Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".
Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.
Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.
Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig
Робби Келлман Бакстер «Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать»
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ: ПОЧЕМУ ВЕЧНОСТЬ
Я только что заказал новую электрическую зубную щетку.
Мы, Келлманы, являемся плодовитыми производителями зубного налета, поэтому я обычно выбираю самую дорогую, со всеми благами и свистками. Когда я увидела, что Oral-B Pro 6000 оснащена Bluetooth и является "умной", я просто влюбилась. Помимо того, что Pro 6000 жужжит каждые 30 секунд, чтобы перевести меня в следующий сектор, у нее есть мобильное приложение, которое отслеживает, где, сколько и как сильно я чищу зубы. Существуют различные программы для достижения конкретных целей, например, отбеливания зубов или ухода за деснами. Есть функция камеры, с которой я пока не разобрался, но предполагаю, что она позволяет общаться с "экспертами" из Oral-B, которые могут сообщить, как я справляюсь, когда мне нужна новая насадка и какие дополнительные средства могут помочь (зубная нить, ополаскиватель для рта, зубная паста, специальные щетки - кто бы мог подумать, что существует так много вариантов!)
Каждый визит к стоматологу я получаю бесплатную зубную щетку, но вместо того, чтобы довольствоваться этой, я потратил 100 долларов. Я отправляю Oral-B информацию о том, как часто я чищу зубы, как часто я меняю насадки и какие "проблемы" беспокоят меня больше всего. Я разрешаю им связываться со мной по электронной почте и напрямую через приложение, которым я пользуюсь, в идеале дважды в день.
Вместо того чтобы обращаться к розничным продавцам, таким как Amazon или CVS, компания Oral-B теперь имеет прямую связь со мной. Я подумываю о том, чтобы подписаться на все средства гигиены полости рта у них, вместо того чтобы покупать их через посредника. Уже много лет я хочу, чтобы кто-то дал "вечное обещание" поддерживать здоровье моих зубов и десен. Благодаря тому, что они обеспечивают желаемый результат, я становлюсь членом семьи Oral-B. А Oral-B становится частью экономики членства.
Экономика членства - это мое название массовой тенденции среди организаций использовать ценность долгосрочных, официальных отношений через подписку . Это означает переход от модели владения к модели доступа, от единичного платежа к нескольким повторяющимся платежам, от анонимной сделки к известным отношениям, и от одностороннего или даже двустороннего общения к полноценному сообществу, собранному под зонтиком организации.
Многие из этих новых организаций с экономикой членства используют такие тактики, как цены на подписку, премиальные клубы лояльности и мобильные приложения, но объединяющим атрибутом организаций с экономикой членства является установление вечной сделки с людьми, которых они обслуживают. Организации относятся к клиентам как к членам. А клиенты верят, что организация будет продолжать совершенствовать продукты и услуги, чтобы выполнить это обещание "навсегда". В результате клиенты перестают рассматривать альтернативные варианты достижения своих целей.
В вашей личной жизни как потребителя вы можете заключить вечную сделку с такой компанией, как Microsoft, когда вы используете Office 365, или Unilever, когда вы вступаете в их Dollar Shave Club. Или у вас может быть вечная сделка с доверенным экспертом, таким как Дэйв Рэмси, или с некоммерческой организацией, такой как AARP или мегацерковь. Вечная сделка, как результат вечного обещания ценности, может привести практически любую организацию в экономику членства. Вы знаете, каковы эти отношения как потребитель или участник. Как вы можете воссоздать этот опыт для своей организации?
В своей первой книге "Экономика членства" я объяснил, почему организации переходят на эту новую модель. Я хотел продемонстрировать - даже доказать, - что налицо масштабная трансформационная тенденция. Поначалу люди сомневались в широкой применимости цен по подписке, клиентоориентированности и сообщества. В то время руководители и предприниматели говорили: "Робби, то, что ты делаешь, интересно, но для меня это не совсем актуально". Они цеплялись за какой-то один бизнес, не замечая закономерности: "Мы не Netflix", или "Мы ассоциация, а не технологический стартап", или "Но наша отрасль (здравоохранение/финансовые услуги/кабельное телевидение/некоммерческие организации) отличается".
С тех пор многое изменилось. Теперь компаниям нужны вечные сделки. Они активно ищут повторяющиеся, предсказуемые доходы. Часто этот доход приходит в виде подписки. По данным отчета West Monroe Partners за июль 2018 года, средний американец платит 237 долларов в месяц за услуги по подписке, такие как потоковое видео, газеты, программное обеспечение и наборы продуктов питания. Это становится типичным во всем мире, причем Азия и Европа лидируют по росту расходов на подписку. В ноябре 2018 года компания The Harris Poll и платформа подписных сервисов Zuora провели опрос, в котором спрашивали потребителей, будут ли они через два года чаще пользоваться услугами по подписке. 53 % опрошенных китайцев ответили утвердительно, 42 % - в Испании и 40 % - в Италии.
Подписка - не единственный путь к экономике членства. Некоторые организации предлагают бесплатное членство, или премиальное членство, дающее доступ к пакету услуг, или систему баллов, отслеживающую и вознаграждающую вовлеченность. Общим знаменателем, какая бы тактика ни использовалась, является то, что организации, работающие по принципу "экономики членства", предполагают, что они будут иметь дело с одними и теми же клиентами всегда. Благополучие клиента и здоровье долгосрочных отношений - высшая цель этих организаций. Потому что, если вы хотите иметь дело навсегда, вы должны быть надежными. Вы должны выполнять свои обещания.
Сегодня люди понимают мой лифт-питч. Читатели по всему миру приобрели книгу "Экономика членства". Я консультировал десятки организаций на пяти континентах по вопросам построения вечных сделок. Я выступал в качестве ведущего и консультировал издателей новостей, руководителей автомоек, предпринимателей, занимающихся разработкой программного обеспечения, владельцев бизнеса, руководителей ассоциаций, врачей, предпринимателей, руководителей и инвесторов практически в любой отрасли, которую только можно себе представить. Теперь люди приходят ко мне с конкретными вопросами, касающимися их бизнеса, и спрашивают уже не о том, почему, а о том, как. Они видят важные части, но не знают, как соединить их воедино. Это хорошо для моего консалтингового и ораторского бизнеса. Но я не могу помочь всем напрямую, поэтому и пишу эту книгу.
Для этой книги я искал схемы "как" и распаковывал то, что я делаю со своими клиентами. В "Экономике членства" описано то, что я заметил. В книге "Вечная сделка" я рассказываю о том, что я делаю со своими клиентами, чтобы вы тоже смогли преобразовать свою организацию.
Что такое вечная сделка?
Впервые идея о вечной сделке пришла мне в голову вскоре после того, как я подписалась на Netflix в 2001 году. Я помню это время, потому что эти красные конверты в моем почтовом ящике были спасением, когда я не спала ночами с новорожденным и/или малышом. В книге "Экономика членства" я писал: "В отличие от пунктов проката, где доход зависел от каждой транзакции, Netflix начинал с одной "вечной транзакции" - после оформления подписки и до ее отмены вы получаете все тот же великолепный опыт, не вводя больше никогда свои платежные данные". 2
Я хочу показать вам, как создать свою собственную сделку навсегда. Речь идет о том, чтобы организовать момент, когда клиенты снимают свои "потребительские шляпы" и надевают "шляпы члена клуба", надолго привязываются к вашей организации и перестают рассматривать альтернативные варианты. Для многих компаний это святой Грааль: лояльные повторяющиеся клиенты, часто платящие автоматически, на неопределенный срок.
Чтобы получить "вечную сделку", вы должны предложить взамен "вечное обещание". В обмен на лояльность вы обязуетесь навсегда обеспечить результат, решить болевую точку или достичь результата для ваших участников.
Чтобы оправдать вечную сделку, вам нужно переосмыслить не только ценообразование, но и все элементы, с помощью которых вы создаете ценность. Именно эта идея лежит в основе данной книги.
Как читать эту книгу
Некоторые из моих первых читателей признались, что они начали действовать, не закончив чтение. По ходу чтения они применяли принципы в своем бизнесе. Это нормально - даже здорово! Я хочу подтолкнуть вас к действию. Мое самое заветное желание - чтобы эта книга стала помятой и грязной из-за частого использования, независимо от того, какие части вы используете, даже если вы никогда не дойдете до конца.
Книга состоит из трех частей и в общей сложности 19 глав. Каждая глава и часть могут быть самостоятельными. Прочтите книгу от начала до конца, как блюдо prix fixe, перекусите одной частью или перейдите к выбору по меню, как того требуют ваши потребности. Моя цель - помочь в понимании и вдохновить на действия.
Первая часть: "Начало" поможет вам оценить, где вы находитесь и куда нужно инвестировать на ранних этапах. Эти главы предназначены для того, чтобы познакомить вас с членством. Я не так глубоко вникаю в вопросы "что и почему", как это было в книге "Экономика членства", но я затрагиваю основные моменты. Для более глубокого понимания прочитайте "Экономику членства".
В этой первой части вы найдете идеи для проведения начального тестирования и базовых исследований, чтобы определить, насколько вы способны стать частью экономики членства. Если вы только начинаете, или уже экспериментировали, или пытаетесь изобрести свою модель подписки или членства с помощью новейших методов, эта часть поможет вам убедиться в том, что все основы прочно заложены.
Вторая часть: "Масштаб" поможет вам развить небольшие успехи и создать полномасштабную сделку навсегда. В ней рассматриваются основополагающие системы и процессы, которые понадобятся вашей организации для быстрого роста бизнеса. После прочтения вы сможете сформировать организационную культуру, поддерживающую сделку навсегда, ускорить рост за счет приобретений и итераций, предвидеть типичные неудачи и исправлять ошибки, создавать правильную инфраструктуру, устанавливать стратегические цены и отслеживать правильные показатели.
Третья часть: Лидер" содержит главы о том, как сделать так, чтобы ваша модель развивалась и оставалась актуальной и ценной для людей, которым вы служите. Я рассказываю о некоторых проблемах, с которыми сталкиваются зрелые компании, работающие в сфере экономики членства: слишком большая ориентация на стареющую когорту, отвлечение на краткосрочные цели, выход на международный рынок и борьба с усталостью от подписки. Поскольку меня всегда спрашивают, что ждет нас в будущем, я также включил в книгу главу, посвященную некоторым интригующим тенденциям, намечающимся на горизонте.
Я написал эту книгу для тебя
Размер и возраст вашей организации не имеют значения. Не имеет значения и ваша отрасль или должность. Независимо от того, являетесь ли вы инвестором, предпринимателем, руководителем или индивидуальным предпринимателем, если вы сталкиваетесь с конкуренцией и нуждаетесь в силе продаж и маркетинга для привлечения, вовлечения и удержания клиентов, вы можете извлечь пользу из этой книги.
Несколько слов об экономике членства и вечной сделке
Книга Forever Transaction призвана научить вас, как стать успешным в мире, который я описал в книге The Membership Economy. Эти две книги существенно отличаются друг от друга и практически не пересекаются. Я включил в книгу глоссарий, чтобы помочь разобраться с ключевыми терминами и идеями.
Если вы хотите понять "Экономику членства" на макроуровне, прочтите первую книгу. Чтобы внедрить эти принципы в своей организации и построить лучшие, более ценные и длительные отношения с людьми, которых вы обслуживаете, прочитайте эту книгу. У вас есть вечная сделка, когда люди говорят такие вещи, как "Мне даже не важно, сколько я плачу, потому что эта организация решает мои проблемы и помогает мне достичь моих целей". Они как будто точно знают, что мне нужно. Я им доверяю".
Большинство организаций, процветающих в экономике членства, используют цены по подписке, но не все. Эти организации объединяют и другие атрибуты, такие как сильный и четко определенный процесс регистрации, показатели, которые оценивают вовлеченность и пожизненную ценность клиента в той же степени, что и приобретение, а также цифровой компонент, который связывает клиента непосредственно с организацией, а зачастую и с другими членами.
Я хочу помочь вам построить вечные сделки с людьми, которых вы обслуживаете, таким образом, чтобы это приносило пользу и им, и вам. Это выходит за рамки зарабатывания денег, хотя использование этой модели приносит прибыль. Вы должны глубоко заботиться о клиенте. Ваш продукт должен быть создан для достижения наилучших результатов для ваших лучших клиентов - таким образом, чтобы заслужить их доверие навсегда.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ.
Начало
Возможно, вас заинтриговала концепция членства, позволяющая обойти посредников и предлагать свои услуги непосредственно клиентам. Возможно, у вас есть программа лояльности, но она не привлекает ваших самых выгодных клиентов и потенциальных покупателей. Вам необходимо модернизировать модель, привлекательную для новой аудитории, и/или такую, которая увеличит частоту и продолжительность посещений существующими клиентами. Если вы запускаете новую бизнес-модель или хотите убедиться в прочности своих основ, эта часть для вас.
Вы предприниматель, у которого есть идея и немного денег на ангелов? Некоммерческая организация? Руководитель компании из списка Fortune 500, желающий получить постоянный доход, не каннибализируя существующий бизнес? Где-то между ними? Если да, то начните здесь.
В первых семи главах вы узнаете, с чего и как начать свой путь к созданию сделки с клиентами навечно.
Глава 1: Добро пожаловать в мир вечности
Глава 2: Готовы ли вы к вечности?
Глава 3: Вечность начинается с плана
Глава 4: Определите свое вечное обещание
Глава 5: Выберите подходящего человека для решения задачи
Глава 6: Проведите первые эксперименты
Глава 7: Тестируйте, изучайте, корректируйте
1.
Добро пожаловать в мир вечности
Подписки и членства, кажется, повсюду. Легко понять, почему. Они способствуют "вечным сделкам" - невероятно ценным отношениям с клиентами, в которых люди подписываются один раз, но платят снова и снова, часто не рассматривая альтернативы. Структуры ценообразования по подписке могут увеличить пожизненную стоимость клиента (CLV), обеспечить предсказуемый постоянный доход и произвести чудовищную оценку. Кроме того, они могут предоставлять данные о поведении клиентов, что делает их ближе к вам и может служить защитой от срывов. А менталитет членства фокусирует вашу организацию на долгосрочных потребностях клиентов и создает всевозможные способы повышения ценности. Но путь к вечности не прост, и не существует единственно верного способа сделать это. Когда вы переходите на отношение к клиентам как к членам, вам придется принять множество решений, некоторые из которых покажутся рискованными.
Например, Apple позволяет либо взять фильм напрокат на 24 часа, либо купить его за фиксированную цену и смотреть несколько раз. В 2019 году Apple анонсировала модель Apple TV+, похожую на Netflix, с ежемесячной платой за "все, что можно съесть". Многие считают, что успех компании зависит от перехода к сервисам подписки и отхода от аппаратного обеспечения. 1 Добавление компонента членства порождает миллион вопросов для любой компании, создающей вечную транзакцию: стоит ли брать больше за самые популярные наименования, что делать с уже существующими моделями ценообразования и как сделать так, чтобы портфель опций был удобен для пользователя. Установить доступную цену на подписку не так-то просто, но это может иметь решающее значение для долгосрочного успеха вашего бизнеса.
Возможно, вы читаете эту книгу, потому что вам нравится идея вечной сделки. Вы хотите понять, как переупаковать вашу ценность в подписку таким образом, чтобы она была настолько привлекательной, что клиенты были готовы к периодическим платежам. Вам также нужно научиться постоянно корректировать свои предложения на основе отзывов клиентов и изменений в более широкой среде, чтобы продолжать оправдывать их лояльность. Чтобы найти правильную "вечность" для людей, которых вы обслуживаете, сначала нужно внимательно изучить свою организацию, свои цели и своих клиентов. Мы займемся этим в этой и следующей главах. Я не собираюсь приукрашивать - серьезная самооценка требует времени и усилий. Но я обещаю вам - оно того стоит. Если вы сможете построить успешную модель, которая надолго завоюет лояльность ваших клиентов и оправдает автоматизированные повторяющиеся платежи, у вас будет более предсказуемый денежный поток, лучшие данные о клиентах и, скорее всего, более высокая оценка со стороны ваших инвесторов.
Чтобы найти правильную "вечность" для людей, которых вы обслуживаете, сначала нужно внимательно изучить свою организацию, свои цели и своих клиентов.
Я работал с организациями всех типов и размеров, которые сталкивались с проблемами при попытке осуществить вечную сделку из-за непризнанных внутренних ограничений:
- Компания, занимающаяся потоковой передачей контента, с умеренным успехом экспериментировала с ценообразованием по подписке. Но переходная команда не имела права терять деньги при расширении программы. Они также не могли диктовать необходимые изменения в команде разработчиков или каналах продаж, поскольку переходили на прямые продажи потребителям.
- У одной косметической компании была большая программа лояльности , якобы для того, чтобы создать "вечную сделку" без цены подписки - хорошая идея. Однако, несмотря на то что каждый клиент присоединялся к программе, она не способствовала изменению поведения. Продавцы часто сами платили взнос, чтобы заключить сделку, потому что не могли убедить клиентов в ее ценности, а членский взнос был меньше комиссионных. В результате "члены" не знали о преимуществах членства и вряд ли продлевали его.
- Руководители одной некоммерческой организации думали, что они полностью вовлечены в экономику членства, но относились к членству как к еще одному из многих товаров, которые можно приобрести, например тренинги, конференции и наклейки на бампер. Они гордились своей миссией, но были ориентированы на финансы, а не на участников; в результате они теряли членов.
Разные компании, разные проблемы. Компании, занимающейся потоковым контентом, не хватало поддержки руководства и понимания того, что потребуется для преобразований. Косметической компании нужно было привести свою нынешнюю программу в соответствие с целями потребителей и компании. Некоммерческой организации нужно было пересмотреть свой идеальный путь нового участника и участника программы, чтобы разработать предложение, которое лучше вовлечет участников. В каждом случае важно было не переходить к решению, не проанализировав проблему и цель. Именно это и поможет вам сделать данная глава.
Оценка специфики бизнес-модели
Руководители компаний часто говорят мне: "Мы хотим быть Netflix в нашей отрасли". Это стимулирует интересную дискуссию. Обычно я спрашиваю каждого члена команды, что это значит для их организации. Удивительно, как по-разному люди понимают "быть как Netflix".
Для одних быть похожими на Netflix означает простую подписку на ежемесячные тарифы. Для других это означает предоставление доступа к каталогу, а не право собственности на конкретные наименования. Другие же делают ставку на создание уникального контента или мультиплатформенную стратегию.
Самые успешные организации начинают с вопроса о том, что членство в клубе может значить для их клиентов, а затем спрашивают, что членство в клубе может значить для организации. После того как они сформулировали ценность, которую они пытаются создать, они переходят к конкретным вопросам, касающимся функциональности, цен и обслуживания.
Самые успешные организации начинают с того, что спрашивают, что членство в организации может значить для их клиентов, а затем спрашивают, что членство в организации может значить для организации.
Размер не имеет значения
Я работал и с крупнейшими организациями мира, и с предпринимателями, только начинающими свою деятельность. Во всех случаях действуют одни и те же принципы. Маникюрный салон с давними постоянными клиентами, регулярно посещающими его еженедельно, может легко перейти на модель членства, предлагая "идеальные ногти" в качестве вечного обещания и включив в цены услуги по устранению сколов ногтей. Механик может регулярно выезжать на дом, чтобы убедиться, что автомобиль хорошо обслуживается, и заранее устранять проблемы.
Такой соло-предприниматель, как Джон Ли Дюма из отмеченного наградами подкаста "Предприниматели в огне" и сообщества подкастеров Podcasters' Paradise, строит вечную сделку вокруг своей экспертной оценки создания подкастов как соло-предпринимателя. Один из самых успешных в мире ежедневных подкастеров для строителей бизнеса, Дюма зарабатывает восьмизначные суммы за счет спонсорства подкастов, курсов по созданию подкастов, а также коучинга и мастермайнд-предложений.
Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.
Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.
Трансформация для членства Natives
Даже те организации, которые начинают свою деятельность с ценообразования на членство, пытаются полностью ориентироваться на участников. Многие дают обещание "навсегда", устанавливая цены на подписку, но не продолжают оптимизировать продукт для "навсегда". В организациях, начинающих с нуля с подпиской и тем, что они считают членским менталитетом, все еще могут быть отделы, ориентированные на отдельные транзакции, а не на постоянные отношения, что будет создавать препятствия.
Рассмотрим компанию, предоставляющую потоковое мультимедиа, которая предлагает ежемесячные цены на каталог контента, который может быть использован в течение одного месяца. Компания разделила команды по привлечению и удержанию подписчиков. Команда по привлечению клиентов разработала маркетинговую кампанию для подписки, сфокусированную на эксклюзивном названии - национальном спортивном чемпионате, - в результате чего было зарегистрировано много подписчиков непосредственно перед чемпионатом и много отказов сразу после него. В этом легко прогнозируемом оттоке обвинили команду удержания. Команды по приобретению и удержанию должны понять причину и следствие и поделиться некоторыми метриками.
Растущие организации часто разрабатывают индивидуальные варианты в ответ на запросы клиентов. Иногда такая кастомизация не приводит к улучшению потребительского опыта. Представьте, что вы идете к врачу и говорите: "У меня болит голова, мне нужна операция на мозге, пожалуйста" или "Мне нужна операция на мозге, но мне не нужны последующие визиты". Отдельные клиенты не должны диктовать вам цену и упаковку ценности. Клиенты могут рассказать о своих болевых точках, "симптомах" своей проблемы, но вы должны поставить диагноз и выписать рецепт.
По мере роста бизнеса, основанного на чистом членстве, он может приобретать сторонних наблюдателей, которые не соответствуют общему направлению развития компании. Например, некоторые покупатели велосипедов Peloton - одних из самых дорогих среди стационарных велосипедов - из-за встроенных планшетных устройств и видеоклассов хотят использовать планшет только для просмотра телевизора. Если бы компания Peloton прислушалась к таким покупателям, она могла бы выпустить велосипед-подражатель, не отличающийся наличием потокового контента. Вместо этого компания по-прежнему ориентируется на пользователей, желающих получить самый интерактивный, мотивирующий опыт сообщества, доступный в домашнем фитнесе. Если вы хотите просто смотреть телевизор, пока вы едете, не покупайте Peloton. Я уверен, что продавцы Peloton скажут то же самое.
Вы должны быть готовы рискнуть "обрезать" некоторых из ваших клиентов, если они не заинтересованы в проблеме, которую вы решаете.
Очевидно, что успешное осуществление сделки навсегда будет зависеть от вашей способности точно понять как внутренние проблемы, так и внешние возможности. Более того, вам понадобится лазерная фокусировка на определении и привлечении нужных клиентов. Не волнуйтесь. Я могу помочь в этом: именно с этого мы и начнем в этой книге.
Существует столько же способов разработки вечной сделки, сколько и организаций. Дьявол кроется в деталях, когда вы определяете, какой должна быть модель вашей организации.
Что делать дальше
Прежде чем читать следующую главу, ответьте на следующие вопросы:
1. Вы только начинаете работать с вечными сделками?
2. Как вы думаете, на каком этапе вы находитесь?
Напишите честный ответ - вы не должны показывать его никому другому! Затем прочитайте главу 2, чтобы узнать, какие вопросы задал бы я, если бы был рядом и помогал вам. Используйте оценки, приведенные в главе 2, чтобы определить готовность или зрелость вашей организации к разработке вечной сделки.
2. Готовы ли вы
к вечности?
Если бы я консультировал вашу организацию, я бы начал с того, что задал бы множество вопросов, чтобы оценить, в каком состоянии вы сейчас находитесь. Я бы хотел понять, что у вас получается, а где есть пробелы.
Во-первых, я бы выяснил, насколько вы сейчас близки к компании с экономикой членства. Есть ли у вас какое-либо предложение по подписке? Есть ли у вас что-то, обозначенное как членство? Или программа лояльности? Это очевидные отправные точки, но установление цены на подписку или предложение, называемое членством, еще не означает, что вы продуманно развиваете долгосрочные отношения с людьми, которых обслуживаете, или максимизируете пожизненную ценность клиента (CLV):
1. Похожи ли вы на компанию с экономикой членства с подпиской и/или членством?
2. Ориентированы ли вы на клиента? Правда?
3. Есть ли у вас сильная и гибкая техническая инфраструктура и команда?
Далее мы обсудим культуру ведения бизнеса: любите ли вы своих клиентов и хорошо ли к ним относитесь? Это очень важно для того, чтобы рассчитывать на долгосрочные отношения. Каков образ мышления генерального директора и совета директоров? Настроены ли они на то, чтобы инвестировать в долгосрочное здоровье бизнеса, или они отчаянно хотят получить квартальные показатели?
В-третьих, я бы изучил ваши возможности. Насколько развита команда технических специалистов и технологический стек - сочетание программного и аппаратного обеспечения, на котором они работают? Старые технологии, внедренные для обслуживания другой бизнес-модели, могут затруднить гибкость даже при усовершенствовании. Как ни странно, стартапы, у которых нет ни клиентов, ни технологий, имеют преимущество, потому что они начинают с чистого листа. Даже если у крупных компаний есть ресурсы, чтобы начать все с чистого листа, они часто не хотят отказываться от унаследованных систем и процессов.
Я бы спросил, насколько эффективно вы используете технологии для получения информации о своих клиентах. После определенного размера развитие долгосрочных отношений с клиентами требует мощной технологической инфраструктуры. Внедрение технологий часто является самым большим препятствием для масштабирования даже самого успешного теста. Без нее компании не могут собирать и анализировать данные, последовательно управлять взаимодействием и предоставлять клиентам персонализированный опыт. Компании с цифровыми технологиями имеют преимущество, даже если они переходят от ориентированности на рекламу к ориентированности на клиента или от традиционного сайта электронной коммерции к электронному магазину, основанному на членстве или подписке. В качестве основы для постоянного разговора я бы подробно расспросил о том, чего пытается достичь ваша компания.
В этой главе мы рассмотрим эти вопросы, чтобы определить, на чем вам нужно сосредоточиться, когда вы будете преобразовывать свой бизнес в бизнес, построенный на вечных сделках.
Самооценка сделки навсегда
Ваша стратегия зависит от того, как ваша организация ориентирована в нескольких измерениях, имеющих отношение к вечной сделке. Недостаточно внедрить ценообразование по подписке. На самом деле многие компании строят прочные вечные сделки, вообще не используя цены по подписке.
Оцените свою готовность и возможные "подводные камни" в этих областях:
- Поддержка со стороны руководства (представители высшего руководства)
- Руководитель группы
- Постоянно действующие официальные отношения с клиентами
- Целевые клиенты
- Технология
- Культура
Давайте рассмотрим каждый элемент подробнее и разберем диагностические вопросы.
Поддержка лидеров: Чемпионы из числа руководителей высшего звена
Руководители не могут просто на словах поддерживать стратегию. Они должны выделять ресурсы и отслеживать правильные показатели. Нет более важного фактора для вашего успеха. Если в вашей организации отсутствует поддержка руководства, предложите ему прочитать эту книгу.
Оценка поддержки руководства
- Привержено ли руководство (генеральный директор, совет директоров) модели членства?
- Обеспечивает ли руководство команду (см. ниже) кадрами, бюджетом, общественной поддержкой и спонсорской поддержкой для оценки возможностей и реализации стратегии до тех пор, пока она не станет зрелой и процветающей?
- Ставит ли руководство в приоритет долгосрочные отношения с клиентами и CLV, а не квартальную выручку и/или успешный выпуск продукта?
Многие модели членства терпят неудачу потому, что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину видения, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах.
Руководитель группы
Многие модели членства терпят неудачу, потому что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах. Иногда, когда вы делаете одно дело, это влияет на вашу способность сделать следующий шаг - одна цель зависит от другой. Кто-то должен предвидеть эти зависимости.
Понимание долгосрочных перспектив встречается редко, но оно является важнейшим достоинством человека, возглавляющего эту инициативу. Лидер команды, обладающий авторитетом, старшинством и стратегической ориентацией, способен изменить ход игры. (Подробное обсуждение см. в Главе 5, "Выбираем, кто и как").
Оценка руководителя группы
- Есть ли в организации назначенный руководитель группы, который имеет опыт работы в компании, занимает высокий уровень в организации и демонстрирует стратегическое и творческое лидерство?
- Увлекается ли руководитель группы клиентоориентированностью и членством в команде?
- Обладает ли руководитель группы достаточными ресурсами (бюджет, персонал, полномочия) для построения бизнеса?
Продолжающиеся официальные отношения с клиентами
Каков текущий статус ваших отношений с клиентами? Некоторые организации полностью сосредоточены на максимизации отдельных транзакций. Они опасаются, что больше никогда не смогут получить доступ к кошельку анонимного клиента. Поэтому они делают безумные предложения, даже зная, что впоследствии клиент может испытывать угрызения совести. На другом конце спектра находятся организации с чистым членством; каждый член получает полный набор преимуществ, чтобы решить проблему навсегда. Например, церковь Saddleback Рика Уоррена предоставляет множество путей для членов к тому, что Уоррен называет "жизнью, движимой целью", с несколькими кампусами, потоковыми службами, малыми группами для личного общения, книгами и более чем 200 служениями.
Многие организации находятся между этими крайностями. Компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), часто взимают плату с клиентов, как организации-члены, но не предоставляют услуги по внедрению, поддержке, коммуникациям или функциям продукта, способствующим постоянному взаимодействию. Многие розничные и гостиничные компании имеют программы лояльности, основанные на начислении баллов. Они предлагают взаимный обмен скидками и льготами за глубину и частоту покупок, при этом мало внимания уделяется установлению эмоциональной связи. Кроме того, существуют организации, ориентированные на клиента, с транзакционными ценами, клиенты которых возвращаются снова и снова и ощущают чувство общности.
Оценка взаимоотношений с клиентами
- Поддерживает ли ваша организация официальные постоянные отношения с клиентами?
- Ваши продукты или услуги продаются одноразово, по сделке, как постоянные услуги или в рамках договорных отношений?
- Отдаете ли вы предпочтение в ценообразовании постоянным и давним покупателям?
- Если вы занимаетесь транзакциями, существуют ли программы и процессы, позволяющие сгладить разрыв между транзакциями, например программа лояльности или сообщество?
Целевые клиенты
Кроме того, для оценки готовности я использую концепцию лучшего клиента (лучшего участника). Ваши лучшие клиенты - это те, кого вы хотели бы повторить, и зачастую они являются вашими самыми ценными клиентами. Они платят вовремя, хорошо используют ваши продукты, получают большую отдачу от своих инвестиций и рекомендуют вашу организацию другим. А поскольку ваши продукты стали привычкой и имеют для них большое значение, они не чувствительны к цене.
Стартап-организации могут начать работу с гипотезы о том, кто будет их идеальным клиентом, но они должны оценивать свои предположения по мере получения данных.
Устоявшиеся организации могут определить, кто является их самыми прибыльными и/или самыми счастливыми клиентами. Некоторые организации используют эту информацию для оптимизации продуктов и услуг. Другие используют эту информацию только для целевой маркетинговой деятельности. Некоторые не знают многого о своих клиентах; они продают товары через посредников (розничных торговцев и реселлеров) или ведут наличный бизнес с ограниченным количеством данных.
Оценка целевых клиентов
- Знаете ли вы своих целевых клиентов и, что еще важнее, кого вы лучше всего обслуживаете?
- Отслеживаете ли вы своих самых ценных клиентов и их покупательские предпочтения?
- Какие данные вы собираете о своих клиентах, будь то бизнес для бизнеса (B2B) или бизнес для потребителя (B2C)?
- Используете ли вы силу суперпользователей * в качестве послов, источников отзывов или наставников новых клиентов?
Технология
Технологии - это ключ к тому, чтобы сделка с клиентом состоялась навсегда. И она требует инвестиций. На этапе тестирования можно использовать обходные пути, например, поручить человеку вручную регистрировать новых участников или вести электронную переписку вне системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), но для масштабирования вам потребуется часто и гибко общаться с клиентами, выставлять им счета, оказывать поддержку и доставку. Масштабирование невозможно при использовании ручных процессов. Вы должны адаптироваться к изменениям за несколько часов или дней, а не месяцев или лет. Каждый сотрудник организации должен быть если не технически подкованным, то хотя бы технически грамотным.
Оценка технологий
- Поддержит ли ваша технология вечную транзакцию?
- Как быстро вы сможете изменить систему доставки товара или провести тест на новом сегменте?
- Насколько гибкой является ваша биллинговая система ? Оптимизирована ли она для ценообразования на членство, пробных предложений и легкого маневрирования между ценовыми уровнями?
- Привлекают ли ваши коммуникационные системы клиентов на всем пути их следования?
- Могут ли участники общаться друг с другом? Сообщество может стать ключевым компонентом успешной сделки навсегда.
- Можете ли вы проследить связь между поведением и CLV?
Культура
Каждая организация претендует на то, чтобы быть клиентоориентированной. Но организационная структура часто раскрывает истинную стратегию. Вы можете найти подсказки в руководстве, даже в оформлении офиса (что на стене? Оборудование IPO? Старые продукты? Фотографии и письма клиентов?) Ключевые показатели компании также дают представление об основополагающей стратегии. Одни организации сплачиваются вокруг квартальной прибыли, новых клиентов и выпуска крупных продуктов. Другие фокусируются на вехах "с момента создания", CLV и чистых оценках промоутеров.
Культурная оценка
- Как ваши сотрудники отзываются о клиентах? Сопереживают ли они? Знают ли они лично кого-нибудь из ваших лучших клиентов?
- Как давно ваша команда руководителей не была на передовой?
- На чем основана ваша философия бизнеса? Вы ориентированы на участников? Ориентированы на продукт? Ориентированы на финансы?
- Где находится власть? (Подсказка: если она сосредоточена в продукте/продаже/финансах, у вас проблемы).
Самостоятельная диагностика
По каждой из категорий в таблице поставьте себе оценку от 1 до 3. Чем больше троек вы отметите, тем сильнее приверженность вашей организации вечному обещанию. Двойки означают, что у вас есть необходимая инфраструктура, но, возможно, отсутствует культура, поддерживающая эту трансформацию. Если у вас в основном единицы, вам будет трудно успешно запустить новую модель, и, возможно, вам стоит поработать над созданием внутреннего согласия, прежде чем погружаться в работу.
ТАБЛИЦА 2.1 Самодиагностика трансакций форевер
Если у вас низкие результаты по всем параметрам, это не страшно. Это также хорошо, если вы только начинаете. Но важно оценить объем предстоящей работы и выделить ресурсы для достижения успеха.
Оценив свое состояние, вы можете погрузиться в работу. Остальная часть этой книги посвящена тому, как помочь вам построить и поддерживать бизнес, построенный на вечных сделках.
Что делать дальше
- Оцените, на каком этапе модели зрелости вы находитесь, используя предыдущую таблицу.
- Используйте последующие главы, чтобы заполнить пробелы, как описано ниже:
ТАБЛИЦА 2.2 Предписания операций на вечность
* Подробнее об использовании силы суперпользователей читайте в главе 6 книги "Экономика членства", "Включение членов для успеха и суперпользователей".
* Более подробную информацию о различиях между бизнесом, ориентированным на продукт, и бизнесом, ориентированным на отношения, вы найдете в главе 4 книги "Экономика членства", "Создайте правильную организацию".
3.
Вечность начинается с плана
Определение и принятие на себя обязательств по вечному обещанию - это серьезная задача. Вам нужно сделать бизнес-обоснование, чтобы оправдать эти усилия. Ценообразование по подписке - потенциально мощная тактика, но сама по себе она не является бизнес-моделью. Важны причины и способы внедрения. Бизнес-обоснование имеет решающее значение, поскольку заставляет организации сформулировать цели, определить показатели успеха и подготовиться к операционным последствиям, прежде чем приступить к планированию модели подписки.
Я рекомендую начать с того, чтобы определить, почему вы хотите придерживаться этой стратегии, и уточнить, чего вы надеетесь достичь. Что это даст вашим клиентам, а что - вам? Ответы на эти вопросы помогут вам разработать бизнес-обоснование высокого уровня, что является необходимым шагом перед тем, как приступить к детализации таких вопросов, как цены и функции.
Бизнес-обоснование имеет решающее значение, поскольку заставляет организации формулировать цели, определять показатели успеха и готовиться к операционным последствиям, прежде чем приступать к работе.
Преимущества членства (для лучших клиентов)
Вероятно, вы уже задумывались о том, какие выгоды можно получить благодаря более прямым, постоянным отношениям с клиентами. Но задумывались ли вы о том, что это дает им? Когда ваши цели совпадают с мотивами ваших клиентов, вы получаете мощную и прибыльную модель, которая также вдохновляет ваших сотрудников. Вот некоторые цели, которые привлекают и удерживают членов клуба:
- Экономьте деньги
- Экономьте время
- Снижение риска
- Познакомьтесь с единомышленниками
- Получите совет эксперта
- Получайте больше удовольствия от обслуживания
- Открывайте для себя новые вещи
- Доступ к более широкому выбору
- Повысить гибкость (взять на себя меньшие предварительные обязательства)
- Получите доступ к эксклюзивным материалам
- Добиться статуса и признания
- Чувствовать себя частью чего-то, признанным и/или понятым
Преимущества сделки Forever (для организации)
Существует множество способов выполнить обещание, данное навсегда, с различными выгодами для организации. Сосредоточьтесь на своих главных целях, а не на всех подряд:
- Выявляйте и развивайте потенциальных клиентов. Люди, подписавшиеся на ваше предложение, скорее всего, сделают апгрейд.
- Разрабатывайте данные. Когда у вас есть постоянные отношения, особенно с цифровой поддержкой, вы собираете данные о контенте и поведении, которые можно проанализировать , чтобы улучшить ИИ и опыт каждого. Вспомните рекомендательную систему Netflix.
- Создайте новый источник дохода. Подписки дают более точное представление о ежемесячном доходе, что позволяет более продуманно управлять инвестициями.
- Углубите поток доходов существующих клиентов. Когда существующие клиенты захотят углубиться, вы можете предоставить им более широкий доступ, совет или гарантию того, что они не упустят свою выгоду.
- Защитите своих клиентов от конкурентов. Если клиенты доверяют вам и уверены в том, что вы всегда будете выполнять свои обещания, они с меньшей вероятностью будут искать альтернативные варианты, что создаст барьер на пути конкурентов.
Почему бизнес-кейс имеет значение
Может показаться излишним отвечать на все эти вопросы, прежде чем проводить какое-либо тестирование на рынке или запускать продукт. Слишком часто организациям не хватает дисциплины, чтобы разработать тест, который действительно продвинет компанию вперед, потому что они недостаточно четко представляют себе, куда хотят попасть. В результате критерии успеха оказываются расплывчатыми, либо команде не хватает ресурсов для эффективного тестирования, либо они двигаются слишком медленно.
Компании часто обращаются ко мне с просьбой помочь им на этапе инкубации, пока они еще не разработали бизнес-кейс. Мне говорят, что совет директоров и генеральный директор полностью поддерживают идею членства, доходов от услуг, цен по подписке или прямого выхода на рынок. В действительности руководство может слабо поддерживать одну или несколько из этих концепций, но организация не определила, что эти концепции могут означать для компании, и/или каковы могут быть затраты и отдача. Или, что еще хуже, они рассматривают ценообразование по подписке как галочку, которую нужно поставить, не принимая во внимание весь комплекс последствий. Переход к ценообразованию по подписке без учета других необходимых изменений чреват обратной реакцией клиентов, каннибализацией и отвлечением внимания корпорации.
Переход к ценообразованию по подписке без учета других необходимых изменений чреват обратной реакцией клиентов , каннибализацией и отвлечением внимания корпорации.
Составление бизнес-кейса
Чтобы обеспечить прочный фундамент, я рекомендую компаниям выделить несколько недель (обычно не менее 2 и не более 12 недель) на проработку бизнес-обоснования, прежде чем приступать к работе. В конце концов, цель тестирования - оценить жизнеспособность модели, внести необходимые коррективы и получить зеленый свет для продвижения на более широком уровне. Без понимания бизнес-кейса как организация узнает, успешно ли прошли испытания?
Шаблон: Ваш бизнес-кейс для вечной сделки
Когда вы обращаетесь к совету директоров или руководству компании, чтобы обосновать необходимость инвестирования, вам нужно ответить на следующие вопросы. Обычно я помещаю эти вопросы в презентацию PowerPoint, как я это делал, когда был консультантом в Booz Allen Hamilton, а затем вместе с клиентом решаю, как мы будем заполнять страницы. Вы можете сделать это самостоятельно и включить в презентацию некоторые или все из следующих ключевых вопросов:
В чем заключается бизнес-обоснование?
- Каковы финансовые возможности?
- Как это согласуется с нашим стратегическим видением?
- Как это может помочь нашему маркетингу в построении отношений, изучении перспектив, получении информации?
Что такое наше вечное обещание?
На кого мы ориентируемся и какие цели преследуем? Что в этом для них и для нас?
Каково наше видение? Если мы переориентируем наш бизнес на вечность, , как он будет выглядеть через три года?
- Продукты и услуги?
- Конкурентное преимущество?
- Финансовые последствия?
- Позиционирование на будущее?
Что нам нужно для реализации задуманного?
Почему бы нам сразу не приступить к реализации всего задуманного? Чего мы еще не понимаем? Например:
- Какое предложение будет правильным?
- Как мы будем выполнять?
- Какие дополнительные ресурсы, навыки и технологии могут нам понадобиться?
- Каковы плюсы/минусы в отношении выручки, валовой маржи, CLV и т. д.?
- Во сколько нам это обойдется?
- Кому это нужно?
Каковы риски этой стратегии?
- Каннибализация?
- Обратная реакция клиентов и партнеров?
- Конкурентная реакция?
- Поддержка команды?
Какие первые шаги, исследования и испытания необходимы?
- На какие вопросы мы можем ответить, не имея минимального жизнеспособного продукта (MVP), с помощью исследований?
- Что такое MVP, и на какие вопросы он сможет ответить, а на какие нет? Характеристики? Ценообразование? Сфера применения? Цель?
- Каковы критерии успеха, свидетельствующие о том, что мы что-то задумали?
- При каких обстоятельствах мы прекратим работу команды? При каких обстоятельствах мы будем ускорять работу?
- Что такое второй, третий и четвертый тесты? Мы знаем, что они могут быть неправильными, но мы должны начать думать о них!
Каковы критерии для поддержки Board?
- Какую поддержку совет директоров готов оказать нам сейчас?
- Какие результаты им нужны, чтобы оправдать дальнейшую поддержку?
- Какие показатели и этапы будут использоваться для оценки успеха?
- Достаточно ли этих доказательств, чтобы заручиться их полной поддержкой в дальнейшем?
Составление бизнес-обоснования с помощью ответов на эти вопросы поможет во многих отношениях. Возможно, вы решите, что бизнес-обоснование недостаточно весомо, чтобы оправдать движение вперед. Это полезно. Если ваш бизнес не располагает достаточными ресурсами и ему необходимо отдать предпочтение инвестициям, а не краткосрочному денежному потоку, это нормально. Важно добиться ясности и не тратить время на исследования, тестирование и внедрение больше, чем нужно для продвижения вперед.
Выполнение этого упражнения с бизнес-кейсом также позволяет зафиксировать лучшие, наиболее сфокусированные мысли по многим темам, которые обычно всплывают на совещаниях руководства. Существует множество "сиюминутных целей", которые можно рассмотреть и либо учесть, либо отказаться от них с помощью вдумчивой оценки бизнес-кейса. Советы директоров могут потребовать от компаний выйти на прямые продажи, получать больше доходов от услуг, внедрить модель подписки или членства или просто стать более "похожими на Netflix", что бы это ни значило.
Эти запросы, поступающие один за другим в виде уникальных идей, могут отвлекать всю организацию.
Наличие подробного бизнес-обоснования может отбросить некоторые идеи или прояснить ожидаемые результаты и реальные инвестиционные затраты. Обобщив результаты анализа и собрав информацию о том, что требуется, ваша организация сможет быстрее продвигаться вперед.
Вполне вероятно, что вашему совету директоров и руководству понравится ваш бизнес-кейс, составленный пошагово, как описано выше. Определив начальные шаги и этапы, вы заложите основу для достаточной поддержки перед началом тестирования и исследований. Это особенно важно, если вы отвечаете за успех инкубационного периода. То, что руководители проявляют энтузиазм или дают вам устный "зеленый свет", не гарантирует успеха. Убедитесь, что вы получили все необходимое.
