Портфель бизнес-моделей

Набор существующих бизнес-моделей, которые компания использует, и новых бизнес-моделей, которые она исследует, чтобы избежать подрыва и гарантировать долголетие.

Непобедимых компаний нет. Ближе всего к непобедимости подошли те организации, которые постоянно обновляются перед лицом подрывных изменений. Эти компании управляют портфелем существующих бизнес-моделей, которые используют и постоянно совершенствуют. Одновременно они управляют портфелем новых бизнес-моделей, которые исследуют с целью систематического генерирования новых факторов роста.

КАРТА ПОРТФЕЛЯ

Инструмент стратегического управления, позволяющий одновременно визуализировать, анализировать и управлять бизнес-моделями, которые вы совершенствуете и развиваете, и будущими бизнес-моделями, которые вы ищете и тестируете.

ДИХОТОМИЯ ПОРТФЕЛЯ

На наш взгляд, великие портфели бизнес-моделей состоят из двух частей с совершенно разной логикой: рабочей и исследовательской. Первая включает существующие бизнесы, ценностные предложения, товары и услуги, которые вы в настоящий момент развиваете и которыми управляете. Во вторую входят все ваши инновационные проекты, новые бизнес-модели, новые ценностные предложения, новые товары и услуги, которые тестируются.

Управление портфелем

Разработка и поддержание сильного портфеля бизнес-моделей требует трех основных видов деятельности: визуализации, анализа и управления.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Отправной точкой любой продуктивной дискуссии, собрания или семинара на тему портфеля бизнес-моделей является общий язык для визуализации. Необходимо достичь согласия относительно того, какие бизнес-модели используются сейчас, а какие исследуются.

АНАЛИЗ

Единое понимание портфеля бизнес-моделей позволяет определить, грозят ли вам подрывные изменения и предпринимаете ли вы достаточные превентивные меры. Сюда же относится анализ того, какие из ваших бизнес-моделей наиболее прибыльны, какие связаны с наибольшим риском, какие исследуются для обеспечения будущего роста.

УПРАВЛЕНИЕ

Грамотное управление портфелем подразумевает активные действия по разработке и поддержанию сбалансированного портфеля, предупреждающего разрушение бизнеса. Оно предполагает непрерывный рост и совершенствование существующих бизнес-моделей – замену устаревших бизнес-моделей на новые и защиту положительно зарекомендовавших себя. Оно включает также исследование совершенно новых бизнес-моделей, многие из которых окажутся неудачными, но некоторые принесут огромную отдачу и обеспечат будущее.

Непобедимые компании не ставят использование выше исследования. Они добились блестящих успехов в одновременном управлении всем континуумом: от исследования новых видов деятельности до осуществления имеющихся. Они поддерживают культуру «первого дня», сохраняя дух стартапа, и при этом управляют тысячами и даже сотнями тысяч людей и многомиллиардными бизнесами. Умение управлять исследованием и использованием свойственно не только крупным известным компаниям. Учитывая сокращение срока службы бизнес-моделей в различных областях, это вопрос выживания для малых и средних компаний и стартапов.

Инструмент стратегического управления, позволяющий одновременно визуализировать, анализировать и управлять бизнес-моделями, которые вы совершенствуете и развиваете, а также будущими бизнес-моделями, которые вы разрабатываете и тестируете.

Исследовательский портфель

Ваш портфель инновационных проектов, новых бизнес-моделей, новых ценностных предложений, новых товаров и услуг, оцениваемых с точки зрения ожидаемой прибыльности и риска инновации.

Рабочий портфель

Ваш портфель существующих видов бизнеса, ценностных предложений, товаров и услуг, оцениваемых с точки зрения прибыльности и риска гибели и подрыва.

Исследование: поиск

Исследовательский портфель полностью посвящен поиску новых идей, ценностных предложений и бизнес-моделей, обеспечивающих будущее компании. Поиск нацелен на максимизацию ожидаемой прибыльности и минимизацию риска инновации. Ожидаемую прибыльность повышают путем улучшения дизайна бизнес-модели. Риск принятия провальной идеи снижают путем ее тестирования и адаптации.

Использование: рост

Рабочий портфель полностью посвящен удержанию существующих бизнес-моделей на траектории роста. Это достигается путем масштабирования развивающихся бизнес-моделей, обновления устаревающих и защиты успешных. Рост обеспечивается в результате повышения прибыльности и минимизации риска подрыва. Для этого необходимо перевести все бизнес-модели из разряда устаревших в категорию сильных.

Процесс исследования новых бизнес-идей не является линейным и кардинально отличается от управления существующим бизнесом. Мы представляем вашему вниманию пять мифов, связанных с инновациями и предпринимательством, которые могут помешать превращению идеи в реальный бизнес.

Миф 1: самая важная часть инновационного процесса и предпринимательства – это поиск и реализация идеальной идеи.

Реальность: инновации и предпринимательство предполагают превращение идей в ценностные предложения, интересные потребителям, и создание масштабируемых бизнес-моделей.

В генерировании идей нет ничего сложного, но они лишь отправная точка. Трудность представляет постоянное тестирование и адаптация идей, заманчивых в теории, пока вы не соберете достаточно доказательств их жизнеспособности. В процессе исследования вы занимаетесь итеративной адаптацией до тех пор, пока не найдете ценностное предложение, по-настоящему нужное потребителям, и бизнес-модель, допускающую прибыльное масштабирование.

Миф 2: доказательства укажут четкий путь, если систематически тестировать идеи. Решение появляется волшебным образом, если достаточно часто тестировать и адаптировать идею.

Реальность: главное в инновациях и предпринимательстве – принятие осознанных решений на основе неполных и потенциально противоречивых доказательств. Бывает, что зарубить идею – самый лучший выход.

Превращение идеи в реальный бизнес всегда будет искусством, даже при самом скрупулезном процессе тестирования. Крайне редко доказательства указывают очевидный путь. Доказательства позволяют распознавать закономерности и принимать взвешенные решения, не столь рискованные, как субъективные ставки. Не застряньте на этапе тестирования или анализа доказательств. Примите решение продолжить реализацию, трансформировать или отбросить идею с учетом имеющихся в распоряжении доказательств.

Миф 3: небольшое количество крупных ставок приносит большую прибыль.

Реальность: в ходе исследования следует делать много мелких ставок, число которых постепенно сокращается в зависимости от доказательств.

В первый момент невозможно спрогнозировать, какие идеи окажутся успешными, а какие нет. Начните с инвестирования небольших средств и времени в большое число идей и проектов. Вкладывайте дополнительные средства в те из них, которые подтверждаются доказательствами. Если повторять эти раунды систематически, то на выходе останутся лучшие идеи и команды с наибольшей перспективой.

Миф 4: навыки, требуемые для исследования нового бизнеса и управления существующим, довольно похожи друг на друга. Бизнес – всегда бизнес.

Реальность: исследование и использование кардинально отличаются друг от друга и требуют различных навыков и опыта.

Для тестирования и адаптации бизнес-идеи до момента ее успешной реализации необходим совершенно иной набор навыков, чем для управления бизнесом. Для инноваций и предпринимательства характерна высокая неопределенность. Вы должны выявить закономерности в данных, которые собираете во время тестирования, и преобразовать их в то, что можно прибыльно масштабировать. С опытом вы начинаете лучше справляться с исследованиями, точно так же, как и с управлением.

Миф 5: инновационные команды – это отступники и нарушители, которые стремятся разрушить старый бизнес. Чтобы выжить внутри компании, им нужно функционировать в скрытом режиме.

Реальность: новаторов следует рассматривать как партнеров, без которых у компании нет будущего. В противном случае у любой значимой инновации практически нет шансов обрести масштабы.

Инновационные команды, воспринимаемые как отступники, с трудом получают доступ к таким ресурсам, как клиенты, бренд и прототипирование. Их следует рассматривать как партнеров, наделенных правом влиять на будущее компании. Только тогда возможно успешное функционирование.

Процесс развития частей исследовательского портфеля – это поиск и изменение направления до тех пор, пока не будет получено достаточно доказательств состоятельности новой бизнес-идеи. Поиск идей, ценностных предложений и успешных бизнес-моделей состоит из двух основных процессов, постоянно подпитывающих друг друга:

Бизнес-замысел

Формирование замысла – это процесс превращения расплывчатых идей, аналитической картины рынка и доказательств, полученных в ходе тестирования, в конкретные ценностные предложения и надежные бизнес-модели. Хороший замысел включает использование четких паттернов бизнес-моделей, позволяющих максимизировать прибыльность и конкурировать не только за счет продукта, цены и технологии.

Тестирование

Тестирование – это способ снижения риска реализации идей, блестящих в теории, но нежизнеспособных в реальности. Идеи тестируются посредством формулирования важнейших гипотез, проведения быстрых экспериментов и анализа доказательств. Доказательства могут поддерживать или опровергать ценностные предложения и исследуемые бизнес-модели.

Траектория поиска

Выявление

Понимание клиентов, контекст и готовность платить

На данном этапе в ходе тестирования вы начинаете снижать риск. Первоначальные доказательства указывают на то, что потребители заинтересованы в вашем предложении (желательность). Последующие доказательства свидетельствуют о готовности клиентов платить (жизнеспособность). Выявление прототипов на данной стадии не требует технических навыков. Среди примеров – раскадровка, видеодемонстрация и имитация брошюр.

Подтверждение

Доказанный интерес и показатели прибыльности

На данном этапе вы ищете более весомые доказательства, подтверждающие интерес к вашим товарам и услугам (желательность). Первые письма о намерениях или имитации продаж сигнализируют, сколько потребители готовы платить (жизнеспособность). Первые доказательства требуемой структуры издержек указывают на ожидаемую прибыльность (жизнеспособность). Технические прототипы дают основание предположить, что вы в состоянии вести деятельность и обладаете ресурсами (исполнимость).

Ускорение

Доказанная в ограниченном масштабе модель

На данном этапе вы стремитесь протестировать ценностное предложение на ограниченном рынке с помощью рабочего прототипа или первых товаров и услуг. Вы ищите доказательства, указывающие на способность создавать ценность для потребителей в ограниченном масштабе и с прибылью. Вы продолжаете поиск доказательств, чтобы оправдать крупные инвестиции, позволяющие масштабировать привлечение и удержание клиентов и тестировать прибыльность в нужном масштабе.

Траектория разворота

Проверка на практике

Тупик первоначальной траектории

Необходимость проверки на практике возникает, когда новые доказательства свидетельствуют о том, что тестируемая идея вряд ли окажется успешной, невзирая на прежние многообещающие доказательства. Проверка может заставить усомниться в бизнес-модели в целом или в отдельных ее аспектах. Она заставляет задуматься о том, какие компоненты изначальной идеи и бизнес-модели оставить, а от каких отказаться.

Смена направления

Тестирование нового направления

На данном этапе вы меняете первоначальную траекторию на новую. Вы существенно преобразуете один или несколько элементов своей бизнес-модели. Это приводит к необходимости пересмотреть гипотезы, лежащие в основе нового направления. Вы должны проанализировать, какие доказательства все еще актуальны, а какие нет. Смена направления обычно влечет за собой повторное тестирование тех элементов бизнес-модели, что уже прошли тестирование.

См. главу «Замысел – тестирование», чтобы больше узнать о цикле тестирования замысла.

См. раздел «Паттерны бизнес-моделей», чтобы больше узнать о разработке перспективных бизнес-моделей.

В исследовательском портфеле выполняется семь операций. Все они связаны с формированием и тестированием новых бизнес-идей с целью повышения прибыльности и снижения риска инновации. Исследование новых идей может включать все – от радикально новых бизнес-моделей до тестирования постепенных усовершенствований бизнес-моделей в портфеле.

Идея визуального представления операций в форме треугольника возникла после разговора с Луисом Фелипе Сиснеросом. См. главу «Решения и действия», чтобы получить больше информации об операциях в исследовательском портфеле.

Формулирование идеи

A до сих пор существует, но за пределами портфеля

↓

A в портфеле

Деятельность по превращению рыночных возможностей, технологий, товаров и услуг в прототипы первой бизнес-модели и ценностного предложения. Обычно это происходит во время семинара. На данном этапе отсутствуют реальные доказательства, которые существенно снижают риск инновации. Есть только предположения, которые вы планируете протестировать. Результаты фиксируются на слайдах и в таблицах.

Инвестирование

A существует, но за пределами портфеля

↓

A частично в портфеле

Решение инвестировать частично или в полной мере в сторонний стартап или исследовательский проект, чтобы расширить свой портфель внутренних проектов.

Дальнейшее тестирование

A в портфеле

↓

A неизменно, в портфеле

Решение продолжать тестирование идеи, основанное на доказательствах. Обычно оно принимается после взвешенных выводов, сделанных в ходе анализа доказательств. Вы продолжаете тестировать одну и ту же гипотезу с помощью более убедительного эксперимента или же переходите к следующей важной гипотезе.

Разворот

A в портфеле

↓

A превращается в B в портфеле

Решение существенным образом изменить один или несколько элементов бизнес-модели. Оно обычно принимается после того, как вы понимаете, что тестируемая идея не будет успешной в реальности без серьезных модификаций. После изменения некоторые прежние доказательства могут оказаться нерелевантными для новой траектории. Обычно это влечет за собой повторное тестирование элементов уже протестированной бизнес-модели.

Отмена

A в портфеле

↓

A отменяется

Решение отказаться от поискового проекта, основанное на доказательствах или отсутствии стратегического соответствия. Доказательство должно показать, что идея не будет успешной в реальности или что потенциал прибыльности недостаточен.

Отделение

A в портфеле

↓

A до сих пор существует, но за пределами портфеля

Решение отдать многообещающую идею, а не ставить на ней крест. Идею можно продать другой компании, инвесторам или команде, которая занималась ее исследованием. Компания может проинвестировать отделенное направление и выкупить его обратно на более позднем и менее рискованном этапе.

Перенос

A в исследовательском портфеле

↓

A переносится в рабочий портфель

Решение перенести идею бизнес-модели из исследовательского портфеля в рабочий, основанное на веских доказательствах. Оно обычно принимается после того, как вы получили веские доказательства желательности, исполнимости, жизнеспособности и приспосабливаемости. Для переноса требуется найти подходящее место в рабочем портфеле. Это может быть часть существующего бизнеса или новый самостоятельный бизнес.

Пример портфеля

2017–2019 гг.

Bosch

Для иллюстрации исследовательского портфеля мы возьмем Bosch – немецкую транснациональную машиностроительную и технологическую компанию, основанную в 1886 г. В данном примере используются обезличенные данные из программы ускорения Bosch за 2017–2019 гг.

В группе компаний Bosch Group работает 410 000 сотрудников по всему миру, а ее годовой объем продаж составляет €78,5 млрд (2018 г.)[1].

Группа ведет бизнес в четырех основных сферах: мобильные решения (аппаратное и программное обеспечение), потребительские товары (бытовая техника и электроинструменты), промышленные технологии (приводы и системы управления), энергетика и строительные технологии.

От продуктов и технологий до бизнес-моделей

С момента своего основания Bosch занимала лидирующие позиции в технологических инновациях. Ее научно-исследовательские разработки привели к созданию таких успешных продуктов, как система впрыска дизельного топлива и антиблокировочная система тормозов.

В 2014 г. генеральный директор Bosch Фолькмар Деннер объявил о стимулировании инноваций, связанных с бизнес-моделью. У компании назрела необходимость сохранить фокус на технологиях и продуктах, но при этом обращать больше внимания на новые типы бизнес-моделей.

В 2015 г. Bosch создала департамент инновационных бизнес-моделей. Компания увидела потребность в создании экосистемы, нацеленной на исследование и стимулирование инноваций роста в дополнение к инновациям продукта.

Программа ускорения Bosch

В рамках портфеля услуг департамент инновационных бизнес-моделей разработал и реализовал программу ускорения.

Команды, участвующие в программе, исследуют либо новую идею, либо концепцию, родившуюся в существующем бизнесе. Они в два этапа проводят глубокий анализ бизнес-модели, ее корректировку, тестирование и адаптацию.

Руководство программы отбирает 20–25 команд со всего мира, которые работают сообща от 2 до 10 месяцев. Участники получают первоначальное финансирование в размере €120 000 и два месяца, чтобы протестировать перспективы масштабирования своей бизнес-идеи. В зависимости от результатов команды могут получить дополнительные €300 000 или больше на втором этапе. На дополнительные средства команды могут тестировать минимально работоспособные продукты с участием потребителей и демонстрировать перспективность идеи с точки зрения рентабельного масштабирования.

После успешного завершения программы ускорения Bosch к этапу проработки переходят только команды с самыми вескими доказательствами.

С 2017 г. Bosch вложила средства в более чем 200 команд, 70 % из которых заблокировали свои проекты после первого инвестиционного раунда, а 75 % из оставшихся команд остановились после второго раунда. В конечном счете 15 команд успешно масштабировали свои проекты с последующим финансированием.

Программа ускорения Bosch стала глобальным стандартом компании для оценки новых бизнес-идей с командами в Европе, Азии, Северной и Южной Америке.

«Программа ускорения Bosch позволила компании внедрить быстрый упорядоченный и капиталосберегающий процесс оценки бизнес-моделей и помогла создать общекорпоративный инновационный портфель».

В рабочем портфеле эволюция того или иного бизнеса идет в направлении роста и падения. Задача состоит в том, чтобы предотвратить упадок существующих бизнес-моделей посредством их защиты, совершенствования и преобразования.

См. главу «Переход с одной бизнес-модели на другую», чтобы больше узнать о тестировании переходов с одной бизнес-модели на другую. См. раздел «Паттерны перехода», чтобы больше узнать о переходе со старых бизнес-моделей на новые.

Траектория роста

Масштабирование

Придание бизнесу толчка

Это первая фаза роста, когда вы превращаете доказанную и перспективную возможность в реальный бизнес. Основные действия состоят в активном привлечении потребителей и их удержании, поставке товара или услуги. Вся команда сфокусирована на расширении по всем направлениям, включая инфраструктуру и человеческие ресурсы.

Раскручивание

Стимулирование результативности существующего бизнеса

На данном этапе вы усиливаете и поддерживаете развитие доказанной бизнес-модели через стабильное обновление. Вы подпитываете бизнес-модель новыми продуктовыми инновациями, новыми каналами сбыта и исследованием смежных рынков.

Защита

Повышение эффективности бизнеса и защита его от подрыва

На данном этапе вы сосредотачиваетесь на сохранении сильной позиции бизнеса, защищая его от конкурентов и повышая эффективность. На нем обычно доминируют инновации, связанные с повышением эффективности. Сейчас у вас крупный и прибыльный бизнес, однако рост постепенно замедляется.

Траектория падения

Подрыв

Появление внешних сил, угрожающих бизнесу

На данном этапе изменения во внешней среде угрожают вашему бизнесу, делая его уязвимым. Подрыв происходит в результате смены рынков; смены цепочек поставок; технологических, социальных и экологических трендов; законодательных изменений; конкуренции, появления новых игроков; макроэкономических изменений. На этом этапе у вас крупный и прибыльный бизнес, но он уже под угрозой.

Кризис

Внешние силы подрывают бизнес и провоцируют спад

Ваш бизнес подрывается внешними силами и стремительно идет на спад. На данном этапе вы продолжаете усиленно инвестировать в старую бизнес-модель, однако она нуждается в серьезных изменениях во избежание полного устаревания.

Переход и возрождение

Кардинальный переход на другую модель и возобновление роста

Вы успешно осуществляете переход от устаревшей и подорванной бизнес-модели к новой. Новая бизнес-модель дает начало новому периоду роста.

В рабочем портфеле вы можете выполнять семь действий. Все они связаны с управлением существующими бизнес-моделями и приведением их в соответствие с корпоративным образом. Сюда входит все – от добавления новых видов деятельности до избавления от тех, что утратили актуальность, а также постепенное или радикальное улучшение существующих бизнес-моделей для снижения риска подрыва. Однако, чтобы снизить риск инновации, улучшение необходимо протестировать в исследовательском портфеле.

См. главу «Оценка результативности», чтобы больше узнать о действиях в рабочем портфеле.

Приобретение

A существует за пределами портфеля

↓

A в портфеле

Покупка внешнего бизнеса с целью либо создания нового направления деятельности, либо слияния его с одним из существующих направлений.

Партнерство

A в портфеле,

B существует за пределами портфеля

↓

A по-прежнему в портфеле, усиливается добавлением B,

B существует за пределами портфеля

Объединение с внешним бизнесом для укрепления одной или нескольких ваших бизнес-моделей.

Инвестирование

A существует за пределами портфеля

↓

A частично в портфеле

Решение частично или полностью профинансировать внешний бизнес для укрепления своего портфеля.

Улучшение

A в портфеле

↓

A трансформируется в B в портфеле

Обновление устаревшей бизнес-модели для превращения ее в новую, более конкурентоспособную.

Слияние

A существует за пределами портфеля,

B существует в портфеле

↓

A приобретается и объединяется с B в портфеле

Слияние приобретенного внешнего или собственного внутреннего бизнеса с одним или несколькими собственными бизнесами.

