В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.

В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль1 в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.

С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги — истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии2 и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том Де Марко,

Камден, штат Мэн,

май 1997 года

Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же — и этот вариант был самым замечательным из всех — «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» — и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР — величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.

На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я — СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности — распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.

— Я ничего не пропустил? — обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.

— Всего лишь самое важное.

— Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

— Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.

— Еще что-нибудь?

— Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

— Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

— Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.

— Вы знаете больше, чем я, — мистер Томпкинс протянул ей руку. — Очень приятно, Томпкинс.

— Хулигэн, — представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.

— Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

— Лакса.

— Какое забавное имя.

— Старинное балканское имя. Моровийское.

— А Хулигэн?

— Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. — Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

— А, — наконец нашелся он.

— Ага.

— Мне кажется, я вас уже где-то встречал, — это прозвучало как вопрос.

— Встречали, — подтвердила она.

— Понятно, — он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал — рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

— Вам тоже предоставили свободу выбора?

— Нет.

— Нет? Остаетесь в этой компании?

— Опять не угадали.

— Ничего не понимаю.

— Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

— Скажете тоже!

— Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

— Конечно.

— Вы мне не верите?

— Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.

Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось. Конечно же, Лакса была похожа на шпионку. Более того, она словно была рождена для того, чтобы стать шпионкой.

— Ээээ… я хотел сказать, не совсем похожи.

Лакса покачала головой.

— Я могу доказать это.

Потом отцепила нагрудную карточку с именем и фамилией и протянула ему.

Томпкинс посмотрел — на карточке стояло имя «Лакса Хулигэн», а под ним фотография. «Погодите-ка…» — он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Нет, никакой это не ламинат. Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней находилась другая фотография, на которой был изображен какой-то седоватый мужчина. А имя оказалось наклеенным на кусок липкой бумаги поверх карточки! Отодрав и его, он прочел: «Сторгель Вальтер».

— Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.

— Что поделать. Возможности нашего моровийского КВЖ3 не так уж велики, — вздохнула она.

— Так вы действительно?…

— А что? Побежите меня сдавать?

— Ну… — еще месяц назад он, конечно же, именно так бы и поступил. Однако за последний месяц слишком многое в его жизни изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушивался к себе: — Нет, не побегу.

Он протянул женщине кусочки ее карточки, которые она тут же аккуратно убрала в сумочку.

— Моровия вроде бы была коммунистической страной? — обратился он к Лаксе.

— Ну, что-то в этом роде.

— И вы работали на коммунистическое правительство?

— Можно и так сказать.

Он покачал головой.

— Так в чем же дело? Я хочу сказать, ведь 1980-е показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятелен.

— Хм. А девяностые показали, что альтернатива ненамного лучше.

— Конечно, в последнее время закрылось много компаний, многие сильно сократились в размерах…

— Три целых и три десятых миллиона человек потеряло работу за последние девять месяцев. И вы — один из них.

Теперь пришел черед Томпкинса говорить «хм». Он замолчал и подумал, что разговор выходит не очень приятным.

— Скажите, пожалуйста, мисс Хулигэн, каково работать шпионом? Мне интересно, я же ищу новую работу, — искусно переменил тему мистер Томпкинс.

— О нет, Вебстер, шпион из вас не получится, — улыбнулась она. — Вы человек совсем другого склада.

Он почувствовал себя немного обиженным.

— Я, конечно, не знаю…

— Вы руководитель. Системный руководитель, причем очень хороший.

— А вот некоторые так не думают. В конце концов, мне предоставили свободу…

— Некоторые думать вообще не умеют. Такие люди обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.

— Ну ладно. Расскажите же, что такое шпион — чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я раньше никогда не встречал шпионов.

— Как вы, наверное, понимаете, наша работа — это, во-первых, охота за корпоративными секретами, во-вторых — похищение людей, а иногда, бывает, даже приходится кое-кого убирать.

— Что, правда?!

— Конечно. Обычное дело.

— Ну, мне кажется, это не слишком хорошее занятие. Вы похищаете людей… и даже… даже убиваете их, чтобы получить какие-то экономические преимущества?

Она зевнула.

— Что-то вроде того. Но далеко не любого человека. Я имею ввиду, мы убираем далеко не всякого. Только тех, кто этого заслуживает.

— Даже если так. Я не уверен, что мне это нравится. Да нет же, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким нужно быть человеком, чтобы похищать… я уж не говорю о прочем… чтобы похищать других людей?

— Весьма умным, я бы так сказала.

— Умным?! При чем здесь ум?

— Я имею в виду не сам процесс похищения. Это действительно всего лишь дело техники. А вот понять, кого похищать, — это уже задача посложнее.

Лакса наклонилась, и он увидел, что у ее ног стоит маленькая сумка-холодильник. Она достала оттуда банку какого-то напитка и открыла.

— Выпьете со мной?

— Спасибо, не хочу. Я не пью ничего, кроме…

— …кроме диетического «Доктора Пеппера», — закончила она за него и вытащила из холодильника запотевшую банку газировки.

— О, ну если уж у вас оказалась баночка…

Лакса открыла банку и протянула ее мистеру Томпкинсу.

— Ваше здоровье, — сказала она, касаясь краем своей банки банки мистера Томпкинса.

— Ваше здоровье, — он отпил глоток. — А что, разве сложно выбрать человека, которого нужно похитить?

— Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?

— Люди, — автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. — Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель всегда так и поступает, а плохой — нет.

— Ммм…

И тут он вспомнил, где встречал Лаксу Хулигэн. Это было с полгода назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она сидела тогда в последнем ряду, неподалеку от него. Он встал и начал спорить с руководителем семинара… Да, так оно и было. Его звали Кэлбфасс, Эдгар Кэлбфасс, и его прислали, чтобы он проводил семинары и учил их, как руководить людьми, — этот двадцатипятилетний юнец, который за всю свою жизнь еще никогда ничем и никем не руководил. А учить ему нужно было людей вроде Томпкинса, которые полжизни занимались руководством. Хуже всего, что Кэлбфасс собирался вести этот семинар целую неделю, но, как явствовало из расписания занятий, не включил в список тем руководство людьми. Томпкинс встал, высказал ему все, что думает о таком семинаре, и вышел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на подобное «обучение».

Она слышала тогда все, что он сказал, но мистер Томпкинс решил повториться:

— Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.

— Мммм…

Она выразительно замолчала.

— О! — наконец-то догадался Томпкинс. — Вы имеете в виду, что вам, похитителям, нужно решить ту же задачу? Выбрать нужного человека?

— Конечно. Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно нанесет урон сопернику. А найти таких людей совсем непросто.

— Ну, я не знаю. А нельзя поступить проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?

— Вы это серьезно? Ну, к примеру, я решила нанести вред этой компании. И кого мне похищать? Генерального директора?

— О, только не его. Это другой случай. Если бы вы убрали куда-нибудь генерального директора, акции компании выросли бы пунктов на двадцать.

— Абсолютно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита, в честь бывшего председателя «Дженерал Моторс». Когда-то я задумала устроить диверсию в «Дженерал Моторс»… и оставила Роджера Смита управляющим.

— Вот это да. Здорово придумано.

— А вот если бы я устроила диверсию в этой компании, мне пришлось бы выбирать совершенно других людей.

— А кого? — Томпкинс хорошо представлял себе, на ком в действительности держалась компания.

— Минуточку, сейчас… — она вытащила из сумочки записную книжку и быстро написала на листке бумаги три имени. Потом задумалась на мгновение и добавила туда четвертое.

Томпкинс в изумлении смотрел на список.

— Боже, — наконец проговорил он, — если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век. Вы выбрали именно тех… постойте-ка! Эти люди — мои друзья, у них у всех есть семьи и дети! Вы же не собираетесь?…

— Нет-нет, не волнуйтесь. До тех пор, пока этой компанией будет руководить все тот же состав директоров, нам незачем устраивать диверсии. Поверьте мне, Вебстер, с этими четырьмя вашими друзьями или без них, ваш почти-что-бывший работодатель все равно ничего не достигнет. Я не за ними пришла, Вебстер, а за вами.

— За мной?

— Угу.

— Но зачем? Для чего моровийскому KB… как его там, зачем ему я?

— КВЖ. Нет, КВЖ вы и в самом деле не нужны, вы нужны Национальному государству Моровия.

— Пожалуйста, поподробнее.

— Наш Великий Вождь Народов (для краткости мы называем его ВВН) провозгласил, что к 2000 году4 Моровия займет первое в мире место по производству программного обеспечения. В этом заключается великий план будущего страны. Сейчас мы строим завод мирового класса, где будет создаваться программное обеспечение. Кому-то надо этим руководить. Вот и все.

— Вы предлагаете мне работу?

— Можно и так сказать.

— Я просто потрясен.

— Весьма вероятно.

— Я действительно очень удивлен, — Томпкинс отхлебнул из банки и осторожно взглянул на собеседницу. — Расскажите, что конкретно вы предлагаете.

— О, у нас еще будет время это обсудить. Прямо на месте.

Мистер Томпкинс скептически усмехнулся.

— Прямо на месте? И вы думаете, что я прямо сейчас и отправлюсь с вами в Моровию обсуждать условия договора?

— Да.

— Ваше предложение не кажется мне особенно заманчивым. Включая и то, что вы рассказали о ваших методах поиска персонала. Кто знает, что вы со мной сделаете, если я вдруг решу отклонить ваше предложение?

— И правда, кто знает?

— Было бы непростительной глупостью поехать с вами… — он запнулся и забыл, что собирался говорить дальше. Язык с трудом ворочался во рту.

— Разумеется, непростительной, — согласилась она.

— Я… ох… — Томпкинс взглянул на банку, которую все еще держал в руке. — Послушайте, вы же не?…

— Ммм… — улыбнулась Лакса.

— Хррррррррррррррррр…

Мгновение спустя мистер Томпкинс обвис в кресле. Он был без сознания.

Мистер Томпкинс спал и видел сны. Сон был долгим, возможно даже, он спал несколько дней подряд. Сначала ему приснилось, что он идет куда-то с закрытыми глазами. Справа от него шел кто-то и поддерживал его под локоть, и он чувствовал с этой стороны чье-то тепло. Оттуда же шел едва заметный, но очень приятный запах. Запах, без сомнения, женский. Мистер Томпкинс ощущал в нем нотки розы и, пожалуй, имбиря. Ему так нравилось ощущать рядом этот запах и это тепло. С другой стороны явно шел другой человек, судя по всему мужчина, потому что слева мистер Томпкинс не ощущал ни тепла, ни уж тем более приятных запахов. Он подумал, что слева от него идет Моррис, охранник, дежуривший в тот день у входа в аудиторию. «Вот так, мистер Т., — шептал голос Морриса прямо ему в ухо. — Вот так, теперь сюда. Все будет хорошо, мистер Томпкинс, вы в надежных руках». Да, он был в надежных руках. Постепенно чувство полного покоя и довольства охватило его. Язык все еще тяжелым комом лежал во рту, и кисловатый привкус тоже пока не исчез, но мистера Томпкинса это ничуть не беспокоило. Ему все нравилось, настроение становилось все лучше и лучше. «Как будто я принял какой-то наркотик», — подумал он. «Наркотики!» — громко сказал мистер Томпкинс, но едва смог узнать звук собственного голоса. Как будто кто-то промямлил ему на ухо: «Ныррр».

— Да, дорогой, — тихо подтвердил знакомый женский голос, — ныррр. Но слабенький и совершенно безобидный.

Потом ему привиделось, что он идет куда-то, а прямо ему в лицо светит солнце. Потом они ехали. Потом опять куда-то шли. Наконец он улегся и остался лежать. Самое интересное, что все это время мистер Томпкинс чувствовал себя превосходно.

Таинственная мисс Хулигэн почти все это время была рядом с ним. Они куда-то ехали, ехали вместе, но это самое «куда-то» отнюдь не внушало ему доверия. «Боже», — подумалось ему, как будто все это происходит не с ним, как будто он всего лишь сторонний наблюдатель: Вебстер и Лакса сбежали вместе! Ну и что, все могло бы быть куда хуже. Она что-то говорила ему, но он не разбирал слов. Могло быть хуже. Он устроился около нее, и ее волшебный запах заполнил все вокруг.

Потом они оказались в самолете. Капитан вышел из кабины и поздоровался с ними, и этим капитаном была Лакса. Стюардесса предложила ему прохладительные напитки, и стюардессой снова была Лакса. Она придерживала стакан одной рукой, пока он пил. Потом Лакса снова стала капитаном и должна была уйти, ведь ей надо было вести самолет. Она разложила оба сидения, свое и Томпкинса, уложила его и подсунула под голову свой свитер. Свитер был пропитан все тем же восхитительным ароматом.

Мистер Томпкинс проснулся и увидел, что лежит в собственной постели. Более того, на нем была любимая клетчатая пижама. Сине-белые простыни, превратившиеся от времени и стирок в голубоватые, плоская подушка под головой — все это пахло домом и было ему прекрасно знакомо. И все же он был не дома.

Слева от кровати находилось большое окно. Дома у мистера Томпкинса таких окон не было. А кроме того, сквозь это окно виднелись пальмы. М-да, пальмы в Нью-Джерси! Вот только он был вовсе не в Нью-Джерси.

В противоположной стене комнаты, прямо напротив кровати, было еще одно окно, около которого мирно покачивалось старинное кресло-качалка, принадлежавшее когда-то бабушке мистера Томпкинса. В качалке восседала не кто иная, как Лакса Хулигэн. Словно почувствовав его взгляд, она оторвалась от книги, которую читала, и приветливо улыбнулась.

Во рту чувствовался все тот же кисло-горький привкус, язык распух, горло пересохло. Мистер Томпкинс в конце концов сумел принять сидячее положение. Боже милостивый, как ему хотелось пить.

Лакса молча указала на прикроватный столик. Там стоял большой стакан. В стакане была вода со льдом. Мистер Томпкинс опорожнил его одним глотком.

Рядом стоял графин. Мистер Томпкинс налил себе еще стакан, потом еще один. Потом задумался и молча попытался сообразить, что же все-таки произошло. Ответ был один.

— Понятно, — обратился он наконец к Лаксе, — вам-таки это удалось.

— Хм.

Он покачал головой.

— Странные вы люди. Неужели у вас совсем нет совести? Вы готовы сломать человеку жизнь, оторвать его от всего привычного, от всего, что его окружало…

Лакса улыбнулась.

— Ну же, Вебстер. Не драматизируйте. Ну что вы потеряли? Свою работу? Но это не по нашей вине. Вы скучаете по городу, в котором жили? Конечно, там остались друзья, но ведь вы готовы были искать новую работу, значит, собирались расстаться с ними на некоторое время. Так что же вам не нравится? У вас есть работа, причем работать придется много. От чего же мы вас оторвали?

В этом была своя доля правды. Кто станет по нему скучать? И кого он не согласился бы оставить ради новой работы?

— У меня был кот, — с неожиданной горечью произнес мистер Томпкинс. — Маленький серый кот, у которого на всей земле никого, кроме меня, нет. Кот по кличке…

— Сардинка, — закончила за него Лакса. — Мы уже познакомились. Сардинка, малыш, иди сюда.

Лакса поскребла по креслу около себя, и серый кот с белыми лапками тут же оказался рядом.

— Сардинище! — воскликнул мистер Томпкинс. — Держись подальше от этой дамочки.

Но Сардинка не обратил на его слова никакого внимания. Вместо этого кот забрался к Лаксе на колени, свернулся там калачиком и замурлыкал

— Предатель, — пробормотал Томпкинс.

— А у меня есть для вас небольшой подарок.

Мистер Томпкинс удивленно и пристально посмотрел на Лаксу. Никогда до этого он не замечал на ее лице смущения.

— Совсем небольшой, так, безделица, — она вытащила из сумки маленькую записную книжку в кожаном переплете и протянула ему, по-прежнему не глядя на него. Мистер Томпкинс взял изящную вещицу в руки.

— О, — наконец прервал он неловкое молчание.

На обложке золотыми буквами было выведено:

— О, — у него просто не было слов. И где это, интересно, она смогла узнать его второе имя? Мистер Томпкинс не припоминал, чтобы он использовал его в каких-нибудь официальных бумагах. Впрочем, зная таланты Лаксы именно в этой области, можно было особо не удивляться.

— Я подумала, вы могли бы записывать то, чему научитесь у нас, в Моровии. Кто знает, какие открытия вы сможете сделать, руководя Лабораторией по управлению проектами? Мне кажется, их будет немало.

Титульная страница записной книжки уже была заполнена ее аккуратным почерком. Вверху стоял заголовок «Чему я научился», далее его имя и дата. Он посмотрел на первую пронумерованную страницу. Там было написано:

Внизу страницы стояла дата. Томпкинс посмотрел на Лаксу:

— Это было в день того самого семинара?

Она кивнула.

— Да, именно это вы тогда и сказали. Мне показалось, что лучше всего будет начать именно с этих слов.

Рано утром мистер Томпкинс выехал из Варшопа в столицу — город Корзак. Маленький поезд сначала ехал на север, вдоль побережья, а потом свернул в глубь страны. На коленях мистера Томпкинса лежал открытый путеводитель — единственный, который смог найти для него Вальдо. Назывался он «Путешественнику о Моровии». Авторские права принадлежали издательству Томаса Кука, сама книга была издана в 1907 году.

Впрочем, сейчас он не читал. Гораздо интереснее было рассматривать пейзаж за окном. Зеленый, заросший густой растительностью берег, маленькие рыбацкие селения… сплошняком виноградники и поля. Автомобилей было очень мало, но тем не менее деревни выглядели вполне благополучно. Судя по фотографиям в путеводителе, жизнь здесь почти не менялась.

Как ни странно, но мистер Томпкинс был совершенно спокоен. В конце концов, он нужен Моровии. А требования, которые он выдвинул ВВН, довольно разумны (никаких казней на крюках и т. п.). И вообще, заявить о себе, как о сильном руководителе, в самом начале карьеры — это довольно хорошо. Должен же он прокатиться в столицу и познакомиться с Самим. К тому же Лакса ни за что не отпустила бы его в это путешествие, если бы решила, что на него там точат крюк. А она прочла письмо и просто пожала плечами.

Вскоре последовал сытный завтрак, который официант подал прямо на столик перед мистером Томпкинсом. Столик был накрыт опрятной белой скатертью. Позавтракав, мистер Томпкинс позволил себе окончательно расслабиться и задремал.

Когда мистер Томпкинс размышлял о работе в Моровии, его больше всего волновало, насколько она будет интересной. Он снова и снова спрашивал себя: «А стоит ли вообще работать в такой стране? Могу ли я доверять своим прямым начальникам — Великому Вождю и правительству Моровии?» Кроме того, он предпочитал браться за работу, которая бросала вызов его умениям и опыту. И привык, чтобы эти труды хорошо вознаграждались. Теперь же, когда решение было принято, и мистер Томпкинс твердо решил остаться, его терзали другие сомнения: а способен ли он сам выполнить эту работу на должном уровне?

Дело в том, что ему еще никогда не приходилось руководить таким большим коллективом. Когда-то он управлял проектом, над которым работали двести пятьдесят человек и около тридцати пяти менеджеров среднего звена. Но полторы тысячи человек! Получается, что теперь только средних и младших руководителей у него будет больше, чем сотрудников в самом крупном его проекте! К тому же, он должен распределить людей по проектам. ВВН хотел, чтобы они начали с шести проектов, которые выведут Моровию в лидеры среди производителей программного обеспечения. Шесть проектов — не так уж много, но он хотел воспользоваться предложением Лаксы и устроить в Моровии Лабораторию по управлению проектами, чтобы выяснить, при каких условиях люди работают наиболее продуктивно. Если над каждым проектом будет работать по три соревнующихся между собой команды, то, значит, ему придется подыскивать персонал и руководителей для восемнадцати команд разработчиков.

Вальдо уже запросил у каждого менеджера компании резюме для мистера Томпкинса. И вот у него на столе лежат двести резюме. Войдя в кабинет, мистер Томпкинс воззрился на них с неприязнью. Они, в свою очередь, всем своим видом выразили обиду и осуждение. Самое интересное, что он и понятия не имел, с чего начать.

Мистер Томпкинс и раньше замечал, что когда он напряженно думал, но не мог найти выход из сложившейся ситуации, ему хотелось просто бросить все и заняться чем угодно, лишь бы не работой. Поскольку сейчас был именно тот случай, он взял одну из книг, которые Лакса распаковала и перенесла из его апартаментов в кабинет. Книга называлась «Пособие по cтpyктурно-кибернетическому менеджменту». Ему всегда хотелось почитать что-то подобное. Раньше, правда, у него никогда не находилось времени на чтение подобной литературы, так как он был всегда занят своими проектами. Теперь же он твердо решил потратить несколько часов на изучение теории, которая помогла бы ему решить нынешнюю задачу, а уже потом приступить к разбору резюме. Итак, мистер Томпкинс закинул ноги на стол и начал читать.

Книга оказалась просто кошмарной. По идее, в конце каждой главы мистер Томпкинс должен был откладывать ее в сторону, чтобы записать какие-нибудь особо полезные рассуждения и правила. Тем не менее глава сменялась главой, а он не только не сделал ни одной пометки, но даже заскучал. Ничего, надеялся он, может быть, самое интересное они приберегли для последних глав. Десятая глава. То же самое. Он вздохнул и открыл одиннадцатую.

Вошел Вальдо с чашкой крепкого моровийского кофе на подносе. Одного взгляда на босса было достаточно, чтобы понять, в каком он состоянии. «Совсем скис», — решил Вальдо.

— Нашел повод не заниматься работой, — объяснил ему Томпкинс, кивнув в сторону кучи резюме, которая начала угрожающе крениться набок.

— Выглядит страшновато, — посочувствовал Вальдо.

— Точно. Ну ничего, я скоро ими займусь. Просто решил, что мне нужно как-то подготовить себя к такому занятию. Изучить «структурно-кибернетический подход к менеджменту». Такая штука наверняка будет отличным подспорьем при выборе персонала.

— А!

— Именно.

— Босс, а как вы раньше подбирали персонал? Я имею в виду, до того, как стали изучать этот самый структурно-кибернетический подход? Простите мне мое любопытство.

Томпкинс захлопнул книгу и встал с кресла.

— Раньше все было как-то по-другому. Я никогда не принимал решения в одиночку. У меня всегда была группа коллег, с которыми мы могли обсуждать любые проблемы, потому что проработали вместе не один год и абсолютно доверяли друг другу. Так вот, когда надо было набрать персонал для какого-то проекта, мы просто садились в кружок и вместе обсуждали возможные кандидатуры.

— Понятно…

— Конечно, в какой-то степени руководил этими посиделками я…

— Ага, а сейчас у вас проблемы, потому что не с кем устроить «посиделки», я прав?

Мистер Томпкинс только вздохнул.

— Совершенно верно.

Да, в этом, пожалуй, и заключалась вся сложность его теперешнего положения: он был совершенно один. Конечно, Лакса сказала, что он может вызвать сюда своих людей и нанять несколько консультантов. Но пока хоть один из них согласится работать в Моровии, пройдет не меньше нескольких месяцев! Никто не станет бросать все и мчаться в Моровию по первому же зову. (Теперь мистер Томпкинс начинал понимать, почему Лакса предпочитала привозить кандидатов силой.) Нет, похоже, лучше и не надеяться увидеть здесь хоть одно знакомое лицо раньше, чем через несколько месяцев. А за это время ему предстоит принять множество важных решений. Решений, которые определят весь ход проекта.

— Есть, правда, один человек… — нерешительно начал Вальдо.

— Ну-ка, поподробнее?

— Я имею в виду — человек, который работал бы вместе с вами. Человек с большим опытом работы руководителем крупных проектов в американских компаниях. Eго зовут Бинда.

— Да, я слышал это имя, когда был у ВВН. Кажется, это тот самый человек, которому сначала хотели поручить то, что потом поручили мне.

— Да. Лакса привезла его сюда, ну, вы понимаете…

— И у парня хватило мозгов отказаться от вашего предложения?

— Что-то в этом роде.

— И он уехал обратно?

— Нет, знаете, он решил остаться. Вообще, он довольно странный. Никто из нас никогда его не видел. После приезда он зашел в свои апартаменты (они находятся по соседству с вашими), а потом ушел. Иногда он приходит туда, чтобы взять книги или оставить там свои вещи, но никогда не ночует. Я даже не знаю, как он выглядит.

— И ты думаешь, он мог бы согласиться стать консультантом?

— По крайней мере, можно было бы его об этом спросить, — робко предложил Вальдо, пряча что-то за спиной.

— Ну что ж. Давай сюда его резюме. Ты же прячешь его за спиной?

— Да, босс, от вас ничего не утаишь, — и Вальдо подал ему четыре листка бумаги.

Томпкинс взял резюме и начал читать вслух:

— Б. Бинда. Год рождения: 1958. Образование: Университет Беркли, Калифорния, диплом с отличием; нападающий университетской баскетбольной команды, МБА в Гарварде. Опыт работы: корпорация «Ксерокс», потом «Эппл», потом недолгая контрактная работа в «Тандем», восемь лет управления крупными проектами в «Хьюлет-Паккард», десять лет в «Компьютер Сайенс». Ого-го! Вальдо! Ты посмотри только на эти проекты — все, как один, закончились успешно. И это еще мягко сказано… Я сам когда-то очень хотел узнать, кто руководил некоторыми из них…

— Не знаю, сэр, согласится ли он работать с нами.

— Но ты же сам говорил, попытка — не пытка, верно? Черт возьми, я сделаю это. Может быть, парень и согласится поработать в этом проекте как помощник-консультант, — мистер Томпкинс уже повеселел. Вдвоем с этим Биндой они быстро разберутся даже с такой кучей резюме. — Скажи только, где мне его искать?

— Я думаю, вам лучше спросить об этом Лаксу. — Вальдо взял пустую чашку из-под кофе и исчез.

На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела туфли? Ни за что!» — отрезала она, когда он спросил ее, почему она босиком. Впрочем, мистер Томпкинс не особо возражал — даже босиком она возвышалась над ним сантиметров на десять.

— Ну что ж, — приветливо сказал мистер Томпкинс, придвигая стул Белинды к столу, на котором покоилась куча резюме. — А теперь нам предстоит все это просмотреть.

Но Белинда и не думала садиться. Вместо этого она вытащила из кучи бумаг одно резюме, пробежала его глазами и с отвращением положила обратно.

— А далеко отсюда все эти люди? — спросила она. — Несколько часов езды?

— Скорее, несколько минут. Я полагаю, все они работают где-то здесь поблизости.

— Замечательно, — Белинда явно повеселела. Потом неожиданно вытащила из-под стола корзину для мусора и засунула туда все лежавшие на столе бумаги. — Давайте знакомиться с людьми, а не с их резюме.

Мистер Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении, а она тем временем просто повернулась и направилась к выходу.

Вальдо уже подготовил список всех сотрудников, которых им предстояло интервьюировать, и указал в нем, где кто работает. Не прошло и нескольких минут, как они оказались в офисе первого кандидата — приятного молодого человека в безукоризненной спортивной рубашке и брюках.

— Расскажите нам, как вы представляете себе работу руководителя? — предложила Белинда. — Как это — руководить проектами?

Глаза молодого человека загорелись — он явно знал ответ на этот вопрос.

— Руководить… — начал он. — Когда я говорю о руководстве, мне сразу вспоминается фильм «Паттон». Вы его видели? С Джорджем Скоттом в главной роли?

Белинда и Вебстер кивнули.

— Так вот, я — это Паттон. То есть я хотел сказать, что руководитель проекта должен вести себя, как Паттон. Помните, в первой сцене боя, когда он атакует Роммеля? Паттон определяет ход битвы. Он отдает приказание о каждом выстреле.

Молодой человек вскочил на ноги и, размахивая руками, стал отдавать приказы воображаемым солдатам:

— Поддержка с воздуха, говорит Паттон, — и появляются самолеты. Пух-пух-пух! Бабах! Развернуть фланги! Сюда, левый дивизион, в атаку! И они атакуют! Назад, отходить по всему фронту! Скорее, туда! Теперь ждите моей команды… Вперед!!! Атакуйте! Атакуйте всеми силами, покажите им, на что вы способны! Правое крыло, поддержать нападающих. Да, отлично! Теперь бомбардировщики. А теперь резерв! Резерв, вам заходить слева, противник не ждет этого. Бабах! Сотрите их в порошок! Тра-татата! Ура!

Мистер Томпкинс сидел с открытым ртом и не сводил глаз с молодого человека. Наконец он закрыл рот и повернулся к Белинде. Та, казалось, совсем заскучала.

— Э-э, — выдавил мистер Томпкинс, — значит, именно так вы представляете себе роль руководителя проекта?

— Именно. То же самое, что руководить танковым сражением. Менеджер — это мозг, центр, а все остальные — пехота.

Уже в коридоре, оставшись наедине с Белиндой, мистер Томпкинс заметил:

— Какой серьезный молодой человек и какой увлеченный. Впрочем, на тебя он не произвел впечатления, а?

Белинда скорчила кислую физиономию.

— Вебстер, а ты помнишь этот фильм? «Паттон»? Видел-то видел, а вот помнишь ли?

— Помню, конечно.