Наличие подробного бизнес-обоснования может отбросить некоторые идеи или прояснить ожидаемые результаты и реальные инвестиционные затраты.
Не берите на себя руководство первым экспериментом вашей команды в экономике членства, пока не сможете ответить на все эти вопросы. Я серьезно. Я бы не взялся за консалтинговый проект без ответов на следующие вопросы (и моя карьера не стоит на кону, как, возможно, ваша!):
- Является ли это главным приоритетом для руководства?
- Уверен ли я, что если мне понадобятся ресурсы или помощь, руководство придет на помощь?
- Понимаю ли я, почему и как эта инициатива согласуется со стратегическим видением нашей компании?
- Все ли согласились с критериями успеха и признали, что первый эксперимент не позволит реализовать задуманное?
- Понимает ли руководство принципы экономики членства и признает ли, что мы можем потерять деньги, прежде чем начнем получать предсказуемый доход?
Этот шаг очень важен. Прежде чем приступить к фазам исследования и тестирования, четко определите потребности, дальнейшие шаги и сроки.
Что делать дальше
- Создайте шаблон для своего бизнес-кейса. Не волнуйтесь, если сначала не сможете заполнить все.
- Отметьте информацию, которая понадобится вам для заполнения шаблона; остальные главы этой части вы будете использовать для проведения мозгового штурма, исследований и анализа.
- Получите согласие руководства и совета директоров на то, что после завершения этого бизнес-обоснования у вас будет все необходимое для принятия решения "да" или "нет".
4.
Определите свое вечное обещание
8 июля 1889 года в газетных киосках появился первый номер газеты Wall Street Journal. Он родился из так называемых "флимов", или "слипов", - бюллетеней, которые его родитель, компания Dow Jones, рассылала финансовым домам Уолл-стрит несколько раз в день. 1 Со временем журнал расширился по всему миру, предоставляя подробные статьи и материалы на разных языках, как в печатных, так и в цифровых изданиях. В дополнение к контенту он предлагает конференции и опыт, инструменты и данные. Но его обещания не изменились - все по-прежнему строится на достоверных фактах и взгляде на мир через призму бизнеса и рынков, чтобы помочь читателям принимать обоснованные решения.
Вечность - это долгий путь. Как и в успешном браке, обе стороны берут на себя обязательства, дают обещания. Ваше видение служит Северной звездой, направляющей вашу команду. Это видение и обещание должны быть достаточно ценными для вашего лучшего клиента, чтобы оправдать обязательства по периодическим платежам.
Если вы погрузитесь в конкретные цены и функции подписки, не определив свое видение, вечное обещание и лучшего клиента, вы рискуете запустить предложение, которое не достигнет ни ваших целей, ни целей вашего клиента.
Если вы погрузитесь в изучение конкретных цен и функций подписки , не определив свое видение, вечные обещания и лучшего клиента, вы рискуете запустить предложение, которое не достигнет ни ваших целей, ни целей вашего клиента. Или же успех вашего первоначального пробного предложения может потерять импульс из-за отсутствия руководства к следующему шагу. Может быть заманчиво объединить существующие продукты и функции под баннером членства, но это искажает ценностное предложение для ваших потенциальных клиентов. Наличие недорогой подписки или членства не означает, что это кому-то нужно.
Чтобы определить основное направление для вашей вечной сделки, сделайте следующее:
1. Сформулируйте обещание, которое вы даете клиентам в ходе сделки.
2. Определите своего конкретного клиента. Ваше вечное обещание не может удовлетворить всех. Разграничьте людей, которые станут вашими лучшими клиентами, и тех, кто не станет.
3. Изложите свое видение полностью реализованной модели и ее ценности для ваших лучших клиентов и компании.
Эта глава поможет вашей команде разобраться с этими компонентами "Северной звезды".
Ваше вечное обещание
Сделка навсегда происходит, когда клиент начинает вести себя как член клуба, становится приверженцем вашей организации и перестает искать альтернативы. Член клуба (по крайней мере, мысленно) включает автоплатеж и перестает беспокоиться об этих расходах. Разные бизнесы оправдывают разные "изнанки"; важно логически определить свою. Привязывайте свое обещание к отраслевому стандарту только в том случае, если вы обещаете то же самое, что и все остальные.
Разные бизнесы оправдывают разные "передние планы"; важно логически определить свой.
Sephora предлагает самый большой выбор косметики , которую продают продавцы в магазинах, а Rodan + Fields предлагает более ограниченный выбор средств по уходу за кожей, вдохновленных дерматологией, с помощью независимых консультантов. Если вы любите знакомиться со всеми новинками косметики, как инсайдер, вы можете стать участником программы VIB Rouge от Sephora уже несколько десятилетий. Ассортимент R + F гораздо меньше, чем у Sephora, но их продукция направлена на решение конкретных и долгосрочных проблем кожи. Обе компании имеют очень заинтересованных участников, которые доверяют этим организациям в выполнении своих обещаний - отличительная черта сделки на века.
Каждая организация стремится к вечным сделкам с клиентами. Люди жалуются, что "в наши дни клиенты непостоянны, и лояльность не является ценностью". Это неправда. Вечная сделка требует и заслуживает лояльности от обеих сторон.
Нельзя оправдать "вечную сделку" без "вечного обещания".
Ваша первая задача - определить обещание, лежащее в основе вашей вечной сделки. Многие компании хотят получать постоянный доход, но не хотят брать на себя обязательство заслужить доверие клиентов. Обещание должно иметь серьезную этическую составляющую; недостаточно просто соответствовать юридическим требованиям. Вы должны чувствовать, что если клиенты услышат ваше обоснование, они будут доверять вам еще больше. Если вы считаете, что клиенты должны "читать мелкий шрифт", если хотят получить выгодную сделку, эта модель не для вас.
Вечное обещание отличается от обещания бренда. Обещание бренда, как правило, ориентировано на компанию. Оно гласит: "Вы всегда можете ожидать, что мы будем создавать такой-то продукт, общаться таким-то образом, позиционировать себя по отношению к конкурентам таким-то образом". Вечное обещание фокусируется на том, чего может ожидать целевой клиент организации. Клиенты не хотят ориентироваться на продукт или компанию. Им нужна организация, которая будет развиваться вместе с их потребностями, используя имеющиеся ресурсы. Они хотят получить обещание, что компания будет вечно решать проблемы или создавать возможности.
Рассмотрим обещания Netflix и HBO - компаний с четкими обязательствами перед аудиторией. Вечное обещание Netflix - доступ к самому большому выбору профессионально созданного видеоконтента с оптимальной доставкой и гарантированной стоимостью. HBO составляет уникальную конкуренцию Netflix. Он обещает доступ к более узкому спектру критически признанного оригинального контента. Это разные, но по отдельности успешные обещания - объем и простота в сравнении с высоким качеством, - которые лежат в основе стратегий компаний, разработки продуктов и маркетинга.
Узкий, но мощный контент HBO обеспечил колоссальный рост доходов от подписки, в то время как рынок подписного видеоконтента взорвался такими игроками, как Amazon Prime Video и Hulu (большинство акций принадлежит Disney). Bloomberg.com пишет: "Такие сериалы, как "Игра престолов", способствовали росту подписки; с момента дебюта в 2011 году до 2018 года доходы HBO от подписки выросли с $3,8 млрд до $5,6 млрд, принося $2 млрд ежегодной прибыли".
Вечные обещания могут оказаться во власти руководства - клиенты не единственные непостоянные клиенты. После приобретения AT&T и ухода генерального директора Ричарда Плеплера, который руководил этими усилиями, новое руководство разработало новую стратегию. Согласно статье Джо Носеры в Bloomberg, HBO было приказано создавать контент в больших объемах, уделяя меньше внимания качеству. А Netflix в последнее время тратит миллиарды на высококачественный оригинальный контент. Это явное изменение в вечных обещаниях каждого из них. 2
Ваш лучший клиент
Ваше вечное обещание должно понравиться вашим лучшим клиентам. Новая организация, возможно, еще не определила лучшего клиента. Начните с предположения о том, кто будет вашим лучшим клиентом. Кто получит наибольшую пользу от вашего вечного обещания и будет готов платить за него на постоянной основе? Учитывайте демографические и психографические характеристики, но также подумайте о состоянии их потребностей. Что побудит клиентов подписаться, а какие результаты удержат их? Например, если вы никогда не болели, даже если вы можете позволить себе консьерж-медицинское обслуживание, вы можете не захотеть его - так часто бывает с предложениями, которые снижают риски. Возможно, вы решите присоединиться к этому предложению после того, как еще один врач первичного звена покинет сеть ваших поставщиков, и вам придется искать нового. Но вы можете остаться в консьерж-медицине из-за уровня обслуживания в белых перчатках и широты услуг. Это две совершенно разные вещи - я называю факторы, побуждающие присоединиться, "триггерами", а факторы, побуждающие остаться, "крючками".
Запишите и определите приоритеты своих гипотез. Вы можете провести исследование, чтобы доработать или запустить первичное предложение о вечной сделке и отследить результаты. Чем больше гипотез вы хотите проверить, тем больше людей вам нужно будет охватить и тем больше экспериментов вы проведете. Если бюджет ограничен, начните с конкретной гипотезы и адаптируйте ее по мере изучения.
Более авторитетный бизнес, скорее всего, имеет представление о своих лучших и худших клиентах. Лучшие, скорее всего, наиболее довольны вашим предложением и признают его ценность. Это те клиенты, которых вы больше всего желаете и вокруг которых вы хотите оптимизировать свою вечную сделку.
Выявите несколько реальных людей, которые являются вашими лучшими клиентами. Оцените тех, кто имеет наибольшую пожизненную ценность клиента (CLV), и разработайте гипотезы об их общих чертах. Хотя демографические и психографические характеристики могут быть наиболее очевидными, вы найдете дополнительные сведения, если изучите их поведение. Через какие каналы они приходили? Какие сообщения вызвали резонанс? Как они входили в компанию? Как давно, часто и глубоко они взаимодействовали? Сравните лучших и худших клиентов - тех, кого вы приобрели, но которые в итоге не принесли прибыли или не были удовлетворены вашим предложением. Обратите внимание на людей, которые используют бесплатную пробную версию, но не переходят на платную, или на тех, кто присоединяется, но отказывается от услуг в течение первых нескольких месяцев.
Лучшие клиенты имеют наибольшую пожизненную ценность (CLV); со временем они потратят на вас больше, чем кто-либо другой.
Составьте качественный портрет лучшего клиента или используйте регрессионный анализ для определения приоритетных характеристик. Поделитесь этими выводами со своей передовой командой - розничными работниками, службой поддержки, отделом продаж - чтобы получить первые сведения. Имея конкретное представление о лучшем клиенте, вы сможете определить, достаточно ли велик сегмент клиентов, чтобы оправдать обращение к нему. При необходимости протестируйте и скорректируйте . Затем сделайте этих лучших клиентов и их вечные обещания как можно более "реальными" для команды. Если у вас есть реальные клиенты, подходящие под этот профиль, говорите о них, приглашайте их в гости или повесьте их фотографии у себя на стене. Вы будете чувствовать их боль, разделять их цели и разрабатывать для них опыт. Важно хорошо их знать.
Поиск своего вечного обещания и лучшего клиента - это часть итерационного процесса. Сначала определите, кто ваш лучший клиент. Какая самая большая группа людей получит наибольшую пользу от ваших продуктов и услуг и будет готова заплатить за них справедливую цену? Затем определите более глубокую, основную потребность, которую эта группа хочет, чтобы вы решили навсегда. (Подсказка: это не желание иметь ваш продукт). Оформите это как "обещание" и протестируйте с помощью ваших лучших клиентов. Правильно ли вы оценили его важность? Итерации продолжаются до тех пор, пока вы не начнете набирать обороты.
Ваше видение Северной звезды
Ваше видение вдохновляет и мотивирует команду на преодоление трудностей преобразований. Это картина, которую вы рисуете как лидер, - мировоззрение после проведения исследований, первых испытаний, итераций продукта, тяжелых переговоров и бесед с партнерами и коллегами.
Начните с того, что представьте себе, как будет выглядеть ваше обещание вечности в случае его полной реализации. Например, компания Electronic Arts (EA), специализирующаяся на видеоиграх, представляет себе экосистему "игрок превыше всего", в которой отсутствуют все трения, ограничивающие возможности игрока получить максимальное удовольствие от игры, в частности необходимость выложить 60 долларов, чтобы попробовать новую игру! Генеральный директор Эндрю Уилсон хочет "объединить миллиард людей в игре". 3 EA добилась значительного прогресса в реализации этого видения. Ее сеть игроков позволяет им легко объединяться для участия в соревнованиях, узнавать и оценивать новые игры. Платные предложения EA по подписке, EA Access и Origin Access, включают в себя большинство лучших игр EA, доступных на ПК и игровых консолях, и стоят в разы меньше, чем самостоятельное приобретение игр. С таким видением у EA есть четкий план дальнейших разработок: привлечение игроков со всего мира, оптимизация игр для потокового вещания и постоянный выпуск новых игр для поддержания вовлеченности игроков.
Прелесть видения , подобного этому, в том, что оно ясное и убедительное, но при этом просто недосягаемое. Оно должно оставаться ориентиром для организации и после выпуска минимального жизнеспособного продукта. Достижение этого раннего рубежа очень важно, но это лишь первый шаг на пути к вашей Полярной звезде. Как следует из названия, вечная сделка - это путешествие, а не одна операция. Очень важно иметь руководящий принцип, который заставляет вас двигаться вперед.
Различные подходы к заключению вечной сделки вокруг вина
Представьте, что вы пытаетесь создать винный клуб как сделку на века, построенную вокруг вина. Каким будет ваше вечное обещание? Вы можете предложить широчайший выбор по справедливой фиксированной цене с удобной доставкой, как это делает K&L, крупнейший винный ритейлер в районе залива Сан-Франциско. Его ассортимент насчитывает несколько тысяч вин, приобретенных по всему миру. Вы можете предложить доступ к экзотическим эксклюзивам. Вы можете предложить большое чувство сопричастности. При этом вам не придется обещать все и всем.
У K&L гибкий подход. Участники выбирают красные, белые или немецкие пино и их цену. Но они не выбирают конкретные сорта. Вечное обещание может звучать так: "Самый простой способ попробовать новые вина, которые вам понравятся и которые вы можете себе позволить". Регулярные поставки, но никаких постоянных отношений с одним виноделом. Обещание может звучать так: "Никогда не кончатся вина, которые вы хотите, какими бы они ни были".
Другие винодельни продают свои лучшие вина членам винных клубов, рассчитывая на то, что преданные и разборчивые поклонники обеспечат денежный поток, который оправдает будущие инвестиции. Они спонсируют специальные мероприятия только для членов клуба - вечеринки в стиле "краш" или ужины с местными шеф-поварами в паре с вином - иногда за дополнительную плату, иногда нет. Эти винодельни обещают настоящее членство: "Присоединяйтесь к нам, чтобы делать и наслаждаться великими винами".
Другие винодельни делают акцент на впечатлениях от винодельни. Участники, забирающие заказы, могут "сократить очередь на дегустацию" даже в загруженные дни. Винодельня может предложить участникам дегустацию или закуски, пока заказы упаковываются. Такой подход создает ощущение принадлежности и статуса, одновременно обеспечивая ценность. Обещание может звучать так: "Вы всегда будете почетным гостем".
Даже для клиентов, живущих на расстоянии, членство в клубе позволяет быть в курсе событий на любимой винодельне, получая порцию лучших вин, даже тех, которые производятся в ограниченном количестве. Члены клуба могут получить скидку и личное признание от винодела.
В винный абонемент можно включить множество функций, в зависимости от того, какие обещания даются. К особенностям доставки вина относятся:
- Количество бутылок в партии, от одной до многих
- Частота поставок: ежемесячно, ежеквартально, два раза в год, ежегодно или по мере необходимости
- Тип вина: выбор сортов или включение всего произведенного в качестве опции
Характеристики и цены включают:
- Фиксированная поставка по фиксированной цене. Уверенность в стоимости может быть отличной, если неявно обещать ценность по этой цене. К сожалению, фиксированные поставки могут включать в себя варианты с самой высокой ценой, пользуясь доверием (и кредитной картой) участника.
- Многоуровневое ценообразование. Члены клуба могут выбирать из нескольких ценовых категорий, при этом на все покупки предоставляются скидки. Среди клубов с различными ценовыми категориями редко можно встретить членов клуба, которым разрешено устанавливать максимальный расход на одну партию товара. Всегда существует риск превышения бюджета.
- Премиум-членство. Участники платят авансовый взнос за привилегию получать доступ к сделкам в любое время. Этот подход похож на членство в Costco.
- Программа лояльности. Участники программы зарабатывают баллы и преимущества в зависимости от глубины и частоты покупок, аналогично программам авиакомпаний и отелей.
Среди особенностей винодельни можно выделить:
- Возможность забрать свои покупки на винодельне, часто с бесплатной дегустацией
- Приглашения на специальные мероприятия, включены или за дополнительную плату.
- Неограниченное количество дегустаций, возможно, вин премиум-класса и/или без предварительного бронирования
Какие бы функции вы ни выбрали, члены клуба должны быть вашими самыми заинтересованными клиентами. Они сами решили отдать предпочтение вашим винам перед другими вариантами. Вы должны убедиться, что они довольны своим опытом и чувствуют, что получают лучшее предложение. Многие люди переходят на цены по подписке, потому что им нужна определенность в ценах и ограничение расходов. Удивительно, как много винных клубов не могут установить лимит расходов на каждую партию.
Одна винодельня, известная своими лучшими сортами розе в долине Напа, не включает розе в число своих членов. Вместо этого она продает розе ресторанам и розничным торговцам. Дегустации для членов клуба также не включают розе. Возможно, эта винодельня использует членство в клубе, чтобы разгрузить менее популярные вина без скидки. Другими словами, она обращается со своими членами хуже, чем с незнакомцами. Ее члены - это благотворители, которые платят премию из альтруизма, не получая за это никакого признания. Если члены компании доверяют этой винодельне, они могут быть удивлены и разочарованы, обнаружив, что их членство приносит меньше пользы, чем то, что предоставляется анонимному покупателю.
Вот несколько "до" и "до", если вы хотите, чтобы ваши члены клуба были глубоко вовлечены и поддерживали долгосрочные отношения. В качестве примера я использовал винный клуб, но учтите, что эти принципы применимы ко многим видам бизнеса с повторяющимся доходом:
Многие люди переходят на цены по подписке, потому что им нужна определенность цен и ограничение расходов.
Не используйте в своих интересах самых преданных клиентов.
Сделайте так, чтобы ваши участники чувствовали себя особенными.
Не нагромождайте неуместные "подарки", потому что они у вас случайно оказались, вместо того чтобы сосредоточиться на ценности, которая соответствует обещанию вечности.
Время от времени присылайте приятные сюрпризы , чтобы ваши участники чувствовали себя как влитые.
Не исключайте из членства лучшие продукты и услуги, если только это не является специфической продающей особенностью. Членство - это доверие.
Ищите способы уменьшить трение. Сделайте весь процесс прозрачным и простым.
И уж точно не прячьте кнопку отмены. В любой модели подписки с автоматическими платежами выход должен быть простым. Это этично: зачем вам зарабатывать деньги, если вы знаете, что люди не получают от этого никакой пользы? Даже с меркантильной точки зрения организации приходят к выводу, что доход, полученный от продления подписки с помощью сложного процесса отмены, компенсируется негативным воздействием на репутацию организации. Если клиенты с трудом отменяют подписку, они с меньшей вероятностью станут ее повторно покупать или рекомендовать.
Помните, что участники должны быть удивлены качеством опыта и особой ценностью, которую вы предоставляете, а не тем, что с них взяли больше, чем ожидалось. Их доверием нельзя злоупотреблять. Оно должно быть вознаграждено!
Что делать дальше
- Отвлекитесь от своих продуктов и услуг и подумайте о том, какое обещание вы даете своим лучшим клиентам. Какую проблему вы собираетесь решить для них, или какую цель вы собираетесь помочь им достичь навсегда?
- Представьте, какими могут быть впечатления ваших клиентов, если вы полностью реализуете свое вечное обещание. Какие преимущества получат ваши клиенты?
- Определите, кто является вашими лучшими клиентами, и, что еще важнее, кто ими не является.
5. Выберите правильный
Кто и как
В этот момент вы, вероятно, размышляете о том, кто должен быть вовлечен как в изучение, так и в возможную реализацию вашей сделки навсегда. Лучший человек, который будет руководить запуском компании по модели членства, - это не обязательно тот же самый человек, который создал концепцию. Этот же человек не всегда лучше всего подходит для управления начинающим бизнесом после запуска. Стартапы могут обнаружить, что существующее руководство хорошо подходит для управления несколькими этапами бизнеса, поскольку организация меньше, инфраструктура проще, а переход не такой сложный. В более крупных, устоявшихся компаниях есть целый ряд специалистов по операционной деятельности, и им может быть полезно усиление команды.
Организации всех типов и размеров должны понимать, что на разных этапах внедрения стратегии могут потребоваться разные лидерские качества. Чтобы добиться успеха, вы и ваша организация должны представлять себе процесс в виде отдельных этапов, и на каждом этапе необходимо назначать правильных членов команды.
Лучший человек, который будет руководить запуском компании в модель членства, - это не обязательно тот же человек, который разработал концепцию.
Этап 1: Запуск
На этой ранней стадии вам понадобится команда для разработки и получения поддержки бизнес-обоснования, а также для проведения тестирования и обучения перед масштабированием инициативы. Все эти задачи может выполнять один и тот же человек или команда, или же они могут быть более специализированными, в зависимости от размера и структуры вашей организации. Если вы только разрабатываете поддержку бизнес-обоснования, вам потребуется стратегическая экспертиза, часто из сферы консалтинга, финансов и/или предпринимательства. Эта команда может разработать четкие, обоснованные аргументы в пользу инвестирования в сделку навсегда. Наряду с различными навыками, необходимыми для разработки бизнес-обоснования, вам понадобится экспертная оценка создания и ведения бизнеса "вечных сделок". Добавление модели членства или введение цен по подписке может оказаться сложной задачей для неофита. Если у вас нет такого ресурса внутри компании, обратитесь к совету директоров или наймите помощь со стороны.
Далее следует ограниченное тестирование предложения, прежде чем приступать к широкому внедрению модели. Команда тестирования включает в себя функциональных специалистов по продажам, маркетингу, операциям и продукту, а также стратегов. Ее может возглавлять тот же руководитель, что и на этапе разработки бизнес-кейса, или более практичный предприниматель, чтобы убедиться в том, что существующий порядок вещей не пострадает и что команда тестирования сможет действовать быстро.
Этап 2: Масштаб
Как только вы получите зеленый свет на ускорение и масштабирование внедрения в ключевую часть бизнес-модели или ядро стратегии компании, вам понадобится лидер по управлению изменениями, который сможет жонглировать многочисленными рабочими потоками, внешними консультантами и надежными внутренними коммуникациями. Эта "переходная команда" должна быть укомплектована сотрудниками, ориентированными на операционную деятельность и работающими полный рабочий день, привлеченными из функциональных отделов, которым поручено управление многолетним проектом. Они также должны быть увлечены работой с клиентами и обладать предпринимательским духом.
Фаза 3: Лидер
Завершение марафона по внедрению концепции на рынок в масштабе - это только начало. Вы не должны поддаваться искушению резко сократить команду, урезать бюджет на продолжение инноваций и/или переключить внимание исполнительных спонсоров на другие проекты после завершения этой начальной фазы. Масштабная деятельность предполагает огромный объем знаний о приобретении, вовлечении и, самое главное, оттоке. Не принимайте ничего на веру, пока не разберетесь с уникальной проблемой оттока в вашей компании. В течение года или двух необходимо взращивать этот росток бизнеса, а не морить его голодом.
Следующая история перехода компании Hagerty к вечной сделке иллюстрирует роли различных лидеров и передачу полномочий между ними.
Тематическое исследование: Три команды для клуба водителей Hagerty *.
Я несколько лет работал с компанией Hagerty - крупнейшим в мире поставщиком услуг по страхованию коллекционных автомобилей, - когда она создавала модель членства для любителей автомобилей. Hagerty хотела предоставить предложения, выходящие за рамки страховки и дорожных продуктов, которые добавляли бы удовольствие от владения автомобилем или участия в автомобильном образе жизни, независимо от того, нуждался ли клиент в страховании классических автомобилей или даже владел автомобилем.
Компания Hagerty была идеальным кандидатом на вечную сделку по двум причинам. Во-первых, многие из тех, кто страховал свои классические автомобили через Hagerty, уже называли себя "членами" из-за сильной привязанности к бренду. Во-вторых, будучи частным предприятием (компания была основана родителями нынешнего генерального директора Маккила Хагерти в 1984 году), Hagerty заботится о сообществе, членах и бренде не только для получения краткосрочной прибыли.
Маккил Хагерти, бывший председатель Международного совета Организации молодых президентов , серьезно относится к созданию семейного наследия. Он - идеальный генеральный директор для вечного бизнеса, понимающий, что построение модели членства требует как долгосрочных инвестиций, так и нескольких типов лидеров на протяжении всего пути.
Фаза запуска: Эрик Окерстром
McKeel * поручил Эрику Окерстрому провести исследование и возглавить работу по изучению членства. Окерстром был знаком с видением Маккила; руководители Hagerty обсуждали создание организации, основанной на членстве, в течение многих лет. Фактически, Маккил однажды сказал, что если бы он мог создать компанию с нуля, она бы предлагала страхование и другие продукты и услуги в рамках членства. Компания имеет репутацию компании с исключительным сервисом, страхованием и сопутствующими продуктами. Руководство рассматривало членство как способ улучшить обслуживание клиентов и расширить сферу влияния Hagerty на рынок автолюбителей. Такой подход напоминает USAA, которая предоставляет автострахование военнослужащим. Однако Hagerty сосредоточится на людях, которые любят автомобили и их вождение.
Первой задачей Окерстрома было собрать команду и определить, что будет означать членство в Hagerty. Он говорит: "Кто-то должен взять идею и спросить: "Что это действительно значит для нашего бизнеса?". Вы должны четко сформулировать ее, обсудить и поделиться ею с нужными людьми, чтобы получить обратную связь, и в конечном итоге представить ее на утверждение другим. Например, что будет испытывать клиент или потенциальный клиент, на что это будет похоже и, возможно, самое главное, почему он присоединится к компании. Я считаю, что сначала нужно получить это". Потребовалось около 12 недель, чтобы сформулировать несколько различных вариантов модели членства в Hagerty, включая три уровня, диапазон цен и финансовую модель для проверки предположений и сценариев. Опять же, на этом этапе нельзя торопиться.
Этот этап был связан с видением и стратегией. Требовался харизматичный и авторитетный перспективный мыслитель, чтобы определить общую картину и убедить совет директоров, руководство и организацию в необходимости решения этой сложной задачи. Окерстром был подходящим человеком для этой работы. "Когда мы завершили этот этап, - объяснил он, - я был уверен, что смогу рассказать историю членства любому сотруднику Hagerty, и он поймет, почему мы должны это сделать".
Окерстром понимал, что он не сможет масштабировать то, что разрабатывает, и не будет этим управлять, но видение было в его руках. Он получил одобрение совета директоров на выделение ресурсов для разработки плана и начала его реализации. Поскольку руководство компании уже имело представление о членстве и было уверено в стратегии, а также потому, что не хотело вводить в заблуждение своих страховых клиентов, они обошлись без небольшого теста, внедрили Drivers Club в широком масштабе и интегрировали его в свои бизнес-процессы.
Затем за руль села коллега Окерстрома, Нэнси Флауэрс.
Фаза масштаба: Нэнси Флауэрс
В июне 2015 года мне позвонила Нэнси Флауэрс. Я уже встречался с ней во время своей предыдущей работы в Okerstrom. Флауэрс поручили возглавить следующий этап: проектирование, разработку и внедрение нового предложения по членству. Это включало в себя все: от характеристик продукта и брендинга до технологических требований и готовности бизнеса.
Как и в случае с любой крупной инициативой, управление изменениями было крайне важно. Компания Hagerty не просто выпускала продукт, она внедряла новый способ работы и мышления.
По словам Маккила, "мы превращаемся из организации, ориентированной в первую очередь на страхование, в бренд автомобильного стиля жизни, который ставит участников в центр всего, что мы делаем. Речь идет о смене менталитета, и это требует от каждого сотрудника Hagerty иного мышления".
Важной частью роли Флауэрса было вовлечение всех уровней организации: "Этого никогда не бывает достаточно. Я не думаю, что можно переборщить с коммуникациями или чрезмерно вовлечь сотрудников в процесс трансформационных изменений". Она рекомендовала установить рамки и ритм, включающие все методы и каналы коммуникации, делая акцент на вовлечении сотрудников.
Инициатива носила стратегический характер и охватывала несколько лет, что требовало последовательности и постоянства. Руководству необходимо было напомнить, что долгосрочное удержание и доход важнее, чем результаты первоначального приобретения, что предложение продукта должно соответствовать модели ценообразования и что необходимо отслеживать "состояние потребностей" и поведение клиентов. Команда Флауэрса провела несколько образовательных инициатив в масштабах всей организации. Многие организации недостаточно информируют о своей деятельности, поскольку руководители групп ошибочно полагают, что организация устала слышать об этой инициативе. Благодаря последовательному и настойчивому общению члены команды Hagerty поняли, что участие в инициативе - это часть их работы, а не оказанная услуга.
Технологии стали еще одной серьезной проблемой при внедрении новой бизнес-модели, типичной для таких масштабных преобразований. Одним из самых сложных препятствий для Флауэрса стало превращение Hagerty в технологическую компанию.
На начальном этапе команда выбрала узкоспециализированное решение "технология членства" для поддержки запуска продукта членства. В середине проекта они поняли, что Hagerty нужна корпоративная технологическая платформа, способная поддерживать все аспекты быстро развивающегося бизнеса, включая членство, но не ограничиваясь им, в будущем. Переход на сложное корпоративное программное решение расширил фокус, усложнил задачу и временно отложил запуск Drivers Club, но это было правильное решение.
Оглядываясь назад, Флауэрс говорит, что попросила бы "больше всего - больше технической поддержки, больше времени, больше людей... . . Я думаю, мы недооценили огромную задачу по изменению бизнес-модели и запуску нового продукта в дополнение к нашей повседневной работе по поддержанию очень здорового, процветающего бизнеса".
Ведущая фаза: Эрик Курт
Во время внедрения Эрик Курт был назначен постоянным руководителем Drivers Club, что обеспечило плавный переход. Будучи руководителем отдела управления продуктами и продаж, Курт обладал необходимыми навыками и связями для управления бизнесом Hagerty и ранее занимался составлением отчетов о прибылях и убытках (P&L). Курт присоединился к команде, когда Нэнси была уже близка к запуску.
Это был особенно амбициозный запуск как для существующих, так и для новых клиентов. Интеграция опыта с текущим интерфейсом была сложной, и команда знала, что существующие клиенты могут столкнуться с нестабильным опытом. Многие компании, работающие по адресу , сталкиваются с таким непростым решением - вы хотите, чтобы существующие клиенты получили ранний доступ к "новому крутому членству", но обратная интеграция гораздо сложнее, чем создание нового холста. Как уже говорилось ранее, молодые компании и стартапы имеют преимущество, интегрируя модель членства в свою стратегию с самого начала.
Руководство Hagerty, уже известное своим отношением к клиентам как к членам клуба, стремилось относиться к своим существующим клиентам по меньшей мере так же хорошо, как к новым. Руководство компании опасалось, что существующие клиенты будут чувствовать себя обделенными, если их опыт перехода будет хуже или позже, чем у новых участников. Переход существующего пула был бы огромной задачей. Даже согласовать продление страховки и Клуба водителей было непросто. Для команды Hagerty было важно, чтобы существующие клиенты получали самые выгодные цены, а это означало, что они не могли предлагать предварительные скидки в качестве стимула для новых членов. Кроме того, необходимо было придумать, как интегрировать новые преимущества в опыт существующих членов клуба, прежде чем запускать его для новых участников, чтобы не допустить непреднамеренного наказания существующих клиентов, желающих вступить в клуб.
Несмотря на препятствия, этап внедрения привел к успешному запуску Hagerty Drivers Club. Команда получила дополнительные ресурсы для дальнейшего развития программы с регулярными улучшениями. В отличие от страхования, Drivers Club - это плавно меняющееся предложение, которое предполагает постоянные изменения, отличные от исторических квартальных и годовых ритмов Hagerty.
История компании Hagerty может послужить уроком для любого предприятия, пытающегося осуществить подобный переход. В частности, компания расставила людей с нужными навыками для каждого этапа проекта, выбрав лидеров, которые эффективно общались со своими командами и всей организацией. В небольших организациях один и тот же человек может отвечать за несколько этапов. Независимо от этого, важно учитывать меняющиеся потребности на каждом этапе и четко формулировать цели по мере развития бизнеса.
Вы хотите, чтобы существующие клиенты получили ранний доступ к "новому крутому членству", но обратная интеграция гораздо сложнее, чем создание нового холста.
Общение - ключевой момент на всех этапах
Члены команды должны иметь связи во всех подразделениях организации, чтобы выявлять потенциальные несоответствия и зависимости и поддерживать единство действий.
Некоторые подразделения организации потратят много часов на создание модели. Ключевые показатели эффективности (KPI) и планы стимулирования могут потребовать корректировки, чтобы поддержать эти новые роли и последствия новой модели:
- Маркетинг определяет путь участника, то, что происходит на этапах приобретения, вхождения в систему, вовлечения и удержания, а также то, как рассказывать о новом предложении и устанавливать на него цену. Это влечет за собой исследования рынка, анализ и множество электронных таблиц.
- Продуктовые команды разрабатывают минимально жизнеспособный продукт (MVP), который может перевести команду на следующий этап. Они также должны создать свободную дорожную карту, чтобы команда знала, куда двигаться дальше, как GPS, показывающий три поворота за следующим поворотом, которые приведут вас к месту назначения.
- Отделы продаж определяют, как изменение продукта повлияет на процесс продажи.
- Административные группы в отделе кадров, юридическом отделе и бухгалтерии изучают правовые вопросы и вопросы отчетности; финансовая служба проверяет предположения и прогнозы, сделанные группой.
- Операционная деятельность изменяет организационные процессы и координируется с технологической командой, чтобы определить, что можно автоматизировать, а что нет.
Подумайте о том, чтобы в команде был сотрудник или сторонний наблюдатель, который уже сталкивался с этим процессом, чтобы предвидеть, где могут возникнуть проблемы, успокоить, что трудности - это нормально, и забить тревогу, когда произойдет нежелательное. HR должен честно оценить несоответствия между текущей культурой и желаемым будущим состоянием. Если в вашей команде нет человека, способного сделать это, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или выделите время для руководителя внутренней команды, чтобы связаться с людьми, имевшими подобный опыт, которые могли бы стать наставниками.
ТАБЛИЦА 5.1 Команды для преобразований
В компании Hagerty в целевую группу Флауэрса (этап масштабирования) вошли ИТ-директор, руководитель отдела контента, руководитель отдела бренда, а также около дюжины менеджеров среднего звена из финансового, маркетингового и операционного отделов. Периодически к ним присоединялся руководитель отдела кадров, чтобы убедиться, что организация осознает культурные последствия членства. Это было первое предложение Hagerty, доступное клиентам, не владеющим классическими автомобилями. Окерстром (на этапе запуска) был вовлечен в работу с самого начала, чтобы обеспечить беспрепятственный переход, но затем быстро переключился на другие проекты.
Очень важно сделать членство в организации новой нормой. Это настоящая трансформация, выходящая далеко за рамки обычного "управления изменениями". Она требует вовлечения всех функциональных областей. Флауэрс подытоживает успех Hagerty: "Мы с самого начала знали, что речь идет об изменении образа мышления, а не о чем-то другом. Успех приходит, когда мы ставим участников в центр наших решений и действий". Хотя правильное создание продукта было ключевым моментом, мы должны были создавать решения, удовлетворяющие потребности членов клуба и повышающие ценность их жизни. Так что да, в конечном счете это культура".
Что делать дальше
- Определите руководителя вашей команды на том этапе, на котором вы находитесь.
- Определите, какие навыки, которыми вы не обладаете в штате, необходимы вам на текущем и будущих этапах работы.
- Соберите команду консультантов (при необходимости - не из вашей организации), имеющих опыт работы с моделями, ориентированными на клиента и зависящими от повторяющегося дохода.
- Общайтесь с другими компаниями, которые успешно перешли на модель повторяющихся доходов.
- Распределяйте бюджеты и часы достаточно щедро, чтобы обеспечить успех.
* Основная часть материалов для этой истории была получена из работы автора с Хагерти, а также из интервью и электронных писем с Маккилом Хагерти, Нэнси Флауэрс, Эриком Окерстромом и Эриком Куртом, весна 2019 года.
* Поскольку называть генерального директора и компанию одновременно Hagerty не совсем понятно, используется имя Маккила Хагерти, а все остальные обращаются к нему по фамилии.
6.
Проведите первые эксперименты
В 2014 году компания Electronic Arts (EA) стала одной из первых в игровой индустрии, предложив сервис подписки EA Access, доступный через консоль Xbox One от Microsoft. Хотя бизнес-модели подписки казались компании привлекательными, путь к такому будущему был неясен, учитывая историческую силу EA в отношении отдельных игр. Electronic Arts была одним из мировых разработчиков видеоигр-блокбастеров. Ежегодно игроки покупали одну-две игры по цене около 60 долларов за штуку, обычно это были последние версии любимых франшиз. Игры EA были самыми разнообразными: от спортивных до шутеров и стратегий, от FIFA до The Sims. Однако успех этих блокбастеров был частью проблемы. Игроки ждали новых релизов. Бизнес был транзакционным, сезонным и сильно зависел от рекламных акций. Генеральный директор Эндрю Уилсон хотел сосредоточиться на том, как более эффективно помочь игрокам находить и играть в новые игры наиболее удобным для игроков и постоянным способом.
Переход на подписку потребовал внедрения менталитета "игрок на первом месте", который принесет пользу и игрокам, и бизнесу. Если EA продолжит создавать отличные развлечения, подписчики останутся и будут играть. Когда игроки остаются, EA получает больше информации о том, как они играют, что способствует созданию лучших игр. Игроки находят новые игры, чтобы исследовать их, пока они ждут обновлений для своих любимых игр. Будучи процветающим бизнесом, EA многое поставила на карту при изменении бизнес-моделей. Компания должна быть осторожной и вкладывать средства в тщательное тестирование и обучение.
Майкл Бланк, опытный руководитель EA, был назначен руководителем проекта по подписке, однако ему было поручено действовать осторожно. Команде Бланка требовались ответы на насущные вопросы: Может ли EA предложить подписку без ущерба для существующих доходов? Как EA избежать отторжения ценных и влиятельных партнеров: розничных сетей, таких как Target и GameStop, и производителей консолей, таких как Sony и Microsoft? 1.
В то же время команда не могла внезапно изменить подход к разработке игр, предусматривающий выпуск крупных релизов каждые год или два. Прежде чем пересматривать эту стратегию, команда Бланка должна была продемонстрировать руководству с помощью поэтапного тестирования, что компания может успешно перейти к модели ценообразования по подписке, ориентированной на участников.
Всегда существует страх перед каннибализацией - что текущие "лучшие клиенты" перейдут на менее дорогую подписку, а более легкие клиенты не перейдут на подписку.
Изначально эта инициатива была "в стороне" от основного бизнеса EA. Первая подписка была оформлена на Xbox One на каталог старых (примерно через полгода после запуска) игр. Затем последовали многочисленные эксперименты и исследования. В конце концов команда протестировала предложение, включающее новые релизы и доступность игр для ПК. Использование EA подписки для достижения своего вечного обещания быть полностью ориентированной на игрока еще не полностью реализовано, но оно уже на пути к этому. По словам Бланка, "спустя пять лет после запуска нашей первой подписки в 2014 году мы продолжаем учиться на ходу. Сегодня мы знаем, что игроки играют больше и остаются вовлеченными, когда мы предоставляем им беспрепятственный доступ к отличному контенту в одном месте. Мы знаем, что находимся на правильном пути, и стремимся к тому, чтобы игроки оставались нашим главным приоритетом, поскольку мы строим будущее". Сейчас EA является лидером по числу подписных сервисов на большем количестве платформ, чем любая другая игровая компания (три платформы: PlayStation, Xbox One и PC). Но путешествие началось с небольшого теста.
Начните с малого и учитесь
Netflix потребовались годы, чтобы распространить свою деятельность по всей территории США, выпустить оригинальные программы или стать доступным в цифровом потоковом режиме. Когда-то LinkedIn был просто местом, где можно было легко разместить свое резюме. Большинство компаний, даже те, которые обещают вечные сделки, начинают с малого. Им приходится.
Сдержанный старт может быть обусловлен ограниченностью ресурсов - нехваткой персонала, денег или времени. Иногда предпринимателей сбивает с толку двусмысленность или отсутствие четкого направления. Организация может сопротивляться тому, чтобы нарушить работу конкретной целевой аудитории, пока она не уверена в себе. Всегда существует страх перед каннибализацией - что нынешние "лучшие клиенты" перейдут на менее дорогую подписку, а более легкие клиенты не перейдут на подписку.
Сопротивление со стороны партнеров, инвесторов и коллег также может стать серьезной проблемой. Если вы переходите от продажи аппаратного обеспечения к продаже услуг, в частности услуг по подписке, вы должны сбалансировать потребности команды разработчиков продукта с инвестиционными требованиями бизнеса потокового вещания. Если вы обходите стороной розничных и оптовых продавцов и обращаетесь напрямую к покупателям, вы можете получить слишком много откликов, чтобы успешно продвигаться вперед. Для преодоления этих трудностей необходимо наметить пошаговый путь запуска или преобразования собственного бизнеса.
Разбейте свое долгосрочное видение членства на мелкие части, чтобы вы могли начать двигаться вперед. Определите шаги, которые приведут вас к цели, и укажите, требуют ли они проведения исследований или реального тестирования продукта на рынке. Каждый шаг должен естественно переходить в следующий. Легче скорректировать стратегию, чем двигаться вперед без стратегии вообще. Проявите предприимчивость: начните тестировать идеи с потенциальными клиентами, проводя как маркетинговые исследования, так и реальные испытания прототипов продукта. Одной из полезных моделей для тестирования продукта является хорошо разработанная и задокументированная концепция минимально жизнеспособного продукта (MVP). Дэн Олсен, автор книги The Lean Product Playbook, описывает MVP как "наименьший набор функциональных возможностей, обеспечивающих ценностное предложение вашего продукта, которое было подтверждено клиентами". Он предостерегает команды "не брать на себя слишком большой объем работы над продуктом слишком рано", но также "не использовать это как оправдание для рационализации некачественного пользовательского опыта или продукта с ошибками". 2
Легче скорректировать свою стратегию, чем двигаться вперед, не имея никакой стратегии.
Мозговой штурм "Начало работы с вечностью"
Скорее всего, вы страдаете от избытка идей, а не от их недостатка. Существует множество вариантов подписки и членства. Многие организации захотят включить в них список функций, которые они видели в других предложениях: скидки, доступ к контенту, эксклюзивный опыт, консьерж-сервис, функции "удивляй и радуй" и даже прикольную членскую карту. Они хотят сразу же предложить несколько уровней и, возможно, даже какую-то валюту, основанную на баллах.
Но хотя все эти функции могут работать, важно не позволять хвосту вилять собакой. Функции служат разным целям для клиентов и могут привести к разным результатам для вашей организации. Когда-нибудь вы сможете инвестировать в предоставление всех этих функций. Пока же это слишком амбициозно - это займет слишком много времени и будет стоить слишком дорого. Начните со скромного теста, не забывая при этом о долгосрочном видении того, что бы вы сделали, будь у вас неограниченное время, силы и ресурсы. Убедитесь, что ваш тест четко связан с долгосрочным видением.
