MISSION-DRIVEN LEADERSHIP

Mark Bertolini

MISSION-DRIVEN LEADERSHIP © 2019 by Mark Bertolini

Все корпоративные лидеры совершают долгое восхождение, но едва достигнув вершины, обнаруживают, что ничто пройденное не подготовило их по-настоящему. Инстинктивно они становятся сдержанными, осторожными: в их руках власть. И ответственность. Все сотрудники, клиенты, акционеры теперь зависят от них.

Главная цель теперь – не облажаться.

Таков груз любой руководящей должности. Я понял это, когда в 2010 голу был назначен главным должностным лицом корпорации «Этна». До этого я был генеральным директором небольшой страховой медицинской организации, позже занимал руководящие должности в нескольких крупных страховых компаниях. Но теперь буду руководить корпорацией, входящей в TOP-100 по версии журнала Fortune, которая обслуживает более тридцати пяти миллионов человек по всему миру, имеет тридцать четыре миллиарда долларов дохода и вскоре будет оплачивать здравоохранение в любой стране мира.

«Этна» – столп индустрии с выдающейся историей, компания, которая пережила Гражданскую войну, Великую депрессию и две мировые войны. Основанная в 1853 году, она выписывала полисы страхования жизни для солдат Армии Союза[1], которые беспокоились о своих женах и детях. Она выплачивала страховое возмещение после пожара в Чикаго 1871 года[2] и после землетрясения в Сан-Франциско в 1906 году[3], она выписывала полисы страхования жизни первым астронавтам NASA. В одной из своих темных глав «Этна» выплачивала возмещение рабовладельцам, когда кто-то из рабов сбегал.

Мои первые разговоры с членами правления отнюдь не успокоили меня. Директора сказали, что им повезло, что я буду следующим человеком, управляющим компанией, но была одна загвоздка. Учитывая возросшие опасения по поводу размера вознаграждения руководителей компаний, я не получу большой прибавки к зарплате. Это было неожиданно, и мне нужно было подумать об этом. Тогда комитет по вознаграждениям возглавляла Бетси Коэн, и вскоре я встретился с ней в штате Мэн, у нее дома, откуда открывался вид на Атлантический океан. Мы сидели на пляже, вода плескалась у ног, бутылка вина стояла открытой.

Я сказал:

– Думаю, я могу пойти на эти условия, если вы убедите комитет, что, если в следующие три года я буду поступать правильно, то получу за это вознаграждение.

За долгую, полную нововведений карьеру Бетси была юристом, будучи юристом по образованию, основала два банка в Филадельфии. Она обдумала мою просьбу и кивнула.

Мы чокнулись, и я спросил:

– Значит, договорились?

Не совсем.

– Знаете, – сказала она, – если вы все испортите, мы прострелим вам голову.

И она улыбнулась.

(Бетси оказалась блестящим наставником и надежным советчиком.) Игривая угроза была напоминанием, что теперь я буду нести совершенно иную ответственность, а у совета, я уверен, были свои опасения. Его члены уже знали, что я был нестандартным руководителем. Да, я был энергичен и требователен, но у меня также была радикальная жилка, особенно для такой консервативной компании, как «Этна». Я занимаюсь йогой и медитацией и, как президент компании «Этна», предложил эти мероприятия нашим сотрудникам в качестве дополнительного преимущества на рабочем месте. На мне полдюжины татуировок, я ношу старые джинсы в офис и вообще не выгляжу как типичный корпоративный вождь. Я сказал совету директоров, что будучи генеральным директором я не всегда буду ходить на работу в галстуке и не всегда буду бриться. Я буду использовать социальные сети для непосредственного общения с нашими сотрудниками (или клиентами), и хотя моя левая рука не работает, я буду и дальше кататься на горных лыжах и на мотоцикле.

Почему? Потому что это то, кто я есть, и мне нужно быть собой, если я собираюсь делать эту работу.

Эта книга – моя попытка объяснить некоторые навыки и идеи, которые я считаю жизненно необходимыми для любого руководителя сегодня в Америке, книга, которая в значительной степени опирается на мой личный опыт – хороший, плохой, и почти фатальный. Если вы работаете в деловом мире, вы уже знаете о наших проблемах с глобальными экономическими изменениями и технологическими сбоями, а также о том, как они изменили роль лидера. Давно прошли те времена, когда руководители компаний или любой другой человек, стоящий у власти, мог диктовать истину тем, кого он стремился возглавить. Наши сотрудники теперь получают информацию из суперкомпьютеров в своих карманах, воспринимая скрижали[4] с горы (или указания начальства) как еще один пункт в их и без того переполненной новостной ленте. Мы все еще управляем бизнесом из кирпичных или стеклянных зданий, но эти четыре стены уже не такие, как раньше: сотрудники теперь имеют мгновенный доступ к тому, что происходит в других компаниях по всему городу, по всей стране и даже по всему миру. Они смелы, умны и скептичны. Если вы скажете неправду, они поправят вас; если вы совершите ошибку, они разоблачат вас; и если вы боитесь этого, они бросят вам вызов, высмеют или проигнорируют.

Власть уже не та, что прежде.

У меня были и другие заботы. Став главой компании, я сказал совету директоров, что одной из моих целей является восстановление доверия к корпоративному лидерству в глазах американцев. Я полагаю, что этот авторитет подорван из-за нашей собственной пассивности перед лицом острых социальных проблем. Корпорациями нельзя управлять, словно средневековыми городами-государствами во время чумы, подняв мост и спрятав всех за стенами замка. Чума не проходит, и наши политики кажутся парализованными, поэтому компании должны взять на себя инициативу в решении таких проблем, как неравенство доходов, образование и здравоохранение.

Я едва ли был голосом истеблишмента. Я вырос, протестуя против «начальства». Это нормально, но однажды я сам стал «начальством» – и что дальше? Ответ заключается в том, чтобы рассказать о том, что я узнал, о лидерстве и жизни, так, чтобы это было полезно для других.

То, чем я должен поделиться, также отражает личный путь, который я никому не пожелал бы пройти, но который привел меня туда, где я сейчас нахожусь.

Я вырос в Детройте, в большой семье «синих воротничков», и у меня были надежды преуспеть больше, чем мой отец. Я хотел иметь достаточно денег на жилье в Северном Мичигане, куда я мог бы ездить по выходным, кататься на снегоходах зимой, охотиться осенью и круглый год нырять в бассейн. Почти небрежно я окончил MBA и начал карьеру в области медицинского страхования. Мой главный навык заключается в том, что я знаю, как все исправить, и у меня было несколько работ, которые требовали от меня либо начать стартап, либо полностью развернуть ход бизнеса.

Эта траектория, завершившаяся тем, что я стал генеральным директором, а затем председателем «Этны», не отличается от маршрутов многих руководителей. Другое дело, что я пережил два травмирующих события в личной жизни, которые изменили меня как человека и как лидера. У моего сына Эрика в подростковом возрасте диагностировали неизлечимый рак – тяжелое испытание в физическом и эмоциональном плане, которое не должна выносить ни одна семья, – и этот опыт заставил меня переосмыслить ценности и приоритеты в жизни, не говоря уже о мыслях по поводу подхода нашей страны к здравоохранению.

Потом был несчастный случай, когда я катался на лыжах в Вермонте: я сломал пять позвонков, лопатку, порвал нервные корешки и остался без сознания в замерзшем ручье. Пока я лежал в коме в госпитале Нью-Хэмпшира, меня соборовали[5]. Через шесть дней я очнулся, левая рука была искалечена и пульсировала от боли, лечение которой выходило за пределы возможностей западной медицины.

Мои травмы изменили меня, поскольку пришлось заново изобретать, как сделать самые простые вещи (теперь я открываю пакет чипсов зубами). Еще пришлось принять, что некоторые из моих любимых занятий (бег, тренажерный зал, игра на пианино) стали навеки недостижимы. Личные изменения, однако, были лишь частью картины. Мне также пришлось задать себе трудный вопрос: действительно ли я посвятил свою карьеру чему-то значимому?

Если я собирался продолжать работать; если я собирался продолжать подталкивать себя и людей вокруг меня, чтобы достичь новых высот; если я собирался продолжать жертвовать временем с семьей и друзьями, чтобы взять на себя обязательства по руководству компанией, тогда мне нужна была миссия, цель.

Таким для меня было начало идеи лидерства, подчиненного цели. Лидерство – прежде всего о последователях, и люди последуют за вами, если они примут миссию. Она заключается в том, чтобы наметить путь, которым сможет следовать каждый, даже во времена турбулентности (а такие времена неизбежны). Я называю это «проложить путь сквозь бурю». Когда завывает шторм и корабль сбивается с курса, команда хочет знать, что капитан находится на палубе, сжимая штурвал, а не бездельничает в каюте, попивая мадеру.

Каждый из нас находится на своем жизненном пути, и мое путешествие сделало меня лучше как человека и как лидера. Как корпоративный руководитель, я должен был выйти за рамки бухгалтерского баланса и финансовых отчетов, и я искал более широкую перспективу, которая переопределила бы ценности нашей организации и определила пути реального изменения жизни людей. Я должен был стать менее праведным и более чутким. Мне нужно было меньше предписывать и больше слушать. Мне нужно было учиться. Мне нужно было установить контакт. Мне также пришлось лишиться привязанностей – к идеям, которые оказались устаревшими, к самовосприятию, которое больше не существовало, и к корпоративным моделям, которые больше не работали.

В конечном счете мне пришлось потерять ту самую компанию, которую я возглавлял.

Все эти усилия, в итоге, привели «Этну» к значительному успеху, и я в конце концов получил свое повышение. Но самая большая награда была в том, что мы действительно достигли: бросили вызов нормам, чтобы создать улучшенное рабочее пространство, разработали новый подход к взаимодействию с сообществом и переосмыслили нашу миссию по построению здорового мира.

Этот стиль лидерства более благороден, чем тот, который требует просто не облажаться. Еще он более интересен.

«Делай все правильно» – ключевая ценность, которая, казалось бы, безукоризненна в качестве корпоративного девиза. Когда вы находитесь на работе – в первых рядах или в углу офиса – вы делаете все правильно, иначе потерпите неудачу.

Но что, если эта азбучная истина не верна? «Делай все правильно» обычно означает «следуй правилам». А если они ошибочны, неоптимальны или контрпродуктивны? У большинства из нас есть моральный компас, который позволяет нам различать правильное и неправильное. Однако гораздо сложнее провести различие между соблюдением правил и правильными действиями. Вы можете следовать правилам, но все равно предавать свою миссию или свои ценности.

Это может показаться тонким различием, но его понимание отличает тех, кто хочет добиться позитивных изменений, от тех, кто хочет укрепить статус-кво. Этот урок я усваивал много раз в жизни.

Во время учебы в колледже в конце семидесятых я работал в вечернюю смену в отделении неотложной помощи больницы Сент-Джон и медицинского центра в Детройте. Я был координатором отдела, что означало, что я сидел за регистрационным столом и принимал решение, кто из прибывающих к нам травмированных или пострадавших больше всего нуждается в немедленном внимании. Скорая помощь была травматологическим центром первого уровня, одним из самых оживленных в стране. Это было неспокойное, трагичное и одновременно волнующее место. Мне нравилось быть частью действия.

По меньшей мере один раз за ночь привозили пациента с сердечным приступом, и иногда я мог схватить каталку, чтобы дать отдохнуть парамедикам. Во рту я держал «Мальборо», и пепел падал на пациента, когда я делал непрямой массаж сердца. Тогда это было приемлемо. Когда мы приближались к комнате с кислородом, я кричал «заберите ее у меня изо рта», потому что сигарета в помещении, где для анестезии использовались огнеопасные газы, могла взорвать все помещение. Кто-нибудь обязательно перехватывал «Мальборо» перед самыми дверями.

Однажды к нам привезли женщину с приступом, у которой был еще и рак легких. Я делал ей непрямой массаж сердца и чувствовал, как хрустят ее кости, потому что на них распространился рак. Я крикнул врачу: «Я ломаю ей ребра!» Он велел медсестре дать ей двенадцать миллиграмм Демерола[6] и вводить его PRN[7] – по мере надобности – пока она не уйдет.

Эвтаназия. Это случалось постоянно.

В другой раз нам привезли с сердечным приступом приятеля отца. Я делал непрямой массаж сердца и просил его держаться. После того как пациента перевели в палату и интубировали, с ним работали уже другие специалисты. Пока приятель отца был без сознания, я навещал его, передавая информацию семье. Он пришел в себя и был переведен в сердечно-сосудистое отделение. Через три недели, после выписки, он пришел в отделение скорой помощи и рассказал, что в бессознательном состоянии слышал все, что я говорил. «Я был словно под потолком, – объяснил он. – Я слышал все, что ты говорил».

Работа в отделении неотложной помощи связана с жизнью и смертью, а также с эпизодическим внетелесным опытом.

Неспособность относиться к разным людям одинаково была неосознанной и легко оправдываемой, и это оставило сильный след.

Однажды ночью я сидел за стойкой дежурного, когда через раздвижные двери на каталке провезли молодого человека. В него дважды выстрелили из пистолета 22-го калибра[8], кровь текла из уха, но выходного отверстия не было. При нем не было бумажника: мы не знали его имени. Но на рентгенограмме видели его судьбу: на снимке были видны пули, застрявшие в его мозгу, как два белых острова в сером море.

Врачи провели сорок пять минут, осматривая его, но он скончался еще до прибытия медиков, очередная безымянная жертва убогих улиц Детройта. У врачей не было другого выбора, кроме как отправить его в морг.

Позже прибыла полиция с бумажником погибшего. Он был студентом колледжа и подрабатывал таксистом, его убили, чтобы ограбить. Теперь, когда мы знали, кто он такой, я должен был поставить в известность его родственников.

Я набрал номер и назвал себя.

– Зачем вы меня беспокоите? – сказал мужчина. – Я не на дежурстве.

– А кто вы? – спросил я.

Он представился: главный врач больницы Сент-Джон.

– Ваш сын в реанимации, – сказал я. – Произошел несчастный случай, и вам нужно приехать.

– Что случилось?

– Вам нужно приехать.

Повесив трубку, я сообщил персоналу, кто отец погибшего и что он скоро будет здесь, чтобы опознать сына. Это было похоже на сирену. Санитары поспешили в морг и забрали тело, врачи еще полчаса пытались его оживить – в буквальном смысле, воскресить из мертвых. Когда это не удалось, они очистили рану, чтобы сделать тело более презентабельным для отца.

Даже после смерти статус имел значение.

В конце концов я понял, что мы действовали на основе неписаной социальной иерархии и распределяли наши ресурсы соответствующим образом. Те, у кого были деньги и влияние, получали лечение в первую очередь, в то время как все остальные ждали. Именно это в реанимации означало «делать все правильно», согласно обычаю, в соответствии с ожиданиями. Я ничего не мог изменить. Я был слишком молод. Но я нашел способ выразить свое несогласие.

Отделение неотложной помощи обычно было переполнено, часто из-за небрежности тех, кто работал в системе. Например, если больной обращался к врачу со срочным вопросом и врач из-за лени или недостатка возможностей не хотел его принимать до утра, пациент приезжал в отделение неотложной помощи. Другие люди, которым не хватало влияния или связей, появлялись потому, что им больше некуда было идти.

Иногда в коридоре на каталках лежало по тридцать человек. Я называл их «пациенты под часами». Часто это были наркоманы, бездомные, неудачники, обделенные и неимущие. У некоторых были боли в груди, у других – переломы, про некоторых мы даже сами не знали. У больницы были палаты и ресурсы на этажах выше, но забота об этих людях не была первостепенной задачей. Так они и лежали, всю ночь, под часами.

Однажды вечером я записал их имена и составил «список VIP-уведомлений», а затем просунул этот список под дверь руководителя больницы, чтобы он первым делом увидел его утром.

Я хотел, чтобы он знал, что это были люди – все VIP, – которых мы не смогли обслужить накануне вечером в приемном покое скорой помощи.

Мое неподчинение могло привести к неприятностям, но это было правильно.

Такое отношение повлекло за собой некоторые демонстративные противостояния на рабочем месте, но оно помогло мне реализовать многие из моих целей. Коллеги могут не всегда соглашаться со мной, но они знают, что я поступаю правильно, особенно в тех случаях, когда нарушаю общепринятые взгляды или бросаю вызов могущественным интересам.

Я вырос в семье и обществе, которое, так или иначе, всегда было «под часами».

Я родился в 1956 году в Детройте, старшим из шести детей, появившихся на свет в течение семи лет. Подумайте об итальянских и ирландских католиках. Моя мать назвала четырех мальчиков именами апостолов (Джон, Питер и Филипп[9]) и евангелиста (Марк). Мой отец назвал девочек Анжела и Нина. Несколько лет мы жили в Ист-Сайде, районе, который больше не существует, а потом наша растущая семья перебралась на окраину города, в Сент-Клер-Шорс. Если наша страна и была в разгаре великого послевоенного бума, то я, определенно, не знал об этом. Мой отец работал мелким подрядчиком в автомобильной индустрии, а моя мать раз в неделю работала в кабинете педиатра, так что могла приносить домой вакцины. В нашем доме площадью тысяча квадратных футов[10] была одна ванная комната, и нам разрешалось мыться раз в неделю. Детям приходилось выцарапывать еду, одежду и внимание. Когда мы садились за стол, блюда подавались на вращающемся подносе, и мы могли рассчитывать только на одну порцию. На каждый учебный год мы получали пару теннисных туфель, пару штанов и три рубашки, и если я хотел, чтобы они были чистыми, я стирал и гладил их собственноручно (наша гладильная доска была прикреплена к стене на кухне). Я спал на одной койке с братом Филом, а сестрам приходилось проходить через нашу комнату, чтобы попасть в свои. Зимой, когда задние дворы вдоль нашего квартала замерзали, превращаясь в один длинный хоккейный каток, мы с братьями обматывали ноги каталогами Sears и использовали их в качестве щитков для голени.

Мы с братьями и сестрами были очень дружны, всегда заботились друг о друге, чего и следовало ожидать в семье с сильными итальянскими корнями.

Мои дедушка и бабушка по отцовской линии, приехавшие в Америку в 1929 году, были чистокровными и гордыми северными итальянцами – из регионов Тосканы и Милана, с глубокими предубеждениями против других частей страны. Отец моей жены был родом с «носка» итальянского сапога, и когда мы поженились в 1979-м, мои дедушка и бабушка со стороны отца отказались приехать на свадьбу.

Отец был искусным плотником, который мог сделать столы и кресла для первого этажа нашего дома, но как производитель деталей он создавал отделку из красного дерева для автомобилей. Работы было много, но загрузка была непостоянной, так что он играл в боулинг для дополнительного заработка. После того как в одиннадцать вечера заканчивались игры лиги, начинались другие соревнования. Они выставляли кегли, собирали по пять баксов за игру и играли до пяти утра. Победитель получал шестьдесят процентов банка, и если игра шла, все было замечательно. Я тоже играл и участвовал в турнирах, и научился это делать очень неплохо. Папа хотел, чтобы я стал профессиональным боулером. Этого не произошло, но мои выигрыши помогли мне оплатить колледж.

Родители моей мамы работали шофером и няней у семьи Ремик в соседнем Гросс-Пойнте (Джером Ремик был известным музыкальным издателем), так что моя мать выросла в доме для прислуги площадью десять тысяч квадратных футов[11] с девятью спальнями, двенадцатью ванными комнатами и крытым бассейном. Ее брак с моим отцом был билетом от изобилия к дефициту.

В качестве медсестры мама могла сделать карьеру, но оказалась в ловушке череды беременностей. Она сожалела о решении выйти замуж всю оставшуюся жизнь и, чтобы выплеснуть неудовольствие, била нас за ничтожные огрехи или уговаривала отца снять ремень и выпороть нас. Родители мало отличались от большинства родителей в нашем районе.

Мои собственные родители никогда по-настоящему не причиняли нам физической боли, но словесные удары были, вероятно, еще хуже. Мы с братьями шутили, что нас зовут «чешущие яйца сукины дети». Мама однажды сказала Анжеле, что если бы она могла начать все с начала, то остановилась бы после трех детей. Анжела была четвертой.

Отцу был присущ азарт, который он передал детям. Когда мы с братьями дрались в доме, он выводил нас на улицу. Сев за столик для пикника, отец затягивался «Лаки страйком», стряхивал пепел на брюки и говорил: «Теперь вы двое будете драться, пока один из вас не сдастся». Именно это мы и делали.

Мой отец не терпел никаких возражений. Однажды он работал в гараже и велел мне вынести мусор. Я сказал, что должен играть в мяч. «Я хочу, чтобы мусор убрали прямо сейчас», – сказал он. Но я продолжал настаивать. А потом – бац! – молоток пролетел мимо моей головы и воткнулся в стену. Я обернулся и посмотрел на отца, а он смотрел на меня. «В следующий раз он будет у тебя в голове, – сказал он. – Вынеси мусор».

Вот так мы росли.

По утрам в выходные мы ходили на футбольное поле и набирали команды. Никто не получал награды за участие и даже само участие в игре было не гарантировано. Если тебя не выбирали, ты сидел на скамейке и смотрел на игру. Тебя считали неудачником и ожидали, что ты будешь тренироваться до тех пор, пока не станешь достаточно хорош, чтобы тебя выбрали. Это был дарвиновский мир, и он создал во мне во мне воинственную жилку, которую я носил в себе всю оставшуюся жизнь.

Но даже в этой среде нам часто приходилось думать о более обширном моральном кодексе, который мой отец навязывал своим особым образом.

Я начал работать на отца, когда мне было тринадцать, и я учился в средней школе Саут-Лейк. Занятия заканчивались в час дня, автобус довозил меня до большой мастерской, где работал отец. Я подметал полы, красил, ухаживал за лужайкой. Парень по имени Джерри делал такую же работу. Однажды мы закурили, и он сказал, что зарабатывает четыре доллара в час.

Я зарабатывал гораздо меньше, поэтому пошел к отцу.

– Джерри зарабатывает четыре доллара в час, – сказал я. – Я зарабатываю доллар двадцать пять. Я хочу прибавку к зарплате.

– А что ты будешь делать, если я тебе ее не дам? – спросил он.

– Я уволюсь, – сказал я.

– О, правда? У тебя есть другая работа?

– Нет.

– Отлично. Ты уволен. Ступай домой.

Итак, я отправился домой, и в тот же вечер был семейный ужин, на котором папа, как всегда, вершил суд над текущими событиями. После ужина он велел мне остаться.

– Ну и каково это – быть безработным? – спросил он.

– Нехорошо, – сказал я.

– Давай я расскажу тебе о Джерри. Ему двадцать восемь. Он не очень умен. На самом деле он умственно отсталый, и это единственная работа, которую он когда-либо сможет делать. У него есть жена и сын. Я поддерживаю его и его семью. Тебе – пятнадцать. Ты собираешься поступать в колледж. Ты будешь делать хорошие вещи. Ты зарабатываешь карманные деньги. Поэтому я не буду платить тебе столько же, сколько я плачу Джерри, потому что он, в отличие от тебя, никогда не станет кем-то большим.

– Да, – сказал я. – Кажется, я понимаю.

– Ты хочешь вернуться на работу?

– Да.

– Хорошо, доллар в час.

Он урезал мне зарплату.

Война во Вьетнаме была еще одним полем битвы в нашем доме. Мне было девять лет, когда Соединенные Штаты начали первую крупную эскалацию. Конфликт тянулся и когда я приблизился к призывному возрасту. У меня был старший кузен Джимми, который служил там. Он прислал мне вьетконговскую полевую куртку, в которой был убитый им солдат. Она была изрешечена пулевыми отверстиями, и Джимми успел выбелить пятна крови. Мы с братом гордо носили эту куртку в школу, но у меня не было никаких иллюзий по поводу войны.

Таков был фон, когда в 1973 году я получил свое призывное удостоверение – 1А, если быть точным, мой лотерейный номер тридцать семь[12]. Мама хотела, чтобы я поступил в колледж и стал врачом, и когда я показал ей свою призывную карточку, она сказала: «О Боже, тебя убьют во Вьетнаме!»

Она сказала, что отправит меня в Канаду, но отец, ветеран Корейской войны, считал, что уклонисты олицетворяют собой все, что не так с Америкой. В тот вечер за ужином между моими родителями разгорелся бешеный спор о том, стоит ли мне ехать в Канаду или во Вьетнам, пока я наконец не сказал:

– Подождите. Это моя жизнь, и я сам решу, что мне делать.

Следующее, что я помню, это то, что я лежу на спине, отец только что ударил меня по губам.

– Ты не станешь трусом, – сказал он. – Ты пойдешь на войну.

Призыв закончился до того, как назвали мой номер, но я бы пошел. Это было правильно.

Я не обижался на родителей. Я чувствовал жалость к ним. Они не понимали, что такое контроль над рождаемостью, и у них были дети, которых они не хотели. Я знал, что их гнев на самом деле был направлен не на нас. К тому же мне не надо было активно указывать направление, чтобы я нашел свой путь, или так я думал.

Я был первым ребенком в семье, который поступил в колледж университета штата Уэйн в Детройте. Не имея мотивации к учебе и пристрастившись к пиву, я вылетел через два года со средним баллом 1,79. Это временно вывело меня на другой путь и позволило мне увидеть мир в другом ключе.

Понять разницу между теми, у кого есть власть, и теми, у кого ее нет.

Понять разницу между теми, кто следует правилам, и теми, кто бросает им вызов.

Я получил работу санитара в доме престарелых. У нас была медсестра, которая иногда казалась сумасшедшей. У нее были светлые волосы, стеклянный глаз и хромота. Я заметил, что, когда она давала пациентам[13], она давала его не полностью, а принимала часть сама. Однажды она сидела в кафетерии напротив меня. Ее глаза закатились, и она упала лицом прямо в нарезанный арбуз, который лежал перед ней. Когда она подняла лицо, к ее стеклянному глазу приклеилось семечко. Она была так обдолбана, что даже не заметила этого.

Я позвонил в полицию штата. Ее арестовали, а мне сказали, что я молодец. Потом мне позвонили и сказали, что они ведут расследование в отношении еще одной медсестры, которую подозревают в употреблении наркотиков, и попросили меня приглядеть за ней. Я так и сделал, и ее тоже арестовали.

Я не собирался быть полицейским информатором, но полагаю,

Несмотря на роль информатора, я был откровенным защитником работников дома престарелых. Рабочее время было долгим, работа тяжелой; но что действительно беспокоило меня, так это низкая заработная плата. Сотрудникам надо было организоваться, поэтому я направил все усилия на то, чтобы убедить их присоединиться к Межнациональному союзу работников сферы обслуживания. Я делал это не для себя. Я знал, что вернусь в колледж. Я думал, что сотрудники не получают того, что им причитается, и собирался изо всех сил бороться с менеджером за них.

Проблема состояла в том, что менеджером была моя мать.

После того как все дети пошли в школу, мама вернулась в колледж и получила степень бакалавра наук по сестринскому делу. Ее наняли в дом престарелых в четырех кварталах от нашего дома. Она изучила этот бизнес, и когда директор по уходу за больными вышел на пенсию, она получила должность, и устроила к себе меня и других членов семьи. Конечно, она не ожидала, что я стану профсоюзным организатором, и восприняла это как предательство.

И все же я был удивлен ее ответом. Она меня уволила.

Я знал, что это незаконно, и сказал ей об этом.

– Я могу позвонить в Министерство труда, и ты окажешься по уши в дерьме, – сказал я.

Она посмотрела на меня.

– Если они смогут тебя найти.

Итак, я потерял работу, расследование в отношении мамы не проводилось, а сотрудники голосовали против профсоюза. Полное поражение. Но я все еще думал, что поступил правильно. Я продолжил эту схему – праведно высказываться – на моей следующей работе, на заводе Форда.

В этот раз я собирал место крепления для дифференциала заднего моста на Mercury Bobcat. У меня была восьмидесятичасовая рабочая неделя. Если я работал более восьми часов в день, то получал полуторную плату, двойную оплату по субботам и тройную – по воскресеньям. Это было в 1976 году, и я зарабатывал шестьдесят тысяч долларов в год, довольно хорошие деньги для того времени. Я мог бы оставаться там в течение многих лет. Но если я думал, что что-то сломано или плохо работает, я хотел это исправить. Однажды на заводе мне пришло в голову, что рабочий процесс был неэффективен – у нас было два человека, выполняющих работу, которую мог бы выполнить один. Мой напарник и я изменили процесс сборки, и это означало, что один делал работу, а другой брал часовой перерыв. Это означало нарушение правил, но процесс стал более эффективным (и никому не причиняло вреда, потому что мы запасались пачкой сигарет и несколькими журналами, чтобы скоротать время).

В какой-то момент подошел представитель профсоюза.

– Что вы делаете? – спросил он меня. – Где ваш напарник?

– Он снаружи, – сказал я.

– Что здесь происходит?

– Легче работать так.

– Вы не можете менять рабочий процесс, – сказал он. – Он слишком специфичен. Профсоюз занимается этим. Прекратите это, или это будет стоить нам работы.

Я стоял там в тяжелых ботинках, джинсах, толстовке, комбинезоне, очках и берушах; изо рта у меня свисала сигарета, и я был весь в смазке. А он был в брюках, белой рубашке и красном галстуке. Я посмотрел на него и сказал:

– Знаете, я тот человек, который на самом деле улучшил процесс, и вы говорите мне, что я не могу это сделать, стоя в чистенькой белой рубашке. Как вы получили эту работу?

– У вас должен быть диплом, – сказал он.

Я вернулся домой, открыл перечень предметов университета штата Уэйн и обвел кружками предметы, которые я уже прошел. Потом обвел квадратами те предметы, которыми я занимался и не сдал, хотя мог бы легко с ними покончить, если бы уделял занятиям больше внимания. Потом решил, диплом по какой специальности я могу получить за кратчайшее время.

И со своим средним баллом 1,79 я вернулся в университет штата Уэйн, где мой брат Джон уже играл в футбольной команде. Позже он говорил: «Я так горжусь своим братом Марком. Когда я начал учиться в университете штата Уэйн, он был второкурсником, и когда я закончил университет, он был второкурсником». Я же предпочитаю говорить, что восемь лет, которые понадобились мне, чтобы получить диплом, продемонстрировали мою приверженность делу.

Этот ранний опыт работы научил меня, что правильное и неправильное часто конкурируют друг с другом, и даже когда вы делаете что-то правильно, вы можете делать что-то неправильно. Когда в своей карьере я получил больше возможностей для управления, я смог сделать большее, чем просто агитировать за перемены: я мог менять что-то сам.

Например, «Этна» нанимает некоторое количество врачей, чтобы помочь нам оценить терапию и определить страховое покрытие, но иногда после выхода к нам они забывают свою врачебную миссию. Однажды я получил письмо от нового застрахованного, у которого была гипертония. Он объяснял, что лекарство, которое оплачивалось его предыдущей страховой компанией, отсутствует в нашем формуляре, поэтому «Этна» требует, чтобы он использовал «ступенчатую терапию»[14], или попробовал менее дорогие лекарства прежде, чем мы оплатим ему то, к которому он привык.

Мужчина утверждал, что у него есть и другие проблемы со здоровьем, и прислал файл медицинской карты, в которой на восьмой странице было указано, что у него есть повреждение зрительного нерва[15].

Он был прав. Учитывая серьезность состояния, ему не нужна была ступенчатая терапия.

Я позвонил врачу, который занимался этим случаем.

«Зачем вы вмешиваетесь в лечение гипертонии человека, у которого уже есть повреждение зрительного нерва? – спросил я. – Неужели мы хотим сделать его слепым?»

Врач сказал, что требовал ступенчатую терапию в соответствии с нашей политикой. Он просто следовал правилам.

«В чем заключается ваша работа? – спросил я. – Она состоит в том, чтобы убедиться, что мы никому не навредим и что каждый получает верное лечение. Работайте головой. Вы – врач. Вы были обязаны изучить всю карту этого человека и одобрить препарат».

Это был классический пример человека, который думал, что делает все правильно, но не делал того лишнего шага, который был нужен, чтобы сделать все правильно. Что такого есть в нашей человечности, что мы каждый день приносим на работу? Это способность распознавать потребности других и находить способы уменьшить их страдания, предлагать комфорт и хорошо относиться к людям.

Смелые инициативы требуют безупречного исполнения, но я понял, что не менее важно правильно подходить к мелочам. Они обладают кумулятивным эффектом и могут служить строительными блоками для более амбициозных проектов. Они также могут задавать тон ценностям организации.

Мы ввели в «Этне» церемонию награждения сотрудников, на которой мы называем выдающихся работников первой линии и даем им премию. Мероприятие проходит в штаб-квартире, поэтому сотрудники из других городов приезжают в Хартфорд и навещают меня в офисе, и это значимый способ показать сотрудникам, насколько мы их ценим. Сам ужин со всевозможными презентациями, аплодисментами и смехом напоминает корпоративный выпускной бал. Все счастливы быть там. Называются имена, и я приветствую каждого победителя на сцене, где обнимаю этого человека, и мы фотографируемся. На одном из таких ужинов победителем стал ветеран войны, который проработал в «Этне» несколько лет и был награжден за свою выдающуюся работу на компанию. Я сфотографировался с ним, и он улыбался от уха до уха. Это была чудесная минута.

Через два месяца пришла ужасная новость: он покончил с собой. Уровень самоубийств среди ветеранов войны – это недооцененный кризис. В случае с нашим сотрудником мы знали, что он боролся с зависимостью, но думали, что эти проблемы остались позади. Мы с гордостью наняли его как часть нашего обязательства дать ветеранам шанс вернуться на работу. Никто из нас не знал, какая глубокая боль все еще терзала его. (Теперь я предполагаю, что у него был посттравматический синдром.)

Через три или четыре недели после смерти сотрудника я получил письмо от его родителей, в котором была та самая фотография, на которой мы с ним обнимались на церемонии награждения. По словам его родителей, фотография лежала на письменном столе в его комнате.

«Спасибо, что дали нашему сыну шанс, – писали они. – Он гордился этим днем больше всего в жизни».

Я надеюсь, что эта картина, запечатлевшая момент радости, принесла луч утешения родителям. Для меня это было напоминанием о том, что самый маленький из жестов может иметь самое значимое воздействие. Вы никогда не знаете, какие правильные поступки будут предметом самой большой гордости для человека в жизни.

Числа всегда завораживали меня. В детстве я считался математическим вундеркиндом, так как искал ясность и точность в этом мире и получал удовольствие от решения сложных задач. В колледже я научился рассчитывать средневзвешенную вероятность чистой приведенной стоимости[16] и вероятностное распределение чистого денежного потока[17]. Еще я научился считать карты в казино.

Корпоративная Америка любит цифры, потому что они облегчают отслеживание и измерение жизни, и я, конечно, использую данные в презентациях, чтобы доказать свою точку зрения и поддержать аргументы. Но диаграммы, графики и статистику также можно использовать, чтобы исказить истину, отвлечь внимание, скрыть более широкую миссию организации.

Я уже давно понял, что, для того чтобы узнать, что скрывается за цифрами, нужно копать глубже, а иногда выходить и смотреть самому.

В 1994 году, после того как я начал работать в Нью-Йоркской страховой компании, я прогулялся по почтовому отделу. Тогда департаменты корреспонденции были большими хаотичными порталами, через которые компании взаимодействовали с внешним миром. Я заметил, что машина для вскрытия писем стояла тихо, тогда как четыре парня сидели за столом, открывая конверты. Они делали то, что должен был делать автомат, только это занимало у них больше времени, и мы платили им за работу.

Я спросил одного из контролеров, что происходит.

Он сказал, что лезвие машины для вскрытия писем сломалось, поэтому они наняли четырех рабочих, чтобы обрабатывать почту.

– Почему вы не купили новое лезвие? – спросил я.

Он сказал, что лезвие для машины стоит семьсот долларов, а ручные открыватели писем – всего сорок долларов за штуку.

– Понятно, а сколько вы платите тем четырем парням?

Контролер сказал, что это было решение управляющего.

Итак, я пошел в кабинет, где управляющий сидел, задрав ноги на массивный письменный стол, три четверти которого было завалено подарками от поставщиков, а посредине лежала большая чернильная промокашка.

– Это безумие, – сказал я ему. – Вы посадили четырех человек открывать почту. Почему вы не купили новое лезвие?

Он сказал, что я не понимаю математику. Лезвие обойдется в семьсот долларов, но четыре открывалки для писем стоят всего сто шестьдесят долларов.

– Мы экономим пятьсот долларов, – сказал он мне.

– А как же люди!?

Он спокойно объяснил, что «бюджет на персонал» был не настолько жестким, как «бюджет на снабжение», поэтому «на самом деле имеет больше смысла поступать именно так».

Что ж, вскоре у нас было новое лезвие для машины, не говоря уже о новом менеджере почтового отдела, и этот инцидент красноречиво говорил о том, как работают некоторые предприятия. Управляющему почтовым отделением были бы даны высокие оценки за то, что он остался в рамках своего бюджета. Он попал в свои числа! И числа имели приоритет над тем, что было лучше для компании.

Я виню в части этой фиксации Уолл-стрит и требования к квартальным результатам. «А вы собираетесь попадать в числа?» становится определяющим вопросом для любого генерального директора; но это неправильный вопрос, акцентирующийся на краткосрочных результатах – которыми можно манипулировать в любом случае – по сравнению с долгосрочными показателями компании. Тем не менее любое первое лицо чертовски поплатится, если доходы не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.

Компании также сами виноваты, поскольку они беспечно злоупотребляют числами или не признают их ограничений – во многих случаях данные являются надуманными проекциями реальности, которая не существует. Электронные таблицы сделали это возможным.

Они уже уничтожили Японию и скоро уничтожат Китай, потому что эти великие страны посылают своих талантливых студентов учиться МВА и забирают с собой наши электронные таблицы.

У меня долгая история отношений с электронными таблицами. Когда я учился в аспирантуре в начале 1980-х годов, я использовал первую таблицу для персонального компьютера. Она называлась VisiCalc, от «visible calculator»[18], и я использовал ее на своем компьютере Rainbow. Электронная таблица позволяла делать то, что вы не могли сделать раньше. Вы могли поместить числа в отдельные ячейки, нажать «пересчитать» и получить результаты. Если вы изменили любое из этих чисел и снова нажали «пересчитать», то получали новые результаты. Этот «отображаемый вычислитель» был мощным способом построения моделей. Но в одном критическом отношении он ничем не отличался от любого другого калькулятора: результаты были так же хороши, как и числа, которые вы вводили, а они, в свою очередь, были настолько достоверны, как и предположения, лежащие в их основе.

По просьбе одного из профессоров я использовал VisiCalc для построения модели распределения расходов на здравоохранение между профсоюзом и руководством. Предполагалось использовать расчет при обсуждении условий контракта. Идея состояла в том, что если обе стороны смогут точно спрогнозировать изменения в этом ключевом преимуществе, то переговоры будут более гладкими. Я гордился этой моделью, и мой профессор взял ее с собой для Ассоциации работников автопрома (UAW) в Детройте, где ее немедленно отвергли. Профсоюз заявил, что льготы не подлежат обсуждению. Несмотря на это, я думал, что новый способ вычисления и отображения чисел был действительно крутым.

Это было только начало. Электронные таблицы стали намного более сложными – Excel оказалась самой популярной – и теперь вы можете просто изменить число в ячейке формулы, и результаты будут выданы автоматически. Никакой кнопки «пересчитать». Это было важно как в символическом, так и в операционном плане, потому что теперь можно легко и ненапряжно манипулировать отдельными числами, чтобы получить разные результаты. Это практически приглашало к злоупотреблению. Вместо того чтобы сосредоточиться на исходных данных – а также на многочисленных предположениях и анализе чувствительности[19], лежащих в их основе, вы спрашиваете себя: какой результат я ищу, а затем соответствующим образом корректируете исходные данные. По мере того как электронные таблицы становились все более мощными, они могли вместить целые хранилища данных и выполнять более сложные вычисления, и теперь вы могли строить более крупные и сложные модели, подкрепленные слоями скрытых предположений и неясных формул.

И в этом была вся проблема. Электронная таблица не показывает, что происходит на три уровня ниже чисел. Она не афиширует, какие предположения были сделаны, или чувствительность этих предположений, или какие линии тренда были исключены, или какие риски были проигнорированы.

Когда кто-то приходит ко мне с электронной таблицей, я задаю всевозможные вопросы, но все сводится к следующему: что вы действительно считаете правдой, а что – ерундой?

Однажды ко мне в офис пришел один руководитель и с электронной таблицей в руках попросил у меня сорок миллионов долларов на новую инициативу.

– Вот в чем вопрос, – сказал я. – Вы действительно уверены, что попадете в эти числа?

– Я знаю, что смогу, – ответил он.

– Отлично, – сказал я. – Вы даете мне закладную на дом, а я вам сорок миллионов долларов. Такова сделка. Если вы выполните эти показатели, я лично оплачу вашу закладную. Но если вы не выполняете их, я забираю ваш дом. Вы все еще хотите получить сорок миллионов долларов?

Он думал недолго:

– Нет.

– Почему нет?

Он сказал, что кое-где есть риски и еще кое-какие нюансы, которые он не мог контролировать, а там все могло пойти не так.

– Хорошо, – сказал я. – Возвращайтесь, когда получите настоящие числа.

Я делал подобное предложение с закладной нескольким членам моей команды. Ни один его не принял.

Я не говорю, что большинство людей пытаются обмануть или ввести в заблуждение – нет. Я хочу сказать, что электронными таблицами легко манипулировать, они не обязательно представляют истину, и даже когда все действуют добросовестно, таблицы могут скрыть то, что действительно происходит, и привести к катастрофе. Я хорошо выучил этот урок, потому что неуместная уверенность в одной из собственных электронных таблиц привела к одной из самых больших ошибок в моей карьере.

Мой предшественник в «Этне», Рон Уильямс – выдающийся лидер. Когда он пришел в «Этну» в 2001 году, компания показывала убыток от финансово-хозяйственной деятельности в двести девяносто два миллиона долларов. Когда он нанял меня в 2003 году, «Этна» теряла миллион долларов в день. Рон стал генеральным директором в 2006 году, и когда он ушел в отставку с поста председателя правления в 2011 году, годовая операционная прибыль компании составляла два миллиарда долларов.

Однажды я был в его кабинете и вошел в боковую комнату, которая, как я думал, была туалетом. Но это была его информационная комната, в которой плексигласовые стены были увешаны финансовыми отчетами. Его начальник штаба каждое утро приклеивал новые отчеты к стенам, и если Рон начинал нервничать, он шел туда, включал свет и – иногда пользуясь лестницей – прижимался носом к стене и изучал числа. Никогда не видел ничего подобного, но для Рона это работало.

Как генеральный директор он хотел, чтобы «Этна» рассматривалась как растущий актив, и для этого компания должна была последовательно достигать пятнадцатипроцентного роста прибыли на акцию[20]. Это было выполнимо, по крайней мере, до краха мировой экономики в 2008 году. Каждый бизнес, включая наш, был глубоко затронут, но мы не свернули наш операционный план на 2009 год. Когда мы собрали его, он все еще предполагал пятнадцатипроцентный рост. Мне стало очень неудобно, потому что, помимо всего прочего, это требовало массовых увольнений. Наконец я вошел в кабинет Рона и поделился своими опасениями.

