ПРЕДИСЛОВИЕ. Зачем еще одна книга о лидерстве?

Когда мы задали себе этот вопрос, то ответили: "Потому что большинство существующих моделей лидерства не работают".

Мы хотим четко определить, что мы имеем в виду. Современные модели лидерства позволяют довольно эффективно достигать определенных целей, например, создавать акционерную стоимость, увеличивать долю рынка, разрабатывать новые продукты, побеждать конкурентов, приносить определенным лидерам удачу и славу, а также давать бизнес-школам полезные рамки для обучения будущих лидеров.

Но мы обнаружили, что этих результатов недостаточно, потому что модели неустойчивы на трех критических уровнях.

ЛИЧНЫЙ УРОВЕНЬ

Среди наших клиентов - ведущие банки и инвестиционные компании мира, ведущие медицинские организации и самые передовые технологические компании. Мы работаем с начинающими предпринимателями, малыми предприятиями и организациями из списка Fortune 500. Мы тренировали, помогали и консультировали тысячи лидеров, включая самых ярких представителей миллениалов и бэби-бумеров, признанных лучшими в своем классе.

Многие из этих невероятно одаренных, целеустремленных и страстных лидеров рвутся наружу. Один генеральный директор компании Fortune 500 недавно рассказал нам, что его не менее компетентная жена-врач была шокирована количеством дико успешных двадцатилетних, которые запрашивали рецепты на ксанакс и амбиен через текстовые сообщения, потому что у них не было времени прийти на прием. Мы работали со многими потрясающими лидерами, которые вступают в средний возраст с распавшимися браками, разрушенными семьями, ожесточенными сердцами и беспросветным будущим. Они могут похвастаться тем, что уже много кварталов бьют оценки прибыли, и у них есть деньги, чтобы показать это, но они изо всех сил пытаются найти цель, удовлетворение, счастье и баланс.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

Выгоревшие, стрессовые и нервные руководители способствуют созданию организаций, в которых наблюдается высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность сотрудников, высокие затраты на здравоохранение и дисфункциональные команды, которые часто работают друг против друга. Современные модели лидерства требуют, чтобы организации мотивировали своих сотрудников в основном страхом и внешними вознаграждениями. Хотя никто не спорит, что эти формы мотивации могут дать краткосрочные результаты, они обычно сопровождаются недоверием и цинизмом на рабочем месте, что имеет долгосрочные негативные последствия. В этом сценарии руководители должны постоянно нагнетать страх и тревогу, чтобы повысить производительность, а затем использовать повышенные денежные поощрения, чтобы удержать напуганных, циничных и сытых людей в коллективе. Такие модели просто нежизнеспособны, если цель состоит в том, чтобы создать энергичные, творческие и прибыльные организации с вовлеченными и продуктивными командами в долгосрочной перспективе.

Организации, которые следуют модели осознанного лидерства, выигрывают войну за таланты. Как только люди узнают, что существуют компании, использующие более высокие формы мотивации, такие как внутреннее вознаграждение, игра и даже любовь, они тяготеют к ним. Кроме того, организации с осознанным лидерством привлекают самых лучших и талантливых, используя уникальные гениальные способности каждого человека. Они превращают рядовых сотрудников в выдающихся вкладчиков, которые, в свою очередь, помогают добиться впечатляющих результатов в организации.

По данным Chicago Tribune и Crain's Chicago Business, две лучшие компании для работы в Чикаго - это Athletico и Centro. Обе компании практикуют большинство из 15 обязательств осознанного лидерства - модели, которая доказывает, что является устойчивой, самовосстанавливающейся и укрепляющей. Сэнди Вейл, бывший генеральный директор и председатель совета директоров Citigroup, однажды сказал: "Что такое культура, кроме того, что можно найти в йогурте?" Мы с этим не согласны. Культура - это секретный соус или смертельная бактерия для всех команд. Культуры сознательного лидерства способствуют успеху реальными и конкретными способами, о которых вы прочтете в этой книге.

ПЛАНЕТАРНЫЙ УРОВЕНЬ

Большинство современных моделей построено на убеждениях нехватки и конкуренции "выиграть/проиграть" - это глубоко укоренившийся, ошибочный образ мышления, присущий большинству культур и лидеров. Как и страх, этот взгляд мотивирует людей на какое-то время, но не надолго. Убеждение "недостаточно ресурсов" (денег, времени, энергии, пространства и любви) и убеждение "меня/нас недостаточно" создают игру с нулевой суммой, порождая победителей и проигравших, имущих и неимущих. Поскольку мы боимся, что на всех нас не хватит, мы причиняем вред планете и друг другу - такой подход неприемлем и не обеспечит устойчивость будущих поколений.

Мы предлагаем эту книгу для обсуждения проблемы лидерства, потому что считаем, что такие модели, как "Осознанное лидерство", - это модели настоящих и будущих первопроходцев, которые поднимут себя, свои организации и мировое сообщество на новые высоты успеха. Осознанное лидерство представляет собой радикально новую и значимую парадигму, которая улучшает и обогащает каждого, кто принимает ее.

Мы приветствуем всех первопроходцев, отправившихся в это путешествие вместе с нами.

ДВЕ ЖИЗНИ

Сейчас 5:15 утра, и Тим уже встал. Каждый вечер он ставит будильник на телефоне, но уже почти четыре года ему это не нужно. Его телефон и ноутбук заряжаются всю ночь на столике рядом с кроватью. Некоторое время назад он поддался на жалобы жены и согласился отключить звонки, но оставляет их на виброзвонке, и они вибрируют и мигают... всю ночь.

Как и многие лидеры, Тим живет на пять-шесть часов так называемого сна. Мы называем его так, потому что если бы вы действительно измерили его сон, то обнаружили бы, что очень мало из него является глубоким и восстанавливающим. Тим лишен сна и даже не осознает этого.