Четко определите, на каком этапе вы находитесь - вы впервые проводите мозговой штурм с целью выявления всего спектра возможных функций и преимуществ или расстановки приоритетов? Или вы выполняете уже принятые решения, чтобы определить наиболее экономичный и эффективный способ проверки гипотез?
Многие мои клиенты застревают на между мозговым штурмом и определением приоритетов. При этом они хотят сразу перейти к тестированию и проверке, не изучив предварительно все возможности. Мозговой штурм - важная часть процесса. При оценке потенциальных гипотез для тестирования члены команды должны принимать во внимание организационные соображения, соображения клиентов и соответствие вечным обещаниям.
Вы можете провести первый анализ всех этих вопросов за один день с небольшой командой. Убедитесь, что вопросы для мозгового штурма включают не только идеи, высказанные присутствующими в комнате, но и идеи других заинтересованных сторон и влиятельных лиц. Если генеральный директор постоянно говорит о том, что компании нужно укреплять отношения с клиентами или привлекать более молодую аудиторию, включите эти цели в мозговой штурм. Вам не нужно гнаться за любимыми гипотезами генерального директора, но вы должны их учитывать. Вам нужен хороший ответ, почему вы расставили приоритеты именно так. 3
Признайте все невысказанные риски и страхи в явном виде, чтобы ваши коллеги и инвесторы знали, что вы знаете о них и принимаете их во внимание, пока вы, как сумасшедший, продвигаетесь по узкому раннему пути. Обобщенный мозговой штурм в сочетании с выверенными рекомендациями может стать огромным скачком вперед в вашем процессе.
Признайте все невысказанные риски и страхи открыто, чтобы ваши коллеги и инвесторы знали, что вы знаете о них и принимаете их во внимание, пока вы, как сумасшедший, движетесь по узкой тропинке в начале пути.
Убедитесь, что ваш тест дает результат
Далее один из членов команды должен обобщить все данные для проведения теста, включая несколько вариантов с указанием конкретных рисков и мер по их снижению. На основе мозгового штурма можно приступать к составлению теста. Дэн Олсен отобразил ряд вариантов в матрице два на два, которую он использует для оценки MVP (рис. 6.1).
Рисунок 6.1 Тесты, классифицированные по типам 4
Многие эксперты ограничивают тесты типами в левом нижнем углу - количественными/продуктовыми тестами, но я согласен с мнением Олсена, что и другие виды деятельности могут быть не менее ценными экспериментами на ранней стадии. Важная задача на этом этапе - убедиться, что разработанный вами эксперимент отвечает на правильные вопросы и указывает направление движения вперед. Большинство организаций пренебрегают этим шагом.
Например, если ваша цель - более глубокое вовлечение существующих клиентов, не тратьте время на функции, предназначенные для привлечения новых клиентов. Если целевой аудиторией являются мамы с детьми школьного возраста, вам не нужны скидки в ночных клубах. А если вы продаете носимые устройства, как Apple, и ориентируетесь на аудиторию, на 50 процентов состоящую из женщин и желающую следить за здоровьем, возможно, имеет смысл отслеживать менструальные циклы - о чем исследовательские группы Apple явно забыли.
Важная задача на этом этапе - убедиться, что разработанный вами эксперимент отвечает на правильные вопросы и указывает направление движения вперед.
Определите риски и препятствия для обучения и использования преимуществ
Существует множество веских причин, по которым компании не идут на все с самого начала и почему раннее тестирование так важно. Я разделяю эти препятствия и риски на две категории: обучение и рычаги воздействия. Цели обучения укрепляют внутреннюю уверенность. Знания порождают уверенность; без них организации не станут вкладывать значительные средства в новую инициативу. Руководитель группы может сказать: "Даже если бы деньги были не важны, я бы хотел провести небольшое тестирование или внедрить концепцию по частям. Мне нужно многому научиться, прежде чем вкладывать деньги".
Знания порождают уверенность, а без них организации не станут вкладывать значительные средства в новую инициативу.
Цели обучения могут ответить на эти вопросы:
- Являются ли мои лучшие подписчики теми, за кого я их принимаю?
- Масштабируема ли моя платформа?
- Как люди участвуют в жизни нашего сообщества?
- Как долго люди остаются подписчиками? Что способствует оттоку?
- Сколько стоит обслуживание абонентов?
- Какое самое важное преимущество послужит толчком для регистрации?
Цели обучения исходят изнутри команды.
В отличие от этого, цели-рычаги - это достижения или этапы, необходимые для того, чтобы команда получила "зеленый свет". Они снижают риск более глубоких инвестиций. Достижение этих целей дает вашей команде доказательную базу, плацдарм или полномочия для продвижения вперед по пути, который другие заинтересованные стороны могут попытаться преградить. Цели, связанные с рычагами воздействия, возникают за пределами команды. В таблице 6.1 перечислены возможные цели, связанные с рычагами воздействия, отсортированные по заинтересованным сторонам, которые могут их навязать или потребовать.
ТАБЛИЦА 6.1 Возможные цели использования кредитного плеча
Определите, какие цели вы должны достичь, чтобы предотвратить противодействие со стороны других заинтересованных сторон. Ваша команда должна решить их, чтобы построить процесс для долгосрочного успеха. Определите эти критические цели, чтобы решить их.
Расставьте приоритеты в обучении и достижении целей с помощью рычагов воздействия, а также выполните их в правильном порядке
Вы заметите, что некоторые из перечисленных целей должны быть достигнуты до того, как вы сможете продвинуться вперед. Чтобы сдвинуть с мертвой точки вовлеченность, вам нужно продемонстрировать, что люди будут потреблять больше ваших продуктов и услуг в новой модели. Возможно, первым шагом будет доказательство того, что люди сочтут ваше предложение привлекательным. Ваши приоритеты будут зависеть от того, нужно ли вам оправдать большие инвестиции, или вы планируете работать скрытно, чтобы достичь консенсуса, прежде чем приступить к публичному запуску.
Какими бы ни были ваши приоритеты, помните, что для получения новых знаний вам не обязательно полностью создавать свое предложение. Иногда достаточно просто провести исследование, а не полноценное тестирование. Например, чтобы доказать воспринимаемую ценность предложения, не обязательно создавать все функции - достаточно разработать маркетинговое предложение. Один из моих клиентов, который изучал предложение по подписке на музыку, создал кампанию по электронной почте для существующих (транзакционных) клиентов с функциями подписки и ценой. Все, кто переходил по ссылке в первые несколько часов тестирования, узнавали, что продукт еще не существует, и получали подарочную карту на 10 долларов, а также благодарность за отклик.
Другой клиент хотел протестировать функцию "консьерж" - колл-центр с экспертами для предоставления консультаций и связей. Учитывая небольшой объем тестирования, целевая группа принимала эти звонки напрямую, чтобы не нанимать консьержей, не понимая ожидаемого объема звонков и характера запросов.
С вашим видением вечности, предложенной отправной точкой и четким набором целей вы готовы к тому, чтобы сделать первые шаги к вечности и учиться на них.
С вашим видением вечности, предложенной отправной точкой и четким набором целей вы готовы к тому, чтобы сделать первые шаги к вечности и учиться на них.
Что делать дальше
- Соберите самых креативных, стратегических, дальновидных и увлеченных членов своей команды для мозгового штурма на тему "Начать с вечности".
- Составьте список всех возможных функций, которые вы могли бы предложить своему лучшему клиенту (клиентам).
- Определите, что будет бесплатным, а что платным.
- Определите, какие исследования вы можете провести немедленно.
- Начните определять первое, самое маленькое предложение, которое вы можете протестировать, и что именно вы будете тестировать.
- Наметьте несколько следующих шагов, которые помогут вам лучше усвоить материал и наладить взаимодействие с другими заинтересованными сторонами для поддержки вашего плана.
7.
Тестировать, изучать, корректировать
После того как вы разработали параметры и цели теста, настало время реализовать его таким образом, чтобы получить знания и навыки, необходимые для дальнейшего развития. Недостаточно просто провести первое тестирование - скорее всего, это будет первая из многих итераций, проверенных быстро. Вам нужно создать импульс, чтобы продвинуться на пути к своему долгосрочному видению. Пришло время заняться предпринимательством.
Сообщите о своем убедительном видении членства
Даже получив "зеленый свет" от руководства, вы должны обучить ключевых сотрудников всей организации, чтобы они поняли концепцию и свою роль в ее реализации. Необходимо убедить членов команды, партнеров и потенциальных клиентов в том, что этот сложный путь, значительные инвестиции и усилия оправданы результатом. Успех наиболее вероятен, если все примут стратегию.
Сформулируйте убедительное видение. Добавьте изображения , чтобы проиллюстрировать его, и, если они у вас есть, поработайте с вашими специалистами по анализу данных, маркетинговым исследованиям, финансам и операциям, чтобы подкрепить видение цифрами. План не будет абсолютно правильным - это маловероятно, даже если ваш бизнес будет дико успешным. Но очень важно сделать туманные идеи более осязаемыми и убедиться в том, что логика работает, когда все части собраны воедино. Когда ваши коллеги видят и понимают, к чему вы стремитесь, они с большей вероятностью примут ваше предложение.
Реалистичные ожидания и эффективная коммуникация необходимы для того, чтобы воодушевить команду на выполнение миссии и мотивировать их на предстоящее, возможно, нелегкое путешествие. Бретт Брюэр, генеральный директор подразделения Microsoft Office Growth, разработал собственные курсы и материалы для обучения своих коллег уникальным задачам и процессам, необходимым для успешной работы в бизнесе подписки на Office 365. 1 По словам Брюэра, большую роль в создании учебной программы "Подписка 101" сыграло осознание того, что такие функциональные отделы, как маркетинг, финансы и разработка продуктов, работают не так, как в сфере программного обеспечения как услуги, и не так, как в сфере производства. Другими словами, если вы устанавливаете цены по подписке, вам нужно по-другому относиться ко всем отделам. Брюер отмечает, что в настоящее время университеты приглашают его и других практиков бизнеса читать лекции по этим концепциям. Похоже, многие академические институты еще не догнали современные бизнес-модели, потому что мир подписки развивается и растет так быстро.
Даже получив зеленый свет от руководства, вы должны обучить ключевых сотрудников всей организации, чтобы они поняли концепцию и свою роль в ее реализации.
Тематическое исследование: FabFitFun
Компания FabFitFun (FFF) начала свою деятельность в 2010 году как информационный бюллетень. Сегодня это бренд стиля жизни стоимостью 200 миллионов долларов с крупной финансовой поддержкой и глобальной стратегией. Компания предлагает участникам ежеквартальную подписку, доступ к активному сообществу пользователей, а также оригинальный контент в виде рассылки, журнала, блога и новейшего телеканала FFFTV.
Компания FabFitFun начала свою деятельность с последовательной миссией и построила прочный бизнес по продаже членских билетов, которым она является сегодня. Миссия - вечное обещание FFF - описана на сайте журнала: "FFF стремится мотивировать, вдохновлять и вдохновлять читательниц, предлагая им множество замечательных и полезных ресурсов для всех типов женщин - от начинающих студенток до молодых мам".
Начните с описания того, что бы вы сделали, если бы могли инвестировать в свою идеальную модель подписки немедленно, без каких-либо ограничений. Для FabFitFun это видение включает в себя вдохновение для всех - от студенток колледжа до молодых мам. Как бы выглядел этот проект, если бы он действительно предоставлял отличные ресурсы по здоровому образу жизни для всех типов женщин, включая пожилых мам (как я) или женщин, чье образование закончилось в средней школе?
FFF могла предусмотреть эти особенности с самого начала:
- Контент (текст, изображение, видео, аудио)
- Продукт
- Образование (занятия, тренинги)
- Живые события
- Глобальное сообщество женщин, вдохновляющих женщин с помощью пользовательского контента
- Коучинг от профессионалов и/или коллег - все, что угодно, от индивидуального стайлинга до фитнеса и советов по отношениям
Очевидно, что FFF не реализовала это полное видение изначально, и вы не обязаны это делать. Немногие компании знают достаточно и имеют достаточно ресурсов и уверенности, чтобы сделать все и сразу. Вспомните, Amazon начинал с продажи книг, а Netflix занимался только продажей чужих фильмов и телепередач.
Начните с малого и Продолжайте добавлять - не делайте все сразу *
Когда в 2010 году компания FabFitFun начала свою деятельность, у ее основателя и главного редактора Кэти Китченс было много вопросов. Ее список целей обучения и повышения эффективности был длинным.
Ей нужно было понять, понравится ли ее обещание целевой аудитории, узнать, сколько будет стоить их привлечение и что потребуется для их привлечения и удержания. Ей нужно было доказать, что аудитория будет тратить деньги на ее бренд, хотя еще не было ясно, будет ли это контент или продукты. Если она хотела продавать физические товары, ей нужно было решить, какие товары, как их закупать и будут ли они исключительно ее или же это будет коллекция.
Несмотря на смелое "обещание вечности", первое предложение FFF было скромным - информационный бюллетень. Даже сегодня, имея глобальное присутствие, телевидение, брендированные продукты и почти миллион участников на своей странице в Facebook, 2 , компания имеет безграничные возможности для дальнейшего движения к полной реализации своей высокой цели. Шаг за шагом она наращивает ценность, укрепляет инфраструктуру и расширяет функциональность, чтобы актуализировать видение, впервые сформулированное в 2010 году. Она продолжает добавлять преимущества для своих членов, расширяя "способы" выполнения своего вечного обещания.
История компании Electronic Arts (EA) из главы 6 является еще одним примером такого развития событий. После проведения успешных небольших тестов для проверки минимально жизнеспособного продукта (MVP) EA приступила ко второму этапу экспериментов, который подразумевал проверку гипотез будущих сценариев для ответа на насущные долгосрочные вопросы:
1. Не приведет ли ценообразование на подписку к каннибализму их бизнеса? Будут ли подписчиками те, кто уже покупает несколько игр по 60 долларов в год, или же предложение привлечет случайных игроков и заставит их потратить больше времени и денег?
2. Как отреагируют производители консолей и розничные продавцы на стратегический поворот?
3. Как бы отреагировали игроки, если бы получили доступ к новым релизам ("передовым играм") по подписке?
4. Будут ли разные регионы мира по-разному реагировать на предложение о подписке? 3
Второй этап занял более года, поскольку команде необходимо было наблюдать за поведением игроков в течение определенного времени, чтобы оценить влияние подписки на игровой процесс. Предложение второго этапа включало большинство игр компании, как новинки, так и игры из каталога, по низкой цене - 14,99 доллара в месяц или 99,99 доллара в год.
И снова тест был ограничен игроками, использующими персональные компьютеры, что составляет небольшой процент от общего числа покупателей. Основная цель заключалась в повышении вовлеченности и углублении отношений с существующими клиентами EA. Эта работа не была направлена на привлечение новых клиентов, хотя команда верила, что новые игроки попробуют сервис из-за его огромной ценности. Компания полагала, что чем глубже будут вовлечены подписчики, тем больше пользы они получат от своего игрового времени, что, естественно, приведет к увеличению числа довольных подписчиков и доходов.
Учитесь на ранних неудачах
Многие организации прекращают свой путь к вечности на ранних этапах из-за мнимой или реальной неудачи.
Большинство таких неудач происходит из-за плохо продуманного теста. Если вы не определите цели теста (например, доход против подписчиков против вовлеченности), как вы определите, "сработал" тест или нет?
Я видел, как компании "тестировали" подписку, предоставляя существующий каталог контента по ежемесячной цене. Если в первый месяц люди набрасываются на подписку, а затем отменяют ее (то, что я называю "разгромом и захватом"), компания считает тест провальным. Так ли это? Нет, если бы вопрос стоял так: "Как люди будут потреблять наш контент, если у них будет неограниченный доступ и оплата за месяц?"
Некоторые компании воспринимают успех как нечто общее, в то время как доказанные ими факты носят узкий характер. Например, вы можете доказать, что люди будут пользоваться чем-то, что вы раздаете. Это вовлеченность. Но это не доказывает готовность платить. Это две разные вещи!
Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.
Даже если ваш эксперимент хорошо поставлен, неудача может выявить корректирующие действия, которые помогут вам встать на правильный путь, которого вы, возможно, не ожидали. Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.
ТАБЛИЦА 7.1 Три распространенные причины ранних неудач
- Проблема коммуникации возникает, когда клиент не понимает, что вы предлагаете и как максимизировать его ценность. Или же первоначальное предложение побуждает людей подписаться, но привлекает тех, кто, возможно, не находит ценности в подписке. Возможно, вы не обращаетесь к нужным людям или не объясняете им ценность в ясной и убедительной форме.
- Проблема с продуктом - это когда люди понимают ваше обещание, но не считают, что вы его выполнили. Например, вы обещаете ежемесячную коробку с отличными нарядами, но большинство нарядов не подходят или плохо смотрятся на подписчиках. Или ваше приложение должно позволить маркетологам управлять собственным сайтом, но для этого требуется кодирование, а большинство маркетологов этого не умеют. Или, возможно, вы допустили ошибку в ценообразовании, которую необходимо исправить. Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.
- Проблемы с реализацией возникают тогда, когда опыт работы с продуктом неуклюж и имеет пробелы в функциях. Я работал с компанией, предоставляющей потоковый контент, с ненадежной технологией потокового вещания. Люди теряли связь в разгар футбольного чемпионата. Отличное обещание (прямая трансляция матчей). Отличный продукт (приложение на вашем телефоне, которое транслирует контент). Но оно просто не работало! Такое случается чаще, чем вы думаете. В эпоху готовых к стрельбе целей и MVP иногда предложение оказывается меньше, чем минимально необходимое. В таких случаях организация может устранить проблему с исполнением, а затем провести повторное тестирование. Вот почему важно ограничить размер любого испытания, чтобы в случае неудачи первого можно было провести тестирование на дополнительных рынках.
Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.
Инкубировать и учиться
Период инкубации и тестирования различается для каждого бизнеса. Некоторые организации используют этот ранний этап для определения своего идеального обещания навсегда, разработки передовых методов работы и оптимизации ценообразования. Другие компании используют иные подходы. Некоторые запускаются на одном рынке. Некоторые начинают с цен, значительно превышающих те, которые они ожидают использовать в масштабе, чтобы не подвергать риску каннибализации существующий бизнес. Некоторые запускают одну функцию, планируя добавить ее позже, как это сделал Amazon с книгами. Кто помнит, что Amazon запустил свою платформу электронной коммерции "все товары для всех людей" с одной товарной категорией?
Nike Adventure Club-Nike экспериментирует с новыми бизнес-моделями, ориентированными непосредственно на потребителя
Когда я сказал Дэйву Коббану, генеральному директору и соучредителю Nike Adventure Club, что хочу включить их историю в эту книгу, потому что хочу, чтобы в ней были примеры моделей подписных ящиков, он быстро поправил меня. "Мы не являемся компанией по продаже коробок подписки - мы даем родителям возможность получить новую детскую обувь простым и удобным способом. Мы больше похожи на лизинговую, чем на транзакционную модель, и мы возвращаем эту обувь по окончании срока службы и либо передаем ее в программы для приемных детей, либо перерабатываем через Nike Grind". 4
Концепция "кругового бизнеса" была опробована в 2015 году на бегунах, которые меняли старую обувь на новую примерно через 300 миль использования. Бегунам идея понравилась, но родители среди них заявили: "Это было бы здорово для меня, но еще лучше для моих детей". Большинство родителей ненавидят хлопоты, связанные с покупкой детской обуви каждые пару месяцев.
Детский клуб Nike Adventure Club (первоначальное название EasyKicks) был запущен в августе 2016 года командой Nike Advanced Innovation Team.
Система интрапренерства Nike использует модель "запуск-выпуск-лидерство
Изучив различные модели инкубаторов, Nike разработала модель, похожую на Launch/Scale/Lead:
Запуск. С помощью раннего "ангельского" финансирования Коббан подтвердил наличие бизнес-проблемы, решения и бизнес-модели.
Масштаб. Nike получила право первого отказа на "покупку" стартапа, вложив в него финансовые и другие ресурсы, а также предоставив мускулы бренда для масштабирования до прибыльности.
Лидерство. Как только предприятие достигало целей, установленных одним из руководителей Nike, оно интегрировалось в организацию.
Запуск: Доказательство модели клуба приключений
Первоначальная модель EasyKicks была проста. За 20 долларов в месяц родители могли менять кроссовки своих детей так часто, как им хотелось. Использованные кроссовки возвращались для пожертвования или переработки. Детские кроссовки Nike стоят в среднем 60 долларов, поэтому при трехмесячном цикле доход оставался бы прежним, при этом можно было бы надеяться на углубление отношений и увеличение доли покупок обуви.
Вскоре команда EasyKicks поняла, что у них есть два кандидата на звание "лучшего покупателя":
- Удобные мамы, которые меняют обувь каждые 60-90 дней
- Гордые мамы, которые часто меняются обувью и ведут себя как суперпользователи: пишут в Твиттере, Инстаграме и делают много рефералов
Удобные мамы были ожидаемой аудиторией. Гордые мамы стали сюрпризом, получив совершенно другое обещание навсегда, связанное с модой.
Команда стартапа сделала серьезный выбор. Они изменили структуру ценообразования, что сделать непросто. В 2018 году они провели многовариантное тестирование, экспериментируя на рынке сразу с четырьмя вариантами цен. (Коббан рассказал мне, что аналогичное тестирование проводят Rent the Runway и ClassPass). Но они столкнулись с неожиданными проблемами, из которых быстро смогли извлечь уроки. Интернет - это прозрачный рынок; люди быстро обнаруживают, что существует несколько одновременных предложений. В службу поддержки EasyKicks неоднократно обращались люди со словами: "Подождите, вы предложили моему другу более выгодное предложение". Но за короткое время команда узнала очень много нового.
Модель ценообразования, которая по версии "победила" в многомерном тестировании, имела три уровня, но все равно включала безлимитное предложение:
- Заказывайте новую обувь каждые 90 дней за 20 долларов в месяц (базовое предложение)
- Заказывайте новую обувь каждые 60 дней за 25 долларов в месяц
- Неограниченное количество свопов за 30 долларов в месяц
Привлечение клиентов по новой цене научило команду двум ключевым вещам:
1. Людям нравится выбор планов; это закрепляет их в желаемой сделке. Эксперименты показали, что оптимальным является выбор из трех вариантов.
2. Безлимитные тарифные планы непомерно дороги. Как выяснила компания MoviePass, невозможно предсказать, как часто люди будут пользоваться услугой, поэтому стоимость со временем продолжает расти.
В апреле 2019 года команда EasyKicks снова перешла на более ограниченные тарифные планы с фиксированным предложением и включила возможность приостановки и обновления. Это способствует гибкости клиентов, обеспечивая при этом фиксированную стоимость услуг для Nike.
Они протестировали эту новую форму под брендом EasyKicks, чтобы убедиться в отсутствии ложных данных, связанных с включением более известного и надежного логотипа Nike Swoosh.
Масштаб: Используйте мощь Nike, чтобы охватить всех детей
В июле 2019 года EasyKicks провел ребрендинг и стал называться Nike Adventure Club. В этот момент стратегия расширения команды изменилась и стала включать в себя более глубокие инвестиции в отношения с детьми и мамами. Неформальным девизом стало "найми маму, сохрани ребенка".
В комплект поставки обуви стали входить задания для приключений, дневник приключений и карточки с инструкциями для игры в "старые добрые" игры, такие как "четыре квадрата" или "стенобит". Кроме того, компания начала проводить кампании по созданию пользовательского контента (UGC), например, изображений игр на свежем воздухе, уникальных для конкретных местностей, которые можно размещать на сайте Nike.
Вести: Продолжайте экспериментировать с , чтобы сохранить членство навсегда.
Когда "Клуб приключений" достигнет заданного уровня дохода и рентабельности, он будет интегрирован в североамериканский бизнес Nike, после чего возможно его расширение по всему миру.
Размышлять о том, как эта модель может распространиться на всю организацию, очень интересно. Коббан отмечает, что модель членства по-прежнему имеет большой смысл для первоначальной целевой аудитории - бегунов. Он считает, что в будущем значительная часть бизнеса Nike может быть основана на экономике членства. Для Nike постоянная связь со своими клиентами без зависимости от сторонних ритейлеров стала бы огромным сдвигом в культуре и стратегии. Коббан считает, что членство может раскрыть этот потенциал.
Риски, связанные с отсутствием динамики
Компания Nike строго придерживается поэтапного, но агрессивного подхода к экспериментам. Однако поддержание импульса может оказаться непростой задачей. Многим организациям не хватает внимания и энергии, чтобы быстро развить успех и скорректировать неудачу на ранних этапах. Слишком медленное движение может привести к тому, что вы полностью упустите возможность. Вот несколько снимков компаний, которые не успели броситься в бой:
- Производитель оборудования, который добился небольшого успеха в увеличении доходов от услуг, но не стал использовать дополнительные ресурсы. Вместо этого она сосредоточила свою энергию на рекламных акциях, чтобы побудить существующих клиентов на насыщенном рынке обновить аппаратное обеспечение, что имело большее краткосрочное влияние на прибыль. Поскольку обновление аппаратного обеспечения является необязательным, транзакционным (одноразовым) и не слишком прибыльным, компания упустила большую возможность раздуть пламя своего зарождающегося бизнеса услуг, приносящего постоянный доход.
- Компания по разработке корпоративного программного обеспечения, которая в 2008 году начала создавать "легкое, SaaS-структурированное" предложение для более мелких и проворных клиентов. Ее продукт использует облако и оптимизирован для подписки, но он никогда не перестраивался с нуля. Следовательно, ему не хватает возможностей отслеживать поведенческие данные и позволять подписчикам настраивать свое внедрение. Тем временем отдел продаж продолжает продавать локальное решение, что предпочитают делать 80 процентов сотрудников, поскольку они получают более высокие комиссионные с таких продаж. Из опережающей кривой организация превратилась в отстающую и теперь рискует полностью пропустить волну.
- Газета, которая предлагает подписку, но "хеджирует свои ставки", продолжая зависеть от традиционной рекламной модели. Эти две модели прямо противоречат друг другу: старая рекламная модель требует большой аудитории, которая платит только своими глазными яблоками. Подписчикам же нужен актуальный, полезный контент. Чтобы увеличить количество просмотров, газета может использовать фотографию Ким Кардашьян, но контент, за который стоит платить, скорее всего, будет представлять собой глубокий анализ рынка облигаций.
- Компания по производству потребительских товаров, предлагающая модель подписки на основе пополнения запасов, поставляемую в уродливых, трудно открываемых коробках, со сложной ценовой политикой, без соответствующих образовательных материалов, с отвратительной поддержкой и ужасным возвратом. Эта компания упустила возможность сделать этот опыт лучше, чем в других каналах, персонализировав его или создав более глубокую связь, или, по крайней мере, сделав его веселым и приятным для открытия.
Ценообразование по подписке в вакууме не приведет вас к вечным сделкам. Во второй части мы поговорим о создании организационной инфраструктуры для быстрого движения, ускорения и турбонаддува вашего роста.
Сохраняйте динамику
Когда ваша команда анализирует пробные шары, она должна сформулировать, что такое успех, и думать не только о первых шагах. Если все выглядит хорошо, что дальше? Вы можете предпринимать все более масштабные шаги, пока не завершите всю трансформацию или не объявите публично о стратегических изменениях.
Не стоит слишком долго наслаждаться успехом своего небольшого эксперимента, прежде чем переходить к следующему гигантскому шагу. Перед запуском теста знайте, что в случае его успеха вы быстро сможете его масштабировать. Нет ничего более разочаровывающего, чем "успешный" тест, который не будет масштабироваться, или тест, которому не хватает импульса.
Большинство организаций полагают, что остальной мир будет меняться не так быстро, как их собственная организация. Помните: все пытаются плыть по течению. Если вы упорно пытаетесь создать новую модель, не объясняя, почему она будет особенной для людей, которым вы служите, вы не сможете выделиться. Почти каждая компания, с которой я общался в последние годы, экспериментирует с вечными сделками и отношениями с повторяющимся доходом со своими лучшими клиентами. Это само по себе сложно, но вы также должны определить, как эта вечная сделка может быть выражена в более широком масштабе через более детально разработанное предложение, более системную доставку или более широкую аудиторию.
Перед запуском теста знайте, что в случае успеха вы быстро сможете его масштабировать.
Прежде чем начать свой первый эксперимент, вы сформулировали убедительное видение того, какой ваша организация может стать "когда-нибудь". Вероятно, это видение "когда-нибудь" включает в себя некую комбинацию сети сообществ, ценообразования по подписке, связи напрямую с потребителем и сложного контента. Вероятно, вам потребуется новая технологическая платформа для поддержки более глубокого вовлечения клиентов, более сложных стратегий ценообразования и лучшей аналитики. Все это произойдет до того, как вы осознаете преимущества дополнительных источников дохода.
Если вы не разработали это видение раньше, сделайте это сейчас. Вы должны иметь представление о будущем и о том, как предвидеть преобразования; вы должны представить себе стратегию, выходящую за рамки "идти в ногу со временем". Как ваша вечная сделка станет плацдармом для следующего этапа организационного роста? Простое выполнение базовых требований требует значительных инвестиций.
Руководство и коллеги по организации могут захотеть замедлить ваш прогресс. Они могут поставить на вашем пути заграждения. Возможно, вы единственный человек в организации, который смотрит на горизонт и представляет себе, как эта трансформация может привести вас туда. Проясните стратегический путь и сделайте его убедительным для ваших коллег. Помогите им понять не только выгоду, но и высокую цену медленного продвижения.
Что делать дальше
- Разработайте конкретный набор правдоподобных гипотез, которые вы пытаетесь доказать или опровергнуть, прежде чем приступать к широкому внедрению, как для того, чтобы почувствовать уверенность в своем плане, так и для того, чтобы заручиться поддержкой других участников (партнеров, коллег, клиентов).
- Определите, на какие гипотезы вы сможете ответить с помощью ранних тестов, а на какие - нет.
- Для гипотез, на которые вы не можете ответить с помощью опытов, проведите мозговой штурм способов исследования и приблизительных ответов.
- Убедитесь, что сначала вы проверяете самые важные вопросы. Разработайте последующие тесты, когда у вас будет возможность усвоить полученные знания.
- Составьте план первых шагов, чтобы сохранить концентрацию и динамику при проведении первых тестов. Вы же не хотите потерять концентрацию, ожидая результатов.
* Д-р Натан Фурр и Пол Алстром в своей книге Nail It Then Scale It, https://www.nailthenscale.com/ рассказывают о том, как делать правильные вещи в правильном порядке при масштабировании.
ЧАСТЬ ДВА.
Шкала
Многие организации, которые экспериментируют с моделями членства, ценообразованием по подписке или повторяющимися доходами, не могут успешно масштабироваться, опираясь на результаты своих экспериментов. Эта часть призвана помочь вам ускорить темп экспериментальной фазы для развития вашего бизнеса. Возможно, ваши ранние усилия здесь были проигнорированы или недостаточно проинвестированы. А может быть, вступление в экономику членства является приоритетной задачей для вашего совета директоров и генерального директора, но вы не знаете, как выйти за пределы начальной стадии без негативного влияния на остальной бизнес.
Сейчас самое время ускориться, инвестируя в инфраструктуру, маркетинг, глобальную экспансию или новые предложения. Независимо от того, являетесь ли вы начинающим предпринимателем, публичной компанией или некоммерческой организацией, в этой части вы найдете стратегии и тактики, необходимые для ускорения роста, не жертвуя отношениями с клиентами и не делая "ставку на ферму".
Масштабирование бизнеса требует больших усилий. Моя цель во второй части - помочь вам использовать опыт сотен других компаний. Вам пригодятся эти лучшие практики, когда вы будете масштабировать свою организацию навсегда.
Глава 8: Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения
Глава 9: Имеют ли приобретения смысл для вашей компании?
Глава 10: Шесть распространенных неудач и как их избежать
Глава 11: Выбор технологии для масштабирования
Глава 12: Создание и настройка стратегии ценообразования
Глава 13: Основные показатели для долгосрочных отношений
8
. Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения
Я обожаю свой велосипед Peloton, и не только потому, что эта компания с момента своего появления стала частью экономики членства. Велосипеды Peloton поставляются с подключенным планшетным компьютером, на котором транслируются прямые трансляции занятий, и велосипедисты могут соревноваться друг с другом на доске лидеров, имитируя очные занятия, не выходя из дома. Все занятия также доступны в каталоге Peloton, так что вы можете заниматься в любое время. На данный момент это мой любимый способ тренировок.
Я нахожу преподавателей очень мотивирующими. Они дают вдохновляющие наставления:
"Не останавливайтесь, когда устали. Остановитесь, когда закончите".
"Боль - это временно. Сожаление - навсегда".
"Никто не говорил, что будет легко. Они сказали, что это того стоит".
Эти выражения справедливы, когда речь идет о создании сделки навечно. Другими словами, это трудно. Боль следует ожидать как часть пакета услуг и приветствовать ее как знак того, что вы действительно преданы своему делу. Результаты - постоянный доход, лояльные клиенты, модель, устойчивая к сбоям - стоят того. Подумайте о том, что построение вечной сделки - это путешествие. У вас есть общее представление о том, куда вы направляетесь, Северная звезда. Это ваше обещание вечности. У вас есть представление о том, что нужно собрать - цены на подписку, успехи клиентов, продукт, который постоянно улучшается и развивается, общение и сообщество для поддержки ваших участников в их путешествии. Вы слышали истории, читали книги и хорошо подготовились. И вы уже побывали на передовой, проверяя свои идеи в ходе первых экспериментов. Но теперь пришло время пригласить остальных участников.
Пока что вы успешно составили карту и запаслись спреем от насекомых, чтобы отправиться на болото, кишащее комарами. Вы понимаете, что, возможно, не доберетесь до конечной цели без укусов. В этой главе вы найдете некоторые рекомендации, которые помогут вам облегчить путешествие и убедиться в том, что все путешествующие с вами разделяют вашу решимость и знают то, что знаете вы. Теперь пришло время создать культуру.
Управление эмоциональными препятствиями
При масштабировании следует ожидать эмоциональных препятствий. Некоторые сотрудники в организации будут сопротивляться по эмоциональным причинам, даже если они понимают рациональные причины новой стратегии. Ваша задача - сначала сопереживать, затем отвечать, а в идеале - вдохновлять.
Ваши коллеги могут испытывать подобные чувства:
- Я не верю, что это правильный путь для нашей компании, поэтому я буду просто игнорировать его и надеяться, что он исчезнет.
- Я не хочу осваивать новые необходимые навыки, потому что боюсь потерпеть неудачу.
- Мне нравилось отправлять документы по факсу, работать на печатном станке, распрягать лошадей, и я возмущен тем, что земля уходит из-под ног.
Люди боятся того, что перемены могут означать для них лично - на кого им придется работать или с кем работать, и как может уменьшиться их личная власть в свете меняющейся политики. Эмоциональные проблемы трудно распознать и устранить, отчасти потому, что они могут показаться глупыми, иррациональными или эгоистичными. Люди не говорят о них вслух или им не хватает слов, чтобы выразить свои чувства. Легче изменить то, что люди делают, чем то, что они чувствуют. Следовательно, члены вашей команды могут делать то, о чем вы просите, но без энтузиазма и волоча ноги.
Легче изменить то, что люди делают, чем то, что они чувствуют.
Примерами таких личных, эмоциональных проблем, которые могут замедлить ваше развитие, являются:
- Команды разработчиков продуктов могут не вдохновиться новым направлением, ориентированным на клиента, потому что это означает, что продукты не произведут впечатления на коллег и не получат награды отраслевых и ассоциативных организаций.
- Звезды продаж могут сопротивляться модели фермерства, если они прославились как охотники на крупную дичь. Они могут опасаться возврата компенсации * , если клиент не примет продукт или решит отказаться от него раньше времени.
- Операционные и ИТ-отделы больше не являются привратниками для всех новых технологий благодаря наплыву предложений программного обеспечения как услуги (SaaS), которые не требуют внедрения, настройки и поддержки со стороны ИТ-отдела.
- Опытных маркетологов может возмутить переход к кампаниям, ориентированным на данные и направленным на привлечение и удержание клиентов, и отказ от "творческих" задач, деятельности по привлечению клиентов или поиска новых логотипов. Требуются другие навыки, а работа менее гламурная.
- А финансисты могут опасаться, что переход на подписку приведет к каннибализации сегодняшних доходов, что вызовет возмущение инвесторов, а также путаницу в новых и меняющихся правилах подписки и учета доходов.
Генеральный директор одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для B2B, рассказал мне, что в 2019 году его директор по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе искренне объяснял ему, что компании в его регионе "не готовы к подписке ." Тем не менее, Азия продает SaaS как сумасшедшая! Только Salesforce в 2018 году получила в Азиатско-Тихоокеанском регионе доход в размере 10 миллиардов долларов.
Можно подумать, что сейчас, когда существует так много компаний, работающих по подписке, сотрудники с радостью примут этот переход. Однако эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для сотрудников, работающих давно и занимающих руководящие должности. Они могут маскировать свой страх под непонимание, логические возражения или неизбежные задержки. Обычно это просто страх.
Эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для тех, кто давно работает в компании и занимает руководящие должности.
Где копать, чтобы найти скрытые эмоциональные мины
Большинство компаний сильно недооценивают время, усилия и ресурсы, которые потребуются для преобразования их бизнеса из транзакционного, ориентированного на продукт, часто офлайн-бизнеса в модель, ориентированную на бизнес-результаты и потребности клиентов.
По словам Дж. Б. Вуда, генерального директора Ассоциации индустрии технологических услуг (TSIA), для зрелой публичной компании этот переход может занять от пяти до семи лет. 1 Более мелкая и проворная организация может увидеть значительные результаты уже через год. Дорожная карта, инвестиции, персонал, скорость изменений и т. д. значительно отличаются друг от друга. И на этом переходном этапе обычно финансовые вложения превышают получаемый доход, что приводит к тому, что Вуд назвал "моделью рыбы" (рис. 8.1), в которой расходы растут, а затем падают, в то время как доход падает, а затем растет, что приводит к графику, напоминающему рыбу. Обрезать саженец гораздо проще, менее заметно и дешевле, чем огромный дуб; то же самое справедливо и для новых и небольших организаций.
РИСУНОК 8.1 "Рыбная модель" изменения затрат и доходов
Источник: Technology-as-a-Service Playbook 2016 (TSIA)
Индустрия программного обеспечения является наиболее искушенной в понимании важности согласования долгосрочных целей клиентов с долгосрочными целями организации на основе "вечного обещания", основанного на результатах, а не на функциях или продуктах. По оценкам Вуда, 95 % компаний, входящих в его группу , успешно трансформировались одним из следующих способов:
- От транзакционных (бессрочные лицензии) до облачных сервисов и SaaS
- От продажи техническому покупателю к продаже бизнес-покупателю
- От продажи характеристик к продаже результатов
Такие компании, как Oracle, Microsoft и Adobe (постер успешного перехода от модели владения к модели подписки на доступ), научились "сжигать лодки" при переходе к модели SaaS, чтобы сотрудники не пытались вернуться на безопасную почву прежней бизнес-модели. (Подробнее об их пути вы можете прочитать в главе 20 книги "Экономика членства").
При поиске эмоциональных мин начинайте с самого верха. Лидерство задает тон в отношениях с советом директоров. Понимают ли члены совета директоров, что преобразования займут какое-то время? Устраивает ли их снижение доходов в краткосрочной перспективе? Могут ли они смириться с потерей некоторых непрофильных клиентов?
Даже в тех организациях, где все знают, что их члены или клиенты требуют новой бизнес-модели и что их нынешняя модель превращается в динозавра , ваши коллеги могут тянуть время. Такая трансформация - это, как правило, процесс "беги как черт", а не неспешная экскурсия.
У вас может быть недостаточное сопротивление, если вы обнаружили в своем бизнесе следующие симптомы:
- Продавцы все еще замахиваются на дешевые места, заключая крупные разовые сделки.
- Менеджеры среднего звена называют эту стратегию "вкусом месяца".
- Люди выражают опасения по поводу каннибализации.
- Команды отдают приоритет потребностям давних, но сокращающихся клиентов, не ориентируясь на будущее, а не требованиям новых перспективных клиентов.
Если в вашей организации ежеквартально проводятся рекламные акции и сделки, чтобы достичь целевых показателей, значит, есть люди, чьи стимулы не совпадают, или те, кто боится или не хочет трансформироваться. Чем быстрее вы их найдете и устраните эмоциональную утечку, тем лучше.
The Reluctant Hardware Company
Недавно я беседовал с руководителем среднего звена в крупной организации, которая построила успешный бизнес по продаже высококлассных подключенных медицинских устройств. Ее совет директоров хотел, чтобы организация включила услуги для выравнивания доходов и повышения стоимости организации. Такая перспектива - членство в организации как средство получения краткосрочного дохода и повышения стоимости - является тревожным сигналом.
Исполнительный спонсор разработал стратегию членства с моделью подписки, основанную на убедительном вечном обещании: жить наилучшей жизнью, оптимизируя ключевые показатели здоровья. У них был план минимального жизнеспособного продукта, с помощью которого можно было бы запустить подписку на услуги, и дорожная карта дополнительных функций, которые нужно было протестировать и изучить с течением времени. Это была логичная, выполнимая стратегия. Команда разработчиков продукта, маркетинговая команда, технологическая команда и финансовая команда поддержали план . План был легко обоснован с точки зрения долгосрочных доходов и ожидаемой стоимости для акционеров. Но преобразования, скорее всего, займут несколько лет - требовались инвестиции и культурные изменения.
Как выяснилось, генеральный директор работал над ключевым показателем эффективности (KPI), который определял успех как реализацию "стратегии членства" в течение года. Поэтому организация отказалась от стратегии и вместо нее сделала небольшую программу лояльности, основанную на начислении баллов, предлагающую скидки на аксессуары и не более того. Неважно, насколько хороша стратегия, если KPI не соответствуют структуре мотивации генерального директора.
Культурный сдвиг в сторону менталитета участника
Приверженность обещанию "навсегда" может потребовать изменения культуры в вашей организации. Вместо того чтобы сосредоточиться на отчетах о прибылях и убытках (P&L) по продуктам, вы будете ориентироваться на показатели успеха ваших клиентов. Недостаточно получить продажу - нужно оптимизировать вовлеченность. Возможно, вам придется обучить членов своей команды, как всей организации (даже лидеров), так и новичков в вашей конкретной команде, "Членству 101".
Даже некоторые руководители высшего звена могут не понимать этой точки зрения - бизнес-школы еще не догнали их. Бретт Брюэр, генеральный менеджер Microsoft Office Growth, говорит: "Все принципы бухгалтерского учета и GAAP преподавались в связи с производством виджетов, а не подписок. Все эти вещи, которыми мы живем и дышим, не преподаются с той же строгостью". 2
Неважно, если клиент не называет себя членом организации, хотя это может быть целью; организация должна думать о клиентах как о членах организации - людях, которых они знают, с которыми ожидают продолжения отношений. Если вы когда-нибудь сигналили анонимному водителю, а потом понимали, что этот человек вас знает, вы понимаете, что мы по-другому относимся к оскорблению незнакомца, чем человека из нашего окружения. Сотрудники по-другому относятся к клиентам, когда между ними существуют личные отношения. Это означает, что организации должны ставить клиентов в центр всего, что они делают.
Некоторые организации ориентированы на продукт, оптимизируя свою работу вокруг создаваемых ими продуктов - например, автомобильная компания или компания, производящая программное обеспечение. В модели подписки подписчики имеют больше возможностей для отмены подписки, поэтому продукт должен постоянно развиваться, чтобы оставаться актуальным для клиентов. Большинство компаний утверждают, что для них на первом месте стоят потребности клиента, но это редко бывает правдой. Некоторые компании ориентированы на получение прибыли. Их привлекает перспектива получения прибыли от повторяющихся подписок, но они не учитывают, что изменение цен требует новой бизнес-модели, а не просто нового ценообразования.
Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные, вечные отношения с подписчиком.
