Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".
Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.
Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.
Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig
Шейн Пэрриш
«Ясное мышление. Превращение обычных моментов в необычные результаты»
Оглавление
ГЛАВА 1.1. Думать плохо или не думать вообще?
ГЛАВА 1.2. Эмоциональный дефолт
ГЛАВА 1.3. Дефолт эго
ГЛАВА 1.4. Социальный дефолт
ГЛАВА 1.5. Инерционный дефолт
ГЛАВА 1.6. Отказ от ясности
ГЛАВА 2.1. Самоотчетность
ГЛАВА 2.2. Самопознание
ГЛАВА 2.3. Самоконтроль
ГЛАВА 2.4. Уверенность в себе
ГЛАВА 2.5. Сила в действии
ГЛАВА 2.6. Установление стандартов
ГЛАВА 2.7. Образцы + практика
ГЛАВА 3.1. Знание своих слабых сторон
ГЛАВА 3.2. Защитите себя с помощью средств защиты
ГЛАВА 3.3. Как справиться с ошибками
ГЛАВА 4.1. Определите проблему
ГЛАВА 4.2. Изучите возможные решения
ГЛАВА 4.3. Оцените варианты
ГЛАВА 4.4. Сделайте это!
ГЛАВА 4.5. Предел безопасности
ГЛАВА 4.6. Учитесь на своих решениях
ГЛАВА 5.1. Скрытый урок Диккенса
ГЛАВА 5.2. Эксперты по счастью
ГЛАВА 5.3. Memento Mori
ГЛАВА 5.4. Уроки жизни после смерти
Предисловие
Я начал работать в разведывательном агентстве в августе 2001 года. Через несколько недель мир изменился навсегда.
Все сотрудники агентства внезапно оказались втянуты в должности и обязанности, к которым не были готовы. Моя работа предполагала постоянное выяснение того, как сделать то, что мало кто мог себе представить. Мне нужно было не только решать сложные и новые проблемы, но и ставить на карту жизни людей. Провал был недопустим.
Однажды я шел домой в три часа ночи после одной из наших операций. Результат оказался не таким, на какой я рассчитывал. Я знал, что утром мне придется встретиться с боссом и объяснить, что произошло и о чем я думал, когда принимал решение.
Все ли я продумал до мелочей? Может, я что-то упустил? Откуда мне было знать?
Мои мысли будут выставлены на всеобщее обозрение и осуждение.
На следующий день я вошел в кабинет своего босса и объяснил, что у меня на уме. Когда я закончил, я сказал ему, что не готов к этой работе и к тому уровню ответственности, который она требует. Он положил ручку, глубоко вздохнул и сказал: "Никто не готов к этой работе, Шейн. Но ты и эта команда - все, что у нас есть".
Его ответ был не слишком утешительным. Под словом "команда" он подразумевал двенадцать человек, годами работавших по восемьдесят часов в неделю. Под "всем, что у нас есть" он подразумевал начало самой важной новой программы агентства за последние несколько поколений. Я ушел после нашей короткой встречи с головой, в которой кружилась голова.
В тот вечер я начал задавать себе вопросы, которые продолжал исследовать в течение следующего десятилетия. Как мы можем стать лучше в рассуждениях? Почему люди принимают неверные решения? Почему одни люди неизменно добиваются лучших результатов, чем другие, располагающие той же информацией? Как я могу чаще оказываться правым и снизить вероятность плохого исхода, когда на кону стоит жизнь?
До этого момента в моей карьере мне довольно часто везло, и хотя я хотел, чтобы везение продолжалось, я также хотел меньше зависеть от него. Если существовал метод ясного мышления и правильных суждений, я хотел использовать его.
Если вы похожи на меня, никто никогда не учил вас думать и принимать решения. В школе нет курса "Ясное мышление 101". Кажется, все ожидают, что вы уже знаете, как это делается, или научитесь этому сами. Однако, как оказалось, научиться мыслить - мыслить ясно - на удивление сложно.
Следующие несколько лет я посвятил тому, чтобы научиться мыслить лучше. Я наблюдал за тем, как люди получают информацию, рассуждают и действуют на практике, и как их действия приводят к положительным или отрицательным результатам. Были ли некоторые люди просто умнее других? Или у них были лучшие системы или практики? В моменты, когда это было важно, люди хотя бы осознавали качество своего мышления? Как я могу избежать очевидных ошибок?
Я ходил за самыми высокопоставленными людьми на совещания. Я сидел там и молча слушал, что они считают важным и почему. Я читал все, что мог, о познании и разговаривал с каждым, кто брал трубку.
Я искал титанов индустрии, которые, казалось, всегда мыслили ясно, даже когда другие не могли. Казалось, они знают что-то, что не известно всем, и я был полон решимости выяснить, что именно.
Пока все мы гонимся за победой, лучшие в мире знают, что прежде чем победить, нужно избежать поражения. Оказывается, это удивительно эффективная стратегия.
Чтобы каталогизировать свои знания, я создал анонимный веб-сайт под названием Farnam Street, расположенный по адресу fs.blog, названный в честь Чарли Мангера и Уоррена Баффета, двух людей, которые зарабатывают на жизнь суждениями и оказали глубокое влияние на мое восприятие мира.
За эти годы мне посчастливилось побеседовать с моими героями Чарли Мангером и Дэниелом Канеманом о мышлении и принятии решений, а также с другими мастерами-практиками, такими как Билл Акман, Энни Дьюк, Адам Робинсон, Рэндалл Статман и Кэт Коул. Многие из этих бесед можно услышать в подкасте The Knowledge Project. Другие, как, например, моя беседа с Мунгером, должны оставаться приватными. Однако среди всех людей, с которыми я общался, никто не повлиял на мое мышление и идеи больше, чем мой друг Питер Д. Кауфман.
Тысячи бесед привели к ключевому выводу.
Чтобы добиться желаемых результатов, мы должны сделать две вещи. Во-первых, мы должны создать пространство для рассуждений в наших мыслях, чувствах и действиях, а во-вторых, мы должны сознательно использовать это пространство, чтобы мыслить ясно. Как только вы овладеете этим навыком, вы обнаружите, что у вас есть неоспоримое преимущество.
Решения, принятые на основе четкого мышления, будут ставить вас во все более выгодное положение, и успех будет только усугубляться.
Эта книга - практическое руководство по овладению навыками ясного мышления.
Первая половина книги посвящена созданию пространства для этого. Сначала мы определим врагов ясного мышления. Вы узнаете, что большая часть того, что мы считаем "мышлением", на самом деле является реакцией без рассуждений, вызванной биологическими инстинктами, которые развились для сохранения нашего вида. Когда мы реагируем без рассуждений, наша позиция ослабевает, а возможности становятся все хуже. Когда мы ритуализируем реакцию на наши биологические триггеры, мы создаем пространство для ясного мышления и укрепляем нашу позицию. Затем мы определим ряд практических способов, как управлять своими слабыми сторонами и укреплять сильные стороны, чтобы постоянно создавать пространство, когда вы находитесь под давлением.
Вторая половина книги посвящена применению ясного мышления на практике. Как только вы укрепите свои сильные стороны и справитесь со слабыми - когда вы создадите паузу между мыслями и действиями, - вы сможете превратить ясное мышление в эффективные решения. В четвертой части я рассказываю о самых практичных инструментах, которые вы можете использовать для решения проблем.
Наконец, когда вы овладеете навыками, позволяющими заставить ваши настройки по умолчанию работать на вас, а не против вас, и максимально использовать инструмент, которым является ваш рациональный ум, я перейду к, возможно, самому важному вопросу: вопросу о том, какие цели вы ставите перед собой. Все успешные действия в мире ничего не стоят, если они не направлены на достижение правильного результата, но как определить, что это такое?
Попутно я покажу вам самые эффективные подходы к мышлению, о которых мало кто говорит. Мы не будем использовать модный жаргон, электронные таблицы или деревья решений. Вместо этого мы сосредоточимся на практических навыках, которым я научился у других, открыл их сам и проверил на тысячах людей из разных организаций, культур и отраслей.
Вместе мы раскроем недостающее звено между наукой о поведении и реальными результатами и превратим обычные моменты в экстраординарные результаты.
Уроки, изложенные в этой книге, просты, практичны и не подвластны времени. Они в значительной степени опираются на мудрость других людей и мой собственный опыт применения их на практике. Я опирался на эти уроки и знания, принимая лучшие решения в разведывательном управлении, создавая и масштабируя многочисленные бизнесы и, как ни удивительно, становясь лучшим родителем. Как вы их используете, зависит только от вас.
Если и есть девиз моей жизни, то он звучит так: "Осваивать лучшее из того, что уже придумали другие люди", и эта книга - дань этому убеждению. Я сделал все возможное, чтобы приписать эти идеи тем людям, которые заслуживают похвалы. Возможно, я упустил некоторых, и за это я прошу прощения. Когда вы применяете что-то на практике, оно становится частью вас. После двух десятилетий, тысяч бесед с лучшими в мире и большего количества книг, чем я могу сосчитать, нелегко вспомнить, откуда все взялось. Большая часть этого просто укоренилась в моем бессознательном. Можно с уверенностью предположить, что все полезное в этой книге - чья-то идея, а мой главный вклад - собрать мозаику того, чему я научился у других, кто был до меня, и представить ее миру.
Введение.
Сила ясного мышления в обычные моменты
То, что происходит в обычные моменты, определяет ваше будущее.
Нас учат сосредотачиваться на важных решениях, а не на моментах, когда мы даже не осознаем, что делаем выбор. Однако эти обычные моменты часто имеют большее значение для нашего успеха, чем важные решения. Это бывает трудно осознать.
Мы думаем, что если только мы сделаем все правильно, то все волшебным образом встанет на свои места. Если мы выйдем замуж за правильного человека, все будет хорошо. Если мы выберем правильную карьеру, мы будем счастливы. Если мы выберем правильную инвестицию, то станем богатыми. Эта мудрость в лучшем случае верна лишь отчасти. Вы можете выйти замуж за самого замечательного человека в мире, но если вы будете воспринимать его как должное, все закончится. Вы можете выбрать самую лучшую карьеру, но если вы не будете работать до упора, то не получите никаких возможностей. Вы можете найти идеальную инвестицию, а потом посмотреть на свой сберегательный счет, и вам будет нечего вкладывать. Даже когда мы принимаем правильные решения, мы не гарантируем, что получим желаемые результаты.
Мы не думаем об обычных моментах как о решениях. Никто не стучит нас по плечу, когда мы реагируем на замечание коллеги , чтобы сказать, что мы собираемся подлить в это пламя то ли бензина, то ли воды. Конечно, если бы мы знали, что усугубим ситуацию, мы бы не стали этого делать. Никто не пытается выиграть момент за счет десятилетия, и все же часто именно так и происходит.
Враги ясного мышления - первобытные части нашей натуры - мешают понять, что происходит, а вместо этого лишь усложняют нашу жизнь. Когда мы эмоционально реагируем на коллегу на совещании, нам приходится исправлять ситуацию. Когда мы принимаем решение, чтобы доказать свою правоту, а не для того, чтобы добиться наилучшего результата, то в итоге получаем лишь беспорядок, который потом приходится разгребать. Если мы начинаем препираться с партнером в пятницу, то все выходные могут быть потеряны. Неудивительно, что у нас меньше энергии, больше стресса и мы постоянно чувствуем себя занятыми.
В самые обычные моменты ситуация думает за нас. Мы не осознаем этого в тот момент, потому что эти моменты кажутся такими незначительными. Однако по мере того как дни превращаются в недели, а недели - в месяцы, накопление этих моментов делает достижение наших целей проще или сложнее.
Каждый момент ставит вас в лучшее или худшее положение, чтобы справиться с будущим. Именно эта позиция в конечном итоге делает жизнь легче или труднее. Когда наше эго берет верх и мы показываем кому-то, что мы босс, мы делаем будущее сложнее. Когда мы проявляем пассивную агрессию по отношению к коллеге на работе, наши отношения становятся хуже. И хотя в тот момент эти моменты не имеют особого значения, они перерастают в наше нынешнее положение. А наше положение определяет наше будущее.
Хорошая позиция позволяет вам ясно мыслить, а не быть вынужденным принимать решение под влиянием обстоятельств. Одна из причин, по которой лучшие в мире принимают неизменно правильные решения, заключается в том, что они редко оказываются вынужденными принимать решение в силу обстоятельств.
Вам не нужно быть умнее других, чтобы превзойти их, если вы можете превзойти их позицию. Любой человек выглядит гением , когда он находится в хорошей позиции, и даже самый умный человек выглядит идиотом, когда он находится в плохой позиции.
Самая большая помощь в принятии решения - это начать с хорошей позиции. У компании с наличными на балансе и низким уровнем долга есть только хорошие варианты для выбора. Когда наступают плохие времена, а они наступают всегда, их возможности возрастают от хороших до отличных. С другой стороны, у компании, у которой нет наличных денег и большой долг, нет ничего, кроме плохих вариантов. Ситуация быстро меняется от плохого к худшему. И этот пример легко выходит за пределы зала заседаний.
Время - друг того, кто занимает правильную позицию, и враг того, кто занимает плохую позицию. Когда вы занимаете правильную позицию, у вас есть много путей к победе. Если же вы плохо позиционированы, то путь может быть только один. Это можно сравнить с игрой в "Тетрис". Когда вы играете хорошо, у вас есть много вариантов, куда поставить следующую фигуру. Когда вы играете плохо, вам нужна только правильная фигура.
Многие упускают из виду, что обычные моменты определяют ваше положение, а положение определяет ваши возможности. Ясное мышление - ключ к правильному позиционированию, которое позволяет вам овладевать обстоятельствами, а не быть овладеваемым ими.
Неважно, в каком положении вы сейчас находитесь. Важно, улучшите ли вы свое положение сегодня.
Каждый обычный момент - это возможность сделать будущее проще или сложнее. Все зависит от того, насколько ясно вы мыслите.
ЧАСТЬ 1.
ВРАГИ ЯСНОГО МЫШЛЕНИЯ
Никогда не забывайте, что ваше бессознательное умнее вас, быстрее вас и могущественнее вас. Оно может даже контролировать вас. Вы никогда не узнаете всех его секретов.
-Корделия Файн, "Собственный разум: как ваш мозг искажает и обманывает" (A Mind of Its Own: How Your Brain Distorts and Deceives).
Первое, что я услышал, - это крики. Как правило, это не то, что вы ожидаете услышать, приближаясь к кабинету генерального директора. Этот генеральный директор был другим.
Я вошел в его кабинет, положил портфель на стол и сел прямо напротив него. Он не признал моего присутствия. Хотя за несколько месяцев работы на него я ожидал именно этого, это все равно было тревожно.
Я был его назначенной правой рукой, и почти ничто и никто не попадал к нему, не пройдя сначала через меня. Именно это и сделало этот звонок таким интересным. Его не было в календаре.
С кем бы он ни разговаривал, разговор привел его в ярость. Я уже хорошо усвоил, что нельзя прерывать его в такие моменты, когда нужно перевести дух. Если бы я это сделал, его гнев быстро направился бы на меня.
Когда он положил трубку, его глаза встретились с моими. Я знала, что у меня есть доля секунды, чтобы что-то сказать, иначе он начнет кричать на меня за то, что я приняла этот незапланированный звонок.
"Что это было?" спросил я.
"Их нужно было поставить на место", - сказал он.
Я не знал, кто был на другом конце телефона, но по тону его гнева решил, что это был кто-то незнакомый. Люди, работавшие на этого генерального директора, знали, что проще не говорить ему ничего, что могло бы его расстроить. Это касалось и плохих новостей, и идей, противоречащих его убеждениям, и, конечно, подталкивания к тому, чтобы остановиться, когда он усугубляет ситуацию.
Это будет один из последних звонков, которые он принял в своем офисе. Этот обычный момент изменил все.
Оказалось, что человек на другом конце телефонного разговора отчаянно пытался сообщить о проблеме, имевшей серьезные последствия для организации. Когда в тот день их беспокойство было встречено с гневом, они решили донести свои опасения до совета директоров. Вскоре после этого генеральный директор был уволен.
Хотя часть меня хочет сказать вам, что это было непосредственно из-за его поведения, мы оба знаем, что это неправда. Его уволили за то, что он не стал действовать в соответствии с той самой информацией, которую пытался донести до него человек на другом конце телефона, потому что его эго не позволило ему это сделать. Если бы он мыслил здраво, возможно, он все еще работал бы.
ГЛАВА 1.1.
Думать плохо или не думать вообще?
Рациональность тратится впустую, если вы не знаете, когда ее использовать.
Когда вы спрашиваете людей о том, как улучшить мышление, они обычно указывают на многочисленные инструменты, призванные помочь людям мыслить более рационально. В книжных магазинах полно книг, в которых предполагается, что проблема заключается в нашей способности рассуждать. В них перечисляются шаги, которые мы должны предпринять, и инструменты, которые мы должны использовать, чтобы лучше рассуждать. Если вы знаете, что должны думать, эти книги могут быть полезны.
Наблюдая за реальными людьми в действии, я понял, что, подобно рассерженному генеральному директору, они часто не осознают, что обстоятельства думают за них. Мы как будто ждем, что внутренний голос в нашей голове скажет: "СТОП! СЕЙЧАС КАК РАЗ ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ТЕБЕ НУЖНО ПОДУМАТЬ!".
А поскольку мы не знаем, что нам следует думать, мы уступаем контроль своим импульсам.
В промежутке между стимулом и реакцией может произойти одно из двух. Вы можете сознательно сделать паузу и применить разум к ситуации. Или же вы можете уступить контроль над ситуацией и применить поведение по умолчанию.
Проблема в том, что наше поведение по умолчанию часто ухудшает ситуацию.
Когда кто-то обижает нас, мы бросаем гневные слова.
Когда кто-то обрывает нас, мы предполагаем в этом злой умысел.
Когда дела идут медленнее, чем нам хочется, мы расстраиваемся и проявляем нетерпение.
Когда кто-то ведет себя пассивно-агрессивно, мы заглатываем наживку и обостряем ситуацию.
В эти моменты мы не осознаем, что наш мозг захвачен нашей биологией и что результат будет противоположным тому, к чему мы стремимся. Мы не понимаем, что утаивание информации для получения преимущества вредит команде. Мы не понимаем, что подчиняемся идеям группы, в то время как должны думать сами. Мы не понимаем, что наши эмоции заставляют нас реагировать так, что это создает проблемы в дальнейшем.
Поэтому первый шаг к улучшению результатов - научить себя определять моменты, когда суждения напрашиваются сами собой, и делать паузу, чтобы создать пространство для ясного мышления. Эта тренировка требует много времени и усилий, потому что она включает в себя уравновешивание наших жестких биологических установок, формировавшихся на протяжении многих веков. Но овладение обычными моментами, которые делают будущее легче или труднее, не только возможно, но и является важнейшим компонентом успеха и достижения ваших долгосрочных целей.
Высокая цена потери контроля
Реакция без рассуждений усугубляет любую ситуацию.
Рассмотрим распространенный сценарий, с которым я сталкивался бесчисленное количество раз. Коллега на совещании оскорбляет проект, которым вы руководите. Инстинктивно вы отвечаете комментарием, который подрывает их или их работу. Вы не делали сознательного выбора, что ответить, вы просто ответили. Вы даже не успели понять, что происходит, как ущерб был нанесен. Пострадали не только отношения, но и встреча пошла наперекосяк.
Слишком много энергии уходит на то, чтобы вернуть все на свои места. Отношения нужно восстанавливать. Сорванную встречу нужно перенести на другое время. Возможно, вам придется поговорить с другими участниками встречи, чтобы разрядить обстановку. И даже после всего этого вам может быть еще хуже, чем раньше. Каждый свидетель и каждый человек, с которым они говорили о случившемся, получили неосознанный сигнал, который подорвал их доверие к вам. Чтобы восстановить это доверие, потребуются месяцы последовательного поведения.
Все время и энергия, которые вы тратите на исправление невынужденных ошибок, уходят на то, чтобы двигаться к желаемым результатам. Есть огромное преимущество в том, что вместо решения проблем вы будете тратить больше энергии на достижение своих целей. Человек, который научился ясно мыслить, в конечном итоге прилагает больше усилий для достижения желаемых результатов, чем тот, кто этого не делает.
Однако у вас мало надежды на то, что вы будете мыслить здраво, если не сможете управлять своими умолчаниями.
Биологические инстинкты
Нет ничего сильнее биологических инстинктов. Они управляют нами, зачастую даже не подозревая об этом. Невозможность смириться с ними делает вас еще более восприимчивыми к их влиянию.
Если вам трудно понять, почему вы иногда реагируете на ситуации самым худшим образом, проблема не вашем разуме. Ваш разум делает именно то, на что его запрограммировала биология: действует быстро и эффективно в ответ на угрозы, не тратя драгоценное время на размышления.
Если кто-то врывается в ваш дом, вы инстинктивно встаете между ним и вашими детьми. Если кто-то приближается к вам с угрожающим выражением лица, вы напрягаетесь. Если вы чувствуете, что ваша работа находится под угрозой, вы можете бессознательно начать накапливать информацию. Ваш животный мозг считает, что вас не могут уволить, если вы единственный, кто знает, как делать свою работу. Биология, а не ваш рациональный разум, подсказала вам, что делать.
Когда наши необдуманные реакции усугубляют ситуацию, этот маленький голосок в нашей голове начинает нас бить: "О чем ты думал, идиот?". Правда в том, что вы не думали. Вы реагировали, как животное, которым вы являетесь. Ваш разум не был главным. Им управляла ваша биология.
Наши биологические наклонности заложены в нас накрепко. Эти наклонности часто служили нашим доисторическим предкам, но сегодня они мешают нам. Эти вечные модели поведения описывали и обсуждали философы и ученые - от Аристотеля и стоиков до Дэниела Канемана и Джонатана Хайдта.
Например, как и все животные, мы от природы склонны защищать свою территорию. Возможно, мы не защищаем участок местности в африканской саванне, но территория - это не только физическое, но и психологическое понятие. Наша личность - это тоже часть нашей территории. Когда кто-то критикует нашу работу, статус или то, как мы себя видим, мы инстинктивно закрываемся или защищаемся. Когда кто-то оспаривает наши убеждения, мы перестаем слушать и переходим в атаку. Никаких мыслей, только чистый животный инстинкт.
Мы по природе своей склонны выстраивать мир в иерархию. Мы делаем это, чтобы придать миру смысл, сохранить свои убеждения и в целом чувствовать себя лучше. Но когда кто-то посягает на наше место в мире и наше понимание того, как он устроен, мы реагируем, не задумываясь. Когда кто-то подрезает вас на шоссе и в вас вспыхивает ярость, это ваш бессознательный разум говорит: "Кто ты такой, чтобы подрезать меня?". Вы реагируете на угрозу присущему вам чувству иерархии. На дороге мы все равны. Мы все должны играть по одним и тем же правилам. Подрезание кого-то нарушает эти правила и подразумевает более высокий статус. Или подумайте, когда вы расстраиваетесь из-за своих детей и заканчиваете спор словами "Потому что я так сказал". (Или эквивалент в офисе: "Потому что я босс") В эти моменты вы перестаете думать и возвращаетесь к своей биологической склонности подтверждать иерархию.
Мы самосохраняемся. Большинство из нас никогда бы не стали намеренно давить на другого, чтобы попасть туда, куда хотим. Ключевое слово здесь - "намеренно", потому что намерение подразумевает мысль. Когда мы спровоцированы и не думаем, наше желание защитить себя берет верх. Когда в компании грозят увольнения, порядочные люди быстро бросят друг друга под автобус, чтобы сохранить работу. Конечно, они не будут сознательно желать зла своим коллегам, но если дело дойдет до "они против меня", они будут уверены, что окажутся в выигрыше. Такова биология.
Наши биологические инстинкты обеспечивают автоматическую реакцию без сознательной обработки. В конце концов, для этого они и нужны!
Сознательная обработка требует времени и энергии. Эволюция предпочитает использовать короткие пути реагирования на стимулы, потому что они выгодны для группы: они повышают приспособленность группы, ее выживание и размножение. По мере того как люди продолжали процветать в группах, развивались иерархии, создавая порядок из хаоса и предоставляя нам всем свое место. Территория - это то, как мы пытались избежать борьбы с другими: вы не лезете на мою территорию, я не лезу на вашу. А самосохранение означает, что мы выбираем выживание, а не правила, нормы или обычаи.
Проблема возникает, когда вы переходите от общей картины к индивидуальной, от эонов эволюции к текущему моменту принятия решения. В современном мире элементарное выживание уже не вызывает вопросов. Те самые тенденции, которые когда-то служили нам, теперь часто служат якорем, удерживающим нас на месте, ослабляющим наши позиции и усложняющим ситуацию.
Знание настроек по умолчанию
Хотя таких инстинктов много, четыре из них, на мой взгляд, выделяются как самые заметные, самые характерные и самые опасные. Эти модели поведения представляют собой нечто сродни стандартным или заводским настройкам нашего мозга. Это программы поведения, записанные в нашей ДНК в результате естественного отбора, которые наш мозг будет автоматически выполнять, если мы не остановимся и не найдем время подумать. У них много названий, но для целей этой книги давайте назовем их "эмоции по умолчанию", "эго по умолчанию", "социум по умолчанию" и "инерция по умолчанию".
Вот как работает каждый из них:
1. Эмоции по умолчанию: мы склонны реагировать на чувства, а не на причины и факты.
2. Эго-умолчание: мы склонны реагировать на все, что угрожает нашему чувству собственного достоинства или положению в групповой иерархии.
3. Социальное умолчание: мы склонны соответствовать нормам нашей большой социальной группы.
4. Инерция по умолчанию: мы формируем привычки и стремимся к комфорту. Мы склонны сопротивляться переменам и отдавать предпочтение привычным идеям, процессам и обстановке.
Между дефолтами нет жестких границ, они часто перетекают друг в друга. Каждого из них по отдельности достаточно, чтобы привести к невынужденным ошибкам, но когда они действуют вместе, ситуация быстро переходит из плохой в худшую.
Люди, которые владеют своими стандартами, добиваются наилучших результатов в реальном мире. Дело не в том, что у них нет вспыльчивости или эго, просто они умеют управлять ими, а не быть управляемыми ими. Обладая способностью ясно мыслить в обычные моменты сегодня, они неизменно ставят себя в выгодное положение завтра.
В следующем разделе я расскажу о том, как эти умолчания проявляются в поведении человека и как распознать их в своей жизни. Приняв во внимание дефолты, вы не только сделаете свои прошлые действия более осмысленными, но и научитесь определять, когда другие реагируют на них.
ГЛАВА 1.2.
Эмоциональный дефолт
Крестный отец" - один из моих любимых фильмов, в том числе и потому, что в нем содержится множество уроков бизнеса. Вито Корлеоне, глава преступной семьи Корлеоне, - мастер терпения и дисциплины. Держа под контролем свои неплатежи, он никогда не реагирует без рассуждений, а когда реагирует, то действует безжалостно.
Старший сын Вито, Сантино, он же Санни, является наследником Вито. В отличие от своего отца, Санни мстителен, импульсивен и вспыльчив. Он легко впадает в приступы ярости, сначала реагирует, а потом рассуждает. Из-за своих невынужденных ошибок он постоянно играет в жизнь в жестком режиме.
Эмоции по умолчанию управляют Санни, а он этого не осознает. Однажды он прилюдно избивает своего шурина Карло Рицци - поступок, который в будущем приведет к непредвиденным последствиям. В другой раз конкурирующая семья обращается к Вито с предложением о партнерстве по продаже наркотиков. Вито отказывается. Но Сонни, быстро реагирующий на ситуацию, не задумываясь, вклинивается и подрывает позицию отца. После встречи Вито преподносит сыну урок: "Никогда больше не говори никому за пределами семьи, о чем ты думаешь". Но урок приходит слишком поздно: ущерб уже нанесен. Дилер решает, что если Вито удастся убрать, то Сонни согласится на сделку. Неосмотрительность Санни приводит к покушению на жизнь Вито, в результате которого его отец получает тяжелое ранение.
Пока Вито находится в больнице, Санни становится главой семьи. Верный своему импульсивному характеру, он начинает тотальную войну с другими семьями. Тем временем Карло Рицци продолжает обижаться на Санни за то, что тот избил его на глазах у своей команды, и вступает в сговор с конкурирующей семьей, чтобы убить его. Карло подстрекает Санни к необдуманным действиям, что приводит к жестокому убийству Санни на набережной Джонс Бич.
Быстрый нрав Сонни, как и многих других людей, в конечном итоге приводит его к гибели. Когда мы реагируем без рассуждений, мы чаще всего совершаем ошибки, которые задним числом кажутся очевидными. На самом деле, когда мы реагируем эмоционально, мы часто даже не осознаем, что находимся в положении, которое требует размышлений. Когда вами владеет момент, все средства рассуждения в мире вам не помогут.
От эмоций к действию
В каждом из нас есть немного Сонни. Вы испытываете гнев, страх или какую-то другую эмоцию и чувствуете, что вынуждены действовать немедленно. Но в такие моменты действия, к которым вас подталкивают, редко идут вам на пользу.
Злость на соперника мешает вам поступать в своих интересах. Страх упустить возможность толкает вас на короткие размышления и импульсивные действия. Возмущение критикой заставляет вас защищаться, отталкивая потенциальных союзников. Список можно продолжать.
Эмоции могут умножить весь ваш прогресс на ноль. Неважно, сколько вы думали о чем-то или работали над, все это может быть отменено в один миг. Никто не застрахован от этого. Например, олимпиец Мэтью Эммонс был вундеркиндом, который стал доминировать в соревновательной стрельбе из винтовки. Он был готов выиграть свое второе олимпийское золото, когда эмоция дефолта сделала свое дело. Эммонс был в финальном раунде. Он прицелился. Он выстрелил. Попал в яблочко. Единственная проблема: он выстрелил не в ту мишень! Если бы он попал в правильную мишень, он бы выиграл золото. Вместо этого он получил ноль очков и опустился на восьмое место.
Впоследствии Эммонс рассказал, что обычно он смотрел в прицел на цифру над мишенью, чтобы убедиться, что она правильная, прежде чем опускать винтовку в "яблочко". В данном случае он пропустил этот важный первый шаг.
"Во время этого броска, - сказал он, - я просто беспокоился о том, чтобы успокоить себя... поэтому даже не посмотрел на номер". Вместо этого он заработал очко за умолчание об эмоциях.
Олимпийский проигрыш Эммонса - это нечто грандиозное, но он меркнет по сравнению с трагедией, которая разыгралась в жизни моего бывшего коллеги. Назовем его Стив. Я заметил, что Стив всегда отключался, когда речь заходила о политике во время рабочих ужинов. Однажды, оторвавшись от коллектива, я спросил его, почему.
Он рассказал мне историю, которую я никогда не забуду.
Однажды вечером родители Стива пришли к нему на ужин. Когда они заговорили о политике и налогах, разговор накалился до предела. Вскоре эмоции Стива взяли верх, и он начал говорить то, чего, возможно, не хотел. То, что нельзя было не сказать. То, что мы можем сказать, когда реагируем, а не думаем.
Это был последний разговор с родителями. По дороге домой в их машину врезался пьяный водитель. Ни один из них не оправился. Та ночь преследует Стива и по сей день. Это воспоминание, которое никак не проходит, об обычном моменте, о котором он будет вечно жалеть.
Эмоции могут превратить даже самых лучших из нас в идиотов, отвлекая от здравого смысла. Однако им часто помогают. Позже мы рассмотрим некоторые из многих встроенных биологических уязвимостей, которые делают нас еще более подверженными влиянию эмоций по умолчанию: недостаток сна, голод, усталость, эмоции, рассеянность, стресс от спешки и незнакомой обстановки. Если вы оказались в любой из этих ситуаций, будьте начеку! Вероятно, в этом случае в действие вступает эмоция по умолчанию. Мы также рассмотрим меры предосторожности, которые могут защитить вас в таких ситуациях.
ГЛАВА 1.3.
Дефолт эго
Возвращаясь к "Крестному отцу", Карло Рицци - пример того, как работает другое умолчание: эго.
Карло становится членом семьи Корлеоне, когда женится на дочери Вито, Конни. Как чужак, он занимает относительно низкое положение в социальной иерархии. Полный гордости и самолюбия, он все больше разочаровывается в своей незначительной роли в семейном бизнесе. Это разочарование приводит его к непростительным поступкам.
Именно так иногда и происходит в жизни: эго по умолчанию побуждает нас продвигать и защищать свою самооценку любой ценой.
В случае с Карло напоминание о его низком статусе в семье сочетается с желанием защитить свою самооценку ("Я могу сделать больше, чем та работа, которую я выполняю, но они не дают мне больше") и приводит его к окончательному предательству. Карло никогда не собирался разрывать семью Корлеоне изнутри. Он просто хотел получить роль, соответствующую его представлениям о себе. Ежедневное возмущение тем, что к нему относятся как к низшему, запустило цепную реакцию, которую он никогда не планировал.
Успех на первый взгляд и успех на самом деле
Не все уверены в себе одинаково. Иногда она возникает благодаря опыту успешного применения глубоких знаний, а иногда - в результате поверхностного прочтения статьи. Удивительно, как часто эго превращает незаслуженные знания в безрассудную уверенность.
Немного знаний может быть опасной вещью, как на собственном опыте убедился один из моих детей. Не желая писать домашнее задание на французском, что заняло бы много времени и сил, он понял, что может написать его на английском и пропустить через онлайн-переводчик. Когда я спросил его, как он так быстро закончил, он сказал, что это было легко, и оставил все как есть. Конечно, его учительница французского поняла, что он сделал, и поставила ему ноль.
Наше эго искушает нас, заставляя думать, что мы больше, чем есть на самом деле. Если его не контролировать, оно может превратить уверенность в самоуверенность или даже высокомерие. Мы получаем немного знаний из Интернета и внезапно преисполняемся высокомерия. Все кажется легким. В результате мы идем на риск, который, возможно, не осознаем. Чтобы добиться желаемых результатов, мы не должны поддаваться этой незаслуженной уверенности.
Недавно после доклада о растущем числе бездомных человек, сидевший рядом со мной, сказал, как просто было бы решить эту глубокую и сложную проблему. Он был опьянен незаслуженной уверенностью, основанной на поверхностном понимании, поэтому проблема показалась ему простой. Однако те, кто обладал компетенцией, основанной на с трудом приобретенных знаниях, вовсе не считали проблему простой. Они полностью осознавали реальность ситуации.
Неприобретенные знания торопят нас с выводами. "Я разберусь", - думаем мы. Мы убеждаем себя в том, что события с низким шансом - это события с нулевым шансом, и думаем только о наилучших исходах. Благодаря вновь обретенному (и ложному) чувству уверенности мы чувствуем себя неуязвимыми для невезения и плохого, что случается с другими людьми.
Уверенность в себе не делает плохие результаты менее вероятными или хорошие более вероятными, она лишь ослепляет нас в отношении риска. Эго также заставляет нас больше заботиться о сохранении или улучшении нашего воспринимаемого положения в социальной иерархии, чем о расширении наших знаний или навыков.
Одна из причин, по которой людям трудно наделить других полномочиями на работе, заключается в том, что, когда они зависят от нас в каждом решении, мы чувствуем себя важными и незаменимыми. Когда они зависят от нас, мы чувствуем себя не только нужными, но и могущественными. Чем больше людей от нас зависит, тем более могущественными мы себя чувствуем. Однако такая позиция часто приводит к саморазрушению. Медленно, а затем все сразу мы становимся пленниками созданных нами обстоятельств; чтобы оставаться на том же месте, требуется все больше усилий, и мы приближаемся к потолку грубой силы. Это лишь вопрос времени, пока все не сломается.
Человек, который хочет, чтобы его считали великим, показывает миру, как им манипулировать. Мы склонны меньше заботиться о реальном величии, чем о создании видимости величия. Когда кто-то наступает на то, как мы видим себя (или как хотим, чтобы нас видели), эго вступает в действие, и мы часто реагируем без рассуждений. Карло Рицци - это вымышленный пример, но есть много реальных.
Например, в сентябре 1780 года американский генерал Бенедикт Арнольд тайно встретился с британским шпионом. В обмен на 20 000 фунтов стерлингов и британское военное командование Арнольд согласился передать британцам контроль над фортом в Вест-Пойнте, который в то время находился под его командованием.
Какая сила может заставить человека предать свою страну? У Арнольда была та же причина, что и у Карло Рицци: долго копившееся недовольство своим положением в обществе.
Арнольд был опытным военным офицером, но в целом его не любили. Он отличался ревнивым нравом и часто жаловался на то, что Конгресс продвигает вперед более молодых и менее компетентных офицеров. Он быстро реагировал на оскорбления в обществе, как реальные, так и воображаемые. А его склонность доказывать свое превосходство путем унижения людей, с которыми он не соглашался, создала невидимую армию врагов.
Тем не менее ему удалось завоевать доверие главнокомандующего Континентальной армии Джорджа Вашингтона, который назначил Арнольда военным губернатором Филадельфии. Примерно в это же время Арнольд добивался руки Пегги Шиппен, дочери богатой филадельфийской семьи.
Шиппены были сторонниками лоялизма, заинтересованными в установлении связей только с такими же состоятельными людьми. Арнольд, однако, не был богат. Его отец-алкоголик промотал семейное состояние, когда Арнольд был еще мальчиком. С тех пор Арнольд пытался восстановить положение семьи в обществе.
Арнольд жил экстравагантно, устраивая пышные вечеринки, надеясь заслужить уважение богатой филадельфийской элиты. Он пообещал Шиппенам, что подарит Пегги крупную сумму перед их свадьбой в качестве доказательства своих финансовых возможностей, и взял крупную ипотеку на покупку особняка. Когда Арнольд и Пегги наконец поженились, Арнольд был по уши в долгах. Они с Пегги даже не могли поселиться в этом особняке, потому что ему приходилось сдавать его в аренду, чтобы выплачивать ипотеку.
Образ жизни Арнольда привлек внимание его многочисленных врагов, в том числе беспринципного президента Высшего исполнительного совета Пенсильвании Джозефа Рида. Рид создал против Арнольда хлипкое дело, которое, как казалось, было направлено скорее на то, чтобы публично опозорить его, чем на что-либо еще. Однако выяснилось, что Арнольд использовал свое положение военного губернатора для извлечения финансовой выгоды. В итоге его дело было передано в военный трибунал. Генерал Вашингтон вынес Арнольду лишь легкий выговор, однако Арнольд почувствовал, что Вашингтон его предал.
Спустя некоторое время он предаст свою страну.
Гордость Арнольда была уязвлена. Он хотел показать другим свою ценность и значимость. Он хотел, чтобы другие видели его таким, каким он видел себя сам. Когда они этого не сделали, он перестал проявлять рассудительность и в итоге вошел в историю по совершенно неправильным причинам.
Кто не оказывался в подобной ситуации? Кто-то из ваших близких не ценит вас так, как вы хотите, чтобы ценили вас. Возможно, они не видят, насколько вы проницательны. А может быть, они не видят, как много вы для них делаете. Отчаянно пытаясь удовлетворить свое эго, личное или профессиональное, вы перестаете думать и делаете то, что иначе не стали бы делать, например, подходите к конкуренту или флиртуете с кем-то на вечеринке. Один из примеров, который я много раз видел на рабочем месте, - это когда вы перестаете выкладываться на 100 процентов, потому что чувствуете, что вас недооценивают. Эго захватывает ваше бессознательное, выбрасывает ваши долгосрочные цели в окно и отправляет вас в плавание по пути к разрушению.
Если бы Арнольд не был так поглощен своим эго, если бы он меньше реагировал и больше рассуждал, он мог бы понять, что его долгосрочные политические цели и благополучие его семьи требуют более скромного образа жизни.
Чувствовать себя правым, а не быть правым
Наше желание чувствовать себя правым преобладает над желанием быть правым.
Эго по умолчанию побуждает нас чувствовать себя правыми за счет того, чтобы быть правыми. Мало что может быть приятнее, чем быть правым - настолько, что мы бессознательно перестраиваем мир в произвольную иерархию, чтобы сохранить свои убеждения и чувствовать себя лучше. Мое первое воспоминание об этом относится к тем дням, когда я работал в продуктовом магазине в возрасте шестнадцати лет.
Один клиент всегда плохо относился к персоналу. Он подъезжал на своей шикарной машине, незаконно парковал ее на улице и забегал внутрь, чтобы что-то купить. Когда образовывалась очередь, он грубо комментировал и повышал голос, приказывая всем поторопиться. Мы называли его мистер Ролекс.
Однажды, когда он ждал своей очереди, он сказал мне "поторопиться, потому что этот Rolex себя не окупит".
Я не буду рассказывать о своем ответе, но скажу лишь, что это стоило мне работы.
Но оно того стоило, потому что этот опыт помог мне понять, что некоторые люди выстраивают свою бессознательную иерархию на основе денег и статуса. Так мистер Ролекс вел счет, чтобы всегда оказываться на высоте.
Помню, как в тот вечер я шел домой и думал, что, хотя у меня и нет работы, я, по крайней мере, не такой, как он. И в тот момент я перестроил мир таким образом, что я, недавно оставшийся без работы старшеклассник без машины и роскошных наручных часов, оказался на высоте. Я бессознательно организовал мир таким образом, чтобы быть выше его и чувствовать себя лучше.
В тот день мы оба вернулись к умолчанию эго.
Большинство людей идут по жизни, полагая, что они правы... и что люди, которые смотрят на вещи не так, как они, ошибаются. Мы путаем то, каким мы хотим видеть мир, с тем, каким он является на самом деле. Тема не имеет значения: мы правы в отношении политики, других людей, наших воспоминаний - как угодно. Мы путаем то, как мы хотим, чтобы мир работал, с тем, как он работает на самом деле.
Конечно, мы не можем быть всегда и во всем правы. Каждый человек совершает ошибки или неправильно запоминает некоторые вещи. Но мы все равно хотим постоянно чувствовать себя правыми, а в идеале - чтобы это чувство подкреплялось другими людьми. Поэтому мы тратим непомерное количество энергии на то, чтобы доказать другим - или себе - свою правоту. Когда это происходит, мы меньше заботимся о результатах и больше - о защите своего эго.
Позже я подробнее расскажу о том, как бороться с эго-дефолтом. Пока же запомните, как распознать его, когда он дает о себе знать. Если вы обнаружите, что тратите огромную энергию на то, чтобы о вас узнали, если вы часто чувствуете, что ваша гордость уязвлена, если вы прочитали пару статей на какую-то тему и решили, что вы эксперт, если вы всегда пытаетесь доказать свою правоту и с трудом признаете ошибки, если вам трудно сказать "я не знаю", если вы часто завидуете другим или чувствуете, что вам никогда не дают признания, которого вы заслуживаете, - будьте начеку! Ваше эго - главный.
ГЛАВА 1.4.
Социальный дефолт
Там, где все думают одинаково, никто не думает много.
-Уолтер Липманн, "Ставки дипломатии".
Много лет назад на одной из конференций я стал свидетелем особенно отвратительного и мрачного выступления. Когда она закончилась, другие начали хлопать. Я заколебался, но все равно осторожно присоединился к ним. Было бы неловко не сделать этого.
Социальное умолчание вдохновляет на конформизм. Он побуждает нас присоединиться к какой-либо идее или поведению только потому, что так делают другие люди. Он воплощает в себе то, что обозначает термин "социальное давление": желание принадлежать к толпе, страх быть аутсайдером, страх быть презираемым, страх разочаровать других людей.
Наше желание соответствовать группе проистекает из нашей истории. Групповые интересы хорошо удовлетворялись высоким уровнем конформизма. Но так же обстояло дело и с нашими индивидуальными интересами. Выжить внутри племени было трудно, но выжить вне племени было невозможно. Поскольку мы нуждались в группе, наши индивидуальные интересы стали вторичными по отношению к групповым. Хотя мир, в котором мы живем сегодня, сильно отличается от того, из которого мы произошли, мы по-прежнему обращаемся к другим за подсказками, как себя вести.
Социальное вознаграждение за то, что вы идете с толпой, ощущается задолго до того, как вы получаете преимущества от того, что идете против нее. Одним из показателей человека является то, насколько правильно он поступает, когда это идет вразрез с общепринятым мнением. Однако легко переоценить нашу готовность отличаться от толпы и недооценить наш биологический инстинкт соответствовать.
Социальное умолчание побуждает нас перекладывать свои мысли, убеждения и результаты на других. Когда все вокруг что-то делают, легко оправдать это. Не нужно выделяться, брать на себя ответственность за результат или думать самостоятельно. Просто переведите свой мозг на автопилот и вздремните.
По умолчанию в обществе принято подавать сигналы добродетели - заставлять других людей принимать или хвалить ваши исповедуемые убеждения. Особенно когда такие сигналы не требуют никаких затрат.
Профессор Принстона Роберт Джордж писал: "Я иногда спрашиваю студентов, какой была бы их позиция по отношению к рабству, если бы они были белыми и жили на Юге до отмены рабства. Угадайте, что? Все они были бы аболиционистами! Все они смело выступали бы против рабства и неустанно работали бы против него".