"Нет проблем", - заявляет Тим. "Я буду спать, когда умру!" Немного поблуждав в ванной, он начинает сканировать свою электронную почту на предмет того, что взорвалось или может взорваться. К 5:17 он уже получил солидный заряд своего любимого химического коктейля - адреналина. Он с головой погрузился в игру. Спустившись вниз, он заваривает двойной эспрессо и проверяет утренние газеты и новостные выпуски на своем ноутбуке. Адреналин в сочетании с постоянной тревогой заставляет его обращать внимание на новости с лазерным лучом, который чаще всего встречается у спортсменов мирового класса.

Сегодня хороший день, потому что у Тима есть время для тренировки. Он никогда не был не в форме с тех пор, как стал конкурентоспособным спортсменом в колледже, но ему редко удается достичь своей цели - шести тренировок в неделю. Сейчас, по его словам, если ему "повезет", то удается сделать три.

Позанимавшись и приняв душ, он будит своих детей. Это особенно хороший день, потому что он разделит с ними редкий завтрак, прежде чем сесть в поезд и отправиться на работу. Тим любит своих детей. По сути, дети поддерживают его связь с тем, что, по его словам, действительно важно для него. Однако во время завтрака он в лучшем случае присутствует наполовину, поскольку обрабатывает несколько важных электронных писем и делает короткий, но "срочный" звонок.

Быстрое прощание, объятия, чмок в щеку жены - и он уже за дверью. Двадцать лет назад прощальный поцелуй включал в себя взгляд в глаза друг другу и дразнящее прикосновение, говорящее: "Я вернусь позже", но эти дни ушли в прошлое. То, что когда-то было открытой, любящей связью, теперь является функциональными отношениями между двумя людьми, которые совместно воспитывают детей, развивают свои активы, поддерживают имидж и время от времени присматриваются к тому, кто может быть лучшим вариантом.

В поезде и во время игры Тим отвечает на электронные письма и делает быстрые, решительные звонки. Он полон сил - это то, что он любит. Конечно, в таблице результатов есть удача и слава, свобода и возможности, но важна сама игра. В ней нужно быть на грани, постоянно бросать вызов и бросать вызов другим. Он чувствует себя живым. К сожалению, Тим и многие лидеры, подобные ему, не могут отличить "полноценную жизнь" от ощущения смеси адреналина, кофеина, сахара, давления, компульсивности, зависимости и конкуренции, вызванных глубоко подавленным страхом и неуверенностью в себе. В жизни Тима это проявляется по-разному, и, пожалуй, больше всего в его неспособности побыть одному в тишине. Он может быть один (ему это нравится), но когда он один, он смотрит телевизор, читает, слушает музыку, занимается проектами - все, что мешает ему встретиться с тишиной, пустотой и самим собой.

Когда Тим приезжает в офис, остальные игроки присоединяются к нему на поле, и игра обостряется. Его команда - одна из лучших в отрасли. Их девиз: "Если ты не работаешь в субботу, не приходи в понедельник". Они олицетворяют собой тип As с их драйвом и соревновательной энергией. Командные встречи - это интеллектуальные поединки на мечах, где каждый стремится быть правым и доказать это. Ошибки не одобряются и часто скрываются. Вина - это порядок дня.

Это беспокойство скрывается и никогда не обсуждается. На самом деле никто из членов команды Тима, включая Тима, никогда не признается, что боится или нервничает, не говоря уже о страхе или грусти. Чувства никогда не упоминаются и, за исключением гнева, рассматриваются как признак слабости. Хотя в редкий момент они честно признаются себе, что устают от игры.

Благодаря такому окружению Тим и другие лидеры стали мастерами "верчения". Они будут протестовать против такого описания, крепко держась за свою веру в то, что они никогда не лгут (хотя они и лгут). Но в глубине души они признают, что редко раскрывают все свои мысли и мнения. Они держат свои карты поближе к жилету, потому что в этой игре информация - это сила, а влияние достигается за счет управления людьми путем манипулирования их восприятием.

В конце дня Тим выпивает по кружке пива с парой своих ближайших союзников. Этот послеигровой ритуал наполнен празднованием, стратегией, рассказами и большой порцией сплетен. Большую часть времени занимают разговоры о людях, которых нет в баре, и большинство из них знают, что если они не вернутся на следующий вечер, то станут объектом обсуждения. Сплетни, по их мнению, - это клей, который создает альянсы.

Тим садится на поезд в 7:20, возвращающийся в пригород, и всю дорогу работает с электронной почтой. Он возвращается домой к 8:30, чтобы поцеловать детей на ночь, съесть пиццу за просмотром ESPN и выпить несколько коктейлей. Напитки очень важны. С их помощью Тим начинает спускаться с того кайфа, который с самого утра бурлил в его жилах. Иногда алкоголя недостаточно, и он принимает таблетки или курит косяк. Его цель - отключить сознание. Сон наконец приходит около полуночи. Будильник заведен, устройства заряжаются, жужжат и мигают.

Это был еще один хороший день.

Тим - очень успешный руководитель.

Тим - бессознательный лидер.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

День Шэрон начинается с легкого пробуждения после крепкого сна, за которым следуют пять минут намеренного глубокого дыхания и растяжки. После чашки чая она медитирует в течение двадцати минут. Когда ее второй половинка возвращается с утренней пробежки, она встречает его в семейной комнате, и они соединяются на несколько минут для подлинного общения и признательности. Они проверяют, не мешает ли что-то их близости. Для Шэрон это уже вторые длительные взрослые отношения. Первые закончились разводом, и она стремится к близкому, любящему и игривому партнерству, которое помогает им обоим нести в мир свои величайшие дары. Это работает. Не обходится без моментов драматизма, но они научились умело переходить от "застревания" к благоприятному, творческому течению.

Двое ее детей встают в 7:00, а в 7:30 вся семья собирается на завтрак. Дети сейчас учатся в первом и третьем классе и, как большинство детей, ведут насыщенную, активную жизнь. Шэрон очень старается присутствовать на завтраке вместе со своими детьми. Она проводит четкое различие между тем, чтобы быть с детьми, и тем, чтобы присутствовать с детьми. Она делает и то, и другое, но завтрак - это время полного присутствия, без телевизора, компьютеров и средств связи. Она считает, что практика медитации дала ей возможность полностью сосредоточиться на своей семье, а если ее мысли блуждают, она возвращает их в настоящий момент.