Бизнес, ориентированный на доходы, разрабатывает стратегию, направленную на достижение максимальных финансовых результатов в краткосрочной перспективе. В транзакционном, ориентированном на продукт бизнесе концентрация на достижении квартальных показателей может быть эффективной. Например, добавление платы к продукту увеличивает доходы. Однако постоянные подписчики ожидают, что цены останутся неизменными, и возмущаются (и могут отказаться от услуг), если добавляется плата, особенно без соразмерного увеличения функциональности. Многие компании жертвуют долгосрочными отношениями с подписчиками ради краткосрочных доходов, и в результате их бизнес терпит крах.
В феврале 2019 года компания Kraft Heinz Co. объявила о списании нематериальных активов на сумму 15 миллиардов долларов, включая некогда любимые бренды Kraft и Oscar Mayer. * Многие последователи компании считали, что эта потеря стоимости стала следствием того, что компания долгое время уделяла внимание сокращению расходов. Хотя в краткосрочной перспективе такой подход обеспечивал рентабельность в свете растущих затрат на сырье и транспорт, в конечном итоге Kraft Heinz пренебрегла своим обязательством предоставлять высококачественные продукты питания по справедливой цене. Kraft - это не пример организации, ориентированной на клиента; - это пример того, что может произойти, если организация слишком ориентирована на доходы.
Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные отношения с подписчиком. К клиенту нужно относиться как к члену клуба, как к человеку, который будет взаимодействовать с компанией в течение длительного времени. Компания должна присоединиться к экономике членства.
Как узнать, есть ли в вашей компании правильное мышление? Один из способов - провести тест "Заставьте маму гордиться", который эксперт по работе с клиентами и автор Жанна Блисс называет в своей книге "Поступили бы вы так со своей матерью? 3 Она предлагает руководителям компаний подумать о том, как бы чувствовала себя их мама в качестве клиента. Поговорим о "долгосрочных отношениях", которые вы не хотите испортить!
Вот еще одна подсказка: компании с менталитетом участника балансируют между показателями приобретения и удержания. Показатели приобретения говорят о том, достаточно ли привлекательно ваше обещание. Показатели удержания (коэффициент оттока, пожизненная ценность клиента или CLV) показывают, выполняете ли вы обещание и действительно ли оно оправдывает себя. Многие компании отдают приоритет приобретению, а не удержанию. Это неправильное мышление.
Многие компании отдают предпочтение приобретению, а не удержанию. Это ошибочный подход.
Как выглядит бизнес, ориентированный на клиента
Я всегда скептически отношусь к заявлениям организаций о том, что они "ориентированы на клиента" - очень популярный сейчас термин. Организации чрезмерно упрощают его значение, полагая, что все, что им нужно для создания вечной сделки, - это новая тактика, например ценообразование по подписке или продукт членства, а также новый маркетинговый язык. Они могут не представлять себе системных и культурных проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Если вы знаете, что искать, вы можете оценить клиентоориентированность компании за 15 минут (или меньше). Таблица 8.1 дает несколько подсказок, но я рекомендую вам потратить время на то, чтобы ответить на вопросы анкеты.
ТАБЛИЦА 8.1 Компании, ориентированные на продукт, и компании, ориентированные на клиента
Создание общего видения
Лучшая защита - это хорошее нападение. Вдохновляйте людей своим видением. Согласование целей клиентов и корпорации вокруг общей миссии и четкая привязка к ней вашей стратегии может быть очень мотивирующим фактором, особенно в случае с молодыми сотрудниками.
В июне 2015 года Сатья Наделла разослал всем сотрудникам Microsoft памятку с новой миссией компании: "Расширить возможности каждого человека и каждой организации на планете для достижения большего". 4 Это видение захватывает своей широтой и амбициозностью. Для людей, которые годами трудились над улучшением функций Microsoft Office или работали менеджерами по работе с клиентами из Fortune 50, это было переломным моментом, означающим новый способ ведения бизнеса.
Почти на каждой встрече, посвященной стратегии, сотрудники Microsoft связывают свои инициативы и тактики с этой миссией, проверяя согласованность. Это поднимает уровень разговора от "что хочу я, а что хотите вы" до "что поможет большинству людей достичь большего?".
Это не произошло в одночасье. На самом деле эта трансформация вдохновила Наделлу на написание целой книги и годы работы всего бизнеса. 5 Бретту Брюеру, генеральному директору подразделения Microsoft Office Growth, пришлось создать программу Subscription 101, чтобы обучить своих коллег. 6 Но поддержка Наделлы с самого верха оказалась критически важной.
Стратегия - это товар, а исполнение - искусство 7
Изменение культуры - это, пожалуй, самая сложная и недооцененная задача при переходе организации от транзакционного к членскому мышлению.
В идеале вы должны выделить ресурсы для определения существенных изменений в культуре, функциональных ролях и процессах, а затем обучить всю организацию и конкретные группы тем изменениям, которые могут их затронуть. Часть ресурсов должна быть из HR, но вам также может понадобиться человек, который силен во внутренних коммуникациях. Некоторые из ваших сообщений нужно будет передавать многократно, по разным каналам и в разных условиях: на общих собраниях, индивидуальных встречах, тренингах отделов, по корпоративной электронной почте и в справочнике для сотрудников.
Для того чтобы все это произошло, вам также потребуется поддержка и постоянная поддержка со стороны руководства, чтобы убедиться, что эти преобразования, хотя и трудные, окупятся в долгосрочной перспективе. Без четкой и последовательной поддержки со стороны высшего руководства вы, скорее всего, потерпите неудачу.
Что делать дальше
- Честно оцените текущую культуру вашей организации, независимо от того, только начинаете ли вы работать или у вас есть сильная, хорошо документированная и целенаправленная культура.
- Если у вашей организации есть заявление о миссии, видении и ценностях, повесьте его на стену, пригласите в комнату нескольких коллег и обсудите, признает ли незнакомый человек, посетивший вашу организацию, эти заявления истинными.
- Определите потенциальные проблемы в вашей текущей организационной структуре, процессе бюджетирования или разработке плана вознаграждения, которые могут вас сдерживать.
- Кого просят изменить больше всего? Кто теряет (или приобретает) бюджет и количество сотрудников?
- Вместе со своей командой проведите мозговой штурм, чтобы определить потенциальные подводные камни, которые могут помешать вам достичь своих целей, и наметить стратегии по их преодолению.
* "Обратный возврат" - это договорной термин, который предусматривает возврат денег, выплаченных сотруднику, в ситуациях, когда цели не были достигнуты.
* "Списание" - это уменьшение оценки стоимости актива.
9. Есть ли смысл в поглощениях для вашей компании?
Переход всего вашего бизнеса на модель экономики членства может быть сложным и медленным. В большинстве случаев вам придется наращивать темп по мере масштабирования. Приобретение новых навыков, создание новой культуры, изменение бизнес-модели и создание другой, очень сложной технологической платформы - это огромная задача, особенно если вы проводите преобразования, продолжая двигаться вперед в рамках существующего транзакционного бизнеса.
У вас может возникнуть соблазн начать масштабирование через приобретение, купив организацию, которая уже справилась с этими проблемами. Небольшие компании более проворны, чем крупные. Как сказал Питер Друкер, "крупные организации не могут быть универсальными. Крупная организация эффективна за счет своей массы, а не за счет своей маневренности. Блохи могут прыгать во много раз выше своего роста, но не слон". 1 Nordstrom стала одной из первых публичных компаний, которая приобрела бизнес по подписке, купив Trunk Club в 2014 году. В 2016 году Unilever купила Dollar Shave Club. Edgewell Personal Care приобрела Harry's Razors в 2019 году. Под руководством Сатьи Наделлы Microsoft приобрела несколько компаний, работающих по принципу "экономика членства", включая LinkedIn и GitHub, чтобы реализовать свое видение Microsoft как компании, ориентированной на клиента. В своей книге Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone, Наделла пишет: "Нам нужно было глубже проникнуться эмпатией к нашим клиентам и их невыраженным и неудовлетворенным потребностям". 2
Партнерства также встречаются повсеместно, их можно сравнить со "свиданиями", а не с браками, заключаемыми в результате корпоративных поглощений. В октябре 2018 года компания по подписке на зубные щетки Quip и компания по подписке на косметику Birchbox объявили о партнерстве с ритейлерами: Quip - с Target, а Birchbox - с Walgreens. Компании по подписке на наборы продуктов Home Chef, Plated и Purple Carrot объединились с сетями супермаркетов. (Пилотный проект Purple Carrot с Whole Foods не удался, но компания получила денежные вливания от Fresh Del Monte Produce, а генеральный директор Энди Левитт, похоже, открыт для будущих сделок со стратегическими покупателями).
Слияния и поглощения представляют собой уникальные проблемы. Когда публичная компания приобретает частную, на молодую, быстрорастущую компанию накладываются процессы и механизмы контроля публичной компании, многие из которых требуются в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли. * Это все равно что надеть на скаковую лошадь седло весом в 500 фунтов. Затем руководители компаний поступают с приобретением одним из двух способов: игнорируют его или высасывают из него жизнь; ни одна из компаний не выигрывает от этого брака.
Приобретения часто обусловлены эго, а не стратегической целесообразностью. Многие руководители охотно заключают сделки, чтобы получить острые ощущения и внимание прессы: "Посмотрите, какую гигантскую сделку я осуществил". Многие организации после приобретения работают точно так же, как и до него. Без проактивной интеграции приобретающая организация не получает никаких преимуществ. Существующие команды не учатся клиентоориентированности или тому, как использовать ценообразование по подписке. Корпоративная инфраструктура не получает выгоды от технологий и процессов, которые приобретенная компания умело масштабирует. Лидерство не растет.
Приобретения часто обусловлены эгоизмом, а не стратегической целесообразностью.
Другие организации, стремясь воспроизвести "секретный соус" приобретенной компании, расчленяют бизнес, распределяют команду по всей компании-покупателю и подчиняют маленькую команду процессам и бюрократии материнской компании. Многие предприниматели приветствуют приобретение, поскольку оно открывает доступ к ресурсам приобретающей компании - каналам маркетинга, опыту и бюджетам. Вместо этого они обнаруживают, что реальность слияния не так хороша, как представлялось.
Даже в тех организациях, где процесс слияния идет успешно, интеграция требует больше времени, усилий и общения, чем предполагают руководители. Высшее руководство задает тон и должно обеспечить, чтобы сотрудники обеих организаций чувствовали вовлеченность, поддержку и уверенность в том, что у них есть будущее. Решения должны доводиться до сведения сотрудников четко и неоднократно. Процессы должны быть упорядочены. Это всегда непросто, но особенно сложно, когда одна компания придерживается менталитета экономики членства, а другая поддерживает анонимные сделки без тесных взаимоотношений с клиентами.
Существует множество причин не приобретать компании, но они делают это каждый день. Плюсы во многом перевешивают минусы.
Причины купить или построить
Покупка компании означает, что у вас сразу же появятся элементы, которых не хватало внутри компании. Выручка может сразу же увеличиться, обеспечив эффект масштаба и/или устранив конкурентов.
Преимущества покупки
В результате приобретения вы, вероятно, получите одно или несколько из следующих преимуществ:
- Опыт выставления счетов: Опыт работы с моделью подписки
- Опыт работы с метриками: Дашборд пожизненной ценности клиента (CLV)
- Управление продуктами: Команда настоящих технологов, имеющих опыт работы с цифровыми продуктами
- Доступ к клиентам: Прямой канал доступа к новому сегменту
- Понимание клиентов: Данные о целевой аудитории
- Сотрудники: Люди с опытом построения долгосрочных отношений и получения постоянного дохода
- Культура: Менталитет членства (в отличие от транзакционного или продуктового менталитета)
Трудности покупки
Эти преимущества компенсируются некоторыми серьезными проблемами:
- Сложность интеграции
- Непродуктивная конкуренция между группами
- Проблемы с удержанием и привлечением приобретенных талантов
- Может потребоваться масштабирование
- Отсутствие стратегического соответствия (если покупка была совершена по эгоистическим соображениям)
Оба варианта имеют свои преимущества и могут работать. Но есть и компромиссы (табл. 9.1).
ТАБЛИЦА 9.1 Компромиссы при приобретении
Зачем строить
Если вы создаете совершенно новую бизнес-модель внутри крупной и успешной организации, вы можете обнаружить, что можете масштабировать существующие ресурсы, отношения с клиентами, инфраструктуру и так далее. В большинстве случаев эти существующие активы либо "не совсем подходят" для нужд нового бизнеса, либо, если подходят, существует (иногда, но не всегда обоснованно) опасение, что зарождающийся бизнес будет вытягивать силы из этого бизнеса и ослаблять материнскую компанию.
Добиться внимания и поддержки со стороны организации может быть непросто. Другие важные цели отвлекают внимание и ресурсы. При перераспределении ресурсов возникают междоусобные сражения. *
Даже при полной поддержке совета директоров масштабирование нового бизнеса и его интеграция с унаследованными системами и процессами, не наносящая ущерба существующему бизнесу, - это тяжелый труд. Масштабирование и слияние приобретенного бизнеса с существующей успешной организацией для создания единой модели похоже на масштабный ремонт и пристройку к дому, отмеченному памятником архитектуры. Интегрировать старое и новое, разбираться со старой проводкой, старинным освещением и уже не существующими деревянными полами гораздо сложнее, чем строить дом с нуля.
Under Armour переходит на цифровые технологии
Компания Under Armour, известная прежде всего своими футболками и обувью, берет свое начало в технологических достижениях в области спортивной одежды. Первым продуктом компании стала футболка, изготовленная из той же ткани, что и компрессионные шорты. Это решение появилось в результате разочарования основателя Кевина Планка хлопковыми футболками, которые сбивались и собирали пот под его футбольной формой, когда он учился в университете Мэриленда.
С этих потных истоков Планк построил бизнес, который расширился от создания лучшей футболки до своей нынешней миссии: "Under Armour делает вас лучше". С момента основания компании в 1996 году основное внимание уделялось разработке спортивной экипировки, в частности, технически инновационной одежды и обуви, которые помогают спортсменам показывать наилучшие результаты. Но если отнестись к миссии как к вечному обещанию клиентам, то можно быстро понять, что существует множество других способов помочь людям достичь своих фитнес-целей. Цифровой мир открывает множество возможностей.
За последние несколько лет компания Under Armour расширила свои предложения, размыв границы между физическими и цифровыми продуктами. Теперь она предлагает четвертое поколение подключенной обуви. Бегуны, носящие определенную обувь Under Armour, могут получить доступ к "тренировке походки" через приложение MapMyRun, которое оценивает длину шага, каденцию шагов в минуту и оптимальную походку в зависимости от возраста, веса, пола, роста и темпа. Такие приложения, как MapMyRun, служат отправной точкой для долгосрочных бесед со спортсменами. Такой подход создает возможности для взаимоотношений с клиентами, не ограничиваясь продажей футболок и обуви через сторонние розничные сети.
Этот бизнес не просто повышает вовлеченность, он приносит реальный доход. В 2018 году выручка подразделения Under Armour Connected Fitness Division, отвечающего за веб- и мобильные приложения и платные членские программы, составила 120 млн долларов, а операционная прибыль - 4 млн долларов, 3 что на 18,1 % больше, чем в 2017 году. Этот цифровой бизнес должен преуспеть сам по себе, так как компания ведет отдельную отчетность по подразделению Connected Fitness. Доходы от Connected Fitness составляют небольшую часть от продаж Under Armour в 2018 году - 5,2 миллиарда долларов, но это ключевая ставка на будущее компании.
Клиентоориентированность является основой стратегии компании. Директор по цифровым технологиям Пол Фиппс прокомментировал: "В Under Armour мы считаем, что к потребителям нужно подходить как консьерж в отеле, который хорошо знает своих гостей. Консьерж знает все ваши предпочтения и контекст. Вы получаете невероятный опыт, потому что он в высшей степени персонализирован и запоминается. В Under Armour такой опыт означает создание продуктов, которые важны для наших клиентов как на личном, так и на общественном уровне." 4
Для реализации этого видения взаимоотношений с клиентами Under Armour совершила стратегические приобретения, купив, а не создав этот ключевой элемент своей стратегии. В период с 2013 по 2015 год компания приобрела несколько цифровых фитнес-брендов, включая MapMyFitness, MyFitnessPal и Endomondo. Эти траты на сумму более 700 миллионов долларов позволили компании Under Armour связаться с миллионами людей, занимающихся фитнесом и здоровым образом жизни, и создать канал для повышения осведомленности и вовлеченности, а также узнать о потребностях клиентов. 5
До сих пор Under Armour позволяла приобретенным компаниям сохранять свои бренды в той или иной степени, с небольшим влиянием материнского бренда. По словам Майкла Ла Гуардиа, SVP Digital Product, это сделано намеренно. "Приобретение существующих брендов и их согласование с существующим брендом - это тонкий баланс. Приобретая MyFitnessPal, MapMyFitness и Endomondo, Under Armour ставила перед собой цель собрать вместе крупнейшее фитнес-сообщество в мире и донести до него миссию Under Armour - "сделать вас лучше". Мы постепенно вносили тонкие изменения в позиционирование приложений, чтобы познакомить сообщество с брендом Under Armour. Тесты показали, что если мы будем действовать слишком быстро, то рискуем оттолкнуть существующую аудиторию, но если мы будем действовать слишком тонко, то Under Armour никогда не выйдет на поверхность внимания".
В первые годы после приобретений Under Armour не проявляла особого внимания. Но при Ла Гуардиа компания переоценила стратегический синергетический эффект, который может быть достигнут благодаря более тесному взаимодействию между Under Armour и ее цифровым бизнесом. Основатели MyFitnessPal, MapMyFitness и Endomondo ушли из жизни, но приложения и их цифровой опыт теперь более активно интегрируются в общий бизнес Under Armour.
По мере того как компания превращается в то, что она называет "цифровым сообществом здоровья и фитнеса", возникают некоторые трудности. Как компания, Under Armour строится вокруг напоминания основателя Кевина Планка: "Не забывайте продавать футболки и обувь". Продавать вещи - совсем другое дело, чем создавать цифровые приложения для вовлечения и использования.
Интеграция была сопряжена со многими трудностями. У компаний были разные структуры, бизнес-модели, планы вознаграждения и миссии. В некоторых случаях их целевые рынки были разными. Клиентские базы пересекались, но не полностью совпадали. Например, снижение веса часто является ключевой частью пути к наилучшим результатам. Многие участники MyFitnessPal отдают предпочтение снижению веса и управлению им, а не оптимальной производительности.
Ритмы разные. В производственной компании ритм работы носит сезонный характер, в то время как компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, могут выпускать новые продукты и функции ежемесячно, а то и ежедневно , что является гораздо более быстрым барабанным боем. Пулы для найма сотрудников разные, с разрывами в компенсации. Одна компания генерирует выручку и прибыль сегодня, другая является частью стратегии будущего. В обеих компаниях сильна культура инноваций, но они внедряют их по-разному. Кроме того, люди, которые преуспевают в стартапах, иногда не работают в крупных, матричных организациях.
В конечном итоге приобретение может показаться более быстрым способом ускорения цифровых отношений, прямого взаимодействия с клиентами, получения повторяющихся доходов и более глубокого вовлечения. Однако для синергетической интеграции двух организаций с разными бизнесами и культурами необходимо проделать огромный объем работы. Ла Гардиа советует: прежде чем бросаться на приобретение необходимых навыков и функций продукта, подумайте о своей миссии и целях. Оцените затраты на покупку и создание в контексте текущей конкурентной среды. Любой из этих вариантов может сработать, но ни один из них не будет лишен сложностей. Будьте готовы.
Трансформация из производителя одежды в цифровой бренд стиля жизни заняла немало времени. Первое приобретение произошло шесть лет назад, а работа над видением - и того раньше. Еще многое предстоит сделать, чтобы завершить этот процесс. Неустанное следование обещанию "навсегда" и готовность менять свои методы дают Under Armour уникальное преимущество в построении вечных отношений с людьми, которым она служит.
Приобретения требуют терпения, но могут приносить дивиденды
Как ни странно, самые успешные слияния - это те, на которые уходят годы, чтобы показать окупаемость инвестиций, и которые требуют терпения и смирения, а также стратегического предвидения. Ла Гуардиа из Under Armour говорит: "Если вы собираетесь покупать, то должны спросить: "Я делаю это ради самолюбия или я готов подчинить свое эго, чтобы сделать это успешным?" Если первое, то пропустите это. Она провалится". 6
Приобретение компании с экономикой членства может стать эффективным трамплином для более прямых, персонализированных и постоянных отношений с клиентами, как это было в случае с Under Armour . Но без внутренней трансформации приобретение не будет успешным.
Помните, что приобретение - это не цель, а отправная точка. Ни руководители, ни инвесторы не должны недооценивать работу, необходимую для получения выгоды от приобретения. Легкий путь - это иллюзия; приобретение может быть не менее сложной задачей, чем преобразование организации изнутри.
Приобретения могут быть полезны в качестве испытательного полигона и перекрестного оплодотворения для внедрения культуры членства и наращивания компетенции без риска для основного бизнеса. Надеемся, эти пробные шаги помогут вам определить, стоит ли инвестировать в приобретение как в средство быстрого и мощного масштабирования вашей концепции.
Что делать дальше
Вместе со своей командой честно оцените, насколько ваша организация готова к приобретениям и каков ее опыт:
- Если в прошлом вы приобрели другую организацию, насколько успешным было приобретение?
- Есть ли у вашей организации опыт инкубации разрушительных идей, которые кардинально отличаются от тех, что лежат в основе вашего текущего бизнеса?
- Можете ли вы определить стартапы, построенные на долгосрочных обязательствах перед клиентами, которые могут стать объектами приобретения?
* Закон США, принятый в 2002 году и требующий соблюдения ряда финансовых и аудиторских правил для публичных компаний.
* Подробнее о культурных проблемах см. в главе 10.
10. Шесть распространенных неудач и как их избежать
Любой бизнес, который существует протяжении двух столетий, знает, как приспособиться к меняющимся условиям маркетинга. Bonnier AB - частная шведская медиакомпания, основанная в XIX веке, которая сейчас использует модель подписки для решения проблем медиаландшафта XXI века. 1 Компания создала C More Entertainment Group, потоковый сервис, который использует мощь своего телевизионного центра TV4, поддерживаемого рекламой. Столкнувшись с местной конкуренцией, а также с международными угрозами, такими как Netflix и Amazon's Prime Video, организация сосредоточилась на относительно узком каталоге уникального скандинавского контента, включая футбол, региональные фильмы и сериалы, а также гиперлокальные и любимые новости и детские программы. К 2017 году у C More Entertainment были сотни тысяч платящих подписчиков, а также значительная часть тех, кто отменил свои подписки. Компания хотела удвоить число подписчиков, которые платили бы как за традиционные услуги TV4, так и за C More. Они привлекли меня, чтобы я помог им повысить вовлеченность и удержать подписчиков.
При ближайшем рассмотрении мы обнаружили несколько проблем. До 2017 года у компании была некачественная технология потокового вещания - многие подписчики отказывались от услуг по эксплуатационным причинам. С тех пор инвестировала в лучшее в отрасли качество потокового вещания, но это сообщение дошло не до всех отставших подписчиков. Вторая проблема заключалась в том, что компания привлекала новых подписчиков, рекламируя название фильма-блокбастера или матча плей-офф. Такая тактика привлекала людей, которые хотели "разбить и захватить" - подписаться, посмотреть фильм, а затем отказаться от подписки, не заплатив. Многие из тех, кому больше всего нравились предложения компании, - старые поклонники местного контента - не умели пользоваться потоковым сервисом, и им требовалась помощь, чтобы сделать его привычным. Наконец, C More конкурировала за ресурсы с традиционным рекламным бизнесом материнской компании, вместо того чтобы выстраивать единую стратегию долгосрочного обслуживания своих лучших клиентов. Ни одна из этих проблем не была большой проблемой сама по себе, но все вместе они оказывали значительное давление на выручку.
Вы столкнетесь с множеством проблем при расширении масштаба вашей вечной сделки. Эти неудачи могут показаться уникальными для вашей организации, но они в определенной степени предсказуемы. В конечном итоге компания C More успешно масштабировалась, но сначала ей пришлось замедлить привлечение клиентов и сосредоточиться на их пожизненной ценности, усовершенствовать технологию потокового вещания и ужесточить судебные разбирательства. В 2018 году C More и TV4 были приобретены телекоммуникационной компанией Telia за 10 миллиардов шведских крон (около 1 миллиарда долларов США), что стало хорошим выходом для всех. По состоянию на 2020 год C More является одним из самых популярных стриминговых сервисов в Швеции. Несмотря на то, что компания начала свою деятельность с трудом и поначалу недооценивала то, что требовалось для достижения успеха, в итоге ей это удалось.
Цель этой главы - помочь вам предвидеть некоторые проблемы, с которыми сталкивались другие организации, чтобы вы могли заблаговременно избежать или решить их по мере развития, чтобы реализовать свое полное видение.
Неудача 1: недостатки в организации и навыках
Иногда организации пытаются поддерживать как старый, так и новый способ ведения дел, даже когда они переходят на новый способ, слишком долго ожидая полного перехода. Ключевым препятствием может стать отсутствие готовности в конкретном отделе. Иногда в организации не хватает людей с необходимыми навыками и процессов , чтобы все работало. Когда вы переходите от этапа тестирования к более полному преобразованию, вы должны быть готовы, обладая необходимыми навыками для выполнения поставленных задач.
ТАБЛИЦА 10.1 Проблемы масштабирования в модели подписки
Вот несколько примеров по отделам, которые замедляют трансформацию после того, как совет директоров принимает решение о том, что доход от подписки является главным приоритетом компании.
Существует достаточно компаний, занимающихся подпиской, чтобы составить учебник с описанием того, что нужно делать и знать каждому отделу, чтобы осуществить трансформацию. Но компании все равно действуют так, как будто они первые, кто бороздит эти воды. Приходится прикладывать значительные аналитические усилия, чтобы переосмыслить все: метрики, отслеживание прогресса, процессы, командные роли и функциональные знания.
Неудача 2: опасения по поводу каннибализации
Запуск бизнеса по подписке или членству, соседствующего с успешным действующим бизнесом, может оказаться обоюдоострым мечом. Вы можете выиграть, получив доступ к устоявшемуся, известному бренду, мощным маркетинговым каналам и сложным аналитическим и исследовательским группам, но вы рискуете очень многим, если трансформация не сработает.
Например, что если вы продаете одежду по 60 долларов за вещь, а теперь предлагаете подписку за 60 долларов в месяц с доступом к пяти вещам одновременно, как у Netflix? Если вы активируете только тех подписчиков, которые уже являются вашими лучшими клиентами, вы можете снизить их пожизненную ценность без привлечения новых клиентов или более глубокого вовлечения ваших менее активных клиентов. Даже те компании, которые знают, что будущее зависит от перехода к модели повторяющихся доходов от прямых покупок, беспокоятся об этом переходе. Они боятся оставить деньги на столе, преждевременно убив "дойную корову" резким переходом к модели, которую предпочитают потребители.
Газеты являются примером этой дилеммы. Большинство газет признают, что людям нравится удобство, возможность поиска и распространения цифровых изданий. Онлайн-издания также являются менее дорогостоящим способом создания и распространения контента. Однако многие из этих медиакомпаний вкладывают большие средства в инфраструктуру печатных изданий . Хотя спрос на печатную продукцию снижается, те читатели, которым по-прежнему нужна физическая бумага, готовы платить больше, чем потребители цифровых изданий. Желание максимизировать общий доход часто мешает медиакомпаниям перейти на новые модели. То же самое можно сказать и о доходах от рекламы.
Если вы предприниматель, чья компания была приобретена более крупной компанией, у вас наверняка есть коллеги, которые беспокоятся о каннибализации. Многие из моих клиентов - это стартапы, созданные на собственные средства или при поддержке венчурных фондов, которые разрушают традиционные отрасли, фокусируясь на создании вечной сделки вместо анонимной, ориентированной на краткосрочную перспективу стратегии. Приобретая компанию, эти предприниматели радуются тому, что у них наконец-то появились ресурсы, которых им так не хватало.
Но по прибытии в новую организацию они обнаруживают, что ресурсы для них недоступны, а остальная часть организации рассматривает их бизнес как отвлекающий фактор или даже угрозу.
В этих опасениях есть доля правды. Оцените риск каннибализации и, если возможно, разработайте ранние предложения продуктов, чтобы свести его к минимуму. Вы хотите быть уверены, что ваши лучшие клиенты не будут единственными, кто перейдет на подписку, что приведет к снижению пожизненной ценности лучших клиентов без увеличения расходов среди более легких клиентов. Один из способов снизить риск каннибализации - провести небольшие тесты, чтобы знать, насколько серьезной проблемой может стать каннибализация. Например, некоторые организации ограничивают испытания небольшим региональным рынком, чтобы ограничить риск. Другие проводят опрос, спрашивая как тяжелых, так и легких клиентов, перейдут ли они на подписку. Еще один метод - установить высокую цену на подписку, чтобы снизить стоимость любой каннибализации. Возможно, вы не получите такого большого подъема, но и не будете рисковать таким большим доходом. Вы можете протестировать и узнать о моделях использования, эффективных сообщениях и других элементах, которые будут способствовать долгосрочному успеху бизнеса.
Неудача 3: Работа с посредником
Еще одна проблема, с которой вы можете столкнуться, независимо от того, работаете ли вы внутри крупной компании, - это работа с посредниками. Если ваш бизнес включает в себя мобильное приложение, вы, вероятно, зависите от Apple App Store и Google Play Store в плане обнаружения и распространения. В результате вы можете не знать, кто именно загрузил приложение. Многие поставщики контента ведут свой бизнес в основном через кабельные и спутниковые компании или зависят от кинотеатров и радиовещания. Многие компании, производящие товары, продают их через розничных торговцев, реселлеров или дилеров; эти организации имеют более прямые, личные и постоянные отношения с клиентами.
Такие тактики, как цены на подписку или программы членства, могут помочь этим компаниям установить прямые отношения со своими клиентами. Но рискованно переходить на все сразу. Например, если весь ваш бизнес проходит через одну третью сторону, добавление прямого канала может быть воспринято этой третьей стороной с подозрением и гневом. Ваши партнеры по дистрибуции могут рассматривать прямой канал как конкурентный шаг. Даже те компании, которые создали успешные прямые каналы, все равно продают товары через розничных торговцев. Клиенты могут быть не готовы к переходу на прямые продажи. Вы должны быть там, где находится клиент - можно подтолкнуть его к изменениям, но нельзя заставлять (если только вы не монополист).
В таких случаях четко определите, что вам нужно узнать, прежде чем приступать к прямым отношениям. Поймите, какие рычаги влияния на партнеров по каналу сбыта вы должны использовать, чтобы получить возможность продолжать прямые отношения. Если ваш бизнес носит глобальный характер, возможно, на некоторых рынках у вас есть партнеры, а на других вы можете начать с чистого листа и перейти на прямые отношения. Прежде чем отказываться от посредничества, укрепите свое понимание и рычаги влияния на этих рынках.
Уступ 4: Технологические уступы
Я уже посвятил главу 11 процессу преобразования вашего технологического стека, поэтому здесь просто напомню о неожиданных технологических препятствиях. Сложно определить свои требования; как только вы начнете оценивать поставщиков и внедрять программное обеспечение, вы можете обнаружить зависимости, которые расширят масштабы проекта и количество заинтересованных сторон. Помните, что ваша мантра должна заключаться в том, чтобы сохранить простоту и выйти на рынок с минимальными затратами. В противном случае вы можете затеять такой масштабный проект, который так и не удастся запустить.
Неудача 5: Неожиданность Приоритеты лидерства
Что делать, если ваша компания столкнулась с неприятностью, совершенно не связанной со сделкой? Кто-то подает на вас в суд, или переманивают вашего ключевого специалиста по продуктам, или дела в Латинской Америке идут в гору, и все силы брошены на управление спросом. Вам нужно быть гибким и уметь поворачиваться, замедлять или ускорять процесс.
Существует две школы взглядов на то, как должен реагировать руководитель проекта. Один подход - это подход "одной фирмы", при котором руководитель проекта рассматривает ситуацию так, как будто он владеет всей компанией, и определяет, что лучше сделать. Другой подход - это подход "адвоката", при котором руководитель проекта борется со всеми силами, чтобы его проект получил максимум ресурсов. Последний подход напоминает адвоката в судебном процессе, рьяно представляющего интересы своего клиента. Совет директоров принимает решение, но ему необходимо выслушать наиболее веские аргументы каждой стороны.
Неудача 6: Разочаровывающие результаты
Что, если вы будете проводить эксперименты и расширять программы, а они не будут работать? Неудачи обязательно случаются на этом пути. Вы можете установить слишком высокую цену на свое предложение и получить меньший отклик, чем ожидалось. Каннибализация может оказаться выше, чем вы прогнозировали. Может быть, сама технология не работает так, как обещано, и вам придется иметь дело с разгневанными клиентами.
Подобные вещи будут случаться. Важно заранее выверять ожидания и делиться планами на случай неудач. Если у вас есть четкие ограждения для прекращения усилий, то если вы не упираетесь в ограждения, вы продолжаете работать. Важно попробовать несколько разных тестов, прежде чем признать поражение. Отследите, достаточно ли убедительно ваше предложение, чтобы побудить людей присоединиться к нему, и достаточно ли оно радует клиентов, чтобы оправдать долгосрочные отношения. Если продукт соответствует рынку, то небольшие неудачи, связанные с ошибками продукта и казусами исполнения, можно пережить.
Заключение
Помните, что вам предстоит длительная работа, поэтому и ожидания должны быть соответствующими. Ожидайте технологических неудач, конфликтов с партнерами, противодействия со стороны коллег и инвесторов. Если у вас уже есть успешный бизнес, вы будете беспокоиться о том, что он может привести к каннибализации существующих доходов. Взяться за это дело очень сложно. Я прошу таких операторов, как вы, пойти на большой риск, и я не отношусь к этому риску легкомысленно. Я искренне верю, что такой путь к постоянному доходу и забота о долгосрочном благополучии ваших клиентов ведут к укреплению и повышению прибыльности бизнеса. Многие организации пришли к выводу, что это риск, на который стоит пойти. Я верю, что и вы пойдете на него.
Что делать дальше
- Убедитесь, что у вас есть сеть компаний и консультантов, которые уже бывали в подобной ситуации и могут помочь оценить, являются ли неудачи "нормальными" и легко устранимыми или же они более серьезны и требуют срочных действий.
- Составьте список всех неудач, описанных в этой главе. Оцените вероятность того, что каждая из них произойдет в вашей организации. Стали ли какие-либо из них заметны?
- Пересматривайте этот список каждый месяц или два, чтобы быстро реагировать на возникающие неудачи.
11. Выбор технологии для масштабирования
Немногие стартапы в сфере экономики членства добились такого же успеха, как онлайн-компания по созданию индивидуального стиля Stitch Fix. Она появилась в 2011 году, отправляя подписчикам коробки с отобранной вручную одеждой. Stitch Fix вышла на биржу всего шесть лет спустя, в 2017 году, и вскоре была оценена в 1,6 миллиарда долларов. По состоянию на февраль 2020 года компания оценивается в 2,4 миллиарда долларов. Подписчикам нравится одежда, и она обычно подходит. Успех компании объясняется персонализированным курированием и восприятием покупателями того, что одежда была подобрана именно для них. Но подбор одежды - это только верхушка айсберга. Точность и последовательность работы Stitch Fix поражает. Компания управляет огромными запасами, предлагает беспрецедентную персонализацию, а доставка занимает менее трех дней. И она принимает - даже приветствует - возвраты и обмены.
Большинство компаний, предоставляющих подписку, дают захватывающие обещания, но не выполняют их. Конечный клиентский опыт не учитывается. У них нет адекватных систем для управления платежами, адресами, персонализацией и цепочкой поставок. Stitch Fix - одна из немногих компаний электронной коммерции, для которых это не так, считает Георг Рихтер, генеральный директор универсальной платформы для доставки товаров по подписке OceanX. 1 Рихтер, который до запуска OceanX был главным операционным директором Guthy-Renker, говорит, что разница между прибылью и убытками (успехом и провалом) - в бэк-энде. Он любит говорить своим клиентам: "back-end - это новый front-end". Другими словами, бэкэнд-системы имеют решающее значение для построения прочных, лояльных отношений, от которых зависит экономика членства.
"Back-end - это новый front-end".
-Георг Рихтер, генеральный директор компании OceanX
В процессе масштабирования одной из самых больших проблем для большинства компаний, работающих по подписке, является внедрение необходимых технологий и бизнес-процессов. Начиная с первоначального приобретения и заканчивая реализацией ценности, эта задача осложняется тремя факторами: обилием решений от поставщиков, неопытностью покупателей технологий и незнакомыми требованиями.
Переполненное технологическое поле
Технологические инструменты, доступные сегодня бизнесу, работающему по подписке, значительно отличаются от тех, что были даже пять лет назад. Доступность программного обеспечения как услуги (SaaS) позволяет большему числу людей быстро и легко войти в бизнес, приносящий постоянный доход. Компания Fuel x McKinsey, ориентированная на стартапы, оценила рынок электронной коммерции по подписке (подписные ящики, автоматизированные модели пополнения запасов и т. д.) в 2017 году в 20 миллиардов долларов и предсказала, что только доходы Amazon.com от подписки вырастут еще на 8 миллиардов долларов к 2020 году, доведя общий объем, по самым скромным подсчетам, до 28 миллиардов долларов. 2
Поскольку многие компании переходят на подписку, неудивительно, что количество вариантов технологических решений постоянно растет. Обилие вариантов усложняет выбор оптимального решения для вашего бизнеса. *.
Некоторые компании, занимающиеся технологиями подписки, вышли из биллинговой индустрии или являются платежными процессорами, расширяющими свои возможности. Другие начали свою деятельность в отраслях, известных своими моделями подписки , таких как SaaS, издательское дело, потребительские товары или потоковое мультимедиа. Многие поставщики фактически являются выходцами из пионеров отрасли, как, например, OceanX, возникший на базе компании Guthy-Renker, специализирующейся на подписке на прямые потребительские товары, или Arc Publishing, созданной в Washington Post. Эти поставщики обладают глубоким вертикальным опытом в конкретной отрасли, но им может не хватать горизонтального фокуса в понимании функциональной дисциплины, чтобы обеспечить перенос своих решений в другие отрасли. А некоторые приходят на этот рынок из смежных областей, таких как поддержка клиентов, цифровые сообщества, маркетинг или аналитика, как, например, компания Piano.io, специализирующаяся на цифровых медиа. Каждый из этих поставщиков привносит в свои платформы уникальный набор компетенций и опыта. Некоторые из них могут подойти вам больше, чем другие.
Может возникнуть путаница при определении правильного сочетания поставщиков и того, кто должен отвечать за те или иные этапы ваших бизнес-процессов. Вот один из примеров возможной путаницы в технологиях. Организация может решить генерировать заказы на подписку как минимум в четырех разных местах технологического стека: в рамках платформы электронной коммерции, в системе управления заказами, в системе планирования ресурсов предприятия (ERP) или в рамках процессора кредитных карт. Но когда вы поговорите с поставщиками, все они скажут, что являются экспертами в области подписок и что их платформа должна быть в основе ваших бизнес-процессов. Как выбрать, где разместить эту критически важную функцию и кому довериться?
Неопытные покупатели
Проблема еще более усугубляется масштабными изменениями в том, как компании оценивают и приобретают технологические решения. Десять или 15 лет назад, когда бизнес-подразделению требовалось новое технологическое решение, оно назначало технического бизнес-аналитика для определения требований. Этот бизнес-аналитик совместно с внутренней технологической организацией составлял RFP (запрос на предложение) и управлял процессом покупки. С появлением SaaS технологии стали операционными, а не капитальными расходами. Теперь владельцы бизнеса сами проводят циклы покупки , часто без участия бизнес-аналитика или ИТ-отдела. В этом есть свои преимущества. Технологии легче внедрять, и для их внедрения требуется меньше технических знаний. Их легко опробовать на небольшом этапе, прежде чем расширять сферу применения.
Но есть и обратная сторона. Большинство маркетологов и операторов не являются экспертами в разработке бизнес-требований к технологическим приобретениям или управлении процессом покупки. Многим из них это не нравится, поэтому они торопятся и часто останавливаются на первом попавшемся решении. Это усугубляется тем, что руководители компаний стремятся к быстрому выходу на рынок и цитируют мантру Марка Цукерберга "Двигайтесь быстро и ломайте вещи", которую, по слухам, используют инженеры Facebook. * 3Организации должны двигаться быстро, но не в том случае, если вещи ломаются. На самом деле Цукерберг изменил свою мантру. Теперь она звучит так: "Двигайтесь быстро со стабильной инфраструктурой", 4 , и хотя она менее броская, она более полезная.
По словам Джейн Уилкинсон, бывшего президента Institutional Investor и эксперта по моделям подписки, "технологические стартапы и розничные компании, пытающиеся перейти на модели, основанные на подписке, как правило, управляются руководителями, ориентированными на продукт или технологию. Они нанимают в основном традиционных маркетологов, то есть специалистов по рекламе, бренду и креативу, а не специалистов по базам данных и прямому/подписному маркетингу. Эти маркетологи, как правило, не имеют опыта понимания пожизненной ценности клиента или роли технологий в инфраструктуре бизнеса, основанного на подписке. В этом простом в использовании мире SaaS большие и малые компании могут быстро загнать себя в архитектурный угол." 5
Кэти Гринлер Секстон , генеральный директор и издатель Subscription Insider, сказала мне, что вероятность того, что первый поставщик ответит потенциальному клиенту, на 50 процентов выше, чем у тех, кто ответит ему. 6 Продавцы SaaS, как правило, очень опытны, хорошо оплачиваемы и умеют добиваться успеха. У наивного бизнесмена нет ни единого шанса.
В результате возникает странное напряжение. С одной стороны, человек, отвечающий за масштабирование, имеет четкое представление о том, что нужно бизнесу для успеха. Они понимают важность показателей привлечения и удержания клиентов, гибкость при тестировании различных цен и предложений, а также региональные различия в регулировании и обычаях. Им нужны сложные аналитические инструменты, которые помогут создать правильную приборную панель. И у них есть видение того, как будет выглядеть бизнес.
С другой стороны, владелец бизнеса может недооценивать важность интеграции своих технологических инструментов с более широким корпоративным технологическим стеком организации. Поскольку это может быть первый или единственный раз, когда они руководят крупным внедрением технологий, у них нет шаблона для работы. Например, их ИТ-отдел может работать над "глобальной видимостью запасов" или стратегией BOPIS (купить в Интернете, забрать в магазине), в рамках которой подписки должны быть включены в более широкую многоканальную картину. Но если владелец бизнеса передаст весь проект в руки технической организации, он рискует потерять темп и не получить необходимые функции подписки.
Незнакомые требования
Определить, каким функциям отдать предпочтение, бизнес-команде уже сложно, поскольку модели подписки для многих организаций являются неизведанными водами. Некоторые покупатели пренебрегают ключевыми требованиями, потому что еще не задумывались о них или не достигли того уровня зрелости, чтобы в них нуждаться.
Секстон рассказала мне, что, когда она спрашивает в комнате, полной профессионалов в области подписки, как маркетологов, так и специалистов по платежам, отслеживают ли они и анализируют ли пожизненную стоимость клиента (CLV) по источникам или времени приобретения, очень немногие это делают, хотя почти все утверждают, что CLV - одна из самых важных метрик. Как бы ни развивалась отрасль с тех пор, как я написал книгу "Экономика членства", компаниям еще есть куда внедрять лучшие практики. Во многих случаях CLV клиента, приобретенного по реферальному каналу, может в шесть раз превышать пожизненную ценность программы партнерского маркетинга. Если вы не измеряете CLV, вы упустите этот важный факт.
Появление новых требований не является проблемой, если компания, предоставляющая подписку, продолжает развиваться и совершенствовать свои технологии.
В идеальном мире организации могли бы каждый год пересматривать технологический стек для своего бизнеса, связанного с экономикой членства, отступая назад, чтобы понять, что бы они купили, если бы только начинали заниматься подпиской. Покупка программного обеспечения для бизнеса с экономией на членстве похожа на декорирование дома - как только вы закончили, вы понимаете, что все вещи можно было бы сделать по-другому. А потом, не успеешь оглянуться, как все, что было передовым, становится устаревшим. Некоторые функции очень важны и их трудно изменить, как, например, биллинговую систему, в то время как другие легче поменять, как, например, технологию A/B-тестирования. В то же время легко позволить проекту выйти из-под контроля. Как сказал мне Майкл Ла Гуардиа, SVP по цифровым продуктам в Under Armour, "остерегайтесь тирании второстепенных целей". 7 При создании требований к проекту сосредоточьтесь на том, что вам абсолютно необходимо для запуска, а не включайте в него слишком много "приятных мелочей".
