Первый шаг в определении предпочтений – это разобраться в себе и исследовать, как наша идентичность формирует предпочтения и формируется ими.

Индивидуальность каждого из нас состоит из всего, что воздействует на нас на протяжении жизни. Эти формирующие влияния повсеместны, наш мозг собирает воедино информацию из множества источников, чтобы создать в каждом из нас особое восприятие себя, а в отдельных случаях и матрицу решений для взаимодействия с миром.

Согласно модели идентичности FranklinCovey, источники формирования нашей идентичности таковы:

• Информация. То, что мы слушаем; то, что мы читаем; то, что говорят; то, что мы наблюдаем, – вся эта информация формирует наши взгляды на жизнь, наши представления и предпочтения. Мы задействуем искусственный интеллект и алгоритмы социальных сетей – плюс врожденные подтверждающие предпочтения – и выуживаем из потока информации все больше фактов, подкрепляющих наши жизненные убеждения, вместо того чтобы охватить весь ее спектр.

• Образование. Адвокат мыслит иначе, чем тот, кто обучался криминалистике. Ученый смотрит на жизнь сквозь призму своего научного метода. Студента бизнес-школы учат решать стратегические проблемы. Наш уровень образования (будь то аттестат об окончании средней школы, диплом специалиста, научная степень от бакалавра до доктора наук или иное свидетельство), область изучения, конкретные образовательные учреждения – все это вносит свой вклад в наше представление о себе, а также в наши выборы и предпочтения.

• Контекст. Идентичность может изменяться в зависимости от обстоятельств: места проживания, религиозных воззрений, смены условий на работе – скажем, перехода в другую организацию или коллектив. Моя нынешняя идентичность как профессионала и родителя, разумеется, совсем иная, чем в пору раннего студенчества. Военные с большой выслугой лет и представители профессий, предполагающих ношение униформы на работе, часто страдают при резкой смене контекста. Униформа может становиться ключевым компонентом их идентичности как символ служения нации и роли защитника. И, скажем, выход в отставку как смена контекста на общегражданский может пагубно сказаться на идентичности.

• Культура. Это, например, расовая или этническая принадлежность, религия или место жительства. Такие составляющие культуры могут оказывать значительное влияние, если вы, скажем, живете в таком крупном штате с ярко выраженной индивидуальностью, как Техас, или входите в относительно небольшую этническую группу типа хмонгов[11].

• Врожденные характеристики. Одни люди любят рисковать, а другие осмотрительны. Кто-то склонен опекать других, а кто-то нет. Я – интроверт, поэтому обычно заказываю ужин в номер, а после долгого дня общения и консультаций с клиентами ложусь спать, и в итоге это определяет мою деятельность в рабочих поездках. У нас есть врожденные особенности, которые также могут влиять на наши предпочтения и на восприятие обстоятельств и ситуаций.

• Жизненный опыт. Сколько раз вы начинали рассказ словами «А помнишь, как однажды…»? Жизненный опыт оставляет в нашей жизни долгий след. Память о переезде на другой конец страны или даже за границу, об успешном участии в ультрамарафоне или о работе с фантастически вдохновляющим руководителем – все эти разнообразные воспоминания определяют то, как мы видим свое будущее и что для себя выбираем.

Все это составляет вашу идентичность. Обратите внимание на двунаправленность стрелок в модели идентичности FranklinCovey. Каждый из компонентов формирует нашу идентичность в целом, а она одновременно влияет на них. И то и другое создает предпочтения.

Информация – идеальный пример подобного хода вещей. Мои родители выросли в Доминиканской Республике во времена фашистской диктатуры. Мой отец считал идеалом Кубу, потому что там в 1950-х годах свергли фашистского диктатора Фульхенсио Батисту. И до сих пор политические взгляды моего отца влияют на меня. Эта часть моей идентичности обуславливает мой отбор информации и СМИ. Они, в свою очередь, упрочивают, подкрепляют и формируют мою идентичность, создавая мои пристрастия и предпочтения. Разумеется, поняв узость такого подхода, я должна проактивно расширять свое мировоззрение, уделяя внимание источникам информации всего политического спектра и позаботившись включить в свою сеть контактов людей с отличными от моих политическими взглядами. Признаться, это легче сказать, чем сделать. Но тут нужна еще и осознанность, она помогает распознать мои предпочтения, коренящиеся в идентичности, и проактивно их уравновешивать.

Модель идентичности предполагает двустороннее взаимодействие, она динамична и постоянно формируется под воздействием новых компонентов. Работая на начальном этапе карьеры в некоммерческом секторе, я в основном была ориентирована на информацию о привлечении финансовых средств и получении грантов. Теперь подавляющая часть интересующей меня профессиональной информации касается обучения и развития, разнообразия и включенности. Мои пристрастия и предпочтения, соответственно, также изменились.

Парадигма цельности личности

Слыша слово «Гаити», мы зачастую думаем только об одном: о повсеместной нищете, усугубленной разрушительным землетрясением 2010 года. Но писательница, лауреат стипендии Мак-Артура за исключительные достижения в творчестве Чимаманда Нгози Адичи отмечает в своем выступлении на конференции TED, что однобокий подход опасен. Мы почти всегда воспринимаем Гаити как беднейшее государство Западного полушария, но редко помним, что это – первая в Западном полушарии независимая республика чернокожих[12]. И это ограниченное представление со временем становится вредоносным.

Что касается идентичности, то какие-то ее компоненты заставляют нас чувствовать себя уязвимыми, а какие-то дают повод для гордости. Иногда они заметны с первого взгляда, а иногда и нет.

ЭННИ

Мы все неодномерны. Несомненно, при взгляде на меня вы подумаете: «Это женщина, азиатка». Возможно, отметите мое телосложение и одежду. Поработав со мной, вы, вероятно, добавите: «Она с большим энтузиазмом общается с клиентами, хороший лидер и чрезвычайно внимательна к сотрудникам и близким людям».

А кроме того, я мама, жена, в прошлом пианистка, гордый представитель поколения Х, а моя жизнь – хитросплетение неповторимого опыта всех прошедших лет. Моя идентичность многогранна, как и у каждого человека. С некоторыми ее компонентами связаны стереотипы. Очень важно не привязываться к стереотипам относительно себя самого и учитывать, какие стереотипы есть у меня в отношении других. Стереотипы нас ограничивают и зачастую могут быть вредны, и разумеется, они мешают нам по достоинству оценить способности, опыт и потенциал других, совсем не похожих на нас людей.

Знакомы ли вам такие утверждения?

• Женщины не сильны в математике.

• Мужчины такие нечуткие.

• С азиатами/чернокожими в целом трудно общаться.

• Он уже не такой сообразительный, как в молодости.

• Низкорослые не годятся для волейбола/баскетбола/сцены.

В основе каждого из этих заявлений – стереотип. И эти стереотипы, бесспорно, обидны для отдельных людей и сообществ. В рабочей обстановке стереотипы также пагубно влияют на результативность как отдельных сотрудников, так и команд, к тому же могут задавать неблагоприятную динамику развития, негативно влияя на вовлеченность и результативность. Одна из моих любимых фраз на эту тему принадлежит Мартине Навратиловой, одной из лучших теннисисток всех времен. Она однажды сказала: «Ярлыки нужны для папок. Ярлыки нужны для одежды. На людей навешивать ярлыки не надо».

Каждый из нас в высшей мере далек от однобокости, но в повседневном общении идентичность человека иногда сводят к единственному компоненту, игнорируя многогранность характера, свойственную каждой цельной личности. Можно быть одновременно и заботливым родителем, и высокорезультативным работником, постоянно путешествующим по миру. Можно, не повышая голоса, быть визионером и влиятельным лидером. Можно выглядеть абсолютно уравновешенным, при этом страдая от серьезной психологической проблемы, скажем тревожности или депрессии.

Широко распространенный образ, помогающий описать всю эту неоднозначность, – айсберг. Над поверхностью воды возвышается примерно 10 % его объема, а 90 % скрывает от нас вода. То же самое применимо и к идентичности. Впервые видя человека или группу людей, мы можем заметить лишь малую часть их идентичности; обычно это возраст, расовая и культурная принадлежность, гендер, внешний вид, предположительная физическая форма и религиозная принадлежность и пр.

Многое из того, что незаметно на первый взгляд, невероятно значимо и формирует идентичность: образование, религиозные взгляды, навыки, семейное положение, менее заметные грани личности, жизненный опыт, благосостояние. Вспомним данные из введения: многие из ограничивающих предпочтений коренятся в 10 % видимой идентичности – возрасте, расе, гендере, культурной принадлежности, физической форме. То, как нас видят другие, зачастую не совпадает с тем, как мы сами себя воспринимаем. Приходилось с этим сталкиваться?

Каждый из нас – целостная личность с многогранной идентичностью, взаимодействующая с другими целостными личностями со столь же разноплановыми идентичностями. Опасность однобокого восприятия не только в том, что оно ограничивает наши собственные возможности; мы можем точно так же начать подходить к восприятию окружающих.

Чтобы определить предпочтение, необходимо пристальнее взглянуть на идентификаторы – и те, что над водой, и те, что в глубине, а также выполнить трудную работу по рефлексии. Так мы сможем понять, как идентификаторы влияют на наши предпочтения.

МАРК

Я регулярно провожу с клиентами семинары по теме «Подсознательные предпочтения». На них часто присутствуют и руководители отделов кадров. Как рассказала одна из них, ее должность обособляет ее от всех остальных работников. Стоит ей войти в помещение, как присутствующие меняют тему разговора, понижают тон или даже вообще умолкают. Ее должность стала первейшим из идентификаторов, вплоть до того, что ее перестали называть по имени: «Вон эйчар идет!» или «Тсс, тут же эйчар!».

А вы замечали за собой подобное? Когда речь заходит о должности, легко скатиться к стереотипам. Несколько лет назад меня попросили выступить перед сотней бухгалтеров в штате Оклахома. Очень увлекательно, правда? Если вы сказали «нет», похоже, и у вас есть предпочтения наподобие тех, с которыми я сам тогда входил в зал. Лично у меня они сработали, и сразу несколько – и относительно бухгалтеров, и касательно самой Оклахомы. Честно скажу, накануне я весь день протрясся от страха. Я ожидал, что придется мучиться с безразличной аудиторией и в итоге почувствовать лишь изнеможение и досаду.

Но все оказалось совсем по-другому. Собравшиеся были активны, слушали исключительно внимательно, с готовностью задавали вопросы, и день пролетел незаметно. С тех самых пор я стал гораздо внимательнее следить, с какими гипотезами я прихожу на семинар.

Поиск источников предпочтений

Основная цель изучения предпочтений – осознать бессознательное, что поможет нам улучшить принимаемые решения и взаимоотношения. Как только нам удастся осознать свое бессознательное и выразить словами, мы сможем и проанализировать его. Полезно ли мне это предпочтение? Ограничивает ли оно мои возможности или потенциал окружающих? Влияет ли на решение, которое мне предстоит принять? И если да, как мне в будущем избегать решений или дурных поступков, вызванных этим предпочтением? Если мы способны сформулировать источник этого предпочтения – рассказать, откуда оно взялось в нашей жизни, – то, скорее всего, сможем распознать аналогичную историю, в следующий раз столкнувшись с тем же предпочтением.

Вот пример. Я часто упоминаю о предпочтении в отношении образования. Долгое время, читая резюме, я в первую очередь смотрела на образование кандидата и отдавала приоритет престижным дипломам престижных вузов. Мои представления изменил муж. Он был очень высокого мнения о тех, кто выбирал менее традиционный путь, чем четырехлетнее обучение в университете: работа, неполный колледж, заочное обучение, подготовительные курсы в колледже с переводом в университет… Муж был уверен, что трудолюбие и целеустремленность, необходимые для того, чтобы четыре года отучиться в вузе и одновременно работать, – куда лучшие показатели трудовой этики, чем престижность. Это побудило меня задуматься, откуда взялось мое предпочтение в отношении престижного образования. Я дочь иммигрантов из Доминиканской Республики, а потому всю жизнь воспринимала образование, и в особенности диплом престижного учебного заведения, как незыблемую ценность. Меня воспитывали в убеждении, что лучшее образование – это свидетельство моей трудовой этики. Хотя мы с мужем оба ценим хорошо развитую трудовую этику, но в силу своего происхождения я при изучении резюме смотрела на этот вопрос слишком узко. Осознав это, теперь я могу, просматривая резюме, выявлять трудовую этику в самых разных проявлениях: достижениях, продвижении по службе, исследовательской работе – и этих форм куда больше, чем название учебного заведения и количество дипломов.

ЭННИ

Как, по вашему мнению, должен выглядеть продавец?

До того как я сама им стала, в моем воображении маячил стереотипный образ торговца подержанными автомобилями. Когда я думала, кем хочу быть, о продажах даже и не вспоминала. Проработав более пяти лет, я однажды оказалась в роли продавца – и, к моему изумлению, она мне полюбилась. Я и не предполагала, что стану просыпаться каждое утро с мощным и ясным осознанием своей миссии – помогать клиентам и выстраивать отношения, в прямом и переносном смысле.

Есть ли у вас предпочтения в отношении различных профессий – продавцов, адвокатов, бухгалтеров, учителей, инженеров, программистов, даже интернов? За каждым из этих слов – неповторимые личности. Предпочтение в отношении профессии означает пренебрежение к ним, откат к профессиональным стереотипам. Едва люди начинают мыслить категориями «мы» и «они» (отдел продаж и маркетинг, закупки и бухгалтерия), это верный признак наличия предпочтений.

Если вы руководитель, думайте, что говорите. Служат ли ваши слова включенности, расширяют ли рамки команды? Пересматриваете ли вы свой подход, ставя себя на место другого? Услышав о «них», особенно в контексте препятствий, сложностей, конфликтов и проблем, побуждаете ли вы свою команду поразмышлять, какие «они» и почему «они» могут реагировать и поступать именно так? Даже вроде бы простые фразы типа «Мы все работаем в одной компании» или «У нас общая цель» способны вдохновить ваш коллектив преодолеть имеющиеся предпочтения и действовать конструктивно.

Уделите особое внимание истокам ваших самоограничивающих предпочтений. Пару лет назад начальница пригласила меня на ужин как наставник. Я начала с того, что минут десять рассказывала о себе – вернее, о том, как сама себя тогда представляла. Я упирала на свою рабочую этику и стратегический склад ума, но по моему описанию казалось, что я не способна наладить нормальные рабочие взаимоотношения. «Меня слишком много, – говорила я. – Я слишком напориста, знаю, что люди этого не любят».

Руководительница в изумлении уставилась на меня. Она твердо ответила, что совершенно не понимает, о чем я. А потом добавила, что считает меня потрясающей и что в компании меня ценят как коммуникабельного и талантливого работника. Мы долго беседовали о том, что побудило меня считать себя малоприятной.

Я пришла в ужас, осознав, сколько эмоций вложила в это ложное представление о себе. Мысль, что меня не любят, возникла из моего самоограничивающего предпочтения. А оно родом с прежнего места работы, где я активно трудилась и многого достигла, но при этом никогда не ощущала себя ни частью компании, ни членом «касты избранных». Когда я теперь думаю об отношениях с новыми коллегами, клиентами или партнерами и у меня начинает закрадываться та старая негативная мысль, я снова вспоминаю о том, откуда взялось мое самоограничивающее предпочтение. А потом я напоминаю себе, что в той компании уже не работаю и не должна притворяться, будто все еще там. Этим я только обедняю себя.

МАРК

Половину жизни я считал, что со мной что-то не так; что, скорее всего, ничего не изменится, с этим просто ничего не поделаешь и я недостоин ни успеха, ни счастья. Я сейчас говорю о самоограничивающем предпочтении. Я вырос в среде с весьма устоявшимися представлениями о том, что такое достойный человек, и гомосексуальность, разумеется, не имела ничего общего с этим идеалом. Но она была частью моей идентичности, хотя по моей внешности этого не скажешь. Конечно, если провести аналогию с айсбергом, эта моя черта крылась под водой, и я упорно старался, чтобы так все и оставалось.

Я много лет боролся с собой, ходил к психотерапевту, а сейчас в полной мере принял эту составляющую моей идентичности. Но иногда это прежнее ощущение собственной неполноценности по-прежнему создает мне ограничения. Моей сверхкомпенсацией стало стремление к перфекционизму. Если все будет казаться безупречным, никто и не заподозрит, что у меня есть тайна. На самом деле я хотел, чтобы все считали меня достойным человеком, даже если я сам втайне так не думал.

Только отважная помощь близкого друга и коллеги помогла мне осознать, насколько сильно ограничивало меня это изначальное представление о том, кто может считаться достойным человеком, а кто, как я, нет. Подруга искренне и по-доброму сказала мне: «Марк, твое желание казаться безупречным мешает тебе учиться и развиваться. Ты боишься пробовать новое, потому что сначала у тебя не будет получаться идеально. Учеба и развитие – тяжелый труд, чтобы добиться результата, придется как следует попотеть».

Я по-прежнему борюсь с собой. Наши самоограничивающие предпочтения очень сильны, и, если их не выявить, они могут оказаться невероятно губительными. Но иногда человек, которому мы небезразличны, помогает нам переписать изначальную историю.

Глава 1. Исследуем идентичность (Читателям для размышления)

Выявите идентификаторы своего «я»

1. Узнайте больше о своей идентичности. Завершите десять фраз, начинающихся с «Я – …», которые характеризуют вас как «над водой» (возраст, раса, гендер, культурная принадлежность, внешний вид), так и «в глубине» (образование, религия/духовность, навыки, семейное положение, характеристики личности, важный жизненный опыт и т. д.). Не раздумывайте долго, пишите первое, что придет вам в голову.

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

2. Тщательно обдумайте, какие идентификаторы могут вызывать подсознательные (или осознанные) предпочтения в отношении окружающих. Отметьте их значком ×. Например, заядлый читатель может иметь негативное предпочтение по отношению к тому, кто ни разу не брал в руки книгу и даже аудиокниг не слушал. Ответьте честно, как ваши идентификаторы влияют на принятие решений, восприятие взаимоотношений, мнение о других людях.

3. Отметьте значком «0» идентификаторы, которые, как вам кажется, могут провоцировать у окружающих предпочтения в отношении вас или если такое уже случалось. Возможно, некоторые идентификаторы будут отмечены обоими значками – и ×, и 0.

Опишите историю возникновения предпочтения

4. Подумайте, как связаны ваша идентичность и потенциальные или подсознательные предпочтения. Они ограничивают ваши возможности или расширяют их? Помогают вам или мешают достигать целей? Побуждают откладывать решения или толкают на необдуманные действия, о которых вы часто сожалеете?

5. Проанализируйте, каким образом ваши высказывания «Я – _____» отражают ваши ценности и какие эмоции в итоге у вас вызывают (уязвимость, гордость, безразличие и т. д.).

6. Выберите высказывание «Я – ______», отмеченное значком ×, и перечислите его возможные источники (СМИ, родители, сверстники, общество, учреждение образования, контекст, культура, врожденная характеристика и т. д.).

7. Определите грани вашей идентичности (свойства личности, жизненный опыт и т. п.), которые могли бы усилить ваше неосознанное или потенциальное предпочтение.

Помните, что все составляющие наших идентификаторов так или иначе порождают в нас предпочтения в отношении других людей. Мы ставим собственные ценности выше ценностей других, что потенциально способно вызвать у нас предпочтения; то же касается и окружающих, которые ставят свои ценности выше наших.

Глава 1. Исследуем идентичность (Приложение для лидеров)

Наши предпочтения влияют на наше личностное взаимодействие с окружающими, отношение к людям и обстоятельствам, на принятие решений и выстраивание иерархии ценностей. Но когда мы выступаем в роли лидера, наши предпочтения непосредственно влияют на нашу команду.

1. Выберите одну из историй возникновений предпочтений с предыдущих страниц и сопоставьте ее со своей командой. Возможно, это история о приоритетах, принципиальности, амбициозности, трудовой этике, роли семьи в жизни или о чем-то еще.

2. Выпишите имена непосредственных подчиненных. (Если у вас их нет, пусть это будут имена коллег.)

3. Подумайте, как история возникновения вашего предпочтения влияет на ваше представление о каждом из этих людей, какие отношения у вас сложились и какие вы принимаете решения вместе с ним или в отношении него. Если результат размышлений вас не радует, как вы сможете изменить свои суждения и поведение, осознав собственное предпочтение? (Запишите свои ответы.)

4. Чтобы извлечь из этого упражнения максимум пользы, повторите его в отношении своих клиентов, заинтересованных лиц и коллег.

Помните школьные задачки на вычисление скорости поезда? Американские исследователи предложили испытуемым аналогичные задачи[13]. После базовой проверки математических навыков они получили две задачи, одна была из области ухода за кожей, а вторая касалась контроля над оборотом оружия. Результаты поражали. Если ответ на задачу о контроле над оборотом оружия противоречил политическим взглядам участника, он не мог ее решить. Это касалось как консерваторов, так и либералов. Контекст задачи повлиял на саму их способность производить математические вычисления, работу их неокортекса.

Помните про базовую проверку математических навыков? Исследователи обнаружили: чем лучше участник знает математику, тем сложнее ему решить задачу, которая противоречит его политическим взглядам. Удивительно, правда?

Как и многие из вас, я считаю себя вполне сообразительной. Поэтому меня потрясло открытие, что мой ум и мои способности, по существу, мешают мне воспринимать факты, которые я не хочу считать правдой. Но если поразмыслить над этим, все кажется логичным. Считайте, что это такая привычка. Если мы выработали у себя навык быть правыми, структуры мозга станут его поддерживать и подкреплять.

Одни представления способны ограничивать наши способности и возможности, другие – то, как мы воспринимаем и оцениваем возможности и способности окружающих (скажем, ложное представление о том, что продавец обязан быть экстравертом). Подобные представления могут стать такой неотъемлемой частью мышления, что мы, даже столкнувшись с реальностью, в буквальном смысле не можем поверить, что они неверны. Прорабатывая свои предпочтения, мы часто сталкиваемся с необходимостью исследовать влияние своих самых потаенных мыслей и убеждений.

Помните, что предпочтения – это способ, который помогает нашему мозгу не впадать в ступор под шквалом ежедневно обрушивающейся на нас информации. Как же в нашем мозге на самом деле возникают предпочтения? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть три основных мозга: примитивный, эмоциональный и мыслящий.

Примитивный (рептильный) мозг – это вместилище инстинктов «бей, беги или замри». Это та часть мозга, где живут импульсы пещерного человека, она побуждает нас искать убежище от стихий, не лезть руками в огонь и находить пищу, когда желудок пуст. И даже в наше время эти инстинкты четко сфокусированы на выживании. Одна из самых основных и глубинных потребностей человека – это потребность в принадлежности к группе: если мы являемся ее частью, наша безопасность выше, а шансов на выживание гораздо больше. Наш примитивный мозг всегда автоматически сортирует людей, места и предметы по категориям. «Этот человек или предмет поможет мне выжить или наоборот?» Мы часто говорим, будто чувствуем что-то нутром, хотя на самом деле это говорит наш примитивный мозг. Работая с клиентом, я иногда испытываю искушение: «Почему бы не послушать свои инстинкты?» Но, поняв истинную природу этих инстинктов, мы, вероятно, передумали бы. «Внутреннее чутье» – это рептильный мозг, наименее развитая часть мозга, которую волнует только одно: выживание. Эти инстинкты вынуждают нас сосредоточиваться на угрозе и самосохранении, а не на логическом принятии решений и критическом мышлении.

Эмоциональный мозг – вместилище памяти и опыта. При нашем рождении это чистый лист, и его программируют наши ценности, убеждения, гипотезы и опыт. Зачастую мы, даже не раздумывая, просто реагируем на происходящее эмоционально. Проблемы возникают, когда запрограммированное не приносит нам пользы или ограничивает способность правильно воспринимать действительность и полноценно взаимодействовать с окружающим миром. Эмоциональный мозг помогает создавать эмпатию и ощущать связанность с другими людьми, однако он способен также провоцировать иррациональные реакции на стимулы, вызывающие в нас бурные эмоции.

И, наконец, мыслящий мозг – это место, где идет глубокая обработка информации, решаются проблемы и возникает креативность. Во многом именно эта часть мозга отличает человека от остального животного мира. Мы способны пересматривать ценности, убеждения, гипотезы и опыт. Мы можем увидеть мир глазами собеседника. Любопытно, что, даже когда мыслящий мозг сосредоточен на глубокой обработке информации, примитивный и эмоциональный мозг все же участвуют в процессе, усваивая информацию и изо всех сил стараясь помешать мыслящему мозгу, если чувствуют угрозу. При определенных обстоятельствах мощь этих структур мозга, примитивной и эмоциональной, их неукротимое желание обезопасить нас способны взять верх над мыслящим мозгом и способностью сознательно действовать и обрабатывать информацию.

Представьте такую ситуацию. Вам предстоит получить обратную связь от начальника. Он тщательно обдумал, как построить разговор, ходил на тренинг по решению проблемных ситуаций в общении, читал статьи о том, как эффективно давать обратную связь. Он подходит к вопросу с позиций мыслящего мозга. И вот вы садитесь за стол, и начальник начинает говорить…

При словах «обратная связь» ваш пульс учащается. У вас ограниченные возможности, так что вам требуются особые условия для адаптации, а недавно коллеги выражали недовольство тем, что вы на особом счету. Вы убеждены, что вся эта «обратная связь» на самом деле попытка лишить вас особых условий для адаптации. И пока босс говорит, вы прокручиваете в памяти все случаи несправедливого отношения к себе: акцентирование на ограниченности ваших способностей, а не на результатах; отсутствие признания ваших стараний. Почувствовав угрозу, вы оказываетесь во власти эмоциональной или даже примитивной части мозга. Фактически еще до начала разговора вы с начальником уже оказываетесь под влиянием различных структур мозга.

Если предпочтение – или хотя бы угроза его возникновения – провоцирует наш мозг подобным образом, мы с собеседником говорим на разных языках, зачастую усугубляя ситуацию и перемещаясь из зоны высокой результативности в зону ограниченной или даже низкой результативности.

Чтобы избежать активирования эмоциональной или примитивной части мозга, наша психика должна чувствовать безопасность – уверенность, что нам ничего не грозит. Ученые определяют психологическую безопасность на рабочем месте как «уверенность, что вас не накажут за допущенную оплошность»[14]. Ею может оказаться что угодно – от формальной ошибки до неудачного выбора слов или неверного поступка с точки зрения окружения.

Комиссия по равным возможностям в вопросах трудоустройства (EEOC) – федеральное агентство США, предотвращающее дискриминацию на рабочих местах, – назвала факторы риска, которые провоцируют притеснения и дискриминацию. Они касаются динамики власти: отношения «мы и они» между исполнителями на местах и головным офисом; установка «клиент всегда прав» при отсутствии попыток услышать сотрудников; наличие всего нескольких особо ценных сотрудников. Если я работаю со звездным топ-менеджером, то с какой вероятностью я стану обсуждать с ним какой-то проблемный вопрос? А если я буду работать с коллегой? Когда баланс власти отсутствует и нет перспектив его возникновения, повышается риск оказаться в зоне низкой результативности. Когда в разговоре проявляется дисбаланс власти, мы перестаем ощущать психологическую безопасность. К тому же мы становимся более склонны руководствоваться предпочтениями либо сами становимся их жертвой, в зависимости от конкретной расстановки сил. Эти идеи взаимно влияют друг на друга: ощущение психологической безопасности позволяет нам оставаться в зоне высокой результативности и повышает вероятность того, что наши поступки будут продиктованы мыслящим мозгом.

Как же создать психологическую безопасность? Как сделать так, чтобы наши решения принимались мыслящим, а не эмоциональным или примитивным мозгом? Ответ заключается в устранении дисбаланса власти. Каждый из нас обладает формальным или неформальным влиянием в рабочей среде. Независимо от объема своей власти мы склонны действовать так, чтобы создавать обстановку психологической безопасности. Стремясь к этой цели в общении на рабочем месте, особенно с подчиненными или с теми, кто ниже вас по статусу в организации, учитывайте следующие обстоятельства:

• Где мы находимся: в моем кабинете, на вашем рабочем месте или на нейтральной территории?

• Мы оба сидим или стоим?

• Если меня глубоко волнует тема разговора, общались ли мы предварительно по электронной почте, чтобы прояснить ожидания обеих сторон и убедиться, что мы оба обладаем необходимой информацией?

• Объяснил ли я, насколько важен для меня этот вопрос и почему мне есть до него дело?

• Стоит ли мне привлечь кого-либо еще из коллег, чтобы разговор начался с нейтральной отправной точки?

