В февраль 2022 года компании вошли с надеждами на восстановление после пандемии и испытывая влияние внешних факторов, свойственных практически всему российскому бизнесу (за исключением сырьевых гигантов) в последние несколько лет.

В 2020–2021 годах российские рынки впервые за много лет серьезно «почистились» за счет ухода наименее эффективных игроков и потерь в отраслях, наиболее пострадавших от пандемии. Кто-то не смог договориться с арендодателями. Кто-то потерял команду, которая оказалась нелояльной. Кто-то опустил руки и добровольно ушел с рынка. Больше шансов на выживание было у тех, кто даже во время приостановки работы думал о будущем и сохранял контакт с клиентами.

Одновременно с этим за время пандемии часть бизнесов успела перезагрузиться или полностью пересобраться, быстро сориентировавшись и сделав сначала ставку на «здесь и сейчас» (решение задач людей, оказавшихся в самоизоляции), а затем разглядев в ситуации точку перелома.

Со всех сторон повторявшаяся фраза «Как раньше уже не будет» оказалась правдой. Находясь на финальном (будем надеяться) этапе COVID-19, можно с уверенностью говорить о двух глобальных трендах, которые продолжают набирать силу:

Как мы уже отмечали, российский маркетинг довольно молод, ему лишь чуть более 30 лет. Появился он в конце 1980-х одновременно с зарождением российского бизнеса. Будучи наложенным на советское прошлое, он существенно отличается от зарубежного маркетинга, развивавшегося поступательно вместе с рыночной экономикой и конкретными рынками.

Несмотря на то что первая книга, посвященная маркетингу (сборник «Маркетинг», издательство «Прогресс», в том числе с участием Ф. Котлера), вышла в России в 1974 году, до начала 1990-х он представлял скорее научный интерес для ученых-экономистов, а также был одним из инструментов внешнеторговой деятельности. Широкое же его распространение началось у нас совсем недавно.

Ежегодно мы в «Лаборатории трендов» выполняем десятки клиентских проектов и исследований, анализируем сотни компаний, работающих на разных b2c- и b2b-рынках, проводим сами и участвуем в многочисленных деловых и отраслевых мероприятиях, где обсуждаются вопросы маркетинга и развития бизнеса. Обобщение собранной информации позволило нам выделить наиболее часто встречающиеся ошибки, заставляющие буксовать 90% российских компаний на пути к поставленным целям. И наибольшая часть из них — ошибки маркетинга, от которого зависит сбыт продукта.

В чем проявляется отсутствие в компании маркетинговой системы?

Практически никто не понимает, зачем нужен отдел маркетинга. Маркетологам не ставят конкретные цели и задачи, а бюджеты на маркетинг и продвижение выделяются по остаточному принципу, потому что кажется, что от этого подразделения нет никакого толку при достижении целей компании. Часто такая ситуация складывается в b2b-сфере, где функционал маркетологов действительно не всегда так очевиден, как на потребительских рынках. В результате маркетологов просто терпят и стараются поручать им задачи, не имеющие отношения к маркетингу (напиши, обзвони, закажи и т. п.). При этом отдел маркетинга могут то создавать и расширять, то ликвидировать, а руководители отдела или директора по маркетингу могут меняться по несколько раз в год.

Проблема возникает по двум причинам.

Рыночной экономике в России чуть более 30 лет. Российский бизнес прошел лихие 1990-е, пережил активное развитие на российском рынке зарубежных брендов (многие в результате локализовались), несколько кризисов и санкции 2014 года. Меняется бизнес, меняются потребители, меняется маркетинг. Однако серьезно относиться к маркетингу в нашей стране стали не более десяти лет назад, со стремительным ростом конкуренции и активным развитием интернет-технологий.

Какие же основные особенности российского бизнеса наложили отпечаток на российский маркетинг?

Российский бизнес постоянно трясет. Конечно, были периоды, когда на многих рынках все было хорошо (например, начало 2010-х, до кризиса). Тем не менее специфика российского бизнеса — постоянное выживание одновременно с попытками развития. По этой причине маркетинг у нас далек от спокойного зарубежного и до сих пор остается на втором плане (как только сложная ситуация, «давайте резать маркетинговые косты»). Некоторые российские компании до сих пор играют в маркетинг, то уходя в него с головой и сливая бюджеты в никуда, то полностью его отвергая и теряя рыночные позиции. Свой маркетинговый баланс нашли пока немногие компании.

Российский маркетинг взрослеет вместе с бизнесом. С упорядочиванием рынков приходит к системе и маркетинг (не внутри конкретных компаний, а как в целом бизнес-функция).

Компании, начинавшие в 1990-х, сегодня стали значимыми игроками на своих рынках. Они работали почти без маркетинга, часто их руководители — бывшие производственники или военные — и слова этого не знали, однако под их руководством бизнесы выжили и выросли. Сегодня большинство этих компаний в полной мере понимают важность маркетинга для выживания в новых условиях, когда молодые, амбициозные и наглые игроки могут легко обойти их за счет использования новых технологий, максимальной ориентации на потребителей и активного продвижения.

Крупный российский бизнес сосредоточен преимущественно в b2b-сферах (нефтегазовый сектор, транспорт, энергетика и др.), где маркетинг отличается от маркетинга на потребительских рынках (в том числе сильный PR и немалые вложения в социальную сферу). Эти компании, работающие одновременно на российском и мировом рынках, можно назвать отраслевыми эталонами.

Практически на всех потребительских рынках до февраля 2022 года главенствовали зарубежные компании. Именно они приносили на российский рынок новые тренды и маркетинговые технологии и инструменты. Диффузия зарубежного маркетинга происходила как через обучение маркетологов на продвинутых программах, так и путем заимствования опыта у этих игроков.

Из-за ориентации российской экономики на сырьевой экспорт при небольшой доле продуктов переработки российские продукты, компании и бренды (кроме основных экспортеров и крупного бизнеса) слабо представлены на мировом рынке. При сильном маркетинге они имели бы хорошие шансы для дальнейшей экспансии, однако российский маркетинг ориентирован на российский рынок, опыт же международного маркетинга есть лишь у небольшого количества компаний.

Российский бизнес не любит консалтинг. К нему обращаются, как правило, когда спасать что-то уже почти поздно, в отличие от зарубежной практики, когда консультанты привлекаются заблаговременно. Стоимость консалтинга существенно ниже стоимости совершаемых ошибок при отсутствии необходимых маркетинговых компетенций, а объективный профессиональный взгляд позволяет заранее увидеть разрывы и зоны роста. К счастью, ситуация начинает меняться.

Зарубежный бизнес — это всегда «просто бизнес, ничего личного». В российском бизнесе ситуация иная, в этом наши сила и слабость. Слабость в том, что принятие решений нередко затягивается, из-за чего бизнес теряет деньги. Сила — в большей человечности бизнеса, благодаря которой многие вопросы решаются гораздо быстрее, чем при четкой формализации.

Существенная теоретизированность российского маркетинга тормозит его развитие. Новые бизнес-технологии и инструменты приходят к нам достаточно быстро, прежде всего благодаря единому мировому информационному полю. Но до момента внедрения и широкого распространения этих инструментов проходит довольно много времени. И это касается не только маркетинга — многие бизнес-технологии в России знают и понимают механизмы их работы только в теории. Внедрение на практике ограничивается боязнью ошибок и желанием «не ломать то, что и так работает».

Национальные «авось» и «пока гром не грянет». Усложнение внешней и рыночной ситуаций, конечно, меняет подходы к ведению бизнеса, но принятие или, наоборот, непринятие важных управленческих решений у нас часто иррациональны.

У большинства наших компаний на первом месте все еще остается их продукт, который нужно как-то продать. Тем временем за рубежом стремятся продавать людям не товары и услуги, а решения, и с этой целью переходят от CMO (Chief marketing officer) к CCO (Chief clients officer) — руководителю, представляющему интересы потребителей внутри компании в рамках ценностного подхода и клиентоцентричности бизнеса.

Зарубежные тренды приходят на российские рынки с задержкой в пять-семь лет, если говорить про Москву и Санкт-Петербург. В регионах они появляются с еще большим разрывом. Именно по этой причине не стоит слепо копировать трендовые зарубежные бизнесы и продукты — потребители и рынок в целом могут оказаться к ним неготовыми. Например, растительное мясо, давно принятое зарубежной целевой аудиторией, в России находится на начальном этапе роста.

Скорость принятия зарубежных трендов в России зависит от нескольких факторов.

Нам достались геополитические изменения, пандемия и экономический кризис одновременно, и ни у кого в мире в этот момент не было опыта работы в таких условиях. Сейчас часто вспоминают 1990-е, но там были другие проблемы и другие внешние факторы. Предприниматели тогда видели и свое, и глобальное будущее, сейчас же слишком многофакторная игра, и мы не знаем, как повернется ситуация, если произойдет еще одно сильное внешнее потрясение.

При этом параллельно бизнес и общество продолжают активно двигаться в цифру.

• Онлайн-ретейл бьет рекорды по темпам роста и в ближайшие годы продолжит активно развиваться — рост объема рынка в рублях в 2022 году по отношению к прошлому году составил +38%[27], и это очень высокий показатель на фоне падения многих рынков. Дальше темпы роста будут оставаться высокими, но станут замедляться.

• Малый бизнес активно осваивает маркетплейсы, становящиеся для него одним из основных каналов продаж.

• Потребители буквально живут «на кончиках пальцев» (согласно исследованию СберСтрахования и Rambler & Co, 39% респондентов ежедневно проводят в интернете более пяти часов[28]).

• Удаленка для многих компаний стала основным форматом работы; в ответ на это уже заканчивается работа над законопроектом, разрешающим компаниям заменять юридический адрес адресом электронной почты (получение компаниями Business ID)[29].

• Онлайн-каналы продаж из b2c-сферы все активнее проникают на b2b-рынки, о чем свидетельствуют растущие обороты b2b-ecom на зарубежных рынках (продажи производителями через собственные сайты и приложения, а также на b2b-площадках, а также переход от личного взаимодействия к онлайн-чатам и видеоконференциям), можно ожидать активизации российских компаний в этом направлении в ближайшее время; согласно исследованию Digital Commerce 360, в 2022 году объем продаж цифровой b2c-коммерции в Китае составил 2,78 трлн долл., а в США 1,64 трлн долл.[30] Исследование McKinsey (ноябрь 2021-го) выявило, что 65% b2b-компаний во всех секторах промышленности предлагали возможности b2b-ecom (+12 п. п. к началу 2021 года)[31].

Таким образом, российский бизнес сейчас находится под влиянием одновременно действующих ограничителей и цифровых возможностей.

«Замри, беги, бей»

На изменения во внешней среде бизнес отреагировал тремя вариантами действий, соответствующими человеческой реакции на острый стресс.

«Замри»

Кто-то взял паузу, пытаясь осмыслить происходящее. Пожалуй, на тот момент это было лучшее решение — «надеть маску сначала на себя, а затем на свой бизнес» (от психологического состояния собственников в переломных точках зависит дальнейшая судьба команды и бизнеса), после чего начать действовать с трезвой головой и четким пониманием масштаба проблем бизнеса и уровня неопределенности для конкретной отрасли или сферы.

Замереть — это не значит вообще ничего не делать. Это значит не принимать поспешных решений, не суетиться, решать первоочередные задачи, при необходимости «тушить пожары» и наблюдать за развитием ситуации. Эта стратегия показала свою эффективность в начале пандемии, сработала она и в 2022 году. В каких-то сферах компании замерли на день, в каких-то на пару месяцев — принимать глобальные решения, находясь в центре урагана, не имело смысла. В кризисных ситуациях работает только одна рекомендация (неважно, глобальный внешний это или серьезный внутренний кризис в компании): «Выдохните, поймите, куда идти, а потом будете решать, что делать дальше. Иначе просто угробите бизнес, или просто ничего хорошего не получится».

К сожалению, у «замри» есть и обратная сторона. Если после паузы не последовали действия «бей» или «беги», время может быть утеряно, что больно ударит по бизнесу и способно привести к его смерти. Конечно, опыта работы в условиях, когда сошлись все разрушительные «черные лебеди», которых только можно придумать, нет ни у кого. Помните мультфильм «Ежик в тумане»? Мы наблюдали в реальности примерно то же самое.

Те, кто смог найти внутренние точки опоры в себе, в команде и в бизнесе и внешнюю поддержку среди партнеров, поставщиков, клиентов и других игроков отрасли, постепенно и на ощупь начали двигаться дальше. А вот некоторых из тех, кто ждал, что ситуация сама разрулится и «не может быть, чтобы долго было так плохо», уже нет в бизнесе.

«Беги»

Кто-то в прямом и переносном смысле побежал, спасая себя или свой бизнес. Точное количество уехавших специалистов и закрывшихся бизнесов мы пока не знаем. Кто-то вернулся, кто-то продолжает работать с российским рынком из-за рубежа, кто-то закрыл бизнес или продал его другим участникам рынка или российскому топ-менеджменту. Варианты «беги» были разные, но все они привели к двум основным последствиям. Первое — российский рынок труда и рынки товаров и услуг «почистились», конкуренция уменьшилась. Второе — к сожалению, снова произошла утечка мозгов, а уход зарубежных брендов лишил нас отраслевых стандартов (об этом позже).

«Бей»

Кто-то развил бурную деятельность, заняв активную позицию. Одни компании почти сразу же увидели окна возможностей, другие начали активно налаживать новые связи, третьи снова объединились (как это уже было в пандемию) и начали совместно решать проблемы с сырьем, поставками оборудования и зависшими на границе грузами. У тех, кто сначала замер и подумал, ошибок было меньше, чем у тех, кто сразу начал «бить». Все ошибались, потому что идти на ощупь и непонятно куда очень сложно, но прежде всего благодаря этим компаниям уже в конце 2022 года можно было говорить о том, что слухи о смерти российского бизнеса сильно преувеличены и иранский сценарий, который нам пророчили, в нашей стране не повторился.

Ситуация продолжает меняться, появилось понимание направления движения. Я не хочу сказать, что все проблемы позади, да и говорить об оптимистичных прогнозах пока не приходится. Но можно сказать одно: бизнес всех размеров сейчас ищет точки опоры. Кроме того, человеческая психика склонна привыкать ко всему. Первичный шок прошел, бизнес и потребители немного выдохнули. «Средняя температура по бизнесу» — все стараются не опускать руки, но это дается непросто.

Да, мы пока не знаем, что в глобальном масштабе будет дальше, но этого не знает весь мир. Уйдя в глубокое пике неопределенности, мы смогли взлететь, и уже очевидно, что набор высоты будет продолжен. И в выигрыше будут именно те, кто сначала хорошо подумал, а потом сделал. И регулярно: три — шесть месяцев поработали, подумали (например, провели стратегическую сессию — подробно об этом в части III), скорректировали план действий, снова поработали.

Из хаоса и полной неопределенности постепенно начинают появляться порядок и понимание, куда и как двигаться дальше.

Уход зарубежных брендов: хорошо или плохо?

Давайте посмотрим на ситуацию с разных сторон.

Деньги или потребители?

Уход зарубежных брендов или продолжение работы на российском рынке — это в первую очередь деньги. Компании умеют считать не только прибыли и убытки, но и риски от принимаемых решений. Как говорится, просто бизнес, ничего личного. Россия большая страна, но не у всех брендов она входит в топ стран по объемам потребления. Как и российский бизнес в отношении конкретных регионов принимает решение о прекращении работы в них, потому что невыгодно, например из-за логистики, так и мировые бренды делали и продолжают делать свой выбор. В силу менталитета мы не всегда готовы принимать такую позицию.

Кто-то просто ушел еще в самом начале. Кто-то уходит спустя полтора-два года. Кто-то заявил об уходе, но затем поменял решение. Кто-то отрицал слухи об уходе, потом все-таки ушел. Кто-то говорит о приостановке деятельности, называя разные причины. Кто-то пока откладывает решение и ждет развития ситуации: что будет, если уйти, и что будет, если остаться.

А кто-то делает попытки вернуться, но затем резко меняет свое решение.

Например, водочный бренд Absolut ушел с российского рынка в марте 2022 года. В апреле 2023 года компания заявила о возвращении, но уже спустя несколько дней изменила свою позицию из-за критики принятого решения. Цитата из заявления CEO: «Признавая обязанность заботиться о наших сотрудниках и партнерах, мы не можем подвергать их массированной критике в любых ее проявлениях»[32]. Какие выводы из этого можно сделать? Первый — российский рынок все так же интересен зарубежному бизнесу, это уже не первый бренд, который делает попытки вернуться. Второй — решения принимаются взвешенно, с учетом возможных негативных рисков для компании (бренда) на мировом рынке как с точки зрения потребителей, так и с точки зрения бизнес-сообщества. Absolut прощупал ситуацию, получил срез общественного мнения и пока отложил возвращение.

За всем этим стоят деньги и выбор сценария с наименьшими потерями. Влияние политического фактора отрицать нельзя, но и он касается денег. В принятие решения зашивались четыре ключевых фактора:

• потери при сохранении деятельности в России и при уже нарушенных ранее налаженных цепочках поставок;

• потери, связанные с возможными политическими последствиями от продолжения деятельности в России (со стороны Запада) и от прекращения деятельности (со стороны России);

• потери, которые могут возникнуть, если компания решит вернуться в Россию через какой-то промежуток времени, а ее место уже будет занято другими игроками, в том числе российским бизнесом; нужно учитывать и репутационные риски — часть российских потребителей не простят брендам такого «предательства»;

• цена простоя бизнеса до момента полного ухода компании из России, если он произойдет.

Кто-то не уходил до полного вырабатывания сырья, кто-то полностью останавливался, при этом неся затраты на оплату труда. После этого периода, если принималось решение об уходе, решался вопрос с передачей персонала новым владельцам при продаже бизнеса или с полным увольнением персонала при ликвидации предприятия. В обоих случаях это дополнительные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом. В связи с этим чем дольше принималось решение, тем больше компании тратили на персонал, это значимая доля затрат в себестоимости любого предприятия.

Принимая решение о продаже или передаче активов, компании пытались вернуть часть инвестиций и одновременно найти схемы, по которым они смогут впоследствии при необходимости возобновить деятельность в России.

В 2022 году на первый план вышел юридический принцип диспозитивности: все, что не запрещено, то разрешено.

При уходе зарубежных акционеров, сопровождающемся неформальными договоренностями или лицензионными соглашениями на право пользования товарным знаком, фактически бренды могут остаться в стране, активы же переходят в собственность других лиц. Например, это может быть формальная продажа команде топов, но получится ли затем вернуть активы в случае возвращения зарубежных компаний в Россию — вопрос, на который точного ответа нет. Все будет зависеть именно от неформальных договоренностей и других рычагов влияния на топ-менеджмент.

В случае продажи по частям у российского бизнеса открывается окно возможностей по покупке современных активов сильных мировых игроков. С большой вероятностью российские предприниматели получат банковскую и, возможно, государственную поддержку таких сделок.

Кроме того, уход зарубежных брендов — хорошая возможность зайти на российский рынок или укрепить на нем свои позиции для игроков из стран, не присоединившихся к санкциям. Для кого-то из них это будет диверсификация бизнеса. Они смогут получить доступ к рынкам, на которых уже есть стабильный спрос на конкретные виды продукции (с поправкой на падение спроса в сложившейся ситуации). В этом случае может быть покупка активов как полностью, так и частями.

В обоих случаях стоимость сделки будет сильно зависеть от сроков, в течение которых зарубежные бренды (компании) хотят выйти из бизнеса, а они зависят от указанных выше факторов. Например, чем сильнее политические последствия, тем быстрее нужно закрыть сделку. Для многих зарубежных брендов Россия — значимый по объемам продаж рынок, но не настолько большой, чтобы терять существенные суммы в глобальном масштабе.

При этом чем дольше длится простой и чем больше времени уходит на принятие решения о дальнейшей судьбе бизнеса, тем больше бизнесы теряют на российском рынке. Незакрытый спрос неизбежно начнет перераспределяться между другими игроками, потребителей затем придется возвращать, если компания решит все-таки остаться или вернуться. А это дополнительные и очень немалые рекламные и промобюджеты, а также упомянутые выше репутационные риски.

Уходят топовые бренды, законодатели трендов и отраслевые стандарты в своих категориях

У них всемирная известность, широчайшая представленность, огромные бюджеты, большие затраты на R&D, технологии и инновации. Они желанные поставщики для федеральных сетей, торговых центров и b2b-клиентов, готовых платить за стабильное качество, сервис и доступ к технологиям. Причина проста: потребители их знают, поэтому вероятность, что их купят, гораздо выше, чем у «простых» брендов. Теория и практика маркетинга показывают, что есть прямая корреляция между уровнем осведомленности о бренде и его продажами.

Разрыв логистических цепочек и уход зарубежных брендов с потребительского рынка привели к тому, что ассортимент товаров в 2022 году сократился. По данным Nielsen, на непродовольственном рынке сужение ассортимента составило 16,2% по сравнению с прошлым годом, на рынке продуктов питания — 7%, при этом в некоторых категориях, например газированных напитках, уход зарубежных брендов существенно трансформировал полку[33].

Уход зарубежных b2c- и b2b-брендов с российского рынка — это потеря:

• больших рекламных бюджетов, продвигавших не только сами бренды, но и в целом товарные категории, в которых они работали;

• качественного креатива в рекламе и дизайнах;

• планки, на которую равнялись и к которой стремились российские игроки;

• «законодателей трендов» с точки зрения ассортимента — зарубежные бренды первыми приносили на российский рынок тренды и удачно попадали в потребительские потребности;

• отраслевых стандартов с точки зрения технологических, производственных и бизнес-процессов.

К сожалению, как уже говорилось в части I, в маркетинге российский бизнес сильно отстает от зарубежных компаний. Это касается и методологии, и реализации. Не везде так, но в целом ситуация показывает огромные зоны роста. Бизнес не видит тренды, пока не упирается в них носом, с креативом в рекламе не очень, бюджеты на маркетинг чаще всего выделяются по остаточному принципу, из R&D в компаниях технологи-энтузиасты, а исследования большинство до сих пор считает пустой тратой денег.

По этой причине кандидаты на место зарубежных брендов есть, но им еще надо расти, а для этого нужны немалые инвестиции. После ухода мировых брендов у российского бизнеса появилось окно возможностей и пропал аргумент «Нам не встать в сети, там все полки выкуплены» и другие многочисленные причины, по которому бизнесу не пробиться к потребителям.

Помимо инвестиций нужно еще и время: найти эти инвестиции, упаковать новые решения и запустить их. В рамках одного конкретного рынка быстро заменить мировых лидеров одному российскому игроку самостоятельно или по франшизе нереально. Не хватит ни денег, ни, что важнее, управленческих компетенций, цепочек поставок и отлаженных процессов, кроме ситуаций передачи бизнеса российскому менеджменту. Но это все-таки другая история — не закрытие появившегося рыночного дефицита, а продолжение видоизмененного бизнеса.

Анализируя многие рынки, мы все чаще видим, что малый и даже микробизнес могут составить точечную конкуренцию мировым лидерам. У них хорошее оборудование, и они нацелены на маржу, плюс им нужно как-то отличаться среди огромного выбора, который есть почти на всех рынках. Многие из них, понимая, что нужно выживать, внедряют передовые инструменты маркетинга и начинают активно расти.

У малого бизнеса большой потенциал за счет гибкости и трендовости, которую он заимствует как раз у мировых лидеров. За успешными проектами начнется охота со стороны крупного бизнеса. Еще до начала пандемии крупный бизнес начал «ловить» идеи через акселераторы. Я была экспертом акселератора Unilever, там были блестящие проекты. Сейчас по этому пути в пищевой промышленности идут ЭФКО и «Агро-Белогорье», готовые инвестировать в развитие. Но будем честными, это крупнейшие российские компании, у них есть на это бюджеты.

Уходящие бренды — это не только товары и услуги, но и их бренд-капитал

Стаканчик кофе из Starbucks принципиально не отличается от кофе из других кофеен, но он не про выпить кофе, а про лайфстайл. Кстати, именно Starbucks в сериале «Секс в большом городе» начал активное продвижение кофе to go. При этом сериал закончился в 2004 году, у нас же активное развитие этого формата началось спустя лет десять. Это еще один пример отставания от трендов.

Просто выпить кофе — одна цена. Выпить кофе бренда, соответствующего твоим ценностям, стилю, образу жизни и статусу, — это уже про дополнительную ценность. Эта ценность и есть бренд-капитал, отличающий одни бренды от других и находящий отражение в более высоких ценах по сравнению с «обычными» брендами. Все крупнейшие мировые бренды как бизнесы стоят гораздо дороже своей фактической стоимости, прежде всего за счет бренд-капитала. При этом за ним не стоит практически никакая материальная составляющая. Прежде всего это многолетняя комплексная работа маркетологов.

Что лежит в основе бренд-капитала?

• Осведомленность целевой аудитории (известность бренда), в формирование которой через рекламу и другие каналы коммуникаций транснациональные компании вливают космические бюджеты. При этом с точки зрения креатива и визуализации реклама мировых брендов часто на голову выше того, что предлагают «обычные» компании. Вспомним хотя бы шедевры, представляемые на креативном фестивале «Каннские львы». Справедливости ради нельзя не вспомнить про бюджеты, которыми располагают мировые лидеры. Большинству остальных игроков на рынке они недоступны.

• Лояльность потребителей, формировать и сохранять которую в последние годы становится все сложнее. Если много лет назад лояльным считался потребитель, в восьми случаях из десяти выбирающий бренд среди других брендов конкретной товарной категории, то сейчас четыре-пять — уже хорошо. Широчайший выбор приводит к появлению «блуждающей» лояльности, когда потребители «мигрируют» между несколькими брендами. В этой ситуации у мировых брендов тоже есть преимущество — они постоянно выводят на рынок новинки (например, Danone) или умеют подогревать к себе интерес (например, iPhone). Все это игра на удержание и постоянное возвращение потребителей, ведущая к сохранению и повышению стоимости бренда.

А вот репутационные риски могут существенно снизить и бренд-капитал, и стоимость бренда как бизнеса. Вспомните, например, расистский скандал с H&M, случившийся в 2018 году. Тогда многие зарубежные потребители отказались от покупок, компания негативно прогремела на весь мир. Для сравнения: скандал вокруг уже упомянутой в этой книге российской рекламной кампании Reebok («Пересядь с иглы мужского одобрения») кроме волны хайпа ни к каким плохим результатам не привел, продажи даже выросли.

К сожалению, немногие российские бренды могут похвастаться серьезным бренд-капиталом. Как правило, это крупнейшие игроки, у части которых могут быть зарубежные совладельцы (инвесторы). Примеры таких брендов — «Мегафон», МТС, «М.Видео», X5 Retail Group, «Аэрофлот», «Газпром», Ozon, «Сбербанк». У всех них есть прописанные стратегии развития, платформы брендов, ценности, миссия и другие элементы, определяющие вектор развития и правила игры бизнеса.

По этой причине заменить ушедшие бренды на потребительских рынках просто и сложно одновременно. С одной стороны, у них много аналогов, поэтому сделать замену с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей не составляет сложности. Российскую одежду тоже можно носить, йогурты — есть, телевизоры — смотреть, в кофейнях — пить кофе и т. п. И нередко эти бренды весьма и весьма неплохие, особенно если они максимально ориентированы на потребителей и соответствуют актуальным трендам. С другой — недостаточно просто заменить конкретный продукт с конкретными характеристиками. Иногда это возможно, но не у всех получается — вспомним попытки заменить Coca-Cola, ко вкусу которой еще никому не удалось приблизиться. Нужно еще совпасть с ценностями потребителей и интегрироваться в их жизнь, а это непростая работа, требующая больших исследований самих потребителей и продуманного маркетинга, бьющего точно в цель.

Еще немного про ценности и бренд-капитал. Для большинства россиян Новый год — это теплый семейный праздник, которого ждут и к которому готовятся. Уже много лет каждый декабрь телереклама Coca-Cola «Праздник к нам приходит» запускала в головах многих потребителей обратный отсчет до новогодней ночи. И неважно, пили ли они лимонад под этим брендом, просто уже устоялось понимание «поехали красные машины — скоро Новый год». В декабре 2022 года красные машины не поехали, и у части потребителей возникло ощущение, что они чего-то лишились. Взамен телезрителям предложили рекламу российских ретейлеров, тоже с новогодними мелодиями, но все, кто ее видел, понимали: не то. Вот это и есть тот самый бренд-капитал, который формируется не только за счет непосредственных потребителей.

Главные вопросы российского бизнеса на ближайшее время

Ниже приведен список вопросов, о которых регулярно придется думать в ближайшие три — пять лет. Вдумчиво проработайте со своей командой каждый блок для вашего случая. Для того чтобы исчерпывающе ответить на каждый вопрос, подключите маркетинговый аудит, стратегические сессии, трендвотчинг; возможно, понадобится пересмотр бизнес-моделей. Вам нужны глубокое понимание запросов потребителей, знание конкурентов и четкая отстройка от них. (Подробно в формате «бери и делай» все это описано в части III.)

Что и для кого производить?

• Как пересмотреть ассортимент с учетом падающей покупательной способности населения?

• Какие группы потребителей останутся наиболее стабильными с точки зрения покупки нашей продукции?

• На что/кого наши потребители будут переключаться при падении/нестабильности их доходов?

• Как заместить продукцию ушедших с российского рынка брендов и компаний?

• Каких потребителей мы сможем получить с учетом ухода зарубежных игроков?

• Какой процент потребителей мы, скорее всего, потеряем и по каким причинам?

• Если есть сложности с сырьем, в каком временном горизонте мы сможем их решить?

• Как перенести производство в Россию, если ранее оно было в других странах, а теперь есть сложности или существенно снизилась экономическая эффективность?

• Как скорректировать предложение для b2b-клиентов с учетом изменений на их клиентских рынках?

• Каким должен быть оптимальный ассортимент в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• На что сделать упор в развитии ассортимента?

• Как модифицировать существующую продукцию, чтобы сохранить продажи при падении спроса или увеличить их при росте спроса (в зависимости от рынка)?

• Какие тренды и изменения в поведении потребителей будут определять спрос на товары и услуги компании в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• На какие рынки других (новых для компании) товаров и услуг целесообразно выйти в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• Какие инвестиционные проекты могут быть запущены в ближайшие годы?

• Какие продукты стоит попробовать произвести по аутсорсинговой схеме, чтобы оценить целесообразность собственного производства в перспективе?

• Стоит ли запускать или развивать направление собственных торговых марок (СТМ)?

• Кого из конкурентов или игроков со смежных рынков можно/стоит купить?

Результаты ответов

Ассортиментные планы, ассортиментная политика, инвестиционные проекты, аутсорсинговые схемы, платформы новых брендов (концепции, брендбуки), новые цепочки поставок.

Где и по какой цене продавать?

• На какие каналы продаж нам нужно сделать упор в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• Как изменились предпочтения наших потребителей (клиентов) относительно мест/способов совершения покупок (каналов продаж)?

• Какие окна возможностей для нас открылись с развитием онлайн-каналов продаж?

• Какие свои онлайн-площадки нам стоит развивать и на какие сторонние площадки сделать упор?

• Как использовать открывшееся окно возможностей, если нам интересны федеральные сети?

• Как попасть в интересные нам федеральные сети или к конкретным дистрибьюторам, если ранее это не получалось?

• Как нам развивать дилерскую сеть или региональные представительства?

• Какие регионы и почему для нас будут приоритетными в стратегической перспективе (три-пять лет)? Какие схемы (стратегии) работы с ними будут наиболее эффективными?

• К какому соотношению прямых продаж и продаж через посредников мы стремимся в стратегической перспективе (три-пять лет)?

• Какое соотношение продаж через традиционные каналы (офлайн) и через онлайн-каналы мы хотим получить в стратегической перспективе (три-пять лет)?

• Какие новые склады или распределительные центры и где конкретно нам нужны для решения наших стратегических сбытовых задач?

• Как можно усилить наши позиции в каждом приоритетном канале продаж?

• Какой процент нашей целевой аудитории теперь будет принимать решение только по цене?

• Как устанавливать цены на продукцию с учетом меняющейся себестоимости, действий конкурентов и изменений в критериях потребительского выбора?

• Как устанавливать правильные цены для каждого канала продаж?

Результаты ответов

Сбытовая стратегия, коммерческая политика (работа с дистрибьюторами, сетями и b2b-клиентами), презентации для сетей и дистрибьюторов, промопланы для конечных потребителей и трейд-маркетинговые планы для каналов продаж, ценовое позиционирование и ценовая политика.

Как привлекать и удерживать потребителей?

• Какие каналы коммуникации снизили свою эффективность под влиянием внешней среды?

• У каких каналов коммуникации открылось второе дыхание (например, имейл-рассылки и выставки)?

• Какие новые каналы коммуникаций нам нужно попробовать?

• Как повысить эффективность уже используемых каналов коммуникаций?

• Куда ушли пользователи запрещенных соцсетей? Какой процент нашей целевой аудитории продолжает оставаться там?

• Где сейчас наши потребители ищут информацию о товарах и услугах, представленных на рынке, где мы работаем?

• Где они ищут информацию именно о нас?

• Какие факторы сейчас стали для потребителей ключевыми при принятии решения о покупке?

• Можем ли мы обеспечить стабильный поток потребителей без регулярных ценовых акций?

• На какие наши преимущества и предлагаемые потребительские выгоды сегодня нужно делать упор в коммуникациях?

• Как изменился путь клиента на нашем рынке под влиянием внешних факторов?

• Как выстроить коммуникации, чтобы быстрее и с большей эффективностью переводить потребителей с этапа на этап пути клиента?

• Где в целом сейчас чаще всего бывают наши потребители (физически и виртуально)? Что мы можем сделать, чтобы стать ближе к ним?

• Как меняется роль каналов продаж в продвижении наших товаров и услуг? Например, маркетплейсы постепенно превращаются в полноценные рекламные площадки (retail media), где у компаний есть большие рекламные возможности.

• Как скорректировать маркетинговую и рекламную поддержку наших дистрибьюторов или дилеров?

• Как сохранить или увеличить лояльность наших потребителей?

• Нужно ли нам обновить сайт? Если да, то что конкретно на нем следует поменять?

• Есть ли необходимость в корректировке дизайна существующей упаковки (особенно если мы планируем заменить ушедшие бренды)?

• Как сделать дизайн упаковки новинок более трендовым (современным) и привлекающим внимание потребителей?

• Не устарел ли морально наш фирменный стиль? Как его изменить?

• Являются ли наши презентационные материалы и контент (тексты, фото, видео и др.) действительно продающими? Делаем ли мы в них упор на выгоды, получаемые клиентами, дистрибьюторами, федеральными сетями, партнерами и др., и преимущества работы именно с нами?

• Можем ли мы усилить свои рыночные позиции за счет пиара? О чем нам сейчас нужно и важно говорить?

• Как достучаться до потребителей через растущий информационный шум и негативные информационные поводы, которых они стараются избегать?

Результаты ответов

Коммуникационная стратегия, позиционирование компании и брендов, контент-планы, обновленные сайты и презентационные материалы, обновленные дизайны (рестайлинг, редизайн), коммуникационные планы, коммуникационная политика.

Дополню: ответы на эти вопросы во многих отраслях связаны с окнами возможностей. Первыми их используют российские производители, вставшие на замену ушедшим зарубежным брендам, доля которых на российском рынке была довольно высока (табл. 1, только импорт, без учета локализации), хотя и стала снижаться после первой волны санкций 2014 года, особенно на продовольственном рынке (см. табл. 4).

Таблица 1. Доля импорта на рынке потребительских товаров, %

^{Источник: данные Росстата}

Наиболее перспективные сегодня сферы

Какие сферы сейчас наиболее перспективны, даже с учетом падающей под влиянием сложной экономической ситуации покупательной способности населения и финансовой нестабильности b2b-клиентов?

• Одежда и обувь. Активизировалась работа российских молодых дизайнеров, выходящих из социальных сетей в маркетплейсы и традиционную розницу.

• Продукты питания, особенно в среднем и высоком ценовых сегментах, которые в основном объеме закрывались и закрываются на разных рынках именно зарубежными брендами. Спрос на такую продукцию может быть нишевым, тем не менее сохранилась группа потребителей, готовых платить за вкус, качество и оригинальные рецептуры.

• Бытовая химия, товары для ухода и косметика. Аналогично одежде и обуви российские бренды начали активно осваивать освободившееся рыночное пространство.

• ПО и онлайн-сервисы для бизнеса и личного пользования, способные заменить ушедших или приостановивших деятельность игроков. В частности, SAP, Microsoft, Miro, Canva, Zoom и др.

• Сервисы, существенно облегчающие жизнь современных потребителей. Например, Booking.com, Airbnb, Bаdoo, BlaBlaCar, Skysсanner и др. На рынке были и появляются российские аналоги, но место для новых игроков еще есть.

• Общественное питание. Прежде всего речь о городах-миллионниках, где модель питания вне дома более развита. Несмотря на замещение McDonalds брендом «Вкусно — и точка», место для новых игроков есть. Однако важно учитывать, что с падением доходов населения затраты на общепит потребители сокращают одними из первых.

• Консалтинг. Об уходе из России заявили почти все крупные консалтинговые компании. У российского консалтинга также появились возможности, прежде всего по поддержке отечественного бизнеса, который ранее не обращался за помощью, а теперь реализует описанные окна возможностей, меняет бизнес-модели и занимается оптимизацией.

• Производство комплектующих для оборудования и техники. Прежде всего на замену запчастям и элементам, которые сейчас ввозятся в страну через параллельный импорт или поставщиками из дружественных стран. В данном случае работа идет не в массовом формате, а под конкретных клиентов.

• Автомобильные сервисы и обслуживание техники. Это связано не только с уходом зарубежных компаний, но и с тем, что сторонний сервис может оказаться для клиентов существенно выгоднее, чем его приобретение у пытающихся остаться на плаву, например, автомобильных брендов.

• Хорошие перспективы сейчас у франшиз с качественной маркетинговой упаковкой и наполнением, позволяющим быстро запустить бизнес и начать зарабатывать первые деньги. Несмотря на предложение большого количества франшиз-пустышек, на рынке сегодня есть действительно интересные проекты в перечисленных выше сферах, а также в сферах, которые получили новый виток развития в пандемию (медицина, сервисы доставки, обучение, онлайн-проекты и др.).

Кризисы роста

Один из ключевых рисков любых окон возможностей — это кризис роста, когда компания, использующая окно возможностей, не успевает сама за собой.

• На товарных рынках развернулись кризисы, связанные с уходом зарубежных игроков. Так, ни один производитель продуктов питания и напитков из числа заменивших ушедшие бренды в федеральных сетях не смог закрыть в одиночку освободившиеся федеральные объемы, поэтому замены шли либо в региональном разрезе, либо на уровне конкретных ретейлеров. При этом региональные и федеральные игроки второго эшелона, которые в изменившемся рыночном раскладе вышли на первый план, даже при наличии федеральных амбиций и при почти пустых полках в некоторых категориях не могут одномоментно нарастить мощности без существенных инвестиций. А если у них и есть инвестиционные возможности, имеется еще одно ограничение: недостаточно произвести, нужно продать. При условии существенного отставания в маркетинге и брендинге и отсутствии огромных рекламных бюджетов сделать это сложно.

• В сфере услуг с кризисами роста столкнулись маркетплейсы. Их успешный тест-драйв состоялся во время пандемии. Но продолжающийся активный рост, связанный со смещением ретейла в онлайн, растущим интересом бизнеса к этому каналу продаж и поиском потребителями наиболее выгодных предложений, требует постоянного увеличения численности персонала и количества пунктов выдачи заказов. Быстрый рост привел к временному хаосу в бизнес-процессах, на преодоление которого требуется время. Возможности замедлиться в таких условиях нет, приходится решать проблемы прямо в процессе.

Окна возможностей

Окна возможностей — это действительно хорошие шансы для взлета российского бизнеса, завязанного на онлайне или работающего в рамках импортозамещения. По оценкам игроков разных рынков (это один из наиболее популярных вопросов, который я задаю нашим клиентам и партнерам в первой половине 2023 года), они будут открыты еще ближайшие полтора — три года. Этого достаточно, чтобы успеть ими воспользоваться.

Но не все бизнесы готовы туда идти, не все смогут справиться и не всех туда пустят, потому что окно возможностей — это не только шансы на развитие, но и риски собственников, банков, инвесторов, потенциальных партнеров и др.

Чтобы взвешенно подойти к принятию решения об использовании окна возможностей, рекомендую ответить на приведенные ниже вопросы.

• Окно появилось только сейчас (может появиться в перспективе) или было и ранее, но компания его не замечала или не использовала? Если второй вариант, почему ранее не было интереса к этой возможности?

• Готова ли компания использовать окно возможностей с точки зрения имеющихся ресурсов? Какой объем спроса в рамках открывшегося окна она может закрыть здесь и сейчас? Как быстро сможет нарастить объемы производства (продаж, оказываемых услуг)? Не закроется ли за это время окно или не смогут ли за это время конкуренты существенно усилить свои позиции?

• Будет ли окно возможностей долгосрочным или может быстро закрыться?

Если окно будет открыто довольно долго (не менее года), нужно задуматься: стоит ли им воспользоваться сразу или лучше какое-то время подождать. Пауза может понадобиться на наращивание «веса» (увеличение штата, покупку оборудования, аренду помещений и др.) и в целом для понимания того, как компания может использовать окно возможностей и вырасти с его помощью. В этом случае бизнес упирается в наличие корпоративной стратегии (стратегии развития), на соответствие которой проверяется окно возможностей. Если стратегия есть, она корректируется, если нет — разрабатывается с учетом открывшихся перспектив развития.

Во втором случае требуются быстрые действия, и у компании на это может не хватить сил и денег. Но если для использования окна возможностей есть все необходимое, не стоит долго думать и упускать его, временно сделав ставку на быстрые деньги.

• Какие есть риски работы в открывшемся окне возможностей? Например, каковы перспективы возвращения на российский рынок зарубежных игроков?

• Насколько будут востребованы на рынке аналоги, если речь идет об импортозамещении? Легко ли удастся переключить потребителей с ушедших брендов или поставщиков на свою продукцию?

• На каких долгосрочных трендах сможет сыграть компания, используя окно возможностей? Только возможностей мало — важно, чтобы компания росла на волне устойчивых трендов: продолжающегося смещения ретейла в онлайн, ускоряющегося темпа жизни современных потребителей, роста количества потребителей-новаторов, развития крупных онлайн-платформ (например, b2b-маркетплейсов) и др. Подробнее про тренды поговорим позже.