В 8:00 за Шэрон заезжает водитель и через сорок пять минут она приезжает в офис. Она посвящает свое время тому, к чему у нее есть уникальный дар, что соответствует тому, что приносит ей наибольшую радость и позволяет внести глубочайший вклад в развитие мира. Она называет это "жить в своей гениальности". Вождение автомобиля не является для нее гениальным занятием, поэтому она решила нанять кого-то для выполнения этой задачи. Сначала это казалось ей излишеством, но теперь она воспринимает это как чудесную поддержку.

Во время поездки в машине она открывает ноутбук, чтобы ознакомиться со своей "системой". Несколько лет назад Шэрон освоила подход Дэвида Аллена, изложенный в его книге "Getting Things Done: The Key to Stress-Free Productivity" и создала систему управления, которая организует все дела в одном месте. За считанные минуты она может переключиться со своей жизненной цели на текущие активные проекты, на цели на двенадцать месяцев, на роли и обязанности, на сферы внимания и на пункты действий. Шэрон использует свой ум не для того, чтобы пытаться уследить за своей сложной жизнью, а для того, чтобы делать то, на что он способен: творчески мыслить, мечтать, находить решения и планировать конференцию по продажам на следующий месяц.

Придя в офис, Шэрон сразу же отправляется на занятия йогой. Как генеральный директор, она стремится создать рабочее место, где поддерживается вся личность. Одним из способов выражения этого является предложение бесплатных занятий йогой три раза в день для всех сотрудников и их близких. Она предпочитает заниматься дважды в неделю в офисе. Много лет назад Шэрон и представить себе не могла, что начнет свой официальный рабочий день в 10 утра, но она поняла, что и качество, и количество ее работы растут по мере того, как она уделяет внимание радикальному уходу за собой.

Шэрон уже определила для себя три главных приоритета на день и выделила девяносто минут, чтобы сосредоточиться на самой важной работе. Осознавая, что лучше всего ей работается утром, она редко назначает встречи или звонки до полудня. Члены ее команды знают, что к ней можно обратиться, если она им понадобится. Вместе они договорились о том, что значит "нуждаться" друг в друге, что практически исключает "перерывы на дорогу", если только не возникнет чрезвычайная ситуация. Они следуют протоколам общения, используя тексты, электронную почту, голосовую почту, телефон, видеоконференции и личные встречи, соизмеряя пропускную способность средств связи со значимостью своих коммуникативных потребностей. Например, содержательные беседы, включающие сложные идеи и полный спектр эмоций, проводятся при личной встрече или по Skype. Уже одно это обязательство позволило предотвратить повторное обсуждение вопросов в бесконечных цепочках электронной почты.

Говоря об эмоциях, Шэрон и ее команда стали экспертами в области здорового переживания и выражения эмоций, которые приносят жизнь, энергию и великую мудрость каждому из них в отдельности и всей группе в целом. В результате этой и многих других практик вовлеченность сотрудников достигла рекордно высокого уровня, текучесть кадров - рекордно низкого, а расходы на медицинское обслуживание - самого низкого за последние годы.

Шэрон встречается со своей командой за обедом каждый день. Это не обязанность (в мире Шэрон мало что делается из "должен" или "обязанностей"), а скорее возможность, которую мало кто из них упускает. Обед наполнен смехом и игрой. Дело не в том, что они играют в пинг-понг (хотя в корпоративной гостиной есть стол для пинг-понга) или рассказывают глупые шутки. На самом деле они весело проводят время, решая реальные деловые вопросы.

Что поражает в Шэрон и ее команде, так это то, что дух игры пронизывает все, что они делают. Один из их девизов: "Ничего серьезного. Если что-то кажется серьезным, переключитесь". Не поймите меня неправильно. Шэрон и ее команда добились огромного успеха. Они обошли всех по всем показателям индивидуального и командного успеха. Их инвесторы не могут быть более довольны. Просто Шэрон узнала (как она говорит, "тяжелым путем"), что серьезное отношение к себе и к жизни приводит к разного рода физическим, эмоциональным, реляционным и профессиональным "проблемам". Шэрон - человек с глубокой душой, который действительно чувствует, что ее безопасность коренится в чем-то, выходящем за рамки работоспособности. Она просто есть. Она и ее товарищи по команде поняли это на собственном опыте, для них это не просто набор убеждений.

В фирме Шэрон очень весело работать и обедать благодаря тому, что обучение для них важнее всего остального. Для них обучение в сочетании с игрой - это святой Грааль их корпоративной культуры. Они не заинтересованы в том, чтобы быть "правильными" или доказывать свою правоту, зная, что все это произойдет само собой, если они сосредоточатся на том, чтобы оставаться в состоянии любопытства и высокой обучаемости. Все они дрейфуют и выходят из этого состояния, но они распознают свои дрейфы, не обвиняют и не стыдят себя или друг друга, а быстро возвращаются в состояние высокого уровня обучения и сотрудничества. Драмы, сплетни и токсичный страх, которые редко можно увидеть в фирме, быстро решаются и устраняются. Столько энергии, которая в других компаниях расходуется на эти и другие формы токсичного осадка, высвобождается для высокого уровня творчества, инноваций и сотрудничества. Неудивительно, что компания регулярно входит в список лучших мест для работы.

После обеда Шэрон возвращается в свой офис и "обрабатывает" свою электронную почту. Она не проверяет почту постоянно. На самом деле все сигналы, уведомляющие ее о новом письме, отключены. Обработка электронной почты (просмотр каждого сообщения и выполнение соответствующих действий, которые зачастую сводятся к его отправке в архив) занимает около девяноста минут рабочего дня Шэрон. Обычно она делает это в два приема: сразу после обеда и перед уходом в конце рабочего дня. Ее коллеги и клиенты понимают, что если им нужно связаться с ней, она прочитает и ответит на электронную почту в течение двадцати четырех часов. Если им нужен ответ раньше, они знают, что нужно связаться с помощником Шэрон или позвонить Шэрон напрямую. Она не живет в "тирании срочности". Она давно отказалась от этой зависимости.