Нет, они бы не стали. Возможно, сейчас они по понятным причинам хотят послать этот сигнал, когда это безопасно, но тогда они , скорее всего, вели бы себя так же, как и большинство других людей в то время.
Лемминги редко попадают в историю
Социальная норма заставляет нас бояться, что нас обхамят, высмеют и будут считать идиотами. В сознании большинства людей этот страх потерять социальный капитал перевешивает все потенциальные плюсы отклонения от социальной нормы и располагает их к ее принятию.
Страх мешает нам рисковать и раскрывать свой потенциал.
Никто не говорит с детства: "Я хочу делать то же самое, что делают все остальные". И все же в окружении людей, которые согласны с вами или делают то же самое, что и вы, есть определенный комфорт. Поэтому, несмотря на то, что в толпе иногда есть своя мудрость, ошибочное принятие удобства коллектива за доказательство того, что то, что вы делаете, приведет к лучшим результатам, является большой ложью социального дефолта.
Единственный способ превзойти всех, если вы выполняете недифференцированную работу, - это работать усерднее остальных. Представьте себе бригаду землекопов, работающих руками. Небольшое различие в количестве перемещаемой в час почвы едва ощутимо. Ваша работа неотличима от работы человека рядом с вами. Единственный способ переместить больше грязи - копать дольше. В рамках этой парадигмы канавокопатель, который берет недельный отпуск, чтобы поэкспериментировать и изобрести лопату, выглядит сумасшедшим. Мало того, что он выглядит дураком, пойдя на риск, так еще и его совокупная производительность падает за каждый день, когда он не копает. Только когда лопата появляется, другие видят ее преимущество. Успех требует бесстыдства. Так же как и неудача.
Если вы будете делать что-то по-другому, то можете не справиться с задачей, но это также означает, что вы можете полностью изменить игру.
Если вы будете делать то же, что и все остальные, вы получите те же результаты, что и все остальные. Лучшие практики не всегда являются лучшими. По определению, они средние.
Если вы недостаточно разбираетесь в том, что делаете, чтобы принимать самостоятельные решения, вам, вероятно, следует делать то, что делают все. Однако если вы хотите добиться результатов выше среднего, вам придется мыслить ясно. А ясно мыслить - значит мыслить независимо. Иногда вам придется вырваться из социальных рамок и сделать что-то не так, как окружающие. Предупреждаем: будет некомфортно.
Наше желание соответствовать часто преобладает над стремлением к лучшему. Вместо того чтобы попробовать что-то новое, мы говорим себе что-то новое.
Отклонение от устоявшейся практики может быть болезненным. Кто хочет попробовать что-то другое, что может не сработать? Мы можем потерять уважение людей, их дружбу и даже работу, если слишком далеко отклонимся от статус-кво и не добьемся нужных результатов. Именно поэтому мы редко пробуем новые подходы, а когда пробуем, то часто действуем с таким трепетом, что малейшая неудача возвращает нас в безопасное одеяло конформизма.
Легко утешаться тем, что другие люди с нами согласны. Однако, как заметил легендарный инвестор Уоррен Баффетт, "тот факт, что другие люди соглашаются или не соглашаются с вами, не делает вас ни правым, ни виноватым. Вы будете правы, если ваши факты и рассуждения верны".
Люди, применяющие устоявшуюся практику, говорят, что хотят новых идей, но они просто не хотят плохих. И поскольку они так хотят избежать плохих, они никогда не отклоняются от них настолько, чтобы найти новые хорошие.
Хотя для достижения прогресса нам необходимо отклоняться от нормы, не всякое отклонение выгодно. Чтобы добиться успеха, недостаточно просто делать что-то по-другому, нужно еще и быть правым. Чтобы делать что-то по-другому, нужно думать по-другому. А это значит, что вы будете выделяться.
Лучше всего об этом сказал Лу Брок: "Покажите мне парня, который боится выглядеть плохо, и я покажу вам парня, которого вы сможете победить в любой момент". Другими словами, того, кто одержим социальным дефолтом, легко победить.
Уоррен Баффетт также подчеркнул последствия социального дефолта в своем письме акционерам Berkshire Hathaway в 1984 году:
У большинства руководителей очень мало стимулов для принятия разумного, но с некоторым шансом выглядеть как идиот, решения. Их личное соотношение выгод и потерь слишком очевидно: если нестандартное решение сработает удачно, их похлопают по спине, а если неудачно - уволят. (Провал в конвенциональном решении - это путь, по которому нужно идти; как группа, лемминги могут иметь плохой имидж, но ни один отдельный лемминг никогда не получал плохой прессы.)
Лемминги, конечно, могут внести небольшие изменения, но не такие, которые нужны для того, чтобы оказать огромное влияние. Хотя они будут рассказывать на сайте о том, как они делают великие дела, чтобы изменить ход событий, если копнуть под землю, все останется как прежде. Что действительно изменилось, так это маркетинг.
Перемены происходят только тогда, когда вы готовы мыслить независимо, когда вы делаете то, что не делают другие, и рискуете выглядеть из-за этого дураком. Как только вы поймете, что делали то же самое, что и все остальные, и только потому, что они уже это делают, - пора попробовать что-то новое.
Позже я расскажу о других примерах того, как работает социальный дефолт и как с ним бороться. Пока же имейте в виду следующее: если вы обнаружите, что тратите энергию на то, чтобы вписаться в толпу, если вы часто боитесь разочаровать других людей, если вы боитесь быть аутсайдером или если угроза презрения наполняет вас ужасом, то берегитесь! Социальный дефолт - главный.
ГЛАВА 1.5.
Инерционный дефолт
В середине 2000-х годов я вложил значительную часть своего состояния в небольшую сеть ресторанов. Крупный инвестор приобрел контрольный пакет акций компании и сумел перевернуть ее деятельность, но эти изменения еще не отразились на цене акций компании. Генеральный директор говорил и делал все правильные вещи. Это была привлекательная возможность, и я решил вложить все свои силы.
Однако в последующие годы отношение генерального директора изменилось. То, что начиналось как честное партнерство, превратилось в диктатуру. Как в кастрюле с водой, которая закипает, изменения происходили медленно и их трудно было заметить, пока вдруг они не перешли в кипение.
Я многократно увеличил инвестиции и верил в будущее компании, поэтому не решался выйти из нее слишком быстро, но в конце концов факты стали непреодолимыми, и мне пришлось продать. После некоторого успеха эго дефолта взяло верх над генеральным директором. Внезапно все партнеры стали не совсем равны, один оказался лучше остальных.
Переубеждение заняло некоторое время. Каждый проступок генерального директора был незначительным и легко объяснялся. Только когда я отстранился от ситуации и начал смотреть на нее с некоторой перспективой, я понял, насколько далеко зашло поведение. Мне повезло, что я успел уйти до того, как это стало очевидным для всех остальных, - я был ужасно близок к тому, чтобы потерять кучу денег.
Инерция по умолчанию толкает нас к сохранению статус-кво. Начинать что-то трудно, но и останавливать тоже. Мы сопротивляемся переменам, даже если они к лучшему.
Латинское слово inertia означает буквально "инертность", то есть лень или безделье. В физике "инерция" означает сопротивление объекта изменению его состояния движения. Поэтому первый закон движения Ньютона - закон инерции - принято формулировать следующим образом: "Тело, находящееся в движении, стремится оставаться в движении, а тело, находящееся в покое, стремится оставаться в покое".
Объекты никогда не меняются, если их оставить в покое. Они не начинают двигаться сами по себе и не перестают двигаться, пока их что-то не остановит. Этот закон физики можно применить и к человеческому поведению и нашему инстинкту сопротивляться даже полезным изменениям. Физик Леонард Млодиноу говорит об этом следующим образом: "Как только наши умы настраиваются на определенное направление, они склонны продолжать двигаться в этом направлении, если на них не подействует какая-либо внешняя сила". Именно из-за этой когнитивной инерции нам трудно изменить свое мышление.
Инерция удерживает нас на работе, которую мы ненавидим, и в отношениях, которые не делают нас счастливыми, потому что в обоих случаях мы знаем, чего ожидать, и нам приятно, когда наши ожидания надежно оправдываются.
Одна из причин, по которой мы сопротивляемся переменам, заключается в том, что сохранение прежнего положения вещей не требует почти никаких усилий. Это помогает объяснить, почему мы становимся самодовольными. Для создания импульса требуется много усилий, но для его поддержания - гораздо меньше. Как только что-то становится "достаточно хорошим", мы можем прекратить усилия и по-прежнему получать достойные результаты. Инерция по умолчанию использует наше желание оставаться в зоне комфорта, полагаясь на старые методы или стандарты даже тогда, когда они уже не являются оптимальными.
Еще одна причина, по которой мы сопротивляемся переменам, заключается в том, что если сделать что-то по-другому, это может привести к худшим результатам. Существует асимметрия изменений - мы принимаем негативные результаты близко к сердцу больше, чем позитивные. Худшие результаты заставляют нас выделяться по неправильным причинам. Зачем рисковать выглядеть идиотом, если можно остаться средним? Лучше быть средним, чем рисковать возможностью оказаться где-то ниже среднего.
Инертность проявляется во многих наших повседневных привычках, например, когда мы придерживаемся одной и той же марки продуктов, даже если на рынке появляется новый, более качественный продукт. Нежелание пробовать новые продукты часто связано с неопределенностью и усилиями, затрачиваемыми на их оценку. Чтобы бороться с этим, компании часто предлагают покупателям бесплатные образцы, которые служат для них способом попробовать новый продукт и оценить его качество без страха разочарования.
Нам нравится думать, что мы непредвзяты и готовы менять свои убеждения, когда меняются факты, но история показала обратное. Когда впервые появился автомобиль, многие критики отвергли его как простое увлечение, утверждая, что лошади и кареты были более надежным видом транспорта. Точно так же, когда впервые был изобретен самолет, люди скептически относились к его практичности и безопасности. Радио, телевидение и Интернет - все они изначально вызывали скепсис, но, несмотря на это, каждое из этих изобретений оказало глубокое влияние на то, как мы живем сегодня.
Зона среднего уровня" - опасное место, когда речь идет об инерции. Это точка, где все работает достаточно хорошо, чтобы мы не чувствовали необходимости что-то менять. Мы надеемся, что ситуация волшебным образом улучшится. Конечно, это редко происходит. Например, оставаться в отношениях, которые слишком хороши, чтобы уйти, и слишком плохи, чтобы остаться, - прекрасный пример зоны среднего. Если бы все было намного хуже, мы бы действовали, но поскольку все не так уж и плохо, мы остаемся и надеемся, что все наладится.
Удвоение усилий, когда вы ошибаетесь
Как гласит знаменитая цитата, которую часто ошибочно приписывают Чарльзу Дарвину: "Выживает не самый сильный вид, не самый умный. Выживает тот, кто наиболее приспособлен к изменениям". Даже если это неверная цитата, она не бесполезна только потому, что это не Дарвин.
Когда обстоятельства меняются, нам нужно адаптироваться. Но инерция закрывает сознание и подавляет мотивацию к изменению привычного уклада. Она затрудняет представление об альтернативных методах, препятствует экспериментам и коррекции курса.
Например, публичные заявления могут создать инерцию. Публичное заявление формирует ожидания, а также социальное давление, заставляющее соответствовать этим ожиданиям. Когда новая информация ставит под сомнение одно из наших заявлений, мы можем инстинктивно отмахнуться от нее и подчеркнуть старую информацию, которая ее поддерживала. Мы хотим быть последовательными в своих словах. Изменить свое мнение становится все труднее. Мы видим, как, скажем, люди навешивают на политиков ярлык "нескладный", а не "умный", когда они меняют свою позицию в ответ на факты, и наш страх перед социальными последствиями изменения своего мнения продолжает расти.
Инерция также мешает нам делать трудные вещи. Чем дольше мы избегаем трудного дела, которое, как мы знаем, должны сделать, тем труднее его сделать. Избегать конфликтов удобно и легко. Однако чем дольше мы избегаем конфликта, тем более необходимым становится продолжать его избегать. То, что начинается как избегание небольшого, но трудного разговора, быстро перерастает в избегание большого и, казалось бы, невозможного разговора. Вес того, чего мы избегаем, в конечном итоге сказывается на наших отношениях.
Группы сами создают инерцию. Они склонны ценить постоянство, а не эффективность, и вознаграждают людей за сохранение статус-кво. Инерция затрудняет отклонение от групповых норм. Угроза выделиться в негативном ключе слишком часто удерживает людей в узде. В результате в групповой динамике предпочтение отдается тем, кто не отклоняется от общепринятых норм.
Групповая инерция отчасти объясняет, почему мой друг и, подозреваю, многие другие женились в первую очередь. По его словам, оглядываясь назад, "все признаки указывали на то, что из этого ничего не выйдет, но начинать все сначала с кем-то новым было несерьезно, а все вокруг были помолвлены, так что мы так и поступили".
Влияние инертности не только мешает нам в работе и отношениях, но и вредит здоровью. В 1910 году ведущий американский эксперт по промышленной токсикологии Элис Гамильтон была назначена руководителем исследования промышленных заболеваний в штате Иллинойс. В течение следующих нескольких лет она представила на сайте убедительные доказательства опасности воздействия свинца на рабочем месте и загрязненных свинцом выхлопных газов автомобилей. Но, несмотря на доказательства, General Motors и другие автопроизводители продолжали выпускать автомобили, работающие на свинце. Только в 1980-х годах в США был введен окончательный запрет на использование свинцового топлива. Даже сегодня свинец продолжает использоваться для других целей, несмотря на доступность нетоксичных вариантов по сходной цене.
Инерция заставляет нас делать то, что не приносит нам желаемого. Она действует в нашем подсознании, оставаясь незамеченной до тех пор, пока ее влияние не становится слишком сильным, чтобы ему противостоять. Позже я расскажу о других примерах работы инерционного умолчания и о том, как с ним бороться. Пока же имейте в виду следующее: если вы прикусываете язык в групповых ситуациях, если вы видите, что вы или ваша команда сопротивляетесь переменам или продолжаете делать что-то одним способом только потому, что так всегда делали в прошлом - будьте начеку! Скорее всего, это сработала инерция по умолчанию.
ГЛАВА 1.6.
Отказ от ясности
Хотя мы не можем избавиться от своих привычек, мы можем их перепрограммировать. Если мы хотим улучшить свое поведение, достичь большего количества целей и испытать больше радости и смысла в жизни, нам нужно научиться управлять своими установками.
Хорошая новость заключается в том, что те самые биологические тенденции, которые заставляют нас реагировать без рассуждений, могут быть перепрограммированы в силы добра.
Считайте, что ваши стандартные шаблоны мышления, чувств и действий - это алгоритмы, которые вы запрограммировали на бессознательное выполнение в ответ на сигналы, поступающие от других людей или окружающей среды. Мы не думаем о том, как двигать коленом, когда врач бьет по нему рефлекторным молоточком. Оно просто двигается. То же самое происходит с вашими мыслями и действиями. Мы получаем некий входной сигнал из окружающего мира, а затем выполняем алгоритм, который обрабатывает этот сигнал и автоматически выдает результат.
Многие алгоритмы, которыми вы руководствуетесь, были запрограммированы в вас эволюцией, культурой, ритуалами, вашими родителями и обществом. Некоторые из этих алгоритмов помогают вам приблизиться к желаемому, другие - отдаляют.
Вы бессознательно перенимаете привычки людей, с которыми проводите время, и эти люди облегчают или затрудняют вам продвижение к тому, чего вы хотите достичь. Чем больше времени вы проводите с людьми, тем больше вероятность того, что вы начнете думать и действовать так же, как они.
В конце концов, почти все проигрывают битву с силой воли, это лишь вопрос времени. Вспомните моих родителей. Когда они пришли в вооруженные силы, никто из них не курил, но прошло совсем немного времени, и они последовали примеру своих курящих сослуживцев. Сначала они сопротивлялись, но по мере того как дни превращались в недели, постоянная необходимость говорить "нет" изматывала их. Спустя десятилетия бросить курить оказалось практически невозможно, потому что все вокруг курили. Та самая сила, которая побудила их начать, теперь мешала им бросить. Они смогли избавиться от привычки, только изменив свое окружение. Им пришлось найти новых друзей, чье поведение по умолчанию совпадало с их желаемым поведением.
Именно так иногда и происходит, когда мы формируем или ломаем привычки. То, что может выглядеть как дисциплина, часто подразумевает тщательно созданную среду, поощряющую определенное поведение. А то, что может выглядеть как плохой выбор, часто является просто попыткой человека использовать силу воли и натолкнуться на свой дефолт. Люди с наилучшими установками обычно имеют наилучшее окружение. Иногда это часть продуманной стратегии, а иногда просто удача. В любом случае, легче приспособиться к правильному поведению, когда все остальные уже так делают.
Улучшить свое поведение по умолчанию можно не силой воли, а , создав намеренную среду, в которой ваше желаемое поведение станет поведением по умолчанию.
Вступление в группы, чье поведение по умолчанию совпадает с вашим желаемым поведением, - эффективный способ создать атмосферу намерения. Если вы хотите больше читать, присоединяйтесь к книжному клубу. Если вы хотите больше бегать, присоединяйтесь к клубу любителей бега. Если вы хотите больше заниматься спортом, наймите тренера. Выбранное вами окружение, а не только ваша сила воли, поможет подтолкнуть вас к лучшему выбору.
Однако это легче сказать, чем сделать. Перепрограммирование компьютера сводится к переписыванию строк кода, в то время как перепрограммирование себя - более длительный и сложный процесс. Именно этот процесс я описываю в последующих главах.
ЧАСТЬ 2.
ПРОЧНОСТЬ
Чтобы противостоять врагам ясного мышления, требуется нечто большее, чем сила воли.
Наши стандартные настройки работают на основе глубоко укоренившихся биологических тенденций - склонности к самосохранению, признанию и поддержанию социальной иерархии, защите себя и своей территории. Мы не можем просто знать о существовании этих тенденций, а затем заставить их не существовать. Напротив, ощущение, что сила воли - это все, что нужно для устранения этих сил, - одна из уловок, которые они используют, чтобы держать нас под своим контролем.
Чтобы не дать нашим умолчанию помешать здравому смыслу, нам нужно задействовать столь же мощные биологические силы. Нам нужно взять те же силы, которые дефолты использовали бы, чтобы погубить нас, и обратить их себе на пользу. Главная из них - сила инерции.
Инерция - это обоюдоострый меч. Ранее мы видели, что инерция - это тенденция к сохранению статус-кво. Если статус-кво неоптимален или дисфункционален, инерция работает против нас. Но статус-кво не обязательно должен быть неоптимальным. Если вы приучите себя последовательно думать, чувствовать и действовать так, чтобы это способствовало достижению ваших самых важных целей - другими словами, если вы будете наращивать силу, - тогда инерция станет почти неудержимой силой, которая раскроет ваш потенциал.
Создание ритуалов - это ключ к созданию позитивной инерции. Ритуалы концентрируют внимание на чем-то другом, а не на текущем моменте. Они могут быть такими же простыми, как небольшая пауза перед тем, как ответить на чей-то спорный вопрос на работе. Один из моих старых наставников говорил мне: "Когда кто-то оскорбляет вас на совещании, сделайте глубокий вдох, прежде чем говорить, и посмотрите, как часто вы меняете то, что собираетесь сказать".
Ритуалы скрыты от посторонних глаз везде, где темперамент имеет значение для результативности. В следующий раз, когда вы будете смотреть баскетбольный или теннисный матч, обратите внимание на то, как игроки всегда подпрыгивают от мяча одинаковое количество раз перед штрафным броском или подачей. Неважно, была ли предыдущая игра лучшей или худшей в вашей карьере. Ритуалы заставляют ум сосредоточиться на следующей игре, а не на предыдущей.
Сила - это способность нажать на паузу и проявить здравый смысл. Неважно, что происходит в мире и насколько несправедливыми могут казаться события. Неважно, что вы чувствуете смущение, угрозу или гнев. Тот, кто может на секунду отступить на шаг назад, сосредоточиться и выйти из момента, превзойдет того, кто этого не может.
Когда Редьярд Киплинг написал свое классическое стихотворение "Если -", в котором говорится: "Если ты можешь сохранить голову, когда все вокруг / Теряют ее и винят в этом тебя, / Если ты можешь доверять себе, когда все ... сомневаются в тебе", - он убедительно доказал необходимость личной силы.
Воспитание силы - это одомашнивание диких лошадей нашей природы, их обучение и использование для улучшения нашей жизни. Это превращение встречных ветров нашей биологии в попутные ветры, которые надежно несут нас к самым заветным целям.
Вот четыре ключевых достоинства, которые вам понадобятся:
Самоотчетность: ответственность за развитие своих способностей, управление своими неспособностями и использование разума для управления своими действиями
Самопознание: знание своих сильных и слабых сторон - того, на что вы способны, а на что нет
Самоконтроль: управление своими страхами, желаниями и эмоциями
Уверенность в себе: вера в свои способности и свою ценность для окружающих
Я дам определение каждой из этих сильных сторон и расскажу, как они противостоят вашим недостаткам, а затем объясню, как вы можете начать развивать их и взять в свои руки управление своей жизнью.
ГЛАВА 2.1.
Самоотчетность
Самоотчетность означает принятие ответственности за свои способности, неспособности и поступки. Если вы не сможете этого сделать, то, возможно, никогда не продвинетесь вперед.
Возможно, в вашей жизни нет человека, который бы отчитывал вас, но это неважно. Вы можете отчитываться за себя. Другие могут не ожидать от вас большего, но вы можете ожидать большего от себя. Никто другой не должен награждать или наказывать вас за это.
Внешние поощрения приятны, но они необязательны: они не нужны вам, чтобы добиться максимального результата. Ваши честные суждения о себе важнее, чем чьи-либо еще. И когда вы облажаетесь, у вас должно хватить сил посмотреть в зеркало и сказать: "Это была моя ошибка. Я должен быть лучше". Хотя вы , возможно, никогда не просили об этом, вы сами отвечаете за свою жизнь - и в большей степени за свои результаты, чем вам кажется.
Люди, которым не хватает самоотчетности, склонны работать на автопилоте. Это полная противоположность управлению собственной жизнью. Такие люди постоянно поддаются внешнему давлению: ищут вознаграждения, избегают наказаний и меряют себя по чужим табло. Они последователи, а не лидеры. Они не берут на себя ответственность за свои ошибки. Вместо этого они всегда пытаются свалить вину на других людей, обстоятельства или невезение - они никогда ни в чем не виноваты.
Что ж, у меня для вас есть новости. Это все твоя вина.
Всегда есть что-то, что вы можете сделать в данный момент, чтобы улучшить свое положение завтра. Возможно, вы не сможете решить проблему, но ваше следующее действие сделает ситуацию лучше или хуже. Всегда есть действие, которое вы можете контролировать, пусть даже крошечное, но оно поможет вам добиться прогресса.
Отговорки, отговорки
Однажды воскресным утром в самом начале моей карьеры я пришел на работу и обнаружил, что мой коллега уже там. Мы работали над критически важной частью программного обеспечения для предстоящей секретной операции. Он подошел ко мне вскоре после того, как я сел за свой стол.
"Тот код, который вы писали, должен был быть готов два дня назад", - сказал он. "Операция состоится сегодня вечером, и мы не можем обойтись без тебя. Нам еще нужно провести испытания. Вы поставили все под угрозу. Люди полагаются на нас".
В мире после событий 11 сентября мы все работали без перерыва, и испытывал сильное давление. Никто не спал больше пяти-шести часов за ночь. Наше здоровье было под вопросом, поскольку мы вливали в себя кофе и колу Jolt раз или два в час.
Мы писали сложное, критически важное программное обеспечение на самых низких уровнях операционной системы - сложная задача даже при самых благоприятных обстоятельствах. Для этого не существовало руководства, и вы не могли просто погуглить, как это сделать.
Мы прокладывали новый путь. Давление времени не помогало. Мы делали все, что могли, но этого никогда не казалось достаточно. А после нескольких лет шестидесятичасовых рабочих недель и постоянного давления наши личные и профессиональные отношения стали напряженными и начали давать трещины.
Мой ответ выглядел совершенно естественно: "Но... У меня были все эти встречи, и меня втянули в другой проект, который директор назвал самым приоритетным. И... Я планировала работать над ним в пятницу утром, но автобус застрял в снегу, и дорога до работы заняла два часа".
Мне казалось, что я сохраняю самообладание, но мой внутренний диалог был еще более оборонительным. Он звучал примерно следующим образом: "Чувак! Оставь меня в покое. Сегодня воскресенье. У меня уже несколько лет не было отпуска. Я провожу с тобой гораздо больше времени, чем со своей девушкой. Я делаю все, что в моих силах, но ничего из того, что я делаю, никогда не кажется достаточным".
"Значит, ты хочешь сказать, что это не твоя вина?" - невинно спросил он, расставляя ловушку, которую я не заметила.
"Слушай, возникло много вещей, которые я не мог контролировать", - сказал я. "Не волнуйся. Я сделаю это сегодня".
"Это чушь собачья! Это твоя вина. Хватит оправдываться". Он отвернулся и начал уходить. "Делайте то, что нужно, или нам придется отменить операцию из-за вас", - сказал он, не оглядываясь.
Я внезапно почувствовал прилив сил, но не той положительной энергии, что бывает при движении к цели. Дефолт взял верх. Это была энергия защиты эго. Я защищал свою территорию, защищал свое самоощущение.
В мире нет большего источника возобновляемой энергии, чем когда вы защищаете собственное самовосприятие. Хотя мой коллега не угрожал мне физически, он угрожал тому, как я представлял себе, что я усердно работаю и добиваюсь результатов. А когда кто-то угрожает тому, как вы себя видите, вы перестаете думать и начинаете реагировать.
Я начал составлять список всего, что я сделал на той неделе: сколько часов отработал, над сколькими проектами работал, скольким людям и операциям помог. По мере того как я повторял эти пункты, я становился все злее и злее. Инерция моих негативных эмоций превратилась в мощную петлю обреченности. Я не осознавал, по какому пути иду. Я реагировал, а не рассуждал. Моя способность находить оправдания казалась безграничной: "Кто этот парень, чтобы говорить мне, что это моя вина?! Он не видит того, что вижу я!"
Я отправил ему список по электронной почте. Он занял больше страницы. Его ответ пришел через несколько минут:
Мне все равно. Это ваша ответственность перед нашей командой и нашей миссией - делать свое дело. Если вы не можете это сделать, извлеките из этого урок и придумайте, как поступить в следующий раз. Я не хочу с тобой работать.
PS Не вините автобус за опоздание. Купите машину.
WTF!?!! Моя реакция вышла за рамки психической и стала физической. Сердцебиение участилось, глаза сузились, когда я потерял контроль над своими чувствами и мыслями. Это короткое письмо выбило меня из колеи на несколько часов.
Вся энергия, которую мы тратим на самозащиту, уходит за счет того, что может улучшить ситуацию: двигаться дальше и делать то, что нужно. Это выбор, который мы не осознаем. Если бы кто-то постучал меня по плечу и сказал: "Ты собираешься потратить на это три часа энергии, ты уверен, что хочешь это сделать?" Я бы ответил "нет".
Хотя это письмо не было ни милым, ни справедливым, оно было добрым и изменило мою жизнь. Конечно, мой коллега мог бы быть и помягче. Но это не значит, что он был неправ.
Слишком часто люди, к которым мы обращаемся за отзывами, бывают добрыми, но не милыми. Добрые люди скажут вам то, чего не скажет хороший человек. Добрый человек скажет вам, что у вас на зубах шпинат. Приятный человек не скажет, потому что это неудобно. Добрый человек скажет нам, что нас сдерживает, даже если это неудобно. Хороший человек избегает критических замечаний, потому что боится задеть наши чувства. Неудивительно, что в итоге мы думаем, что другим людям будут интересны наши оправдания.
Мою команду не волновал тот факт, что автобус опоздал, и это была не моя вина. Все, что имело значение, - это успех операции. А результаты - это то, к чему обычно все сводится.
Никого так не волнуют ваши оправдания, как вас. На самом деле, ваши оправдания вообще никого не волнуют, кроме вас.
Никому нет дела. Это ваша вина
Когда действия людей приводят к результатам, не соответствующим их представлениям о себе, они стремятся защитить свое эго, обвиняя других людей или неблагоприятные обстоятельства. У психологов даже есть термин для обозначения этой тенденции. Они называют ее предвзятым отношением к себе - привычкой оценивать вещи так, чтобы защитить или улучшить наше представление о себе. Такие высказывания, как "Это была отличная идея, просто плохо реализованная", "Мы сделали все, что могли" и "Мы не должны были оказаться в этой ситуации", часто являются проявлением этой предвзятости.
Дело в том, что это может быть правдой. Может быть, это была не плохая идея, а просто плохое исполнение. Может быть, вы действительно сделали все, что могли. Может быть, вам вообще не следовало оказываться в такой ситуации. К сожалению, это не имеет значения. Это никого не волнует. Все это не изменит результата и не решит проблем, которые все еще остаются.
Вы не виноваты? Это все равно ваша ответственность
Если что-то случилось, от вас не зависящее, это не значит, что вы не несете ответственность за то, чтобы справиться с этим как можно лучше.
Наше желание защитить себя мешает нам двигаться вперед. Очень соблазнительно оправдать себя, вскинув руки вверх и заявив, что вы не контролируете ситуацию, в которую попали. Конечно, иногда это правда. Бывают случайные обстоятельства, которые оказывают негативное влияние. Люди постоянно страдают несчастья по независящим от них причинам: шальные пули, болезни, попадание под колеса пьяного водителя.
Жалуясь, вы ничего не измените в сложившейся ситуации. Размышления о том, что вы ни в чем не виноваты, ничего не улучшают. С последствиями все равно придется разбираться вам.
Всегда фокусируйтесь на следующем шаге, который приблизит или отдалит вас от того места, куда вы хотите попасть.
Если вы играете в покер, вы понимаете это интуитивно. Ваша рука зависит в основном от удачи. Жалеть себя, жаловаться на то, что вам выпала рука, или обвинять других в том, как они разыграли свои руки, - все это отвлекает вас от того, что вы можете контролировать. Ваша обязанность - разыграть руку как можно лучше.
Вы можете вкладывать энергию в то, что вам подвластно, или в то, что вам неподвластно. Вся энергия, которую вы вкладываете в то, что вам не подвластно, вытекает из энергии, которую вы можете вложить в то, что вам подвластно.
Хотя никто не выбирает трудные обстоятельства, невзгоды предоставляют возможность. Они позволяют нам проверить себя и увидеть, кем мы стали. Но проверка проводится не против других людей, а против нас самих. Стали ли мы лучше, чем были вчера? Когда обстоятельства складываются легко, трудно отличить обычных людей от необычных или увидеть необычное в себе. Как сказал однажды римский раб Публилий Сир, "каждый может управлять кораблем, когда море спокойно".
Путь к исключительности начинается с того, что вы принимаете решение отвечать за свои поступки вне зависимости от ситуации. Исключительные люди знают, что не могут изменить руку, которая им выпала, и не тратят время на пожелания лучшего. Вместо этого они сосредотачиваются на том, как разыграть имеющиеся у них карты, чтобы добиться наилучшего результата. Они не прячутся за спины других. Лучшие люди принимают вызов, каким бы он ни был. Они предпочитают жить в соответствии со своими лучшими представлениями о себе, а не капитулировать перед умолчаниями.
Одна из самых распространенных ошибок, которую совершают люди, - это торговаться с тем, как должен работать мир, вместо того чтобы принять то, как он работает. Каждый раз, когда вы видите, что вы или ваши коллеги жалуетесь: "Это неправильно", "Это несправедливо" или "Так не должно быть", - вы торгуетесь, а не принимаете. Вы хотите, чтобы мир работал так, а не иначе.
Невозможность принять то, как на самом деле устроен мир, заставляет вас тратить время и энергию на то, чтобы доказать, насколько вы правы. Когда желаемые результаты не материализуются, легко обвинить обстоятельства или других людей. Я называю это неправильной стороной правильности. Вы сосредоточены на своем эго, а не на результате.
Решения появляются, когда вы перестаете торговаться и начинаете принимать реальность ситуации. Это происходит потому, что сосредоточенность на следующем шаге, а не на том, как вы оказались здесь в первый раз, открывает перед вами множество возможностей. Когда вы ставите результат выше эго, вы получаете лучшие результаты.
Ваша реакция всегда может улучшить или ухудшить ситуацию
Вы не можете контролировать все, но вы можете контролировать свою реакцию, которая делает обстоятельства лучше или хуже. Каждая реакция влияет на будущее, делая вас либо на шаг ближе, либо на шаг дальше от желаемых результатов и человека, которым вы хотите стать.
Один из эффективных вопросов, который следует задать себе, прежде чем действовать, звучит так: "Это действие облегчит или затруднит будущее?" Этот удивительно простой вопрос поможет изменить взгляд на ситуацию и избежать ее ухудшения. Как говорил мой дедушка (и многие другие), "если вы оказались в яме, первое, что вам нужно сделать, - перестать копать".
Однажды в середине двадцатых годов я оказался в кабинете своего наставника. Мне не хватало повышения - первого, на которое я претендовал и которое не получил, - и я жаловался ему на то, как это несправедливо.
"Почему это происходит со мной?" Я помню, как говорил. "Кто-то пытается передать мне сообщение?" Я начал говорить гадости о человеке, который принял решение, но мой наставник прервал меня.
"Вы отказываетесь признать то, что уже произошло", - сказал он. "И это безумие".
"Сумасшедший?" ответил я.
"Да. Это уже произошло. С этим не поспоришь".
"Послушайте, - продолжал он, - это действительно отстой. Ты более чем квалифицирован. Но ты не получил ее, и на это есть причина. Главное - перестать винить других и взять ответственность на себя".
Я позволил ему вникнуть в суть. Он был прав. Мир не просто случился со мной. Он не был направлен на меня. Мне нужно было заглянуть в себя, честно оценить, что именно привело к такому исходу, и изменить свой образ действий.
Когда я покидал кабинет своего наставника, смысл сказанного был очевиден. Если я не смогу научиться самоответственности, то далеко не уеду.
Жаловаться - не решение проблемы
Смириться с реальностью непросто. Гораздо проще обвинять то, что нам не подвластно, чем искать свой собственный вклад.
Слишком часто мы боремся с обратной связью, которую дает нам мир, чтобы защитить свои убеждения. Вместо того чтобы меняться самим, мы хотим, чтобы изменился мир. И если у нас нет сил изменить его, мы делаем единственное, что, как нам кажется, мы можем сделать: жалуемся.
Жаловаться непродуктивно. Оно лишь вводит вас в заблуждение, заставляя думать, что мир должен функционировать так, как он не функционирует. Отдаляясь от реальности, вы затрудняете решение стоящих перед вами проблем. Однако всегда есть что-то, что вы можете сделать сегодня, чтобы облегчить будущее, и в тот момент, когда вы перестанете жаловаться, вы начнете это находить.
Вы не жертва
Самая важная история - та, которую вы рассказываете себе. Если рассказывание себе позитивной истории не гарантирует хорошего результата, то рассказывание себе негативной истории часто гарантирует плохой результат.
Каждый из нас - герой той истории, которую мы рассказываем о себе. Быть виноватым, когда что-то идет не так, не соответствует статусу героя, который мы себе приписываем. Поэтому, когда нужно объяснить, почему все пошло не так, мы ищем виноватого.
Хотя тыканье пальцами, когда мы не получаем желаемых результатов, может удовлетворить нас в данный момент, оно не дает нам возможности лучше судить и не делает нас лучшими людьми. Напротив, это защитная реакция, вызванная дефолтом нашего эго, - реакция, которая удерживает нас в объятиях слабости и хрупкости.
Когда вы постоянно вините обстоятельства, окружение или других людей, вы фактически утверждаете, что у вас не было возможности повлиять на результат. Но на самом деле произошло не так. Правда в том, что в жизни мы постоянно делаем выбор, который становится привычкой, эта привычка определяет наш путь, а этот путь определяет наши результаты. Когда мы объясняем эти нежелательные результаты, мы снимаем с себя всякую ответственность за их получение.
Есть такое слово для людей, которые всегда реагируют на проблемы, обвиняя других или обстоятельства: жертвы. Конечно, на самом деле они часто не являются жертвами. Они просто чувствуют себя таковыми, и это чувство мешает здравому смыслу. Хронические жертвы чувствуют себя беспомощными, бессильными и часто безнадежными. Они никогда ни в чем не виноваты; всегда кто-то или что-то другое мешает им. Никто не начинает жизнь с желания стать хронической жертвой, но медленное накопление реакций, позволяющих избежать ответственности, мешает людям понять, что они становятся именно такими. В конце концов, они становятся такими, какие они есть.
В процессе превращения в хроническую жертву бывают моменты, когда люди понимают, что лгут сами себе. Они понимают, что история, которую они себе рассказывают, не совсем правдива. Они понимают, что несут ответственность. Но смотреть в лицо реальности и брать на себя ответственность трудно. Это некомфортно. Гораздо проще спрятаться и обвинить других людей, обстоятельства или удачу.
Как ни странно, люди, которые больше всего заботятся о хронических жертвах, часто невольно поощряют их игру в вину. Когда дела идут не так, как нам хочется, вполне естественно высказать все членам семьи или близким друзьям. Они любят и поддерживают нас, и у них самые лучшие намерения в отношении нас. Они с радостью подтвердят нашу интерпретацию ситуации и предложат нам облегчение. Но когда они это делают, ничего не меняется. Наш неверный взгляд на мир остается нетронутым. Они не побуждают нас к переоценке наших моделей мышления, чувств и действий. И если в дальнейшем мы окажемся в похожих обстоятельствах, то, скорее всего, отреагируем так же и получим те же разочаровывающие результаты.
С другой стороны, бывало ли так, что друг говорил вам: "Ты очень сильно облажался. Как я могу помочь тебе исправить ситуацию?" или "Позволь мне сказать тебе одну вещь, которая, как мне кажется, удерживает тебя от достижения желаемых результатов"?
Если у вас есть такой друг, позвоните ему прямо сейчас и поблагодарите. Их присутствие в вашей жизни - редкий дар. Дорожите им!
Или, возможно, кто-то из ваших родителей сделал это для вас. Когда мне было тринадцать лет, я стоял с группой своих друзей после школы. Они дразнили одного из наших одноклассников, а я наблюдал за этим. Учителя вмешались до того, как ситуация вышла из-под контроля, и все закончилось так же быстро, как и началось. Однако я не знал, что мой отец припарковался неподалеку и наблюдал за происходящим. Когда я села в машину, он спросил меня, что случилось.
"Ничего", - сказал я. Мой отец посмотрел на меня таким родительским взглядом, каким я теперь смотрю на своих детей. "Мы просто немного поиздевались над парнем", - сказал я.
"Почему?" - спросил он.
"Все это делали. Это было несерьезно. Расслабься".
Он остановил машину посреди дороги и снова посмотрел на меня.
"Вы решили быть там, и вы решили не останавливать это", - сказал он. "Нельзя делать что-то только потому, что так делают все остальные, и рассчитывать на то, что это пройдет даром. Ты отвечаешь за свой выбор. Ты лучше, чем был в тот момент".
Потом он не сказал мне ни слова до следующего дня.
Урок был очень важным: то, что вы решили не делать, часто имеет такое же значение, как и то, что вы решили делать. Настоящая проверка человека - это то, насколько он готов не подчиняться, чтобы поступать правильно.
Прошло немало времени, прежде чем я понял, что он больше разочарован тем, что я не остановил других, чем тем, что вообще оказался там . Он не хотел, чтобы я стал пассивным человеком - таким, чье поведение диктуют окружающие люди и события. Он не хотел, чтобы я стал хронической жертвой обстоятельств.
Ни один успешный человек не хочет работать с хронической жертвой. Единственные люди, которые хотят работать с жертвами, - это другие жертвы.
Если вы обратите внимание на хронических жертв, то заметите, насколько они хрупки, насколько их отношение и чувства зависят от вещей, которые они не могут контролировать. Когда все идет своим чередом, они счастливы, а когда не идет, они обороняются, пассивно-агрессивны, а иногда и агрессивно-агрессивны. Если у супруга плохое настроение, то и у них оно тоже плохое. Если они попадают в пробку по дороге на работу, они приносят с собой на работу свой гнев и разочарование. Если проект, которым они руководят, идет не по плану, они обвиняют кого-то из своей команды.
Самоответственность - это сила осознания того, что хотя вы не можете контролировать все, вы контролируете то, как вы на все реагируете. Это мышление, которое дает вам возможность действовать, а не просто реагировать на все, что подбрасывает вам жизнь. Он превращает препятствия в возможности для обучения и роста. Это значит осознать, что то, как вы реагируете на трудности, имеет большее значение для вашего счастья, чем сами трудности. А это значит понять, что зачастую лучший путь - просто принять ситуацию и двигаться дальше.
ГЛАВА 2.2.
Самопознание
Самопознание - это знание своих сильных и слабых сторон. Вы должны знать, что вы можете сделать, а что нет; ваши силы и ограничения, ваши сильные и уязвимые стороны, что вам подвластно, а что нет. Вы знаете, что вы знаете, а чего не знаете. Более того, вы знаете, что у вас есть когнитивные "слепые зоны" - что есть вещи, которых вы не знаете, и вы не знаете, что не знаете их - то, что Дональд Рамсфелд знаменито назвал "неизвестными неизвестными".
Если вы хотите лучше понять свой уровень самопознания, спросите себя, сколько раз в день вы произносите фразу "Я не знаю". Если вы никогда не говорите "я не знаю", то, скорее всего, вы отмахиваетесь от того, что вас удивляет, или объясняете результаты, вместо того чтобы понять их.
Понимание того, что вы знаете и чего не знаете, - это ключ к игре, в которой вы можете выиграть.
Недавно я стал свидетелем мощного проявления самопознания на групповом ужине с очень успешным другом, сделавшим состояние на недвижимости. Один из присутствовавших на ужине толковых инвесторов рассказал ему о компании, которую он собирался сделать частной. Идея была одной из самых убедительных, которые я слышал за последние годы.
Выслушав его, мой друг на секунду задумался, сделал глоток воды и сказал: "Я не заинтересован в инвестировании". Весь стол сидел в тишине, гадая, что же мы пропустили. Наконец кто-то нарушил молчание, спросив его, почему он ушел.
"Я ничего не знаю об этом пространстве", - сказал он. "Мне нравится придерживаться того, что я знаю".
Когда мы выходили из ресторана, разговор продолжился. Он признался, что предложение прозвучало отлично, он доверял этому человеку и думал, что инвесторы заработают на этой сделке много денег. (Затем он сказал мне: "Ключ к успешному инвестированию - знать, что ты знаешь, и придерживаться этого".
Мой друг хорошо разбирался в недвижимости и знал, что если он будет играть в этом пространстве и проявит терпение, то не сможет не добиться успеха.
Дело не в объеме ваших знаний, а в том, как вы их используете
Знать, что именно вы знаете, - один из самых практичных навыков, которыми вы можете обладать. Объем ваших знаний не так важен, как ощущение их границ.
Однажды за ужином Чарли Мангер подробно остановился на той же идее, которую высказал мой друг-инвестор в недвижимость. Он сказал: "Когда вы играете в игры, в которых у других людей есть способности, а у вас нет, вы проиграете. Вы должны понять, где у вас есть преимущество, и придерживаться его".
Недостаточно знать, где у вас есть граница; нужно также знать, когда вы действуете за ее пределами. Если вы не знаете, по какую сторону линии вы находитесь, или что вообще существует такая линия, вы находитесь за пределами своих границ.
Однако самопознание не ограничивается только сложными навыками. Нужно также знать, когда вы уязвимы к своим "дефолтам" - ситуациям, в которых за вас все решают обстоятельства. Может быть, вы склонны к излишней эмоциональности - печали, гневу или навязчивым мыслям о собственной несостоятельности. Может быть, вы теряете самообладание, когда устаете, или становитесь людоедом, когда голодны. Может быть, вы остро реагируете на социальное давление и угрозу общественного презрения.
Знание своих сильных и слабых сторон, своих способностей и их пределов необходимо для противодействия умолчанию. Если вы не знаете своих уязвимых мест, то ваши дефолты будут использовать их, чтобы получить контроль над обстоятельствами.
ГЛАВА 2.3.
Самоконтроль
Самоконтроль - это умение владеть своими страхами, желаниями и другими эмоциями.
Эмоции - неизбежная часть человеческой жизни. Такие млекопитающие, как мы, эволюционировали, чтобы быстро реагировать на непосредственные угрозы и возможности окружающей среды - страх в ответ на угрозу, удовольствие в ответ на общение, печаль в ответ на потерю. Мы не можем устранить эти физиологические реакции или условия, которые их вызывают. Мы можем лишь управлять тем, как мы на них реагируем.