– У меня есть план, чтобы достичь пятнадцати процентов, – сказал я, – но он требует увольнения 5700 человек [из 45 000]. Это необходимо сделать в первом квартале следующего года, так что получится «Поздравляю с прошедшими праздниками и вот ваше уведомление об увольнении». Если вы это сделаете, компании будет нанесен большой ущерб во многих смыслах, и в таком случае я хочу быть первым, кто уйдет.

Сокращение такого масштаба, думал я, разрушит то, над чем мы трудились. По просьбе Рона мы разработали еще два операционных плана, и наш генеральный директор согласился на новую цель – увеличение прибыли на акцию на 13,25 процента.

Это потребовало бы увольнения примерно 2800 сотрудников, что все еще было много, но мы могли бы, по крайней мере, сделать это, оптимизировав организацию и не причинив ей вреда.

Даже при прогнозируемых увольнениях нам приходилось постоянно прогонять цифры по электронной таблице, чтобы получить 13,25 процента; мы трижды пересчитывали и все время говорили себе: в какие предположения мы должны верить, чтобы достичь цели по заработку? Мы продолжали подсчитывать, пока не достигли желаемых 13,25 процента; мы заставляли себя верить в свои предположения, и некому было нас остановить.

Наша оценка прибыли была выше, чем у наших коллег, которые были на уровне шести или семи процентов. Уолл-стрит нам не поверил – тогда экономическая ситуация была худшей со времен тридцатых годов – и когда в 2009-м Рон предложил свои меры, наши акции обвалились. Мы объявили о сокращении штата в первом квартале 2009 года, и, судя по всему, в том году мы были на правильном пути. Но во втором квартале расходы на здравоохранение начали расти такими темпами, которых мы раньше никогда не видели. Что-то было совсем не так.

Экономика была разрушена, и компании по всей стране сокращали сотрудников. Когда такое происходит, люди, которые вот-вот потеряют работу, обращаются за дополнительной медицинской помощью, пока они все еще находятся под страховой защитой своего работодателя, и интенсивность обслуживания увеличивает расходы страховщиков. Мы сильно недооценили это влияние. Мы также недооценили размеры потерь от COBRA. Это федеральный закон, который требует от работодателей продолжать медицинское страхование уволенных сотрудников, которые, в свою очередь, также мотивированы получать дополнительные медицинские услуги, пока страховка не кончилась. Наш уровень убыточности из-за COBRA составлял сто пятьдесят – двести процентов от страховых взносов, и обычно у нас было один – полтора процента застрахованных, попадавших под этот закон. Но в 2009-м это количество подскочило до трех с половиной – четырех процентов. Затем, в рамках TARP (программы помощи проблемным активам)[21], федеральное правительство расширило покрытие COBRA с восемнадцати до тридцати шести месяцев, увеличив наши расходы и углубив наши потери.

Во втором квартале 2009 года мы наблюдали двенадцатипроцентный рост медицинских расходов. Мы не видели ничего подобного уже несколько десятилетий. Это было похоже на конец истории Гарольда и Мод, когда машина сорвалась с обрыва. Мы шли к краю пропасти, чего никто из нас не ожидал. Если бы кто-то сказал мне в четвертом квартале 2008 года, что расходы вырастут на 12 процентов, я бы сказал, что он сумасшедший, и если бы нам пришлось платить за это, наши клиенты убили бы нас.

Но как президент «Этны», я нес за это ответственность. Когда мы с Роном обсуждали результаты моего полугодового обзора, я сказал ему, во-первых, что мы никогда не должны были соглашаться на увеличение доходов на 13,25 процента. (В 2009 году наша операционная прибыль сократилась на 36 процентов.)

Рон сказал, что согласен.

Затем я сказал:

– Прежде чем вы зададите мне еще несколько вопросов, я хочу спросить только одно. Почему я все еще здесь? Почему вы меня не уволили?

Он сказал:

– Если вы собираетесь стать на самом деле великим руководителем, вы не сможете им стать до тех пор, пока не исправите все, что неправильно. Так что у меня есть два варианта. Я могу уволить вас и исправить все сам. Или вы попытаетесь исправить все самостоятельно, и, если не сделаете этого, я вас уволю.

Он сказал, что если я все исправлю, то стану следующим генеральным директором.

К тому времени мы уже начали наводить порядок. Мы собрали группу из сорока старших менеджеров из пяти бизнес-групп, и я назначил руководителей, которые отвечали за каждую группу, ответственными за расчистку (сам я возглавлял группу среднерыночного ценообразования, которое было в худшем состоянии). Некоторые лидеры на моем месте переместили бы этих руководителей в другие отделы компании, но я сказал команде: «Вы создали эту проблему, что вы теперь собираетесь делать, чтобы решить ее?»

Ровно то же самое сказал мне Рон.

Группы встречались несколько раз в течение недели, а затем мы встречались по воскресеньям, во время того, что я называю «обрушением». Мы обсуждали то, что удалось обнаружить в течение недели, что мы делаем и каковы следующие шаги. У меня были определенные правила для этих встреч: никаких мобильных телефонов, никаких ноутбуков, и, если вы пропустили одну из этих встреч, вам не разрешат вернуться.

Мы углубились в числа, прошли несколько слоев, и обнаружили, что проблема была не только в неверной оценке интенсивности обращений и всплеске COBRA, мы не осознавали, что поставщики услуг нанимали консультантов, чтобы повысить вознаграждение за спорные требования. Раньше мы не видели этих проблем, потому что они были двумя или тремя слоями ниже цифр. До кризиса мы закрывали на них глаза, объединившись в групповом конформизме, и были слишком нетерпеливы, принимая наши предположения за факт.

После того как мы обнаружили ошибки, мы могли начать их решать. Осень сменилась зимой, и все оставались сосредоточенными. Я думал, что потребуется год, чтобы выйти из кризиса, но мы сделали это за два квартала. После того, как все вернулись из отпуска, я сказал старшим менеджерам, что их переведут на новые должности. У нас были те, кто занимал одни и те же должности многие годы, и я думал, что нужен новый взгляд на все. Двое руководителей сказали, что на данном этапе карьеры они не готовы ничего менять. Я сказал, что им придется сделать это или уйти. Они уволились.

Рон выполнил свое обещание и с одобрения совета директоров сделал меня генеральным директором, но я усвоил некоторые важные уроки. Когда я впервые встретился со своей командой руководителей, кто-то спросил меня:

– Что мы собираемся совершить на Уолл-стрит?

– Мы собираемся взять обязательство на семь процентов.

Это походило на ересь. Кто-то сказал:

– Но мы всегда делали 15.

Я ответил:

– Пора изменить их образ мыслей.

Только что был принят Закон о доступной медицинской помощи, и мы не знали, как это повлияет на доходы. Однако на самом деле речь шла не о семи процентах против пятнадцати процентов, не о росте акций или отсутствии роста. Числа оставались числами. Мы можем попасть в ловушку управления с помощью электронной таблицы, и мы не спрашиваем себя, во что мы верим? Чего мы пытаемся достичь? Какова наша миссия? После того как вы поставите и ответите на эти вопросы, вы сможете принимать трудные решения и делать ставки.

Когда я стал генеральным директором, мы хотели зарабатывать деньги, но не прямо в следующем квартале или в следующем году. Я думал, что если мы пообещаем скромные семь процентов, у нас будет больше денег, чтобы инвестировать их в сотрудников и застрахованных и в будущее бизнеса – вложения, которые окупятся в долгосрочной перспективе. Я хотел укрепить компанию, чтобы свести к минимуму те потрясения, которые мы испытали после последнего финансового кризиса. С тех пор как я стал генеральным директором, всякий раз, когда нам приходилось сокращать рабочую силу, мы делали это в основном за счет отступных и избегали крупных увольнений.

С 2010 по 2017 год прибыль на акцию «Этны» увеличивалась в среднем на двадцать процентов в год. Если вы считаете, что поступаете правильно, и если у вас есть правильная операционная модель, процессы управления, организация и люди, числа будут истинным представлением ценности компании.

Я всегда думал, что знаю все ответы, и в некотором смысле это сослужило мне хорошую службу. Лидеры должны излучать уверенность – если вы не верите, что движетесь в правильном направлении, никто другой не последует за вами.

В начале карьеры я проводил встречи, кичась своей непогрешимостью. Вечером перед встречей я приносил домой папку с информацией, внимательно читал все материалы, а затем записывал то, что я думал о решениях. На следующий день я приходил на собрание и произносил:

– Я знаю правильные ответы, поехали!

Остальные смотрели на меня и говорили:

– Ладно, если вы этого хотите.

Иногда я был прав, иногда ошибался, но в любом случае я придерживался своего непоколебимого суждения.

В общем, это мне тоже надоело. В начале 1990-х годов я работал в компании SelectCare, которая занималась как HMO[22] так и PPO[23]. Однажды вместе с боссом я пошел на встречу с представителями некоммерческой страховой медицинской организации, которая хотела создать с нами совместное предприятие. Они обсуждали налоговый закон, который, по сути, гласил, что некоммерческие организации не могут распоряжаться средствами так, чтобы приносить выгоду любому частному акционеру или физическому лицу. Когда я учился в аспирантуре, я писал научную работу по этому закону. Я знал его наизусть, и был уверен, что предложенная структура совместного предприятия соответствует всем требованиям и нормам права.

Но дискуссия продолжалась и продолжалась, загнанная в тупик тонкостями налогового постановления, а я сидел молча. Хотел посмотреть, смогут ли они сами во всем разобраться. Наконец я встал, вышел из комнаты и вернулся с кроссвордом из «Нью-Йорк Таймс».

Все посмотрели на меня с недоумением.

– Что вы делаете? – спросил один из адвокатов.

– Разгадываю кроссворд.

– Почему?

– Жду, когда вы, ребята, догадаетесь. Очевидно, что вы не знаете правильного ответа. Я знаю. Когда вам захочется услышать мое мнение, можете меня спросить. А до тех пор не поможете ли вы с номером пять по вертикали?

Собрание взорвалось. Мой босс в конце концов восстановил спокойствие, и сделка была завершена. Но потом он сказал мне:

– В следующий раз не мог бы ты решать кроссворд в уме?

Я был прав насчет закона, но вел себя как придурок. Мне хотелось бы сказать, что опыт, в итоге, научил меня смирению, но на самом деле это было не так.

Он же заставил меня пересмотреть то, что я действительно делал со своей карьерой.

Я начал работать в New York Life, чтобы помочь развернуть групповой бизнес, и эти усилия увенчались продажей подразделения Nylcare Health Plans компании «Этна» в 1998 году. «Этна», в свою очередь, была в процессе интеграции еще одного крупного приобретения, и в ней не осталось роли для меня, поэтому я ушел в отставку. Мне больше не нужно было работать, и я был готов к простою, но вскоре мне позвонили из корпорации Cigna. Новому генеральному директору Эдварду Хэнвею нужен был новый человек, чтобы обновить руководящую команду и контролировать сервисные и технологические операции компании. В сорок два года я был слишком молод, чтобы уйти на пенсию, и мог только обедать со своей женой так часто, пока она не устанет от меня, поэтому я согласился на эту работу. В 1999 году мы переехали в Эйвон, штат Коннектикут, и купили дом площадью одиннадцать тысяч квадратных футов[24] с гидромассажной ванной и видом на долину Фармингтон. Никогда еще жизнь не была так хороша.

Однажды ноябрьским утром 2001 года, когда я тренировался в нашем спортзале на третьем этаже, вошел мой сын Эрик.

Ему было шестнадцать, он учился на втором курсе средней школы. У него были светлые волосы и голубые глаза, и – при росте пять футов восемь дюймов[25] и весе 140 фунтов[26] – он был новичком в футбольной команде. У нас с Эриком всегда были хорошие отношения, как и у многих отцов и сыновей; особые узы. Когда он был младенцем, я ложился на диван, клал Эрика себе на грудь и играл «Мелодию на струне соль»[27] Баха, уверенный, что красота музыки коснется его юной души.

Когда Эрику было два года, я взял его с собой на склоны, привязал к поясу длинную веревку и учил кататься на лыжах. Чтобы убедиться, что он правильно наклоняется, я велел ему держать черенок от метлы на уровне колен. Однажды мы ехали слишком быстро: я катился следом за ним, и, как раз когда я потянул за веревку, он бросил черенок от метлы, который разбил мне нос. Я лежал на снегу, весь в крови, а он подошел ко мне и ласково спросил: «Папа, может, мне вызвать лыжный патруль?»

К семи годам Эрик уже был опытным лыжником.

Я видел сына и в трудные времена. В юном возрасте он страдал от астмы и тяжелых аллергий, и я возил Эрика в больницу, когда у него впервые обнаружилась реакция на арахисовое масло. Сьюзен была занята каждый день, и мы вместе работали над тем, чтобы убедить районную школу Эрика держать в классе EpiPen[28]. Еще мы держали в домашнем спортзале портативный дыхательный аппарат, чтобы сын мог получать лечение, пока я занимаюсь.

Конечно, у нас были конфликты. Эрик прошел через стадию бунта, когда я был в разъездах, но наши разногласия были небольшими. Когда он был маленьким, я возил его на своем «Мустанге» с включенным радио и опущенным верхом, и все было весело и круто.

Мы были довольно откровенны друг с другом. Когда Эрику было четырнадцать, он пришел в мой кабинет, сел на диван и сказал:

– Папа, нам надо поговорить.

Он был расстроен.

– Я не хочу быть как ты, – сказал он. – Я не хочу быть крупным бизнесменом. Я не хочу жить в особняке. Я хочу быть обычным человеком.

Я спросил его почему.

– Потому что я никогда не буду на это способен.

Он сказал, что хочет просто быть учителем.

Я ответил, что все хорошо.

– Ты можешь быть тем, кем хочешь, и тебе не нужно становиться мной, – сказал я. – До тех пор пока ты будешь продуктивно распоряжаться тем, что я оставлю тебе, и делать то, что ты хочешь делать, действительно хорошо, ты будешь жить хорошей жизнью.

В то ноябрьское утро 2001 года, когда я тренировался в нашем домашнем спортзале, вошел Эрик, и стал поддразнивать меня низкой ценой акций Cigna. Я заметил красные пятна у него под мышкой.

– Мама поменяла стиральный порошок? – спросил я. – Похоже, у тебя сыпь.

– Она не чешется, – ответил сын.

Я присмотрелся внимательнее и понял, что у Эрика были петехии, или внутрикожные кровоизлияния, которые могли указывать на проблемы как незначительные, так и серьезные.

– Мы должны это проверить, – сказал я ему.

Он отправился на анализы, но еще до того, как мы получили результаты, стало ясно, что дело плохо. Мы были в Вермонте на День благодарения, и Эрик заболел по дороге домой, его селезенка так увеличилась, что он не мог пристегнуть ремень безопасности. В следующий понедельник я сидел у себя в кабинете и разговаривал по видеоконференции, когда вошла секретарь.

– Вам нужно немедленно ехать, – сказала она.

– Насколько это важно?

– Только что звонила ваша жена. У Эрика рак.

Сьюзен и я старались не терять надежды, что болезнь можно победить и что жизнь Эрика не изменится безвозвратно.

Будь то на работе или дома, я практик и управленец. Мы со Сьюзен поехали в книжный магазин Border’s и купили «Принципы внутренней медицины» Харрисона, и эта книга стала моей медицинской Библией на долгие месяцы вперед. Хотя мы не знали, какой вид рака был у Эрика, мы знали, что у него была увеличенная селезенка, которая умирала, потому что была полна мертвых Т-клеток[29], и врачи в больнице Хартфорда предлагали удалить ее. Автор «Принципов внутренней медицины» описывал несколько возможных причин увеличения селезенки, и последняя вызвала у меня озноб: Гамма-Дельта Т-клеточная лимфома[30]. Учебник гласил, что, если больному с таким типом рака удалить селезенку до трансплантации костного мозга, пациент умрет.

Мы спросили наших врачей, может ли у Эрика быть именно этот тип заболевания. Они сказали, что никогда раньше не встречались с ним на практике, но обязательно проверят. Я был в офисе, а Эрик и Сьюзен были дома, когда мне позвонили первого декабря: у него была Гамма-Дельта Т-клеточная лимфома.

С таким диагнозом было известно сорок семь человек. Все умерли.

Момент был чудовищный. Я погрузился в горе и жалость к себе, в ярость по отношению к этим мерзавцам-клеткам, разрушающим тело Эрика. Я был раздавлен несправедливостью всего этого и удручен страданиями, которые предстояли моему сыну. Тот щит, которым каждый родитель старается закрыть свое дитя, оказался разрушен. Минуту назад Эрик был гибким и сильным, мчась к следующей зоне на футбольном поле, а в следующую минуту он оказался в осаде, терзаемый невидимым и неумолимым врагом, и тикали часы, приближающие его к смерти.

Несколько дней я пребывал в полном отчаянии, а потом пришел в себя. Я знал, что мне понадобится ясная голова и что я должен быть сильным ради Эрика, а еще ради Сьюзен и нашей дочери, Лорен.

Мы отвезли Эрика в больницу и поместили в палату во взрослом медицинско-хирургическом отделении.

В молодости я работал в отделении неотложной помощи, позже построил карьеру в сфере медицинского страхования. У меня был опыт бессчетного количества профессиональных взаимодействий с поставщиками медицинских услуг, администраторами больниц и представителями отрасли. Сьюзен и я общались с педиатрами, медсестрами и специалистами по любым медицинским вопросам, с которыми сталкивались наши дети. Но ничто из этого не подготовило меня к тому, что произойдет. Мой ребенок попадал в больницу, и когда его выпишут – и даже, выпишут ли вообще, – неизвестно.

Мы с доктором начали рассказывать Эрику о его диагнозе и о том, насколько все серьезно.

– Я пропущу школу? – спросил сын.

– Да, – ответил я. – По меньшей мере, год.

– Возможно, два, – уточнил врач.

Я подумал, что стоит добавить немного легкомыслия.

– Не волнуйся, Эрик. Мне потребовалось восемь лет, чтобы закончить колледж.

Доктор посмотрел на меня.

– О, так вот почему вы работаете в страховой компании?

Мое лицо покраснело:

– Доктор, можно поговорить с вами в коридоре?

Выйдя из палаты, я повернулся к нему:

– Я очень ценю то, что вы сделали для моего сына, но что вы творите?

– О чем вы?

– Вы подкалываете меня в тот момент, когда мы говорим моему сыну, что он умирает.

Это был незначительный инцидент, но он предвещал ту непреднамеренную бесчувственность, с которой мы часто встречались от персонала больницы в разговорах с Эриком. Врачи, медсестры и техники не были грубыми, но, казалось, они не знали о том, что испытывал Эрик. Возможно, это неизбежно, когда вы постоянно имеете дело с больными или критическими пациентами. Вы становитесь бесчувственными. Но по этой и другим причинам я перевез Эрика в детский медицинский центр в Хартфорде и отдал его под опеку другой команды.

Я сказал главному ординатору, что всякий раз, когда он говорит с Эриком, один из родителей должен быть в палате.

– Я не хочу, чтобы вы отвечали на его вопросы, – сказал я. – Ему шестнадцать. Он несовершеннолетний, и мы должны быть в палате. Это ужасная болезнь, и мы должны помочь ему справиться с ней. Мы должны дать ему надежду.

Через пару дней, когда я сидел в своем кабинете, мне позвонил Эрик. Он был в панике.

– Что происходит? – спросил я.

– Папа, они говорят, что мой пенис больше никогда не будет работать.

– Ничего себе. Что ты имеешь в виду?

– Они сказали, что он не будет работать. Что они собираются сделать? Отрезать его?

Я позвонил ординатору и спросил, что он сказал Эрику.

– Мы сообщили, что он не будет фертильным после химиотерапии и облучения всего тела.

Я помчался в больницу, встретился с врачом вне палаты Эрика и повторил, что, когда бы он ни говорил с Эриком, я или Сьюзен должны присутствовать. Мы вошли в палату, и я сказал сыну, что лечение сделает его бесплодным, но мы можем сохранить сперму на случай, если он когда-нибудь захочет иметь детей.

Врач посмотрел на Эрика и сказал:

– Возможно, не стоит этого делать. Этот рак неизлечим.

Я схватил доктора за плечо, выволок из палаты и сказал, что он больше не работает с этим пациентом.

Снова и снова повторялось одно и то же. Врачи не видели в Эрике человека. Он был болезнью, и даже находясь рядом, они говорили о нем, как будто его там не было.

Я был честен с Эриком по поводу его болезни.

– Этот рак никогда еще не вылечивали, – сказал я. – И мне очень жаль. Но я обещаю тебе, что переверну все на свете. Мы найдем лекарство. Я пойду куда угодно, чтобы получить способ спасти твою жизнь, и я собираюсь сделать эту задачу своей постоянной работой. Это путешествие, которое нужно будет пройти вместе, и ты должен быть таким же сильным, как мы все, чтобы справиться с этим делом.

Я обещал Эрику, что, если ничего не получится, я скажу ему и об этом.

– Если мы дойдем до этого, я скажу: «Игра окончена».

Я с самого начала знал, что рак будет терзать всю семью, поэтому нашел семейного психолога. Блэнд Мэлоуни (ее настоящее имя) поговорила с нами и сообщила, что восемьдесят процентов родителей, у которых есть ребенок с раковым заболеванием, в итоге разводятся, особенно если ребенок умирает. Взрослые склонны винить друг друга. Мэлоуни сказала нам не делать так.

– Вините систему, – сказала она. – Система не работает. Займитесь ей.

Врачи предложили нам два мрачных варианта. Первый – удалить Эрику селезенку, чтобы уменьшить боль, а затем отвезти его домой. В этом случае ему оставалось жить самое большее пять месяцев. Или же Эрик мог пройти мучительное лечение с химиотерапией и облучением, которое, возможно, даст ему от шести до двенадцати месяцев. Шансы на успешный исход, на выживание, почти не обсуждались. Насколько я понял, весь этот случай был странным и безжалостным заблуждением: сорок семь известных диагнозов Гамма-Дельта Т-клеточной лимфомы были у мужчин в возрасте от семнадцати до тридцати четырех лет. Эрик был ниже возрастного порога. Он находился на границе, по которой никто никогда не ходил, не говоря уже о том, чтобы вернуться оттуда.

Мы выбрали, конечно, более агрессивное лечение, которое означало химиотерапию в январе и феврале 2002 года, а затем облучение.

Это бы вывело рак в ремиссию, но мы искали исцеления. Так мы нашли доктора Еву Гуинан.

Добрая женщина с вьющимися волосами, доктор Гуинан возглавляла отделение трансплантации костного мозга в Бостонской детской больнице, и она стала нашим ключевым союзником не только в лечении Эрика, но и в борьбе с больничной бюрократией, когда мы настаивали на более агрессивном лечении. Она объяснила, что смертельные Т-клетки находятся в костном мозге, который подвергается воздействию химиотерапии и облучению. Трансплантация костного мозга позволяет использовать более высокие дозы этих методов лечения, но в лучшем случае они могут привести к ремиссии этого вида рака. Скоро он снова вернется в тот же самый костный мозг.

У доктора Гуинан появилась другая идея. Она хотела пересадить Эрику неподходящий трансплантат костного мозга, такой, который бы его тело отвергло. На медицинском жаргоне это бы называлось «трансплантат против хозяина», то есть иммунная система, распознав оккупанта, атаковала бы неподходящий костный мозг, и во время этого процесса уничтожила бы раковые клетки раз и навсегда. Такого никогда не делали раньше, и неподходящий костный мозг мог привести и к тому, что иммунная система могла начать атаковать не только раковые клетки, но и здоровые органы. За неимением других вариантов мы согласились. Стоило рискнуть.

В феврале 2002 года, в один из классических холодных, серых зимних дней Новой Англии, мы отвезли Эрика в Бостон, где его поместили в отделение трансплантации костного мозга детской больницы. Помещение было стерильным и мрачным, с контролируемыми воздушными фильтрами в каждой комнате и ароматом хлорки, плывущим по коридорам. Как бы ярко ни светило солнце, этаж всегда был мрачным и тусклым, окна затененными, и почему-то казалось, что мы все идем в замедленном кино. На этаже лежали еще тринадцать пациентов, в основном дети и подростки, все больные раком. Пациенты не видели друг друга, так как их ослабленная иммунная система могла не вынести такого воздействия, но я мельком видел других детей из коридора. Все ангелочки, по-своему. Там был двухлетний мальчик, которому делали уже вторую пересадку костного мозга, и девятнадцатилетняя девочка, которая в четвертый раз попала в отделение – ее семья знала, что на этот раз она не выживет.

Родители видели друг друга в коридоре и приемной. Иногда мы вместе пили кофе с рогаликами и делились записями о лечении и его методах. Но мы были каждый сам по себе, одинокие путешественники с детьми. Мы не имели эмоциональных связей, чтобы переживать за судьбу каждого ребенка. Но мы все еще могли жалеть. Врачи сказали, что рак Эрика был самым тяжелым, и некоторые родители выразили мне свои сожаления.

Мы старались поддержать сына. В первый же вечер мы с ним и его другом начали играть в компьютерную «войнушку» в семь вечера. Мы передавали друг другу контроллер, заказывали пиццу и газировку, улюлюкали, когда стреляли в плохих парней, и снова отрывались на полную катушку.

Вдруг я поднял взгляд и увидел медсестру, которая выглядела очень суровой.

– Я просто хотела предупредить вас, – сказала она. – Сейчас четыре часа утра.

– О боже, прошу прощения.

– Мистер Бертолини, вы не представляете, как чудесно слышать смех на этом этаже.

Эрику предстояло подвергнуться пятидневному облучению всего тела, чтобы разрушить костный мозг. Что это означало на практике, не приходило мне в голову, пока мы не вошли в радиационную комнату. Эрик лег на стол, надел наушники и стал слушать новый альбом Дэйва Мэтьюза. Медсестры наложили ему на область легких металлические пластины, чтобы у него не развились опухоли. Я обратил внимание, что стены были толщиной три фута[31], чтобы быть уверенными, что ни одна из радиоактивных частиц не просочится наружу. Я внезапно осознал, что сейчас произойдет: они собирались обрушить эту огромную металлическую машину на тело моего сына и обжигать его радиацией, словно бомбой в Хиросиме, целый час. Через пять дней его кровь не сможет переносить достаточно кислорода в ткани, они начнут разрушаться, и он умрет, если новый костный мозг не спасет его. Я подумал, что позволяю убить сына, и стал сходить с ума. Меня вывели из палаты, усадили в кресло и дали Валиум.

Когда после первого облучения Эрик вернулся в комнату, его вырвало. То же самое было на второй день. В груди у него стоял маленький порт, через который медсестры дважды в день брали кровь для измерения количества белых и красных кровяных телец, тромбоцитов, гематокрита[32] и гемоглобина. Я попросил результаты и записывал числа на доске рядом с телевизором, каждый день подсчитывая снижение. Химиотерапия забрала большую часть волос, теперь Эрик был лысым, бледным и худел все сильнее. Четвертый день был худшим. Было двадцать девятое марта, Страстная пятница. Эрик вернулся в свою комнату истощенный, страдающий от тошноты и близкий к смерти. Но он не жаловался и не спрашивал почему. В субботу мы посмотрели то, что стало нашим любимым телесериалом в больнице – «Таинственный театр 3000 года», в котором были представлены уборщик и два робота, сидящие в первом ряду кинотеатра, смотрящие фильмы ужасов категории B («Капля», «День, когда остановилась Земля[33]», «Кошмар Зомби»). Сериал был чокнутой культовой классикой, но неизменным хитом в нашем углу отделения трансплантации костного мозга, и в ту субботу его было достаточно, чтобы на лице Эрика появилась улыбка.

Мой брат Питер был идеальным донором неподходящего костного мозга.

Врачи просверлили двести крошечных отверстий вдоль подвздошного гребня Питера, в самой тазовой кости, выкачали мозг, смешали его с каким-то раствором и поместили в мешок. Наступило пасхальное утро, и мы думали, что Эрика увезут в какую-нибудь специальную палату для спасительной пересадки. Но тут вошла медсестра с мешком костного мозга, прицепила его к стойке рядом с кроватью Эрика, прикрепила трубку и без всякой помпы или благословения выпустила жидкость. Переливание завершилось в течение часа.

Этот момент не ускользнул от меня. На Пасху мы пытались спасти Эрика от неминуемой смерти. Шли часы, сменявшиеся днями, и мы смотрели, как Эрик спит и ворочается. Краска медленно вернулась на его щеки. Уровень показателей крови повысился, что я должным образом записал все на доске. Волосы начали расти на его голове, и он не испытывал никаких побочных эффектов.

Лечение, похоже, сработало. Казалось, что вмешательство убило раковые клетки, но тело Эрика в остальном приняло плохой костный мозг, не атакуя другие органы. Иммунологическая пуля просвистела мимо, и Эрик собирался домой.

В 2000 году, когда я работал в Cigna и Эрик заболел, мне дали первый BlackBerry – бета-версию. Мало кто знал, что она у меня есть, и еще меньше людей знали, что это такое. Однажды я был в конференц-зале с тридцатью пятью другими руководителями, все сидели вокруг стола, сообщая свои числа. Я пользовался BlackBerry, чтобы отправлять вопросы своим сотрудниками, которые присылали ответы на электронную почту. Я сидел напротив босса, он был маниакально сосредоточен. В какой-то момент шеф встал и сказал: «Подождите минуту. Мне нужно позвонить».

Он ненадолго вышел из комнаты и вернулся, но спросил, можем ли мы подождать минуту, прежде чем продолжим. Я заметил, что он смотрит прямо на меня. Затем я просмотрел свою электронную почту, куда пришло сообщение от его секретаря: «Убери эту чертову игрушку».

Я взглянул на босса.

Он улыбнулся и сказал: «Сейчас».

Я думал, что был продуктивен, но не собирался скрещивать шпаги с этим парнем. Я убрал BlackBerry.

После совещания я зашел к нему в кабинет, показал устройство и объяснил, как оно работает. Он был потрясен.

– Это невероятно! – сказал он. – Ты в самом деле можешь проделать все это с помощью этой штуки?

Показать боссу новый телефон было одной из худших идей, которые я когда-либо реализовывал. На следующей неделе у шефа появился свой BlackBerry, и он сразу же начал посылать мне бесконечный поток электронных писем – босс мог быть на встрече, в машине, в самолете – это не имело значения. Он просто продолжал посылать, все больше и больше, Ниагару срочных требований и просьб, пока я не понял, что шеф стал зависимым от того, что изначально презирал.

Я рано узнал, что с коммуникационными технологиями «больше» не обязательно «лучше» – и может даже и не больше – если коммуникации направлены на отвлечение внимания. (Вот почему во время наших воскресных встреч в «Этна» в 2009 году я запретил мобильные телефоны и ноутбуки.) Задача руководителей любой организации, и в том числе, безусловно, моя задача, состоит в том, чтобы понять, как цифровая эпоха меняет нашу рабочую среду, и как мы можем использовать ее в своих интересах.

Сам термин «Цифровая эпоха» слишком размыт, чтобы иметь смысл. То, что мы действительно создали с помощью Интернета и карманных компьютеров, – это социальные сети, которые мгновенно связывают нас с людьми, местами и идеями, которые ранее были вне нашей досягаемости (или с секретаршей коллеги, сидящей на другом этаже). С одной стороны, это удивительный дар, и мы должны радоваться возможностям, которые получили. Некоторое время назад мне нужно было купить две дорожные сумки, поэтому я зашел в интернет и нашел в Лос-Анджелесе парня, который иммигрировал с Филиппин. Он работал в заброшенном доме, который превратил в фабрику. Согласно моим пожеланиям, мастер взял итальянскую кожу и создал для меня дорожные сумки с моим именем. Он прислал мне фотографии по электронной почте, прежде чем отправить их, и вложил личную записку в посылку. Интернет сделал сложные покупки легкими и сравнительно недорогими, и у меня есть повод посмеяться над глянцевыми брендами, которые пытались убедить меня, что дают скидку на кожаные дорожные сумки.

Эта подвижность информации, эта способность соединять города, часовые пояса и даже континенты радикально изменили то, как должны работать все компании.

Конечно, это никогда не было так просто – лидеры всегда должны были создавать доверие к своим организациям, чтобы их послания приняли. Что изменилось сейчас, так это то, как легко разоблачить лидера. Сотрудники знают, что происходит с конкурентами и как обстоят дела на других рынках, они осведомлены обо мне, о вас и о любом другом руководителе или менеджере. Веб-сайты позволяют работникам сравнивать боссов и уровень заработной платы, оценивать корпоративную культуру. Все это там, на расстоянии одного клика.

Правила изменились. Сотрудники могут быстро найти свою версию истины. Это может быть просто еще одна точка зрения, мнение, мем, образ, идея: все то, с чем мы, руководители, должны конкурировать в своих посланиях.

Сотрудники также имеют больше возможностей привлечь к ответственности своих менеджеров, если подвергаются преследованиям или их права нарушаются. Мы видели, как это работает в движении #MeToo. В прошлом женщины действительно не имели возможности говорить самостоятельно и знали, что их слова будут услышаны за пределами четырех стен. Но сообщения в социальных сетях, которые становятся вирусными, изменили все это, и это к лучшему.

Коммуникация – одно из тех модных корпоративных словечек, которые существуют веками, и чаще проповедуются, чем практикуются. Но я не думаю, что проповедовать, а не практиковать – путь успешного лидера. Наши компании теперь – социальные экосистемы, поэтому любой лидер, который не может быть явно прозрачным, сдается внешним (цифровым) массам. Более того, коммуникативность – это не только способность выражать себя, но и умение слушать в попытке в конечном счете обрести эмпатию или понимание. Я никогда не терялся в словах, но только со временем научился использовать слова вдумчиво и слушать их уважительно.

Вскоре после того, как я стал генеральным директором «Этна», мне позвонил Джордж Дэвид, два года назад ушедший на пенсию с поста генерального директора United Technologies Corporation в Фармингтоне, штат Коннектикут. Джордж имел феноменальный успех в UTC: в 1993 году, за год до того, как он стал генеральным директором, компания заработала четыреста тридцать семь миллионов долларов; к 2007 году, в последний полный год его правления, UTC заработала четыре миллиарда двести миллионов долларов, показав рост на восемьсот шестьдесят процентов. Джим Крамер на канале CNBC однажды назвал Джорджа «лучшим руководителем промышленности десятилетия». Но большинство людей никогда о нем не слышало. Его компания вращалась вокруг другого промышленного гиганта в Коннектикуте, General Electric, но пока некоторые из топ-лидеров GE стали известными на весь мир, Джордж оставался вне поля зрения.

Джордж был настолько любезен, что провел со мной целый день и дал советы, как быть первым лицом компании. Возможно, самым большим инсайтом было то, что мне не следовало делать: я не должен был каждую вторую неделю летать на конференцию генеральных директоров или на собрания загородного клуба, где руководители рассаживаются по креслам и ведут беседы о трудностях бытия генеральным директором. «Держись подальше от этого круговорота», – сказал Джордж. Это соблазнительно, но отвлекает внимание от дела, которым нужно владеть. И действительно, Джордж знал о своей компании все. У «Этна» был корпоративный вертолет Sikorsky S-76, построенный UTC, и Джордж рассказал мне о его двойных турбовальных двигателях, его главном и хвостовом винтах и убирающемся шасси.

Я понял намек. Чтобы по-настоящему понять бизнес, мне нужно погрузиться в детали, сосредоточиться и понять, как все работает. Я не мог сделать это только с помощью справочных документов. Мне придется выходить из офиса, регулярно встречаться с сотрудниками и расспрашивать их о проблемах. В мире, который связан через социальные сети, я должен найти инновационные способы контакта с сотрудниками, потому что если бы я этого не сделал, то это кто-то сделал бы другой.

Это создало для меня иные проблемы, чем для Рона Уильямса, который управлял «Этной», когда интернет только зарождался. Рон дал мне блестящие советы по многим вопросам, включая процессы управления и защиту от самодовольства. «Главная причина неудач, – сказал он мне, – это успех». Но мы с ним очень отличались тем, как взаимодействовали с окружающими. Мне нравилось встречаться с коллегами за ужином, где мы рассказывали истории, обсуждали идеи и закладывали основу того, что мы могли бы сделать в рабочее время. Это было не в стиле Рона. Он всегда был корректен и взвешен в общении со своими подчиненными. Он считал, что держать сотрудников на расстоянии – добродетель, поскольку такая дистанция, как эмоциональная, так и физическая, добавляла таинственности начальству. Его личные и профессиональные границы были священны. С тех пор как я присоединился к «Этне» в 2004 году и был назначен ее генеральным директором в 2010 году, я обедал с Роном всего три раза.

Официальность Рона была очевидна и в том, как он проводил заседания совета директоров. Когда члены исполнительной команды участвовали во встречах, им не разрешалось говорить, пока им не предоставлялось слова, и не разрешалось отправлять письма директорам (ни один из которых не работал в «Этне»). Рон также вел две книги заседаний. В одной корпоративный секретарь ставил галочки рядом с именами директоров, которые разговаривали друг с другом во время собрания. Достаточное количество отметок могло сигнализировать о возможном противодействии председателю, даже о собирающейся оппозиции. В другой книге он вел таблицу размещения мест, которая служила для того, чтобы разделить членов совета директоров, которые проводили слишком много времени в беседах между собой.

Рон подарил мне обе книги, когда я стал председателем в 2011 году. Стиль Рона работал на него, но не на меня. Отчасти причина, конечно, в том, что я – другой. Чтобы иметь возможность получить лучшую работу, я начал носить пиджак и галстук на работу каждый день, брился и играл эту роль. Но став генеральным директором, я вернулся к джинсам и щетине. Эта неофициальность сформировала мои отношения с советом директоров. Мне было все равно, кто из директоров с кем разговаривает, – мне казалось,

Мне также было все равно, где сидят члены совета директоров. Я сказал им: «Вы взрослые люди. Сами разберетесь». (Они решили сесть с одной стороны стола, чтобы видеть команду менеджеров с другой стороны). Теперь были разрешены электронные письма. Моя команда менеджеров постоянно общается с директорами, они ходят на совместные обеды и ужины.

Помимо того, что у меня есть личность, отличная от личности Рона, я также не верил, что можно создавать границы между директорами и руководителями или между самими директорами. (Я избавился от тех двух книг.) Я также не верю, что вы можете создавать границы между вашими сотрудниками и внешним миром.

Или взять блоги.

В 2007 году, после того как я стал президентом «Этны», я хотел создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Рон поначалу был против этой идеи, как и другие топ-менеджеры. Они думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени, или что блог будет их отвлекать и снижать производительность. Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».

Я начал вести блог, размещая в нашей интернет-сети почти каждый месяц широкий круг тем: о роли благополучия в повседневной жизни; о результатах бизнеса; о необходимости принимать разнообразие; о благодарности сотрудникам за особые достижения. Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной легко игнорируемой внутренней запиской. Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.

Я писал, они отвечали. Писал, отвечали. Писал, отвечали.

Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам, как компании, нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.

Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его. Даже Рон признал, насколько важным стал блог, отметив: «Там много хорошей информации».

Когда я стал генеральным директором, я хотел быть гораздо более заметным в компании, и я хотел иметь культурное влияние. Я сказал своей пиар-команде: «Вы не можете защитить меня. Вы должны подготовить меня. Так что готовьтесь. Я иду туда и говорю правду, и буду говорить о том, как двигаться вперед».

Я начал проводить общие собрания в отделениях по всей стране. Когда руководители проводили подобные встречи в прошлые годы, они иногда подбрасывали вопросы, чтобы убедиться, что они затронут определенные темы. Или, что более вероятно, чтобы убедиться, что некоторые вопросы зададут, в том случае, если слушатели окажутся слишком напуганы.

Когда я собирал свое первое общее собрание, пиар-специалисты спросили меня, хочу ли я спланировать вопросы. Я сказал: «Нет, черт побери! Если люди не хотят задавать мне вопросы, я буду сидеть и смотреть на них». Конечно, на первой встрече я объявил время для вопросов, и никто не поднял руку. Ни одного вопроса. Тогда я сказал: «У нас есть двадцать минут. Вы хотите, чтобы я создавал марионеток? Вы никуда не уйдете, пока не зададите хотя бы несколько вопросов». Женщина подняла руку, задала первый вопрос, я ответил, и никого не уволили. За этим последовало больше вопросов. Мы повторили то же самое на других встречах, и вскоре сотрудники поняли, что можно смело задавать мне сложные, провокационные вопросы. Я посещал около четырех городов для каждого отчета о доходах за квартал, и проводил от четырех до шести встреч в филиалах в течение года, когда посещал отделения. Я ходил по кабинетам и общался с персоналом, работающим с клиентами. Я считаю, что эти усилия помогли сотрудникам понять, что мы как компания пытаемся делать и куда мы идем. Более того, они помогли мне понять, что на самом деле происходит в наших подразделениях, в наших офисах, на местах и в службе поддержки. Именно там я смог собрать информацию, чтобы объединить идеи и энергию всех наших коллег. Я думаю, что это также укрепило доверие между мной и остальной частью организации. В любой большой компании в любой момент найдется несколько разочарованных сотрудников, но они – исключение.

Я продолжал писать блог, который перекочевал на внутреннюю платформу социальных сетей под названием Jive, и это имело непредвиденные преимущества. В 2017 году, например, наше предложение о приобретении Humana[41] было заблокировано Министерством юстиции. Мы потратили восемнадцать месяцев на то, что могло бы стать для нас преображающей сделкой, и настроение у нас было подавленным. На выездной встрече с моей командой руководителей я напомнил всем, что у нас все еще хороший прогресс во всех предприятиях и что наши сотрудники сплотились в это время неопределенности. Мой руководитель аппарата Стивен Келмар спросил, как мы можем вознаградить наших сотрудников за их усилия. В том году четвертое июля[42] выпало на вторник, поэтому я спросил, во что нам обойдется дать нашим сорока девяти тысячам пятистам сотрудникам выходной в понедельник. Нам нужно было оставить медсестер там, где они понадобятся, и поэтому мы должны были платить им и другим работающим сотрудникам сверхурочные, чтобы поддерживать основные операции. Но эти затраты, как мне казалось, того стоили, поэтому я сделал объявление в корпоративном блоге, что третье июля будет выходным днем для компании. Реакция была удивительной! Во время и сразу после долгих выходных Jive заполнился фотографиями сотрудников и их семей с пикников, празднующих лишний день отдыха.

Это было напоминанием о том, что блог превратился из строгой коммуникационной инициативы в часть своего рода цифровой арены для дискуссий и вопросов, и наконец, в место сбора общих воспоминаний.

Посыпались личные благодарности, и я знал, что, сколько бы ни стоил «Этне» этот дополнительный день в долларах и центах, он с лихвой окупился доброжелательностью и лояльностью, которые он породил среди наших работников.

Общение непосредственно с сотрудниками было одним шагом. Еще я хотел общаться с нашими застрахованными, и собирался сделать это в Твиттере.

На протяжении многих лет я пытался отвечать на обращения или письма, которые выражали законные опасения или жалобы. Если я не отвечал на них почтой, я, по крайней мере, решал проблему с моей командой. Твиттер, конечно, был гораздо более непосредственным и прямым способом общения, но и более рискованным. Его вряд ли можно назвать совещательным средством. Он часто враждебен и полон аргументов ad hominem[43], фальшивки редко опровергаются, и,

Лорен предложила мудрое руководство по Твиттеру: «Не делай этого, папа».

Я сказал, что думаю, я должен это сделать.

«Хорошо, – сказала она, – но помни: Твиттер – не для споров. Он для того, чтобы слушать».

