Когда Гаутама Будда сказал: «Каждый мой вдох – это новый я», он не выражался образно. Он подразумевал это в буквальном смысле.

Учение Будды заключалось в том, что жизнь – это последовательность разрозненных моментов постоянной реинкарнации вас из прошлого в вас в настоящем. В какой-то момент, благодаря своему выбору и действиям, вы можете испытать удовольствие, счастье, печаль или страх. Но эмоции не задерживаются надолго. С каждым вдохом они меняется и в конце концов исчезают. Это были эмоции вашей прежней версии. Все, на что вы надеетесь, произойдет на вашем следующем вдохе, или на следующий день, или в следующем году уже другим вами – вами в будущем. Единственная версия, которая имеет значение, – это вы настоящий, который только что сделал вдох.

Пожалуй, я начну с предположения, что Будда был прав.

Это не значит, что вы должны отказаться от своих догм духовной веры или обратиться в буддизм[4]. Я только прошу вас рассмотреть учение Будды как новую парадигму для размышлений о вашем отношении к течению времени и заслуженной жизни.

Основным столпом буддизма является непостоянство – представление о том, что эмоции, мысли и материальные ценности, которыми мы обладаем сейчас, недолговечны. Они могут исчезнуть в одно мгновение – такое же короткое, как время, необходимое нам для следующего вдоха. Мы знаем, что эмпирически это верно. Наша дисциплина, мотивация, наше хорошее настроение – называйте как хотите – недолговечны. Они выпадают из нашей власти так же внезапно, как и появляются.

Тем не менее нам трудно принять непостоянство как рациональный способ понять нашу жизнь, трудно принять, что единство и греховность нашей идентичности и характера – это иллюзия.

На самом деле, это сказка всегда с одним и тем же концом: а потом они жили долго и счастливо. Западная парадигма заключается в стремлении к чему-то лучшему в будущем и вере в то, что результатом будут две вещи: (а) каким бы ни было наше улучшение, мы остаемся, по сути, теми же людьми, какими были (только лучше); и (б) вопреки всем доказательствам, на этот раз это продлится. И эта закономерность – лекарство от угнетения духа. В этом примерно столько же смысла, сколько в том, что усердная учеба по математике на пятерки навсегда сделает вас отличником; или верить в то, что ваша личность постоянна и вы никогда не изменитесь; или в то, что растущие цены на жилье никогда не сни– зятся.

Это великая западная болезнь под названием «Я буду счастлив, когда…». Распространенное мышление, при помощи которого мы убеждаем себя, что будем счастливы, когда получим повышение по службе, или сядем за руль машины марки Tesla, или съедим кусочек пиццы, или реализуем любое другое из краткосрочных или долгосрочных желаний. Конечно, когда желаемое наконец оказывается в наших руках, происходит что-то такое, что вынуждает нас недооценивать его и возобновлять стремление к осуществлению следующего желания. И следующего после него. Мы хотим достичь нового уровня в организационной иерархии. Хотим машину Tesla с большим запасом хода. Заказываем еще один кусочек пиццы с собой. Мы живем в том, что Будда называл царством «голодного духа», который постоянно ест, но никогда не бывает сыт.

Когда я объясняю парадигму «Каждый вдох» клиентам, привыкшим к постоянным высоким достижениям, им требуется некоторое время, чтобы принять главенство настоящего момента над превалирующими удовольствиями от воспоминаний о прошлых успехах или предвкушением будущего достижения амбициозной цели. Быть устремленным в будущее – для них такая же необходимость, как и оглядываться назад, чтобы гордиться своим списком достижений. Удивительно, но для них настоящий момент – второстепенен.

Постепенно я меняю их отношение к этому. Когда клиенты ругают себя за ошибку, недавнюю или совершенную давно в прошлом, я говорю «Стоп» и прошу их повторить следующее: «Это был прошлый я. Так почему же я мучаю себя из-за какой-то ошибки, которую моя нынешняя версия не совершала?» Затем я прошу сделать универсальный жест рукой, чтобы избавиться от проблемы, и повторить за мной: «Я отпускаю это». Как бы глупо этот способ ни звучал, он работает.

Они могут простить себя прежнего и двигаться дальше. На своих первых встречах с клиентами я могу использовать это упражнение больше десяти раз в течение часовой беседы. Но в конце концов они сами начинают использовать этот метод – обычно в критический момент, когда осознают пользу «Каждого вдоха» в их жизни.

В начале 2000-х я начал проводить по восемь дней в году на курсах по лидерству для руководителей компании Goldman Sachs и их ведущих клиентов. Моим связующим звеном в могущественной фирме с Уолл-стрит был Марк Терчек – мужчина лет сорока, который курировал учебные программы компании и их инвестиции в сектор образования. Марк был типичным представителем Уолл-стрит: умный, харизматичный, энергичный и полностью сосредоточенный на том, чтобы вкладывать деньги в работу фирмы. Но в то же время он был скромен и невероятно хорошо сложен. Марк практиковал йогу, был строгим веганом, участвовал в соревнованиях по триатлону и был ярым защитником окружающей среды. В 2005 году его пригласили создать группу по экологическим рынкам фирмы и управлять ею. Три года спустя, благодаря глубоким связям Марка в этой области, ему позвонил друг из фирмы по поиску руководителей, чтобы предложить кандидатов на должность генерального директора Nature Conservancy, крупнейшей экологической некоммерческой организации в Соединенных Штатах. Пока Марк думал о других людях и их квалификации, ему в голову пришла неожиданная мысль: «А что насчет меня?» Он идеально подходил для этой работы. Nature Conservancy – это, по сути, филантропический «банк», делающий свои пожертвования и ежегодные взносы на покупку обширных участков природы, нуждающихся в защите. Финансовая дисциплина и опыт Марка были главной квалификацией. К тому же в глубине души он действительно этого хотел. Его жена Эми, столь же убежденная защитница окружающей среды, поддержала это решение.

К тому времени у нас с Марком сложились доверительные отношения, поэтому я пригласил его к себе домой на ранчо Санта-Фе, где мы могли провести пару дней вдали от городского шума, чтобы обдумать дальнейшие шаги. Должен ли он завершить успешную карьеру в Goldman и перевезти своих четверых детей из Нью-Йорка в Вашингтон, чтобы руководить некоммерческой организацией?

За несколько часов до его обратного рейса в Нью-Йорк, он все еще находился в подвешенном состоянии. Поэтому я пригласил его прогуляться по лесам и тропинкам для верховой езды в нашем районе. Я часто проделывал это с клиентами: погружение в природу очищает разум.

В какой-то момент, поскольку он все еще никак не мог принять решение без убедительной причины на это, я спросил Марка: «Почему ты не можешь согласиться? Это ведь не окончательное предложение. Это всего лишь собеседование».

«Боюсь того, что подумают обо мне коллеги из Goldman, если я получу эту работу», – сказал он.

Я не поверил своим ушам. Мы потратили часы на изучение его карьеры, навыков, его интеллектуальных интересов, успехов и поражений. Марк отдал фирме всю свою сознательную жизнь – двадцать четыре года. Он идеально подходил для новой работы, к тому же мог позволить себе снижение зарплаты (компания Goldman девятью годами ранее гарантировала ему финансовую безопасность). У него не было никаких оправданий, чтобы не претендовать на эту должность, и все же единственное, что его удерживало, – абсурдный страх того, что коллеги подумают, будто Марк сдается и недостаточно вынослив, чтобы вынести тяготы Уолл-стрит?