Исследование журнала Harvard Business Review показало: если традиционный тренинг по преодолению подсознательных предпочтений и достижению разнообразия обязателен для посещения, он неэффективен. Изучив результаты пристальнее, мы увидим: одна из причин заключается в том, что в большинстве случаев такой тренинг сфокусирован именно на том, чтобы обелить предпочтения[15].

Если мы слышим только то, что предпочтения – это естественная часть мышления и что с укороченными маршрутами в мозге ничего не поделать, мы снимаем с себя ответственность. У меня есть предпочтения. Я делаю определенный выбор. Так тому и быть. Но это вовсе не приговор, и за это спасибо нейропластичности.

Нейропластичность – это свойство мозга осуществлять значимые изменения в любом возрасте. Осознанность помогает нам не действовать сгоряча, а убедиться, что в игру не вступила эмоциональная или примитивная часть мозга. Мы способны оценить, как повлияет конкретное предпочтение на нас самих и на окружающих. А затем мы сможем выбрать, как действовать. Эта последовательность действий создает новые нейронные связи в мозге и становится привычным способом принятия решений.

С помощью нейропластичности мы можем создавать новые нейронные связи, помогающие нейтрализовать негативные предпочтения. Нейропластичность – такая же естественная часть мыслительной деятельности, как и формирование предпочтений. А это значит, что, если нам удается выявить предпочтения в своих взглядах, общении или принятии решений, мы способны принять меры. Чтобы обдумать последствия таких предпочтений, можно воспользоваться моделью результативности.

Если воздействие отрицательное, из зон ограниченной или низкой результативности, можно прибегнуть к способности мозга осваивать новые навыки, помогающие достичь высокой результативности. Хороший пример здесь – мое описанное выше предпочтение в отношении образования. На основе того, что я приписывала образованию особую ценность, мой мозг привык обращать внимание при прочтении резюме в первую очередь на эту графу. Я сознательно приучала себя первым делом смотреть на предыдущее место работы соискателя. И сейчас я настолько привыкла к этому, что порой забываю взглянуть на пункт «Образование» при первом прочтении резюме. Нейропластичность дает нам надежду: мы способны пересмотреть собственное отношение к предпочтению и изменить ситуацию к лучшему.

ЭННИ

Как говорит иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу, безопасность – одна из основных потребностей человека. Во многом это касается очевидных потребностей в физической безопасности, безопасности для собственности и здоровья – но для возникновения сопричастности, уважения и раскрытия потенциала первостепенное значение имеет психологическая безопасность. Если человек не чувствует, что может безопасно высказывать свое мнение, пользоваться уважением за то, какой он, верить в моральные принципы системы и окружающих, то потенциал человека, коллектива и организации так и не будет полностью реализован.

Задумаемся над этим. Оказывались ли вы в ситуации, когда боялись высказать свое мнение? Лично у меня за все время работы таких случаев было не счесть. Почему и как это случается? Оглядываясь назад, признаюсь: мне часто казалось, что я слишком молода, слишком неопытна, слишком глупа, слишком незначительна, слишком не похожа на других, слишком страшусь пострадать, высказав «не то» мнение, или слишком глубоко убеждена, что это не мое дело.

Как преодолеть такое самоограничивающее предпочтение? Вот три самых важных шага: принять свою аутентичность, положиться на других и убедиться, что вы находитесь в условиях, которые выявляют в вас лучшее.

Что может сделать руководитель для создания безопасной среды для преуспевания команд и отдельных личностей? Талантливые руководители неустанно создают атмосферу искренности, доверия, прозрачности, сотрудничества и взаимодействия, где промах не превращается в проблему. В такой организационной культуре ошибка рассматривается как естественная часть сознательного риска в процессе, предпочтение отдается активным действиям и совершенствованию. Лидеры знают: ошибка – это очередной урок на пути к успеху. Талантливые руководители создают атмосферу, в которой приоритетом становится получение новых знаний, а они возникают у каждого, на любом месте, в любое время, на любом уровне самой организации и за ее пределами. Сочетая эти идеи с четким, убедительным видением и ясной целью, такие команды привлекают самые лучшие и самые разнообразные таланты, и это приносит самые инновационные и устойчивые результаты.

Глава 2. Вникаем в нейробиологию (Читателям для размышления)

Разнообразные ситуации, люди или темы нередко активизируют одну из трех систем мозга (примитивный, эмоциональный или мыслящий мозг). Именно поэтому обсуждение может быстро перерасти в недовольство и конфликт. Понимание того, как нейробиология управляет нашими реакциями, может помочь нам понять, что именно происходит, и изменить подход к делу.

1. Припомните случай, когда в ходе вполне прагматичной и логичной, по вашему мнению, беседы собеседник стал реагировать эмоционально. Опишите, какие его особенности вы заметили: тон голоса, выражение лица, жестикуляцию, позу, словесную реакцию. Чем закончился разговор?

2. А теперь припомните разговор, который вас крайне беспокоил, а собеседник казался расчетливым или бесстрастным, неспособным понять, почему тема так важна для вас. Опишите, какие его особенности вы заметили: тон голоса, выражение лица, жестикуляцию, позу, словесную реакцию. Чем закончился разговор?

Глава 2. Вникаем в нейробиологию (Приложение для лидеров)

Создание психологической безопасности – это достижение баланса власти во взаимодействии. В рабочей среде руководители и менеджеры, несомненно, обладают определенными полномочиями, и применение этой власти для доминирования в общении может иметь пагубные последствия.

1. Рассмотрите эти различные проявления власти, а также подсказки для каждого варианта, а потом мы обсудим важные темы.

Официальные полномочия. Опираясь на свой уровень официальных полномочий, решите для себя, что будет приемлемо в этом разговоре. Например: «Решение уже принято, значит, нам надо действовать в указанном ключе. Я хотел бы выслушать ваши соображения, чтобы мы могли их обсудить». Если вы с самого начала проясните свои намерения и зададите рамки обсуждения, это позволит согласовать ожидания обеих сторон.

Обстановка. Это – реальное место разговора. Где он происходит – в вашем кабинете, на рабочем месте подчиненного или на нейтральной территории? Вы сидите за столом или нет? А может, вы общаетесь виртуально? Разговор происходит с глазу на глаз или в присутствии третьих лиц? Подумайте, как обстановка отражает существующий баланс власти.

Подготовка. Неожиданность сразу же пробуждает примитивную часть сознания человека. Неожиданное разбирательство или внезапные вопросы вынуждают занять оборонительную позицию. Не торопите подчиненного давать ответ сразу после обсуждения темы; либо обговорите вопрос предварительно, либо условьтесь о последующей встрече.

Искренность. Убедитесь, что вы искренни и ваше поведение соответствует декларируемым намерениям. Перебиваете ли вы говорящего? Насколько эмпатично слушаете? Корректируйте свое намерение с учетом слов собеседника, стремясь, чтобы ваши действия не расходились со словами.

Эмоции. Следите за эмоциями, собственными и собеседника. Если один из вас начинает говорить на повышенных тонах, его голос дрожит, а глаза наполняются слезами, если он вскакивает с места и жестикулирует активнее обычного, самое время прерваться, остановиться и отложить разговор на время. Дайте себе (или собеседнику) возможность снова задействовать мыслящий мозг.

Итоги. Возможность подвести конкретные итоги – это важная составляющая психологической безопасности. О каких действиях вы договорились по итогам разговора? Обоих ли собеседников устраивает результат? Потребуется ли вам еще раз вернуться к обсуждению этой темы?

2. Вспомните, какие два-три важных разговора вы планируете провести в ближайшие дни или недели. Подумайте, как они повлияют на ваших собеседников. Какой мозг они скорее активизируют – примитивный, эмоциональный или мыслящий? Выделите время и заранее спланируйте эти разговоры, затем порепетируйте с коллегой, которому доверяете, или другом. Какие ваши слова или действия помогут создать психологическую безопасность?

Ловушки предпочтений – это обстоятельства, при которых мы вероятнее соскользнем в предвзятое мышление. Если мы их распознаем – значит, при необходимости точно избежим. Но объем мозга, хоть это и суперкомпьютер, не безграничен. Как уже упоминалось в предисловии, каждую минуту мы сталкиваемся с примерно 11 млн единиц информации, но сознательно переработать можем не больше сорока. Когнитивное сжатие позволяет преодолеть разницу.

На практике, если бы нам пришлось обдумывать каждый шаг, скажем, к надеванию штанов по утрам, мы бы, вероятно, так и жили в пижамах. Отчасти такая «обработка данных» даже хороша. Она помогает продвигаться в мире, не перегружаясь миллионами бит данных.

Если вам приходилось и раньше сталкиваться с типами предпочтений, вам, вероятно, знакомы термины «подтверждающие предпочтения», «негативные предпочтения» или «эффект имиджа». И то, и другое, и третье наш мозг использует для принятия решений (выводы). На самом деле исследователи выявили и описали более 180 различных видов предпочтений или когнитивного сжатия. Анализировать и держать в памяти их все, пожалуй, нет смысла, тем более что большинство из нас не специалисты-нейробиологи.

Чтобы грамотно определить предпочтение, поговорим о трех ловушках, к которым наш мозг наиболее восприимчив: перегруженность информацией, пристрастность к фактам и потребность в скорости. В таких обстоятельствах мозг отодвигает большую часть информации, чтобы сосредоточиться на тех 40 битах, которые способен активно переработать. Но тогда он пренебрегает важным. Если вы крайне перегружены, глубоко взволнованны или спешите (с некоторыми из нас такое бывает нередко), ваш мозг, скорее всего, попытается «срезать дорогу».

Давайте подробно разберем каждую из ловушек и конкретные предпочтения, которые могут возникнуть, если попасть в одну из них. Советуем, познакомившись с очередным примером, мысленно применить его к вашему опыту. Полагайтесь на свою способность к самопознанию и используйте разные возможности (это касается всех навыков в разделе).

Перегруженность информацией

Громадное количество данных чревато информационной перегрузкой. Мозг научился автоматически фильтровать информацию, отсеивать полезные крупицы. Например, надо просмотреть несколько сот резюме, мы, скорее всего, попытаемся ускорить это с помощью предпочтения. Два способа когнитивного сжатия, возникающие при информационной перегрузке, – это подтверждающее предпочтение и предпочтение-зацепка.

Подтверждающее предпочтение – готовность выискивать информацию, подтверждающую ваши взгляды, и фиксироваться на ней. Скажем, если надо следить за выпусками новостей, мы вряд ли станем смотреть их все или проводить собственное журналистское расследование. Как уже упоминалось в главе 1, обычно мы следим за новостями, которые отвечают нашим политическим склонностям, и вовсе не слушаем того, что им противоречит. На работе так тоже может быть. Скажем, одна из менеджеров в комиссии оценивает новые IT-системы или оборудование – и активно выступает за систему А, а не систему В. Внедрив желаемое, менеджер за три месяца собрала пятнадцать подтверждений тому, что выбор был верен, а остальные члены комиссии только и слышат, что система не работает. Дело в том, что человек выискивает информацию именно о том, как хороша система А.

Любопытно, что, согласно исследованиям, «люди испытывают истинное удовольствие – прилив дофамина, – имея дело с информацией, соответствующей их убеждениям». Психиатр Джек Горман замечает: «Нас тянет стоять на своем, даже когда мы неправы»[16].

Суть предпочтения-зацепки в том, что мы полагаемся на первое, что попалось на глаза. Скажем, если группа дизайнеров предлагает три варианта для нового логотипа, предпочтение-зацепка – сразу же выбрать первый из них.

Предпочтение-зацепка побуждает судить о характере, интеллекте, способностях и т. д. человека буквально с первых минут, даже секунд знакомства. Но вспомните айсберг, о котором шла речь выше: каждый из нас гораздо сложнее, чем кажется. Однако, если кто-то склонен к такому предпочтению, изменить это сложно.

Сталкивались ли вы с подобными предубеждениями на работе? Или в отношениях? А может быть, вы подвержены им сами?

Пристрастность к фактам

Многие из нас считают: если мы в чем-то убеждены – так и есть (как часто это всплывает в жарких спорах!).

Но, конечно же, это не всегда так. Сопоставьте в воображении площадь Соединенных Штатов с площадью Африки. Вспомните карту: Штаты значительно больше? Такой же величины? Меньше? Теперь вообразите Китай, Индию и Великобританию. Они большие или маленькие? (Помните: в Китае и в Индии самая высокая в мире плотность населения.) Теперь сравните ваши представления с картой на странице 82. Видите – Африка не просто гораздо больше: в нее поместились бы все эти страны. А вы как думали?

Многие резко преуменьшают размер Африки: этот континент не кажется нам, американцам, значимым, и это перевешивает факты. Такое восприятие, вероятно, возникает под влиянием наших прошлых представлений. Мы изучаем историю, политику и культуру глазами американцев, мы считаем свою страну самой заметной в мире. В других странах и на других континентах дела обстоят так же.

По мере того как мозг поглощает информацию, эмоциональная и примитивная части вытесняют мыслительную – и представления становятся для нас фактами. Помните, в главе 2 участники исследования не смогли решить математические задачи, если ответ противоречил их политическим убеждениям? В отсутствие информации мозг заполняет пробелы, часто – опираясь на то, как мы ощущаем ситуацию. И нам кажется, что все так и есть.

ЭННИ

Человеку свойственны чувства. Не надо их подавлять: в конце концов, современные прогрессивные лидеры отличаются чуткостью, скромностью, искренностью и неравнодушием.

Однако необходимо сознавать: чувства могут быть и источником предубеждения. Мы всегда ищем связей с другими людьми, и вполне естественно, что каждый из нас тяготеет к тем, с кем есть что-то общее: университет, пол, национальность, религия, место работы… Выявляя потенциальных лидеров, проводя оценку исполнителей или принимая решения о зарплате сотрудников, необходимо быть бдительными и не допускать, чтобы эмоции и предпочтения помешали объективности. Как этого добиться? Каждому человеку в процессе работы необходимы надежные советчики. Партнеры ли это по работе с кадрами, юридический отдел, коллега – важно слышать тех, кто думает иначе. Сама я обнаружила, что предпочитаю спросить, есть ли минутка для разговора, и один на один обсудить вопрос с теми, с кем, возможно, нечасто приходится сталкиваться в повседневной работе. Заметьте: это – живое общение. Не текст, не электронная почта, не чат. Живой разговор с человеком – естественное взаимодействие, реакции, эмоции, ракурс и связь. В интернете так не получится.

Так как же проявляется эта ловушка среди прочих? Распространенных предпочтений здесь два – групповое и негативное.

Групповое предпочтение – это наша склонность предпочитать тех, кто нам нравится или похож на нас, одновременно отвергая иных. Предположим, мне, руководителю нового проекта, поручено подобрать команду из числа моих коллег. Групповое предпочтение я проявлю, если неосознанно склонюсь к выбору тех, кто ведет себя как я, соглашается со мной, похож на меня внешне. Вот этот – интроверт, как я, значит, беру его. Женщина? И ее тоже. Латиноамериканка? И ее. Мне так удобно, но результат может выйти не лучший. Групповое предпочтение может оказаться особо коварным при найме на работу, распределении должностей в коллективе, привлечении клиентов.

Новейшее исследование выявило еще один пример группового предпочтения: обнаружилось, что 71 % руководителей выбирает протеже того же пола и расы, что они сами[17]. Склонность наставников и коучей искать себе подобных может оказать значительное влияние на продвижение самого лидера и планирование преемственности в организации.

МАРК

Я работал с одним клиентом, осознавшим, что групповое предпочтение негативно сказывается на делах. Важные проекты в компании, где он работал, было принято поручать сотрудникам со стажем: предпочтение заставляло считать, что люди опытные обладают более глубоким знанием дела. Чтобы это преодолеть, клиент и его коллеги решили: если проект становится по-настоящему важным, надо включать в команду хотя бы одного сотрудника, проработавшего меньше полугода. Оказалось, что самые новаторские идеи часто исходят от новых сотрудников, понятия не имевших, как работать «по правилам». На практике свежий взгляд оказался весьма полезен. Исследование показало: участие «социально иных новичков» способно стимулировать новое мышление в коллективе и привести к прорыву[18].

Негативное предпочтение мы проявляем под сильнейшим воздействием негативного опыта. Вспомните детство. Вероятно, вы гораздо ярче представляете день, когда вас наказали родители, чем все прочие. Люди склонны выделять в памяти негативное. Вы можете последовательно, квартал за кварталом, достигать своих целей. Но если не преуспеете хоть в одном деле, этот негативный результат запомнится вам лучше, чем все предыдущие достижения.

Мы можем несправедливо обходиться и с сотрудником, который совсем на нас не похож: говорит с акцентом, делает другую работу, не обладает такой же репутацией. Представьте: до сих пор у вас не было с таким сотрудником никаких проблем, но вдруг он совершает ошибку. Негативное предпочтение проявится, если его ошибка затмит для вас все достоинства. Возможно, негатив распространится на самого человека: «С опытными-то такого не бывает!» или: «Эту работу, разумеется, надо поручить тому, кто хоть что-то смыслит в финансах!».

ЭННИ

Мощь негативных предпочтений ощутима в мире, в котором все связаны друг с другом соцсетями, а информация доступна в реальном времени. Представим, что вы решаете, какой продукт выбрать, какие услуги заказать, в какой новый ресторан сходить. Конечно же, вы умеете искать отзывы, мнения и оценки других людей, в большинстве своем – незнакомых! Негативный отзыв – и вот вы уже готовы игнорировать ресторан, продукт или новый бренд.

Негативные предпочтения на рабочем месте особенно пагубны, если испытывать их на себе. Вспоминаю, как однажды я приняла ключевое, изначально рискованное решение по кадрам: взять на ответственную должность в центральном офисе человека из отдела продаж, который прежде работал только в периферийных филиалах. Закончилось это крахом, и виноваты были все, включая меня. Признаюсь: этот случай лег тяжким грузом на мои мечты о повышении. Сотрудник хорошо работал на прежней должности, а новое назначение просто оказалось не по его профилю, – но последствия того случая отучили меня так рисковать. Еще некоторое время после этой кадровой неудачи мне приходилось сознательно сдерживать себя, чтобы не подумать, будто очередной претендент с подобным опытом не справится при тех же обстоятельствах. Чтобы противостоять негативному предпочтению, нужно сказать себе: двух совершенно одинаковых ситуаций не бывает, и влияние на наше восприятие могут оказывать самые разные факторы, причем часто – неявные.

МАРК

Я – старший консультант, и участники моего проекта в конце занятия часто ставят оценки мне – в зависимости от впечатления. В группе из 25 человек мне обычно достаются 24 восторженные оценки и единственная плохая, которая неизменно огорчает. Те же проблемы у клиентов – и с текущими аттестациями, и с ежегодными отчетами о проделанной работе. Негативное предпочтение в чистом виде! Часто приходится слышать, что культура коучинга и оценивания – залог вовлеченности и эффективности сотрудников. Однако мы способны рефлекторно впасть в негативное предпочтение, если цифры нас расстроят (помним: чувства сильнее фактов!), – и это становится серьезной помехой.

Потребность в скорости

Потребность в скорости – частая причина того, что мы халтурим, «срезая путь». Причина такой экономии времени – предпочтение, а последствия – упрощенчество, самоуверенность и даже контрпродуктивность.

Отчасти потребность в скорости порождают инстинкты, включая «примитивное» мышление или реакции вроде «бей-беги-замри». Но когда потребность в быстрейшем достижении цели связана с организацией дела, то поспешность способна сослужить дурную службу, приводя к неверному выбору. Требуется немедленно занять вакансию – и мы нанимаем племянницу коллеги вместо того, чтобы провести конкурс. Статью надо сдать сегодня днем – и мы делаем вывод, не проверив фактов. Клиент рассержен, мы отбрасываем обсуждения как дело трудное, и нам легче обратиться в службу поддержки клиентов, вместо того чтобы без суеты добраться до сути проблемы.

МАРК

Потребность в скорости также может мешать лидеру обучать других эффективности или делегировать полномочия. Рост от рядового сотрудника до лидера, который добивается результатов с помощью других, можно понимать по-разному: «я могу сам сделать это быстрее и качественнее» или «я могу обучить других делать не хуже и продолжать в том же духе». Попадая в ловушку потребности в скорости, мы по умолчанию выбираем первый вариант, но на дальней дистанции он неэффективен. Как говорится в нашей программе для руководителей старшего звена «Четыре роли лидера нового типа»: «Разговоры создают зависимость, инструктаж развивает способности».

Два распространенных предпочтения, к которым склоняет людей потребность в скорости, – это предпочтение приписывания и предпочтение неокупаемых затрат. Смысл предпочтения приписывания в том, что мы судим других по делам, а себя – по намерениям. Если я совершаю ошибку, я могу объяснить, почему ошибаюсь не нарочно и не злонамеренно. Если ошибку совершают мои коллеги, это сущее безобразие: они разболтанны, бесцеремонны, ни в чем не разбираются. Иными словами, мы предоставляем себе право объяснять и сомневаться в услышанном, а другим – нет. Стивен Кови-младший в книге «Скорость доверия» пишет: «Мы склонны судить себя исходя из своих намерений, а других – исходя из видимого поведения».

Учитывайте развитие группы. Предположим, на ваше предыдущее место приняли нового сотрудника. Он гораздо дольше, чем вы в свое время, составляет отчет. Вы сразу же решаете, что он медлителен, забывая о том, что сами оттачивали этот навык долгое время. Дальше легко начать судить уже о его личных качествах, его поколении, национальности или работоспособности…

Предпочтение неокупаемых затрат – это наша склонность непременно продолжать то, во что уже вложены время, средства, энергия. Это убеждение, что мы достигли точки невозврата. Такое предпочтение виной тому, что нам трудно отказаться от дорогостоящей собственности даже тогда, когда она уже не нужна. Из-за этого предпочтения мы поступаем на работе «как принято», тратим усилия на провальные проекты, поскольку все наше самолюбие уже вложено в них.

ЭННИ

Для организаций, групп и людей, которые подолгу работают на одном месте, предпочтение неокупаемых затрат может стать особенно опасным: опыт, как бы он ни был ценен, может вредить. Довод вроде «Мы уже решили делать именно так, и теперь слишком поздно менять курс» – признак того, что мы поддались предпочтению неокупаемых затрат.

Посреди нашего динамичного, быстро меняющегося и обновляющегося рынка я часто вспоминаю старую пословицу: «То, что привело нас сюда, не вернет нас назад». Клиенты, конкуренты, экономика, регулятивная среда – все это предъявляет больше и больше требований, а развивается то, что выглядит как успех. Предпочтение может привести к тому, что мы упустим внешние сигналы – и не сумеем стать проактивными.

Глава 3. Распознаем ловушки предпочтений

(Читателям для размышления)

Ловушки предпочтений – это перегруженность информацией, пристрастность к фактам и потребность в скорости. Мы попадаем в них, когда ошарашены, руководствуемся чувствами, поддаемся импульсивному поиску коротких путей. Лучший способ избежать ошибок предвзятости – выделить время на их «отлов», распознать и взять принятие решений под контроль. С каждой ловушкой связаны два вида характерных предпочтений: например, когда мы перегружены информацией, мы подвержены подтверждающему предпочтению и предпочтению-зацепке.

Выберите одну из рассматриваемых выше ловушек предпочтения для дальнейшего исследования. Учитывайте виды предпочтений, связанных с ней:

• Подтверждающее предпочтение (видеть только то, что подтверждает существующее мнение).

• Предпочтение-зацепка (первых полученных данных хватает для принятия решения).

• Групповое предпочтение (выбор тех, кто похож на нас или к нам расположен).

• Негативное предпочтение (явная приверженность негативным впечатлениям).

• Предпочтение приписывания (отказ другим в праве на сомнение, данном себе).

• Предпочтение неокупаемых затрат (вложенные усилия становятся причиной не менять курс).

Как избежать ловушки

1. Вычлените ловушку предвзятости, в которую вы могли бы впасть. Осознайте, что, где, когда и как затягивает вас в эту ловушку.

2. Какие действия вы можете предпринять, чтобы сделать паузу и не позволить себе попасть в ловушку? (Скажем, отдых от «эхо-камеры» социальных сетей может помочь избавиться от подтверждающего предпочтения.)

3. Контролируйте ваши решения, оценивайте издержки (и потенциальные выгоды) предпочтения. Подумайте, какие шаги вы можете предпринять, чтобы не попасть в ловушку, смягчить последствия или управлять предпочтениями. Составьте списки действий, которые вы можете продолжить, изменить или прекратить.

Глава 3. Распознаем ловушки предубеждений (Приложение для лидеров)

Вопросы второго уровня помогают руководителю понять, как работают ловушки предпочтения на организационном уровне.

1. Как руководитель, вы ежедневно принимаете важные и значимые решения. Сделав паузу для оценки воздействия этих решений, вы, возможно, убедитесь, что не попадаете в ловушку, принимая их. Оцените воздействие любого вашего решения, ответив на следующие вопросы:

• Влияет ли это решение на чьи-либо профессиональные возможности или карьерный рост?

• Может ли это решение серьезно повлиять на вас и ваш бизнес в финансовом плане?

• Повлияют ли связанные с решением перемены на других сотрудников или на дело в целом?

• Может ли оказаться, что решение важное, ценное, но не главное для достижения результатов?

2. Если ответ на любой из этих вопросов – «да», сделайте паузу и создайте пространство между собой и решением:

• Прежде чем решать, выслушайте, что думает об этом коллега или друг.

• Делайте заметки о разных способах решения, побуждайте себя отстаивать противоположный путь.

• Если возможно, ложитесь спать, не приняв решения. Так вам удастся буквально отделить его от эмоций.

Некоторые считают осознанность бессмысленной или неудобной для руководителя. Это качество ассоциируется исключительно с уединением в ашраме, а то и приберегается для какого-то особого «расслабления». При этом оно эффективнее всего при выявлении предпочтений – своих и не только. Сознание склонно отвлекаться от насущного: мы чуть ли не по полдня проводим, думая не о том, чем на самом деле занимаемся[20]. Неосознанное решение принимается автоматически, и людей мы зачастую делим по черно-белой схеме – на хороших и плохих, важных и неважных, ценных и никчемных, правых и неправых.

Так что же такое осознанность и как ею воспользоваться, чтобы смягчить предпочтение? Осознанность – это состояние, достигаемое сознательным сосредоточением на моменте, на своих ощущениях, мыслях и чувствах. Так мы можем лучше понять, как взаимодействуем с другими, как реагируем на раздражители.

Исследователи Кристина Конгелтон, Бритта Хёльцель и Сара Лазар отмечают: «Осознанность не следует считать желательным качеством: она необходима. Это способ сохранять здоровье нашего мозга, поддерживать саморегуляцию, принимать эффективные решения и защищать себя от вредоносного стресса», то есть всего, что может влиять на нашу способность улавливать подсознательное предпочтение и воздействовать на него[21].

По сути, мы пытаемся создать паузу между получением информации и реакцией на нее. Помните, что мозг – это суперкомпьютер? Его «программы по умолчанию» влияют на решения – важные и не очень. Если постоянно развивать осознанность, это смягчит последствия предвзятости. Скажем, я – левша. Занимаясь с клиентами, я неосознанно уделяю больше внимания тем, кто сидит слева от меня. Осознание этого помогает мне замечать всех: повернуться в другую сторону, что-то подчеркнуть, дать указания или поинтересоваться суждениями. Казалось бы, мелочь – но так можно определить, вовлечены слушатели в общение или их отстраняет язык моего тела.

Развивать осознанность – значит глубже понимать свои собственные мысли и ощущения. По моему опыту, многие считают, что хорошо себя знают. На самом деле по-настоящему себя не знает никто, и я не исключение. Все мы видели начальников, утверждающих, будто они открыты к мнению других, и при этом отвергающих все идеи, кроме своих. Иногда неосознанность еще коварнее. Например, кто-то обвиняет в предвзятости саму систему: «Лично я всецело за расовое разнообразие, просто мы не можем подыскать кандидатов, отвечающих требованиям» (при этом практически на каждую должность найдутся квалифицированные кандидаты с разным цветом кожи, однако поиск их может потребовать новых подходов).

Осознанность – процесс, и процесс нелегкий, он требует вдумчивой интроспекции, которую журналист Крис Хейс охарактеризовал как интеллектуальный поиск, как тяжкое усилие заглянуть вглубь себя и разобраться в том, что ты там обнаружишь. Это непросто, но, как и в случае с любым навыком, все можно исправить путем проб и ошибок. В этом суть нейропластичности.

У моего сына есть карточная игра, которая называется «Осваивай осознанность: игра, использующая приемы осознанности для совершенствования психологической адаптации в повседневной жизни». Она развивает осознанность, наблюдательность и осведомленность. Участникам раздают карты, а затем они по очереди выполняют задания (например, использовать предметы в комнате, чтобы составить рассказ). За эту игру мы взялись из-за нейрокогнитивных проблем сына. Во время учебы в начальной школе ему поставили диагноз СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности) и РАС (расстройство аутического спектра).