• Какие государственные программы поддержки может получить компания, воспользовавшись окном возможностей? Таких программ уже много и будет еще больше. Да, для того чтобы к ним присоединиться, придется выполнить ряд условий, но поддержку получить волне реально (говорю это как председатель комитета в Ленинградской областной торгово-промышленной палате).

Отраслевая цепочка создания ценности

Один из инструментов, который поможет в поиске ответов на вопросы «что и для кого производить?», «где и по какой цене продавать?», «как привлекать и удерживать потребителей?» и «как воспользоваться окнами возможностей?», — отраслевая цепочка создания ценности (цепочка добавленной стоимости). Впервые термин «цепочка создания ценности» был предложен Майклом Портером[34] применительно к компании. Если же рассматривать ее в рамках отрасли как системы (рис. 1), она помогает посмотреть на бизнес под другим углом.

^{Рис. 1. Жизненный цикл проекта}

Что такое отраслевая цепочка простыми словами?

На поле росла пшеница, фермер собрал ее и получил зерно → Зерно хранилось на элеваторе, откуда его забрала зерновая компания (трейдер) → Зерно купил мукомольный комбинат и сделал из него муку → Муку купил хлебозавод и произвел из него хлеб → Хлеб поступил в федеральную сеть → Хлеб купили конечные потребители.

Основная цель изучения цепочки создания ценностей — пройти ее целиком сначала в одну сторону (вправо), потом обратно (влево) и найти решения, которые позволят вашей компании обыграть конкурентов.

Как анализировать отраслевую цепочку?

1. Нарисовать все этапы, в которой участвует ваша компания, и определить свое место в этой цепочке. На некоторых этапах цепочка может расходиться на несколько веток. Например, мука после производства может быть продана оптовикам (ветка № 2), расфасована самостоятельно (ветка № 3), продана представителям HoReCa[35] (ветка № 4), продана производителям макаронных изделий (ветка № 5) и др.

2. Посмотреть назад и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «входящими» звеньями цепочки — вашими поставщиками и поставщиками ваших поставщиков. Результатом должна стать более глубокая проработка ассортимента за счет интеграции с поставщиками. Это позволит эффективнее работать над формированием спроса на новинки и оперативно подстраиваться под изменения запросов «исходящих» звеньев. А при разрыве привычных цепочек поставок интеграция с оставшимися поставщиками позволит находить новые совместные решения как для решения конкретных задач, так и для импортозамещения в рамках отрасли в целом.

Например, при объявлении производителем Tetra Pack об уходе из России при поддержке производителей молочной продукции было налажено производство картон-основы для упаковки на базе «Монди СЛПК» (Сыктывкар)[36].

3. Посмотреть вперед и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «исходящими» звеньями цепочки — вашими покупателями и покупателями ваших покупателей. Результатом должна стать более точная настройка на потребности потребителей.

Например, чтобы успешно продать хлеб федеральным сетям, нужно сначала продать им причины, по которым посетители сетей (покупатели) обязательно будут покупать именно ваш хлеб. Иными словами, нужно знать потребности (мотивацию) и критерии выбора обоих элементов цепочки, чтобы сбытовая деятельность была эффективной. Как показывает практика, большинство российских компаний сосредоточиваются только на соседнем звене цепочки, тогда как нужно глубоко прорабатывать каждое звено до самого конца, помогая решать задачи эффективного сбыта по всей «исходящей» цепочке.

4. Подумать, какие звенья цепочки добавить, чтобы увеличить охват рынка и более эффективно выстраивать закупочную и сбытовую деятельность.

Формула эффективной работы с цепочкой создания ценности

За счет интеграции с поставщиками продайте своим потребителям (клиентам) то, что они смогут легко (эффективно) продать своим потребителям (клиентам) дальше по цепочке (для посредников и b2b-клиентов, которым ваша компания должна помочь создать конкурентные преимущества) или от покупки и потребления чего получат потребительские выгоды (для конечных потребителей и b2b-клиентов).

Определение долгосрочных целей

Несмотря на происходящее во внешней среде, долгосрочные цели ставить можно и нужно — конечно, не находясь в центре урагана, а когда он поутихнет.

Для этого следует сначала проанализировать внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы — это все, что находится вовне компании и оказывает позитивное или негативное влияние на ее возможности достигать поставленных целей: факторы макросреды (общие условия функционирования конкретных отрасли или рынка), конкуренты, поставщики, потребители, партнеры и др. Уточним: отрасль — совокупность производителей товаров или услуг в рамках конкретной территории (города, региона, макрорегиона, страны, группы стран). Рынок — совокупность продавцов товаров и услуг в рамках конкретной территории, включающая как местных производителей, так и производителей с других территорий.

Внутренние факторы — это все, что находится внутри компании: персонал, корпоративная культура, имеющиеся активы, используемые технологии, уникальные продукты и др.

Итак, задаемся вопросами:

• Какие внешние факторы, уже оказывающие влияние на бизнес или влияние которых возможно в перспективе, для бизнеса наиболее разрушительны?

• Какие внешние факторы открывают для бизнеса окна возможностей?

• Какие внешние факторы, от которых во многом зависит будущее бизнеса, представляются неопределенными?

• Какие внешние факторы останутся неизменными или стабильными, поэтому на них можно опереться в будущем?

• На какие внутренние факторы можно опереться в ответ на изменения во внешней среде?

• Какие внутренние факторы (риски) могут утопить компанию при негативном развитии внешней ситуации?

Ответы на эти вопросы помогут вам систематизировать информацию, увидеть слепые зоны и сконцентрироваться на принятии важных операционных и стратегических решений.

Можно в ходе анализа рассмотреть каждую группу факторов в разных временных разрезах (см. ниже таблицу 2). Можно сказать, что это глубокий динамический SWOT-анализ, позволяющий из точки его проведения посмотреть на компанию в будущем в разные периоды и наметить действия по сохранению или развитию бизнеса.

Таблица 2. Динамический анализ факторов внешней и внутренней среды компании

Результатом заполнения таблицы станут конкретные действия на несколько периодов (от операционки до стратегии) и цели бизнеса. В идеале получить цели, сформулированные по SMART, но это не всегда возможно при наличии внешней неопределенности, особенно в горизонте 3–5 лет. В этих случаях можно сформулировать видение бизнеса через определенный промежуток времени, которое станет стратегическим ориентиром.

Вопросы для собственников бизнеса

Если вы единственный собственник бизнеса, оказавшегося в состоянии кризиса, перед определением долгосрочных целей рекомендую ответить на пять вопросов.

1. Почему вы решили заняться бизнесом?

Согласно Национальному отчету «Глобальный мониторинг предпринимательства, Россия 2021/2022»[37], основные причины открытия бизнеса в нашей стране — это деньги (обеспечить источник дохода и обеспечить высокое благосостояние). Изменить мир к лучшему (следовать миссии) или продолжить семейные традиции хотят гораздо меньше владельцев бизнеса. Это касается как ранних, так и устоявшихся предпринимателей (возраст бизнеса менее и более 3,5 года соответственно) (рис. 2). Как показывает практика, выживаемость бизнеса, за которым стоит четкая личная цель собственника, гораздо выше, чем у бизнесов, открытых только ради денег. Именно такая цель поддерживает владельца в сложные времена.

^{Рис. 2. Мотивы предпринимательской деятельности ранних и устоявшихся предпринимателей, 2021, %}

^{Источник: APS Russia, 2021}

В анализе ваших личных и бизнес-целей относительно вашей компании (бизнеса, проекта) помогут следующие вопросы.

• Зачем когда-то вы решили открыть свой или купить чей-то бизнес: пробить стеклянный потолок найма, реализовать свои амбиции, доказать кому-то «я могу», получить нужную степень свободы, реализовать детские мечты и т. п.?

• Достигли ли вы уже этих целей? Если нет, остались ли эти цели вашими мотиваторами на текущий момент? Требуют ли они пересмотра?

• Если цели достигнуты, есть ли у вас понимание новых целей? Драйвят ли они вас настолько, чтобы держаться за них в сложные времена?

• Есть ли у вас желание и силы поддерживать бизнес в сложные времена?

2. Готовы ли вы поднимать свой бизнес из руин, если он не восстановится или сильно провалится? Лояльны ли вы к собственному бизнесу? А может, пришло время заняться чем-то другим и уйти в проекты, до которых не доходили руки или было страшно рискнуть?

Ответ «не готовы» — это тоже ответ. Не всегда нужно спасать то, чему пришло время прекратить свое существование. Очень важно найти максимум вариантов ответов, почему вы будете продолжать борьбу или сделаете выбор в пользу закрытия бизнеса.

В таблице 3 приведены показатели смертности российского бизнеса. Почти половина компаний умирает в возрасте до пяти лет, при этом наиболее критичными становятся второй и третий годы существования компаний. Наиболее подвержены смертности сферы, которые сильнее всего зависят от изменений во внешней среде (экономический кризис, пандемия, разрывы цепочек поставок и др.) и при этом высококонкурентны — строительство, торговля и профессиональная, научная и техническая деятельность (деятельность в области права, бухгалтерского учета, консультирования по вопросам управления, рекламы и исследований и др.).

Таблица 3. Показатели смертности российского бизнеса

^{Источник: Данные Росстата}

3. Если все-таки вы не готовы реанимировать свой бизнес, какую личную стратегию вы выберете — начать новый или пойти в наем?

Если при мысли о возвращении в офис / под чье-то руководство / в команду у вас возникает сопротивление, подумайте, что вы потеряете, снова став наемным сотрудником. А если вопрос денег стоит очень остро, определите свою карьерную стратегию. Будет ли это фриланс, совмещение найма с запуском нового бизнеса, уход в наем на год (на другой период), чтобы пережить тяжелые времена, или что-то еще? Чем понятнее для вас самих будет ваша личная карьерная или бизнес-стратегия на ближайшие 6–12 месяцев, тем проще вам будет начать действовать.

4. Какие ваши черты характера есть у вашего бизнеса?

Любой бизнес — это прежде всего проекция личности собственника, поэтому начинать нужно с себя. Для тех, кто хочет покопаться в этом вопросе, рекомендую сделать SWOТ-анализ своей компании, а затем применительно к каждому пункту спросить себя: «Что в этом мое?»

Например, если команда проекта «ушла в астрал», что именно вы для этого сделали или не сделали? Возможно, не находили время на общение с каждым членом команды.

Если так и не дошли руки перевести часть бизнеса в онлайн или внедрить цифровые технологии в бизнес-процессы, возможно, вы противник инноваций или не верите в их эффективность?

Не нужно делать детализированный SWOT — достаточно основных моментов. Их хватит, чтобы увидеть, какие ваши характеристики помогают развитию бизнеса или тормозят его. Самое сложное в этом — взять на себя ответственность за свою компанию, а не искать виноватых.

5. Какие ваши личные ценности заложены в основу бизнеса?

Этот вопрос аналогичен предыдущему, но на более глубоком уровне. Напишите пять принципов, лежащих в основе вашего бизнеса. Первое, что приходит в голову. Затем подумайте, что ваше стоит за каждым принципом. Например, за «мы любим своих клиентов» (в более четкой формулировке применительно к вашему бизнесу) чаще всего стоят ваша личная любовь к людям и желание делать чужую жизнь или бизнес лучше. После проработки приходящих в голову ответов можно анализировать дальше. В идеале — если получится найти 10–15 базисов бизнеса.

Если вы приняли решение о сохранении бизнеса, ответы на приведенные выше вопросы — прекрасная возможность сделать первый шаг к формулировке миссии и ценностей вашей компании, если ранее их не было. А если были, посмотреть на них через призму своих личных базовых установок.

Если у компании несколько собственников, надо начинать с договоренностей друг с другом. Во время кризисов обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. Если один учредитель хочет закрыть бизнес, а другой — продолжать его развитие, прояснять это нужно как можно скорее. Любые подвешенные ситуации и непринятые решения сейчас работают против вас. Желательно все договоренности фиксировать юридически.

Также сравните, совпадают ли ваши ценности и принципы (см. вопросы выше). Если точек соприкосновения много, шансы выйти на общие решения высоки. Также сделайте поправку на то, что все люди по-разному реагируют на внешнюю опасность, поэтому «замри, бей, беги» проявляется тоже по-разному.

Как ставить долгосрочные цели в зависимости от типа компании

Если внешняя среда достаточно стабильна или товары и услуги, предлагаемые компанией, удовлетворяют базовые потребности потребителей и бизнеса, цели ставятся по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound), т. е. формулируются максимально конкретно с оцифровкой и указанием сроков их достижения. Например, производители продуктов питания, работающие в самой стабильной сфере (еда — это базовая потребность человека), также оказались под влиянием внешней среды — порвались цепочки поставок упаковки и ингредиентов, у потребителей при выборе на первый план вышла цена, есть сложности с оборудованием и т. п. Тем не менее за счет устойчивости рынка в целом они могут оцифровывать свои цели даже в пятилетнем горизонте. Например, фиксировать годовой размер прибыли, на который нужно выйти к концу периода.

Компании, использующие окна возможностей, например онлайн-игроки, тоже могут оцифровывать свои цели, при этом учитывая, что окно возможностей — это всегда не только возможности, но и риски.

Если же речь идет о бизнесах, сильно зависимых от внешней среды и наиболее пострадавших от пандемии и санкций, мы говорим скорее о видении дальнейшего развития.

Примеры целей-видения могут быть такие:

• сохранить лидирующую рыночную позицию (можно оценить, заняла ли компания место № 1 по итогам периода);

• войти в топ-10 игроков рынка (если на рынке есть рейтинги, можно оценить позицию компании по итогам периода);

• максимально сместить продажи в онлайн-канал (по итогам периода можно оценить, растет ли объем продаж в онлайне и какова доля онлайна в совокупном объеме продаж);

• продолжить развитие в регионах (по итогам периода можно оценить, насколько выросло количественное и качественное проникновение в регионы);

• выйти на смежные рынки (по итогам периода можно оценить, какие позиции компания имеет на смежных рынках).

При наступлении определенности или возможности более четко увидеть развитие бизнеса в стратегической перспективе цели-видение переходят в плоскость SMART-целей.

Кадровые изменения

В сложные времена без кадровых изменений не обойтись. Для оценки вашей команды помогут ответы на вопросы, приведенные ниже.

Кто из сотрудников наиболее ценен для компании в операционной и стратегической перспективе? Без кого компания будет выживать или развиваться сложнее всего? (Речь идет как о конкретных сотрудниках, так и о должностях.)

«Здесь и сейчас» вам нужны те, кто может закрывать горящие вопросы: финансист (расчеты), бухгалтер (налоги), юрист (может быть на аутсорсинге), ключевой клиентский персонал, маркетолог (может генерировать идеи и быстро их воплощать). Если численность персонала большая, то еще HR, умеющий «цементировать» команду.

В стратегической перспективе нужны те, кто умеет мыслить именно стратегически, видеть возможности, оценивать риски, просчитывать варианты и выходить за рамки привычных решений. Как правило, это маркетологи, менеджеры по развитию, наиболее успешные менеджеры по продажам и финансовые аналитики. Именно им предстоит заниматься определением точек опоры и поиском окон возможностей и направлений развития бизнеса.

Наиболее ценные сотрудники в нынешних условиях — те, кто может совмещать в себе операционные навыки со стратегическими компетенциями.

Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений? Паникеры в компании — это пробоина в корабле, уменьшающая его шансы на спасение. Рубить сплеча не нужно, но если время идет, а головы не становятся трезвыми, то пора сконцентрироваться на решении (см. выше про «замри, бей, беги»).

Кто из сотрудников не готов «снять корону», начав самостоятельно «делать руками», расширив функционал, и вместе с командой максимально вложиться в спасение и поиск зон роста бизнеса? В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от нацеленности команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить на одном языке зависит успех компании. Конечно, речь в первую очередь о той антикризисной команде, на которую собственник или генеральный директор, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компаниях собственнику правильнее перевести бизнес в ручное управление, встав у руля и временно усилив генерального директора.

Единого управленческого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя, будем честными, это и время проверки и для собственников, и для генеральных директоров. Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании процветали политические игры, коммуникации слабо работали по вертикали и горизонтали, людей не слышали и убивали их инициативу, то ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.

Что же будет дальше с трендами?

Самое главное — мы никогда не окажемся от них изолированы. Информационное пространство (прежде всего интернет) открыто, сохраняются прежние деловые связи и появляются новые, профессионалы из одной сферы продолжают взаимодействовать. Да, стало сложнее, но трендовыми изгоями мы не окажемся. Конечно, мы серьезно потеряли в сфере обмена технологиями, но эти потери не настолько катастрофически разрушительны, как казалось вначале.

Если вы понимаете, что тренд интересный и перспективный, начинайте генерировать идеи новых продуктов, проектов и стартапов, прорабатывать тему. О том, как это делать, мы расскажем в части 3.

Напомним: в нашу страну тренды приходят с задержкой в пять-семь лет, если говорить о Москве и Санкт-Петербурге. В регионы — еще позже.

Это подтверждается исследованием НАФИ, проведенным в начале 2023 года[38]. Каждый четвертый житель нашей страны недоволен состоянием окружающей среды в месте своего проживания. При этом ответственность за решение экологических проблем, по мнению 71% опрошенных, лежит на бизнесе, общественных и государственных институтах. Анализ экологических практик россиян показывает, что забота об окружающей среде проявляется в первую очередь в экономии ресурсов ЖКХ (вода, газ и электричество) и покупке энергосберегающей бытовой техники, что приводит к денежной экономии. То есть до осознанного потребления нашему населению пока еще довольно далеко.

Быстрее всего в Россию приходят цифровые тренды, например связанные с социальными сетями. В целом же мы отстаем. Для того чтобы посмотреть, что у нас будет через какое-то время, проанализируйте зарубежные рынки, изучите ассортимент зарубежных компаний, почитайте подборки трендов. Практически все, что есть за рубежом, рано или поздно приходит к нам.

Направление 1. Станут видоизменяться привычные продукты

Мир меняется, вместе с ним меняются товары и услуги. Например, еще 30 лет назад практически вся розничная торговля велась через прилавок, сегодня же большинство магазинов в крупных городах — это формат самообслуживания с площадями от минимаркетов до гипермаркетов. Продукты питания становятся все больше ЗОЖ; на рынке одежды кежуал-стиль практически захватил первенство; чтобы пройти курс обучения, сегодня достаточно включить ноутбук или зайти в приложение смартфона. В b2b-сфере еще несколько лет назад, до начала пандемии, менеджеры по продажам регулярно ездили в командировки, сегодня же взаимодействие все активнее смещается в онлайн-каналы.

Чтобы успевать за запросами и изменениями в поведении потребителей, технологиями и отраслевыми изменениями, важно на регулярной основе отслеживать тренды и модифицировать с их учетом существующие товары и услуги, а также процессы.

Направление 2. Тренды, которые уже набрали обороты, нельзя остановить, но они могут замедлиться

Основные драйверы распространения трендов — это ценовая доступность, а также понятность и удобство для потребителей товаров и услуг, разработанных на основе трендов. Если проваливается один из двух факторов или сразу оба, потребители будут откладывать покупку до последнего или вообще откажутся от нее.

В ситуации падения покупательной способности населения и нестабильных входящих денежных потоков бизнеса компаниям важно оставаться в тренде, при этом помнить, что практически у всех трендовых товаров и услуг есть более дешевые, хотя, возможно, и менее трендовые аналоги. Это значит, что пришло время поиска оптимального для каждой конкретной компании соотношения «тренды — отпускные цены», базирующегося на глубоком понимании запросов потребителей. Особенно актуально это для b2b-компаний, где на данный момент целесообразно работать по схеме «база +», т. е. предлагать базовые, относительно недорогие, типовые решения (товары и услуги) с возможностью их модернизации под запросы клиентов, готовых платить дороже за более сложные решения.

Но не все тренды замедляются. Например, маркетплейсы (тренд на смещение ретейла в онлайн), получившие толчок к активному развитию во время пандемии, продолжают набирать обороты. Для бизнеса они становятся не только одним из приоритетных каналов продаж, но и полноценными рекламными площадками, уже неплохо зарабатывая на рекламе и переходя в формат retail media. Для покупателей они превращаются во все более значимую часть их жизни и альтернативу социальным сетям, где можно найти что-то новое, почитать мнения (отзывы других), посмотреть/почитать обзоры или просто убить время. И это только начало, потому что влияние этого канала на ландшафт российского и мирового ретейла увеличивается почти по экспоненте.

Направление 3. Будут появляться новые тренды

На зарождающиеся и развивающиеся тренды бизнес может реагировать двумя способами.

1. Предлагать решения в ответ на потребительское «А хорошо бы…» в соответствии с новыми трендами и моделями потребительского поведения (см. далее). Если компания работает на потребительском рынке, ваши личные «А хорошо бы…» и пожелания друзей и коллег могут стать источниками бесценных идей, позволяющих решить проблемы, с которыми сталкиваются представители целевой аудитории. На b2b-рынках часто идеи появляются при анализе цепочки создания ценностей и изучении неудовлетворенных потребностей покупателей. Именно на стыке трендов, запросов потребителей и возможностей компании появляются лучшие идеи.

Если удалось найти интересную идею, не откладывайте ее в долгий ящик. Пока вы размышляете, стоит ли начинать ее реализовывать, кто-то может успеть сделать это раньше вас. Мне известно много примеров: «Я еще … лет назад говорил (а), а они взяли и сделали».

2. Выводить на рынок решения, о которых потребители еще не думали, но которые будут ими приняты (так называемые подрывные инновации). Каждый из нас может привести еще немало таких примеров, когда что-то новое буквально врывается в нашу жизнь, серьезно меняя ее. Никто из нас на момент их появления даже не задумывался о каких-то потребностях. Названия же компаний, которые предложили такие решения, стали нарицательными: ксерокс, памперсы, фотошоп, тефлон и др. А те компании, которые будут предлагать их в будущем, станут менять и рынок, и жизнь потребителей. И они же сделаются основной угрозой для рыночных старожилов. Так, относительно недавно трендовый Apple кардинально изменил рынок мобильных телефонов, Uber — рынок такси, Airbnb — гостиничный бизнес.

Знаете ли вы, что лишь менее 12% компаний из списка Fortune 500 1955 года сохранили свои позиции в рейтинге 2017 года? Подавляющее большинство даже самых успешных компаний исчезают через 60 лет.

Остальные ушли с рынка, были куплены более сильными игроками или потеряли места в списке 500 сильнейших. Среди тех, над кем пока не властно время, компании, которые у всех на слуху, — Boeing, Coca-Cola, Colgate-Palmolive, General Motors, IBM, Kellogg, PepsiCo, Procter and Gamble, Whirlpool и др. Но не меньше всемирно известных имен и среди новичков — Amazon, Apple, eBay, Microsoft, Google, Netflix, Samsung, Walmart и др. И если первая группа компаний давно не удивляет своих потребителей принципиальными новинками, вторая — источники тех самых подрывных инноваций.

Вторая группа стала успешной именно за счет трендов — воспользовавшись цифровыми возможностями, они реализовали свои идеи, которые оказались настолько востребованными, что позволили компаниям (брендам) буквально за несколько лет ворваться в мировой хит-парад. Одна из причин такого быстрого взлета — достаточно недорогое прототипирование (создание MVP, minimum viable product) и возможность быстрого тестирования и доработки прототипов. Недаром один из наиболее эффективных инструментов тестирования идей — Customer Development (см. главу 11, «Исследования потребителей») — пришел в маркетинг именно из IT-сферы. Добавим к этому готовность инвесторов вкладываться в интересные IT-стартапы с обоснованной востребованностью у потребителей и возможность масштабирования (в идеале на весь мир) и получим рецепт успеха молодых компаний из списков самых дорогих мировых брендов и бизнесов (рейтинги Forbes, Interbrand, Brand Finance и др.).

Однако компаний, предлагающих такие инновации, очень мало. Согласно GEM 2022/2023 Global Report: Adapting to a New Normal[39], всего 12% новых бизнесов в разных странах мира предлагают принципиально новые товары и услуги или используют принципиально новые технологии и процессы, новые для их страны. В России таких респондентов оказалось менее 0,5%[40]. Компаний, предлагающих новинки мирового уровня, — менее 1%. В большинстве случаев инновации в новом бизнесе — это применение уже ранее кем-то разработанных продуктов, технологий и процессов, а не внедрение принципиально новых продуктов и технологий.

Можно ожидать, что в ближайшие годы в России появится немало инноваций разного масштаба — от отраслевых отечественных до мировых. Реализация программ импортозамещения и ограничение доступа к технологиям требуют от российских науки и бизнеса «расчехления» когда-то не доведенных до коммерциализации и разработки новых инновационных проектов, продуктов и технологий. В первую очередь можно ждать их в сфере ВПК (военно-промышленного комплекса) с дальнейшим транслированием части технологий в рамках конверсии в медицину и фармакологию, пищевую промышленность, сельское хозяйство, энергетику, тяжелое машиностроение, транспортную отрасль, электронику, связь и телекоммуникацию. Это сферы, наиболее пострадавшие от санкций, в части из которых разработки начались еще в 2014 году, после первой их волны.

Несмотря на государственные программы импортозамещения и выделение действительно огромных сумм, не все так радужно, как могло бы показаться. Это связано прежде всего с отсутствием тесной связки науки, образования и бизнеса (хотя в последние годы ситуация серьезно изменилась) и большим оттоком квалифицированных кадров за рубеж в последние годы. Особенно в 2022 году пострадала IT-сфера. Однако господдержка все-таки дает свои результаты — это можно увидеть на примерах российских сельского хозяйства и пищевой промышленности, где с 2014 года удалось добиться хороших результатов по импортозамещению.

Это подтверждают растущие показатели уровня самообеспечения страны продуктами питания, представленные в таблице 4. Уровень самообеспечения в процентах рассчитывается как отношение объема отечественного производства сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия к объему их внутреннего потребления[41].

Таблица 4. Уровень самообеспечения (продовольственной независимости) основными продуктами питания в России, %

^{Источники: https://mcx.gov.ru/upload/iblock/60d/60d8f2347d3eb724ab9b57c61a9ac269.pdf}

^{https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/S-X_2021.pdf}

^{Доктрина продовольственной безопасности Российской Федерации, утверждена Указом Президента РФ от 20 января 2020 года № 20. https://docs.cntd.ru/document/564161398?marker=65A0IQ}

За анализируемый период на уровень требований Доктрины производственной безопасности не вышли только молоко и молочные продукты. Самообеспеченность картофелем, овощами и бахчевыми уже почти достигнута.

По прогнозам Минсельхоза, сделанным в 2020 году, самообеспеченность молоком в соответствии с Доктриной может быть достигнута в России к 2027 году. Это объясняется тем, что производство молока в России развивается на протяжении последних лет, что в первую очередь обусловлено господдержкой, направленной на повышение продуктивности в молочном скотоводстве, проведение технологической модернизации и совершенствование деятельности в области племенного животноводства[42].

Ниже приведены основные тренды и факторы влияния, которые в ближайшие три — пять лет будут определять развитие потребительских рынков, ретейла и b2b-сферы[43]. Это общий обзор трендов, для каждой отрасли рекомендую выявлять ключевые тренды не реже одного раза год. Особенно это касается b2b-сферы, где практически каждый рынок обладает своим набором трендов. Главное, на что нужно обратить внимание: технологии (прежде всего цифровизация) и изменения в поведении потребителей — ключевые драйверы для распространения трендов.

Тренды и факторы влияния, определяющие развитие рынков в ближайшие три-пять лет

На потребительском рынке идет импортозамещение и снижение цен

• Снижение покупательной способности населения приведет к тому, что все рынки начнут двигаться вниз по цене с точки зрения ассортимента (про поведение потребителей — см. далее).

• Продолжится смещение конкуренции в ценовую плоскость под влиянием предыдущего пункта.

• Относительная устойчивость сохранится только в высоком ценовом сегменте, основная часть потребителей сосредоточится в ближайшие годы в низком и среднем сегментах.

• Изменится структура практически всех рынков — передел рынков после ухода лидеров продлится три — пять лет и будет зависеть в том числе от того, останутся (и в каком формате) или вернутся ли зарубежные бренды (компании).

• Часть производителей уйдет в полностью контрактное производство по причине роста доли СТМ в ассортименте ретейлеров.

• Сократится ассортимент (выбор для потребителей) практически на всех рынках на время перехода (замены ушедших брендов российскими).

• Производители продолжат искать оптимальный ассортимент, сокращая и изменяя его, делая упор на наиболее востребованные ассортиментные позиции. Это приведет к изменению привычного для потребителей выбора.

• Вырастет важность R&D и маркетинга, без которых сложно занять освободившиеся после ухода зарубежных брендов реальные и виртуальные полки.

• В 2022 году на FMCG-рынке, по данным Nielsen, появилось 28 000 новинок[44], можно ожидать, что это количество с каждым годом будет расти.

• Усилится межкатегорийная и межформатная конкуренция, когда конкурируют не только аналогичные товары и услуги, но и все другие варианты одной и той же потребности покупателей. Например, для перекуса можно купить снеки, печенье, мороженое, конфеты или даже фастфуд. А для получения информации — пройти обучение, прочитать книгу, получить консультацию у эксперта или найти информацию в интернете. Для эффективных продаж учитывать нужно не только прямых, но и косвенных конкурентов (заменители и игроки со смежных рынков). Разные категории и форматы конкурируют не только с точки зрения более высокой потребительской ценности в момент принятия решения, но теперь еще и по цене.

• Снизится эффективность рекламы и продвижения, в том числе за счет блокировки зарубежных сетей (особенно малый бизнес пока еще не восстановился от этой потери) и избегания потребителями негативного политического информационного фона.

• В сфере услуг продолжится смещение услуг в онлайн (там, где это возможно, — в телемедицине, банковских услугах, образовании и др.).

• Продолжающийся ЗОЖ-тренд замедлит свое развитие под влиянием снижения доходов населения.

• Вырастет количество партнерских проектов и коллабораций, позволяющих участникам предлагать рынку совместные продукты и снижать маркетинговые бюджеты в расчете на одного участника совместного проекта.

В ретейле происходит смещение в онлайн

• Продолжающееся активное смещение продаж в онлайн благодаря «тест-драйвам» обеими сторонами (продавцами и покупателями) онлайн-каналов продаж во время пандемии.

• Продолжающий рост доли продуктов питания в обороте онлайн-ретейла (e-grocery). По итогам 2022 года на онлайн приходилось 3% от оборота розничной торговли продовольствием, прогноз на 2023 год — 4,2%[45].

• Рост формата хард-дискаунтеров («Светофор», «Чижик» и др.) в сегменте продовольственной розницы под влиянием снижения покупательной способности населения — в ближайшие годы именно этот формат станет основным драйвером традиционной розницы.

• Продолжающийся закат эпохи гипермаркетов под влиянием развития онлайн-ретейла и желания потребителей сэкономить время. В апреле 2023 года X5 Retail Group сообщил о закрытии последнего гипермаркета сети «Карусель»[46].

• Потребители все чаще выбирают место совершения покупки в зависимости от ситуации (срочно, спонтанно, с долгим выбором, по плану и др.), что требует от ретейлеров омниканальности и максимальной интеграции в жизнь потребителей.

• С развитием минимаркетов и хард-дискаунтеров с небольшими площадями полка (полочное пространство) становится все уже, а количество брендов на ней меньше. Широкий выбор товаров и брендов активно перетекает в онлайн (прежде всего в маркетплейсы), где виртуальная полка становится все шире и глубже.

• Начинающееся активное смещение рекламных и маркетинговых активностей производителей и продавцов потребительских товаров из соцсетей в маркетплейсы, уже ставшие полноценной рекламной площадкой, и на c2c-площадки (customer-to-customer, например Avito), куда активно перетекают потребители в поисках выгодных предложений.

• Рост интереса ко «вторым рукам» приводит к новому витку развития с2с-площадок, появлению разделов Resale на маркетплейсах и растущим с2с-продажам через соцсети.

• Освоение производителями c2c-площадок, на которых становится все больше покупателей, что дает толчок к развитию на них направления новых товаров. У маркетплейсов и с2с-площадок появляется все больше пересечений.

• Появление на маркетплейсах крупногабаритных товаров (мебель, бытовая техника и др.). Этот онлайн-канал продаж распространяет свое влияние уже почти на все категории потребительских товаров.

• Все чаще потребители начинают поиск товаров не в поисковиках, а на маркетплейсах. Влияние этого канала практически на все потребительские рынки будет усиливаться.

• Появление нишевых маркетплейсов с узкой экспертизой (специализацией).

• Рост доли СТМ в ассортименте ретейлеров при одновременном выходе в этот формат маркетплейсов. Например, в ассортименте сети хард-дискаунтеров доля СТМ будет доведена до 60%[47]. Для потребителей СТМ дают денежную выгоду, для ретейлеров — возможность еще глубже закрепиться на рынке и в кошельках потребителей.

• Ценовые и промоактивности ретейлеров будут оставаться одними из самых действенных маркетинговых инструментов.

• Активизация social selling (продажи через соцсети и мессенджеры) — потребители хотят покупать там, где они регулярно бывают и где им удобно.

• Нерадужные перспективы торговых центров в силу серьезного падения трафика — снижение популярности кинотеатров из-за потери лицензий на фильмы, уход крупных якорных арендаторов, уход зарубежных брендов, традиционно генерировавших трафик, и смещение продаж в онлайн. Торговым центрам требуется серьезно пересматривать свои бизнес-модели и спектр предлагаемых услуг.

• От традиционного ретейла потребители все чаще ждут дополнительных услуг и нового интересного опыта, например коллаборации ретейла и кофеен.

• Рост важности качества текстового, фото- и видеоконтента и инфографики для онлайн-канала продаж (в том числе карточки маркетплейсов) — для онлайна это еще важнее, чем для обычного ретейла, поскольку здесь потребители покупают только глазами, не имея возможности потрогать или примерить товар.

• Рост важности отзывов, которые уже стали одним из ключевых критериев принятия решения о покупке и способом выражения удовлетворенности или неудовлетворенности потребителей.

• Рост количества коллабораций игроков из смежных рынков (например, магазины мебели и товаров для дома), позволяющих обмениваться аудиторией и делить между собой маркетинговые и рекламные затраты.

• Снижение интереса потребителей к трансграничной торговле (к зарубежным интернет-магазинам) в силу желания получать товары не через несколько недель или даже дней, а как можно скорее.

В b2b-сфере будет развиваться b2b-e-commerce и импортозамещение

• Активное движение b2b-сферы в онлайн, в том числе появление b2b-маркетплейсов (заимствование успешного опыта у b2с-сферы).

• Появление на многих рынках молодых игроков, работающих на современных бизнес-моделях с использованием цифровых технологий.

• Все чаще встречающееся «омоложение» зрелых бизнесов под влиянием молодых активных конкурентов (см. выше) — чтобы выдерживать конкуренцию с ними, нужны новые подходы, технологии, бизнес-модели и др., а также больше гибкости и адаптивности.

• Смещение коммуникаций с клиентами в онлайн при сокращении личных встреч и командировок. Наше исследование, проведенное в начале 2022 года, показало, что почти 50% компаний ждут от поставщиков и партнеров более высокой скорости коммуникаций (еще одна параллель с потребительским рынком).

• Растущее количество отраслевых сообществ и сообществ, созданных вокруг конкретных b2b-компаний (брендов), — в первом случае как инструмент обмена опытом и совместного поиска решений, во втором как дополнительный экспертный инструмент продаж.

• Рост важности видеоконтента, в том числе в социальных сетях, которые перестали быть только имиджевой историей.

• Все чаще клиенты ищут поставщиков, готовых им предложить не просто товары или услуги, а наборы товаров и услуг, с помощью которых клиенты смогут решить свои проблемы (например, устранить проблемы с нестабильным качеством) или задачи (например, вывести на рынок новый продукт).

• Компании начали движение в сторону поиска оптимального для своих клиентов сочетания стандартных (типовых) и индивидуальных решений, часто рассматривая недорогие стандартные решения как точку входа к клиентам (в том числе к тем, кто уже работает с конкурентами).

• Согласно нашему исследованию, в стандартных решениях были заинтересованы более половины компаний, чаще всего они подходят для решения простых и второстепенных задач.

• Рост количества компаний, продающих не только товары и услуги, но и экспертизу, например проводя аудит процессов клиентов, участвуя в совместных R&D-процессах и т. п.

• Продажа клиентам не только товаров и услуг «здесь и сейчас», но и стратегических перспектив и конкурентных преимуществ за счет понимания актуальных трендов и всей цепочки создания ценностей. Согласно нашему исследованию, около трети компаний ищут поставщиков, которые помогут в реализации их проектов стратегического развития.

• Тренд, получивший активное развитие в пандемию, — развитие партнерств, позволяющих компаниям совместно реализовывать масштабные проекты и легче переживать сложные времена. Объединяются как компании из смежных сфер, так и конкуренты.

• Совместные с поставщиками проекты, мероприятия и продвижение. Согласно нашему исследованию, в этом заинтересованы почти 30% компаний. Чаще всего такой формат сотрудничества встречается на рынке сырья и ингредиентов.

• Рост инвестиций в R&D в рамках программ импортозамещения при одновременном поиске и «выращивании» квалифицированных кадров, в том числе за счет более тесной интеграции с техническими вузами.

Подробно о том, как выявлять и анализировать тренды, мы расскажем в главе 10 «Трендвотчинг».

За последние годы мы привыкли к определенному уровню жизни: широте ассортимента, уровню качества, качеству обслуживания, простоте выбора, когда можно заказать товары из любой точки мира. В b2b-сфере была примерно такая же ситуация: привыкли к определенным поставщикам, скорости поставок и наработанным связям, которые, казалось бы, ничто не сможет разорвать. Так и должно быть: человек (бизнес) быстро привыкает к хорошему.

Но вдруг (именно вдруг, потому что все оказались не готовы) нас буквально выкинули из привычной зоны комфорта. Сначала сработала инерция — все пытались сохранить то, к чему привыкли в некоторых случаях за много лет. Кто-то в точках «перелома» (февраль и сентябрь 2022 года) массово запасался товарами, кто-то экстренно налаживал параллельный импорт через родственников за рубежом или через зарубежных партнеров в дружественных или тогда еще не определившихся странах. Одновременно с этим доходы населения поехали вниз, и многие бизнесы ушли «резать косты». Постепенно пришло понимание, что придется или менять свои привычки, или сохранять их с учетом новых вводных.

Потребители довольно быстро сменили свое поведение под влиянием выхода на первый план цены и дефицита (или даже полной недоступности) привычных товаров и услуг. На основе этих двух факторов выделяем три модели потребительского поведения, которые мы сможем наблюдать в ближайшие годы (табл. 5). И хотя их названия относятся к конечным потребителям, так себя вести будут все категории потребителей (b2c и b2b).

Таблица 5. Три модели потребительского поведения

Рекомендую заполнять таблицу не реже одного раз в год или в переломные моменты, которые приведут к серьезным изменениям в поведении потребителей. Это позволит держать руку на пульсе и вести системную работу по сохранению (удержанию) и возвращению потребителей и увеличению частоты совершаемых ими покупок (закупок). Результатом заполнения таблицы должны стать описание каждой группы потребителей и их поведения, предложения компании для каждой группы и план активностей по работе с каждой группой на выбранный горизонт планирования.

Ее можно заполнять как применительно к рынку в целом, так и применительно к конкретной компании, а внутри нее к конкретной товарной категории, бренду или даже ассортиментной позиции.

Те, кому всегда будет «надо»

Для них какой-то конкретный товар или услуга необходимы или приоритетны.

Если у человека есть деньги, он будет ходить во «ВкусВилл» до последнего (пока будут сохраняться доходы), потому что ему это удобно, понятно, приятно и вкусно. Зачем ему что-то менять, если ЗОЖ для него — жизненный приоритет? Он так привык, и ему так нравится, а доходы позволяют.

Еще один пример. Для меня кофе — это «надо». Если вдруг мои доходы начнут падать, я буду его покупать до последнего. Кофе для меня — это вкусно, это зарядка для моей внутренней батарейки, возможность сделать паузу и определенный ритуал. Другими словами, кофе для меня (и для многих) — не просто напиток, а значимая часть образа жизни.

Если вы работаете в b2b и производите сырье или комплектующие под требования конкретных клиентов, у вас по определению будет «надо». В этом случае нужно пройтись по всей цепочке создания ценности и понять, на какие другие решения в перспективе могут переключиться ваши клиенты. Переключение клиентов на аналоги может потребовать времени, но, если им это будет выгодно, они рано или поздно уйдут. По причине этого важно играть на опережение, предлагая клиентам более простые и дешевые «надо», если перед ними уже встал или может остро встать вопрос цены.

У вас тоже есть потребители, которые останутся с вами, что бы ни происходило, пока у них есть деньги или (в b2b) бюджеты. Вам очень важно понять, что это за группа людей (компаний): именно они будут генерировать вам самый стабильный денежный поток. Возможно, их будет немного или они сократят частоту или объемы покупок, но, если они станут покрывать постоянные затраты, за их счет вы сможете выжить.

Под влиянием внешней ситуации почти все предприятия стоят перед необходимостью существенно пересматривать ассортимент. Крайне важно не вырезать из ассортиментной матрицы то, что для части потребителей проходит по категории «надо». Они готовы платить за привычные качество и свойства товаров и услуг и не готовы снижать уровень своих требований, поэтому если что-то из предложения компании пропадет, то они уйдут к тем, кто сохранил то, что им нужно. Если таких потребителей окажется довольно много, а компания, не проведя предварительное исследование, просто порезала ассортимент, бизнес может потерять довольно существенную часть дохода, потому что вы не оценили риски и просто «поехали» вниз по цене.

При недоступности товаров и услуг эта группа потребителей будет делать все возможное, чтобы сохранить их потребление — «доставать», как в советские времена, платить существенно дороже и др.

Те, кто относится к категории «неплохо бы»

Они будут периодически вам «изменять» с более простыми и дешевыми аналогами. Они будут приходить и уходить, покупать и не покупать, но они будут стараться быть с вами по возможности. Их тоже важно не потерять, стимулируя увеличение частоты совершения покупок и предлагая более доступные для них варианты.

Эти потребители стараются по возможности найти привычные зарубежные бренды, но одновременно с этим переключаются на российские или другие аналоги. При этом они не готовы прикладывать для этого максимум усилий и серьезно переплачивать.