Отделение

A в портфеле

↓

A по-прежнему существует, но за пределами портфеля

Отделение одной из бизнес-моделей. Оно может осуществляться через ее продажу другой компании, инвесторам или существующему руководству (выкуп менеджментом).

Ликвидация

A в портфеле

↓

A уничтожается

Закрытие и роспуск бизнеса.

Пример портфеля

2017–2018 гг.

Nestlé

Чтобы продемонстрировать использование рабочего портфеля, мы расскажем, как швейцарская продовольственная компания Nestlé управляла портфелем существующих бизнесов в 2017–2018 гг. В основу данного примера положена презентация для инвесторов, с которой генеральный директор Ульф Марк Шнайдер выступил 14 февраля 2019 г. Шнайдер, пришедший в Nestlé в январе 2017 г., стал первым внешним директором компании с 1922 г.

Мы расположили основные бизнес-категории Nestlé вертикально, исходя из размеров совокупного дохода в каждой категории. При желании вы можете организовать данные в зависимости от рентабельности, маржи или любого другого финансового показателя, на который ваша компания опирается при оценке финансовых результатов. Из-за отсутствия конкретной информации по риску гибели и подрыва мы не ранжируем основные бизнесы Nestlé с учетом риска. В своей презентации, адресованной инвесторам, Ульф Марк Шнайдер, правда, упоминал отдельные бизнесы и бренды, которые перестраивались или подвергались стратегическому анализу. Мы разместили эти бренды в разделе карты портфеля под названием «Улучшение».

Приобретение, инвестирование, партнерство

Свой портфель Nestlé расширяла за счет приобретения внешних компаний, инвестирования в них или сотрудничества с ними.

В секторе напитков Nestlé приобрела у Starbucks бессрочную глобальную лицензию на розничную продажу ее продуктов. Ранее она выкупила контрольный пакет акций у Blue Bottle Coffee – молодой кофейной сети из Сан-Франциско.

В секторе здравоохранения Nestlé расширилась за счет приобретения Atrium Innovations.

В секторе товаров по уходу за животными Nestlé Purina приобрела контрольный пакет акций в tails.com.

В секторе готовых продуктов питания Nestlé приобрела Sweet Earth – производителя продуктов на основе растений2.

Улучшение

На протяжении 2017 и 2018 гг. компания улучшила свой бренд продуктов питания для детей Gerber, китайский бренд продуктов питания Yinlu, а также Skin Health. Nestlé занималась стратегическим анализом Skin Health и производителя продуктов питания Herta с прицелом на последующую потенциальную продажу.

Отделение

Nestlé адаптировала свой портфель посредством продажи некоторых активов. В 2018 г. она продала Ferrero – американское подразделение по выпуску кондитерских изделий за $2,8 млрд.

Свою компанию Gerber Life Insurance (Gerber Life) она продала Western & Southern Financial Group за $1,55 млрд[2].

Действия в портфеле после дня инвестора

В октябре 2019 г. Nestlé продала Nestlé Skin Health консорциуму во главе с EQT и дочерней компанией Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) за CHF 10,2 млрд[3].

Основные бизнес-категории

Nestlé разбивает свои результаты на семь основных бизнес-категорий. Каждая из них включает несколько брендов и несколько бизнес-моделей. Nestlé не квалифицирует результаты по бизнес-моделям, которые могут значительным образом отличаться друг от друга (например, Nespresso и Dolce Gusto продают кофе в капсулах, но по совершенно разным бизнес-моделям и под разными брендами).

Не все инновации одинаковы. Разные типы инноваций требуют разных навыков, ресурсов, опыта и поддержки со стороны организации. В идеале они должны реализовываться в разных частях компании и обладать разной степенью независимости, чтобы иметь успех. Мы выделяем три типа инноваций, опираясь на идеи гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации.

Преобразующие инновации

Преобразующие инновации относятся к наиболее сложному типу. Они связаны с изучением возможностей за пределами традиционной сферы деятельности компании. Подобный тип инноваций обычно требует радикальных перемен или расширения бизнес-моделей компании. Он охватывает возможности, помогающие компании расширяться и расти, но также включает возможности подрыва существующих бизнесов. Преобразующая инновация помогает укрепить позицию компании на длительный срок.

Преимущество

Укрепляет позицию компании на долгий срок; обеспечивает защиту от подрыва.

Недостаток

Высокая степень риска и неопределенности; редко дает быструю отдачу.

Место осуществления

Целеустремленные и независимые команды за пределами структурных подразделений, имеющие навыки и ресурсы от действующих бизнесов.

Поддерживающие инновации

Поддерживающая инновация связана с исследованием возможностей, которые развивают существующие бизнес-модели компании, укрепляют их и сохраняют. Типичные примеры поддерживающих инноваций – новые товары и услуги, новые каналы дистрибуции, новые технологии поддержки и производства или географическая экспансия.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.

Рационализаторские инновации

Рационализаторская инновация связана с исследованием возможностей, которые улучшают операционные аспекты существующих бизнес-моделей компании. Она не влечет за собой существенного изменения бизнес-модели. Среди типичных примеров можно выделить технологии, совершенствующие операции, дистрибуцию или поддержку, а также инновационные процессы, повышающие эффективность организации.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.

Пример портфеля

2015–2019 гг.

Gore

Для иллюстрации сбалансированного исследовательского и рабочего портфеля мы возьмем компанию W. L. Gore & Associates. Gore – американская транснациональная инжиниринговая и технологическая компания, основанная в 1958 г. мужем и женой Биллом и Вив Гор.

Gore специализируется на материаловедении, а известность ей принесли оригинальные технологические решения самого широкого спектра – от медицинского оборудования для лечения аневризмы до высококачественных материалов GORE-TEX®, используемых в пошиве профессиональной и повседневной одежды.

Три основные сферы интересов компании Gore: промышленность и электроника, ткани и медицинские имплантаты. Ее годовой доход составляет $3,7 млрд, а сама она входит в число 200 крупнейших частных компаний США. В 50 филиалах по всему миру работают более 10 500 сотрудников[4].

Стимул

Традиционно рост дохода Gore зависел преимущественно от освоения новых направлений деятельности. Начинала компания с производства изолированных проводов и кабелей, затем в 1970 г. она добавила электронику, в 1975 г. – медицинское оборудование, а в 1976 г. – ткани для одежды. В последнее десятилетие рынки самых успешных продуктов Gore стали зрелыми. Это наряду с появлением конкурентоспособных дешевых альтернатив заставило компанию принять более амбициозную стратегию обновления. Она решила не только запускать инновационные проекты в ключевых сферах деятельности, но и исследовать перспективные будущие направления.

Воронка инноваций

В 2015 г. Gore запустила проект по созданию воронки инноваций с целью исследования, тестирования и адаптации новых идей. Главная задача заключалась в формировании процессно-ориентированной экосистемы, обеспечивающей непрерывную генерацию и тестирование новых перспективных двигателей роста, а также поиск возможностей для улучшения существующих бизнесов.

Осенью того же года первая группа из шести внутренних команд предпринимателей начала двигаться по пути инноваций. К концу 2019 г. через воронку инноваций прошли 12 групп, включающих в себя 103 команды.

Процесс состоит из двух основных этапов. На первом этапе команды должны подготовить подкрепленные доказательствами рекомендации по каждому элементу шаблона бизнес-модели. На втором этапе команды разрешают технические и рыночные проблемы, чтобы снизить риск и неопределенность.

Команды состоят из инженеров и прочих сотрудников, полностью занятых своими разработками на каждом этапе. Gore хочет создать внутренний пул предпринимателей, которых можно привлекать для будущих исследований.

Для Gore обновление является непрерывной деятельностью с нескончаемым потоком исследований.

«Мы осуществляем инновации, поощряя любознательность, воображение и готовность рисковать. Культура инноваций и солидный опыт в работе с современными материалами позволяют нам изыскивать возможности там, где их ранее не существовало».

Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM

Одним из первых протестированных и подтвержденных продуктов, вышедших из воронки инновации, стала обувь GORE-TEX® INFINIUM с технологией THERMIUM. Команда применила существующую технологию в обувной промышленности и осуществила то, о чем мечтали потребители. Технология сделала зимние ботинки теплыми и непромокаемыми, не утяжеляя их. Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM, выпущенная в 2018 г., продавалась в магазинах ECCO® и FRAU®. Другие бренды использовали данную технологию в коллекциях 2019 г.

GORE® Thermal Insulation

Одна из команд по осуществлению инноваций опросила 80 представителей цепочки поставок мобильной электроники и провела углубленный анализ ценностного предложения. В результате было налажено обширное сотрудничество с компанией DELL, которая в своих последних ноутбуках XPS использовала технологию GORE® Thermal Insulation, предотвращающую перегрев устройств.

От ниши к массовому рынку

Другая команда изучала возможность расширения продаж существующего продукта с переходом от премиум-рынка к среднему сегменту. Согласно гипотезе этот новый сегмент оценил бы отличия, которыми характеризовался продукт. Однако доказательства, полученные в ходе интервью с потребителями, указали на ее ошибочность, продемонстрировав низкий спрос и воспринимаемую ценность со стороны конечных пользователей. От идеи отказались, не тратя много времени и сил на бесперспективную затею.

Используйте карту портфеля для визуализации, анализа и управления существующими бизнесами и новыми исследуемыми идеями.

Вам необходимо определить четкое направление, чтобы формировать и сохранять стабильный портфель. Мы называем это стратегическим курсом. Он включает в себя обозначение стратегического направления, требуемую организационную культуру и корпоративный имидж, который вы хотите демонстрировать окружающему миру. Как только вы определитесь со стратегическим курсом портфеля, в вашем распоряжении появятся все нужные данные для определения действий.

Курс портфеля

Стратегический курс обеспечивает четкий контекст для управления портфелем. Он помогает определить принципы распределения ресурсов и действий. Курс портфеля проводит четкие границы, позволяющие понимать, на чем стоит и не стоит фокусироваться, куда инвестировать, откуда выводить инвестиции, что исследовать, а что нет.

ОБЩИЙ КУРС

Определяет…

• философию финансовых результатов (например, надежные дивиденды и показатели роста);

• сферы деятельности в долгосрочной перспективе (например, рынки, географию и технологии);

• стратегические ключевые ресурсы и способности, подлежащие развитию (например, технические ресурсы и основы бизнес-моделей).

В какое количество проектных команд компания должна инвестировать по $100 000, чтобы обеспечить как минимум один выдающийся успех (например, новый бизнес, приносящий прибыль свыше $500 млн)?

Приведенная на данной странице статистика относится к венчурным инвестициям в стартапы на ранних этапах. Эти данные дают очень хорошее представление о соотношении успешных и провальных проектов в компаниях-старожилах. Оно может быть еще выше, если учесть, что давно функционирующие организации зачастую менее склонны к новаторству и риску, чем стартапы.

Распределение доходности в сфере венчурного капитала в США

2004–2013 гг.

Статистика по венчурным инвестициям на ранних этапах показывает, что в подавляющем большинстве случаев они не окупаются или же приносят совсем незначительную доходность.

Выводы

Нельзя определить победителя, не вкладывая деньги в бесперспективные проекты. Чем крупнее отдача, на которую вы рассчитываете, тем в большее число проектов нужно вкладывать небольшие суммы.

Дозированное финансирование

В традиционном процессе инвестирования в компаниях-старожилах команде выделяется солидный бюджет на реализацию проекта от начала и до конца. Это ведет к большим рискованным ставкам на недоказанные идеи. В случае инноваций заранее невозможно сказать, что окажется работоспособным.

В мире стартапов и венчурных инвестиций риск и неопределенность являются признанными факторами, а инвестиции распределяются по портфелю проектов. Это сочетается с дозированным финансированием, которое организуется в виде серии раундов. Дальнейшее финансирование получают только результативные идеи. Другими словами, на развитие множества идей в самом начале выдают небольшие суммы. Лишь те идеи, которые имеют достаточную результативность и доказательства, получают дальнейшее финансирование. Бесперспективные идеи и команды отсеиваются.

Меньше отдача, меньше ставок

Не каждая инвестиция должна оборачиваться прорывом. Мелкие или средние компании, например, будут рады новому бизнесу, доходы и прибыли которого аналогичны текущим. Подразделению или филиалу компании-старожила нет нужды выдавать такие же темпы роста, как и у всей компании. Неизменным остается лишь тот факт, что вы не можете заранее выбрать победителя. Нужно инвестировать минимум в четыре проекта, если вы хотите получить хоть какую-то прибыль, помимо вложенных денег. Согласно статистике, прибыль обычно больше вложений до пяти раз. Только шесть проектов из 100 приносят в 5–10 раз большую прибыль.

Пример портфеля

2008–2018 гг.

Amazon

«Неудача и изобретение – это сиамские близнецы», – говорит генеральный директор Amazon Джефф Безос. Учатся именно на ошибках, пониманием этого факта и объясняется оглушительный успех Amazon. Компании Amazon удалось сформировать культуру целой империи благодаря тому, что она училась на ошибках руководства и стимулировала эксперименты со стороны любого сотрудника.

Безос понимает, что на пути к успеху неудачи неизбежны. Преимущество стратегии Amazon заключается в ее способности извлекать пользу из совершенных ошибок. Снаружи она приучила инвесторов связывать стоимость компании не с ее потерями, а с потенциальными успехами. Внутри она вознаграждает сотрудников, по собственной инициативе реализующих проекты, и проводит политику «абсолютной приемлемости риска, упорных попыток и неудач».

Безос не раз подчеркивал, что чем больше разрастается Amazon, тем масштабнее будут ошибки. Чтобы организация могла раздвигать границы инноваций, ей нельзя ограничиваться небольшими «безопасными» неудачами. Ошибки, даже провалы (потеря $170 млн на Fire Phone) – вот что помогает Amazon с уверенностью смотреть в будущее[5].

См. главу «Инновационная культура Amazon», чтобы больше узнать о культуре инноваций компании Amazon.

Пережить неудачи, чтобы дать дорогу победителям

Это подборка бизнесов, которые Amazon исследовала и закрыла с 2001 г.

Пример портфеля

2008–2018 гг.

Ping An

В 2008 г. Питер Ма, основатель Ping An Insurance (Group) Company of China, Ltd., начал превращать ее из финансового конгломерата в технологическую компанию. Ping An создает воронку инноваций, чтобы выйти за границы своей сферы и конкурировать в пяти дополнительных областях помимо банкинга и страхования.

Ping An Insurance Company of China, Ltd., основанная в 1988 г. Питером Ма, является китайским финансовым конгломератом, чьи дочерние компании оказывают преимущественно банковские, страховые и финансовые услуги. В 2007 г. она занимала вторую строчку в списке крупнейших страховщиков Китая.

В 2008 г. Питер Ма запустил процесс преобразования Ping An из финансового института в технологическую компанию. Ping An создала воронку инноваций, чтобы выйти за границы своей сферы и конкурировать в пяти дополнительных областях помимо банкинга и страхования.

В том же 2008 г. Ping An заняла 462-е место в списке Fortune Global 500. В 2019 г. она переместилась на 29-ю позицию, став третьей самой дорогой в мире компанией, оказывающей финансовые услуги[6].

Упреждающий подрыв

Глобальный финансовый кризис 2008 г. заставил Ping An осознать свою уязвимость к подрывам. Компания решила изменить стратегическое направление и бизнес-модели для того, чтобы развить гибкость и способность к восстановлению.

Стратегическое направление

В 2008 г. Ping An меняет стратегическое направление и ставит цель превратиться из финансового конгломерата в технологическую компанию, чей функционал можно использовать в разных сферах и областях. Она переходит от моноэкосистемы к мультиэкосистеме: финансы, здравоохранение, автосервисы, недвижимость и экосистемы умных городов.

Организационная культура

Ping An понимает, что для превращения в технологического гиганта необходимо думать и действовать как стартап, ставя на первое место в своей экосистеме технологические инициативы. На сегодняшний день на них приходится треть ее стоимости. Компания даже наняла еще одного генерального директора – Джессику Тан, в задачу которой входит реализация технологической трансформации Ping An и управление стартапами в ее портфеле.

Ping An в духе стартапа признает, что у нее не хватает опыта во многих сферах, но при этом она не боится пробовать новое. Ping An создает стартапы в новых секторах, которые быстро проваливаются, учится на своих ошибках и превращает неудачные проекты в более успешные версии.

Имидж бренда

Ping An больше не рассматривает себя как поставщика финансовых услуг; она превращается в организацию с адаптируемым набором компетенций и возможностей, который позволяет решать проблемы в любом секторе. Ping An намерена изменить границы своей деятельности и стать технологическим лидером в целом ряде сфер: в недвижимости, в автомобильном сервисе и даже в развлечениях. Как и другие технологические стартапы, Ping An оценивает успех по количеству активных онлайн-пользователей.

Рабочий курс

В последнее десятилетие Ping An инвестировала в Ping An Technology $7 млрд, развивая четыре ключевые технологии, которые считаются важнейшими для будущего финансовых сервисов[7]: когнитивное распознавание, искусственный интеллект, блокчейн и облачные сервисы. Эти технологии вдохнули новую жизнь в главные финансовые сервисы Ping An, увеличивая прибыль и снижая риск подрыва.

[8]

Исследования в будущем

С начала изменения стратегии Ping An в 2008 г. компания обязалась ежегодно тратить на исследования и разработки 1 % своего дохода (~10 % прибыли)[9]. Данное решение позволило Ping An Technology занять позиции инкубатора технологий в Ping An Group. Ping An Technology отвечает за финансирование самых успешных стартапов группы и коренное преобразование существующих финансовых сервисов Ping An. К 2028 г. Ping An планирует потратить на исследования $21 млрд в целях поддержки своего стратегического направления, а именно превращения в технологического гиганта[10].

Твердое обязательство инвестировать в исследования и разработки вкупе с аджайл-подходом «могу сделать» позволило Ping An сформировать мощный поток инноваций и исследовательский портфель стоимостью в одну треть стоимости бренда. Сюда относятся 11 технологических стартапов. Акции двух из них торгуются на бирже (Lufax, Autohome), а четыре оцениваются более чем в $1 млрд (Lufax, Good Doctor, Autohome и OneConnect)[11].

Оценка успеха

К наиболее успешным платформам Ping An относятся те, что в полной мере задействовали экосистемную стратегию «универсального магазина», постоянно повышая качество онлайн-обслуживания и подстраивая варианты использования к потребностям пользователей. Ping An отслеживает активность пользователей, чтобы оценивать успех своего бизнеса. В 2019 г. число активных пользователей достигло 269 млн человек, что в пересчете составляет 2,49 онлайн-сервиса на пользователя[12].

[13]

Инновации – это молодое, развивающееся направление, которое существенно отличается от управления бизнесом и не тождественно традиционным исследованиям и разработкам. В силу молодости этой дисциплины в ней укоренился ряд ошибочных представлений, которые мешают организациям правильно инвестировать в инновации. Здесь мы назовем пять заблуждений, существующих у руководителей высшего звена.

Заблуждение 1

Инновация = новые технологии плюс исследования и разработки.

Реальность

Технологии необязательно играют принципиальную роль в инновации.

Прежде всего и главным образом инновация связана с поиском новых способов создания ценности для потребителей и вашей организации. Это гораздо шире, чем технологическая инновация. Nintendo Wii, например, хотя при запуске и была более слабой технологической платформой, смогла подорвать индустрию игровых приставок (см. главу Nintendo Wii).

Заблуждение 2

Инновация = поиск совершенной идеи.

Реальность

Отыскать хорошие идеи несложно.

Трудность инновации связана с итеративным процессом формирования и адаптации идей до тех пор, пока вы не найдете конкретное ценностное предложение, интересное потребителям и встроенное в бизнес-модель, которую можно прибыльно масштабировать. Для снижения риска следует не делать ставки на несколько смелых привлекательных идей, а создавать портфель, где исследуется множество идей, с тем чтобы выделить лучшие из них.

[14]

Заблуждение 3

Инновация = создание продуктов (и услуг), которые нравятся потребителям.

Реальность

Продукты, услуги и ценностные предложения, интересные для потребителей, являются основой инновации, но их одних недостаточно.

В отсутствие бизнес-модели, которую можно прибыльно масштабировать, даже лучшие продукты умирают. Любые виды инноваций (от рационализаторских до преобразующих) требуют устойчивой и рациональной бизнес-модели.

Заблуждение 4

Инновация = творческая гениальность, которой нельзя научиться.

Реальность

Инновация – это не черная магия, которая зависит от творческого дара.

Превращение новаторских идей в коммерческий результат – это искусство и наука, которым можно научиться. Одни аспекты вроде инструментов, паттернов бизнес-моделей или тестирования можно освоить «в классе». Другие аспекты, в частности превращение доказательств, полученных в ходе тестирования, в более привлекательные ценностные предложения и бизнес-модели, больше подходят под определение «искусства» (например, распознавание закономерностей) и познаются на опыте.

Заблуждение 5

Инновация = бизнес и стратегия как всегда.