— А ты помнишь, что в начале фильма, когда Паттон «командует» битвой, как полагает наш молодой друг, все происходит совершенно по-другому? Паттон вообще не отдает ни одной команды, он просто наблюдает за ходом сражения в бинокль. Следит за бронетанковой дивизией, которая входит в долину именно там, где он ожидал. И вот на одном из танков он замечает офицера с хлыстом под мышкой. «Да, Роммель, сукин сын, ты умеешь производить впечатление. Я читал твою книгу». Паттон читал его книгу, поэтому может весьма точно предположить, что именно станет делать Роммель в такой ситуации. И вот начинается сражение. Атака, маневры флангов, притворное отступление, еще одна атака, поддержка с воздуха, появление резерва. А Паттон просто наблюдает за всем. И вообще не отдает никому никаких распоряжений.

— Значит, парнишка все немножко приукрасил. Я уже не помню всех деталей.

— Он запомнил то, что ему хотелось запомнить. А именно — великого генерала (руководителя), который представляет собой средоточие интеллекта, управляющего битвой. Все остальные — «просто пехота».

— Ах вот оно что.

— Так вот, это не имеет ничего общего с Паттоном. Он не был центром, мозгом, откуда исходили распоряжения. В ведении битвы участвовали все его подчиненные. К тому времени, когда она началась, Паттону осталось только смотреть. Вся его работа уже была сделана, и он знал это.

В глазах Лаксы Хулигэн горел озорной огонек. Учитывая, что она всегда вела себя несколько вольно, даже если по ней это было незаметно, сейчас готовилось что-то из ряда вон выходящее. Мистер Томпкинс насторожился.

— Вебстер, скажи, что ты одобряешь мои поступки. Видишь ли, я сделала нечто необычное.

— Господи боже. Не могу представить, зачем тебе нужно чье-то одобрение, когда ты все равно уже что-то сделала.

— А вот мне нужно. Откуда я знаю, почему? Бывают в жизни ситуации, когда хочется, чтобы твои действия одобрили. Так что давай, Вебстер, одобряй.

Мистер Томпкинс только головой покачал, предчувствуя что-то неслыханное.

— Ну, хорошо. Рассказывай, что ты натворила.

— Конечно, только вначале ты должен сказать, что ты меня поддерживаешь.

— Лакса! Ну разве так можно? Ты хочешь получить от меня чек с непроставленной суммой!

Она надула губки.

— Ну да, всего-то незаполненный чек доверия и поддержки. И ты отказываешь мне в такой мелочи? Ну же, Вебстер!

Он молча уставился на нее. Что за несносная женщина. А несносная женщина терпеливо ждала ответа. Мистер Томпкинс тяжко вздохнул.

— Хорошо, я одобряю то, что ты сделала. А теперь рассказывай, что ты такое учинила.

— Отлично, — улыбнулась Лакса, — ты сам знаешь, что наша задумка устроить Лабораторию по управлению проектами — это задача, которую никто из нас не умеет толком решать. Мы собираемся вести параллельную разработку одного и того же проекта разными командами. В каждой команде мы можем менять какие-то аспекты процесса разработки и наблюдать последствия таких изменений.

— Да.

— Вот только вопрос: какие именно аспекты мы будем менять? Какие факторы мы отберем для своих экспериментов? Например, два человека делают задачу быстрее, чем четыре человека. И что это доказывает? Что вдвоем всегда работается быстрее, чем вчетвером? А если они работают быстрее, но в их коде больше ошибок, тогда что? Каким образом мы будем сравнивать между собой такие результаты?

Мистер Томпкинс согласно кивнул.

— Я уже тоже об этом думал. У нас есть тысячи разных факторов, и все хотелось бы проверить на реальном проекте. Сейчас мы имеем уникальную возможность устроить в Моровии Лабораторию для экспериментов по управлению проектами, но задача не так проста, как кажется.

— Точно. Итак, что у нас есть? У нас есть уникальная возможность и задача, которую еще никому никогда не приходилось решать. Мы хотим наилучшим образом распорядиться этой возможностью и узнать, как решаются такие задачи. Что же делать? — она притворно насупила брови и сделала задумчивое лицо.

— О! — и просияла, как будто нашла ответ. — Надо пригласить консультанта!

— Отлично, я — за. А кого пригласить? Кто-нибудь уже пытался создать такую лабораторию?

— Да, такой человек есть. Его зовут доктор Гектор Риццоли.

— О! — конечно же, мистер Томпкинс не раз слышал это имя. — Да, доктор Риццоли прекрасно подойдет на роль консультанта по этому вопросу, ведь он руководил серией экспериментов по управлению проектами для какого-то американского государственного агентства. В частности, они исследовали некоторые вопросы экспертизы и контроля. Я читал об этом.

— Он самый.

— Ты всегда на шаг впереди меня, Лакса. Теперь-то я все понял. Доктор Риццоли был бы самым полезным консультантом в нашем проекте. И как я сразу не догадался! Как только мы заговорили о лаборатории и изучении руководства проектами, я сразу должен был сказать тебе: Лакса, нам нужно посоветоваться с доктором Риццоли. Интересно, когда мы могли бы с ним увидеться?

— Завтра после обеда.

— Что?!

— Я говорю, завтра, после обеда. В три часа он прилетает самолетом из Дели, а мы встречаем его в аэропорту.

Но мистер Томпкинс уже почувствовал подвох.

— Погоди-ка… как это так получилось, что доктор Риццоли вдруг направился в Моровию? Ты опять взялась за свои штучки? Секобарбитал и ЛСД? Ты похитила беднягу?!

Взгляд Лаксы был полон укора.

— Вебстер, ну что ты такое говоришь? Разве я могу? Конечно же, он прилетает по собственной воле… — в ее глазах опять заплясали чертики. — Ну, почти что.

— Почти что по своей воле? Объяснись-ка, пожалуйста.

— Летит он сам, по своей воле, но не совсем туда, куда собирался. Видишь ли, он полагает, что летит в Латвию. Несколько месяцев назад их правительство пригласило его сделать доклад на какой-то конференции в Риге. И он согласился, потому что летит из Индии и ему почти по пути. А мы позаботились, чтобы самолет сделал посадку в Моровии. Он так много путешествует, что совершенно запутался в часовых поясах и ничего не заметит. Наш агент работает стюардессой на этом рейсе, она разбудит его и поможет сойти здесь, у нас.

— Неслыханно.

— Но ведь это наш единственный шанс…

На следующий день сонный Гектор Риццоли сошел по трапу самолета «Бритиш Эйрвейз». В здании аэропорта его встречал большой плакат: «Добро пожаловать в Латвию, доктор Риццоли!», под которым стояли Вебстер Томпкинс и Лакса Хулигэн.

Мистер Томпкинс пошел навстречу уважаемому специалисту.

— Доктор Риццоли?

— Кажется, да.

— Меня зовут Вебстер Томпкинс. А это моя коллега — мисс Хулигэн.

Доктор Риццоли пожал им руки и и удивлении оглянулся.

— Пальмы, — пораженно сообщил он, — Никогда не думал, что в Латвии растут пальмы, Латвия — это же на севере.

— Не так далеко, как можно подумать, — ответила Лакса.

— К тому же здесь проходит теплое течение, течение Гумбольдта, — добавил мистер Томпкинс.

— О, конечно. Течение Гумбольдта.

Несмотря на легкие уколы совести (все-таки они бессовестно обманывали доктора), мистер Томпкинс был просто счастлив встретиться с одним из столпов своей индустрии.

— Это огромная честь для нас, доктор Ритццоли, — сказал он. — Я уже давно являюсь вашим преданным читателем и поклонником ваших работ.

Доктор Риццоли принял похвалу должным образом: слегка порозовел и улыбнулся. Вокруг его глаз были маленькие морщинки, которые указывали, что этот человек улыбается часто и много. И вот теперь эта улыбка не замедлила занять свое место. Борода уважаемого доктора уже серебрилась сединой, но густая шевелюра на голове все еще была черной, как вороново крыло. Вообще доктор принадлежал к тому типу людей, которые сразу вызывают симпатию и доверие. Казалось, можно обратиться к этому человеку по любому вопросу — он выслушает вас и даст дельный вдумчивый совет.

— Мы надеемся, вам понравится здесь у нас… эээ… в Латвии, — продолжал меж тем мистер Томпкинс. — Завтра после полудня огромная аудитория будет ждать вашего доклада. Потом небольшое пугешествие, встречи и банкеты, и… я подумал, может быть, вам было бы интересно послушать о тех экспериментах, которые мы здесь проводим.

— Проводите эксперименты? Какие же? — сонливость Риццоли как рукой сняло.

В зале собрались все — все полторы тысячи человек, работающих на Силиконовом поле. Доклад доктора Риццоли прошел великолепно.

После того, как автор закончил, аудитория аплодировала стоя в течение нескольких минут. Когда же доктору удалось покинуть сцену, вид у него был растерянный и счастливый.

За докладом последовал официальный прием: осмотр города и старинных прибрежных укреплений, потом банкет, потом еще один прием, потом камерный концерт и, наконец, брэнди на террасе гостиницы в узком кругу. Конечно, в этот сумасшедший день у доктора Риццоли не было времени вникнуть в суть экспериментов, о которых говорил ему мистер Томпкинс, но зато следующий день он провел целиком с мистером Томпкинсом и Белиндой Биндой. К вечеру они запланировали серию экспериментов по управлению проектами. Как и предполагалось, каждый проект должен был разрабатываться тремя независимыми командами. Перед каждой командой поставят отдельную задачу, которая поможет выявить положительные и отрицательные факторы, влияющие на процесс разработки.

10

Вечером этого же дня состоялся великолепный ужин с дегустацией вин.

— Похоже, сегодня мы пьем только моровийское, — заметил доктор Риццоли.

— Часть программы «Вина всего мира», — мягко объяснила Лакса. — Сегодня мы пьем моровийское, а завтра — испанское или алжирское, кто знает?

— Прекрасная программа, — одобрил доктор Рицполи, осушив стакан белого зелекийского. — Мне очень нравятся моровийские вина, особенно белые.

— Вам нужно попробовать и другие, хотя бы вот это — его делают в Билаке, на востоке страны, — мистер Томпкинс с некоторых пор мог справедливо считать себя специалистом по винам Моравии. Он взял бутылку и наполнил стакан гостя. — Обратите внимание на цвет, настоящий янтарь.

Доктор попробовал.

— Ого! Вот это вино — вкус, аромат… Знаете, я, наверное, как-нибудь съезжу в Моровию. Интересно, что это за страна.

— Я думаю, чем-то похожа на нашу, — ответил мистер Томпкинс. — Красивые пейзажи, приятные люди и, конечно же, много отличного вина.

Дегустация проходила в саду того самого отеля, где жил мистер Томпкинс и где поселили высокого гостя. Когда вечер подошел к концу, им всего-то нужно было подняться по широкой парадной лестнице, чтобы оказаться у себя в номерах. На дорожку они выпили еще по стаканчику моградекского токая, нежного десертного вина почти оранжевого цвета, с оригинальным вкусом. И как это нередко случается с двумя джентльменами навеселе, их путь вверх по лестнице несколько затянулся, потому что где-то посередине между ними завязалась непринужденная беседа. Прошел час, а они все так же сидели на покрытых бордовым ковром ступенях и разговаривали.

— Знаете, Гектор, мы так долго обсуждали эксперименты по управлению проектами, цели, задачи и способы подсчета результатов, что я совсем забыл сказать: это не совсем эксперимент. В смысле, в конце этих экспериментов нам нужно представить готовые программные продукты очень высокого качества и в срок.

— Ну, конечно, это не чистый эксперимент. Но тем не менее это прекрасная возможность изучить факторы, влияющие на динамику развития проектов.

— Несомненно, но ведь есть еще и другой аспект — динамика моей работы, и она меня тоже очень интересует. Мы можем задаться целью изучить все возможные аспекты управления проектами и не поставить заказчику ни единого готового продукта, и я, как руководитель, окажусь несостоятельным. С другой стороны, мы могли бы сконцентрировать усилия на создании продуктов и ничем другим больше не заниматься.

— Понятно, вы хотите усидеть на двух стульях одновременно.

— Именно.

— М-да, если бы я был на вашем месте, я бы тоже добивался именно этого.

— Видите ли, мы готовы учиться на ошибках, но в большинстве случаев нам нужен успех.

Доктор Риццоли задумчиво кивнул.

— Для начала скажу, что, по моему мнению, сам факт экспериментирования и есть залог успеха. Как вы можете провалить проект, если его параллельно делают три отдельные команды, а вам остается лишь выбрать тот, который будет закончен быстрее и лучше остальных? Мало какая компания может позволить себе такую роскошь. Кроме того, дух соревнования, который неизбежно возникнет между тремя вашими командами, будет напоминать о конкурентной борьбе, неизбежной при выходе любого нового продукта. А это, в свою очередь, будет дисциплинировать разработчиков.

— Да, конечно. Но сейчас рядом со мной находится не кто иной, как всемирно известный доктор Риццоли, признанный авторитет в деле программных разработок, человек, опубликовавший сотни статей, научных исследований, книг, учебников…

— Э-ээ, меня еще иногда называют «человек, у которого нет неопубликованных мыслей».

— Хотел бы я увидеть того негодяя, который осмелился так о вас отзываться!

— Думаю, на самом деле это комплимент.

— Если так, то ладно. В любом случае, мне посчастливилось беседовать с доктором Риццоли. Было бы просто странно, если бы я не попросил у вас совета. Скажите, Гектор, что мне сделать, чтобы у проектов было как можно больше шансов на успех? Что бы вы сделали, окажись вы на моем месте? Что здесь самое главное?

Гектор Риццоли задумчиво посмотрел вверх, куда уходила покрытая пурпурным ковром лестница.

— Самое главное… Да, это непростой вопрос.

— Может, мне стоит сосредоточиться на улучшении самого процесса разработки? Ты же знаешь, эти ребята из Института программирования могут убедить кого угодно, что если им удастся подняться с СММ второго уровня до СММ третьего, то проект будет успешным. Стал бы ты этим заниматься?

— А вот на этот вопрос ответить совсем несложно. Нет, не стал бы.

— Ага.

— Теоретически, улучшать процесс всегда хорошо и полезно для проекта. Это означает, что вы учитесь делать свою работу все лучше и лучше. Но я совсем не уверен в полезности таких программ, как СММ. Мне почему-то кажется, что они являются вещью в себе.

— Но ведь должен же быть какой-то шаг… какое-то несложное мероприятие, которое повысило бы производительность моих программистов. Ну, к примеру…

— Нет-нет, в нашем деле не может быть никаких несложных мероприятий, — энергично затряс головой Гектор. — Нельзя вот так взять и быстренько поднять производительность работы. Когда ты закончишь свои проекты, то увидишь, что производительность напрямую зависела от твоих предшественников. И все, что ты сейчас можешь сделать, — это прикладывать усилия, плоды которых будут пожинать те, кто придет после.

— Да, я и сам это понимаю… Но тем не менее я хотел услышать это от вас, — вздохнул мистер Томпкинс.

— Сухой реалистичный взгляд на быстрое повышение производительности.

— Спасибо, мне это было нужно.

Официант поднялся к ним с двумя стаканами оранжевого токая. Гектор и Вебстер взяли вино и продолжали задумчиво потягивать его, сидя на ступеньках.

— Так что бы вы сделали на моем месте, а, Гектор?

— Ну, поскольку производительность все равно быстро не изменишь, я бы всецело сосредоточился на том, чтобы не тратить время зря. Достаточно предположить некий фиксированный уровень производительности труда за час эффективной работы, и тогда вам останется только уменьшать количество неэффективных часов.

— Кажется, я понимаю. Нужно искать источник неэффективности и искоренять его.

— Да, это всегда полезно. Однако не ждите от этой процедуры каких-то грандиозных результатов, потому что люди всегда сами стараются избавиться от того, что мешает им работать. То есть эти усилия, конечно же, пойдут на пользу, но решающим фактором они не станут.

— Тогда где же я должен искать причины неэффективности работы?

— Представьте, что происходит, когда в проекте что-то идет не так. Риск, который до этого был всего лишь возможностью, вдруг материализуется и превращается в проблему.

Мистер Томпкинс кивнул:

— Например, не привезли что-то из оборудования, без которого невозможно продолжать работу? Что-то в этом роде?

— Именно. Или же разработка основного компонента заканчивается с большим опозданием. Просто потому, что на нее отвели слишком мало времени. Что вы в этом случае будете делать?

— Ну, наверное, я подумаю о том, чтобы упростить продукт. Пусть он будет выполнять меньше функций. Это облегчит ситуацию и оставит нам время, чтобы проект был сдан в срок.

— Допустим. Допустим, вы упростили его. Но ведь это тоже трата времени и сил: может быть, менять функциональность продукта уже слишком поздно. В конце концов, наверняка ваши люди уже потратили какое-то время на программирование этой функциональности.

— Да, пожалуй…

— Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.

— У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.

— Это конечные риски, окончательные нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в конечном итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.

Какое-то время мистер Томпкинс переваривал услышанное.

— Управлять проектом, так, как будто упражняешься в предотвращении рисков… А что? Мне эта идея нравится. По крайней мере, теоретически. А вот насчет практического применения… я до сих пор не могу понять, как руководствоваться вашими советами на практике. Как мне узнать, получается ли у меня предотвращать причинные риски?

— А вы посмотрите на это с другой стороны. Как можно доказать, что вы не справились с рисками? Представьте, что вас потащили в суд и собираются предъявить обвинение в плохом управлении рисками. Что вам вменят в вину?

— Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.

— Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его появления и затраты для проекта.

— Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.

— Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.

— Может быть, даже назначить специального человека. Какого-нибудь менеджера по управлению рисками.

— Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до начальника дурные новости, вам придется ой как туго. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы культивируете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!

— Я никогда так не поступлю, — убежденно сказал мистер Томпкинс.

— Преднамеренно — нет. И никакой хороший начальник не будет делать это специально. Но вы можете сделать другое — например, привить своим людям девиз. «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».

— Да, это не совсем то, что обычно понимают под «культурой страха перед начальством», но…

— Но эффект абсолютно тот же, — закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли.

— Да, понимаю.

— Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, с которыми могут столкнуться ваши проекты.

На следующий день доктор Риццоли улетал утренним рейсом. Он даже не подозревал, насколько полезной была его помощь тем, с кем он провел несколько дней своей странной командировки. (Мистер Томпкинс собирался обязательно когда-нибудь рассказать своему новому другу всю правду.) Однако на следующий день все ценные советы доктора Риццоли могли исчезнуть вместе с алкогольными парами, поэтому мистер Томпкинс не пошел сразу спать, как собирался. Вместо этого он сел за стол, раскрыл записную книжку и приготовится занести в нее все ценные идеи, которыми поделился с ним сегодня доктор Риццоли.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.

2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.

3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко»11.

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.

2. Создайте список рисков для каждого проекта.

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.

4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.

5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.

6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.

7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

ВВН был сегодня в городе, и Белинда предложила привлечь его к полезной работе. Им еще предстояло провести несколько десятков собеседований, а у ВВН точно был богатый опыт отбора руководителей. И почему бы ему не начать приносить практическую пользу и не поучаствовать? Они могут объединиться и собеседовать кандидатов втроем, а могут разделиться и проводить три собеседования за раз вместо одного. В любом случае наверняка дело пойдет быстрее.

Тиран и правитель всей Моровии не просто согласился на их предложение — он прямо-таки просиял от восторга. У мистера Томпкинса сложилось впечатление, что ему до смерти надоело корчить из себя его королевское величество и что он ужасно соскучился по настоящей работе. Впрочем, собеседовать кандидатов ВВН решил в гриме: очки в толстой оправе, фальшивый нос, кустистые брови и длинные усы. Представлялся он просто: «Мистер Лидер».

Молодой руководитель горячо убеждал их:

— Да какой там менеджмент-шменеджмент. Вы нанимаете на работу не меня, а мою команду, которая будет делать проект. А команда у меня замечательная. Мы работаем вместе уже два года, а до этого они работали два года без меня — и вообще безо всякого руководителя. Когда меня назначили менеджером, у ребят уже сложилась своя команда. И поверьте, такой командой может управлять любой человек.

— Нанимайте, — сказал мистер Лидер.

Томпкинс посмотрел на часы. Интервью продолжалось не более двух минут. Да, похоже, он один испытывает трудности с принятием решений — и ВВН, и Белинда справляются с задачей куда быстрее. Впрочем, этот кандидат мистеру Томпкинсу тоже понравился. Он записал его имя, и они отправились дальше.

— Уважение к своей команде — очень хорошая черта в руководителе, — вернулся к теме ВВН за чашкой кофе. — Однако надо держать ухо востро, потому что сейчас политкорректность требует от руководителя быть на стороне команды, вернее, говорить об этом. Но часто за лестными словами скрываются совсем другие чувства. Руководителей нередко пугает даже сама идея командной работы.

— Да, кто же в наши дни рискнет признать, что он против командного подхода к работе! — вздохнула Белинда.

ВВН кивнул.

— Конечно, но в глубине души некоторые менеджеры ненавидят эти маленькие группы людей, они кажутся им такими элитарными, такими исключительными…

— Да и команды часто не хотят принимать менеджеров в свои ряды, — подхватила Белинда — Мне случалось руководить командами, которые сразу же четко и ясно давали мне понять, что я — человек посторонний. Конечно, это обидно, но ведь доля истины здесь тоже есть: команды состоят из людей, которые работают над общей проблемой, соратников. А менеджер — уже совсем другое дело. Он гораздо меньше работает над задачами проекта и гораздо больше — с высшим руководством. Как ни крути, его не назовешь равным партнером.

Мистер Томпкинс тоже желал высказаться:

— Но наш молодой друг на собеседовании не просто озвучивал политкорректные истины. Он действительно так думал. А доказательством этого служит тот факт, что он принял руководство над уже сложившейся командой. Если бы он боялся их единства или чувствовал себя неуютно в такой обстановке, он бы никогда не коснулся этой темы.

— Или даже попытался бы развалить эту команду, — добавил ВВН. — Я вообще считаю, что разваливать, делить сложившиеся команды ни в коем случае нельзя. А в некоторых компаниях на этот счет есть формальные правила: как только проект заканчивается, вся команда расформировывается. Идиотизм какой-то! По-моему, появление слаженной, сработавшейся команды в любом проекте можно считать успехом! И об успехе проекта нужно судить точно так же: не просто оценивать качество программного продукта, а учитывать, появилась ли в результате работы сплоченная команда разработчиков, которая готова немедленно продолжать совместную работу и приступить к следующему проекту.

— Отлично, — сказал мистер Томпкикс. — Похоже, наши мнения по этому вопросу сходятся. Так, кто у нас следующий?

Белинда достала список.

— Некто по имени Гэбриел Марков.

— О! — воскликнул ВВН, — это же наш экс-генерал!

— Генерал? — удивилась Белинда.

— Один из генералов. До меня этой страной управлял Совет, в который входило несколько генералов. Марков тоже получил свою долю от сделки со мной. Кое-что деньгами и еще несколько миллионов акциями.

— Но вы ведь сами сказали, что после той продажи генералы уехали доживать свой век куда-то на Ривьеру! — Томпкинс тоже был удивлен.

— Все, кроме генерала Маркова. Он спросил меня, нельзя ли ему остаться и попробовать себя в качестве руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Ума не приложу: зачем этому человеку работать, если у него такая уйма денег?

— Кто бы говорил, — насмешливо улыбнулась Белинда. Судя по тому, что писали о доходах ВВН, его капитал тянул на несколько миллиардов.

— Ну, в моем случае все совсем по-другому, — уловил насмешку Великий Вождь. — Мне нужно строить новый дом, а вы даже не представляете, сколько дерут сейчас плотники и водопроводчики! Все так подорожало!

Белинда и Вебстер изо всех сил постарались изобразить на лицах искреннее сочувствие.

— И тем не менее, — продолжал ВВН, — этот бывший генерал руководил разработкой ПО в моровийской армии, поэтому он уже знаком с предметом. Более того, он предоставил впечатляющие рекомендации. Хотя, конечно, он больше администратор, чем менеджер.

— Ну, это даже хорошо, — отметила Белинда. — У нас столько людей, что хороший администратор нам просто необходим.

— Именно так, — согласился ВВН. — Я уже поставил его руководить всеми теми, кто не участвует в разработке шести ведущих проектов. Иными словами, генерал Марков будет начальником у тех, кто не попадет в ваши проекты. Он будет, так сказать, руководителем резерва.

Это известие встревожило мистера Томпкинса.

— Значит, мы собираемся отбирать у него лучших руководителей и их команды? А как ему это понравится?

— Не думаю, чтобы это стало проблемой, — ответил ВВН. — Он и так не знает, чем занять тех, кто на него работает.

— Ради всего святого, так чем же они занимаются? — удивилась Белинда. — Все они что-то делают, пишут какие-то программы, проектируют, тестируют… А вы говорите нам, что все они свободны. Хотелось бы узнать, к какой работе приставил их этот бывший генерал.

Не успели они рассесться в офисе генерала Маркова, как Белинда уже задала свой вопрос:

— Скажите, а чем занимаются все люди, которые работают под вашим руководством?

— Большинство разрабатывает программное обеспечение для Центрального Моровийского управления по планированию, — доложил Марков. Бывший генерал оказался высоким, спортивным мужчиной, на котором даже деловой костюм смотрелся, как военная форма. Один из передних зубов был золотой — это стало заметно с первой же минуты знакомства, потому что генерал то и дело улыбался. Теперь же его улыбка стала немного грустной. — Но у меня не хватает смелости сообщить им всю правду.

— О чем? — спросил мистер Томпкинс.

— О том, что Центральное управление по планированию было упразднено. Распоряжением сверху. От Самого, — и генерал подмигнул мистеру Лидеру в фальшивых усах.

— М-да, ну и ситуация, — протянул Томпкинс. — Значит, все эти люди занимаются бессмысленной работой.

— О, это временная проблема, — поспешил заверить их генерал Марков. — Мы уже договорились с офшорными агентствами в США и Великобритании. Уверяю вас, через год все наши программисты будут задействованы на контрактной работе. Все, кроме тех, кого вы отберете для своих проектов, разумеется.

Похоже, услышанное стало новостью для ВВН:

— Я и не знал, что вы занимаетесь поисками контрактной работы, Гэбриел, — сказал он.

— Мне кажется, это хороший выход из положения. Судите сами: рынок офшорного программирования огромен, причем нам несложно будет сделать это предприятие доходным с самого начала — уровень зарплат у нас все еще ниже, чем в других странах. Конечно, мы могли бы ничего не менять, и ребята продолжали бы писать программы для несуществующего заказчика, но это все так бессмысленно. Даже если бы Центральное управление продолжало существовать, работать на них значило бы бесконечно автоматизировать скучнейший бюрократический процесс. Чтобы у моих программистов не пропало желание работать, мне нужно было подыскать им действительно живые, интересные задачи.

— А сколько людей было в самом крупном проекте, которым вы руководили? — сменила тему Белинда.

— Тринадцать тысяч пятьсот семьдесят один — объединенные силы Первой и Второй Моровийской армии и Военно-воздушных сил, — без запинки отрапортовал генерал. — Годовой бюджет — сто девяносто один миллион долларов США, восемьсот пятьдесят три миллиона капиталовложений, шестьсот девяносто восемь человек офицерского состава, включая девять генералов, триста шестьдесят два человека в службе поддержки, семьдесят две тысячи квадратных метров помещений и немногим более тысячи ста квадратных километров армейских баз и постов, пятьсот девять человек технической поддержки, включая триста восемьдесят восемь программистов, системных аналитиков и проектировщиков.

— О, — только и сказала Белинда.

— Что ж, — улыбнулся мистер Томпкинс, — думаю, что вашей квалификации будет вполне достаточно. А вам самому нравится ваша будущая работа?

— Очень, — улыбнулся в ответ бывший генерал. — Видите ли, в области высоких технологий я новичок, но твердо верю, что будущее за информацией и технологиями, которые позволяют ею оперировать. Это настоящая революция, и я хочу в ней участвовать. Это большая честь для меня — работать на вас и с вами — со всеми тремя, — учиться друг у друга и помогать друг другу.

Когда генерал закончил свою речь, в комнате воцарилось молчание. Искренность и теплоту слов генерала Маркова ощущали все. Томпкинс же просто сидел и думал, как хорошо услышать то, что он только что услышал.

А Белинда, похоже, все не могла оправиться от цифр, которые привел генерал.

— Знаете, дорогой мистер экс-генерал, — наконец сказала она, — мне в жизни не доводилось руководить и десятой частью такого проекта, как ваш. Может быть, вы поделитесь своим опытом и скажете нам, какой самый ценный урок вы вынесли из этого проекта?

Генерал задумался и через некоторое время медленно начал:

— Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем-то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом. Особенно это заметно в программировании. Посмотрите, сколько на свете проектов, которые так и не были доведены до конца. Они не оправдали себя, их закрыли или же программное обеспечение, которое получилось в результате, оказалось никому не нужным. Возможно, четвертая часть всех проектов, по крайней мере крупных, именно так и заканчивается.

— Если вы судите о ходе проекта, исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта. Это самый ценный и самый сложный урок, который я вынес из всего своего опыта.