Вторая половина дня включает в себя встречи и индивидуальные тренировки, а также несколько прогулок по зданию. Шэрон поняла, что лучше всего ей работается в течение шестидесяти-девяноста минут, которые отделяются десятью минутами прогулки или творческого движения. Она чтит этот и другие ритмы своей жизни.

Шэрон стала экспертом по руководству высокоэффективной командой руководителей. Во-первых, она тщательно следит за тем, чтобы в ее команде были только те люди, которые живут культурой. Во-вторых, она работает только с теми людьми, рядом с которыми ее энергия возрастает. Она обращает на это внимание, и если ее энергия начинает падать в присутствии одного из ее непосредственных подчиненных, она проводит откровенный и открытый разговор, чтобы решить эту проблему. В-третьих, она мастер делегирования. Она живет и работает в своих "гениальных" областях и дает всем остальным возможность делать то же самое. Шэрон и ее команда так искусно применяют принцип подотчетности, что она никогда не подумает о том, чтобы на нее работали люди, которых она должна "держать в ответе". Все члены команды понимают, что ответственность - это то, что вы берете на себя, а не то, что кто-то другой может вам приписать. Ее команда берет на себя ответственность за себя, за команду и за организацию в целом. Когда каждый работает в своей зоне гениальности и не тратит время на драмы, Шэрон удается за 7-8 часов работы сделать то, что другие могут только представить себе за 24 часа 7 дней в неделю.

К шести часам она садится на заднее сиденье машины и обычно проводит в медитации еще двадцать минут. Дома она собирается с мужем и детьми за ужином, домашним заданием и совместным чтением перед сном. Как и многие другие ведущие руководители, Шэрон много путешествует, и когда она дома, она делает эти моменты важными. Обычно она ложится в постель к 10:00 и мирно отдыхает. Все хорошо, как и должно быть.

Это был еще один хороший день.

Шэрон - очень успешный руководитель.

Шэрон - сознательный лидер.

Эта книга для всех Тимов мира, которые подозревают, что есть лучший способ руководить и жить. Эта книга об осознанном лидерстве.

ВЕДУЩИЕ ЗА ЛИНИЮ

Несколько раз в год одного из нас приглашают выступить перед одним из ведущих инвестиционных банков Уолл-стрит. Мы рассказываем топ-менеджерам и их ключевым клиентам об осознанном лидерстве. Как и большинство инвестиционных банков, эта фирма не является бастионом для экспериментов в области лидерства в духе нового времени. Это жесткое, конкурентное, неангажированное, ориентированное на конечный результат коммерческое предприятие. И почти каждую сессию мы начинаем одинаково - рисуем единственную черную линию:

Именно так. Черная линия. Затем мы отходим в сторону и говорим некоторым ведущим мировым бизнес-лидерам: "С нашей точки зрения, эта диаграмма - самая важная модель, которую мы знаем, чтобы быть сознательным лидером". Часто это заявление встречают молчанием и скептическими взглядами. Мы не удивлены. Эти лидеры работают со сложными моделями и изощренными концепциями, поэтому заявление о том, что простая черная линия - лучшая модель для осознанного лидерства, вполне понятно, вызовет недоумение.

Далее мы говорим, что эта модель является бинарной: либо-или. В любой момент времени лидер находится либо над линией, либо под ней. Если вы находитесь выше нее, вы руководите сознательно, а если ниже - нет.

Затем мы спрашиваем всех участников, где они сейчас находятся по отношению к этой линии, объясняя, что сознательные лидеры в любой момент знают, находятся ли они выше или ниже нее. Разочарование нарастает, потому что руководители такого типа любят "все делать правильно". На самом деле им платят за то, что они все делают правильно, и они не любят ошибаться, особенно на публике.

Это упражнение воспроизводит реальные условия руководства. Лидеры принимают решения (я выше или ниже линии?). Они принимают решения, располагая ограниченной информацией (я не знаю, что означает модель), и оценивают эти решения как правильные или неправильные. Их решения подвергаются общественному контролю, так что мир тоже судит о них. Такое сочетание факторов обычно приводит к некоторому беспокойству, и это беспокойство - та вода, в которой плавает большинство лидеров. Кто-то плавает в этих водах осознанно, а кто-то - бессознательно.

После того как все желающие поднятием рук подтвердили, что находятся выше или ниже линии, мы переходим к описанию модели. Мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, они закрыты и обороняются, а когда выше линии - они открыты и любопытны. Далее мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, их главное стремление - быть правыми, а когда они находятся выше линии, их главное стремление - учиться.

После представления этой информации мы снова просим поднять руки - кто находится выше линии, а кто ниже? В этот момент начинаются интересные лидерские и социальные явления. Эти умные, способные лидеры приняли решение, что "лучше" быть выше линии, чем ниже. Это убеждение заставляет их искажать реальность, чтобы они могли видеть себя выше черты, то есть в предпочтительном состоянии, даже если они не находятся выше черты.

ВЫШЕ ЛИНИИ

ОТКРЫТЫЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ОБУЧЕНИЮ

ЗА ЛИНИЕЙ

ЗАКРЫТЫЕ ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ БЫТЬ ПРАВЫМИ

Для борьбы с этим распространенным искажением (желанием быть правым) мы предлагаем этот коучинг. Мы предполагаем, что первым признаком сознательных лидеров является самоанализ и способность говорить себе правду. Гораздо важнее, чтобы лидеры могли точно определить, находятся ли они выше или ниже линии в любой момент, чем то, где они находятся на самом деле. Искажение и отрицание - краеугольные черты бессознательных лидеров.

НОРМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

Затем мы объясняем руководителям банка и их приглашенным гостям, что находиться за чертой - это нормальное состояние для многих людей. Как утверждает Дэн Гоулман в своей книге "Эмоциональный интеллект" (1995), мы постоянно сканируем окружающую среду в поисках угроз. Если быть точным, миндалина, миндалевидная часть лимбического мозга, стоит на страже "как эмоциональный часовой, проверяя каждую ситуацию, каждое восприятие, задавая лишь один, самый примитивный вопрос: "Это что-то, что я ненавижу? Что причиняет мне боль? Если да - если момент каким-то образом тянет на "Да", - миндалина реагирует мгновенно, как нейронная проволока, телеграфируя сообщение о кризисе во все части мозга". (Goleman, pg. 16) Когда миндалина чувствует угрозу, она бьет тревогу, и вся наша система готовится к выживанию. Когда наши предки сталкивались с угрозой выживания в виде дикого животного, они сражались, убегали, замирали или падали на землю, прикидываясь мертвыми. Их реакцией обычно был вариант с наибольшей вероятностью выживания, часто без всяких раздумий. Это была просто инстинктивная реакция. Миндалина выполняла свою работу.

Как и наши предки, лидеры постоянно сканируют горизонт в поисках угроз. Но сегодня эти угрозы редко угрожают их физическому выживанию. Не так уж много саблезубых тигров бродит по кампусам корпораций Америки.

Тем не менее руководителям часто бывает трудно отличить угрозу физическому выживанию организма от воображаемой угрозы эго или личности. Например, когда наш начальник хмурится на нас во время презентации, мы интерпретируем это как угрозу нашему выживанию, по крайней мере, выживанию нашего эго. В состоянии угрозы мозг выбрасывает химический коктейль, призванный поддержать нас в борьбе, бегстве, замерзании или обмороке. Другими словами, когда мы воспринимаем угрозу своему благополучию, мы опускаемся "ниже черты". Мы не выбираем это на сознательном уровне. Мы просто делаем это. Мы закрываемся. Мы защищаемся и удваиваем свою правоту.

ЧТО ПЛОХОГО В ТОМ, ЧТОБЫ БЫТЬ ПРАВЫМ

Как связано то, что вы правы, с тем, что вы находитесь за чертой? Помните, что для большинства лидеров выживание - это вопрос защиты эго, идентичности или имиджа. А эго твердо верит, что если оно не будет "правильным", то ему не выжить. Быть неправым равносильно смерти. Это особенно верно при повышении уровня воспринимаемой угрозы. Чем выше ставки - например, мы можем потерять работу, любовь близкого человека или контроль над чем-то, что мы считаем важным, - тем больше эго будет стараться выжить, будучи правым.

Мы видим это снова и снова в нашей работе с лидерами. В процессе коучинга мы часто используем инструмент обратной связи. Мы собираем множество данных из разных источников и даем лидерам обратную связь о том, как их видят в мире и как они устроены на уровне личности. Лидер за лидером интерпретирует эту прямую обратную связь как угрозу своей личности и опускается ниже линии. Это естественная реакция.

По этой причине мы говорим, что знать, когда вы находитесь за чертой, важнее, чем быть за ней. Лидеры попадают в беду, когда они находятся за чертой (замкнутые, оборонительные, стремящиеся быть правыми и сохранить свое эго) и думают, что они выше нее. Эта лидерская слепота широко распространена в корпоративном мире.

Но когда лидеры развивают самосознание и точно определяют свое местонахождение за чертой, они создают возможность для сдвига - мастерского навыка осознанных лидеров. Сдвиг - это переход от закрытости к открытости, от защиты к любопытству, от желания быть правым к желанию учиться, и от борьбы за выживание индивидуального эго к руководству из места безопасности и доверия.

ВЫБОР СМЕНЫ

Конечно, многие руководители задают нам этот вопрос: "Почему так важно быть над чертой?". По нашему и, вероятно, вашему опыту, креативность, инновации и сотрудничество (все ключи к решению проблем на высоком уровне) лучше всего проявляются, когда мы работаем над чертой. На самом деле они совсем не проявляются за чертой, где необходимо находиться, если вашему физическому благополучию угрожает опасность и вам нужно сражаться, бежать, замерзать или падать в обморок. В такой ситуации выживание берет верх над решением проблем высокого уровня, креативностью и сотрудничеством. Большинство лидеров работают в условиях, когда для победы необходимо творческое решение проблем, но это возможно только в том случае, если лидеры руководят сверху.

С начала 1900-х годов, основываясь на так называемом эффекте Йеркса-Додсона, ученые знали, что повышенное возбуждение коррелирует с увеличением производительности при выполнении задачи до определенного момента, а затем, по мере того как возбуждение продолжает расти, производительность снижается. С тех пор эта перевернутая U-образная кривая фигурирует во многих исследованиях. В нашей модели нахождение ниже линии - это состояние повышенной возбудимости (учащенное сердцебиение, чувство тревоги, расширение зрачков, изменение частоты дыхания, повышение уровня адреналина в крови). В таком состоянии некоторые задачи, особенно те, которые требуют творческого подхода и совместной работы, даются труднее. При выполнении простых задач чем больше вы возбуждены, тем лучше себя ведете, но большинство руководителей, которых мы тренируем, не имеют дело с простыми задачами. Мы также предпочитаем видеть людей, выбирающих лидерство, потому что такие лидеры испытывают устойчивое счастье. Счастье, как его измеряют и исследуют, имеет большое значение для долгосрочного здоровья, вовлеченности и успеха.

Многочисленные исследования показали, что счастье связано со снижением уровня стресса и улучшением физического здоровья. Одной из важнейших проблем в корпоративном мире является высокая стоимость медицинского обслуживания. Одно из лучших средств решения этой проблемы - сокращение числа заболеваний. Счастливые люди меньше болеют. А люди, которые ведут за собой вышестоящих, и здоровее, и счастливее.

Кроме того, компании тратят бесчисленные средства на измерение и повышение вовлеченности сотрудников. По нашему опыту, руководители, стоящие "над линией", более вовлечены и создают среду с гораздо более высоким уровнем вовлеченности среди членов своей команды.