Некоторые люди похожи на пробки, покачивающиеся на волнах эмоционального моря. Их действия подчинены эмоциям: гнев, радость, печаль, страх - все, что срабатывает в момент . Другие люди, однако, решают взять свою жизнь в свои руки. Они берут в руки штурвал, решают, куда идти, и направляют корабль в ту сторону, несмотря на волны. Они по-прежнему переживают взлеты и падения, как и все остальные, просто они не позволяют этим волнам эмоций определять направление их жизни. Вместо этого они поворачивают штурвал по мере необходимости, используя здравый смысл, чтобы не сбиться с курса.
Самоконтроль - это создание пространства для разума, а не просто слепое следование инстинктам. Это умение смотреть на свои эмоции и управлять ими, как на неодушевленные предметы, которые не имеют права определять ваши поступки, если вы им не позволите. Речь идет о том, чтобы поставить дистанцию между собой и своими эмоциями и понять, что у вас есть возможность определять, как на них реагировать. Вы можете реагировать на них, когда они подсказывают вам, или вместо этого ясно мыслить и думать, стоит ли им следовать.
Эмоциональный дефолт пытается устранить любую дистанцию между вами и вашими эмоциями, вызывая реакцию в отсутствие какого-либо обдумывания. Оно хочет выиграть настоящий момент, даже если это означает саботаж будущего. Самоконтроль позволяет вам держать эмоции под контролем.
Если вы когда-нибудь видели, как малыш закатывает истерику, вы знаете, что может сделать эмоция по умолчанию с тем, кто не научился самоконтролю. Что действительно пугает, так это то, что некоторые взрослые лишь немногим лучше малышей справляются с этим. Это люди, которым не хватает самоконтроля, и их регулярно заносит в сторону эмоций.
Большая часть достижения успеха - это самообладание, позволяющее делать все, что нужно, независимо от того, хочется ли вам это делать в данный момент. Эмоциональный накал в долгосрочной перспективе гораздо менее важен, чем дисциплинированная последовательность. Вдохновение и воодушевление могут заставить вас начать действовать, но упорство и рутина - это то, что поможет вам идти вперед, пока вы не достигнете своих целей. Любой человек может сохранять воодушевление в течение нескольких минут, но чем дольше длится проект, тем меньше тех, кто может сохранять воодушевление. Самые успешные люди обладают самообладанием, чтобы продолжать работу в любом случае. Это не всегда интересно, но они все равно приходят.
ГЛАВА 2.4.
Уверенность в себе
Уверенность в себе - это вера в свои способности и свою ценность для других.
Уверенность в себе нужна, чтобы мыслить независимо и твердо стоять на ногах перед лицом социального давления, самолюбия, инерции или эмоций. Она нужна, чтобы понять, что не все результаты приходят сразу, и сосредоточиться на том, чтобы сделать все необходимое для их получения в конечном итоге.
У детей появляется уверенность в себе, когда они осваивают простые навыки, такие как застегивание молнии, завязывание шнурков или катание на велосипеде. Со временем эта уверенность в себе развивается и подталкивает их к развитию более сложных способностей во взрослой жизни - например, к написанию программ, рисованию фресок или подбадриванию расстроенного друга.
Уверенность в себе помогает противостоять негативным отзывам и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Вы знаете, каковы ваши способности и какую пользу они приносят, независимо от того, ценят их другие люди или нет. Если вы сформировали здоровое чувство уверенности в себе, оно поможет вам справиться с любыми возникающими проблемами и трудностями.
Уверенность в себе против эго
Уверенность в себе - это то, что позволяет вам принимать сложные решения и развивать самопознание. В то время как эго пытается помешать вам признать имеющиеся у вас недостатки, уверенность в себе дает вам силы признать эти недостатки. Так вы учитесь смирению.
Уверенность без смирения - это, как правило, то же самое, что и чрезмерная самоуверенность, - слабость, а не сила. Уверенным в себе людям хватает сил признать свои слабости и уязвимости, признать, что другие люди могут быть лучше их в чем-то, и спросить, когда им нужна помощь.
Человеку свойственно сомневаться в том, справитесь ли вы с поставленной задачей. Даже самые способные люди время от времени сомневаются в этом. Но те, кто уверен в себе, никогда не поддаются чувству отчаяния или никчемности. Это еще одна ловушка для эго. Вместо этого уверенные в себе люди сосредотачиваются на выполнении поставленной задачи, даже если для этого приходится прибегать к помощи других людей. Каждая успешно выполненная задача лишь укрепляет вашу веру в себя, а ведь именно так и зарабатывается уверенность.
Уверенность в себе также зависит от того, как вы разговариваете с собой
От недостатка уверенности в себе гибнет больше мечтаний, чем от недостатка компетентности. Но хотя уверенность часто является побочным продуктом наших достижений, она также исходит из того, как вы разговариваете с собой.
Этот маленький голосок в вашей голове может нашептывать свои сомнения, но он также должен напоминать вам о многих трудностях и проблемах, которые вы преодолели в прошлом, и о том, что вы упорствовали. Кем бы вы ни были, вы подарили этому маленькому голоску много положительных моментов, о которых можно рассказать. Вы научились ходить, несмотря на то что падали тысячи раз. Может быть, вы сначала провалили тест, но потом поняли, что пошло не так, и в следующий раз сдали его на отлично. Возможно, вас уволили, но вы продолжили работу и в результате заняли более выгодную должность. Может быть, ваши отношения закончились, или бизнес провалился, или вы испугались, когда впервые встали на лыжи - что бы это ни было, вы преодолели это, прошли через это и в результате стали сильнее.
Очень важно говорить с собой о трудностях, с которыми вы столкнулись, потому что именно в прошлом вы получаете уверенность в себе, чтобы справиться с будущими трудностями.
Когда я взял своего младшего сына прыгать со скалы, мы столкнулись с серьезной дилеммой. Добравшись до вершины и посмотрев вниз на двадцатипятифутовый обрыв, он испугался и захотел спуститься обратно. Но это было невозможно, потому что спуск был гораздо опаснее прыжка - одна небольшая ошибка, и он приземлился бы на ложе из острых камней. Чем больше он смотрел вниз, тем больше нервничал. Я должен был что-то сделать, чтобы помочь ему выбраться из этой ситуации.
Первое, что мы сделали, - сосредоточились на дыхании. Дыхание - это мощный инструмент, который помогает успокоить ум. Мы начали делать обычный вдох, а затем сразу же снова вдыхать с меньшим дыханием. Точно так же мы дышим, когда всхлипываем, и результат получается таким же успокаивающим. Только расслабив физическое тело, мы смогли изменить свой внутренний диалог.
Я спросил его, как он разговаривал с самим собой в тот момент, и это было нехорошо. Он бил себя по рукам, говорил себе, как глупо было лезть наверх, как он должен был знать лучше и как ему было страшно. Именно так мы все иногда разговариваем с собой - по крайней мере, так было на моем опыте.
Второе, что мы сделали, - изменили разговор, который он вел в своей голове. Мы знаем, как слова, которые мы говорим другим людям, влияют на их чувства, но редко задумываемся о том, как слова, которые мы говорим себе, влияют на нас. Я попросил его перечислить те вещи, которые он уже сделал и которых боялся до того, как их совершил. Едва я задал этот вопрос, как он начал рассказывать мне о сноубординге, о том, как мы "по ошибке" оказались на двойном черном алмазе, и о том, как он впервые встал на вейкборд. Список можно продолжать. Не было недостатка в ситуациях, в которых он оказывался и которые требовали от него смелости.
Осознав, что впервые делает сложные вещи, он снова сосредоточился на дыхании. Затем он прыгнул. Через несколько секунд он вынырнул из воды, и я увидел его огромную улыбку, когда он поднимался обратно для второго раунда.
Уверенные в себе люди не боятся столкнуться с реальностью, потому что знают, что смогут с ней справиться. Уверенных в себе людей не волнует, что о них думают другие, они не боятся выделиться и готовы рискнуть показаться идиотом, пробуя что-то новое. Они уже не раз терпели поражение и восстанавливали себя, чтобы знать, что смогут сделать это снова, если понадобится. Очень важно, что они также знают: чтобы превзойти толпу, нужно иногда действовать по-другому, а за этим неизбежно последуют хулители и скептики. Они черпают свои отзывы из реальности, а не из общественного мнения.
Самый важный голос, к которому стоит прислушаться, - это тот, который напоминает вам обо всем, чего вы добились в прошлом. И хотя вы, возможно, не делали этого раньше, вы сможете это понять.
Уверенность и честность
Уверенность в себе - это еще и сила, позволяющая принять суровую правду. Нам всем приходится иметь дело с миром таким, какой он есть, а не таким, каким мы хотим его видеть. Чем быстрее вы перестанете отрицать неудобные истины и начнете реагировать на сложные реалии, тем лучше.
У каждого из нас есть что-то, что мы отрицаем прямо сейчас, потому что признать это трудно, и мы хотим избежать боли. Может быть, у вас тупиковая работа, или вы вот-вот обанкротитесь, или у вас есть инвестиции, которые вам трудно признать неудачными. Однако чем быстрее вы примете реальность, тем быстрее сможете справиться с ее последствиями, а чем быстрее вы это сделаете, тем легче будет с ними справиться. Чаще всего необходимость ждать подходящего момента, чтобы сделать что-то сложное, - это просто отговорка: способ рационально отложить то, что нужно сделать. Идеального момента не существует. Есть только желание продолжать ждать его.
Люди, уверенные в себе, честно оценивают свои мотивы, действия и результаты. Они распознают, когда голос в их голове может игнорировать реальность. Они также прислушиваются к отзывам, которые дает им мир, вместо того чтобы искать другие мнения.
Интернет позволяет легко найти людей, которые согласны с нами, независимо от того, во что мы верим. Хотите отрицать Холокост? Для этого есть группа. Считаете, что вакцины вызывают аутизм? Многие другие тоже так считают. Черт возьми, у нас до сих пор есть общество любителей плоской Земли, члены которого живут по всему миру.
Вы можете легко и быстро оказаться в окружении людей, разделяющих те же заблуждения. Но это не делает их правдой. Реальность - это не конкурс популярности. Если вы окружены людьми, которые говорят вам, что вы правы, это еще не значит, что так оно и есть. И как только вы нырнете в теплую воду группового признания, вам будет трудно выбраться обратно. Социальный дефолт снова наносит удар!
Группы, которыми мы себя окружаем, побуждают нас думать, что проблема в мире, а не в нас. Мы думаем, что мы правы, а все остальные ошибаются, отрицая реальность за счет энергии и сосредоточенности, необходимых нам для адаптации и совершенствования. Мы делаем это потому, что так нам удобнее, чем принимать реальность, хотя только после принятия реальности мы можем попытаться ее изменить. И в глубине души мы продолжаем задаваться вопросом, почему мы не получаем желаемых результатов. Мы задаемся вопросом, почему некоторые люди добиваются лучших результатов, чем мы, и что они делают по-другому.
Однажды я прогуливался с генеральным директором крупной публичной компании, и мы начали обсуждать, как он нанимает людей на ключевые должности.
Я спросил: "Если бы вы могли выбрать одну черту, которая предсказала бы, каким будет человек?"
"Это легко", - сказал он. "Насколько они готовы изменить свое мнение о том, что, как им кажется, они знают".
Самыми ценными людьми, продолжает он, были не те, у кого были лучшие первоначальные идеи, а те, кто умел быстро менять свое мнение. Они были нацелены на результат, а не на эго. И напротив, по его словам, чаще всего терпят неудачу люди, одержимые мельчайшими деталями, которые подтверждают их точку зрения.
"Они слишком сосредоточены на том, чтобы доказать свою правоту, а не на том, чтобы быть правыми", - сказал он.
Как я уже упоминал в главе о самоответственности, это то, что я называю неправильной стороной правильного. Это то, что происходит, когда умные люди путают наилучший результат с наилучшим результатом для них лично.
Чтобы быть правым, вы должны быть готовы изменить свое мнение. Если вы не готовы менять свое мнение, вы будете часто ошибаться. Люди, которые часто оказываются по ту сторону права, - это те, кто не может увеличить или уменьшить масштаб и увидеть проблему с разных сторон. Они зацикливаются на одной точке зрения - своей собственной. Когда вы не можете увидеть проблему с нескольких точек зрения, у вас появляются слепые зоны. А слепые зоны приводят к неприятностям.
Признание своей неправоты - это не признак слабости, а признак силы. Признание того, что у кого-то есть лучшее объяснение, чем у вас, показывает, что вы умеете приспосабливаться. Столкновение с реальностью требует мужества. Нужно мужество, чтобы пересмотреть свои идеи или переосмыслить то, что вы считали известным. Нужно мужество, чтобы сказать себе, что что-то не работает. Нужно мужество, чтобы принять отзывы, которые бьют по вашему самолюбию.
Проблема столкновения с реальностью - это, в конечном счете, проблема столкновения с самим собой. Мы должны признать то, что не можем контролировать, и направить свои усилия на управление тем, что нам подвластно. Столкновение с реальностью требует признания наших ошибок и неудач, извлечения из них уроков и движения вперед.
Неправильная сторона права
Однажды в Нью-Йорке, после того как я выступил с докладом о принятии эффективных решений, ко мне подошла женщина из аудитории с вопросом. Мероприятие затянулось, и мне очень нужно было попасть в аэропорт, о чем я с извинениями сообщил ей. В ответ она предложила, чтобы ее водитель отвез меня в аэропорт, если по дороге она сможет вынести мне мозг.
Когда мы сели в машину, она начала рассказывать мне об очень сложной проблеме, над которой она билась. Она была одним из двух кандидатов на пост следующего генерального директора своей организации и чувствовала, что проблема, с которой она столкнулась, может сделать или сломать ее шансы. Она рассказала мне все подробности и предложила свое решение. Хотя казалось, что ее идея действительно решит проблему, она была сложной и полной риска для исполнения. Но существовала альтернатива - решение, которое было проще, дешевле и несло меньше рисков. Объективно это было лучшее решение. Единственная проблема заключалась в том, что оно принадлежало ее конкуренту.
Когда она подробно изложила некоторые свои мысли, то потратила много времени и сил на самозащиту, пытаясь доказать, что ее решение лучше. Ей удалось лишь дать понять, что она знает, что ее собственное решение не самое лучшее. Она была не на той стороне права. Просто она не хотела этого признавать.
Многие люди чувствуют то же самое: они думают, что будут никчемными, если не будут правильными. Я и сам когда-то считал так же. Вместо того чтобы дать ей понять, что она ошибается, я поделился с ней некоторыми суровыми и дорогими уроками, которые я извлек из такого мышления и из того, как быть по ту сторону добра.
Я сказал ей, что долгое время считал, что если лучшая идея будет не моей, то я буду никем. Я думал, что никто не увидит во мне ценности, никто не увидит во мне проницательности, что я не внесу никакого вклада. Я считал, что моя личность зависит от того, насколько я прав.
Только когда я начала заниматься бизнесом, я поняла, как ошибалась. Когда все лежит на твоих плечах и цена ошибки высока, сказал я ей, ты, как правило, сосредотачиваешься на том, что правильно, а не на том, кто прав. Чем больше я отказывался от желания быть правым, тем лучше были мои результаты. Меня не волновали похвалы, меня волновали результаты.
"Если бы вы владели 100 процентами акций этой компании и не могли продать их в течение ста лет, - спросил я ее, - какое решение вы бы предпочли?"
Наступила долгая пауза, прежде чем она ответила.
"Я знаю, что мне нужно делать", - сказала она. "Спасибо".
Через несколько месяцев у меня зазвонил телефон. Это была она.
"Вы не поверите, что произошло!" - сказала она. "Я получила должность генерального директора отчасти благодаря вашей помощи. Мне было трудно проглотить пилюлю, но в итоге я поддержала решение конкурента, и именно это в итоге склонило чашу весов в мою пользу. Когда совет директоров увидел, что я могу отбросить свое эго и сделать то, что лучше для компании - даже если это означало поддержку того, кто конкурировал со мной за ту же роль, - они поняли, что я тот самый человек".
Уверенность в себе - это сила, позволяющая сосредоточиться на том, что правильно, а не на том, кто прав. Это сила смотреть в лицо реальности. Это сила признать ошибки и сила изменить свое мнение. Уверенность в себе - это то, что нужно, чтобы быть на правильной стороне права.
Результат важнее эго.
ГЛАВА 2.5.
Сила в действии
Самоотчетность, самопознание, самоконтроль и уверенность в себе - все это необходимо для принятия правильных решений. Вот несколько примеров того, как они работают вместе.
Большинство людей, работающих в агентствах с тремя буквами, в итоге остаются там на всю свою карьеру. Почему бы и вам не остаться? Отличная зарплата, пенсия, индексируемая с учетом инфляции, и организация, ориентированная на выполнение миссии, полная невероятно умных и преданных своему делу людей.
Когда я сказал одному из своих коллег, что увольняюсь, на меня посмотрели с удивлением. Они рассказали мне обо всех рисках, о том, что я потеряю свою золотую пенсию и льготы. Они сосредоточились на том, что я теряю, а не на том, что приобретаю: главным образом, на свободе распоряжаться своим временем.
Уход с этой работы иллюстрирует четыре сильные стороны в действии. У меня была уверенность в себе, что я смогу понять, что будет дальше, без необходимости знать все детали, самопознание, что я ценю время выше денег, самообладание, чтобы встать следующий день без промедления, и самоответственность, чтобы установить более высокие стандарты для работы, чем когда-либо прежде.
Без самопознания я бы никогда не узнала, что делает меня счастливой. Без уверенности в себе я бы никогда не уехал. Без самоотчетности и самоконтроля я, возможно, знал бы, над чем работать, но заполнил бы свои дни легкой работой, а не теми делами, которые двигали бы меня вперед.
Предположим, вы по опыту знаете, что подвержены социальному давлению. Например, неоднократно назойливые продавцы заставляли вас покупать ненужные вещи, а настырные коллеги соглашались браться за работу, на которую у вас не было сил. Вы не верите, что в будущем сможете добиться большего, используя только силу воли.
Чтобы защитить себя от влияния социального умолчания, вы решаете применить защитное средство. Вы устанавливаете для себя правило: никогда не говорить "да" чему-то важному, не обдумав это в течение дня.
Применять эту меру защиты не очень приятно. Заставлять кого-то ждать целый день может быть неудобно в данный момент, но долгосрочные результаты применения этой меры защиты стоят того. Какими бы простыми они ни казались, автоматические правила для распространенных ситуаций дают результат. Мы рассмотрим автоматические правила в следующей главе.
Реализация этого плана иллюстрирует все четыре сильные стороны, о которых я уже говорил. Знание своей уязвимости перед социальным давлением и пределов своих возможностей противостоять ему требует самопознания. Решение что-то сделать с этой уязвимостью, чтобы добиться лучших результатов, требует уверенности в себе. Следование правилам, которые вы для себя установили, требует ответственности. А преодоление кратковременного дискомфорта в обычные моменты ради долгосрочной выгоды свидетельствует о самоконтроле.
Все эти четыре сильные стороны необходимы для того, чтобы противостоять влиянию социального умолчания. Как только они начнут работать вместе, вы будете поражены тем, чего сможете достичь. Теперь давайте посмотрим, как развить эти сильные стороны.
ГЛАВА 2.6.
Установление стандартов
Первый шаг к развитию любой из ваших сильных сторон - это повышение стандартов, которым вы соответствуете, - практический вопрос, который заключается в том, чтобы посмотреть на людей и практики, которые пронизывают ваше повседневное окружение.
Наше окружение влияет на нас - как физическая среда, так и люди, которые нас окружают. Мало что в жизни важнее, чем избегать неправильных людей. Заманчиво думать, что мы достаточно сильны, чтобы не перенимать худшие качества других людей, но обычно это не так.
Мы бессознательно становимся теми, кто рядом с нами. Если вы работаете на придурка, рано или поздно вы сами станете им. Если ваши коллеги эгоисты, рано или поздно вы станете эгоистом. Если вы общаетесь с кем-то недобрым, то постепенно станете недобрым и вы. Постепенно вы перенимаете мысли и чувства, взгляды и стандарты окружающих вас людей. Изменения происходят слишком постепенно, чтобы их заметить, пока они не становятся слишком большими, чтобы с ними бороться.
Становиться похожим на окружающих вас людей означает, что со временем вы перенимаете их стандарты. Если вы видите только средних людей, то и стандарты у вас будут средние. Но средние стандарты не приведут вас туда, куда вы хотите попасть. Стандарты становятся привычками, а привычки - результатами. Мало кто понимает, что исключительных результатов почти всегда добиваются люди со стандартами выше среднего.
Самые успешные люди придерживаются самых высоких стандартов не только для других, но и для себя. Например, когда меня однажды отправили на работу в удаленное место, я помню, как встал на совещании, чтобы объяснить, как работает тот или иной элемент операции. Через несколько минут другой человек, который был общепризнанным экспертом в этой области, прервал меня и попросил прекратить говорить, пока я не пойму, о чем идет речь. Затем он встал и объяснил все более подробно, чем я думал. После встречи я пошел к нему в кабинет и поговорил с ним. Он объяснил, что, хотя он не знает, как обстоят дела там, откуда я родом, здесь принято говорить только тогда, когда знаешь, о чем говоришь.
Чемпионы не создают стандарты совершенства. Стандарты совершенства создают чемпионов.
Высокие стандарты характерны для лучших спортсменов. Если вы посмотрите на любого спортсмена или команду, которые показывают результаты, выходящие за рамки того, что можно объяснить удачей или талантом, вы обнаружите приверженность высоким стандартам. New England Patriots и их тренер Билл Беличик за двадцать лет выиграли больше игр, чем любая другая команда НФЛ. И не только это, но и то, что они сделали это в условиях лимита зарплат, призванного уравнять условия игры и сделать династии, подобные их, невозможными. Когда однажды звездный угловой защитник Даррелл Ревис, лучший в игре на своей позиции, опоздал на тренировку на несколько минут, тренер Беличик немедленно отправил его домой. Беличик не стал поднимать шум, но был тверд. С Ревисом не будут обращаться иначе, чем с другими игроками. Тренеру было все равно, что звездным игрокам сходит с рук в других командах. Ревис был "Патриотом Новой Англии", и он должен был соответствовать стандартам команды.
Лучшие учителя ожидают большего от своих учеников и от себя. И чаще всего ученики оправдывают эти ожидания. Лучшие лидеры ожидают большего от людей; они предъявляют к ним те же требования, что и к себе, - более высокие, чем многие считают возможным.
Разница между средними и исключительными результатами руководителя часто сводится к тому, удается ли ему постоянно добиваться большего от умных, но ленивых людей. Однажды я обнаружил, что сам работаю с одним из таких людей. Меня недавно повысили, и он прислал мне черновик с просьбой дать "рекомендации и отзывы". Черновик был ужасен и полон очевидных недостатков. Это была не лучшая его работа. Я знал это. И он это знал.
Если вы работаете в крупной организации, наверняка с вами случалось нечто подобное. Кто-то создает халтурный черновик, в котором много плохих мыслей, рассылает его и ждет, пока другие его исправят. Эта тактика использует одну из наших привычек: мы любим поправлять людей. Если кто-то делает что-то неправильно, мы почти не можем удержаться, чтобы не рассказать ему, как это сделать правильно. То есть вы делаете работу, а они получают похвалу за долю того времени, которое потребовалось бы им, чтобы сделать это самостоятельно. Умные. Но лениво.
Я не хотел провести остаток вечера (или своей карьеры), исправляя за него работу этого парня. Мне нужен был способ изменить его поведение. Но как?
Я вспомнил историю, которую читал о Генри Киссинджере. Один из сотрудников составил меморандум и оставил его на столе Киссинджера, чтобы тот прочитал. Через некоторое время Киссинджер подошел к нему и спросил, была ли это его лучшая работа. Сотрудник ответил, что нет, и переписал всю записку. На следующий день сотрудник снова встретился с Киссинджером и спросил, что он думает. Киссинджер снова спросил его, не лучшее ли это, что он мог сделать. Сотрудник взял меморандум и переписал его еще раз. На следующее утро повторился тот же сценарий, только на этот раз бедный сотрудник заявил, что да, это действительно его лучшая работа. Киссинджер ответил: "Хорошо, теперь я ее прочитаю".
Я решил перенять подход Киссинджера. Я просто ответил на письмо: "Это ваша лучшая работа?".
Парень ответил отказом, попросил несколько дней, чтобы прояснить свои мысли, и вернулся с версией, которая, по его мнению, была значительно улучшена. Не открывая документ, я ответил тем же.
Он ответил: "Да, это лучшее, что я могу сделать".
Я прочитала эту версию, и она была превосходной. Теперь, когда я знал, на что он способен, а он знал, что я знаю, я сказал ему, что жду от него этого каждый раз. Стандарт был ясен. Я никогда не был разочарован.
Чаще всего мы принимаем некачественную работу от самих себя, потому что она нас не волнует. Мы говорим себе, что это достаточно хорошо или лучшее, что мы можем сделать, учитывая наши временные ограничения. Но правда в том, что, по крайней мере в этом конкретном деле, мы не стремимся к совершенству.
Когда мы соглашаемся на некачественную работу других, это происходит по той же причине: мы не до конца готовы. Если вы стремитесь к совершенству, вы не позволяете никому в своей команде халтурить. Вы устанавливаете планку, вы ставите ее высоко, и вы ожидаете, что все, кто работает с вами, будут работать так же усердно и соответствовать вашим ожиданиям или даже выше. Все, что меньше, неприемлемо.
Когда Чжан Руимин занял пост генерального директора завода холодильников в Циндао, предшественника компании Haier, компания была близка к провалу. Чтобы дать четкий сигнал своим новым сотрудникам, Руимин собрал их на улице, чтобы они стали свидетелями того, как семьдесят шесть некачественных холодильников разбиваются кувалдой на куски. Руимин хранил кувалду в стеклянном футляре в зале заседаний до конца своего пребывания на посту, как символ высоких стандартов, которых он ожидал от компании.
Мастера своего дела не просто хотят поставить галочку и двигаться дальше. Они преданы своему делу и не останавливаются на достигнутом. Работа на уровне мастера требует почти фанатичных стандартов, поэтому мастера показывают нам, какими должны быть наши стандарты. Мастер общения не примет задумчивое, бессвязное письмо. Мастер-программист не примет уродливый код. Ни один из них не примет невнятные объяснения за понимание.
Мы никогда не станем исключительными в чем-либо, если не повысим свои стандарты, как в отношении себя, так и в отношении возможного. Для большинства из нас это звучит как большой труд. Мы тяготеем к мягкости и самодовольству. Мы предпочитаем быть на берегу. Это нормально. Просто поймите: если вы делаете то же, что и все остальные, вы можете ожидать тех же результатов, что и все остальные. Если вы хотите получить другие результаты, вам нужно поднять планку.
Работа с мастером из первых рук - это лучшее образование, это самый верный способ поднять планку. Их мастерство требует вашего мастерства. Но большинству из нас не повезло получить такую возможность. Тем не менее, не все потеряно. Если у вас нет возможности поработать с мастером напрямую, вы все равно можете окружить себя людьми с высокими стандартами, читая о них и их работе.
ГЛАВА 2.7.
Образцы + практика
Есть две составляющие наращивания силы путем поднятия штанги:
(a) Выбирайте правильные примеры - те, которые повышают ваши стандарты. Образцами могут быть люди, с которыми вы работаете, люди, которыми вы восхищаетесь, или даже люди, жившие давным-давно. Это не имеет значения. Важно, что они делают вас лучше в определенной области, например в навыках, чертах характера или ценностях.
(b) Практикуйте подражание им в определенных действиях. Создайте в себе пространство для размышлений о том, как бы они поступили на вашем месте, а затем действуйте соответствующим образом.
Давайте рассмотрим эти компоненты по очереди.
В предыдущем разделе мы обсудили то, о чем большинство людей никогда не задумывается: если вы не занимаетесь подбором людей в своей жизни, то те, кто вас окружает, окажутся там по воле случая, а не по собственному желанию. В эту группу входят ваши родители, ваши друзья, ваша семья, ваши коллеги. Конечно, ваши школьные друзья могут быть прекрасными примерами характера и способностей, но, скорее всего, они средние. Конечно, ваши родители могут быть одними из самых умных бизнесменов в мире, но есть вероятность, что это не так. Однако это не значит, что вы должны исключить этих людей из своей жизни; контролировать свое окружение - значит намеренно добавлять в него образцы для подражания.
Ваши образцы
Покажите мне образцы для подражания, и я покажу вам ваше будущее.
Когда я только начинал работать в разведывательном агентстве, состоящем из трех букв, я равнялся на своего коллегу Мэтта. Он был одним из лучших в мире в понимании принципов работы операционных систем и различных способов их использования в своих интересах. Больше всего в Мэтте меня поразили его невероятно высокие стандарты. Подобно Майклу Джордану, Мэтт сочетал природный талант с первоклассной трудовой этикой. И он требовал совершенства. (Стоит ли удивляться, что он был одним из лучших в мире?)
При Мэтте нельзя было сказать ничего, если ты не знал, о чем говоришь, иначе он тебя поправит. Он поднял планку для всей команды. Он не только работал усерднее всех остальных, но и постоянно находил элегантные решения сложных проблем. Мэтт был образцом для подражания: человеком, который демонстрировал образцовый образ жизни. Он показывал вам, что возможно.
Мне повезло. Шанс мог дать мне среднего босса. Вместо этого она подарила мне Мэтта. Но дело в том, что вам не обязательно полагаться на удачу. Вы можете выбирать людей, чьему поведению вы подражаете, - своих образцов, - а не просто надеяться, что вам доведется работать с одним из них.
Когда вы выбираете правильные образцы - людей с более высокими стандартами, чем у вас, - вы можете преодолеть стандарты, унаследованные от родителей, друзей и знакомых. Ваши примеры показывают вам, какими должны быть ваши стандарты. Как однажды сказал мне Питер Кауфман: "Ни один метод не способствовал моему успеху в жизни в большей степени, чем изучение и перенимание хороших примеров других людей".
Эта мудрость существует с давних пор. В своих письмах к Луцилию Сенека призывает его выбрать образец для подражания или пример для подражания, чтобы стать стандартом для жизни:
У разума должен быть кто-то, кого он может уважать - кто-то, чей авторитет может сделать даже его внутреннюю святыню более святой. . . . Счастлив тот, кто может настолько уважать человека, что само воспоминание о нем может успокоить и направить его! Тот, кто умеет уважать другого, быстро станет уважаемым сам. Поэтому выбирай Катона, а если он кажется тебе слишком строгим, выбирай более мягкого по духу человека - например, Лаэлия. Выбери того, чья жизнь и речь тебе приятны, и кто внешне проявляет тот же характер, что и он. Представляйте его себе всегда как своего опекуна или образец для подражания. Я настаиваю, что нужен человек, по которому можно было бы сверять наш образ жизни; если у вас нет правителя, вы не сможете выпрямить то, что искривлено.
Люди, которых мы выбираем в качестве образцов, демонстрируют принципы, решимость и общие модели мышления, чувств и действий, которые мы хотим сделать своими. Их пример помогает нам ориентироваться в мире. Он становится нашей Северной звездой.
Большинство людей не хотели перенимать стандарты Мэтта, потому что они были очень строгими. Однако если вы готовы были приложить усилия, Мэтт открывал вам путь к совершенству, скрытый от посторонних глаз. Люди, находящиеся в крайнем правом углу кривой (положительные выбросы), могут научить вас советам, хитростям и знаниям, на изучение которых в противном случае ушла бы целая жизнь. Они уже проделали тяжелую работу. Они уже заплатили за уроки, так что вам не придется этого делать. Учиться у Мэтта и пытаться соответствовать его стандартам помогло мне стать опытным специалистом гораздо быстрее, чем я бы стал им в противном случае.
Оглянитесь вокруг, найдите лучшие примеры людей с теми качествами, которые вы хотите культивировать - людей, чье поведение по умолчанию соответствует вашему желаемому поведению, тех, кто вдохновляет вас на повышение планки и заставляет вас стремиться быть лучшей версией себя.
Образцы не обязательно должны быть живыми. Они могут быть как мертвыми, так и вымышленными. Мы можем учиться у Аттикуса Финча и Уоррена Баффета, а также у Чингисхана и Бэтмена. Все зависит от вас.
Ваш личный совет директоров
Включите всех своих примеров в свой "личный совет директоров" - эта концепция принадлежит автору Джима Коллинза:
Еще в начале 80-х я сделал Билла [Лазье] почетным председателем своего личного совета директоров. И когда я выбирал членов... их выбирали не за их успех. Их выбирали за их ценности и характер. . . Это те люди, которых я не хотел бы подвести.
Образцы на вашей личной доске могут сочетать в себе высокие достижения и высокие качества. Единственное требование - чтобы они обладали навыками, отношением или склонностями, которые вы хотите в себе воспитать. Они не обязательно должны быть идеальными. У всех людей есть недостатки, и ваш персональный совет не будет отличаться от других. Но каждый человек в чем-то лучше нас. Наша задача - выяснить, в чем именно, и учиться на этом, игнорируя все остальное.
Одна из самых больших ошибок, которые я вижу у людей, заключается в том, что они не хотят учиться у тех, у кого есть недостатки в характере или мировоззрение, которое не совпадает с их собственным. Сенека уловил правильный подход, когда сказал в "О спокойствии ума": "Мне никогда не будет стыдно цитировать плохого автора, если его слова хороши". Или, как сказал Катон Старший, "будьте осторожны и не отказывайтесь необдуманно учиться у других". Не выбрасывайте яблоко из-за синяка на кожуре.
Ваш личный совет директоров не статичен. Люди приходят и уходят. Вы постоянно пополняете список. Если вернуться к "Крестному отцу", то иногда вам нужен консильери мирного времени, а иногда - военного. Иногда вы научились у кого-то всему, чему могли, и хотите заменить его кем-то другим. Каждый человек, как правило, ведет вас к следующему.
У мастеров другие стандарты - часто это элегантность и красота. И когда вы ставите мастеров на свою доску, вы поднимаете планку для себя. То, что раньше казалось достаточно хорошим, теперь уже не кажется таковым.
Один из примеров для подражания - Чарли Мангер, миллиардер, бизнес-партнер Уоррена Баффета. Он повысил мои стандарты в отношении того, что касается мнения. Однажды за ужином он сказал: "Я никогда не позволяю себе иметь мнение по какому-либо вопросу, если не знаю аргументов другой стороны лучше, чем они сами".
Поговорим о повышении планки! Многие люди имеют свое мнение, но лишь немногие проделали работу, необходимую для того, чтобы его придерживаться. Проделанная работа означает, что вы можете возразить себе лучше, чем ваши реальные оппоненты. Это заставляет вас бросить вызов своим убеждениям, потому что вам приходится спорить с обеих сторон. Только когда вы прикладываете усилия, вы начинаете по-настоящему понимать аргументы. Вы понимаете причины за и против. Благодаря этой работе вы обретаете уверенность в том, что можете его поддержать.
Нет лучшего способа учиться, чем работать непосредственно с вашими героями. Преимущество личной работы заключается в том, что она позволяет наладить естественные отношения "спина к спине" - скорее тренерские, чем просто модельные. Личные отношения также позволяют вам просить о помощи и обращаться за ней, когда она вам нужна. Но работать лично с тем, кем вы восхищаетесь, не всегда возможно. Но это не значит, что вы должны смириться с тем, что вокруг вас много людей.
Телефон в вашем кармане буквально дает вам доступ к самым умным людям, которые когда-либо существовали, живым или мертвым. Даже если у вас нет прямого контакта с ними, вы часто можете слушать, как они говорят своими словами - без фильтрации! Задумайтесь об этом на секунду. Впервые в истории у вас есть возможность послушать, как ваши образцы объясняют вещи по-своему, без чьего-либо вмешательства.
Если ваш герой - Тоби Лютке, основавший Shopify, одну из самых успешных компаний в мировой истории, вы можете найти бесчисленные интервью с ним в интернете. Вы можете сидеть у ног мастера и учиться, пока он делится тем, как он думает, как принимает решения, как управляет своей компанией. То же самое можно сказать о Питере Д. Кауфмане, Уоррене Баффете, Джеффе Безосе, Томе Брэди, Симоне Байлз, Серене Уильямс или Кэти Ледекки.
Вы можете выбрать одного из великих исторических деятелей: Ричард Фейнман, Джордж Вашингтон, Шарль де Голль, Уинстон Черчилль, Коко Шанель, Чарли Мангер, Мария Кюри, Марк Аврелий. Все они готовы принять ваше приглашение стать на вашей персональной доске. Все, что вам нужно сделать, - это собрать лучших из них вместе и объединить их в своем сознании. Как сказал Монтень, "я собрал гирлянду из чужих цветов, и ничто не принадлежит мне, кроме связующей их нити".
Вы никогда не будете одиноки, если у вас есть личный совет директоров. Они всегда рядом. Вы можете представить, что они наблюдают за тем, как вы принимаете решения и распоряжаетесь властью. И как только вы представите, что они наблюдают за вами, ваше поведение обязательно будет отражать эту новую аудиторию. Они помогут установить стандарты, которым вы стремитесь соответствовать, и дадут вам линейку, по которой вы будете себя измерять. Если вы не напишете книгу-бестселлер, не станете миллиардером или не будете заниматься спортом каждый день, вы не будете неудачником. Вы не соревнуетесь со своими образцами. Единственный человек, с которым вы соревнуетесь, - это тот, кем вы были вчера. Победа - это стать немного лучше сегодня.
Ваш репозиторий хорошего поведения
Выбор правильных примеров помогает создать хранилище "хорошего поведения". Читая то, что пишут люди, разговаривая с ними, изучая их опыт и свой собственный, вы начинаете создавать базу данных ситуаций и реакций. Создание этой базы данных - одна из самых важных вещей, которые вы когда-либо будете делать, потому что она помогает создать пространство для разума в вашей жизни. Вместо того чтобы реагировать и просто копировать окружающих, вы думаете: "А вот как поступают аутсайдеры".
Когда вы сталкиваетесь с новой ситуацией, у вас есть каталог реакций, которые люди, находящиеся в крайнем правом углу кривой, принимали в аналогичных ситуациях. Ваша базовая реакция переходит от хорошей к отличной - от реакции к разуму.
Ваш совет может направить вас в нужную сторону, несмотря на ваши инстинкты.
Если в нашем совете директоров будут работать люди с высоким характером, то и мы сами будем стремиться к тому, чтобы быть версией себя с самым высоким характером. У нас будет уверенность в том, что мы можем занять моральную позицию и действовать в одиночку, когда социальный прилив идет не в ту сторону. Нам не нужно пассивно следовать за его приливами и отливами. Наша личная доска дает нам мужество и понимание того, как плыть в нужном направлении.
И последнее замечание об образцах: как другие люди входят в ваш личный совет директоров, так и вы входите в советы директоров других людей. Дензел Вашингтон напоминает нам об этом: "Вы никогда не знаете, кого вы коснетесь. Никогда не знаешь, как и когда ты повлияешь на ситуацию и насколько важен твой пример для кого-то другого".
Может быть, это новый сотрудник в коридоре. Может быть, это ваши дети. Может быть, это ваш двоюродный брат. Неважно. Важно то, что есть кто-то, кто смотрит на вас и использует ваше поведение как свою Северную звезду. Все, что вы делаете, способно изменить чью-то жизнь к лучшему. Как сказал Сенека, "Счастлив тот, кто может улучшить других не только когда находится в их присутствии, но даже когда находится в их мыслях!"
Недостаточно просто выбрать образцы для подражания и собрать личный совет директоров. Вы также должны следовать их примеру - не раз или два, а снова и снова. Только тогда вы усвоите стандарты, которые они воплощают, и станете таким человеком, каким хотите быть.
Подражание своим образцам подразумевает создание пространства в моменте, чтобы проявить разум и оценить свои мысли, чувства и возможные варианты действий. Таким образом вы перевоспитываете прошлые модели поведения, чтобы они более точно соответствовали моделям ваших образцов.
Один из способов создать пространство для разума в своем мышлении - спросить себя, как бы поступили ваши образцы, окажись они на вашем месте. Это естественный следующий шаг. Представив себе, как они смотрят, вы принимаете решения и воплощаете их в жизнь. Например, если вы принимаете решение об инвестициях, спросите себя: "Как бы поступил Уоррен Баффет?". Аналогичным образом спросите себя: "Как бы я представил эту идею моему личному совету директоров? Какие факторы их бы волновали? Какие факторы они отвергли бы как несущественные?"
Если вы представите, что за вами наблюдают ваши образцы, вы будете стремиться делать все то, что, как вы знаете, они хотели бы, чтобы вы делали, и избегать того, что, как вы знаете, может помешать вам.
Важно часто выполнять это вдумчивое упражнение. Вы должны делать это до тех пор, пока не выработаете новую модель мышления, чувств и действий. Продолжайте практиковаться, пока эта модель не станет второй натурой: элементом того, кто вы есть, а не просто тем, кем вы хотите быть.
Одна из стратегий развития силы - тренировки в песочнице. Как вы уже догадались, песочница - это метафора, ситуация, в которой любые ошибки, которые вы совершаете, относительно незначительны и легко обратимы. Песочница позволяет вам совершать ошибки и учиться на них, сдерживая их цену. Практика в песочнице повышает вероятность того, что вы будете успешны, когда ставки будут выше, а результаты - более значительными и менее обратимыми.
Одна из причин, по которой вы обычно начинаете управлять одним человеком или небольшой командой, а не целой организацией, заключается в том, что ваши неудачи ограничены. Начало работы с небольшой управленческой роли - это один из примеров песочницы. Когда вы руководите целой организацией, ошибки обходятся дороже и их сложнее сдерживать, чем когда вы управляете командой.
Практика не заменит реальных действий, но песочница может избавить вас от ошибок, которые вы неизбежно совершаете во время практики. В разведывательном агентстве мы всегда практиковались и репетировали перед операцией в условиях, в которых можно было потерпеть неудачу. Мы относились к тренировкам так, как будто это была сама операция; мы делали все то, что планировали сделать во время операции, и пытались предсказать и отреагировать на все, что могло произойти. Если что-то шло не так, как планировалось, мы приспосабливались. А иногда мы терпели неудачу. Однако неудача в этой "песочнице" давала возможность поучиться с минимальными последствиями в реальном мире, в то время как неудача в реальной операции могла стоить людям жизни.
ЧАСТЬ 3.
УПРАВЛЕНИЕ СЛАБОСТЬЮ
Часть управления своей жизнью - это контроль над тем, что вы можете. Другая часть - управление тем, что вы не можете, - вашими уязвимостями или слабостями.
Вспомните аналогию с компьютером, о которой мы говорили ранее. У вас есть возможность изменить свое программирование, по крайней мере в некоторой степени. В некоторых случаях вы можете переписать существующие алгоритмы, перепрограммируя то, как вы реагируете, скажем, на эмоции, социальное давление или угрозы для вашего эго. Переписывание этих алгоритмов - отличный способ укрепить силы.
Но иногда существуют вредные алгоритмы, которые нельзя переписать. Вы не можете изменить свои биологические инстинкты, врожденные склонности, которые сопротивляются любым попыткам изменить их. Однако то, что вы не можете их изменить, не означает, что вы не можете ими управлять. Для этого нужно просто запрограммировать в своей жизни новые подпрограммы, которые помогут смягчить или сдержать их пагубное влияние. Добавление таких подпрограмм - это способ управления слабостью.
ГЛАВА 3.1.
Знание своих слабых сторон
У каждого из нас есть слабости, многие из которых заложены в нашей биологии. Например, мы подвержены голоду, жажде, усталости, недостатку сна, эмоциям, рассеянности или стрессу. Все эти состояния могут подтолкнуть нас к реагированию, а не к ясному мышлению, и ослепить нас в решающие моменты нашей жизни.
Каждый из нас также имеет ограниченный взгляд на вещи: мы можем видеть и знать лишь очень многое. Кроме того, у нас есть врожденная склонность к формированию суждений и мнений даже в отсутствие знаний. Мы видели, что инстинкты самосохранения, принадлежности к группе, иерархии и территориальности могут стать причиной неправильных суждений, которые вредят нам и окружающим нас людям.
Некоторые из наших слабостей не заложены в нашей биологии; вместо этого они приобретаются по привычке и остаются с нами по инерции.
Вредные привычки легко приобрести, когда между действием и последствием есть задержка. Если вы сегодня съедите шоколадку или пропустите тренировку, вы не превратитесь вдруг из здорового человека в нездорового. Задержитесь на работе допоздна и пропустите ужин с семьей пару вечеров, и это не повредит вашим отношениям. Если вы проведете сегодняшний день в социальных сетях вместо того, чтобы заниматься работой, вас не уволят. Однако такие решения могут превратиться в привычки, повторяясь и накапливаясь в катастрофу.
Формула неудачи - это несколько мелких ошибок, которые постоянно повторяются. Если результаты не ощущаются сразу, это не значит, что последствия не наступают. Вы достаточно умны, чтобы знать о возможных результатах; просто вы не всегда понимаете, когда они наступят. В то время как правильные решения делают время вашим другом, плохие делают его вашим врагом.