Те, кого мы относим к категории «обойдусь»

Они просто откажутся от товаров и услуг, потому что это для них не приоритет и не необходимость. Если таких потребителей у вас много, нужно срочно что-то решать с ассортиментом.

Так, b2b-компании в каждый внешний кризис режут бюджеты на корпоративные мероприятия и сувенирку. Хорошо, когда это есть, но, когда стоит вопрос спасения бизнеса, можно обойтись и без одного, и без другого.

Наше исследование поведения потребителей на рынке мучных кондитерских изделий (ноябрь 2022 года, рис. 3) показало, что в случае существенного падения доходов потребители сократят на них затраты одними из первых среди других продуктов питания или начнут печь их дома, то есть они перейдут в категорию «обойдусь» или «неплохо бы». Но будет и достаточно большая группа потребителей, для которых кондитерка останется в категории «надо», поэтому они станут сохранять потребление.

^{Рис. 3. Поведение потребителей на рынке мучных кондитерских изделий в случае, если их доходы существенно упадут}

Потребительские тренды 2023–2025

Запаздывание российских рынков с точки зрения распространения трендов, бизнес-моделей и маркетинговых инструментов обусловлено особенностями поведения российских покупателей и продавцов.

В большинстве случаев российские компании крайне негибки и не готовы рисковать, если речь идет об идеях и инструментах, результат от реализации которых прогнозировать сложно. Прежде всего это касается развития существующих бизнесов, собственники которых часто довольно консервативны и тяжело идут на риски, понимая, что бюджеты могут быть потрачены зря, а привлеченные инвестиции нужно будет возвращать, даже если проект не выстрелит. Немного проще обстоит дело со стартапами, особенно если их бизнес-планы разрабатываются в рамках акселераторов, а затем проходят серьезную экспертизу у банков и инвесторов, что повышает их шансы на выживание. В этом случае предприниматели просто не могут не использовать современные методики и инструменты для обоснования целесообразности своих проектов и на этапе их запуска. Однако количество бизнесов, прошедших через акселераторы или программы поддержки бизнеса, пока ничтожно в масштабах ежегодно открывающихся и умирающих компаний.

Особенности менталитета российских потребителей, серьезно отличающегося от зарубежного. Не учитывая эти особенности, можно обречь на провал даже самые успешные проекты, реализованные в других странах.

Консерватизм и долгое принятие решения о покупке. Новаторов среди россиян гораздо меньше, чем за рубежом. Ситуация постепенно меняется благодаря молодежи, более открытой для всего нового. Старшее же поколение, жившее еще во времена Советского Союза, а затем и в неспокойные 1990-е, крайне осторожно относится к любым новшествам, а при приобретении товаров и услуг долго собирает информацию, сравнивая предложения и постоянно ожидая подвоха или мошенничества (отголосок финансовых пирамид и многочисленных телемагазинов). По этой же причине наши потребители все еще настороженно относятся к предоплате в интернет-магазинах, предпочитая оплату по факту получения товара. Одновременно с этим избыточное рыночное предложение ведет к тому, что потребители теряются, когда надо выбрать между похожими товарами и услугами. Когда товары нужно было «доставать», а на полках было пусто, такой проблемы просто не было. Широта ассортимента до сих пор многих покупателей старше 60 лет приводит в затруднение, они не рискуют пробовать новое, сохраняя преданность когда-то ранее сделанному выбору. Также россияне ориентированы на личные коммуникации, которые снимают часть их сомнений и повышают доверие к продавцу и компании в целом. По этой причине часть потребителей до сих пор избегает пользоваться личными кабинетами на сайтах банков и мобильных операторов или телефонными службами поддержки; им проще совершить платеж или решить проблему, обратившись в офис и лично объяснив свою проблему, чем общаться с обезличенным помощником. Молодые люди, наоборот, предпочитают виртуальное общение, находя его более удобным и четким с точки зрения выполнения тех или иных действий.

Наши потребители тревожны и не всегда живут сегодняшним днем, часто вспоминая свой прошлый негативный опыт или беспокоясь о будущем. Времена тотального дефицита сформировали привычку покупать много и про запас. До сих пор в некоторых семьях можно обнаружить «стратегический запас» консервов, растительного масла, сахара, круп или стирального порошка. Под влиянием этой модели потребления в 2014 году с полок за считаные дни была сметена вся гречневая крупа, несмотря на стремительный рост цен на нее. Аналогичным образом в начале 2020 года население массово скупало туалетную бумагу, а в начале 2022 года — бумагу для принтеров и бытовую технику, которая очень скоро появилась на сайтах типа Avito.

За рубежом люди постепенно уходят от показного потребления, рациональные мотивы становятся более важными, чем вторичные выгоды. Наши потребители пока еще застряли в желании показать всему миру свои возможности. Это снова отголоски советских времен, когда брендовые импортные вещи были объектами желания большинства россиян. Сегодня ситуация постепенно меняется, на первый план выходит осознанный подход к совершению покупок, но потребители продолжают через покупки дорогих товаров решать свои психологические проблемы, доказывать свое превосходство и показывать принадлежность к «избранным». Эти же причины лежат в основе покупок в кредит и приобретения копий дорогих брендов (фейков).

Как и многие другие, российские потребители не любят менять свои привычки и устоявшиеся модели потребления. Но если соединить это с остальными особенностями, эта характеристика становится основным барьером на пути распространения новых технологий, товаров и услуг. По этой причине важно показывать преимущества новшеств. Чтобы к ним привыкнуть, потребуется некоторое время, но они сделают жизнь проще. Таким путем постепенно проникали на рынок продуктов питания высокомаржинальные полуфабрикаты, позволяющие экономить время на приготовлении пищи и при этом получать на выходе качественный и вкусный продукт.

Многие откладывают покупку до последнего, живя по принципу «пока гром не грянет…», ожидая очередного снижения цен, убеждая себя в необходимости покупки, даже если товар нужен и очень хочется его купить, и бесконечно сравнивая между собой варианты или цены в разных местах продаж. В большинстве случаев за этим стоит страх послепокупочного диссонанса: вдруг потом не хватит денег на другие покупки, вдруг товар не стоит на самом деле столько денег, вдруг потом можно будет купить дешевле и т. п.

Россияне любят зарубежные бренды не только в люксовом, но и во всех сегментах. Потребители все еще западают на иностранные названия, хотя уже давно в курсе, что многие бренды производятся в России. Например, Greenfield, ErichKrause, Faberlic, Gipfel, «Л’Этуаль», O’stin, Scarlett и др. Это тоже влияние прошлого, когда все зарубежные товары казались по определению лучше, чем производимые в СССР. На фоне массового ухода из страны зарубежных брендов многие потребители были приятно удивлены, что часть из привычных англоязычных брендов остаются в стране.

Несмотря на особенности российских потребителей, под влиянием изменений во внешней среде они постепенно меняются, становясь более свободными в принятии решений, что увеличивает их открытость ко всему новому. Следствием этого будет сокращение сроков прихода в Россию трендов, бизнес-моделей и инструментов.

Помимо базовых (но постепенно меняющихся под влиянием более молодого поколения) особенностей поведения российских потребителей есть потребительские тренды, описывающие их поведение в разные периоды.

До февраля 2022 года основными макрофакторами, приводящими к новым особенностям потребительского поведения, были цифровизация, демографические изменения, ускорение темпа жизни современных людей и влияние экономического кризиса. Пандемия внесла свои коррективы, но не изменила эти тренды.

Что будет определять поведение потребителей в ближайшие три — пять лет?

Переход в сберегательную модель поведения и оптимизация расходов (затрат). Деньги у людей и бизнеса есть. Когда ко мне приходят предприниматели с грустными глазами и говорят: «Денег у потребителей нет», я отвечаю: «Не верю, пока деньги есть. Если потребители не несут их вам, это не значит, что их вообще нет. Они или несут их кому-то другому, или просто не хотят тратить».

Суммарный объем вкладов и счетов россиян в отечественных и зарубежных банках впервые превысил 40 трлн рублей, из них 5 трлн приходится на деньги, хранящиеся за границей. Объем наличных денег, находящихся на руках у россиян, Центробанк оценивает в 20,2 трлн рублей. Из них 5,8 трлн приходится на иностранную валюту (в пересчете в рубли), а 14,4 трлн — на наличные рубли[48] (данные по состоянию на январь 2023 года).

В b2b-сфере, конечно, не все так радужно, тем не менее, как я уже писала, слухи о смерти российского бизнеса сильно преувеличены. Кроме того, активизировался малый бизнес, на котором можно и нужно зарабатывать.

Сейчас люди и компании не готовы тратить деньги на то, что они не считают необходимым, сохраняя свою финансовую подушку или оптимизируя расходы. Задача бизнеса сегодня — стимулировать желание потребителей потратить деньги, т. е. перевести их в описанные выше модели поведения «надо» и «неплохо бы». И сейчас это даже не столько вопрос скидок, сколько в целом преодоления рационального подхода потребителей к целесообразности траты денег (бюджетов) за счет коммуникаций и маркетинговой упаковки брендов и продуктов.

Экономия во всем. Если в последние несколько лет мы говорили о рациональном поведении, в основе которого выбор лучших решений по соотношению «цена — качество» (это и желание не переплачивать, и один из вариантов экономии), сейчас речь идет о жесткой экономии. Если ранее цена была одним из ключевых критериев принятия решения о покупке, на многих рынках сейчас она вышла на первое место. Для части потребителей, особенно с очень низкими доходами, это становится похожим на поведение потребителей в 1990-е, когда ради даже самой небольшой экономии они были готовы ехать на другой конец города.

В чем проявляется и будет проявляться в ближайшие годы экономия:

• выбор потребителями магазинов (поставщиков) с низкими ценами;

• выбор потребителями товаров и услуг по более низким ценам — переход на более дешевые бренды (товары, услуги, поставщиков), на СТМ и на ноунейм-продукцию (продукцию без брендов; например, на рынке продуктов питания — как правило, фасованная);

• сокращение покупок — приобретается только самое необходимое, в меньшем количестве или снижается частота покупок;

• поиск наиболее выгодных предложений (цен) — потребители готовы тратить время, чтобы найти дешевле, сравнивая при этом предложения и в оф-, и в онлайне (магазины, маркетплейсы, сайты поставщиков и др.);

• продолжающаяся охота за скидками, особенно если покупка не горящая — это стало еще удобнее с развитием онлайн-ретейла и b2b-ecom;

• большие покупки для получения скидок за объем, например покупка больших упаковок;

• покупки «из рук в руки», позволяющие сэкономить и стимулирующие новый виток роста и развития c2c-площадок (customer-to-customer, например Avito).

При выборе между брендом и ценой все чаще будет выигрывать цена. Потребители и раньше не всегда понимали, за что они переплачивают, а сейчас тем более («Это точно стоит того, чтобы платить дороже?»). За счет такого прагматизма и роста чувствительности потребителей к цене получили окно возможностей СТМ.

В ответ на это одним из ключевых трендов ретейла становятся хард-дискаунтеры (мы говорили об этом выше). Например, сеть «Чижик» (X5 Retail Group) ставит себе цель стать лидером сегмента, открыв за три года 3000 магазинов и доведя долю СТМ в ассортименте до 60%[49].

Все сейчас находятся в жесткой ценовой игре. Если раньше у нас конкурировали бренд с брендом и компания с компанией, то сейчас можно сказать, что компании конкурируют с потребителями. Потребители будут искать то, что им нужно, по приемлемой для них цене, а компании — опускать цены, просто потому что им нужно выживать.

Но главное — не забывать про маркетинг. Потому что средний, средний плюс и высокий сегменты все равно останутся — они станут меньше, частично спустятся по цене, но останутся. А игра идет не только по цене.

Сохранение эмоциональной мотивации потребления. Цена уже стала одним из ключевых критериев принятия решения о покупке, а на некоторых рынках это критерий № 1. Но нельзя забывать про эмоции и вторичные выгоды — потребители на b2c- и b2b-рынках продолжат принимать решения с их учетом (подробнее об этом в главе 11, «Исследования потребителей»).

Например, книги сегодня покупают, в том числе чтобы найти точку опоры в сложное время, отвлечься от происходящего и найти в книгах ответы на «вечные» вопросы. Кондитерские изделия — это антистресс, быстрое и довольно дешевое удовольствие по сравнению, например, с походами в кофейни, где прилично вырос средний чек.

Если ваш товар или услуга могут работать аналогичным образом, обязательно вытаскивайте это на поверхность, особенно в работе с потребителями категории «обойдусь». А если вы планируете корректировку позиционирования существующих или разработку новых брендов, обязательно закладывайте эмоциональную составляющую (например, с помощью пирамиды позиционирования, описанной в главе 11, «Исследования потребителей»). Наиболее важно это для среднего и высокого сегментов, но не стоит пренебрегать этим и в низком ценовом сегменте.

Еще один вариант получения эмоций — покупки без покупок. Шопинг всегда был прекрасным способом снять стресс и развлечься. Сегодня потребители могут просто ради эмоций и погружения в атмосферу пройтись по торговому центру или положить много товаров в виртуальную корзину, но ничего не купить «здесь и сейчас». Однако это не отменяет того, что однажды они могут вернуться и совершить покупку. Примерный процент таких потребителей можно определить на каждом конкретном рынке и для конкретных компаний, а затем вести работу по стимулированию их перехода в категорию покупателей.

Это же касается b2b-сферы — компании могут искать решения «на вырост», поэтому сегодня с одинаковой тщательностью нужно отрабатывать и тех, кто готов купить, и тех, кто ищет решения на перспективу.

Третий вариант — поиск точек опоры в сложные времена в эзотерике и у гадалок. Рост спроса на них растет в каждый переломный для страны момент, к ним обращаются даже самые сильные люди, когда теряется почва под ногами. Это не хорошо и не плохо (каждый ищет свой способ получения определенности и спокойствия), это один из вариантов бизнеса, которому уже сотни лет.

Для b2b-сферы эмоции, конечно, менее важны, а вот апеллирование к ключевым ценностям (надежность, доверие, поддержка, стабильность и др.) — важно и нужно.

Сохранение интереса к новинкам и новому потребительскому опыту. Происходящее не сможет остановить желание потребителей пробовать новое. С одной стороны, это стремление получить эмоции и новый потребительский опыт, например через гастрономические эксперименты. С другой — желание попробовать что-то отличающееся от примерно одинаковой продукции, которой много на всех рынках, тем самым разнообразя свою жизнь и привычный набор покупаемых товаров и услуг. Кроме того, некоторым потребителям хочется поддерживать статус новаторов, особенно если им важно производить впечатление на других (в том числе через соцсети) или если они лидеры мнений.

Согласно исследованию Nielsen (2022 год), 29% потребителей FMCG любят быть первыми и часто целенаправленно тестируют новинки; еще 40% потребителей стараются не отставать от тенденций, обращают внимание на новинки и любят их пробовать[50]. В FMCG-сфере быть новаторами достаточно просто, поскольку цена товаров, как правило, невысока, а с возможными рисками ошибиться (продукт не понравится) потребители готовы смириться заранее.

Если говорить в целом по всем рынкам, новаторов в нашей стране порядка 10%, это довольно высокий показатель. Именно эти потребители (конечные потребители и бизнес) первыми принимают новинки и затем несут их в массы.

Новинки — это возможность сохранять постоянный интерес потребителей компании. Однако можно ожидать, что частота их выведения на рынок в ближайшие годы сократится опять же под влиянием фактора № 2 (цены) и в силу стремления компаний избежать лишних затрат. В связи с этим именно продуманный долгосрочный ассортиментный план становится основой основ для бизнеса на ближайшие три — пять лет (глобальный на весь период и подробный на год-полтора).

Для b2b-сферы фактор новизны так же важен, но работает он прежде всего при условии, что клиенты смогут использовать его дальше по цепочке создания ценности. Они должны получать конкурентное преимущество, за которое их потребители готовы платить. Если же потребители закрыли свои кошельки или серьезно порезали бюджеты, убедить клиентов купить что-то новое будет сложно.

Сохранение интереса и лояльности к ушедшим брендам. Сейчас много дискутируют на тему, простят ли российские потребители брендам их уход, если те через какое-то время решат вернуться. Объективно говоря, для мировых брендов в масштабах глобального рынка ничего не изменится. Как сильно просядут их именно российские продажи после возвращения, будет зависеть от сроков отсутствия, но в целом преимущества многих брендов и их уже накопленный бренд-капитал перекроют обиду на их отсутствие.

Исследование НАФИ (весна 2023 года) показало, что подавляющее число россиян (85%) хотят появления новых сильных российских брендов. Особенно потребители ожидают появления новых производителей продуктов питания и напитков, товаров для дома и сада, мебели, хозяйственных товаров, материалов для строительства и ремонта, одежды и обуви, а также товаров для детей[51]. В наименьшей степени россияне ожидают появления сильных российских производителей в сфере производства автозапчастей, автомобилей и электроники (смартфоны, компьютеры и пр.). Одновременно с этим 46% россиян хотят, чтобы вернулись привычные им международные бренды, т. е. спустя более года после начала ситуации потребители продолжают их ждать.

Исследование НАФИ, проведенное годом ранее, показало, что об уходе или приостановке работы иностранных компаний в России сожалела треть опрошенных, среди них больше всего жителей Москвы и Санкт-Петербурга и жителей с более высокими доходами. Чем больше конкретные бренды были интегрированы в жизнь потребителей, тем более сильным ударом оказался для тех их уход. Наибольшее сожаление вызывал уход McDonalds, IKEA, брендов Inditex (Zara, Bershka и пр.), H&M, Adidas, Uniqlo, BMW, Audi и Nissan. При этом у 45% россиян ухудшилось отношение к ушедшим брендам. Однако при возобновлении работы зарубежных компаний 63% россиян были готовы приобретать их продукцию[52]. Чем сильнее конкретные бренды были интегрированы в жизнь потребителей, тем более сильным ударом оказался их уход.

Если говорить о b2b-брендах, ситуация аналогична, но на некоторых рынках она усугубляется отсутствием российских аналогов. Именно в этих сферах в первую очередь нужно решать вопрос с импортозамещением за счет разработки российской продукции или поиска новых поставщиков в дружественных странах.

Потребители продолжат покупать свободное время. Современные потребители ежедневно стараются не только решить рабочие вопросы и сделать обязательные дела (покупка продуктов питания, приготовление еды, посещение врачей и др.), но и найти время для развития, отдыха и общения. С началом пандемии у многих добавилась необходимость подработки для сохранения привычного уровня дохода.

При этом в сутках так и остается 24 часа, которые люди стараются растянуть, чтобы успеть как можно больше. Время уже стало одним из ключевых факторов при принятии решений о покупке товаров или услуг. Потребители не привыкли ждать и хотят получить нужное как можно быстрее. А если сделать это не получается, быстро находят замену не только среди прямых конкурентов компании, отказавшейся помочь здесь и сейчас, но и среди других подходящих альтернатив.

Кроме того, время почти всегда связано с удобством приобретения, потребления, хранения и др. Немного времени потребителям продают, например, полуфабрикаты (не нужно готовить), онлайн-доставка (не нужно ехать в магазин), онлайн-обучение (можно учиться в удобное время) и др.

Если говорить о b2b-сфере, здесь аналогичная ситуация: желание получать предложения как можно скорее (желательно в течение суток) и покупка компетенций, чтобы избежать потерь времени, ненужных рисков и траты лишних денежных средств, если какие-то задачи внутри компании решаются не постоянно, а периодически. Именно по этой причине растет спрос на аутсорсинг и консалтинговые услуги.

Однако если раньше многие однозначно делали выбор в пользу времени почти по всех сферах, сейчас потребители выбирают для каждой категории товаров и услуг свою позицию на шкале «экономия времени — экономия денег».

Кроме того, 90% потребителей считают немедленные ответы на свои вопросы решающим фактором при совершении покупки[53].

Демографические изменения. В этой сфере будут продолжаться три ключевых тренда.

• Тренд первый: увеличение количества одиноких (свободных) людей, которые продолжат покупки «для себя» — это компенсация своего одиночества, забота о самих себе и проявление любви к себе. Женщины и мужчины все позже вступают в брак, количество разводов растет — все это требует от бизнеса обращать внимание на эту категорию потребителей, обеспечивая им удобную и комфортную жизнь. Например, свободный молодой мужчина сегодня — это не пачка пельменей на ужин, а большое количество вариантов питания. А для молодых женщин количество предложений буквально зашкаливает, давая им возможности для красоты, спорта, стиля, саморазвития и др.

• Тренд второй: забота о детях при постоянной занятости родителей — рождаемость в нашей стране и в целом в мире падает, однако детский рынок был и остается одним из самых стабильных. Во многом это следствие постоянной занятости родителей. Они неосознанно или сознательно готовы тратить больше на своих детей, компенсируя свое чувство вины за то, что не могут уделять им достаточно внимания. Кроме того, уже с раннего детства многие родители начинают инвестировать в будущее детей — по этой причине высокими темпами растут рынки детского образования и «развивашек».

• Тренд третий: увеличение продолжительности жизни и старение населения, желающего сохранять социальную и потребительскую активность как можно дольше, особенно среди жителей больших городов. Компании, которые смогут предложить товары и услуги, соответствующие новым моделям поведения этой категории потребителей, будут обречены на успех, потому что нынешние пенсионеры и те, что были еще 10–20 лет назад, — это совсем разные люди. Кроме того, стареющее население требует ухода, поэтому уже начинают появляться, например, пансионаты, своего рода «детские сады» для пожилых людей.

Жизнь «на кончиках пальцев». Потребители уже не представляют свою жизнь без интернета, причем не только молодежь, но и население в возрасте 60+. Происходит двусторонний процесс, который будет продолжаться еще долго: жизнь в смартфонах («на кончиках пальцев») и ноутбуках приводит к растущему интересу потребителей ко всему, что можно делать с помощью гаджетов; одновременно онлайн-игроки (образование, ретейл, развлечения и др.) все активнее мотивируют потребителей жить в онлайне. Это касается как конечных потребителей, так и b2b-рынков, где коммуникации и продажи все активнее уходят в онлайн.

Игрокам на всех рынках нужно искать свое оптимальное соотношение онлайна и офлайна, становясь уже не просто площадками, а частью жизни или бизнеса современных потребителей и помогая им не только решать текущие задачи, но и предугадывать с помощью искусственного интеллекта, что им нужно будет дальше.

Что будет дальше с маркетингом? Пока ситуация подталкивает нас к следующему.

Все так же будут «резаться косты», но уже не только ради экономии бюджетов, но и ради решений, которые за меньшие суммы дадут лучший результат. Да и в целом бизнес начнет постепенное движение в сторону такого маркетинга, каким он должен быть: в правильном маркетинге деньги вкладывают, чтобы он гарантированно принес новые, еще большие деньги.

Agile-маркетинг (если точнее, Agile-подход в маркетинге) потребует изменения отношения к маркетингу в компании — маркетологам наконец-то дадут больше свободы и позволят пробовать и ошибаться. Пока это звучит почти как фантастика, но у нас нет других вариантов, чтобы стать гибче и быстро реагировать на изменения во внешней среде, на поведение потребителей, действия конкурентов, новые тренды и др.

Маркетинг ≠ digital-маркетинг — многие бизнесы за последние три года (с начала пандемии) это поняли, пытаясь мотивировать интернет-маркетологов решать классические задачи и проблемы только с помощью интернет-инструментов. Digital-маркетинг нужен и важен и будет становиться еще нужнее и важнее с учетом темпов развития «цифры», но это один из инструментов, который должен быть вписан в общие маркетинговую и коммуникационную стратегии компании.

Маркетинг для каждой компании свой, Ctrl+C и Ctrl+V, к сожалению, здесь не работают. Бизнесу придется учиться в прямом и переносном смыслах, стараясь найти собственный рецепт маркетинга, потому что сложившиеся условия уникальны. Будем искать вместе — сначала на ощупь, потом с четким пониманием того, что именно нужно найти. Кроме того, каким бы идеальным ни казался маркетинг конкурентов, с большой вероятностью его не получится экстраполировать на вашу компанию, потому что внутренняя кухня будет разная. А вот перенимать успешный опыт конкурентов можно и нужно.

Системные маркетинг и коммуникации стали must have, двигаться дальше без них будет очень сложно. Пришло время лечить эту одну из основных ошибок бизнеса (см. часть 1), одновременно наложив на нее Agile. Сначала постройте систему, поставьте цели, затем делайте, а не в обратном порядке.

Мегаважным стало «позиционируйся или умирай» (перефразируя цитату «Дифференцируйся или умирай» Джека Траута) на фоне ухода зарубежных брендов и использования окон возможностей». Пришло время четких обещаний компаний и брендов, формулировки ценностей и миссий и подчинения им всех маркетинговых и коммуникационных активностей.

После хаоса, связанного с запрещенными соцсетями, пришла пора определиться с приоритетными площадками для коммуникаций. Главное правило — быть там, где ваши потребители, а не пытаться тащить их туда, где есть вы. Главное требование — омниканальность, позволяющая использовать разные форматы контента и чаще появляться на глазах у потребителей.

Под влиянием изменений на рынках и в поведении потребителей, а также с учетом огромного информационного шума (и вокруг обычных людей, и во всех отраслях) граница между маркетингом и пиаром становится все менее четкой. Их основная общая задача — выбирать правильные форматы, правильные места (каналы коммуникаций) и правильное их сочетание, правильные информационные (коммуникационные) поводы и сообщения и правильное время, чтобы быть услышанными целевой аудиторией и стимулировать ее совершить те действия, которые нужны компании.

Искусственный интеллект пришел не только в маркетинг — он стал доступен каждому человеку. Станет он для маркетологов угрозой (прогнозируемые увольнения) или, наоборот, надежным союзником в правильных маркетинговых руках — покажет время.

Маркетинг и продажи вынуждены будут «командообразоваться», если у них сложные взаимоотношения. За рубежом появился термин Smarketing (Sales + Marketing), отражающий тенденцию объединения и синхронизации работы отделов продаж и маркетинга, нацеленную на повышение эффективности и увеличение продаж.

Мы наблюдаем движение в сторону следующих изменений.

В конце 2021 года, во время пандемии, мы проводили исследование российского бизнеса, в котором приняли участие представители компаний. Одним из вопросов был такой: «Как вы считаете, какие ключевые требования будут предъявляться к директорам по маркетингу в ближайшие два-три года?»

Уже тогда было понятно, что требования к директорам по маркетингу серьезно меняются в ответ на глобальные внешние потрясения. Спустя два года можно говорить о том, что список требований остался актуальным, но сегодня все эти компетенции нужны уже не только маркетологам, но и предпринимателям и СEO, от которых сегодня зависят выживаемость бизнеса и его стратегическое развитие.

Перечисленный ниже набор компетенций — это неплохой рецепт для выхода из внутренних и внешних кризисов. Будем честными, специалистов с полным набором актуальных знаний и опыта на российском рынке можно пересчитать буквально по пальцам. Но не будем забывать о том, что руководитель — это не только эксперт в конкретных сферах, но и тот, кто умеет собрать команду, усиливающую его имеющиеся компетенции и закрывающую пробелы в недостающих компетенциях. По этой причине приведенный ниже список — это в какой-то мере чек-лист, с помощью которого вы можете проанализировать свою команду (отдел маркетинга или топ-менеджеров).

Стратегическое мышление и поиск направлений развития и диверсификации бизнеса. Отсутствие стратегии — одна из ключевых ошибок бизнеса (см. часть 1), без нее компания движется хаотично и без четкого понимания внутренних и внешних правил игры. В сложные времена определение точек опоры для сохранения бизнеса и направлений его развития становится одной из ключевых задач — внутренняя неопределенность при внешней неопределенности может за короткое время выбить компанию с рынка. Именно поэтому так важно уметь определять стратегические ориентиры и затем в соответствии с ними выстраивать операционную деятельность и решать возникающие проблемы, связанные с изменениями во внешней среде.

Большое количество рекомендаций по разработке стратегии дано в части III.

Расширение компетенций в IT и интернет-технологиях. Бизнес и коммуникации все активнее уходят в цифру. Без хорошего (но не обязательно глубокого) знания интернет-технологий и особенностей работы онлайн-каналов продаж и коммуникаций выстраивать эффективные маркетинг и продажи сегодня уже просто невозможно. А еще важно выстраивать эффективные коммуникации с IT-директором, подрядчиками и своими интернет-маркетологами.

Дальше глубина проникновения цифры в жизнь людей и бизнес будет увеличиваться, а искусственный интеллект с 2023 года — уже не просто высокие технологии, а инструмент, который доступен каждому.

Нацеленность на финансовый результат бизнеса. Эффективность — единственное спасение для маркетинга при включенном режиме «резать косты». Если маркетинговые активности приводят к росту продаж и усиливают рыночные позиции компании, маркетинг становится «священной коровой». Пришло время все оцифровывать — прогнозы роста (падения) рынка, эффективность маркетинга до и после запуска активностей, риски реализации и нереализации каких-либо планов, прогнозы продаж с четким пониманием влияния на них маркетинга, факторный анализ себестоимости и т. д.

Разбираться в управленческой отчетности, считать эффективность и уметь хотя бы на салфетке (укрупненно) прикинуть денежные потоки от реализации проекта — без этого маркетологам уже не обойтись. Что делать? Подружиться с финансовым директором и финансистами и пойти на курсы повышения квалификации (например, появились курсы «Финансы для маркетологов»).

Умение анализировать, делать выводы и генерировать работающие рекомендации. Выводы и рекомендации теперь нужны не только на основе внешней и внутренней аналитики и больших данных. Сегодня еще важно уметь складывать разрозненные факты, видеть слабые сигналы, выявлять тренды и все это почти в режиме реального времени оценивать с точки зрения перспектив и возможности реализации компанией. Потери времени в сложные времена могут больно ударить по компании, но и начинать бежать раньше времени тоже плохое решение. Сегодня именно от маркетологов будет зависеть, когда прозвучит «На старт, внимание, марш!».

Кросс-функциональный опыт и глубокое погружение в бизнес (компанию). Маркетолог должен (именно должен) понимать, как устроен бизнес, потому что, как мы говорили в главе 1, маркетинг пронизывает весь бизнес и вовлекает в процессы практически все подразделения компании. Чем лучше маркетолог знает компанию, в которой работает, и систему взаимодействия внутри нее, тем более эффективными будут его предложения и решения. Важно, чтобы было погружение не только в бизнес, но и в отрасль.

Выявление и анализ трендов (трендвотчинг). Тренды — это возможность быть на шаг впереди конкурентов и всегда соответствовать запросам потребителей. Чем лучше маркетинг понимает, что будет дальше, тем эффективнее будет работать мостик «завтрашние тренды — сегодняшние действия, ведущие к успеху в будущем». Как показал анализ вакансий на сайте hh.ru, все чаще в них встречаются требования по выявлению трендов (трендвотчингу).

Обзоры трендов были приведены в предыдущих разделах, с методологией трендвотчинга можно познакомиться в главе 10, «Трендвотчинг». Кроме того, подробно о трендвотчинге можно почитать в моей книге «Trendwatching. Как найти идеи для создания и развития бизнеса»[59].

Глубокое погружение в отрасль (рынок). Сегодня недостаточно просто разбираться в рынке, на котором работает компания, — нужно понимать и даже чувствовать, что такое рынок как система, как выглядит его цепочка создания ценности, как меняется структура рынка, какими характеристиками должна обладать компания для успеха на рынке, куда движется рынок с точки зрения этапа его жизненного цикла и т. д. Только это позволяет компаниям улучшать свои рыночные позиции, активно развиваться, а при необходимости переключаться на другие рынки или диверсифицировать свою деятельность.

Подробнее про анализ конкурентов см. главу 12, «Отстройка от конкурентов и позиционирование».

Эмоциональный интеллект и хорошие коммуникативные навыки. Это одни из самых актуальных на данный момент soft skills, без которых в сложное время для бизнеса практически невозможно выстроить эффективную работу внутри команды и между подразделениями.

Повышение гибкости, переход на Agile-маркетинг, готовность пробовать и ошибаться. Объективно Agile зависит не только от маркетологов, но и от готовности генерального и финансового директоров дать маркетингу немного свободы. Но в любом случае еще с началом пандемии пришло время проб и ошибок — без гибкости и экспериментов двигаться в условиях неопределенности и постоянных изменений невозможно. Что требуется от маркетологов? Не бояться предлагать что-то новое и, главное, научиться аргументировать предложения и отстаивать свою точку зрения.

Знание и понимание психологии потребителей. Потребители меняются — нужно научиться слышать их, понимать их даже неявные сигналы и в соответствии с этим перестраивать маркетинг. Не обязательно получать диплом по психологии, а вот изучить поведенческую экономику и разобраться в построении моделей потребительского поведения просто необходимо.

Рекомендации по изучению потребителей приведены в главе 11.

Как быстро сориентироваться и перейти к решению задач компании

Определить проблему или задачу, которую вы хотите решить. Если они уже понятны, переходите к шагу 2. Если нет (есть только общее понимание или даже просто ощущение, что что-то не так) — начните с маркетингового аудита (глава 9).

Найдите раздел книги, с помощью которого сможете собрать информацию или сразу же перейти к решению проблемы или задачи. Разделов может быть несколько, в этом случае нужно работать с ними последовательно.

Внутри раздела выберите наиболее подходящие инструменты, которые помогут получить ответы на вопросы. Если разделов несколько, составьте сценарий работы, который будет включать в себя последовательность используемых инструментов и вопросов.

Следуйте инструкциям и рекомендациям по выполнению заданий. Если в процессе работы вы обнаружите, что не хватает инструментов, то, скорее всего, вы найдете их в других разделах.

Маркетинговый и стратегический аудит — это возможность для собственника и генерального директора провести ревизию того, что у компании есть в сфере маркетинга, продаж и стратегического развития. Это всегда взгляд назад и оценка текущей ситуации, помогающие найти ответы на два основных вопроса: «Как мы докатились до такой жизни?» (если есть явные проблемы) и «Как нам взлететь или лететь быстрее, опираясь на маркетинг?» (если именно за счет маркетинга нужно сделать рывок в бизнесе).

Аудит касается не только количественных показателей деятельности предприятия, но и маркетинговых бизнес-процессов, используемых инструментов, текущего рыночного положения компании, системы внутренней и внешней аналитики и отчетности, взаимодействия отделов маркетинга и продаж и любых других элементов, входящих в маркетинговую систему конкретной компании.

Основные ошибки бизнеса в сфере маркетинга уже были подробно описаны в части I, здесь же давайте сосредоточимся на процессе выявления этих ошибок. Несмотря на то что все бизнесы разные, большинство ошибок у них типовые. На основе их анализа и обобщения мы в «Лаборатории трендов» разработали методику, которая позволяет быстро и точно поставить диагноз компании.

Ситуации, в которых компании обращаются к маркетинговому аудиту:

• непонятно, чем занимается маркетинг и какие задачи он решает;

• у компании нет точки отсчета для разработки стратегии развития или маркетинговой стратегии;

• на складах постоянно есть излишки или, наоборот, регулярный out of stock (дефицит, спрос не удовлетворяется в полном объеме);

• есть сложности при планировании и бюджетировании производства, закупок, продаж и маркетинга;

• компания теряет долю рынка и/или рентабельность по причине усиления активности конкурентов;

• клиенты уходят, продажи падают, количество жалоб (рекламаций) растет;

• есть затянувшийся ярко выраженный конфликт между маркетингом и продажами или маркетингом и другими подразделениями;

• недостаточно информации для принятия стратегических решений;

• продажи новинок не выходят на плановые показатели в течение года;

• маркетинговые и рекламные активности не приносят ожидаемого роста продаж;

• компания планирует реализацию масштабного проекта, требуется понять, как минимизировать внутренние риски, связанные с маркетингом и продажами, при его реализации;

• есть потребность в оценке квалификации и качества работы отдела маркетинга, в том числе при внедрении системы мотивации на основе KPI;

• планируется покупка конкурента или открытие обособленного подразделения, которые должны быть интегрированы в систему маркетинга группы компаний (холдинга);

• планируется проведение ребрендинга, редизайна или репозиционирование бренда или компании в целом.

Мы провели сотни аудитов, но не видели ни одной компании, которая обратилась бы просто за констатацией состояния ее маркетинга (далее под маркетингом понимаем еще и неотделимые от него продажи и стратегическое развитие). Чего же хочет бизнес, проводя маркетинговый аудит в перечисленных ситуациях?

Потребности бизнеса при маркетинговом аудите

1. В целом разобраться с маркетингом как функцией внутри компании:

• оценить текущее состояние системы маркетинга в компании и спрогнозировать развитие бизнеса при условии ее сохранения;

• выявить внутренние разрывы, снижающие эффективность маркетинга и продаж, и наметить пути их устранения;

• оценить состояние коммерческой (маркетинговой) отчетности в компании и с помощью цифр найти зоны повышения эффективности маркетинга и бизнеса в целом;

• сопоставить ожидания собственника или генерального директора и фактическое состояние маркетинга в компании.

От понимания, нужен ли он вообще компании и в каком объеме, до получения ответа на вопрос, кто все эти люди, генеральные директора говорят о том, что вроде бы маркетинг есть, но непонятный, в нем нет логики (один из признаков отсутствия системы маркетинга в компании, см. главу 1).

2. Реализовать свои стратегические намерения (запуск новых проектов, выход на новые рынки, выход в новые товарные категории, работа с новыми группами клиентов и др.) на основе имеющегося маркетинга с необходимыми его корректировками:

• оценить соответствие бизнеса актуальным трендам и моделям поведения потребителей;

• оценить рыночную и конкурентную позицию компании и ее продукции;

• выявить зоны роста и развития бизнеса за счет повышения эффективности маркетинга;

• найти пути увеличения продаж продукции компании.

В этом случае аудит становится точкой опоры для развития бизнеса. На его основе принимаются решения об усилении конкретных маркетинговых функций, расширении штата отдела маркетинга, корректировке основной документации (например, маркетинговая стратегия или регламенты бизнес-процессов), внедрении новых маркетинговых инструментов и др.

3. Найти зоны повышения эффективности маркетинга и продаж:

• выявить сложности, конфликты, отсутствие или дублирование конкретных функций на стыке подразделений (например, маркетинга и продаж или маркетинга и R&D);

• оценить эффективность текущих маркетинговых и рекламных инструментов и мероприятий;

• оценить квалификацию маркетингового персонала.

Как уже говорилось в главе 1, в каждой компании свой набор маркетинговых функций, поэтому очень важно при проведении аудита не пытаться ориентировать собственника и генерального директора на пример идеальной компании или идеальные проекты, продукты, бизнес-процессы и т. п. Идеалов не существует. Есть идеальные представления конкретных людей о конкретных компаниях. Нередко от собственников и топ-менеджеров перед началом аудита можно услышать: «У компании Х шикарно работает… (что-то), за счет этого они сделали прорыв. Давайте на основе того, что есть у нас, сделаем так же». Но нам показывают только верхушку айсберга, а внутреннюю кухню целиком мы никогда не узнаем.

С чем же нужно сравнивать бизнес при поиске зон роста эффективности маркетинга?

• С обобщенным отраслевым опытом, который собирается на основе аудитов и проектов, выполненных для компаний и компаниями из одной отрасли (пищевой промышленности, ретейла, ресторанного бизнеса, транспортного бизнеса и др.). Например, это понимание того, какой должен быть основной и расширенный функционал у сотрудников, вилка соотношения «маркетинговый бюджет / выручка», шаблоны документов (ассортиментный план, обоснование выведения на рынок новинок, каналы коммуникаций и др.), стандарты обслуживания, скрипты продаж, типовые и уникальные конкурентные преимущества, регламенты бизнес-процессов, вилка NPS или средних баллов при использовании mystery shopper и др.

Где взять эти данные?

На деловых и отраслевых мероприятиях, где компании делятся своим опытом.

В публикациях в СМИ (компании становятся все более информационно открытыми).

В рамках обмена опытом с другими игроками рынка (например, на закрытых мероприятиях отраслевых союзов или сообществ).

В российских и зарубежных исследованиях и др.

А самое простое — не бояться задавать такие вопросы в профессиональной тусовке и быть готовыми отвечать на аналогичные вопросы представителей других компаний. Если ответы не являются жесткой коммерческой тайной, есть большая вероятность получить нужную информацию.

• С общепринятой методологией, которую используют российские и зарубежные компании. Например, это базовый и расширенный набор коммерческой (маркетинговой) отчетности, принципы и правила формирования маркетинговых планов и бюджетов, структура стратегической документации (маркетинговая стратегия, стратегия развития, бизнес-план и др.), должностные инструкции сотрудников конкретного функционала и др. Основная методология, которая нужна для решения ключевых бизнес-задач, приведена в этой книге.

• С самой компанией в прошлые периоды. В этом случае проводится динамический и структурный анализ за три — пять лет с обязательным обоснованием причин изменений. Здесь важно ответить на ряд вопросов.

Почему не выполняются планы продаж? Причины в том, что они необоснованно завышены, в отсутствии компетенций у менеджеров по продажам, в слабой поддержке продаж маркетингом, в устаревшем ассортименте и не зашедших потребителям новинках или в чем-то еще? Проводить расследование нужно глубоко и искать истинные причины, на основе чего уже принимать меры.

Как и по каким причинам меняется структура ассортимента в натуральном и стоимостном (денежном) выражении? Следует ли компания за меняющимися запросами потребителей или ничего не меняет годами, сидя на «классическом» ассортименте?

Как меняется структура продаж по каналам и географии? Растет ли доля онлайн-канала, куда все активнее перетекают потребители? Разводится ли ассортимент по каналам продаж? На какие каналы и регионы делает упор компания в своем стратегическом развитии?

• С рынком. Ключевые критерии сравнения — темпы роста рынка и темпы роста компании в натуральном и стоимостном (денежном выражении) и доля рынка компании. Это позволяет оценить положение компании на рынке — если темпы роста компании превышают темпы роста рынка, она будет наращивать свою долю. Например, если рынок за год вырос на 5%, а компания при этом выросла на 10%, это позволяет говорить об успешности бизнеса и о том, что компания точно делает что-то лучше, чем другие участники рынка. Важно найти преимущества, позволяющие быть лучше, и по максимуму использовать их в следующем периоде, защищая от конкурентов. Например, новая ниша, новая целевая аудитория, которой предложены товар или услуга, новый канал коммуникаций и др. К сожалению, с учетом очень высокой скорости копируемости в наши дни практически всего долго играть на преимуществах не получается практически ни у кого. А вот находить новые и новые фишки под силу любой компании. Об этом мы будем говорить в следующих главах.