Итак, персонал подбирался просто замечательный, но совершенно незнакомый. До этого мистер Томпкинс всегда мог рассчитывать, что в проекте будут участвовать несколько человек из числа тех, с кем ему доводилось работать раньше, иногда на протяжении пяти и даже пятнадцати лет. Конечно, все его новые моровийские подчиненные на первый взгляд были хорошими работниками, но как они покажут себя в деле? Будет ли он так же доволен ими через несколько лет? Впрочем, даже такие мысли не могли испортить его замечательное настроение. Прекрасным дополнением к команде менеджеров оказался генерал Марков. Мистер Томпкинс чувствовал, что этот приятный интеллигентный человек всегда поможет ему своими идеями. А кроме того, приятно осознавать, что весь резерв компании — около тысячи трехсот пятидесяти человек, которые не будут работать над шестью главными проектами, попадут к такому замечательному руководителю, как этот бывший генерал. Томпкинс взглянул на новую диаграмму, которую они с Белиндой нарисовали сегодня вечером.

Итак, мистер Томпкинс руководил непосредственно экс-генералом и шестью менеджерами, которые должны были обеспечить появление на рынке продуктов — конкурентов для Quicken, QuarkXPress, Photoshop, Painter, Lotus Notes и PageMill. Под руководством каждого из них работали по три команды — А, Б и В. Работали по разным методологиям, соревнуясь между собой, кто напишет лучший программный продукт быстрее остальных.

Оставалось еще отобрать восемь ключевых фигур в этой диаграмме, причем одного из них — на роль своего непосредственного подчиненного. Мистер Томпкинс решил, что будет советоваться с генералом Марковым каждый раз, когда ему понадобится мнение опытного администратора, а в остальных случаях будет считать его руководителем резерва персонала компании. Помимо этого у генерала будет полная свобода для работы над офшорными проектами, разумеется, при условии, что шесть ключевых проектов будут иметь более высокий приоритет.

— М-да, конечно, это еще не все, — мистер Томпкинс смотрел на вопросительные знаки, оставшиеся на диаграмме. И все же как много они успели сделать за одну-единственную неделю. Они уже укомплектовали одиннадцать из восемнадцати рабочих групп! Белинда говорит, что она очень довольна тем, как продвигаются дела, а мистер Томпкинс давно привык полагаться на ее поразительное чутье. Он и сам был доволен, но чтобы не забывать о суровой действительности, велел Вальдо повесить на стене счетчик, который показывал, сколько осталось дней до конца проекта. И сейчас на табличке большими буквами красовалось:

Осталось всего 705 дней до «дня Д»!

Учитывая выходные и праздники, до конца контракта оставалось меньше пятисот рабочих дней. Конечно же, этого недостаточно для таких проектов, как PShop (а ведь здесь даже нет менеджера для команды Б!). Пока еще никто не устанавливал никаких сроков сдачи проектов, к тому же мистер Томпкинс заранее обговорил, что не потерпит, чтобы сроки эти спускали сверху. Но если смотреть на вещи трезво — кого он пытается обмануть? Все ждут, что к концу его контракта все шесть проектов (хорошо, пусть не все шесть, но большая их часть) будут успешно завершены. И несмотря на всю его нелюбовь к заранее установленным срокам сдачи проекта, сейчас он оказывается именно в такой ситуации. У него осталось семьсот пять дней…

Мистер Томпкинс достал свою записную книжку и потянулся за ручкой.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Играй в защите

1. Сокращайте потери.

2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.

3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.

5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.

6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.

7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

Последний пункт он почерпнул у Белинды, которая повторяла эту фразу чуть ли не каждое утро, приходя на работу. Мистер Томпкинс поднял голову и посмотрел на «счетчик», который повесил Вальдо. Завтра утром он будет показывать уже 704 дня. Можно ли считать, что семьсот пятый день прошел настолько плодотворно, как он ему сейчас кажется? Или потом он покажется ему потерянным для проекта? Сейчас мистер Томпкинс не знал. Поживем — увидим. Он посмотрел на сегодняшнюю запись в дневнике, подумал немного и добавил еще один пункт. Эту истину он понял давным-давно, и вот опять к ней вернулся:

8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Мистер Томпкинс приехал в Рим. С одной стороны, это была деловая поездка, с другой — просто хотелось немного отдохнуть. Все проекты были укомплектованы, люди успешно трудились над поставленными задачами, и мистер Томпкинс почувствовал себя вправе потратить чуток времени на ту проблему, которая изводила его все это время. Регистрируясь в отеле «Хасслер», он протянул клерку новую корпоративную кредитку American Express. Тот недоуменно уставился на надпись.

— «Моровицке нацональне буро до дата шмерцингу», — медленно прочел он. — Как же это понимать? «Моровийское национальное бюро…»

— …шмерцинг информации, — любезно закончил за него мистер Томпкинс.

— А… значит, по-английски это так и будет — «шмерцинг информации»… А как перевести это на итальянский, вы не знаете?

— Шмерцационе? — предложил мистер Томпкинс.

— О! Э-э-э, добро пожаловать в Рим, мистер Томпкинс. Рады видеть вас в «Хасслере».

— Спасибо.

Уже через несколько минут мистер Томпкинс в сопровождении портье вошел в удобный номер, откуда открывался потрясающий вид на отель «Спэниш Степс». Когда портье откланялся, мистер Томпкинс тут же водрузил на стол ноутбук, воткнул в розетку модем и отправил заранее подготовленный факс в Нью-Йорк.

На следующий день в семь утра его разбудил телефонный звонок. Звонил его адвокат, Споффорд.

— Вебстер! Вставай, Вебстер, просыпайся, жизнь прекрасна!

— Привет, Джек.

— Вот уж привет так привет. Я получил твой факс. Весь день провел на телефоне, ну а ближе к вечеру зашел на Уолл-стрит, пообщаться с мисс Лэмнул, как ты просил. Она была сама любезность. Сказала, что ты предоставил все необходимые бумаги и что я могу действовать от твоего имени.

— Хорошо.

— Мы проверили состояние твоего счета и сравнили его с той табличкой, которую ты включил в факс, ну, ту самую, которую ты видишь, когда заходишь в систему из Моровии.

— Ну и?

— Никаких «ну и», все в порядке! Они абсолютно идентичны. Ты действительно заходишь на свой счет и действительно проводишь операции со своими деньгами, никакого подвоха.

— Уф. А я боялся, что…

— Что твои новые друзья из КВЖ сыграли с тобой славную шутку? Понимаю, но нет, дорогой Вебстер, можешь вздохнуть с облегчением. Они этого не сделали.

Мистер Томпкинс вздохнул с облегчением.

— Значит, они действительно перевели на мой счет всю сумму за два года?

— До последнего пенни, как и договаривались. Более того, деньги пришли на день раньше, чем они обещали.

— Отлично. Спасибо большое, Джек. И ты уже открыл новые счета и перевел туда деньги?

— Как ты и просил. Старый счет закрыт, все деньги лежат на новых. Пароли доступа те самые, которые ты указал в факсе. Кстати, ты ведь не забудешь их поменять, правда?

— Конечно.

— И не забудь стереть их из своего компьютера. Иначе твоим моровийским друзьям будет достаточно позаимствовать у тебя ноутбук. Ты ведь об этом уже подумал, а?

— Ну разумеется! — на самом деле мистеру Томпкинсу это даже не приходило в голову. Надо будет запомнить все пароли наизусть и стереть их из всех программ.

— Вот и славно, — продолжал между тем Джек, — значит, с деньгами все в порядке, можешь не волноваться. У меня для тебя еще одно сообщение.

— Что такое?

— Помнишь, прошлым летом я был у тебя в гостях, и ты познакомил меня с пожилым джентльменом, Джонни… как его, бишь?

— Джонни Джей, мой бывший начальник. Конечно же, помню. Как жаль, что он уволился. Если бы он продолжал работать, я бы тоже никуда не ушел — о таком боссе можно только мечтать.

— Да, это настоящий джентльмен.

— Знаешь, Джек, я чуть ли не каждый день его вспоминаю. Иногда мне кажется, что я занимаюсь менеджментом только для того, чтобы когда-нибудь дойти своим умом до того, что в Джонни заложено от природы. Он лучший из лучших. Я так рад, что мне довелось с ним работать.

— Ваши симпатии обоюдны… Я ведь встретил его здесь, в Нью-Йорке, а прошлую субботу.

— Правда, что ли?

— Правда. Они с женой приехали послушать оперу в Линкольн-центре. В антракте он сам к нам подошел, и мы немного поболтали — в основном, о тебе. Он уже в курсе, что ты работаешь в Моровии.

— Старый проныра! Ну как он вообще?

— Отлично выглядит. И он, и жена, кстати, тоже. Сказали, что на следующий день собираются отчаливать — сначала на остров Мартас-Виньярд, а потом дальше, куда-то в Мэн, что ли. Он спросил меня, как можно с тобой связаться. Говорит, есть один парень, с которым тебе обязательно нужно повстречаться. Я сказал, что не знаю твоего моровийского телефона и что два дня ты проведешь в Риме, а остановишься в «Хасслере».

— Охотно встречусь с любым человеком, которого рекомендует Джонни. Значит, он мне позвонит?

— Нет, скорее, сразу придет знакомиться. Джонни сказал, этот парень сейчас в Европе и сам тебя найдет. Его зовут…

— Погоди, я хоть ручку возьму. Да?

— Его зовут Абдул Джамид.

Погода стояла солнечная и прохладная. Мистер Томпкинс провел все утро, осматривая руины и фонтаны, потом замечательно пообедал недалеко от Виллы Боргезе. Когда он вернулся в отель, было уже почти три часа.

— Мистер Томпкинс, я полагаю? — поднялся ему навстречу необыкновенно красивый человек, похожий на молодого Омара Шарифа.

— Да, это он, — ответил мистер Томпкинс, — то есть я. Он…

— Меня зовут доктор Джамид. Ваш друг, мистер Джей…

— О, конечно, доктор Джамид. Очень рад познакомиться. Если человека рекомендует Джонни Джей… очень, очень рад.

— Вы так любезны.

— Ничуть. Мистер Джей хотел, чтобы мы встретились, и, конечно же, я очень рад нашей встрече. Кстати, вы не знаете, почему он хотел, чтобы мы познакомились?

— Из-за моей работы. Я изучаю динамику менеджмента, и когда я показал кое-что из написанного на эту тему Джонни, он сразу подумал о вас и вашей новой работе.

— Джонни всегда старался всем помогать, а в нашем случае, кажется, он пытается помочь нам обоим. Будет очень интересно узнать о вашей работе, доктор Джамид. Я здесь еще два дня. Этого нам хватит?

— Для начала, думаю, да.

— Ну так давайте начнем! — Томпкинс протянул собеседнику руку. — Вебстер.

— Абдул, — серьезно ответил тот, пожимая руку мистера Томпкинса, и они направились вверх по лестнице.

Несколько часов спустя мистер Томпкинс с трудом оторвался от ноутбука. У него уже голова шла кругом.

— Сделаем перерыв, а? Я уже слегка подустал. Вы говорите о «базе предчувствий»…

— Как о сумме всех предчувствий и интуитивных ощущений, с помощью которых вы управляете проектом.

— Это я понимаю, но вы рассуждаете об этом так необычно, я никогда до этого не слышал ничего подобного! Вы говорите о предчувствиях, как будто они берутся из какой-то базы данных у меня в мозгу. Моя внутренняя программа рассматривает входящую информацию и предлагает свой вариант ответа или реагирования. Вы действительно считаете, что интуиция именно так и работает?

— А разве нет?

— Ну, возможно, — в какой-то степени. То есть я хочу сказать, у меня внутри действительно есть некоторая база данных — сумма всего моего жизненного опыта. И, вероятно, есть какие-то алгоритмы, которые подсказывают мне, как относиться к поступающей информации.

— Совершенно верно.

— Но вы предлагаете построить точную модель моих предчувствий и интуитивных ощущений относительно хода проекта, а потом использовать эту модель для предсказания результатов.

— Верно.

— Но зачем все это? Почему бы не оставить интуицию в покое, там, где ее место — в голове или в желудке. По-моему, интуитивные ощущения берутся как раз оттуда.

— Конечно, так тоже можно. Но тогда вы не сможете работать над совершенствованием своей интуиции. А вам ли не знать, что чем лучше у руководителя развита интуиция, тем лучше он управляет проектом. Значит, вы должны быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы ваши предчувствия со временем стали точным отражением будущей реальности.

— Это было бы замечательно, но при чем здесь моделирование?

— С помощью модели вы создаете из своих предчувствий четкую картину разработки проекта. Потом вы запускаете модель, сравниваете результаты, которые она выдает, с реальным положением дел и делаете соответствующие выводы. А если у вас еще есть напарник с хорошо развитой интуицией…

— О да. Ее зовут Белинда.

— В этом случае вы можете разрабатывать эти модели вдвоем и учиться друг у друга. А без модели у вас есть только какие-то смутные и малопонятные ощущения не то в голове, не то в желудке. Например, вы чувствуете, что сейчас в проект не стоит добавлять новых людей, это только замедлит работу. Но это всего лишь интуиция, неясные ощущения. Однако это чувствуете вы, это чувствую я и, возможно, Белинда. Как же нам обсудить свои ощущения-опасения? Может быть, опасения Белинды, скажем, в два раза сильнее наших — а как мы об этом узнаем, ведь нам нечем измерить смутные ощущения в желудке? Если мы чувствуем, что появление новых людей замедлит темпы работы, то ясно и наглядно показать это мы можем, только преобразовав интуитивные ощущения в модель.

Мистер Томпкинс грустно улыбнулся:

— Однако ясность и наглядность модели не гарантирует ее правильность, верно?

— Вы абсолютно правы, это всего лишь теория. Зато теперь у нас есть возможность проверить ее на практике. А у вас с Белиндой есть прекрасный инструмент для проверки интуиции и совместного ее совершенствования.

— Хорошо. Как говорят в таких случаях, я покупаю эту идею. Мне бы хотелось, конечно, увидеть ее в деле и посмотреть на реальную пользу, которую она приносит… Но в целом мне нравится идея моделирования интуитивных ощущений, особенно то, что их наконец-то можно будет вытащить на свет божий. Правда, я не совсем понимаю, зачем нам моделировать точные результаты. Это слегка перебор, вам не кажется?

— Если бы интуиция выдавала за раз только одно ощущение, вы были бы правы. Однако представьте, что вы ощущаете сразу с десяток предчувствий. Вы сможете сказать, какой у них будет суммарный эффект?

Но убедить мистера Томпкинса было не так-то легко.

— Благодаря моделированию результатов мы получаем суммарный эффект моих ощущений — так вы говорите. Однако если на входе у нашей модели есть только мои ощущения, а на выходе — их суммарный эффект, то чем это точнее моего предчувствия о суммарном эффекте?

— Значит, вы полагаете, что можете сами вычислить суммарный эффект нескольких факторов? — кивнул доктор Джамид. — Вы можете выполнить это чисто математическое действие в абсолютно нематематической среде, где обитают ваши предчувствия и интуиция? За время нашего разговора вы несколько раз упоминали ощущения, которые возникают в голове, желудке и даже, кажется, в костях! Скажите, Вебстер, вы действительно можете вот так взять и подсчитать суммарный эффект ощущений в своих костях?

— Ну…

— Впрочем, давайте попробуем. Возьмем какой-нибудь простой пример из литературы по имитационному логическому моделированию. Предположим, вы руководите проектом, в котором занято около сотни человек (на 1 января). Вы занимаетесь этим проектом уже два года и высчитали, что приблизительный отток персонала равен четырем процентам в месяц. Как только кто-нибудь уходит, вы тут же нанимаете на его место другого человека, два месяца обучаете его, после чего он вливается в команду и работает над проектам.

— Так.

— А теперь представьте, что у вас возникло смутное ощущение того, что новая корпоративная политика, которая вступит в силу 1 мая, значительно увеличит отток персонала. Скажем, вдвое.

— Понятно. Теперь мы будем терять по восемь человек о месяц.

— Совершенно верно. А теперь попробуйте задействовать свою интуицию, чтобы посчитать, сколько человек будет работать над проектом 1 августа.

— Как? Разве не все сто?

— Вы так полагаете?

— Мне казалось, вы говорили, что у меня в этом проекте всегда занято сто человек. И если я нанимаю нового, как только увольняется кто-то из старых, то так оно и будет — сто человек. Обучаю новых… постойте-ка. Кажется, я начинаю понимать, о чем вы говорите. Несколько человек всегда находятся на обучении, а после 1 мая их число увеличится. — Мистер Томпкинс задумался. — Так, значит, в первый месяц количество человек, работающих над проектом, резко уменьшится, потому что с 1 мая многие начнут увольняться. Итого, вместо ста у меня будет девяносто два человека. Но разве потом их не будет снова сто? Нет? А вот сколько человек будет работать над проектом 1 августа… честно говоря, не могу сказать. Моему внутреннему калькулятору, похоже, такой пример не по силам.

— А ведь это простенький пример, Вебстер, действительно один из самых простых. Куда примитивнее тех задач, которые вы решаете каждый день с помощью интуиции. Ну давайте посмотрим, что предложит нам модель относительно этого примера с числом персонала — Доктор Джамид придвинул к себе ноутбук и начал рисовать модель12. — Прямоугольник обозначает персонал, работающий над проектом. Чем выше уровень, тем больше людей у вас работает. Исходное значение — сто человек.

— Это уже в некотором роде модель, однако в ней отсутствует динамика — не показаны поток увольняющихся и поток новичков, которых вы набираете на освободившиеся рабочие места. Если попробовать смоделировать результат прямо сейчас, мы получим константу — все те же сто человек

— А теперь изобразим на нашей модели канал для потока увольняющихся… на клапане напишем, какова доля увольняющихся… Исходная цифра — четыре человека в месяц.

— Маленькое облачко в конце канала означает, что уволившийся персонал моделью более не учитывается. А теперь дорисуем канал для потока тех, кого принимают на работу. Количество принимаемых на работу совпадает с количеством уволившихся, поэтому мы просто соединим оба клапана. Теперь поместим на модели резервуар для обучающихся сотрудников, вот так, — и он дорисовал картинку.

— Теперь давайте проверим, к чему может привести наше предположение о том, что число увольняющихся удвоится. До 1 мая оно остается неизменным — четыре человека в месяц, а с 1 мая — уже восемь. Все, можно запускать модель и смотреть, каким будет результат.

Мистер Томпкинс с удивлением наблюдал, как на подвижной модели меняется число сотрудников в основном «резервуаре». Когда все стабилизировалось, доктор Джамид остановил работу модели и несколькими щелчками мышки получил диаграмму — график изменения количества персонала, занятого в проекте.

— Ну, это не совсем то, чего я ожидал, — признался мистер Томпкинс — Получается, что количество работников в течение нескольких месяцев будет уменьшаться, потом в июле стабилизируется, но так никогда и не вернется к исходной цифре в сто человек. Интересно, почему так?

Доктор Джамид задумался.

— Я тоже не могу ответить с ходу. Может быть, придется постоянно обучать все больше людей? Мне кажется, даже такую тривиальную задачу сложно решить без вспомогательных инструментов. А модель учитывает все взаимодействующие факторы и без труда проводит тот арифметический анализ, с помощью которого и решается такая задача.

— Да, что-что, а арифметический анализ в голове или желудке не проведешь, — засмеялся мистер Томпкинс, — Я, кажется, начинаю понимать, что вы имели в виду.

Доктор Джамид молчал, и мистер Томпкинс задумчиво уставился куда-то в потолок. Как все эти эксперименты с моделированием помогут ему в Моровии, где ему предстоит за два гола разработать шесть программных продуктов? Как моделирование поможет ему закончить все проекты в срок? Ответов пока не было, но он уже начинал ощушать, что в недалеком будущем моделирование предчувствий и интуитивных ощущений окажет ему большую услугу.

— Ну, хорошо, — повернулся мистер Томпкинс к своему новому другу, — допустим, вы меня убедили, Абдул. Что мне теперь делать с этими моделями? Как мне начинать использовать их в работе, в настоящих задачах?

— Давайте сделаем так: возьмем одно какое-нибудь предчувствие, какую-нибудь интуитивную уверенность из вашей «базы», и проверим его на прочность. Скажем, я выдвину какое-то вопиющее утверждение, а потом вы мне расскажите, почему оно кажется вам неправильным.

— Отлично, давайте начнем.

— Итак, я ваш начальник. Вы говорите мне, что десять человек разработают программное приложение за один год. Но я хочу, чтобы вы справились быстрее, поэтому предлагаю вам взять в проект двадцать человек вместо десяти и закончить его за полгода. Что скажете?

Мистер Томпкинс помимо воли нахмурился:

— Скажу, чтобы вы пошли на озеро и утопились.

— То есть вам кажется, что двадцать человек не смогут сделать за полгода ту работу, которую десять человек сделают за год?

— Нет, мне не кажется, — вознегодовал помимо воли мистер Томпкинс. — Я абсолютно в этом уверен.

Доктор Джамид взял листок бумаги и стал быстро чертить на нем какую-то схему. Через несколько секунд он подвинул листок к мистеру Томпкинсу, чтобы тому было видно.

— То есть эти две схемы не эквивалентны друг другу?

— Конечно же, нет!

— Вы хотите сказать, что производительность одной команды будет отличаться от производительности другой?

— И даже очень.

Доктор Джамид хитро улыбнулся:

— Э… и насколько же?

— Простите?

— Насколько будут различаться производительности первой и второй команд разработчиков? Предположим, что команда из десяти человек может разработать за год приложение величиной в тысячу единиц (каких единиц, я пока не знаю, их еще не изобрели, но пусть это будут некие условные единицы). Так вот, если десять человек за год вырабатывают тысячу единиц, то сколько единиц сделает за полгода команда из двадцати человек, предположительно такой же квалификации?

— Меньше, чем тысячу.

— А насколько меньше?

— Намного!

— Намного — это на сколько?

— Очень много. Поймите, эти двадцать человек будут постоянно зацикливаться на своих взаимоотношениях. Они не смогут сделать столько, сколько сделает меньшая команда за больший промежуток времени, — мистер Томпкинс уже начинал сердиться. — Неужели вам самому это неясно?

— Конечно, ясно. Вебстер, я ведь не спорю с вами, я просто пытаюсь выразить вашу интуитивную уверенность в цифрах. Так насколько же меньше успеет сделать большая команда за шесть месяцев?

Мистер Томпкинс всплеснул руками.

— Ну, не знаю, может быть, половину работы. Нет, скорее всего, четверть. Нет, не знаю.

— Вы это серьезно? — улыбнулся доктор Джамид.

— Но я же действительно не знаю, сколько они сделают. То есть я хочу сказать, я не знаю точной цифры.

— Даже с точностью до второго знака?

— Почему вас это так веселит?

— Потому что, как руководитель, вы просто обязаны это знать. Поиски компромисса между количеством людей в команде и скоростью работы — это то, с чем менеджеры сталкиваются чуть ли не каждый день. И вы тоже постоянно с этим сталкиваетесь. Как же вы это делаете?

— У меня возникает ощущение…

— Это ощущение и есть модель. Видите ли, где-то внутри вас возникает модель, но на нее невозможно ни посмотреть самому, ни показать другим. Все, что нам нужно, — это вывести ее на поверхность. Давайте посмотрим, как можно смоделировать ваши ощущения по поводу того, как изменится производительность команды, если количество человек в ней удвоится.

— Ну что ж, давайте.

— Вы будете рассказывать мне о своих ощущениях, а я постараюсь перенести их на модель так, чтобы она смогла все понять и обработать. Итак, что происходит, когда в команду приходит новый сотрудник?

Мистер Томпкинс на мгновение задумался.

— Первоначальный результат будет отрицательным, — начал он. — Новичок еще ничего не знает, поэтому в первый день он не произведет ничего полезного, да еще и отнимет время у окружающих, потому что будет просить их ввести его в курс дела и задавать вопросы. Итак, получается, что совокупная производительность команды поначалу упадет.

Пока мистер Томпкинс говорил, доктор Джамид за ноутбуком быстро исправлял и достраивал модель.

— Постепенно новичок становится полноценным членом команды, — теперь мистер Томпкинс взял листок бумаги и быстро нарисовал на нем простой график. — Вот что-то вроде этого:

Доктор Джамид посмотрел на схему. Он еще пару раз щелкнул мышкой и что-то ввел с клавиатуры — и схема была внесена в модель.

— Вот только есть один нюанс, — продолжал между тем мистер Томпкинс. — Если этот новенький был седьмым в команде, то толку от него будет меньше, чем если бы, скажем, он был шестым или пятым. Потому что, как мне кажется, при увеличении команды всегда нужно учитывать «поправку на рост». Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.

— Ну-ка, напрягитесь еще раз. Нарисуйте мне график того, что вы только что описали.

— Ну вот, смотрите, — мистер Томпкинс перевернул листок и стал рисовать на обратной стороне. — Если мы примем общую производительность за функцию от размера команды, то идеалом будет прямая под углом в сорок пять градусов. В таком случае каждый новый сотрудник делал бы столько же, сколько и предыдущий, то есть увеличение команды вдвое дало бы удвоение производительности. При этом «поправка на рост» была бы равна нулю. Однако на самом деле все обстоит не так. На самом деле все происходит приблизительно вот так.

— То есть отклонение от идеального графика, или разница между действительностью и недостижимым идеалом, и есть «поправка на рост».

Доктор Джамид посмотрел на рисунок.

— Понятно. Сейчас я перенесу ваш график в модель, — он показал на среднюю часть кривой, изображающей реальную производительность. — Скажите, пожалуйста, для команды какого размера поправка составляет треть от идеальной производительности?

— Что?

— Я выбрал на кривой то место, где «поправка на рост» составляет приблизительно половину всей реальной производительности. То есть в этой точке напрасно расходуется около трети времени, которое мы приняли за идеал.

— Так, это мне понятно.

— И сколько человек будет работать в команде в этот момент?

— Понятия не имею.

— Ну конечно же, вы не можете назвать точную цифру. Но мы и не пытаемся сейчас добыть из вас точные знания. Мы пытаемся понять ваши ощущения. Спросите у своей интуиции: сколько человек должно работать в команде программистов, чтобы треть всего времени уходила на общение и тому подобные вещи?

— Но мой ответ будет очень и очень приблизительным.

— Давайте, давайте, говорите. Сколько?

— Я бы сказал — около четырех человек.

— Иными словами, «чистая производительность» четырех человек, работающих в одной команде, будет приблизительно на треть меньше, чем «производительная мощность» человека, работающего над проектом в одиночку, помноженная на четыре?

Мистер Томпкинс пожал плечами.

— Разумеется, я не могу говорить с полной уверенностью, но мне кажется, так оно и есть.

— Хорошо, — доктор Джамид опять обратился к ноутбуку и стал вносить в модель необходимые дополнения. Еще через несколько минут дело было сделано. Доктор Джамид повернул экран к мистеру Томпкинсу. — Вот она, модель ваших интуитивных ощущений относительно размеров команды.

— Что-то вроде многозначных кодов?

— Ну, если не найдем чего-нибудь получше, можно взять и многозначные коды. Способность выполнять поставленные задачи контролируется клапаном под названием «Общая производительность труда». Чем выше ее значение, тем быстрее работа перемещается из первого резервуара во второй. Естественно, общая производительность должна выражаться в тех же единицах, что и количество работы в резервуарах.

— Понятно… — протянул мистер Томпкинс, хотя на самом деле был в этом далеко не уверен.

— Вот эти тонкие стрелочки — зависимости. Они показывают, например, что общая производительность зависит от четырех вещей: от размера команды; от того, сколько в ней новичков, которые еще не вошли в курс дел; от «поправки на рост» и от «стоимости интеграции».

— А стоимость интеграции, если я правильно понимаю, — это отношение производительности, которую команда теряет при появлении в ее составе новых членов, к скорости работы?

— Да. А теперь я напишу уравнение или построю графическое определение для каждого клапана и каждого измерителя. Например, вот как я определяю значение «поправки на рост».

— Как видите, ее начальное значение — ноль, и к тому времени, когда у вас в команде появляется четыре человека, оно вырастает приблизительно на треть. А дальше — это просто мои догадки относительно того, какой вы хотели бы видеть эту кривую.

Мистер Томпкинс уставился на модель. Интересно, это и есть графическое представление его догадки о том, как влияет на работу команды увеличение числа программистов?

Доктор Джамид, казалось, умел читать мысли.

— Пока мы играем с этой моделью, вам, может, захочется что-то в ней изменить. Может быть, в этой вот кривой, а может, даже перестроить всю модель целиком.

— Да, чтобы она соответствовала тому, что мне подсказывает интуиция.

— Абсолютно верно.

— Так вот, как раз сейчас моя интуиция подсказывает мне, что в эту модель необходимо внести некоторые исправления. А именно — ее не устраивает, что значение «поправки на рост» остается неизменным. Может быть, оно должно выражаться динамической функцией от времени. В конце концов, с течением времени люди привыкают работать вместе.

Доктор Джамид согласно кивнул.

— Расскажите мне об этом поподробнее, пожалуйста.

Мистер Томпкинс помолчал и задумчиво начал:

— Иногда мне кажется, что команды могут достигать такой слаженности в работе, что значение «поправки на рост» с течением времени становится отрицательным. Происходит нечто, после чего команда становится единым целым — ее производительность становится больше, чем сумма производительности ее членов. Все начинают работать вместе… и… даже не знаю, как сказать точнее… происходит слияние.