Так что, да, я пишу твиты, но на самом деле я стараюсь слушать, и это может быть чрезвычайно ценным. Иногда я узнаю о неудачах компании в Твиттере до того, как кто-то из моей команды расскажет мне об этом, или иногда я вижу системные жалобы на «Этну» или на здравоохранение в целом.

Затем был Ариджит Гуха, который преподал урок того, что такое эта коммуникационная технология.

У Ариджита, женатого докторанта государственного университета Аризоны, в 2011 году диагностировали рак толстого кишечника четвертой стадии, при котором выживаемость ниже десяти процентов. Ариджит приобрел полис медицинского страхования «Этна» в университете. В то время все еще шли мои первые месяцы в Твиттере. Ариджит начал писать мне, что «Этна» не покрыла полную стоимость лечения, включая химиотерапию и операцию. Я ответил на твит, спросив, понимает ли Ариджит, что именно покрывает его полис. Это вызвало огненный шторм. Один человек написал: «У вас, сэр, на руках кровь. Наберитесь мужества и заплатите за [его] лечение, и за других, подобных ему. Вам не нужны доллары, им нужны».

Я написал Арджиту «подпишитесь на меня», что позволило мне общаться с ним в личных сообщениях. Когда мы начали общаться с глазу на глаз, я объяснил Арджиту, что он купил полис на триста тысяч долларов, и этот полис не защищает его от серьезной болезни или травмы. Я сказал: «Я разберусь в этом. Я собираюсь помочь вам, но мне нужно время». Я попросил команду показать мне, у кого есть такие же полисы с покрытием в триста тысяч долларов, где их продали, и сколько человек вышли за лимиты. Оказалось, что Университет штата Аризона был единственным учебным заведением, которое предлагало эти полисы своим студентам. Кроме Ариджита в университете было четверо учащихся, которые превысили свои триста тысяч долларов.

Мы позвонили в университет и сообщили его менеджерам по льготам об этих пятерых учащихся. Мы сказали: почему бы вам не оплатить страховые взносы за непокрытые полисы этих студентов, и мы оплатим все их медицинские расходы. Университет согласился, и мы покрыли расходы всем, включая Ариджита.

Я послал сообщение Ариджиту и рассказал ему, как мы решили эту проблему для него и для четырех его сокурсников. После этого Ариджит написал: «Спасибо, мир Твиттера! Ты наконец заставил большого начальника сделать это – и он сделал».

Но мы не капитулировали перед миром Твиттера. Мы сделали то, что было в интересах наших застрахованных, купивших полисы, которые не работали на них. Я сделал бы то же самое для Ариджита, если бы он послал мне письмо по почте. На самом деле, я ответил на многие такие письма и электронные письма от людей, которые были в подобных обстоятельствах.

Я отправил Ариджиту ответное сообщение: «Это было невероятно несправедливо. Мы сделали это не из-за Твиттера, и вы это знаете».

Потом он написал извинение.

История Ариджита имеет печальный конец; он скончался в 2013 году в возрасте тридцати двух лет. Заголовки в Washington Post описали его как «человека, который сражался с «Этной» за оплату лечения рака».

Этот опыт определил, как я стал использовать Твиттер. Прежде всего это не форум для диалога или беседы. Он, как сказала Лорен, для того, чтобы слушать. Но он может стать и порталом для прямого общения с заказчиками или клиентами. Мы создали в «Этне» команду Твиттера – около дюжины человек, которых мы называем «Миньонами Марка». Когда люди пишут мне в Твиттер с жалобами или проблемами, как правило, по поводу покрытия их полисов, мы просим их написать в директ. Моя команда работает над этими вопросами за кулисами в течение всего дня. Я получаю от «миньонов» обновления раз в неделю и знаю, какие проблемы решены, а какие еще находятся в процессе. Не все проблемы решаются, но это отличный способ использовать социальные сети для обеспечения лучшей коммуникации, большей прозрачности и большего взаимодействия с участниками нашей программы страхования.

Будь то отношения с сотрудниками или клиентами, такова модель, и на самом деле нет другого выбора.

Бизнес обычно определяет успех как линейный путь: создайте план, воплотите его и следуйте по пути. Вы можете моделировать результаты, минимизировать количество переменных и изолировать риски, и если вы сделаете все это, у вас будет довольно хорошее представление о том, как выглядит успех.

До тех пор пока он не начнет походить на нечто совсем иное.

Большинство лидеров в конце концов понимают это. Мир слишком сложен, слишком хаотичен и неумолим, чтобы мог существовать прямой путь к какому-либо значительному достижению. Лучшая метафора – капитан, использующий все свои навыки навигации, прокладывает сложный курс сквозь морской шторм, чтобы обнаружить, что порт прибытия сильно отличается от того, что он ожидал. Даже этот образ учитывает лишь внешние факторы – море, ветер, гавань. Но что, если самая страшная сила, с которой вы когда-либо сталкивались, – хрупкая реальность тела и души? Что, если внезапно обнаружится ваша физическая и эмоциональная уязвимость, и все ваше равновесие нарушится?

А что, если путь, по которому вы идете, совсем не похож на тот, что вы себе представляли?

Таков был мой путь.

Болезнь Эрика уже начала изменять меня. Я вернулся на работу в Cigna в ноябре 2002 года, еще до того, как Эрик оказался дома. Я руководил организацией работы на местах и присутствовал на совещании по нашему операционному плану на 2003 год. Компания была построена вокруг чисел, движимых ценой акций и прибыли, но числа передо мной выглядели одномерными и вводящими в заблуждение. Тридцать человек сидели за столом, и Эд Хэнуэй, генеральный директор, спросил моего мнения.

Я сказал ему, что думаю:

– Там сказано, что мы вырастем на два процента, а я думаю, что мы упадем на восемь или девять процентов.

Хэнуэй встал и начал кричать на меня, что я отсутствовал много месяцев и не в том положении, чтобы подвергать сомнению данные команды менеджеров.

Я сложил руки на столе и спросил:

– Вы закончили кричать на меня?

– О чем вы?

– Мне это не нужно, – сказал я. – Если вы захотите взрослого разговора о том, что происходит, я буду у себя в кабинете.

И я покинул собрание.

Минут через двадцать Хэнуэй вошел в мой кабинет и извинился, но было уже поздно.

– Эд, я не хочу здесь оставаться, поэтому я уйду до начала праздников. С меня хватит этого места.

Все показатели были свидетельством успеха или неудачи, но я внезапно почувствовал себя не вовлеченным ни в один из них. Это были просто метрики. Графики. Диаграммы. Мне нужна была миссия, цель. Я не знал, какой она была, но я знал, что не найду ее в Cigna.

Это было примерно за неделю до Дня благодарения. К январю я уволился.

Через несколько недель после моего разговора с Хэнуэем мне позвонил Джек Роу, председатель и генеральный директор «Этны» (и предшественник Рона Уильямса). Он сказал, что слышал о возвращении Эрика домой, и хотел узнать, есть ли у меня желание присоединиться к его компании. Я недолго работал в «Этне» после приобретения Nyl Care Health Plans, и компания мне не особенно понравилась. Джек и Рон заверили меня, что «Этна» изменилась. В том разговоре я сказал Джеку, что хочу работать в организации, ориентированной на миссию. Он посоветовал мне прийти и поговорить со всеми, чтобы я мог решить самостоятельно. Я так и сделал, а потом согласился на эту работу.

К 2003 году Эрик уже год как выписался из детской больницы, но у него все еще был иммунодефицит. Во время приема внутривенного иммуноглобулина в Хартфорде у него случился первый из двух инсультов. В процессе восстановления его мозг перестроился, и это сделало его намного сильнее в математике. Неудача с положительным результатом. Второй инсульт Эрика, в начале 2004 года, временно лишил его способности запоминать слова. Лорен навещала его в больнице и показывала карточки, чтобы восстановить словарный запас («жираф»… «собака»… «кошка»). В промежутках между инсультами Эрик поскользнулся, порезал оба колена, и его пришлось отвезти в больницу, чтобы остановить кровотечение, поскольку стероиды сделали его кожу пористой и уязвимой.

Отец Сьюзен, Джим, умер в 2000 году, а три года спустя у моего отца развилась инфекция верхних дыхательных путей, и его ненадолго погрузили в медикаментозную кому. В феврале 2004 года я приехал в Детройт, чтобы навестить его в доме престарелых, где он проходил реабилитацию. Там я впервые увидел его плачущим.

Я прилетел на деловую конференцию в Скоттсдейл, штат Аризона, которая проходила в одном из моих любимых отелей – «Принцесса пустыни». Наконец-то у меня появилась возможность расслабиться, и я подумал: «Это хорошо, но на самом деле это не то место, где я хочу быть». Мы не катались на лыжах весь сезон из-за болезни Эрика, но теперь у нас была запланирована поездка, и, конечно, несколько дней в горах были бы идеальным решением для нашей семьи. Перед тем как сесть в самолет и вернуться домой, я позвонил отцу.

– Не волнуйся, – сказал я ему. – Все будет хорошо.

Я полетел в Хартфорд, забрал семью, и мы поехали в Киллингтон, штат Вермонт, куда ездили уже много лет. Мы строили новый дом на горе, и теперь снимали квартиру, где останавливался Эрик, все еще недостаточно сильный, чтобы кататься на лыжах. Сьюзен иногда присоединялась к нам на склонах, но в этот день мы катались на сноуборде вдвоем с Лорен. Она все еще училась этому – она считала себя предательницей за то, что избегала лыж, – и когда она застревала, я бросал ей шест.

Мы с Лорен проделали «десять на десять» – десять прокатов до десяти утра – прежде чем отставшие, многие из которых все еще были с похмелья, заполонили склоны. Затем мы встретились со Сьюзен за поздним завтраком в охотничьем домике. Мне было просто приятно делать то, что мы всегда любили. Я был легкомысленным, играл с Лорен в «Мистера Варежку»: надевал варежки и они разговаривали с ней.

Наш лыжный день обычно заканчивался в это время, и наш план состоял в том, чтобы достать снегоступы и отправиться погулять с собакой. Но мы с Лорен решили прокатиться еще раз. Мы выбирались покататься на лыжах раз в год и хотели извлечь из этой поездки как можно больше. Сьюзен это не радовало.

– Вы спятили, – сказала она. – Вы больше не дети. Осторожней там, наверху.

Мы спустились на лыжах к подъемнику и поднялись на вершину Медвежьей горы. Условия были идеальными: высокое солнце, слабый ветер, хороший снег.

Это было 18 февраля 2004 года, ровно через год после того, как Эрика выписали из больницы.

Я катался на черных трассах, был лыжником, которому необходим прилив адреналина. Я уверенно чувствовал себя на склонах: носился по оврагам или перепрыгивал через гребни.

И в тот теплый день я помчался вдоль кромки деревьев. Согнувшись в поясе, заложив за спину руки с палками, я катился вниз по склону горы, и когда я заложил поворот, то услышал, как сзади меня окликнула Лорен. Я оглянулся через плечо и увидел, что ее глаза расширились.

Это последнее, что я помню.

Моя лыжа зацепилась за край, и я полетел, кувыркаясь, врезался в дерево, ударившись о него местом на стыке шеи и плеча. Я сломал лопатку посередине. Рухнув вниз головой в тридцатифутовый овраг, я приземлился в холодный ручей со сломанной шеей, поврежденным левым легким и сотрясением мозга. Лыжи повисли на замерзших ветвях. Я был в шлеме, но он не смог защитить тело. Впрочем, шлем не может даже полностью защитить голову.

Лорен не знала, что произошло. Я был там, а потом меня не стало. Она подъехала к тому месту, где видела меня в последний раз, и спустилась с холма, где я лежал в ручье. Она подумала, что я шучу – она даже засмеялась, потому что этакая шутка в моем стиле. Она ждала, когда я встану.

Но я не двинулся с места. Испугавшись, что я мертв, Лорен закричала, зовя на помощь. Лыжники откликнулись и начали спускаться с холма. Ни один шестнадцатилетний подросток не должен пережить такой опыт. Лорен была подготовлена лучше, чем большинство. Она прошла обучение лидерству в летнем лагере, и ее учили, что, если человек упал и не двигается, его голову не нужно трогать. Когда кто-то собрался поднять меня из воды, Лорен закричала: «Не передвигайте его! Не передвигайте его!»

Кто-то вызвал лыжный патруль, и пока его ждали, я оставался без сознания, но начал бормотать: «Где я? Что было дальше? У меня очень болит левая рука».

По крайней мере, я был жив.

Лыжный патруль добрался до нас, привязал меня к пластиковым саням и попытался вытащить. Но учитывая мое состояние и скользкую местность, это заняло два часа, и я опрокинулся, по крайней мере, один раз. Меня подняли на холм, а потом спустили с горы – им пришлось заблокировать всю трассу – и все это время я продолжал бормотать. Лорен позвонила Сьюзен и сказала, что я разбился. Жена встретила мое пристегнутое тело у подножия горы. «Скорая помощь» довезла нас за семнадцать миль до больницы в Ратленде, но я был слишком сильно травмирован, чтобы кто-то мог мне помочь, поэтому меня перевезли через границу Нью-Гэмпшира в медицинский центр Дартмута Хичкока.

Там я пролежал шесть дней. По просьбе Сьюзен меня соборовали. Когда я пришел в себя, первое, что я услышал, был MTV, транслирующий музыкальную элегию к столетию жизни Five for Fighting.

«Когда у вас есть всего сто лет чтобы жить».

Я понял, что медсестра обтирает меня губкой.

– Что вы делаете? – спросил я.

– Вы знаете, где находитесь? – ответила она вопросом на вопрос.

– Судя по всему, в больнице. Как мне отсюда выбраться?

У меня было сильное сотрясение мозга, точнее, острая субдуральная гематома, и обе стороны моего мозга были заполнены кровью. Я не мог пошевелить левой рукой и ничего не чувствовал от шеи вниз. Я сломал лопатку, порвал нервные корешки, сломал позвонки C2, C3, C5, C6, и T1[44], и размозжил плечевое сплетение, или сеть нервов, которые начинаются на шее и разветвляются, образуя другие нервы, управляющие верхними конечностями. Я раздавил его, как головку чеснока.

Медики, которые доставили меня на вертолете, сказали, что, когда они пытались держать мои дыхательные пути открытыми, они чувствовали, что лед и снег набились мне в спину. Возможно, это заморозило мой спинной мозг, который в противном случае был бы разорван и оставил бы меня парализованным на все четыре конечности или мертвым.

По опыту Эрика я знал, как опасно находиться в больнице. Доктор сказал, что мне нужно встать на ноги прежде, чем я смогу уйти. «Хорошо», – сказал я. Я был готов к бою и снова начал ходить, и через пять дней меня выписали.

Я все еще не мог пошевелить левой рукой, но врачи считали, что она восстановится сама по себе. Мне нужна была только правильная физиотерапия, чтобы все снова заработало.

Я всегда был фанатиком тренировок и, начиная с двадцати двух лет, записывал свои тренировки в блокноты. Каждый скоростной спринт, каждое отжимание, каждый жим лежа. После колледжа физическая активность была противоядием от сидячей работы, но в ней было нечто большее, чем просто оставаться здоровым. Я был эндорфиновым наркоманом. Быстрое катание на лыжах, интенсивный бег, походы на вершину – все это было связано с возбуждением от того, что я доведу себя до абсолютного предела, почувствую прилив адреналина, а затем расслаблюсь. Я начал делать упражнения «сила десяти», в которых вы поднимаете веса на счет десять, как можно медленнее, в попытке нарастить мышечную массу. Я разработал сезонные программы, в которых я должен был провести осень, наращивая массу тела, зиму, увеличивая свою силу, весну, сокращая свой вес, а затем к лету выглядеть, как Адонис. Пищевые добавки улучшали мое телосложение. Во мне было шесть футов один дюйм[45], сто восемьдесят пять фунтов[46], восемь процентов жира, и с годами мой режим оставался последовательным и неумолимым. Моя последняя записанная тренировка была 17 февраля 2004 года. Мне было сорок семь лет.

Моя подготовка помогла пережить лыжные травмы и была тем фактором, благодаря которому мои кости восстановились. Я был уверен, что справлюсь с любой реабилитацией, и в первый месяц я работал с физиотерапевтом, надевая шейный фиксирующий воротник и принимая легкие обезболивающие. Я был уверен, что восстановлю силы и выносливость, и через пять недель после травмы вернулся к работе. Я чувствовал, что должен вернуться в строй и что это поможет моему физическому выздоровлению. «Этна» дала мне стул с шейным ремнем и компьютер с клавиатурой для одной руки.

Но я был не в том состоянии, чтобы возвращаться. Все еще страдая от последствий сотрясения мозга, я сидел на собраниях, но толком не слышал, что говорят люди. Это был просто шум, как тот звук МВА-МВА-МВА, который взрослые издают в специальных телевизионных программах Чарли Брауна. Во многих отношениях я был едва работоспособен. Мне нужна была помощь, чтобы надеть часы, браслет или застегнуть рубашку. Мои рубашки пришлось разрезать вдоль рукава, чтобы я мог их надеть, и после того, как я их натягивал, скреплял рукав липучкой.

Снежным днем в конце апреля я должен был выступить на конференции инвесторов в отеле Pierre в Нью-Йорке. Я поднялся на сцену в шейном фиксирующем воротнике и с тростью. Я справился с этим, но не вызвал большого доверия среди акционеров. Мое тело было деревянным, шея – скрюченной. Моя речь не была запоминающейся.

Я долго не мог заснуть вечерами. Однажды я вскочил с кровати посреди ночи. Ощущение было такое, будто кто-то поджег мою левую руку – это была нейропатическая жгучая боль от левого уха до кончиков пальцев.

Я заорал во всю глотку.

Я ходил к неврологам и нейрохирургам. Мне сделали компьютерную томографию, уколы и исследования нервов, от которых моя рука буквально взорвалась электричеством. Врачи пришли к выводу, что нервный корешок от седьмого шейного позвонка оказался оторван от спинного мозга, и поэтому рука будет атрофироваться все сильнее и никогда больше не сможет функционировать.

– Но что делать с болью? – спрашивал я.

Ответом были обезболивающие, множество обезболивающих. Мне назначили Нейронтин[47] (3000 мг в сутки) и Кеппра[48] (1500 мг в сутки). Они давали мне Викодин[49] (каждые четыре часа) и ОксиКонтин[50] (каждые восемь часов). Они приклеили пластыри с фентанилом[51] к каждой ягодице и, для пущей убедительности, дали мне Дилаудид[52] от «прорывной боли». (Перевод: когда все остальное не работает, вам дают Дилаудид.) Со временем у меня в домашнем сейфе будет столько ОксиКонтина, что это будет почти преступлением.

Я все еще испытывал боль, но мне было уже все равно – я был под кайфом. Неэффективность лекарств, вероятно, была хорошей вещью. Если бы они сработали, к этому дню я был бы зависимым.

Мы продолжали бороться. В июне 2004 года я перенес операцию по восстановлению или перенаправлению нервов плечевого сплетения, которая восстановила некоторую подвижность моей руки, но ничего не сделала для облегчения боли.

Вся семья была на грани. Сьюзен была расстроена моей слабостью. Эрик все еще оправлялся от второго инсульта, а также от лечения рака. Бедняжка Лорен – я об этом не знал – услышала от своей бабушки, что мой несчастный случай произошел по ее вине. У дочери были хорошие отношения с моей мамой, но поскольку Лорен присутствовала при моем падении, бабушка заставила ее чувствовать себя ответственной. Дочь уже прошла через ад с раком брата, и теперь сама вошла в штопор. Лорен начала резать себя, и была поставлена на контроль как потенциальная самоубийца.

То, что когда-то приносило радость нашей семье, теперь исчезло. Рождество всегда было чем-то значительным для нас – мы украшали дом гирляндами, венками, чулками и огромной елкой и накрывали стол. После моего несчастного случая мы купили украшения в магазине, но не купили елку, не пошли в церковь и заказали готовую еду.

Мой собственный штопор продолжался. Я всегда наслаждался вином за ужином, но теперь начал пить безрассудно. Я любил сухой мартини Grey Goose, с оливками и сыром с голубой плесенью. Каждый вечер я мрачно готовил выпивку. Я хотел заглушить боль, справиться с ней, но наркотики и алкоголь делали меня еще более подавленным, вызывая плохие реакции и нарушая сон. Сьюзен не могла уснуть из-за моего беспокойства, так что я оказался на диване. Однажды ночью я проснулся с криком: «Моя рука не работает! Что у меня с рукой?»

Прибежала Лорен и попыталась мне все объяснить: «Папа, с тобой произошел несчастный случай пять месяцев назад».

Со временем я пойму, что происходит. У нас есть симпатическая и парасимпатическая нервные системы, обе берущие начало в спинном мозге. Первая реагирует на угрозы – реакция «дерись или беги», в то время как вторая является противовесом, восстанавливающим тело для отдыха. Они работают в тандеме, как партнеры по танцу, которые поддерживают друг друга.

Но мои поврежденные нервы прервали связь между двумя системами, вызвав неврологический хаос. Когда симпатическая система была активирована, мое тело не могло вернуться в свое нормальное состояние – оно испытывало постоянное увеличение частоты сердечных сокращений, артериального давления и уровня глюкозы в крови – и это приводило к острой боли. Сломанная система походила на регулятор отношения. Всякий раз, когда я злился или расстраивался, моя левая рука болела, как зараза.

Я продолжал принимать бесполезные обезболивающие, слишком много пил и теперь слишком много ел. Я не мог заниматься спортом, поэтому точеный фитнес-маньяк, которым я был всю свою жизнь, теперь превратился в студенистый мешок. Не было ни лекарства, ни спасения. Вот тогда-то я и начал подумывать о самоубийстве.

Я выходил из дома в два тридцать утра и, находясь в состоянии наркотического опьянения, садился в свой темно-зеленый BMW 740IL. Мне очень нравилась эта машина, и я съезжал с подъездной дорожки, чтобы посмотреть, как быстро смогу обогнуть Эйвон. Я выскакивал на сорок четвертое шоссе, вдавливал педаль в пол и – на ста двадцати милях в час[53], когда коннетикутская ночь проносилась мимо, – снова чувствовал прилив адреналина. В тот момент я был свободен. Как-то поздно вечером, проезжая по шоссе через Хартфорд, я притормозил у подземного перехода. С работающим на холостом ходу двигателем я уставился на ограждение, защищающее пять цементных столбов, и просидел целый час, говоря себе: «Я должен это сделать. Мне нужно это сделать. Мне лучше умереть».

Наконец рядом остановился полицейский и подошел к моей машине.

– Что вы делаете? – спросил он.

– Просто сижу здесь, – сказал я.

– Почему?

– Мне грустно.

Он велел мне выйти из машины и спросил, не употребляю ли я наркотики.

На мне был шейный ортопедический воротник.

– Я принимаю обезболивающие, – сказал я.

– Тогда вам нельзя водить машину.

Он вызвал другого полицейского, и они отвезли домой меня и мой BMW. Поставили машину в гараж и велели мне отправляться спать.

На следующей неделе Сьюзен продала BMW.

Прошло еще несколько лет, прежде чем я смог справиться с болью – и это оказалось все, что я мог сделать, – но это стало для меня еще одним открытием тем летом после катастрофы. Оно изменило направление моей жизни.

Через несколько месяцев после инцидента с полицией мой друг сказал, что для облегчения дискомфорта я должен попробовать краниосакральную терапию. Я никогда не слышал о ней. Мне сказали, что терапевт будет мягко разминать голову и хребет вниз по направлению к ягодицам, чтобы восстановить ток спинномозговой жидкости, и это каким-то образом заставит меня чувствовать себя лучше. Я подумал, что это нелепица. Но Сьюзен слышала то же самое об этой терапии, и пока я совершал свои полуночные гонки NASCAR по Коннектикуту, она спросила своего инструктора по йоге, может ли та посоветовать терапевта. Инструктор нашла контакты, и Сьюзен записала меня на прием.

Все это звучало чересчур эзотерически, но терять было нечего, и я согласился сходить. Сьюзен привела меня в непримечательный медицинский кабинет – он был арендован у психолога, – и там я встретился с краниосакральным терапевтом.

Мари Арно не так уж много говорила во время моего первого визита, и только много позже я узнал, что даже она сомневалась, что сможет мне помочь. Я зашел слишком далеко. Она воспринимала меня сломленным – с рукой на перевязи, искривленной шеей и остекленевшими глазами. Я лег на стол, полностью одетый, в виде сотни отдельных осколков. Мари возложила руки мне на голову, прочла молитву и приступила.

Теперь я понимаю, что ни один врач, обученный по западным стандартам, не смог бы мне помочь. Моя боль не укладывалась ни в один стандарт. Мари происходила из совсем другой традиции. Ее воспитывали в Епископальной церкви, но став, по ее словам, «своего рода атеисткой» в восемь лет, она все же чувствовала сильную духовную связь с миром природы. Во время учебы в колледже она провела семестр в Индии и училась в доме Кришнамачарьи, который в свои девяносто восемь лет был известен как «отец современной йоги». Его сын учил Мари йоге, которая включала медитацию, дыхание и отделение себя от безумия собственных эмоций, а так же поиску той части себя, которая спокойна и неприкосновенна. Это было началом ее собственного духовного путешествия. Самым сильным непосредственным впечатлением тогда стали ежедневные поездки на лифте в отеле, где она жила. Лифтом управлял пожилой джентльмен, который, увидев Мари, слегка кланялся и говорил: «Намасте».

Это слово иногда используется на Западе как приветствие, как будто вы говорите: «Привет, как дела?»

Но тот человек, казалось, употреблял это слово не так. Мари поражало, как глубоко он смотрел на нее, говоря это слово. Однажды она спросила, что оно означает.

– Это значит «божественное во мне приветствует божественное в тебе», – ответил тот.

Так просто, но для Мари, так глубоко. Как она позже объяснила: «Всю свою жизнь он возил людей вверх и вниз на лифте, но божественное – это то, как он видел себя и каждого человека, который входил в этот лифт, и не имело значения, был ли ты принцем или нищим».

Со временем она пошла в школу массажа и изучила краниосакральную терапию. Терапевт, говорила она, не есть действующий целитель. Тело может исцелять себя само – оно обладает собственной мудростью – но иногда ему нужна небольшая помощь.

Это основа краниосакральной терапии, которая считает, что спинномозговая жидкость окружает мозг и флюктуирует вдоль него, расширяясь и сокращаясь, в ритме, который создает свою собственную энергию. Ее можно обнаружить на ощупь. Мари работала волонтером в больнице Святого Франциска в Хартфорде и обнаружила, что даже самые израненные тела можно починить. «Если ты жив и дышишь, – говорила она позже, – то в тебе есть что-то здоровое. Я не ищу патологию. Я кладу руки на твое тело и ищу ощущение здоровья. В чем заключается это здоровье? Это флюктуации жидкости. Я чувствую это и соединяюсь с этим духовно. Это и есть божественное в теле. И это приводит меня туда, где вы немножко стеснены или зажаты, и мои руки мягко приглашают тело открыться и именно оно само создает освобождение изнутри».

С медицинской точки зрения, это освобождение – возвращение нервной системы организма в парасимпатическое состояние. С практической точки зрения, для меня это стало избавлением от боли.

Как только я оказался на столе, Мари попросила меня медленно выдохнуть и начала свой легкий массаж. Со временем я почувствовал, как что-то во мне расслабляется, что-то угасает, появляется нечто позитивное. Сеанс длился час, хотя я чувствовал себя так, словно попал в какое-то место, оторванное от моей собственной реальности. Мы договорились провести еще четыре сеанса, и с каждым из них мое тело постепенно избавлялось от боли. Облегчение продолжалось лишь пару дней, но эта передышка была больше, чем все остальное, что я мог получить. Так начались мои четверги с Мари. Я продолжал экспериментировать с аллопатической терапией, но теперь я был открыт для других подходов, и к концу 2005 года, через полтора года после моего первого сеанса с Мари, я перестал принимать большинство обезболивающих… и еще я знал, что нахожусь на совершенно другой дороге.

У меня было представление о том, кто я, до того, как я разбился. Теперь оно ушло, и у меня был выбор. Я мог бы попытаться собрать свои составные части во что-то функциональное, или я мог бы сдаться, стать наркоманом и умереть от передозировки.

Как на самом деле выглядит успех? Ну, это не всегда приятно, но это очень личное путешествие.

Главное – не сбиться с курса, какими бы сильными ни были порывы ветра.

Это борьба с отчаянием, принятие того, кто вы есть, а затем определение миссии, которая поднимет других вокруг вас.

Речь идет о выборе того пути, который вы хотите принять.

Я выбрал жизнь.

То, что я решил вернуться в строй, еще не означало, что я собираюсь вернуть карьеру в прежнее русло. Мне нужно было разобраться в некоторых основных вещах.

Травма заставила меня осознать, что жизнь измеряется нашими привязанностями. Мы привязаны к названию нашей должности и служебным обязанностям. Мы привязаны к нашему дому, машине и имуществу.

Конечно, это не относится к таким привязанностям, как наша вера или семья.

Но как лидер, я пришел к убеждению, что больше всего мы привязаны к образу самих себя.

Как мы выглядим и действуем? Как мы себя ведем? Какая у нас атмосфера? В этой роли присутствует нарциссизм, самолюбование, которое может быть направлено во благо или во зло.

В моем случае, благодаря атлетическому телосложению и суровому виду мне иногда говорили: «Ты выглядишь так, будто когда-нибудь станешь большим начальником», или даже что я «Прямо идеальный типаж». У меня была эта аура, и я совершенно ничего не имел против. Такая комплекция, думал я, дает преимущество в любой деловой обстановке. Я хотел быть внушительным, даже пугающим. Так меня воспитали. Так ты побеждаешь. Но иногда я бывал слишком упрям, слишком нетерпелив на свою беду.

Это, безусловно, было правдой в первые дни моей карьеры.

После того как я получил MBA в Корнелле, в 1984 году, я проходил собеседование в Drexel Burnham[54] для работы с Майклом Милкеном[55], и я мог бы работать там, но мне позвонил друг и спросил, не хочу ли я вместе с ним основать СМО[56]. «Что такое СМО?» – спросил я.

Стартап назывался SelectCare. В офисе площадью полторы тысячи квадратных футов[57] нас было пятеро, все только-только закончили колледж. Парень, который теоретически должен был знать, как управлять бизнесом, вообще не представлял, как это делать. На третьем году существования SelectCare закончились деньги, и человек, который был номинальным главой, ушел. Совет директоров назначил меня главой отдела операций и маркетинга, что показалось мне удивительным, учитывая, что мне был всего тридцать один год.

Я вытащил один из своих учебников, оставшихся от Корнелла, и разработал новый план операций и маркетинга. Но создание плана на бумаге – это одно, а реализация – нечто совершенно другое. Наша главная проблема заключалась в том, что мы двигались слишком быстро. Мы не могли обеспечить то, что обещали, на нас подавали в суд больницы и врачи, и даже элементарное – вовремя получить идентификационные карточки клиентов – было проблемой. Я нанял менеджера из Blue Cross Blue Shield[58], но прогресс был слишком медленным. Однажды мне позвонил клиент, который снова жаловался на чертовы карточки, так что я просто отправился в кабинет нового сотрудника. Она проводила совещание со своей командой.

Я влетел туда и заорал: «У меня на телефоне еще один клиент! Вы снова не справились! Уволю всех и наберу других!»

Я развернулся и пошел обратно. Я был уже на полпути к своему кабинету, когда чья-то рука развернула меня. Эта была та менеджер, которую я недавно нанял. «Знаете что, – сказала она, – я знаю, что обработка удостоверений личности не поставлена должным образом, и я на самом деле могу это исправить. Я потратила все утро, работая с этими людьми, чтобы вбить в их головы, что нужно делать, а вы просто пришли и все это уничтожили. Так что у вас два варианта. Вы можете вернуться в мой кабинет, извиниться за то, что вели себя как дурак, и работать с нами, или я увольняюсь, и вы в пролете. Какой выбираете?»

Я пошел в кабинет, извинился и пообещал, что лучше изучу процесс работы с удостоверениями личности.

В дополнение к исправлению текущей работы по обслуживанию клиентов, мы разработали антикризисный план, который включал повышение цен, расширение рынка и вытеснение более крупного конкурента Blue Cross Blue Shield of Michigan. В итоге меня повысили до президента и главного операционного директора, и ко времени реструктуризации SelectCare в 1994 году у нее был миллиард долларов ежегодных выплат и пятьсот тысяч страховых полисов.

Этот опыт работы научил меня пониманию собственной ответственности, и это было раннее осознание того, что

Но это не изменило мой стиль управления. Я был неумолим и механистичен в преследовании любой цели, которую мы пытались достичь.

После SelectCare я думал, что сделаю небольшой перерыв. Мы жили недалеко от Детройта, в Рочестер-Хиллз, и мне позвонил рекрутер, работающий на Сая Стернберга, который занимался групповой коммерцией в Нью-Йоркской страховой компании. (Групповая коммерция – это все, что относится к работодателям).

Я сказал – нет. Я не хотел работать на крупного страховщика и не хотел переезжать в Нью-Йорк. Кроме того, мне было слишком хорошо в Мичигане без рабочих обязанностей.

Рекрутер перезвонил мне и спросил: «Какую оплату ты готов запросить, чтобы заставить Сая сказать “нет?”»

Так что мы со Сьюзен сели, посчитали, потом добавили двадцать процентов, и я выслал итоговое число.

Рекрутер перезвонил: «Вас приняли на работу».

Я этого не ожидал, но теперь пришлось двигаться дальше. Шесть месяцев я жил в отеле Нью-Йорка, пока Сьюзен с детьми не смогли переехать ко мне (и мы купили дом во Франклин-Лейкс, Нью-Джерси). В New York Life мы создали дочернюю компанию NYLCare Health Plans для группы работы с бизнесом, и я начал закрывать одни подразделения, продавать другие и улучшать работу в целом. Многие показатели были раздуты, и моей задачей было с этим разобраться. Мне приходилось сокращать сотрудников, а иногда увольнять их за то, что они не справлялись с работой. Все были настороже. Когда я шел по коридорам, я иногда говорил: «Головы на пики», имея в виду, что, если что-то пойдет не так, чью голову я надену на пику? У некоторых моих коллег были куклы Дарта Вейдера, которые воспроизводили голос злодея и мелодию песни, и они в шутку включали их, когда я проходил мимо.

Не могу сказать, что был в восторге от сравнения с Дартом Вейдером, но если оно возникло, то служило своей цели. И наши усилия увенчались успехом. Мы достигли целевых оборотных целей, и в 1998 году «Этна» приобрела Nylcare Health Plans за 1 миллиард долларов наличными плюс прибыль.

У меня не было причин сомневаться в ценности моего стиля управления без перчаток. Но как только я попал в аварию на лыжах, физическая часть моей личности – пугающая часть – исчезла. Моя шея перестала быть прямой, мое плечо стало согнутым, а левая рука ослабла, атрофировалась и висела на боку, ограниченная в движениях. Теперь я был «идеальным типажом» только для тех, кто искал пример тяжелораненого, не сумевшего исцелиться.

Это было бы неплохо, если бы я не потерял уверенность в себе. Я не мог больше войти в комнату и вызвать уважение. Я должен был заново найти себя и физическое переосмысление было лишь частью задачи.

Я все еще испытывал жгучую боль в руке, но благодаря краниосакральной терапии смог, по крайней мере, начать процесс исцеления. Поначалу, после травмы, мой мир был мал. Могу ли я сеть прямо? Могу ли я лечь? Могу ли я надеть рубашку, завязать шнурки или держать телефон, и могу ли я сделать все это без боли? И когда моя следующая таблетка? После того как я избавился от обезболивающих (что не получалось до 2006 года), моя левая рука все еще безжизненно висела на боку, по-прежнему согнутая в локте. Но у меня, по крайней мере, была ясная голова, и я мог овладеть многими базовыми навыками, например, стал одеваться самостоятельно. Мне стало интересно, какую часть своей прежней жизни я смогу вернуть.

Оказалось, все не так уж плохо. Я придумал, как снова ездить на велосипеде, и на мотоцикле – на первом я проехал по Европе в течение четырнадцати дней, покрыв тысячу двести миль. И велосипед, и мотоцикл были сделаны на заказ, со специальными рулями, тормозами, сиденьями и другими приспособлениями. Я больше не мог брать собаку на реку и ловить рыбу нахлыстом в одиночку. Но если бы я взял кого-нибудь другого и привязал свою удочку по-новому, я все равно мог бы ловить рыбу.

Жизнь теперь представляла собой череду переосмыслений, но некоторые части моей жизни нельзя было переосмыслить заново. Одной из них была игра на пианино.

В детстве я брал уроки, играл Бетховена и Моцарта, но больше всего мне нравилось играть в соседнем баре, когда я стал постарше. Я курил сигареты, получал бесплатно Budweiser с длинным горлышком и предлагал посетителям дать мне тему, чтобы я рассказал анекдот: даже самые неудачные вызывали смешки. Но в основном я пробегал пальцами по клавишам, играя мелодии шоу или топовых хитов, или что-нибудь еще.

Это отношение, гештальт, нечто, что превосходит свойства инструмента и поднимает музыку на другой уровень. И в этих шумных, дымных берлогах моей юности именно так я себя и чувствовал.

Я продолжал играть, когда женился и когда родились дети; когда у меня был стресс, я сидел за клавишами и играл по два часа подряд. Я исполнял в основном классические или шоу-мелодии, хотя иногда Лорен просила песню Билли Джоэла. После травмы я перестал играть и даже не думал об этом, пока не прошло около трех лет, и я случайно не заметил рояль в гостиной. Теперь я был здоровее, поэтому сел на стул. Я все еще могу играть правой рукой, но все композиции, созданные для одной руки, предназначены для левой. С правой рукой все было довольно просто, и это было не для меня.

Я был пианистом.

Но никогда не стану им снова.

Теперь я могу только мечтать о том, чтобы играть на пианино, или поднимать триста шестьдесят фунтов, или бегать – и мне действительно снятся сны, где я бегу через поля, сквозь время, все так легко. И когда я просыпаюсь, боль, которую я чувствую, – это знание того, что я никогда не буду тем, кем был когда-то.

Однако мои травмы пошли на пользу другим отношениям, особенно с моей дочерью. Мое всепоглощающее желание победить в бизнесе обошлось мне дорогой ценой. Я много путешествовал, жертвуя временем дома, пропуская детские игры или школьные мероприятия. Но даже когда я был дома, я был не так внимателен, как должен. В случае с Лорен я слишком часто возил ее куда-нибудь, но параллельно вел телефонное совещание. Или за обеденным столом задавал ей математические задачки или вопросы типа «если бы ты оказалась на острове, куда можно взять только один вид животных, какое бы это было животное?» Я думал, что эти вопросы были забавными и развивающими, но они на самом деле не связывали нас эмоционально. (Кстати, ответом Лорен были коровы, которые могли обеспечить пищу, молоко, кров и инструменты, а также их можно было зарезать и сделать каноэ.)

Как у многих отцов и дочерей, у нас бывали сложные моменты, когда она стала подростком. Однажды я наказал Лорен за нарушенное обещание не ходить на вечеринку, где наливали алкоголь. Я сказал, что в следующие две недели она сможет куда-то пойти, только если я возьму ее с собой. Она захлопнула дверь и в слезах легла в постель. Утром я обнаружил, что Лорен прикрепила двухстраничное письмо к двери моей спальни, словно Мартин Лютер, говоря мне, какой я идиот. Я должен был восхититься ее мужеством.

К счастью, ситуация улучшилась, как только я начал менять приоритеты своей жизни. Когда Лорен училась в Сиракузском университете, я приезжал к ней на своем «Харлее», она садилась на велосипед, и мы катались по городу. Я просто старался быть рядом всеми возможными способами и создать настоящую связь. Наконец, спустя четыре или пять лет после случившегося, мы заговорили о несчастном случае на лыжах и о том, что на самом деле произошло на горе. Лорен сказала, что бабушка винит ее в моем падении; что каким-то образом она, Лорен, отвлекла меня, когда я катался на лыжах по опасной местности, и что она ответственна за мои страдания. Я заверил дочь, что она ни в чем не виновата – никто не виноват, каждый лыжник падает, это был несчастный случай.

Я также сказал ей: «Ты моя дочь. Если бы, убедившись, что с тобой все в порядке, я должен был бы умереть, оно бы того стоило».

В то время как травмы привели к большим переменам в жизни, то, что изменилось меньше всего, – в самом начале – было мое поведение в офисе. Я чувствовал отсутствие былой ауры лидерства, но пока не приспособился к новой реальности. Я продолжал работать, как всегда, стараясь делать то, что, по моему мнению, было в интересах организации. Это срабатывало не со всеми. «Этна» несколько раз разворачивала курс на триста шестьдесят градусов, во время этих маневров в оценках коллег и подчиненных я слышал, что мне не хватает «эмпатии», что я «слишком резок», слишком «агрессивен» и «не давал людям шанса».

«Этна» наняла для меня персонального коуча по управлению, и он повторил многие из этих сообщений. Расстроенный, я отправил ему электронное письмо, где сказал, что люди не знают, через что я прошел. Я должен был добиваться всего в этой жизни, пришел из самых низов, а сейчас мне приходится работать со сломанной шеей и постоянной болью, и я не собираюсь позволить вежливости мешать тому, что, как я считаю, будет лучше для компании.

Коуч перезвонил мне. «Слушайте, – сказал он, – вы мне нравитесь. С вами интересно. Вы действительно умны. Этой компании нужно, чтобы вы исправили некоторые вещи, если собираетесь управлять ей и дальше, и я знаю, что вы их исправите. А если нет, вы возглавите другую организацию и преуспеете, где бы вы ни оказались. Но я больше ничем не могу вам помочь. Я больше не ваш коуч».

И он повесил трубку. «Черт, – подумал я, – мой коуч только что уволил меня. Очевидно, мне нужно еще над многим поработать».

Пока сеансы краниосакральной терапии приносили мне облегчение, я продолжал искать какой-то способ окончательно устранить боль. В 2006 году, через два года после несчастного случая, я попробовал радикальное лечение препаратом «кетамина гидрохлорид». Его давным-давно использовали в качестве сильнодействующего анестетика, и он до сих пор используется ветеринарами для лошадей. Это также опасный уличный наркотик, известный как «Специальный К», и его сравнивают с крэком. Но он не утратил своей терапевтической функции. Немецкие врачи используют препарат в больших дозах для того, чтобы вызвать кому, перезагрузить центральную нервную систему, так чтобы пациент не распознавал существующую боль. FDA[59] также разрешало терапевтическое использование кетамина, но в более низких дозах, чем в Германии. Я отправился в больницу в Филадельфии, чтобы испытать его. Через три дня у меня начались галлюцинации. Затем, на четвертый день, я проснулся трезвым, как стеклышко. Мое тело привыкло к кетамину, и врачи не смогли дать достаточно высокую дозу, так что они отправили меня домой.

Лекарство подействовало на какое-то время – месяц я жил без боли. Потом она вернулась, еще сильнее, чем раньше. Я вернулся в Филадельфийскую больницу, где каждую вторую пятницу получал «бустеры» этого препарата – достаточно, чтобы вызвать галлюцинации и, возможно, облегчить мою боль. Я продолжал делать так несколько месяцев. Однажды я сидел в палате для капельниц, смотрел телевизор, который показывал передачу с Рейчел Рэй. Она готовила грибное рагу фламбе. Я был в наушниках, слушал музыку, и когда она подожгла блюдо, заиграла Burning Down The House. Внезапно я подумал: «Вот он я, руководитель крупной корпорации, сижу здесь на высокой дозе «Специального К», смотрю, как Рейчел Рэй делает грибное рагу фламбе, и слушаю Burning Down The House. Это нужно прекратить».