• С трендами. Несмотря на происходящее в нашей стране, тренды были, есть и будут, поэтому не учитывать их просто нельзя. Прежде всего необходимо проанализировать на соответствие актуальным трендам ассортимент и инструменты работы с потребителями. Если продукция компании не соответствует запросам потребителей и не предлагает то, что находится на растущем тренде, вероятность ее постепенного вытеснения с рынка существенно увеличивается.

Где узнать актуальные тренды? В многочисленных рыночных обзорах и исследованиях, в том числе проводимых нашей «Лабораторией трендов».

Чем тщательнее и честнее (объективнее) будет проведен аудит, тем больше будет выявлено разрывов и упущенных возможностей. Не нужно бояться большого количества недочетов — это зоны роста и развития. Результатом аудита должен стать план мероприятий по повышению конкурентоспособности и эффективности ведения бизнеса за счет обнаруженного потенциала и устранения недостатков.

Основные принципы проведения аудита

Комплексность

Аудит проводится по всем направлениям маркетинговой деятельности, поскольку все ее элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга (см. чек-лист № 7 «Глубокий комплексный аудит»). Это же касается и аудита того, что происходит на стыке подразделений, потому что все они связаны в единую систему управления компании — если есть проблемы в маркетинге, они не могут не влиять на продажи (см. чек-лист № 5 «Вопросы для оценки системы маркетинга смежными подразделениями»). Это работает и в обратную сторону.

В некоторых случаях аудит проводится в экспресс-формате и касается только одной конкретной функции или блока задач (например, интернет-маркетинга, ассортимента или отчетности). В этом случае фиксируются конкретные проблемы именно в данной области и оперативно ищутся их решения. Для глубокого же «лечения» выявленных разрывов неизбежно придется коснуться и смежных функций — в результате практически всегда все заканчивается комплексным аудитом, потому что все влияет на все.

Независимость

Результаты аудита будут иметь ценность, только если они позволяют получить честный взгляд на то, как обстоят дела с маркетингом в компании. Сложнее всего получить объективную оценку при проведении самоаудита, особенно если это делает директор по маркетингу или руководитель отдела маркетинга, особенно если их положение внутри компании не очень стабильное. Кроме того, важно учитывать, что практически нет компаний, не пронизанных внутриполитическими играми, которые тоже нужно учитывать, — например, не каждый маркетолог готов пойти в открытую против коммерческого директора, рассказывая о проблемах внутри отдела продаж, о которых генеральный директор или собственник могут не догадываться.

Периодичность (регулярность)

В большинстве случаев вопрос о проведении маркетингового аудита встает, когда в компании уже начинаются проблемы. Лучше же работать на профилактику, проводя глубокий комплексный аудит с привлечением независимых экспертов один раз в два-три года или при смене ключевых сотрудников отдела маркетинга, а профилактический аудит в экспресс-формате по чек-листам — ежегодно. В этом случае компания будет всегда держать руку на пульсе и сможет своевременно среагировать на появление разрывов.

Самоаудит

Способов проведения аудита два — самоаудит силами компании и внешний аудит с привлечением сторонних экспертов или консалтинговых компаний. Внешний аудит недешев и не всегда необходим. Иногда для запуска процесса изменений в компании достаточно самоаудита, который ничего не стоит, но позволяет посмотреть на маркетинг и смежные функции с разных точек зрения.

Самоаудит, как правило, проводится сотрудниками отдела маркетинга. В этом случае за него отвечают директор по маркетингу (руководитель отдела маркетинга) и каждый отдельно взятый сотрудник с учетом распределения функций внутри отдела.

Самоаудит — наиболее уязвимый метод с точки зрения объективности и независимости. Он может побудить сотрудников, чья эффективность вызывает сомнения, «спрятать» свои недочеты и недоработки и свалить вину на другие подразделения. Чаще всего претензии со стороны отдела маркетинга летят в огород отдела продаж.

В главе 2 были представлены основные проблемы, позволяющие говорить о том, что у маркетинговой системы компании есть разрывы, снижающие ее эффективность. Именно с чек-листа мы начинаем работу с клиентами — просим их провести самоаудит и отметить основные проблемы, с которыми они сталкиваются.

Важно: все приведенные в этой главе чек-листы являются базовыми: на какие-то компании они «встанут» идеально, а для других может потребоваться адаптация с учетом специфики сферы бизнеса (отрасли). Особенно это касается ретейла и конкретных рынков b2c- и b2b-услуг.

Скачать все чек-листы можно по ссылке http://t-laboratory.ru/mif-book (паролем служит единственное англоязычное слово в заключении этой книги).

^{http://t-laboratory.ru/mif-book}

Чек-листы № 1 и 2 — формат так называемого экспресс-аудита, когда по набору типовых проблем и задач можно поставить предварительный диагноз бизнесу и дальше работать с фокусом на выявленные проблемы и зоны роста. Чек-листы сформированы на основе многочисленных аудитов и подходят для компаний любого размера, возраста и из любых сфер.

Второй чек-лист позволяет уточнить цели компании в сфере маркетинга, продаж и стратегического развития, чтобы в соответствии с ними выстроить с нуля или скорректировать существующую систему маркетинга.

Оба чек-листа также могут использоваться бизнес-консультантами и бизнес-тренерами при выявлении истинных запросов клиентов. Отталкиваясь от пунктов, перечисленных в каждом разделе («Продукты и бренды», «Продажи» и др.), можно уточнить задачи и проблемы, стоящие перед клиентами.

Для более глубокого самоаудита может быть использован чек-лист № 3. Он позволяет посмотреть на компанию и ее продукцию (товары и услуги) глазами потребителей. Как и предыдущие чек-листы, он подходит для любых компаний.

Примечание. Чек-листами мы называем все таблицы и формы для заполнения, даже если в них нужно не просто поставить галочки, а дать подробные ответы.

Чек-лист № 1. Разрывы в маркетинговой системе компании

Продукты и бренды

Продажи существующего ассортимента падают, компания теряет долю рынка

Продажи новинок не выходят на ожидаемые (плановые) объемы

Не прописано позиционирование брендов (отличия от конкурентов, ЦА и др.)

Потребители все чаще делают выбор в пользу продукции конкурентов

Продажи

Доходность бизнеса падает (конкуренция преимущественно по цене, а маркетинговые бюджеты растут)

Менеджеры по продажам (клиентский персонал) плохо отрабатывают возражения

Плановые показатели продаж не выполняются несколько периодов подряд

Воронка продаж далека от желаемой (плохая конверсия на разных этапах)

Реклама, продвижение и PR

Низкая известность компании или бренда

Маркетинговые бюджеты не дают желаемого (планируемого) роста продаж

Хаотичные коммуникации и PR, непонятный информационный фон вокруг компании (нет стратегии, не прописаны инфоповоды)

Используемые инструменты продвижения не работают

Работа с потребителями

Низкие повторные продажи, средний чек (стоимость контракта) не растет или падает

Потребители уходят к конкурентам

Растет количество жалоб (рекламаций) от потребителей и негативных отзывов

Нет прозрачности в понимании целевой аудитории и особенностей ее потребительского поведения

Эффективность маркетинга

Реклама и продвижение не приносят роста продаж

Практически отсутствует система маркетинга (точечные действия и постоянное «тушение пожаров»)

Недовольство работой маркетологов (непонятно, чем занимаются и зачем нужны)

Плохое взаимодействие отдела маркетинга с отделом продаж (клиентским отделом) и другими отделами

Стратегическое развитие

У компании нет стратегических ориентиров, упор на операционную деятельность

У компании нет приоритетов с точки зрения направлений развития

Решения о новых проектах и развитии принимаются долго и неэффективно

Компания регулярно упускает возможности для развития, которые используют конкуренты

Управление персоналом

Высокая текучесть персонала, уход ключевых сотрудников или долго заполняемые ключевые позиции

Слабая корпоративная культура и непрозрачные корпоративные ценности

Конфликты внутри подразделений или между подразделениями

Слабый HR-бренд и плохое понимание, кто такие «свои» сотрудники

Бизнес-процессы

Отсутствие регламентации ключевых функций и процессов (регламенты, процедуры, политики и т. п.)

Долгие неэффективные совещания и большие бюрократические проволочки

Потеря времени, информации и денег внутри и на стыке процессов, отсутствие владельцев процессов (закрепления ответственности)

Сильная зависимость качества/эффективности/сроков от конкретных сотрудников

Чек-лист № 2. Основные маркетинговые задачи, стоящие перед бизнесом

Продукты и бренды

Найти идеи для новых товаров и услуг (расширения ассортимента)

Успешно вывести на рынок новый продукт или бренд

Оптимизировать ассортимент и ценообразование

Обосновать цену и ценность продукции (товаров и услуг) для потребителей

Продажи

Найти зоны роста продаж (новые каналы, продукты, инструменты, потребители и др.)

Внедрить прозрачную коммерческую отчетность и систему KPI

Оптимизировать систему продаж и коммерческую политику

Запустить или активизировать онлайн-каналы продаж и коммуникаций

Реклама, продвижение и PR

Повысить эффективность рекламы и продвижения, оптимизировать маркетинговые затраты

Повысить узнаваемость компании или бренда

Усилить PR-активность компании (управление имиджем и репутацией)

Активизировать интернет-продвижение и усилить присутствие в интернет-пространстве

Работа с потребителями

Эффективно отстроиться от конкурентов в глазах потребителей

Понять мотивацию и ожидания потребителей

Переключить потребителей с продукции (товаров и услуг) конкурентов

Повысить удовлетворенность и лояльность потребителей

Эффективность маркетинга

Сделать маркетинг точкой опоры или точкой роста компании

Сформировать работающий маркетинговый план и бюджет

Повысить эффективность взаимодействия маркетинга и продаж (клиентского отдела)

Оценить и повысить квалификацию персонала отдела маркетинга

Стратегическое развитие

Успешно реализовать новый проект, покупку объекта/бизнеса или сделку M&A

Разработать стратегию (найти направления развития и зоны роста бизнеса)

Разработать бизнес-план или инвестиционный проект

Обосновать проекты для инвесторов и собственников

Управление персоналом

Повысить мотивацию, эффективность работы и компетенции персонала

Провести оценку персонала (разные разрезы)

Укрепить корпоративную культуру

Повысить эффективность системы управления персоналом

Бизнес-процессы

Найти узкие места и повысить эффективность процессов

Разработать или оптимизировать процессы (регламенты, процедуры и политики)

Определить критерии оценки эффективности процессов (KPI)

Найти и внедрить процессы, повышающие ценность продукции компании в глазах потребителей

Чек-лист № 3. Потребительский аудит бизнеса

1. За что потребители выбирают продукцию (товары и услуги) именно вашей компании? А что думают по этому поводу сами потребители?

Как показывает практика, довольно часто мнение компании (маркетологи и менеджеры по продажам / клиентский персонал (здесь и далее под продукцией мы понимаем товары или услуги, под отделом продаж также клиентский отдел, потребители — клиенты) не совпадает с мнением потребителей. По этой причине крайне важно держать руку на пульсе и постоянно собирать обратную связь от потребителей с помощью опросов, глубинных интервью, наблюдений, изучения отзывов и др.

2. Уверены ли вы, что у вашей продукции правильная цена?

Есть ли в компании прозрачная система ценообразования? На каких принципах она базируется? Относительно каких конкурентов позиционируется продукция? Соответствует ли цена потребительской ценности товаров и услуг?

3. Какие три ассоциации возникают у потребителей при упоминании вашей компании и/или продукции? (Важный нюанс, поскольку в некоторых случаях речь идет о компании в целом, а не только о ее конкретных товарах и услугах.)

Есть ли у вас уверенность, что ассоциации, которые вы спонтанно или целенаправленно формируете у своих потребителей, совпадают с тем, что они на самом деле думают? Например, вы хотите, чтобы ваша продукция воспринималась как качественная, современная и престижная, а потребители видят ее необоснованно дорогой и слишком сложной.

4. Чем плоха продукция вашей компании или сама компания?

Зоны роста и интересные идеи можно обнаружить, начав критиковать свою продукцию/компанию с потребительской точки зрения по сравнению с конкурентами.

5. Опишите потребителей продукции вашей компании.

Можете ли вы с большой детализацией описать несколько портретов представителей целевой аудитории? Нередко можно встретить ответы «наши товары и услуги подходят для всех потенциальных потребителей» или «все женщины от 25 до 45 лет». В первом случае это говорит об отсутствии у компании фокуса, прежде всего в продвижении. Во втором — об использовании только базовых критериев сегментации (выделения групп потребителей). При этом женщины одного возраста, имеющие и не имеющие детей, делающие карьеру и домохозяйки или живущие в городах-миллионниках и небольших региональных городках, могут демонстрировать совершенно разное потребительское поведение.

6. В каких ситуациях потребители покупают/потребляют продукцию вашей компании?

Знаете ли вы, какие личные и рабочие проблемы и задачи решают потребители с помощью ваших товаров и услуг? Как товары и услуги вписываются в жизнь конечных потребителей и процессы компаний-потребителей? В каких ситуациях ваши товары и услуги необходимы, а когда без них можно обойтись?

7. За какую экспертизу потребители готовы платить?

Какой (в каких сферах) экспертизой должна обладать компания, чтобы потребители покупали ее товары и услуги? Опыт работы на рынке, R&D, награды и признание со стороны… (кого?), уникальные рецептуры, решение сложных клиентских задач, за которые другие не берутся, и высочайший уровень сервиса, технологии и др. В чем именно ваша компания разбирается насколько глубоко, чтобы ее могли признать экспертами не только потребители, но и поставщики, партнеры и даже конкуренты?

8. Что для потребителей важно при выборе продавца (поставщика) товаров или услуг?

По каким критериям потребители делают первичный выбор, определяя набор брендов, компаний или продуктов для дальнейшего сравнения? На основе каких критериев они принимают окончательное решение из ранее выбранных вариантов? Какие критерии — must have (обязательные), а какие желательные?

9. Кто ваши основные конкуренты?

Какие компании (бренды) конкурируют с вами по основным продуктам (товарным категориям, брендам)? По каким критериям вы считаете их своими конкурентами?

10. На что потребители переключаются с продукции вашей компании?

К сожалению, в условиях широчайшего выбора на потребительских рынках говорить сегодня о лояльности потребителей сложно — с разной регулярностью их неизбежно тянет «налево». На b2b-рынках барьеры переключения часто выше, но и они могут быть преодолимы, если кто-то предложит лучшие решения и более выгодные цены. Важно понимать, к кому именно и по каким причинам уходят потребители. Возвращаются ли они или уходят безвозвратно? Речь идет не только о прямых конкурентах, которых нужно знать по «именам», но и о заменителях — например, потребители кофе могут заинтересоваться модными сейчас сложными чаями, а читатели бизнес-литературы пойти на краткосрочные программы обучения.

11. Чем ваша продукция/компания лучше продукции конкурентов?

Можете ли вы четко сформулировать не менее десяти преимуществ продукции по сравнению с конкурентами? Не типовые преимущества: натуральность, качество, выгодная цена, удобство использования, соответствие стандартам (требованиям), которые называют 80% участников рынка, а то, что действительно есть только у вас?

12. Почему потенциальным потребителям нужно обязательно купить продукцию вашей компании?

Что потребители потеряют, если не купят ваши товары и услуги? Что есть в вашей продукции или в компании в целом, что может стимулировать потребителей сделать первую покупку? Этот вопрос — более глубокая проработка вопроса № 1.

13. Как потребители могут узнать о продукции вашей компании / о компании?

Можете ли вы оперативно получить (собрать, запросить и т. п.) информацию о размере и структуре бюджета по каналам коммуникаций и их эффективности? Потребители на самом деле предпочитают именно эти источники информации (каналы коммуникации)?

14. Кто вас может порекомендовать?

Речь о ваших партнерах, клиентах, лидерах мнений и др., а также о том, какие группы потребителей будут готовы запускать сарафанное радио.

15. Где потенциальные потребители могут купить продукцию вашей компании?

Все ли возможные каналы продаж задействованы, чтобы быть как можно ближе к своим потребителям? Речь не о тотальном покрытии рынка, а о том, чтобы быть именно там, где ваши товары и услуги могут встретиться со своими потенциальными потребителями.

16. Какие внешние факторы определяют поведение потребителей при выборе товаров и услуг?

Как внешняя среда влияет на поведение ваших потребителей? Сколько потребителей уйдет к конкурентам при проведении ими акций? Как потребители влияют на отзывы других потребителей? Какие тренды в отраслях, в которых работают b2b-компании, будут определять их поведение? Какие тренды ключевые с точки зрения влияния на поведение конечных потребителей?

17. Чего потребители боятся при выборе продавца (поставщика) товаров или услуг?

Какие страхи и возражения потребителей нужно отрабатывать в процессе выбора? Речь не только о работе менеджеров по продажам и клиентского персонала, но и об ответах на основные вопросы на сайте, в соцсетях, презентационных материалах и др. (работа на опережение еще при первых точках контакта с компанией и ее продукцией).

18. Что обещает потенциальным потребителям ваша реклама?

Посмотрите на свои рекламные каналы глазами потребителей. Понятно ли, что предлагает ваша компания и почему нужно купить ее продукцию? Понятно ли, в чем суть и преимущества вашей продукции? Понятно ли, для кого ваши товары и услуги? Совпадают ли коммуникационные обращения в разных каналах? Речь не о дословном совпадении, но бывают ситуации, когда в одном канале коммуникаций компания говорит о качестве, а в другом о низкой цене, что практически противоречит друг другу.

19. Привлекаете ли вы сотрудников компании к разработке новинок?

Сотрудники могут подсказать много интересных идей для новинок (собственное производство или расширение ассортимента с помощью сторонней продукции).

20. Какие выводы вы можете сделать на основе приведенных выше вопросов?

Какие идеи у вас появились? Какие нужно принять решения? Что нужно усилить? На что сделать фокус в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Дополнительные вопросы, подходящие преимущественно для потребительских товаров и услуг

1. Покупают/потребляют ли продукцию вашей компании ваши сотрудники?

Если нет, это повод задуматься, почему так происходит и почему персонал несет свои деньги конкурентам.

2. Хочется ли сфотографировать вашу продукцию, рекламу, оборудование офиса, сувенирную продукцию и др.?

Соцсети — это бесплатный рекламный канал и способ запустить сарафанное радио. Необходимо его использовать. Это работает не только на потребительских рынках, но и в b2b — например, стенды из живых роз на ПМЭФ компании «Уралхим».

3. Не надоела ли ваша продукция потребителям?

Как часто ваша компания обновляет ассортимент? Не устали ли от нее потребители? Соответствует ли она их актуальным запросам? Есть ли у вас ограниченные серии (limited edition), посвященные праздникам или другим поводам?

4. Узнаете ли вы свою продукцию при слепом тестировании?

Просто проверьте.

5. Что о вашей компании и ее продукции пишут в социальных сетях?

Есть ли у компании аккаунты в соцсетях? Ведется ли отслеживание упоминаний компании и ее продукции в соцсетях? Что можно сказать об информационном фоне вокруг вашей компании в соцсетях?

6. Что о вашей компании и ее продукции пишут в отзывах на сайтах-отзовиках, на маркетплейсах, в «Яндекс. Картах» и др.?

Что пишут о вашей компании и ее продукции потребители? Каких отзывов больше — хороших или плохих? Какие конкурентные преимущества и потребительскую ценность можно почерпнуть из позитивных отзывов? Какие зоны роста можно наметить по итогам анализа негативных отзывов? Также полезно проанализировать мнение потребителей о конкурентах и сравнить с мнением о вас.

Чек-листы № 4–6

Для более глубокого самоаудита можно использовать дополнительные чек-листы:

• № 4. Потребительский экспресс-аудит сайта, соцсетей и презентаций компании.

• № 5. Вопросы для оценки системы маркетинга смежными подразделениями.

• № 6. Вопросы для оценки системы маркетинга в компании собственником (генеральным директором).

Вы найдете их на нашем сайте (QR-код приведен выше).

Кто еще может проводить самоаудит?

Управляющая (головная) компания или корпоративный центр, если бизнес входит в состав холдинговой структуры (группы компаний). Как и в случае с самоаудитом, важно заранее определить правила игры при проведении оценки — цели и направления аудита, используемые инструменты (чек-листы, интервью и др.).

Специальная группа, созданная непосредственно под цели аудита и действующая только в этот период. В состав группы, как правило, входят руководители (сотрудники) отделов продаж, закупок, персонала, производства, финансовой службы и др. Привлечение разных функциональных специалистов позволяет повысить объективность (независимость) аудита и получить понимание разрывов в рамках маркетинговой деятельности и на стыке работы подразделений. Как показывает практика, именно в этой сфере может находиться существенный потенциал повышения эффективности.

Специальное подразделение внутреннего аудита — в крайне редких случаях и, как правило, в крупных бизнесах. Однако на сегодняшний день такая практика наиболее распространена в финансовой и бухгалтерских сферах.

Внешний аудит

Внешний аудит наиболее подходит под определение «независимый». Но в данном случае многое зависит от слаженности работы бизнеса и консультантов, поскольку от открытости компании и готовности отвечать даже на «неудобные» вопросы зависят точность диагноза и эффективность предложенного решения.

Преимущества и недостатки внешнего аудита приведены в таблице 6.

Таблица 6. Преимущества и недостатки внешнего аудита

Внешний способ проведения аудита имеет важное преимущество: экспертный опыт консультантов позволяет выполнить аудит наилучшим способом с учетом запроса клиента. Однако привлечение внешних консультантов несет дополнительные затраты и риски утечки конфиденциальной информации. По этой причине важно подписать соответствующий договор с консалтинговой компанией или экспертом NDA (non-disclosure agreement, соглашение о неразглашении).

Консалтинговые компании и эксперты проводят аудиты по схожим алгоритмам — сначала запрашивают данные, затем проводят их анализ и выдают заключение с выводами и рекомендациями.

Методика проведения аудита «Лабораторией трендов» приведена ниже, она базируется на чек-листах для самоаудита, представленных ранее, и чек-листах для глубокого аудита, в соответствии с которыми мы запрашиваем информацию по нескольким блокам.

Алгоритм проведения внешнего маркетингового аудита

Эту последовательность действий вы можете взять за основу при проведении у себя маркетингового аудита с привлечением консультантов.

1. Определение целей и экспресс-аудит

За аудитом клиенты приходят к нам довольно редко — чаще они обращаются за помощью в решении каких-то задач/проблем или при запуске проектов. Но уже в ходе первой встречи у них появляется понимание, что для определения точки А, из которой начнется дальнейшее движение компании (разработка стратегии, проработка проекта, внедрение изменений и др.), сдвинуться будет возможно, но сложно. Сложность в отсутствии полной картины того, что же есть в компании «здесь и сейчас», и только в приблизительном понимании, как от этого оттолкнуться для перехода в точку Б.

Начинаем мы всегда с чек-листов для экспресс-аудита № 1 и № 2, которые позволяют быстро выявить основные разрывы, способные помешать реализации планов компании, и уточнить зоны роста и направления повышения эффективности бизнеса. Параллельно с этим мы изучаем сайт и социальные сети компании и запрашиваем основные презентационные материалы о компании и ее продукции, которые она использует при работе с клиентами.

Как правило, на этом же этапе мы высылаем клиенту все чек-листы, чтобы он мог провести по ним самоаудит. Но обязательны для постановки диагноза только чек-листы № 1 и № 2.

После получения общего понимания о состоянии маркетинга в компании мы переходим на второй этап.

2. Подписание договора на оказание услуг и подписание NDA

На основе результатов первого этапа определяется план работ по проведению глубокого аудита. Не всегда требуется проведение комплексного аудита, иногда нужно глубоко копать только один какой-то маркетинговый блок, например проверить ассортимент на соответствие актуальным трендам и запросам потребителей или проанализировать систему коммерческой отчетности. План работ и глубина аудита зависят от того, какие решения и действия будут реализовываться по итогам аудита.

На основе плана формируется ТЗ на проведение аудита, которое фиксируется в договоре на оказание услуг или в приложении к нему, и подписывается договор NDA, поскольку на третьем этапе последует запрос конфиденциальной информации о деятельности компании.

3. Проведение аудита

Для проведения аудита запрашивается информация из чек-листа № 7 «Глубокий комплексный аудит» по следующим направлениям:

• стратегия;

• продукт и потребители;

• цены и ценообразование;

• рынок;

• конкурентная позиция;

• организация и управление маркетингом;

• бюджеты и планы маркетинга;

• система аналитики и коммерческая отчетность;

• коммуникации;

• интернет-маркетинг;

• продажи.

Кроме того, понадобится обратная связь от генерального директора или собственника (чек-лист № 6) — это базовая информация для постановки диагноза. При необходимости проводятся интервью с сотрудниками отдела маркетинга (чек-лист № 8) и опрос смежных подразделений (чек-лист № 5 также можно скачать с сайта). Чек-листы № 3 и № 5 используются как вспомогательные — иногда мы заполняем их вместе с сотрудниками компании или просим их сделать это самостоятельно.

При проведении аудита основной упор делается на выявление разрывов и упускаемых возможностей.

4. Подготовка отчета по итогам аудита

Отчет содержит выводы и рекомендации по итогам аудита, на основе которого вместе с клиентом мы делаем план корректирующих мероприятий, направленных на повышение эффективности маркетинговой деятельности и бизнеса в целом, чтобы прийти к целям, которые стоят перед компанией.

Объем отчета зависит от объема предоставленной информации и глубины проведения аудита и может составлять от 10 до 100 листов. Основную часть аудита занимают комментарии и оценки по итогам анализа предоставленной документации (стратегия, платформы брендов, регламенты и др.), оценки персонала, выводы по итогам изучения планов и отчетности, проведения интервью со смежными подразделениями, изучения сайта, соцсетей и презентационных материалов и др.

В зависимости от глубины проводимого аудита он занимает от одной до четырех недель.

5. Внедрение рекомендаций

Может проводиться компанией самостоятельно или с различным уровнем поддержки со стороны «Лаборатории трендов». В связи с тем, что 90% аудитов мы проводим перед началом работы над клиентскими проектами (разработка стратегии, корректировка позиционирования бренда, маркетинговая упаковка нового проекта, стратегическая сессия и др.), их результаты мы рассматриваем как «точку входа» и как инструмент получения прозрачности маркетинга и продаж с точки зрения возможных рисков и поддержки реализации проектов.

Выбор исполнителя для проведения внешнего аудита

На что обратить внимание при выборе компании или консультанта для проведения аудита?

1. Опыт работы в сфере маркетинга — чем он больше, тем более глубокий и экспертный аудит вы получите

Опыт может быть как в конкретной отрасли, так и в целом в маркетинге, а может быть и широкий функциональный — в смежных с маркетингом сферах. Все зависит от ваших задач. Пожалуйста, не обижайтесь на меня, молодые коллеги-маркетологи, но без 10–15-летнего опыта в маркетинге сложно набраться экспертизы для проведения глубокого комплексного аудита, охватывающего не только маркетинг, но и продажи, стратегическое развитие и взаимодействие маркетинга со всеми подразделениями. У человека, имеющего подобный опыт, нередко уже есть несколько образований, регулярное повышение квалификации, он успел поработать в нескольких сферах или компаниях, на его счету десятки или сотни реализованных проектов. Он понимает, как устроен бизнес, есть своя система проведения аудита, знание типовых «болячек» бизнеса, умение их диагностировать и лечить. А первые пять — десять лет в профессии — это прекрасное время, чтобы освоить аудит конкретных направлений (функций) и набраться опыта.

2. Чек-листы для проведения аудита

Они могут быть коммерческой тайной консалтинговой компании, поскольку не все работают в открытую. Также это могут быть не чек-листы, а просто списки вопросов. Если чек-листов нет, это может быть признаком того, что у консультанта отсутствует система проведения аудита, в результате чего вы получите не комплексное обследование компании и достоверный диагноз, а точечную оценку того, что у вас есть в сфере маркетинга, продаж и стратегического развития.

3. Наличие кейсов и примеров, которые можно изучить

Необязательно просить показать отчеты по итогам проведенных ранее аудитов, хотя было бы неплохо. Например, у нас есть три обезличенных примера, где удалены вся информация о клиентах и ключевые результаты аудита, поэтому никто не сможет идентифицировать, для кого же мы их делали. Отчеты позволяют увидеть результаты аудита в виде документа, понять глубину анализа, оценить подход к проведению аудита и т. п. Это снижает риски клиента, который понимает, что аудит нужен, но не может материализовать его результаты в голове, не имея ранее опыта участия в аудитах (маркетинговых, кадровых, финансовых и др.).

Хороший способ для консультанта (компании) набрать примеры отчетов, которые можно показывать, — проводить бесплатные аудиты по конкретным функциям (направлениям) в обмен на разрешение предавать результаты огласке. Некоторые клиенты идут на это, чтобы сэкономить и получить объективную оценку своего бизнеса. Однако нужно понимать, что аудит — это трудоемкий процесс, поэтому вряд ли вы получите примеры глубоких аудитов, но подход к проведению аудита и то, как глубоко «копает» компания или консультант, вы точно сможете оценить.

Есть компании, которые разрешают консультантам кратко рассказывать о своих аудитах как о кейсах — это тоже хороший пример материализации результатов аудита, которые вы можете получить еще до его начала.

4. Алгоритм проведения аудита

Попросите консультанта (компанию) рассказать, как будет происходить процесс аудита. Предложит ли он подписать NDA? Как он видит сам процесса аудита — по каким направлениям, с какой глубиной, в какие сроки? Запросит ли он сразу всю информацию или будет просить предоставить ее частями по ходу проведения аудита? Какие инструменты анализа будет использовать? Задавайте любые вопросы, которые вам позволят понять, сработаетесь ли вы с этим консультантом.

5. Постановка диагноза

Если консультант (компания) безапелляционно (авторитарно) и без проведения аудита ставит вашей компании диагноз, или он гуру (как Ицхак Адизес[60]), или с ним не стоит работать. По итогам предварительного общения и экспресс-аудита можно сделать гипотезы о том, что у компании «болит», на основе типовых ошибок бизнеса, о которых шла речь в части 1. Но дальше нужен глубокий аудит, который подтвердит или опровергнет диагноз. Все ровно так же, как у врачей, особенно в сложных случаях. Исключение — консультант (компания), который уже имеет опыт работы с вашей компанией и знает ее внутреннюю кухню. В остальных случаях при принятии решения задумайтесь: может быть, консультант хорошо лечит только те «болячки», которые назвал, или хочет продать вам по итогам аудита что-то конкретное?

Чек-лист № 7. Глубокий комплексный аудит

Этот чек-лист представляет собой большой опросник из 100 вопросов. Им удобнее пользоваться, если он распечатан на листах А4, поэтому рекомендую скачать его по ссылке или QR-коду, приведенным выше.

Чек-лист № 8. Вопросы для оценки квалификации персонала отдела маркетинга

Для оценки компетенций отдела маркетинга мы используем интервью по списку вопросов, приведенных ниже. Это базовые вопросы, поэтому они дополняются и уточняются для конкретных должностей (функционала).

1. ФИО.

2. Должность.

3. Срок работы в компании.

4. Опыт работы в маркетинге (в компании и до прихода в нее).

5. Основные проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в процессе работы:

• ваши личные профессиональные слабые стороны;

• проблемы в отделе маркетинга;

• проблемы взаимодействия с другими подразделениями.

6. Что вам нравится в работе в сфере маркетинга? (В целом и в компании.)

7. Каких маркетинговых компетенций, на ваш взгляд, вам не хватает?

8. Какие свои маркетинговые компетенции вы считаете самыми сильными?

9. Оценка других сотрудников отдела (перечислить для каждого его сильные и слабые стороны):

10. Реализуемые отделом маркетинга функции:

• что реализуется лучше всего;

• в чем есть провалы;

• каких функций не хватает.

11. Оценка совместной работы маркетинга с другими подразделениями:

• технологи;

• отдел продаж;

• закупки;

• производство.

12. Знание терминологии и методологии + оценка опыта и интерес к каждому направлению:

• поведение потребителей (мотивация, модели поведения, ценности, целевая аудитория, портрет целевой аудитории, потребительские выгоды, ценностное предложение);

• методы исследования потребителей (опросы, фокус-группы, наблюдения, глубинные интервью, решенческие и проблемные интервью, customer development, jobs to be done);

• методы конкурентного анализа (конкурентные карты, конкурентные преимущества, критерии позиционирования, ассортиментно-ценовой мониторинг, источники информации);

• методы анализа рынка и выявления трендов (емкость, темпы роста, драйверы и ограничители, жизненный цикл рынка, трендвотчинг, источники информации);

• внешняя маркетинговая аналитика (для чего нужна и как используется);

• внутренняя маркетинговая аналитика (анализ ассортимента и продаж, оценка эффективности, основные отчеты);

• управление ассортиментом (ассортиментный план, структура ассортимента, направления развития ассортимента);

• ценообразование (правила установления и изменения цен, ценовое позиционирование, ценовые акции);

• управление продвижением и коммуникациями (выбор каналов коммуникаций, принципы работы с разными каналами, коммуникационный план, промоплан, план трейд-маркетинга, оценка эффективности);

• взаимодействие с отделом продаж (как выстраивается, какие процессы на стыке);

• поиск и генерирование идей (методы поиска и проверки идей);

• управление брендами (платформа бренда, архетипы, ценности, коммуникации бренда, стратегия развития бренда);

• интернет-маркетинг (какие инструменты выбирать и как они работают);

• другое (в зависимости от сферы бизнеса и компании).

13. Почему нравится работать именно в этой компании?

14. Три прилагательных, которыми вы можете охарактеризовать компанию (восприятие компании).

15. Три существительных, которыми вы можете охарактеризовать компанию (восприятие компании).

16. Основные конкуренты компании.

17. По каким признакам вы их считаете конкурентами?

18. Назовите конкурентные преимущества компании.

19. Что потребители говорят о компании и ее продукции?

20. Назовите конкурентные преимущества продукции компании.

21. За что потребители ценят продукцию компании?

22. В чем уникальность компании и ее продукции?

23. В чем компания и ее продукция уступают конкурентам?

24. Что помогло бы компании расти и увеличивать продажи?

25. Что нужно перестать делать отделу маркетинга, чтобы стать эффективнее?

Дополнительно

• Курсы повышения квалификации, пройденные за последние три года.

• Книги по маркетингу, прочитанные за последний год.

Приведенных чек-листов достаточно, чтобы сделать глубокий комплексный аудит на основе полученных ответов и изучения предоставленной документации.

Привлечение к проведению аудита сторонних экспертов позволяет получить объективный профессиональный взгляд со стороны и увидеть разрывы и упущенные возможности, которые не всегда видны изнутри. Не нужно бояться большого количества недочетов — они станут зонами роста и развития.

Подводя итоги, можно дать следующую рекомендацию. Как и в случаях с людьми, бизнесу лучше заниматься не лечением болезней, а их профилактикой. А это значит, что маркетинговый аудит должен стать такой же важной частью управленческой деятельности, как и финансовый, и бухгалтерский.

Важнейшим умением в быстро меняющейся обстановке становится навык работы с трендами. Я и моя компания «Лаборатория трендов» уже более девяти лет занимаемся трендвотчингом и одними из первых на российском рынке начали делать клиентские проекты с учетом результатов выявления и анализа трендов. Подробно наша методология трендвотчинга описана в книге «Trendwatching. Как найти идеи для создания и развития бизнеса». Здесь я расскажу лишь главное.

Тренды — это направления долгосрочного устойчивого развития экономики, общества, политики, технологий, рынков и отраслей, оказывающие влияние на текущее функционирование и стратегическую устойчивость бизнеса[61].

Процесс выявления и анализа трендов называется трендвотчингом[62]. Впервые о нем заговорили благодаря Райнеру Эверсу, основавшему в 2002 году в Нидерландах компанию Trendwatching.com, которая сегодня является ключевым игроком мирового рынка в этой сфере. Райнер Эверс определяет тренды как «нечто, что привело к появлению новых потребностей или позволяет удовлетворять иначе существующие потребности потребителей». Компания работает по принципу сетевого маркетинга (TrendWatching Insight Network) — сегодня у нее более 900 споттеров (наблюдателей) в более 90 странах, информирующих о зарождении новых трендов по всему миру. Пользователями бесплатных обзоров являются более 100 тыс. специалистов по всему миру[63].

Еще один ключевой игрок мирового рынка трендвотчинга — компания Trend Hunter, основанная в 2005 году Джереми Гучем. Как и Trendwatching.com, она построена по сетевому принципу и специализируется на обзорах трендов, инновациях и идеях. В ее базе более 435 тыс. примеров[64].

Деятельность обеих компаний и их последователей строится по одной и той же схеме, которая доступна любой компании, заинтересованной в отслеживании трендов. Конечно, для построения разветвленной сети требуются годы, но организовать процесс на уровне одной компании, рынка или отрасли гораздо проще, чем может показаться.

Со второй половины 2022 года запросов на выявление трендов и на обучение трендвотчингу у нас становится все больше, что вполне логично: понимая тренды, можно успевать за внешними изменениями. Бизнес интересует:

• поиск идей для новых продуктов (товаров и услуг), проектов и бизнесов (стартапов);

• определение стратегии развития и позиционирования компании;

• поиск конкурентных преимуществ и способов повышения доходности бизнеса;

• разработка маркетинговой стратегии;

• повышение удовлетворенности и лояльности потребителей;

• разработка рекламных кампаний и программ продвижения и повышение их эффективности;

• возможность держать руку на пульсе и постоянно сверяться с трендами.

Трендвотчинг — идеальный инструмент для понимания направления движения отрасли (рынка) и компании в горизонте от года до десяти лет. Чаще всего горизонт определяется в три — пять лет, например его выбирают производители продуктов питания, одежды, спортивной индустрии, медицины и др. Для динамичных отраслей (например, IT-сфера) горизонт, как правило, короче. В стабильных отраслях (например, тяжелое машиностроение, энергетика, образование и т. п.) горизонт может превышать десять лет, переходя в плоскость форсайтов (табл. 7).

Таблица 7. Горизонты планирования и решаемые задачи

Отдельно важно коснуться форсайтов. Согласно определению Агентства стратегических инициатив, форсайт (от англ. foresight — «взгляд в будущее, предвидение») — это социальная технология, формат коммуникации, который позволяет участникам договориться по поводу образа будущего, а также, определив желаемый образ будущего, договориться о действиях в его контексте[65]. Именно АСИ предлагает наиболее распространенную методологию проведения форсайт-сессий — Rapid Foresight[66].

Отличие трендвотчинга от форсайтов состоит в следующем:

• чаще всего горизонт трендвотчинга меньше, чем у форсайтов;

• трендвотчинг часто выступает одним из блоков форсайт-сессий (определение приведено в следующей главе), давая основу для формирования будущего;

• трендвотчинг фиксирует, как будут дальше развиваться рынок, поведение потребителей и другие сферы в выбранном горизонте, форсайт базируется на принципе «будущее зависит от прилагаемых усилий, его можно создать»[67], т. е. рисует конкретную картину будущего, а затем формирует шаги по достижению этого будущего;

• форсайты, как правило, используются в рамках отраслей, поскольку предполагают получение понимания того, каким может быть долгосрочное будущее отрасли в целом; например, дорожная карта «Образование-2030», которая появилась в результате нескольких форсайтов[68]. Работа над картой началась в 2010 году, на 20 лет вперед.

Выявленные тренды ложатся в основу прогнозов при небольшом горизонте планирования, а для периодов более года — в основу сценарного планирования. Если ранее сценарии появлялись, как правило, в проектах со сроком реализации три и более лет, сегодня их можно встретить при решении задач с горизонтом один — три года и даже три — шесть месяцев. Это касается сфер бизнеса, наиболее пострадавших от внешних изменений. В этом случае сценарное планирование становится точкой опоры для определения направлений развития бизнеса или путей сохранения его жизнеспособности. Подробнее про сценарное планирование — в главе 14.

Основные источники информации, которые могут использоваться в трендвотчинге:

• компании-трендвотчеры: Trendwatching.com, Trend Hunter, JWT Intelligence, Cool Hunting, The Future Laboratory и др.;

• ведущие мировые и российские СМИ, регулярно публикующие обзоры трендов: Forbes, Financial Times, HBR, «КоммерсантЪ», «Эксперт», РБК и др.;

• исследовательские компании, регулярно публикующие отчеты по итогам исследований: PwC, Deloitte, Euromonitor, AC Nielsen, GfK, «Лаборатория трендов», ВЦИОМ и др.;

• международные и российские деловые, общественные и отраслевые союзы и ассоциации (практически ни одно мероприятие не обходится без выступлений с обзорами трендов, и регулярно публикуются обзоры);

• исследования научно-исследовательских институтов и университетов (например, ВШЭ или ВШМ);

• крупнейшие деловые мероприятия (например, клуб G8, ПМЭФ, Всемирный экономический форум), обсуждающие глобальные мировые тренды (мегатренды);

• статьи, интервью, выступления и комментарии признанных в своих сферах экспертов и представителей компаний из конкретных сфер бизнеса и отраслей;

• исследования банков (например, Сбера или Тинькофф Банка);

• информация, получаемая от поставщиков, особенно если это крупные отраслевые игроки или зарубежные компании, продолжающие работу в нашей стране; если у вас нет таких поставщиков, можно послушать их доклады на отраслевых мероприятиях;

• изучение опыта крупнейших игроков рынка, которые, как правило, всегда на пару шагов впереди конкурентов с точки зрения внедрения трендов (идей, полученных на основе трендвотчинга); этому посвящено одно из заданий стратегической сессии № 2, приведенной в главе 14, «Стратегические сессии»;

• изучение опыта крупнейших мировых компаний и брендов, например в рейтингах Forbes, Interbrand и Brand Finance; этому посвящено одно из заданий стратегической сессии № 2 (глава 14);

• компании, работающие на смежных рынках, т. е. имеющие пересечение с вашей компанией по целевой аудитории (можно что-то подсмотреть с точки зрения запросов потребителей и инструментов работы с ними);

• потребители — подробно о том, как их изучать, в главе 11.

Ниже приведены ссылки, с которых можно начинать трендвотчинг любым компаниям:

• карта трендов и технологий 2010–2050 Ричарда Уотсона (см. здесь);

• Trend atlas 2030+ (https://global-influences.com/);

• Trendwatching.com (https://www.trendwatching.com/);

• Trend Hunter (https://www.trendhunter.com/);

• Wunderman Thompson Intelligence (https://www.wundermanthompson.com);

• Cool Hunting (https://coolhunting.com);

• The Future Laboratory (https://www.thefuturelaboratory.com);

• РБК Тренды (https://trends.rbc.ru/trends);

• сборник обзоров трендов (https://spacecadet.ventures/2023roundup/);

• BMW Group Technology trend radar (https://www.bmwgroup.com/en/innovation/company/technology-trend-radar.html);

• DHL Logistics Trend Radar (https://www.dhl.com/global-en/home/insights-and-innovation/insights/logistics-trend-radar.html).

Соответствие актуальным трендам и моделям потребительского поведения, о части которых мы подробно говорили в части II, — один из ключевых аргументов при принятии решений о запуске новых и корректировке уже существующих продуктов (товаров и услуг), проектов и бизнесов. В связи с этим трендвотчинг должен давать ответы на приведенные ниже вопросы.

• Какие тренды и как оказывают влияние на бизнес и поведение потребителей?

• Какие уже представленные на рынке товары, услуги, проекты и бизнесы подтверждают существование трендов? Рассматриваются все рыночные предложения, рекомендуется анализировать не только российский, но и зарубежные рынки.

• Как меняется поведение и запросы потребителей? Какие есть неудовлетворенные потребности, способные стать основой для идей новых продуктов, проектов и бизнесов?

• В каком направлении будет происходить дальнейшее развитие рынков?

• Какие изменения будут наблюдаться на рынке под влиянием трендов и изменений в моделях поведения потребителей?

• Каким образом компания может отреагировать на выявленные тренды и изменения в поведении потребителей (операционный период и стратегическая перспектива)?

• Какие драйверы и ограничители нужно учитывать при реализации проектов, для обоснования которых проводится исследование?

• Какие чужие (сторонние) идеи, продукты, проекты и бизнесы компания может адаптировать и реализовать?

• Каким образом могут быть модифицированы существующие товары, услуги и проекты компании?

• За счет каких новинок можно расширить ассортимент?

• Какие направления могут рассматриваться в качестве расширения или диверсификации бизнеса?

При изучении трендов важно определить границы трендвотчинга, которые зависят от приведенных выше задач бизнеса и выбранного горизонта планирования.

• В рамках определенных географических страниц — весь мир, конкретные страны (для поиска идей чаще всего анализируются Европа и США, в последние пару лет также Китай и Индия), конкретные регионы или города. Я всегда рекомендую смотреть зарубежные рынки, потому что, как говорилось в части 2, тренды к нам приходят именно из-за рубежа, причем с задержкой в несколько лет.

• В рамках отрасли или рынка — например, тренды ретейла, пищевой промышленности, транспортно-логистического рынка и др.

• В рамках целевой аудитории рассматриваются изменения в поведении потребителей, и эти изменения могут проявляться на разных рынках (в разных сферах).

• В рамках направления — политические, экономические, социальные и технологические тренды (по аналогии с PESTEL-анализом, см. главу 13).

• В рамках решений рассматриваются основной для компании рынок и другие рынки, которые могут удовлетворять одни и те же потребности потребителей (например, рынки мороженого, снеков и кондитерских изделий, которые предлагают возможность перекусить на бегу).

Цели трендвотчинга

Цель трендвотчинга — поиск бизнес-идей новых продуктов и проектов. Те, в свою очередь, упаковываются в бизнес-модели и концепции продуктов (товаров или услуг).

Бизнес-идеи

В бизнес-идее соединяются актуальные потребности потребителей в товарах и услугах, актуальные модели потребительского поведения и актуальные тренды (рыночные, технологические, социальные и др.). Актуальность определяется выбранным горизонтом трендвотчинга и планирования деятельности компании. Как правило, это один год для поиска операционных решений на основе идей и три — пять лет для стратегических решений.

Примеры бизнес-идей:

• доставлять потребителям на дом здоровое питание;

• перенести все вопросы, связанные с планированием дня, задач и проектов, в онлайн-пространство;

• продавать товары и услуги через сообщество, сформированное вокруг компании (бренда);

• автоматизировать рутинные задачи представителей конкретных профессий;

• увеличить продажи через интеграцию в технологические процессы клиентов.

Идеи реализуются в виде решений — бизнес-моделей, если речь идет о стартапах и проектах, и в виде концепций продуктов, если они воплощаются в виде товаров и услуг.

Бизнес-модели

Бизнес-модель — такой способ создания или развития бизнеса (проекта), который позволит компании (проекту) достигать устойчивых стратегических конкурентных преимуществ и увеличивать свою капитализацию за счет гибкого реагирования на тренды и изменения в моделях потребительского поведения.

Пример бизнес-модели такси, работающего на основе сервиса онлайн-заказа.

Проблема (потребность) потребителей: сложности с заказом такси (долго ждать, не всегда есть конкретный адрес, нужно дозваниваться, заранее неизвестна стоимость поездки и др.).

Бизнес-идея: создать сервис, на котором могут встретиться клиенты, заказывающие такси, и водители, которые готовы оказать услугу по перевозке пассажира.

Решение: удобный вызов такси, приезжающего через несколько минут в нужное место.

Бизнес-модель: онлайн-агрегатор.

В таблице 8 приведен шаблон описания бизнес-модели, предложенный А. Остервальдером в книге «Построение бизнес-моделей». Блок «Ценностное предложение» рассматривается далее в главе «Исследования потребителей» и в книге А. Остервальдера «Разработка ценностных предложений: как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг…».

Таблица 8. Шаблон бизнес-модели для нового проекта или бизнеса

^{Источники:}

^{Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2015.}

^{Остервальдер А., Пинье И., Бернарда Г., Смит А. Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. М.: Альпина Паблишер, 2015.}

^{Тренды в бизнес-моделях зашиваются в блоки «Ценностное предложение», «Отношения с клиентами», «Потребительские сегменты», «Ключевые ресурсы» и «Каналы сбыта».}

Шаблоны бизнес-моделей позволяют посмотреть на проект или бизнес в целом, увидев, что требуется для запуска и функционирования и как и за счет чего генерируется денежный поток, а также четко разобравшись с целевой аудиторией. Особенно наглядно ценность формализации бизнес-моделей видна, если в рамках одной компании сравнивать офлайн- и онлайн-направления. Например, при принятии решения, на что производитель мебели будет делать упор в стратегической перспективе — на развитие сети шоурумов (офлайн), на запуск интернет-магазина (полный уход в онлайн) или на смешанную модель с приоритетом на онлайн или офлайн.

Концепции

Концепция — это ключевая идея, описание и основные параметры нового или модифицированного товара или услуги (синоним — маркетинговая упаковка товара или услуги). Пример шаблона описания концепции новинки, которую мы используем в «Лаборатории трендов» при работе над клиентскими проектами и который используют уже десятки наших клиентов, приведен в табл. 9.

Таблица 9. Шаблон концепции нового товара или услуги

Приведенные выше шаблон бизнес-модели и шаблон концепции (маркетинговой упаковки) нового товара или услуги широко используются также в работе отделов маркетинга при движении по этапам проработки идей.

• Продать идею (новый товар или услугу) себе — первичная упаковка идеи сотрудником, который готов инициировать разработку нового продукта.

• Продать идею (новый товар или услугу) команде — защита идеи перед командой (обсуждение с отделом маркетинга или при необходимости с другим подразделением), внесение корректировок (доработка) или отклонение идеи (слишком сыро, не увидели потенциала, не поверили и др.).

• Продать (новый товар или услугу) руководству — защита идеи перед руководством, в том числе ответ на вопрос № 29 из шаблона концепции — «Почему руководство компании должно поверить в идею (новый товар или услугу)?».

• Продать (новый товар или услугу) рынку (потребителям) — проверка идеи (нового товара или услуги) с привлечением потребителей, например с помощью методики Customer Development (см. главу 11, «Исследования потребителей»).

Как изучать и применять к себе тренды

Ниже приведены три инструмента работы с трендами. Они достаточно трудоемки при глубокой проработке, поэтому чаще всего используются в рамках проектов. Для стратегических сессий мы используем «облегченные» задания, приведенные в главе 11 (стратегическая сессия № 2).

Тренд-радар

Trend radar (тренд-радар) — инструмент Trendwatching.com для приоритизации и визуализации трендов в привязке к горизонтам планирования компании и стоящим перед ней целям и задачам.

Основные вопросы, на которые нужно ответить применительно к каждому тренду:

• Как этот тренд соотносится с нашими целью, миссией, видением, задачами, возможностями и ресурсами?

• Готовы ли мы к реализации идей на его основе?

• Что этот тренд может дать с точки зрения нашего развития в разных горизонтах планирования?

Перед началом работы выберите несколько трендов, с которыми вы будете работать. Можно использовать обзор трендов из части 2, приведенные выше источники информации и ссылки.

Работать над радаром лучше на флипчарте с использованием клейких стикеров. Если работа идет в онлайне, можно использовать онлайн-доски наподобие Miro и онлайн-стикеры.

Этап 1

Определите, в какой области может быть использован тренд (область применения).

• Видение — суть бизнеса, долгосрочные представления о нем собственника и сотрудников, место на рынке, ценности бизнеса и ценности, формируемые для потребителей.

• Бизнес-модель — как устроен бизнес, как он работает, на чем он зарабатывает и почему потребители голосуют кошельками и бюджетами в его пользу.

• Маркетинг, коммуникации и отстройка от конкурентов — используемые инструменты маркетинга и каналы коммуникаций, коммуникационная политика (правила игры в маркетинге и коммуникациях).

• Продукт или услуга — как и с помощью чего (товары и услуги) бизнес решает задачи и проблемы потребителей (кто такие потребители компании?).

Тренд может попасть одновременно в несколько областей (рис. 4).

^{Рис. 4. Trend radar}

^{Источник: https://www.trendwatching.com/toolbox/consumer-trend-radar}

Этап 2

Определите, когда вы будете использовать этот тренд, ориентируясь на три горизонта планирования — краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный (приоритет по времени):

• «здесь и сейчас» (до шести месяцев);

• «в следующих периодах» (от 6 до 24 месяцев);

• «в перспективе» (пока тренд не в приоритете, но за ним нужно наблюдать).

Этап 3

Определите приверженность тренду (готовность реализовать тренд и наличие ресурсов для этого):

• зеленый свет — быстрая реализация, никаких оправданий и потерь времени, есть все нужное для реализации;

• желтый свет — требуются серьезная подготовка и задействование ресурсов в большом объеме (время, деньги, проектные команды и др.);

• красный свет — требуются глобальные изменения в бизнесе (видении, бизнес-модели и стратегии) и задействование большого количества ресурсов для реализации тренда.

Этап 4

Выберите наиболее интересные для компании тренды и запишите идеи, как тренд может быть реализован в компании (конкретные товары, услуги, проекты, кампании и др.). Этот этап может выполняться одновременно с этапом 1 или после проработки этапов 1–3.

После этапа 4 идеи оцениваются (например, с помощью таблицы, приведенной в сценарии стратегической сессии № 2), а затем формализуются в виде бизнес-модели или маркетинговой упаковки нового товара или услуги.

Тренд-канвас

Consumer Trend Canvas (тренд-канвас) — еще один инструмент, предложенный Trendwatching.com (табл. 10).

Таблица 10. Consumer Trend Canvas. Шаблон для заполнения

Пирамида применения трендов

Третий инструмент, который мы в «Лаборатории трендов» используем при работе с трендами, — пирамида применения трендов, содержащая три уровня (рис. 5).

Рис. 5. Пирамида применения трендов

Нужно взять несколько трендов и подумать, как можно их применить к компании, ее ассортименту и бизнес-модели.

1. Классика

Базовые, хорошо известные товары, услуги, проекты и бизнесы (бизнес-модели), как правило, находящиеся на этапах зрелости или начала спада своего жизненного цикла. Для этих товаров, услуг, проектов и бизнеса тренды — это возможность «омолодиться», т. е. привлечь к себе новую целевую аудиторию или потребителей, которым классика уже почти неинтересна. Например, серия «Элегантная классика» (классика в прямом смысле) издательства «Эксмо», «вечная классика» в одежде с модными (трендовыми) элементами, современная классика в оформлении интерьеров, новые виды хлебобулочных изделий (хлеб — один из самых «старых» продуктов пищевой промышленности) и др.

На таких товарах, услугах и бизнес-моделях можно зарабатывать долго, но рентабельность, скорее всего, будет довольно низкой.

2. На волне трендов

Это новые товары, услуги, проекты и бизнес (бизнес-модели), предлагаемые рынку и потребителям на основе результатов трендвотчинга. Как мы видели в части 2, прорывных инноваций в мире очень мало, поэтому что-то новое — это, как правило, новое прочтение чего-то, что не так давно (совсем недавно или в течение нескольких последних лет) уже предложил кто-то другой.

На этих товарах, услугах и бизнес-моделях можно зарабатывать до тех пор, пока тренд на волне. Рентабельность может быть очень высокой, особенно на этапе быстрого распространения тренда. Важно затем или перевести товары, услуги и бизнес-модели в классику, если тренд перешел на этот уровень, или своевременно их закрыть, переключившись на что-то другое.

Эти товары, услуги, проекты и бизнес — возможность «омолодить» ассортимент или бизнес в целом за счет привлечения потребителей-новаторов и демонстрации инновационного (актуального трендам) статуса компании.

3. «Снять сливки»

Это возможность быстро на чем-то заработать. Мода — временное явление, быстро захватывающее большое количество потребителей во всем мире или в разных странах. Формируется спонтанно или целенаправленно. Срок жизни — от нескольких месяцев до нескольких лет (в этом случае может перейти в тренд). Пример — популярные сегодня на книжном рынке digital-авторы, игрушки из модных компьютерных игр или определенные модели одежды (мода в прямом смысле слова).

Хайп — шумиха, массовое обсуждение, повышенные интерес и внимание к какой-то ситуации, человеку, предмету и др. Также формируется спонтанно или целенаправленно, короче по времени, чем мода. Чаще всего связаны с негативным контекстом (черный пиар, провокации и т. п.). Срок жизни, как правило, — несколько дней или недель. В случае хайпа важно помнить про репутационные риски, с которыми, к сожалению, в нашей стране плохо умеют работать.

Как правило, это модификации существующих товаров и услуг, ориентированные на конкретный промежуток времени. В случае новых товаров или услуг важно успеть заскочить в моду или хайп на этапе роста, заработать на них и так же быстро выскочить. Есть еще вариант — создать эту моду. Однако это может потребовать серьезных усилий и инвестиций.

В заключение хочу дать рекомендацию: если вам удалось обнаружить интересный тренд или новые потребности потребителей, поторопитесь их протестировать и в случае удачной апробации внедрить в производство. Пока вас не опередили.

Происходящее сегодня во внешней среде требует от бизнеса выбрать один из двух путей.

Первый путь — продолжить еще более жесткую ценовую гонку, когда приходится играть одновременно и с конкурентами, и с потребителями. К постоянным конкурентным войнам в попытке завоевать часть рынка побольше и сыграть на объеме добавилась необходимость учитывать новые реалии потребительского поведения. В ближайшие три — пять лет конечные потребители в низком и среднем минус ценовых сегментах не просто будут рациональными, а станут делать выбор преимущественно по цене.

Именно по этой причине в России начинается эра жестких дискаунтеров (низкие цены и минимальный комфорт для потребителей, дающий экономию на выкладке и персонале). Только недавно дискаунтеры перепозиционировались в магазины у дома и «зеленили» полки, сейчас же будет стремительно расти потребность в жестких дискаунтерах, особенно в регионах, где доходы существенно ниже, чем в обеих столицах. И будущее, как и в случае с продуктовым ретейлом в целом, в этом формате будет именно у федеральных сетей, умеющих работать с цепочками поставок, добиваться выгодных условий поставок от производителей и в целом управлять торговыми площадями.

Маркетинг в этой ситуации практически не нужен, важна оптимизация затрат по всем направлениям, а это задача финансистов, закупок, технологов и производства. Нужно порезать затраты (себестоимость) так, чтобы остаться в рынке по цене, при этом не оттолкнув потребителей. Это значит так балансировать на соотношении «цена — качество», чтобы потребители не отказывались от товаров и услуг.

Второй путь — перейти на настоящий маркетинг, в основе которого находятся потребители, т. е. на маркетинг в понимании его классиков.

Этот путь подойдет, если для вашего потребителя фактор цены значимый, но не первостепенный. Это преимущественно потребители товаров и услуг среднего, среднего плюс и высокого ценовых сегментов, которые ищут соответствующую их запросам потребительскую ценность (свой набор рациональных и эмоциональных выгод).

За последние десять лет бизнес избаловал потребителей широким выбором практически всего — многое было внутри страны, еще больше приезжало через импорт и трансграничную торговлю (спасибо маркетплейсам). Сейчас ситуация изменилась: российский бизнес в каких-то сферах озадачен предложением аналогов привычных потребителям продуктов и брендов (например, на рынке продуктов питания и напитков или в производстве ингредиентов для пищевой промышленности), в каких-то — в целом развитием российского производства, ранее сильно завязанного на импорт (например, легкая или обрабатывающая промышленность). И тот и другой варианты требуют от бизнеса умения достучаться до потребителей, мотивировав их на пробную покупку, и сделать для них свои товары и услуги одним из приоритетных вариантов покупки на будущее.

Понятно, что замены делались в кратчайшие сроки, а перекрыть философию одних из крупнейших мировых компаний нашим производителям пока нечем. По схожему пути пришлось идти и другим российским компаниям — закрывать возникший дефицит на b2c- и b2b-рынках нужно было «здесь и сейчас». Дальше же придется много и упорно работать, потому что наши потребители уже привыкли к определенному уровню товаров и услуг и часть из них не готовы отказываться от привычного качества, уровня сервиса, удобства и др. Именно эту головоломку и придется разгадывать части российских производителей в ближайшие годы.

В этой ситуации на первый план выходит понимание запросов потребителей и умение предложить им именно то, что они хотят и, главное, за что они готовы платить. Сейчас это более чем актуально. Поведение потребителей с момента начала пандемии серьезно изменилось, а потом к этим изменениям добавилось влияние сложной, тревожной и неопределенной внешней ситуации. Модели поведения потребителей образца 2019 года и после 2020-го (с начала пандемии и примерно до 2027 года) сильно отличаются. Это важно учитывать, перестраивая бизнес на новые условия работы. Чтобы зафиксировать изменения, рекомендую заполнить таблицу, представленную во втором сценарии стратегической сессии (этап 2).

Спросить их самих.

Еще несколько лет назад при получении такой рекомендации («спросите потребителей») первое, что приходило в голову бизнесу, — массовые опросы. Примерно с конца 1990-х и до середины 2010-х они были основным источником получения информации, это было золотое время для специализирующихся на опросах компаний.

Мнения маркетологов относительно массовых опросов расходятся. Кто-то продолжает считать их лучшим способом понять своих потребителей, проверив гипотезы или выявив закономерности на больших цифрах. Для того чтобы выборка была репрезентативной, т. е. чтобы результаты опроса можно было распространять на всех потенциальных потребителей, нужно опрашивать сотни и тысячи человек.

Те же, кто считает массовые опросы ретроинструментом, приводят следующие аргументы: даже при проведении опроса на специализированной платформе для онлайн-исследований (что существенно дешевле традиционных опросов «лицом к лицу») бюджет может оказаться неподъемным для малого бизнеса. При этом добраться до b2b-клиентов через онлайн-платформы практически невозможно, а качество конечных потребителей-респондентов (их реальную принадлежность к целевой аудитории товара или услуги) проверить практически невозможно. При личных массовых опросах тоже бывают неприятные ситуации, например интервьюеры, которыми нередко выступают ищущие подработки студенты, могут сами заполнить пару сотен анкет.

Я ни в коей мере не утверждаю, что не стоит обращаться к исследовательским компаниям, занимающимся опросами. Но призываю очень тщательно выбирать подрядчиков, потому что результаты исследований — это важные для развития бизнеса управленческие решения.

Customer Development (CustDev)

Как же все чаще работают бизнес и консалтинговые компании, изучая своих потребителей? В очередной раз спасибо стартаперам и IT-компаниям, которые подарили нам CustDev — тестирование идей и продуктов на потребителях с помощью интервью (в маркетинговых исследованиях они называются глубинными), в результате чего компания может предложить своей целевой аудитории именно те товары и услуги, которые ей нужны.

Мы с самого создания «Лаборатории трендов» работаем на основе этого подхода, хотя в 2016 году про CustDev в России практически не знали. За шесть лет на его основе мы провели около сотни опросов и сделали более 50 проектов, что позволяет уверенно говорить о том, что он работает.

Что здесь главное? Нужно по максимуму повернуться лицом к потребителям, действовать быстро и постоянно держать руку на пульсе изменений в их поведении. Возможно ли это при использовании массовых опросов? Теоретически да, но это вопрос цены, да и чтобы зашить в анкету какие-то гипотезы, нужно сначала их где-то взять, а здесь мы снова возвращаемся к интервью.

Проведение CustDev сейчас как никогда важно — нужно успеть понять раньше конкурентов, как изменилось поведение потребителей, и постараться измениться вместе с ним (изменения в ассортименте, каналах продаж, каналах коммуникаций и др.).

В целом же CustDev — это идеальный инструмент тестирования идей новых продуктов, проектов и намерений компании в системе продаж и коммуникаций компании.

Итак, что нужно, чтобы начать Customer Development?

Понять его цель и задачи

Главное — понять, зачем и о чем спрашивать, а не пытаться объять необъятное. Четко зафиксируйте цель и три-пять задач, в решении которых поможет изучение потребителей.

Например, цель — скорректировать позиционирование слабо раскрученного, но не нового российского бренда минеральной воды для эффективного переключения на него потребителей с других брендов, в том числе зарубежных в рамках импортозамещения.

Задачи:

• понять, по каким критериям потребители выбирают минеральную воду;

• понять, удается ли бренду через упаковку доносить преимущества и уникальность продукта (минеральной воды);

• оценить, будет ли бренд привлекать внимание потребителей на полках магазинов среди других брендов воды;

• понять, готовы ли потребители платить текущую цену за воду под брендом;

• понять, соответствует ли существующий дизайн упаковки среднему плюс сегменту.

Сформулировать гипотезы, которые нужно проверить

Заходить в Customer Development лучше не с нуля («А давайте они сами нам все расскажут!»), а с гипотезами, которые нужно проверить. Они будут зашиваться в анкеты для интервью и проверяться с помощью других источников информации (при их использовании).

Например, в конце 2022 года по запросу клиента нам нужно было выяснить, как изменилось отношение к книгам после глобальных изменений. В исследование мы заходили с несколькими гипотезами, среди них:

• читать стали больше, чтобы найти в книгах точку опоры и отвлечься от тревожных мыслей;

• читать стали больше художественной литературы, деловая ушла на второй план.

Обе гипотезы подтвердились.

Как могут быть сформулированы гипотезы:

• при выборе … (товар или услуга) на первый план у потребителей (клиентов) сейчас вышли… (критерии);

• если… (товар) нет в продаже, наши потребители переключаются на… (конкуренты и заменители);

• чаще всего… (товар) наши потребители используют… (в каких ситуациях?);

• наши клиенты с нами много лет, потому что… (причины);

• клиенты готовы нам платить больше, чем конкурентам (в целом или конкретным), потому что… (причины);

• если мы поменяем дизайн на другой (на какой?), наш продукт станут воспринимать… (как?);

• наша новинка в глазах потребителей будет отличаться от предложений конкурентов (в целом или конкретных)… (чем?).

Рекомендую одновременно проверять не более пяти гипотез, если ранее у вас не было опыта Customer Development и проведения интервью.

Мы в «Лаборатории трендов» обычно берем в работу одновременно не более десяти гипотез, не только проверяя, но и перепроверяя их косвенным образом (через другие вопросы) во время глубинных интервью.

Где взять гипотезы?

• Изучите жалобы и отзывы ваших потребителей и клиентов (подробнее далее).

• Изучите исследования и обзоры потребительских трендов в открытом доступе, мнения экспертов, интервью конкурентов, тезисы и презентации выступлений на конференциях и др. — в таких материалах можно найти нужные зацепки.

• Спросите своих маркетологов и менеджеров по продажам (клиентский персонал). Они находятся на передней линии и точно владеют нужной информацией, пусть иногда обрывочной и неструктурированной. Для формулирования гипотез ее достаточно.

• Спросите других сотрудников компании, особенно если они сами потребители вашей продукции (для потребительских рынков).

Проверить гипотезы с помощью глубинного интервью или глубинного опроса

Мы в «Лаборатории трендов» используем двухуровневую систему — сначала формируем гипотезы на основе перечисленных выше источников информации, затем зашиваем их в анкеты для глубинных интервью. В процессе интервью (25–30 интервью) проверяем эти гипотезы и находим новые, затем финальный список гипотез проверяем через глубинный онлайн-опрос (150–250 респондентов).

Глубинное интервью в трех возрастных группах (студенты младших курсов, студенты старших курсов и потребители в возрасте 30–40 лет) в 2019 году показало, что четверть опрошенных в Санкт-Петербурге не раз уходили из магазина без покупки, несмотря на большое разнообразие мороженого, представленного в рознице. В рамках онлайн-опроса была подтверждена гипотеза об иллюзии выбора мороженого в рознице — более 70% опрошенных бывали в ситуации, когда они специально приходили или приезжали в магазин за мороженым или принимали решение о его покупке в магазине, но уходили без покупки, так как ничего из представленного в магазине ассортимента им не захотелось приобрести.

Мы рекомендуем проводить глубинные интервью с потребителями всем клиентам. Для этого необязательно обращаться за услугами к консалтинговым компаниям. Это могут сделать маркетологи с хорошо развитыми коммуникационными навыками и высоким уровнем эмпатии. Метод подходит, когда нужно докопаться до глубинных причин, понять мотивацию потребителей, построить их модели поведения, уточнить ценности и т. п. В этом случае классические анкеты не работают, важно углубляться в детали и вести разговор вслед за ходом мысли респондента, возвращая его к цели интервью. Основные вопросы при проведении таких интервью — это «почему?», «каким образом?», «как?», «зачем?» и т. п. Они позволяют выяснить истинную мотивацию потребителей, которая может быть скрыта за другими причинами.

Для проведения глубинного интервью достаточно 25–30 существующих или потенциальных потребителей — представителей одного сегмента (группы) потребителей. Как показывает практика (в этом многократно убедились и мы, и наши клиенты), на 12–15-м потребителе, проходящем опрос, ответы начинают выстраиваться в четкую схему, подтверждая и дополняя друг друга.

При формировании анкет для глубинных интервью и глубинных анкет важно получить ответы на две группы вопросов.

Кто ваши потребители и как они себя ведут?

Здесь помогут ответы на следующие основные вопросы.

• Ваша ЦА по гендерным, психографическим и прочим признакам? Какие именно товары и услуги им нужны?

• Какие проблемы потребителей (клиентов) решают ваши товары и услуги? Как они делают жизнь потребителей лучше?

• Какие у них потребности, мотивация, ценности, страхи, критерии выбора и др.?

• Какие внешние и внутренние факторы определяют их модели поведения?

• Как ваш товар или услуга должны продаваться и продвигаться? По какой цене? (Мнение потребителей может отличаться от того, что делает компания.)

• Кто напрямую конкурирует с вашими товарами, услугами и заменителями, удовлетворяющими те же потребности? В чем их преимущества и недостатки с потребительской точки зрения? (Сравнительное восприятие потребителями ваших товаров и услуг и продукции конкурентов.)

• За какие товары и услуги потребители (клиенты) готовы платить?

• Какой путь клиента проходят ваши потребители (клиенты)? Как они принимают решение о покупке, какие факторы учитывают, как потребляют товары и услуги?

Какие их неудовлетворенные потребности могут лечь в основу предложения им новых товаров, услуг, проектов, процессов и др.?

При поиске ответов на эту группу вопросов рекомендую опираться на так называемый проблемно-решенческий подход.

Проблемный блок

• С какими проблемами сталкивается потребитель (клиент)?

• В какой момент они возникают?

• Как потребитель (клиент) их решает?

• Какие существуют альтернативные варианты решения проблемы?

• Какие попытки потребитель (клиент) предпринимал для исправления ситуации?

• Как давно потребитель (клиент) столкнулся с этой проблемой?

• Что будет дальше, если решение проблемы не будет найдено?

• Какие потери потребитель (клиент) несет из-за этой проблемы (деньги, время, репутация и любые другие потери)? Чем ему приходится жертвовать? Сколько потребителю (клиенту) стоит решение проблемы?

• Насколько сильно у потребителей (клиентов) желание решить проблему?

• Какие попытки решения проблемы или реально работающие решения предлагают конкуренты или какие потребитель (клиент) видел в других местах (на других рынках, в других странах)?

• Какое решение было бы для потребителя (клиента) идеальным?

• Сколько он готов платить за решение проблемы?

Решенческий блок

• Что нравится или не нравится в предлагаемом решении (товаре или услуге)?

• Что можно улучшить в предлагаемом решении?

• Чем предлагаемое решение лучше предложений конкурентов и существующих способов решения проблемы?

• Насколько предлагаемое решение соответствует стилю и образу жизни потребителей? (Для b2c.)

• Насколько предлагаемое решение соответствует операционным и стратегическим целям и задачам клиента? (Для b2b.)

• Насколько предлагаемое решение соответствует ценностям потребителей?

Примеры проблемно-решенческих вопросов для опроса компаний, заинтересованных в автоматизации бизнес-процессов, приведены в таблице 11.

Таблица 11. Вопросы для глубинного интервью для компаний, заинтересованных в автоматизации бизнес-процессов

Рекомендуемое количество вопросов в анкете для глубинного интервью — 15–20 без так называемого соцдема (это в среднем 40 минут на одно интервью). Для конечных потребителей «соцдем» — это пол, возраст, семейное положение и город проживания, для b2b-потребителей — регион расположения, география продаж, размер и ключевые товарные категории для бизнеса.

При проведении интервью рекомендую обращать внимание на следующие моменты:

• избегайте закрытых вопросов, предполагающих ответы «да» или «нет»; если респондент отвечает односложно, задавайте уточняющие вопросы;

• используйте открытые вопросы «как?», «каким образом?», «чем вы руководствуетесь?», «что было бы для вас наилучшим вариантом?», «как часто?», «что вас может побудить?» и т. п.;

• старайтесь проводить интервью лично или в видеоформате, когда видна реакция потребителя и есть возможность задать уточняющие вопросы;

• обязательно ведите запись интервью (аудио/видео и текстовая расшифровка);

• используйте фокус-группы (одновременное интервью или обсуждение вопросов с семью — десятью потребителями) только в случае крайней необходимости, так как групповая работа может исказить получаемые результаты за счет так называемых социально желаемых ответов;

• не наводите потребителей на желаемые вами результаты (не делайте подсказки);

• покажите потребителям, как вам важно и необходимо их мнение, просите помощи в информации, а не продавайте свои товары и услуги;

• необходимо вести разговор с минимальным количеством сложных терминов, разговаривая на языке потребителей;

• важно обращать внимание на эмоции и используемые потребителем слова при описании проблемы и решения (фиксировать цитаты).

Глубинный опрос — это близкая к анкете для глубинных интервью анкета из 15–20 вопросов без «соцдема». Из них три — пять вопросов открытые (они же всегда есть в анкетах для глубинных интервью), среди них есть несколько, которые встречаются во многих наших анкетах.

• Для потребительских товаров и услуг: каких… (товара или услуги) вам не хватает в представленном на рынке ассортименте?

• Для b2b-товаров и услуг: каких предложений поставщиков… (товара или услуги) вам не хватает на российском рынке для решения ваших задач?

• Для потребительских товаров и услуг: идеальные… (товар или услуга) для вас — это…

• Для b2b-товаров и услуг: какое предложение… (товар или услуга) со стороны поставщика было бы для вас наилучшим/оптимальным?

• Для любых товаров и услуг: что может стимулировать рост вашего потребления… (товар или услуга)?

• Для любых товаров и услуг: если ваше потребление… (товар или услуга) изменилось за… (период), с чем связано такое изменение?

На заполнение глубинных анкет из 20–25 вопросов с учетом «соцдема» уходит в среднем 20 минут. Для проверки гипотез достаточно 150–200 корректно заполненных анкет. Важно учитывать, что не все потребители начнут и закончат опрос, поэтому желательно иметь «страховой запас».

Закрытые вопросы в наших анкетах содержат большое количество ответов, а не только типовые варианты ответов. Их мы формируем так же на основе предварительно проведенного исследования и глубинных интервью. Примеры приведены ниже.

Пример 1. Из анкеты для оценки перспектив рынка растительного мяса

По каким причинам вам было бы интересно попробовать растительное мясо (несколько вариантов ответа):

• реклама или информация о растительном мясе, которые вызвали бы желание попробовать;

• по рекомендациям друзей, знакомых или коллег;

• по отзывам других потребителей в интернете;

• если бы порекомендовал лидер мнений или блогер, мнению которого я доверяю;

• ем мясо, но задумываюсь о веганстве или вегетарианстве;

• стараюсь сокращать количество потребления обычного мяса по рекомендациям врачей;

• люблю пробовать все новое;

• люблю гастрономические эксперименты;

• придерживаюсь ЗОЖ;

• другое (укажите).

Пример 2. Из анкеты для потребительской оценки нового IT-продукта для специалистов по охране труда (ОТ)

Какие основные задачи и проблемы вам помогла бы решить автоматизация процессов в сфере охраны труда: выберите три наиболее важные задачи и проблемы:

• снижение влияния человеческого фактора (снижение вероятности ошибок, недочетов и сбоев в обмене информацией);

• выявление слабых зон, требующих особого внимания, и предотвращение возможных рисков на основе накопленной статистики и отчетов за предыдущие периоды;

• своевременное выполнение всех мероприятий по устранению нарушений, выявленных контролирующими (надзорными) органами по итогам проверок;

• снижение рисков, связанных с потерей документов, использованием последних версий документов, подделкой документов и т. п.;

• повышение точности планирования и использования запасов средств индивидуальной защиты (СИЗ);

• упрощение процессов прохождения медосмотров (при подключении к ПО подрядчиков);

• исключение прохождения лишних инструктажей и обучения и необоснованного назначения специальной оценки условий труда (СОУТ);

• легкая передача дел (информации) одним специалистом по ОТ другому;

• минимизация количества ошибок в случае недостаточной квалификации или нехватки опыта у специалиста по ОТ;

• избавление от необходимости отслеживания изменений в законодательстве в сфере ОТ;

• другое (укажите).

Пример 3. Из анкеты для изучения отношения предпринимателей к бизнес-сообществам

С какими целями вы вступили в это деловое или общественно-деловое сообщество (клуб, гильдию, ассоциацию и т. п.), несколько вариантов ответа:

• обмен профессиональным и отраслевым опытом;

• деловое и неформальное общение в однородной среде участников сообщества;

• получение актуальной информации / информационная поддержка (тренды, новые законы и др.);

• получение новых знаний (семинары, мастер-классы, базы знаний и др.);

• получение консультационной и экспертной поддержки от экспертных советов и комитетов сообщества;

• новые деловые контакты, поиск клиентов и партнеров и т. п.;

• доступ к лицам (членам сообщества), к которым его сложно получить вне сообщества;

• повышение своего экспертного (профессионального) статуса за счет участия в сообществе и участия в его деятельности;

• получение помощи от других членов сообщества в решении профессиональных или бизнес-задач;

• неформальные мероприятия, проводимые сообществом (спорт, интеллектуальные игры, встречи по интересам, выезды на природу и др.);

• взаимодействие со властью и возможность донести до нее мнение;

• не вхожу ни в какие сообщества и не планирую вступать;

• другое (укажите).

Пример 4. Из анкеты для изучения поведения потребителей на книжном рынке

Что из перечисленного может стимулировать ваш интерес к книге (несколько вариантов ответа):

• привлечение известных людей к продвижению книги;

• новая книга любимого автора;

• фильм, в основу которого положена книга;

• многочисленные отзывы в соцсетях, на сайтах интернет-магазинов и в интернете;

• скандал или что-то необычное вокруг книги или ее автора (например, как в случае с Пелевиным);

• неоднозначные мнения о книге в СМИ и интернете (хочется составить свое мнение);

• активная рекламная кампания, когда книга буквально преследует;

• интересная вирусная реклама, которую «сарафанят» и обсуждают в интернете;

• модная книга, о которой все вокруг говорят (в окружении, на работе, в тусовке и т. п.);

• трендовая (актуальная, современная) тематика или сюжет книги (хочу / мне важно быть в курсе);

• у книги или ее продвижения есть элементы хайпа (например, провокационная тема);

• другое (укажите).

Пример 5. Из анкеты для изучения поведения потребителей на рынке мебели

Выберите, пожалуйста, варианты ответов, которыми можно охарактеризовать ваше мнение в отношении мебели (несколько вариантов ответов):

• мебель должна быть максимально удобной, практичной и функциональной;

• мебель должна быть сначала красивой и стильной, затем удобной;

• мебель — отражение стиля и образа жизни владельца;

• мебель — отражение характера и личности владельца;

• мебель — это отражение статуса владельца;

• мебель — это способ самовыражения и реализации идей владельца;

• ради понравившейся мебели можно выйти за пределы первоначального бюджета на покупку;

• мебель — это просто мебель, зачем переплачивать.

Пример 6. Из анкеты для изучения запросов b2b-производителей (конкретная отрасль)

На ваш взгляд, какие из приведенных ниже утверждений характеризуют поведение ваших клиентов, несколько вариантов ответов:

• поиск комплексных решений, позволяющих минимизировать количество договоров, поставок и подрядчиков;

• поиск более дорогих, но индивидуальных решений, максимально соответствующих запросам;

• поиск недорогих стандартных, но качественных решений;

• ожидание более высокой скорости коммуникаций с поставщиками и партнерами;

• поиск поставщиков и партнеров, помогающих решать не только текущие задачи, но и реализовывать проекты развития;

• растущая готовность и открытость к инновациям и новым технологиям;

• привлечение поставщиков к разработке новых товаров и услуг;

• смещение коммуникаций в интернет (личные кабинеты, Skype, мессенджеры и др.);

• совместные проекты, мероприятия и продвижение с поставщиками и партнерами;

• ожидание от поставщиков нескольких вариантов решения стоящей перед клиентом задачи (на этапе подготовки коммерческого предложения и переговоров);

• более высокая гибкость со стороны поставщиков и партнеров;

• рост внимания и инвестиций в корпоративную социальную ответственность;

• растущий уровень требований к соблюдению условий договоров;

• внедрение прозрачных условий и процессов закупок;

• другое (укажите).

Один из вариантов проверки, хорошо ли составлена ваша глубинная анкета, — обратная связь от потребителей. Если они оценивают анкету положительно и говорят, что она заставила их задуматься над причинами своих предпочтений, значит, вы составили ее грамотно.

Для приглашения респондентов можно использовать социальные сети, имейл-рассылки, обращения в точках продаж, на выставках, деловых мероприятиях и т. п., просьбы пригласить своих других друзей и знакомых и др. Продолжительность интервью в среднем составляет 30–60 минут, обязательно нужно вести аудио- или видеозапись, а также делать краткую стенограмму интервью. Если компания проводит интервью своими силами, как правило, достаточно подарков или хороших скидок потребителям за участие в нем. Если привлекается исследовательская компания, нужно будет оплатить составление опросника (базовые вопросы), работу профессионального интервьюера и подготовку отчета.

Важно понимать, что потребители гораздо более открыты для взаимодействия, чем вам кажется. Если вы думаете, что они откажут, то, скорее всего, вы еще не пробовали или делали это не совсем правильно.

Представьте, что вам присылают на электронную почту анкету и просят ответить на 40 вопросов, почти все из которых открытые (нужно написать ответ, а не выбрать подходящие варианты ответов). С вероятностью 95% вы закроете анкету. Пять процентов оставим для тех, у кого есть пара свободных часов, кто очень лоялен к компании и кому просто нравится помогать другим. Еще ситуация — вы не в настроении, торопитесь, а вас просят уделить 15 минут вашего времени и ответить на несколько вопросов. Ответите ли вы? Может быть, если вам будет симпатичен человек, задающий вопросы, вы лояльны к компании или вас заинтересовала тема. Но, скорее всего, вы отмахнетесь и побежите дальше. Именно поэтому для увеличения вероятности получения ответов важно ценить время ваших потребителей и обращаться к ним в те моменты, когда удобно им, а не вам.

Теперь другая ситуация — мужчина ждет автомобиль в сервисе или женщина ждет ребенка с тренировки, а вы предлагаете им чашечку кофе и что-то вкусное, дарите небольшой сувенир и просите уделить не более 15 минут времени, пообщавшись на тему… (например, важных для них критериев при выборе автосервиса или салона красоты). Вероятность получения обратной связи возрастает в разы. Если опрос по электронной почте, то прямо в теле письма или форме опроса напишите, сколько всего вопросов и сколько примерно времени он займет. На 10–15 вопросов, из которых не более три открытых и на которые уйдет 10–15 минут, потребители согласятся гораздо охотнее, особенно если вы пообещаете им что-то приятное в ответ (полезный чек-лист, выгодное предложение и т. п.). А если они сразу же не ответили, не стесняйтесь напомнить о себе, потому что кто-то просто не захотел отвечать, а кого-то отвлекли и они забыли про опрос (вас ведь тоже регулярно отвлекают?).

Спрашивать нужно как существующих потребителей (клиентов) компании, так и потенциальных. Для первых важно понять, почему они выбрали именно вашу компанию и что вы можете сделать, чтобы они надолго остались с вами. Для вторых — как их привлечь и как стимулировать пробную покупку. Пообщавшись с обеими группами клиентов, вы сможете держать руку на всех этапах пути клиента (см. далее).

Проанализировать полученные результаты и подготовить предложения

Для проведения опросов мы используем специальный сервис, который позволяет формировать анкеты, проводить опрос и затем обрабатывать его результаты. Расшифровку глубинных интервью осуществляют в таблицах MS Excel, делая их почти дословными (убирая только «мусорную» информацию).

На основе анализа информации готовим подробный отчет, содержащий предложения и рекомендации в привязке к целям и задачам исследования.

Одна из используемых нами форм отчетов в виде таблицы приведена ниже (табл. 12).

Таблица 12. Форма отчета об исследовании потребителей

Какие еще источники информации о потребителях доступны любой компании из любой сферы и не требуют бюджета? Они могут использоваться при формировании и проверке гипотез как дополнение к глубинным интервью и опросам.

Жалобы, поступающие в компанию через электронную почту и горячую линию. Это зоны роста компании и направления модификации товаров и услуг, чтобы они лучше соответствовали запросам потребителей. Также в них могут скрываться идеи для разработки новинок в виде неудовлетворенных потребностей. Если в вашей компании обратная связь от клиентов не систематизируется, рекомендую начать это делать. Вы сможете не только лучше понять своих потребителей, но и устранить внутренние разрывы. Нужно отслеживать динамику поступающих отзывов на еженедельной основе, классифицировать претензии и отрабатывать их, взаимодействуя с потребителями и внося корректировки в производственные и бизнес-процессы.

Отзывы в социальных сетях компании, на соответствующих сайтах (например, irecommend или otzovik), на картографических сервисах (например, «Яндекс. Карты» или 2ГИС), сайтах-агрегаторах и маркетплейсах. Это один из основных источников информации на потребительских рынках, обращаться к которому нужно на еженедельной основе. Изучив отзывы, вы сможете найти ответы почти на все вопросы чек-листа № 3.

В случае негативных отзывов — это те же жалобы, только обращенные не лично к вам, а выложенные в публичное пространство. Так что отрабатывать их нужно очень тщательно и аккуратно, понимая, что ваши ответы будут читать другие потребители. К сожалению, в нашей стране мало кто умеет доброжелательно, спокойно и корректно отрабатывать негатив, поэтому от хамских комментариев маркетологов или других сотрудников компаний, отвечающих недовольным потребителям, иногда начинают шевелиться волосы. Если вы работаете на потребительских рынках, почитайте отзывы покупателей разных товаров (не только вашей товарной категории) на маркетплейсах и ответы на них компаний — увидите большое количество «так делать нельзя» и единицы действительно виртуозных ответов, работающих на лояльность к компании.

Внимательно изучайте и позитивные отзывы. То, о чем пишут довольные потребители, — это ваши истинные конкурентные преимущества и та самая потребительская ценность, которую так важно найти.

Если анализировать отзывы, касающиеся не только вашей компании, но и конкурентов, также можно найти немало полезного.

На что нужно обращать внимание при анализе отзывов: что не понравилось в товаре или услуге, какие ожидания потребителей оправдались или не оправдались, за что потребители хвалят товар или услугу, по каким критериям потребители выбирали товар или услугу, чего бы еще им хотелось, соответствует ли цена их представлениям о том, сколько должны стоить товар или услуга, и др.

Собирать отзывы можно как «руками», так и с помощью специальных сервисов.

Тестирования и дегустации. В пищевой промышленности — дегустационные листы, в которых сотрудники предприятия или приглашенные потребители оценивают новинки или вслепую сравнивают продукцию предприятия и его конкурентов. В сфере услуг — «тест-драйвы» услуг потребителями (например, первая бесплатная процедура в клиниках эстетической медицины), на b2b-рынках — тестовые совместные испытания продукции. Они позволяют посмотреть на продукцию глазами потребителей, даже если они работают в компании.

Клубы потребителей. В последние два-три года набирает активность тренд на создание клубов потребителей (клиентов). Как это работает?

• На потребительских рынках: через соцсети или при прямом контакте с потребителями вы приглашаете их в сообщество, которое станет для компании «правой рукой» в работе с ассортиментом и клиентскими процессами, представляя интересы всех потребителей (всей целевой аудитории) внутри компании. Достаточно 20–30 человек, которых вы будете регулярно привлекать к тестированию (дегустациям) новинок, приглашать на производство (потребители очень ценят возможность попасть на такие экскурсии), приглашать на мозговые штурмы по поиску идей новинок и др. Например, несколько наших клиентов из пищевой промышленности регулярно присылают нам новинки своей продукции перед запуском их в производство, а мы организуем дегустации с привлечением членов нашего бизнес-клуба (входят в целевую аудиторию предприятий), подробной обратной связью и пожеланиями о том, какие еще новинки они хотели бы видеть на полках магазинов.

• В b2b-сфере: как правило, клубы клиентов формируются вокруг экспертизы компании и нередко перерастают в отраслевые сообщества. В этом случае тестирование продукции — одно из направлений, в целом же такие клубы делаются для формирования воронки продаж. Предлагая в закрытом формате экспертизу для постоянных клиентов, рано или поздно сами компании задумываются о привлечении в клуб новых участников или их начинают рекомендовать уже действующие участники. Немало примеров таких клубов можно найти в IT-сфере, в юридическом бизнесе, в консалтинге (наша «Лаборатория трендов» не исключение) и др. Лояльные участники клуба в обмен на экспертизу (актуальная информация, разборы их ситуаций, помощь клуба, шаблоны документов и др.) готовы давать обратную связь о том, что у них «болит», какие их запросы не удовлетворяются рынком и компанией в частности, как они видят дальнейшее развитие своих отраслей и рынков (клиентские рынки для компании) и др.

Если вы сомневаетесь, сможет ли ваш отдел маркетинга составить правильную анкету, собрать и, главное, правильно интерпретировать информацию, чтобы на ее основе можно было бы принимать обоснованные управленческие решения, обратитесь к услугам исследовательской или консалтинговой компании. Но я сторонник совместной работы, поскольку лучше компании никто не знает ее потребителей, поэтому именно на стыке этого знания и экспертизы консалтинга получаются лучшие решения.

Также хочу рассказать о трех методиках, которые помогут структурированно понять ваших потребителей (клиентов). Их можно использовать как инструменты при проведении стратегических сессий и как результаты Customer development (поведение потребителей прописывается с помощью этих методик).

Jobs to be done

Суть методики основана на понимании не только очевидной мотивации покупки товаров и услуг, но и на выявлении вторичных выгод и эмоций, которые хотят получать потребители. Иными словами, это выглядит как «Когда потребители покупают товар или услугу, на самом деле они хотят…» или «Почему и зачем потребители на самом деле покупают товары и услуги?». Вот это «на самом деле» и нужно выявить, чтобы наилучшим образом попадать в запросы и ожидания потребителей и достучаться с их помощью до потребителей через коммуникации.

Один из наиболее часто приводимых примеров — покупка дрели. Никому на самом деле не нужны сама дрель и дырки, которые она делает. Люди покупают возможность красиво повесить картину или зеркало, поставить книги или безделушки на полку и др. В идеале, конечно, дрель должна быть такая, чтобы получение результата было легким (простым) и удобным. Но это уже про упаковку решения (дрели как продукта), первичны же в JTBD именно желаемые результаты, только затем на них накладывается маркетинг.

Формула JTBD выглядит следующим образом:

• когда я… (проблема или ситуация, требующая решения / запускающая потребность);

• я хочу… (мотивация — какую задачу решить?);

• чтобы… (какой результат получить?);

• чувствовать себя… (эмоции — как?);

• и выглядеть в глазах других… (как?).

Один из наиболее ярких примеров, который наглядно показывает, как работает JTBD, — индустрия аппаратной косметологии и эстетической медицины. Подавляющее большинство женщин, обращающихся за этими услугами, покупают возможности и решение психологических проблем. Это на самом деле может выглядеть как желание удачно выйти замуж или сохранить брак, повысить самооценку, доказать кому-то что-то, соответствовать окружению, обхитрить свой реальный возраст и др.

Методика подходит для потребительских товаров и услуг, но может быть при желании адаптирована под b2b-потребности, потому что и во взаимоотношениях «компания — компания» имеют место вторичные выгоды. Например, работа не просто с консалтинговой компанией, а с топовой, чтобы иметь возможность рассказать всем, что вы не экономите бюджеты на поиск лучших решений по развитию бизнеса. Или выбираете более дорогие, но более инновационные решения, чтобы поддерживать статус инновационного лидера рынка (отрасли).

На основе JTBD вы сможете понять ситуации, в которых потребителям нужны товары и услуги, «подкрутить» свой существующий ассортимент, найти идеи для новинок и выстраивать систему коммуникаций так, чтобы лучше попадать в запросы своих потребителей. Сегментация (группировка) потребителей при использовании такого метода идет по одинаковым потребностям или группам потребностей.

Customer journey map

Пожалуй, это один из лучших инструментов для понимания потребителей, если делать его не формально, а проработать с его помощью каждую группу (сегмент) потребителей глубоко и основательно. Еще когда я работала в найме, применяла его с командой в автобизнесе, составляя стандарты обслуживания и чек-листы для проведения проверок методом «тайный покупатель». Тогда путь нашего клиента включал шесть этапов, внутри которых помещалось около 140 точек контакта (точек соприкосновения) с автосалоном.

Путь клиента — это весь опыт потребителя (клиента) взаимодействия с вашей компанией от осознания потребности в товаре или услуге до покупки и при необходимости послепродажного обслуживания, а в некоторых случаях до повторных покупок (если товар или услуга могут повторно понадобиться потребителю).

Построение пути клиента поможет вам повысить эффективность всех клиентских процессов, повысить конверсию воронки продаж, сделать коммуникации более прицельными и увязать их в систему, помогающую потребителям быстрее переходить с этапа на этап.

Чем больше точек контакта у вас будет зафиксировано, тем больше вероятности найти и заранее отработать узкие места в работе с клиентами. Так что путь клиента из пяти — десяти больших этапов — это всего лишь основа, дальше каждый этап нужно расписывать через точки контакта. Но важно и не увлечься, уйдя в гипердетализацию. Как правило, это происходит, когда хочется учесть как можно больше нюансов. Все клиенты разные, поэтому, как бы вы ни старались все учесть, в реальной жизни (в процессе работы) практически каждый день будет появляться что-то новое и не учтенное ранее.

Для каждой точки контакта нужно найти ответы на следующие вопросы.

• Какая у нашего потребителя (клиента) мотивация перейти на следующую точку и на следующий этап пути клиента?

• Что на самом деле (см. JTBD) важно для наших потребителей (клиентов) в каждой точке контакта?

• Что мы делаем хорошо в каждой точке контакта?

• Что в каждой точке контакта мы делаем лучше или хуже конкурентов?

• По каким причинам мы можем потерять потребителя (клиента) в каждой точке и на каждом этапе?

• Что нам нужно начать делать, чтобы не терять потребителей (клиентов)?

• Что нам нужно продолжать делать, чтобы не терять потребителей (клиентов)?

• Что нам нужно перестать делать, чтобы не терять потребителей (клиентов)?

Самый простой пример работы с точками контакта — попросить кого-то обратиться в вашу компанию и получить обратную связь, а если вас точно не узнает персонал — самим пройти по этому пути. Удалось ли дозвониться с первого раза? Как быстро ответили на запрос на сайте или в соцсетях? Через какое время прислали предложение? И т. д. и т. п. Гарантирую: вы узнаете о своей компании и персонале много интересного.

При работе над клиентскими проектами мы используем шестиэтапный путь клиента (табл. 13), вы можете использовать разбивку на такое количество этапов, которое подходит наилучшим образом именно вашей компании.

Таблица 13. Шаблон. Шестиэтапный путь клиента

Примеры этапов пути клиента

Для всех бизнесов. Привлечение внимания → Вовлечение в коммуникацию и взаимодействие → Покупка → Поддержка после покупки → Повторные покупки.

Для магазина одежды. Узнавание о магазине (ранее потребитель о нем не знал) → Изучение информации о магазине (если потребитель сразу же в него не зашел) → Путь в магазин → Вход в магазин → Выбор одежды в зале → Примерка → Оплата покупок → Выход из магазина → Взаимодействие после покупки → Повторные покупки.

Для банка (кредитные программы). Понимание потребности в кредите → Формирование перечня потенциально интересных банков → Изучение и выбор кредитных программ → Сбор и подача заявки (документов) → Получение кредита → Погашение кредита.

Для b2b. Осознание потребности → Формирование ТЗ → Выбор предварительного перечня потенциальных поставщиков → Рассмотрение предложений → Выбор поставщика → Покупка → Доставка, монтаж, адаптация и др. → Послепродажное обслуживание и сопровождение → Повторное взаимодействие (могут быть другие задачи).

Основные инструменты для формирования пути клиента — таблицы MS Excel, Google-таблицы и онлайн-доски (например, Miro).

Шаблон ценностного предложения А. Остервальдера

Ценностное предложение — это ответ на вопрос, какую ценность ваши товар или услуга несут потребителям, т. е. почему их нужно покупать (какие выгоды и решения проблем они предлагают) и покупать именно их (отличие от конкурентов).

О ценностях и ценностном предложении активно начали говорить после уже упомянутой нами книги А. Остервальдера, И. Пинье и соавторов «Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители». В простой, но понятной форме они смогли объяснить, что же такое ценностное предложение и как его разработать с помощью канвы ценностного предложения.

В основе ценностного предложения находятся решаемые потребителями задачи, а также их проблемы и выгоды потребителей, связанные с конкретными товарами и услугами. Они выявляются в рамках CustDev с помощью проблемно-решенческих интервью, также для этого идеально подходит JTBT.

В клиентских проектах и на стратегических сессиях мы используем таблицу 14 (шаблон), базирующуюся на канве ценностного предложения А. Остервальдера. Оно позволяет структурировать информацию о потребителях и выйти на интересные решения в сфере маркетинга за час-полтора, даже при проработке крупными мазками.

Таблица 14. Шаблон ценностного предложения

Заполнять таблицу рекомендую в указанном порядке. Ячейки № 0 и 7 — описание потребителей. Рекомендую начать с общего описания целевой аудитории (№ 0), для которой вы формируете ценностное предложение, а затем по итогам работы уточнить и скорректировать этот портрет (№ 7).

Результат заполнения шаблона выглядит так: наша компания с помощью… (товар или услуга) помогает… (кому?) … (что получать от покупки/потребления?) и делает это хорошо / лучше других, потому что… (преимущества компании, бренда, товара или услуги).

Пример

В таблице 15 приведено разработанное нами ценностное предложение бренда фруктово-ореховых батончиков. Целевая аудитория — женщины 25–45 лет, живущие в больших городах, активные, совмещают работу, учебу, хобби и семью.

Таблица 15. Пример основных проблем потребителей и потребительской ценности бренда

Основные ошибки в изучении потребителей

В заключение хочу привести основные ошибки в изучении потребителей, которые чаще всего встречает наша компания.

• Игнорирование неочевидных причин совершения покупки. Понимания только находящейся на поверхности мотивации недостаточно, чтобы привлекать внимание и удерживать потребителей. Рекомендую всегда помнить про на самом деле (JTBT). Потребители далеко не так рациональны, как часто это кажется бизнесу.

• Описание потребителей только на основе базовых социально-демографических критериев (в b2b — на основе отрасли и размера бизнеса). В этом случае целевая аудитория становится слишком широкой, что в некоторых случаях влечет за собой стрельбу по воробьям из пушки (отсутствие фокуса и слишком большие бюджеты).

• Додумывание за потребителей. Все гипотезы нужно проверять, чтобы избежать присвоения потребителями тех характеристик и моделей поведения, которых у них нет.

Например, разве могут серьезные дяди и тети понять, что на самом деле нужно подросткам? А мужчины-маркетологи смогут ли полностью разобраться в женской психологии и потребительском поведении? Если еще не смотрели, рекомендую фильм с Мелом Гибсоном «Чего хотят женщины», он как раз именно об этом.

Если вы сами целевая аудитория своих товаров и услуг или просто в них хорошо разбираетесь, появится соблазн написать портрет потребителей с самих себя. Это частая ловушка, поэтому обязательно смотрите шире и проверяйте самих себя.

• Игнорирование происходящих изменений в поведении потребителей. Сегодня в сложившейся ситуации цена ошибки может оказаться слишком высокой.

• Изучение только существующих потребителей компании, которые уже имеют опыт взаимодействия с ней. Важно не забывать и о потенциальных потребителях, чтобы понять, чем компания может их привлечь и как удержать.

• «Москва и Санкт-Петербург — это не вся Россия» — частая ошибка столичных и питерских маркетологов. Выходя в регионы или развиваясь в них, важно адаптировать портрет потребителей с учетом не только региональных доходов, но и моделей поведения.

• Слишком узкая целевая аудитория. В стремлении к совершенству маркетинг так увлекается, что под портрет целевой аудитории подходят лишь единицы, хотя речь идет о продукции массового, а не единичного (штучного) спроса.

• Целевая аудитория не прописывается вообще. Речь идет как об отсутствии понимания поведения потребителей, так и об отсутствии документально зафиксированного портрета целевой аудитории.

• Поверхностный анализ. Да, изучение потребителей — процесс небыстрый, если делать его основательно. Но он точно того стоит, просто проверьте.

Когда я на открытых стратсессиях или на обучении прошу написать список основных конкурентов компаний, часто слышу: «Их много, всех писать?» или «А как выбрать именно основных?»

Практически у каждой компании действительно много конкурентов, но все ли они одинаково опасны для компании?

• Будут ли конкурентами питерские салоны красоты, которые находятся на расстоянии примерно полутора часов с учетом пробок днем, а утром или вечером — еще дольше? Да, если это салоны с уникальным предложением (например, авторские), которых в целом по городу немного, и клиенты готовы приложить усилия, чтобы в них попасть. Если же речь идет об обычных салонах, которых в Питере тысячи, то конкурентами они не будут — традиционно женщины, а тем более мужчины, ищут своих мастеров в салонах красоты, расположенных около дома или работы (в удобном для них радиусе по времени). Исходя из этого, чаще всего основные конкуренты — это салоны красоты того же ценового уровня в этом радиусе. И это уже не тысячи, а, как правило, не более десятка.

• Будут ли конкурентами две b2b-компании, одна из которых имеет собственное производство, а вторая — эксклюзивный дистрибьютор? Для каких-то клиентов да, для каких-то нет. Зависит от конкретного продукта и того, насколько нужна подстройка под клиента (нужно ему, например, типовое оборудование или производство по его ТЗ).

• Будут ли конкурентами курица и рыба? Чаще всего они конкуренты в самолете во время обеда или ужина, но это все-таки другая история. Но если смотреть в рамках обычного потребления, для части потребителей они не конкуренты — довольно много людей вообще не едят рыбу. А для тех, кто питается правильно или старается придерживаться ЗОЖ, они периодически будут конкурентами, когда потребитель станет выбирать, что же именно он будет есть.

• Будут ли конкурентами годовой очный курс обучения по набирающей популярность в России бизнес-психологии на базе топового вуза и месячный онлайн-курс регионального вуза? На первый взгляд, нет — слишком разный вес у программ обучения. Но посмотрим глазами потребителей: кому-то из годового курса могут быть интересны всего две-три темы. Однако, чтобы их пройти, придется оплатить весь курс. Кто-то не готов потратить год на изучение темы, в которой пока хочет разобраться в общих чертах. Кто-то хочет попробовать, а потом уже идти на большую программу. Что же получается? Для части потребителей — прямые конкуренты, для других — курсы с огромной разницей, а еще для кого-то — практически партнеры, потому что один может проложить дорогу другому (от краткого обучения к длительному).

Четыре разных примера, но их объединяет одно — конкурируют ли между собой компании, бренды, товара или услуги, определяем не мы с вами, а потребители (клиенты), голосуя кошельком или бюджетом в пользу лучшего для них выбора. Мы можем считать как угодно, но им виднее.

И второй важный момент — определение границ, прежде всего территориальных. Кому-то нужен анализ на федеральном уровне, а кому-то в радиусе 10 минут от локации. От этого тоже многое зависит.

Сколько у вас конкурентов?

Мой многолетний опыт в маркетинге помог вывести средние цифры — опасных конкурентов у компаний обычно не более десяти, основных — три-четыре.

Остальных игроков нельзя сбрасывать со счетов, потому что они оказывают влияние на конкурентную ситуацию на рынке и к ним неизбежно периодически уходят потребители, но затем чаще всего возвращаются.

Например, часть потребителей посещают только частные клиники, но, чтобы получить или обменять права, им придется обращаться в государственные психоневрологические диспансеры. Будет ли ПНД конкурентом для клиник, куда клиент (пациент) может обратиться за помощью психолога или психиатра? Нет, но не учитывать его нельзя, так как бывают ситуации, когда клиентам придется идти именно туда.

Еще один пример. Мы писали выше, что в силу внешних обстоятельств часть потребителей сейчас будут «ехать» вниз по цене, совершая покупки не только в супермаркетах, но и в дискаунтерах. В связи с этим нужно анализировать не только ближайшие супермаркеты, но и в целом группу дискаунтеров, стараясь удерживать потребителей от миграции к ним.

Таким образом, можно выделить не только основных и опасных конкурентов, но и группы конкурентов, объединенные каким-то признаком. К участникам этих групп иногда могут сбегать потребители. Например, в массмаркете одежды можно говорить о группе известных мировых брендов, одежде российских брендов и одежде без брендов или с неизвестными, как правило, турецкими и китайскими брендами. Если взять новый российский бренд, который выходит на рынок и хочет продаваться в торговых центрах, ему нужно учитывать влияние конкретных российских и зарубежных брендов, выстраивая свое позиционирование относительно них — подтверждая близкие к ним, а лучше превосходящие уровень качества одежды, уровень сервиса в магазине, широту ассортимента, актуальность коллекций и др., при этом попадая в тот же ценовой сегмент. При этом нужно держать в голове группу «неизвестные бренды», на которые потребители могут переключиться на рынках, в торговых центрах второго уровня, где мало известных брендов, или на маркетплейсах. Чаще всего эти бренды будут выигрывать у нового бренда по цене, но станут проигрывать по другим характеристикам.

Еще один пример. Книжный рынок находится под серьезным влиянием заменителей (как курица и рыба, упомянутые выше, для приверженцев ЗОЖ). Сегодня издательства конкурируют не только друг с другом, но и с несколькими группами альтернативных вариантов, из которых потребители могут получать информацию, — прежде всего, краткосрочные курсы обучения, журналы, интернет-порталы, видео- и текстовый контент в соцсетях. У издательств нет других вариантов, кроме как начать движение в сторону этих заменителей, интегрируя их в свою деятельность и ведя потребителей к конкретной цели — прочтению книги.

Как изучать конкурентную среду?

Нас регулярно просят помочь провести конкурентный анализ, и чаще всего потенциальным заказчикам исследований хочется узнать объемы и темпы роста продаж (в натуральном и стоимостном выражении), структуру выручки по регионам и сегментам, ключевых клиентов, размер рекламных (маркетинговых) бюджетов и охват рынка (представленность в регионах, сетях и др.) других игроков рынка. При этом запросы на сравнительный конкурентный анализ с потребительской точки зрения единичные.

Почему так происходит? Наверное, потому что кажется: если узнать внутреннюю кухню конкурентов, получится их обыграть и правильно выстроить стратегию конкурентной борьбы. Но есть несколько «но».

Начнем с того, что все компании разные. Даже если узнать какие-то секреты конкурентов, для вас они могут оказаться бесполезными, потому что узнать все невозможно, а дьявол иногда кроется в мелочах. Например, в корпоративной культуре. Это, конечно, совсем не мелочь, но многие почему-то о ней забывают.

Еще один нюанс. До 2010 года данные об объемах производства российских компаний можно было найти в открытом доступе в Росстате, и мы использовали их для оценки темпов роста и долей рынка конкурентов. Однако уже тогда понимали, что эти данные могут быть неточными (они отражали именно то, что показывали сами компании), а емкость рынка обязательно нужно дооценивать, поскольку Росстат не учитывает теневую его часть, а она иногда немаленькая. Самый простой пример — салонный бизнес, где на долю рынка, приходящуюся на мастеров, принимающих клиентов дома и не оформляющих ИП или самозанятость, может приходиться, по разным оценкам, до 30% рынка. Однако затем и эти данные закрыли как коммерческую тайну. Сейчас можно пользоваться различными сервисами, но для получения корректной информации нужно знать все юрлица, которые есть у компании, а чем крупнее бизнес, тем их больше. А еще есть структура выручки, в которой иногда существенная часть приходится на так называемые внереализационые доходы, не имеющие отношения к основному виду деятельности. Так что найденные цифры могут быть неточными, а значит, вы будете делать выводы на основе неполной (недостоверной) информации. И давайте совсем честно: знание выручки, темпов роста и доли рынка конкурентов не даст никакой почвы для принятия решений, связанных с вашей компанией, кроме «нам надо ускориться» и «догнать и перегнать!». Ответа на вопрос, как это сделать, цифры не содержат.

Не помогут понять, как именно обыграть конкурентов, и структура выручки, охват рынка и размер маркетингового бюджета. Будут ориентирами — да, но вы можете увидеть, что у одного конкурента в топе продаж, например, молоко, а у другого — кефир. О чем вам это скажет? По большому счету о том, что именно на эти товары делают упор эти конкуренты. При этом в топе по рынку в целом может быть вообще творог. Конкуренты неправы и делают ставку не на лидирующий продукт? У них есть специализация? Им повезло, они смогли войти в топ-5 федеральных сетей по молоку и кефиру? Вариантов много. Найти ответы можно, или совсем глубоко копнув внутрь конкурента, но нас туда вряд ли пустят, или изучив динамику показателей в связке друг с другом, но все эти данные, еще и за несколько лет, вряд ли кто-то предоставит. А если у нас только точечные данные, опять же — это просто справочная информация.

Владельцы бизнесов обычно очень хорошо знают, что происходит друг у друга. На стратегическом уровне у них достаточно информации для понимания, за счет чего выигрывает та или иная компания и куда она движется. Нередко такие же горизонтальные связи есть среди коммерческих директоров, директоров по маркетингу, главных технологов, IT-директоров и других топов. О чем-то можно узнать от поставщиков, партнеров и отраслевых экспертов. Это только кажется, что рынки большие, по факту отраслевые тусовки весьма узкие, и в них крутится много полезной информации. Вот ради нее и стоит ходить на отраслевые и деловые мероприятия, общаться в профессиональной среде и иногда играть в открытую, понимая, что кто-то сыграет так же, поделившись важной информацией. Это будет гораздо более ценной основой для принятия решений, чем сухие цифры.

С помощью цифр мы можем оценить успех на рынке — чем больше доля рынка, тем больше потребителей покупают товары и услуги компании. Но почему именно они покупают, цифры нам не скажут, или нам опять же нужно делать комплексный анализ. Покупают, потому что действительно классный продукт или потому что он «вбит» в голову рекламой и огромные усилия вложены в широчайшую дистрибуцию по стране? После ухода зарубежных брендов мы увидели, что по части товарных категорий была именно вторая история, а российской продукции просто не хватало бюджетов, чтобы стать ближе к потребителям.

Из всех запросов на исследования самая ценная информация — списки клиентов, чаще всего их просят b2b-компании. Клиенты — это отражение компании, поэтому через них можно понять, на что делает упор компания и в какие запросы клиентов она бьет. Но чтобы осознать это, нужно сначала достоверно узнать про клиентов, а также понять их запросы, чтобы переложить их поведение на конкурентов, с которыми они работают. Полезная, но сложная история.

Если вы будете собирать информацию о рекламном и маркетинговом бюджетах компании самостоятельно или с помощью агентств, вы получите представление о том, на что делает упор компания в продвижении. Но опять же, это лишь примерная картина. Да и зачем вам знать точный бюджет? Гораздо важнее оценить по косвенным признакам, как отработала та или иная офлайн-активность или интернет-реклама. Например, если во время рекламы или маркетинговой акции конкурентов у вас падают продажи, их маркетологи точно не зря получают зарплату.

Как успешно играть против конкурентов?

Первый вариант — проводить глубокий комплексный анализ конкурентов, по крупицам собирая информацию из открытых источников, широко открыв глаза и уши и задействовав все возможные каналы получения информации (желательно в рамках законодательства). Для этого внутри компании нужно внедрять процедуру конкурентного анализа и консолидировать всю информацию о конкурентах, приходящую из любых источников. Через год-полтора плотной работы вы получите неплохое досье на каждого игрока рынка, но опять же вопрос — как это поможет вам в принятии управленческих решений? Без четкой цели вы просто наберете большой массив информации, с которым потом непонятно будет, что делать.

Второй вариант — спрашивать потребителей и смотреть на конкурентов с их точки зрения. То есть сместить фокус с внутренней кухни на внешние проявления, иначе говоря, на результаты работы конкурентов — в виде продуктов, рекламных кампаний и их подстройки под происходящие изменения. Лучше потребителей вас и ваших конкурентов никто не оценит, поэтому снова повторюсь — спросите потребителей.

Так, на фоне неудовлетворенности потребителей фасованным хлебом, который продается в магазинах, пекарни смогли перетянуть на себя существенный потребительский спрос. При этом рынок хлебобулочных изделий падающий, а пекарни — микроигроки (если не брать сетевые проекты) по сравнению с крупными производителями. Тем не менее они смогли оживить рынок и активно растут даже в сложные времена, дав потребителям именно то, что им хочется: аромат свежевыпеченного хлеба, хрустящую корочку и ассортимент необычного хлеба, которых мало в рознице. Пекарни вряд ли изучали цифры производителей (если только для понимания объемов рынка) — они изучали потребителей и выиграли.

На стыке обоих вариантов находится идеальное решение. Это непросто и трудоемко на начальном этапе, но это лучший вариант для принятия правильных управленческих решений.

Как стать лучшим выбором для потребителей?

1. Поставить цель

«Лучший выбор» — очень широкое и неконкретное понятие. Нужно четко сформулировать, какая именно цель будет стоять перед компанией, чтобы не распыляться, а получить на выходе тот самый лучший выбор.

Наиболее популярные цели:

• сделать коммуникации более адресными и точными, чтобы вызывать интерес у большего количества целевых потребителей и переманить их от конкурентов;

• четко отстроиться от конкурентов в головах потребителей, чтобы они четко понимали, что «конкуренты про это, а мы — про это» (в этом сильны зарубежные бренды, об этом мы говорили в части 2);

• предложить новинки, которых пока нет на рынке, но потребители уже к ним готовы;

• скорректировать (расширить, модифицировать) ассортимент так, чтобы потребители нашли в нем все, что им нужно для решения их задач и проблем, и не смотрели в сторону конкурентов;

• выстроить путь клиента так, чтобы на каждом этапе терять как можно меньше потребителей;

• вернуть от конкурентов потребителей, которые были потеряны из-за недоработок компании.

2. Понять потребителей

Пониманию потребителей была посвящена глава 11. Используя инструменты из этой главы, вы сможете получить ответы на следующие ключевые вопросы:

• Каким образом потребители выбирают поставщиков (продавцов) товаров или услуг?

• Какие критерии наиболее важны, а какие вторичны?

• Какие конкуренты рассматриваются потребителями в качестве поставщиков (продавцов) аналогичных товаров и услуг?

• Чем, по мнению потребителей, конкуренты лучше компании?

• В чем, по мнению потребителей, конкуренты уступают компании?

• Чего потребителям не хватает в предложениях, представленных на рынке?

• Что может побудить потребителей уйти от компании к конкурентам или, наоборот, от конкурентов к компании (выявление причин переключения)?

• Что удерживает потребителей от ухода к конкурентам или от конкурентов к компании (выявление барьеров переключения)?

Еще один важный блок — «Спросите потребителей», т. е. выявление причин, по которым потребители уходят к конкурентам. Конечно, не все потерянные вами потребители заходят общаться, тем не менее набрать нужное количество респондентов при желании можно. С ними необходимо обсудить следующие вопросы.

• К кому именно уходят клиенты?

• Уходят ли они насовсем или периодически возвращаются?

• По каким причинам они уходят?

• Как долго они принимают решение об уходе?

• Что их удерживает от ухода, несмотря на падение уровня удовлетворенности?

• По какой причине клиенты могут вернуться?

• Что нужно сделать, чтобы они вернулись?

• Какие причины (факторы) становятся зонами риска?

• Что чаще всего заставляет клиентов задумываться о смене поставщика (продавца) в целом и применительно к компании и конкурентам?

• На какие смежные рынки уходят клиенты? Насколько сильно влияние смежных рынков с точки зрения переманивания клиентов (например, службы доставки «крадут» клиентов у кафе и ресторанов)?

Ответы на перечисленные выше вопросы, положенные в основу CJM, существенно увеличат ваши шансы на успех на первых этапах пути клиента.

3. Посмотреть на свою компанию и на конкурентов глазами потребителей

Мы уже начали это делать в рамках маркетингового аудита (чек-лист № 4).

Несмотря на то что основных конкурентов у компании не так много, на этом этапе для более глубокого анализа рекомендую изучить как можно больше игроков. В идеале не меньше 30, среди которых, конечно же, основные и опасные конкуренты. Если основные и опасные понятны, остальных можно выбрать случайным образом — вам нужно понять, как в целом работают с потребителями на вашем рынке, и ответить на четыре ключевых вопроса.

• Что мы можем перенять у этих компаний? Например, какие-то фишки на сайте, ассортиментные позиции, дополнительные услуги, приемы в коммуникациях, инструменты продвижения, инфоповоды и др.

• Что есть у нашей компании, но мы это продаем плохо, а эти компании хорошо? «Плохо продаем» в данном случае означает: не делаем на что-то упор и не подсвечиваем в коммуникациях важные для потребителей моменты. Например, не рассказываем о своих кейсах и наградах, не делимся с клиентами своей экспертизой на конференциях и клиентских мероприятиях (прежде всего в b2b), не говорим о том, что, поскольку мы одни из старейших игроков, мало у кого есть такая экспертиза, как у нас, поскольку мы стояли у истоков рынка, рассказываем об уникальных свойствах своей продукции вскользь, молчим о многочисленных исследованиях, экспериментах и тестированиях, которые помогают делать продукты, максимально соответствующие запросам потребителей, и др. Если вы не будете говорить об этом, потребители об этом, скорее всего, не узнают, а их доверие и лояльность к вам и ваша известность не вырастут. А у других компаний вырастут. Так почему вы молчите?

• В чем мы объективно хуже этих компаний? Если не все потребители ваши, то они или не все о вас знают, или ваши конкуренты что-то делают лучше вас. Какие у вас есть слабые стороны? Насколько они критичны для потребителей?

• В чем мы объективно лучше этих компаний? Что вы делаете лучше? В чем ваша экспертиза?

Первые два вопроса приведены в таблице этапа 3 примера стратсессии № 2. Последний повторяет вопрос 11 из чек-листа № 3. Ответы на них позволят найти решения, которые приблизят компанию к достижению стоящих перед ней целей. Ответы на эти вопросы можно не только искать самостоятельно, но и задавать их потребителям, которые имели опыт работы с другими игроками рынка.

4. Помимо конкурентов проанализировать несколько отраслевых эталонов, если ранее они не попали в список конкурентов

Как правило, это крупнейшие игроки рынка с большим опытом работы, многие из них могут себе позволить играть почти в открытую. Экскурсии на производство, выступления на мероприятиях, активное участие в отраслевых ассоциациях, инициирование масштабных совместных проектов по развитию отрасли — все это позволяет лучше понять их секреты успеха.

Здесь важно ответить на пять вопросов (первые два такие же, как при анализе конкурентов).

• Что мы можем перенять у этих компаний?

• Что есть у нашей компании, но мы это продаем плохо, а эти компании хорошо?

• Что позволило этим компаниям стать «законодателями успеха»?

• Что из того, что делают они, другие игроки рынка не делают? Почему? Часто другим игрокам рынка не хватает компетенций, бюджетов, масштабов, охватов и смелости. Но могут быть и другие причины.

• Что делают некоторые игроки рынка и, возможно, хотите сделать вы, а best practice не делают? Почему?

Иногда им просто неинтересно — слишком узкая ниша (соответственно, небольшие продажи), не хотят размывать ассортимент или позиционирование, уже пробовали, но не работает (не зашло потребителям, не дало нужной эффективности и др.), не видят для себя потенциала и др. Нужно постараться найти причины и раньше времени не ставить крест на своих планах. Best practice слишком крупные, чтобы делать некоторые мелкие шаги, не всегда быстрые и гибкие (в силу своих размеров), и тоже иногда ошибаются (вспомним, например, провалившиеся на российском рынке йогурты Versa от Danone).

5. Не забывать про зарубежные рынки

Анализ европейских, американских, а в последнее время и китайских компаний может стать интересным источником идей и инсайтов. Анализируя их, необходимо задавать один основной вопрос: «Что мы можем перенять у этих компаний?»

При проведении анализа конкурентов, best practice и зарубежных игроков мы не только отвечаем на приведенные выше вопросы, но и копаем достаточно глубоко, чтобы не упустить ничего из того, что можно у них перенять. Для этого мы формируем таблицы с набором критериев, по которому оцениваем каждого конкурента с потребительской точки зрения. В среднем это 40–50 критериев, позволяющих оценить сайты, социальные сети, ассортимент, дизайн упаковки, коммуникации, качество обслуживания, отзывы о продукции конкурентов (см. главу 11) и др.

6. Посмотреть на сайты и соцсети конкурентов глазами потребителей в привязке к пути клиента

Легко ли найти нужную информацию на сайте? Является ли она полной и актуальной? Есть ли формы обратной связи и работающие ли они? Какое качество имеет фото-, видео- и текстовый контент? Насколько подробно себя презентует конкурент?

Пример таблицы, которую можно использовать при анализе сайтов конкурентов, приведен ниже (табл. 16).

Таблица 16. Форма для анализа сайтов конкурентов

Современные потребители используют сегодня соцсети уже не только для общения, но и для поиска информации, сбора отзывов и получения рекомендаций, чтения новостей и др. Так что присутствие в соцсетях для бизнеса — это не только способ лишний раз попасться на глаза существующим или потенциальным потребителям, но и важнейший инструмент формирования доверия у потребителей, планирующих совершить покупку, коммуникации и сбора информации при работе с постоянными потребителями.

Задайтесь вопросами:

• Ведет ли конкурент социальные сети, даже если на данном рынке они являются скорее имиджевым инструментом?

• Насколько профессионально ведутся аккаунты?

• Насколько вовлечены в коммуникацию подписчики?

• Как компания отрабатывает негатив и общается с потребителями?

7. Если есть возможность, руководителю компании самостоятельно или с привлечением тайных покупателей не реже одного раза в квартал приобретать товары или услуги своей компании и конкурентов

Важно проводить оценку не формально, а предоставляя максимально подробный отчет. Для этого не обязательно разрабатывать многостраничные чек-листы, важно сконцентрироваться на базовых критериях оценки и фиксации всех моментов удовлетворенности и недовольства в процессе взаимодействия с компанией.

• Легко ли дозвониться до компании?

• Через какое время вам перезвонили, если потребовалось время на сбор дополнительной информации?

• Если нужный вам специалист отсутствовал на месте, когда вы звонили, как быстро он вам перезвонил? Или смогли ли вам помочь его коллеги?

• Как долго менеджеры отвечают на запросы?

• Насколько хорошо персонал знает продукт? Может ли персонал провести сравнение продуктов как внутри ассортимента компании, так и с конкурентами?

• Смогли ли менеджеры понять клиента и сделать наиболее подходящее ему предложение?

• Готовы ли сотрудники учитывать индивидуальные запросы клиентов? Например, готов ли мастер в салоне красоты выйти на работу на час раньше, если это нужно клиенту? Готова ли b2b-компания пойти навстречу клиенту и предоставить на конкретную поставку большую отсрочку или поставить оборудование в кратчайшие сроки, подвинув заказы других клиентов, если вопрос на самом деле горящий?

• Комфортно ли клиенту взаимодействовать с компанией?

Все ответы на вопросы должны сводиться к одному — что такое быть клиентом своей компании и конкурентов?

8. Изучать и сравнивать отзывы о себе и конкурентах в интернете

Отзывы в социальных сетях, на сайтах-отзовиках и других площадках — это бесценный, но пока еще редко используемый источник информации (о нем мы уже говорили выше). Потребители привыкли «вываливать» в интернет и хорошее, и плохое, делясь своими мнением и отзывами. Их похвалы — это конкурентные преимущества компании, которые могут оказаться для нее неожиданными, а высказываемое недовольство — это слабые стороны, зона риска ухода клиентов и зона роста компании одновременно. Для анализа отзывов могут использоваться специальные сервисы; если же объем работы небольшой, она может вестись вручную.

9. Чтобы не потеряться в информационном шуме, вам нужно анализировать рекламу, PR- и маркетинговые активности конкурентов

• Какие мероприятия по стимулированию продаж и как часто используют конкуренты (акционные цены, каталоги в сетях, подарки за покупку, ограниченные серии и др.)?

• Какие виды рекламы и как часто они используют?

• К чему призывает их реклама и какие используются слоганы и коммуникационные сообщения?

• На какую целевую аудиторию ориентирована реклама конкурентов? Считывается ли, кому именно направлено коммуникационное обращение?

• Общее впечатление о рекламе — оценка ее соответствия целевой аудитории, качество исполнения и др.

• Насколько активно конкуренты освещают свою деятельность в СМИ и на онлайн-площадках?

• О каких стратегических планах и аспектах операционной деятельности можно узнать из публикаций конкурентов?

• Где именно и по каким инфоповодам упоминают конкурентов в СМИ?

• Если конкуренты дают комментарии в СМИ или размещают в них статьи, от чьего они имени?

• Если у конкурентов есть корпоративные ролики, о чем они, какую важную информацию они доносят до зрителей, каково их качество?

• Каким основным инфоповодам посвящены новости конкурентов на их сайтах? Интересны ли эти инфоповоды потребителям?

• Какие мероприятия и для кого проводят конкуренты? Как много из них могут быть интересны потребителям или проводятся именно для них?

• В каких выставках и мероприятиях участвуют конкуренты?

• Какие, когда, где и за что награды получили конкуренты? Как эти награды повысили ценность конкурентов и их продукции в глазах потребителей?

• Используют ли конкуренты широкий набор инструментов или всего несколько инструментов коммуникаций?

• Есть ли впечатление, что конкуренты имеют стратегии продвижения (коммуникационные стратегии, маркетинговые стратегии)? Или же активности реализуются точечно и без системы?

• Делают ли конкуренты упор на конкретные целевые аудитории или «все для всех»?

10. Изучите упаковку и презентационные материалы компаний в сравнении со своими

Важно понять, как вы выглядите на фоне других:

• Транслирует ли упаковка суть и преимущества продукции конкурентов?

• Понятно ли только на основе упаковки, почему потребителям нужно купить продукцию?

• Является ли упаковка современной или морально устаревшей?

• Выделяется ли упаковка на полке среди продукции других конкурентов?

• Продают ли презентационные материалы конкурентов и их продукцию или они формальные (типовые)?