Через несколько минут Абдул повернул монитор к мистеру Томпкинсу:

— Что-то в этом роде?

— Да, похоже. В командах действительно может наблюдаться «эффект слияния», как вы это называете. А теперь можно вернуться к стоимости интеграции и переопределить ее значение.

— Разумеется.

Мистер Томпкинс молча рассматривал модель на экране ноутбука.

— Как только вернусь, сразу куплю такой и себе.

— Я использую Ithink, — ответил доктор Джамид13, — но покупать его вам не нужно. Разрешите мне вам его подарить, — и он достал из сумки запечатанную коробочку.

— О, Абдул. Ну зачем же?! Я бы прекрасно мог и сам…

Доктор Джамид протестующе поднял руки.

— Пожалуйста, Вебстер. Это просто дополнение к тому, о чем мы говорили, ко всем моим моделям и схемам. Кроме того, он стоил мне меньше, чем тот замечательный обед, которым вы меня угостили сегодня в Риме, поверьте. — С этими словами он протянул мистеру Томпкинсу коробочку, и когда тот взял подарок, снова полез в сумку и достал оттуда дискету. — А здесь вы найдете все модели, которые мы с вами разработали за два дня. Это вам пригодится для начала…

— …для начала работы над моделированием всех наших интуитивных предположений, — продолжил за него мистер Томпкинс. — И мы будем этим заниматься, пока не опишем их все. Обещаю вам, Абдул. Обещаю, мы это сделаем.

Из дневника мистера Томпкинса

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.

2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.

3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.

4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными.

Прохладным весенним утром мистер Томпкинс шагал на работу, хотя еще не было и семи. Когда погода великолепная и утро обещает еще один чудесный день, хорошо пройтись пешком, любуясь окрестным пейзажем и никуда особо не торопясь. От резиденции мистера Томпкинса до места работы было не больше мили, причем дорога пролегала по исключительно живописной местности: с одной стороны простирались виноградники, с другой — журчал ручей. И каждый день по дороге на работу мистер Томпкинс задавал себе один и тот же вопрос: почему развитые страны так преуспели в создании материальных благ, но не могут при этом обеспечить человеку прекрасный пейзаж по дороге из пункта А в пункт Б? Вот в Моровии дороги потрясающе красивы, где бы ни находились пункты А и Б.

Было еще рано, поэтому он, не торопясь, прошел вдоль ручья за поворот, ведущий к комплексу зданий компании. Еще полмили, и он подошел к небольшому пруду, возле которого стояла деревянная скамейка. Мистер Томпкинс очень любил сидеть тут по утрам и размышлять. Подходить к скамейке нужно было осторожно — возле пруда нередко можно было встретить крольчиху с выводком или даже оленей, и мистер Томпкинс не хотел их беспокоить.

Присев на скамейку, мистер Томпкинс блаженно вздохнул. Его охватило чувство спокойствия и удовлетворения. Да, пожалуй, никогда в жизни он не был так счастлив, как за три месяца пребывания в Моровии. Получается, что увольнение стало для него благом, перевернуло всю его жизнь? Нет, не совсем так. В конце концов, многие люди в таких условиях заканчивают куда как хуже, чем он. Но дело все же не в увольнении. Ему повезло, что его похитила Лакса Хулигэн.

Вдруг раздался всплеск, а через секунду — радостное птичье пение из ветвей дерева, что росло у самой воды. Мистер Томпкинс очень медленно и осторожно потянулся к рюкзаку, вытащил оттуда энциклопедию о птицах и бинокль, которые купил как раз для этой цели. Разглядеть певца не составило большого труда — мистер Томпкинс сразу увидел пичугу с ворохом зеленых перьев на голове. Ему даже не понадобилась энциклопедия: конечно же, перед ним опоясанный пегий зимородок. Записав в блокнот «4 апреля, опоясанный зимородок», мистер Томпкинс положил все принадлежности рядом на скамейку на случай, если ему посчастливится увидеть еще кого-нибудь.

Теперешнее расслабленное состояние вовсе не означало, что у мистера Томпкинса совсем не было проблем. Конечно же, проблемы были — а как же без них, когда ты управляешь командой талантливых разработчиков! Проблемы с руководством программистами есть всегда, и моровийские программисты в данном смысле ничуть не отличаются от своих западных коллег. Более того, хорошие программисты это прекрасно знают и нередко напоминают об этом начальству. Конечно, некоторые из них заставили мистера Томпкинса помучиться, но он уже много лет назад выучил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных.

Разумеется, проблемы были не только с людьми, но и со сроками сдачи проектов. Если считать крайним сроком окончание контракта мистера Томпкинса (который заканчивался в ноябре следующего года), то всем командам нужно было хорошенько постараться, чтобы сделать все вовремя. Мистер Томпкинс считал, что некоторые проекты помельче можно завершить к этому сроку, тогда как для крупных — вроде PShop'a — потребуется еще не меньше года сверх установленного срока. Таким образом, основная проблема, которую ему предстояло решить в ближайшее время, — это где взять еще один год на разработку.

Впрочем, к чему волноваться об этом в такое чудесное утро. Мистер Томпкинс знал, что сегодня они сядут с бывшим генералом Марковым и Белиндой Биндой и начнут решать эту проблему сообща.

Значит, пока что можно расслабиться, ведь у него в команде так много замечательных людей, работать с которыми — одно удовольствие. Отличный состав программистов, превосходные руководители среднего звена, замечательные условия работы, а главное — двое напарников, лучше которых он даже не мог себе вообразить: Белинда и Гэбриел. Да, на них можно положиться; они вовремя дадут нужный совет, вовремя подскажут блестящую идею.

А кроме того, впервые в жизни ему дали вести интереснейший проект, в котором не было высокопоставленного идиота, который постоянно вмешивался в управление, менял сроки сдачи проекта и отменял чужие распоряжения. ВВН показал себя с лучшей стороны (с тех пор, как мистер Томпкинс поставил перед моровийским тираном собственные условия и настоял на их выполнении, тот был тише воды, ниже травы). Похоже, его вполне устраивало то, что мистер Томпкинс предпочитал делать свою работу сам. Чего же еще желать? Поддержка руководства, профессиональная команда, интересная и сложная задача.

Мистер Томпкинс сложил снаряжение обратно в рюкзак и пошел в офис. Шел он весело, и с каждым шагом росло его желание поскорее окунуться в работу.

После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся не у дел двенадцать менеджеров команд Б и В. Решено было разбиться на три группы и отобрать лучших программистов из «резерва» генерала Маркова. К сожалению, самые лучшие уже были отобраны в январе и феврале и теперь оказались в шести «суперкомандах».

Все эти команды стали чересчур большими, в этом ни у кого не было ни малейшего сомнения. Провал становился неизбежным. Впрочем, это еще не означало, что провальными проектами не надо руководить. На организационной диаграмме квадратик с именем мистера Томпкинса все так же увенчивал структуру из шести подчинявшихся ему напрямую руководителей команд А и генерала Маркова. Иначе говоря, с этой точки зрения мало что изменилось. Как и раньше, каждый из шести руководителей проектов управлял тремя командами — объединенной командой А и вновь созданными командами В и С Теперь, когда все команды были укомплектованы, у мистера Томпкинса опять было восемнадцать независимых проектов.

Сам мистер Томпкинс и команды А работали в самом большом и престижном здании — Айдриволи-1. Остальные команды укрылись в помещениях, которые экс-генерал отвел им в здании Айдриволи-7.

После неожиданного отъезда Лаксы прошло уже три недели, и вот мистер Томпкинс обнаружил в утренней почте открытку. На открытке была заснята группа студентов, столпившихся вокруг уличных музыкантов. Место, где играли музыканты, мистер Томпкинс узнал сразу — Гарвардская площадь. Открытка была написана легко и весело, как и все, что писала Лакса.

Мой дорогой Вебстер, набрела в Массачусетсе на очаровательную небольшую компанию.

Они занимаются измерением. Меряют все, что угодно, но самое главное — программные продукты. У них есть своя собственная методика, и они могут точно определить размеры любого приложения. Мера, которую они используют, называется «функциональные единицы». Разумеется, я сразу подумала о тебе и твоих проектах. Вскоре один из их консультантов — мистер Т. Джонс Капорус — нанесет вам визит.

Всего-всего наилучшего,

Лакса.

А еще через несколько дней мистер Томпкинс получил факс, в котором говорилось, что мистер Т. Джонс Капорус прилетает в Моровию на следующее утро. Как только самолет приземлился, по трапу сбежал молодой человек весьма доброжелательного вида. Глаза его горели, а внутренние часы, казалось, шли как минимум в два раза быстрее, чем у обычных людей. Говорил он тоже в два раза быстрее, чем любой из тех, с кем мистеру Томпкинсу когда-либо доводилось беседовать. Слова вылетали из него, как пули из скорострельного пулемета:

— Так сколько же в Моровии программистов? — спросил он мистера Томпкинса, когда они сели в машину.

— Э-э, по правде говоря, я точно не знаю…

— Две тысячи восемьсот шестьдесят один — на 1 января нынешнего года. А сколько в этой стране компьютеров, вам известно?

— Мммм…

— Всего-навсего чуть более трех тысяч, из них тридцать шесть процентов — «Макинтоши», пятьдесят пять процентов — работают под Windows, около восьми процентов — Unix, остального понемногу. Двадцать интернет-серверов. Сто шестьдесят наладонных компьютеров, несколько устаревших вычислительных машин, но эти в основном у военных.

— Ого!

— Никогда не бывал в Моровии, — весело улыбнулся консультант. — Как здесь живется?

— Неплохо.

— Средняя дневная температура 78° по Фаренгейту, это будет… это будет… 25,6° по Цельсию. Средняя годовая норма осадков 66,8 дюймов… а значит… значит, здесь должны делать неплохое вино!

— И, разумеется, этого вина довольно много — почти пятьдесят восемь миллионов литров в год. Это столько же, сколько потребляют штаты Новая Англия, Нью-Йорк и Пенсильвания, вместе взятые. Впрочем, в северо-восточных штатах употребляют не так уж много вина. Всего около четырех и двух десятых литров на человека в год. Импортируют, кстати, тоже не очень много — не более тридцати восьми процентов.

У мистера Томпкинса уже голова кругом пошла, поэтому он ограничился кивком.

Еще через четыре с половиной часа Т. Джонс Капорус опять был в аэропорту — в Моровию он прилетел из Анкары, а из Моровии направлялся в Хельсинки, потом в Дублин, потом куда-то в Южную Америку. Таким был его нынешний маршрут.

Кабинет мистера Томпкинса выглядел так, как будто по нему прошелся хороший торнадо: везде валялись открытые книги, отчеты и листки бумаги, исписанные вдоль и поперек всевозможными вычислениями. Доска для записей тоже была заполнена до краев. Мистер Томпкинс, как в тумане, пытался собрать все важные записи и сделать на них необходимые пометки, но, похоже, эта работа была невыполнима. Да, такое утро запомнится надолго. В углу, на раскладном кресле, растянулся экс-генерал Марков. Он был ошарашен настолько, что даже не делал попыток помочь мистеру Томпкинсу разобраться с бумагами.

Впрочем, состояние мистера Томпкинса можно было описать тем же словом. Сделать столько всего в одно утро! Он едва ли сам мог в это поверить. М-да, повторить сей подвиг он решился бы только при условии, что ему предоставят долгий отпуск для того, чтобы прийти в себя. Тем не менее, каким бы суетливым и суматошным ни было это утро, у них на руках теперь был листок бумаги, исписанный торопливыми каракулями Т. Джонса Капоруса. Табличка из двух столбцов, где в первом стояло название продукта, а во втором — его размер в функциональных единицах. Это и были размеры каждого из разрабатываемых программных продуктов.

Продукт — Размер

Notate — 3000 функц.ед.

PMill — 2200 функц.ед.

Paint-It — 3800 функц.ед.

PShop — 6500 функц.ед.

Quirk — 3200 функц.ед.

QuickcrStill — 1500 функц.ед.

— Привет, мальчики, — в комнату вошла Белинда Бинда, которая не присутствовала на утренней встрече с консультантом, — Ух ты, похоже, вы неплохо пропели утро. У тебя в кабинете бомба взорвалась, а, Вебстер?

— Да. Некто Т. Джонс Капорус.

— Вот это да! Я слыхала о нем. Говорят, прервать его так же трудно, как остановить лавину.

Мистер Томпкинс и бывший генерал только устало кивнули.

— А что такое «функциональная единица»? — Белинда взяла в руки табличку с измерениями. — Погодите, не отвечайте. — Еще через минугу она повернулась к ним, глаза сияли. — Превосходно! Гэбриел, Вебстер, вы хоть понимаете, что здесь написано? Это же замечательно!

Генерал Марков покачал головой:

— Кажется, это довольно полезная штука. Наверное, ее где-то можно использовать… Но вот где и как…

Белинда просто прыгала от восторга.

— Нет, это же чудесно, замечательно, восхитительно! Только подумайте, как эти данные накладываются на модели, которые мы с вами рисовали! Вот тут мы с вами изображали поток работы, — она подошла к стене, на которой висела диаграмма, — но что конкретно перетекает из одного резервуара в другой? И что в них находится?

— Не знаю, — пожал плечами мистер Томпкинс, — что-то вроде «сделанности» или «готовности».

— Ну да, — подхватил экс-генерал, — какая-то абстрактная величина, которой мы измеряем работу.

— Да нет же, ничего вы не понимаете! Там находятся эти самые функциональные единицы. Смотрите сюда.

Белинда перевернула листок с таблицей и стала быстро чертить на обратной стороне.

— Любой проект можно paccматривать вот таким образом. По сути, проект — это клапан, — Белинда указала кончиком ручки на клапан посередине диаграммы, которую только что нарисовала. — Слева у нас резервуар, где находится продукт, который мы начинем разрабатывать. Справа — резервуар с готовым продуктом. В самом начале правый резервуар пуст, потому что мы еще ничего не сделали. А левый поначалу полон до отказа этими самыми функциональными единицами. Сколько их там? Давайте посмотрим — она снова перевернула листок, чтобы посмотреть на цифры, которые оставил после себя Капорус. — Вот, пожалуйста, к примеру пусть это будут три тысячи функциональных единиц проекта Notes — И Белинда написала эту цифру у левого резервуара.

— Далее давайте разобьем на составляющие суть работы нашего клапана — проекта. Нужно смоделировать процесс, учитывая деление программистов на команды, давление со стороны, сжатые сроки, уровень профессиональной подготовки, возможные отклонения от графика… в общем, кучу вещей. Все это мы моделируем в виде работы нижних труб, клапанов и резервуаров. И когда все это будет сделано, и мы запустим готовую модель, то функциональные единицы из левого резервуара начнут постепенно перетекать в правый через вот эту систему труб и клапанов. Проект можно считать завершенным, когда все функциональные единицы из левого резервуара окажутся в правом.

Всю оставшуюся часть дня они провели в кабинете, восстанавливая по обрывочным записям алгоритмы для вычисления размеров проекта, которые объяснял им Капорус. Одновременно они старались осмыслить ту лавину всевозможной информации, которую обрушил на них сегодня утром необыкновенный консультант. Дело в том, что, совершая свои сложные вычисления, этот достойный человек имел привычку бормотать себе под нос интереснейшие сведения, например: «Среднее приложение, разработанное в США в 1994 году, стоило около тысячи пятидесяти долларов за функциональную единицу», или «Поддержка готового программного продукта требует в среднем одного сотрудника на пятьсот функциональных единиц продукта», или «В программном продукте, который выпустили без отладки, будет содержаться около пяти и шести десятых дефектов на функциональную единицу» и т. п. Мистер Томпкинс честно старался записать все эти бесценные сведения, но писал он гораздо медленнее, чем говорил Капорус, поэтому многое так и осталось незаписанным. Сейчас они втроем просматривали каждый клочок бумаги, выискивая полезные сведения.

— А вот чего мы не знаем, — вдруг мрачно сказал экс-генерал, — так это производительности, с которой работают наши команды. Посмотрите, вот вилка производительности, которую озвучил Капорус: от двух до девяноста функциональных единиц в месяц. Интересно, к чему мы ближе — к двум или к девяноста?

— Понятия не имею, — честно признался мистер Томпкинс.

— Так можно посчитать, — ответила Белинда.

— Разумеется, можно, — не стал перечить Томпкинс. — Через некоторое время. Когда завершится первый проект, у нас появятся данные для того, чтобы как-то рассчитать производительность. Еще один проект — еще больше данных. А еще через несколько лет мы сможем ответить на вопрос Гэбриела совершенно точно. У нас будут данные по средней производительности труда в этой организации и всевозможные вариации вокруг этой цифры. Тогда можно будет производить любые статистические сопоставления производительности и размеров команды, размеров проекта, да чего угодно. Вот если бы такие данные были у нас сейчас… — он не закончил фразу и замолчал, размечтавшись о таком богатстве, как готовые метрики по различным проектам.

— Да ладно вам, ребята. Не нужно ждать несколько лет, — Белинда улыбалась им, как учительница улыбается неразумным первоклашкам. — Мы добудем все это уже на следующей неделе.

— И откуда же ты собираешься вытащить все эти данные? — взметнулся мистер Томпкинс.

— Да, Белинда, ты уж объясни нам, пожалуйста, — поддержал его генерал.

— Проще простого. Здесь ведь уже разрабатывали программные продукты и до нас, не так ли? Значит, должна была остаться какая-то отчетность.

Бывший генерал грустно покачал головой:

— Но мы не собирали никаких специальных данных, Белинда. Ничего такого, что могло бы сейчас пригодиться.

— Ну, по крайней мере, данные по зарплате-то у вас здесь есть!

— Конечно, есть, мы же платим людям деньги, значит, где-то в бухгалтерии должны быть и ведомости.

— Итак, мы знаем, сколько месяцев разрабатывался продукт. И мы знаем, над каким именно продуктом работали программисты. А если не помним сами, то можем найти, у кого спросить.

— Да, это можно было бы сделать. Узнать, сколько человеко-месяцев было затрачено на каждый проект. Правда, мы не узнаем, какую именно работу выполняли разработчики… только общие цифры по проектам, — уступил генерал Марков.

— Вот и отлично. Общих цифр нам вполне хватит. А потом мы соотнесем эти цифры с размерами проектов, выраженными в функциональных единицах.

Но мистер Томпкинс все равно ничего не понимал.

— И как же, черт возьми, нам это подсчитать?

Белинда не торопилась с ответом. Она молча глядела на мистера Томпкинса, словно давала ему последний шанс догадаться самому. Впрочем, это не помогло. Сумасшедшее утро так вымотало беднягу, что он едва сдерживался, чтобы не заснуть прямо за столом. И тут, как всегда, явился Вальдо. Бесценный ассистент мистера Томпкинса катил перед собой столик с тремя чашками крепчайшего моровийского кофе. «О, кофе!» — обрадовался теперь уже обоснованной паузе мистер Томпкинс и взял себе чашку. «Слава богу, хоть пару минут передышки», — подумал он.

— Мы посчитаем размеры всех старых проектов в функциональных единицах, исходя из того, что представляют собой сейчас готовые продукты, — продолжала Белинда, отхлебнув кофе. — Куча работы, конечно, но нам вполне по силам.

— Ну откуда же нам взять время еще и на эту работу?! — простонал в отчаянии мистер Томпкинс. — На нас и так уже висит прорва дел, за которые мы даже не принимались!

— Эй, кто здесь главный? — улыбнулась Белинда. — Вовсе не обязательно делать всю работу самому, верно? Сформируем команду, которая будет заниматься этими вычислениями. Конечно, надо будет научить их, как это делается: сначала подсчитать функциональные единицы, потом вытащить из отчетов данные о зарплате, а потом вычислить среднюю производительность работы.

Но мистера Томпкинса было не так-то просто убедить.

— А кто возьмется за такую работу? Я имею в виду, нам нужен специалист по работе с архивными данными…

— Археолог, — уточнила Белинда. — Такая работа — чистейшая археология. Нужно ковыряться в костях давно умершего проекта и воссоздавать картины прошлого.

— Ну, пусть будет археолог. И откуда здесь возьмутся археологи? Этому парню нужно будет не только переваривать старые отчеты и горы цифр, ему еще придется бегать по всей компании, искать людей, которые помнят, как это было, или хранят у себя дополнительную информацию. А это значит, что он должен прекрасно знать не только структуру нашей организации, но и всех тех, кто в ней работает…

— Что ищешь ты в стране чужой, того и дома есть немало! — продекламировал генерал Марков, улыбаясь.

— Что ты имеешь в виду?

— Я имею в виду — посмотри, что у тебя прямо под носом, Вебстер.

Непосредственно под носом мистера Томпкинса высились груды исписанных карточек и листков с разнообразными вычислениями. Вальдо пытался хоть как-то разложить их на столе, чтобы вся куча бумаг не съехала на пол.

— Что? Что у меня под носом?

— Вальдо.

Вальдо оторвался от работы и удивленно воззрился на генерала.

— Я? Вы про меня говорите?

— Он идеально подходит для этой работы, — продолжал меж тем Марков. — Вальдо, ты прекрасно подходишь для этой работы. Ты не против сменить работу?

— Новая работа? А какая именно?

— Руководитель метрической группы.

— Я — руководитель?!

— Ну, не знаю, не знаю… — вмешался мистер Томпкинс, который вдруг понял, что сейчас потеряет своего превосходного ассистента. — Он, конечно, прекрасный работник, и все же…

Белинда встала со своего места, подошла к Вальдо и крепко пожала ему руку.

— Конечно, Вальдо. Уфф, ну слава Богу, нашли отличного руководителя. Поздравляю! Как видишь, стать руководителем довольно просто.

— Но…

— Слушай, Вебстер, разве ты не видишь, что Вальдо — лучшая кандидатура на эту должность? Он давным давно здесь работает. Он знает всех и каждого. Думаю, что во всех семи зданиях не найдется ни одного человека, который не знал бы Вальдо. Причем его знают с хорошей стороны, и это тоже важно. Каждый раз, когда он общается с кем-то, у него становится одним другом больше. Ты же сам испытал это на себе, верно? Так что еще нужно для руководства метрической группой?

Белинда говорила чистую правду, и мистер Томпкинс знал это.

— Да, ладно, — с грустной улыбкой сказал он, — я согласен. Просто не представляю, как я теперь буду работать без Вальдо.

— А ты будешь продолжать работать вместе с ним. Только уже в новой ипостаси, где его талант будет использоваться куда полнее. В этом и заключается наша работа — находить для своих подчиненных такую должность, на которой проявятся все их скрытые способности. А в чем еще заключается руководство, если не в этом?

— Э-ээ, а вы не объясните мне все-таки, что происходит? — Вальдо, в отличие от них, оставался в полном неведении.

— Надо будет дать ему в подмогу человека, хорошо знакомого со статистикой, — пробормотал генерал Марков, — чтоб умел замешивать цифры и факты не хуже, чем Ниро Вульф свои омлеты. Добавим аналитика… и, глядишь, команда готова.

— Так что же все-таки происходит?!

— Думаю, ты только что получил повышение, Вальдо, — ответил ему мистер Томпкинс. — Поздравляю вас, новоиспеченный руководитель метрической группы!

Генерал вскоре ушел, а Белинда осталась еще часа на два, чтобы помочь мистеру Томпкинсу ввести Вальдо в курс дел и научить вычислять размер проекта в функциональных единицах по методике Т.Джонса Капоруса. Когда они закончили, у молодого человека уже даже сложился приблизительный план по проведению первых «археологических» изысканий. Первые результаты Вальдо обещал представить не позже, чем через неделю.

После этого Белинда и Вебстер поужинали в городе и теперь вместе возвращались в парк у гавани, где ночевала Белинда. Мистер Томпкинс был искренне счастлив, глядя, с какой радостью и энтузиазмом работает Белинда. Правда, у нее еще остались кое-какие странные привычки — например, она продолжала ходить босиком и ночевать на земле под деревом в парке. Хотя, конечно, в такие ночи, как эта, странно как раз сидеть дома, а не уходить в парк, чтобы лежать на траве и смотреть на звезды. В парке все дышало тишиной и спокойствием. Электрического освещения почти не было, поэтому звезды сверкали ярче обычного.

— Все-таки как много может измениться за один день, — говорил мистер Томпкинс. — И как же нам повезло, что сегодня к нам заехал этот Т. Джонс Капорус. Даже не верится, что за один день можно столько всего успеть. Кажется, сегодня мы поймали удачу за хвост.

— Точно. Он послужил катализатором для наших собственных размышлений. Но какого же пинка мне хочется дать нам всем за это!

— Но почему?!

— А почему мы сидели и ждали, пока он нам все расскажет, а, Вебстер? Нам должно быть стыдно, что мы не сделали эту работу сами, несколько месяцев назад.

— Но для этого нужно было знать его концепцию функциональных единиц. А это стало для нас настоящим открытием.

— Никак не хочу умалить достоинства этой концепции, но позволю себе заметить, что мы могли бы и сами кое-чего добиться в этой области, если бы догадались поработать над этим вопросом.

— Не очень понимаю — как мы могли это сделать?

— Подумай сам: даже без всякой стройной концепции и реальных единиц измерения мы могли бы изобрести некие приблизительные методы подсчета размеров проекта. Скажем, выработать свою собственную альтернативную систему относительного вычисления размеров.

— Например?

— Например, измерять разные проекты с помощью одного из них. Скажем, мы говорим, что наш QuickerStill имеет размер в сотню «галублов». А теперь ты можешь сказать мне, приблизительно, конечно, сколько «галублов» в проекте Quirk? Иными словами, мы же знаем, сколько раз надо взять QulckerStffl, чтобы получился Quirk? Конечно, это были бы очень относительные вычисления, но если бы мы трое делали их вместе, то уж наверняка получили бы вполне правдоподобную цифру.

— Если QuickerStiil равен одной сотне «галублов», то Quirk, я бы сказал, потянет на две с половиной сотни.

— Ну, более или менее. A PShop тогда можно было оценить в пятьсот или шестьсот «галублов».

— Но ведь это же все нереальные цифры, сплошные догадки и никакой точности! — возразил мистер Томпкинс.

— Да, но как только мы обсудим и запишем наши догадки, в дальнейшем нам останется только улучшать и уточнять их. А для этого нам придется более тщательно проработать единицу измерения — «галубл» — и изобрести собственные функциональные метрики.

— Честно говоря, я не очень-то верю, чтобы мы могли сами дойти до такой универсальной концепции, как функциональные единицы. Капорус и его команда работали над ней не один год.

— Да, но ведь он пытается решить куда более сложную задачу, чем мы. Он изобретает универсальные метрики для измерения любого программного продукта. А для этого приходится учитывать массу нюансов, которые отличаются друг от друга в разных компаниях и разных странах. Что касается нас, то наша проблема находится в рамках одной компании и одной страны, так что все, что нам было нужно, — это собственная система мер, которая подходит только для здешних проектов, в Айдриволи.

— Даже не представляю себе, с чего мы могли бы начать, — пробормотал Томпкинс.

— Функциональные единицы представляют собой синтетическую систему мер, вроде категории при налогообложении. Ее вычисляют только исходя из других, более простых данных. Берут данные и высчитывают по определенной формуле искомую синтетическую метрику. Так вот, эти самые базовые данные для программного обеспечения получить совсем не так уж трудно. Скажем, входные и выходные потоки, сегменты баз данных, элементы данных… Все это и есть та базовая информация, по которой вычисляются функциональные единицы.

— Ну… да… — мистер Томпкинс пытался понять, к чему ведет Белинда.

— И все, до чего нам нужно было дойти своим умишком, — это понять, что на основе простых базовых данных можно создать некую синтетическую систему измерения. После этого мы могли бы сразу начать наши археологические изыскания и вытащили бы из прошлых проектов все необходимое…

— А! — наконец-то он все понял. — После этого мы бы применили множественную регрессию, установили соотношение между комбинациями наших примитивных данных и объемом проделанной работы.

— Совершенно верно. По крайней мере, у нас была бы хоть какая-то приблизительная формула для вычисления этого нашего «галубла» или стандартной моровийской единицы работы, или «айдриволи» — как бы захотели, так бы и назвали.

— Теперь понимаю. Да, ты абсолютно права, с этим мы вполне могли бы и сами справиться.

— Значит, к приезду Капоруса мы бы уже собрали все базовые метрики и какое-то время работали с нашими собственными синтетическими метриками для измерения проектов. И тут-то он, без сомнений, показал бы нам, как улучшить наши собственные формулы для вычисления «галублов». Может быть, мы бы даже перешли с «галублов» на функциональные единицы, потому что те были бы точнее. Но в этом случае это было бы улучшение имеющихся результатов, а не начало работы, как сейчас.

— Ты права. Давно нужно было самим этим заняться. Сейчас все кажется таким простым и естественным… Словно нос на лице, после того как кто-то заставил тебя обратить на него внимание. М-да, а до приезда Т. Джонса Капоруса мы ни о чем таком не думали.

— Стыд и срам.

— Да нет же. Спасибо ему большое! Есть люди, которые могут показать и объяснить тебе то, что ты сам должен был бы заметить давным-давно. Такие люди в нашей отрасли и есть самые ценные специалисты. Им как-то удается всегда видеть простые и незыблемые истины и помогать увидеть другим.

Они замолчали. Ночь была теплой, они сидели на траве, глядя на ночное небо над заливом.

