6 апреля 1951 года кардиохирург Кларенс Деннис оперировал пятилетнюю Пэтти Андерсон в самой современной операционной. Все протекало не очень хорошо. Кларенса захватило неуемное желание спасти ребенка с редким врожденным пороком сердца. Несколько его коллег из университетской больницы Миннесоты наблюдали, как он подключил девочку к своему новому аппарату искусственного кровообращения, который до этого момента тестировался только в лаборатории на собаках. Система была невероятно сложной: для функционирования аппарата требовалась помощь шестнадцати человек. Его вращающиеся диски выполняли функции легких, насос – сердца, а многочисленные трубки работали как сосуды, качающие кровь по всему телу.

Деннис был одним из немногих хирургов-первопроходцев в 1950-х годах, решивших найти способ успешно оперировать сердце. Тогда одной из непреодолимых трудностей было сдерживание крови, которая брызгала после надреза. Другой – проведение хирургического вмешательства на бьющемся сердце. Зашить неподвижный орган – уже достаточно сложная задача, а остановка сердца для упрощения процедуры останавливала и циркуляцию крови, из-за чего пациент мог не выжить. Сложный аппарат Денниса должен был помочь устранить эти трудности.

В 13:22 Деннис попросил коллег перевязать сердце Пэтти и запустить насос. Легко представить команду, которая задерживает дыхание во время первого разреза.

И случилось непредвиденное. Когда хирург разрезал верхнюю правую камеру сердца, в окружающую его область хлынуло слишком много крови, и команда не смогла ее оперативно откачать. Разрез показал, что первоначальный диагноз был неверным: у Пэтти было не одно, а несколько отверстий в центре сердца. Никто из хирургов такого раньше не видел.

Деннис и его команда зашили все как можно быстрее, наложив одиннадцать швов на самое большое отверстие, но кровотечение не останавливалось, что перечеркивало все усилия врачей и не позволяло исправить ситуацию. Через сорок минут они отключили девочку от аппарата. Но лишь еще сорок три минуты спустя Деннис признал свое поражение. Пэтти умерла за день до своего шестого дня рождения.

Месяц спустя Деннис вновь попытался провести подобную операцию на сердце двухлетней Шерил Джадж. У нее был диагностирован врожденный дефект межпредсердной перегородки – одно отверстие в стенке между двумя верхними сердечными камерами. Если оставить это без внимания, ребенок умрет. На этот раз, когда хирург добрался до сердца, возникла уже другая проблема: воздух начал выходить из коронарных сосудов, блокируя поток крови. Один из техников (который, как выяснилось позже, плохо себя чувствовал) позволил аппаратному резервуару с чистой кровью высохнуть и накачивал пациентку просто воздухом, отравляя ее мозг, сердце и печень. Последствия были катастрофическими: через восемь часов Шерил Джадж умерла. В ее случае человеческая ошибка привела к трагедии и омрачила результаты работы хирургов по поиску способов лечения.

Большинству из нас трудно представить себе подобные катастрофические неудачи. Мы даже можем быть возмущены самой идеей экспериментов, способных привести к смертельному исходу. Однако для этих пациентов хирургическое вмешательство – единственный шанс выжить.

Оглянувшись назад, мы понимаем, что большинство сегодняшних чудес медицины, считающихся само собой разумеющимися, включая операцию на открытом сердце, когда-то были несбыточной мечтой пионеров медицины. Кардиолог Джеймс Форрестер писал: «В медицине мы учимся больше на ошибках, чем на успехах. Именно ошибка раскрывает правду». Но это откровение само по себе мало помогает справляться с болезненными побочными эффектами неудачи. Нам нужна помощь, чтобы преодолеть эмоциональные, когнитивные и социальные барьеры восприятия хороших неудач.

Это происходит по трем причинам: неприязнь, путаница и страх. Неприязнь – инстинктивная эмоциональная реакция на неудачу. Путаница возникает от неумения различать типы неудач. Страх исходит от отношения к ним в обществе. Большинство из нас никогда не столкнется с серьезными неудачами – вроде тех, что пережил Кларенс Деннис. Но тем не менее обучение у высококлассных практиков-неудачников, таких как Деннис, может быть невероятно поучительным. Так же как и наблюдение за спортивными командами может вдохновить человека, занимающегося спортом по выходным исключительно для здоровья. Даже если вы не являетесь пионером медицины или профессиональным спортсменом, полезно понять, с чем они сталкиваются и что преодолевают, чтобы улучшить свое мастерство. Если Роберт Ф. Кеннеди, с цитаты которого началась эта глава, был прав, утверждая, что великие достижения требуют больших неудач, то большинству из нас есть над чем поработать. Хотя первая успешная операция на открытом сердце не была проведена в том апреле в Миннеаполисе, сегодня десять тысяч хирургов в шести тысячах центров по всему миру выполняют более двух миллионов таких спасающих жизнь операций каждый год – уже с применением современной модели аппарата искусственного кровообращения Денниса.

Кларенсу Деннису и его команде потребовалось еще четыре года, чтобы провести свою первую успешную операцию с этим аппаратом в медицинском центре SUNY Downstate в Нью-Йорке. В течение этих лет, продолжая испытывать аппарат вместе с различными инновационными методами кардиохирургии, Деннис и его коллеги сталкивались с различной степенью неудач (вместе с некоторыми небольшими успехами).

Неудача никогда не бывает веселой. И нигде это не проявляется так ярко, как в медицине, ведь на карту поставлена жизнь пациента. Но даже наши обычные неудачи – незначительные ошибки, которые мы совершаем, или небольшие поражения в надежде на победу – могут быть удивительно болезненными и трудными для понимания. Ваша речь на деловой встрече не возымела успеха или в детстве вас единственного не выбрали в футбольную команду – все это мелкие неудачи, но для многих из нас они – настоящий удар под дых. Умом мы понимаем, что это неизбежная часть жизни, и способ научиться уму-разуму, и даже условие роста и прогресса. Но, как показали исследования в области психологии и неврологии, наши эмоции и рациональность несовместимы. Мы с большей готовностью воспринимаем «плохую» информацию, к которой относятся и мелкие ошибки, и неудачи, чем «хорошую». И плохие мысли нам отпускать труднее, чем хорошие. Мы дольше и ярче помним неприятности, которые с нами происходили, чем везение. Уделяем больше внимания отрицательной, чем положительной обратной связи. Люди считывают негативные выражения лица собеседника быстрее, чем позитивные. Проще говоря, «плохо» сильнее, чем «хорошо». Но это не означает, что мы ценим «плохое» больше. Скорее, мы просто чаще его замечаем.

Почему мы так чувствительны к угрозам и критике? Первобытным людям это давало шанс выжить, потому что изгнание из племени было равно смерти. Сегодня многие из повседневных угроз не несут реальной опасности, но мы запрограммированы реагировать на них, иногда даже слишком остро. Мы также страдаем от того, что психолог Даниэль Канеман назвал «неприятием потерь» – когда потери денег, имущества или социального статуса перевешивают в сравнении с равноценными победами. Мы не хотим терять, мы не хотим потерпеть неудачу. Боль неудачи для нас весомее, чем удовольствие от успеха.

Неприязнь к неудаче реальна. Мы знаем, что каждый делает ошибки, что живем в сложном мире, где все легко может пойти не по плану, как бы мы не старались его просчитать. Мы знаем, что должны прощать себя (и других), когда не справляемся. Но неудачи и ошибки неразрывно связаны в понимании большинства семей, организаций и культур.

Сандер, мой друг из Нидерландов, рассказал историю, которая показывает, как рано у людей появляется уклонение от вины и как быстро оно набирает силу. Его машина была в ремонте, и он взял BMW в аренду у автомастерской. И вот, перед тем как вернуть арендованную машину обратно в сервис, он поехал отвозить детей на учебу. Высадив старшего у школы, он отправился с младшим в садик. В спешке Сандер вырулил на узенькую улочку, заставленную припаркованными машинами. И вдруг – бах! Зацепился зеркалом со стороны пассажира, где и сидел его ребенок, за другую машину. Не прошло и секунды, как испуганный малыш закричал: «Папа, я ничего не делал!»

Наверняка вы засмеялись. Мы же понимаем, что трехлетний ребенок ни при чем. Но его инстинкт уклонения от вины вытеснил понимание очевидности собственной невиновности. История показывает, насколько глубоки корни нашего инстинкта уклонения. Он срабатывает, даже когда ставки невысоки, что мешает нам учиться на собственных ошибках. И с возрастом это не проходит.

Сидни Финкельштейн, профессор из Дартмута, изучал неудачи крупного масштаба в более чем пятидесяти компаниях. Он обнаружил, что те компании или организации, что стоят выше в иерархии управления, с большей вероятностью будут обвинять в проблемах других, в отличие от компаний с меньшей властью. Как ни странно, но те, у кого больше всего власти, считают, что у них меньше ответственности.

По иронии судьбы, наше неприятие неудач делает их более вероятными. Когда мы не признаем мелкие неудачи, то позволяем им превращаться в большие. Если вы откладываете разговор с боссом о проблеме, которая может сорвать важный проект, то превращаете вполне решаемую небольшую трудность в большую и значимую неудачу.

Наше неприятие собственных неудач вызывает у нас злорадное чувство облегчения, когда неудачу терпит кто-то другой. Мы тут же радуемся, что это происходит не с нами, или даже скатываемся к чувству превосходства. Хуже того, мы можем начать осуждать других за неудачи.

Когда я рассматриваю исследования крупных неудач на своих лекциях в Гарвардской школе бизнеса, например одну из двух неудачных челночных миссий NASA[3], то треть студентов возмущаются, а некоторые даже злятся, что национальное управление допустило это. Очень по-человечески – чувствовать гнев и вину, но это не помогает нам избегать неудач и учиться на них.

Мне и моим студентам комплексные ошибки в программе NASA кажутся интересными. Я использую их, чтобы помочь тем, кто не связан с ракетостроением или не руководит большими, сложными, высокорисковыми операциями, научиться тому, как избегать комплексных неудач в своей жизни. Одна из самых важных стратегий – открыто и сразу говорить даже о маленьких проблемах в семье, команде или организации. До того, как они превратятся в снежный ком. Так куда психологически безопаснее. Множество крупных неудач организаций, которые я изучила, можно было бы предотвратить, если бы люди могли делиться своими опасениями вовремя.

Как ни странно, наша неприязнь распространяется и на маленькие неудачи, и на большие. Мы хотим чувствовать себя хорошо (неслучайно это важный элемент психического здоровья) и качественно завершать начатые дела. Это свойственно не только амбициозным хирургам, грезящим о спасении жизней. Мы мечтаем, чтобы наши дети учились в колледже и всегда радовались праздникам. Но в действительности мы говорим то, о чем позже сожалеем, компании и продукты терпят неудачу, дети поступают наперекор, а праздники часто заканчиваются конфликтами и разочарованиями. Детальное изучение собственных неудач вызывает много негативных эмоций и снижает самооценку. Мы предпочитаем не замечать их, вместо того чтобы анализировать.

Я до сих пор помню унижение, которое испытала, когда не попала в школьную баскетбольную команду. Через день после проб тренер выложил списки участников. Слева были имена всех, кто был принят, – и там были многие мои друзья и одноклассники. Справа был список тех, кто пытался, но не преуспел. И в этом списке было только одно имя – мое! Сказать, что было обидно, – ничего не сказать. Я не хотела разбираться, почему мне не удалось попасть в команду, и тем более зацикливаться на неприятных чувствах по поводу этого. Не думайте, я понимала, что не особо подхожу, но быть единственным отвергнутым – больно.

Конечно, этот провал не убил меня. По правде говоря, я не уделяла этому спорту достаточно времени и старания. Спортсмены понимают, какое отношение неудачи имеют к успеху. Как сказал канадская суперзвезда хоккея Уэйн Гретцки: «Ты не реализуешь 100 % бросков, которых не совершаешь». Тренировки и соревнования подразумевают принятие и усвоение уроков из многочисленных неудач – это часть процесса овладения мастерством.

Звезда футбола и олимпийская чемпионка Эбби Вамбах говорит, что неудача означает: вы «в игре». В своей вступительной речи 2018 года в Барнардском колледже Нью-Йорка она призвала выпускников сделать неудачи своим «топливом». «Неудача, – объяснила она, – это не то, чего нужно стыдиться, а то, чем можно подпитываться. Это самое “высокооктановое” топливо, на котором можно двигаться вперед».

Однако есть исследования, которые показывают, что спортсмены, занявшие третье место, чувствуют себя счастливее и легче принимают неудачу, чем те, кто занял второе. Почему серебряные медали воспринимались олимпийцами как провал, в то время как бронзовые считались успехом? Психологи говорят, что это вызвано «контрфактическим мышлением» – склонностью человека воспринимать события через призму «что, если» или «если бы только». Серебряные медалисты считают свое выступление неудачей, потому что им не хватило чуть-чуть до первого места. Бронзовые же воспринимают свой результат как успех – они попали в тройку лучших на Олимпийских играх! Они прекрасно понимают, как легко было упустить этот шанс и остаться вообще без медали, поэтому свой провал превращают в победу. Эта простая и научно обоснованная переоценка подарила им радость вместо сожаления.

В этой книге вы узнаете, что умение изменять свое отношение к неудаче во многом зависит от способности переживать поражения. Переоценка неудачи – жизненно важный навык, который помогает преодолеть нашу инстинктивную неприязнь к провалу. Он начинается с желания правильно оценивать себя. Не нужно зацикливаться на самокритике и бесконечно перечислять свои недостатки. Лучше постараться осознать универсальные тенденции, которые рождаются из того, как мы устроены, и усугубляются тем, насколько мы социализированы. Дело здесь не в руминации – повторяющемся негативном и непродуктивном мыслительном процессе – или самобичевании, а в том, чтобы ясно видеть свои индивидуальные особенности. Без этого трудно экспериментировать с методами, которые помогают нам думать и действовать иначе.

Исследования в клинической психологии показывают, что неудачи в нашей жизни могут вызвать стресс, беспокойство и даже депрессию. При этом одни люди более устойчивы к ним, чем другие. Как им это удается? Во-первых, они менее склонны к перфекционизму и стараются не придерживаться нереалистичных стандартов. Если вы надеетесь всегда быть идеальным или выигрывать каждый конкурс, то в случае неудачи вы будете разочарованы или даже несчастны. Однако если вы будете, прикладывая все усилия, принимать тот факт, что, возможно, не сможете достичь цели, – у вас, скорее всего, сложатся здоровые отношения с неудачами.

Во-вторых, жизнерадостные люди более позитивно относятся к любым событиям, чем те, кто часто испытывает тревогу или депрессию по самым разным поводам. Позитивно настроенные люди оценивают свои неудачи взвешенно и реалистично, а не стыдливо или искаженно. Обвиняя в отсутствии желанных предложений по работе высокую конкуренцию или специфические предпочтения компаний, вам будет проще пережить разочарование, чем считая, что вы «недостаточно хороши».

Атрибутивный стиль[4] был подробно изучен Мартином Селигманом, психологом Университета Пенсильвании, который начал революцию в позитивной психологии[5] в 1990-х годах. Селигман сместил акцент с патологии на изучение человеческих сил, которые позволяют отдельным людям и сообществам процветать. В частности, он изучал, как люди выстраивают позитивные или негативные объяснения событий в своей жизни. Селигман выяснил, что, к счастью, формирование положительных атрибуций – навык, которому можно научиться. Например, если после того, как вас не приняли на работу мечты (и ваш друг помог вам конструктивно переосмыслить это), вы сумели применить полученный опыт к будущим жизненным ситуациям, то вы однозначно на пути к здоровому отношению к неудачам.

Обратите внимание, что здоровые атрибуции о неудаче не только остаются взвешенными и рациональными, но и учитывают то, как вы оказались в неудачной ситуации. Может быть, вы просто плохо подготовились к интервью? Но это не повод корить себя или погрязнуть в стыде. Наоборот, нужно развивать самосознание и уверенность в себе, чтобы продолжать учиться и делать все необходимое, чтобы в следующий раз добиться большего.

Мы люди, которые склонны к ошибкам. И живем и работаем с другими, такими же «несовершенными» людьми. Даже если мы трудимся над тем, чтобы преодолеть свою эмоциональную неприязнь к неудачам, то это не происходит само по себе. Нам нужна помощь, чтобы преодолеть путаницу, создаваемую болтовней о неудачах, особенно распространенной в сфере предпринимательства.

Хотя фраза «Ошибайтесь быстро, ошибайтесь часто» и является мантрой Кремниевой долины, где уже стало популярным отмечать корпоративные провалы, большая часть дискуссий на эту тему в книгах, статьях и подкастах поверхностна – скорее риторика, чем реальность. Например, очевидно, что никто не будет восхвалять директора автомобильного завода, в котором постоянно простаивает конвейер. То же относится и к кардиохирургам. Неудивительно, что возникает путаница!

К счастью, ее можно преодолеть, если разобраться, какие три вида неудач существуют и чем отличаются в контексте. Например, в некоторых ситуациях продвинутые знания помогают достичь желаемых результатов и делают план действий понятным. Например, как испечь пирог, следуя рецепту, или как флеботомисту[6] взять кровь у пациента. Я называю это постоянным контекстом. Иногда вы находитесь на совершенно новой территории и вынуждены пробовать, чтобы увидеть, как работают те или иные вещи. Пионеры кардиохирургии, о которых мы говорили в начале этой главы, были первопроходцами, и большинство их неудач считались интеллектуальными. Другие примеры принципиально новых контекстов включают в себя разработку нового продукта или, например, понимание того, как обеспечить защитными масками миллионы людей во время пандемии.

И так как неудачи наиболее вероятны в новом, чем постоянном контексте, мы, казалось бы, не должны расстраиваться из-за них. Но так ли это? Нет. Ваше миндалевидное тело (часть мозга, отвечающая в том числе за реакцию «бей или беги») воспринимает неудачи как угрозу независимо от контекста, поэтому ваша негативная реакция на них может быть удивительно схожей. Но простая типология неудач поможет нам правильно определять их, обойдя механизм работы амигдалы.

В дополнение к новым и постоянным контекстам все мы часто оказываемся в переменных контекстах – это моменты, когда у нас достаточно знаний, чтобы справиться с конкретной задачей, но жизнь резко меняет траекторию. Например, врачи отделения неотложной помощи, независимо от того, насколько они опытные, могут столкнуться с неизвестными ранее симптомами (как в первые дни пандемии COVID-19), а пилоты – с непредвиденными ситуациями на борту и погодными условиями.

В обычной жизни мы тоже нередко сталкиваемся с неопределенностью. Так, переезжая на новое место, вы никогда не можете быть уверены, что сумеете стать там своим, даже если постарались заранее все разузнать.

На протяжении многих лет я изучала людей, работающих на производственных конвейерах (постоянный контекст), в научно-исследовательских лабораториях (новый контекст) и в операционных кардиохирургических отделений (переменный контекст). Я заметила, что в различных контекстах формируются различные ожидания от неудач, как показано в Таблице 1.1. Но даже если здравый смысл подсказывает, что у людей в лаборатории реакция на неудачи должна быть спокойнее, чем у работников производственной линии, это не всегда так. Никто не любит неудачи. Точка.

Таблица 1.1. Влияние контекста на тип неудачи

Связь типов контекста с типами неудач очевидна и значима (например, научные лаборатории и интеллектуальные неудачи идут рука об руку), но они не совпадают на 100 %. Базовая неудача может случиться в лаборатории, когда ученый по ошибке использует не те препараты, потеряв как образцы, так и время. А интеллектуальная неудача вполне может произойти на линии сборки, если предложение по усовершенствованию процесса не сработает, как ожидалось. Тем не менее понимание роли контекста помогает вам предугадать возможные ошибки, что вы и увидите в Главе 6.

Непонимание того, что такое неудача, порождает нелогичную политику и практику. Например, на встрече с руководством крупной финансовой компании в апреле 2020 года я услышала, как они объясняли, что в текущей обстановке неудачи временно «не допускаются». Будучи обеспокоены экономической ситуацией из-за пандемии, эти руководители хотели, чтобы все шло строго по плану. В целом они искренне стремились извлечь уроки из собственных неудач, но, как они сказали мне, «энтузиазм по поводу неудач был приемлем в хорошие времена». Теперь же, когда будущее казалось неопределенным, стремление к безоговорочному успеху было более необходимым, чем когда-либо.

Этим умным людям с благими намерениями стоило бы переосмыслить неудачи. Во-первых, они должны были определить контекст. В периоды неопределенности и потрясений жизненно необходимо уметь быстро извлекать уроки из неудач, отчасти потому, что они становятся более вероятными!

Во-вторых, хотя и поощрение людей избегать базовые и комплексные неудачи может помочь им сфокусироваться, допущение интеллектуальных – необходимо для прогресса в любой отрасли. В-третьих, им стоило бы признать, что наиболее вероятным результатом их «запрета» на неудачи будет не успех, а скорее сокрытие ошибок.

Работая с различными компаниями, я сталкивалась с этой проблемой достаточно часто, чтобы считать ее распространенной. Призыв к людям делать все возможное в трудные времена абсолютно понятен. Конечно, заманчиво рассчитывать, что если мы просто затаимся, то сможем избежать провала. Это не работает. Взаимосвязь между усилиями и успехом несовершенна. Мир постоянно меняется и преподносит нам новые вызовы. Самые продуманные планы рушатся в переменном контексте. Даже когда люди упорно работают и не ошибаются, в незнакомой ситуации неудачи всегда возможны. Конечно, чаще они случаются из-за неосторожности или у тех, кто работает не в полную силу. Но даже тяжелый труд может закончиться неудачей, если происходит какое-то неожиданное событие или возникает ситуация, которой раньше не было. И, наконец, как ни странно, иногда лишь чистое везение может помочь достичь нужного результата.

Любые глобальные потрясения и перемены вызывают крайнюю степень неопределенности. А взаимозависимость мира, в котором мы живем и работаем, давно сделала неопределенность частью нашей жизни. Наша зависимость от других для достижения одной цели (включая цель дальнейшего существования) делает нас уязвимыми. Мы никогда не знаем наверняка, что будут делать другие и когда системы, от которых мы зависим, сломаются. Немецкий военный стратег XIX века Гельмут фон Мольтке говорил: «Ни один план битвы не выдержит проверку встречей с врагом». Учитывая нашу взаимозависимость, мы вынуждены быть более бдительными в ожидании непредвиденного.

Теперь подумайте, что происходит, когда руководители высшего звена (или родители) недвусмысленно заявляют, что неудача «запрещена» и они ждут только хорошие результаты. Неудачи на этом не прекратятся, а просто «уйдут в подполье». Такова человеческая природа – скрывать правду, когда ясно, что она повлечет за собой наказание или даже простое неодобрение. Наш страх осуждения представляет собой третье препятствие на пути освоения науки о неудачах.

СТРАХ ОБЩЕСТВЕННОГО ОСУЖДЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО ОТЧУЖДЕНИЯ

Помимо эмоциональной неприязни и путаницы в типах неудач, мы постоянно испытываем сильный страх выглядеть плохо в глазах других. И это не наш осознанный выбор. Страх социального отчуждения связан с нашим эволюционным наследием, когда риск быть изгнанным из племени буквально означал смерть. Наш современный мозг не в состоянии отличить страх отчуждения, который в большинстве случаев нелогичен, от более реальных страхов, таких как автобус, который мчится прямо на вас. Исследования Мэтью Либермана и Наоми Айзенбергер из Калифорнийского университета показывают, что многие нейронные связи для социальной и физической боли накладываются друг на друга. Страх, как мы уже отмечали, активирует миндалевидное тело, вызывая реакцию «бей или беги», где «беги» означает не побег в прямом смысле, а скорее «делай все, чтобы понравиться другим». Если на важной встрече, где вас могут осудить или покритиковать, ваше сердце быстро бьется, а ладони потеют, то это и есть автоматическая реакция амигдалы. Этот механизм выживания помогал нам ускользать от саблезубых тигров в доисторические времена, но сегодня он часто приводит к слишком бурной реакции на безвредные стимулы и к уклонению даже от вполне оправданного риска. Реакция, которая должна нас защищать, мешает самовыражаться, свободно высказываться или пробовать что-то новое – вдруг это кому-то не понравится?

Во-первых, страх мешает обучению. Исследования показывают, что страх забирает ресурсы у тех частей мозга, которые отвечают за рабочую память и обработку новой информации, в том числе о том, как учиться на собственных ошибках.

Во-вторых, страх мешает говорить о своих неудачах. Потребность выглядеть успешным никогда не была сильнее, чем в век соцсетей. Многие нынешние подростки одержимы идеей выставлять на всеобщее обозрение свою жизнь. Они бесконечно проверяют количество лайков и страдают от сравнений и оскорблений – объективных или субъективных. И переживают по таким поводам не только подростки. Для взрослых постоянное сосредоточение на поддержании внешнего вида может ощущаться едва ли не важнее, чем дыхание. Будь то ради профессиональных достижений, вопроса привлекательности или принятия в определенных кругах.

Настоящая неудача – верить в то, что мы будем нравиться другим больше, если избавимся от ошибок и станем совершенными. На деле мы ценим и любим искренних людей, которые заинтересованы в нас, а не тех, кто всегда безупречен. В своем исследовании я собрала достаточно доказательств того, что психологическая безопасность особенно важна там, где командная работа, решение проблем или инновации необходимы, чтобы выполнять поставленные задачи. Психологическая безопасность – это среда, в которой вы не боитесь, что вас отвергнут, если вы неправы. Это противоядие от страха, который мешает нам справляться с поставленными задачами. Именно психологическая безопасность позволяет делать и говорить то, что помогает нам учиться и добиваться прогресса в постоянно меняющемся мире.

Вы когда-нибудь работали в команде, где не нужно переживать, что о вас будут думать хуже, если вы попросите помощи или признаете свою ошибку? В команде, где люди поддерживают и уважают друг друга, где каждый старается сделать все от него зависящее. В команде, где никто не боится задавать вопросы, признавать ошибки и делиться самыми бредовыми идеями? Мои исследования показали, что психологически безопасная среда помогает командам избегать ошибок, которые можно предотвратить, а также работать над интеллектуальными ошибками. Психологическая безопасность сглаживает отношение к неудачам настолько эффективно, что люди начинают охотнее брать на себя новые задачи, потому не боятся попробовать преуспеть или мудро отступить, если не получилось задуманное. Я считаю, что это правильно.

При этом лишь немногие организации в состоянии обеспечить такой уровень психологической безопасности, чтобы получать все преимущества обучения на ошибках. Руководители, с которыми я беседовала и в больницах, и в инвестиционных банках, признаются, что им трудно конструктивно реагировать на неудачи, не поощряя при этом слабую работу. Если люди не несут ответственности за неудачи, что заставит их работать с максимальной отдачей? Родители задаются тем же вопросом.

Эти опасения проистекают из ложного отсутствия выбора. Обстановка, в которой можно спокойно говорить о неудачах, не исключает высоких стандартов к результатам работы, как показано на Рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Взаимосвязь психологической безопасности и стандартов качества работы

Это справедливо как для семей, так и для организаций. «Психологическая безопасность» – не синоним выражения «всякое случается».

Рабочая атмосфера может быть психологически безопасной, и при этом от людей ожидают отличной работы и соблюдения сроков. А в психологически безопасной семье рассчитывают, что все будут мыть посуду и выносить мусор. Можно создать среду, где искренность и открытость не помеха, а помощь отличной работе. Я бы даже сказала, что настаивать на высоких стандартах без психологической безопасности – это путь к неудачам, и отнюдь не к хорошим. Люди чаще ошибаются (даже в том, что умеют делать хорошо), когда у них стресс. Когда вы хотите сделать что-то, но боитесь спросить, как лучше, – вы точно рискуете ошибиться. Кроме того, когда люди совершают интеллектуальные ошибки, то не должны бояться рассказывать о них, потому что эти ошибки перестают быть «интеллектуальными», если повторяются снова.

Возможно, вы подумали, что при высоком уровне определенности (постоянный контекст), например при работе на конвейере, можно успешно работать и без психологической безопасности. Да, ошибок здесь действительно будет меньше. Но поскольку определенность сегодня никому не гарантирована, важно, чтобы люди не боялись неудач, не боялись ошибаться. Мы учимся лучше всего, когда у нас достаточно мотивации и психологической безопасности, чтобы экспериментировать и открыто говорить о том, что все идет не так, как мы рассчитывали. К тому же важно не только самому учиться на ошибках, но и быть готовым делиться своими выводами с другими.

В общем, наша неприязнь к неудачам, путаница с их типами и страх отчуждения вместе делают практику применения науки о неудачах гораздо более сложной, чем должно быть. Страх мешает заговорить о том, что нам нужна помощь, чтобы избежать ошибки, или честно рассказать о неудачном эксперименте, чтобы суметь извлечь из него уроки. Без понимания, как различать базовые, комплексные и интеллектуальные ошибки, мы, скорее всего, будем продолжать испытывать неприязнь ко всем ним. К счастью, переосмысление, осведомленность и психологическая безопасность могут помочь нам справиться с этим, что и показано в Таблице 1.2.

Таблица 1.2. Преодоление препятствий к принятию ошибок

На первый взгляд кажется, что стремление к совершенству и терпимость к неудачам противоречат друг другу. Но давайте рассмотрим гипотетический спектр причин неудач, который я привела на Рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Спектр причин неудач

С одной стороны мы видим проступки или саботаж (скажем, нарушение закона или техники безопасности), а с другой – продуманный эксперимент, который не удался (ученые сталкиваются с ними каждый день). Становится ясно, что не все неудачи случаются из-за порицаемых действий. Некоторые из них точно достойны похвалы. Когда кто-то преднамеренно саботирует процесс или нарушает правила безопасности, порицание необходимо. Но затем вам предстоит принять решение, а сделать это без понимания контекста невозможно.

Например, невнимательность заслуживает порицания. Но что, если человек работает вторую смену подряд и сильно устал? В этом случае стоит спросить с менеджера, который составлял расписание, а не с работника, который заснул. Но нам нужно больше контекста, чтобы разобраться, кто действительно виноват в этой ситуации.

Продвигаясь по спектру далее, мы увидим, что обвинять кого-либо становится все более нелогичным! Отсутствие способностей? Все мы были новичками в различных сферах. Еще никто не избежал падения с велосипеда, катаясь на нем в первый раз. Трудно обвинять человека в неумении чего-либо делать, кроме случаев, когда он намеренно взялся за опасную работу, не пройдя обучение.

Также некоторые задачи – это настоящий вызов и слишком сложны для всегда безупречного выполнения. Например гимнаст, который не смог выполнить сальто на бревне. Он виноват? Конечно нет. Это один из самых сложных элементов в гимнастике! Спортсмен начинает с позиции стоя, выполняет сальто назад с прямым корпусом, затем полный поворот и приземление на ноги на бревно. Даже чемпионы, которые идеально выполняли его на тренировках, на соревнованиях могут не справиться.

Движемся по спектру далее. Неопределенность. Неудачи здесь возможны и даже зачастую неизбежны. Когда друг устраивает вам свидание вслепую, нельзя быть уверенным, что все пройдет отлично. Если вы согласитесь пойти и свидание окажется неудачным, то ни вы, ни ваш друг не заслуживают обвинений.

И, наконец, неудачные эксперименты дают новые знания. И это похвально. Неудачи хирургов, проводивших первые операции на открытом сердце, безусловно, достойны похвалы. Это были необходимые шаги на пути к сегодняшнему чуду медицины.

Я проводила такой эксперимент с людьми по всему миру – просила посмотреть на спектр и ответить на вопрос: «Какую из потенциальных причин неудачи вы считаете достойной порицания?» Ответы были разными. Некоторые говорили, что только саботаж достоин порицания. Другие – что невнимательность тоже нельзя игнорировать, хотя и сразу признавали, что люди, возможно, не виноваты в своей невнимательности, потому что оказались в сложной ситуации или их могли отвлечь.

После того как опрошенные определялись, где нужно провести черту, я задавала следующий вопрос: «Какой процент неудач в вашей организации или семье может считаться достойным порицания?» Большинство людей, задумавшись об этом, называли небольшую цифру – около 1–2 %.

И получив этот ответ, я задавала самый важный вопрос: «А какой процент неудач считается заслуживающим порицания теми, кто занимает руководящие должности в организации или считается главным в семье?» После неловкой паузы или даже смеха люди отвечают: «70–90 %». А иногда даже: «Абсолютно все!» Печальным следствием такого разрыва между рациональной оценкой неудачи и реакцией на нее ответственных лиц является то, что неудачи в нашей жизни, семье и на работе слишком часто скрываются. Именно из-за этого мы не можем извлекать их них ценные уроки.

Мы уже понимаем, что не все неудачи – истинные. Пионеры в области кардиохирургии, такие как Кларенс Деннис и Уолт Лиллехай, в своих неудачах были невероятно успешны. Ошибки помогали им развивать отрасль медицины, которая впоследствии станет спасением для множества жизней. Стремясь навсегда изменить хирургическую практику, Лиллехай и Деннис были участниками медицинской гонки, которая до тех пор, как пишет биограф Лиллехая Г. Миллер, «производила только трупы». Почти все эти смерти стали результатом того, что можно назвать «новыми» неудачами, то есть возникшими как часть пути к цели, которая никогда ранее не была достигнута. Наблюдая за работой Денниса в 1951 году, доктор Лиллехай был полон решимости превзойти его. В течение следующих нескольких лет он упорно искал возможности для развития науки и, конечно же, сталкивался с болезненными неудачами.

2 сентября 1952 года в университетской больнице доктор Джон Льюис при содействии Лиллехая применил метод гипотермии для поддержки стабильности пациента. Чудесным образом пятилетняя Жаклин Джонс выжила. Успех ли это? Метод позволял держать пациента при такой низкой температуре совсем недолго, всего 10–12 минут, поэтому не подходил для длительных и сложные хирургических манипуляций. Краткосрочный, но успех.

26 марта 1954 года Лиллехай – и вновь в операционной университетской больницы – физически соединил сердечно-сосудистую систему младенца Грегори Глиддена, родившегося с отверстием между нижними камерами сердца, с сердечно-сосудистой системой его отца. Это было сделано, чтобы сохранить ребенку жизнь на время операции на открытом сердце. С 1953 года Лиллехай уже несколько раз использовал этот метод на собаках. Он называется «перекрестное кровообращение»[7] и родился из идеи о том, что если беременная женщина может поддерживать сердцебиение плода через связи между венами и артериями, то может ли аналогичная, но искусственно созданная связь функционировать вне матки?

Операция Грегори прошла успешно. Он пережил ее, но умер через десять дней от пневмонии.

Ни один из экспериментов в кардиохирургии не был проведен без тщательного анализа преимуществ и рисков. Но тем не менее неудачи происходили. Иногда из-за того, что предварительный диагноз оказывался ошибочным. А иногда несчастный случай происходил прямо во время операции, потому что врачи еще не имели достаточной квалификации.

Большинство неудач случилось потому, что гипотеза была ошибочной. В каждом случае новаторы, пытаясь достичь цели, шли по неизведанной территории без карты. По пути им нужно было объяснить родителям, супругам и детям, почему их родной человек умер в море крови. Можно сказать, что все – хирурги, пациенты, и их семьи – понимали, что неудачи со смертельным исходом возможны. Каждая такая операция и хирургическое нововведение давали возможность узнать то, что в будущем могло бы спасти жизни.

Первым триумфом Лиллехая, который последовал вскоре после операции Грегори, была операция четырехлетней Энни Браун. Донором для нее в методе перекрестного кровообращения стал ее отец Джозеф. Две недели спустя Лиллехай провел пресс-конференцию с очаровательной и уже здоровой девочкой, которая проживет полноценную жизнь. Однако такой путь не может быть прямым и легким. Сразу после истории с Энни шесть из семи детей-пациентов Лиллехая умерли во время аналогичных операций. А на одной из них скончался и донор-родитель. Оперировать ребенка, чьей единственной надеждой на жизнь была рискованная операция, – это одно, а подвергать риску здорового взрослого человека – совсем другое.

В конце концов аппарат искусственного кровообращения оказался наиболее эффективным решением проблем, связанных с операциями на открытом сердце. Изобретенный доктором Джоном Гиббоном, усовершенствованный Кларенсом Деннисом, а затем спроектированный в сотрудничестве с Томасом Уотсоном из IBM, он постепенно снизил смертность от сердечной хирургии до 10 % к 1957 году. На сегодняшний день риск умереть во время операции составляет примерно 2–3 %.

В 1998 году, спустя полвека после вышеупомянутых хирургических неудач и успехов, я получила шанс изучить инновации в кардиохирургии. Один из моих коллег из Гарварда узнал о новой технологии вмешательства менее инвазивным (проникающим) путем. В большинстве операций на сердце, в том числе в 1950-х годах, хирургам приходилось продольно рассекать грудину, то есть выполнять медианную стернотомию. Этот метод эффективен, обеспечивает полноценный доступ к сердцу и по-прежнему является основным в практике, но предполагает болезненное и длительное восстановление. Новая технология позволяла хирургу провести операцию через небольшой разрез между ребрами, оставив грудную кость нетронутой, что позволяло пациенту быстрее выздоравливать.

Для хирургов работа в ограниченном пространстве не была чем-то необычным, но для остальной команды новый метод оказался не так прост. Из шестнадцати отделений кардиохирургии, которые мы с коллегами изучали, только семь внедрили новую технологию. Остальные девять опробовали ее несколько раз и впоследствии отказались.

Важным отличием команд, которые с успехом внедрили новый метод, был настрой хирурга, а не мастерство, опыт или стаж. Начав свое исследование, мы ожидали, что высококлассные клиники преуспеют больше общественных больниц, но мы ошибались. Тип и статус учреждения не имели никакого значения. Вызов, с которым столкнулись медики, был скорее межличностным, чем техническим.

Применение новой технологии нарушало традиционную иерархию, в которой все выстроено вокруг оперирующего хирурга. Теперь же, наоборот, хирург зависит от остальной команды. Во время операции пациенту внутри артерии устанавливают катетер с баллоном для ограничения кровотока к сердцу. Баллон в процессе операции периодически смещается, и команда должна контролировать его положение при помощи снимков УЗИ и вносить коррективы. Но до тех пор, пока люди не чувствуют психологической безопасности, чтобы свободно высказаться, эти действия трудно выполнить. Так, для большинства медсестер сложно обратиться к хирургу с просьбой сделать паузу для того, чтобы переместить катетер. В отличие от традиционных операций, где хирурги отдают команды, здесь они должны были внимательно слушать своих младших коллег.

Успешные новаторы осознали, что должны управлять процессом операции иначе, и добились, чтобы каждый член команды мог открыто и сразу говорить о том, что ему необходимо. Проанализировав работу этих команд, мы с коллегами обнаружили, что все они выполняли некоторые действия, являющиеся основными практиками в науке о неудачах.

Во-первых, эти команды устранили ненужные риски для пациентов, тренируя проведение новой процедуры в лаборатории на животных, а затем открыто обсуждали процесс и результаты совместной работы. И если у них возникали какие-либо опасения по поводу применения нового метода, они возвращались к традиционному.

Во-вторых, избавились от любых страхов в операционной. Каким же образом? Хирурги открыто обсуждали с командой причины внедрения нового метода, объясняли, что он дает возможность пациенту быстрее восстановиться. Давали понять коллегам, что вклад каждого из них в процесс очень важен. Таким образом они создавали психологически безопасную среду, в которой можно спокойно высказываться. То, что одни хирурги делали это, а другие нет, не позволило мне в самом начале исследования понять, кто преуспеет, а кто провалится. Позже я смогла сделать вывод, что команды, работающие над созданием психологической безопасности, успешно внедрили метод, в отличие от тех, кто этого не делал.

В-третьих, когда команды открыто анализировали ход операции, то те, что преуспели, не допускали путаницы в том, что происходит во время процедуры. Неудачи, с которыми они столкнулись, скорее всего, были вызваны быстрым переходом к традиционному методу от малоинвазивного. Полный отказ от новой технологии – это провал, но он не представляет угрозу для жизни. Хотя 9 из 16 команд и не смогли внедрить новый метод, ни у одной из них не было смерти пациента. Избегая вреда, который можно предотвратить, каждая из исследуемых команд вдумчиво проверяла науку о неудачах на практике.

Неудачи никогда не бывают приятными. Но, используя инструменты науки о неудачах, вы сделаете их менее болезненными, и вам будет гораздо легче на них учиться. Наша инстинктивная неприязнь к неудаче, путаница в ее различных формах и страх неприятия ограничивают нас. «Путь исцеления» начинается с переосмысления неудачи, как это делают бронзовые олимпийские призеры, и формирования реалистичных ожиданий о ней.

Неудачи – неизбежная часть прогресса: от мелких, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, до трагических смертей во время первых операций на открытом сердце. Это относится как к нашей личной жизни, так и к институтам, которые формируют наше общество. Вот почему так важно – и так полезно – овладеть наукой о неудачах. И поможет вам в этом каждая из следующих глав, которые раскрывают ее основополагающие идеи и практики.

Хотя большинство из нас знакомы с концепцией ДНК (нуклеиновыми кислотами, которые содержат так много информации о нас), лишь немногие пытались расширить их применение в медицинских препаратах, спасающих жизни, или прогрессивных нанотехнологиях. Именно этим и занимается доктор Дженнифер Хемстра вместе с другими сотрудниками своей исследовательской лаборатории в Университете Эмори.

Ученые и изобретатели не смогут долго и успешно заниматься наукой, если не будут уметь правильно принимать свои неудачи. Они интуитивно осознают ценность интеллектуальных ошибок. Нельзя сказать, что такие ошибки не разочаровывают. Еще как! Но, как и бронзовые медалисты, ученые и изобретатели учатся здоровому отношению к неудачам. А доктор Хемстра не только практикует такое отношение, но и проповедует его своим ученикам и читателям в соцсетях.

Я познакомилась с Джен в Zoom летом 2021 года. Так как ученые – самые опытные практики интеллектуальных ошибок, то я хотела узнать от Джен о том, как такие ошибки происходят. Когда я попросила ее рассказать любимую историю о неудаче, она вскинула руки и сказала: «Ошибки – это часть науки, а не приговор». Джен рассказала, что любит говорить своим студентам: «Мы будем ошибаться весь день». И добавила, что руководители лабораторий должны поддерживать правильное отношение к ошибкам. Она считает, что так как 95 % экспериментов обычно терпят неудачу, в девяти из десяти случаев люди винят себя незаслуженно. И это грустно.

Теперь вы, как и доктор Хемстра, понимаете разницу между ошибками, заслуживающими порицания, и теми, что заслуживают похвалы. Интеллектуальные ошибки достойны похвалы, потому что являются необходимыми шагами на пути к открытиям. Джен сама пришла к этому пониманию. Она рассказала, что стала ученым, потому что ее учитель естествознания в восьмом классе упрекнул ее в том, что она плохо разбирается в предмете. И когда друзья пригласили ее на научную олимпиаду, она пошла только для галочки, чтобы отметиться во внешкольной деятельности. На олимпиаде Джен обнаружила, что не просто получает удовольствие от занятия наукой, но и преуспевает в ней (конкретно – в геологии). В итоге в средней школе ее приняли на продвинутый научный курс.

Справедливый упрек от учителя привел к развитию внутренней мотивации. Вместо того чтобы учиться для оценки (это внешняя мотивация), она запоминала названия камней и сортировала их в коробки из-под яиц. А позже премьера антиутопического научно-фантастического фильма «Гаттака» повлияла на выбор специализации – химии. Сегодня, как первая женщина, получившая звание профессора на кафедре химии в Эмори, она все еще получает истинное наслаждение от своей работы. И мотивирует своих студентов.

Во время нашего разговора я обращаю внимание на коллекцию фигурок разных персонажей, выставленную на полках за спиной Дженнифер. Она показывает одну из них и говорит, что назвала его Стивом, в честь аспиранта Стива Натсона, который применил глиоксаль[8] для реакции с нуклеотидами в одноцепочечной РНК. Когда я спрашиваю, почему это важно (показывая слабое знание химии), Джен объясняет, что ее коллеги были в восторге от того, сколько новых возможностей им открыли исследования глиоксаля. Помимо применения в терапевтических препаратах, они изобрели своего рода научный инструмент для других химиков, работающих в области синтетической биологии или исследований по управлению различными генными цепями.

А как же история о неудаче? Даже Джен, которая прекрасно относится к неудачам, начинает рассказ с конца – с успешного исхода. Что лишь подтверждает факт, что говорить о неудачах очень трудно.

Джен объясняет, что, пытаясь разработать метод изоляции некоторых РНК, ее команда поняла, что если РНК будет свернутой или двухцепочечной, то ничего не получится. Так что первой проблемой было «распутать» РНК. Стив начал экспериментировать. А что, если добавить новый реагент? Увы, не сработало: соль дает обратный эффект. А что, если извлечь соль из РНК? Это тоже не сработало. Стив был разочарован. Но при этом он не чувствовал себя неудачником, потому что Джен создала в лаборатории такую среду, где обучение и открытия были на первом месте.

На самом деле неудачи Стива не были ошибками. Ошибки – это отклонения от стандартной практики. Они случаются, когда знания о том, как достичь результата, есть, но не используются. Например, когда Джен была аспиранткой, она получила странные данные только потому, что неправильно использовала пипетку. Применив ее правильно, она сразу же получила данные, которые имели смысл. Она сама потешается над этой историей и поэтому пытается создать в лаборатории атмосферу, где люди могут «смеяться и хорошо относиться к глупым ошибкам».

Однако то, что белок связался с одноцепочечной РНК, но не смог связаться с двухцепочечной ДНК, не было «глупой ошибкой». Это был нежелательный результат эксперимента, основанного на гипотезах. Неудача, безусловно, но интеллектуальная, то есть неизбежная часть захватывающей научной работы. Самое главное, что на выводах о ней был основан следующий этап эксперимента. Стив вернулся к учебной литературе и обнаружил статью, написанную японскими биохимиками в 1960-х, которая подробно описывала другие варианты применения глиоксаля, что и подтолкнуло его к экспериментам.

Эврика! После некоторой доработки глиоксаль позволил ему фиксировать клетки нуклеиновых кислот и восстановить их общую функцию. И хотя это событие не попало на первые полосы газет, для них, как для ученых, оно стало значимым поводом для праздника и к тому же привело к возникновению новых исследовательских вопросов. Эта история показывает, как успех на новом поприще зависит от готовности пройти через ошибки – интеллектуальные ошибки.

Есть четыре критерия:

1) происходит на новой «территории»;

2) представляет собой ценную возможность для продвижения к желаемой цели;

3) основана на имеющихся знаниях (можно сказать, «на гипотезе»);

4) продуманный риск, минимально необходимый для получения ценных уроков.

Размер вложений имеет значение. То, чем может рискнуть крупная компания в пилотном проекте, – намного больше, чем то, чем можете рискнуть вы в личных начинаниях. Главное – это разумно использовать время и ресурсы. А бонус в том, что полученные уроки усваиваются и учитываются при определении следующих стратегических шагов.

С этими критериями каждый может попробовать сделать что-то в своей сфере и быть довольным результатами, даже если они не дотягивают до ожидаемых. Неудача интеллектуальна, потому что это результат продуманного, а не спонтанного эксперимента.

Томаса Эдисона называют одним из величайших изобретателей в истории. Ему принадлежат 1093 патента на изобретения (электрический свет, звукозапись, кинематограф и т. д.), которые до сих пор имеют огромное значение. Лично я больше всего восхищаюсь тем, что Эдисон прославлял необходимость ошибаться, если вы стремитесь добиться прогресса в любой области. Моя любимая история об Эдисоне – о том, что в ответ на беспокойство своего лаборанта о бесконечной череде неудач при разработке нового типа аккумуляторной батареи, Эдисон, усмехаясь, объяснил, что просто нашел тысячи вариантов, но они пока не сработали.

То, что Эдисон действовал на неизведанной для себя территории и искал возможности, неоспоримо. Как и то, что он никогда не сдавался и что именно интеллектуальные неудачи в конечном счете привели его к успеху.

Не нужно воспринимать четыре критерия как эталон. Считайте их полезным руководством, которое поможет отличить интеллектуальные неудачи от других типов. Разумеется, это не четкие различия, а скорее субъективные суждения. Например, только от вас, а не от кого-то другого зависит, увидите ли вы возможность, которой стоит воспользоваться.

Я надеюсь, что вы сможете использовать эту схему для того, чтобы разобраться, когда и почему неудача приводит к открытию (а следовательно и к ценности) в вашей личной или профессиональной жизни. Давайте рассмотрим эти критерии на нескольких интеллектуальных ошибках, чтобы лучше в них ориентироваться.

НОВАЯ ТЕРРИТОРИЯ

С раннего возраста Джоселин Белл Бернелл оказывалась – буквально и образно – в местах, где раньше никто не был.

Дело происходило в Северной Ирландии в 1940-х годах. Юная Джоселин хотела изучать науку, а не просто готовиться к привычному в то время женскому будущему – браку и материнству. Она сильно расстроилась, когда в школе мальчиков отправили в лабораторию, изучать химические вещества и проводить опыты, а девочек – на уроки домоводства. Она пожаловалась родителям, которые, к счастью, серьезно отнеслись к интересу дочери к науке и убедили школу изменить свою политику. Джоселин стала одной из трех девушек, которым было разрешено посещать занятия по естественным наукам. Она влюбилась в астрономию, прочитав одну из книг своего отца (архитектора, который помогал проектировать планетарий в городе Арма в Северной Ирландии).

В колледже она была единственной девушкой на курсе. Лекционный зал сам по себе был новой и, к сожалению, недружелюбной территорией, так еще и мужчины-студенты часто приветствовали ее появление перешептыванием и свистом. Возможно, опыт женщины-первопроходца в науке позволял ей замечать то, что другие не видели. Во время учебы в аспирантуре по астрономии в Кембриджском университете в 1967 году ее определили в исследовательский проект по созданию и эксплуатации огромного радиотелескопа и анализу собранных данных – десятки метров волн кривой ежедневно.

Руководитель проекта, профессор Энтони Хьюиш искал квазары – светящиеся центры галактик, которые генерируют огромное количество радиоволн. Однажды, изучая графики данных, Джоселин увидела сигнал, который не смогла объяснить. Она вспоминает: «Там не должно было быть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое». Она обратилась с этим вопросом к профессору, но тот был уверен, что это не что иное, как «помехи», или она неправильно установила телескоп. Но Джоселин считала, что обнаружила что-то достойное подробного изучения.

Она решила сама разобраться в этой загадке и стала подробно изучать полученные радиосигналы. Когда она представила результат Хьюишу, он понял, что эти сигналы и в самом деле нечто новое. Позже полученные ею данные положили начало новому исследовательскому проекту.