Примеры встроенных слабых мест
Голод
Жажда
Усталость
Недостаток сна
Эмоции
Отвлечься
Стресс
Ограничения в перспективе
Когнитивные предубеждения
Примеры приобретенных слабостей
Действие под влиянием эмоционального импульса
Делать меньше, чем вы способны
Отказ начать что-то из-за страха
Видеть только свою собственную точку зрения
Пользуйтесь своим талантом, не прилагая усилий
Какими бы ни были наши слабости и какими бы ни были их истоки, дефолты легко возьмут на себя управление нашей жизнью, если мы не будем ими управлять. Более того, мы часто не замечаем, когда это происходит.
Два способа управления слабостью
Есть два способа справиться со своими слабостями. Первый - развивать свои сильные стороны, которые помогут вам преодолеть приобретенные слабости. Второй - использовать защитные средства, которые помогут справиться со слабостями, которые вам трудно преодолеть с помощью одной лишь силы. Кроме того, средства защиты помогают справиться со слабостями, которые невозможно преодолеть, - например, с теми, которые обусловлены нашими биологическими ограничениями.
Как справиться со встроенными слабостями
Гарантии
Как управлять приобретенными слабостями
Сила + гарантии
Во второй части мы увидели, как сильные стороны могут преодолеть приобретенные слабости. Например, развитие самоконтроля позволяет вам преодолеть поведение, вызванное эмоциями, и избежать сожалений, которые оно вызывает. Развитие уверенности в себе позволяет преодолевать инертность и принимать сложные решения. Она позволяет преодолеть социальное давление, чтобы у вас хватило сил пойти против толпы. Она также позволяет преодолеть свое эго, признать свои недостатки и начать путь к тому, чтобы делать и быть лучше.
Слепые пятна
Некоторые из наших слабостей - это ограничения на то, что мы можем знать, наши слепые зоны. Мы все знакомы с перцептивными слепыми зонами - неспособностью точно видеть дальше определенного расстояния и в условиях недостаточного освещения. У нас есть и глухие зоны: мы не слышим звуки ниже определенной громкости или выше определенного тона.
То, что верно в отношении восприятия, верно и в отношении познания - нашей способности думать и судить. Когнитивные способности, доставшиеся нам в результате естественного отбора, не были рассчитаны на максимальную точность, а лишь на то, чтобы увеличить наши шансы на выживание и размножение. Более того, некоторые из этих способностей вообще не были рассчитаны на точность. Они существуют для того, чтобы подсказать нам, как избежать серьезных угроз для нашего выживания и репродуктивного потенциала.
Подумайте, как кролик отворачивается, даже если вы не представляете для него реальной угрозы. Кролики придерживаются такого поведения, потому что с точки зрения эволюции они знают, что лучше перестраховаться, чем потом жалеть. Цена выживания при ложноотрицательном результате гораздо выше, чем при ложноположительном. Многие из наших когнитивных предубеждений работают точно так же. Изначально они были созданы для того, чтобы склонять нас к поведению, способствующему выживанию и размножению, и отстранять от поведения, которое могло бы поставить их под угрозу.
Например, как вхождение в группу, так и быстрые действия на основе ограниченной информации имели ценность для выживания наших доисторических предков. Но обе эти тенденции могут спровоцировать ошибки в суждениях и создать для нас дополнительные "слепые пятна".
Знать о своих "слепых зонах" недостаточно
Недостаточно знать о своих предубеждениях и других "слепых пятнах". Вы должны предпринять шаги, чтобы управлять ими. Если вы этого не сделаете, то все будет происходить по умолчанию.
Некоторые "слепые пятна" обусловлены нашим видением ситуации. Никто из нас не может знать все о ситуации со всех сторон. Подумайте об игроках в покер. Если бы у игрока была полная информация о том, у кого какие карты, он бы не допустил ни одной ошибки. На самом деле игроки видят только свои карты и только те, что сдаются лицом вверх. Поскольку они слепы к другим рукам, они совершают ошибки.
В то время как мы можем только догадываться, почему другие люди поступают так, как они поступают в покере или любой другой ситуации, наше самое большое слепое пятно, как правило, заключается в знании собственных слабостей. Есть знаменитая цитата Ричарда Фейнмана: "Первый принцип - не обманывать себя, а обмануть себя легче всего".
Мы не замечаем собственных слабостей по трем основным причинам.
Во-первых, эти недостатки нам бывает трудно обнаружить, потому что они являются частью того, как мы привыкли думать, чувствовать и действовать. Поведение с изъянами укоренилось в результате длительного процесса формирования привычек. Эти недостатки - часть нашей сущности, даже если она не соответствует тому, кем мы хотим быть.
Во-вторых, видение своих недостатков уязвляет наше самолюбие - особенно если эти недостатки представляют собой глубоко укоренившиеся модели поведения. Они отличаются от таких недостатков, как, скажем, отсутствие технических навыков, потому что ощущаются как референдум по поводу того, каким человеком мы себя считаем. Мы территориально подходим к тому, как мы себя видим, и склонны отвергать информацию, которая бросает вызов нашей самооценке.
В-третьих, у нас ограниченный кругозор. Очень трудно понять систему, частью которой мы являемся. Точно так же, как вы оглядываетесь на себя шестнадцатилетнего и задаетесь вопросом, о чем вы думали, ваше будущее "я" будет оглядываться на ваше нынешнее "я" и думать то же самое. Ваше настоящее "я" слепо к перспективе вашего будущего "я".
Перспектива и человеческая природа мешают нам видеть собственные недостатки, и в то же время мы легко замечаем недостатки других. Мы практически эксперты в том, где наши коллеги и друзья слабы, а где сильны. Однако трудно смириться с тем, что другие могут видеть нас столь же ясно. Когда мы получаем от окружающих отзывы о наших собственных слабостях, это редкая возможность стать лучше и приблизиться к тому типу людей, которыми мы действительно хотим быть. Используйте эти возможности с умом!
Слепые пятна на американском корабле "Бенфолд
История американского корабля "Бенфолд" служит важным примером того, как распознать и преодолеть "слепые пятна".
Корабль Benfold был одним из самых неудачных боевых кораблей ВМС США. Введенный в строй в 1996 году для службы на Тихоокеанском флоте, он обладал одним из самых передовых на тот момент арсеналов ракет и технологий ВМС. Его радарная система была настолько совершенна, что позволяла отслеживать птицу на расстоянии пятидесяти миль. Его задача заключалась в том, чтобы всегда быть готовым к войне. Но она оказалась невыполнимой.
Несмотря на блестящую военную карьеру, предыдущие командиры не смогли переломить ситуацию. Ведь многое в работе корабля зависит от людей, а не от технологий.
Для руководителя нет ничего важнее, чем добиться максимальной отдачи от своей команды. Часто это сводится к устранению препятствий, ограничивающих потенциал. Все технологии в мире не сделают вас лучше, если люди, использующие их, будут проверены.
Судьба корабля USS Benfold изменилась в тот день, когда Майкл Абрашофф был назначен его командиром. Ему было за тридцать, когда ВМС предложили ему "Бенфолд" - его первое морское командование. В то время, по его словам, на "неблагополучном корабле был угрюмый экипаж, который возмущался своим присутствием и не мог дождаться, когда же он уйдет из флота". И все же менее чем за двадцать месяцев Абрашофф превратил "Бенфолд" в один из самых высокоэффективных кораблей ВМС. И сделал он это в условиях удушающей иерархии.
Но как?
Невероятно то, как он этого не сделал. Он никого не уволил и не понизил в должности. Он не изменил иерархию. Он не менял никаких технологий. Единственное реальное изменение произошло внутри него самого. Он начал выявлять свои потенциальные "слепые зоны" и смотреть на мир с точки зрения экипажа.
Вскоре после принятия командования Абрашофф наблюдал за одним из обычных воскресных обедов на корабле и заметил длинную очередь матросов, ожидающих свой обед, в то время как офицеры пробивались в начало очереди, чтобы получить свою еду. Мало того, получив еду, офицеры отправились на отдельную палубу, чтобы поесть отдельно от матросов. Представьте, что вы - матрос на корабле, а ваш начальник приходит и перепрыгивает через очередь перед вами. Какой сигнал это посылает? Захочется ли вам выкладываться на работе по полной? Захочется ли вам предлагать новые идеи, чтобы помочь кораблю?
"Офицеры не были плохими людьми, - вспоминает Абрашофф, - они просто не знали другого. Так было всегда". Вместо того чтобы подойти к офицерам и сказать им, что делать (типичный командно-контрольный подход, который редко работает в долгосрочной перспективе), Абрашофф просто пошел в конец очереди.
К нему подошел офицер снабжения и сказал: "Вы не понимаете. Вы идете в голову очереди". Абрашов отмахнулся от этого, сказав, что это не кажется ему правильным. Он подождал в очереди, получил еду и сел с матросами. В следующие выходные все стояли в очереди и ели вместе. Никаких приказов не поступало.
С самого начала Абрашофф знал, что нельзя просто приказать людям стать лучше. Даже если кажется, что это работает, результаты будут краткосрочными, а последствия - огромными. Неважно, находитесь ли вы на корабле или управляете производственной компанией. Вы не сможете использовать изобретательность, интеллект и навыки людей с помощью команд и контроля.
"Покажите мне организацию, в которой сотрудники принимают на себя ответственность, и я покажу вам ту, которая побеждает своих конкурентов", - говорит Абрашофф. "Капитаны должны видеть корабль с точки зрения экипажа. Они должны сделать так, чтобы членам экипажа было легко и выгодно выражать себя и свои идеи".
В нашем мышлении есть пробел, который возникает из-за веры в то, что то, как мы видим мир, - это то, как он устроен на самом деле. Только когда мы меняем свою точку зрения - смотрим на ситуацию глазами других людей, - мы понимаем, что упускаем. Мы начинаем ценить свои собственные слепые пятна и видеть, что мы упускали.
ГЛАВА 3.2. Защитите себя с помощью средств защиты
Существует множество встроенных биологических уязвимостей, которые могут помешать здравому смыслу: недостаток сна, голод, усталость, эмоции, рассеянность, стресс от спешки, пребывание в незнакомой обстановке - вот лишь некоторые примеры. Мы не можем избежать того, чтобы время от времени оказываться в таких условиях. Но мы можем применить меры предосторожности, чтобы защитить себя от нежелательных действий, когда мы в них оказываемся.
Средства защиты - это инструменты для защиты от самих себя, от слабостей, которые мы не в силах преодолеть.
Вот простой пример. Предположим, вы хотите начать питаться более здоровой пищей. Вы значительно усложняете себе задачу, если живете в нездоровой обстановке - скажем, в вашей кладовой и холодильнике полно нездоровой пищи. Очистка дома от вредной еды - это защита. Она защищает вас от импульсивного разгрызания пакета с картофельными чипсами, когда вы чувствуете голод или скуку. Конечно, вы все еще можете пойти в магазин и купить чипсы, но это требует больших усилий. Вам придется думать, планировать и действовать. За то время, которое у вас уйдет на все это, вы, возможно, лучше продумаете свой выбор и решите съесть что-то более соответствующее вашим целям в области здоровья.
Очистка дома от вредной пищи - пример одной из защитных стратегий: увеличение количества "трения", необходимого для совершения действий, которые противоречат вашим долгосрочным целям. Однако существует множество защитных стратегий. Среди моих любимых - профилактика, создание правил для себя, составление контрольных списков, смещение системы координат и превращение невидимого в видимое. Давайте поговорим о каждой стратегии.
Стратегия защиты 1: Профилактика
Первый вид защитных мер направлен на предотвращение проблем до их возникновения. Один из способов сделать это - избегать принятия решений в неблагоприятных условиях. Например, стресс является одним из основных факторов, способствующих принятию неверных решений. Некоторые исследования показали, что стресс замыкает процесс обдумывания - он подрывает систематическую оценку альтернатив, необходимую для принятия эффективных решений.
У Анонимных Алкоголиков есть полезная защита для своих членов. Они называют ее HALT - аббревиатура, расшифровывающаяся как "голодный, злой, одинокий, уставший". Когда вам захочется выпить, говорят они, спросите себя, относится ли к вам хоть одно из этих условий. Если да, решайте реальную проблему - голод, гнев, одиночество или усталость, - а не тянитесь за выпивкой.
Вы можете использовать принципы, лежащие в основе HALT, как средство защиты при принятии решений в целом. Если вам предстоит принять важное решение, спросите себя: "Я голоден? Я зол или испытываю другие эмоции? Я одинок или испытываю иной стресс из-за обстоятельств, например, из-за того, что нахожусь в незнакомой обстановке или не успеваю? Я устал, не выспался или физически утомлен?" Если ответ "да" на любой из этих вопросов, по возможности воздержитесь от принятия решения. Подождите более подходящего момента. В противном случае ваши привычки возьмут верх.
Стратегия защиты 2: автоматические правила успеха
Реактивный выбор - это автоматическая реакция на стимул. Большинство этих реакций находится ниже уровня сознания: Мы даже не осознаем их. Иногда нам удается замедлиться настолько, чтобы отменить наши укоренившиеся реакции, но это требует от нас больших сознательных усилий. К счастью, есть более простой способ: создать новые модели поведения, которые помогут вам получить то, что вы хотите. Считайте их автоматическими правилами успеха.
Ничто не заставляет вас принимать укоренившиеся в вашем воспитании и жизненных обстоятельствах модели поведения и правила. Вы можете в любой момент отказаться от них и заменить их лучшими.
В моей беседе с нобелевским лауреатом Дэниелом Канеманом, крестным отцом когнитивных предубеждений и ошибок мышления, он открыл неожиданный способ улучшить наши суждения: заменить решения правилами. Оказывается, правила могут помочь нам автоматизировать наше поведение, чтобы мы могли добиться успеха и выполнить свои цели.
Когда мы принимаем решения, мы часто думаем о целях, которых хотим достичь, и работаем в обратном направлении, чтобы определить средства их достижения. Если вы хотите привести себя в форму, вы начинаете ходить в спортзал и питаться более здоровой пищей. Если вы хотите сэкономить больше денег, вы можете прятать от себя часть зарплаты каждую неделю. Для достижения этих целей мы используем силу воли. Как только они достигнуты, мы часто возвращаемся к привычному поведению, которое было у нас до этого. В конце концов мы понимаем, что вернулись туда, где не хотим быть, и начинаем весь процесс сначала.
Этот подход несовершенен. Он предполагает постоянное принятие решений и приложение усилий. Выбор целей необходим, но недостаточен для их достижения. Вам также необходимо последовательно добиваться этих целей. Это значит, что вы должны каждый день делать выбор в пользу своих целей. Каждый день вы должны выбирать, заниматься ли вам спортом или отказаться от десерта. По мере накопления этих выборов становится все труднее, а не легче постоянно делать выбор, который продвигает вас к целям, а не отдаляет от них.
Чтобы сделать такой выбор, нужно приложить немало усилий. Когда мы уступаем тому, что не хотели делать, мы придумываем себе удобные оправдания: "У меня был длинный день", или "Я забыл свою спортивную одежду", или "Мне нужно подготовиться к завтрашней встрече". В конце концов, оправдываться становится легче, чем делать выбор, который ведет нас к нашим целям.
Когда речь идет о здоровье, как и во многих других сферах вашей жизни, окружение определяет поведение. Ваше окружение делает один путь более легким, чем другой. Легче сделать выбор в пользу здоровой пищи, если единственные продукты, которые вам доступны, полезны для вас. Также легче придерживаться последовательного выбора, если вы находитесь в привычной рабочей среде. Когда вы находитесь в незнакомой обстановке, вам сложнее придерживаться привычных моделей поведения, поэтому многие люди перестают заниматься спортом или придерживаться здорового питания во время путешествий.
Ваше окружение - это не только физическое окружение. Оно включает в себя и людей. Иногда бывает трудно сказать кому-то "нет". Мы устроены так, что хотим нравиться другим, и боимся, что, сказав кому-то "нет", станем нравиться ему меньше. Сказать "нет" кому-то неоднократно может быть еще сложнее. Мы можем отказаться, когда наш друг предлагает нам сладкий напиток после тренировки, но если он делает это три дня подряд, мы уступаем. Это просто по-человечески.
Нам также свойственно желание соответствовать другим людям. Вспомните, как часто вам приходилось пить в компании, когда на самом деле вы просто хотели воды. Ваши друзья или коллеги заказали первыми - скажем, бокал вина, - а вы почему-то почувствовали вину за то, что не заказали напиток сами. Поэтому вы тоже заказываете вино и идете на компромисс с тем, что вам действительно хочется.
Почему бы вообще не отказаться от индивидуального выбора и не создать автоматическое поведение - правило, которое не требует принятия решений в данный момент и не вызывает возражений со стороны окружающих? Почему бы не установить правило, согласно которому вы заказываете светский напиток только тогда, когда вам действительно хочется его выпить, и никогда - только для того, чтобы соответствовать тому, что делает группа?
Аналогично, предположим, что ваша цель - пить меньше газировки. Вместо того чтобы решать в каждом конкретном случае, будете ли вы пить газировку, - что требует больших усилий и чревато ошибками, - вместо этого установите правило. Например, "Я пью газировку только за ужином в пятницу" или, может быть, "Я не пью газировку вообще". Наличие правила означает, что вам не придется принимать решение во время каждого приема пищи. Путь выполнения будет коротким и менее подверженным ошибкам.
Причуда психологии заключается в том, что люди обычно не спорят с вашими личными правилами. Они просто принимают их как особенности вашей личности. Люди сомневаются в решениях, но уважают правила.
Канеман рассказал мне, что его любимое правило - никогда не говорить "да" на просьбу по телефону. Он знает, что хочет нравиться людям, поэтому ему хочется сказать "да" в нужный момент, но после того как он заполнил свое расписание делами, которые не приносили ему счастья, он решил более тщательно следить за тем, что он соглашается делать и почему. Теперь, когда люди просят его о чем-то по телефону, он говорит что-то вроде: "Я перезвоню вам, когда подумаю об этом". Это не только дает ему время подумать без немедленного социального давления, но и позволяет многим просьбам просто отпасть, потому что люди предпочитают не выполнять их. Он редко перезванивает кому-то из этих людей и говорит "да".
После беседы с Канеманом я некоторое время размышлял о том, какие автоматические правила я мог бы создать для себя, чтобы мои сиюминутные желания не пересиливали мои конечные желания.
Для этого я представил, что за мной следует съемочная группа, которая документирует, насколько я успешен. Независимо от того, успешен я или нет, как бы я поступил, чтобы показать кому-то, что я заслужил свой успех? Что бы я хотел, чтобы они увидели? Что я делаю такого, чего бы я не хотел, чтобы они видели, потому что мне стыдно или неловко?
Когда я провожу этот эксперимент с людьми, я постоянно удивляюсь. Все мы знаем, что можно сделать, чтобы повысить свои шансы на успех. И все мы знаем, что можно перестать делать, что также повысит наши шансы на успех.
То, что я не могу контролировать все вещи, которые мне нужно сделать, не означает, что я не могу контролировать время, когда я их делаю. Я хочу, чтобы съемочная группа увидела меня именно такой, сосредоточенной на главном.
Используя эту подсказку, я решила каждый день создавать пространство для работы над самыми большими возможностями. Я представила, как съемочная группа наблюдает за тем, как я готовлю завтрак для детей, а затем отправляюсь на работу. В то время как съемочная группа ожидала увидеть встречи и людей, которые просят меня о чем-то, они увидели, что до обеда у меня не будет звонков и встреч, и я смогу уделить время работе над самой важной возможностью. Отсюда и пошло мое правило "никаких встреч до обеда".
Нас всю жизнь учат следовать правилам, но никто никогда не рассказывал нам о том, как можно создать мощные правила, которые помогут нам получить то, что мы хотим. Мне трудно ходить в спортзал три дня в неделю, поэтому мое правило - ходить каждый день. Мне не хочется ходить в спортзал каждый день. Более того, в некоторые дни я его ненавижу. Но я также знаю, что проще следовать своему правилу, чем нарушать его. Когда речь идет о спортзале, ходить каждый день проще, чем в некоторые дни.
Создание личных правил - это мощная техника защиты от собственных слабостей и ограничений. Иногда эти правила приносят удивительную пользу.
Стратегия защиты 3: создание трения
Еще одна защитная стратегия - увеличить количество усилий, затрачиваемых на то, что противоречит вашим целям. Раньше я проверял свою электронную почту при каждом удобном случае. Я проверял ее перед тем, как встать с постели, по дороге с работы, в очереди в продуктовом магазине.
Легко сказать себе, что я не один такой, что все тоже так делают. Удар дофамина от чего-то нового мешает многим из нас работать над своими приоритетами. Дело не только в том, что я тратил слишком много времени на электронную почту, но и в том, что электронная почта могла отвлекать меня от важного. Самое страшное, что я часто хотел, чтобы она отвлекала меня от того, что я должен был делать.
Вспомните важный отчет, который мне нужно было завершить в начале моей карьеры. Я приходил на работу и вместо того, чтобы писать отчет, что, безусловно, было для меня самым важным делом, проверял электронную почту. Если в моем почтовом ящике было что-то, что требовало хоть немного внимания, я говорил себе, что должен сделать это до начала работы над отчетом. И, конечно, к тому времени, как я заканчивал с первым письмом, приходило еще больше, требующих внимания. Мне не требовалось много времени, чтобы убедить себя в необходимости сделать это до того, как я начну работу. Только к концу рабочего дня я, наконец, сел за написание отчета, морально измотанный.
Если отступить на секунду и задуматься, то я не уделяла должного внимания одному из самых важных дел, которое хотела сделать. Электронная почта, которой я боюсь и в лучшие дни, становилась моим самым энергичным и творческим "я". Многие из нас поступают так и с нашими партнерами. К тому времени, когда все, что нам нужно сделать в течение долгого дня, закончено, мы вымотаны. И это время мы уделяем своему супругу, самому важному человеку в нашей жизни!
Если бы существовал рецепт накопившейся катастрофы, то он заключался бы в том, чтобы отдавать лучшее из себя наименее важным вещам, а худшее - наиболее важным.
Путь к отказу от вредных привычек - это сделать желаемое поведение поведением по умолчанию. Чтобы начать работу над отчетом, я сказал коллегам, что пока отчет не будет сдан, я угощу их всех обедом, если они застанут меня с открытой электронной почтой до 11:00 утра. Моя конкурентоспособность и нежелание угощать их обедом создали достаточное трение, чтобы я не проверял почту первым делом утром.
Все утро я бы работал, не отвлекаясь на посторонние дела. Во второй половине дня я занимался электронной почтой, отвечал на звонки, посещал или проводил встречи. Невероятно, как много я успевал сделать.
Легко недооценить ту роль, которую играет легкость в принятии решений. Поскольку поведение следует по пути наименьшего сопротивления, удивительно успешный подход заключается в том, чтобы добавить трения там, где вы обнаружите, что делаете то, что не хотите делать.
Стратегия защиты 4: установка ограждений
Еще одна защитная стратегия - сформулировать для себя порядок действий, потому что вы на собственном опыте знаете, когда ваши умолчания берут верх над принятием решений. Умолчания мешают нам видеть, что происходит на самом деле, и реагировать так, чтобы это соответствовало нашим лучшим представлениям о себе.
Мы уже говорили об установлении автоматических правил, таких как принятое Канеманом решение не говорить "да" по телефону и избегать принятия важных решений в неблагоприятных условиях. Однако есть и другие эффективные защитные процедуры, которые также заставляют вас замедлиться в данный момент, создавая временной карман, в котором можно более четко обдумать любую ситуацию. Эти процедуры заставляют нас сделать шаг назад и спросить: "Чего я пытаюсь достичь?" и "Это приближает меня к этому или отдаляет?". Казалось бы, это элементарные вопросы, но о них часто забывают в самый ответственный момент.
Контрольные списки, например, предлагают простой способ отменить настройки по умолчанию. Пилоты проходят предполетный контрольный список каждый раз, когда совершают полет. Хирурги проходят предоперационные контрольные списки каждый раз, когда оперируют. Возможно, у вас есть контрольный список для упаковки вещей, когда вы путешествуете. В каждом из этих случаев контрольный список выступает в качестве защитного средства, заставляя нас замедлить работу и вернуться к основам: "Чего я пытаюсь достичь? И какие вещи мне нужны для этого?". Подобные вопросы - это ограждение, которое удержит вас на пути к успеху.
Стратегия защиты 5: изменение перспективы
Каждый из нас видит вещи только со своей точки зрения. Никто не может увидеть все. Однако это не значит, что в любой ситуации мы не можем изменить свое видение.
В физике система отсчета - это набор координат для наблюдения за событиями. Разные наблюдатели находятся в разных системах координат, и то, что видно из одной, не обязательно видно из другой. Например, вы находитесь в одной системе координат, если сидите в вагоне поезда, а я - в другой, если стою на станции и наблюдаю за проходящим поездом. В вашей системе отсчета вы и скамейка, на которой вы сидите, неподвижны. В моей же системе отсчета и вы, и скамейка быстро движутся.
Представьте себе, что вы можете сместить свою систему координат. Что, если бы, например, я вел прямую трансляцию приближения вашего поезда? Тогда вы смогли бы увидеть себя и свое положение с моей точки зрения, что дало бы вам больше информации о вашей ситуации, которая не была видна из вашей системы отсчета. Предположим, ваш поезд столкнулся с препятствием на путях впереди, которое было видно только из моей системы отсчета. С вашей точки зрения все выглядело бы нормально. Вы бы не знали, что движетесь к катастрофе. Если вы сместите свою систему координат и посмотрите на ситуацию с моей точки зрения, вы получите важную информацию и сможете предпринять шаги, чтобы избежать катастрофы.
То, что относится к примеру с поездом, применимо и ко многим другим случаям. В то время как вы, сидя на диване, читаете эту книгу и совсем не двигаетесь, с точки зрения солнца вы движетесь вокруг него со скоростью шестьдесят семь тысяч миль в час. Взгляд на ситуацию со стороны позволяет вам увидеть больше того, что происходит на самом деле. Изменение перспективы меняет то, что вы видите.
Смена системы координат - мощное средство защиты от слепых пятен. Ранее мы видели, что Майкл Абрашофф смог переломить ситуацию на корабле USS Benfold, сменив систему координат. Вместо того чтобы продолжать смотреть на вещи, исходя из сложившихся на "Бенфолде" представлений - представлений, в которых для офицеров было нормальным относиться к матросам как к гражданам второго сорта, - Абрашофф сместил свою систему координат и стал смотреть на вещи с точки зрения обычных матросов и обычной справедливости.
Однажды у меня был коллега, который также был моим другом. Однажды он вошел ко мне в кабинет с новостями. "Я понял, что делаю неправильно", - сказал он. "Я так занят тем, что пытаюсь доказать всем свою правоту, что не могу посмотреть на мир с их точки зрения".
Проблема была не в том, что он не был умным. Он был. И не в том, что он плохо работал. Он работал. Проблема была в том, что он не мог относиться к другим людям, потому что даже не пытался взглянуть на вещи их глазами. Теперь он понял это сам и начал менять свое поведение.
С этого момента, когда он обсуждал что-либо с кем-либо на работе, он начинал с того, что предлагал свои впечатления о том, как видит ситуацию другой человек. Затем он спрашивал: "Что я упустил?".
Задать этот вопрос - умный ход. Он подразумевает, что он открыт для исправлений, и дает собеседнику шанс исправить его. Один из самых глубоких человеческих инстинктов - исправлять других людей, поэтому, задавая этот вопрос, он облегчает собеседнику задачу. Если же собеседник действительно поправит его, это покажет ему, какие факторы наиболее важны для этого человека.
Когда собеседник закончил отвечать на первый вопрос, мой друг все же не сразу предлагает свои соображения. Сначала он задает следующий вопрос: "Что еще я пропустил?".
Такой подход к межличностному общению является примером защиты от смещения референции. Задавая два вопроса и выслушивая ответы людей, он вынужден смотреть на вещи глазами других людей. Потратив на это время, он защищается от тенденции, которую он назвал своей слабостью.
Через несколько месяцев после изменений он стал проводником между своей командой и остальными членами организации. Со временем люди стали просить, чтобы он сопровождал своего босса на совещаниях. Когда его босс в конце концов перешел на новую должность, все захотели, чтобы он занял вакантное место. Ему даже не пришлось просить.
ГЛАВА 3.3.
Как справиться с ошибками
Ошибки - неизбежная часть жизни. Даже самые опытные люди совершают ошибки, потому что на наш успех влияет множество факторов, не зависящих от наших знаний и контроля. Это особенно верно, когда мы расширяем границы наших знаний и возможностей. На границе того, что мы можем знать или делать, нет ни следов от вагонов, ни знакомых ориентиров, ни мильных отметок, ни дорожных карт, которые бы нас направляли. Мы движемся вперед без чужой оглядки. Ошибки будут случаться. Частью управления нашей жизнью является управление этими ошибками, когда они случаются.
Когда дела идут не так, как нам хотелось бы, большинство из нас предпочитает винить во всем мир, а не себя. Это одна из форм того, что психологи называют корыстной предвзятостью: тенденция оценивать вещи таким образом, чтобы защитить или улучшить нашу самооценку, о чем я уже упоминал ранее, когда говорил о самоответственности. Когда люди в чем-то преуспевают, они склонны приписывать свой успех собственным способностям или усилиям: "Я очень умный"; "Я очень много работал"; "Я знал все нюансы". Напротив, когда люди терпят неудачу в чем-то, они склонны приписывать свой провал внешним факторам: "Я не нравлюсь своему начальнику", "Тест был несправедливым" и т. д.
Другими словами, "Орел - я прав. Решка - я не ошибаюсь".
Если вы получили результаты, которых не хотели, мир говорит вам по крайней мере одно из двух:
(a) Вам не повезло;
(b) ваши представления о том, как все устроено, были неверными.
Если вам не повезло, то повторная попытка с тем же подходом должна привести к другому результату. Однако если вы постоянно не получаете желаемого результата, мир говорит вам, что нужно обновить свое понимание.
Многие люди не хотят слышать, что их идеи ошибочны. Они не хотят осознавать недостатки своего мышления и предпочитают идти по жизни луной. Отчасти это происходит потому, что признание того, что их идеи ошибочны, наносит удар по их самооценке: это доказательство того, что они не настолько умны или осведомлены, как они считали. Это и есть умолчание эго.
Если вы хотите убедиться, что ваше мышление ошибочно, вам нужно сделать его видимым. Если сделать видимым то, что раньше было невидимым, у нас будет больше шансов увидеть, что мы знали и что думали в тот момент, когда принимали решение. Полагаться на память не получится, потому что эго искажает информацию, чтобы мы выглядели лучше, чем были на самом деле.
Однако, как только вы поймете, что пришло время обновить свои представления, изменение ваших взглядов на мир потребует от вас больших усилий. Поэтому люди склонны игнорировать то, что мир пытается им сказать. Они продолжают делать то, что делали всегда, и получают те же результаты. Это и есть инерционный дефолт.
Ошибки ставят нас перед выбором
Как и во всем остальном, есть лучшие и худшие способы справиться с ошибками. Мир не остановится только потому, что вы совершили ошибку. Жизнь продолжается, и вы тоже должны продолжать жить. Вы не можете просто бросить руки и уйти. Есть другие решения, которые нужно принять, другие дела, которые нужно выполнить, и, надеюсь, вы не повторите подобную ошибку в будущем.
Все совершают ошибки, потому что у всех есть ограничения. Даже у вас. Однако попытка избежать ответственности за свои решения, действия или их результаты равносильна притворству, что у вас нет ограничений. Одна вещь, которая выделяет исключительных людей из толпы, - это то, как они справляются с ошибками, учатся ли на них и становятся ли в результате лучше.
Ошибки ставят перед выбором: обновить свои идеи или проигнорировать неудачи, которые они принесли, и продолжать верить в то, во что вы всегда верили. Более чем многие из нас выбирают последнее.
Самая большая ошибка, которую совершают люди, как правило, не является их первоначальной ошибкой. Это ошибка, которую пытаются скрыть и избежать ответственности за нее. Первая ошибка стоит дорого, вторая - целое состояние.
Мои дети научились этому на собственном опыте. Однажды, придя домой, я обнаружил на полу странный кусок разбитого стекла. Я подняла его и спросила, что случилось, но они сослались на незнание. Однако когда я открыла мусор и отодвинула лист бумаги, который, казалось, был аккуратно положен сверху, я обнаружила остатки разбитой вазы. Я дал детям последнюю возможность изменить свою историю. Со всей уверенностью, на которую способны подростки, они уперлись. Когда наступили последствия, они были наказаны не за разбитую вазу, а за ложь.
Есть три проблемы с сокрытием ошибок. Первая заключается в том, что вы не сможете учиться, если будете игнорировать свои ошибки. Вторая - скрывать их становится привычкой. Третья заключается в том, что сокрытие ошибок усугубляет плохую ситуацию.
Признание ошибки и исправление курса - это экономия времени, которая позволит вам избежать новых ошибок в будущем. Однако ошибки также предоставляют редкие возможности приблизиться к тому типу человека, которым вы хотите стать, если вы решите прислушаться к их урокам. Используйте эти возможности с умом! Не растрачивайте их впустую.
Четыре шага к более эффективному преодолению ошибок таковы: (1) принять на себя ответственность, (2) извлечь уроки из ошибки, (3) взять на себя обязательство стать лучше и (4) исправить ущерб, насколько это возможно.
Шаг 1: Примите ответственность
Если вы взяли на себя ответственность за свою жизнь, вам необходимо признать, что вы внесли свой вклад в ошибку, и взять на себя ответственность за то, что произойдет после нее. Даже если ошибка произошла не по вашей вине, это все равно ваша проблема, и вы должны справиться с ней.
Когда случаются ошибки, эмоция по умолчанию прилагает все усилия, чтобы захватить контроль над ситуацией. Она возьмет верх, если вы ей позволите. Это противоположно тому, чтобы взять командование на себя, оставив направление вашей жизни на усмотрение эмоциональной прихоти. Очень важно держать свои эмоции под контролем. Если вы не поработали над укреплением этой силы, то мало что сможете сделать. Вот почему важно постоянно тренироваться.
Шаг 2: Учитесь на ошибках
Потратьте время на то, чтобы поразмыслить над тем, что послужило причиной ошибки, исследуя различные мысли, чувства и действия, которые привели вас сюда. Если дело срочное и у вас нет времени на размышления в данный момент, обязательно вернитесь к нему. Если вы не выявите причины проблемы, то, в конце концов, не сможете ее решить. А если вы не сможете их устранить, то не сможете добиться большего в будущем. Вместо этого вы будете обречены повторять одну и ту же ошибку снова и снова.
Если, дойдя до этого этапа, вы начинаете обвинять других людей или говорить что-то вроде "Это несправедливо!" или "Почему это случилось со мной?", значит, вы не приняли на себя ответственность за ошибку. Вам нужно вернуться к шагу 1.
Шаг 3: Возьмите на себя обязательство действовать лучше
Сформулируйте план, как добиться большего в будущем. Это может быть вопрос укрепления силы, например большей самоответственности или большей уверенности в себе. Или же нужно установить защиту, как это сделал мой друг и коллега, когда понял, что не умеет смотреть на вещи с точки зрения других людей. В любом случае вам нужно составить план, как стать лучше в будущем, и следовать ему. Только тогда вы сможете изменить свои поступки и избежать повторения ошибок прошлого.
Шаг 4: Устраните повреждения как можно лучше
В большинстве случаев можно исправить ущерб, нанесенный ошибкой. Чем дольше ваши отношения с человеком и чем более последовательным было ваше поведение, тем легче его восстановить. Однако это не значит, что все происходит мгновенно. Как требуется время, чтобы рана затянулась, так и отношениям требуется время, чтобы восстановиться. Недостаточно признать последствия своего поведения и искренне извиниться. Вы должны быть последовательны в том, чтобы впредь поступать лучше. Любое немедленное отступление быстро сводит на нет все исправления.
Не все ошибки таковы. Некоторые ошибки приводят к необратимым последствиям. Главное - не допустить, чтобы плохая ситуация стала еще хуже.
Мой друг - генеральный менеджер крупной спортивной команды. Говоря об ошибках, он рассказал мне о своем наставнике, который совершил "плохую сделку", руководствуясь импульсом, а не разумом. После того как бумаги были подписаны, он уже не мог взять свои слова обратно. Его наставник понял, что это была ошибка, еще до того, как игрок вышел на свою первую игру. Его внутренний голос, внутренний саботажник, который есть у каждого из нас, сказал ему, что он самозванец, и теперь весь мир знал об этом. Он сказал ему, что он идиот. Этот голосок свел на нет годы исключительного управления игроками, подорвав его уверенность в себе и парализовав, сделав его неспособным принимать эффективные решения в условиях неопределенности. Он продолжал думать, что сбор дополнительных данных поможет ему избавиться от неопределенности. Вскоре он потерял работу.
Ошибки превращаются в якоря, если вы их не принимаете. Частью принятия ошибок является извлечение из них уроков, а затем их отпускание. Мы не можем изменить прошлое, но мы можем работать над тем, чтобы устранить его последствия для будущего.
Самая мощная история в мире - та, которую вы рассказываете себе. Этот внутренний голос способен двигать вас вперед или привязывать к прошлому. Выбирайте с умом.
ЧАСТЬ 4.
РЕШЕНИЯ: ЧЕТКОЕ МЫШЛЕНИЕ В ДЕЙСТВИИ
ПОСЛЕ ТОГО КАК ВЫ перепрограммировали свои установки, чтобы создать пространство для ясного мышления, вы должны овладеть навыком принятия решений.
Решения отличаются от выбора. Если вы случайно выбираете вариант из ряда альтернатив, вы сделали выбор. Если вы реагируете, не задумываясь, вы сделали неосознанный выбор. Но ни то, ни другое не является решением. Решение - это выбор, который требует сознательного мышления.
Решение = суждение о том, что определенный вариант является наилучшим
Часто то, что задним числом кажется плохим суждением, в тот момент даже не воспринимается как решение. Когда по умолчанию все сходится, мы реагируем, не задумываясь. И эта реакция даже не считается решением. Как только у нас появляется возможность сделать осознанный выбор, возникает вопрос: Как принять наилучшее из возможных решений?
Само решение должно представлять собой результат процесса принятия решений. Этот процесс состоит из четырех этапов: определение проблемы, изучение возможных решений, оценка вариантов и, наконец, принятие решения и реализация наилучшего варианта. Мы подробно рассмотрим каждый из этих компонентов на протяжении всей этой главы.
Если вы не примените этот процесс, ваш выбор не обязательно будет считаться решением.
Маленькие дети склонны делать выбор без какой-либо оценки. Иногда так поступают и взрослые. Возможно, это происходит потому, что мы должны сделать выбор так быстро, что у нас нет времени оценить варианты. А может быть, это происходит потому, что мы позволяем привычке выбирать за нас, и инерция прошлого выбора переносит нас в настоящий момент без изучения вариантов. А может быть, мы просто позволяем своим эмоциям делать выбор, даже не осознавая этого, - мгновенный гнев, страх или желание упреждают оценку и толкают нас к действиям без размышлений и рассуждений.
Ни один из этих примеров не считается решением. Но это не значит, что мы не несем за них ответственности. Отвечаем! Это просто означает, что мы не рассуждаем. Мы не думаем сознательно. Вместо этого мы реагируем и отдаем момент принятия решения на откуп умолчания. Именно в такие моменты мы часто делаем что-то противоположное тому, что решили бы, если бы рассуждали, а не реагировали. Когда мы реагируем без причины, мы создаем больше проблем, чем решаем. Если бы только у нас была ретроспектива нашего будущего, как наша прозорливость сейчас!
Не все плохие решения принимаются поспешно, как и хорошие - медленно. Все не так просто.
Люди принимают выбор за решительность, а процесс принятия решений - за колебания. Отчасти замедление и обдумывание проблемы затруднено тем, что для стороннего наблюдателя это может выглядеть как бездействие. Но бездействие - это выбор.
Когда ставки невелики, бездействие вредит вам больше, чем скорость. Иногда лучше просто сделать быстрый выбор и не тратить время на раздумья. Зачем тратить время на оценку, если действие несущественно и его последствия легко обратить вспять? Например, если в тренажерном зале есть две одинаковые стойки для приседаний и обе в данный момент открыты, то нет никакой разницы, какую из них вы займете. Если вы будете ждать и решать, их обе займет кто-то другой. Просто выберите одну из них.
Однако когда ставки выше, скорость может навредить вам. Если действие может оказать серьезное влияние на вашу жизнь или бизнес и его последствия нельзя отменить, вы должны не просто выбрать, а принять решение. В таких случаях масштаб потенциальных потерь делает тщательное принятие решений достойным вложением вашего времени. В этих случаях оцените варианты и примите решение. Не просто выбирайте.
В следующих нескольких разделах описаны некоторые инструменты, позволяющие лучше рассуждать при принятии решений. Они не решат всех проблем, связанных с принятием решений, потому что ни один инструмент не подходит для любой работы; у каждого из них есть свое применение и свои ограничения. В вашем арсенале должно быть несколько инструментов. Иначе в итоге вы решите не те проблемы. Как гласит старая пословица, "если единственный инструмент, который у вас есть, - это молоток, вы склонны видеть в каждой проблеме гвоздь".
Умение пользоваться этими инструментами зависит от того, как держать под контролем свои умолчания, чтобы вы могли рассуждать. Если вы не сможете этого сделать, то просто отреагируете на один из своих дефолтов. И хотя на какое-то время вы сможете добиться желаемых результатов, это лишь вопрос времени, когда недостаток мышления настигнет вас. Только после того, как вы освоите дефолт, инструменты, которые я описываю, станут полезными.
Если вы не можете держать их в узде - если вас легко эмоции, если вы не можете приспособиться к переменам, если для вас важнее быть правым, чем делать то, что лучше - тогда все инструменты в мире вам не помогут. Умолчания захлестнут вас, разрушат процесс принятия решений и захватят контроль над вашей жизнью.
ГЛАВА 4.1.
Определите проблему
Первый принцип принятия решений заключается в том, что тот, кто принимает решение, должен определить проблему. Если решение принимаете не вы, вы можете предложить проблему, которую нужно решить, но вы не можете ее определить. Это может сделать только человек, ответственный за результат. Лицо, принимающее решение, может получить информацию откуда угодно - от начальства, подчиненных, коллег, экспертов и т. д. Однако ответственность за то, чтобы докопаться до сути проблемы - отделить факты от мнений и определить, что происходит на самом деле, - лежит на нем.
Определение проблемы начинается с выявления двух вещей: (1) чего вы хотите достичь, и (2) какие препятствия стоят на пути к этому.
К сожалению, очень часто люди решают не ту проблему, которую хотели бы.
Возможно, вы можете соотнести себя с этим сценарием, который я наблюдал тысячи раз за годы работы. Лицо, принимающее решение, собирает разнородную команду для решения важной и срочной проблемы. В комнате находятся десять человек, и все они высказывают свое мнение о происходящем - каждый со своей точки зрения. Через несколько минут кто-то объявляет, в чем, по его мнению, заключается проблема, в комнате на микросекунду наступает тишина... а затем все начинают обсуждать возможные решения.
Часто первое правдоподобное описание ситуации определяет проблему, которую команда будет пытаться решить. Как только группа приходит к решению, человек, принимающий решение, чувствует себя хорошо. Затем он выделяет ресурсы на реализацию идеи и ожидает, что проблема будет решена. Но это не так. Потому что первый взгляд на проблему редко позволяет понять, в чем заключается реальная проблема, и поэтому реальная проблема не решается.
Что здесь происходит?
Социальная система по умолчанию побуждает нас принять первое определение, с которым согласны люди, и двигаться вперед. Как только кто-то озвучивает проблему, команда переходит в режим "решения", не задумываясь о том, правильно ли была определена проблема. Вот что происходит, когда вы собираете вместе кучу умных людей типа А и говорите им, что нужно решить проблему. Чаще всего в итоге они не замечают реальной проблемы и устраняют лишь ее симптом. Они реагируют, не рассуждая.
Многих из нас учили, что решение проблем - это то, как мы повышаем свою ценность. В школе учителя ставят перед нами задачи, которые нужно решить, а на работе то же самое делают наши начальники. Нас всю жизнь учили решать проблемы.
Но когда дело доходит до определения проблем, у нас меньше опыта . Все часто бывает неопределенным. Мы редко располагаем всей информацией. Иногда возникают конкурирующие идеи о том, в чем заключается проблема, конкурирующие предложения по ее решению, а затем множество межличностных трений. Поэтому нам гораздо менее комфортно определять проблемы, чем решать их, и социальное умолчание использует этот дискомфорт. Он побуждает нас реагировать, а не рассуждать, чтобы доказать, что мы приносим пользу. Просто решите проблему - любую проблему!
В результате организации и отдельные люди тратят массу времени на решение неправильных проблем. Гораздо проще лечить симптомы, чем искать основную болезнь, тушить пожары, а не предотвращать их, или просто переносить все в будущее. Проблема такого подхода заключается в том, что пожары никогда не гаснут, а вспыхивают снова и снова. А когда вы откладываете что-то на будущее, будущее в конце концов наступает.