— А здесь часто можно увидеть падающую звезду, — сказала Белинда, показывая пальцем куда-то на небосвод над Ионийским морем, — Смотри вон туда, поверх зеленых навигационных огней, под углом примерно двадцать градусов.

Она развернула мистера Томпкинса лицом к морю, и он стал смотреть, куда она велела. Смотреть было приятно. Вид ночного моря успокаивал, зеленые огоньки подрагивали вдалеке, рядом слышалось тихое дыхание Белинды. Вдруг небо пересекла длинная светлая дуга и скрылась в море.

— Ух ты!

— Видел?

— Ага.

— Каждую ночь падают. Иногда я успеваю насчитать около десятка, прежде чем усну, — Белинда расстелила свой матрац на траве и теперь сидела на нем, одетая во фланелевую ночную рубашку. Мистер Томпкинс никогда не задумывался о том, в чем она спит, но уж точно не ожидал увидеть фланелевую рубашку

Белинда укрылась легким одеялом, улеглась на спину и, заложив руки за голову, смотрела на звезды, которые просвечивали сквозь листву. Прошло несколько минут, прежде чем они снова заговорили. Казалось, Белинда просто стала думать вслух:

— Зачем это все, Вебстер? И что мы здесь делаем? Мне скоро стукнет пятьдесят, а я до сих пор не знаю, что мне с собой делать. Что нужно для жизни? Достаточно ли помочь маленькой стране третьего мира выйти на свет Божий и продавать первоклассные программные продукты? Интересная задача, никто не спорит, но достаточно ли этого, чтобы оправдать мое существование?

— А, я понимаю, о чем ты. Я тоже иногда сам о чем-то таком думаю.

— Мы помогаем славным молодым ребятам сделать хорошую карьеру и зажить более-менее достойной жизнью…

— И мы не причиняем никому вреда, не загрязняем атмосферу, не разрабатываем оружие…

— Точно. Но мне все равно непонятно — я что, только для этого и живу?

— Не знаю. Думаю, мы никогда этого не узнаем.

— Иногда мне кажется, что существование можно оправдать чем-то замечательным и необыкновенным. А потом, под другое настроение, мне кажется, что единственной достойной целью будет помогать этому миру выжить. А еще мне иногда кажется, что стоило бы потихонечку подкрасться и дать этому миру хорошего пинка!

— Удивить? Помочь? Дать пинка? Вот в чем вопрос!

— Или, если точнее, какой должна быть правильная комбинация этих составляющих? — улыбнулась Белинда. — Может быть, у каждого из нас есть своя абсолютная формула? А может быть, вся наша жизнь здесь, вся карьера — это просто возможность понять объем ингредиентов? Удивить, помочь, дать пинка…

— А что, мне нравится такая формулировка. Каждый из нас — точка на оси координат, чью позицию определяют значения У, П и Д.

— Да-аа, сколько же в нас Микеланджело, сколько Матери Терезы, а сколько… кого?

— Мильтона Берле?

— Ну да, точно.

Мистер Томпкинс опять посмотрел на небо, на горящие где-то далеко в заливе зеленые огоньки, и стал ждать следующую падающую звезду. Нужно было всего лишь расслабиться и спокойно глядеть в черное южное небо… Когда упало уже целых три звезды, он обернулся к Белинде и увидел, что она мирно спит. Мистер Томпкинс осторожно поднялся и медленно пошел домой.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Сбор метрических данных

1. Определяйте размер каждого проекта.

2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.

3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).

4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.

5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.

6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.

7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.

8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

С самого начала ВВН постановил, что продукт — аналог Quicken — будет называться QuickerStill. Название разработчикам понравилось. Естественно, все понимали, что такое имя надо оправдать14, поэтому требования к производительности программы изначально были очень высокими. Мистер Томпкинс не имел ничего против такого развития событий. Ему тоже понравилось имя нового продукта. Более того, ему нравилась идея делать проекты «еще быстрее», может быть, даже быстрее, чем в идиотские сроки, установленные непреклонным министром Бэллоком. Сейчас Вебстер Томпкинс уныло обернулся, чтобы посмотреть на счетчик, висевший у него за спиной:

До 1 июня — немногим меньше года. Все шесть проектов за такой срок не сделать, это было абсолютно ясно. Сейчас они уже знали, что средняя производительность в Айдриволи за последние пять лет варьировалась в пределах пяти функциональных единиц на человеко-месяц. Причем все это подсчитывалось на «домашних» проектах. А как изменится производительность при работе над продуктами высочайшего качества, которым придется конкурировать на мировом рынке? Наверняка не больше трех единиц. А это означает, что на разработку проекта размером с PShop понадобится не менее трех лет. Учитывая, что начали они зимой, сейчас им еще предстоит около шестисот дней работы. Да, у больших проектов нет ни единого шанса уложиться в установленные Бэллоком сроки.

Мистер Томпкинс не надеялся успеть сдать большие проекты — PShop, Paint-It и Quirk, но у него все еще теплилась надежда завершить в срок хоть какой-то из мелких проектов, объемом с QuickerStill. Даже это было маловероятно, но все же он хотел принять вызов и бороться. И если бы у него получилось, то он мог бы считать, что его миссия в Моровии окончилась успешно.

Эта тайная надежда грела ему душу. Да, он сможет добиться успеха, невзирая на идиотизм ситуации и зловредность Бэллока! Чем больше он об этом думал, тем оптимистичнее смотрел в будущее. В конце концов, худшее уже позади. Что еще может придумать Бэллок после своей эскапады со сроками?

Миссис Бирцих, заботливая и толковая ассистентка, которую ему подыскали на место Вальдо, вбежала в его кабинет в явном расстройстве, если не сказать — в отчаянии.

— Босс, босс! Скорее идите, посмотрите на это! К вам делегация от Моровийского Института программирования. Они утверждают, что пришли проверять работу наших проектов!

— Мы следуем прямым указаниям министра Бэллока, — пояснил мистеру Томпкинсу руководитель группы проверки — Он только что распорядился, чтобы все команды разработчиков предоставили свидетельства улучшения процесса разработки. Все без исключения. Сейчас они сертифицированы как СММ второго уровня. Министр настаивает, чтобы все прошли сертификацию следующего уровня еще до конца года. Это его категорическое требование. Уж не знаю, насколько это реально, но он говорит, что мы должны успеть

— Вот это меня, честно говоря, не очень беспокоит, — отрезал Томпкинс. — Меня больше беспокоит, сколько мои люди потеряют времени из-за этой вашей программы по улучшению процесса разработки. Перед нами поставлены очень жесткие сроки — на случай, если мистер Бэллок забыл сообщить вам об этом.

— О, об этом можете не беспокоиться, — уверенно заявил руководитель группы проверки — Улучшение процесса разработки немедленно скажется на производительности ваших сотрудников. Мы это знаем на примере американцев. Даже один-единственный уровень СММ даст вам не меньше двадцати четырех процентного увеличения производительности.

— Во-первых, я сильно в этом сомневаюсь. Во-вторых, даже если это так, то все равно это самое двадцатичетырехпроцентное увеличение производительности случится уже тогда, когда мы должны будем закончить работу над проектами.

Мистер Томпкинс говорил это, а про себя думал о том, что ему сказал Гектор Риццоли: «Нет на свете ничего, что могло бы быстро поднять производительность».

— Мы все знаем, что работа над процессом дает положительный эффект только через весьма и весьма продолжительное время. Следовательно, сейчас мы его просто потеряем.

Гость только пожал плечами: «Да, но через какое-то время окажется…»

— Разумеется, разумеется. Возможно, это будет через год после того, как мы закончим проекты. Через год мои люди начнут работать немного лучше благодаря тому, чему вы их сейчас обучите. Кстати, как долго будет длиться ваша программа?

— Думаю, около десяти месяцев. Обучение не займет у ваших сотрудников больше, чем один день… или даже половину дня раз в неделю.

Мистер Томпкинс застонал. Эту ситуацию можно было не моделировать, и без того ясно, что произойдет с графиком работы.

— А каковы ваши планы? Вы собираетесь работать только над этими шестью проектами, или же вы должны поднять уровень СММ во всей организации?

— Во всей организации. Именно этого требует министр Бэллок.

— Понятно.

— Мне очень жаль, мистер Томпкинс. Я понимаю, наше появление вас не обрадовало, но постарайтесь думать о том, какие выгоды вы получите в будущем…

Мистер Томпкинс только головой покачал.

— Ну, может быть, хоть это вас немного утешит: честно говоря, мы еще не готовы начинать обучение ваших сотрудников. Я думаю, на подготовку программы уйдет не менее шести недель.

— А что вы собираетесь делать здесь сегодня? К чему тогда столько людей?

— Мы всего лишь группа проверки. Сейчас мы должны удостовериться, что все ваши проекты остались на втором уровне СММ. Поэтому мы должны всех обойти и проверить, какому процессу они следуют при разработке.

— Понятно.

— Как видите, наша группа довольно большая, и тем не менее нам потребуется не меньше целого дня работы, чтобы провести проверку тех, кто работает в этом здании, в Айдриволи-1. На проверку остальных уйдет остаток этой недели и, пожалуй, вся следующая.

— Скажу ему, чтобы не смел трогать мои проекты, — мистер Томпкинс сидел в офисе генерала Маркова. Для верности он даже постучал кулаком по столу, но уверенности ему это почти не прибавило. Генерал приподнял брови и с удивлением посмотрел на друга.

— Вот так и заявишь самому директору института?

— Именно. Сегодня же пойду и брошу вызов льву в его логове. Или львице в ее логове… как правильно?

— В его.

— Ага. Ну, значит, в его. Пойду и заставлю его понять: конечно, мы будем тратить время на улучшение процесса разработки и на обучение персонала, но только не в тех проектах, которые работают по жесткому трафику. Никоим образом. Это мое последнее слово.

— Ух ты. А он, разумеется, тут же тебя послушается?

— Меня это нимало не интересует.

— А он пожалуется министру Бэллоку. Ему по-другому нельзя — ведь за работу по переводу компании на следующий уровень СММ Бэллок спрашивает именно с него. Ты готов поспорить с Бэллоком?

Мистер Томпкинс выразительно покачал головой.

— Я скажу ему, чтоб он не трогал мои проекты и чтобы не говорил об этом Бэллоку. Употреблю все свое красноречие. Докажу ему, что по-другому просто нельзя. Он поймет, обязательно поймет и согласится.

— Что-то я в этом не уверен.

— Да и я тоже, если честно. Но ведь я обязан попытаться!

— Вебстер, дорогой мой, убедить директора будет невероятно сложно. Им движут прямо противоположные побуждения. Его ничуть не волнует успех твоих основных проектов, и он расскажет тебе, что это неправильно — жертвовать улучшением процесса и рабочих навыков персонала ради каких-то сиюминутных планов. В отличие от нас, он искренне верит в то, что успех проекта и организации целиком зависит от процесса разработки и что его программа поможет нам в работе. Это очень искренний и преданный делу человек, поверь мне.

— Так что же мне делать? Помоги мне, придумай, что я должен сказать?

— Тебе надо потренироваться. Давай, представь, что я и есть директор института. Начинай, выкладывай свои требования.

— Э-ээ… послушайте, мистер., а как его, кстати, зовут?

— Менотти. Просперо Менотти

— Видите ли, мистер Менотти…

— Доктор Менотти. У нас тут все с докторской степенью. Даже я. Вот я — доктор, генерал в отставке Марков.

— Замечательно. Доктор. Доктор Менотти, вы можете вообразить себе… и я даже не сомневаюсь — вы искренне полагаете, что правы, хотя я собираюсь разбить эту вашу дурацкую идею на мелкие составные части… потому что это самая дурацкая идея, которая могла прийти в голову существу разумному… да и кто вы такой, в конце концов, — врываетесь в мои проекты, ломаете все планы, срываете сроки, в которые мы и так-то с трудом укладываемся… да я хоть сейчас докажу вам, что эти ваши хитроумные выдумки насчет улучшения процесса не что иное, как выдумка — пустая, бесполезная…

Доктор и генерал в отставке покачал головой.

— Нет, Вебстер, нет. Ты слишком зол. Давай прервемся на минутку. Вот скажи мне, какие чувства ты испытываешь к доктору Менотти. Не то, что ты думаешь, а то, что чувствуешь.

— Как что! Это же пустоголовый болван, который выдумывает какие-то идиотские методы, какие-то дурацкие программы улучшения непонятно чего, портит людям жизнь, путается под ногами со своей инспекцией, со своими указаниями… Почему ты так на меня смотришь?

— Вебстер, ты этого человека в глаза не видел. Более того, минуту назад ты даже не знал, как его зовут. А сейчас ты уже ненавидишь его лютой ненавистью.

— Да пошел бы он куда подальше со своими программами.

— Ну и как ты собираешься убеждать человека, которого ненавидишь, а?

Мистер Томпкинс задумался. Конечно, же, Гэбриел был прав.

— Ты хочешь сказать, если я выдам свои чувства, то он никогда не сделает то, что мне от него нужно?

— Именно.

— А я что, выдал свои чувства?

— Вроде того.

— Ну что ж, спасибо, что подсказал. Теперь буду поосторожнее во время разговора. Постараюсь ничем себя не выдать. Спасибо, Гэбриел.

— Да я не об этом совсем говорил! И не сможешь ты скрывать свои чувства, уж поверь мне. Вебстер, посмотри на это с другой стороны: это же обычная проблема управления проектом. Ты — наш босс, и чертовски хороший, надо сказать. Мы все в Айдриволи из кожи вон лезем, выполняя твои распоряжения. Как ты думаешь — почему? Неужели потому, что ты — наш начальник, и мы обязаны тебе подчиняться?

— Разве нет?

— Нет. Проснись же, елки-палки. Твоя сила и твоя власть совсем в другом.

— Ты хочешь сказать, люди слушаются меня, потому что любят? Ну… даже если так, то как я могу заставить этого доктора Менотти…

— Нет, опять не то. Не потому что они любят тебя, а потому что ты их любишь, Вебстер!

— Что?

— Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твое доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.

— Ну… — мистер Томпкинс запнулся, не зная, что ответить на такую тираду.

— В этом твоя сила. Если ты используешь ее в разговоре с доктором Менотти, ты вполне можешь получить то, что хочешь. Хотя я, честно говоря, сомневаюсь — уж слишком горькой получается пилюля. Но так у тебя хотя бы есть шанс.

— Значит, он мне должен понравиться? Я должен полюбить доктора Менотти?

— Точно. Иначе ты не сможешь переубедить его. Некоторые могут переубеждать и без этого, но ты — нет. Лучше не пытаться.

— Ну и как мне заставить себя его полюбить? Ты же понимаешь, не могу я вот так заставить себя испытывать теплые чувства просто потому, что это выгодно!

— Не знаю, Вебстер. Но это твой единственный шанс.

Конечно, нельзя было надеяться вот так раз и навсегда избавиться от министра Бэллока. Письмо Кенороса дало мистеру Томпкинсу несколько недель передышки, но в середине августа его снова призвали пред светлы очи. В час дня ему надлежало быть на официальной аудиенции в Корзаке.

Поднимаясь в кабинет Бэллока, мистер Томпкинс решил пройти мимо комнат, которые занимал ВВН. А вдруг Сам вернулся? В этом случае у мистера Томпкинса нашлась бы пара замечаний относительно вмешательства Бэллока, и это заставило бы мерзавца быстренько переключить свое внимание на что-нибудь другое. Однако офис ВВН был закрыт. На двери висела бумажка: «ВВН в Штатах, наблюдает за завершением строительства своего дома. Вернется к 1 июня». 1 июня уже два месяца как миновало. Ну что ж. Отрадно видеть, что не только программисты не успевают уложиться в установленные сроки. Мистер Томпкинс взглянул на часы и понял, что надо поторапливаться.

Из приемной мистера Томпкинса проводили через несколько богато украшенных комнат в кабинет секретаря. Секретарь проводил мистера Томпкинса через несколько еще более роскошных комнат в кабинет ассистента. Ассистент проводил мистера Томпкинса в соседнее помещение, которое и занимал министр Бэллок. Едва удостоив вошедшего взглядом, министр снова уткнулся в бумаги, которые лежали перед ним на столе. Чем внимательнее он их разглядывал, тем мрачнее становилось его лицо. Не отвлекаясь на приветствия, Бэллок сразу же перешел к делу:

— Томпкинс, вы и ваши чертовы программисты стоите мне около тридцати одного миллиона в год! И что, черт возьми, я с этого имею?

— Работу над проектами.

— Работу над проектами, скажите пожалуйста! А на кой мне она сдалась, ваша работа? Я что, могу ее продать?

— В итоге — да. Вы же сами говорили, что как только наши продукты выйдут на рынок, деньги потекут рекой. Кроме того, тридцать один миллион в год беспокоит меня гораздо меньше, чем странное решение инвестировать огромные средства и ресурсы в…

Мановением руки Бэллок приказал ему замолчать.

— Вы, Томпкинс, позаботьтесь лучше, чтобы проекты были закончены вовремя. Если вам это не удастся, вы пожалеете, что родились на свет. Это я вам гарантирую. Если 1 июня все проекты не будут сданы, для вас этот день станет самым плохим за всю вашу жизнь. Вы меня поняли, Томпкинс? Я не шучу. Как обстоят дела со сроками сейчас?

— Все в порядке, — невозмутимо отвечал мистер Томпкинс.

— Ни капельки вам не верю. Если бы это было правдой, я бы продолжал сокращать сроки разработки. Нет, Томпкинс, вы отстаете от графика, я знаю. Но вам придется исправить эту ситуацию. Придется начать закручивать гайки.

— Но мои люди и так стараются изо всех сил.

Выражение лица Бэллока из недовольного стало прямо-таки ядовитым.

— Изо всех сил?! А это тогда что? — и он сунул под нос мистеру Томпкинсу какую-то бумажку.

— Что это? О! Учет сверхурочной работы! Значит, вы учитываете, сколько перерабатывают мои программисты?

— Конечно. Посмотрите только на июльские цифры — какое убожество! Notate: сто сорок четыре часа сверхурочно; Quirk: сто девяносто два часа; PShop: шестьсот один час… да что же это такое, в самом деле! Каких-то жалких шестьсот часов в проекте, который должен быть сдан 1 июня! Это значит всего по десять часов на человека в месяц! А если взять всю организацию, Томпкинс! Вы знаете, сколько часов сверхурочно отрабатывает каждый сотрудник в среднем?

— Понятия не имею.

— Два часа, Томпкинс, всего лишь два часа, черт возьми!

— Так много? Честно говоря, я удивлен. Большинству программистов, которыми руководит Марков, вообще практически нечего делать…

— Так найдите для них работу! Давайте, давайте, активней! Подключите их к проекту PShop.

— Всю тысячу триста пятьдесят человек?

— Меня не интересует, сколько их там. Пусть займутся делом. И имейте в виду, мне не нужны обычные сорок четыре часа в неделю. Я хочу, чтобы люди работали по шестьдесят, семьдесят, восемьдесят часов! Вот чего я хочу, и я привык, чтобы мои желания немедленно исполнялись. Я достаточно ясно выражаюсь?

— О, да. Я всегда прекрасно понимаю, чего вы хотите.

— Что ж, хоть это у вас получается. Так, я вижу, что вы вполне справляетесь с программой улучшения процесса разработки. Замечательно, но я хочу, чтобы вы продвигались вперед побыстрее. Итак, теперь вся организация должна перейти на четвертый уровень СММ. К концу года. А в следующем году мы…

— Простите, Аллэр, а вы знаете, что представляет собой четвертый уровень СММ? Я имею в виду навыки, которыми должен обладать каждый разработчик…

— Это все детали. Ненужные подробности. Не отвлекайте меня, Томпкинс. Ваша организация перейдет на два уровня СММ вверх к концу года, или я больше не Аллэр Бэллок. Вы меня понимаете?

— Превосходно.

— Под моим руководством вы никогда не будете останавливаться на достигнутом, Томпкинс. Я требую, чтобы каждый работник…

— Извините: или работница.

— Что?!

— У нас ведь и женщины работают. И мужчины, и женщины. Вы ведь не забыли, что есть и женщины…

— Конечно, я помню, что у нас работают и женщины! Что за ерунду вы несете! При чем здесь женщины?! Мы должны работать! Выпускать продукты! О чем я говорил?

— Вы говорили, что каждый работник… — подсказал ему мистер Томпкинс.

— Ах, да. Я хочу, чтобы каждому — слышите: каждому! — сотруднику каждый день напоминали о том, что он плохо работает. Это главное в управлении проектами. Ткните их носом в срок сдачи. Делайте это каждый день. Я требую, чтобы сегодня же вы представили мне план того, как именно вы будете тыкать их носом в сроки. Сегодня же, до окончания рабочего дня.

— Это значит — до полуночи? — едко осведомился мистер Томпкинс, но его сарказм остался незамеченным. Бэллок только рукой махнул и продолжал;

— Да-да. А что касается ваших обязанностей касательно летних Олимпийских игр…

— Касательно чего?

— Летних Олимпийских игр, которые пройдут здесь, в Моровии, в 2000 году.

— Что? Вы это серьезно?

— Совершенно серьезно. ВВН между делом заехал в Олимпийский комитет и обо всем договорился. Он может настоять на своем, когда захочет, ресурсов у него для этого вполне хватает. Так что в 2000 году мы проводим Олимпийские игры в Моровии. И это будет вашей личной проблемой 2000 года.

— Почему моей проблемой?

— Да потому что я уже возложил на вас полную ответственность. Все должно быть готово в срок, к Играм, — министр Бэллок поднялся и стал собирать бумаги. Аудиенция явно была закончена.

— Подождите! Но по контракту я согласился выполнять только ту работу, которая…

Бэллок отбросил бумаги и с ненавистью уставился на мистера Томпкинса.

— Запомните, — прошипел он, — я, и только я распоряжаюсь тем, какую работу вам выполнять.

— Он хочет, чтобы к лету 2000 года мы поставили новую систему управления авиаперевозками.

Белинда молча округлила глаза и ждала продолжения.

— Он утверждает, что в течение шести недель аэропорт Корзака примет не менее двух с половиной миллионов человек. То есть каждый день будет происходить около трехсот вылетов и посадок.

— Ого-го! А сколько рейсов принимает аэропорт Корзака сейчас?

— Шесть в неделю. Сам запрашивал. У них даже нет вышки. Они принимают самолеты с помощью флажков.

— Значит, нам предстоит спроектировать и построить вышку, нанять и обучить персонал, создать системы поддержки, да еще и обеспечить всестороннюю интеграцию. Я даже не знаю, можем ли мы в принципе это сделать, не говоря уже о сроках. А ты не спросил его — он хоть понимает, насколько это рискованное предприятие?

— Послушай, Белинда. Моя жизнь слишком коротка, чтобы я тратил свое драгоценное время на абсолютно бесполезные занятия. Это же министр Бэллок, ты что, забыла? А кроме того, у меня есть идея. Люди Гэбриела практически ничем не заняты. Почему бы не поручить им эту работу? Конечно, в ближайшие несколько месяцев нам троим придется очень и очень несладко, до тех пор, пока мы не укомплектуем и запустим все новые проекты. Даже если мы сможем просто начать проект по созданию этой самой системы контроля авиаперевозок, и ничего больше, все равно это принесет свои выгоды. Суди сама — люди будут при деле, они станут работать над интересным проектом, приобретут ценный опыт.

Белинда пожала плечами.

— Ну что ж. Если ты в этом участвуешь, то и я не прочь.

— Кстати говоря, Бэллок хочет, чтобы мы начали «закручивать гайки», как он выражается. Иначе говоря, ему нужно, чтобы люди начали работать сверхурочно.

— Я как раз хотела с тобой об этом поговорить. Смотрю на августовскую статистику — количество часов, которые люди проводят на работе сверхурочно, растет день ото дня. По крайней мере, в наших восемнадцати проектах.

— Как бы то ни было, Бэллоку этого мало.

— Да, наверное, ему это не понравится. Кстати, мне тоже не нравятся эти цифры.

— Ты тоже хочешь, чтобы люди работали еще больше?

— Меньше.

— Белинда!

— Да знаю, знаю. Когда участвуешь в каком-нибудь интересном проекте, часть времени непременно работаешь сверхурочно. Но то, что я наблюдаю сейчас, — плохой симптом. Слишком рано все начали проявлять сверхусердие, так до конца проекта просто не выдержать. Я боюсь того, что люди выдохнутся задолго до того, как понадобится действительно выложиться на финишной прямой. Это то, что мне подсказывает интуиция.

Мистер Томпкинс отреагировал немедленно:

— Мы должны сейчас же создать модель твоих интуитивных ощущений, Белинда. Давай поработаем над этим сегодня после обеда? Попробуем выяснить, как сверхурочная работа и постоянное давление влияют на производительность. Определим, сколько делают люди, когда на них давят сверху.

— Отлично, я — за, — ответила Белинда. — И пока мы тут занимаемся моделированием, давай подрядим Вальдо, чтобы он взялся за ту же задачку.

— Вальдо? А он тут при чем?

— Он соберет архивные данные по проектам, которые велись под большим давлением сверху и практически без него. Потом он определит уровень производительности команд в этих проектах. А мы сможем использовать полученные им цифры при моделировании.

Через несколько часов модель интуитивных ощущений Белинды была готова, но она казалась настолько хрупкой и приблизительной, что они даже не стали заносить ее в программу. Вместо этого Белинда подошла к доске и нарисовала на ней модель рассуждений Бэллока, а рядом — свою собственную.

— Возьмем некую гипотетическую единицу измерения давления на персонал, — начала Белинда. — Думаю, в нее должен входить показатель того, насколько окончательная дата завершения проекта отличается от той, которую навязывают разработчикам сверху. Возможно, помимо этого в нее следует включить и время сверхурочной работы. Таким образом, мы получим наш синтетический индикатор давления. Обозначим его буквой Р15.

— Итак, согласно этой модели, начальное увеличение Р дает нам большое повышение производительности. Люди в нашей отрасли промышленности хорошо знают, что такое давление, им это даже нравится. Чаще всего они с головой уходят в работу и работают сверхурочно, не на страх, а на совесть. Согласно моей модели, умеренное давление может принести нам не менее двадцати пяти дополнительных процентов производительности и столько же процентов сокращения времени разработки. Но это сработает только в том случае, если давление будет очень и очень умеренным. Надавите чуть больше — и кривая производительности начнет выравниваться. Еще больше — и давление начнет приносить вред вместо пользы. Если вы будете действовать агрессивно, вы потеряете всю команду: люди начнут выдыхаться, терять веру в проект. Если на этом этапе не исправить положение, проект можно считать оконченным. Все, труба.

Белинда повернулась ко второй модели:

— А здесь мы видим, как представляет себе ситуацию министр Бэллок. Вот тебе типичный пример руководителя, который уверен, что «руководство — это умение вовремя настучать по голове». Просто фашизм какой-то. Ему кажется, что давление на персонал дает возможность сократить время разработки вдвое, если не больше. Дальше, согласно этой модели, давить незачем — люди все равно работают на пределе своих возможностей. Однако ничего плохого в этом тоже нет. А поскольку такие вот руководители никогда не знают, где проходит эта грань, то давят они всегда с избытком — на всякий случай. Чем больше вы закручиваете гайки, тем сильнее уверенность, что люди трудятся изо всех сил. Именно поэтому возникают нереальные сроки сдачи проектов, и даже если разработчики опоздают на год или больше, вы будете уверены, что все это время они выкладываются по максимуму.

— Да, похоже, ваши с Бэллоком модели сходятся только на первых двух процентах кривой.

— Никто не может быть стопроцентно неправ. Даже министр Бэллок.

Вебстер с неприязнью разглядывал модель Бэллока. Да, неудивительно, что он вел себя таким образом… если, разумеется, ход мыслей у него именно такой.

— Ему кажется, что разработчики будут хорошо работать только из-за страха перед наказанием. И чем раньше руководство покажет свою силу и введет наказания, тем раньше будет готов продукт.

— Наказания… — Белинда отшатнулась от доски и тяжело опустилась на стул. Лицо ее стало белым, как мел. Несколько минут она молча смотрела на график, наконец повернулась к мистеру Томпкинсу:

— Опаньки.

— Что с тобой?

— Наказания… понимаешь — это модель мыслей человека, который любит наказывать и мучить детей. Это же модель жестокого родителя, изверга, Вебстер! Да, здесь правильней будет написать не «давление», а «наказание». А около вертикальной оси в этом случае должно стоять «плохое поведение».

— Именно так видит мир жестокий родитель, — продолжала Белинда. — Вроде тех, которые утверждают, что «ремня мало не бывает». Видишь? Чем сильнее наказывают ребенка, тем реже он будет себя плохо вести. В какой-то момент, правда, наказания уже не помогают, потому что малыш плохо соображает от страха. «Ну и что с того? — думает такой родитель. — Хуже ведь все равно не будет». И продолжает наказывать ребенка. Боже мой.

Мистер Томпкинс подошел к доске и стер последнюю часть кривой. Потом взял фломастер и завернул ее круто вверх. Напряжение и отвращение Белинды, кажется, передались и ему.

— Дети, которых слишком много наказывают, не станут вести себя все лучше и лучше, — мягко поправил он ее. — Как раз наоборот, они начинают делать все наоборот и ведут себя хуже день ото дня.