Здесь нужно вспомнить термин «нейроразнообразие». Он связан «с убеждением, что неврологические различия, такие как аутизм и СДВГ, – не болезни, а результат нормальных, естественных изменений в геноме человека»[22]. Вместо того чтобы воспринимать эти нарушения как недостатки развития, медицинское сообщество, учреждения и трудовые коллективы признают преимущества восприятия реальности сквозь такую призму. Нейроразнообразию уделяют все больше внимания в программах включенности.

Если нейроразнообразие – преимущество нашего сына в критическом мышлении и решении проблем, то нам, родителям, надо развивать его возможности – во взаимоотношениях с другими, в чтении социальных сигналов. Играя с сыном в подобные игры, я все острее осознаю, что (как и большинство взрослых!) не вполне понимаю, как развивать осознанность. А практиковать и постигать ее, между тем, крайне важно для человека. Моя практика не похожа на вашу, а ваша – совсем не такая, как еще у кого-нибудь. Возможно, понять, как начать, труднее всего, поэтому мы наметили ниже несколько вариантов. Считайте наши советы рядом отправных точек – и выбирайте, что вам больше подходит.

Намеренно создавая связи с другими, мы, по сути, заполняем свободную память в нашем мозге-суперкомпьютере, оставляя меньше места для предположений и больше – для нюансов человеческой неоднозначности.

В этой части мы узнаем, как добиваться лучшего результата благодаря общению и взаимопониманию. Это поможет нам изучить, пересмотреть и даже изменить наши собственные взгляды.

Укрепляя связи с людьми с помощью эмпатии и любознательности, мы продвигаем и их, и себя в зону высокой результативности. Создание связей может показаться делом незначительным, на которое попросту не хватает времени. Однако выстроить связи можно осознанно и в поразительно короткий срок.

Наверное, вы слышали поговорку: «Рыба позже всех соображает, что она в воде». Мы не способны осознать собственные предпочтения, когда они окружают нас со всех сторон. Мы отодвигаем в сторону свои убеждения, планы и интересы, пытаясь понять чужие и проявляя эмпатию. Мы освобождаем место для новых успехов.

Принцип открытости

Если мы откровенны с людьми (особенно с теми, кто видит все в ином свете), мы тоже начинаем смотреть на вещи иначе – и выходить за пределы собственных предпочтений. Быть откровенными – значит быть уязвимыми, и это идет вразрез с инстинктом самосохранения. Но, если позволить эмоциональному мозгу стать восприимчивее в стремлении наладить связи, это может помочь нам преодолеть сопротивление инстинкта и продвинуться в зону высокой результативности.

Так как же сознательно выстроить важные связи, способные привести к новым открытиям? Для начала надо сосредоточиться на причастности и на нашем подлинном «я», сознательно проникнуться эмпатией и любознательностью, а затем – включиться в энергообмен человеческих связей и оказаться на шаг ближе к взаимопониманию в непростых разговорах о предпочтениях.

Создание связей – двусторонний процесс. Нужно не только уметь строить связи самому, но и осознавать ценность этого для других. В конечном счете на результативность влияет и то и другое.

Случалось ли вам оказаться там, где надо вписываться в окружение? А разве не всем нам случалось? Учеба в школе печально известна как пора неприкаянности, когда тело растет быстрее, чем годы и разум, когда никому не хватает ловкости и зрелости, чтобы по-доброму относиться друг к другу. Многие вспоминают школу без нежности, но это и есть время, когда мозг отчаянно стремится ощутить связь с другими. Сейчас это нелегко признать, но пообщайтесь со школьником, и вы поймете, что вызывающее поведение – следствие жажды не быть одному. Со взрослыми на работе бывает так же.

Внутренняя потребность в общении не исчезает с возрастом. Мозг постоянно пытается определить, одиноки мы или нет. Многие исследователи считают, что необходимость вписаться в среду – важнейшая психологическая потребность. Если вспомнить про примитивный мозг и обстоятельства, при которых он развивался, все становится на свои места. Когда вы чувствуете себя в большей безопасности – в одиночестве или в группе? Возможно ли удовлетворить потребность в общении, будучи в изоляции? Крайнюю степень подобного можно увидеть в фильме Тома Хэнкса «Изгой»: герой, оказавшись на необитаемом острове, «дружит» с волейбольным мячом, чтобы не сойти с ума.

И все же зачастую атмосфера на работе не помогает ни ощутить причастность, ни наладить связи. Как часто вам приходилось слышать на работе: «подходит», «не подходит»? Мы отклоняем кандидата на место – «такие люди нам не подходят». Человек увольняется: «Ну и к лучшему, он явно нам не подходил!» Мы пытаемся обязать других переделать себя в то, что нам удобно, а надо – создавать условия, где люди могли бы развиваться естественным путем. Многие организации поднаторели в развитии «подходящих» талантов, вместо того чтобы позволить сотрудникам проявлять свои уникальные способности и возможности.

Мы уже определили, что такое предпочтение, но нам пригодятся и другие понятия. Начнем с основ: что такое разнообразие, что такое включенность? Эти слова часто употребляют рядом, но это скорее сродни двойному партнерству в теннисе, когда у каждого свой стиль и свои возможности, но в паре оба эффективнее. Разнообразие связано с идентичностью и репрезентацией, составляющими рабочего ресурса. Термин «репрезентация» подразумевает паритет. Вспомним перепись населения в США и отраженное там процентное соотношение расы, национальности, пола, инвалидности, ветеранского статуса и прочих общественных показателей. А как представлено общество в рабочем коллективе – так же или нет? В основе включенности лежит идея о том, что люди, желающие вписаться в ту или иную культуру, имеют право принести туда что-то свое и не быть отвергнутыми. Верна Майерс, вице-президент по стратегии инклюзивности Netflix и основательница компании Verna Myers, поясняет: «Разнообразие – это приглашение на тусовку, включенность – приглашение к танцу».

В контексте разнообразия и включенности недавно всплыли еще три термина: причастность, вовлечение и равенство. Причастность к чему-то – человеческая потребность, сродни потребности в пище и крове. Представьте себе, каково быть нежеланным гостем. Вы входите в комнату, и разговор стихает; вы высказываетесь на собрании, а начальник «рубит» ваше предложение. Наивысшая цель разнообразия и включенности – в том, чтобы каждый мог попасть на место, где может показать себя с лучшей стороны.

Вовлечение – это в конечном счете расширение пространства, где людям важно ваше мнение. Просто сказать человеку, что он может высказаться, – совсем не то же самое, что сдвиг в распределении ролей, когда предложение сопровождают искренним «Мне нужны ваши соображения по этому вопросу» или «Мне нужна ваша точка зрения на эту проблему». Вас не просто ободряют, даже не просто спрашивают: вас в самом деле слушают.

Равноправие – преодоление разрыва в возможностях. Говорить об этом может быть некомфортно: общество расслоено, у кого-то возможностей всегда больше, и иногда они – результат предпочтения. Поразмышляйте о том, как мы ассоциируем образ вершины с властью, или о том, что с привлекательными людьми с детства беседуют охотнее, чем с непривлекательными. Иногда на возможности влияет место жительства: например, способы развития, которые могли быть доступными подростку, живущему в Нью-Йорке, не те же, что у сверстников из провинции, а количество бесплатных музеев в столичном Вашингтоне несравнимо с их (хотя бы платных) числом в других частях мира. Иногда они связаны с более весомыми обстоятельствами: расой и национальностью, полом, социально-экономическими факторами. Например, Хасан Минхадж, ведущий еженедельного комедийного шоу Patriot Act на Netflix, охарактеризовал окончание колледжа при невыплаченном кредите за учебу так: «Ты срываешься со старта, и тут парень со стартовым пистолетом стреляет тебе прямо в ногу»[27]. Равноправие – это признание существования социальных различий и нахождение путей их преодоления. Равноправие – преодоление различий в возможностях и гарантия того, чтобы решения принимались на основе талантов и способностей, а не привилегий.

Генерал Мартин Демпси, экс-председатель Объединенного комитета начальников штабов, писал: «Если люди не чувствуют, что вписываются в вашу группу, отдел, компанию или корпорацию, они легко могут найти и, вероятно, найдут что-то еще, внушающее доверие, к чему можно примкнуть. Самая важная обязанность лидеров – независимо от того, насколько они заняты и сколько других важных проблем требует их внимания, заставить подчиненных почувствовать, что они – члены общего коллектива»[28].

Так что же такое причастность и как ее добиться? Исследователи Р. Ф. Баумайстер и М. З. Лири определяют ее как «чувство безопасности и поддержки, при ощущении принятия, включенности и самобытности каждым членом группы» и как «основное и принципиальное стремление формировать и поддерживать длительные, позитивные и значимые отношения с другими людьми»[29]. Сегодня многих ценят прежде всего не за умение передвигать предметы с места на место, а за способность думать, решать проблемы и достигать результатов с помощью себе подобных. Возвращаясь к тому, что мы знаем о мозге, заметим: практически невозможно порождать блестящие идеи посредством примитивного или эмоционального мозга. Ощущение причастности необходимо, чтобы попасть в зону высокой результативности, а чтобы в ней остаться, необходимы связи.

В этой главе мы обратимся к двум вопросам, связанным с причастностью. Первый: как доказывать право на причастность рабочими заслугами? Демонстрируя, что мы – подлинные личности, мы создаем в себе чувство причастности и стимулируем других поступать так же. Второй: что именно свидетельствует о развитых связях и причастности в той или иной организации? Моя коллега Кэтрин Нельсон, генеральный директор нашего австралийского отделения, отмечает: «Руководители формируют стиль учреждения и действием, и бездействием, и тем, что говорят, и тем, о чем умалчивают». Руководитель должен спросить себя: «Как именно я сохраняю причастность – посредством языка, политики, работы всех отделений?» Мы видим: люди не способны на наивысший результат, если не ощущают своей причастности, опасаются проявить себя и «не вписаться», не видят никаких шансов двигаться дальше.

Писательница и общественный деятель Марианна Уильямсон отмечала: «Когда мы не стесняемся блистать на работе, мы неосознанно стимулируем других следовать нашему примеру. Освободившись от собственных страхов, освобождаем и остальных – уже тем, что мы есть»[30].

В начале карьеры моя золовка, отправляясь на собеседование, снимала с пальца обручальное кольцо: она боялась, что замужнюю вероятнее не примут на работу. Раньше она уже замечала, что работодатели отбирают бессемейных претенденток, думая, что для таких работа будет на первом месте, – и стала считать, что не сможет стать полноценным работником.

Международная некоммерческая организация Catalyst, сотрудничающая с некоторыми ведущими мировыми компаниями в области создания рабочих мест для женщин, определяет эмоциональный урон как «слишком явное ощущение непохожести на прочих сотрудников по причине иного пола, расы, национальности, которое пагубно влияет на здоровье, благополучие и возможность полностью раскрыться на работе»[31]. Предполагаем, что такое клеймо распространяется на все объекты характеристик и оценок – от инвалидности до отсутствия высшего образования, если его нет только у одного человека в коллективе.

Ощущение необходимости быть постоянно начеку нарушает сон, подавляет чувство психологической безопасности и снижает способность полноценно работать. Приведем пример: чернокожий участник одной из наших рабочих сессий по подсознательным предпочтениям рассказал, как приспосабливается к общению с белыми в личной жизни и на работе, стараясь быть незаметным, говорить тише, не делать резких движений. Я слушала его рассказ с глубоким волнением. Мой муж (рост – метр девяносто три, телосложение футбольного полузащитника) делился со мной точно такими же ощущениями: он очень чувствителен к тому, какое место ему отводится, как и где предстоит расположиться в помещении, насколько возможно повышать голос и какие жесты себе позволять. Такой самоконтроль чреват огромными затратами душевных сил.

Хотя на работодателей возложена обязанность создавать условия, при которых каждый подчиненный может реализовать себя, постепенно растет и тенденция к индивидуальному стимулированию самореализации на работе. Речь о том, насколько в организации ценят самореализацию сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными при наборе персонала и в удержании лучших талантов. Старание служащего частично скрыть свои возможности мешает проявить открытость и чувствительность (необходимые для налаживания связей), а отдельные люди, способные самореализоваться, могут изменить рабочую обстановку не хуже, чем действия руководства.

Мой профессиональный опыт, особенно в годы становления, сильно отличался от опыта золовки. Мартина, моя замечательная руководительница из колледжа, взяла на себя труд показать мне, что такое самореализация на работе. Тогда я отвечала за поддержку инклюзивных студенческих программ в центре студенческой деятельности (ныне – управление студенческой жизни) в Университете Джорджа Вашингтона. Вместе с начальницей мы готовили запуск серии бесед «РЕАЛЬНЫЙ разговор», где обсуждались разные проблемы – от расовых до социально-экономических. Мы встречались раз в неделю, чтобы обсудить мои задания, но еще раньше Мартина обстоятельно поговорила со мной о планах на квартал. Она составила список и предложила мне обдумать свои цели – не только в организации студенческих внеучебных занятий, но и в других областях жизни – финансах, учебе, работе, поездках. Раз в квартал мы обсуждали цели друг друга. Мартина делилась со мной своими трудностями и успехами и давала советы насчет моих.

Эти разговоры, простые и короткие, очень повлияли на меня. Мартина показала: работа дает возможность раскрыться полностью, а цели человека тесно связаны между собой. Она понимала, что мне никак не попасть в зону высокой результативности, если у меня то и дело разряжен телефон или если я переживаю о том, что никак не справлюсь со своим курсом. Она позволяла мне быть такой, какая я есть.

Я давно не хожу на собеседования, но – так сложилось – остаюсь принципиальной по отношению к своей семье и ко многому в себе. У меня все было не так, как у Марка из поколения «беби-бума» или у Энни из «поколения Х». Восприятие самореализации сейчас заметно меняется: по сути, культурной нормой стало полностью отдаваться работе, не разграничивать труд и жизнь.

Когда я беру слово на этих страницах, я намеренно рассказываю о детях. Старший сын побудил меня к получению диплома MBA, младший – помог сбалансировать работу и личную жизнь (ведь малышу безразлично, уставшей или нет мама вернулась из командировки!). Дети – моя сила. Они вдохновляют меня, помогают работать и жить лучше, и мне хочется, чтобы те, ради кого я работаю, знали: у нас все в полном порядке. Сыновья – огромная часть того, чем я стремлюсь быть. Как много потеряла бы эта книга, не пожелай я о них рассказать!

Жанель Моне, обладательница премии Grammy, – яркий пример самореализации в индустрии развлечений. На первом выступлении она была в черно-белой униформе. «Во многом это было мое желание одеться как простые рабочие, как моя мать, как моя бабушка», – сказала Моне корреспонденту Huffington Post. Она привнесла судьбу своей семьи в сценический образ, соединила положение звезды мирового масштаба со своей сутью и происхождением.

Быть самим собой на работе – первый шаг к приобщению. Вы четко заявляете, кто вы в этой роли, чем дышите, как общаетесь с людьми. Вы открыты для коллег: они знают, как зовут вашего мужа или жену, что вы любите проводить отпуск на лыжном курорте или радуетесь приобретению нового автомобиля, беспокоитесь о бабушке или неравнодушны к X, Y и Z. Они знают и о том, как вы относитесь к своей работе, какие идеи или проекты волнуют вас больше всего. Мешает самореализации окружение, в котором приходится извиняться за то, что вы существуете. Извиняться за свою фигуру, имя, свое происхождение. Это ограничивает индивидуальность и даже разрушает ее. Значит ли это, что между работой и частной жизнью нет границ? Разумеется, нет. Движение в пользу самореализации – это отход от традиционных производственных стандартов о разграничении работы и личной жизни, но не обязательно делать публичным все. Главное – что вы не испытываете потребности скрывать важные составляющие вашей жизни или возможные перспективы, которыми было бы полезно поделиться на работе. Выбирать между самореализацией и вкладом в рабочий процесс – незачем.

Организации и руководители ответственны за создание условий для причастности, но сама идея ее может показаться неясной и абстрактной. Так как же поступить? Можно отметить некоторые элементы рабочего процесса как признаки здорового или нездорового уровня причастности – и воспользоваться заметками, чтобы улучшить ситуацию.

Недавно я проводила два собеседования подряд. С первой претенденткой мы встретились в вестибюле. Она примостилась в уголке, тихо беседуя с кем-то по телефону. Донесшийся отрывок разговора о задании по математике вызвал у меня улыбку: мы так же общались с сыном-четвероклассником. Подойдя, я поймала взгляд женщины и приветливо улыбнулась. Претендентка тут же отключила телефон и с извинениями стала прятать его в сумку. Я успокоила ее: «Понимаю. Никуда нам от этого не деться!»

Мы шли к лифту, обсуждая проблемы работающих матерей (и по пути обнаружив, что росли по соседству). В начале интервью, когда претендентка сбилась с ответом на первый вопрос, я дала ей попробовать еще раз: «Я понимаю, событие волнующее» – и добавила, что характеристики у претендентки прекрасные и волноваться не о чем. Я продолжала подбадривать ее на протяжении всей беседы, она взяла себя в руки и уже вполне справлялась со всеми вопросами. В конце интервью у меня сложилось замечательное впечатление от общения, и я сочла, что эта женщина мне нравится и вполне сможет стать ценным приобретением для коллектива. Меня полностью удовлетворила наша беседа.

Через час я снова спустилась в вестибюль – встретить очередного претендента. Это была последняя встреча на сегодняшний день, к тому времени я устала и думала только о том, чтобы закрыть вакансию. На странице кандидата в LinkedIn я прочла, что у него есть связи в элите. Мы обменялись рукопожатиями – и мне тотчас бросились в глаза дорогие модные часы. Подумалось: «Слишком шикарно для него! Опыт-то явно не слишком впечатляющий». Почти в полном молчании мы поднимались в лифте, вежливо улыбаясь друг другу. У меня практически не обнаруживалось ничего общего с этим парнем.

Я начала интервью с тех же вопросов, что предыдущее. Кандидат тоже слегка скомкал ответ. Я решила: «Не подготовился. Можно было подыскать ответ поудачнее. Знал ведь, что идет на собеседование, и вопрос вполне стандартный». Вопрос шел за вопросом, я сравнивала его ответы с ответами предыдущей соискательницы. Интервью длилось всего полчаса (первое – час с четвертью). В итоге благоприятного мнения о кандидате у меня не сложилось: он вряд ли мог нам подойти.

Какой же кандидат был лучшим? По моему рассказу это определить совершенно невозможно: слишком мало я рассказала о квалификации, способностях и опыте обоих. Достаточно я рассказала только о своем личном впечатлении и ощущениях от каждого: подходят ли они для моего коллектива?

«Подходить» – всего лишь трехсложное слово в контексте предпочтений. Руководители часто говорят: «Я смогу научить сотрудника той или иной работе, но не научу делать так, как принято в коллективе». Мы не хотим полностью дискредитировать идею вписывания в ситуацию, но «подходящесть» обычно связана с симпатиями, а не с компетентностью, и, если не быть осмотрительными, зайти можно далеко.

Эту проблему исследовали в Стэнфордском и Йельском университетах. Разным людям предлагали подумать, над каким именно важным проектом им непременно хотелось бы поработать, и затем мысленно подобрать группу кандидатов в порядке их отбора для работы в этом проекте, основываясь на компетентности и личной привлекательности[36].

Участники утверждали, что предпочтут людей компетентных, а не симпатичных, но поступали наоборот. Как и ожидалось, сначала они предпочитали очень компетентных и очень симпатичных им людей. А вот в дальнейшем избирался самый симпатичный… но некомпетентный! Люди даже были готовы поработать над проектом самостоятельно, а не привлекать кого-то не столь симпатичного, хотя бы и компетентного.

Самая большая проблема здесь, как и в моей истории, состоит в том, что привлекательность определяется не фактами, а эмоциональным отношением к человеку, а оно, в свою очередь, основывается на том, насколько он похож на нас (предпочтение сходства).

Когда мы знакомимся с людьми и ситуациями, наш мозг, основываясь на инстинктивных реакциях, сортирует информацию. Эта сортировка в высшей степени поверхностна и базируется на наших первобытных инстинктах, но последствия ее могут быть огромными.

Навыки эмпатии и любознательности помогают проверить наши предрассудки и исследовать мышление. Выявить предпочтения так тоже можно: каждая точка взаимодействия создает благодатную почву для повышения способности располагать к себе и перемещения в зону высокой результативности.

Эмпатия – способность поставить себя на место других людей, а любознательность – интеллектуальный подход к установлению связи, который включает в себя глубокие вопросы, искреннее вслушивание в ответы и построение разговора на основе этих ответов и общего между собеседниками.

В моем рассказе о собеседованиях я проявила эмпатию к первой соискательнице. Я увидела в ней отражение собственной жизни и выказала естественное любопытство, задавала вопросы, встречалась с ней взглядом и внимательно слушала ее ответы. Со вторым соискателем я с самого начала не почувствовала ничего общего – и, соответственно, не проявила любопытства. Если бы проявила, то, возможно, нашлись бы точки соприкосновения: возможно, мы оба обожаем бег с препятствиями, у нас дети-ровесники, мы любим смотреть по телевизору ночные передачи… Возможно, у нас обнаружились бы общие взгляды на работу и способность дополнять своими достоинствами друг друга. Возможно, я была бы сильнее в стратегии, а он – в связях, и мы бы умело наладили работу с клиентами, чтобы добиться хороших результатов. Но любопытства я не проявила – и не знаю, как все могло бы обернуться.

Поставьте себя на место другого

Легко критиковать других, не имея исчерпывающего представления о ситуации. Например, подчиненный одной из руководителей во FranklinCovey (назовем ее Соней) внезапно стал опаздывать на работу, хотя прежде многие годы был пунктуален. Соня собралась было сделать выговор, но сочла, что надо бы выяснить, в чем дело. Поговорив с подчиненным наедине, она узнала, что недавно у жены этого человека обнаружили диабет, ей пришлось учиться делать уколы инсулина и муж оказался перед выбором: являться вовремя на работу или помочь. Соня обсудила с сотрудником, как подстроить его рабочий режим под эту ситуацию. Выделив дополнительное время на выяснение всех обстоятельств, ей удалось одновременно и решить проблему опозданий, и поднять настроение подчиненному.

Один из прежних моих коллег рассказывал, как его руководитель однажды продемонстрировал полное непонимание происходящего и неспособность взглянуть на ситуацию с иной точки зрения: «Когда мне было уже к шестидесяти, мне было предложено перейти в другой отдел, и я счел это за искреннее поощрение, поскольку обладал способностями и навыками, необходимыми там. Новый начальник был прекрасный руководитель, но с первых дней он постоянно, при коллегах, задавал мне вопрос: "Скажите, сколько вы еще собираетесь проработать?" Так длилось некоторое время, причем этот вопрос задавался в присутствии других сотрудников. Наконец в личной беседе, услышав тот же вопрос, я спросил: "Вы что, хотите, чтобы я ушел? Этот вопрос вы мне задаете постоянно". На некоторое время вопросы прекратились – по крайней мере до того, как продажи у нас резко упали, а весь бизнес основательно застопорился. Начальник снова поинтересовался, долго ли я собираюсь еще работать. Я счел, что перед ним встала проблема снижения зарплат и возможного сокращения штата. В этом ли была причина, нет ли, но мне стало не по себе. Я занервничал, меня охватила тревога, я стал сомневаться в своих способностях. Может, шеф считает, что я ни на что не гожусь? Неужели меня так просто можно выпихнуть с работы, потому что возраст не оставляет мне перспектив? Может, он хочет нанять кого-то моложе, чтобы платить меньше? А как же мой авторитет? Выходит, начальник считает, что я вышел в тираж и самое время указать мне на дверь? Неужели он не понимает, что чувствует человек, которому задают подобный вопрос? Не думает, что и его может спросить о том же его начальник?»

В 2019 году на ежегодном гала-событии «Женщины в кино» (Women in Film) писательница, продюсер и актриса Исса Рэй, получая премию «Рождение нового предпринимателя» (Emerging Entrepreneur Award), насмешливо произнесла: «Двери за собой закрываю, не успели проскочить – что ж, сами виноваты! Учтите: предприниматель – тот, кто предпринял все сам!»[37]

Исса Рэй сказала это в шутку, но тот же девиз присущ множеству успешных людей. Часто приходится слышать: «Я ничего ни у кого никогда не брал!», «Я достиг всего сам, упорным трудом!». Но это чистое заблуждение: в какой-то момент кто-то предоставляет каждому из нас какую-то возможность, принимает на работу, прислушивается к нашим идеям. Кто-то получает хороший отзыв от коллеги, кого-то подбадривает толковый педагог.

В третьем классе учительница сказала моим родителям, что мои сочинения превосходны и что я когда-нибудь, возможно, стану писательницей. Она внушила мне уверенность: у меня есть способности, я могу добиться чего-то значительного в жизни. Конечно, меня по сей день вдохновляет ее похвала!

В повседневной и деловой жизни полно таких случаев: кто-то сказал или сделал нечто, как минимум повлиявшее на нас, а как максимум – направившее по верному пути. В этом – сила окружения.

Порой эта сила зависит от того, ощущаем ли мы себя частью сети контактов. Цветные женщины, например, составляют лишь 3 % топ-менеджеров из списка Fortune 500, и исследования показывают: если вы не видите себя в числе лидеров, одно это способно подавить ощущение шанса на продвижение к руководящей должности (даже если вы склонны это ощущать).

Иногда мощь окружения – в понимании того, что следует делать в определенных обстоятельствах. Отсутствие поддержки образованных родственников, недостаток практического опыта в юности или незнание негласных правил приводят профессионалов в первом поколении к ограничению возможностей роста и оплаты труда. Обсуждение условий заработной платы, активность ради продвижения по службе, укрепление влияния и неформального авторитета – все это не возникает интуитивно. Этому необходимо научиться, часто – с помощью окружения.

Приведу пример. Во время моей первой командировки от FranklinCovey я понятия не имела, что мне придется самой оплачивать гостиницу и прочие расходы, а после предъявлять квитанции, чтобы их компенсировали. Зарплату в компании я еще не получала, и денег у меня практически не было. Слава богу, звонок начальнице помог мне преодолеть неведение. Она позвонила в гостиницу и решила вопрос с помощью корпоративной карты.

Мне чрезвычайно помогли все, кто включил меня в свои сети связей. Например, с Джульенн я познакомилась, став ее клиенткой. Теоретически у нас было мало общего. Ей было за пятьдесят, она родилась и выросла в семье американских военных и работала в корпорациях, я, тогда юная девушка афролатинского происхождения, американка в первом поколении, трудилась в государственном секторе. У нас все было разное: возраст, расовая принадлежность, происхождение и социально-экономический статус. Я пригласила представителей FranklinCovey для консультации – вот тогда Джульенн и сказала мне: «Памела, дай мне знать, если понадобится работа. В тебе есть то, что мы всегда ищем».

Оказалось, что это весьма кстати, и Джульенн помогла мне перейти во FranklinCovey, где мне выпала честь проработать почти десять лет, проникаясь все большей ответственностью и повышая результативность. Поступок руководительницы противоречил всем негласным правилам: обычно боссы выбирают представителей своей расы. Во мне было столько непохожего на нее – и все же что-то она во мне увидела. Если бы тогда между нами не возник контакт и не установились нынешние тесные отношения, траектория моей карьеры была бы совершенно иной. А по мере развития наших отношений еще и выяснилось, что у нас гораздо больше общего, чем могло показаться на первый взгляд. Мы обе профессионально занимались продажами, обе – матери, горячо преданные своим семьям; мы – конкурентки, ставшие подругами.

Тесные связи дают нам преимущество в работе и в жизни. Они – мощный инструмент в борьбе с системными последствиями предпочтений. Связи помогают нам справиться с предвзятостью, обрести чувство принадлежности и развить культурную компетентность, чтобы принимать решения, основываясь на фактах, а не на инстинктах или чувствах.

Мощь окружения возрастает, когда мы целенаправленно ищем перспективы, отличные от наших. Чтобы оценить мощь вашей сети связей, давайте проясним различные ее категории: для наших целей нужно учесть наставничество, коучинг, шефство и наличие доверенных лиц. Все это служит своим целям, и в каждой области мы по-разному проявляем любопытство и эмпатию.

Цель наставничества – повышение уровня мастерства. Наставник – обычно человек, у которого есть чему поучиться, будь то более опытный профессионал в сфере ваших занятий, эксперт в иной области бизнеса или некто, обладающий навыком, который и вам хотелось бы освоить – скажем, в сфере социальных сетей или в управлении проектами.