Мы заняты на работе как никогда, но большую часть времени мы заняты тушением пожаров - пожаров, которые начались из-за неверного первоначального решения, принятого много лет назад, и которые следовало предотвратить в первую очередь.
А поскольку пожаров так много и они требуют так много времени, мы, как правило, сосредотачиваемся только на тушении пламени. Но, как известно любому опытному туристу, тушение пламени не избавляет от пожара. Поскольку все наше время уходит на беготню и тушение пламени, у нас не остается времени подумать о сегодняшних проблемах, которые могут стать причиной завтрашнего пожара.
Лучшие специалисты по принятию решений знают, что от того, как мы определяем проблему, зависит мнение каждого о ней и ее решение. Самый важный шаг в процессе принятия решений - правильно определить проблему. Эта часть процесса дает бесценные знания. Поскольку вы не можете решить проблему, которую не понимаете, определение проблемы - это шанс получить много нужной информации. Только поговорив с экспертами, узнав мнение других людей, выслушав их различные точки зрения и отделив реальное от нереального, лицо, принимающее решение, может понять реальную проблему.
Когда вы действительно понимаете проблему, решение кажется очевидным. Позже мы поговорим о том, как понять, что человек решает проблему, которую он не до конца понимает.
Эти два принципа следуют примеру лучших людей, принимающих решения:
принцип определения: возьмите на себя ответственность за определение проблемы. Не позволяйте кому-то определять ее за вас. Сделайте работу, чтобы понять ее. Не используйте жаргон для ее описания или объяснения.
Принцип первопричины: Определите первопричину проблемы. Не довольствуйтесь простым лечением ее симптомов.
Однажды я возглавил отдел, где программное обеспечение регулярно зависало. Для решения проблемы требовалось физически перезагрузить сервер. (Недостатком работы на сверхсекретном объекте было отсутствие связи с внешним миром).
Почти каждые выходные одного из сотрудников моей команды вызывали на работу, чтобы устранить проблему. Непременно, он быстро восстанавливал работоспособность системы. Перебои были небольшими, последствия минимальными. Проблема решена. Или нет?
В конце первого месяца я получил на подпись счет за сверхурочные. Эти визиты по выходным обходились в целое состояние. Мы устраняли симптом, не решая проблему. Для устранения реальной проблемы требовалось несколько недель работы, а не несколько минут в выходные. Никто не хотел решать реальную проблему, потому что это было больно. Поэтому мы просто продолжали тушить пламя и позволяли огню разгораться вновь.
Удобный инструмент для выявления первопричины проблемы - спросить себя: "Что должно быть правдой, чтобы этой проблемы не существовало?" Вот еще один пример использования этого инструмента:
ASPCA - одна из крупнейших в США организаций по защите животных. По ее оценкам, ежегодно в приюты поступает более 3 миллионов собак, которые выставляются на усыновление. Примерно 1,4 миллиона из них успешно усыновляются, но это оставляет более 1 миллиона неусыновленных собак в США каждый год.
Людей, готовых взять питомца, очень много, и только столько питомцев может взять одна семья, поэтому перед большинством приютов стоит вопрос: "Как привлечь больше людей к усыновлению?". Но, отвечая на этот вопрос, мы не продвигаемся к долгосрочному решению.
Один из приютов использовал другой подход. Основательница организации Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе Лори Вайз задалась вопросом: "Что должно быть правдой, чтобы собак стало меньше?" Вайз покопалась в данных и обнаружила, что 30 % собак, поступающих в приют, - это сданные владельцами животные, от которых добровольно отказались хозяева. Она выяснила, что во многих случаях заботливые хозяева отдают своих питомцев, потому что не могут позволить себе их прокормить и считают, что кто-то другой сможет лучше позаботиться о животном. С этим пониманием стало очевидным лучшее и более постоянное решение.
Вайз начал новую программу: Каждый раз, когда семья сдавала животное, сотрудники спрашивали, не желают ли они оставить его. Если ответ был положительным, сотрудники использовали свои связи, чтобы помочь решить проблему - будь то прививка от бешенства за десять долларов или долгосрочный доступ к корму для животных. Вайз и ее команда обнаружили, что помогать семье кормить и содержать питомца было дешевле, чем содержать его в приюте. Что еще более важно, программа позволила 75 процентам семей, которые намеревались сдать питомцев, оставить их у себя надолго.
Выявление первопричины проблемы применимо и в бизнесе. Компания может думать, что ее проблема в том, что она получает слишком мало новых продаж, поэтому она направляет ресурсы на привлечение новых клиентов. Но что, если новые продажи не являются корнем проблемы? Что если проблема, скажем, в самом продукте? Первопричиной любой подобной проблемы является удовлетворенность клиентов, а это не обязательно то же самое, что привлечение новых клиентов. Это может быть и удовлетворение существующих клиентов. То, как вы определяете проблему, меняет то, что вы видите.
Ваши настройки по умолчанию всегда присутствуют, и, несмотря на то, что вы стараетесь следовать принципу определения и принципу первопричины, все равно можно сбиться с пути.
Как защитить этап определения проблемы
Есть два способа защитить этот этап процесса принятия решений от наших привычек: создать брандмауэр и использовать время в своих интересах.
защищать: Постройте брандмауэр "проблема-решение". Отделите этап определения проблемы в процессе принятия решений от этапа решения проблемы.
Мой наставник однажды научил меня, что лучший способ избежать поиска идеального решения неправильной проблемы на работе, если позволяет время , - это провести два отдельных совещания: одно для определения проблемы, а другое - для выработки решения.
Самые ценные ресурсы в любой организации - это время и мозги ваших лучших сотрудников. Попросить провести две отдельные встречи, чтобы найти решение проблемы, которая казалась всем очевидной, не так-то просто. Но оно того стоит. Я использую эту меру предосторожности уже много лет и вижу, как ее снова и снова применяют люди, которые постоянно принимают правильные решения. Как только они начинают его применять, они понимают, что проведение одного совещания для решения обеих задач делает их уязвимыми перед социальным дефолтом - либо их команды, ориентированные на действия, потратят всего минуту или две на определение проблемы и всю оставшуюся часть совещания будут пытаться ее решить, либо каждый начнет предлагать решения своей версии проблемы. В любом случае встреча не будет настолько полезной, насколько должна быть.
Когда вы тратите время на то, чтобы разобраться в проблеме, вы понимаете, что в комнате полно людей, у которых есть понимание, которого нет у вас. Один из способов сделать совещания короткими и избежать сигнального эффекта, который возникает из-за повторения информации, которую все знают, - просто спросить каждого: "Что вы знаете об этой проблеме, чего не знают другие люди в комнате?"
Этот вопрос заставляет людей задуматься. Они перестают наполнять эфир идеями, которые все уже знают, и начинают объяснять, что они думают о проблеме.
Вы не только начинаете учиться друг у друга, но и глубже понимаете проблему, потому что начинаете видеть (и, надеюсь, ценить) разные точки зрения. Позже, когда вы соберетесь на вторую встречу, решения часто становятся очевидными для всех. А поскольку все понимают проблему, каждый знает, как продвинуть свою часть организации таким образом, чтобы решить ее для всех, а не только для себя. Апокрифическая цитата, часто приписываемая философу Людвигу Витгенштейну, подытоживает эту идею: "Понимать - значит знать, что делать".
В оперативной обстановке люди работают быстро. Если при принятии решений вы будете слишком усердствовать, то пропустите истекающие окна возможностей. Но быстро развивающаяся среда - это пиршество для ошибок. Вам нужно замедлиться, но не слишком сильно, и использовать сочетание суждений, принципов и мер предосторожности, чтобы убедиться, что вы пришли к наилучшему ответу и мыслите ясно. Задавая более глубокие вопросы, вы замедляете процесс настолько, что значительно повышаете свои шансы на решение правильной проблемы.
Создание пространства между определением проблемы и ее решением работает и на личном уровне. Дайте себе время прояснить суть проблемы, прежде чем приступать к ее решению. Чаще всего вы обнаружите, что ваша первая попытка определить суть проблемы редко бывает самой точной.
Совет: Помните, что изложение проблемы делает невидимое видимым. Запишите, в чем, по вашему мнению, заключается проблема, а затем посмотрите на нее на следующий день. Если вы обнаружите, что используете жаргон в своем описании, это признак того, что вы не до конца понимаете проблему. А если вы ее не понимаете, вам не стоит принимать решение по ней.
Перейдем ко второму способу защиты этого этапа процесса принятия решений.
защищать: Используйте проверку временем. Проверьте, устраняете ли вы первопричину проблемы, а не просто лечите симптом, спросив себя, выдержит ли это решение испытание временем. Устранит ли это решение проблему навсегда, или она вернется в будущем? Если похоже на последнее, то, скорее всего, вы лечите только симптом.
Предположим, например, что служба спасения собак Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе попыталась решить проблему переполненности приюта, проведя весеннюю кампанию по усыновлению собак, вместо того чтобы устранить одну из первопричин: неспособность владельцев животных продолжать заботиться о своих питомцах. Кампания, возможно, и помогла сократить количество собак, содержащихся в приюте, но лишь на время. Через несколько месяцев помещение снова было бы переполнено.
Краткосрочные решения могут иметь смысл в данный момент, но они никогда не выигрывают в долгосрочной перспективе. Вам кажется, что вы двигаетесь вперед, а на самом деле вы просто ходите по кругу. Люди тяготеют к ним, потому что поиск краткосрочных решений сигнализирует окружающим, что они что-то делают. Это социальный дефолт в действии. Он обманывает людей, заставляя принимать действия за прогресс, громкий голос - за правильный, а уверенность - за компетентность. В итоге время показывает, что краткосрочные решения - это пластыри, прикрывающие более глубокие проблемы. Не будьте одурачены!
Вы можете направить свою энергию на краткосрочные или долгосрочные решения, но не на то и другое. Любая энергия, направленная на краткосрочные решения, истощает энергию, которую можно было бы направить на поиск долгосрочных решений. Иногда краткосрочные решения необходимы, чтобы создать пространство для долгосрочных решений. Просто убедитесь, что в настоящем вы не гасите пламя, которое разгорится в будущем. Когда одна и та же проблема возникает снова и снова, люди оказываются измотанными и обескураженными, потому что, похоже, им так и не удалось добиться реального прогресса. Погасите огонь сегодня, чтобы он не смог сжечь вас завтра.
Эти принципы, меры предосторожности и советы помогут вам не прыгнуть в воду по прихоти социального дефолта.
ГЛАВА 4.2.
Изучите возможные решения
Как только вы определились с проблемой, пришло время подумать о возможных решениях - способах преодоления препятствий, чтобы получить желаемое. Придумать возможные решения можно, представив себе различные варианты будущего - разные варианты того, как может сложиться мир.
Одна из самых распространенных ошибок на этом этапе процесса принятия решения - избегание жестоких реалий.
В своей книге "От хорошего к великому" автор Джим Коллинз рассказывает историю своего интервью с адмиралом Джеймсом Стокдейлом. Во время войны во Вьетнаме Стокдейл был самым высокопоставленным офицером США в печально известном лагере для военнопленных Hỏa Lò (саркастически прозванном "Ханойским Хилтоном"). За восемь лет заключения его пытали более двадцати раз, ему не назначили ни даты освобождения, ни прав заключенного, ни уверенности в том, что он доживет до встречи со своей семьей.
Когда Коллинз спросил Стокдейла о его товарищах, которые не выжили в лагере, адмирал выделил оптимистов. О, это были те, кто говорил: "Мы выберемся к Рождеству". И Рождество приходило, и Рождество уходило. Потом они говорили: "Мы выйдем к Пасхе". И Пасха наступала, и Пасха проходила. А потом День благодарения, а потом снова Рождество. И они умирали с разбитым сердцем".
После долгой паузы он повернулся к Коллинзу и сказал: "Это очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конце концов вы одержите победу, которую вы никогда не можете позволить себе потерять, с дисциплиной, позволяющей противостоять самым жестоким фактам вашей текущей реальности, какими бы они ни были."
Коллинз назвал это сочетание веры в победу с дисциплиной в противостоянии жестоким фактам парадоксом Стокдейла. По его словам, он до сих пор помнит, как Стокдейл напутствовал оптимистов: "Мы не выберемся к Рождеству, смиритесь с этим!".
Проблемы не исчезают сами по себе
Все мы сталкиваемся с трудными проблемами. Умолчания сужают наш кругозор. Они сужают наш взгляд на мир и склоняют нас видеть вещи такими, какими мы хотим их видеть, а не такими, какие они есть. Только если мы будем иметь дело с реальностью - зачастую жестокой правдой о том, как на самом деле устроен мир, - мы сможем добиться желаемых результатов.
Худшее, что мы можем сделать, столкнувшись с трудной проблемой, - это прибегнуть к магическому мышлению, засунув голову в песок и надеясь, что проблема исчезнет сама собой или что решение придет само.
Будущее не похоже на погоду. Оно не просто случается с нами. Мы формируем свое будущее, делая выбор в настоящем, точно так же, как наша нынешняя ситуация была сформирована выбором, который мы сделали в прошлом.
То, где мы сейчас находимся, - это отражение прошлого выбора и поведения, которые привели нас сюда. Если у нас счастливые отношения, мы можем оглянуться назад и увидеть годы усилий, общения, переговоров, удачи и (возможно) терапии, которые привели нас к этому. Если мы просыпаемся с мутными глазами и невнятной головой, мы можем увидеть, как чрезмерное употребление алкоголя накануне нарушило наш сон. Если мы ведем успешный бизнес, мы можем увидеть, как экономия в нужные моменты или, возможно, удвоение усилий, когда все было не так однозначно, способствовали нашему нынешнему успеху.
Если бы только у нас было преимущество ретроспективного взгляда на решения, которые мы принимаем сегодня, если бы только мы могли видеть настоящее с той проницательностью и ясностью, с которой мы смотрим на прошлое! Философ Сёрен Кьеркегор однажды сказал: "Жизнь можно понять только задом наперед, но прожить ее нужно задом наперед".
К счастью, есть способ превратить ретроспективу завтрашнего дня в предвидение сегодняшнего. Это мысленный эксперимент, который психологи называют премортем. Концепция не нова, она берет свое начало в стоической философии. Сенека использовал premeditatio malorum ("предвидение зла"), чтобы подготовиться к неизбежным взлетам и падениям в жизни. Смысл не в том, чтобы беспокоиться о проблемах, а в том, чтобы укрепиться и подготовиться к ним.
Сложнее всего справиться с неудачами, к которым мы не готовы и которых не ожидаем. Именно поэтому их нужно предвидеть до того, как они произойдут, и действовать сейчас, чтобы их избежать.
Многие люди думают, что они плохо решают проблемы, в то время как на самом деле они плохо их предвидят. Большинство из нас не хотят думать о новых проблемах, у нас их и так хватает. Мы думаем, что, прежде чем случится что-то плохое, мы получим предупреждение, у нас будет время подготовиться, мы будем готовы. Но мир устроен иначе.
С хорошими людьми постоянно происходят плохие вещи. Нас увольняют без предупреждения. Мы попадаем в аварию. Наш босс приходит к нам в офис и набрасывается на нас. Пандемия распространяется по всему миру. Никаких предупреждений. Нет времени на подготовку.
Проведение предварительного вскрытия, возможно, не спасет вас от всех бед, но вы удивитесь, узнав, от скольких бедствий оно может вас спасти. Вот как это работает.
Что может пойти не так?
Представляя, что может пойти не так, вы не становитесь пессимистом. Оно делает вас подготовленным. Если вы не подумали о том, что может пойти не так, вы окажетесь во власти обстоятельств. Страх, гнев, паника - когда эмоции поглощают вас, разум покидает вас. Вы просто реагируете.
Противоядие заключается в следующем принципе:
принцип плохого исхода: Не просто представляйте себе идеальный исход будущего. Представьте, что может пойти не так, и как вы справитесь с этим, если это произойдет.
Если на следующей неделе вам предстоит провести презентацию для совета директоров, представьте себе все возможные варианты того, что может пойти не так: Что, если техника подведет? Что, если они не смогут найти презентацию? Что, если аудитория не будет вовлечена?
Ничего не оставляйте без внимания. Ничто не должно вас удивлять. Как сказал Сенека, "Мы должны предусмотреть все возможности и... укрепить дух, чтобы справиться с тем, что может произойти".
Когда случается что-то плохое, нет двухминутного предупреждения, чтобы подготовиться к рекламной паузе. Вы должны справляться с этим по мере того, как это происходит. Лучшие руководители знают, что плохие вещи случаются и что они не застрахованы от них. Они не просто делают крылья и реагируют. Они предвидят и разрабатывают планы на случай непредвиденных обстоятельств. И потому, что они готовы, их уверенность не дает трещин. Венчурный капиталист Джош Вулф любит говорить: "Неудачи происходят от неспособности представить себе неудачу".
Итог: люди, которые думают о том, что может пойти не так, и определяют действия, которые они могут предпринять, с большей вероятностью добьются успеха, если дела пойдут не по плану.
Разумный способ оценить свои возможности - использовать следующий принцип.
принцип мышления второго уровня: Спросите себя: "А что потом?".
Когда вы решаете проблему, вы меняете мир. Эти изменения могут как соответствовать вашим долгосрочным целям, так и нет. Например, если вы голодны и съели шоколадку, вы решили сиюминутную проблему голода, но это решение имеет последствия: неизбежный сахарный голод через час или два. Если ваша долгосрочная цель - продуктивная работа во второй половине дня, то шоколадка - не лучшее решение вашей сиюминутной проблемы.
Действительно, если съесть шоколадку один раз, это не испортит ни вашу диету, ни ваш день. Но если вы будете повторять эту, казалось бы, небольшую ошибку в суждениях ежедневно в течение всей жизни, это не приведет вас к успеху. Маленькие ошибки усугубляют ситуацию. Вот почему необходимо мышление второго уровня.
Мышление второго уровня
Внутри каждого из нас идет соревнование между нашим сегодняшним "я" и нашим будущим "я". Наше будущее "я" часто хочет, чтобы мы сделали выбор, отличный от того, который хочет сделать наше сегодняшнее "я". В то время как сегодняшнее "я" заботится о победе в настоящем моменте, будущее "я" заботится о победе в будущем. Каждая из этих личностей предлагает свой взгляд на проблемы. Наше будущее "я" видит выгоды или последствия накопления наших, казалось бы, незначительных решений.
Мышление первого уровня можно представить как ваше сегодняшнее "я", а мышление второго уровня - как ваше будущее "я".
Мышление первого уровня направлено на решение ближайшей проблемы, не обращая внимания на то, какие проблемы могут возникнуть в будущем. Мышление второго уровня рассматривает проблему от начала до конца. Оно не ограничивается непосредственным решением и задается вопросом: "А что потом?" Шоколадка не кажется такой соблазнительной, когда вы отвечаете на этот вопрос.
Вы не сможете оптимально решить проблему, если не подумаете не только о том, отвечает ли она вашим краткосрочным целям, но и о том, отвечает ли она вашим долгосрочным целям. Нежелание думать о последствиях второго порядка приводит к тому, что мы неосознанно принимаем неверные решения. Вы не сможете обеспечить себе более легкое будущее, если будете думать только о решении текущей проблемы и не будете уделять должного внимания проблемам, возникающим в процессе. Эта мысль становится очевидной, если вспомнить войну США в Афганистане.
Согласно отчету, опубликованному Специальным генеральным инспектором по восстановлению Афганистана,
Многие институты и инфраструктурные проекты, построенные Соединенными Штатами, оказались недолговечными. Считалось, что каждая построенная Соединенными Штатами миля дорог и каждый обученный ими государственный служащий станут трамплином для еще больших улучшений и позволят в конечном итоге завершить усилия по реконструкции. Однако правительство США часто не обеспечивало устойчивость своих проектов в долгосрочной перспективе. Миллиарды долларов на реконструкцию были потрачены впустую, поскольку проекты не использовались или пришли в упадок. Требование быстрого прогресса побуждало американских чиновников определять и реализовывать краткосрочные проекты, мало учитывая возможности правительства принимающей страны и долгосрочную устойчивость.
А вот пример принципа мышления второго уровня в действии. Клиентка моего друга - назовем ее Марией - в основном самоучка. Она прошла путь стартапов и стала довольно успешным руководителем в технологической компании, где проработала пять лет. Недавно ее должность исчезла в одночасье, когда компания обанкротилась.
Ее цель - продолжать зарабатывать зарплату руководителя (около 180 тысяч долларов в год), работая из дома и имея такой график, который позволит ей быть рядом с семьей. В идеале она хочет работать в компании, которая стремится к социальной ответственности. У нее есть 100 тысяч долларов в банке, и она хочет найти работу в течение двух лет, но может ждать и четыре года. В настоящее время у нее есть два предложения работы за меньшие деньги, чем она хочет, и ни одна из них не вызывает у нее особого восторга. Она подумывает вернуться в школу, чтобы получить степень магистра, в надежде, что это откроет больше возможностей для трудоустройства, но знает, что не сможет заниматься учебой, занимая полный рабочий день, и при этом успевать уделять время семье.
Давайте рассмотрим несколько возможных решений. Варианты Марии включают:
Возвращение в школу для получения степени магистра
Согласиться на одну из предложенных ей вакансий с полной занятостью и зарплатой $90 тыс. в год
Занимаюсь консалтингом
Продолжаем искать другие возможности для полной занятости
Затем рассмотрите ближайшие результаты этих вариантов:
Если Мария вернется в школу, это может означать, что она будет проводить в ней более тридцати часов в неделю. Это означает, что у нее будет меньше времени на оплачиваемую работу или семью.
Если она согласится на одну из предложенных ей вакансий с полной занятостью, она будет зарабатывать деньги и сможет оплачивать счета. Это будет гораздо меньше, чем ей хотелось бы, но она сможет компенсировать это, урезав свой бюджет и откладывая больше денег на пенсию.
Если она занимается консалтингом, то здесь много неизвестных. Она не знает, насколько востребованы ее услуги и сколько она может заработать, предоставляя их.
Если она продолжит искать работу на полный рабочий день, то может потерять два имеющихся предложения. Ей нужно дать им ответ в разумные сроки.
Теперь, когда у нас есть представление о ближайших результатах вариантов Марии, пришло время применить мышление второго уровня. Мы должны рассмотреть их последствия, ответ на вопрос "И что дальше?".
Давайте применим принцип плохого исхода, перебирая варианты, думая не только о том случае, если все пройдет хорошо, но и о том, если все пойдет плохо.
Мария возвращается в школу:
Если все пройдет хорошо: Она получает стипендию, развивает отличную сеть, приобретает навыки и открывает для себя множество возможностей. Новая проблема в этом случае - превратить эти навыки в роль, которую она хочет получить и которая хорошо оплачивается.
Если все пройдет неудачно: она не приобретет никаких навыков, которые действительно нужны людям, и влезет в долги. В этом случае возникает новая проблема - оплачивать счета поверх долга, находясь в поиске работы, которая еще более труднодостижима, чем раньше.
Теперь мы видим, что Марии нужно собрать дополнительную информацию, чтобы определить, является ли возвращение в школу лучшим вариантом для нее:
Сможет ли она получить стипендию.
Насколько хорошо школа связана с частным сектором
Нанимают ли люди на работу по тем навыкам, которые она будет развивать, и сколько они готовы за это платить
Сколько времени ей понадобится, чтобы зарабатывать 180 тысяч долларов в год с новыми навыками.
Мария соглашается на одну из предложенных ей вакансий с полной занятостью:
Если все пройдет хорошо: Она зарабатывает меньше, чем хотела бы, но в компании есть куда расти. В этом случае возникает как минимум три новые проблемы: (1) выяснить, как сократить разрыв в зарплате и выйти на пенсию, когда она захочет, (2) выяснить, как продвинуться в компании, и (3) найти возможности вне работы, чтобы реализовать свое стремление к социальной ответственности.
Если все пойдет не так: она окажется на другой работе, которая ей не по душе, и будет зарабатывать меньше, чем ей хотелось бы. Новая проблема в этом случае не так уж и нова: она окажется примерно в той же ситуации, что и сейчас, но с некоторым доходом.
Вот дополнительная информация, которую необходимо собрать Марии, чтобы определить, является ли согласие на одну из этих вакансий с полной занятостью лучшим вариантом для нее:
Ее шансы на то, что ей понравится ее работа
Ее шансы на продвижение в компании
Какой опыт даст ей эта работа, чтобы она могла двигаться дальше, если захочет
Сможет ли она вернуться в школу или заняться консультированием, пока выполняет работу.
Мария занимается консалтингом:
Если все пройдет успешно: Это может привести к созданию собственного бизнеса и увеличению гибкости. Новая проблема в этом случае - понять, как масштабировать бизнес.
Если все пройдет неудачно: возможности консалтинга станут редкими, а предложения о работе она пропустит. Новая проблема в этом случае - выбор следующего шага. Она окажется в том же положении, что и сейчас, но с меньшими возможностями: у нее будет меньше времени, чтобы принять предложение.
Теперь мы знаем, какую дополнительную информацию необходимо собрать Марии, чтобы оценить этот вариант:
Готовы ли люди платить ей за ее нынешние знания и навыки
Сколько они готовы заплатить
Пример Марии иллюстрирует важный момент, связанный с мышлением второго уровня: оно не только помогает нам избежать будущих проблем, но и обнаруживает информацию, необходимую для принятия лучшего решения, - информацию, о которой мы раньше и не подозревали. Легко сидеть сложа руки и думать, что нужная информация сама вас найдет. Но это не так!
Как защитить стадию поиска решения
Однако если вы придумали несколько решений, это еще не значит, что вы избавились от слепых зон. Бинарное мышление - это когда вы рассматриваете только два варианта решения проблемы. Когда вы впервые смотрите на выбор, он кажется простым: Мы запускаем продукт или не запускаем. Устроимся на новую работу или нет. Мы женимся или не женимся. Все черно-белое: "делать" или "не делать". Нет никакой середины.
Однако чаще всего такое мышление ограничивает. Может показаться, что некоторые решения сводятся к выбору между тем или другим, но часто есть и другой вариант. Лучшие специалисты по принятию решений знают об этом и считают бинарное мышление признаком того, что мы не до конца понимаем проблему - мы пытаемся уменьшить ее размеры, прежде чем полностью ее осознать.
Когда мы начинаем детально изучать проблему, все становится еще сложнее, прежде чем мы поймем ее достаточно хорошо, чтобы увидеть альтернативные варианты.
Новички в решении проблем стараются свести решение всего к двум вариантам, потому что это создает ложное ощущение, что они добрались до сути проблемы. На самом деле они просто перестали думать. А вы никогда не хотите перестать думать! Новички не видят сложности проблемы, которые очевидны мастеру. Мастера видят простоту, скрывающуюся в сложности. Как писал Фредерик Мейтланд, "простота - это конечный результат долгой, упорной работы, а не отправная точка". Когда мы сводим проблему к черно-белым решениям, нам нужно проверить, что мы - мастер, а не новичок.
Это подводит нас к следующему принципу эффективного решения проблем:
принцип "3+": Заставьте себя изучить как минимум три возможных решения проблемы. Если вы обнаружили, что рассматриваете только два варианта, заставьте себя найти еще хотя бы один.
Бинарные рамки настолько же удобны, насколько и пассивны. Работа по добавлению третьего варианта заставляет нас проявить творческий подход и по-настоящему вникнуть в проблему. Даже если мы не выберем третий вариант, принуждение себя к его разработке поможет нам лучше понять проблему. Это дает нам больше возможностей для согласования наших решений с нашими целями, предлагает больше возможностей для выбора в будущем и увеличивает шансы на то, что мы будем более счастливы своим решением в будущем.
Есть два средства защиты от бинарного мышления. Первая заключается в следующем:
Защита: Представьте, что один из вариантов отпадает. Возьмите каждый из рассматриваемых вами вариантов и по очереди спросите себя: "Что бы я сделал, если бы это было невозможно?"
Предположим, вы раздумываете, как поступить на работе, где вы не ладите с коллегой. Бинарное мышление подсказывает вам: либо остаться, либо уйти. Представив, что один из вариантов отпадает, вы сможете взглянуть на проблему по-другому. Представьте, что по какой-то причине нет абсолютно никакой возможности уйти с работы: Вы должны остаться. Теперь вы вынуждены взглянуть на ситуацию под новым углом. Что вы можете сделать, чтобы ходить на работу каждый день было приятнее, несмотря на проблемы с коллегой? Что вы можете сделать, чтобы остаться на своей работе и при этом продвинуться к своим целям? Что вы можете сделать, чтобы дать себе больше возможностей в будущем, чтобы не чувствовать себя бессильным? Может быть, остаться - значит провести трудный разговор с начальником и коллегой, которого у вас еще не было. Может быть, это означает, что нужно попросить о переводе в другой отдел. Может быть, это значит спросить у босса, можно ли работать удаленно.
А теперь попробуйте взглянуть на эту ситуацию с другой стороны. Представьте, что по какой-то причине вы не можете оставаться на своей работе: Вы должны уйти. Что бы вы сделали? Стали бы звонить старым клиентам и узнавать, не нужна ли им помощь? Вы бы связались с людьми из вашей сети, чтобы узнать, не могут ли они познакомить вас со своей компанией? Стали бы вы использовать все возможности, пока не нашли бы себе более выгодное место?
Иногда мы не можем сделать то, что хотим, когда хотим, например, уйти с работы, которая стала невыносимой. Но это не значит, что мы застряли. Мы всегда можем сделать что-то, чтобы продвинуться вперед и получить больше того, что хотим, и меньше того, что не хотим. Если мы не можем уйти с работы, мы можем хотя бы улучшить ее. Если мы не можем остаться, мы можем подготовиться к уходу. Рефрейминг проблемы подсказывает нам следующий шаг.
Помните: Ограничение себя двоичным мышлением до полного понимания проблемы - опасное упрощение, создающее слепые зоны. Ложная двойственность мешает вам увидеть альтернативные пути и другую информацию, которая может изменить ваше мнение. С другой стороны, отказ от одного из двух очевидных вариантов заставляет вас переосмыслить проблему и выйти из тупика.
Вот второе средство защиты от двоичного мышления:
предохраняться: Придумайте варианты "и то, и другое". Попробуйте найти способ совместить бинарные варианты. Думайте не в терминах выбора X или Y, а в терминах наличия и X, и Y.
Роджер Мартин, бывший декан Школы менеджмента Ротмана в Торонто, называет эту технику интегративным мышлением. Вместо того чтобы разбираться с кажущимися противоположными бинарными опционами, объедините их. Упрощенные опционы Either-Or превращаются в интегративные опционы Both-And. Вы можете сократить расходы и инвестировать в улучшение качества обслуживания клиентов. Вы можете остаться на своей работе и заняться побочным бизнесом. Вы можете работать для своих акционеров и защищать окружающую среду.
F. Скотт Фицджеральд однажды сказал: "Тест на первоклассный интеллект - это способность одновременно удерживать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять работоспособность. Например, нужно уметь видеть, что ситуация безнадежна, и при этом быть решительным, чтобы сделать ее другой".
Однако, в отличие от Фицджеральда, я не думаю, что нужно обладать первоклассным интеллектом, чтобы придумывать варианты "и то, и другое". Способность к комбинаторным решениям - не удел одаренных. Этому навыку можно научиться и использовать его; просто он остается необученным. Главное - научиться жить в некомфортном напряжении между противоположными идеями достаточно долго, чтобы понять, что существует решение, сочетающее в себе лучшие элементы обеих идей. В этом и заключается интегративное мышление.
Думать таким образом бывает непросто, но почти всегда возможно. Одна из областей, в которой мы, как правило, хорошо владеем интегративным мышлением, - это планирование отпуска. Мы спрашиваем всех участников, чем они хотят заняться, а затем пытаемся найти место, где есть все. Именно поэтому курорты или круизы предлагают длинный список развлечений: чем больше разнообразия, тем привлекательнее они для групп с разными интересами. Гостям таких мест редко приходится выбирать между пляжем и бассейном. Они могут получить и то, и другое.
То же самое можно применить и к другим сферам вашей жизни, в том числе к карьере. Решение проблемы не приносящей удовлетворения работы редко сводится к одному варианту в бинарной системе "остаться или уйти", даже если поначалу так кажется. Вы можете как остаться, так и начать налаживать контакты. Вы можете подавать заявления о приеме на работу, а по вечерам ходить в школу, чтобы приобрести новый навык. Вы можете начать творческий проект и делать больше на своей нынешней работе, чтобы получить необходимую вам творческую подпитку.
Роджер Мартин сказал об этом следующим образом: "Мыслители, использующие противоположные идеи для построения нового решения, имеют встроенное преимущество перед мыслителями, которые могут рассматривать только одну модель за раз". Он прав. Интегративные мыслители не только получают преимущество, но и склонны к экспоненциальному росту, поскольку они освобождаются от традиционных способов мышления.
Вспомните Айседора Шарпа, создателя роскошной сети отелей Four Seasons. Первой собственностью Шарпа был небольшой придорожный отель в пригороде Торонто. Второй - большой конференц-отель в самом центре города. Каждый объект представлял собой одну из традиционных моделей работы того времени: либо маленький отель с упором на индивидуальное обслуживание, либо большой отель с упором на удобства. Гостиничная индустрия застряла в бинарном мышлении. Однако вместо того, чтобы выбирать между ними, Шарп объединил интимность маленького отеля с удобствами большого. В результате он создал новый способ работы и одну из самых успешных гостиничных сетей всех времен.
Наша личная жизнь также выигрывает от обоюдного мышления. Например, мы часто ожидаем, что наши партнеры будут на 100 % удовлетворять наши эмоциональные потребности. Это слишком много, и многие из нас испытывают проблемы в отношениях, когда неизбежно наступает разочарование. Но вместо того чтобы спрашивать: "Мне остаться или уйти?", спросите: "Есть ли кто-то еще, кто мог бы удовлетворить некоторые эмоциональные потребности, которые не может удовлетворить мой партнер? Есть ли коллега, которому я мог бы выговориться на работе? Есть ли у меня друг, который разделяет этот интерес или пойдет со мной на занятия?"
Когда мы думаем о том, чтобы добавить людей в нашу жизнь, мы начинаем открывать для себя варианты "и то, и другое". И вместо обычного бинарного вопроса об отношениях: "Остаться или уйти?" мы начинаем говорить: "Кого еще я могу включить в свою жизнь, чтобы помочь во всем, что выходит за рамки того, что мой партнер делает хорошо?"
Нам не нужно много дополнительных вариантов, достаточно нескольких действительно хороших. Когда вы слышите, как говорите: "Либо X, либо Y", это значит, что вы вступаете на узкую тропинку между камнем и твердым местом - бинарным решением. Если покопаться в себе и заставить себя добавить надежные альтернативные варианты, можно увидеть решения, которые вы, возможно, раньше не рассматривали.
Затраты на использование возможностей
Мыслить лучше - это не значит забивать свой мозг ответами на вопросы, которые вы уже видели. Это не заучивание того, что и когда нужно делать. И не в том, чтобы позволить другим людям думать за вас. Речь идет о том, чтобы смотреть дальше очевидных вещей и видеть то, что скрыто от глаз.
Реальный мир полон компромиссов, некоторые из которых очевидны, а другие скрыты. Издержки целесообразности - это скрытые компромиссы, которые часто трудно оценить тем, кто принимает решения. В каждом решении есть хотя бы один из них. Поскольку мы не всегда можем сделать все, что хотим, выбор одной вещи обычно означает отказ от другой. Способность оценивать скрытые компромиссы - это часть того, что отличает великих людей, принимающих решения, от остальных. Это также один из основных элементов лидерства.
Чарли Мангер сказал об этом следующим образом: "Умные люди принимают решения, основываясь на альтернативных издержках... Именно ваши альтернативы имеют значение. Именно так мы принимаем все наши решения".
Совершенствовать мышление - это не просто знать ответы на вопросы, с которыми мы уже сталкивались. Это не просто заучивание набора заранее определенных действий. Не в том, чтобы полагаться на других, которые сделают все за нас. Речь идет о том, чтобы проникнуть глубже, за пределы поверхностного уровня, и обнаружить то, что скрыто от нашего взгляда.
Многие люди сосредотачиваются исключительно на том, что они получат, выбрав тот или иной вариант, и забывают учесть, что они потеряют, отказавшись от другого. Но способность оценить эти затраты - одна из тех вещей, которые отличают великих людей, принимающих решения, от остальных.
Один из моих любимых примеров - история об Эндрю Карнеги. Когда Карнеги был молод и относительно неопытен в своей работе на Пенсильванской железной дороге, произошла авария, в результате которой вагоны поезда оказались разбросанными по путям и заблокировали всю систему. Начальник Карнеги отсутствовал, поэтому Карнеги пришлось самому решать, как поступить в этой ситуации. Уборка вагонов позволила бы спасти большую часть груза, но это была бы долгая и дорогостоящая операция, которая приостановила бы движение поездов на несколько дней. Карнеги понимал, что многодневная остановка всей системы не стоит того, чтобы тратиться на груз и вагоны. Он отправил смелую записку, подписанную именем своего босса: "Сжечь вагоны!". Когда босс Карнеги узнал о его решении, он тут же сделал его обычным методом решения подобных чрезвычайных ситуаций в будущем.
Анализ альтернативных издержек - одна из самых эффективных вещей, которые вы можете сделать в бизнесе и в жизни. Оптимальный способ изучения вариантов - это учет всех значимых факторов. Это невозможно сделать без учета альтернативных издержек.
Существуют два принципа, касающиеся альтернативных издержек. Первый заключается в следующем:
принцип "возможность-стоимость": Подумайте, от каких возможностей вы отказываетесь, когда выбираете один вариант вместо другого.
Второй принцип тесно связан с этим:
принцип трех линз: Рассматривайте альтернативные издержки через эти три линзы: (1) По сравнению с чем? (2) И что потом? (3) За счет чего?
Для большинства из нас первая линза является основной, потому что затраты на нее прямые и видимые. Например, подумайте о покупке автомобиля. Если вы похожи на большинство людей, вы можете быстро свести решение к нескольким вариантам: "Tesla" будет выглядеть очень круто и экономично, но подойдет ли она для поездок по дорогам? BMW выглядит отлично и имеет больше места для груза, но не отстает ли автомобиль, работающий на бензине? Стоит ли брать машину за 42 000 или 37 000 долларов?" Когда мы сравниваем две модели, мы сосредотачиваемся на том, что дает нам дополнительные 5 000 долларов в плане характеристик, и забываем посмотреть на выбор через две другие линзы.
Когда мы смотрим на выбор через вторую линзу, мы рассматриваем дополнительные расходы, которые возникнут после того, как мы выберем вариант - например, как нам нужно будет заряжать Tesla, ее предполагаемые ежегодные эксплуатационные расходы, ее долговечность и количество длительных поездок, которые мы будем совершать ежегодно. Когда мы смотрим на выбор через третью линзу, мы думаем, что еще можно сделать с этими 5 000 долларов. Отказываемся ли мы от семейного отпуска? А как насчет дивидендов, которые мы могли бы получить, если бы инвестировали эти деньги? Как насчет сбережений, если мы выплатим ипотеку? А как насчет фонда на черный день на случай потери работы? Взгляд через все три линзы помогает нам принять лучшее решение.
Деньги - не единственная альтернативная стоимость, которую следует учитывать. Просто они самые прямые и видимые, и по этой причине люди склонны фокусироваться на них. Они убеждают себя в том, что все, что легко увидеть, имеет значение. Но во многих случаях реальная ценность анализа альтернативных издержек заключается в понимании косвенных скрытых издержек.
Время не так легко увидеть, как деньги, но оно не менее важно. Предположим, ваша семья растет, и пришло время переезжать. Переезд в пригород позволит вам купить дом побольше, с большим двором для детей, и это будет дешевле, чем покупка небольшого дуплекса в центре города с задним двором размером с почтовую марку. В такой ситуации многие думают о том, сколько денег они сэкономят, переехав в пригород, и погружаются в счастливые мысли о том, как впервые переступят порог своего нового дома. Но такой образ мышления рассматривает ситуацию только через первую призму. Он не раскрывает менее очевидные издержки жизни в пригороде. Когда мы применяем две другие линзы, мы начинаем видеть эти издержки более четко.
Давайте применим вторую линзу. Предположим, вы купили дом в пригороде. Спросите себя: "А что потом?" Как изменятся ваши обстоятельства, если вы выберете этот вариант? Во-первых, ваша поездка на работу может стать другой. Возможно, он превратится из предсказуемых получаса в каждую сторону в непредсказуемые полтора часа.
Теперь примените третью линзу. Спросите себя: "За счет чего?". Что вы не сможете сделать из-за того, что будете тратить лишние два-три часа в день на дорогу? Вы будете меньше времени проводить с детьми и партнером? Что вы упустите, не побыв с ними? Сможете ли вы потратить время на изучение нового языка или чтение великой литературы, или вам придется бороться с разочарованием и стрессом от вождения? Какой вариант со временем окажется лучше для вашего психического и физического здоровья?
Совет: если вам трудно оценить альтернативные издержки, иногда помогает назначить цену. Например, назначьте цену за те дополнительные два-три часа в день, которые вы тратите на дорогу, - это сделает их более заметными и облегчит оценку.
Однако не забывайте, что ценообразование на вещи, стоимость которых трудно оценить, - это всего лишь инструмент. Как и любой другой инструмент, он полезен для некоторых видов работ, но не для всех. Это попытка сделать невидимое видимым. Иногда существуют важные факторы, на которые просто нельзя назначить цену, не исказив при этом компромиссные решения. Как сказал Эйнштейн: "Не все, что можно посчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно посчитать". В дальнейшем мы увидим, что оценка этих "бесценных" факторов - это то, чем владеют самые мудрые люди, принимающие решения.
ГЛАВА 4.3.
Оцените варианты
Вы детально проработали несколько потенциальных решений. Каждое из них предлагает курс действий, который может сработать. Теперь вам нужно оценить варианты и выбрать тот, который, скорее всего, облегчит будущее. Здесь есть два компонента: (1) ваши критерии оценки вариантов и (2) то, как вы их применяете.
У каждой проблемы есть свои специфические критерии. Некоторые из наиболее распространенных включают альтернативную стоимость, возврат инвестиций (ROI) и вероятность достижения желаемого результата, но есть и множество других. Когда вы поймете суть проблемы, критерии должны стать очевидными. Недавно я взялся за ремонт. Среди моих критериев были опыт команды, доступность, продемонстрированные темпы работы над прошлыми проектами и качество исполнения.
Если вы столкнулись с трудностями при определении конкретных критериев, это говорит либо о том, что вы не совсем понимаете проблему, либо о том, что вы не понимаете общих характеристик, которыми должны обладать критерии. К таким характеристикам относятся следующие:
Ясность: Критерии должны быть простыми, понятными и не содержать жаргонных выражений. В идеале вы должны быть в состоянии объяснить их двенадцатилетнему ребенку.
Продвижение цели: Критерии должны благоприятствовать только тем вариантам, которые достигают желаемой цели.
Решительность: Критерии должны благоприятствовать только одному варианту; они не могут приводить к ничьей среди нескольких вариантов.
Критерии, не удовлетворяющие этим условиям, часто приводят к ошибкам в принятии решений. Когда критерии слишком сложны, людям трудно понять, как их применять. Когда критерии неоднозначны, у людей есть зеленый свет на то, чтобы интерпретировать их так, как им удобно. В итоге люди применяют критерии по-разному, исходя из своих желаний или ощущений. Процесс принятия решений превращается в игровую площадку для эмоций по умолчанию.
При принятии решений на работе неоднозначные или жаргонные критерии вызывают бесконечные споры об их значении. Мы предполагаем, что у всех есть общее понимание того, что означают эти слова и фразы. Это не так. Мы предполагаем, что наши собственные определения не изменятся. А они могут измениться. Значение такого слова, как "стратегический", для одного человека часто отличается от того, что оно означает для другого. В результате неоднозначные критерии лишают лиц, принимающих решения, способности отличать, кто прав, а кто виноват, и заставляют спорить о семантике, а не о том, какое потенциальное решение лучше.
В других случаях критерии не способствуют достижению цели. Часто это происходит по социальному умолчанию. Один из распространенных примеров - когда руководители принимают решения о найме или продвижении по службе, основываясь не на квалификации человека, а на его симпатичности. Быть приятным - это не то же самое, что быть хорошим специалистом. Использование приятности в качестве критерия при принятии кадровых решений часто не способствует достижению целей организации.
Иногда критерии могут способствовать достижению неверной цели, направляя команду на то, что она может сделать как можно скорее, вместо того, чтобы сделать то, что лучше для компании в долгосрочной перспективе. Трагический пример произошел в январе 1986 года.
Всего через несколько недель должен был взлететь космический челнок "Челленджер". НАСА пыталось утвердить шаттл как надежный способ осуществления коммерческих и научных миссий в космосе и приняло невероятно амбициозный график запусков. НАСА договорилось с президентом Рональдом Рейганом о запуске шаттла в тот же день, когда он выступал с речью о положении дел в стране. По плану это должно было стать впечатляющим событием для СМИ, а школы по всей стране выстроились в очередь, чтобы получить первые уроки науки из космоса.