КАРТА ДОРОГ

Эта книга о "местоположении, местоположении, местоположении", как говорят в мире недвижимости. Работая с огромным количеством лидеров, мы выяснили, что в любой момент времени они живут либо с обязательствами "под чертой", либо с обязательствами "над чертой". Следующие 15 обязательств осознанного лидерства представляют собой дорожную карту, которая поможет вам постоянно определять, где вы находитесь по отношению к линии. У каждого обязательства есть версия "выше линии" (обязательства сознательных лидеров) и версия "ниже линии" (обязательства бессознательных лидеров).

Мы используем слово "приверженность" на протяжении всей книги, и важно пояснить, что мы имеем в виду. Обязательства - это заявление о том, что есть. С нашей точки зрения, вы можете узнать о своих обязательствах по результатам, а не по тому, что вы говорите о своих обязательствах. Мы все преданы делу. Мы все производим результаты. Сознательные лидеры владеют своими обязательствами, владея своими результатами.

Вот простая иллюстрация: Мы все стремимся (в том смысле, в каком мы употребляем это слово) взвешивать именно столько, сколько мы весим в данный момент. Откуда мы это знаем? Потому что это то, что есть. По нашему опыту, большинство людей "говорят", что они привержены тому, чтобы весить больше или меньше, чем они весят в данный момент. Доказательством обязательства является результат, а не наши слова. Знакомя вас с 15 обязательствами осознанного лидерства, мы хотим сказать, что в любой момент вы живете либо по обязательствам "выше линии", либо по обязательствам "ниже линии". Результаты, происходящие в вашей жизни, служат доказательством того, какое именно.

Наша страсть заключается в том, чтобы помочь лидерам сказать себе правду в любой момент, определить, находятся ли они выше или ниже линии, а затем, если они готовы, перейти в более высокие состояния сознания лидера. Мы предлагаем множество приемов сдвига, которые оказали глубокое воздействие на лидеров и их организации.

КОНТЕНТ VS. КОНТЕКСТ

Начиная вместе с нами путешествие к осознанному лидерству, вам важно знать, что мы обращаем внимание в первую очередь на контекст, а во вторую - на содержание. С нашей точки зрения, вся жизнь происходит как один большой разговор. Иногда этот разговор происходит между отдельными людьми, иногда - между группами и нациями. Иногда это разговор между отдельным человеком и Вселенной, а часто этот разговор происходит внутри одного человека, и он происходит между различными частями меня.

Для нас обязательства - это утверждение "того, что есть". С нашей точки зрения, вы можете узнать о своих обязательствах по результатам, а не по тому, что вы говорите о своих обязательствах. Мы все преданы делу. Мы все производим результаты. Сознательные лидеры владеют своими обязательствами, владея своими результатами.

Все разговоры имеют как содержание, так и контекст. Содержание отвечает на вопрос: "О чем мы говорим?". Контекст отвечает на вопрос: "Как мы говорим о содержании?". Большинство руководителей и людей сосредоточены на содержании разговора. Например, производственная линия сломалась, что нам делать, чтобы ее наладить; мы недостаточно быстро внедряем инновации; наша доля рынка сокращается; оценки нашей дочери падают; я хочу поехать в Тоскану на каникулы. Все это - содержание. Это "что", о котором мы говорим.

Контекст отвечает на вопрос "как" мы говорим о содержании. Или, говоря иначе, "из какого сознания мы ведем этот разговор?". Исходя из того, о чем мы говорили до сих пор, мы бы предположили, что все разговоры происходят либо сверху, либо снизу. Мы можем говорить о сломанной производственной линии сверху или снизу. Мы можем говорить о доле рынка, об успеваемости нашей дочери или об отпуске, находясь выше или ниже линии. Это вопрос контекста. По нашему опыту, великие лидеры обращают больше внимания на то, как происходят разговоры, чем на то, о чем говорят. На самом деле, особый вопрос, который, как мы видим, сознательные лидеры задают в любой ситуации, звучит так: "Где мы сейчас говорим и слушаем: выше или ниже линии?"

Для каждого из 15 обязательств мы предлагаем различные контексты, в которых может происходить любой разговор: контекст "под линией" и контекст "над линией". Если лидеры будут обращать внимание на контекст каждого разговора, его содержание будет решаться гораздо легче, креативнее и устойчивее.

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА РУКОВОДСТВА

Дискуссия о том, как быть выше и ниже линии, является частью более широкого разговора. Этот разговор касается состояний сознания.

Когда мы рассказываем о своей работе, нас часто спрашивают: "Что именно представляет собой осознанное лидерство?" Для начала давайте разберемся со словом "осознанное". Если вы идете по Мичиган-авеню в Чикаго и говорите обычному прохожему: "Генеральный директор корпорации XYZ без сознания", то нормальная реакция будет такой: "Ого, это серьезно. Он упал и ударился головой или у него случился инсульт или сердечный приступ? Он в больнице? Будет ли он жить?"

У большинства людей слово "бессознательное" ассоциируется с состоянием, возникающим после сильного удара по голове, или, как его определяет словарь, "резким изменением психического состояния, при котором человек полностью или почти полностью перестает реагировать на людей и другие раздражители окружающей среды".

Это общее определение также весьма полезно для нашей дискуссии. У бессознательных лидеров "полное или почти полное отсутствие реакции на людей и другие стимулы окружающей среды". Они не видят, что происходит вокруг них. Они отрезаны от подлинного восприятия людей, самих себя и своей жизни.

Мы часто описываем бессознательных лидеров как реактивных. Они реагируют на "историю" о прошлом или воображаемом будущем, и их личность, эго или разум берут верх. Они не могут свободно руководить, руководствуясь творческим порывом, и не способны понять, что от них требуется в данный момент.

Например, многие топ-лидеры обладают огромным драйвом, страстью и энергией, которые иногда сочетаются с тем, что на рабочем месте называют "проблемами гнева". Лидеры, открытые для коучинга, не сразу понимают, что когда их гнев выходит из-под контроля, они переходят на автопилот. Они буквально не видят, что происходит (слепая ярость). Они снова и снова повторяют эту привычную схему.