Любопытство Джоселин на новой для нее территории и эксперименты с Хьюишем в радиоастрономической обсерватории в итоге привели к открытию первых пульсаров и Нобелевской премии. Но Джоселин Белл в число лауреатов, к сожалению, не включили.

Жизнь и работа все время бросают нас на новую, неизведанную территорию. Это может быть что-то новое для всех в вашей профессиональной сфере или новое конкретно для вас. И большинство значимых жизненных событий, как счастливых, так и грустных, также являются «новыми территориями».

Важная особенность этих территорий – неопределенность. Вам приходится брать риски на себя. Когда вы устраиваетесь на новую работу, то можете воспользоваться советами друзей, менеджеров по найму персонала или найти отзывы о будущем работодателе. Но и это не гарантирует вам успеха, потому что слишком много слагаемых, которые невозможно узнать и просчитать заранее. А изобретатели или ученые, такие как Эдисон, Хемстра и Белл, вступили на «территорию», которая является абсолютно неизведанной. И проблема ее в том, что негде искать ответы, которые помогут избежать неудач, – их просто не существует. Нет никакого рецепта или инструкции, которые помогут не наделать ошибок или просчитать путь на несколько шагов вперед.

Мэри и Билл выросли вместе в одном районе Нью-Йорка. Когда они стали взрослыми и окончили колледжи, Билл решил устроить Мэри свидание вслепую, так как был убежден, что парень ей точно понравится. Это был брат девушки, с которой встречался сам Билл. Но Мэри, которая позднее станет моей мамой, скептически относилась не только к таким свиданиям, но и ко вкусу Билла.

Около года назад Билл уже пытался познакомить ее с одним из своих друзей. Так как это происходило в 1950-х, когда обучение было раздельным, моя мама в компании девушек из Вассарского колледжа отправилась в Принстон, чтобы провести насыщенные выходные за обедами, танцами и общением с парнями из университета. Там она и встретилась с другом Билла. Тот много пил, говорил только о себе и был слишком «напорист», как позже призналась мама. По ее мнению, выходные были потеряны. Даже просидеть в библиотеке над книжками было бы веселее.

Билл тогда ошибся, и моя мама не была уверена, что его новый выбор окажется удачным. Согласившись на знакомство, она рисковала попасть на еще одно неудачное свидание. Но даже сомневаясь в его вкусе, она не стала торопиться с отказом, ведь иначе не узнала бы, хорош тот парень или нет.

ЦЕННАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Интеллектуальная ошибка всегда возможна в том, что вы считаете ценной возможностью продвинуться к цели. Джен Хемстра и Стив Натсон стремились к научному открытию, которое попадет в ведущие научные журналы, – они уже практически видели этот пункт в своих резюме. Когда этого не случилось, они невероятно расстроились. Но только поначалу.

Джоселин Белл, даже не будучи уверенной в своих догадках, убедила профессора в возможности нового научного открытия в Солнечной системе. Моя мама хотела встретить мужчину своей мечты. Поиск спутника жизни, создание нового бизнеса или научное открытие – все это может быть воплощением ценных возможностей. Но цель необязательно должна быть возвышенной. Даже эксперимент с новым рецептом, от фото которого разыгрался аппетит, можно считать интеллектуальной неудачей, если на вкус блюдо окажется ужасным.

Учиться переживать интеллектуальные неудачи мы начинаем еще в раннем возрасте. Ребенок, делающий первые шаги, уже на пути к этому. Но в начальной школе многие дети начинают считать, что получение правильных ответов – единственное ценное занятие. Вот почему продуманные учебные программы по естественным наукам, технологиям, инженерии и математике, которые дают студентам возможность при освоении предмета практиковать интеллектуальные неудачи, так высоко ценятся.

Колледж Брайтон, независимая школа для мальчиков и девочек в Англии, отнеслась к этому серьезно. Сэм Харви, директор учебной программы по дизайну и технологии, рассказывает о философии школы: «Мы не ограничиваем творчество учеников. Наоборот, мы призываем их создавать, пробовать и воплощать свои идеи». Другими словами, практиковать интеллектуальные неудачи.

Так, пятеро учеников школы увидели возможность не только отличиться в учебе, но и решить реальную проблему: травмы рук ножом при чистке авокадо, известные как «рука авокадо». После того как один из их одноклассников поранил руку, нарезая авокадо, подростки, вдохновленные своей учительницей Сарой Авбери, создали прототип кухонного инструмента для безопасной чистки и удаления косточки. Прибор Avogo в 2017 году выиграл конкурс проекта Design Ventura[9]. Позже ученики собрали деньги на его производство через краудфандинговую платформу Kickstarter. Вот она – «новая территория». И ценная возможность.

Школа Брайтон – лишь один из примеров обучения молодежи отношению к интеллектуальным неудачам. Например, в некоторых детских музеях есть экспонаты, где можно поместить шарик в желоб и предположить, в каком из направлений он упадет. Так у ребенка развивается понимание «хороших ошибок». Игра – прекрасная тренировка переживания интеллектуальной неудачи, которая не приносит дискомфорт.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА

Интеллектуальные неудачи начинаются с подготовки. Ни один ученый не будет тратить время или материалы на эксперименты, которые уже проводились и оказались неудачными. Делайте подготовительную работу. Классическая интеллектуальная неудача основана на гипотезе. Вы потратили время на то, чтобы продумать, что и как произойдет в процессе. Какие у вас основания полагать, что вы все рассчитали правильно?

Мой коллега из Гарварда Томас Эйзенманн, эксперт по предпринимательской деятельности, считает, что неудачи многих стартапов вызваны игнорированием базовой подготовки. Например, Triangulate, стартап онлайн-знакомств, поспешил запустить предложение, полностью пропустив этап изучения потребностей клиентов. За эту спешку компания заплатила высокую цену. Том считает причиной этой распространенной неудачи мантру «ошибайся быстро, ошибайся часто» – когда акцент делают на быстрых действиях, пренебрегая подготовкой.

Хоть это может показаться и очевидным, как только вы проработаете свои идеи, постарайтесь рассмотреть их под разными углами. Вспомните о напитке Crystal Pepsi, который запустили в 1992 году, когда на рынке были в моде прозрачные напитки без кофеина. Так почему было не предложить напиток, который будет и тем и другим, да еще и в прозрачной бутылке, чтобы подчеркнуть его привлекательность? Уже в самом начале работы над новым продуктом ученые Pepsi выявили трудноразрешимую проблему: прозрачные напитки в прозрачных бутылках легко портятся и вскоре приобретают ужасный вкус. И подобного рода прецеденты уже были. Торопясь выпустить продукт на прилавки, руководители маркетингового отдела проигнорировали это. Неудивительно, если вы никогда не слышали об этой газировке. Crystal Pepsi вошел в историю как один из худших запусков всех времен.

Джоселин Белл заметила, что с полученными данными что-то не так только благодаря своим знаниям и в области физики, и в области радиоастрономии. Кто-то другой без этого бэкграунда увидел бы только волнистые линии. Но Белл уверенно заявила: «Там не должно было быть ничего подобного. Я хочу понять, что это такое». Эти слова показывают высокий уровень ее предварительной подготовки. Если бы она пренебрегла ею, то не сумела бы заметить нечто неожиданное. Только имея обоснованную гипотезу о том, что должно происходить, можно заметить аномалию.

Пять британских подростков из школы Брайтон вооружились знаниями, изучив существующие приборы для нарезки авокадо. «Мы ежедневно работали над проектом, – рассказали они. – Испытывали уже существующие девайсы. Многие из них были громоздкими и неудобными, а нам хотелось создать элегантный и стильный дизайн. Мы экспериментировали с различными конструкциями и были готовы проверить их на практике».

Студент Джен Стив Натсон погрузился в научную литературу, дойдя до малоизвестных публикаций из 1960-х годов. Он хотел как можно больше узнать о проблеме, которую пытался решить, прежде чем тратить время и ресурсы на новый эксперимент.

Не менее важно и само желание понять, почему произошло то, чего не ожидалось (как у Джоселин Белл), или предугадать, что произойдет в новом эксперименте. Садоводы, например, хотят понять, почему одинаковые саженцы растут в одном месте лучше, чем в другом. Дело в почве? В количестве солнечных часов? Графике полива? Или что-то еще? А преподаватели задаются вопросом, почему одним студентам учиться труднее, чем другим. Вам может быть интересно, какие проблемы и возможности ждут вас на новой работе или месте жительства.

Люди любопытны по своей природе, но со временем мы рискуем потерять стремление к познанию нового. Учиться новому трудно, если вы уже что-то знаете. Поэтому люди, которые плохо разбираются в любой существующей системе – семье, компании, стране, – привносят такой важный «свежий взгляд» на вещи. Они знают, что не знают!

Инженер-изобретатель Бишну Атал вспоминает, что когда он приехал в США из Индии в 1961 году для работы в компании Bell Labs[10], было практически невозможно нормально поговорить со своей семьей, оставшейся на родине, по телефону. Почему же связь была такой плохой? Даже простые слова было трудно разобрать. А почему международные звонки были такими дорогими? Эти вопросы занимали Атала и его коллег из Bell Labs в течение следующих 20 лет. В итоге их поиски привели к разработке кодирования на основе линейного предсказания – широко используемого ныне метода речевой обработки. Эта технология позволяет совершать четкие и недорогие звонки по мобильному телефону практически в любой точке мира.

МИНИМАЛЬНЫЕ РИСКИ

В конце концов, поддавшись на уговоры Билла, Мэри согласилась на свидание вслепую. Но на этот раз моя практичная мама решила уменьшить риски. Она согласилась встретиться с ним не на целый вечер и тем более не на выходные. Только пропустить по бокальчику. В крайнем случае она потеряет пару часов за скучным разговором. При таких минимальных затратах времени и энергии она была готова рискнуть.

Мэри и друг Билла Боб идеально подошли друг другу. В итоге они поженились, и умный, серьезный, добрый человек, которого она встретила в тот вечер, стал моим отцом. Более того, Купидон не промахнулся дважды: мой дядя Билл женился на женщине, с которой встречался, сестре моего отца, а позже и моей любимой тете – Джоан.

Так как ошибки отнимают время и ресурсы, стоит использовать их разумно. А еще ошибки могут угрожать репутации, и чтобы смягчить их последствия, лучше экспериментировать за закрытыми дверями. Если вы когда-нибудь пробовали сменить стиль одежды, то наверняка сначала примеряли новые вещи, спрятавшись за шторой в примерочной, чтобы оценить, подходят ли они вам. Так же и в большинстве инновационных отделов и научных лабораторий ученые и дизайнеры продуктов тестируют всевозможные идеи и изобретения без посторонних глаз. Как только становится ясно, что прототип не работает, проект просто закрывают. Таким образом инноваторы ограничивают масштабы и стоимость неудач. Для проектных команд очень соблазнительно продолжать толкать валун вверх по склону. Соблазнительно, но затратно. Умных и мотивированных людей, занятых в большинстве инновационных проектов, лучше направить на следующее рискованное начинание. В реальном времени бывает трудно понять, когда вы бросаете деньги на ветер. Поэтому я считаю, что анализ прогресса должен быть «командным видом спорта». Вы должны быть готовы узнать мнение людей, которые имеют разные взгляды на проект. Чтобы преодолеть заблуждение о «невозвратных затратах», необходимо изменить стандартную мотивацию (продолжать работу), чтобы люди могли спокойно говорить о том, что проект пора сворачивать.

Астро Теллер, возглавляющий в Alphabet (материнской компании Google) компанию радикальных инноваций под названием X, выдает премии за провал сотрудникам, которые признают, что проект не работает. Когда все намекает на то, что проект обречен, Астро понимает, что это уже не интеллектуальная неудача. Когда Ли Томпсон, главный научный сотрудник фармкомпании Eli Lilly, в 1990-х годах ввел «вечеринки неудачников», его целью было воздать должное продуманным рискам, столь необходимым для развития науки. Но, что не менее важно, он понимал, что эти ритуалы помогают ученым вовремя распознавать неудачи, освобождая ресурсы для следующих попыток. Он хотел свести неудачи к минимуму! Я бы сказала, что такие вечеринки помогали всему коллективу узнать о неудаче, чтобы предотвратить ее повторение, – а это еще один способ уменьшить издержки на провальные проекты. Надеюсь, мне удалось донести, что интеллектуальная неудача перестает быть таковой, если происходит во второй раз.

Еще один пример отличной практики для максимального сокращения масштабов неудач – разработка пилотных проектов (пилотов) для тестирования новых идей перед полномасштабным запуском инновации. Такие проекты имеют смысл: проводятся небольшие испытания нового продукта, чтобы избежать больших, дорогих, видимых неудач. Но часто этот способ не срабатывает: за кажущимся успешным пилотом следует крупный провал при запуске. Это происходит, когда руководители компаний не понимают, что нацеливают сотрудников лишь на безоговорочный успех, препятствуя интеллектуальному провалу. Естественно, люди заинтересованы в том, чтобы их проекты, включая экспериментальные, были успешными. И формальные, и неформальные мотивации лишь подкрепляют это стремление. В результате те, кто отвечает за пилот, делают все, чтобы порадовать небольшую группу клиентов, участвующих в нем. Даже если это требует дополнительных ресурсов. К сожалению, в итоге полномасштабный запуск нового продукта или услуги, производящийся не в идеальном контексте пилота, проходит неудачно.

Телекоммуникационная компания, которую я изучала, потерпела позорное и дорогостоящее фиаско после успешного пилота новой технологии. Без проведения аналитической работы по выявлению уязвимых мест, которые стоило устранить до полномасштабного запуска, пилот не справился с задачами компании и ее клиентов.

Решение этой проблемы – в создании стимулов, которые мотивируют пилоты не преуспевать, а скорее терпеть неудачу. В эффективном пилоте много «хороших» ошибок – интеллектуальных неудач, которые генерируют ценную для развития информацию. Чтобы создать такой пилот в своей организации, вы должны ответить «да» на следующие вопросы:

1) Испытывается ли пилот в обычных (или, еще лучше, сложных) обстоятельствах (а не в идеальных)?

2) Можно ли сказать, что цель пилота – учиться на ошибках (а не доказывать успех инновации руководству)?

3) Ясно ли, что вознаграждение и оценка результатов не зависят от успешного результата эксперимента?

4) Были ли внесены конкретные изменения в результате анализа пилота?

Давайте еще раз повторим. Чтобы неудача могла называться интеллектуальной, она должна произойти на «новой территории», в погоне за важной целью, с достаточной подготовкой и с минимальными рисками, необходимыми для извлечения уроков. При соблюдении этих критериев, приведенных в Таблице 2.1, когда вы пробуете что-то и оно не работает – это интеллектуальная неудача. Остается только извлечь из нее все ценные уроки.

Таблица 2.1. Критерии интеллектуальной неудачи

ИЗВЛЕЧЕНИЕ УРОКОВ

Спустя полвека после того, как мои родители встретились, люди стали использовать интернет, чтобы организовывать себе свидания вслепую. Так Эми Уэбб[11], которая в свои тридцать уже была на пути к успешной карьере «количественного футуриста» (причем настолько успешной, что журнал Forbes включил ее в список пятидесяти женщин, меняющих мир), довольно беспечно зашла на сайт знакомств и создала анкету для поиска спутника жизни.

В анкете она описала себя как «отмеченного наградами журналиста, оратора и мыслителя», которая «двенадцать лет работала с цифровыми СМИ и теперь консультирует различные стартапы, розничных продавцов, государственные учреждения и медиа-организации по всему миру». А в строке про увлечения указала JavaScript и монетизацию.

Одним из ее немногих свиданий был ужин в ресторане с IT-специалистом. Он заказал закуски, основные блюда и пару бутылок вина. На протяжении всего вечера блюда все подавали и подавали на стол, а разговор особо не клеился. Когда принесли счет, ее спутник поднялся со стула, сказал, что идет в туалет, и больше не вернулся! Эми оплатила счет, который был практически равен ее арендной плате за месяц.

Да, это очевидный провал.

Но она решила извлечь из него урок и переосмыслила свою неудачу. Алгоритм знакомств, который использовался на платформе для подбора кандидатов, подвел ее. Или она сама его подвела? Но как именно работал этот алгоритм? Эми решила провести эксперимент, чтобы понять, что сделала не так. Ее целью было собрать данные. Она создала десять вымышленных мужских анкет, где описала те мужские качества, которые женщины хотели бы видеть в своих будущих мужьях: умный, красивый, веселый, ориентированный на семью и желающий путешествовать в далекие страны. Затем Эми наблюдала, какие женщины откликнутся на эти анкеты. Чтобы не обманывать заинтересовавшихся дам, она общалась с ними по минимуму.

Все собранные данные Эми занесла в таблицу, а также изучила профили самых популярных женщин. Вооружившись новыми знаниями, она изменила свою анкету: назвала себя «веселой» и «любящей приключения». Она выжидала 23 часа, прежде чем отвечать на сообщения. Эми выложила новые фотографии, где одежда не скрывала, а подчеркивала ее фигуру.

Ее обновленный профиль пользовался ошеломительным успехом. Она познакомилась с мужчиной, который в итоге стал любовью всей ее жизни и отцом их дочери. Эми утверждает, что ее успеху способствовал «взлом» алгоритма. Но ничего бы не вышло, если бы она изначально не была готова учиться на ошибках и упорно действовать.

Время, потраченное на «разбор полетов», часто является самым неприятным аспектом интеллектуальной неудачи. Не все из нас такие же оптимисты, как Томас Эдисон.

Вы не одиноки, если испытываете разочарование или смущение, и, конечно же, вам хочется быстрее избавиться от этих чувств. Вот почему важно переосмыслить ситуацию, отказаться от вины и заставить себя разбираться и интересоваться. Человеку свойственно пасть жертвой эгоистичного анализа: «Я все делал правильно, но кто-то в лаборатории все испортил». Именно это и уводит нас от настоящего открытия. Истинное желание учиться на ошибках заставляет нас трезво оценивать факты.

Также стоит избегать поверхностного анализа: «Это не работает. Попробую что-нибудь другое». Он порождает случайные, а не обдуманные действия.

Наконец, избегайте опрометчивого отказа от анализа: «В следующий раз у меня получится лучше». Это ничему вас не научит. Что действительно необходимо, так это остановиться и хорошо подумать над тем, что пошло не так, чтобы понять, как действовать дальше. В Таблице 2.2 показаны некоторые из способов извлечения уроков из неудач, а также способы достижения лучших результатов.

Таблица 2.2. Практика обучения на ошибках

Первостепенное значение имеет детальный анализ результатов, который помогает определить, почему произошел сбой. Использовали неправильное химическое вещество? Это базовая неудача. Гипотезу вывели, но она оказалась ошибочной? Это интеллектуальная неудача. Тщательно проанализируйте. Задайтесь вопросом: «Что пошло не так? Почему?»

Когда учишься на неудачах, обязательно придешь к эврике.

Обучение начинается с определенной системы:

… признание возможности на новой территории;

… выполнение предварительной работы;

… проведение экспериментов, которые экономят время и ресурсы.

Это работа не для философов. Здесь требуется стремление к активным действиям. И повторениям этих действий.

У интеллектуальной неудачи есть начало и конец. Стратегия интеллектуальных неудач, которую практикуют изобретатели, ученые и отделы разработок по всему миру, объединяет многочисленные интеллектуальные неудачи для продвижения к важным целям. Когда мы начинаем эксперимент, то надеемся, что наши гипотезы верны.

Возможно, вы экспериментируете всего лишь с новой прической, а не с химическим веществом для выделения РНК, но это тоже требует действий. И в большинстве случаев любые ваши действия потребуют последующих действий.

Если бы вы прочитали первые наброски этой главы, то увидели бы сплошной хаос! Готовность признать недостатки и вера в силу повторяющихся действий позволяет довести книгу до желаемой формы и содержания и вывести ее в печать.

В любом начинании стремление к действию поможет вам начать, но прогресс потребует повторять действия снова и снова. Когда мои сыновья были маленькими, мы проводили выходные на снежных склонах горы Вачусетт в Массачусетсе. Было радостно наблюдать, как с каждым разом мальчики управлялись с лыжами все лучше и лучше. Младший, Ник, например, с раннего возраста чувствовал, что для результата необходимо постоянно улучшать навыки. Однажды, когда ему было 8 лет, он попросил меня посмотреть, как он спускается по склону. Я стояла внизу и наблюдала, как маленькая фигурка в красной куртке осторожно объезжает кочки и несущихся мимо лыжников. Когда он подошел ко мне и спросил: «Ну как?», я, как и большинство родителей в подобной ситуации, ответила: «У тебя отлично получилось!» Его ответ сбил меня с толку. Вместо сияющей улыбки, которую ожидала, я увидела разочарование в его глазах: «Лучше скажи, что я делал неправильно, чтобы я мог это исправить…»

Психолог Кэрол Дуэк называет это «мышлением роста», и это редкое явление, особенно когда детей хвалят за каждый их шаг. Большинство детей со временем начинают верить в то, что интеллект и природные способности статичны и неизменны. Возможно, потому, что Ник ориентировался на старшего брата, у которого многое получалось лучше, он всегда жаждал честной обратной связи. Он получал удовольствие от хороших ошибок. Для него каждое испытание было возможностью стать лучше.

Если вам интересно, как я сумела воспитать в нем такое отношение, то могу только сказать, что была хорошо знакома с исследованием Кэрол[12] и всегда старалась комментировать процесс («Мне нравится, как ты работаешь с цветом»), а не результат («Какая красивая картина!»).

Окажись я сейчас на том склоне, то сказала бы ему: «Ты контролировал скорость и выглядел так, будто тебе очень нравится кататься. Если ты немного согнешь колени и наклонишься вперед, то у тебя будет получаться еще лучше».

Обучение на интеллектуальных ошибках идет медленно как в обычной жизни, так и в мировых технологиях. Когда множество людей опираются на чужие ошибки, их обучение может занять десятилетия. Возьмем, к примеру, светофор. Это изобретение, которое само пережило историю создания со множеством остановок (как и движение, которое оно контролирует).

Впервые он был изобретен управляющим железнодорожного движения Джоном Пиком Найтом и установлен в Лондоне в 1868 году. Система была снабжена газовыми лампами и требовала, чтобы офицер полиции стоял рядом с ней и управлял сигналами. Месяц спустя офицер был тяжело ранен: утечка газа в магистрали привела к тому, что одна из ламп взорвалась прямо около его лица. Светофоры объявили опасными, а проект заморозили.

Сорок лет спустя, когда автомобили заполонили дороги и необходимость в светофорах стала еще более насущной, Джеймс Хог запатентовал первые электрические светофоры. Они подавали красный и зеленый сигнал, а также звуковое предупреждение при смене. Их установили в Кливленде, штат Огайо, в 1914 году. А уже в 1923 году изобретателю Гаррету Моргану удалось улучшить предыдущие версии. По легенде, он стал свидетелем ужасной аварии на перекрестке в центре Кливленда, где уже работал светофор. Проблема, на его взгляд, заключалась в том, что сигналы переключались без интервала, не давая водителям времени среагировать. Светофор Моргана имел промежуточный сигнал – прототип нынешнего желтого.

В других случаях сроки проведения экспериментов могут быть значительно короче даже при нескольких неудачах подряд на пути к успеху. Возьмем, к примеру, Криса Старка, который хотел найти применение упавшим яблокам, что каждую осень сгнивали в огромных количествах в Новой Англии. Делать яблочные пироги? Вряд ли. Много не съесть и хранить не получится. Яблочный соус? Та же история. И он решил, что лучшая идея – сидр! Он долго хранится и нужен для многих целей.

Крис начал действовать. Он сконструировал барабан с винтами, чтобы измельчать яблоки. Но как он будет вращаться? Сначала Крис прикрепил к нему ручку и кривошип от велосипеда. Вариант оказался не самым удобным – требовал много ручного труда. Затем он присоединил барабан к велосипеду и стал крутить педали. Это тоже не сработало: цепь слетела, что сделало этот вариант опасным. Пытаясь в третий раз, Старк прикрепил велотренажер к платформе, сделав его неподвижным, и натянул цепь к барабану. Так появился «экзерсидр»[13].

Внимательное изучение полученных результатов помогает определить, почему произошел сбой. Вы просто что-то перепутали? Тогда неудача скорее базовая, чем интеллектуальная. Если у вас была гипотеза и она оказалась неверной, то вместо того, чтобы расстраиваться, проявите любопытство. Почему она неверная? Что вы упустили? Делайте упор не на совершенную ошибку, а на полученную благодаря ей информацию. Вы можете успокаивать себя тем, что это была не абы какая, а интеллектуальная неудача!

Уроки от подобных ошибок не всегда явные. Потратьте время, чтобы тщательно проанализировать свои упущения. Спросите себя: «Что я ожидал? Что произошло вместо этого? Как это можно объяснить?» Эта работа может быть очень кропотливой, но она всегда указывает на лучший путь и подсказывает, куда двигаться дальше.

Кому лучше всего удаются интеллектуальные неудачи? Мы уже убедились в том, что это ученые и изобретатели. Также сюда можно отнести знаменитых шеф-поваров и руководителей инновационных компаний.

Несмотря на поверхностные различия, у выдающихся «неудачников-практиков» много общего, и этим качествам некоторые из нас могут подражать. Все начинается с любопытства. Избранные «неудачники», похоже, движимы желанием понять окружающий мир. И не философским созерцанием, а во взаимодействии с ним. Тестированием. Экспериментами. Они готовы действовать! И хотя это делает их уязвимыми к неудачам, они проявляют к ним невероятную терпимость.

Отец Джеймса Уэста хотел, чтобы сын пошел в медицинский институт. «У врача не будет проблем с работой, – говорил он. – Люди всегда будут болеть». Будучи носильщиком на железнодорожной станции, Сэмюэль Уэст рассказал своему сыну об афроамериканских ученых, с которыми работал бок о бок – они никак не могли найти работу в своей области.

Мать Джеймса, Матильда Уэст, которая прошла путь от школьного учителя математики до специалиста по расчетам запусков в NASA, потеряла работу из-за деятельности в организации NAASP[14]. Очевидно, что карьера в науке, даже работа в NASA, ничего не гарантировала афроамериканцам. Зарабатывать на жизнь врачом было куда менее рискованно.

Однако, несмотря на предупреждения отца, Джеймс выбрал специализацию по физике в Темплском университете. Возможно, два «Пурпурных сердца»[15], полученные им за участие в Корейской войне, и свидетельствовали о его тяге к риску, но увлечение миром физики проявилось еще в детском возрасте. Как и многие будущие инженеры, в детстве он виртуозно орудовал отверткой, разбирая все, что попадалось под руку, чтобы увидеть, как оно устроено. Но, к большому огорчению взрослых, не всегда собирал обратно. Однажды он разобрал дедушкины карманные часы на 107 деталей.

Одна из любимых историй Уэста – о старом радиоприемнике, который он хотел отремонтировать, когда ему было восемь лет. По всей видимости, никого из взрослых не оказалось рядом, чтобы предостеречь его от опасности, когда, оставшись наедине с инструментами и сломанным радио, он долго возился с ним, а потом решил проверить, не заработало ли оно. В его доме в Фармвилле, штат Вирджиния, как и во многих домах 1930-х годов, имелась только одна розетка в каждой комнате – от светильника на потолке. Уэст забрался на перила кровати, чтобы подключить радио, но не знал, что этого нельзя делать, если шнур поврежден. Он вставил шнур в розетку и тут же услышал громкий жужжащий звук, а потом понял, что его рука прилипла к потолку. К счастью, старший брат вошел в комнату и успел спасти его.

Больше, чем то, что его ударило током, Джеймса шокировала сама причина этой неудачи. Старое радио было для него новой территорией. Сделать так, чтобы оно заработало, казалось отличной возможностью для роста. Подготовительная работа уже была проведена: в доме разобрано все, что можно. В свои восемь лет Джеймс полагал, что риск оправдан ради того, чтобы радио заработало. Однако, как это бывает при любой интеллектуальной неудаче, возникло непредвиденное следствие. Почему его рука прилипла к потолку? Из-за чего это произошло? Ему захотелось выяснить, как работает электричество.

Восемьдесят лет спустя, владея 250 патентами на изобретения, в том числе на электретный микрофон, используемый сегодня почти во всех электронных устройствах, включая наши смартфоны, Джеймс Уэст размышлял над настойчивым любопытством. Тем самым, которое он почувствовал в тот злополучный день, послужившим толчком ко всем его будущим открытиям. «Почему в природе так происходит? Каковы ее законы? Как понять физические принципы, с которыми я сталкиваюсь?»

Летом 1957 года Уэст попал на стажировку в Bell Labs – лабораторию, известную своими многочисленными новаторскими изобретениями, в первую очередь транзистором. В Bell Labs его направили в отдел акустических исследований для работы с группой, пытающейся определить миллисекундный интервал между моментом, когда мы слышим звук ухом, расположенным ближе к источнику звука, и моментом, когда мы слышим его ухом, расположенным дальше от источника звука (интерауральная задержка). Проблема была в наушниках. При их диаметре в 2,5 см лишь некоторые люди могли слышать звук, который они издавали, поэтому трудно было найти испытуемых. Задачу перед новым стажером поставили четкую: «Что вы можете предложить, чтобы помочь измерить интерауральную задержку у большего числа людей?»

Уэст пошел в библиотеку и прочитал статью, написанную тремя немецкими учеными-акустиками, о диэлектрических наушниках, которые можно изготовить в большем размере. Это позволит большему количеству испытуемых слышать щелкающие звуки, которые хотели измерить акустики. В механическом цехе изготовили новые наушники по спецификации Уэста и – эврика! Подключенные к большой пятивольтной батарее, наушники работали так, как он и предполагал. Проблема решена, исследовательский проект можно продолжать. Стажер получил золотую звездочку[16]. Однако к ноябрю наушники вышли из строя. Акустики позвонили Уэсту, который к тому времени вернулся на учебу в колледж, и сказали, что чувствительность его устройств опустилась почти до нуля. Что-то было не так. Уэст перечитал ту статью и узнал, что через некоторое время необходимо было переставить батарею, чтобы изменить направление электрического тока, о чем и сообщил акустикам. Но в итоге это создало новую проблему: изменение полярности батареи не даст правильного импульса для тестирования.

По телефону не удавалось понять, что происходит, и Уэсту пришлось ехать в лабораторию, чтобы посмотреть своими глазами. Там он снял батарею и с удивлением обнаружил, что наушники все еще работают. Сначала он подумал, что так происходит, потому что конденсатор все еще заряжен, и он решил его разрядить. Но наушники, подключенные к проводу генератора и куску полимерной пленки, продолжали работать! И это был не тот момент, когда загорается лампочка от появления новой идеи. Скорее это был момент тьмы. Это не должно было так работать. Как и Джоселин Белл, разглядевшая что-то непонятное в данных радиотелескопа, Уэст обратил внимание на это странное явление и, что не менее важно, не хотел закрывать на него глаза. Это напомнило ему момент, когда поврежденный провод пригвоздил его к потолку. Он говорил: «Я должен был выяснить в чем дело! Я не мог переключиться на что-то другое, пока не понял, что происходит в этом куске полимера». Менее стойкий «неудачник» мог бы все бросить, но в случае с Уэстом любопытство и настойчивость победили.

Теперь началась настоящая работа над ошибками. В течение следующих нескольких лет Уэст и его коллега по Bell Labs Герхард Сесслер работали над изучением физики электретов. И когда они перестали думать о том, как генерируется электрический заряд, и сосредоточились на полимерах, которые этот заряд удерживали, – произошел прорыв.

И вновь мы видим, как выдающиеся «неудачники» гибко мыслят. Они готовы отпустить одну линию исследования, чтобы рассмотреть другую. Момент эврики случился, когда Уэст и Сесслер поняли, как поймать электрон в полимерной пленке. Их изобретение сделало батарею ненужной и в итоге изменило приборы, которые сегодня окружают нас повсюду. Высококачественные микрофоны теперь могут быть любого размера и формы и стоить значительно дешевле.

Рене Редзепи из Копенгагена ворвался на мировую кулинарную арену в 2003 году. Красивый, бородатый мужчина с большими глазами и таким же эго решил создать новую высокую кухню, используя только местные продукты.

В возрасте 25 лет Рене уже нельзя было назвать новичком. После того как его исключили из старшей школы в 15 лет, он поступил в кулинарную школу и обучался в нескольких ресторанах, включая El Bulli в Испании, известный своими инновациями в молекулярной гастрономии и творческим подходом к сочетанию необычных ингредиентов. Но даже с таким опытом готовить что-то необычное только из продуктов, которые можно найти в северной Скандинавии, казалось невозможным. Даже его друзья высмеивали эту идею.

Редзепи процветал на скептицизме других, не обращая внимания на негативные отзывы или превращая их в почести. В итоге ресторан, который он основал совместно с датским телеведущим и предпринимателем Клаусом Мейером, пять раз признавался лучшим рестораном в мире. Как вы видите, успех в высокой кухне отчасти зависит от смелых, кажущихся дикими, экспериментов.

«Мы – исследователи съедобного мира, – писал Редзепи в своем дневнике, – находим новые рецепты и новые сокровища». Ингредиенты, добытые в округе, давно вдохновляли его на создание необычных рецептов. А любопытство к кулинарным диковинкам, таким как дикоросы, морские ежи, абалоны (моллюски) и муравьи, в сочетании с экспериментальными методами, такими как брожение и дегидратация, привели к созданию многих невероятных блюд.

Поначалу эксперименты Редзепи отличались относительно низким риском. Так, он готовил только из того, что «выращено, выловлено или добыто в пределах 60 миль от ресторана». Со временем его ассортимент расширился, включив в себя такие ингредиенты, как репа, выращенная в тундре, и местное растение, по вкусу похожее на кориандр. В переломном 2013 году Редзепи писал в дневнике о своем ресторане как о своеобразной лаборатории, где младшие повара неделями изучали семена, различные виды растений или районы их произрастания, чтобы лучше уловить суть некоторых овощей. Скажем, моркови. Из нее готовились блюда для Редзепи, и он решал, войдут они в вечернее меню или нет. Большинство туда не попадало.

Когда речь идет о напряженной, эмоциональной, высокоскоростной атмосфере, у ресторанной кухни почти нет конкурентов. Ставки высоки: на карту поставлены личная репутация, амбиции, иерархия и творческая идентичность. Это делает неудачу эмоционально тяжелой для молодых поваров. «Так много попыток, так много дерьма, – писал Рене в своем дневнике после экспериментов с морковью. – Ребята стали напряженными и после неудач, которые они выдавали одну за другой, даже напуганными». В конце концов Редзепи научился открыто и решительно поддерживать такие неудачи. Чтобы поменять к ним отношение персонала, он каждую неделю выделял время на эксперименты младших поваров. Эти сессии формировали культуру восприятия неудач как части новаторства, из которого рождаются шедевры. Со временем Рене стал «неудачником»-евангелистом, который позволял на этих сессиях «ошибаться сколько угодно раз, пока не будет достигнут идеальный результат».

Только возводя риски и неудачи в статус нормы, Редзепи мог постоянно совершенствовать свое ремесло. «Еда должна оставаться актуальной. Она не может быть статичной», – писал он. Такой подход к неудачам привел к ошеломляющим, удивительным успехам, таким как создание рецепта из живых креветок, которых Рене описывает как «крошечные, полупрозрачные драгоценные камни, прыгающие в коробке на высоту 20–30 см». Когда другой шеф-повар просто варит креветки или готовит на гриле, Редзепи подает их «на льду, в небольших стеклянных банках, вместе с коричневым маслом»[17]. Считая, что эксперимент удался, Редзепи опасался, что посетители не оценят его дерзкое живое блюдо. Волнения были напрасны. «Весь ресторан принял его с воодушевлением, – писал он. – Мы все почувствовали единение, как будто знакомы друг с другом. До тех пор, пока море дарует нам креветки, они будут в меню».

В отличие от изобретения электретного микрофона, приготовление пищи непостоянно, изменчиво и субъективно. Превосходный вкус блюда порой трудно повторить. Как-то Редзепи и его команда экспериментировали с дикими томатами в блюде из моллюсков. Получилось великолепно. Однако на следующий день повторить невероятный вкус не получилось. «Мы ненормальные, – сказал Томас Фребель, шеф-повар, отвечающий за инновации и разработки. – Мы живем ради тех удивительных моментов, когда у нас все получается. Но чаще всего мы терпим неудачу, потом топчемся на месте – и так по кругу, снова, снова и снова».

Как и у всех инноваторов, путь Редзепи к успеху проходил через взлеты и падения. В ноябре 2013 года он столкнулся с неудачей другого характера – экономического. На его приверженность местным ресурсам и сезонным ингредиентам уходило слишком много денег. Финансовый отдел предупредил, что к январю 2014 года Noma не сможет платить за аренду. Редзепи не нравились предложенные варианты: повышение цен, увольнение персонала или продажа ресторана одной компании по производству прохладительных напитков. Вместо всего этого он нанял антикризисного управляющего, начал экспериментировать с принципиально новыми рецептами и снизил цены. Рыбья чешуя, сушеная репа и хрен, тыква, каши из целых ядер и зерен и жареные буковые орехи сформировали необычные предложения, которые добавили Noma привлекательности.

Несмотря на финансовое положение и риск того, что вкус блюда не всегда можно повторить, ресторан продолжал процветать. Люди специально прилетали в Копенгаген на ужин в Noma, а столики резервировали на год вперед. Ресторан выиграл три звезды «Мишлен», что было неслыханно для Скандинавии. Чем же объясняется такой исключительный успех? Редзепи писал: «Мы должны помнить, что все, что мы имеем, мы достигли, потерпев неудачу и справившись с неудачами, с которыми сталкиваемся каждый день».

В январе 2023 года Редзепи объявил, что через два года закроет ресторан навсегда и переквалифицируется из шеф-повара в лидера инноваций. Только в одном можно быть уверенным: готовность потерпеть неудачу пригодится на следующем этапе путешествия этого выдающегося «неудачника».

Как принятие риска является залогом успеха высокой кухни, так и мировой бизнес, стремящийся к инновациям, зависит от неудач. Восхвалять неудачи в компаниях сегодня уже почти привычное дело. Но осенью 2002 года, когда я читала лекцию о неудачах на конференции дизайнеров, то не была уверена в том, как эту тему воспримут. Вскоре после того, как я закончила, один из участников конференции подошел ко мне с беспокойством и недоумением на лице. Его звали Дуглас Дейтон. Он был дизайнером и главой бостонского офиса IDEO. Дуглас объяснил, что проект, над которым работает его команда для крупного производителя матрасов Simmons, похоже, зашел в тупик, и поинтересовался, могу ли я помочь ему и его команде извлечь из этого уроки. Я сказала, что буду рада, особенно если он позволит написать об этом исследование для Гарвардской школы бизнеса. То, что Дуглас согласился, многое говорит о нем как о работодателе. Передо мной нечасто открывают двери, когда я говорю, что занимаюсь изучением профессиональных неудач. Ни одна организация, которую я знаю, не олицетворяет идеал интеллектуальной неудачи лучше, чем IDEO.

В то время это инновационное консалтинговое агентство с мировым именем состояло из 12 офисов, разбросанных по всему миру. Компания, зарегистрированная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, начала свою историю в 1991 году, когда профессор инженерии из Стенфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы. С тех пор сотрудники IDEO разработали множество бытовых, коммерческих, промышленных продуктов и услуг, таких как компьютерная мышь (впервые разработанную для Apple), система управления пальцами «вверх/ вниз» для видеорегистратора TiVo, сейчас используемая во всех социальных сетях, и одноразовый инъектор инсулина для компании Eli Lilly. И хотя успеху команды IDEO, несомненно, способствует их обширная техническая экспертиза, пожалуй, самой важной составляющей является оптимистичное отношение к неудачам. Сотрудников там ценят не только за технические знания, но и за готовность испытывать новые продукты, которые могут не работать. Дэвид Келли, генеральный директор компании до 2000 года, как известно, регулярно прогуливался по студии Palo Alto, весело приговаривая: «Быстрее облажаться, чтобы быстрее преуспеть». Он понимал, что эмоциональная неприязнь к неудачам мешала молодым сотрудникам, ведь большинство из них были круглыми отличниками, и отношение к неудачам отлично описывает фраза: «Неудача это, конечно, интересно, но не для меня». Переход от интеллектуального признания к эмоциональному принятию неудач, позволяющему проводить рискованные эксперименты, требовал частого повторения этой веселой фразы Келли. Он, как и все последующие руководители IDEO, много работал над созданием обстановки психологической безопасности, где комфортно делать ошибки, рисковать, проигрывать и пытаться снова.

Любой проект, в результате которого появляется какая-то инновация, проходит через множество неудач, так как это происходит на новой территории, где еще не существует никаких решений. Даже самые продуманные эксперименты часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Хемстры или в лаборатории Белла, где работал Джеймс Уэст, почти все эти ошибки случались вне поля зрения публики. Клиенты IDEO не наблюдают за процессом создания и не висят над душой у дизайнеров. Проект им показывают лишь тогда, когда он будет успешно реализован. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного разработчика инноваций.

Когда я познакомилась с Дугласом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в них разработку инновационной стратегии, чтобы помогать клиентам определять области производства, в которых можно внедрить инновации, а не просто заниматься разработкой конкретного заказанного продукта. В итоге эти нововведения должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также влекут за собой неудачи на пути к успеху. Дуглас объяснил, что раньше типичный проект начинался с того, что клиент приходил с техническим заданием на разработку продукта на 3–10 страницах, и команда IDEO шла и создавала его. Но в начале 2000-х клиенты начали привлекать их к процессу еще на этапе создания контекста для продукта. Simmons, вместо того чтобы заказать новый дизайн матрасов, нанял IDEO для определения новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководства Simmons на итоговой презентации идей IDEO, в следующие несколько месяцев никаких подвижек по их реализации не было. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи его команды казались творческими и осуществимыми, но Simmons их не реализовывала. Что пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием новых стратегических услуг IDEO. Такая задача заинтересует любого дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и открыть в ней океан новых возможностей. Неудача случилась не потому, что проектная команда приложила недостаточно усилий. Проводя беседы с клиентами всех возрастов, посещая магазины и даже наблюдая за людьми, занимающимися доставкой матрасов, они узнали много нового о кроватях, спальнях, в которые их устанавливают, и циклах сна человека, а также выделили группы покупателей. Например, одну из них они назвали «молодыми кочевниками» – одинокие люди от 18 до 30 лет, которые считали матрасы «лишним грузом» для своей гипермобильной жизни. Такие люди обычно жили в небольших квартирах с соседями и использовали спальни не только для сна, но и для развлечения и учебы. Для этой группы команда придумала радикально новые идеи продукта. Например, автономный встроенный матрас с рамой. Или мобильный матрас с легкими, складными модулями. Однако Simmons не смогла реализовать ни одну из идей.

Провал с Simmons преподал Дугласу важный урок: если бы услуги по разработке стратегии должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), то эта работа уже не могла бы проходить без участия клиента. В своих рекомендациях IDEO должны учитывать, что клиент способен реализовать, а что нет. Поэтому в проектную группу пришлось бы включать одного или двух сотрудников заказчика.

Вскоре Дуглас и его коллеги поняли, как превратить неудачу в успех. Они начали вовлекать клиентов в процесс разработки инноваций. Провал с Simmons частично объяснялся тем, что IDEO не могла знать всей специфики работы клиента. Подход «за закрытыми дверями», который так хорошо зарекомендовал себя при создании продуктовых инноваций, обернулся против разработки инноваций стратегических. Чтобы повысить результативность, компания IDEO начала нанимать людей с образованием в сфере бизнеса, чтобы дополнить навыки дизайнеров, инженеров и других специалистов. Компания также начала сотрудничать с клиентами, чтобы помочь им стать лучшими «неудачниками». Подумайте, как легко IDEO могла обвинить Simmons в том, что она не оценила идеи команды, и выставить ее в плохом свете. Вместо этого Дейтон и его коллеги размышляли о своем вкладе в неудачу и о том, что они могли бы сделать иначе. Это желание учиться помогло компании расширить свою бизнес-модель, чтобы помогать клиентам внедрять новшества другими способами.

Как только вы разберетесь в критериях интеллектуальных неудач, то начнете легче их переживать. Все начинается с осознания возможности, которая так вам дорога, что вы готовы рискнуть. Затем нужно избежать плохих рисков и принять разумные. Для этого сначала нужно выяснить все, что об этом известно, что было опробовано и не сработало раньше, и продумать эксперименты так, чтобы, если вас постигнет неудача, она не была бы слишком крупной, болезненной или затратной. Сегодняшние выдающиеся «неудачники», такие как Джен Хемстра, Джеймс Уэст, Рене Редзепи и Дуглас Дейтон – как и Томас Эдисон столетие назад, – понимают, что неудача возможна (даже вероятна), когда ступаешь на новую территорию. Но они готовы пойти на риск ради потенциальной возможности.

Внутреннее принятие интеллектуальной неудачи поможет вам развить здоровые эмоциональные реакции – конструктивные и мотивирующие. Вспоминая здоровые атрибутивные стили, изученные Мартином Селигманом, мы видим, что разумно потратить время на диагностику того, что пошло не так, и напомнить себе, что интеллектуальные ошибки нельзя предотвратить. На новой территории единственный путь к прогрессу лежит через пробы и ошибки. Я верю, что понимание критериев интеллектуальной неудачи поможет вам чувствовать себя лучше и быть более эффективными на работе и в жизни.

Возможно, это понимание также поможет напомнить себе, что интеллектуальные неудачи не вызваны действиями, требующими осуждения. Они разочаровывают, но не должны вызывать смущение или стыд. Вместо этого они должны сподвигнуть вас разобраться, почему они произошли, и решить, что же делать дальше. Означает ли это, что наше миндалевидное тело станет воспринимать интеллектуальные неудачи с похвалой и удовлетворением, которых они действительно заслуживают? Ничего подобного. Мы по-прежнему предпочитаем успех неудаче, даже самой что ни на есть интеллектуальной.

В некоторых случаях интеллектуальные неудачи действительно достойны того, чтобы их праздновать, так как они, перекрывая нам один путь к успеху, указывают на другой. Открытие того, что не работает, подчас столь же ценно, как и того, что работает. Именно поэтому в некоторых компаниях и проводятся «вечеринки неудачников»: команда принесла новую ценную информацию, и она заслуживает признательности за свою работу, а так же не прочь поднять настроение, чтобы справиться с разочарованием.

Такую вечеринку проводила лаборатория Eli Lilly, когда в 2013 году разработала экспериментальный препарат под названием Alimta и потратила очень много денег на проведение клинических испытаний. Но, к сожалению, в третьей фазе испытаний препарат не смог подтвердить свою эффективность в лечении рака. Это, несомненно, была интеллектуальная неудача. Никто не мог заранее знать, что произойдет, и испытания были настолько масштабными, насколько это необходимо для оценки результатов. «Вечеринка неудачников» была оправданной.

На этом история могла бы закончиться, но врач, который проводил испытания, намеревался извлечь из своего провала как можно больше. Он обнаружил, что в анализах у пациентов, которые не получили совсем никакого эффекта от препарата, был дефицит фолиевой кислоты – и добавил ее в программу лечения при последующих клинических испытаниях. Это значительно повысило эффективность препарата, и он стал лидером на рынке с объемом продаж почти в 2,5 млрд долларов в год.

Интеллектуальная неудача – это правильная ошибка. Уже понятно, что «принятие неудачи» становится не только ментальным, но и эмоциональным, когда мы ограничиваем его интеллектуальной неудачей. Для изобретателей, ученых, знаменитых шеф-поваров и инновационных лабораторий принятие интеллектуальных неудач является обязательным условием. Но это также может помочь всем остальным жить более полной жизнью и не бояться рисковать.

В следующих двух главах мы будем исследовать неудачи, которые не являются интеллектуальными. Тем не менее и базовая, и комплексная неудачи – это не те события, которые нужно скрывать или стыдиться, а скорее неотъемлемая часть жизни. Поэтому мы должны уметь противостоять им и учиться на них.

Один из самых дорогих банковских провалов в истории произошел в США 11 августа 2020 года. Большинство неудач в финансовой сфере имеют сложный комплексный характер, включающий различные сочетания экономических условий, неправомерных действий, политических событий или стихийных бедствий. Но не в этом случае. Три сотрудника международного банка Citibank случайно перевели 900 миллионов долларов (вместо необходимых 8 миллионов) нескольким компаниям, управляющим займом для косметической компании Revlon. Старший менеджер, который одобрил банковский перевод, не проверил все поля, необходимые для отмены автоматического режима. В итоге получилось, что банк перевел основную сумму вместо процентов. Эта простая ошибка спровоцировала базовую неудачу. Гигантскую базовую неудачу! Когда вы совершаете ошибку такого уровня, вам не хочется ничего больше – только отмотать время назад и все исправить.

Сотрудники Citibank, допустившие ошибку, попытались вернуть средства, но некоторые получатели возвращать отказались. Банк, конечно же, подал на них в суд, но судья вынес спорное решение, которое не позволило вернуть все потерянные средства, и банк потерял в итоге 500 миллионов. Что бы вы ни думали о решении судьи, вы, вероятно, сочувствуете сотрудникам, чья ошибка привела к потере сотен миллионов долларов.

У всех нас бывают дни, когда кажется, что все идет не так. Часто это небольшие ежедневные неудачи, которые могут принести самые разные потери. Если бы только вы не забыли зарядить телефон! Почему вы не смотрели в оба, когда сдавали назад? Многие промахи происходят из-за нашей невнимательности. Еще одним источником ошибок являются предположения. Например, работа, на которую вы надеялись… Почему вы не понравились интервьюеру? Ваш опыт и квалификация подходили идеально. Может быть, вы были самоуверенными, и это привело к ошибке. А что с подтекающим краном, который привел к затоплению соседей? Вы собирались починить его, как только у вас будет время. Пренебрежение – еще одна из распространенных причин неудач.

Это базовые неудачи. В отличие от интеллектуальных, которые происходят на новой территории, базовые происходят на хорошо известной местности. Базовые неудачи не являются правильными ошибками. Это непродуктивная трата времени, энергии и ресурсов. И в значительной степени их можно предотвратить. Как показано на Рисунке 3.1, чем больше неопределенность, тем меньше возможность предотвращения.