Реальность

Большинство организаций десятилетиями занимаются традиционными исследованиями и разработками.

Однако то, что приносило успех в прошлом, не отвечает требованиям будущего. Сегодня бизнес-модели и ценностные предложения устаревают с невиданной быстротой, границы отраслей размываются, а конкуренты появляются из самых неожиданных источников. Пришло время включить в стратегическую повестку дня новый тип коммерческих исследований и разработок.

Действия, предпринимаемые компанией по выявлению, созданию, тестированию, снижению риска и инвестированию в портфель новых коммерческих возможностей. Возможности варьируются от улучшения существующих бизнесов до исследования кардинально новых. Центральная часть коммерческих исследований и разработок – искусство и наука создания ценностных предложений и бизнес-моделей, а также выявление и тестирование рисков нежелательности, нежизнеспособности, неисполнимости и неприспосабливаемости инновации. Все это дополняет традиционные исследования и разработки технологий и продуктов, которые фокусируются преимущественно на исполнимости.

Инновационность и расходы на исследования и разработки

В соответствии с исследованием 2018 г., проведенным Strategy&, подразделением компании PwC, не существует прямой связи между успехом инноваций и расходами на исследования и разработки. Так, автопроизводитель Volkswagen потратил $15,8 млрд на исследования и разработки, заняв в исследовании третье место по объему затрат, но при этом не вошел в топ-10 новаторов. Tesla потратила на исследования и разработки $1,5 млрд, или 7 % от дохода, и оказалась на пятой позиции среди наиболее новаторских компаний, участвовавших в исследовании[15].

Компании, занявшие первые два места в списке, также разительно отличаются друг от друга. Оказавшаяся на первом месте Apple стоит лишь на седьмой строке по объемам затрат на исследования и разработки ($11,6 млрд, или 5,1 % от дохода). Amazon, стоявшая на втором месте, лидирует по затратам на исследования и разработки ($22,6 млрд, или 12,7 % от дохода). Фармацевтические компании вроде Roche, Johnson & Johnson, Merck, Novartis, Pfizer и Sanofi входят в первую двадцатку по затратам (от 14 до 25 % от дохода), однако ни одна из них не попала в первую десятку новаторов.

Исследование Strategy& показывает, что 10 самых инновационных компаний обошли 10 компаний с самыми большими вложениями в исследования и разработки по таким показателям, как рост дохода, валовая прибыль и повышение рыночной капитализации.

[16]

Коммерческие исследования и разработки в действии

Коммерческие исследования и разработки не заменяют собой традиционные, связанные с технологиями и продуктами, а дополняют их. В их задачу входит создание и исследование новых ценностных предложений и бизнес-моделей и снижение риска гипотез, лежащих в их основе. Коммерческие исследования и разработки могут опираться на традиционные, которые в большей степени фокусируются на технологических аспектах исполнимости.

Среди основных задач коммерческих исследований и разработок выделяют следующие:

1. Распознавание возможностей

Это деятельность по изучению окружающей среды в поисках перспективных возможностей улучшения существующих бизнесов или исследования совершенно новых. Источниками возможностей могут служить изменения потребностей потребителей, технологические инновации, нормативные изменения, социальные тренды и многое другое. Сюда также относится поглощение конкурентов, стартапов или смежных организаций.

2. Разработка, тестирование и адаптация ценностных предложений и бизнес-моделей

Большая часть коммерческих исследований и разработок направлена на тестирование возможностей и превращение их в реальные бизнесы. Сюда относится разработка, тестирование и адаптация ценностных предложений и бизнес-моделей до тех пор, пока заинтересованность потребителей и доказательства не будут указывать на то, что вы можете создавать и прибыльно масштабировать бизнес-модель.

3. Управление портфелем

Этот, последний вид деятельности в сфере коммерческих исследований и разработок включает в себя защиту компаний от подрыва за счет сохранения портфеля бизнес-моделей. Сюда относится тестирование всех типов инновационных проектов, поэтапное инвестирование в те из них, которые подкрепляются доказательствами, и отказ от остальных. Подобный подход диверсифицирует риски и стимулирует появление лучших идей и команд.

Исследовательский портфель служит для создания новых двигателей роста на будущее и защищает вас от внешнего подрыва. Он помогает уменьшать рискованность новых бизнес-областей, которые вы планируете осваивать, или же приводит к озарениям, помогающим принимать более взвешенные решения по приобретениям.

Во всех исследовательских проектах стремитесь к двум основным целям: улучшение бизнес-замысла для максимизации ожидаемой прибыльности и снижение риска и неопределенности во избежание инвестирования в проекты, которые не выдержат проверку реальным миром.

Бизнес-замысел

Повышайте ожидаемую прибыль

При исследовании замысла команды выдвигают и пересматривают бизнес-идеи с тем, чтобы превратить их в бизнес-модели с максимально возможной ожидаемой прибыльностью. Первые итерации основываются на интуиции и первоначальной догадке (идея продукта, технология, рыночная возможность и т. д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования.

Тестирование

Снижайте риск инноваций

В цикле тестирования команды многократно тестируют гипотезы, лежащие в основе бизнес-идей, до тех пор, пока не удастся существенным образом сократить риск и неопределенность и таким образом оправдать более крупные вложения. Первые итерации основываются на быстрых и дешевых экспериментах (например, интервью и опросы для определения интереса потребителей). Последующие, более сложные эксперименты помогают подтвердить первоначальные догадки.

Если замысел бизнес-модели выглядит убедительно «на бумаге», это вовсе не означает, что идея обязательно выстрелит. Чтобы выяснить, окажется ли идея удачной, вам нужно протестировать замысел бизнес-модели «в реальном мире». Бизнес-замысел и тестирование – это два цикла, которые постоянно подпитывают друг друга.

Хороший замысел бизнес-модели предполагает конкурирование не только за счет новаторских или более качественных товаров и услуг или более низких цен. Он предполагает создание бизнес-моделей, которые побеждают или даже подрывают конкурентов благодаря более высокой прибыльности и защищенности. На каждом этапе пути к инновации вы должны спрашивать себя, как создать более совершенную бизнес-модель, опираясь на данные, полученные на рынке.

Библиотека паттернов бизнес-модели

Чтобы повысить эффективность бизнес-модели, воспользуйтесь библиотекой из девяти паттернов в главе 3. Эти паттерны служат ориентирами и источниками вдохновения, которые помогают конкурировать не только за счет товаров, услуг и цен.

Оцените свой замысел

В главе «Оценочные вопросы для лидеров» мы предлагаем оценочный лист, с помощью которого вы можете оценить замысел своей бизнес-модели, существующего бизнеса или подразделения. Высокий балл указывает на сильную бизнес-модель. Низкий балл свидетельствует о большом потенциале для совершенствования. На полученный балл можно также опираться при оценке существующих и новых конкурентов на рынке. Оговорка: хороший замысел НЕ ГАРАНТИРУЕТ успешной реализации задуманного.

Для систематического исследования идей используйте два итеративных цикла: формируйте идеи в процессе создания замысла и снижайте риски с помощью тестирования.

Цикл создания замысла

В процессе создания замысла происходит формирование и видоизменение бизнес-идеи, чтобы на выходе получить наилучшую бизнес-модель. Первые итерации основываются на интуиции и первоначальной догадке (идея продукта, технология, рыночная возможность и т. д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования.

Формулирование идеи

На первом этапе нужно сгенерировать как можно больше альтернативных вариантов использования первоначальной догадки или выводов, полученных в результате тестирования, что позволяет превратить идею в надежный бизнес. На данном этапе очень важно не увлекаться первыми же идеями.

Бизнес-прототип

На втором этапе отсеиваются ненужные варианты с помощью бизнес-прототипов. В самом начале можно использовать черновые прототипы вроде набросков на салфетках. Впоследствии пользуйтесь шаблоном ценностного предложения и шаблоном бизнес-модели, чтобы придать идеям четкость и осязаемость. Непрерывно совершенствуйте свои бизнес-прототипы посредством итераций, опираясь на результаты тестирования.

Оценка

На последнем этапе цикла создания замысла оцениваются бизнес-прототипы с помощью оценочного листа. Если бизнес-прототип вас устраивает, начинайте отрабатывать его на практике или возвращайтесь к тестированию, если работаете над последующими итерациями.

«Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителями».

Цикл тестирования

Любая (кардинально) новая бизнес-идея, продукт, услуга, ценностное предложение, бизнес-модель или стратегия – это прыжок в неизвестность. Важные, но пока еще не проверенные аспекты идеи могут оказаться ошибочными и решить судьбу вашего бизнеса.

Вот почему так важно разбивать идею на небольшие части, пригодные для тестирования. Для этого необходимо сделать неопределенности и предположения, лежащие в основе идеи, видимыми, представив их явно в форме гипотез. Далее эти гипотезы приоритизируются, чтобы протестировать наиболее значимые из них.

Выдвижение гипотез

Первый этап тестирования бизнес-идеи – получение представления о связанных с ней рисках и неопределенности. Спросите себя: «Какие данные должны оказаться истинными, чтобы эта идея увенчалась успехом?» Такой вопрос позволит вам четко сформулировать предположения, лежащие в основе идеи, придав им форму пригодных для тестирования гипотез. Другими словами, вы разбиваете масштабную идею на маленькие, пригодные для тестирования части.

Эксперимент

Для уменьшения риска и неопределенности идей недостаточно одного четкого формулирования гипотез. Не совершайте ошибку, реализуя бизнес-идеи без доказательств. Тщательно тестируйте их с помощью экспериментов независимо от того, насколько потрясающими они кажутся в теории. Этот второй этап убережет вас от воплощения идей, заманчивых в теории, но несостоятельных на практике.

Обучение

На последнем этапе процесса тестирования анализируются полученные в ходе экспериментов доказательства, с тем чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы. Сделанные выводы подведут вас к одному из трех решений: продолжить реализацию, изменить или отбросить идею.

Первый этап цикла тестирования – выдвижение и приоритизация гипотез, лежащих в основе бизнес-идеи. Он позволяет идентифицировать наиболее важные риски идеи с тем, чтобы протестировать их.

Определение гипотезы

• предположение, лежащее в основе ценностного предложения, бизнес-модели или стратегии;

• то, что необходимо узнать для определения работоспособности бизнес-идеи;

• связана с желательностью, исполнимостью, жизнеспособностью или приспосабливаемостью бизнес-идеи;

• сформулирована таким образом, чтобы ее можно было протестировать и подкрепить (одобрить) или опровергнуть (не одобрить), опираясь на доказательства и руководствуясь опытом.

Определите четыре типа гипотез

Чтобы осознавать степень риска и неопределенности своей идеи, вы должны спросить себя: «Какие данные должны оказаться истинными, чтобы эта идея увенчалась успехом?» Ответ на этот вопрос позволяет определить все четыре типа гипотез, лежащих в основе бизнес-идеи: желательность, исполнимость, жизнеспособность и приспосабливаемость.

Приоритизируйте гипотезы

Не все гипотезы одинаковы. Выделите наиболее значимые из них, не имеющие доказательств, чтобы протестировать их в первую очередь. Для этого используйте инструмент под названием «карта предположений», которая строится в двух осях:

Важность

Подумайте, насколько важна гипотеза для того, чтобы ваша бизнес-идея увенчалась успехом. Другими словами, если будет доказана ошибочность данной гипотезы, провалится ли бизнес-идея и станут ли все остальные гипотезы ненужными.

Наличие доказательств

Подумайте, сколько наблюдаемых и свежих доказательств из первоисточников у вас имеется, чтобы подтвердить или опровергнуть конкретную гипотезу.

Уменьшение риска идей с помощью экспериментов

Чтобы не создавать никому не нужные продукты, тщательно тестируйте свои идеи с помощью бизнес-экспериментов. В первую очередь тестируйте самые важные гипотезы и продолжайте работать с ними до тех пор, пока не будет полной уверенности в состоятельности идеи.

Определение

• представляют собой процедуру снижения риска и неопределенности бизнес-идеи;

• дают слабые или веские доказательства, поддерживающие или опровергающие гипотезу;

• проводятся быстро или медленно, обходятся дорого или дешево.

Протестировать идеи можно с помощью множества экспериментов. В книге «Тестирование бизнес-идей»[19] мы подробно описали 44 эксперимента (strategyzer.com/test). Они варьируются от простых интервью до имитации продаж, рабочих прототипов (так называемых минимально жизнеспособных продуктов) и совместного создания продукта с потребителями. В целом, по нашим наблюдениям, большинство команд не очень основательно подходят к тестированию идей и редко идут дальше интервью. Мы настоятельно советуем проводить более обстоятельную трехэтапную проверку идей, прежде чем переносить их в рабочий портфель и масштабировать.

Чтобы узнать больше о шаблоне бизнес-модели, посетите веб-сайт strategyzer.com/books/business-model-generation.

Предлагаем вашему вниманию четыре практических правила, описанных в книге «Тестирование бизнес-идей». Они помогут подобрать правильные эксперименты для тестирования.

1. В начале пути отдавайте предпочтение быстроте и дешевизне.

В отправной точке обычно мало что известно. Придерживайтесь быстрых и дешевых экспериментов, чтобы определить верное направление. Для начала подойдут слабые доказательства, поскольку более масштабные эксперименты будут проводиться позднее. В идеале следует выбирать дешевый и быстрый эксперимент, дающий веские доказательства.

2. Повышайте весомость доказательств путем многократных экспериментов с одной и той же гипотезой.

Проведите несколько экспериментов для подкрепления или опровержения гипотезы. Постарайтесь как можно быстрее собрать информацию по гипотезе, а затем организуйте дополнительные эксперименты, чтобы получить более веские доказательства для подтверждения. Не принимайте важные решения, опираясь на один эксперимент или слабые доказательства.

3. Всегда выбирайте эксперимент, который обеспечивает наиболее веские доказательства, с учетом ограничений.

Всегда выбирайте и проводите самый убедительный эксперимент, какой только можно, с учетом контекста. При высокой неопределенности следует обходиться быстрыми и недорогими экспериментами, но это не означает, что вы не можете получить веские доказательства.

4. По возможности устраняйте неопределенность, прежде чем что-либо создавать.

Нередко кажется, что нужно что-то создать, прежде чем начинать тестирование идеи. Но это не так. Чем выше расходы на создание, тем больше потребность в проведении многочисленных экспериментов, призванных раскрыть реальные задачи, проблемы и выгоды потребителей.

На последнем этапе цикла тестирования вы узнаете, подтверждаются или опровергаются ваши бизнес-гипотезы доказательствами. Это анализ доказательств с целью выявления закономерностей и получения определенных выводов. Чем больше экспериментов вы проводите, чем больше доказательств собираете, чем они весомее, тем больше уверенность в выводах.

Доказательство

Доказательства используются для подтверждения или опровержения гипотез, лежащих в основе вашей бизнес-идеи. Это информация, получаемая в ходе исследований или генерируемая в бизнес-экспериментах. Доказательства могут иметь разную форму и варьировать от слабых до веских.

Определение

• данные, полученные в ходе эксперимента или собранные в полевых условиях;

• факты, которые подтверждают или опровергают гипотезу;

• свидетельства разного характера (например, высказывания, поведение, коэффициенты конверсии, заказы, покупки), которые могут быть слабыми или вескими.

Сила доказательств

Сила конкретного доказательства – это уверенность, с которой доказательство подтверждает или опровергает гипотезу. Силу доказательства можно оценить по четырем аспектам.

Выводы

Выводы – это основные соображения, к которым вы приходите в результате анализа доказательств. Необходимо искать закономерности, которые либо подтверждают, либо опровергают тестируемые гипотезы.

Определение

• информация, полученная в результате изучения доказательств;

• знания относительно достоверности гипотез и потенциальных новых направлений;

• база знаний для принятия взвешенных деловых решений и совершения действий.

Степень уверенности

Степень уверенности показывает, насколько вы убеждены в достаточности силы доказательств для подтверждения или опровержения конкретной гипотезы.

Очень уверены

Вы можете быть очень уверены, если провели несколько экспериментов, из которых хотя бы один является тестом с призывом к действию, генерирующим очень веские доказательства.

В какой-то мере уверены

Вы можете быть отчасти уверены, если провели несколько экспериментов, выдавших убедительные доказательства, или особенно убедительный эксперимент с призывом к действию.

Не совсем уверены

Вам нужно проводить больше убедительных экспериментов, если вы организуете только опросы или интервью, в которых люди рассказывают, что будут делать, но в реальности могут вести себя иначе.

Совершенно не уверены

Вам нужно проводить больше экспериментов, если вы провели только один эксперимент, который выдал слабые доказательства, например опрос или интервью.

При реализации инновации главная задача заключается не в контроле сроков и бюджета, которые являются показателями рабочего проекта. При инновации и исследовании важнее всего оценить, удается ли снизить риск и неопределенность новых бизнес-идей, прежде чем вы начнете вкладывать в них деньги и масштабировать.

По каждому исследовательскому проекту необходимо отслеживать четыре ключевых показателя эффективности (KPI):

• Риск и неопределенность

Насколько вам удалось уменьшить рискованность идеи к настоящему моменту? Насколько еще велик риск?

• Ожидаемая прибыльность

Насколько масштабной может оказаться идея в финансовом плане?

• Скорость обучения и затраченное время

Сколько времени вы уже потратили? Сколько вы узнали за этот период?

• Расходы

Сколько необходимо потратить на тестирование идеи?

Риск и неопределенность оцениваются на трех уровнях:

1. Уровень гипотезы

Разбивая идею на небольшие части, вы получаете возможность выявлять и тестировать риск на более детальном уровне. Мы называем это гипотезами, лежащими в основе идеи. Другими словами, это самое важное, что должно оказаться истинным для успеха идеи. Если нет свежих доказательств, подтверждающих или опровергающих гипотезу, вам необходимо провести тесты для уменьшения риска и неопределенности.

2. Уровень бизнес-модели

На уровне бизнес-модели анализируются все значимые гипотезы, лежащие в основе вашей идеи. Чем больше неподтвержденных гипотез, тем рискованнее идея. Чтобы уменьшить ее рискованность, необходимо тестировать наиболее важные гипотезы до тех пор, пока вы не будете уверены в состоятельности идеи.

3. Уровень портфеля

На уровне портфеля работают со всеми имеющимися идеями, проверяя, насколько уменьшен их риск к настоящему моменту. Также оценивают финансовый потенциал каждой из них.

На уровне гипотезы фиксируется все связанное с конкретной гипотезой в плане проводимых экспериментов и сделанных выводов.

Журнал эксперимента

В нем регистрируют все эксперименты, которые проводились для подтверждения или опровержения конкретной гипотезы. По каждому эксперименту указывают его тип, измеряемый параметр, критерий успеха, продолжительность и стоимость.

Журнал обучения

Здесь отмечают все, о чем узнали из доказательств, подтверждающих или опровергающих гипотезу. Фиксируются все конкретные доказательства, число точек измерения, сила доказательства и уверенность в выводах.

Вывод

Показывает, подтверждена (√) гипотеза или опровергнута (×) или ситуация пока неясна (?).

Степень уверенности

Показывает, насколько вы уверены в том, что доказательство достаточно сильное для подтверждения вывода (0 = отсутствие уверенности, 1 = абсолютная уверенность).

Действие

Показывает, что вы делаете: отвергаете проект, продолжаете тестировать следующую гипотезу или изменяете идею.

На уровне бизнес-модели собирают все гипотезы, связанные с тем или иным проектом. Оцените, какая доля общего риска и неопределенности идеи приходится на каждую гипотезу. Это позволяет отследить, в какой мере риск идеи уменьшается в ходе проекта.

На этом уровне вы можете видеть:

• Уровень риска инноваций: отражает, насколько вы сократили риск идеи и насколько она еще рискованна.

• Ожидаемую прибыльность: подчеркивает финансовую перспективу идеи.

• Продолжительность проекта: показывает, сколько времени вы потратили на тестирование идеи.

• Общие расходы: показывают, сколько денег вы потратили на тестирование идеи. Сюда может включаться или не включаться заработная плата членов команды.

Снижение риска

Умножьте процент риска, присущего гипотезе, на уровень уверенности, чтобы определить, насколько вы в действительности снизили риск конкретной гипотезы.

Собрав все данные, вы сможете легко спрогнозировать дальнейшее изменение уровня риска и расходы на тестирование идеи.

Разворот

Каждый разворот означает, что вы решили изменить первоначальную идею. Обычно это влечет за собой повышение риска идеи, поскольку некоторые протестированные гипотезы, где был снижен риск, теряют актуальность. Новое направление также ведет к новым гипотезам, которые снова нужно протестировать, чтобы снизить риск и неопределенность.

Увеличение расходов

В большинстве случаев продолжительность и стоимость экспериментов повышается с понижением риска, поскольку проведение дорогих экспериментов становится менее рискованным. На последующих этапах проекта для уменьшения риска и неопределенности требуются более веские доказательства и даже частичная реализация идеи. Обычно это повышает стоимость экспериментов.