В идеальном мире организации ежегодно пересматривали бы технологический стек для своего бизнеса, связанного с экономикой членства.
Многие компании, занимающиеся подпиской, используют для управления своим бизнесом технологический эквивалент лошади и телеги. Если они не проводят проактивный бенчмаркинг или не просят новых сотрудников внести свой вклад, они не замечают, что отстают. Это особенно верно, если уровень удержания персонала высок - это дает им иллюзию, что их бизнес силен. Но всегда нужно балансировать между приобретением и удержанием.
Выбор технологий не является фундаментальным навыком каждого бизнесмена, но настало время отточить свои знания и играть активную роль в этой области. Вам не нужно быть инженером или разбираться в коде. Но вы должны уметь определять возможности использования новых технологических решений для укрепления вашего бизнеса, а также оценивать, когда и сколько нужно инвестировать.
Маркетологи используют документы с требованиями к продукту, чтобы донести до своих инженеров, какими должны быть возможности продукта и почему. По мере внедрения создайте свой собственный документ с требованиями пользователей, чтобы объяснить, что должна делать ваша технология для поддержки новых процессов. Например, даже если вы не знакомы с развивающейся дисциплиной "успех клиента", у вас наверняка есть такие требования, как отслеживание того, как клиенты взаимодействуют с продуктами после покупки. На какие статьи они нажимают и как долго там остаются? Многие компании, в том числе Financial Times, 8 , отслеживают повторяемость, частоту и глубину (объем или широту статей, или даже общее время, проведенное на сайте) посещений. Возможно, вы также захотите заняться проактивным удержанием клиентов - какое поведение они демонстрируют перед тем, как отказаться от покупки; какие меры вы можете предпринять, чтобы предотвратить отток? Как только вы узнаете, как обеспечить удержание клиентов, вы сможете найти поставщиков, которые занимаются этими вопросами.
Советы по выбору техники
Прежде чем протягивать руку помощи, загляните внутрь. Исследование Скотта Бринкера "Martech Landscape" показывает, что существуют сотни технологических решений, поддерживающих более глубокие отношения с клиентами. 9 Вместо того чтобы знакомиться со всеми поставщиками, сначала определите свои цели. Поймите, чего вы хотите добиться в своем бизнесе. Ответьте на следующие вопросы, прежде чем определять объем требований:
- Кто ваш идеальный покупатель и каковы его вечные обещания?
- Что должен уметь делать ваш клиент? Сегодня? Завтра?
- Что вы будете отслеживать, чтобы понять, как идут дела и где возникают новые проблемы?
- Можете ли вы разделить их по преимуществам? По особенностям?
- Стоит ли поговорить с другими владельцами бизнеса по подписке, которые недавно прошли через этот процесс?
- Что может спровоцировать регистрацию? Что привлекает клиентов на всю жизнь?
- Какова роль freemium и бесплатных пробных предложений, и оправданы ли они CLV?
Продумайте каждый этап работы с клиентом и каждый шаг вашего внутреннего бизнес-процесса. Ким Терри из Subscription Systems LLC, эксперт по технологическим вопросам, связанным с бизнес-моделями с повторяющимся доходом, напоминает своим клиентам, что каждый шаг процесса от информирования до покупки и выполнения заказа может повлиять на здоровье и прибыльность бизнеса. Необходимо учесть миллион деталей, начиная с того, чтобы убедиться, что клиенты не пользуются бесплатными пробными версиями, и заканчивая сложностью различных типов заказов, вопросами обработки кредитов и возврата денег. Терри объясняет, что управление бизнесом по подписке "похоже на управление лесозаготовками". Река заказов должна плавно течь вниз по течению, иначе это негативно скажется на доходах и расходах." 10
Представьте, какие информационные панели могут понадобиться вам для принятия стратегических решений в течение определенного времени. Остерегайтесь погони за микроулучшениями без более масштабной стратегии. Например, многие новостные организации применяют подход "хакеров роста" для повышения вовлеченности читателей, полагая, что клики являются хорошим косвенным показателем читательского интереса. Но клики - это лишь показатель качества заголовка, а не хороший индикатор того, что люди будут читать, и уж тем более не показатель того, за что люди будут платить. Я могу нажать на сенсационную ссылку вроде "5 вещей, которые вам нужно знать об утренней рутине Ким Кардашьян", но не стану читать статью. Если между мной и этой статьей стоит платная стена, я пойду дальше и пройду по ссылке "Куда Бейонсе ездит в отпуск".
Если вы сосредоточитесь на оптимизации отдельных элементов дизайна - узнаете, что люди чаще нажимают на зеленые, чем на синие ссылки, и предпочитают заголовки, начинающиеся со слов "как", а не "почему", - вы, возможно, добьетесь некоторых улучшений, но при этом вы не получите информации, соответствующей вашим ценностям. Например, если вы занимаетесь продажей средств по уходу за кожей , вы не всегда сможете узнать потребности своих клиентов только с помощью A/B-тестирования. Вам придется вернуться к вечной транзакции. Улучшать такие вещи, как размер коробки и бонусные подарки, не сделав шаг назад и не сказав: "Если цель - иметь самую лучшую кожу, подарки в целом не очень подходят, и эти деньги лучше потратить на подарок, который улучшает кожу". Поймите свой бюджет. Вы можете не знать, что такое правильный бюджет, поэтому, возможно, вам подойдет более мягкое определение, например "наименее дорогое решение, которое решает xyz проблем, но при этом является коммерчески оправданным".
Вам необходимо единое представление о клиенте, независимо от того, сколько существует различных услуг и сколько разных людей ими пользуются. Конфиденциальность и безопасность данных клиентов крайне важны, даже если вы не работаете на рынках с жесткими нормами конфиденциальности, такими как Общий регламент ЕС по защите данных (GDPR). Чем больше информации о клиентах вы собираете, тем выше ваша ответственность за ее защиту. Надежная сделка строится на доверии; инвестируйте в надежные меры кибербезопасности.
Честно оцените, насколько вы технологически подкованы как покупатель и насколько опытной будет ваша команда как пользователи. Подумайте, насколько специализированное решение вам нужно. Существуют технологические решения, оптимизированные для каждой отрасли, а также для каждой функциональной области, точечные решения, которые решают конкретную проблему, а также технологии "все в одном", которые требуют настройки, но обеспечивают интегрированное решение.
Имея четкое представление о своих внутренних потребностях, вы можете обратиться к внешнему миру, чтобы понять возможности поставщиков. Или рассмотрите возможность привлечения сторонней помощи. Если вы не уверены в своей бизнес-стратегии, воздержитесь от крупных инвестиций в технологию.
Одна из самых распространенных проблем масштабирования возникает, когда организации начинают рассматривать продукты, не определив сначала основные требования. Это все равно что ходить за продуктами, когда вы голодны, без списка. Если вы начнете с конца, вы будете впереди. Разумно планировать всю архитектуру подписки, даже если вы не будете реализовывать ее сразу. У вас есть сайты для формирования спроса и социальные сети, сбор заказов, обработка заказов, формирование подписки, финансовые показатели клиентов, бизнес-аналитика, поддержка клиентов, бизнес-бухгалтерия , а если вы поставляете физические товары, то склад и выполнение заказов. Многие из этих областей можно объединить, когда вы еще маленькие, а затем разделить на более сложные отдельные компоненты по мере роста вашей компании. Выбирайте с умом, а затем, по мере роста, добавляйте полнофункциональные продукты, которые будут работать с остальными компонентами вашей архитектуры. Убедитесь, что выбранные сегодня продукты имеют функциональность API и поставляются со списком поддерживаемых сторонних интеграций. Если вы пойдете по этому пути, вам нужны поставщики, которые готовы к масштабируемому росту.
Рассматривая каждого поставщика, поинтересуйтесь корнями организации. Из какой отрасли происходят ее руководители? Являются ли они представителями СМИ? Ветераны корпоративного программного обеспечения? Лидеры, которых выбирают поставщики, оказывают огромное влияние на направление их деятельности, их предубеждения и, возможно, их "слепые пятна". Вы можете получить преимущества от поставщика, который знает вашу отрасль, но есть риск, что он будет смотреть на вашу сферу по-старому. У компаний, которые работали с SaaS-компаниями, заключающими многолетние глобальные контракты, будут иные требования, чем у потребительских приложений, коммунальных компаний или потоковых сервисов. Поговорите с рекомендателями и обратите внимание на логотипы клиентов на сайтах поставщиков, чтобы понять, есть ли у них опыт работы с такими же клиентами, как вы.
Выбор и внедрение технологии - дело непростое. Лучший совет, который я могу вам дать, - это ожидать неприятностей и помнить, что переоценка технологий полезна независимо от того, какую структуру имеет ваш бизнес. Помните, в главе 5 мы рассказывали об Эрике Окерстроме из Hagerty, который помог создать Drivers Club? Он обнаружил, что в ходе этого процесса "мы были вынуждены столкнуться с "жестокой правдой" о том, где мы находились технологически, а где нам нужно быть". Хотя иногда это было болезненно, я думаю, что это "серебряная сторона" тех проблем, с которыми мы столкнулись. Мы становимся более зрелыми как бизнес и готовимся к дальнейшему росту и успеху". 11
Что делать дальше
- Если у вас нет бюджета и пока приходится обходиться существующей инфраструктурой, определите, какие процессы наиболее важны для выполнения обещания "навсегда". Найдите ручные способы управления этими процессами. Преимущество такого подхода заключается в том, что экспериментировать таким образом может быть проще и дешевле, а к тому моменту, когда вы будете готовы инвестировать в технологию, вы уже будете четко представлять себе свои требования.
- Если вы только начинаете или планируете крупные инвестиции в технологию, начните со стратегических требований. Максимально упростите их и защитите проект от "захвата" в гораздо более крупный проект.
- Если вы находитесь на середине технологического проекта и хотите оптимизировать его, где бы вы ни находились, сделайте шаг назад и посмотрите на свои стратегические требования. Возможно, вам удастся сократить проект и переориентировать его на то, что необходимо для масштабирования. Не нужно делать все сразу - это будет итеративный, развивающийся проект.
* "Парадокс выбора" - это идея, разработанная психологом Барри Шварцем в его книге "Парадокс выбора", согласно которой, несмотря на то что мы хотим иметь больше возможностей выбора, мы несчастны, когда их слишком много.
* В апреле 2014 года Цукерберг переформулировал свой девиз в менее сексуальный, но более эффективный "Двигаться быстро со стабильной инфрой". "Раньше у нас была знаменитая мантра... и смысл ее в том, что для нас, разработчиков, быстрое продвижение настолько важно, что мы даже готовы терпеть несколько ошибок, чтобы сделать это", - сказал Цукерберг. "Со временем мы поняли, что это не помогает нам двигаться быстрее, потому что нам приходится замедляться, чтобы исправить эти ошибки, и это не улучшает нашу скорость".
12. Создание и настройка стратегии ценообразования
Люди задают мне больше вопросов о ценообразовании, чем о чем-либо другом, хотя я не считаю ценообразование самым важным вопросом при построении модели членства. Гораздо важнее четкое обещание вечности, которое оправдывает периодические платежи и предоставление информации клиентом. Важнее всего понять, насколько продукт соответствует рынку, и определить, готовы ли ваши клиенты платить за предлагаемое вами решение.
Возможно, вам не терпится выйти на эффективную границу ценообразования - точку, где вы берете ровно столько, сколько готовы платить ваши клиенты, не больше и не меньше. Но большинство организаций пытаются найти разумное ценообразование, обеспечивающее выгоду для компании и клиента. Я считаю, что варианты ценообразования/упаковки могут работать, но чем сложнее ценообразование, тем более сложными становятся ваши коммуникации. Сложные коммуникации подрывают доверие клиентов, особенно на ранней стадии отношений. Со временем ваша организация может создать более персонализированные и сложные предложения, чтобы преодолеть ценовые ограничения для постоянных клиентов, но ясность всегда должна быть приоритетом.
Я много путешествую, поэтому я подписался на The Points Guy. Он построил бизнес, помогая пассажирам получать лучшие цены и наибольшую выгоду от баллов лояльности авиакомпаний. Он помогает потребителям разобраться в ценообразовании, чтобы они могли получить справедливую сделку. Ценообразование в авиакомпаниях настолько сложное, что вам нужно быть экспертом; вы не можете доверять авиакомпаниям в том, что они устанавливают справедливые цены. Если вы не проведете исследование, вы будете переплачивать.
Авиакомпании используют сложные алгоритмы для максимизации доходов, используя информацию о конкретных клиентах, маршрутах и рейсах. Но за это приходится расплачиваться отсутствием доверия. Исследование 2018 года, проведенное компанией Boxever, показало, что потребители хотят прозрачности цен и что 57 процентов из них заявили, что бросят авиакомпанию из-за скрытых сборов. 1.
Ценообразование - не единственное, но очень важное условие. Как только вы уходите от цен "а ля карт" и переходите к более простой повторяющейся модели, вам нужно очень хорошо понимать поведение потребителей, конкурентные силы и свои собственные затраты. Ценообразование, понятное клиентам, не обязательно будет простым для вас.
Начало работы с ценообразованием
При первом запуске предложения вы сталкиваетесь с бесконечным числом вариантов ценообразования. Конечно, вы можете продолжать устанавливать цены по сделкам, даже если вы работаете над созданием более формальных и постоянных отношений. Например, хотя Uber ввел цены на подписку, первоначально они взимали плату только за поездку, хотя ожидали, что клиенты будут возвращаться неоднократно. Запуск с транзакционной моделью может показаться менее рискованным, чем переход на абонентское ценообразование, поскольку каждый клиент платит за то, что использует. При транзакционном ценообразовании каждое решение о покупке требует усилий и внимания со стороны клиента, а также создает риск для организации, что клиент решит отказаться от совершения сделки.
При транзакционном ценообразовании каждое решение о покупке требует от покупателя усилий и затрат ума, а для организации возникает риск, что покупатель решит отказаться от сделки.
Ценообразование по подписке пользуется огромной популярностью, потому что если кто-то подписывается, автоматические платежи продолжаются до тех пор, пока он не отменит подписку. Но при ценообразовании на подписку почти всегда есть люди, которые получают больше или меньше выгоды (и, возможно, увеличивают или уменьшают стоимость проданных товаров). Компании опасаются, что их наименее прибыльные подписчики загубят бизнес или что их наиболее прибыльные подписчики сочтут предложение непривлекательным и откажутся от него. Некоторые компании предлагают ценообразование по подписке и "а ля карт", с десятками ценовых точек и вариантов для клиентов и подписчиков. Это призвано дать каждому идеальное предложение, но на самом деле это только запутывает.
В книге "Экономика членства" я объяснил, как установить бета-цену и корректировать ее в зависимости от поведения. 2 Даже при переменных затратах это возможно - компания Netflix запустила систему с переменной стоимостью доставки трех DVD-дисков за раз. Большинство шведских столов в Лас-Вегасе стоят одинаково независимо от того, много вы едите или мало, предпочитаете ли вы устрицы или пасту. Важно начать с простого и оставить место для гибкости. Кроме того, заранее оговорите, что это начальная цена и она может измениться.
Пять передовых стратегий ценообразования, которые следует учитывать по мере роста компании
Если вы работаете уже некоторое время, возможно, вам захочется изменить ценообразование, чтобы оно лучше соответствовало тому, что вы узнали о поведении клиентов и ваших собственных затратах. Или вы захотите добавить варианты для целевых сегментов клиентов, чьи потребности не удовлетворяются тем способом, который вы используете в настоящее время. Вот несколько стратегий, которые стоит рассмотреть.
Стратегия 1: Сохраняйте контроль над диагностикой и назначением лекарств по мере роста
Когда вы работаете с клиентами и заказчиками, полезно взять на себя роль врача.
Если бы вы пришли к кардиохирургу и сказали: "Мне трудно дышать. Это сердечный приступ. Быстро сделайте мне тройное шунтирование, чтобы я мог успешно пробежать марафон в следующем месяце", хирург выгнал бы вас из кабинета, рассмеялся или сделал и то, и другое.
Потому что пациент не должен ставить диагноз (это сердечный приступ) или назначать лечение (тройное шунтирование). Пациент должен описать симптомы (мне трудно дышать) и желаемый результат (пробежать марафон). Честный врач предупредит, что желаемый результат маловероятен. Ценообразование и упаковка продукции диктуются потенциальным покупателем. Перспектива может рассказать вам о своих целях и задачах, но только от вас зависит, как ее реализовать.
Я предлагаю то, чему эксперты по продаже решений * " учат уже много лет. Вы не продаете виджеты или безрецептурные лекарства. Вы продаете решение текущей проблемы клиента. Со временем вы будете продолжать добавлять и адаптировать это решение, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности клиента и воспользоваться лучшими ресурсами в меняющейся среде и экосистеме.
Даже если клиент считает, что ему нужна только одна функция, если вы знаете, что для достижения желаемых результатов ему нужно несколько функций, вы обязаны сообщить ему об этом.
Стратегия 2: Стратегическое использование слова "бесплатно"
Если вы предлагаете что-то бесплатно, вы должны знать, почему, и иметь количественное обоснование. Например, вы можете предлагать что-то бесплатно в целях маркетинга или продаж. Вы можете использовать бесплатное предложение для тестирования и обучения (снова маркетинг, но также и продукт/операции). Убедитесь, что вы получаете результаты. Отдавая что-то бесплатно, даже если нет "переменных затрат", вы несете альтернативную стоимость.
Если вы предлагаете что-то бесплатно, вы должны знать, почему, и иметь количественное обоснование.
Если вы нестратегически раздаете вещи, вы приучаете рынок к тому, что есть выгодные предложения, и, возможно, снижаете восприятие ценности вашего предложения. Вы можете оказаться, как это происходит во многих моделях "freemium", в ситуации, когда бесплатная версия "достаточно хороша" для большинства клиентов. Они были бы готовы заплатить, но им не пришлось этого делать.
Многие компании убирают из бесплатных версий необходимые услуги. Они могут предлагать "песочницы" продуктов или freemium-подписки на "легкие" продукты без онбординга и поддержки, необходимых для того, чтобы предложение было ярким. Они могут потерять подписчиков, которые могли бы стать отличными клиентами.
Freemium - это доступ к ограниченному набору функций навсегда, бесплатно. Чтобы быть настоящим предложением freemium, оно должно быть и бесплатным, и вечным.
Вы должны быть стратегически ориентированы на то, предлагаете ли вы "бесплатные пробные версии" или модель freemium (что означает, что одни подписчики получают бесплатную ценность навсегда, а другие платят премию за дополнительные функции, услуги или объем), или же полную подписку бесплатно для влиятельных лиц и лидеров на вашем рынке.
Бесплатная пробная версия - это вкус чего-то восхитительного. Используйте бесплатную пробную версию, если ваш потенциальный покупатель не понимает, каков ваш продукт на вкус, или если ваш клиент не верит вашим обещаниям и ему нужно самому испытать вау. Не экономьте на качестве бесплатной пробной версии, но оставьте их голодными до новых впечатлений.
Допустим, ваш покупатель знает, какой ваш продукт на вкус, но не уверен, что будет пользоваться им настолько, чтобы оправдать подписку. Вы не получите их бизнес через бесплатную пробную версию, и предлагать ее им - пустая трата денег и ресурсов.
Этому клиенту нужен вариант freemium. Freemium - это доступ к ограниченному набору функций навсегда, бесплатно. Чтобы быть настоящим предложением freemium, оно должно быть и бесплатным, и вечным.
Задача этого варианта freemium - изменить поведение покупателя... заставить его настолько увлечься вашим продуктом, чтобы он понял, что лучше заплатить за премиум-версию. В этом случае вы можете предложить урезанную версию без поддержки. Или вы можете ограничить объем использования - количество пользователей, количество сеансов, объем памяти. Например, бесплатное предложение SurveyMonkey, которое они называют "Базовым", позволяет проводить неограниченное количество опросов с 10 или менее вопросами и без персонализированной поддержки. Стандартная программа предлагает неограниченное количество вопросов, но ограниченное количество ответов, а также поддержку клиентов по электронной почте.
Кто-то может вечно пользоваться freemium-вариантом, если все, для чего он его использует, - это быстрый опрос об удовлетворенности клиентов. Но легко представить, как активный исследователь рынка может быстро захотеть провести более длительный опрос или поговорить с кем-то о максимальном расширении возможностей продукта. В организациях, работающих по принципу "бизнес для бизнеса" (B2B), цена часто не является самым большим препятствием - самым большим препятствием является изменение поведения и принятие нового продукта. Позволяя опрашиваемому "поиграть" с вариантом freemium, SurveyMonkey демонстрирует возможности приложения и постепенно делает его неотъемлемой частью того, как этот человек выполняет свою работу.
Многие компании, такие как торговые площадки или сообщества, используют freemium для увеличения числа участников, поскольку участники привлекают платящих подписчиков.
Freemium-модели делают еще несколько вещей для вашей бизнес-модели. Даже если пользователь SurveyMonkey freemium никогда не перейдет на премиум-версию, кто-то, получивший опрос от этого человека, может стать платным подписчиком. Другими словами, freemium может способствовать органическому вирусному росту. Это особенно важно, если ваш продукт объединяет ваших целевых покупателей - например, программное обеспечение для выставления счетов, отправленное людям, у которых также есть потребности в выставлении счетов.
Многие компании, такие как торговые площадки или сообщества, используют freemium для расширения членства, потому что участники привлекают платящих подписчиков. Некоторые компании, создающие продукты для разработчиков программного обеспечения, знают, что их продукты должны быть знакомы всем разработчикам программного обеспечения, а не только тем, кто платит за них и регулярно их использует.
И последнее соображение о бесплатности: компании иногда дарят подписки влиятельным лицам. Это могут быть известные профессионалы, ведущие блоги или создающие инсайдерский контент для отрасли, или люди внутри крупных компаний. Дарить подписки можно, но важно понимать, почему вы это делаете, особенно в B2B, где деньги редко являются препятствием для покупки. Иногда более активному использованию способствует взимание платы за продукт вместо его раздачи. Не поддавайтесь краткосрочному желанию привлечь еще одного клиента, сосредоточившись на долгосрочном привлечении и росте. Это решение приведет к созданию более здоровой бизнес-модели.
Если вы еще не экспериментировали с "бесплатностью" как частью своей бизнес-модели, я советую вам это сделать. Это простое упражнение для тестирования.
Начните с перечисления всех способов использования бесплатной пробной версии, freemium, free для влиятельных лиц. Как вы можете структурировать эти предложения? На кого они будут направлены? Какое поведение они будут стимулировать? Поделитесь своим списком с самыми креативными и опытными стратегами в вашей организации - может быть, даже вынесите его на следующее совещание руководства для 15-минутного мозгового штурма. Привлекать руководство полезно, потому что именно они часто выкидывают идеи о стратегическом использовании халявы в самый неподходящий момент.
Оцените стоимость и выгоду каждой идеи из вашего списка. Это стратегии генерации лидов или стратегии повышения осведомленности? Какую проблему они решают и для кого?
Если у вас есть перспективные варианты, проведите небольшое тестирование (напишите мне, и я постараюсь помочь). Если у вас нет никаких перспективных вариантов, это тоже хорошо: вы сможете быстро отсеять благонамеренные, но отвлекающие предложения.
Стратегия 3: Цените за сценарии использования, а не за разовые запросы
Многие компании, занимающиеся биллингом подписки, позволяют гибко структурировать ваш подписной бизнес. Вы можете предлагать индивидуальные цены для каждого подписчика, или иметь бесконечное количество SKU, или устанавливать цены в зависимости от таких факторов, как промежуток времени, использование, количество пользователей или объем ... Вы поняли идею. Возможности поистине безграничны.
Платформы для биллинга подписки накладывают мало ограничений на креативное и гибкое ценообразование. Существует множество веских причин для настройки ценообразования. У вас могут быть обязательства перед третьими сторонами - партнерами или реселлерами, которые получают долю от выручки или общие скидки на цены, каждая из которых имеет несколько отличную структуру. Вы можете столкнуться с различными юридическими ограничениями или нормами ценообразования в разных регионах и странах. Или вы можете участвовать в тендере на получение государственных контрактов с их порой произвольными требованиями. Возможно, вы захотите предоставить подписчикам сайта возможность самим определять, сколько они хотят платить, как это описано в книге Ричарда Рейсмана "FairPay: Адаптивные взаимовыгодные отношения с клиентами. 3
Гибкость может быть очень ценной. Вы не раз будете благодарны за возможность разрабатывать с помощью платформы цифровые процессы, отражающие сложную бизнес-среду. Но это не значит, что вы должны использовать все функции постоянно. Функции ценообразования должны соответствовать вашей логике ценообразования. А с гибкостью приходит и сложность, которая может усложнить другие части вашего бизнеса, например, прогнозирование будущих доходов.
У меня есть клиент в шрифтовом бизнесе, компания Monotype. Эта компания облегчает профессиональным дизайнерам доступ к тысячам шрифтов. И большинство профессиональных дизайнеров платят (или их компании платят) за доступ к этому широкому ресурсу. Это не значит, что дизайнеры используют все шрифты для каждого проекта. Они могут никогда не использовать большинство шрифтов. Они используют их по своему усмотрению, часто всего один или два шрифта за раз, и следят за тем, чтобы они дополняли друг друга, фокусируясь на основной цели коммуникации.
То же самое следует сказать и о том, как вы используете ценообразование. Гибкость - это инструмент для решения проблем, связанных с усложнением организации с течением времени на макроуровне и с изменением потребностей клиентов на микроуровне. Будьте дисциплинированы в ценообразовании, чтобы оно всегда поддерживало вашу долгосрочную бизнес-модель.
Вот несколько веских причин увеличить количество вариантов ценообразования:
- Вы проанализировали процесс продаж и регистрации и обнаружили, что в нем не хватает одного шага, для которого необходимо создать вариант ценообразования.
- В вашем продукте есть множество отдельных функций, многие из которых неактуальны или непонятны для определенных сегментов потребителей. Вы не хотите заставлять своих клиентов покупать больше, чем им нужно.
- Что-то в вашем текущем ценообразовании работает не совсем правильно, и вы хотите поэкспериментировать.
- Вы хотите предложить бесплатную пробную версию.
- Вы работаете с широким кругом клиентов с различными потребностями, и ваше ценообразование недостаточно гибко, чтобы отразить огромную разницу в создаваемой ценности.
Одна из важных причин добавить на сайт варианты ценообразования - это сделать модель подписки доступной с самого начала. Если вы переходите от транзакционной модели к подписке, возможно, вы захотите предложить обе модели на некоторое время, пока будете экспериментировать. И вы можете обнаружить, что одна из них отлично работает в определенных ситуациях, но другая все равно необходима.
Ваша задача - понять, как клиенты могут получить наибольшую выгоду от ваших товаров и услуг. Затем вы морально обязаны (на мой взгляд) устанавливать цены в том пространстве, где ваши интересы и интересы клиента будут максимальными.
Хороший подход - назначать цены по сценариям использования. Многим компаниям необходимо пересмотреть свой подход к комплектации (или разукомплектации) текущих услуг одноразовыми дополнениями.
Начните с выявления клиента с неудовлетворенной потребностью, а затем определите, есть ли группа людей с похожими проблемами. Не создавайте новую модель ценообразования для каждого клиента. Массовая кастомизация ценообразования может затруднить совершенствование продукта. Чем разнообразнее потребности ваших клиентов и чем больше у вас предложений, тем сложнее будет удовлетворить их всех.
Иногда то, что выглядит как разнообразие в использовании, в итоге оказывается неэффективным. Например, если вы обеспокоены тем, что некоторые клиенты пользуются вашими услугами чаще, чем другие, определите, получают ли самые легкие пользователи хорошую отдачу от текущих цен, прежде чем снижать их. Голодный футболист в буфете платит столько же, сколько и стройная гимнастка. Некоторые товары стоят намного дороже, чем другие (подумайте о членах тренажерного зала, которые разминаются на коврике, по сравнению с теми, кто пользуется бассейном или оборудованием для пилатеса). Поймите, как все пользуются предложением - возможно, в итоге все окажется в выигрыше. Отслеживайте вовлеченность, прежде чем делать поспешные выводы о цене.
Ценообразование - это слуга, а не хозяин. Стратегия - главная.
Если у каждого клиента свои потребности и цены, как вы оптимизируете свою дорожную карту? Как структурировать команду по работе с клиентами? Становится трудно понять, куда движется организация, если вы не проводите обрезку дерева клиентов. Ценообразование - это слуга, а не хозяин. Стратегия - главная.
Стратегия 4: Используйте данные о вовлеченности для разработки ценовых расширений
Данные о вовлеченности клиентов очень важны для понимания того, как устанавливать цены.
Во многих компаниях, занимающихся подпиской и членством, есть команда "удержания" и капельная коммуникация по удержанию перед продлением подписки, возможно, уведомление о том, что следующая посылка будет отправлена через 48 часов, или текстовое напоминание о приближении даты следующего платежа. У многих организаций есть программа "сохранения", которая запускается, когда кто-то звонит, чтобы отменить заказ, в надежде спасти его. Эти тактики - самые базовые инструменты. Более сложные организации отслеживают поведение и общаются с абонентами с самого начала. Они понимают, как клиенты приходят в компанию, как они относятся к распаковке своих продуктов, как они тестируют новые функции программного обеспечения или изучают каталог контента. Они быстро определяют, есть ли у нового подписчика вероятность оттока. В некоторых случаях подписчик является основным бенефициаром и сразу же начинает пользоваться подпиской, как и ожидалось. В других случаях подписчик действует от имени других людей, например детей или коллег по работе, и вам придется убедить их пользоваться услугами, за которые заплатил кто-то другой. Будьте готовы к тому, что вам придется "перепродавать" некоторым пользователям продукта ценность вашего предложения, которое вы, возможно, уже продали покупателям.
Вы можете заметить, что некоторые группы населения или в определенное время года чаще пользуются продукцией, что приведет к появлению более дорогого варианта. Незначительное использование может привести к появлению соответственно менее дорогого варианта. Начните с информирования о том, что есть в наличии, и признания факта использования. Возможно, вам понадобится новая ценовая точка, чтобы удовлетворить их потребности. Но не дожидайтесь момента обновления, чтобы провести эти беседы. Заранее изучите данные о вовлеченности , чтобы добиться максимального продления и получить представление об оптимальном ценообразовании в будущем.
Одно из огромных преимуществ цифровых моделей подписки и членства - это то, как много вы можете узнать о том, как люди взаимодействуют с вашим продуктом. Это позволит вам понять, что делать с ценами, дорожной картой продукта, коммуникациями и поддержкой. Решения по всем этим вопросам должны быть интегрированы и приниматься с учетом долгосрочных отношений с клиентами.
Одно из огромных преимуществ цифровых моделей подписки и членства - это то, как много вы знаете о том, как люди взаимодействуют с вашим продуктом.
Оцените три типа данных о взаимодействии, чтобы принять перспективные решения:
- Повторяемость: Когда клиент в последний раз входил в систему?
- Частота: Как часто они взаимодействуют?
- Глубина: Когда они входят в систему, сколько функций они используют и как долго?
Каждый из этих типов данных о взаимодействии может быть использован при определении будущих цен.
Если есть проблема с периодичностью, то есть использование продукта прекращается после того, как энтузиазм на начальном этапе угасает, подумайте о том, чтобы взимать полную цену за первый месяц и предлагать второй месяц бесплатно, если они успешно освоились. Эта стратегия применима независимо от того, является ли ваш продукт программным обеспечением, контентом, услугами или физическим товаром, например одеждой или косметикой. Распаковывает ли покупатель коробку в первый же день, или она несколько дней стоит в прихожей, потому что он боится ее открывать и чувствует вину за последнюю посылку, которой он так и не воспользовался?
Если есть проблема с частотой, то есть пользователи не так часто пользуются продуктом, как вы ожидали, на это могут быть две причины, каждая из которых имеет свои последствия для ценообразования. Во-первых, они используют продукт не по назначению. Например, продукт оптимизирован для ежедневного использования, но клиент заходит в систему лишь раз в несколько дней. В этом случае оставьте прежние цены, но измените процедуру регистрации, чтобы побудить людей изменить свое поведение . С другой стороны, возможно, они не используют продукт каждый день, потому что он им не нужен. Более легкая модель ценообразования подходит для подписчиков с более легким сценарием использования.
Если проблема заключается в глубине использования, например, в том, сколько функций использует клиент или сколько времени он проводит за их использованием, то вам нужно выяснить, является ли низкий уровень использования результатом неправильного использования (то есть клиент не знал, что функции доступны, но мог бы извлечь из них пользу) или отсутствия потребности. В первом случае у вас проблемы с коммуникациями. Во втором случае это может быть проблема ценообразования.
Помните, что все отделы имеют отношение к ценообразованию, поэтому проверьте, что они узнают о том, как клиент взаимодействует с вами. Бухгалтерия может поднять флаг, если вы превысили максимальную сумму "расходов", а ваша структура ценообразования требует тщательного процесса утверждения. Это может быть хорошей причиной для снижения цен. Или же маркетинг может выяснить, как ваша структура цен мешает определенной группе подписаться, и подсказать, как устранить это препятствие. Отдел продаж с радостью укажет на все причины, по которым они не выполняют свою квоту, обусловленную ценой!
Держите клиента в центре внимания. Когда вы оцениваете ценообразование, подумайте о том, как ваши "лучшие клиенты" используют ваш продукт, и как установить цену, чтобы обеспечить правильное использование и оптимальные преимущества. Financial Times добавила новую метрику для более тщательного отслеживания успешных результатов для читателей - "качество чтения", которая означает "процент просмотров страниц, на которых читатель прочитал хотя бы половину статьи, оцениваемый по времени пребывания на странице, глубине прокрутки и тому, что известно о взаимодействии подписчиков с аналогичным контентом". 4 Эта новая метрика помогает понять, какие статьи (а не только заголовки с приманками) были наиболее ценными для подписчиков, а также какие подписчики взаимодействовали с каждой статьей значимым образом.
Держите клиента в центре внимания. Оценивая ценообразование, подумайте о том, как ваши "лучшие клиенты" используют ваш продукт, и как установить цену, чтобы обеспечить правильное использование и оптимальные преимущества.
Стратегия 5: Убедитесь, что ваши цены понятны клиентам
Со всеми своими клиентами я использую правило, заимствованное у Альберта Эйнштейна: "Держите ценообразование как можно более простым, но не проще". Что это значит? Чем сложнее ценообразование, тем меньше клиенты ему доверяют. Чем больше им приходится разбираться в вашем ценообразовании, тем больше они будут искать способы, с помощью которых вы поступаете несправедливо.
У вас могут быть причины для сложного ценообразования. Клиенты бывают разных форм и размеров. Им нужны разные функции или у них разные бюджеты. В одних компаниях продуктом пользуется множество людей, и им нужна приборная панель для отслеживания и управления использованием, а в других - один человек. Все эти переменные определяют ваши затраты, а также могут повысить ценность продукта для ваших подписчиков.
Даже если вам сложно управлять этим, убедитесь, что вы можете объяснить ценообразование простым, интуитивно понятным способом. В идеале, вы можете объяснить, как вы устанавливаете цены, в три шага или меньше:
- Шаг 1: Выберите свои возможности (функциональность, сервис, поддержка, настройка).
- Шаг 2: Выберите размер (сколько человек, сколько сайтов, какой объем хранилища и т.д.).
- Шаг 3: Выберите срок действия (ежемесячный, ежегодный, многолетний).
Сочетание функций и предоставление клиенту именно того, что он хочет, может оказаться непростой задачей, требующей от вас прохождения через всевозможные юридические и бухгалтерские препоны и, возможно, новой биллинговой платформы. Но для клиентов все должно быть просто. Они должны знать, как работает ценообразование и почему они заплатили столько, сколько заплатили.
Остерегайтесь рекламных акций. Предлагая скидки в конце квартала или пакеты новых функций, вы можете стать героем сегодня, но заплатите за это завтра. Такой доход не будет устойчивым - люди, принимающие решение о покупке по цене, могут не остаться с вами по правильным причинам. Кроме того, вы приучаете своих клиентов ждать распродаж, и ваша компания быстро станет зависимой от продаж. Вы будете крутить "хомячье колесо" постоянных рекламных акций, отвлекая внимание от подписчиков, которые у вас уже есть.
Когда вы только начинаете работать с ценообразованием, достаточно просто заставить клиентов подписаться. В конце концов, ваши постоянные расходы в основном позади, и вам не терпится продемонстрировать, что у вас есть референтные клиенты. Но по мере роста очень важно вникать в детали того, как ваши подписчики используют ваш продукт, что удерживает их от покупки и как максимизировать пожизненную ценность клиента (CLV).
Что делать дальше
- Потратьте время на создание продуманной и актуальной структуры ценообразования для вашего бизнеса. Посмотрите на конкурентов, оцените ценность, создаваемую вашим предложением, и примите во внимание платежеспособность ваших лучших клиентов, чтобы вы могли вычислить цены, которые имеют смысл.
- Поймите, какую ценность вы создаете.
- Исходя из точки зрения ваших лучших клиентов, посчитайте и посмотрите, оправдывает ли ценность вашего предложения его цену.
- Получите честные отзывы о структуре цен. Помните, что чем сложнее структура ценообразования, тем меньше клиенты будут вам доверять - пусть она будет достаточно понятной для них.
* "Продажа решений" - это общепринятый термин для описания методики продаж, которая фокусируется на решении проблемы клиента, а не на продаваемом продукте.
13. важнейших показателей для долгосрочных отношений
Показатели, которые вы используете для отслеживания успеха в вечной сделке , отличаются от тех, что используются в транзакционной модели. У вас больше данных для отслеживания, что может помочь вам быстро определить, за какой рычаг следует потянуть, чтобы укрепить свой бизнес. Но для того чтобы сделать это эффективно, вам необходимо понять, какие показатели лежат в основе вашей модели подписки, и убедиться в том, что ваша система показателей учитывает взаимосвязь между различными показателями.
Как Netflix научила новому подходу к метрикам
Одной из самых сложных задач Netflix на начальном этапе было обучение заинтересованных сторон тому, какие показатели следует использовать для оценки финансового состояния компании. С самого начала Netflix была компанией, ориентированной на данные. Она знает, какие показатели нужно отслеживать, чтобы обеспечить достижение краткосрочных показателей и успех в долгосрочной перспективе. Netflix осознала, что самым главным фактором успеха будет удержание клиентов. Привлечение новых клиентов сопровождалось двухнедельной бесплатной пробной версией, которая имела реальные переменные затраты. Если клиент подписывался на бесплатную пробную версию , а затем отказывался от нее до начала первого платного периода или даже через один-два периода, компания теряла деньги. Приобрести клиентов было недостаточно; Netflix должна была удержать клиента, или "подписчика", достаточно долго, чтобы покрыть расходы на пробную версию, а также расходы на обслуживание на постоянной основе.
Кроме того, в Netflix посчитали, что вовлеченность - это полезный опережающий индикатор оттока. Люди не пользовались сервисом в течение нескольких недель, предшествующих отказу от него, подобно тому, как люди перестают ходить в спортзал за несколько недель или месяцев до отказа от абонемента. Отчасти это инерция, а отчасти стремление (надежда) на то, что в будущем они будут пользоваться сервисом чаще. Второй, третий и последующие месяцы были более прибыльными, чем первый. Удержать существующего клиента еще на месяц выгоднее, чем привлечь нового на месяц.
На момент IPO Netflix лишь немногие публичные компании зависели от цифровой подписки. У HBO была модель подписки, но через посредников. Телекоммуникационные компании часто заключали сложные контракты, которые фиксировали клиентов, чего Netflix удалось избежать. Газетные подписки были в основном печатными, а издатели имели ограниченный объем данных. В результате Netflix осваивала новую территорию и должна была научить своих инвесторов, какие данные будут наиболее важны. У Netflix было много данных, и она знала, что ее низкий и предсказуемый ежемесячный отток в сочетании с тщательно контролируемой стоимостью приобретения - это убедительная история. Но чтобы понять эту историю, люди должны были говорить на языке показателей подписки.
Netflix беспокоилась об удержании клиентов не меньше, чем о приобретении, и отслеживала тенденции в когортах новых клиентов. Сегодня показатели, которые популяризировала компания Netflix, являются стандартными для предприятий многих отраслей, использующих модель ценообразования по подписке. Интересно, однако, что Netflix уклончиво сообщает об "оттоке", что, возможно, является показателем того, насколько ценной является эта метрика. 1 От новостей до развлечений, от аппаратного до программного обеспечения - компании, поддерживающие постоянные официальные отношения со своими клиентами, уходят от охоты за крупной дичью и одержимости подсчетом клиентов и транзакций. Вместо этого они обращаются к более взвешенному, фермерскому подходу, похожему на подписку.
Почему метрики имеют значение для вечных отношений
Метрики всегда имеют значение в бизнесе, но они имеют еще большее значение, когда вы пытаетесь построить долгосрочные отношения. В традиционном транзакционном бизнесе, как только клиент что-то покупает, он снова попадает в большую группу потенциальных клиентов, которых нужно выслеживать и выводить снова и снова. Когда вы строите вечную сделку, реальная возможность создать ценность появляется уже после первого финансового обмена. Пожизненная ценность любого клиента (customer lifetime value, или CLV) отслеживает, сколько этот клиент тратит в долгосрочной перспективе, и она варьируется в зависимости от клиента. Другими словами, не все первые транзакции одинаковы, потому что некоторые люди уходят сразу после первой транзакции, а другие остаются и даже могут подписаться на новые услуги.
Показатели всегда важны в бизнесе, но они имеют еще большее значение, когда вы пытаетесь построить долгосрочные отношения.
Многие инвесторы с недоумением смотрят на эту модель членства или подписки, поскольку слишком сосредоточены на приобретении клиентов. Они полагают, что будущий доход равен ежемесячному регулярному доходу, умноженному на количество новых клиентов, без учета изменений в удержании клиентов в течение жизненного цикла. В большинстве компаний, работающих по подписке, в первый месяц у нового подписчика отток выше, чем в последующие месяцы, вероятно, потому, что подписчик все еще пытается решить, стоит ли превращать подписку в привычку. Если у компании в основном новые подписчики, ценность когорты будет ниже, чем если большинство подписчиков уже несколько месяцев. Чрезмерное упрощение показателей подписки может стать дорогостоящей ошибкой.
Чрезмерное упрощение показателей подписки может стать дорогостоящей ошибкой.
Ключевые показатели и способы их использования
Когда вы переходите на вечные сделки, некоторые из метрик, которые помогают больше всего, - те же самые, которые вы, вероятно, использовали в других, более ориентированных на сделки бизнесах . Есть также несколько показателей, которые вы, возможно, раньше не использовали. Самое главное, что нужно знать об этих метриках, - как использовать их совместно. Давайте сначала рассмотрим каждую метрику, а затем посмотрим, как они работают вместе. Несмотря на то что каждая метрика по отдельности полезна, ни одна из них не стоит сама по себе.
Стоимость приобретения клиента (CAC)
Стоимость привлечения клиентов (иногда называемая стоимостью привлечения, или CPA) - это сумма, которую компания тратит на привлечение нового клиента - затраты на маркетинг/рекламу плюс прямые расходы на пробное тестирование. Некоторые организации не включают эти прямые расходы на пробное тестирование и называют их частью себестоимости проданных товаров (COGS), что может скрывать реальные затраты на привлечение нового абонента. CAC можно измерять по каналам или кампаниям, а также усреднять. Это важно, потому что, как только вы найдете предсказуемый способ привлечения клиентов и узнаете, сколько стоит каждый клиент (см. CLV, ниже), вы сможете построить "маркетинговую машину" для предсказуемого роста доходов и прибыльности. Люди часто спрашивают о конкретном ориентире CAC: должен ли новый клиент стоить три евро? Или 50? Это зависит от бизнеса и пожизненной стоимости клиента. Не позволяйте никому говорить вам, что существует произвольный ориентир. Это все равно что спрашивать, какова хорошая цена за ужин в ресторане или за пару туфель - все зависит от ситуации. CAC полезен для определения тенденций во времени, а также в сравнении с пожизненной ценностью клиента, которую он обеспечивает.
Пожизненная ценность клиента (CLV) и ожидаемая CLV
Пожизненная ценность клиента - это общая сумма дохода, полученная клиентом за определенное время. Эта метрика важна, потому что не все клиенты одинаково ценны. Например, допустим, мы с вами оба подписались на LinkedIn Learning, но вы стремитесь к профессиональному развитию, а мне просто нужно научиться пользоваться Microsoft Excel. Я могу отказаться от подписки в первый же месяц после того, как просмотрю весь контент, ориентированный на Excel. Вы же можете подписываться годами, просматривая по два-три курса в месяц.
Такой клиент, как вы, который ценит обучение на протяжении всей жизни, более ценен, чем такой, как я, которому требуется узкая и чувствительная к времени потребность. Зная это, LinkedIn может оценить "ожидаемый CLV" на основе поведения в первую неделю пробного периода - люди, которые посещают несколько курсов, более ценны, чем те, кто просто погружается в один курс. LinkedIn может выбрать маркетинговые сообщения об обучении, а не о каком-то конкретном курсе. Она может решить не предлагать полный курс во время бесплатной пробной версии, чтобы люди вроде меня не могли обмануть систему. Но CLV сам по себе не является барометром здоровья бизнеса. Даже если CLV высок, не зная, сколько стоит привлечение клиента или сколько у вас клиентов, трудно судить о состоянии бизнеса.
Даже если CLV высок, не зная, сколько стоит приобретение этого клиента или сколько у вас клиентов, трудно понять, как идут дела в бизнесе.
Коэффициент CLV/CAC
Если вы знаете стоимость приобретения нового клиента и его ценность, вы можете разработать соотношение, которое предскажет ваш возврат на инвестиции (ROI). Компании с высоким коэффициентом CLV/CAC могут спокойно "подливать бензин в огонь" и развивать свой бизнес. Они также более привлекательны для инвесторов, которые видят в них меньше риска. Эта метрика не является очевидной, и ее более широкое использование пошло бы на пользу. Многие инвесторы считают привлекательным соотношение CLV/CAC на уровне три к одному. Иными словами, если приобретение нового клиента обходится в 30 долларов, а сам клиент стоит 90 долларов, то это хорошая инвестиция.
Оценка по системе Net Promoter System (NPS)
Фред Райхельд из Bain & Co. популяризировал концепцию оценок NPS в своем бестселлере The Ultimate Question от Harvard Business School Press. 2 Идея заключается в том, что если у вас больше клиентов, которые рекомендуют ваш бизнес, чем тех, кто о нем плохо отзывается, то у вас здоровый бизнес. Вот как рассчитать показатель NPS. Задайте подписчикам такой вопрос: "По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете этот сайт своим друзьям, родственникам или деловым партнерам?". Клиенты, получившие 6 или ниже баллов, являются отщепенцами, те, кто получил 7 или 8 баллов, называются пассивами, а те, кто получил 9 или 10 баллов, - промоутерами. Подсчитайте, какой процент подписчиков составляют Промоутеры и Детракторы. Затем вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров.
Эта метрика особенно важна в бизнесе, связанном с подпиской, где компании зависят от постоянных отношений с клиентами и, во многих случаях, от элемента сообщества или сетевого эффекта. Однако некоторые компании, имеющие отличные показатели NPS, возможно, искусственно подтасовывают их. Недавно я позвонил на горячую линию службы поддержки клиентов, и в конце разговора представитель сказал мне, что я получу опрос и он искренне надеется, что я поставлю им 10 баллов из 10. Такие оценки не могут быть справедливым показателем состояния бизнеса.
Отток и факторы оттока
Отток - это процент клиентов, которые уходят за определенный период. Коэффициент оттока равен количеству клиентов, которые ушли, деленному на общее количество клиентов на начало месяца. Большинство компаний не уделяют достаточно времени пониманию проблемы оттока. Почему клиенты уходят и что является причиной их ухода? Важно знать, какой процент оттока основан на ежемесячном или ежегодном оттоке - впечатляющий ежемесячный показатель удержания 93 % (7 % оттока) все равно означает, что вы теряете более 50 % подписчиков ежегодно.
Как правило, отток абонентов наиболее высок в первые несколько месяцев, поэтому быстро развивающиеся компании могут иметь более высокий отток, чем стагнирующие - нелогично, но важно отметить.
Как только вы узнаете число оттоков, важно сегментировать факторы, вызывающие отток. Например, если люди отказываются от подписки в конце бесплатной пробной версии (до того, как с них взимается плата), возможно, они никогда не собирались подписываться, что отличается от того, что люди отказываются от подписки, потому что их разочаровал опыт. У одного из моих клиентов была подписка на потоковое вещание, которая потеряла много людей во время бесплатной пробной версии, потому что технология потокового вещания была ненадежной. Это требует исправления продукта. В отличие от этого, клиент, использующий программное обеспечение как услугу (SaaS), обнаружил, что его подписчики считают сервис слишком сложным для внедрения . Эта проблема решается за счет лучшего информирования о том, как пользоваться сервисом.
Некоторые факторы оттока являются пассивными, например, когда срок действия кредитной карты истекает, а клиент так и не доходит до ввода новой. Другие - активные, например, когда клиент звонит и просит отменить подписку, потому что она недостаточно ценна (или не используется). А некоторые факторы оттока являются приемлемыми (табл. 13.1). Если я выйду на пенсию, мне, вероятно, больше не нужен карьерный коуч. Если я перееду, возможно, мне стоит отказаться от абонемента в местный спортзал. Пассивный отток часто можно устранить с помощью аутсорсингового решения - существует множество программных сервисов, которые помогают решить проблемы с оплатой. Активный отток обычно требует либо исправления продукта, либо исправления таргетинга/коммуникаций. А приемлемый отток - это просто приемлемый отток: одним беспокойством меньше.
Хотя, как правило, все компании стремятся к низкому уровню оттока, некоторые компании настолько сосредоточены на оттоке, что перестают приобретать новых абонентов. Как правило, отток наиболее высок в первые несколько месяцев жизни абонента, поэтому быстро развивающиеся компании могут иметь более высокий отток, чем стагнирующие, что нелогично, но важно отметить.
ТАБЛИЦА 13.1 Отток
Средняя выручка на пользователя (ARPU) и средняя выручка на аккаунт (ARPA)
Чтобы рассчитать средний доход на одного пользователя, или ARPU, разделите общий ежемесячный доход на общее количество пользователей услуги. Существует аналогичная метрика, ARPA, для среднего дохода на аккаунт. Эта метрика оценивает ожидаемую ценность для ежемесячного повторяющегося дохода (MRR, см. ниже) каждого дополнительного абонента. Со временем она может стать полезным инструментом для определения изменений в поведении клиентов - например, если больше людей выбирают более высокий или более низкий уровень членства. Как и любое "среднее" измерение, эта метрика полезна, но она может скрывать уникальные сегменты, которые ведут себя совершенно по-разному.
Ежемесячный периодический доход (MRR) и ежегодный периодический доход (ARR)
Чтобы найти MRR, или ежемесячный повторяющийся доход, прибавьте общую сумму счетов от существующих абонентов за определенный месяц к сумме платежей за первый месяц от новых клиентов. ARR рассчитывается аналогичным образом, но за определенный год. Разумеется, каждый год это число будет разным, хотя средний доход с одного пользователя может оставаться относительно постоянным. Вы можете использовать MRR и ARR для отслеживания здорового роста и прибыльности.
Многие инвесторы уделяют слишком много внимания повторяющемуся доходу, не задумываясь о том, является ли рост MRR функцией высокого уровня привлечения новых клиентов (часто дорогостоящая тактика), компенсирующего высокий уровень оттока. Не совершайте их ошибку. Вместо этого обратите внимание на несколько показателей, чтобы убедиться, что вы не только привлекаете новых подписчиков, но и удерживаете и даже продлеваете жизнь уже существующим.
Пробный коэффициент конверсии
Большинство компаний, занимающихся подпиской, экспериментируют с пробными предложениями. Бесплатное пробное предложение - это небольшое знакомство с продуктом или опытом. Пробная версия нужна, если ваши клиенты не хотят просто подписаться, потому что не понимают, что представляет собой ваш продукт, или не верят, что он может сделать то, о чем вы говорите. Бесплатная пробная версия - это понимание и доверие.
Тем не менее многие компании предлагают пробные версии, которые можно использовать многократно или которые предоставляют столько преимуществ, что клиенту вообще не нужно платить за подписку. Например, многие новостные организации предлагают 10 статей в месяц бесплатно. Когда они становятся платными, покупатели могут сбросить кэш, открыть окно инкогнито для просмотра или просто получать новости с других сайтов в течение оставшегося месяца.
Определите самый маленький "вкус", который обеспечит доверие и понимание, необходимые для подписки, и не больше. Вы хотите, чтобы ваши испытания хорошо конвертировались, но также важно продолжать пробовать новое, даже если вы рискуете снизить конверсию. Ничего не предпринимается, ничего не приобретается!
Окупаемость инвестиций в Freemium
Бесплатная пробная версия - это как дегустация филе миньон, лучшего, что есть в меню, чтобы клиенты поняли и поверили вашим обещаниям. В отличие от этого, freemium-подписка похожа на гамбургер-бар, где можно есть все, что угодно - сытно, но не фантастично. Вы можете оправдать инвестиции в freemium тремя способами:
1. Формирование новых привычек: Используйте freemium-предложение, чтобы продемонстрировать потенциальным клиентам, что они будут использовать и ценить членство или подписку.
2. Добавление пользователей для повышения ценности: Используйте предложение freemium для увеличения общего числа пользователей, если ваш сервис пользуется сетевым эффектом.
3. В качестве маркетинговой тактики: используйте freemium-сервис для создания заядлых фанатов, которые будут рекомендовать сервис другим платным пользователям. Например, у вас есть freemium-подписка на SurveyMonkey, и вы отправляете опрос своему другу, который, как оказалось, является профессиональным исследователем. Если ваш друг подписывается на сервис, узнав о SurveyMonkey из вашего бесплатного опроса, вы становитесь источником приобретения, или "маркетинговым каналом".
Каждая из этих моделей имеет возврат на инвестиции, который можно измерить. Например, многие новостные организации используют freemium, чтобы продемонстрировать потенциальным подписчикам, что они на самом деле читают больше, чем им кажется. Если подписчики freemium после прочтения 10 статей продолжают переходить на платный уровень, они, скорее всего, перейдут на платный уровень - люди, которые переходят на платный уровень после того, как переходят на платный уровень, могут продемонстрировать ROI. Многие организации присваивают ценность каждому новому (неплатящему) члену своей сети , основываясь на влиянии, которое он оказывает на приобретение или удержание существующих членов. Вероятно, проще всего измерить ценность человека как маркетингового канала, оценив стоимость нового бизнеса, который люди приводят через своих рефералов или вирусные связи. Убедитесь, что ROI оправдывает стоимость freemium-предложения. Большое количество подписчиков freemium может показаться впечатляющим, но только если это вписывается в общую стратегию.
Вероятно, проще всего измерить ценность человека как маркетингового канала, оценив стоимость нового бизнеса, который люди приносят через своих рефералов или вирусные связи.
Анализ когорты (по месяцам, годам или источникам)
Чтобы действительно понять, что происходит в организации, необходимо разделить данные по когортам. Когорта - это подмножество клиентов, обычно связанных между собой по дате, когда они стали клиентами, или по источнику приобретения.
Выделив эти группы, вы можете сравнить поведение за определенный период (например, первый месяц или пятый месяц) или поведение при входе в систему в разных когортах.
Такой подход к данным позволяет сравнивать яблоки с яблоками, а не размывать различия. Очень полезно иметь возможность понять, как ведут себя все клиенты, например, в первый месяц подписки или даже в первые дни. Начните разрабатывать эмпирические правила, касающиеся ожидаемой пожизненной ценности, или факторы и сроки ожидаемого оттока на основе вовлеченности.
Вовлеченность клиентов (повторяемость, частота, глубина; показатель вовлеченности)
В транзакционном бизнесе, когда вы продаете кому-то товар, будь то рубашка, автомобиль или корпоративное программное решение, он принадлежит ему. Неважно, пользуется ли он этим продуктом каждый день или не пользуется вовсе. Зачастую полную стоимость жизни клиента вы получаете в день первоначальной сделки - когда автомобиль выезжает из дилерского центра или устанавливается программное обеспечение.
При вечной транзакции пожизненная ценность клиента (CLV) зависит от того, как долго человек решит продолжать подписку. Люди могут отказаться от подписки в любой момент. Неполное использование подписки может быть одним из основных факторов оттока, независимо от того, пользуются ли клиенты подпиской, потому что не успели ее оформить, или потому, что услуга им не нужна.
Вы обязаны убедиться, что ваши клиенты пользуются сервисом. Вы можете отслеживать вовлеченность различными способами, в том числе:
- Периодичность вовлечения (когда они в последний раз использовали подписку)
- Частота использования (как часто они пользуются подпиской)
- Глубина/широта использования (как много функций они используют и как долго)
Иногда вы можете отследить последнее взаимодействие перед важным событием, например отменой или обновлением. Такие данные могут быть особенно ценными. Оценка вовлеченности учитывает многие из этих показателей и ранжирует всех клиентов по степени вовлеченности. Затем вы можете предпринять действия в зависимости от оценки. Эти действия могут включать электронное письмо, телефонный звонок или специальное предложение. Идея заключается в том, чтобы стимулировать поведение, которое приводит к вовлеченности, а значит, к удержанию.
В таблице 13.2 приведены основные показатели и их использование.
ТАБЛИЦА 13.2 Ключевые показатели и их использование
Общие проблемы и ошибки при использовании показателей подписки
Даже те компании, которые отслеживают эти показатели и используют их для принятия бизнес-решений, иногда сталкиваются с проблемами или допускают ошибки. Вот несколько наиболее распространенных из них:
Ориентация только на несколько показателей
Не концентрируйтесь на слишком малом количестве показателей. Приборная панель подписки должна включать в себя показатели приобретения, вовлечения и удержания. Однако многие компании делают чрезмерный акцент на одном из них. Новые компании, как правило, сосредотачиваются на привлечении клиентов. SaaS-компании, ориентированные на бизнес (B2B), радуются логотипам на своих клиентских страницах, а организации, ориентированные на потребителей, хвастаются новыми подписчиками. Но если эти подписчики не вовлекаются и отказываются от услуг до того, как будет достигнута положительная пожизненная ценность клиента, приобретения могут фактически сигнализировать о накоплении долгов. Многие стартапы сжигают венчурные деньги на приобретение клиентов, которые уходят почти так же быстро, как и подписываются.
Не фокусируйтесь на слишком малом количестве показателей
Многие компании, использующие модель freemium, сосредоточены только на вовлеченности. Они отмечают, что (бесплатные) подписчики любят их контент, но не имеют возможности продемонстрировать окупаемость инвестиций в этих freemium-подписчиков. Компании с давней подпиской или членством, такие как профессиональные ассоциации и газеты, часто хвастаются лояльностью членов, но им трудно быть актуальными для сегодняшних перспектив, тех, кто критически важен для завтрашнего здоровья бизнеса. Ранее я отмечал, что после того, как люди подписываются на несколько периодов, вероятность того, что они откажутся от подписки, значительно снижается, поэтому логично, что давние подписчики лояльны. Но если организация не привлекает новых подписчиков, это обычно означает, что ее предложения не развиваются достаточно быстро и активно, чтобы быть привлекательными для тех, кто все еще активно рассматривает варианты. Оценивая состояние своего бизнеса, используйте все три типа показателей: привлечение, вовлечение и удержание.
Использование чужих эталонов, когда ваша модель бизнеса отличается от других.
Люди постоянно спрашивают меня о "типичных" контрольных показателях, которые можно было бы использовать при работе с этими метриками. Невозможно ответить на такие вопросы, как "Какова подходящая стоимость приобретения (CAC)?" или "Не слишком ли высок мой коэффициент оттока?", не понимая бизнес-модели. Если ваша подписка - это доступ к парку Porsche и вы берете за нее 2 000 долларов в месяц, вы можете обосновать гораздо более высокий CAC, чем кто-то из новостного бизнеса. Если вы предлагаете сервис знакомств, и среднему человеку требуется три месяца, чтобы найти настоящую любовь, вряд ли ваш средний подписчик задержится надолго. Сравните это с подпиской на музыку, где люди могут оставаться годами. Гораздо лучше сначала определить, какие показатели делают ваш бизнес прибыльным, а затем стремиться к улучшению собственных показателей.
Если организация не привлекает новых подписчиков, это обычно означает, что ее предложение не развивается достаточно быстро и активно, чтобы быть привлекательным для тех, кто все еще активно рассматривает варианты.
Не информировать инвесторов и совет директоров о своих показателях
Даже компании, использующие одни и те же показатели, могут иметь разные ориентиры. Вы хотите, чтобы ваши инвесторы понимали, как вы смотрите на показатели и как оцениваете успех. Часто я вижу инвесторов, которые слишком много внимания уделяют какому-то одному показателю, например росту общей клиентской базы или выручки, не понимая важности учета оттока клиентов в сочетании с этими показателями. Не стесняйтесь информировать инвесторов о том, как вы оцениваете показатели своего бизнеса и почему.
Непонимание различий между метриками и контрольными показателями
Недостаточно просто отслеживать показатели - необходимо разработать контрольные точки и проследить тенденции в своем бизнесе. Если CAC растет, а удержание снижается, вероятно, изменились рыночные условия, и вам необходимо разобраться в этом . И наоборот, контрольные показатели компании, предоставляющей программное обеспечение как услугу, с бизнес-клиентами и высокой стоимостью переключения будут отличаться от контрольных показателей компании, предоставляющей подписку на потребительские развлечения, даже если они используют одни и те же метрики.
Позволяя краткосрочным показателям перевешивать долгосрочную стратегию (мышление "хакера роста")
Digital-маркетологи часто пытаются улучшить свои показатели, внося множество микроизменений в тактику привлечения клиентов и особенности пользовательского опыта. Например, они могут экспериментировать с дюжиной различных фраз, макетов или скидок, чтобы посмотреть, смогут ли они сдвинуть иглу. Часто эти изменения настолько часты и незначительны, что не требуют более глубокого понимания подписчиков, перспектив или даже долгосрочной стратегии.
Когда вы слишком сосредоточиваетесь на оптимизации ключевых показателей, вы можете упустить из виду стратегию. Одна SaaS-компания вознаграждала свою маркетинговую команду за просмотры страниц, поэтому команда фактически добавила ненужные шаги в свои процессы, чтобы увеличить количество просмотров страниц. Это ухудшило впечатления подписчиков и со временем привело к потере доходов. Краткосрочная цель подрывала долгосрочную удовлетворенность клиентов.
Бизнес, основанный на подписке, процветает только тогда, когда клиенты не отказываются от подписки; ориентация на долгосрочную перспективу имеет решающее значение. Главное, чтобы оптимизация происходила в рамках более масштабных бизнес-ограничений и чтобы вся команда понимала долгосрочные факторы успеха.
Проблемы фримиума
Многие компании добились огромного успеха, используя модели freemium. Hotmail популяризировал концепцию вирусного роста благодаря своему бесплатному сервису электронной почты. LinkedIn отдает много ценного своим членам, привлекая рекрутеров, продавцов и соискателей, которые готовы платить за доступ к информации бесплатных членов. Большинство новостных организаций предоставляют часть своего контента на постоянной основе, в дополнение к более глубокому доступу, предоставляемому платным подписчикам.
В результате может возникнуть соблазн внедрить freemium, не оправдав вложенных средств. Например, отдавайте новостной контент только в том случае, если вы можете доказать, что те, кто потребляет бесплатный контент, в конечном итоге заплатят за подписку, создадут ценность для платных подписчиков или привлекут платных подписчиков. Если этого не происходит, то нет смысла отдавать контент, если только вы не делаете это из альтруистических или благотворительных соображений. Например, New York Times открывает свои платные страницы, когда ураганы или сильные зимние штормы обрушиваются на среднеатлантическое побережье. Это пример использования бесплатного для развития долгосрочных отношений.
Главное - отслеживать возврат инвестиций, которые вы получаете от своих freemium-услуг. LinkedIn смогла количественно оценить ценность каждого нового профиля, понимая, что чем больше профессионалов в ее сообществе, тем ценнее становятся платные подписки. А новостные организации раздают бесплатные статьи, потому что знают, что в конечном итоге какой-то процент подписчиков freemium-сервиса перейдет на новый уровень. Отслеживание таких вещей, как конверсия и сетевой эффект, а также разработка показателей для количественной оценки отдаваемой ценности - единственный способ оправдать модель freemium.
Метрики - мощные и важные показатели, и при правильном использовании они могут помочь вам получить предсказуемый и прибыльный доход. Очень важно иметь аналитиков, которые занимаются всеми метриками, чтобы они могли отслеживать тенденции с течением времени и продолжать развивать их и создавать новые на основе собираемых вами данных.
Что делать дальше
- Определите показатели, на которые вы хотите обратить внимание инвесторов и заинтересованных сторон.
- Определите, как ознакомить их с этими показателями; возможно, запланируйте для этого встречу.
- Кроме того, определите показатели опережающих индикаторов, которые вы хотите использовать внутри компании для каждого процесса и каждой функциональной области, чтобы выявить первые признаки улучшений или недостатков.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ.
Лидер
После того как вы создали и масштабировали успешный бизнес , приносящий постоянный доход, главным приоритетом становится дальнейшее развитие. Это культурный вызов. Изменения должны быть постоянными, но достаточно продуманными, чтобы существующие клиенты оставались довольны и привлекали новых.
При значительных ресурсах, вложенных в масштабирование бизнеса, у вас могут быть и другие проблемы, требующие внимания, - инфраструктура, финансовые инвестиции или направления бизнеса, которым не уделялось должного внимания. У вас может возникнуть соблазн получить дополнительный доход от существующих клиентов, чтобы достичь важной финансовой цели. Неожиданные сбои могут заставить вас пересмотреть всю стратегию.
Эта часть поможет вам сохранить роль лидера, над которой вы упорно работали, и максимально улучшить отношения с вашими клиентами, подписчиками или членами клуба.
Глава 14: Вечность - это долго: Не выбирайте короткие пути
Глава 15: Продолжайте итерации
Глава 16: Оставайтесь вечно молодыми: Избегайте старения вместе со своими членами
Глава 17: Защитите своих участников от усталости от подписки
Глава 18: Выход на международный уровень с помощью транзакции Forever
Глава 19: Новые тенденции - навсегда здесь и сейчас
14
. Вечность - это долго: Не выбирайте короткие пути
В феврале 2019 года Дэвид Хайнемайер Ханссон, соучредитель Ruby on Rails, в своем твиттере рассказал о том, как он пытался отменить подписку на SiriusXM, написав следующую диатрибу с использованием нецензурных выражений: "Отвалите от @SIRIUSXM. Я не хочу "обсуждать варианты", я просто хочу отменить ваше дерьмо без необходимости звонить на вашу чертову горячую линию. F*ck." 1 Твит задел за живое, вызвав десятки ретвитов и более 1 000 лайков. Многие из нас сталкивались с тем, что не могут найти кнопку "отмена" и прекратить отношения.
SiriusXM - не единственная компания, на которую обрушился гнев подписчиков, считающих, что с ними несправедливо обращаются. В 2015 году компания Fabletics Кейт Хадсон столкнулась с бурей негативной прессы. 2 Более 1200 потребителей пожаловались в Better Business Bureau. Многие из них воспользовались "эксклюзивным предложением для новых VIP-участников" компании, предлагая одежду для активного отдыха всего за 25 долларов, не заметив мелкого шрифта, разрешающего компании выставлять им счета по программе повторяющихся доходов на сумму до 45 долларов в месяц. Fabletics требовала отмены заказа по телефону - цифровая опция не была доступна, что еще больше разозлило покупателей.
Рисунок 14.1 Печально известная тирада Дэвида Хайнемайера Ханссона
Может возникнуть соблазн использовать структуру бизнеса по подписке, чтобы сократить путь к достижению целей по выручке. Многие организации находятся под огромным давлением, требующим выполнения квартальных целей, а многие руководители получают вознаграждение, ориентируясь на краткосрочные задачи. Возможно, вы думаете о своей следующей роли и хотите, чтобы ваши финансовые результаты выглядели привлекательно для следующего работодателя. Но строить свою организацию на основе истинного "обещания навсегда" означает принимать все решения так, как будто вы никогда не продадите бизнес. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе и избегайте стратегий, которые напрямую противоречат принципу "навсегда". Обратите внимание на следующие симптомы краткосрочности в вашем собственном бизнесе.
Построение организации на основе истинного "обещания навсегда" означает принятие каждого решения так, как будто вы никогда не продадите бизнес.
Проблема "роста любой ценой"
Модели подписки переживают настоящий момент. Согласно опубликованному в 2018 году документу McKinsey & Company "Thinking Inside the Subscription Box", 3 , только рынок электронной коммерции по подписке рос более чем на 100 % в год в течение пяти лет с 2012 по 2017 год. В отчете Zuora "Индекс подписки за четвертый квартал 2018 года" утверждается, что за последние семь лет рост подписных компаний составил более 300 %, при этом отмечается, что "средняя компания в экономике подписки увеличила свой доход на 321 % с момента запуска индекса в январе 2012 года, что составляет совокупный годовой рост 18,1 %". 4 В отчете также утверждается, что в целом доходы подписных компаний растут примерно в пять раз быстрее, чем доходы компаний S&P 500 и розничные продажи в США.
Компании, использующие членство и подписку в качестве ключевых компонентов своих бизнес-моделей, такие как Netflix, Amazon, Microsoft и LinkedIn, входят в число самых ценных компаний в мире. А весной 2019 года Apple объявила о крупных инвестициях в сервисы подписки, чтобы сместить баланс от полной зависимости от премиального оборудования, рост которого замедлился. 5
Чтобы оправдать более высокую оценку, которая часто основывается на мультипликаторах выручки, и привлечь инвесторов, многие компании уделяют непропорционально большое внимание привлечению новых клиентов и росту основной выручки. При этом они, как правило, игнорируют другие показатели, важные для оценки здоровья бизнес-модели, в первую очередь пожизненную ценность клиента. Быстро развивающаяся профессия, называемая "хакинг роста", фокусируется на привлечении клиентов путем постоянного изменения маркетинговых мероприятий на протяжении всей воронки продаж, с целью добиться постепенного улучшения роста числа клиентов. Среди прочих тактик они используют электронную почту, копирайтинг, эксперименты с каналами сбыта, аналитику и поисковую оптимизацию (SEO) - и все это с целью повышения эффективности привлечения клиентов. Хакеры роста быстро итерируются и ищут менее затратные каналы. В целом я являюсь поклонником этой дисциплины. Более того, некоторые идейные вдохновители этой практики утверждают, что быстрое создание прототипов - это часть хакинга роста, и что любой "хороший" хакер роста тестирует только устойчивые и прибыльные тактики.
Однако, как следует из названия , такой подход обычно осуществляется в вакууме, где рост полностью отделен от показателей вовлеченности и удержания. Ценность, создаваемая для подписчика, часто упускается из виду. Некоторые хакеры роста пробуют свои силы, не заботясь о том, как их тактика вписывается в общую стратегию. В результате вы рискуете проводить кампании по привлечению подписчиков, которые могут ввести клиентов в заблуждение относительно их предложения или привлечь определенный тип клиентов, которые быстро подписываются и быстро отменяют подписку.
Организации с сильной культурой хакеров роста часто теряют деньги на каждом новом клиенте. Это нормально, если у организации глубокие карманы и долгосрочный план по получению дохода от сообщества подписчиков, работающих в убыток, или если они построили четкую модель пожизненной стоимости клиента (CLV), демонстрирующую путь к прибыльности, доминированию на рынке или успешному выходу (в зависимости от их общей стратегии). Однако хакеры роста не обязательно должны заниматься получением прибыли; их цели могут вступать в конфликт с долгосрочными доходами.
В 2018 году компания MoviePass реализовала стратегию роста, предложив своим подписчикам практически неограниченное количество фильмов практически в любом кинотеатре всего за $9,99 в месяц. MoviePass выбрала такой подход по нескольким причинам. Во-первых, более масштабным планом материнской компании был сбор данных. Она никогда не планировала зарабатывать на доходах MoviePass; у нее была более масштабная стратегия, которая оценивала ценность каждого нового участника. Во-вторых, компания пыталась "захватить землю", чтобы изменить подход потребителей к просмотру фильмов в кинотеатрах. MoviePass не смогла удержать выгодные цены и, изменив предложение в 2019 году до 14,95 доллара за ограниченный выбор фильмов и кинотеатров, потеряла 90 процентов своих подписчиков в течение года. 6.
Организации с сильной культурой хакеров роста часто теряют деньги на каждом новом клиенте.
Проблема "извлечения каждой капли ценности"
Когда я учился в бизнес-школе, было два вида разрешений на парковку - А и С. У С было ограниченное количество мест, а А могли парковаться на участках А и С. Проблема заключалась в том, что не хватало мест. Решение университета? Заменить лоты C на лоты A. Мест по-прежнему не хватало, но теперь все платили больше, потому что нужно было иметь пропуск "А", чтобы припарковаться в миле от аудитории. Это было очень несправедливо по отношению к студентам, потому что проблема нехватки мест была создана университетом в первую очередь.
Организации много говорят о готовности клиентов платить и хотят извлечь из них как можно больше пользы. Я понимаю эти настроения. Если у вас есть единственная вода в пустыне или противоядие от болезненного недуга, может возникнуть соблазн назначить огромную цену. Но здесь есть риск, особенно для компаний, которые зависят от долгосрочных отношений с клиентами: это всего лишь вопрос времени, когда появится конкурент с менее дорогой, "разрушительной" альтернативой. Когда это произойдет, ваши клиенты не только перейдут к вам - они поймут, что вы их обманывали, и перестанут вам доверять. Сосредоточившись на долгосрочных отношениях, вы сможете сделать многое, чтобы защитить свой бизнес от сбоев.
В 2019 году компания SoulCycle, специализирующаяся на спиннинг-студиях, поняла, что ее участники настолько заботятся о том, чтобы получить свои любимые велосипеды и занятия, что обязательно заходят на сайт по понедельникам в 12 часов, когда становятся доступны занятия на неделю. В результате SoulCycle ввела программу "SoulEarly", которая позволяет участникам записываться в воскресенье с 50-процентной скидкой по сравнению со стандартными тарифами. 7 Участники также могут "зарабатывать" кредиты SoulEarly, покупая больше занятий. С одной стороны, это кажется отличным примером добавления нового уровня ценностей. С другой стороны, это случай, когда за ограниченный инвентарь приходится платить больше, а статус создается за траты. Есть риск, что этот краткосрочный генератор дохода может в долгосрочной перспективе оттолкнуть тех, кто не хочет быть гражданином второго сорта. И Peloton с радостью примет в свои ряды беженцев из SoulCycle - по меньшей цене.
Проблема дойной коровы (или Не собирайте урожай слишком рано)
Время от времени ко мне обращаются потенциальные клиенты с просьбой помочь им "выкачать деньги" из их бизнеса. Я имею в виду знаменитую матрицу доли роста Boston Consulting Group, созданную Брюсом Д. Хендерсоном (рис. 14.2). Дойные коровы - это низкорастущие бизнесы, которые, тем не менее, приносят доход. Обычно организации собирают такие бизнесы и используют вырученные средства для инвестиций в будущие возможности. Собирать урожай (получать доход, не вкладывая средства в долгосрочное здоровье и рост бизнеса) можно, если вы знаете, что собираетесь покинуть этот рынок.
РИСУНОК 14.2 Матрица "рост-доля
Источник: Мартин Ривз, Сэнди Мус и Тийс Венема, "Классика BCG пересмотрена: The Growth-Share Matrix", BCG, June 4, 2014, https://www.bcg.com/en-us/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-classics-revisited.aspx. Accessed March 25, 2019.
Слишком часто организации придерживаются менталитета "сбора урожая" в бизнесе, продолжая действовать так, как будто бизнес должен приносить доход, как звезда с высокими темпами роста и высокой долей рынка. Это часто происходит, когда организация отвлекается на краткосрочные цели. В спешке, чтобы достичь этих целей, они принимают решения, которые могут убить золотого гуся (смешивая метафоры, я знаю !). Например, газета, чья подписная база сокращается, может повысить тарифы, не заметив этого среди лояльных подписчиков, чтобы достичь целевых показателей дохода.
Программы непрерывности уже давно грешат подобным мышлением. Помните 13 компакт-дисков за копейки? Это была музыкальная непрерывность. Сегодня к программам непрерывности относятся Proactiv от прыщей, Fabletics для спортивной одежды и десятки клубов "что-то месяца". Мой нынешний фаворит - клуб "Сыр месяца" от Cowgirl Creamery. Подписчики вносят предоплату за каждый период, чтобы получить физический продукт. Некоторые сервисы сосредоточены на пополнении запасов, другие - на открытии или разнообразии, а некоторые - на том и другом. Несмотря на то что существуют весьма этичные и прозрачные программы непрерывного обслуживания (в том числе Proactiv и Fabletics), многие из этих видов бизнеса печально известны тем, что препятствуют отмене заказа и скрывают плату, которая приводит к увеличению расходов по сравнению с первоначально заявленными. Такие решения и тактики (все из которых действительно имеют место) могут принести немного больше дохода сейчас, но они разочаруют подписчиков, что приведет к уменьшению числа подписок и увеличению числа отказов.
Miami Heat инвестирует в вечность с непостоянными фанатами: пример из практики
Ким Стоун, ветеран исполнительной власти и вице-президент по обслуживанию профессиональной баскетбольной команды "Майами Хит", во время своего более чем 15-летнего пребывания на этом посту уделяла особое внимание работе с болельщиками, в частности с постоянными поклонниками и владельцами абонементов, как средству укрепления лояльности на переменчивом рынке. 8 В Майами много спортивных команд: профессиональные хоккей, футбол и бейсбол, а также баскетбол и спортивные команды высокого уровня в колледжах. Это также популярное направление для отдыха на природе и ночной жизни. Но сервис - сложный дифференцирующий фактор, и он не очень хорошо работает в качестве инструмента приобретения. Ценность сервиса осознается только после того, как его испытаешь. Его истинная роль заключается в удержании. Большинство организаций утверждают, что предоставляют (или хотят предоставлять) хороший сервис, но это требует долгосрочных обязательств. Для того чтобы получить отдачу, требуется время, и легко сократить расходы, чтобы быстро сэкономить.
Heat сознательно придерживается стратегии по высокому уровню и значимому обслуживанию клиентов, чтобы обеспечить лояльность болельщиков как в сезоны спадов, так и в сезоны побед. Владельцы сезонных абонементов являются для Heat "членами сезонного абонемента", что подчеркивает связь команды с людьми, которых она обслуживает, а также чувство принадлежности и статус, которые они хотят, чтобы ощущали болельщики.
Команда стала уделять больше внимания опыту, когда Шакил О'Нил покинул команду в сезоне 2007/2008 после трех с половиной лет в составе "Хит". О'Нил обладал притягательной силой мегазвезды, и после его обмена в Phoenix Suns продажи абонементов в Майами резко упали. Понимая важность долгосрочного удержания клиентов, президент Heat Пэт Райли разделил продажи и обслуживание на два отдела с разными показателями. Эта организационная структура использовалась более 10 лет и послужила для внедрения философии ориентированности на болельщиков, которая сохраняется и по сей день.
Представители отдела обслуживания уделяют первостепенное внимание построению личных отношений с каждым членом абонемента, выступая практически в роли консьержей. Они уполномочены делать "все, что потребуется" в пределах разумного, чтобы порадовать своих членов - подарить футболку Дуайана Уэйда на день рождения ребенка или цветы на годовщину абонемента, когда на арене отмечаются особые события. Члены клуба посещают мероприятия с участием игроков, получают лучшие цены на билеты и зарезервированный доступ к наиболее удобно расположенным билетным воротам. Для них действует скользящая шкала льготных цен на концессионные киоски, которая достигает 30 % для тех, кто является членом клуба 10 лет и более. Члены клуба также имеют право приоритетного выбора развлечений во время игры, например, соревнований по стрельбе с хафкорта. Когда участника конкурса объявляют как члена абонемента, он говорит: "Робби Бакстер, наш член абонемента с 2001 года".
Стоун говорит: "Мы хотим, чтобы члены абонемента могли похвастаться тем, что они являются членами абонемента, перед своими друзьями". Она также отмечает, что такие технологии, как мобильное приложение и веб-портал для членов абонемента, обеспечивают удобство и полезность для членов клуба, чтобы поддержать отношения. Но сами отношения являются основой.
Когда дела у команды идут хорошо, она выигрывает и в ней играют известные игроки, может возникнуть соблазн поднять цены для всех. Но "Хит" устояли перед этим искушением. В 2010 году у "Хит" появилась "большая тройка": Леброн Джеймс, Дуэйн Уэйд и Крис Бош. Они удвоили число владельцев сезонных абонементов. Они инвестировали в услуги, чтобы после ухода известных игроков, который неизбежно произойдет, отношения с болельщиками перешли с задней части майки на переднюю.
В 2019 году Стоун покинул Майами и стал генеральным менеджером "Чейз-центра", новой арены в Сан-Франциско, где выступают "Голден Стэйт Уорриорз" из НБА. Воины" доминируют в НБА, имея в своем составе несколько игроков со звездами и три чемпионских титула за пять лет. Однако по мере того, как такие игроки, как Кевин Дюрант, уходят, а рекорды падают, остается ли верными им болельщики? Будет ли "Уорриорз" придерживаться стратегии, ориентированной на клиента, которая сможет пережить проигрышные сезоны и потерю известных игроков?
Отношения с фанатами перешли с задней части майки на переднюю.
Воины" заключают с фанатами долгосрочные "контракты" на своем потрясающем новом стадионе, взимая 35 000 долларов за привилегию приобрести сезонные билеты (сами билеты стоят сотни долларов) и требуя от членов клуба выкупить весь сезон или лишиться членства. 9 Когда команда выигрывала, фанаты, кажется, не возражали, но интересно, что они будут чувствовать, когда команда станет не такой интересной. Уорриорз" установили высокую планку для вступления в клуб; надеюсь, их новый стадион обеспечит сервис и впечатления, чтобы оправдать обязательства. Никаких коротких путей.
Коренные причины
Почему компании принимают краткосрочные решения, которые наносят ущерб долгосрочным отношениям? Причин много. Некоторые организации опасаются, что стоимость подписки сама по себе не будет способствовать вовлеченности, лояльности и прибыльности. Некоторые хотят максимально увеличить ценность членов, которые настолько доверяют организации, что не обращают внимания на мелкий шрифт. Здесь есть две школы мысли: одни верят в то, что "покупатель должен остерегаться", а другие (в том числе и я) считают, что доверие нужно заслужить. Многие финансово ориентированные владельцы и руководители не понимают механики (и требований) успешного бизнеса по подписке и не осознают, что краткосрочное извлечение прибыли может нанести долгосрочный ущерб. Наконец, руководители и инвесторы, ориентированные на собственные стратегии выхода из бизнеса, могут сделать все, что потребуется, чтобы сгенерировать привлекательные показатели в преддверии этого выхода.
Не выбирайте ум, а не вечность.
Иногда компании отвлекаются на краткосрочные цели. Иногда краткосрочная перспектива является единственным приоритетом, и компания должна достичь определенных произвольных рубежей, чтобы не закрывать двери или получить финансирование. Но, к сожалению, краткосрочный акцент разрушает ценность бренда, на создание которого вы потратили так много времени и усилий. Помните, что прелесть вечной сделки заключается в аннуитетном характере потока доходов. Бизнес, ориентированный на долгосрочное благополучие клиентов, заслужил право на автоплатеж. Не выбирайте умное вместо вечного.
Что делать дальше
- Если вы еще не сделали этого, установите руководящий принцип, чтобы команда была сосредоточена на успехе клиентов. Если у вас есть такой принцип, убедитесь, что все о нем знают.
- Подумайте о том, чтобы назначить кого-то из команды поддержки или успешных сотрудников на более видную роль; убедитесь, что этот человек регулярно выступает на общекорпоративных совещаниях.
- Найдите способ обеспечить присутствие клиента в комнате в ключевые моменты, а также институционализируйте способы, позволяющие держать клиента в центре внимания на структурированных и неструктурированных встречах.
15. Продолжаем итерации
Когда в середине 1990-х годов я работал менеджером по продуктам в компании по разработке корпоративного программного обеспечения, наша работа вращалась вокруг "золотого компакт-диска" (CD). Каждые 18 месяцев или около того мы выпускали новую версию нашего продукта. Инженеры посвящали месяцы созданию продукта, работая на пределе возможностей по мере приближения даты выпуска. Когда наступала дата выхода, они записывали мастер-диск со всем исправленным кодом нового продукта. Этот мастер был компакт-диском с золотым внешним покрытием вместо обычного алюминиевого или серебряного, чтобы он выделялся на фоне других компакт-дисков (в те времена офисы технических специалистов были забиты компакт-дисками). Мы выпускали и распространяли копии этой обновленной версии нашего программного обеспечения среди всех наших клиентов с большим "та-да". Неизбежно появлялись функции, которые нравились клиентам, и те, которые они ненавидели, а также некоторые ошибки - функции, которые работали не совсем так, как было обещано. Мы отправляли патчи для исправления ошибок и обещали, что нелюбимые функции будут исправлены в следующем релизе через 18 месяцев.
В Кремниевой долине все изменилось. Такие компании, как Netflix, Oracle и Google, меняют свой код ежедневно, а то и ежечасно. Изменения немедленно доходят до клиентов благодаря модели, известной как программное обеспечение как услуга (SaaS). Клиенты (подписчики) больше не владеют программным обеспечением, они лишь получают доступ к нему по адресу . Поскольку подписчики могут отменить доступ к программному обеспечению, у производителей программного обеспечения появляется больше мотивации для его совершенствования. В некоторых случаях их усовершенствования приводят к повышению цены, либо как новый уровень подписки, либо как дополнительное дополнение. Иногда они снижают цены в связи с изменениями на рынке.
Предлагаете ли вы физические товары, цифровой контент, профессиональные услуги или доступ к сообществу, со временем ваши продукты будут меняться. Возможно, вы добавите новые функции, но также вероятно, что вы их уберете. Есть веские причины повышать и понижать цены с течением времени. Поскольку вы дали обещание жить вечно, вам нужно убедиться, что продукты и цены продолжают поддерживать ценность, которую вы создаете для людей, которым вы служите. В этой главе вы найдете несколько советов, как это сделать.
Поскольку вы дали обещание жить вечно, вам нужно убедиться, что продукты и цены продолжают поддерживать ценность, которую вы создаете для людей, которым служите.
Уточните доставку, чтобы сохранить актуальность вашего вечного обещания
Хотя вы хотите, чтобы ваше обещание было ясным, конкретным и честным, оно также должно быть достаточно мясистым, чтобы быть интересным. Что происходит, когда вечное обещание становится неинтересным или слишком маленьким? Когда Netflix запустился, его вечное обещание "широкий выбор профессионально созданного видеоконтента, доставляемого с уверенностью в стоимости наиболее эффективным способом" было новым и убедительным. Затем другие компании стали напрямую обращаться к потребителям с аналогичными обещаниями -BO, Hulu, Amazon Prime и даже CBS. Компания Comcast начала предлагать широкий спектр фильмов и передач по запросу. На этом этапе Netflix пришлось добавить к своим обещаниям уникальный контент. Разнообразия, уверенности в стоимости и удобства было уже недостаточно.
Те же проблемы касаются и давно существующих учреждений. Интересно наблюдать за развитием парковок, поскольку их обещание "помогать путешественникам эффективно приезжать и уезжать " было превзойдено сервисами совместных поездок, такими как Lyft и Uber. В статье Комиссии по местному самоуправлению за 2016 год отмечается, что "автономные транспортные средства могут устранить необходимость в 90 % наших нынешних парковок в ближайшие 15 лет". 1 Что могут предложить парковки потребителям, чтобы сделать поездки более эффективными? Может быть, дополнительное пространство может обеспечить безопасный доступ к системам ride share, как это делают многие парковки в аэропортах. Или же гаражи могут объединить дополнительные услуги для меньшей группы автомобилей, которые все еще находятся на стоянке: парковки могут стать местом, где можно сдать и забрать вещи в химчистку и еду, или даже организовать доставку бензина и автомойку. Но любая компания, которая считает, что в ближайшие несколько лет на парковках будет парковаться столько же водителей, упускает возможность продолжать развиваться в интересах клиентов, которых она знает лучше всего.
От снижения веса к здоровью - Weight Watchers переименовывается в WW
В книге "Экономика членства" я назвал компанию Weight Watchers "одним из лучших примеров успешного членства, которое постоянно развивается, чтобы удовлетворить потребности своих членов". 2 Я по-прежнему считаю это верным, но стоит взглянуть на то, что произошло в компании, и на некоторые стратегические решения, принятые нынешним генеральным директором Минди Гроссман.
Проблема, с которой сталкивается любая компания, занимающаяся снижением веса, заключается в том, что после того, как люди либо успешно сбросили вес, либо на время отказались от него, они отказываются от участия в программе. В результате, чем успешнее продукт, тем меньше времени участник тратит на программу. Кроме того, поскольку потеря веса по своей сути заканчивается, когда пользователь достигает своей цели, средний участник прекращает пользоваться программой через шесть-девять месяцев. Очень трудно отследить членство в программе по годам, а не по месяцам.
Одна из самых умных вещей, которые Weight Watchers встроила в свою модель, - это концепция "пожизненного члена". Участники программы Weight Watchers платят каждую неделю до тех пор, пока не достигнут и не будут поддерживать свой целевой вес (который должен составлять не менее 10 процентов от веса тела на момент регистрации) в течение шести недель. После этого участие в программе Weight Watchers становится бесплатным навсегда, при условии, что участники не превышают трех фунтов своего веса и посещают собрания не реже одного раза в месяц. Если вес превышен или месяц пропущен, придется платить за встречи до тех пор, пока они не вернутся к нормальной жизни.
Такой подход позволяет эффективно решать несколько важных задач. Самое важное, что пожизненное членство обеспечивает систему помощи членам клуба в поддержании их целевого веса - их вечного обещания. Это также означает, что успешные участники посещают собрания - возможно, до конца своей жизни - и служат примером для подражания и посланниками для новых членов. Если пожизненный член сходит с дистанции, это дает возможность Weight Watchers получить дополнительный прямой доход.
Однако, похоже, эта модель уже недостаточно эффективна для компании. Weight Watchers публично говорит о том, что ей приходится бороться за привлечение членов за пределами своей нынешней демографической группы, в основном мам из средней полосы страны. Компания сталкивается с конкуренцией со всех сторон. Существуют платные и бесплатные приложения для снижения веса, такие как Noom, Aaptiv и даже MyFitnessPal. Распространены новые диеты с сопутствующими коучингом, питанием и добавками - в том числе Whole30, кето, палео и диета Longevity. Возможно, самая большая угроза исходит от множества компаний, пытающихся претендовать на лидерство в велнес-пространстве. Компания Goop Гвинет Пэлтроу привлекает к себе много внимания. Fitbit, Apple Watch и другие компании, производящие носимые устройства, представляют снижение веса как один из принципов полного спектра здорового поведения, наряду с физическими упражнениями, медитацией и улучшением гигиены сна.
Поэтому Гроссман переосмысливает обещание "навсегда", что является смелым и рискованным шагом. Вместо обещания похудеть и всю жизнь поддерживать здоровый вес она обещает более широкое, более всеобъемлющее, но и более туманное понятие "велнес". Ее цель - превратить Weight Watchers в "оздоровительную компанию", поскольку желание быть здоровым никогда не заканчивается. Она изменила название компании на WW, что означает "Велнес, который работает". Компания также привлекла к сотрудничеству представителей, чьим желанием было не столько похудеть, сколько жить здоровее.
Сработает ли это? Жюри еще не определилось. Возможно, это более емкий рынок, но люди могут не испытывать такой острой необходимости "поправиться", как в случае с лишним весом. Возможно, будет непросто удержать лояльный рынок Weight Watchers с помощью нового послания, которое больше не направлено на основную аудиторию.
Используйте соответствие между продуктом и рынком (PMF) как ключ к постоянному совершенствованию
Компании генерируют и хранят океаны данных о клиентах, но зачастую они остаются неиспользованными, либо представляются без контекста и не применяются для принятия реальных решений. Однако организации все чаще применяют принципы науки о данных для их анализа.
Некоторые инвесторы настаивают на более качественном анализе и последовательном представлении информации, содержащейся в данных о клиентах. Одним из таких инвесторов является Джонатан Хсу, соучредитель и генеральный партнер Tribe Capital, который получил докторскую степень по физике и помог сформировать и возглавить организацию по науке о данных и аналитике в Facebook, прежде чем перейти к венчурному капиталу. 3
Хсу много времени уделяет размышлениям о том, как наука о данных может быть применена именно для оценки соответствия продукта рынку (PMF). PMF важен, потому что это наименьшая единица обмена ценностями между организацией и ее клиентами. Это происходит, когда рынок хочет и нуждается в продукте, который предлагает компания. Этот термин был введен Энди Рахлеффом, соучредителем Benchmark Capital, и включает в себя идеи Дона Валентайна, основателя Sequoia, ведущей венчурной фирмы. 4
Рахлефф объяснил это следующим образом: "Если вы обращаетесь к рынку, который действительно хочет ваш продукт - если собаки едят собачий корм, - то вы можете испортить почти все в компании, и вы добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть собачий корм, у вас нет шансов на победу". 5
Большинство компаний располагают большим количеством данных об использовании, которые могут быть полезны для оценки PMF. Хсу рассматривает отчетность по PMF как новый вид бухгалтерского учета. В бухгалтерском учете вы берете кучу данных (бухгалтерскую книгу) и превращаете их в нечто полезное (отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет). В отчете PMF вы берете большое количество данных об использовании и превращаете их в ценные сведения о потребностях рынка. Для оценки PMF Хсу предлагает три типа анализа, каждый из которых достаточно узкий, чтобы быть более полезным, чем "куча данных", но достаточно широкий, чтобы быть применимым ко многим типам организаций и предприятий. 6 Вместе они создают своего рода бухгалтерский отчет для PMF:
"Если вы обращаетесь к рынку, которому действительно нужен ваш продукт - если собаки едят собачий корм, - то вы можете испортить почти все в компании, и вы добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть собачий корм, у вас нет шансов на победу".
-Энди Рахлефф, соучредитель компании Benchmark Capital
1. Учет роста. Оцените темпы роста. Помимо новых доходов, отслеживайте доходы от расширения (те же клиенты, новые расходы) и доходы от сокращения (те же клиенты, сокращение расходов). Вы также можете отслеживать, на что тратятся новые средства - на новые продукты или на увеличение количества тех же продуктов. При любом виде подписки есть разница между получением нового доллара от нового клиента и дополнительного доллара от существующего клиента. Вам необходимо понять, были ли потери долларов вызваны снижением расходов или уходом клиента (отток). Бизнес с подпиской часто имеет самый здоровый рост, потому что повторяющийся доход очень выгоден.
2. Когорты. Отслеживайте своих клиентов с момента приобретения до ухода - на протяжении всех отношений. Этот анализ включает пожизненную ценность клиента (CLV), удержание клиентов в когорте и удержание доходов в когорте. Анализ пути клиентов, а также их CLV на основе общих характеристик клиента, таких как источник информации или время совершения первой сделки, дает вам детальное понимание того, откуда берется ценность, по одной когорте за раз. Такой подход лучше, чем усреднение, которое опасно, поскольку ранние клиенты ведут себя иначе, чем клиенты, приобретенные позже. Кроме того, когорта из 100 клиентов может вести себя по-разному. Одни могут остаться на несколько месяцев, а другие сразу же откажутся от покупки. Или, если у вас нет подписки, одни могут тратить 100 долларов каждый месяц, а другие - только 5 долларов. Вам нужно отслеживать удержание клиентов, но вам также нужно отслеживать удержание долларов - убедиться, что вы оптимизируете не только приобретение новых клиентов , но и удержание лучших и наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе.
3. Распределение PMF. Вам необходимо постоянно оценивать распределение данных об использовании. Я уже говорил об отслеживании периодичности, частоты и широты/глубины использования. Но недостаточно просто брать средние значения. Например, знание "среднего количества потраченных минут" не так полезно, как понимание медианы и верхнего квинтиля. Усреднив все вместе, вы не увидите, насколько велик разброс и есть ли кластеры. Например, если 10 процентов лучших клиентов тратят 100 долларов, а 90 процентов - по 10 долларов, то среднее значение составит 19 долларов. Вы упустите всю историю - несколько клиентов очень ценны, а остальные - нет. Аналогично, для бизнеса, основанного на программном обеспечении как услуге (SaaS), полезно знать среднюю ценность клиента (ACV) (аналог "среднего" уровня PMF), но знание медианы и различных перцентилей обычно более полезно. Вы обнаружите, что некоторые клиенты регулярно используют ваш продукт для узкого, специфического случая, другие используют множество функций, но только время от времени, а некоторые вообще не используют продукт после первоначальной покупки. Некоторые из этих клиентов находят больше пользы, чем другие, а использование часто коррелирует с воспринимаемой пользой. Распространение PMF - это построение детального понимания того, кто и как на самом деле использует ваш продукт.
Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными сделками.
Хсу протестировал эти три подхода на тысячах продуктов и компаний, включая крупные организации с множеством продуктов, каждый из которых может иметь разный уровень PMF. Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными транзакциями, будь то основанные на подписке, как Slack или Netflix, или просто высоко предсказуемые компании с повторяющимся доходом, как Amazon или Uber. В частности, в контексте компаний, находящихся на ранней стадии развития, детальная картина повторяющегося или похожего на повторение поведения , как правило, сохраняется по мере роста компании. В отличие от этого, когда поведение продукта и близко не повторяется, гораздо менее ясно, как будут развиваться клиенты по мере их старения. Примером неповторяющегося бизнеса может служить розничная сеть магазинов ювелирных изделий, подарков и аксессуаров Tiffany, где покупки немногочисленны и не предсказуемы. В конце концов, сколько обручальных колец нужно одному человеку?
Анализ портфеля продуктов имеет ключевое значение. Некоторые когорты будут развиваться вместе с продуктом, но новые когорты, особенно с другими демографическими характеристиками (обычно более молодые), могут захотеть другой продукт, который оправдывает те же самые вечные обещания. Кроме того, возможно, вы захотите постоянно добавлять функции для наиболее вовлеченных и/или давних подписчиков. Если я бегун-марафонец, мне может понадобиться базовая поддержка, чтобы начать, но когда я преодолею четырехчасовой рубеж, мне может понадобиться другой план тренировок и рекомендации по питанию. Старые, давние читатели могут предпочесть печатные издания, а люди, выбирающие источник новостей сейчас, могут предпочесть цифровой или мобильный видеоконтент.
Избегайте разрастания функций
Большинство продуктовых команд хорошо знакомы с идеей начинать с минимального жизнеспособного продукта (MVP) - самого маленького и компактного продукта, который решает проблему клиента. Организации добавляют дополнительные функции и преимущества для более глубокого удовлетворения потребностей своих клиентов. Но если вы были успешны в течение длительного периода времени и добавили множество функций, возможно, пришло время отказаться от продуктов и функций. Может быть заманчиво оставить все функции в подписке, но за поддержание каждой из них приходится платить. Слишком большое количество функций может запутать клиентов, и они не смогут найти те, которые им важны, среди всех старых. Каждый, кто хоть раз наводил порядок в шкафу, знает, что найти и насладиться желаемым можно гораздо быстрее, если избавиться от того, что уже не нужно. Сложность заключается в том, что всегда найдется тот самый преданный клиент, которому нравится устаревшая функция или продукт, и он очень сильно переживает. Даже если вы знаете, что правильнее всего будет все равно внести изменения, и, возможно, сообщить этому человеку , в частном порядке, почему вы вносите изменения, это может быть неудобно сделать. В итоге вы можете предоставлять услуги факсимильной связи или форматы VHS, хотя это отнимает ресурсы и мозги, которые вы могли бы использовать для инвестиций в завтрашних членов. Поэтому, несмотря на то, что трудно разочаровать лояльного клиента, вы можете обнаружить, что сохранение любимой функции обходится вашей компании слишком дорого.
Следите за (конкурентным) горизонтом
Остерегаться нужно не только компаний с похожими продуктами, но и тех, которые решают более серьезные проблемы ваших клиентов.
Важно помнить о рыночной составляющей соответствия продукта рынку - не только о том, что привлекает отдельных покупателей, но и о том, какие еще варианты у них есть. На этом многие компании спотыкаются. Важна постоянная оценка конкурентной среды. Остерегаться нужно не только компаний с похожими продуктами, но и тех, которые решают более серьезные проблемы ваших клиентов.
Компании с высоким уровнем повторяющегося дохода имеют солидный PMF, но они также гораздо более предсказуемы по когорте. Их рост CLV происходит за счет постоянного взаимодействия с клиентом, что обеспечивает повторяющийся доход, а не только за счет первоначальной сделки. Сосредоточьтесь на том, где происходит рост, какие когорты взаимодействуют с продуктами и что им нужно. Сопоставив эту информацию с изменениями на более широком рынке, вы получите достаточно информации для составления дорожной карты продукта.
Доун Суини, генеральный директор Национальной ассоциации ресторанов, рассказала мне об игре, в которую она играет со своей командой. 7 Представьте, что ваш самый стратегически важный сотрудник покинул вашу организацию, нашел отличного цифрового технолога и инвестора с большими карманами и решил с нуля реализовать ваше "вечное обещание". Не имея никакого багажа наследия вашей организации, что будет делать эта новая команда?
Большинство банков обещают помочь клиентам осуществлять и получать платежи самым простым способом. На этом пути они сосредоточились на некоторых своих продуктах, таких как кредитные карты. Но если бы вы начинали с нуля, вы могли бы начать с мобильного телефона, который более удобен и обладает большей функциональностью, чем пластиковая карта. Подобные размышления подходят практически для любого бизнеса или отрасли. Например, выступая перед Международной ассоциацией автомоек, я предположил, что автомойка может предложить вечное обещание: "Ваша машина всегда будет чистой при минимальных усилиях с вашей стороны". Если это обещание, то я вообще не хочу заходить на автомойку. Я бы предпочел, чтобы мойка приезжала ко мне (к моей машине) и просто периодически следила за ее чистотой.
Как автомойки смогут выполнить это обещание? Владельцы должны тратить меньше усилий на то, чтобы сэкономить минуты или секунды на прохождении автомобиля через мойку, что является текущей целью большинства инновационных автомоек, и больше усилий на то, чтобы придумать, как добраться туда, где находятся автомобили, с помощью мобильного сервиса. Владельцы автомоек, с которыми я разговаривал, не хотели предоставлять такую возможность, потому что они уже вложили много средств в недвижимость и капитальные инвестиции. Я понимаю их озабоченность, но они невольно создают возможности для разрушения многочисленных мобильных автомоек и таких сервисов, как Filld, который заправляет ваш бензобак у подъезда в темное время суток. И теперь перед ними стоит гораздо более серьезная задача, поскольку автономные автомобили обещают еще раз изменить автомобильный ландшафт.
Не ограничивайте свою оценку сравнением характеристик с вашими прямыми конкурентами. И не начинайте с продукта. Вместо этого всегда отталкивайтесь от потребностей клиента и пытайтесь найти лучшие способы более полного удовлетворения этих потребностей. Постоянно находите и устраняйте болевые точки. Чтобы ваше вечное обещание оставалось актуальным, постоянно оценивайте, как вы можете лучше его выполнить. Будьте готовы менять продукты, процессы и даже членов своей команды. Учитывайте конкурентов, а также другие более широкие тенденции в том, как ваша целевая аудитория решает свои проблемы. И продолжайте использовать учет PMF, чтобы вы могли распознать изменения в вовлеченности. Однако всегда лучше начинать с обещаний и работать в обратном направлении.
Что делать Далее
- Убедитесь, что вы можете отслеживать нужные данные по PMF и что у вас есть процессы для реализации идей, полученных в результате оценки. Если вы пока не можете отслеживать эти данные, проявите изобретательность - проведите интервью, отправьте опросы и используйте то, что у вас есть.
- Внимательно прислушивайтесь к своим первым когортам, а также к тем когортам, которые удивили вас, не приняв ваше предложение. Учтите полученные знания в будущих итерациях.
- Не поддавайтесь искушению отложить совершенствование продукта и услуг на потом. Вы никогда не "закончите", потому что ваша цель - выполнить свое обещание наилучшим образом. Ваша цель - не "вывести продукт на рынок", а помочь сделать жизнь вашего клиента лучше.
16.
Оставайтесь вечно молодыми: Избегайте старения вместе со своими членами
Пол Недреготтен - исполнительный вице-президент компании Amedia, крупнейшего норвежского издателя местных СМИ. 1 В течение нескольких лет компания Amedia пересматривала свой подход к созданию новостей, за которые стоит платить, используя стратегию "подписчик на первом месте". Руководители компании многому научились. Они узнали, что то, что их редакция создавала чаще всего, читали меньше всего. Местные читатели отдают предпочтение транспорту, здравоохранению и социальной сфере, преступности/полиции/юриспруденции, недвижимости и авариям/происшествиям. Они не так много читают о культуре (на которую приходится наибольшее количество материалов), политике/государственном секторе и освещении международных спортивных событий.
Читатели полюбили гиперлокальные прямые видеотрансляции, даже с базовым качеством записи. Одна из самых популярных цифровых статей содержала прямую трансляцию визита министра рыболовства в местную деревню, чтобы поговорить о правах на ловлю рыбы. А подписчикам нравилось иметь доступ к норвежскому футболу третьего эшелона, чего не делали телевизионные каналы. Компания Amedia обнаружила, что одна из причин, по которой молодая аудитория не подписывается (или не читает) на их издания, связана не столько с тем, что "миллениалы не любят новости", сколько с тем, что "миллениалам не нравится, как мы делаем новости". Большинство статей были посвящены пожилым людям, затрагивали темы, которые пожилые люди считали интересными, и содержали фотографии пожилых людей.
Amedia настолько хорошо обслуживала своих существующих подписчиков , что не обращала внимания на будущее. В результате этой оценки и переориентации организация смогла привлечь более молодых клиентов и найти новые способы получения дохода для ранее испытывавших трудности местных газет.
В то время как компания Amedia осознала проблему и адаптировалась к ней, многие организации не считают проблемой наличие стареющей когорты. От газет, профессиональных ассоциаций и некоммерческих организаций до загородных клубов - многие из тех, кто давно занимается подпиской, рискуют стать неактуальными, слишком сосредоточившись на давних членах.
Темная сторона преданности
Многие организации, пользующиеся большим успехом у лояльной когорты, так много внимания уделяют своим нынешним членам, что забывают о том, чтобы оставаться актуальными для завтрашних членов. Давние члены организации часто вовлечены в ее деятельность и проявляют активность. Они могут входить в состав консультативного совета. В некоммерческой организации они могут играть руководящую роль, поэтому их голоса очень весомы. Во многих организациях, ориентированных на членов, к сотрудникам также относятся как к членам. Хотя зачастую это хорошо, сотрудники могут стареть вместе с группой клиентов. В результате организации не хватает разнообразия мнений, и она продолжает предлагать продукты, процессы и услуги, соответствующие потребностям стареющей когорты.
Многие организации, пользующиеся большим успехом у лояльной когорты, так сильно ориентируются на своих нынешних членов, что забывают о том, чтобы оставаться актуальными для завтрашних членов.
Если вы видите клиентоориентированную организацию со стареющими членами, это часто происходит потому, что организация перестала прислушиваться к завтрашним членам - как к перспективным, так и к новым подписчикам. Возможно, организация начинала как разрушитель, привлекающий молодых людей, ищущих лучший путь. Но с успехом эта организация может стать замкнутой и неизменной. Она выглядит и ведет себя так же, как 20, 30 или более лет назад. И проявляет наибольшую лояльность к существующим членам, а не к миссии этих членов во всей ее полноте. В результате предложения организации перестают быть актуальными для новых потенциальных клиентов, которые все еще рассматривают альтернативные варианты.
Проблема с лояльными общинами
Пасторы, раввины, священники и другие религиозные лидеры часто борются за привлечение и удержание новых членов в условиях экономики членства. К лучшему или худшему, но потенциальные прихожане иногда ведут себя как потребители, особенно когда принимают решение о том, в какую организацию вступить. Эти современные искатели имеют доступ к более полной информации о возможностях; то, что раньше работало на привлечение членов, может больше не работать. Большинство прихожан пожилого возраста может быть сигналом того, что текущие предложения не являются "конкурентоспособными" или актуальными для прихожан 2020 года. Прихожане, присоединившиеся к церкви давно, возможно, с тех пор не занимались "поиском альтернатив".
Во многих случаях религиозные организации обнаруживают, что их услуги и подход были оптимизированы на пике привлекательности, когда сегодняшние члены только присоединялись к ним. Как только организации достигают определенного успеха, они часто перестают внедрять инновации, тем самым теряя способность привлекать новых членов. Если у вас пожилое сообщество, очень заманчиво создавать услуги, оптимизированные для нынешних членов - ведь именно их вы видите каждый день, и именно они высказывают свое мнение. Это же "клиентоориентированность", верно? Но остерегайтесь фокусироваться только на сегодняшних (а не на завтрашних) членах клуба. Если все ваши программы проводятся в полдень, а в названии присутствуют слова вроде "пенсия", вам будет гораздо сложнее привлечь внимание работающих взрослых и семей. Как вы можете развивать и обновлять свои программы, чтобы обслуживать работающих мам? Миллениалов? Студента колледжа?
Эта проблема может усугубляться структурой управления, в которой наибольшей властью обладают давние члены. Многие церкви, синагоги и мечети возглавляют пожилые люди , которые являются их членами на протяжении многих лет. Мудрость и долгая память таких членов - это прекрасно, но организации должны слышать и голоса будущих членов, иначе они рискуют их не привлечь.
Стареющая когорта говорит о том, что организация перестала привлекать новых потенциальных членов (маркетинговая проблема), или о том, что организация решает проблему таким образом, который уже не является оптимальным (проблема продукта). Это касается не только религиозных организаций. Любая членская организация с седеющим населением, например, новостные организации, профессиональные ассоциации или популярные развлекательные франшизы, может оказаться жертвой собственного успеха и долголетия.
Если вы возглавляете общину, которая борется за привлечение новых членов, у вас есть варианты. Нацельтесь на людей, которые уже пробовали посещать религиозную общину только в цифровом формате, но не нашли в ней удовлетворения. Есть возможность вернуть их к более интимному опыту. Например, если ваши потенциальные прихожане выходят в интернет и понимают, что живое человеческое общение ничем не заменишь, вы можете попробовать сделать что-то вроде этого: "Если вам нужны не только вдохновляющие речи через наушники, присоединяйтесь к нам, чтобы каждую неделю общаться с соседями вживую". Или: "Медитация - это хорошо, но медитация с сильной духовной основой - еще лучше".
Стареющая когорта говорит о том, что организация перестала привлекать новых потенциальных членов (маркетинговая проблема), или о том, что организация решает проблему способом, который больше не является оптимальным (продуктовая проблема).
Другой вариант - изменить услуги, которые предоставляет ваша организация. Если ваши потенциальные члены используют цифровые инструменты для изучения местных молельных домов и не выбирают вас, или если потенциальные члены предпочитают только цифровые решения, вам, возможно, придется внести серьезные изменения. Потребности потенциальных членов меняются, и появляются лучшие способы предоставления услуг. Конечно, это справедливо и для бизнеса - потребности членов постоянно развиваются, как и инструменты для предоставления и упаковки льгот, которые удовлетворяют эти потребности.
Не забывайте о завтрашних участниках
Помните, что вся прелесть обещания навсегда заключается в том, что, получив обещание, клиент перестает вести себя как покупатель и начинает вести себя как участник, больше не рассматривая другие варианты. Даже если существующие клиенты говорят, что они довольны, это может быть инерция. Тем временем возможности, доступные для неактивных клиентов, продолжают расширяться.
К новичкам могут относиться как к чужакам, когда они вступают в организацию, и поэтому они не чувствуют себя желанными гостями. В одной профессиональной ассоциации весь руководящий совет состоял из людей старше 50 лет (фактически белых мужчин), озабоченных вопросами планирования преемственности и выхода на пенсию. Новые представители профессии выплачивали студенческие кредиты и искали подходящую следующую работу. Угадайте, какая тема была запланирована для ежегодного собрания.
Это сложная дилемма. "У новых членов другие потребности, чем у долгосрочных членов, входящих в советы управляющих", - говорит Роберт Скроб, эксперт по подписке на членство в ассоциациях и автор книги Retention Point. 2 "Новым членам нужны тактические преимущества, чтобы начать карьеру, в то время как долгосрочным членам нужны возможности для налаживания контактов, защиты интересов и лидерства". Помните, как шокировали теннисный истеблишмент игроки, которые решили не носить теннисные беляши или осмелились надеть кэтсьюит? Проблема многих членских организаций в том, что они кликабельны и сопротивляются переменам. Убедитесь, что ваша входная дверь остается гостеприимной.
Освежить предложение, оставаясь верным своей миссии - история HFMA
Ассоциация финансового менеджмента в здравоохранении (HFMA) - поучительный пример ориентированности на членов и организации, готовой пройти двух- и полуторагодичный путь, чтобы полностью переосмыслить себя. Сфокусировавшись на помощи финансовым директорам больниц "руководить, учиться и общаться" (основные принципы организации), ассоциация получила в 2018 году доход в размере почти 26 миллионов долларов, насчитывает около 38 000 официальных членов и существует уже более 70 лет. 3
Подобно многим организациям, которые пользуются длительным успехом, HFMA создала внушительный портфель с десятками продуктов, поддерживающих ее основные ценности - обучающие курсы, конференции, электронные книги, вебинары, сертификации, онлайн-сообщество и так далее. Структура организации соответствовала направлениям продуктов и услуг - членству, образованию, публикациям, исследованиям и другим отделам, - а не обещанию помогать членам организации учиться, руководить и общаться. Когда Гарт Джордан пришел в HFMA в мае 2016 года на должность директора по стратегии, 4 , организация прогибалась под тяжестью огромного количества продуктов, а ее члены чувствовали себя обделенными, что было естественным, но негативным результатом распространения продуктов. После этого Джордан провела тщательное и всеохватывающее исследование, в ходе которого сотрудникам и директорам совета управляющих потребовалось провести тень или интервью с членами организации. К августу 2017 года Джордан собрал достаточно качественных данных о членах ассоциации, чтобы составить ключевое представление о том, какая ценность действительно нужна членам HFMA от ассоциации. Эти четыре ключевые идеи легли в основу всей дальнейшей работы:
1. Обеспечьте легкий и открытый доступ к необходимой информации.
2. Сотрудничать, преодолевая границы, чтобы влиять на изменения вокруг себя.
3. Ориентироваться в темпе и сложности происходящих вокруг изменений и быть "самым умным человеком в комнате" в том, что касается влияния изменений на их бизнес.
4. Развивать свой персонал.
Опираясь на эти знания, Джордан понял, что бизнес-модель, основанная на продуктовой линейке, не приносит членам организации той пользы, которая им нужна. Поэтому он начал набрасывать концепции дизайна, чтобы рекомендовать перестройку всей организации с учетом интересов членов. Вскоре после этого он провел совещание с советом директоров, чтобы убедиться, что совет поддерживает его идею создания совершенно новой бизнес-модели, и заручиться поддержкой и пониманием, прежде чем приступать к работе.
В апреле 2017 года он вернулся на сайт с прототипом бизнес-модели, преобразованной в форму веб-сайта и примерно начерченной с помощью приложения Wix.com "бесплатный веб-сайт". Его основной тезис заключался в том, что члены организации хотят получить доступ и играть в песочнице зон обучения, лидерства и взаимодействия за одну цену, и программы, которые HFMA будет предлагать, должны соответствовать этим целям, а не внутренней структуре различных продуктов и услуг.
Хотя первоначальная модель несколько отличалась от той, которую команда в итоге запустила в июне 2019 года, этого оказалось достаточно, чтобы получить поддержку совета директоров, который не ограничился прототипом, а вложил ресурсы, позволившие команде провести еще больше дизайнерского мышления, а также стандартных исследований. В итоге они осуществили цифровую трансформацию всего бизнеса. Благодаря этому члены HFMA получили открытый, всеохватывающий персонализированный доступ к своему опыту - включая все публикации, онлайн-обучение, сертификации и сообщества. Прямо как в Netflix! Есть даже новое, сильное онлайн-сообщество.
Реализация потребовала одновременной работы трех групп. Одна команда работала над уточнением бизнес-модели; другая - над интеграцией трех новых технологических платформ - систем управления ассоциациями, контентом и обучением (AMS, CMS и LMS) в единую систему. Третья разрабатывала новую внутреннюю организационную структуру, ориентированную не на продуктовые линейки, а на реализацию четырех идей с акцентом на цели, а не на продукты.
Все это было нелегко, но организация осталась довольна своей масштабной работой по переориентации на вечные обещания. Даже незначительные изменения оказали существенное влияние на итоговый результат, как, например, осознание того, что многие финансовые директора хотят, чтобы их команды имели доступ к обучению. Предложив организационное членство, команда получила дополнительный доход в размере 3 миллионов долларов уже во второй полный год.
Джордан объясняет успех HFMA безоговорочной поддержкой со стороны генерального директора и совета директоров, процессом, который включал тысячи часов работы давних членов и десятков сотрудников, а также большой дозой сочувствия к своему конечному клиенту.
Что нужно делать, чтобы оставаться свежим
Вы можете устранить или вовсе избежать этих проблем, следуя нескольким простым рекомендациям:
1. Убедитесь, что число новых клиентов превышает число тех, кто уходит (приобретение больше, чем отток). Если количество клиентов больше не растет, значит, ваша значимость снижается. Это верно даже в том случае, если показатели удержания и вовлечения клиентов высоки для существующей когорты.
2. Инвестируйте в обучение новых участников - помогите им получить максимальную отдачу от того, за что они платят.
3. В своих инициативах "голос клиента" не ограничивайтесь сегодняшними счастливыми клиентами. Преданные поклонники обеспечивают мелодию, но вам необходимо гармонично сочетать ее с голосами бывших клиентов, потенциальных покупателей и тех, кто ушел.
4. Пересмотрите миссию, с которой начался ваш бизнес, и спросите себя, будете ли вы продолжать выполнять ее тем же способом. Если бы вашей целью был транспорт, вы бы, наверное, больше не использовали лошадей, верно?
Многие организации успешно справляются с этой задачей на протяжении десятилетий. Университеты часто упрекают в том, что они не учитывают пожелания нынешних студентов. На самом деле они задумываются об изменениях, чтобы соответствовать не только сегодняшним, но и завтрашним целям. С момента своего основания в 1963 году компания Weight Watchers неоднократно пересматривала свою основную программу снижения веса. Многие тренажерные залы постоянно предлагают новые занятия, заменяя аэробику и Jazzercise на Zumba и TRX.
Если вы ориентируетесь исключительно на давних членов, вы можете упустить долгосрочные преимущества вечности. Старение клиентов может показаться естественным, но вы также должны продолжать привлекать и привлекать новых членов. Если нынешние члены не ищут альтернативы, это не значит, что не найдут и будущие, или что работа уже закончена. Наведите мосты между прошлым и будущим, создав механизм, который позволит услышать проблемы завтрашних членов.
Что делать дальше
- Проведите быструю диагностику, чтобы определить, где у вас самая большая проблема в воронке: осведомленность, приобретение, вовлечение или удержание. Вы можете проследить за тенденциями во времени. Например, снижается ли количество приобретений, хотя вовлеченность существующих участников высока? Или приобретение идет хорошо, но отток растет?
Когда вы полностью сосредоточены на давних членах компании, вы можете упустить долгосрочные преимущества вечности. Старение клиентов может показаться естественным, но вы также должны привлекать и привлекать новых членов.
- Каков средний возраст членов вашей организации? Наблюдается ли тенденция к увеличению этого возраста в вашей организации? Если да, то, возможно, у вас есть проблема.
- Убедитесь в том, что при проведении любых мероприятий, посвященных "голосу клиента", вы учитываете мнение ушедших клиентов и тех, кто не присоединился. Вам нужно несколько голосов.
- Сделайте шаг назад и посмотрите на свое вечное обещание свежим взглядом. Если бы вы запускались сегодня и ваша цель заключалась в выполнении этого обещания, какое решение вы бы создали?
17. Защитите своих пользователей от усталости от подписки
Приходилось ли вам испытывать нежелательное удивление при появлении годовой платы на вашей кредитной карте или ужас при виде растущего списка ежемесячных абонентских платежей в ваших выписках? Если да, то вы не одиноки. Согласно исследованию Global Web Index Report, 36 процентов подписчиков в США и Великобритании считают, что подписки их расстраивают, потому что "платить за несколько услуг становится дорого". 1 TechCrunch сообщает, что 53 процента китайских потребителей ожидают, что через два года они будут использовать больше услуг по подписке. 2 А согласно отчету West Monroe Partners за июль 2018 года, 84 процента американцев полностью недооценивают, сколько они тратят на подписки каждый месяц. 3 Неудивительно, что люди во всем мире начинают жаловаться на подписки!
Многие подписчики жалуются, что слышали слишком много предложений подписаться на очередную новинку, хотя они даже не уверены в ее ценности. Они думают: "Я не хочу подписываться на программное обеспечение - дешевле просто приобрести его в собственность, а новые функции мне не нужны" или "Я не могу читать выпуски так быстро, как они приходят. Они накапливаются и заставляют меня чувствовать себя виноватым". Или даже "Сколько галстуков в месяц нужно одному папе?". Усталость от подписки - это растущий недуг, который отчасти вызван слишком большим выбором, запутанными ценами и даже манипуляциями со стороны подписчиков.
Как организации управлять объемом и периодичностью своих предложений таким образом, чтобы они были ценными, но не перегруженными? Вы хотите, чтобы подписка стала для ваших участников привычкой, которую они не будут пересматривать, и чтобы они доверяли вам настолько, чтобы оставаться с вами в течение длительного времени. Давайте рассмотрим различные факторы, способствующие усталости от подписки (и отторжению), а также то, как вы можете избежать усугубления этой проблемы.
Усталость от подписки - это растущий недуг, вызванный, в частности, слишком большим выбором, запутанными ценами, и даже манипуляциями со стороны компаний, предоставляющих подписку.
Слишком много подписок!
Теоретически любая организация может стать организацией подписки. Именно это мы и обсуждали в этой книге. Просто сделайте шаг назад и подумайте о вечной цели, которая побуждает ваших членов совершать покупки. Затем проведите мозговой штурм постоянных преимуществ, которые вы могли бы добавить, и бремени, которое вы могли бы устранить, перекомпоновав преимущества таким образом, чтобы лучше создать вечную сделку. Таким образом, многие организации перешли от моделей владения к моделям доступа и от транзакционных моделей к реляционным. Миллениалы владеют меньше, чем их родители, подписываясь на все - от транспорта до развлечений, профессионального оборудования и даже еды. И потребителям, и компаниям нравится свобода, гибкость и безопасность таких отношений. Но их количество выходит из-под контроля. Людям трудно уследить за всеми подписками.
По данным 13-го исследования цифровых медиа, проведенного компанией Deloitte, средний подписчик потокового видео имеет три подписки на видео. 4 "Учитывая, что в США существует более 300 вариантов потокового видео, а также множество подписок и платежей, которые необходимо отслеживать и обосновывать, потребители могут вступить в период "усталости от подписок", - говорит Кевин Уэсткотт, вице-председатель, руководитель направления телекоммуникаций, медиа и развлечений в США компании Deloitte LLP. Отслеживание и управление подписками может начать казаться работой на полную ставку, а не простым способом решить проблему навсегда".
В октябре 2018 года банковский гигант Wells Fargo запустил приложение Control Tower, позволяющее клиентам отменять подписки непосредственно через банк, не утруждая себя отменой подписок в организациях. 5 Такие новички, как Truebill и Trim, также разрабатывают приложения для защиты потребителей от слишком большого количества подписок.
Миллениалы владеют меньшим количеством средств, чем их родители, но при этом подписываются на все - от транспорта до развлечений, профессионального оборудования и даже еды.
Томас Смит, основатель и генеральный директор компании Trim, сравнивает отношения между подписчиком и организацией подписки с ситуацией Давида и Голиафа: "Как потребитель, вы имеете дело со всем этим капиталистическим обществом, которое постоянно совершенствуется в нажимании на ваши кнопки, чтобы вытащить больше денег из ваших карманов. Это проигрышная битва". 6
Он создал приложение Trim, которое определяет, где потребители могут тратить слишком много, а затем ведет переговоры от их имени. Смит говорит: "Люди говорят: "Слушайте, это уже не тот случай, когда я могу сделать это сам. Мне нужна третья сторона, машина оптимизации, другой бизнес с соответствующим уровнем сложности, который посмотрит на мою ситуацию, увидит, где меня используют в своих интересах, и решит эту проблему".
Потребители обращаются к этим услугам, чтобы защитить себя от компаний, которые развивают свой бизнес за счет инертности потребителей. Неудивительно, что доверие потребителей к этим компаниям и их приверженность им снижаются. Отсутствие доверительных отношений очень плохо сказывается на мире подписок. По мнению Роберта Скроба, автора книги Retention Point, подписные компании первыми уходят в период экономического спада или финансовых неудач. 7 В результате финансового кризиса 2008 года более 40 процентов подписных компаний, которые Скроб отслеживал в 2007 году, исчезли к 2009 году.
Чтобы избежать усталости от подписки, подумайте о том, чтобы объединить несколько преимуществ в рамках одной подписки. Кабельные компании давно так делают и продолжают делать, даже в эпоху "обрезанных проводов". Новое музыкальное предложение Apple по подписке было объединено с Verizon. 8 Это может быть хорошо как для Verizon, которая получает дополнительную долю дохода и еще одну точку связи с клиентами, так и для Apple, которая меняет поведение в своем музыкальном приложении, одновременно расширяя свое присутствие, чтобы помочь ей конкурировать с лидером индустрии Spotify (у которого есть собственная сделка по объединению с видеопотоковым сервисом Hulu).
Слишком много вариантов и труднопонимаемые цены
Биллинг подписки - сложная задача. Компаниям необходимо регулярно выставлять счета, управлять автоматическими платежами и решать проблемы, возникающие, когда кредитная карта или банковский счет больше не работают. Изменения цен могут быть сложными для организации, а наличие нескольких уровней ценообразования может сделать все очень запутанным. В декабре 2019 года IDC опубликовала оценку 13 платформ управления подпиской, каждая из которых предоставляет множество способов объединения и ценообразования функций и преимуществ подписки. Можно создать практически неограниченное количество вариантов ценообразования. У вас может быть несколько уровней, микротранзакции и фиксированные цены, а также различные тарифы по размеру или отрасли.
Некоторые компании, работающие по принципу "программное обеспечение как услуга" (SaaS), буквально устанавливают разные цены для каждого клиента. Почему? Потому что клиент попросил, и биллинговая система это позволяет. Приятно дать клиенту именно то, что он просит, даже если это создает ненужные сложности для SaaS-организации или в конечном итоге не дает клиентам того, что им действительно нужно.
Позволить своим клиентам диктовать конкретные функции и структуры, которые им нужны, - это все равно что пациенты самостоятельно ставят себе диагноз и определяют рецепт. Диагностика и назначение - это ваша работа. Клиенты - эксперты по своим болевым точкам, но не обязательно по тому, как решить их проблемы. Часть ценности, которую вы предоставляете, заключается в упаковке и комбинировании преимуществ.
Компании со слишком большим количеством функций и непонятными алгоритмами выставления счетов могут перегрузить подписчиков. Заманчиво предложить низкую вступительную цену, которая со временем будет повышена на , но любое изменение цен дает клиентам повод перейти от членства к потребительскому мышлению и пересмотреть первоначальную покупку. Чтобы не перегружать подписчиков вариантами, постарайтесь максимально упростить ценообразование. Вы можете тестировать тарифные планы и условия. Также вполне нормально и даже полезно вознаграждать лучших клиентов за их лояльность более выгодными ценами или льготами. Такой подход противоположен тому, что делает большинство организаций с низкими начальными ценами, но хорошо согласуется с менталитетом членства. Эксперименты и различные варианты могут сработать, если вы прозрачны с клиентами. Помните, что ценообразование должно быть простым и понятным для клиента - об этом читайте в главе 12 "Создание и тонкая настройка стратегии ценообразования". Чем больше вы будете возиться с ценообразованием и корректировать его на ходу, тем меньше клиенты будут вам доверять.
Проблемы с отменой бронирования
У комика Райана Гамильтона есть целый скетч о том, как трудно отменить абонемент в спортзал. 9 Гамильтон шутит, что единственное, что вам нужно сделать, чтобы отменить абонемент, это сказать "Я хочу отменить", но на самом деле часто приходится отменять абонемент лично, или в определенную дату, или с помощью официального письма. Это все тактика, чтобы отсрочить отмену или совсем от нее отказаться. Его раздражает то, что может быть до боли очевидно, что клиент не получает той ценности, за которую заплатил, но все равно трудно отказаться от подписки. "Как видите, я потратил 2600 долларов за четыре тренировки. Теперь, с моей точки зрения, основания для отказа от подписки довольно веские".
На встрече руководителей компаний, использующих ценообразование по подписке, в 2018 году один из них с гордостью рассказал мне, как он увеличил средний доход на одного пользователя (ARPU) в своей компании в среднем на два биллинговых платежа, потребовав от абонентов отменять подписку только по телефону и в обычное рабочее время. Само собой разумеется, я не был впечатлен. Представьте себе, что чувствуют его клиенты, вынужденные планировать время для отмены ненужных, нежелательных подписок! Удержание клиентов путем "скрытия кнопки отмены" - не новость. Существует целый мир давно работающих подписных предприятий, известных в торговле как "предприятия непрерывного действия", которые выставляют потребителям счета в начале каждого месяца в обмен на автоматическую отправку продукции. Вспомните "Клуб книги месяца" и те старые клубы звукозаписи, которые давали вам 12 компакт-дисков (или аудиокассет) за один пенни, если вы подписывались. Они были (не)известны тем, что препятствовали отмене заказа.
Убедитесь, что ваше обещание "навсегда" достаточно весомо, чтобы оправдать сделку "навсегда".
Исторически сложилось так, что кабельные компании являются одними из худших нарушителей. Как известно, отменить подписку на кабельное телевидение очень сложно, а счета трудно читать и понимать. Цены могут начинаться с 60 и более процентов от обычного тарифа, а затем со временем резко возрастать. Кроме того, поскольку на многих рынках у потребителей ограниченный выбор, они вынуждены соглашаться на то, что им приходится платить. С появлением новых вариантов потокового контента у потребителей появилось больше возможностей для выбора.
Именно поэтому многие приложения и финансовые учреждения предлагают потребителям способы борьбы. Смит из Trim объясняет: "Люди не хотят отказываться от услуг, поэтому Trim собирает покупательскую способность и знания потребителей, чтобы помочь им вести переговоры от имени абонента. Переговоры "Я веду переговоры от имени Робби, и правильная цена..." могут быть очень эффективными и сэкономить время и нервы потребителя". 10
Инвесторы начинают понимать, что увеличение пожизненной стоимости клиента не компенсирует обратную реакцию от затруднения отмены заказа. Нихил Басу Триведи, управляющий директор Shasta Ventures, на самом деле видит положительные стороны в политике легкой отмены. 11 "Наличие четкой кнопки отмены может привести к потенциальному механизму сохранения - вы можете сказать "вы уверены?" и предложить клиенту другие варианты (например, другую периодичность - раз в два месяца или раз в квартал - или тарифный план по более низкой цене) - и вы также можете узнать, почему клиент думает об отмене".