Мы никогда не сможем полностью избавиться от простых человеческих ошибок, но можем сделать многое, чтобы свести их к минимуму. Для этого нам нужно предотвратить те ошибки, которые мы можем предотвратить, а остальные выявить и исправить. То есть нарушить связь между ошибкой и сбоем, который она может вызвать, если ее не заметить вовремя. Помните, что технические ошибки, как и простые человеческие, по определению непреднамеренны. Технические ошибки часто имеют относительно небольшие последствия, такие как почти незаметная вмятина на бампере из-за спешки при выезде из гаража. Назовем их ежедневными «Уппс» и «О нет», которые мы учимся устранять и исправлять. Мы проверим зарядку на телефоне перед выходом и починим кран в эти выходные.

Рисунок 3.1. Взаимосвязь между неопределенностью и предотвратимостью

Таким образом, базовые неудачи – это повседневные происшествия, многие из которых не особо значимы, но могут иметь серьезные последствия, вплоть до катастрофических. Но ни одна из них не является «правильной» ошибкой, так почему их изучение не стоит игнорировать?

Во-первых, они дают нам шанс научиться не обвинять себя за то, что случаются. Наказывать себя за них вредно и бесполезно. Они часть нашей жизни. Иногда они даже приводят к открытиям. Пропустив поворот, вы опоздаете на встречу, но найдете прекрасную пешеходную тропу, о которой не знали.

Во-вторых, если мы хотим совершенствоваться в своей профессии и укреплять отношения, которые ценим больше всего, то должны быть готовы противостоять своим ошибкам и учиться на них. Должны преодолеть нашу неприязнь к ним.

Но лучшая причина разобраться, как работают базовые неудачи, – умение предотвратить многие из них. Несколько идей и практических методов, почерпнутых в литературе по управлению ошибками, могут помочь вам в этом.

Многое из того, что мы знаем об управлении ошибками, открыто и изучено в авиации. В этой сфере наиболее тщательно разрабатывали процедуры и системы по уменьшению технических ошибок, которые могут привести к катастрофам. На самом деле предотвращение и уменьшение количества «плохих» неудач, которые приводят больше к проблемам, чем к открытиям, – это способ подхода к базовой неудаче. Так, было установлено, что проверка систем перед взлетом (похожая на сверку по чек-листу) является эффективным средством уменьшения числа ошибок, которые можно предотвратить. И эта практика получила широкое распространение в таких областях, как медицина, благодаря бестселлеру Атула Гаванде «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям».

Но и проверка систем, и чек-листы – не гарантия от базовых неудач. Они – лишь шпаргалка, которую нужно использовать с умом. Морозным и снежным днем 13 января 1982 года самолет Air Florida Flight 90, направлявшийся в Форт-Лодердейл, почти сразу после взлета в аэропорту Вашингтона врезался в автомобильный мост и упал в покрытую льдом реку Потомак. Следователи, опираясь на аудиозапись разговора пилотов, выявили простую человеческую ошибку, совершенную в момент проверки систем: привыкшие летать в теплых климатических условиях, пилоты по привычке выключили противообледенительную систему, забыв о том, что отрицательные температуры требовали ее включения. Эта ошибка, сделанная «на автомате», спровоцировала катастрофу, в результате которой погибло 78 человек, включая пассажиров, членов экипажа и людей, находившихся в своих автомобилях на мосту.

Почти все базовые неудачи можно предотвратить, всего лишь проявив осторожность, – даже смекалка и изобретательность не понадобятся. Важно помнить, что эти ошибки непреднамеренные. И наказание не поможет избежать их – скорее наоборот. Оно не побудит людей признавать свои ошибки, а лишь, как бы парадоксально это ни звучало, повысит количество тех, что можно было предотвратить. Это относится как к семьям, так и к компаниям.

Базовые неудачи не вызывают такого эмоционального напряжения, как интеллектуальные, но тоже представляют отличную возможность для обучения. И могут быть не менее катастрофичными, чем комплексные, хотя и не настолько сложны.

Это может показаться очевидным, но не все ошибки приводят к базовой неудаче. Да, если в спешке перепутать и поставить хлопья в холодильник, а молоко в шкаф – это ошибка, но она приведет лишь к тому, что продукты испортятся. Если пациенту по невнимательности выпишут неподходящий препарат, который при этом не навредит здоровью, это можно даже назвать удачной ошибкой.

Мы все ошибаемся. Вы забыли зарядить телефон? Обойдется без последствий, если вы быстро найдете розетку, чтобы продолжить важный разговор. А если вы закрутились и добавили лишний стакан сахара, то торт просто будет более сладким, чем должен, но не станет от этого несъедобным. Бейсбольная команда все еще может победить, даже если игроки уже сделали несколько промахов. «Никогда не ошибаться» – это абсолютно нереалистичная цель и несбыточная мечта.

Однако все базовые неудачи вызваны ошибками. Важный разговор оборвался на середине – это базовая неудача, которая возникла из-за того, что кто-то забыл зарядить телефон. Торт точно придется выбросить, если вы перепутаете сахар с солью. Бейсбольная команда проиграет, если промахов будет больше, чем заработанных очков.

А как насчет преднамеренных ошибок? Ошибка по намерению – это оксюморон, ее лучше назвать озорством или саботажем. Поменять этикетки на банках с солью и сахаром – это озорство. Проиграть на соревнованиях ради обещанной кем-то премии – это саботаж. Когда речь идет об ошибках, намерение имеет значение.

На проспекте Леффертс Гарденс произошла авария с пассажирским автобусом. Водитель, выбравшись из кабины, пребывал в оцепенении, а его запястье болело и кровоточило. За тринадцать лет водительского стажа с ним такое случилось впервые: его автобус врезался в здание. Он сказал свидетелям, что потерял управление из-за того, что его нога застряла между педалью тормоза и газа. Автобус покатился вперед, врезался в другие автомобили, а затем и в здание, разбив стекла в кабинете врача на первом этаже. Шестнадцать пассажиров получили ранения, но, к счастью, ни одного серьезного. На опубликованной позже видеозаписи видно, что водитель поставил пакеты с покупками между ног. Эта авария была классической базовой ошибкой.

Несмотря на то, что размещение каких-либо предметов рядом с педалями запрещено, водитель рискнул поехать с сумками в ногах. Следователи не обнаружили механических дефектов в автомобиле. Автобус ехал по обычному маршруту. Погода и видимость были нормальными. Причина аварии – застрявшая нога водителя. Это происшествие демонстрирует обе характерные черты базовых неудач: они случаются на знакомой территории и имеют единственную причину.

Неудача считается базовой, если случается в области, где знания о том, как достичь желаемого результата, общедоступны. Авария, случившаяся из-за пренебрежения правилами безопасности, стул, развалившийся из-за того, что вы решили не читать инструкцию по сборке, – все это базовые ошибки. Руководства, правила, ранее проведенные исследования и знания, полученные вами от других людей, – это примеры знакомой территории. Если инструкцию можно легко найти в интернете и применить без волшебных заклинаний – это знакомая территория.

Проще говоря, неудача является базовой, если ошибки происходят потому, что мы не используем доступные знания из-за невнимательности, пренебрежения или самоуверенности. Как избежать неудачи, когда в первый раз печете печенье или собираете кофейный столик? Или едете в незнакомый город, где говорят на другом языке? Знания о том, как печь печенье, собирать журнальные столики или перемещаться по городу, общедоступны. Найдите рецепт, читайте инструкции, используйте карту.

Конечно, в некоторых ситуациях вы можете даже не подозревать, что знания уже существуют. В этом случае нормально считать свою неудачу интеллектуальной – она произошла на новой для вас территории. Дети совершают много базовых ошибок (малыши падают, дети постарше не записывают домашнее задание), потому что мир, который нам уже известен, для них новый. Родители, ограждающие детей от любых трудностей, лишают их ценных знаний, которые имеют решающее значение для их развития.

Автобус врезался в дом по единственной причине – водитель нарушил правила безопасности. Телефон отключился из-за того, что батарею не зарядили. Торт стал несъедобным, потому что вместо сахара в него добавили соль. Самолет разбился, потому что противообледенительную систему отключили в морозный день. Банк потерял деньги, потому что сотрудники неправильно заполнили поля при проведении платежа.

Иногда кажущаяся на первый взгляд единственной причина неудачи на поверку оказывается встроенной в сложную сеть причин. Например, мощнейший взрыв в порту Бейрута в 2020 году первоначально объяснялся простой причиной: почти три тысячи тонн аммиачной селитры хранилось ненадлежащим образом. Позднее стало известно и о ненадлежащих процедурах обеспечения безопасности, и об отсутствии надзора, и о возможном попустительстве со стороны правительства.

В следующей главе вы узнаете, что множественные ошибки, следующие друг за другом, иногда усиленные порцией невезения, вызывают комплексные неудачи.

31 марта 2021 года заголовок газеты The New York Times гласил: «Из-за ошибки на заводе испорчены 15 миллионов доз вакцины от Johnson & Johnson». Бо́льшая часть мира, с тревогой ожидавшая ее изобретения в течение года, начала искать, где можно сделать спасительный укол. В Соединенных Штатах дозы выдавались ограниченными партиями и распределялись среди людей строго определенного рода занятий, возраста, проблем со здоровьем и места проживания.

Как можно уничтожить 15 миллионов доз? Случайно добавить в партию ингредиент, который используется для производства другой вакцины от компании AstraZeneca. Производитель Emergent BioSolutions заключил контракт на производство вакцин с обеими этими фармацевтическими компаниями, и работники на заводе перепутали ингредиенты двух разных вакцин. В итоге к июню 2021 года количество испорченных доз выросло до 60 миллионов. Этот базовый невероятно затратный провал был результатом обычной невнимательности.

Ошибки из-за невнимательности или по неосторожности – одна из самых распространенных причин базовых неудач. Я убедилась в этом на своем горьком опыте.

13 мая 2017 года мне наложили на лоб девять швов в отделении неотложной помощи. И привела меня туда именно моя неосторожность. За пару часов до этого я каталась на паруснике – участвовала в регате для выпускников, которые, как и я, занимались в команде по плаванию нашего колледжа. Прибыв на пристань, я увидела, что большинство из участников – молодые, сильные спортсмены, а некоторые – даже национальные чемпионы. Но я все равно решила участвовать. В конце концов, мы с Сэнди были опытной и слаженной командой и ходили под парусом каждое лето.

В первых двух заплывах мы заняли не последнее место, что было для меня почти победой, ведь я не ходила на скоростных парусниках лет тридцать пять. Они требуют мастерства и бдительности, и мы с Сэнди использовали и то и другое, чтобы не отстать от остальных. Во время перерыва перед следующей гонкой, обрадовавшись хорошему результату, я расслабилась и наслаждалась пригревающим солнцем в прохладное весеннее утро.

Любой опытный моряк знает, что при максимально раскрытом парусе малейшее изменение направления ветра может перекинуть гик на другую сторону лодки. Болтая с Сэнди, я лишь на секунду отвернулась от паруса, но этого было достаточно. Гик перевернулся и выбросил меня за борт. Оказавшись в холодной воде, я сумела удержаться на плаву благодаря тому, что схватилась за румпель, который ко мне повернула Сэнди. Перевалившись через корму, я увидела кровь. Очень много крови.

Пытаясь остановить кровотечение и дрожа от холода в мокрой одежде, я добралась до пристани, чувствуя себя очень неловко. С чего я решила, что могу тягаться с молодыми спортсменами? Уже в палате меня накрыло огромное чувство стыда и за поднятый переполох, и за отнятое у врачей драгоценное время, и за то, что разочаровала свою команду. Травма казалась наказанием за высокомерие. Зачем я вообще записалась на эту регату? Я отчаянно хотела повернуть время вспять.

Моя ошибка была старомодной для аналогового мира. Но жизнь в цифровую эпоху постоянно повышает требования к нашему вниманию, что только усугубляет нашу склонность к ошибкам.

Проблему с вакциной не замечали несколько дней, пока ее не выявила проверка качества. Это стало огромным позором для компании-производителя и неудачей для Johnson & Johnson. Как и многие неудачи, которые теоретически можно было предотвратить, базовая ошибка на заводе не была единичным инцидентом: предыдущие партии вакцин также были испорчены. В ходе проверок выяснилось, что к этому привела целая система нарушений на производстве. Когда невнимательность становится культурной чертой организации, возникает благоприятная почва как для базовых, так и для комплексных неудач.

Также в ошибках по невнимательности важную роль играет усталость. Центр по контролю и профилактике заболеваний США утверждает, что треть взрослых американцев не спят достаточное количество часов. Такая тревожная ситуация приводит не только к целому ряду проблем со здоровьем, но и к несчастным случаям и травмам. Например, статистика показывает, что причиной 40 % дорожно-транспортных происшествий является усталость водителя. Также исследованиями доказано, что интерны, лишенные сна, делают на 5,6 % больше диагностических ошибок, чем те, что отдыхают достаточно.

Все мы испытываем проблемы со сном по разным причинам. И да, увеличение количества сна поможет уменьшить количество ежедневных ошибок в вашей жизни. Но также важно задуматься о причинах недостатка сна. Ошибки медиков или аварии дальнобойщиков, связанные с усталостью, могут быть результатом чрезмерно загруженного графика, который им установило руководство, или, что еще хуже, алгоритмы планирования, для которых эффективность превыше здравого смысла.

Выявив и устранив поверхностную, самую очевидную причину, нельзя останавливаться – необходимо смотреть глубже, искать основополагающую проблему. Это и есть системное мышление – ключевая практика в науке успешных неудач, о которой мы поговорим в Главе 7. Это важно, поскольку поверхностная причина не укажет на оптимальный способ предотвращения подобных неудач в будущем.

Невнимательность – качество, свойственное большинству людей. Нам трудно оставаться бдительными и держать внимание в те моменты, когда это особенно необходимо. Кроме того, зачастую мы осознаем, что пора бы заняться проблемой, но откладываем это. И ничего страшного не происходит. Во всяком случае, сразу.

Ламинат, который вздулся из-за подтекающей трубы, – простой пример того, как люди склонны пренебрегать ситуациями, способными достичь критической точки. Такое отношение, как правило, не приносит мгновенного вреда, а позволяет ему накопиться, что в конечном итоге приводит к проблеме.

Поскольку мы забывчивы и часто заморочены проблемами, то постоянно откладываем дела на потом. Оглядываясь назад, легко понять, почему случилось то, что случилось. Вы бы лучше справились с тестом, если бы усерднее готовились к нему. Нужно было взять зонтик, когда прочитали в прогнозе про дождь. К счастью, большинство ошибок из-за этих «если бы да кабы» не причиняют нам чрезмерного вреда. Однако в некоторых случаях пренебрежение может иметь серьезные последствия.

Спросите об этом у Джека Джиллама, инженера-конструктора отеля Hyatt Regency в Канзас-Сити, штат Миссури.

В здании изначально спроектировали атриум с четырьмя подвесными галереями из стекла и бетона. Через год после открытия отеля, 17 июля 1981 года, в атриуме устроили танцевальную вечеринку. Людей пришло много, одни наблюдали с галерей, другие танцевали внизу в холле. В разгар мероприятия второй и четвертый этажи галерей внезапно начали раскачиваться, а затем рухнули.

Двадцать лет спустя Джиллам сказал, что изъян конструкции галерей был настолько очевиден, что его мог бы заметить «любой первокурсник со строительного факультета». Исходный проект предусматривал один длинный вертикальный стальной стержень высотой 15 метров. Металлургическая компания Havens Steel предложила установить вместо одного длинного стального стержня два коротких. Новый проект предполагал соединение прохода второго этажа галереи с проходом четвертого этажа, а не с потолочными перекрытиями, что вдвое увеличило допустимую нагрузку. Проектную документацию изменили наспех и одобрили в телефонном разговоре. Все это время те, кто должен был контролировать ход строительства, пренебрегали проверкой безопасности. Никто не заметил того, что было перед носом – новые конструкции с двумя стержнями были едва способны выдержать собственный вес.

Это была базовая неудача, которая должна была произойти. Той роковой ночью, вес, который добавили галереям отдыхающие, оказался слишком велик.

Джиллам, как ответственное лицо, взял вину на себя. Его лицензия была отозвана за грубую халатность. Тем не менее трагедия не случилась внезапно. Ей предшествовали события, которые должны были заставить всех с повышенным вниманием отнестись к конструкции из стержней и балок. Когда гостиница еще строилась, крыша атриума рухнула. Строители, перевозившие по заново установленным галереям тяжелые тачки, жаловались на то, что галереи качаются, но на это не обращали внимания, а всех, кто отказывался там ходить, просто перекидывали на другие объекты. Также были проигнорированы многие риски, связанные с амбициозными архитектурными замыслами.

Владелец отеля, компания Crown Center Redevelopment Corporation, не желавшая увеличивать расходы на перепроектирование и без того дорогостоящего проекта, в итоге выплатила пострадавшим более 140 миллионов долларов.

Годы спустя Джиллам признался: «Это трагедия, о которой я думаю 365 дней в году». Выступая на профессиональных конференциях, он подчеркивал: «Инженерным сообществам нужно говорить о неудачах. Только так мы и учимся». Обрушение Hyatt Regency Hotel стал классическим примером, изучаемым сегодня во многих вузах. Гибель 114 человек стала одной из самых смертоносных ошибок структурной инженерии. Но это далеко не единственная катастрофа такого рода. В Главе 4 мы рассмотрим, как недостатки в конструкциях, игнорирование предупреждений и изменения в последнюю минуту привели к обрушению кондоминиума Champlain Towers South в Серфсайде в 2021 году. Причины этого происшествия были более масштабными и вялотекущими, но эта (комплексная) неудача представляет собой более очевидное сочетание факторов, одни из которых связаны с организационным поведением, а другие – с инженерным проектированием.

Основная причина базовых неудач – игнорирование возможных последствий того или иного решения. Люди не используют не только доступную информацию, но и здравый смысл. О чем я думал, когда запланировал две важные встречи на одно и тоже время? О чем я думал, когда не надел в мороз теплый свитер и носки? Самый очевидный ответ: «Я не думал». Назначая встречи, не проверил планировщик, а собираясь на улицу, не посмотрел прогноз погоды, потому что был занят другими мыслями, отвлекся, засмотрелся в телефон и т. д. и т. п.

На рубеже тысячелетий говорящая и поющая плюшевая кукла-марионетка была талисманом новой компании по производству кормов для домашних животных. Они по-крупному вложились в рекламную кампанию, которую даже крутили во время трансляции Суперкубка. Щедрые вложения инвесторов, включая Джеффа Безоса из Amazon.com, не только давали возможность стартапу Pets.com стать крупнейшим поставщиком корма для домашних животных в интернете, но и позволили обзавестись большими складами и купить своего крупнейшего конкурента.

В феврале 2000 года в результате успешного IPO[18] компания привлекла $82,5 млн. О чем они думали?

По-видимому, никто не проводил элементарной оценки объема рынка кормов и товаров для домашних животных. Кроме того, в бизнес-плане не было учтено того, что товары продавали по цене на треть дешевле, чем покупали. Не прошло и года, как генеральный директор Pets.com Джули Уэйнрайт была вынуждена ликвидировать компанию. Несмотря на свое заразительное обаяние, плюшевая кукла не была достаточным основанием для ведения бизнеса. Можно утверждать, что это был базовый провал. К счастью, Уэйнрайт извлекла из этого урок, отправившись в «путешествие самопознания». Джули вспоминала: «Время моего руководства в Pets.com было одним из самых переломных в моей жизни. Я отчаянно стремилась к достойному результату. И не смогла достичь. Но в итоге стала мудрее и сильнее». Впоследствии, в 2021 году, она попала в список Forbes «50 старше 50-ти» (влиятельные предприниматели, лидеры и ученые), а значит, не слишком пострадала от своего публичного провала.

В период пандемии COVID-19 проявились и базовые, комплексные и даже интеллектуальные неудачи. Лица, принимающие решения, которые самонадеянно проигнорировали или скрыли ранние свидетельства того, что COVID-19 крайне заразен и потенциально смертелен, совершили череду ошибок, которые позволили пандемии быстро распространиться в начале 2020 года. Последствия их нежелания действовать с учетом имеющейся информации и с помощью медицинских мер – это 200 тысяч смертей, которые можно было предотвратить.

Предположения формируются в нашем сознании без особого осмысливания. Мы не сомневаемся в своих предположениях, поскольку они кажутся нам очевидно верными. Мы видели это раньше. Мы всегда делали это именно так. Наш первый ребенок всегда спал хорошо, поэтому и второй тоже будет спать всю ночь. Мы всегда ездили по этой дороге, так зачем проверять, не размыло ли ее? Ошибочные предположения, основанные на недостаточных данных или слабой логике, – причина базовых неудач. (Все дети одинаковы. Ливень был не такой уж сильный.)

Предположения – это устоявшиеся убеждения, которые воспринимаются нами как факты. Поскольку мы не осознаем их, то и не подвергаем тщательному анализу. Если бы мы сомневались в каждом своем предположении, то просто не вышли бы из дома утром. Но в нашей повседневной жизни происходит бесчисленное множество мелких неудач, вызванных ошибочными предположениями. Когда мы, полагая, что наши новые соседи согласны с нашими политическими взглядами, критикуем общественного деятеля, которым они восхищаются, мы вызываем холодок в отношениях по ту сторону забора. Когда я предположила, что готова к выпускному экзамену по матанализу, так как на отлично сдала промежуточный, то совсем перестала заниматься и в итоге провалилась. Хотя эта неудача могла разрушить мою уверенность в себе, но вместо этого она дала мне новые, более эффективные привычки в обучении.

Мы выяснили, что ошибочные предположения могут привести к неудаче и их трудно избежать. Давайте рассмотрим несколько методик, которые помогут нам понять, когда и как нужно выявлять и проверять предположения. А также стратегии для уменьшения количества базовых неудач в нашей жизни.

В общем, суть ясна: человеку свойственно ошибаться, и мы все без исключения это делаем. Чаще всего последствия наших ошибок бывают безобидными, иногда плачевными, еще реже – катастрофическими. Мода на неудачи – культура «ошибайся быстро, ошибайся часто», которая призывает радоваться провалам, пришла из сферы инноваций, где царят в основном интеллектуальные неудачи, поэтому она не учитывает обширный и разнообразный набор базовых и комплексных неудач. Некоторые неудачи слишком затратны. И уменьшить эти затраты можно с помощью определенной практики неудач. Базовые неудачи предотвратить проще всего, в отличие от остальных. Успешные компании стремятся предотвратить их как можно больше. Скорее всего, вы тоже так хотите.

Вот почему мы не можем позволить себе игнорировать ошибки. Огромное количество базовых неудач – повод стремиться свести их к минимуму. Моя цель – сделать базовые неудачи более редкими и менее значительными. (В отличие от интеллектуальных неудач, к которым, на мой взгляд, мы должны стремиться, чтобы обучаться, личностно расти и придумывать что-то новое.) Но поведение и системы, которые предотвращают базовые неудачи, могут спасать жизни, создавать огромную экономическую ценность и приносить личное удовлетворение.

В последние годы исследований по вопросам управления ошибками стало значительно больше. И хотя, как правило, они направлены на организации с высоким уровнем риска, предлагаемые практики применимы и в личной жизни. К ним относятся: приоритет безопасности, ожидание и выявление ошибок, извлечение из них максимума пользы. Все это возможно, только если мы подружимся с ошибками и с нашей склонностью их совершать.

Нам очень трудно дружить с ошибками, потому что мы ненавидим ошибаться. Нам неловко и стыдно. Но мы можем исправить ситуацию.

Вскоре после несчастного случая на регате, зная о здоровой атрибуции, я поняла, что совершенная мною ошибка – не повод стыдиться. Да, было рискованно записываться на регату. Но это было взвешенное решение – сделать что-то для своего удовольствия. Я усомнилась в своем убеждении, что участие в гонке было глупостью. Моя ошибка заключалась лишь в невнимательности в опасной ситуации – только и всего. Осталось лишь извлечь из случившегося правильные уроки.

Наша неприязнь к ошибкам побуждает людей осмысливать их удивительно творчески. Мой муж, например, отрицает свои незначительные ошибки фразой: «С каждым может случиться». Любой бы споткнулся на неровном тротуаре. Любой бы свернул не на ту улицу, ведь туда указывал навигатор. Неудача произошла из-за какого-то внешнего фактора. «Это не я облажался! Во всем виноваты тротуар и навигатор». Да, тротуар и навигатор, несомненно, увеличили шансы на провал. Но человеческий фактор сыграл здесь главную роль. Вот что страховые компании обычно слышат от людей, попавших в аварию: «Знак “Стоп” выскочил прям перед моей машиной!»

Когда вам предлагают выбор между признанием своих ошибок или защитой собственного имиджа, решение дается легко. Мы не хотим верить, что виноваты, поэтому легко находим тысячу оправданий. Но в этом случае учиться на ошибках не получится! Проблема усугубляется когнитивным искажением, известным как фундаментальная ошибка атрибуции. Психолог из Стенфорда Ли Росс описал ее так: когда мы видим, что другие ошибаются, мы автоматически считаем, что это произошло из-за их характера или способностей. При этом, объясняя собственные неудачи, мы сразу начинаем винить внешние факторы. Например, мы опаздываем на встречу из-за пробок, а коллега – из-за того, что ленив и необязателен.

Это искажение мешает нам разбираться в причинах. Вы всегда в какой-то степени виноваты в неудаче, даже если другие факторы тоже имели значение. Но поскольку изменить свое поведение проще, чем, скажем, выровнять тротуар, то эффективнее будет сосредоточиться на том, что вы могли бы сделать по-другому, чем жаловаться на недостатки мира. В статье Texas News Today «Мудрость Колина Пауэлла», написанной вскоре после смерти легендарного генерала и бывшего госсекретаря, подчеркивается готовность Пауэлла противостоять и признавать поражение. В 2012 году Пауэлл сказал: «Разочарование, неудачи и трудности – нормальная часть жизненного цикла подразделения или компании. И руководитель должен всегда быть наготове со словами: “У нас возникла проблема, давайте пойдем и решим ее”». Это просто!

Но не легко.

Признавать свои ошибки легче, если мы принимаем свою склонность к ним как факт и используем это для самообучения. В моих исследованиях люди из самых успешных команд, особенно руководители, всегда готовы к тому, что все может пойти не по плану. Они действительно спокойно относятся к ошибкам, что создает психологическую безопасность, необходимую людям, чтобы они могли рассказывать о неудачах, как только они случаются. Если вы хотите сократить количество базовых неудач, то это лучшая практика как для работы, так и для личной жизни.

Никто из нас не может предсказать или контролировать все будущие события, поэтому мы уязвимы. Это факт. Вот только вопрос: признаете ли вы это?

Многие опасаются, что признание собственной уязвимости сделает их слабыми. Но открытое признание того, что вы знаете и не знаете, укрепляет веру и намерения. Признание сомнений перед лицом неопределенности демонстрирует силу, а не слабость.

Еще одна важная практика – признание собственного вклада, независимо от того, насколько велики или малы случившиеся неудачи. Это не только мудро, но и практично. Потому что, во-первых, облегчает другим работу по анализированию причин неудач, а во-вторых, люди будут видеть в вас того, кто заслуживает доверия, и с бо́льшим энтузиазмом дружить или работать с вами.

Несмотря на то, что базовые ошибки – это скорее рутина и вряд ли будет отдача от вложенных в них времени или денег, на самом деле потенциальная выгода от сокращения количества ошибок велика. Пол О’Нил понял это, когда в октябре 1987 года стал генеральным директором металлургической компании Alcoa. До этого он работал в Министерстве по делам ветеранов и Административно-бюджетном управлении правительства США, а потому казался не лучшим кандидатом на пост руководителя международной корпорации. Это впечатление только усилилось на его первой пресс-конференции. Чарлз Дахигг в своей вдохновляющей книге «Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» рассказывает о том, как О’Нил в своей речи обратился к инвесторам и аналитикам. Он сказал: «Я хочу поговорить с вами о безопасности рабочих». Присутствующие, скорее всего, ожидали услышать что-то о запасах, прогнозе рынка, капитальных инвестициях или планах географического расширения, поэтому в зале воцарилась гробовая тишина. О’Нил продолжал: «Каждый год множество рабочих Alcoa травмируются так сильно, что не выходят на работу на следующий день». Дахигг с удивлением писал, что один инвестор выбежал позвонить клиенту и сказал ему: «Правление поставило во главе сумасшедшего хиппи, он собирается угробить компанию». Он посоветовал клиенту немедленно продать акции, «прежде чем все остальные начнут звонить своим клиентам и говорить им то же самое».

Стоит отметить, что в 1987 году у Alcoa не было «проблем с безопасностью». Показатели были даже лучше, чем у большинства американских компаний, «особенно если учесть, – объяснил О’Нил в той своей речи, – что наши сотрудники работают с металлами, температура которых составляет 150 градусов, и оборудованием, которое может оторвать человеку руку». О’Нил тогда поставил амбициозную цель: «Я намерен сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке и буду добиваться нулевых показателей травматизма».

О’Нил был уверен, что безопасность рабочих может быть достигнута только тогда, когда люди в компании (на всех уровнях) будут стремиться выработать «привычку к совершенству», которая положительно повлияет на качество продукции, работоспособность, прибыль и, в конечном счете, цену акций. Главное значение для такого «совершенства» имеют внимание к деталям, готовность каждого сотрудника искоренять небезопасные методы работы и указывать другим на кажущиеся незначительными ошибки. (Да, это означает, что О’Нил должен был создать психологическую безопасность для достижения своей цели.)

Как он ее достиг? Для начала О’Нил пригласил сотрудников обсудить все предложения по безопасности или техническому обслуживанию. А кроме того, выслал каждому письмо со своим личным номером телефона и просил звонить ему, если их руководители не будут соблюдать правила безопасности. Когда один из сотрудников так и поступил, О’Нил поблагодарил его и принял меры.

Чтобы помочь менеджерам создать психологически безопасную среду, он призвал их ежедневно спрашивать себя, может ли каждый член их команды ответить «да» на три вопроса:

1. Относятся ли ко мне на работе с уважением и достоинством каждый день, на каждой встрече, независимо от расы, этнической принадлежности, национальности, пола, религиозных убеждений, титула, зарплаты или ученой степени?

2. Есть ли у меня все необходимые ресурсы – обучение, инструменты, финансовая поддержка, моральная поддержка, чтобы я мог приносить пользу этой организации?

3. Признают и благодарят ли меня за то, что я делаю?

Ни одна из систем предотвращения неудач не является открытием. Все они известны и отражают здравый смысл. Но лишь немногие компании или семьи тратят время на их внедрение. Моя любимая из них – непорицаемое уведомление – система своевременного сообщения о потенциальном вреде.

Признавая, что плохие новости со временем лучше не становятся, многие разумные организации и семьи открыто (а иногда скрытно) внедряют принцип непорицаемого уведомления. Означает ли он безнаказанность, терпимость к плохому поведению или низким стандартам? Все дозволено? Естественно, нет.

Метод требует, чтобы люди не боялись честно и максимально оперативно сообщать об ошибках, не допуская их превращения в серьезные проблемы. Предполагается, что в этом случае сообщающий не будет наказан. Однако никто не гарантирует, что, если позже станет известно об умышленном нарушении правил или о неэтичном/незаконном поведении, это не повлечет наказания. Таким образом, этот метод предполагает, а иногда и закрепляет разделение между системами обучения и системами оценки. В некоторых учреждениях, в том числе в ВВС США, доходит до того, что людей наказывают за несвоевременное сообщение о проблеме.

Непорицаемое уведомление также используется в семьях. Например, некоторые родители договариваются со своими детьми-подростками о том, что если что-нибудь случится, то они сразу позвонят маме или папе в любое время дня и ночи. И те приедут и заберут их без каких-либо вопросов. Такие родители считают, что эта договоренность поможет избежать рисков того, что подросток, например, сядет за руль в состоянии алкогольного опьянения, пытаясь его скрыть. Они хотят, чтобы их дети знали, что «без каких-либо вопросов» – это спасительный, не карательный вариант. Таким образом, в опасных ситуациях приоритет отдается обучению и безопасности.

Благодаря непорицаемому уведомлению обеспечивается психологическая безопасность. Этот принцип посылает сигнал: «Мы знаем, что всегда что-то может пойти не так, и хотим, чтобы вы нам об этом быстро сообщили. Так мы сможем решить проблему, пока она не превратилась в катастрофу».

Когда Алана Малалли в 2006 году назначили исполнительным директором автомобильной компании Ford, он быстро осознал, что ее сотрудники умалчивают проблемы. Чтобы получить объективные данные для анализа, Малалли ввел особую форму отчетности: попросил команду руководителей отмечать их отчеты зеленым (все по плану), желтым (возможные проблемы) или красным (застой или срыв планов) цветом. «Данные дают вам свободу», – сказал Малалли своей команде с улыбкой. Подчеркнув, что реальные проблемы существуют и должны быть решены, Малалли надеялся, что руководители начнут активно решать проблемы, а не скрывать их.

Но одно дело – внедрить систему правдивых отчетов, и совсем другое – убедить людей, что они не будут наказаны или пристыжены за свою открытость. Вот почему первая реакция на плохие новости от босса или родителя – решающая. В Ford красные отчеты, указывающие на проблемы, не появлялись гораздо дольше, чем рассчитывал Малалли. Чтобы подтолкнуть к откровенности, он напомнил команде о миллиардных потерях. Наконец один из руководителей, Марк Филд, решился сообщить, что предстоящий запуск нового Ford Edge, который должен был стать большим событием, придется отложить. Команда замолчала, склонив головы, ожидая от босса бурной реакции осуждения. К их удивлению, Малалли зааплодировал и сказал: «Спасибо, Марк! Это большая откровенность». А затем спросил: «Кто может помочь Марку с этим?»

Все еще пребывая в шоке, но уже выдохнув, несколько руководителей поделились идеями, рассказали о предыдущем опыте и вызвались помочь инженерному персоналу устранить проблему. По словам Малалли, «поделились новостями и нашли решение за 12 секунд». Обмен плохими новостями с командой или семьей – первый шаг к улучшению ситуации.

Малалли утверждал, что открытость повышает требования к эффективности работы. «Представьте, как повышается уровень ответственности! – воскликнул он в одном интервью. – Если вы будете “красными” по какому-то пункту, то не сможете просто прийти на следующее совещание и сказать: “Я был занят на прошлой неделе, мне некогда было заниматься этим”».

Малалли понимал, что принцип непорицаемого уведомления не предполагает заниженных требований и не снижает ответственность за выполнение работы. Как раз наоборот. С большей открытостью приходит чувство взаимной ответственности, которое побуждает людей совместно решать проблемы.

Непорицаемое уведомление – важный компонент международной комплексной системы отчетности о безопасности полетов. Пилоты, бортпроводники, диспетчеры и обслуживающий персонал могут сообщать об ошибках, не упоминая имен, номер рейса и название аэропорта. Кроме того, правила гарантируют, что предоставленная информация является «конфиденциальной, добровольной и некарательной». Анонимность поощряет людей сообщать об ошибках без страха.

Доклады принимаются в письменной форме. В них необходимо описать последовательность событий, вызвавших проблему, и как ее устранили, а также связанные с проблемой человеческие факторы, такие как суждения, решения и действия. Ведение на основе этих докладов базы данных ошибок позволяет выявлять самые распространенные из них и вносить изменения в программы обучения пилотов и регламентирующую документацию, а также помогать конструкторам совершенствовать самолеты.

Таким образом, непорицаемое уведомление – это часть скоординированной системы обучения. Только выявив ошибки, их можно устранить и предотвратить. Исследование 558 отчетов об авариях, случившихся в США в период между 1983 годом, когда впервые в программу подготовки пилотов ввели изучение ошибок, и 2002 годом, показало снижение на 40 % уровня ошибок пилотов, которые могли спровоцировать аварии. Более того, с 2009 по 2021 годы авиакомпании США перевезли более восьми миллиардов пассажиров без смертельных случаев.

Что общего у стоматологии и автосервиса? Вот вам подсказка: как чистка зубов предотвращает разрушение эмали, так и своевременная смена масла предупреждает повреждение двигателя. И там и там необходима регулярная профилактика. Так почему же люди часто пренебрегают этим?

Частично ответ кроется в том, что психологи называют временным дисконтированием – обесцениванием значения отсроченных вознаграждений. Исследования показывают, что люди придают меньшее значение результатам, которые ожидают их в будущем, по сравнению с событиями в настоящем. Предложение получить доллар на следующей неделе захватывает нас меньше, чем возможность взять его в руки прямо сейчас. Мы не можем представить плохие последствия, которые ожидают нас в будущем, продолжи мы игнорировать рутинную задачу сегодня. Наша склонность не учитывать будущее объясняет распространенность многих вредных моделей поведения – будь то лишний кусок торта или прокрастинирование перед экзаменом – и неспособность вовремя заниматься профилактикой. Нам трудно воспринимать всерьез поломку автомобиля, которой еще не было. Мы не радуемся тому, что двигатель нашей машины сегодня не заглох, а вот вложение времени и денег в ее техобслуживание создает ощутимые неудобства.

Нежелание инвестировать в профилактику сказывается не только на жизни людей, но и городов. Временное дисконтирование заставляет градоначальников ограничивать текущие расходы на инфраструктуру, игнорируя возможные последствия в будущем. Парадоксально, но власти Древнего Рима, вкладывая значительные средства в создание и поддержание жизненно важных систем, добились того, что этот город сохранился лучше, чем современные города и государства. Без инвестиций в инфраструктуру Рим не был бы столь же густонаселенным и долговечным. Несмотря на наши знания, технологии и способность моделировать и предсказывать упадок, скорость перемен в нашем современном мире, кажется, усугубляет наш гиперфокус на настоящем.

Каждый день кухни ресторанов, начиная и заканчивая работу, опираются на технологические карты, описывающие эти процессы настолько детально, что любой сотрудник сможет разобраться, что должно быть сделано обязательно и в каком порядке. Рестораны быстрого питания размещают схемы с пошаговыми рецептами возле каждого рабочего места, что позволяет без проблем заменять одного сотрудника другим, обеспечивая единообразие блюд и исключая потерю эффективности.

Сознательно или нет, но большинство из нас, по крайней мере, в некоторых областях жизни, использует упорядочивание. Перед выходом из дома мы обязательно проверяем, на месте ли телефон, ключи и кошелек, выключены ли свет и газ и закрыта ли дверь. Моя подруга, например, составила для каждого из своих четверых детей подробный список того, что нужно взять с собой в их ежегодный летний семейный поход. Каждый год она распечатывает список для каждого ребенка и крепит у кровати. Помимо экономии времени, такая система снижает вероятность того, что кто-то забудет взять с собой зубную щетку или любимую плюшевую игрушку, а также приучает к порядку и самостоятельности. У нее есть такие списки для себя и для мужа. И она в этом не одинока.

Высокоорганизованные люди склонны упорядочивать многие аспекты своей бытовой и профессиональной жизни, используя в том числе специальные приложения для телефонов, что повышает их эффективность, сокращает расходы и уберегает от ошибок.

Доктор Питер Проновост, который хотел предотвратить развитие инфекций у пациентов отделения интенсивной терапии, составил контрольный список из пяти действий, которые врачи должны обязательно выполнить при установке центрального венозного катетера:

1) Продезинфицируйте руки.

2) Обработайте кожу пациента антисептиком.

3) Положите стерильные простыни на тело пациента.

4) Наденьте стерильную маску, шапочку, халат и перчатки.

5) Наложите стерильную повязку на место введения катетера.

Ли Кум Шенг – владелец и шеф-повар небольшого ресторана в Гуандуне, прибрежной провинции на юге Китая. В тот день, в 1888 году, он не планировал ничего менять в рецептуре своих блюд, но случайно забыл убрать кастрюлю с устрицами с плиты. Она кипела так долго, что, когда Ли заметил это, устрицы превратились в липкую коричневую массу. К большому удивлению, масса эта оказалось довольно приличной на вкус. Недолго думая, он решил создать свой устричный соус, который позже начал продавать под брендом Lee Kum Kee. Эта «гениальная ошибка» сделает Ли и его наследников чрезвычайно богатыми. Когда внук Ли умер в 1921 году, состояние их семьи превышало 17 миллиардов долларов.

И хотя большинство неудач не приводят к появлению миллиардных бизнесов, их все же стоит замечать и переосмысливать по возможности. На всякий случай. Ведь многие из вещей и продуктов, что мы так любим сегодня, были придуманы случайно, в результате чьей-то «глупой» ошибки. Но разглядеть в ней скрытые перспективы возможно, только если вы относитесь к своим ошибкам с пониманием и принятием.

Ошибки всегда будут с нами. Большинство из них не вызывают проблем. Лишь некоторые приводят к базовым неудачам, которые варьируются от забавной истории, над которой можно посмеяться с друзьями, до катастрофы с человеческими потерями. Все мы ежедневно сталкиваемся с возможностью нарушить причинно-следственную связь, превращающую ошибку в проблему. Что точно не позволяет избежать базовых неудач, так это наше инстинктивное неприятие ошибок. Особенно собственных. Но если подружиться с ними, научиться выявлять, вовремя сообщать и исправлять, можно избежать последствий.

Не менее ценно и умение применять любую превентивную тактику – от специального обучения до «защиты от дурака». Эти тактики, к сожалению, не воспринимаются как суперметодика, которой можно похвалиться в соцсетях, но обладают огромной эффективностью (спросите акционеров Alcoa или пассажиров авиакомпаний). Предотвращение базовых неудач – важнейшая составляющая успешной работы. Если вы стремитесь к нулевому вреду и бесперебойной работе, вам необходимо подружиться с ошибками и применять простые методы для предотвращения базовых неудач. Все это отлично работает, а также вдохновляет и придает сил.

Капитан Пастренго Ругиати был крепким, доброжелательным человеком, любившим море и корабли, на которых служил. Он славился своей добротой. Когда один из его офицеров узнавал о рождении ребенка, Ругиати приказывал дуть в корабельный свисток, поднимал голубую или розовую ленту на мачту и закатывал вечеринку для всех, кто не был на дежурстве.

В ту пятницу, 17 марта 1967 года, корабль Torrey Canyon шел на север, приближаясь к концу своего месячного путешествия из Кувейта в Милфорд-Хейвен, Уэльс. Море было спокойным. На следующие несколько дней предсказывали штиль. Ругиати допоздна был на ногах, чтобы отдать все распоряжения по предстоящей сложной операции – разгрузке 119 000 тонн сырой нефти, которую перевозил его корабль. Все должно было пройти как надо, но у них оставалось мало времени. Если Torrey Canyon не успеет зайти в Милфорд-Хэйвен до 11 утра, то придется еще шесть дней ждать прилива, который даст возможность разгрузить такую махину. Это было бы слишком. Ни Ругиати, ни его команда, ни либерийская судоходная компания, которая их наняла, не могли позволить себе такую задержку.

Капитан особенно тщательно занимался расчетами, так как на корабле отсутствовал экземпляр The Channel Pilot – стандартного морского руководства по навигации. Когда он наконец закончил, то попросил его разбудить, как только острова Силли на юго-западном побережье Англии, печально известные количеством затонувших у этих берегов кораблей, покажутся по правому борту.

Около 6:30 утра первый помощник разбудил его и сообщил, что океанские течения и ветер сбили корабль с курса и, надеясь исправить это, он изменил маршрут. Ругиати был раздражен тем, что первый помощник сделал это без разрешения, но еще более досадно было то, что из-за этого они точно опоздают в порт на разгрузку. Ругиати вернул корабль на прежний курс, который он так тщательно просчитал накануне вечером. И хотя теперь им предстояло пройти рядом с рифом Семи камней, ужасом всех моряков, Ругиати верил, что корабль и его команда будут в безопасности. Оглядываясь назад, это окажется спорным, даже ошибочным суждением.

И все же Ругиати мог бы спокойно привести свое судно в порт, если бы не два неожиданных события, которые последовали одно за другим. Во-первых, две рыбацкие лодки, внезапно появившиеся из тумана, перекрыли путь, и капитану пришлось скомандовать полный назад, хотя для маневра было мало места, а в запасе считаные секунды. А во-вторых, механическая неисправность помешала рулевому колесу немедленно отреагировать на разворот. И эта крошечная задержка имела значение.

Ругиати был невероятно сосредоточен. Но он опоздал. Torrey Canyon подошел слишком близко к рифу. И около 8:50 утра столкнулся с ним на полной скорости. Днище гигантского нефтяного танкера длинной 297 метров огромные камни прошили насквозь. Грузовые цистерны были повреждены, и разлив 13 миллионов галлонов нефти вызвал одну из самых значительных экологических катастроф в мире.

Позже капитан Ругиати сказал на официальном расследовании: «Множество мелочей сложились в одну большую катастрофу. Сроки, течения, туман, рыбацкие лодки, неисправное рулевое управление. В другой день все могло бы пройти хорошо. Уберите любой из этих факторов – и авария, скорее всего, была бы предотвращена».

Вероятно, Ругиати продолжал бы в течение многих лет делать то, что он любил больше всего: плавать на танкерах по всему миру. Вместо этого он оказался таким же сломленным, как его судно, – его стыдили и обвиняли, карьера пошла под откос. «Для капитана его корабль – это все. А я свой потерял», – признался он. Для большинства людей, включая судовладельцев и страховщиков первоклассный капитан стал жалким неудачником.

Трагедия Torrey Canyon является классическим примером комплексной неудачи. Множество мелочей, складывающихся в неудачу, небольшую или крупную, – главная особенность этого типа. Как и во многих историях, «мелочи», регулярно происходящие в жизни, выстраиваются в неправильную последовательность, позволяя неудаче проскочить через «ограждения», которые должны были ее предотвратить.

Эта глава посвящена природе комплексных неудач и тому, почему их становится все больше почти во всех аспектах современной жизни. Разбираясь в этом вопросе, прежде всего нужно помнить, что к теме неудач стоит относиться трезво. Не все можно считать правильными ошибками! Некоторые из них разрушительны или даже трагичны. Другие – всего лишь источник огорчения. Применение науки о неудачах начинается с четкого определения типа неудачи, что позволяет лучше понять, извлечь уроки и, самое главное, предотвратить как можно больше разрушительных провалов.

Тем не менее, если комплексные неудачи неправильные, это не говорит, что они достойны порицания. Большинство из них, как вы увидите, этого не заслуживают. Комплексные неудачи могут быть достойными учителями, если мы готовы у них поучиться.

Хотя капитан Ругиати физически не пострадал в произошедшей катастрофе, но моральное напряжение и психологическое потрясение подорвали его здоровье. Он похудел на 9 кг, и у него развилась легочная инфекция, из-за которой он находился под строгим надзором, мог видеться только с женой, которая ежедневно его навещала. Но папарацци удалось найти его в Генуе, когда комиссия по расследованию пришла к выводу, что капитан несет полную ответственность за произошедшее. Его лицензию аннулировали, и он больше никогда не сможет выйти в море.

Впоследствии это решение признали поспешным. Один из членов экипажа показал, что навигационные измерения, которые он произвел и о которых сообщил в последние часы перед аварией, были неточными. Кроме того, кто-то по ошибке сместил боковой рычаг на рулевом колесе, из-за чего оно медленно реагировало на маневры Ругиати в эти последние решающие секунды. А еще на корабле не было навигационного руководства, которое могло помочь в расчетах. Возложить вину на одного человека – капитана – было гораздо проще, к тому же выгодно владельцам судна и страховщикам. По одной из оценок, такой вердикт сэкономил им почти 17 миллионов долларов.

Рефлекс обвинить кого-то, свалить вину на одного человека или одну причину практически универсален. К сожалению, это снижает психологическую безопасность, необходимую для того, чтобы успешно практиковать науку о неудачах. Генеральных директоров увольняют, когда компания не выполняет планы. Супруги обвиняют друг друга в том, что дети допоздна остались в саду. Дети обычно указывают пальцем на кого или на что угодно, лишь бы избежать вины.

Легко и удобно искать единственную причину или виновника, но для комплексных неудач этот рефлекс не только неточен, но и бесполезен. К тому же усложняет открытый и конструктивный разговор о том, что на самом деле произошло и как поступить в следующий раз. Позже я расскажу о подходах к снижению комплексности, но сейчас хочу подчеркнуть, что психологически безопасная среда, в которой люди знают, что их не будут винить за ошибки или разочаровывающие результаты, – это основа, которая позволяет организациям и семьям совершать меньше ошибок.

А как насчет ответственности? Руководители из таких разных отраслей, как медицина и финансы, задали мне этот вопрос. Люди должны сталкиваться с последствиями. Если не винить их за неудачи, то как мотивировать на предупреждение этих неудач? Это опасение основано на ложной дихотомии. В действительности психологическая безопасность, позволяющая не скрывать проблемы, может (а в условиях высокого риска должна) идти бок о бок с высокими стандартами производительности. Именно культура порицания не позволяет людям говорить о проблемах вовремя, чтобы их исправить, и, что очевидно, не способствует производительности. Вот почему столь ценно непорицаемое уведомление. Далее вы увидите, что быстрое сообщение об аномалиях и несоответствиях жизненно важно для высокой производительности.

Хотя базовые неудачи и бывают иногда разрушительными, комплексные представляются настоящими монстрами, угрожающими нашей личной жизни, компаниям и всему обществу. В то время как базовые – вполне разрешимые проблемы с единственной причиной, комплексные слишком сложны и запутанны. Они широко распространены в таких условиях, как экстренная медицинская помощь или глобальная логистика, где взаимодействие множества факторов и людей непредсказуемо. Все более изменчивые погодные условия являются еще одной благодатной почвой для комплексных неудач.

Мои исследования комплексных неудач в здравоохранении, аэрокосмической промышленности и бизнесе принесли ряд совершенно разных примеров, которые тем не менее имеют общие характеристики. Прежде всего, у них есть несколько причин. Комплексные ошибки происходят хотя и в знакомых, но не в самых простых условиях, так как несколько факторов могут сойтись в неожиданной точке. Обычно комплексным неудачам предшествуют едва заметные предупреждающие сигналы. И зачастую они включают по крайней мере один внешний, казалось бы, неконтролируемый фактор.

В отличие от интеллектуальных, комплексные неудачи случаются на знакомой территории – там, где достаточно накопленных знаний и опыта. Хотя во время своего последнего рейса капитан Ругиати и столкнулся с новым маршрутом в условиях плохой видимости, базовые знания по навигации и управлению судном у него имелись. Общественное мероприятие, поездка на отдых или учебный день в школе – это примеры знакомых ситуаций, в которых каждый из нас может столкнуться с комплексной неудачей, а то и не одной. Большинство несчастных случаев, трагедий и катастроф, которые появляются в ежедневных новостях, – это так же комплексные неудачи, произошедшие во вполне знакомых условиях.