Вы можете визуализировать состояние исследовательского портфеля, как только команды начнут отслеживать KPI своих исследовательских проектов. Это позволит составить четкое представление о финансовом потенциале ваших идей и их текущем уровне риска. Опираясь на эти данные и составленное представление, вы сможете принимать более взвешенные инвестиционные решения и отбирать проекты для финансирования и аннулирования.

Мы разработали оценочную карточку инновационного проекта, чтобы систематически оценивать прогресс команд, занимающихся инновациями и исследованиями с целью поиска результативных бизнес-идей. Оценка помогает принимать более обоснованные решения об инвестициях.

Оценочная карточка имеет три измерения, основанных на метриках инновации и принципах управления портфелем, описанных ранее:

Стратегическое соответствие

Первое измерение связано с соответствием. Проекты должны показать, что соответствуют видению, культуре и имиджу компании. К тому же они должны отвечать принципам управления портфелем и иметь поддержку руководства.

Снижение риска

Второе измерение самое важное. Оно связано с оценкой прогресса, которого команды достигли в снижении риска и неопределенности бизнес-идеи. Помимо таблиц и слайдов PowerPoint команды должны предоставить веские доказательства того, что их идея увенчается успехом в реальном мире.

Масштаб возможности

Третье измерение связано с финансовым соответствием. Команды должны продемонстрировать четкое понимание финансовой перспективы и предоставить полученные в ходе экспериментов доказательства того, что их финансовые прогнозы являются не просто фантазиями.

Оценочную карточку инновационного проекта используют:

Лидеры:

• чтобы оценить запрос на финансирование;

• чтобы задавать более грамотные вопросы и направлять команды.

Команды:

• чтобы оценить собственный прогресс во время спринтов и ежедневных совещаний.

Лидеры и команды:

• чтобы обозначить текущий статус инновационного проекта;

• чтобы спланировать следующие этапы тестирования.

В главе «Решения и действия» были перечислены действия, связанные с исследовательским портфелем. В текущем разделе мы более детально рассмотрим их, чтобы нагляднее представить процесс принятия решения в контексте исследования. Следует отметить, что решения в контексте исследования принимаются двумя субъектами:

Команды: командам необходимо регулярно оценивать свою бизнес-модель и ценностные предложения, опираясь на доказательства, полученные в ходе тестирования. Раз в неделю команда должна принимать решение, сохранить ли текущий курс (дальнейшее тестирование), существенно изменить те или иные аспекты идеи (разворот) или вообще отказаться от идеи.

Комитеты: комитет по решениям или инвестициям должен собираться раз в два месяца, чтобы решить, в какие команды и идеи стоит вкладывать средства, а от каких идей отказаться. При принятии решений в первую очередь учитываются оценочная карточка инновационного проекта и доказательства, полученные в ходе тестирования. Комитет должен доверять командам и не вмешиваться в процесс между заседаниями.

В целях исследования придерживайтесь венчурного подхода к инвестициям, а не сравнительно негибкого годового бюджетирования, традиционного для рабочих проектов.

Враг инновации – бизнес-план

Компании, которые до сих пор требуют бизнес-планы от команд, существенно повышают риск неудачи. Бизнес-план – это документ, подробно описывающий идею и ее воплощение. Он повышает риск реализации идеи, привлекательной на бумаге и в таблицах. Инновации предполагают признание риска и неопределенности. Их лучше осуществлять итеративно с адаптацией идей на основании полученных в экспериментах доказательств до тех пор, пока те не увенчаются успехом. Такой подход сводит к минимуму риск реализации слабой идеи.

Прибыльность портфеля

В силу высокой неопределенности инновационных проектов необходимо смириться с тем, что невозможно заранее выбрать победителя. Не зацикливайтесь на прибыльности отдельных проектов, а сосредоточьтесь на прибыльности портфеля.

В целях диверсификации портфельных рисков распределяйте ставки и инвестируйте в инновации разных типов. Распределение ставок способствует появлению лучших команд и идей на основании доказательств и результативности. Инвестирование во все три типа инноваций, а именно в рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации, позволяет распределить ставки по разным уровням риска и прибыльности.

Важный аспект финансирования в венчурном стиле – создание инвестиционного комитета, занимающегося вопросами роста и инноваций. Формирование специального комитета имеет большое значение, поскольку инвестиционная логика и стиль здесь совершенно другие, чем в рабочих проектах.

В комитет включают несколько руководителей, которые имеют право принимать решения по распределению бюджета. В идеале в него должны входить те, кто полностью занимается исследованиями, и те, кого больше заботит использование. Решения по инвестициям принимаются раз в 3–6 месяцев в зависимости от типа организации. Инвестиции направляются преимущественно в собственные команды, но могут выделяться и стартапам.

Общий курс проекта и принципы инвестирования

Ознакомьте всех с общим характером портфеля. Проясните, какие типы проектов в него входят, а какие исключаются. Перечислите финансовые ожидания. Опишите, как команды могут получить первоначальное финансирование, какие доказательства требуются для получения последующих инвестиций на подтверждение и ускорение.

Управление портфелем

Поддерживайте сбалансированность портфеля с нужным числом проектов по выявлению, подтверждению и ускорению. Позаботьтесь, чтобы в вашем портфеле были проекты по улучшению существующих бизнесов, прежде чем они столкнутся с серьезной угрозой подрыва или упадка. Инвестируйте в достаточно большое число исследовательских проектов, некоторые из которых лягут в основу будущего вашей компании.

Инвестиции, основанные на доказательствах

Вкладывайте в проекты, имеющие доказательства, полученные в ходе тестирования, а не в красивые идеи, выглядящие заманчиво на презентациях PowerPoint и в таблицах. Убедитесь, что у команд есть все возможности для исследования идей, поскольку никогда нельзя узнать заранее, какие именно идеи увенчаются успехом. Пусть лучшие команды и идеи формируются в процессе исследования, не пытайтесь отобрать их заранее.

Поддержка и защита проектных команд

Помогайте командам перейти на следующий уровень, предлагая им подумать над улучшением своих бизнес-моделей. Помогайте им претендовать на последующее финансирование, подсказывая, как далее тестировать идеи и получать необходимые доказательства. Оберегайте проекты от торпедирования внутри компании, которое затрудняет исследование и тестирование.

Поощряйте инновационное поведение, а не только результаты

Следите за тем, чтобы все команды, тестирующие идеи, чувствовали достойную оценку, а не только те, что получают дальнейшее финансирование. Приучайте новаторов и команды с опытом тестирования возвращаться с новыми идеями и проектами после каждой неудачи.

Дозированное финансирование

Финансируйте исследовательские проекты дозированно, подобно тому, как это делают венчурные капиталисты, вместо ежегодного выделения средств из бюджета для рабочих проектов. Постепенно увеличивайте вложения в проекты, которые в результате тестирования подтверждаются доказательствами, и отказывайтесь от проектов, которые доказательств не приносят.

На этапе выявления инвестируйте небольшие суммы в большое число крошечных команд для исследования идей. В процессе подтверждения увеличивайте вложения в те 30–50 % команд, которые предоставили доказательства после этапа выявления. На этапе ускорения продолжайте корректировать портфель и снова инвестируйте только в 30–50 % команд. Сочетание управления портфелем и дозированного финансирования повышает шансы отыскать исключительные проекты, которые приносят огромные прибыли, и заметно снижает риск, связанный с одной-двумя ставками на смелые идеи.

Правило десятикратного увеличения

Успех – вещь непредсказуемая и зависит от организации и контекста. Однако, основываясь на собственном опыте, мы рекомендуем следовать правилу 10-кратного увеличения: инвестируйте $1 млн в портфель, чтобы получить доход или экономию в 10 млн. Например, вложите $20 000 в 10 небольших команд. Вложите дополнительные $50 000 в пять команд, которые предоставят наиболее убедительные доказательства. Наконец, инвестируйте примерно $500 000 в команду с наиболее вескими доказательствами. Если желаете получить $1 млрд, вложите $100 млн в гораздо более широкий портфель проектов.

ЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

ИСПОЛНИМОСТЬ

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ

ПРИСПОСАБЛИВАЕМОСТЬ

Пример портфеля

2014–2019 гг.

Программа интенсивного развития Sony

В 2014 г. Sony приняла программу интенсивного развития (SSAP), с тем чтобы формулировать, ставить на коммерческие рельсы и масштабировать бизнес-идеи, которые выходят за рамки традиционных структурных подразделений компании. Программа находится в непосредственном ведении генерального директора.

Sony, основанная в 1943 г. Акио Моритой и Масару Ибукой, – это японская транснациональная корпорация, чьи подразделения специализируются на выпуске электроники, игровых приставок, занимаются производством музыки и фильмов, а также оказывают финансовые услуги.

В 2012 г. пост генерального директора занял Кадзуо Хираи, под руководством которого в 2010-х гг. Sony пережила возрождение. В рамках новой политики One Sony были сокращены слабые подразделения вроде мобильных телефонов, а компания заявила о фокусе на продуктах. Такой подход позволил Sony рационализировать процессы и сконцентрироваться на ключевых областях специализации.

Фотография: Kazuo Hirai, Sony President by cellanr / CC BY-SA 2.0.

Частью стратегии обновления стала программа интенсивного развития (Sony Startup Accelerator Program – SSAP), которая находится под прямым контролем генерального директора. Хираи возглавил SSAP, так как считал, что непрерывное обновление имеет чрезвычайно большое значение для будущего компании. Это позволило компании поставить долгосрочную цель для воронки инноваций и сделать ее менее чувствительной к краткосрочным изменениям конъюнктуры.

В 2019 г. доход Sony составил ¥8,66 трлн. Этот год стал лучшим с точки зрения прибыли за всю 73-летнюю историю компании[20].

Sony Startup Accelerator Program

SSAP, стартовавшая в 2014 г. под руководством Синдзи Одасимы, является внутренней программой для сотрудников Sony. Она предназначена для генерирования, коммерциализации и масштабирования бизнес-идей, которые не укладываются в деятельность традиционных подразделений Sony. С тех пор в рамках SSAP было выдвинуто более 750 бизнес-идей, из которых 34 приняли в разработку, а 14 успешно реализовали.

Из этих 14 реализованных бизнесов шесть перешли на этап масштабирования в рамках SSAP, пять переданы в существующие подразделения, два превратились в дочерние компании Sony Group, а один вырос в полностью независимую компанию. Наличие разнообразных стратегий выхода означает, что SSAP не ограничивает набор возможных идей и готова принять те, что докажут свою прибыльность.

Открытые инновации

Через пять лет, в 2019 г., программа была открыта для внешнего мира и стала помогать любому человеку разрабатывать свою идею. Все дело в том, что SSAP рассматривает инновацию как лотерею. Опираясь на свой прежний опыт, компания прекрасно понимает, что шансы на успех любой идеи чрезвычайно малы (1,85 %). Следовательно, чем больше идей проходит через программу, тем выше число успешных реализаций.

SSAP также выступает как средство, позволяющее Sony сотрудничать и строить партнерские отношения со сторонними организациями, не подрывая собственные ключевые бизнесы. В 2014 г. Sony объединилась с венчурным фондом WiL для создания Qrio, умного замка, который легко устанавливается в любую дверь.

Краудфандинговые кампании являются неотъемлемой частью стратегии тестирования SSAP. Оптимальный способ обеспечения соответствия продукта существующему рынку – заставить потребителей заплатить за него авансом.

Оценка риска подрыва помогает определить, насколько надежна или рискованна бизнес-модель в вашем портфеле, а также сколько внимания следует ей уделить, чтобы улучшить или снизить риск. Оценка охватывает два измерения:

1. Результативность бизнес-модели

Сильные и слабые стороны

Указывает положение на оси х рабочего портфеля.

2. Тренд бизнес-модели

Возможности и угрозы

Указывает на вероятное будущее положение на оси х.

Результативность бизнес-модели

Оценка сильных и слабых сторон

Эта оценка на основании последних результатов показывает, насколько надежна или рискованна бизнес-модель. Она определяет сильные и слабые стороны внешних и внутренних процессов, а также формулы прибыли. Итоговый балл варьирует от –5 (высокий риск) до +5 (низкий риск). На его основании вы можете расположить каждую бизнес-модель на оси x рабочего портфеля.

Балл и положение

Балл, полученный при оценке результативности бизнес-модели, указывает на надежность бизнес-модели. Оценка охватывает внешние и внутренние процессы, а также формулу прибыли. В зависимости от полученного балла каждая бизнес-модель располагается на оси х рабочего портфеля в контексте ее риска гибели или подрыва. Слабые бизнес-модели под риском располагаются в левой половине рабочего портфеля. Надежные бизнес-модели – в правой половине.

Тренд бизнес-модели

Оценка возможностей и угроз

Эта оценка указывает, к чему тяготеет бизнес-модель в плане рисков, связанных с внешней средой. Она определяет, какие возможности или угрозы для внешних и внутренних процессов, а также формулы прибыли несут внешние силы. Баллы варьируют от –5 (расположение слева на оси риска) до +5 (расположение справа на оси риска) и помогают составить представление о том, как бизнес-модель может повести себя в будущем.

Баллы и направление

Балл, полученный в результате оценки тренда бизнес-модели, показывает, в каком направлении может двигаться бизнес-модель в зависимости от внешних факторов и какими могут быть будущие результаты. Оценка дает представление, как внешние силы могут воздействовать на внешние и внутренние процессы и подрывать их, а также на формулу прибыли. Балл показывает, будет ли в будущем бизнес-модель двигаться влево (более высокий риск гибели и подрыва) или вправо (более низкий риск гибели и подрыва) в рабочем портфеле.

Взвешивание по степени воздействия

Увеличьте точность оценки воздействия внешних сил на бизнес-модель, взвешивая каждый фактор с учетом вероятности его возникновения и серьезности воздействия. Задайтесь вопросом, например, насколько вероятно появление новых законодательных актов, и насколько серьезно они повлияют на бизнес-модель. Или с какой вероятностью новые игроки могут получить развитие и насколько серьезно они повлияют на бизнес-модель.

В главе «Карта портфеля» мы познакомили вас с действиями в рабочем портфеле. На эту тему уже написано множество книг. Наш основной вклад в данном случае состоит в том, чтобы унифицировать терминологию и создать единый язык для всех действий в контексте управления портфелем существующих бизнесов.

Приобретение

Приобретение сторонних компаний или подразделений помогает расширить и укрепить существующий портфель: в этом случае вы закрываете брешь или же усиливаете существующий внутренний бизнес. Можно либо включить приобретенный бизнес в существующий (слияние), либо обеспечить ему организационную независимость.

Улучшение

Когда один из бизнесов переживает упадок, вы можете восстановить его, кардинальным образом изменив бизнес-модель. Для этого необходимо протестировать новую бизнес-модель, пока используется существующая. Выделяют два вида восстановления. Первый заключается в обновлении бизнеса и сохранении его как основы своего портфеля. Второй предполагает обновление бизнеса для его отделения и продажи по привлекательной цене.

Отделение

Вы отделяете бизнес, когда он более не отвечает принципам формирования портфеля с точки зрения соответствия или результативности. Немедленное отделение может принимать форму закрытия бизнеса (ликвидация) или продажи его другой компании, инвесторам или нынешнему руководству (выкуп менеджментом). Избавляться от бизнеса можно также через некоторое время, после того как вы приведете его в порядок, чтобы сделать более привлекательным для потенциальных покупателей.

Инвестирование

Иногда оказывается, что вы попросту не готовы к покупке стороннего бизнеса или не в состоянии приобрести его за полную стоимость. В этом случае вы можете внести свою долю в качестве инвестора и поучаствовать в его успехе. Совместное предприятие – особый вид инвестирования, когда две или более компании создают отдельный бизнес и владеют им совместно.

Партнерство

Некоторые партнерства настолько важны, что заслуживают упоминания на уровне портфеля, а не просто в рамках определенной бизнес-модели. Это стратегические партнерства, которые оказывают заметное влияние на несколько бизнесов в вашем портфеле.

Пример портфеля

2014–2019 гг.

Microsoft

Заняв пост генерального директора Microsoft в 2014 г., Сатья Наделла кардинальным образом изменил курс компании, переориентировав ее с операционной системы Windows на корпоративных клиентов и облачные сервисы. Наделла понимает, что следующий этап развития Microsoft потребует открытости мышления и сотрудничества с партнерами.

Microsoft была основана в 1975 г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом. Своим стремительным взлетом компания обязана операционной системе Windows, которая устанавливалась на большинстве продаваемых персональных компьютеров. Microsoft также занималась разработкой и производством программного и аппаратного обеспечения, которые базируются на ее проприетарной операционной системе.

В 2014 г. Сатья Наделла вступил в должность генерального директора Microsoft, сменив Стива Баллмера, который возглавлял и развивал компанию более десятилетия. Наделла серьезно изменил стратегию компании, с тем чтобы подготовить ее к будущему. Он сместил фокус с проприетарной Windows, которая традиционно являлась сердцем и фундаментом Microsoft.

Наделла сосредоточился на корпоративных клиентах и облачных сервисах. Для реализации этого замысла он внедрил подход, основанный на открытости и сотрудничестве, что было резким отступлением от традиционной стратегии закрытости и проприетарности. Наделла хотел, чтобы технологии Microsoft работали на всех платформах, не дожидаясь, пока они «догонят» конкурентов. Технологии должны работать вместе с Windows, а не на Windows.

Свержение исторического двигателя роста компании

К 2010 г. изобретение смартфона и планшета привело к необратимому сокращению рынка персональных компьютеров. На тот момент на долю Windows приходилось 54 % операционного дохода Microsoft. Компании нужно было меняться, и меняться незамедлительно.

Фотография: использована с разрешения Microsoft.

Стратегическое направление

Продуктивная и платформенная компания

 Активизировать усилия по высвобождению товаров и услуг с тем, чтобы сделать их платформенно-независимыми для более широкого использования.

 Стать лидером в сфере облачных технологий с тем, чтобы облегчить открытое сотрудничество на разных платформах.

 Помогать корпоративным клиентам больше успевать и большего добиваться.

Организационная культура

Готовность к сотрудничеству и клиентоориентированность

Наделла заменил в культуре Microsoft философию стабильности на философию роста, при которой руководителям «в поисках решения следует выходить за границы и мыслить глобально». Это приходит вместе с пониманием того, что тот, кто действительно хочет поставлять клиентам лучшие продукты, не может действовать в одиночку.

Имидж бренда

Открытая инновация

Microsoft выстраивает партнерские отношения с такими «конкурентами», как Amazon и Sony, с тем чтобы обеспечивать потребителей более качественными продуктами и возможностями подключения через доступ к ее программному обеспечению на разных платформах. Microsoft также присоединилась к Linux Foundation (2016 г.) и Open Innovation Network (2018 г.), подтверждая свою приверженность открытому сотрудничеству. Теперь разработчики в этих сетях могут пользоваться 60 000 патентов Microsoft без лицензионных отчислений и на любой платформе[21].

[22]

Пример портфеля

2010–2019 гг.

Unilever

Пол Полман занял пост генерального директора Unilever в 2010 г. и задался целью превратить свою компанию в «идейную» организацию. По его мнению, большинство потребителей предпочитают бренд, который поддерживает устойчивые условия жизни, и компания может получать прибыль, делая добрые дела.

Unilever, основанная в 1929 г., является англо-нидерландской транснациональной компанией, занимающейся производством продуктов питания и напитков, бытовой химии и средств личной гигиены. На сегодняшний день Unilever принадлежат более 400 брендов, а ее оборот в 2018 г. составил €51 млрд. Ей удалось стать одним из самых узнаваемых брендов в мире.

В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. В 2010 г. для улучшения коммуникации с рынком и прозрачности компания пригласила на пост генерального директора стороннее лицо.

Пол Полман верил в то, что нужно сосредоточиться на долгосрочной перспективе и ставить для Unilever смелые цели, удваивая при этом масштабы бизнеса. Он был убежден, что рост компании можно отделить от ее воздействия на экологию, что продукты, имеющие цель, могут пользоваться большей популярностью у потребителей, а продуманные цепочки поставок в долгосрочной перспективе оказываются более устойчивыми.

В 2019 г. Пол Полман покинул пост генерального директора, а его место занял Алан Джоуп, который обязался еще активнее заниматься превращением компании в экологически ответственную, придавая «идейность» каждому бренду.

Обеспечение устойчивости

В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. Заняв пост генерального директора, Пол Полман разработал план устойчивых условий жизни, «ознаменовавший новую эру ответственного капитализма».

Стратегическое направление

Распространение устойчивых условий жизни

Unilever планирует превратить все свои 400 с лишним брендов в «идейные» за счет уменьшения экологических последствий и повышения позитивного социального воздействия.

Экологическая ответственность и прибыль

Unilever хочет удвоить свои доходы, перейдя от низко– к высокоприбыльным продуктам, вдвое сократив при этом воздействие этих продуктов на окружающую среду. Эти амбициозные цели доказывают, что можно одновременно получать прибыль и приносить пользу.