Я схватил Марка за руку и посмотрел ему прямо в лицо.

«Черт возьми, Марк. Когда ты собираешься начать жить своей собственной жизнью?»

На протяжении многих лет я консультировал руководителей по поводу правильного выбора времени для ухода с серьезной должности – и слышал все отговорки для того, чтобы остаться. В основном это были вариации на три темы:

• Аргумент о незаменимости: Компания нуждается во мне.

• Аргумент победителя: У нас сейчас тяжелый период. Еще слишком рано уходить.

• Аргумент «некуда идти»: Я понятия не имею, что хочу делать дальше.

В 1976 году, когда мне было двадцать семь, я написал докторскую диссертацию о мотивации, способностях, понимании и уверенности, выделив их как четыре когнитивных и эмоциональных качества, необходимых людям для достижения успеха.

• Мотивацию я определил как силу, которая побуждает нас вставать каждое утро и стремиться к определенной цели, а также сохранять это стремление перед лицом неудач и трудностей.

• Способность – это наличие склонностей и навыков, необходимых для достижения цели.

• Понимание означало знание того, что делать и как это делать, а также того, чего не следует делать.

• Уверенность – это убеждение в том, что вы действительно можете выполнить то, что намереваетесь сделать, независимо от того, делали ли вы это раньше или пытаетесь сделать впервые.

Эти четыре атрибута по-прежнему являются важными факторами успеха (и не такими очевидными, как вы могли бы подумать). Уберите любое из этих достоинств из своего арсенала, и вы значительно уменьшите свои шансы на удачу. Также важно помнить, что это атрибуты, специфичные для конкретной задачи. Это не те силы, которые универсально применимы к вашей жизни. Например, не существует такого понятия, как мотивированный человек, потому что ни у кого из нас нет мотивации делать абсолютно все. Мы избирательно мотивированы, настроены делать одно, но не другое. То же самое верно в отношении способностей, понимания и уверенности. Каждая из них зависит от конкретной задачи – потому что никто из нас не способен делать все, или знать все, или быть уверенным в любой ситуации. Это был мой аргумент в 1976 году, когда мне было двадцать семь. Но сорок лет работы в мире бизнеса в качестве коуча научили меня тому, что эти четыре признака не дают полной картины. Мой тезис не был ошибочным; он был неполным.

Вам нужна поддержка, а также восприимчивый рынок для каждой из ваших конкретных задач или целей.

Имейте в виду, есть много личных качеств, которые повышают ваши шансы на успех, – например, креативность, дисциплина, жизнестойкость, эмпатия, юмор, признательность, образованность, своевременность, привлекательность и так далее. Но когда клиенты, молодые и пожилые, приходят ко мне за советом по поводу важных карьерных решений – остаться или уйти, подходит ли им новая работа, что следует делать дальше, – я обычно предлагаю им поразмышлять на тему шести обязательных факторов, приведенных ниже. Без полноценных ответов на каждый из них не будет следующего шага. Они такие же базовые, как показания пульса и кровяного давления, которые ваш врач измеряет перед началом ежегодного медицинского осмотра.

Мотивация – это причина, по которой вы пытаетесь добиться успеха в выбранной задаче. Это то, почему вы что-то делаете. В августе 1979 года Тед Кеннеди бросил вызов президенту Джимми Картеру в его борьбе за переизбрание на должность. Хотя политики редко вступали в борьбу с действующими президентами от одной партии в первичном туре, Кеннеди в то время был явным фаворитом в борьбе с непопулярным Картером. Он объявил о своей заявке в широко транслировавшемся по телевидению интервью с Роджером Маддом из телерадиосети CBS, который начал с очевидного мягкого вопроса: «Почему вы хотите стать президентом?» Кеннеди, как известно, не смог ответить на этот вопрос, предложив бессвязный ответ, который не дал людям повода голосовать за него, и, по сути, завершил свою кампанию, так и не начав ее.

Как и миллионы американцев, которые смотрели интервью, я, помнится, думал: недостаточно удовлетворять свои амбиции, будучи президентом, чтобы подняться на верхнюю ступень политической лестницы. Рассказывая мне, почему вы хотите стать президентом, расскажите мне о конкретных вещах, которые обещаете исполнить, будь то строительство дорог, помощь голодающим детям или снижение процентных ставок (в том году они колебались в районе 18 процентов). Я не услышал ни о том, почему Кеннеди хотел получить эту работу, ни о том, как он будет ее выполнять, если переедет в Белый дом.

Именно это делает мотивацию одним из наиболее неправильно понимаемых – и, следовательно, неправильно употребляемых – слов в лексиконе достижения целей. Несколько раз в неделю я слышу, как люди описывают себя или кого-то, кем они восхищаются, как «мотивированных на успех» или «мотивированных быть хорошим начальником» (учителем, отцом, партнером или какой-либо другой широко определенной ролью). Используемое в этом контексте слово «мотивированный» не имеет никакого значения – потому что я не знаю никого, кто был бы «мотивирован не добиваться успеха» или «мотивирован быть плохим начальником». Мотивацию путают с желанием. С таким же успехом они могут говорить: «Я хочу добиться успеха» или «Я хочу быть хорошим начальником». А кто этого не хочет?

Мотивация – это не просто повышенное эмоциональное состояние, вызванное наличием цели. Это повышенное эмоциональное состояние в сочетании с мощным импульсом к выполнению каждой из конкретных задач, необходимых для достижения цели. Неправильно говорить, что у вас есть мотивация заработать деньги, похудеть или свободно говорить на мандаринском языке (даже если считаете, что это правда), если вы не будете последовательно выполнять большие и маленькие действия, необходимые для достижения этих целей.

Истинная проверка нашей мотивации основана на доказательствах. Если мы хотим пробежать марафон менее чем за три часа, мотивированы ли мы выполнять все необходимые задачи, которых требует такое трудное физическое достижение: просыпаться рано утром шесть раз в неделю, чтобы достичь поставленных целей по пробегу; изменить свой рацион питания таким образом, чтобы он соответствовал максимальной производительности; проводить часы в тренажерном зале, развивая свою силу и гибкость, чтобы уменьшить вероятность травм; и, прислушавшись к себе, взять выходной, когда наше тело говорит, что нужно отдохнуть и восстановиться?

Что-нибудь меньшее из всего вышеперечисленного – и мы обманываем себя, говоря, что у нас есть «мотивация».

Как у коуча, помогающего успешным людям меняться к лучшему, в мои обязанности не входит судить о заявленных мотивах людей. Моя работа состоит в том, чтобы укрепить их решимость. Наша жизнь может быть наполнена неоднозначными мотивами. Такие вознаграждения, как деньги, слава, продвижение по службе, награды и престиж, способны либо заставить нас стараться усерднее, либо задаться вопросом: «И это все, что у нас есть?» Обязательства перед нашими близкими либо заставляют нас гордиться тем, что мы откликнулись на призыв долга, либо испытывать горечь из-за того, чем нам пришлось пожертвовать. Чрезмерная самоуверенность и принятие желаемого за действительное либо подталкивают нас превзойти ожидания (что всегда приятно удивляет), либо озадачивают нашей глупостью («О чем я только думал!»). Кто я такой, чтобы говорить, какие из этих богов ложные, а какие истинные?