Коучинг – своего рода изучение правил игры, разработка стратегии вашей карьеры и постижение таких неуловимых навыков, как развитие образа лидера, расширение влияния и создание личного бренда. Наставничество состоит в том, чтобы передавать знания, а коучинг учит ставить цели и искать обратной связи.

Шефство отличается от наставничества и коучинга тем, что редко требует вашего присутствия, но исходит от кого-то, официально обладающего авторитетом и влиянием выше вашего собственного. Иметь шефов – значит иметь рекомендацию. Мой муж работает в Госдепартаменте США и часто ссылается на семнадцатый этаж, где работают все шишки, где часто обсуждают перспективы, ассигнования и громкие проекты. Шефство – это поддержка, с которой ваше имя возникает на таких встречах, когда руководитель считает, что ваша репутация соответствует запросам фирмы.

Попросту говоря, наставничество – это формирование навыков, коучинг – стратегии, шефство – репутации. Мы добавили бы сюда еще и роль доверенных лиц. Коль скоро речь идет о включенности, равенстве и предпочтениях, принятие решений требует безопасного пространства. Доверенное лицо – человек, которому вы безоговорочно верите, с кем можете поделиться своими мыслями о том, подвергаетесь ли вы влиянию предпочтения.

Иногда доверенным лицом становится надежный коллега, порой – друг. Идеально, чтобы он не был единственным. Скажем, я долгие годы ходила в книжный клуб, состоявший из цветных женщин с университетским образованием, имевших профессию и, как правило, семейных. В определенный период моей жизни и карьеры это была неоценимая возможность поделиться с ними сложностями нашего положения: большинство работало в окружении преимущественно белых мужчин, попутно увязая в проблемах с партнерами, детьми, личными амбициями и сном. Помимо товарок по клубу, у меня была пара близких подруг – коллег по FranklinCovey. С ними я обсуждала роль женщин в нашей организации и особые нюансы культуры взаимоотношений в ней. Поскольку даже в самом результативном и сплоченном рабочем коллективе есть негласные правила, которым необходимо следовать, чтобы продвигаться вперед, я получила возможность участвовать в нескольких структурированных программах развития для отдела продаж и перспективных лидеров. И опять-таки создала там небольшой круг доверенных лиц, с которыми могла обсудить детали.

Предприятие может создать прекрасную многообразную программу подбора профессионалов, но, если у сотрудника нет своей сети контактов, с ним придется расстаться. Без связей невозможно сохранять многопрофильность сотрудников, они не будут достигать высоких показателей, их не продвинут по служебной лестнице.

Некоторые из моих клиентов спрашивают: «Разве плохо, если у меня однообразное окружение?» Нет, не плохо. Это не значит, что вы плохой человек. Но вы, возможно, упускаете из виду мощь разнообразия. В свое время, работая в министерстве обороны, я узнал о многих красноречивых случаях таких упущений в сфере национальной безопасности. Все, кто принимал решения во время высадки в бухте Кочинос, были одной национальности, всех обучали одной и той же престижной специальности в паре престижных учебных заведений на северо-востоке Соединенных Штатов. Но вот решения эти люди принимали не лучшие[38]. Другой пример: согласно отчету Комиссии 9/11[39], одним из самых больших недочетов в работе разведслужб, допустивших теракт, был односторонний подход. Американская разведка, мощная и влиятельная, смотрела на Россию или бывший соцлагерь, а маленькая «Аль-Каида» действовала своими, партизанскими методами. В нашей стране не было даже носителей арабского языка, которые могли бы разобрать во всех подробностях языковые и культурные реалии. Однонаправленные сети контактов не плохи сами по себе, но гораздо ценнее выйти за их пределы.

Когда дело касается обороны, ставки явно высоки. Но даже в обычной обстановке могут проявиться предпочтения, в особенности групповое мышление. В 1983 году группа из шестнадцати пенсионерок сформировала Бердстаунский деловой и профессиональный женский инвестиционный клуб. «Бердстаунские леди» (The Beardstown Ladies) сообщили о годовой прибыли в 23,4 % с момента основания, что значительно выше индекса S&P 500 за тот же период. С 1995 года они публиковали серию книг под названием «Путеводитель разумного инвестирования Бердстаунских леди: Как мы одержали победу над биржей и как сделать то же самое» (The Beardstown Ladies' Common-Sense Investment Guide: How We Beat the Stock Market – And How You Can Too).

К сожалению, их успех вскоре развенчал один журналист. Британская аудиторская компания Pricewaterhouse/Coopers провела аудит и обнаружила, что клуб допустил компьютерную ошибку при расчете доходности: она составляла всего 9,1 % и на самом деле была значительно ниже индекса S&P 500. Клуб опубликовал извинения и отказ от всех своих публикаций, против издательства Hyperion подали коллективный иск, что привело к замене всех книг Beardstown Ladies другими книгами издательства Hyperion.

В конце этой главы вы найдете небольшое руководство, которое поможет вам оценить ваше окружение. Завершив работу, удержитесь от соблазна заметить, что ваша сеть связей и без того хороша. Подумайте о возможностях найти более надежных наставников, коучей, спонсоров и доверенных лиц в организации и в жизни.

Определив свои возможности, вы можете использовать эти стратегии для устранения пробелов.

Используйте «машину Google»

В колледже у меня был друг, который называл интернет «машиной Google». Если у вас есть вопрос, у «машины Google» всегда найдется ответ. Соцсети, пожалуй несерьезные по своей природе (может ли у кого-нибудь в самом деле быть 3000 друзей?), одновременно могут быть мостом, соединяющим вас с людьми и местами, которых вы, возможно, никогда не увидите. Я много лет работала в глобальной некоммерческой организации Best Buddies International, которая обеспечивала жилье, работу и поддержку людям с ограниченными интеллектуальными возможностями и нарушениями развития. (Интеллектуальные возможности моего сына тоже ограниченны, и все же в моей личной или в профессиональной сети контактов нет никого, кто дал бы мне больше житейской информации.) А если обратиться к «машине Google», можно обнаружить такие организации, как Specialisterne, переосмысливающая нейроразнообразие с точки зрения возможностей и фокусирующаяся на конкурентоспособных преимуществах людей с аутизмом на рабочем месте. Еще можно присоединиться к дискуссионным группам на Facebook, организованным взрослыми людьми с признаками аутизма. Это вводит мое мышление в орбиту аутизма, языка и общения.

Создавайте клубы (не в школе)

Мы часто думаем о клубах, кружках и ассоциациях как о чем-то школьном или студенческом, но никогда не поздно объединиться в группу (или, если угодно, сеть). Это может быть профессиональная ассоциация, ресурсная группа сотрудников вашего предприятия, сетевая организация. Подумайте: сколько часов в неделю вы проводите с другими людьми? Всегда ли это одни и те же люди? Клубы открывают возможность расширить поиск.

ЭННИ

Пожалуй, вполне очевидно: ничего в нашей жизни не совершается в одиночку. Вспоминая юность, мы вспоминаем и поддержку, которую получали, чаще всего – от взрослых: родителей, друзей семьи, учителей, главы местной общины…

Становясь молодыми профессионалами, вы обнаруживаете, что вокруг вас образовывается собственное окружение, а босс и непосредственные коллеги становятся для вас важнее всего. Однако признайтесь себе: на вас может влиять множество других людей – прямо или косвенно. Сознательно или бессознательно, мы часто не думаем о том, чтобы объединить сети связей, – и упускаем косвенную возможность того, чтобы по мере развития карьеры развить репутацию и обрести способности. За годы своей карьеры я тренировала и наставляла многих людей, которые не задумывались, почему растут или не растут шансы на что-либо – на продвижение по службе, особый проект, необходимое кредитование работы… Осознание того, что не надо полагаться на одного человека в коллективе (от босса слишком многие и многого хотят), и осознание того, что ваша карьера – в ваших руках, может помочь вам выработать более целенаправленный подход к сетевому взаимодействию и развитию значимых, результативных отношений. На пути вам понадобятся разные люди – и с разных сторон (кстати, общаясь с людьми, проявляйте и себя с разных сторон).

Представьте, что вы – член коллектива, работающего над проектом. Ваша роль очевидна, и в команде вы знаете каждого. Возможно, очевидно и то, кто лидер команды. Однако что сделаете вы? Сконцентрируетесь на своей части задачи – или воспользуетесь возможностью оценить проект целиком? А что думает клиент? А кто и как должен обеспечить исходными данными ваш коллектив, чтобы он успешно справился? А как выглядит успех – не только тактический (для команды), но и стратегический (для бизнеса в целом)? А точны ли оценки? А не влияют ли на что-то предпочтения, системные или корпоративные, которые представляют собой возможность переосмыслить подход и достичь лучшего результата? Обдумывание этих и иных вопросов может помочь переосмыслить возможность расширить свою сеть контактов (и свой вклад в проект), открывая перспективы, выходящие за рамки очевидных.

Увеличивайте свой вклад

Как мы упоминали ранее, подтверждающее предпочтение возникает, когда мы воспринимаем только ту информацию, которая подтверждает нашу картину мира, и не воспринимаем то, что способно бросить вызов нашему восприятию. Общественные деятели, деятели науки и мыслители могут стать частью нашего окружения в более широком смысле. Например, я слушаю несколько подкастов, которые серьезно влияют на мое мнение о политике, работе и деньгах. В некотором смысле я еженедельно общаюсь с людьми, которые ведут эти подкасты. Обратите внимание на то, что вы читаете, смотрите и слушаете, а затем расширьте круг источников информации. Расширяя вход данных, вы, естественно, увеличиваете выход – то, каким образом вы подсоединяетесь к сетям связей и выстраиваете их. Кроме того, все, что вы читаете, смотрите и слушаете, может протянуть мосты к наставникам, спонсорам, тренерам и доверенным лицам через обсуждение и диалог. Разве это не дополнительное преимущество?

В конечном счете положиться на силу окружения как на инструмент построения связи и смягчения предубежденности – выход из зоны комфорта. Возможно, вы думаете: «Я так занят. У меня столько всяких дел…» Но вот вам хорошая новость: расширение сети связей может занять всего несколько минут. Итак, с кем вы готовы связаться?

Глава 7. Полагайтесь на мощь сети связей (Читателям для размышления)

1. Посмотрите на категории контактов, рассмотренные в этой главе. Укажите одного или двух человек в каждой: наставника, коуча, шефа и доверенное лицо. Кто это для вас? Для кого это – вы сами?

Осталась ли какая-то графа незаполненной? Можете ли вы добавить куда-то еще двух человек (или больше)?

2. Посмотрите на себя. Перечислите тех, кто похож на вас или отличается от вас по разным критериям (возраст, национальность и т. п.).

3. Что вы отметите в своем выборе людей для общения и в том, кого выберут другие для общения с вами? Как влияют или воздействуют на вас те, с кем вы общаетесь?

4. Какие цели вы поставите перед собой, чтобы заполнить свои пробелы?

Глава 7. Положитесь на окружение (Приложение для лидеров)

Сеть связей лидера влияет и на него, и – еще больше – на коллектив: на то, как воспринимают руководство, как ощущают себя подчиненные, чувствуют ли они причастность к общему делу и свой вклад в него.

1. Перечислите 10 человек из цепочки ваших профессиональных связей: тех, кто выше вас по положению, ниже вас, того же уровня; из числа клиентов или сотрудников других подразделений. Копните глубже, не останавливайтесь на чем-то вроде «ну, работаю я тут с одним чернокожим…», – речь о тех, к кому вы обратитесь при затруднении или серьезной проблеме. Кто обращается к вам, когда нужен помощник, коуч или наставник? С кем советуетесь вы и кто просит совета у вас?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

2. Перечислите людей, которые чем-то похожи или непохожи на вас. По какому принципу, как вам кажется, вы выбираете, с кем общаться? Кто и как выбирает вас? Как тот, с кем вы общаетесь, воспринимает ваше влияние и реагирует на него?

В приведенном вами списке людей отметьте тех, кто на вас похож и кто не похож по каждому из признаков, приведенных ниже.

Что вы подмечаете в тех, кого выбираете для общения?

Как тот, с кем вы общаетесь, реагирует на ваше влияние?

Дискуссии о предпочтениях редко бывают легкими, но могут быть продуктивными, укрепляющими доверие и повышающими эффективность. Но чаще они возбуждают не мыслящий мозг, который так нужен обеим сторонам, а примитивный.

Тот, к кому относятся предвзято, может подумать: «Система настроена против меня. Такие, как я, не имеют власти, не делают карьеру, не руководят проектами и не зарабатывают больших денег». Люди чувствуют, что лишены возможностей в профессии, а она – основной способ обеспечить себя. Значит, предпочтения на работе могут помешать содержать себя, а возможно, и семью. Примитивный мозг чувствует, что на кону выживание.

Те, кто не подвержен предпочтениям, могут тоже почуять угрозу: «Я тут ни при чем. Меня вроде не за что гнать, я как все. Но, раз пошли такие разговоры, похоже, гнать собрались меня». Снова вступает в действие примитивный оборонительный настрой. Конечно, говорить на эту тему кажется опасным!

Обе стороны, что удивительно, противопоставляют себя друг другу, хотя опыт у них похожий: и те и другие считают ущемленным свое чувство причастности.

Можно сопоставить накал таких разговоров с нашей моделью результативности. По мере того как атмосфера дискуссии накаляется, обе стороны соскальзывают в зоны ограниченной и низкой результативности. В зоне низкой результативности мы враждебны, полностью закрыты, обороняемся. Доверие падает до нуля. Результативность каждого неизбежно страдает. В зоне ограниченной результативности люди предельно осмотрительны, превратно трактуют намерения других и впадают в отчаяние. И доверие, и результативность остаются низкими.

Наша цель – убедиться, что споры о предпочтениях продвигают нас в зоне высокой эффективности или удерживают в ней, что суть наших бесед – в понимании, эмпатии и познании. Мы уточняем предположения, устраняем недоразумения, возможно – снижаем вред прежних ограничивающих или разрушающих разговоров. Мы сохраняем активность, делаем паузу между раздражением и реакцией на него и решаем слушаться мыслящего мозга, а не примитивного или эмоционального.

И это вполне достижимо. Давайте обсудим, как остаться в зоне высокой эффективности, обсуждая предпочтения с руководителем или кем-то еще. Возможно, у вас в компании есть правила и процедуры, касающиеся этого, но мы сосредоточимся на стратегиях, которые не просто основаны на соблюдении правил, но и повышают результативность.

Если нужно выявить предпочтение

Для разговора о предпочтениях, с которыми вы сталкиваетесь на работе, подойдут четыре стратегии.

Задавайте вопросы

Если вы почувствовали, что кто-то принимает решение исходя из предпочтений, расспросите об этом, углубляясь в область впечатлений и ощущений (именно там и таится предпочтение) до тех пор, пока не докопаетесь до сути. Например, вы считаете, что пожилого сотрудника по имени Эд не повышают только из-за его возраста. Вот как можно повести разговор с сотрудником отдела кадров:

Вы: Мне кажется, Эд – самый достойный претендент на эту должность. Его послужной список безупречен, и Эд готов к повышению.

Менеджер по кадрам: Не думаю.

Вы: Почему вы так считаете?

Менеджер по кадрам: Непохоже, чтобы он мог справиться.

Вы: Не могли бы вы объяснить, что значит «мочь справиться»?

Менеджер по кадрам: Мне кажется, столько командировок он не потянет.

Вы: Он и сейчас почти половину рабочего времени проводит в командировках. По-моему, Эд справляется вполне. А по-вашему?

Представить такой разговор легко, провести его – сложнее. Но наша цель – выйти за пределы эмоций, инстинктов и впечатлений и обратиться к фактам. Вы можете воспользоваться той же стратегией, если предпочтение влияет на вас. Предположим, именно вы заподозрили, что вас недооценивают только из-за возраста. Спросите начальника: «Не могли ли бы вы уточнить, что именно мне, по-вашему, надо сделать за полгода, чтобы меня повысили?» Продолжайте прощупывать почву, пока не добьетесь результатов.

ЭННИ

Знаете ли вы, какие пять вопросов ни в коем случае нельзя задавать человеку с другим цветом кожи? Некоторым моим читателям предельно ясно, что я имею в виду.

– Откуда вы?

Правда, интересный вопрос? Он сам собой возникает, когда мы хотим что-то узнать о незнакомом человеке. Чаще всего, спрашивая об этом, мы интересуемся, где человек живет или где он родился. Вполне логично, ничего такого. А теперь посмотрите, как отвечают на этот вопрос такие, как я. Иногда нас спрашивают совсем о другом…

Вопрос: Откуда вы?

Ответ: Я живу в Далласе, но вообще-то из Нью-Джерси.

Вопрос: Вы не поняли: откуда вы на самом деле?

Ответ: В смысле, где родился? На Среднем Западе.

Вопрос: Да нет, откуда вы на самом деле, вообще?

Ответ: Так вы о национальности? Тайваньский китаец.

Подумайте: собеседник имеет в виду нечто вроде «вы откуда-то не отсюда», а то и «вы не нашего круга» – смотря с какой интонацией сказать. Признаюсь, в юности меня такое очень задевало. Но юная Энни дерзила в ответ, а зрелая Энни кое-чему научилась – например, переспрашивать таких собеседников:

– А вы откуда?

Еще у меня и других цветных часто спрашивают: «Вы, собственно, кто?» Присмотритесь к вопросу – он тоже подразумевает «у вас нет ничего общего со мной»?

В 99 % случаях люди задают такой вопрос не потому, что они расисты, а потому, что понятия не имеют о тонкостях человеческой натуры. Не предполагайте наихудший вариант: предположите лучший и попытайтесь объяснить. Пообщайтесь с человеком. Могу поспорить: если он поймет, в чем дело, то и спрашивать будет иначе.

Запомните: слова имеют значение. Намерение – тоже. Поэтому, если вам придется задавать подобные вопросы, задумайтесь, как спрашивать. Вот более мягкие варианты:

– Какую страну вы считаете своей родиной?

– Где вы родились?

– К какой народности вы принадлежите?

– Где и в какой школе вы учились?

– Где родились ваши родители?

Заметьте, я не утверждаю, что подобные вопросы неуместны: без некоторых на собеседовании не обойтись. Однако стоит задуматься, зачем спрашивать. Вполне естественно желание познакомиться с кем-то поближе, особенно если налаживать контакты – ваша обязанность. Просто имейте в виду: кому-то не захочется слишком раскрываться перед вами, кого-то может задеть сам ваш подход. Как выстроить диалог, чтобы он был конструктивным и позитивным, зависит от вас. Ни в коем случае не ведите его по одному и тому же шаблону: очень важно почувствовать, чего от вас ждут и как на вас реагируют. Тогда результат будет именно таким, к какому вы стремитесь.

Умейте рассказывать

Иногда надо обсуждать проблемы предпочтений с теми, у кого уже сложилось неблагоприятное впечатление – о вас или о ситуации. Такие люди, кажется, не готовы даже слушать вас. Тут может помочь невероятная мощь повествовательного жанра.

Как-то раз я обмолвилась, что я родом из Доминиканской Республики, и коллега, с которой мы говорили, принялась расписывать, какая там царила чудовищная нищета тридцать лет назад, когда ей самой довелось там побывать. Понятно, я не могла согласиться с тем, что моя родина так ужасна: сейчас Доминиканская Республика вправе гордиться своей экономикой, восьмой по значимости в Латинской Америке и первой – среди стран Карибского бассейна. Эксперты оценивают страну как развивающуюся, с доходом населения выше среднего. Там процветают горнодобывающая промышленность, сельское хозяйство, торговля и туризм. А в той части страны, где побывала коллега, тридцать лет назад и вправду царила невиданная нищета, и впечатление оказалось очень ограниченным.

Можно было противопоставить тому мнению приведенные выше факты и мой собственный опыт жизни на родине. Но вместо этого я рассказала коллеге, как повезла туда сына – в гости к дедушке, моему отцу. О том, какой замечательной оказалась поездка, какие живописные виды открывались нам там, где коллега ни разу бывала и не знала, что есть такие места. О современных удобствах вроде метро, об особенностях местной кухни. Мой рассказ оказался ярче, чем любые цифры: я противопоставляла то, что видела сама, тому, что видела коллега. Она увлеченно слушала – и сумела эмоционально воспринять всю прелесть этой поездки. Начни я говорить о том, что у нее превратное представление о стране, ничего хорошего бы не вышло.

Рушьте стены

МАРК

Я родился в 1960 году и могу с полным правом называть себя бумером. Это повлияло и на мой опыт, и на мировосприятие. Помню, как в 1969 году видел по нашему черно-белому телевизору первых людей, высадившихся на Луне, помню, как второклассником впервые надел расклешенные брюки.

Это было время, когда предвзято относиться к цветным людям, ЛГБТК+, женщинам и другим угнетаемым группам было нормальным и о правовой защите кого-то из них речи не шло. Мой отец был пилотом ВВС США, воевал во Вьетнаме, а мать была домохозяйкой.

С детства я понял, что не такой, как все, но только подростком осознал, в чем причина. Я оказался геем. Об этом в те годы почти не говорили, тем более в СМИ. Единственное мое воспоминание о том, как относился к геям отец, – его грубые шутки о них. Мы всегда ладили с трудом, и я стремился прежде всего не конфликтовать.

Мою тайну родители узнали только к моим тридцати пяти, и ничего хорошего, как я и думал, не вышло. Ни поддержки, ни ободряющих слов, одни указания, что мне делать, чтобы «решить свои проблемы». Я неделями избегал общения с родителями и всерьез подумывал порвать с ними окончательно, но все-таки решился на крайне сложный разговор. Я столько времени терпел отношение отца, изо всех сил стараясь не утратить чувство собственного достоинства, что выносить это дальше не было сил.

Я позвонил отцу, спросил, готов ли он поговорить со мной с глазу на глаз, и поставил два условия: во-первых, мы будем абсолютно честны, а во-вторых, попытаемся не «решать что-то», а понять друг друга. Каждый подготовил свой список вопросов, пообещал отвечать искренне, – и я сказал отцу: «Если не желаешь услышать мой ответ, лучше не спрашивай!»

В конце следующей недели он прилетел в Даллас, и мы провели выходные вместе. Мы смеялись, плакали и говорили о том, о чем раньше не осмеливались и заикнуться. Под конец отец сказал: «Я всегда знал, что между нами стена, но никогда не понимал откуда. Теперь, когда начинаю все осознавать, я только и думаю, как бы ее разрушить».

Мне все еще несвойственно конфликтовать, и с тех пор я пытался применить тот же язык к сложным ситуациям – в жизни и на работе. Я задаю себе вопрос: «Откуда стена между нами?» Иногда стеной становятся предпочтения, но, если не спросить, мы этого не узнаем. Создав возможность выявить предпочтения, мы способны вместе разрушить преграды, укрепить отношения и выстроить связи.

Привлекайте нейтрального посредника

Не всегда нужна конфронтация. Иногда уместно призвать на помощь кого-то более опытного, того, кому вы доверяете, – и пусть доверие работает на вас.

Много лет назад мне необходимо было поднять деликатный вопрос о предпочтениях в разговоре с одним руководителем на несколько уровней выше меня. Можно было бы обратиться к этому человеку напрямую, используя вышеупомянутые стратегии, но тогда для меня было гораздо более важно, чтобы беседу провела Элена. Ее, нашего общего партнера, оба считали очень порядочным человеком. Мы очень откровенно поговорили, а потом она сама с большим успехом провела беседу с тем руководителем. (Вот важнейшая функция союзника. Подробнее об этом мы поговорим в главе 12.)

Если вы – лидер…

Руководители тоже люди и так же склонны к реакции «бей, беги или замри», как и все остальные.

Но, если мы – лидеры, мы отвечаем за развитие результативности у членов нашей команды, а реакция противодействия приведет нас в зону ограниченной результативности. Мы должны подняться над нашими импульсивными реакциями и эффективно бороться с предпочтениями, если заметили их или если нам на них указали.

Слушать, слушать, слушать

Обращаясь к выпускникам, генерал армии Гленн Отис показал им надпись на своей учетной карточке, которую всегда носил с собой: «Когда в последний раз ты позволил подчиненному повлиять на твои взгляды?», и сказал молодым командирам: «Сегодня вы уйдете отсюда в регулярную армию. Запомните, что я вам скажу: умейте слушать других»[40].

Многие руководители считают, что прекрасно умеют слушать, но на самом деле только и ждут, чтобы высказаться самим. Речь пойдет не о таком поверхностном слушании, а об эмпатическом – когда слушаешь с намерением понять, не просто ответить. Эмпатическое слушание свидетельствует о профессионализме руководителя, требует зрелости, терпения и, как подчеркивал генерал Отис, открытости для обратной связи.

Тодд Дэвис, главный специалист FranklinCovey по персоналу, – наш постоянный эксперт по этому навыку. В своем бестселлере «Стать лучше: 15 практик для построения продуктивных отношений на работе» (Get Better: 15 Proven Practices to Build Effective Relationships at Work)[41] он пишет: «Слушая собеседника, вы не навязываете ему свои взгляды. Вы не пытаетесь понять, как заставить его смотреть на проблему вашими глазами. Вы придерживаете свое мнение до тех пор, пока не сумеете по-настоящему войти в мир этого человека и попытаться увидеть проблему его глазами»[42].

Когда ваш сотрудник высказывается, не обдумывайте свой ответ, не определяйте про себя, согласны ли вы. Сосредоточьтесь исключительно на понимании того, что говорит и чувствует этот человек. Используйте простейшие вставки типа «вы сказали, что…». Показывайте, что слышите собеседника, пока он не убедится, что вы уловили его мысль.

Если не дослушать, а попытаться ответить сразу, эмоции сразу накаляются, доверие разрушается, вы переходите в зону ограниченной результативности. Эмпатическое слушание требует больше времени и усилий, но, как заметил Стивен Р. Кови, «быстро» в общении с людьми оказывается медленным, а «медленно» – быстрым. Потраченное время окупается полностью.

Мне кажется, руководители и сотрудники, которые демонстрируют понимание посредством эмпатического слушания и осмысленных реакций, вероятнее всего, руководствуются мыслящим мозгом. Только так можно найти решения, построить доверие и добиться прогресса в вопросе предпочтений. Иначе вы только усугубите проблему.

ЭННИ

Реальность такова: пока говорите только вы, вам не удастся сопереживать, учиться или расти. Почему? Потому что вы сосредоточены на себе, а не на всем остальном. Не зря говорят: у нас два уха и только один рот, поэтому слушать надо вдвое лучше, чем говорить. Так и есть. Воспротивьтесь желанию перебить, выслушивайте собеседника полностью и внимательно следите за его речью. Не выбивайтесь из процесса. Потом проговорите услышанное вслух – иногда собеседнику необходим звуковой отклик, а не прямой ответ. Если вас спросят: «А как поступили бы вы?» – откажитесь от искушения принять вопрос за чистую монету. На самом деле человек хочет понять, как вы видите ситуацию, и принять решение самостоятельно. Я постоянно твержу людям, которые ждут от меня поучительной беседы: «Будьте готовы отвечать на множество моих вопросов. Моя роль – поддержать вас и помочь понять проблему самим».

Не сдерживайте эмоций

Разговор о предпочтениях может оказаться эмоциональным. Но когда кто-то поднимает этот вопрос о предвзятости, часто первое, чего хочет руководитель, – посоветовать человеку успокоиться и/или указать, что смысл его слов теряется в эмоциях. Это не просто неэффективно (на кого вообще действуют просьбы успокоиться?) – это сбивает с толку: эмоции для таких бесед естественны.

Эмпатическое слушание – это понимание не только слов, но и эмоций другого человека. Когда кто-то из моих детей приходит ко мне в слезах, жалуясь, что брат разрушил домик из LEGO, я только еще больше огорчу его, если скажу: «Успокойся! Подумаешь, ничего страшного, собери заново». Но если я действительно хочу подвести сына к тому, чтобы он нашел выход, мне необходимо признать, что мне понятна степень его обиды: «Ты так старался, и я понимаю, как тебе неприятно, что брат не оценил!» Порой мы, проявляя чуткость к детям, забываем о ней, если общаемся со взрослыми. Так что, если эмоции в беседе нарастают, не подавляйте их. Наоборот, ответьте собеседнику эмоционально – так, чтобы это привело к решению проблемы.

Остерегайтесь газлайтинга[43]

Газлайтинг – тактика, используемая для того, чтобы заставить людей сомневаться в своем восприятии реальности. Это может проявиться в трудных разговорах, когда человек не согласен с чужим мнением о ситуации или считает, что защищается. Например, сотрудник может признаться вам, что чувствует себя в зоне ограниченной результативности из-за своей расовой принадлежности или возраста. Люди могут привести примеры своих отвергнутых идей, вспомнить бестактные шутки над ними (смеялись все, и даже вы, руководитель, похихикали, а не одернули шутников). Если вы сами обнаружите, что пренебрегаете мыслями и чувствами другого человека, не признаете своей вины, утверждаете, будто ничего особенного не произошло, игнорируете подробности, – возможно, вы подвержены этому пороку и способны давить на другого человека.