Долгосрочное планирование

Отказ от ежеквартальных отчетов и сокращение числа акций в хедж-фондах снижают колебания курса акций. Это, в свою очередь, обеспечивает более стабильную среду для планирования долгосрочного роста и отказа от краткосрочной прибыли в качестве ориентира.

Организационная культура

Целеустремленность и принципиальность

В Unilever успех определяется как следование «высочайшим стандартам корпоративного поведения в отношении всех, с кем мы работаем, сообществ, на которых сказывается наша деятельность, и окружающей среды, на которую мы оказываем воздействие». Все сотрудники должны выполнять свои обязанности, придерживаясь морально-этических принципов и проявляя уважение ко многим людям, организациям и сферам, которые затрагивает бизнес.

Имидж бренда

Движимый идеей, а не прибылью

«Более 90 % миллениалов утверждают, что предпочитают выбирать бренд, который радеет за достойное дело». Unilever хочет выглядеть в глазах общества компанией, движимой желанием действовать ответственно, и доказать, что обеспечение устойчивых условий жизни благотворно сказывается на бизнесе.

[23]

Пример портфеля

2013–2019 гг.

Logitech

В 2013 г. у руля Logitech встал Брэкен Даррел. Ему удалось обеспечить рост компании, уведя ее от переживавшего падение рынка персональных компьютеров. Logitech формирует портфель потребительских и корпоративных дизайнерских аксессуаров, успешно пользуясь растущей популярностью облачных технологий.

Компания Logitech основана в 1981 г. в Швейцарии. Ее стремительный рост обусловлен инновационной компьютерной периферией вроде ультрасовременных компьютерных мышек. В 2012 г. Logitech испытывала трудности из-за спада на рынке ПК и потери $100 млн после прекращения выпуска телевизоров с поддержкой технологии Google TV[24].

Брэкен Даррел переориентировал компанию на потребительские и корпоративные аксессуары, которые выигрывают от развития облачных технологий и взаимосвязанных устройств. С целью расширения портфеля Logitech приобрела несколько брендов, в частности в сфере музыки и гейминга.

Традиционно являясь компанией, ориентированной на технические решения, Logitech поставила во главу угла дизайн. В 2013 г. она пригласила Алистера Кертиса, бывшего главу отдела дизайна Nokia, чтобы тот помог в развитии компании.

Возрождение предпринимательства

В 2012 г. рынок персональных компьютеров начал переживать необратимый спад, все больше смещаясь в сторону планшетов и облачных технологий. Logitech, которая традиционно ориентировалась на развитие индустрии ПК, оказалась перед необходимостью кардинальных перемен.

Стратегическое направление

Ведущий игрок облачной периферии

Быть крупной рыбой во многих мелких прудах и сторониться таких гигантов, как Apple, Google и Amazon.

Реинвестировать прибыль в развитие, обеспечить рост по основным категориям и поднять маржу до верхнего уровня.

Стать «дизайнерской компанией».

Организационная культура

Предпринимательский дух и ориентация на дизайн

Возродить предпринимательскую культуру, где сотрудники готовы пробовать новое и сохраняют предпринимательскую независимость приобретенных компаний.

Развивать ключевые способности, в частности поддерживать разработку дизайна своими силами и максимальную клиентоориентированность.

Проектирование с учетом затрат на начальном этапе процесса для повышения операционной эффективности.

Имидж бренда

Первоклассный дизайн

Мультибрендовая компания, которая объединяет людей с помощью музыки, игр, видео и компьютеров.

Известна своими инновациями для потребителей и производством именно тех продуктов, которые им нужны, в первоклассном дизайне.

[25]

[26]

Пример портфеля

2001–2019 гг.

FUJIFILM Holdings

В 2003 г. Сигетака Комори назначен генеральным директором Fujifilm. Он понимал: чтобы компания смогла пережить цифровой подрыв аналоговой фотографии, ей нужно полностью реструктурировать и перекроить себя в качестве технологического игрока.

Японская компания Fujifilm, основанная в 1934 г., стала первым производителем фотопленки. К середине 1980-х гг. она вместе с Kodak доминировала в этой сфере. Однако в начале 2000-х гг. цифровизация съемки сделала индустрию практически ненужной.

В 2004 г. генеральный директор Сигетака Комори разработал пятилетний план «спасения Fujifilm от катастрофы и обеспечения ее жизнеспособности как лидера». Комори принял решение урезать производство фотопленки и сократить 5000 рабочих мест по всему миру, вложив при этом $400 млн в исследовательский центр для выхода на новые рынки[27]. Перед этим Fujifilm полтора года проводила техническую инвентаризацию, стремясь найти новое применение возможностям компании в сфере производства фотопленки.

Новое подразделение Healthcare and Material Solutions приносит 43 % совокупного дохода, а фотопленка – менее 1 % дохода[28].

Сопротивление подрыву

К середине 2000-х гг. цифровизация фотографии сделала производство фотопленки практически ненужным. Комори понимал, что ему нужен план кардинального изменения направления деятельности компании и удержания ее на плаву.

Стратегическое направление

Пятилетний план Комори намечал три стратегических направления:

оуществление структурных реформ для снижения затрат;

разработка новых стратегий роста посредством диверсификации портфеля;

сплочение руководства для более быстрого принятия решений.

Организационная культура

Комори понимал, что для быстрого изменения компании необходима соответствующая структура:

сильные личности, наделенные свободой действий и гибкостью в выполняемых функциях, которые могут действовать инициативно и предприимчиво;

решительное руководство и быстрый процесс принятия решений[29].

Имидж бренда

Fujifilm известна в мире своими передовыми технологиями и первоклассными продуктами. Ее руководство хотело, чтобы имидж бренда и доверие, построенные на производстве фотопленки, переходили и на другие продукты, когда компания выходит в другие сферы.

«До определенного момента Fujifilm была одним из ведущих производителей фотопродуктов и стабильно получала высокие прибыли. Я хотел, чтобы она оставалась такой и на протяжении следующего столетия. Мне, как генеральному директору, нужно было придумать, как этого добиться».

Компания должна применять процессы и метрики исследовательского портфеля, когда решает обновить одну из устаревающих бизнес-моделей и перейти на новую. Точнее говоря, ей необходимо продолжать использование устаревшей бизнес-модели и одновременно исследовать и тестировать новую. Это непростая задача, успешно решить которую можно только в том случае, если при тестировании используется не рабочий, а исследовательский подход. Так вы снизите риск перехода на бесперспективную бизнес-модель.

Тестирование перехода

Переход на новую бизнес-модель сопряжен с риском из-за высокой неопределенности результатов ее использования. Однако если воспользоваться процессом тестирования и принципами, применяемыми в исследовательском портфеле, то можно значительно снизить риск неудачного перехода. Главное отличие состоит в том, что новая модель создается для существующего бизнеса. У такого подхода есть как преимущества, так и недостатки. Основное преимущество – имеющиеся знания о потребителях, рынке и технологии. Недостаток же видится в том, что необходимость управления бизнесом в существующем виде может мешать тестированию гипотез, лежащих в основе перехода на новую бизнес-модель.

Библиотека паттернов бизнес-модели

Мы создали библиотеку из 12 паттернов перехода на бизнес-модели, чтобы помочь вам понять, как перейти от старой бизнес-модели к новой. Как и паттерны создания нового, паттерны перехода служат источником знаний или вдохновения, помогая выстраивать новую бизнес-модель на основе существующей.

Паттерны бизнес-моделей

Легко воспроизводимая конфигурация из различных строительных блоков, подкрепляющая общую бизнес-модель организации.

Помогает новым предприятиям получать конкурентное преимущество за пределами технологии, продукта, услуги или цены.

Помогает давно работающим предприятиям перейти от устаревшей бизнес-модели к более конкурентной.

Одна бизнес-модель может включать несколько паттернов.

Библиотека паттернов

Далее мы представляем библиотеку паттернов, разбитых на две категории: паттерны создания нового, помогающие начинающим предприятиям, и паттерны перехода, значительно улучшающие существующую, но ослабевающую бизнес-модель, для повышения ее конкурентоспособности.

Применение паттернов

Понимание паттернов позволяет лучше справляться со следующими видами деятельности, связанными с бизнес-моделью

Дизайн и оценка

Используйте паттерны для разработки более эффективных бизнес-моделей с учетом возможностей рынка, технологических инноваций или новых товаров и услуг. Воспользуйтесь ими для оценки конкурентоспособности существующей бизнес-модели.

Подрыв и трансформация

Используйте паттерны как источник вдохновения для трансформации рынка. На последующих страницах мы расскажем о компаниях, которым удалось подорвать целые отрасли. Они первыми в своей сфере реализовали новые паттерны бизнес-модели.

Критический взгляд и улучшение

Используйте паттерны, чтобы задавать более продуманные вопросы, связанные с бизнес-моделью, помимо традиционных вопросов о продуктах, услугах, ценах или рынке. Независимо от того, являетесь вы топ-менеджером, руководителем инновационного проекта, предпринимателем или инвестором, у вас есть все возможности помочь разработке выдающихся бизнес-моделей, задавая более грамотные вопросы.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как превратить труднокопируемые ресурсы в краеугольный камень нашей бизнес-модели?

Оценочный вопрос

Есть ли у нас ключевые ресурсы, которые трудно или невозможно скопировать и которые дают нам существенное конкурентное преимущество?

Трансформаторы деятельности

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Можем ли мы создавать (существенно больше) ценности для потребителей с помощью новых видов деятельности или инновационной конфигурации деятельности?

Оценочный вопрос

Создаем ли мы существенную ценность для потребителей с помощью новых подходов к ведению и конфигурированию своей деятельности?

Масштабировщики

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Что можно делать иначе, чтобы превратить нашу бизнес-модель в масштабируемую (например, исключить острые проблемы с ресурсами и деятельностью)?

Оценочный вопрос

Насколько быстро и легко можно развить нашу бизнес-модель без значительных дополнительных ресурсов и действий (например, создания инфраструктуры, поиска талантов)?

Подрыв формулы прибыли

Трансформаторы дохода

Регулярный доход: Xerox

Наживка и крючок: Kodak

Freemium-провайдеры: Spotify

Субсидирование: Fortnite

Трансформаторы расходов

Выискиватели ресурсов: Airbnb

Техногики: WhatsApp

Низкая стоимость: easyJet

Мастера маржи

Нарушители правил: CitizenM

Хай-эндеры: iPhone

Радикальное изменение способов получения прибыли с точки зрения доходов и расходов.

Трансформаторы дохода

Увеличение дохода

Отыщите инновационные способы получения ценности, освоения ранее неприбыльных рынков и/или значительного увеличения доходов.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Какие новые потоки доходов или механизмы ценообразования можно внедрить с тем, чтобы получать больше ценности от потребителей или осваивать неприбыльные рынки?

Оценочный вопрос

Используем ли мы стабильные потоки доходов и механизмы ценообразования с тем, чтобы монетизировать создание ценности для потребителей?

Регулярный доход – генерирование регулярного дохода от одноразовой продажи. Среди плюсов можно выделить кумулятивный рост дохода (новый доход прибавляется к существующему), снижение себестоимости продаж (продал один раз и регулярно получаешь доход) и предсказуемость.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как получить долгосрочный регулярный доход вместо транзакционного дохода?

Freemium-провайдеры – предлагают базовые товары и услуги бесплатно, а премиальные услуги и расширенные функции за плату. Наилучшие модели freemium завоевывают большую пользовательскую базу и достигают больших высот в переводе значительного числа клиентов в платных пользователей.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как разделить наше ценностное предложение на бесплатный и премиальный компоненты?

Наживка и крючок – привязывает потребителя с помощью базового продукта (наживки) с тем, чтобы генерировать регулярный доход от расходного продукта (крючка), который необходим потребителям на постоянной основе для использования базового продукта.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как получить регулярный доход с помощью базового товара или услуги и расходного продукта?

Субсидирование – бесплатная или дешевая реализация ценностного предложения в полном объеме за счет его субсидирования из стабильного альтернативного потока доходов. Данная схема отличается от модели freemium, которая предоставляет доступ лишь к базовой версии товара или услуги.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как бесплатно предоставлять основное ценностное предложение, генерируя достаточные альтернативные потоки доходов?

Регулярный доход

1959–1976 гг.

Xerox

В 1959 г. компания Xerox выпустила первый копировальный аппарат Xerox 914. Она его не продавала, а получала долгосрочный регулярный доход от каждой снятой копии.

В 1959 г. изобретение и серийное производство компанией Xerox первого полностью автоматического копировального аппарата Xerox 914 произвели настоящую революцию в сфере доступа к информации. На разработку модели 914 потребовалось больше 10 лет и крупные вложения в исследования.

Аппарат произвел фурор: он позволял делать в среднем 2000 копий в день, или в 100 раз больше, чем любой другой копировальный аппарат того времени[92].

Поскольку модель 914 была дорогой, компания решила внедрить схему аренды. Клиенты могли отказаться от аренды, уведомив компанию всего за 15 дней. Первые 2000 копий были для клиентов бесплатными, однако далее Xerox брала дополнительную плату за каждую копию. Благодаря именно этой инновационной бизнес-модели доход от данной технологии значительно превышал доход, который компания могла получить от продажи аппарата.

За 10 лет, к 1962 г., стоимость копировального бизнеса выросла с $40 до $400 млн. К этому моменту имя Xerox превратилось в синоним фотокопирования[93].

1. Определите регулярно возникающие задачи

Честера Карлсона, сотрудника патентного бюро, утомляла нудная работа по копированию документов. В то время обычный коммерческий копировальный аппарат выдавал 15–20 копий в день.

2. Создайте актив для постоянной монетизации

Чтобы разрешить имевшуюся проблему, Карлсон изобрел и запатентовал новую технологию под названием ксерография. Вместе с компанией, впоследствии ставшей известной как Xerox, он придумал и создал первый фотокопировальный аппарат Xerox 914, который в день производил в среднем 2000 копий.

3. Сформулируйте ценностное предложение

Xerox верила, что стоит пользователям попробовать фотокопирование на практике, они увидят удобство и будут копировать больше, чем когда-либо раньше. Xerox предлагала первые 2000 копий бесплатно и взимала плату за каждую последующую копию.

4. Завоевывайте потребителей

Xerox понимала, что ее копировальный аппарат слишком дорогой и непривычный для массового использования, и поэтому приняла решение внедрить арендную модель, что позволило сделать аппарат доступным и продвинуть его в офисы. Вместо приобретения Xerox за $29 500 пользователи могли взять его в аренду за $95 в месяц[94].

5. Получайте регулярный доход

Каждый аппарат оснащался счетчиком для определения ежемесячного количества копий. После первых 2000 копий клиенты платили 4 цента за копию. Такая схема позволила Xerox непрерывно монетизировать свое ценностное предложение.

+ Публичные демонстрации для ускорения распространения

Модель 914 отличалась большими габаритами, поэтому ее было тяжело транспортировать, а сам процесс нужно было увидеть, чтобы в него поверить. Вместо использования традиционной модели продаж Xerox решила проводить публичные демонстрации (включая Центральный вокзал Нью-Йорка). Подобные мероприятия наглядно показывали производительность аппарата и помогали его продвижению.

100 000

Среднее ежемесячное число копий модели 914, которая изначально разрабатывалась для производства 10 000 копий в месяц[95].

$12,5 млн

Расходы на разработку 914 ($110 млн в сегодняшних долларах). Эта сумма превышала совокупную прибыль компании с 1950 по 1959 г.[96]

300 кг

Весила модель 914, которая с трудом проходила через офисные двери[97].

[98]

Увеличение регулярного дохода через подписки

Более традиционный способ получения регулярного дохода – подписки. Исторически популяризированная благодаря подписке на газеты, данная модель получила распространение во многих других сферах.

15 %-ная доля подписки

15 % онлайн-покупателей оформили одну или несколько подписок, чтобы получать продукты на регулярной основе[99].

С распространением интернета модель подписки стала резко набирать популярность. В 2018 г. консалтинговое агентство Interbrand относило 29 % совокупной стоимости топ-100 брендов на подписные бизнесы по сравнению с 18 % в 2009 г.[100]

Потребители могут подписываться на многочисленные услуги по поставке товаров (пищевые продукты, одежда и т. д.) или услуги доступа взамен владения (например, программное обеспечение как услуга [SaaS], одежда, развлечения). Модель подписки покорила не только потребительский рынок, но и рынок корпоративных клиентов и промышленный рынок.

Наживка и крючок

1900–2012 гг.

Kodak

В 1900 г. Kodak «приманила» потребителей дешевыми фотоаппаратами, генерируя солидный доход от продаж высокорентабельной пленки и услуг по ее проявлению.

Джордж Истман основал Kodak в 1888 г. в стремлении сделать «камеру такой же удобной и простой, как карандаш». Можно смело утверждать, что благодаря недорогому фотоаппарату Brownie, появившемуся на рынке в 1900 г., замысел его более чем удался. Brownie от Kodak сделали камеры широкодоступными: они были недорогими, портативными и простыми в использовании.

Kodak создала рынок любительской фотографии и удерживала лидирующие позиции на протяжении почти всего XX в. Только появление цифровых фотоаппаратов в 1999 г. (в разработке которых она принимала участие) положило конец господству Kodak в мире фотографии.

1. «Забросьте наживку» и привязывайте потребителей с помощью базового продукта

В 1900 г. Kodak представила Brownie, первый серийный и доступный фотоаппарат своего времени. Он продавался всего за $1 (эквивалентно $30 в 2019 г.) и сделал фотографию массовым занятием[101].

2. «Зацепите» потребителей с помощью расходного товара или услуги

Фотоаппарат Brownie продавался с уже заправленной пленкой. Отснятую пленку фотографы-любители отсылали в Kodak для обработки. Фотографы попадались на крючок и были вынуждены возвращаться раз за разом, если хотели и дальше заниматься своим хобби.

3. Привлечение потребителей

В 1900 г. фотография была новым явлением. Kodak использовала низкую цену на Brownie и масштабные маркетинговые кампании, нацеленные на фотографов-любителей, включая женщин и детей, для привлечения потребителей. В первый год она продала 250 000 фотоаппаратов[102].

4. Получайте регулярный доход от расходных продуктов

В то время фотопленка стоила 15 центов. За дополнительные 10 центов плюс 40 центов за проявку и почтовую пересылку пользователи могли отправлять отснятую пленку в Kodak. Повторные покупки и проявление фотопленки приносили Kodak существенный регулярный доход.

+ Создание инфраструктуры для продажи пленки и услуг по ее обработке

Kodak создала инфраструктуру для поддержки сложного процесса производства пленки. Ей принадлежала большая часть цепочки поставок, включая сырье, в частности химические реактивы для проявки пленки, что воздвигало большие барьеры для выхода на рынок других компаний.

+ Дистрибуция и бренд

За несколько десятилетий Kodak создала глобальную сеть распространения, которую компания поддерживает посредством сильного бренда и значительных маркетинговых инвестиций.

[103]

Пятый

по стоимости бренд в мире (в 1996 г.)[104].

Подрыв новатора

Компания Kodak заявила о банкротстве в 2012 г. в связи с подрывом своей бизнес-модели цифровыми фотоаппаратами и смартфонами. Из-за них Kodak лишилась главного источника дохода (аналоговая пленка). По иронии судьбы первую цифровую камеру изобрел в 1975 г. инженер Kodak Стивен Сассон.

Kodak не смогла адаптировать свои фотоаппараты и бизнес-модель, построенную вокруг фотопленок, к цифровому миру. В 2001 г. она приобрела веб-сайт по обмену фотографиями под названием Ofoto. Вместо обращения к бизнес-модели, выстроенной на рекламе (как Facebook), Kodak позиционировала Ofoto таким образом, чтобы побуждать большее число людей распечатывать цифровые снимки в то время, когда рынок печати отличался высокой конкуренцией и находился в упадке.

Freemium-провайдер

2006–2019 гг.

Spotify

В 2006 г. Spotify запустила бесплатный стриминговый музыкальный сервис, чтобы бороться с пиратской музыкой, находящейся в свободном доступе. Основной ее источник дохода – пользователи, переходящие на премиум-подписку.

Spotify – музыкальная стриминговая платформа, предоставляющая пользователям доступ к огромному каталогу музыки. Она задействует модель freemium, предлагающую бесплатный базовый ограниченный сервис с рекламой и неограниченный премиум-сервис за плату.

Высокое качество премиум-предложения Spotify во многом зависит от поведения сообщества пользователей и артистов. База премиум-пользователей выросла с 10 % от общего числа пользователей в 2011 г. до 46 % в 2018 г.[105]

С самого начала Spotify позиционировала себя как легальную альтернативу пиратской музыке и платному доступу к песням на iTunes. Значительную долю получаемого дохода Spotify выплачивает в виде роялти музыкальным лейблам. С момента запуска в 2006 г. размер выплаченных авторских отчислений приблизился к $10 млрд[106].

Компания бросила все силы на переход с загрузок музыки к стримингу, сумев по ходу дела подорвать Apple iTunes.

2019 г. стал первым за все время существования Spotify прибыльным годом[107].