На съемках фильма «Ржавчина» в Нью-Мексико 21 октября 2021 года оператор Галина Хатчинс получила смертельное огнестрельное ранение. Каждый человек, находящийся на площадке, должен быть хорошо знаком с мерами предосторожности, которые необходимо соблюдать при съемке сцен с огнестрельным оружием. Тем не менее у актера и продюсера Алека Болдуина в руках оказался револьвер, заряженный боевыми патронами. Режиссер Джоэл Соуза, стоящий рядом с Хатчинс, получил ранение в плечо. Трагический комплексный провал.

В ходе расследования стало понятно, что меры безопасности по обращению с огнестрельным оружием на площадке строго не соблюдались. Ханна Гутьеррес-Рид, ответственная за безопасное использование оружия, рассказала следователям, что накануне, согласно инструкции, проверила и убедилась, что в наличии имеются только холостые патроны. Однако помощник режиссера Дэвид Холлс, который должен был непосредственно перед передачей Болдуину еще раз проверить, чем заряжен револьвер, этого не сделал, а это серьезное нарушение протокола. Более того, было неясно, откуда боевые патроны вообще там взялись. Хуже того, за неделю до этого на площадке был еще один «случайный выстрел», но никто не озаботился усилением мер безопасности.

Именно излишняя расслабленность делает комплексные неудачи столь губительными. В знакомых ситуациях вам кажется, что все под контролем и ничего особенного произойти не может. Например, это как ехать домой за рулем (знакомое действие), пригубив бокал на вечеринке: ваша бдительность может «крепко заснуть». Капитан Ругиати был уверен, что сумеет обойти рифы, ведь у него огромный опыт и накануне он все рассчитал. Вы наверняка сможете вспомнить подобные истории из собственной жизни. Если вы ловите себя на мысли «Да я с закрытыми глазами могу это сделать» – будьте осторожны! Чрезмерная уверенность – явный предвестник комплексного провала, так же как и базовой неудачи.

Комплексные неудачи не всегда разрушительны. У многих из нас был опыт, когда даже небольшой «идеальный шторм»[20] срывал наши планы. Вы отключили будильник и уснули еще на час. Уже опаздывая, заехали на заправку, так как бак был почти пуст. Выезжая с заправки, встали в пробку из-за аварии, и в итоге вы появились в клинике на полчаса позже назначенного времени приема. А врач уже уехал по срочному вызову, и прием пришлось перенести. Несмотря на то, что ничего страшного не произошло, вся эта ситуация есть не что иное, как комплексная неудача.

Комплексные неудачи складываются из нескольких причин, и ни одна из них не является решающей. Обычно сочетание внутренних факторов, таких как порядки и навыки, вступает в противоречие с внешними – например погодой или задержкой товара поставщиком. Иногда некоторые факторы пересекаются, обостряя друг друга, или просто усугубляют положение, как та соломинка из притчи, что сломала верблюду спину. В ходе судебных разбирательств из-за инцидента со стрельбой на съемках одно выяснилось точно: если бы какую-либо одну ошибку смогли заметить и исправить, то трагических последствий можно было избежать. Возможно, если бы камеру установили под другим углом, пуля не попала бы в оператора. Если бы Болдуин с меньшим усилием нажал на спуск, револьвер бы не выстрелил. Если бы боеприпасы вообще были запрещены на съемочных площадках, ничего бы не произошло. В этом случае, как и во многих других, система безопасности на съемках была никудышной. А исполнение ее и того хуже.

Разрушение жилого комплекса Champlain Towers South 24 июня 2021 года назвали «одной из самых смертоносных инженерных ошибок» в истории США. Это был трагический комплексный провал, унесший 98 жизней. Его причины начали собираться, как пазл, еще в 1890-е годы, когда амбициозные застройщики решили построить город в болотистой местности, известной как Майами-Бич. Позже там уничтожили мангровые леса, которые служили естественной стеной от сильных ветров и смягчали удары штормов. Все это сделало застройку местности уязвимой к природным условиям, при том что штормы становились все интенсивнее, а уровень моря выше.

Ко всему этому добавилось нежелание владельцев кондоминиумов вкладываться в техобслуживание. Поскольку местные правила требовали повторной сертификации таких сооружений через 40 лет (а комплексу Champlain Towers South было уже 39 лет), инженер, инспектировавший башни полтора года назад, отметил, что из-за конструкции бассейна вода собиралась у основания здания. Он также заметил небольшие трещины и эрозию, которые, казалось, не создавали непосредственного риска. Устранение всех проблем потребовало бы от владельцев вложения 9 миллионов долларов, которых у них не было. Это привело к задержке начала работ, горячим спорам среди арендаторов и отставке некоторых членов правления.

Хотя это и кажется заманчивым, попытки найти единственного виновника в этой трагедии не дадут результата.

В случае комплексных неудач в дело вступает внешний или неконтролируемый фактор. Можно считать это невезением. Катастрофа с танкером Torrey Canyon была вызвана трагическим сочетанием непредсказуемых внешних (неожиданно появившиеся рыбацкие лодки) и неконтролируемых (океанские течения) факторов. В пистолете на съемочной площадке оказался боевой патрон. Повышение уровня моря в районе Майами усугубило разрушение конструкций ЖК Champlain Towers South.

Иногда грань между базовой и комплексной неудачей стирается. Та, что сначала кажется базовой, при дальнейшем рассмотрении оказывается комплексной. Возьмем, к примеру, маленькую, но роковую ошибку, допущенную морским офицером Брайаном Багге, который любил нырять с аквалангом. Хотя его нельзя было назвать невнимательным, во время погружения на курсе продвинутой подготовки он забыл подать кислород в своем ребризере (дыхательном аппарате). Через несколько минут у него началась кислородная недостаточность, и он утонул, хотя его инструктор и одногруппники были в нескольких метрах от него.

Невключенный кислород больше похож на базовую неудачу, но если посмотреть на картину в целом, то станут очевидными множество причин, которые делают этот случай неудачей комплексной. Например, инструктор мог запутаться в программе, если расписание менялось часто и в последнюю минуту. И почему одногруппники не проверили снаряжение друг друга? Почему Брайан не проверил его сам, прежде чем нырнуть? Возможно, из-за самоуверенности. Брайан был опытным дайвером, и погружение проходило на знакомой территории – группа уже ныряла в этом месте. Есть еще один внешний фактор: группа состояла из военных офицеров, привыкших соблюдать субординацию и не ставить под сомнение авторитет инструктора. Наконец, по словам вдовы Брайана, Эшли, накануне вечером муж испытывал какие-то сомнения, ему не хотелось погружаться. Он даже предлагал провести день дома с их маленькими детьми. Эшли сама была заядлой ныряльщицей и поэтому уговорила его. «Я сказала, что ему лучше поехать, ведь он не хочет бросать занятия», – вспоминала Эшли.

Вероятно, с тех пор она часто думала о том, как бы все сложилось, если бы она не уговаривала Брайана идти на погружение и он остался дома. Но Эшли говорит, что не думает о том, что или кто стал причиной: «Для меня это не игра в поиски виноватых». Это очень важный момент. Назначив виновным один фактор, мы снимаем с себя ответственность и тем самым отказываемся разбираться, как предотвратить подобные комплексные неудачи. Это особенно верно в случаях, когда цель состоит в обеспечении безопасной работы в изначально сложных условиях, что мы и рассмотрим далее в этой главе.

Комплексным неудачам обычно предшествуют небольшие предупреждающие знаки, которые мы часто упускаем, игнорируем или преуменьшаем. На съемочной площадке «Ржавчины» за неделю до трагедии один из револьверов случайно выстрелил. И хотя тогда обошлось без пострадавших, на этот инцидент предпочли закрыть глаза, проигнорировав слова ответственных за оружие о том, что не мешало бы усилить меры безопасности. Вместо этого члены группы беспокоились о том, что выбились из графика и не успевают закончить фильм. Условия работы команды тоже оставляли желать лучшего: им обещали снять гостиницу рядом с площадкой, но вместо этого они вынуждены были тратить час на дорогу утром и час вечером после 12–13-часового съемочного дня. Да и зарплату не всегда перечисляли вовремя. Разочарованные таким отношением, пять членов съемочной группы заявили о своем намерении уволиться.

Несомненно, после того как в вашей жизни случались неудачи, вы пытались понять, как их можно было предотвратить. Если бы вы не махнули рукой на странный звук в двигателе, перед тем как отправиться на машине в долгую поездку, где по пути мало автомастерских, вы бы не стояли сейчас на обочине дороги. Если бы после заваленного экзамена вы поговорили с преподавателем о том, на что обратить внимание при подготовке к пересдаче, и у вас на тот момент не произошла бы чрезвычайная ситуация в семье, которая заняла все ваше время и внимание, вы бы лучше подготовились к экзамену и успешно сдали бы его. В этой главе мы рассмотрим, почему понимание того, что мы часто не замечаем предупреждающие о неудаче знаки, имеет решающее значение для ее предотвращения.

Тщательный анализ комплексной неудачи обычно выявляет пропущенные сигналы, а также дает нам более глубокое понимание того, кто и что послужило ее возникновению. Инженер, инспектирующий жилой комплекс в Майами, обнаружил небольшие трещины в бетоне и легкую эрозию арматуры – ни один из этих признаков не указывал на потенциальную опасность явно. Слишком часто анализ неудач носит поверхностный характер, и меры, принимаемые для исправления ситуации, в конечном итоге усугубляют ее.

Дни и недели, последовавшие за крушением Torrey Canyon, превратили трагическую неудачу во что-то гораздо худшее и даже более сложное. Океанограф Стивен Дж. Хокинс, который изучал влияние разлива нефти на природу, сказал, что «лекарство было хуже болезни». Рассмотрение цепочки событий, а также размышлений, которые легли в основу неудачных попыток остановить происходящую трагедию, имеет большое значение. То, как при комплексных провалах хаотичные попытки как-то исправить ситуацию лишь усугубляют ее, типично для многих катастроф. Понимание архитектуры комплексных неудач – это часть поиска ключей к их предотвращению.

Сначала владельцы Torrey Canyon думали, что его можно спасти. Они отправили буксиры и спасателей на место крушения, чтобы те выгрузили нефть и сняли танкер с мели. Но судно застряло в скалах слишком глубоко, чтобы его можно было вытащить. Огромный корпус продолжал разрушаться, а нефть вытекала, угрожая воспламенением, что заставило команду, до этого остававшуюся на борту, сойти на берег. Затем нефтяная компания British Petroleum сбросила в воду 700 тысяч галлонов промышленного поверхностно-активного вещества под названием BP1002. Никто не знал, насколько оно опасно для жизни в океане. Пляжи в Западном Корнуолле были покрыты тем, что репортер описал как «толстый ковер черной слизи», в результате чего погибло около 15 тысяч морских птиц.

Британское правительство и Королевский флот не знали, как справиться с катастрофой, и поначалу отказывались признать ее серьезность, что лишь усугубляло хаос. Судно находилось в международных водах, в связи с чем было неясно, кто именно несет ответственность по закону. Через десять дней после происшествия Королевский флот предпринял попытку потопить танкер, сбросив на него 41 тысячефунтовую бомбу, из которых только 23 попали в цель. Также был сброшен напалм, образовавший огромные облака черного дыма, которые можно было увидеть за сотню километров. Наконец, 30 марта, почти две недели спустя, танкер начал тонуть.

Крупномасштабные катастрофы, наподобие той, что произошла с Torrey Canyon, часто сочетают в себе несколько типов неудач. Никто не знал, как контролировать утечку нефти из разбитого танкера. Никто не знал, как справиться с тоннами сырой нефти, разлившейся на сотни километров вдоль береговой линии. Одно пошло не так, затем другое. «Множество мелочей сложились в одну большую катастрофу». Комплексные неудачи, в отличие от базовых, слишком сложны и не имеют готовых типовых решений. К сожалению, эти «идеальные штормы» не остаются в прошлом. И иногда их последствия проявляются в течение десятилетий.

29 октября 2018 года, через 13 минут после взлета из Джакарты, самолет авиакомпании Lion Air упал в Яванское море. Расследование обнаружило проблему с одним из двух датчиков на Boeing 737 MAX, который по ошибке запустил автоматическую систему, резко и существенно опустившую нос самолета. Столкнувшись с землей на скорости более 800 километров в час, самолет разбился. Никто на борту не выжил. Вернувшись с места катастрофы в США, специалисты Федерального управления гражданской авиацией сообщили компании Boeing о небезопасности их автоматической системы и дали семь месяцев на ее тестирование и пересмотр, а также просили информировать пилотов о том, как справиться с неисправностью, если она повторится.

Проблема решилась? К сожалению, нет.

Всего пять месяцев спустя, в марте 2019 года, еще один такой же самолет разбился по той же причине. Рейс 302 Ethiopian Airlines вылетел из Аддис-Абебы и через несколько минут на огромной скорости врезался в землю. На этот раз Федеральное управление приостановило эксплуатацию всего парка Boeing 737 MAX и в ходе расследований выявило многочисленные причины этих аварий.

Конечно, конструкционные особенности и программное обеспечение самолета имели важное значение, но если посмотреть глубже, то культура компании Boeing, равно как и всей авиаотрасли, сыграла решающую роль в этих катастрофах, став хрестоматийным случаем комплексного провала.

Иногда, чтобы найти причины, нужно вернуться на десятилетия назад. В 1997 году Boeing приобрел своего главного американского конкурента McDonnell Douglas за 13,3 миллиарда долларов. Вскоре изменения в руководстве привели и к смене исторического акцента с проектирования на финансы. До слияния руководители высшего звена в Boeing, как правило, были инженерами, говорившими с сотрудниками на одном языке. Это позволяло инженерам свободно заявлять о проблемах со скоростью, конструкцией, эффективностью потребления топлива и особенно безопасностью. Инженеры и руководители могли в неформальной обстановке обсуждать новые идеи или предложения. После приобретения руководителями стали назначать только людей с финансовым образованием, безнадежно далеких от инженерной мысли. В 2001 году штаб-квартира корпорации переехала из Сиэтла в Чикаго, и высшее руководство оказалось еще дальше не только от инженерной мысли, но и от самих инженеров, конструирующих самолеты.

Перенесемся в 2010 год. Именно в этом году Airbus, крупнейший европейский конкурент Boeing, представил свой новый реактивный самолет A320, обещая более экономичный самолет из-за улучшенной системы расхода топлива. Высшее руководство Boeing было ошеломлено – Airbus разработал новый самолет в полной секретности – и справедливо опасалось, что их компания может потерять постоянных клиентов.

Все эти события подготовили почву для будущей катастрофы. С одной стороны: культура, которая лишает власти инженеров и расширяет полномочия крохоборов. С другой – конкурентная угроза, которая может привести к негативным финансовым последствиям для акционеров и, следовательно, к подрыву репутации. С этого места сценарий до безумия предсказуем.

В ответ на неожиданную угрозу Airbus руководство Boeing решило вместо дорогостоящих и длительных исследований, необходимых для разработки совершенно новой модели, остановиться на обновлении уже существующих 737-х самолетов. Неожиданно скорость выхода на рынок стала важнее всего. Руководство заявило, что новый Boeing 737 MAX будет на 8 % более экономичным, чем новый Airbus. Теоретически идея руководителей адаптировать существующую конструкцию на знакомой территории, а не придумывать новую, что неизбежно повлекло бы интеллектуальные неудачи, была разумным использованием ресурсов. На деле же инженерная задача модификации 737 была очень сложной и объемной. Чтобы разместить новые, более экономичные двигатели, нужно было сместить их «дальше и выше по крылу», что повлияло на управляемость самолета при наборе высоты под крутым углом. Для компенсации новых аэродинамических характеристик инженеры создали автоматизированную систему предотвращения сваливания, получившую название MCAS.

Вот тут конфликт между руководством Boeing и инженерами стал значимым. Правила Федерального управления требовали, чтобы пилоты проходили тренировку на симуляторах, если конструкция самолета значительно отличалась от предыдущих моделей. Тренировка – дело дорогостоящее, что стало очередной проблемой для компании. И чтобы обойти правила, менеджеры Boeing придумали умную, хотя и неэтичную стратегию, приуменьшив конструктивные различия Boeing 737 MAX и обесценив сложность системы MCAS. Они даже не упомянули о ней в руководстве для пилотов, а главный технический пилот заявил, что в тренировках нет необходимости. Только после второй аварии электронные письма инженеров, которые выражали опасения по поводу безопасности, стали достоянием общественности. Один из сотрудников написал: «Вы бы позволили своей семье сесть в такой самолет? Я – нет». Другой инженер утверждал, что менеджеры отклонили его предложение по усовершенствованию конструкции из-за «дороговизны и маловероятного эффекта от обучения пилотов». В классическом описании того, что значит работать в организации с низкой психологической безопасностью, инженер писал: «Существует подавляющее отношение к критике корпоративной политики, особенно если эта критика является следствием несчастных случаев со смертельным исходом».

Как это часто бывает в крупных организациях, «деспотичное отношение к критике» не ограничивалось теми, кто непосредственно причастен к неисправности 737 самолетов. Расследование после двух аварий со смертельным исходом показало, что на рабочих на заводе Boeing 787 Dreamliner в Южной Каролине давили, чтобы они придерживались слишком амбициозного графика производства. Они боялись, что потеряют работу, если будут затрагивать проблемы качества. Хоть они и не работали на объекте, где были изготовлены злополучные Boeing 737, их опыт показал, что публичные высказывания вызовут скорее месть, чем признательность. В декабре 2019 года, чуть более чем через год после первой аварии Lion Air, Boeing уволил своего генерального директора и остановил производство Boeing 737 MAX. Акции упали, и стоимость компании тоже. Хуже того, три года спустя Министерство юстиции США обвинило Boeing в преступном мошенничестве, которое стоило компании более 2,5 миллиардов долларов в виде штрафов и компенсаций пострадавшим.

Конечно, вы можете читать о катастрофах Torrey Canyon и Boeing 737 MAX и негодовать. Но имейте в виду: сейчас мы можем видеть то, что не было очевидно раньше. Каждый из нас должен принять факт, что неопределенность и взаимозависимость почти во всех аспектах нашей современной жизни ведут к росту числа комплексных неудач. Научные исследования могут помочь нам понять причину, а также улучшить ситуацию. Как только вы поймете, какие факторы риска влияют на вашу организацию и вашу жизнь, это расширит ваши возможности, хотя поначалу это может показаться пугающим. Если вы будете внимательно относиться ко всему, что видите вокруг, и использовать это для профилактики и предотвращения комплексных неудач, то у вас получится хорошо ориентироваться в неопределенном будущем.

Наиболее очевидной причиной современных комплексных неудач являются все более усложняющиеся информационные технологии (ИТ), которые сегодня лежат в основе каждого аспекта жизни и работы. Заводы, цепочки поставок и операции во многих отраслях зависят от сложного компьютерного управления, где небольшой сбой в одной части системы может обрушить ее полностью. Возможно, вы помните, как одна из компаний по кредитованию Equifax сообщила, что личные и финансовые данные 150 миллионов американцев были украдены с платформы компании. По показаниям генерального директора Ричарда Смита в Конгрессе в октябре 2017 года, «нарушение произошло из-за человеческой ошибки и технологических сбоев». Хакеры получили доступ к трем серверам, что позволило им добраться до 48 оставшихся. Комплексная неудача обострилась, потому что взлом оставался незамеченным 76 дней, за которые хакеры успели извлечь все персональные данные, а также информацию об инфраструктуре системы Equifax.

Возможно, вы тоже теряли ценную информацию, потому что пренебрегли резервным копированием данных. Надеюсь, что последствия не были для вас такими же ужасными, как те, что испытал системный инженер Джеймс Хоуэллс. В 2013 году он случайно выбросил жесткий диск своего старого компьютера (который, к слову, залил газировкой). Он слишком поздно понял, что там остался 64-символьный ключ, который бы мог разблокировать его скромные инвестиции в биткоины. Неустанные попытки получить разрешение на поиск своей потери на муниципальной свалке ни к чему не привели. И восемь лет спустя он не смог забрать полмиллиарда долларов, которые на тот момент стоили его биткоины.

Социальные сети изменили бизнес, политику и дружеские отношения, сделав слово «вирусный» обыденным. Глобальная финансовая система связывает каждый банк и бесчисленные домохозяйства в каждой стране, делая нас уязвимыми перед человеческими ошибками, происходящими на другом конце света. Как объяснила моя подруга, профессор Колумбийского университета Рита Макграт, много лет назад большинство наших институтов были отделены друг от друга и тем самым ограждены от последствий ошибок за их пределами. Такого больше нет. По мере снижения стоимости вычислительных мощностей оцифровка массивных объемов информации продолжает стремительно расти. Развитие интеллектуальных систем, которые постоянно взаимодействуют друг с другом, привело к бесконечному количеству вариаций потенциальных проблем. Эта взаимозависимость – самая благодатная почва для комплексных неудач. А из-за возрастающей сложности этих систем все труднее предвидеть, что произойдет дальше.

Коронавирус, возникший в Китае и быстро распространившийся по всему миру, – отличный пример того, как глобальная взаимосвязь делает комплексные неудачи более вероятными. В начале 2020 года, когда по всему миру резко возрос спрос на защитные маски, заводы в Китае увеличили их производство. Они отправляли маски в другие страны морем. В результате пустые грузовые контейнеры накапливались в этих странах как раз тогда, когда Китай нуждался в них больше всего, чтобы экспортировать больше масок. А попытка остановить вирус через выявление и изоляцию всех контактировавших с инфицированным человеком – это триумф комплексной неудачи, ведь каждый заболевший потенциально является одной из множества причин распространения пандемии.

Мои друзья Крис Клирфилд и Андрас Тильчик написали книгу Meltdown. Она рассказывает о комплексных неудачах и о том, почему они нарастают. Местами ужасающая книга объясняет «общую ДНК ядерных катастроф, конфликтов в Twitter, разливов нефти, провалов на Уолл-стрит и даже правонарушений». Как и я, Крис и Андрас попали под влияние социолога Чарльза Перроу, который определил факторы риска, делающие определенные виды систем уязвимыми к разрушениям.

Мышление, которое помогло мне выделить категории неудач, появилось благодаря новаторской книге Чарльза Перроу Normal Accidents, впервые опубликованной в 1984 году. Его работа до сих пор продолжает влиять на мнение экспертов о безопасности и риске. Перроу показал, что это не отдельные люди, а сами системы провоцируют значительные сбои. Понимание того, как это происходит и какие виды систем больше подвержены сбоям, помогает исключить из уравнения вину. А также подходить к уменьшению числа неудач через изменение неисправной системы, а не замену человека, который в ней работает.

Мои исследования были посвящены вопросу о том, почему медицинские ошибки продолжают случаться даже в передовых клиниках, несмотря на то, что экспертное и общественное внимание к этой проблеме резко возросло. Почему профессиональные и опытные медики, исповедующие принцип «не навреди», продолжают совершать смертоносные ошибки? Как оказалось, бо́льшая часть причин кроется в природе комплексного провала.

Я обратилась к работе Перроу, чтобы выяснить причину повторяемости медицинских ошибок. Перроу описал инцидент как ожидаемое (то есть нормальное) следствие работы системы с комплексным взаимодействием и тесной связью. Комплексное взаимодействие подразумевает, что многие составляющие системы взаимодействуют таким образом, что просчитать последствия этого довольно сложно. Например, незначительное изменение курса вывело капитана Ругиати на путь, где внезапное появление рыбацких лодок потребовало резкого разворота, что и привело к фатальному исходу. Тесная связь означает, что событие в одной части системы приводит к реакции в другой ее части, и эту цепь прервать невозможно. Когда вы вставляете карту в банкомат, то механическая часть машины, ее программное обеспечение и банковское приложение работают вместе, чтобы совершить вашу транзакцию. Если один компонент отказывает, то и вся система дает сбой. Тесно связанные системы по-другому работать не в состоянии.

Перроу, называя инцидент «нормальным», подразумевает, что некоторые системы функционируют как потенциально способные дать сбой. Само устройство делает их опасными. Выход таких систем из строя – лишь вопрос времени. Напротив, система с линейным взаимодействием и слабой связью – скажем, начальная школа – не будет склонна к инцидентам. Если система имеет комплексное взаимодействие и слабую связь (скажем, университет со множеством факультетов, работающих относительно независимо), сбой, случившийся в одной части, не запускает обрушение всей системы.

Как отметили ученики Перроу, Клирфилд и Тильчик, в книге Meltdown, с течением времени все больше и больше систем перемещались в опасную зону: «Когда вышла Normal Accidents, потенциально опасными системами считались только ядерные объекты, химические заводы и космодромы. С тех пор все виды систем – от университетов и компаний на Уолл-стрит до плотин и нефтяных буровых установок – стали более сложными и тесно связанными».

В книге Перроу писал о последствиях крупной аварии на АЭС «Три-Майл-Айленд» в Пенсильвании в 1979 году, вызвавшей, кроме техногенной катастрофы, широчайший общественный резонанс. Будучи социологом, а не инженером-ядерщиком, Перроу упустил некоторые технические нюансы, назвав атомные электростанции тесно связанными системами с комплексным взаимодействием, а значит, потенциально опасными. Эту его оценку позже оспорили эксперты, но его концепция помогла всем исследователям, занимающимся вопросами безопасности и причин инцидентов, по новому взглянуть на изучаемые контексты.

Рисунок 4.1. Пересмотренная модель Перроу для реагирования на неудачи

На Рисунке 4.1 представлена классическая модель Перроу с новыми обозначениями, которые я дала для каждого квадранта. Верхний правый отражает основную идею Перроу о том, что комплексное взаимодействие и тесная связь, как, например, на атомных электростанциях, создают опасную зону. Перроу приводил пример железных дорог для иллюстрации сочетания тесной связи и линейного взаимодействия, которое я называю зоной контроля.

Типичные промышленные предприятия имеют слабую связь и линейное взаимодействие. Поскольку классическое управление в таких условиях работает очень хорошо, я назвала это зоной управления. Наконец, сочетание комплексного взаимодействия со слабыми связями, как в университетах, с их постоянными согласованиями по организации и функционированию, я именовала зоной согласований.

В своем исследовании медицинских ошибок я задавалась вопросом, имела ли система ухода за пациентами в больницах комплексное взаимодействие и тесную связь. Если ответ в обоих случаях утвердительный, то, согласно системе Перроу, неудачи в лечении пациентов в больницах были просто неизбежными и необратимыми.

СЛАБАЯ СВЯЗЬ В БОЛЬНИЦАХ

Еще в 1996 году мои ответы на эти вопросы были: «да» и «нет». Сегодня они остаются неизменными. Лечение пациента предполагает комплексное взаимодействие. Например, врач выписывает рецепт на лекарство, его изготавливает фармацевт, а несколько медсестер отвечают за его прием пациентом. Однако я определила, что звенья в этой цепи слабо связаны. Сбой в одной части системы может быть выявлен и исправлен в любое время, поэтому больницы не попадают в зону опасности по Перроу. Это означает, что должна быть возможность достичь нулевого вреда. Тем не менее системные сбои продолжали происходить, и я решила внимательнее изучить эту систему. Я выяснила, что слабая связь не исключает разрушения систем. Она лишь означает, что можно подмечать и исправлять ошибки, прежде чем произойдет комплексная неудача. Возьмем настоящий пример из моих исследований в больницах. Десятилетнему мальчику, которого я назову Мэтью, по ошибке дали повышенную дозу морфия. Мэтью стал жертвой комплексной неудачи, созданной группой отдельных безобидных факторов.

КАК РАЗВОРАЧИВАЕТСЯ КОМПЛЕКСНАЯ НЕУДАЧА

В своем анализе я определила семь факторов, которые способствовали случившемуся. Переполненность отделения интенсивной терапии (первый фактор) привела к тому, что после операции Мэтью перевели в отделение с менее квалифицированным персоналом. Неопытная дежурная медсестра (второй фактор) должна была настроить электронный инфузионный насос, расположенный в темном углу комнаты (третий фактор), на подачу назначенной дозировки морфина для обезболивания. Так как эта медсестра была незнакома с аппаратом (четвертый фактор), то попросила опытную коллегу о помощи. Та спешила по рабочим делам (пятый фактор), но остановилась, чтобы помочь. Для запуска аппарата необходимо было ввести два значения: концентрация морфина и скорость инфузии. Этикетка, напечатанная в аптеке, была обернута вокруг контейнера с препаратом таким образом, что надпись о концентрации читалась не полностью (шестой фактор). Опытная медсестра использовала информацию, которую смогла разглядеть, чтобы запрограммировать аппарат на подачу правильной, по ее мнению, концентрации. Первая медсестра просто смотрела через плечо второй, не проверяя данные о дозировке (седьмой фактор). Каждый из этих факторов представляет уникальную возможность для предупреждения случившегося.

В течение нескольких минут лицо Мэтью стало синим, и он почти перестал дышать. Медсестра выключила аппарат, вызвала врача и начала вентилировать легкие ребенка с помощью дыхательного мешка. Доктор прибыл в течение нескольких минут, подтвердил, что это передозировка морфием, и ввел антидот. Через некоторое время дыхание Мэтью вернулось в норму.

Устранение любого из семи факторов могло бы предотвратить эту не смертельную, но все же значимую медицинскую ошибку. «Идеальный шторм» возник, несмотря на благие намерения и усердную работу всех участников. Специалисты по медицинским ошибкам сегодня используют так называемую модель швейцарского сыра для объяснения такого рода системных сбоев.

МОДЕЛЬ ШВЕЙЦАРСКОГО СЫРА

Джеймс Ризон из Манчестерского университета, психолог, изучающий риски и ошибки в человеческой деятельности, в 1990 году представил модель, описывающую работу защитных механизмов, которые предотвращают сбои в сложных системах, например, таких как больницы. «Дырки в швейцарском сыре» – метафора, описывающая мелкие технологические дефекты или ошибки. К счастью, отверстия в сыре не совпадают и не проходят насквозь, поэтому сыр остается цельным. Но иногда «дыры выстраиваются в линию», создавая тоннель. То есть ряд ошибок, происходящих одна за другой, усугубляют ситуацию и заканчиваются неудачей. Если бы в качестве последнего, восьмого фактора медсестра вышла из палаты и не обратила внимания на изменившееся состояние Мэтью, «совпавшие дыры» привели бы к тому, что ничего исправить было бы уже нельзя.

Метафора сыра с дырками помогает нам оценить роль случая и наличие постоянной возможности выявить и исправить небольшие дефекты, пока они не накопятся и не вызовут катастрофу. Это позволяет осознать, что комплексные неудачи – обычное явление, но их можно предотвратить множественными защитными слоями системы.

Сложность и распространенность комплексных неудач – от малых до катастрофических – заставляют нас думать, что предотвратить их сложно или невозможно. Но растущий объем знаний о них дает надежду. И теория, введенная в 1989 году, является прямым опровержением идеи Перроу о том, что некоторые системы не могут функционировать безопасно.

Проблема с идеей Перроу о том, что организации с комплексным взаимодействием и тесной связью не могут безопасно функционировать, заключалась в том, что многие подобные предприятия работали без сбоев на протяжении долгих лет, даже десятилетий. Атомные электростанции, системы управления воздушным движением, ядерные авианосцы и множество других, кажущихся изначально рискованными. Небольшая группа исследователей во главе с Карлин Робертс из Калифорнийского университета в Беркли начала изучать, как им это удавалось. То, что они открыли, было больше поведенческим, чем техническим.

Термин организация высокого уровня надежности, или HRO (high reliability organization) описывает суть теории. В таких организациях создана культура, где каждый чувствует ответственность друг перед другом за постоянное выявление и исправление отклонений для избежания серьезного ущерба. Бдительность – вот подходящее слово. Но дело не только в этом.

Для меня самым интересным при изучении HRO стало открытие, что вместо преуменьшения значения неудач сотрудники таких организаций одержимы их выявлением. Мои коллеги Карл Вейк, Кэти Сатклифф и Дэвид Обстфельд в своей статье описали HRO как неохотно идущие на упрощение, крайне чувствительные к текущим, даже незначительным изменениям, стремящиеся к устойчивости, а также ценящие опыт выше положения. Сотрудник, несущий непосредственную ответственность, не будет исполнять указаний руководителя, если они способны вызвать кризис. И открыто скажет все, что об этом думает.

После изучения сложных систем, человеческих ошибок и особенностей HRO я могу с уверенностью сказать, что комплексная неудача – это достойный враг. Мы не должны недооценивать стоящие перед нами задачи, но и не должны уклоняться от их решения. И модель швейцарского сыра, и культура HRO показывают, что уменьшить количество комплексных неудач в нашей жизни возможно, если следовать набору простых (но не легких!) практик, описанных далее.

Расследования комплексных неудач, которые вызвали катастрофы, обычно приводят к тому, что приходится вносить изменения в технологии, инструкции и подготовку специалистов. После случая с Torrey Canyon международные организации установили новые требования к безопасности нефтяных танкеров как на этапе проектирования, так и в эксплуатации. За то, к чему раньше судовладельцы относились небрежно, сейчас они несут строгую ответственность. В Законе об устранении нефтяных загрязнений, принятом в США в 1990 году, предусмотрены процедуры реагирования на разливы нефти, правила перевозки и хранения нефти и требования к действиям в случае чрезвычайных ситуаций. А также сегодня мы знаем гораздо больше о том, какие нефтяные пятна нужно очищать, причем максимально безопасными для природы средствами и способами, а какие лучше будет оставить в покое.

Разлив нефти с Torrey Canyon в 1970-х годах вызвал общественный резонанс, который привел к зарождению экологического движения. Добровольцы приезжали на побережье, чтобы очистить и спасти птиц, покрытых нефтью. Репортеры и океанологи рассказывали о том, что страдают не только птицы, но и многие другие морские обитатели от южного побережья Великобритании до берегов Нормандии. Пятьдесят лет спустя Мартин Аттрилл, директор Морского института Плимутского университета, объяснил, как до этой катастрофы люди относились к природным ресурсам: «Когда Torrey Canyon разбился, мы все еще считали море главным местом для слива наших отходов, искренне думая, что природа как-нибудь сама справится. И главной своей задачей считали спасение танкера».

Похожим образом и другие катастрофы заставили обратить внимание на проблемы, которыми они были вызваны. Гибель Галины Хатчинс оживила дискуссию в киноиндустрии об ужесточении правил и надзора за обращением с огнестрельным оружием на площадке. Люди в сообществе дайвинга строго соблюдают правила безопасности, чтобы предотвратить случаи гибели под водой, как это случилось с Брайаном Багге.

Вызванные катастрофами изменения в сознании людей, конечно, важны, но рост частоты и серьезности комплексных неудач означает, что мы не можем позволить себе ждать, пока «грянет гром», чтобы начать относиться к чему бы то ни было серьезнее. Борьба за сокращение комплексных неудач начинается с повышенного внимания к тому, что я называю неявными угрозами. В то время как явные угрозы (ураган 5 категории) моментально заставляют нас принимать меры (эвакуироваться), неявные мы склонны спускать на тормозах, из-за чего упускаем шансы предотвратить их вред. Это противоположно тому, что должно происходить в организациях с высокой степенью надежности. Я наблюдала такое отношение в самых разных условиях – от программ космических шаттлов NASA до Уолл-стрит и разработки фарм-препаратов. Что связывает все эти организации, кроме их сложности? Высокие ставки и стремление преуспеть. Они настолько ослепляют людей, что те в упор перестают видеть предупреждающие сигналы.

1 февраля 2003 года Columbia, самый старый из пяти космических шаттлов программы NASA’s Space Shuttle, разрушился в плотных слоях атмосферы при сходе с орбиты. Все семь астронавтов погибли. Расследование установило, что во время старта было повреждено термозащитное покрытие на передней кромке крыла, что и привело к крушению шаттла. Возможно, вы помните, где находились, когда услышали эту новость. Или сообщение о провале запуска Challenger семнадцатью годами ранее. Я отчетливо помню эти моменты, отчасти из-за нарастающего ужаса от того, что именно такие катастрофы можно было бы предотвратить.

Наверняка вы по своему опыту знаете, что неудачи возникают неожиданно. Как правило, никто не предвидел их появления. А многие даже сомневались в их возможности. Гибель Columbia не была одной из них.

17 января 2003 года, на следующий день после, казалось бы, успешного запуска и за пятнадцать дней до аварии, Родни Роша, инженер NASA, изучал видео старта. Что-то было не так. Увидев на кадрах зернистые пятнышки, Роша заподозрил, что кусок изолирующей пены мог оторваться от внешнего топливного бака шаттла и удариться о его левое крыло. Короче говоря, он обнаружил неявную угрозу. Сигнал раннего предупреждения. Чтобы подтвердить или опровергнуть свои подозрения, он хотел запросить у Министерства обороны снимки крыла шаттла с разведывательных спутников. Но руководство NASA не пропустило его запрос, утверждая, что небольшие частицы пены неопасны. Если бы эти изображения были получены, то катастрофы можно было избежать.

Неявная угроза является именно такой: неявной. Она может стать реальной угрозой провала или вообще ни к чему не привести. Не смотря на наличие предвестников, ваш автомобиль будет работать без сбоев, ваш подросток будет вести себя ответственно, а падение фондового рынка будет незначительным.

Оглядываясь назад, становится понятно, что эрозия, замеченная инспектором в ЖК Champlain Towers South, была явной угрозой надвигающегося коллапса. Но тогда она таковой не казалась. Неявные угрозы остаются незамеченными, так что люди склонны преуменьшать и игнорировать их. Это естественно, ведь приятнее думать, что все в порядке, и действовать по принципу «поживем—увидим». Возможно, вы слышали о склонности к подтверждению – когнитивном искажении, заставляющем человека воспринимать лишь то, что подтверждает его ожидания. Тем самым мы укрепляемся в своих убеждениях или предположениях, не замечая противоречивых данных.

Повышение понимания и осознанности, как вы узнаете из следующей главы, является одним из способов научиться считывать неявные угрозы и воспринимать разные точки зрения. Но гораздо проще затаиться в надежде, что обойдется, вместо того чтобы внимательно относиться к малейшим намекам на угрозу. Финансовая индустрия коллективно закрывала глаза на риски, связанные с ипотечными ценными бумагами. Они обеспечивались сомнительными кредитами, выдаваемыми людям, не имеющим ни активов, ни дохода для погашения. Когда жилищный пузырь лопнул, то вызвал еще один «идеальный шторм», тогда огромная сеть финансовых активов, связанных с ипотеками, упала в цене. Руководители компании Boeing преуменьшали риск сбоев нового программного обеспечения, чтобы избежать дорогостоящего обучения пилотов. В своих исследованиях я обнаружила, что преуменьшать ранние сигналы о возможных проблемах для человека естественно, но это не значит, что нам все равно. Просто мы надеемся, опираясь на интуицию и свой предыдущий опыт, что в итоге все обойдется.

Преимущество изучения комплексных неудач в государственном секторе – доступность информации. После того как 26 августа 2003 г. Правительственная комиссия по расследованию аварии шаттла Columbia выпустила длинный и подробный отчет, мы с моим коллегой Майком Роберто начали анализировать крушение шаттла с организационной точки зрения. Вскоре к нам подключился еще один коллега, врач Ричарда Бомера, и вместе мы потратили много месяцев на изучение стенограмм и переписки, касающихся катастрофы. В результате мы определили (и назвали) феномен неявных угроз в качестве важного фактора для понимания того, что произошло. Неявная угроза возникает, когда по крайней мере один человек обнаруживает потенциальный риск – тот, который ни в коем случае нельзя назвать явным. Двигатель вашего автомобиля издает странный звук, что может означать скорую поломку. А может ничего не означать. Ваш подросток посещает вечеринки с алкоголем. Родни Роша увидел зернистые пятна на видео.

Многолетний успех программы Space Shuttle – более 110 успешных миссий за 17 лет – предшествовавший запуску Columbia, способствовал тому, что руководство NASA преуменьшило значимость неявной угрозы. Инженеры не располагали достаточными данными, но предполагали, что был и гораздо больший кусок пены, который мог повредить крыло. Но, по мнению высшего руководства, возможное повреждение теплозащитного слоя не было значительным. Сила их убежденности в правильности своего мнения фактически блокировала дальнейшие исследования.

Человеческое восприятие, как и организационные системы, подавляют ранние сигналы опасности, повышая вероятность комплексных неудач. Руководители NASA отвергли опасения инженеров, утверждая, что произошедшее не более чем неприятность. Шаттлы возвращались на Землю в течение многих лет, несмотря на различные проблемы с теплоизоляцией. Те же особенности восприятия объясняют, почему так много руководителей не смогли понять, что новый коронавирус способен перерасти в пандемию и вызвать миллионы ненужных смертей. Если бы они признали угрозу, то превентивные меры имели бы больший эффект.

Учитывая, что с реакцией на неявные угрозы у всех нас явные проблемы, что мы можем сделать для предотвращения комплексных неудач в нашей жизни? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим на некоторые необычные организации, у которых это хорошо получается.

Чтобы противостоять нашей склонности преуменьшать неявные угрозы, подумайте об «окне возможностей», в котором еще можно приостановить надвигающуюся комплексную неудачу. Окно открывается, когда кто-то замечает сигнал, пусть даже слабый, указывающий на то, что неудача возможна. Как только она случается – окно закрывается. Окна возможностей могут быть открыты от нескольких секунд до нескольких лет. Если их вовремя распознать, то появляется шанс успеть и разобраться в том, что происходит, и понять, как все исправить. Например, если бы NASA запросило спутниковые изображения, то выяснилось бы, что шаттлу нанесен реальный ущерб и экипаж в опасности. Но NASA упустило окно возможностей. Так же и неделя между первым случайным выстрелом и смертельным выстрелом для Галины Хатчинс представляла собой окно возможностей, которое все проигнорировали. Между первой и второй авариями Boeing 737 MAX пилоты подали четыре рапорта о проблемах с программным обеспечением. Тренировка на симуляторе помогла бы правильно отреагировать на его сбой.

Окна возможностей можно рассматривать как тренировку, даже если угроза оказывается ложной. Например, откровенная беседа родителей с подростком об опасности вождения в нетрезвом виде и просьба звонить в любое время, чтобы получить помощь без осуждения, – это разумная реакция на неявную угрозу, которая поможет предотвратить трагическую аварию. Но эти окна зависят от готовности говорить о том, что неудача может случиться. Это один из способов сделать так, чтобы психологически безопасная среда помогала предотвращать неправильные ошибки.

Как мы можем распознать комплексные неудачи до того, как они произойдут? Сама их природа – множественные причины, комбинирующиеся уникальным образом, – заставляет крепко задуматься. Однако есть простые способы попробовать это сделать. Все начинается с изменения вашего отношения к ложным тревогам.

Напомним, что любой рабочий на заводе Toyota может потянуть шнур «Андона», чтобы предупредить о возможной ошибке, прежде чем она перерастет в серьезный сбой. Руководитель участка и один из рабочих изучают потенциальную проблему, какой бы мелкой она ни казалась. В итоге ее либо устраняют, либо игнорируют. Если шнур «Андона» тянули 12 раз и только в одном случае была выявлена настоящая проблема, то, поверьте, никто не расстроится, что потратил свое время на 11 ложных тревог. Совсем наоборот.

Ложная тревога – это полезная тренировка, пример того, как могут возникать неудачи и как уменьшить возможность их появления. Каждый сигнал шнура «Андона» рассматривается как ценный эпизод, который в долгосрочной перспективе экономит время и повышает качество.

Аналогичный подход применяется в интересной инновации в медицине, которая называется экстренной бригадой. Она создана для того, чтобы быстро реагировать на просьбы о помощи от медсестры, которая заметила изменения в состоянии пациента (скажем, бледность кожных покровов), которые могут указывать (а могут и не указывать) на серьезную опасность, такую как сердечный приступ или внутреннее кровотечение. В таких случаях экстренная бригада из врачей и медсестер в течение нескольких минут собирается для быстрой оценки ситуации и вмешательства в случае необходимости.

До появления такой бригады медсестры вызывали врачей только в случаях, когда необходима экстренная реанимация. Благодаря экстренным бригадам, появившимся два десятилетия назад в больницах Австралии, значительно снизилась частота сердечных приступов и других тяжелых состояний у пациентов. Десять лет спустя четыре больницы в США создали такие бригады у себя. Мы стали рассматривать эти бригады как инструмент усиления неявных угроз. Так же, как человек, разговаривающий с толпой, усиливает свой голос с помощью мегафона, так и экстренные бригады, и шнур «Андона» усиливают ранние сигналы о комплексной неудаче. Усиление не означает преувеличение. Оно помогает заметить первый, почти незаметный сигнал.

Усиление значения неявной угрозы (с пациентом, возможно, что-то не в порядке) привело к тому, что сомнения и подозрения медсестер – первой линии наблюдения – о состоянии пациента перестали игнорировать и начали воспринимать всерьез. Теперь даже неопытные медсестры более уверенно сообщают о том, что с пациентом что-то не так (достаточно даже изменения настроения).

Помните басню Эзопа «Лгун» о мальчике, который часто врал о том, что волк угрожает стаду? Когда волк действительно появился и перерезал всех овец, мальчику уже никто не поверил. Мораль этой басни – «Не лги!», но мне кажется, что многие из нас восприняли ее как «Не говори, пока не будешь уверен». Никто не хочет, чтобы над ним смеялись и считали глупым из-за того, что он развел панику без причины. Я уверена, вы тоже хотя бы однажды боялись сказать о своем беспокойстве, думая, что это всего лишь ложная тревога. Всегда легче подождать, пока кто-нибудь еще не заметит то же самое, и убедиться, что вам не кажется. Чтобы преодолеть эту распространенную трудность, для медсестер больниц, где работали экстренные бригады, разработали перечень ранних сигналов (симптомов и состояний), обнаружив которые, медсестры могут, не сомневаясь, вызывать бригаду.

С появлением экстренных бригад у медсестер появилась насмотренность, помогающая быстро оценить состояние пациента. И это больше, чем бдительность. Когда людям дают разрешение оценивать и усиливать значимость сигналов (например, с помощью шнура «Андона» или вызова экстренной бригады), они по-настоящему включаются в работу – принимают и понимают ее суть. Они наконец начинают верить своим ушам, глазам, мыслям.

Концепция экстренных бригад подчеркивает, что время, затраченное на диагностику по любому, даже кажущемуся незначительным признаку, – это достойное вложение, если помогает снизить смертность. Чем раньше замечена назревающая проблема, тем больше имеется рычагов для ее предотвращения. Исследование в больнице Стэнфорда показало, что после создания экстренных бригад количество вызовов на «код синий» (мучительный и часто безуспешный процесс спасения пациентов с остановкой сердца) сократилось на 71 %, а смертность с учетом риска – на 16 %. Интересно, что другие исследования не дали таких хороших результатов. Почему же?

Недостаточно просто создать экстренную бригаду. Важно донести до участников суть ее работы. Если они ожидают, что при каждом вызове будут героически вырывать пациента из лап смерти, то очень скоро устанут от «ложных» тревог и откажутся от этой затеи. Однако если все тревоги позиционировать как полезные тренировки, которые развивают навыки команды, то, как и в Toyota, они будут представлять ценность, а не казаться пустой беготней.

В проницательной книге Know What You Don’t Know Майкла Роберто есть фраза, которая описывает суть работы экстренных бригад: «искать дым, а не бороться с огнем». Как бы вы применили эту идею в своей команде или семье? Это так же просто, как научиться ценить других за то, что они неравнодушны, – и неважно, окажется ли причина их беспокойства реальной проблемой. Если благодарить людей за готовность брать на себя риск говорить о том, в чем они не уверены до конца, это убедит их в важности такого поведения и, как следствие, позволит предотвращать серьезные трагедии.

Выявление и исправление ошибок, которые влияют на безопасность (на заводе, в больнице или в самолете) требуют культуры бдительности. Так, использование шнура «Андона» или работа экстренной бригады помогает маленьким ошибкам не перерасти в серьезные проблемы, тем самым создавая эту самую культуру.

Недавно я брала интервью у Аарона Диммока, бывшего пилота военно-морского флота, о том, как ему однажды удалось избежать комплексного провала. Как инструктор по стандартизации авиационной подготовки Диммок выполнил бесчисленное количество оперативных и учебных вылетов, в том числе для оценки готовности летательных аппаратов. Несколько лет назад в Пуэрто-Рико он и его команда – второй пилот, бортинженер и летчик-наблюдатель – выполняли испытательный полет, во время которого возникли четыре неожиданные проблемы: (1) после взлета шасси не убиралось до конца; (2) двигатель, который должен был перезапуститься после остановки, не запускался; (3) второй двигатель оказался неисправен; (4) шасси не выпускалось.

Если бы эти отклонения «выстроились в линию», как в модели швейцарского сыра, то, скорее всего, произошла бы авария с потерей аппарата или даже гибелью экипажа. Но Аарон и его команда благополучно приземлились, потому что сумели вовремя принять меры в каждом из «отверстий сыра». Как они это сделали? Аарон объяснил, что вместо того, чтобы зациклиться на возникающих ошибках, они «мыслили шире» и работали сообща, делая то, что называется «выявить и исправить».

Давайте разберемся подробнее. Во-первых, в каждом случае они подмечали, что появилась проблема, – то с шасси, то с двигателями. Это и есть «выявить». Во-вторых, они методично реагировали на каждую ошибку по мере ее возникновения. «Мы чувствовали себя уверенными, но не самоуверенными, – рассказал Аарон. – Мы все сохраняли спокойствие и делились наблюдениями. Что с двигателем? Слышно что-то постороннее? Так складывался пазл, дающий общую картину. А потом сообща принимали решение. У нас было безопасное пространство, в котором мы могли делиться и проверять друг друга». А это – «исправить».

«Я должен сделать так, чтобы слышать каждого, – ответил Аарон, на вопрос о его главной задаче как руководителя группы. И продолжил. – В некоторых случаях мне важно знать мнение бортинженера. Но бывало, что он относился к своей точке зрения как к единственно верной. Тогда я просил высказаться других членов экипажа: “Том, что ты думаешь?”, “Старшина Роббинс, что скажете?”». И это крайне важно для психологической безопасности. Ее нужно взращивать, чтобы не терять решающих голосов. Убедиться в том, что выслушал каждого, – это не про хорошие манеры или инклюзивность. Скорее это то, что помогает держать самолет в воздухе и безопасно его приземлить. Сравните это со случаем шаттла Columbia. Организационная культура NASA не позволила инженеру Родни Роша говорить открыто. Протоколы заседаний ясно показывают, что руководители не стремились знать чье-либо мнение, считая свое единственно верным. Все инженеры сообщали, что боялись откровенно говорить о потенциальных угрозах, поднимать трудные вопросы или выражать мнения, противоречащие их начальству. То же самое было и с инженерами Boeing до крушений самолетов серии MAX.

Мое многолетнее увлечение ошибками и неудачами заставило меня смириться с их сложностью и многопричинностью. Сочетание факторов – технологий, психологии, управления, систем – означает, что никто из нас не в силах научиться справляться с любыми из них. Но в результате моей работы нашлось несколько простых практик, которые могут помочь предотвращать комплексные неудачи. С ними у всех нас есть шанс изменить и собственную жизнь, и работу наших организаций.

Начните с фрейминга[21]. Явное подчеркивание сложности или новизны ситуации помогает привести ум в нужное состояние. В противном случае мы склонны ожидать, что все пойдет как обычно. «Ни один из моих полетов не был идеальным», – говорит капитан Бен Берман, с которым вы встретитесь в Главе 6. Понимая, что подчиненные не решаются ему перечить из-за его опыта, он дает им понять, что сам не застрахован от ошибок, поэтому они должны смотреть в оба. Таким образом, рутинный полет он превращает в тот, в котором нужно быть начеку и ожидать чего угодно.

Далее убедитесь, что усиливаете, а не подавляете слабые неявные сигналы. Представьте, что стоите перед толпой и пытаетесь сообщить людям что-то важное, но ваш голос звучит слишком тихо и не долетает до их ушей. Без мегафона тут не обойтись. Точно так же происходит в любой команде, организации или семье. Учитывая человеческую склонность игнорировать или преуменьшать сигналы, которые могут предвещать комплексные неудачи, мы должны стараться усиливать их, чтобы не пропустить то, что они сообщают. «Усиливать» – не означает преувеличивать или бесконечно зацикливаться на них. Это значит убедиться, что сигнал был услышан. Даже если он сообщает, что «все хорошо», мы должны научиться радоваться тому, что обратили на него внимание.

И, наконец, выработайте привычку практиковать. Музыканты, ораторы и актеры всегда репетируют перед выступлениями, а спортсмены упорно тренируются перед соревнованиями, чтобы максимально подготовиться. Не удивляйтесь, если в организациях с отличными показателями безопасности, таких как Alcoa под руководством Пола О’Нила, вы увидите людей, которые регулярно и методично что-то отрабатывают. Их показатели на высоте не потому, что они нашли способ искоренить человеческие ошибки, а потому, что они учатся их выявлять и исправлять. Это требует практики. Симуляторы полетов, пожарные учения, тренировки по стрельбе и работа экстренных бригад – все это примеры тренировок на отработку методов реагирования на нестандартные ситуации. Невозможно разработать инструкции для устранения каждой аварии, так как все они являются комплексными неудачами. Но можно накачать эмоциональные и поведенческие мышцы, которые помогут реагировать на человеческие ошибки и неожиданные события быстро и эффективно.

Все описанные практики требуют развития компетенций, которые я называю самосознанием, пониманием контекста и пониманием систем – это темы, к изучению которых мы приступаем.

Он поставил все свои деньги на экономический прогноз, который оказался абсолютно неверным. Предприниматель с завидной энергией и умом, получивший степень МВА в Гарварде, Рэй Далио научился ожидать успеха. Bridgewater Associates, инвестиционная компания, которую он основал в возрасте 26 лет, приносила феноменальную прибыль в течение семи лет, что сделало Далио востребованным экспертом в национальных программах деловых новостей, где обсуждались вопросы экономики или фондового рынка. Особенно он гордился своим умением точно предсказывать долгосрочные тенденции. В 1982 году, в возрасте 33 лет, он внезапно оказался не в состоянии оплатить счета своей семьи.

Далио был убежден, что экономика США движется к кризису из-за продолжающихся падений экономических показателей. Он прекрасно понимал, что его прогноз спорен, но тем не менее был абсолютно уверен в своей правоте, убедив себя, что большинство людей просто ошибаются. Далио пошел на огромный риск, вложив все, что имел, в ставку, от которой ожидал огромной прибыли. Но экономика США, вместо того чтобы войти в рецессию, начала один из самых длинных периодов роста в своей истории.

Читая эту книгу, вы уже поняли, что ошибки – это часть жизни в нашем сложном и неопределенном мире. Нет ничего постыдного в том, чтобы ошибаться относительно будущего. Независимо от того, насколько хорошо мы к нему готовимся и какие прогнозы строим, некоторые из них точно окажутся неверными. Спросите Томаса Эдисона. Или Дженнифер Хемстру. Без риска нет успеха, особенно в областях, где преобладают интеллектуальные неудачи. Но неудачу Далио нельзя считать таковой. Да, он искал возможности на новой территории и сделал подготовительную работу (мало кто лучше Рэя Далио разбирался в поведении рынка). Тем не менее, поставив все, что у него было, он упустил важный критерий – начинать с небольших рисков. Его ставка была слишком большой, чтобы считать эту неудачу интеллектуальной, учитывая неопределенность экономики на тот момент.

«Проигрыш был для меня как удар по голове бейсбольной битой, – вспоминал Далио. – Я разорился и был вынужден занять у отца четыре тысячи долларов, чтобы оплатить счета своей семьи. Что еще хуже, мне пришлось расставаться с ценными сотрудниками, и в моей компании остался только один человек – я». История Далио – одна из самых популярных историй о неудачах, с которыми я сталкивалась. Она также стала толчком к одному из самых драматических поворотов в личной жизни.

Сегодня Далио называет эту неудачу главной причиной своего последующего необыкновенного успеха, в том числе превращения его фирмы в крупнейший и самый прибыльный хедж-фонд в истории. «Оглядываясь назад, я понимаю, что этот провал был одним из лучших событий в моей жизни. Он опустил меня с небес на землю, заставил приструнить мою азартность и изменить мышление с помощью вопроса: “Почему я уверен, что прав?”».

Это очень важный вопрос. Хорошие неудачи, как и вся жизнь, требуют от нас активного смирения и любопытства – состояний, которые не являются естественными для взрослых. Почти автоматически возникающее чувство, что мы правы, ослепляет нас – и это снова про предвзятость подтверждения. Мы буквально не видим опровергающих доказательств. Иногда мы понимаем, что потерпели неудачу, но не хотим этого признавать. Рэй Далио в итоге воспринял свой крупный и публичный провал как подарок именно по этой причине – его невозможно было игнорировать: «Быть настолько неправым (и особенно публично) было невероятно унизительно и стоило мне почти всего, чего я добился в Bridgewater». У него не было выбора, кроме как вынести уроки из этой неудачи.

Большинству из нас не так повезло. Мы продолжаем работать и жить, испытывая трудности, не замечая или забывая о некоторых всем хорошо известных человеческих особенностях, которые затрудняют возможность учиться на ошибках. Отчасти проблема в том, что мы не хотим делиться своими неудачами с другими – давняя истина, которая сегодня усугубляется социальными сетями, – и это уменьшает способность выносить из неудач ценные уроки. А когда важная информация утеряна, мы обречены на повторение неудач, которые могли бы предотвратить.

Для некоторых, чтобы начать учиться на ошибках, нужно пережить значительную неудачу. Им необходимо, чтобы этот провал больно ударил по голове, только тогда, наконец, они могут остановиться и начать задаваться вопросом, где же именно они ошиблись. Провал Далио был разрушительным и с финансовой, и с интеллектуальной, и с эмоциональной точки зрения. В случившемся он мог винить только себя. Он привык к тому, что почти всегда оказывался прав, поэтому вся эта ситуация была невероятно болезненной. Но это еще больше помогло ему сформировать последующий подход к работе.

Но большинству из нас нет необходимости переживать грандиозный провал, чтобы научиться лучше справляться с обычными небольшими неудачами в повседневной жизни. Мы просто должны развить новый образ мышления, в котором предпочтение отдается не знанию, а обучению.

Для начала стоит заняться преодолением инстинкта искать виноватых. Может, вы помните детскую игру-песенку про печенье? Все поют: «Кто взял печенье из банки?», потом указывают на одного из участников, а он отвечает: «Кто? Я? Не может быть!» И так по кругу. Мы инстинктивно уклоняемся от вины. Вспомните трехлетнего сына моего друга Сандера, который сразу же закричал, что не виноват, когда отец зацепил зеркалом чужую машину.

В предыдущих главах рассказывалось о людях, которые с любопытством и стойкостью извлекали уроки из всевозможных неудач, многие из которых были интеллектуальными. Такие люди, как Джеймс Уэст, Дженнифер Хемстра и Кларенс Деннис, умело применили уроки, которые извлекли из своих болезненных неудач. Это стало частью построения успешной и полноценной жизни. Нам не свойственно с умом противостоять неудачам, но мы должны научиться это делать.

В этой главе мы рассмотрим, как наше спонтанное мышление затрудняет противостояние неудачам, даже интеллектуальным. А также изучим методы, которые могут помочь его изменить. Они одинаково полезны и для личной, и для профессиональной жизни. Их разрабатывали и применяли на практике психологи, художники, спортсмены, ученые и врачи. Методы объединяет одно: никто другой не сможет сделать это за вас.

Наша неприязнь к неудачам изучается в различных областях – от нейробиологии до организационного поведения. Впервые я узнала о взаимосвязи динамики нашего мозга и социальных систем в 1987 году из книги Дэниела Гоулмана «Самосознание. Понять сильные стороны и ценности». Эта работа сразу меня зацепила. Гоулман писал о механизмах на трех уровнях: познании, групповой динамике и институциональных системах, которые усиливают друг друга и не дают нам видеть очевидные и нежелательные истины. Неудача, безусловно, является нежелательной истиной. Эти многоуровневые механизмы самозащиты повышают наше настроение в текущем моменте, но портят нашу жизнь и отношения в долгосрочной перспективе.

Наш мозг устроен так, что мы легко можем не замечать свои неудачи, даже не подозревая, что не справились с задачей. Я говорю не о преднамеренном отрицании, а о том, что мы в упор не видим сигналы «Внимание, вы повернули не туда!». Даже если вы знакомы с предвзятостью подтверждения, то, скорее всего, не замечаете ее проявления в повседневной жизни. Вы когда-нибудь внезапно осознавали, что заблудились, хотя до этого были абсолютно уверены, что идете в нужную сторону? Возможно, вы отмахнулись от странных сигналов по дороге («Странно, когда они успели тут дом построить?»), которые могли бы подсказать вам? Когда такое случается со мной, я ощущаю нечто среднее между смущением и желанием рассмеяться вслух.

Все мы с готовностью замечаем сигналы, которые укрепляют наши убеждения, и отсеиваем те, что их опровергают. Это верно как для конкретных ситуаций (направление, по которому я иду прямо сейчас), так и для общих представлений о мире (изменение климата – это мистификация). Чтобы понять, как это работает, обратите внимание на то, какие новости вы внимательно читаете, а какие пролистываете. Скорее всего, прочитываете от начала до конца вы только те заметки, которые подтверждают ваше видение ситуации. Получается, что Рэй Далио тоже пропустил сигналы, которые говорили о том, что он неправ, и зациклился на тех, что укрепляли его представление.

Ошибка невозвратных затрат – стремление сохранять проигрышный курс, сожалея о вложенных ресурсах, хотя остановка была бы более выгодной – тоже своего рода предвзятое подтверждение. Мы не можем поверить, что ошиблись, отказываемся что-либо менять и продолжаем бросать деньги на ветер. Нежелание признавать ошибку – один из способов сделать интеллектуальную неудачу на новой территории (например, в инновационном проекте) «менее интеллектуальной»: команды продолжают продвигаться вперед, несмотря на растущее невысказанное осознание того, что проект обречен.

Предвзятость подтверждения подпитывается нашим естественным желанием поддерживать самооценку, которое и подавляет сигналы о том, что мы можем ошибаться. Те, кого называют нарциссами, больше всех склонны к этому когнитивному искажению. Но и люди без нарциссических наклонностей позволяют своему эго мешать тому, что рационально и в наших интересах: учиться совершенствоваться. Это рационально? Да. Но требует много усилий.

Исследования в области нейрологии выявляют два основных пути обработки информации в мозге: быстрый и медленный. Даниэль Канеман, психолог, который показал, что наша неприязнь к потере перевешивает влечение к выгоде, популяризировал это различие в своей книге «Думай медленно, решай быстро». Медленная (главный путь) обработка продумана, рациональна и точна, в то время как быстрая (окольный путь) – инстинктивная и автоматическая. Почему эти различия важны? Для нас легко и естественно анализировать неудачу через быстрые, инстинктивные, автоматические пути в нашем мозге. Проблема в том, что «окольный путь» вызывает немедленную реакцию на неудачу в миндалевидном теле мозга. Как мы уже видели, то, как мы оцениваем события, определяет наши эмоциональные реакции на них. К счастью, мы можем научиться по-иному интерпретировать события, чтобы не зацикливаться на негативных чувствах. Для этого нужно замедлять мгновенную реакцию миндалевидного тела на угрозу с помощью дополнительной информации и рассуждений.

Чтобы понять, как это может работать, вспомните вашу сильную эмоциональную реакцию на неожиданное событие. Возможно, вы увидели, что коллеги уходят на обеденный перерыв, и решили, что они не позвали вас намеренно. Если бы вы тогда узнали, что один пошел на прием к стоматологу, другой – на родительское собрание, а третий – за бутербродом, то вам, вероятно, сразу стало бы лучше.

Первоначальная реакция возникает раньше, чем вы успеваете получить и воспринять дополнительную информацию для ее опровержения. Но вы можете научиться останавливать эту быструю реакцию, чтобы успеть обдумать ситуацию. Напротив, когда вы едете на машине и перед вами внезапно возникает пешеход, вы бьете по тормозам благодаря мгновенной реакции амигдалы. В этом случае скорость ее срабатывания спасает жизнь. Но сегодня выше вероятность того, что ваша реакция срабатывает не на реальную угрозу, а на воспринимаемую.

Миндалевидное тело, которое защищало нас от многих реальных угроз в доисторические времена, действует по принципу «береженого бог бережет». Представьте, что вы идете по лесу ночью и видите большую фигуру впереди. Это медведь? Или валун? С точки зрения выживания в этот момент телу лучше среагировать даже слишком остро – бежать и прятаться. Фигура вполне может оказаться медведем, и, если не среагировать, можно попасть в его лапы. Но тот же отдел мозга сегодня заставляет нас бояться принимать карьерные и жизненные риски, которые непосредственно не угрожают нашему выживанию.

Мы обременены тем, что психологи называют подготовленными страхами. К ним относятся боязнь опасных животных, громких звуков, темноты и другие распространенные фобии. К этому списку относится и то, что называют «страхом изгнания из племени». Мы с профессором Джеймсом Детертом из Университета Вирджинии считаем, что быть отвергнутым группой – это тоже подготовленный страх, основанный на выживании. Риск упасть в глазах авторитета, например начальника, вызывает страх, похожий на страх изгнания из племени, которое в древние времена означало неминуемую смерть. Но сейчас, когда мы боимся говорить о неудаче, наши коллеги теряют ценную возможность поучиться. Кроме того, мы упускаем шанс избежать предотвратимых неудач.

Тем временем, отвлекаясь на иррациональные, подготовленные страхи, мы упускаем из виду сигналы о долгосрочной опасности, которая требует медленной обработки информации, но представляет собой реальную угрозу для выживания. Быстрая автоматическая обработка подпитывает предвзятость подтверждения, поощряет самоуверенность и закрывает возможность извлекать полезные уроки из неудач. Медленная обработка происходит, когда мы останавливаемся, чтобы поставить под сомнение автоматические реакции и задаться вопросом, что происходит и что это может означать. Самое главное, что это происходит, когда мы спрашиваем себя: «Что я сделал не так? В чем моя ошибка?».

Различие между автоматическим и обдуманным мышлением привлекает меня тем, что решения, разработанные экспертами для преодоления привычного человеческого познания, в своей основе похожи. Пришедшие из таких разных областей, как психиатрия, нейробиология и организационное поведение, эти стратегии неизменно указывают на возможность сделать паузу, чтобы выбрать способ реагирования. В этой главе я расскажу о некоторых своих любимых мыслителях, которые разработали практики, позволяющие сделать возможными эти жизненно важные акты выбора. Но сначала необходимо рассмотреть еще один «подводный камень» на нашем пути преодоления неудач: даже когда мы поняли, что потерпели неудачу, можем не понять того, что нам нужно знать, чтобы избежать ее повторения.

Мы живем в обществе, которое поддерживает празднование неудач за их ценные уроки. Однако на практике трудно учиться на неудачах, которые мы игнорируем или скрываем. Специалисты в области человеческого поведения Лорен Эскрайс-Винклер и Айелет Фишбах утверждают, что самая распространенная реакция на неудачу – перестать обращать на нее внимание, а вовсе не учиться чему-то важному. Они провели пять исследований, чтобы проверить гипотезу о том, что неудача не подталкивает нас к обучению, а, наоборот, отбивает всякое желание.

В одном исследовании участников попросили определить, какой из двух символов вымышленного древнего письма означал животное. После этого одной группе сказали: «Вы правы» (обратная связь об успехе), а другой: «Вы неправы» (обратная связь о неудаче). Чтобы убедиться в том, насколько хорошо участники усвоили уроки, полученные с помощью обратной связи, им устроили проверку – попросили взглянуть на те же самые символы и определить, какие из них представляют неживое существо. Звучит довольно просто, не так ли? Однако те, кому сказали, что они были правы, набрали больше очков во втором тесте, чем те, чьи ответы были «неверными».

Раз за разом люди выносили меньше уроков из того, что они сделали не так, чем из того, что они сделали правильно. Может быть, это объясняется тем, что обратную связь об успехе просто легче применить? Чтобы проверить это объяснение, в следующем этапе обратная связь о неудаче была дана таким образом, чтобы ее легче было использовать в следующих заданиях. Тем не менее участники, которые ее получили, продолжали показывать худшие результаты! Обратная связь об успехе по-прежнему была более эффективной и помогала людям учиться.

Исследователи пришли к выводу, что неудача «угрожает эго, и это заставляет людей отключаться». Это объяснение подтвердило пятое исследование, в котором участники только наблюдали, как другие выполняли задания. В этот раз они извлекали уроки как из неудач (и обратной связи о них), так и из успехов. Без угрозы для эго недостатки обратной связи о неудачах стирались. Похоже, мы неплохо учимся на чужих ошибках! Но в реальной жизни мы часто ничего о них не знаем.

Эскрайс-Винклер и Фишбах также показали, что люди реже делятся информацией о своих неудачах по сравнению с успехами. Неудивительно! Первая причина этому понятна: люди не хотят выглядеть плохо перед другими. Но вторая причина оказалась менее очевидной. Исследователи спросили 57 учителей из государственных школ, что они выберут: делиться с учениками историями успеха или провала? Даже несмотря на то, что историями предполагалось делиться анонимно, 68 % учителей предпочли поделиться успехами. Почему? Они считали, что истории о неудачах подскажут ученикам, чего не стоит делать, но не научат, как достичь успеха. Эскрайс-Винклер и Фишбах пришли к выводу, что когда люди не знают о том, что неудачи могут принести пользу, им сложнее извлечь из них ценность.

В другом исследовании с аналогичными выводами мои коллеги Брэдли Стайтс и Франческа Джино, на тот момент профессора Университета Северной Каролины, изучили, как хирурги (71 человек) выносили уроки из своих неудач и успехов на протяжении десяти лет, проведя в общей сложности 6516 операций. Хирурги больше учились на собственных успехах, чем на неудачах. Но еще чаще они учились на чужих ошибках, чем на успехах. Эта взаимосвязь – и это снова про защиту эго – наблюдалась в меньшей степени, если у хирурга была своя история успеха. По-видимому, неудачи приносят меньше боли, если у человека есть броня из прошлых побед.

Вы, вероятно, хотя бы единожды были на грани провала – в опасной ситуации, которая, к счастью, заканчивалась хорошо. Вы вовремя свернули, чтобы не врезаться в другую машину. Еще пять минут – и вы бы опоздали на самолет. Вы чуть не допустили серьезную ошибку, но сообразили в последнюю минуту. Легко заметить, что «почти провальное» событие ваше эго переносит легче, чем реальный промах. В такой ситуации вам не приходится страдать от смущения или чего похуже. Означает ли это, что мы можем более беспристрастно смотреть на «почти промахи», чем на реальные неудачи, и таким образом способны лучше учиться на них?

Многочисленные исследования, к некоторым из которых я имею отношение, рассматривали эту идею и пришли к выводу, что фрейминг имеет значение. Например, как вы оценили произошедшее? Как неудачу (промах, который почти произошел) или как успех (повезло!)? Если вы назвали это успехом, то, скорее всего, рассказали об этом своим коллегам или семье, позволяя всем вынести уроки из того, что произошло. Что нам необходимо взять для себя из этих выводов? Учиться на неудачах трудно по множеству причин. Иногда мы не замечаем их, иногда они угрожают нашей самооценке или, кажется, не несут ничего ценного. А бывает, что мы вообще о них не говорим. Эти по большей части когнитивные барьеры усугубляются неприятными эмоциями от неудач, особенно когда мы хотим нравиться другим.

В мире, одержимом успехом, легко понять, что неудача может представлять угрозу. Многие живут не столько в состоянии тихого отчаяния, сколько в состоянии тихого стыда. Никто лучше Брене Браун не объяснил, как уменьшить эмоциональную боль от этого чувства стыда.

Профессор Хьюстонского университета Брене Браун популяризировала свои исследования о стыде, уязвимости и сопереживании в серии книг, подкастов и публичных выступлениях TED Talks. Мы все испытывали то, что она называет «теплыми волнами стыда», когда переживали неудачу в собственных глазах и глазах других людей. Она определяет стыд как «очень болезненное чувство или переживание, связанное с убеждением, что мы несовершенны и поэтому недостойны принятия и причастности». Некоторые исследователи считают стыд «главной причиной эмоциональных расстройств в наше время». Никто не хочет надолго оставаться в этом крайне болезненном тепле стыда.

Когда мы считаем свои неудачи чем-то позорным, то стараемся их скрыть, а не рассматриваем их внимательно, чтобы чему-то научиться. Браун различает стыд и вину. Стыд – это уверенность в том, что «я плохой». В отличие от этого, вина – это осознание того, что «я поступил плохо». «Я плохой, потому что не сделал домашнее задание» вызывает чувство стыда. Но если я виню не себя, а свое действие или бездействие, то есть испытываю вину, – это способствует росту ответственности. Таким образом, лучше чувствовать вину, чем стыд. Браун говорит: «Стыд тесно связан с наркоманией, депрессией, насилием, агрессией, издевательствами, самоубийством, расстройствами пищевого поведения и т. д. А вина этим явлениям противоположна». Что произойдет, если мы посмотрим на неудачу под таким углом? Мы поможем себе учиться на ошибках, если будем оценивать ситуацию не как «Меня не повысили, потому что я неудачник», а как «Я не смог получить повышение». Наше отношение к неудачам изменится к лучшему, когда мы вместо «Я ужасный работник, ведь я постоянно ошибаюсь» начнем думать «Сегодня я совершил ошибку», а также спрашивать себя «Что мне нужно учесть, чтобы это не повторилось в будущем?».

Социальные сети как относительно новый феномен коммуникации используют наше извечное желание скрывать свои неудачи. Неумолимые визуальные эффекты в социальных сетях заставляют зацикливаться на том, как мы выглядим для других, и чувствовать стыд, если мы в чем-то не соответствуем идеям сообщества о совершенстве. Вот как одна студентка колледжа описала свои чувства по поводу использования Instagram[22]:

Многочисленные исследования подтвердили, что социальные сети вредят самосознанию подростков: усугубляют проблемы с отношением к своей внешности и телу и способствуют формированию низкой самооценки. В течение двух лет (до того, как в 2021 году из-за утечки информация стала достоянием общественности) компания Facebook проводила внутренние исследования, посвященные влиянию Instagram на формирование образа тела. Исследователи неизменно приходили к выводу, что использование Instagram вредно, особенно для девочек-подростков. На внутренней презентации компании в 2019 году было сказано: «Мы усугубляем проблемы восприятия тела каждой третьей девочки подросткового возраста». А в последующем внутреннем отчете отмечается, что когда 32 % девочек-подростков «чувствуют себя плохо из-за своего тела, Instagram заставляет чувствовать их себя еще хуже».

Та же студентка колледжа писала о «непреодолимом чувстве неполноценности», которое она испытывает, листая ленту с изображениями девушек с «подтянутыми, плоскими животами, в модных нарядах, постоянно отдыхающих в самых гламурных местах мира». Можно сказать, что это еще одно воплощение нашего врожденного страха быть отвергнутыми группой, но здесь вы способны манипулировать и влиять на то, как вас воспринимают другие.

Академические исследования использования социальных сетей, психического здоровья и восприятия тела подтверждают мнение пользователей. Так, опубликованное в «Журнале социальной и клинической психологии» исследование 2018 года показало, что сокращение времени, которое вы проводите в соцсетях, улучшает самочувствие. Обсуждая эту статью в интервью Forbes, ведущий научный сотрудник Университета Пенсильвании Мелисса Хант отметила: «Иронично, что чем меньше вы проводите времени в соцсетях, тем менее одинокими себя чувствуете».

Социальное сравнение естественно. Это одна из наиболее устойчивых черт человеческого общества, которая помогает людям вести себя определенным образом, обеспечивающим взаимодействие и здоровье бесчисленных поколений. Но социальные сети с легкостью искажают эту естественную тенденцию через постоянное увеличение набора сравнений и установку нереалистичных стандартов.

Вуайеристская природа социальных сетей позволяет нам следить за жизнью других, оставаясь незамеченными, что также искажает функцию социального сравнения. Открытое взаимодействие с людьми, будь то друзья или коллеги, дает нам четкое представление об их поведении, надеждах и заботах. То, что вы сравниваете себя с ними, – нормально, потому что взаимно! Каждый подстраивается с учетом приемлемости и желательности, помогая функционированию группы. В противоположность этому наблюдение за людьми через посты в соцсетях ведет к потере аутентичности реальной жизни и искажает ваше восприятие. Рассматривание чужих успешных глянцевых образов угрожает нашему ощущению благополучия. Как сказала Хант, повторяя заявления девочек-подростков: «Когда вы видите жизни других людей только в Instagram, легко сделать вывод, что их жизнь лучше вашей».

Вполне логично, что социальные сети формируют наше поведение таким образом, что делиться проблемами, ошибками и неудачами становится как никогда трудно. И исследования, и рассказы из первых рук говорят о пагубном влиянии постоянного созерцания чужих успехов, веселья и идеальных образов. Прямые упоминания о неудачах и их предупреждении встречаются редко, а акцент на безупречных успехах еще больше препятствует формированию здорового отношения к неудачам. Проведение значительного времени в социальных сетях создает риск восприятия себя как неудачника по сравнению другими.

Учитывая, насколько сильно давление, заставляющее делиться в соцсетях только успехами, чтобы выглядеть совершенством в глазах общественности, готовность некоторых спортсменов-суперзвезд признать свою уязвимость восхищает. Пловец Майкл Фелпс, «самый титулованный олимпиец в истории», открыто рассказал о своей борьбе с тяжелой депрессией. Симона Байлз, «самая титулованная гимнастка всех времен», не участвовала в Олимпийских играх в Токио в 2021 году из-за проблем с концентрацией – неспособностью соединить разум и тело и потери чувства воздуха. Байлз описала то, что произошло с ней во время тренировки, так: «По сути, это был прыжок между жизнью и смертью. Чудо, что я приземлилась на ноги. Если бы это был кто-то другой, его бы вынесли на носилках». После ужасного приземления в том опорном прыжке она сказала тренеру: «Я не могу продолжать». Отказавшись участвовать в соревнованиях, Байлз нашла в себе силы открыто поделиться со СМИ и соцсетями своим провалом. Она не была идеальной. Более того, она признала поражение с высоко поднятой головой и искренне поддержала успех своих товарищей по команде.

Способность Симоны Байлз принять свои поражения усиливает ее триумф над требованиями успешности, которые общество предъявляет нам с самого рождения. Как Брена Браун говорит о родителях: «Когда вы держите этих идеальных малышей на руках, ваша задача не в том, чтобы говорить: “Посмотрите, она идеальна. Я буду поддерживать ее идеальность – добьюсь, чтобы она попала в теннисную команду к пятому классу и в Йельский университет к седьмому”. Ваша задача в том, чтобы говорить: “Ты несовершенна, и придется побороться, но ты достойна любви и причастности”».

Результаты исследований и жизненного опыта убеждают нас в том, что все вокруг настроено против того, чтобы мы относились к неудачам проще и учились на них. Того, что эта книга стремится укрепить. Страхи и защитные привычки, которые оберегают нас от промахов и повышают самооценку, в то же время ограничивают наши возможности расти и процветать. Хорошая новость в том, что мы можем научиться мыслить по-другому, чтобы найти более легкие пути управления жизнью в постоянно меняющемся мире. Профессор Уортон Адам Грант посвятил свою книгу «Подумайте еще раз» идее о том, что при сознательном усилии мы способны научиться останавливать автоматические реакции нашего мышления. Вот несколько подтвержденных исследованиями рекомендаций, как расширить свои возможности и научиться лучше относиться к неизбежным неудачам.

Главный навык, который связывает воедино все существующие методы успешного преодоления неудач, – это фрейминг, или, точнее, рефрейминг. Фрейминг – естественная и важная когнитивная функция, с помощью которой мы оцениваем непрерывно поступающую в наш мозг информацию из окружающего мира. Это своеобразные фильтры, которые «подсвечивают» нам особенности конкретной ситуации, так же как рама подчеркивает определенные цвета и формы в работе художника. Мы проживаем реальность, отфильтрованную через наши когнитивные рамки. И это просто факт, не плохой и не хороший. Проблемы начинаются, когда мы не можем перешагнуть эти рамки. Сталкиваясь с неудачей, большинство из нас автоматически воспринимают ее как что-то плохое. В ответ срабатывают рефлексы самозащиты, блокирующие любопытство.

К счастью, рефрейминг возможен. Это означает, что нужно научиться выдерживать паузу, чтобы остановить автоматические ассоциации. Понимая, что опоздаете на важную встречу, вы можете бросить вызов спонтанной панической реакции – сделать глубокий вдох и напомнить себе, что это поправимо и вашему выживанию ничего не угрожает.

Есть более драматический пример австрийского психотерапевта и философа Виктора Франкла, выжившего в нацистских концлагерях. Он объяснил силу рефрейминга в своей вневременной книге «Человек в поисках смысла». Находясь в концлагерях, в том числе в Аушвице, он представлял, что уже находится на свободе и рассказывает людям об историях мужества, ежедневно разворачивающихся на его глазах. Франкл сознательно изменил для себя смысл ужасов, которые испытывал. Он вспоминает это как момент трансформации – переход от ежеминутных страданий и страха к надежде, основанной на правдоподобном видении будущего. Удивительная история жизнестойкости Франкла показывает, как новый взгляд на ситуацию может изменить жизнь к лучшему.

Современные психологи выделяют несколько противоположных когнитивных рамок (по-другому – фреймов), среди которых один фрейм более здоровый и конструктивный, а другой – более распространенный. Более конструктивные фреймы предполагают обучение и признают неудачи как необходимый и значимый жизненный опыт. Более распространенные, естественные фреймы, напротив, интерпретируют ошибки и неудачи как болезненное доказательство того, что мы недостаточно хороши.

Один из самых популярных и мощных фреймов, выделенный Кэрол Дуэк из Стенфордского университета, противопоставляет фиксированное мышление мышлению роста. В многочисленных экспериментах Дуэк и ее коллеги доказали, что люди, особенно дети школьного возраста, с фиксированным (или исполнительским) мышлением менее склонны к риску и преодолению препятствий, чем люди с мышлением роста. Например, фиксированное мышление реагирует так: «Мне не дается математика, так что и пытаться не стоит», а мышление роста противоположно: «Мне не дается математика, но если я начну уделять ей большее внимания и разбираться в своих ошибках, у меня будет получаться лучше». Мышление роста, которое рассматривает сложные задачи как возможность учиться и расти, заставляет детей дольше заниматься сложными задачами. Кроме того, эти дети учатся лучше, чем их сверстники. К сожалению, после нескольких лет социализации в большинстве школьных систем, фиксированный фрейм становится более распространенным.

У меня была возможность поговорить с Кэрол Дуэк на встрече с Арне Дунканом, министром образования при президенте Бараке Обаме, куда нас обеих пригласили, чтобы изучить возможности применения наших исследований для школ. Сидя в конференц-зале за длинным столом из красного дерева, каждая из нас кратко рассказала о своей работе, прежде чем разговор перешел к совместному обсуждению проблем, с которыми сегодня сталкиваются ученики. Я была взволнованна, когда поняла, что работа Кэрол о том, как мышление роста помогает ученикам усердно работать над сложными задачами, перекликается с моим исследованием о психологически безопасной среде, позволяющей с легкостью задавать вопросы и признавать свои ошибки. Получается, что мы обе с разных сторон изучали то, что помогает людям учиться, преодолевая проблемы и неудачи, а не стесняясь их. Министр Дункан внимательно слушал, задавал много хороших вопросов, и было заметно его стремление изменить к лучшему образование следующего поколения. С того дня я много думала о том, как мышление учащихся и среда обучения усиливают друг друга – в школах, семьях и организациях.

Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла с интересом отнесся к работе Кэрол. Он усердно работал над изменением культуры в своей компании, желая привить сотрудникам мышление роста. На видео для моего курса, который я читала в январе 2022 года, Наделла вспоминал: «Мне повезло, что я выбрал метафору, которая отвечала потребностям людей. Мышление роста помогает им быть лучше на работе и дома – лучшим менеджером, лучшим партнером. Это мотивирует их учиться и делать свою работу лучше. Очень мощная вещь». Он добавил: «Создание атмосферы психологической безопасности, которая позволяет людям проявлять себя, в корне изменило игру». Как отмечал Наделла в своих теплых и скромных беседах с моими студентами бизнес-школы, усилия по переходу к мышлению роста будут более успешными в условиях, где поощряется обучение и рост.

Виды мышления, которые исследует Кэрол, основаны на общепринятых представлениях о мозге. Дети с фиксированным мышлением усвоили, что интеллект статичен: вы либо рождаетесь умным, либо нет. Чтобы не казаться не умными, такие дети стесняются сложных задач, предпочитая их тем, которые они точно смогут выполнять. Но гораздо меньшая группа детей поверила в другое убеждение: мозг – это мышца, и выполнение сложных задач сделает ее сильнее. Такая установка позволяет им переживать неудачи с любопытством и решимостью.

Крис Аргирис, ныне покойный профессор Гарвардского университета и научный наставник, оказавший огромное влияние на мою работу, аналогичным образом определил «используемые теории» (примерно эквивалентные фреймам), которые формируют наше поведение как Модель 1 и Модель 2. Мышление Модели 1 неявно стремится контролировать ситуацию, побеждать и казаться рациональным. Когда мы видим мир через призму Модели 1, то обычно делаем нелестные предположения о мотивах других. Что еще хуже, мы не задумываемся о том, что мы можем упустить или чему можем научиться. Модель 2, напротив, проявляет любопытство, осознает пробелы в знаниях и стремится к обучению.

Крис утверждал, что Модель 2 редко встречается, но, приложив немалые усилия, ей можно было научиться. Все начинается с готовности обнаружить свои недостатки, а также успехи. В связи с этим Макси Молтсби, психиатр, которого вы встретите далее в этой главе, проводит различие между «рациональными» и «иррациональными» убеждениями.

Каждый из этих мыслителей видит систему обучения, ориентированную на самозащиту, как норму для большинства взрослых. Часто обсуждаемый синдром самозванца, особенно распространенный среди преуспевающих людей, является следствием этого фрейма. Несмотря на то, что мы можем скрывать это за завесой позитивности или юмора, большинство из нас в детстве перешли от бескорыстного любопытства и обучения к обороне и самозащите после того, как усвоили бесполезную идею, что обязательно должны быть правыми или успешными, чтобы быть достойными.

Но мы можем эту идею искоренить. Спросите доктора Джонатана Коэна, анестезиолога онкологического центра Moffitt во Флориде, который недавно задал вопрос в Twitter: «Что я чувствую, когда кто-то указывает на мою ошибку?». И что же он сам на него ответил? «Я чувствую благодарность. Но так было не всегда». Когда я говорила с ним в марте 2022 года, доктор Коэн объяснил, что он практиковался, чтобы воспринимать указание на ошибку как урок, благодаря которому его пациенты получат лучший уход. Он решил преодолеть свою автоматическую неприязнь к «тыканию носом в ошибку», так как она создавала опасность для пациентов. Коэн научил себя смотреть на ошибки как на часть обучения, которое способствовало улучшению качества лечения пациентов. История Коэна показывает, что установка на обучение не только более здоровая, но и более рациональная, чем установка на результат. Она лучше согласуется с неопределенностью и постоянными трудностями, возникающими в любой жизни или работе. Мы не можем оградить себя от разочарований и неудач. Но мы можем научиться здоровой, продуктивной реакции на неудачи и достижения.

Шестьдесят с лишним лет назад молодой страховой агент из Миннеаполиса по имени Ларри Уилсон был несчастен. Каждый раз, когда ему отказывал потенциальный клиент, он чувствовал себя полным неудачником, тревожным лузером, не желающим делать очередной телефонный звонок.

Можно сказать, что у него было фиксированное мышление: зачем звонить, если он снова облажается? Ларри был готов бросить эту работу. Но его начальник научил его простому трюку, который помогает изменить отношение к подобным неудачам. Поскольку начинающему продавцу требовалось около 20 звонков, чтобы завершить одну продажу, а средняя комиссия составляла 500 долларов, получалось, что в среднем звонок стоил 25 долларов. Всякий раз, когда Ларри отказывали, он заставлял себя радостно думать: «Спасибо за 25 долларов». Этот простой трюк помог ему чувствовать себя увереннее и лучше выполнять свою работу. Вскоре он достиг того, что завершал одну продажу после десяти звонков за комиссию в 1000 долларов, и теперь, когда ему отказывали, он думал: «Спасибо за 100 долларов». По сути, он переосмыслил свои представления о неудаче. Ларри стал настолько успешным страховым агентом, что вскоре стал самым молодым членом (в возрасте 29 лет) профессиональной ассоциации Million Dollar Round Table. А позже начал разрабатывать в ней учебные программы.

Когда я встретила Ларри в 1987 году, он уже стал серийным предпринимателем. Его последний проект был посвящен разработке программ повышения эффективности команд и изменения культуры в компаниях. Меня наняли директором по исследованиям. Я делала заметки о том, что Ларри говорил на встречах, и превращала их в тексты для предложений и докладов. Ларри был заядлым читателем философской и психологической литературы и неутомимым исследователем человеческой природы. Он также любил дружить и объединять авторов и мыслителей, которые интересовали его больше всего. Именно поэтому психиатр Макси Молтсби оказался в учебном центре Pecos River в Нью-Мексико, чтобы поговорить о том, как лучше воплотить его методику рациональной поведенческой терапии (РПТ) в образовательных программах для компаний.

Выпив бесчисленное количество чашек кофе, я провела много часов, разговаривая с Ларри и Макси на большом балконе с видом на конференц-центр. Будучи партнерами в исследованиях, они были абсолютными противоположностями в жизни. Ларри, с его открытой улыбкой и ярким, выразительным стилем, всегда легко увлекался идеями и возможностями. Макси же был бдительным и созерцательным, неумолимо рациональным, готовым разглядывать предмет со всех сторон, чтобы изучить его нюансы. Вместе они представляли мощную комбинацию, которая оставила неизгладимый след в моей научной деятельности. Оба были увлечены тем, что мы, люди, можем жить более счастливо и успешно, если задумаемся о своем мышлении. Революционная идея Молтсби заключалась в том, что люди со здоровым мозгом, то есть не имеющим серьезных дефектов или повреждений, могут помочь себе избежать эмоциональных страданий и без клинической терапии.

Будучи учеником психолога Альберта Эллиса, основоположника когнитивно-поведенческой терапии, Макси разработал собственную теорию. Если коротко, он считал, что люди могут научиться управлять своими мыслями и установками, чтобы стать счастливее и здоровее. Вот как он это сформулировал: «Человеческие эмоции, заложенные в таламусе и амигдале, активируются нашими оценками внешних стимулов, а не самими стимулами. Эти оценки возникают в коре головного мозга и вызывают эмоции, которые, в свою очередь, приводят к поведенческим импульсам. Важны не сами события, а то, что мы о них думаем». По словам Макси, к сожалению, большую часть времени мы думаем «иррационально, но правдоподобно». Он подчеркивал, что это мышление вредно, потому что «когда мы думаем, что наши чувства вызывают события, мы становимся жертвами».

Макси стремился сделать доступной качественную психиатрическую помощь для всех. Психиатрия была не очевидной карьерой для афроамериканского мальчика, родившегося в 1932 году в Пенсаколе, Флорида. Мать Молтсби была учительницей сегрегированной начальной школы при плантации живицы. Там работал его отец, который собирал живицу с деревьев и превращал ее в скипидар. Выросший в классе своей матери, Макси рано проявил себя как сильный ученик. В 18 лет он был принят в Талладегский колледж искусств в Алабаме. В 1953 году он получил стипендию для изучения медицины в университете Case Western Reserve. После окончания колледжа и начала собственной практики Молтсби провел четыре года в ВВС США, где он вдохновился на изучение психиатрии после того, как услышал истории пациентов, травмированных войной.

Тем не менее Макси говорил, что самое страшное, с чем ему приходилось сталкиваться в жизни – это «угнетающие, жестко соблюдаемые правила сегрегации и, как следствие, неполноценное образование, которое получали афроамериканские дети». На протяжении всей своей жизни он стремился облегчить страдания афроамериканцев и считал, что РПТ особенно подходит для этой цели, поскольку «краткосрочная эффективность и долгосрочная результативность РПТ делают ее вдвойне привлекательной для них, а также для большинства экономных пациентов, независимо от их расы».

Самый важный урок, который вы можете взять из жизни Макси, – это умение держать паузу, отказываться от автоматических реакций в пользу более здоровых и продуктивных. Когда Макси Молтсби умер в 2016 году, он оставил после себя 12 книг, десятки научных статей и процветающую сеть клиник, лабораторий и центров, созданных докторами и учеными, которых он курировал. Но лично меня больше всего впечатлили истории, рассказанные Макси, о том, как обычные люди научились менять свое мышление.

Джеффри был умным, привлекательным, популярным футболистом в старшей школе. К 17 годам, усердно трудясь, он добился немалых успехов в учебе, общении и спорте. И начал ожидать вместе со своими учителями и друзьями, что все, за что он ни возьмется, будет получаться хорошо.

Во время зимних каникул трое друзей убедили его научиться играть в бридж, который сами любили. Сложная карточная игра, бридж, в которую играют четыре человека в двух конкурирующих парах, не дался Джеффри так легко. Он ожидал, что играть с друзьями будет весело, но вскоре почувствовал себя несчастным. Каждый раз, делая ошибку, он злился. К его чести, не на друзей или саму игру. Скорее на собственную несообразительность. Его разочарование только росло, по мере того как они продолжали играть, не давая ему (и его друзьям) получить удовольствие. После третьей партии Джеффри начал бояться бриджа и решил все бросить.

Это могло бы стать концом истории, но в школе ему предложили пройти курс по рациональному самообучению по системе Молтсби, и он согласился. Вскоре Джеффри начал применять полученные знания. Открыв свой разум идее рациональных мыслей, он понял, что его вера в быстрый успех в бридже была иррациональной, не основанной на объективной реальности. А ошибки свидетельствовали не о глупости, а скорее о неопытности. Они были необходимой частью познания чего-то нового и сложного.

Джеффри снова попробовал играть в бридж. Как новичок, он продолжал совершать ошибки, но больше не корил себя, что позволило ему с легкостью учиться на них. Молтсби отмечал, что когда мы переполнены болезненными негативными эмоциями, то менее способны выявлять и усваивать уроки, которые предлагают нам наши неудачи. Теперь, когда Джеффри подходил к своим ошибкам более вдумчиво, с гораздо меньшим негативом, он начал улучшать свои результаты. Вскоре он был так же хорош в бридже, как и его друзья, и, что более важно, он наслаждался этим. А его друзьям нравилось играть с ним.

Когда Джеффри понял, что его мышление было иррациональным, он не стал в один момент вдумчивым, уравновешенным человеком, который больше не злился и не разочаровывался. Он вырабатывал привычку рационального самообучения через постоянную практику, учился вовремя останавливаться и переключать спонтанные негативные эмоции, которые он испытывал, когда ошибался. Со временем он смог отслеживать и исправлять эти эмоции до того, как они овладевали им. Он даже мог смеяться над иррациональными мыслями, что неудача в новом начинании указывает на глупость.

История Джеффри не отличается от истории многих успешных учеников средней школы, которые сталкиваются с препятствиями и обвиняют в этом внешние факторы. Или не рискуют браться за новые сложные виды деятельности, тем самым замедляя свое развитие.

В Гарварде, где я преподаю, многие студенты, привыкшие в средней школе быть лучшими в классе, впервые сталкиваются с трудностями и с мыслями о своей неполноценности, которые затрудняют их обучение.

Ларри Уилсон высказался просто: «Вы играете, чтобы выиграть? Или чтобы не проиграть?»

«Играю, чтобы выиграть» – значит, готов идти на риск ради достижения сложных целей и удовольствия от отношений. «Играю, чтобы не проиграть» – то, что большинство из нас делает большую часть времени, – значит, избегаю ситуаций, где возможна неудача. По словам Ларри, игра ради победы – результат больших достижений и большого удовольствия, но неизбежно приводит к неудачам. Тогда как игра ради «непроигрыша» – безопасная активность, где сфера работы или отношений находится под контролем. Решение вопроса, как считал Ларри, было когнитивным. Примите решение играть, чтобы выиграть, и начните менять свое мышление.

Мастер упрощения Ларри довел многоэтапную практику Молтсби до простой схемы: «Стой. Брось вызов. Выбирай».

Стой – означает паузу. Дышите. Приготовьтесь бросить вызов спонтанному, обычно бесполезному мышлению. Рационально ли это? Способствует ли это достижению ваших целей и улучшению вашего здоровья? Если ответ «нет», то это сигнал выбрать то, что Макси назвал бы «более рациональной реакцией, которая лучше работает на достижение ваших целей». Речь не о том, что правильно или неправильно. А о том, что помогает вам двигаться вперед. Таблица 5.1 подробно раскрывает каждую из трех когнитивных привычек.

Как бы это могло сработать? Когда Джеффри расстроился и передумал играть в бридж, он должен был остановиться и спросить себя: «Почему»? Ответ: «Потому что чувствовал себя глупо». Тогда он бы бросил вызов своим автоматическим реакциям и понял, что у него не было причин сразу же стать успешным в бридже. Игре нужна практика. Ошибки необходимы для обучения. Только тогда он сможет продолжать играть с друзьями и получать от этого удовольствие.

Эта практика также помогла Мелани, которая была просто опустошена из-за того, что ее отец внезапно стал инвалидом после инсульта. Его личность и мышление не изменились, но он был прикован к инвалидному креслу и нуждался в круглосуточном уходе. В течение нескольких месяцев Мелани пыталась делать все возможное, чтобы улучшить его состояние. Водила к врачам, нанимала сиделок, готовила его любимые блюда, навещала или звонила каждый день. Она приглашала друзей, искала аудиокниги и фильмы, которые ему могли бы понравиться, занималась счетами, налогами, покупала подарки и многое другое. Но всего этого было недостаточно. Отец постоянно жаловался на то, насколько ограниченной стала его жизнь. Примерно через полгода Мелани поняла, что выгорела. Она настолько погрузилась в проблемы своего отца, что забросила и работу, и семью. У нее началась гипертония. Что-то нужно было изменить.

Мелани остановилась и отступила, чтобы подумать о том, что она делает. Долго гуляла с подругой и говорила о своих переживаниях. Если бы она продолжала в том же духе, то подорвала бы здоровье и не могла помогать отцу. С помощью подруги она изменила свое восприятие ситуации и переосмыслила ее, чтобы увидеть, как много она сделала, а не как много еще предстоит сделать. Она позаботилась о том, чтобы отец был в безопасности и получил хороший уход. Что бы она ни делала, отец не сможет восстановиться полностью. Его инвалидность – это потеря, которую они должны были принять. Теперь она могла выбирать, как реагировать на болезнь отца, чтобы помочь ему и позволить себе жить своей жизнью. Она продолжала водить его по врачам, но при этом начала приезжать к нему только один или два раза в неделю. И готовить лишь время от времени. Мелани попросила братьев и сестер помочь ей, разделив ответственность. Вскоре приехала ее сестра из другого города, а ее брат взял на себя налоги и счета. Их отец был счастлив больше общаться со всеми своими детьми. Наконец Мелани смогла взять отпуск. Более того, она научилась уравновешивать свои потребности с пожеланиями других людей.

Сила системы выбора «Стой. Брось вызов. Выбирай» заключается в ее простоте. Основная человеческая проблема состоит в следующем: трудно учиться, если вы уже знаете. К сожалению, нам свойственно чувствовать так, как будто мы все знаем – видим саму реальность, а не ее версию, отфильтрованную через наши предубеждения, прошлое или опыт. Но мы можем отказаться от привычки «все знать» и оживить наше любопытство.

Таблица 5.1. Когнитивные привычки

ВЫБИРАЙТЕ ОБУЧЕНИЕ

Если наша скромность позволяет нам признать, что мы ничего не знаем, то мы готовы подойти к ситуации по-новому. Джеффри должен был понять, что не может преуспеть во всех своих начинаниях. Мелани пришлось принять свои потери и ограничения. Вспомните, как Рэй Далио, который из-за уверенности в своей правоте потерпел катастрофический провал, изменил мышление с «Я прав» на «Почему я уверен, что прав?». Мощный вопрос для развития самосознания. Его новое мышление было открыто новым знаниям. Это заставило Далио искать «самых умных людей, которые несогласны со мной, чтобы я мог попытаться понять их аргументацию», и помогло ему «знать, когда не стоит иметь мнение». Так же как Мелани пришлось отпустить версию реальности, где она могла «спасти» своего отца, Далио, для того чтобы успешно восстановить свою компанию и научиться чему-то у других, был вынужден отказаться от версии реальности, которую ему создал собственный мозг.

Крис Аргирис назвал это разоблачением «необучающих теорий», которые защищают наше эго, но мешают нам быть эффективными (особенно в трудных разговорах с другими). Далио научился менять свое мышление, объясняя: «Я просто хочу быть правым – мне плевать, если правильный ответ исходит от меня». Больше не защищая свою потребность быть правым, он смог принимать более эффективные решения. Как и Джонатан Коэн, который сознательно решил заботиться о безопасности своих пациентов, а не о том, чтобы доказывать свою правоту. Крис назвал наши когнитивные программы (то, как мы думаем) жизненно важным рычагом, который мы можем использовать, чтобы больше ориентироваться на обучение и быть эффективными и, я бы добавила, более счастливыми. Радость приходит от осознания того, что мы можем разорвать связь между тем, что происходит с нами, и тем, как мы на это реагируем. Рефрейминг.