Но за несколько дней до запуска, во время предполетного совещания, инженеры компании Morton Thiokol, подрядчика проекта Challenger, кричали и плакали. Они знали, что температура, прогнозируемая на дату запуска, скорее всего, будет слишком холодной для успешной работы уплотнительных колец шаттла. Если бы уплотнительные кольца отказали, результат был бы катастрофическим. Они хотели получить время, чтобы устранить проблему или дождаться более теплых температур, и умоляли НАСА отложить запуск. Их мольбы были отвергнуты. "Я потрясен вашей рекомендацией", - сказал один из сотрудников НАСА. "Когда вы хотите, чтобы я запустился? В апреле следующего года?" - сказал другой. Большинство из нас, кто жил в 80-е годы, помнят, что произошло дальше: "Челленджер" взорвался через семьдесят три секунды после взлета. Очевидно, что критерии принятия решения о дате запуска должны были быть направлены на обеспечение безопасности, а не скорости.
Инерционный дефолт также может подтолкнуть нас к принятию критериев, которые не способствуют достижению цели. Например, высшее руководство может не заметить, что рыночные условия изменились. Вместо того чтобы потратить время на понимание новых условий и соответствующую корректировку своих критериев, они продолжают использовать критерии, которые применяли в прошлом, даже если эти критерии не способствуют достижению целей в настоящем.
Критерии также не могут быть решающими. Если они не помогают вам сузить круг вариантов, они бесполезны. Нерешительные критерии - еще один признак того, что вы не до конца понимаете проблему и действуете из страха ошибиться. Социальный дефолт охотится на людей, которые не хотят брать на себя ответственность за результат или не имеют четкого представления о том, чего они хотят.
Подумайте о выборе ресторана для ужина с группой друзей. Кто-то сделает первоначальное предложение - например, поесть мексиканской кухни, - и неизбежно кто-то другой скажет: "Я только что ел мексиканскую кухню вчера вечером". Потом вы услышите: "А как насчет салата?", и кто-то ответит: "Я слишком голоден для салата". И так до бесконечности: люди говорят, чего они не хотят, пока группа не проголодается настолько, что выберет то, что удобнее. Я видел, как эта ситуация повторяется так часто, что это комично. (Обратите внимание, когда это произойдет с вами в следующий раз!)
Проблема в том, что во многих случаях чисто отрицательные критерии не являются решающими: они не сужают поле вариантов до одного. В результате люди оставляют окончательный выбор на волю случая или обстоятельств. Как гласит старая поговорка, "если вы не знаете, куда хотите попасть, любая дорога приведет вас туда".
Предположим, напротив, что когда вы с друзьями решали, где поесть, каждый из вас указал не то, чего не хочет, а то, что хочет:
"Мне нужно место, где подают салаты, в десяти минутах ходьбы".
"Мне нужно место, где подают бургеры".
"Мне все равно, я просто хочу поскорее поесть".
Принятие решения будет происходить гораздо быстрее, и, скорее всего, больше людей получат то, что им нужно.
Определение самого важного
Не все критерии одинаковы. Может быть сотня переменных, но они не одинаково важны. Когда вы четко определите, что важно, оценивать варианты станет проще. Многие люди стесняются выбрать самое важное, потому что не хотят ошибиться.
Когда вы не сообщаете о том, что является самым важным, люди остаются в догадках. Им нужно, чтобы вы решили проблему за них. В то время как вы чувствуете себя нужным и важным, вы также заняты принятием всех решений, которые должны принимать ваши коллеги.
Многим руководителям втайне нравится быть "узким местом". Им нравится чувствовать, что их команда зависит от них. Не обманывайтесь! Это эго по умолчанию в работе, и оно устанавливает потолок на то, как далеко вы сможете зайти. Оно пытается убедить вас в том, что вы лучший; что вы настолько умны, настолько опытны, настолько проницательны, что только вы можете принимать решения. На самом же деле вы просто мешаете команде работать как можно лучше.
Я усвоил этот урок нелегким путем. Я только что возглавил команду и был удивлен тем, что они согласовывали со мной свои действия, прежде чем принимать какие-либо решения, - так было заведено их предыдущим руководителем.
Чтобы ускорить процесс, я придумал для них систему сортировки решений по трем ячейкам:
1. решения, которые они могли принимать без моего участия,
2. решения, которые они могли бы принять, поделившись со мной своими доводами, чтобы я мог перепроверить их суждения, и
3. решения, которые я хотел принять сам.
Но проблема сохранялась.
Через несколько месяцев я посоветовался со своим наставником. "Знают ли они, какие решения они должны принимать и какие решения вы хотите принять?" - спросил он. "Понятны ли ящики?"
"Да, - ответил я, - но в силу оперативного характера нашей работы, если меня нет рядом, им приходится принимать решения в третьей ложе без меня. Вот тут-то мы и сталкиваемся с самыми большими проблемами. Похоже, они не способны на это".
"Знают ли они о том, что является самым важным?" - спросил он.
"Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду, - сказал я. "То, что наиболее важно, отличается для каждого решения". Я перечислил несколько различных типов решений и переменных, которые в них различаются.
"Я не об этом", - ответил он. "Они знают, что вы цените больше всего?" Я заколебался. Он посмотрел мне прямо в глаза. "Шейн, а ты знаешь, что ценишь больше всего?" Я уставился на него в пустоту. Он вздохнул. "Проблема не в твоей команде. Дело в тебе. Ты не знаешь, что важнее всего. Пока ты не поймешь, твоя команда никогда не будет принимать решения без тебя. Для них слишком рискованно выяснять самое важное. Донесите это до своей команды, и она сможет принимать решения самостоятельно".
"А что, если они примут неправильное решение?"
"Если они принимают решение, основываясь на самом важном, они не ошибутся". Он сделал паузу, затем медленно произнес: "Многие люди достигают своего потолка в этой работе, потому что не могут понять эту единственную вещь".
В тот день я усвоил три важных урока. Во-первых, я не мог ожидать, что моя команда будет самостоятельно принимать решения, если я не объяснил им, как я хочу, чтобы они их принимали. Это означало, что нужно сосредоточиться на самом главном и не перегружать их сотнями переменных, которые нужно учитывать. Во-вторых, если они принимали решение с учетом самого важного, а оно оказывалось неверным, я не мог на них обижаться. Если бы я так поступил, они бы никогда не принимали решения без меня. Третий урок был, пожалуй, самым показательным: Я сам не знал, что является самым важным. Поэтому я не мог сказать им об этом.
Как обеспечить безопасность на этапе оценки
В каждом проекте, цели и компании есть только одна самая важная вещь. Если у вас есть два или более самых важных момента, вы не мыслите ясно. Это важный аспект лидерства и решения проблем в целом: вы должны выбрать один критерий, превосходящий все остальные, и донести его до людей так, чтобы они могли самостоятельно принимать решения. Это и есть настоящее лидерство. Вы должны четко определить, какими ценностями должны руководствоваться люди при принятии решений. Если я скажу вам, что самое важное - это обслуживание клиента, вы будете знать, как принимать решения без меня. Если вы примете неверное решение, но при этом поставите клиента на первое место, я не смогу вас упрекнуть. Вы сделали то, что я хотел.
Но определение самого важного - это навык. Он требует практики. Вот как.
Я рекомендую использовать для этого упражнения клейкие записки. Сначала на каждой липкой записке напишите один критерий - то, что важно для вас при оценке вариантов.
Например, прежде чем я решил инвестировать в Pixel Union - одно из крупнейших и лучших дизайнерских агентств во вселенной Shopify, - я записал несколько важных для меня критериев.
Среди них:
Беспроигрышный вариант для сотрудников, клиентов и акционеров
Рост, а не сокращение бизнеса
Работать с людьми, которым я доверяю
Мне не нужно управлять людьми или нагружать себя дополнительными обязанностями
Не занимать деньги
Высокая вероятность достойного возврата инвестиций
Есть еще много других, но вы поняли идею. Поместите на каждую липкую записку только один критерий, потому что дальше мы устроим битву критериев.
Выберите тот критерий, который кажется вам наиболее важным, и повесьте его на стену. Затем возьмите другой критерий. Сравните каждый из них и спросите: "Если бы мне пришлось выбирать только из этих двух, какой из них был бы важнее?"
Так что, возвращаясь к примеру с инвестициями в Pixel Union, первая битва может быть такой: получение прибыли от инвестиций против отсутствия необходимости управлять людьми или добавлять новые обязанности.
Если бы я мог получить только одно из них - если бы для получения прибыли от инвестиций требовалось управлять людьми, или если бы отказ от управления людьми привел к тому, что я стал бы зарабатывать меньше денег, - что бы я выбрал? Я бы выбрал зарабатывать больше денег, даже если бы это требовало управления людьми. Поэтому я бы переместил этот критерий выше.
Конечно, я готов управлять людьми только до определенного момента. Если это станет отнимать слишком много времени, я, возможно, изменю порядок. Это подводит нас к следующему шагу: добавлению количества. По мере того как ваши критерии будут бороться друг с другом, вы поймете, что количество имеет значение. Добавьте их к каждому критерию по мере того, как они сражаются.
Предположим, я обнаружил, что готов тратить от пяти до десяти дополнительных часов в неделю на управление людьми или работу с людьми, но при условии, что мой ROI составит не менее 15 % в год. Если мне придется тратить десять с лишним часов в неделю, мой ROI должен быть не менее 20 процентов в год, а если мне придется тратить двадцать с лишним часов в неделю, это уже не будет иметь для меня смысла - независимо от ожидаемой прибыли - из-за альтернативной стоимости этого времени.
Когда вы закончите упорядочивать эти два критерия, переходите к следующей паре. Двигайтесь сверху вниз, заставляя критерии бороться друг с другом за приоритет, и добавляйте по пути те количества, которые имеют для вас значение.
Когда люди выполняют это упражнение, они часто смотрят на пару критериев и думают: "Я не обязательно должен выбирать между этими двумя". Все равно сделайте так, чтобы они сражались! Дело не в том, чтобы сравнить их, а в том, чтобы выяснить, какой из них важнее. Возможно, в реальной жизни вы можете удовлетворить оба критерия - например, вы можете получить высокую рентабельность инвестиций, вкладывая деньги в социально ответственную компанию, или привести себя в форму, не отказываясь от еды три раза в неделю, или купить дом в отличном месте, который вписывается в ваш бюджет. Но часто, когда мы действительно начинаем рассматривать тот или иной вариант, мы обнаруживаем, что нам приходится ставить один критерий выше другого - пусть даже незначительно. В большинстве случаев борьба за критерии - это калибровка оттенков серого. Это умственное упражнение, которое выводит вас из реактивного режима и переводит в режим обдуманного мышления.
Присвоение количественных значений вашим критериям часто помогает на этом этапе. Когда вы начинаете сравнивать вещи и думать, сколько вы за них заплатите - в валюте времени, денег, коллективной мозговой энергии, - вы обретаете ясность в том, что для вас важнее всего, а что нет. Вы вынуждены мыслить категориями выгоды и риска, и начинаете видеть вещи, которых раньше не замечали - ранее невидимые затраты становятся очевидными. По всем этим причинам борьба за критерии продвигает вас к объективности и точности и помогает выявить то, что вы считаете наиболее важным.
После того как вы определились с критериями и порядком их важности, настало время применить их к вариантам. Для этого необходимо, чтобы информация об этих вариантах отвечала двум условиям: была релевантной и точной.
Большая часть информации не имеет значения
Когда речь идет о получении информации, имеющей отношение к принятию решения, помните следующее:
Принцип таргетинга: знайте, что вы ищете, прежде чем начать сортировать данные.
Если вы не знаете, что ищете, вы вряд ли найдете это, так же как вы вряд ли попадете в цель, если не знаете, во что целиться. Когда вы не знаете, что важно, вы пропускаете то, что важно, и тратите много времени на то, что не имеет значения.
Большая часть информации не имеет значения. Знание того, что нужно игнорировать, и умение отделять сигнал от шума - вот ключ к тому, чтобы не терять драгоценное время. Подумайте, например, об инвестиционных решениях. Лучшие инвесторы знают, какие переменные вероятностно определяют результат, и обращают внимание именно на них. Они не игнорируют все остальное, но концентрация на этих переменных позволяет им быстро отсеивать огромные объемы информации.
Люди, умеющие быстро отличать важное от неважного, получают огромное преимущество в мире, где поток информации не прекращается.
Знание того, что можно игнорировать, позволит вам сосредоточиться на главном. Следуйте примеру лучших инвесторов и узнайте переменные, которые важны для оценки вариантов, прежде чем начать сортировать информацию.
Получение точной информации из источника
Когда речь идет о получении достоверной информации, вам следует знать два принципа: принцип HiFi и принцип HiEx. Первый поможет вам найти наилучшую информацию изнутри любой ситуации, а второй - извне.
принцип hifi: Получайте информацию высокого качества (HiFi) - информацию, которая близка к источнику и не отфильтрована чужими предубеждениями и интересами.
Качество ваших решений напрямую зависит от качества ваших мыслей. Качество ваших мыслей напрямую связано с качеством вашей информации.
Многие люди относятся ко всем источникам информации так, будто они одинаково достоверны. Это не так. Хотя вам может быть важно узнать мнение каждого, это не значит, что каждое мнение должно быть одинаково взвешено или учтено.
Большая часть информации, которую мы потребляем, представлена в виде ярких моментов, резюме или дистилляций. Это иллюзия знаний. Мы узнаем ответ, но не можем показать свою работу.
Подумайте, что происходит, когда вы обращаетесь к диетологу. Они берут свой многолетний опыт и знания и сжимают их в список продуктов, которые нужно есть, и моделей поведения, которые нужно применять. Если вам нужен только ответ, они скажут вам, что и сколько есть. Это абстракция; вы словно вернулись в шестой класс на урок математики и копируете ответы у человека рядом с вами. Конечно, вы получили правильный ответ, но вы не знаете, почему он такой. Вам не хватает понимания, а информация без понимания опасна.
Естественно думать, что такие абстракции сэкономят нам время и улучшат процесс принятия решений, но во многих случаях это не так. Чтение резюме может быть быстрее, чем чтение полного документа, но при этом упускается множество деталей - деталей, которые не были важны для человека, обобщающего информацию, но которые могут быть важны для вас. В итоге вы экономите время, упуская важную информацию. Пролистывание непроизвольно создает "слепые зоны".
Информация - это пища для ума. То, что вы вкладываете в нее сегодня, формирует ваши решения завтра. И точно так же, как вы отвечаете за пищу, которая попадает в ваш рот, вы отвечаете за информацию, которая поступает в ваш разум. Вы не можете быть здоровым, если каждый день кормите себя нездоровой пищей, и не можете принимать правильные решения, если потребляете некачественную информацию. Более качественные входы приводят к более качественным выходам.
Стремление к абстракциям вполне объяснимо. Количество информации, которое ежедневно бомбардирует нас, может казаться подавляющим. Но чем дальше информация от первоисточника, тем через большее количество фильтров она проходит, прежде чем попасть к вам. Жить на диете из абстракций - все равно что жить на диете из нездоровой пищи: в ней меньше питательной ценности, меньше информационного содержания, а значит, вы не так много узнаете.
Настоящие знания зарабатываются, а абстракции просто заимствуются. Слишком часто лица, принимающие решения, получают информацию и наблюдения из источников, которые находятся на расстоянии нескольких градусов от проблемы. Опора на эти абстракции - прекрасная возможность для эго-дефолта совершить свой проступок. Он создает иллюзию знания: мы чувствуем уверенность в том, что нужно делать, не понимая проблемы.
Вы не можете принимать правильные решения, имея плохую информацию. На самом деле, если вы видите, что люди принимают решения, которые не имеют для вас смысла, скорее всего, они основываются на другой информации, чем вы потребляли. Как нездоровая пища в конечном итоге делает вас нездоровым, так и плохая информация в конечном итоге порождает плохие решения.
Как нам получить более полную информацию?
Человек, находящийся ближе всего к проблеме, часто обладает самой точной информацией о ней. Но им, как правило, не хватает более широкой перспективы. Человек, работающий на линии в McDonald's, знает, как устранить повторяющуюся проблему в их ресторане, лучше, чем человек, просто анализирующий некоторые данные. Но они не знают, как это вписывается в общую картину. Они не знают, везде ли существует эта проблема, не принесет ли решение больше вреда, чем пользы, если будет реализовано в глобальном масштабе, и как распространить эту идею на всех.
У моего друга Тима Урбана есть хорошая метафора для объяснения этой концепции. В ресторанном бизнесе есть шеф-повара, а есть линейные повара. И те, и другие могут следовать рецепту. Когда все идет по плану, нет никакой разницы ни в процессе, ни в результате. Но когда что-то идет не так, шеф-повар знает, почему. Линейный повар часто не знает. Шеф-повар приобрел глубину понимания благодаря многолетнему опыту, экспериментам и размышлениям, и в результате именно он, а не повар, может диагностировать проблемы, когда они возникают.
История показывает, что величайшие мыслители использовали информацию , собранную ими лично. Они зарабатывали свои знания тяжелым путем - в окопах опыта или путем тщательного изучения образцов. Они искали сырую, нефильтрованную информацию и выходили в мир, чтобы взаимодействовать с ней напрямую.
Леонардо да Винчи - отличный пример. Он вел дневники на протяжении всей своей жизни, и в них содержались заметки о том, как он добывал нужную информацию. Он писал такие вещи, как "Пусть мастер арифметики покажет вам, как возвести треугольник в квадрат" и "Пусть мастер гидравлики расскажет вам, как отремонтировать замок, канал и мельницу на ломбардский манер".
Великие мыслители понимают важность качественной информации и то, что чужие абстракции часто оказываются ограниченными в своей полезности.
По мере продвижения информации по организации она теряет качество и нюансы. Вспомните детскую игру "телефон": вы шепчете предложение следующему человеку, а тот шепчет его следующему, и после того, как оно проходит через половину класса, сообщение становится совсем не похожим на первоначальное предложение. Ни один человек не изменит его в значительной степени, но чем больше людей проходит через него, тем больше накапливается всех этих мелких изменений. То же самое происходит, когда информация проходит через организацию. Она проходит через множество фильтров, включая индивидуальные уровни понимания, политические интерпретации и предубеждения. Детали абстрагируются от оригинала, и сигнал теряется. Различные стимулы, которыми руководствуются люди при передаче информации, в итоге еще больше усложняют ситуацию.
Проблема не только в том, что люди - ненадежные передатчики информации; проблема еще и в том, что существуют ограничения на информацию, которую могут представлять абстракции. Подумайте о дорожной карте. Это абстрактное представление реального ландшафта. Этот ландшафт включает в себя камни, растения, животных, города, ветер и погоду, а также множество других вещей. На карте мы отображаем не все, а только то, что нас интересует - например, дороги, реки и географические границы. Мы отрываем эти особенности от оригинала и представляем их таким образом, чтобы они выделялись. (Собственно, именно это и означает слово "абстрагироваться": "отстраниться от").
Удаление того, что не отвечает нашим интересам, - вот что делает карту полезной. Но где-то в процессе кто-то решил, что полезно, а что нет, исходя из того, что его интересует. А что, если нас интересует что-то другое? Что, если нас интересует плотность населения или геологические пласты? Дорожная карта не предназначена для выделения этих понятий, поэтому она не будет для нас очень полезной.
То, что верно в отношении карт, верно и в отношении любых других абстракций: по своей природе они созданы для того, чтобы служить интересам их разработчиков. Если у этих разработчиков нет тех же интересов, что и у вас, их абстракции не дадут вам нужной информации. Аналогичным образом, любая информация, которую вы можете получить из "подпольного" источника, скорее всего, была отфильтрована с учетом интересов этого источника. Поскольку ваши интересы, скорее всего, отличаются от их интересов, их резюме, выделения и описания, скорее всего, не дадут вам необходимой информации, которая могла бы помочь вам принять решение.
Я понял важность точной информации, работая на генерального директора крупной компании. Ничто не попадало к нему на стол, не пройдя сначала через меня. Однажды рано утром я увидел электронное письмо от одного из его непосредственных подчиненных, в котором говорилось о технической проблеме, влияющей на работу. После того как я рассказал ему о том, что узнал об этой проблеме, он задал простой вопрос: "Откуда у вас эта информация?". Я ответил, что узнал об этом от вице-президента, возглавляющего подразделение. Выражение его лица мгновенно превратилось в разочарование. Несколько минут прошли в молчании.
Наконец он заговорил тише, сказав мне, что его решения могут быть только настолько хороши, насколько хороша его информация.
Он не получал необработанной информации в формате HiFi. Он знал, что у людей в организации есть стимул подавать информацию так, чтобы скрыть ошибки или выставить себя в выгодном свете. И он знал, что эти фильтры скорее затуманивают, чем проясняют ситуацию.
Если вы хотите принимать лучшие решения, вам нужна лучшая информация. При любой возможности вам нужно чему-то научиться, что-то увидеть или что-то сделать самому. Иногда лучшая информация передается хуже всего.
HiFi Information показывает лучшие варианты
Американский генерал Джордж Маршалл был в высшей степени компетентным и самоотверженным лидером. Он никогда не оставлял благополучие своих войск на волю случая. Он ценил высококлассную информацию и всегда обращался к первоисточнику.
Во время Второй мировой войны военное министерство столкнулось со сложной ситуацией в ВВС на Тихом океане: пилоты отказывались летать. Судя по докладам, которые получал Маршалл, с самолетами было что-то не так. Дело было не в запчастях. Они получали все запчасти, которые просили. Маршалл спросил, не хотят ли пилоты как-то модифицировать самолеты. Американские самолеты были тяжелее и менее маневренны, чем японские "Зеро", поэтому он приказал снять с самолета броню, чтобы уменьшить его вес. Но проблема была не в этом. Пилоты не хотели, чтобы с их самолетов снимали броню.
Маршалл пытался понять, что происходит. Разговоры с командиром ничего не дали, поэтому он поступил так, как часто поступал: послал кого-нибудь "осмотреться и увидеть то, о чем не докладывают, а не только то, о чем кричат". Никому не нравится человек, присланный из головного офиса, чтобы проверить ситуацию, - ни командиру, ни повару. Все относятся к нему с подозрением. Но Маршаллу нужны были глаза и уши на месте, чтобы докопаться до сути дела. Он знал, что получит ответы, только обратившись непосредственно к источнику.
Из прямого доклада Маршалла выяснилось, что у наземных экипажей ВВС не было никакой защиты от комаров. Им приходилось работать над самолетами по ночам при электрическом освещении, которое привлекало насекомых, и эти комары пировали на них. Механики так наелись малярии или противомалярийных препаратов, что пилоты не доверяли их работе и отказывались летать.
Люди в штабе, в защищенных от комаров местах, не имели ни малейшего представления о том, что на самом деле происходит в поле. Они были сосредоточены на боевых припасах - боеприпасах, запчастях, продовольствии, но не на москитной сетке. Однако, получив информацию от HiFi, Маршалл решил отменить часть тоннажа, выделенного на боевые припасы, и достать эти сетки. Проблема решена!
Маршалл признавал, что единственный способ понять проблему и решить ее - это обратиться к первоисточнику. Он постоянно либо сам отправлялся на передовую, либо посылал людей, которым доверял, чтобы выяснить, что происходит на самом деле.
Убедитесь, что вы получаете информацию о HiFi
Теперь, когда вы понимаете важность информации о HiFi, вот гарантии того, что вы всегда будете ее получать.
предохраняться: Проведите эксперимент. Попробуйте что-нибудь, чтобы узнать, к каким результатам это приведет.
Эксперимент - это малорискованный способ сбора важной информации. Например, если вы хотите узнать, будут ли люди платить за что-то, попробуйте продать это еще до того, как создадите. Именно так поступили мои друзья из Tuft & Needle. Они были одной из первых компаний, которая стала поставлять поролоновые матрасы прямо в дома потребителей. Однажды за чашкой кофе они поделились со мной невероятной историей о своих первых днях. Чтобы подтвердить свою идею, они создали целевую страницу, купили несколько рекламных объявлений на Facebook и начали принимать заказы. У них еще не было ни продукта, ни компании; они просто хотели узнать, будут ли люди покупать у них поролоновые матрасы. Через несколько дней приема заказов они получили все необходимые доказательства того, что люди будут покупать их товар. Они вернули все заказы и официально открыли свою компанию. Хотя этот пример может быть немного нестандартным, существует множество способов, с помощью которых эксперименты могут помочь определить, есть ли достаточный спрос на товар или услугу.
предохраняться: Оцените мотивы и стимулы ваших источников. Помните, что каждый видит вещи с ограниченной точки зрения.
Оценивать мотивы и стимулы людей особенно важно, когда у вас нет возможности пойти и убедиться в чем-то самостоятельно. Если вы абсолютно вынуждены полагаться на чужую информацию и мнения, вы обязаны подумать о том, через какую призму они видят ситуацию. У каждого есть свой ограниченный взгляд на проблему. У каждого есть "слепое пятно". Ваша задача как лица, принимающего решение, переплести их точку зрения с другими, чтобы приблизиться к реальности.
Многое из того, что люди считают информацией или фактами, на самом деле является лишь мнением или несколькими фактами, смешанными со многими мнениями. Например, если вы хотите продать свой дом, у всех, кто в этом участвует, будет свое представление о том, сколько вы заработаете на продаже: банк, ваш агент по недвижимости, агент покупателя, ваши друзья, домашний инспектор, интернет и правительство. Каждый из них видит только часть ситуации. У каждого из них свои мотивы и стимулы, которые определяют их мировоззрение. Чтобы получить более четкое представление о конкретной реальности, подумайте, какую выгоду каждый из них получит от предоставленной вам информации, и скрестите эти точки зрения воедино.
Если взглянуть на каждого человека с точки зрения его мировоззрения, это поможет вам понять, как он смотрит на мир. Надев их очки, вы видите то, что видят они, и можете лучше понять, что они чувствуют. Но в этих очках есть слепые зоны, в них часто не хватает важной информации или вы путаете факты с мнениями. Примерив все очки, вы увидите то, что упускают другие.
Когда вы получаете информацию от других людей, вам необходимо сохранять непредвзятость. Это означает, что нужно как можно дольше воздерживаться от собственных суждений. Люди часто подрывают процесс сбора информации, подвергая других людей своим суждениям, убеждениям и взглядам. Однако дело не в том, чтобы спорить или не соглашаться. Осуждая людей и говоря им, что они не правы, вы только отгораживаетесь от них и препятствуете свободному потоку информации. Когда вы собираете информацию, ваша задача - посмотреть на мир глазами других людей. Вы пытаетесь понять их опыт и то, как они его переработали. Вы можете почерпнуть ценную информацию, даже если не согласны с их взглядами на мир. Просто задавайте вопросы, держите свои мысли при себе и не теряйте любопытства к другим точкам зрения.
предохраняться: Когда вы получаете информацию от других людей, задавайте вопросы, на которые можно получить подробные ответы. Не спрашивайте людей, что они думают; вместо этого спросите их, как они думают.
Если вы спросите людей, что делать в той или иной ситуации, вы, возможно, получите правильный ответ, но ничего не узнаете. Скажем, целевой группе местного правительства нужно нанять разработчика программного обеспечения для проекта, но у них нет опыта в этом деле, и они не знают, что искать. Человек А в целевой группе обращается к своему другу-разработчику и спрашивает: "Кого мне нанять для этого проекта?". Человек Б делает то же самое, но вместо этого говорит: "Я нанимаю разработчика программного обеспечения, и мне хотелось бы узнать о вашем опыте. Какие навыки важны, а каким можно научиться на рабочем месте? Почему? Где я могу найти лучших людей? Как проверить эти навыки?". И так далее.
Человек Б может не получить рекомендации в ходе первого разговора, но я бы дал десять к одному шансов, что в итоге он найдет лучшего кандидата. Причина: Человек Б спрашивает о принципах принятия решений в этой области, а не о деталях конкретного случая. Они спрашивают других об их знаниях и делают их своими собственными.
Наша цель при принятии решений - не просто собрать информацию, а собрать информацию, имеющую отношение к нашему решению. Для этого нужно не просто составить список точек данных, а понять, почему и как эти точки стоят за теми или иными данными - принципы, которыми руководствуются те, кто принимает решения.
Чтобы понять эти принципы, нужно задавать правильные вопросы. Я рекомендую задать три:
Вопрос 1: Какие переменные вы бы использовали для принятия этого решения, если бы были на моем месте? Как эти переменные соотносятся друг с другом?
Вопрос 2: Что вы знаете об этой проблеме, чего не знаю я (или другие люди)? Что вы можете увидеть, основываясь на своем опыте, чего не может увидеть человек без вашего опыта? Что вы знаете такого, что большинство людей не замечают?
Вопрос 3: Что бы вы решили, если бы оказались на моем месте? Как бы вы поступили? (Или: Как бы вы посоветовали своей маме/другу поступить так?)
Обратите внимание, насколько эти вопросы отличаются от типичных: "Вот моя проблема. Что мне делать?". Помните: от того, какие вопросы вы задаете, зависит качество полученной информации.
Получение точной информации от экспертов
Мы уже говорили о важности получения достоверной информации. Второй принцип получения точной информации - это получение высококвалифицированной информации:
принцип hiex: Получайте высокоэкспертную информацию (HiEx), которая исходит как от людей, обладающих большими знаниями и/или опытом в определенной области, так и от людей, обладающих знаниями и опытом во многих областях.
Если близкий к проблеме человек вам недоступен, поищите людей, которые недавно решили похожую проблему. Слово "недавно" - важный нюанс. Когда вам нужен конкретный совет от эксперта, ищите того, кто недавно решил проблему, которую вы пытаетесь решить. Если вы спросите того, кто решил вашу проблему двадцать лет назад, как он это сделал, вы вряд ли получите конкретные и эффективные советы. Вам нужен эксперт - нет, я не имею в виду говорящих голов на телевидении. Они редко бывают настоящими экспертами.
Эксперты могут повысить точность вашей информации и сократить время, необходимое для ее получения. Консультация даже одного эксперта может прояснить ситуацию и помочь вам быстро сформулировать и/или исключить варианты.
Я на собственном опыте убедился в ценности советов экспертов, когда начал заниматься кодингом в разведывательном агентстве. Этот опыт сильно отличался от того, как я учился кодить. В школе можно было, в основном, просто искать в Google и собирать все по кусочкам. Люди уже давно решали эти проблемы, и решения не сильно изменились. Моя работа в разведывательном агентстве была гораздо сложнее. Нам не только запрещали гуглить все, что мы кодировали, из соображений безопасности, но даже если бы и разрешили, это бы не помогло: мы пытались сделать то, чего никто никогда раньше не делал.
Через несколько месяцев я застрял на одной проблеме. Действительно застрял! В детстве я всегда принимал множество различных точек зрения на проблему, но в конце концов всегда думал, что если просто опустить голову и работать усерднее, то в конце концов я разберусь с ней. Шли дни. Потом недели. Я не мог понять, что происходит. Наконец, опустив голову, я подошел к человеку, который уже работал над подобной проблемой, и объяснил, на чем я застрял.
"Позвольте мне взглянуть на ваш код", - сказал он. Менее чем за двадцать минут он определил, в чем дело: существовала тонкая разница между тем, что должно происходить в документации, и тем, что происходит на самом деле в некоторых крайних случаях. Поскольку большинство людей не сталкиваются с этими крайними случаями, проблема нигде не была задокументирована. Однако этот человек столкнулся с такой же проблемой, и на ее решение у него ушло много времени. Он был рад поделиться своими знаниями, полученными с таким трудом, на сайте . Хотя я был немного расстроен тем, что из-за упрямства потратил впустую несколько недель, этот обмен мнениями положил начало нашим отношениям, и я многому научился у него за прошедшие годы.
Даже мнение одного эксперта может оказаться полезнее, чем мысли и догадки десятков или сотен дилетантов. Но как нанять такого эксперта для работы?
Я сталкивался с экспертными советами с обеих сторон: получал и давал. Я постоянно обращаюсь к экспертам за советом, и тысячи людей обращаются ко мне за советом. Позвольте мне поделиться тем, что я узнал о привлечении экспертов и работе с ними.
Привлечение экспертов на свою сторону
Многие люди не хотят обращаться за помощью к экспертам либо потому, что не считают это возможным, либо потому, что боятся показаться занудами. Иногда, если мы знаем эксперта, нам становится неловко. Вдруг они обнаружат, что мы знаем меньше, чем на самом деле!
Если вы испытываете подобные опасения, прежде всего поймите, что эксперты любят делиться своими знаниями, когда знают, что это принесет пользу. Помощь другим в достижении их целей - это одна из тех вещей, которые делают жизнь и работу значимыми. Чтобы представить это в перспективе, вспомните, как в вашей жизни кто-то попросил вас о помощи в чем-то, в чем вы преуспели, и вы помогли ему. Что вы при этом чувствовали? Для большинства из нас делиться опытом - это очень приятно. Мы получаем удовольствие от реализации своих способностей, а также от признания их наличия.
Однако эксперты не относятся ко всем просьбам о помощи одинаково. Некоторые просьбы действительно неприятны. Обычно это просьбы типа "скажи мне, что я должен сделать". Часто эти люди не проделали работу заранее, они просто хотят, чтобы вы решили за них. Я получаю сотни, если не тысячи таких просьб в год. Люди хотят, чтобы я решил их проблемы за них. Они присылают двадцать страниц мыслей и спрашивают: "Что мне делать?"
Помните: цель не в том, чтобы кто-то сказал вам, что делать, а в том, чтобы узнать, как эксперт думает о проблеме, какие переменные он считает важными и как эти переменные взаимодействуют с течением времени. Если вы представляете проблему, а эксперт просто говорит вам, что делать, он просто дает вам абстракцию. Вы можете получить правильный ответ, но вы ничему не научились. И если что-то пойдет не так, а это неизбежно произойдет, вы не будете иметь ни малейшего представления о причинах. Вы - линейный повар, маскирующийся под шеф-повара. Если вы спросите их, что они думают о проблеме, вы начнете углублять свое понимание.
Так что давайте поговорим о том, как обратиться к эксперту так, чтобы ваша просьба выделялась на фоне других и вызывала у людей желание помочь вам. Вот пять советов:
Покажите, что у вас есть шансы на успех: Когда вы обращаетесь к эксперту, дайте ему понять, что вы уже вложили в решение проблемы время, энергию и деньги. Пусть они знают, что вы уже проделали работу и что вы застряли. Когда я вижу запрос от человека, который показывает, что он заинтересован в решении проблемы, и демонстрирует, что он провел исследование, чтобы составить предложение по очень конкретному вопросу, с которым я могу помочь, я с радостью и готовностью отвечаю. Напротив, на письма, в которых говорится: "Эй, Шейн, что ты думаешь об этой инвестиционной возможности?" Что бы вы ответили с большим удовольствием?
Уточните свою просьбу: четко определите, что вам нужно. Вы хотите, чтобы они ознакомились с вашим планом и дали обратную связь? Вы хотите, чтобы они познакомили вас с людьми, которые могут решить проблему? Чего бы вы ни хотели, просто четко сформулируйте свою просьбу.
Проявите уважение к их времени и энергии: Четкое указание на то, что человек, к которому вы обращаетесь, является экспертом, чье время и энергию вы уважаете, поможет вам заручиться его добрым расположением. Однако вы также должны продемонстрировать свое уважение к ним. Например, не просите у них пятнадцать минут на то, чтобы поразмыслить; вместо этого спросите, предлагают ли они разовые консультации и сколько они за них берут. Эксперты стоят дорого, и чаще всего не зря. Если вы платите за что-то от 1 000 до 2 000 долларов в час, это заставляет вас четко определить, чего вы хотите, прежде чем приступать к разговору. Оплата чьего-то времени не только компенсирует его ценность, но и заставляет вас убедиться, что вы не мямлите во время разговора и не тратите впустую его и свое время.
Спросите их о причинах и выслушайте: Как уже говорилось, не просто спрашивайте экспертов, что они думают, а спрашивайте их, как они думают. Используйте их как ресурс, чтобы научиться оценивать вещи, чтобы начать воплощать в жизнь экспертный подход. Вы не обязаны соглашаться с их мнением, но помните: ваша цель - научиться у них думать лучше, а не добиться, чтобы они решили за вас вашу проблему.
Выполняйте: Если вы хотите построить сеть и сделать это не просто транзакционным запросом, продолжайте сообщать о своем прогрессе независимо от результата. Независимо от того, помог ли вам их совет в данном случае или нет, последующие действия и информирование их о вашем прогрессе подготавливают их к тому, чтобы помочь вам в будущем. Когда они увидят, что вы серьезно отнеслись к их совету, они захотят помочь вам снова.
Конечно, большинство экспертов не в состоянии ответить каждому, кто нуждается в их помощи. Гораздо проще наладить личные отношения с людьми до того, как вам понадобится их помощь. В этом случае просьба не будет чисто транзакционной. Невозможно предугадать, в каких областях вам однажды понадобится эксперт, но это одна из причин, по которой следует широко охватывать людей как в социальном, так и в профессиональном плане. На прошлой неделе я заглянул в свой почтовый ящик и обнаружил там пятьдесят три просьбы о "помощи" в той или иной форме. Два из них были от друзей. Я не могу ответить на все из них, так куда, по-вашему, уходит мое время?
Эксперты против подражателей
Для получения информации HiEx необходимо обращаться за помощью к настоящим экспертам. Но есть много людей, которые выдают себя за экспертов (или которых другие люди выдают за экспертов), которые на самом деле таковыми не являются.
предохраняться: Уделите время тому, чтобы отличить настоящих экспертов от подражателей. Не каждый, кто выдает себя за эксперта, таковым является. Потратьте время, чтобы понять разницу.
Подумайте обо всех управляющих, которые заимствуют свои тезисы у Уоррена Баффета. Они могут говорить как Баффет, но они не знают, как инвестировать так, как это делает Баффет. Они подражают. Чарли Мангер однажды сказал по этому поводу: "Очень трудно отличить хорошего управляющего деньгами от того, кто просто говорит скороговоркой".
Но что делать, если вы сами не являетесь экспертом? Как отличить эксперта от подражателя?
Эксперты, как правило, с энтузиазмом относятся к своей области знаний. Именно поэтому они хороши в ней: они тратят даже свое свободное время на освоение и совершенствование своих знаний и навыков, и это видно. Подражатели меньше заботятся о том, чтобы быть великими, а больше - о том, чтобы выглядеть таковыми. Такая забота позволяет эго легко взять верх.
Вот некоторые моменты, на которые стоит обратить внимание:
Имитаторы не могут ответить на вопросы более глубокого уровня. Специфические знания зарабатываются, а не усваиваются, поэтому подражатели не до конца понимают идеи, о которых говорят. Их знания неглубоки. В результате, когда вы спрашиваете о деталях, первых принципах или нестандартных случаях, у них нет хороших ответов.
Имитаторы не могут адаптировать свой словарный запас. Они могут объяснять вещи, используя только ту лексику, которой их учили, а она часто полна жаргонизмов. Поскольку они не до конца понимают идеи, лежащие в основе лексики, они не могут адаптировать то, как они говорят об этих идеях, чтобы выразить их более ясно для своей аудитории.
Имитаторы расстраиваются, когда вы говорите, что не понимаете. Это разочарование - результат чрезмерной заботы о видимости экспертности, которую они не смогут сохранить, если им придется действительно вникать в суть объяснения. Настоящие эксперты заслужили свой опыт и с удовольствием делятся тем, что знают. Они не расстраиваются из-за вашего непонимания; напротив, им нравится ваше искреннее любопытство по поводу того, что их волнует.
Эксперты могут рассказать вам обо всех своих неудачах. Они знают и принимают, что неудачи в той или иной форме часто являются частью процесса обучения. Однако подражатели менее склонны признавать свои ошибки, поскольку боятся, что это испортит их имидж, который они пытаются создать.
Имитаторы не знают границ своей компетентности. Эксперты знают, что они знают, а также знают, чего они не знают. Они понимают, что у их понимания есть границы, и могут сказать вам, когда они приближаются к границам своей компетенции. Имитаторы не могут. Они не могут сказать, когда переходят границу того, чего не понимают.
И последнее замечание о том, как отличить экспертов от подражателей: Многие из нас узнают о предмете не путем чтения оригинальных исследований или многочасового прослушивания эксперта, а путем чтения чего-то, предназначенного для передачи. Вспомните разницу между чтением научной статьи и газетной заметки о ней. Хотя они знают больше, чем обыватели, сами популяризаторы не являются экспертами. Вместо этого они умеют четко и запоминающе доносить идеи. В результате популяризаторов часто принимают за экспертов. Помните об этом, когда будете искать эксперта: человек, обладающий реальными знаниями, часто не является тем, кто сделал тему популярной.
ГЛАВА 4.4.
Сделайте это!
Вы рассмотрели все варианты. Вы оценили их. Вы нашли лучший. Пришло время действовать!
Нет смысла знать, что нужно делать, и не делать этого. Если вы хотите добиться результатов, вам нужно действовать.
Принять решение и выполнить его проще, чем кажется, и сложнее, чем думают другие. Одна из причин, по которой мы не предпринимаем никаких действий, заключается в том, что мы боимся столкнуться с последствиями. Дело не столько в том, что мы не знаем, что делать, сколько в том, что мы не хотим иметь дело с реальностью, в которой нам придется это делать. Мы не хотим вести разговоры, потому что они могут задеть чувства людей. Мы не хотим увольнять человека, который нам нравится, даже если знаем, что он не подходит для этой работы.
Наше эго в сговоре с социальным умолчанием и умолчанием по инерции ослабляет нашу решимость и не дает нам сделать то, что мы должны сделать. Но это не единственная причина, по которой мы не можем действовать.
Еще одна важная причина, по которой нам трудно действовать, - это страх ошибиться. В этом случае инерция удерживает нас на месте, пока мы собираем все больше и больше информации в ложной надежде, что в конце концов сможем устранить неопределенность.
Есть три принципа, которые помогут вам понять, когда нужно прекратить размышлять и начать действовать. Но сначала давайте обсудим полезный способ классификации решений по степени их последствий и обратимости.
Последствия и обратимость
Решения, имеющие последствия, влияют на то, что имеет наибольшее значение: на ком вы женитесь, где живете, какой бизнес открываете. Чем больше решение влияет на то, что для вас важно - в краткосрочной или долгосрочной перспективе, - тем более значимым оно является.
Обратимые решения могут быть отменены последующими действиями. Чем сложнее или дороже отменить последствия решения, тем менее оно обратимо. Легко съесть шоколадку, но как только вы ее съели, дело сделано. Вы не можете отменить его. Рождение ребенка - то же самое. Как только он появился, вы уже не сможете его отменить (да и не захотите!). Другая крайность - решение, последствия которого отменить ничего не стоит. Я могу решить подписаться на бесплатную четырнадцатидневную пробную версию чего-либо, прекрасно зная, что это легко отменить.
Мы можем представить различные виды решений с точки зрения степени их последствий и обратимости на графике (см. следующий рисунок). Среди этих решений особого внимания заслуживают два типа: решения с высокой степенью последствий и необратимости и решения с низкой степенью последствий и высокой степенью обратимости.
Когда решение имеет большое значение и необратимый характер, его последствия отражаются на всей вашей жизни, и остановить их невозможно. Некоторые люди называют это "свинцовым домино".
Когда решения похожи на свинцовые доминошки, цена ошибки высока. Совсем наоборот обстоит дело с решениями, которые не имеют значения и легко отменяются. Цена ошибки низка: если вам не нравится результат, вы можете просто отменить его. Самая большая ошибка в подобных случаях - это пустая трата времени и душевных сил. Если вы можете вернуть что-то назад или это не имеет значения, продолжение сбора информации становится лишней тратой ресурсов.
Если вы когда-нибудь покупали матрас, вы прекрасно понимаете, о чем я. Вы часами, а то и днями рассматриваете матрасы, читаете отзывы, сравниваете цены и решаете, какой у вас сон - горячий или холодный. Наконец вы остановили свой выбор на матрасе, доставили его, но обнаружили, что это не то, о чем вы мечтали. Поэтому вы все равно меняете его на запасной вариант. Вы могли бы сэкономить несколько часов или дней, просто убедившись, что в магазине действует гибкая политика возврата, определившись с матрасом в течение часа и отправившись дальше. Когда цена ошибки невелика, действуйте быстро.
Три принципа действий
Теперь, когда у нас есть способ классифицировать решения по степени их последствий и возможности пересмотра, давайте поговорим о некоторых принципах. Первый из них заключается в следующем:
Принцип asap: если стоимость отмены решения невелика, примите его как можно скорее.
На самом деле, если что-то слишком незначительно, то принятие решений может оказаться напрасным. Просто выбирайте. Решайте быстро и учитесь на практике. Вы сэкономите время, энергию и ресурсы, которые можно использовать для принятия действительно важных решений.