1. Сформируйте большую базу пользователей с помощью бесплатного сервиса

Бесплатный музыкальный стриминговый сервис Spotify предоставляет пользователям доступ к каталогу с миллионами песен. Бесплатный сервис отличается базовой функциональностью, к тому же пользователям приходится прослушивать сообщения рекламодателей, которые частично финансируют бесплатный сервис.

2. Переведите бесплатных пользователей на премиальное ценностное предложение

Spotify добилась невероятных успехов в переводе бесплатных пользователей в категорию платных. Премиум-сервис предлагает дополнительные функции и отсутствие рекламы. В 2018 г. 46 % пользователей Spotify относилось к категории премиальных, которая приносит 90 % совокупного дохода..

3. Управляйте удержанием и оттоком клиентов

Как и в случае с любой другой моделью подписки, пожизненная ценность клиента – доход, который Spotify может получить от пользователя за все время, – становится тем больше, чем дольше компания удерживает своих клиентов. Это называется управлением оттока клиентов. В первой половине 2019 г. коэффициент оттока премиум-пользователей Spotify упал до рекордно низкого уровня 4,6 %[108].

4. Балансируйте стоимость бесплатного и премиального сервисов

Spotify выплачивает звукозаписывающим лейблам почти 52 % дохода, приносимого каждым стримом. Более 85 % потоковой музыки Spotify принадлежат четырем рекорд-лейблам: Sony, Universal, Warner и Merlin. В 2018 г. Spotify выплатила роялти в размере €3,5 млрд за премиум-пользователей и €0,5 млрд за бесплатных пользователей, что в совокупности составляет 74 % общих расходов[109].

5. Финансируйте все за счет доходов от премиального сервиса

Главная особенность модели freemium заключается в том, что у вас должна быть возможность покрыть расходы на бесплатных пользователей. В 2019 г. пользовательская база Spotify превысила 248 млн человек, за которые компании приходится выплачивать роялти. Из них 54 % пользуются (в ограниченном режиме) музыкой бесплатно[110].

Самое скачиваемое музыкальное стриминговое приложение

в США в App Store в 2018 г.[111]

¹ Keith Caulfield, “2019 U.S. On-Demand Audio Streams Surpass Half-Trillion, Ariana Grande’s ‘Thank U, Next’ First Album to Reach 2 Billion Streams This Year,” September 21, 2019, https://www.billboard.com/articles/business/chartbeat/8530681/2019-on-demandaudiostreams-surpass-half-trillionarianagrande.

46 % – коэффициент перехода к платным сервисам

по сравнению с 30 % для Slack, 4 % для Evernote, 4 % для Dropbox и 0,5 % для Google Drive[112].

Субсидирование

2017–2019 гг.

Fortnite

В 2017 г. Epic Games выпустила Fortnite: Battle Royale, совершенно бесплатную, онлайновую мультиплатформенную видеоигру, которая субсидируется за счет покупок цифровых продуктов внутри приложения.

Fortnite: Battle Royale стала настоящим культурным феноменом – это бесплатная видеоигра, где сотни игроков сражаются на острове.

Epic Games монетизирует игру за счет покупок внутри приложений, позволяя игрокам приобретать различные предметы коллекционирования или танцевальные движения, которые, однако, не дают никакого стратегического преимущества в игре. Первоначально, в июле 2017 г., Fortnite была выпущена в виде платной версии стоимостью $40, после чего ее сделали бесплатной, субсидируемой за счет покупок внутри приложения[113].

Фестивали

Фестивали зачастую используют механизм субсидирования. На некоторых фестивалях продажа напитков и еды покрывает бесплатный вход. В других случаях платный фестиваль субсидирует бесплатный, как, например, Джазовый фестиваль в Монтрё, Швейцария.

Трансформаторы расходов

Устранение расходов

Создайте бизнес-модель с революционной структурой издержек за счет не только оптимизации деятельности и ресурсов, но и инновационных и прорывных методов работы.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Можно ли кардинально изменить нашу структуру издержек, создавая и предоставляя ценность с помощью иных или по-иному сконфигурированных ресурсов и видов деятельности?

Оценочный вопрос

Какая у нас структура издержек – традиционная или подрывная?

Выискиватели ресурсов – освобождают бизнес-модель от самых капиталоемких ресурсов, создавая структуру издержек, в корне меняющую ситуацию.

ПРИМЕРЫ

Airbnb, Uber, Bharti Airtel

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как создать нересурсоемкую бизнес-модель и избавиться от самых капиталоемких ресурсов?

Техногики – находят технологиям кардинально новое применение с целью создания структуры издержек, меняющей правила игры.

ПРИМЕРЫ

WhatsApp, Skype

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как с помощью технологии изменить виды деятельности и ресурсы и сформировать революционную структуру издержек?

Низкая стоимость – новый подход к комбинированию видов деятельности, ресурсов и партнеров для формирования революционной структуры издержек с подрывными низкими ценами.

ПРИМЕРЫ

easyJet, Ryanair, Trader Joe’s

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как по-новому скомбинировать виды деятельности, ресурсы и партнеров для значительного снижения расходов и цен?

Выискиватели ресурсов

2008–2019 гг.

Airbnb

В 2008 г. Airbnb запустила платформу, которая похожа на гостиничную сеть, но не владеет никакой недвижимостью. Она помогает связывать путешественников с владельцами пустующей и простаивающей недвижимости.

Airbnb была основана в 2008 г. как онлайн-площадка, связывающая туристов с хозяевами, у которых имеются свободные помещения для аренды. Airbnb выступает в качестве посредника, сводящего вместе эти два потребительских сегмента.

Компания имеет намного более легкую структуру издержек, чем гостиничные сети, с которыми она конкурирует. Основные расходы Airbnb сводятся к управлению платформой и маркетингу, что объясняет столь стремительное масштабирование.

Компания нашла инновационный способ сотрудничества с владельцами простаивающей недвижимости (свободных комнат) и помогает им монетизировать свои активы через «сводническую» платформу.

Airbnb отличается от аналогичных веб-сайтов вроде Booking.com или Hotels.com тем, что туристы ассоциируют арендуемые объекты с брендом Airbnb, как если бы она была традиционной гостиничной сетью.

1. Определите наиболее дорогостоящий ресурс в своей бизнес-модели или отрасли

В гостиничном деле к самым дорогим элементам можно отнести объекты недвижимости, их ремонт и содержание, персонал и услуги. Более того, невыкупленные номера в гостиницах становятся безвозвратными издержками. Гостиничный бизнес очень капиталоемок.

2. Установите владельцев активов, которые могут предоставить вам необходимые ресурсы

Airbnb ясно понимает, что у многих владельцев недвижимости имеются бездействующие активы (неиспользуемые спальни, апартаменты, пляжные домики и прочее), которые физическому лицу довольно трудно сдавать в краткосрочную аренду.

3. Сформулируйте инновационное ценностное предложение для привлечения ресурсов партнеров

Airbnb предлагает владельцам недвижимости возможность принимать постояльцев и зарабатывать дополнительные деньги (в среднем $924 в месяц в 2017 г.)[114]. Airbnb открывает доступ к базе туристов, разрешая одну из самых серьезных проблем, стоящих перед владельцами недвижимости.

4. Конкурируйте за счет новой структуры издержек

Airbnb конкурирует за счет значительно более легкой структуры издержек по сравнению с гостиницами, поскольку она не владеет зданиями и не нанимает работников для уборки и обслуживания. Операционные расходы Airbnb связаны главным образом с управлением, маркетингом и продвижением платформы, а также с деятельностью по поддержке хозяев и туристов.

+ Двусторонняя платформа

Чтобы Airbnb оставалась привлекательной для хозяев, ей нужна большая база туристов. Акцент на расширении этой «второй стороны платформы» – ключевой фактор успеха в ценностном предложении, адресованном хозяевам.

+ Эмоциональный имидж бренда

Airbnb сформировала очень сильный бренд для данного сегмента путешествий. Он сильно меняет социальные нормы и привычки. Хотя сегодня этим уже никого не удивишь, в 2008 г. проживание в чужом доме представлялась чем-то совершенно неслыханным.

+ Важность сообщества и экономики взаимопомощи

Airbnb способствует возникновению более тесных отношений между хозяевами и туристами, чем в гостиницах, с целью создания глобального сообщества Airbnb. Взаимодействие подобного рода дает толчок развитию экономики взаимопомощи, также известной как экономика совместного потребления.

7 млн объявлений со всего мира

В начале 2019 г. Airbnb зафиксировала на платформе 7 млн активных объявлений со всего мира[115].

Свыше 2 млн

Таково среднее количество человек, которые ежедневно пользовались этим сервисом в 2019 г.[116]

Ноль

Число объектов недвижимости, принадлежащих Airbnb.

[117]

От всех затрат на аренду жилья американскими потребителями в 2018 г. приходилось на Airbnb[118].

Техногик

2009–2014 гг.

WhatsApp

В 2009 г. WhatsApp запустила сервис и платформу бесплатных сообщений, независимые от устройства, которые сильно потеснили сервисы SMS– и MMS-сообщений.

Изначально WhatsApp был запущен как приложение для обновления статуса, а затем превратился в бесплатный мессенджер. Целевая аудитория компании – любой пользователь смартфона и интернет-подключения независимо от типа устройства и местоположения.

Запуск WhatsApp подорвал весьма конкурентный рынок текстовых сообщений. На нем доминировали платные SMS-сервисы, предоставляемые операторами связи, бесплатные мессенджеры для настольных компьютеров вроде Yahoo! Messenger, MSN Messenger и Skype.

WhatsApp использовала программное обеспечение и интернет, чтобы избавиться от расходов на аппаратное обеспечение и проприетарную инфраструктуру, которые вынуждены нести операторы связи при предоставлении услуг по отправке SMS-сообщений. В феврале 2013 г. WhatsApp обслуживала 200 млн активных пользователей, имея в штате всего 50 сотрудников. К декабрю того же года число пользователей выросло до 400 млн[119],[120].

В 2014 г. Facebook приобрела WhatsApp более чем за $19 млрд[121].

1. Определите структуру расходов и доходов в своей области, которую вы можете подорвать с помощью технологии

Наценка сотовых операторов за отправку SMS-сообщения составляет, по оценкам, 6000 %. WhatsApp подрывает этот поток доходов своим бесплатным сервисом[122].

2. Разработайте технологию

В начале 2009 г. Ян Кум начал работать над новым типом приложения-мессенджера для iPhone на базе интернета. В отличие от SMS-сообщений, которые задействовали сетевую инфраструктуру оператора связи, WhatsApp использует интернет-подключение смартфона пользователя, чтобы отправлять сообщения бесплатно.

3. Подрывайте с помощью кардинально иной структуры издержек

WhatsApp не несет переменных или постоянных издержек по пересылке сообщений, отправляемых пользователями. Основные расходы связаны с разработкой ПО, а не инфраструктурой. Имея в штате всего несколько разработчиков, компания обслуживает миллионы пользователей, одновременно лишая операторов связи баснословных доходов в миллиарды долларов от SMS-сообщений.

4. Получайте выгоду

WhatsApp развивается с головокружительной скоростью, сильно не увеличивая при этом издержки. В декабре 2013 г. WhatsApp заявила, что число активных пользователей приложения достигло 400 млн при наличии всего 35 инженеров.

+ Увеличение числа смартфонов

WhatsApp делает акцент на мобильных телефонах, выгодно пользуясь стремительным развитием рынка смартфонов. Приложение работает на разных платформах и устройствах, но в отличие от бесплатных десктоп-мессенджеров конкурентов (вроде Yahoo! Messenger, MSN Messenger и Skype) WhatsApp фокусирует внимание на мобильных телефонах.

1,5 млрд

пользователей по всему миру в 2019 г.[123]

65 млрд

сообщений, отправляемых в день, в 2018 г.[124]

[125]

$34 млрд

неполученного дохода от текстовых сообщений операторов связи из-за таких чат-приложений, как WhatsApp, в 2013 г.[126]

$19 млрд

Такую сумму Facebook заплатила за приобретение WhatsApp в феврале 2014 г., через пять лет после запуска.

Низкая стоимость

1995–2002 гг.

easyJet

В 1995 г. easyJet подорвала европейский рынок пассажирских авиаперевозок с помощью модели обслуживания без излишеств.

easyJet, созданная в 1995 г., стала продвигать модель лоукост-авиаперевозок на европейском рынке. До момента диверсификации в 2002 г. бизнес-модель easyJet включала следующие принципы:

• авиаперелеты без излишеств для экономных пассажиров;

• второстепенные аэропорты: как правило, используют для посадки второстепенные аэропорты, которые взимают более низкие сборы;

• стандартизация парка: одна модель воздушного судна с простой компоновкой кабины для сокращения расходов на техобслуживание и обучение персонала;

• быстрая оборачиваемость самолетов: сведение к минимуму времени простаивания самолетов без генерирования дохода;

• прямые продажи: прямая продажа билетов пассажирам позволяет экономить на выплатах агентам.

Мастера маржи

Увеличение маржи

Получают значительно более высокую маржу, чем конкуренты, сосредотачиваясь на том, за что потребители готовы платить, и сводя к минимуму издержки. Ставят на первое место прибыльность, а не долю на рынке.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как найти инновационные подходы к исключению самых дорогостоящих аспектов нашей бизнес-модели и сосредоточиться на наиболее важной для потребителей ценности, за которую они готовы платить высокую цену?

Оценочный вопрос

Обеспечивают ли низкие расходы и высокие цены стабильно высокую маржу?

Нарушители правил – одновременно снижают расходы и повышают ценность. Исключают из бизнес-модели самые дорогостоящие ресурсы, виды деятельности и партнеров, даже если это означает ограничение ценностного предложения. Компенсация происходит за счет характеристик ценностного предложения, которые больше всего по душе потребительскому сегменту и за которые он готов платить, но создание которых обходится дешево.

ПРИМЕРЫ

CitizenM, Cirque du Soleil, Nintendo Wii

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Какие дорогостоящие элементы бизнес-модели и ценностного предложения можно убрать, компенсируя их очень ценными, но недорогими элементами?

Хай-эндеры – создают товары и услуги в высшем эшелоне рынка для широкого диапазона исключительно требовательных потребителей. С их помощью они максимизируют маржу и избегают малых объемов и высоких затрат, характерных для люксовой ниши.

ПРИМЕРЫ

iPhone

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Что можно изменить в нашей бизнес-модели для существенного увеличения ценности для потребителей и цены без значительного повышения издержек?

Нарушители правил

2005–2019 гг.

citizenM

В 2005 г. citizenM запустила концепцию гостиницы со сниженными затратами и повышенной ценностью для «мобильных граждан».

В 2005 г. основатели citizenM осознали, что за многие десятилетия современная гостиничная индустрия практически не изменилась, невзирая на меняющиеся вкусы и привычки активных туристов.

citizenM сфокусировалась на «мобильном гражданине» – человеке, который часто путешествует и зависит от мобильных технологий. citizenM увидела, что активные путешественники готовы платить за ряд ключевых удобств, а другие традиционные условия для них не столь важны.

Руководствуясь этими соображениями, основатели открыли в аэропорте Схипхол в Амстердаме первую гостиницу, которая при сокращении затрат повышала ценность для мобильных граждан, не создавая ощущения дешевизны. Компания нашла способ предлагать больше за меньшие деньги и сумела сохранить высокую маржу на комнату.

В 2019 г. citizenM управляла 20 гостиницами в 13 городах на трех континентах и планировала открыть еще 10 объектов.

1. Избавляйтесь от дорогостоящих желательных, но необязательных для потребителей элементов

citizenM была создана в Амстердаме в 2008 г. Компания исключила самые дорогие элементы гостиницы премиум-класса, необязательные для мобильных граждан, на которых она ориентируется: никаких изысканных обеденных зон, спа или спортивных залов, мини-баров и обслуживания в номерах.

2. Сокращайте издержки, не создавая ощущения дешевизны

citizenM ощутимо снижает расходы на строительство и обслуживание, производя на специализированной фабрике типовые номера площадью 14 кв. м, которые затем устанавливают друг на друга, как морские контейнеры[127]. Компания, кроме того, снижает расходы на персонал и работает с маленькими многофункциональными командами.

3. Улучшайте то, что ценят потребители, без значительных затрат

citizenM концентрирует внимание на том, что реально интересует мобильных граждан: превосходные матрасы, подушки и хорошая звукоизоляция. Скромный штат выполняет лишь одну задачу: доставлять радость постояльцам. Холл представляет собой ярко оформленное пространство, декорированное дизайнерской мебелью, где 24 часа в сутки подается еда и напитки.

4. Создайте новые элементы, повышающие ценность при низких затратах

Компания citizenM открыла собственную фабрику по производству номеров с тем, чтобы без больших затрат выйти из Амстердама в Нью-Йорк и Тайбэй. Для упрощения уборки и работы с постельным бельем она наняла новых операционных партнеров[128]. В номерах предлагается широкополосный доступ в интернет и просмотр фильмов по запросу.

5. Получайте преимущества от создания большей ценности при низких затратах

Рентабельность квадратного метра у citizenM в два раза выше, чем у аналогичных гостиниц класса люкс[129]. Такого результата ей удалось достичь за счет исключения из гостиничного бизнеса самых дорогих элементов без создания у постояльцев, мобильных граждан, ощущения дешевизны.

+ Оптимизация, ориентированная на мобильных граждан

С самого начала citizenM оптимизирует обслуживание клиентов – мобильных граждан, которые приезжают в город на 1–3 дня ради культурной программы, походов по магазинам, развлечений или по работе. Они используют гостиницу преимущественно как место для сна и отправную точку для перемещений по городу. Им не нужны многочисленные услуги, предоставляемые в других гостиницах.

+ Наделенные свободой действий сотрудники, прочные отношения с клиентами и эмоциональный имидж бренда

citizenM нанимает сотрудников, которые уделяют максимальное внимание потребностям клиентов, и предоставляет им свободу в обеспечении первоклассного обслуживания. Она славится одним из самых низких показателей текучести кадров в индустрии. Кроме того, citizenM поощряет команды устанавливать крепкие отношения с клиентами с целью укрепления эмоционального имиджа бренда.

На 99 %

каждый номер изготавливается фабричным способом[130].

Рентабельность выше в два раза

Рентабельность квадратного метра у citizenM в два раза выше рентабельности аналогичных гостиниц класса люкс.

7000

номеров в

30

гостиницах на

3

континентах[131]

Хай-эндеры

2007–2019 гг.

iPhone

В 2007 г. Apple выпустила iPhone и объединила интернет-браузер, музыкальный плеер и мобильный телефон в одном высококлассном устройстве с функцией мультитач без клавиатуры. Компания положила начало эпохе смартфонов.

В 2007 г. основатель Apple Стив Джобс представил iPhone на конференции Macworld как революционное устройство, которое «изменит абсолютно все». Первоначальная цена продажи составляла ни много ни мало $499. Тем не менее за первые выходные было продано 270 000, а за первый год – 6 млн телефонов[132],[133].

iPhone производства Apple положил начало эпохе смартфонов, миру мобильного интернет-подключения, прокладывая дорогу для мобильных технологий, которые в корне изменили наше повседневное существование. Цена iPhone стабильно превышает цены на устройства-конкуренты. Однако Apple непрерывно добавляет новые функции и технологии в iPhone с тем, чтобы ее продукт не воспринимался как банальный предмет массового потребления.

Несмотря на высокие цены, Apple жестко контролирует производственные затраты в своей цепочке поставок. Комбинация контролируемых затрат, топового позиционирования и постоянных технологических инноваций обеспечивали компании валовую прибыль на уровне 60–70 % в последние 10 лет[134].

1. Радуйте и удивляйте хай-энд-сегмент рынка

Apple позиционирует iPhone в верхнем эшелоне рынка, зная, что из-за цены телефон будет недоступен для большинства покупателей. Будучи объектом желания, он объединяет в себе дизайн, технологии и простоту и обращает в свою пользу эмоциональный имидж бренда.

2. Контролируйте расходы

Apple не занимается производством iPhone, но снижает производственные затраты, контролируя цепочку поставок. В силу популярности устройства Apple принуждает своих поставщиков сдерживать рост затрат, а также сохранять в тайне всю информацию об устройствах.

3. Максимизируйте маржу и прибыль от верхнего эшелона рынка

Маржа прибыли iPhone в последние 10 лет держалась на уровне 60–70 %. На пике популярности на долю Apple приходилось 94 % прибыли индустрии смартфонов, несмотря на то что доля продаж составляла всего 14,5 %[135].

4. Постоянно изобретайте новое и удивляйте высший эшелон рынка

С 2007 г. Apple выпустила 12 поколений iPhone. И хотя компания не всегда первой разрабатывает технологические инновации iPhone, очень часто они оказываются лучшими: мультитач-экран, двойные камеры, Apple Pay, Siri, iMessage, FaceTime, распознавание лица.