11. Провести глубокое ассортиментно-ценовое сравнение с конкурентами

Мало какие компании его проводят, а из-за этого можно терять рентабельность, если цены существенно ниже цен конкурентов при аналогичной потребительской ценности или если цена необоснованно выше. Рекомендую сформировать и не реже одного раза в квартал обновлять матрицу, в которой представлены ассортиментная матрица компании, ее конкуренты по каждой позиции и цены компании и конкурентов. В этом случае бизнес всегда будет понимать, какой актуальный ассортимент у конкурентов (не пропустит новинки) и какая ценовая игра ведется, что поможет лучше понять логику действий конкурентов. В эту же таблицу целесообразно вносить информацию о ценовых акциях конкурентов.

12. Сделать эффективную отстройку от конкурентов (позиционирование) и коммуникации

Итоги проведенного анализа — это рекомендации для предприятия по отстройке от конкурентов и повышению эффективности работы с клиентами, а также четко сформулированный перечень конкурентных преимуществ, на основе которых будут выстраиваться все внешние коммуникации.

Позиционирование

О позиционировании нужно сказать отдельно. Как указывалось в части II, это прекрасно умеют делать зарубежные крупнейшие бренды и этому пока еще предстоит учиться российскому бизнесу, работающему на потребительских и b2b-рынках.

Как вы думаете, в какой отрасли работает компания с таким позиционированием: «Компания … является признанным экспертом на своем рынке, и поэтому мы максимально клиентоориентированы»?

В формулировку можно подставить название компаний почти из любой сферы — и будет попадание. На самом деле это b2b-компания, работающая на нефтяном рынке, но догадаться об этом невозможно — позиционирование есть, но его в то же время нет.

Что же такое позиционирование простым языком? Это то, как нас воспринимают потребители. Важно — не как мы сами себя видим, а как они видят нас. Как показал чек-лист № 3, это далеко не всегда совпадает. Но есть хорошая новость — этим можно управлять, т. е. разработать «как мы хотим, чтобы нас воспринимали» и через коммуникации транслировать это потребителям, чтобы получить не спонтанное восприятие, а «мы хотим = они воспринимают». Для этого нужно сделать то, о чем мы говорили в этой главе, — провести аудит «как есть», изучить потребителей и проанализировать конкурентов, а затем собрать все воедино в позиционирование и конкурентные преимущества.

Попробуйте ответить на несколько вопросов:

• самый безопасный автомобиль — это…

• американская водка с русской фамилией — это…

• первый в мире бренд джинсов — это…

• удобная обувь для жизни — это…

• белоснежная улыбка и защита от кариеса — это…

• пусть весь мир подождет — это…

• банк для пенсионеров — это…

На стратегических сессиях и в рамках клиентских проектов мы используем мою авторскую методику «Пирамида позиционирования», которая позволяет как раз собрать воедино позиционирование и конкурентные преимущества (рис. 6).

^{Рис. 6. Пирамида позиционирования}

Каждый уровень — это набор характеристик компании и ее брендов, товаров и услуг, важных для потребителей. Сначала надо в целом составить полный список характеристик, а затем каждый пункт сравнить с запросами и ожиданиями потребителей, а также с тем, что предлагают конкуренты. Как правило, чем выше уровень, тем меньше будет на нем характеристик. Кроме того, для одних компаний или брендов конкретные характеристики будут, например, на первом уровне, а для других — на втором. Это зависит от особенностей продуктов, ценового сегмента, целей компании и др.

Уровни 1 и 2 — базовые, на их основе позиционируются многие конкуренты, и они соответствуют ключевым критериям выбора компаний, брендов, товаров и услуг потребителями. При отстройке от конкурентов делается упор на уровни 3 и 4, именно они позволят компании, бренду, товару и услуге стать для потребителей «своими». Пирамида подходит для любых компаний, товаров и услуг.

Если большинство игроков на рынке предлагают близкие между собой продукты, отстройка происходит исключительно на уровне маркетинга — упаковки, характеристик товара или услуги (дизайн, размер, незначительные отличия в процессе оказания услуги и др.) и подсвечивания через коммуникации каких-то свойств, до чего пока не додумались конкуренты. Например, такая ситуация есть на рынке продуктов питания в среднем минус и среднем ценовых сегментах. Голубые океаны на таких рынках найти сложно, поэтому уровни 1 и 2 будут практически одинаковыми для всех конкурентов, игра в маркетинг начнется на уровнях 3 и 4. Однако большинство игроков недооценивают маркетинг и остаются в стратегии позиционирования рядом с конкурентами.

Стратегии позиционирования

Позиционирование рядом с конкурентами:

• дифференциация (отстройка) за счет нескольких характеристик, имеющих потребительскую ценность для всей целевой аудитории или ее конкретных групп;

• модификации уже представленных на рынке товаров и услуг;

• алые океаны;

• простота копирования;

• не требует существенных инвестиций в R&D.

Что делать: попытаться удивить потребителей, уставших от иллюзии выбора и постоянно стремящихся к поиску нового опыта.

Отстройка от конкурентов за счет уникальности и создания новых ниш:

• существенные отличия с точки зрения формируемой потребительской ценности;

• работа как с уже существующей целевой аудиторией, сформированной ранее компанией или конкурентами, так и привлекая потребителей со смежных рынков;

• прорывные для конкретного рынка инновации;

• принципиально новые бизнес-модели, технологии и концепции товаров или услуг;

• голубые океаны;

• сложность копирования.

Если же у компании и продукта есть уникальность и она может быть отнесена к третьему или четвертому уровням, это возможность эффективной отстройки за счет не только маркетинга, но и самого продукта, причем эти отличия будут существенными и ощутимыми для потребителя. Например, и кнопочный телефон, и смартфон на первом уровне обеспечивают возможность качественной связи (разговор) и отправки сообщений. Но в остальном это совершенно разные продукты с точки зрения потребительской ценности.

Перед разработкой пирамиды важно определить, какая стратегия позиционирования будет использоваться, и затем действовать исходя из этого. Однако, к сожалению, инноваций в целом в мире не так много, поэтому на большинстве рынков компании вынуждены позиционироваться рядом с конкурентами, для отстройки от которых не за счет свойств продукции, а за счет восприятия потребителями на помощь приходит маркетинг.

Это значит, что нужно предпринять следующее:

• особенности компании и характеристики продукции прогнать через фильтр потребителей, сформировав базовое ценностное предложение;

• наложить сверху фильтр конкурентов, выделив типовые характеристики компании и продукта (уровень 1 и частично уровень 2) и характеристики, являющиеся вашими конкурентными преимуществами (уровни 2, 3 и 4), и сделав ценностное предложение отличающимся от того, что предлагают конкуренты;

• сформулировать позиционирование и коммуникационные сообщения, с помощью которых в головах у потребителей сформируется правильное восприятие компании или бренда.

Именно на стыке этих трех действий получается то, что есть у зарубежных брендов, — выстроенная схема, начинающаяся от определения позиционирования и транслирования его через коммуникации, в результате чего получается именно то восприятие бренда, которое нужно компании и которое ведет к росту продаж и лояльности потребителей.

Рассмотрим пирамиду на примере нового российского бренда минеральной воды SiENERGY среднего плюс ценового сегмента (приведены выдержки из проекта, а не информация в полном объеме).

Уровень 1. Качество и безопасность. Базовый уровень. Если продукция не качественная и не безопасная (например, есть плохие отзывы или негативный шлейф о бренде в публичном пространстве), целевая аудитория даже не будет рассматривать его в качестве одного из вариантов воды.

В случае с водой, которая пока мало известна на российском рынке, определенным гарантом качества будет ее довольно высокая цена. На рынке продуктов питания и напитков редко появляются бренды с высокой ценой, но плохим качеством. По этой причине потребители, как правило, выстраивают в своем восприятии связку «высокая цена — высокое качество». Если высокая цена на начальном этапе отпугнет потребителей, то, начав изучать бренд в социальных сетях, на сайте или в других источниках, они смогут найти многочисленные подтверждения ее качества и безопасности.

Уровень 2. Польза для здоровья. Перейдя на второй уровень, потребители будут изучать свойства воды. Часть из них зайдут именно с этого уровня, если будут искать минеральную воду с конкретным минералом. Эта группа потребителей затем спустится на первый уровень, после чего пойдет на уровни 3 и 4.

На этом уровне у бренда довольно много конкурентов, потому что, как показало исследование, многие бренды воды делают в маркетинге упор именно на свойства продукции. Однако при донесении до потребителей уникальности бренда и особенностей минеральной воды бренд сможет эффективно отстроиться от конкурентов в головах потребителей.

У воды бренда много доказательств ее полезности, зашитой в ее уникальности и особенностях. Также важно подробно рассказывать о свойствах основного минерала и его влиянии на организм человека на сайте и в соцсетях.

Уровень 3. Соответствие стилю и образу жизни. Этот уровень рассматривается не только с точки зрения продукта (воды), но и с точки зрения самих потребителей. Большинство брендов, представленных на российском рынке (кроме премиальных зарубежных), останавливаются в описании продукции, рекламе и других коммуникациях на уровне 2.

Современные потребители (прежде всего жители больших городов, на которые будет делаться упор в продажах и продвижении) живут быстрой и активной жизнью, которой вода бренда прекрасно соответствует:

• подходит для любых личных и рабочих ситуаций — разные объемы бутылок;

• подходит для всей семьи — взрослая и детская вода;

• подходит и для питья, и для приготовления любимых напитков (кофе и чая) для тех, кто ценит их вкус и наслаждается ими (специальная вода для кофе и чая, которой мало на российском рынке);

• помогает сделать проще и полнее жизнь людей, живущих в режиме 24/7 (за счет содержащихся в воде минералов, что доказано исследованиями), позволяет поднять настроение, снять последствия стресса или вредной еды / алкоголя, зарядить энергией, стимулировать творческую активность, заниматься спортом и др.

На сайте и в соцсетях важно показывать, каким образом бренд встраивается в жизнь современных потребителей, как это делают зарубежные бренды воды. Это же касается и выбора партнерских мероприятий для промо- и PR-активностей — они также должны вписываться в то, как живут современные люди, составляющие целевую аудиторию бренда.

Уровень 4. Уникальный дизайн. На этом уровне осуществляется визуальная отстройка не только от конкурентов. Как показало исследование потребителей, бутылки воды бренда SiENERGY выгодно выделяются среди всей воды, представленной на российском рынке. Дизайн «в лоб» отражает ценовой уровень бренда и вызывает у потребителей желание если не купить, то как минимум познакомиться с брендом поближе.

Важно рассказать потребителям, что дизайн соответствует современным трендам в дизайне и трендам на рынке напитков и разработан известным агентством. Для потребителей это будет еще раз отражением уровня бренда, а также подтверждением его уровня и даже уважения к потребителям — в противном случае бренд не стал был привлекать дизайнеров такого уровня.

Собрав воедино все четыре уровня, были сформулированы позиционирование бренда, его слоганы и основные коммуникационные сообщения (ключевые идеи, которые бренд будет транслировать своим потребителям).

При разработке пирамиды можно также использовать приведенный ниже шаблон в виде таблицы 17. Он частично (уровни 1 и 2) заполнен на примере нового бренда среднего ценового сегмента на рынке одежды (для примеров выбраны потребительские бренды, чтобы каждому была понятна логика формирования пирамиды бренда, что не получилось бы, если бы в качестве примера была взята b2b-компания).

Таблица 17. Шаблон пирамиды позиционирования

Собрав воедино все уровни, можно сформулировать позиционирование и выделить четкую отстройку от конкурентов, которая будет положена в основу коммуникационной стратегии.

Подробнее о разработке позиционирования и коммуникационных стратегий можно прочитать в моих книгах «Продвижение товаров и услуг. Практическое руководство»[72] и «Управление брендом»[73].

Ниже перечислены примеры удачного позиционирования, находящиеся в открытом доступе (в брендбуках) компаний.

«Ренессанс Страхование»[74]. Любой контакт человека с брендом «Ренессанс» должен напоминать ему, что мы предотвращаем неприятности. Слоган, логотип и фирменный стиль — прямое отражение идеологии превентивности, они сообщают человеку о нашем стремлении сделать мир безопасным. Слоган: «Что бы ни случилось».

Альфа-Банк[75]. Альфа-Банк предлагает сервисы, за которые не стыдно. Они честные и выгодные для людей. А вот другим банкам есть за что краснеть. Слоган: «Банк класса А».

РЖД[76]. В основе идеологии бренда РЖД как ведущей компании, лидера перемен всей транспортной отрасли, лежит стремление построить современную и инновационную транспортную компанию, развиваться, переходя на новый уровень ведения бизнеса.

«Аэрофлот»[77]. Качество и инновации, безопасность и надежность — таковы основные черты, определяющие стратегию работы нашей компании и гарантирующие нам успешный рост и развитие в дальнейшем будущем. Мы постоянно изучаем мировой опыт — как в рамках индустрии авиаперевозок, так и в сфере управления бизнесом. Мы берем на вооружение передовые производственные технологии, разрабатываем собственные инновационные подходы и внедряем их.

«Пятерочка»[78]. Отсутствие доверия — главная особенность восприятия российского ретейла как индустрии. В процессе покупки российский покупатель находится в перманентном напряжении. Каждую минуту он стоит на страже своих интересов и готов к посягательству на них. Он ждет от ретейлера подвоха, обмана, недостоверной информации на ценниках и чеках, низкого качества продукции, перебитых сроков годности и других нарушений. Отношения с ретейлом больше похожи не на сотрудничество, а на борьбу, которая строится по принципу «кто кого».

Амбициозная задача бренда «Пятерочка» — заслужить подлинное доверие потребителей. «Пятерочка» станет первой федеральной сетью, которой покупатели доверяют. Это грандиозная цель, ее очень тяжело достичь, но она, вне всяких сомнений, того стоит.

Ozon[79]. Современная платформа e-commerce. Мы развиваем сервисы для предпринимателей и покупателей по всей стране и создаем продукты, с которыми люди на «ты».

Обращаемся к пользователю как к знакомому — дружелюбно и на равных. Мы общаемся простым языком, избегаем сложных терминов, аббревиатур и профессионального жаргона. Наши сообщения сформулированы прямо и понятны самой широкой аудитории. Мы веселые, но хотим, чтобы наши шутки никого не обижали. Поэтому шутим только тогда, когда задача пользователя решена, и не острим на острые темы.

PESTEL и SWOT-анализ — это стратегические инструменты систематизации информации, когда данные группируются по блокам, позволяя увидеть полную картину внешней среды компании (PESTEL) и посмотреть на нее одновременно изнутри и снаружи (SWOT). Но если остановиться только на группировках, как довольно часто делают, перейти к выводам и принятию решений очень сложно. К сожалению, часто таблицы остаются просто заполненными таблицами. Именно поэтому мы применяем PESTEL и SWOT в первую очередь как финализирующие инструменты анализа внешней и внутренней среды при разработке корпоративных стратегий, стратегий развития и маркетинговых стратегий.

1. Сначала делаем PESTEL, затем ключевые факторы из него переносим в SWOT, т. е. не разделяем оба инструмента.

2. Затем — расширенные варианты, позволяющие выйти на нужные результаты.

3. По итогам PESTEL-анализа мы всегда выходим на сценарное планирование, о котором уже говорилось в главе 10.

При проведении стратегических сессий рекомендую на каждый инструмент выделять по три-четыре часа, чтобы не получились просто таблицы, о чем я написала выше.

При проведении глубокого маркетингового аудита это именно систематизация, основная работа начинается позже.

PESTEL

PESTEL-анализ представляет собой инструмент, позволяющий оценить текущее и стратегическое влияние политических (Politic), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), экологических (Ecological или Environmental) и правовых (Legal) факторов внешней среды на компанию. База для PESTEL-анализа — результаты предварительно проведенного ранее трендвотчинга, анализа конкурентов, исследования потребителей и других исследований внешней среды.

Разновидность PESTEL-анализа — PEST- (иногда STEP-) анализ. В этом случае правовые факторы объединяются с политическими, а экологические — с технологическими или социальными.

Проведение PESTEL-анализа требует последовательной реализации перечисленных ниже этапов.

1. На первом этапе необходимо определить границы проведения анализа внешней среды — географические границы (мир, конкретная страна, регион, город) и товарные границы (конкретный рынок, на котором работает компания).

2. Если компания предполагает провести анализ для нескольких товарных рынков в заданных географических границах, целесообразно предварительно оценить, потребуется ли анализ для каждого товарного рынка, или факторы влияния внешней среды будут едиными для всех. Например, если компания работает одновременно на рынке взрослой и детской одежды, нужно анализировать отдельно рынок взрослой и отдельно рынок детской одежды. При необходимости раздельно может проводиться анализ по каналам продаж — дистрибьюторы, сети, маркетплейсы, прямые продажи.

3. Определяется горизонт планирования, он аналогичен горизонту трендвотчинга (см. главу 10).

4. Определяется перечень из 30–40 политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов внешней среды, оказывающих влияние на компанию в выбранных границах. (Количество 30–40 многократно проверено на практике и позволяет получить всесторонний взгляд на внешнюю среду.) При формировании перечня факторов важно не мельчить, уходя в частности, но и не использовать слишком широкие формулировки.

Важно: PESTEL-факторы оказывают влияние не только на компанию, но и на всю отрасль или весь рынок в выбранных границах, т. е. это условия работы и для ее конкурентов. Исключение — когда анализ проводится для компаний-олигополистов (как правило, это b2b-сферы), в этом случае у компаний могут быть разные, но пересекающиеся внешние условия работы. Кроме того, PESTEL-факторы могут частично отличаться для разных групп игроков рынка (см. главу 13).

Для формирования списка факторов могут использоваться вопросы, приведенные ниже.

Вопросы для проведения PESTEL-анализа (анализа внешней среды)

1. Политические факторы

• Как регулируются экспортно-импортные отношения в государстве? Есть ли ограничения, например санкции?

• Каковы основные установки государства в социально-экономическом развитии страны или региона?

• Насколько стабильна политическая ситуация в государстве?

• Поддерживает ли государство анализируемую отрасль?

• Какие государственные институты оказывают наибольшее влияние на способность компании достигать поставленных целей?

2. Правовые факторы

• Какие законодательные акты регулируют деятельность компании?

• Существуют ли законодательные ограничения при взаимодействии предприятия с потребителями и поставщиками?

• Ограничивает ли государство уровень конкуренции в отрасли?

• Какие законодательные барьеры ограничивают появление новых участников отрасли и рынка?

• Какие законодательные акты могут повлиять на рекламную и сбытовую стратегию компании?

• Какие ограничения со стороны трудового законодательства ограничивают деятельность компании?

3. Экономические факторы

• Чему равен ожидаемый уровень безработицы?

• Каковы прогнозы изменения уровня инфляции?

• Какова динамика роста объемов производства в анализируемой отрасли?

• Насколько предприятие зависимо от импорта сырья?

• Какова степень экономической и политической стабильности стран-потребителей продукции компании?

• Как компания зависит от колебаний курсов валют?

• Какие изменения ожидаются в налоговой системе?

• Как будет меняться норма прибыли в отрасли?

• Как будет меняться уровень конкуренции в отрасли и на рынке?

• Какие изменения прогнозируются на рынке труда?

• Какую динамику показывают располагаемые доходы населения?

• Какую динамику имеют средние цены в отрасли?

• Ожидается ли выход в отрасль или на рынок (или продолжающийся уход) крупных российских или международных игроков?

• Присуща ли рынку явно выраженная сезонность?

• Попадают ли отрасль и рынок под программу импортозамещения?

• Какие изменения происходят и прогнозируются в кредитно-финансовой сфере, в том числе в сфере кредитования населения?

• Свойственна ли рынку межтоварная или межформатная конкуренция?

• Ожидается ли развитие в отрасли и на рынке холдинговых структур и сетевых форматов?

• Ожидаются ли в отрасли и на рынке крупные слияния и поглощения?

• Наблюдаются ли в отрасли и на рынке тренды, присущие зарубежным отраслям и рынкам?

• Какие бизнес-модели активно развиваются в отрасли и на рынке?

• Насколько высоки барьеры выхода в отрасль или на рынок новых участников?

• Каковы товарная структура отрасли и рынка и перспективы ее изменения?

• Какой вид конкуренции присущ отрасли и рынку?

• Присуща ли отрасли географическая концентрация?

4. Социальные факторы

• Какие демографические тенденции влияют на компанию?

• Как территориально распределено население внутри границ?

• Какие изменения происходят в половозрастной структуре населения (рост рождаемости, рост доли молодежи, старение населения и др.)?

• Меняется ли отношение общества к данному бизнесу?

• Влияет ли изменение системы ценностей общества на бизнес?

• Каково отношение общества к созданию семьи и браку?

• Каков уровень образования населения?

• Какие традиции потребления свойственны анализируемой продукции?

• Подвержены ли потребители влиянию моды?

• Какие потребительские ценности являются для потребителей ключевыми?

• Какие изменения происходят в стиле и темпе жизни потребителей?

• Подвержены ли потребители влиянию зарубежных трендов?

• Какая структура расходов присуща потребителям?

• Какой чувствительностью к цене обладают потребители?

• Какие товары и услуги предпочитают потребители?

• Есть ли разница в потреблении у жителей мегаполисов, небольших городов и жителей сельской местности?

• Присущи ли рынку гендерные различия в потреблении?

• Какова длительность владения и частота потребления продукции?

• Как потребители относятся к инновационным товарам и услугам?

• Происходят ли изменения в способах приобретения и потребления продукции?

• Какова подверженность потребителей влиянию рекламы?

5. Технологические факторы

• На каком уровне технического и технологического развития находится отрасль?

• Какие изменения происходят в технологиях производства?

• Какая продукция является субститутом (заменителем) продукции отрасли и компании?

• Какие управленческие технологии используются или могут использоваться в отрасли в будущем?

• Осуществляет ли государство поддержку развития в отрасли?

• Каково влияние информационных технологий на развитие отрасли?

• Какова зависимость отрасли от рынка труда?

• Насколько велика зависимость отрасли от производителей сырья?

• Есть ли смежные отрасли, оказывающие влияние на развитие анализируемой отрасли?

• Какие используются технологии работы с клиентами?

• Какие изменения происходят в маркетинговых и рекламных технологиях?

6. Экологические факторы

• Чистая ли экологически продукция?

• Применяются ли в отрасли и в компании процессы, сырье и материалы, представляющие опасность для окружающей среды?

• Есть ли возможность повысить «экологическое качество» продукции?

• Есть ли в регионе или стране природные ресурсы для организации нового предприятия-конкурента?

• Влияют ли климатические условия на отрасль?

• Сталкиваются ли компании отрасли с противодействием со стороны общественных организаций?

Каждый фактор оценивается по трем параметрам (см. шаблон):

• вектор влияния на компанию, т. е. данный фактор — возможность (положительное влияние) или угроза/ограничитель (негативное влияние);

• сила влияния на компанию по 10-балльной шкале;

• уровень определенности (предсказуемости) фактора в рамках горизонта планирования (горизонта решения стратегических задач).

Вектор и сила влияния индивидуальны, т. е. тесно связаны со спецификой компании, а уровень определенности — единый для всех участников отрасли или рынка. Например, сетевой формат бизнеса с точки зрения финансовой устойчивости, как правило, подвержен меньшему влиянию внешней среды, чем независимые торговые точки или рестораны.

При проведении оценки необходимо учитывать, что один и тот же фактор может быть для компании как возможностью, так и угрозой. Например, кризис приводит не только к уменьшению покупательной способности населения, следствием чего становится падение спроса на товары и услуги (угроза), но и к уходу с рынка части игроков рынка в результате их банкротств или экономической нецелесообразности продолжения деятельности на этом рынке, в результате чего уменьшается концентрация конкуренции (возможность, табл. 18).

Таблица 18. Шаблон для проведения PESTEL-анализа

Из подготовленного перечня факторов необходимо выбрать восемь-десять ключевых, влияние которых на компанию наиболее сильное с точки зрения возможностей и ограничений в достижении поставленных целей в рамках горизонта планирования.

Выбранные факторы распределяются на две группы — определенные и неопределенные. В идеале количество неопределенных факторов должно составлять не более трех (табл. 19).

Таблица 19. Ключевые факторы влияния внешней среды на компанию

Для неопределенных факторов экспертно составляются оптимистичный, реалистичный и пессимистичный прогнозы в рамках горизонта планирования с указанием вероятности наступления каждого исхода (табл. 20).

Таблица 20. Возможные варианты развития неопределенных факторов внешней среды

Путем объединения определенных факторов и прогнозов развития неопределенных факторов составляются сценарии развития внешней среды в рамках горизонта планирования.

Результатом анализа становится выбор наиболее вероятного сценария, в соответствии с которым компания будет планировать свою деятельность по достижению целей в рамках горизонта планирования. Если сценарии имеют одинаковую вероятность возникновения, планирование осуществляется по обоим вариантам.

SWOT-анализ

PESTEL-анализ ложится в основу SWOT-анализа, который нужен, чтобы оценить компанию (проект, продукт, бренд и др.) и влияние на нее внешней среды.

Результат проведения SWOT-анализа — определение направлений развития компаний и действий, которые нужно реализовать в привязке к стратегической цели, стоящей перед компанией.

Ниже перечислены вопросы для заполнения по каждому из блоков SWOT-анализа.

Сильные стороны (S = Strengths)

• Какая у компании уникальность?

• Какие у компании конкурентные преимущества?

• В чем проявляется экспертиза компании?

• Какие компетенции есть у компании/персонала (см. сценарий стратсессии № 2)?

• Что компания делает лучше, чем конкуренты?

• Что никто не делает на рынке, кроме компании?

• За что компанию и ее продукцию выбирают потребители (клиенты)?

• Что выделяет компанию среди других игроков рынка?

• Что помогает компании расти и развиваться?

• Что для компании является внутренними точками опоры?

• Какой внутренний потенциал есть у компании?

• Какие ценные (значимые, важные) активы есть у компании?

• Какие ресурсы есть у компании или при необходимости ей доступны?

• Какими своими достижениями компания может гордиться?

Примеры сильных сторон: высокая известность компании, широкий охват рынка, большой опыт работы на рынке, удобное местоположение, стабильно растущая клиентская база, современный ассортимент, сильная команда разработчиков, хорошая финансовая репутация (доступ к кредитам), лидирующие рыночные позиции и др.

Слабые стороны (W = Weaknesses)

Недостатки, уязвимые места и разрывы на момент проведения анализа:

• Какие жалобы чаще всего поступают от потребителей (клиентов)?

• В чем компания уступает конкурентам?

• Что мешает компании достигать стоящих перед ней целей?

• Какие маркетинговые ошибки делает компания?

• Какие у компании есть ограничения в ресурсах?

• Кто можно усовершенствовать в компании?

• Из-за чего компания может потерять или уже теряет потребителей (клиентов)?

• Какие проблемы есть внутри команды (коллектива)?

• Какие проблемы (сложности) есть в системе управления компанией?

Примеры слабых сторон: высокая текучесть персонала, нестабильное качество, устаревшее оборудование или технологии, репутационные риски, слабый персонал отдела продаж, растущее количество жалоб от потребителей, выделение денег на маркетинг по остаточному принципу, невозможность серьезного наращивания объемов производства и др.

Возможности (O = Opportunities)

Ключевые возможности из PESTEL-анализа (факторы с наиболее высоким положительным влиянием, +5–10).

Важно: довольно частая ошибка, когда путают факторы внешней среды и возможные действия компании. Например, если вы указываете в качестве возможности «открытие филиала» — это ошибка, поскольку это не возможность, а возможное решение по итогам анализа (возможностей, предоставляемых внешней средой, и возможностей самой компании).

Угрозы (T = Threats)

Ключевые угрозы из PESTEL-анализа (факторы с наиболее низким негативным влиянием, — 5–10).

Для заполнения блоков S и W используются результаты маркетингового аудита, результаты сравнительного конкурентного анализа, результаты исследования потребителей, а также анализ по остальным функциям внутри компании (HR, производство, финансы, логистика, производство и др.), системе управления и корпоративной культуре.

Этап 1

Формирование списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Рекомендую проводить достаточно глубокий анализ, используя по 10–12 факторов в каждом поле. Если факторов будет меньше, анализ может оказаться слишком поверхностным, если больше — можно «закопаться» при обобщении результатов.

Этап 2

Попарный анализ по блокам, при котором каждая сильная сторона и каждая слабая сторона сопоставляются с каждой возможностью и каждой угрозой. Рекомендуется также отдельно провести попарное сопоставление сильных и слабых сторон. Для этого можно использовать таблицу 21 (в примере 5×5).

Таблица 21. Попарное сопоставление сильных и слабых сторон

При проведении попарного анализа помогут следующие вопросы.

• Как укрепить сильные стороны за счет возможностей или избежать их разрушения за счет угроз?

• Как слабые стороны исправить за счет возможностей?

• Какая комбинация из слабых сторон и угроз может утопить компанию? Как избежать негативного варианта развития ситуации?

• Как сильные стороны могут «прикрыть» слабые?

• Как слабые стороны могут разрушить сильные? Как этого избежать?

В каждой ячейке фиксируются возможные направления развития, действия или управленческие решения. При желании можно разделять их на операционные (возможна реализация в кратчайшие сроки) и стратегические (более года).

Этап 3

Формирование списка значимых направлений развития, действий и решений, которые помогут компании достигнуть поставленных целей. Их не обязательно должно быть столько же, сколько параметров указано в блоках, поскольку часть из них может быть отвергнута, не являться приоритетными, повторяться и др. (табл. 22).

Таблица 22. Формирование списка значимых направлений развития, действий и решений

По итогам проведенного SWOT-анализа формулируются или корректируются стратегия развития компании, стратегические цели и стратегический план, маркетинговая стратегия и маркетинговый план.

Определение общей стратегии компании

К сожалению, у российского бизнеса нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельцев бизнеса или топ-менеджеров, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то — что это долгосрочная цель, другие — что это многостраничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху (см. главу 1, где мы говорили об основных ошибках бизнеса). Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Стратегия — это прежде всего правила игры и правила принятия решений. Дальше на ее основе разрабатываются функциональные стратегии и планы, определяющие, как и где продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т. д.

Даже в самые сложные времена стратегию прописывать можно и нужно, поскольку она определяет общее направление движения. Ее можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее недолго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями. А вот чтобы создать стратегический план, потребуется действительно много времени.

Стратегия развития (корпоративная стратегия) должна отвечать на четыре вопроса.

• Куда идет компания? кем хочет стать?

• В каких географических и товарных границах будет движение?

• За счет чего это будет достигнуто?

• За какое время это будет достигнуто?

При определении стратегии можно опираться на большое количество разных методик и инструментов (матрица McKinsey, матрица BCG, матрица конкурентных стратегий Портера и др.), рекомендую начинать с матрицы Ансоффа (рис. 7), которая позволяет определить направление (или одновременно несколько направлений) развития компании в системе «продукт — рынок».

^{Рис. 7. Матрица Ансоффа}

«Существующие продукты — существующие рынки»

Выбирается, когда перед компанией стоит цель укрепить положение на рынке или SWOT-анализ показал, что это оптимальная стратегия с точки внутреннего состояния компании и условий внешней среды. Наиболее часто встречающаяся стратегия для компаний, старающихся сохранить свои рыночные позиции. Наименее рисковая стратегия, однако компания вынуждена постоянно противостоять конкурентам. Основная цель — увеличение объемов продаж или прибыли.

«Новые продукты — существующие рынки»

Выбирается, когда компания ориентирована на регулярное обновление и расширение ассортимента в рамках той же целевой аудитории, тех же каналов и географии продаж. Как правило, в основе лежат трендвотчинг и регулярные исследования потребителей.

«Существующие продукты — новые рынки»

Выбирается, когда компания хочет выйти за пределы привычных географических границ (например, открыть филиал), расширить свою целевую аудиторию (например, предложить продукцию для ухода за детьми женщинам, как когда-то сделала Johnson & Johnson) или выйти на новые товарные рынки с предложением своей продукции (например, сделать коллаборацию кофейни с цветочным магазином).

«Новые продукты — новые рынки» (диверсификация)

Самая рисковая стратегия, выбирается, когда компания ищет направления для снижения рисков работы на привычном рынке, когда нужно «перекинуть» бизнес (активы) на другой, более устойчивый рынок или когда есть желание и возможности параллельно развиваться на двух или нескольких рынках.

Формулирование маркетинговой стратегии

В подчинении к стратегии развития (корпоративной стратегии) формулируется, а затем формализуется в виде документа маркетинговая стратегия.

1. Стратегия развития и стратегические цели компании (на выбранный период, формулировки из соответствующего документа).

2. Маркетинговые цели и задачи компании (на выбранный период, в подчинении к п. 1).

3. Анализ маркетинга и продаж за предыдущий период (как правило, за три — пять лет):

• анализ продаж (коммерческая отчетность в разных разрезах);

• анализ маркетинга (анализ выполнения предыдущей стратегии и плана);

• выводы по итогам анализа.

4. Анализ внешних условий деятельности компании (в целом и по сегментам/направлениям, если это необходимо):

• анализ отрасли (рынка) за предыдущие три — пять лет;

• тренды и прогнозы развития отрасли (рынка) на выбранный период;

• анализ конкурентов и конкурентной позиции компании;

• анализ потребителей, изменения моделей их поведения и потребительских трендов на выбранный период;

• выводы по итогам анализа (драйверы и ограничители со стороны внешней среды, наложение выводов на выводы из главы 11 + PESTEL + SWOT-анализ).

5. Маркетинговая стратегия на выбранный период в подчинении к п. 2 + внутри каждого раздела в разбивке по брендам и товарным категориям:

• формулировка маркетинговой стратегии и приоритеты на выбранный период;

• позиционирование и конкурентные преимущества компании и брендов;

• ассортиментная стратегия и ассортиментный план (план развития ассортимента);

• сбытовая стратегия и план развития сбытовой сети (каналы продаж и регионы + выход на новые сегменты потребителей, если это планируется);

• стратегия и план развития собственной розницы (если есть);

• ценовое позиционирование компании и брендов;

• коммуникационная стратегия и коммуникационный план (коммуникационные сообщения, инфоповоды, каналы коммуникаций и др.);

• план запуска новых проектов/направлений/производств (если есть).

6. Маркетинговый план и маркетинговый бюджет, направленные на реализацию маркетинговой стратегии.

7. Оценка эффективности реализации маркетинговой стратегии.

8. Анализ рисков.

9. Контрольные мероприятия.

Подводя итоги, хочу вас предостеречь. Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И неважно, как компания ее разработала — заказала у консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Это не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, принимающими участие в разработке, и доводится до каждого сотрудника компании с объяснением, почему стратегия именно такая.

В сложившейся внешней ситуации стратегические сессии становятся все востребованнее. На мой взгляд, нет более быстрого способа поиска важных для бизнеса решений, в котором задействованы все заинтересованные в этих решениях лица. Вернее, есть, но только там, где команда может сама прийти к единым решениям за несколько совещаний, но это скорее исключение, чем правило.

Сам термин «стратегическая сессия» — модный и для российского рынка относительно новый, по этой причине нередко стратегическими сессиями называют то, что таковыми не является. И наоборот — различные мероприятия, где ищутся стратегические решения, часто называются тренингами, воркшопами или мозговыми штурмами. Сюда же можно добавить форсайт- и фасилитационные сессии. Объективно говоря, некоторые понятия действительно близки, и четко объяснить разницу между ними иногда не могут даже те, кто регулярно их проводит.

Определение основных понятий приведено ниже.

Тренинг. Активное обучение владельцев бизнеса, руководителей, менеджеров и линейного (прежде всего клиентского) персонала, в ходе которого участники получают знания и отрабатывают определенные навыки для повышения своей эффективности и эффективности бизнеса в целом. Например, навыки ведения переговоров или тайм-менеджмент.

Стратегическая сессия. Групповая (командная) работа, направленная на совместное определение вектора развития компании, разработку долгосрочных планов и на поиск стратегически важных для компании решений. В стратсессиях принимают участие топ-менеджеры (в том числе довольно часто собственник и генеральный директор) и ключевые сотрудники компании. Это возможность для команды выйти из рутины и обсудить стратегические вопросы и будущее компании на три-пять лет (в условиях полной неопределенности горизонт планирования может существенно сокращаться).

При проведении стратсессии всегда заранее проговариваются результаты, к которым должны прийти участники в соответствии с целями и задачами стратсессии.

Форсайт-сессия. Групповой мозговой штурм, цель которого — прогноз того, каким будет будущее (моделирование будущего в горизонте 5–15 лет) и каким образом компании нужно будет действовать в новых условиях. Как правило, в форсайтах принимают участие не просто сотрудники компании, а те из них, кто глубоко и экспертно погружен в рынок/отрасль, технологии, актуальные тренды, поведение потребителей и др. К участию в форсайт-сессии могут приглашаться партнеры и поставщики компании, отраслевые лидеры мнений, представители науки и др. В связи с этим нередко форсайт-сессии проводятся не для конкретных компаний, а для отраслей (рынков, сфер бизнеса) и территорий (например, регион).

Отличие от стратсессии: больший горизонт планирования, разные составы участников, разные инструменты, фокус на будущее (стратсессии смотрят вперед, но опираются на настоящее и прошлое). Тем не менее стратсессии могут использовать инструменты форсайт-сессий, связанные с трендами в горизонте планирования на три — пять лет.

Воркшоп. Обучение, предполагающее минимум теории и большое количество практики (выполнение заданий) для формирования определенных навыков под руководством опытного наставника. Как правило, обучение короче по времени (три-четыре часа) и интенсивнее, чем на тренингах, большое значение уделяется общению и работе в группе (группах). Воркшопы посвящаются решению конкретных задач, поэтому результат участники получают непосредственно во время воркшопа. Например, воркшоп по сводным таблицам в MS Excel или по написанию продающих текстов.

Мозговой штурм. Коллективный метод генерирования идей и поиска решений. В процессе мозгового штурма запрещена критика, поскольку важно собрать как можно больше идей и вариантов решений. Затем они систематизируются, и из них отбираются наиболее ценные и перспективные.

Мозговой штурм — это один из методов (инструментов), который может использоваться при проведении стратегических сессий.

Фасилитационная сессия. Ограниченное во времени структурированное обсуждение под управлением модератора, при котором все его участники могут поделиться своим мнением и выйти на единое заключение или решение. Обсуждение касается одной конкретной темы, задача модератора — возвращать участников, если они увлеклись посторонними темами.

В отличие от стратсессии, фасилитационная сессия не всегда имеет заранее четко определенные результаты, к которым нужно прийти в результате обсуждения.

Как и мозговой штурм, фасилитационная сессия может быть одним из элементов стратегической сессии.

Основной критерий отнесения мероприятия к стратсессии — решение важных задач и проблем, связанных с развитием и выживанием бизнеса. Горизонт таких решений — от полугода (в период неопределенности) до пяти лет. Обучение во время стратессии не проводится, это основное их отличие от тренингов.

Основная задача стратсессий — за несколько дней команда (например, топы или сотрудники конкретного подразделения) должна найти ответы на стоящие перед компанией стратегические вопросы. Также очень важно, чтобы участники стратсессии смогли договориться — желательно, чтобы вся команда поддерживала и разделяла найденные решения.

В нынешних условиях стратсессии более чем актуальны — внешняя ситуация немного успокоилась, бизнес озадачен поиском путей восстановления или дальнейшего развития. Давайте посмотрим на примерах, как сейчас стратсессии помогают бизнесу.

Как и в случае с аудитом, компания может провести стратегическую сессию самостоятельно (например, ее ведущим станет директор по маркетингу) или пригласить модератора, который ей в этом поможет. Независимо от способа проведения, подготовка стратсессии предполагает прохождение нескольких шагов.

Чаще всего, задумываясь о проведении стратсессии, компания ставит перед собой две цели:

• связанная с бизнесом (понять, куда и как двигаться дальше);

• связанная с командой (быть в одном информационном поле по поводу происходящих во внешней среде изменений и дальнейших стратегических шагов бизнеса).

Чем четче сформулированы цель и задачи (в идеале не более пяти), тем больше вероятность, что участники стратсессии успеют все проработать и достигнут цели. При этом, как показывает практика, достижение командных целей становится следствием достижения бизнес-целей — в процессе поиска стратегических решений команде неизбежно придется договариваться. Но если в команде есть сложности (конфликты, непонимание, большая часть команды — новички и др.), модератор должен знать об этом еще на этапе подготовки, а командная цель становится основной. В противном случае без учета этого момента в сценарии во время стратсессии много времени может быть потрачено на налаживание диалога между участниками и не будут отработаны все запланированные задачи.

В идеале для уточнения цели нужно провести краткие интервью с заказчиками — собственником, генеральным директором и топ-менеджерами, чтобы снять все их запросы (проблематику и основные задачи).

Примеры вопросов, на которые необходимо ответить заказчикам стратсессии:

• Как вы пришли к понимаю необходимости стратсессии?

• Чья была инициатива проведения стратсессии?

• Почему выбран именно формат стратсессии?

• Как скоро хотелось бы провести стратсессию? Какое время может быть на нее выделено (сколько часов или дней)?

• Где лучше проводить стратсессию — в компании или на нейтральной территории?

• Какие цели стоят перед стратсессией? В решении каких задач и проблем, стоящих перед бизнесом, она должна помочь? Как давно существуют эти проблемы и задачи?

• Проводились ли в течение последнего года аналогичные стратсессии или другие мероприятия, направленные на решение тех же задач и проблем?

• Что должно стать результатом стратсессии? Что должно появиться на бумаге в виде документов, как должны измениться процессы, какие решения должны быть приняты и др.? Что должно измениться в головах у участников? О чем важно договориться в процессе стратсессии?

• Когда (через какой срок) и по каким критериям будет оцениваться, достигнуты ли результаты стратсессии (что-то может быть получено во время стратсессии, а на что-то потребуется время)?

• Какие есть риски того, что не получится прийти к обозначенным результатам именно в процессе стратсессии?

• Какие еще задачи, не известные участникам, предстоит решить на стратсессии (например, оценка персонала)?

• О чем из того, что говорилось на этапе обсуждения стратсессии, нельзя позже говорить участникам на самой стратсессии?

• Есть ли гипотезы, которые нужно проверить во время стратсессии?

• Есть ли идеи, на которые нужно навести участников во время стратсессии (это делается только по запросу заказчиков стратсессии)?

• Кто в компании ключевые эксперты по теме стратсессии?