Но вам нужно предвидеть несколько других ошибок, которых можно избежать, когда вы найдете свою истинную мотивацию.

Мотивация – это стратегия, а не тактика. Мотив – это причина, по которой мы действуем определенным образом. Мотивация – это причина, по которой мы продолжаем действовать таким образом. В этом разница между импульсивным выходом на пробежку солнечным днем, благодаря которому вы хотите высвободить немного неугомонной энергии, и стабильным бегом шесть дней в неделю месяц за месяцем, на который вы решаетесь, потому что хотите привести себя в форму, сбросить вес или подготовиться к забегу. Определяя свою мотивацию, обязательно оценивайте ее с точки зрения долгосрочной устойчивости – и будьте реалистичны в отношении своей способности выстоять перед лицом риска, незащищенности и трудностей. Постарайтесь ответить на два вопроса: «Как вы реагировали на невзгоды в прошлом? Почему на этот раз все будет по-другому?»

У вас может быть более одной мотивации. Джойс Кэрол Оутс, выдающаяся американская писательница, в своем эссе This I Believe назвала не одну, а пять причин, по которым она пишет: (1) почтение («увековечивание памяти региона, в котором я жила»); (2) свидетельствование, потому что большинство людей на него не способны; (3) самовыражение как «защита» от компромиссов взрослой жизни; (4) пропаганда (или «морализаторство») с целью «вызвать симпатию» к ее персонажам; и (5) любовь к эстетическому объекту – книге. Когда одной мотивации не хватает, другая помогает писать. Успешные люди могут удерживать в своем сознании две или более противоположных мыслей одновременно. То же самое касается и вашей мотивации.

Инерция – это не мотивация. Я знаю пенсионеров из Флориды, которые играют в гольф практически каждый день. Что мотивирует их тратить так много часов на то, чтобы гонять маленький белый мяч по очень большому газону – любовь к игре или жгучее желание почувствовать себя моложе? Или это инерция: у них нет лучшей идеи, как провести свой день? Если вы обнаружите, что постоянно проживаете один и тот же день, вы можете задавать себе один и тот же вопрос: живу ли я своей нынешней жизнью потому, что именно так хочу самореализоваться, или потому, что не могу представить себе альтернативу? Честный ответ очень важен, но он может быть слишком болезненным.

Итак, как нам сосредоточиться на конкретной мотивации? Опыт научил меня, что существует по крайней мере одна универсальная базовая мотивация, гарантированно проясняющая наше желание жить заслуженной жизнью, и она заключается в следующем:

Ваши способности – это уровень мастерства, необходимый для успешного выполнения выбранной вами задачи. В идеале вы знаете, что у вас получается хорошо, а что плохо, и беретесь за задачи, выходящие за рамки ваших возможностей, только потому, что хотите испытать себя. В противном случае вы остаетесь в рамках своих лучших навыков. Если у вас есть превосходный навык, что-то, что отличает вас от других, он должен идти рука об руку с мотивацией. Оставаться мотивированным на то, чтобы заниматься тем, в чем вы преуспели, не должно быть проблемой. Однако, к сожалению, это так.

Моя подруга Саньин Сианг, соучредитель и директор Центра лидерства и этики Coach K при Университете Дьюка, считает, что у каждого из нас есть по крайней мере один навык, который мы считаем само собой разумеющимся и недоумеваем, когда обнаруживаем, что он недоступен для всех остальных. Она называет это «ответственностью за экспертизу». Идеальный слух. Сверхъестественная координация глаз и рук. Невероятная скорость ног. Повторение текста песни Кендрика Ламара слово в слово после одного прослушивания. Такие таланты – это ответственность, говорит Саньин, потому что они даются нам так легко. В результате мы не считаем их важными и сбрасываем со счетов множество способов, при помощи которых эти таланты делают нас особенными. Это все равно что иметь суперспособность и не использовать ее.

Это тревожное открытие. Если мы не можем использовать способности, которые легко даются нам, какова альтернатива? Создавать карьеру в тех областях, где наши способности менее оптимальны, где мы находимся среди серой массы и никоим образом не выделяемся? Я бы тоже не советовал этого делать.

Но мы здесь слишком узко определяем «способность» – как будто она существует между сверхъестественной одаренностью с одной стороны и обладанием минимальным навыком для выполнения работы с другой. Эмоциональные и психологические элементы – темперамент, упрямство, убедительность, невозмутимость – играют не менее важную роль в формировании способностей. Например, умение справляться с отказами – важный навык для продавцов и актеров, независимо от того, насколько красноречивы их рекламные предложения или насколько обширны их навыки. Онкологи проводят десятилетия в лабораторных условиях, тестируя и ожидая, пока протокол лечения рака докажет свою эффективность, без какой-либо гарантии, что их усилия когда-либо приведут к прорыву. Их героическое противостояние неудаче снова и снова – вот что определяет их способность находить лекарство. Если вы хотите зарабатывать на жизнь написанием романов, готовность изо дня в день оставаться в одиночестве за своим рабочим столом так же необходима, как и умение работать с сюжетом, персонажами и диалогами. Ощущение комфорта в одиночестве притягивает вас каждое утро к вашему рабочему столу.

Моя мать была учительницей начальной школы с 1950-х по 1970-е годы в сельской местности Кентукки. Заполняя табели успеваемости своих студентов, она выставляла им оценки по трем категориям: достижения, усилия и поведение. Сбоку также была графа посещаемости. Преподаватели того времени, похоже, знали, что способности студента – это нечто большее, чем просто знание правильных ответов на тест. Во взрослой жизни для нас мало что изменилось.

Понимание – это ваше знание о том, что делать и какие средства применять для этого. В своей докторской диссертации, о групповом поведении, я изучал понимание с точки зрения восприятия ролей, рассматривая его через призму порядка и ранга. Понимают ли люди свою роль в иерархии? Например, как инженер, вы обладаете теми же способностями, что и все остальные инженеры в вашем отделе, в большей или меньшей степени. Как и они, вы – винтик в большой машине. В этой ситуации – а именно так мы изучали организационное поведение пятьдесят лет назад – «понимание» означает знание вашей функции в механизме, и неотклонение от своей роли. Между вами и вашим начальством нет недопонимания в отношении ваших обязанностей. Вы остаетесь на своей полосе движения. Она может быть более сложной и многолюдной, скажем, для врача отделения неотложной помощи или полицейского, каждому из которых приходится выполнять множество ролей в течение рабочей смены. Но успешный врач скорой помощи понимает, что его работа заключается в облегчении боли и устранении повреждений. Успешный полицейский понимает, что речь идет о том, чтобы обеспечить безопасность людей. Они тоже остаются на своих полосах движения.

Когда я начал работать один на один с руководителями, чтобы улучшить их навыки общения, мои взгляды изменились. Роли по-прежнему имели значение, но так называемые soft skills, или «мягкие навыки», такие как своевременность, признательность, доброта, умение слушать и, что самое ценное, доверие к Золотому правилу, тоже имели значение. Это ценности, которыми мы руководствуемся в любой ситуации, включая стремление к достойной жизни. Чтобы понять это, мне потребовалась небольшая, но болезненная поучительная ситуация.