— Ну да. Они просто учатся обманывать родителей и скрывать то, что делают.

— Именно так.

— Сотри ты ее, ради Бога, Вебстер. Не могу на это смотреть.

Мистер Томпкинс тут же стер всю диаграмму, однако Белинда все равно выглядела мрачной и подавленной. Мистер Томпкинс взял стул и подсел к ней поближе. Похоже, пора немного разрядить обстановку.

— Кстати, о плохом поведении, — весело начал он, — вот мой кот, Сардинка, делает следующее. Он прекрасно знает, что нельзя точить когти о восточный ковер, но все равно это делает. При этом понимает, что если я его увижу, то начну ругать и кидать в него бумаги, поэтому прижимает уши и все равно точит!

Однако рассказ не развеселил Белинду, она оставалась такой же серьезной.

— Именно так и ведут себя запуганные дети. Знают, что взрослые будут их ругать, но никакого искреннего раскаяния за содеянное не чувствуют. Никакой моральной ответственности — только желание скрыть все, чтобы избежать наказания.

М-да, похоже, история про кота была не к месту.

— Ты не думай, я никогда не наказывал Сардинку, — поторопился объяснить он.

— Конечно, я и не думала, что ты на это способен, — улыбнулась Белинда. — Если бы так вел себя ребенок или даже собака, то это было бы признаком забитости и запуганности. Но коты — совершенно другие существа. Все коты — циники. Такова уж их природа.

Как только Вальдо закончил обработку архивного материала и перевел полученные данные на слайды, в кабинете мистера Томпкинса поставили проектор и приготовились к демонстрации. Вебстер и Белинда уселись поудобнее, и Вальдо начал:

— Мы взяли из базы данных четырнадцать проектов. Как вы помните, все эти проекты проходили здесь, в Айдриволи, в течение трех или четырех лет. Мы измерили все получившиеся продукты в функциональных единицах. Затем нанесли на диаграмму время, которое в действительности ушло на разработку, и провели линию тренда, показывающую, сколько календарного времени уходит на проект любой заданной величины. В результате мы получили вот такую диаграмму.

— Затем, — продолжал Вальдо, — на основе полученной линии тренда мы определили нормальное время разработки для каждого из четырнадцати проектов. К этому времени мы изучили уже более тридцати проектов, и вы можете спросить, почему же мы отобрали из них всего четырнадцать. Дело в том, что после этих проектов осталось больше всего данных, и мы смогли воссоздать по ним всю последовательность установления сроков их сдачи — от официально опубликованной даты выпуска до реального времени появления продукта, включая все изменения в планах сдачи. Потом мы высчитали среднее количество времени, которое официально отводилось на проект. В этой таблице представлены некоторые результаты. — Он запустил следующий слайд.

— Как видите, мы решили, что отношение фактического времени работ к ожидаемому будет хорошо отражать величину давления на проект. Вы просили нас изучить, как давление сверху влияет на проект, поэтому мы сочли, что реальную продуктивность работы тоже можно считать отношением фактически затраченного времени к ожидаемому, — Вальдо перешел к следующему слайду. — И вот что мы получили.

— Постойте-ка, да ведь это почти что прямая! — воскликнул мистер Томпкинс.

— Правильно. В целом, никакого эффекта от давления не наблюдается.

— Чертовщина какая-то, — сказала Белинда и развернула проектор на девяносто градусов, чтобы изображение этого графика упало прямо на доску, где она нарисовала свою собственную диаграмму.

— У меня два вопроса, — тут же продолжила Белинда. — Почему в левой части графика — там, где на проект оказывается небольшое давление сверху, мы не видим скачка производительности? И опять-таки, почему в правой части графика мы не наблюдаем спада? Ведь давление сверху будет постоянно увеличиваться, значит, люди должны бросать проект, не выдержав этого…

Легкий стук в дверь, и миссис Бирцих ввела в кабинет Гэбриела Маркова и Аристотеля Кенороса.

— Аристотель, а ты что думаешь по этому поводу? — тут же обернулась к ним Белинда. — Почему разработчики не бросают проект, даже если давление на них постоянно растет, а сроки сдачи становятся все менее реальными?

— Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.

— Как коты, — ввернул мистер Томпкинс.

— Точно, как коты. Да ты и сама такая же, Белинда. Ну, кто-то спустил сверху нереальные сроки. Ну и что? Что ты скажешь? «Опять двадцать пять. Что ж, такова жизнь». Проходит время, и начальство говорит, что продукт должен быть сдан еще раньше. «М-да… Ничто не ново в этом мире». Я прав?

Белинда пожала плечами.

— Пожалуй… Значит, программисты и коты. Но вот тут, на графике, в первой зоне давления… я все равно не понимаю. Я-то думала, что от небольшого давления можно получить хоть какую-то пользу, может, конечно, не двадцатипятипроцентное повышение производительности, но хоть процентов пятнадцать! А у Вальдо получается, что от давления вообще никакого толку.

— В лучшем случае, шесть процентов, — сообщил Вальдо. — График построен по усредненным цифрам, а вообще можно рассчитывать процентов на шесть, плюс-минус три.

— Почти ничего. Интересно, почему.

— Да, интересно, — эхом отозвался мистер Томпкинс. В комнате повисло напряженное молчание.

— Давайте спросим у оракула, — предложил Кенорос.

После того, как письмо было отправлено, мистер Томпкинс принялся настраивать фильтр, чтобы при появлении ответа компьютер запищал.

— Не думаю, что он ответит нам раньше завтрашнего дня, а жаль… Было бы интересно, что он думает по этому поводу, — мистер Томпкинс сохранил фильтр и машинально нажал кнопку проверки почты. Раздался громкий писк.

— Вот это да! Смотрите, он уже ответил!

— Да, это вам не какой-то заурядный консультант, — глубокомысленно заметил Кенорос.

Все собрались вокруг компьютера и уставились в монитор. Как оказалось, ответ оракула состоял практически из одной фразы.

Date: 1 September 07:55:42-0400

From: The Oracle «oracle@lister.com»

MIME-Version: 1.0

To: webster@morovia.com

Тема: Re: Давление и производительность труда.

0. сентября вы писали:

> Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов?

Мой ответ:

На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.

С уважением Оракул.

Они вернулись обратно, ближе к окну, и расселись, кто где сидел — Белинда, Вебстер, Аристотель, Гэбриел и Вальдо. Какое-то время все молчали, потом наконец Кенорос хмыкнул и повторил задумчиво:

— М-да, это вам не какой-нибудь заурядный консультант… — и снова воцарилось молчание.

— Скажите, пожалуйста, как называется человек, который открывает тебе глаза на то, что ты должен был бы сам понять давным-давно?

— Гений, — предложила Белинда. Остальные закивали.

— Капут всей теории давления! — подвел итог Гэбриел. — И все, кто исповедует эту теорию…

— А таких абсолютное большинство, — перебила его Белинда. — Ведь это основной способ повышать производительность труда. Все мы умеем поговорить о различных техниках и нововведениях, но когда проекту приходится по-настоящему туго, что мы делаем? Правильно, начинаем давить на разработчиков. Это и есть наш любимый конек.

— Любимый конек менеджера, — весело улыбнулся Гэбриел, сверкнув золотым зубом. — Неудивительно, что мы, менеджеры, так много получаем!

Что касается мистера Томпкинса, то он все еще переваривал ответ оракула.

— Так что же это получается? — наконец произнес он. — Если давление сверху не заставляет людей думать быстрее, то единственный способ выжать из них больше — это заставлять их работать сверхурочно! Неудивительно, что мы не видим на графике никакого скачка производительности труда. Даже пятнадцати процентное увеличение потребует не менее шести, а то и семи сверхурочных часов еженедельно, и так в течение многих недель. Мне кажется, это слишком. Но даже это даст нам не так уж много. Вальдо, ты что, не согласен? Почему?

— Потому что мы исследовали и эффект от сверхурочной работы. Сначала мы решили было учитывать сверхурочную работу при вычислении единицы давления на разработчиков, но потом отказались от этого. Дело в том, что мы не смогли обнаружить никаких эффектов от сверхурочной работы. Вообще.

— Что-что?

— Мы проделали очень простой анализ. Взяли и сравнили те проекты в нашей базе данных, где люди работали сверхурочно (учитывали и оплачиваемую, и неоплачиваемую работу), с теми проектами, где ее не было. Высчитали производительность в функциональных единицах на человеко-месяц. В тех проектах, где не использовалась сверхурочная работа, производительность была немного выше. Ненамного, всего на несколько процентов.

— Постой-ка, — вмешался Гэбриел. — Подожди, Вальдо. Ты, видимо, говоришь о производительности за час работы, а не об обшей производительности за месяц. Даже если производительность тех, кто работал сверхурочно, была немного ниже, все равно за месяц она должна была стать больше — за счет этих самых сверхурочных часов. Разве нет?

— Нет. Те, кто вырабатывал сто девяносто часов в месяц, делали немного больше, чем те, кто работал двести часов, а эти, в свою очередь, делали больше, чем те, которые работали по двести десять или двести двадцать часов в месяц. Я понимаю, это совсем не то, что вы ожидали услышать. Мы сами были удивлены, поэтому несколько раз перепроверяли свои вычисления.

— Да ладно вам, — вмешался Аристотель. — Как будто вы раньше этого не знали. Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.

— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…

— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.

— А это почему?

— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.

— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.

— Именно.

— Значит, в список недостатков сверхурочной работы можно добавить еще и это. А те данные, которые привел нам Вальдо, ясно показывают: недостатки сверхурочной работы все равно перевешивают пользу от дополнительных усилий разработчиков. Как правильно сказал Аристотель, все мы в глубине души знаем это.

— Так что же делать руководителю в трудной ситуации? — взволнованно спросил мистер Томпкинс.

— Что-то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.

Однако мистера Томпкинса это ничуть не успокоило.

— Иными словами, если сверхурочная работа только снижает производительность, вечером нужно силком разгонять разработчиков по домам?

— Обязательно. Я, кстати, так и делаю.

— Белинда! Ты что, действительно разгоняешь их по домам?

— Ага. Никогда раньше этого не делала, но после того, что произошло со мной… после моего срыва, я изменила свое мнение. Теперь когда я вижу, что кто-то допоздна сидит на работе, я его выгоняю. Говорю, что через десять минут обесточу все помещение. Я серьезно. Иногда мне кажется, что если бы меня в свое время почаще заставляли идти домой вместо того, чтобы сутками торчать на работе, я бы до сих пор работала,…

— Может быть, ты этого пока и не заметила, Белинда, — засмеялся Гэбриел, — но ты уже давно на работе. Кстати, рабочий лень длится восемь часов, а ты сегодня здесь с раннего утра.

— А сейчас, — подхватил мистер Томпкинс, — уже полшестого! Вы, девушка, кажется, работаете сверхурочно. И поскольку я — ваш начальник, то собирайтесь-ка живо, и марш домой. Вон, вон, вон! — он указал на дверь.

— Как мило с твоей стороны, Вебстер. Спасибо тебе, но я еще собиралась…

— Ничего не хочу слышать, — рявкнул мистер Томпкинс. — Если ты получаешь удовольствие от работы, это еще не повод засиживаться допоздна. Именно это ты и говоришь тем, кто просит тебя разрешить им посидеть на работе еще немного, не так ли?

— Именно, — расхохоталась Белинда и начала собирать свои бумаги. — Ну что ж, ребята, пока, до завтра!

— Давай, давай, к своей тележке, — ехидно напутствовал ее Вебстер.

— А вот и нет, — она обернулась и показала ему язык. — Что-то она мне надоела. Вернусь сегодня в свои апартаменты и всласть понежусь в горячей ванне.

— Остальным тоже пора, — продолжал неумолимый мистер Томпкинс. — Все по домам. Я тоже ухожу. Кстати, я, наверное, заскочу переоденусь и схожу на пляж. Ну что? Через десять минут я обесточу помещение!

— Да-да, сейчас.

Через десять минут его уже здесь не будет. А пока он один в пустом кабинете, ему есть что записать в своей книжке:

Из записной книжки мистера Томпкинса

Что дает давление сверху

1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.

2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.

3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.

4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.

5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.

После завтрака кот Сардинка любил погулять по карнизу до балкона Лаксы. Когда она была у себя, кот всегда был желанным гостем в ее номере. Однако с начала апреля ее апартаменты были закрыты, и кот каждое утро возвращался ни с чем. Да, с начала апреля, как раз тогда на сцене появился зловредный министр Бэллок… Сардинка спрыгнул с подоконника, недовольно посмотрел на мистера Томпкинса и громко мяукнул.

— Да, Сардинка, да. Я тоже очень по ней соскучился. И я тоже понятия не имею, когда она вернется…

Впрочем, в этот день ему-таки посчастливилось получить кое-какие новости о Лаксе, хотя и не из прямых источников. Утром в кабинете мистер Томпкинс обнаружил у себя на столе кипу документации в блокнотах с отрывными листами. К ним была приложена записка на бумажке с выгравированной надписью: «Министерство внутренних дел». В записке корявым, почти не читаемым почерком значилось:

И размашистая подпись с замысловатыми завитушками — Бэллок.

Кроме того, в кабинете его поджидал Аристотель Кенорос. На коленях он держал один из блокнотов. Увидев мистера Томпкинса, Аристотель улыбнулся:

— Это спецификации контрактов FAA NASPlan, — весело сказал он.

— О-о-о, — простонал мистер Томпкинс, — только не американские спецификации NASPlan. Все эти проекты окончились судебными процессами!

— Именно! Более того, на всех этих документах стоит печать судебного пристава.

— Боже мой, если бы Бэллок действительно хотел нам помочь, он украл бы спецификации французской или испанской системы… по крайней мере, там были хоть какие-то положительные результаты. А эти…

— А теперь хорошая новость: здесь у вас на столе полный набор, все спецификации, все до единой. Я сам только что проверил. Спецификации на каждый компонент системы. Мне кажется, даже если проект кончился так плачевно, все равно есть шанс, что спецификации были сделаны неплохо.

— Ну, это маловероятно…

— Конечно. Один шанс на миллион, но вдруг?

— Разумеется. К тому же лучше иметь хоть какие-то спецификации, чем вообще никаких. Я было подумал, что даже простой список компонентов системы был бы хорошим подспорьем. Аристотель, я надеюсь, что ты поможешь нам и в этом проекте. Разумеется, не сейчас, а когда команда приступит к проектированию системы.

— Всегда рад помочь. Кстати, проект обещает быть весьма интересным — жонглировать самолетами, управлять взлетами и посадками… подумать только. Превосходный проект, если только тебе не велят выполнить его в сжатые сроки.

— К сожалению, вынужден вас разочаровать. Срок сдачи нам известен, его не отодвинуть, и он наступит очень и очень скоро.

— Да, я помню. И все же хотелось бы представить, что где-то на земле есть место, где цель проекта — качество, а не сроки. Но, наверное, такого не бывает. Просто сейчас как раз такой случай, когда логично было бы предположить, что заказчик скажет: «Это программа для управления взлетами и посадками самолетов в пассажирском аэропорту. Тут важно качество. Ребята, вы уж постарайтесь, сделайте все как надо. Никаких сроков — просто сделайте так, чтобы система работала безотказно».

— Абсолютно логично.

— Я, наверное, неисправимый идеалист.

— Зато у нас будет прекрасная команда разработчиков. Стоило мне упомянуть слова «система для аэропорта» в разговоре с Гэбриелом, как он тут же нашел мне семь человек, которые принимали участие в разработке испанской системы такого же типа. Я поговорил с ними и сразу взял в проект. Это действительно замечательные ребята.

— Вот и здорово. Хорошая новость для меня. А у меня для вас, к сожалению, плохая: у нас есть проблема с одним из основных проектов.

— Скажите лучше, где их нету.

— Нет, это новая проблема. В команде PMill-A руководитель сорвался с катушек. Он обижает людей, кричит на них. Разработчики уже начинают его побаиваться.

Проектом РМill-А руководил Осмун Грэдиш, приятный, мягкий молодой человек. Было просто невозможно представить, что он может грубо себя вести.

— Ладно, сегодня я к нему зайду поговорить, — сказал мистер Томпкинс. — А пока не поможешь ли мне с этими книжками? Нужно снести их вниз, к ребятам из «аэродромного» проекта. Будем надеяться на лучшее: на то, что от этих спецификаций будет толк. Если этого не случится, то лето 2000 года мы запомним, как провал одного из самых важных наших проектов.

Даже вдвоем они едва-едва могли унести огромную кипу спецификаций. Сначала мистер Томпкинс передал книжки в черном переплете в руки Аристотелю, потом стал собирать оставшиеся. Наконец на столе осталась только одна книжка. Мистер Томпкинс наклонился за ней и с трудом прижал ее локтем к боку.

— Зачем мы все это делаем? — обратился он к Кеноросу. — Зачем мы вешаем на себя новую работу, если мы и старую едва успеваем сделать в срок?

— Мы берем на себя много, потому что мало чего боимся, — пропыхтел в ответ Кенорос, и они отправились вниз по лестнице.

— Нам ничего неизвестно о том, как нужно решать конфликты, — говорил мистер Томпкинс команде руководителей. — Я имею в виду не только нас, но и всю нашу отрасль. Мы учимся проектировать сложные системы, писать для них документацию, программировать на разных языках, тестировать, и все такое. Но никто и никогда не учится решать конфликты.

— Возможно, потому что в нашей отрасли не так уж много конфликтов? — предположил Аристотель Кенорос.

— Совсем немного, — засмеялась Белинда. — Куда ни посмотри, везде конфликт, ссора и непонимание, а в остальном их совсем немного, да. Возьмите хотя бы нас и Бэллока или наши отношения с институтом и, по крайней мере, несколькими командами разработчиков, между самими этими командами и внутри команд. А ведь это всего лишь Айдриволи. Есть организации куда крупнее и сложнее нашей. Мы вот с Вебстером думали, почему спецификация FAA оказалось такой плохой. И пришли к выводу, что из-за внутренних конфликтов в проекте, которые так никто и не смог разрешить.

— В нашей отрасли конфликты случаются очень часто, — продолжил мистер Томпкинс. — Хотите создать сложную систему? Обязательно будут конфликты и ссоры между заинтересованными сторонами. И несмотря на это, никто не знает, как быстро и эффективно найти выход в подобной ситуации. Никто не умеет решать конфликты.

— Ну, допустим, я кое-что знаю о вооруженных конфликтах, — заметил генерал Марков.

— Все-таки это разные веши, Гэбриел. К тому же я думаю, что весь твой опыт относится к прошлой работе, к другим условиям и окружению.

— Что верно, то верно, — не стал спорить тот.

— Так вот, я хотел бы предложить, чтобы все мы, — перешел к деловой части беседы мистер Томпкинс, — поработали над своими навыками в части решении конфликтов. Можно, по меньшей мере, найти какую-нибудь хорошую книгу на эту тему, устроить семинар или пригласить консультанта. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтных ситуаций?

В комнате повисло молчание. Наконец Гэбриел улыбнулся и сказал:

— Вебстер, дружище. Я не знаю никаких международных экспертов, но вот что я тебе скажу. У нас тут есть свой собственный эксперт. Это маг и волшебник, он решает любые конфликты, ссоры и спорные ситуации. Я его хорошо знаю. Раньше он работал в детском саду.

— В этом случае он действительно должен иметь огромный опыт решения конфликтов, — кивнула Белинда.

— Знаете, — продолжал Марков, — у нас в Моровии тех, кто учит детишек в детских садах, называют «маэстро». Человек, о котором я говорю, — маэстро Диеньяр, программист, работает под моим началом. Стоит включить его в какую-нибудь команду разработчиков, и все конфликты исчезают сами собой. Руководство никогда не ценило эти его способности, потому что никто не понимает, как он это делает. Я думаю, он и сам это не очень понимает. Он — катализатор, и в этом заключается его основная роль в любом проекте. Я сам не так давно понял, насколько это бесценный сотрудник.

— А он сможет рассказать нам, как нужно решать конфликты? — тут же заинтересовалась Белинда.

— Не думаю, — с сомнением в голосе ответил Марков. — Я знаю, что сам он прекрасно с этим справляется, но вот сможет ли он рассказать, что именно он при этом делает… Знаешь, так всегда бывает, когда у человека врожденный талант: он просто не понимает, как это можно не уметь делать. И тем не менее его помощь просто неоценима. Возьмешь его к себе, Вебстер? Придумаешь, что он будет у тебя делать?

— Катализатор… — задумчиво пробормотал мистер Томпкинс. — Ну что ж, Гэбриел, если ты считаешь, что сможешь без него обойтись, то я, пожалуй, отправлю его в команду РMill-A и посмотрю, что из этого выйдет. Вдруг у него получится помочь ребятам. В этой команде сейчас самая сложная ситуация.

— Вот и отлично. Сегодня же уведомлю его о переводе.

Мистер Томпкинс пометил что-то в блокноте и продолжал:

— Но все-таки, нам нужен кто-то еще, человек, который научил бы нас, как себя вести и что делать в такой ситуации. Думайте, ребята, думайте. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтов?

— Да, кажется, есть один такой… — через некоторое время отозвался Аристотель.

— Что, опять твой гуру? Оракул?

— Нет, другой. Забыл, как его зовут. Но он занимается как раз тем, что нам нужно, — решением конфликтных ситуаций в сложных проектах. Автор циклической методологии «Выигрывают все».

— Конечно же! — стукнула себя по лбу Белинда, — И как я сразу не подумала о нем!

— Так о ком идет речь? — повернулся к Белннде мистер Томпкинс.

— О докторе Ларри Бохеме.

Маэстро Диеньяр работал в команде PMill-A уже почти месяц. Отзывы были самые разные: руководитель проекта, Осмун Грэдиш, сразу же заявил мистеру Томпкинсу, что Диеньяр — «не особо ценное приобретение для проекта» и что, хотя к качеству работы маэстро нет никаких претензий, он слишком много времени проводит за праздными разговорами со своими коллегами. «Никогда еще я не встречал человека, который может говорить неограниченное количество времени, причем на любую тему». Было совершенно ясно, что Грэдиш был бы очень рад вернуть говорливого маэстро туда, откуда он пришел. Однако мистер Томпкинс посоветовал Грэдишу не торопиться и оставить маэстро Диеньяра еще на несколько месяцев.

Мелисса Альбер была прямо противоположного мнения: «Он самый необычный человек, которого я встречала, Вебстер. Правда, он говорит, не переставая, но это как раз очень хорошо, — она улыбнулась и удивленно покачала головой. — Ума не приложу, как ему удается доставлять всем такое удовольствие».

— Я слышал, что он много разговаривает с программистами. Они говорят о работе?

— Ну, в некотором роде. Хотя о технологиях и особенностях работы над проектом они как раз и не говорят. Дело в том, что он прирожденный рассказчик. Он рассказывает всевозможные истории о разных людях — тех, с кем он вместе работал, учился в школе, служил в армии и так далее. Прекрасные истории, Вебстер. И все они каким-то образом связаны с текущим положением дел в проекте. Они наталкивают на нужные мысли и идеи, вот что.

— Да, как рассказывал генерал Марков, магия маэстро Диеньяра всегда хорошо сказывалась на проектах, в которых он работал. Может быть, все дело в своевременных правильных идеях, которые он таким образом передавал своим коллегам?

— То есть ты думаешь, он специально это делает? Подсказывает команде полезные идеи в форме всевозможных баек?

— Ничего подобного, — покачала головой Мелисса. — Я уверена, что он сам не осознает эту свою способность. Просто он подсознательно ассоциирует текущую ситуацию с тем, что уже происходило с ним в прошлом. Для него это просто «рассказ по случаю», естественный и непринужденный.

— Слушай, мне надо с ним встретиться. Я хочу сам все увидеть и услышать.

— Тогда выдели на это несколько часов. С такими людьми сложно ограничиться двадцатиминутной беседой, даже если повод для встречи совсем незначительный. Как правило, что бы ты ему ни сказал, напоминает ему ту или иную историю. Или песню. Или и то, и другое сразу.

— Ну, значит, я отведу на эту встречу столько времени, сколько будет нужно.

— Лучше всего беседовать с ним за обедом. Обед с Диеньяром — просто праздник. И продолжается он достаточно долго. Кстати, тебе придется поторопиться, чтобы успеть перехватить его первым. Все молодые ребята в команде уже полюбили его и стараются уйти обедать вместе с ним. В кафе они даже сдвигают столы, чтобы всем хватило места около маэстро.

— М-да, если вся команда прерывает работу на два часа, чтобы поболтать с маэстро Диеньяром, то как же это поможет нам сдать проект в срок?

— Не беспокойся. Все равно вся команда постоянно перерабатывает. Час или два, проведенные за обедом, погоды не делают.

— Да, ты права.

— По крайней мере, ребята теперь получают удовольствие от работы. Никто не просит больше перевести его в другой проект.

— А вот это уже интересно. Если каждый сотрудник тратит лишний час на обед с Диеньяром, но при этом, в результате, не уходит из проекта, будет ли общий результат положительным?

— Вебстер, для этого можно даже не запускать модель, — ответила Мелисса и быстро сосчитала что-то на пальцах. — Если каждому новому сотруднику требуется около трех месяцев, чтобы освоиться, то это составит шестьсот обедов с маэстро Диеньяром. Даже те просьбы о переводе, которые ребята попросили теперь считать недействительными, уже вполне окупают такую трату времени. Не говоря уже о тех переводах, которые неминуемо последовали бы за первыми.

Мистер Томпкинс согласно кивнул.

— Но, Вебстер, и это еще не все. Маэстро Диеньяр помогает создавать собственную культуру или атмосферу. Он стал катализатором для целого ряда вещей, о которых я раньше вообще ничего не знала. Например, он не только сам рассказывает интересные истории — он еще прекрасный слушатель, и его интересуют ваши наблюдения и случаи из жизни. Когда вы рассказываете что-то маэстро Диеньяру, это попадает в его огромную коллекцию и дальше используется в любом удобном случае. Он стал собирателем нашего собственного фольклора, ходячей историей проекта.

С тех пор, как Бэллок потребовал работать семь дней подряд, прошла уже неделя. Разумеется, никто и слыхом не слыхивал о таком распоряжении, потому что меморандум о семидневной рабочей неделе, написанный мистером Томпкинсом, прочел только один человек — сам Бэллок. Мистер Томпкинс заперся у себя в кабинете с Белиндой.

— Белинда, — говорил он, — похоже, я скоро свихнусь. Я уже перестаю понимать, где правда, а где ложь. Мы посылаем в Корзак фальшивые отчеты, меморандумы, о которых никто больше не знает, мы прячем команды Б и В… и каждый раз, когда Бэллок звонит мне, я уверяю его, что выполняю все его распоряжения, хотя это совсем не так. Так больше нельзя.

— Ну и что, — пожала плечами Белинда. — Твоей вины-то в этом нет, верно?

— Разве? Окажись на моем месте любой честный человек, разве стал бы он вести себя так же? Все время врать, скрестив пальцы за спиной?

— Вебстер, любой честный человек, окажись он в такой ситуации, должен четко обозначить свою позицию и придерживаться ее, несмотря ни на что. Ты это сделал. Ты высказал Бэллоку все, что ты думаешь о его методах и планах, во время вашей первой встречи. Я правильно помню?

— Да, конечно. Но ведь…

— Но он не захотел прислушаться к твоим словам. Более того, он повел себя так, что тебе ничего не остается, кроме как говорить ему то, что он хочет услышать. Что ты и делаешь. Проблема именно в этом, а не в тебе. Это его проблема, Вебстер.

— Она настолько же моя, насколько и его. Ведь это мне приходится врать и изворачиваться. Но с меня хватит. Я должен прекратить эти игры, Белинда. Действительно должен. Должен вести себя достойно.

— Вебстер, ты помнишь, почему мы все здесь собрались? Из-за наших планов устроить Лабораторию по управлению проектами. Мы собирались открывать законы успешной разработки проектов и уже неплохо продвинулись в этом направлении. Уйти сейчас значило бы поставить крест на нашей лаборатории. На всем удовольствии от работы.

— Не так уж много удовольствия я испытываю, когда вру Бэллоку.

— Точно. И я прекрасно это понимаю. Зато ты защищаешь от этого всех остальных, служишь щитом для нас, так что мы можем наслаждаться интересной работой. И это того стоит, Вебстер! Просто нужно постараться продержаться еще немного. Кроме того, можно посмотреть на нашу ситуацию и с другой точки зрения: ты можешь уйти из проекта, могу уйти я, может уйти Гэбриел. Но тут ведь есть еще много ребят, которым уходить просто некуда. Они должны здесь работать. И если ты уйдешь, общаться с Бэллоком придется им.

— Да знаю я, знаю! Постоянно себе об этом твержу. И все равно чувствую, что делаю что-то не так. Веду себя не как честный человек, а как… последний враль.

— Как человек, которого в темном переулке остановил грабитель и который врет, что у него нету денег, в то время как в кармане лежит двадцатидолларовая бумажка? Так?

— Все равно. Вранье есть вранье.

— А грабитель — это грабитель. Разбойник. Бандит. Министр Бэллок — бандит с большой дороги.

— Я все думаю про эти выходные. В некотором роде я дал Бэллоку слово, что все будут работать по семь дней в неделю. Разумеется, никто об этом не знает, но я думаю, что хотя бы я сам должен отработать эти субботу и воскресенье. По крайней мере, это даст мне сохранить хоть крупицу уважения к себе и своим обещаниям.