• Кто обязательно должен быть среди участников стратсессии? Участие кого желательно, но можно обойтись и без них?

• Требуется (желательно ли) присутствие (участие в стратсессии) внешних экспертов из каких-то сфер, представителей поставщиков, партнеров, клиентов и др.?

• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратсессии (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)?

• Какое сопротивление может быть у участников во время стратсессии (например, предыдущий негативный опыт участия в стратсессиях)?

• Какие политические моменты, существующие внутри компании, важно знать ведущему стратсессии?

• Кто из участников стратсессии неформальный лидер в компании в целом или в своих подразделениях?

• Какие материалы, которые могут понадобиться на стратсессии, уже есть внутри компании (этот момент уточняется на начальном этапе обсуждения и позже при подготовке программы стратсессии)?

Бывают ситуации, когда цель очень расплывчатая и звучит как «прощупать какую-то проблему» или «найти какое-то решение». Это не повод отказываться от стратсессии — скорее всего, она окажется установочной, на которой команда обсудит ситуацию в целом и направления поиска решений и придет к единому пониманию по основным вопросам. Далее можно будет проводить уже более предметную и конкретную стратсессию. Обычно перерыв между установочной и основной стратсессиями составляет две — четыре недели, чтобы участники не успели остыть, а сгенерированные идеи и гипотезы начали принимать более четкую форму.

Также важно учитывать, что задачи собственника, генерального директора, топ-менеджеров и других членов команды, принимающих участие в стратсессии, могут не совпадать. Например, собственнику нужны проекты развития бизнеса, а у маркетологов давно наболело по поводу взаимодействия с продажами. В этом случае в сценарий нужно зашивать оба блока задач, взаимоувязяв их, иначе стратсессия будет провалена: пытаясь решить задачи собственника, команда неизбежно захочет поговорить о проблемах и найти их решения.

Вопросы, на которые предстоит ответить участникам стратсессии при ее подготовке, если есть потребность в предварительном обсуждении группой или с каждым по отдельности:

• Насколько для компании и конкретно для вас сейчас актуально проведение стратсессии с указанной целью (цель объявляют заказчики стратсессии)?

• Нужно ли скорректировать или уточнить цель, заявленную заказчиками?

• Какие проблемы и задачи компании сможет решить стратсессия, перед которой стоит указанная цель?

• Какие вопросы вы хотели бы обсудить или проработать во время стратсессии (в соответствии с ее целью)?

• Что обязательно нужно сделать/обсудить/отработать во время стратсессии?

• Какой результат стратсессии вы хотели бы получить для компании в целом и лично для себя?

• Какой должна быть стратсессия (что должно быть во время стратсессии), чтобы вы сказали, что время на нее не было потрачено зря?

• Кто обязательно должен быть среди участников стратсессии? Чье участие желательно, но можно обойтись и без них? Кого лучше не приглашать?

• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратсессии (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)?

• Кто из участников стратсессии и почему может тормозить ее проведение (тот, кто всегда не согласен, у кого эта стратсессия «о наболевшем», поэтому будет много говорить, и т. п.)?

• Где лучше проводить стратсессию — в компании или на нейтральной территории? Почему?

• Был ли у вас опыт участия в стратсессиях? Если был, что вам в них понравилось и не понравилось? Какие пожелания у вас к ведущему стратсессии?

• Что лучше не использовать во время стратсессии, поскольку это не понравится участникам, не будет понято, не вызовет вовлечения и т. п.?

С какими запросами клиенты чаще всего приходят на стратегические сессии:

• определение направлений развития бизнеса (корпоративная стратегия, маркетинговая стратегия, проекты развития бизнеса и др.);

• проработка проектов развития бизнеса (выход на новые продуктовые рынки или клиентские сегменты, покупка конкурентов или поставщиков, запуск онлайн-канала продаж и др.);

• разработка или пересмотр (актуализация) стратегии, миссии, видения и ценностей бизнеса под влиянием внешних изменений;

• разработка антикризисной стратегии (преодоление внутреннего кризиса или сохранение устойчивости во время внешнего кризиса);

• поиск идей для новых продуктов, проектов и внутренних стартапов;

• поиск решений для проблемных зон и усиления позиций компании (улучшение взаимодействия подразделений, переключение потребителей с конкурентов и др.);

• выявление конкурентных преимуществ компании и ее отстройка от конкурентов;

• пересмотр существующей бизнес-модели и внесение в нее корректировок (актуализация) для лучшего соответствия новым внешним условиям;

• переход от хаотичного маркетинга к системному (выстраивание системы маркетинга и взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями);

• формирование или укрепление команды топов и ключевых сотрудников компании, принимающей и разделяющей цели, ценности и приоритеты развития компании;

• формирование единого стратегического информационного поля, усиление мотивации и увеличение вовлеченности команды (особенно при стремительном росте компании и увеличении численности управленческой команды).

Конечно, задачи стратсессий могут касаться стратегических аспектов не только маркетинга и продаж, но и других сфер — технологий, HR, IT и др. Однако в рамках этой книги мы будем говорить про области, связанные с генерированием входящего клиентского и денежного потока в компанию, а это маркетинг и продажи. Именно они находятся на переднем крае с точки зрения необходимости отвечать на внешние изменения, продолжая зарабатывать для компании деньги. В связи с этим им нужна помощь в поиске ответов на вопросы:

• как нужно пересмотреть ассортимент (например, при уходе поставщиков, разрыве цепочек поставок и снижении доходов потребителей);

• в какие другие каналы коммуникаций нужно выходить (например, при блокировке соцсетей);

• в какие новые каналы продаж нужно выходить (например, на маркетплейсы);

• как удержать существующих клиентов, когда рынок «едет» вниз по цене (поиск потребителями более дешевых альтернатив);

• как воспользоваться замешательством конкурентов на фоне происходящих во внешней среде изменений и «отжать» себе часть рынка;

• какой мы хотим видеть нашу компанию через пять лет с учетом существенных изменений в рыночных правилах игры;

• на какие группы потребителей сделать ставку в текущем году и на ближайшие три года с учетом серьезных изменений в их поведении и др.

Помимо целей и задач важно прописать, что именно станет результатом стратсессии. Примеры результатов:

• формулировка стратегии развития бизнеса;

• определение основных шагов по реализации стратегии;

• формирование плана действий на текущий (в начале года) или будущий (в конце года) год;

• список идей для новых продуктов и проектов;

• список проектов развития бизнеса;

• антикризисный план;

• решения о выходе на новые рынки или группы клиентов;

• список продуктов, проектов и направлений, в которых компания сможет работать с более высокой маржинальностью;

• ответные шаги компании на изменения во внешней среде (на внешнюю неопределенность, на изменения правил конкурентной борьбы, на изменения в поведении потребителей, на уход поставщиков и др.).

Определяя цели, задачи и ожидаемые результаты, важно помнить, что стратсессия — это не просто разговор и командообразование, даже если это ключевые цели. Она всегда должна заканчиваться ответами на вопросы «что?», «кто?», «когда?», «зачем?» и «как?». А это уже не разговоры, а конкретные планы действий по итогам стратсессии и закрепление ответственности. Необязательно назначать конкретные ФИО и указывать конкретные сроки — это можно сделать позже, но общую канву нужно обозначить.

Шаг 2. Провести экспресс-аудит маркетинга и продаж

Аудит в этом случае — отправная точка для входа в стратсессию (состояние бизнеса «как есть»). По его итогам уточняются цель, задачи и ожидаемые результаты стратегической сессии.

Это желательная, но не обязательная часть подготовки стратсессии. Иногда важно не потерять время и сначала провести стратсессию, а затем уже, с учетом ее итогов, зайти в проведение аудита, по результатам которого провести при необходимости еще одну стратсессию.

Для проведения аудита мы используем чек-листы № 1, 2 и 3, их достаточно для получения общей картины о положении компании на рынке и состоянии маркетинга, продаж и стратегического развития в компании. Эти же чек-листы могут стать начальным этапом самой стратсессии — они позволяют оценить точку А, с которой начнется движение компании к стратегическим целям.

Во время аудита я всегда рекомендую также договориться о базовой терминологии, чтобы затем говорить с командой на одном языке. Как я уже писала, в разных компаниях одно и то же может называться по-разному. Чтобы участникам стратсессии было понятно и комфортно, а модератор не выглядел белой вороной, лучше сделать словарь основных принятых в компании терминов, а также разобраться с основным отраслевым (профессиональным) сленгом (например, «слить склады» или «порезать косты»). Если какие-то дополнительные термины появляются во время мероприятия, это повод попросить команду расшифровать их и проверить, все ли в команде одинаково их понимают.

Шаг 3. Сделать обзор рынка, на котором работает компания

В идеале выявить ключевые рыночные российские и зарубежные тренды, определить драйверы и ограничители развития рынка, оценить уровень конкуренции и проанализировать основных игроков, выявить best practice и изучить целевую аудиторию (желательно провести опрос или глубинные интервью). Если компания не может или не успевает это сделать сама, можно обратиться к услугам исследовательских компаний. Например, наша «Лаборатория трендов» практически для всех стратсессий готовит обзоры трендов и проводит глубинные интервью с потребителями.

До стратсессии участникам для предварительного изучения могут предоставляться подробные отчеты. Для работы во время стратсессии готовятся краткие выжимки с ключевой информацией и используется максимум визуализации (графики, диаграммы, таблицы, схемы, инфографика и др.).

Но это опять же желательный, но не обязательный этап. Можно сначала провести стратсессию, а затем проверить намеченные решения и действия на предмет их реализации с учетом текущей и прогнозируемой ситуации во внешней среде. Кроме того, если хотя бы часть участников стратсессии достаточно давно работает на рынке и в компании, во время стратсессии может быть достаточно их экспертных оценок.

При необходимости также собирается и представляется в виде отчетов и графиков внутренняя аналитика, которая может быть важна в рамках обсуждения задач, поставленных на стратсессию.

Предоставление участникам стратсессии аналитики и результатов исследований — это:

• единая точка входа в стратсессию или в какой-то конкретный ее этап — все участники получают единую информацию, с учетом которой можно строить обсуждение;

• хороший способ стимулирования поиска новых идей и решений — у участников появляется то, от чего можно оттолкнуться («обо что подумать», как говорят коучи), а также они получают возможность расширить рамки сложившегося у них представления о рынке, потребителях и др. (возможно, они о чем-то не знают, не задумывались или не обращали ранее внимания);

• для неуверенных в себе участников — возможность легче войти в обсуждение: так как их мнения и экспертные оценки уже кто-то подтвердил во время исследования, поэтому их можно смело объявлять и аргументировать;

• существенная экономия времени — команда не будет во время стратсессии искать информацию у себя в ноутбуках или телефонах.

Шаг 4. Прописать сценарий (программу) стратсессии

На этом этапе подбираются наиболее подходящие под цели и задачи методики и форматы работы. Каждый следующий вопрос и каждое следующее задание должны учитывать результаты предыдущей работы, в результате чего должен сложиться пазл стратсессии.

У стратсессий как у инструмента поиска решений среди представителей бизнеса не всегда хорошая репутация. Довольно многие обожглись на мероприятиях формата «давайте поиграем» или не приводящих ни к каким результатам. Именно от ведущего зависит успех стратсессии, и неважно, будет это фасилитация (проводит ведущий, не являющийся экспертом в какой-то сфере/отрасли и в маркетинге и стратегическом развитии бизнеса) или консультационно-экспертный формат (во время стратсессии ведущий выступает одновременно экспертом и может как консультант помогать искать ответы на вопросы). Качественно снять максимум задач, сделать детальный сценарий (программу), использовать не только «банальные» инструменты, которые известны вдоль и поперек, и сделать упор на деловые задачи, а не на «игрушки» — это must have для получения качественного результата.

При этом тайминг стратсессий почти всегда плывет — не всегда все идет по плану, часть задач может выполняться быстрее, часть медленнее. А иногда нужно просто пойти за командой, понимая, что она подходит к решению с другой стороны. Это необходимо изначально учитывать, понимая, как будет перестраиваться сценарий, какие задачи приоритетны, а какими можно пожертвовать, пройдя их по касательной. Кстати, это одно из отличий стратсессий от тренингов: те хоть и могут «поехать» по таймингу, но вернуть участников в движение по программе гораздо проще.

Продолжительность стратсессии зависит от количества решаемых задач. У нас были и четырехчасовые установочные стратсессии, и трехдневные. Как показывает практика, оптимально — два дня работы, позволяющие глубоко копнуть, но при этом не сильно утомительные для участников, потому что темп стратсессии, как правило, очень высокий. По этой причине третий день обычно существенно ниже по продуктивности, чем первый и второй. Кроме того, после первого дня у участников есть возможность «переспать» со своими мыслями и докрутить на второй день то, что не успели, и накидать еще идей.

У нас нет типовых сценариев стратсессий — они всегда разрабатываются под конкретного клиента. Наше принципиальное отличие — у нас не фасилитация (ведение команды к цели), а консультационно-экспертный формат с предварительным глубоким погружением в бизнес и рынок. Проводя стратсессии, я выступаю одновременно как фасилитатор, консультант и эксперт в сфере маркетинга и развития бизнеса. За счет этого решения быстрее находятся, качественнее обосновываются, эффективнее продаются руководству и быстрее внедряются в жизнь.

Страшный сон модератора стратсессии — ни одной новой идеи и ни одного нового решения задач или проблем у участников. Это значит, что инструменты, зашитые в сценарий, не позволили копнуть глубоко, посмотреть сверху и расширить/изменить угол обзора. Именно поэтому при выборе инструментов и методик, используемых во время стратсессии, важно опираться на два момента. Первый — включать часть методик, которые привыкли использовать в компании (например, SWOT-анализ). Второй — использовать не просто модные методики, а те, которые при последовательном использовании обязательно приведут к достижению целей, поставленных перед стратсессией. Даже при всей моей любви к трендвотчингу далеко не в каждую стратсессию я его добавляю в качестве задания.

Тем не менее можно выделить основные инструменты, которые могут использоваться на стратсессиях с разными клиентами:

• широко известные стратегические инструменты — PESTEL-анализ и SWOT-анализ (см. главу 13);

• стратегические матрицы BCG или McKinsey — для работы с разными товарными категориями, брендами, направлениями, бизнес-единицами и др.;

• сценарное планирование — формирование сценариев развития ситуации (внешней среды, рынка и др.) с оценкой вероятности реализации каждого сценария (см. главу 14);

• формирование видения компании через… лет — «какой будет / какой мы хотим видеть нашу компанию в будущем, если/когда…» (с учетом ключевых факторов влияния на бизнес);

• экспресс-аудит — с использованием чек-листов № 1–5 или блоков вопросов из чек-листа № 7 (см. главу 9);

• Customer development и шаблон ценностного предложения А. Остервальдера — при необходимости глубокой проработки потребителей (глава 11, «Исследования потребителей»);

• шаблон бизнес-модели А. Остервальдера — при необходимости корректировки существующей бизнес-модели или разработки бизнес-модели нового проекта/стартапа (глава 10);

• матрица 5 сил Портера — для оценки изменения ситуации на рынке с точки зрения ключевых факторов (сил), снижающих доходность ведения бизнеса;

• конкурентные карты рынка — отражение конкурентного расклада на рынке с определением возможных дальнейших траекторий движения ключевых конкурентов по этой карте;

• списки открытых вопросов, ответы на которые нужно найти — например, можно выбрать вопросы из чек-листа № 3 и на их основе провести стратегическую сессию (здесь хорошо работают мозговые штурмы и фасилитационные сессии) (глава 9);

• разработка мини-группами концепций новых продуктов или проектов (в специальном шаблоне, глава 10) с защитой (презентацией) концепций перед всеми участниками стратсессии;

• формирование дорожных карт достижения целей — визуализация в виде схемы;

• голосования — участники голосуют карточками (стикерами, которые крепятся на нужное поле флипчарта) или поднятием руки за идеи или решения;

• шаблоны (как правило, таблицы), заполняя которые участники будут находить ответы на вопросы и систематизировать информацию (см. примеры во всех разделах части 3);

• инструменты трендвотчинга (глава 10);

• не нужно бояться «давайте поиграем», если речь идет о запуске креативного процесса; на деловых играх и стратсессиях в Ленинградской областной торгово-промышленной палате (я председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию) мы не раз использовали лего, каждый раз получая очень интересные решения и благодарности от участников;

• групповые и индивидуальные задания — важно чередовать форматы работы во время стратсессии, чтобы участники не устали и имели больше возможностей высказать свое мнение.

Далее будут приведены два укрупненных сценария стратсессий, отталкиваясь от которых вы сможете разработать свои сценарии.

Шаг 5. Сформировать команду участников и выбрать место проведения стратсессии

Рекомендуемое количество участников — 10–20. Такое количество легко модерируется, у каждого есть возможность высказаться и быть услышанным, при разбивке на три-пять групп каждая группа успевает презентовать свои результаты выполнения заданий и получить обратную связь от команды (остальных участников стратсессии).

Основной состав команды стратсессии — топ-менеджеры и руководители подразделений (генеральный директор, директор по маркетингу, HR-директор, коммерческий директор, IT-директор, финансовый директор, руководитель отдела закупок, главный технолог, руководитель логистики и др.) и ключевые сотрудники — эксперты в своих сферах (большой опыт и высокая эффективность работы), способные внести свой вклад в стратегическое развитие бизнеса (бренд-менеджеры, продакт-менеджеры, менеджеры по продажам, IT-специалисты, технологи, R&D-специалисты и др.).

У нас был опыт проведения однодневной стратсессии на 70 человек, которых мы разбивали на десять команд. Для качественной работы потребовались сомодератор, ассистент, помогавший решать технические и организационные вопросы команд, а главное — основательная подготовка сценария, заданий и инструкций для команд. В итоге мы успели решить все поставленные задачи и отошли от тайминга всего на 30 минут.

Частый вопрос — должен ли собственник принимать участие в стратсессии?

Если он «играющий тренер» (одновременно и генеральный директор), его участие обязательно в качестве полноценного участника. При этом нужно учесть его стиль управления — если у него есть привычка давить авторитетом и настаивать на своем мнении, важно на старте проговорить, что в какие-то моменты он будет просто слушателем, чтобы команда могла высказаться. А собственник может подытоживать работу по конкретным этапам или всей стратсессии в целом с учетом мнения команды.

Если собственник слабо погружен в работу компании, рекомендуется его участие как наблюдателя или эксперта с небольшим погружением, а также очень желательно приветственное слово с обозначением целей компании и его ожиданий от ее развития, а также подведение итогов.

Независимо от погружения собственника в бизнес, его участие всегда важно. Для команды это подтверждение его заинтересованности в поиске направлений развития бизнеса и путей решения стратегических задач, а также возможность напрямую пообщаться с ним, высказаться о наболевшем или задать вопросы, если в рабочем процессе не всегда есть такая возможность. Действительно, собственник не знает — да и не должен знать — обо всем, что происходит в компании. Участие в стратсессии для него — это возможность понять лучше и свою компанию, и свою команду, посмотрев на некоторые вещи под другим углом зрения.

Как показывает практика, лучше проводить стратсессию на нейтральной территории — в конференц-зале отеля, в загородном отеле или в коворкинге, оборудованных всем необходимым (флипчарты, проекторы, столы, удобные стулья, кофемашина или термопот с горячей водой и др.), и желательно с поставленными на беззвучный режим телефонами. Это позволит вырвать участников из рутины, а также снимет напряжение внутри компании — если стратсессия проводится в офисе, неизбежны разговоры сотрудников: «А что они там делают?» Даже если заранее всем было сказано, что проводится стратсессия, будут предприниматься попытки решить с участниками срочные рабочие вопросы, а некоторые сотрудники вообще были застигнуты на месте преступления во время подслушивания.

Онлайн-стратсессии бывают, но, если придется делить команду на сессионные залы, эффективность может сильно упасть, а консультационно-экспертную поддержку (если модератор — эксперт) давать в таком формате сложно. При этом онлайн-формат неплохо подходит для проведения установочных сессий, когда численность команды невелика (10–12 человек) и ведется работа всей группой, без разделения на мини-группы.

Оптимальные дни для проведения — четверг и пятница или пятница и суббота. Суббота допустима, если команда разделяет важность проведения стратсессии, ради которой готова пожертвовать своим выходным (сильно зависит от корпоративной культуры). Если стратсессия проводится за городом и оплачено проживание до воскресенья, как правило, возражений существенно меньше. Начинать стратсессию в понедельник, когда все активно входят в рабочую неделю, — это почти со 100%-й вероятностью получить участников, которых будут непрерывно дергать со всех сторон (в почте, мессенджерах и звонками).

Шаг 6. Определиться, будет ли сопровождение по итогам стратсессии

У нас это чаще всего ответы на вопросы участников стратсессии в течение месяца после ее окончания. Также при необходимости после стратсессии мы заключаем договор на разработку консалтинговых проектов или на сопровождение для внедрения принятых по итогам стратсессии решений.

Модератор (ведущий) — это ключевой человек на стратсессии, от подготовительной работы и эффективности которого во многом зависит, достигнет ли компания поставленной на стратсессию целей.

Перечислим основные задачи ведущего во время стратсессии.

• Последовательно (в соответствии со сценарием) вести команду к четко определенным заранее результатам в соответствии с целью и задачами стратсессии.

• Задавать правила игры — тайминг, правила выступлений (высказывания мнений) участников, правила работы в мини-группах и др.

• Объяснять, зачем нужны каждое действие, каждая методика, каждая табличка и каждый вопрос, на который ищется ответ. Участникам должен быть понятен пазл, который они собирают, — работая вслепую, они быстро потеряют мотивацию.

• Делать упор на качество работы, а не на количество выполненных заданий и вопросов для обсуждения и отработки. Нужно уметь без ущерба для результата менять некоторые блоки сценария буквально на ходу.

• Идти туда, куда идет команда, если это действительно важно, — не все ключевые точки можно снять во время определения задач стратсессии и аудита, поэтому каждый раз обязательно вылезает что-то требующее внимания. Важно дать обсудить и потом сэкономить время в других блоках. А вот «непроизводительные» разговоры нужно быстро обрубать. Это не касается только «минуток юмора», которые хорошо снимают напряжение при интенсивном темпе работы.

• Дать всем желающим высказаться по каждому вопросу. Особенно тем, кто любит слушать, делать выводы и высказываться только в финале в формате «я сейчас подытожу».

• Дать всем наконец-то поговорить — «без галстуков» и в открытую. Если нужно, попросить выйти из зала собственника или генерального директора, но при этом модератор продолжает представлять его интересы (это всегда предварительно оговаривается).

• Преодолеть возражения тех, кто считает, что «все это бесполезная трата времени», и задействовать их в работе. Нередко именно они кладезь нужной информации. Это же касается и спорщиков, которые часто не просто любят поговорить, а жаждут, чтобы их мнение услышали и учли.

• Помочь команде прийти к единому решению, разделяемому всеми, — здесь как в зарубежных фильмах: «Если кто-то возражает против этого брака, говорите сейчас или молчите навсегда».

• Предотвращать конфликты, переходящие в личную плоскость. Накал страстей во время стратсессий нужен, чтобы сохранять динамику процесса и разрешать проблемные ситуации, но важно отличать эмоциональное доказательство своего профессионального мнения (особенно если наконец появилась возможность высказаться) от перехода на выяснение отношений.

• Лишние детали — враги стратсессий. Из-за них теряется время, поэтому лучше дать задание доделать что-то по итогам (например, воссоздать детальный портрет целевой аудитории) и потом дать обратную связь. На самой же стратсессии сделать упор на основные моменты и прописать все крупными мазками. В целом любые внутренние конфликты и «политические» моменты нужно зашивать в стратсессию, иначе они неизбежно выплывут на поверхность. Именно на стыке мнений находятся лучшие решения — участники сами это поймут в какой-то момент.

• Фиксировать максимум информации на флипчарте в процессе групповой работы и обеспечить сохранность листов, на которых велась работа в командах. После стратсессии подготовить в виде документа ее основные тезисы и итоги, дать рекомендации по реализации принятых во время стратсессии решений (если модератор не только фасилитатор, но и эксперт) и при необходимости дать обратную связь команде.

• Широко открыть глаза и уши — анализ невербалики и того, что иногда случайно или вскользь говорят участники, нередко даже важнее «официальных» результатов стратсессии. Такие наблюдения позволяют эффективнее управлять стратсессией, а, зацепившись за одну фразу и раскрутив ее, иногда можно очень быстро и точно прийти к нужным результатам.

• Выступать экспертом (если модератор эксперт), задавая максимум вопросов и стимулируя обоснование всех гипотез, идей и решений своими «Не понимаю, объясните подробнее» и «Расшифруйте, пожалуйста, что конкретно вы имеете в виду». Вроде бы простые фразы, но иногда творят чудеса — через уточнения вспоминается то, о чем давно забыли, но это сейчас более чем актуально, выявляются важные нюансы, находятся креативные идеи и др.

• Следить, чтобы участники не обрезали себе и друг другу крылья — самые безумные и мертвые, по их мнению, идеи могут оказаться именно теми жемчужинами, которые так нужны компании.

• Команда должна сама прийти к решению: модератор не имеет права навязывать свое видение, даже если он эксперт. Критиковать решение — можно, помогать увидеть ситуацию/проблему/задачу с разных сторон — можно, подводить к конкретному решению — нельзя.

• Обязательно мотивировать и хвалить участников стратсессии. Важно не только хвалить, но и задавать вопросы, стимулируя защищать свое мнение и свои решения. Не бывает правильных и неправильных ответов, а вот аргументации и деталей часто не хватает.

Как выбрать модератора, подходящего именно вашей компании?

Если это будет внутренний модератор, важно, чтобы у него были навыки управления обсуждениями, а еще важнее — признание его командой как профессионального авторитета. В противном случае стратсессия может превратиться в хаос, а команда быстро задавит модератора.

Основной недостаток внутренней модерации — отсутствие объективности и возможное предвзятое отношение к некоторым участникам команды. А если стратсессию проводит авторитетный топ-менеджер, можно получить продавливание важных (нужных) для него идей и решений.

У внешнего модератора обязательно должен быть опыт проведения именно стратегических сессий, желательно для компаний того же уровня (охвата рынка, размера бизнеса, рыночной позиции и др.).

Есть мнение, что модератор обязательно должен иметь опыт работы с компаниями той же сферы. Однако если у модератора за спиной десятки стратсессий для компаний из разных сфер, этот его разносторонний опыт может оказаться гораздо более полезным для компании.

Попросите модератора рассказать о его кейсах и показать примеры сценариев проведенных стратсессий. Пара сценариев помогут понять, какие инструменты использует модератор, насколько основательно он готовится к стратсессиям (может быть сценарий крупными мазками на одну страницу, а может быть детальный на пять страниц), как сценарий соответствует целям и задачам стратсессии, на что модератор делает упор и др.

Попросите рассказать, как модератор будет готовить сценарий стратсессии. Если после краткого обсуждения он присылает сценарий, или у него большой опыт и он умеет очень качественно снимать запрос (особенно при наличии опыта в консалтинге и в бизнес-тренингах), или он предложит один из уже разработанных им для других компаний сценариев, который не обязательно будет наилучшим образом соответствовать запросам вашей компании.

Хорошо, если модератор — эксперт в сфере маркетинга и стратегического развития, будучи действующим директором по маркетингу или консультантом. Это позволит ему помогать команде быстрее прийти к решению задач не только за счет модерации, но и за счет экспертной поддержки.

Важно совпасть с модератором по ценностям и личностно. Это существенно увеличивает шансы сработаться и эффективно провести стратсессию.

Избегайте модераторов с «короной на голове», которые займут снисходительную позицию по отношению к участникам или будут самоутверждаться за их счет (подтверждать самим себе право носить корону).

Сценарий проведения стратегической сессии

Для проведения стратегической сессии вы можете использовать любые вопросы, приведенные в этой книге. Если не знаете, с чего начать, обратите внимание на вопросы ниже, которые подходят всем компаниям и могут использоваться даже в формате блица (15–20 минут для командного поиска ответов на вопрос), например во время совещаний.

• Все вопросы из чек-листа № 3 (глава 9).

• Вопросы из SWOT-анализа (сильные и слабые стороны) (глава 13).

• Как изменились наши потребители? Что у них сейчас «болит»?

• Как пересмотреть ассортиментную матрицу с учетом изменений в поведении потребителей?

• Какие ассортиментные «хвосты» пришла пора отрезать?

• Что из нашего ассортимента «сарафанится» лучше всего?

• Что мы раньше не предлагали своим потребителям, а сейчас нужно/можем предложить?

• Какую ценность, отличную от конкурентов, мы даем / можем давать своим потребителям?

• Что о нас говорят/думают наши конкуренты? почему они считают именно так?

• Чего наши конкуренты ждут от нас в этом году и в горизонте трех — пяти лет?

• Какие коллаборации в сфере продвижения мы можем реализовать?

• Какая у нас фактическая воронка продаж? Все ли возможности мы задействуем на каждом этапе?

• Какие мероприятия мы можем провести, чтобы наладить диалог с потребителями?

• Какие PR-активности и инфоповоды нам стоит реализовать, чтобы повысить известность и укрепить доверие потребителей?

• Из чего состоит наша экспертиза?

• Что позволяет нашей компании быть успешной/эффективной? Благодаря чему мы добились успеха?

• Насколько устойчивы и сильны наши конкурентные преимущества?

• Какие наши прошлые победы и успехи уже не так весомы, как раньше?

• Какой мы хотим видеть нашу компанию через пять или десять лет? В чем ее отличие от того, какая она сейчас?

• С какого первого шага нам нужно начать движение к желаемому образу компании?

• Где мы теряем время, упуская возможности и снижая скорость развития компании?

• Каким образом мы можем быстро заработать денег («быстрые» деньги)?

• Какие новые проекты/продукты помогут нам максимально задействовать свою экспертизу («длинные» деньги)?

• Какие проекты, которые у нас когда-то не взлетели, стоит попробовать реанимировать?

• Какие проекты и активности стоит завершить или приостановить, поскольку они размывают стратегические приоритеты компании (перестали соответствовать стратегическим намерениям)?

• Каким активностям и проектам стоит придать ускорение?

• Если нарушатся (вновь нарушатся) цепочки поставок, но закупки найдут аналоги, как быстро мы перезапустим ассортимент? Будут ли изменения очевидны для потребителей?

• Где мы буксуем с точки зрения проверки гипотез, тестирования идей и принятия решений? Почему мы не Аgile?

• Кто в нашей компании мозг (генератор идей), двигатель (реализатор) идей и тормоз (о них часто «разбиваются» идеи)? Как мы можем на них опереться в развитии нашей компании (речь о подразделениях и конкретных сотрудниках)?

• Какие наши ценности и особенности корпоративной культуры могут нам помочь сделать прорыв на рынке?

Ниже приведена логика проведения стратегических сессий по нескольким конкретным темам.

Поиск идей для развития

• Обзор внешней среды за прошлый период (ситуация в стране, рынок, конкуренты, потребители и др.).

• Вызовы и возможности следующих периодов (тренды и прогнозы).

• Итоги работы компании за прошлый период.

• Итоги работы конкретных подразделений или сотрудников (при необходимости).

• Поиск идей для развития и сохранения устойчивости бизнеса.

• Оценка и выбор идей для реализации.

• Упаковка идей в возможные решения.

• Оценка решений и выбор решений для реализации.

• Планирование действий по реализации решений.

Поиск решений задач и проблем

• Суть проблемы или задачи.

• Срок давности (как давно есть проблема или задача?).

• Причины появления задачи или проблемы.

• Уже использованные варианты решения задачи или проблемы (в том числе что сработало, а что нет).

• Риски нерешения задачи или проблемы и потери, которые несет компания из-за нерешения.

• Варианты решения задачи или проблемы (приходящие «в лоб»).

• Варианты решения задачи или проблемы, если посмотреть на нее под другим углом (с точки зрения рисков, глазами потребителей или партнеров и др.).

• Оценка решений (сроки, затраты, сложность реализации и др.).

• Выбор решения.

• План действий по реализации решения.

Отстройка от конкурентов

• Проблемы и задачи, связанные с конкурентами.

• Список конкурентов и критерии их отнесения к таковым.

• Группировка конкурентов (если она нужна).

• Слабые стороны компании (в чем уступает конкурентам?).

• Конкурентные преимущества компании (в чем она сильнее конкурентов?).

• Опыт, который можно перенять у конкурентов (что компания может взять от конкурентов?).

• Наложение поведения потребителей на результаты работы на предыдущих этапах (критерии выбора, предпочтения, мотивация, страхи и т. д.).

• Формулировка конкурентных преимуществ компании, при необходимости корректировка позиционирования (все в плоскости важных для потребителей критериев, а не глядя на компанию изнутри).

• План действий по транслированию преимуществ и позиционирования (что нужно изменить или внедрить?).

Изменения в работе с потребителями

• Цель стратсессии (почему важно и нужно проработать тему?).

• Портрет потребителей (целевая аудитория компании).

• Изменения в поведении потребителей под влиянием трендов и внешней ситуации.

• Действия конкурентов (как конкуренты отреагировали на эти изменения?).

• Изменения, которые может внедрить компания (ассортимент, коммуникации, каналы продаж и др.).

• Оценка изменений (срок внедрения, затраты, влияние на продажи и др.).

• Разделение изменений на операционные и стратегические.

• Формирование плана внедрения изменений (краткосрочный подробный план и стратегический план крупными мазками).

Изменения в процессах

• Имеющиеся проблемы в процессах.

• Влияние этих проблем на достижение целей, стоящих перед компанией или подразделением.

• Процесс «как есть» (фиксация процесса).

• Выявление проблем и их причин на каждом этапе процесса.

• Предложения по улучшению/повышению эффективности процесса.

• Оценка предложений (прежде всего с точки зрения «предложение — влияние на достижение» стоящих перед компанией или подразделением целей).

• Новый процесс («как будет»).

Ниже приведены примеры двух программ стратегических сессий на 8–16 часов без детализации и указания тайминга, поскольку у каждой компании они будут свои.

Пример сценария (программы) стратегической сессии № 1: поиск направлений развития бизнеса на основе имеющихся компетенций

Стратсессия опирается на имеющиеся у бизнеса компетенции и подходит для решения следующих задач:

• понять, на какие из имеющихся компетенций может опираться компания при дальнейшем развитии и в условиях меняющейся внешней среды;

• определить компетенции, которых не хватает для работы в новых условиях;

• найти новые направления, на которых компания сможет зарабатывать;

• определить ядро клиентов, на которых нужно сделать ставку в ближайшие годы;

• определить клиентов, которые еще не охвачены;

• скорректировать позиционирование и конкурентные преимущества компании;

• сформулировать стратегическую цель и стратегию компании.

Ниже приведены этапы проведения стратсессии, рассчитанной на 8–16 часов.

Этап 1. Формирование списка компетенций компании в переводе их на язык клиентов

На этом этапе осуществляется констатация факта и пока не выявляется, каких компетенций не хватает. Также на первом уровне появится предварительная группировка клиентов.

Перед началом заполнения шаблона участники стратсессии определяют список блоков компетенций. Самый простой вариант — по функционалу (маркетинг, производство, сервис и др.), но лучше подвести участников к конкретным вариантам группировки компетенций.

Результат: ключевые компетенции компании.

Шаблон для заполнения

Этап 2. Составить путь клиента, привязав к каждому этапу пути основные компетенции проекта

Путь составляется для групп клиентов, выявленных на первом этапе, и на основе составленного списка компетенций. Сначала проводится группировка клиентов, затем выбираются приоритетные для проработки две-три группы клиентов.

Шаблон для заполнения

Результат этапа: приоритетные группы клиентов, перечень недостающих компетенций и возможные дополнительные группы клиентов.

При более глубокой проработке каждая компетенция сравнивается с тем, что есть у конкурентов, и определяется ее уникальность.

Этап 3. Определить, на чем зарабатывает и может зарабатывать компания

На этом этапе идет проработка продуктов (товаров и услуг), которые может предлагать компания.

Сначала на основе этапа 2 заполняется матрица, позволяющая увязать между собой разные группы клиентов и компетенции компании, переведенные в плоскость конкретных продуктов (услуг), которые она может предлагать клиентам.

Шаблон для заполнения

Затем каждый продукт оценивается с точки зрения маркетинга и продаж.

Шаблон для заполнения

Финально каждый продукт оценивается с точки перспектив развития.

Шаблон для заполнения

Этап 4. Формулировка стратегии и плана действий компании на конкретный год

На основе предыдущих этапов формулируется стратегия компании и составляется план действий.

• Стратегическая цель на три — пять лет.

• Формулировка стратегии (направление развития компании на три — пять лет).

• Цель на текущий (будущий) год.

• Формулировка позиционирования (на базовом уровне).

• Уточнение бизнес-модели (при необходимости).

• Ключевые группы клиентов (текущий или будущий год).

• Ключевые группы клиентов (на три — пять лет).

• Ключевые продукты (текущий или будущий год).

• Ключевые продукты (на три — пять лет).

• Ключевые конкурентные преимущества.

Шаблон для заполнения (план действий на год)

Пример сценария (программы) стратегической сессии № 2: поиск идей для новых продуктов

Стратсессия опирается на предварительные исследования и результаты трендвотчинга и подходит для решения следующих задач:

• глубокая проработка участниками стратсессии внешней среды;

• получение четкого представления, как меняется поведение потребителей;

• поиск идей для новых продуктов, проектов и стартапов;

• формирование концепций новых продуктов и бизнес-моделей новых проектов и бизнесов;

• выбор идей для запуска.

Ниже приведены этапы проведения стратсессии. Она рассчитана на 16 часов.

Во время сессии вы можете как рассматривать компанию в целом, так и выбрать конкретную сферу, направление или проект внутри компании, для которых вы будете выполнять задания.

Важно: участники должны, в случае их разделения на группы, на протяжении всей стратегической сессии работать в одних и тех же группах.

Этап 1. Тренды, которые оказывают и будут оказывать влияние на компанию в ближайшие годы

На основе представленных обзоров трендов (делаются предварительно самостоятельно или с привлечением исследовательской компании) и собственного опыта сформируйте список ключевых трендов, определяющих развитие рынка на ближайшие три — пять лет (не менее десяти трендов).

Шаблон для заполнения

Важно: формулируйте тренды максимально конкретно. Например, не «цифровизация», а конкретный тренд, присущий вашей компании, товарной категории, направлению и т. п.

Этап 2. Оценка изменений в поведении потребителей

Опишите, как меняется поведение ваших потребителей, и предложите десять идей, какие именно товары, услуги и проекты (новые проекты, направления, стартапы и др.) компании могут быть им интересны в ближайшие три года:

• вчера — 2018–2019 годы (до пандемии);

• сегодня — 2020–2023 годы (пандемия + текущая внешняя ситуация);

• завтра — 2023–2025 годы (текущая внешняя ситуация).

Шаблон для заполнения

В зависимости от компании могут рассматриваться потребители в целом или в разбивке по продуктам, брендам или сегментам. В этом случае рекомендуется выполнять задание в разбивке на мини-группы.

Список идей (не менее десяти).

Этап 3. Анализ конкурентов и best practice

Составьте список из 10–15 конкурентов и best practice (российские и зарубежные, подробно о них см. главу 12, «Отстройка от конкурентов»), анализ которых наиболее важен/интересен для компании. В разбивке на мини-группы проработайте каждую компанию:

• как она отреагировала на происходящие во внешней среде изменения;

• какие инструменты, подходы и идеи может использовать ваша компания в своем развитии и операционной деятельности;

• что есть у вашей компании, но, в отличие от конкурентов и best practice, вы не умеете это продавать или не считаете это важным (конкурентные преимущества, особенности бизнеса и т. п.);

• какие новые товары и услуги ваша компания может ввести в ассортимент?

Если участники стратсессии готовы выйти за рамки своей сферы бизнеса, рекомендую в качестве best practice использовать компании из рейтингов самых дорогих брендов или компаний мира. Например, рейтинги Forbes, Interbrand или Brand Finance. В этом случае желательно выбирать для анализа бренды (компании), максимально далекие от сферы бизнеса компании. В этом случае участникам нужно не только понять рецепты успеха мировых лидеров, но и найти то, что у них можно взять для своей компании. Это позволяет посмотреть на свой бизнес под другим углом и, оттолкнувшись от принципиально других сфер бизнеса, найти для него зоны роста и идеи для развития. Например, что может взять b2b-компания у крупнейшей мировой сети кофеен? Или что производитель продуктов питания может «скопировать» у мировых лидеров рынка смартфонов?

Этап 4. Оценка идей

Формируется список из идей новых продуктов (товаров и услуг), которые были сгенерированы на предыдущих этапах. С помощью чек-листа проводится экспресс-оценка каждой идеи по десятибалльной шкале.

Ниже приведен чек-лист для оценки идей.

* — Если идея на данный момент не соответствует целям, но имеет высокие баллы по другим критериям, рекомендуется выставить ее на общее обсуждение.

** — Если идея дает возможность быстро «снять сливки» с рынка, ее также рекомендуется вынести на общее обсуждение.

Для дальнейшей работы выбираются идеи, набравшие наибольшее количество баллов. Остальные идеи могут быть доработаны после стратегической сессии.

Этап 5. Маркетинговая упаковка идеи

Выбранная идея описывается с помощью приведенного ниже шаблона.

Расширенная версия шаблона для глубокой проработки идей, а также шаблон бизнес-модели А. Остервальдера для описания бизнес-моделей приведены в главе 10.

Этап 6. Презентация концепции нового товара или услуги

Группы презентуют результаты своей работы над маркетинговой упаковкой, на выступление дается пять минут и десять минут — на обсуждение.

Презентация должна отвечать на следующие вопросы:

• ключевые тренды, определяющие развитие рынка;

• описание идеи (нового товара, услуги или проекта);

• соответствие идеи (нового товара, услуги или проекта) изменениям в поведении потребителей;

• вклад идеи нового товара, услуги или проекта) в решение текущих задач и стратегическое развитие компании;

• причины, по которым новый товар, услуга или проект должны быть запущены;

• изменения в головах, произошедшие у участников по итогам стратегической сессии.

Этап 7. Подведение итогов

На этом этапе фиксируется полный список идей, предложенных во время стратегической сессии, касающихся как компании в целом, так и новых продуктов. Товары и услуги, прошедшие успешную защиту их концепций при согласовании с собственником и генеральным директором, после окончания стратсессии передаются в работу (детальная проработка концепции и расчет экономической эффективности).