Как сказал Франкл: «Между стимулом и нашей реакцией на него есть время, за которое мы можем выбрать, как отреагировать. Именно здесь лежит наш рост и наша свобода».

Когда вспоминаю время в Нью-Мексико, я испытываю благодарность за то, что узнала от Макси и Ларри, ведь это повлияло на мое мышление и последующие исследования. Оба они верили, что люди могут научиться менять привычные модели мышления, и это будет ключом к их успеху и счастью. Это была история, которая привела меня в аспирантуру. Меня тянуло к ним обоим – я тихо задавалась вопросом, сумею ли я привнести новые знания в их и без того глубокие и ценные исследования. Я также хотела помочь сделать это знание полезным.

Сегодня мой ответ таков: выбирайте обучение, а не знание. Не имеет значения, тяготеете ли вы к мышлению роста Кэрол Дуэк, привычкам здорового мышления Макси Молтсби, теории Модели 2 Криса Аргириса или мемуарам Виктора Франкла. Посыл везде одинаковый. Остановитесь, чтобы бросить вызов автоматическим мыслям, которые вызывают у вас боль и смущение. Затем переосмыслите их, чтобы позволить себе выбрать обучение, а не знание. Посмотреть вовне и найти энергию и радость от того, что вы пропустили. В основе задачи рефрейминга лежат слова, которыми мы выражаем свои мысли про себя или вслух. Это провал или я открываю что-то новое? Считаю ли я, что должен был поступить лучше и что я плохой, раз не поступил так, или я принимаю случившееся и извлекаю из него максимум возможного? Меня устраивает дискомфорт, который приходит с новыми переживаниями? Позволю ли я себе быть просто человеком, который склонен к ошибкам? Разрешу ли себе учиться?

Как сказал персонаж комикса пингвин Пого: «Мы встретили врага, и он – это мы». Точнее, наши искаженные, нереалистичные надежды на то, чтобы избежать всех ошибок. Поэтому для овладения наукой о неудачах нужно начать с изучения самих себя. Самосознание является первой и самой важной из трех компетенций, которые нам необходимо развить. Две других – понимание контекста, о котором речь пойдет в следующей главе, и понимание систем – могут быть развиты только тогда, когда мы разрешаем себе продолжать учиться.

Представьте, что вы стоите в большой комнате перед семиметровым ковром в серо-черную в клетку. Вы видите девять рядов по шесть одинаковых квадратов. Вам говорят, что каждый квадрат, если наступить на него, будет либо громко пищать, либо молчать. Ваша задача – найти путь от одного конца ковра до другого, сплошь состоящий из не пищащих квадратов. На все про все двадцать минут плюс бонусные баллы за скорость. По расцветке ковра правильный путь угадать невозможно. Единственный способ – наступать на квадраты через испытания и неудачи, чтобы узнать, запищат ли они. Это упражнение «Электрический лабиринт», которое разработал более трех десятилетий назад изобретатель Бойд Уоткинс, инженер-электрик с двумя степенями в Университете Беркли.

Я решила дать это упражнение своим студентам. Разделила их на команды и озвучила правила:

• за один раз только один человек может наступать на ковер;

• когда член команды сталкивается с пищащим квадратом, он должен уйти с ковра и уступить очередь другому;

• каждый раз, встречая квадрат со звуком, команда должна начинать сначала.

Потерпите ли вы сегодня неудачу? Это в значительной степени зависит от ситуаций, в которых вы окажетесь. Шансы повышаются в зависимости от уровня неопределенности и риска. Угрожает ли что-то вашей безопасности? Может ли неудача нанести серьезный финансовый или репутационный ущерб? В этой главе поговорим о том, что непонимание контекста приводит к предотвратимым неудачам в одних ситуациях и неоправданному беспокойству в других. Тогда как его правильное понимание позволяет быть бдительным при необходимости и расслабляться, когда ставки низкие. Это возможность оценить (по технике «Стой. Брось вызов. Выбирай») ситуацию, проверить свои автоматические реакции на нее и выбрать правильное мышление. Ситуация требует крайней бдительности или рисковых экспериментов? Умение анализировать контекст, как правило, не только делает вас более эффективным в различных ситуациях, но это также уменьшает эмоциональную нагрузку от ненужной тревоги. Когда вы научитесь прерывать свои автоматические реакции, вы сможете действовать более вдумчиво, не придумывать опасность там, где ее нет, и проявлять бдительность, когда это необходимо.

Контекст отчасти формируется уровнем неопределенности. На одном конце спектра находятся задачи с уже проверенными инструкциями и рецептами – как приготовление печенья с шоколадной крошкой, где результат практически гарантирован. На другом – задачи без кем-то опробованных рецептов. Представьте, что вы уселись перед компьютером с намерением написать фантастический роман. Если бы вы собрались испечь печенье, то точно знали бы, что делать. А с романом вас ждет бесконечное количество не только возможностей, но и мелких неудач («сигналов, ведущих вперед»). Может быть, у вас еще нет идеи для сюжета. Или, наоборот, идея – это все, что у вас есть. Трудно понять, с чего начать, и желаемый результат, например, что роман станет мировым бестселлером, – абсолютно не гарантирован. Это то же самое, что и ранние попытки Эдисона создать аккумулятор. Между этими двумя крайностями лежит бесконечное множество разнообразных ситуаций.

Постоянные условия (контекст) дают уверенность, которой нет в новых условиях. Когда накопленных знаний достаточно – как с рецептом печенья, – то неопределенность, как и риск неудачи, невелики. В новых условиях знания о том, как получить желаемый результат, не существуют и скудны. Например, когда вы собираетесь написать книгу, разработать новый продукт или найти «непищащий» путь через лабиринт. Когда неопределенность высока, неудачи практически гарантированны. Но они не должны быть болезненными. Они дают ценную информацию, и понимание контекста помогает это оценить.

Чтобы понять, как меняются контексты, вспомните все свои места работы и какие инструкции там определяли вашу деятельность. Организации охватывают широкий спектр контекстов: от рутинного производства (большой объем повторяющихся процессов, например в ресторане быстрого питания или на сборочном конвейере автомобильного завода) до исследований и разработок (научные лаборатории или отделы инноваций). Между этими крайностями лежат переменные контексты. Например, врач скорой помощи в один день может столкнуться со множеством необычных проблем у своих пациентов, а в другой – только с «привычными» диагнозами. В своей личной жизни вы также сталкиваетесь с постоянными, переменными и новыми контекстами. И речь не о том, чтобы проводить между ними границы, а о том, чтобы научиться постоянно оценивать контекст, чтобы понимать, как действовать дальше.

Недавно мой интерес привлекла одна история: маленького ребенка оставили в такси. Семья вернулась из аэропорта, и только после того, как машина уехала, родители поняли, что их сына нигде нет. Мальчика нашли через пару часов невредимым. Он спал на заднем ряду минивэна, который уже был припаркован на стоянке на окраине города. Я задумалась о том, как могла произойти такая ошибка. Примерно так выглядела ситуация с точки зрения родителей: уже поздно, темно, все устали из-за долгого путешествия. Нужно помочь детям выйти. Найти ключи. Занести багаж. В таком хаосе не трудно запутаться. И каждый из них, вероятно, подумал, что другой обо всем позаботился.

Эта история служит примером того, как легко мы преуменьшаем изменчивость ситуации. Хотя поездка домой из аэропорта и казалась предсказуемой и знакомой, а потому не требующей внимания, я бы сказала, что контекст (несколько чемоданов, несколько детей, позднее время) предполагал неудачу. Если бы они признали, что эта поездка имеет большую степень непредсказуемости, то вели бы себя более собранно. Таксист тоже не удосужился проверить машину перед тем, как припарковать ее. Он допустил ошибку. Все участники внесли свой вклад в предотвратимую комплексную неудачу в переменном контексте.

Для постоянного контекста характерны рутинные процедуры. Может быть, каждый день вы добираетесь до работы одним маршрутом. Или, освобождая посудомойку, ставите всю посуду на привычные места, ведь так вы всегда будете знать, где ее найти. Или вам нравится бегать по одной дорожке в парке. У вас может быть сестра, брат или лучший друг, на которых всегда можно положиться, – они подбодрят вас, если вам грустно. Если вы любите готовить, то наверняка собрали в блокноте удачные рецепты, в которых вы уверены. Эти виды деятельности и отношения – постоянные контексты, которые не требуют принимать решения в состоянии неопределенности.

С постоянными контекстами вы уверенно можете сказать: «Я справлюсь», – и не беспокоитесь о результате. Проблема в том, что, не умея оценивать контекст, мы относимся к переменным или даже новым ситуациям как к постоянным, то есть с чрезмерной легкомысленностью. Семья по приезде из аэропорта оставляет спящего ребенка в такси.

Всякий раз, когда я прихожу на занятие в Гарвардскую школу бизнеса самоуверенно неподготовленной, думая, что и так помню, о чем рассказывала в прошлом году, я совершаю ту же ошибку. Ко мне приходят новые студенты с новыми впечатлениями от постоянно меняющихся событий в мире, и их вопросы будут отличаться от тех, что задавали мне в прошлом году. Немногие из наших контекстов постоянны и предсказуемы, но мы поступаем, как будто дело обстоит именно так.

Переменный контекст держит нас в напряжении. Может быть, вы опытный теннисист, наслаждающийся растущим мастерством игры, и каждый соперник или каждый спарринг-партнер, не говоря уже о каждом матче, привносит новые повороты и перипетии, которые требуют вашего полного внимания. Может быть, ваша работа предполагает переменный контекст – вы применяете свой опыт в ряде различных ситуаций в течение дня, как врач или юрист, или объединяетесь с разными людьми в разных проектах в разное время. В переменных контекстах мы используем наши знания и опыт, продуманно изменяя свои действия, чтобы реагировать на то, что происходит в данный момент. В них больше неопределенности, чем в постоянных, но ваша способность ориентироваться в ситуации редко вызывает сомнения.

Мир не так-то прост, и большинство ситуаций, с которыми мы сталкиваемся каждый день, на самом деле переменные и требуют нашего повышенного внимания. Даже те, что кажутся постоянными, могут подразумевать риски. Например, если вы бесчисленное количество раз готовили суфле дома, то не можете быть уверены, что оно получится таким же, если вам придется делать его в другой духовке (в гостях, например). А если вешаете фотографии, лучше смотреть в оба, чтобы не испортить стену или не попасть себе по пальцу.

Наконец, новые контексты в вашей жизни предоставляют возможности без гарантии результатов. Для достижения успеха в этих условиях обязательно нужно попробовать что-то новое, и оно вряд ли сработает как вам нужно с первого раза. Может быть, вы хотите придумать новое блюдо с незнакомыми ингредиентами. Вы достаточно знаете о приготовлении пищи и поэтому убеждены, что вкусовое сочетание будет интересным. Но вы должны попробовать все комбинации, чтобы знать наверняка. Возможно, вы впервые собираетесь купить дом и исследуете разные районы, осматриваете дома, выставленные на продажу, узнаете о возможных способах покупки. А как насчет свидания вслепую? Занятий дайвингом? Это все новые контексты.

Не погружаясь время от времени в новые контексты, мы рискуем оказаться в стагнации, теряя шанс попробовать незнакомую деятельность или достичь новой цели. Так же, как делают ученые в лабораториях, мы должны готовиться к неудачам на новой территории. Вы не сумеете избежать их, но могли бы извлечь уроки. Возможно, вы уже выбрали дом, но ваше предложение перебил более щедрый покупатель. Ваше блюдо может разочаровать вас или даже оказаться отвратительным на вкус. А свидание вслепую? Тут точно все понятно.

Все эти примеры влекут за собой относительно низкие риски, которые вполне можно принять. Ведь самое страшное, что может произойти в таких ситуациях, – не такое уж и страшное.

Вторая вещь, которую стоит учесть, оценивая контекст: что стоит на кону, какие возможны физические, финансовые или репутационные последствия. Хорошее правило – мириться с неудачами, имеющими низкие ставки, и стараться предотвращать неудачи с высокими ставками. Ситуации определяются сочетанием факторов неопределенности и потенциальных рисков. Когда возможны физические, финансовые или репутационные последствия, то ставки высоки. В Таблице 6.1 приводятся примеры ситуаций с высокими и низкими ставками для всех типов последствий.

Разгрузка посудомоечной машины, приготовление пищи или попытки пройти все клетки «пищащего» ковра – это ситуации с низкими ставками, где неудача вряд ли будет иметь серьезные последствия. Разбить тарелку во время разгрузки посудомоечной машины – довольно незначительная неудача в постоянном контексте. Быстрая реакция «ничего страшного» и продолжение действия – с паузой, чтобы убрать осколки и вытереть мокрые руки, – является здоровой. В ситуации с низкими ставками в переменном контексте, где худшее, что может произойти, это, например, опавшее суфле, хочется беспечно отмахнуться от своих ошибок с фразой «С кем не бывает». «Не вини себя» или «Это не стоит моих слез» тоже подойдут.

Джулия Чайлд, шеф-повар, новатор, которая в 1960-х годах открыла французскую кухню широкой американской публике, всегда весело обыгрывала свои ошибки в телевизионном шоу. Например, после того, как она уронила на стол блинчик, который переворачивала на сковороде, Джулия посоветовала: «Если такое случится, просто положите его обратно. Помните, вы на кухне одна, и никто этого не увидит». Наблюдение за тем, как Джулия совершает ошибки, несмотря на свои достижения и опыт, помогло зрителям поверить в то, что они тоже могут попробовать незнакомые рецепты, которые в ином случае показались бы им слишком сложными.

Таблица 6.1. Три типа последствий

ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАТЬ С УДОВОЛЬСТВИЕМ

Выдающиеся «неудачники», такие как Джулия Чайлд, используют в новых условиях ситуации с низкими ставками. В них вы в лучшем случае откроете для себя что-то новое. А в худшем? Это просто «сигналы, ведущие вперед». Ключевой вывод из упражнения «Электрический лабиринт» – это получить удовольствие от эксперимента с низкими ставками. Получение опыта в таких условиях помогает избежать перфекционизма. Вы можете научиться делать паузу, чтобы определить, каковы ставки. Потому что без паузы мы склонны как переоценивать, так и недооценивать ставки. Большинство из нас оценит выступление на телевидении как событие с высокой ставкой. Но не Джулия! Она (заслуженно) посчитала блинчик на столе или даже курицу на полу как низкую ставку – факт простой человеческой ошибки, недостойный смущения или стыда.

Привычка оценивать степень риска во многих видах деятельности, а также риски, которые мы несем при их осуществлении, очень важна для повышения качества жизни. Развивая эту привычку, мы облегчаем эмоциональную нагрузку. В нашей жизни предостаточно ситуаций, где необходима бдительность, во всех остальных мы можем действовать более непринужденно, даже если это важные для нас вещи (готовка, написание эссе, изучение нового языка). К действиям в постоянных контекстах с низкими ставками (складывание белья, пробежка) можно относиться как к обычному делу. Пауза, чтобы оценить (или, как правило, пересмотреть) ставки, позволяет нам снижать уровень бдительности, смягчая ее эмоциональную и когнитивную нагрузку.

ПОВЫШЕННАЯ БДИТЕЛЬНОСТЬ

Напротив, когда ставки высоки, особенно в отношении физической безопасности, необходимо использовать подход, который варьируется от осознанного выполнения и продуманных действий до осторожных экспериментов, как показано на Рисунке 6.1, где серый квадрат охватывает ситуации, в которых вероятны неудачи и высоки ставки. Это поле изображает зону, которая заслуживает особого внимания. Например, фармацевтические компании должны быть невероятно осторожными, чтобы случайно не перепутать разные партии вакцины, так как ошибка может стоить жизни людей, репутации компании и огромных денег. Скажем, вы готовите презентацию, от которой зависит ваше повышение или удачная сделка. Это ситуация с переменным контекстом и относительно высокой ставкой, так как сделка или повышение для вас много значат. Вам захочется проявить внимательность и осторожность, поэтому вы, например, тщательно отрепетируете свое выступление. А если такую же презентацию вам нужно будет провести для совершенно незнакомой группы людей, то в этом случае контекст ближе к новому, и вы можете вдумчиво экспериментировать с небольшими изменениями в презентации, чтобы достучаться до новой аудитории.

Рисунок 6.1. Подходы к действиям в типе контекста на основе высоких или низких ставок

Очевидно, вы не хотите действовать безрассудно в опасных ситуациях. Но нагружать себя чрезмерной бдительностью там, где ставки невысоки, тоже неверно. Такую ошибку допустили почти все участники «Электрического лабиринта». По такому же принципу, когда вы чрезмерно озабочены тем, что о вас думают другие, вы можете неверно истолковать контекст: перепутать ситуацию с высокими ставками с той, где можно ослабить бдительность и пообщаться с удовольствием.

Бдительность, даже когда она необходима в ситуации с высокими ставками, не должна быть болезненной или обременительной. Состояние включенности может придать бодрости. Управляя гоночной лодкой, не отвлечешься на мелочи, ведь ваша жизнь зависит от ветра, скорости и баланса. Сосредоточенность, которая требуется в переменном контексте, не должна становиться непосильной работой и страданиями!

Непонимание контекста может породить целый ряд предотвратимых неудач – обычно из-за когнитивного искажения, называемого наивным реализмом. По словам психолога из Стэнфордского университета Ли Росса, наивный реализм – это ошибочное ощущение того, что вы видите саму реальность, а не ее версию, пропущенную через призму вашего опыта или знаний. Это источник самоуверенности, который может привести к предотвратимым неудачам. Наивный реализм заставляет нас оценивать переменную или новую ситуацию как постоянную. Мы уже видели подобное на примере ребенка, оставленного в такси, или моего опыта в подготовке к занятиям. Вы, возможно, упустили сделку, которую считали практически состоявшейся, или верили, что свидание прошло хорошо, до тех пор, пока не поняли, что вам никто не перезвонит. Переоценка и недооценка своего уровня понимания контекста приводят нас к неудачам, которые скорее предотвратимые, чем интеллектуальные.

Понимание контекста в науке о неудачах означает оценку уровня неопределенности и того, что она приносит. Необходимо сделать паузу, хотя бы короткую, и разобраться, в каком контексте вы находитесь, чтобы выбрать соответствующий подход. Важно научиться ожидать неожиданного, избегать предотвратимых ошибок и идти на достаточный риск, чтобы совершить интеллектуальные. Также важно понимать, что поставлено на карту.

Джей учился на курсе проектирования и дизайна и работал в мастерской по изготовлению металлических скульптур для парков, частных поместий и художественных галерей. В первые недели на работе, в июне 2020 года, его познакомили с инструкцией по безопасности: когда и как использовать защитные очки, каску, респираторную маску, стальные сапоги и перчатки – меры, которые Джей воспринимал серьезно и тщательно соблюдал. Он научился безопасно управляться с большими машинами, которые режут сталь, и держаться на расстоянии от острых лезвий, движущихся шестеренок и сварочного аппарата. После сварки кусков металла, он часто шлифовал швы ручным станком с быстро вращающимся кругом с острыми краями.

Но однажды, спустя год после начала работы в мастерской, он шлифовал сложный сварной шов. На долю секунды его голова наклонилась слишком низко к шлифовальной машине. Сосредоточившись на трудоемкой работе, он потерял понимание опасности ситуации, и машина зацепила его нижнюю губу. Начальник отвез его в травмпункт и сказал: «Джей, ты забыл, что работаешь с опасным инструментом».

Джей принял переменный контекст за постоянный. И работал на автомате, там, где требовалось повышенное внимание. Если бы он остановился, чтобы проанализировать контекст, как делал это много раз в моменты потенциальной угрозы, то смог бы признать, что сложившаяся ситуация была опасной. И он может получить травму.

Хотя не все предотвратимые неудачи связаны с физическим ущербом, этот пример иллюстрирует то, что может произойти, когда мы забываем останавливаться и оценивать контекст: мы теряем возможность выбрать наиболее подходящий для него подход. Кроме того, узнав, что находитесь в сером поле, где все не только может, но и обязательно пойдет не так, вы продолжите с большей осторожностью.

Представьте, что вы отвечаете за запуск одного из продуктов вашей компании на новом рынке. Скажем, в новой стране. Несложно попасть в ловушку, ведь продукт хорошо знаком, поэтому естественно приуменьшать изменчивость будущего и подходить как к обычному делу. Давайте посмотрим, как компания Coca-Cola попала в такую ситуацию в 2004 году и пережила комплексную неудачу, которую журналисты прозвали «фиаско» и «пиар-катастрофой».

Вода Dasani обрела популярность в США только в конце 1990-х годов, когда бутилированную воду начали предлагать как удобную и здоровую альтернативу сладкой газировке. В Великобритании, напротив, рынок бутилированной воды существовал давно и был более развит. Однако отношение к воде в бутылках было разным на каждой стороне Атлантики.

В Великобритании считали бутилированную минеральную воду не просто удобным источником питьевой воды, а полезным и освежающим напитком, поскольку она добывалась из альпийского ледника или природного источника. Иллюстрируя это культурное различие, широко известный ситком на ВВС «Только дураки и лошади» в 1992 году выпустил эпизод, в котором персонаж продавал бутилированную воду прямо из крана. Эту идею посчитали достойной насмешкой, но позже обнаружилось, что вода из-под крана была заражена. Этот эпизод транслировали во время праздника, и его посмотрели 20 миллионов человек. И много раз позже в повторах.

Запуск Dasani мог бы стать успешным в Великобритании, если бы ему не пришлось преодолевать негативные ассоциации, вызванные тем самым телевизионным шоу. Мало кто отказался бы от новой воды Coca-Cola из-за комедийного шоу. И в течение первых нескольких недель вода Dasani продавалась достаточно хорошо.

Coca-Cola указала на этикетке Dasani, что это «очищенная вода» (отфильтрованная водопроводная), чтобы отличить ее от минеральной. В преддверии запуска, Grocer (отраслевой журнал) отметил: «Один крупный дистрибьютор предупредил, что потребителей может отпугнуть отсутствие сведений о происхождении воды», но никто не обратил внимания на эту тонкость из-за устоявшихся в США представлений о бутилированной воде. Позже в результате проверки (тот случай, когда жизнь подражает комедии) выяснилось, что на водоочистительном заводе на юго-востоке Лондона концентрация брома (канцероген) превышает предельные значения, установленные законом. И хотя они были недостаточными для нанесения ущерба здоровью, избежать негативной огласки не удалось. Компании Coca-Cola пришлось отозвать полмиллиона бутылок Dasani – дорогой и предотвратимый комплексный провал. Продукт так и не вернулся на рынок Великобритании, и компания списала 7 миллионов фунтов стерлингов, потраченных на рекламную кампанию для запуска.

Легко списать провал запуска на невезение. «Идеальный шторм» популярного ситкома, неспособности заранее проверить источник воды и игнорирование различий между рынками – всего этого вместе достаточно, чтобы убить продукт. Если бы компания оценила изменчивость и риски нового рынка для старого продукта, неудачи можно было бы избежать. Как сказал журналист Том Скотт: «Не думаю, что провал Dasani был неизбежен».

Ожидалось, что новый сайт, создававшийся более двух лет и получивший финансирование в размере миллиарда долларов, будет одновременно обслуживать от 50 до 60 тысяч пользователей. В течение первых нескольких часов после долгожданного запуска все, казалось, работало правильно, но вскоре появились сообщения о том, что несколько пользователей, которым удалось войти в систему, оказались перед пустыми экранами. Их выбросило с сайта, и они были вынуждены часами ждать доступа. Только шесть человек смогли корректно воспользоваться сайтом в первый день. За первый месяц сайт смог обслужить только 5 % прогнозируемых пользователей. По мнению обозревателей, интерфейс «неинтуитивен, навигация неудобна и вообще непроходима».

Интернет-платформа HealthCare.gov была создана для реализации горячо обсуждаемого Закона о доступном здравоохранении (ACA). Закон создавался с благой целью – сделать медицинское обслуживание доступным для миллионов незастрахованных и застрахованных по минимальной программе американцев. Предполагалось, что на портале каждый желающий сможет зарегистрироваться, ознакомиться с услугами на федеральном рынке здравоохранения и выбрать для себя план страхования. Но его запуск был жалким провалом, который сопровождался скандалом в СМИ. Как может политика, направленная на то, чтобы сделать здравоохранение доступным для всех, не обеспечивать элементарной возможностью зайти на портал?

С появлением подробностей стало понятно, что стало причиной этого провала. Те, кто сидел в Вашингтоне и должен был обеспечить успех ACA, сосредоточились исключительно на принятии закона, как будто этого достаточно, чтобы все заработало. А вот задуматься о том, как разработать технологию для подключения миллионов пользователей к тысячам компаний, предлагающих медицинские услуги, никто не удосужился. Создать сайт не составляет труда. Возможно, вы сами не раз создавали сайты или интернет-магазины для бизнеса с помощью конструктора или обращались к разработчикам, и все эти сайты прекрасно работали. Но создание двусторонней платформы для одновременной работы миллионов пользователей и тысяч поставщиков услуг представляет совершенно иной уровень сложности. И требует другого набора компетенций, чем те, что имеются у политиков. Поэтому президент Обама и его команда не смогли оценить степень новизны задачи, которую представляла собой платформа HealthCare.gov. Рассматривая ее как простой веб-сайт, они не смогли привлечь команду и организовать процесс, необходимые для подобного проекта. Я разбираю этот кейс на своих занятиях в Гарварде, помогая студентам понять, что видения и харизмы недостаточно. Великие менеджеры – это те, кто анализирует контекст, чтобы необходимым образом организовать людей и ресурсы. Остальные, поступая иначе, сами себя обрекают на предотвратимые провалы. Неудача с порталом HealthCare.gov была не просто позорной, это плохо отразилось на всем проекте. Хотя в нем полностью провалилась только техническая часть, общественный резонанс способствовал тому, что весь проект превратился в то, что президент Обама позже назвал «хорошо задокументированной катастрофой».

Новые технологические платформы обычно создаются за закрытыми дверями. Разработчики знают, что ничего не будет работать корректно с первого раза, поэтому производят несколько тренировочных запусков, обычно с небольшой группой пользователей, прежде чем сайт или портал будет готов заработать в масштабе. Они знают, что действуют в новом контексте с высокими ставками. Но в случае с Health-Care.gov люди, ответственные за проект, неправильно оценили контекст, приняв новый за переменный. Они не смогли оценить объем работы и количество тестов, которые потребуются для успешного запуска. Хуже того, предупреждения о том, что платформа не готова к запуску, игнорировались. Проблемы не сообщались наверх. Никто не хотел говорить начальникам о ее неработоспособности. Это было небезопасно.

К счастью, для исправления ситуации почти сразу наняли команду первоклассных и опытных специалистов из Кремниевой долины. Многих инженеров, которые разрабатывали платформу изначально, также привлекли к работе, но на этот раз каждый из них тестировал все неустанно и систематически, чтобы выяснить, что будет работать, а что нет. Майкл Дикерсон из Google возглавил группу программистов по пересмотру кода. Два раза в день он проводил встречи, где команда обсуждала проблемы, признавала ошибки и задавала вопросы в обстановке психологической безопасности и отсутствия вины. На стене переговорной комнаты висело объявление: «Правило 1: “Зал военных действий” и заседания предназначены для решения проблем. Есть много других мест, где люди тратят свою творческую энергию на перекладывание вины». На одной встрече Дикерсон даже зааплодировал инженеру, который признал, что именно его ошибка в коде привела к сбою в работе портала.

Запуск HealthCare.gov был комплексной неудачей в новом контексте и не был правильной ошибкой. Сигналы об опасности игнорировались. Эксперименты на основе гипотез не проводились. Никаких уроков из мелких неудач на этом пути не извлекли, чем обрекли проект на гораздо более масштабный, публичный, разрушительный репутационный провал. Интеллектуальные неудачи, которые происходят на новой территории, как в случае с запуском платформы HealthCare.gov, должны быть небольшими, контролируемыми разочарованиями, а не болезненными фиаско.

Связь между типом контекста и типом неудачи, вероятно, вам уже понятна. Например, новые контексты и интеллектуальные неудачи идут рука об руку. 70 % неудач (почти все неудачи интеллектуальны) являются типичными для ведущих ученых. В новых контекстах вы должны экспериментировать, чтобы добиться прогресса, и интеллектуальные неудачи здесь нормальны. Каждая из них – полезное открытие.

Авторы не могут сразу оценить свои неудачи, поэтому когда эта книга будет закончена, в ней будет удалено слов больше, чем сохранено. На новой территории этого нельзя избежать. Но представьте: что, если бы большинство авиарейсов никогда не добирались до места назначения или блюда, подаваемые в «Макдональдсе», были бы невкусными. Даже с 1 % неудач в этих относительно постоянных контекстах компании просто потеряют бизнес. С ростом неопределенности увеличивается вероятность неудачи, соответственно, различается и тип неудачи.

В постоянных контекстах мы часто создаем базовые неудачи из-за соблазна «делать с закрытыми глазами». Ошибки случаются, несмотря на доступ к проверенным знаниям, помогающим достичь желаемого результата. И хотя легко казнить себя за небольшие неудачи, это все же бесполезно. Здоровый ответ – принять ошибку к сведению, извлечь из нее урок, а затем идти дальше, не оборачиваясь. Это справедливо даже для ошибок, которые приводят к серьезным последствиям, например, когда написание сообщений за рулем приводит к автомобильной аварии. Учиться на неудачах, малых и больших, – это часть науки о неудачах.

Комплексные неудачи особенно часто встречаются в переменных контекстах. Вы, возможно, проиграете многие из своих теннисных матчей. Если бы солнце оставалось за тучами, колено не беспокоило, а соперник неожиданно не вернул бы подачу, результат был бы другим. Поражение в матче – комплексная неудача, но она не приводит к трагедии.

Чтобы преуспеть в переменном контексте своей жизни, мы должны быть бдительными и стойкими. Я уверена, что вы сможете припомнить несколько своих комплексных неудач, и, возможно, какие-то из них произошли в полете. В 1990 году я работала на Ларри Уилсона в Нью-Мексико. Оттуда я поехала в Бостон на собеседование о приеме в аспирантуру. Вся на нервах я приехала в аэропорт Альбукерке в полутора часах езды от дома, припарковала машину и полетела в Даллас. Но сильные грозы и, как следствие, задержки и отмены рейсов привели к массовому сбою воздушного движения в аэропорту Даллас-Форт-Уэрт. У каждого выхода был самолет, который не мог вылететь, а смена экипажа не имела возможности попасть в аэропорт из-за блокировки всех выходов. Терминал был заполнен пассажирами, в его ресторанах закончилась еда, а все ближайшие гостиницы были забронированы. Я оказалась в центре комплексной неудачи в переменном контексте. Мне пришлось ночевать на полу, ожидая, когда авиакомпании разберутся с хаосом. Эта неудача не была вызвана тем, что я сделала или не сделала (кроме того, что не предусмотрела запасной день на перелет с пересадками). К счастью, эта комплексная неудача не обернулась против меня и не лишила шанса поступить в аспирантуру.

Когда мы вступаем на новую территорию – переезжаем в другой город, начинаем отношения, изучаем язык, придумываем рецепт – неудачи неизбежны. Ученые, которые открывают новые химические реакции или новейшие космические тела, ожидают большого количества неудач на пути к эпизодическому впечатляющему успеху. Более 90 % новых препаратов проваливаются на стадии клинических испытаний и никогда не попадают на рынок. Большинство из нас не сталкиваются с таким количеством неудач в повседневной жизни. Но нам нужно научиться ценить важность экспериментов, чтобы усвоить уроки интеллектуальных ошибок в новых контекстах.

Мой муж хороший повар. Он также ученый, который часто ездит в другие университеты со своими лекциями. Он редко бывает более восторженным, чем когда пытается повторить изысканное блюдо, которое попробовал в крутом ресторане во время поездки. Несколько лет назад он решил приготовить блюдо из осьминога, которым наслаждался в знаменитом ресторане Нью-Йорка. Может быть, вы уже знаете, как трудно готовить осьминога, и для моего мужа этот моллюск точно представлял новую территорию. Увы, результаты были просто ужасны. Назвать осьминога резиновым и жестким – это еще комплимент. Он был просто несъедобен. И тем не менее стоило ли ему попытаться? Да, конечно. Он когда-нибудь снова пытался его приготовить после первой неудачи? Опять же, да. И хотя осьминог и не стал моим любимым блюдом, муж научился готовить его вкусно.

Наша жизнь полна базовых, комплексных и (если мы достаточно стараемся) интеллектуальных неудач. Связь между контекстом и типом неудачи легко увидеть: новые контексты сопряжены с интеллектуальными неудачами, постоянные порождают базовые, а переменные способствуют комплексным. Верно, но не полностью.

Я уверена, вы уже поняли, что можете создать интеллектуальную неудачу в постоянном контексте. Но вы также можете пережить базовую в новом. Назовем их внедиагональными неудачами. Позже увидите, что любые другие комбинации тоже возможны. Объединение трех типов неудач с тремя типами контекста дает нам девять комбинаций, как показано на Рисунке 6.2. Вдоль диагонали расположены три основных типа неудач в «родных» контекстах. Теперь давайте посмотрим на шесть остальных типов неудач, чтобы получить представление обо всех возможных вариантах.

Главный технолог завода, отвечающий за производственную линию, может периодически проводить небольшие эксперименты, испытывая очередную идею усовершенствования только для того, чтобы обнаружить, что она не работает. Это интеллектуальная неудача в постоянном контексте. Или хорошо налаженный производственный процесс может быть остановлен из-за урагана, уничтожившего партию запчастей, в то время как внезапный грипп выведет из строя часть сотрудников, которые могли бы придумать, как заменить недостающие запчасти. Ваше любимое печенье может недопечься из-за отключения электроэнергии. Оба случая представляют собой комплексные неудачи в постоянных контекстах.

Пилоты Air Florida, в метель отключившие противообледенительную систему, продемонстрировали легкость, с которой может произойти базовый провал в переменном контексте.

Рисунок 6.2. Карта территории ошибок

Когда исследователь Клейтон Фуши поместил команды пилотов в переменный контекст авиасимулятора и потребовал безопасно совершить посадку с внезапно возникшими неисправностями, интеллектуальные ошибки пилотов помогли улучшить безопасность пассажирских воздушных перевозок. Если вы решите экспериментировать с ударом слева, играя в теннис, и после попыток заставить работать этот удар ваше положение в игре не улучшается, это тоже можно считать интеллектуальным провалом в переменном контексте. Наконец, должно быть ясно, что в новых контекстах – где интеллектуальные неудачи создают идеи и продукты, меняющие наш мир, – не исключены ни комплексные, ни базовые неудачи. Вспомните, как Джен Хемстра неправильно использовала пипетку, испортив эксперимент. Всевозможные комплексные неудачи могут произойти в новых контекстах, несмотря на самые продуманные гипотезы и планирование. Просто спросите ученых, чьи исследовательские программы полностью остановились, когда пандемия прервала цепочки поставок и отправила членов команды на самоизоляцию.

Развитие понимания контекста важно как для предотвращения нежелательных неудач, так и для того, чтобы мы получали больше удовольствия от безопасных экспериментов. Адаптируя свой подход к действиям, вы можете добиваться успеха в любом контексте. Постоянные контексты дают нам возможность наслаждаться надежностью и регулярно совершенствовать свои навыки. В переменных контекстах мы можем наслаждаться энергией от повышенной сосредоточенности. Переосмысление неудач и перевод их «из плохих в хорошие» укрепляет наше понимание, что всегда что-то может пойти не так, но наша способность заметить и исправить ошибку до того, как она принесет реальный ущерб, – это самое главное. Новые контексты, особенно когда ставки невысоки, дают возможность вдумчиво экспериментировать и наслаждаться уроками, которые дарят интеллектуальные неудачи. Чтобы научиться улыбаться, когда мы слышим «сигнал, ведущий вперед».

Бывший капитан United Airlines Бен Берман занимается вопросами авиационной безопасности уже несколько десятилетий. За свою впечатляющую карьеру он расследовал несчастные случаи в Национальном совете по безопасности на транспорте и изучал, как человеческие уязвимости, такие как отвлечение, прерывание и когнитивные ошибки, влияют на работу экипажа в NASA. Несмотря на все это, он источает спокойствие. Он также достаточно мудр, чтобы обращать внимание на переменный контекст, который сопровождает любой авиаперелет. Капитан Берман обычно перед каждым рейсом говорил членам экипажа: «Ни один из моих полетов не был идеальным». Это говорит о том, что он понимает: даже самый лучший и опытный пилот рискует столкнуться с неожиданными проблемами и не может быть уверен в том, что сумеет их предотвратить. В своем исследовании я назвала это утверждением фрейминга. Фрейминг – это то, что опытные руководители делают естественно, так как признают, что для большей эффективности людям нужна помощь в определении контекста. Когда я говорила с Берманом в начале мая 2022 года, он вспоминал, что думал об этих моментах с каждой новой командой:

Берман считает, что не существует «обычных» полетов, и он хочет, чтобы каждый член экипажа не боялся обращаться с вопросом или проблемой:

Что больше всего меня поразило в словах Бена, так это точное понимание контекста, в котором он работал: умеренная неопределенность переменного контекста вкупе с высокими ставками. Перфекционизм и эго – источники опасности в таком контексте. Он объяснил: «Здесь достаточно динамизма, достаточно отвлечений, достаточно усталости, достаточно самодовольства. Все это приводит к ошибкам. И они произойдут. Я собираюсь делать ошибки, и мне нужно, чтобы весь экипаж участвовал в этом. Вот почему я обратился к ним с такой просьбой».

Эксперты практически в любой области обычно по умолчанию принимают во внимание контекст. Остальным стоит напоминать себе об этом. Чтобы научиться понимать контекст, нужно каждый раз оценивать, где вы находитесь прямо сейчас, чтобы выбрать правильный подход, соответствующий контексту и ставке. Возможно, вы можете вспомнить время, когда на работе вы мучились от беспокойства по поводу того, удастся ли вам добиться успеха в той или иной роли или проекте. Я могу. Это происходило много раз, пока я писала эту книгу! Понимание контекста позволяет вам оценить, где вы находитесь, и действовать нужным образом – иногда для уменьшения бесполезной тревоги или снижения риска. Речь идет о развитии привычки делать паузы и проверять обстановку как для мгновенной реакции, так и при планировании проекта или мероприятия, задавая себе два важных вопроса: «Какой контекст меня окружает?» и «Что поставлено на карту?».

Оценивая ситуацию, вы можете также спросить себя: «Делал ли я это раньше? Есть ли инструкции и руководства, которые я могу использовать, чтобы увеличить шансы на успех?»

Например, задумка написания книги приносит неуверенность: как структурировать материал и захочет ли кто-нибудь ее читать. Но во время написания ставки невысоки: все написанное можно отредактировать несколько раз, пока не станет лучше. Это не несет рисков, ведь никто не увидит книгу, пока она не будет готова. Этот контекст можно отнести к нижнему правому углу Рисунка 6.1 – «эксперименты и обучение в удовольствие».

Понимание ситуации помогает нам лучше относиться к экспериментам, когда это безопасно, и быть осторожными, когда это необходимо, чтобы предотвратить нежелательные неудачи.

Спенсер Сильвер пытался разработать клей, достаточно сильный для того, чтобы использовать его в авиастроении.

1968 год. Центральная исследовательская лаборатория компании 3М близ Миннеаполиса. И вот в один из дней, экспериментируя с составами, Сильвер добавил больше химического реагента, чем было рекомендовано. И был поражен, обнаружив, что получил вещество, которое можно удалить с поверхностей так же легко, как оно прилипло к ним. Но оно не было достаточно сильным, чтобы склеить сломанную игрушку, не говоря уже о том, чтобы быть полезным в строительстве самолетов. Он явно потерпел неудачу в порученной ему исследовательской задаче. Скорее всего, его изобретение будет «положено на полку» и станет храниться в качестве диковинки.

«Провал» Сильвера станет первой главой в многомиллиардной истории успеха бизнеса под названием Post-it (листы для записи с клеевым слоем). Но она была бы невозможна без системы, построенной лабораторией 3М, которая резко увеличила шансы этой успешной инновации.

Путь, который превратил неудавшийся клей для самолетов в популярный продукт, и то, как легко он мог быть пройден без особого сочетания упорства и совместного стечения обстоятельств, проливает полезный свет на природу систем. Помимо организационных, таких как 3M, все мы имеем дело с системами в нашей жизни (семейные, экосистемы, школьные и т. д.). Поэтому понимание природы систем, а особенно того, как они могут приводить к неудачам, является важнейшим навыком в науке о неудачах.

Результаты работы системы в меньшей степени зависят от ее отдельных частей. Большее значение имеет именно то, как эти части связаны друг с другом. Эта простая, но мощная идея поможет вам анализировать и проектировать различные системы в вашей жизни, чтобы получить лучшие результаты. Позже в этой главе я вернусь к тому, как лаборатория 3М разработала систему, генерирующую правильные ошибки, тем самым порождающую бесчисленные инновации. Но сначала давайте посмотрим, что значит мыслить в терминах системы.

Происходящее от греческого «сложить воедино» слово система означает набор элементов (или частей), которые объединяются, чтобы сформировать значимое целое, то есть узнаваемую структуру, будь то семья, компания, автомобиль или бейсбольная команда. Системы демонстрируют синергию: целое – это больше, чем сумма частей, поэтому поведение целого не может быть предсказано по поведению его частей. Только рассматривая связь между частями, можно объяснить поведение системы. Есть системы искусственные и системы, созданные природой. В каждом случае наибольшее значение имеет то, как взаимодействуют элементы системы.

Рассмотрим значительную разницу между графитом в карандашах и бриллиантом – сверкающим драгоценным камнем. Хотя на первый взгляд это совершенно разные вещи, обе они состоят исключительно из атомов углерода. Разница заключается в геометрических связях между атомами. В алмазах они образуют триангулированную матричную структуру, которая создает стабильный, плотный материал. В графите атомы углерода расположены гексагонально в плоскостях, которые могут смещаться, что придает графиту мягкость. Бакминстерфуллерен – третья естественная углеродная система, была открыта только в 1985 году. В бакиболах, как их шутливо окрестили ученые, шестьдесят атомов углерода соединяются вместе, каждый с двумя атомами по соседству, чтобы сформировать геометрическую сферу, напоминающую футбольный мяч. Их открытие принесло ученым Роберту Керлу, Гарольду Крото и Ричарду Смолли Нобелевскую премию в 1996 году и дало начало некоторым инновационным материалам, используемым в медицине, электронике и даже в краске. Опять же, свойства бакиболов объясняются взаимосвязями между частями, а не самими частями.

Эти и другие малоизвестные открытия, о которых я узнала, когда работала главным инженером у Бакминстера Фуллера, привели меня к глубокому пониманию систем. Фуллер отмечал, что образование большинства людей не подготовило их к восприятию систем. А постоянно сужающаяся специализация угрожает нашей способности понимать, как работают системы. Кроме того, в школе мы учимся разбивать проблемы на части, что позволяет концентрироваться и развиваться во многих областях знаний, но не позволяет широко видеть различные модели и их взаимосвязи. Традиционные системы управления также разделяют работу на части, препятствуя сотрудничеству и инновациям в пользу надежности и эффективности.

Как мы видели в Главе 4, системы с комплексным взаимодействием и тесной связью уязвимы к поломкам. Если подумать, как работает система, можно избежать многих комплексных неудач. Это начинается с понимания того, как взаимодействуют элементы системы и какие факторы уязвимости они создают. Всякий раз, когда мы говорим, что авария «лишь ждала своего часа», мы интуитивно понимаем, что система была уязвима к неудаче. Комплексные неудачи, как отмечалось в Главе 4, имеют множество причин. Однако мы слишком часто ищем единственную причину или виновника.

Привычка искать взаимосвязи между элементами системы позволяет нам предвидеть и предотвращать всевозможные неудачи и сбои. И, что не менее важно, позволяет нам больше учиться на неудачах, которые случаются. Если вы посмотрите на системы в целом, то увидите, что многие из этих неудач предсказуемы.

Ваш сын хочет тренироваться еще и с выездной командой по бейсболу в дополнение к тренировкам в команде, в которой он уже состоит. Звучит весело, не говоря уже о возможности развивать свои навыки и чаще заниматься спортом, который он любит. Конечно, надо соглашаться, да? Не так быстро. Во-первых, давайте сделаем паузу и посмотрим, как это решение повлияет на другие части жизни вашего сына, жизни его братьев и сестер и другие действия вашей семьи. Дополнительные часы на бейсбольные тренировки нужно откуда-то взять. Возможно, меньше времени будет оставаться на домашние задания, что в перспективе скажется на успеваемости. Вечерние игры несколько дней в неделю подразумевают, что родители должны отвозить сына на тренировки и пренебрегать семейными ужинами. Вступление в команду также стоит денег, которые придется забрать из других статей расходов. А получится ли совместить расписание тренировок с занятиями других детей? Простое «да» сегодня имеет многочисленные последствия для всех членов семьи. Решение в одной части семейной системы часто затрагивает другие ее части, а также будущее. Поэтому нужно не отказываться без разбора от любых изменений, а выявлять важные взаимосвязи, чтобы обдуманно говорить «да» или «нет». Для этого нужно задать пару вопросов: (1) «Кого или что еще затронут эти изменения?» и (2) «Что может произойти в будущем, если мы сделаем это сейчас?».

Как только вы начнете понимать системы, то есть связи между их частями, вы сможете увидеть пути изменения наиболее важных систем в вашей жизни или организации, чтобы уменьшить нежелательные неудачи и добиться повышения инновации, эффективности, безопасности и других полезных результатов. Вспомните небрежное обращение с оружием на съемочной площадке фильма «Ржавчина». Трагедию можно было бы предотвратить с помощью системы дублирующих проверок, которые не допустили бы появления боевых патронов на постановочных перестрелках.

Понимание систем также помогает меньше переживать из-за того, что что-то не получается на работе или в личной жизни. Когда вы начнете более четко видеть системы, то поймете, что не несете полной ответственности за большинство происходящих неудач. Вы можете принять ответственность за свой вклад в их возникновение и решить, как сделать лучше в следующий раз, но при этом меньше страдать от заблуждения, что это полностью ваша вина.

Проектирование систем нужно не только для предотвращения неудач, но и для достижения конкретных целей. Например, позже в этой главе мы рассмотрим, как лаборатория 3М разработала систему для поощрения инноваций, а не просто объявила инновации своей целью и надеялась, что их станет больше. Также здесь мы не будем рассматривать такие области, как системное мышление, системная динамика, экологические, семейные или организационные системы. Вместо этого я собираюсь дать достаточно технических объяснений, чтобы раскрыть роль понимания системы в науке о неудачах. Умение отойти назад и взглянуть на вещи шире, то есть увидеть, что то, о чем вы беспокоитесь, является частью крупной системы, можно приобрести на практике. Но сначала давайте рассмотрим классический тренинг, который используют в бизнес-школах по всему миру. Он помогает познакомить людей с удивительной динамикой систем, чтобы они могли стать лучшими в системном мышлении.

В аудитории послышались восклицания разочарования. Двадцать команд, каждая из которых состоит из четырех студентов Гарвардской школы бизнеса, сидящих за длинным столом, участвуют в классическом тренинге под названием «Пивная игра». Некоторые участники смеются над абсурдностью своих неожиданных неудач. Настоящее пиво никто не пьет, но игра, разработанная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером в 1960-х годах, по сей день остается частью программы обучения менеджменту. Сначала я проводила этот тренинг для менеджеров в Apple Computer в конце 1980-х годов и десять лет спустя включила его в программу первого курса Гарвардской школы бизнеса. Цель тренинга – научить видеть системы, помочь расширить видение за пределы естественного фокуса на частях, чтобы уметь оценивать, как связи между частями системы могут приводить к непреднамеренным результатам.

У каждого игрока в команде есть специальная роль, которая символизирует одну из составляющих в цепочке поставок пива: завод, дистрибьютора, оптовика и розничного торговца. Розничные торговцы заказывают пиво у оптовиков, которые заказывают его у дистрибьюторов, заказывающих его на заводе. Рядом со студентами, играющими роль розничных торговцев, лежит стопка карт, которые они переворачивают каждую «неделю» (то есть раунд), чтобы узнать, сколько пива хочет купить «клиент». Каждый раунд «пятидесятинедельного» тренинга все студенты фиксируют в электронной таблице свои запасы и заказы, а также связанные с ними финансовые затраты, что позволяет отслеживать результаты своей деятельности. Четыре игрока в команде не общаются (за исключением заказов и доставки), но они могут видеть товарные запасы друг друга. Итоговый результат команды – сумма их счетов. Единственное решение, которое студенты должны принять во время тренинга – сколько пива заказывать в каждом раунде.

Никакие другие задачи не были связаны с принятием решений. Студенты, играющие оптовиков, дистрибьюторов и заводы, смотрят на поступающие заказы (от своего конечного потребителя) и выполняют их, отправляя запрошенные ящики пива в цепочку поставок. После запроса заказа на его получение уходит три недели. Если не хватает товара, поставщик передает то, что у него есть, и записывает разницу (называется израсходование запасов) в опись. Каждый ящик пива, хранящийся в запасе, стоит 50 центов в неделю и 1 доллар (в два раза дороже), если запаса нет. Такая структура затрат моделирует негативные последствия для бизнеса, возникающие из-за невозможности предоставить товар клиенту, готовому заплатить за него на месте, что зачастую заставляет клиента искать другого поставщика. Большинство компаний предпочитают нести расходы на хранение дополнительных запасов, чем потерять продажу. Поэтому заложенная в игру структура стимулов имеет смысл. Как только вы получите новые партии от своего поставщика, то сможете с опозданием отправить своему клиенту накопившиеся долги.

Так откуда же берется это разочарование? Через несколько раундов все сталкиваются с экстремальными колебаниями в схеме заказа своих конечных потребителей, в результате чего у них сначала слишком мало запасов, затем слишком много, а потом снова слишком мало. Прекрасная «синусоида». В начале тренинга кажется, что заказы резко возрастают. Может быть, это национальный праздник, думают студенты, и в выходные резко возросло потребление пива. Застигнутые врасплох потерянными продажами, они решают заказывать больше и на следующей неделе, и на следующей – пока пиво наконец не будет доставлено! К сожалению, вскоре запасов оказывается гораздо больше, чем они могут продать. Студенты стонут под тяжестью растущих затрат в своих электронных таблицах.