Меня пригласили выступить на ужине для ключевых менеджеров страховой компании, и я совершенно неправильно понял свою аудиторию. Я был слишком расположен к шуткам для аудитории, чья компания недавно претерпела серьезные изменения.

Позже генеральный директор сказал мне, что я оскорбил его и его команду. Вечер стал для него разочарованием (и слушать его критику было мучительно). Конечно, это целиком моя вина. Я переоценил свою роль, предположив, что я был там наполовину учителем, наполовину артистом, в то время как на самом деле я был гостем компании. По сути, я вошел в их дом с грязью на ботинках.

Для спасения ситуации требовались soft skills – концентрация на разочаровании команды, а не на моем стыде, и четкое осознание настоящего момента. Мне нужно было лучше понять генерального директора, стоящего передо мной сейчас, чем того, с кем я общался в зале ранее вечером. Я думал о том, чтобы предложить выступить бесплатно в следующий раз, но, учитывая мое выступление, генеральный директор был не в настроении для следующего раза. Затем возникла идея ничего не предпринимать, надеясь, что время залечит эту рану. Но в этот момент я вспомнил о том, что клиенты простят любую проблему, если увидят, что вы достаточно заботливы, чтобы быстро ее устранить. Вот тогда-то и вступило в силу Золотое правило. Чего бы я ожидал, если бы ситуация изменилась и я оказался на месте недовольного генерального директора? Хотя плата за выступление была значительной – столько некоторые люди зарабатывают за год, – я сказал генеральному директору: «Это выступление за мой счет». Когда через несколько дней пришел чек, я вернул его с извиняющейся запиской. Надлежащее решение конфликта было необходимо для нас обоих, и я нуждался в этом даже больше него.

Уверенность – это ваша вера в то, что вы можете добиться успеха. Вы обретаете уверенность благодаря взаимосвязи тренировок, повторений, постоянного совершенствования и череде удачных результатов, каждый из которых подпитывает другой. Чаще всего мы чувствуем уверенность, когда сталкиваемся с проблемой, которую хорошо преодолевали ранее, например, выступая на публике. Менее ценным источником уверенности является обладание особым навыком, которого не хватает другим людям. Однажды я спросил своего не совсем популярного, но очень преданного тренировкам, друга-марафонца, на которого обращали внимание любители бега, – сколько миль в неделю он должен пробежать, чтобы достичь своих целей. «Дело не в количестве миль, – сказал он. – Речь идет о развитии скорости, благодаря которой вы будете уверены, что сможете обогнать кого угодно, когда это имеет значение. Скорость вселяет уверенность. Уверенность создает большую скорость».

Я знал, что уверенность необходима в таких искусных видах спорта, как гольф или бейсбол. История спорта полна людей, которые теряют уверенность в себе. Но я никогда не думал, что это имеет значение в беге на длинные дистанции, который показался мне упражнением на выносливость грубой силы, а не на спортивное мастерство. Но я разделяю точку зрения моего друга. Когда у вас есть скорость и вы верите, что можете использовать ее по своему желанию, вы создаете цикл положительной обратной связи, который поднимает вашу уверенность в себе.

В этом вся прелесть веры в свои силы. Она – результат всех других положительных качеств и решений и делает вас еще сильнее.

Поддержка – это внешняя помощь, в которой вы нуждаетесь для достижения успеха. Она приходит к вам из трех источников.

Поддержка может исходить от организации в виде денег, оборудования, даже офисных помещений – всего, что вы считаете ценным источником помощи. Подобную поддержку нелегко получить в организациях с ограниченными ресурсами. Вы должны заслужить свою долю.

Поддержка может исходить от отдельного человека в форме наставничества, коучинга, инструктажа, расширения прав и возможностей или укрепления уверенности. Этими сторонниками могут быть ваш учитель, наставник, начальник или просто авторитетный человек, кто проявляет к вам симпатию. Последнее, на мой взгляд, является самой большой удачей в карьере (цените ее). Однажды я спросил самого молодого партнера в крупной юридической фирме, как он стал руководителем практики трудоустройства до того, как ему исполнилось тридцать пять. Он сказал: «Я уволился из своей предыдущей фирмы из-за токсичного руководителя, который был активно настроен против меня. Мой руководитель здесь – полная противоположность. Он с первого дня говорил мне, что у него есть пятилетний план уйти в отставку и назначить меня своим преемником. Если я делал то, что он мне говорил, только я был ответственен за результат. Его поддержка сыграла решающую роль».

Поддержка также может быть от определенной группы. Самое любопытное в группе поддержки не то, что она нужна нам для достижения наших целей, а то, как неохотно мы это признаем. Это отрицание имеет смысл, если принять во внимание первостепенный вклад мотивации, способностей, понимания и уверенности в нашем успехе. Мы развиваем их тихо и конфиденциально, как сольных актеров, игнорируя влияние внешнего мира. Кроме того, отрицание действует в контексте достойной жизни. «Заслуживание» чего-либо – будь то повышение зарплаты, уважение или вся наша жизнь – подразумевает самодостаточность, как будто наши достижения происходят без чьей-либо помощи и поэтому являются более славными и почетными.

Это нелепая мысль.

Это особенно верно, если вы работаете в качестве индивидуального практикующего специалиста или фрилансера. В организациях – корпоративных, правительственных или некоммерческих – ваши группы поддержки встроены в инфраструктуру. У руководителей есть совет директоров, менеджеры проводят свои еженедельные собрания, а вспомогательный персонал, предоставленный сам себе, инстинктивно формирует свои собственные небольшие ячейки для поддержки друг друга. Обратная связь, идеи и поддержка всегда рядом, если вы этого хотите. Когда беженцы из корпоративной жизни уходят в самостоятельное плавание и говорят, что им «не хватает товарищества» в большой организации, они на самом деле признают, что им не хватает поддержки.

Вот не такой уж и страшный секрет суперуспешных людей: самые умные и состоявшиеся люди, которых я знаю, являются самыми заядлыми создателями собственной группы поддержки и больше всего полагаются на ее помощь (и они не стесняются этого). Я знаю это, потому что работаю с некоторыми из них; быть в их группе поддержки – часть моей работы. Я вижу, как часто они выходят за стены своей организации за советом и утешением; как они используют эти советы и как это напрямую связано с их успехом. Для них группа поддержки – это все равно что включить высокую передачу, чтобы все происходило более гладко и быстро. Если это работает у них, почему бы не позволить этому работать у вас?

В вашу группу поддержки может входить кто угодно, даже члены семьи. Полдюжины человек – это оптимальное число: если их будет больше, то поддержка станет сбивать с толку. У вас даже может быть несколько групп поддержки для разных случаев, в зависимости от того, насколько сложна и разнообразна ваша жизнь. Их состав может меняться с течением времени по мере того, как меняетесь вы и мир вокруг.