— Вебстер, тупица ты мой дорогой! Да это, может быть, самые замечательные выходные в этом году! Погода стоит прекрасная, бабье лето. Тебе просто необходимо выбраться за город. Доктор Белинда прописывает тебе провести выходные на природе. И никаких возражений.

— Спасибо большое, доктор, но я вынужден отказаться — надо работать, — взгляд мистера Томпкинса помимо его воли обратился к окну, откуда открывался прекраснейший вид на сверкающие осенними красками окрестности Айдриволи.

— Что ж, похоже, надо придумать, как все можно устроить… — Белинда подошла к окну и повернулась к мистеру Томпкинсу спиной. Так она и стояла, вперив взгляд в пространство, и ничего не говорила.

Прошло несколько минут, и мистер Томпкинс уже решил было, что она замечталась или задумалась о чем-то другом. Он никогда не мог догадаться, что происходит в голове его выдающейся напарницы. Иногда в этой голове рождались замечательнейшие мысли и идеи, а иногда мистеру Томпкинсу казалось, что Белинда свихнулась-таки окончательно. Он уже привык во всем полагаться на ее интуицию, но до сих пор не смог избавиться от сомнений насчет ее душевного здоровья. Сумела ли она окончательно оправиться от того переутомления, которое привело ее к тележке, набитой пустыми бутылками? Сейчас у окна стояла типичная женщина-босс: строгий блейзер, прямая юбка до колен… м-да, а под ней все те же босые ступни.

Наконец Белинда обернулась.

— Босс, у меня есть превосходный план. Он обязательно сработает. Мы должны объявить трехдневные каникулы, закрыть весь комплекс и заставить всех до единого отдыхать три дня подряд.

— Белинда!

— Это всем пойдет на пользу.

— Но Бэллок! Он же непременно узнает об этом.

— Разумеется. Поэтому мы попросим миссис Бирцих писать в отчетах, что теперь люди работают по сто шестьдесят восемь часов в неделю. Каждый.

— Почему именно сто шестьдесят восемь?

— Потому что это двадцать четыре часа, умноженные на семь дней.

— Ничего себе решение! Вместо того, чтобы привирать, мы начинам писать сущие небылицы! Да Бэллок же ни на секунду в них не поверит.

— Не поверит, конечно. А что ему делать? Ничего. Суть в том, что мы бросаем ему перчатку, но не заставляем его поднимать ее. У него будет возможность не обращать на это внимания. И он ей воспользуется, я абсолютно уверена.

Невероятно, но мистер Томпкинс, который не чувствовал себя вправе отдохнуть два дня, теперь спокойно собирался отсутствовать на работе целых три. А почему бы и нет, если он сам об этом распорядился? Странное дело, он даже не хотел об этом задумываться. Мистер Томпкинс пообещал себе, что он больше не будет об этом беспокоиться, и сдержал свое обещание.

В Айдриволи была старая черная советская «Лада», на которой возили гостей. Мистер Томпкинс обнаружил, что в списке желающих воспользоваться этой машиной на выходных стоит только его имя, поэтому с чистой совестью упаковал корзинку с провизией и отправился на северо-восток, вглубь страны.

К этому времени он слышал так много рассказов маэстро Диеньяра о гостинице, которую выстроил когда-то в горах его дедушка, что уже чувствовал, что те места для него почти что родные. Сейчас гостиницей управляли двоюродные сестры Диеньяра. Мистер Томпкинс попросил маэстро объяснить ему, как туда добираться, потому что решил провести эти три дня именно там. Даже если что-то не получится с гостиницей, все равно он совершит замечательную поездку в ту часть страны, где еще не бывал. Погода стояла прекрасная — на небе ни облачка, прохладно и свежо, а деревья по обеим сторонам дороги, казалось, соревновались друг с другом в яркости красок.

Согласно инструкции, которую написал для него Кайо Диеньяр, ему нужно было доехать до портового городка Онлийоп, а дальше свернуть на восток и ехать по Северному шоссе номер четыре в сторону Мэркста. Проехав Онлийоп, мистер Томпкинс увидел черно-красный дорожный знак, на котором значилось: «Южное шоссе номер четыре». Что ж, решил он, очевидно, следующим будет Северное шоссе. Маэстро уверил его, что дорожный знак очень заметный, никак не пропустишь. Так он и ехал, глядя по сторонам, но никаких указателей Северного шоссе не увидел.

Через несколько минут его машина застряла в пробке: он уже подъезжал к Мэрксту, куда торопились на воскресную ярмарку местные фермеры. Так, значит, он проехал слишком далеко. Мистер Томпкинс развернул свою машину и поехал обратно. На выезде из Мэркста он увидел указатель: Северное шоссе номер четыре. Странно. Неужели этот указатель оставили только с этой стороны, а на подъезде к городу сняли? Или Кайо ошибся, и указатель не так уж заметен на дороге? Мистер Томпкинс решил разобраться-таки, что же случилось с указателем, поэтому не стал сворачивать на шоссе сейчас, а проехал дальше и снова развернул машину. Указатель был на своем месте — огромный дорожный знак, такой разве слепой не заметит: Северное шоссе номер четыре. Почему же он сразу его не увидел?

Мистер Томпкинс упрямо поехал обратно и доехал почти до Онлийопа, где дорога впервые встретилась с шоссе. Так. Вот черно-красный щит Южного шоссе. Яркие полоски по диагонали, большущие белые буквы. Он поехал медленнее, ища глазами указатель Северного шоссе. Надо было разобраться, почему он его не заметил в первый раз. Ага. Понятно. Этот знак был не черно-красным с белыми буквами, а белым с черными буквами. Просто Южное шоссе относилось к центральным, а Северное — нет. Он же подсознательно искал глазами еще один черно-красный знак, поэтому не заметил белый. «Забавно», — подумал мистер Томпкинс и поехал к Северному шоссе.

«Вот ведь, — продолжала крутиться в голове мистера Томпкинса ленивая мысль, — так и собственный нос не заметишь, если не знаешь, что он там есть. Думал, что второй указатель тоже будет черно-красным. Знал, и все. Можно сказать, уже видел его в своем воображении. Поэтому и проскочил мимо белого щита такой же величины. М-да. Смех, да и только». — Мистер Томпкинс расхохотался. Но постепенно ситуация перестала казаться забавной. Более того, чем больше он над ней размышлял, тем больше мрачнел.

Мистер Томпкинс ехал все медленнее и наконец остановил машину у обочины. Так он и сидел, вперив взгляд в далекий лес на горизонте, и думал. То, что поначалу показалось ему смешным казусом, забавным ошибкой логического мышления, на поверку оказалось вещью куда более серьезной. Одной из основных ошибок человеческого поведения. По крайней мере, основной ошибкой мистера Томпкинса. Чем больше он вспоминал свои неудачи и провалы, тем яснее видел, что все они имели под собой одну и ту же причину. В каждом случае он был абсолютно уверен в том, чего на самом деле не знал. (Как и сейчас, когда он искал черно-красный щит, хотя не мог наверняка знать заранее, какого он будет цвета.) И в каждом случае все свои усилия мистер Томпкинс направлял на то, чего он не знал, а не на то, чтобы еще раз осмыслить то, что он, казалось, прекрасно знает.

— Вот в чем моя главная ошибка, — думал мистер Томпкинс, — Может быть, другие тоже этим страдают, но для меня это особенно характерно. Я так уверен в том, что знаю, что не вижу доказательств своей неправоты. Даже когда они у меня под носом и написаны на огромном щите через всю дорогу.

Мистер Томпкинс откинул голову на подушку сиденья и уставился в серую ткань потолка. Так в чем же он абсолютно уверен сейчас? Где находится «мертвая зона», которая не дает ему увидеть истинное положение вещей? У него было ощущение, что он не замечает чего-то главного, чего-то, что коренным образом могло бы изменить работу над проектами в Айдриволи. Если бы он только догадался! Среди всех его знаний и наработок было что-то неправильное. Что-то, что мешало ему найти правильный подход к проектам. Мистер Томпкинс прикрыл глаза и сосредоточился. Какие же у него есть непререкаемые убеждения? Он попытался перебрать их по одному, заставляя себя сомневаться в каждом из них. Вдруг он вспомнил слова Аристотеля Кенороса: «Думай не о том, чтобы добавить, а о том, чтобы убавить…» Что же можно выкинуть из процесса разработки проекта, чтобы работа стала более эффективной? Да где же это «неправильное знание», эта уверенность, которая мешает ему увидеть все в нужном свете?

Мистер Томпкинс очнулся и поглядел вокруг. Он остановился здесь случайно, но место оказалось просто чудесным. С одной стороны дороги тянулся невысокий горный кряж. За ним простиралась по-осеннему яркая долина. В долине текла речушка, вдоль которой шла узкоколейка. Дальше речушка образовывала блестевшее на солнце озерцо. Отличное место для пикника. Мистер Томпкинс вытащил из машины корзинку с ленчем, одеяло и зашагал вниз по склону, в долину.

Даже перекусив и отдохнув на траве у озера, он не смог понять, в чем же кроется его ошибка. Его ошибочное знание. Но ничего, рано или поздно он его вычислит и исправит. И скорее рано, чем поздно, потому что теперь он точно знает, что оно есть, и будет настороже.

Перед тем, как снова двинуться в путь, мистер Томпкинс вытащил свою записную книжку и быстро записал всего пару фраз.

Аристотель Кенорос любил вставать рано. И если он собирался нанести визит, то чаще всего это становилось первым событием рабочего дня. Вот и сегодня, когда мистер Томпкинс пришел на работу, миссис Бирцих объявила ему, что Первый программист Моровии уже ждет его в кабинете. Так оно и было. Аристотель сидел на столе, вперив взгляд в таблицу, нарисованную на доске для записей.

— Это отчетная карточка, — пояснил Кенорос. — Я прошелся по всем командам и оценил их успехи в определении архитектуры приложения по пятибалльной шкале. При этом я интересовался не столько качеством их построений, сколько тем, насколько детально они были проработаны. Если вы описали низкоуровневую архитектуру приложения таким образом, что она определяет все модули кода и все взаимодействия между ними — тогда Кенорос поставит вам пятерку. Если ничего такого у вас нет, то единицу. Все прочие получают какой-то промежуточный балл. Вот, посмотри-ка.

Мистер Томпкинс сел за стол и стал рассматривать таблицу, прихлебывая кофе.

— Пожалуйста, скажи еще раз, что значит единица?

— Как правило, это означает, что команда произвела на свет некий политический документ и назвала это «дизайном системы». На самом деле такие тексты не содержат в себе ничего, кроме первоначальных соображений о том, какой в принципе может быть архитектура приложения.

— То есть, по твоей терминологии, это вообще не дизайн.

— Да. Разумеется, потом, в процессе написания кода, дизайн обязательно появится. Но суть в том, что за время, отведенное на продумывание архитектуры, команда не сделала ничего. За это они и получили единицу.

— Хм. А маленькие команды получили пятерки и четверки. В то время как среди больших нашлась только одна, которая получила не единицу, а хотя бы тройку. Отчего же так?

— А вот попробуй догадайся. Эту загадку я специально припас для тебя.

— Прежде всего, если я правильно помню, наша концепция написания кода в последний момент невозможна без отлично проработанного дизайна.

— Очень хорошо. Продолжай!

— И все равно я не понимаю, почему команды А дружно провалили эту фазу. Ведь они не смогут проделать всю работу, которая необходима для того, чтобы перейти к написанию кода.

— Именно. А если еще точнее, то они и не собираются работать по методу кодирования в последнюю минуту. Все шесть команд А уже давным-давно пишут код. Я пытался было убедить их отложить кодирование на последний момент, но у меня ничего не получилось.

— А остальные?

— В разной степени. Впрочем, так или иначе, все они пытаются применить этот подход. Все решили отложить код на последний момент, а до этого постараться как можно точнее описать все внутреннее устройство системы. Некоторые даже отвели на кодирование всего шестую часть времени разработки.

— Но ни одна команда А так поступать не стала?

— Ни одна.

— Ладно. Я сдаюсь. В чем же дело?

Кенорос плюхнулся на стул около мистера Томпкинса. Он широко улыбнулся, но ничего не ответил. Мистер Томпкинс попробовал еще раз:

— Так почему же команды А не захотели заниматься детальной проработкой дизайна?

— Они слишком большие.

— Кто? Что?

— У меня есть теория. Эти команды слишком большие. Когда приходит время заниматься дизайном, команда оказываеся слишком большой. Продумывать архитектуру системы хорошо вдвоем, втроем. Ну, в крайнем случае, можно поручить это четверым или пятерым. Пять человек могут собраться вокруг доски для записей и вместе придумать хорошее решение. Но двадцать человек вокруг доски для записей уже не соберешь.

— И все равно я не понимаю, почему это должно мешать работе. Четверо или пятеро занимаются дизайном, а остальные сосредотачиваются на чем-нибудь другом. Почему бы и нет?

— На чем же еще им сосредоточиться?

— Ну не знаю. На чем-нибудь другом.

— Определение архитектуры приложения — это, по сути, деление целого на части, очень важный этап в разработке программы. Как только вы его прошли, части можно раздавать для выполнения различным людям или командам. Пока вы этого не сделали, у вас нет никаких частей и раздавать вам нечего. Следовательно, вся команда должна работать вместе.

— И все равно это не извиняет отсутствие продуманной архитектуры. Если это должно быть сделано, значит, нужно поручить эту работу четверым или пятерым, а остальные пусть потерпят и подождут. Пусть сидят и ничего не делают, в конце концов, если другого не остается.

— Конечно. Я полагаю, что что-то подобное произошло в команде Quicker Still — А. Но посмотри на свое «решение проблемы» глазами руководителя проекта. Допустим, тебе доверили управлять большим и сложным проектом. С первого дня у тебя работают тридцать программистов. Много? Конечно, но ведь у вас такой напряженный график! А теперь представь, что тебе надо сказать двадцати пяти программистам из тридцати, чтобы они сидели два месяца и ничегошеньки не делали. Легко, не правда ли?

— Понятно. И программисты устраивают своему менеджеру суд Линча.

— Непременно. К тому же представь, как ты будешь смотреть в глаза начальству. Тебе надо закончить проект к 1 июня. А что делают почти все твои программисты? Правильно — мух на потолке считают. Так как бы ты поступил?

— Если честно… если честно, я попробовал бы следующее: раз мне надо занять мою команду какой-то полезной работой, я бы просто постарался как можно раньше выделить какие-то части и раздать их разработчикам.

— Вот-вот, а поскольку вся работа по определению архитектуры состоит как раз в выделении отдельных частей из целого — но прошу заметить, наиболее разумным и эффективным образом, — то вся твоя деятельность сведется к попытке ускорить этот процесс. Верно?

— Понял. Это будет уже не дизайн, а ерунда какая-то. Но разве у меня обязательно все получится так плохо?

— Не обязательно. Но в большинстве случаев почему-то получается как раз так. Действительно, почти во всех проектах есть некоторые задачи, которые можно выделить с самого начала. Однако если у тебя здоровенная команда, то этих задач надолго не хватит.

— Но ведь чтобы дать команде действительно важные и нужные задачи, я могу поделить на части саму работу по дизайну системы!

— А вот тогда ты встанешь на скользкую дорожку, которая сведет на нет все усилия по разработке архитектуры приложения, — заметил Кенорос. — Тебе придется разбить всю работу на пять или даже десять частей, чтобы распределить ее между всеми своими сотрудниками. Но такое грубое деление должно само по себе стать частью дизайна системы. А ты подходишь к задаче не как архитектор, а как менеджер по персоналу, которому надо занять людей работой.

— Но ты говоришь, что даже грубо приблизительное деление проекта на части — уже дизайн.

— Так и есть. И поскольку никто не берет на себя ответственность за сведение воедино всех кусочков дизайна, в результате получится сущая ерунда. К тому же эффективнее всего использовать людей для написания кода и тестирования, поэтому с первых дней проекта у руководителей возникает непреодолимое желание засадить всех за код, даже несмотря на то, что архитектура системы еще до конца не определена.

Но мистера Томпкинса было не так-то просто переубедить:

— Если все так, как ты говоришь, то в большинстве случаев ни одна команда не сможет создать хорошо продуманную архитектуру просто потому, что в большинстве проектов даже на начальной стадии работает больше пяти человек.

— Боюсь, это суровая правда жизни, — ядовито усмехнулся Кенорос. — Сейчас даже в самом начале над проектами работает куда больше людей, чем требуется. Команда проходит все этапы разработки, предусмотренные процессом, вот только дизайна системы в результате не получается. Внутренняя структура развивается вместе с продуктом, и ни у кого нет ни времени, ни возможности хотя бы окинуть ее взглядом и подправить. Проходит несколько лет, систему надо менять. И вот наконец появляется человек, в обязанности которого входит изменение дизайна старой системы. И тут происходит самое печальное.

— Самое печальное? Что же это?

— А то, что этот человек, который появится в проекте через несколько лет, будет первым, кто увидит и оценит настоящую архитектуру системы.

Весь день мистер Томпкинс обдумывал то, о чем они говорили с Аристотелем. Если Кенорос прав, то последствия слишком раннего роста команд разработчиков можно заметить не только у них в Айдриволи, но и во всей отрасли, по всему миру. В большинстве случаев вместо самой ответственной части работы получался пшик: никому не нужный документ вместо подробного и продуманного плана разработки.

После обеда пришла Белинда, и мистер Томпкинс тут же подробно изложил ей всю идею. Вопреки его ожиданиям, она ничуть не удивилась.

— Не вижу ничего нового и из ряда вон выходящего. Управление — это всегда поиск компромиссов. Дизайн — тоже некий компромисс. Тебе нужно занять команду работой, поэтому ты соглашаешься на не самый лучший дизайн.

— Одно дело, когда речь идет о «не самом лучшем». Другое — когда дизайна нет вообще.

— Вебстер, какой-то дизайн есть всегда. Просто он не так хорош, как тебе бы хотелось. Даже если все время, отведенное на дизайн, потрачено впустую, все равно у системы будет внутренняя архитектура. Иначе этот твой будущий специалист, который придет в проект через несколько лет, не сможет ничего в ней поменять.

— Ну, пусть так. Я согласен, какой-то дизайн есть всегда. Мы говорим сейчас не об этом, а о том, что качество «стихийного» дизайна куда хуже, чем у продуманного заранее.

Белинда расчистила себе часть доски для записей.

— Вот, смотри, — и начала быстро водить по ней фломастером. — Вот это вся система, а это — ее части.

— Здесь изображен только один способ, как можно поделить целое на части. На самом деле таких способов очень много. Вот еще один, — и она быстро пририсовала вторую картинку рядом с первой. — Чтобы понять, какой из способов лучше и правильнее, мы должны оценить возникшие в результате деления взаимодействия. Если их много и они сложные, то деление было сделано не лучшим образом.

— Абсолютно правильно, — кивнул мистер Томпкинс. — Причем не только в дизайне. Это важно при любом делении целого на части — например, когда ты распределяешь работу между людьми.

— Сейчас мы перейдем к этому. Итак, посмотрим, какие взаимодействия мы получили в результате деления. Оценим дизайн, иными словами, выберем тот рисунок, который изображает лучший способ деления проекта на части.

— Мы должны выбрать рисунок справа, — произнес мистер Томпкинс голосом прилежного ученика.

— Правильно, Вебстер! Мы выберем его, потому что он проще и взаимодействие между частями гораздо яснее выражено, чем на рисунке слева. Так вот, делить работу между людьми или командами мы будем точно так же, — сказала Белинда и нарисовала ниже еще два рисунка.

— Итак, взаимодействия между людьми аналогичны взаимодействиям между частями проекта, таким образом, — Белинда показала пальцем, — взаимодействие между разработчиком 3 и разработчиком 4 совпадает с взаимодействием между частью 3 и частью 4.

Остановившись на полуслове, Белинда вдруг замолчала и села в кресло.

— Нет-нет. Так не пойдет, — наконец сказала она. — Если мы делим работу еще до того, как была продумана архитектура, мы гарантированно получим более сложные взаимодействия, чем необходимо!

— О том и речь, — подтвердил мистер Томпкинс. — Общий обмен информацией между двумя разработчиками будет крайне сложным, если у них не будет заранее подготовленной информации об архитектуре системы. Разработчикам придется куда больше общаться между собой, добывая нужные сведения. В результате мы имеем меньше независимости, больше телефонных переговоров, собраний и, в конце концов, общее неудовольствие от работы.

— М-да, чем-то это все очень напоминает наши прошлые проекты, а, Вебстер? — скорчила рожицу Белинда. — Тьфу ты. Все эти сложности, бесконечные собрания. Неужели все это из-за того, что в команде с самого начала было слишком много людей?

— Мне уже кажется, что да.

В дверь постучали, и миссис Бирцих объявила, что пришла Аврил Альтербек, руководитель команды PShop-B. Мистер Томпкинс радостно приветствовал ее.

— Привет. У меня есть шанс заполучить минутку вашего драгоценного времени?

— Сколько угодно, — улыбнулся мистер Томпкинс и указан ей на стул возле Белинды. — Что у тебя случилось?

— Мне нужна помощь высшего руководства. Предупреждаю сразу: это вам будет дорого стоить.

— И что же ты просишь? — спросил мистер Томпкинс. «Лишь бы не время, лишь бы не время…»

— Нам необходима куча народу.

— А! — мистер Томпкинс замолчал, припоминая все свои доводы о пользе маленьких команд. — Видишь ли, мы сформировали маленькие команды не из экономии. Просто нам не хотелось перегружать команду. Как раз, когда ты пришла, мы с Белиндой обсуждали все опасности, связанные с чрезмерно большими командами… — он встал и подошел к доске, чтобы наглядно продемонстрировать Аврил всю теорию.

— Ох, Вебстер, я это все знаю, — остановила его девушка. — Я знаю, чем опасны большие команды. Но у нас совсем другой случай. Ситуация изменилась. У нас уже есть готовый дизайн системы — отличный, продуманный до мельчайших подробностей. Аристотель говорит, что даже он редко встречал такие. Впрочем, он сам очень много помогал нам и подсказывал хорошие решения. Теперь мы тестируем его, а скоро нужно будет браться и за реализацию! Для этого я и прошу у тебя людей, Вебстер. Сейчас нас семеро — пятеро разрабатывают дизайн, а двое работают в группе поддержки. Но через два месяца нам нужно будет еще двадцать человек, которые бы писали код.

Белинда радостно вскочила со стула:

— Вебстер, разве ты не видишь — это была всего лишь одна сторона медали! Команда не должна быть большой в период работы над дизайном системы. Но они уже практически закончили ее. Я так понимаю, они уже разделили всю систему на части и продумали реализацию каждой из них. И теперь Аврил нужно больше людей, которым она могла бы раздать задачи.

— Да, так и есть. Я как раз хотела рассказать вам, что именно у нас получилось…

— Сколько, сколько их, Аврил? — не смогла сдержать интерес Белинда.

— Э-э, тысяча шестьсот семьдесят семь модулей, около тысячи трехсот элементов данных, восемнадцать файловых структур, двадцать элементов-модулей…

— Слушай, похоже, тебе нужно больше, чем двадцать программистов?

— Вообще-то да. Не хочу показаться жадной, но мне хотелось бы получить тридцать пять человек в команду. Нам нужны люди, которые будут писать код, приемочные тесты на все конструкции, заниматься проверкой кода, подчищать кое-какие огрехи в документации. Вся работа уже описана в спецификациях — были бы люди, которые начнут ее делать! Как я уже сказала, через шесть-восемь недель мы…

Белинда просто не могла усидеть на месте.

— Вебстер, ты просто обязан дать ей людей. Тридцать пять, столько, сколько ей на самом деле нужно. Вот оно! Мы на правильном пути!

— Погоди. Погоди минутку. Не можем же мы вот так взять и привести в команду к Аврил тридцать пять человек. Да у них работа вообще остановится! Ей придется только и делать, что вводить новичков в курс проекта и объяснять задачи.

— Так найди для нее тридцать пять разработчиков, которые прекрасно знают, чем им предстоит заниматься.

— Тридцать пять человек, которые прекрасно знают всю подноготную PShop'a?! Да откуда же я их возьму?

— Разгонишь команду А, — ответила Белинда.

Аврил ушла, а Белинда и Вебстер стали обсуждать сложную политическую проблему, связанную с переносом стольких людей в другую команду.

— Я прекрасно понимаю, что ты права, — говорил мистер Томпкинс. — Если бы на нас никто не давил сверху, вообще никаких проблем с переводом не было бы. Ты же сама знаешь, как мы работаем… я даже не представляю…

— А что бы на твоем месте сделал принципиальный руководитель? Кажется, ты так ставил вопрос еще совсем недавно? Принципиальный, честный руководитель ставит интересы проекта выше собственных. Ты должен сделать все от тебя зависящее, чтобы люди справились со своей работой и как можно быстрее. Пока ты руководствовался только этими принципами, насколько мне известно. А теперь пришло время распустить команды А и укомплектовать этими разработчиками команды Б и В. Это же очевидно!

— Бэллок нас заживо съест, — мрачно объяснил мистер Томпкинс. — Тот трехдневный выходной был перчаткой, которую он мог и не поднимать. (И не поднял.) А вот на роспуск команд А он просто не может не прореагировать. Мы сами заставляем его принимать меры.

— Что ж. Рано или поздно это должно было случиться.

— Рано или поздно, да. Только не на этой неделе. Аврил сказала, люди понадобятся ей через два месяца. Дай мне два месяца, и я распущу все команды А, обещаю.

— Она сказала, что люди понадобятся ей через две недели, но на самом деле ей нужно дать сейчас человек пять, которые станут ядром будущей большой команды.

— Да знаю я! И все же мы должны подождать. Я очень надеюсь, что через месяц-другой… — мистер Томпкинс замолчал и с тоской поглядел в окно. Может быть, не пройдет и месяца, как вернется Лакса или хотя бы ВВН, который найдет управу на Бэллока и отправит его туда, где тот был раньше.

Белинда нахмурилась. Такие слова явно были ей не по душе.

— Команда Аврил — только часть проблемы. Ее проект — один из самых крупных. Если ее ребята так далеко продвинулись, то как далеко ушли остальные команды Б и В, которые работают над проектами поменьше? Им тоже понадобятся люди, причем не через два месяца, как Аврил, а гораздо, гораздо раньше! Вебстер, мы просто должны распустить команды А. И сделать это надо прямо сейчас.

Мистер Томпкинс какое-то время молча рассматривал свои руки.

— Я знаю, — наконец мягко сказал он.

— Смотри, — Белинда опять оказалась у доски. — Когда работа по созданию архитектуры закончена, весь проект можно легко разбить на множество частей. Это справедливо не только для наших проектов, но и для всех проектов вообще. Мы нашли то, что вся наша отрасль не могла найти в течение тридцати лет, мы нашли главный принцип успешной разработки программ! Вот, гляди, подбор персонала в команду всегда осуществлялся вот так. А в идеале все должно быть совсем по-другому!

Мистер Томпкинс честно пытался сосредоточиться на том, что рисовала Белинда, а не на мрачных мыслях о том, как можно забрать людей из команд А.

— Ага… идеальная схема подбора персонала… ну да… конечно, ты права. Это то, что мы чувствовали на уровне подсознания. Только это совершенно противоречит сложившейся схеме, поэтому я до сих пор никогда не набирал людей таким образом.

— А я набирала. Правда, только сейчас понимаю, почему это правильно и хорошо. Тогда это был просто эксперимент в одном не очень важном проекте. Я бы никогда не решилась сделать такое в разработке одного из ключевых проектов компании. А надо было…

— М-да…

— Кстати, может быть, в этом кроется ответ еще на один вопрос. Этот вопрос всегда меня мучил. Я всегда подозревала, что проекты, перед которыми ставят жесткие сроки, всегда заканчиваются позднее, чем те, которые развиваются в более-менее спокойных условиях.

— Нужно провести эксперимент! — улыбнулся мистер Томпкинс. — Сравнить два совершенно одинаковых проекта, только перед одним поставить малореальные сроки, а перед вторым — вполне выполнимые.

— И второй обязательно победил бы! Я уверена.

Из записной книжки мистера Томпкинса

О персонале

1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую-то работу).

2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.

3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.

4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).

5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

На следующее утро, проходя через кабинет секретаря, мистер Томпкинс заметил, что из факса выглядывает край листа. Раздалось характерное жужжание, и край выдвинулся на несколько сантиметров. Начиналось послание словами: «Мой дорогой Вебстер». Сердце мистера Томпкинса бухнуло и замерло. На всем белом свете был только один человек, который так его называл. Мистер Томпкинс вышел в соседнюю комнату, налил себе чашку кофе и вернулся к факсу. Оторвав лист, он поспешил в свой кабинет и плотно закрыл за собой дверь. Может быть, она наконец скажет, когда собирается вернуться?

Интересно, что бы это значило? Впрочем, как можно разобраться в такой сложной натуре, как Лакса? Со временем все прояснится. По крайней мере, если судить по тону письма, может быть, она скоро вернется?