Проблемы с моим браком только ухудшали дело.

Наше партнерство было прочным и наполненным любовью еще со времен Детройта. Мы со Сьюзен учились в соседних школах, но она была младше на два года и вращалась совершенно в других кругах. Однажды я увидел ее на дискотеке. В ней было пять футов семь дюймов[60], она носила длинные темные волосы. На ней был комбинезон, и она танцевала с Джоном Траволтой нашего класса. Я стоял там, в футболке, джинсах, сандалиях и огромным одуваном на голове, и думал, что у меня нет ни единого шанса.

Но мы оба учились в университете штата Уэйн (я – во второй раз), и мы оказались в одной компании с несколькими другими ребятами, в которой было принято по очереди подвозить друг друга из нашего города. Однажды, когда ее высадили у дома, она попросила меня проводить ее до двери. Я так и сделал, а потом она пригласила меня на дискотеку Сэди Хокинс[61].

– Я четвертый или пятый парень, которого ты приглашаешь?

– Нет, – сказала она, – только второй.

Мы встречались целый год. Как и у моей семьи, у Сьюзен не было больших денег – она сама шила себе одежду – и поскольку мы оба жили дома, нам приходилось обходить бдительные взгляды родителей. В день Святого Патрика в 1978 году, в пятницу, мы сидели в Gilbert’s Lodge и пили зеленое пиво; я собирался проводить ее и уехать на выходные с друзьями, но знал, что мне нужно сделать кое-что.

– Мы проводим много времени вместе, – сказал я Сьюзен, – и нам стоит подумать, как сделать, чтобы так продолжалось всегда. Нам нужно пожениться.

– Думаю, тебе нужно поговорить с моим отцом, – сказала она.

– Хорошо.

– Но ты выпил уже три пива, поэтому почему бы тебе не прийти в понедельник и сделать все как полагается?

Ее отец, Джим, был кадровым артиллерийским сержантом морской пехоты, который когда-то служил в Белом доме. Он был крупным, устрашающим мужчиной, который любил курить, пить пиво и ремонтировать свою машину. Я подумал, что мне стоит попросить руки Сьюзен не напрямую.

– Какую еду вы бы заказали на свадьбу вашей дочери? – спросил я.

– А тебе-то что? Занимаешься кейтерингом?

– Нет, я хочу на ней жениться!

Он недолго подумал и сказал:

– Если ты будешь хорошо с ней обращаться – замечательно. А если нет, я сверну тебе шею.

Скоро мы со Сьюзен поженились, а с Джимом стали большими друзьями на долгие годы.

Сьюзен была замечательным партнером, и мы стали хорошей командой. Когда я учился в Корнелле, Сьюзен зарабатывала десять долларов в час, работая медсестрой в больнице, чтобы помочь мне закончить аспирантуру. Мы создали семью, старались правильно воспитывать детей и поддерживали крепкую связь. Наши узы прошли проверку, когда Эрику диагностировали рак, но мы справились и остались едины.

За психологической травмой, нанесенной болезнью Эрика, почти сразу последовало мое падение с лыж, и мои отношения со Сьюзен не смогли выдержать этого потрясения. Пытаясь справиться с произошедшим, я начал пить и перестал заниматься спортом. Мой вес взлетел со ста восьмидесяти пяти[62] до двухсот тридцати пяти фунтов[63]. Я был зол. У меня постоянно болела рука. Я размышлял о самоубийстве. А мы со Сьюзен становились все менее терпеливы друг к другу.

В июне 2006 года мы повезли детей в Италию, чтобы отпраздновать мой пятидесятилетний юбилей, посетив Милан, Флоренцию и озеро Комо. Это должно было быть отличное путешествие, но ничего не получалось. Однажды вечером в нашем гостиничном номере я сказал Сьюзен: «Это не помогает. Я плохо себя чувствую. Я хотел развлечься здесь, но не знаю, хочу ли остаться. Я хочу домой».

С нее было достаточно. Она сказала, что я все время был пьян, что я не тот человек, за которого она вышла замуж, и что, если я не возьму себя в руки, она больше не захочет оставаться моей женой.

Это привлекло мое внимание. Я думал, что я тот человек в семье, который всегда действует сообща с остальными. Но теперь это было уже не так. Сьюзен была права, и я знал, что должен измениться. Я перестал пить и избавился от последних болеутоляющих лекарств, сорвав фентаниловые пластыри, которые были прикреплены к моей заднице. Я перестал жаловаться на боль в руке, сел на велотренажер и начал худеть. Моя шея начала выпрямляться, и взгляд стал яснее.

Помимо краниосакральной терапии, Мари учила меня дыхательным техникам, которые позволят мне пережить день, когда боль снова вспыхнет. Это был естественный способ самолечения. Она объяснила, что дыхание является частью гораздо более широкой практики йоги, и что именно ей мне действительно нужно заняться.

– Йога – для девочек, – сказал я ей.

– Один сеанс, – ответила она, – и я заткнусь.

По мнению Мари, проблема заключалась в том, что врачи обращались со мной как со стеклянной вазой, слишком хрупкой, чтобы ее нагружать. Они не видели дальше своей фармакологии, и я занимался мартышкиным трудом, возлагая надежды на лекарства и другие методы терапии, которые слишком часто представляют собой пример западного высокомерия или безразличия. Опиаты были самым чертовым недавним примером этого. Это был, полагала Мари, худший подход для меня. Помимо того, что наркотики ухудшали мое состояние, Мари, как она сказала позже, знала, что я был «крутым перцем» – тем, кто расцветает во время конкуренции и конфликта, и чувствует себя живым, только подталкивая себя к самому краю. Мари не считала меня разбитым или хрупким, и она полагала, есть только один способ убедить меня в этом. Она собиралась надрать мне задницу.

Она собиралась сделать это во время сеанса йоги, к которому готовилась, не используя левую руку, так что точно знала, как я буду себя ощущать. Нужно было растягивать мышцы и давить на них, делать изометрические упражнения, толкать и поддаваться, давить и удерживать, снова и снова, пока мое лицо не заблестело от пота, мышцы не загорелись, конечности не заболели, эндорфины не начали действовать, и я не был готов закричать: «Ладно, черт возьми! Это не для девочек!»

Мне было так плохо на следующий день, я не мог пошевельнуться, и все же не мог вспомнить, когда я в последний раз чувствовал себя так хорошо. В слезах я позвонил Мари.

В поисках понимания я нашел книгу Леонарда Перлмуттера «Сердце и наука йоги», в которой были изложены восемь ступеней практики йоги. Я был очарован интеграцией западной науки и восточной философии, и я начал внутреннее путешествие, чтобы включить эти элементы в свою собственную жизнь. Я купил тибетскую поющую чашу, сделанную из золота и бронзы, которая издает разные звуки, призванные восстановить нормальные частоты, или вибрации, в уме и теле. Из-за особенностей резонанса она называется «чашей ом». Сама по себе медитация – это поиск покоя, но она требует пошагового процесса, чтобы сосредоточить разум, отгородиться от шума чувств, пока вы не войдете во вневременное состояние. Она позволяет отрешиться от привязанностей – в моем случае – от привязанности к нейропатичной левой руке.

Вот моя мантра:

У меня есть тело. Я осознаю свое тело. Я – это не мое тело.

У меня есть разум. Я осознаю свой разум. Я – это не мой разум.

У меня есть мысли. Я осознаю свои мысли. Я – это не мои мысли.

У меня есть желания. Я осознаю свои желания. Я – это не мои желания.

У меня есть эмоции. Я осознаю свои эмоции. Я – это не мои эмоции

У меня есть боль. Я осознаю свою боль. Я – это не моя боль.

В офисе, часто во время совещаний, боль все еще прокатывалась по телу, и я начинал смотреть вниз. Люди думали, что я отключаюсь. Но я читал мантру, пока не приходило облегчение.

Облегчение не пришло в мою личную жизнь. Мы со Сьюзен посещали семейную терапию в 2008, и она была зла, что я заставил ее пройти через это, требовала, чтобы я попросил прощения. Я вышел из комнаты, чтобы остыть, а когда вернулся, она сказала:

– Ты заработал достаточно денег. Нам пора расслабиться. Нам больше не нужно продолжать жить так же. Если ты ценишь свой брак, ты бросишь карьеру. А если ты не бросишь ее – я не хочу быть замужем за тобой.

– Не заставляй меня выбирать, – сказал я. – Потому что ответ тебе не понравится.

В одном Сьюзен была права. Нам не нужны были деньги. После происшествия на лыжах я получил страховку по длительной нетрудоспособности, что означало, что я могу сесть дома и получать свою текущую зарплату до конца жизни. Но если уж на то пошло,

Мы со Сьюзен дошли до той точки, когда нам просто хотелось от жизни разного, и эти желания, после трех десятилетий совместной жизни, нельзя было совместить. Мы разъехались и подали на развод, придя к выводу, что наши отношения стали нездоровыми не только для нас, но и для наших детей. Но в отличие от многих разводов с участием руководителей корпораций, этот был мирным и без фанфар. Мы не стали обращаться к адвокатам и наняли арбитражника, который помог нам разделить имущество. Когда нам надо было встретиться с судьей, чтобы заверить соглашения, я заехал за Сьюзен и привез ее в суд, и я держал ее за руку, когда мы шли к столу судьи, где и сели рядом друг с другом.

– Вы ее адвокат? – спросила судья.

– Нет, – сказал я. – Я ее будущий бывший муж.

– Почему вы здесь?

– Ну, я все еще ее люблю, но это больше не работает.

– Где ваш адвокат?

Я сказал, что наш арбитражник работает в этом здании.

Судья попросила меня прочесть соглашение вслух, а затем спросила Сьюзен, одобряет ли она его. Сьюзен согласилась, и на этом все закончилось.

Я отвез Сьюзен домой к подруге. Мы выпили по бокалу вина и попрощались. С тех пор мы оставались отличными партнерами в воспитании наших детей, и я от всей души порадовался за Сьюзен, когда она снова вышла замуж несколько лет спустя.

Пока мы со Сьюзен не расстались, я не делился с Мари большей частью своей жизни, личной или профессиональной. Четыре года я обращался к ней за лечением, и большинство наших сеансов проходило почти без слов. Но как только мы со Сьюзен расстались, я потерял бдительность. Я рассказал Мари о предстоящем разводе и почувствовал, как лед начинает трескаться. А потом, в день рождения терапевта пришел с дюжиной роз.

Мари казалась благодарной, но затем сообщила: «Вы свободны».

Она объяснила, что не может иметь никаких личных отношений с клиентом.

«Нет-нет-нет, – почти умолял я. – Мне нужна краниосакральная терапия!»

Она вышвырнула меня и сказала, что должно пройти несколько месяцев прежде, чем мы сможем встречаться.

Когда мы с Мари снова встретились в конце 2008 года, я был уже не ее клиентом, а партнером. Мы с ней определенно образец противоположностей – я жил в особняке, она – в маленьком, скудно обставленном домике. Я ездил на Bentley, безукоризненно вымытом и начищенном до блеска; она управляла помятым Subaru Outback с одной фарой, и его мыл господь, когда шел дождь. Я всю жизнь проработал в корпоративной Америке. Когда-то она работала на органической ферме в Калифорнии, и каждую пятницу ей платили бушелем овощей. Я живу на широкую ногу. Она любит говорить: «Я живу просто, значит, и другие могут просто жить».

Но ее презрение к материальным благам, к атрибутам успеха было частью ее привлекательности. Я вырос в бедности и пришел к убеждению, что, если бы у меня только были деньги, это было бы ответом на все. Ну, я поднялся по лестнице и заработал деньги. Но они не спасли Эрика от рака. Они не вылечили мою руку. Они не сохранили мой брак. Они не сделали мир лучшим местом. И когда я был честен сам с собой – они не сделали меня счастливым.

Но теперь мои глаза открылись. В индуистских учениях «сатчитананда» означает «Я существую, я познаю и пребываю в блаженстве». Это состояние возникает, когда вы теряете привязанности, и частью моего собственного путешествия, как инвалида и лидера, было научиться делать именно это.

Мне пришлось потерять привязанность к своей персоне и признать, что я больше не могу войти в комнату и доминировать в пространстве.

Я должен был потерять привязанность к определенности моих собственных идей. Мне пришлось отбросить свою веру в то, что я самый умный парень в комнате.

Я должен был избавиться от привязанности к самой идее успеха или счастья.

Мне нужно было лучше работать над этими направлениями, чтобы достичь чего-то действительно значимого.

Зайдите в магазин Whole Foods в Нью-Йорке на Коламбус-авеню, рядом с Девяносто восьмой улицей, а затем пройдите на север примерно двадцать кварталов и зайдите в Bodega. Оба этих магазина продают продукты питания, и оба они процветают. Но каждый из них предлагает свой ассортимент товаров. В Верхнем Вест-Сайде вы найдете салат из чесапикских креветок, веганский тайский тофу чили и органический морковный сок. В Гарлеме увидите чипсы, снэки и газировку. Нюанс, конечно, в том, что эти магазины обслуживают разных людей. В многоликом столпотворении Нью-Йорка соседние кварталы и улицы имеют собственные предпочтения и вкусы, и чтобы преуспеть, продавцы должны удовлетворять эти желания.

Добро пожаловать в Америку.

Такое разнообразие все больше отражает страну, в которой мы живем, и эти фрагментированные рынки изменили процесс принятия решений бизнесом. Нисходящий, централизованный подход не соответствует современному миру, и эта модель, вероятно, никогда не была лучшей. Но руководители компаний приняли ее, потому что так укреплялся их авторитет. По данным исследовательской фирмы Equilar, средний срок пребывания генерального директора на посту в крупных компаниях составляет всего пять лет. Короткие временные рамки, на мой взгляд, означают, что руководители еще больше нервничают из-за любой ошибки, которая может подорвать курс акций, повредить карьере или разрушить их наследие. Чтобы свести риск к минимуму, они стремятся централизовать решения в штаб-квартире корпорации и действовать осторожно, пока срок их полномочий не истечет.

Но этот подход слишком изолирован и робок. Ни я, ни любой другой руководитель по-настоящему не понимаем нюансов удаленных рынков. Удобно устроившись в отделанных деревянными панелями офисах, мы можем даже не понимать нюансов собственного рынка. Мы слишком далеко отстранились.

Ответ для лидеров очевиден, но чрезвычайно труден: спустить принятие решений по служебной лестнице. Отказаться от некоторых полномочий. Даже если вы глобальная компания, действуйте локально, предоставляя управление менеджерам. И, наконец, доверяйте сотрудникам. Пусть мыслят масштабно, совершают ошибки и ведут компанию туда, где она никогда не была. А если вы не можете доверять сотрудникам, ваша компания потерпит неудачу в любом случае.

На мои мысли по этому вопросу повлиял Дов Сайдман, автор бестселлера «Отношения определяет результат»[64] и генеральный директор LRN[65], который помогает компаниям и лидерам строить этические культуры. Дов описывает, как благодаря прозрачности и взаимосвязям был реструктурирован корпоративный мир, и какие изменения необходимы для победы. Что я нашел наиболее убедительным, так это взгляды Дова на доверие.

«В прошлом, – пишет он, – более прогрессивные [боссы] умоляли людей мыслить нестандартно, что, по их мнению, было комплиментом. По-моему, это оскорбление.

Дов описал потрясающее исследование о принятии и передаче доверия. Неврологи обнаружили, что, когда людям доверяют или они доверяют другим, их гипофиз вырабатывает гормон хорошего самочувствия, называемый окситоцином. Это создает биологический цикл добродетели. «Когда вы доверяете кому-то, – пишет Дов, – мозг этого человека реагирует, вырабатывая больше окситоцина, что позволяет ему доверять вам в ответ. Взаимность – поступать с другими так же, как они поступают с вами, – кажется биологической функцией; доверие порождает доверие».

Я верю, что это правда, и это сформировало мой стиль руководства в «Этне».

Когда я стал генеральным директором, у нас было тридцать пять миллионов застрахованных, которые работали в каждом штате страны и более чем в тридцати странах по всему миру. Я сказал, что мы не собираемся управлять всем из Хартфорда, и не собираемся пересматривать все важные решения, которые выполняются по всей компании. Отчасти это было связано с эффективностью – мы тратили слишком много времени на анализ того, что делали все остальные. Бесконечные совещания. В 2008 году я подсчитал количество рабочих дней, в течение которых я должен был присутствовать по крайней мере на одном крупном внутреннем собрании. Сто восемьдесят из двухсот. В штате компании было двести пятьдесят человек, которые не создавали ничего, кроме презентаций в PowerPoint. Так что мы поставили цель уменьшить количество документов на семьдесят процентов, сделать совещания на десять процентов реже и уменьшить количество присутствующих на них людей на пятьдесят процентов.

Я сказал: вы должны посещать только те совещания, где вам нужно будет принять решение, а не узнать о проблемах.

Истинным посылом было: мы достаточно доверяем вам, чтобы позволить делать свою работу, – так что идите и делайте.

Теперь, когда мы проводим совещание по результатам месяца, у нас в комнате пятнадцать человек. Раньше их было восемьдесят.

Мы хотели дать возможность менеджерам, непосредственно работающим с клиентами, вносить поправки в льготы, маркетинг и ценообразование. По мере того как «Этна» превратилась из обычной страховой компании в компанию медицинского страхования, мы стали уделять больше внимания происходящему на местах и его влиянию на здоровье – от продовольственной безопасности до чистой воды и безопасных улиц. Часть Аппалачей была опустошена опиатами, лечение которыми мы покрываем через Medicaid[66]. Некоторые сообщества пожилых[67] во Флориде имеют высокий уровень госпитализации, который мы покрываем через Medicare Advantage. Потребности одного города не похожи на потребности другого, и единственный способ разработать правильную политику – иметь людей на местах, которые понимают, что происходит. Это ничем не отличается от Whole Foods и Bodega: разные продукты для разных сообществ, но подобное возможно только в том случае, если люди, которые понимают эти сообщества, участвуют в принятии решений. Все дело в том, чтобы стать местным. Даже Starbucks, которая в течение нескольких десятилетий полагалась на дизайнеров в Сиэтле, которые тиражировали ее кафе по стране и миру, в конце концов решила, что один шаблон не подходит для всех рынков. Starbucks перевезла часть дизайнеров в другие города, чтобы они могли включить отличительные атрибуты сообществ в новые кафе. Например, в новом здании на Канал-стрит в Новом Орлеане установлены люстры в виде медных труб.

Оказывая большее доверие руководителям или менеджерам, я не предлагаю пациентам управлять лечебницей. Когда нужно, я принимаю активное участие в решении конкретных проблем. Доверие очень важно, но также важны проверка, контроль, сильная руководящая команда и бдительность. Я сравниваю свою работу со сканированием тепловой карты. Я сижу над этой гигантской матрицей и вижу площади, которые светятся (превышая ожидания), площади, которые бледны (оправдывая ожидания), и площади, которые… летят в тартарары.

Многие лидеры реагируют, удаляя плохие площади, но я верю в то, что нужно обратное. Лидеры должны проводить больше времени с отстающими и, когда это имеет смысл, выделять дополнительный капитал для их исправления.

Если у вас есть бизнес-единица или инициатива, которая не справляется, самое простое, что можно сделать, это перестать давать ей деньги, остановив финансовое кровотечение. Это нормально. Но если вы верите в модель доверия – вам придется ослабить контроль, чтобы ваша организация могла достичь новых высот – иногда вы должны позволить старшим руководителям или менеджерам потерпеть неудачу сейчас, чтобы преуспеть в будущем. Триггером для вовлечения лидера в проблему должен быть размер бизнес-единицы (каковы ставки) и качество плана по решению (сколько можно заработать).

Через несколько лет после моего пребывания на посту генерального директора некоторые члены моей руководящей команды пришли ко мне с замечательной, по их мнению, идеей для самостоятельного продукта на рынке малых групп. Они говорили о «пределах рентабельности» и «уровнях перестрахования» и других терминах, которые могли бы сделать ее успешной. Я сказал им: «Это мы уже проходили. Я начинал кое-что из этого и сам свернул. Не думаю, что это сработает».

Они настаивали, что сработает, так что я согласился. Каждый квартал я спрашивал их, как идут дела, и каждый квартал они отвечали, что все в порядке. Но это была иллюзия. Новый продукт не взлетел, и нам пришлось выплатить сорок миллионов долларов.

Топ-менеджер спросил меня:

– Как вы могли знать, что это случится?

– Потому что я уже это делал, – сказал я.

– Почему вы позволили нам это сделать?

– Потому что вы хотели, и вам нужно было научиться на своих ошибках. А сейчас, как вы собираетесь это исправить?

К их чести, команда разработала улучшенный план и создала новую версию продукта, и теперь это один из наших бестселлеров.

Каждый год мы откладываем около трехсот миллионов долларов на случай непредвиденных обстоятельств, связанных именно с такими неудачами. Это часть модели доверия. Я знаю, что могу решить проблему за пять минут. Не потому, что я умнее. Это потому, что я уже сталкивался с подобным, но теперь организация должна учиться, чтобы другие лидеры могли усвоить уроки и передать их следующему поколению.

Не всегда бывает так, что сильные компании или, по крайней мере, компании с высоким потенциалом будут требовать больше ресурсов. Вспомните тепловую карту. Поддержка позитивных инициатив столь же важна, как и возрождение тех, кто не справляется. Medicare Advantage[68], которая появилась во время президентства Джорджа Буша-младшего, позволяет получателям Medicare покупать комплексный план с более широким охватом. «Этна» предоставляет его, и однажды в какой-то год я обнаружил, что мы снизили бюджет на рекламу, потому что период регистрации подходил к концу. Я подумал, что это может повредить росту в будущем, и был уверен, что мы могли бы сделать лучше.

Я спросил ответственного руководителя:

– Сколько вам еще нужно?

– Три миллиона долларов, – сказала она.

– У вас они есть.

– Что?

– У вас они есть. Просто покажите мне, как вы собираетесь их тратить.

Она взяла деньги, и Medicare Advantage остался одним из наших лучших продуктов.

А потом вы должны поверить, что эти ресурсы будут использованы, как планировалось, одновременно проверяя курс по пути.

Модель доверия также связана с работниками клиентской службы – с верой в их критическое мышление и предоставлением им поддержки в принятии решений, чтобы они могли быстро и эффективно реагировать на обращения клиентов. Речь идет о вере в то, что они будут защищать активы компании так же рьяно, как и топ-менеджеры, предоставившие линейному персоналу полномочия реально изменить свою повседневную работу.

Это не тот способ, которым управляют большинство компаний, и это не тот способ, которым управляли «Этной» даже после того, как я стал генеральным директором. Нисходящую модель авторитета трудно сломать. Воспринимаемый риск утраты этого авторитета слишком велик. Я ощутил это на себе. Я думал, что у меня хорошо получается общаться и взаимодействовать с сотрудниками, но после того, как я посетил общее собрание в начале 2016 года в Джексонвилле, штат Флорида, я осознал, насколько наша неспособность доверять работникам, непосредственно общающимся с клиентами, сдерживала компанию. Представители службы поддержки играют важную роль в любой организации, потому что они – первая точка контакта для клиентов. Они в прямом смысле лицо и голос компании, и то, как они реагируют на запросы или жалобы, может определять весь опыт работы с клиентами.

Это нелегкая работа. В случае с «Этной», представители службы поддержки клиентов могут получать пятьдесят или шестьдесят звонков в день от застрахованных; как правило, это жалобы на отказ в чем-то важном: в предварительном разрешении, аптечном рецепте, обращении в клинику, не входящую в нашу сеть. Нашим представителям не всегда разрешалось решать вопрос прямо там, по телефону. Вместо этого они должны были связаться либо с менеджером, либо, что более вероятно, с кем-то еще в другой части компании. Иногда им приходилось направлять звонившего обратно к работодателю. Независимо от результата, процесс занимал несколько дней или даже недель, а клиент мог нуждаться в лекарствах или услугах прямо сейчас; поэтому даже положительный результат приводил к большому разочарованию.

У нашей системы были и другие проблемы. Даже когда сотрудники службы поддержки были способны решить вопрос самостоятельно, им часто нужно было оставаться на линии с нашими застрахованными больше времени, а структура компенсации создавала извращенные стимулы чтобы звонки оставались короткими. Время обработки должно было составлять восемь минут, и исходя из этого планировалось количество звонков в день и выделялось время на обработку документации после обращения. Работа сотрудника службы поддержки оценивалась и оплачивалась исходя из того, насколько они могли придерживаться этого плана.

Этот высокоструктурированный подход характерен для любой организации, имеющей большой объем входящих звонков. «Этна» получает двадцать тысяч обращений в час, и у нас есть двенадцать – пятнадцать тысяч сотрудников службы поддержки, отвечающих на эти звонки. В таких условиях становится очевидным, почему необходимы четкие процедуры и строгие рекомендации – и почему наши представители должны «придерживаться скрипта» и обрабатывать звонки как можно быстрее. Важно также отметить, как работают компании медицинского страхования – клиенты оплачивают продукты и услуги с помощью страховых премий до того, как обращаются за компенсациями – что потенциально формирует извращенный стимул отказать в удовлетворении требований. В результате, медицинские страховые компании, включая «Этну», обучают представителей клиентской службы быть скорее управляющими по льготам, которые придерживаются правил и удовлетворяют запросы в строгом соответствии с ними.

Мы хотели попробовать что-то совершенно новое и начали с подрыва нисходящей модели управления и доверия нашим сотрудникам клиентской службы, которые помогают нашим застрахованным. Наша команда в Джексонвилле задумала и инициировала этот проект, написав предложение, которое дало бы им больше свободы для принятия решений. У «Этны» много подразделений, и они не так интегрированы, как могли бы быть. Большая часть нововведений заключалась в том, чтобы предоставить службе поддержки возможность напрямую звонить в другие подразделения компании – нашим экспертам в области клинической помощи, фармации, соответствия требованиям, поставщиков медицинских услуг. Это позволяло им быстро получить ответы и передать их нашим застрахованным. Цель состояла в том, чтобы прорвать невидимые границы компании; отсюда и название программы: Сервис без границ.

Другая часть предложений состояла в том, чтобы позволить службе поддержки использовать здравый смысл при предоставлении единовременных исключений для продуктов или услуг, которые «Этна» не обязана была покрывать. Мы часто получаем звонки от застрахованных, которым было отказано в подтверждении услуги из-за недопонимания или недоразумения. Независимо от того, кто виноват, если мы не несем ответственности за покрытие, наши представители клиентской службы должны следовать правилам и отклонять претензии. Но в Сервисе без границ, представители клиентской службы могли самостоятельно решать, где действительно произошла ошибка – и в этом случае они могли запросить исключение и оплатить требования, а также подсказать застрахованному, что ему делать. Если представителю казалось, что застрахованный категорически неправ, он или она по-прежнему могли отклонить запрос.

Когда мы представили этот проект руководящей команде, мы ожидали сопротивления, и мы его получили. Это был слишком радикальный отход от того, как мы всегда вели дела. Мы собирались позволить нашим представителям уйти от сценария и позволить им использовать собственный здравый смысл для принятия важных финансовых решений. Такой подход мог – выберите метафору сами – «пустить все по ветру» или «открыть ящик Пандоры».

Я думал иначе. Даже если мы увидим, что наши расходы увеличиваются из-за покрытия большего объема требований, это все равно может иметь долгосрочный бизнес-смысл. Мы знаем, что самый выгодный клиент – это тот, который у нас есть сегодня. Следующий по прибыльности – тот клиент, которого мы убеждаем покупать у нас больше товаров и услуг. Наконец, наш наименее прибыльный клиент – это новый клиент, потому что привлечение этого человека стоит больших денег. Таким образом, вместо того, чтобы противодействовать нашим существующим клиентам, мы должны разумно стараться удовлетворить их потребности и обеспечить их лояльность.

Еще я верил, что наши представители клиентской службы будут хорошо распоряжаться возможностями компании. Они целыми днями разговаривают с застрахованными. Они знают, чьи претензии законны. Они понимают, кто пытается нас ограбить. Они находятся в наилучшем положении, чтобы внести положительные изменения в жизнь застрахованного. Нам все время звонят клиенты, которые идут в аптеку, скажем, за антибиотиком за четыре доллара, и по какой-то причине фармацевт говорит им, что они не имеют права на этот препарат. Независимо от правомочности требования, нам стоит оплатить его, потому что никто не пытается украсть антибиотик за четыре доллара, и последнее, чего мы хотим, – потерять клиента из-за такой мелочи. Кроме того, гораздо лучше заплатить за этот товар сейчас или даже за гораздо более дорогой продукт или услугу, чем получить жалобу от застрахованного, а затем потратить ресурсы на длительный процесс внутреннего разбирательства, который может привести или не привести к тому, что мы все равно отплатим требование.

Мы начали Сервис без границ с пилотной программы, в Джексонвилле. Сначала двадцать представителей службы поддержки, потом сорок, и выделили им бюджет на пятьсот тысяч застрахованных. Мы сказали представителям клиентской службы, что, если расходы превысят определенные значения, они должны нам сообщить, и мы всегда сможем закрыть программу.

Что было дальше? Наша служба поддержки разобралась самостоятельно. Они создали «банк данных», так что, когда приходила жалоба и сотрудник не знал ответа, у него была информация, кому можно позвонить немедленно, чтобы получить информацию, – они разрушили бункеры, назвав это «звонок другу». Они создали в организации группу, которая ежедневно собиралась, чтобы обсудить сложные случаи, – кто-то попал в больницу, гигантский счет, какая больница в нашей сети, а какая – нет, какие запросы покрыть, а какие – нет.

Отнюдь не пустив все по ветру, представители клиентской службы обращались с деньгами куда более ответственно, чем мы могли представить, и через год они потратили менее двадцати процентов бюджета.

Еще более показательным для нас стало то, что после контрольных звонков застрахованным мы увидели, что уровень удовлетворенности поднялся на десять процентов. Благодаря доверию к нашим представителям, динамика их бесед с застрахованными полностью изменилась. Мы сняли напряжение. До того образ мыслей представителей нашей службы поддержки был «защищаться и защищать», сейчас он стал «Чем я могу помочь?».

Это привело к еще одной критической точке. По мере развития пилотной программы мы обнаружили, что это была потрясающая модель обслуживания, но нам нужна была направляющая идея для наших представителей. Они получили больше власти – но для чего? Какова истинная цель всего этого?

Мы провозгласили общую цель: лучшим образом защищать здоровье наших застрахованных. Это не имело ничего общего с минимизацией издержек, максимизацией прибыли или увеличением акционерной стоимости. Вместо этого мы хотели, чтобы наши представители службы поддержки занимались застрахованными, чтобы определить, получают ли те все свои льготы, а если нет, то как мы можем этого добиться. Если участник программы страхования допустил ошибку, полагая, что продукт или услуга будут покрыты, мы покрываем это требование и используем его как возможность обучить застрахованного, рассказав о том, какие возможности доступны и как извлечь максимум их в будущем. Мы намеренно увеличивали наши собственные краткосрочные расходы, чтобы способствовать долгосрочному здоровью и благополучию наших клиентов. Эти изменения были легкими для наших представителей, потому что они получили именно те диалоги, которые хотели слышать все годы работы! Они могли проводить рабочее время, выслушивая наших застрахованных, выстраивая доверительные отношения и решая проблемы.

Вот как на практике выглядит Сервис без границ: Мы часто получаем звонки от застрахованных, которые стоят в аптеке с ребенком, и фармацевт говорит им, что страховка не покрывает нужное лекарство. Они звонят нам и спрашивают, почему это лекарство не будет оплачено. В старой системе представитель искал имя в компьютере, и с сожалением сообщал застрахованной, что ей действительно не могут оплатить это лекарство, поэтому она должна поговорить с работодателем[69] и разобраться почему.

В соответствии с новой программой, представитель службы поддержки, получив такой же звонок, ставит застрахованную на удержание и перезванивает коллеге, ответственному за проверку требований страховой. Тот звонит работодателю женщины, где проверяет ее статус и обнаруживает, что ее ошибочно исключили из списка застрахованных. Команда «Этны» немедленно загружает эту информацию в файлы сети аптек, и фармацевт засчитывает рецепт, пока женщина все еще на связи с представителем службы поддержки.

Это не теоретизирование. Что-то подобное происходит постоянно. Чтобы яснее показать новую модель доверия, мы дали нашим представителям перевернутые диаграммы организации, чтобы подчеркнуть, что власть лежит не на руководителях (внизу), а на сотрудниках службы по работе с клиентами (наверху).

Еще один важный урок:

Из двадцати тысяч звонков, которые мы получаем каждый час, немного больше сотни – от людей, которые пытаются нас обмануть. Наша политика защищаться и защищать была направлена на борьбу с нечестным, допустим, одним процентом, а не на улучшение жизни честных девяносто девяти процентов клиентов. В этом нет особого смысла. Кроме того, наши представители достаточно умны, чтобы распознать большую часть мошенников. Даже если мы подвергнем себя дополнительным рискам, мы сэкономим деньги в долгосрочной перспективе, если наши представители будут заранее защищать здоровье наших членов, таким образом отодвигая в будущее более дорогостоящее лечение.

В 2017 году мы запустили Сервис без границ по всей компании, и обучение включало видео о критическом мышлении, эмпатии и других чертах, которые будут полезны при непосредственном контакте с клиентами.

Я хотел бы, чтобы мы ввели эту программу намного раньше, я не уверен, что это было бы возможно двадцать или даже десять лет назад. Потому что она в значительной степени опирается на коммуникационные технологии, позволяя находящимся далеко друг от друга сотрудникам немедленно связаться друг с другом, а также быстро связаться с поставщиками, клиентами, дистрибьюторами и так далее. Я также считаю, что коммуникационные технологии изменили ожидания наших застрахованных, поскольку они больше не считают, что традиционные барьеры времени и расстояния должны препятствовать обслуживанию. Они ожидают скорости, эффективности и точности во всех взаимодействиях, и это то, что мы, как бизнес-сообщество, должны обеспечить.

У нас в стране нет проблем с талантами. У нас есть проблема корпоративной культуры, которая ценит послушание и повторение превыше решения задачи, и наша рабочая сила, особенно миллениалы, выросшие в цифровую эпоху, больше не будет принимать это. То, что они примут, – это модель доверия, и, как сказал мне Дов Сейдман: «Доверие подобно любви. Вы не получите его, пока не отдадите».

Моя цель – отойти в сторону и позволить компании работать, а это тяжело для таких деятелей, как я. Но я дошел до того, что готов отказаться от многих традиционных надзорных задач, даже от просмотра отчетов о расходах. Вы пришлете нам свой отчет о расходах, и мы возместим его, но, если вы крадете у нас, мы вас уволим. Я понимаю, что модель доверия несет в себе риски, и я не выступаю за отказ от всех гарантий. Но я верю, что большинство сотрудников поступят правильно, когда им представится такая возможность.

Доверяйте и проверяйте.

И сохраняйте веру.

Корпоративным руководителям удобнее говорить о биржевой стоимости, чем о моральных ценностях, и это понятно. Стоимость акций компании легко измерить. Она прозрачна. Она не вызывает споров или разногласий. Но корпоративное лидерство также должно быть связано с другими ценностями: социальной справедливостью, кодексом поведения и тем, во что мы верим, как отдельные люди, компании или сообщества. Лидерство, подчиненное цели, требует вовлеченности на всех уровнях организации – там, где мы живем, работаем и играем.

Сотрудники приходят на работу не за руководством по моральным ценностям, но я считаю, что они ищут у своих лидеров сигналы, которые выходят за рамки практических результатов. Я пытался обеспечить это лидерство, словом и делом, большими и малыми способами.

Когда конгресс принял значительное снижение корпоративного налога в 2017 году, некоторые из самых известных американских компаний объявили о единовременных бонусах для сотрудников. Это привлекло внимание СМИ, газеты запестрели большими заголовками. Я полагал, что эти бонусы позорно скрывают истинное значение снижения налогов. Оно привело к выкупу акций у акционеров, который будет непропорционально выгоден богатым инвесторам, и обогатит руководителей корпораций, чья компенсация привязана к цене акций их компаний. И действительно, в первом квартале 2018 года компании выкупили акций на сто семьдесят восемь миллиардов долларов, что более чем на сорок два процента больше, чем за аналогичный период 2017 года. Согласно индексам S&P Dow Jones, это абсолютный квартальный рекорд.

Мое мнение в «Этне» было таково: давайте использовать снижение налогов для инвестиций в наших застрахованных – сделаем их жизнь лучше – или, если мы выделяем какую-то часть сверхприбыли сотрудникам, давайте сделаем ее постоянной, а не одноразовой премией. Короче говоря, мы не собирались увлекаться быстрым пиаром, если этот шаг не мог принести пользу нашей компании в долгосрочной перспективе. Вот кто и что мы такое, и это ценностное утверждение.

Я также ставлю наши ценности во главу угла, когда считаю, что наша компания была обижена или обманута. В таких случаях я поручаю нашим юристам подать иск. Речь о денежной заинтересованности идет крайне редко, поскольку потенциальные финансовые выгоды обычно минимальны по сравнению со временем, энергией и расходами, связанными с любым средством правовой защиты. Но я настаиваю на судебных разбирательствах, если это дело принципа.

В 2012 году «Этна» подала в суд на сеть хирургических центров Северной Калифорнии за сложную схему завышения цен, которая включала откаты. (В течение трехлетнего периода центры выставили нам счета на двадцать три миллиона долларов США за процедуры, которые должны были стоить три миллиона.) Такие иски очень трудно выиграть, и на этот раз потребовалось четыре года. Но калифорнийское правосудие вынесло решение в нашу пользу и присудило нам 37,4 миллиона долларов в качестве компенсации ущерба. Учитывая размеры нашей компании, а также гонорары адвокатов и расходы, это копейки, но усилия отражали наши ценности. Сеть хирургических центров ушла из бизнеса.

Я признаю, что мой подход бывает бескомпромиссным, и он касается и кадровых решений. Я могу быть неумолимым не только за очевидные проступки, такие как мошенничество или грубые нарушения, но я особенно принципиален, когда кто-то не может ставить потребности наших клиентов на первое место, особенно когда это неумение может угрожать здоровью или благополучию клиента. Я не могу придумать более важной ценности, чем эта.

Опять же, я хотел слышать наших застрахованных непосредственно, поэтому я просил возможности видеть их обращения, электронные письма и сообщения в социальных сетях. Однажды я читал письма от пациентов, которые не получали специальные лекарства. В одном из них рассказывалось, что застрахованный не получал свой психотропный препарат длительного действия от шизофрении. Я переслал письмо руководителю нашего аптечного сегмента и указал, что сомневаюсь, действительно ли он контролирует происходящее. Я спросил его, когда он последний раз был в офисе в Орландо, который отвечал за специализированные аптечные операции.

Руководитель сегмента ответил, что с тех пор прошло больше года.

«У вас там столько проблем, – сказал я, – и вы не были там больше года. Посмотрим, кто окажется там раньше».

Я был в Орландо на следующей неделе, в заранее запланированной поездке, и я встретил там этого руководителя. Но мало кто его знал. Он ходил и представлялся. Он рассказал мне, что аптечные операции в целом идут очень хорошо – наши расходы снизились, и менее одного процента наших клиентов были «без обслуживания» или без своих лекарств.

Но он не знал, сколько именно людей остались без своих особых лекарств, которые прописывают при серьезных, часто опасных для жизни состояниях.

Я сказал ему: «Любой человек с потребностью в особенных лекарствах не может быть «без обслуживания». В вашем отделе должен быть кто-то, кто просыпается каждый день со списком людей, которые не обслуживаются. Этот список должен быть вытатуирован у него на лбу. И когда все ходят по офису, они должны заглядывать в этот список и говорить: «Что мы сегодня сделали для Джона Смита?» Оставлять людей без особых лекарств неприемлемо. Сделайте все, чтобы никто не остался без обслуживания».

Я попросил его каждую пятницу в полдень присылать обновления в списке тех, кто не получает свои особенные лекарства. В течение следующих четырех недель он направлял мне отчет. Но я не думал, что получаю всю необходимую информацию. Я как раз собирался звонить руководителю аптечного сегмента, когда получил письмо. Мать нашего застрахованного писала, что ее сын чуть не погиб три года назад, когда у него диагностировали тяжелую шизофрению, но «Этна» оплатила ему нужное лекарство и с тех пор он его принимает. И вот внезапно и безо всяких объяснений страховая компания перестала оплачивать его. Каждый день в течение последних нескольких месяцев, писала она, она связывалась с нами, пытаясь возобновить покрытие расходов на лекарства, но ничего не добилась. Она боялась, что ее сын может сделать что-то, что угрожало бы его жизни или жизни других людей.

Я переслал это письмо руководителю аптечного сегмента, его непосредственному начальнику, руководителю клиентского обслуживания и главному медицинскому специалисту. Я хотел знать, что, черт возьми, происходит. После множества звонков они обнаружили, что лекарство перенесли из одного страхового плана в другой. Это означало, что теперь другой отдел в «Этне» ответственен за его обеспечение, а этот клиент затерялся в бумажной волоките. Это была процедурная ошибка с нашей стороны, подобного не должно было случиться.

Я узнал об этом вечером в пятницу. В девять вечера я послал руководителю аптечного сегмента электронное письмо. Я хотел узнать, действительно ли этот молодой пациент с шизофренией находится в списке не получающих обслуживание. Еще я хотел получить объяснение, как эта проблема решается. Эта информация должна быть у меня к полуночи, указал я, и, если я не получу ее к этому времени, то хочу, чтобы он лично был у меня в офисе в понедельник в полдень.

В 23:45 он прислал мне электронное письмо, в котором говорилось, что мальчика нет в списке, потому что они не считают, что шизофрения опасна для жизни. А еще у них не было времени составить список для всех пациентов, находящихся без обслуживания.

Я ответил, как нужно на самом деле составлять списки. Вы подходите к каждому из сорока представителей клиентского сервиса под вашим началом и спрашиваете: «Кто не обслуживается?» Потом спрашиваете у них почему, записываете имена и работаете над списком каждый божий день. Вам не нужно, чтобы кто-то писал отчет, вам не нужно ничего больше, вы просто это делаете. И, написал ему я, я хочу, чтобы он был в моем офисе в полдень понедельника.

Когда он вошел, то выглядел ужасно.

– Я все выходные нервничал, не зная, что будет дальше, – сказал он.

– Теперь вы знаете, как чувствовала себя мать ребенка, – ответил я. – Три месяца она беспокоилась, что ее сын впадет в тяжелую шизофрению, может быть, навредит себе или другим. Вот как это ощущается»

Конечно, меня беспокоили корпоративные интересы. Если один из клиентов погибнет из-за процедурной ошибки, это создаст огромные проблемы. Все, что мы построили как компания, может быть поставлено под угрозу. Но финансовые проблемы были второстепенными. Что меня бесило, так это наша роль в том, что эта мать несколько месяцев страдала, и вероятность того, что мы подвергали опасности ее сына. Мы несем за это ответственность. Мы подвергли риску жизнь этого мальчика. Мы недостаточно заботились о том, чтобы поступать правильно.

Я уволил руководителя аптечного сегмента в тот же миг, он даже не успел отчитаться о происходящем. Это означало лишь то, что я дам больше работы его начальству.

Я сообщил об этом вопиющем примере нашим сотрудникам в других городах. Это был еще один способ послать очень четкое сообщение о ценностях компании.

В финале вестерна «Тумстоун: Легенда дикого запада», Док Холлидей (Вэл Килмер) лежит на смертном одре и Уайетт Эрп (Курт Рассел) говорит ему: «Все, что я всегда хотел, была нормальная жизнь».

Док бранится: «Когда же ты очнешься!.. Нет никакой нормальной жизни. Есть просто жизнь. И все. Просто жизнь».

Я пришел к этому мнению из-за пережитого после травмы. У меня постоянная, жгучая нейропатическая боль в левой руке, от уха до кончиков пальцев. Чтобы преуспеть в работе мне нужно делать множество вещей, заботясь о своем умственном и физическом здоровье. Я должен быть отдохнувшим. У меня должна быть ясная голова. Я должен сопротивляться соблазну лекарств и других фальшивых эликсиров.

Я считаю, что разными способами и в разных формах, но смешение жизни с работой верно для всех. Как работодатели, мы не можем ожидать, что сотрудники войдут в наши двери, отдадут всю свою энергию в течение всего дня, а затем выйдут – и притворятся, что то, что происходит в остальной части их жизни, не имеет никакого отношения к работе. Это нереально. Большинство крупных компаний предлагают программы помощи сотрудникам, но эти меры реактивны, они включаются после возникновения проблем. Есть лучший способ.

Корпоративные лидеры все время говорят об «инвестировании» в сотрудников, что обычно подразумевает финансовую помощь в повышении квалификации или прохождении курсов. Эти вложения достойны внимания, но я считаю, что нужен более широкий гуманистический подход. Необходимо рассматривать работников как нечто большее, чем просто экономические агенты. Важно инвестировать в их эмоциональные, духовные и физические потребности. Давайте проясним, что поставлено на карту. Прежде всего мы стараемся улучшить здоровье и благосостояние сотрудников, и это уже хорошо. Но если мы добиваемся успеха, работники становятся более мотивированными, продуктивными и вдохновленными – а это именно то, что нужно нашей экономике. Мы инвестируем не только в благосостояние коллег и здоровье компаний, но, я бы сказал, в сообщества, семьи и новую капиталистическую модель.

Мое переосмысление этой темы началось среди заповедных секвой Калифорнии, где Мари посещала занятия в Маунт Мадонна.

Она была занята не только позами (асанами) и дыханием (пранаяму), но и ведическими песнопениями, йогической философией и многим другим. Я присоединился к Мари в одной из таких поездок в 2009 году, и инструктор, Гэри Крафтсов, узнав, чем я зарабатываю на жизнь, попросил о разговоре. Он хотел, чтобы всем сотрудникам «Этны» была предоставлена возможность заниматься йогой, чтобы их расходы покрывала компания. Гэри не понимал моего мира, а я – его; поэтому Мари служила переводчицей. К тому времени, как я стал главой компании, я был в состоянии запустить такую радикальную программу, но я был настроен скептически. Мне нужны были практические доказательства пользы. Я сказал Гэри, что мы должны сосредоточиться на каком-то преимуществе для здоровья, получаемом от йоги, и попытаться доказать это в исследовании. Если бы у нас получилось, мы могли бы предложить программу всей компании «Этна».

Я спросил его, в чем может заключаться это самое главное преимущество йоги. «Стресс», – ответил он.

Гэри и Мари начали разрабатывать пилотную программу, а мне предстояла гораздо более сложная работа по убеждению моей команды руководителей в том, что мы должны предлагать сотрудникам йогу. Я изложил свою точку зрения на совещании и пригласил к себе в кабинет нашего главного медицинского специалиста, доктора Лонни Райзмана.

– Марк, – сказал он, – мы не занимаемся йогой. Это глупая идея.

– Лонни, она не глупая. Одно то, что я руковожу этой компанией с тяжелой инвалидностью и не принимаю обезболивающие, – прекрасный образец того, что йога может сделать для людей.

Лонни сопротивлялся, но не упрямился, и в конце концов согласился на пилотное исследование. Мы набрали двести тридцать девять добровольцев с Восточного и Западного побережий и разделили их на три части: одна занималась йогой, другая медитировала и третья – была контрольной группой. Мы стратифицировали участников по уровню стресса, измеренному по уровню кортизола и вариабельности сердечного ритма. (Интересно, что наши сотрудники на Западном побережье были более подвержены стрессу.) Мы попросили добровольцев вести дневники, в том числе режима сна, и мы также изучили их медицинские расходы за предыдущие два года.

Исследование длилось двенадцать недель. Одна группа участников посещала занятия йогой раз в неделю, получая инструкции заниматься дома. Результаты ошеломили исследователей: сотрудники, занимавшиеся йогой или медитацией, показали снижение уровня стресса более, чем на пятьдесят процентов. Участники также вели дневники, которые показывали рост производительности труда в среднем на одного работника на шестьдесят девять минут в месяц. Мы опубликовали результаты в журнале Journal of Occupational Health Psychology[80], хотя Мари не нашла их столь уж новаторскими.

«Мы доказали то, что йоги знают уже пять тысяч лет», – сказала она.

Первоначальное сопротивление, которое было оказано проекту по йоге, быстро исчезло. Важно, что мы сделали программу полностью добровольной, что само по себе было проявлением уважения к окружающим.

В настоящее время более восемнадцати тысяч сотрудников «Этны» прошли через эту программу (включая, кстати, большинство сотрудников руководящего аппарата). Из нашего первоначального исследования мы знали, что сотрудники, с наибольшим уровнем стресса (те, кто входит в верхний квинтиль[81]), расходуют на здравоохранение в год на две с половиной тысячи долларов больше, чем сотрудники со средним уровнем стресса. Тревога заставляет тело хранить жидкости, чтобы защитить его от нападения, которое, как думает тело, ему предстоит. Вес растет. Организм снижает чувствительность к инсулину, что вызывает диабет второго типа. Пульс и кровяное давление повышаются. Сосуды сжимаются. Человек мучается бессонницей. Для нас было очевидно, почему более подверженные стрессу сотрудники увеличивают расходы на здравоохранение и почему программы по минимизации стресса также хороши для увеличения прибыли.

Но это было не главное. Основываясь на записях в дневниках наших сотрудников, мы узнали, что снижение стресса улучшает отношения, сохраняет браки, восстанавливает семьи и даже помогает спасать жизни. Эти сообщения поразили меня, так как я знал, что такое быть в отчаянии, и знал пределы традиционной терапии. Я понимал, что наша программа йоги и медитации, при номинальных затратах, имела рентабельность, которая не могла быть сопоставима с любыми другими инвестициями.

Эти методы имеют еще одно преимущество, которое, как я считаю, особенно важно для рабочего пространства. Йога заключается в том, чтобы жить «здесь и сейчас». Это ощущение легко потерять в цифровом веке, но я полагаю, что все в корпоративной Америке, в том числе я, должны осознавать это каждый день.

Для менеджера это означает приносить плохие вести сразу и лично. И всегда предполагать позитивное намерение в действиях других людей, и, если он не очевиден, необходимо выяснить, чему этот человек пытается научить вас или чего вы еще не понимаете.

Это также означает управление энергией людей, а не их временем. Я часто не назначаю определенного времени окончания совещания. Когда мы закончим, мы закончим, и если мы сделаем это на пятнадцать минут раньше, чем ожидалось, – отлично. Нам не нужно мучить друг друга торжественными заявлениями, и можем просто вернуться к заботе о клиентах.

Быть «здесь и сейчас» имеет высокие цели, и я не всегда достигаю их, но я стремлюсь к этому и делаю лучшее, что могу, каждый день.

Первоначальное участие Мари было критически важным для этой программы, и служило напоминанием о том, что, если вы собираетесь иметь влияние как корпоративный лидер, на протяжении всего пути вам нужны соратники. Соратник – это тот, кто записывается в ваше путешествие, верит в то, что вы пытаетесь достичь, и будет вместе с вами, когда насядут со всех сторон. Вы не назначаете их. Отношения должны развиваться естественно, и вы должны быть открыты для них: ваш соратник должен быть в состоянии сказать вам, когда вы ошибаетесь, или зашли слишком далеко, или вам нужно просто заткнуться.

Как и у каждого первого лица, у меня было много соратников – я зову Стивена Келмара, моего руководителя аппарата, «рабочей женой», настолько сильно я полагаюсь на него. Но неожиданного соратника я нашел в Мари. Она, конечно, мой личный партнер, но она также и тот, кто раньше мало уважал корпоративную Америку. Оглядываясь назад, я понимаю, что именно это и сделало ее такой эффективной.

Мари преподавала на некоторых из первых занятий йогой в «Этне», хотя никто не знал о наших с ней отношениях. Она познакомилась с сотрудниками, которые рассказали ей о своих проблемах в жизни, как на работе, так и дома. Мари поделилась ими со мной. Она сказала: «Они не могут свести концы с концами. Они не зарабатывают достаточно денег». Мари узнала, что медицинское обслуживание стоит очень дорого. Некоторые работники записали своих иждивенцев в Medicaid, а другие отбивались от коллекторов или обналичивали пенсионные накопления, чтобы покрыть медицинские расходы. Дневники, которые наши сотрудники вели для исследования влияния йоги, подтвердили то, что сказала Мари. Эти записи показывали, как наши работники ухаживали за детьми-инвалидами или престарелыми родителями; кто-то едва мог платить ежемесячную плату за жилье, другие пытались держаться подальше от алкоголя и наркотиков или преодолеть трудный развод, изоляцию, одиночество.

Я знал, что у всех есть проблемы, но эти сообщения – как сигналы бедствия с корабля – расстраивали меня.

Но я слишком сосредоточился на корпоративной миссии и на том, что мы делали как компания. Нужно было расширять зону влияния.

Я продолжал проводить общие собрания по стране, и после разговора с Мари я попытался обсудить с работниками, как они живут и что у них происходит. Многие ответы сотрудников крутились вокруг содержимого кошельков, но больше всего меня поразили слова женщины, которая сказала, что не может позволить себе страховку «Этны».

Я управлял компанией, которая, как мне казалось, была успешной, но у моих коллег были проблемы такого рода. Мари не давала мне забыть об этом, и не только по поводу сотрудников «Этны». Иногда мы ехали в машине, и она показывала на полуразрушенные дома или заброшенные витрины магазинов и говорила: «Ты управляешь большой компанией. Вы зарабатываете много денег, но действительно ли вы делаете что-то для кого-то?» Однажды я сказал Мари: «Ты напоминаешь мне о том человеке, которым я был когда-то», и я знал, что мне нужно вернуться к тому, чтобы быть тем человеком.

Что до наших сотрудников, я знал, что как минимум мы должны решить их финансовые проблемы. Еще я знал, что экономический рост был медленным и неравномерным, и что компании предпочитали беречь деньги, а не инвестировать. Затем, в 2013 году, я нашел книгу Томаса Пикетти «Капитал в XXI веке» о неравенстве доходов и его угрозе для социальной структуры. Информация в книге изложена очень плотно и некоторые графики непостижимы, но она напугала меня до чертиков. Если мы не закроем разрыв между богатыми и бедными, нам придется столкнуться с социальным протестом, который может продлиться долгие годы, легко подстегиваемый демагогами и шарлатанами. Анализ Пикетти был подкреплен другими научными работами. Согласно экономистам Эммануэлю Саезу и Габриэлю Цукману, разрыв в распределении богатства среди домохозяйств в Соединенных Штатах уменьшался с 1929 по 1978 год, но после – постоянно увеличивался. Это во многом связано с увеличением концентрированной доли богатства среди 0,1 % самых богатых американцев – с 7 % всего богатства домохозяйств в 1979 году до 22 % – в 2012 году.

Этот вопрос стал частью нашего дискурса, и я беседовал с экономистами и политическими экспертами, которые описывали меры по преодолению растущего неравенства доходов путем изменения законов: массовое перераспределение богатства через федеральное правительство. Я был настроен скептически. Нужно было действовать самим. Поэтому я сказал своей команде, что хочу знать, кто из наших сотрудников получает самую низкую зарплату. Сколько мы им платим? Каковы их расходы на медицинское обслуживание? Они одиноки? В браке? С детьми? На что похожа их жизнь? Я пытался представить всю картину, чтобы выяснить, сможем ли мы повысить заработную плату нашим самым низкооплачиваемым работникам.

Я ждал, но не мог получить то, что мне было нужно, от нашего отдела кадров. Дело не в том, что они были против повышения минимальной оплаты труда. Они просто не чувствовали срочности и действительно не понимали, что поставлено на карту. Может быть, сама идея намеренного увеличения стоимости нашей рабочей силы была слишком чуждой, чтобы полностью принять ее. Я попытался подготовить руководителей, предложив им прочитать книгу Пикетти, – я подарил ее им на Рождество, – чтобы они могли лучше понять ситуацию.

Нам нужны были партнеры за пределами «Этны», чтобы осуществить задуманное. Я вхожу в совет директоров Института международной экономики Петерсона, высоко оцениваемой исследовательской организации. Я рассказал ее президенту Адаму Позену о своей идее. Он был ошеломлен – в положительном смысле – тем, что мы задумали то, что казалось нелогичным: большинство первых лиц компаний хотят снизить заработную плату. Адам согласился с нашей целью, и я спросил его, может ли он и его команда подготовить несколько официальных документов или памяток об экономических выгодах повышения заработной платы. Адам так и сделал, и работа его команды помогла повлиять на более широкие дебаты.

Наконец я получил необходимые мне внутренние данные в «Этне», и узнал, что среди наших сотрудников с минимальной зарплатой восемьдесят процентов составляли женщины, большинство из которых были матерями-одиночками, некоторые пользовались продовольственными талонами, некоторые – Medicaid. Я сказал руководителю отдела кадров, что прибыль растет, соотношение Р/Е[82] растет, и цена акций растет, у нас все отлично, но мы бросили всех этих людей. Что мы будем с этим делать?

Она предложила:

– Давайте дадим им прибавку в пятьдесят центов[83].

– Погодите секунду, – сказал я. – Сколько это будет стоить?

– Около трех миллионов долларов.

– Это ничто.

После нашей третьей встречи я наконец сказал:

– Вам вообще есть дело до этих людей? Почему я должен на вас давить?

Я предложил поднять зарплату с двенадцати с половиной долларов в час до шестнадцати.

– Скажите мне, почему это не сработает? – попросил я.

Я применял тот же принцип, который мы использовали при внедрении йоги и медитации: если наша компания хочет расти и процветать, мы должны инвестировать в работников.

Но я продолжал встречать сопротивление по поводу повышения минимальной заработной платы со стороны руководителя отдела кадров и других. Они сказали, что мы будем платить по ставкам выше рыночных, особенно в штатах с более низкой, чем по стране, средней заработной платой. Мы уменьшим прибыль. У нас есть акционеры, которым мы должны служить. У нас есть Уолл-стрит, которую мы должны удовлетворить. Мы только что ввели йогу. Как быстро мы можем двигаться?

Начальник отдела пособий понимала, что я пытаюсь сделать, и она отметила, что более высокая заработная плата, если мы ее выплатим, будет означать, что сотрудники потеряют часть льгот от компании или правительства. Она сказала: давайте посмотрим на льготы для медицинского обслуживания и попытаемся снизить эти расходы для сотрудников. Результатом стало предложение позволить сотрудникам, которые зарабатывают менее трех «прожиточных минимумов», приобрести самый широкий план страхования по цене минимального плана.

Когда мы изложили идеи повышения заработной платы и льготного страхования для наиболее низкооплачиваемых сотрудников высшему руководству, первый вопрос был: «Какова прямая экономия?»

Этот вопрос поднял призрак управления по электронным таблицам, который, как я уже отмечал, не говорит о наших ценностях. Я сказал команде: «Если вопрос в этом – какова будет прямая экономия, – мы никогда не получим ответ, который нам понравится».

Я предложил выйти за рамки традиционного анализа электронных таблиц и включить опосредованные преимущества или те, которые трудно поддаются количественной оценке. Мы рассчитали прогнозируемую прямую экономию – меньшую текучку, меньшие затраты на обучение, более высокую производительность – которую, как мы думали, обеспечим. Затем мы добавили вероятные опосредованные преимущества (считая их менее эффективными), такие как большая вовлеченность, повышенный дух товарищества и более высокий моральный дух.

Мы определили, что повышение зарплаты до шестнадцати долларов в час обойдется нам в десять с половиной миллионов долларов в год. В компании считалось, что текучка кадров обходится нам в двадцать семь миллионов в год, но это были только те цифры, что на поверхности. Я спросил об общей стоимости текучки кадров. Сколько людей уходят не по своей воле? Сколько стоит нанять им замену? Сколько нужно времени, чтобы нанять им замену? Сколько времени требуется для обучения новичков? Мы изучали прогулы, доработки, производительность, неудовлетворенных сотрудников и наши так называемые оценки лояльности, или опросы новых сотрудников. (Общие показатели лояльности сотрудников в нашей отрасли ниже, чем у авиакомпаний и компаний кабельного телевидения.)

Мы обнаружили, что общие расходы, связанные с текучкой кадров, составляют сто двадцать миллионов долларов в год. В сравнении с этим десять с половиной миллионов долларов для повышения минимальной заработной платы выглядели как инвестиции с низким риском.

Процесс занял два года, мне пришлось сменить руководителя отдела кадров, но

Чтобы объявить о нововведениях, я отправился в наш крупнейший колл-центр в Джексонвилле. Нам пришлось арендовать бальный зал в отеле, и все удивлялись, почему мы там оказались. Ходили слухи, что я ухожу на пенсию. За неделю до этого я дал интервью «Уолл-стрит джорнал», но запретил публиковать его до часа Х. Я хотел, чтобы сотрудники узнали новости от меня. За день мы также предупредили трехсот наших лучших менеджеров. Мы связались с ними по телефону, и они сказали что-то вроде: «Это самый лучший момент за сорок два года работы в компании».

Я сделал объявление, и зал взорвался. Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким непосредственным эмоциям. Ощутимые выгоды были очевидны. Программа затронула около 7000 сотрудников, и многие из них увидели, что их заработная плата увеличилась на тридцать три процента, а их личный располагаемый доход увеличился на сорок пять процентов. Но реакция людей отражала нечто более глубокое. Некоторые плакали, другие благодарили господа за то, что их молитвы были услышаны. Я думаю, что многие были в шоке, потому что компании так обычно не делают. Я верю, что – помимо финансовых выгод – наши сотрудники были удовлетворены тем, что их тяжелую работу оценили и их экономические проблемы поняли. Короче говоря, компании было не все равно.

Мы слышали и недовольные голоса. Сотрудники, которые уже зарабатывали шестнадцать – двадцать долларов в час, хотели знать, почему они не получают повышение. Это замечание было справедливым, но мы объявили, что помогаем людям, которые нуждаются сильнее.

После того как меня назначили генеральным директором, крупнейший акционер «Этны» сказал, что хочет, чтобы я увеличил дивиденды. Я сказал – нет. Я думал, что реинвестирование в компанию лучше послужит долгосрочным интересам «Этны». Акционер был недоволен, и я сказал, что, если ему не нравится такой подход, он может перестать держать наши акции. Он так и сделал.

Это постоянное давление, особенно для публичных компаний: вы максимизируете краткосрочную прибыль за счет долгосрочной? Или вы идете на краткосрочные жертвы ради возможности увеличения доходности в будущем? Ключевое слово – «возможность», потому что неопределенность заложена в любом долгосрочном инвестировании, в то время как компании могут предпринять шаги для получения быстрой прибыли. Более того, практически все стимулы в корпоративной Америке ориентированы на немедленное удовлетворение потребностей. Уолл-стрит ежеквартально карает неудачи. Социальные сети и эксперты кабельного телевидения возбуждают нетерпеливых акционеров. Цена акций компании влияет на вознаграждение ее топ-менеджеров, некоторые из которых уже находятся на пике своей карьеры. Это порождает логичный образ мыслей: держать курс акций на высоком уровне, собирать премиальные, уйти в отставку героем, а проблемы оставить следующему поколению лидеров.

Однажды я присутствовал на совещании, на котором топ-менеджеры обсуждали продажи страхования жизни. Полисы продавались сторонними агентами, которые получали комиссионные, поэтому компания несла немедленные расходы при продаже, но затем получала доход в виде премий на десятилетия вперед. Продукт означал краткосрочные потери и долгосрочные прибыли. Несколько руководителей на встрече предложили сократить продажи на следующие пару лет, чтобы мы могли снизить расходы, и тогда наши доходы немедленно поднялись бы.

– Погодите минуту, – сказал я. – А что будет через десять лет?

– Не волнуйтесь, – ответил один из них. – Через десять лет нас тут не будет.

В данном случае мы поступили правильно – продолжили продавать полисы страхования жизни. Если бы мы приостановили продажи хотя бы на год, наши дистрибьюторы так разозлились бы на нас, что, возможно, вообще прекратили бы предлагать наш продукт клиентам. Но хотя мы обсуждали ухудшение бизнеса ради сиюминутных выгод, более долгосрочная точка зрения возобладала.

В этом вопросе на меня оказал влияние Клейтон Кристенсен, гарвардский профессор бизнеса, который наиболее известен своей теорией прорывных инноваций. Клей – тот редкий ученый, чьи идеи об управлении, организационном поведении и предпринимательстве оказали воздействие на деловой мир. Я слышал, как он выступал в Бостоне перед группой генеральных директоров, и был так впечатлен, что позвонил ему и спросил, могу ли я зайти к нему в офис. Он изучил практически все основные отрасли промышленности и красноречиво писал не только о бизнесе, но и о своем опыте миссионерской деятельности в Корее и о том, как жить полноценной жизнью. Он напоминает Джимми Стюарта[86] – долговязый, забавный, самокритичный оракул, который мягко делится мудростью по самым важным вопросам, стоящим перед человечеством.

Я приехал в офис Клея, и его кабинет показался мне типичным для ученого-гения. Он был заполнен бумагами, разложенными повсюду. Клей встревоженно возился с ними.

– Что-то не так? – спросил я.

– В моем кабинете такой бардак, – сказал он.

– Вы же профессор! – воскликнул я. – Тут и должен быть бардак.

– Да, но я нервничаю.

– Почему?

– Потому что у меня в кабинете никогда не было крупных руководителей.

Наша «тридцатиминутная» встреча длилась три часа, и Клей достал доску, чтобы набросать некоторые из своих идей. Я хотел поговорить о здравоохранении, но разговор перешел на более широкие темы корпоративного управления и лидерства. Он сказал, что, по большей части, акционеры слишком сосредоточены на прибыли на акцию. Сами они, отметил Клей, не получают прямой выгоды от ее увеличения. Они выигрывают, когда покупают дешево и продают дорого. А что движет ценой акций? Вера Уолл-стрит в то, что у вас есть устойчивый продукт, который клиенты будут постоянно покупать. Эта вера в будущее отражена в соотношении Р/Е. Если инвесторы верят, что основы вашего бизнеса будут устойчивы и с течением времени, это увеличит ваш коэффициент P/E. И именно так вы должны думать о своей компании. Не заботьтесь о прибыли. Любой, кто ставит прибыль во главу угла, совершает большую ошибку. Заботьтесь о фундаменте бизнеса: инвестируйте в устойчивую модель – и прибыль придет.

Amazon – классический пример компании, которая сделала долгосрочные инвестиции в ущерб сиюминутной выгоде. Основанная в 1994 году, Amazon к 2009 году потеряла больше денег, чем заработала. Но она продолжала инвестировать в свой бизнес, в частности, в чрезвычайно прибыльное направление облачных вычислений.

В сценарии P/E наконец появилась буква «Е»[87] – и, собственно, само соотношение Р/Е. С марта 2008-го по март 2018 года цена акций Amazon выросла на две тысячи двести семьдесят девять процентов, а ее рыночная капитализация в 2018 году превысила триллион долларов. Amazon никогда не выплачивала дивиденды.

Независимо от того, являетесь ли вы Amazon или любой другой компанией, долгосрочные инвестиции работают только в том случае, если вы понимаете, чего хотят клиенты, и здесь снова у Клея была полезная история о McDonald’s и его молочных коктейлях.

Когда McDonald’s пытался увеличить продажи молочных коктейлей, они проводили фокус-группы и спрашивали своих клиентов о характеристиках идеального молочного коктейля (по вкусу, густоте и т. д.). Используя эту обратную связь, McDonald’s попытался улучшить вкус, но это ничего не изменило. Продажи остались на прежнем уровне.

Компания наняла Клея, чтобы посмотреть, сможет ли он повлиять на ситуацию. Профессор послал коллегу в один из ресторанов на целый день, и тот задокументировал, кто покупал молочные коктейли, в какое время, были ли эти клиенты одни или в компании, и пили ли они продукт в ресторане или взяли его с собой. Коллега Клея заметил, что около половины молочных коктейлей были куплены до десяти утра, и клиенты забирали напиток с собой. Исследователь вернулся на следующий день, встал перед рестораном и спросил покупателей молочного коктейля, почему они «наняли» этот молочный коктейль и для какой работы – важная деталь в модели Клея. Клиенты предложили целый ряд объяснений. Они сказали, что у них нет времени на завтрак, и им нужно что-то быстрое; что у них долгая, скучная поездка на работу и что им нужно что-то, чтобы занять лишнее время; что они знают, что проголодаются к десяти утра и хотят что-то, чтобы отогнать этот голод до обеда. Одно стало ясно – никто не покупал молочный коктейль за вкус.

По словам Клея, нам нужно понять, для чего потребители «нанимают» продукты. В данном случае они выбирали молочный коктейль, чтобы занять время в машине и насытиться по дороге на работу. Эти клиенты были не склонны брать другие продукты: рогалики или пончики могут испачкать одежду, банан недостаточно сытный, а батончик Snickers был «забракован» потребителями потому, что «есть на улице не принято, это заставляет чувствовать себя виноватым». Как только McDonald’s поймет работу, для которой был «нанят» молочный коктейль, он сможет гарантировать, что задача будет выполнена. McDonald’s разработал метод продаж так, чтобы клиенты могли подойти прямо к машине, изготавливающей молочные коктейли, и получить свой напиток. Они изменили форму стакана для коктейля, чтобы она легче помещалась в подстаканники автомобилей, и сделали коктейли гуще, с возможностью добавить измельченные фрукты, чтобы напиток можно было долго с удовольствием потягивать через соломинку. По словам Клея, продажи выросли на тридцать процентов.

Но медицинская страховка – совсем другой случай. Многие из наших клиентов имеют полисы, потому что их работодатель покупает их в «Этне». Кроме того, многие из наших продуктов близки по цене и характеристикам к предложениям наших конкурентов. Нам нужно было выделить себя и выстроить связи с клиентами (работодателями или частными лицами) так, чтобы они хотели купить наши продукты. Мы сделали это, предлагая больше информации через клиентскую службу, особенно с помощью цифровых платформ. Но то, что мы действительно пытаемся сделать, это способствовать здоровью и благополучию наших застрахованных. Это самый гуманный подход, потому что здоровье лучше болезни. Это также лучший подход с точки зрения бизнеса, потому что он повышает лояльность застрахованных, и потому что наши расходы уменьшаются, если они остаются здоровыми (одна поездка в отделение неотложной помощи стоит в среднем тысячу восемьсот долларов).

Но вот в чем загвоздка.

Это не отличается от инвестиций в сотрудников, но по поводу застрахованных у нас уже был пример, доказывающий, что такие инвестиции работают.

Medicare Advantage была принята в 2003 году, и это дало пожилым гражданам и инвалидам в Америке доступ к новым и различным вариантам частных медицинских страховых планов. Центры обслуживания Medicare и Medicaid хотели, чтобы частные страховщики продавали менее здоровым – и более дорогостоящим в обслуживании – гражданам Medicare.

Мы согласились, пока государство компенсировало нам риски.

Мы разработали модель корректировки риска, в которой рассматривался медицинский профиль членов Medicare и их использование услуг, и соответственно этому мы выставили цену на наш продукт Medicare Advantage. Мы запустили эту программу в 2006 году, и чтобы снизить более высокие средние медицинские расходы этой когорты[88], нужна была превосходная первичная медицинская помощь.

Когда мы запустили проект, государство компенсировало нам девятьсот долларов в месяц на человека семидесяти пяти лет с тремя хроническими сопутствующими заболеваниями. Впоследствии ввели пятизвездочную рейтинговую систему, в рамках которой страховщики оценивали свои услуги (например, позволяют ли страховые планы гарантированно обеспечивать пациентам регулярное тестирование на уровень гликированного[89] гемоглобина, который показывает средний уровень сахара крови за последние три месяца[90]). Страховщики, получившие не менее четырех звезд, получали пятипроцентный бонус к ежемесячным премиям.

Стимулы постепенно выравнивались. Если бы мы действительно инвестировали в здоровье этих людей – если бы мы могли создать такие условия, чтобы пожилые люди реже сталкивались с состояниями, требующими экстренной помощи, и реже ездили в больницу, – все выиграли бы: состояние здоровья застрахованных стало бы лучше, правительство сэкономило бы деньги, и мы получили бы прибыль.

Вопрос заключался в том, можем ли мы что-то сделать, чтобы оказать достаточно сильное воздействие на людей со столь высокими рисками?

Если вы спросите большую группу пожилых людей: «Сколько выписанных врачом лекарств вы принимаете?» – им будет сложно ответить на вопрос. Они могут сказать: «У меня есть зеленая таблетка, еще розовая и красная». Так называемая полипрагмазия[91] просто свирепствует. Самые больные люди по Medicare получают, в среднем, двадцать четыре различных рецепта, и вынуждены посещать множество медицинских учреждений.

Для программы Medicare Advantage мы попросили медсестру «Этны» посетить дом или квартиру нашего застрахованного, побыть с этим человеком и задать несколько вопросов. «Какие лекарства вы принимаете?», «Скольких врачей посещаете?», «Какую пищу едите?», «Достаточно ли вам тепло по ночам?». Мы пытались уменьшить количество лекарств и врачей до разумного. Смотрели на графики, работали с диетологами, консультировались с членами семьи и следили за тем, как соблюдались последующие назначения. Важно просто быть рядом, не только следить за тем, чтобы основные потребности были удовлетворены, но и поддерживать человеческую связь.

Этот тип постоянного взаимодействия дорогостоящий, особенно когда число участников достигает десятков и сотен тысяч, а сейчас – для «Этны» – более 2,2 миллиона человек, имеющих страховой план Medicare Advantage. Но именно такой тип взаимодействия помогает свести к минимуму госпитализацию и другие дорогостоящие методы лечения или процедуры. Именно так мы генерируем прибыль для реинвестирования в бизнес. Когда мы снижаем расходы на медицинское обслуживание участника программы Medicare Advantage на пятьдесят базисных пунктов, он приносит больше прибыли, чем здоровый двадцатичетырехлетний человек с коммерческой страховкой, который редко пользуется услугами здравоохранения.

Когда мы начали программу Medicare Advantage, наши критики сказали, что она не может быть прибыльной из-за объема потребностей в здравоохранении у этой группы населения. Они слишком старые! Они слишком больные!

Что ж, сейчас Medicare Advantage – самый быстрорастущий бизнес «Этны» и пример успешного государственно-частного партнерства. Мы сделали вовлеченность центральным элементом нашей миссии, инвестируя в творческие способы наладить контакт с нашими застрахованными, где бы они ни жили.

Например, у нас есть программа «Питание на колесах», в которой участвуют два миллиона добровольцев, что доставляют еду пожилым и инвалидам четыре или пять раз в неделю. Добровольцы знают этих людей, и, как они вам скажут, дело не только в еде. Речь идет о дружбе и личном взаимодействии. Мы помогли организации создать мобильное приложение и попросили добровольцев, с разрешения их благополучателей, уведомить нас, если произошло какое-либо изменение в умственных способностях, мобильности или доступе к пище, воде или теплу у этого человека. Нам нужно знать, если понадобился подъемник, чтобы съездить в центр для пожилых людей, или пандус для инвалидной коляски. Мы оплатим это, сказали мы, любыми возможными способами, только дайте нам знать.

Что касается бизнес-модели, обратите внимание, что я фокусируюсь на марже, или выручке минус затраты, а не на прибыли. Прибыль – это то, о чем мы отчитываемся каждый квартал. Это сигнал на выходе. Это то, что волнует Уолл-стрит. Но цель состоит в том, чтобы генерировать маржу, которая дает нам капитал для выполнения любой или всех четырех различных вещей: выплаты дивидендов, создания внутренних возможностей, приобретения возможностей у других или выкупа акций. Если мы разумно направим этот капитал на другие наши предприятия, это будет способствовать созданию устойчивого бизнес-предложения для наших клиентов. Инвесторы признают это предложение, и наш P/E будет двигаться быстрее, чем наши доходы.

Этот подход предлагает уроки для каждой компании в каждом бизнесе.

В любой момент я могу легко снизить расходы, чтобы улучшить отчет о прибыли. Но управлять валовым доходом гораздо сложнее. Ваши клиенты непостоянны. Ваши конкуренты агрессивны. Ваши инвесторы нетерпеливы. И ваши собственные сотрудники могут не поддержать план. Требуется мужество и убежденность, чтобы отказаться от удобного статус-кво и сделать смелые вложения в будущее, особенно нетрадиционные инвестиции, нацеленные на ваших собственных сотрудников или клиентов. Вы должны принять риск. Но как только вы определили неудовлетворенные потребности ваших клиентов, они будут «нанимать» вас и ваш продукт, и будут продолжать вознаграждать вас.

Это и произошло с нами. С 2010 по 2017 год операционная (или скорректированная) прибыль «Этны» на акцию увеличилась на сто двадцать четыре процента, но цена наших акций выросла на пятьсот четыре процента. (Индекс S&P 500 вырос на сто двадцать пять процентов.) Почему такая разница между нашей операционной прибылью и ценой акций? Отчасти потому, что инвесторы верили, что основы нашего бизнеса устойчивы с течением времени. Мы инвестировали в наших сотрудников и их ценность продолжала расти. Наши доходы увеличились, что породило маржу, и мы в дальнейшем реинвестировали эти деньги в бизнес, и это создало экономический маховик, в котором компания продолжала расти, продолжала реинвестировать, продолжала процветать. Вот что делают великие компании. Они производят маржу, которая реинвестируется в компанию, чтобы повысить ценность предложения для своих членов. Тем временем акционеры зарабатывают деньги, покупая дешево и продавая дорого.

Я не знаю, что стало с нашим акционером, который потребовал, чтобы я повысил дивиденды, когда я стал генеральным директором, но в 2010 году дивиденды составляли сорок центов на акцию, а в 2017 году – два доллара на акцию. Что еще более важно, цена акций выросла с тридцати девяти долларов за акцию до ста шестидесяти двух долларов за акцию. Со временем все получилось.

В 2018 году сайт The New York Times рекламировал две книги «о том, как компании и правительства отравляют граждан и изнашивают ткань общества». Отравляют? Довольно голословное утверждение. Но вполне в духе времени. Американцы всегда испытывали глубокое недоверие к правительству, оно восходит к нашим революционным корням. Я с беспокойством наблюдаю также растущее презрение к компаниям и их лидерам – убеждение, что они не только эгоцентричны или жадны, но и препятствуют социальному и экономическому прогрессу.

Когда я был молод, все было по-другому. В то время корпоративные лидеры были уважаемыми людьми, которые защищали страну, а расширение бизнес-империй обеспечивало американское превосходство. Это был настоящий локомотив. Корпоративные лидеры обеспечивали промышленную мощь для победы над врагами в отдаленных войнах. Они вели к инженерным и технологическим прорывам, изменившим все аспекты повседневной жизни. Они вкладывали деньги в гражданские дела, чтобы укрепить общество, и финансировали предпринимателей, которые стали следующей волной титанов. Они жили в особняках, ездили на больших автомобилях, путешествовали по миру и с должным блеском носили звание первых лиц компаний.

Десятилетия корпоративных потрясений, перемежавшихся скандалами и личными неудачами, изменили эту идеальную картину.

Наши топ-менеджеры пережили настоящее падение. Кандидаты в президенты регулярно поносят тех, кто находится на Уолл-стрит (до тех пор пока им не понадобятся назначения в новую администрацию). Осуждение страховщиков – одна из немногих вещей, которые объединяют всех, от крайне левых до крайне правых, а руководители страховых компаний теперь чаще рассматриваются как источник бед, а не средство от них. Все это отчасти отражение измененного медиа-ландшафта, который снизил доверие ко всем лидерам бизнеса – Альфреду Слоуну[92] никогда не приходилось реагировать на бурю в Твиттере.

Конечно, руководители корпораций совершают ошибки, и я не стану оправдываться ни за свои, ни за чьи-либо еще. Но, я полагаю, кое-что было потеряно при демонизации влияния топ-менеджеров. Наш опыт. Наши знания. Наш голос. На мой взгляд, все это необходимо.

Широкополосный интернет устранил традиционные границы между странами, а поток капитала, товаров и данных стал настолько текучим, что гражданские институты оказались фактически парализованы перед лицом самых сложных проблем. Мы едва ли можем легко преодолеть неравенство доходов, наркоманию, изменение климата и сокращение продолжительности жизни.

Я не претендую на наличие всех ответов, но считаю, что частью решения должны быть корпоративные лидеры. Но это может случиться, только если люди будут верить в нас. За редким исключением, на руководителей уже никогда не будут смотреть так же, как два поколения назад. Но это не значит, что мы уступим сцену критикам. Мы должны бороться, чтобы вернуть уважение и восстановить доверие. Я сказал своему совету директоров, что это одна из моих целей. Я не знал, как этого достичь и есть ли у меня хоть какой-то шанс на успех. Полагал, что, по крайней мере, могу привлечь политических лидеров Вашингтона и попытаться помочь им исправить то, в чем у меня есть опыт. Я не говорю о лоббировании или взносах в предвыборную кампанию. Меня интересовала настоящая работа.

Меня ждал сюрприз.

Реформа здравоохранения казалась очевидной возможностью. Рон Уильямс провел много времени в Вашингтоне, пытаясь помочь администрации Обамы с Законом о доступной медицинской помощи (АСА), который был принят в 2010 году, в мой первый год в качестве генерального директора. Я поддержал замысел закона, и «Этна» первоначально присутствовала на наибольшем количестве рынков, чем любой другой частный страховщик. В 2011 году я прилетел в Вашингтон, чтобы поговорить с законодателями о ACA и обсудить, что нужно сделать, чтобы обеспечить его успех. Каждая крупная социальная законодательная инициатива, включая программы Medicare и Medicaid, ежегодно корректируется с учетом новых рыночных условий. Но после нескольких встреч с законодателями я обнаружил, что они не заинтересованы в ACA или любой другой части реформы здравоохранения. Они мне прямо сказали: «Дело сделано. Теперь разбирайтесь сами».

Я не очень понимал, что делаю в Вашингтоне, но оказался на встрече с сенатором Марком Уорнером, демократом из Вирджинии, который был частью двухпартийной группы сенаторов (известной как «банда шести»[93]), пытающейся разрешить проблему государственного долга США. Сенатор изложил мне свою позицию, а затем решительно взял меня в оборот: «Легко управлять компанией, – сказал он мне, – в то время как другие трудятся на общественное благо. Где, черт возьми, ваш голос по поводу государственного долга?»

В этом имелся смысл. Я был согласен, что федеральное правительство рискует, наращивая объем обязательств, и спросил, чем я могу помочь.

Он предложил мне найти союзников и заняться этим вопросом.

Я сказал ему, что посмотрю, что именно можно сделать.

Я позвонил Джону Энглеру, бывшему губернатору Мичигана, моему другу, который возглавлял круглый стол по вопросам бизнеса. Мы встретились за обедом, и я спросил, выпустит ли его организация письмо, подписанное группой генеральных директоров, в поддержку «банды шести». Он согласился. Я помогал вербовать генеральных директоров, а Энглер выпустил письмо. Оно не наделало много шума, но показало, что мы приложили усилия. Уорнер перезвонил мне и поблагодарил, а потом пригласил на ужин с дюжиной тяжеловесов, чтобы обсудить тот же вопрос. Я согласился и оказался за столом между Элис Ривлин[94] и Аланом Гринспеном[95], а напротив меня оказался Пол Волкер[96]. Я оказался единственным бизнесменом в этой компании, и в какой-то момент Уорнер попросил меня обратиться к остальным.

Я сказал просто: «Мы должны прояснить связь между бизнесом и федеральным долгом, и, если мы не сделаем шаг вперед и не объявим, что нужно делать нам и что должно делать правительство, этого никогда не произойдет. Так что, я думаю, нам нужно сплотить бизнес вокруг этого вопроса».

Вряд ли это было глубокомысленно, но позже ко мне обратилась Майя МакГинес, президент Комитета по ответственному федеральному бюджету[97]. Она сказала, что нужно вывести этот вопрос на новый уровень. Так родилась Fix the Debt[98], беспартийная организация, собравшая политиков, лидеров бизнеса и экономистов. У нас было несколько действительно умных людей (сопредседателем был Дэвид Коут, председатель и генеральный директор Honeywell International). Я думал, что наши аргументы убедительны: если федеральный долг продолжит двигаться по текущей траектории, он станет тормозом для экономики, поскольку большой процент государственных расходов пойдет на обслуживание долга, и если низкие процентные ставки поднимутся – скажем, до семи процентов, – будет следующий финансовый кризис. Самонадеянность, которая предшествовала последнему финансовому краху, недопустима.

Мы проводили встречи, привлекли внимание прессы и общались как с республиканскими, так и с демократическими лидерами, включая Митча МакКоннелла[99] и Гарри Рида[100]. Почти все выражали сочувствие, но в Вашингтоне говорят деньги. Мы пригласили корпоративных лидеров на ужин с входным билетом стоимостью в миллион долларов, чтобы аккумулировать ресурсы, с помощью которых Fix the Debt могла бы мобилизовать законодателей в нашу поддержку. Мы хотели надавить на них, чтобы были предприняты необходимые шаги – некоторое сочетание повышения налогов и сокращения расходов – для снижения долга.

Увы, Fix the Debt не смогла ничего исправить. В июле 2011 года, столкнувшись с кризисом потолка госдолга, «банда шестерых» внесла законопроект, который предлагал сократить долг на 3,7 триллиона долларов в течение следующего десятилетия. Он получил несколько положительных отзывов в средствах массовой информации и одобрение законодателей как в Палате представителей, так и в Сенате, но не получил достаточной поддержки. Конгресс в соглашении, подписанном с президентом Обамой, поднял потолок долга, чтобы предотвратить роспуск правительства. Никаких проявлений лидерства со стороны Белого дома. Никаких проявлений лидерства со стороны Конгресса. Никаких проявлений лидерства со стороны всех политических партий. Когда мы начали нашу работу, государственный долг составлял тринадцать триллионов долларов. Сейчас – более двадцати триллионов долларов. В свете сокращения налоговых поступлений на полтора триллиона долларов (плюс-минус несколько миллиардов), из-за принятых Конгрессом в 2017 году законов, госдолг будет продолжать расти.

Оглядываясь назад, полагаю, что, вероятно, должен был предвидеть это. С тех пор как я начал карьеру, у меня под стеклом на столе лежали строки из «Государя» Макиавелли:

Следует иметь в виду, что нет ничего более трудного для осуществления, ни более сомнительного в успехе, ни более опасного для обращения, чем инициировать новый порядок вещей; ибо у реформатора есть враги в лице всех тех, кто извлекает выгоду из старого порядка, и только вялые защитники в лице всех тех, кто извлек бы выгоду из нового порядка; эта вялость возникает отчасти из недоверия человечества, которое не верит по-настоящему ни во что новое, пока действительно не испытает его.

У политиков в Америке свои вечные истины. Один американский сенатор сказал, что мои усилия обречены: «Бертолини, вы – хозяин вселенной. То, что вы говорите, работает в вашей компании, а мне нужно переизбраться».

А миллионы долларов, которые мы собрали для этого дела? Большая их часть остается неизрасходованной, хотя, к чести Майи, она продолжает выступать против финансовой безответственности.

Было бы заманчиво заключить, что первые лица компаний должны растить собственный сад и позволить политикам беспокоиться о более крупных экономических и социальных проблемах. Но я извлекаю прямо противоположный урок. Я считаю, что в отсутствие адекватного политического руководства лидеры бизнеса должны заполнить пустоту, и сделать это не из альтруизма или милосердия, а по необходимости. К такому же выводу пришли и другие руководители компаний.

Ларри Финк, как соучредитель BlackRock, помог создать крупнейшую американскую компанию по управлению активами (BlackRock также является крупнейшим акционером «Этны»). В 2017 году он написал письмо руководителям компаний страны, в котором, в частности, говорилось:

Мы… видим, что многие правительства не могут подготовиться к будущему, начиная с инфраструктуры и пенсионного обеспечения и заканчивая автоматизацией и обучением рабочих. В результате общество все более обращается к частному сектору, ожидая, что компании будут реагировать на более широкие социальные вызовы.

Эти проблемы многочисленны, но я бы поставил насилие с применением оружия на первое место.

По данным Центров по контролю и профилактике заболеваний, за 2016 год, год стрельбы в Pulse, в Америке в результате применения огнестрельного оружия погибли 38 551 человек. (Более шестидесяти процентов из этого числа – самоубийства.) Последние данные показывают, что по состоянию на 11 ноября, в 2018 году произошло триста семнадцать массовых расстрелов. Убийства были всегда, но поворотный момент в дебатах об оружии произошел после стрельбы в средней школе в Паркленде, штат Флорида, в феврале 2018 года[101]. Погибло восемнадцать учеников. В интервью средствам массовой информации ученики, которые выжили, заговорили о проблеме вооруженного насилия. В протестах и митингах к ним присоединились многие другие молодые люди. И компании услышали.

Dick’s Sporting Goods – один из крупнейших в стране розничных торговцев оружием – объявила, что прекратит продажу автоматических винтовок и запретит продажу всех видов оружия лицам моложе двадцати одного года. Другой крупный оружейный ритейлер, Walmart, прекратил продажу автоматических винтовок еще в 2015 году, а в 2018 году ввел внутренний запрет на продажу оружия тем, кому не исполнилось двадцати одного года. Компания даже перестала продавать предметы, напоминающие оружие, включая пневматические пистолеты и игрушки. Представители американской сети супермаркетов Kroger заявили, что постепенно прекратят продажу оружия в принадлежащих им магазинах Fred Meyer.

Даже компании, которые не продавали оружие, находили способы выразить свое возмущение. Они «бойкотировали» Национальную стрелковую ассоциацию[102] или, по крайней мере, прекратили свое сотрудничество с ней. Большинство из этих компаний принадлежали к индустрии обслуживания потребителей, включая Allied Van Lines[103], Avis[104], Chubb[105], Delta Air Lines[106], Enterprise[107], Hertz[108], MetLife[109], Symantec[110]и United Airlines[111].

Лидеры бизнеса выступили против президента Трампа, выражая несогласие с иммиграционным запретом, который затрагивает большинство мусульманских стран. Взгляды руководителей компаний были продиктованы не столько предполагаемым расизмом (будучи кандидатом, президент Трамп поклялся запретить мусульман), сколько опорой на иммигрантов с рабочими визами. Девяносто семь предприятий, в том числе многие крупнейшие в стране, – Amazon, Apple, Google, Facebook, Microsoft – подали судебный иск против запрета, заявив, что он «наносит значительный ущерб американскому бизнесу». Верховный суд США в итоге поддержал его.

Желание президента Трампа депортировать детей нелегальных иммигрантов[112], которые сейчас живут в Соединенных Штатах, породило маловероятные альянсы. Генеральный директор Apple Тим Кук, один из самых известных прогрессистов в мире бизнеса, и Чарльз Кох[113], консервативный либертарианец, который щедро жертвует республиканцам, написали в Washington Post статью, призывающую Конгресс принять закон о защите таких детей. «Мы – лидеры бизнеса, которые часто расходятся во взглядах на повседневные вопросы, – писали они. – И все же по такому животрепещущему вопросу, как этот, мы едины».

Я говорил членам Палаты представителей и Сената по существу то же самое: «Похоже, что в вопросах оружия и иммиграции, – говорил я, – наши дети стали пешками в политических дебатах. Как могло до этого дойти?»

Так оно и есть. Конгресс не смог решить проблему федерального долга, он же отказался принять какой-либо значимый закон об оружии или иммиграции. К стыду наших законодателей, дети нелегальных иммигрантов остаются в подвешенном состоянии.

Нас это коснулось в вопросе о продаже оружия, и я «ввязался в драку».

Я давно считаю, что нужны более строгие законы об оружии, но я сторонник полного запрета. Сам я владею пистолетом Kimber 1911 года и револьвером Smith & Wesson 642. У меня есть на них разрешение, и я ношу оружие, когда думаю, что окажусь в опасной обстановке. Раньше у меня была длинноствольная винтовка и дробовик, но я избавился от них после несчастного случая, потому что больше не мог ими безопасно пользоваться. Я вырос в семье охотника, и меня всегда окружало оружие. Во время беспорядков в Детройте в 1968 году мой отец держал заряженный дробовик у входной двери. Иногда он держал его и под кроватью. Отец никогда не был безрассудным. Он научил меня правильно пользоваться оружием и всегда быть с ним осторожным.

Я не враг Второй поправки[114], но в последние годы школьные перестрелки подтолкнули меня к краю. После убийства в начальной школе Сэнди Хук в Ньютауне, штат Коннектикут[115], в 2013 году я стал ярым сторонником радикальных законов штата о контроле над оружием, которые запрещали продажу журналов об оружии и разрешали проверки магазинов. В 2018 году, после стрельбы в Паркленде[116], «Этна» пожертвовала 200 000 долларов на «Марш за нашу жизнь», который проходил в Вашингтоне и других городах по всей Америке.

Противники митинга атаковали мой почтовый ящик. Некоторые люди жаловались, что я пытаюсь отменить Вторую поправку. Я получил тысячи электронных писем, по-видимому, координируемых Национальной стрелковой ассоциацией, в которых спрашивалось, как «Этна» может поддерживать Марш безопасности оружия, в то время как Фонд «Этна» предоставляет соответствующие гранты сотрудникам, которые делают пожертвования в адрес Planned Parenthood[117]. Эти люди видели моральное равенство между убийствами, связанными с применением огнестрельного оружия, и законной медицинской процедурой прерывания нежелательной беременности.

Я даже получил звонок от главы небольшой фабрики в Мичигане, который страховал своих сотрудников в «Этне». Он сказал, что расторгает контракт.

«Отлично, – сказал я ему. – Вперед. Флаг вам в руки».

Я считаю, что любой риск, который мы берем на себя при потере клиента, компенсируется созданием компании, которая отстаивает определенные ценности, что, в свою очередь, привлечет и удержит умных, увлеченных работников, которые верят в нашу миссию.

Из истории с Fix the Debt я узнал, как трудно изменить законы или политический мир. Но эта трудность не должна быть препятствием решению принимать более агрессивную публичную позицию по некоторым вопросам. Нас должно вести желание создать корпоративную культуру, которая вырастит следующее поколение великих лидеров. Мы должны признать, что у миллениалов другие приоритеты, чем у меня, когда я был в их возрасте. Им важны – по порядку – люди, планета и прибыль. На миллениалов повлияло то, что они видели и пережили – мир с огромным неравенством доходов, в котором самые богатые прячутся за золотыми баррикадами; планета, находящаяся под угрозой изменения климата, с повышением уровня моря, таянием снежных шапок и бушующими лесными пожарами, и страна, в которой только тридцать процентов взрослых верят, что их дети будут жить лучше, чем они.

Для миллениалов капиталистическая модель не может просто сводиться к максимизации прибыли и увеличению акционерной стоимости, а это означает, что лидеры больше не могут игнорировать первые два фактора – людей и планету. Мы должны высказываться по этим вопросам и иметь уважительную, справедливую и гуманистическую точку зрения. Это, конечно, не традиционная роль первого лица компании, но я понял, что это была моя роль, когда я проводил собрания в филиалах. Люди задавали мне вопросы, которые не касались непосредственно деловых операций, а были сосредоточены на социальных и культурных проблемах.

Я получал аналогичные вопросы в своем блоге. Каково мое мнение? Какова точка зрения нашей компании? Я либо отвечал прямо, либо говорил, что мы еще не выработали точку зрения, но будем держать в курсе. В любом случае, я не уклонялся от щекотливых тем.

Я пишу статьи и блоги, выступаю с речами, даю интервью, публикую твиты и ретвиты, иду против течения. Я был одним из двадцати пяти генеральных директоров, которые призывали к снятию ограничений на поездки и въезд для людей, живущих с ВИЧ. Прежде всего я стараюсь поддерживать постоянный диалог с сотрудниками. Они могут зайти на внутренний сайт и ознакомиться с позицией компании по любому количеству вопросов или тем. Они могут ввести свое место жительства и посмотреть, кто представляет их в Конгрессе, с отображением электронной почты и служебных телефонов этих людей.

Рискуем ли мы потерять сотрудников, которые не разделяют наших взглядов? Да, но сотрудники, которые не разделяют наши взгляды на некоторые из этих вопросов, такие как безопасность оружия, иммиграция и однополые браки, вероятно, были бы более довольны работой в другой организации.

Наша цель – укрепить ценности компании, подготовить ее к следующему поколению лидеров и воспитать тех, кто последует за нами.

У нас никогда больше не будет героических генеральных директоров моей юности, но мы все еще можем глубоко восхищаться бизнес-лидерами, которые отражают лучшее в Америке, и эти лидеры будут гораздо более репрезентативны для нашей меняющейся страны: больше женщин, больше людей разных рас и национальностей и больше борцов из разнообразных слоев общества. Те, кто добьется успеха, будут искренними, доступными и готовыми высказаться по самым важным вопросам дня. Они будут хозяевами вселенной, заново изобретенной.

В феврале 2014 года CVS объявила, что прекратит продажу сигарет в сети из семи тысяч семисот розничных точек, что сделало ее первой крупной аптечной сетью, которая ввела такой запрет. Этот шаг обошелся компании в два миллиарда долларов дохода в год. CVS и «Этна» уже были партнерами, аптечная сеть обеспечивала наших клиентов льготными лекарствами и управленческими услугами. В тот день, когда CVS объявила о своем шаге, я позвонил генеральному директору компании Ларри Мерло.

Я был первым, кто поздравил его.

«Хвала тебе, парень! – воскликнул я. – Это очень смело. Я рад иметь такого партнера, как ты».

Я предложил встретиться и обсудить дальнейшие стратегические шаги наших компаний и нашей отрасли. Это не получилось сделать быстро, но на следующий год мы с Ларри пересеклись за ужином у Пепперкорна в Хартфорде.

– Марк, – обратился он ко мне, – я должен тебе кое-что сказать. Каждый раз, когда я делаю что-то вроде запрета продажи сигарет в своей сети и улучшаю здоровье населения, я несу убытки, а вы выигрываете.

– Спасибо, Ларри, – ответил я. – Это правда. Потому что у вас неправильная модель прибыли. Вы зарабатываете на обслуживании. Я помогаю людям оставаться здоровыми. Вам нужна другая модель прибыли, а пока вы продолжаете делать то, что делали, наша модель прибыли работает лучше.

Я предложил найти другие способы совместной работы. Ларри заинтересовался, и мы обсудили различные типы альянсов и партнерств, включая объединение компаний. Но мы ничего не могли сделать тотчас, потому что «Этна» была в процессе другой сделки. Когда она будет завершена, сказал я, мы продолжим разговор.

Мы были близки к закрытию сделки с покупкой Humana. Я сказал своей команде, что, когда сделка будет завершена, мы купим CVS и изменим отрасль здравоохранения.

Это умение определило всю мою карьеру (СМИ называют меня «Мистер исправленец»). Когда мои дети спрашивают, что я хочу на день рождения, я всегда говорю им, что хочу водить машину Zamboni, которая используется для разглаживания льда после каждого периода в хоккейном матче. Водитель Zamboni всегда следует одному и тому же образцу, и я одержим идеей, что могу найти лучший образец. Я хочу исправить даже то, что не сломано! (А мои дети мудро купили мне кое-что более практичное.)

То, что медицинская страховая компания покупает аптечную сеть, конечно, нетрадиционно – такое слияние, насколько я знал, никогда не предполагалось, – но оно точно соответствовало тому, что я представлял себе в качестве здравоохранения будущего.

Миссия «Этны» состоит в том, чтобы «построить более здоровый мир», и это начинается дома. Я смотрю на нашу систему здравоохранения через уникальную призму. Я был рабочим, менеджером или руководителем в этой отрасли более четырех десятилетий. Я видел ее вблизи, со всеми достоинствами и проблемами, с Эриком. Я продолжаю наблюдать это воочию, интенсивно, благодарно и неадекватно, с моими собственными травмами.

Рассмотрим, как работает наша система здравоохранения. Вы покупаете страховку и получаете карточку. Вы достаете ее, когда заболеваете или получаете травму, и обращаетесь в клинику или больницу. Затем система выбрасывает вас обратно в вашу жизнь. Именно так мы заботимся о людях – без вовлеченности в личность, без попыток понять потребности. Система в основном реактивна: она реагирует на болезни или травмы, но в остальном отстранена от повседневной жизни большинства американцев. Возможно, когда-то этот подход и был адекватным, но социальные и экономические проблемы страны выявили ее непригодность для нынешних нужд.

В 2015 году исследователи Энн Кейс и Ангус Дитон опубликовали статью, в которой зафиксировали резкий рост смертности среди белых американцев среднего возраста, вызванный не обычными болезнями, а самоубийствами, наркотиками, алкоголем и одиночеством. Доклад ошеломил многих, так как до этих так называемых «смертей отчаяния», казалось, не добрался наш медико-промышленный комплекс, который стоит 3,3 триллиона долларов в год.

Злоупотребление опиатами по праву привлекло к себе много внимания. Восемьдесят процентов опиатов, производимых в мире, потребляются американцами. Этого количества достаточно, чтобы держать каждого американца под кайфом в течение шести недель. Беда только усугубляется. По данным Национального центра статистики здравоохранения, в 2016 году опиаты стали причиной 34 572 смертей, что на 52 % больше, чем в 2015 году. Общая смертность от наркотиков в 2016 году достигла ошеломляющих семидесяти двух тысяч, но даже это число не отражает миллионы американцев, которые оказались скомпрометированы, недееспособны или выдворены с работы из-за наркотиков. Согласно исследованию American Action Forum[118], почти миллион человек не работал в 2015 году из-за опиатной зависимости. Неудивительно, что производительность труда в Америке так быстро стагнирует: по данным Бюро статистики труда, в период с 2013 по 2017 год эффективность производства выросла в среднем на 0,44 процента в год по сравнению со среднегодовым показателем 2,7 процента в период с 1987 по 2017 год.

Я исхожу из личного опыта, когда говорю, что мы не должны забывать, для чего предназначены опиаты: устранять боль. Бесчисленные заголовки об эпидемии являются вопиющим свидетельством того, что большая часть населения США испытывает в ту или иную форму боли, но система здравоохранения и правительство имеют немного вариантов реакции.

Совокупные перспективы, связанные с опиатами и другими угрозами, довольно мрачны.

В 2015 году ожидаемая продолжительность жизни американца сократилась впервые с 1993 года, когда эпидемия ВИЧ/СПИДа все еще была на высоком уровне. Ожидаемая продолжительность жизни снова упала в 2016 году. Согласно данным Национального центра статистики здравоохранения, уровень смертности растет практически по всем основным заболеваниям для каждой демографической группы. Это отвергает все, что мы считали правдой о нашей системе здравоохранения, полагая, что выдающиеся достижения в области медицинских технологий, диагностики и индивидуальной терапии делают нас более здоровыми. Вместо этого мы умираем в более молодом возрасте и чаще убиваем себя. В 2018 году Центр контроля заболеваний сообщил, что уровень самоубийств неуклонно рос почти в каждом штате с 1999 по 2016 год; рост объяснили социальной изоляцией, отсутствием лечения психических заболеваний, злоупотреблением наркотиками и алкоголем, а так же распространением оружия у населения.

США любят сравнивать себя с другими странами, чтобы обозначить свой прогресс и превосходство. Но когда дело доходит до здоровья, мы живем хуже, чем люди в других развитых странах. По данным Commonwealth Fund[119], фонда, поддерживающего исследования в области здравоохранения, Америка в 2016 году потратила наибольшую долю своего ВВП на здравоохранение (17,1 процента), чем любая другая богатая страна в мире (следующей по величине была Франция, 11,6 процента). Среди тридцати пяти стран в Организации экономического сотрудничества и развития[120] Соединенные Штаты имели самые высокие показатели ожирения, лидировали в смертности от наркотиков и занимали тридцать третье место по распространенности диабета. Мы занимаем двадцать шестое место по ожидаемой продолжительности жизни, чуть выше Чехии, но ниже Словении.

«Век расшатался», – трубила в 2017 года The New York Times, ссылаясь на ухудшающееся здоровье нации, стагнацию заработной платы и снижение социальной мобильности. Бестселлер Джей Ди Вэнса[121]«Деревенская элегия» стал текстом, объясняющим популярность Дональда Трампа среди белых избирателей рабочего класса. Я прочел его с огромным интересом. Настоящее «Шоссе деревенщин» – это 23 шоссе США, названное в честь тех, кто в Аппалачах мигрировал на север; шоссе проходит через Кентукки и Огайо (откуда родом Джей Ди Вэнс), проходит мимо столичного Детройта и заканчивается в Северном Мичигане. Я вырос среди огромного числа переехавших «деревенщин». Они оторвались от корней в поисках лучшей жизни. Они были готовы двигаться, добиваться, идти на риск, а значит, искать лучшее будущее. Вэнс, на мой взгляд, описал группу людей, которые застряли в своем сообществе, среди умирающих отраслей промышленности и исчезающих ожиданий – это элегия потери надежды, и она запечатлела наметившуюся тенденцию отсутствия мобильности: согласно ProPublica, в 2017 году место жительства поменяло меньше людей, чем в любой другой год за последние полвека.

Какое это имеет отношение к здравоохранению? Большое.

Если вы страдаете от боли, у вас нет ясной головы, вы зависимы от наркотиков, вы вялы, подавлены или одиноки, вам неинтересно больше ничего. У вас не будет ни постоянной работы, ни полноценной семьи. Вы не станете экономически, социально или физически мобильны, и американская мечта будет чем-то, о чем вы читали в учебнике истории средней школы.

Вот почему я считаю, что,

Для этого нам нужно переосмыслить то, что должна делать наша система здравоохранения, и даже пересмотреть то, что такое здоровье.

Я разделяю определение здоровья, данное Всемирной организацией здравоохранения в 1948 году, – это «состояние полного физического, психического и социального благополучия, а не просто отсутствие болезней». Это описание охватывает глубокую и целостную природу здоровья, однако очень немногие люди понимают его таким образом. Возможно, язык ВОЗ недостаточно прямо говорит о последствиях. Нужно что-то более позитивное и отражающее широкое благо здоровья, поэтому я хотел бы сказать, что «здоровый человек продуктивен; социально, духовно и экономически жизнеспособен, и, наконец, счастлив».

То, как мы попадаем в это состояние, начинается с изменения нашего понимания заботы о здоровье: это не страховка, которая предоставляется работодателем или правительством, а явление, за которое вы отвечаете. Подумайте, что вы делаете, когда покупаете автомобиль. Вы не идете в штаб-квартиру GM[122], и не доверяетесь их выбору, чтобы потом отправиться в GMAC[123] или куда-либо еще за кредитом. Вы идете в дилерский центр и излагаете продавцу свои требования к машине: размер, цвет, интерьер, звуковая система, пространство багажника, чехлы для сидений, и прочие свистелки и звенелки. Вы получаете автомобиль, который соответствует вашим потребностям, а затем разрабатываете план, как за него заплатить.

Наша система здравоохранения делает прямо противоположное. В большинстве случаев страховщик рассказывает о доступных планах медицинского обслуживания, а затем вы выясняете, соответствуют ли они вашим потребностям. Нам нужно перевернуть это! Что, если бы у нас была система, в которой вас сначала спросили бы о состоянии здоровья и жизненных целях? Они могут заключаться в том, чтобы посмотреть, как ваш внук заканчивает колледж, или подняться на гору Килиманджаро, или увидеть пятидесятилетнюю годовщину свадьбы. Тогда страховщик мог бы, основываясь на вашем текущем состоянии здоровья и ваших долгосрочных целях, разработать набор услуг и способ их оплаты, чтобы заботиться о вас на протяжении всей жизни. Для вас это было бы гораздо лучше, чем покупать «коробочный» полис медицинского страхования и ждать, пока не сломается колено или не перестанут работать легкие.

Далее, давайте признаем важность того, что серьезно влияет на здоровье: социальные детерминанты – от нечистой воды до небезопасных улиц, от распространенности наркотиков до отсутствия полноценной пищи. Мы знаем из собственных исследований, что десять процентов ожидаемой продолжительности жизни зависит от медицинской помощи, двадцать процентов связано с тем, где вы живете, сорок процентов зависит от образа жизни, а тридцать процентов связано с генетикой. Это означает, что девяносто процентов факторов, влияющих на преждевременную смерть, происходят вне офиса врача, больницы или аптеки, где мы тратим большую часть наших долларов на здравоохранение. То, во что мы не вкладываемся – это социальные детерминанты, проблемы, которые привлекает наше внимание только во время кризиса. Вспомните, например, небезопасную питьевую воду во Флинте, штат Мичиган, из-за которой более ста тысяч жителей с 2014 года получили отравление свинцом.

Мы видим практические последствия этой проблемы и в другом формате. Исследование 2014 года, проведенное Фондом Роберта Вуда, показало, что дети, родившиеся в округе Монтгомери, штат Мэриленд, и соседних округах Вирджинии (Арлингтон и Фэрфакс), имеют ожидаемую продолжительность жизни на шесть-семь лет больше, чем дети, родившиеся совсем рядом, в Вашингтоне, округ Колумбия. Вашингтон – гораздо более бедное сообщество. Такого рода резкие социально-экономические диспропорции между соседними общинами можно обнаружить в Балтиморе, Бронксе, Бриджпорте, моем родном Детройте, а также в городах и пригородах по всей Америке. В 2018 году Фонд «Этна» совместно с U. S. News & World Report[124] провел оценку трех тысяч сообществ в Америке и составил рейтинг пятисот самых здоровых. Моя родная община в Мичигане, округ Уэйн, не попала в список 500, в то время как соседние округа Окленд и Уоштеноу были в топ-300.

Вот почему

Или, как сказал Дэвид Нэш, декан Джефферсонского колледжа здоровья населения: «То, где вы находитесь на карте, предсказывает продолжительность вашей жизни».

Мы должны инвестировать в те регионы, которые больше всего нуждаются в помощи, но наши общие расходы слишком малы, чтобы что-то изменить. В США расходы на социальные детерминанты, в процентах от ВВП, занимают двенадцатое место из тринадцати ведущих стран ОЭСР, согласно данным 2013 года, собранным Peterson-Kaiser Health System Tracker[125]. Мы недостаточно инвестируем в них по той же причине, по которой компании экономят на сотрудниках или клиентах – затраты являются немедленными, а выгоды долгосрочными.

Сосредоточение внимания на социальных детерминантах лежит в основе профилактики, преимущества которой должны быть очевидны. Пятьдесят процентов населения Америки страдает хроническими заболеваниями, эти люди забирают восемьдесят шесть процентов всех расходов на здравоохранение. Для этой когорты медицинская помощь не эпизодична, она непрерывна. Цель состоит в том, чтобы вмешаться как можно раньше, чтобы предотвратить плохие исходы в будущем. Даже запоздалое вмешательство может быть полезным. У нас в «Этне» была семидесятивосьмилетняя пациентка с астмой, которая за один год совершила четыреста пять визитов в отделение неотложной помощи (да, более одного раза в день). Эти поездки обошлись в 2,7 миллиона долларов. Мы послали к ней медсестру, и оказалось, что она держала термостат в квартире на 60 градусах[126], поэтому часто носила кофты. Подруги вязали ей теплые свитера из ангоры, которые она очень любила. Единственный нюанс – у нее была аллергия на шерсть!

Это прекрасная демонстрация того, как профилактические меры – в данном случае простое посещение дома – могут улучшить здоровье людей при одновременном снижении общих затрат. После того, как вы посетите человека и сделаете оценку его состояния здоровья, вы можете инвестировать в улучшение результатов. Но как страна мы не подходим достаточно близко к сообществу или дому, чтобы добиться лучших результатов.

Личное участие должно быть приоритетом: как мы мотивируем людей заботиться о своем благополучии и как мы делаем это значимым? Это Святой Грааль здравоохранения. Прогресс не обеспечить ежегодными профилактическими осмотрами (слишком нечастыми и поверхностными) или госпитализацией (слишком дорогой и слишком поздней). И «оздоровительная программа» тоже не решит дело. Во многих организациях есть оздоровительные программы, и, честно говоря, они не много меняют. Настоящий вопрос таков: что побуждает кого-то действовать не так, как обычно? И на кого мы можем рассчитывать, чтобы обеспечить эту мотивацию?

Ответ, на мой взгляд, заключается в том, чтобы стать более локальным. Нам нужно встретиться с людьми там, где они находятся, в их домах и общинах, и выяснить, что для них важно. Ставя личность на первое место, мы должны интегрировать силу сообщества и технологии, чтобы вовлечь этого человека в то, чего не делает нынешняя система.

Что это означает на практике?

Давайте возьмем вымышленную шестидесятидвухлетнюю женщину по имени Мэри, которая страдает диабетом второго типа и живет одна. Она встречается со своим врачом только два раза в год, и эти визиты длятся пятнадцать минут. Но ее соседка Стейси навещает ее каждые две недели, чтобы убедиться, что она принимает лекарства, достаточно ест и проверяет уровень сахара в крови. Стейси работает на страховщика Мэри, и у нее достаточная квалификация для проведения медицинских осмотров. Как соседка, Стейси знает Мэри и пользуется ее доверием. С помощью смартфона Стейси отправляет медицинские данные страховщику и врачу женщины. Она также осматривает дом на предмет сбившихся ковров, сломанных термостатов и других проблем, которые могут привести к чрезвычайной ситуации. Она спрашивает Мэри, сколько та спала, есть ли у нее фрукты и овощи, каковы ее самые большие заботы – вопросы, которые позволяют нам отслеживать, как работает план Мэри по здоровью.

Однажды Мэри говорит Стейси, что с тех пор, как у нее заболела нога, она не может ежедневно ходить в парк читать книги. Поэтому Стейси отвозит подопечную в местную аптеку, где оборудован центр неотложной помощи. Врач осматривает стопу и распознает раннюю стадию диабетической нейропатии. Более жестко контролируя уровень сахара в крови, Мэри может обратить проблему вспять, избавившись от болезненных долгосрочных осложнений, включая возможную ампутацию, и сэкономив системе здравоохранения сотни тысяч долларов.

Это вполне устраивает Мэри, но вряд ли мотивирует ее. Призрак какого-то будущего несчастья со здоровьем редко меняет поведение. В случае Мэри она упоминает о ноге в первую очередь потому, что хочет гулять в парке и читать там. Короче говоря: дело не в ноге. Вопрос – в прогулке. Вот что для нее важно, вот что ее мотивирует. Нужно встречаться с людьми там, где они находятся. Участие должно быть личным и сосредоточенным на том, что важно для пациента. В нынешней системе обсуждение «прогулки» даже не входит в повестку дня.

Правительство постепенно начинает принимать некоторые из этих принципов. В 2018 году Конгресс, при поддержке республиканцев, демократов и администрации Трампа, принял закон, который предоставляет дополнительные социальные и медицинские услуги бенефициарам Medicare, имеющим множественные хронические заболевания. Эти услуги включают благоустройство дома (например, пандусы для инвалидных колясок и поручни для ванны), транспорт, домашние посещения медсестер и доставку еды на дом. Дэвид Сайен, давний администратор CMS, рассказал The New York Times, что новая федеральная политика даст страховым медицинским планам «новый набор инструментов для решения социальных детерминант здоровья».

Обязательства перед пациентами также включает то, как предоставляющие медицинские услуги люди говорят о болезни и травме. Впервые я сам столкнулся с этим во время болезни Эрика, а потом обнаружил и во время собственного лечения.

Пару лет назад я поскользнулся и сломал неработающую левую руку. Мой врач хотел поместить ее на двенадцать недель в гипс. Мне не нравился этот вариант, потому что я не смогу ездить на велосипеде. Кроме того, я полагал, что когда я сломаю ее снова – всего лишь вопрос времени. Я читал о бионической руке, которую используют ветераны войн, потерявшие конечности. Такая рука позволяла бы играть на пианино, печатать и заниматься спортом.

Я сказал врачу, что хочу ампутировать руку и получить такую, которая будет работать на меня.

Он отказался.

– У вас прекрасно функционирующая биологическая рука, – сказал он мне.

– Но не вы с ней живете. Она все время болит, и я не могу делать то, что хотел бы делать.

Итак, мы поспорили. Дискуссия была не о том, как лечить перелом. Речь шла о том, кто я такой как личность и что моя рука, сломанная или нет, мешает мне делать: ездить на велосипеде. В конце концов мы нашли компромисс: вместо бионического варианта врач увеличил длину руки, что позволило мне легче управлять велосипедом. До этого рука была на дюйм короче из-за сращения плеча после предыдущей травмы. Доктор сделал мне костный трансплантат и удлинил ее на дюйм. Я получил повышение уровня.

Возможно, это экстремальный пример – и ясно, что не у всех есть ресурсы, чтобы рассматривать варианты, – но суть одна: как только мы определяем болезнь или травму по тому, что она мешает нам делать и как она влияет на жизнь, которую мы хотим вести, наш разговор с врачами становится более продуктивным, и вовлеченность пациента повышается.

Подчеркивая важность медицинского обслуживания на дому и в общине, следует упомянуть некоторые исторические факты. В середине девятнадцатого века у нас было аграрное общество, в котором мы сами создавали себе вещи, готовили еду и заботились друг о друге. Общины не были богатыми, но то, что люди имели, они делили, чтобы все выжили, и сообщество было центром почти всех взаимодействий. Этот самодостаточный, саморегулирующийся мир не пережил индустриальные и технологические революции, где вклад в экономику, в отличие от вклада в сообщество, стал определять успех. Соседство стало атомизированным, а физические связи – и ответственность – друг перед другом все более ослабевали. Сообщество потеряло смысл. Поговорите об этом слове сегодня с миллениалами, и они решат, что вы говорите о группе онлайн-чатов.

Я не призываю вернуться в середину прошлого века, и я не говорю, что мы можем волшебным образом воссоздать мир, который больше не существует. Но мы можем извлечь уроки из прошлого. Например, вспомнить об идее сообщества, заботящегося о детстве, зрелости и старости. Дом раньше был центром заботы и лечения, но это исчезло, когда люди стали посещать врачей в клиниках или больницах.

Технологии меняют эту динамику, поскольку гиг-экономика[127] может расширить пул поставщиков медицинских услуг, медленно восстанавливая дом – не клинику и не больницу, – как центральное звено лечения и ухода.

Просто посмотрите на TaskRabbit[128] который совмещает местную рабочую силу с необходимыми рабочими местами. То же самое может работать и в здравоохранении. Поставщики медицинских услуг с различным уровнем квалификации могут зарегистрироваться и сказать: «Я доступен с девяти до полудня или с четырех до восьми, и вот что я могу сделать». Страховщик оплатит их услуги, что будет намного дешевле, чем визит в отделение неотложной помощи. Мы также должны укреплять связи между людьми в сообществе, теми, кто, как мы надеемся, знает вас лучше всех и, скорее всего, действительно заботится о вашем благополучии.

Мы хотим перенести разговор о вашем здоровье со смотрового стола за кухонный стол. Когда вы посещаете своего врача, прием занимает обычно десять или пятнадцать минут, и даже если врач спросит, сколько вы едите, тренируетесь или пьете, ваш ответ скорее всего будет неполным. Если, конечно, у вас вообще есть врач. Опросы показывают, что у двадцати – двадцати пяти процентов людей даже нет постоянного врача.

Вот почему я хочу перенести разговор за кухонный стол, где вы находитесь рядом с людьми, которые вас знают, и где очевидно, что происходит на самом деле: кто получил новую работу, кто продает машину, кто женится или разводится. Вот где должны проходить беседы о здоровье.

Такова была идея партнерства «Питания на колесах», в рамках которого волонтеры будут уведомлять нас об изменениях в состоянии здоровья подопечных. Эти работы требуют передачи данных между плательщиками и поставщиками услуг, и все это теперь возможно со смартфонами и другими устройствами связи. Точно так же, как цифровая эра изменила рабочее место, она теперь создает новые виды надомной деятельности.

Например, у «Этны» есть программа для застрахованных с застойной сердечной недостаточностью, которые обходятся страховой компании дороже всех. Когда они покидают больницу, мы даем им весы и устанавливаем связь с помощью технологии Bluetooth. Мы просим, чтобы они взвешивались каждый день, и когда их вес увеличивается до «неприемлемого», мы видим это сами и сообщаем врачу, который может вмешаться и обеспечить лечение. В настоящее время мы работаем с Medtronic[129], их датчики измеряют общее периферическое сопротивление сосудов[130]; как только будет разработана технология дистанционного мониторинга этого сопротивления, врач сможет вмешиваться еще раньше.

FDA уже одобрило носимые датчики, которые могут непрерывно контролировать все жизненно важные показатели: кровяное давление, частоту сердечных сокращений, температуру тела, частоту дыхания, концентрацию кислорода в крови и уровень сахара в крови. «Стоимость ношения и контроля такого датчика в течение нескольких недель ничтожна в сравнении с ценой дня в больнице», – сказал доктор Эрик Топол, кардиолог, профессор молекулярной медицины в Научно-исследовательском институте Скриппса[131]. В статье, опубликованной в Wall Street Journal, он отметил, что ультразвуковые зонды теперь могут подключаться к смартфонам, чтобы обеспечить изображения, сравнимые по качеству с теми, что получаются на стационарном оборудовании. «Можно исследовать любую часть тела (кроме мозга), просто нанеся немного геля на наконечник датчика, подключенного к смартфону… одним из очевидных практических результатов этих разработок будет замена пребывания в больнице дистанционным наблюдением в доме пациента».

Нашей системе здравоохранения также необходим более персонализированный уход, индивидуальная адаптация подходов к пациенту. Многие из нас ищут этот более личный подход, когда мы выбираем нашего провайдера медицинских услуг.

Когда Эрика в 2003 году выписали из Бостонской детской больницы, он поклялся, что никогда не вернется в город. Слишком много плохих воспоминаний, слишком много боли, слишком много смертей. Что ж, Эрик не только вернулся в Бостон – он прожил там много лет, и вовсе не из-за «Ред Сокс»[132]. Он поселился там из-за глубокого доверия к своему врачу, Сьюзен Парсонс, которая остановила болезнь «трансплантат против хозяина», угрожавшую уничтожить кожу сына. Эрик знает, что он все еще в опасности – у него сохраняется небольшая сыпь на плече как свидетельство продолжающейся реакции «трансплантат против хозяина». Поэтому сын хотел, чтобы доктор Парсонс лечила его: она знает его историю, понимает его эмоциональные потребности, и именно ей Эрик доверяет держать болезнь на расстоянии.

Это один из видов персонализации, но нам нужно расширить это понятие, чтобы включить в него то, что я называю «кураторским» подходом к уходу. Мы обычно ассоциируем «кураторство» с музеем. Когда вы приходите в художественный музей, на обозрение, возможно, выставлено всего пять процентов коллекции. Остальное находится в хранилище. Музей не показывает вам всего, потому что знает, что вам неинтересно все подряд. Он курировал, заботился, отбирал предметы искусства, которые, по его мнению, наиболее значимы для вас. Это понятие нужно применить к здоровью, но с нюансами. Курирование будет осуществляться потребителем, который хочет получить доступ к терапии или услугам, наиболее точно отвечающим его потребностям. И снова технология станет движущей силой изменений. Например, у меня есть друг, у которого ребенок болен диабетом. Устройство постоянного мониторинга уровня глюкозы в крови ребенка передает значения уровня сахара прямо на экран смартфона моего друга. Это прорыв, полностью меняющий подходы к болезни, но его до сих пор покрывают не все страховые планы.

Мы едва коснулись поверхности потребительской аналитики в здравоохранении, и эти данные персонализируют – и революционизируют – отрасль. Как отмечал журнал Fortune: «Количество информации, в которой вы тонете каждый день, – в лабораторных тестах, медицинских снимках, генетических профилях, жидкостных биопсиях, электрокардиограммах и так далее – ошеломляет само по себе. Добавьте сюда материалы из медицинских заявлений, клинических испытаний, рецептов, научных исследований и прочего подобного, и выход составит порядка семисот пятидесяти квадриллионов байт каждый день – или около тридцати процентов мирового производства информации».

Проблема заключается в том, как мы распределяем, подключаем, носим и используем эту информацию в отношении здоровья каждого человека, но с такими компаниями, как Google, Apple, Amazon и многими другими, работающими на этом рынке, эти проблемы будут решены.

Грядет потребительский бунт, и это легко предвидеть. В соответствии с планами медицинского страхования, разработанными работодателями, сотрудники в настоящее время оплачивают сорок один процент общих расходов на здравоохранение, включая премии и льготы. В какой-то момент они потребуют большего права голоса в том, как тратятся их деньги, и захотят получить покрытие, которое относится к их потребностям, – кураторский опыт.

Обратите внимание, описывая то, какой должна быть система здравоохранения, я не говорю о «единичном плательщике», или «частном плательщике», или любом другом виде плательщика. Заметьте также, что я не говорю о том, как мы обеспечиваем покрытие для незастрахованных. Эти вопросы связаны с тем, как мы финансируем уход, и это, несомненно, важно. Но это не самое главное.

Короче говоря, нам нужна система, которая способствует здоровью и хорошему самочувствию, и эта система должна делать следующее:

• Привлекать ресурсы сообщества, включая витрины магазинов и аптеки, в качестве первой линии защиты от болезней или недомоганий.

• Подключить друзей, родственников и соседей к постоянному взаимодействию в уходе.

• Признать, что социальные детерминанты создают огромную разницу в состоянии здоровья по стране, и инвестировать соответственно этому.

• Вкладывать деньги в предотвращение болезни, а не только в лечение симптомов.

• Когда людям нужен уход, предоставлять персональное решение, направленное на улучшение качества жизни.

Все ценят творческое мышление и умные стратегии, но они редко определяют успех или неудачу конкретной инициативы.

Это еще более верно, когда организация делает что-то амбициозное. Речь идет о построении правильной модели, тестировании, обучении на ошибках, а затем повторении всего этого.

Построить, протестировать, научиться. Построить, протестировать, научиться.

Это должен быть быстрый цикл, что не всегда интересно, но именно оно заставляет лидера приспосабливаться, импровизировать и, когда это необходимо, отказаться от чего-то, что не работает. Это нелегко, когда задача благородна. Иногда усилия приводят к реальным и прочным изменениям, но в других случаях даже ваших лучших намерений недостаточно.

Многие американцы сталкиваются с проблемой: как позаботиться о любимом человеке, который умирает, чтобы проявить сострадание, но не нести ненужных физических и финансовых затрат? Увеличение продолжительности жизни – вещь глубоко личная, но она влечет глубокие социальные изменения, и мы, как страна, избегаем их рассмотрения.

В среднем, за последние полгода жизни человека на здравоохранение тратится 60 % всех понесенных на протяжение его жизни расходов на лечение. Случается, что родственники уговаривают врачей что-то сделать, а медики, играя роль спасителей, навязывают процедуры или тесты, которые болезненны и имеют мало ценности для умирающего. Дополнительные меры порождают затраты, которые непосильны для плательщиков. Это худшее для обоих миров: дискомфорт для пациента и высокие затраты для системы.

Хоспис предлагает другой вариант, и по опыту Эрика я знаю его преимущества и недостатки. С одной стороны, его помощь гораздо гуманнее (в случае Эрика – комфортная палата и прекращение болезненных вмешательств). Это оплачивается страховой компанией, что, очевидно, привлекательно для больницы или любого другого поставщика услуг. Но в соответствии с правилами возмещения расходов Medicare, как только человек поступает в хоспис, необходимо отказаться от лечебных процедур и признать, что пациент умрет в течение шести месяцев. Именно поэтому мы оттягивали перевод Эрика в хоспис так долго, как только возможно. Мы не хотели признавать, что он дошел до конца.

Помня этот опыт, я стал частью команды «Этны», которая работала над изменением ситуации, и предложил сделать по-другому. Давайте скажем застрахованным: вы можете выбрать хосписную помощь, но все равно получать лечебные процедуры. Другими словами, вы не должны соглашаться, что умрете через шесть месяцев. Если появится чудо-лекарство, вы можете спастись. Мы провели двухлетнее исследование, предоставив пациентам этот вариант, и число людей, которые выбрали перевод в хоспис, увеличилось с 24 % до 74 %; больничные дни на стационарных койках сократились на 89 %, а расходы снизились на 78 %.

Результаты были вполне предсказуемы. Конечно, зная, что они все еще могут получать лечебные услуги, люди выбирали более гуманную, комфортную обстановку хосписа, включая вариант ухода в собственном доме. Что было менее предсказуемо, так это то, что люди в хосписе жили дольше, чем в больнице.

С 2010 года «Этна» предлагает всем застрахованным программу «Милосердная забота». Каждый год мы анализируем ее и вносим поправки, и упорно работаем над эффективной реализацией. Результат: мы взяли то, за что платит Medicare (около 12,5 миллиарда долларов в год на хосписную помощь), и сказали, что можем сделать это лучше, поэтому мы заплатим сами.

Этот выбор должен быть доступен каждому, и мы полагали, что у нас есть возможность расширить его доступность за пределы «Этны».

Когда в 2010 году администрация Обамы проводила слушания по Закону о доступной медицинской помощи, я представил наши данные о «Милосердной заботе», показывающие возможность сэкономить миллиарды долларов для системы здравоохранения и значительно улучшить качество жизни пациентов в конце жизни. Администрация сказала, что мне нужно собрать руководителей национальных хосписов и провести конференцию в институте медицины, которая затем выпустит рекомендацию. Я так и сделал, и руководителям хосписа понравился наш подход. Но все оказалось не так просто. Призывая пациентов обращаться в хосписы, мы возрождали миф о группах смерти Сары Пэйлин[135]. Во время конференции Иезекииль Эммануэль, один из проектировщиков закона, объявил: «Это политическая бомба замедленного действия. Мы не можем этого сделать».

Я попытался объяснить, что программа необязательна – застрахованные могут бесплатно получать традиционную помощь в конце жизни. Никто не будет насильно помещен в хоспис. Нет никаких «групп смерти» или каких-либо других групп. Но факты не имели значения. Каждый политик в Америке говорит о необходимости снижения расходов на здравоохранение, но до тех пор, пока мы не решим проблему стоимости обслуживания конца жизни, существенных сокращений никогда не произойдет.

У нас были самые лучшие намерения и знание, как решить, казалось бы, неразрешимую проблему, более того, был опыт эффективной работы программы с нашими застрахованными, но наше предложение, как сэкономить миллиарды долларов системы, улучшая качество жизни в ее финале, до сих пор лежит на чьей-то полке, в чьем-то офисе, где-то в Вашингтоне.

Споры, связанные с уходом и лечением умирающих, ничто по сравнению с теми, которые возникли вокруг Закона о доступной медицинской помощи или Obamacare[136]. Подписанный президентом Обамой документ стал достижением, и его достоинства, недостатки и следующие за ним перемены будут горячо обсуждаться грядущими поколениями. «Этна» сыграла важную роль в вашингтонской битве вокруг закона, и я ненадолго попал под перекрестный огонь.

Мой предшественник Рон Уильямс, представляя «Этну», активно участвовал в создании Закона о доступной медицинской помощи. Он провел бесчисленное количество часов в Вашингтоне, поддерживая законопроект, который предоставит медицинское обслуживание незастрахованным американцам. Предполагалось, что коммерческие страховщики с помощью государственных субсидий будут предоставлять полисы лицам с низкими доходами и членам их семей. Планировалось и расширение программы Medicaid. Основная цель закона – всеобщий охват – во многом напоминала план «Этны» по преобразованию здравоохранения в Америке, который был написан в 2005 году. Как компания, мы были полностью за.

Я был генеральным директором «Этны» вскоре после принятия Закона о доступной медицинской помощи в 2010 году. Я верил в его добрые намерения так же сильно, как и Рон. Когда закон был полностью реализован в 2013 и 2014 годах, «Этна» была единственным крупнейшим участником на публичных биржах и государственных онлайн-порталах, где люди могли приобрести индивидуальные полисы медицинского страхования. (Правительство открыло онлайн-биржи для штатов, которые не хотели создавать собственные.) Мы были в пятнадцати штатах и собирались застраховать миллион человек – ни один другой коммерческий страховщик не имел в этом больше влияния, чем мы, и никто другой не был так активно вовлечен в работу. Когда в Айове рухнул кооператив по медицинскому страхованию, «Этна» вышла на рынок и спасла программу.

Я философски отношусь к Закону о доступной медицинской помощи.

Как я уже писал, моя мама работала на полставки в кабинете педиатра, так что могла приносить домой вакцины. Множество семей в нашем районе изыскивали творческие пути, чтобы получить медицинское обслуживание. Я этого не знал, но мы все были в опасности.

Еще я считал, что Закон о доступной медицинской помощи имеет для «Этны» экономический смысл. Я рассматривал публичные биржи как пятнадцать новых рынков, на которые нам предстояло выйти. Выход на рынок с нуля влечет первоначальные затраты – около пятидесяти миллионов долларов, прежде чем рынок стабилизируется финансово. Если бы мы выходили на рынки пятнадцати новых штатов вне связи с законом, это бы обошлось нам примерно в семьсот пятьдесят миллионов долларов. С другой стороны, поиск, привлечение и заключение договоров с миллионом новых застрахованных могло бы обойтись нам в миллион триста тысяч долларов за каждого, или в миллиард триста миллионов долларов. Потеря денег в первые два года воплощения закона о доступной медицинской помощи не должно тревожить, потому что мы ожидаем потерю денег, входя на новые рынки. Но потери приемлемы только если со временем они приведут к стабильным доходам, и наша модель предполагала, что к 2016 году мы будем безубыточны или получим прибыль.

Но многие предположения, которые мы делали о программе, – равно как и об администрации и законодателях – оказались ошибочны.

Сам текст закона и последующие нормативные акты представляли собой один из самых сложных фрагментов социального законодательства в Американской истории. В Законе о доступной медицинской помощи было 2300 страниц, а в нормативных актах – более 20 000 страниц. Даже если бы они все были сделаны правильно с первого раза, администрация или Конгресс все равно должны были бы вносить поправки в закон или его положения каждый год по мере изменения рыночной конъюнктуры или появления другой рыночной динамики. Это то, что федеральное правительство делает для Medicare, Medicaid и социального обеспечения. Если какую-то из этих программ оставить без изменений на пять лет, она рухнет.

Но такого рода вмешательство и коррекцию никогда не проделывали с Законом о доступной медицинской помощи. С самого начала ему не хватало двухпартийной поддержки, и он стал настолько политически ядовитым, что ни администрация Обамы, ни демократические законодатели не были готовы вновь открыть обсуждение и решить проблемы, которые были очевидны с первого дня – или даже до первого дня. (И я даже не говорю о неудачном запуске веб-сайта, который рухнул через два часа после начала работы в октябре 2013 года.)

Для того чтобы заручиться поддержкой, почти сразу же после принятия закона президент Обама объявил, что отдельные американцы могут сохранить собственную страховку. Это означало, что они не должны выходить на публичные биржи. Но страхование полностью построено на распределении рисков, когда более здоровые люди субсидируют тех, кто болеет чаще и обходится дороже. До принятия нового закона индивидуальная страховка, как правило, была доступна только относительно здоровым людям. Если бы они могли сохранить свою страховку и не участвовали в изменениях, уровень риска для тех, кто получил страховку по Закону о доступной медицинской помощи, был бы чрезмерно высок. Для реализации закона нужны были и незастрахованные здоровые люди, которые покупали бы страховку на биржах, – так называемый мандат. Увы, штраф за отсутствие страховки был слишком низким, так что здоровые люди предпочитали раз в год оплачивать его и ничего не покупать.

Диспропорция застрахованных по новому закону привела к более высоким ценам на страховки для людей и к огромным убыткам для страховых компаний. По своей сути, новый закон оказался посвящен реформе страхования, а не реформе здравоохранения. Он был полезен для тех, кто получил субсидии, но был слишком дорог почти для всех остальных.

Были и другие системные проблемы. Центры Medicare и Medicaid Services, которые контролировали выполнение нового закона, приняли правила, позволившие потребителям покупать страховку во время специальных периодов регистрации вне ежегодных открытых периодов заключения страховых договоров. Это фактически позволило потребителям покупать планы, когда они были больны, и отменять их, когда они были здоровы. Что еще хуже, у этих центров не было внутренних систем сбора и анализа данных, – еще один крупный просчет.

Еще появились мошенники, люди, которые придумали, как обмануть систему. Тому, что называется «кривой обхода нормативных требований», обычно необходимо от восемнадцати до двадцати четырех месяцев, чтобы определить, как нарушить правила любого нового постановления. Это произошло и с Законом о доступной медицинской помощи.

Например, областью безудержного злоупотребления стал диализ. Medicare и Medicaid платят около 300 долларов за одну процедуру диализа, в то время как страховщики на биржах – почти 1000 долларов. Компании, занимающиеся диализом, стимулировали Национальный фонд почек мотивировать пациентов с диализом и страховками Medicare и Medicaid переместиться на биржи – фонд субсидировал премии для этих людей. Коммерческие страховщики, включая «Этну», внезапно столкнулись с резким ростом числа диализных пациентов. Наши расходы взлетели до небес.

В другом мошенничестве аптека, специализировавшаяся на продажах средств против гемофилии, записала сорок пациентов в качестве сотрудников. Это позволило им купить наш продукт для небольших групп, распространявшийся на биржах. Схема была сложной – пациенты даже подписывали формы W2[137]. В конце концов, мы разобрались с этим, но история стоила нам двадцати семи миллионов долларов.

Мы сообщали центрам об этих и других злоупотреблениях, но у них не было систем и опыта, чтобы немедленно остановить это; наши непредвиденные расходы продолжали расти.

Конгресс также не смог финансировать программы, которые должны были защитить страховщиков, у которых были неожиданно высокие выплаты. Эти программы были известны как «платежи по коридору риска». В 2014 году страховщики запросили 2,87 миллиарда долларов, но государство заплатило только 362 миллиона. «Этна» запросила сто миллионов долларов, но получила только двенадцать с половиной. А в 2015 и в 2016 годах таких выплат не было вообще.

Федеральный план перестрахования не сработал так, как планировалось. Предполагалось распределить риски между страховщиками так, чтобы те компании, которые имели более здоровых застрахованных и зарабатывали деньги, субсидировали тех, чьи застрахованные болели чаще и из-за этого компании теряли деньги. Проблема была в том, что практически все мы теряли деньги. Несмотря на то, что «Этна» терпела убытки, мы все равно должны были платить государству деньги, чтобы помочь тем страховщикам, которые теряли еще больше денег.

За первые два года работы на бирже мы потеряли двести пятьдесят миллионов долларов. С этим можно было справиться, но проблемы не решались. Это требовало напряженной работы, корректировки и последующих действий.

Построить, протестировать, научиться. Построить, протестировать, научиться.

Вместо этого подход был ждать, наблюдать, пытаться.

Наступил 2016 год, когда мы предполагали хотя бы выйти на безубыточность. Мы знали, что этого не произойдет, но на апрельском совещании по поводу финансов я заявил, что мы можем терпеть управляемые убытки, и выразил надежду, что администрация и Конгресс исправят закон. Но второй квартал оказался разгромным, и к июню мы увидели, что рисковые резервы продолжают уменьшаться, злоупотребления не заканчиваются, а наши потери растут. Мы оказались должны пятьдесят четыре миллиона долларов государственным центрам медицинского страхования за перестраховочный пул. По нашим прогнозам, предстояли значительные потери в 2016 году и еще большие – в 2017-м. Мы объявили, что рассматриваем вопрос о выходе из некоторых бирж, хотя у нас есть время до августа, чтобы определить, из каких именно, и уведомить об этом штаты.

Вскоре после этого нам позвонили из государственного центра, где были свои заботы. Выборы 2016 года были не за горами, и Закон о доступной медицинской помощи был центральным элементом наследия президента Обамы.

Восприятие закона – это был дар Божий или проклятие? – могло повлиять на то, какая партия будет контролировать Сенат и, в конце концов, какая партия будет контролировать Белый дом. Последнее, что государственный центр хотел бы услышать, было то, что мы рассматриваем возможность выхода с рынков, особенно в штатах с горячими предвыборными гонками в Сенат США. Беседы с государственным центром были в основном сосредоточены на краткосрочных адаптационных мерах, а не долгосрочных решениях, способных исправить программу. Мои дискуссии с членами Конгресса были не продуктивнее. Большинство политиков входят в общественную жизнь с благими намерениями, но эти намерения часто подчинены требованиям сохранения власти или сохранения работы – и я неоднократно видел это, когда принимали Закон о доступной медицинской помощи. Это был слишком напряженный вопрос, чтобы терпеть компромисс или искать двухпартийную поддержку.

Это поставило нас в затруднительное положение. Учитывая широкое участие «Этны» в программах Medicare Advantage и Medicaid, у меня были все стимулы, чтобы помочь обеим политическим партиям, всем ветвям власти и каждой администрации. Но я всегда ставил интересы компании на первое место, а эта позиция не удовлетворяла ни одного человека в Вашингтоне. Каким бы курсом мы ни пошли, это спровоцировало бы огонь в наш адрес с чьей-нибудь стороны.

В июле 2016 года мы еще не приняли никаких решений по поводу бирж, но наши проблемы с администрацией только начинались.

Министерство юстиции как раз рассматривало предложение «Этны» о приобретении Humana. В мае один из наших сторонних юристов обмолвился в Министерстве юстиции, что, если ведомство заблокирует сделку, «Этна» собирается «выйти из всех бирж». Это не было нашей позицией – информация оказалась искажена. Но в конце июня раздался звонок из антимонопольного отдела Министерства юстиции, со мной хотели обсудить это заявление. Я не хотел давать ответы по телефону, предложил лично встретиться с представителями Министерства. Эту просьбу отклонили и прислали «требование гражданского расследования»: письмо с просьбой ответить на несколько вопросов. Главным был: если сделка с Humana будет заблокирована, какое влияние это окажет на наше участие в страховых биржах?

Пятого июля мы отправили в Министерство юстиции ответ на трех страницах. В нем объяснялись текущие финансовые проблемы с биржами, но было указано, что, если сделка с Humana пройдет без судебных разбирательств, «мы изучим, как выделить часть дополнительных ресурсов… для поддержки еще большего охвата общественного страхования в течение следующих нескольких лет». В письме также говорилось, что, если приобретение Humana будет заблокировано, «Этна» будет должна Humana выплаты за разрыв контракта в размере 1 миллиарда долларов, и также столкнется со значительными невозвратными расходами, включая расходы на обслуживание долга, необходимого для финансирования сделки. «Этна» понесет также значительные судебные издержки, если Министерство юстиции подаст на компанию в суд.

Эти непредвиденные расходы превысили бы 2 миллиарда долларов, что истощило бы наш капитал. Это также заставило бы нас перестать поддерживать самые низкоэффективные активы, одним из которых были продукты на биржах. Учитывая эти факты, говорилось в письме, если Министерство юстиции подаст в суд на «Этну», чтобы остановить сделку с Humana, «мы немедленно примем меры по сокращению нашего участия в биржах страхования в 2017 году». В этом случае мы готовы уйти из пяти штатов и отложить планы расширения.

Ведомство вызвало меня для дачи показаний 12 июля, и один из адвокатов спросил, не угрожаю ли я Министерству юстиции, говоря, что мы уменьшим наше присутствие в системе реализации закона, если они подадут на нас в суд.

«Ни в коем случае», – ответил я и объяснил, что, если сделку с Humana заблокируют, финансовые издержки будут столь велики, что нам придется отказаться от самых неприбыльных активов. «Это то, что сделал бы любой ответственный бизнесмен», – пояснил я.

После слушаний адвокат подошел ко мне и извинился. Что ж, он делал свою работу.

Министерство юстиции подало иск о блокировании слияния 21 июля, утверждая, что это увеличит концентрацию в страховой отрасли и нанесет ущерб конкуренции по всей стране.

Теперь нам предстояло защищать себя в окружном суде США в Вашингтоне, но помимо судебного процесса, мы столкнулись с необходимостью проинформировать штаты о наших планах по поводу бирж до 5 августа. Я встречался с руководителями высшего звена каждые три дня, и они убеждали меня покинуть все 15 штатов. Это имело наибольший смысл как с финансовой, так и с политической точки зрения. Если мы покинем некоторые штаты, но останемся в других, нас обвинят в том, что мы играем в политику или оказываем услуги определенным губернаторам или законодателям штатов. Было бы разумнее отказаться от всех рынков и остановить финансовые потери. Но если мы совсем уйдем с биржи, нам будет трудно вернуться обратно.

Мы наняли девятьсот человек для работы с новым законом, и их рабочие места окажутся под угрозой, если мы полностью уйдем с государственных бирж. Я пришел к выводу, что мы должны оставаться на некоторых рынках и надеяться, что следующая администрация – я предполагал, что это будет Хиллари Клинтон, – сможет решить проблемы.

Я спросил команду, в каких штатах мы могли бы остаться, чтобы сохранить наши потери в 2017 году на уровне, который я описал как «глупую отметку»: менее миллиарда долларов.

Мы решили остаться на четырех рынках в 2017 году – Делавэр, Айова, Небраска и Вирджиния – и выйти из остальных одиннадцати. Я надеялся, что это, по крайней мере, позволит нам продолжать работать, сохраняя наши потери ниже миллиарда долларов.

Примерно через неделю или около того, мне позвонили из государственного центра медицинского страхования и сообщили, что только что получили запрос от Huffington Post[138], ссылающийся на Закон о свободе информации. Издание запросило копию моего письма от 5 июля, в котором я отвечал на вопросы Министерства юстиции о том, что может произойти, если сделка с Humana будет похоронена.

«Мы склонны немедленно опубликовать письмо», – заявили мне.

«Вам, ребята, требуется от шести месяцев до года, чтобы опубликовать хоть что-то», – сказал я.

«Да, но мы пытаемся улучшить нашу скорость реакции на запросы, ссылающиеся на Закон о свободе информации».

Наше решение отказаться от участия в государственной программе не имело ничего общего с запретом министерства юстиции, но теперь это объединят, чтобы использовать против нас.

«Публикуйте что хотите, – сказал я. – Я переживу».

Huffington Post утверждало, что наше письмо – «явная угроза» в адрес Министерства юстиции. Заголовок Национального общественного радио гласил: «Генеральный директор “Этны“ – Министерству юстиции: заблокируйте нашу сделку, и мы выйдем из Obamacare». The Washington Times писала: «“Этна” пригрозила федералам выходом из Obamacare». Интернет-издание Quartz сообщило, что «Этна» использовала Obamacare в качестве «заложника» в переговорах с правительством. Моя фотография иллюстрировала большинство из этих историй. Основа нашего решения – инвестиции, которые мы сделали на биржах, понесенные нами убытки, дополнительные потери, которые мы предвидели, и финансовые последствия судебного процесса Министерства юстиции – в основном игнорировались.

Во время судебного разбирательства мы узнали, что государственный центр медицинского страхования, Министерство юстиции и Белый дом поддерживали связь друг с другом относительно нашего участия в реализации Закона о доступной медицинской помощи. Мы думали, что различные ветви власти должны быть независимы друг от друга, но система работает не так.

Моя команда была права в одном. Выход из всех пятнадцати рынков, вместо одиннадцати, было бы гораздо проще объяснить и, возможно, это внесло бы изменения в судебный процесс. Министерство юстиции заявило, что слияние компаний уменьшит конкуренцию на биржах в семнадцати округах Флориды, Джорджии и Миссури. Но «Этна» уже объявила, что покидает эти рынки! Слияние не могло бы уменьшить конкуренцию на этих рынках, если бы только один из нас – Humana – оставался на них.

Но в январе 2017 года судья Джон Бейтс вынес решение в пользу Министерства юстиции и заблокировал слияние. Как я уже отмечал, один вопрос касался того, конкурировала ли Medicare с Medicare Advantage. Другой центральный вопрос вращался вокруг этих семнадцати округов. По словам судьи Бейтса, «Этна» покинула эти штаты «чтобы улучшить свои судебные позиции». Судья согласился с нашим мнением, что мы не будем конкурировать в Джорджии и Миссури «в ближайшем будущем», но он написал, что «“Этна“, вероятно, будет участвовать в конкуренции во Флориде после 2017 года», – что, если бы было правдой, делало законным блокирование слияния, чтобы сохранить наличие двух конкурирующих страховщиков в этом штате.

К 2018 году «Этна» вышла из всех публичных бирж во всех штатах, включая Флориду.

Внимание всегда должно быть оплачено. Но, как напомнил мне наш опыт с Законом о доступной медицинской помощи и сделкой с Humana, лидеры должны быть реалистами. Аргументы, которые вы представляете на рынке, – доказательства, которые вы приводите, анализ, который вы предлагаете, результаты, которые вы проецируете, – редко удостаиваются такого же внимания в Вашингтоне. Там просто другие цели, зачастую ориентированные на следующие выборы. Так что вы делаете все возможное и готовите план Б.

Закон о доступной медицинской помощи выживает, несмотря на попытки президента Трампа и республиканцев Конгресса похоронить его. СМИ обычно сообщают о том, сколько людей регистрируется каждый год, и в 2018 году упоминалось 11,8 миллиона человек, что было небольшим снижением по сравнению с 2017 годом. (Это число не включает людей, которые получили покрытие за счет расширения Medicaid благодаря закону.) Консенсус заключается в том, что биржи «стабильны». Но первоначальная цель программы состояла в том, чтобы обеспечить покрытие для всех незастрахованных американцев – всеобщее покрытие, – и у нас все еще есть около двадцати восьми миллионов незастрахованных людей, прежде всего потому, что стоимость страховки слишком высока. Закон никогда не был близок к достижению своей реальной цели, и его будущее кажется неопределенным: Республиканский Конгресс отменил штрафы для лиц, которые живут без страховки, что еще больше сдержит набор тех самых людей, которые необходимы для поддержания программы. И, похоже, таков был план.

В 2018 году администрация Трампа предложила новые правила, позволяющие малому бизнесу объединяться для создания планов медицинского страхования, которые обходят многие требования закона о доступной медицинской помощи, – планы предлагают более низкие затраты, но меньше преимуществ. Это означает, что они будут привлекать более здоровых членов, еще больше ослабляя страховые биржи. Администрация также урезала миллионы долларов для некоммерческих страховых консультантов, известных как навигаторы, которые помогали людям получать страховое покрытие по новому закону. То, что президент Трамп не смог уничтожить законным путем, он стремится устранить с помощью саботажа.

На мой взгляд, существовал более простой способ добиться лучшего результата. Если бы правительство снизило возраст Medicare до пятидесяти пяти лет и провело предварительное тестирование льгот, и если бы оно предложило расширить Medicaid на все штаты, оно расширило бы две программы, которые уже хорошо работают, охватило бы то же самое количество людей (если не больше), и сделало бы это за долю стоимости, в которую обошлась реализация Закона о доступной медицинской помощи. Я также поддержал пакет мер по стабилизации рынка, продвигаемый сенаторами Ламаром Александером и Патти Мюррей, который финансировал бы субсидирование закона в течение трех лет, три года федерального перестрахования на сумму десять миллиардов долларов в год и добавил бы гибкую возможность отказа от реализации закона для штатов. Но в марте 2018 года эти двухпартийные усилия потерпели крах из-за дебатов о государственном финансировании абортов.

Даже при нынешних условиях Obamacare могла бы охватить большее число людей при меньших затратах, если бы ее эксплуатационные и конструктивные проблемы были решены и устранены.

Закон о доступной медицинской помощи продемонстрировал: чем глубже вы погружаетесь в политический мир, тем меньше у вас контроля и тем больше вы выходите из своей организации. Препятствия, создаваемые государством, могут быть настолько значительными, что иногда компаниям просто приходится самостоятельно делать то, что они считают нужным. Наша программа «Милосердной заботы» работает, потому что мы ее контролируем, мы вносим поправки каждый год, и работаем в поте лица, чтобы быть уверенным в ее успехе.

С Законом о доступной медицинской помощи у нас были лучшие намерения, но этого оказалось недостаточно.

Этот опыт напоминает мне о том, что однажды сказал Далай-лама. Он присутствовал на заседании совета директоров Mind & Life Institute, некоммерческой организации, занимающейся популяризацией созерцательных наук и практик. Мы с Мари были там, и кто-то спросил Далай-ламу: «Если вам угрожают физически и вы боитесь за свою безопасность, что вы должны чувствовать по отношению к этому человеку, и какова правильная реакция?»

Далай-лама сказал: «Вы всегда должны хранить в своем сердце сострадание к любому живому существу, потому что в этом сострадании вы находите любовь. В мыслях своих вы должны найти сострадание. Но физически вы должны убежать».

Наступила тишина. Потом Мари сказала: «Вы хотите сказать: “С любовью убежать прочь“?»

«Да, – ответил Далай-лама. – С любовью убежать прочь».

Именно так я отношусь к Закону о доступной медицинской помощи. Я хотел заставить его работать, но я не смог, и я подверг нашу компанию риску, оставаясь в нем.

С любовью я убежал прочь.

В 1697 году группа канадских индейцев осадила Хаверхилл (штат Массачусетс), небольшой городок недалеко от границы с Нью-Гэмпширом. Около тридцати жителей были убиты, и индейцы покинули горящий городок с несколькими заложниками, среди которых была Ханна Дастон, чей новорожденный сын остался среди погибших. (Индейцы убили мужчин и забрали женщин и девочек.) Пленников заставили пройти сорок пять миль вдоль реки Мерримак, пока однажды ночью Ханна не взяла реванш. Она убила своих похитителей во сне и вернулась с их скальпами. Генеральная Ассамблея Массачусетса присудила ей пятьдесят фунтов.

Эпизод пограничного правосудия был увековечен такими светилами, как Коттон Мэтер[139], который превратил Ханну в пуританскую святую, а позднее Натаниэлем Готорном[140], Джоном Гринлифом Уиттьером[141]и Генри Дэвидом Торо[142]. В 1879 году горожане Хаверхилла заказали бронзовую статую Ханны, держащей в одной руке томагавк, а в другой скальпы; скульптура и сегодня стоит в Grand Army Park (правда, томагавк и скальпы убрали несколько лет назад).

У меня есть личный интерес к Ханне Дастон. Она моя пра-пра-пра-тетка по материнской линии, и, возможно, я унаследовал некоторые из ее инстинктов выживания. Ее историю широко толковали много лет, она породила контрверсии – критики говорят, что историю Ханны использовали для оправдания плохого обращения с индейцами, – но меня поражает влияние Ханны. Конечно, речь идет о мести, справедливости и героизме, но это также и о сообществе: она вернулась в Хаверхилл и стала символом того, как люди защищают себя и возрождают разрушенный город.

Это экстремальный пример, но он подчеркивает, как американцы всегда делали сообщество центром своей жизни. Я уже утверждал, что нужно вернуть здравоохранение в общество, но эта переориентация касается гораздо большего, чем просто здоровье. Наша страна продолжает расти в численности населения (сейчас у нас более 325 миллионов американцев), становится все более разнородной и сложной, и наша реакция заключается в создании более крупных государственных образований. Эти модели больше не работают, и американский народ признает это.

В 2018 году Исследовательский центр Pew Research Center опубликовал опрос, показавший, что только 20 % опрошенных взрослых считают, что демократия работает «очень хорошо» в Соединенных Штатах, в то время как 67 % полагают, что «необходимы значительные изменения» в «структуре правительства».

Комментируя это в «Нью-Йорк Таймс», профессор социологии Нил Гросс предположил, что такие результаты не удивили бы некоторых из наших первых политических мыслителей, которые выступали за меньшие государственные единицы. «Платон и Аристотель, – писал Гросс, – восхищались городом-государством, потому что считали, что “разум и добродетель могут восторжествовать только тогда, когда полис достаточно мал, чтобы граждане могли быть знакомы”, а Монтескье утверждал, что “в большой республике общее благо приносится в жертву тысяче соображений“, тогда как в меньшей общее благо “сильнее чувствуется, лучше известно и ближе к каждому гражданину”».

Эти уроки не были использованы в нашем веке,

Я не собираюсь устраивать политический спор «большое правительство vs маленькое правительство». Я говорю о том, что люди живут в городах, округах, школьных округах и районах, привязанных к местным учреждениям.

Мы уже видели, как в политическом мире сообщества пытаются взять под контроль собственные судьбы. После того, как администрация Трампа объявила, что собирается выйти из Парижского соглашения об изменении климата, более четырехсот городов и более сотни компаний, включая «Этну», объявили, что собираются присоединиться к этому соглашению. Это было грандиозно. Это говорит о том, что изменения могут и будут происходить на местном уровне. И если они могут быть сделаны ради окружающей среды, то они, безусловно, будут сделаны и ради других вопросов.

Как бы то ни было, я считаю, что

Возьмем кризис ожирения в США. Мы все признаем эту проблему, и говорим о национальных цифрах от федерального правительства, которые документально подтверждают ее серьезность. (Для справки, почти 40 % взрослых американцев в настоящее время страдают ожирением, и военные отвергают все большее число новобранцев из-за избыточного веса.) Но национальные цифры мало помогают в реальном лечении и профилактике, потому что нет единой проблемы ожирения. Вместо этого у нас есть много проблем с ожирением по всей стране. Уровень ожирения, скажем, в Палм-Спрингс, штат Калифорния, отличается от такового в Тьюпело, штат Миссисипи, и все факторы, способствующие набору веса, – окружающая среда, пищевые «пустыни»[143], социально-экономический статус, генетика – широко варьируются между этими двумя сообществами, и они варьируются среди всех сообществ. Будь то ожирение, бедность, неграмотность, психические заболевания, безработица, испорченная вода, опиаты или любое другое социальное заболевание – назовите его сами, – программы с наибольшей вероятностью успеха разрабатываются на местном уровне. Программы могут нуждаться в деньгах или других ресурсах извне, но сами сообщества должны быть вовлечены в их разработку и результаты.

В «Этне» я пытался делегировать полномочия тем, кто ближе всего к застрахованным, и это было эффективно. Я считаю, что мы должны аналогично поступать с правительственными, гражданскими и некоммерческими организациями. Короче говоря, нужно стать местными. Я также утверждаю, что будущее страны зависит от способности восстанавливать, возрождать и укреплять общины. Конечно, это немного похоже на борьбу за все хорошее против всего плохого – абстрактно все предпочитают «сообщество». Но как корпоративные лидеры, мы должны продемонстрировать, что это означает на самом деле.

Когда я стал президентом «Этны», я стал также председателем Фонда «Этна», который финансируется за счет прибыли компании. Фонд был создан в 1972 году, но приверженность «Этны» гражданским и благотворительным делам с акцентом на образование, здравоохранение и искусство так же стара, как и сама компания. С 1980 года «Этна» и Фонд «Этна» ассигновали более 465 миллионов долларов в виде грантов и спонсорских средств.

Однако, когда я стал руководителем фонда, я подумал, что нужно сосредоточиться на миссии «Этны» сделать мир более здоровым; в частности, я хотел обратить внимание на сокращение расового и этнического неравенства в возможности поддерживать здоровье. Для консультаций я нанял доктора Гарта Грэма, кардиолога, который был заместителем помощника секретаря в Министерстве здравоохранения и социальных служб США в администрациях Буша и Обамы, где он также руководил Управлением здравоохранения меньшинств. Когда я собеседовал Гарта, он начал рассказывать мне о своем резюме, но я прервал его.

– Не беспокойтесь об этом, – сказал я. – Я хочу знать вот что: если бы вы могли сделать все, что в ваших силах, чтобы изменить мир, как бы это выглядело?

Гарт говорил о различных способах уменьшения бедности, включая доступ к продовольствию и возможность организации общественных садов – как источника питания, так и символа перемен. Он рассказывал об использовании технологий, краудсорсинга и других стратегий для вовлечения людей в собственное здоровье. Было ясно, что мы смотрим на мир одинаково. Наша дискуссия была сосредоточена на том, как мотивировать общины к удовлетворению важнейших потребностей в области здравоохранения; мы обсуждали, какую роль Фонд «Этна» мог бы сыграть в этом процессе.

Это было генезисом The Healthiest Cities & Counties Challenge, основанной совместно с Американской ассоциацией общественного здравоохранения и Национальной ассоциацией округов. Фонд «Этна» обратился к малым и средним городам с запросом на инновационные решения актуальных проблем общественного здравоохранения. Честно говоря, мы не ожидали такого количества заявок, потому что наше фактическое финансовое предложение было небольшим – первоначальный грант на планирование в размере десяти тысяч долларов. К нашему удивлению заявки подали четыреста городов, и мы выбрали пятьдесят самых перспективных предложений.

Мы попытались создать стимулы, чтобы, если программы наберут обороты, города могли получить дополнительные двадцать пять тысяч долларов, а для кардинальных улучшений – до полутора миллионов долларов в течение двух лет. Некоторые из городов-победителей представили предложения о безопасности вообще и оружейном насилии в частности. Канзас-сити, штат Миссури, предложил понимать насилие с применением оружия так же, как мы понимаем болезнь: если мы можем определить факторы риска, скажем, диабета второго типа, сердечно-сосудистых заболеваний или рака, мы можем вмешаться и уменьшить эти риски. То же самое можно сказать и о насилии с применением огнестрельного оружия. Если мы сможем выявить факторы риска, ведущие к убийству, – гнев, недоверие, неуверенность, изоляцию – и если мы сможем вмешаться с помощью осознанности или социальной работы, тогда, возможно, мы сможем деэскалировать риски до того, как сработает спусковой крючок. Посмотрим, как программа работает со временем, но это новый подход к оружейному насилию, и пришло время начать думать об этом по-другому.

Связь между физической безопасностью и личным здоровьем невозможно переоценить. Если жители не чувствуют себя в безопасности, чтобы ходить по улицам, ездить на велосипедах или ходить в парк, физическое и психическое здоровье этого сообщества страдает. Проблемы сложны, но даже небольшие жесты могут быть осмысленными. Например, мы собирали медицинские данные в Балтиморе в течение многих лет, и однажды я присоединился к нашей команде в разговоре с лидерами сообщества.

Они сказали, что хотят «вернуть свои улицы». Я спросил, в чем главная проблема.

Они рассказали о своих отношениях с полицией.

Я сказал: «Почему бы вам не взять полицейского на прогулку?» Это породило программу, частично финансируемую Фондом «Этна», в рамках которой полицейские ходят от двери к двери, встречаются с жителями и гуляют с ними. Разве это сделало безопасным каждый уголок в Балтиморе? Конечно, нет, но все, что способствует укреплению доверия между полицией и гражданами, является шагом вперед в создании более сильного сообщества.

Конкурс The Healthiest Cities & Counties Challenge научил нас, что инициативы не должны быть броскими или дорогими, чтобы изменить ситуацию. Например, в Аллентауне, штат Пенсильвания, мы финансировали программу упражнений, которая первоначально была запущена в рамках инициативы Центра контроля заболеваний «Миллион сердец». Цель была проста – чтобы больше людей выходило на прогулку. Программа использовала датчики контроля доступа, с помощью которых компании обычно отмечают рабочее время сотрудников. Но в Аллетауне их разместили на парковых дорожках и раздали жителям ключ-карты, чтобы отмечаться, когда они закончат прогулку. Город записывал каждый клик и раз в месяц разыгрывал призы – подарочные карты на двадцать пять долларов – среди тех, кто совершал прогулки. В программе участвовало более 2400 человек.

Аллентаун это понял.

«Стоит только человеку увидеть, как другой отмечает прогулку, он уже попался, – говорит Тина Амадо, менеджер по питанию и физической активности в Бюро здоровья Аллентауна. – Это социальное явление, оно внушает гордость обществу, и я думаю, что люди просто чувствуют себя частью этого великого целого».

Несмотря на все разговоры о «прореживании социальной ткани», я считаю, что желание укрепить эту ткань достаточно сильно. В Кэмдене, штат Нью-Джерси, во время проливных дождей ливневки забивало мусором, и сточные воды попадали в парки, в дома и в систему водоснабжения, распространяя риск заражения. В рамках конкурса мы профинансировали инициативу по созданию серии инфраструктурных решений: от посадки деревьев до установки больших цистерн, используемых для сбора дождевой воды. Кроме того, жители теперь смогут уведомлять власти о любом затоплении или незаконном захоронении мусора через веб-сайт, социальные сети или с помощью разработанного мобильного приложения. Теперь эти усилия поддерживаются городом, округом и штатом, но начались они с местных организаций и некоммерческих организаций, объединившихся для борьбы с затоплениями.

Независимо от того, выделила ли наша программа деньги проекту расширения доступа к здравоохранению из Майами, или концепции сокращения пассивного курения из Уичито-Фоллз (Техас), или идее расширения детского отдыха из Эйвондейла (Аризона), эти усилия работают, потому что они пришли из самих общин. Как врач, Гарт Грэм отметил, что показатели соблюдения медицинских рекомендаций часто низкие, потому что они «приказывают», предписывают сделать что-то. Когда дело доходит до здоровья, сказал он, лучший подход – позволить идеям «всплывать пузырем» со дна. «Если вы позволяете людям самим принимать решения, то именно это мотивирует их больше всего, это создает наиболее устойчивые изменения, – отметил консультант. – Мы часто клевещем на себя, предполагая, что нас можно замотивировать только финансово. Но нас мотивирует и укрепление семей, и улучшение наших сообществ, а затем, надеюсь, и всего мира».

Мы с Мари создали собственный фонд, который назвали «Анахата» («сердечная чакра», которая ассоциируется с равновесием и безмятежностью). Он в значительной степени финансировался за счет акций «Этны», которые я накопил, работая в компании. Эти бумаги составляли значительную часть моего заработка, и я держал их до тех пор, пока не вышел на пенсию, за одним исключением (часть была продана в рамках урегулирования моего развода). Я верил в нашу корпоративную стратегию и считал важным, чтобы мои финансовые интересы напрямую совпадали с интересами акционеров. Большая часть моего состояния пойдет в наш фонд, который будет использоваться для инвестиций в развитие общин и сельских районов.

В некотором смысле мы с Мари управляем фондом так же, как я со своей командой управлял «Этной».

Я хочу знать, что происходит. Я хочу верить в их миссию, и когда это возможно или уместно, я хочу вносить предложения или идеи.

Вот как это произошло с Тони Хиллери, чья потрясающая история является напоминанием о том, почему нам всем нужно закатать рукава и испачкать руки.

Каждый год «Этна» выпускала календарь афроамериканцев, посвященный какому-то событию, в котором для каждого месяца есть свой лидер. В 2014 году презентация проходила в Сент-Луисе, а издание было посвящено городским фермерам всей Америки. Мари – опытный садовод и всегда поощряет меня выращивать помидоры за окном моего офиса. Поэтому я пригласил ее съездить со мной в Сент-Луис, где она могла бы пообщаться с другими садоводами.

В какой-то момент я оказался на сцене рядом с двумя городскими фермерами, изображенными в календаре. Одним из них был Тони Хиллери, основатель Harlem Grown[144]. Во время нашей непринужденной беседы я спросил:

– Тони, каково быть мистером февраль?

– Здорово, – сказал он. – Но, когда я вернусь в Нью-Йорк, мне придется иметь дело все с тем же, что и вчера. Ничего не изменится только из-за того, что я попал в календарь.

– А что бы вы хотели получить от этого? – спросил я его.

– Если честно, я бы хотел новых партнеров, это помогло бы многое изменить, – сказал он. – Я действительно думаю, что мог бы сделать что-то стоящее.

Когда мы сошли со сцены, я познакомил Тони с Мари, и она воскликнула:

– Вы из Гарлема? Мы живем неподалеку! (У нас есть дом в Верхнем Вест-Сайде.)

Они завели долгий разговор о Harlem Grown, который возник в 2011 году как городская ферма для учащихся начальной школы.

Несколько месяцев спустя в субботу утром мы с Мари поехали на велосипедах на ферму, расположенную на 134-й улице между бульваром Малькольма Икс и бульваром Адама Клейтона Пауэлла-младшего, чтобы сажать растения и разговаривать с детьми. Это была тяжелая физическая работа, но все кругом были сосредоточены и воодушевлены. В этом месте и в самом Тони было что-то особенное.

Он вырос не в нищем доме, но довольно рано узнал, что такое нищета.

Тони родился в 1959 году и вырос в Квинсе. У него был прекрасный пример для подражания в лице отца, летчика из Таскиги, который был сбит в тылу врага во время Корейской войны, получил «Пурпурное сердце» от президента Эйзенхауэра и позже присоединился к нью-йоркской пожарной службе. У Тони было семь братьев и сестер, и все они посещали частную школу, но Тони стал, как он сам себя называл, паршивой овцой в семье. Он бросил школу, начал пить и употреблять наркотики. В двадцать один год он женился, и вскоре у них с женой родилась дочь. Они переехали жить к родителям. Однажды Тони поссорился с женой и, по его словам, «поднял на нее руку». Она позвонила в полицию, которая явилась в дом с охранным ордером[145].

Тони полагал, что родители скажут жене собирать вещи. Вместо этого они сказали, что уехать должен он.

Теперь Тони оказался безработным и бездомным, а по ночам спал в вагонах метро. Однажды ночью он спал в поезде на линии F, стоявшем на Кони-Айленде. Было холодно. Когда зажегся свет и Тони проснулся, его руки и ноги были в крови. Кто-то разрезал его джинсы и украл то, что было в карманах, оставив его изрезанным.

«К слову о страхе, – позже сказал он мне. – Ты один. Ты замерз. Ты не можешь понять, что происходит. Весь в крови. Это чувство никогда не проходит. Вот тогда-то я и достиг дна».

Он вернулся домой и попросил отца о помощи. У них был летний дом в Сэг-Харборе на Лонг-Айленде, и Тони устроился там, нашел работу, вступил в общество Анонимных Алкоголиков, перестал пить и медленно восстановил свою жизнь. Его брак распался. Со временем он вернулся жить и работать в Нью-Йорк и обнаружил, что у него есть предпринимательская жилка. Он открыл мастерскую по ремонту обуви в Верхнем Ист-Сайде – «весь этот бизнес принадлежал черным, куда не глянь», – а также открыл парикмахерскую в Квинсе, продал ее и утроил свои деньги. Еще он был водителем UPS, доставляющим посылки в Вест-Сайд, но после десяти лет и двух операций на колене он оставил курьерскую работу и стал водителем в компании, сдающей напрокат лимузины. Там он оказался на своем месте.

У компании был договор с NBC, поэтому лимузины забирали гостей на «Сегодняшнее шоу», «Субботний вечер в прямом эфире» и «Поздний вечер с Конаном О’Брайеном». Тони обнаружил, что работает со знаменитостями – одной из первых стал Роберт Урих. Они так хорошо поладили, что актер попросил, чтобы именно Тони был его водителем всякий раз, когда он приезжает в Нью-Йорк. Тони работал и с другими знаменитостями. Около двух недель он возил Кэмерон Диаз, иногда по восемнадцать часов в день, чтобы уложиться в ее плотный график.

К середине 1990-х годов Тони снова женился на Мэри, у них появилось еще двое детей, Закари и Рейчел, и они жили в хорошем доме в Квинсе. Компания лимузинов взваливала на Тони все больше и больше работы, и однажды ему позвонили с распоряжением срочно забрать ведущего SNL – возможно, это была Дженнифер Лопес, – и Тони отказался из-за слишком сильной усталости. Хозяин, белый, назвал его «неблагодарным ниггером».

Это положило конец работе Тони в компании и, как он предполагал, карьере водителя лимузина. Но через несколько недель к нему домой позвонил Роберт Урих: назавтра он прилетал в Нью-Йорк и хотел, чтобы Тони встретил его.

– Боб, я больше не вожу, – сказал Тони.

– То же самое мне заявили в компании, – сказал Урик. – Мне наплевать. Ты мне нужен.

– У меня нет машины.

– Наплевать. Возьми велосипед, если нужно. Встретимся в аэропорту.

И он повесил трубку.

Тони поехал в Avis, взял напрокат зеленый микроавтобус с матерчатыми сиденьями и поехал встречать Уриха в аэропорт.

– Симпатичная тачка, – сказал тот Тони, и Тони возил его всю неделю.

Он увидел возможность. В 1999 году он открыл свой собственный бизнес лимузинов, Tzr Transportation, названный в честь троих его детей. Он работал с помощью сарафанного радио – ни сайта, ни рекламы, ни маркетинга. Он сдавал лимузин минимум на три часа, и специализировался на богатых и знаменитых. Он возил Джанет Джексон, Криса Рока и Стиви Уандера. Среди других клиентов были Том Хэнкс, Николь Кидман и Киану Ривз. Там были звезды НБА, рок-звезды и кинозвезды. Мэтт Деймон предложил Тони подобрать костюм от Армани, поскольку Армани был одним из спонсоров Деймона. Многие знаменитости дарили Тони вещи, и по сей день в его шкафу есть всевозможные куртки и костюмы, в которых бирки никогда не снимались. Когда в 1996 году открылся отель Trump International Hotel and Tower, Тони был там, на Коламбус-серкл, высаживал и забирал, уезжая и возвращаясь.

Водители лимузинов – отъявленные стукачи, которым платят обозреватели светской хроники или интернет-тролли за разглашение того, где их клиенты останавливаются, обедают, встречаются или спят. Клиенты Тони могли быть спокойны в этом отношении. Но еще он задавал вопросы – не о последнем проекте, а об их семьях: «Как поживает ваша мама?», «Как дела у вашей жены?», «Куда вы повезете детей на рождество?». После каждой поездки он делал заметки, чтобы запомнить имена членов семьи, места отдыха и личные детали, и когда он забирал этого человека в следующий раз, он мог задавать эти вопросы в более личном тоне.