Я столько раз видел это в семьях, что для меня это практически обычное явление. Сестра и брат растут в одной семье, посещают одну и ту же школу, а затем ставят перед собой совершенно разные карьерные цели. Сестра хочет стать профессионалом с высшим образованием, скажем, инженером. Брат, не менее целеустремленный и амбициозный, но предпочитающий более подвижный путь, отказывается от традиционного обучения в колледже, чтобы стать, скажем, мастером по изготовлению ножей. Будущий инженер завершает свое образование и попадает в хорошо зарекомендовавшую себя, хотя и высококонкурентную, промышленную экосистему благодаря своим навыкам. Она успешно продвигается по карьерной лестнице, потому что существует солидный рынок производителей, высокотехнологичных компаний и дизайнерских фирм, предлагающих ее услуги. Спрос на инженеров есть всегда. Но для мастера по изготовлению ножей это не так. Если брат не рассчитал время, он может начать свою карьеру в тот момент, когда рынок его навыков переполнен или ему мешают какие-то инновации. Рынок, который должен был встретить его с распростертыми объятиями, оказался более неуправляемым и уязвимым к изменению потребительских предпочтений, чем он себе представлял. Возможно, он даже исчезает у него на глазах.

Два человека из одного дома, которые точно знали, какую жизнь они хотят создать для себя. Два разных результата, каждый из которых зависит от рынка в соответствии с его навыками.

Мечтать, что мы можем осуществить самые заветные мечты, не заботясь о нашем заработке, очень романтично. Дело в том, что подавляющему большинству из нас нужно зарабатывать – хотя бы для того, чтобы оплачивать счета и обеспечивать свои семьи. Благодаря своему воспитанию или склонностям большинство из нас невольно связывают свое чувство самореализации и самоуважения с материальной компенсацией. Если мы не унаследовали богатство, то только после того, как накопим достаточно за одну карьеру, мы сможем позволить себе роскошь начать новую карьеру, в которой деньги не имеют значения. Любой, кто полагается на зарплату, зна– ет это.

Тем не менее каждый день тысячи американцев открывают свой бизнес, возвращаются в школу, переезжают в другую часть страны, увольняются со своей привычной работы, чтобы начать самостоятельную жизнь, – и все это в надежде улучшить свои перспективы на полноценную жизнь, не задавая резкого вопроса: «Есть ли рынок для моего продукта или услуги, если я начну бизнес, или получу ученую степень, или перееду в новый город, или больше не буду работать в крупной компании?» Много лет назад один из моих лучших друзей совершил эту ошибку. Он получал семизначную зарплату в качестве ведущего эксперта по стратегии в мощной консалтинговой фирме, но думал, что сможет добиться большего самостоятельно. Несколько человек из его группы поддержки предупредили его об очевидном риске ухода из крупной фирмы, а именно о том, что доверие и престижный список клиентов, которые были связаны с его должностью там, немедленно сократятся, когда он перейдет к управлению собственным магазином. Он нам не поверил. К сожалению, рынок отверг его. Клиенты, которые, как он рассчитывал, перейдут к нему, предпочли остаться в крупной компании. Он так и не смог выйти на стабильный доход.

Если для того, что вы предлагаете, нет рынка сбыта (и вы не являетесь тем редким провидцем, который создает новую отрасль из воздуха), все ваши навыки, уверенность и поддержка не преодолеют это препятствие. Как сказал Йоги Берра, «Если болельщики не хотят выходить на стадион, никто не сможет их остановить».

Это четыре внутренних и два внешних фактора, которые вы должны учитывать и проверять, чтобы оценить свои шансы на успех в решении любой сложной задачи или цели. Опытный шеф-повар скажет вам, что первым важным фактором в приготовлении пищи является концепция mise en place: наличие на кухне всех ингредиентов для блюда, готовых к употреблению. Затем начинается приготовление пищи. Как и большинство чек-листов, mise en place – это самый простой из организационных инструментов, но в то же время еще и образ мышления, который закрепляет мотивацию, способности, понимание и, самое главное, уверенность шеф-повара. Когда все готово, шеф-повар может творить и делать то, что у него получается лучше всего: превращать обычные ингредиенты в нечто экстраординарное. Рассматривайте этот чек-лист заслуженной жизни как свою мизансцену, прежде чем браться за любую важную для вас задачу. Честно проверьте себя: есть ли у меня мотивация делать это? А способности? Понимаю ли я, как использовать их для выполнения работы? Дают ли мне мои прошлые достижения уверенность в том, что я смогу это сделать? Есть ли у меня поддержка? Есть ли рынок, который оценит мои усилия по достоинству?

Эти шесть факторов, каждый из которых усиливает другой, должны быть согласованы. Вы не можете быть сильным в пяти из них и слабым в шестом. Каждый из факторов достаточно широк, чтобы включать в себя характерные для вас качества, что делает их идеальным набором фундаментальных вопросов для тех моментов, когда вы сталкиваетесь с большими переменами. Установка каждого флажка сообщает нам, согласовано ли у нас все или нет. Вот, например, краткое изложение моего разговора с подругой Мари, которая тремя годами ранее открыла бизнес по производству соусов для пасты. Она была кулинаром на пенсии, чей домашний соус был настолько хорош, что друзья постоянно говорили ей: «Тебе следует продать это». Так она и сделала. Скажите мне, сбалансированы ли у нее все шесть пунктов:

Всякий раз, когда это возможно, я избегаю необходимость делать выбор. Загляните в мой домашний шкаф, и вы найдете вешалку с более чем пятьюдесятью зелеными рубашками поло. На другой вешалке двадцать семь одинаковых пар брюк цвета хаки. На полу валяется полдюжины пар коричневых кожаных мокасин, состояние которых меняется в зависимости от того, как долго я их ношу[14].

Зеленая рубашка поло, брюки цвета хаки и мокасины – подумайте об инженере-авиаконструкторе образца 1976 года – вот моя деловая униформа. Я сознательно выбрал этот образ после того, как Лариса Макфаркуар из The New Yorker отметила, что эти вещи – все, что она видела на мне во время съемки моего профиля для журнала. Вскоре клиенты, прочитавшие статью, выражали разочарование, если я не появлялся в зеленой рубашке поло и брюках цвета хаки. Так что я был им обязан. В конце концов я понял, что моя униформа была актом освобождения. Каждый раз, когда я собирал свою сумку для деловой поездки, которая могла происходить три или четыре раза в неделю, мне не приходилось мучиться из-за того, что надеть. Независимо от встречи или аудитории, это всегда были зеленые поло и брюки цвета хаки – еще одно решение, с которым мне не пришлось сталкиваться. В моем маленьком мире руководителей высшего звена и специалистов по управлению персоналом этот образ постепенно стал моей визитной карточкой, мало чем отличающейся (простите высокомерное сравнение) от американского гольфиста Тайгера Вудса в красной рубашке и темных брюках в финальном раунде турнира по гольфу в воскресенье. Но, в отличие от Тайгера, для меня это не было упражнением по брендингу: это был один маленький пример предоставления себе свободы.

Со временем избегание выбора, по крайней мере, в отношении небольших вариантов, которые не имеют для меня значения, стало одним из моих высших приоритетов. Я почти согласен уделить время любому незнакомцу, который приложит усилия, чтобы познакомиться со мной, говоря себе: «Это не сделает меня глупее». Когда мне нужен новый ассистент, я нанимаю первого попавшегося высококвалифицированного специалиста. В ресторане я спрашиваю официанта: «Что бы вы выбрали?» (Это имеет дополнительное преимущество, поскольку устраняет угрызения совести покупателя. Вы не можете сожалеть о решении, которое вам не поручалось прини– мать.)