То же самое верно и для лидеров, находящихся в тисках неосознанного страха. Когда в них возникает страх, они не могут его увидеть, почувствовать, пережить или освободиться от него. Вот типичный сценарий: Руководитель получает сообщение о том, что он не достиг целевого показателя по прибыли, и страх заставляет его реагировать. В следующее мгновение вокруг него в конференц-зале собираются его непосредственные подчиненные, и снова начинается разговор о вине и обвинениях.

...сознательные лидеры ощущают то, что есть сейчас, и реагируют на это в данный момент. Они не попадают в ловушку старых шаблонов. Они свободны вести за собой и служить другим, своей организации, миру и самим себе.

Недавно мы проводили тренинг для генерального директора успешной компании из списка Fortune 200. Его превозносят как новую яркую звезду на лидерском фронте. Однако он признался нам, что его реактивность на автопилоте проявляется, когда он идет в бар, выпивает несколько рюмок и начинает бегать за женщинами. Этот бессознательный лидер застрял в одном и том же шаблоне еще в колледже.

В отличие от бессознательных лидеров, которые не видят, не слышат и не чувствуют аутентично и точно, сознательные лидеры ощущают то, что есть сейчас, и реагируют в данный момент. Они не заперты в старых шаблонах. Они свободны вести за собой и служить другим, своей организации, миру и самим себе.

По нашему опыту, сознательные лидеры встречаются редко. Большинство людей проживают жизнь в основном бессознательно, находясь в привычном трансе своей личности, сожаления и гнева по поводу прошлого, а также надежд, страхов и жадности по поводу будущего. Давайте проясним: мы не осуждаем такой образ жизни. Мы и сами часто так живем. На самом деле мы считаем, что это "нормальный" (привычный) образ жизни, и у него есть реальные преимущества. Мы обсудим их позже, а пока просто хотим обратить внимание на то, что люди могут вести и жить по-другому.

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА ЛИДЕРСТВА В МИРЕ

Чтобы помочь нам в этом разговоре, мы хотим представить вторую модель. Мы уже познакомили вас с моделью "Над и под чертой". Как и эта модель, и все остальные, следующая модель в корне несовершенна, потому что ни одна модель не может точно описать реальность, особенно реальность человеческого сознания. Все модели де-факто искажают реальность. Как меню ресторана - это не то же самое, что его блюда, а лишь указатель на нечто гораздо более замечательное, так и модели - это лишь указатели на нечто гораздо более сложное.

Изначально мы услышали об этой модели в докладе Майкла Бернарда Беквита, основателя Международного духовного центра "Агапе", посвященном видению жизни. Модель сразу же нашла отклик у нас как способ описать то, что мы наблюдаем в нашей работе с лидерами. Мы экстраполировали оригинальную модель Беквита, добавив к ее структуре свои собственные концепции.

Модель на следующей странице предполагает, что существует четыре способа руководства.

Мы хотим пояснить, что эти четыре способа существования в мире - состояния, а не стадии развития. Стадии - это прогрессивные последовательные периоды в жизни человека или организации. Например, человек проходит стадии младенчества, детства, юности и взрослости. Состояния, с другой стороны, не являются последовательными. Мы не переходим в процессе развития из одного состояния в другое, а скорее движемся непрерывно, неравномерно. Вспомните состояния бодрствования, сновидений и сна без сновидений. Люди переходят в эти состояния и выходят из них в течение дня и ночи. Одно из них не лучше и не совершеннее другого.

Это важное для нас уточнение, поскольку, когда мы представляем эту модель лидерам, они часто интерпретируют ее как этапы развития, а это не так. Действительно, переход от "ко мне" к "по мне", к "через меня" и обратно к "ко мне" может занять считанные часы или минуты.

Осознание того, в каком состоянии мы находимся в каждый момент времени, - первый ключ к сдвигу. Как уже говорилось ранее, когда мы обсуждали понятия "выше" и "ниже линии", местоположение имеет решающее значение в этой работе. Где вы живете и руководите сейчас? Этот вопрос осознанные лидеры задают себе регулярно и становятся мастерами точного ответа на него. Только тогда у нас появляется реальная возможность перейти в другое состояние лидерства, если мы этого хотим и полностью готовы к этому.

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "ДЛЯ СЕБЯ"

Состояние сознания "Для меня" - это синоним того, что вы находитесь за чертой. С нашей точки зрения, 95 % всех лидеров (и людей) проводят 98 % своего времени в этом состоянии. Если я нахожусь в сознании "Ко мне", я вижу себя "в следствии", то есть причина моего состояния находится вне меня. Это происходит со мной. Независимо от того, вижу ли я причину в другом человеке, обстоятельстве или состоянии, я считаю, что на меня действуют внешние силы.

Лидеры "Для меня" находятся "под влиянием" рынка, конкурентов, членов команды, которые "не понимают", поставщиков, погоды, собственного настроения, супруга, детей, банковского счета, здоровья и т. д. Они считают, что эти внешние реалии ответственны за их несчастье (если бы только моя супруга не была злой, я был бы счастлив); за их неудачи (если бы только мой отдел продаж работал усерднее, наши показатели выросли бы); и за их неуверенность (если бы мой совет директоров дал мне большую долю в компании, я был бы в безопасности).

Такой взгляд на мир "под влиянием" не означает, что лидеры всегда несчастливы или расстроены. Напротив, некоторые из них вполне счастливы и успешны, но дело в том, что они возлагают причину своего благополучия на внешние факторы.

Мы называем этот образ мышления "для себя" "сознанием жертвы". По нашему опыту, существует значительная разница между тем, чтобы быть жертвой, и тем, чтобы иметь сознание жертвы. Большинство людей согласятся с тем, что дети, подвергшиеся насилию со стороны родителей-алкоголиков, являются жертвами. Если тридцать лет спустя те же дети, уже взрослые, все еще обвиняют родителей в своих проблемах и страданиях, они живут в сознании жертвы.

Сознание жертвы - это выбор. Как мы уже говорили, судя по нашему опыту, большинство людей предпочитают жить именно так.