«Люди – всегда люди, – говорил Тони. – У них одинаковые человеческие потребности». Даже большой лимузин – это ограниченное пространство, где между вами либо возникает контакт, либо нет. Дошло до того, что его клиенты стали просить Тони встретить в аэропорту их мать. «Я расцениваю это как премию», – сказал он.

У компании Тони было шесть автомобилей и шестьдесят водителей, и бизнес продолжал процветать, пока экономика не рухнула в 2008 году. Он всегда полагался на кредитные линии, но теперь они иссякли. Агентствам, которые оплачивали его счета, потребовалось больше времени, чтобы ответить. Голливудские тусовки, с которых ему всегда перепадали пассажиры, закончились. Количество заказов падало. Он не мог купить новые машины. Страховые счета накапливались. К тому времени они с Мэри уже продали дом и жили в прекрасном кондоминиуме на Гудзоне. В 2011 году Тони снова оказался на распутье. У него все еще был бизнес, но он чувствовал себя подавленным, проводя дни на диване, играя в видеоигры. Он знал эти триггеры, которые могли вернуть его к наркотикам и алкоголю.

«Я должен был что-то делать», – сказал он.

Он читал о школах и подумал, что, возможно, именно туда ему следует направить свое внимание. Он посмотрел на карту метро и увидел, что поезд № 2 останавливается на пересечении 135-й улицы и Ленокса (также Бульвар Малькольма Икс), а в квартале от него находится государственная школа 175, которая учила детей до пятого класса. Не важно, что сам Тони никогда не ходил в государственную школу и не доучился. Он пошел в 175-ю школу и попросил встречи с директором.

– Я хочу помочь, – сказал он.

– Помочь в чем?

– Не знаю, но я хотел бы работать с родителями, – сказал он.

Он встретился с некоторыми из родителей и пришел к пониманию истинной поколенческой бедности. 80 % детей в школе были из семей с одним родителем; 92 % процента жили за чертой бедности; 98 % получали продовольственные талоны, 42 % жили в приютах для бездомных.

Сами родители даже не понимали, в каком они состоянии. «Мистер Тони, – сказала ему одна из матерей. – Почему вы так переживаете из-за этого образования? У меня все отлично». Она жила в социальном жилье, получала пособие и продовольственные талоны.

Через три недели Тони решил сосредоточиться на детях, и был назначен в кафетерий. Два обеденных перерыва, по двести детей за раз, бегают, кричат, толкаются, прыгают по столам. Это был хаос. Это тоже было жизненно важно.

У учащихся не было творческой отдушины – не было открытого двора для перемен, – поэтому Тони начал с системы переработки отходов. Он покупал ученикам зеленые футболки и перчатки, называл их «зеленая команда», назначал капитанов столов и заставлял детей сортировать мусор, перерабатывать и компостировать. Это был важный первый шаг.

Тони придумал прозвища для всех учеников, особые рукопожатия, он ходил от стола к столу и разговаривал с детьми. С бритой головой, козлиной бородкой и очками в черной оправе, он был фигурой авторитетной и одновременно успокаивающей. Однажды он сел рядом с девочкой из начальных классов. Она сказала, что ей не нравится еда в кафетерии, поэтому она ест какие-то пересоленые снэки, которые она принесла из дома, и – по словам девочки – это был здоровый вариант.

Это привело к разговору о других видах пищи, таких как фрукты и овощи, и Тони спросил ее, знает ли она, откуда берутся помидоры.

Конечно, она знала. Школьница сказала, что они из Патмарка, бакалейного магазина.

Тони подумал, что девочка шутит, но она была серьезна. Помидоры берутся из супермаркета! Она видела там ветки с помидорами, видела водяные брызги и слышала звук грома – и школьница была уверена, что помидоры растут именно там.

Тони рассмеялся. Девочка заплакала. Почему мистер Тони над ней смеется? Тогда он обошел столовую и спросил у других ребят, откуда берутся овощи. Некоторые знали о помидорах и моркови, но ненамного больше.

Да и откуда бы им знать? В радиусе трех кварталов от школы Тони насчитал пятьдесят четыре ресторана быстрого питания, двадцать девять аптек и ни одного магазина с едой по доступным ценам. «Поколенческая бедность – это что-то цельное, – говорит он. – Это поведение. Это окружающая среда. Это в твоем ДНК. Как разрушить это?»

Он нашел ответ: вырастить собственные овощи. Через дорогу от школы находился заброшенный общественный сад, который дети называли «садом с привидениями», заполненный сорняками, автомобильными деталями, грызунами и бродягами. Тони спросил городскую администрацию, может ли он занять территорию, и получил согласие.

Тони продолжал работать в кафетерии, но в остальном посвящал время уборке сада, и когда учебный день заканчивался, к нему присоединялись ученики. Ему нужны были деньги, чтобы превратить его в городскую ферму, и он достал их у некоторых из тех, кого возил на лимузине и у владельца автосалона в Нью-Джерси, у которого когда-то купил много автомобилей. Земля была загрязнена, поэтому Тони нанял ландшафтного дизайнера, чтобы привезти свежую почву. Он купил четыре сотни экземпляров поврежденной рассады в Home Depot, и в школе провели большую церемонию, на которой каждый ученик сажал свой собственный росток. Теперь детям было что поливать и лелеять, и после школы они бежали в сад посмотреть, как сильно выросло их растение. Когда в конце мая зелень стала пышной, дети срывали ее и ели.

Это было чудо на Сто тридцать четвертой улице.

«Когда эти дети видели что-то зеленое в еде, они выбрасывали это в мусорное ведро, ели что-то крахмалистое и запивали шоколадным молоком, – говорит Тони. – Теперь у меня был научный факт: если они что-то посадят, то съедят это».

Тони основал Harlem Grown и с помощью Эда Нортона, актера и общественного деятеля, который был одним из клиентов лимузина Тони, превратил его в некоммерческую организацию. (Эд помог получить 20 000 долларов от города). Но Тони – предприниматель, поэтому он хотел расширить и диверсифицировать Harlem Grown. Неподалеку от сада, рядом с пустым многоквартирным домом, был еще один пустырь, принадлежащий городскому департаменту сохранения и развития жилья. Участок не использовался уже сорок два года. Тони спросил, может ли он занять землю, и когда департамент дал разрешение, Тони привез семь тонн гравия и построил гидропонную теплицу, оборудованную насосами и дренажной системой. Теплица работает круглый год.

Однако простого выращивания овощей было недостаточно. «Мы получили первый урожай листовой свеклы, и я раздал его детям, чтобы они его принесли домой, – рассказывал Тони. – На следующий день я спросил, понравился ли им салат мангольд[146]. А дети ответили: “Не знаю. Мама выбросила его“».

Нужно было дать им образование и организовать кулинарные курсы, а также содержать городскую ферму и гидропонный сад. Тони должен был собрать больше денег, и это привело к еще одному откровению.

Harlem Grown – захватывающая история: бедные дети выращивают те самые продукты – листовую капусту, листовую свеклу, белокочанную капусту, салатную зелень, – которые не обеспечивает община, и этими овощами дети кормят себя и свои семьи. Сам Тони – вдохновляющий апостол общественного развития. Он общается с детьми с задворок общества, проявляя сострадание и сочувствие, точно так же, как он общается с голливудской элитой. В Гарлеме распространились слухи о его стараниях, и в Harlem Grown стали появляться добровольцы со всего города.

Свою поддержку предложили и компании. Одной из них была PwC – крупная бухгалтерская и консалтинговая фирма. Несколько ее сотрудников посетили территорию Тони и рассказали об этом своим боссам. Руководители написали Тони по электронной почте и сказали, что компания хочет выдать Harlem Grown чек на 10 000 долларов; он будет вручен во время церемонии на ферме. Утром подъехали два лимузина, и из них вышли несколько парней в деловых костюмах. Съемочная группа уже была на месте. Они хотели, чтобы дети выстроились в линейку перед вывеской Harlem Grown, и руководители вручили бы большой пенопластовый чек с надписью $10 000 поперек него.

Они не проявили никакого интереса к детям и саду, и Тони пришел к выводу, что они предпочли бы быть где угодно, только не в Harlem Grown. Он сказал этим большим шишкам, что ему не нужны их деньги. «Может быть, этот чек заставлял их чувствовать себя лучше, – позже говорил он. – Но что они сделали на самом деле? Они подписали чек, но нисколько не изменили жизни детей. За деньги можно купить перчатки, грабли и прочую ерунду, но она ломается и ее можно заменить. Дети остаются».

Тони отреагировал на меня точно так же, когда «Этна» внесла его в наш календарь. Хороший жест, но это ничего не меняет.

Руководители PwC получили отказ, а через несколько дней вернулись, чтобы выяснить, что пошло не так. Тони объяснил, что ему нужен не только финансовый капитал, но и человеческий. Это образцы для подражания. Это общественные лидеры. Спросите маленьких детей в Harlem Grown о колледже, и они спросят: «Что это?» Спросите подросших детей о колледже, и они спросят: «Зачем?» Спросите их о карьере, и мальчики скажут, что хотят быть Леброном[147], а девочки – Бейонсе.

PwC понял намек и стал присылать на ферму сотрудников каждые выходные. Google хотел, чтобы Тони подал заявку на грант в размере сто тысяч долларов. Тони отказался, и Google тоже направил добровольцев на ферму. «Теперь мои дети хотят быть программистами», – говорит Тони.

Harlem Grown теперь распространился на шесть начальных школ, в нем есть менторы, которые обучают разрешению конфликтов и посреднической деятельности. Здесь работает летний лагерь и проводятся кулинарные мастер-классы для детей и взрослых. Штат некоммерческой организации насчитывает пятнадцать человек. «Все женщины с высшим образованием из лучших школ страны», – говорит Тони. Его компания принимает на работу стажеров, имеющих судимость. «Они работают на ферме, – говорит Тони. – Мы учим их приходить вовремя, носить униформу, не прогуливать, принимать конструктивную критику, выполнять задания – основам, которые, как принято считать, есть у всех, но у этих людей их нет. Мы учим их как работать».

Успешных стажеров принимают на оплачиваемую работу – со ставкой на шесть или семь долларов выше минимальной заработной платы, – и чтобы получить свой заработок, им нужно открыть счет в банке для автоматических платежей. Финансовая грамотность – часть программы. Еще они узнают об электронной почте и Google Share, учатся работать с мобильным приложением на телефоне и, чтобы сохранить работу, им нужно сдать экзамены на аттестат.

Сейчас годовой бюджет Harlem Grown составляет полтора миллиона долларов. Тони не получает зарплату. В первый год она производила 40 фунтов[148] свежих продуктов; теперь она производит 5400 фунтов[149] в год. Также организация производит компост, использует дождевую воду для капельного орошения и даже разводит кур. На благотворительных мероприятиях бывшие ученики выходят на сцену и рассказывают, как «Мистер Тони» учил их создавать здоровую почву, помогал поверить в себя и вдохновлял следовать своей мечте.

Тони вдохновил многих из нас. Когда на праздновании выхода афроамериканского календаря «Этны» в Сент-Луисе Тони встретился с Мари, они быстро скооперировались с другими городскими фермерами и разработали план по созданию проекта городских ферм. Этот план привел к созданию Фондом «Этна» 3358 городских ферм по всей Америке.

Как сказал бы вам Тони, дело не только в фермах.

Мы с Мари пригласили Тони и его сотрудников к себе домой и потратили целый день на разработку нового плана действий, а на ужин пригласили пятьдесят лучших спонсоров Harlem Grown. Когда Мари училась в Колумбийском университете, чтобы получить степень магистра по трудотерапии, она привела своих одногруппников на ферму и вовлекла их в работу. Когда Мари закончила университет, ее группа пожертвовала чек Harlem Grown, и даже когда Мари ушла, студенты продолжают работать на ферме.

Во всем этом так много уроков. Ни город Нью-Йорк, ни штат Нью-Йорк не смогли бы создать Harlem Grown, и, видит бог, федеральное правительство тоже не смогло бы. Только кто-то из местных мог это сделать. В то время как жизнь Тони, скажем так, более кинематографична, чем у большинства, люди, подобные Тони, есть в каждом городе и каждом поселке Америки: лидеры, которые понимают нужды места, где они живут, которые вкладывают в него деньги и хотят сделать его лучше. Им просто нужна наша поддержка.

В своей благотворительной и полной человеколюбия деятельности корпоративные лидеры часто говорят о своем желании облегчить бедность и голод, трудности и безнадежность, и я верю, что большинство из этих лидеров говорят искренне. Но даже те, кто пытается понять эти проблемы, не могут по-настоящему осознать их, если они не обратятся к земным нуждам и не изучат их, – и мой авторитет в этом – Тони Хиллери. Как афроамериканец, который когда-то был бездомным, как выпускник средней школы, который является выздоравливающим алкоголиком, он думал, что понимает этих детей и их жизнь. Но он не понимал.

«Этот опыт дал мне уникальный кадр мира, который я знал, но не знал, – говорит он. – Ты смотришь, но не видишь. Ты слушаешь, но не слышишь. Ты читаешь об этом, но, перевернув страницу, уже не помнишь. Даже видео – ты смотришь их, они задевают тебя, но ты не можешь понять его до конца, и смотришь другое видео. Я виновен во всем этом».

Но не более того. Он посадил семя и наблюдал, как оно растет.

Руки в земле – это дар для души.

В 2013 году я был приглашен в Белый дом вместе с другими руководителями компаний, чтобы встретиться с президентом Обамой, который только что переизбрался. Он собрал круглый стол, чтобы узнать наше мнение о бюджете, и различные руководители – Джинни Рометти из IBM, Джейми Даймон из JPMorgan Chase, Рекс Тиллерсон из ExxonMobil – высказались. Я был единственным, кто никогда не встречался с Обамой, и когда подошла моя очередь, президент сказал:

– Вы здесь новичок. Что вы думаете?

Рядом со мной сидел генеральный директор Ford Алан Мулалли, и, указав на него, я сказал:

– Я работал на сборочном конвейере этого парня. Я вернулся к учебе, чтобы стать профсоюзным стюардом, и теперь я управляю компанией из списка Fortune 100.

– Неплохо, – сказал президент.

Я поделился еще несколькими подробностями своей истории (хотя, возможно, пропустил, что мне потребовалось восемь лет, чтобы получить степень бакалавра) и заключил:

– Я жил американской мечтой, – надо было связать эту идею с конкретной политикой, поэтому я сказал: – Слова имеют значение. Если вы говорите о «реформировании пособий», то это неверные слова. Это означает, что люди живут на пособие. Следовало бы сказать: «Как нам обеспечить безопасность для всех, кто хочет осуществить американскую мечту?»

Я сказал президенту, что после всей разделяющей людей риторики предвыборной кампании нам нужно изменить диалог на что-то более объединяющее и вдохновляющее. Почему бы прямо не обратиться к американской мечте?

– Если вы попросите меня заплатить за это, моя чековая книжка к вашим услугам. Сколько вам нужно? Потому что я хочу, чтобы американская мечта сбылась для каждого!

Когда другие руководители кивнули, я предположил, что попал в нужную волну. Обама повернулся и сказал:

– Вы должны работать на меня.

– Господин президент, – пошутил я, – я вам не по карману.

Он улыбнулся:

– Вы будете государственным служащим с символическим окладом.

Мне никогда не казалось само собой разумеющимся то, что я воплотил американскую мечту. С помощью семьи, друзей и коллег я далеко превзошел все, что мог вообразить, и именно поэтому никто не должен принимать меня за пессимиста. Хотя в этой книге описаны некоторые проблемы на наших рабочих местах и в обществе, я также считаю, что молодые люди имеют гораздо больше возможностей, чем когда-либо прежде.

Когда я разговариваю со студентами, я говорю, что их университет никогда бы не принял меня. У меня не было оценок, не было призовых олимпиадных баллов, а с моими длинными волосами, синими джинсами и сандалиями не было и приличного внешнего вида. Так что дело не в том, с чего вы начинаете свою жизнь. Речь идет о путешествии: в каком направлении вы движетесь, и есть ли у вас решимость и характер, чтобы достичь целей.

Студенты думают, что живут в трудные времена. Когда я рос, была война во Вьетнаме, городские беспорядки, протесты в кампусах и повсеместное разочарование в наших институтах и лидерах. Разве сегодня молодые люди возвращаются домой в мешках для трупов? Вот тогда были трудные времена, и они были более сложными и в других отношениях. Наши пути к успеху – по большей части работа в корпоративной Америке – были четко определены и ограничены. Теперь эра широкополосного доступа разрушила старые корпоративные модели и создала беспрецедентные возможности. Вы можете изобретать то, что вы хотите, жить там, где вы хотите, и продавать свои продукты или услуги клиентам по всему миру. Более чем когда-либо в нашей истории, вы можете быть тем, кем хотите быть.

Наконец я предлагаю студентам следующий совет: делайте то, что вы делаете хорошо и любите делать. Всегда знайте, где вам нужно быть.

Используйте моральный компас, который подскажет вам, как себя вести.

И то, что другие люди думают о вас, не ваше дело.

Будучи дедом, я уверен, что должен еще разумней относиться к будущему, и я понимаю, насколько радуют меня мои дети.

Сейчас Эрику тридцать два, и меня поражает, насколько нормальна его жизнь. Он живет в маленьком городке в Нью-Гэмпшире со своей женой Ли и их прекрасной дочерью Кейли. Эрик водит ее в парк. У него в подвале есть тренажеры. Он готовится к получению докторской степени, чтобы преподавать. Они с Ли говорят о втором ребенке. Я вижу, что он счастлив, и я знаю, что если бы мне сейчас было чуть за тридцать, именно такая жизнь сделала бы меня счастливым. Есть ли лучший способ изменить ситуацию, чем преподавать? Есть ли лучший способ жить, чем быть частью сплоченного сообщества? Я выбрал другой маршрут. Я сделал это отчасти из финансовой необходимости, и я также знал, что у меня есть определенные деловые навыки. Мы все выбираем свой собственный путь, и я смотрю на путь Эрика с восхищением и гордостью.

Если Эрик напоминает мне о жизни, которая могла бы быть у меня, то Лорен напоминает мне о жизни, которая у меня была. Сейчас ей тридцать, она живет в Бруклине с мужем Сэмом и делает успешную карьеру в интернет-СМИ. После того, как Gawker попал под одиннадцатую главу[150], Univision собрала свои обширные онлайн-активы, переименовала бизнес и вскоре назначила Лорен главным операционным директором, что было огромной ответственностью для нее. Мы часто подолгу обедали вместе, гуляли и вели продолжительные разговоры о корпоративном мире.

Однажды она спросила:

– Папа, когда становится легче?

– Что ты имеешь в виду?

– Когда бизнес начинает работать нормально и появляется возможность поехать домой и провести выходные с семьей?

– Если ты собираешься рулить переменами, – сказал я, – пристегнись, потому что легче не будет никогда.

В 2017 году Лорен приняли в Daily Beast[151] в качестве главного продакт-менеджера; теперь она сидит на встречах с Барри Диллером, председателем IAC[152], холдинговой компании, владеющей Daily Beast.

Лорен позвонила мне.

– Что мне делать с Барри Диллером? – спросила она.

– Прежде всего, – сказал я, – называй его мистер Диллер. А потом, как только ты скажешь ему, что собираешься делать, он потребует, чтобы это было сделано быстрее и дешевле, и принесло больше результатов.

Через неделю она перезвонила мне:

– Так все и было. Откуда ты знал?

– Потому что именно так я и поступаю!

В другой раз мы должны были уехать из города на выходные, чтобы ненадолго отдохнуть, но у Лорен были поздние встречи, и она спросила, можем ли мы отложить отъезд, потому что она слишком занята.

Да, сказал я, знаю, каково это. И этот момент напомнил мне грустную балладу Гарри Чапина «Кошка в колыбели»[153]. Моя девочка была такой же, как я. Я просто надеюсь, что она счастлива.

Мари была моим краниосакральным терапевтом и инструктором по йоге, потом стала моим партнером. В 2018 году мы поженились. Она сказала, что всегда хотела быть замужем, но не хотела церемоний, и мы сбежали, улетев в Таос, штат Нью-Мексико, с нашей немецкой овчаркой Кивой. Мы произнесли клятвы в горах Сангре-де-Кристо. На Мари было белое платье и ковбойские сапоги. На мне был смокинг и ковбойские сапоги. Кива несла кольцо. Священнослужителем была женщина, ее дочь и бойфренд дочери были нашими свидетелями, дочь выполняла еще и роль фотографа.

Мари работает в гарлемских школах, учит детей читать. Еще она заседает в совете директоров Harlem Grown и Brooklyn to Alaska, некоммерческой организации, которая привозит городскую молодежь в дикие места нашего сорок девятого штата. Она также активно участвует в нашем фонде «Анахата», и если он будет должным образом управляться, то продержится еще сто лет, продолжая поддерживать общинное и сельское развитие. Как любит говорить Мари: «У нас нет общих детей, но мы создаем разные вещи».

Любой разговор о наследии напоминает мне о моем посещении знаменитой церкви Санта-Кроче во Флоренции, крупнейшей в мире францисканской церкви и места захоронения Микеланджело, Макиавелли, Галилея, Фосколо и Россини. Из-за этих гробниц, встроенных в стены (и есть пустая гробница для Данте), церковь известна как «Храм славы Италии». Никто из этих людей не умер богатым, но их вклад в искусство, литературу, музыку и философию был так велик, что богатые итальянцы платили за то, чтобы их похоронили в полу церкви. Деньги позволяли им приблизиться к величию даже в смерти.

Затем, в 1966 году, река Арно прорвала дамбы в пригороде Флоренции, и власти, опасаясь, что две перегруженные плотины рухнут, сбросили на город более десяти миллионов тонн воды. Наводнение унесло более сотни жизней и оставило двадцать тысяч бездомных, повредив при этом многие архитектурные и культурные достопримечательности города. Наводнение также принесло почти девять футов воды, масла и грязи в церковь Санта-Кроче, испортив многие ее картины, мозаики и алтари. По словам гида, поток смыл останки богатых итальянцев, которые заплатили за то, чтобы их там похоронили. Могилы художников, писателей и композиторов, однако, пережили натиск и остаются в церкви по сей день.

Эта метафора говорит о многом. Вы не можете купить бессмертие, и то, что вы покупаете, включая участки для захоронения, всегда открыто и уязвимо. Если вы хотите пережить века, подумайте о том, что действительно важно. Искусство. Музыка. Литература. Красота во всех ее формах. Подумайте об «Итальянской славе» – людях которые продолжают вдохновлять и внушать благоговейный трепет, их могилы нетронуты, их творения почитают, их имена снискали славу.

Меня иногда спрашивают о моем наследии. Я не буду ставить свое имя на зданиях или памятниках, которые могут быть смыты в следующем шторме. И у меня нет таланта художника или скульптора эпохи Возрождения. Но я все еще надеюсь оставить что-то ценное, то, что я называю «наследием апостолов».

В Библии Двенадцать апостолов были последователями Иисуса, которые несли его послание любви и сострадания в мир. Когда вы думаете об этом – этот акт общения, это распространение идей, это то, что все лидеры во всех сферах жизни пытаются сделать.

Мы стремимся передать то, что знаем, чтобы другие могли воспринять эти послания и научить им остальных. Это, пожалуй, самая трудная задача для любой крупной организации, в том числе и для тех, которыми я руководил. Я говорил своей руководящей группе, что должно произойти, и они сообщали своим командам, но к тому времени, когда мое послание достигало рядовых работников, оно часто мало походило на то, что я говорил изначально. Именно я, лидер, должен был найти наилучший способ передать посыл.

И это по-прежнему моя задача. Я не хочу, чтобы меня помнили за все, чего я достиг.

У этого наследия нет имени, рекламного плаката или интернет-сайта, но я хотел бы считать его наследием апостолов.

Прошло четырнадцать лет с тех пор, как я получил травму, и моя рука все еще болит, когда падает атмосферное давление. Но большинство людей, которые встречают меня, даже не знают, что у меня есть травма, и я по-прежнему полон решимости жить полной и продуктивной жизнью. Это означает велосипедные прогулки по Шестой авеню, пешие походы по горным хребтам по всей стране и катание на мотоцикле по Новой Англии и Соединенным Штатам. Я знаю, что создаю еще большую нагрузку на свои суставы и конечности, и я чувствую, как они постепенно сдаются… но это нормально. Если вы скажете мне, что я могу продолжать делать то, что меня радует, даже если это означает более короткую жизнь, я соглашусь на эту сделку.

Я не против трудностей, и я уже встретился с тем, чего больше всего боялся.

В Вермонте есть программа под названием «адаптивные лыжи и спорт», которая помогает спортсменам-инвалидам. Она работает в нескольких местах, включая Киллингтон. Я мог бы пойти на другую гору, но приближалась двухлетняя годовщина моей травмы, и я знал, что должен вернуться к горе и бегу. Я так нервничал по дороге наверх, что едва справился с желанием повернуть обратно.

Но я приехал, вошел в домик с лыжами, ботинками и шестами и рассказал инструктору по адаптивной программе, что произошло.

– Ладно, – сказал Джо, – оставь свои палки здесь, и пойдем на ковер-самолет.

Мы вышли, и скользящий ковер мягко понес меня вверх по Bunny Hill.

– Катитесь вниз до самого конца! – закричал Джо. Так я и сделал, без колебаний и хлопот.

– Раньше вы участвовали в соревнованиях, – сказал Джо.

– Да.

– Вы действительно хороший лыжник.

– Да.

– Так что мы здесь торчим? Пошли наверх.

Мы поднялись на лифте на промежуточный склон. Я больше не мог пользоваться палками, поэтому Джо дал мне веревку, чтобы я надел ее на шею, и сказал, чтобы я держал ее левой рукой. Мы работали над тем, как расположить мое тело над лыжами и как поворачиваться без обычного движения рук или помощи палок. Я боялся и сомневался. Но я знал, как правильно распределить вес на лыжах, и знал, что всю работу должны делать ноги, а верхняя часть тела должна быть неподвижной и всегда перпендикулярной линии падения. Так что ровно через два года после несчастного случая, в точно таких же условиях – яркое солнце, теплый день – я оттолкнулся и направился вниз по склону.

Я был робок в первый раз, и ненамного лучше во второй. Но к третьему заходу я стал увереннее и быстрее, и это было легко, почти как во сне… борозды на снегу… ветер дул мне в лицо… адская скорость… и я почувствовал это единство с горой. Адреналин подскочил, и слезы потекли по щекам. О боже мой. Я могу кататься на лыжах!

Когда я остановился, Джо сказал: «Давайте поднимемся туда, где вы упали».

Мы сели в подъемник, поднялись на самый верх и снова тронулись в путь. Я знал, где находится дерево. На самом деле я уже забирался туда – это заняло сорок пять минут – потому что хотел увидеть его, прикоснуться к нему. Теперь, спускаясь с Медвежьей горы, я увидел его вдалеке, скользнул взглядом и остановился.

Инструктор терпеливо ждал.

На самом деле эмоции нахлынули на меня, когда я летел вниз по трассе, доказывая, что могу сделать то, что, как мне казалось, никогда не смогу сделать снова. Теперь, когда я повернулся лицом к дереву, это был очень тихий, очень спокойный момент. Я чувствовал не столько торжество, сколько вызов.

Именно здесь все закончилось в прошлый раз, но на этот раз так не должно было случиться.

Я оттолкнулся, наклонился вперед и помчался вниз по склону.

Мое путешествие только начиналось.

Акт написания книги – это всегда путешествие, в котором множество способных и проницательных людей ведут вас за руку, удерживая в соответствии с расписанием! В то время как в этих благодарностях не будут упомянуты несколько человек, которые сделали эту книгу возможной, я глубоко ценю всех тех, кто своим примером или личной обратной связью сформировал меня как руководителя. Я часто говорю, что мой стиль лидерства – это мозаика хорошего и плохого поведения, которые я усвоил на жизненном пути. Именно эта мозаика создала историю, которую вы собираетесь прочесть.

Моим родителям и семье сестер, братьев, кузенов, тетушек, дядюшек, бабушек и дедушек: вы сделали мою жизнь богатым и прекрасным путешествием.

Моим многочисленным наставникам, боссам и командам руководителей: на протяжении всей моей карьеры ваши отзывы были бесценны. Я знаю, что не всегда выражал свою признательность элегантно!

Многим моим учителям и профессорам: ваше терпение сформировало мой эвристический взгляд на мир и позволило мне целенаправленно выстраивать свою работу.

Моим близким друзьям, которые ходили по тем же улицам, в те же школы, посещали те же вечеринки и всегда заботились обо мне, когда все шло наперекосяк: я обещаю вам, что однажды вы оправитесь от шока моего успеха!

Спасибо моему хорошему другу и коллеге Стиву Келмару: ваши прозрения, настойчивое стремление к совершенству сделали меня лучшим руководителем, а эту книгу – реальностью. А также Дэвиду Авени: ваше терпение при рассмотрении и комментировании бесчисленных черновиков было неоценимым!

Команда Currency значительно облегчила мне работу по изданию этой книги в очень беспокойный период моей жизни. Большое спасибо издателю Currency Тине Констебль и ее заместителю Кэмпбеллу Уортону; Хейли Шир из отдела маркетинга и публицисту Стивену Бориаку. Редактор Currency Роджер Шолл был неоценим в своих отзывах и поддержке. И последняя по порядку, но не по значимости: Эрин Литтл, помощник редактора, заставила колеса вращаться на протяжении последнего рывка к печати.

Последний поклон благодарности Джиму Хиршу. Его терпение, упорство и настойчивость помогали этому проекту продвигаться вперед. Он потратил больше времени, чем я, на понимание нюансов моего путешествия. Он нашел мой голос в том, чтобы выразить это путешествие доступным способом. Джим, мое время с тобой было привилегией, которая сформировала мою эвристику больше, чем ты можешь себе представить.

Имеется в виду армия «севера» в Гражданской войне США.

Великий Чикагский пожар с 8 октября по 10 октября 1871 года, уничтожил большую часть города, погибли сотни жителей. Одна из самых масштабных катастроф XIX века.

Землетрясение 18 апреля 1906 года, разрушившее 80 % зданий в городе. От землетрясения и последующих пожаров погибло до 3 тысяч человек, 225–300 тысяч человек осталось без крова.

Скрижали Моисеевы с горы Синай, содержащие 10 заповедей.

Соборование – в православной и католической церквях таинство отпущения грехов.

Анальгетик из группы опиатов, аналог промедола, при передозировке угнетает дыхательный центр.

От лат. pro re nata, в случае необходимости.

5,6 мм.

Иоанн, Петр и Филипп.

Примерно 93 квадратных метра.

Примерно 929 квадратных метров.

В системе воинского учета США порядок призыва конкретных лиц определяется лотереей. Первыми «разыгрывают» мужчин 20 лет, или которым в текущем году исполнится 20, потом 21, 22, 23, 24, 25, 19, 18 лет.

Опиатный анальгетик.

Тактика подбора лечения, когда начинают с самых «слабых» препаратов, постепенно переходя к более «сильным».

Возможное осложнение гипертонической болезни.

Показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.

Разница между притоком и оттоком средств.

Отображаемый вычислитель.

Оценка влияния исходных параметров на конечные результаты.

Финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.

Программа, принятая в конце 2008 года для смягчения последствий ипотечного кризиса.

Тип страхования, при котором компания покрывает лечение только у определенных врачей и в определенных больницах.

Пациент может сам выбирать, где лечиться, но расходы покрываются не полностью.

Примерно 1021 кв. м.

Примерно 172 см.

Около 63,5 кг

Ария из сюиты № 3 ре мажор.

Шприц-ручка, специально разработанный для детей. Содержит адреналин – средство от анафилактического шока.

Имеются в виду Т-лимфоциты.

Злокачественное заболевание крови, при котором неконтролируемо разрастаются Т-лимфоциты; гамма-дельта – характеристика определенного рецептора на поверхности клеток, влияет на возможные исходы болезни, тактику лечения, подбор препаратов.

Примерно 90 см.

Отношение суммарного объема всех форменных элементов (эритроциты, лейкоциты, тромбоциты) к общему объему крови.

Имеется в виду фильм 1951 года, а не 2008-го с Киану Ривзом.

Примерно 1,80 м.

Около 10 см.

Около 36 кг.

В 1942 году японцы перемещали 75 тысяч пленных филиппинцев и американцев на 97 км через полуостров Баатан пешим маршем, в послевоенных рапортах указано, что только 54 тысячи пленных достигли пункта назначения.

Основные показания – климактерический синдром, остеопороз в постменопаузе, рак простаты. В данном случае предполагается назначение off-label: не по инструкции.

Около 31 кг.

Сеть пекарен-кафе.

Американская компания, специализирующаяся на медицинском страховании.

День независимости США.

Argumentum ad hominem (с лат. – «аргумент к человеку»), – логическая ошибка, при которой аргумент опровергается указанием на характер, мотив или другой атрибут лица, приводящего аргумент, или лица, связанного с аргументом.

Второй, третий, пятый и шестой шейные, первый грудной.

Примерно 185 см.

Примерно 83 кг.

Противосудорожное, применяется также как средство от нейропатической боли, максимальная дозировка – 3600 мг/сут.

Показания и максимальная суточная доза аналогичны.

Комбинация опиата и парацетамола.

Полусинтетический опиат.

Опиат.

Опиат.

Примерно 193 км/ч.

Крупный инвестиционный банк, обанкротился в 1990-м.

Известный американский финансист и филантроп, состояние которого на 2010 год оценивалось в 2 млрд $.

Страховая медицинская организация.

Примерно 140 кв.м.

Ассоциация 36 компаний, работающих в области медицинского страхования.

Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов.

Около 170 см.

Танцы в школе или колледже, куда дамы приглашают кавалеров, а не наоборот, как обычно.

Примерно 83 кг.

Примерно 106,5 кг.

Перевод МИФ, 2013 г.

Американская компания, которая специализируется на обучении этике бизнеса и внедрении корпоративной культуры.

Государственная программа медицинской помощи для тех, кто находится за чертой бедности.

Населенные пункты или кварталы в городе, созданные специально для пожилых людей, нуждающихся в дополнительном уходе – обстановка в домах и на улицах приспособлена к их нуждам (пандусы, поручни и т. д.), есть медицинское наблюдение.

Дополнительная часть страхования по программе Medicare.

Который, как правило, и покупает страховку для сотрудников.

Дословно – разнообразие или многообразие. Подчеркивает существование вариаций различных характеристик в группе людей. Эти характеристики могут быть любыми: когнитивные навыки, черты личности, признаки идентичности (раса, возраст, пол, религия, сексуальная ориентация, культурное происхождение и т. д.).

Известная теннисистка, первая среди спортсменок мирового уровня признавшаяся в своей нетрадиционной ориентации.

Некоммерческая общественная организация, защищающая равные права на работу для представителей секс-меньшинств.

Сокращенно – NGLCC. Американская некоммерческая адвокатская группа, целью которой является расширение экономических возможностей и продвижение ЛГБТ-бизнес-сообщества.

Американский интернет-таблоид, запустившийся в 2003 году в формате блога о знаменитостях и масс-медиа, посещаемость на пике известности – 23 млн человек.

Процесс открытого и добровольного признания человеком своей принадлежности к сексуальному или гендерному меньшинству, либо результат такого процесса.

Инклюзия (от inclusion – включение) – процесс увеличения степени участия всех граждан в социуме, и в первую очередь имеющих трудности в физическом развитии.

85,65 метров.

Скапуля́рий (от лат. scapulae – лопатки) – в католицизме название элемента монашеского одеяния, впоследствии перешедшее также на особый освящённый предмет («малый скапулярий»), носимый католиками по обету. Автор имеет в виду т. н. малый скапулярий, который представляет собой два прямоугольных куска материи или иного материала, на которые нанесены религиозные изображения или тексты, скреплённые между собой шнурами. Носится малый скапулярий на теле под одеждой таким образом, что один образ находится на спине, другой на груди.

Особая последовательность молитв у католиков, пересказывающая события Евангелия.

Психология профессионального здоровья.

20 %.

Финансовый показатель, равный отношению рыночной стоимости акции к годовой прибыли, полученной на акцию.

Имеется в виду, за час работы.

Посттравматическое стрессовое расстройство.

Метод лечения пациентов с помощью домашних животных. В России также известна как зоотерапия или анималотерапия.

Известный киноактер.

В данном контексте – прибыль.

Когорта – в экономике и маркетинговом анализе – группа людей, сформированная особым образом по временному признаку: например, месяцу регистрации, месяцу первой транзакции или первого посещения. В данном случае речь идет о возрастной когорте, сформированной по датам/году рождения.

Необратимо соединенный с молекулами глюкозы.

Гликированный гемоглобин образуется при повышении количества глюкозы в крови и после этого не распадается весь срок жизни эритроцита, то есть таким образом можно отследить, насколько пациент в целом контролирует сахар в крови.

Одновременное назначение нескольких лекарственных средств без учета взаимодействия между ними.

Президент и генеральный директор автомобильной корпорации General Motors в 1923–1937 годах.

Три демократа: Mark Warner (Вирджиния), Dick Durbin (Иллинойс), Kent Conrad (Северная Дакота), три республиканца: Saxby Chambliss (Джорджия), Mike Crapo (Айдахо), Tom Coburn (Оклахома).

Известный американский экономист, занимала посты заместителя председателя Федеральной резервной системы, директора Управления Белого дома по вопросам управления и бюджета и директора-основателя Бюджетного управления Конгресса, эксперт по вопросам федерального бюджета и макроэкономической политике США.

Американский экономист. Председатель Совета управляющих Федеральной резервной системы США на протяжении 18,5 лет.

Американский экономист и государственный деятель, занимал должности заместителя министра финансов США, президента Федерального резервного банка Нью-Йорка и председателя правления Федеральной резервной системы США, первый Председатель Консультативного совета при Президенте США по экономическому восстановлению (2009–2011 гг.).

Некоммерческая, независимая двухпартийная организация, занимается вопросами государственного бюджета.

Дословно «Исправьте долг».

Американский политик-республиканец, сенатор США от штата Кентукки с 1985 года; с 2007 по 2015 год – лидер меньшинства в Сенате.

Член Сената США от Демократической партии, с 2004 по 2017 год – лидер демократов в Сенате.

14 февраля 2018 года бывший ученик средней школы, исключенный за нарушение дисциплины, включил пожарную сигнализацию, и когда началась эвакуация, начал расстреливать учеников из полуавтоматической винтовки.

Некоммерческая ассоциация в США, которая объединяет сторонников права граждан на хранение и ношение огнестрельного оружия.

Крупная компания, помогающая в организации переездов.

Крупная сеть проката автомобилей.

Страховая компания.

Авиакомпания.

Крупная сеть проката автомобилей.

Крупная сеть проката автомобилей.

Страховая компания.

Компания по разработке программного обеспечения в области информационной безопасности и защиты информации.

Авиакомпания.

По законам США, любой ребенок родившийся на территории страны, получает гражданство США, независимо от гражданства родителей.

Совладелец, председатель правления и генеральный директор компании Koch Industries, подразделения корпорации и дочерние компании занимаются производством, торговлей, инвестициями, переработкой нефти, химическим производством, искусственными волокнами и пластмассами.

Гарантирует право граждан на хранение и ношение оружия.

14 декабря 2012 года 20-летний Адам Питер Лэнза застрелил дома свою мать, затем приехал в школу, где убил 20 детей шести- и семилетнего возраста, шестерых взрослых и ранил двоих, после чего покончил жизнь самоубийством. Всего от его рук погибли 27 человек.

Массовое убийство, произошедшее 14 февраля 2018 года в средней школе Марджори Стоунман Дуглас, от рук бывшего ученика погибло 18 человек.

Некоммерческая организация, занимающаяся вопросами репродуктивного здоровья и планирования семьи, владеющая сетью клиник, где, в том числе, делают аборты.

Некоммерческая правозащитная группа.

Частный фонд, заявленная цель которого заключается в «создании высокоэффективной системы здравоохранения».

Международная экономическая организация развитых стран, признающих принципы представительной демократии и свободной рыночной экономики.

Американский венчурный капиталист.

Дженерал Моторс.

Компания, предоставляющая финансовые услуги, в том числе автокредитование.

Популярный новостной журнал.

Организация, собирающая статистические показатели связанные с системой здравоохранения. Peterson-Kaiser отмечает, что существуют «различные модели» для измерения социальных детерминант, но они обычно включают «индивидуальное и общественное поведение, экономические обстоятельства и факторы окружающей среды» (прим. авт.).

Около 15 градусов по Цельсию.

Gig Economy – модель экономики, в которой компании не предоставляют постоянное место работы, а нанимают сотрудников на временные проекты сообразно текущим потребностям в рабочей силе.

Краудсорсинговая платформа, аналог YouDo.

Один из крупнейших производителей медицинского оборудования.

Общее сопротивление всей сосудистой системы выбрасываемому сердцем потоку крови.

Один из крупнейших в мире некоммерческих исследовательских институтов, занимающихся биомедициной.

Известная бейсбольная команда.

Сеть мини-клиник, аффилированная с сетью аптек CVS.

Продает спорттовары, товары для активного отдыха и обустройства лагеря.

Американский политик, губернатор Аляски (2006–2009, кандидат от Республиканской партии на пост вице-президента США (2008). В дебатах по поводу проекта реформ здравоохранения в 2010 году утверждала, что новый закон «О защите пациентов и доступной медицинской помощи» даст бюрократам право решать, кого лечить, а кого отправить умирать, используя термин «группы смерти», в которые включила стариков, детей с пороками развития и т. д. На самом деле обсуждаемый закон не предполагал ничего подобного.

Жаргонное название закона.

Форма, которую работодатель должен отправить сотруднику и Службе внутренних доходов (IRS) в конце года. Сообщает о годовой заработной плате работника и размере налогов, удержанных с его зарплаты.

Американское интернет-издание, агрегатор и блог.

Американский проповедник, писатель и памфлетист.

Американский писатель.

Поэт, публицист, аболиционист.

Писатель, натуралист, поэт.

Районы, где ограничен доступ к пище с полноценным содержанием макро- и микронутриентов, – свежему мясу, птице, овощам и фруктам, цельным злакам, зато в избытке консервов, полуфабрикатов и фастфуда.

Молодежная некоммерческая организация Гарлема.

Выдается тем, кто по американским законам считается жертвой абьюза (abuse – букв. насилие, издевательство). О том, что охранный ордер вступил в силу, абьюзеру должен сообщить офицер полиции, после чего преступник обязан покинуть дом или квартиру (при совместном проживании).

Двулетнее травянистое растение; подвид свеклы обыкновенной. Родственен сахарной, кормовой и обыкновенной свекле.

Баскетболист.

Примерно 18 кг.

Почти 2500 кг.

Глава Кодекса США о банкротстве; регулирует вопросы реорганизации неплатежеспособных (обанкротившихся) компаний под руководством старого менеджмента (обычно совместно с комитетом кредиторов) в попытке избежать полной ликвидации компании.

Американское новостное и аналитическое интернет-издание, освещающее события в политике и поп-культуре.

Американская интернет-корпорация, управляет более чем 150 брендами примерно в сотне стран.

Герой баллады грустит о том, что не может полноценно пообщаться с сыном, потому что когда тот рос, у него не было времени, а когда вырос, став похожим на отца, – времени не стало у сына.