Это не лень и не нерешительность. Это сознательная практика уклонения от любого несущественного выбора, для того чтобы сберечь клетки мозга для принятия важных решений, возникающих в течение дня, таких как согласие на контракт на коучинг длиною в 18 месяцев с новым клиентом. Некоторым людям нравится делать выбор – на ум приходят руководители компаний, кинорежиссеры и дизайнеры интерьеров. Они наслаждаются возможностью одобрительно отозваться о приобретении, или о длине волос актера, или об определенном оттенке серой краски для стен. Я не из их числа. Возможно, вы тоже.

Тем не менее обширные исследования показывают, что процесс принятия решения, вероятно, представляет собой самую большую ежедневную трату вашей умственной энергии – и это приводит к истощению, а в конечном итоге – к неправильным решениям. От простого выбора того, что съесть на завтрак, до мгновенного решения ответить на телефонный звонок или проигнорировать его, до трудоемкого, часто нервирующего процесса повторного поиска, тест-драйва и переговоров с менеджерами по продажам, для того чтобы купить свой следующий автомобиль, – все это складывается в существование, в котором доминирует наш выбор[15].

В 1960-х годах в моей средней школе в Вэлли-Стейшн после каждого задания по чтению в десятом классе учитель английского языка заставляла нас писать эссе на вольную тему. Эссе должно было каким-то образом соотноситься с книгой, пьесой или рассказом, который мы только что изучили. Она называла их «вольными сочинениями». В одиннадцатом классе наш новый учитель английского языка задал аналогичное упражнение, только он сам выбирал темы. Я спросил его, почему он не дает нам импровизировать. Учитель ответил: «Я делаю одолжение большинству ваших одноклассников. Студенты годами жалуются, что у них нет никаких идей. Свобода выбора темы – это последнее, что им нужно».

Я не вспоминал об этом учителе десятилетиями, пока другой учитель, Алан Мулалли, не рассказал мне о совещаниях по рассмотрению бизнес-планов, которые он организовал в 2006 году в компании Ford Motor Company, когда стал генеральным директором. BPR[16], как его называли, был строго структурированным еженедельным совещанием, которое проводилось в семь часов утра каждый четверг в конференц-зале Thunderbird в штаб-квартире компании Ford в Дирборне, штат Мичиган, для шестнадцати топ-менеджеров. Присутствие было обязательным, если не вживую, то хотя бы по видеосвязи. Заместители руководителей не допускались. Каждую неделю Алан начинал встречу одинаково. «Я Алан Мулалли, генеральный директор Ford Motor Company. Наша миссия…» Затем он переходил к пятилетнему бизнес-плану компании, прогнозам и показателям деятельности, отмечая на диаграммах каждую точку данных под его контролем зеленым цветом (по плану), желтым (улучшение, но еще не в рамках плана) и красным (вне плана). Он укладывался в пять минут. Затем каждый менеджер должен был следовать формату Алана слово в слово: имя, должность, план и цветовая кодировка баллов, оценивающих прогресс по их списку проектов, и все это за пять минут. Алан также требовал вежливого, коллегиального поведения на встрече: никаких осуждений, никакой критики, никаких перебиваний, никаких циничных замечаний. «Развлекайтесь, но только не за чужой счет», – говорил он. BPR был психологически безопасным пространством.

Руководителям этой компании поначалу было трудно поверить, что на встрече действительно не было ни цинизма, ни осуждения. Это одна из причин, по которой руководители отказывались присваивать красный цвет любому из своих проектов: они боялись насмешек со стороны коллег.

Алан пресек сарказм в первую неделю, просто высказавшись на месте. Все руководители приняли это. Готовность сообщить о «красном флажке» – то есть признать слабое место в своем подразделении – заняла больше времени. Никто не хотел проверять обещание Алана о прозрачности без каких-либо наказаний. Спустя месяц после вступления Алана на должность, когда глава подразделения Северной Америки сообщил о первом красном флажке на остановленной канадской производственной линии, Алан поаплодировал ему за честность, и эта реакция не осталась незамеченной в зале. В этот момент Алан понял, что нашел подход к своей команде руководителей. Но не ко всем из них.

Имейте в виду, что за исключением еженедельного двухчасового совещания в четверг, Алан не беспокоил свою команду большую часть остальных 166 часов рабочего времени. Он был там, чтобы помогать и руководить, а не заниматься микроменеджментом, полагая, что прозрачность и порядочность, которых он требовал на еженедельном совещании, со временем проникнут в остальную часть процессов компании. Этот процесс начал перезагрузку культуры Ford. Тем не менее двое из его топ-менеджеров заявили, что не могут смириться с его философией, фактически признав, что представляться милыми кажется им фальшивым и неискренним. Алан сказал каждому из них, что ему жаль, что они так считают, но это их выбор, а не его. Они знают правила, все без исключений. Он не увольнял их. Они уволили себя сами.

Читатели моей книги «Триггеры» заметят, что я не в первый раз посвящаю параграфы методам Алана Мулалли.

Это мастерский прием ведения бухгалтерского учета, которому следует подражать большему числу менеджеров. Но в последние годы я стал ценить строгость этих еженедельных совещаний за их психологически острые уроки не столько о нашем выборе, сколько о том, что следует за ним, а именно – как мы берем на себя ответственность за этот выбор. Это особенно уместно в контексте создания заслуженной жизни.

Правила поведения на BPR Алана были подарком руководителям, а не отчаянной попыткой контролировать их, как они изначально опасались. Алан подарил своей новой команде то, что я называю «Агентством “Без выбора”». Они могли либо мыслить позитивно, либо найти работу в другом месте – звучит так, будто он предлагал им бинарный выбор, но это не так, потому что руководители могли уйти из Ford по собственному желанию на другую работу еще до того, как Алан организовал первое совещание для руководителей. Алан не был тем, кто принуждал их к увольнению. Он давал им только один вариант – вести себя и общаться позитивно, что, по сути, не является выбором. Это было новое шоу. Они должны были либо посвятить себя этому, либо уйти со сцены.

Это строгое правило агентства «Без выбора». Алан способствовал развитию «агентской» части, сделав совещания еженедельным мероприятием.

Важно понимать значение слова «план» в контексте Ford Motor Company Алана Мулалли. В этом не было никакой тайны. Это было указано в официальном названии встречи: «рассмотреть бизнес-план». В компании планов было много – всеобъемлющий план для головной компании плюс шестнадцать планов внутри него, по одному для каждого из шестнадцати руководителей подразделений. Каждый помогал формулировать эти планы, никто не был сбит с толку. Каждый план повторялся слово в слово, как мантра, в начале пятиминутной презентации каждого руководителя. И это происходило каждую неделю.

Рассмотрим динамику в BPR. Руководителям предоставлялся набор вариантов – прийти на совещание, знать свой план, отчитаться о проделанной работе, практиковать полную прозрачность, быть вежливыми, – и Алан обеспечивал их преданность и поощрял ее открытую демонстрацию. Он создавал их подотчетность как перед группой, так и перед самими собой. Каждую неделю все руководители должны были слышать, как их коллеги сообщают о своих успехах за предыдущие семь дней, а затем сравнивать их со своими собственными. Для конкурентоспособных руководителей, привыкших к внутренней и внешней проверке, BPR было пугающей, высоко мотивирующей средой, в которой они могли либо испытывать стыд за себя, либо заслуженное удовлетворение. Это был несложный выбор.