Огромное искажение спроса – это результат проектирования системы. Специалисты по операционному менеджменту называют это эффектом кнута[23]. Чем дальше вы от розничных продаж, тем больше искажение. Заводы имеют самые сильные колебания, потому что они являются третьими звеньями в цепочке поставок от розничной торговли, чьи колебания относительно невелики, но все же больше, чем необходимо. По мере развития игры студенты продолжают охать (и даже смеяться) по поводу того, сколько денег они потеряли.

Откуда берутся эти дорогостоящие неудачи с товаром? Если коротко – они приходят из системы. Неделю за неделей каждый участник принимает рациональные, на его взгляд, решения, чтобы минимизировать расходы. Пока неплохо. Но при сочетании эти индивидуальные, локально рациональные решения приводят к затратному перерасходу в цепочке поставок. В реальной жизни эти колебания часто вызывают увольнения и даже банкротства компаний.

«Пивная игра», придуманная Форрестером и популяризированная Питером Сенге, который описал ее в своей книге 1990 года «Пятая дисциплина», представляет собой довольно простую систему. Это цепочка поставок лишь с четырьмя структурами, которые связаны между собой простыми взаимоотношениями купли-продажи.

Реальные цепочки поставок могут включать несколько дистрибьюторов для каждой фабрики, десятки оптовиков и сотни или даже тысячи розничных торговцев, представляя гораздо более сложные системы, способные создавать еще большие искажения, как это продемонстрировала пандемия коронавируса. Более того, каждый участник игры принимает только одно решение каждую неделю: сколько товара заказать. Несмотря на эту простоту или, возможно, благодаря ей, можно увидеть, как их индивидуальные рациональные решения удивительным образом сочетаются, приводя к нежелательной динамике.

Три специфические особенности «Пивной игры» в совокупности приводят к сбою системы. Во-первых, простая структура затрат благоприятствует созданию запасов, что побуждает студентов заказывать чуть больше, чем клиент запросил на предыдущей неделе. Во-вторых, задержка между оформлением заказа и его получением от поставщика соблазняет нетерпеливых игроков сделать еще больший заказ на следующей неделе. В-третьих, одноразовое увеличение заказов от клиентов розничной торговли на четвертой неделе слегка шокирует и вызывает тревогу по поводу запасов, чем еще больше стимулирует избыточный заказ.

Но истинная причина системной неудачи состоит в том, что люди пытаются оптимизировать свою собственную часть системы, игнорируя картину в целом, и не думают о том, как их действия влияют на других. Хотя студенты знают, что их результаты будут рассчитываться как командный результат, они приходят на игру с твердым предположением: если каждый будет оптимизировать свою работу, то и команда будет работать хорошо. Увы, это ошибочная логика. Действия каждого влияют на других участников системы: когда кто-то заказывает больше, чем есть в наличии, это влечет за собой дорогостоящее расходование запасов. И это работает на всех звеньях цепочки. Только редкий студент делает паузу и изучает влияние слишком большого заказа на поставщика, который в конце концов является членом команды, даже если эти затраты легко посчитать.

Когда я заказываю больше, чем у вас есть на складе, я создаю дорогостоящую проблему в вашем бизнесе (и поскольку вы часть моей команды, ваши расходы влияют на работу всей команды). Однако способность отвлечься от фокуса на собственной ситуации, чтобы посмотреть, как наши действия влияют на систему в целом и в итоге на нас тоже, – большинству из нас несвойственна.

Всякий раз, когда провожу «Пивную игру», во время разбора полетов я прошу студентов объяснить неудачу, с которой они столкнулись. Что, на их взгляд, привело к такому огромному перерасходу? Они, не задумываясь, отвечают, что сумасшедший клиент покупал сначала слишком много пива, затем вообще ничего и наконец вновь стал покупать. Студенты возлагают всю вину на колоду карт, отражающую покупки розничных клиентов. Затем я сообщаю, что покупки эти были практически неизменными, – после небольшого подъема на четвертой неделе этот скучный клиент брал одно и то же количество пива неделю за неделей. Студенты обычно ошеломлены. На пике некоторые заводы на тренинге произвели продукции в десять раз больше, чем заказывал розничный клиент. Это решения, которые привели к дорогостоящему провалу, студенты принимали сами.

На этот момент я обращала их особое внимание.

Тренинги и симуляции, такие как «Пивная игра», дают нам шанс удивиться неожиданным неудачам, возникшим в результате наших предположений. Это микромир, который делает видимыми невидимые структуры. Только один раз за годы преподавания я видела, как команда минимизирует затраты, практикуя системное мышление. Когда одного участника спросили, почему его команда работала так хорошо, он сказал: «Я видел, что члены моей команды не могли доставить столько, сколько я хотел. И эти задержки стоили бы нам денег». Дело нехитрое! Но тем не менее это редкость. Когда наши предположения не отражают взаимосвязей и динамику системы, мы рискуем столкнуться с предотвратимыми неудачами.

Цепочки поставок особенно уязвимы для системных сбоев. Подобное мы испытали во время пандемии COVID-19, когда закрытие фабрик и задержки доставок в одной части мира повлияли на то, что люди могли бы купить в другой его части. Если бы большее число компаний принимало решения, основанные на возможностях других участников системы, неудача могла бы быть гораздо меньшей.

«Пивная игра» демонстрирует издержки максимизации производительности в одной части системы без учета ее связи с целями других частей. Как только студенты видят, что их собственные модели мышления являются причиной их низкой производительности, они начинают задумываться: «Где еще я мог стать причиной неудач, в которых виню других людей или ситуации, находящиеся вне моего контроля?»

Временное дисконтирование, о котором говорится в Главе 3, касается нашей склонности преуменьшать масштабы и важность событий, которые произойдут в будущем. Добавьте к этому нашу склонность забывать о паузах и не учитывать возможные непреднамеренные последствия своих решений и действий. И при нежелательном наборе веса, и при изменении климата распознать источник проблем несложно. Системное мышление – не панацея, и знакомство с ним магическим образом не решит проблемы, возникшие из-за его отсутствия. Но при постоянной практике можно изменить свои привычки мышления и обрести системное видение.

Практика системного мышления начинается с сознательной перенастройки вашего фокуса с естественного здесь и сейчас на где угодно и позже.

В этом могут помочь два простых вопроса:

1. Кого или что еще затронет мое решение или действие?

2. Какие еще последствия в будущем может иметь мое решение или действие?

Большинство из нас знает, что нужно остерегаться быстрого решения – «пластыря», который временно закрывает брешь, но не решает основную проблему. Мы все еще хватаемся за эти «волшебные пилюли», игнорируя первопричину. А иногда мы просто не в состоянии увидеть связь с той частью проблемы, где она повторяется или даже ухудшается. Мы легко попадаем в ловушку того, что Питер Сенге называет «исправления, которые не работают». Эта классическая системная динамика описывает быстрое решение, которое, вместо того чтобы устранить проблему, лишь усугубляет ее. В этом частично виноваты наши ментальные модели – интуитивные представления о том, как что-либо функционирует во внешнем мире. Эти модели сильны, потому что воспринимаются как должное. Вы не создаете их сознательно, но они определяют ваше понимание того, как устроен мир и ваши реакции. Самое главное – ментальные модели формируют убеждения о причине и следствии. Это не хорошо и не плохо – просто так работает ваш мозг. Ментальные модели бесценны. Они помогают понять сложный хаотичный мир вокруг нас, чтобы мы могли ориентироваться в нем, не застывая в ужасе при встрече с трудностями. Но наши стандартные ментальные модели обычно не включают системное видение, пока мы не научимся делать паузу и приостанавливать свое автоматическое мышление.

Мы склонны думать, что причинно-следственная связь работает в одном направлении и ограничена по времени. Проще говоря, X вызывает У. Если я разрешу своему сыну присоединиться к выездной бейсбольной команде, это сделает его счастливым. Конец истории. Мы упускаем из виду, как предполагаемый результат (У) становится причиной чего-то другого (Z). Попытка снизить стресс, полученный на работе, например, с помощью алкоголя успокаивает нервы в конкретный момент. Но может вызвать алкогольную зависимость, которая со временем ухудшит работу и жизнь человека, еще больше увеличивая стресс.

Вспомните, как нашли способ решения проблемы, который оказался неудачным. Например, чтобы устранить завал на работе, вы переносите запланированную встречу на следующую неделю. И вот наступает день Х, а ваша загрузка легче не стала. И теперь отложенная встреча создает более серьезную проблему, чем раньше. Что же вы должны сделать вместо этого? Для начала серьезно переоцените свою «емкость» для всех проектов и остановитесь на самых важных, а остальным скажите «нет». В противном случае вы просто откладываете решение проблем. Ваши «пластыри» не приносят результата, а лишь смягчают симптом в краткосрочной перспективе, при этом порождая последствия, которые только усугубляют проблему с течением времени.

Представим малыша, который бьется в истерике и требует конфету, пока вы выбираете продукты в магазине. Измученному родителю проще всего дать конфету. Но это сработает только на короткое время: вскоре сахар в его крови опять упадет, и плохое настроение вернется. Хуже того, такой выход поощряет истерики в будущем. Быстрое решение игнорирует как краткосрочные последствия (сегодняшняя сахарная лихорадка), так и долгосрочные (возникшие проблемы поведения).

ПРЕДВИДЕТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ

Перед самыми праздниками, в декабре 2021 года 57 контейнеровозов простаивали в океане вблизи крупнейшего порта США – Лос-Анджелеса, не имея возможности разгрузиться и отправиться дальше по маршруту. Задержки длились неделями, и в последующие месяцы решения так и не были найдены. И кто может забыть гигантское судно «Эвер Гивен», застрявшее в Суэцком канале в марте 2021 года?

Индустрия судоходства тогда пострадала больше, чем от масштабных сбоев во время пандемии. Были ли это чисто внешние потрясения от вызванного пандемией дефицита, которые привели к разрушению хорошо работающей ранее системы? Если смотреть шире, можно заметить давно накопившиеся проблемы.

Чтобы извлечь выгоду из вместимости судна и сократить затраты на единицу отгруженной продукции, контейнерные суда на протяжении нескольких десятилетий становились все больше и больше. Многие из них стали настолько большими, что к 1991 году лишь несколько портов могли вместить их. Видите ли вы узкое место на горизонте? Если все не будет идеально рассчитано по времени, многие суда не смогут зайти в порт. Даже небольшие сбои в рутинных процессах усугублялись уменьшением числа портов, способных принимать гигантские суда. Вероятность ошибки выросла во время пандемии.

Репортер Майкл Уотерс из журнала Wired написал: «Контейнеровозы стали настолько большими, что многие порты не могут вместить этих гигантов. Это вызывает задержки, из-за которых ваши подарки на праздники приходят с опозданием. Плюс малые и средние порты рискуют быть полностью забитыми». Как исправить этот коллапс? Линейное мышление немедленно предполагает, что произойдет дальше. По словам Уотерса, «для создания достаточного пространства, способного вместить растущее количество мегасудов, некоторые порты представили масштабные проекты по дноуглубительным работам в океане. Но это, мягко говоря, недешево. Джексонвилл планирует потратить 484 млн долларов, чтобы углубить свой канал. Проект в Хьюстоне будет стоить около 1 миллиарда долларов». Невероятно дорогие проекты такого рода возымеют эффект в краткосрочной перспективе, но в целом лишь притормозят растущую проблему. Это происходит из-за неспособности задать простой вопрос: «К чему приведет это решение в будущем?».

Даже опытные профессионалы, которые изо всех сил стараются поступать правильно, становятся жертвами феномена здесь и сейчас в ущерб где угодно и позже.

СОПРОТИВЛЕНИЕ БЫСТРОМУ РЕШЕНИЮ

Мы с профессором Бостонского университета Анитой Такер изучали работу медсестер в девяти больницах. Во время своих долгих смен эти преданные своему делу работники выполняют десятки задач. Ведя подробные записи с отметками времени, фиксирующие выполненную работу, Анита заметила, что медсестры сталкиваются с технологическими сбоями в процессе удивительно часто – почти каждый час. Технологический сбой – это все, что мешает выполнить задание. Например, неожиданно закончилось постельное белье или какое-то лекарство. Медсестры четко осознавали эти ежедневные трудности. Их работа была действительно тяжелой! Выяснилось, что, прежде чем уйти домой, им приходилось задерживаться сверхурочно в среднем на 45 минут, чтобы доделать все незаконченные дела.

Мы обнаружили, что действия медсестер как реакция на сбои делится на два типа. То, что мы назвали быстрым исправлением, было завершением задачи без устранения причины проблемы. Например, медсестра ночной смены, у которой закончились чистые простыни, просто шла в другое отделение за чистым бельем. Проблема решена обходным путем. Время и усилия сэкономлены. Она проявила инициативу и изобретательность, чтобы сделать лучше своим пациентам, не задумываясь, что теперь белья не хватит в другом отделении. В этом примере видна простая неспособность спросить себя, кого и что еще затронет это решение или действие.

В противовес этому в 7 % случаев технологических сбоев медсестры обращались к так называемому отложенному исправлению. Они сообщали руководителю или ответственному за постельное белье о том, что его не хватает. Такое исправление позволяло выполнить задачу и предотвратить повторение проблемы. Отложенное исправление для малыша, бьющегося в истерике из-за конфеты, – спокойно и твердо поговорить с ребенком, чтобы успокоить его или отвлечь, не поощряя плохого поведения. Или взять паузу, чтобы понять причину истерики. Возможно, ребенок просто хочет спать, поэтому в будущем не стоит брать его в магазин во время дневного сна.

Легко понять, почему перегруженным работой медсестрам некогда думать об отложенном исправлении. Но это не защищает их от продолжающегося разочарования, так как их действия не уменьшают частоту технологических сбоев в будущем. Среднее время, которое медсестра тратит на обходные пути за смену (пара минут здесь, пара минут там), составило 30 минут – значительная трата времени квалифицированного специалиста. Как и все быстрые «пластырные» решения, действия медсестер создавали иллюзию эффективности. Встреча со сбоем, быстрое исправление, продолжение рабочего дня. Конец истории. Только сложность в том, что это не конец.

Когда мы проанализировали работу медсестер как систему, то поняли, что использование обходных путей, несмотря на свою эффективность в моменте, ухудшает состояние системы в перспективе. Чтобы передать, как это происходит, на Рисунке 7.1 с помощью стрелок, я показала то, что называется динамикой простого решения. Чем больше технологических сбоев блокирует выполнение задачи (Фактор 1), тем чаще используется быстрое исправление (Фактор 2).

Рисунок 7.1. Балансирующий цикл «Быстрое исправление», связывающий препятствия и решение проблем

Здесь я использую условное обозначение диагностики систем, о котором узнала от Питера Сенге: знак плюс на стрелке между двумя элементами означает, что увеличение (или уменьшение) одного фактора приводит к увеличению (или уменьшению) другого фактора. Иначе говоря, эти два фактора движутся в одном направлении. И наоборот: знак минус на соединительной стрелке (показан серым цветом) означает, что увеличение одного фактора ведет к уменьшению другого. Таким образом, быстрое исправление уменьшает количество препятствий (сбоев). Специалисты по системной динамике, такие как Сенге, называют эту двухэлементную обоюдозависимую систему балансирующим циклом. На первый взгляд это выглядит как вполне работающая система.

Теперь давайте отойдем назад и посмотрим на систему под более широким углом.

ПЕРЕСМОТР ГРАНИЦ

Вы расширяете границы влияния своего решения или действия, когда выходите за пределы здесь и сейчас. Члены успешных команд в «Пивной игре» должны изменить границы, чтобы включить в них общие затраты команды, а не фокусироваться на уменьшении индивидуальных затрат. Небольшой вопрос о выездной бейсбольной команде стоит рассматривать как часть более широкого набора смежных вопросов. Вместо того чтобы провести границу вокруг сына и команды, вы сознательно включаете в систему других членов семьи и ваши будущие месяцы или даже годы. Вы не должны (и не можете) включать туда всю Вселенную. Определение границы релевантности – это, несомненно, ваше субъективное решение.

Возьмем, к примеру, медсестер, уставших от технологических сбоев и обходных путей. Давайте включим факторы, выходящие за рамки простой системы, показанной на Рисунке 7.1.

В расширенную систему, показанную на Рисунке 7.2, мы включим еще восемь релевантных факторов, позволяющих получить системное видение ситуации и ее динамики. Так, например, многие медсестры, с которыми мы беседовали, отмечали, что гордятся собой, когда им удается сделать для своих пациентов что-то особенное. Находили ли они чистое белье или отсутствующее лекарство – это доставляло им удовольствие (Фактор 3) от преодоления препятствий. Но это чувство снижало их желание задумываться о том, что проблема не решается, а лишь «заклеивается пластырем», как показывает стрелка с минусом, связывающая удовольствие с отложенным исправлением проблем (Фактор 4). Что еще хуже, в перспективе (две косые черты на стрелке между элементами указывают на отложенный эффект) усилия и время, затраченные медсестрами на обходные пути, приводили к их выгоранию (Фактор 5). Это еще больше снижало их желание думать на перспективу, что, в свою очередь, уменьшало эффективность отложенных исправлений (Фактор 6) и позволяло технологическим сбоям беспрерывно повторяться (Фактор 7).

Рисунок 7.2. Расширение границ простой системы

Применяя системное мышление, мы видим, что равновесие между двумя составляющими простой системы иллюзорно. Оно выглядит стабильным в краткосрочной перспективе, но со временем (и в других частях системы) ситуация ухудшается. Учитывая эту проблемную системную динамику, что должна делать медсестра (или ее руководитель)?

ИСКАТЬ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ

В случае с малышом, бьющегося в истерике из-за конфеты, речь идет о рычагах, которые помогут ему легче переключаться. Например, строгий график сна, обеспечивающий здоровые реакции и хорошее настроение. Но эти рычаги существуют в общей системе воспитания, а не в моменте срыва. Таким образом, все начинается с пересмотра границ системы: не просто случайным образом реагировать на проблемы в данный момент, а отойти назад и увидеть последствия своих решений здесь и сейчас. Подумайте, как можно бороться со стрессом, который испытывают так много людей? Возможно, первой вашей мыслью будет алкоголь, который поможет расслабиться. Но, посмотрев шире, вы можете обнаружить, что физические упражнения – прекрасный способ (или рычаг) для преодоления стресса, способный укрепить нервную систему и в целом улучшить здоровье в долгосрочной перспективе. Вы расширяете границу системы, чтобы ввести новый элемент (упражнение), чтобы остановить разрушающую динамику (алкогольную зависимость), созданную «исправлениями, которые не работают».

Слева на Рисунке 7.2 показаны три фактора, которые помогут изменить разрушающую динамику и стимулировать нацеленность на отложенное исправление, что в итоге приведет к совершенствованию системы. Во-первых, поощрение медсестер (Фактор 8) за усилия по предотвращению повторного возникновения проблем – как один из рычагов, позволяющих повысить эффективность этих усилий и сократить количество сбоев в работе. Во-вторых, создание атмосферы психологической безопасности (Фактор 9), позволяющей открыто говорить о проблемах. В-третьих, восприимчивость организации к идеям по улучшению (Фактор 10), которая повышает вероятность того, что люди их предложат.

Рычаги улучшения находились за пределами того, что первоначально выглядело как вполне работающая система: препятствия и привычная реакция медсестры. Сознательно меняя границы системы, вы находите другие факторы, влияющие на желаемый результат. Вы ищете как факторы, которые приводят к нежелательным результатам, так и те, которые помогут изменить их.

Очевидно, что трудно устоять перед привлекательной простотой обходных путей. Еще труднее загнать джина гигантских контейнеровозов обратно в бутылку. Но взять на себя ответственность и проявить каплю предвидения (мое более крупное судно сегодня принесет мне большую прибыль, но оно будет простаивать в портах, создавая заторы, а задержки с разгрузкой приведут в итоге к издержкам и потере клиентов) – значит задуматься о том, как разработать более продуманные системы. А начинается разработка систем с ясного понимания того, чего вы пытаетесь достичь.

Думаю, что вы, как и я, хотя бы однажды работали в организации, где система мотивации поощряла контрпродуктивное поведение. Так, несколько лет назад я работала с фармкомпанией, пытаясь улучшить командную работу и сплотить коллектив. Руководители понимали, что их наукоемкий бизнес может процветать, только если специалисты объединят свои усилия для создания инноваций. И они искренне стремились облегчить совместную работу. Но система аттестации компании, которая не пересматривалась много лет, требовала от руководителей составлять рейтинги сотрудников – от лучших до худших, – чем просто убивала сотрудничество.

Такого рода несоответствие встречается часто. Эксперты разрабатывают методы управления в одной части сложной организационной системы, отражая логику, которая для них имеет смысл. Но одновременно в другой части системы возникают непредвиденные последствия и срывают все продуманные планы. Скажем, розничная компания в попытке привлечь покупателей в середине недели решает перенести специальную акцию с перегруженной пятницы на среду. Звучит как хорошая идея от руководства, не так ли? Но ведь для этого управляющий магазином должен менять графики, заставляя сотрудников перестраивать свою жизнь, что, в свою очередь, приводит к прогулам и текучке кадров.

Системное мышление позволяет проектировать системы так, чтобы многие их элементы усиливали ключевой приоритет, например: качество, безопасность или инновации. Давайте посмотрим на лучшие системы с каждым приоритетом.

Как увеличить вероятность того, что плохой клей превратится в отличный продукт? С помощью системы, которая поможет собрать вместе любопытных и рисковых людей. Поощряйте и прославляйте преодоление границ. Предоставляйте ресурсы и свободное время. Сделайте интеллектуальные неудачи желательными и ожидаемыми и празднуйте повороты жизни. Заявите, что хотите, чтобы значительная часть доходов вашей компании (или школьной программы, или деятельности семьи) приходила от новых разнообразных продуктов, курсов или опыта. Успешные инновации не придумывают одинокие гении. Важно, чтобы каждый из этих элементов инновации подкреплялся всеми остальными. Целое больше, чем сумма частей.

Через несколько лет после того, как Спенсер Сильвер не смог изобрести суперсильный клей для самолетов, Артур Фрай, еще один исследователь лаборатории 3М, играл в гольф в принадлежащем компании парке Tartan. Да, вы правильно прочитали. У 3М было свое поле для гольфа. Это был один из элементов системы, которая поощряла людей к общению друг с другом, чтобы они могли вместе расслабиться, проветрить мозги или просто подышать свежим воздухом. Фраю всегда было интересно, над чем работают другие люди, и он стремился помочь в разработке новых продуктов. Ему нравилось гулять по территории парка и общаться с людьми. Однажды у лунки ему рассказали интересную историю.

«Ну, у нас есть парень по имени Спенс», – начал коллега Фрая и далее описал странное липкое вещество Сильвера. На этом дело могло бы и закончиться, если бы не еще один элемент инновационной системы 3М – технический форум, на котором сотрудники делились идеями и открытиями, сделанными в компании. Фрай решил послушать выступление Сильвера на форуме, где и узнал о «неудачных экспериментах» с этим клеем. Хотя к тому времени Сильвера перевели на другие проекты, он по-прежнему был убежден, что его открытие имеет потенциал. Он даже получил на него патент. Из-за его постоянных разговоров об этом веществе коллеги дали ему прозвище Мистер Настойчивость.

И Сильвер, и Фрай были выдающимися практиками неудачи, которые наслаждались шансом исследовать разными способами – и серьезным, и игровым. Они были прекрасными учеными, но мы не можем недооценивать важность системы, которая была придумана в 3М для создания инноваций. Что же еще включала эта система?

Один из самых провокационных элементов – провокационный в эпоху, когда компании оценивали инженеров по эффективности, – сотрудникам позволялось тратить 15 % своего рабочего времени на поиск сумасшедших идей, которые могут оказаться неудачными. Эта политика, принятая впоследствии такими компаниями Кремниевой долины, как Google и IDEO, отражала понимание того, что оплата подобных экспериментов приведет ко множеству неудач наряду со случайным прибыльным успехом. Экономика работает при условии, что вы терпеливы. Иными словами, если расширить границы системы, включив в нее не только текущую, но и будущую прибыльность компании.

В то время, когда Фрай встретил Сильвера, самыми успешными продуктами лаборатории 3М были ленты: скотч, светоотражающая лента, магнитная лента для записи телепрограмм, лента с двойным покрытием и последний хит компании – белый матовый скотч. Возможно, именно поэтому в 1974 году, в воскресное утро в пресвитерианской церкви, когда Фрай лихорадочно перелистывал псалтырь в поисках нужной страницы, он вспомнил клей Сильвера. По вечерам в среду, во время репетиции хора, он оставлял закладки в книге, чтобы отметить место, с которого хор будет петь во время службы. Но, к большой досаде Фрая, по воскресеньям, когда он открывал псалтырь, эти бумажки выпадали и разлетались. И вот на одной из служб в голове Фрая щелкнуло. Он задумался о книжной закладке, которая прилипала бы к странице, и о том, что клей Сильвера поможет оказаться полезным. Фрай начал думать о липких страничках в виде блокнота. На следующий день он добыл образец вещества и начал экспериментировать. Его коллегам эта идея не понравилась, и ему пришлось работать в подвале своего дома несколько месяцев, создавая машину для производства липких блокнотов.

Годы спустя, когда ему было уже за семьдесят, он решительно заявлял, что все, что произошло в 3М в течение следующих шести лет и привело к появлению всем известных сегодня липких листов для заметок Post-it, «не было случайностью». Все это стало результатом ряда интеллектуальных ошибок, которые поддерживала система, призванная поощрять упорство в создании инноваций.

Давайте взглянем на некоторые препятствия, которые нужно было преодолеть Фраю. Поначалу у него были трудности с тем, чтобы придать веществу нужную консистенцию, которая позволяла бы наносить его на узкую полосу по краю листа, чтобы поделиться прототипами со своими коллегами и руководством. Но даже когда ему это удалось, его успех все равно оставался сомнительным. Если смотреть правде в глаза, сколько людей захочет купить закладку, каким бы интересным ни было ее применение?

То, что Фрай называет «эврикой», произошло, когда он послал отчет руководителю проекта с комментариями на клейком листке, прикрепленном на первую страницу, а тот этот же клейкий листок прикрепил на свой ответ. Стикер для заметок, который можно переклеивать, имел гораздо больше применений, чем просто закладка с липким слоем!

Очевидно, концепция Фрая была убедительна, поэтому руководство 3М согласилось выпустить небольшую партию клейких блокнотов. Однако этот обнадеживающий шаг вскоре обернулся неудачей: рыночные испытания нового продукта в нескольких городах не вызвали большого энтузиазма у потребителей. Но Фрай решил провести еще один маркетинговый эксперимент для другой аудитории – сотрудников 3M. Из своего офиса Фрай раздавал клейкие блокноты по одному друзьям и коллегам. Он просил их возвращаться, когда понадобится новый блокнот. Фрай дотошно вел учет и записывал, кто сколько блокнотов использовал. Собранные им данные были многообещающими: до 20 штук в год на человека. После дополнительных тестов 3М наконец-то приняла решение запустить масштабную маркетинговую кампанию новинки в 1980 году. Остальное, как говорится, уже история.

В разработке системы для уменьшения базовых неудач и поощрения постоянного улучшения ни одна компания мира не может соперничать с компанией Toyota. Не случайно Toyota называет свой подход, который развивался благодаря многолетним экспериментам, Toyota Production System (TPS) – Производственная система Toyota. Эксперты в области производства сходятся во мнении, что вся эта система представляет гораздо большую ценность, чем сумма ее частей.

Давайте начнем со шнура «Андона», который работников фабрики просят тянуть, если они замечают возможность ошибки на любом производственном участке. Это самый известный элемент в TPS, и это понятно: его символизм (мы хотим слышать вас, и особенно любим слушать о проблемах, чтобы мы могли постоянно совершенствоваться) отражает всеобъемлющий дух системы. Желание предупредить любую ошибку, прежде чем она нарушит другие этапы процесса, также показывает интуитивное понимание системных эффектов. Одна маленькая ошибка может легко превратиться в крупную аварию, если не будет выявлена. «Корни» шнура «Андона» ведут нас в XIX век к ткацкому станку Сакити Тоёды – тому, который останавливался всякий раз, когда обрывалась нить.

Еще одним важным элементом TPS является придание особого внимания ликвидации отходов, где это возможно. Избыточные запасы – это тоже вид отходов (вспомните «Пивную игру»!), поэтому производство Just in time (JIT) – точно в срок (производить только то, что необходимо, когда это необходимо для вашего клиента) – является одним из важнейших элементов системы. Также JIT дополняет шнур «Андона». Эти элементы обеспечивают работу, при которой дефекты обнаруживаются и устраняются, а излишки не накапливаются в процессе производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен[24]).

Бесчисленные статьи и книги были написаны о производственной системе компании Toyota, и в этой главе мы не будем пытаться оценить ее тонкости и причины успеха. Приведу лишь высказывание моего бывшего студента Стивена Спира и коллеги Кента Боуэна из Гарварда об этой системе, которое описывает ее так, что она выглядит целостной и мощной:

Сообщество ученых? На заводе? Конечно. TPS и системы инноваций в 3M и IDEO похожи: они создают сообщества ученых, помогая им думать как ученый – любопытный, скромный, готовый проверить гипотезу, – а не предполагать, что она верная, – вот что их объединяет. Ключевым отличием Toyota от 3M является свобода маневра для экспериментов. Ученые Toyota работают над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательную вариативность и обеспечить идеальное качество продукции; сфера экспериментов ограничена в основном теми, которые улучшают существующие процессы. В 3М, напротив, ученым предлагают сходить с ума, мыслить нестандартно и представить себе полезные продукты, которые еще даже не существуют. Но в обеих системах психологическая безопасность играет жизненно важную роль.

Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Уайзманом репортеру журнала Fast Company. Как менеджер Уайзман уже имел богатый опыт работы на других производствах, когда в 1989 году пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, чтобы заниматься связями с общественностью. Фудзио Чо, который позже стал председателем совета директоров Toyota, был управляющим заводом в Джорджтауне. Однажды в пятницу, выступая на совещании руководителей старшего звена, Уайзман сообщил «о некоторых своих маленьких успехах». Он вспоминал: «Я рассказал о том, чем собираюсь заниматься… И говорил об этом очень позитивно, даже немного хвастался». Пока здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в самом позитивном свете) в присутствии босса – совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все делали это! Но здесь история приняла необычный поворот. Уайзман продолжает: «После окончания речи я сел. И мистер Чо озадаченно смотрел на меня. А потом сказал: “Джим-сан. Мы все знаем, что вы хороший менеджер, иначе бы вас не наняли. Но, пожалуйста, расскажите нам о ваших проблемах, чтобы мы могли вместе над ними поработать”».

Уайзман назвал этот момент «молнией». Он внезапно увидел, что «даже об успешном проекте люди в Toyota будут спрашивать: “Что не получилось, чтобы мы могли сделать это лучше?”».

Обратите внимание на то, что в его словах прослеживается установка на мышление роста, напоминающая о фундаментальном исследовании Кэрол Дуэк. То, что Уайзман заметил в этот день, можно считать жизненно важным элементом TPS: глубоко укоренившееся убеждение, что решение проблем – это командный вид спорта. Неудачи открывают возможности для улучшения. Ожидается, что компетентные специалисты выполняют большинство своих задач успешно «по умолчанию», поэтому их результаты не считаются предметом обсуждения коллег. Отсюда и «озадаченный» взгляд мистера Чо: ожидаемого поведения (делиться своими проблемами, чтобы работать над ними вместе) не случилось, а неожиданное (хвастовство) имело место быть. Самое интересное в этой истории то, что хвастовство Уайзмана не вызвало бы удивления в 99 % рабочих мест, которые я изучала. В обществе принято делиться достижениями и хорошими новостями в присутствии начальника. Это обычное дело! Наиболее впечатляющим результатом TPS, на мой взгляд, является то, что система делает нормой все неудачи – плохие новости, просьбы о помощи и проблемы. Это создает сообщество ученых. Не случайно суть хорошей неудачи в том, чтобы мыслить как ученый.

Как только вы поймете основные элементы системы обеспечения качества и совершенствования, вы легко сможете применить ее аспекты в своей повседневной жизни. Например, комплексные неудачи часто случаются, когда нужно вовремя отвести детей в школу, а они не желают просыпаться, долго выбирают, что надеть, теряют домашние задания и громко протестуют по поводу предстоящего дня. Такие сложности делают утро катастрофой и ведут к опозданию. Но эти проблемы можно устранить небольшими изменениями. Например, если переставить будильник на десять минут раньше, а одежду и рюкзаки собирать с вечера, то утром это сэкономит море времени. Вам не нужно рисковать, скажем, прогуливать школу, но у вас есть прекрасная возможность опробовать небольшие улучшения, которые могут повысить эффективность вашей системы сбора в школу.

Главное – сосредоточиться на взаимосвязях между частями вашей системы, в том числе на том, как дети относятся к школе, сколько времени занимает завтрак, выполняется ли вовремя домашнее задание и т. д. Зная это, для избежания утренней задержки вы могли бы, например, «потянуть шнур “Андона”»: еще вечером проверить домашнюю работу или подготовить перекус, чтобы дополнить неполноценный завтрак.

Если компания 3M представляет хорошую систему для инноваций, а Toyota – систему для обеспечения качества в постоянном контексте, то как нам разработать систему для предотвращения как базовых, так и комплексных отказов в переменном контексте? Хорошим местом для поиска ответов является современная специализированная больница.

Крупные современные больницы включают бесчисленное множество взаимосвязанных процессов, в которых ежедневно пересекаются огромное количество медицинских работников и пациентов. Это сочетание сложности и изменчивости создает потенциал для возникновения несметного числа комплексных неудач. Когда десятилетнему Мэтью по ошибке дали потенциально смертельную дозу морфина, по меньшей мере семь причин (включая то, что за ним ухаживали неопытные в послеоперационном уходе медсестры и на этикетке препарата плохо видна была дозировка) способствовали комплексному провалу, как мы видели в Главе 4. К счастью, наихудший исход успели предотвратить. Однако риск, присущий этому случаю, заставляет полагаться только на удачу или героизм. Вместо этого необходимо разработать систему безопасности, или, говоря иначе, систему обучения. Основная цель такого обучения – избегать «плохих» ошибок, продолжая при этом совершенствовать уход за пациентами. Не все медсестры, работу которых мы с Анитой изучали, трудились в такой системе.

Чуть больше двух десятилетий назад пионеры в области безопасности пациентов пытались понять, как должна выглядеть такая система. Я изучила работы одного из этих специалистов – Джулианны Морат. Когда я впервые встретила Джулианну в январе 2001 года, она была операционным директором детской больницы в Миннеаполисе. Сейчас она является ведущим специалистом в этой области, возглавляет многие инициативы по разработке и внедрению системы обучения, в том числе Национальный фонд безопасности пациентов.

Когда Джулианна пришла работать в больницу в 1999 году, то вскоре обнаружила, что в ней царствует культура отношения к медицинским ошибкам: «обвинять, осуждать, критиковать». Чтобы изменить эту культуру и поведение, которое она порождала, Джулианна ввела в работу больницы несколько новых элементов, каждый из которых может показаться простым и незначимым сам по себе, но вместе они создали удивительно эффективную систему обучения. Например, одним из таких элементов были семинары, на которых она среди прочего рассказывала об исследованиях, о количестве медицинских ошибок в больницах США – на момент оценки они вызывали 98 тысяч предотвратимых смертей ежегодно.

Одним из тезисов, которые Джулианна Морат озвучивала на этих встречах, проводимых также для изменения отношения людей к неудачам, был следующий: здравоохранение по своей природе является «сложной системой, склонной к ошибкам». С помощью этого тезиса она объясняла медикам, что они, нравится им это или нет, работают в системе, где все может пойти не так в любой момент. Единственный вопрос: будут ли они сообщать о возникающих проблемах достаточно быстро, чтобы успеть устранить их до того, как пострадают пациенты? Джулианна помогала сотрудникам больницы понять, что некоторые системы изначально опасны – по теории Чарльза Перроу. Каков же главный вывод из этого положения? Не нужно считать, что кто-то единолично виноват. Когда любые инциденты в медицине воспринимают как повод «закидать камнями», работники не спешат сообщать о произошедшем из страха быть обвиненным или опозоренным. Системный взгляд на медицинские инциденты, который Джулианна Морат ввела в больнице, более точно отражает реальность. По ее мнению, согласно модели швейцарского сыра, большинство несчастных случаев происходит в результате ряда небольших технологических сбоев, а не из-за ошибки одного человека.

Неудивительно, что поначалу преданные своему делу работники детской больницы отнекивались. Они просто не верили, что в их больнице есть проблемы с безопасностью. Возможно, некоторые из них и были причастны к каким-либо инцидентам, но чувствовали себя одиноко со своим стыдом. Раньше никто не говорил об этом открыто.

Итак, Джулианна столкнулась с проблемой: как помочь медикам увидеть и принять, что неудачи в их больнице случаются? Вместо того чтобы просто настаивать на своем, – «Вы работаете в сложной системе, склонной к ошибкам, разве вы не видите? Все может произойти!» – она попросила врачей поразмышлять о том, что произошло на этой неделе с их пациентами, и ответить на вопрос: «Было ли все настолько безопасно, как вам бы хотелось?». Этот вопрос «открыл шлюзы». Многие захотели поговорить о том, что произошло и как они могли бы это предотвратить. Джулианна создала в больнице Комиссию по безопасности пациентов (PSSC), чтобы объединить усилия всех проявивших инициативу. Комиссия как система включала специалистов всех профилей и уровней управления, для того чтобы в ней были представлены все точки зрения.

Еще одним элементом системы обучения, построенной Джулианной в больнице, стала политика, упрощающая сообщение об ошибке, называемая непорицаемым уведомлением. Как уже упоминалось в Главе 3, подобная политика встречается во многих компаниях и семьях, серьезно относящихся к безопасности. С ее введением появились новые инструменты и процедуры, позволяющие сотрудникам всех уровней сообщать об ошибках конфиденциально, не опасаясь наказания. Как и в авиации, это не только дало людям смелость высказываться, но позволило руководству больницы собрать данные о слабых местах. А использование повествовательного формата позволило сообщать об инцидентах, случившихся по нескольким, а не по единственной причине.

Также важным элементом системы безопасности пациентов стало то, что Джулианна Морат назвала «От слов к делу» – список терминов, предназначенных для того, чтобы помочь изменить мышление и перейти от обвинений к обучению. Джулианна заменила угрожающие слова, например слово расследование, которое заставляло людей защищаться, на нейтральные, такие как исследование.

Введение целевых исследований стало еще одним элементом системы безопасности. Небольшие группы специалистов собирались, чтобы выявить причины инцидента сразу после его происшествия. Результаты их работы часто помогали совершенствовать процессы для предотвращения подобных случаев, то есть были средством отложенного исправления! Эффективность работы таких групп обеспечивали четкие нормы и правила, способствующие искренности и сохранению конфиденциальности. Модераторы групп, прошедшие подготовку по психологической безопасности, уделяли пристальное внимание невербальным сигналам, которые могли указывать на то, что участник испытывает дискомфорт или не решается высказать свое отличающееся от общего мнение. Целевые исследования также предполагали фиксирование результатов, чтобы все полученные знания можно было без разглашения имен распространять в организации с целью обучения.

Понятно, что простое перечисление этих элементов не сможет передать силу, создаваемую их совместной работой. Термины из списка «От слов к делу» укрепляли готовность сообщать об ошибках, которая была вызвана политикой непорицаемого уведомления. Семинары о распространенности медицинских ошибок подтверждали видение, что больница – это сложная система, в которой ошибки не происходят по вине одного человека и т. д. Целое – это больше, чем сумма его частей. Но вы поймете, что система обучения, которую вы создали, работает, когда она сама начнет генерировать новые, поддерживающие ее элементы. Именно это произошло в детской больнице в Миннесоте.

Старшие медсестры придумали и внедрили еще два элемента системы безопасности пациентов: команды по безопасности и журналы учета ошибок. В команды входили медсестры, которые желали вместе обсудить, как выявлять и предупреждать ошибки и инциденты в их отделениях. Действительно, отложенное исправление проблем. Журналы учета были своего рода празднованием неудач: фиксируя выявленные ошибки, медсестры находили новые возможности для совершенствования процесса.

Как в компании 3М система поддерживала интеллектуальные ошибки и поощряла инновации, как в компании Toyota система постоянно повышала качество, так и детская больница в Миннесоте создала надежную систему обучения, которая включила всех сотрудников в процесс обеспечения безопасности пациентов. Подход Джулианны Морат напоминает нам, что разработка системы – это не просто щелкнуть одним переключателем. Скорее, это как щелкать несколькими переключателями и понимать, как они взаимосвязаны в системе.

Сегодня, когда рассказываю на лекциях о системе Джулианны, я поражаюсь тому, как мои студенты поначалу сопротивляются тому, чтобы рассматривать систему в целом. Они перечисляют части системы и оценивают каждую из них как плохую или хорошую, не замечая леса за деревьями. Но, как и в случае с «Пивной игрой», когда «лампочки загораются», то есть студенты понимают, что целое значимее, чем его части, – это захватывающе и мощно.

Понимание систем является третьей компетенцией, необходимой для практики науки о неудачах. После самосознания и осознания контекста идет понимание систем. Оно начинается с обучения поиску целого вместо концентрации (что мы обычно и делаем) на отдельных частях. Речь идет о том, чтобы расширить свой фокус внимания, пересмотреть границы и увидеть целое и взаимосвязи, которые его формируют.

Наше образование и опыт научили нас видеть только части и быть в этом экспертами, не задумываясь о связях между ними и целым. Мы можем научиться видеть и понимать, как работают системы, и применять эти знания, чтобы уменьшать предотвратимые неудачи. Помните, что мы не на 100 % ответственны за все неудачи. Мы являемся частью более крупных систем со сложными взаимосвязями, некоторые из которых не в состоянии предсказать или контролировать. Это понимание сыграло важную роль в современном движении за безопасность пациентов. В частности, это помогло медикам оперативно сообщать о том, что идет не так или когда они в чем-то не уверены. Системное мышление дает нам возможность проектировать системы, способные обеспечить достижение поставленных целей, таких как качество, безопасность или инновации.

Системное мышление и проектирование систем – это не самые простые навыки. Системы обладают бесконечной сложностью. Границы системы можно очертить по-разному. Какую часть системы вы считаете интересной – это вопрос суждения, а определение границ по своей сути – процесс творческий. Дело не в том, чтобы уловить правильные границы системы, а в том, чтобы использовать системное мышление, которое поможет вам принять решение более осознанно. Это может как огорчать (нет правильного ответа!), так и вдохновлять (вы можете выбрать!). Выбор, который вы делаете, может расширить ваши возможности для экспериментов и обучения.

Когда Барба-Николь Клико-Понсарден внезапно овдовела в возрасте 27 лет, от нее ожидали, что она предпочтет спокойную жизнь матери и домохозяйки. Возможно, снова выйдет замуж. Родившаяся в 1777 году во французском городе Реймсе, в эпоху, когда женщины не владели собственностью и не могли принимать финансовых решений, Барба-Николь оказалась в новой для себя ситуации. Оказалось, что вдовство дает значительную часть финансовых свобод. Вдова может почтить память мужа, продолжив, скажем, воплощать общую мечту о винном бизнесе в регионе Шампань. Вдова может управлять бизнесом, пробовать новые идеи, терпеть неудачи и, возможно, даже преуспевать.

Родившаяся в богатой семье, Барба-Николь не считалась красивой, кокетливой или очаровательной, не любила модных платьев и светских мероприятий. Если бы в то время существовали соцсети, то снимки близлежащих виноделен, вероятно, собрали бы больше лайков, чем ее фотографии. В возрасте 21 года по настоянию своих родителей она вышла замуж за Франсуа Клико, потомка другой богатой семьи в Реймсе. Они были хорошей парой и следующие шесть лет пытались войти в рискованный винный бизнес.

В то время регион Шампань на северо-востоке Франции был известен в основном своими белыми винами. Но пузырьки постепенно входили в моду по всей Европе, особенно в России. Семья Франсуа была поставщиком вина и владела несколькими виноградниками, которые дополняли главные семейные бизнесы – банковское дело и торговлю текстилем. Франсуа много месяцев путешествовал по Германии и Швейцарии, чтобы развить винный бизнес. Он был новичком, который пытался привлечь клиентов и прорваться на мировые рынки. Шампанское оказалось товаром, который не так просто продать. Конкуренция была жесткой, да и аристократов, которые могли позволить себе такую роскошь, было не так уж много. Первые деловые поездки его сильно разочаровали.

Погода также регулярно подводила. Когда Франсуа и Барбе-Николь наконец поступило приличное количество заказов, из-за слишком сухого и жаркого лета виноградные лозы на полях засохли. Выращивание винограда и сбор урожая, а также изготовление, розлив и доставка вина – все это было чревато неудачами на любом этапе. Тем не менее это не остановило Клико.

Супруги были полны решимости, в чем-то даже мужества. Они стали посещать местные виноградники и небольшие семейные поместья, бродить по каменным подвалам, оценивать, дегустировать и учиться. Даже наняли доверенного продавца Луи Боне, который отправился в Россию со смелой надеждой завоевать новый рынок и в итоге понять, как сильно они просчитались. Тем летом поля были слишком сырыми и грязными, что привело к очередному неурожаю. Шесть лет бизнеса и почти нулевой результат.

Позже, в октябре 1805 года, Франсуа умер после двенадцати дней инфекционной лихорадки. Барба-Николь вскоре приняла неожиданное решение управлять семейным бизнесом самостоятельно. Ей было неважно, что бизнес был близок к краху и смерть Франсуа сделала его шансы на успех еще более призрачными. Но Барба-Николь интуитивно понимала контекст: она столкнулась с высоким уровнем неопределенности, и, следовательно, неудача была вероятной, но ставки вполне управляемы. У семьи Клико хватало ресурсов для проб и экспериментов, и Барбе-Николь предстояло убедить своего тестя рискнуть некоторыми из них. Банковские операции и торговля шерстью пополняли казну обеих семей на протяжении многих поколений, но Барба-Николь оставалась полна решимости продавать шампанское. Она, должно быть, казалась очень умной и талантливой, потому что, когда попросила своего тестя Филиппа дать ей кредит под залог наследства, сумму, на сегодняшний день эквивалентную миллиону долларов, он согласился, несмотря на значительный деловой риск. Но при одном условии.

Филипп Клико настоял на том, чтобы на протяжении четырех лет она обучалась тонкостям ремесла и торговли у винодела Александра Жерома Фурно. Войдя на новую территорию, Барба-Николь усердно работала и училась. К этому времени Наполеон Бонапарт уже начал вести войну, которая продлится двенадцать лет, создавая крайне непривлекательную среду для бизнеса, – вводились ограничения на судоходство и торговлю, а порты закрывались. К тому же, когда корабль пересекал океан, бутылки с изысканными винами в трюме часто взрывались. В один год треть запасов Clicquot – более пятидесяти тысяч бутылок – была уничтожена жарой во время длительной остановки в Амстердаме. Кроме того, долгие тяготы войны означали, что и без того небольшая клиентская база, которая могла позволить себе элитные вина, нечасто была в праздном настроении. Когда истекли четыре года, Фурно не перестал обучать Барбу-Николь. Несмотря на такую безжалостную неудачу, решимость вдову Клико не покинула.

В конце своей жизни, в 1860-х годах, когда она стала Великой дамой Шампани, Барба-Николь написала правнучке: «Мир находится в постоянном движении, и мы должны изобретать то, что будет нужно завтра. Чтобы достичь успеха, нужно опережать других, быть решительным и требовательным к себе. Пусть твой разум направляет твою жизнь. Действуй смело!» Другими словами, играть, чтобы выиграть.

За первым десятилетием на грани банкротства последовали некоторые успехи наряду с повторяющимися болезненными неудачами. Погода 1811 года подарила богатый урожай, а пролетающая комета добавила знаменательности. Виноделы, включая Clicquot, заклеймили пробки звездами, чтобы отметить благоприятный год. Три года спустя, зимой 1814 года, когда русские войска заняли Реймс, Барба-Николь смогла продать им вино из своих запасов. Несмотря на то, что в военное время у нее не было возможности выйти на российский рынок, прямо на ее порог пришли покупатели – ценители, которые стали послами шампанского Veuve Clicquot по возвращении домой. В апреле, когда Наполеон окончательно покинул французский трон, русские офицеры отпраздновали это в Реймсе искристым шампанским.

Теперь, когда война закончилась, люди по всей Европе начали праздновать победу бокалом шампанского. Вскоре должны были снять морские и торговые блокады. Благодаря потрясающей удаче Барба-Николь зафрахтовала лодку, чтобы тайно отвезти свыше десяти тысяч бутылок своего лучшего шампанского Comet Vintage 1811 года в Кёнигсберг, а затем в Санкт-Петербург, опередив своих конкурентов.

Говорят, что торговцы дрались на пристани, чтобы купить ее шампанское, и штурмовали номер Луи Бона, требуя привезти его по любой цене. Вскоре последовала вторая партия. Император Александр I назвал Veuve Clicquot своим любимым шампанским. В течение нескольких недель Барба-Николь и ее игристое Veuve Clicquot стали знаменитыми.

Изготовление шампанского было делом трудным, дорогостоящим и длительным. После потрясающего успеха в России, который повлек бесконечные заказы, необходимо было ускорить производство, ведь вторая ферментация – добавление сахара и дрожжей для образования пузырьков – длилась несколько месяцев. Для хранения и выдерживания такого количества вина Барба-Николь разработала специальные стойки под названием пюпитры, в которых можно было держать бутылки под углом и поворачивать, для того чтобы осадок от дрожжей выпадал в горлышко. Эта, казалось бы, простая инновация была революционной, благодаря ей появились чистые игристые вина. Благодаря этому же устройству удалось увеличить и объем производства тихих вин (без пузырьков), что и помогло вдове Клико и ее винам вырваться вперед на мировом рынке.

К лету 1815 года компания Veuve Clicquot имела огромный успех. А его владелица заработала целое состояние, основав винную империю. В бесчисленные моменты, когда Барба-Николь Клико-Посарден могла бы отступить, она проявляла упорство и в итоге построила одну из самых успешных и устойчивых винодельных компаний. Ее технические новшества позволили получить яркое игристое вино, которое сегодня мы знаем как шампанское. Будучи единственной женщиной-предпринимателем в первые десятилетия XIX века, она сыграла ключевую роль в превращении производства шампанского из сельского кустарного ремесла в международную компанию. Она и управляла бизнесом, и создавала вина.