Те, кто работает в сознании жертвы "Я", постоянно обращаются к прошлому, чтобы возложить на него вину за свои нынешние переживания. Они винят себя, других, обстоятельства или условия в том, что происходит в их жизни. В их мыслях и разговорах часто преобладают вопросы "почему": "Почему это случилось со мной?" "Почему они меня не уважают?" "Почему мы теряем долю рынка?" "Почему мои дети не успевают в школе?". Они ищут ответы, которые возлагают на них ответственность за причину.

Чтобы увидеть пример этого, нам не нужно искать дальше кабельных новостных сетей. Что бы вы ни смотрели - CNN, FOX или MSNBC, - все разговоры ведутся примерно так: "Что-то не так. Кто-то виноват. И этот кто-то - не мы. Это они. И мы правы, а они - нет". Конечно, они не все согласны с тем, что "кто-то" или "что-то" виновато, но их общий опыт основан на реальности того, что что-то не так и кто-то "там" несет за это ответственность.

Шлюз для перехода от "Ко мне" к "Мне" - это ответственность...

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "ПО МНЕ"

Когда лидеры переходят от состояния "под линией" к состоянию "над линией", они переходят от состояния "для меня" к состоянию "сам" - от жизни в сознании жертвы к жизни в сознании творца и от состояния "под действием" к состоянию "сознательно создавая вместе с собой". Вместо того чтобы верить в то, что причина их опыта находится вне их самих, они верят в то, что они сами являются причиной своего опыта.

Лидеры "To Me" считают, что мир должен быть определенным, а если это не так, то что-то должно быть по-другому. Например, на улице должно быть тепло и солнечно, но это не так, поэтому погода должна быть другой. Мои дети должны слушаться меня, а когда они этого не делают, они должны быть другими. Мои сотрудники должны "понимать", а они этого не делают, поэтому они должны быть другими. Иногда, однако, мир оказывается именно таким, каким, по их мнению, он должен быть, хотя для лидеров To Me это редкость и мимолетность.

Лидер By Me предпочитает видеть, что все в мире складывается идеально для их обучения и развития. Ничто не должно быть по-другому. Они видят, что все происходящее - для них.

Мы предлагаем руководителям представить жизнь как один большой университет, в котором мы посещаем занятия, идеально разработанные для поддержки нашего образования. В этих классах мы можем быть либо "под влиянием" преподавателя, учебной программы и других студентов, либо "сознательно творить вместе с ними".

Чтобы сделать последнее, лидер выбирает любопытство и обучение, а не оборону и правоту (два краеугольных камня сознания "Для меня"). Вместо того чтобы спрашивать: "Почему это происходит со мной?", лидер By Me задает вопросы типа: "Чему я могу научиться?" "Как эта ситуация "для меня"?" "Как я создаю и поддерживаю эту ситуацию?"

Входом для перехода от "Для меня" к "Я сам" является ответственность - фактически, то, что мы называем радикальной ответственностью: выбор взять на себя ответственность за все, что происходит в нашей жизни, отказ от обвинения кого-либо (себя, других, обстоятельств или условий) и открытие через любопытство, чтобы узнать все, чему жизнь может нас научить. Подробнее об этом мы расскажем в Обязательстве 1.

ПУТЬ РУКОВОДСТВА "ЧЕРЕЗ МЕНЯ"

Центральное место в обоих состояниях лидерства "Для меня" и "По мне" занимает "я": Я нахожусь в центре сознания. Это не значит, что я не думаю о других людях, проблемах, Боге, будущем или прошлом. Скорее, это означает, что мои мысли в этих состояниях направлены на то, как все относится ко мне. Опять же, с нашей точки зрения, в этом нет ничего плохого. Это просто способ функционирования ума/эго/идентичности. Из этих состояний сознания мы не можем взаимодействовать с миром никаким другим способом.

Я" в состоянии "ко мне" находится "под влиянием" людей, обстоятельств и условий. Оно лишено прав и возможностей, стремится быть правым и поэтому защищается. Напротив, "я" в состоянии "Я" "сознательно творит вместе с" людьми, обстоятельствами и условиями. Оно наделено властью, заинтересовано в обучении и поэтому очень любопытно.

В состоянии лидерства "Через меня" "я" начинает открываться другому. Любопытство начинает вести этого лидера к другому набору вопросов, таких как "Я ли центр вселенной?". "Есть ли что-то, что происходит помимо меня?" "Какова природа этого другого?" "Возможно ли быть в отношениях с этим другим?"

Давайте уточним, что, по нашему опыту, лидеры, задающие эти вопросы, не обязательно религиозны, хотя иногда они таковыми являются. Мы работаем с учеными, которые задают те же вопросы и приходят к выводу, что "другой" - это энергия квантового поля. Некоторые лидеры воспринимают эту сущность как любовь, Вселенную, присутствие или Бога. Ключ к "Через меня" заключается в том, что лидеры начинают замечать нечто за пределами себя.

Мы проиллюстрируем это на примере цели или видения. По моему мнению, лидеры редко имеют четко согласованную цель или видение для себя или своей организации. Возможно, они прошли через упражнение HR и создали цель, миссию и видение, но в своем повседневном опыте они не живут исходя из этой цели или ради нее. На самом деле это часть реактивного паттерна, который определяет сознание жертвы "Я".

Когда лидеры проходят через врата ответственности в сознание "Я сам", они становятся очень преданными своему делу и соответствуют своему предназначению. Сначала они четко осознают свою индивидуальную цель, а затем создают организационную цель. В любой момент лидеры By Me находятся либо на цели, либо вне ее, и если происходит последнее, они меняются и возвращаются к цели. Они приходят к своей цели, задавая вопрос: "Чего я хочу?". Часто мы тренируем их задавать второй, более глубокий вопрос: "Чего я действительно хочу?". Лидеры By Me сидят с этим вопросом до тех пор, пока не получат ответ, а затем приводят себя в соответствие с этой целью. Эта цель может меняться и часто меняется, но лидеры By Me четко осознают свою цель.