Необходимость сообщать о своих цифрах каждую неделю придавала процессу срочности. Старшие менеджеры не могли медлить или позволять себе отвлекаться на что-либо еще. Они должны были придерживаться плана.

Алан надеялся, что они будут демонстрировать прогресс каждый четверг, что они превратят часть своих красных флажков в желтые, а часть желтых – в зеленые. Но если они этого не делали, он не набрасывался на них. На самом деле, Алан аплодировал их честности. Несколько красных флажков не делали их плохими людьми. В следующий четверг они могли бы выступить лучше. Если руководители продолжали сообщать о красных флажках, возможно, они не могли исправить ситуацию в одиночку, и нужен был зов о помощи. Но в конце концов им удавалось все наладить. Руководители знали это. Как и в случае с обязательным посещением совещания, у них не было другого выбора, кроме как стараться работать лучше.

Это всепоглощающее чувство еженедельной срочности, отсутствующее в других сферах нашей жизни, дало руководителям свободу действий в отношении своего будущего. Они знали, чего от них ожидают и что только они несут ответственность за свою работу. Когда руководители сообщали о зеленых флажках, которые когда-то были желтыми и красными, их успех был полностью заслуженным. Это приятная сторона совещаний Алана. Он дал возможность руководителям реализовать свой потенциал. Когда у вас есть только один выбор, единственный приемлемый ответ – заставить этот выбор сработать.

Если подход Алана может изменить положение обанкротившегося промышленного гиганта, обремененного со всех сторон конкуренцией и непосильными долгами и пассивами, его можно переосмыслить и применить для превращения менее чем полноценной жизни в заслуженную. Мы еще вернемся к этому в части 2. Но сейчас давайте разберемся с понятием выбора.

Я всегда думал, что

Музыкант, видеогеймер, смотритель парка, модельер, кулинарный критик, профессиональный игрок в покер, танцор, личный ассистент, священнослужитель. Все они преуспевают в том, что любят, и любят то, в чем преуспевают, – и мир готов платить им за это. Будь то огромная или мизерная зарплата, они редко жалеют о выбранном пути – потому что это был единственный путь, который они видели для себя. Другими словами, у них не было выбора.

Не отстают от этих счастливчиков и те состоявшиеся люди, которые на вопрос, как они пришли к своему нынешнему положению в жизни, отвечают: «Это было единственное, что у меня хорошо получалось». Я слышал эту фразу от богов рекламы, садовников, программистов и журналистов. Они не настолько удачливы, чтобы делать свою работу бесплатно, но легкость, с которой они выбрали свой карьерный путь, идентична тому, что чувствовал видеогеймер или священнослужитель. Они считали, что у них нет другого выбора.

Создание заслуженной жизни начинается с выбора – просеивания всех идей, которые вы вынашиваете для своего будущего (при условии, что у вас есть идеи), и принятия решения посвятить себя одной идее превыше всех остальных. Легко сказать, но не так-то просто сделать. Возможно, вы неугомонный творческий человек с избытком идей, который не может точно определить единственное, над чем хочет поработать. Возможно, у вас противоположная проблема: вам не хватает идей и вместо этого вы действуете по инерции.

С чего начать в такой трудной ситуации? Как принять решение о будущем, о жертвах, которые вам придется принести, о том, с кем вы его разделите и где это произойдет? Как вы можете быть уверены, что ваш выбор даст наилучший шанс достичь удовлетворения, а не страдать от сожалений?

На что я отвечу: не так быстро! Вы ставите телегу впереди лошади. Во-первых, вам нужно выполнить несколько предварительных шагов – и каждый из них должен помочь вам свести множество вариантов к одной точке, в которой у вас действительно нет выбора.

Создание заслуженной жизни – это прежде всего вопрос масштаба: делать по-настоящему большие шаги в том, что помогает вам оставаться на плаву, и маленькие – в том, что не влияет на результат. В этом и заключается секрет такой жизни: она проживается в крайностях. Вы максимизируете то, что вам нужно делать, и минимизируете то, что считаете ненужным.

Я не ценил этого до сорока лет. Учитывая то удовлетворение, которое я получил, и относительно небольшое количество сожалений, которые испытываю сейчас, когда мне идет семьдесят третий год, я считаю, что заслужил свою жизнь. Это заслуга душевного поиска, который я осуществил три десятилетия назад, в 1989 году, когда стало очевидно, что мой случайный, но довольно линейный карьерный путь не ведет к спокойной жизни, которую я представлял себе, работая по выходным. У нас с Лидой было двое маленьких детей и большая ипотека. Впервые в жизни я задумался о работе в одиночку – в качестве корпоративного коуча, без поддержки организации или партнеров. Если бы у меня все получилось, пришлось бы много путешествовать и проводить больше времени вдали от семьи, что меня беспокоило. Это была рискованная, неизведанная территория, которая заставила меня задуматься.

Поэтому я провел анализ затрат и выгод от такой жизни. Есть ли у меня психологические и эмоциональные ресурсы, чтобы поддерживать себя и быть счастливым? И готов ли я последовательно максимизировать эти ресурсы в течение длительного периода времени, борясь с другими приоритетами и отвлекающими факторами? Другими словами, готов ли я заплатить цену за успех на этом новом пути?

Это не было проверкой моей мотивации, способностей, понимания или уверенности. Я мог бы справиться с этой работой. Это была оценка того, скольким я готов пожертвовать. Я устанавливал свои приоритеты и шел на компромиссы, на которые был готов пойти. Смогу ли я найти баланс в том, что некоторые люди могут счесть безумно неуравновешенной жизнью?

Я перечислил шесть факторов, которые, по моему мнению, определяют наше чувство самореализации в жизни:

• Достижение

• Вовлеченность

• Счастье

• Смысл

• Цель

• Отношения

До сих пор мы обсуждали заслуженную жизнь в контексте поиска полноценной карьеры, подчеркивая, как трудно многим из нас выбрать и посвятить себя тому, что станет делом нашей жизни. «Мы трепещем перед тем, как сделать свой жизненный выбор, – писал Исак Динесен, – а сделав его снова, дрожим от страха, что приняли неправильное решение».

Однако для многих людей выбор карьеры не является мучительной дилеммой, потому что для них жизнь, которую они заслуживают, не зависит от того, что они делают, чтобы заработать на нее. Ценности и навыки, к которым они стремятся, имеют мало общего с профессиональным самоутверждением или материальным накоплением.

Есть люди, чья четкая жизненная миссия заключается в том, чтобы «служить». Чем больше они могут помогать другим, тем больше цели и смысла находят в своей жизни. Служа другим, они буквально накапливают цель и смысл – форму богатства, более привлекательную для них, чем обычные трофеи в виде денег, статуса, власти и славы.

Есть те, которые больше стремятся к самосовершенствованию, чем к тому, чтобы отдавать другим (не то чтобы в этом было что-то плохое). Постоянное самосовершенствование – их определяющая цель. Каждая задача – будь то снижение кровяного давления или повышение эмоционального интеллекта – оценивается по внутреннему стандарту совершенства, к которому они приближаются, но никогда не достигают. Однако чем ближе они к нему, тем больше ощущают заслуженность своего стремления.