С другой стороны, если решение имеет большое значение и необратимый характер, то ставки высоки. Самый большой риск здесь - двигаться слишком быстро и упустить что-то важное. Вы хотите собрать как можно больше информации, прежде чем принять решение. Поэтому второй принцип таков:
Принцип алапа: если стоимость отмены решения высока, принимайте его как можно позже.
Не забывайте учитывать стоимость анализа при принятии решений. Это то, что многие люди не делают. Принятие большинства решений требует искусства, балансирующего между скоростью и точностью. Если вы слишком медленно принимаете мелкие решения, вы теряете время и энергию, независимо от того, насколько точными они могут быть. Когда вы двигаетесь слишком быстро, вы упускаете важную информацию, делаете предположения, упускаете из виду основы, торопитесь с выводами и часто решаете не ту проблему. Однако в суматохе, даже когда скорость имеет значение, вам нужно немного сбавить темп.
Майкл Льюис приводит пример этого в книге "Проект "Неудача"" о женщине, которая врезалась головой в другую машину. Медики срочно доставили ее в больницу Саннибрук, расположенную рядом с самым оживленным шоссе Канады. У Саннибрука была отличная репутация в лечении экстренных ситуаций и травм, возникающих в результате автокатастроф, но у женщины было так много сломанных костей, что врачи не заметили некоторых. Дон Редельмейер был эпидемиологом Саннибрука. Его работа заключалась в том, чтобы "проверять понимание специалистов на предмет умственных ошибок". Другими словами, он проверял мышление других людей. "Везде, где есть неопределенность, должно быть суждение, - говорит Редельмейер, - и везде, где есть суждение, есть возможность для человеческой ошибки". Врачи могут быть экспертами, но они все равно люди, все равно ошибаются, и, что еще больше усложняет ситуацию, их пациенты часто предоставляют им недостоверную информацию.
Когда события развиваются быстро и нужно принимать решения, связанные с жизнью и смертью, мы часто видим только то, что специально обучены видеть, и пропускаем другие вещи, которые, тем не менее, имеют значение. В данном случае у женщины была еще одна проблема, помимо переломов костей: ее сердцебиение было крайне нерегулярным. Перед тем как потерять сознание, она упомянула о гиперактивной щитовидной железе, которая является классической причиной нерегулярного сердцебиения.
Редельмайер вошел в комнату, когда команда, ухаживающая за ней, готовилась ввести лекарства от гипертиреоза: "[Он] попросил всех притормозить. Подождать. Всего на мгновение. Чтобы проверить ход своих мыслей и убедиться, что они не пытаются навязать факты в легкую, связную, но в конечном итоге ложную историю".
Он хотел замедлить ход событий, потому что они поспешили сделать вывод, который казался им подходящим, не учитывая других причин: "Гипертиреоз - классическая причина нерегулярного сердечного ритма, но гипертиреоз - нечастая причина нерегулярного сердечного ритма ", - скажет он позже. Хотя это и подходило, но было маловероятным - возможным, но не вероятным.
Сотрудники начали искать другие причины и быстро определили, что у нее коллапс легкого. "Как и перелом ребер, коллапс легкого не обнаружился на рентгеновском снимке. В отличие от перелома ребер, оно могло убить ее". Они проигнорировали щитовидную железу и вылечили коллапс легкого, и ее сердцебиение пришло в норму. Когда на следующий день пришли официальные анализы щитовидной железы, они оказались в норме. Как сказал Редельмайер: "Нужно быть очень осторожным, когда в голове мгновенно всплывает один простой диагноз, который прекрасно объясняет все и сразу. Именно тогда нужно остановиться и проверить свои мысли".
Когда ставки высоки, а отступать некуда, вы хотите принять решение в последний момент и оставить на столе как можно больше вариантов, продолжая собирать информацию.
На курсах вождения нас учат, что, когда вы едете по автостраде на высокой скорости, нужно держать карман перед собой открытым на случай, если кто-то неожиданно свернет на вашу полосу или резко остановится. Соблюдение дополнительной дистанции между автомобилями позволяет вам не терять возможности выбора на случай, если что-то случится. По этой же причине вы должны как можно дольше ждать, когда принимаете важное решение. Вы хотите оставить себе как можно больше вариантов на будущее, чтобы, если что-то изменится, у вас было пространство для маневра и перестроения на путь наибольших возможностей.
Как понять, что пора действовать?
Когда неудача обходится дешево, скорость принятия решения имеет такое же значение, как и само решение. Когда неудача стоит дорого, имеет смысл узнать больше, прежде чем действовать.
Дефолты могут превратить осторожность в оправдание бездействия, если вы не будете им противостоять. Каждый, кто слишком долго держался за неудачную работу, отношения или инвестиции, знает, что сбор информации достигает точки убывающей отдачи - в какой-то момент затраты на получение дополнительной информации превышают стоимость потери времени или возможностей.
Мой друг работает с инженерами. Он говорит, что они, как правило, очень не любят рисковать: они ждут решения как можно дольше и не могут определить, когда им следует действовать быстрее. "Они постоянно думают, что сбор дополнительных данных сделает все более твердым, - говорит он, - но они уже месяцами создают прототипы и собирают информацию. Они не знают, когда нужно остановиться и принять решение. Они начинают терять интерес к проблеме, потому что все, что они делают, - это проводят совещания, согласовывают, собирают информацию и пишут огромный документ, в котором излагают, как они приняли решение. Все они знают о базовых навыках принятия решений, но им очень, очень трудно понять, когда уже достаточно". И это касается не только инженеров.
Лица, принимающие решения, все чаще подвержены параличу анализа, поскольку им стало доступно так много данных. Если вы когда-нибудь сталкивались с параличом анализа, третий принцип поможет вам понять, когда нужно прекратить размышлять и начать действовать:
Принцип "стоп, флоп, знание": прекратите сбор информации и примите решение, когда либо вы перестанете собирать полезную информацию, либо впервые упустите возможность (FLOP), либо узнаете что-то, что сделает очевидным, какой вариант вам следует выбрать.
Давайте по очереди рассмотрим условия Stop, FLOP и Know.
Во-первых, когда вы перестали собирать полезную информацию, пора действовать. Больше информации не всегда лучше, и есть признаки того, что вы собрали достаточно. Например, когда я брал интервью у соучредителя The Princeton Review Адама Робинсона, он рассказал мне о фундаментальном исследовании, проведенном психологом Полом Словиком в 1974 году, которое иллюстрирует глупость сбора слишком большого количества информации.
Словик посадил восемь гандикапперов в одну комнату и сказал им, что хочет проверить, насколько хорошо они смогут предсказать победителей сорока скачек в течение четырех раундов по десять скачек в каждом. В первом раунде каждому гандикапперу давали любые пять сведений о каждой лошади, которые он хотел получить. Один гандикаппер мог узнать рост и вес жокея, другой - самый высокий финиш лошади в истории. Кроме того, гандикапперы должны были указать, насколько они уверены в своих прогнозах.
В конце первого раунда, имея всего пять единиц информации, они были точны на 17 процентов. Учитывая, что в забеге участвуют десять лошадей, их результат был на 70 % лучше, чем 10 % шансов , которые они имели бы при нулевой информации. Они были уверены в своих прогнозах на 19 %, что не слишком далеко от их реальных результатов.
В каждом раунде они получали все больше и больше информации. Во втором раунде им было дано десять единиц информации, в третьем - двадцать, а в четвертом и последнем - сорок.
В финальном раунде их точность по-прежнему составляла всего 17 процентов. Однако тридцать пять дополнительных сведений повысили уровень их уверенности до 34 %. Вся дополнительная информация сделала их не более точными, но гораздо более уверенными.
Уверенность растет быстрее, чем точность. "Проблема слишком большого количества информации, - сказал мне Робинсон, - в том, что вы не можете рассуждать с ее помощью". Это только подпитывает предубеждение подтверждения. Мы игнорируем дополнительную информацию, которая не согласуется с нашей оценкой, и получаем уверенность от дополнительной информации, которая согласуется с ней.
В моей жизни и в жизни людей, с которыми я работал, есть несколько признаков того, что вы исчерпали лимит полезной информации, которую можно собрать:
Вы сможете убедительно аргументировать свои доводы за и против рассматриваемых вами вариантов со всех сторон.
Вы тянетесь к проницательности, спрашивая совета у людей, которые более чем на шаг отступают от проблемы или не имеют опыта решения подобных задач.
Вы чувствуете, что вам нужно учиться дальше, но вы перестали узнавать новое, а вместо этого постоянно просматриваете одну и ту же информацию (или одни и те же аргументы) снова и снова.
Когда вы достигнете любого из этих пунктов, вы, вероятно, получите всю полезную информацию, которую собираетесь получить. Пришло время принимать решение. С этим покончено, теперь перейдем к FLOP.
Если перед вами стоит важное и необратимое решение, а вы ждете как можно дольше, чтобы принять его, то время принятия решения - это момент, когда вы начинаете терять возможности. Например, если вы продаете дом, вы, возможно, захотите подождать как можно дольше, чтобы продать его. Вы выставляете его на продажу, назначаете цену и получаете предложения, но когда покупатели начинают уходить или вы собираетесь разорвать юридический контракт, вы начинаете терять возможности, и пора действовать.
Аналогично, предположим, что ваш партнер хочет перевести ваши отношения на новый уровень, будь то эксклюзивные отношения, совместное проживание или помолвка. Это важные определяющие моменты в ваших отношениях, и если вы не уверены, имеет смысл не торопиться с принятием решения. Но в конце концов вашему партнеру это надоест, и он уйдет. Как раз перед тем, как это произойдет, когда ваш партнер даст понять, что вы стоите на пороге потери вариантов, самое время принять решение.
Помните, что смысл принципа ALAP заключается в сохранении возможности выбора. Когда возможности начинают уменьшаться, пора действовать, используя любую имеющуюся у вас информацию. Это и есть FLOP: если вы ждете решения, ждите не дольше, чем до первой упущенной возможности.
Наконец-то пришло время действовать, когда вы узнали нечто такое, что проясняет, что вам следует делать. Иногда вы получаете важную информацию, которая облегчает принятие решения, возможно, это "Первая упущенная возможность". В других случаях, особенно в таких неоднозначных ситуациях, как отношения, это просто интуитивное чувство, которое не проходит и не меняется. В любом случае, всегда наступает момент, когда вы просто знаете на глубинном уровне, что именно нужно делать.
Однако знать, что делать, недостаточно. Вы должны действовать.
Сделайте это!
ГЛАВА 4.5.
Предел безопасности
Чтобы добиться прогресса, не всегда нужно иметь окончательное решение. Если остается неясным, какой путь лучше всего выбрать, часто следующим оптимальным шагом будет просто исключение путей, которые ведут к нежелательным для вас результатам. Избегая худших исходов, вы сохраняете возможность выбора и двигаетесь вперед.
Иногда дела идут плохо по независящим от нас причинам. Однако многие сложные и важные решения не удаются по причинам, которые можно предотвратить. Когда мы не задумываемся о том, как все может пойти не так, и не планируем это заранее, мы оказываемся не в своей тарелке, когда все идет не так. В итоге мы реагируем, а не рассуждаем. Гораздо проще заранее спланировать то, что может пойти не так, когда вы спокойны и непредвзяты, чем реагировать, когда все уже идет не так.
Когда неудача обходится дорого, стоит инвестировать в большие запасы прочности.
Если вы инвестор, то наверняка слышали историю о Long-Term Capital Management (LTCM), хедж-фонде, основанном в 1994 году известным инвестором, которому удалось привлечь в свой совет директоров двух лауреатов Нобелевской премии. У LTCM был высокорискованный портфель, который получил широкую известность благодаря своей невероятной доходности - более 21 % в первый год, затем 43 % во второй год и 41 % в третий год.
Представьте себя инвестором в такой обстановке. Вы видите, как взлетает этот хедж-фонд, а ваши друзья хвастаются его успехами и призывают вас присоединиться к ним. Они рассказывают вам об удивительных людях, которые там работают, - людях с невероятно высоким IQ, включая двух лауреатов Нобелевской премии, которые к тому же опытны в своих областях и вложили значительные суммы собственных денег.
Вы наблюдаете, как ваши друзья удваивают, а затем и утраивают свои инвестиции. Вы начинаете задумываться, не стоит ли и вам вложить все свои средства. Ваш собственный портфель приносит от 8 до 12 процентов годовых - хороший доход, но не 40 процентов! Неужели весь остальной мир собирается разбогатеть, пока вы играете в безопасности?
Рассмотрим два сценария. В первом случае вы решаете последовать примеру своих друзей и вкладываете все, что у вас есть, в фонд. Через несколько месяцев в Азии и России начинается финансовый кризис. Этот кризис вместе с высоколевельными инвестициями LTCM теряет 4,6 миллиарда долларов менее чем за четыре месяца. На графике на следующей странице показано, как выглядели бы эти потери, если бы вы вложили 1000 долларов с самого начала в 1994 году. В этом сценарии вы (и ваши друзья) окажетесь в финансовом крахе.
Представьте себе другой сценарий. Сейчас ноябрь 1997 года. Вы только что достигли пика доходности в LTCM. Если вы предвидите, что будущее будет отличаться от прошлого, вы, вероятно, не станете предполагать астрономических потерь и, возможно, вложите немного средств. Но если вы мудры, то сохраните запас прочности.
Запас прочности - это буфер между тем, что вы ожидаете, и тем, что может произойти. Он призван спасти вас, когда неожиданности дорого обходятся.
Источник: Джей Генри, Wikimedia Commons, 26 октября 2009 г.
Запас прочности - это как страховка. Если вы заранее знаете, что в этом году вам не придется предъявлять претензии, то покупать страховку - пустая трата денег. Проблема в том, что вы не знаете, в каком году вам придется предъявлять претензии, поэтому покупаете страховку каждый год. Это может показаться пустой тратой денег в те годы, когда ничего не происходит, но это показывает свою реальную ценность в те годы, когда что-то происходит.
Создать запас прочности - значит обеспечить себе как можно больше амортизации и страховки на будущее. Это способ подготовиться к самому широкому спектру возможных будущих событий и защитить себя от худших из них. Например, во втором сценарии вы можете подготовиться к различным неблагоприятным последствиям 1998 года, вложив в фонд лишь одну десятую часть своего портфеля. В результате, когда наступит финансовый кризис 1998 года, вы потеряете не более 10 процентов своих инвестиций. Это не сделает вас счастливым, но и не приведет к финансовому краху.
В первом сценарии ваши дефолты активно работают - не только социальный дефолт, который убеждает вас, что лучше следовать за толпой, но и дефолт эго. Оно убеждает вас, что вам не нужен запас прочности, потому что вы знаете, что произойдет. Вы чувствуете себя уверенно, прогнозируя будущее - предсказывая, что будущее будет похоже на прошлое, что четвертый год работы LTCM будет похож на первые три. Проблема в том, что завтра никогда не бывает точно таким же, как сегодня, и на четвертый год план, который обеспечил успех LTCM в предыдущие три года, перестает работать.
Во втором случае ваше решение не основано на прогнозе, а подготовлено к будущему, в котором ваш лучший сценарий может не реализоваться. Именно эта подготовка - в отличие от прогнозирования - спасает вас во втором сценарии.
У Уоррена Баффета есть высказывание, к которому я часто возвращаюсь: "Диверсификация - это защита от невежества. Она не имеет смысла, если вы знаете, что делаете". Дело в том, что большинство из нас редко знают, что делают, с той уверенностью, которая необходима, чтобы вложить все силы. Когда вы не знаете, что делаете, запас прочности спасает вас от худшего исхода. Даже если вы знаете, что делаете, и принимаете наилучшее из возможных на тот момент решений, все может измениться.
Если худшие варианты развития событий никогда не сбудутся, запас прочности покажется вам пустой тратой времени. В тот момент, когда вы убеждаете себя, что могли бы обойтись без запаса прочности, он вам больше всего нужен.
Мы не можем подготовиться ко всему. Некоторые ужасные события не поддаются воображению, и никакая подготовка не даст вам достаточной свободы действий, чтобы справиться с ними. Тем не менее из истории мы знаем, что есть некоторые печальные события, которые нам гарантированы и к которым мы можем подготовиться, даже если не знаем, когда они наступят. На личном уровне к ним относятся:
Горе от потери любимого человека
Вопросы здоровья
Изменения в отношениях
Финансовое давление
Трудности в достижении карьерных целей
На более макроуровне они включают в себя следующее:
Война и политическое инакомыслие
Стихийные бедствия
Изменения в окружающей среде и экологии
Экономические колебания: как крах, так и рост
Технологический прогресс и сопротивление ему
Как создать запас прочности?
Начнем с очень типичного применения. Инженеры закладывают запас прочности во все, что проектируют. Предположим, например, что мы проектируем мост и рассчитываем, что в среднем в день он должен выдерживать 5 000 тонн в любой момент времени.
Если мы построим его, чтобы он выдержал 5 001 тонну, у нас не будет запаса прочности: Что, если в один прекрасный день движение будет интенсивнее, чем обычно? Что, если наши расчеты и оценки окажутся немного ошибочными? Что, если материал со временем ослабнет быстрее, чем мы предполагали? Чтобы учесть все эти непредвиденные обстоятельства, нам придется спроектировать мост, способный выдержать 10 000 или даже 20 000 тонн. Почему? Потому что мы не знаем, что принесет будущее. Мы не знаем, застрянут ли на мосту несколько грузовиков одновременно. Мы не знаем, будут ли автомобили в будущем намного тяжелее, чем сейчас. Мы многого не знаем о будущем. Поэтому мы проектируем мост таким образом, чтобы защитить путешественников в самом широком диапазоне возможных будущих событий.
Готовясь к будущему, помните, что худшие результаты в истории всегда удивляли людей в то время. Нельзя использовать наихудший исторический вариант в качестве базового. Инженеры не полагаются только на историческое использование существующих мостов. Вы должны по-настоящему напрячь свое воображение, чтобы изучить и предугадать, что может пойти не так.
Вот простая эвристика для создания запаса прочности, чтобы вы знали, когда "хватит".
Совет: Запас прочности часто является достаточным, если он может поглотить вдвое больше наихудшего сценария. Таким образом, базовым уровнем запаса прочности является тот, который может выдержать вдвое больше проблем, способных вызвать кризис, или сохранить вдвое больше ресурсов, необходимых для восстановления после кризиса.
Например, если вы хотите чувствовать себя финансово защищенным, даже если потеряете работу, вы можете оценить, сколько времени вам понадобится, чтобы снова найти работу, а затем откладывать достаточно, чтобы жить на сбережения в течение вдвое большего времени.
Это наш базовый уровень. Но мы должны адаптировать наш запас безопасности к индивидуальным и ситуативным обстоятельствам. Если цена неудачи высока, а последствия более значительны, вам нужен большой запас прочности. Например, если вы боитесь потерять работу и работаете в нестабильном секторе или экономике, вам следует увеличить срок, в течение которого вы сможете позаботиться о себе, оставшись без работы.
Если стоимость неудачи невелика, а последствия не столь значительны, то запас прочности можно уменьшить или вовсе отменить. Чем дольше что-то существует и хорошо работает, тем выше вероятность того, что его успех продолжится. Coca-Cola никуда не денется в ближайшем будущем, как и Johnson & Johnson.
Однако даже устоявшиеся шаблоны не являются надежными. Как пишет Нассим Талеб в книге "Черный лебедь", "подумайте об индейке, которую кормят каждый день. Каждое кормление укрепит веру птицы в то, что это общее правило жизни - быть накормленной каждый день дружелюбными представителями человеческой расы, "заботящимися о ее интересах", как сказал бы политик. Во второй половине дня в среду перед Днем благодарения с индейкой произойдет нечто неожиданное. Она подвергнется пересмотру убеждений". Наши результаты иногда могут перечеркнуть даже наши самые устоявшиеся ожидания.
Однако если у вас много опыта и данных, вы можете еще больше снизить запас прочности. Вот пример: Уоррен Баффет стремится покупать акции, стоимость которых на 30-50 процентов ниже их реальной стоимости. Таким образом, его запас прочности по акциям составляет 30-50 процентов. Но за акции, которые он хорошо понимает, он заплатит почти доллар за доллар. Таким образом, запас прочности по акциям, в которых он наиболее уверен, составляет всего 20 процентов.
Один из основных принципов Уоррена Баффета при покупке бизнеса заключается в том, что если он не понимает его, то не покупает. Другими словами, если у него недостаточно информации, чтобы рассчитать запас прочности, он не инвестирует вообще. Он также знает, что не все запасы прочности защитят его - цель не в том, чтобы добиться идеального результата для каждой акции, которую он покупает; цель в том, чтобы использовать наилучшую стратегию для всех своих акций в целом.
Вот итог: Предсказать будущее сложнее, чем кажется. Все хорошо, пока не станет плохо. Если все хорошо, запас прочности кажется излишним. Но когда дела идут плохо, без него не обойтись. Запас прочности нужен вам больше всего именно в тот момент, когда вы начинаете думать, что это не так.
Пули перед пушечными ядрами
Если вы все еще собираете информацию, не стоит слишком увлекаться одним вариантом. Держите свои будущие возможности открытыми, делая небольшие шаги с минимальным риском в сторону как можно большего количества вариантов, прежде чем посвятить себя одному.
Когда вы собираете информацию о своих вариантах, лучше всего собрать как можно больше информации о каждом из них, не вкладывая слишком много времени, денег или энергии в какой-то один. В книге Great by Choice Мортен Хансен и Джим Коллинз называют этот подход стрельбой пулями перед пушечными ядрами:
Представьте себя в море, на вас надвигается вражеский корабль. У вас ограниченное количество пороха. Вы берете весь порох и стреляете из него большим пушечным ядром. Пушечное ядро летит над океаном... и промахивается мимо цели, отклоняясь на 40 градусов. Вы обращаетесь к своим запасам и обнаруживаете, что у вас закончился порох. Вы умираете.
Но предположим, что когда вы видите приближающийся корабль, вы берете немного пороха и выпускаете пулю. Она промахивается на 40 градусов. Вы делаете еще одну пулю и стреляете. Она промахивается на 30 градусов. Вы делаете третью пулю и стреляете, промахиваясь всего на 10 градусов. Следующая пуля попадает в корпус встречного корабля. Теперь вы берете весь оставшийся порох и выпускаете большое пушечное ядро по той же линии прицела, которое топит вражеский корабль. Вы живы.
Вот пример того, как пули опережают ядра, который я наблюдал в реальной жизни. Один мой клиент - назовем его Соломон - хотел нанять кого-нибудь для управления своим производственным бизнесом, чтобы он мог отойти от дел и заняться другими делами. Он дважды пытался выбрать генерального директора, который заменил бы его. Но каждый раз, хотя на бумаге кандидаты выглядели отлично, на практике они не срабатывали.
Я порекомендовал ему вместо того, чтобы вкладывать значительные средства в одного кандидата и отказывать другим, поручить двум или трем кандидатам выполнить небольшой тестовый проект продолжительностью в пару недель. Эти небольшие одновременные тесты позволят ему сохранить свободу выбора, а наблюдение за работой кандидатов в реальной жизни будет гораздо более глубоким, чем собеседование с ними или чтение их резюме.
Этим двум кандидатам хорошо заплатили за их время и поручили проект, в котором они должны были вместе с командой разобраться в проблеме, собрать информацию и наметить дальнейший путь.
План сработал, и это дало неожиданный результат: кандидат с менее впечатляющим резюме оказался гораздо лучше всех в команде и дал рекомендации, которые в итоге сэкономили компании Соломона больше, чем они заплатили за проект. Что еще более важно, если бы ни один из кандидатов не подошел, компания не была бы обременена дорогостоящими расходами на выход.
Проведение небольших экспериментов с низким риском на нескольких вариантах - другими словами, стрельба пулями и калибровка - позволит вам не терять возможности выбора, прежде чем вы потратите большую часть своих ресурсов на стрельбу пушечным ядром. Думаете о медицинской школе? Станьте на день тенью врача или ординатора. Сдайте экзамен MCAT и посмотрите, какой у вас результат, или подайте документы в колледжи и посмотрите, куда вас примут. Думаете о новой карьере? Попробуйте сначала поработать фрилансером несколько вечеров в неделю. Думаете о запуске нового продукта? Узнайте, готовы ли люди платить за него, прежде чем создавать его.
Сохранение возможностей требует затрат и может заставить вас почувствовать, что вы что-то упускаете. Иногда тяжело смотреть, как другие предпринимают действия, даже если эти действия не имеют смысла для вас. Не обманывайтесь! Это социальный дефолт на работе. Он искушает вас почувствовать, что это нормально - потерпеть неудачу, пока вы являетесь частью толпы.
Некоторые люди быстро присоединяются к толпе, но другие предпочитают быть правильными. Сохранение опциональности может заставить вас выглядеть глупо в краткосрочной перспективе, а это значит, что время от времени вам придется терпеть отношение людей к вам как к дураку. Но если вы посмотрите на самых успешных людей в мире, то все они неоднократно выглядели кратковременно глупо, когда сохраняли возможность выбора и ждали подходящего момента для действий.
Уоррен Баффет просидел почти весь период увлечения доткомами в конце 90-х годов и, похоже, пропустил нахлынувший бычий рынок, который пришел вместе с ним. Люди стали поговаривать, что он потерял хватку. Возможно, в течение нескольких лет он выглядел глупо для некоторых спекулянтов - пока не лопнул технологический пузырь, а у него все еще оставались огромные запасы наличности.
Примите решение, прежде чем объявить о нем
Приходилось ли вам тратить время на составление письма, а потом жалеть об этом, как только вы нажимали кнопку "Отправить"? Мне приходилось. Это одно из худших чувств в мире. Хотя, возможно, не так плохо, как объявить о важном решении слишком рано, а потом понять, что это было ошибкой.
Многие руководители хотят объявить о своем решении сразу же после его принятия. Это естественно: они хотят показать окружающим, насколько они решительны, и позволить всем остальным насладиться их ослепительным новым начинанием. Но немедленное объявление может быть подобно электронному письму, которое нельзя отменить. Оно запускает процесс, и передумать становится гораздо сложнее. Вот почему я установил для себя правило: Я принимаю важные решения, а потом сплю, прежде чем рассказать о них кому-либо.
Однако оказалось, что одного засыпания при принятии решений недостаточно. Я добавил к этому правилу еще один элемент: перед сном я писал себе записку, в которой объяснял, почему я принял то или иное решение. Это позволило мне сделать невидимое видимым. Проснувшись утром, я перечитывал записку. Чаще всего, чем мне хотелось бы признать, мои лучшие мысли предыдущего дня оказывались несостоятельными, когда их проверяли в суровом утреннем свете. Иногда я понимал, что на самом деле не так хорошо понимаю проблему, как мне казалось. В других случаях мне казалось, что все уже не так. И я понял, что это чувство важно исследовать.
Проживание решения до его оглашения позволяет взглянуть на него с новой точки зрения и проверить свои предположения. Как только вы приняли решение - даже если вы не сообщили о нем - вы начинаете видеть вещи в новом свете. Ваш мозг обрабатывает все потенциальные результаты решения, как будто оно уже принято и приведено в действие. Это часто помогает увидеть нюансы, которые вы могли упустить, а они, в свою очередь, могут изменить то, как вы реализуете решение. Возможно, вы продвигаете кого-то по службе и беспокоитесь о его способности вести совещания и организовывать команду. Переживание этого решения может подтолкнуть вас к тому, чтобы поручить ему организовать совещание, посмотреть, что из этого выйдет, и при необходимости перестроиться.
Кроме того, самостоятельное принятие решения в течение дня - или даже двух - позволяет вам проверить его с помощью своих эмоций. Приятно ли вам принимать это решение? Согласны ли с ним ваш мозг, ваше сердце и ваши внутренности? Большинство решений будут приятными. Но некоторые - нет. Если одно из них не подходит, это признак того, что что-то не так, и вам нужно копнуть глубже, прежде чем объявлять о своем решении. Держите его при себе, прежде чем выполнять, - это позволит вам не отказываться от него.
Принцип безотказной работы
Внедрение средств защиты от сбоев поможет гарантировать, что ваше решение будет выполнено в соответствии с планом.
Представьте, что вы стоите на Эвересте, всего в пятидесяти метрах от его вершины. Все ваше тело болит. Ваш разум оцепенел. Кажется, что как бы тяжело вы ни дышали, кислорода просто не хватает. Вы тренировались годами, потратили 60 000 долларов на гидов и путешествия, пожертвовав временем, проведенным с семьей и друзьями. Вы говорили всем, что сегодня тот самый день, когда вы совершите попытку. Все, ради чего вы работали, прямо перед вами. Вы видите свою цель. Вы почти у цели. Но вы отстаете от графика на тридцать минут, а кислород на исходе. Что делать: повернуть назад или идти вперед?
Лучшие шерпы мира знают, что самое опасное в восхождении на Эверест - это не достижение вершины, а спуск. На пути к вершине тратится так много энергии, что даже если у альпинистов заканчиваются силы или кислород, они продолжают идти к вершине. Они тратят так много своих ресурсов, чтобы добраться туда, что не обращают внимания на трудности обратного пути. В "лихорадке вершины" они забывают, что самое важное - это не добраться до вершины, а вернуться домой. Ведь невозможно победить, если не выжить.
Для тех из нас, кто находится вне ситуации и, скорее всего, не планирует восхождение на Эверест, идея лихорадки вершины кажется немного смешной: достижение вершины не стоит чьей-то жизни! Но для тех, кто находится на вершине горы, отвернуться от мечты, которая так близка, что ее можно увидеть, гораздо сложнее. Кроме того, невероятное количество энергии, потраченное на восхождение на гору, приводит к стрессу тела и ослаблению разума - условия, которые дефолт использует, чтобы разрушить ваши тщательно продуманные планы и помешать вам достичь истинных целей.
Восхождение на Эверест - яркий пример того, почему важно внедрять средства защиты от сбоев, чтобы ваше решение было выполнено так, как планировалось. Пора ли, наконец, отступать, когда у вас заканчивается кислород? Должны ли вы продолжать путь, даже если все остальное оборудование на последнем издыхании? Средства защиты от сбоев при выполнении решений позволяют использовать ваше мышление, когда вы в лучшей форме, и защищают вас от ошибок, когда вы в худшей форме.
Идея безотказности исполнения хорошо иллюстрируется греческим мифом об Улиссе. Улисс был капитаном своего корабля. Он и его команда плыли недалеко от острова, населенного Сиренами, опасными существами, которые заманивали моряков на смерть своей песней - настолько прекрасной, что она сводила экипажи с ума от тоски, и они били свои корабли о скалы, пытаясь добраться до ее источника.
Улисс хотел услышать песню сирен, не рискуя жизнью своей команды. Я не утверждаю, что Улисс принял отличное решение. Если бы он действительно обдумал свои возможности, используя принципы и меры предосторожности, которые я описал, он бы избежал острова. Но не это мне нравится в этой истории. Мне нравится то, что Улисс применил меры предосторожности, чтобы его решение было выполнено, как и планировалось.
Он забил уши своей команды пчелиным воском, чтобы они не могли слышать песню, когда приближались к острову. А чтобы они не могли изменить курс, он привязал его к мачте, чтобы, что бы он ни говорил и ни делал в безумии песни, он не мог повлиять на них или изменить уже принятое решение. Он также проинструктировал их, что чем больше он будет сопротивляться и настаивать на изменении курса, тем крепче они должны его привязывать.
Продуманная система защиты от несанкционированного доступа позволила Улиссу услышать песню, обеспечив при этом безопасность своей команды. Разумеется, "сейфы отказа" незаменимы и во многих других ситуациях.
Три вида средств защиты от сбоев при исполнении
Существует три вида предосторожностей при выполнении, которые вы должны знать: установка отключающих проводов, наделение других полномочиями принимать решения и связывание себе рук.
защита от сбоев: Заранее определите, что вы будете делать при наступлении определенного времени, суммы или обстоятельств.
Трип-проволока - это форма предварительного обязательства: вы заранее берете на себя обязательство действовать при наступлении определенных условий. Например, команда, совершающая восхождение на Эверест, может установить трип-провод, взяв на себя обязательство прервать попытку покорения вершины, если не достигнет определенного места к определенному времени. Если команда не справляется, она поворачивает назад! Никаких споров. Они не пытаются принять решение, испытывая усталость и кислородное голодание; они уже приняли решение и намерены повернуть назад.
Путь к успеху и неудаче обозначен, если знать, где искать. Путешествие всегда содержит ответы. Путеводные нити включают в себя как отрицательные знаки, так и отсутствие положительных. Когда признаки положительные, вы знаете, что нужно придерживаться курса. Однако когда ситуация становится более туманной, именно тогда и нужно установить путеводные нити.
Негативные признаки - это красные флажки, свидетельствующие о том, что вы серьезно отклонились от курса. Чем раньше вы поймаете себя на том, что идете не туда, тем легче повернуть назад. На днях я поехал по шоссе на восток, когда хотел ехать на запад. Только когда я заметил, что тот город становится все ближе, я понял свою ошибку! Но не только на негативные знаки стоит обращать внимание. Иногда отсутствие положительных знаков само по себе является знаком.
Если вы не видите ожидаемых положительных признаков, это не обязательно означает, что все пошло не так. Это значит, что на данный момент стоит обратить внимание. Многие проекты проваливаются, а многие решения становятся сложными именно в этот момент, когда люди не видят ни негативных признаков, ни позитивных, которых они ожидали. Когда это происходит, наступает время переоценки. Спросите себя: "Осталось ли самое важное? Ошибался ли я? Что нужно сделать, чтобы достичь моих целей теперь, когда я продвинулся дальше во времени, но не в прогрессе?"
Если перед началом работы установить четкие сигналы тревоги, вы увеличите шансы на успех. Когда вся команда четко понимает маркеры успеха и неудачи, у них появляется возможность действовать в тот момент, когда ситуация отклоняется от курса.
безотказность: Используйте намерение командира, чтобы дать другим возможность действовать и принимать решения без вас.
Великие лидеры знают, что не всегда все идет по плану. Они также знают, что не могут быть везде и сразу. Команды должны знать, как адаптироваться, когда обстоятельства меняются. А обстоятельства меняются постоянно.
Придание команде достаточной структуры для выполнения задания, но достаточной гибкости для реагирования на изменяющиеся обстоятельства называется намерением командира - военный термин, впервые примененный к немцам, которые пытались победить Наполеона.
Если вам доводилось работать в компании, где сотрудники не могут предпринимать никаких действий до тех пор, пока все не будет одобрено начальством, вы видите, что происходит без намерений командира. Существует единая точка отказа. Если что-то случится с боссом, бизнес и миссия потерпят неудачу.
Замысел командира дает возможность каждому члену команды инициировать и импровизировать в процессе выполнения плана. Это не позволяет вам быть "узким местом", а команде - поддерживать друг друга в достижении цели без вашего присутствия.
Намерение командира состоит из четырех компонентов: формулирование, передача, интерпретация и реализация. Первые два компонента - формулирование и передача информации - входят в обязанности старшего командира. Вы должны донести до команды стратегию, обоснование и оперативные ограничения. Расскажите им не только о том, что делать, но и почему, как вы пришли к своему решению, чтобы они поняли контекст, а также границы эффективных действий - то, что полностью исключено. После этого у подчиненных командиров появляются инструменты для двух последних компонентов: интерпретации меняющегося контекста и реализации стратегии в этом контексте.
Прежде чем приступить к выполнению решения, чтобы не запутаться, спросите себя:
Кто должен знать о моих целях и результатах, к которым я стремлюсь?
Знают ли они, какая цель является самой важной?
Знают ли они, какие положительные и отрицательные знаки следует искать и какие провода отключения к ним подключены?
Один из признаков того, что вы не смогли расширить возможности своей команды, - это то, что вы не можете отсутствовать в офисе в течение недели без того, чтобы все не развалилось. Некоторые лидеры думают, что это делает их незаменимыми - что неспособность команды функционировать без них говорит о том, насколько они важны. Не обманывайтесь! Это умолчание эго на работе. Эффективные лидеры не должны быть доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю, чтобы их команда могла принимать решения и достигать целей. Если вы не можете отлучиться, это не значит, что вы незаменимы или чрезвычайно компетентный лидер; это значит, что вы некомпетентный коммуникатор.
Еще один признак того, что вы находитесь во власти эго-дефолта, - это то, что вы настаиваете на контроле над тем, как все происходит. Хорошие лидеры определяют, что должно быть сделано, и устанавливают параметры для достижения цели. Их не волнует, что что-то будет сделано не так, как сделали бы это они сами. Если цель достигается в рамках установленных ими ограничений, они довольны.
Плохие лидеры настаивают на том, что все должно быть сделано по-ихнему, что в конечном итоге деморализует команду и подрывает лояльность и креативность - прямо противоположное намерениям командира.
безотказность: Свяжите себе руки, чтобы не сбиться с пути.
Улисс использовал пусковые провода и намерения командира, чтобы обезопасить свое решение. Он также заставил экипаж связать ему руки - последняя мера предосторожности, чтобы гарантировать, что он выполнит свое решение, и именно поэтому такая мера предосторожности известна как пакт Улисса.
Связать руки - это разные вещи в разных контекстах. Если вы сидите на диете, связать себе руки может означать избавить свой дом от всех вредных продуктов, чтобы вам нечем было соблазниться. Если вы инвестируете, это может означать создание автоматизированных депозитов каждый месяц. Если вы совершаете восхождение на Эверест, связать себе руки может означать договориться со всеми, что команда повернет назад, если не достигнет половины пути к определенному времени.
Какое бы решение вы ни принимали, спросите себя: "Есть ли способ убедиться в том, что я буду придерживаться выбранного пути?" Продумывая варианты и заранее принимая на себя обязательства, вы освобождаете пространство для решения других проблем.
Даже если мы будем ждать как можно дольше, чтобы принять решение, мы теперь точно знаем, на чем сосредоточиться и что делать, когда придет время принимать решение. Мы установили наши провода, уполномочили людей действовать в соответствии с ними и связали себе руки, чтобы в момент стресса не отменить всю нашу хорошую работу.
ГЛАВА 4.6.
Учитесь на своих решениях
Если вы работаете в сфере знаний, вы принимаете решения. Это ваша работа. Качество ваших решений в конечном итоге определяет, как далеко вы продвинетесь и как быстро доберетесь до цели. Если вы научитесь постоянно принимать отличные решения, вы быстро обойдете тех, чьи решения просто хороши.
Однако никто не может быть достаточно умен, чтобы принимать великие решения, не научившись сначала. Великие люди, принимающие решения, овладели способностью учиться как на своих ошибках, так и на своих успехах. Именно эта способность отличает их от других. Она позволяет им повторять свои успехи и избегать повторения неудач. Если вы сами не разовьете в себе эту способность, то со временем не сможете улучшить свой процесс принятия решений.
Несколько лет назад одна фирма обратилась ко мне с просьбой помочь им повысить качество принимаемых решений. В качестве первого шага нам нужно было выяснить, на каком этапе они находятся. Для начала мы попытались ответить на один вопрос: Когда лица, принимающие решения, ожидали определенного результата, как часто этот результат происходил по тем причинам, которые они предполагали?
То, что мы обнаружили, повергло их в шок: Лица, принимающие решения , оказывались правы лишь в 20 процентах случаев. В большинстве случаев, когда что-то, что они предвидели, действительно происходило, это происходило не по тем причинам, которые они предполагали. Другими словами, их успех не был обусловлен проницательностью, усилиями или умением. Это было скорее везение, чем мастерство. Эта новость стала ударом по их самолюбию. Они думали, что их успехи во многом обусловлены их способностями, но цифры говорили о другом. Они были похожи на людей, которым везет в рулетку и которые приписывают свой успех наличию "системы".
Эта история иллюстрирует психологический феномен, о котором мы уже говорили: предвзятое отношение к себе, склонность оценивать вещи так, чтобы улучшить наше представление о себе. Когда нам что-то удается, мы склонны приписывать свой успех своим способностям или усилиям. И наоборот, когда у нас что-то не получается, мы склонны приписывать свою неудачу внешним факторам. В общем, в первом случае я прав. Если решка, то я не ошибаюсь. Если вы хотите стать лучше, вам нужно переписать ошибочные нарративы.
Эгоистическая предвзятость мешает учиться на своих решениях и совершенствовать процесс. Наше эго по умолчанию хочет, чтобы мы думали, что мы умнее, чем есть на самом деле, и говорит нам, что мы работаем больше и знаем больше, чем есть на самом деле. Самоуверенность, которую внушает демон эго, мешает нам критически оценивать свои решения. Он не дает нам отличить мастерство от удачи - то, что нам подвластно, от того, что не подвластно. Если вы попали в ловушку демона, вы никогда не извлечете уроков из своих решений и не станете лучше принимать их в будущем.
Первый принцип, о котором следует помнить, оценивая свои решения, таков:
Принцип процесса: когда вы оцениваете решение, сосредоточьтесь на процессе, который вы использовали для его принятия, а не на результате.
Обычная мудрость гласит, что хорошие результаты - это результат принятия хороших решений хорошими людьми, а плохие - плохими. Но легко найти контрпримеры. Мы все принимали плохие решения, но не все мы плохие люди. И даже хорошие решения могут привести к неожиданным и печальным последствиям благодаря необходимой неопределенности жизни.
Тренер команды Seattle Seahawks Пит Кэрролл как никто другой понимает разницу между правильными решениями и хорошими результатами. В феврале 2015 года на последних минутах матча Super Bowl XLIX Кэрролл сделал исторический выбор, который сразу же был оценен как огромная ошибка. Сиэтл" проигрывал со счетом 28-24, но находился на одноярдовой линии "Нью-Ингленда" и, казалось, был уверен, что забьет и выйдет вперед. На заднем поле "Сиэтла" стоял Маршоун Линч, 215-фунтовый таран, который на тот момент был, пожалуй, самым сильным бегуном в НФЛ и уже пробежал более ста ярдов против "Патриотов". Вот краткое резюме из статьи CBS Sports, которое объясняет, что произошло дальше и как решения Кэрролла продолжают рассматриваться сегодня:
То, что произошло дальше, войдет в анналы этой лиги до тех пор, пока будут проводиться футбольные матчи... странный выбор Кэрролла бросить мяч во втором дауне по маршруту в переполненной середине поля будет подвергаться сомнению так же долго - [и в результате] Беличик и Том Брэди, MVP игры, вошли в историю, завоевав свой четвертый титул Супербоула вместе.
Болельщикам на трибунах и почти всем, кто смотрел игру, казалось, что правильное решение очевидно: просто передать мяч "Beast Mode", как многие называли Линча. Но вместо этого Кэрролл попросил квотербека Рассела Уилсона сделать пас, и результат оказался катастрофическим.
Прошло много лет с момента создания этой пьесы. Было проведено огромное количество анализов. Почему тренер не сделал простой выбор, который казался всем остальным таким очевидным? Основываясь на достоверной информации, он сделал ставку против слабых сторон соперника. После игры один из интервьюеров сказал Кэрроллу: "Все считают, что это была величайшая ошибка всех времен". Кэрролл ответил: "Это был "худший результат вызова в истории". Он принял правильное решение. Просто оно не сработало. Иногда такова жизнь.
Правильный выбор не всегда приводит к желаемому результату. Рано или поздно каждый, кто принимает решения в реальном мире, усваивает этот урок. Игроки в покер знают это. Они могут разыграть свою руку идеально и все равно проиграть. Ничто не гарантировано. Все, что вы можете сделать, - это разыграть полученную руку как можно лучше.
Кэрролл принял решение на самой большой сцене в мире, и оно имело ужасный исход. Но его уверенность в правильности принятого решения была непоколебима. Почему? Потому что он знал причины, по которым принял решение. Он знал, что его логика была здравой. Все, что он мог сделать, - это извлечь уроки из результата.
Многие люди считают, что хорошие решения приводят к хорошим результатам, а плохие - нет. Но это не так. Качество отдельного решения не определяется качеством результата. Вот мысленный эксперимент, который поможет прояснить эту концепцию.
Представьте, что вы очень вдумчиво и взвешенно принимаете решение о своей карьере. У вас есть предложения от нескольких разных компаний, одна из которых является стартапом, а другая - компанией из списка Fortune 500. Исходя из того, на каком этапе жизни вы находитесь, вы решаете выбрать компанию из списка Fortune 500. Заработная плата меньше, но она кажется более стабильной.
Представьте, что ваш друг стал работать в стартапе. Вы наблюдаете за тем, как ему повышают зарплату и увеличивают отпуск. Хорошо или плохо ваше решение?
А теперь представьте, что стартап быстро закрывается всего через год. Повлияет ли это на ваше отношение к принятому решению?
Надеюсь, вы поняли, к чему я клоню. Вы не можете контролировать, взлетит стартап или нет. Вы также не можете контролировать, что вы чувствуете в тот момент, когда стартап предлагает более высокую зарплату. Вы можете контролировать только процесс, который вы используете для принятия решения. Именно этот процесс определяет, является ли решение хорошим или плохим. Качество результата - это отдельный вопрос.