И ни слова о том, где она сейчас находится! Есть только одна маленькая зацепка: в нижнем углу листа стояло время отправления — 23:58. Так-так… если сейчас в Моровии около восьми утра, значит, в Нью-Йорке около двух ночи. А Лакса находится приблизительно в двух часовых поясах, от Нью-Йорка. Мистер Томпкинс достал свою записную книжку и сверился. Так и есть: в двух часах от Нью-Йорка находились Альберта, Саскачеван, Монтана, Айдахо, Вайоминг, Колорадо, Аризона и Нью-Мексико. Он закрыл глаза и попытался представить Лаксу в каждом из этих мест. Наверное, все же она в Нью-Мексико.

Итак, если она отправила своего нового консультанта вчера вечером, то разве он может прилететь в девять вечера? Конечно, нет! А значит, он прилетает в девять утра! Мистер Томпкинс взглянул на часы и тут же вскочил — чтобы успеть в аэропорт вовремя, нужно было поторапливаться.

Она появилась после десяти месяцев отсутствия так же неожиданно, как исчезла. Просто однажды дверь в ее кабинет оказалась открытой. И она, как всегда, сидела на своем диванчике у окна и смотрела, как на улице идет дождь.

Первым желанием мистера Томпкинса было… впрочем, он и сам не знал, каким оно было. Но сразу после этого у него появилось второе желание. «Где, черт возьми, ты пропадала?» — хотел он спросить спокойным тоном, но у него ничего не вышло.

— Вебстер… — она посмотрела на него с застенчивой улыбкой.

— Черт возьми, Лакса, пока тебя не было, тут такое творилось! Ты хоть бы позвонила разок за все это время!

— Я вернулась, Вебстер, — она встала и пошла ему навстречу.

— Ну и где ты пропадала? — повторил он.

— На Бермудах. По крайней мере, в последнее время. Как тебе мой загар?

— Отвратительный. Лакса, я действительно на тебя зол. Серьезно.

— А я-то думала, что он соскучился.

— Я зол, рассержен, разочарован, раздражен, сердит, разгневан, взбешен, я просто в ярости, я…

— Так ты скучал по мне. Я тоже скучала по тебе, Вебстер, — сказала Лакса и поцеловала его.

Мистер Томпкинс непроизвольно отступил на шаг. Наконец он снова обрел дар речи:

— И ты думаешь, что это все извиняет? — уже тише спросил он. Конечно же, это все извиняло.

— Вебстер.

Он снова почувствовал, что начинает злиться.

— Мы так о тебе волновались! Мы даже не знали… А тут все вообще встало с ног на голову. Твоя помощь пришлась бы очень кстати.

— О, господи. Я обо всем уже знаю. Бэллок?

— Да, черт возьми. Бэллок. Хоть бы посоветовала мне, как себя с ним вести, по меньшей мере.

— Можешь о нем больше не беспокоиться, дорогой. Я уже избавила вас от Бэллока.

— Ты?

— Да, я. Он уехал и в обозримом будущем здесь не появится.

— И чем же мы обязаны такому невероятному везению?

— Стечение обстоятельств. Бедняга подхватил где-то редкий вид герпеса.

— Надеюсь, это серьезно.

— Не представляет угрозы для жизни, а так — премерзостное заболевание.

— Не тот ли это вид герпеса, который поражает… э-э-э… определенные органы?…

— Боюсь, что именно этот. У него как раз случился приступ. Сильнейшая боль, я думаю. Впрочем, он уже на пути в клинику, где о нем позаботятся. Клиника находится в Атланте, там этот вид герпеса лечат патентованными средствами.

— Боже мой… но ты уверена, что он будет долго лечиться? — самое главное, чтобы зловредный министр отсутствовал еще около девяти месяцев, до окончания контракта.

— Целый год. Конечно, боль пройдет гораздо раньше — как только они начнут курс лечения. Но уехать оттуда он не сможет, потому что ему нужно будет посещать процедуры. Так что, я надеюсь, больше Аллэра мы не увидим.

И тут мистера Томпкинса осенила ужасная мысль:

— Постой-ка! Как же так получилось, что это совпало с твоим появлением? Неужели эта болезнь и твой приезд?… — он не закончил и молча уставился на нее.

Она улыбнулась своей очаровательной кривоватой усмешкой:

— Неужели мне придется рассказать тебе всю правду? У меня есть отвратительная привычка — ничего не могу с ней поделать. Вебстер, я подсыпаю людям в напитки всякую всячину.

— Значит, герпес попал к нему через какой-то напиток?

— В общем-то, да. Он любит лимонад. А я за время путешествий приобрела замечательный порошок, всего-то щепоточку — и в пятницу высыпала этот порошок в его лимонад. В субботу он уже верещал от боли. Тогда я позвонила в Джорджию, в ту самую клинику. Телефон мне дал тот же человек, который продал порошок. Ну да это неважно. Я позвонила, и сейчас Аллэр уже летит в Атланту на корпоративном самолете, а я сразу же выехала из Корзака сюда, в Айдриволи.

— Все шесть команд А уже давно зомби, — говорил мистер Томпкинс. — Они уже давно скончались, просто из-за определенных политических соображений мы поддерживали в них видимость жизни. А теперь, поскольку наш обожаемый министр Бэллок отсутствует…

Аристотель Кенорос захихикал.

— …то политических соображений больше нет. И теперь мы можем сделать то, что Белинда требовала сделать еще несколько недель тому назад: распустить команды А.

— Я говорила «распустить», Вебстер, но ты не можешь использовать это слово, как официальный термин. И вообще, нам надо быть осторожнее и прежде, чем что-то делать, хорошо подумать, как мы будем объяснять это нашим разработчикам.

— Я понял, Белинда. Итак, нужно представить это так, чтобы никто из наших ребят не потерял лицо. Проекты А, конечно, зомби, но люди, которые над ними работают, — вовсе нет. У них есть чувства, у них есть профессиональная гордость. Как же нам все это подать? У тебя есть идеи, Мелисса?

— На самом деле ты их спасаешь, Вебстер. Они все прекрасно знали с самого начала, что только одна команда выйдет победителем и выпустит готовый продукт. Команда PMill-A, к примеру, уже догадывается, что стать первой из трех ей не удастся. Думаю, что и остальные команды А испытывают подобные чувства. Так что нам надо представить это, как спасение ценных профессиональных ресурсов. Мы снимаем их с ненужной работы и переносим туда, где их участие действительно нужно и даже необходимо.

— Да, что-то в этом роде, — поддержал девушку Гэбриел Марков, — Нельзя сейчас просто взять и распределить людей из команд А по командам Б и В. Если мы так поступим, то половина людей будет рассматривать это, как второе поражение. — Он встал, пересек комнату и подошел к доске для рисования. — Я бы предложил создать новые команды под руководством наших шести главных руководителей проектов и укомплектовать их сотрудниками из всех трех групп, в том числе и команд А.

Все собрание руководителей молча созерцало диаграмму.

— Это только начало, — сказал им мистер Томпкинс. — Гэбриел, ты только что изобразил вариант архитектурных изменений всей нашей системы. Мы проектируем и создаем программы, но сами мы — тоже живая система. И ты только что перепроектировал ее. Но прежде чем мы перейдем к фазе реализации, я хотел бы, чтобы мы поступили с этим вариантом изменения архитектуры системы так, как это принято в командах Б и В. — Он обернулся к Кеноросу. — Аристотель, ты нам поможешь?

— О'кей, босс, — весело улыбнулся тот. — Ну-ка, ребята, превращайтесь в архитекторов! У нас есть куча работы.

После того, как министр Бэллок выбыл из игры, никто не мог запретить мистеру Томпкинсу вернуться к изначальным срокам сдачи проектов. Что он и не замедлил сделать. После этого по Айдриволи буквально пронесся вздох облегчения. Теперь у всех команд Б и В появился вполне реальный шанс успеть сделать все вовремя, даже у самых крупных проектов. Что же касается маленьких, таких как QuickerStill, то они должны были сдать свои системы задолго до указанного срока. На самом деле, у мистера Томпкинса еще оставалась надежда, что один из этих небольших проектов завершится к 1 июня. Конечно, Бэллока здесь уже не было, но мистер Томпкинс все равно не мог забыть об этой проклятой дате. Он даже попросил миссис Бирцих, чтобы она не снимала в его кабинете отсчет дней до 1 июня. Сейчас, в середине февраля, там значилось:

Осталось всего 106 дней до «дня Д»!

После перегруппировки проектов мистеру Томпкинсу уже почти ничего не оставалось делать, кроме как смотреть и ждать. Он весь день расхаживал по Айдриволи и разговаривал с людьми, выслушивая всевозможные сплетни, подбадривал, выражал одобрение хорошей работой, а самое главное — выискивал малейшую возможность поучаствовать и помочь. К слову сказать, такая возможность выпадала довольно редко. Проекты твердо шли к намеченной цели, и постепенно мистер Томпкинс стал чувствовать себя чуть ли не лишним.

Белинда, как оказалось, тоже испытывала похожие чувства. С каждым днем она все больше времени проводила у себя под пальмой, читая книги. Более того, она снова поселилась на улице, так что в здании отеля ее можно было увидеть, только если погода на улице становилась совсем уж ненастной. Однажды мистер Томпкинс пришел к ней в парк и принес с собой две коробки для ленча.

— Пообедаем? — предложил он ей. — А то совсем нечего делать.

Белинда ухмыльнулась:

— Твоя работа уже закончена, Вебстер. В идеале так и должно происходить, только почему-то почти никогда не получается. Теперь ты можешь только взять бинокль и смотреть, как разворачиваются события. Как генерал Патгон, помнишь?

Мистер Томпкинс вспомнил, как ему понравилась история об этом генерале и его тактике, когда он только что услышал ее. Что может быть лучше, чем взирать на то, как один за другим сбываются твои планы! На деле все оказалось не так уж замечательно. Мистер Томпкинс просто с ума сходил от того, что не участвовал в активной жизни проекта. Интересно, не испытывал ли подобных чувств и Паттон?

Поев с Белиндой в парке, мистер Томпкинс отправился в библиотеку и взял там видеокассету о фильмом о Паттоне. Потом он отправился домой и там, в тишине и спокойствии, стал смотреть фильм. К его удивлению, Белинда немного ошиблась в изложении событий. Да, Паттон наблюдал битву в бинокль, и только. До этого он уже распределил маневры танковых подразделений, обеспечил поддержку с воздуха, распорядился о порядке и сроке подвоза боеприпасов на позиции, высчитал правильный момент для начала сражения. Далее, когда сражение началось, он просто стал безучастным наблюдателем. Но в конце он отложил бинокль и послал курьера к генералу Бродли с новым указанием. Он немного поменял план в ходе сражения. Он вмешался. Вот это настоящий руководитель! Ты заранее скрупулезно планируешь битву, обучаешь младший персонал, как вести себя во время сражения, и в результате все проходит без сучка, без задоринки. Остается только смотреть… но если вдруг происходит хоть малейшее отклонение от задуманного тобой плана, ты тут же реагируешь. Ты вмешиваешься в процесс и меняешь план.

— Все идет настолько гладко, что я уже начала скучать, — сказала мистеру Томпкинсу Молли Макмора, руководитель команды QuickerStill-B. — Разумеется, это хорошо. У процесса разработки архитектуры, который предложил нам Кенорос, есть один замечательный побочный эффект. У нас теперь есть превосходные метрики, с помощью которых можно наблюдать за ходом этой части проекта. Мы точно знаем, сколько в нашей системе модулей, и можем предсказать, сколько в них будет строк кода, сколько ожидается дефектов, как много времени уйдет на ликвидацию каждого дефекта, сколько мы потратим на каждую отдельную часть работы…

— Но как же вы можете с точностью угадать количество строк кода в несуществующем модуле?

— Дело в том, что половина всех запланированных модулей уже готова. И поскольку мы уже отработали технику на четырехстах первых модулях, то теперь нам несложно предсказывать, как пойдет работа над остальными.

— Но что действительно дает чувство контроля над разработкой, — продолжала Молли, — так это план по сборкам системы. Пошли, посмотришь сам.

Она провела его в комнату, где обычно собиралась для мозгового штурма команда QuickerStill-B. Там на стене висела разноцветная диаграмма.

— Изначально мы предполагали поставить всю систему за шестьдесят сборок. Каждая сборка представляет собой часть общей системы и привносит в нее необходимую функциональность. Сегодня мы выпускаем элемент под номером двадцать четыре. Как ты видишь, на диаграмме показано, что он состоит из четыреста девяти модулей. А вот элемент двадцать три, который мы закончили на прошлой неделе… — она нашла диаграмму для этого блока, — состоял из трехста девяносто двух модулей. А это значит, что в последнем блоке было семнадцать новых модулей. Вот здесь обозначены идентификатор и размер для каждого модуля.

— Здорово.

— Разумеется, здорово. Мы высчитали, сколько процентов всей системы реализовано в каждом блоке. Помнишь, мы предположили, что вся система составляет тысячу пятьсот функциональных единиц. Правда, постепенно мы пришли к выводу, что их больше — тысяча восемьсот пятьдесят. Когда мы выпустили первый блок, то оказалось, что в нем реализовано около двух процентов всей функциональности, то есть около тридцати семи функциональных единиц. Во втором блоке было добавлено еще тридцать единиц, поэтому, когда мы закончили над ним работать, все знали, что мы уже сделали шестьдесят семь единиц из тысячи восьмисот пятидесяти, или три и шесть десятых процента. И вот на этой диаграмме показана статистика по каждому блоку, которые мы выпускали.

— Каждый столбец на графике — это очередная сборка. Те, которые мы уже завершили, закрашены. Все приемочные тесты мы тоже разбили на части, так что сборка не считается завершенной, пока не пройдут приемочные тесты.

— Иными словами, — сказал мистер Томпкинс, разглядывая диаграмму, — когда элемент номер двадцать четыре пройдет приемочные тесты, вы будете знать, что уже сделали сорок шесть процентов всей работы.

— Да. Сейчас новая сборка выходит каждые два-три дня. — Молли отошла от диаграммы. — Теперь ты знаешь, почему я так уверенно говорю, что наш проект будет закончен к последней неделе июня. Все дело в том, что мы прислушиваемся к тому, как проект сам рассказывает нам, насколько далеко мы продвинулись в своей работе.

Мистер Томпкинс печально смотрел на дату выхода проекта. Как бы он хотел последний раз посмеяться над Бэллоком, выпустив хоть один проект 1 июня!

— Слушай, а нельзя ли каким-то образом немного ускорить разработку? Не то чтобы я жаловался… нет-нет, вы делаете свою работу просто замечательно, но я все же…

— Я знаю, о чем ты думаешь, — весело улыбнулась Молли. — 1 июня, да? Я тоже иногда об этом вспоминаю. Честно говоря, не представляю, как нам это сделать. Мы можем довольно быстро выпускать новые сборки и даже слегка ускорить этот процесс, но как же все остальное? Вот, смотри, — она показала ему другую диаграмму, пришпиленную тут же на стене. — Вот так мы тратим время на разработку каждого модуля: время кодирования, время на инспектирование кода, блочные тесты, документация, ну и так далее.

— А нельзя ли выкинуть отсюда что-нибудь?

Она еще раз посмотрела на диаграмму

— Я ничего такого не вижу. Больше всего времени тратится на проверку кода. Мы проверяем каждый модуль, как только закончится написание программного кода. Как правило, три человека делают это в течение часа. Не знаю, чем мы можем поступиться, но уж точно не проверкой кода.

Что-то в ее тоне заставило мистера Томпкинса насторожиться. Так-так… Он вспомнил мысли, которые пришли к нему во время поездки в горы. Не зацикливаться на том, что не знаешь. Обрати внимание на то, в чем ты, казалось бы, абсолютно уверен.

— А почему ты так уверена, что мы не можем не проверять программный код? — обратился он к Молли.

— Потому что это правило существует уже последние десять лет, Вебстер. Проверка кода — самый дешевый способ избежать ошибок. Если ты не отловишь их во время проверки, то потеряешь больше времени на тестировании, так что выгоды все равно никакой не будет, скорее, наоборот.

Как раз в этот момент к ним подошел Аристотель Кенорос.

— Точно, — поддержал он Молли. — Это очевидно. Самый простой и дешевый способ избежать ошибок в коде — это проверка.

— Кстати о качестве. Вот мы доподлинно знаем, что наши программисты пишут хороший код, — гордо сказала Молли, подходя к огромной красной надписи на дальней стене комнаты. Надпись гласила:

Ровно 14!

— Четырнадцать чего? — удивился мистер Томпкинс.

— Четырнадцать проверок кода без единой ошибки, — Молли прямо светилась от радости.

— Это впечатляет, — пробормотал мистер Томпкинс. — Я полагаю, мы вполне могли бы сэкономить те сорок два человекочаса, которые были затрачены на эти проверки кода, а на качестве продукта это никак бы не отразилось. Ведь ошибок все равно не было.

— Думаю, ты ошибаешься, — несколько раздраженно ответила Молли. — Именно благодаря проверке кода мы добились такого высокого качества работы.

— Только не благодаря последним четырнадцати, верно? Без них вполне можно было бы обойтись.

— Ммм… и тем не менее я могу предоставить данные, которые докажут, что проверка кода приносит проекту много пользы. Я не уверена сейчас в том, что помню цифры,…

— Прекратите, — прервал ее мистер Томпкинс. Он чувствовал, что идет по верному следу.

— А?

— Прекратите проверять код. Просто выбросьте эту фазу из процесса разработки.

— Подождите! — застонала Молли. — Мы не можем так поступить! Аристотель, ну скажи хоть ты ему. Скажи ему то же, что ты говорил нам о важности исправления ошибок во время проверки кода. Он же с ума сошел.

На лице Кенороса появилась странная улыбка.

— Говоришь, он с ума сошел? Это может быть. Только это совсем не значит, что он не прав. Вебстер, я даже не думал о такой возможности, пока ты сейчас об этом не заговорил. Действительно, если во время проверок никто не обнаруживает ошибок, то мы не можем говорить о снижении стоимости исправления ошибок во время проверки!

— Ну, разве что в процессе проверки не были допущены какие-то грубейшие ошибки…

— Их не было, — быстро отреагировала Молли. — Мы проверяли и перепроверяли. Те модули, которые прошли через этот этап без каких-либо ошибок, так же хорошо проходили и тестирование. Так что это правда, ошибок в коде не было.

— Значит, проверка кода действительно просто потеря времени. Прекратите проверки.

Она посмотрела на Кенороса, ища поддержки.

— Ну, я даже не знаю… — начал было тот.

— Аристотель, там нет никаких ошибок, — перебил его мистер Томпкинс. — Именно поэтому мы так сейчас поступаем. Просто изначальное качество кода оказалось куда лучше, чем мы рассчитывали.

— Ммм…

— Вспомни, что ты сам говорил мне об ошибках. Они появляются не в самом модуле, а на «стыке» разных модулей?

— Да, помню.

— Так вот, значит, большинство ошибок — это ошибки взаимодействия, вот в чем дело. Значит, главные ошибки происходят во время проектирования системы. Было бы нелепо полагать, что во время проверки кода можно анализировать архитектуру всей системы. Это же твои собственные слова. Анализ дизайна должен происходить отдельно, тогда же нужно отлавливать ошибки, которые в нем присутствуют. Почему проверка кода считается эффективной? Потому что на этом этапе исправлять ошибки проектирования немного проще, чем во время тестирования. Но ведь наш процесс проектирования стал более формальным. Мы проводим тщательную проверку архитектурных решений, причем не во время написания кода, а в момент проектирования. Именно поэтому у нас практически нет ошибок. А значит, проверка кода — пустая трата времени.

— Может быть, ты и прав… — неуверенно начал Кенорос и стал себя убеждать. — Если ты прав, то получается, что проверка кода, на которую так полагается весь остальной мир программистов, — это всего лишь попытка найти и исправить ошибки в проектировании системы. А когда архитектура продумана и проверена достаточно хорошо, причем еще до того, как программисты начнут писать код, то проверять код просто незачем. Не могу сказать, что я абсолютно уверен в этом, но кое в чем я не сомневаюсь.

— В чем же?

— Нам нужно удостовериться, правильны ли наши предположения. Иначе какая же мы Лаборатория по управлению проектами?

Мистер Томпкинс сидел за столом, озадаченно уставившись на пустую страницу записной книжки, когда в дверях показалась Лакса Хулигэн.

— О, это ты, Лакса, — приветливо сказал он, слегка покраснев.

Он почти всегда краснел, когда оказывался рядом с этой удивительной женщиной. Затем опустил глаза на обидно пустую страницу.

— Ты подарила мне эту записную книжку несколько месяцев назад и сказала, чтобы я делал в ней записи каждый день. Записывать все, чему я в этот день научился, что нового и интересного открыл для себя. И ты знаешь, я ведь так и делал — почти каждый день. А сейчас я уже несколько недель подряд не знаю, что туда писать. Ты не знаешь, отчего так?

— Нет, — покачала она головой. — Не знаю. Давай, рассказывай все подробно.

— Я не знаю, чему я научился во время нашей эпопеи с Бэллоком. Если бы решил эту проблему сам, я бы вынес из этого какой-то урок. Что бы я ни сделал, все равно это был бы мой личный опыт. А так получается, что проблему я не решил. Это сделала за меня ты.

— И поэтому ты не можешь записать это в своей записной книжке?

— Нет. Потому что это странный способ решать проблемы. С моей точки зрения, ты появилась, как ангел, и решила все мои проблемы. В общем-то это вполне тянет на чудо. Как я могу это записать? «Если вам случится работать под руководством злобного придурка, надейтесь на чудо».

— А что бы ты хотел записать?

— Что-нибудь, что могло бы пригодиться и другим. В конце концов, мир полон неприятных персонажей, которые почему-то норовят оказаться выше тебя на иерархической лестнице. Таких, как Бэллок, а то и похуже. Я бы хотел записать рецепт, как можно найти выход в подобной ситуации.

— Может быть, Вебстер, такие ситуации просто безвыходны? Так тоже бывает. Скажи честно, ты ведь не надеялся найти способ избавиться от Бэллока самостоятельно?

— Пока еще нет, но, может быть, я все-таки мог бы что-то сделать?

— Ох, не думаю. Я не верю, что такую патологию можно «вылечить» снизу. Честно, Вебстер. Мне кажется, у тебя просто не было выхода.

— Наверное, ты права, — вздохнул он. — Наверное, выхода действительно не было.

— Может быть, это и есть урок, который ты вынес из этой ситуации.

С этими словами она ласково провела рукой по его волосам и вышла из кабинета. Мистер Томпкинс проводил ее взглядом и начал писать.

Из записной книжки мистера Томпкинса

О патологической политике (еще раз)

1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.

2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.

3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.

4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

24 мая команда QuickerStill-Б закончила свой проект. Через пять дней, 29 мая, закончила работу команда QujckerStill-B. 30 мая успешно сдала продукт команда РМill-В. Мистер Томпкинс был просто счастлив.

— Просто не верится, Белинда, просто не верится! Мы закончили три проекта даже раньше идиотской даты, которую поставил нам Бэллок!

— Ну, может, в таком случае эта дата и не была совсем уж идиотской, а?

— Нет, она была идиотской, — тут же ощетинился мистер Томпкинс. — Можно было говорить о том, что маленькие проекты могут попытаться ускорить разработку и уложиться в эту дату, но только не планировать закончить 1 июня все шесть проектов, включая самые большие! Если следовать его планам, то завтра мы должны были бы начинать продавать все шесть продуктов. А ведь все крупные проекты еще далеки от завершения. Так что, с точки зрения планирования, его дата была совершенно идиотской.

— Ну, хорошо. Значит, ты предлагаешь, чтобы у проекта были две даты сдачи продукта — запланированная и желательная? Довольно радикальный подход, если хочешь знать мое мнение.

— А почему? По-моему, в этом есть разумное зерно. Желательный результат — это цель, которая находится на самом пределе возможностей. А планируемая дата сдачи проекта должна быть вполне реальной, чего же к ней стремиться? А если так, то почему бы команде не знать обе даты и не стараться добиться лучших результатов?

— Возможно, ты и прав, Вебстер. Я не знаю. Вот только боюсь, что едва ли тебе удастся убедить в этом остальных.

— Да, ты права. В этом я буду одинок. Ну что ж. Возможно, это как раз доказывает, что я прав.

Мистер Томпкинс спал. Эта ночь должна была стать его последней ночевкой в Моровии. Прощальная вечеринка продолжалась необычайно долго, причем присутствовали на ней, казалось, все сотрудники Айдриволи. Учитывая количество еды, напитков и особенно тостов, можно было справедливо предположить, что мистер Томпкинс был несколько навеселе. Может быть, именно поэтому ему приснился такой странный сон. Он увидел столб дыма, в центре которого сиял яркий свет. Кроме того, в центре столба находилась огромная голова. Ни рук, ни тела не было — только пухлощекая голова в белом тюрбане. Черты лица ожили, и глубокий рокочущий голос произнес:

— Я — Йордини!

— Йордини?! — поразился мистер Томпкинс. — Тот самый Йордини?

— Тот самый, — величественно кивнула голова.

— Предсказатель?

— Футуролог! — последовал возмущенный ответ.

— Именно это я и имел в виду.

— Великий Йордини!

— О!

— Тебе повезло, Томпкинс. Тебе дан шанс узнать будущее.

— Ух ты!

— Можешь задавать вопросы, а я буду отвечать. Будущее для меня так же ясно, как для вас, людей, — прошлое.

Мистер Томпкинс стал лихорадочно соображать, о чем бы спросить в первую очередь. Он оставлял за собой так много неоконченных дел…

— Скажи, — наконец выбрал он, — что случится с новой системой для аэропорта? Получится у Гулливера Менендеса успеть сдать ее в срок, к летним Играм?

Йордини закрыл глаза. Из воздуха соткалась гигантская рука и задумчиво почесала подбородок.

— Получится, — пришел ответ. — Конечно, в ней будут дефекты, да и организационных проблем им тоже не миновать, по проект будет сдан в срок. Будут неувязки со временем прилетов и вылетов, но никаких аварий.

— Что ж, это замечательный результат. А что будет с Белиндой Биндой? Она сможет продолжить работу?

Йордини опять закрыл глаза и сосредоточился.

— Да, — наконец ответил он. — В некотором роде.

— Что значит «в некотором роде»?

— Она снова будет увлеченно работать, но уже в другой области. И эта работа не будет столь уважаемой, как предыдущая.

— Боже мой. Чем же она займется?

— Она станет сенатором от штата Калифорния.

— О, ну это не так уж плохо. И очень хорошо для всех остальных.

— Хочешь узнать что-нибудь еще?

— Да. Что будет делать Аллэр Бэллок?

— О, его жизнь полна неожиданных поворотов. Он будет ревизором, банкиром, столпом индустрии и, наконец, специальным советником в Белом доме.

— А потом?

— Потом окажется в федеральной тюрьме в Дэнбери.

— Я так и думал.

— А после этого он ударится в религию и будет вести собственное ток-шоу.

— Можно было догадаться.

— Еще что-нибудь?

Голова начала медленно подниматься, столб дыма потемнел и стал вращаться все быстрее и быстрее.

— Погоди, погоди! А что случится со всей американской индустрией производства программного обеспечения? Неужели вся работа перейдет в третьи страны, как боятся некоторые?

Голова уже почти исчезла в клубах дыма. Последний сполох, и далекий голос произнес:

— Читай мою книгу на эту тему!

Примерно двадцать восемь километров — Примеч. ред.

Возможно, результат «скрещивания» Моравии (Чехословакии) и Мордовии. Кроме того, существует интернет-сообщество под названием «Королевство Моровия" (образовалось в 1996 году) и корпорация «Моровия", производящая программное обеспечение, а также одноименный город в Коста-Рике. — Примеч. ред.

Судя по всему, структура наподобие советского КГБ. К сожалению, расшифровка аббревиатуры нигде в тексте не приведена. — Примеч. ред.

О 2000 годе говорят, как о будущем, так как книга была написана в 1997 году. — Примеч. ред.

Судя по всему, загадочная Моровия находится примерно на месте Албании. — Примеч. ред.

СММ (Capability Maturity Model) — модель развития функциональных возможностей. — Примеч. перев.

В переводе с немецкого Schinerz означает «боль, огорчение». Рискнем предположить (учитывая характер работы вышеупомянутой структуры), что эту организацию можно назвать «Национальным бюро информационной небезопасности» или «Национальным бюро расхищения информации» — Примеч. ред.

Популярная в США разновидность сладостей. — Примеч. ред.

Quicken является зарегистрированной торговой маркой компании Intuit.

Notes является зарегистрированной торговой маркой корпорации International Business Machines.

PageMili — зарегистрированная торговая марка Adobe Systems.

Painter — зарегистрированная торговая марка корпорации Fractal Design.

Торговая марка Photoshop также принадлежит Adobe Systems.

QuarkXPress — зарегистрированная торговая марка компании Quark.

Quicken — зарегистрированная торговая марка компании Intuit, Inc.

То есть фикция, обман — Примеч ред.

Доктор Джамид заимствует свой пример из книги «Introduction to Systems: Thinking and ithink». (Hanowr, N H High Performance Systems, Inc, 1994), с 17-18

Ithink® является зарегистрированной торговой маркой компании High Performance Systems, Inc., Hanover, N. H.

Quicker по-английски означает «быстрее», QuickerStill, соответственно, — «еще быстрее» — Примеч. перев.

От англ. pressure — давление; так же обозначается давление в физике. — Примеч. ред.