Компания Netflix всегда была лидером в предоставлении подписчикам свободы ухода. В 2019 году, когда компания повысила стоимость подписки, она включила ссылку на отмену в письмо, сообщающее о повышении цены. Это и есть прозрачность. Не прячьте кнопку отмены. Мой опыт работы с широким кругом компаний, использующих цены на подписку, дает мне уверенность в том, что подписчики часто возвращаются, если они ценны.
Не поддавайтесь искушению продлить подписку на месяц или два или добавить ненужные вашим клиентам функции, взимая при этом плату, которую, как вы надеетесь, они не заметят. Такая тактика может означать разницу между достижением и недостижением квартальных ожиданий. Но любая компания, бизнес-модель которой строится на глупости или лени клиентов, в долгосрочной перспективе обречена на провал.
А кто хочет работать в таком бизнесе? Если вы нацелены на создание вечных сделок, основанных на отношениях, в которых клиенты доверяют вашим советам и остаются надолго, не давайте им повода отказаться.
Любая компания, бизнес-модель которой строится на глупости или лени клиентов, в долгосрочной перспективе обречена на провал.
Что делать дальше
- Оптимизировали ли вы свое предложение с помощью триггеров (функций, которые стимулируют регистрацию), а также крючков (функций, которые можно обнаружить после совершения сделки и которые стимулируют лояльность и вовлеченность)?
- Убедитесь, что ваша услуга - это "обязательный элемент" с преимуществами, которые становятся еженедельными или ежедневными привычками. Если вы занимаете хорошую долю рынка, рассмотрите возможность включения в ваше предложение других подписок для углубления связей.
- Продолжайте добавлять новые функции и возможности, в идеале не меняя цены.
- Если бы вы были клиентом, пытающимся отменить заказ прямо сейчас, смогли бы вы найти кнопку отмены? Не прячьте ее.
18. Выход на международный уровень с помощью вечной сделки
После выхода книги "Экономика членства" мне посчастливилось выступать и консультировать по всей Европе, Азии, Латинской Америке и Океании, а также в Соединенных Штатах и Канаде. Организации по всему миру используют модели повторяющихся доходов и идею вечной сделки. В качестве примера можно привести таких американских глобальных игроков, как Netflix и Amazon, а также шведскую Spotify и китайскую Tencent. Независимо от места расположения компании строят долгосрочные официальные отношения с клиентами в разных странах.
Все видят эту тенденцию. Принципы вечной сделки можно с успехом применять практически везде. Однако вы должны учитывать культурные и правовые различия. Возможно, вам будет эффективнее развернуть свои усилия в нескольких странах, где вы и ваша команда глубоко понимают друг друга, а не распылять усилия слишком широко. Эффективная тактика построения таких отношений может отличаться в зависимости от страны, равно как и правовые условия, условия доставки, конфиденциальности и культурной среды. Даже если ваша модель отлично работает в родной стране, когда приходит время расширяться по всему миру, действуйте с осторожностью. Это касается как тех, кто только начинает свою деятельность, так и тех, кто впервые покидает свой родной рынок или добавляет к своим глобальным операциям ценообразование по подписке.
Культура глобальной прозрачности
Когда я только начинал говорить об экономике членства, большинство моих примеров были американскими. Цифровые инновации происходили в Соединенных Штатах, часто в Кремниевой долине. Компании, базирующиеся в США, сначала экспериментировали с ценообразованием на членство и подписку внутри страны. И, признаюсь, у меня культурная близорукость. Почти все примеры, приведенные в моей первой книге, были американскими, а мои знания об инновационных компаниях из других стран были ограничены. Теперь это не так. Разные культуры, технологии и правила привели к появлению всевозможных интересных "вечных сделок" в каждом регионе. Я помогал организациям из Новой Зеландии, Индии, Бразилии, Китая, Швеции, Великобритании, Кореи и Колумбии изменить свои бизнес-модели и внедрить более глубокие, постоянные отношения с клиентами. Несмотря на различия в законах и правилах, а также культурные нормы в разных регионах, можно с уверенностью сказать, что долгосрочные отношения с клиентами ценны для организаций во всем мире. Подписка - это глобальное явление, и независимо от того, какого размера ваша организация, вы должны понимать, как это влияет на ваш бизнес.
Подписка - это глобальное явление, и независимо от того, какого размера ваша организация, вы должны понимать, как это влияет на ваш бизнес.
Больше нет такого понятия, как "местный бизнес". Как только у вас появляется цифровое присутствие, вас могут найти люди по всему миру. Например, South China Morning Post превратилась из региональной (гонконгской) газеты, рассчитанной в основном на экспатов, в глобальный источник китайских деловых новостей. Когда-то получить своевременный доступ к SCMP можно было только в том случае, если вы находились рядом с одним из ее печатных предприятий. Теперь любой может получить доступ к ее содержанию и стать ее постоянным читателем. Сейчас как никогда легко создать глобальную аудиторию или даже глобальное сообщество . Вам нужно решить, как представить себя глобальным посетителям и хотите ли вы, чтобы они стали частью вашего рынка.
Инновации (и, как следствие, конкуренция) приходят отовсюду. В сфере музыкальных подписок крупнейший конкурент Apple происходит из относительно небольшой страны Швеции. Поскольку платформа потокового воспроизведения музыки Spotify так популярна в США и котируется на Нью-Йоркской фондовой бирже, многие не подозревают, что у компании шведские корни. Согласно информации на сайте компании, ее офисы расположены в 17 странах, включая штаб-квартиру в США. 1 Spotify использует стратегию freemium, предлагая слушателям на выбор бесплатное или премиальное членство в качестве средства привлечения как можно большего количества людей на платформу. С 191 миллионом ежемесячных активных пользователей 2 Spotify меняет способ доступа к музыке во всем мире и бросает вызов музыкальной подписке Apple.
Американские компании сталкиваются с целым рядом проблем, когда речь заходит о выходе на международный рынок. Например, много писали о ценовых решениях Netflix на разных рынках. Каждая сделка по продаже контента, заключаемая Netflix, имеет свои региональные условия, поэтому прошлой осенью я не мог скачать старые эпизоды "Хорошей жены" в Сеуле, но мог получить доступ к более широкому спектру корейских фильмов. Иногда клиенты получают значительно лучший или худший опыт в зависимости от местоположения. Например, многие компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), принимают только определенную валюту или не локализовали язык приложений, даже если содержимое сайта на местном языке. Новые предложения появляются на одних рынках за несколько месяцев или лет до того, как они будут распространены на других.
Цифровая связь и социальные сети означают, что каждый и везде может немедленно узнать, кто и что получает. Это создает множество проблем для глобальных компаний. Постоянные клиенты хотят знать, почему им приходится ждать или почему они платят больше. Чувствительные к ценам потребители могут попытаться обмануть систему, притворившись, что они находятся на другом рынке, чтобы получить более выгодные предложения. Даже если вы только начинаете работать на местном уровне, исходите из того, что клиенты и потенциальные покупатели по всему миру знают о ваших решениях и заметят любые несоответствия. Убедитесь, что ваша логика имеет смысл и что вы ясно излагаете свои мысли. Ваши решения практически прозрачны для всех в мире.
Вызовы и возможности в глобальном масштабе
Прежде чем выходить на международный рынок, отработайте все нюансы внутри страны. Георг Рихтер, генеральный директор компании OceanX, универсальной платформы для доставки товаров по принципу "прямо к потребителю" (DTC), рассказал мне, что многие стартапы при запуске просят о международной доставке. 3 Он всегда предлагает сначала отработать модель внутри страны, прежде чем выходить на международный рынок. Соединенные Штаты достаточно велики для начала.
Алли Харпер прислушалась к этому совету, когда начинала свой бизнес OurShelves, подписной ящик для разнообразных детских книг. 4 Когда в конце 2018 года она запустила пилотный проект, ее цель состояла в том, чтобы протестировать работу 50 участников. Она была удивлена и обрадована, обнаружив, что менее чем за три недели минимального маркетинга ее компания получила более 300 заказов из 40 штатов на первую коробку, а также 22 заявки из семи стран за пределами США. Несмотря на то, что выход на международный рынок сразу же является заманчивым, Алли знала, что ей необходимо систематизировать работу в США, прежде чем выходить на международный рынок, чтобы хорошо обслуживать всех участников. Как только OurShelves укрепит свои позиции внутри страны, она начнет продуманное расширение для обслуживания своей международной аудитории.
Ваши решения практически прозрачны для всех по всему миру.
Если вы занимаетесь доставкой физических товаров, вам придется решать множество вопросов. По словам Рихтера, ваш бизнес должен учитывать юридические ситуации (например, законы о конфиденциальности в Европе) и содержать глобальную юридическую команду, чтобы быть в курсе постоянно меняющихся налоговых кодексов. А доставка всегда сопряжена с трудностями. Однажды я заказала на Amazon платье для выступления. Оно шло шесть недель от зарубежного производителя и не подошло бы даже детскому саду. К чести Amazon, он вернул мне деньги (платье возвращать не стал), но этот случай наглядно показывает, как сложно гарантировать регулярные поставки на большие расстояния, что усугубляется, если вы пытаетесь распространить товар, требующий температурного контроля.
Не стоит недооценивать сложности, связанные с персональными данными и конфиденциальностью. Правила очень разнообразны и постоянно меняются. В некоторых странах компаниям может быть запрещено общаться с клиентами по адресу после отказа от подписки, в то время как в других странах может быть разрешено лишь одно сообщение после отказа от подписки. В результате широкого спектра нормативных ограничений такая простая вещь, как кампания "Верните деньги", может потребовать буквально десятков вариаций. В итоге убедитесь, что у вас есть отличная юридическая команда на каждом рынке и что вы понимаете правила в каждом регионе.
Всегда есть исключения, и, возможно, имеет смысл начать с международного присутствия. Если у вашей организации уже есть глобальный бизнес, даже если у вас нет опыта прямой продажи или предложения цен по подписке, возможно, вам стоит запустить глобальный бизнес или провести первоначальное тестирование на глобальном рынке. Если вы уже поняли, как работать в рамках законов, правил, языков и культур, вам будет не так сложно совершить скачок, а в некоторых случаях запуск на небольшом или менее сложном рынке может быть менее рискованным. Если же вы базируетесь в стране с ограниченным или непредставительным рынком, успех может зависеть от того, чтобы с самого начала вести деятельность в нескольких странах.
Трудности сложной операции
Такие организации, как Netflix, NBA и HBO, уже много лет предлагают подписку по всему миру. Они предлагают свои услуги через посредников, таких как кабельные или спутниковые провайдеры, а также через приложения, которые могут быть доступны потребителям напрямую, без участия третьей стороны. Например, вы не можете смотреть те же ситкомы через Netflix в Колумбии, что и в Канаде. В связи с тем, что НБА связана с сетью дистрибьюторских отношений, вы, как правило, не можете получить доступ к играм по подписке League Pass в тех странах, где они проходят. Абоненту может быть трудно понять, почему он не может посмотреть "Уорриорз" через приложение League Pass, когда едет на поезде домой из офиса в Сан-Франциско.
Эти организации справляются со сложностями, потому что это позволяет им обеспечивать ценность для своих глобальных поклонников и местных клиентов, которые могут путешествовать по всему миру. Работа с партнерами или корректировка стратегии для каждого местного рынка может быть промежуточным шагом, поскольку организация продолжает совершенствовать свое предложение, чтобы постоянно выполнять свои вечные обещания. Но выход на международный рынок означает, что в итоге у вас могут появиться десятки, а то и сотни уникальных продуктов, каждый со своим каналом распространения и набором контента.
Будет непросто обеспечить постоянный опыт для каждого клиента и управлять ценообразованием. Когда клиенты переходят с рынка на рынок, они могут получить совершенно разные впечатления и не распознать предложение в разных местах. С этой же проблемой сталкивается любая организация, работающая по всему миру, но в экономике членства цель состоит в том, чтобы член организации расслабился и доверился организации, что трудно сделать, когда все так сильно различается. Guthy-Renker, возможно, самая успешная из компаний, производящих продукцию по принципу "от потребителя к потребителю", выпустила широкий спектр продуктов - от линии по уходу за кожей Proactiv до средств для волос Wen и Meaningful Beauty Синди Кроуфорд. Раньше компания осуществляла поставки в 75 стран, имея семь "местных" штаб-квартир, самая большая из которых находилась в Японии. Сложность глобального бизнеса заставила компанию оптимизировать свою деятельность по рынкам, что привело к появлению совершенно разных бизнесов в Азии, Европе и Австралии. Производство и дистрибуция в основном были "местными", с множеством гибридных моделей. Например, в Европу продукция поступала из США, а затем распространялась из Нидерландов. Управлять этими различиями было сложно, а результаты не оправдывали себя. Рихтер рассказал мне, что за время своей работы в компании он закрыл большинство международных подразделений (кроме Японии).
Вечность - это не только феномен США
Во всем мире компании изучают возможность построения постоянных отношений со своими лучшими клиентами для получения повторяющегося дохода. Ваши конкуренты и примеры лучших практик могут находиться в других странах. Некоторые из самых сложных и успешных подписных изданий базируются в Великобритании, включая Financial Times и Economist. Понимание местной специфики может стать ключом к росту, как показала Financial Times, когда в выходные, посвященные Brexit, она отказалась от платной подписки на все новости о Brexit. Она не только получила огромный прирост трафика благодаря доступности этого бесплатного контента, но и на 600 % увеличила число подписчиков на цифровые издания в те выходные. 5 Знание местного рынка и интересующих тем было крайне важно, как и авторитет ведущего британского издательства. Газете из США или Азии было бы трудно конкурировать с подобной стратегией.
Многие из самых успешных в мире музыкальных сервисов были запущены за пределами Соединенных Штатов. Spotify перечисляет десятки стран, где доступен его сервис, от Алжира до Новой Зеландии. Китайская компания Tencent Music предлагает столь же широкий спектр музыки, но ее доход приносит караоке-бизнес WeSing, а не стриминговый сервис. Инвестор Фред Лю, управляющий партнер Hayden Capital, считает, что это связано с тем, что потребители на азиатских рынках не так охотно платят за контент, как потребители в США. 6 Если вы работаете за пределами США и заинтересованы в создании вечной сделки со своими клиентами, вам следует использовать те же общие методы, которые я описал в этой книге. Однако не копируйте какую-то одну компанию. Сделайте шаг назад, изучите проблемы и цели, стоящие перед вашими лучшими клиентами, и спросите себя, что вы можете сделать, чтобы упаковать ценность таким образом, чтобы она была оправдана навсегда.
Что делать дальше
- Прежде чем выходить за пределы своей страны, убедитесь, что сейчас подходящее время - либо по причинам конкурентоспособности, либо из-за значительного спроса, который оправдывает немедленные инвестиции.
- Если вы планируете международную экспансию, убедитесь, что вы понимаете правовые, культурные и конкурентные проблемы, а также операционные задачи. Помните, что если у вас будет своя стратегия для каждой страны, ее будет сложно масштабировать - вам придется поддерживать страновой опыт на каждом рынке.
- Включите в состав команды по расширению компании человека с местными знаниями.
19. новых тенденций - навсегда здесь и сейчас
Когда в 2014 году я впервые начал писать на сайте об экономике членства, многие люди не понимали этого. Они понимали, как "экономика членства" применима к спортзалам и Netflix, но не понимали, насколько она актуальна для их бизнеса. Я потратил много времени, объясняя компаниям, предоставляющим программное обеспечение как услугу (SaaS), что ценообразования по подписке в вакууме недостаточно, а производителям физических товаров - что они могут извлечь выгоду из прямых, повторяющихся отношений с клиентами. Сегодня мы ведем другие дискуссии. Благодаря тысячам бесед с лидерами организаций, некоммерческих и коммерческих, больших и малых, в более чем 20 отраслях в дюжине стран за последние несколько лет, я наблюдаю за изменениями в экономике членства из первых рядов. Вот несколько тенденций, которые я наблюдаю:
- Переход от цифровых к физическим товарам
- Зрелые компании учатся у стартапов и перенимают модель членства
- Эффект "Amazon Prime": Все больше компаний переходят от простых программ лояльности к премиальному членству
- Медленный и болезненный переход здравоохранения к обслуживанию, ориентированному на пациента
- Членство в вещах, или модель членства , построенная на основе Интернета вещей (IoT).
Каждая из этих тенденций создает возможности для разрушения. Независимо от того, является ли ваш бизнес цифровым или устаревшим предприятием, рассматривающим возможность перехода к клиентоориентированному бизнесу с компонентом членства, краткий обзор этих тенденций должен убедить вас в том, что время сидеть в стороне прошло. У вас есть возможность опередить эти изменения и использовать их в своих интересах. И уж точно нельзя их игнорировать.
Тенденция 1: Расширение членства с цифровых на физические товары
Еще несколько лет назад большинство примеров вечных транзакций было связано с цифровым бизнесом. Развитие новых технологий (постоянно включенные устройства, инструменты для создания и распространения пользовательского контента, снижение стоимости хранения данных, аналитика больших данных, доверенные платформы для повторяющихся платежей и цифровых сообществ, и многое другое) создает инфраструктуру для расширения доверительных отношений за пределы личной жизни.
Сегодня компании в физическом мире с энтузиазмом и активностью выстраивают вечные сделки с людьми, которых они обслуживают:
- Компании, производящие потребительские товары (CPG), предлагают подписки для пополнения запасов (чтобы у вас никогда не кончались любимые конфеты, шампунь или носки) и открытия (подписные коробки). CPG-компании также экспериментируют с программными сервисами для улучшения использования продукта, повышения лояльности и, в некоторых случаях, получения дополнительной прибыли.
- Ритейлеры творчески подходят к созданию ценности для своих покупателей. Компании Le Tote и Rent the Runway стали лидерами в области "аренды" одежды в стиле Netflix. Их примеру последовали традиционные ритейлеры, такие как Ann Taylor, NY & Co и Vince.
- Такие сервисы совместного использования поездок, как Uber и Lyft, предлагают членство для активных клиентов, используя разные подходы для формирования более глубокой лояльности и, в конечном счете, изменения поведения. Lyft предлагает оптовую закупку поездок за фиксированную месячную плату, в то время как Ride Pass от Uber представляет собой недорогую (от 15 до 25 долларов) членскую карту, дающую право на скидки и отсутствие резкого повышения цен.
Производители и поставщики физических услуг, такие как розничная торговля, транспорт и гостиничный бизнес, могут использовать множество способов для создания непрерывного потока ценностей после момента совершения сделки. Многие организации сочетают физические и цифровые преимущества, чтобы создать лучший опыт для людей, которых они обслуживают. Для этого требуется лишь воображение.
Тенденция 2: зрелые компании учатся у стартапов
В период с 2000 по 2015 год венчурные фирмы вливали деньги в "цифровых аборигенов". Венчурные деньги могут быть терпеливыми - многие венчурные компании не рассчитывают продавать свои акции в течение семи и более лет. Имея более длительный срок выхода на прибыльность, предприниматели могут инвестировать в создание прочных отношений, которые окупаются в долгосрочной перспективе. Это дает им серьезное преимущество перед публичными компаниями, с которыми они часто конкурируют. Большинству публичных компаний приходится выходить на квартальные показатели, даже если это вредит их долгосрочной жизнеспособности.
Стартапы - не единственные компании, которые переходят на вечные сделки. Устоявшиеся публичные компании также трансформируются. Это не должно удивлять, поскольку крупные компании осознают свое непостоянство. По данным Fletcher SCI, только около 25 процентов компаний, входивших в топ-30 в 1988 году, остались в нем и в 2017 году. 1
У производителей и поставщиков физических впечатлений есть множество способов. . создавать непрерывные потоки ценности после момента совершения сделки.
Чтобы оставаться актуальными и сохранять свои места в списке Fortune 500, компаниям необходимо постоянно развиваться. В свете того, что такие цифровые аборигены, как Netflix, LinkedIn и Salesforce, пользуются повышенным вниманием, советы директоров многих традиционных публичных компаний говорят своим руководителям, что нужно идти напрямую к клиенту и строить отношения с повторяющимся доходом. Все больше компаний используют пожизненную ценность клиента (CLV) в качестве важнейшего показателя. Целые книги, такие как "Клиентоориентированность" Питера Фейдера, написаны о необходимости для организаций пересмотреть свою структуру, поставив клиентов в центр всего, что они делают.
Компании, которые не успели измениться достаточно быстро, остались позади.
Все больше компаний используют пожизненную ценность клиента (CLV) в качестве важнейшего показателя.
Одна из самых печальных историй - история компании Sears, раннего примера менталитета "экономики членства". С момента своего основания в конце XIX века компания Sears была известна как место, где американцы могли купить все, что им было нужно, независимо от места проживания, с доставкой на дом. Это было похоже на печатную версию Amazon. Миссия компании описывала ее вечное обещание, в котором прямо говорилось о долгосрочных отношениях: "Развивать наш бизнес, предоставляя качественные товары и услуги по отличной цене в то время и в том месте, где и когда наши клиенты хотят их получить, а также выстраивая позитивные и долгосрочные отношения с нашими клиентами".
Sears не могла конкурировать с Amazon, в том числе потому, что не развивалась, чтобы продолжать доставлять товары "когда и где" захотят покупатели. В октябре 2015 года компания Sears подала заявление о банкротстве. 2
Традиционные компании переходят на стратегию вечных сделок. Некоторые из них переходят к ней путем приобретения. Unilever купила Dollar Shave Club за 1 миллиард долларов, а Under Armour приобрела цифровые приложения MapMyFitness, Endomondo и MyFitnessPal.
Компания Electronic Arts добавила предложение подписки в дополнение к своим коробочным видеоиграм, а компания Nike создала подписку на детскую обувь EasyKicks и вложила средства в абонемент Nike в рамках своего стремления к прямым отношениям с людьми, которых она обслуживает. Эксперименты происходят повсюду - в розничной торговле, потребительских товарах, авиакомпаниях и даже на производстве.
Тенденция 3: программы вознаграждений переходят на премиальное членство
Каждый бизнес обладает уникальными характеристиками, которые можно включить в модель, создающую правильный тип вечной сделки. Сейчас самое время для всех этих рынков быстрого обслуживания, универмагов, тематических парков и отелей сделать шаг назад, сформулировать свои цели и цели своих лучших клиентов и построить новую модель лояльности, которая будет привлекать, вовлекать и удерживать этих лучших клиентов на взаимовыгодной основе.
Особенности модели Amazon Prime могут послужить источником вдохновения, но копировать ее полностью не получится. На смену программам вознаграждения, основанным на баллах, приходят премиальные программы лояльности. Эти программы нацелены не только на то, чтобы продать больше товаров с помощью скидок и "подарков". Вместо этого они включают в себя лучший опыт, эмоциональные преимущества и финансовые стимулы. Потребители подписываются на эти премиальные программы, оплачивая доступ к более высокому уровню.
Costco - еще один пример премиальной лояльности, которая появилась еще до Amazon Prime и имеет более строгую модель. За редким исключением, чтобы совершать покупки в Costco, необходимо членство. Члены клуба платят ежегодный взнос в размере около 60 долларов и получают доступ к предложениям в магазине. Некоторые даже тратят больше, чтобы стать исполнительным членом и получать 2 % обратно на все покупки в Costco, что способствует огромной лояльности. Компания Costco фокусируется на обеспечении высокой ценности каждого продаваемого продукта, утверждая, что не получает прибыли от продажи товаров. Она зарабатывает на членских взносах, оставаясь нейтральной в отношении товаров в магазинах. Обещания компании понятны - удивительные предложения по целому ряду товаров, от отпусков до компьютеров, от кетчупа до майки и подгузников. Частично это обещание касается стоимости, а частично - открытий: никогда не знаешь, что найдешь.
Компания Sephora пользуется большим уважением благодаря своей многосторонней стратегии привлечения клиентов. Недавно Sephora представила подписную коробку, специально ориентированную на клиентов, которые любят экспериментировать с новейшими продуктами. За 10 долларов в месяц подписчики Sephora Play получают коробку с пробниками, доступ к советам и видеороликам о красоте, а также элегантные очки Insider Beauty.
Sephora - отличный пример того, как можно отказаться от менталитета "один размер подходит всем" и персонализировать преимущества для разных типов клиентов.
Другие организации используют платное членство для углубления отношений с клиентами, которым важны не только скидки:
- Компания REI, специализирующаяся на продаже одежды и товаров для активного отдыха, берет всего 20 долларов за пожизненное членство, которое не ограничивается скидками, а включает в себя занятия и ощущение инсайдерства.
- Restoration Hardware отказалась от купонов в рамках своей программы членства, которая стоит 100 долларов в год и предлагает 25-процентную экономию на товарах по полной цене, а также услуги дизайнера и консьержа.
- Вариант членства от Six Flags предоставляет больше преимуществ гостям парков развлечений, которые думают о том, чтобы выйти за рамки текущего сезона - более низкие цены и большая гибкость после первого года.
Преимущества, опыт и эмоциональная связь с каждым из этих брендов различны, но цель одна - построить более прочные связи и повысить пожизненную стоимость клиента, сосредоточившись на клиентах, которые, скорее всего, получат наибольшую выгоду от постоянных отношений и будут готовы платить за них.
Том Капорасо, генеральный директор компании Clarus Commerce, специализирующейся на программах лояльности премиум-класса, говорит, что компании удерживаются от перехода в новый мир из-за страха перед неизвестностью и сложностью ценообразования по подписке. 4 Он отмечает, что многие компании "придерживаются стратегии скидок и промоакций в течение многих лет и наблюдают разный уровень успеха".
Это не означает, что компании должны полностью отказаться от бесплатной и премиальной программ. Традиционная бесплатная программа лояльности все еще может стимулировать подписку и в конечном итоге привлечь клиентов в экосистему. Однако когда бренды включают в программу индивидуальные льготы и эксклюзивные преимущества, которые предоставляет премиальная программа, клиенты действительно чувствуют себя особенными и ценными. Это создает более глубокую, более значимую связь с брендом и со временем укрепляет доверие потребителей.
Начните с пилотного проекта, прежде чем приступать к работе. Потребители быстро и четко расскажут вам, что им нравится, а что нет. Организации, рассматривающие такой подход или переходящие к ценообразованию по подписке, должны смириться с неудачей. Капорасо проводит тесты постоянно, каждый день, и быстро замечает, что не все тесты оказываются выигрышными. Но, предупреждает он, мир программ лояльности быстро меняется, и "если вы не будете возиться и терпеть небольшие неудачи, вы гарантированно проиграете". 5
Когда бренды включают индивидуальные льготы и эксклюзивные преимущества... клиенты действительно чувствуют себя особенными и ценными.
Тенденция 4: Медленный и болезненный переход здравоохранения на обслуживание, ориентированное на пациента
Система здравоохранения США не стимулирована к оказанию помощи, ориентированной на пациента.
В этом есть своя ирония. Какое обещание вечности более значимо, чем обещание здоровья? Когда любой потребитель может быть более уязвим и чувствителен к своему опыту? Тем не менее, большая часть здравоохранения ориентирована на транзакционные услуги, ориентированные на продукт, без согласования услуг с целями пациента или члена медицинского плана.
Почему так? Исторически сложилось так, что медицинское обслуживание оплачивается через страховые компании (включая планы, спонсируемые работодателями) или государство. Страховые компании рассматривают работодателей, покупающих медицинские планы, как своих основных клиентов, а не конечного работника или потребителя. Показатели успеха в основном связаны с объемом и возмещением расходов: количество дней пребывания в больнице, посещений врачей, процедур и количество людей, "охваченных" планом. Системы больниц рассматривают врачей и плательщиков, которые возмещают им расходы, как своих основных клиентов или необходимых партнеров в своей экономической модели. Модели возмещения расходов на лечение, основанные на ценности, только сейчас набирают обороты - в здравоохранении до сих пор преобладает транзакционная модель "плата за услуги".
Только у пациентов, а не у плательщиков и не у поставщиков услуг, есть стимулы оставаться здоровыми и не попадать в кабинет врача, операционную или на больничную койку. Из года в год врачи ведут одни и те же разговоры с одними и теми же пациентами: "вам нужно похудеть"... "бросьте курить"... "больше занимайтесь спортом"... "у вас преддиабет". Система здравоохранения не позволяет врачам вкладывать средства в профилактику заболеваний. Более того, во многих случаях врачи получают компенсацию за достижение поставленных целей (посещение пациентов в день, операции в день), что противоречит профилактическому уходу.
Неважно, какие благожелательные формулировки и рекламу создает маркетинг - если не будет финансовых стимулов и показателей, связанных с ориентацией на пациента, ситуация не изменится. Между тем, я бы заплатил огромную премию, если бы мог оставаться здоровым, не заходя в больницу или кабинет врача.
Модели возмещения расходов на лечение, основанные на ценности, только сейчас набирают обороты - в здравоохранении до сих пор преобладает транзакционная модель "плата за услуги".
Медицинские организации постепенно переходят к клиентоориентированности - идее о том, что их пациенты - это клиенты, и к ним нужно относиться как к клиентам в отношении доступа, обслуживания, прозрачности цен и так далее. В настоящее время предпринимается множество усилий, направленных на создание более тесной связи и "прилипания" между пациентами и их поставщиками медицинских услуг, часто на основе онлайн-присутствия с мобильной связью.
Сэл ДеТрейн, венчурный инвестор в сфере цифрового здравоохранения из Калифорнии, утверждает, что "прогрессивные медицинские организации сейчас понимают, что они подвергаются серьезному риску дезинтермедиации, если не будут эффективно взаимодействовать со своими клиентами и формировать их лояльность". 6 Медицинские планы должны дать своим "членам" повод почувствовать привязанность к своей организации, особенно по мере того, как члены становятся все более ценными для них в ориентированных на потребителя планах, таких как предложения Medicare Advantage. Больницы создают крупные вертикально интегрированные сети, включающие врачей, больницы, амбулаторные учреждения и даже свои собственные предложения по медицинским планам. Эти интегрированные сети доставки (IDN) требуют от них создания лояльной базы клиентов, которые остаются в их системе обслуживания, что позволяет им реализовать преимущества пожизненной стоимости клиента. Многие аптеки, крупные магазины и сети супермаркетов открыли центры обслуживания в своих магазинах и эффективно используют модели телемедицины, ущемляя клиники и частные медицинские практики. По словам ДеТрейна, "традиционная модель "кирпич и портфель" в здравоохранении находится под угрозой".
В сфере здравоохранения наметился ряд тенденций, направленных на согласование финансовых интересов медицинских работников с реальным поддержанием здоровья их пациентов. Страховщики и поставщики медицинских услуг пытаются решить эту проблему. Рич Вебб, юрист, арбитр и посредник в области здравоохранения из Нью-Джерси, отмечает три тенденции: 7.
1. Медицинские страховые компании создают собственные или контрактные сети больниц и врачей, которые они могут предлагать своим "членам", тем самым размывая грань между медицинским страхованием и медицинскими услугами. В качестве примера можно привести партнерство венчурного подразделения Blue Cross and Blue Shield с Sanitas в Техасе, о котором было объявлено в апреле 2019 года. 8
2. Для достижения аналогичной цели больничные и медицинские системы создают страховые компании и предлагают страховое покрытие своим пациентам - модель, которую Kaiser Permanente использовала на протяжении десятилетий. В качестве примера можно привести Geisinger Health Plan и Scott & White Health Plan. Вступление в страховой бизнес - сложный трюк для систем здравоохранения, учитывая сложности управления начинающим страховщиком в соответствии с Законом о доступном здравоохранении. 9 Больничные системы также объединяются, образуя крупные интегрированные сети доставки, предоставляющие страховые планы и услуги в едином ключе. Providence St. Joseph Health и Common Spirit Health (Dignity Health-CHI) - недавние примеры этого мегатренда.
3. Системы здравоохранения с клинически интегрированными сетями (CIN) заключают контракты со страховыми компаниями и работодателями, чтобы взять на себя финансовую ответственность за общую стоимость медицинских услуг, предоставляемых "приписанному" населению - по сути, их "членству".
Консьерж-медицина появилась, особенно в богатых районах, чтобы решить проблему отсутствия комплексного обслуживания на многих рынках. Участие в консьерж-практике может стоить от 1 200 до 10 000 долларов в год и более в дополнение к существующим страховым расходам, так что это не для всех. Однако членство в консьерж-практике дает пациентам право на более длительные приемы, более широкий доступ и более интегрированный, персонализированный медицинский опыт.
One Medical, "технологическая платформа, предлагающая широкий спектр консьерж-медицинских услуг", привлекла более 500 миллионов долларов. 10 Компания стремится предоставить услуги консьержа по доступной цене и приглашает как работодателей, так и частных лиц принять участие в своей программе "в сети".
В настоящее время наблюдается определенное движение в сторону подхода, ориентированного на конечные результаты. В рамках Закона о доступном медицинском обслуживании Центры по оказанию услуг Medicare и Medicaid (CMS) приняли систему "возмещения стоимости", которая стимулирует больницы, основываясь на результатах, а не на процедурах. 11
Похоже, федеральное правительство пытается перейти от модели оплаты по объему к модели оплаты по стоимости. Страховщики и работодатели следуют этому примеру и внедряют свои собственные версии тактики Medicare.
Переориентация бизнес-процессов в крупной системе здравоохранения на результаты лечения пациентов и их истинное вовлечение - задача не из легких. Некоторые опробованные стратегии включают прием пациентов с помощью телемедицины и компенсацию врачам по результатам (результаты лечения пациентов), а не по входу (посещения или операции). Разрабатываются и другие технические инновации, такие как решения для вовлечения пациентов и платформы данных, ориентированные на пациента.
Переход на новые парадигмы, ориентированные на участников, в здравоохранении сопряжен с рисками для всех. Чтобы оправдать вечную сделку, весь сектор должен сделать приоритетом своей "миссии" результаты и вовлеченность пациентов. Сегодня в американском здравоохранении этого нет. Поставщики медицинских услуг (больницы и врачи) по-прежнему держатся одной ногой в каноэ. Они понимают и хотят участвовать в переходе от объема к стоимости, но основная часть их вознаграждения по-прежнему зависит от объема. Они работают на довольно тонкой марже и не могут позволить себе слишком хорошо разбираться в обеспечении ценности (в виде доставки здоровых пациентов за меньшие деньги), иначе они выйдут из бизнеса. Так будет продолжаться до тех пор, пока их финансовые стимулы не совпадут со стимулами пациента и страховой компании. Зарождающееся движение к расширению связей между пациентами и поставщиками услуг должно быть эффективно увязано с жесткими, холодными реалиями застрахованных жизней и ежемесячных страховых взносов.
Появляются смутные очертания нового подхода к медицине - подхода, основанного на членстве и обещании вечности. На горизонте появились яркие пятна, интересные эксперименты как среди предпринимателей, так и среди крупных игроков. Но для их масштабирования необходимы значительные инвестиции, различные виды партнерств и, возможно, самое главное - изменение культуры. Сейчас самое время для предпринимателей и интрапренеров выявить конкретные болевые точки и неудовлетворенные потребности клиентов, связанные с поддержанием и оптимизацией здоровья. А такие технологические гиганты, как Apple и Google, удваивают свои усилия в области здравоохранения. Как ваша организация может лучше выполнить вечное обещание здоровой жизни?
Появляются туманные очертания нового подхода к медицине, который предполагает членство в обществе и обещает быть вечным.
Тенденция 5: Интернет вещей (IoT) обеспечивает членство в вещах (MoT)
Бег. Отбивание. Эти основополагающие виды спорта получают толчок к развитию благодаря маловероятной технологии - 3D-печати.
Возможно, вы видели рекламу кроссовок Adidas Futurecraft 4D. А может быть, вы и в самом деле являетесь обладателем пары этих кроссовок стоимостью 300 долларов, изготовленных цифровым способом. С уникальной эластомерной решетчатой подушкой они выглядят круто. Но важнее то, что эта технология открывает путь к созданию высокопроизводительной обуви, адаптированной для каждого спортсмена.
Если вы любите футбол, то, возможно, видели эту душещипательную рекламу 2019 года о футболе в Америке от производителя экипировки Riddell, которая заканчивалась словами о важности защиты спортсменов и изображением нового вида шлема. И в обуви, и в шлеме используются запатентованные, революционные системы амортизации и управления энергией, изготовленные на принтерах Carbon3D.
Вы не можете купить принтер Carbon3D - вы можете только подписаться. Доступ к принтерам предоставляется вместе с выдающимся обслуживанием и поддержкой клиентов. Генеральный директор Carbon3D Джо ДеСимоне считает, что модель владения была бы неэтичной. "Мы считаем себя консьержами инновационных продуктов. Наши технологии, как аппаратные, так и программные, на которых они работают, совершенствуются с каждым днем, и мы не хотим ставить наших клиентов в положение, когда им приходится ждать, пока продукт будет "закончен"". 12.
Carbon обновляет программное обеспечение принтеров примерно каждые шесть-восемь недель. Компания создает модульные обновления оборудования, чтобы существующие машины могли без проблем работать с новыми материалами, новым программным обеспечением и другими, более новыми принтерами без необходимости их замены.
Предложение производственного оборудования по подписке сопряжено с риском. Ответственность за обслуживание и моральное устаревание лежит на производителе оборудования, и всегда существует вероятность высокой текучести кадров. Но с момента своего запуска компания Carbon бросила вызов стандартным правилам игры.
Это не единственная компания, интегрирующая программное обеспечение в физические продукты, которые могут собирать информацию и предоставлять покупателю больше преимуществ.
В статье Wall Street Journal за апрель 2019 года сообщается: "Чтобы получить новые доходы, Caterpillar подключает технику к облаку и предупреждает шахтеров и строителей, когда им нужно провести техосмотр или заменить шины. . . [надеясь], что услуга мониторинга и дополнительные продажи запчастей и ремонта, которые она генерирует, создадут более стабильный поток доходов, чем продажи нового оборудования, которые имеют тенденцию всплывать и опускаться в зависимости от циклов производства товаров и строительства." 13
Google делает большую ставку на "Членство вещей", приобретая Fitbit, носимые устройства для отслеживания состояния здоровья, и Nest, компанию по производству подключенных домов, известную своими "умными" термостатами, дверными звонками и дымовыми сигнализациями, которые собирают и анализируют данные для постоянного улучшения и обеспечения безопасности. А крупнейшая рекламная компания в мире изучает подписку как альтернативный способ оплаты. Например, потребители могут подписаться на видеозаписи, собранные камерами дверного звонка, или на более глубокую фитнес-аналитику.
Используя датчики и камеры для сбора данных об окружающей среде, производители могут предоставлять своим клиентам огромный спектр информации и услуг, создавая новые источники стоимости и повторяющиеся потоки прибыли.
Что эти тенденции означают для вас
Хотя вы можете сосредоточиться на своих прямых конкурентах, они, скорее всего, не выведут вас из бизнеса. Разрушительные процессы идут с другого конца света или от компании с совершенно иной бизнес-моделью. Это как если бы вы участвовали в гонке и проверяли, нет ли позади вас ближайших соперников, но сверху или со стороны трассы появляются другие конкуренты.
Это важно, независимо от того, занимаете ли вы лидирующие позиции в своей отрасли или только начинаете, являетесь ли вы производителем автомобилей или владельцем парковочных гаражей, продаете ли вы напольные покрытия или оказываете сантехнические услуги. Если вы не поставите клиента в центр своей деятельности, вас победят. Неважно, кто вы - бенгальский издатель новостей, считающий, что "индийцы никогда не будут платить за подписку", или британский ритейлер, уверенный, что "GDPR делает подписку слишком сложной из-за вопросов конфиденциальности".
Если вы не поставите клиента в центр своей деятельности, вас победят.
Пока у клиентов есть выбор, организации должны доказывать, что они понимают меняющиеся потребности своих клиентов. За последние несколько лет мы стали свидетелями огромного количества изменений, поскольку все - от самых маленьких индивидуальных предпринимателей до крупных компаний из списка Fortune 500 - стремятся перестроить свои предложения с учетом постоянных потребностей тех, кого они обслуживают. Еще больше перемен, несомненно, еще впереди. Транзакция навсегда стала глобальной. Она цифровая. И клиенты ожидают ее повсеместно.
Что делать дальше
- Продолжайте следить за развивающимися тенденциями и проверять, применимы ли они к вам.
- Подпишитесь на мою рассылку по электронной почте www.robbiekellmanbaxter.com, чтобы получать новые новости.
- Поделитесь со мной своими идеями и соображениями на www.robbiekellmanbaxter.com-I. Я всегда учусь!
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: КАК ПОСТРОИТЬ И СОХРАНИТЬ СДЕЛКУ НАВСЕГДА
Вы дошли до конца! Очевидно, что вы человек, который инвестирует в долгосрочные результаты - и готов приложить к этому усилия. Я впечатлен! Надеюсь, у вас есть более глубокие знания о том, как пройти этот путь к сделке навеки. Вы знаете, как начать с обещания "навсегда", как определить и узнать своих лучших клиентов, как построить организацию и процессы, поддерживающие постоянный доход. У вас есть правильные метрики для отслеживания эффективности и распознавания проблем до того, как они станут непреодолимыми. Вы поставили клиента в центр всего, что делаете, помня, что речь идет об отношениях, а не о сделке и не о вашем выходе.
Пункты действий в конце каждой главы помогут вам не сбиться с правильного пути по мере продвижения. Вы можете обнаружить, что главы, которые сегодня кажутся неактуальными, завтра станут полезными. Если вы примените принципы этой книги, вы будете на пути к зарабатыванию денег и достижению своих целей предсказуемым и измеримым способом. Вы будете регулярно радовать своих клиентов. У вас также есть возможность внести позитивный вклад в развитие рынка, экономики и всего мира. Я надеюсь, что ваша организация, ориентируясь на долгосрочную перспективу, не только заботится о вас и ваших клиентах, но и придает смысл вашей работе.
В книге "Экономика членства" я рассказывал об иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Это американский психолог, который утверждал, что у всех нас есть общие потребности, которые мы пытаемся удовлетворить, от самых базовых до самых высоких. В самом низу этой иерархии находятся ваши физиологические потребности (еда, кров и т. д.). После их удовлетворения возникают другие потребности, такие как снижение риска, чувство принадлежности, чувство собственного достоинства и, наконец, самоактуализация, или полное раскрытие потенциала. Любое хорошее обещание навсегда в конечном итоге связано с этими потребностями, помогая людям достичь базовых целей и/или целей более высокого порядка.
Я призываю вас оставаться на этом месте. Работайте на пересечении понятий "что выгодно клиенту", "что выгодно нам" и "что выгодно всем остальным" (рис. 20.1).
Рисунок 20.1 Работайте на пересечении понятий "что выгодно клиенту", "что выгодно нам" и "что выгодно всем остальным".
Членство - это отношение организации к людям, которым она служит. Это не просто доход от подписки. Нельзя просто взять и разработать продукт, не зная, для кого он предназначен. И нельзя отдавать предпочтение краткосрочным доходам перед долгосрочной моделью.
Я, конечно, люблю зарабатывать деньги. Но я также верю, что то, что я делаю, отвечает интересам моих клиентов. Иначе я не смогу выполнять эту работу. Если бы я не консультировал, то был бы тренером или преподавателем. (Или я был бы владельцем закусочной, специализирующейся на хорошем завтраке и дружеском слове перед тем, как люди начинают свой день. Можете спросить у моих детей. Я могу приготовить практически любое блюдо на завтрак и с удовольствием это делаю... но это уже история для другого раза.) Что заставляет меня вставать с постели, так это чувство, что я помогаю людям успешно достигать своих целей. Надеюсь, эта книга поможет вам - и надеюсь, вы расскажете мне о ней (www.robbiekellmanbaxter.com).
Когда вы берете на себя обязательство заключить сделку навечно, вы нацелены на долгосрочную перспективу и делаете свои намерения прозрачными для всех участников. Это осмысленная работа. Сделки на века имеют этический характер. Долгосрочные отношения зависят от откровенности и соответствия, а также от возможности выхода из тех, которые не сложились. Так что поздравляем вас с тем, что вы выбрали этот высокий путь к вовлеченности, лояльности и, в конечном счете, постоянному доходу. Удачи!
Когда вы берете на себя обязательство заключить сделку навечно, вы нацелены на долгосрочную перспективу и делаете свои намерения прозрачными для всех участников. Это осмысленная работа.