+ The App Store

Изначально iPhone запускался без App Store, который появился в 2008 г. с 500 приложениями. В 2019 г. в магазине насчитывалось уже более 1,8 млн приложений. Доступные приложения и число разработчиков обеспечивают Apple дополнительным конкурентным преимуществом, описанным в разделе «Платформа замка ресурсов»[136].

2,2 млрд

iPhone были проданы к ноябрю 2018 г.[137]

60–70 %-ная маржа прибыли

iPhone в последние 10 лет.

Несмотря на то, что доля продаж составляла всего 14,5 % на пике популярности в 2015 г. на долю Apple приходилось 94 % прибыли индустрии смартфонов.

[138]

Трансформаторы дохода

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Какие новые потоки доходов или механизмы ценообразования можно внедрить с тем, чтобы получать больше ценности от потребителей или осваивать неприбыльные рынки?

Оценочный вопрос: Используем ли мы стабильные потоки доходов и механизмы ценообразования с тем, чтобы монетизировать создание ценности для потребителей?

Трансформаторы расходов

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Можно ли кардинально изменить нашу структуру издержек, создавая и предоставляя ценность с помощью иных или по-иному сконфигурированных ресурсов и видов деятельности?

Оценочный вопрос: Какая у нас структура издержек, традиционная или подрывная?

Мастера маржи

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как найти инновационные подходы к исключению самых дорогостоящих аспектов нашей бизнес-модели и сосредоточиться на наиболее важной для потребителей ценности, за которую они готовы платить высокую цену?

Оценочный вопрос: Обеспечивают ли низкие расходы и высокие цены стабильно высокую маржу?

Оценочные вопросы для лидеров

С помощью оценочных вопросов для лидеров оцените свои существующие и новые бизнес-модели. После получения итогового балла определите свои сильные и слабые стороны и выявите открывающиеся возможности. Ни одна бизнес-модель не получает высшего балла. Главное, вы должны понимать, в чем вы сильны, а в чем нет, и задавать себе вопросы-триггеры, чтобы генерировать идеи для совершенствования.

Оценка

CitizenM

citizenM изменила подход к гостиничному бизнесу, чтобы сосредоточиться на так называемых мобильных гражданах, приезжающих в город на короткое время по работе, с целью отдыха, ознакомления с культурой или за покупками. Компания сделала весьма удачный и оригинальный ход, заметно сократив издержки и одновременно повысив удовлетворенность потребителей.

Оценка

Бизнес-модель citizenM демонстрирует высокую эффективность с точки зрения затрат и доходов, что обеспечивает исключительно высокую прибыльность. К слабому месту бизнес-модели можно отнести низкие расходы на переключение для потребителей и медленную масштабируемость, что объясняется высокой потребностью в капитале и строительных работах. Низкие расходы на переключение и высокая потребность в капитале означают, что citizenM необходимо внимательно следить за удовлетворенностью клиентов, чтобы поддерживать эффективное функционирование бизнес-модели.

Бизнес-модель citizenM

Программа из четырех действий

На основе стратегии голубого океана

[139]

Оценочные вопросы

OneConnect

В 2015 г. финансовый конгломерат Ping An запустил OneConnect с целью продажи своей внутренней технологии другим финансовым институтам.

OneConnect – подразделение крупнейшего в Китае банковского и страхового конгломерата. Ping An запустил OneConnect как внутренний стартап для продажи малым и средним финансовым институтам актуальных комплексных финтехрешений. По состоянию на 30 июня 2019 г. OneConnect обслуживала в Китае более 600 банков и 80 страховых компаний[140].

Технология и платформа, которые OneConnect продает клиентам, изначально были разработаны для внутреннего использования в Ping An. OneConnect гордится тем, что является лидером в плане технических возможностей, подготавливая своих клиентов к грядущей цифровой трансформации в финансовом секторе. Решения варьируют от проверки кредитной истории и межбанковских операций до биометрических услуг, реализации продуктов и мобильных приложений для розничных банковских операций.

После успешного запуска в Китае в 2018 г. компания OneConnect открыла подразделения в Гонконге, Сингапуре и Индонезии для обслуживания местных финансовых институтов. OneConnect[141] также выступает партнером других финансово-технологических компаний, продвигая свое программное обеспечение как услугу (SaaS) на мировом рынке[142].

Бизнес-модель OneConnect

Оценка

OneConnect выстроила прочную бизнес-модель SaaS, которая дает хорошие результаты по нескольким направлениям. Солидные вложения в привлечение топовых разработчиков, организацию финансово-технологических исследований и разработок, создание и поддержание платформы компенсируются привязыванием клиентов, масштабированием сервисов, стабильным доходом и мощной защитой бизнес-модели.

[143]

Оценочные вопросы

Salesforce

В 1999 г. Salesforce.com подорвала сферу CRM (управление отношениями с клиентами), предложив в интернете CRM как услугу. Salesforce открыла новый рынок и продолжает укрепляет свою бизнес-модель инновациями.

Компания Salesforce.com была основана в 1999 г. с целью «сделать корпоративное программное обеспечение таким же простым в использовании, как веб-сайты вроде amazon.com». Salesforce первой внедрила ПО как услугу (SaaS) в сфере управления отношениями с клиентами. Но компания на этом не остановилась и продолжила совершенствовать свои услуги и бизнес-модель. Мы выделяем две условные фазы развития бизнес-модели: начальная бизнес-модель 1999 г. и расширения бизнес-модели, появившиеся в 2005 г.

Бизнес-модель Salesforce.com

Оценка

Salesforce первой реализовала модель SaaS, которая дает хорошие результаты по нескольким аспектам бизнес-модели, во многом компенсирующие некоторые ее недостатки. После запуска платформы компания может с легкостью масштабировать свои услуги и сохранять стабильные прямые отношения с клиентами. Модель подписки обеспечивает предсказуемый регулярный доход и более высокую пожизненную ценность потребителя. Это компенсирует довольно низкую из-за расходов на инфраструктуру маржу.

Salesforce начала расширять свою бизнес-модель в 2005 г. с тем, чтобы устранить некоторые изначально слабые места вроде относительно низких расходов на переключение и низкой степени защиты бизнес-модели.

■ Начальная бизнес-модель (1999 г.) – отсутствие программного обеспечения

Платформа Salesforce оказалась уникальной для CRM-мира в том, что ее сервисы можно быстро использовать без инвестиций в инфраструктуру. Клиентам не требуются вложения в аппаратное обеспечение и установка программного обеспечения, как в случае с традиционными CRM-поставщиками. Клиенты Salesforce получают доступ к CRM-сервису через облако и регулярно вносят плату за подписку.

■ Расширения бизнес-модели – AppExchange, Force.com и Einstein

Salesforce не остановилась на революционном внедрении модели программного обеспечения как услуги. Компания непрерывно совершенствует и укрепляет свою бизнес-модель.

…предстоит подорвать

Банковские услуги

Фармацевтика

Юридические услуги

Образование

Производство

Здравоохранение

Страхование

Недвижимость

Строительство

Производство и распределение энергии

Транспорт и доставка

А как насчет вашей отрасли?

Совместно с Дейвом Греем Strategyzer разработала карту культуры как инструмент создания высокоэффективной компании. Карта культуры – это практичный простой визуальный инструмент, позволяющий понимать, формировать, тестировать и контролировать корпоративную культуру, которую вы хотите выстроить в своей организации. Здесь мы используем этот инструмент для создания инновационной культуры.

«Если вы хотите понять культуру, то должны составить ее карту».

Результаты

Конкретные положительные или отрицательные последствия поведения сотрудников.

Поведение

Как отдельные сотрудники и команды действуют или ведут себя в компании? Что они делают и говорят? Как взаимодействуют? Какие закономерности вы видите?

Способствующие факторы/Препятствующие факторы

Рычаги, которые приводят в действие положительное или отрицательное поведение в вашей компании. Это может быть официальная политика, процессы и системы вознаграждения, а также неофициальные ритуалы и действия, оказывающие влияние на поведение сотрудников и в конечном счете на результаты компании.

Выращивайте корпоративную культуру как сад.

Нельзя механически создать корпоративную культуру, как, например, создают автомобили. Организация – это социальная система, несравненно более сложная, чем машина. Это вовсе не означает, что вы не должны прорабатывать аспекты организации, находящиеся под вашим контролем. Нам очень близко приведенное Дейвом Греем сравнение формирования культуры с выращиванием сада.

Результаты вашей культуры – это плоды. Они представляют собой то, чего хочет достичь ваша компания, иными словами, получить от своего сада.

Модели поведения – это стержень вашей культуры. Позитивные или негативные действия, ежедневно совершаемые людьми, которые приносят богатый или скудный урожай.

Способствующие/препятствующие факторы – это элементы, благодаря которым ваш сад либо плодоносит, либо нет. Одни зависят от вас, например вода и удобрения. Вам необходимо ухаживать за почвой, семенами и молодыми растениями, чтобы сад рос и цвел. Над другими элементами, скажем погодой, вы не властны и можете только подготовить сад таким образом, чтобы свести к минимуму урон или максимально увеличить положительное воздействие.

Инновационная культура Amazon

В блистательном взлете и непрерывном обновлении Amazon нет никакого волшебства, все это заложено в культуре компании. Взгляните на письма Джеффа Безоса акционерам, и вы поймете, как Amazon удалось выстроить корпоративную культуру, которая то и дело завоевывает новые сферы.

«Мы хотим быть большой компанией, которая при этом является генератором инноваций… и отличается быстротой, находчивостью и готовностью к риску, свойственными стартапам».

Карта культуры

1997–2018 гг.

Amazon

В основе карты культуры лежит анализ писем Джеффа Безоса акционерам в период с 1997 по 2018 г. На карте культуры мы наглядно представили основные результаты, модели поведения, способствующие и препятствующие факторы, о которых Безос упоминает в своих письмах.

Фундамент корпоративной культуры Amazon был заложен в 1997 г. в письме Безоса акционерам, в первом годовом отчете. Краеугольные камни этой культуры (одержимость клиентами, готовность ошибаться и стремление думать на перспективу) остаются неизменными и по сей день, а копия письма 1997 г. прикрепляется к каждому годовому отчету. Мы проанализировали годовые письма акционерам, чтобы показать стабильность инновационной культуры компании и последовательность результатов.

От существующей культуры к желаемой культуре. Разумеется, вы сами решаете, стоит ли двигаться сверху вниз, разбираясь сначала с результатами, а затем со связанными с ними моделями поведения, способствующими и препятствующими факторами. Практика показывает, что дело движется быстрее, если начинать с поведения.

1. Сначала нанесите на карту модели поведения

Нередко поведение описывается абстрактным образом, например «Мы не обновляемся». Следите за тем, чтобы использовались конкретные примеры, и возьмите за правило наносить на карту модели поведения, опираясь на доказательства, а не мнения. Например: «В прошлом году мы провели два совещания, чтобы выдвинуть новые идеи для роста, но никто не удосужился потратить время на исследование этих идей после окончания совещания». Обязательно фиксируйте как негативное, так и позитивное поведение. Действуйте как антрополог, который нейтрально фиксирует все происходящее в команде или организации.

2. Опишите вытекающие результаты

А теперь отмечайте позитивные и негативные результаты, вытекающие из моделей поведения, зафиксированных на карте. Подумайте, какие модели поведения вы упустили, если появляются новые результаты, не связанные с зафиксированным поведением. Опять-таки, сохраняйте нейтральность и фиксируйте как негативные, так и позитивные результаты.

3. Идентифицируйте способствующие/препятствующие факторы

Теперь, когда вы определили модели поведения и результаты, спросите себя, чем они обусловлены. Задайте следующие вопросы: «Благодаря каким способствующим факторам стало возможным положительное или отрицательное поведение?» и «Какие препятствующие факторы мешают проявлению положительного или отрицательного поведения?». Идентифицируйте не только формальные способствующие/препятствующие факторы вроде процессов и систем поощрения, но и неформальные, например ритуалы проведения совещаний или отсутствие знаний. Не забывайте, что поведение, в частности поведение лидеров, также может быть способствующим/препятствующим фактором.

4. Формируйте желаемую культуру

После заполнения карты существующей культуры обдумайте желаемое состояние. Обрисуйте желаемые результаты, требуемые модели поведения и способствующие/препятствующие факторы, которые делают эту культуру возможной.

Приемы и хитрости

Обеспечьте безопасное пространство

Формирование инновационной культуры без участия руководителей, скорее всего, обречено на неудачу. Сделайте так, чтобы лидеры были искренне заинтересованы в создании инновационной культуры. Покажите им карту текущего состояния культуры.

Только препятствующие и способствующие факторы

Попробуйте работать только с препятствующими и способствующими факторами. Сначала определите, какие факторы мешают реализации инноваций. Затем сообща подумайте, какие факторы могут благотворно сказаться на инновациях и как устранить препятствующие факторы. Распределите идеи по категориям: те, что можно осуществить незамедлительно, через месяц, квартал, год, а также те, что осуществить практически невозможно.

Демонстрируйте желаемую культуру

Демонстрируйте культуру, которую хотите сформировать. Повесьте карту на видном месте, где она будет напоминать о предстоящих задачах. Разместите ее в конференц-залах, чтобы решения принимались с учетом информации на карте культуры.

Непобедимые компании совмещают сильные культуры исследования и использования. В этой книге мы рассказываем главным образом о том, как сформировать сильную культуру исследования, поскольку в большинстве компаний достаточно сильная культура использования уже имеется. Мы выделяем три главных рычага, над которыми следует работать при создании культуры исследования.

Формирование культуры исследования

Инновационные модели поведения и результаты

Непобедимые компании создают способствующие факторы и устраняют препятствующие факторы в каждой из трех областей: поддержка руководства, организационная структура и инновационная практика. Это приводит к следующим инновационным моделям поведения:

✓ Лидерское поведение

Лидеры понимают суть инноваций и уделяют им массу времени. Они осуществляют стратегическое руководство инновационными проектами и регулярно анализируют корпоративный исследовательский и рабочий портфель. Они готовы исследовать новые возможности роста и знают, как управлять сопряженным риском.

✓ Организационное поведение

В организациях с культурой исследования никого не увольняют за эксперименты с новыми возможностями для роста, которые вписываются в стратегию. Вопросы по инновациям можно встретить в повестке самых важных совещаний, а сотрудники выбирают инновации в качестве карьерного пути. Новаторы осознают ограничения лидеров и руководителей существующих направлений бизнеса, а те, в свою очередь, делают все для помощи новаторам. Исследование и использование идут рука об руку, помогая управлять настоящим и исследовать будущее.

✓ Командное поведение

Новаторы реализуют идеи, опираясь на доказательства, полученные в ходе экспериментов, а не на чье-то мнение. Риск и неопределенность идей постоянно оцениваются, а проекты начинаются с быстрых и дешевых экспериментов. Продолжительность и стоимость экспериментов увеличиваются по мере роста количества доказательств и уменьшения неопределенности. За годы практики сотрудники накапливают навыки и умения, а также учатся на ошибках в проектах.

Факторы, препятствующие инновациям

В компаниях, где отсутствуют инновации, можно найти как минимум несколько серьезных препятствий для их реализации:

× Поддержка руководства

Лидеры интересуются в основном квартальными результатами и рассматривают инновации как нечто малопонятное. В организации нет четкой стратегии инноваций и общего долгосрочного управления портфелем инноваций. Руководство привязано к текущей бизнес-модели, а исследование новых направлений не фигурирует в повестке регулярных совещаний.

× Организационная структура

Система вознаграждений нацелена на управление и усовершенствование существующей бизнес-модели. Неудачи неприемлемы, что хорошо для первоклассного операционного управления, но фатально для экспериментов с новыми идеями. У команд по реализации инноваций мало свободы, их работа замедляется операционными процессами. Они сталкиваются со сложностями в доступе к потребителям и ресурсам для проведения экспериментов (например, к бренду, ресурсам для прототипирования, знаниям и опыту других сотрудников).

× Инновационная практика

Инновация сама по себе является профессией, как финансы, маркетинг или операционная деятельность. Искусством инноваций овладевают не за одну ночь, а с опытом и со временем. Отсутствие полноценной команды, в чьи прямые обязанности входит реализация инноваций, мешает организации внедрять первоклассную практику инноваций. Как и финансы, продажи и операционная деятельность, реализация инноваций нуждается в собственных процессах, ключевых показателях эффективности (KPI) и культуре.

Оценка инновационной культуры

В предыдущих разделах мы говорили о том, как действуют непобедимые компании и как большинство компаний все еще блокируют инновации. А теперь давайте посмотрим, как оценить вашу готовность к инновационной культуре. Для этого понадобится оценочная карточка, разработанная нами совместно с Тендайи Вики, автором книги «Корпоративный стартап»[194]. Далее мы поможем вам разобраться, как задействовать нужные способствующие факторы, чтобы стать непобедимой компанией.

Чтобы построить непобедимую компанию, необходимо сосредоточить внимание на трех основных сферах, в каждой из которых есть три способствующих фактора:

Поддержка руководства

• Стратегическое направление: понятная и четко сформулированная стратегия реализации инноваций, которая является важной частью общей стратегии. Она определяет, где действовать, что внедрять, от чего отказываться.

• Распределение ресурсов: закрепленное на уровне организации распределение ресурсов, предназначенных для инноваций и отделенных от бюджета на исследования и разработки. Сюда входят финансы, время и все, что связано с тестированием бизнес-идей.

• Управление портфелем: исследование всего спектра инноваций, от инноваций в сфере эффективности до поддерживающих инноваций и инноваций радикального роста с новыми бизнес-моделями. Сюда относится широкая воронка инноваций.

Организационная структура

• Узаконивание и полномочия: статус, который имеют рост и инновации, а также команды, занимающиеся данными направлениями.

• Мост к профильному бизнесу: доступ проектов, связанных с ростом и инновациями, к ресурсам и навыкам профильного бизнеса и партнерские отношения, которые существующие бизнесы выстраивают с инновационными командами.

• Вознаграждения и стимулы: система вознаграждений, отдельная от менеджмента и операционной деятельности, которая предназначена специально для экспериментов, связанных с ростом и инновациями.

Инновационная практика

• Инновационные инструменты: применение и овладение передовыми инновационными концепциями и инструментами, которые используются в ведущих компаниях.

• Управление процессом: специальные инновационные процессы и метрики, позволяющие оценивать снижение риска и неопределенности от идеи до масштабируемого бизнеса.

• Развитие навыков: наличие у организации навыков и опыта, связанных с инновациями, от профессиональных инновационных команд до существующих бизнес-подразделений.

Поддержка руководства

Стратегическое направление

В компаниях с четким стратегическим направлением в сфере инноваций руководство информирует о стратегии на каждом важном совещании минимум раз в квартал. Направление обновления полностью согласуется с общей стратегией, и его понимает большинство сотрудников организации. Хорошими примерами четкого направления служат Amazon и Ping An.

Распределение ресурсов

В непобедимых компаниях ресурсы для инновации узаконены и юридически оформлены, а лидеры уделяют инновациям огромную долю своего времени. К ресурсам относятся:

• Время руководителей: в компаниях, поддерживающих инновации, генеральные директора или содиректора тратят на инновации 50–100 % своего времени. Отличным примером служит Брэкен Даррел, генеральный директор Logitech, или генеральный содиректор Ping An Джессика Тан.

• Инновационные фонды: инвестиции во внутренние или внешние инновационные команды начинаются с маленьких ставок и повышаются на основании полученных доказательств, в отличие от инвестиций в исследования и разработки.

• Инновационная команда: группа профессиональных и опытных новаторов, которые возглавляют проекты или обучают команды по всей организации.

• Время: является одним из самых ограниченных ресурсов в организациях. Систематическое тестирование и снижение рискованности идей требует от команд значительных затрат времени.

• Ресурсы для прототипирования: инновационные команды проводят эксперименты, и им нужны ресурсы на физические или цифровые прототипы, графический дизайн, видеооператоров и т. д.

• Доступ к клиентам, бренду и навыкам: инновационным командам нужен доступ к ресурсам, контролируемым профильным бизнесом. Для тестирования необходим доступ к потребителям, использование бренда компании и зачастую прочие ресурсы и навыки профильного бизнеса.

Управление портфелем

В непобедимых компаниях руководство готово прокладывать новые пути и делать маленькие ставки на поток инноваций, лучшие из которых получают дальнейшее финансирование. Портфель охватывает весь диапазон исследований, от инноваций эффективности до прорывных инноваций роста.

• Начислите своей компании баллы от 1 до 5 по каждому аспекту.

• Определите аспект, который вы бы хотели улучшить в ближайший год-полтора.

• Устраните препятствия и задействуйте факторы, которые помогут вам достичь целей по усовершенствованию.

Организационная структура

Узаконивание и полномочия

Непобедимые компании вроде Amazon или Ping An наделяют отделы инноваций полномочиями и легитимным статусом. Чтобы оказывать воздействие, служба инноваций должна занять полноценное место в организационной структуре, причем на самой верхней строчке. Либо генеральный директор, содиректор, либо кто-то другой, кто подчиняется непосредственно совету директоров, должен отвечать за развитие и инновации и уделять этому массу времени, сил и интеллектуальных ресурсов.