Особенно мы рискуем впадать в психологическое смятение, если чувствуем, что защищаемся, что кто-то ставит под сомнение мотивы наших решений или ответов. Если кто-то из сотрудников говорит с вами о предпочтениях, помните: ваше внимание как лидера должно быть сосредоточено на проблемах коллектива, на понимании и сотрудничестве, на продвижении к высокой эффективности. Газлайтинг может казаться вам здоровой критикой, но тот, к кому вы применили этот прием, может почувствовать, что вы умаляете его многолетний опыт. Это способно переместить человека из зоны ограниченной результативности в зону низкой. Вы считаете, что разумные доводы не работают? Тогда, возможно, пора отступить на шаг и сделать паузу.

Возьмите паузу

Возможно, прежде чем среагировать, вам необходимо отстраниться от услышанного. В этом ничего плохого нет. Вы проявили эмпатию, выслушивая сотрудника, человек убедился, что его правильно поняли, но разбираться сразу – необязательно. Вполне нормально сказать: «Мне необходимо время, чтобы подумать. Мы можем вернуться к этому вопросу на будущей неделе?»

Активно выявляйте предпочтения

Наиболее успешные руководители выходят за рамки обычных разговоров о предпочтениях и живо интересуются у сотрудников, как это может повлиять на них и на их результативность.

Многие руководители задаются вопросом: как этого добиться? Просто спрашивать. Как сказал писатель Чимаманда Нгози Адичи, «если не понимаете, задавайте вопросы. Если задавать вопросы вам неудобно, скажите, что вам неудобно задавать вопросы, но затем все же задавайте»[44].

Примечание. Выясните у менеджера по кадрам, что вы можете сделать и что не получается в вашем рабочем коллективе, а затем используйте следующие стратегии:

• Спрашивайте, только если вам нужна информация. Если нужна обратная связь на тему предпочтений, но, получив ее, вы ничего не делаете, – это хуже, чем вообще не спрашивать. Убедитесь, что вы мысленно готовы к тому, что вам предстоит услышать.

• Не полагайтесь на политику «открытых дверей». Открытая дверь – не политика, а просто дверь. Это не означает, что вам важно то, что случится, если кто-то через нее войдет, или то, что это вы создали людям возможности с вами пообщаться.

Большинство менеджеров считают, что немногие члены коллектива воспользуются предложением свободно говорить с начальником о проблемах – и не потому, что в коллективе их нет. Учитывая динамику власти в этой ситуации, трудно ожидать, что ваши непосредственные подчиненные поднимут трудные темы в разговоре с тем, от кого зависят.

Показать людям, что вы заинтересованы, гораздо важнее, чем сказать им об этом. Лучшие моменты для серьезных обсуждений – еженедельные встречи с глазу на глаз, когда можно задавать наводящие вопросы и искать обратную связь. Используйте это время, чтобы следить за языком тела, прислушиваться к тому, что не высказано (и к тому, что высказано, тоже!), а затем переходите к трудным разговорам, если подозреваете, что проблема есть.

• Восстановите равновесие власти. В беседах с глазу на глаз и других разговорах об управлении результативностью всегда присутствует естественный дисбаланс власти. Вы можете его смягчить, попросив сотрудника поделиться мнением о том, что вам удается, а что нет: «Хочу начать с того, что моя цель – поддерживать вас и добиваться результатов. Скажите, что мне, по вашему мнению, надо приостановить, начать или продолжить? Насколько справедливо и равноправно выстроено управление нашим коллективом?» Еще лучше – заранее задать подчиненным этот вопрос (возможно, по электронной почте или каким-то другим способом). Это позволяет работникам лучше собраться с мыслями и более четко сформулировать свои позиции, а также смягчает ощущение ловушки. Если спросить: «Скажите мне, что у нас работает, а что не работает?», многие ответят: «Все работает, ничего не тормозит».

• Подробно объясните, как вы поступите с результатами опроса, что сможете, а что не сможете предпринять. Например, если сотрудник заявляет: «У нас проблема с распределением надбавок», вы можете сказать: «Планы зарплат от меня не зависят; это прерогатива нашего генерального директора. Я могу поднять этот вопрос, но повлиять – нет». Если же вам скажут: «По-моему, связь с филиалами плоховата, у меня лично не получается допытаться, что там происходит», – любой руководитель в силах сделать что-либо, чтобы решить эту проблему.

Однажды мой коллега заметил: «Я не избегаю трудных разговоров: я избегаю трудных разговоров с людьми, которым не доверяю». Неотъемлемая часть всех стратегий, описанных в этой главе, – то, что эти беседы, если их правильно вести, могут укрепить доверие и тем самым повысить результативность. Слушать, активно реагировать и искать обратную связь – в этом и есть смысл успешного лидерства.

Глава 8. Ориентируйтесь в непростых разговорах (Читателям для размышления)

Трудный разговор требует, чтобы мы чувствовали себя комфортно в некомфортной ситуации. Он начинается с того, что вы говорите все начистоту и оперируете фактами, которые считаете достоверными. Нужно быть смелым и вести разговор, которого вы избегали или боялись, чтобы преодолеть преграды на пути к успеху.

Сейчас мало кто решится пойти неподготовленным на переговоры о зарплате или на собеседование. Тем не менее мы часто вступаем в трудные разговоры, не планируя их и не обдумывая, что можем сказать и услышать. Предлагаем вам контрольный подготовительный список: прежде чем начать сложный разговор, просмотрите его. Начнем?

1. Создал ли я безопасную обстановку?

■ Создайте безопасную среду.

■ Поговорите наедине.

■ Подумайте, прежде чем что-то сказать.

■ Предполагайте, что собеседник хочет добра.

2. Готов ли я рискнуть?

■ Будьте открыты.

■ Следите за языком тела.

■ Активно слушайте.

■ Задавайте дополнительные вопросы.

■ Не перебивайте.

■ Повторите то, что вы слышали, для большей ясности.

■ Используйте фразы: «Правильно ли я вас понял, когда вы сказали…», «Вы имели в виду, что…».

■ Поделитесь своим видением проблемы.

■ Придерживайтесь фактов.

■ Не ставьте под сомнение противоположную точку зрения.

3. Полагаюсь ли я на здравый смысл и суть дела?

■ Четко укажите причины.

■ Сосредоточьтесь на фактах.

■ Называйте вещи своими именами.

■ Поделитесь доказательствами, дайте обратную связь.

4. Могу ли я эффективно управлять эмоциями?

■ Управляйте эмоциональной энергией.

■ Будьте мотивированны.

■ Дышите ровно, не вздыхайте понапрасну.

■ Сохраняйте спокойствие и поощряйте собеседников делать так же.

5. Все ли понимают, как решить вопрос и закрыть тему?

■ Укажите на проблемы; предложите решения.

■ Оцените предложения сотрудников.

■ Проясните решения.

■ Поблагодарите сотрудников за беседу с вами.

■ Назначьте через месяц контрольную встречу.

Запишите свои соображения

Глава 8. Ориентируйтесь в непростых разговорах (Приложение для лидеров)

Подготовка к трудному разговору, особенно с подчиненным, требует от руководителя дополнительного осмысления в двух ключевых аспектах, в особенности если имеется в виду диалог с подчиненным.

Определите тему предстоящего трудного разговора. Используйте для беседы упражнение из раздела «Читателям для размышления» и список ниже. Во время разговора обращайте внимание на зону результативности (низкой, ограниченной или высокой), в которой может находиться собеседник.

■ Сила влияния. То, что вы произносите, имеет особенный вес. Не осознавая этого, вы можете оборвать разговор даже прежде, чем он начнется. Убедитесь, что сбавили тон перед разговором. Назначайте встречи на нейтральной территории, а не в офисе, садитесь рядом, а не за столом в кабинете, дайте понять, что точка зрения другого человека не менее важна, чем ваша.

Запишите свои соображения

■ Защита/убеждение. Сложные разговоры – не дискуссии. Запланируйте первый вопрос, который «передаст мяч» собеседнику и прояснит ваши намерения. Например: «Я знаю, что вы хотите поговорить о решении, принятом на прошлой неделе. Я намерен серьезно выслушать ваши опасения и вместе с вами разработать план продвижения вперед». Затем поставьте перед собой задачу: не прерывать и не опровергать комментарии собеседника.

Запишите свои соображения

Жизнь человека становится то у́же, то шире – пропорционально его смелости[45].

Анаис Нин, писательница

Стоит всего извлечь подсознательные предпочтения на поверхность, как мы убеждаемся, что они идут вразрез с нашими ценностями. Но что же делать с этим? В этой части книги мы расскажем о четырех смелых действиях.

Согласно нашей схеме, выявление предпочтений помогает нам добиться успеха на индивидуальном уровне, осмысленное общение – на межличностном уровне, а смелость способствует выявлению предубеждений на всех уровнях, в особенности в коллективах и организациях.

Слово «эффективно» здесь важно: если противостоять предпочтениям не тем способом, можно столкнуться с разногласиями в коллективе. Но, используя навыки распознавания, преодоления, объединения и защиты, мы сумеем справиться с предпочтениями так, чтобы это объединяло, а не разъединяло людей в коллективе.

Принцип роста

Одним махом с предпочтением не справиться: их перечень никогда не будет исчерпывающим. Они так и будут проявляться – и в новых обстоятельствах, и в нас самих. Чтобы развиваться, надо регулярно оценивать, где может проявиться предпочтение и как с ним поступить.

Некий руководитель возглавляет успешный конструкторский отдел, работающий над сложными проектами для клиентов. Один из наиболее способных инженеров в последний год переживает трансгендерный FtM[46] -переход. Он этого не скрывает, и руководитель относится к его решению уважительно. Однако он понимает, что в последние несколько месяцев не доверяет этому человеку в заметных, ориентированных на клиента проектах, хотя раньше доверял. Требуется мужество, чтобы определить предпочтение, когда решения, возможно, принимаются исходя из него.

Беспокоясь о последствиях для себя на работе, сотрудник не показывает фотографий своего мужа в своем офисе и не ставит на экран телефона. Некоторые коллеги отпускают в его адрес гомофобные шутки, кое-кто из старших руководителей тоже смеется. Инженер пытается не обращать внимания, но все это начинает его раздражать, а если избегать коллег, тоже могут быть проблемы. Он замечает, что одна из сотрудниц тоже не находит эти шутки смешными, и решает довериться ей как-нибудь во время перерыва за чашкой кофе – просто чтобы довериться кому-то. Мужество нужно, чтобы справиться с предубеждением в свой адрес.

Несколько высокопоставленных женщин, работавших в Белом доме при президенте Обаме, заметили, что на важных встречах о них говорят вскользь и игнорируют. Они решили объединиться, чтобы их услышали. Если одна вносила стоящую идею, которой пренебрегали на собрании, другая снова выступала с этой идеей, подчеркивая, кто ее автор. Когда эту же идею подхватил мужчина и ее приняли, третья сотрудница снова указала, что придумала ее первая. Подобная практика, впоследствии получившая название амплификация (усиление), стала широко распространенной стратегией союзничества, для которого тоже нужно мужество.

В 2006 году активистка Тарана Бёрк пустила в ход фразу «Me Too» («И меня» или «Я тоже»), чтобы рассказать людям о распространенности сексуальных домогательств и насилия. Но популярным одноименное движение стало только в октябре 2017 года, когда десятки тысяч женщин начали публиковать в социальных сетях свои истории о пережитом. Движение Me Too охватило весь мир. Его цель – защитить жертв, пропагандировать здоровое поведение в коллективе, научить людей, что делать, если они испытывают или видят насилие. Чтобы защищать, нужно мужество.

У мужества много проявлений, и в каждом примере мы видим одно из них.

Мы определяем мужество как умственную или моральную силу, позволяющую бороться и действовать перед лицом неопределенности, страха и трудностей. Рассматривая его в четырех разных проявлениях, мы учитываем реальность обстоятельств: нет единого способа реагировать на трудности или негатив, нет единой стратегии перехода из зон ограниченной и низкой результативности в зону высокой.

Вспомните примеры из вашего прошлого, когда вы оказывались в зоне ограниченной или низкой результативности. Как мужество могло бы изменить ситуацию? Кому стоило быть мужественнее – вам или другому человеку? Как проявление мужества смогло бы повлиять на результативность?

Писательница Мэри Энн Рэдмейкер как-то писала: «Мужество не всегда громогласно. Порой к концу дня оно тихо говорит: „Завтра попытаюсь снова“»[47].

Мы часто воспринимаем мужество как отвагу и дерзость. Но оно может быть разным. Эффективное мужество бывает и осторожным, и смелым; комбинируя то и другое, можно добиться успеха. Это качество многогранно, и можно проявлять его по-разному, исходя из сложившихся обстоятельств.

Мужество в проявлении смелости требует немедленных перемен, действий и продвижения вперед. Мужество в проявлении заботы уместнее, когда вы находитесь не в самой безопасной ситуации или, возможно, подвергаетесь риску (в профессиональном или личном плане). Разумеется, бывают и смешанные и оттого не менее неприятные случаи.

Давайте на минуту задумаемся об этом различии и о четырех способах быть мужественными. Если вы, например, замечаете предпочтения в принятии решений, что именно стоит проявить – заботу или мужество, – чтобы коллеги не сочли предвзятым вас? Можно выбрать заботливую смелость. Можно просто воспользоваться некоторыми из тактик, рекомендованных в разделе «Мужество осознать предпочтение», – проверять гипотезы, изучать людей и обстоятельства, в отношении которых вы принимаете решения.

Рассмотрим другой пример. Если вы заметили, что в программу развития лидерства вашей организации допускают только тех, кто работает на определенных должностях, вы можете проявить мужество в значении «смелость и настойчивость», чтобы отстаивать необходимые изменения: сообщить вышестоящему сотруднику (возможно, даже кому-то из администрации или генеральному директору), что вы сами хотели бы участвовать в этой программе, чтобы использовать групповые стратегии (например, создать комиссию для изучения вариантов, доступных сотрудникам, имеющим аналогичные интересы).

Недавно мы с коллегой рассуждали об одной перспективной политической активистке, которую я поддерживаю. Коллега заметила, что у этой активистки прекрасные намерения, но она не выбирает выражений и отталкивает людей своей прямолинейностью. «Знаешь, Памела, – заметила она, – из тебя бы получился куда лучший политик, ведь ты говоришь с людьми так, что они готовы задумываться о твоих словах». В том же духе высказалась и другая коллега. Честно говоря, от их слов я была в недоумении: мне всегда казалось, что я всегда очень эмоционально и громко заявляю о том, что меня волнует. Выходит, меня воспринимают иначе.

Слегка поразмыслив, я поняла, что отзыв коллег соответствует действительности: в определенных ситуациях я проявляю нужный вид мужества. Хотя напор много где уместен, в деловом контексте более эффективно заботливое отношение, и порой требуется смелость, чтобы его проявить. Вот так и следует развиваться: забыть про свой замкнутый мирок и общаться с людьми, которые думают по-разному.

Каковы сильные и слабые стороны проявления заботы? Такой вид мужества позволяет подготовить надежную основу взаимопонимания до того, как вы перейдете к отважным и рискованным шагам, совершить которые тоже позволяет мужество, но это другая его разновидность. Мужество проявления заботы необходимо в рискованных, неопределенных или нестабильных ситуациях – или если просто нужно остановиться и подумать. В разговорах, основанных на эмоциональном или примитивном мышлении, мы тоже можем начать с проявления именно этого вида мужества.

Следующие четыре главы книги – описание 16 стратегий, которыми можно воспользоваться, если вы сталкиваетесь с предпочтениями на работе. Ознакомьтесь с ними и отметьте, что лучше в ваших обстоятельствах.

ЭННИ

Я с удовольствием читаю книги Майи Энджелоу. Они находят отклик в моей душе и помогают убедиться, что я мыслю как грамотный профессионал. Больше всего я люблю ее высказывание: «Мужество – самая важная из всех добродетелей, потому что без мужества вы не сможете последовательно практиковать никакую другую добродетель».

Остановитесь на мгновение. Задумайтесь, насколько серьезно то, о чем мы говорим. Да, допустим, вы знаете, что правильно. Допустим, вы верите в равенство и справедливость, в разнообразие и взаимопонимание. Допустим, вам хочется создать на работе такой климат, чтобы все члены вашего коллектива чувствовали свою причастность к общему делу и работали на результат с полной отдачей. Но все это бессмысленно, если у вас нет мужества, чтобы действовать. Иногда приходится действовать, когда это неудобно и не вызывает всеобщего одобрения, когда последствия неизвестны и даже могут быть пагубны. Мужество – это действие вопреки страху, неуверенности и сомнениям. И именно оно – основополагающее свойство инклюзивного и функционального лидерства.

Глава 9. Что такое мужество? (Читателям для размышления)

1. Какой тип мужества вам больше всего подходит: проявление заботы (используется, когда ваш профессиональный или личный риск высок, а безопасность низка) или проявление отваги (требует немедленных действий)? Как тип мужества, который вы предпочтете, может повлиять на ваш профессиональный опыт?

2. Какому проявлению мужества в виде заботы вы были свидетелем?

3. Какому проявлению мужества в виде отваги вы были свидетелем?

4. Был ли случай, когда вам стоило проявить заботу вместо отваги или наоборот?

Глава 9. Что такое мужество? (Приложение для лидеров)

1. Как проявление мужества в виде заботы или в виде отваги отражается на вашей команде и принятии решений? Каким образом это может повлиять на то, как другие воспринимают ваш стиль руководства?

2. Склонны ли вы отмечать и премировать сотрудников, которые проявляют мужество в виде заботы или отваги? Почему?

3. Как вы гарантируете безопасность сотрудникам, которые уместно проявляли любой тип мужества? Можно ли это сделать иначе?

4. Вспомните случай, когда кто-либо в коллективе проявил мужество. Как вы отреагировали? Можно ли было сделать по-другому?

Осознание предпочтения – наиважнейшая форма мужества, без которой немыслимы остальные. В этом разделе мы рассмотрим еще три дополнительных способа выявления предпочтений.

Большинству людей хватает убеждения, что предпочтений у них нет, что они принимают разумные решения, основываясь на фактах и логике. Мысль, что это не так, сама по себе способна в лучшем случае вызывать беспокойство. Осознание необходимости совершенствоваться не торопясь и критически относиться к принятию решений и есть проявление мужества.

Быть объектом предпочтений – вовсе не пустяк. Исследования показывают: если вы чувствуете, что ваши возможности ограниченны, а вы далеки от зоны высокой результативности, эти переживания губительны для вас и вашей способности вкладываться в работу и личную жизнь.

Негативные предпочтения, по сути, вытесняют вас из вашего представления о себе, переосмысливают вас не с лучшей стороны.

Представьте: молодой инженер после окончания аспирантуры пришел на первую работу. Он окончил университет с отличием, получил награду на государственном конкурсе робототехников и инженеров. Родился и вырос он во Вьетнаме, а в Канаду приехал учиться в колледже. Юноша говорит по-английски с сильным акцентом. На это обращают внимание и начальник, и коллеги: все постоянно отмечают, как трудно им понимать новичка. Доходит даже до того, что одна из сотрудниц предлагает ему вместо устного выступления на еженедельном совещании общаться с коллегами в чате. «Лучше уж печатай! – говорит она. – Что толку пыхтеть, если никто из нас все равно ничего не понимает».

Нужно мужество, чтобы понять, как предпочтение ограничивает и травмирует того, кто стал его объектом. Нужно преодолеть этот негатив, чтобы встряхнуться и устоять.

Приоритет заботы о себе, в том числе описание своего опыта, создание сообщества, поиск уравновешивающего влияния и выравнивание линии своего поведения – все это стратегии для стимуляции переосмысливания себя.

Подавать сигнал, реагировать, если нам угрожает опасность, – естественно. Другое дело – принимать меры к чему-то, что прямо на нас не влияет. Нелогично и противоестественно вступать в борьбу с тем, что тебя не касается.

Стать союзником, поднять голос в защиту других – смелый поступок. Справиться с душевной травмой легче, если есть кому войти в положение другого и предложить поддержку.

Союзник не скажет: «Я помогу тебе, потому что я в диком ужасе от услышанного». Он не руководствуется вашим гневом, возмущением, чувством вины, стыда или жалости. Он понимает: нужно выявить подсознательные предпочтения для улучшения морального климата и качества работы – особенно если предпочтение давит на того, кто попал под его воздействие.

Когда заходит речь о предпочтениях, у многих вызывает резкое неприятие слово «привилегия». Люди считают, что это слово нивелирует их усилия и достижения: «Какие привилегии?! Ты знаешь, сколько я пахал, чтобы попасть на это место? Думаешь, по волшебству сюда попал?» Но привилегия – это совсем другое.

Представим себе марафон. Каждый, кто добежал до финиша, серьезно потрудился. Но если вы пробежали марафон на протезе, вы преодолели барьер, которого не было у меня, здорового человека. Признать привилегию – не значит отрицать свои достижения: это значит понять, что кому-то еще сложнее.

Привилегии, как и трудности, так или иначе есть у всех. Возможно, у меня нет расовой или гендерной привилегии, но замужество, ученая степень, собственное жилье – тоже привилегии. Это соотносится и с моделью результативности. Я, чернокожая женщина в американском корпоративном мире, часто оказываюсь единственной чернокожей в помещении, и это может означать, что я с самого начала в зоне ограниченной результативности: вокруг нет никого похожего на меня. Можно оказаться единственной женщиной, ветераном, инвалидом, цветным… Если на работе большинство таких, как вы, – это уже привилегия, свидетельство причастности. Но в такой ситуации вы можете стать союзником тех, у кого привилегии нет.

Идеальный пример – комедийный сериал «Живем сегодняшним днем» (One Day at a Time), посвященный будням кубинско-американской семьи. Его создатели – продюсеры Глория Калдерон Келлетт, Норман Лир и Майк Ройс. Лир и Ройс – главные союзники Калдерон Келлетт, одной из немногих цветных женщин-шоураннеров в кинематографе. Шоураннер – старший продюсер и руководитель работы над телесериалом. 91 % шоураннеров – белые, 80 % – мужчины[52]. Поначалу актеры и съемочная группа по всем вопросам и решениям неизменно обращались к мужчинам-шоураннерам, но Лир и Ройс последовательно отправляли их к Калдерон Келлетт. «Белый мужчина-союзник – это вам не шутки! – прокомментировала она. – Это поменяло ход игры. Ко второму сезону со всеми вопросами стали обращаться ко мне».

Когда Глория Калдерон Келлетт решила уйти в режиссуру, Лир и Ройс тоже ее поддержали. Она первой из американок кубинского происхождения стала режиссером многокамерного телевизионного шоу.

Становясь все более и более успешной, Калдерон Келлетт решила стать союзницей для других: «Вот и мне пришлось признать свои собственные привилегии. Я теперь очень белая цветная… Говорю без акцента. Доступ к образованию – сказочный. Я признаю, что привилегированна, и, признавая это, спрашиваю: скажите, как помочь пробиться другим?»

Режиссер не только не забыла об этом порыве: она решила создать практические ресурсы, чтобы помочь молодым кинематографистам развиваться, и провозгласила: «Возможность учиться не должна быть привилегией!» Объединившись с BuzzFeed и YouTube, она учредила бесплатный мастер-класс Hollywood 101, посвященный первым шагам в этом бизнесе, и запустила пилотный проект мюзикла «Живем сегодняшним днем», чтобы студенты могли изучать технику создания сценариев. Кроме того, Калдерон Келлетт стала наставницей двух перспективных режиссеров латиноамериканского происхождения – Стефани Беатрис и Мелиссы Фумеро. Обе отсняли эпизоды для Brooklyn Nine-Nine. «Я подписала обеим карточки Гильдии кинорежиссеров Америки, – сказала Калдерон Келлетт. – По-моему, это уже кое-что!»[53]

Если вы берете над кем-то шефство, вы используете свое ведущее положение в организации, чтобы поднять авторитет подшефного. В продажах вышестоящих сотрудников привлекают, если их авторитет поможет закрыть сделку. Представитель службы поддержки звонит старшему, если привилегия старшего нужна, чтобы клиент был доволен.

Таким образом, осознать привилегию – прежде всего ответить на вопрос: «В чем именно я обладаю весом или преимуществом?» – а потом использовать эти преимущества, чтобы поднять других, стать им союзником. Это значит действовать активно, расширять вовлеченность, объединяться с другими, предлагать поддержку, быть коучем, наставником, шефом. Борьба с предпочтениями направлена на то, чтобы переосмыслить себя в собственных глазах, и, чтобы стать эффективным союзником, надо учитывать некоторые нюансы.

Эффективные союзники не заглушают голоса и мнения тех, кого поддерживают. Напротив, они стараются не выпячивать себя, уделяют внимание не собственным страхам, чувству вины или огорчению, а продвижению тех, чьими союзниками стали.

Стратегия «Будьте проактивны»

Как подчеркивает эпиграф к этой главе, союзник должен быть активным. Это важный сдвиг в мышлении. Отвечая на прямой вопрос, многие лидеры сказали бы, что верят в создание инклюзивной среды, но только если союзники не пассивны. Это означает, что они принимают все стратегии, описанные в главе 10, и рассматривают союзничество в первую очередь как рефлексию и обучение. Истинный союзник не ждет, когда его попросят: он просто восстанет против несправедливости и изменит ситуацию к лучшему.

Стратегия «Приглашайте других»

Используйте интернет, чтобы привлечь к обсуждению как можно больше людей с разными взглядами. Кэтрин Финни, генеральный директор Genius Guild[54], говорит:

Думаю, от человека, ищущего возможности, требуют непропорционально больше, чем от тех, кто их создает. Недавно я посоветовала другу, молодому белому мужчине, известному специалисту в сфере технологий: «Видишь ли, тебя приглашают туда, куда никогда не пригласят таких, как я. В следующий раз, когда тебя позовут на мальчишник техношишек, где, сам знаешь, с разнообразием не густо, возьми да и захвати с собой кого-нибудь не из вашего круга. Представь этого человека как своего протеже, скажи, что считаешь его будущим светилом высоких технологий. Это же так просто!» По сравнению с любой женщиной и любым чернокожим этому приятелю в техническом мире достаточно протянуть руку помощи – и помочь продвинуться другому, не такому, как он. А ему самому это ничего не будет стоить. Серьезным игрокам сделать что-то, чтобы разнообразить кабинеты, в которых они обитают, и столы, за которыми сидят. Просто надо проявить сообразительность.

Вот несколько способов помочь другим попасть в свой круг:

• Направляясь на конференцию, форум, мероприятие, пригласите одного из своих подопечных или кого-то, кто иначе не сможет получить там знания.

• Если вы – главный докладчик или важный гость, полюбопытствуйте, кто еще приглашен. Если состав слишком однороден, подумайте о том, чтобы предложить позвать кого-то вместо себя и внести разнообразие в имеющуюся повестку.

• Во многих организациях для серьезных проектов создают многофункциональные команды. Если вас пригласили принять участие в новой команде или проекте, подумайте, как (официально или нет) привлечь к работе участников с другими точками зрения.

Стратегия «Объединяйтесь в команды»

Прогресс в преодолении предпочтений не обязательно должен достигаться только вашим трудом или деятельностью. Если вы настроены всерьез, вы, скорее всего, не одиноки. Объединение с другими может быть и созданием коалиции с новыми союзниками, и использованием своих привилегий и влияния для помощи не столь значительным группам. Объединяйтесь с людьми, чтобы глубже вникнуть в свои и в их предпочтения, исследовать предпочтения в своей организации или сообществе и уравновесить своими голосами голоса тех, кто слишком подвержен предпочтениям.

Исследования показывают: если представители небольших групп заговаривают о включенности, это болезненно сказывается на их карьере. Если же за включенность выступает представитель большинства, его карьера идет в гору. Учитывая такое положение, одно информационное агентство завело у себя отличную практику в отношении ресурсных групп сотрудников – у каждой группы должен быть ответственный шеф, который в нее не входит. Это гарантирует, что бремя защиты ложится на шефа, а не на членов ресурсной группы.

• Вспомните случай, когда вы были членом группы, влиятельность которой определялась ее сплоченностью.

• Представьте себе предпочтение, которое не оказывает на вас прямого влияния, но вы видите, что оно влияет на ваших коллег или членов сообщества.

• Замечают ли это влияние другие?

• Подумайте, как расположить людей к совместной выработке решений.

Стратегия «Предлагайте поддержку»

Вспомним принципы мужества проявления заботы или отваги. Союзник – не всегда героическая личность. Тем, кто испытывает влияние предпочтений, часто куда важнее осознавать, что у них есть поддержка друга или коллеги, который выслушает, поддержит и даст высказаться.

Людям, которые борются с предпочтениями, нужно безопасное пространство для общения. Если вы способны предложить поддержку как друг или надежный союзник, это может стать самым важным для людей – в зависимости от того, в чем их проблемы. Помните: вы тоже можете испытывать сильные эмоции в связи с обстоятельствами, но для союзничества они несущественны, главное – чтобы их могли выплеснуть те, кому вы помогаете.

Вспомните случай, когда кто-то из ваших коллег боролся с чем-либо. Предлагали ли вы ему поддержку? Если да, какую и как? Если нет, что помешало?

Вот несколько советов тем, кто хочет поддержать другого:

• Внимательно наблюдайте за теми, кто, как вам кажется, испытывает сильные чувства.

• Вдумчиво выслушивайте мнения других людей.

• Слушайте, чтобы понять, а не чтобы принять решение.

• Помогайте придумывать действенные способы борьбы с предпочтениями, обращайте внимание на придуманное другими.

МАРК

Я остался в живых благодаря союзнику, который меня поддержал. В 1993 году я жил в Вирджинии, мне было тридцать три, и я наконец осознал, что не смогу «перерасти» свою гомосексуальность. Столкновение с реальностью потрясло меня до глубины души. Я впал в тяжелую депрессию, просидел пару недель взаперти в спальне, завесив одеялами все окна. Депрессия становилась все тягостнее, пока однажды я не решил, что больше не могу с ней жить, и принял решение… не жить.

Я спланировал так, чтобы все выглядело как несчастный случай, чтобы не опозорить ни себя, ни родных. В ночь накануне того дня, который должен был стать последним, я решил, что должен выговориться – перед кем угодно. Я позвонил брату – в то время он жил в Далласе. Он взял трубку и сказал, что мне повезло его поймать: он собрался в туристический лагерь, но забыл что-то и вернулся на полпути. «Я – гей!» – выпалил я. Думаю, это прозвучало для брата как гром среди ясного неба. Он только и мог проговорить: «Да нет же, не может быть…» Нет, сказал я, может. Когда до брата наконец дошло, что я серьезно, он сказал то, что спасло мне жизнь: «Хочешь, чтобы я прилетел к тебе? Или, может, сам прилетишь?» Я тотчас отправился в аэропорт и вылетел в Даллас.

Несколько немудреных слов, сказанных без осуждения, спасли меня. Часто не нужно ничего героического, чтобы изменить все. Удивительно, какая сила есть у нескольких простых слов поддержки, произнесенных от души!

У каждого из нас – своя история. Моя – не лучше и не хуже, чем чья-либо еще. Люди гораздо больше, чем видно на первый взгляд. Сколько можно узнать, если стремиться понять чужие истории и отважиться делиться своими!

Закончу словами, приписываемыми Иэну Макларену[55]: «Несите добро, ибо каждый, кого встречаете, ведет свою тяжкую битву».

Стратегия «Станьте коучем, наставником или шефом»

Исследования доказали: предпочтения могут серьезно повлиять на личный и профессиональный успех человека. Наставничество, шефство и коучинг, безусловно, способны помочь людям преодолеть негативные предпочтения. (Подробнее о различиях между коучингом, наставничеством и шефством мы рассказали в главе 7.) Подумайте о том, чтобы поделиться своими навыками и взглядами именно так – через неофициальные или официальные каналы.

Например, руководство одного банка, где работали люди разных национальностей, обратило внимание на то, что на высшие должности не продвигают женщин, – и ввело коучинг. Сначала всем старшим руководителям разъяснили, как важно создать культуру коучинга, а затем помогли перспективным женщинам объединиться в пары «коуч – подопечная» со старшими должностными лицами.

Хотелось бы выделить роль шефства. Наставничество и коучинг потребуют у вас времени, а шефство – самое важное дело из трех: оно требует вкладывать собственный политический капитал в продвижение других. В этом есть определенный риск, и потому шефа найти сложнее, чем наставника или коуча. Эрминия Ибарра, профессор организационного развития Лондонской школы бизнеса, говорит об этом: «Что до этого различия, факты очевидны: женщин, как правило, сверх меры наставляют, но редко берут в подшефные»[56]. С расой и инвалидностью происходит то же. Наставничество может развивать навыки, коучинг – подсказать стратегию выстраивания карьеры, но именно шефство может действительно ускорить продвижение, внести разнообразие в высшие эшелоны большинства организаций в мире.

Вспомните о своем последнем крупном профессиональном достижении. Без кого вы не обошлись бы на пути к нему? Кто помогал или поддерживал вас? Есть ли среди тех, с кем вы знакомы или работаете, человек, которому мог бы оказаться полезен ваш опыт?

Вот как стать коучем, наставником или шефом:

• Интересуйтесь профессиональными целями окружающих.

• Узнайте, что их сдерживает.

• По мере необходимости делитесь собственным опытом.

• Предлагайте комментарии и содействие с позиции старшего.

• Обдумайте, достаточен ли ваш политический вес, чтобы помочь подняться кому-либо.

• Попросите у объекта вашей поддержки разрешения стать ему наставником, коучем или шефом.

ЭННИ

Когда меня назначили генеральным директором AT&T Business, мне было совершенно ясно: многие ратовали за мое продвижение. Я, первая цветная женщина на посту генерального директора AT&T, получала поддержку союзников на всем своем пути – и не могу не отплатить людям той же монетой. Почти все время я тружусь ради того, чтобы служить союзником как можно большему числу людей. Вот как стать эффективным союзником для тех, кому мешают продвигаться:

• Один из способов стать союзником – присоединиться к группе: сети сотрудников, ресурсной группе, организациям, объединяющим людей по какому-то признаку – даже если вы не из этих людей. Призываю мужчин присоединиться к объединениям «Женщины AT&T», «Бизнес-леди AT&T» и иным коллективам; каждый, кто хочет объединяться, будет принят. Когда люди хотят участвовать в чем-то незнакомом и, возможно, даже непривычном – это потрясающе. Именно так мы развиваемся.

• По-моему, стоит бросить вызов вашим сотрудникам. Создайте вокруг себя возможности для этого. Подберите себе несколько подопечных, которые отличаются от вас, – исключительно ради взаимной пользы, обогащения информацией и содействия дальнейшему развитию.

• Лидер, готовый быть эффективным союзником, берет шефство над теми, кого иначе оттеснят. У вас уже двое подопечных с высоким потенциалом? Найдите еще двоих. Раскиньте руки в обе стороны, оглянитесь назад – и подтяните вперед еще человека-другого. Открытие чужих талантов и помощь людям в реализации их потенциала радует, как ничто другое. Не надо недооценивать то глубинное влияние, которое вы способны оказать на другого человека.

• Еще один важный шаг – вовлечение. Если вы замечаете чужие предпочтения или чувствуете их в себе, не будьте равнодушны. Не уверены – спросите. Проявите смелость. Независимо от того, как вы формируете свою команду, как руководите коллективом, как празднуете успех, расширяйте сеть связей, шире и глубже взаимодействуйте с людьми. Если вам неспокойно, вас что-то будоражит, – это нормально и даже хорошо: значит, вы идете вразрез со своей «нормой», со своим статус-кво. Но не держите это чувство в себе. Ему необходим выход. Необязательно вести себя резко: просто сделайте какой-нибудь шаг вперед – в развитии своих взглядов на мир и перспектив на будущее или в помощи другому.

• Высказывайтесь. Один из самых важных советов, которые я даю людям, желающим помочь: усиливайте голоса других. Если кто-то из присутствующих на собрании «не такой, как все» (единственная женщина, темнокожий мужчина, самый молодой сотрудник…), приглядитесь: пренебрегают ими или одобряют их предложения? Отличаться от большинства крайне неприятно. И предпочтения, осознанные или подсознательные, сильнее давят на «не таких». А ведь, рискну сказать, «не таким» в чем-то хотя бы раз бывал каждый. Любой может оказаться единственным – геем, холостяком, бездетным, цветным… Используйте собственный авторитет, чтобы этих людей услышали, и добивайтесь того, чтобы они ощущали себя «не такими» разве что ненадолго.

Глава 12. Мужество вступать в союзы (Читателям для размышления)

Стратегии мужества

• Будьте проактивны

• Приглашайте других

• Объединяйтесь в команды

• Предлагайте поддержку

• Станьте коучем, наставником или шефом

Ситуация

Вы – госслужащий, и ваш департамент собирается запустить проект, касающийся благоустройства запущенных районов. Вы работаете здесь всего шесть месяцев и еще многого не знаете. Вы с глазу на глаз советуетесь с начальницей: кто, по ее мнению, сможет управлять таким сверхтрудным проектом? Та говорит: «Думаю, Кейша подойдет. Она знает язык тех, кто там живет».

Кейша призналась вам, что ее глубоко интересуют технологии «умного города» и политика их поддержки. Она, единственная чернокожая в офисе, ощущает, что руководство не прочь возложить на нее благоустройство всех пригородов с чернокожим населением. Но у нее мало опыта в области, которая ей интересна, и это ее тревожит.

1. Какие предпочтения здесь возможны?

2. Как могли бы они повлиять на работу Кейши (согласно модели результативности)?

3. Какую стратегию мужества вы применили бы в подобной ситуации и почему?

Глава 12. Мужество вступать в союзы (Приложение для лидеров)

Ситуация

Ваша организация внедряет программу наставничества. Вам предложили выбрать из трех подопечных:

Подопечный № 1 – представитель угнетаемой группы, которую вы стремитесь поддержать. Вы с ним из очень разных кругов, и вас несколько тревожит, что отношения могут не сложиться.

Подопечная № 2 – новенькая, которая постоянно сравнивает стиль работы в вашей организации с тем, что был на ее предыдущей работе. Вы полагаете, что она, вероятно, кое в чем права, но вас смущают ее манеры.

Подопечная № 3 – очень молодая, одна из лучших индивидуальных консультантов в своем отделе, но уверена, что пост руководителя это «не ее».

1. Кого вы выберете и почему?

2. Какие предпочтения могут на вас влиять?

3. Что вы можете сделать, чтобы побороть предпочтения?

Пожалуй, защита – то, что чаще всего связывается в нашем сознании с мужеством, а именно с мужеством быть самым скрипучим колесом на пути к наивысшему достижению.

Интересный пример – программа CEO Action for Diversity & Inclusion, крупнейшее корпоративное обязательство высшего руководства по продвижению разнообразия и включенности на рабочем месте. По словам учредителей, «это обязательство продиктовано осознанием того, что разнообразие и вовлеченность – проблема не конкуренции, а общества. Признавая, что изменения начинаются на уровне руководства, более 900 руководителей ведущих мировых компаний и бизнес-организаций вместе и по отдельности поднимают голос, чтобы продвигать разнообразие и вовлеченность на рабочем месте».

Этот случай стоит отметить особо: ответственность здесь возлагается на генеральных директоров, а не на сотрудников. Недопустимо перекладывать груз нивелирования подсознательных предпочтений на тех, кто может быть их объектом. Исследование, опубликованное Academy of Management Journal, показало, что цветных женщин и цветных руководителей, выступавших в поддержку инициатив по разнообразию, штрафовали – якобы за некомпетентность и низкие производственные рейтинги[57]. А если выступать в поддержку нововведений вместе?

Стратегия «Поделитесь вашей историей»

В главе 11 мы обсуждали, как написанная история может помочь справиться с предпочтениями. Если же историю распространить, это может повлечь принципиальные изменения. Многие не понимают влияния предпочтений, и ваш опыт может помочь людям расширить представления.

«Что для вас значит мой платок?» На момент публикации, приведенной в сноске, это выступление Ясмин Абдель-Магид на TED просмотрели больше 2 млн пользователей. Оно переведено на тридцать с лишним языков[58]. Абдель-Магид делится своим опытом иммигрантки, инженера и женщины-мусульманки. Сотни комментариев к видео отражают остроту дискуссии, которой, скорее всего, не возникло бы без этого выступления, а Ясмин, рассказав о себе, впоследствии получила премию «Молодой австралиец года» (Young Australian of the Year) за 2015 год.

Все выступления на TED, подкасты, статьи, посты в блогах, фрагменты исследований и книги, написанные о предпочтениях и включенности, продвинули диалог вперед и стали формами поддержки. Любознательность и эмпатия рождаются из историй – тех самых, которые помогают людям не только узнать данные статистики, но и почувствовать ее влияние. Рассказы о том, как предпочтения задевают людей, вдохновляют окружающих глубже погрузиться в эту проблему – и действовать.

Вспомните, когда вы в последний раз меняли мнение о чем-то важном. Что заставило вас передумать? Чья-то история, опыт, некая информация?

Вот несколько советов, как поделиться своей историей на более широкую публику:

• Просматривайте вирусные посты в социальных сетях, ищите истории о предпочтениях, которые вошли в коллективное сознание и вызвали реальные перемены. Каким было их положительное воздействие?

• Поделитесь своей историей о выявлении и устранении предпочтений – при помощи тех средств, которые вам удобны. Будьте искренними, чтобы помочь людям представить себе, что вы за человек, понять вашу ситуацию и точку зрения.

МАРК

Моя гомосексуальность – свойство моей личности, которое я скрывал от всех много лет. Сначала мне надо было самому с этим смириться. Затем – набраться смелости, чтобы раскрыть правду семье, друзьям и, в конце концов, коллегам. Как я уже говорил, мне пришлось нелегко.

Поделиться своей историей было актом мужества, которое начиналось с малого – с круга семьи и самых близких друзей, – но неуклонно крепчало. Теперь я рассказываю о себе всякий раз, когда провожу семинары по подсознательным предпочтениям. Вы узнали мою историю из этой книги. Того, что не вышло на свет, никто не увидит. Человек может без задней мысли спросить коллегу о личной жизни, но, если этот его коллега озабочен тем, что его сексуальная ориентация или гендерная идентичность может вызвать неоднозначную реакцию, простой вопрос может показаться ужасным. Поведав о себе, я, надеюсь, показал, насколько болезненной может быть эта тема. Освещая подобные проблемы, мы можем что-то менять. Скажем, в приглашении на корпоративный пикник можно написать «с партнером», а не «с супругой», а в пакет медицинской страховки компании могут быть включены семейные партнерства любого пола.

Начните с того, что вам комфортно. Потом, укрепившись в проявлениях мужества, ищите возможности расширить свое влияние – не только ради себя, но и ради всех, кто может найти что-то поучительное или увидеть себя в вашей истории.

Стратегия «Говорите во всеуслышание»

Если вы чувствуете спокойствие и поддержку, иногда лучший способ продемонстрировать мужество – выявить проблему. Высказывание может быть кратким и спонтанным (например, на собрании или в разговоре у кулера), может – более развернутым и прямым (например, при официальной встрече с высшим руководством для обсуждения проблемы и ее возможных решений).

В недавно разработанной программе обязательного повышения квалификации для выборных должностных лиц акцент был поставлен на том, чтобы подчиненные имели возможность высказываться – четко и часто. Если руководители высшего звена искренне заявят всему ведомству или организации, что вопросы, даже касающиеся их самих, надо доводить до их сведения, что спрашивающих не накажут, – это может произвести огромное воздействие на коллектив. Четко выражая желание получать обратную связь и убеждая сотрудников в том, что это безопасно, лидеры предоставляют своим сотрудникам возможность выступать в защиту других и обеспечивать важную и необходимую обратную связь, идущую на пользу всей компании.

Припомните случай, когда вы отстаивали какую-либо точку зрения или вскрывали проблему. Что помогало вам в этом, что мешало? Что вам ответили?

Вот что может помочь говорить во всеуслышание:

• Порепетируйте, как и что вы хотели бы сказать. Практика поможет перейти от эмоционального мозга к мыслящему, позволяющему логично взаимодействовать с другими людьми.

• Подумайте о возможности отвести нужного человека в сторонку и поговорить с глазу на глаз.

• Начинайте беседу мягко.

Стратегия «Узаконьте возражения»

Предположим, ваша корпоративная культура обычно не допускает разногласий. Но если назначить кого-то несогласным, некоторые, возможно, могут быть вознаграждены или, по крайней мере, отмечены за то, что обнаружили недостатки и заставили группу иначе относиться к проблемам и трудностям.

Введите роль «адвоката дьявола». Когда дело доходит до серьезных решений, наличие такого человека в этой роли значимо для развития. Если вы хотите разработать новый продукт или новый метод, если надо принять важное стратегическое решение или план, попросите кого-нибудь из вашей команды стать «адвокатом дьявола».

«Адвокат дьявола» должен:

• обнаружить прорехи или пробелы в плане;

• быть эмпатичным, чтобы оценить взгляды других;

• отвергать любые гипотезы;

• точно знать: его роль – не возражать ради возражений, а повысить значимость проблемы. Полезно – находить бреши в устанавливаемых нормативах, а оспаривать все подряд – вредно.

Стратегия «Организовывайте сообщества»

Одна из наших базовых потребностей – делиться на «мы» и «они» и объединяться. Мощное ощущение единения повысит и результативность. Исследования показали, что создание сетей, объединяющих похожие группы, может помочь противостоять влиянию предпочтений на профессиональное развитие. Кроме того, это свяжет угнетаемые группы с неформальными сетями, которые могут помочь в карьерном росте.

Такие сети принято называть ресурсными группами сотрудников, группами профессиональной взаимопомощи, но в большинстве организаций, далеко продвинувшихся на пути разнообразия и включенности, теперь говорят и о группах по интересам, и о группах бизнес-ресурсов. У каждого из сообществ – свои функции:

«Группы профессиональной взаимопомощи» (ERG) служат продвижению разнообразных кандидатов по карьерной лестнице и помогают им в доступе к возможностям. Такие группы ставят во главу угла коучинг, наставничество и шефство – то, что способно повысить до 24 % представительство целевых групп в руководстве.

Как уже говорилось, исследования постоянно свидетельствуют: когда угнетаемые защищают себе подобных, это может повредить в долгосрочной перспективе. Поэтому лучше всего привлечь шефа, не входящего в группу. Внимание ERG обычно приковано к сотрудникам с незавидными перспективами – женщинам, многодетным, ветеранам, людям с ограниченными возможностями, представителям определенной расы или религии, ЛГБТК+. ERG также могут образовываться вокруг любых интересов. Наиболее успешные из таких групп предоставляют возможности для образования, изучают стратегии найма, чтобы взрастить свое сообщество ярких талантов, и самыми разными способами связывают свои цели со стратегическими задачами организации.

Группы бизнес-взаимопомощи обеспечивают ресурсы для разработки продукта и всестороннего постижения бизнеса. Например, афроамериканская бизнес-ресурсная группа Pepsi консультирует компанию по вопросам сбыта новой продукции среди афроамериканцев.

Группы по интересам весьма напоминают светские клубы: они предлагают сотрудникам возможность совместно отправиться на «счастливый час», заняться хобби (например, вместе учиться танцевать сальсу), создать футбольную команду или просто весело провести нерабочее время.

Все три вида групп позволяют людям определять свое участие в них согласно собственным целям. Когда-то я работала в команде, проводившей анонимное культурологическое исследование, и один из коллег заметил: «У нас много женатых с детьми, и мы редко проводим занятия по работе с коллективом. Нужно поиграть в кикбол или устроить "счастливый час"». Предложение было толковое, но мне, с моим изнурительным графиком поездок, только кикбола в нерабочее время не хватало! Мой коллега искал группу по интересам, чтобы общаться с участниками в веселой обстановке, а мне нужна была ERG, чтобы строить отношения с руководителями и профессионально расти. Если в коллективе есть группы по разным интересам, это охватит весь коллектив.

Могут ли люди, объединенные в сообщество, присоединиться к ресурсным группам? Да, это доступно всем желающим. Люди вовлекаются в группы по разным причинам, а присоединение чьего-то союзника может способствовать усилению эмпатии. Один из моих клиентов недавно основал несколько групп бизнес-взаимопомощи, и на стартовой встрече один из членов ERG, из тех, кто публично отстаивал права людей с ограниченными возможностями, рассказал о себе и о троих своих сыновьях-аутистах. Он был всецело поглощен ролью людей с ограниченными возможностями на рабочем месте и тем, какой вклад могут внести такие люди, потому и стал активным сторонником создания такой группы. Другой шеф рассказал, как не похожа на его знакомого приемная дочь-китаянка и почему это так для него важно.

Вот несколько советов по организации сетей связи. Спросите себя:

• Чувствую ли я себя непричастным к сетям связей на работе?

• Есть ли в моей биографии что-то, что не должно касаться коллег?

• Существуют ли на работе или в моем сообществе сети связей, которые могли бы мне помочь почувствовать, что меня понимают и поддерживают? Если нет, могу ли я организовать такую сеть?

ЭННИ

Я считаю, что у нас в AT&T первоклассная сеть ресурсных групп. Их больше двух десятков, состав очень разный. Я – шеф сети «Бизнес-леди AT&T», а также Азиатско-Тихоокеанской женской организации. У нас есть группы, ориентированные на ветеранов, на работников из числа местных и коренных жителей и на многих других.

Каждый лидер считает важным поддерживать эти сообщества, а также единство среди тех, кто их составляет. Если у вас нет сообществ, создайте их. Если они уже существуют, вступайте в них.

Одно из самых больших заблуждений насчет женских организаций: для того чтобы присоединиться к ним, якобы обязательно быть женщиной. Нет! Я знаю многих мужчин, которые утверждают, что лучших наставников они нашли в наших женских группах. Они расширят вашу перспективу и вашу сеть, выведут вас за пределы обычной повседневной рутины.

Кроме того, присоединение к сообществам, с которыми вы прежде близко не соприкасались, может позволить объединиться с ними. Недавно один из моих клиентов-мужчин основал женскую сеть. Его роль адвоката и союзника в ней – бесценна, потому что этим женщинам (и сочувствующим мужчинам) важно знать, что генеральный директор – их союзник.

Если вашей организации не хватает таких групп, создайте их! Для этого нужны всего один-два человека. А с помощью технологий можно создать и глобальное сообщество. Обязательно с самого начала привлекайте влиятельных шефов, чтобы увеличить вероятность успеха за счет очевидной поддержки и защиты.

Глава 13. Мужество выступать адвокатом (Читателям для размышления)

Стратегии мужества

• Поделитесь вашей историей

• Говорите во всеуслышание

• Узаконьте возражения

• Организовывайте сообщества

Ситуация

Вы, рекрутер компании из списка Fortune 500, усердно работаете над тем, чтобы предлагать разнообразные кандидатуры, но замечаете, что один из руководителей постоянно отвергает людей с иностранными или непривычно звучащими фамилиями.

1. Какие предпочтения здесь проявляются?

2. Как они влияют на вашу работу и работу компании (согласно модели результативности)?

3. Какую стратегию проявления мужества вы использовали бы в этой ситуации и почему?

Глава 13. Мужество выступать адвокатом (Приложение для лидеров)

Ситуация

Вы недавно заняли пост руководителя в новой организации с высокоэффективной, в высшей степени вовлеченной командой. Оценивая бюджет, вы замечаете, что члены команды с одинаковым опытом и результатами получают разную зарплату.

1. Какие предпочтения здесь могут проявляться?

2. Как они могут влиять на работу коллектива или вашу работу (согласно модели результативности)?

3. Какую стратегию мужества вы могли бы использовать в этой ситуации и почему?

Дополнительные размышления

Вы оценили 8 гипотетических ситуаций и подумали, как применить все 16 стратегий мужества. Можете ли вы теперь привести в пример ситуацию, с которой столкнулись сами?

Опишите подробности этой ситуации. Какие предпочтения в ней возможны, как они могут повлиять на вашу деятельность и на деятельность участников ситуации?

Какую стратегию мужества вы могли бы использовать в этой ситуации и почему?

Разнообразие не возникнет ни через месяц, ни через два, ни через полгода. Оно появится через год, два, пять лет. Так это происходит. Это дело долгое, и очень мало где столько терпят… Лидерам надо сказать себе: «Я знаю, что это надолго, и постоянно слежу за процессом…»[59]

Бо Янг Ли, глава отдела разнообразия и включенности Uber

Недавно я работала с клиентами – компанией медицинских технологий – над стратегией разнообразия и включенности. Занятие по стратегии было в основном сосредоточено на двух темах: жизненном цикле таланта и создании совета по разнообразию и включенности. Перед сессией я несколько раз общалась по телефону с руководительницей, ответственной за систему обучения и развития. Эта женщина, настоящий борец за включенность, стремилась добиться движения вперед и создать для компании надежную стратегию, ориентированную на разнообразие. И во время наших телефонных переговоров, и даже в ходе нашего занятия она постоянно повторяла: «Давайте только без квот». Я попросила уточнить, что она имеет в виду. Оказалось, несколько лет назад в компанию пригласили консультанта, чтобы помочь выстроить стратегию разнообразия. Та специалистка настаивала на том, чтобы ввести расовые и гендерные квоты и тщательно следить за их соблюдением. Исполнители отреагировали без особого энтузиазма.

Проблема действительно есть. Если расспросить руководителей о разнообразии, включенности и жизненном цикле таланта, почти все упоминают квоты. Когда так думает большинство, примитивный мозг нередко начинает «защищаться»: «Думаете, меня нужно уволить, чтобы закрыть кем-то квоту?» Это скажется и на тех, кем «закрывают»: их будут считать нанятыми «просто ради разнообразия».

Еще одна проблема с квотами, которую я наблюдала: они часто становятся верхним, а не нижним пределом. Это тоже может привести к впечатлению, что человек нанят ради квоты, а не потому, что подходит на эту должность: «Вот же, смотрите, у нас есть одна женщина, один чернокожий, один ветеран…» Представьте, каково было бы вам, скажи о вас кто: «Наняли ради разнообразия!» Это свело бы на нет огромное количество времени и энергии, которые вы вложили в образование и карьеру.

В большинстве стран за пределами США просто запрещено собирать демографические данные о сотрудниках. Да и здесь эти данные – ориентир, а не цель. Квоты почти везде отменены, но видимость «найма ради разнообразия» никуда не делась: руководители все так же поддерживают эти инициативы. Теперь на первый план вышел принцип «двоичности»: есть хотя бы два представителя той или иной группы – и довольно. Такое мышление и такой подход, пожалуй, ограниченны.

Наша дискуссия вокруг жизненного цикла таланта, напротив, сосредоточена на раскрытии возможности искренне и реально применять принципы самосознания, открытости и роста. Не потому, что «так надо», а потому, что мы утверждаем: разнообразие и включенность играют решающую роль для результативности всей компании. Применяя тактику, описанную в следующих трех главах, руководители могут гарантировать, что их поведение, отношение к людям, корпоративная культура позволят сотрудникам чувствовать себя ценными, вовлеченными, оставаться в зоне высокой результативности.

Целевой принцип

Мы доказали: чтобы создать результативную команду, нужны рефлексия, восприимчивость, эмпатия, целеустремленность и мужество. Вы вряд ли будете отрицать, что разнообразие и включенность – важнейшие составляющие вашей цели и подхода к руководству. Если вы с этим согласны, предлагаем дорожную карту для всего жизненного цикла таланта. Он состоит из процессов и решений, оказывающих влияние на людей в вашей команде. Провозгласить приоритет разнообразия и включенности легче, чем их добиться (так бывает со всеми благими начинаниями), но дело это не безнадежное. Потребуется мужество, чтобы воплотить все освоенное, а потом, оглянувшись назад и оценив, как работали ваши методы, сделать что-то другое. Активные действия подскажут вам более значимую цель, и вы увидите позитивные результаты своего руководства и работы коллектива.

Жизненный цикл таланта охватывает моменты принятия решений на протяжении всей карьеры человека: как нанимают людей, какие задачи им поручают, добиваются ли они повышения. Вариантов такого цикла много: в разных отраслях и организациях бывает по-разному. К примеру, я работала с одной консалтинговой фирмой, где в жизненный цикл таланта входили внутренние проектные задания. Их распределяли в соответствии с тем, как консультантов приписывали к сайтам клиентов. Таким образом, образовалось два уровня отбора – включение в команду сотрудников и распределение по клиентам.

Для наших целей разумно разделить решения всего жизненного цикла таланта на три составляющих: прием на работу, результаты и вовлеченность, продвижение по службе.

Обычно мы рассматриваем жизненный цикл таланта как один непрерывный процесс: человек нанялся в компанию, проработал несколько лет, получил повышение, ушел и начал новое продвижение – резкое или плавное – на новой работе. Для наших целей лучше рассматривать эти три составляющие как взаимозависимые, как шестеренки, которые вращают друг друга. Вознаграждения и льготы служащим, значительные на определенном этапе карьеры, могут со временем изменяться. Возможности развития в любой организации влияют на вовлеченность сотрудников, на репутацию на рынке, а в конечном итоге и на пожелания к новым кандидатам. Каждая составляющая жизненного цикла таланта и все сопутствующие решения, политика, процедуры и нормы неразрывно связаны с другими его составляющими.

Что и говорить, учитывать нужно многое! Но смысл не в том, чтобы преобразить весь жизненный цикл таланта в организации. Нет! Речь о том, чтобы вы, как лидер, попытались осознать каждую составляющую модели, все принятые решения, – а затем поразмышляли, где и что оптимизировать. Когда речь заходит о применении стратегий преодоления предпочтений в жизненном цикле таланта, меня часто спрашивают: «С чего начать?» В компаниях задаются вопросом, на чем сосредоточиться: на расширении набора и найма, на разнообразии в совете директоров, на создании программы развития лидерства для женщин…

С чего начинать, зависит от того, каков жизненный цикл таланта в вашей организации. В чем ее сильные стороны, какие возможности она дает? Что говорят о недочетах в производительности нынешние количественные и качественные данные? Они у вас, кстати, есть? А если нет – как вы их получите?

Допустим, ваша компания в авангарде разработчиков программ подбора и разнообразия персонала. Вы внедрили «слепой» набор, когда при просмотре резюме, групповых интервью и совместных решениях о найме никто не видит имени или пола кандидата. Но показатели вовлеченности сотрудников, особенно ветеранов, цветных и женщин, у вас низкие. Года через два у вас, возможно, возникнут серьезные проблемы с наймом новых сотрудников, и вы решите начать именно с этого. А если у вас семейный бизнес, который достаточно однороден, сотрудники вовлечены и держатся за места, клиенты невероятно лояльны, но не хватает рук из-за резкого роста, – начинать придется с другого.

Оба сценария позволяют представить, куда направлять усилия. В первом случае вы начнете с продвижения сотрудников, с основных составляющих вклада и вовлечения. Во втором случае – сосредоточитесь на процессе приема на работу. Каковы бы ни были реальные обстоятельства, первый шаг – осознать положение дел и понять, где именно предпочтения могут больше всего повлиять на результативность именно в вашем жизненном цикле таланта.

ЭННИ

Многим приходится решать, стоит ли из сотрудника становиться руководителем. Многие полагают, что это просто: управлять людьми стремится каждый. На самом деле все не так. Я призываю тех, кто стремится получить место лидера, начать с проектов, заданий, хотя бы со встреч и групповых бесед: чтобы развить и утвердить лидерство, нужны практика и опыт. Кроме того, всем известно, что лидер работает с людьми: он должен вдохновлять их, обучать, развивать – и, наконец, руководить ими. Лидер – не пост, а процесс.

Наконец, каждый лидер должен понимать, формировать и поддерживать полный жизненный цикл таланта – для подчиненных, их групп, всей организации. Ключевая цель – в том, чтобы подходящая команда игроков вышла на поле в подходящее время, а значит, на каждом этапе у лидера должна быть такая команда. Рынок все быстрее меняется и развивается, и нужно постоянно проверять и перепроверять, готова ли организация к успеху – не только в настоящем, но и в будущем.

Вместо заключения скажу: при том, что законодательных актов для любых кадровых решений и процедур достаточно, в компаниях часто страдают нехваткой воображения. В этой части мы по касательной затронули вопросы, которые следует учесть, присматриваясь к жизненному циклу таланта, и подходящие для этого практики. С новыми улучшениями появляется возможность выйти за рамки привычного.

Термина «интерсекциональность»[60] не существовало до тех пор, пока адвокат Кимберли Уильямс Креншоу не употребила его в защитительной речи по делу о гражданских правах[61]. Сейчас интерсекциональность как представление о том, что наши социальные характеристики – раса, класс, сексуальная ориентация и гендерная идентичность – переплетаются друг с другом, становится всемирным показателем разнообразия и включенности. Концепции звукоусиления не было, пока группа руководительниц из Белого дома не придумала этот принцип и не воплотила его в жизнь. Теперь он широко используется для признания вклада женщин из угнетенных групп в работу организации. Крупномасштабное исследование Google, посвященное способам создания первоклассных команд, породило простые, но глубокие стратегии – например, контрольный лист психологической безопасности для менеджеров. Создание гибких команд – идея, возможная только при готовности отказаться от традиционной командно-административной иерархии. Фонд Билла и Мелинды Гейтс предлагает по 52 недели оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком. Марк Бениофф, генеральный директор Salesforce, за два года выделил $6 млн на сокращение разрыва в оплате труда, связанного с полом, расой и этнической принадлежностью.

Конечно, некоторые из этих стратегий требуют затрат и не всегда финансы позволяют принимать радикальные решения. Но многие инклюзивные модели и стратегии практически ничего не стоят. Нас сковывает исключительно отсутствие воображения и нежелание позволить себе что-либо предпринять. Будучи лидером на любом уровне, вы обладаете влиянием и способны действовать так, что это расширит возможности всей организации.

Прием на работу – это цепочка решений, определяющих, кто получит место: поиск персонала, cобеседование, наем, вознаграждения и льготы. Как рекламируют вакансию, какие сведения включены в описание должности, кто и каким образом проводит собеседования, как принимается окончательное решение – все это вопросы, касающиеся приема на работу.

Вопросы зарплаты – то, как она рассчитывается, какие и кому предлагаются льготы, как ведутся переговоры об этом, – тоже входят в процесс найма. Вы, возможно, считаете, что обсуждать вознаграждение и бонусы уместно только уже нанятому сотруднику, но для некоторых соискателей льготы это может определить саму возможность подачи заявления, участия в собеседовании и/или вступления в должность. Например, обманчиво простое решение о том, оплачивается или не оплачивается стажировка, может существенно сузить резерв кандидатов. Отпуск по уходу за ребенком, медицинское страхование, гибкость графика, возможности развития важны для многих соискателей. Вопрос о том, предоставляет ли организация рабочие визы, может определить, смогут ли в ней работать таланты международного масштаба. Также важно оценить, как в компании относятся к переездам и помогают ли с ними, есть ли отдельные въезды и выезды тем, кому по какой-либо причине необходимо на время уходить и потом возвращаться на рабочее место, поддерживают ли инвалидов, предоставляют ли учебный отпуск… Иногда политика в этих вопросах значительно больше влияет на одни группы, чем на другие.

Набор персонала

Многие руководители полагают, что наем сотрудников – рутинная работа кадровика, но, если нужен лучший результат, лидеру придется быть активнее. Предпочтения, как мы установили, влияют на принятие решений. А решения при подборе и найме персонала – едва ли не самые важные в карьерной области.

Главное в подборе персонала – то, как рекламируется та или иная должность, кто и каким образом узнает о ней. Если верить отзывам клиентов (и данным нашего исследования), часто проблемой становится ограниченность круга, из которого набирают персонал. Скажем, если вы полагаетесь на своих нынешних сотрудников, а они подбирают кандидатов или распространяют рекламу только в определенных университетах и на конкретных веб-сайтах, у вас будет ограничен пул кандидатов. Если вы долго использовали одну и ту же стратегию подбора персонала, вы тоже не расширите и не разнообразите круг соискателей. Но можно раскинуть сеть шире – с помощью четырех стратегий, которые мы предлагаем.

Изучите свои возможности для партнерства

Очень часто набор сотрудников пробуксовывает, когда руководители утверждают, что ничего поделать не могут – слишком мало заявок от квалифицированных и опытных кандидатов. Кроме того, в процессе найма не обсуждают такие особенности, как сексуальная ориентация, семейное положение, возраст, раса. Руководитель говорит: «Как это – нанять больше геев? Я же не имею права спрашивать каждого, гей он или нет, верно? Как мне добиться разнообразия, если и спросить не получится?» Относительно простой и доступный способ расширить круг кандидатов, не задавая навязчивых вопросов во время приема на работу, – партнерство.

Партнерство с колледжами и университетами с исторически чернокожим студенческим составом – отличная практика, но с другими недостаточно представленными группами надо действовать иначе. Можно обратиться к учебным заведениям с предложением работы для ветеранов, инвалидов, представителей ЛГБТК+, которые там учатся. Можно организовать стажировки и программы сотрудничества для тех, кто одновременно работает и учится, чтобы круг кандидатов был еще разнообразнее.

Вы не заинтересованы в претендентах начального уровня? Налаживайте партнерство с организациями выпускников, с ветеранскими сообществами и подобными организациями, с международными представительствами и группами защиты интересов различных групп населения – по признаку религии, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, расы или пола.

Некоторые программы для помощи в поступлении на работу (например, программы рекомендаций от действующих сотрудников) могут непреднамеренно мешать расширять круг кандидатов. Если программа не часть более широкой стратегии, набор через существующие сети сотрудников может надолго ограничить возможности найма. Если у вас есть программа рекомендаций, поработайте со своими кадровиками, чтобы убедиться, что ее можно распространять достаточно широко.

Смотрите в будущее

Некоторые организации сопротивляются набору разнообразных или более молодых кандидатов, потому что держатся за традиционные модели. Приходилось слышать жутковатые истории о соискателях, которых снимали с рассмотрения за вопрос об удаленной работе. Но почему? В перспективе труд, к добру или нет, сосредоточится вокруг фриланса. «Цифровые кочевники» предпочитают гибкий проектный график. Даже те, кто ищет работу на полную ставку и возможность роста внутри организации, в первую очередь могут хотеть жить и работать где угодно, оставаясь продуктивными. Расширьте свое представление о том, как будет выглядеть труд в будущем, – и убедитесь, что нанимаете сотрудников с учетом этого.

В некоторых компаниях, где не все ладно с разнообразием, утверждают, что состав сотрудников «просто отражает специфику местности». Однако новые модели труда могут позволить вам обойти эту проблему. Агентство по тыловому обеспечению минобороны США (DLA) предоставляет необходимое оборудование и услуги американским военным. Несколько лет назад там решили убрать местоположение объявлений о работе. Можно жить где угодно – и претендовать на любую работу в DLA. Руководство приняло такое решение намеренно, чтобы расширить круг претендентов, – и это сработало.

Вакансии в вашей организации могут занять те, кто не живет в вашем городе или стране, и можно задуматься о том, чтобы сделать рабочие места доступнее: например, заключить контракт для работы на дому, но с возможностью продвижения.

Пользуйтесь данными

Один мой клиент, бывший рекрутер, рассказал мне об одном руководителе, который настаивал на том, чтобы у нового сотрудника был диплом определенного колледжа и определенной степени. Рекрутер поинтересовался, какова, собственно, причина таких требований. Начальник не смог объяснить: он просто считал, что так престижнее.

К чести рекрутера, он, хлопнув руководителя по плечу, сказал: «Давайте-ка притормозим. Вы на какое место работника ищете? Какие у него должны быть качества? Чего не хватает в команде?»

При анализе резюме действующих сотрудников обнаружилось: ни один из них не оканчивал этого колледжа и не имеет диплома такой степени. С этими данными рекрутер вернулся к разговору: «Вот анкеты вашей нынешней команды, которая вас устраивает, а вот – то, что вы, по вашим словам, ищете. Может быть, вместо требований к дипломам написать, какие знания вам нужны?» В результате был нанят талантливый сотрудник, которого не заметили бы, продолжая охотиться за дипломами.

Руководитель, зациклившись на том, что этот колледж хорош, а другие – нет, фиксировал исключительно информацию, которая это подтверждала. Налицо подтверждающее предпочтение в действии. Смутное представление о престижности диплома было поверхностным, не основывалось на реальных качествах профессионалов в команде. Копнув глубже и прояснив обстоятельства, рекрутер сумел расширить круг соискателей.

Где вы ищете кандидатов? Что такое успех для вашей команды? Проводите предварительные собеседования, чтобы лучше понять, откуда претенденты узнают о работе, что их интересует в ней. А затем документируйте данные, чтобы не позволить подтверждающему предпочтению взять верх.

Уточните обязанности

Многие организации год за годом пользуются устаревшими описаниями вакансий: работа за десять лет изменилась, а описание – нет. Следите за этим, чтобы находить именно тех, кого ищете.

Обновляя вакансию, убедитесь, что вы не ограничиваете круг претендентов чрезмерно суженными требованиями к опыту работы.

Эксперты по персоналу Джош Берсин и Томас Чаморро-Премузик поясняют: «Если перестать продвигать только самых опытных сотрудников и подумать о тех, кто способен привести вас куда вам хочется, ваша компания будет процветать»[63].

Просматривая описания должностных обязанностей, добавьте к требованиям дополнительный уточняющий вопрос: перечисленные качества действительно нужны на этой работе – или упомянуты «потому что так положено»?

Например, очень трудно говорить о военной службе в терминах частных компаний. В описаниях вакансий частных фирм редко упоминают «опыт работы от 10 до 15 лет в высшем руководстве или на соответствующей военной должности». Руководители, может быть, и хотят, чтобы на них работало больше ветеранов, но почти не говорят о том, что их опыт может пригодиться.

Наконец, важен сам язык описания. Избегайте выражений вроде «нам нужна звезда», «ищем настоящего ниндзя», слов, намекающих на гендер или ассоциирующихся со спортом, жаргона или аббревиатур, ничего не значащих за пределами вашей организации. Такой язык может невольно сковывать претендентов. Большинство организаций придерживаются требований Комиссии США по равным возможностям трудоустройства (EEOC), подтверждая тем самым, что как работодатели они ратуют за равные возможности, не допускают дискриминации.

Две трети соискателей оценивают компанию с точки зрения разнообразия[64], поэтому заранее сообщайте о своих приоритетах в описании должности. Не стараясь никому угодить, опишите достоинства вашей организации, вашу приверженность разнообразию, беспристрастности и включенности. Обязательно укажите, почему это важно для вас.

ЭННИ

Многие недооценивают важность подхода к найму сотрудников. Жизнеспособность рабочей силы – ключ к ее успеху, и, чтобы обладать этой жизнеспособностью, нужно сосредоточиться на потоке свежих кадров. Я видела, как организации совершали ошибку, перекрывая его и ограничивая свои возможности. Видела я и организации, где уделяют внимание новым сотрудникам, но забывают о старых. Но дело в том, что времена меняются. Технологии меняются. Рынок меняется. Меняются предпочтения клиентов. Меняются конкуренты. Вы, возможно, считаете, что ваши конкурентные свойства – это продукты, услуги, ценовая политика или опыт. Но все это в любом случае невозможно без подходящих сотрудников, вдохновленных подходящей культурой. Ваше конкурентное преимущество – ваши люди. Нет никаких сомнений: рынок – сверхконкурентная среда для нанимателей и еще более сверхконкурентная – для талантов. Каждый хочет, чтобы его команда состояла из лучших специалистов, а для этого надо правильно определить цель: сделать так, чтобы талант, который есть, был именно тем, который нужен.

Руководители должны следить, чтобы процедуры найма соответствовали представлению о трудовых ресурсах. Речь не только о том, где и как искать кадры, но и о том, как работать с ними. Ценности, которые вы провозглашаете для сотрудников, переплетаются с теми, которые вы озвучиваете клиентам. И те и другие одинаково важны.

Как мы знаем, подсознательные предпочтения могут серьезно повредить способности привлекать и нанимать лучших. Лучший талант вчерашнего и сегодняшнего дня может не оказаться лучшим для завтрашнего. Насколько часто мы слышим: «Нанимаем по хотению, а не по умению»? Я бы заметила, что нужно учитывать и то и другое, но в отношении умений надо мыслить более широко и стратегически. В прошлом о рабочих способностях говорили только как о знаниях и умениях, не придавая большого значения человеческому фактору. Оценивать нужно все – желание, профессиональные и личные качества, поведение. Чем разнообразнее таланты, тем ярче и оригинальнее будут результаты. Раз так, вы должны убедиться, что ваши методы руководства и подбора персонала достаточно современны.

Конечно, это не произойдет в одночасье. Для успеха потребуются постоянные внутренние и внешние инвестиции – рассматривайте их как вложения в бренд. Последний необходим, чтобы общаться с вашими клиентами и представлять вас как компанию – не только клиентам, но и вашим потенциальным сотрудникам. Ваш бренд будет создаваться вашим присутствием на рынке и в вузовских кампусах, вашими достоинствами, отзывами тех, кто у вас работал или проходил собеседование, – и много чем еще.

МАРК

По моему опыту работы с клиентами, организации, где утверждают, что ценят включенность, но не трудятся над воплощением этой ценности, на деле демонстрируют в большей степени цинизм и скептицизм, чем вовлеченность.

С другой стороны, организации, которые очень четко демонстрируют, как именно они ценят включенность и как это отражается на жизненном цикле таланта и опыте сотрудников, значительно более успешны. В конечном счете включенность – это не только красивые слова в годовом отчете или на веб-сайте: это поведение и действия сотрудников на всех уровнях. Как утверждал доктор Кови, «нельзя отговориться от проблемы, которую вы сами себе создали».

Посмотрите на свою практику подбора персонала и на все этапы жизненного цикла таланта. Спросите себя: «Отражается ли включенность в том, как мы это делаем?»

Прием на работу и собеседование

К сожалению, процесс найма редко имеет что-то общее с реальной результативностью. В книге «Человек, которым вы хотите стать» ее автор, Долли Чу, приводит результаты исследования, проведенного крупной консалтинговой фирмой. Они показали: бóльшую часть времени на собеседованиях тратят на разговоры об элитных увлечениях и школах[65]. Больше гольфа, гребли и Лиги плюща – меньше показателей, должностных функций и навыков. Решения о найме основывались на этих разговорах, а не на способностях человека к работе. Такой подход, очевидно, плохо скажется на равенстве возможностей.

Процесс найма может быть очень субъективным. Данные исследований свидетельствуют: левшам симпатичнее кандидаты, которые садятся на собеседовании слева, а не справа[66]. Можно испытывать теплое чувство к кандидату, который выбирает теплый напиток, и охладевать к тому, кто заказывает холодный. Важно сделать выводы из того, о чем мы уже говорили в связи с осознанностью. Основа качественного подбора персонала – проверка чувств, возникающих при взаимодействии с различными кандидатами. Если вы испытываете неприятие, непременно проверьте почему, чтобы не дать волю предпочтениям. Вот несколько стратегий для смягчения негативных предпочтений при отборе и найме претендентов.

Обучайте кадровиков

Откажитесь от интервью один на один. Многие наши решения, как известно, продиктованы предпочтениями, и надо рассматривать разные точки зрения, чтобы смягчить их. Организуйте процесс, в рамках которого те, кто отвечает за наем, пройдут обучение работе с предпочтениями, эффективным навыкам для проведения собеседований и определению компетентности и квалифицированности. Обязуйте разных кадровиков участвовать в собеседованиях, взаимодействуйте с ними при этом. В зависимости от размера и масштаба вашей организации состав ответственных за подбор персонала может быть разным. Во многих организациях группы состоят из трех человек: менеджера по кадрам или того, кому он подчиняется, менеджера-партнера, с которым предыдущий может сотрудничать, и начальника или коллеги уровнем выше рассматриваемой позиции. Иногда можно подключать кого-то из подчиненных – это может стать мощным свидетельством тому, что при решениях руководства каждый голос имеет значение. Завершите процесс разбором интервью сразу после него, чтобы впечатление не было искажено временем. Чем больше времени проходит между собеседованием и отчетом, тем больше мы склоняемся к тому, какое ощущение оставило у нас это собеседование, а не к тому, что на нем происходило.

МАРК

Когда я в 1992 году поступал на работу в Международный институт имени Франклина, заключительный этап процесса найма состоял из двухэтапного группового интервью с представителями разных направлений внутри компании – как из сферы обучения и развития (L&D, Learning and Development), так и из отделов продаж, хранения, финансов, производства и т. д.

Мне предоставили все необходимые для координатора материалы и дали время на подготовку к проведению одного из подобных собеседований. Когда я понял, что готов, меня отвезли в корпоративный офис, где я полчаса обсуждал со всеми состав группы, а затем отвечал на любые вопросы, которые, как считали члены группы, можно было бы предложить реальным участникам собеседований.

После этого члены коллегии, собравшись вместе, поделились друг с другом впечатлениями – и пришли к решению меня взять. Групповое собеседование было для меня комфортнее, чем разговор с одним интервьюером. Было приятнее осознавать: мое будущее в руках не у одного человека. Кроме того, так я глубже понял многие стороны работы. В каком-то смысле это дало мне возможность «интервьюировать интервьюеров», немного познакомиться с корпоративной культурой в миниатюре. Решение было принято не одним человеком, зафиксировано не на единственном листке бумаги. Групповые интервью способны предложить более широкую перспективу и свести к минимуму предпочтения, а также предоставить возможность увидеть и глубже понять, насколько хорошо кандидат вписывается в культуру самой организации, обладает ли навыками, необходимыми для работы в ней.

Позволяйте дополнять резюме

Резюме бывают сжатыми. Вместо того чтобы отражать реальный опыт человека, они часто указывают на чьи-то писательские способности или возможность платить профессиональному автору за резюме. Фактически они отражают главное в опыте и образовании человека, но существуют альтернативы, которые могут лучше высветить талант, способности и возможности человека.

К примеру, нанимая программиста, все чаще и чаще просят предоставить образцы программ вместо того, чтобы просто представлять резюме. Эту практику можно распространить и на многие нетехнические профессии. Один из моих клиентов просит претендентов на должность консультанта явиться на собеседование готовыми выступить с презентацией и продемонстрировать предлагаемый контент. Другая организация просит потенциальных руководителей проектов описать свой подход к их осуществлению. Результаты предыдущей работы тоже могут помочь выйти за рамки стандартного резюме. Портфолио дизайнера, подготовка клипов и видеороликов – распространенное требование в соответствующих областях, но можно подойти к нему творчески и применить к другим сферам.

Собеседование, ориентированное на произведенный продукт, – еще одна стратегия, позволяющая выравнивать игровое поле. Кандидаты могут не иметь престижного диплома или резюме, но получить возможность показать вам свой потенциал через то единственное, что имеет значение, – через свою работу.

Свяжите интервью с вакансией

Слово «собеседование», вероятно, вызывает у вас в голове ту же картинку, что у меня: надеть деловой костюм, прийти в некий офис в назначенный день и час с копиями резюме в руках, подождать в приемной, пока вас не сопроводят в кабинет или конференц-зал для интервью, и отвечать на вопросы о вашем прошлом, о том, что вы знаете о желаемой должности, почему хотите ее получить и что от вас для этого требуется. Для традиционной офисной работы подойдет и это. Если же вы ищете сотрудника не в офис, подумайте, как лучше связать собеседование с искомой позицией. Можно устроить интервью на природе для садовника, собеседование в классе – для педагога. В своей профессиональной среде кандидат покажет себя наилучшим образом и продемонстрирует вам, как он хорош именно в этой роли.

Вознаграждение и льготы

Следите за включенностью

Некоторые организации собираются пересматривать льготы и преимущества для сотрудников. Эволюция в этой области за последнее десятилетие привела к переходу от предоставления отпусков «по беременности и родам» к «отцовским» и «родительским» отпускам по уходу за ребенком. В этом случае сам язык позволяет охватить больше людей и обстоятельств. Многие организации вводят более длительный отпуск по уходу за ребенком или оплачиваемые периоды сверх того, что предусмотрено законом. То же можно сказать и о медицинской страховке, и о распространении ее на супруга или партнера. Преимущества также могут включать доступность комфортных помещений для кормления ребенка и сцеживания, длительность оплачиваемого отпуска, гибкий график, удаленную работу. Я наблюдала, как компании меняют графики выходных, чтобы включить туда более широкий спектр праздников, отмечаемых представителями разных религий и культур. Больше стало и неформальных преимуществ: программ оздоровления, социальной ответственности и т. п. В ракурсе отчета о прибылях и убытках (P&L) стимулом может стать ежегодный поиск способов снижения расходов, но я бы рекомендовала пересмотреть вопросы включенности, чтобы узнать, какие здесь могут быть пробелы и как они могут повлиять на набор и удержание персонала – а значит, на прибыли и убытки.

Не забывайте пересматривать зарплату

Пожалуй, наиболее значительное преимущество для сотрудников – зарплата. Гендерный и расовый разрыв в оплате труда изучали многие специалисты, более опытные, чем я. Чтобы изучить жизненный цикл таланта в вашей организации, я бы рекомендовала пересматривать зарплаты наряду с остальными преимуществами для сотрудников. По моему опыту, в организациях с иронией воспринимают вопрос о гендерном или расовом разрыве в оплате труда. Руководители могут утверждать, что люди получают деньги в соответствии с их опытом, регалиями и результативностью. Они вообще могут отказаться от подобного разговора, сославшись на частную жизнь и конфиденциальность. Но единственный способ по-настоящему узнать, есть ли такое несоответствие, – проверить данные. FranklinCovey регулярно проводит ревизии оплаты труда, чтобы за одинаковую работу люди получали одинаково.

Будьте готовы к переговорам

В 2018 году глобальная кадровая компания Robert Half в Менло-Парке, штат Калифорния, обнаружила, что насчет зарплат торгуются 68 % мужчин и 45 % женщин. О том, что женщины реже просят прибавки, пишут много, но, я думаю, все гораздо сложнее. Исследование, опубликованное в январе 2019 года, показало: при наличии возможности женщины вступают в переговоры о зарплате не реже мужчин, но сама возможность у них появляется реже. По данным австралийских исследователей, шанс побеседовать с руководителем об оплате труда составляет 49 % у мужчин и 35 % у женщин. Значит, проблема не обязательно в том, что женщины не просят, а в том, что им не так часто позволяют попросить[67].

В 2018 году исследователи обнаружили и то, что перспективные женщины просят прибавки так же часто, как и мужчины, но реже получают ее. Это позволяет предположить, что планка возможностей для женщин, возможно, завышена[68]. В беседах с лидерами о гендерном или подобном ему разрыве в оплате труда я нередко слышу: «Не мое это дело – учить кого-то договариваться. При чем здесь я, если они сами не способны за себя постоять». Такая позиция мне понятна, но, если цель – высокая производительность и смягчение предпочтений в жизненном цикле таланта, то, возможно, ответственность здесь выше, чем предполагалось ранее. Как же выровнять игровое поле в части переговоров и компенсаций?

Доверяйте данным

Может возникнуть инстинктивное желание объяснить разницу в оплате труда – например, сказать, что два сотрудника выполняют одну и ту же работу или один из них работает здесь на два года дольше, а инвалидность второго ни при чем. Но на это могут влиять и происхождение, и эйблистская терминология, исключающая инвалидов, даже стереотипы насчет того, с кем легче работать или кто более приятен. Поэтому, если при пересмотре зарплат выявлен разрыв, если данные о продвижении по службе говорят, что одной группе для продвижения требуется больше времени, чем другой, если ответы в начале и конце собеседования показывают противоречивость (нестыковки) хода переговоров, примите эту информацию к сведению: в ней что-то есть.

Оповещайте всех

Вы можете предпринять несколько простых шагов, чтобы показать, что переговоры возможны. Когда вы отправляете предложение в письменном виде, дайте кандидатам по крайней мере сутки, чтобы обдумать ответ. Дайте им знать, что вы готовы ответить на любые их вопросы и обсудить их проблемы. Если кандидат все-таки снова выдвинет встречное предложение, позвольте ему изложить свою точку зрения. Почему именно подчиненный считает, что ему надо повысить зарплату?

Затем творчески обдумайте, какие возможности у вас есть. Допустим, бюджет не позволяет вам повышать зарплаты, но существуют другие способы поощрения сотрудников. Будьте открыты для разных возможностей.

Проверяйте себя

Стратегия комиссии по найму работает и для переговоров по зарплате. Привлекайте сотрудников, коллег и исследователей с таких платформ, как Glassdoor, чтобы ваш отклик на запрос о повышении зарплаты был не просто интуитивной реакцией, а аргументированным ответом, основанным на возможностях, рыночных ставках и корпоративных стандартах.

Глава 14. Прием на работу (Читателям для размышления)

Средства, описанные в этой и следующих двух главах, помогут пересмотреть жизненный цикл таланта. Если вы не слишком сильны в области управления персоналом, подумайте о том, чтобы отстраниться от привычного участия в этом цикле, – и привлеките свою команду и руководство к рассмотрению вопроса об изменениях.

1. Поразмышляйте о своем личном опыте, связанном с поиском новых сотрудников, наймом или льготами. Испытывали ли вы лично, когда решения, скорее всего, принимались исходя из предпочтений? Видели ли примеры этого? Если да, какое влияние это оказало на вас и других?

2. Как работа с прицелом на эффективность смягчает возможные предпочтения на входе?

3. Как подбор персонала, наем или распределение благ исходя из предпочтений могут снизить моральный дух, мотивацию и результаты?

Глава 14. Прием на работу (Приложение для лидеров)

Оцените вашу корпоративную культуру и методы применительно к подбору и найму персонала, а также к распределению льгот и вознаграждений.

1. Перечислите предпочтения, которые могут на вас влиять.

2. Каким образом возрастание эмпатии и любознательности может помочь осознать слабые стороны такой практики?

3. Где вы могли бы проявить мужество в виде заботы или отваги, чтобы что-то изменить?

О результатах и вовлеченности речь заходит только тогда, когда вас уже наняли. Эти понятия включают в себя адаптацию, вовлечение, переориентацию и их стратегии. Что такое процесс адаптации? Одинаково ли он проходит в разных областях карьеры, в разных местах и для разных людей? Есть ли в нем возможности для наставничества и коучинга? Как раздают задания и формируют команды? Какие сети связей есть в организации? Оценивают ли здесь данные о вовлеченности и удержании сотрудников, разрабатывают ли проактивные стратегии оптимизации этих данных?

Адаптация

Я училась на первом курсе в Университете Джорджа Вашингтона, когда латиноамериканское женское общество нашего кампуса опубликовало небольшой путеводитель для иногородних студентов той же национальности. Там можно было узнать, где купить домашние такос и пупусас, в каких магазинах продаются продукты, которые мы привыкли покупать, где сделать прическу и когда проводятся «латинские вечера». Я приехала в округ Колумбия из Нью-Йорка, и этот путеводитель помог мне почувствовать себя комфортно в преимущественно белом учреждении. Новые сотрудники любой организации тоже нуждаются в формальных и неформальных наставниках, в возможности почувствовать связь с новым коллективом и сориентироваться в незнакомой обстановке.

В большинстве организаций есть какой-то процесс адаптации, но не везде. В одних коллективах регулярно поддерживают новичков, в других – просто показывают, за каким столом работать, считают свой долг выполненным. Главное в адаптации на новом месте – обеспечить, чтобы этот процесс был не формальным, а настоящим.

То же можно сказать обо всех составляющих жизненного цикла таланта, но, по моему опыту, при адаптации чаще проявляются отклонения, граничащие с перегибами. И менеджер по кадрам, и соискатель упорно трудились, чтобы достичь этого момента в жизненном цикле таланта, поэтому не допускайте, чтобы несанкционированные, непоследовательные или неприемлемые явления при адаптации сотрудника мешали ему двигаться вперед.

Назначайте гидов

Создательницы упомянутого мной путеводителя помогли латиноамериканским студентам ориентироваться в новом городе. Помогите новым сотрудникам ориентироваться в новой среде, особенно в структуре вашей организации. Обратите особое внимание на возможности налаживания новых связей. Найдите сотрудникам гида – сотрудника, который не управляет ими и не подчиняется им, но способен помочь изучить все тонкости вашей корпоративной культуры. Гидом может стать кто-то из членов ресурсных групп для различных сотрудников или кто-то, связанный с такой группой.

Действуйте официально

Некоторые организации почти полностью полагаются на неформальное взаимодействие с коллегами и командой, но с неформальностью всегда связаны предпочтения. Проведите официальный сравнительный анализ производительности, установите временны́е рамки. Составьте простые контрольные списки как для нового сотрудника, так и для его менеджера. Постройте организационные структуры, которые занимаются ознакомлением с работой, обучением, онлайн-базами данных.

ЭННИ

Я наблюдала, как организации концентрируются на том, чтобы привлечь таланты, но не заботятся о том, как их удержать. Вписать талант в новые условия гораздо сложнее, чем просто обучить новых сотрудников или обеспечить их нужным инструментарием и техническими средствами. Речь идет также о командной и культурной ассимиляции. Слишком часто основное внимание уделяется назначению обязанностей, а не разъяснению, как их выполнять и кто должен им в этом помочь.

Подход, который мы используем в бизнесе (я наблюдала его и в других компаниях), – программы для новых сотрудников. Мы создавали их много лет, и они охватывают такие области, как развитие лидерства, техническое развитие, финансовое лидерство, анализ данных, кибербезопасность, развитие продаж В2В (бизнес – бизнесу) и многое другое. Эти программы обычно длятся от полугода до нескольких лет, и благодаря им мы можем сосредоточиться на обучении, создании команды, наставничестве и развитии, а также обеспечить более широкую стратегическую перспективу для нашего бизнеса на ранней стадии работы сотрудника. В некоторые программы входят многомесячные ежегодные ротации. Это позволяет с самого начала карьеры познакомить сотрудника с разными сторонами дела и разными людьми.

Важно, чтобы программы обеспечивали не только отличный опыт их прохождения, но и последующую связь с «выпускниками»: эта когорта сотрудников – ключевое звено вашей рабочей силы.

Каждый руководитель должен уделять время развитию, вовлечению и удержанию сотрудников. Все это неразрывно переплетено между собой. Поразмышляйте об этом. Если в рабочей среде я не расту, не учусь, не вовлечена в нее (то есть не так сильно забочусь о результатах и меньше в них заинтересована), если не испытываю причастности к группе, – буду ли я делать все, что могу? Буду ли вносить реальный вклад, внедрять инновации и фокусироваться на продвижении бизнеса вперед? Безусловно, нет.

Вот он, ключ к развитию, вовлечению и удержанию сотрудников. Он не универсален. Если вы нанимаете разных соискателей, но не можете способствовать стимулированию их разнообразных достоинств и гарантировать, что подсознательные предпочтения не станут работать против них, – будьте уверены, эти предпочтения помешают вам. Откуда я это знаю? Взгляните на ваши показатели. Добиваетесь ли вы прогресса там, где необходимо? Движетесь ли туда, куда стремитесь? Если нет, задайте себе вопрос: «Почему?» Не отступайте, проявите целеустремленность, привлеките шефов для решения этой проблемы.

Стратегии вовлечения и удержания сотрудников

Во время рецессии начала 2000-х годов многие организации принялись затягивать пояса. Они избавились от всего, кроме самого, как им представлялось, необходимого, в том числе от обучения, развития и инициатив по стимулированию вовлеченности. В результате во многих организациях наблюдалась стагнация талантов, а по мере восстановления экономики в компании вроде FranklinCovey хлынул поток клиентов, просящих поддержки в разработке стратегий вовлечения и удержания сотрудников. По мере того как экономика восстанавливалась, а безработица снижалась, планка развития сотрудников становилась выше. Если вспомнить о модели результативности FranklinCovey, можно выразиться иначе: сотрудники теперь могли стремиться в зону высокой результативности, чувствовать себя ценными, уважаемыми и включенными.

Мы уже говорили о зоне высокой результативности, и каждый из нас знает, что значит в ней быть и как ее создать, будучи лидером. Есть еще один способ оценить, насколько результативно работает сотрудник: модель уровней вовлеченности.

Подумайте о каком-либо предстоящем проекте. Как бы вы оценили свое отношение к нему по этой модели? Чувствуете ли вы готовность к сотрудничеству, искреннюю приверженность и творческое возбуждение? А может, ощущаете в себе равнодушную уступчивость, обиженное послушание или даже желание взбунтоваться и хлопнуть дверью?

Схему следует читать так: ниже пунктирной линии люди не вовлечены, они могут только подчиняться или не подчиняться. Выше нее – различные уровни вовлеченности от оптимистичного сотрудничества до энтузиазма. При рассмотрении стратегий вовлечения и удержания сотрудников учтите: тот, кто остается в зоне ограниченной или низкой результативности, не взойдет выше пунктира. Наша цель – создать условия, при которых люди будут гораздо чаще туда подниматься. Итак, какие стратегии вовлечения и удержания сотрудников создают чувство вовлеченности?

Устраивайте импульсные опросы

Как уже упоминала Энни обратная связь – подарок. Во многих организациях каждый год проводят опросы о вовлеченности сотрудников или об оценке корпоративной культуры. Сотрудников целенаправленно побуждают реагировать, итоги опросов обнародуют, работают комиссии, ответственные за достижение желаемых результатов. Эти крупномасштабные усилия могут свидетельствовать о последовательном отношении к проблемным поступкам и вопросам лидерства, подчеркивать сильные стороны организации. Но такие меры могут оказаться обременительными для небольших компаний: их трудно реализовать, трудно принять меры в зависимости от результата. Да и решения о проведении таких опросов принимают не лидеры всех уровней, а, как правило, группа сотрудников администрации или начальник отдела кадров.

Обдумайте с позиции лидера, как обеспечить постоянный цикл обратной связи с помощью точечных, импульсных опросов. После завершения проекта, квартала, месяца в новой роли отправьте сотрудникам анкеты, содержащие от двух до пяти вопросов. Дайте четко понять, что вы искренне заинтересованы в создании высокоэффективной среды. Ясно излагайте результаты опросов и уточняйте, что можете с этим сделать. Например, по завершении проекта можно отправить работавшей над ним группе такие вопросы:

1. Каким был уровень вашей вовлеченности в создание этого проекта?

2. Если вы не испытываете творческий энтузиазм, что я могу для этого предпринять?

3. Вы ощущали свою причастность, то, что вас ценят и уважают?

Возможно, вы предпочтете более целенаправленные вопросы:

1. Вас удовлетворил результат этого проекта?

2. Ощутили ли вы, что вас слышали и понимали во время работы?

3. Оценен ли ваш вклад по достоинству?

Эту стратегию, как и все описанные в книге, стоит вписать в ваш личный стиль лидерства и корпоративную культуру. Помните: открытая дверь – не метод, а просто дверь. Если мы хотим, чтобы подчиненные ощутили свою вовлеченность, надо самим быть активными, чтобы интересоваться их взглядами, и достаточно гибкими, чтобы учитывать то, что мы слышим.

Используйте игровые приемы и табло

Когда почти десять лет назад я перешла из государственного сектора во FranklinCovey, меня предупредили, что здесь будет много нового, и я готовилась к переменам. Как член команды продаж и международный партнер по работе с клиентами, я ежедневно получаю таблицу, отслеживающую рост моих результатов в сравнении с результатами других. Мой коллега Крис Макчесни, автор бестселлера «Четыре дисциплины исполнения», утверждает: «Ничто так не укрепляет боевой дух и вовлеченность, как победа». В государственном секторе мне часто приходилось оценивать свой уровень успеха по тому, как относился ко мне начальник. Не то чтобы государственный сектор не способен дать количественную оценку результатов: конечно же, способен, и часто к нему обращаются за этим. Но когда я стала работать в FranklinCovey, то впервые за всю свою карьеру ощутила: здесь можно воочию видеть, в выигрыше я или нет. Успех явно и определенно зависел от моей эффективности, и таблица сделалась для меня своеобразной игрой, соревнованием в продвижении вверх. В начале трудовой жизни мне казалось, что чувство победы или поражения в основном исходит от руководства и связано с чем-то неприемлемым во мне: я слишком молода, слишком толста, слишком беременна, слишком чернокожа, слишком самоуверенна, – просто всего чересчур!

Подумайте, как встроить беспроигрышные игры в деятельность вашей команды. В своей книге Крис замечает также, что сотрудников увлекает «игра на выигрыш» и они становятся вовлеченнее, участвуя в создании такой игры. Понимает ли ваша команда, в какую игру играет? Ведете ли вы подсчет очков?

Таблица заменит предпочтения и суждения цифрами. Если бы до того, как я прошла подготовку по ораторскому искусству, кто-то меня спросил, сколько раз я говорю «гм» во время важного доклада, я бы сказала – пару раз. Когда один человек действительно взял и подсчитал мои «гм», оказалось около пары дюжин на доклад. Если устранить субъективность, ведя игру на выигрыш, решения будут меньше зависеть от ощущений, внушаемых нам кем-то, и больше – от результатов, к которым мы приходим. Игровые приемы в работе также гарантируют, что сотрудники, осознав, что такое победа, начнут стремиться к ней: успех больше не будет чем-то субъективным, опирающимся на критерии конкретного начальника.

Распространяйте включенность

Мы говорили о том, какой силой обладает включенность среди лидеров. Сотрудники также хотят видеть свое отражение в работе организации, будь то мультикультурная маркетинговая инициатива или программы корпоративной социальной ответственности, – как инициативы в области устойчивого развития, волонтерские программы и пожертвования на благотворительность. Расширение ваших инклюзивных целей за пределы компании усиливает вашу приверженность ей, укрепляет компетентность организации в глазах сотрудников и способствует их вовлечению и удержанию.

Сообщайте о победах

Лидеры, как правило, не слишком охотно делятся своей точкой зрения. Это относится ко всему – от организационной стратегии до приверженности определенным инициативам, включая разнообразие и включенность. Недавно я помогала руководительнице отдела кадров компании-клиента применить на практике материалы нашего рабочего совещания по подсознательным предпочтениям. Она призналась, что сотрудники организации не считают разнообразие и включенность приоритетами руководства. Позже она сообщила, что только что закончила брифинг о стратегиях включенности для совета директоров и те настолько впечатлились, что интересовались, можно ли поделиться этой стратегией с членами других советов директоров, где они состоят. «Разве это секрет? – удивилась я. – Неужели ваши сотрудники не знают, что это повсеместное явление?» Но сотрудники могут реагировать только на то, что видят. И, в частности, если люди уходят из-за того, что среди руководителей нет таких, как они, или из-за того, что их непосредственный руководитель не поддерживает ни разнообразие, ни лично их, – они будут впечатлены, узнав, что есть более широкие стратегии.

Глава 15. Результаты и вовлеченность (Читателям для размышления)

1. Поразмышляйте о своем опыте, касающемся результатов и вовлеченности. Бывало ли так, что вашу способность внести вклад в дело оценивали исходя из предпочтений? Знакомы ли вам случаи такого отношения? Если да, как это повлияло на вас и тех, кто при этом присутствовал?

2. Как деятельность, нацеленная на результат, положительно влияет на чужие предпочтения относительно итогов и вовлеченности?

3. Как могут повлиять на моральный дух сотрудников сохранение ими своих предпочтений в рабочем процессе: при назначении заданий, распределении инструментов и оборудования и т. д.?

Глава 15. Результаты и вовлеченность (Приложение для лидеров)

Присмотритесь к тому, как ваша команда вносит вклад в повседневный рабочий процесс.

1. Перечислите предпочтения, которые могут возникнуть у сотрудников.

2. Что могут добавить эмпатия и любопытство к пониманию издержек такой практики?

3. Где вы могли бы проявить заботу или смелость, чтобы что-либо поменять?

Решения, принимаемые в период продвижения по службе в жизненном цикле таланта, связаны с управлением результативностью, с широким спектром возможностей развития в организации, с содействием продвижению по службе, шефством и планированием последующих действий.

Управление результативностью

В большинстве организаций роль лидера первого эшелона включает в себя все правила и процедуры, связанные с графиком, льготами, вознаграждениями, с тем, о чем можно и нельзя спрашивать, а также ежегодный обзор результатов. При этом многие руководители понимают: управление результативностью – нечто большее, чем ее ежегодный обзор. Обратная связь благодатна для подчиненных, а замалчивание – для предпочтений и необоснованных выводов. Значит, если управление результативностью непоследовательно (нет обратной связи, коучинга, конкретных ожиданий), то ежегодный обзор результатов никого не порадует, а сотрудники могут предположить, что такой обзор – результат предпочтений. С другой стороны, согласно нашим представлениям о когнитивных искажениях, если руководитель не ведет бесед о результативности регулярно, он может легко поддаться эффекту новизны или имиджа, негативному или другому предпочтению, если результат наконец как-то образуется. Хорошая новость, как и в случае с каждой составляющей жизненного цикла таланта, состоит в том, что благодаря передовым методам можно этого избежать.

МАРК

Чуть ли не каждая организация может поставить себе в заслугу и свою приверженность вовлечению сотрудников, и их ценность. Но кое-где все это может показаться пустыми словами, особенно когда и ключевые показатели эффективности (KPI) ориентированы исключительно на продажи, доходы или среднее время обработки заказа. Во многих компаниях отходят от традиционного ежегодного обзора эффективности, основанного исключительно на цифрах и ключевых показателях эффективности, и сосредоточиваются на более целостной картине. Скажем, если руководитель учитывает данные, но неподходящий стиль управления мешает ему удерживать сотрудников, те чувствуют себя скованными и оказываются в зоне ограниченной результативности. Неподходящий же стиль руководства – нередко следствие невыявленной предвзятости. Все чаще организации делают упор не на самих достижениях, а на том, каким образом их добиваются.

Я сотрудничаю с международной компанией по производству и поставкам нефтехимической продукции. В ежегодные обзоры результативности там включают такие составляющие, как доверие, психологическая безопасность и ответственность. В дополнение к KPI сотрудников оценивают по способности эффективно общаться, адаптироваться к изменениям, повышать ответственность в командах и создавать культуру обратной связи и развития. Главная цель – убедиться, что организация в зоне высокой результативности… И это работает!

Подключайтесь сразу и поддерживайте общение

Если мы настроены против кого-то, если предпочтение связано с манерой общения этих людей, их мотивами, свойствами личности, инстинкты подсказывают нам, что лучше не связываться. Мы можем игнорировать таких людей, избегать их до тех пор, пока не будем вынуждены общаться с ними при ежегодном обзоре их результативности. Это несправедливо по отношению к этим людям и настраивает их на провал, который подтверждает самосбывающееся пророчество начальника.

Начав общение сразу и поддерживая его, мы намеренно устанавливаем связь и преодолеваем любые предпочтения, чтобы сосредоточиться на работе. Поддержка связи может принимать различные формы, как официальные, так и нет. Это может быть не более сложным, чем написать подчиненному после встречи, что у него отлично получилось описать проблему или предложить решения. Если вы за чашкой кофе предложили сотруднику хорошенько обмозговать возможность повысить свою эффективность или организованность в работе над проектом, – это тоже очень важный вид обратной связи. Модели результативности и уровней вовлеченности также могут оказаться полезными. Дайте сотруднику знать: вы хотите быть уверены, что находитесь с ним на одной волне. Спрашивайте сотрудников, как они оценивают свой уровень вовлеченности в команде, ощущают ли причастность к вашим целям на новый квартал? Чувствуют ли себя результативными наряду с сотрудниками других подразделений, участвующих в этом проекте под вашим руководством? Эти вопросы создают основу для объединяющей беседы. У каждого из нас свой взгляд на то, как лучше строить разговор на работе, но поиск возможностей для личного общения может улучшить обратную связь. Узнать, что кто-то стремится к достижениям в фитнесе, увлечен каким-то хобби или не пропускает ни одного футбольного матча в выходные, полезно для укрепления доверия и связей, для того, чтобы вы представляли этого человека как личность.

Определяйте цели совместно

Ваше руководство оценивают по вами достигнутым результатам. Но их вы достигаете не в одиночку, а с помощью других. В этом разница между сотрудником и лидером. Ориентируясь на результат, руководителю легко попасть в ловушку авторитарности. Когда мы рассматриваем роль предпочтений в продвижении по службе и учитываем данные о том, насколько трудным может быть продвижение вверх для цветных, женщин, интровертов, людей без дипломов выше бакалавра или тех, кто ушел с военной службы на гражданскую, совместная постановка целей может, к примеру, гарантировать, что предпочтений не возникнет. Есть много способов этого достичь. Можно сначала установить некоторые параметры цели, а затем попросить сотрудника взвесить, как они могут повлиять на ее осуществление или как, на его взгляд, наилучшим образом ее достичь. Я уже упоминала, как руководительница в колледже обучала меня выстраивать не только рабочие, но и личные цели на квартал. Я была студенткой, а она – педагогом, поэтому наши отношения далеки от обычной служебной ситуации. Но это благотворно повлияло на меня, и помогать сотруднику ставить цели на будущее вне работы – невероятно ценно. В этом может потребоваться поддержка и от вас. Возможно, этот сотрудник хотел бы стать лидером в будущем, но у него нет диплома бакалавра, который и не требуется для выполнения обязанностей, но без него руководителем в этой организации не стать. Вы можете поставить цель создать программу аттестации или курсы повышения квалификации – и, возможно, подключить все это к управлению персоналом. Тогда у вас будет программа помощи в обучении. Метод оценки «360 градусов» – тоже возможная основа для целенаправленной беседы. Если просто усадить кого-нибудь на стул и сказать: «Вот что я наблюдаю…», разговор (вы, уверена, это уже знаете) быстро перестанет быть конструктивным: подчиненные, в отличие от вас, будут готовиться к чему-то неприятному и задействуют примитивный, а не мыслящий мозг. Начав с 360-градусной оценки, вы можете и расширить представление о деятельности и темпераменте сотрудника, и воспринять успех подчиненного как партнерство между вами и им.

Предлагайте сложные задания

Один из неофициальных способов управления результативностью – поиск внутренних ресурсов: определенным членам команды дают более сложные задания или предоставляют более широкие возможности, чем другим. Чтобы подход был более целенаправленным, распределяйте возможности равномерно. Убедитесь, что не передаете второстепенные или административные задачи одной и той же группе людей, чередуйте исполнителей. Если планируете более важные задачи, подумайте о том, чтобы не отдавать их только тем, кто решает их всегда: подумайте, кто еще может быть в них заинтересован. Если у вас пять заданий и пять человек, поделите работу поровну.

ЭННИ

Признаться, мне не нравится выражение «подняться по карьерной лестнице». Почему? Потому что, мне кажется, это связано с устаревшим понятием «корпоративной лестницы», подразумевающим, что все должны хотеть двигаться именно вверх. По моему опыту, нет ничего более далекого от истины. Задумаемся: если бы все хотели двигаться вверх, большинство скатилось бы вниз просто потому, что наверху не хватит места всем.

Все-таки я всегда считала, что карьера сродни снежинке: у нее нет начала, ни конца, и каждая – это важно – особенная. Я твердо убеждена: сосредоточиться нужно на движении вперед. Что такое «двигаться вперед» в карьере и какую роль здесь играют предпочтения? Поделюсь примером из собственного опыта.

Я начала работать в AT&T с должности инженера, а затем продвинулась в сферу производства. К тому времени, когда на моем счету уже было около четырех выполненных заданий, несколько наставников заметили: если я когда-либо захочу стать руководителем, мне надо заняться продажами. Признаюсь честно, на тот момент я и сама не знала, чего хочу, но и ограничиваться тем, что имела, не собиралась, – и стала рваться в продажи. (Кстати, в то время большинство топ-менеджеров компании были опытны в этом, и я убедилась, что такой опыт может быть полезным, пусть прежде меня это не вдохновляло.) Я снова и снова встречала отказ – все утверждали, что в продажах мне не добиться успеха, ведь я начинала не с них. Кроме того, инженеров, перешедших в продажи, у нас не было. В конце концов через три-четыре года я получила желанную должность – и, по иронии судьбы, вот уже половина моей карьеры прошла в сфере корпоративных продаж и обслуживания!

Подсознательные предпочтения – мощная штука. Люди ищут образцы для подражания и, вполне естественно, склонны искать подобных себе – по гендеру, национальности, образованию, происхождению… Но естественной склонности поддерживать тех, кто больше похож на нас, надо сопротивляться. Конечно, это не означает, что таких нельзя выдвигать вперед, но нужно непременно убеждаться в том, что мы не пренебрегаем разнообразием.

Лидер должен помочь каждому члену команды сделать именно ту прочную и плодотворную карьеру, к которой он стремится. Помните: двух одинаковых снежинок не бывает. Не может быть универсального подхода к коучингу, наставничеству или шефству. Каждый заслуживает возможности сделать успешную карьеру, не испытывая давления подсознательных предпочтений. Речь идет о движении вперед – о прогрессе, об ощущении и понимании того, что вы развиваетесь. Для кого-то рост и целеустремленность проявляются в желании стать руководителем группы, команды, организации или подразделения. Для кого-то рост – это опыт, использование передовых технологий, возможность путешествовать и жить в разных странах, стабильность, вклад в общее дело… В этом и суть.

Целью может быть и продвижение по карьерной лестнице, но у лидерства множество разновидностей, а путь поисков достижения жизненного удовлетворения бесконечен. И это прекрасно.

Несмотря на значительный прогресс, предстоит еще огромная работа. Каждый лидер может сыграть важную роль в выявлении и устранении предпочтений, в том, чтобы каждый член команды имел возможность проявить себя – не только вчера или сегодня, но и завтра. Каждому из нас пора поспособствовать этому.

Планирование преемственности

Во многих организациях разнообразие есть только в нижнем звене. Военные, например, невероятно разные, но среди рядовых это виднее, чем среди нижних чинов: в некоторых подразделениях до сих пор не встретишь женщину или цветного в высоком звании.

Многие организации сопротивляются разнообразию на руководящем уровне, потому что им некого перетягивать наверх из нижних рядов. Помните: тем, что вы разнообразите высшие эшелоны, вы внесете вклад в непрерывность лидерства в будущем.

Держите шорт-лист наготове

Люди поглощены тем, что им надо сделать сейчас, и далеко не всегда озабочены планированием преемственности. Однако именно такое планирование – лучшая практика, которую мы применяем в нашей административной работе: во FranklinCovey каждый руководитель должен обязательно держать в поле зрения двух человек на случай необходимости передачи полномочий.

Теперь отложите шорт-лист. Выйдите за рамки обычных представлений, обратите внимание на тех, кого вы знаете. Спросите себя: похожи ли на вас люди, которых вы намерены продвигать? Они делают такую же карьеру? Учились там же, где и вы? Подобны вам по характеру? Обратитесь к кандидатам, которые могут выходить за рамки этих черт.

МАРК

К слову о рамках, недавно я обсуждал рекламные акции с крупным поставщиком медицинских услуг в США. Фирма искала «консультанта по организационному развитию» и «управляющего персоналом». Имелось в виду, что соискатели должны быть лидерами высокого уровня. В какой-то момент разговор свернул на то, что, несмотря на многолетний опыт, никто из участников обсуждения не может подняться выше нынешнего уровня. Все должности выше директора уровня требовали ученой степени, которой ни у кого не было.

В той организации одним из условий продвижения по службе была степень магистра, и это означало, что многие из руководящих должностей занимали люди со стороны. Нам необходимо было поразмышлять о том, как выстроить путь к продвижению по службе для тех, кто своим усердием заслужил эту возможность в той же компании.

Бывает и противоположное предпочтение: скажем, я работаю с крупной консалтинговой фирмой, где упорно настаивают на том, что лидеры должны продвигаться изнутри, поскольку кандидат со стороны не может хорошо ориентироваться во внутренних организационных особенностях и структурах. Это предпочтение основано на преимуществе внутриорганизационных знаний. Здесь можно было бы, обратившись к своему списку кандидатов на повышение, включить туда и внешние кадры.

Какой потенциальный талант упускается из виду, когда предпочтения, сознательные и подсознательные, влияют на решения о продвижении по службе? Есть ли в вашей организации правила, которые способны непреднамеренно сузить ваш кадровый резерв и возможности для ваших сотрудников?

С чего начать?

Вернемся к вопросу, который мне слишком часто задают: «С чего мы начнем?» Если речь заходит о жизненном цикле таланта, универсального сценария нет. Организации различаются по размерам, функциям, демографическому составу, корпоративной культуре.

Первый шаг – оценить состояние организации. Для начала определим жизненный цикл таланта – прием на работу, результаты и вовлеченность, продвижение по службе. Копнем глубже: как принимают на работу у вас? Каковы формальные процедуры и что такое неформальный опыт? Испытайте себя: ничего не выдумывайте, формулируя ответ. Если чего-то не знаете, выясните. Все-таки у вас есть представление о вашей организации, о ее сильных сторонах, возможностях и данных, пусть не полностью собранных.

Результаты и вовлеченность требуют сотрудничества. Слишком часто модель жизненного цикла таланта применяют к кадровым вопросам, хотя в идеальных условиях переход к высокой производительности в этой модели требует межфункционального ракурса, включающего кадровые вопросы, юридические аспекты, разнообразие, справедливость и включенность, а также лидерство на всех уровнях. Многие организации, чтобы обеспечить такой подход, создают советы по разнообразию или другие коллегии высших руководителей. Управление жизненным циклом таланта – не дело одного человека или подразделения. Это касается каждого сотрудника, и здесь не обойтись без разных взглядов.

Глава 16. Продвижение по службе (Читателям для размышления)

1. Оглянитесь на свой опыт управления результативностью и продвижения по службе. Бывало ли, что вы продвигали кого-то исходя из предпочтений? Видели ли такое? Если да, как это повлияло на вас и других участников ситуации?

2. Как действия, нацеленные на результативность, смягчают возможные предпочтения при продвижении по службе?

3. Как предпочтения при продвижении по службе и развитии могут снизить моральный дух, усилия и удержание персонала?

Глава 16. Продвижение по службе (Приложение для лидеров)

1. Перечислите возможные предпочтения, которые могут быть задействованы.

2. Что могут добавить эмпатия и любопытство к пониманию издержек такой практики?

3. Где можно проявить мужество в виде заботы или отваги, чтобы что-то изменить?