Сегодня мы знаем компанию Veuve Clicquot как первопроходца в сфере виноделия и предпринимательства. Но история жизни ее владелицы включала и неудачи, которые были неотъемлемой частью этого сложного пути. Как выдающийся «неудачник» Барба-Николь намного опередила свое время. Ее стойкость перед лицом повторяющихся провалов предполагает спокойствие. Она смогла признать, что не в силах контролировать природный или политический климат, которые так повлияли на результаты ее труда. Желая взять на себя оправданный риск, изучая, как улучшить качество шампанского и расширить бизнес, она, кажется, не корила себя за то, что многое пошло наперекосяк в производстве, продаже и доставке вин. Возможно, Барба-Николь интуитивно поняла концепцию интеллектуальной неудачи – новая территория, поиск возможностей и риски, которые она в силах принять. Это и объясняет ее способность проявлять решительность и упорство в течение многих лет, прежде чем ее бизнес начал процветать. Ассоциация шампанского с праздником также служит напоминанием о том, что каждый из нас может праздновать неудачи как часть полноценной и осмысленной жизни.

Как преуспевать, будучи человеком, которому свойственно ошибаться? Впервые это понятие я услышала 30 лет назад от блестящего психиатра Макси Молтсби. Я расплываюсь в улыбке, когда думаю о его искреннем желании помочь всем нам преуспеть в жизни, научившись мыслить иначе. Процветание, считал он, начинается с принятия своей склонности к ошибкам.

Определенная свобода приходит с умением жить комфортно с тем, кто вы есть. Склонность к ошибкам – это часть того, кто мы есть. Самопринятие можно расценивать как смелость. Требуется мужество, чтобы быть честным с собой, и это первый шаг к честности с другими. Поскольку неудача – это жизненный факт, то склонность к ошибкам – это не вопрос если, а вопрос когда и как.

Но преуспевать как человек, которому свойственно ошибаться, также означает ошибаться правильно: предотвращать базовые неудачи как можно чаще, предвидеть комплексные, чтобы предотвратить или смягчить их, и стремиться к большому числу интеллектуальных. Распознавать три типа неудач, учиться на каждом из них и усиливать все три зоны понимания (себя, контекста и системы) – это процесс, который длится всю жизнь.

Мы можем научиться радостно жить с нашей склонностью к ошибкам. Это выглядит нелогичным, но неудача может принести нам самые настоящие дары. Один из таких даров – понимание, какая из наших способностей нуждается в развитии; другой дар – осознание наших истинных пристрастий. Провал экзамена по матанализу в колледже был результатом плохой подготовки. Но это заставило меня задуматься о том, что мне действительно нравится, а что я делаю в угоду другим или ради создания впечатления. Это был дар, даже если в то время так не казалось.

Неудача может рассматриваться и как привилегия. Как отмечает в своей статье New York Times журналист и профессор Университета Колорадо Адам Брэдли, «одной из величайших недооцененных привилегий белой идентичности является право ошибаться без страха». Он объясняет: принадлежность к меньшинству часто означает, что неудачи одного его представителя, особенно публичные, оцениваются как неудачи всей группы. Ваша личная неудача ложится тенью на таких же, как вы. Джон Дженнингс, профессор факультета СМИ и культуры Калифорнийского университета в Риверсайде, как-то сказал Брэдли: «Я хочу дожить до дня, когда человека с темной кожей будут воспринимать как что-то само собой разумеющееся». Другими словами – у него будет свобода терпеть неудачу.

То, что изобретатель и акустик Джеймс Уэст, чьи интеллектуальные неудачи привели к получению 250 патентов, был афроамериканцем, делает его достижения еще более примечательными. Он преуспел в своей области, несмотря на укоренившийся расизм, из-за которого его даже принимали за уборщика, когда он работал в лаборатории Bell Labs. Представьте давление, которое он испытывал, ведь его ошибки могли лишить шанса на успех для таких же, как он, людей, решивших следовать по его стопам в Bell Labs и другие престижные компании.

Женщинам, особенно тем, кто занимается научной деятельностью, также не достает роскоши незаметно потерпеть неудачу. Мы испытываем давление, вынуждающее нас все время добиваться успехов, иначе это может подпортить возможности другим женщинам. Джен Хемстра одобряет «культуру в научных и академических кругах, где люди могут открыто говорить о своих неудачах без последствий». Будучи реалисткой, она добавляет: «Я скажу, что наше обязательство делиться своими неудачами пропорциональна той власти, что мы обладаем в академической системе». Как штатный профессор с собственной лабораторией в Университете Эмори, Хемстра сейчас совершенно открыто говорит о своих неудачах. Но так было не всегда. Ее самый болезненный провал – за ее кандидатуру не проголосовали с первого раза (в предыдущем университете) – оказался подарком. Он заставил задуматься. Вот что Джен сказала об этом исследователю в области информационных технологий Веронике Чеплыгиной, которая также изучает неудачи:

Обратите внимание, что Джен не пыталась избежать или игнорировать то, что она называет «действительно ужасным чувством». Она признала и приняла свои эмоции, а также позволила себе ненадолго расклеиться. Это подтверждает выводы исследования 2017 года под руководством профессора Ноэль Нельсон. В них она говорит, что если не думать о неудаче (которая, как правило, вызывает самооправдание), а сосредоточиться на эмоциях – это запустит процесс обучения и самосовершенствования. В конце концов Джен заинтересовалась неудачами, что и привело ее к исследованию того, как студенты испытывают неудачи на курсах STEM[25] и как это влияет на их решение продолжить научную карьеру. Она и другие ученые разработали учебную программу бакалавриата, чтобы вовлечь студентов в практическое лабораторное обучение и дать им опыт встречи с интеллектуальными ошибками, которые так важны для открытия.

Как молодая женщина в научном сообществе, ожидая ту же боль, которую в свое время пережила Джен, я заставляла себя бороться со страхом, что мне, скорее всего, откажут в должности. Я напоминала себе, что для исследователей и преподавателей существуют и другие возможности, как в университетской, так и в корпоративной среде. И убеждала себя, что когда потеряю эту работу, то точно найду другую. Такой настрой позволил мне не принимать все близко к сердцу, сосредоточиться на работе, которую я любила, и не страдать от надвигающейся неудачи.

Принятие склонности к ошибкам включает и принятие ошибок общества, позволяющее с хладнокровием реагировать на несправедливость. Известный астрофизик Джоселин Белл Бернелл, которая сыграла важную роль в открытии пульсаров, работая ассистентом у Энтони Хьюиша, не была удостоена признания, в то время как Хьюиш получил Нобелевскую премию в 1974 году. Через несколько лет Джоселин рассудила, что поскольку руководитель несет полную ответственность за провал проекта, то же самое должно относиться и к успеху проекта. «Я не расстроена из-за случившегося. В конце концов, я в хорошей компании!» – сказала она. Нужно наградить Джоселин Белл Бернелл за ее зрелость и развитое самосознание. Понимание того, что ваш вклад имеет значение, не требуя одобрения со стороны, несомненно, является признаком мудрости. Высокий путь редко приводит к сожалениям.

Какова связь между неудачей и сожалением? На первый взгляд кажется, что люди будут зацикливаться и сожалеть о своих самых больших неудачах. Но исследования говорят об обратном. Автор бестселлеров Дэниел Пинк узнал, о чем сожалеют более чем 16 тысяч людей из 105 стран. Он разделил сожаления на четыре категории, одну из которых назвал «сожалениями о смелости». Люди сожалели, что не решились открыть бизнес, осуществить давнюю мечту или пригласить на свидание человека, который был им интересен. Ограничивая потенциал к росту и защищаясь от неудач (играть, чтобы не проиграть), многие испытывали болезненные сожаления о своей жизни. Интересно при этом, что люди не жалеют о том, что рискнули и потерпели неудачу. Пинк утверждает, что, изучая причины сожаления, мы узнаем, что такое хорошая жизнь. Каждый из нас испытывает сожаления и терпит неудачи множество раз. Они являются частью человеческого бытия. И только научившись относиться к себе с состраданием и добротой, а не презрением и обвинением, мы обретем чувство равновесия и удовлетворения. Так же, как мы можем уменьшить бремя своих ошибок, признаваясь в них, так и признание наших сожалений позволит смириться с болью, которую они приносят, и увидеть их смысл. Люди больше любят тех, кто может раскрыть свои уязвимости. Отчасти потому, что мы уважаем их за мужество.

Перфекционизм, или стремление к чрезмерно высоким стандартам и самокритике, является предметом многих исследований. Профессор Лондонской школы экономики и политологии Томас Карран – эксперт в этой теме. Проводя опросы студентов, он обнаружил, что за последние 27 лет существенно выросло количество молодых людей, которые считают, что должны быть совершенными. Он различает наши собственные требования об идеальности и требования к нам других людей и общества в целом. И те и другие, как он обнаружил, могут привести к депрессии и другим психическим заболеваниям.

Другая проблема в том, что страдающие от перфекционизма боятся пробовать новое, так как не могут даже допустить возможность неудачи. В постоянно меняющемся мире это подвергает их риску отстать от других. Они также особенно уязвимы к выгоранию. «То, как устроены перфекционисты, – говорит Карран, – делает нас очень чувствительными и уязвимыми к постоянным неудачам и трудностям, так как это угроза для идеализированной версии того, кем мы хотим быть и кем, как нам кажется, должны быть».

Жертве ловушки перфекционизма тяжело преуспевать, будучи одновременно человеком, по сути своей склонным к ошибкам. Эрик Бест, тренер по дайвингу, который работает с олимпийскими чемпионами, чтобы помочь своим подопечным (и всем нам) насладиться здоровым отношением к работе или хобби, предлагает стремиться к мастерству, а не к совершенству. Он подчеркивает важность постановки реалистичных целей вместо стремления к достижению заоблачных. Научитесь концентрироваться на том, как многого вы уже достигли, а не сколько вам осталось до идеала. Сознательно выбирайте лишь несколько вещей, которые хотите улучшить, и не вязните в мыслях о том, что все делаете неправильно.

Когда родители понимают психологические опасности, ловушки перфекционизма и решающую роль неудач в обучении и развитии, им легче радоваться неудачам собственных детей, так же как и успехам. Ни один ребенок не научится ездить на велосипеде, не упав. Позволяя детям безопасно ошибаться, родители и учителя поощряют их к развитию мышления роста, который затем поддерживает процесс обучения. Заметив у ребенка склонность к перфекционизму, родители могут помочь ему переосмыслить неудачи и научить его считать их необходимыми элементами обучения чему-то новому. Лучше сказать, что «без падений ты не освоишь велосипед», чем «ты упал и порвал свою одежду». Фокусируясь на удовольствии от своих успехов, каждый из нас может помочь себе и тем, кого мы любим, противостоять иррациональной идее, что овладение сложным делом должно даваться легко.

Самая важная причина признать нашу склонность к ошибкам – в том, что это освобождает нас и позволяет брать на себя больше рисков. Мы будем чаще выбирать принцип «играть, чтобы выиграть». 20 октября 2022 года Рэй Далио написал в Twitter: «Все терпят неудачу. Все, кто добиваются успехов, преуспевают только в том, что вы замечаете. Я гарантирую, что во многих других вещах они тоже ошибаются. Я уважаю тех, кто терпит неудачу. Даже больше, чем тех, кто добивается успеха».

Когда мой сын Джек учился в старших классах, он объявил, что летом будет подрабатывать – ходить по домам и продавать солнечные панели. Я сразу заволновалась, так как понимала, что он столкнется со множеством отказов. Мне было трудно представить, как он сможет с этим справиться. Как маме – это естественно, хотя и бесполезно – мне хотелось защитить его от неудач. Но я была неправа. Джек прекрасно справился, многие клиенты соглашались на его предложение. Да, большинство ему отказало, но годами ранее Джек научился у Ларри Уилсона молча говорить себе: «Спасибо за 25 долларов». Конечно, некоторые люди были к нему враждебны, но Джек быстро научился не принимать на свой счет. Все это помогло ему закалиться на неудачах и вызвало постоянный интерес к возобновляемой энергии.

Также отличный способ чаще терпеть неудачи – найти новое хобби. Когда моя подруга Лора решила заняться хоккеем в свои 40 лет, я была в озадачена и впечатлена одновременно. Мы выросли вместе в Нью-Йорке, где девчонки не думали о хоккее. Да и никто из нас в средней школе не был особенно одаренным спортсменом. Теперь, много лет спустя, я задавалась вопросом, почему Лора, по-прежнему моя близкая подруга с двумя детьми и множеством реальных, с трудом заработанных навыков, решила тратить драгоценное свободное время, таская тяжелую экипировку, падая на лед, и, самое главное, мириться с делом, в котором она еще не преуспела. Я восхищалась ее готовностью делать что-то плохо на публике. Она продолжала играть с одной и той же командой в течение многих лет. Это занятие стало ее страстью. Сегодня Лора называет себя «хоккейным фанатиком».

Страх оказаться неуспешными не дает нам взяться за освоение нового вида спорта или языка. С одной стороны, мы становимся жертвами перфекционизма с его нереалистичными ожиданиями. С другой – большинство из нас не хотят выглядеть глупо перед другими людьми, ведь когда мы пробуем что-то новое, то оказываемся среди тех, кто делает это хорошо.

Увлечения дают простор для практики неудач. Хобби – это про веселье и мотивацию к обучению чему-то новому, а не про достижения или заработки на жизнь. Это контекст с низкими ставками, ведь не так стыдно провалиться в новом увлечении, чем в собственной карьере. Напоминайте себе, что не уметь чего-либо поначалу – это нормально. Пробуя что-то новое на низких ставках, мы укрепляем свою способность принимать риски, когда ставки повышаются.

Во время первой встречи с Джейком Бриденом, на тот момент вице-президентом фармацевтического гиганта Takeda, мы обсуждали его наблюдение о том, что празднование неудач в большинстве компаний по-прежнему остается непопулярным, несмотря на то, что об этом не говорит только ленивый. Празднование неудачи, считал он, психологически нереалистично, потому что «неудача подразумевает конец, плохой конец». Когда в декабре 2021 года я брала у Джейка интервью, он был воодушевлен найденным им решением, которое учитывало чувства людей, испытавших неудачу. В компаниях, где он работал, большинство провальных проектов приводили к открытию новых. «Мы просто меняли курс», – объяснил он. Праздновать «поворот» радостнее, чем неудачу. Поворот – это следующий шаг вперед, полный возможностей.

В любом новом контексте важно сделать паузу, чтобы подумать, как действовать дальше. Что нужно узнать, чтобы попасть туда, куда мы хотим попасть? Мы можем думать о повороте как о способе рассказать другую историю. Например, вместо повествования об изменениях – «Мы составили план, но потом провалились. На этом все» – говорить: «Мы составили план, но все пошло не так, поэтому мы поменяли курс». Рефрейминг Джейка – это не только язык. Он фокусируется на том, куда история пойдет дальше. Это привносит больше напряжения, чем стыда.

Джейк отметил, что поначалу люди сопротивлялись, говоря: «Разве это не просто оборот речи?» Он с ними соглашался, но отмечал: «Слова меняют значение. И фраза “просто оборот речи” преуменьшает важность использования правильных слов. Внезапно, просто поменяв подачу, мы получили больше разговоров о неудачах!» Вот где понимание контекста встречается с самосознанием. Нам нужен правильный язык, чтобы успешно справляться с неудачей.

Джейк рассказал, что произошло, когда президент компании Takeda попросил его поговорить с командой разработчиков нового лекарства. Клинические испытания выявили проблему с безопасностью, что привело к приостановке выпуска одного из самых многообещающих препаратов, несмотря на надежды, мечты и вложенные в него средства. На встрече с главой клинического направления и другими сотрудниками, участвовавшими в проекте, Джейк постарался представить происходящее как празднование не провала, а вовремя найденной ошибки, из-за которой теперь никто не пострадает:

Меняете ли вы курс проекта или личный курс в профессии, повороты – это неотъемлемая часть навигации в неопределенности, возникающей в новых контекстах. Для менеджеров в компании, родителей в семье или партнеров в отношениях празднование «поворотов» прекрасный способ научиться принимать возможность ошибки любого человека, проекта или плана.

Если принятие склонности к ошибкам – это первый шаг, то что еще помогает нам, несовершенным существам, процветать в несовершенном мире? Наука о неудачах не относится к точным. Учебник для нее еще пишется и будет постоянно пересматриваться. Поначалу, когда вы сознательно тянетесь пробовать новое, ваши эксперименты неизбежно несут в себе риск неудачи. Так постепенно вы привыкаете к ним. Чем больше вы берете на себя риска, тем большее количество неудач проживаете. Но есть и позитивные моменты. Во-первых, вы понимаете, что не умираете от стыда. Во-вторых, вы наращиваете броню, чтобы каждая следующая неудача жалила не так больно. Чем больше неудач вы испытываете, тем больше понимаете, что даже при этом с вами все в порядке. Более того, вы сможете добиться успеха. Для этого стоит научиться нескольким практикам работы с неудачами – упорству, размышлению, ответственности и извинению. Каждая из них поможет вам построить здоровое отношение к неудачам.

Саре Блэйкли было 27 лет, она занималась продажей факсов за процент с продаж. Однажды она отрезала следки от колготок, чтобы надеть их под брюки на вечеринку. И хотя получившиеся лосины немного задирались, они помогли ей выглядеть стройнее и чувствовать себя замечательно. Сара решила изменить дизайн, и ее изобретение понравилось семье и друзьям. Вскоре у Сары появилась идея производить и продавать другим женщинам лосины для коррекции фигуры.

Именно тогда она начала встречать на своем пути одну неудачу за другой.

Производители и патентные юристы или смеялись над ее идеей, или указывали ей на дверь. Или и то и другое. В конце концов, у нее не было опыта в области моды, бизнеса или производства. Многие люди на ее месте могли бы сдаться. Но Сара проявила настоящее упорство.

Она помнила о своих родителях, которые всегда заботились о том, чтобы их дети считали неудачи необходимой частью полноценной жизни. За семейным ужином отец всегда спрашивал Сару и ее брата о том, в чем они потерпели неудачи сегодня. И поздравлял их с тем, что они пытались их исправить. Отец учил их понимать, что это нормально – быть человеком, который ошибается.

Сара решила вложить в дело все свои силы. Наряду со здоровым, жизнерадостным отношением к неудачам, она обладала настойчивостью, твердостью характера и страстью к достижению долгосрочных целей, как и Барба-Николь. Сара провела исследование и сама написала заявку на патент. А затем поехала из Атланты в Северную Каролину, чтобы стучаться в двери фабрик по производству чулочных изделий. Никто не видел в ее идее здравого смысла, пока владелец одной фабрики не решил рискнуть.

Экспериментируя с различными слогами и звуками, Сара в конце концов придумала название для своей компании: Spanx. Для первых заказов она разработала собственную упаковку, а ванную использовала как центр обработки заказов. Позже компания Spanx расширила ассортимент корректирующего белья. А в 2012 году журнал Forbes назвал Сару Блэйкли самым молодым миллиардером, который сделал себя сам. В следующем году она пообещала пожертвовать половину своего состояния на благотворительность, причем бо́льшую часть – на поддержку женщин в их начинаниях.

Роль настойчивости и страсти к долгосрочной цели в успехе Сары Блэйкли неоспорима. А несвязанная с IQ твердость духа является важным дополнением к таланту. Но непрерывно прилагаемые усилия со временем имеют для успеха решающее значение. Однако в книге о неудачах необходимо рассмотреть, где проходит грань между упорством и упрямством. Я знаю исследователей, которые цеплялись за проигрышную идею гораздо дольше, чем стоило, теряя драгоценное время своей карьеры, а иногда и вовсе уходя из науки. Хорошая неудача предполагает не только поворот, но и разворот на 180 градусов. Иногда лучше сдаться – отказаться от бизнес-идеи, исследовательского проекта или отношений, чтобы освободить свое будущее для совершенно нового плана действий.

Как понять, стоит ли упорствовать или лучше сдаться? Найти убедительные аргументы в пользу того, что ценность, которую вы пытаетесь создать, действительно достойна дальнейшего вложения времени и ресурсов. А также – чтобы убедиться, что ваше упорство не стало упрямством, и вы не цепляетесь за нереалистичную мечту, вы должны быть готовы проверить свои аргументы на вашей целевой аудитории. Убедитесь, что выбрали людей, готовых сказать вам правду! Блэйкли верила в продукт, который придумала для себя, и это чувство лишь усилилось, когда ее друзьям и семье он тоже понравился. Этот восторженный отклик укрепил уверенность Сары в том, что утягивающее белье будет продаваться, если только она сможет найти того, кто будет его производить. И отличить упорство от упрямства она смогла, потому что нашла время для размышления.

Профессиональные музыканты ведут дневники практики, в которые записывают то, что происходило во время каждой репетиции: что было сделано, какие чувства возникли, над чем нужно еще поработать и, конечно же, какие ошибки они допустили. Подготовка музыкального произведения к выступлению предполагает множество ошибок, а также обучение на них, чтобы не только попадать в ноты, но и совершенствоваться в более тонких нюансах, таких как темп или фразировка.

Ударник Роб Ноппер потратил так много времени, размышляя о своих ошибках и неудачах, что стал экспертом, который обучает других музыкантов не только справляться с ошибками, но и обращать их себе во благо. Неудачные прослушивания – его специальность. Сейчас он работает ударником в оркестре «Метрополитен-опера» и с готовностью признается: «Я прошел через годы неудачных прослушиваний и отклоненных заявок, прежде чем получил свою работу». Помимо прочего, он советует начинающим музыкантам вести дневник практики для каждого отдельного произведения, куда систематически записывать возникшие препятствия и найденные решения, к которым можно будет обращаться в будущем. Ноппер также откровенно рассказывает о своих самых неудачных выступлениях, которые были омрачены дрожащими руками, неправильными нотами или средними музыкальными способностями. Вот что он из них вынес: «Неудачные выступления дают вам две самые важные вещи для совершенствования: понимание, что нужно улучшить, и мотивацию для этого».

В жизни, как и в музыкальной практике, всегда полно неудач, на которых мы можем поучиться. Вместо того чтобы отрицать их, лучше отыскать причины и сделать выводы. Пилоты, которые записывают и размышляют, например, о причинах временной потери контроля над управлением самолетом, могут инициировать расследование для поиска проблемы, которую необходимо устранить. Экстренные бригады, определяющие, являются ли симптомы пациента признаком серьезной патологии, могут использовать результаты своих размышлений для улучшения оказания помощи пациентам. Чтобы уменьшить количество предотвратимых базовых и комплексных неудач в жизни, необходимо тратить время на сознательные, честные размышления.

Скажем, за несколько часов вы чуть было не забыли ключи от машины, опоздали на встречу и поскользнулись на обледеневшей дорожке. Возможно, эта череда «чуть не…» просто совпадение. Но это также может быть признаком того, что вы напряжены, устали или озабочены. Если вы потратите время на размышления, то, вероятно, сможете понять, нужно ли вам сделать перерыв или, может, замедлиться, чтобы избежать серьезного падения на льду. А как быть с ребенком, который начинает плохо себя вести в школе? Психологи утверждают: это признаки того, что ребенок страдает. Поэтому лучше всего подумать о глубинных причинах, чтобы вмешаться или внести позитивные изменения. Это тоже «чуть не…». И наконец, в процессе размышлений, если делаем это правильно, мы начинаем гораздо лучше понимать, как своим поведением вызываем различные неудачи в нашей жизни.

Принятие ответственности за свои неудачи – небольшой акт мужества. Но важной частью успешности человека, склонного к ошибкам, является умение осознавать и принимать ответственность за неудачи, не испытывая при этом эмоционального опустошения и не погрязая в вине или стыде. Принятая ответственность выражается такими словами, как «Мы договорились, что я позвоню водопроводчику насчет протекающей раковины, и поскольку я долго откладывал это вопрос на потом, у нас вздулся ламинат», или «Инструкции, которые я дал команде, были запутанными и привели к недопониманию», или «Я не слушал, когда ты рассказывал мне, как важно прийти на твой футбольный матч, и пропустил его, так как позволил себе заработаться».

Настоящая сила заключается в готовности сказать «Я сделал это» вместо обвинения других, что является нашей обычной реакцией (не потому, что мы плохие люди, а из-за фундаментальной ошибки атрибуции, встроенной в наш мозг). Так, например, старший управляющий – назовем его Джимом – в компании с мировым именем, испытал глубокое чувство облегчения после того, как признал свою роль в крупном провале всей команды. Несколько месяцев назад, несмотря на серьезные сомнения, Джим ничего не сказал, когда его коллеги с энтузиазмом обсуждали возможность поглощения другой компании. На обсуждении этого предотвратимого провала, который все же последовал, Джим признался своим коллегам, что подвел их, промолчав о своих опасениях. Открыто и искренне извиняясь, Джим взял на себя всю ответственность за тот провал, признавшись, что не хотел быть «скунсом на пикнике». Проявляя искренний интерес к тому вкладу, который вносите в неудачу, вы становитесь мудрее и здоровее как человек, склонный к ошибкам.

Конечно, было бы лучше, если бы Джим вовремя заговорил, или если бы вы позвонили водопроводчику, или уточнили, чего именно хотите от команды, или нашли время прийти на матч своего ребенка. Однако, признав свою ответственность, вы можете искать творческие пути выхода из ситуации и разрабатывать системы, позволяющие сократить количество ошибок в будущем. Может, кто-то другой в вашем доме будет следить за сантехникой? Или вы занесете в телефон номер водопроводчика, к которому можно обратиться? Теперь, когда вы видите, какие неудачи преодолевает ваша команда, вы можете пересмотреть свои инструкции или узнать их мнение о том, как избежать таких недоразумений. Вы можете приложить усилия и организовать свой график так, чтобы посещать по крайней мере некоторые спортивные мероприятия своего ребенка.

Несложно заметить, как ответственность и извинения идут рука об руку.

Из-за склонности к ошибкам приходят неудачи, а вместе с ними – возможность извиниться. Извинение обладает почти волшебной силой и помогает исправить ошибки в отношениях. Согласно недавним исследованиям о прощении, «правильные извинения» преумножают позитивность, эмпатию, благодарность и, да, прощение, при этом уменьшая негативные эмоции и даже нормализуя сердечный ритм. Но если извинения так действенны, почему же мы их избегаем? И все ли извинения одинаково эффективны?

Давайте начнем с личных извинений. Поймите, что когда вы делаете что-то плохое, с намерением или без, вы рвете неосязаемую связь, которая существует между вами и другим человеком. Роль извинения – починить этот разрыв.

Извиниться правильно – значит поставить отношения выше своего эго, показать, что заботитесь о другом человеке. Такие извинения делают больше, чем просто восстановление отношений, они могут углубить и улучшить их. В то же время плохое извинение может только все испортить.

Мало кто умеет извиняться правильно. Это не так уж и легко. И на то есть три причины. Во-первых, признание того, что вы причинили вред другому человеку, автоматически ставит под угрозу ваше представление о себе как о хорошем человеке. Взять на себя ответственность за содеянное – значит напрямую столкнуться с этой угрозой, чего большинство из нас избегает. Во-вторых, отсутствие желания сохранить отношения с человеком, которому вы причинили вред. В-третьих, убежденность в том, что извинения не помогут.

Качество наших извинений имеет значение. Обширные исследования выявили параметры правильного извинения: ясно выразить раскаяние, взять на себя ответственность и предложить загладить вину (или внести изменения, чтобы избежать повторения в будущем).

Оправдания в стиле «Я не виноват. Просто будильник не сработал» не похожи на искреннее раскаяние и обычно приводят к обратному результату. А вот признание и разъяснение причин работает гораздо лучше: «Я очень сожалею, что не позвонил. Моя мама упала, и мне пришлось везти ее в больницу. Я был в ужасе и просто забыл об обещании». Правильное извинение транслирует, что вы цените отношения и готовы исправить свои ошибки («Я действительно с нетерпением жду разговора. Когда я могу вам перезвонить?»). В конечном счете извинение означает принятие и признание того, что вы потерпели неудачу.

Неэффективные извинения могут не сработать по одной или нескольким причинам, но наш страх принять ответственность за неудачу часто является более точным объяснением. Принятие ответственности может восприниматься как признание намерения причинить вред, а также как признание того, что вы плохой человек. Вспомните, как легко извиниться, если вы случайно столкнулись с кем-то в переполненном магазине. Отсутствие умысла в этой ситуации очевидно, и это избавляет вас от страха. Но если вспомнить какую-то более существенную провинность, которая потребовала извинений, то сумели ли вы удержаться от общих, пустых фраз, таких как: «Извини, что я тебя задел», или «Извините, вы неправильно меня поняли», или «Я не думал, что ты такой чувствительный»? В отличие от них, фразы для правильного извинения звучат как раскаяние: «Я действительно сожалею о том, что сделал», или «Это было неправильно, потому что…», или «Я виноват, и обещаю, что в будущем я…». Формулируя извинения, сосредоточьтесь на последствиях, а не на своем намерении, чтобы смягчить страх признания вины. Когда я пишу эти слова, то осознаю собственные недостатки: как часто я приношу правильные извинения тем, кто важнее всего в моей жизни? Учиться на неудачах – значит в первую очередь извлекать уроки из собственных неудач.

Я начала свою исследовательскую карьеру (и эту книгу) с удивительного открытия, что хорошие команды необязательно делают больше ошибок, но они точно сообщают об их большем количестве. Эксперт по медицинским ошибкам Люсьен Лип, с которым я работала над этим исследованием, говорит о важности извинений для сохранения доверия между врачом и пациентом, которое способствует исцелению. Он считает, что есть много путаницы по поводу употребления этого извините – особенно из-за того, что оно не всегда указывает на признание ответственности. По его словам, извинения необходимы в медицине, так как ответственность за причинение вреда помогает и пациенту, и медицинскому работнику. А раскаяние – это способ загладить вину и показать пациенту: «мы проходим через все это вместе». Работа Люсьена подчеркивает еще одно преимущество искренних извинений: помощь в создании атмосферы психологической безопасности, чтобы сотрудники могли легко говорить и об ошибках, и об идеях.

Публичное извинение перед широкой аудиторией работает по тем же принципам, что и личное. Вспомним несколько хорошо известных примеров. В 2018 году, когда сотрудник Starbucks вызвал полицию из-за двух цветных мужчин, которые просто сидели за столом и ничего не заказывали. Компания быстро поняла, что отношения, которые она тщательно создавала, были под угрозой. В течение многих лет ценностью Starbucks было то, что после работы и дома для многих людей это кафе стояло на третьем месте в жизни. При таком раскладе люди не вызывают полицию без причины. Компания Starbucks на полдня решила закрыть восемь тысяч своих точек, чтобы провести тренинг по развитию чуткости сотрудников.

Сравните этот подход с действиями бюро кредитной истории Equifax, руководители которого в 2017 году тянули почти шесть недель, чтобы признаться в произошедшей утечке конфиденциальных данных, собранных почти у половины всех американцев. Вместо того чтобы предложить возмещение ущерба, компания обратилась к клиентам с просьбой вновь предоставить номера их социального страхования с тем, чтобы установить, были ли их данные скомпрометированы. Не признавая факта, что доверие уже было подорвано, они также предложили приобрести защиту от кражи личных данных. Бюро Equifax оказалось самодовольным, равнодушным и недостойным доверия.

Так же поступила и компания Yahoo!. В 2013 году генеральный директор Марисса Майер после масштабного сбоя электронной почты, затрагивающего миллион пользователей Yahoo! извинилась в Twitter: «Это была очень разочаровывающая неделя для наших пользователей, и нам очень жаль».

Правильное публичное извинение также должно выражать раскаяние и заботу о взаимоотношениях, а также демонстрировать готовность нести ответственность и заглаживать вину. После фиаско с запуском платформы HealthCare.gov, когда веб-сайт рухнул во время регистрации тысяч пользователей, министр здравоохранения и социальных служб США, секретарь Кэтлин Сибелиус извинилась за «ужасно разочаровывающий опыт», который людям пришлось пережить. Она взяла на себя всю ответственность, проявив сочувствие и решимость: «Прошу прощения. Я в ответе перед вами, – сказала она на заседании Комитета по энергетике и торговле. – Я вновь намерена завоевать ваше доверие!» Президент Барак Обама тоже признал свой вклад в провал в интервью NBC News, отметив, что люди «оказались в этой ситуации, полагаясь на мои заверения».

После того как компания Neiman Marcus пострадала от утечки данных в 2013 году, утратив данные кредитных карт клиентов, генеральный директор Карен Кац опубликовала письмо с извинениями и предложила год бесплатного кредитного мониторинга любому клиенту, кто за последний год оплачивал в универмаге Neiman Marcus покупки по карте. Она написала: «Мы хотим, чтобы вы всегда чувствовали себя уверенно на шопинге в Neiman Marcus. Ваше доверие к нам является нашим абсолютным приоритетом». Ее извинения были непосредственно связаны с беспокойством клиентов об их данных и предлагали компенсацию.

В 2018 году сценарист и продюсер Дэн Хармон публично извинился в своем подкасте Harmontown за то, что десять лет назад неоднократно сексуально домогался работавшую на него писательницу Меган Ганц. Это случилось после того, как в другом подкасте Меган упомянула о своем неприятном опыте. Неделю спустя Хармон принес извинения, заявив, что он получил много советов, в том числе юридических, о том, что вообще не стоит высказываться по этому поводу. Он объяснил, что его извинения и то, что он принес их публично, были принятием ответственности за свой поступок. Дэн подробно описывал произошедшее между ними – прямо, ясно, детально. Хармон никогда не уклонялся от вины, даже когда пытался объяснить ситуацию. В заключение он объяснил, почему молчал все эти годы:

В своем выступлении он признал, что вел себя отвратительно, и это побудило его больше никогда так не поступать. Судя по всему, он осознал свою ошибку и извлек из нее уроки. Что он сделал правильно? Он тщательно продумал то, что собирался сказать, проявил сострадание к Меган и рассказал свою историю, не оправдываясь и не пытаясь избежать последствий. В какой-то мере искренние извинения помогают создать здоровую культуру проживания неудач для других.

С тех пор как я впервые обнаружила значимое влияние атмосферы психологической безопасности на сообщения об ошибках в больницах, я потратила годы, пытаясь понять, в каких условиях люди могут работать и учиться без чрезмерного страха. Где они осознают необходимость непрерывного обучения, принятия рискованных решений и обсуждения того, что идет не так, без откладывания в долгий ящик. В таких условиях мы наслаждаемся вызовами судьбы. Когда случаются неудачи, мы учимся на них с открытым разумом и легким сердцем и продолжаем двигаться вперед. Освобождая себя от самозащиты, мы можем играть, чтобы выиграть. Эта книга создана для того, чтобы помочь вам как личности практиковать науку о неудачах. Но сделать это намного проще в здоровой культуре, где все промахи воспринимают адекватно. Несколько практик помогут вам выстроить такую культуру в важных для вас сообществах.

Простой, но действенный шаг, который следует за вдумчивым рассмотрением стоящих перед вами задач, а также уровня неопределенности, заключается в том, чтобы обратить внимание других людей на то, что видите вы. Когда капитан Бен Берман говорит экипажу, что ни один его полет не был идеальным и сегодня он это подтвердит, он привлекает внимание к контексту. Когда исполнительный директор детской больницы Джулианна Морат говорит персоналу, что здравоохранение – это сложная система, в которой неизбежны ошибки, она привлекает внимание к контексту. Астро Теллер, глава инновационной компании X в Alphabet, остро осознает контекст. Он указывает на почти абсурдный уровень вызова, который берет на себя его компания: «Мы сознательно решили работать над сложными проблемами, решение которых мы, возможно, найдем через 5–10 лет!» Его слова означают: «Не ожидайте успеха сегодня или даже в этом году! Дерзайте».

В своем популярном блоге Теллер рассказывает: «Огромные проблемы, стоящие перед нами в этом веке, требуют широчайшего спектра умов, самых смелых фантазий и огромных затрат времени, ресурсов и внимания… Моя задача номер один – помочь сотрудникам X перезагрузиться и освободиться от невидимых, но вредных ограничений, чтобы они могли проявить весь свой потенциал». И, кажется, это работает. Теллер шутит, что люди приходят на работу и радостно говорят: «Эй, как сегодня мы планируем угробить наш проект?» «Убийство» проекта быстрее высвобождает ценные ресурсы. Неудача часто является способом испытать идеи на прочность. Например, заняться созданием беспилотных автомобилей компанию подтолкнула огромная проблема человеческого фактора, провоцирующего автомобильные аварии. Повысится ли безопасность пассажиров с развитием беспилотной технологии?

В 2009 году заработал проект, в котором в автомобили устанавливалось программное обеспечение и аппаратные средства для автономного вождения. Но испытания сразу выявили, что водители из-за установленных систем теряют бдительность и не могут быстро взять управление на себя при необходимости. Так компания перешла к реализации новой и еще более амбициозной цели – полностью беспилотного автомобиля. В феврале 2020 года Теллер написал: «Иногда требуются десятки повторений. Одна команда в X сейчас работает над усовершенствованием слуховых аппаратов, и она опробовала 35 различных идей, прежде чем нашла то, во что стоит вложиться». В инновационных компаниях не только приветствуются интеллектуальные неудачи, но и их широкое распространение является неотъемлемой частью культуры.

Представьте, что вы достигли желаемого количества подписчиков в Twitter или обошли соперников в престижном конкурсе, в общем, добились большего успеха по сравнению со своими сверстниками. Теперь вы можете стать мишенью того, что психологи называют злобной завистью, определяемой как «деструктивная межличностная эмоция, направленная на причинение вреда объекту зависти». Мои коллеги в Гарварде разработали серию экспериментов, чтобы показать, что раскрытие ваших ошибок уменьшает у людей чувство зависти. На интуитивном уровне это имеет смысл: мы восхищаемся, а не завидуем таким успешным людям, как Симона Байлз, Рэй Далио или Сара Блэйкли. И не вопреки их неудачам, а в значительной степени благодаря им. Трудно любить людей (и не заскучать от них), которые только хвастаются своими достижениями, особенно когда хвастовство приправлено высокомерием. Разделяя неудачи, мы становимся более близкими, симпатичными и человечными.

Джини Бур, генеральный директор европейского магазина одежды С&А, сказала мне, что для нее важно «создать культуру, в которой наши сотрудники значимы и имеют возможности для роста. Основой для этого является безопасная среда, где каждый чувствует себя ценным… и где не страшно ошибиться». Вот почему она ввела традицию «неудачных пятниц», где, как она выразилась, «сотрудники делятся тем, что у них не получилось и, что самое главное, чему они в результате научились. Когда наши сотрудники делятся такими историями, они также помогают другим учиться».

Кроме развития более тесных отношений, обмен опытом ошибок широко способствует инновациям. Если ученые работали над новой вакциной, которая не прошла испытаний, они должны всем об этом рассказать. Когда интеллектуальная неудача замалчивается или остается без внимания, другие могут повторить тот же ошибочный эксперимент. И каков будет результат? Непродуктивность. Когда кто-то другой в организации повторяет неудачу, которую ранее скрыли, это наихудший вид издержек. Именно поэтому инновационные компании, такие как IDEO, поощряют сотрудников широко делиться своими неудачами. Однако это не означает, что для нас – людей, склонных к ошибкам, – это легко.

К примеру, Мелани Стефан, молодой ученый, опубликовала короткую статью в Nature, в которой поделилась, что профессиональных неудач у нее было больше, чем успехов. Она предложила другим ученым вести «портфолио неудач», чтобы вдохновить коллег, которые могут чувствовать себя подавленными из-за осуждения. Одним из тех, кто принял вызов и публично раскрыл свои неудачи, был профессор экономики Йоханнес Хаусхофер, который на тот момент преподавал в Принстонском университете. На специальной странице его сайта перечислены все случаи, когда ему отказали: дипломные программы, академические журналы, вакансии, награды и т. д. Возможно, ироничный юмор Хаусхофера способствовал тому, что его портфолио неудач стало популярным. Последний ее пункт гласит: «Это проклятое портфолио привлекло внимания гораздо больше, чем все мои научные исследования».

Джон Харпер – педагог из Мэриленда, ведущий подкаста под названием Му BAD. В каждом эпизоде (а их более ста) он берет интервью у учителя, который делится со слушателями своими ошибками, допущенными в классе. Как сказал Харпер, цель подкаста в том, чтобы учителя поняли, что они не одиноки. Но помимо признания в ошибках, они также рассказывают о том, какие уроки из них вынесли. Например, директор начальной школы Бенджамин Китслар вернулся на работу после отпуска по уходу за ребенком через шесть недель после начала учебного года. Учителя, недавно вернувшиеся в классы после дистанционного обучения во время пандемии, столкнулись со множеством новых проблем. Китслар, фонтанирующий идеями о том, что нужно изменить в школе, считал, что воодушевляет своих сотрудников. Но получив письмо от одного из них о том, что учителя испытывают огромный стресс от всех этих перемен и им сейчас не до инноваций, он понял, что совершил ошибку. Китслар сказал, что он был благодарен за это письмо. Этот «звонок пробуждения» помог ему «лучше реагировать на потребности сотрудников» и понять, как важно поддерживать с ними связь. Перемены, произошедшие с Китсларом были возможны только благодаря его способности к самосознанию.

Институт Неудач проводит свои «Провальные вечера», чтобы помочь людям стать более живыми и настоящими в работе и жизни. Участники выходят на сцену и делятся своими историями неудач с аудиторией. Пять друзей придумали эту идею в Мехико в 2012 году, после того как однажды вечером они честно поделились друг с другом своими самыми большими неудачами. Они начали проводить такие встречи каждый месяц и как свидетельство того, что неудача предшествует успеху, превратились в глобальную организацию, охватывающую триста городов и девяносто стран. Их успех можно рассматривать как благотворный цикл: участники рискуют рассказать о своей неудаче, получают аплодисменты, чувствуют себя вознагражденными и вместе узнают, что такое психологически безопасная среда. Могут ли они применить это к своей работе и личной жизни?

Учреждение премий за неудачи в компании или семье отлично поднимает настроение. Вспомните «вечеринки неудачников» в Eli Lilly, мотивирующие людей как можно раньше рассказывать о проектах, которые пора остановить. Можно сэкономить сотни тысяч долларов, если перенаправлять ученых на новые проекты, а не тратить время на попытку «оживить сдохшую лошадь». Но вознаграждение провалов может оказаться чреватым. Многие менеджеры и родители опасаются создать атмосферу вседозволенности, в которой считается, что неудача так же хороша, как и успех. В этом случае поощрение за откровенность путается с поощрением за неряшливость, глупые ошибки или отсутствие попыток. Большинство людей заинтересованы в успехе и признании своей компетентности. Они не стремятся раскрывать и анализировать неудачи, и для того, чтобы их мотивировать, требуется небольшое поощрение, часто в виде игровых ритуалов.

«Вечеринки неудачников» и присуждение премий за принятие рисков больше не считаются чем-то необычным. Например, у рекламного агентства Grey Advertising есть своя награда – Heroic Failure Award. Ее придумал бывший креативный директор, а позже президент Тор Майрен, после того, как он забеспокоился, что его команда стала слишком консервативной. На создание премии его вдохновил собственный провал в карьере. Это была реклама, которую он снял для Cadillac в 2006 году. Ее назвали худшей рекламой Суперкубка. После такого яркого провала Тор перешел в Grey Advertising и в 2007 году взялся за рекламу E^*Trade Super Bowl с говорящим ребенком в главной роли. Словив дикий успех, говорящий ребенок стал неотъемлемой частью рекламы Е^*Trade в течение многих лет.

В Grey Advertising первой награду за свои героические провалы получила Аманда Золтен, которая перед началом встречи с потенциальным клиентом спрятала под столом коробку с только что использованным наполнителем для кошачьих туалетов. Когда коробка была обнаружена, несколько руководителей ушли, но Майрен был впечатлен и, не зная, согласятся ли теперь клиенты работать с агентством, объявил, что Золтен получит новую награду.

Промышленный конгломерат Tata Group также запустил свою премию Dare to Try, чтобы отметить смелые, но провальные инновации. Среди победителей была команда инженеров, разработавшая трансмиссию, слишком дорогостоящую для реализации, а также команда, создавшая безопасные и эффективные пластиковые автомобильные двери, которые потребители встретили с недоверием. NASA после трагического провала шаттла Columbia учредило премию Fail Smart Award, чтобы стимулировать своевременное обсуждение проблем и идей и изменить культуру компании.

Здоровая культура неудач поощряет именно интеллектуальные неудачи. Без нее инноваций просто не может быть. А без инноваций в долгосрочной перспективе ни одна компания существовать не может. Но возможные негативные последствия для сотрудников из-за отсутствия попыток могут сделать здоровую культуру неудач еще более мощной. Когда осенью 2019 года я посетила компанию X в прекрасных офисах Google, Астро Теллер сказал собравшейся группе сотрудников то, что я никогда не слышала от руководства компаний, но давно надеялась услышать. Отвечая на вопрос, Теллер отметил, что ни он, ни кто-либо другой не может обещать, что увольнения никогда не произойдут. Но если бы они были необходимы, то в первую очередь они расстались бы с людьми, которые никогда не терпели неудачу. Для понимания этого утверждения имеет значение контекст. Если вы руководите компанией, специализирующейся на прорывных инновациях, то просто не можете позволить себе держать в команде людей, которые не способны рисковать. Люди, которые идут на интеллектуальный риск, неизбежно будут терпеть неудачи на своем пути. Вот как выглядит хорошая производительность! Главврач больницы или капитан судна могут сказать иначе: те, кто совершил ошибку и не сообщил об этом, будут первыми, кто уйдет. В здоровой культуре неудач люди разделяют убеждение, что обучение и неудачи идут рука об руку.

В вашей семье это может принять форму вознаграждения для детей за упорство в решении проблем, несмотря на неудачи. Когда они признают, что провалились, вознаграждение даст понять, что вы впечатлены их попытками. Это все та же история про твердость характера, которая определяется упорством и страстью к долгосрочным целям. Твердость характера также подразумевает готовность взять на себя ответственность за провал, а не только за успех.

Руководители по всему миру спрашивают меня: «Как узнать, есть ли в моей команде здоровая культура неудачи?» Я отвечаю (предварительно убедившись, связана ли работа команды с неопределенностью, новизной или взаимозависимостью) следующим вопросом: «Из всего, что вы слышите в течение недели, каков процент хороших новостей и плохих, прогресса и проблем, согласия и несогласия, “Все хорошо” и “Мне нужна помощь”?» Как правило, я показываю модель, которую вы видите в Таблице 8.1

Таблица 8.1. Диагностика здоровой культуры неудач

Сравните, сколько вы слышите:

Я отмечаю, что чем чаще они встречаются с позитивом из левой колонки таблицы, тем они будут счастливее. И чувствовать себя лучше. Но в целом, увы, это плохой знак. Учитывая неопределенность и сложность выполняемой ими работы, маловероятно, что у ваших сотрудников нет плохих новостей, проблем, противоречий или потребности в помощи. Скорее всего, вы просто не слышите об этом.

До многих реальность ситуации тут же доходит. Их глаза начинают округляться, так как они понимают, что то, что выглядит хорошим, вероятно, не является таковым с точки зрения здоровой культуры неудач, которая подразумевает атмосферу психологической безопасности для озвучивания проблем, сомнений и вопросов.

Барбе-Николь Клико пришлось осваивать науку о неудачах без помощи современной риторики и исследований. Понимала ли она разницу между базовыми, комплексными и интеллектуальными неудачами? Именно поэтому ее «портфолио неудач» было таким впечатляющим? Ее способность рисковать, играть на своих сильных сторонах, противостоять неудачам и продолжать двигаться вперед подтверждает владение наукой о неудачах. Она, несомненно, знала свои достоинства и недостатки и делала ставку на сильные стороны. Как человек, тонко чувствующий контекст, блестяще управляла рисками. Благодаря системному подходу к развитию своего любимого дела она сумела создать знаменитую на весь мир империю шампанского.

Наука о неудачах, как и любая другая наука, не всегда о радостном. Она приносит как хорошее, так и плохое. Но одно ясно точно: она приносит открытия. Открытия о том, что работает и не работает в достижении важных для нас целей, наряду с открытиями о нас самих.

Выдающиеся «неудачники» мира всех времен – ученые, изобретатели, предприниматели, спортсмены – многое для меня открыли об уникальном сочетании любопытства, рациональности, честности, решимости и страсти, которого требует правильная неудача. Примеры этих людей подталкивают и вдохновляют меня на то, чтобы продолжать совершенствовать свои навыки и привычки. И я надеюсь, что вам они тоже в этом помогут.

Чтобы подвести несовершенную книгу к ее несовершенному финалу, я возвращаюсь к мучительной проблеме различения. В наиболее распространенной версии «Молитвы о душевном покое» богослова Рейнгольда Нибура ключом к спокойствию является «мудрость, позволяющая отличать» то, что можно изменить, от того, что изменить нельзя. В науке о неудачах умение отличать также жизненно важно для достижения спокойствия и самопринятия.

В представлении типов неудач скрыта значительная проблема проведения границ. Например, между интеллектуальными ошибками и не очень интеллектуальными. Насколько новой должна быть новая территория? Насколько вы должны быть уверены в том, что возможность есть? Насколько вашу гипотезу хорошо рассмотрели? Насколько большим является «слишком большой»? Таким же образом, когда мы отступаем назад, чтобы заглянуть на систему в целом, четкая грань между базовой неудачей, вызванной единственной причиной на известной территории, и комплексной неудачей размывается. А ошибка, вызванная невнимательностью из-за дефицита сна, который, в свою очередь, вызвала необходимость ухаживать за малышом… Простая ли это ошибка? Цель этого разграничения лишь в том, чтобы помочь нам мыслить иначе, тогда мы могли бы предпринимать продуманные действия, а не настаивать на жестких классификациях.

Умение отличать одно от другого также необходимо для понимания ситуаций и систем. Насколько высоки ставки? Какова неопределенность? Какие взаимосвязи важны для понимания системы? Все эти задачи сводятся к суждениям и опыту. Чем чаще вы практикуете науку о неудачах, тем более свободно будете чувствовать себя в применении ее концепций. Эта книга не заканчивается экзаменом по видам ошибок, который вы можете сдать или провалить. Она заканчивается приглашением к практике, чем помогает развивать науку о том, как правильно проживать неудачи.

Самое главное – умение распознавать имеет значение для развития самосознания, чтобы противостоять нашим неудачам, малым и большим, личным и профессиональным. Признание наших недостатков требует мудрости и укрепляет ее. Мудрость позволяет нам знать, когда мы сделали все настолько хорошо, насколько можем. Она помогает нам противостоять самим себе, что всегда будет самой трудной частью любой неудачи.

И к тому же самой освобождающей.