Наша тенденция приравнивать качество решения к его результату называется результирующей. Результаты - это наиболее заметная часть решения. Поэтому мы склонны использовать их в качестве индикатора качества решения. Если результаты соответствуют нашим ожиданиям, мы делаем вывод, что приняли правильное решение. Если результаты не соответствуют нашим ожиданиям, мы склонны винить внешние факторы. Дело не в том, что нам не хватило процесса, а в том, что не хватило важной информации. (В отличие от ситуации, когда знакомый получает плохие результаты, и тогда мы предполагаем, что это потому, что он принял плохое решение).
Разумеется, мы все хотим хороших результатов, но, как мы уже видели, хорошие решения могут иметь плохие результаты, а плохие - хорошие. Оценка решений - своих или чужих - на основе результата (или того, что мы чувствуем по поводу результата) не позволяет отличить удачу от мастерства и контроля. Поэтому участие в результирующей не помогает нам стать лучше. Вместо этого результатом результирующей деятельности становится застой.
Если вы когда-нибудь размышляли над неудачным результатом, снова и снова задавая себе вопрос: "Как я мог этого не заметить?", то вы убедились, насколько сложно и в конечном счете бесполезно оценивать свои решения, исходя из того, как вы к ним относитесь в ретроспективе. Вы думаете: "Если бы я только поговорил с тем человеком (которого я тогда не знал)!" или: "Если бы я только знал эту информацию (которой тогда не существовало), я бы сделал правильный выбор". Однако даже самые лучшие люди, принимающие решения, время от времени получают плохие результаты.
Принятие правильного решения - это процесс, а не результат. Один плохой результат не делает вас плохим человеком, принимающим решения, так же как один хороший результат не делает вас гением. Если вы не оцените свои рассуждения в момент принятия решения, вы никогда не узнаете, были ли вы правы или вам просто повезло. Ваши рассуждения на тот момент остаются практически невидимыми, если вы не предпримите шаги, чтобы сделать их видимыми.
Редко когда вы принимаете решения, которые имеют 100-процентную вероятность успеха. А те решения, которые имеют 90-процентную вероятность успеха, все равно в 10 процентах случаев приводят к плохому результату. Главное - это результат с течением времени и уверенность в том, что эти 10 процентов времени вас не убьют.
Приведенная ниже матрица позволяет организовать размышления о решениях и их результатах.
Хороший результат
Плохой исход
Хороший процесс
Вы принимаете правильное решение, и все идет по плану. Вы заслуживаете успеха - вы его заработали. Не позволяйте ему завладеть вашей головой. Не останавливайтесь на достигнутом и продолжайте совершенствовать свой процесс.
Вы приняли правильное решение, но все пошло не так, как планировалось. Не повезло! Не отчаивайтесь. Доверьтесь процессу. Извлеките уроки из этого опыта и продолжайте совершенствоваться.
Плохой процесс
Вы принимаете неверное решение, но вам везет - как в рулетке. Ваш успех незаслужен. Вы ничего не сделали, чтобы его заслужить. Вам просто повезло. В конце концов вы проиграете. Меняйтесь, пока можете. Повзрослейте и возьмите на себя ответственность за принятие решений.
Вы принимаете неверное решение, и вам не везет - как при проигрыше в рулетку. Вы заслужили неудачу. Вы ее заслужили. Теперь извлеките из нее уроки. Пусть это будет тревожным сигналом. Меняйтесь, пока можете. Повзрослейте и возьмите на себя ответственность за принятие решений.
Плохой процесс никогда не приведет к хорошему решению. Конечно, он может привести к хорошему результату, но это отличается от принятия хорошего решения. На результат отчасти влияет удача - как хорошая, так и плохая. Получение правильного результата по неправильным причинам - это не функция ума или навыков, а просто слепая удача.
Не поймите меня неправильно: это здорово, когда везет (при условии, что вы знаете, что это везение). Но удача - это не повторяющийся процесс, обеспечивающий хорошие результаты в долгосрочной перспективе. Удача - это не то, чему можно научиться, и не то, в чем можно стать лучше. Удача не даст вам преимущества.
Когда вы начинаете приравнивать удачу к воле, вы неизбежно совершаете ошибки. Вы не осознаете, на какой риск идете, и рано или поздно будете неприятно удивлены. А когда вы начинаете путать удачу с мастерством, вы упускаете возможность извлечь уроки из своих решений, улучшить процесс и добиться лучших результатов в долгосрочной перспективе.
Второй принцип оценки ваших решений в ретроспективе заключается в следующем:
принцип прозрачности: Сделайте процесс принятия решений максимально наглядным и открытым для изучения.
Оценка решений других людей отличается от оценки наших собственных. Мы редко видим намерения, мышление или процесс других людей, поэтому трудно судить об их решениях, ссылаясь на что-то, кроме их результатов.
Оценивать собственные решения - совсем другое дело. Мы можем от первого лица наблюдать за самим процессом. Мы можем проанализировать свои мысли, отличить то, что было в пределах нашего контроля, от того, что не было, и то, что мы знали на тот момент, от того, что не знали. Затем мы можем взять то, чему научились, и вложить это в наш процесс для следующего раза. Конечно, это легче сказать, чем сделать!
Многие из нас с трудом извлекают уроки из своих решений. Одна из причин заключается в том, что процесс обдумывания и принятия решений часто проходит незаметно для нас самих. Мы непроизвольно скрываем от себя шаги, которые мы предприняли, чтобы прийти к окончательному решению. Приняв решение, мы не останавливаемся, чтобы поразмыслить, а просто идем вперед. А когда позже мы оглядываемся на свое решение, наше эго манипулирует нашими воспоминаниями. Мы путаем то, что знаем сейчас, с тем, что знали в тот момент, когда принимали решение. И мы видим результаты и читаем их в наших намерениях: "О, я хотел сделать это".
Если вы не проверили свои мысли в момент принятия решения - что вы знали, что считали важным и как рассуждали, - вы никогда не узнаете, приняли ли вы хорошее решение или вам просто повезло. Если вы хотите учиться на решениях, вам нужно сделать невидимый мыслительный процесс как можно более заметным и открытым для проверки. В этом вам поможет следующее средство защиты:
предохраняться: Записывайте свои мысли в момент принятия решения. Не полагайтесь на свою память постфактум. Пытаться вспомнить, что вы знали и думали в тот момент, когда принимали решение, - дурацкая игра.
Ваше эго старается исказить ваши воспоминания и убеждает вас в том, что вы считаете себя умнее и осведомленнее, чем есть на самом деле. Мы думаем, что никто не сможет принять лучшее решение, чем то, которое мы приняли сами. Единственный способ ясно увидеть, о чем вы думали в момент принятия решения , - это записать свои мысли в тот момент, когда вы принимали решение.
Записывание своих мыслей дает несколько преимуществ. Одно из преимуществ заключается в том, что письменный отчет предоставляет информацию о вашем мыслительном процессе в момент принятия решения. Это делает невидимое видимым. Позже, когда вы будете размышлять над своим решением, наличие этой записи поможет вам противостоять искажающему влиянию эго. Вы сможете правдиво ответить на такие вопросы, как "Что я знал в тот момент, когда принимал решение?" и "Произошло ли то, что я предполагал, по тем причинам, по которым я думал?".
Второе преимущество записи своих мыслей заключается в том, что в процессе написания текста вы часто понимаете, что на самом деле понимаете его не так хорошо, как вам казалось. Гораздо лучше (и дешевле) понять это до принятия решения, а не после. Если вы сделаете это заранее, у вас будет возможность получить больше информации и лучше понять проблему.
Третье преимущество записи своих мыслей заключается в том, что она позволяет другим людям увидеть ваши мысли, которые в большинстве случаев остаются незаметными. А если они видят его, то могут проверить его на наличие ошибок и предложить другую точку зрения, к которой вы в противном случае могли бы быть слепы. Если вы не можете просто объяснить свои мысли другим людям (или самому себе), это признак того, что вы не до конца понимаете происходящее и вам нужно глубже копнуть и собрать больше информации.
Последнее преимущество записи своих мыслей заключается в том, что это дает другим людям возможность узнать о вашей точке зрения. Многим организациям было бы полезно иметь базу данных, в которой было бы записано, как каждый человек в организации принимал решения. Представьте себе ценность доступного для поиска каталога решений в вашей организации. Подобная система позволила бы людям в разных подразделениях организации проверять ход мыслей друг друга. Она позволила бы руководству отличать хороших специалистов по принятию решений от посредственных, а людям предоставила бы модели принятия решений - как о том, как это делать, так и о том, как не делать. Если вы создадите такую систему, я хочу получить долю в акционерном капитале!
Все эти принципы помогут вам получить то, что вы хотите, но не помогут получить то, что важно.
ЧАСТЬ 5.
ЖЕЛАЯ ПОЛУЧИТЬ ТО, ЧТО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ
Принятие правильных решений сводится к двум вещам:
1. Знать, как получить то, что вы хотите
2. Знать, чего стоит хотеть
Первый пункт касается принятия эффективных решений. Второй - о принятии хороших решений. Вы можете подумать, что это одно и то же, но это не так.
Решения, которые приносят немедленный результат, например, заключение сделки или заполнение вакансии, могут быть эффективными, но они не обязательно приведут к тому, что действительно важно в жизни, например, к доверию, любви и здоровью. Правильные решения, напротив, согласуются с вашими долгосрочными целями и ценностями и в конечном итоге принесут вам удовлетворение и удовлетворение, которых вы действительно желаете в бизнесе, отношениях и жизни.
Эффективные решения приводят к первому результату, а хорошие - к окончательному.
Все хорошие решения эффективны, но не все эффективные решения хороши. Принятие лучших суждений сводится к принятию решений, которые принесут вам то, чего вы действительно хотите, а не только то, что вы думаете, что хотите в данный момент.
В жизни мы сожалеем как о том, что сделали, так и о том, чего не сделали. Хуже всего сожалеть о том, что мы не смогли прожить жизнь в соответствии с собой, когда мы не смогли играть по собственным правилам.
Каждое умолчание играет свою роль, настраивая нас на сожаление. Социальное умолчание побуждает нас наследовать цели других людей, даже если их жизненные обстоятельства сильно отличаются от наших. Инерционный дефолт побуждает нас продолжать преследовать цели, которые мы преследовали в прошлом, даже после того, как мы поняли, что их достижение не делает нас счастливыми. Эмоциональный дефолт посылает нас то туда, то сюда, в погоне за тем, что привлекает наше внимание в данный момент, даже в ущерб достижению долгосрочных целей, которые имеют большее значение. А эго по умолчанию убеждает нас стремиться к богатству, статусу и власти, даже ущерб счастью и благополучию - своему и окружающих нас людей.
Если вы отдадите командование своей жизнью одному из этих умолчаний, то в конечном итоге вас ждет лишь сожаление. Не живите по чужой системе оценок. Не позволяйте кому-то другому выбирать ваши цели в жизни. Возьмите на себя ответственность за то, где вы находитесь и куда направляетесь.
Настоящая мудрость приходит не из погони за успехом, а из воспитания характера. Как писал Джим Коллинз, "Нет эффективности без дисциплины, и нет дисциплины без характера".
ГЛАВА 5.1.
Скрытый урок Диккенса
Эбенезер Скрудж - один из самых запоминающихся персонажей Чарльза Диккенса, олицетворение жадности и стремления к богатству в ущерб всему остальному. Скруджа посещают три духа, которые показывают ему образы прошлого, настоящего и будущего, которое могло бы быть. В этом будущем Скрудж мертв, и дух позволяет ему подслушать разговоры людей о нем: они рады, что Скруджа больше нет, злятся на память о нем, не раскаиваются в краже его вещей и радуются, что он больше не является проклятием в их жизни. Скрудж видит долгосрочные последствия принятых им решений, сожалеет о них, просит о втором шансе и получает возможность изменить курс.
Скрудж играл по табло общества, которое усиливает наш биологический инстинкт иерархии и заставляет нас стремиться к деньгам, статусу и власти любой ценой. Но его видение долгосрочного будущего помогло ему понять, что все эти вещи на самом деле не имеют значения, что жизнь, прожитая по чужому табло, не является жизнью, достойной того, чтобы ее прожить. Он понял, пока не стало слишком поздно, что ключ к успешной жизни - это хорошая компания и значимые отношения.
Качество того, к чему вы стремитесь, определяет качество вашей жизни. Мы думаем, что такие вещи, как деньги, статус и власть, сделают нас счастливыми, но это не так. Как только мы их получаем, мы не удовлетворены. Мы просто хотим большего. Психологи Филипп Брикман и Дональд Т. Кэмпбелл придумали термин для обозначения этого явления: гедонистическая беговая дорожка. Кто не бегал по ней?
Помните, когда вам было шестнадцать, вы думали, что если у вас будет машина, то вы будете счастливы до конца жизни? Потом у вас появилась машина. Неделю или две вы пребывали в эйфории. Вы показывали машину всем своим друзьям и ездили на ней повсюду. Вам казалось, что жизнь прекрасна. А потом наступила реальность. С машинами возникают проблемы. Помимо оплаты страховки, бензина и технического обслуживания, есть еще и проблема сравнения. Когда у вас не было машины, вы сравнивали себя с другими людьми, у которых не было машин. Но теперь, когда у вас появилась машина, вы начали сравнивать себя с другими автовладельцами. Вы заметили, у кого машина лучше, и перестали радоваться тому, что раньше приводило вас в восторг. Вы вернулись к своему старому базовому уровню недовольства - самой низкой передаче на гедонистической беговой дорожке. Сравнение - это вор радости.
Социальные сравнения происходят постоянно. Иногда это касается имущества, например домов или машин, но чаще всего - статуса.
Когда я только начинал работать в крупной организации, внутренний голос в моей голове говорил мне, что если я просто получу повышение, то буду счастлив. Поэтому я упорно трудился и получил повышение. В течение нескольких недель я чувствовал себя на вершине мира. Затем, как и в случае с автомобилем, наступила реальность. У меня появились новые проблемы и новые обязанности. Хуже того, я начал сравнивать себя с новой группой людей. Прошло совсем немного времени, и я вернулся к прежнему уровню недовольства. Повышения продолжали поступать, но ни одно из них не сделало меня счастливее. Они лишь заставляли меня желать большего.
Мы говорим себе, что следующего уровня будет достаточно, но это никогда не так. Следующий ноль на вашем банковском счете не удовлетворит вас больше, чем вы удовлетворены сейчас. Следующее повышение по службе не изменит вашу сущность. Модная машина не сделает вас счастливее. Большой дом не решит ваших проблем. Больше подписчиков в социальных сетях не сделают вас лучше.
Бег по гедонистической беговой дорожке превращает нас в людей, которых я называю "счастливыми, когда" - тех, кто думает, что будет счастлив, когда что-то случится. Например, мы будем счастливы, когда получим заслуженную похвалу, или когда заработаем немного больше денег, или когда найдем того особенного человека. Счастье, однако, не зависит от условий.
Счастливые люди никогда не бывают по-настоящему счастливы. В тот момент, когда они получают то, что, как им кажется, они хотят - "когда" в условной части - обладание этой вещью становится новой нормой, и они автоматически хотят большего. Как будто они вошли в одностороннюю дверь, которая закрывается за ними. Как только дверь закрывается, они теряют перспективу. Они не видят, где были, а только то, где находятся.
Мы начинаем воспринимать все хорошее, что нас окружает, как должное. Как только это произойдет, ничто не сделает нас счастливыми. И пока мы бежим по беговой дорожке в погоне за всем тем, что не сделает нас счастливыми, мы не стремимся к тому, что действительно важно.
Скрудж - вымышленный пример достижения "успеха" ценой вещей, которые действительно имеют значение. Но есть и множество реальных примеров. Однажды я работал с человеком, который пришел к своей должности руководителя крупной компании способом, который должен быть знаком большинству из нас: с острыми локтями в гиперконкурентной культуре. Люди, с которыми он сталкивался на пути к должности генерального директора, были лишь средством для достижения его целей: он хотел быть богатым, он хотел, чтобы его уважали, он хотел, чтобы люди знали его имя. Он хотел статуса и признания.
После совещаний, когда ситуация была напряженной и он выходил из себя, он часто говорил мне: "Шейн, ты должен решить, кто ты - лев или овца. Я лев", - говорил он и цитировал Тайвина Ланнистера из "Игры престолов": "Льва не волнует мнение овец". Он хотел, чтобы все знали, что он находится на вершине пищевой цепочки.
Заядлый игрок в гольф, он часто играл по несколько раз в неделю. У него никогда не было проблем с заполнением раунда; более того, он часто жаловался, что у него слишком много друзей и он не может играть со всеми. Вскоре после выхода на пенсию он с нетерпением ждал, когда же у него наконец появится время, чтобы насладиться любимым занятием со своими многочисленными друзьями. Но оказалось, что большинство его "друзей" и коллег были заняты, недоступны или не отвечали на его звонки. Ему с трудом удавалось заполнить один круг в месяц.
Его отношения казались реальными и значимыми, но на самом деле никто не хотел иметь с ним ничего общего. Его транзакционный способ обращения с другими людьми заставлял их чувствовать себя использованными, манипулируемыми и разочарованными. Он кричал, ругался и устраивал истерики. Они работали с ним, потому что были вынуждены, а не потому, что хотели. Для него игра в гольф была развлечением, а для них - работой.
Спустя некоторое время после ухода из жизни он пришел к выводу, что пытался выиграть не в той игре. Он стремился достичь богатства, власти и известности - целей, к которым так много людей призывают нас стремиться. Он ставил эти цели выше всех остальных и неустанно их добивался. В конце концов он получил то, чего, как ему казалось, хотел. Но он чувствовал себя опустошенным. Он добился желаемого в ущерб полноценным отношениям, которые, как он понял, действительно имеют значение. В отличие от Скруджа, у него не было второго шанса.
Многие ли из нас - на каком бы этапе карьеры мы ни находились - движутся по той же траектории? Мы ценим богатство и статус больше, чем счастье - внешнее больше, чем внутреннее, - и мало задумываемся о том, как мы их добиваемся. В итоге мы гонимся за похвалой и признанием от людей, которые не имеют значения, в ущерб тем, кто имеет значение.
Я знал многих успешных людей, чью жизнь я бы не хотел прожить. У них был интеллект, был драйв, были возможности и средства, чтобы все это использовать. Но им не хватало чего-то еще. Они знали, как получить желаемое, но то, чего они хотели, не стоило того, чтобы к нему стремиться. На самом деле то, чего они хотели, в конечном итоге уродовало их жизнь. Им не хватало того, что обретает Скрудж в счастливый переломный момент своей истории, - того ингредиента, который делает разницу между несчастными массами и счастливыми немногими.
У древних греков было слово для обозначения этого ингредиента: phronesis - мудрость, позволяющая понять, как организовать свою жизнь, чтобы добиться наилучших результатов.
Когда вы вспоминаете решения, принятые вами в подростковом возрасте, они, вероятно, кажутся вам сейчас довольно глупыми. Когда вы украли (я имею в виду одолжили) машину у родителей, когда вы слишком напились на вечеринке и, возможно, сделали то, чего не следовало делать (к счастью, тогда не было телефонов с камерами), когда вы подрались с другом из-за потенциальной подруги. В то время эти решения не казались глупыми, так почему же они кажутся такими сейчас? Потому что сейчас у вас есть перспектива, которая была недоступна вам тогда. То, что тогда казалось самым важным в мире - то, что поглощало вас, - сейчас, оглядываясь назад, кажется глупым.
Мудрость требует всего того, о чем мы уже говорили: умения держать под контролем умолчания, создавать пространство для разума и размышлений, использовать принципы и средства защиты, обеспечивающие принятие эффективных решений. Но быть мудрым - это еще не все. Это не просто знание того, как получить желаемое. Это еще и знание того, какие вещи стоит желать - какие вещи действительно важны. Это не только умение говорить "нет", но и "да". Мы не можем копировать жизненные решения других людей и ожидать лучших результатов. Если мы хотим жить как можно лучше, нам нужен другой подход.
Знать, чего хочешь, - это самое главное. В глубине души вы уже знаете, что делать, нужно лишь следовать собственным советам. Иногда именно тем советам, которые мы даем другим людям, нам больше всего нужно следовать самим.
ГЛАВА 5.2.
Эксперты по счастью
Однажды я брал интервью у геронтолога Карла Пиллемера, автора книги "30 уроков жизни: Проверенные и верные советы от мудрейших американцев. Он видел многочисленные исследования, показывающие, что люди в возрасте семидесяти, восьмидесяти и старше счастливее молодых. Он был заинтригован: "Я постоянно встречал пожилых людей - многие из них потеряли близких, пережили огромные трудности, имели серьезные проблемы со здоровьем, но тем не менее были счастливы, реализованы и получали огромное удовольствие от жизни. Я спрашивал себя: "Что это значит?"".
Однажды его осенило: Может быть, пожилые люди просто знают о счастливой жизни то, чего не знают молодые. Может быть, они видят то, чего не видим мы. Если кто-то из населения и может претендовать на опыт в области счастливой жизни, то это пожилые люди. Однако, к удивлению Пиллемера, никто, похоже, не проводил исследования того, какие практические советы пожилые люди могут дать молодому поколению. Это подтолкнуло Пиллемера к семилетнему поиску "практической мудрости пожилых людей".
Урок номер один: жизнь коротка! "Чем старше был респондент, - говорит Пиллемер, - тем чаще он говорил на сайте, что жизнь пролетает, как одно мгновение". Когда старшие говорят молодым о том, что жизнь коротка, они не проявляют макабризма или пессимизма. Напротив, они пытаются предложить свою точку зрения, которая, как они надеются, вдохновит их на принятие более правильных решений - тех, в которых приоритет отдается тем вещам, которые действительно имеют значение. "Жаль, что я не узнал об этом в 30 лет, а не в 60, - сказал Пиллемеру один из мужчин, - у меня было бы гораздо больше времени, чтобы наслаждаться жизнью". Если бы только мы могли превратить нашу будущую непредусмотрительность в наше настоящее предвидение.
Время - это главная валюта жизни. Последствия управления коротким временем, которым мы располагаем на Земле, подобны последствиям управления любым ограниченным ресурсом: вы должны использовать его с умом - так, чтобы расставить приоритеты в пользу самого важного.
Что было самым важным, по мнению опрошенных Пиллемером людей? Среди них были следующие:
Скажите что-то сейчас тем, кто вам дорог, - будь то выражение благодарности, просьба о прощении или получение информации.
Проводите с детьми как можно больше времени.
Наслаждайтесь ежедневными удовольствиями, а не ждите, когда вас сделают счастливыми "большие деньги".
Работайте на любимой работе.
Выбирайте партнера тщательно, не торопитесь.
Список вещей, которые, по их словам, не важны, был не менее показателен:
Никто не говорил, что для счастья нужно работать изо всех сил, чтобы получать деньги.
Никто не говорил, что важно быть таким же богатым, как окружающие тебя люди.
Никто не говорил, что выбирать профессию нужно, исходя из ее возможностей заработка.
Ни один из них не сказал, что сожалеет о том, что не расквитался с обидевшим его человеком.
А о чем больше всего сожалеют люди? Переживания по поводу того, что так и не произошло: "Беспокойство тратит вашу жизнь впустую", - сказал один из респондентов.
Это важные выводы, сделанные людьми, которых Пиллемер называет "самыми авторитетными экспертами в области того, как жить счастливой и полноценной жизнью в трудные времена". Но есть еще один момент, который еще более важен.
Пиллемер попросил одну из своих собеседниц помочь понять источник ее счастья. Она задумалась и ответила: "За свои 89 лет я поняла, что счастье - это выбор, а не условие".
По словам Пиллемера, "старцы проводят ключевое различие между событиями, которые с нами происходят, с одной стороны, и нашим внутренним отношением к счастью, с другой. Счастье вопреки. Счастье - это не пассивное состояние, зависящее от внешних событий, и не результат наших личностных качеств - просто родиться счастливым человеком. Напротив, счастье требует сознательного изменения мировоззрения, при котором человек выбирает ежедневный оптимизм вместо пессимизма, надежду вместо отчаяния".
Чем больше мы стареем, тем чаще начинаем смотреть на вещи так, как это делал Марк Аврелий: "Когда вас огорчает какая-то внешняя вещь, вас беспокоит не сама вещь, а лишь ваше суждение о ней. И вы можете в один момент все это перечеркнуть".
Это понимание имеет серьезные последствия. Оно ставит счастье в один ряд с другими решениями, о которых мы уже говорили. Представьте себе, что все решения, из которых складывается ваша карьера и личная жизнь, в конечном итоге сводятся к общему решению быть счастливым. Вы можете решить, чего добиваться в жизни. Вы можете решить, что для вас является приоритетом. Вы можете решить направить свое время, энергию и другие ресурсы на то, что в конечном итоге действительно имеет значение.
Если бы существовал способ смотреть на вещи с точки зрения старших, мы могли бы жить лучше - видеть в том, как это делают эксперты, что действительно важно, а что нет. На самом деле существует древняя техника, позволяющая сделать именно это: начните думать о краткости жизни, и это поможет вам увидеть, что действительно важно.
"Давайте подготовим свой разум так, как если бы мы подошли к самому концу жизни", - сказал Сенека. Если вы хотите жить лучше, начните думать о смерти.
ГЛАВА 5.3.
Memento
Mori
Давайте проведем мысленный эксперимент.
Очистите свой разум. Представьте, что вам восемьдесят лет и вы приближаетесь к концу своей жизни. Может быть, вам осталось несколько лет, а может, всего пара часов. Вы сидите на скамейке в парке в прекрасный осенний день с видом на реку. Вы слышите, как перелетают птицы, как течет вода в реке, как листья падают с деревьев и плавно опускаются на землю. Мимо проходят семьи, родители держат на руках своих малышей.
Занимайте столько времени, сколько хотите. Спешить некуда.
А теперь глубоко задумайтесь. Что происходит в жизни, которую вы себе представляете? Кто эти люди? Каким образом вы повлияли на них? Что вы сделали для них? Что вы сделали для них? Чего вы добились? Какое имущество у вас есть? Что для вас важнее всего, когда вы приближаетесь к своим последним дням? Что кажется неважным? Какими воспоминаниями вы дорожите? О чем вы сожалеете? Что говорят о вас ваши друзья? А ваша семья?
Смещение акцента на конец жизни может помочь нам понять, что действительно важно. Это может помочь нам стать мудрее. Когда мы смотрим на настоящее через призму окончания жизни, страхи и желания, занимающие наше внимание в настоящий момент, отодвигаются на второй план, освобождая место для вещей, которые имеют большее значение для нашей жизни в целом. Стив Джобс сформулировал эту идею следующим образом:
Память о том, что я скоро умру, - самый важный инструмент, который я когда-либо встречал, чтобы помочь мне сделать важный выбор в жизни. Потому что почти все - все внешние ожидания, вся гордость, весь страх опозориться или потерпеть неудачу - все это просто отпадает перед лицом смерти, оставляя только то, что действительно важно. Помнить о том, что ты умрешь, - лучший из известных мне способов избежать ловушки, когда думаешь, что тебе есть что терять.
Этот сдвиг в перспективе позволяет нам превратить наше будущее в наше настоящее предвидение. Это дает нам карту, по которой мы можем ориентироваться в будущем. Для многих из нас такой взгляд на жизнь показывает, что наше нынешнее направление не полностью совпадает с тем, к чему мы хотим прийти. Видеть это - очень хорошо! Осознание того, что вы движетесь не в том направлении, - первый шаг к возвращению на прежний курс. Когда вы четко осознаете, что действительно важно, вы можете начать спрашивать себя: "Правильно ли я использую свое ограниченное время?"
У Джобса был ежедневный ритуал. Каждое утро он смотрелся в зеркало и спрашивал себя: "Если бы сегодня был последний день моей жизни, захотел бы я сделать то, что собираюсь сделать сегодня?" Когда ответ "нет" звучал слишком много дней подряд, он говорил, что знает, что нужно что-то менять. В какой-то момент своей жизни я начал выполнять тот же ритуал. Это стало одной из причин, по которой я в конце концов решил уйти из разведки. У всех нас бывают плохие дни, но когда ответ на вопрос Иова "нет" звучит день за днем, неделя за неделей, значит, пора что-то менять.
Когда вы выполняли это упражнение, вы, вероятно, думали о своих отношениях. Может быть, это было время, когда вы вместе с супругом плакали на диване, проводили романтические выходные или гуляли по пляжу, держась за руки. Может быть, это была ваша свадьба. А может, это было время, когда вы испытывали чистую радость вместе с детьми. Может быть, это время, когда вы были рядом с другом или когда он был рядом с вами.
А может быть, ваши мысли направлены на сожаления о возможностях, которые вы могли бы использовать, но не сделали: о мечтах, за которыми вы не погнались, о бизнесе, который вы не начали, о любви, в которую вы не влюбились, о путешествии, в которое вы не отправились, о том, как вы сдерживали себя, потому что не хотели пострадать, о том, как вы боялись сделать что-то другое, потому что могли показаться дураком.
Джефф Безос использует похожий мысленный эксперимент:
Я хотел спроецировать себя на 80 лет вперед и сказать: "Так, теперь я оглядываюсь на свою жизнь. Я хочу свести к минимуму количество сожалений, которые у меня есть". Я знал, что в 80 лет я не буду жалеть о том, что попробовал [Amazon]. Я не буду жалеть о том, что попробовал участвовать в этой штуке под названием Интернет, которая, как я думал, станет действительно большим событием. Я знал, что если у меня ничего не получится, я не буду об этом жалеть, но я знал, что единственное, о чем я могу пожалеть, - это о том, что никогда не пробовал. Я знал, что это будет преследовать меня каждый день, и поэтому, когда я думал об этом таким образом, решение далось мне невероятно легко.
Мы больше сожалеем о том, что не сделали, чем о том, что сделали. Боль от попыток и неудач может быть сильной, но, по крайней мере , она, как правило, быстро проходит. Боль от неудачных попыток, с другой стороны, менее интенсивна, но никогда не проходит.
Владение становится менее важным, чем то, чем оно является, а не то, что оно дает. Полагаю, что в процессе размышлений вы не думали о своем доме как об инвестиции. Если это и приходило вам в голову, то, скорее всего, в контексте отношений и воспоминаний - семейных ужинов, смеха, слез, вечеринок, времени, когда вы оставались в постели весь день со своим партнером, сражений в настольные игры, отметок в дверном проеме, фиксирующих рост ваших детей в каждом возрасте.
Наверняка вы не задумывались о том, сколько времени вы смотрели Breaking Bad, "Мандалорианца" или "Холостяка". Вероятно, вы не думали о времени, проведенном в дороге, и о дополнительных подкастах или аудиокнигах, которые вы слушали. Возможно, вместо этого вы подумали о том, что хотя бы часть этого времени можно было бы потратить на общение с семьей и друзьями или на написание книги, которую вы всегда хотели написать.
Вы можете вспомнить случаи, когда вы не соответствовали тому, кем хотели быть, - мы все делали это в тот или иной момент. Возможно, вы отправили неуместное письмо или потеряли контроль над своими эмоциями и накричали на любимого человека. Может быть, вы сказали что-то, чего не хотели, только чтобы вызвать реакцию другого человека, потому что не знали, как в тот момент сказать ему, что любите его или как вам страшно. А может быть, это было время, когда кто-то сказал, что нуждается в вас, а вы были слишком заняты своими собственными приоритетами, чтобы помочь.
Вы можете подумать о том, какое влияние - или его отсутствие - вы оказали на свою общину, город, страну или мир. Вы можете подумать о своем здоровье. Сделали ли вы все возможное, чтобы подготовить свое тело к жизни до восьмидесяти, девяноста, ста лет? Заботились ли вы о себе, чтобы иметь возможность заботиться о других?
То, что мы считаем определяющими моментами, например повышение по службе или новый дом, имеет меньшее значение для удовлетворенности жизнью, чем накопление крошечных моментов, которые в то время не имели значения. В конце концов, повседневные моменты имеют большее значение, чем большие призы. Крошечные удовольствия важнее больших ярких огней.
ГЛАВА 5.4.
Уроки жизни после смерти
Оценивать свою жизнь через призму смерти - это сыро, мощно и, возможно, немного страшно. Становится ясно, что важнее всего. Мы осознаем разрыв между тем, кто мы есть, и тем, кем мы хотим быть. Мы видим, где мы находимся и куда хотим идти. Без этой ясности нам не хватает мудрости, и мы тратим настоящее на то, что не имеет значения.
Когда я провожу этот мысленный эксперимент, я получаю более объективный взгляд на свою жизнь. Это заставляет меня стремиться стать лучшей версией себя.
Сначала на ум приходит то, что я хочу сделать для других. Был ли я рядом, когда любимые люди нуждались во мне? Находил ли я время для самых близких мне людей? Я тот партнер, которым я хочу быть - любящий, поддерживающий и верный своей безнадежно романтичной и пошлой стороне? Был ли я хорошим отцом? Путешествовал ли я и видел ли мир? Могли ли люди рассчитывать на меня? Был ли я активным участником общества? Помогал ли я людям осуществить их мечты? Стал ли я лучше в этом мире?
Когда вы знаете цель, становится понятнее, как туда добраться. Как говорит Аристотель, "знание лучшего блага имеет большой вес для понимания лучшего образа жизни: если мы знаем его, то, подобно лучникам, у которых есть цель, в которую нужно целиться, мы с большей вероятностью попадем точно в цель". [
В какой-то момент мои дети поняли, что проще решить лабиринт назад, чем вперед, особенно если лабиринт сложнее или запутаннее обычного. Они поняли, что если начинать с конца, то легче решить, какой путь выбрать. Жизнь в целом устроена подобным образом.
Если бы это был последний год вашей жизни, стали бы вы жить так же, как сейчас? Однажды я задал этот вопрос своему другу за обедом, и он быстро ответил: "Я бы потратил все свои сбережения, набрал бы кредиток и начал бы употреблять наркотики". (Насчет наркотиков он пошутил. Я надеюсь).
Когда вы думаете о своем девяностолетнем "я", становится ясно, что кредитная карта или наркотики не сделают вас счастливее. Для многих людей мысли о смерти уменьшают желание спускать деньги. (Недостатки наркотиков, полагаю, не требуют пояснений). И я уверен, что вы не стали бы тратить свой последний год на проверку электронной почты, опускать других людей или пытаться показать своему дяде, насколько вы были правы в тот День благодарения, когда спорили о политике.
Когда вы представляете себя в более зрелом возрасте и то, как вы хотите, чтобы выглядела ваша жизнь в ретроспективе, вы перестаете думать о мелочах, которые побуждают вас реагировать, а не действовать на опережение. Вы начинаете видеть то, что действительно имеет для вас значение. Мелочи кажутся мелкими, а то, что действительно важно, начинает казаться большим. С такой точки зрения легче ориентироваться в будущем, которого вы действительно хотите. Вы можете увидеть разрыв между тем, где вы находитесь, и тем, где хотите быть, и при необходимости изменить курс.
Например, после этого мысленного эксперимента я стал лучше питаться, больше спать и регулярно заниматься спортом. Почему? Потому что для того, чтобы дожить до девяноста лет и сделать все то, к чему я стремлюсь, мне нужно быть здоровым. Аналогичным образом, после проведения этого мысленного эксперимента стало ясно, что я хочу быть более настоящим отцом. Поэтому я сократил использование телефона рядом с детьми и создал распорядок дня, который подталкивает к общению с ними: каждый день, когда они приходят домой, мы садимся на диван и обсуждаем школьный день. Несомненно, это небольшие изменения, но они оказывают большое влияние на меня и людей, которые имеют для меня значение.
Пока я продолжаю мысленный эксперимент, мои мысли блуждают в поисках того, что люди будут говорить обо мне после того, как меня не станет, когда у меня не будет возможности ответить. Что на самом деле скажут люди?
Что бы это ни было, у меня есть возможность изменить это прямо сейчас - пока у меня еще есть время. Не все слова людей будут добрыми, а значит, мне нужно восстановить некоторые отношения. Но я могу сделать это сейчас. Я могу быть большим человеком. Почему? Потому что это важно для меня.
Мудрость - это превращение вашей будущей непредусмотрительности в ваше нынешнее предвидение. То, что кажется важным в данный момент, редко имеет значение в жизни, но то, что важно в жизни, всегда имеет значение в данный момент.
То, что кажется победой в данный момент, часто оказывается лишь мелкой победой. Она кажется важной в тот момент, но не имеет значения, если посмотреть на нее с точки зрения жизни в целом. Когда мы движемся не в том направлении, в котором хотели бы оказаться, мы в конечном итоге сожалеем о том, где оказались. А избежание сожалений - ключевой компонент удовлетворенности жизнью.
Хорошие суждения и хорошая жизнь
Правильное суждение - это, прежде всего, эффективность в достижении того, что важно - не того, что важно в данный момент, а того, что важно в жизни. Речь идет не о том, чтобы понять, как добиться успеха сегодня, а о том, почему и как мы должны строить свою жизнь с учетом конечной цели. Правильное суждение - это, прежде всего, мудрость.
Мудрые люди знают, что действительно ценно. Они лучше других знают, что жизнь только одна - нет черновика, нет переделки, нет перезапуска с более ранней точки сохранения. Они не тратят свое время в погоне за легкомысленными амбициями на гедонистической беговой дорожке. Они знают, из чего состоит настоящее богатство, и посвящают себя его достижению - независимо от того, что думает или говорит толпа.
Иногда за мудрость приходится расплачиваться тем, что другие люди относятся к тебе как к дураку. И неудивительно: глупцы не видят того, что делают мудрые люди. Мудрые люди видят жизнь во всей ее широте: работа, здоровье, семья, друзья, вера и общество. Они не зацикливаются на одной части, исключая другие. Вместо этого они знают, как гармонизировать различные части жизни и стремиться к каждой из них в соотношении с целым. Они знают, что достижение гармонии - это то, что делает жизнь значимой, достойной восхищения и прекрасной.
Если вы хотите выработать правильное суждение, начните с того, что задайте себе два вопроса: "Чего я хочу в жизни? И стоит ли то, что я хочу, того, чтобы этого хотеть?". Пока вы не ответите на второй вопрос, все советы по принятию решений в мире не принесут вам особой пользы. Мало пользы от того, что вы знаете, как получить желаемое, если это не сделает вас счастливым. Неважно, насколько успешным вы станете в обретении власти, славы или денег, если в конце всего этого вы захотите переделать все заново.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Ценность ясного мышления
Хорошая оценка стоит дорого, но плохая оценка обойдется вам в целое состояние.
Главная мысль этой книги заключается в том, что существуют невидимые инстинкты, которые вступают в заговор против здравого смысла. Ваши привычки по умолчанию побуждают вас реагировать без рассуждений - жить скорее бессознательно, чем осознанно.
Когда вы возвращаетесь к умолчаниям, вы вступаете в игру, в которой не можете победить. Когда вы живете на автопилоте, вы получаете плохие результаты. Вы усугубляете ситуацию. Вы говорите то, что нельзя не сказать, и делаете то, что нельзя отменить. Вы можете достичь своей ближайшей цели, но не осознаете, что усложнили достижение своих конечных целей. Все это происходит без осознания того, что вы вообще проявляете рассудительность.
Большинство книг о мышлении посвящены только тому, как стать более рациональным. Они упускают фундаментальную проблему: большинство ошибок в суждениях случаются, когда мы не знаем, что должны их совершать. Они происходят потому, что наше подсознание управляет нашим поведением и исключает нас из процесса определения того, что мы должны делать. Вы не осознанно решаете спорить со своим партнером, но при этом говорите обидные вещи, которые невозможно не сказать. Вы не сознательно стремитесь к деньгам и статусу за счет своей семьи, но обнаруживаете, что проводите все меньше времени с людьми, которые имеют наибольшее значение в вашей жизни. Вы не стремитесь сознательно отстаивать свои идеи, но обнаруживаете, что затаили обиду на всех, кто вас критикует.
Ключ к тому, чтобы получить от жизни то, что вы хотите, - это определить, как устроен мир, и привести себя в соответствие с ним. Часто люди думают, что мир должен работать иначе, чем он работает, и когда они не получают желаемых результатов, то пытаются увильнуть от ответственности, обвиняя других людей или обстоятельства. Избегание ответственности - это рецепт несчастья и противоположность тому, что требуется для воспитания здравого смысла.
Оказывается, улучшать свои суждения - это не столько накапливать инструменты для повышения рациональности, сколько внедрять меры предосторожности, которые делают желаемый путь путем наименьшего сопротивления. Речь идет о разработке систем, которые работают на вас, когда вы в лучшем состоянии, и которые работают на вас, когда вы в худшем состоянии. Эти системы не избавят вас от умолчаний, но помогут распознать, когда они начинают действовать.
Для управления своими привычками требуется не только сила воли. Запреты действуют на уровне подсознания, поэтому для их преодоления необходимо задействовать не менее мощные силы, которые тянут ваше подсознание в нужном направлении: привычки, правила и окружение. Для того чтобы преодолеть свои установки, необходимо внедрить средства защиты, которые делают невидимое видимым и не дают вам действовать слишком рано. А для этого необходимо воспитать в себе привычки - ответственность, знания, дисциплину и уверенность, - которые помогут вам встать на правильный путь и не сворачивать с него.
Небольшие улучшения, которые вы вносите в суждения, не будут ощущаться до тех пор, пока не станут слишком большими, чтобы их игнорировать. Постепенно, по мере накопления улучшений, вы заметите, что все меньше вашего времени уходит на устранение проблем, которых не должно было быть в принципе. Вы заметите, что различные части вашей жизни гармонично сочетаются друг с другом, и вы заметите, что испытываете меньше стресса и беспокойства и больше радости.
Правильному суждению нельзя научить, но ему можно научиться.
Благодарности
В этой книге собраны вещи, которым я научился у других. И не только от других, но и сама работа была бы невозможна без других.
Я хочу поблагодарить моих замечательных детей, Уильяма и Маккензи. Они не только показали мне мир своими бесконечно любопытными глазами, но и дали мне плодородную почву для проверки этих идей в реальном мире.
Я благодарна своим родителям за их поддержку, ободрение и бесконечную веру в меня. Мама и папа, я люблю вас. Были и трудные времена, но об этом мы расскажем в другой книге. Я справилась с этим благодаря вам. Я также хочу поблагодарить моего школьного учителя английского языка мистера Дункана и школьного друга Скотта Коркери, чья дружба (и семья) навсегда изменила мою судьбу.
Что касается содержания книги, то нужно поблагодарить так много людей, что я уверен, что забуду некоторых. Выпустив книгу в свет, вы уже не сможете ее изменить, поэтому обновленный список благодарностей и признательности вы можете найти на сайте fs.blog.
Мне посчастливилось учиться у многих людей, но , пожалуй, никто не научил меня больше, чем Питер Д. Кауфман. Многие из уроков и мыслей, изложенных в этой книге, пришли из наших многолетних бесед. Я благодарен за нашу дружбу.
Чарли Мангер, Уоррен Баффет, Эндрю Уилкинсон, Крис Спарлинг, Джеймс Клир, Райан Холидей, Нир Эяль, Стив Камб, Майкл Каумайер, Морган Хаусел, Майкл Маубуссин, Алекс Дункан, Кэт Коул, Навал Равикант, Джим Коллинз, Тоби Лютке, Энни Дьюк, Диана Чепмен и Рэндал Статман оказали значимое влияние на мои мысли. На самом деле, многие из их мыслей настолько прочно вошли в меня, что их невозможно отличить от моих собственных. В той мере, в какой вам понравится эта книга, вы должны найти их всех и следовать им.
Написание книги - это марафон, а не спринт, и многие люди помогали мне на этом пути. Спасибо Ариэль Ратнер, которая помогла мне начать, а также Уильяму Яворскому, Эллен Фишбейн и Сэмюэлю Найтингейлу из Writing.coach. Они потратили столько времени на редактирование и преобразование моих предложений, что некоторые разделы книги принадлежат им в той же степени, что и мне. Ришель ДеВо и команда Pen Name помогли упорядочить и воплотить в жизнь некоторые нити в моей голове. Мы все можем поблагодарить Джо Берковица за то, что он сократил количество слов и избавился от ненужных вещей.
Я также хочу поблагодарить первых читателей, которые помогли мне разобраться в этом и многое другое: Труди Бойл, Морин Каннингем, доктор Сетарех Зиай, Роб Фрейзер, Зак Смит, Уитни Трухильо, Эмили Сигал и Саймон Эскильдсен. И большое спасибо команде FS за то, что поддерживали все в рабочем состоянии, пока я над этим работал: Вики Косензо, Рианнон Бобьен, Далтону Мейбери, Деб МакГи, Лори Лашанс и Алексу Георге.
Спасибо команде Portfolio и Penguin Random House, которые воплотили это в жизнь. Майклу Джордану, занимающемуся редактированием, Ники Пападопулосу, чья проницательность и терпение, когда я срывала все сроки, были очень ценны. И моему агенту Рэйфу Сагалину, который помог мне пройти через издательский процесс.
И... спасибо вам. Вы доверили мне нечто гораздо более ценное, чем цена этой книги; вы доверили мне свое время. Я надеюсь, что ваше время, потраченное на прочтение этой книги, принесет вам дивиденды на долгие годы.
Будьте здоровы.