К сожалению, в большинстве организаций отделу инноваций все еще недостает легитимности и влиятельности. Нередко главы отделов инноваций находятся на два-три уровня ниже в организационной структуре. Они подчиняются руководителям, подчиненным другим руководителям, – представьте, какое влияние они могут оказывать на таком уровне.

Отсутствие у отделов инноваций узаконенности и полномочий должно посылать компании мощный сигнал, поскольку зачастую ведет к весьма плачевным последствиям с долгосрочным эффектом:

1. Инновации считаются непрестижным и неприоритетным делом и поэтому попадают в долгий ящик.

2. Сотрудники не горят желанием исследовать новые идеи, поскольку боятся рисковать и губить свои карьеры.

3. Многообещающие инновационные проекты остаются уязвимыми и рубятся на корню противодействующими силами, поскольку инновации не воспринимаются как жизненно важный элемент. Мало какие из них масштабируются, так как приоритетную силу имеет краткосрочная повестка.

4. Ваши самые талантливые сотрудники не выбирают инновации в качестве карьеры и уходят либо к конкурентам, либо в стартапы.

Мост к профильному бизнесу

В непобедимых компаниях отделы исследования и использования функционируют как равные партнеры, сосуществующие в гармонии. В организации действует четкая политика, которая помогает инновационным командам и профильному бизнесу сотрудничать. Новаторы получают беспрепятственный доступ к ценным ресурсам профильного бизнеса. При отсутствии прочного моста к нему инновационные команды ограничены в доступе или вообще не имеют доступа к потребителям, ресурсам и навыкам профильного бизнеса. В худшем варианте инновационные проекты полностью изолируются от всего, что им нужно для исследования и тестирования идей. По сути, им приходится функционировать как стартапу в оковах: с такими же ограниченными ресурсами, но без мотивации. Мы выступаем за учреждение должности так называемого главного внутреннего амбассадора и команды поддержки, в чьи обязанности входит управление взаимоотношениями между исследованием и использованием от имени генерального директора или совета директоров.

Вознаграждения и стимулы

Нам, как консультантам, часто приходится слышать, что тяга к инновациям у новаторов и предпринимателей в крови. А теперь представьте новатора, которого наказывают всякий раз, когда он пробует нечто не заложенное в плане, а потом новатора, который регулярно создает новые многомиллионные бизнесы для компании и получает в награду продвижение по карьерной лестнице и прибавки к зарплате. Кто будет работать в полную силу? Кто останется в вашей организации?

На наш взгляд, наиболее эффективна двойная стратегия. Прежде всего устраните все негативные моменты, которые мешают осуществлять инновации в вашей организации. Как только вы с этим справитесь, внедряйте систему вознаграждений за инновации.

Генеральные директора и традиционное руководство, как правило, прекрасно справляются с управлением и развитием компании в рамках известной бизнес-модели. А вот инновации и будущие двигатели роста зачастую не их конек. Чтобы управлять новым ростом, компании необходим главный предприниматель со специальной командой. Эта новая команда будет отвечать за создание будущего для компании, а традиционные руководители – заниматься существующим бизнесом. Разумеется, они должны работать сообща.

Главный предприниматель: отвечает за управление группой предпринимателей, которые экспериментируют с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Это человек, который готов идти на обдуманный риск ради роста и развития. Главный предприниматель должен иметь такие же полномочия, что и генеральный директор. По сути, в некоторых компаниях, например Amazon, генеральный директор является и главным предпринимателем. В других компаниях есть генеральный содиректор, который фокусируется на будущем, как Джессика Тан в Ping An.

Главный управляющий портфелем: следит за тем, чтобы компания не упускала возможности и бизнес-модели, которые способствуют будущему росту. Какие-то из этих возможностей более рискованные, какие-то менее рискованные. Одни обеспечивают потенциальную отдачу, а другие гарантированную. В задачи главного управляющего портфелем входит формирование и управление портфелем, который подготавливает компанию к будущему.

Главный венчурный инвестор (ВИ): распределяет бюджеты и управляет раундами финансирования внутренних и внешних команд. Проект не получает полного финансирования сразу, деньги поступают частями. Главный ВИ предоставляет денежные средства для инвестирования в начальные дешевые эксперименты. Если они проходят успешно и приносят доказательства, ВИ вкладывает дополнительные средства. Функции ВИ идентичны функциям финансового директора в традиционной компании. Финансовый директор распределяет бюджет в существующем бизнесе, в то время как ВИ направляет деньги на выявление будущего бизнеса.

Директор по рискам: некоторые проводимые командой эксперименты могут губительно сказаться на бренде и повлечь за собой правовую ответственность. Юридический отдел порой ставит серьезные ограничения для экспериментов в компании. Поэтому в задачу директора по рискам входят разрешения на эксперименты. Он помогает предпринимателям понять, как проводить эксперименты, не ставя компанию под удар.

Главный внутренний амбассадор (ГВА): является доверенным лицом, обладающим авторитетом и влиянием, которое в курсе всего, что происходит в обеих частях компании. ГВА и его команда прекрасно представляют себе все ресурсы, виды деятельности и патенты, имеющиеся в наличии в рабочей части организации, а также пользуются доверием людей, которые ими распоряжаются. ГВА следит за тем, чтобы главный предприниматель вместе с командой с выгодой использовал сильные стороны существующей компании, договариваясь о доступе к таким элементам, как клиенты, торговый персонал, бренд и цепочка поставок. ГВА налаживает и поддерживает партнерские отношения между существующими бизнесами и отделами инноваций. Лучше всего, когда этот человек находится на пике своей карьеры, не должен ничего доказывать и не играет в политические игры ради продвижения по корпоративной лестнице.

Предприниматели: к ним относятся собственные и сторонние сотрудники, которые выстраивают бизнесы. Каждый из них отвечает за определенный проект как лидер. Эта роль намного весомее, чем обычный менеджер по продукту или проекту: это настоящие предприниматели с понятными стимулами и долей в проектах.

Компания из списка Fortune 50 ищет главного предпринимателя, который будет строить будущее. В его обязанности входит руководство группой предпринимателей, экспериментирующих с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Кандидат должен обожать обдуманный риск. Эта должность не аналог должности технического директора, она не предполагает подчинения генеральному директору. Главный предприниматель – руководитель такого же уровня, как и генеральный директор, в чьи прямые обязанности входят радикальные инновации в рамках компании.

Мы ищем человека, который…

• Страстно увлечен построением бизнесов.

Вы создаете двигатели роста с помощью просчитанных ставок, а не рискованных спекуляций.

• Верит в то, что все возможно.

Вы упорны. У вас есть шарм, харизма, энтузиазм, трудолюбие и ум маркетолога, чтобы поощрять и убеждать свои команды в том, что все возможно.

• Построил с нуля бизнес стоимостью свыше $1 млрд.

Вы особенно ценны, если добились этого в большой корпорации.

• Не боится неопределенности.

Вы не боитесь неудач. Вы воспринимаете их как возможность для обучения и приближения к решению.

• Отличается исключительной дипломатичностью.

Вы активно разрешаете конфликты, стремясь обеспечить получение денег и ресурсов, необходимых для тестирования своих идей.

Думаете, вы подходите под это описание? Отлично. Тогда ознакомьтесь со своими обязанностями.

Обязанности главного предпринимателя

• Строить будущее для компании. Важность этого невозможно переоценить. Главный предприниматель несет ответственность за разработку новых бизнес-моделей и ценностных предложений для будущего роста компании.

• Направлять и поддерживать собственную команду предпринимателей. Вы уже проходили этот путь и можете поделиться своими знаниями. Ваша команда будет искать и тестировать бизнес-модели и ценностные предложения в контексте возможностей для роста. В связи с этим вам предстоит управлять предпринимателями, которые ориентируются в трендах и рыночном поведении.

• Создавать возможности для изобретений. Вы ответственны за обеспечение условий, в которых команда сможет экспериментировать, ошибаться и учиться. Это культура тщательного тестирования идей. Вы обязаны защищать такую культуру, процессы, стимулы и метрики, которые рождаются в этом пространстве.

• Внедрять метрики инновации. В ваши обязанности входит разработка нового процесса, позволяющего оценивать успех в создании новых бизнесов. Как эксперименты помогают команде учиться, уменьшать риск и неопределенность и двигаться вперед?

• Налаживать и поддерживать партнерские отношения с генеральным директором. Вам придется плотно работать с ним, чтобы получать в свое распоряжение ресурсы и активы для подтверждения или опровержения выдвигаемых идей. Вы несете ответственность за выстраивание партнерских отношений, позволяющих обсуждать прогресс и делиться новыми идеями. Залог прочности таких отношений в коммуникации, поскольку во власти генерального директора оказать вам финансовую помощь в экспериментах. Вы должны быть также готовы передать другим сотрудникам подтвержденную бизнес-модель, которую можно масштабировать.

• Отчитываться о прогрессе непосредственно перед председателем совета директоров. Вы не работаете на генерального директора или параллельно с техническим, информационным или финансовым директорами. Эти лица уполномочены поддерживать существующий бизнес в хорошей форме. Когда главный предприниматель подчиняется генеральному директору, тот может наложить вето на перспективные идеи, чтобы сохранить ресурсы и оградить компанию от неудачи.

Иногда лидеры утверждают, что каждый сотрудник должен быть новатором. Это верно и глупо одновременно. Разные типы инноваций требуют разных навыков, процессов и умонастроений. Мы различаем три типа инноваций, во многом опираясь на работу гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие, которые зачастую оказываются подрывными.

Преобразующие

Данный тип инноваций наиболее радикальный и включает в себя новые бизнес-модели, с которыми компания еще незнакома. Он может предполагать поглощение существующей бизнес-модели. Преобразующая инновация обладает наибольшим потенциалом долгосрочного роста и помогает компании подготовиться к будущему. В силу высокой степени неопределенности она требует наиболее активного тестирования и исследования обширного портфеля проектов.

Финансовый эффект: значительный в долгосрочной перспективе.

Защита от подрыва: очень сильная.

Место осуществления: за пределами профильных бизнесов, чтобы гарантировать выживание.

Действующие лица: профессиональные новаторы с поддержкой профильного бизнеса в форме конкретных навыков и ресурсов.

Неопределенность: максимальная – в силу исследования неизведанной территории

Тестирование: желательность, жизнеспособность, исполнимость и приспосабливаемость

Поддерживающие

С помощью поддерживающей инновации вы улучшаете и расширяете зарекомендовавшую себя бизнес-модель. Степень неопределенности повышенная, поскольку затрагиваются новые сегменты рынка, ценностные предложения или каналы сбыта. Как следствие, вам, возможно, придется овладеть новыми видами деятельности и ресурсами. Данный тип инноваций также предполагает переходы к новым бизнес-моделям и может оказывать значительное воздействие на срок существования бизнес-модели компании.

Финансовый эффект: потенциально значительный – редко немедленный.

Защита от подрыва: ограниченная.

Место осуществления: внутри профильных бизнесов, потенциально за их пределами.

Действующие лица: сотрудники профильных бизнесов с поддержкой профессиональных новаторов.

Неопределенность: средняя – так как инновации добавляются к зарекомендовавшей себя бизнес-модели.

Тестирование: желательность, жизнеспособность, исполнимость и приспосабливаемость в зависимости от характера инновации

Рационализаторские

Данный тип инновации полностью связан с улучшением функционирования существующей бизнес-модели. Степень неопределенности довольно низкая, поскольку инновация связана с улучшением зарекомендовавшей себя бизнес-модели. Однако рационализаторская инновация может включать передовые технологические решения с высоким риском исполнимости. Она также может нести в себе риск желательности, когда, например, создаются цифровые инструменты для внутренних участников, в частности для служб продаж, поддержки клиентов, маркетинга, финансов или операций. Немедленный финансовый эффект рационализаторских инноваций может быть очень высоким, например в виде повышения маржи.

Финансовый эффект: от малого до очень большого – зачастую немедленный.

Защита от подрыва: нулевая.

Место осуществления: внутри профильных бизнесов.

Действующие лица: сотрудники профильных бизнесов.

Неопределенность: низкая.

Тестирование: преимущественно исполнимость, отчасти внутренняя желательность, потенциальная экономия или влияние на доход

Устраняйте препятствующие факторы

Во многих организациях увлеченность инновациями означает карьерное самоубийство. Так быть не должно. На этой странице мы расскажем, как уменьшить отрицательные аспекты для людей, которые пытаются проводить инновации в вашей компании. В ходе беседы с экспертом по инновациям Скоттом Энтони из компании Innosight мы пришли к выводу, что перечисленные здесь меры окажут огромное влияние на активизацию деятельности, связанной с инновациями, еще даже до того, как появится официальная система вознаграждения.

Устраняйте отрицательные аспекты

Создавайте способствующие факторы

Устранив отрицательные аспекты, сместите внимание на положительные. Разработайте систему вознаграждений, которая повышает заинтересованность сотрудников в инновациях. Нужно поощрять не только удачные результаты, поскольку многие провалившиеся эксперименты позволяют определить перспективных новаторов, которых ждет огромный успех. Вознаграждайте положительное поведение, связанное с инновациями, точно так же, как и результаты. Наконец, сконцентрируйтесь на влиянии – важнейшей награде, которая привлекает и удерживает самых талантливых новаторов.

Вознаграждайте положительные аспекты

• Начислите своей компании баллы от 1 до 5 по каждому аспекту.

• Определите аспект, который вы бы хотели улучшить в ближайший год-полтора.

• Устраните препятствия и задействуйте факторы, которые помогут достичь целей по усовершенствованию.

Инновационная практика

Инновационные инструменты

Профессиональные новаторы должны владеть рядом специальных инструментов, подобно хирургу, который знает, что делать со своим инструментарием. По нашему глубокому убеждению, качество применяемых инновационных инструментов оказывает значительное влияние на качество работы, связанной с ростом и трансформациями. Инструменты имеют большое значение. Они заметно сказываются на качестве получаемых результатов. Вот почему исключительно важно со всей тщательностью отбирать инструменты и учиться ими пользоваться.

Управление процессом

В непобедимых компаниях существуют специальные процессы и схема принятия решений, оптимизированные для инноваций. Они позволяют оценивать систематическое и эффективное снижение рискованности новых идей вместо соблюдения сроков и бюджета, которые являются типичными KPI исполнения. Инновационный процесс и метрики мы подробно рассмотрели в главе 2 «Управление».

Развитие навыков

Управление существующим и изобретение нового – две принципиально разные профессии. Новаторы, как правило, спокойно относятся к высокой неопределенности и радикальным трансформациям и умеют адаптироваться к новым рыночным реалиям. Непобедимые компании придерживаются системного подхода к развитию талантов, связанных с инновациями, позволяя получать обширный опыт работы с инновациями сотрудникам всей организации.

Овладение инновационными инструментами заметно упрощает поиск новых двигателей роста. Мы предлагаем вашему вниманию набор интегрированных инструментов, позволяющих формулировать, тестировать и развивать идеи в вашей организации.

Среди многочисленных навыков, необходимых в предпринимательстве и сфере инноваций, выделяют три, которыми можно овладеть и которые играют решающую роль на пути от перспективной идеи к реальному бизнесу:

1. Формирование бизнеса (отличается от управления бизнесом):

Умение формулировать и непрерывно адаптировать ценностные предложения и бизнес-модели с тем, чтобы развивать наиболее перспективные.

Научитесь работать с шаблоном ценностного предложения:

• Формулируйте ценностные предложения, которые привлекают потребителей.

• Формулируйте ценностные предложения, за которые потребители готовы платить.

Научитесь работать с шаблоном бизнес-модели:

• Разрабатывайте прибыльные и масштабируемые бизнес-модели.

• Создавайте бизнес-модели, которые можно защитить.

2. Тестирование (и обучение):

Умение разбивать масштабные идеи на гипотезы для тестирования с целью снижения риска реализации бесперспективных идей.

• Определите самые важные гипотезы.

• Планируйте и проводите эксперименты, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы.

• Выделите закономерности в доказательствах.

3. Лидерство и исполнение:

Умение вдохновлять команду и преодолевать самые серьезные препятствия.

• Ведите за собой и координируйте действия команды на пути от идеи к реальному бизнесу.

• Позаботьтесь, чтобы каждый член команды думал над тем, как помочь команде продвинуться от идеи к масштабируемому бизнесу.

• Возглавляйте команду в тяжелые времена и мотивируйте ее на преодоление препятствий, неизбежных в процессе осуществления инновации.

• Развитие навыков от идеи к бизнесу

В процессе реализации проекта навыки, необходимые лидерам и командам, существенно меняются. В приведенной далее таблице показана их эволюция от выявления до исполнения и масштабирования.

Мы твердо убеждены, что наиболее успешны не те проектные команды непобедимых компаний, во главе которых стоят менеджеры, руководящие несколькими проектами одновременно. Их возглавляют люди, которые считают себя предпринимателями. Они полны решимости претворить свои идеи в жизнь и действуют как предприниматели, даже если являются сотрудниками на зарплате. Исследования предпринимательской деятельности показывают, что успешные новаторы и предприниматели, а также их команды обладают следующими качествами.

Новаторы и предприниматели, возглавляющие команды и проекты, чаще всего…

Умеют создавать поля искажения реальности

• Талантливые и обаятельные переговорщики, которые умеют мобилизовать ресурсы и способных сотрудников для нужного дела.

• Знают, в каком направлении следует двигаться команде, и умеют заставить заинтересованных лиц и членов команды поверить в невозможное.

• Пробуждают сильное чувство «единого порыва», помогающего вести команду по пути выявления, подтверждения, ускорения и масштабирования.

Упорны и стойки

• Жаждут нарушать статус-кво, чтобы изменить ситуации к лучшему.

• Ориентированы на активные действия, не увязают в теоретическом анализе и движутся вперед, невзирая на трудности. Они упорно работают над преодолением препятствий и не опускают руки в случае неудач.

• Придерживаются жесткой дисциплины и устанавливают высокую планку как для себя, так и для других, но при этом поддерживают на должном уровне умственные и физические ресурсы, необходимые для борьбы с трудностями.

Невероятно любознательны

• Некоторые из их лучших идей рождаются на стыке разных сфер и рынков.

• Обладают невероятно подвижным интеллектом (Джефф Безос: от книг к Amazon Web Services; Стив Джобс: от компьютеров к музыкальным плеерам и мобильным телефонам; Илон Маск: от платежных приложений к электромобилям и к ракетам).

Независимы

• Готовы действовать самостоятельно с минимальной поддержкой со стороны окружающих.

• Комфортно себя чувствуют, стоя в стороне от основной массы.

• Предпочитают контролировать собственное окружение и, как правило, не любят работать на других.

Мы считаем, что великие команды должны обладать следующими характеристиками, чтобы дополнять лидера-предпринимателя:

Изобретательность

• Генерируют идеи и исследуют новые возможности.

• Распознают полезные закономерности в больших объемах информации и постоянно учатся, адаптируясь в процессе накопления опыта и экспериментирования.

• С легкостью разбираются в вопросах комплексной стратегии, рутинных экспериментов и экспертных знаний.

Устойчивость к риску

• Разбивают масштабные идеи на небольшие гипотезы, которые можно протестировать посредством бизнес-экспериментов.

• Умеют принимать решения на основе неполной или противоречивой информации и грамотно действуют в сложных и неопределенных условиях.

• Бесстрашны и осторожны одновременно, но при этом умеют отличать внутреннюю тревожность от более объективных оценок реального риска.

Ориентированность на рынок

• Видят рыночный и финансовый потенциал возможностей, технологий или рыночной потребности и превращают его в конкретные ценностные предложения и бизнес-модели.

• Непрерывно адаптируют бизнес-модели и ценностные предложения, опираясь на обратную связь работающих «в поле» и доказательства из экспериментов.

• Действуют по обстоятельствам и сворачивают на самое интересное направление.

Прагматичность и (в идеале) опытность

• Понимают, какие действия и решения нужны, чтобы привести механизм в действие.

• Применяют на практике ценный опыт, полученный в процессе осуществления прежних инноваций и предпринимательских проектов.

• Имеют мощный радар прагматичности.

• Начислите своей компании баллы от 1 до 5 по каждому аспекту.

• Определите аспект, который вы бы хотели улучшить в ближайший год-полтора.

• Устраните препятствия и задействуйте факторы, которые помогут вам достичь целей по усовершенствованию.

Готовность к инновационной культуре

Насколько вы готовы стать непобедимой компанией?

• Начислите своей компании баллы от 1 до 5 по каждому аспекту.

• Определите аспект, который вы бы хотели улучшить в ближайший год-полтора.

• Устраните препятствия и задействуйте факторы, которые помогут вам достичь целей по усовершенствованию.

Бизнес-замысел

Процесс превращения расплывчатых идей, аналитической картины рынка и доказательств, полученных в ходе тестирования, в конкретные ценностные предложения и надежные бизнес-модели. Первые итерации основываются на интуиции и первоначальной догадке (идея продукта, технология, рыночная возможность и т. д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования.