Начать, наверное, надо с истории о молодом сотруднике физиологического факультета Калифорнийского университета в Сан-Франциско — Бенджамине Либете, чьё имя стало легендой.

Ещё в 50-х годах прошлого века, ассистируя на нейрохирургических операциях, Либет обнаружил странное запаздывание сознательных реакций пациентов по сравнению с активностью их мозга.

В нашем с вами мозге, как это ни странно, нет болевых рецепторов, поэтому нет нужды во время операции на мозге погружать пациента в наркоз. Напротив, лёжа на операционном столе, он находится в полном сознании и докладывает хирургу обо всех возникающих у него ощущениях, чтобы тот точно знал, воздействие на какую часть мозга он сейчас оказывает.

Вот Либет и сопоставил самоотчёты пациентов со временем фактической реакции мозга, из чего выходило, что решение, принятое мозгом пациента, опережало его сознательное решение где-то на полсекунды. Это выглядело как какое-то безумие.

Чтобы проверить, не ошибся ли он, Либет придумал эксперимент, в котором не требовалось вскрывать черепную коробку. Его испытуемый должен был эпизодически по собственному решению поднимать руку. Тем временем Либет регистрировал нейронную активность мозга этого человека с помощью ЭЭГ (электроэнцефалографии).

В результате у него получилось два пакета данных: время, когда человек принял сознательное решение поднять руку, и время, когда его мозг активизировался в соответствующих областях.

То есть, получается, сначала мозг испытуемого принимал решение привести руку в движение, а затем — спустя полсекунды — человек сознательно решал, что он это сделает.

Данные, полученные Бенджамином Либетом, долго оспаривались. Оно и понятно — как можно поверить, что даже такое простое наше решение, как поднятие руки, принимается на уровне подсознания? А сознание что тогда делает?!

Впрочем, спорить можно с кем угодно и с чем угодно, но невозможно спорить с фактами.

В 2008 году группа учёных под руководством профессора Джона-Дилана Хайнса из Института когнитивной психологии и нейрофизиологии имени Макса Планка в Лейпциге эти факты предоставила. Причём реальность оказалась даже «хуже», чем у Либета с его электроэнцефалографом.

Сканируя мозг испытуемого с помощью аппарата фМРТ, учёным удалось предсказывать его будущее сознательное решение не за полсекунды, как в эксперименте Либета, а за целых семь секунд!

Ещё раз: учёные, наблюдавшие за активностью мозга испытуемого, знали, что он решит сделать через семь секунд. То есть человек ещё не знает, что решит сделать, а мозг уже сдал все карты. Ну прямо какая-то машина времени, а не фМРТ (рис. 1)!

Рисунок 1

График активности мозга в эксперименте Джона-Дилана Хайнса

Итак, мозг работает, принимает решение, а человек, который вроде как и есть этот мозг, ещё об этом решении не знает. И нужно семь секунд, чтобы до него дошло, что он решил. При этом человек находится в полной уверенности, что принял соответствующее решение сам, сознательно и как раз в тот момент, когда он его принял, а вовсе не за семь секунд до этого!

Ситуация выглядит таким образом: ваш мозг что-то себе думает — пересчитывает информацию, которая в него была загружена, может быть, даже «гудит», как компьютер, а потом вдруг находит решение, которое вы лишь спустя какое-то время осознаёте.

Но на что же уходит это огромное по нейрофизиологическим меркам время между фактическим решением мозга и осознанием нами этого решения? Ну, на то самое осознание, судя по всему, и уходит.

Дело в том, что наш мозг — это сложная система, состоящая из множества структур, работающих параллельно. Это как бизнес, в котором параллельно работают производственники, подрядчики, логистики, маркетологи, менеджеры по работе с клиентами, бухгалтеры, юристы, колл-центр и т. д.

Каждый отдел делает свою работу, а «снаружи» мы видим лишь некий финальный результат — продукт, довольного клиента, отчёты, отправленные в налоговые органы, и т. д.

И, как вы, наверное, хорошо знаете, добиться единства мнений и согласованности всех подразделений не такто просто: у этих договор не готов, а подрядчики требуют оплаты, там раньше времени привезли комплектующие, когда место на складе ещё не освободилось, тут рекламная кампания горит, а продукту ещё до полки как до луны…

Примерно такая же логика и в работе мозга: у него куча вводных, множество задач, которые он должен выполнить, конкурирующие друг с другом потребности, мешающие делу эмоциональные реакции, просчёт возможных результатов тех или иных решений и т. д. На выходе вроде как просто какое-то поведение — реакции, действия, — а вот «в глубине», так сказать, полная чехарда.

Мозг постоянно согласовывает «интересы» огромного количества разных нервных центров, расположенных на разных этажах мозга и в разных его отделах. Вот на такое «согласование» и уходит время, но дело не только в этом.

Благодаря исследованиям профессора психологии и неврологии Принстонского университета Майкла Грациано выяснилось, что в нашем мозге наравне с другими модулями существует и модуль саморепрезентации — из-за него-то и возникает путаница.

Очевидно, что все мы имеем некое представление о самих себе. И это действительно так: речь идёт о конкретном нейронном ансамбле, который отвечает за эффект «самосознания».

На самом деле этот модуль ничего толком не осознаёт, он просто запрограммирован создавать ощущение нашего самосознания. Как зрительная кора запрограммирована эволюцией создавать зрительные образы, так эта нейронная сеть производит у нас ощущение собственного «Я».

Если я сейчас начну расспрашивать вас о вас, вы, вероятно, задумаетесь, активизируя в этот момент данный модуль, а затем будете через него запрашивать другие области мозга о необходимых вам сведениях.

При ответе на мои вопросы у вас возникнет стойкое ощущение, что вы осознаёте сами себя. Но на деле вы просто используете специальный модуль, своего рода фильтр, который преображает информацию, со — держащуюся в вашем мозге, через призму вашего представления о самом себе.

Этот модуль «сознания» можно смело называть нашим «образом „Я“». Подключаясь к той или иной мозговой активности, он создаёт у нас ощущение, что это «я думаю», «я чувствую», «я принимаю решение», «я сознаю, что…».

То есть этот модуль позволяет вам присваивать самим себе, своей «личности» те мысли, решения и действия, авторство которых на деле принадлежит вашему мозгу. Причём большая их часть и вовсе не проходит такой «авторизации», вы просто выполняете эти действия на своего рода автопилоте.

♦ Почему вы можете решить, что, покидая квартиру, не закрыли дверь, хотя на самом деле закрыли, причём на два замка? Потому что вы думали о чём-то другом и действовали на автопилоте.

♦ Почему вы можете подписать какой-то документ, а потом удивиться, что вы его подписывали? Потому что в этот момент ваше сознание было занято каким-то другим вопросом, а тут вам подсунули, что-то сказали под руку, и вы подмахнули — на автомате, на автопилоте.

♦ Почему, когда вы первый раз садились за руль автомобиля, вам было двух слов не связать и тело не слушалось, а на дороге же вообще как в тумане всё? Но уже через какой-то год практики вы одновременно можете перестраиваться из ряда в ряд, разговаривая по телефону, да ещё мощность кондиционера регулировать. Сформировалось множество автопилотов.

Множество раз вы сталкивались с ситуацией, когда сначала что-то делали, а лишь затем осознали это. Все, кому приходилось наутро с трудом припоминать прошлый вечер из-за избытка возлияний, думаю, понимают, насколько они могут быть деятельными без всякого контроля со стороны сознания.

Наконец, самое, на мой взгляд, примечательное — это языковые игры.

♦ Вот что мы имеем в виду, когда говорим — «моё „Я“»? Можно же так сказать, но «моё» — это чьё? Это «Я» моего «Я» — или кого? Или вообще не о том речь?

♦ А что такое, когда мы говорим: «Мне в голову пришла блестящая мысль!»

Она где-то ходила-бродила и пришла поздороваться — так, выходит?

♦ Или вот ещё перл: «Мысли крутятся, крутятся! Не могу уже думать об этом!» Ну так и не думай, так ведь? Но почему-то не получается…

Всё дело в том, что наше сознание — лишь свидетель нашей интеллектуальной и прочей психической деятельности. Но свидетель бойкий, постоянно норовящий объявить себя «царём горы», а точнее — мозга.

Но если ему на какой титул и можно претендовать, то разве что «конституционного монарха»: царствует, но не правит.

Сознание — это не та штука, что принимает решения. Сознание лишь сообщает нашему образу собственного «Я» о том, какое решение принял наш мозг. Наше «Я» присваивает это решение себе, и дальше нам остаётся только оправдать, найти решению своего мозга «логичное объяснение».

Думаю, вас не раз удивляло, насколько талантливо человек, например ваш сотрудник или партнёр, способен объяснить своё неверное решение. Вроде бы и очевидно, что была допущена ошибка. Но он убеждён в обратном и, возможно, вполне искренне в это верит.

А сколько существует «когнитивных искажений», вся суть которых в том, что мы не замечаем совершенно очевидных вещей, игнорируем факты, действуем на интеллектуальном автопилоте? «Ошибка выжившего», «проклятие знания», «предвзятость подтверждения» и т. д., и т. п.

При этом у нас неизменно возникает ощущение, что мы действуем осмысленно, осознанно и даже, прошу прощения, рационально. Хотя на деле это совершенно не так: мы даже не задумались, не вникли, не включили, как говорят в таких случаях, голову.

Однако же это совершенно не мешает нам найти «логику» в своих решениях. Но правда в том, что очень незначительное количество решений мы принимаем, реально над ними думая.

В подавляющем большинстве случаев мы получаем от своего мозга какую-то сварившуюся в нём «на коленке» идейку, а затем лишь объясняем другим, а в первую очередь — самим себе, что думу думали тяжкую.

Почему же мы не замечаем самообмана? Откуда столько нелепых объяснений на ровном месте? Да просто потому, что не хотим показаться другим глупыми или невежественными — это же опасно с эволюционной точки зрения, это, по сути, инстинкт.

Если мы дураки, то нас ведь можно и обмануть, и унизить («опустить»), и вообще гнать взашей из стаи. А как мы будем выживать в этой стае, если наш социальный статус упадёт до нуля? Как мы будем выживать без стаи, если нас из неё изгонят?

Нет, это никуда не годится! Вот наш мозг, будучи существом в значительной степени иррациональным, и действует на опережение: заранее, невзирая на лица, принимает решение, что мы правы, и хоть ты тресни.

Сознанию же остаётся лишь выкручиваться из сложившейся ситуации, называя белое чёрным, а чёрное белым.

«Когнитивные искажения» (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

С другой стороны, если ты и на самом деле не знаешь, почему принял то или иное решение, поскольку его сгенерил твой мозг на подсознательном уровне с учётом множества не осознанных тобой обстоятельств, то откуда тебе знать, что ты врёшь, объясняя, почему ты его принял?

Да, все мы с вами лжецы поневоле. Конечно, при должном навыке рефлексии, да ещё со сторонней помощью, мы, конечно, можем по хлебным крошкам восстановить примерную, ориентировочную, более-менее достоверную предысторию того или иного своего решения.

Однако это всегда будет своего рода «обратным программированием», или, как его ещё называют, реверс-инжинирингом: то есть берём то решение, которое приняли, и дальше раскручиваем его обратно, пытаясь понять, а что такое могло быть у нас в голове, что заставило нас поступить именно таким образом.

Попытки разобраться с этим интеллектуальным реверс-инжинирингом в бизнесе предпринимались и были даже настолько удачны, что позволили создать искусственный интеллект, успешно заменяющий людей-аналитиков.

Речь, конечно, идёт о Рэе Далио — миллиардере, филантропе, основателе хорошо всем известной компании Bridgewater Associates, входящей в десятку крупнейших мировых хедж-фондов.

Многие, я думаю, сталкивались с одноимённым психологическим тестом — Bridgewater, — оценивающим личные характеристики кандидатов на позиции управленцев. Кто-то, наверное, читал замечательную книгу Рэя Далио «Принципы: жизнь и работа». Но на этом история не заканчивается…

Рэй Далио — насколько я могу судить, встречавшись с ним, впрочем, лишь единожды, — очень чуток к тому, как люди думают, и постоянно решает для себя вопрос: почему они думают именно так, как думают? И в этом его стратегия.

Представьте себе конференц-зал, в котором сидят два десятка финансовых аналитиков высочайшего класса — буквально звёзд — и обсуждают конкретную сделку: покупку, допустим, акций какого-то IT-гиганта.

Кто-то говорит, что надо покупать, и сделать это нужно немедленно. Кто-то, напротив, считает, что надо подождать. Кто-то вообще против покупки, кто-то говорит, что надо покупать блокирующий пакет, а кто-то — что меньший или больший.

При этом каждый — таковы уж правила в этой компании — говорит о том, что приходит ему в голову, когда он думает о данном вопросе: какие кейсы он вспоминает, какие данные кажутся ему в этот момент важными, на какие конкретно знания он сейчас опирается.

То есть это что-то вроде «аргументов», но не объяснения, не защита своей позиции, а «то, почему я сейчас думаю так, как я думаю, хотя не знаю, прав я или не прав».

Теперь представьте, что все эти «решения» и «аргументы» детально и подробно фиксируются в специальном блокноте основателя Bridgewater Associates, наблюдающего за происходящим.

Все мы, как известно, сильны задним умом, а ещё мы склонны изменять свои воспоминания о прошлом, чтобы не выглядеть глупо и не казаться самим себе дураками. Поэтому, даже если мы когда-то ошиблись, сейчас нам кажется, что на это были веские причины, да и вообще — может быть, мы и не ошиблись, и думали не то, что думали…

Но у Рэя Далио есть блокнот — не отвертишься, всё записано. По сути, он фиксирует предполагаемые аналитиками варианты развития событий, а затем может посмотреть, какие из них «сыграли», а какие решения были ошибочными.

И ещё у него записаны аргументы, на которых тогда были основаны правильные и неправильные решения. Что ж, теперь можно присвоить им соответствующие веса.

Если вы проявите достаточную настойчивость — а Рэй Далио потратил на эту грандиозную работу десятилетия, — у вас появится сложнейший алгоритм мышления идеального, всегда выигрывающего инвестора: какими аргументами и в какой ситуации он пользуется, на что он обращает внимание, какие данные и как интерпретирует.

Кажется, что автором была проделана слишком сложная работа. Почему бы ему было просто не поговорить со своими специалистами? Они бы честно ему рассказали о том, чем они руководствуются, принимая инвестиционные решения, — и дело с концом!

Но в том-то и фокус, что они сами этого не знают. На уровне сознания у них, конечно, есть некий нарратив, которым они объясняют свои решения: история, выдуманная их сознанием и написанная поверх мышления, происходящего на подсознательном уровне.

Но такие нарративы, к сожалению, не имеют ничего общего с реальным положением дел. Мы всегда неосознанно переосмысляем своё прошлое в угоду своей самооценке — только бы не ощущать себя дураками, а выводя общие правила своего мышления, прибегаем к идеям, которые кажутся нам правильными или красивыми, пренебрегая фактической объективностью.

Однако же, если последить за работой умных голов не в тот момент, когда они уже приняли решение, а когда они о нём ещё только думают, ну и затем соотнести эти данные с фактическими результатами, которые рано или поздно станут известны, можно добиться реального реверс-инжиниринга лучших интеллектуальных решений финансовых специалистов.

Ну и не только их, если, конечно, кто-то соответствующей целью задастся и не пожалеет на этот вопрос жизни и блокнотов.

После того как у нас сформировалось определённое представление о какой-то ситуации, мы начинаем ему, этому своему представлению, верить, словно бы имеем дело с объективным знанием.

К сегодняшнему дню эксперимент Либета уже стал хрестоматийным. Очевидно, что отношения между сознательным и неосознанным в нашем мозге — это игра в одни ворота. Наш мозг что-то сам по себе решает, а затем сознание лишь присваивает себе эти решения.

Всё как с английской королевой, выступающей перед парламентом: текст доклада Её Величества звучит от первого лица, но написан он правительством. Не знай вы об этом, вы бы никогда не догадались, что королева лишь озвучивает чужие мысли. Более того, вы бы считали старушку невероятно крутой дамой.

Да, Елизавета II — та ещё штучка. Самый настоящий кремень! Об этом вам, уверен, и её августейший супруг рассказал бы, и принц Чарльз, и леди Диана, думаю, подтвердила бы. Но когда Елизавета озвучивает приоритеты внешней политики Соединённого Королевства, она лишь чревовещает планы, прописанные правительством Великобритании.

К счастью, сама Елизавета знает, что она царствует, но не правит. Это позволяет ей в некоторых случаях дистанцироваться от политики, проводимой «её» правительством, и делать самостоятельные шаги, с которыми потом этому же правительству приходится иметь дело.

Но наше сознание, к сожалению, не таково. Мы настолько верим в него, в его силу и мощь, что не можем использовать его как инструмент, чтобы хоть как-то повлиять на деятельность своего мозга.

Правда, осознанная и принятая (полагаю, без всякого удовольствия) королевой, создаёт ей хоть какие-то возможности для манёвра, лазейки для действительного участия в политической игре.

Зная неприятную правду о том, что мы вынуждены играть по правилам своего мозга — ленивого, прожорливого, созданного эволюцией для решения примитивных задач выживания, а вовсе не какой-то большой и красивой истории, на которую мы рассчитываем, — мы получаем люфт для самостоятельного действия.

Ведь дело в конечном счёте не в том, как эта штука у нас в голове работает, а в том, насколько мы можем ею управлять. Пока что это выглядит делом почти безнадёжным, но не всё так плохо. И мы скоро в этом убедимся.

Тенденциозность, или, как её ещё называют, «когнитивное искажение „предвзятость подтверждения“» — это психологический механизм, позволяющий нам игнорировать (скрывать от самих себя) факты и аргументы, которые противоречат нашим взглядам, представлениям, принятым решениям.

В 2009 году Вильям Харт и его команда опубликовали работу, в которой были анализированы данные 91 научного исследования, посвящённого «тенденциозности» нашего мышления. Суммарно в этих исследованиях изучалось поведение 8000 человек, что, как вы понимаете, достаточно большая выборка.

Итог этого анализа таков: мы склонны в среднем в два раза чаще признавать существенными те аргументы, которые подтверждают наш взгляд на ситуацию, наш подход, наше видение и решение. Те же аргументы, которые противоречат нашему представлению о прекрасном, мы, напротив, склонны игнорировать.

Наша тенденциозность приобретает иногда совершенно диковинные и опасные формы. Одним из примеров является другое когнитивное искажение, которое получило название «иллюзия альтернативы».

Возьмем пример из области политики. Представим себе, что некий человек захватил власть в стране и объявил себя главой государства. Понятно, что эта его «декларация» безальтернативна, он просто объявил себя главным, и он, по сути, диктатор.

Но ведь можно провести и такие выборы, которые будут безальтернативными: на выборах заявляется один кандидат (как это было на выборах во времена СССР), и гражданам предлагается проголосовать за этого кандидата или против него.

То есть альтернативы этому человеку нет, но ситуация выглядит так, словно бы та существует: вы же можете его и не выбрать. Вроде бы да. На самом деле это просто уловка, на которую часто попадаются и бизнесмены.

Допустим, у вас есть «альтернатива»: например, войти в какую-то новую нишу или не входить, открыть дополнительное производство или не открывать, купить какую-то, например конкурирующую, компанию или не покупать и т. д.

И всякий раз есть ощущение, что альтернатива есть — «ведь можно и не выбирать», но на самом деле это решение является безальтернативным.

Альтернатива — это ещё одно, какое-то другое решение, которое можно принять в сложившейся ситуации: например, не покупать конкурирующую компанию, а перекупить её ключевых сотрудников, не открывать дополнительное производство, а увеличить количество подрядчиков и т. д.

В таком случае у вас уже есть как минимум два варианта решения, анализ которых позволит вам точнее просчитать последствия своих действий.

В результате исследований Пауля Натта, которые он проводил в течение двух десятилетий, анализируя множество компаний и сотни решений, принятых соответствующими командами топ-менеджмента, выяснилось, что по-настоящему альтернативный выбор решения совершался только в 29 % случаев.

Иронично в этой связи взглянуть на результаты исследований Баруха Свичхоффа, который выяснил, что даже подростки, не обладающие, как известно, широтой мышления, принимают решение на основе альтернативы в 30 % случаев. То есть формально даже чаще, чем высокооплачиваемый топ-менеджмент.

И наличие альтернативы, как мы знаем благодаря работе того же Пауля Натта, существенно влияет на результат в отдалённой перспективе:

♦ долгосрочные последствия «да/нет»-решений неудачны в 52 % случаев, то есть, подкидывая монетку, мы бы действовали точнее;

♦ при наличии же двух и более альтернатив решение оказывается неудачным только в 32 % случаев, то есть такие решения на 20 % эффективнее.

Трудно найти более очевидное доказательство опасности нашей тенденциозности в принятии решений. Нам лишь кажется, что мы воспринимаем реальность абсолютно объективно, а в большинстве случаев мы лишь слепо следуем инстинкту доказывать свою правоту с пеной у рта!

Итак, что нам делать с этой нашей «предвзятостью подтверждения», чтобы, как говорят, разуть глаза?

Шаг первый

Какой бы вопрос вы ни решали, вы всегда стоите перед выбором, хотя это далеко не всегда очевидно. Но, поверьте, любая ситуация предполагает несколько вариантов развития событий, о которых мы даже не думаем.

Когда речь идёт об инвестициях в некий проект, о назначении человека на ту или иную должность, о закрытии убыточного направления, о производстве нового продукта и т. д., вы автоматически подпадаете под влияние когнитивного искажения «иллюзия альтернативы» — делать или не делать, согласиться или не согласиться, решить или не решать.

Поэтому первое, что необходимо осознать, — это наличие альтернатив, которые желательно рассмотреть, прежде чем вы перейдёте к фактическому выбору.

Давайте рассмотрим инвестиции в проект:

♦ инвестиции в данный проект можно сделать сейчас, а можно чуть позже, при выполнении определённых условий;

♦ можно инвестировать в разном объёме, например с долевым участием других инвесторов;

♦ можно инвестировать в MVP (минимально жизнеспособный продукт), заранее формализовав дальнейшие шаги;

♦ можно выкупить технологию (идею) и реализовать проект с другими участниками;

♦ можно инвестировать в другой проект, а этот сделать его частью.

Возможных альтернатив всегда предостаточно, поэтому, даже если решение вам нравится, не поленитесь их обнаружить. Вопрос сейчас не в том, примете вы его или поступите как-то иначе, вопрос в осознанности вашего выбора.

Шаг второй

Выявив альтернативы, поставьте перед собой цель сформировать одинаковое число тезисов «за» и «против» соответствующего решения (табл. 1).

Таблица 1

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

В зависимости от значимости вопроса и количество альтернатив, и количество аргументов может варьировать, и чем важнее вопрос, тем серьёзней должна быть его проработка (согласно нашим исследованиям, в среднем требуется до пяти пунктов «за» и «против»).

Данный анализ, впрочем, является предварительным.

Пока перед вами не стоит задачи принять какое-то решение и выбрать «правильный вариант». Нет, на этом этапе вы собираете инсайты — те идеи, которые приходят вам в голову, когда вы рассматриваете соответствующие плюсы и минусы.

По сути, эта часть упражнения заставляет вас увидеть задачку под разными углами зрения, а точнее — с разных точек обзора, что и позволяет собрать максимальное количество фактов (обстоятельств дела), которые необходимо иметь в виду для принятия наилучшего решения.

Шаг третий

После того как вами собран весь пул фактов, которые относятся к делу, переформулируйте их в вопросы и обсудите с коллегами их видение ситуации.

Они также подвержены «предвзятости подтверждения», но они обладают и другим набором фактов, а значит, вы можете обогатить свой пакет данных о ситуации, о возможном развитии событий, последствиях того или иного решения для компании, коллектива, финансовой устойчивости и т. д.

Обсуждение в рабочем коллективе, с коллегами — важная часть работы по принятию решения:

♦ во-первых, это позволяет руководителю продемонстрировать сотрудникам объём, сложность и серьёзность соответствующего решения, мотивируя их таким образом своей вовлечённостью;

♦ во-вторых, это позволяет нам получить обратную связь с их стороны, понять, в чём заключаются убеждения наших сотрудников, а возможно, и предубеждения, в чём их «предвзятость» и на чём она основывается;

♦ во-третьих, сам факт такого обсуждения снижает уровень предвзятости — поскольку все карты, так сказать, оказываются на столе, у сотрудников возникает понимание, что их услышали, что их доводы были учтены.

Впрочем, это тоже ещё не тот момент, когда нужно принимать окончательное решение. Главная задача этого этапа — предупредить возможное внутреннее сопротивление сотрудников, которые в противном случае вряд ли будут искренне вовлечены в реализацию принятого решения.

Шаг четвёртый

К этому моменту у вас уже сформировалось то или иное внутреннее убеждение, вам начинает казаться, что вы знаете, как поступить правильно.

Но помните, что вы и сейчас находитесь под воздействием «предвзятости подтверждения», которая является, по сути, вшитым в нас психическим механизмом — мы хотим быть правыми, а потому аргументы в пользу нашего решения кажутся нам более убедительными, чем те, которые говорят против.

Вот почему на последнем этапе вам предстоит ещё раз подвергнуть своё решение критическому анализу:

♦ воспользуйтесь всеми фактами (обстоятельствами дела), которые были вами выявлены в процессе предыдущего анализа, и задайте самому себе компрометирующие ваше решение вопросы;

♦ а затем впишите, так сказать, внутрь вашего решения контрмеры, которые помогут вам соответствующие минусы или трудности вашего решения обойти, нивелировать или даже обратить в плюс.

Помните, что «предвзятость подтверждения» — лукавая вещь, которая может легко нас одурачить. Вот почему лучше всю эту работу проводить или на специальной «доске принятия решений» (о чём мы будем говорить дальше, приступив к механике факт-карт), или заполняя соответствующие таблицы (табл. 2).

Таблица 2

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

Когда вы примете окончательное решение и будете озвучивать его своей команде, начните с его минусов, которые вы обнаружили, затем укажите, каким образом вы сможете их нивелировать, а затем уже используйте весь потенциал вашей «предвзятости подтверждения», чтобы на фактах продемонстрировать своим сотрудникам, что решение верное.

Сомневаться в своих решениях — это хорошо и правильно. Но, оглашая решение, помните, что вашу команду мотивирует в значительной степени ваша собственная убеждённость. Решение, которое вы принимаете, должно рисовать вашей команде такой образ будущего, в котором вы побеждаете и делаете это, что называется, с запасом.

«Карта и территория» — название культового романа французского писателя Мишеля Уэльбека, удостоенного Гонкуровской премии в 2010 году.

Впрочем, восходит эта метафора, символизирующая отношение между реальностью и её моделью, к 1931 году.

Дело было в Новом Орлеане, на заседании Американского математического общества. Автором доклада на эту тему стал основатель общей семантики Альфред Коржибски.

Однако ещё до Уэльбека аналогичный образ использовал Габриэль Гарсия Маркес, а до Коржибски эта идея с предельной ясностью была сформулирована одним из величайших философов XX века Людвигом Витгенштейном.

На глаза Витгенштейну попалась небольшая заметка из одной венской газеты. В ней рассказывалось, как судья принимал решение по поводу первой серьёзной автодорожной аварии в Вене.

Это начало XX века — машины на улицах города, а тем более автомобильные аварии были тогда в диковинку. Поэтому судья никак не мог взять в толк, что же там случилось и кто из водителей виноват.

Чтобы облегчить судье задачу, адвокаты одного из участников процесса создали игрушечную модель улицы, на которой произошло столкновение автомобилей, модели самих автомобилей и продемонстрировали на этой бутафорской конструкции, как и что там произошло.

Эта несущественная, на первый взгляд, заметка произвела на Витгенштейна тот же эффект, что и падение яблока на голову Ньютона. «Отсюда должна сама собой (если только я не слеп) получаться сущность истины», — записал Витгенштейн в своём дневнике.

Когда вы рисуете схему вашего бизнеса на листе бумаги — это только модель вашего бизнеса, рисунок, карта, но не сам бизнес. На самом деле он куда сложнее, да и его схема была бы совсем иной, нарисуй её любой другой сотрудник вашей компании.

То есть наши представления о реальности — это всегда некая иллюзия. И они не только ограниченны, они ещё и субъективны.

С другой стороны, чем лучше ваша модель реальности, тем точнее ваши действия. Выберите, какой картой вы будете пользоваться, отправляясь в Индию, — той, что нарисована в XIII веке стараниями Марко Поло, или Google Maps?

Думаю, выбор очевиден. Вот почему отношение «карты к территории», «модели к реальности» определяет не только истинность наших суждений, но и нашу эффективность.

Картирование (моделирование) реальности — универсальный принцип нашей с вами психической деятельности. По сути, это то, как работает наш с вами мозг. Вот вам простой пример…

Вам может казаться, что сейчас вы видите перед собой книгу. Но это не так или, по крайней мере, не совсем так.

В действительности вы видите свет, который падает от источника света на некий объект, отражается от него и попадает на сетчатку ваших глаз.

Сетчатка глаза состоит из специальных рецепторов — «палочек» и «колбочек», которые реагируют на фотоны света. Одни фиксируют наличие фотонов (палочки), другие — длину волны (колбочки).

Реакция этих рецепторов — создание электрохимического сигнала, который затем несколькими путями, проскальзывая буквально через весь ваш мозг спереди назад, поступает в вашу зрительную кору.

Последняя состоит из так называемых «кортикальных колонок» — совокупностей нервных клеток, обученных в вашем раннем детстве видеть линии разного наклона и цвета.

Нервный сигнал, поступивший от клеток сетчатки, потенцирует активность только тех кортикальных колонок, которые отвечают за соответствующие ему линии и цвета.

Активизация данных расчётных модулей коры приводит к возникновению зрительного образа, информация о котором поступает в левую височную долю, и вы начинаете осознавать то, что видите, и можете соответствующий предмет назвать — «книга», «страницы», «слова» и т. д.

Для человека, который никогда особо не интересовался тем, как работает мозг, всё это звучит, возможно, несколько странно, объяснения кажутся абстрактными. Но это те знания, которые лежат в основе понимания человека, его поведения, причин его поступков, без чего успех в современном бизнесе просто невозможен.

Именно поэтому я начал эту серию книг с книги «Мозг и бизнес», где рассказал о ключевых, самых практически важных аспектах знаний о мозге: о том, как человек создаёт своё представление о реальности, и о тех базовых потребностях, которые им движут, определяют его эмоциональную жизнь и принимаемые им решения. QR-код.

Книги «Мозг и бизнес»

Впрочем, зрение — это только один поток сигналов, а их достаточно много: звуковые сигналы, сопровождающие вас повсюду, тактильная сигнализация от кожи (вы же ощущаете книгу руками), мышечно-суставное чувство (вы ощущаете, как держите книгу и перелистываете страницы) и т. д.

Сигналы, поступающие к нам от внешнего мира, превращаются в ощущения, мозг их интегрирует, возникают образы, которые мы способны обозначить.

К этим выводам в своё время пришёл ещё великий философ Дэвид Юм. В его схеме есть события и явления окружающего нас мира, которые сначала превращаются в восприятия, а уже к ним добавляется область умозаключений, которая оперирует этими восприятиями (рис. 2).

Рисунок 2

Схематичное представление взаимодействия психики человека с объективным миром — все события, по сути, происходят в нашей голове

Общий принцип универсален: по ту сторону мозга находятся некие объекты, а он, обученный соответствующим образом, активизирует кортикальные колонки, которые способны воссоздать то, что вы воспринимаете.

Каким мы увидим объект или как мы поймём, что он собой представляет, зависит от того, каковы наши биологические настройки и на что уже натренирован наш мозг.

Впрочем, речь пока идёт лишь о физических объектах, а как мы воспринимаем произведения искусства, тексты, конкретных людей, как мы можем мыслить, например, химию, математику или тот же бизнес?

Всё это в высшей степени абстрактные вещи — это уже модели моделей и карты карт.

Все наши представления о мире основываются на физической реальности, но любое производное от неё — уже полностью наш фантазм, чрезвычайно далёкий от реального положения дел.

Даже физический мир дан нам в узком коридоре — «видимого спектра», «диапазона воспринимаемого звука» и т. д., и т. п. Какие-нибудь летучие мыши воспринимают мир совсем иначе, потому что пользуются ультразвуковыми сигналами.

Другие животные используют электрорецепторы, обладают инфракрасным зрением — они видят тот же мир, что и мы, но у них другие модели этого мира, и тоже, судя по всему, не такие уж плохие.

Мы же пытаемся мыслить то, что и вовсе оторвано от действительной реальности, от её «физики». Всё наше с вами мышление по сути своей метафизично[1].

Понятия дружбы, ответственности, любви, а ещё таймменеджмент, НДС, бизнес-план кажутся нам куда более осмысленными и даже понятными, чем «физика» мира.

Но как?.. Как человеческий мозг смог подняться до такого уровня абстракции, чтобы мы могли мыслить невидимое?

Вы не можете видеть ни дружбы, ни любви, ни бизнес-плана. Вы видите людей, которые что-то делают или не делают, видите лист бумаги, исписанный столбцами цифр, но это ещё не дружба, не любовь и не бизнес-план.

Последние, как и все прочие абстракции, — это некие отношения между воспринимаемыми (или представляемыми) объектами, которые вы наделяете некими сущностями и смыслами.

Проще говоря, вы видите взаимодействие двух людей и предполагаете, что их связывают определённые отношения, которые можно было бы, на ваш взгляд, назвать «любовью», «дружбой» и т. д.

Вы наделяете эти отношения между двумя людьми неким их собственным существованием, как будто бы это «отношение» физически есть, но это не так.

На самом деле есть два человека, каждый из них что-то испытывает, как-то действует, что-то чувствует в отношении другого, но между ними непосредственно ничего нет. То, что между ними, — это то, что мы придумываем.

То есть правда в том, что нет ни дружбы, ни любви. Вы лишь усматриваете их и можете ошибаться. Хотя заметить подобные ошибки крайне трудно, потому что вы, как вам кажется, и самом деле «видите» то, что вам думается.

То же самое касается и НДС, и бизнес-плана. Их на самом деле нет. По крайней мере физически. Задумайтесь — это ведь просто некие договорённости между людьми о том, как к чему относиться, как действовать и т. д.

Слова, названия — они просто означивают эти невидимые и в каком-то смысле даже воображаемые сущности.

Но как нам удаётся усматривать эти отношения, прежде чем назвать их? Названия понятно откуда берутся — мы у кого-то им обучились. Но сами эти отношения мы как понимаем и воспринимаем?

Это очень интересный вопрос… И ответ был получен неожиданно.

Оксфордский антрополог, профессор Робин Данбар, которого мы с вами уже знаем благодаря «числу» и «слоям Данбара», обнаружил математическую корреляцию между размерами мозга приматов и количеством животных соответствующего вида, живущих совместно в стае — в социальной группе.

Чем больше социальная группа, которую приматы того или иного вида создают, тем больше должен быть их мозг. Или, грубо говоря, тем больше в этом мозге должно быть места, чтобы располагать в нём образы сородичей, составляющих ту самую группу.

Человеческий мозг уникален, мы запрограммированы эволюцией образовывать стаи по 150 особей. Если в стае нас оказывается больше, мы уже сами по себе не справляемся, и нам приходится придумывать законы, нравственность, государственность и т. д.

Другие приматы не справляются даже с этим — их стаи куда меньше наших, но меньше, соответственно, и их мозг. Меньше группы — меньше координации усилий, а поэтому эволюции было выгодно делать нас более социальными и, соответственно, более мозговитыми.

Впрочем, прежде чем двигаться дальше, нам нужно знать про мозг ещё кое-что.

Наш мозг не хранит целостных воспоминаний. Он хранит обрывки разных воспоминаний, и когда нам нужно что-то вспомнить, он берёт эти фрагменты разных воспоминаний и складывает из них одно конкретное воспоминание.

Собранные по сусекам памяти, эти воссозданные нами воспоминания выглядят весьма правдоподобно, а главное — они все таковы, поэтому мы не замечаем подвоха.

Вам совершенно незачем запоминать, что происходит каждый раз, когда вы возвращаетесь домой. Согласитесь, было бы весьма расточительно хранить столько однообразной информации…

Поэтому мозг помнит повторяющиеся моменты как бы «в общем виде», без деталей. Когда же вам нужно будет вспомнить какой-то конкретный случай, он достанет с дальней полки эту «общую» пыльную декорацию и добавит в неё особенные черты, связанные с этим случаем.

Впрочем, и эти особенные черты, как правило, не такие уж особенные. Если окажется, что в том случае в прихожей, например, перегорела лампочка — она, согласитесь, не первая и не последняя перегоревшая лампочка в вашей жизни, так что и это воспоминание хранится у вас в обобщённом виде.

Точно тот же принцип используется нашим мозгом и при взаимодействии с другими людьми.

Мы не запоминаем конкретного человека как некую особенную индивидуальность. Мы запоминаем его как набор характеристик: женщина, тридцать лет, блондинка, голубые глаза, полные губы, среднего роста, тонкая талия, приятный смех, томный голос и т. д.

Но запомнить таким образом других людей нетрудно — берешь набор признаков (которых на самом деле не так уж и много), раскладываешь по разным закоулкам мозга, а когда встретишь конкретного человека, соберёшь его образ из этих элементов. Правильно?

Но зачем тогда эволюции понадобилось увеличивать мозг с параллельным увеличением численности социальных групп? Всё дело в том, что в случае людей мы помним не столько их самих, сколько те отношения, в которых они состоят с нами и с другими людьми.

Представьте любого сотрудника вашей компании — да, это человек определённого пола, возраста, внешности, должности и т. д.

Но ещё у вас с ним было несколько разных ситуаций, в которых он повёл себя так-то и так-то, а ещё вы знаете тех, с кем он приятельствует, в каких отношениях он находится со своим руководителем, что про него говорят его подчинённые и т. д., и т. п.

Иными словами, вы вспоминаете не просто человека, а множество его социальных связей с вами и с другими людьми.

Но связи эти, как мы с вами уже знаем, являются воображаемыми: мы их усматриваем, предполагаем, чувствуем, но не можем увидеть, потому что физически их нет, они нами в каком-то смысле выдуманы.

Да, все люди как-то относятся друг к другу, а многие даже любят «выяснять отношения». Но всё, что находится в нашем мозге, в нём и остаётся. Ничего не покидает его пределов, всё прочее — это домысливание, требующее огромных расчётных мощностей.

Мы научились высшим степеням абстракции — предполагаем, что существуют цифры, хотя это просто символы на бумаге, или физические силы, хотя это просто результат математических расчётов.

И всё это «выдуманное» нами — есть отношения чего-то к чему-то и отношения этих отношений. Причём мы не слишком в этом оригинальны: как показал тот же Франс де Вааль[2], с этим справляются даже шимпанзе.

Но мы пошли куда дальше милых сородичей…

Мы воспользовались нейронной сетью, созданной эволюцией для целей отладки нашей социальности. Мы посадили на неё не только других людей с их отношениями, но и все наши прочие свои знания — ведь они также «невидимы» и в этом смысле воображаемы.

В 2001 году Маркус Рейчел, профессор нейробиологии из Вашингтонского университета в Сент-Луисе, опубликовал научную работу, которая произвела самую настоящую революцию в современных знаниях о мозге.

Он со всей убедительностью доказал, что, когда наш мозг находится в пассивном (дефолтном) состоянии — то есть испытуемые просто лежат в томографе и ни о чём таком не думают, — мозг работает активнее, чем во время сознательной, осознанной, целенаправленной деятельности.

В этот момент в мозге активизируется большое количество связанных друг с другом областей, которые продумывают не что-нибудь, а ваши отношения с другими людьми. Пусть в каком-то смысле и на подсознательном уровне.

Вы пускаетесь в блуждание по вашему внутреннему миру, который полон других людей и ваших отношений с ними. Но спроси вас в момент такой задумчивости: «О чём задумался?» — и вы ответите: «Да ни о чём особенном. Так…»

Вам и в самом деле трудно сказать, о чём вы думали, потому что ваши мысли просто текли одна за одной, вы перепрыгивали с темы на тему, «думали о чём-то своём».

Эта нейронная сеть, описанная Маркусом Рейчелом, — одна из трёх базовых нейронных сетей — получила название «дефолт-система мозга».

Она активна, когда ваши мысли сами по себе, пассивно «блуж дают» (рис. 3).

Рисунок 3

Области, задействованные при активизации дефолт-системы мозга (верхний ряд), сети выявления значимости (средний ряд), центральной исполнительной сети (нижний ряд)

Есть ещё две другие базовые нейронные сети:

♦ центральная нейронная сеть — отвечает за направленное внимание, переработку информации, сознательную и целенаправленную деятельность для решения тех или иных задач;

♦ сеть выявления значимости — отвечает за активное вовлечение нас в процессы, происходящие вокруг нас, выявляет в окружающей среде то, что по каким-то нашим внутренним причинам нам важно.

Впрочем, обсуждение работы этих базовых нейронных сетей — это тема большого и отдельного разговора.

Вот, собственно, для образования этой сложности, составляющей суть наших социальных отношений, наши мозги и увеличились в размерах.

Язык, культура, традиции, научные знания и всё прочее возникли уже после того, как мозги наших предков увеличились в размерах. Они, можно сказать, сели на эту подготовленную структуру, научившуюся мыслить «невидимое».

Необходимость строить сложные социальные отношения с другими людьми, необходимость осмыслять отношения, в которых люди находятся (кто кому кем приходится, кто чем обладает, кто и что испытывает), создали своего рода программный сервер нашего мозга, позволяющий нам думать о том, что нельзя усмотреть или почувствовать с помощью рецепторного аппарата.

Мы регулярно пользуемся этим сервером для того, чтобы «обсчитывать» отношения между людьми и наши отношения с ними. И этим же сервером мы пользуемся, когда нам нужно решать сложные интеллектуальные задачи и учитывать большое количество разнообразных факторов.

Иными словами, наше мышление — это работа той самой дефолт-системы, но когда в неё загружены не другие люди и не их отношения друг с другом, а профессиональные знания и «усмотренные» нами «сущности» (информация, факты о производственной деятельности и т. д.).

Проблема в том, что как приматы пользуются своей дефолт-системой, по сути, подсознательно, так и мы не можем влиять на свою дефолт-систему силой мысли и волей.

Вспомните, когда вы переживали какой-то длительный и серьёзный стресс — проблему в браке или конфликт на работе. Это же невозможно было выкинуть из головы!

Мысли крутились в вас днём и ночью, хотя вы очень хотели, чтобы этот гомон голосов внутри вашей головы наконец прекратился. Трудно ли вам было в таком состоянии сосредоточиться на чём-то другом? Разумеется.

Но это странно — вам не кажется? Это же, казалось бы, ваша голова, ваше мышление. Почему вы не можете им управлять?

В этом всё и дело: наше мышление получает задачу не от сознания, а от внутренней озадаченности, от той проблемы, которую вы ощущаете в себе как значимую.

Если ваша проблема — конфликт с партнёром, об этом и будет думать ваша дефолт-система, даже если вы её об этом не просите. Если ваша проблема — как реорганизовать производство с учётом изменившихся обстоятельств на рынке, ваша дефолт-система будет варить эти мысли.

Таким образом, научиться управляться со своей дефолт-системой — это научиться думать.

В целом наш мозг способен на те мысли, на которые он способен, на ту сложность, структурность, системность и креативность, на которую он способен.

«Как работает дефолт-система?»

(фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

Важно лишь одно — суметь направить своё мышление на задачу, дать ему эту самую внутреннюю озадаченность тем, что вам нужно.

Состояние неконтролируемого, зачастую навязчивого блуждания мыслей я называю «умственной жвачкой».

Львиную долю времени мы проводим в состоянии такого — бесполезного и бесцельного — мысленного блуждания.

Согласно исследованиям гарвардских профессоров Мэтью Киллингсворта и Дэниела Гилберта, мы в среднем 46,9 % своей жизни проводим в состоянии такого «блуждания», грубо говоря — жуём «умственную жвачку».

Этим же учёным удалось доказать, что большинство людей, находящихся в состоянии автоматического «блуждания», думают о негативных событиях жизни и чувствуют себя более несчастными, нежели когда они работают, целенаправленно концентрируясь на практических аспектах своей деятельности.

Упражнение по борьбе с умственной жвачкой поможет вам структурировать мысли, определить приоритетность задач, которые вас беспокоят, позволит зачистить дефолт-систему, чтобы освободить эти сервера для решения по-настоящему насущных для вас задач.

Вполне возможно, что среди ваших «задач» есть целый круг тех мыслей (тем, вопросов, просьб, указаний, пожеланий и т. д.), которые связаны с тем или иным вашим сотрудником или партнёром.

Допустим, вы хотите проговорить со своим финансовым директором один круг вопросов, с исполнительным директором — другой, с руководителем одного из бизнесюнитов — третий, с партнёром — четвёртый.

Скорее всего, у вас не более пятнадцати человек, с которыми вы время от времени что-то серьёзно обсуждаете, и к таким встречам у вас, естественно, копятся вопросы.

Например, вы обсуждаете что-то с одним из таких людей и тут понимаете, что с третьим вы должны будете это проговорить.

Всякий раз, когда вы вспоминаете или просто понимаете, что к кому-то из этих людей у вас возник определённый вопрос или задача, записывайте её в соответствующий — их личный — раздел этой своей «персональной» записной книжки.

Теперь, когда вы в следующий раз встретитесь с этим человеком, вы сможете быстро пробежаться по его персональному списку в вашем блокноте и ничего не упустите.

Некоторые руководители, как вспомнят что-то, что им нужно от кого-то из сотрудников, тут же начинают ему писать или звонить. Это имеет ряд негативных последствий:

♦ ƒƒво-первых, сотрудник может быть занят другим делом, вы его отвлечёте, и он будет вынужден переключиться на новую задачу, что снизит его общую эффективность;

♦ ƒƒво-вторых, сотрудник, если он в момент вашего звонка или сообщения делает что-то важное, не сможет сразу выполнить поручение, а впоследствии может и забыть о вашем задании, поскольку мозг при выраженном интеллектуальном напряжении склонен вытеснять и блокировать посторонние «шумы»;

♦ ƒƒв-третьих, может пострадать ваша репутация — если вы постоянно дёргаете сотрудников по мелочам, у них может возникнуть ощущение, что у вас нет системы и порядка в голове; напротив, если вы на запланированной встрече сразу даёте своему сотруднику несколько заданий, он чувствует, что вы думаете о нём и всё держите в голове.

Этот нехитрый, в сущности, лайфхак поможет вам снизить собственную когнитивную нагрузку, мобилизует интеллектуальный ресурс сотрудников и сделает ваши совещания с ними более продуктивными.

Каждому бизнесмену, как, впрочем, и всякому человеку, нужно научиться принимать неизбежность и фиксировать убытки.

Суть формулы проста: если есть что-то, что уже нельзя изменить, если на что-то нельзя повлиять, а это уже данность, — то и совершенно бессмысленно об этом думать. Что сделано, то сделано.

Мы можем переживать об ошибочных вложениях, неудачных партнёрствах, понесённых убытках, но эти переживания не поправят положения и уж тем более не сделают нас богаче.

Нет идеального мира, где всё идёт так, как нам хочется.

Нет мира, где сотрудники не ошибаются, разбираются во всём лучше руководителя и мечтают о непрекращающихся свершениях. Так какой смысл об этом думать и тратить на это свои нервы?

Правда в том, что люди движимы своими собственными интересами, своими представлениями о прекрасном. Да и в целом достаточно эгоистичны, а некоторые и вовсе безумны. Но что с этим поделаешь?

С равным успехом «бессмысленными» можно признать мысли о том, как плоха конъюнктура, как бестолково правительство, как ужасно работают разнообразные службы, как плох «бизнес по-русски» и т. д.

Очевидно, что всё это констатация данности — мы там, где мы есть. Конъюнктура рынка, правительство, службы и русский бизнес — всё это не в вашей власти.

Сетовать, постоянно думать об этом — бессмысленно. И не только бессмысленно, но ещё и опасно для нашего собственного психического здоровья и благополучия.

Впрочем, если у вас есть намерение ввести себя в состояние бездеятельной депрессии, то в таком случае они будут весьма кстати.

♦ ƒƒСначала ответьте себе на вопрос: «Могу ли я изменить то, о чём так переживаю?» А затем, даже если можете, — то готовы ли?

♦ ƒƒЕсли не можете и/или не готовы, то осознайте, что вы зря тратите на это свои время и силы. Оцените их как бессмысленные затраты.

♦ ƒƒПосмотрите на них как на убытки — эти мысли забирают ваше время и силы, влияют на ваше настроение негативным образом. Это убытки!

♦ ƒƒКак только вы осознаете, что имеете дело с прямым убытком, думать соответствующие мысли ваш мозг уже не захочет. Он у нас существо в каком-то смысле бестолковое. Но если он видит убытки, он действует предельно рационально.

В заключение проведите для себя ритуал «похорон» и «оплакивания»: да, у вас были такие замечательные, такие красивые мысли, ожидания, возможности…

Выпишите их на лист бумаги, попытайтесь делать это максимально подробно и красочно: о чём вам мечталось, что бы вы могли сделать с потерянными деньгами, как было бы всё прекрасно, если бы…

Теперь прочитайте то, что у вас получилось. Можете посетовать, попереживать какое-то время — пока смотрите на этот листок. Это всё мечты, которым не суждено было сбыться.

Да, в другом мире, при других обстоятельствах, с другими людьми — возможно, но здесь, в вашем мире, — нет. И вы этого не учли, не смогли правильно и вовремя отреагировать, запустили. Что ж теперь, продолжать в том же духе?

Нет, не следует. Поэтому сначала перечеркните всё, что вы написали, примите для себя правду — ставки сделаны и проиграны, ставок больше нет — и сожгите свой фолиант. Это всё, конец. Надо жить дальше.

Отделить зёрна от плевел — сверхважная задача. Уверен, что у вас есть масса «мыслей, которые вам необходимо додумать», потратьте свои интеллектуальные ресурсы на них, а не на пустое прожигание ресурсов мозга, обмусоливая то, что нельзя изменить.

Так что давайте сконцентрируемся на зёрнах — на тех «мыслях, которые нам следует додумать». Именно на них нам следует потратить расчётные ресурсы мозга, именно их должна крутить его дефолт-система.

О том, что такое «направленная активность дефолт-системы мозга», нам предстоит поговорить чуть позже.

Пока же воспользуйтесь двумя рекомендациями:

♦ ƒƒво-первых, посмотрите на свой график и, кроме тех дел и задач, которые вы туда записали, найдите место для двух или трёх часовых промежутков (в зависимости от объёмности и серьёзности тем или проектов), в которых вы займётесь теми «мыслями, которые следует додумать»;

♦ ƒƒво-вторых, не пытайтесь сразу решить серьёзный и важный для себя вопрос — соберите больше дополнительной информации (если ваша дефолт-система до сих пор не «сварила» решение, которое бы вас устроило, сбор дополнительной информации по теме — это самое правильное решение).

Сначала вы потратите на это упражнение полчаса-час, после создадите свою систему, чтобы по возможности сразу отправлять мысли в надлежащие им места — в график, в блокнот с персональными блоками для ваших сотрудников, в огонь или, что особенно важно, в отдельный большой журнал «мыслей, которые вам необходимо додумать»[3].

Впрочем, в какие-то моменты вы будете замечать, что снова ваша дефолт-система забуксовала: слишком много времени тратит на поддержание воспоминаний и неоправданные размышления и потому нуждается в чистке.

Когда соответствующий навык у вас будет сформирован, вам потребуется не больше 10–15 минут, чтобы навести в своих мыслях порядок, разложить их по местам и освободить мощности дефолт-системы для интеллектуальной деятельности.

Полагаю, вы не раз сталкивались с популярными изданиями «Думай как…», а дальше — «…Леонардо да Винчи», «…Альберт Эйнштейн» и даже никогда не существовавший Шерлок Холмс.

Ну что я могу сказать: очень амбициозно и наивно. Но давайте всё же попробуем разгадать секрет гениального мышления.

Мало, наверное, найдётся людей, которые бы не слышали о «гипотезе Пуанкаре», но лишь благодаря сложной и противоречивой личности Григория Перельмана.

Впрочем, Перельман лишь математически доказал гипотезу о том, что всякое односвязное компактное трёхмерное многообразие без края гомоморфно трёхмерной сфере. Пуанкаре же её создал — буквально увидел внутри собственной головы то, как устроена наша Вселенная.

Анри Пуанкаре был выдающимся учёным и мыслителем. Историки науки до сих пор спорят — он или Эйнштейн является под линным автором теории относительности. И к счастью, он оставил для нас весьма подробное описание того, как работал его гениальный мозг, в статье «Математическое творчество».

И конечно, дело тут не только в математике. Современные нейрофизиологические исследования с определённостью доказывают, что Пуанкаре был в своих основных предположениях о работе мозга и мышления абсолютно прав.

В этой статье он говорит, что его мышление разворачивается как бы на двух уровнях — на уровне «Я-сознательного» и «Я-бессознательного». И именно последнее — «бессознательное „Я“», по его мнению, имеет ключевую роль в математическом творчестве (ну и не в нём одном, разумеется).

На первый взгляд, это кажется чем-то абсурдным, тем более что речь идёт не о какой-то там художественной литературе, а о точной науке — математике. Но Пуанкаре приводит множество примеров. Так, он рассказывает о процессе создания работы по автоморфным функциям (создание этой теории является одним из крупнейших его научных открытий).

Две недели он безуспешно бился над своим доказательством, садился за стол, исследовал большое число различных комбинаций, но так и не мог прийти к нужному решению. Однажды, после почти бессонной ночи, он наконец осуществил первый прорыв.

«Идеи теснились, — пишет Пуанкаре, — я чувствовал, как они сталкиваются, пока две из них не соединились, чтобы образовать устойчивую комбинацию».

Впрочем, это была лишь небольшая часть задачи. Нужно было что-то ещё, нечто большее, но Пуанкаре не понимал, как продвинуться дальше. И как раз в этот момент он отправился со 59 своими знакомыми на запланированную загодя геологическую экскурсию.

Путешествие, как вспоминает Пуанкаре, заставило его переключиться и не думать о расчётах, над которыми он так настойчиво бился две предшествующие недели. И вот уже на обратном пути, когда Пуанкаре садился в омнибус и встал на подножку… внезапное озарение!

Из-за необходимости продолжать разговор с попутчиками Пуанкаре не смог в тот же момент ни записать, ни продумать своё открытие до конца. Но у него возникло совершенно ясное ощущение, что правильный ответ наконец найден.

Впоследствии Пуанкаре проделал большой объём работы — осуществил дополнительные расчеты и сформулировал доказательство. Но это уже была, так скажем, техническая часть вопроса. Главное случилось там, на той горной тропе, когда Пуанкаре не вспоминал о проблеме, которую продолжал решать его мозг.

Фокус в том, что думать сознательно ему было и не нужно — его мозг уже был в достаточной степени озадачен соответствующим вопросом. Его мозг продолжал работать над задачей, а решил её именно в тот момент, когда сам Пуанкаре меньше всего о ней задумывался.

В этом нет никакого чуда. Пуанкаре лишь хорошо описал то, что знают по своему опыту многие выдающиеся учёные. Помните знаменитую байку про периодическую таблицу элементов, которая якобы «приснилась» Дмитрию Ивановичу Менделееву?

Не могу сказать, правда так было или нет, но с точки зрения нейрофизиологии это вполне возможно. Как известно, Пётр Первый, создавший, по сути, государственность новой России, держал рядом со своей кроватью бумагу и карандаш, чтобы, проснувшись ночью с идеей новой реформы или указа, тут же её и записать.

Кому угодно великое научное открытие, конечно, не приснится. Но в любом случае проникновение в суть вещей совершает не сознание, это делает ваш мозг — по сути, на подсознательном уровне.

Затем, разумеется, наше сознание это решение нашего подсознания себе присвоит, а как и почему — мы с вами уже обсудили.

Сейчас важно понять другое: Пуанкаре не просто рассказывает нам о своём «невероятном, чудесном, волшебном» бессознательном, которое думает как бы за него, а излагает саму механику интеллектуального процесса. И теперь мы знаем, какие нейронные процессы лежат в её основе.

Горлышко нашего сознания, которому, вопреки устоявшему мнению, чужда многозадачность, чрезвычайно узкое. Пока сознание анализирует одну идею за другой, в мозге на постоянной основе обрабатываются огромные массивы информации.

Представьте себе, сколько людей хотят стать знаменитыми артистами и музыкантами, великими режиссёрами и писателями, выдающимися учёными, блистательными бизнесменами и т. д. А теперь подумайте, скольким это удается.

Таковы и отношения нашего мозга с тем, что мы считаем своим «сознанием»: в мозге одновременно протекает множество самых разных процессов, он постоянно что-то просчитывает-продумывает, а мы вяло осознаём лишь по одной мысли в единицу времени.

Но если за это «первое место», за то, чтобы быть осознанными, сражаются отдельные «вопросы» (вы думаете то об одном, то о другом), то за контроль над целостным мозгом борются целые нейрофизиологические системы.

Те самые дефолт-система мозга (ДСМ), сеть выявления значимости (СВЗ) и центральная исполнительная сеть (ЦИС), о которых мы уже говорили.

Два больших исследования, которые были проведены в 2007 году группой учёных из Университета Торонто под руководством Нормана Фарба и в 2013-м в Стэндфордском университете под руководством Эшли Чен, доказали, что базовые нейронные сети нашего мозга являются, по сути, антагонистами.

Это значит буквально следующее:

♦ когда вы задумываетесь «ни о чём», то есть находитесь в состоянии блуждания, активизируется дефолт-система мозга (ДСМ), а активность двух других — СВЗ и ЦИС — подавляется;

♦ когда вы сознательно и целенаправленно усваиваете какую-то информацию из внешнего источника или, например, сознательно пытаетесь решить какую-то нехитрую задачу, активизируется центральная исполнительская сеть (ЦИС), в ущерб, понятно, двум другим;

♦ когда вам нужно сориентироваться в ситуации — понять, что происходит, что нужно сделать, на что обратить внимание, или же вы просто медитируете, — вами руководит сеть выявления значимости (СВЗ), а две другие ждут своей очереди.

Так, кстати говоря, дефолт-система и была обнаружена: учёные исследовали мозг с помощью фМРТ и случайно заметили, что, когда испытуемый сосредоточивается на выполнении задания (например, читает вслух или классифицирует карточки с картинками), активность его мозга не усиливается, что было бы, наверное, логично, а, наоборот, снижается.

Сначала эту «странность» объясняли подавлением общего «шума мозга», но затем задумались — а что там, собственно, в этом мозге шумит? Не просто же он активничает! Видимо, в нём идёт какая-то работа… Которую, впрочем, испытуемый не осознаёт.

И действительно: дефолт-система в сравнении с двумя другими более масштабна — в неё входят медиальная префронтальная кора, задняя поясная кора, предклинье и угловая извилина (рис. 4), — а потому она и «шумит» громче.

Рисунок 4

Основные нейронные связи, образующие дефолт-систему мозга, выявленные с помощью магнитно-резонансной трактографии

В качестве испытуемых для своих исследований Роберт Бети и Йоеда Кеннет выбрали представителей креативных индустрий, имевших профессиональные награды (кино, музыка, живопись, литература, наука) и согласившихся на странную затею учёных — измерить креативность их мозгов.

В этих «высококреативных мозгах» при выполнении сложных интеллектуальных заданий (рис. 5):

♦ ƒбольше половины из 25 самых активных участков мозга были обнаружены в ДСМ;

ƒƒ ♦ ƒвторая половина — в двух других базовых сетях: СВЗ и ЦИС.

Рисунок 5

Активность «высококреативного мозга»

Коме того, в «высококреативных мозгах» была выявлена глубокая связь фронтальных и теменных отделов коры. Интересно, что теменная кора отвечает за создание нашим мозгом объёмных карт реальности, а фронтальные отделы — за оценку возможных вариантов решения проблем (то есть за маршруты, которые мозг на этих картах прокладывает).

Дальше эти результаты сравнили с показателями «низко креативных мозгов» при выполнении испытуемыми тех же самых заданий. Сразу отмечу, что «низкокреативными» в данном исследовании назывались врачи, юристы и управленцы — то есть образованные и в целом успешные американцы.

Оказалось, их мозг при решении тех же самых задач включал совершенно другие структуры из 25 самых активных участков мозга (рис. 6):

♦ ƒвосемь находились в подкорке, включая ствол мозга;

♦ ƒчетыре — в мозжечке, ответственном за двигательные автоматизмы;

♦ ƒи только пять — в дефолт-системе мозга.

Рисунок 6

Активность нервных центров в «высококреативном мозге» (А) и «низкокреативном мозге» (Б)

Таким образом, было показано, что максимальная креативность связана с высокой переключаемостью между «блуждающей» частью мозга (дефолт-системой) и двумя другими сетями — СВЗ и ЦИС.

Не остановившись на этом, исследователи создали искусственный интеллект, который обучился выявлять соответствующие паттерны нейронной активности. В результате проверки этим алгоритмом сотен других «мозгов», находившихся в базе исследователей, удалось с точностью сказать, какие из снимков принадлежат более креативным людям, а какие — нет.

В целом логика попеременной работы базовых нейронных сетей понятна:

♦ ƒсеть выявления значимости помогает нам выявить актуальную задачу в окружающей нас действительности;

♦ ƒдалее она запрашивает две другие сети — дефолт-систему и центральную исполнительную сеть — на предмет информации и решений, которые они могут предложить;

♦ ƒесли действие не требует специальной интеллектуальной проработки, то задачу принимается решать ЦИС, подавляя активность ДСМ;

♦ ƒесли задача нетривиальная, то ЦИС оценивает её в качестве таковой и передаёт задачу в ДСМ — мол, тут надо покумекать, пораскинуть мозгами, сразу не разберёшься;

♦ ƒдефолт-системе требуется время, чтобы загрузить необходимую информацию и просчитать её; именно в этот момент мы можем принять решение, что времени у нас на это нет, и отложить данную задачу.

Так в нашей дефолт-системе и накапливаются долги, которые превращаются затем в мучительную «умственную жвачку»: мы не додумали сложную мысль до конца — не реконструировали ситуацию настолько, чтобы увидеть решение и передать его центральной исполнительной сети в реализацию, и вот «повисают хвосты».

В психологии этот феномен получил название «незавершённого гештальта», а проще — «незавершённой ситуации». То есть мы озадачились, какая-то наша базовая потребность была потревожена (за что отвечает СИЗ), но решения в ДСМ не нашлось, и мозг не смог эту задачу схлопнуть с помощью ЦИС (рис. 7).

Рисунок 7

Схематичное изображение отношений между тремя базовыми нейронными сетями

Возможно, вы смотрели фильмы с так называемым «открытым финалом». Это когда вам всю историю вроде бы рассказали, но остановили в месте, когда ещё сохраняется вариативность исходов, и вы не понимаете, чем всё кончилось «на самом деле».

Такие фильмы, как правило, относятся к авторскому кино и лучше остаются в памяти именно потому, что гештальт не завершился, история не подошла к логическому концу, и центральной исполнительной сети непонятно, какое ей мнение составить об увиденном.

Этот же ход используется в сериалах, где конец каждой серии или даже целого сезона — это всегда загадка: «Что будет дальше?» Возникающий в таком случае незавершённый гештальт заставляет человека включать следующую серию или ждать новый сезон.

Однако же, как только сценаристы «закроют» историю, вы с лёгкостью её отпустите. Возможно, уже на следующей день не будете помнить, что это было за кино или какой сериал. Но пока история в разгаре, вы «купите» её продолжение, а на это и расчёт.

Бывали случаи, что в сериалах отменялись следующие сезоны из-за низкого количества просмотров, после чего немногочисленные, но воинственные фанаты сериала заваливали вещателя письмами с требованиями рассказать конец истории. Ради этого иногда даже снимают специальную серию с развязкой сюжетных линий — только бы публика успокоилась.

Наконец, этот же феномен «незавершённого гештальта» используется в ряде продуктов и рекламных кампаний, созданных по принципу «собери всю серию». Один из самых успешных кейсов — «прилипалы», которых выдавали клиентам в сети супермаркетов «Дикси» (рис. 8).

Рисунок 8

«Прилипалы», вызвавшие невероятный ажиотаж среди клиентов супермаркета

Уже за первые две недели кампании с этими копеечными и весьма странными игрушками средний чек в магазинах вырос почти в полтора раза — с 350 до 500 рублей. И неудивительно, поскольку за каждые 500 рублей покупателю выдавали по одному «прилипале». Вот такие они — «незавершённые гештальты»[4].

У обычных людей базовые нейронные сети работают попеременно, а зачастую — как прямые антагонисты: когда одна из сетей берёт верх, конкурирующая сеть подавляется.

У людей креативных, имеющих большой опыт решения сложных задач, эти сети, напротив, способны работать почти одновременно.

Так что если для большинства из нас, чтобы сохранить нашу активность и вовлечённость, нужно придумывать подобные прилипчивые «игры», эксплуатирующие обсессивно-компульсивную природу мозга, то творческие люди справляются с этой задачей сами по себе.

Судя по всему, особенность креативного мозга — в своеобразной взаимной подзаводке базовых нейронных сетей. Такой мозг можно сравнить с умелым жонглёром: базовые сети натренированы у него постоянно передавать друг другу множество интеллектуальных объектов, что позволяет им всем сохранять активное рабочее состояние.

По сути, при каждой такой «передаче» возникает своего рода дополнительная интеллектуальная стоимость вашей идеи:

♦ ƒновые ассоциативные связи, которые возникают благодаря работе ДСМ;

♦ ƒоценочные суждения, которые производит ЦИС;

♦ ƒсоотнесение результатов с различными аспектами реальности, за что отвечает СВЗ.

Давайте попытаемся это себе представить. Допустим, вы работаете над созданием какого-то нового продукта, и вам необходимо учесть огромное количество факторов:

♦ ƒчто это за продукт;

♦ ƒкто его потенциальный покупатель и почему;

♦ ƒзачем и в какой момент ваш продукт может ему понадобиться;

♦ ƒкак он обычно узнаёт о такого рода продуктах;

♦ ƒгде он привык подобные продукты покупать;

♦ ƒна что он ориентируется при выборе такого типа продуктов — бренд, дизайн упаковки, цена, способ доставки;

♦ ƒпо каким характеристикам оцениваются такого рода продукты покупателями;

♦ ƒчто является конкурентным преимуществом именно вашего продукта;

♦ ƒкаков диапазон цен у конкурентов на аналогичные продукты;

♦ ƒкакая себестоимость продукта при различных подходах по производству, подрядчикам и логистике;

♦ ƒкакие у вас есть производственные мощности и человеческие ресурсы;

♦ ƒкаков удельный вес рекламы в цене продукта;

♦ ƒкаков средний срок оборота средств при производстве партии и цена денег…

Вопросов может быть ещё очень много. Но какой в них смысл — разве наш мозг способен всю эту интеллектуальную массу разом поднять, а тем более согласовать ответы друг с другом, чтобы получить единое, учитывающее всё решение?

Ну, может быть, кто-то думает, что таки да. Но я сильно сомневаюсь, поскольку механика мозга имеет вполне конкретные ограничения, а сам он не создавался эволюцией для подобной интеллектуальной работы и по своим характеристикам почти не отличается от мозга кроманьонца.

Так что, скорее всего, ситуация будет развиваться по одному из трёх базовых сценариев.

♦ ƒЕсли вы ограничитесь работой сети выявления значимости (а она легко выдаёт ответ, она у нас самая спонтанная), то вы совершите выбор в логике «нравится — не нравится», «производит впечатление — не производит», «хорошо — плохо».

♦ ƒЕсли вы подключите центральную исполнительную сеть, то она выдаст объяснение, почему продукт вам нравится или не нравится, почему он производит впечатление или не производит, почему он хорош или плох.

Два-три тезиса в копилке интеллектуальной деятельности — и не более того.

♦ ƒЕсли вы от сети выявления значимости быстро перескочите на дефолт-систему мозга, то, скорее всего, уйдёте в размышления, из которых можете и не вернуться: вам не понравилось — ваша дефолт-система будет думать, какие же все кругом идиоты и как же вам не повезло с сотрудниками, а если понравилось — то нарисует вам фантазм, как круто всё начнёт продаваться, сколько будет восторгов и прибыли!

В общем, любой из вариантов изолированной работы сетей не приведёт к какому-то более-менее серьёзному интеллектуальному прогрессу. Но что если мы воспроизведём способ мышления «высококреативных людей», закольцуем наши сети друг на друга?

Торопливая СВЗ, конечно, моментально выдаст нам какую-то оценку информационного стимула (продукта, проекта или просто идеи) — положительную и отрицательную.

На этом можно было бы, наверное, и остановиться — обрадоваться или расстроиться. Но что если предпринять небольшое интеллектуальное усилие и, подключив ЦИС, задаться вопросом…

♦ Если мы дали положительную оценку данному информационному стимулу (этой «штуке») — не связано ли это с какой-то нашей тенденциозностью? Какие негативные аспекты мы, возможно, упускаем?

♦ Если же оценка была отрицательной, то почему нам эта «штука» не пришлась ко двору? Быть может, в ней есть и хорошее, что мы упускаем? В конце концов, если нам решились эту «штуку» предложить или мы сами её почему-то выдумали, что-то же в ней должно быть ценное!

Возможно, самая первая оценка продукта, проекта или идеи, выданная нам СВЗ, верна. Но безотчётно на неё полагаться равносильно подбрасыванию монетки: кто знает, отчего наш мозг поступил таким образом, что там в нём «замкнуло»?

Некоторые называют это «интуицией», «чуйкой». Но даже если и так, почему бы свою «интуицию» не проверить? По крайней мере, даже если мы правы, всегда можно что-то улучшить или изменить. А если нет, то мы сможем не допустить ошибку.

Количество фактов (обстоятельств дела), которые мы принялись рассматривать благодаря подключению аналитической функции ЦИС на предыдущем этапе, тут же увеличится.

Как результат, наша дефолт-система получит уже не короткий и сжатый информационный посыл — «кирпич», с которым «всё понятно», а объёмную и где-то противоречивую совокупность фактов.

И каждый из этих фактов, оказавшись в дефолт-системе, начнёт порождать новые ассоциативные связи — буквально на подсознательном уровне, что снова растолкает СВЗ, а значит, мы увидим какие-то новые аспекты ситуации, нюансы и снова озадачимся.

Теперь всегда всё упрощающие «резолюции» сети выявления значимости уже не так опасны, ведь их количество существенно увеличивается: это нравится, то не нравится, это хорошо, а это не очень, здесь круто, а тут бы ещё добавить…

Таким образом, все наши базовые нейронные сети — СВЗ, ЦИС и ДСМ — вовлекаются в процесс разбора и реконструкции соответствующей «штуки» (продукта, проекта, идеи), создавая тем самым максимально полную картину реальности, на которой естественным образом возникают «маршруты» — решения, которые способны привести нас к поставленной цели.

Впрочем, всё это, конечно, требует времени. Вообще говоря, завести, так сказать, машину мышления — это не самая простая задача.

Наш мозг, будучи весьма прожорливым существом — составляя всего 2 % от массы нашего тела, он потребляет 20 % энергии, потребляемой нами с пищей, — всегда стремится экономить на интеллектуальной работе.

Ему куда легче действовать на автоматизмах — следовать привычным установкам и стереотипам, не создавать новые решения, а пользоваться чем-то из набора уже существующих в его арсенале «прихватов».

Заставить его раскочегариться — это отдельная и большая задача. Но, право, оно того стоит. Если, конечно, мы хотим выжимать максимум из тех возможностей, которые у нас есть.

Нам иногда кажется, что мы «уже всё перепробовали» и «ничего не работает». Но мы же всё перепробовали лишь в рамках того представления о реальности, которое сформировали к данному моменту времени.

Вполне возможно, что, пересобери мы ситуацию как-то иначе, реконструируй её по-новому, мы обнаружим, что у неё есть ещё масса других решений. Как я люблю говорить в рамках методологии мышления, «если вы зашли в тупик и не знаете, что вам делать, это значит только то, что вы пользуетесь не той картой, которая вам нужна».

Задача интеллектуальной технологии «Факт-карты» — научить наш мозг выходить из тупиков, меняя расстановку сил в тех обстоятельствах, в которых мы уже находимся. Она учит нас пересобирать ситуации — создавать новые «карты реальности», чтобы выявлять те связи и отношения в системе, которые можно использовать для корректировки, а то и вовсе изменения плана наших действий.

Но эта технология — не грубая инструкция: мол, бери вот это, неси туда, получи то-то. Нет, это инструмент, который стимулирует интеллектуальную функцию мозга, позволяет задействовать все ключевые системы, ответственные в нём за работу с информацией: и сознательные, и подсознательные, и ситуативные, и нацеленные на стратегические аспекты вашей деятельности.

Давайте определимся с понятием «факт». Когда мы говорим «факт», мы не используем его как синоним «истины». Нет, «фактом» может быть любой блок информации, который мы имеем.

Информация может быть обобщённой и детальной, субъективной и объективной, ошибочной и достоверной, но для нас она в любом случае часть той реальности, с которой мы имеем дело:

♦ ƒдопустим, у вас в компании работает 100 человек — это «факт»;

♦ ƒу вас есть план развернуть новую производственную линию, и сам ваш план развернуть эту линию — «факт»;

♦ ƒно ваш коммерческий директор вас не поддерживает в этом решении — и это тоже «факт»;

♦ ƒвозможно, у него есть какие-то аргументы, и каждый из них — тоже «факт», что он думает так-то и так-то (прав он или нет — другой вопрос, важно, что он эти аргументы озвучивает и это влияет на решение, на ситуацию в команде и на вас лично);

♦ ƒвы боитесь, что между вами на этой почве возникнет конфликт, и этот ваш страх — тоже «факт»;

♦ ƒдля создания новой производственной линии вам потребуется такой-то персонал — и это «факт», и то, какие сотрудники, как вам кажется, вам будут необходимы, — «факт», и где их можно найти, и сколько им надо будет заплатить, — всё это «факты».

То есть «фактами» можно считать всё, что вы знаете или можете узнать о ситуации, с которой имеете дело: и объекты материального мира, и их характеристики, и объекты «виртуальные» — от финансов, отчётов и бизнес-планов до программного обеспечения, а также люди, их компетенции, их отношение друг к другу, их позиции по отдельным вопросам.

В рамках методологии мышления мы используем понятие «интеллектуальный объект», который в каком-то смысле является синонимом понятия «факт», но в рамках другой концептуальной модели.

Под «интеллектуальным объектом» мы понимаем любую интеллектуальную сущность, порождаемую мозгом, по сути — нейронную сеть, создающую какой-то психический эффект (от ощущения какого-то цвета до знания целого языка).

Например, любой человек, с которым вы имеете дело, является «интеллектуальным объектом» в вашем мозге — нейронной сетью, которая, в свою очередь, составляется из других нейронных сетей, которые ощущаются как вами как некий набор его, этого человека, черт, особенностей, характеристик, ваших ощущений от взаимодействия с ним.

И все эти нейронные сети — это «интеллектуальные объекты». Даже если вы не осознаёте эти черты, не можете назвать эти свои ощущения, эти нейронные сети (или «интеллектуальные объекты») в вас есть.

Причем мозг их постоянно переиспользует. Из них же, как из своего рода деталей конструктора, он складывает образы и других людей — или удаляя какие-то из элементов, или добавляя к ним какие-то другие «интеллектуальные объекты». И обычно всё это происходит это в обход сознания.

Но внутрь головы не так-то просто проникнуть (если, конечно, мы не рассматриваем физическое вмешательство). Поэтому мы не знаем точно, из каких именно «интеллектуальных объектов» скроен в нас тот или иной человек, да и любое другое наше представление о реальности.

Что же касается термина «факт», тут мы делаем тот же фокус, но значительно упрощаем себе задачу: мы говорим только о той информации, которую можем выудить из своих знаний о ситуации, а затем смотрим на отношения и смысловые промежутки, которые между ними обнаруживаются.

Эти отношения и промежутки — недостающие для нас «факты», которыми мы достраиваем свои модели конкретного аспекта реальности (ситуации, с которой мы имеем дело, проблемы, которую мы решаем, и т. д.), чтобы они приобрели необходимый объём и полноту.

Но пока об этом говорить ещё рано, давайте пока потренируемся просто обнаруживать «факты». Для этого вам потребуется пачка стикеров.

Истории успеха участников онлайн-курса «Факт-карты»

Попытки регулировать работу базовых нейронных сетей предпринимались задолго до того, как они были открыты. Как минимум с времён Гаутамы Будды. Хотя уверен, что и куда более древние шаманские практики использовали те же самые механизмы нашего мозга.

Проблема современного человека в том, что он переживает постоянный информационный стресс и сам не замечает этого. Информация, которую мы получаем за день, в среднем сопоставима с объёмом информации, которую мозг наших предков обрабатывал за год ещё каких-то сто с небольшим лет назад.

Мозг же, как вы понимаете, не сильно эволюционировал с тех пор, да и за последние 200 тысяч лет. Он по своей природе жаден до информации — кто предупреждён, тот и вооружен. Информация — это то, что готовит нас к будущим событиям, поэтому мозг и считает её важной.

Но одно дело — информация в дикой природе, где это вопрос жизни и смерти. И другое дело — информация, которая сыплется на нас сейчас из каждого устройства, подключённого к интернету.

Конечно, 99 % потребляемой нами информации — это бессмысленный шлак и мусор. Но как это объяснишь мозгу, который нацелен на её поиск? Отсюда цифровая зависимость и люди-зомби, не вылезающие из своих телефонов.

По этой же причине всё большую и большую популярность обретают различные «информационные детоксы», с одной стороны, и техники «осознанности» — с другой.

В обоих случаях мы пытаемся «полечить» разбалансировку базовых нейронных сетей, вызванную тем самым информационным стрессом, самой жизнью в больших городах и нашей работой — день, ночь, сутки прочь.

Изначально медитативные практики служили более простой цели: поскольку наш мозг работает круглосуточно, не останавливаясь даже во сне, мы постоянно слышим в себе гомон мыслей, производимых нашей дефолт-системой, и страдаем из-за этого.

Огромный резонанс получило в своё время исследование, проведённое психологами Мэтью Киллингсвортом и Дэниелом Гилбертом из Гарвардского университета в рамках проекта по изучению «счастья». После его публикации в журнале Science только ленивый журналист не написал о нём заметку.

Суть этого исследования понятна буквально из тех заголовков: «Блуждающий разум — несчастный ум». Исследователи подсчитали, что люди в среднем проводят около 46,9 % времени в «блужданиях», то есть в мыслях не о том, что с ними происходит здесь и сейчас, а в размышлении об отвлечённых вещах.

Причём эти «отвлечённые вещи», как правило, связаны с переживаниями по поводу других людей, отношений и конфликтов с ними, а также взаимными обязательствами, договорённостями, ожиданиями и т. д. Думаю, что 85 люди, занимающиеся управлением бизнесом, хорошо понимают, о чём я.

Эти «незавершённые гештальты» — своего рода психологические занозы, которые мы носим в себе, пока конкретный вопрос не решится. Вот поэтому, пока он не решился, мозг его и крутит: вспоминает психологически незавершённую ситуацию, испытывает боль и перепрыгивает на другую тему, пока там тоже не станет больно, потом дальше, и так по кругу.

Когда вы делали упражнение по выгрузке своей «умственной жвачки», речь вроде бы шла о конкретных проблемах и задачах, но выгружались из вас именно другие люди — из-за которых у вас эти проблемы возникли и с которыми (или для которых) вам предстоит эти задачи решить.

Вот почему медитативные практики, возникшие уже тысячелетия назад, изначально были инструментом, заставляющим замолчать нашу буйную и социальную от природы дефолт-систему. Они были направлены на то, чтобы добиться «чистого ума», «спокойного сознания» или состояния «недуманья».

За счёт чего достигается этот эффект? За счёт уже хорошо нам известного нам механизма — антагонизма базовых нейронных сетей. Поскольку включение одной из них тормозит работу другой, то, активизируя, например, сеть выявления значимости, вы тормозите работу дефолт-системы.

Как только дефолт-система мозга поутихнет, вы перестаёте слышать гомон мыслей и голосов в своей голове, не будете прокручивать в ней «негативный контент». Вот и весь фокус.

А как производится активизация сети выявления значимости? Направленностью внимания, за которое она и отвечает. Медитативные техники учат нас сосредоточиваться на внешних стимулах — на том, что мы воспринимаем, и на своих ощущениях в теле, включая контроль дыхания.

Человек, до этого находившийся в «блуждании», думавший о том о сём, «проваливается» благодаря медитации в то, что происходит с ним здесь и сейчас. Этот же механизм используется и в целом ряде психотерапевтических техник, использующихся для совладания со стрессом.

Вот и думай теперь: где духовные практики, а где нейронауки? Но, как оказывается, одно в другом, и никаких чудес.

В 2006 году журнал Time включил в свой список 100 самых влиятельных людей в мире Ричарда Дэвидсона — нейробиолога, профессора психологии и психиатрии, который всю свою жизнь занимался изучением того, как медитативные практики (практики осознанности) влияют на состояние нашего мозга.

Дэвидсон получил благословение далай-ламы на проведение своих исследований и изучал мозг монахов. В результате он смог подтвердить гипотезу о том, что наш мозг, по сути, перестраивается под воздействием регулярных медитаций, позволяя человеку контролировать работу его базовых нейронных сетей.

Однако сейчас в защите — хотя бы практиками осознанности — нуждается не только наша дефолт-система, перегруженная гигантским количеством обрывочных знаний, множеством параллельных проектов и задач, но и центральная исполнительная сеть.

Всё дело в том, что центральная исполнительная сеть отвечает не только за решение задач с привлечением тех или иных интеллектуальных алгоритмов, содержащихся в нашем «несчастном разуме», но и за усвоение информации.

Да, выбор информации производится сетью выявления значимости, однако же дальше с этой информацией надо что-то сделать:

♦ ƒво-первых, куда-то засунуть в нашем мозге, чтобы она там держалась, то есть классифицировать;

♦ ƒво-вторых, ещё нужно сформировать к ней своё отношение, сопоставить с имеющимися у нас данными — что это вообще такое;

♦ ƒв-третьих, проанализировать — признать достоверной или недостоверной, важной или несущественной, заслуживающей определённых действий или нет, и т. д.

В общем, много работы, и практически вся она ложится именно на нашу ЦИС. Конечно, она не справилась бы с этой работой без ДСМ, но, к сожалению, информации на нас валится столько, что ДСМ просто не успевает включиться.

Как показала в своих исследованиях Глория Марк, профессор кафедры информатики в Калифорнийском университете в Ирвайне, если нас с вами оторвать от интеллектуальной задачи, то нам потребуется около 23 минут, чтобы после этого вернуться к ней с прежней продуктивностью.

По сути, эти магические 23 минуты — время, которое необходимо нашему мозгу, чтобы загрузить в дефолтсистему объём информации, достаточный, чтобы мы начали именно думать, а не принимать решения на автоматизмах с ошибками, обусловленными нашими когнитивными искажениями.

Думаю, вы слышали о синдроме чистого листа — когда вы просто сидите перед компьютером и «собираетесь», как говорят в таких случаях, «с мыслями».

На самом деле это вовсе не пустая трата времени.

В этот момент идёт процесс постепенной загрузки в дефолт-систему вашего мозга информации, относящейся к той проблеме-задаче, которую он потом будет решать.

Но задумайтесь — давно ли у вас были эти хотя бы 23 спокойные минуты, когда вас никто не дёргал, не отвлекал, вам не приходилось отвлекаться на какие-то другие вопросы или проекты?

Боюсь, что ответ будет неутешительным. А ведь это только то время, когда вы подготавливаете свой мозг к осмыслению важной для вас задачи! Чтобы дать мозгу «поварить» загруженные факты, вам ещё нужно время, и немалое.

Выделено ли в вашем рабочем графике время «на подумать»? У меня — да. Причём лично я выделяю на это не просто час или два, а первые полдня (к сожалению, лишь два дня в неделю — больше не получается).

Впрочем, и эти полдня у меня эффективны только в том случае, если я перед сном загрузился необходимыми вводными, а утром не беру в руки телефон и точно знаю, что мне не надо никуда спешить. Если нет, то толку будет мало.

Одна мысль о том, что меня ждут дела и «надо успеть» додумать всё, что я напланировал, к определённому моменту, пустит всю мою интеллектуальную работу коту под хвост. Подгоняя себя, я уже буду думать не о том, о чём собирался, а о том, чем мне предстоит заниматься.

Настроить мозг на решение сложной задачи — это очень нетривиальная практика и навык. Как только у вас появляется повод на что-то отвлечься, заняться чем-то ещё, ваш мозг тут же и с радостью это сделает. Это же куда проще!

А вот додумывать мысль, находиться в «блуждании» не потому, что тебя туда отнесло бризом «незавершённых ситуаций», а потому, что у тебя есть озадаченность конкретной производственной или исследовательской проблемой, которую ты в этом своём «блуждании» принуждаешь свой мозг решать, — это сложно.

Всё стремительно меняется. Среда, в которой раньше формировались, а затем и жили наши мозги, радикально изменилась. Гиперинформационная среда, под давлением которой мы постоянно находимся, приводит к формированию у людей хронического стресса, тревожных и депрессивных состояний.

Кроме того, возникающая у людей цифровая зависимость приводит к развитию таких дисфункциональных психических состояний, как «цифровая деменция», «цифровой аутизм», «информационная псевдодебильность».

«Цифровая зависимость» — это вовсе не фигура речи. Как показывают научные исследования, цифровая зависимость:

♦ ƒво-первых, характеризуется теми же нейрофизиологическими изменениями в мозге, которые наблюдаются и при обычной химической наркомании; Влияние гаджетов

♦ ƒво-вторых, приводит к уменьшению количества нервных связей между клетками префронтальной коры — той части мозга, которая отвечает за принятие решений и контролирует эмоциональные импульсы.

Когда нам нужно усвоить большие массивы данных, мозг из-за ограниченности своих ресурсов часто начинает создавать у нас иллюзию, что мы думаем, запоминаем, вникаем, а на поверку это может совершенно не соответствовать действительности.

Вот один из примеров того, как наш мозг уклоняется от интеллектуальной деятельности, лишь имитируя её.

В 2017 году когнитивные психологи Адриан Уорд и Маартен Бос с коллегами провели весьма примечательный эксперимент, который затем описали в сенсационной научной статье «Утечка мозгов: простое присутствие собственного смартфона снижает доступную когнитивную способность», опубликованной в Journal of Association for Consumer Research.

Суть этого исследования была предельно проста: берём более полутысячи студентов и делим их на три равные группы.

Все будут заполнять одни и те же тесты на интеллект, а различие между группами будет состоять в следующем:

♦ ƒпредставители первой группы оставят свои смартфоны за пределами комнаты, в которой проходит тестирование;

♦ ƒпредставители второй группы оставят свой смартфон при себе, но не на виду — в сумке, например, или в кармане одежды;

♦ ƒпредставители третьей группы должны будут положить свой смартфон на стол перед собой, но экраном вниз.

Разумеется, ни одной из групп пользоваться телефоном при выполнении заданий не позволяется.

Теперь смотрим на то, что получилось в результате этого нехитрого, на первый взгляд, эксперимента (рис. 9).

Рисунок 9

Результаты исследования «утечки мозгов»

На левой диаграмме (А) представлены показатели «объёма рабочей памяти» у трёх групп испытуемых. По сути, это то количество информации, которое студенты удерживали в луче своего внимания во время эксперимента.

Обратите внимание на крайний правый, самый высокий столбец — таким был объём рабочей памяти у студентов, смартфон которых остался за дверьми аудитории. Два других столбца показывают, как снизился объём рабочей памяти у тех студентов, которые просто знали, что у них при себе есть смартфон.

Простое физическое присутствие смартфона расслабляет человеческий мозг: мы знаем, что при нас есть гаджет, который позволяет нам решить множество задач, и мозг начинает думать, что ему просто незачем напрягаться!

На правой диаграмме (Б) представлены показатели «подвижного интеллекта», который позволяет нам мыслить логически, анализировать ситуацию и решать задачи, выходящие за пределы нашего предыдущего опыта.

Что ж, посмотрим на два правых столбца — это показатели подвижного интеллекта студентов, которые не видели свой смартфон: одни оставили его в соседней комнате, у других он был в кармане или в сумке.

И предательский — левый — столбец этой диаграммы: показатели подвижного интеллекта у лиц, которые выполняя задание, видели лежащий перед ними смартфон.

Они не могли им воспользоваться, он лежал перед ними, перевёрнутый экраном вниз. Но и этого оказалось достаточно, чтобы мозг начал халтурить.

И в самом деле, зачем стараться, если теоретически можно будет попросить смартфон о подсказке?

Таким образом, просто местонахождение смартфона самым непосредственным образом влияет на объём рабочей памяти и подвижный интеллект, то есть, грубо говоря, на то, как человек соображает.

Ещё раз: просто физическое присутствие смартфона в поле зрения человека делает его глупее. Мозг ленится (экономит силы), зная, что ответ можно получить, не напрягая извилин, а просто загуглив необходимую информацию.

Интересно, что учёные не отказали себе в удовольствии уточнить у своих испытуемых, насколько, по их мнению, местонахождение мобильного телефона повлияло на их работу с тестами.

Что ж, ничего удивительного: студенты были уверены, что местоположение смартфона никак не влияло на результат их тестов.

Мы не замечаем, насколько мы становимся рассеянными и интеллектуально пассивными, зная, пусть даже на подсознательном уровне, что мы можем попросить у своего гаджета и «помощь друга», и «помощь зала», и «открыть любую букву», и просто что-то решить за нас.

Думаю, имеет смысл помнить об этом, когда вы проводите производственные совещания или устраиваете мозговой штурм. С утекающими или, я бы даже сказал, протекающими из-за смартфонов мозгами такой «штурм» вряд ли будет удачным.

Может быть, имеет смысл ограничивать их использование при проведении производственных совещаний, например?

Как заставить свой мозг думать? (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

Подводя итог сказанному, наверное, нужно сделать ещё кое-какие уточнения. Прежде всего, они касаются определения того, что такое «мышление» и чем оно отличается от «интеллекта» и «сознания».

Начнём с «интеллекта». Интеллект — это способность человека оперировать имеющимися у него знаниями, то есть, по сути, функционал центральной исполнительной сети.

Именно эта способность и замеряется тестами, которые определяют наш так называемый уровень IQ. По сути, IQ-тесты представляют собой набор головоломок, которые решаются по определённым правилам.

Если специально выучить эти правила, то вы легко можете разогнать свой IQ-балл до небес. Так что, хоть в решении соответствующих задач и используется центральная исполнительная сеть, фактический результат — это конкретные знания.

В своё время один из создателей современного IQ-теста, английский психолог Ганс Айзенк, придерживавшийся весьма неполиткорректных, как бы сейчас сказали, воззрений на интеллектуальные способности людей других рас, использовал свой тест, чтобы доказать это.

И ничего удивительного, что представители других народов и культур (неевропейских) заваливали его IQтест. Однако стоило исследователям сделать IQ-тест, основанный на тех же принципах, что и тест Айзенка, но с привычными для других культур образами, и этот тест стали с тем же успехом заваливать европейцы.

То есть уровень интеллекта — это не качество ума, не то, что называют «мудростью». Уровень интеллекта — это умение человека использовать набор когнитивных схем для решения определённого типа задач.

Когнитивные психологи, для которых практически вся наша с вами психическая активность — это «интеллект» (на то они и когнитивные психологи), делят его на «подвижный» и «кристаллический».

♦ «Подвижный интеллект» — это как раз набор различных способов, которыми вы научились собирать и пересобирать ту информацию, которую мы получаем.

♦ «Кристаллический интеллект» — это что-то вроде «долговременной памяти», те знания, которые мы храним и которыми, кроме внешних данных, оперирует наш «подвижный интеллект».

Впрочем, и подвижный, и кристаллический интеллект — это всё ещё работа центральной исполнительной сети. Важной, необходимой нам для оперативной работы, помогающей нам управляться с интеллектуальным инструментарием, который мы осваиваем: формулами, законами, порядком действий и т. д. Но это ещё не мышление.

Правила сборки информации в определённые блоки и структуры касаются не только IQ-тестов. Более того, информация для этого вовсе не обязательно должна быть знаковой, символьной. Она может быть образной, музыкальной, эмоциональной, кинестетической…

На этот факт в своё время обратил внимание знаменитый американский психолог Говард Гарднер, что привело его к созданию «теории множественного интеллекта».

Гарднер считал, что у каждого человека много разных, специфических интеллектов, и каждый из них может быть развит у конкретного человека в большей или меньшей степени.

Вот примеры таких «интеллектов»:

♦ вербально-лингвистический интеллект — способность облекать свои мысли в слова, умение правильно и красиво говорить и т. д.;

♦ логико-математический интеллект — способность использовать аналитический аппарат и математические знания;

♦ визуально-пространственный интеллект, который, как правило, хорошо развит у архитекторов, дизайнеров, инженеров и т. д.;

♦ кинестетический интеллект — это наша способность управлять собственным телом, чем могут похвастаться, например, спортсмены и танцоры;

ƒƒ ♦ межличностный интеллект — это наша способность понимать контекст различных социальных ситуаций, умение реконструировать внутренний мир другого человека.

Впрочем, это далеко не полный список «интеллектов» — есть ещё «музыкальный», «внутриличностный», «натуралистический» и т. д. И каждый характеризует уровень развития у человека того или иного навыка, но не мышления как такового.

Хорошо всем известный «эмоциональный интеллект» — это один из таких частных «интеллектов», характеризующий способность человека понимать свои и чужие эмоциональные состояния.

Что ж, про «интеллект» мы поговорили… Понятие, конечно, расплывчатое — не спорю, но, к сожалению, с психологическими терминами всегда так. И понятие «сознания», значение которого нам только предстоит сейчас прояснить, не исключение.

Итак, что имеется в виду, когда специалисты говорят о «сознании»?

♦ Во-первых, «сознание» — состояние бодрствования, когда вы буквально пребываете «в сознании» (за это отвечает специальный нервный центр в стволе вашего мозга).

♦ Во-вторых, «сознание» — это то, что вы сознаёте здесь и сейчас (психологи иногда называют то, что вы сейчас сознаёте, те факты, которые в моменте учитываете, — «рабочей памятью»).

Очевидно, что ваш опыт, ваши знания, представления о мире и том же бизнесе, значительно объёмнее, чем то, что вы держите в сознании в каждый конкретный момент времени.

♦ Наконец, в-третьих, «сознание» — это что-то вроде «луча внимания», который вы направляете на ту или иную информацию, хранящуюся в закромах вашего мозга.

Так, например, когда мы говорим об «осознанности», мы говорим как раз о том, что какой-то ваш опыт, какие-то ваши чувства или интуитивные знания, которые у вас уже были, вы вдруг стали осознавать — то есть включили их в какую-то уже имеющуюся у вас систему представлений.

Первое определение, по сути, медицинское, два других можно назвать субъективно-психологическими. Итак, что мы объективно знаем о «сознании» с точки зрения когнитивной науки?

Невесёлая, так сказать, новость заключается в том, что наше с вами сознание очень, до чрезвычайности ограниченно.

Во-первых, сознание не многозадачно. То есть фокус нашего сознательного внимания может быть направлен лишь на одну какую-то задачу. И вы не можете параллельно осознавать два вопроса сразу.

Если же вы всё-таки делаете несколько дел сразу, то, скорее всего, ваше сознание незаметно для вас перескакивает с одной задачи на другую.

В режиме многозадачности существенно падает эффективность нашей интеллектуальной работы, а риск ошибки возрастает в среднем в два раза. Кроме того, мы просто быстрее истощаемся.

Впрочем, есть и другое объяснение, почему человеку может казаться, что он всё-таки многозадачен.

Представим себе, что вы ведёте автомобиль и параллельно разговариваете по телефону — это два дела сразу, которые требуют вашего внимания.

Но одно из них вы в каждый конкретный момент времени совершаете с помощью психических автоматизмов, то есть, по сути, бессознательно, а ваше сознание переключается то на одну задачу, то на другую.

В результате вам может казаться, что вы оба дела делаете сознательно, осознанно, а это не так. Неслучайно риск ДТП у водителя, говорящего по телефону, как раз в два раза выше, чем у того, кто занят только вождением.

Во-вторых, наше сознание ограниченно по количеству единиц информации, которые оно может удерживать одновременно. И это количество равно всего трём.

Это не описка и не очитка: сознание способно в единицу времени оперировать только тремя фактами, или тремя аспектами ситуации, или тремя какими угодно ещё показателями.

Вспомните, как вы считали в столбик и говорили себе — «на ум пошло», при этом ещё и записывая это «на ум», чтобы его не забыть, пока вы будете перемножать два других числа. Это и есть три элемента за раз.

Кажется, что три элемента — это ужасно мало, но человекообразные обезьяны способны одновременно оперировать лишь двумя элементами, так что нам по сравнению с ними ещё очень повезло.

Думаю, многие из вас знают знаменитый эксперимент с «невидимой обезьяной», который как раз иллюстрирует эту особенность нашего сознания.

Этот эксперимент был впервые поставлен одним из основателей когнитивной психологии — знаменитым учёным Ульриком Найссером, а затем он многократно повторялся другими психологами.

В рамках этого эксперимента испытуемые смотрят видео, на котором в постоянном движении находятся шесть человек: трое в белых спортивных костюмах, трое — в чёрных, две команды игроков.

У каждой из команд — «белой» и «чёрной» — есть свой мяч, который игроки одной команды просто перекидывают между собой. Задача зрителя — сосчитать, сколько раз за время этого видеофрагмента игроки белой команды передадут свой мяч друг другу.

Игроков всего три, у них один мяч на троих. Да, ещё есть отвлекающий фактор — игроки «чёрной» команды, которые тут же носятся со своим мячом. Но в целом задача вроде бы и несложная.

Итак, видео идёт, испытуемые его смотрят, считают передачи и в конце называют свой результат. И тут экспериментатор их спрашивает: «А вы ничего странного в этом видео не заметили?»

Половина испытуемых отрицательно качают головой.

Концентрация на действиях игроков «белой команды» не позволила им заметить, как в середине видеофильма появляется человек, переодетый обезьяной, проходит через всю площадку, машет им рукой и покидает кадр.

Вот они, фактические возможности нашего сознания, — три объекта, а дальше уже удача: повезёт переключить вдруг сознание на что-то другое — заметим, не повезёт — как будто бы и не было.

В-третьих, продолжительность нашей сознательной мысли составляет всего лишь три секунды. После одной трёхсекундной мысли следует другая, и они, как говорят в кино, объединяются склейкой. Три секунды и склейка.

Убедиться в этом несложно.

Какие вы любите читать тексты — с короткими предложениями, или вам по душе те предложения, которые начинаются с одного, потом долго и мучительно обсуждается, анализируется, конкретизируется что-то совсем другое, затем, через точку с запятой, вводится новый термин, уточняется что-то третье и четвёртое, а после этого всё наконец итожится — с парой деепричастных оборотов, двоеточиями и тире, — и всё ещё под конец как-то неловко суммируется и тут же слепливается в какой-то парадоксальный, лишённый логики вывод, завершающийся многоточием?

Прошу прощения, последнее предложение потребовало у вас более трёх секунд… И уверен, что в процессе вы пару раз вообще потеряли мысль. Правда, было не очень комфортно?

Это «не очень комфортно» — как раз и есть склейки трёхсекундных фрагментов, когда общий смысл предложения вроде как сохраняется, но ясность понимания теряется почти полностью — сплошной «набор слов».

Итак, наше сознание — это то, что мы осознаём в данный момент времени. Оно не многозадачно, учитывает не более трёх интеллектуальных объектов за раз, а продолжительность нашей сознательной мысли едва превышает три секунды.

Если вам кажется, что эти правила не имеют непосредственного отношения к вашей работе, к ведению бизнеса, вы ошибаетесь. Вот всего лишь несколько примеров, как знание этих правил способно сохранить ваших клиентов, работоспособность и даже жизни ваших сотрудников.

♦ Когда вы создаёте некое рекламное сообщение, помните, что все его элементы должны работать на одну идею, один смысл, одну задачу.

Креативщики, работающие над рекламой, мыслят совсем не так, как ваш потребитель: желание разнообразить информационное сообщение, сделать его более ярким и разноплановым часто приводит к обратному результату.

Всегда спрашивайте себя — а что именно я хочу сказать клиенту? Если посылов несколько, то есть риск, что ни один из них не достигнет цели. Да, вы любите свой продукт и можете рассказывать о нём часами, но клиент решает одну свою задачу в единицу времени и делает это прямо сейчас, пока вы с ним коммуницируете.

♦ Когда вы предлагаете клиенту выбор из более чем трёх вариантов (больше трёх кнопок, трёх переходов по ссылкам, трёх возможных вариантов ответа, трёх видов продукта и т. д.), вы его теряете или он начинает действовать наобум. Как результат — скорее всего, ошибается, разочаровывается и больше к вам не вернётся.

Это не значит, что у вас не может быть больше трёх «кнопок», «продуктов», «ответов» и т. д. Это значит, что вам надо сгруппировать возможные выборы клиента в тройки, чтобы не заставлять его внимание бегать от пункта к пункту, а его сознание — делать «склейки», которые запутают его ещё больше.

♦ Когда ваши сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, имеют дело со сложными интерфейсами, вы не даёте им возможность построить контакт с клиентом. Сотрудник застрянет с поиском нужных данных, и ему будет уже не до клиента.

Но разве клиенту это интересно? Разве он будет вникать в сложности, которые испытывает ваш сотрудник? Нет, он будет раздражаться и вымещать своё раздражение на сотруднике, а тот, в свою очередь, как бы вы его ни учили «принятию», будет раздражаться в ответ. И всё, финита ля комедия.

Но ещё страшнее, если решение сотрудника связано с производственными действиями, которые могут привести к авариям или другим чрезвычайным ситуациям. Вот уж точно не тот случай, когда имеет смысл проверять вместимость «сознательного луча».

Итак, оптимизация когнитивной нагрузки — наша главная задача, когда мы работаем с восприятием человека.

Избыточная когнитивная нагрузка приводит к тому, что человек теряет способность к рациональному мышлению и, по сути, переходит на рефлекторное реагирование.

Да, может быть, это и неплохо для казино, например, или парков развлечений, но для бизнесов, ориентированных на осознанный клиентский выбор, на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом, это смерти подобно.

Тут, конечно, встаёт вопрос, а как мы вообще можем думать что-то серьёзное и объёмное — например, думать, если так можно выразиться, свой бизнес, если всё, на что способно наше сознание, — это три факта, и привет?

Очевидно, что бизнес куда сложнее, у него огромное количество составляющих. С другой стороны, вы и не думаете весь свой бизнес целиком. Вы всегда думаете о чём-то конкретном в рамках своего бизнеса, а дальше — склейка за склейкой по системе ассоциаций…

Это тоже подход, но если мы хотим добиться лучших результатов, способ думать о своём бизнесе лучше, конечно, изменить.

На счастье, кроме «интеллекта» и «сознания», которые в том или ином аспекте обслуживаются центральной исполнительной сетью и сетью выявления значимости, у нас ещё есть то самое «мышление», которое протекает, по сути, подсознательно — за счёт дефолт-системы мозга.

Известно же, например, что уровень того самого интеллекта, измеряемый с помощью IQ-тестов, не позволяет прогнозировать успешность человека. То есть хороший балл, полученный даже после очень удачной сдачи этого теста, вовсе не обещает нам радужных перспектив.

Да, желательно находиться по IQ-тесту в диапазоне от 80 до 120 единиц, но это не значит, что человек, у которого 100 баллов, не сможет превзойти умника со 140 баллами — в доходе, в карьере или бизнесе.

С мышлением не так, его качество и в самом деле предсказывает успех человека в бизнесе, карьере, социальной жизни. Проблема в том, что его очень непросто измерить, ведь его работа протекает на подсознательном уровне.

С другой стороны, это не значит, что мы не можем его использовать и направлять. Именно эту задачу и решает инструмент, о котором мы будем говорить дальше: факт-карты.

Перед тем как мы перейдём к работе с технологией факт-карт, необходимо научиться разгружать не только дефолт-систему (соответствующий навык мы тренировали в упражнении «Умственная жвачка»), но и две другие базовые нейронные сети — СВЗ и ЦИС.

Шаг первый

Каждому из нас приходится регулярно оказываться в стрессовых ситуациях, а потому навыки совладания со стрессом — один из трёх китов эмоционального интеллекта.

К сожалению, мы не привыкли обращать внимание на свои психологические переживания — у нас нет ни такой традиции, ни такой культуры. Однако это чревато целым комплексом проблем:

♦ во-первых, стрессовое состояние приводит к «туннельному мышлению», что негативно сказывается на принятии решений;

♦ во-вторых, стресс истощает наши психологические защиты, что делает нас более раздражительными, а это, в свою очередь, демотивирует наших сотрудников;

♦ в-третьих, длительное существование в условиях психологического стресса приводит к формированию невротических расстройств — панических атак, депрессивных состояний, неврастении (патологического переутомления).

Разумеется, для преодоления хронического стресса одного упражнения недостаточно, поэтому если вы чувствуете необходимость, то лучше обратиться за помощью к специалисту — врачу-психотерапевту или пройти специально созданный мной для этих целей онлайн-курс «Шаг за шагом».

Здесь же я расскажу только о практике осознанности, которая, впрочем, помогает существенно улучшить психологическое состояние.

Как мы с вами уже знаем, наше внимание способно удерживать в поле своего восприятия не более трёх динамических объектов.

Если вы смотрите на нарисованный аквариум, то можете одновременно видеть в нём до девяти рыбок (в психологии это называется «магическим числом 7 ± 2»). Но если перед вами настоящий аквариум, где рыбки постоянно движутся, то в одно отдельно взятое мгновение вы способны видеть только три особи. Для того чтобы узреть четвёртую, одну из трёх надо будет временно отпустить из поля вашего внимания.

Онлайн-курс «Шаг за шагом»

Этот шимпанзе за свой ум и сообразительность заслужил даже отдельную статью в «Википедии». Его звали (или зовут) Сантино, и на момент прославивших его событий он проживал в шведском зоопарке «Фурувик».

В свои тридцать с небольшим лет Сантино разнообразил скучную жизнь в вольере тем, что кидался в посетителей камнями. Но известным его сделало не это, а то, как он подходил к своим террористическим операциям.

Пока в зоопарке не было посетителей, он вынимал из кладки ограждения камни и складывал их в том месте, откуда ему было удобнее наносить удар. То, что примат готовился к предстоящему нападению, говорит о его способности представлять будущее, что уже немало.

Впрочем, сотрудники зоопарка быстро разгадали его тактику и стали забирать у Сантино подготовленные для атаки камни. Но и тут наш примат не растерялся: он стал прятать свои «боеприпасы» на рубежах атаки, например, под солому, которую он брал для этих целей из своей подстилки.

До появления посетителей он как ни в чём ни бывало, не демонстрируя ни малейших признаков агрессии, безмятежно восседал на соломе и будто бы грелся на солнышке. Но стоило зевакам приблизиться к вольеру, как он тут же вскрывал свой схрон и начинал бой.

Проще говоря, Сантино научился предсказывать не только поведение людей, посещавших зоопарк, но и theory of mind его сотрудников, старавшихся помешать реализации его планов. Он намеренно обманывал их, вводил в заблуждение, усыплял их бдительность и, несмотря на установленный за ним контроль, реализовывал задуманное.

Нам кажется, что услышать и понять «чужое сознание» не так уж трудно. Но эта «лёгкость» вчувствования — не более чем иллюзия. В действительности это сложнейшая психическая операция, которой мы более-менее полноценно обучаемся лишь в подростковом (то есть весьма сознательном) возрасте.

Именно этот навык неспособны развить в себе люди, родившиеся с особенностями мозга, свойственными аутизму. Человек, страдающий аутизмом, неплохо ориентируется в мире вещей, но не в социальном мире.

Чем объяснять этот феномен на пальцах, лучше показать, как это работает (а точнее — не работает), на примере: по сути, диагностическом тесте, разработанном одним из главных специалистов в мире по аутизму — Саймоном Бароном-Коэном.

Представьте себе двенадцатилетнюю Машу, страдающую аутизмом, и её знакомую Свету, которые вместе с экспериментатором находятся в одной комнате.

Света кладёт свою куклу в коробку, стоящую на столе, и выходит. Экспериментатор предлагает Маше достать куклу из коробки и положить её в шкаф рядом с окном.

Маша выполняет задание, после чего экспериментатор задаёт ей вопрос: «Машенька, а когда Света вернётся, где она будет искать свою куклу?»

Сейчас стоп. Что, вы думаете, ответит Маша? Если бы Маша была здорова, то она бы, безусловно, сказала: «В коробке на столе» (нормальные дети способны на такой ответ уже в четыре года).

Но Маша больна, она страдает аутизмом, она не понимает, что Света живёт в своей собственной — Светиной, а не в её — Машиной — субъективной реальности. И поэтому она говорит:

«В шкафу у окна».

Если вы дадите себе труд подумать над этим нехитрым опытом, то я почти уверен, что в какой-то момент мурашки побегут у вас по спине…

Маша, вероятно, хорошая девочка, но мы все для неё — ходячие мертвецы, мы думаем не свои, а её — Машины — мысли, мы живём не в своём, а в её — Машином — мире. Мы как та самая кукла из коробки.

Аутизм не предполагает другого сознания, другой точки зрения, другого взгляда. Аутист живёт в мире, где есть только один живой человек — это он сам. Неслучайно, ко всему прочему, аутисты бывают весьма агрессивны и могут вести себя «бесчеловечно».

На самом деле они просто не понимают, что другой человек способен испытывать боль, страдать, мучиться. Для этого они должны уметь реконструировать его внутренний мир, встать на его место, прочувствовать это, что называется, кожей.

Факт-карты и майндмэп (закрытая лекция для участников онлай-нкурса «Факт-карты»)

Представим себе, что мы — древний человек, первобытный: живущий в племени, ходящий на охоту, растящий детей, строящий свои жилища из камней и палок, обороняющийся от хищников и представителей других племён.

Очевидно, что мы должны знать не только всех своих соплеменников в лицо, но ещё и то, кто кому и кем приходится с точки зрения родственных связей, внутренней иерархии племени, функционала, который он в нашем сообществе выполняет, и т. д.

Без этих знаний мы погибнем: кому-то не тому перейдём дорогу и попадём под раздачу, кому-то не выкажем должного почтения и будем изгнаны или, напротив, не решимся потеснить кого-то из собратьев, чтобы получить порцию причитающейся нам пищи.

Наши социальные навыки были вопросом выживания, а не просто «порывом души». Это сейчас мы рассуждаем о важности «мягких» навыков, что даже забавно, если учесть, насколько они были жизненно необходимы нашим предкам ещё каких-то несколько тысяч лет назад.

До той поры, пока культура и нормы общественного поведения, впитываемые нами теперь буквально с молоком матери, не стали частью нашей с вами психической организации, вся жизнь людей строилась на социальном знании и понимании социальных всей сложности отношений.

Выдающийся исследователь поведения и интеллектуальных способностей животных Франс де Вааль изучал не древние племена, а человекообразных приматов. Но и этого оказалось достаточно, чтобы понять, какое невероятное значение именно «мягкие», социальные навыки обеспечивают успешность каждого индивида.

Подробнее на исследованиях де Вааля я останавливался в книге «Мозг и бизнес», где описывал нашу с вами социальную потребность. Там же я рассказывал и о «груминге» — специфическом инструменте установления социальных связей в группе шимпанзе, — который ещё можно назвать своеобразной «обезьяньей валютой».

Груминг, или, проще говоря, взаимное вычёсывание, — это не просто удаление из шерсти соплеменников каких-то там букашек. Нет, груминг — это прежде всего способ доставить друг другу удовольствие, а как следствие — сформировать взаимную привязанность, установить долгосрочный эмоциональный контакт.

Эти взаимные почёсывания, на которые у шимпанзе уходит более половины времени бодрствования, вызывают у животных выработку эндорфинов.

То есть по сути груминг — это способ механическим воздействием вызывать естественное положительное подкрепление социальной связи между приматами.

В книге «Политика у шимпанзе» Франс де Вааль подробно рассказывает о том, как груминг сплачивает группу, а в случае перехода власти в группе от одного самца к другому используется в качестве своеобразного мерила лояльности, организующего различные «центры силы» внутри стаи.

Известно также, что при распределении пищи между сородичами примат учитывает тот объём груминга, который он получил от каждого из соплеменников. Удивительная пропорциональность полученного груминга и количества пищи, которой примат готов поделиться с сородичем, свидетельствует о том, что каждый из них ведёт своего рода внутренний учёт получаемого им груминга.

У людей мы также можем наблюдать груминг, правда модифицированный — выражающийся во взаимных комплиментах, рукопожатиях, улыбках и реверансах, словах одобрения и поддержки, совместном времяпрепровождении, например за кофе или спиртным, и даже в смайликах в личной переписке.

Этому нас учат сызмальства: «Скажи бабушке спасибо!», «Что нужно сдеƒƒлать? Правильно — обнять и поцеловать!», «Не забудь попрощаться!»

и т. д.

Постепенно эти навыки человеческого груминга становятся обязательной частью взаимодействия. И чем плотнее, чем глубже те или иные наши социальные отношения, тем больше в них подобного «груминга».

Итак, наш социальный капитал строится на сложных отношениях между сородичами:

♦ на разного рода «груминге», который включает, кроме прочего, психологическую и эмоциональную поддержку, а также соблюдение «норм приличия» и традиций (даров, обменов и т. д.);

♦ на понимании иерархической структуры социальной группы, «инстанций власти» (кстати, чем выше ваше социальное положение в группе, тем больше груминга вы получаете);

♦ на распределении функционала между соплеменниками, включая профессиональные навыки и связанные с ними взаимные обязательства, «чувство долга», «верность слову», присягу на верность и т. д.

Всё это — сложный комплекс сигналов, каждый из которых с учётом множества нюансов и полутонов имеет свой собственный вес и значение.

Всё это в результате определяет нашу «социальную матрицу»: понимание того, кем кому кто приходится, кого с кем какие отношения связывают, у кого какие есть ресурсы, возможности и способы влияния на ситуацию.

Представьте себе на секундочку искусственный интеллект, который должен был бы всё это рассчитать, сопоставить, учесть и запрограммировать… Совершенно очевидно, что это наисложнейшая задача!

Именно эту задачу и выполняет наша с вами дефолт-система мозга. Причём спросите себя — а что именно она рассчитывает? — и на этот вопрос трудно ответить. Она считает некие виртуальные отношения одного нечто к другому.

Конечно, у нас с вами есть ощущение, что, когда мы общаемся с другим человеком, мы общаемся с ним лично. Но для нашей психики это не так. На самом деле мы общаемся не с ним, а с тем социальным весом, который определяется количеством и качеством его социальных связей с другими людьми.

Да, если дело касается каких-то, например, производственных вопросов, мы можем обсуждать их друг с другом, не особенно интересуясь «внутренним миром» другого человека и тем, кто там в этом его внутреннем мире живёт. В данном случае важнее функционал человека — его знания, навыки, умения, профессиональная подготовка.

Однако и в данном случае социальное измерение необычайно велико — насколько вы доверяете человеку и как вы оцениваете его профессиональные знания? Грубо говоря, насколько вы верите (и почему) в то, что он справится с задачей, что у него есть достаточная мотивация и т. д.

Если же вопрос касается не производства, а, например, бизнеса, деловых отношений, то вы и вовсе думаете про своего визави именно с учётом того, в каких социальных, в широком смысле этого слова, отношениях он состоит.

По сути, этот человек представляет собой для вас некую интегральную репрезентацию его отношений с другими людьми. Представьте себе любого предпринимателя, с которым вы время от времени общаетесь.

Попробуйте его как-то охарактеризовать.

Не сомневаюсь, что в этом списке окажется не он сам, а множество других людей:

ƒƒ ♦ то, сколько он зарабатывает или каким объёмом финансовых средств управляет, каков его «оборот», — а это говорит о его социальном статусе, его возможностях;

♦ то, какие у него предприятия или другие ресурсы, то есть сколько людей на него или у него работает и кем он, соответственно, для них является;

♦ то, насколько известны его проекты, насколько влиятелен его бренд и пользуется ли авторитетом в профессиональной среде, то есть как он воспринимается в различных общественных группах;

♦ то, кто его партнёры внутри бизнеса, то есть с кем он находится в плотных связях, скреплённых совместной финансовой выгодой, взаимными обязательствами, ответственностью;

♦ то, с какими компаниями или предпринимателями он ведёт свой бизнес и, соответственно, с кем он находится в сложных социальных отношениях, отягощённых финансовым вопросом;

♦ то, в каких он бизнес-сообществах состоит и с какой целью, с кем там контактирует и на какой основе, даже с кем он ходит в баню или стреляет по тарелочкам;

♦ то, кто его друзья-товарищи в различных органах власти, в политике, медийной сфере и т. д.

Думаю, что, посмотрев на своё описание такого предпринимателя, вы легко убедитесь в том, что вы воспринимаете его не самого по себе, а через призму его социальности. Даже если формально это вас совсем вроде бы не интересует, он для вас — слепок с его социального мира.

Приплюсуйте сюда ещё знание о том, кто у него дети и где они учатся, кто его вторая половина, его или её родители, где он сам учился и т. д. Разговоры о таких вопросах — неизменная часть бизнес-этикета, поскольку, с одной стороны, являются частью «груминга», с другой — увеличивают глубину вашего контакта друг с другом, а следовательно и ощущение безопасности.

Собственно, и вы сами как предприниматель, как человек являетесь для ваших визави таким вот «социальным объектом», чей вес определяется не столько вашими «личностными качествами», сколько тем, насколько эти «качества» смогли конвертироваться в ваш «социальный вес».

Возможно, вам кажется, что вас воспринимают как-то иначе, но любые характеристики, которыми вас опишет знающий вас человек, будут основываться на ваших социальных поступках и действиях, на том, что говорят о вас другие люди и исходя из чего они говорят именно так, а не иначе.

Почему это важно понимать, когда мы говорим о факт-картах? Потому что речь идёт именно о фундаментальных механизмах мышления. Как слова определяются для нас через другие слова (чтобы убедиться в этом, посмотрите в толковый словарь), так и другие люди определяются нами через их отношения с другими людьми, включая, конечно, и нас самих.

И как у слов самих по себе нет никакой внутренней сущности, так и у человека нет сущности, которая была бы известна кому-то, кроме него самого. Если бы вы даже очень хотели её высказать, представить окружающим, у вас бы ничего не получилось.

Ощущение внутренней сущности в себе — это ощущение, которое невозможно передать никому другому. Но точно так же и та сущность («душа», «личность», «самость»), которую, как вам кажется, вы можете узреть в другом человеке, — это не его сущность, а та сущность, которую вы в него внесли.

Психический механизм, о котором я говорю, называется «эссенциализмом» — от слова «эссенция», сущность. Он буквально вложен в наш процесс мышления, о чём писал ещё Платон, разрабатывая свою теорию «эйдосов» — сущностей вещей.

Мы и в самом деле так думаем. Когда мы сталкиваемся с чем-то (или с кем-то) для себя новым, нам нужно это «нечто» как-то для себя определить. А что это значит? Это значит внести в это «нечто» какую-то понятную нам сущность — мол, это то-то и то-то, для того-то и для того-то.

При этом, когда мы говорим о человеке, что он честный, порядочный, добрый, ответственный, серьёзный, добросовестный, заботливый, сердобольный, работоспособный, содержательный, образованный, проактивный и т. д., и т. п., мы описываем не его сущность, а собранный нами «суповой набор» из других известных нам и понятных сущностей.

Однако же мы этого не замечаем. Нам кажется, что мы имеем дело именно с сущностью человека, что вот он — «такой». Это «такой» — и есть сущность, которую мы вносим в человека, определяя его как личность.

При этом мы даже не замечаем, что эта его «сущность» создана нами из других «сущностей» — тех самых характеристик, которые мы выработали сами для себя за свою жизнь, основываясь на собственном опыте и полученных прежде знаниях.

На самом деле человек, конечно, не «такой». Он разный в зависимости от обстоятельств: в семье, с друзьями, на войне или в тюрьме, в долгах и в банкротстве этот человек будет проявлять себя иначе, а вы бы обнаружили «в нём» совершенно другой «суповой набор» характеристик.

И не стоит забывать, что при этом для себя и в себе любой человек вне зависимости от обстоятельств ощущает свою «сущность» как некую константу. Вы же чувствуете единство собственной личности, правильно? А вот другие люди знают только части вас. Впрочем, уверены, что знают вас целиком.

С учётом того что эта способность к построению социальной матрицы из Глава первая Что такое факт-карта 130 сущностей была переиспользована нами для языка, мы воспринимаем вещи, события и концепции из их отношений с другими вещами, событиями или концепциями. Они являются не некими самостоятельными «вещами», а лишь порождением других знаний, других предполагаемых нами «сущностей».

Поэтому всё, что я рассказываю о человеке, может с тем же успехом быть отнесено и к любому другому «нечто»: к любому предмету, который представляет собой набор его функциональных характеристик и ваших личных пристрастий, к любому факту (например, историческому событию) и любому абстрактному знанию (включая научные теории, философские концепции).

В каждый из них — хоть в стул, хоть в татаро-монгольское иго, хоть в теорию относительности — мы вносим некую сущность, чтобы иметь возможность этот предмет, этот факт или эту абстракцию мыслить:

♦ мы вносим сущность стула в физический предмет — стул, чтобы знать, как его использовать по назначению, и эта сущность стула — по Платону, «стульность» — вносится нами во все стулья;

♦ мы вносим сущность в историческое событие — факт татаро-монгольского ига, чтобы знать, как к нему относиться, чтобы определить его место в ряду других фактов, чтобы иметь возможность им оперировать в рамках своих умозаключений;

♦ мы вносим сущность и в теорию относительности, чтобы, не вдаваясь в детали, иметь возможность использовать её при проведении каких-то специальных расчётов, или, например, для характеристики человека, который её создал, или, как вы можете видеть, чтобы привести её как пример научной теории.

Но если бы мне вздумалось объяснить человеку, который вообще ничего не знает о мебели, истории и науке, что такое «стул», «татаро-монгольское иго» или «теория относительности», я бы заработал мозоль на языке — и всё равно, думаю, «сущность», которую он вложит в эти «нечто», будет радикально отличаться от моей.

При этом сами эти «нечто» продолжали бы быть этими «нечто». И это воƒƒƒƒ прос даже не интерпретаций, а значений, которые мы присваиваем вещам и людям. А значение — это, во-первых, вещь всегда субъективная, а во-вторых, сама по себе состоит из других значений, из отношений одних значений к другим.

Поскольку мы с вами находимся в одном более-менее общем информационном поле, вам я могу сказать просто — «стул», «татаро-монгольское иго», 131 «теория относительности» — и рассчитываю, что пробуждаю в вас таким образом соответствующие воспоминания об общей для нас «сущности» этих «нечто».

Да, в деталях мы можем сильно не совпадать, но вот сущность будем видеть более-менее общую. Но что же такое тогда эта «сущность»? Что мы там видим в этих «нечто» такое, что существует для нас, только если мы воспитывались в одной культурной среде?

В том-то и дело, что ничего: нет там никакой сущности, это просто обман восприятия, тот самый эссенциализм. Как ребёнок считает, что у его плюшевой игрушки есть сущность, душа, и может даже общаться с ней, так и мы обнаруживаем сущности в совершенно разных вещах, включая даже мёртвых людей и те концепции, которые они формулировали.

Это лишь иллюзия, что мы видим в вещах какие-то «сущности». Мы усматриваем в них некое значение этих вещей для нас. Это значение и есть та «сущность», которую мы вносим в те или иные вещи, концепты, факты. Мы приписываем эти «сущности» всяким «нечто», чтобы понять, как с этими «нечто» быть, чтобы определить, чем они являются (что они значат) для нас.

Вот почему, когда мы взаимодействуем с неким «нечто» (с другим человеком, с отдельными вещами, фактами, концептами), мы взаимодействуем не с ним непосредственно, а с теми контекстами, в которых мы эти «нечто» привыкли рассматривать.

Проще говоря, мы никогда не имеем дело с чем-то одним — с каким-то предметом, фактом, концепцией, мы всегда имеем дело с целой системой отношений, которые и порождают значение для нас этого «нечто». Только в контексте всякая вещь или явление обретает для нас определённый смысл.

Человека мы рассматриваем через его социальный контекст, как-то нами понятый или предполагаемый, а всё остальное — через другие контексты: материального бытового мира, событийного, научного мышления и т. д.

Впрочем, довольно теории, от которой, вероятно, вы уже порядком устали. Давайте, насколько это возможно, её упростим. Когда мы создаём карту (модель) реальности:

♦ мы создаём поле неких сущностей («нечто»), которые находятся в определённых отношениях друг с другом;

♦ чем больше мы знаем о том, в каких отношениях они друг с другом состоят и сколько таких отношений, тем лучше мы понимаем каждую из этих сущностей («нечто»).

Собственно, это и есть процесс мышления, который мы воспроизводим, которому мы содействуем, создавая факт-карту. Конечно, бумага и карандаш не заменят самой нашей интеллектуальной деятельности, однако они решают несколько очень важных проблем.

Технология факт-карт, если описать её как последовательность действий, выглядит предельно просто, если не сказать — примитивно:

♦ вы берёте лист бумаги, желательно формата А3 (хотя можно и больше), записываете в его центре свой вопрос или как-то иначе обозначаете проблему, которой посвящена факт-карта;

♦ далее ваша задача состоит в том, чтобы выписывать на бумагу различные факты (мысли), которые приходят вам в голову, когда вы размышляете над соответствующим вопросом;

♦ важно, что, создавая факт-карту на листе, вам необходимо распределять мысли (факты), приходящие вам в голову, спонтанно — не списком, не схемой, а хаотично, «как карта ляжет»;

♦ хаотично распределяя ключевые факты по листу бумаги, вы в какой-то момент почувствуете необходимость связать какие-то факты в группы, увидите их отношение друг к другу, взаимовлияние и взаимозависимость;

♦ наконец, когда критический объём фактов выгружен вами на факт-карту, произойдёт чудо — вы вдруг осознаете, что вам следует делать то-то и то-то, вы как бы получите изнутри себя (своей ДСМ) инструкцию и даже своего рода позыв к действию.

Однако же это только внешне кажется таким простым, таким нехитрым занятием. Потому что карандаш и бумага — это лишь подручные инструменты, которые, как я уже сказал, помогают нам обойти несколько таких естественных для мозга препятствий, имеющих, впрочем, для нашего мышления почти фатальные последствия.

Во-первых, нам трудно долго, обстоятельно и, главное, целенаправленно думать о какой-то одной задаче, не используя при этом внешних дополнительных подручных средств.

Загружая интеллектуальные объекты в дефолт-систему (ДСМ), мы испытываем внутреннее сопротивление, потому что мозг стремится экономить энергию:

♦ переключиться на какую-то менее сложную задачу (прокрастинация);

♦ действовать на автоматизмах (то есть использовать уже существующие у него системы реагирования — «прихваты»);

♦ или, в крайнем случае, использовать менее затратную с точки зрения потребляемой энергии центральную исполнительную сеть, которая при принятии решений учитывает лишь очень ограниченное количество фактов.

Если же мы сидим над листом белой бумаги, то, по сути, перед нами открытый гештальт — пространство, которое буквально требует фактов. И это побуждает нас — хочешь не хочешь — заполнять на нашем листе пустые места.

Даже если мозг сопротивляется необходимости «напрячься», свободное место на нашем листе словно бы требует от него продолжать работать — выгружать факты, необходимые для создания полной картины ситуации, обнаруживать взаимосвязи между ними.

Вопрос, который мы формулируем для себя в начале, записанный в центре нашей факт-карты, продолжает всё время нашей работы над факт-картой словно бы щекотать нашу интеллектуальную функцию, возвращая и возвращая её к теме, которую мы избрали в качестве вопроса.

Впрочем, в ряде случаев изначальный вопрос меняется — буквально в процессе нашей работы над факт-картой. Это естественно и нормально, ведь правильный вопрос, как известно, половина дела.

Так что если бы у нас сразу были все правильные вопросы, то мы всегда имели бы уже все дела наполовину сделанными, а это, очевидно, не так. Поэтому переформулировка вопроса в процессе осмысления задачи часто необходима и имеет большое практическое значение.

К сожалению, мы часто задаёмся вопросами, которые просто неверны — спрашивают не о том, не так, не под тем углом, не с тем посылом. Однако же как нам это обнаружить, если не привлечь сам наш вопрос к ответу — какие факты его образуют, какие контексты он затрагивает и т. д.?

Вот почему работа над факт-картой не только создаёт у нас должную озадаченность, но и поддерживает её, что крайне важно. Ведь пока мы думаем, но ещё не пришли к выводу, мы не должны терять нарастающий в процессе нашего мышления интеллектуальный тонус.

В противном случае, что было показано во множестве исследований, если мы думаем о чём-то, но не доводим свою мысль до логического или хотя бы промежуточного конца, не делаем, так сказать, резюме и вывод, наш мозг удаляет все эти расчёты как не приведшие к желаемому результату.

Именно по этой причине нас так просто бывает «сбить с мысли»: мы думаем, причём не вполне осознанно, но при этом явственно ощущая в себе какой-то внутренний мыслительный процесс, и вдруг что-то происходит — какое-то отвлекающее событие, и уже через секунду мы пытаемся, но не можем поймать вдруг полностью забытую мысль.

Во-вторых, поскольку фактический мыслительный процесс проходит у нас, по сути, на подсознательном уровне, мы можем упустить часть важных фактов или даже возникающих у нас инсайтов, и именно этого нам позволит избежать технология факт-карт.

Как мы с вами уже знаем, у нашего сознания очень «узкое горлышко» — отвечающая за него центральная исполнительная сеть способна удерживать не более трёх интеллектуальных объектов одновременно.

Вот почему, если у вас, что называется, «пошла мысль», далеко не вся информация рассматривается вами должным образом. Многое остаётся буквально за кадром, а факт-карта позволяет вам разгружать ЦИС и не допускать заторов.

Работая с факт-картой, необходимо выписывать на неё все мысли, которые у вас возникают. Даже если они потом не пригодятся, не повлияют на финальное решение и будут вами отброшены, они не заблокируют те мысли, те факты, которые в противном случае просто не будут вами учтены.

По сути, работая с факт-картой, мы стимулируем процесс загрузки самой дефолт-системы фактами, относящимися к делу: один за одним появляясь на нашей факт-карте, они одновременно актуализируются и в нашем подсознании.

С другой стороны, поскольку сама эта загрузка неизбежно сопровождается инсайтами — то есть новыми мыслями, идеями, которые создаёт ваша дефолт-система, ассоциируя одни сущности с другими, — мы не только загружаем факты в ДСМ, но и параллельно выгружаем их на факт-карту.

Таким образом, технология факт-карт позволяет задействовать сразу три базовые нейронные сети:

♦ дефолт-систему мозга (ДСМ), которая в такой ситуации обнаруживает отношения между фактами и создаёт новые интеллектуальные объекты (инсайты), которые тут же включаются в общее пространство фактов, составляющих нашу модель реальности;

♦ центральную исполнительную сеть (ЦИС), которая отвечает за осознание инсайтов, порождаемых дефолт-системой, а кроме того, отвечает за приём информации извне, в данном случае — непосредственно с листа нашей факт-карты;

♦ наконец, сеть выявления значимости (СВЗ) отвечает за состояние озадаченности, находиться в этом состоянии ей помогает факт-карта, и благодаря этому мы обнаруживаем на факт-карте важные, актуальные, резонирующие с нашей озадаченностью взаимосвязи.

Это постоянное взаимодействие базовых нейронных сетей стимулируется самой технологией сборки факткарт. А как нам уже хорошо известно из исследований Роберта Бети и его коллег, это взаимодействие сетей и отличает креативный мозг от «обычных мозгов».

Учитывая всё это, можно с уверенностью говорить, что факт-карта, по сути, разгоняет нашу «машину мышления», запускает целенаправленный, но не волевой мыслительный процесс.

Мышление уже работает теперь как бы само по себе, поддерживаемое взаимной стимуляцией базовых нейƒƒронных сетей. Вы не находитесь в состоянии принуждения себя к мысли, к осмыслению определённой темы.

Как преодолеть внутреннее сопротивление (закрытая лекция для участников онлайн-курса «Факт-карты»)

Мой любимый философ — Людвиг Витгенштейн, одной из главных работ которого является «Логико-философский трактат». Это сложная, невероятно глубокая и в чём-то даже противоречивая работа оказала невероятное влияние на развитие современной философии.

Про «Трактат» Витгенштейна нужно знать:

ƒƒ♦ во-первых, он написан в виде серии логических афоризмов, что открывает возможность для большого количества их интерпретаций;

♦ во-вторых, «Трактат» используется как основополагающий научный труд представителями самых разных философских направлений, что уже само по себе создаёт разные прочтения этого текста;

♦ наконец, в-третьих, текст «Трактата» был написан Витгенштейном на немецком, затем переведён на английский язык, и не один раз (существует и несколько его различающихся переводов на русский язык), трактовка ряда его положений не всегда совпадает.

В частности, один из переводов «Трактата» на русский язык был сделан российским философом Вадимом Рудневым. И многие его, если так можно выразиться, «находки» мне лично очень нравятся.

Вот посмотрите, как выглядят в его переводе-интерпретации первые ключевые положения «Трактата» Людвига Витгенштейна: 1. Мир — это всё, чему случается быть.

1.1. Мир — совокупность Фактов, но не Вещей.

1.2. Мир раскладывается на Факты.

1.21. Им может случаться быть или не быть, всё прочее остается прежним.

2. То, чему случается быть, Факт, это то, что существуют определённые Положения Вещей.

2.1. Положение Вещей — это некая связь Предметов (Сущностей, Вещей).

2.1. Мы создаем себе Картины Фактов.

2.12. Картина — это модель Реальности.

2.2. Картина имеет с отображаемым общую Логическую Форму отображения.

2.201. Картина отображает Реальность посредством представления Возможности существования и несуществования Положений Вещей.

3. Логической Картиной Фактов является Мысль.

Если перевести это с философского на русский, то получим мы примерно следующее.

♦ Наш с вами мир — это не мир предметов и даже не мир идей. Это мир, в котором существуют определённые «положения вещей»: факты, которые находятся в каких-то отношениях друг с другом.

Представьте себе, что такое дорожная ситуация: она включает в себя движущиеся по определённым физическим законам автомобили, состояние их водителей, включая их навык вождения, привычки вождения, правила дорожного движения и традицию их соблюдения, разметку на дороге, состояние дорожного покрытия и дорожные знаки, пешеходов, которые сами находятся в каком-то состоянии, и т. д., и т. п.

То есть мы говорим вроде бы о какой-то «ситуации», в которой, например, произошла дорожная авария. Но на самом деле это не просто ситуация, а определённое «положение вещей», которое, будучи «фактом», превратилось в какой-то другой «факт» (аварию).

♦ ƒƒ Когда мы думаем о реальности (то есть о том, что происходит на самом деле), мы создаём её модель, которая состоит из «фактов», то есть из определённого «положения вещей».

Поскольку каждый из нас видит своё «положение вещей» (что-то учитывает, а что-то нет, живёт в своём информационном поле, имеет какие-то свои потребности и свою точку обзора, с которой он смотрит на происходящее), следовательно, у нас разные «факты» и разные представления о реальности.

Возьмите для примера себя и своего сотрудника — у вас разные представления о реальности вашего бизнеса. И всё просто потому, что одно и то же, казалось бы, «положение вещей» (ваш бизнес) видится вами по-разному. То есть в реальности это разные «положения вещей», разные «факты».

Мир в целом, как и ваш бизнес целиком, — это совокупность множества «положений вещей», которые создаются людьми (вы сами, ваши сотрудники, ваши клиенты, потенциальные клиенты, подрядчики, сотрудники государственных органов и т. д.), которые имеют к нему то или иное отношение.

То, что происходит с вашим бизнесом, — это своего рода общий вектор этих отдельных «положений вещей». И если вы хотите построить максимально объёмную модель своего бизнеса, вам необходимо учесть максимум доступных вам «фактов».

♦ ƒƒ Когда мы думаем о чём-то, то создаём, как говорит Витгенштейн, «Картину», то есть своё представление о реальности — представление о себе, о своём бизнесе, о том, что происходит в мире и т. д.

Проще говоря, у нас есть определённый нарратив — то есть привычка думать определённым образом. И эта наша «Картина» допускает или не допускает определённое «положение вещей», исходя из чего мы и строим свои планы, принимаем решения и действуем.

То есть, исходя из наших представлений о реальности, мы считаем, что что-то возможно, а что-то невозможно.

Причём это, как нам кажется, «невозможное» мы зачастую даже не видим, поскольку мы не знаем того, чего мы не знаем.

Однако же, если что-то в нашей картине мира кажется нам невозможным, не является невозможным, будь у нас другая картина мира — если бы мы видели то же самое «положение вещей», но как-то по-другому.

Возможно, всё это звучит как какая-то абстрактная теория, но это вполне практическое описание того, что происходит с нами, когда мы создаём свои представления о мире и отдельных его блоках — будь то ваш бизнес, вы сами, ситуация на дороге или какой-нибудь масштабный геополитический конфликт.

Задача факт-карт — технологизировать процесс нашего мышления и модифицировать свою модель реальности (свой нарратив о ней):

♦ во-первых, факт-карты позволяют нам учитывать максимум фактов, относящихся к делу (то есть создать максимально полное «положение вещей»);

♦ во-вторых, увидев новое для себя «положение вещей», мы получим возможность принимать новые, нестандартные решения, это позволит понять поведение наших сотрудников и партнёров, увидеть стратегические направления действий.

Сам концепт «положения вещей» очень важен. Как только мы поймём, что имеем дело с моделями реальности (что само по себе делает наше мышление более гибким и эффективным), и научимся влиять на «положение вещей», просто дополняя его новыми «вещами» (фактами, данными, обстоятельствами, измерениями), качество наших решений с неизбежностью возрастёт.

В-третьих, каждая ситуация имеет несколько аспектов, можно сказать — различные измерения, но без использования факт-карт нам сложно соотнести их друг с другом. Иногда мы и вовсе не осознаём, что у рассматриваемой нами проблемы есть все эти аспекты.

Часто мы думаем об одной и той же проблеме в разных контекстах, в разных ситуациях, а в результате приходим к разным выводам по одному и тому же вопросу, что само по себе, наверное, странно.

Эту странность в наших выводах, бывает, отмечают наши знакомые, глядя на наши интеллектуальные выверты со стороны. Но нам противоречивость собственных умозаключений зачастую совершенно недоступна, поскольку просто в один момент и в одних обстоятельствах думаем одно, а в другой и в других — другое.

Когда нас в этом фактически уличают, мы находим себе множество оправданий, ссылаясь именно на то, что это другой момент и другие обстоятельства. Смысла, конечно, в этом нет никакого, но имеет смысл задуматься о том, что в разных случаях мы учитываем разные факты, и было бы, наверное, правильно все их принимать в расчёт.

Нам просто неловко ощущать себя глупо, а вот объяснить, оправдать, заболтать противоречивость своих утверждений для нас никакого труда не составляет. В результате мы часто сами себя водим за нос, абсолютно этого не замечая.

Факт-карта — другое дело. Если, собирая её, вы задаёте себе разные вопросы, рассматриваете один и тот же вопрос с разных сторон, вы неизбежно выгружаете на свою факт-карту обстоятельства, относящиеся к разным аспектам проблемы.

Выгружая факты спонтанно, непреднамеренно, без следования логике тех или иных собственных нарративов (установок), мы обнаруживаем, как факты резонируют на нашей карте, порождая новое видение, новые смыслы, новые прочтения обстоятельств дела, которые в этот момент могли быть неочевидны, хотя фактически были у нас перед глазами.

То есть факт-карта в каком-то смысле открывает нам глаза на те отношения в ситуации, которые мы не могли заметить просто по причине того, что они лежали, так сказать, на разных полках, а то и в разных шкафах, в разных комнатах и на разных этажах нашей психики.

Так что факт-карта помогает нам, с одной стороны, учесть все аспекты ситуации, все её «измерения», а с другой стороны — столкнуть эти обстоятельства на едином поле, что позволяет нам увидеть вещи, которые прежде ускользали от нашего внимания.

Неслучайно мы говорили о концепте «положения вещей». Если мы лишь моделируем реальность, а не знаем её наверняка, если мы находимся в заложниках у своих собственных представлений и не знаем, как при таком «положении вещей» действовать, то нам надо реконструировать свою модель, создав буквально другое «положение вещей».

В-четвёртых, создавая факт-карту, мы обнаруживаем связи и отношения между элементами ситуации, которые неочевидны, если мы ещё «так не думали».

Как я уже говорил, наше мышление представляет собой процесс создания новых «сущностей», грубо говоря — смыслов, пониманий. Они рождаются в нас не сами по себе, а возникают из комбинации тех, что уже были сформированы нами в прошлом.

Вот почему чем больше у нас знаний, тем, соответственно, больше новых интеллектуальных объектов («сущностей») мы можем создать. А если это ещё и знания из разных областей жизни, мы можем переиспользовать не только эти «информационные блоки» (конкретные знания), но и структуры знаний, создавая принципиально новые подходы.

Мы заложники своих установок. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, даже имея в арсенале все необходимые факты для принятия правильного решения, мы просто не видим отношения этих фактов друг с другом, которые нужны, чтобы получить искомый результат.

Как работает этот принцип, мы посмотрим в практической части. Сейчас же важно понять, что наши «проблемы», мыслительные «тупики», в которых мы иногда оказываемся (когда вроде бы «всё понятно», а что делать — не знаешь), заключаются как раз в автоматизмах нашего мышления.

Мышление — это, как я уже рассказывал в книге «Мозг и бизнес», по сути, физический процесс. Нейроны нашего мозга связаны друг с другом синаптическими связями и объединены в физически существующие нейронные сети, а любая наша мысль — это активизация такой вот физически существующей нейронной сети.

Все мы знаем, что такое привычка и как трудно её изменить. Приезжая в страну с левосторонним движением, мы регулярно совершаем одну и ту же ошибку, переходя дорогу: сначала смотрим налево, хотя надо смотреть направо.

Почему нам не удаётся быстро перестроиться? Мы же понимаем, как поступать правильно! Почему голова предательски поворачивается не туда, куда следует? Всё дело в привычке, в соответствующей нейронной сети, которая включается, когда мы подходим к пешеходному переходу.

С мыслями всё ровно так же: мы мыслим стереотипно, по наезженным, физически существующим нейронным путям. Чтобы начать думать по-другому, нам нужно сформировать новые нейронные связи и буквально удалить те, которые отвечали за наше прежнее мышление.

Понятно, что это крайне сложно сделать, ведь в пространстве мысли, в отличие от примера с дорогой, нас не подталкивают к этому внешние факторы. Напротив, когнитивные искажения — «предвзятость подтверждения», «тенденциозность», «объяснения» и многие другие — призваны укрепить нас в наших суждениях, даже если они ошибочны.

Вы легко избавитесь от вредных привычек, если вообще исчезнут, испарятся сигареты, алкоголь, рафинированный сахар и жир. Но когда соблазн перед вами, сформированные в вашем мозге нейронные сети будут вас толкать на соответствующие «преступления».

Внешние факторы крайне важны для изменения нашего поведения. Но для изменения мышления таких внешних регуляторов не придумано, за исключением разве что стрессовых ситуаций, вызывающих мощные отрицательные эмоции, или сильных психотропных, наркотических веществ.

Так что изменить свой привычный, как говорят в таких случаях, «майндсет» не так-то просто. Даже если мы хотим перестроиться, начать думать по-другому, как-то иначе, более «правильно» и эффективно, нам это удаётся лишь в очень редких случаях, и то с большим трудом.

Ценность технологии факт-карт в том, что она позволяет нам увидеть связи и отношения между фактами буквально во внешнем мире — на листе бумаги. Сопоставляя выписанные факты, мы обнаруживаем, что и так мы не думали, и так… Но вот факты расположены на одном листе, рядом друг с другом, и мы не можем этого не увидеть.

С другой стороны, даже действуя изначально почти спонтанно — размещая факты на листе как «душе будет угодно», мы часто подсознательно группируем их, соотносим или противопоставляем друг другу, весьма, как оказывается, осмысленно. И на это тоже следует обратить внимание.

Конечно, дело тут не в «душе», которой это «угодно», а в дефолт-системе, работу которой мы не осознаём. То, что мы называем интуицией, зачастую именно результат её работы, её способности оценить внутреннее сродство определённых фактов, их близость или другую взаимосвязь.

Научное познание, а точнее даже научное мышление, — это одна из самых разработанных методологий. Что, наверное, и неудивительно, поскольку научное мышление служит цели создания такой модели реальности, которая согласуется с объективными данными.

Но как думает учёный, пытаясь разгадать, так сказать, тайны Вселенной?

Ответ дал в своё время наш замечательный Иван Петрович Павлов: «Если нет в голове идеи, то не увидишь и фактов». То есть для того, чтобы просто понять, что ты ищешь в эксперименте, надо сначала создать концепцию, модель, «идею» того, что в нём фактически происходит.

Понятно, что сначала учёный догадывается, что существует такая штука, как, например, «условный рефлекс», а уже затем конструирует эксперимент, в котором эта его идея может быть подтверждена или опровергнута.

В противном случае он вряд ли сообразит, что нужно считать капельки слюны, текущие из канюли, установленной на проток слюнной железы. Да и вообще вряд ли эту канюлю подопытному животному установит.

Британскому астроному Артуру Эддингтону потребовалось отправиться в Бразилию — замерять характеристики полного солнечного затмения, чтобы доказать теорию гравитации Альберта Эйнштейна, которая к этому моменту уже была почти пятнадцать лет как опубликована, но как теоретическая работа.

То есть на самом деле научное открытие сначала происходит в голове учёного — он приходит к нему на основе анализа данных, делает предположение о той или иной закономерности и лишь затем проводит «следственный эксперимент».

Впрочем, бывает и по-другому: сначала учёный обнаруживает некий странный факт, а затем пытается понять его природу.

Так было и с обнаружением ядра атома в лаборатории Эрнеста Резерфорда, и, например, с созданием серотониновой теории депрессии, автором которой стал наш соотечественник, выдающийся учёный, один из моих учителей — Изяслав Петрович Лапин.

В случае легендарного эксперимента Гейгера — Марсдена было обнаружено, что небольшое число альфа-частиц из тех, которыми обстреливалась золотая фольга, давали слишком большие углы разлёта. То есть одни пролетали золото насквозь, а другие обо что-то в золоте ударялись и отлетали в сторону.

До этого момента ни у кого и в мыслях не было, что у атома может быть ядро, а сам он внутри себя почти «пустой». Однако же дефолт-система великого мозга великого Резерфорда соотнесла данные об этих «разлётах» с его знаниями о том, как устроена Солнечная система, и вуаля: в центре модели атома появилось «ядро» (рис. 11).

Рисунок 11

Модель атома Джозефа Томсона (сверху), которая была опровергнута в эксперименте Гейгера — Марсдена и превращена в «планетарную модель» Эрнеста Резерфорда

В этой главе мы бегло коснулись истории возникновения «планетарной модели» атома. Она очень наглядно иллюстрирует одну из ключевых особенностей нашего мышления, которая в своё время была подмечена и сформулирована как научная теория одним из выдающихся современных лингвистов Джорджем Лакоффом.

Работу данного механизма он описал в своей ставшей знаменитой книге «Метафоры, которыми мы живём».

В ней он показал, что наше знание — это знание не просто отдельных «нечто», а скорее разных способов эти «нечто» собирать в новые целостности.

Думаю, что вы хорошо это знаете по своему опыту — вот вам рассказывают какую-то теорию, и вы испытываете огромное напряжение, чтобы понять, о чём идёт речь. Но стоит лектору предложить пример или аналогию, как вдруг сразу возникает понимание, всё встаёт на свои места.

Почему это происходит? Получая пример или аналогию, вы не просто сравниваете теорию с практикой, а узнаёте в самих себе соответствующее понимание, на которое как бы сверху ложится та самая теория. В реальности мы всё понимаем из опыта, а не из абстрактных формулировок.

А что такое опыт? Опыт — это некое отношение элементов, которое мы прочувствовали. Неважно, опыт это чтения или езды на велосипеде — это всегда какое-то ощущение от взаимодействия элементов: в одном случае букв, слогов, звуков, в другом — ощущения баланса под действием сил гравитации, силы давления на педали, ловкости в управлении рулевой системой или тормозами.

Вспомните, как вас учили считать. Никто не рассказывал вам про то, что такое «число». Вы бы просто этого не поняли. Вам показывали яблоко и потом два яблока, а после — одну палочку и две палочки. И когда ваш мозг схватывал это отношение элементов, у вас возникало ощущение «числа».

Но метафоры — это нечто большее, и в них скрыт большой потенциал. Например, вы можете осмыслять некое «положение вещей» (какую-то жизненную ситуацию), используя метафору «боевые действия», и тогда она будет выглядеть одним образом.

Она же, если вы, допустим, будете использовать для этих же целей метафору «научное исследование» или, например, «шоу» (маскарад, спектакль), будет выглядеть уже совершенно иначе.

Вы знаете про отношение элементов в метафоре «боевые действия», предполагаете, каково оно в случае «научного исследования» или «шоу». Как будет выглядеть факт-карта вашего бизнеса, если вы приложите, так скажем, эти отношения к нему? Давайте попробуем это сделать.

Шаг первый

Возьмите пачку стикеров и используйте её для записи отдельных фактов, чтобы затем расположить их на факт-карте (листе бумаги или доске для записей).

Выделите себе двадцать минут времени и выписывайте на стикеры факты о вашем бизнесе (возможно, конкретном проекте или отдельном направлении в вашем бизнесе) — буквально всё, что приходит вам в голову.

Можете начать с того, каков ваш продукт, сколько вы на нём зарабатываете, какие у вас есть активы, кто ключевые сотрудники и т. д. Создавайте новые и новые стикеры до тех пор, пока не почувствуете, что вспомнили уже достаточно много фактов, чтобы собрать факт-карту вашего бизнеса (проекта, направления).

В результате этой работы вы получите тот набор фактов, которыми обычно оперирует ваша дефолт-система, что и привело вас туда, где вы сейчас находитесь. Возможно, она неплохо отработала, возможно — не очень.

В любом случае у вас сейчас, я уверен, будет возможность понять про свой бизнес нечто большее или по крайней мере нечто иное — то, о чём вы, скорее всего, ещё не думали.

Шаг второй

Выберите одну из трёх метафор, которая кажется вам наиболее понятной, интересной, а возможно — интригующей.

♦ Что если представить ваш бизнес как «войну»?

Ваши войска, их структура и дислокация, вооружение, противники, их и ваши союзники, поддержка тыла, обеспечение провизией, разведка и контрразведка, спецотряды, военные госпитали, различные военные стратегии — наступать после артподготовки, взять стратегическую высоту, заманить в болото, дождаться определённых погодных условий, окружить и атаковать и т. д.

♦ Что если подумать о вашем бизнесе как о «научном исследовании»?

Различные научные теории, проблема в соответствующей сфере, которую необходимо изучить и решить, ваша гипотеза, проведение специальных экспериментов, сбор доказательств и верификация их достоверности, публикации, научное сообщество, имплементация результатов научного исследования в практической сфере и т. д.

♦ƒƒ Как будет выглядеть ваш бизнес, если рассмотреть его с помощью метафоры «шоу»?

Пьеса или сценарий, который можно переписать под задачу, под ваше видение, вы — режиссёр, у вас в распоряжении актёрская труппа, а также художники, декораторы, музыканты, технические работники сцены, гардеробов и т. д., а ещё у вас есть публика со своими вкусами и предпочтениями, площадка для выступления, вам необходимо выстроить драматургию, подготовить спецэффекты и прочее.

После того как вы выбрали метафору, вернитесь к своим стикерам, разложите их перед собой. Сейчас задача будет состоять в том, чтобы дополнить имеющийся у вас набор фактов новыми исходя из того, какая метафора вам приглянулась.

Как следует представьте себе соответствующую метафору — «война», «научное исследование» или «шоу-постановка». Каковы составляющие этих явлений? Что там происходит на самом деле? Каковы взаимодействия между людьми и процессами в этих явлениях? К чему они ведут, какого результата нужно достичь?

Теперь представьте, что ваш бизнес (проект, направление) — это «война», или «научное исследование», или «шоу-постановка». Используйте формулировку «как будто» — мол, что я хотел бы знать и понимать про свой бизнес, если бы это была «война», а я главнокомандующий, «научное исследование», а я учёный, «шоу-постановка», а я главный режиссёр?

Если с выбранной метафорой у вас не очень идёт, поменяйте её на другую. Важно, чтобы у вас появилось много новых фактов, на которые вы вдруг станете обращать внимание, используя соответствующую метафору.

Шаг третий

После того как вы подсобрали новые факты, думая о своём бизнесе (проекте, направлении) под тем углом зрения, который задала вам та или иная метафора, сложите их вместе с первоначальной группой фактов, и мы приступим к созданию факт-карты.

Возьмите лист бумаги (или, возможно, вы будете делать это на доске) и напишите в центре — «война», «научное исследование», «шоу-постановка».

Теперь смотрите по очереди на каждый стикер и располагайте его там, где вам кажется уместным.

♦ƒƒ Возможно, у вас появятся «линия фронта» и «тыл», или целая «войсковая операция» со множеством «линий снабжения», «парламентёрами» и «союзниками», или «медицинское обеспечение», «производство вооружений» и т. д.

♦ƒƒ В случае «научного исследования» у вас появится область «гипотез», «экспериментов», «круга научных проблем», «публикации в научных журналах», «конференции», «гранты» и даже «академия наук».

♦ƒƒ В случае «шоу-постановки» — область «работа с актёрами», «распространение билетов» и «реклама», «технические службы», «трансляции на стриминговые сервисы» и т. д.

Вы можете не называть отдельные блоки фактов, которые у вас будут появляться на пространстве факт-карты. Главное, чтобы вы думали о своём бизнесе как о «войне», «научном исследовании» и «шоу-постановке».

Если по ходу работы у вас будут возникать какие-то новые идеи, инсайты, записывайте их на стикеры как дополнительные факты и также размещайте на своей факт-карте.

Шаг четвёртый

После того как все стикеры с фактами нашли своё место на факт-карте, подумайте о том, что должно стать результатом вашей «войны», «научного исследования», «шоу-постановки» — ради чего всё это делается, в чём конечная цель?

Представив себе эту цель, запишите её на отдельном стикере и положите его в центр вашей факт-карты — вместо названия выбранной вами метафоры.

А теперь, посмотрев на свою факт-карту с точки зрения этого, нового теперь вопроса, попробуйте понять, насколько вас устраивает расположение стикеров с фактами на факт-карте.

Вполне возможно, вы почувствуете в себе желание изменить их расположение, поставить в другом порядке, в другом удалении от центра, друг напротив друга или, напротив, слить их воедино.

Подвигайте стикеры так, чтобы почувствовать, как они работают на конечную цель — да и работают ли они на неё? Может быть, вы увидите, что какие-то факты (обстоятельства, проблемы, ситуации, люди) не так и важны? А какие-то, напротив, покажутся вам более важными и ценными?

В целом элементы ситуации, «кубики», из которых мы складываем свои представления о реальности, могут быть одними и теми же. Но в зависимости от того, как мы думаем о ситуации, итоговый результат может сильно различаться.

Мы всегда имеем дело с каким-то «положением вещей», каким-то распределением фактов по нашему внутреннему пространству мышления или на факт-карте. Однако это положение вещей будет выглядеть по-разному в зависимости от того, какой вопрос мы задаём, какие цели мы преследуем.

Собственно, в этом и заключается креативность — в способности пересобрать то, что кажется таким стабильным и понятным. Однако же мы довольно редко прибегаем к непривычным для нас интеллектуальным стратегиям и удивляемся, что регулярно оказываемся в «тупиках».

Обычно мы мыслим на автоматизмах: у нас есть какие-то факты, мы как-то, привычным для себя образом, соотносим их друг с другом и получаем понятное нам «положение вещей».

Данное упражнение позволяет нам увидеть, насколько «положение» одних и тех же «вещей» может меняться в зависимости от угла зрения, подхода, избранной метафоры, вопроса, которым мы задаёмся.

Мы с вами уже обсуждали «социальную гипотезу» возникновения непропорционально большого человеческого мозга — мол, он увеличивался в размерах, чтобы уместить в нём как можно больше наших сородичей.

Поскольку нам в отличие от наших ближайших родственников — неандертальцев, кроманьонцев, денисовского человека и, вероятно, других — удалось существенно увеличить количество серых клеточек в мозгу и сбиться в кучи побольше, мы и победили их в эволюционной гонке на выживание.

Но у «социальной гипотезы» есть два серьёзных конкурента. Нетрудно догадаться, что одна из этих альтернативных гипотез связана с инстинктом самосохранения, а другая — с половым.

И в самом деле, может быть, мы победили тех самых «собратьев» вовсе не из-за своей социальности, а просто по причине своей чрезвычайной агрессивности?

Человек, и не бизнесменам это объяснять, — это очень и очень агрессивный вид. Мы способны вступать в кровопролитные войны, убивать себе подобных почём зря — без какой-то осмысленной причины, часто в борьбе за какую-то абсурдную символическую власть.

Может быть, поэтому нам и потребовались дополнительные мозги? Не исключено… Но всё-таки сейчас я бы хотел сказать о третьей версии, связанной с половым инстинктом.

Человеком, который открыл феномен «полового отбора», был, разумеется, хорошо нам известный Чарльз Дарвин. Начал он с феномена «естественного отбора», где действует принцип — выживает сильнейший, наиболее приспособленный.

Но тут у него возник затык с пером павлина. Я не шучу, Дарвин буквально так и писал: «Всякий раз, когда я рассматриваю перо из хвоста павлина, мне делается дурно!»

Ну ещё бы! Как эволюция могла допустить, чтобы животное отрастило себе такую ограничивающую его штуку? Хвост стесняет павлина в движениях и делает его, соответственно, лёгкой добычей. Что это вообще за ерунда?

И как раз «теория полового отбора» смогла эту ерунду объяснить.

Перо павлина, как и множество других странных штук в животном мире, — это, как писал Чарльз Дарвин много позже, «хороший пример того, что наиболее утончённая красота может служить половым очарованием и ни для какой другой цели».

Да, огромный хвост не повышает шансы павлина на выживание, но эта красота делает его более привлекательным для самок. А значит, если не сам павлин, то по крайней мере его гены передадутся потомству, и линия его вида не прервётся.

Вот он, принцип полового отбора, жертвой которого, вполне возможно, и стал наш с вами мозг. Вся разница в том, что павлину нужен хвост, чтобы завлечь партнёршу и выполнить биологическую программу, а мужчине-человеку нужен для этих же самых целей мозг.

Теперь вернёмся к павлину. А чего он, собственно, добивается своим хвостом?

Какое чувство он пытается вызывать у павы — самки павлина?

Прозвучит, может быть, и забавно, но он пытается вскружить ей голову. Любовник из него, как мы понимаем, не очень ловкий — хвост мешает. Поэтому павлины, подобно тетеревам, токуют на ограниченном участке территории.

Самки обходят эти квадранты, и если павлин своим хвостом так воздействует на её чувственность, что она «теряет голову», пава сама входит в квадрант этого павлина для последующего соития — буквально вверяет себя ему.

Она — пава — делает этот выбор, и, чтобы она решилась на него, павлин должен произвести на неё неизгладимое впечатление. Конечно, люди не павлины, но здесь важен сам принцип.

Если не верите, то вот вам исследование, которое было проведено уже на людях — выдающимся эволюционным психологом, профессором Университета штата Нью-Мексико Джеффри Миллером, автором прекрасной книги «Соблазняющий разум».

Так вот, Миллер провёл множество исследований, в которых показал, что наш ум работает — один в один — как хвост павлина. Вот пример из области речи и языка…

Словарный запас человека составляет порядка 100 тысяч слов. Из них лишь 5 тысяч являются, что называется, «полезными». Мы используем их регулярно, и нам их на самом деле абсолютно достаточно, чтобы донести любую свою мысль и поддерживать социальный контакт.

Что же представляют собой оставшиеся 95 тысяч слов? Зачем они нужны? Вы удивитесь — они «декоративные», и мы прибегаем к ним, как правило, когда в поле зрения мужчины оказывается привлекательная для него женщина.

Зачем мужчины сыплют эти слова на ветер при виде женщин? Это позволяет им продемонстрировать качество своего мозга, ума.

Ровно то же самое, кстати сказать, с танцами, музыкой, изобразительным искусством: умение сочинять музыку, импровизировать, писать стихи, способность играть на музыкальных инструментах — всё это способно восхитить женщину.

Но чем она на самом деле восхищается, когда вверяет себя такому литератору, художнику, танцору, музыканту? Она восхищается качеством его мозга. Если он это может, то может и другое…

Желание произвести неизгладимое впечатление на своё окружение — это очень мощный эволюционный фактор. Причём не исключено, что в случае человека им «страдают», так сказать, не только мужчины, но и женщины.

Учитывая глубинность этой потребности, не удивляйтесь тому, что ни те ни другие это желание не контролируют, оно просто ими движет.

Поэтому кому-то из ваших сотрудников, особенно остро реагирующему на критику, свойственно вести себя почти вызывающе. Он просто пытается привлечь к себе максимальное внимание — и неважно, что будет потом.

Кто-то из ваших сотрудников, напротив, ведёт себя очень скромно, но мотивировать его можно только одним-единственным способом — рассказать о том, какой он прекрасный, замечательный, уникальный и только ему та или иная задача по плечу.

Недооценивать то, насколько конкретному человеку (особенно представителю творческой профессии!) может быть важно, что им восхищаются, смерти подобно.

Но использовать подобную стратегию на совещании — вряд ли уместно. Другие сотрудники могут решить, что вы слишком благоволите человеку, хотя на самом деле вы просто пытаетесь настроить его на конструктивный лад.

В результате, совещания, на которых присутствуют такие креативные личности, часто превращаются в настоящий бедлам, толку от которого совсем немного. А всего-то и надо было, что восхититься…

Деструктивные «социальные игры» — это, как ни крути, часть любой «корпоративной культуры», а точнее — любой «социальной игры», в которой хоть что-то разыгрывается: безопасность и ценности, социальный статус и личная правота, восхищение и признание уникальности.

Все эти перипетии деструктивных «социальных игр», с одной стороны, почти неизбежны, с другой — крайне негативно сказываются на эффективности производственного процесса.

Да, можно снижать их выраженность, по крайней мере во время совещаний:

♦ƒƒ ограничением количества участников — наиболее эффективными будут совещания, на которых присутствует от трёх до пяти человек (это в значительной степени снижает эффект так называемой «социальной лености», описанной ещё Максом Рингельманом в 1913 году);

♦ƒƒ чётким определением повестки каждого совещания в его начале и сразу же определением того, что должно стать его конечным результатом;

♦ƒƒ правилом подготовки к встречам — чтобы их участники приходили на совещания, имея готовое решение на руках, и могли его аргументировать.

Впрочем, ничто так не поможет руководителю справиться с «социальными играми», как его компетенция в системе взаимосвязей, которая сформировалась в его компании, отделе, подразделении.

Уже хорошо известный нам Маркус Рейчел, который и сформулировал концепцию базовых нейронных сетей, назвал дефолт-систему мозга «дефолт-системой», поскольку она активна, когда мы, как кажется, ни о чём не думаем.

Точнее сказать, она включается, как мы уже знаем, при выполнении следующих условий:

♦ нам не надо решать никаких практических задач во внешнем мире (в противном случае она была бы подавлена);

♦ƒƒ нам не надо решать какие-то утилитарные интеллектуальные задачи, включая, например, потребление контента — допустим, при чтении постов в социальных сетях (в этом случае её активность будет подавлена центральной исполнительной сетью).

Поскольку же в экспериментах, которые нейрофизиологи обычно ставят на людях, испытуемые должны выполнять какое-то задание, то и активность дефолт-системы долго оставалась незамеченной.

Это как раз тот случай, когда научное открытие гигантского масштаба и значимости произошло случайно.

В конце 90-х годов прошлого века два американских исследователя — Бхарат Бисвал из колледжа Милуоки в штате Висконсин и Гордон Шульман из медицинской школы Вашингтонского университета, — одновременно и независимо друг от друга наткнулись на удивительную живость нашего мозга, находящегося, как казалось, «в покое».

Бисвал просил своих испытуемых, находящихся в аппарате фМРТ, смотреть на чёрный экран и ни о чём не думать. Но их мозг в этот момент не затихал, что было бы, наверное, логично, а напротив — демонстрировал повышение активности, причём весьма скоординированной, словно бы преднамеренной.

У Шульмана вышло вообще странно: его испытуемые должны были решать различные интеллектуальные задачи, и он случайно заметил повышенную активность мозга не в тот момент, когда они интеллектуально напрягались, а во время пауз, которые он давал им для отдыха.

Впрочем, исследования и того и другого не получили в тот момент должной оценки научной общественности. Уж больно это казалось странным. «Что, в дефолте (в покое) мозг активнее, чем когда человек думает над задачей?! Ха-ха!» — примерно так отвечали им редакторы именитых научных журналов.

Хотя надо сказать, что уже в 1950-х годах были опубликованы исследования, в которых было показано, что мозг, не решающий никаких задач, то есть «в дефолте», потребляет больше кислорода и энергии, чем мозг, вроде бы интеллектуально работающий.

В общем, всё это долго казалось какими-то казусами и парадоксами, которые списывали на «загадочность» мозга и не брали в расчёт, пока наконец Маркус Рейчел не сформулировал свою теорию базовых нейронных сетей.

Но дело не только в теории как таковой, Рейчел понял, куда уходят эти самые интеллектуальные силы мозга, который «ничего не делает»: «Предоставленный самому себе человеческий мозг естественным образом включается в размышления о социальных отношениях».

И действительно, если вы проанализируете список мыслей, который должны были составить, когда выполняли упражнение по инвентаризации своей умственной жвачки, под этим углом зрения, то увидите, что ваш мозг постоянно что-то бубнит про ваши отношения с другими людьми:

♦ƒƒ это какие-то недовыясненные отношения с родственниками, возлюбленными, коллегами, начальниками;

♦ƒƒ ваше желание повлиять на других людей — их мнение, решения, поведение;

♦ƒƒ кроме того, это какие-то ваши обязательства, договоренности, ожидания, проекты, которые вы делаете с другими людьми, и т. д.

Иногда поток ваших мыслей и вовсе представляет собой полноценный «внутренний диалог»: вы буквально разговариваете внутри собственной головы с людьми, о которых думаете, — с партнёрами, акционерами, сотрудниками.

И чем более напряженными являются ваши отношения с кем-то из этих субъектов, то есть чем силнее вы вовлечены в различные «социальные игры», тем более обстоятельными будут и ваши «беседы» с ними (точнее, конечно, с самим собой).

Конфликт может быть и вовсе микроскопическим, но если он задел вас за живое, он может полностью завладеть вашей дефолт-системой мозга. И вы буквально «ни о чём другом думать не можете».

Впрочем, чтобы думать о других людях, нет нужды с ними специально «разговаривать»:

♦ƒƒ работая над каким-то документом или письмом, вы думаете о его адресате;

♦ƒƒ оценивая рекламный макет — о том, кто его делал и кому он предназначается;

♦ƒƒ думая о своём бизнесе, вы думаете о ваших сотрудниках, коллегах, потребителях;

♦ƒƒ вызывая такси — о водителе, который или долго едет, или не туда;

♦ƒƒ в ресторане — об официантах, поварах, дизайнерах интерьера и тех, кто сидит за соседним столиком;

♦ƒƒ в магазине — о том, кто произвёл тот или иной продукт, кто его фасовал, засунул на верхнюю полку и т. д.;

♦ƒƒ даже одеваясь, вы думаете о том, как вы будете выглядеть в глазах «определённого круга лиц».

Короче говоря, мы постоянно думаем о других людях, и за эту работу отвечает множество отделов нашего мозга, объединённых в систему, которая работает «по дефолту», то есть всегда, когда не о чём больше думать.

То, что наш мозг никогда не останавливает свою работу, — вполне логично: главный орган управления не может позволить себе праздников и выходных.

С другой стороны, этот «дефолтный» режим является не дефолтным. Скорее напротив — самым важным, мы просто его заметили, когда мозг, как показали исследования, ни о чём не думал, никакой вроде бы интеллектуальной деятельности не совершал.

Вся проблема в том, что мы долгое время не то считали мышлением, что им на самом деле является. Мы думали, что мышление — это что-то вроде калькулятора: вводишь данные — он считает. Но на самом деле мышление — это то, что «варится» у нас в голове на подсознательном уровне.

Если мы представим себе жизнь примата, то понятно, что часть его интеллектуальной деятельности уходит на решение практических задач, связанных с выживанием, пропитанием, спариванием и т. д.

Но поскольку стайный примат живёт в группе, всё это — выживание, пропитание, спаривание — требует специальной интеллектуальной работы, а именно понимания отношений между членами стаи, благодаря чему задачи в принципе становятся выполнимыми.

В случае человека, который не так давно (с эволюционной точки зрения) обзавёлся способностью обозначать предметы и явления словами, возникла необходимость где-то в своём мозге разместить эти понятия, в каком-то смысле абстрактные «сущности».

И конечно, лучше всего для этих целей подошёл функционал дефолт-системы мозга, специализирующийся именно на таких «сущностях», а точнее — на создании образов других людей и внутренней коммуникации с ними.

Теперь эти два варианта работы дефолт-системы — социальное мышление, с одной стороны, и мышление понятийное (значениями, сущностями вещей), с другой, — находятся в постоянной конкуренции за расчётные мощности дефолт-системы мозга.

Из этого нам надо сделать два важных вывода о своей «умственной жвачке»:

♦ во-первых, всё, что вы думаете, вы думаете, сами того не желая: этот мыслительный процесс происходит спонтанно, а не потому, что вы решили о чём-то подумать, заняли позу мыслителя и намеренно «задумались»;

♦ƒƒ во-вторых, вы именно думаете — это настоящая интеллектуальная работа: возможно, она и бессмысленная, но вы анализируете соответствующие ситуации, строите модели других людей, придумываете собственные ходы и решения — это мышление.

Эта «самодеятельность» нашей дефолт-системы, с одной стороны, и её эволюционная настроенность именно на социальное мышление (на размышления о наших взаимоотношениях с другими людьми) — с другой приводят к тому, что нам часто бывает трудно сосредоточиться на, например, производственных задачах.

Только вы начинаете думать о вопросе, связанном с вашими hard skills, как ваша голова, особенно если обстаƒƒновка в вашем рабочем коллективе (или личной жизни) оставляет желать лучшего, запускает всех этих людей в вашу дефолт-систему, и тут уже не до работы.

С этим гомоном голосов внутри вашей дефолт-системы производственная эффективность падает, как говорится, с металлическим звоном. Вроде бы и нужно сосредоточиться, собраться, разгрести производственные завалы, а в голове — «Aut».

Принцип «Aut-aut!» начинает работать с «головы». Если руководитель умеет вынуть себя из игры своих «придворных», чтобы сосредоточиться на задачах компании, то остальным придётся брать себя в руки и доказывать свою производственную, а не макиавеллистическую эффективность.

Однако для того, чтобы справиться с этими «социальными играми», руководителю необходимо чёткое понимание фактических отношений сотрудников внутри компании, а также того, как распределены сферы влияния тех или иных групп.

В рамках работы с факт-картами мы в «Академии смысла» обязательно делаем упражнение, которое получило название «Внутренняя стая». Оно никак не связано с бизнесом и его задачами, его цель — инвентаризировать своё социальное пространство.

Наша «внутренняя стая» — это те люди, о которых мы спонтанно вспоминаем в течение дня, ведём с ними внутренний диалог или строим «совместные» планы.

К их числу относятся не только ваши близкие, друзья, сотрудники или конкуренты и враги, но и люди, с которыми вас зачастую не связывают какие-то особые отношения, которые бы вы могли «Внутренняя стая» чётко для себя обозначить. Просто по каким-то причинам вы неосознанно включили их в свой социальный круг.

Согласно исследованиям Робина Данбара, о которых я уже рассказывал в книге «Мозг и бизнес», в нашем внутреннем пространстве есть место для 150 человек (может варьировать от 100 до 220, что объясняется психобиологическими типами, которые я описал в книге «Троица. Будь больше самого себя!»[6]) — так называемое число Данбара.

Рисунок 12

Схема «слоёв Данбара»

Под «внутренней стаей» мы понимаем ту совокупность людей, о которых мы с вами привычно думаем, которых вспоминаем, чьё мнение учитываем, о ком беспокоимся, кто нам по каким-то, возможно даже очень странным, причинам небезразличен.

«Внутренняя стая» — это система связей, составляющая дефолт-систему нашего мозга. Она отвечает, с одной стороны, за продумывание социальных связей в том социальном пространстве, в котором мы живём и работаем. С другой стороны, именно этот сервер используется нашим мышлением, когда мы думаем о сущностях тех или иных вещей, понятий, явлений.

Конечно, каждый бизнесмен, как и любой другой человек, имеет такую «внутреннюю стаю», в которую входят родственники, друзья, знакомые, коллеги и т. д., и т. п.

Но мы сейчас будем работать со специфической «бизнес-стаей» человека, занимающегося бизнесом. Той самой, что может существенно снизить нашу эффективность, если «социальные игры» в компании становятся проблемой и занимают сервер дефолт-системы, который, по-хорошему, следует использовать для решений вопросов и проблем бизнеса.

Шаг первый

Начнём с того, что выпишем на отдельные стикеры (на каждом по одному ФИО) имена тех сотрудников, коллег, партнёров, про которых вы почему-то всё время вспоминаете.

Мы с вами помним, что если вы постоянно о чём-то думаете, значит, это вас беспокоит — мозг пытается нащупать решение проблемы, и вы буквально «слышите» внутри собственной головы, как он это делает.

В тяжёлых ситуациях конфликта это «воспоминание» может достигать состояния своеобразного «внутреннего монолога», когда вы буквально «по ролям» внутри своей головы обсуждаете с человеком какие-то производственные проблемы.

Итак, выписываем имена этих людей — эти, пользуясь терминологией Ивана Петровича Павлова, «больные пункты» — на отдельные стикеры одного цвета.

После этого возьмите лист бумаги большого формата — А2 или даже А1 (в зависимости от размера стикеров), напишите в центре своё имя (ФИО) и расположите получившиеся у вас стикеры вокруг.

Всё это сейчас будет выглядеть как облако тегов, где в центре вы, а вокруг вас люди — от которых вы зависите, которые вам по каким-то причинам очень важны, с которыми вы находитесь или в необходимых, или в проблематичных отношениях на данный момент.

Шаг второй

Теперь возьмите штатное расписание своей компании (или, если она очень велика, — список руководства вашей компании, её топ-менеджмента) и выпишите на отдельные стикеры другого цвета имена тех людей, которые важны с точки зрения производственного и бизнес-процессов и вообще вашей бизнес-деятельности.

Расположите их чуть дальше от центра, приглядитесь… Можете использовать карандаш, для того чтобы объединить ваших сотрудников в группы («кланы»).

Прочертите стрелки между ними, напишите на бумаге, что они значат и почему вы считаете, что обнаруженные вами отношения между «группами интересов» важны в рамках вашей работы и личных, человеческих отношений с коллегами.

Думаю, что уже на этом этапе вы сможете составить достаточно полную картину «социальных игр», разыгрывающихся в вашей компании.

Ваш коллектив делится на тех, о ком вы думаете с завидной регулярностью, и есть те, кто находится в тени. Насколько оправданно с точки зрения бизнес-процессов вашей компании (отдела, направления) то, какое внимание вы уделяете на тому или иному человеку?

Шаг третий

Проанализируйте свой график встреч и напишите над именем каждого сотрудника, входящего в вашу «внутреннюю бизнес-стаю», сколько времени вы ему уделили.

Теперь подумайте о том, насколько важными для производственных процессов, а не «социальных игр» являются ваши отношения с этими сотрудниками.

По сути, речь идёт о том, что вам следует пересмотреть приоритеты — количество времени, затрачиваемого на того или иного сотрудника, должно соответствовать его вложению в результат компании.

Есть ли здесь какие-то перекосы и искажения? Не получается ли так, что каким-то сотрудникам, действительно для вас важным, важным для вашего бизнеса, вы не уделяете достаточного внимания?

Думаю, что уже на этом этапе у вас возникнет желание пересмотреть график своих встреч. Что ж, определите повестку и внесите соответствующие изменения в своё расписание.

Шаг четвёртый

Теперь вернитесь к «штатному расписанию» и, используя стикеры уже третьего цвета, внесите в свою «внутреннюю стаю» тех сотрудников, которые стоят за теми, с кем вы регулярно взаимодействуете, кого вы и так «держите в голове».

В результате у вас должны появиться «семейства». Как любое первобытное общество делится на роды, так и ваша компания представляет собой несколько таких семейств, куда входят сотрудники, на которых опираются ваши доверенные лица в своей работе.

Здесь важно две вещи:

♦ƒƒ с одной стороны, присмотритесь к фигурам уровней «минус один», «минус два» — это ваш кадровый резерв, который вы не можете не учитывать, понимая, что любой руководитель в вашем бизнесе не вечен и может уйти в случае нарастания конфликта внутри компании или просто потому, что получит более выгодное положение на рынке;

♦ƒƒ с другой стороны, вы получите возможность более точно посмотреть расположение сил — сколько в той или иной степени влиятельных сотрудников находится в той или иной «группировке».

Проанализируйте получившуюся расстановку сил, выпишите функционал соответствующих «семейств», определите для себя значимость той зоны ответственности, которая закрывается соответствующей группой.

Для всего этого можете использовать круги — для объединения и стрелки — для указания на взаимоотношения.

Проведя данную работу, вы, я уверен, сможете значительно лучше понять поведение ваших сотрудников, существующие между ними противоречия и конфликты. Вы также увидите, кто у вас больше работает, а кто больше интригует.

Практический кейс из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Технология мышления с помощью «векторного кольца» тесно связана с теорией базовых нейронных сетей, а также с типологией, основанной на исследованиях Ивана Петровича Павлова и других великих нейрофизиологов, и получила название «троица».

Суть этой типологии в том, что люди сильно различаются между собой по способу конструирования интеллектуальных объектов. Исследования, которые были проведены нами в Высшей школе методологии, показали, что человек в зависимости от типа своего мышления создаёт:

♦ƒƒ или причинно-следственные модели реальности — «конструкторский тип мышления»;

♦ или модели, организованные по принципу сущностей-семейств, — «центристский тип мышления»;

♦ƒƒ или модели, в которых очень силён субъективный фактор (то есть собственное ощущение человеком конкретной ситуации или вопроса), — «рефлекторский тип мышления».

Особенности моделирования реальности представителями данных типов мышления, что было показано нами в исследованиях, обусловливают, например, разное восприятие контента.

Так, если один и тот же рекламный ролик смотрят представители разных типов, он — в их субъективном представлении — отличается по содержанию (информационному сообщению), эмоциональному посылу, а кроме того, разные типы обращают внимание на разные его детали и характеристики.

Если посмотреть на то, как представители разных «чистых» типов строят факт-карты, а в особенности — «внутреннюю стаю», то мы легко убедимся, что это вообще разные способы организации «пространства мышления» (рис. 13).

Рисунок 13

Схематичное представление сборки фактов представителями «чистых» типов: конструктором, центристом и рефлектором

Конечно, «чистый» тип мышления — это теория. На практике каждый из нас сочетает в себе все три типа, но мы сильно различаемся по выраженности каждого из них: у кого-то мышление смещено в сторону конструкторского типа, у кого-то — в сторону центриста или рефлектора.

При этом если какой-то тип мышления является у нас ведущим, то другие имеют свойство работать на него, двигаться, так сказать, в его фарватере.

И конечно, у каждого из этих типов мышления есть свои плюсы и минусы. Усреднённое мышление, конечно, наиболее функционально. Однако с точки зрения оригинальности мышления, формирования чего-то действительно нового нужно иметь некие отклонения от нормы.

Вот почему многие великие люди, как в сфере бизнеса, так и в науке, творчестве, оригинальные мыслители и общественные деятели, как правило, имеют уклон в тот или иной тип.

♦ƒƒ Способ мышления Стива Джобса — яркий пример мышления рефлектора, ориентированного прежде всего на собственное «я» (своего рода «культ личности»), имеющего сильное желание произвести впечатление на аудиторию, покорить её, вызвать у неё восторг.

♦ƒƒ Билл Гейтс, напротив, — представитель конструкторского типа мышления: форма его не так интересует, как содержание, при этом само содержание — это множество формально-логических решений и связок. По сути, это мышление программного обеспечения — причинно-следственные связи, строчка за строчкой.

♦ƒƒ А вот Уоррен Баффет — яркий представитель центристского типа мышления: человек, всегда зрящий в корень и делающий ставку на команду. Как Баффет принимает решение об инвестиции? Он смотрит в суть дела: если активы компании дороже, чем её рыночная цена, — время заходить. Но при условии, конечно, что в компании есть хорошая менеджерская команда.

Нетипичность, нестандартность мышления представителей более-менее «чистых» типов позволяет им увидеть реальность с ракурса, который «среднестатистическому» человеку недоступен, а потому они и преуспевают.

Впрочем, с равным успехом они могут и проиграть — именно потому, что изза особенностей своего мышления они не учитывают чего-то, что, вполне возможно, очевидно как раз среднестатистическому человеку.

Так или иначе, если мы хотим создать наилучшую модель своего бизнеса, нам необходимо воспользоваться плюсами каждого из трёх типов мышления, собрать эту модель с учётом этих, зачастую диаметрально разных, подходов.

Собственно, в этом и состоит идея «векторного кольца». Когда мы собираем его с собственниками, или руководителями бизнеса, или даже с руководителями отдельного направления (рассматривая его как самостоятельный бизнес внутри более сложной структуры), мы определяем, как факты о бизнесе распределяются в рамках трёх его контуров (рис. 14).

Рисунок 14

Схематичное изображение «векторного кольца»

Иногда я говорю, что в идеальном мире «внутренний контур» компании — это вотчина генерального директора, «средний контур» — место приложения сил идеального исполнительного директора, а «внешний контур» — сфера ответственности коммерческого директора.

В жизни, конечно, такую компанию не встретишь, но её можно правильно замоделировать, а затем и приблизиться к идеалу в реальности.

♦ƒƒ Внутренний контур — сущностный (центристский): отвечает на вопрос «что?», и к нему относятся факты о продукте, прибыли и ключевых людях.

♦ƒƒ Средний контур — процессный (конструкторский): отвечает на вопрос «как?», и здесь находятся факты об организации производственного процесса, инфраструктуре и реализуемой экономической (финансовой) модели.

♦ƒƒ Внешний контур — ценностный (рефлекторский): отвечает на вопрос «зачем?», и тут располагаются факты, определяющие клиентов, каналы сбыта и маркетинг.

«Векторы», о которых упоминается в самом названии технологии, помогают нам увидеть все три измерения и внутри каждого из трёх контуров «векторного кольца», поскольку и сущностная, и процессная, и ценностная составляющие важны для каждого контура бизнеса.

Этой технологии сборки бизнеса с использованием трёх типов мышления я посвятил отдельный большой онлайн-курс, который так и называется — «Векторное кольцо», а также планирую рассказать об этой технологии в следующей книге этой серии.

Поэтому здесь добавлю лишь то, что данные типы сборок совпадают с механикой работы трёх уже хорошо нам известных базовых нейронных сетей;

♦ƒƒ ЦИС, по сути, воспроизводит способ мышления конструктора — логика, закономерности, причинно-следственные связи;

♦ƒƒ ДСМ — это основной инструмент работы центриста: сущности, отношения между ними и социальность;

♦ƒƒ СВЗ, которая, как мы помним, сильнее всего из трёх базовых нейронных сетей связана с реактивными, по сути, подкорковыми структурами, является прекрасным выразителем всего того, что есть в рефлекторах, — эмоциональность, подвижность, чувствительность.

Соответственно, работая над созданием «векторного кольца» бизнеса, мы используем весь, так сказать, джентльменский набор нашего мозга. Это позволяет, с одной стороны, обнаружить не очевидные для предпринимателя «белые пятна» на карте его бизнеса, с другой стороны, отладить работу каждого из контуров и их взаимодействие, без чего добиться высокой эффективности бизнеса крайне сложно.

В отличие от технологии «векторного кольца», позволяющей получить объёмный и целостный взгляд на действительность (например, на свой бизнес, хотя подход может использоваться и для других целей), факт-карты разрабатывались как инструмент решения отдельных задач.

♦ Например, вы приступаете к новому проекту, думаете о создании нового продукта или услуги. Вам нужно сформировать видение, понять, каким должен быть результат и как к нему прийти. В этом случаем вам очень помогут как раз факт-карты.

♦ ƒƒТакже факт-карты незаменимы, если вы сталкиваетесь с таким неочевидным, на первый взгляд, парадоксом: вам вроде бы «всё понятно» в каком-то вопросе, но что делать, чтобы найти на него ответ, вы не знаете. То есть это ситуации так называемых мысленных тупиков.

♦ Наконец, факт-карты могут быть использованы для лучшего понимания объёма ситуации, с которой вы имеете дело. И это применение технологии факткарт кажется мне чрезвычайно важным, поэтому остановлюсь на этой задаче чуть подробнее.

Проблема мышления в том, что, когда его продукт — созданный нами смысл — проталкивается из дефолт-системы (ДСМ) через узкое горлышко центральной исƒƒполнительной сети (ЦИС) в сознание, он, грубо говоря, теряет свой прежний объём.

Многообразие взаимосвязей, рисующих объёмное «положение вещей», наше знание о предмете при его рационализации превращается в ограниченный набор тезисов, который непонятен другим. Да и мы сами не очень знаем, как дальше с этими тезисами работать, решая задачу в реальности.

Это, вообще говоря, ахиллесова пята любой рационализации: мы берём сложный вопрос, упрощаем его до нескольких пунктов, а потом удивляемся, что они не работают, когда мы пытаемся воспользоваться ими как инструкцией.

Но ничего удивительного в этом нет: действительное «положение вещей» — не в какой-то общей канве, приблизительном понимании «что там к чему», а в деталях, нюансах, в отношениях между элементами системы, которые помогают нам направлять и корректировать свои действия.

Допустим, меня просят прочитать лекцию на определённую тему. Темой этой я когда-то занимался и могу без особого труда, буквально с ходу, сформулировать несколько базовых положений, своего рода «сухой остаток» — мол, дело такое-то, состоит в том-то и том-то, надо поступать так-то и так-то.

Но если я должен рассказать так, чтобы аудитория поняла, о чём я говорю, в чём, так сказать, цимес вопроса, подобный подход не сработает. В лучшем случае из моего рассказа можно будет выудить несколько практических рекомендаций. Но даже их вряд ли кто-то сможет успешно использовать, ведь нужно ещё понимать, когда и к чему их следует приложить.

Так что мне нужно садиться за факт-карту и разворачивать на ней своё прежнее, хранящееся теперь в архиве, схлопнутое знание: вспоминать драматургию собственного изучения этой темы — что меня удивило или даже потрясло, что показалось странным и на что я почему-то обратил внимание.

И так, шаг за шагом, факт за фактом, я выведу на поверхность своей факт-карты (и, соответственно, своего сознания) то знание о предмете, которое было когда-то создано моей дефолт-системой. И после этого я уже смогу передать соответствующий смысл и тем, кто будет слушать мою лекцию.

Иными словами, когда мне нужно заново воспроизвести какие-то смыслы, созданные мною прежде, а потом заархивированные, лучший инструмент — это не список тезисов, а именно развёрнутая система отношений между элементами.

Отношения между элементами создают то, что мы называем «положением вещей». Когда мы разворачиваем для себя некое «положение вещей» на факт-карте, мы, по сути, возвращаем каждой «вещи» в этом «положении» её действительную роль, функциональность и значимость.

Поэтому, если мы хотим увидеть весь объём некое ситуации, которая в своё время уже была нами продумана, чтобы найти какие-то новые ходы и решения, факт-карта является самым подходящим инструментом.

Итак, резюмируем ещё раз цели, для которых можно использовать инструмент мышления «факт-карта»:

♦ƒƒ во-первых, создание чего-то нового;

♦ƒƒ во-вторых, обнаружение выхода из тупика;

♦ƒƒ в-третьих, восстановление смысла из его, так скажем, эссенции.

Всё это примеры того, что мы называем «целенаправленным мышлением». Это мышление, нацеленное на конкретный результат в реальности: продукт, обнаружение новых возможностей в ситуации и формирование нового смысла. Задача целенаправленного мышления — нарисовать нам путь к этим целям.

Без факт-карт нам остаётся надеяться лишь на то, что наша ДСМ как-то сама собой подкинет нам нужное решение. Но рассчитывать на это, зная особенности её работы, на мой взгляд, достаточно беспечно.

Мышление — процесс, протекающий подсознательно, и управлять им достаточно сложно:

♦ƒƒ трудности возникают как из-за конкуренции тематик — между социальным, по сути, мышлением, и мышлением понятийным, которое использует тот же функционал дефолт-системы, работающей как облачный сервер;

♦ƒƒ а также трудности могут быть связаны с тем, что обычно называют «прокрастинацией» (честно говоря, я этот термин недолюбливаю, потому что он не говорит ничего о причинах данного состояния, хотя само состояние описывает верно).

Как говорил Берти Форбс, «если вы не управляете своим бизнесом, ваш бизнес будет управлять вами». Эту формулу с тем же успехом можно отнести и к мышлению: если мы не управляем им, то оно будет управлять нами, а учитывая его страсть к «умственной жвачке» и «социальным играм», это, мягко говоря, не та перспектива, о которой стоило бы мечтать.

Работая над факт-картой какой-то проблемы, задачи или проекта, мы, по сути, воссоздаём на ней то «положение вещей», с которым имеем дело, то есть отвечаем на вопрос «что происходит на самом деле?».

Вот несколько важных рекомендаций при работе с факт-картой:

♦ƒƒ вы делаете её не для кого-то и не для того, чтобы кому-то её предъявить, это просто способ помочь себе думать (поэтому не пытайтесь её, что называется, прилизывать);

♦ƒƒ не пытайтесь нарисовать идеальную картинку — «как должно быть», у вас должно быть всё как есть (хотя, если у вас есть определённый образ желаемого будущего, его элементы можно и нужно отразить на факт-карте, но именно как предполагаемую цель);

♦ƒƒ наконец, не пытайтесь воспроизводить на факт-карте схему процесса с известными вам предустановленными связями (то, как вы себе его представляете), не описывайте проблему как вы её видите, не нужно быть последовательным — нет, вы просто создаёте полотно, пространство фактов (событий, людей, ситуаций, знаний и т. д.).

Именно такой — максимально непредвзятый — подход позволит вам найти решение. Если вы пойдёте на поводу у своей предвзятости, вы лишь сделаете ещё один круг в своей «умственной жвачке», так и оставшись в тех «границах языка», которые, как говорил Людвиг Витгенштейн, определяют «границы вашего мира».

Если же предвзятость оправданна, а актуальное представление о реальности корректно, то у вас уже есть все необходимые вам решения, и создавать факт-карту просто не нужно.

Однако если решения, в которое бы вы верили, которое бы хорошо понимали, были способны бы расписать и аргументировать, у вас пока нет, то предвзятость Последовательность шагов и избыточная последовательность — это первое, от чего вам нужно отказаться.

Мы собираем факт-карту, когда у нас ещё нет решения, нет понимания, что следует делать в сложившей ситуации, как правильно поступить. А заканчиваем свою работу над факт-картой не когда у нас «всё встало на свои места», «разложилось по полочкам», а когда мы отчётливо ощущаем в себе, что нам следует делать дальше — понятен конкретный следующий шаг.

Первый этап работы с факт-картой задачи — подготовительный: создание условий для целенаправленного мышления. Для того чтобы начать работу с факт-картой серьёзной задачи или проблемы, необходимо:

♦ƒƒ выделить время, возможно, заранее определив его в своём графике (вы не сможете обдумать серьёзный вопрос на ходу, не дав себе время для того, чтобы загрузить вашу дефолт-систему нужными фактами);

♦ƒƒ выключить средства связи, закрыть почту и мессенджеры, не отвлекаться и находиться в тишине (любой раздражитель, какая-то сиюминутная задача могут сбить вас с толку, обрушив едва начавшийся интеллектуальный процесс);

♦ƒƒ кроме того, желательно предварительно проинвентаризировать свою «умственную жвачку» на предмет мыслей о каких-то возможных делах и планах (запишите все дела и мысли, которые «крутятся» и «всплывают» в голове, в график или в блокнот).

Не экономьте время и силы на создание факт-карты, если вопрос действительно того стоит. Вы потратите куда больше ресурсов на постоянное возвращение к этой проблеме в рамках своих «блужданий» — мысленно обращаясь к ней, испытывая от этого стресс, отбрасывая её, а потом снова возвращаясь, и так по кругу.

Если вы опасаетесь, что вас потеряют, переадресуйте телефон на секретаря, используйте автоответчик, предусмотрите возможность экстренной связи с вами, если вдруг это почему-то так важно. Но вы должны быть уверены, что, пока вы работаете со своей факт-картой, «весь мир подождёт».

Второй этап — сбор данных и формирование доминанты на проблеме, решению которой вы посвящаете свою факт-карту.

По сути, здесь вы уже начинаете собирать свою факт-карту. И вот что нужно сделать:

♦ƒƒ необходимо чётко определиться с вопросом, который перед вами стоит (это должен быть именно тот вопрос, который вас и в самом деле беспокоит, тот, на который вы действительно хотите найти ответ);

♦ƒƒ продумайте, какие данные вам необходимы, чтобы иметь исчерпывающую информацию по данному вопросу (возможно, вам необходимо провести сбор данных — с кем-то поговорить, что-то посмотреть и т. д.);

♦ƒƒ собрав необходимые данные и развернув их на факт-карте, определите их значимость, приоритетность (выделите те обстоятельства, которые вас особенно беспокоят, требуют дополнительного прояснения, проработки, где необходимо получить мнение сотрудников, клиентов, партнёров и т. д.).

Да, может возникнуть ситуация, когда решение, по вашему собственному ощущению, уже на подходе, и вам нет нужды проводить большую подготовительную работу — сбор фактов, анализ ситуации и т. д.

Однако в большинстве случае, если проблема и в самом деле вас беспокоит, фактов вам и в самом деле недостаточно.

Поэтому используйте самые разные способны обогатить своё знание ситуации — тут подойдёт всё, от монографии по интересующему вас вопросу до «случайного» разговора с кем-то из сотрудников в коридоре.

Третий этап — усилить состояние озадаченности, загружая себя новыми и новыми фактами с помощью дополнительных вопросов.

Факты — это не только то, что определяется нами как некая сущность, но и то, что возникает на перекрестье отношений между этими сущностями. Вот эти факты и надо сейчас поискать с помощью таких вопросов:

♦ Чего конкретно вы хотите добиться? Что должно измениться в реальности в результате ваших действий? Что должно случиться, произойти?

♦ Какими вы обладаете средствами и ресурсами? На кого вы можете рассчитывать? Кто ещё вовлечён в ситуацию? Какие у него есть на это резоны?

♦ Что является препятствиями, которые нужно принять в расчёт или как данность, которую нельзя изменить? Как их можно было бы обойти? Какими средствами и какой ценой?

♦ Какова цель — то есть зачем вы в принципе решаете данную задачу? Кто интересант вашего решения? Есть ли он и что именно ему нужно? Почему именно это?

Конечно, это далеко не исчерпывающий список вопросов, которыми вы можете задаться, побуждая свой мозг оценить расстановку сил на вашей факт-карте.

Впрочем, как правило, ответы именно на эти вопросы мы упускаем из виду. Сформулирую их ещё раз, чуть иначе:

♦ мы должны понять суть проблемы, которая нас беспокоит, и связанные с ней факты;

♦ мы должны определить ресурсы, которыми мы обладаем или которыми можем заручиться, — и всё это конкретные факты;

♦ кроме того, мы должны понять ограничения, которые нельзя устранить, и осознание этих ограничений, возможно, потребует для нас полной реконструкции, пересборки ситуации (своего видения ситуации, её модели);

♦ наконец, мы должны понять, ради чего мы бьёмся с этой проблемой, определить действительную цель своих действий — не кажущуюся, не «правильную», а честную, глубинную, определяющую.

Четвёртый этап — это оперирование фактами на факт-карте вашей проблемы или задачи. По сути, здесь вы задаётесь вопросами, которые адресованы самой факт-карте в целом:

♦ Такова ли ситуация, как она выглядит сейчас на факт-карте? Или чего-то не хватает? Что-то не учтено?

♦ Если ситуация такова, что мешает мне думать про неё иначе? Что можно добавить или убрать с факт-карты, чтобы ситуация существенно поменялась?

♦ Есть ли другие способы посмотреть на саму проблему (задачу), после того как я выложил все доступные мне факты на факт-карту? С точки зрения другого человека — конкурента, оппонента, противника?

♦ Наконец, если посмотреть на эту проблему (задачу) в большем или принципиально другом контексте — о чём вообще на ней идёт речь? Что в ней самое важное? На что надо обратить внимание?

Последний этап работы с факт-картой задачи (проблемы) позволяет нам взглянуть на происходящее — с самых разных точек зрения. Очень важно подмечать взаимосвязи между фактами, которые будут в этом состоянии резонировать с вашим внутренним ощущением.

В конце концов, создавая факт-карту, мы, по сути, буквально вывернули на лист бумаги содержание своей загруженной фактами дефолт-системы мозга. Вот почему здесь так важно ориентироваться на чувство, на внутреннее ощущение.

Правильное решение возникает не из стикеров и стрелочек между ними, а из ощущения: вы понимаете, что происходит на самом деле, и вы понимаете, что вам следует предпринять, чтобы изменить сложившееся «положение вещей».

Завершение работы с факт-картой проблемы — это инсайт, понимание, что вам следует теперь делать. Но, если вы сразу не можете приступить к действию, не дайте этому внутреннему состоянию уйти — посмотрите на возможные траектории развития ситуации, попытайтесь накидать следующие возможные шаги.

Да, наши планы, созданные сейчас, затем изменятся, адаптируясь к новой ситуации. А «положение вещей», с которым мы имеем дело, постоянно меняется:

♦ отчасти потому, что мы производим пересборку своей модели реальности, ƒƒ

♦ отчасти потому, что эта пересборка толкает нас на определённые действия, что само по себе ведёт к изменению реальности.

Однако, несмотря на то что наши планы практически с гарантией реализуются не так, как это видится сейчас — из этого момента, из этой точки реальности, — наличие пусть даже приблизительного, условного плана сделает проще и легче каждый ваш следующий шаг в реальности.

Ну а там, глядишь, будут легче даваться и последующие краткосрочные стратегические планы.

Вводное занятие онлайн-курса «Векторное кольцо.

Стратегическое мышление в бизнесе»

Нам бывает трудно сосредоточиться на задаче, если она не требует от нас немедленного решения. Даже вопреки своему желанию мы всячески оттягиваем её выполнение, или просто предаваясь праздности — социальные сети, кино и т. д., — или растрачивая интеллектуальные силы на какие-то задачи, не требующие серьёзной концентрации.

Но причин, по которым человек прокрастинирует, множество:

♦ во-первых, он может вообще не понимать, какую задачу ему следует решать и на чём сосредоточиться, — то есть он осознаёт, что «что-то делать надо», но ни плана, ни образа желаемого результата у него нет, и, вместо того чтобы этим озадачиться, он просто соскальзывает в какие-то рутинные дела;

♦ во-вторых, он может бояться самой задачи, а точнее, того, что он с ней не справится, не получит желаемого результата или ожидаемой восторженной оценки от окружающих, подведёт кого-то, потеряет деньги и время, которые необходимы для данного проекта, и т. д., а как результат — находит сторонние поводы для того, чтобы не приступать к работе;

♦ в-третьих, он может не знать, как эта задача должна решаться, — возможно, у него нет соответствующих знаний и навыков, нет понимания механики решения задачи, нет тех, кто ему нужен для её решения, но ведь и это ещё нужно осознать, а не всякий способен признать свою некомпетентность.

Осознание психологической природы своей бизнес-проблемы — это наиважнейший шаг к её решению.

Как только мы понимаем, что дело в нас — в нашем незнании, нерешительности, отсутствии видения будущего, — мы можем задуматься и создать необходимый нам образ результата, найти нужные знания и компетентных специалистов, подстраховаться и т. д., и т. п.

Но если наше мышление не является целенаправленным, мы не сможем этого сделать. Мозг будет лукаво предлагать нам удобные объяснения:

♦ мол, ты всё знаешь и умеешь, но просто ситуация не та;

♦ ты всё можешь и ничего не боишься, просто окружающие в твоей работе ничего не смыслят;

♦ ты прекрасно знаешь, что тебе нужно, надо просто понять, что это.

Но что знаешь, чего не боишься, что собираешься найти? Это те вопросы, которыми нужно было бы, наверное, задаться. Однако не для того мы придумываем себе оправдания, находим отговорки, чтобы на такие — вполне очевидные и важные на самом деле — вопросы себе отвечать.

Задача целенаправленного мышления, реализуемого с помощью факт-карт, в том, чтобы не дать себе ускользнуть от тех вопросов, которые нуждаются в ответах.

Факт-карта помогает и осознать отсутствие у нас действительной, осознанной цели, чтобы её найти, и понять, каких ресурсов (знаний, людей) нам недостаёт, чтобы дело сдвинулось с мёртвой точки. Наконец, именно факт-карта помогает нам найти причину нашей «прокрастинации».

Да, чтобы справиться со своей прокрастинацией, мы должны понять её природу. Даже, возможно, создать факт-карту своей прокрастинации, ответив себе на эти вопросы:

♦ Как проявляется моя прокрастинация?

♦ От каких таких «больших дел» я себя отвлекаю? В чём эти дела-планы состоят конкретно?

♦ Что мне нужно знать, чего мне не хватает, чтобы эти дела-планы реализовались? Не хватает ли? А если поискать?

♦ Что меня тревожит, беспокоит, что мне не нравится?

Когда появился этот страх? С кем он связан? Что является моим худшим кошмаром и насколько он реален?

♦ От чего, от какого вопроса я убегаю и с какой целью? Чем это мне поможет? Чего я таким образом хочу добиться?

♦ Почему я вообще думаю, что я прокрастинирую? Прокрастинация ли это или, может быть, всё-таки что-то другое?

♦ Если бы у меня всё было, что нужно для начала работы, с чего бы я её начал?

Отвечая себе на эти вопросы, мы начинаем не только понимать подлинные причины своей прокрастинации, но и видеть, что нам следует делать, чтобы выйти на столбовую дорогу решения своей проблемы.

Впрочем, есть одно обстоятельство, порождающее прокрастинацию, которое универсально и объясняется не тем, что нам нужно прояснить в конкретной ситуации, а тем, что нам нужно уяснить про свой мозг раз и навсегда — запомнить, принять во внимание и всегда это учитывать.

Мозг, как мы знаем, — это весьма энергозатратный орган, а решение задачи — это создание новых нейронных связей, что, конечно, требует изрядного стремления: не так-то просто силой мысли заставить наши нейроны расти и связываться друг с другом новыми синапсами.

По этой причине, если мы поставим его перед выбором — простая задача или сложная, он не раздумывая, накинется на первую.

В конце концов, если перед нами стоят обе задачи, то почему бы не начать с той, которая легче? Вдруг сложная сама отпадёт? В дикой природе так ведь и происходит.

Но мы с вами не в дикой природе, да и придумать лёгкие задачи для себя нам проще простого: проверить почту, посмотреть, что там в социальной сети происходит, новости поскроллить — чем не задачи? Вдруг там что-то важное?!

И как результат мы имеем то, что обычно называется «прокрастинацией»: множество бесцельных телодвижений и никакого продуктивного результата.

В общем, заставить свой мозг целенаправленно думать над задачей, причём, по сути, подсознательно — ведь таково не подлинное мышление, — это не такое простое дело.

Тем более что искушение избежать сложных задач ради простых велико: и за ту, и за другую мы вознаграждаемся выработкой дофамина, а вот путь и гарантии разные, и точно не в пользу сложных задач.

Мышление невозможно без состояния озадаченности.

Обычно наши мысли текут одна за одной перед нашим внутренним взором — мы незаметно для самих себя переходим с темы на тему, вспоминаем то об одном, то о другом, совершаем какие-то телодвижения под воздействием этого мыслительного потока.

Это и есть процесс «блуждания», сопровождающегося «умственной жвачкой».

Однако время от времени возникают ситуации, когда мы должны сосредоточиться. Например, мы начали собираться с работы и убираем какие-то документы со стола, или мы получили какое-то письмо, просто сообщение, которое требует от нас принятия определённого решения.

Поток мыслей в этот момент словно бы спотыкается об эту задачу, и происходит что-то вроде внутреннего переключения с «блуждания» на сознательную деятельность, то есть с ДСМ на ЦИС, поддерживаемую СВЗ.

Однако целенаправленное мышление — это нечто другое. Это не переключение с ДСМ на ЦИС, а скорее наоборот — мы переключаемся с сознательной деятельности на подсознательную, превращаем «блуждание» в «целенаправленное мышление».

Допустим, на совещании сотрудник рассказывает вам о какой-то проблеме. Вы выслушиваете его, а затем словно бы уходите в себя. Вы начинаете тем самым внутренним взором обозревать вашу модель реальности, картирующую соответствующий вопрос, как бы рыскать в поисках фактов.

Ситуация, допустим, связана с действиями подрядчика, с которым вас связывают долгие и не самые простые отношения. Но вы взаимозависимы, и сейчас вам предстоит найти способ как-то повлиять на его решение, связанное, например, с повышением цены на услуги.

Благодаря этому «рысканью» внутреннего внимания в вашу дефолт-систему начинают сами собой подгружаться факты: вы вспоминаете руководителя компании и о своём отношении к нему, вспоминаете, как договаривались с его конкурентами, то, что он последнее время задерживал поставку, или он когда-то «отгрузил» услугу без предоплаты…

Кроме того, вы думаете о своём сотруднике — так ли он вёл переговоры с этим подрядчиком, сделал ли он ещё что-то, кроме того чтобы просто доложить вам о проблеме, поговорил ли с теми, кто внутри вашей компании непосредственно зависит от соответствующей «услуги», вспоминаете какие-то «косяки» этого сотрудника…

Но решения пока нет.

И дальше вы уже «видите», как в пространство вашего мышления, на вашу карту начинают загружаться факты из более общих контекстов — например, какими могут быть последствия для вашего бизнеса (производственного процесса), если вы решитесь отказаться от этого подрядчика и его услуги, купите её у кого-то другого, и кто бы это мог быть, что произойдёт с себестоимостью, если вы всё-таки согласитесь на предложенное повышение, что надо поменять в контрактах, чтобы избежать такой ситуации на будущее…

Решения всё ещё нет, и вы начинаете думать о том, как устроен ваш производственный процесс, в который встроена данная услуга подрядчика. Перед вашим внутренним взором всплывают ваши сотрудники, которые вовлечены в данный процесс, те, кто его обеспечивает, вы думаете о загрузке, которая сейчас приходится на другие отделы в вашей компании, вспоминаете, какую реструктуризацию вы проводили во время прошлого кризиса и почему…

Как вы понимаете, продолжать набирать факты в такой ситуации можно достаточно долго. Можно менять точки входа на проблему, запрашивать дополнительную информацию, что-то перепроверять, чтобы убедиться, что вы помните это правильно, и т. д.

И вот именно это состояние «набирания фактов», по сути, и является той озадаченностью, которая обеспечивает нам переход в состояние целенаправленного мышления, происходящего на подсознательном уровне.

Многие руководители в такой момент прерывают свои размышления и говорят, что им «нужно над этим подумать», спрашивают: «Сколько у нас есть времени и как мы можем его выиграть?» — и наконец дают сотрудникам поражающее своей определённостью указание: «Не знаю, как и что, но сделайте с этим что-нибудь!»

Впрочем, после какого-то времени и незаметной для вас внутренней перезагрузки вы вдруг можете осознать, что решение есть.

Допустим, временно воспользоваться каким-то внутренним ресурсом вашей компании, который вы до настоящего момента так не использовали. Подрядчику же сказать, что вы больше не заинтересованы в данной его услуге — пусть отдохнёт без ваших заказов. А через паузу вернуться и говорить о возможности возобновления отношений, обсуждая, когда он оголодает, только это, а не цену.

Подобное решение, как правило, приходит в голову спонтанно — когда вы чистите зубы, ведёте машину, бесцельно смотрите что-то в интернет-магазине, ожидаете еду в ресторане, краем уха слушаете какого-то другого своего сотрудника, курите или каким-нибудь другим незамысловатым образом бьёте, так сказать, баклуши.

Это классическое целенаправленное мышление, которое происходило в вас, в вашей ДСМ, по сути, само собой. Впрочем, этому должна была предшествовать фаза той самой озадаченности, когда вы загрузили в свою ДСМ факты, имеющие отношение к делу.

Да, в тот конкретный момент вы решения не нашли, но подняли и взболтали, так сказать, взвесь из фактов, находящихся в вашем мозге. Затем, как бы укладываясь обратно, пока вы переключили внимание на что-то другое, они же, оседая, создали какой-то новый рисунок происходящего, что и позволило вам пережить соответствующий инсайт — ДСМ отправила в ЦИС новую сборку «положения вещей» с новым решением.

Надеюсь, мне удалось показать, как возникает озадаченность, к какому результату и почему она приводит: вы обнаружили проблему, которую не знали как решать, были вынуждены актуализировать факты, относящиеся к делу, а дальше ваша ДСМ сама сложила некую их комбинацию, которая позволила увидеть.

Однако важна одна существенная деталь, на первый взгляд, весьма очевидная — кто-то должен был нам сообщить о проблеме.

Возможно, не сотрудник, а напрямую подрядчик, возможно, даже не он сам, а мы узнали о ней из каких-то других источников — например, от партнёров, которые зависят от того же подрядчика. Неважно как, но проблема должна была быть актуализирована извне.

В методологии мышления мы называем это «столкновением с реальностью». Суть в том, что, пока у вас есть некая модель реальности, которая работает без сбоев, у вас нет никакой практической необходимости её пересобирать.

И для того, чтобы вы сделали это, вас нужно столкнуть с реальностью в некоей точке, где ваша модель продемонстрирует свою несостоятельность. В своё время этот принцип сформулировал ещё наш великий соотечественник Лев Семёнович Выготский: «Мысль начинается там, — писал он, — где мы наталкиваемся на препятствие».

Для того чтобы наше мышление вышло из инерционного режима, когда оно работает, по сути, на автоматизмах, мы должны испытать некое внешнее воздействие — это может быть:

♦ интеллектуальное сопротивление со стороны другого человека — он с нами не согласен, спорит, предлагает другие версии происходящего и т. д.;

♦ внутренняя озадаченность после осознания неэффективности собственных действий — мы опробовали несколько решений, но ни одно из них не сработало;

♦ а также серьёзные новые вводные, острая кризисная ситуация, требующая от нас полноценной вовлечённости, — когда действовать по-старому уже очевидно нельзя, а как по-новому, мы пока не знаем.

Конечно, наличие этих факторов ещё не гарантирует нам целенаправленности нашего мышления. Многие в такой ситуации как раз оказываются заложниками своих интеллектуальных шор, усвоенных когда-то стереотипов мысли и действия.

Инерционность нашего мышления объясняется экономией ресурсов. Поэтому, если у нас есть какой-то автоматизм, который мы можем использовать в той или иной ситуации, мы, скорее всего, воспользуемся именно этим наработанным навыком.

Неслучайно образ грабель, на которые человек наступает с энтузиазмом, достойным лучшего применения, так хорошо всем известен. Правда, даже наш собственный негативный опыт часто нас не учит. Мы продолжаем прибегать к очевидно невыигрышным стратегиям просто потому, что мы к ним привыкли.

То есть вытолкнуть нас из набора собственных интеллектуальных автоматизмов, полных когнитивных искажений и иллюзии понимания, не так-то просто. Но что же происходит в момент, когда мы сталкиваемся с препятствием и осознаём его как таковое? То есть не отмахиваемся, а озадачиваемся?

В нас срабатывает та самая СВЗ, работающая как переключатель между ДСМ и ЦИС, по сути, озадачивая и ту и другую: ДСМ — загрузкой фактов, ЦИС — поиском информации, которая сможет помочь с решением.

У животных функция озадаченности и вовсе работает как рефлекс. Иван Петрович Павлов назвал его рефлексом «Что такое?», который включается, когда животное обнаруживает какие-то изменения во внешнем мире.

Человеку сложнее, ведь нам нужно заметить такое изменение, противоречие или даже парадокс не во внешнем мире, что несложно, а в мире собственных представлений — это как раз высший пилотаж.

Пользуясь терминологией выдающегося когнитивного психолога Леона Фестингера, мы должны умудриться обнаружить «когнитивный диссонанс», зафиксировать его как противоречие и суметь не съехать с него в свои обычные объяснения, рационализации, которые способны свести любую озадаченность к абсолютному нулю.

Собираем факт-карту вместе (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

Факт-карты — это инструмент, но он хорош, если вы понимаете те процессы, которые организуют ваш бизнес. Вот почему важно не только самим собирать факт-карты, но и делать это совместно — с разными отделами, подразделениями, проектными группами.

Конечно, индивидуальный процесс мышления и процесс коллективной работы над интеллектуальной задачей — это не одно и то же:

♦ в первом случае, используя факт-карты, мы помогаем себе удерживать озадаченность, загружать факты в ДСМ, обнаруживаем связи между элементами системы, ищем новые точки входа на проблему, часто её переформулируем для себя;

♦ во втором случае технология факт-карт выполняет другую задачу — здесь мы, по сути, просто открываем для участников бизнес-процесса весь объём фактов, которые им необходимо принять во внимание, когда они реализуют свой функционал, помогаем им увидеть всю систему взаимосвязей в их работе.

Соберите вместе сотрудников, которые работают у вас над конкретным проектом или ведут какой-то бизнес-процесс, который вы хотите реконструировать.

На встрече должны присутствовать руководители подразделений и блоков (или их заместители, если именно они погружены в соответствующие оперативные вопросы), чья работа связана с деятельностью данной группы сотрудников. Они также выполняют все задания на равных условиях со всеми остальными.

Шаг первый

Собираем факты, определяющие ситуацию. Раздайте всем участникам стикеры трёх разных цветов, чтобы они могли записывать на них свои «факты». Инструкция достаточно простая (для удобства можно записать основные вопросы инструкции на доске):

«Наша задача — посмотреть, насколько эффективно работает наш проект (бизнес-процесс), чтобы попытаться устранить проблемы и сложности, с которыми вы сталкиваетесь, определить приоритеты и таким образом улучшить результативность и облегчить вашу работу.

Для начала выпишите на стикеры несколько фактов о вашей работе:

♦ во-первых, из чего она состоит — то есть что вы непосредственно делаете (первый цвет стикеров);

♦ во-вторых, с кем вы взаимодействуете в процессе работы, указывая цель этого взаимодействия (второй цвет стикеров);

♦ в-третьих, чем вы пользуетесь, выполняя свою работу, — программное обеспечение, инструментарий, базы данных и т. д. (третий цвет стикеров)».

Далее вы даёте сотрудникам время, чтобы все успели ответить на эти вопросы, которые, как вы можете видеть, касаются функционала сотрудников (что делают?), взаимодействий (с кем взаимодействуют?) и инфраструктуры (что используют?).

Шаг второй

Определение исходных и конечных целей. Вы просите ваших сотрудников разместить стикеры на доске, так чтобы был понятен «вход» в их производственный процесс и «выход» из него (в центре, соответственно, будет затем располагаться он сам — «между»).

Инструкция опять-таки звучит достаточно просто:

«Теперь представим, что нам с помощью наших фактов надо описать процесс работы проекта (бизнес-процесса):

♦ сначала определите, что у вас находится «на входе», то есть с чем мы работаем (левая часть доски);

♦ затем определите, что у вас находится «на выходе», то есть что у нас должно получиться в итоге (правая часть доски);

♦ наконец, заполните «между» — что происходит между «входом» и «выходом», вводными и результатом (центральная часть доски)».

Этот этап работы групповой:

♦ сотрудники сначала обсуждают между собой, что такое «вход» в рамках их проекта (бизнес-процесса) — клиенты, данные, запросы и т. д.;

♦ затем — что такое для них «выход»: те или иные показатели (деньги, удовлетворённость клиента, восприятие бренда и т. д.), какой-то продукт (его характеристики) и т. д.

Определение исходных и конечных целей. Вы просите ваших сотрудников разместить стикеры на доске так, чтобы был понятен «вход» в их производственный процесс и «выход» из него (в центре, соответственно, будет затем располагаться он сам — «между»).

Инструкция опять-таки звучит достаточно просто:

«Теперь представим, что нам с помощью наших фактов надо описать процесс работы проекта (бизнес-процесса):

♦ например, характеристики клиента (целевой аудитории), требования к данным (если это юристы или дата-сайентисты);

♦ например, конкретный продукт с определёнными характеристиками, показатели KPI, которые используются в компании (NPS клиента, EBITDA и т. д.), и прочее.

Все возникающие на этом этапе факты тоже записываются на стикерах, но уже четвёртого цвета (стикеры этого цвета необходимо использовать для всех дополнительных фактов, которые появляются и будут появляться в процессе дальнейшей работы).

После того как группа определилась со «входом» и «выходом», обсудила это, и все пришли к единому мнению — что имеем мы дело изначально «вот с этим», а получить на выходе мы должны «вот это», — переходим к работе над структурой самого производственного процесса (проекта, бизнес-процесса).

Шаг третий

Реконструкция самого производственного процесса, то есть то, как он происходит. Очень важно, чтобы это был именно реальный производственный процесс — не то, каким он предполагается или каким он должен быть, а именно фактический.

В начале этого упражнения участники группы создали карточки своего функционала (что делают?), с кем они взаимодействуют (кто те, с кем они взаимодействуют?) и чем они пользуются (чем представлена инфраструктура их рабочего процесса?).

По сути, все эти факты отвечают на вопрос «что?». Сейчас, когда мы приступаем к реконструкции производственного процесса, мы уже будем отвечать на вопрос «как?».

Но для этого участникам группы необходимо расположить уже подготовленные ими факты в определённой последовательности. Последняя может быть связана с линией времени, а может быть вневременной:

♦ƒƒ если соответствующий производственный процесс можно представить себе как некое движение из пункта А в пункт Z, между которыми располагаются «станции» В, С, D и т. д., то это линейный производственный процесс, который в таком виде и стоит зафиксировать;

♦ƒƒ если же в производственном процессе идёт параллельная деятельность разных подразделений, то в таком случае следует сосредоточиться на отношениях, возникающих между отдельными производственными единицами.

И в том и в другом случае у вас есть то, что можно назвать «объектом» (предмет, документ, макет и т. д.), «лицом» (конкретный сотрудник, подразделение, функция) и «стрелками» (действия с «объектом», действия «лица», действие между «объектами» и «лицами»).

«Стрелки», по сути, и являются самим производственным процессом:

♦ для каких-то «объектов» и «лиц» стрелки могут быть завёрнуты на них же (когда сотрудник, например, выполняющий какую-то интеллектуальную работу, создаёт концепцию продукта);

♦ также «стрелки» могут связывать «лица» и «объекты» (например, сотрудник такой-то создаёт то-то, а сотрудник тот-то пользуется тем-то);

♦ также «стрелки» могут вести к «стрелкам» (например, пока тот-то сотрудник делает-то то-то, этот должен успеть сделать что-то);

♦ наконец, «объекты» могут быть связаны с «объектами» [например, выгрузка данных («объект») из базы данных (тоже «объект»)];

♦ а также «лица» с «лицами» (например, такой-то сотрудник сообщает такому-то сотруднику, что такой-то результат достигнут);

♦ если между «лицами», «объектами» или «стрелками» возникает несколько взаимодействий, которые идут последовательно, их можно нумеровать: то действие, которое совершается раньше, — цифрой 1, следующее за ним — 2 и т. д.

Для целей этой реконструкции, как я уже сказал, нужно использовать стикеры, созданные участниками группы на первом шаге. Однако по ходу обсуждения, возможно, будет возникать необходимость в новых стикерах с фактами, конкретизирующими те или иные отношения внутри системы (их, напомню, необходимо писать на стикерах четвёртого цвета).

Создав систему производственного процесса в центре доски, посмотрите, как она связана с теми фактами, которые вы расположили «на входе» (слева) и «на выходе» (справа). Задайтесь вопросами, насколько ваш производственный процесс полно использует те вводные, которые система получает, и насколько сам производственный процесс учитывает то, что вы ожидаете получить «на выходе».

Шаг четвёртый

Определение узких мест и приоритетов. Любой рабочий процесс может быть улучшен, и часто возможности его улучшения лежат в самом процессе организации производства.

Поэтому, составив эту систему взаимоотношений, необходимо посмотреть на неё в целом и ответить себе на несколько вопросов:

♦ кто из сотрудников данного производственного процесса испытывает наибольшую нагрузку, кто, напротив, недозагружен (об этом скажет и количество стрелок, связывающих сотрудника с другими элементами групповой факт-карты);

♦ нет ли лишних «колен» в производственном процессе — возможно, где-то его можно спрямить и этим облегчить (хороший способ снизить количество лишних согласований и внутренней бюрократии);

♦ где следует что-то изменить с точки зрения инфраструктуры (например, не хватает специального программного обеспечения или оно устарело и т. д.);

♦ наконец, имеет смысл уделить особое внимание фактам, которые возникли непосредственно в процессе работы над созданием этой групповой факт-карты, — почему эти факты не пришли в голову сотрудникам на первом шаге, уделяется ли им должное внимание в производственном процессе, не следует ли прикрепить к ним ответственных и т. д.

В рамках последующего общего обсуждения у команды могут возникнуть новые идеи и предложения, которые позволят воспользоваться опытом участников группы, которого нет у руководителя или других сотрудников, отвечающих за то или иное направление работы.

В завершение обсуждения хорошо, если каждый из участников по очереди опишет своё место на общей факт-карте, зафиксировав таким образом свою зону ответственности, а также осознав круг лиц, с которыми он взаимодействует, и их ситуацию.

К сожалению, часто сотрудники ждут друг от друга каких-то действий, не понимая, что это или невозможно, или несвоевременно, или вообще является зоной ответственности третьего лица. И крайне помогает в работе, когда каждый сотрудник понимает, как работает и что делает его коллега, с которым он находится в производственном контакте.

Для руководителя же важно в этом упражнении, с одной стороны, понять, насколько эффективно работает данное подразделение или проектная группа, с другой — кто является теми ключевыми людьми, от которых зависит конечный результат.

Задаваясь вопросом о себе, мы можем создать факт-карту себя-руководителя, где мы — организующая часть своего бизнеса, своей команды, где мы — ось, на которой всё держится.

Создавая такую факт-карту, вы просто пишете в центре листа: «Кто я в своём бизнесе?» — а дальше распределяете по полю факты, которые касаются вашего бизнеса.

Вот перечень вопросов, которые имеет смысл себе задать:

♦ƒƒ В чём суть моего бизнеса (задача, роль, смысл моего подразделения)?

♦ƒƒ На что я делаю основную ставку в своём бизнесе — ресурсы, связи, компетенции, технологии, финансовые возможности, новые ниши?

♦ƒƒ Кто ключевые люди, от которых зависит мой бизнес, и что они собой представляют, как ко мне относятся, в чём их мотивация?

♦ƒƒ Как организована система мотивации для сотрудников на разных уровнях, в чём её плюсы и минусы, как она сказывается на росте эффективности?

♦ƒƒ Что я считаю своей прибылью в моём бизнесе — часть операционного дохода, процент от сделок, дивиденды, заработная плата, капитализация бизнеса (какая, в каком горизонте)?

♦ƒƒ Что такое мой продукт (услуга) и в чём его ценность для клиента? Как и почему возникла именно такая полка продуктов (услуг)? Какова маржинальность разных продуктов на полке и чем она обусловлена? Какие продукты составляют основу моей фактической прибыли?

♦ƒƒ Как мой продукт (услуга) представлен на рынке — на каких площадках и почему, какие площадки мной не охвачены, какой в них есть потенциал?

♦ƒƒ Какова моя маркетинговая стратегия и как она возникла, как она влияет на рост выручки и чистой прибыли, сколько стоит мой бренд и насколько эта цена адекватна?

♦ƒƒ Как я вижу развитие своего бизнеса и что на это влияет — в каких направлениях я думаю развиваться, в каких нишах и на каких рынках, за счёт каких продуктов (услуг)?

♦ƒƒ Кто является моими ключевыми клиентами — в чём моя привлекательность для них, какова вероятность, что они останутся со мной, и на какую перспективу можно рассчитывать, почему они могут уйти, какие меры помогут мне их удержать?

♦ƒƒ Кто мой кредитор — почему именно он, или кого я кредитую и почему? Какова для меня цена денег? Насколько оправданны мои подходы в этом вопросе?

♦ƒƒ На каком горизонте я могу планировать свой бизнес и что мне позволяет (или не позволяет) строить мои прогнозы — если расчёты, то чем они подкреплены и чем могут быть проверены, если «чуйка», то на чём она основана, чем подтверждена?

♦ƒƒ Как формируется моя внутренняя отчётность — почему именно так, отвечает ли она задачам бизнеса на данный момент? Насколько она имеет смысл, кем осуществляется и почему именно этими сотрудниками?

♦ƒƒ Какие «социальные игры» сейчас разворачиваются в моём коллективе — какие есть центры силы, как ключевые люди между ними распределены, каким образом я получаю от них информацию и как её проверяю? Какие есть инструменты, чтобы снять возникающее напряжение, если оно мешает бизнесу?

♦ƒƒ Что будет происходить с клиентом и клиентским поведением — кто мои клиенты (возраст, пол, финансовый и социальный статус), как они живут, чем заняты, о чём думают, что для них важно, куда они мигрируют с точки зрения потребительского поведения?

♦ƒƒ Как ведёт себя рынок, на котором я работаю, и что я знаю о его перспективах, с одной стороны, и новых трендах — с другой? Как я мониторю состояние рынка?

♦ƒƒ Как мой бизнес выглядит в сравнении с моими конкурентами — кто они, чем мы отличаемся, что есть у них, чего нет у меня, и что есть у меня, чего нет у них?

♦ƒƒ В чём состоит моё операционное управление бизнесом — с кем я взаимодействую, а кого не контролирую и почему, какие показатели я смотрю на регулярной основе и на какие мне следует обратить внимание?

♦ƒƒ Сколько времени в моём графике отведено на оперативную работу, на стратегию, на сотрудников, на учёт и контроль?

Почему и как сложилась такая ситуация?

♦ƒƒ Как организационно устроен мой бизнес и почему именно так? Есть ли потенциал увеличения его эффективности от реструктуризации и в чём она может состоять?

♦ƒƒ Что представляет собой бэк-офис моего бизнеса, насколько он удобен для производственных подразделений, необходим ли, какие инструменты использует?

♦ƒƒ В каком состоянии находится мой основной фонд — специальное оборудование, инструменты, транспорт, склады, активы, долгосрочные контракты, эксклюзивные договорённости, библиотека прав, лицензионные договора, защита авторских знаков бренда? Кто у меня отвечает за состояние основного фонда и как он мотивирован?

♦ƒƒ Какие технологии и инновации я использую, насколько они влияют на эффективность моего бизнеса, в каком направлении идёт их развитие?

♦ƒƒ Что представляет собой корпоративная культура в моём бизнесе — разрабатывалась ли она специально для него, использовались ли практики, применяемые в других успешных компаниях?

♦ƒƒ Как я выбрал подрядчиков и почему продолжаю с ними взаимодействовать? Какова моя степень зависимости от них? Есть ли у меня альтернативы — на что следует в этом отношении обратить внимание, при каких обстоятельствах мне стоит их поменять, какова вероятность наступления этих условий?

♦ƒƒ Почему я занялся именно этим бизнесом — как так сложилось, какие у меня ещё были варианты, почему я воспользовался именно этими, от чего я отказался и почему?

♦ƒƒ Какие цели в бизнесе я перед собой ставлю, куда в конечном счёте я хочу прийти и почему?

♦ƒƒ Каким другим бизнесом я бы мог и хотел заняться, почему именно им, что меня в нём привлекает? Чем я обладаю, чтобы развиваться в этом направлении?

Уверен, что, уже отвечая себе на эти вопросы и выкладывая соответствующие факты на свою факт-карту, вы сможете почувствовать его объём и сложность, а кроме того, получите какие-то инсайты: поймёте, что вам необходимо сделать, с кем и о чём переговорить, как скорректировать свои планы и т. д.

Впрочем, не стоит на этом останавливаться. Все факты, которые вы выложили на вашу факт-карту, являются в той или иной степени взаимозависимыми. То есть между ними существуют какие-то отношения, которые, возможно, необходимо принять во внимание и исследовать более прицельно.

Наконец, эта факт-карта покажет вам, какие бизнес-процессы завязаны непосредственно на вас, какую роль в этом играют ваши личные отношения с партнёрами и ключевыми клиентами, что представляет собой ваш бизнес, если посмотреть на него через призму ваших психологических особенностей, и т. д.

♦ Зачастую такая факт-карта способна показать нам, где мы пережимаем, а где, что называется, недорабатываем;

♦ или где мы что-то отдали на откуп своим сотрудникам и уже перестали понимать, что там происходит на самом деле;

♦ или, может быть, слишком сосредоточились на идее, которая не даёт и, возможно, никогда не даст желаемого результата, а мы упрямствуем, тратим время и ресурсы зазря.

При должной озадаченности такая факт-карта себя-руководителя поможет нам определить приоритеты и возможные направления развития бизнеса, быть может, мы сможем переоценить свой вклад в работу бизнеса и, возможно, найти более эффективный способ применения себя в нём.

Жизнь, конечно, одной работой не ограничивается. Но далеко не все предприниматели и руководители об этом помнят. Точнее, многим из них просто не до этого. И это не их сознательный выбор, нет.

Они оказываются заложниками психического механизма, который получил название «принцип доминанты». Это нейрофизиологический закон, который был открыт выдающимся отечественным физиологом Алексеем Алексеевичем Ухтомским.

Суть этого закона в следующем: если в вашем мозге есть «больной пункт» или какая-то до предела актуализированная потребность, соответствующий нервный центр поглощает активность других зон возбуждения в мозге. Он как бы забирает на себя их силу.

Если вас что-то серьёзно беспокоит, то другие жизненные вопросы не просто откладываются. Нервное напряжение, направленное на их решение, можно сказать, экспроприируется в пользу господствующей доминанты.

То есть другие наши потребности и чувства не просто подавляются, они усиливают господствующую доминанту. Она буквально их сжирает, а сама от этого только разрастается ещё больше.

Переведём всё это с нейрофизиологического на русский: если у вас какая-то напряжённая ситуация на работе, которая сильно вас беспокоит, то вы, даже пытаясь от этой проблемы отвлечься, на самом деле лишь усиливаете это своё болезненное переживание.

Вы активизируете конкурирующие нервные центры — хотите провести время с семьёй, с друзьями, отдохнуть, развеяться, — а в результате только больше раздражаетесь, начинаете ещё сильнее переживать из-за работы.

Эти конкурентные доминанты в вашем мозге буквально не могут вызреть — достичь достаточной мощи, чтобы взять верх и заставить ваш «больной пункт» замолчать.

Напротив, «больной пункт», обнаружив эту параллельную активность в вашем мозге, захватывает ее психическую энергию и в результате лишь усиливается. Мысли о рабочих неприятностях превращаются в замкнутый круг, порождая настоящий водоворот психического напряжения… Хотели вроде бы чем-то другим заняться, а эта заноза в голове превратилась в зияющую язву.

Впрочем, для того чтобы мозг предпринимателя, бизнесмена думал всегда только о работе, даже особых проблем не нужно — достаточно просто быть в состоянии производственного, как говорят гуманистические психологи, «потока».

Если у вас много задач, большое количество проектов, людей, находящихся в вашем подчинении, они хочешь не хочешь капля за каплей создают в вашем мозге одну большую доминанту работы. А дальше она уже диктует свои правила всему в вашей жизни.

Вы вроде бы и с родными, но не с ними, с детьми, но не по-детски. Занимаетесь в зале, а как будто — в своём рабочем кресле, на связи и даёте поручения одно за другим. Пришли, казалось бы, на свидание, но вышло, что снова на работе — голову не отключить, котелок варит.

Вот почему создание факт-карты собственной жизни, а не просто себя в бизнесе — это, возможно, неплохое решение, чтобы дать своему мозгу увидеть, что, кроме работы, в этой жизни ещё что-то есть.

И не просто «что-то», а что-то, ради чего имеет смысл работать и жить. Ну, кроме работы, конечно…

В бизнес-среде активно культивируется идеология «успеха» и даже «успешного успеха» — мол, надо изо всех сил стремиться к поставленным целям, ставить на них всё, добиваться желаемого любой ценой.

Любой состоявшийся бизнесмен хорошо это понимает, но не потому, что ему кто-то об этом рассказал или он так думал в начале своего пути. Нет, просто, оглядываясь теперь назад, он видит, что так оно и есть — без труда, что называется…

То есть тут происходит определённая подмена. Предприниматель, руководитель идёт к своим целям снизу вверх, не зная, где именно он через какое-то время окажется, чем конкретно будет заниматься, какие проекты развивать.

Однако он ощущает общий тренд, общее направление своей деятельности, постоянно докапитализируя объём своих знаний, навыков, социальных навыков, собственного влияния на соответствующем сегменте рынка, в определённой, выбранной им изначально отрасли.

Он не просто реализует те возможности, которые ему предоставляются. Он их находит, потому что понимает, где и что ищет. А получив искомое, имея соответствующие компетенции, добивается тех результатов, которые и в самом деле выглядят внушительно, заслуживают уважения.

«Успешный успех» мотивирует людей сначала поставить перед собой какие-то цели — например, начать зарабатывать в десять раз больше, — а там уже разбираться со средствами их достижения, имеющимися возможностями, порядком действий, сферой приложения усилий и т. д.

Вероятно, такая мотивация может в ряде случаев и сработать. По крайней мере, она заставит будущего предпринимателя задуматься о том, где вообще он может заработать, а это подтолкнёт его, во-первых, на активные действия, во-вторых, на, возможно, удачное решение.

Но если смотреть на ситуацию в целом, таких смельчаков мотивирует искаженное представление о реальности, которое хорошо иллюстрируется когнитивным искажением, получившим не самое удачное название «ошибка выжившего».

Суть этой ошибки в том, что часто мы анализируем не исходные данные, не всю их совокупность, а только те из них, которые можно оценить из здесь и сейчас — так сказать, на выходе.

Допустим, мы видим, что на поле взошли растения, которые там были посажены, — например, какой-нибудь подсолнух. Из чего логично вроде бы сделать вывод, что всё было сделано правильно — время и способ посадки растений, качество удобрений, погодные условия и т. д.

Проблема в том, что мы не видим тех семян подсолнечника, которые по каким-то причинам не проросли — «не выжили». Вполне может статься, что выжили лишь единицы из тех, что были посажены, а потому реализованная технология никуда не годится.

В рамках «успешного успеха» рекламируются как раз «выжившие»: те, кому повезло, быть может, просто случайно, а быть может, потому что перед этим они уже проделали большой путь, и участие в такой программе лишь совпало по времени с неизбежной уже фазой перехода конкретного предпринимателя на другой уровень.

В любом случае чем больше выборка участников, тем легче найти среди них примеры, «доказывающие» состоятельность подхода, обучающей технологии и т. п. Горы «трупов» из тех, кому не повезло достичь заветной цели, из тех, кто не добежал до финала, нам, конечно, не показывают.

По этой причине я с большим сомнением отношусь к технологиям, обещающим взрывной рост с низкой, так скажем, профессиональной базы — «на удачу» и «силой желания».

Мне, конечно, куда ближе стратегия поступательного развития. По крайней мере, практически все успешные предприниматели, которых я знал, проделали на пути к своему успеху большой и зачастую весьма тернистый путь.

Они накапливали необходимый профессиональный опыт, знания, навыки, связи, контакты, создавая команду, выстраивая отношение с крупными клиентами и т. д. И лишь постепенно это «количество» вложенных усилий трансформировалось в «качество» того бизнеса, который они создали или которым руководят.

Всё это я говорю для того, чтобы показать, что положить свою жизнь на алтарь своего бизнеса и работы можно двумя способами:

♦ естественный процесс — постепенный рост загрузки, увеличения количества работы, связей и контактов, повышение уровня ответственности, последующие взятые на себя обязательства и т. д.;

♦ спонтанное решение — сразу взятые на себя нереалистичные и абстрактные обязательства, попытка выполнить пятилетку за полгода, шараханье из стороны в сторону, то в одном направлении, то в другом.

В зависимости от того, к какому из этих способов «жертвоприношения» вы относитесь, ваши «жертвы» и последствия будут разными. Самое опасное — это, конечно, второй вариант.

Бывает, что в погоне за результатом человек, решивший делать карьеру любой ценой, радикально меняет своё отношение к ближнему окружению — начинает рассматривать его как средство достижения своих целей, игнорирует интересы тех, кто не может или не хочет оказывать ему содействие.

Часто на этой почве возникают конфликты, как правило финансового свойства, из-за желания предпринимателя инвестировать в бизнес те средства или средства от возможной продажи имущества, которые рассматривались членами его ближнего круга (семьёй прежде всего) как общие.

Возможно, он делает это в значительной степени именно ради блага семьи, рассчитывая, что он сможет создать для неё хорошие условия жизни в будущем. Но наталкивается на сомнения, недоверие и переживает это как предательство, как полное непонимание, отсутствие веры в его силы и талант.

Трудно сказать, насколько поведение всех участников подобных драм адекватно, кто прав, а кто виноват. Но факт остаётся фактом — подобные конфликты могут оказать очень существенное влияние на будущее этих отношений.

Начинающий предприниматель может оказаться без необходимой ему психологической поддержки со стороны близких.

Вот почему, решая существенно изменить вектор своей жизни, важно детально просчитать последствия своих действий, реакцию на них со стороны ближнего круга и то, не скажутся ли ваши действия на других людях, на которых вы в том числе рассчитываете.

Кроме того, заполняя факт-карту на этот случай, имеет смысл посмотреть и свои, так скажем, физические силы: насколько вам хватит «дыхалки», выносливости и какие у вас есть основания так думать, как может выглядеть «негативный сценарий», на кого вы можете рассчитывать, если что-то пойдёт не по плану, и насколько вы в этом уверены, и что даёт вам эту уверенность.

То есть здесь вопрос в том, как «не спустить свою жизнь в трубу, когда я попытаюсь отправиться на фронт и побеждать, чего бы мне этого ни стоило». Возможно, впрочем, отвечая себе на этот вопрос, вы поймёте, что терять вам особо нечего, что ценности в существующих отношениях вы не видите.

Но важно в этот момент учесть ещё и особенности нашей психики, о которых я рассказывал в предыдущей книге этой серии — «Мозг и бизнес. Инструкция по применению», в частности законы «динамической стереотипии», «нарушение динамических стереотипов».

Всё-таки разом менять всю свою жизнь — это очень большой стресс для психики. Будьте уверены, что ваш мозг станет сопротивляться столь масштабным переменам, а это вряд ли поспособствует не только «успешному успеху», но и вообще какой бы то ни было продуктивности.

Создавая факт-карту своей жизни, не исходите из целей, связанных с вашим бизнесом — существующим или планируемым. Подумайте о том, что вы уже накопили к этому моменту и благодаря чему, что представляет собой ваша жизнь сейчас.

Напишите в центре листа: «Я сейчас здесь» — и начинайте думать о том, что есть в вас как опыт, как знания, как отношения с другими людьми.

Вот примерный список вопросов, которые вы можете задать себе, собирая такую факт-карту:

♦ Чего я уже добился в своей жизни и могу этим гордиться?

♦ Какой жизненный опыт есть у меня за плечами — чем я занимался, что делал, кем работал, чему учился, что умею?

♦ О каких отношениях с другими людьми я могу сказать: «Я эти отношения сделал»? То есть они не просто сложились так, а именно делались вами, чтобы стать такими, какими вы хотели их видеть. Что вам в этом помогло?

♦ Что можно считать моими самыми большими поражениями в жизни и какие уроки я из них извлёк?

♦ Если нужно было бы назвать ключевые, поворотные события моей жизни, какие бы я назвал?

♦ Если бы мне предложили что-то исправить, переиграть в своей жизни, то какие бы свои поступки я изменил, как и почему?

♦ Какие навыки я смог в себе развить и благодаря чему?

♦ Какие навыки я не смог в себе развить, хотя и пытался? Что меня остановило, почему я не справился?

♦ Каковы материальные ресурсы, которые я накопил к настоящему моменту — деньги, акции (другие финансовые инструменты), бизнесы, недвижимость, другие ценности? Составьте список.

♦ Какие человеческие ресурсы у меня есть — люди, с которыми я вместе что-то делаю, которые меня поддерживают, с которыми связаны мои потенциальные возможности?

♦ В каких ситуациях, пусть даже из детства, я чувствовал себя лидером, понимал, что могу вести за собой людей, мотивировать их?

♦ Если я оставлял какое-то занятие, дело, место работы, что было толчком к этому, почему я на это решался?

♦ На какие области интересов, сферы образования, индустрии я обращал внимание? Что мне в них нравилось, почему они казались интересными? Какие шаги я предпринимал? Почему останавливался?

♦ Кто из людей, с которыми я встречался, произвёл на меня сильное впечатление — вдохновил, удивил, заставил задуматься? Почему именно эти люди так на меня подействовали?

♦ Кого я могу назвать своим другом — человеком, которому я могу доверять, знаю, что могу на него положиться? Чем я заслужил это? Почему он может считать меня своим другом?

♦ Какие личные проблемы сформировали моё отношение к семье, дому, отношениям в паре? Как я думаю о том, что в личной жизни для меня важнее всего?

♦ На чей опыт или пример я ориентируюсь, когда строю свою личную жизнь, отношения с людьми? Почему именно это для меня стало важным?

♦ Чего я сейчас боюсь больше всего и что сделать, чтобы это изменить?

♦ Чего я боялся больше всего раньше и как я справился со своим страхом? Что мне помогло начать по-другому об этом думать?

♦ По каким причинам я могу злиться, негодовать, испытывать агрессию или гнев? (Составьте максимально полный список, а затем напротив каждого пункта напишите, в чём ваша уязвимость — почему или от чего вы так защищаетесь, нападая?)

♦ Какие мечты были у меня на предыдущем этапе моей жизни — во время учёбы, во время работы наёмным сотрудником, когда я делал другой бизнес? Что с ними стало? Что я сейчас о них думаю?

♦ Какие мечты у меня есть сейчас, если можно было бы просто помечтать, представить идеальное будущее? Какая внутренняя неудовлетворённость говорит во мне — почему именно эти мечты я себе рисую?

♦ Если бы мне оставалось пять лет жизни, как бы я их хотел потратить? (Представьте надгробную плиту с вашими именем и датами — датой рождения и плюс пять лет от сегодняшнего дня.)

♦ Если бы мне оставался один год жизни? (Перечислите всё, что бы вы хотели успели сделать за этот год.) Почему я не делаю этого сейчас?

♦ Если бы у меня было в запасе ровно десять лет? (Прибавьте десятку к текущему году, разбейте оставшееся вам время на несколько этапов и напишите, что будете делать в каждый из них.)

♦ Что меня больше всего удивило, когда я делал упражнение «Умственная жвачка»? (Посмотрите на записи — в какие большие группы можно объединить ваши «блуждающие» мысли?) Что бы я сказал о человеке, который думает эти мысли? Чем бы я мог ему помочь?

♦ Если бы я посмотрел на свою жизнь глазами другого человека, не зная самого себя, то какое мнение я бы составил о себе и по какой именно причине?

♦ Какие книги, фильмы, другие произведения искусства произвели на меня наибольшее впечатление? Что их объединяет, с кем из героев я себя ассоциировал и почему именно с ними?

♦ Что мне удалось создать, сделать, придумать нового и оригинального? Проработал ли я эти проекты до конца, получил ли по ним результат? Смог ли извлечь из этого опыта что-то ценное для себя — что именно?

♦ Если нужно было бы вспомнить пять самых счастливых событий вашей жизни за последние пять лет — что бы я назвал?

♦ Другие люди думают обо мне, что я… (здесь желательно использовать не собственные представления, а попытаться это аккуратно узнать — например, спросить одного друга, что о вас думает другой ваш общий друг, и т. д.).

Собрав такую факт-карту, просто подумайте над ней, подвигайте сформировавшиеся на ней блоки. Возможно, вам захочется её полностью пересобрать, как-то совсем по-другому организовать получившиеся у вас области ответов.

Возможно, вам захочется вернуться к этой факт-карте на следующий день. Обычно я не рекомендую так делать, чтобы не потерялось состояние озадаченности. Однако в данном случае это может быть оправданно.

После того как всплывшие воспоминания и появившиеся у вас мысли, ощущения какое-то время сами по себе поварятся в вашей дефолт-системе, вы, возможно, увидите на этой вашей факт-карте что-то, что покажется вам по-настоящему важным.

Как мы с вами уже обсуждали, наша работа зачастую становится и нашим проклятьем. Просто потому, что соответствующая доминанта слишком сильна, из-за бесконечной прорвы дел и обязательств, от которых просто не оторвать уставших глаз.

И чем больше вы в неё смотритесь, тем мощнее ваша доминанта. А ей только того и надо: если она уже нами завладела, если контролирует все ресурсы нашего мозга — она превращается в самозаводящуюся машину, молотилку, подгребающую под себя всё и вся.

Всё как в известной сказке Чуковского:

«Принесите-ка мне… ваших детушек, я сегодня их за ужином скушаю». Да, на алтарь нашего дела, к сожалению, оказывается водружена наша с вами личная жизнь — семья, отношения с детьми, родными, любимыми.

Но есть одна важная вещь, которую важно понимать про работу доминанты. Согласно Алексею Алексеевичу Ухтомскому, доминанта возникает у нас по причине наличия тех или иных потребностей (ощущаемых нами желаний, целей), а разрешается, то есть прекращает своё существование, двумя путями — благодаря «эндогенному» или «экзогенному концу».

Что такое эндогенный (то есть внутренний) конец доминанты?

В глубинах мозга формируется какой-то очаг возбуждения — активизируется та или иная потребность, возникает реакция на тот или иной раздражитель.

Постепенно он разрастается, вступает в конкурентные отношения с другими центрами возбуждения — нейронными представительствами других наших потребностей и раздражителей.

В какой-то момент он их побеждает и стягивает на себя всю эту активность мозга. Происходит так называемая генерализацияя возбуждения, мы реализуем какие-то действия во внешнем мире и получаем результат.

Собственно, когда потребность, лежащая в основе доминанты, удовлетворяется, или же мы справляемся с каким-то внешним раздражителем, который эту доминанту спровоцировал, наступает «эндогенный конец доминанты».

К лассический пример доминанты, сформированной на базе внутренних 233 потребностей: пищевая потребность — доминанта голода — поиск пищи — кормление — эндогенный конец доминанты.

Пример доминанты, вызванной внешним раздражителем: неприятный звук откуда-то извне — доминанта дискомфорта — поиск источника звука — выключение его — эндогенный конец доминанты.

Так, а что такое экзогенный (то есть внешний) конец доминанты?

Доминанта формируется по тем же самым механизмам — как следствие внешнего раздражителя или растущей изнутри мозга потребности. Однако не доходит до своего логического конца, потому что гибнет в конкурентной борьбе за лидерство с другим очагом возбуждения, который оказывается потенциально более мощным.

Пример уже не классический, но интуитивно понятный: человек тяжело переживает какую-то кризисную ситуацию — допустим, его уволили с работы (доминанта отчаяния). Но в этот момент происходит нечто куда более страшное — допустим, пожар.

Это событие побуждает доминанту, которая побеждает отчаяние, и вот он уже, позабыв о других своих бедах, истово борется с огнём. Наступает «экзогенный конец» предшествующей доминанты — её подавила, а потом пожрала новая неприятность.

Так вот, если вы чувствуете, что ваша жизнь оказалась полностью поглощена работой и что-то надо с этим делать, то, возможно, имеет смысл сформировать в себе конкурирующую доминату.

Как это сделать, с учётом того что никаким новым доминантам в нашем мозгу не рады? Ответ есть, и он неожиданный — испугаться. Страх — штука мощная, но чаще всего мы боимся не того, чего следует.

Не в том смысле, что все наши страхи невротические, а в том, что боимся мы одного — готовимся к нему, тратим силы, а происходит какая-то совсем другая беда — с другого, так сказать, фронта и края.

Вот почему, может быть, вам имеет смысл составить факт-карту с бедами, которые, возможно, вас ждут, если вы так и продолжите отдавать все свои силы работе, бизнесу, достижению целей, «успешному успеху».

Перед тем как вы соберётесь такую факт-карту составлять (а ваш мозг, я уверен, будет очень ей сопротивляться), подумайте о том, что происходит в жизни «среднестатистического» бизнесмена, который всего себя отдаёт работе. Укажу только три важных, на мой взгляд, пункта.

Во-первых, постепенное охлаждение отношений в вашем ближнем круге: ваши прежние друзья, возможно, жёны, мужья и дети, длительное время остаются с вами, но, по сути, выпадают из вашей «внутренней стаи».

Они переходят в дальние «слои», психологическая и эмоциональная связь с ними постепенно утрачивается. Это вполне естественно: вы испытываете стресс, который они не могут или не хотят с вами разделить, а у вас просто не хватает времени на «бессмысленное времяпрепровождение».

Субъективно вам может казаться, что «всё хорошо». Но на самом деле у вас «хорошо» (в смысле, жарко и бойко) на работе, а вот дома, в ближнем круге, становится всё холоднее и тише.

Важно понимать, что, когда вы растёте, развиваетесь, когда ваш мир усложняется, обретает больший объём и событийную насыщенность, люди, которые когда-то были вам близки, но которые не растут и не развиваются теми же темпами, что и вы, становятся вам скучны и неинтересны.

Они вряд ли понимают причину вашего охлаждения или постоянной занятости, вызванной перманентным стрессом.

Они не думают, что это может быть связано с их собственной пассивностью и бездеятельностью.

Скорее им покажется, что вы просто перестали их ценить, любить, заботиться о них. И даже если это, как вам кажется, не так, их интерпретация, скорее всего, будет не в вашу пользу.

Как следствие, они могут реагировать очень болезненно, с агрессией. И всё это в итоге может приводить к кажущимся внезапными разрывам, конфликтам, разводам. А это может сильно психологически травмировать.

Во-вторых, появление нового «ближнего круга» — неизбежная ситуация, когда внутренние «слои Данбара» пустеют. Поскольку мы существа социальные, это как раз тот случай, когда свято место пусто не бывает.

Вопрос в том, кто в вашем ближнем круге теперь окажется. В первую очередь это, конечно, ваши сотрудники и партнёры, с которыми вы просто физически проводите большую часть времени, но с которыми вас и объединяет, по сути, только работа.

Эти отношения могут быть вполне дружескими, эмоционально насыщенными, товарищескими, с поддержкой и взаимопомощью. Но фактически они являются лишь производственными отношениями, «по делу». А в каком-то смысле даже по необходимости.

Такой человек, оказавшись у вас в первом или втором «социальном слое», при этом, может быть, вовсе не так близок вам на психологическом уровне, как это, возможно, ощущается.

Другое выгодное предложение по работе или партнёрству, несогласие по распределению доходов, желание самостоятельности и карьерного роста, который вы не можете предложить.

И всё, человек уходит, оставляя в вашей «внутренней стае» мощную пробоину.

Он может покинуть вас в два счёта, поскольку, по существу вас, связывает только бизнес, а бизнес — вещь переменчивая. Собственно, и общий ваш с ним бизнес может претерпеть трансформацию: вы начнёте заниматься разными проектами, а чего-то большего, что бы вас связывало, не обнаружится.

Наконец, сами по себе социальные контакты, на которые вы теперь тратите основную часть своего времени, могут восприниматься вами лишь как «рабочие». Это может вызывать чувство одиночества, ощущение бессмысленности дела, которым вы заняты, мысли, что вы неправильно распорядились своей жизнью.

Особенно печально, если при изменении вашей жизненной ситуации, например при снижении доходов, сознательного решения отойти от дел, ваши социальные «слои», наполненные такими связями, пустеют как по команде. Это словно морской отлив, который оставляет на берегу лишь камешки, пустые раковины и крабов-отшельников.

Как поётся в знаменитом романсе на слова Пьер-Жана де Беранже, «Какими пышными хвалами кадил ей круг её гостей — при в счастье все дружатся с нами, при горе нету тех друзей».

В-третьих, кроме вопросов социально-психологического свойства есть ещё и вопросы здоровья, образа жизни, вредных привычек.

К сожалению, бизнес и вообще предпринимательство трудно представить себе без стрессов, периодов огромного нервно-психического напряжения, работы на пределе сил.

Зачастую возникает необходимость принимать трудные решения, работать с большими рисками и в условиях тотальной неопределённости, справляться с внештатными ситуациями.

И в такие периоды особенно не «до себя, любимого». Именно в эти периоды мы и зарабатываем то, что называется психосоматическими заболеваниями, — язвенную болезнь желудка и двенадцатиперстной кишки, гипертонию, нарушение обмена веществ, гормональные сбои, нарушения в работе иммунной системы и т. д.

Особенность этих состояний в том, что человек, с одной стороны, испытывает выраженные негативные эмоции (тревога, психологическое напряжение, раздражение, гнев и т. д.), с другой стороны, не может на них адекватно внешне отреагировать — грубо говоря, держит в себе.

Если, несмотря на рабочие нагрузки, вы находите в себе силы посещать спортзал, бассейн, бегать или, например, ездить на велосипеде, ваше накапливающееся нервно-психическое напряжение ещё как-то утилизируется.

Но если вы это игнорируете плюс не проходите регулярные медицинские обследования, которые могли бы выявить патологические состояния на ранней стадии, то вероятность такой «адаптации» вашего организма к стрессу, к сожалению, очень и очень велика.

Впрочем, некоторые бизнесмены пытаются решать проблему стресса с помощью алкоголя или даже с использованием психоактивных веществ (сейчас я не имею в виду лекарственные препараты, которые назначаются врачом и приём которых проходит под его контролем, — антидепрессанты, атипичные нейролептики и др.).

И алкоголь, и не вполне, так скажем, легальные вещества действительно могут давать ощущение временного облегчения. Однако с большой вероятностью они вызовут зависимость, последующее привыкание (снижение чувствительности) и необходимость увеличения дозировок.

В результате же хроническая интоксикация организма неизбежно ударит по состоянию здоровья. Получить же ещё и какой-то серьёзный диагноз на фоне стресса — это стресс вдвойне. Поэтому, конечно, нужно находить другие, менее опасные пути борьбы со стрессом.

Так что инвентаризируйте с помощью факт-карты свою жизнь на предмет тех рисков, которые несёт с собой ваша предельная самоотдача работе. Если, конечно, вы осознаёте наличие такой проблемы.

Быть может, создав такую факт-карту и хорошенько подумав над ней, вы испытаете тот страх, который заставит вас изменить жизненные приоритеты.

Впрочем, может статься, что увиденное вас не испугает, а просто натолкнёт на несколько важных решений. Поверьте, подумать о своём ближнем круге и здоровье лишним никогда не будет и точно не повредит.

Мы сами, наша жизнь — сложное переплетение множества взаимосвязанных аспектов. Они проникают друг в друга — где-то усиливают нас, а где-то, наоборот, ослабляют.

Наверное, любой предприниматель, руководитель, человек дела был бы счастлив, имей он крепкий, как говорят в таких случаях, тыл. Печально, когда воюешь, не жалея себя, на фронтах бизнеса с его бесконечным хаосом, неопределённостью, стрессом и напряжением, а затем возвращаешься в холодный дом, который пуст не столько физически, сколько эмоционально.

Каждый человек нуждается в психологической поддержке, каждый мечтает о ярких, эмоциональных и при этом тёплых, то есть взрослых и зрелых, отношениях. Человек, занимающийся бизнесом, зачастую даже больше других ощущает эту нехватку.

Впрочем, сам он, как правило, мало для таких отношений делает. Да, ему кажется, что он делает достаточно и даже больше: ведь это именно он обеспечивает дом, семью, помогает родным, друзьям — вообще всё на нём держится. Но, к сожалению, этого его близким оказывается недостаточно.

Часто они думают, что раз вы столько вкалываете с утра до вечера, то это просто ваш выбор — вам это интересно, вам это важнее всего. Работа для вас — это всё, а они — ваши близкие — ничто, «так, пустое место», «чтобы было».

Вряд ли для большинства предпринимателей и бизнесменов это так. Но, с другой стороны, если дома нет поддержки, то на работу всегда можно положиться — она и не предаст никогда, и всегда её непочатый край.

Так что, сталкиваясь в собственном доме с холодностью, негативом, претензиями, предприниматель зачастую ещё больше уходит в свои дела. Семьёй же это воспринимается как подтверждение их слов — мол, что и требовалось доказать.

Конечно, это больно и тяжело сознавать. Ждёшь вроде бы благодарности и понимания, а в ответ: и любить не любишь, и внимания мало уделил, и приходишь с работы уставший, и всё время в своих делах…

Но что поделать? Люди в целом исходят не из понимания ситуации и не из сочувствия, а из своего ощущения и своих интересов. Плюс, прямо скажем, начинают ценить что-то, когда оно у них отбирается, а не когда это им даётся.

Вот почему я думаю, что, кроме работы и личной жизни, есть ещё одна важная сфера, о которой нам не следует забывать. Быть может, кому-то она покажется слишком философской, но философия — это на самом деле не такая уж бесполезная штука. Особенно если смотреть на неё под правильным углом.

Видео-инструкция по созданию факт-карты (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

Слово «идеология» — клишированное, шаржированное, нагруженное нашим советским опытом. Не многие из нас знают, кто его выдумал и, главное, зачем.

Автор «идеологии» принадлежал к старинной французской аристократии. Двадцатилетним полковником он блистал при дворе Людовика XVI и Марии Антуанетты. При этом дружил с умнейшими людьми своего времени — Бенджамином Франклином, Томасом Джефферсоном и Жильбером Лафайетом.

Он был депутатом Генеральных штатов, дебатировал в Учредительном и Законодательном собраниях. Принял Великую французскую революцию, а затем разочаровался в ней, за что ему пришлось дожидаться в тюрьме собственной казни. Но судьба распорядилась иначе.

Его ждали ещё самые высокие государственные и академические посты, служба у Наполеона Бонапарта и старость, когда он уже в качестве патриарха — первого интеллектуала империи, кавалера и командора Почетного легиона, академика всех возможных академий — создал «науку об идеях», которую и назвал «идеологией».

Имя этого человека не на слуху — Антуан Дестют де Траси. На слуху его слово — «идеология», которое в авторском оригинале было учением об условиях и предпосылках мышления.

Исследуя феномены формирования языка и возникновения понятий, де Траси приходит к выводу: «Слова меняют своё значение в зависимости от времени и места, и никто не замечает этих изменений».

В связи с этим принципиально важными оказываются три вопроса:

♦ как исправлять идеи, если они по каким-либо причинам неверны;

♦ƒƒ как согласовывать мнения людей, если каждый мыслит по-своему;

♦ƒƒ каковы причины изменчивости мнений человека и общества.

Вопросы, надо признать, далеко не праздные — нам бы и сейчас пригодились ответы на них. Да, это совсем не та «идеология», к которой все мы привыкли, — это не «политическая идеология», а идеология самосознания, понимания самого себя.

Политический контекст понятию «идеология» придали Карл Маркс и Фридрих Энгельс в своей знаменитой книге «Немецкая идеология». Именно благодаря Марксу идеология из науки о способах думать (о механике мышления, о том, как думать) превратилась в науку о пропаганде (о содержании мышления, о том, что думать).

Но к настоящему моменту слово «идеология», кажется, сделало своего рода круг: начавшись на излёте XVIII века как наука об идеях, оно достаточно бездарно потратило XIX и XX век на политические игры, став их оружием.

Теперь же, с крахом прежней государственности, оно возвращается к нам снова в форме изначальных вопросов: а кто мы, собственно, такие, во что нам верить и в чём смысл нашей жизни?

«Политическая идеология» обанкротилась, едва расправил крылья глобальный мир, в котором уже нет места прежней властной вертикали. Теперь же ей и вовсе нет места в том информационном шуме, который окружает нас со всех сторон.

Общество стало напоминать большую коммунальную квартиру, где каждая комната — отдельная вселенная. И в такой ситуации вопрос об «идеях» встает ребром. Если верить де Траси, нам снова выпала задача понять — «как судить, как говорить и что желать».

Как же нам думать о жизни, чтобы не потерять ощущения её смысла? Как сохранить себя на фоне всех этих бесконечных кризисов, ухудшения качества отношений между людьми, потери образа будущего и вообще каких бы то ни было ориентиров?

Собственно, на эти вопросы и пыталась ответить ещё античная философия. Мы все с вами знаем об академической философии — Канте, Гегеле, Шопенгауэре, — оторванной от жизни, малопонятной для большей части даже хорошо образованной публики, не говоря уже о простых людях.

Но начиналась философия как вполне бытовая практика — без специальной терминологии, без сложных концепций. Философами называли тех, кто целенаправленно думал о жизни, познании и отношениях между людьми. Любовь к мудрости — дословный перевод слова «философия».

В каком-то смысле мы сейчас с вами находимся как раз на излёте новой античности. Во времена прежней, когда Сократ с Платоном были ещё живы, Древний мир достиг своего расцвета: развивались науки, технологии и искусства, процветала торговля и общественная жизнь, даже демократию выдумали.

И все современные нам проблемы, надо признать, тоже тогда обозначились: правители грезили созданием империй, общество было как никогда прежде расколото на богатых и бедных, риторы изощрялись в манипуляции массовым сознанием, религия потеряла прежний сакральный статус — в общем, то же самое падение общественных институтов, что и сейчас.

И чем всё это закончилось, нам хорошо известно. Как писал классик, «а Рим всё падал и разрушался…». Так что и философия нам нужна в каком-то смысле та самая — античная, которая возникла как способ преодоления проблем человечества, переживающего бум своего развития.

Пусть она тогда и не справилась со спасением цивилизации, но она помогала конкретным людям пережить тяжёлые времена, найти себя в них, обрести смысл собственной жизни. Это была философия, которая говорила о человеке и с человеком, чтобы помочь ему оставаться человеком.

Неслучайно два ключевых концепта античной философии как раз об этом: это всем хорошо известный призыв «познай самого себя» и, конечно, принцип «заботы о себе» (не в утилитарном плане, конечно, а в моральном, духовном).

Но что это значит для нас в практическом смысле? Какие выводы мы должны из этого для себя сделать?

Во-первых, мы нуждаемся в мировоззрении (собственной «философии», «идеологии»), которое бы дало нам ощущение нашей внутренней цельности.

Философия, способная научить нас противостоять напастям и кризисам, сделать нас стойкими, не теряющими самообладания. Именно так понимали свою задачу античные стоики — Эпиктет, Сенека, Марк Аврелий.

Философы-стоики учили тому, как сохранять себя перед любыми жизненными вызовами, не поддаваться страху, в любых обстоятельствах продолжать делать то, считаешь нужным, а там будь что будет.

Их общий принцип состоял в том, что есть мы и есть обстоятельства, и мы не должны терять себя под их давлением. Мы не должны бояться смерти, бедности и несчастий, потому что бояться — это уже потерять самого себя. Страх убивает твою жизнь прежде, чем ты встретишься с бедой. Так какой смысл жить страхом?

Кстати, вопреки представлениям о том, что древние философы были сплошь бродягами наподобие Диогена, упомянутый мною стоик Сенека был одним из богатейших людей Рима, а Марк Аврелий — и вовсе его императором.

Во-вторых, нам необходима собственная «философия», для того чтобы уметь испытывать радость, сохранять способность получать удовольствие от жизни, даже если всё в ней не так хорошо, как, возможно, хотелось бы.

Этому учили последователи Эпикура. Для эпикурейцев было важно найти внутренний баланс: они не просто проповедовали гедонизм, они говорили о том, как избегать ненужных страданий.

Их основной принцип заключался в том, чтобы научиться предвидеть последствия наших действий. Если мы осознаём, к чему приводит то или иное наше действие, то мы можем управлять своим будущим. Очевидно, считали они, что мы не должны делать того, что станет причиной наших несчастий, и лучше нам делать то, что способно сделать нас счастливыми.

Учение эпикурейцев — это учение о том, как найти счастье в моменте, в тех делах и заботах, которые составляют процесс нашей жизни. При этом они говорили о необходимости сохранять умеренность в плотских удовольствиях, чтобы не страдать затем от неприятных последствий.

Они учили находить удовольствие в рассуждении, в понимании мира, в мышлении как таковом. От этих удовольствий — а эти практики могут стать и в самом деле вдохновляющими, радующими нас — не бывает ни похмелья, ни головной боли, ни тяжести в животе.

Когда современные духовные учителя и психологи говорят об осознанности, они часто даже не подозревают, что слово в слово цитируют Эпикура и представителей его философской школы.

Наконец, в-третьих, наша внутренняя «философия» должна давать нам правильное понимание самих себя — кто мы, зачем мы живём, чего мы пытаемся достичь и что является подлинным благом.

Именно об этом говорил Сократ и об этом писал в своих «Диалогах» Платон, сохранивший в этих текстах образ своего великого учителя.

Сам Сократ был против книг (ну, очевидно, что в том виде, в котором они тогда существовали) и не оставил нам ни одной написанной им строчки. Он считал, что письмо заменяет человеку живой ум. И в самом деле, зачем вам писать, если самое важное — это думать.

Сократ учил познавать жизнь методом глубокого, всестороннего размышления — причём совместно, в сопротивлении, так сказать, с другими людьми. Свой метод он назвал «майевтика» — от греческого слова, переводящегося как «повивальное искусство», «повитуха».

В своих беседах с другими философами и совершенно обычными людьми он выполнял роль человека, который способствует рождению мысли через набор последовательных, испытывающих вопросов. По сути же — это метод факт-карт, только в качестве карандаша и бумаги в этих беседах выступал сам Сократ.

Он задавал человеку вопросы — один за другим, потом сопоставлял его ответы, изложенные им факты и показывал, в каких на самом деле отношениях друг с другом они находятся. Именно это приводило его собеседников к инсайтам, которые мы ищем, создавая факт-карты.

Собственно, сам способ такого мышления — это уже философская практика, которая, если мы хотим обрести свою жизнь и полноценно владеть ею, управлять ею, также должна стать частью нашей «идеологии».

Конечно, само по себе сознание, как мы с вами хорошо знаем, не способно управлять нашим поведением.

Пытается, но не может. Поэтому знание «правильных вещей» ещё не делает человека праведником, а наше личное мировоззрение и ценностные установки могут сильно меняться от случая к случаю, от ситуации к ситуации.

Однако система знаний, представлений, ценностей — это уже нечто другое. Такая система создаёт своего рода внутреннюю матрицу, с которой, хочет он того или нет, приходится считаться даже мозгу.

И поэтому вторая философская практика, в которой мы нуждаемся, оказавшись в этом «новом дивном мире», — это как раз формирование такой внутренней, как сказали бы методологи, «концептуальной матрицы».

Вспомним «идеологию» Дестюта де Траси — можем ли мы ответить себе на эти, такие простые, казалось бы, вопросы:

♦ Как правильно думать о том, с чем мы имеем дело?

♦ Как говорить так, чтобы мы были поняты?

♦ Что есть конечная цель, ради чего мы делаем то, что делаем?

Собственно, эти вопросы, на мой взгляд, и есть задача для технологии факт-карт.

Шаг первый

Первый вопрос — «Как правильно думать о том, с чем мы имеем дело?».

Речь идёт о любом вопросе, касающемся нашей жизни: неважно, бизнес это, изучение какой-то сферы или даже вопросы личного характера.

С одной стороны, вроде бы всё просто: вы знаете то-то и то-то, мы выкладываем эти «факты» на карту и смотрим, какие взаимосвязи между ними выстраиваются. Однако реальность всегда объёмнее и сложнее, и первым делом важно понять, откуда можно почерпнуть необходимую нам информацию.

И тут у нас три главных вопроса:

♦ Что именно я хочу понять?

♦ Где находится достоверная информация по этому вопросу?

♦ Что люди, занимающиеся этим вопросом, о нём говорят?

Итак, начинаем с определения цели своего исследования.

Мир в целом можно разделить на множество, как мы говорим, «аспектов реальности», которые вложены друг в друга. Сразу охватить весь объём реальности невозможно, поэтому мы и делим его на разные «аспекты».

Возьмём какой-то конкретный ваш бизнес — это определённый аспект реальности. Однако вы же не просто так хотите понять этот «аспект». Вам нужно понять его под каким-то, так сказать, соусом: как средство заработка; как систему, которой нужно эффективно управлять; как один из элементов вашей бизнес-империи и т. д.

Следующий этап — это определение источников необходимой информации. В зависимости от того, каков мотив, цель вашего исследования, вам следует обратиться к разным источникам информации, посмотреть разные смежные аспекты реальности.

Например, если сейчас вы думаете о своём бизнесе как о средстве заработка, вы должны:

♦ƒƒ во-первых, проанализировать финансовую отчётность данного бизнеса — управленческую, отдельных подразделений, налоговую отчётность, результаты аудитов и т. д.;

♦ƒƒ во-вторых, понять, каковы финансовые результаты сходных бизнесов, причём за счёт чего именно они зарабатывают, какими ресурсами обладают, сколько людей у них работает и т. д. — для этого вам потребуются аналитические отчёты по индустрии;

♦ƒƒ в-третьих, какова ситуация на рынке — покупательная способность населения, маржинальность соответствующего сегмента (индустрии), какие товары или услуги являются сейчас наиболее востребованными и т. д. — здесь вы уже больше должны смотреть на новостную повестку, на социологические и макроэкономические исследования.

Собрав необходимую информацию, вы переходите к третьему этапу. Третий этап (который технически может быть сопряжён и со вторым) — это анализ ситуации с разных, как мы говорим, «точек входа». О чём идёт речь?

На деньги в вашем бизнесе смотрит и ваш финансовый директор, и коммерческий, и исполнительный, и кто-то из ваших работников, который непосредственно взаимодействует с крупными заказчиками и просто клиентами, кто-то, кто управляет конкретным производством, и т. д.

У каждого из них есть свой взгляд на ваш вопрос, то есть они смотрят на тот же аспект реальности, но исходя из своих знаний, опыта, ситуации — и, соответственно, под другими углами зрения.

Эти «углы» и являются разными «точками входа» к вашим данным:

♦ƒƒ финансовый директор видит кассовые разрывы, и его беспокоит своевременность поступления средств по контрактам;

♦ƒƒ коммерческий считает, что из ключевых клиентов выжато всё, что можно было выжать;

♦ƒƒ при этом исполнительный видит, какие ресурсы недоиспользуются, а где, наоборот, всё дышит на ладан и надо что-то менять;

♦ƒƒ наконец, какой-то из ваших работников уверен, что ни те ни другие ничего не смыслят в бизнесе, потому что его клиент уже полгода просит то-то и то-то, а до этого никому в «высших эшелонах» компании даже дела нет.

Каждый из сотрудников в чём-то прав, в чём-то неправ, но у вас не стоит задачи выяснить, кого следует слушать, а кого нет. Тут дело в другом — они смотрят на один и тот же аспект реальности по-разному, учитывая дополнительные факторы (кредитные линии, маркетинговую стратегию и систему продаж, состояние основных фондов, клиентские потребности и т. д.).

Так что проведение этого этапа вашего анализа, с одной стороны, вскроет факты, которые по каким-то причинам не были вами учтены, не пришли вам в голову, а с другой стороны, покажет, как можно видеть проблему иначе.

Разумеется, вы, отвечая самому себе на вопрос своей факт-карты, будете видеть свою картину происходящего. Но та последовательность действий, которую я только что описал, позволит вам избежать тенденциозности и охватить рассматриваемый вами аспект реальности максимально полно.

Ровно та же последовательность вопросов поможет вам и когда вы решаете любой другой вопрос — например, личный. Допустим, у вас проблема с супругой/супругом — пропало взаимопонимание, вы переживаете и хотите понять причину.

Точно так же сначала вы конкретизируете свою цель, то, чего именно вы хотите добиться своим анализом: прекратить ссоры и конфликты, придать вашему браку новое дыхание, научиться понимать партнёра, сблизиться с ним.

Второй этап — поиск необходимой информации: что, вообще говоря, психология отношений (психология полов, семейная психология и т. д.) говорит об этой проблеме, что об этом говорит ваш личный психолог или психотерапевт, если он у вас есть.

Какие из этих знаний и как модифицируют «факты», которые вы выложили на факт-карту ваших отношений с супругой/супругом? Какие данные необходимо на вашу факт-карту добавить?

Третий этап — разные точки входа. Понятно, что есть ваша, а есть вашей второй половины. Но, скорее всего, вы не смотрите на проблему с её точки зрения, вы смотрите со своей. Причём даже на её (вашей второй половины) взгляд на проблему вы смотрите со своей колокольни. Это, к сожалению, не то, что вам нужно.

Вам действительно нужно попытаться увидеть проблему с точки зрения второй стороны конфликта — какие у неё мотивации, чего она хочет, из-за чего фрустрируется, чего она боится или может бояться, даже не осознавая этого, что ей на самом деле важно, какие у неё средства реагирования и почему.

Наконец, ваши отношения кто-то видит со стороны — родственники, дети, общие друзья, друзья вашей второй половины и т. д. Надо попытаться понять, как они думают, что им «бросается в глаза», из-за чего они переживают и почему.

И только после этого вы можете вернуться к своей точке зрения, но уже подкрепив её фактами, включающими ваши ожидания, мотивы, потребности, страхи, фрустрации, накопленные вами обиды с раскрытием их внутреннего содержания, травмы вашего прежнего опыта отношений и т. д.

То есть всё то же самое: с чем имеем дело, как это дело понимать, как на это дело можно с разных сторон посмотреть. И как результат — вы получаете реконструкцию реальности, которая теперь функциональна, то есть замоделирована вами под задачу, которую вы хотите решить.

Шаг второй

Итак, вы умеете реконструировать реальность максимально полно и, насколько это возможно, достоверно и объёмно. Теперь перед вами второй вопрос: «Как говорить так, чтобы мы были поняты?»

Недостаточно просто понимать, как всё происходит на самом деле. Важно так сообщать своё знание, чтобы то, что вы понимаете, было понятно и людям, с которые вами работают, с которыми вас связывают те или иные отношения.

При кажущейся простоте этой задачи она вовсе не так проста, как может показаться на первый взгляд.

Все мы страдаем «проклятием знания» — то есть считаем, что другие люди воспринимают реальность так же, как и мы. Думаю, после этой книги вы уже поняли, что это очевидное заблуждение. Но как они её воспринимают — вот в чём вопрос!

То, что вы им сообщаете, вы сообщаете не самим себе (для самих себя то, что вы говорите, ясно как белый день), а их сознанию, их дефолт-системе, даже их сети выявления значимости, которая заряжена их эмоциями, потребностями и психологическими конфликтами.

Вот почему, если мы хотим донести свою мысль до собеседника так, как мы сами её понимаем:

♦ƒƒƒƒ нам сначала необходимо понять, как он о соответствующем аспекте реальности думает, ƒƒ

♦ƒƒ а затем уже подстроить своё высказывание под его собственную, так сказать, внутреннюю факт-карту.

Понятно, что эта книга не из простых, но я бы мог написать её куда более сложным языком, используя специальную научную терминологию. Но если у моих читателей нет соответствующих знаний из области нейробиологии, нейрофизиологии, когнитивной психологии и т. д., то заложенные в этой книге смыслы, сформулированные научным языком, будут им непонятны.

Вот почему я, с одной стороны, пытаюсь понять, как мой читатель думает, что он знает на основе своего жизненного опыта, из общих культурных знаний, а с другой стороны, формулирую важные для понимания закономерности работы мозга без использования специальной терминологии, переводя, как я люблю шутить, «с нейрофизиологического на русский».

Если же какие-то научные термины мне всё-таки приходится ввести (как, например, понятие «базовых нейронных сетей»), то я достаточно долго и обстоятельно их объясняю — что это такое, откуда, как, почему и т. д.

И я надеюсь, что мои объяснения позволяют моему читателю создать в своей голове образ того научного понятия, которое я пытаюсь раскрыть, пользуясь простым языком и на бытовых, жизненных примерах.

Кроме того, я, конечно, пытаюсь так преподносить материал книги:

♦ чтобы он, с одной стороны, согласовывался с общей сознательной установкой моего читателя — с тем, зачем он принялся читать эту книгу (центральная исполнительная сеть);

♦ а также, с другой стороны, я делаю всё от себя зависящее, чтобы пробудить у него потребность читать эту книгу, связывая её содержание с его болями, проблемами и сложностями (сеть выявления значимости).

В общем, сама эта книга — пример того, как я реконструирую внутреннее представление о мире, и в частности о бизнесе, моего читателя. Реконструирую и адаптирую под него те знания и ту информацию, которую пытаюсь перетащить из сферы науки, к которой принадлежу, в сферу бизнес-практики, которую я тоже как-то понимаю.

То же самое касается и любой другой ситуации коммуникации. Допустим, вы рассказываете кому-то о своём продукте.

♦ƒƒ Насколько вы хорошо понимаете, как видит ситуацию этот человек?

♦ƒƒ Разбирается ли он в терминах, которые вы используете?

♦ƒƒ Знает ли он вообще, что такое, например, эквайринг, лизинг, агентская комиссия и т. д. (если вы с ним об этом говорите) — их, так сказать, внутреннюю механику?

♦ƒƒ Наконец, отдаёте ли вы себе отчёт, какими глазами он смотрит на ваш продукт — как пользователь, как производственник, как маркетолог, как представитель службы безопасности или как-то ещё?

Конечно, вопрос конвертации смыслов из одной головы в другую — это весьма сложный и объёмный вопрос. Но если максимально упрощать, то общий принцип звучит так: сначала мы должны понять, как другой человек думает, какова его ситуация и что им движет, а затем — адаптировать свою мысль так, чтобы она была понятна его мышлению, была адекватна его ситуации и потребностям.

Шаг третий

Последний вопрос, на который нам надо научиться себе отвечать: «Что есть конечная цель, ради чего мы делаем то, что делаем?»

Все вы, наверное, слышали это драматически-шутливое выражение: «И только мы подумали, что достигли дна, как снизу постучали…» Ирония в том, что мы никогда не знаем, насколько, как говорится, глубока кроличья нора.

Да, у каждого из нас есть какие-то внутреннее установки, желания, потребности. Но, с одной стороны, мы не слишком хорошо их осознаём, а с другой стороны, мы можем неверно их интерпретировать.

Например, многие, особенно молодые, предприниматели говорят, что «работают ради денег», «хотят денег» и т. д. Но в реальности хотеть денег невозможно, можно хотеть чего-то — чего-то, что мы хотим получить, обрести: безопасность, возможность делать то-то и то-то, определённый социальный статус, кому-то что-то таким образом доказать — пусть даже виртуально утереть своим финансовым успехом нос нищему сейчас хулигану, который травил нас в детстве.

В общем, кротовая нора может быть очень глубокой, хотя «при внешнем осмотре» вроде бы и ничего такого — ну хочет себе человек денег и хочет, разве не может быть такого? Нет, не может. Он хочет чего-то, что нужно осознать.

Зачем это осознавать? Чтобы ставить перед собой цели, которые, во-первых, того действительно стоят, во-вторых, достижимы таким образом. К сожалению, не проведя над собой этой внутренней работы, мы слишком много сил тратим на решение другой задачи, не той, которая нам и в самом деле важна.

В результате — бездарно потраченная жизнь, разочарование и общая усталость. И вот чтобы этого не допускать, нужно всегда искать подлинные причины наших действий.

В книге «Красная таблетка. Посмотри правде в глаза!» я также рассказывал о противоречивых отношениях нашего сознания и мозга и писал, что смотреть надо не на то, что человек думает, а на то, что он в конечном итоге делает.

Ну и приводил забавный, на мой взгляд, пример: лежит человек на диване и думает, что надо начать что-то делать, чтобы был у него, допустим, миллион долларов. Мы спрашиваем его: «А что ты будешь делать, когда у тебя будет миллион долларов?» И он отвечает: «Лежать на диване и ничего не делать!»

Что ж, он никогда не приступит к делу, потому что для его мозга задача уже решена: наш герой уже лежит на диване и ничего не делает. То, что он пытается с помощью своего сознания оправдаться, соответствовать каким-то социальным ожиданиям — лишь виртуозная игра ума, не более того. По факту, у него уже есть то, что он хочет.

Конечно, это пример условный, но каждому из нас важно время от времени инвентаризировать свою жизнь не на предмет своих целей, а на предмет своих действий: что мы делаем, что нам нравится больше всего, чему мы уделяем максимальное количество времени, на что мы обращаем внимание во внешнем мире, на что мы смотрим в мире внутреннем и чем всё это могло быть вызвано.

То есть не просто спрашивать себя — эй, чего ты хочешь? А понять то, чего мы хотим, исходя из того, что мы фактически делаем. Поскольку же в реальности мозг, а не сознание определяет нас и наше с вами поведение, то чем бы ни было загружено наше сознание, делать мы будем по итогу то, что хочет наш мозг.

Существо он по природе своей достаточно ленивое и экономное, а потому многие люди так и проводят свою жизнь — срезая углы и придумывая для себя множество оправданий. Впрочем, смысла в них нет никаких — если мозг чего-то хочет, мы это в поведении человека и будем наблюдать.

Но предприниматели, руководители, бизнесмены обладают большим запасом нервно-психической энергии, обеспеченной работой специальной системы мозга, которая называется ретикулярной формацией, нежели среднестатистический работник и просто человек.

Они также движимы общими для нас потребностями, о которых я рассказывал в книге «Мозг и бизнес. Инструкция по применению»: в безопасности, социальном признании, а кроме того, в восхищении, производном от полового инстинкта.

Собственно, если кто нам «из-под дна» и стучит, то именно эти потребности. У кого-то более выраженна одна, у кого-то — другая, какие-то связываются вместе, образуя что-то среднее, что и создаёт в результате их мнимое многообразие.

Понять свои истинные потребности, действительные стремления своего мозга — больше половины дела, поскольку это позволяет нам двигаться в нужном направлении и сразу прицельно.

Однако для людей, относящихся к категории «вечных двигателей», тех самых бизнесменов и предпринимателей, у которых ретикулярная формация работает за двоих, а то и за пятерых, есть ещё одна потребность.

Впрочем, это даже не потребность, а скорее необходимость: сбрасывать эту постоянно накапливающуюся у них избыточную психическую энергию. И в этом смысле их работа зачастую — это просто способ потратить те свои психические силы, которые иначе их просто порвут на тысячу маленьких медвежат.

Множество раз мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда достаточно успешный предприниматель, устав, выгорев, решает отказаться от дел. Кто-то может просто позволить себе безбедное существование и отходит от дел, кто-то решается на более экстремальный шаг — жизнь дауншифтера.

Но в подавляющем большинстве случаев это прямой путь к тем самым «маленьким медвежатам», на которых таких предпринимателей потом рвёт изнутри и со страшной силой. Дело, как правило, в той самой избыточной активности ретикулярной формации, которая без прежнего уровня стресса просто не знает, куда избыток этой психической энергии теперь пристроить.

В общем, иногда бывает и так, что наша работа нужна нам просто потому, что нам нужна работа. Как говорил незабвенный Портос, «я дерусь, потому что я дерусь!».

Если вы это понимаете, то и результаты своей работы будете воспринимать совсем иначе, что, я полагаю, способно существенно снизить внутренний стресс.

Однако для того, чтобы остановиться на той или иной своей потребности как ключевой и самой актуальной, конечно, нужно составить полноценную карту своих действий и решений, которые вы принимали и принимаете в своей жизни.

Шаг чётвёртый

Подумайте о своём опыте создания факт-карт (надеюсь, что вы уже предприняли хотя бы первые попытки, и вам есть о чём здесь подумать). Что самое ценное происходит, когда вы разворачиваете перед собой пространство фактов, связанных с вопросом, который вас беспокоит?

Первое, что вы ощущаете, — это чувство спокойствия. Не блаженного, конечно, а скорее разумного, здравого. Вы ощущаете понимание того, с чем вы имеете дело, выходите из состояния неопределённости, отступает ощущение безысходности или растерянности, если оно у вас было.

Когда же вы переживаете инсайты, сопоставляя на факт-карте одни факты с другими и обнаруживая нечто новое, вы ощущаете радость. Это вполне естественно, потому что, обнаруживая что-то новое, осознавая это, наш мозг поощряет нас порцией дофамина, который отнюдь не случайно часто называют «гормоном радости».

Наконец, собранная факт-карта и обнаруженный на ней «маршрут» дают нам понимание будущего, скрытых в нём перспектив и возможностей. А образ будущего — это психологическая основа нашей внутренней мотивации.

Трудно к чему-то стремиться, если у вас нет образа «потребного будущего», как называл его выдающийся отечественный нейрофизиолог Пётр Кузьмич Анохин. «Сердце будущим живёт», — писал Александр Сергеевич Пушкин, и, по сути, о том же: когда мы видим будущее как план, как стратегию, мы чувствуем прилив сил.

Так что работа над факт-картами — это не просто интеллектуальное упражнение, это способ получить интеллектуальное удовольствие. Это своего рода «интеллектуальный гедонизм». И, в отличие от других стимуляторов психической активности, факт-карты не приводят к истощению нейромедиаторных систем, а значит, не вызывают ни абстиненции, ни «отходняков».

Вообще говоря, научиться получать удовольствие от интеллектуальной деятельности — это невероятно ценная и значимая вещь, способная радикально изменить нашу жизнь в лучшую сторону.

Кто-то, конечно, скажет, что размышления — это не его, он это не любит и не видит в этом большого смысла. Что ж, для кого-то, возможно, это и так. Но для большинства из нас интеллектуальная работа — это то, что может делать нас по-настоящему счастливыми, испытывать вдохновение, подлинное ощущение «потока».

И чтобы добиться этого результата, нужна, с одной стороны, практика, а с другой — умение схватывать и удерживать это состояние вдохновения, мышления, творческой озадаченности. Именно это позволит нам превратить мышление не только в полезный ресурс, но и в часть жизни, делающую эту жизнь максимально осознанной и наполненной смыслом.