Я также знаю людей, чьим высшим стремлением является духовное или нравственное просветление – создание чувства удовлетворенности своими отношениями с миром, независимо от материальной выгоды или, что более вероятно, именно из-за ее отсутствия. Чем меньше материальных ценностей, на которые они полагаются, тем больше просветления они заслуживают.

Я знаю многих, особенно среднего возраста и старше, которые могут оценить свою самореализацию, наблюдая за происходящим на большой семейной встрече в компании своих детей, внуков и правнуков, испытывая радость и удовлетворение от того, сколько достойных и продуктивных людей они привели в этот мир. Они заслуживают свою жизнь тем, что стараются быть ответственными родоначальниками – работа, которая дается на всю жизнь, но которую нужно заслуживать каждый день в любом возрасте.

Это лишь некоторые из добродетелей и мягких навыков («мягких» – потому что их невозможно измерить), которые мы надеемся со временем усовершенствовать в себе, стремясь к самореализации. Они подчеркивают различие, которое кажется очевидным только после того, как вы впервые его услышите:

Я не осознавал этого различия, пока не начал писать эту книгу и размышлять о том, ел ли я то, что готовлю сам, то есть жил ли я заслуженной жизнью? Если да, то была ли заслуженная часть сформирована тем, что я делал весь день, или тем, кем я хотел быть, или тем, кем я хотел стать? Или же это показатель того, насколько успешно я, наконец, интегрировал эти три измерения в свою жизнь, чтобы я мог наслаждаться приятным чувством удовлетворения и сказать себе: «Миссия выполнена»? Могут ли два человека с одинаковым прошлым и одинаковым началом карьеры вести достойную жизнь, несмотря на то что стремятся к разным ценностям и добродетелям? Является ли то, кем мы хотим стать, более определяющим в достижении самореализации, чем то, что мы делаем или кем хотим быть в каждый момент нашей жизни? Ответ на этот последний вопрос, как я понял, можно найти в одной из моих самых прочных дружеских связей.

Я единственный ребенок в семье, но если бы у меня был брат-близнец от другой матери, этим человеком был бы Фрэнк Вагнер. Мы с Фрэнком вместе начинали учиться в аспирантуре в 1975 году, у нас были одни и те же преподаватели в одних и тех же классах, мы вместе закончили университет с докторскими степенями в одной и той же области психологии, у нас были одни и те же наставники на ранних этапах нашей карьеры, и в итоге мы оказались на одинаковых должностях коучей для руководителей и оба обосновались в Южной Калифорнии, в пределах двух часов езды друг от друга. Мы оба женаты уже более сорока лет, у каждого по двое детей. Мы с ним одного возраста. И у нас одинаковая философия оказания помощи людям в изменении их поведения. Когда я не могу работать с потенциальными клиентами, я рекомендую им работать с Фрэнком. У нас очень мало различий между тем, как мы готовились к карьере, организовывали нашу семейную жизнь, и тем, чем хотели заниматься профессио– нально.

Но на этом сходства заканчиваются.

Главным принципом Фрэнка – его идеологией, если хотите, – был баланс. Он стремился жить сбалансированной жизнью, в которой все стороны, формирующие всесторонне развитый характер, получают равное пространство и внимание. Фрэнк серьезно занимался своей профессиональной деятельностью, но никогда не в ущерб другим личным планам: роли мужа и отца, физической подготовке, увлечениям садоводством и серфингом. Казалось, что каждый аспект его жизни – его обязанности, его здоровье, его непрофессиональные увлечения – был распределен поровну, чтобы он мог достичь идеального равновесия. Можно сказать, что Фрэнк был экстремистом в том, что касается того, чтобы не впадать в крайности. Самым радикальным примером его сбалансированного подхода является вес тела. Идеальный вес Фрэнка – 160 фунтов, и на протяжении пятидесяти лет он никогда не колебался более чем на два фунта выше или ниже этой цифры. Если весы показывают 158 фунтов, он ест больше в течение нескольких дней, чтобы вернуться к 160. Если на весах 162, он ест меньше.

По сравнению с решительной интеграцией Фрэнком всех сторон своей жизни, я был (и остаюсь) ярким примером недисциплинированности и хаоса. Я любил свою работу. Рабочие будни были веселыми. Выходные наводили на меня скуку. Мне не нужно было спускать пар, уходя в отпуск, развивая новые хобби или играя в гольф по выходным. Я решил, что если работа сделает меня счастливым, то я появлюсь дома счастливым супругом и родителем, что не может быть плохо. В один год я намеренно сократил свое пребывание вдали от дома с двухсот дней в году до шестидесяти пяти – потому что наши дети вступали в подростковый возраст, предположительно самый трудный для родителей, и я льстил себе мыслью, что мое усиленное присутствие дома будет необходимо. Моя тринадцатилетняя дочь Келли в конце года сказала: «Папа, ты перестарался. Ты проводишь с нами слишком много времени. Путешествовать – это нормально. У нас все хорошо».

Фрэнк и я были двумя друзьями, которые начинали свою карьеру с одинаковыми резюме и возможностями, но с разными планами самореализации. В то время как Фрэнк хотел сбалансированной жизни, меня устраивал крайний дисбаланс. Никто из нас не осуждает другого за его выбор. Мы творили и жили своей собственной жизнью. Сегодня, когда нам чуть за семьдесят, ни один из нас не обременен сожалениями. Мы убеждены, что заслужили свою жизнь. В пожизненном спринте к самореализации (поверьте мне, это спринт – и он проходит очень быстро) мы оба заработали золотые медали. Как это произошло?

Ответ кроется в трех независимых переменных – действие, амбиции и стремление, – определяющих любой прогресс, которого мы добиваемся на пути к той жизни, к которой стремимся.

• Действие, по моему оперативному определению, – это то, что мы делаем сейчас. Это относится ко всем конкретным вещам, которые мы делаем в течение дня, – от ответа на вопрос, оплаты счета, телефонного звонка до относительного бездействия при многочасовом просмотре телевизора в воскресенье днем. Независимо от того, является ли наше действие активным или пассивным, оно отражает сознательный выбор. Временной горизонт действия – непосредственный, в данный момент, и поэтому его легко сформулировать: это произошло сейчас; мы только что это сделали. Иногда наши действия совершаются во имя наших амбиций или стремлений. Фрэнк преуспел в этом. Например, его непосредственные действия во время любого приема пищи определялись отклонением его веса от 160 фунтов в большую или меньшую сторону. Соответственно, он ел меньше или больше. И Фрэнк был в равной степени дисциплинирован в других сферах своей жизни. Я, с другой стороны, был более нерегулируемым в своих действиях – если только это каким-то образом не было связано с работой (только тогда я был равен Фрэнку в дисциплине). Правда в том, что действие для большинства из нас – это бесцельная деятельность, подчиняющаяся сиюминутной прихоти или, что еще хуже, нашим заявленным целям (например, мы берем отпуск на работе, предположительно, для того, чтобы подзарядить батареи, но при этом берем с собой работу).

• Амбиции – это то, чего мы хотим достичь. Это наше стремление к любой определенной цели. Оно ограничено по времени и заканчивается в тот момент, когда мы достигаем цели. Это поддается измерению. Наши амбиции не единичны; мы можем одновременно преследовать множество целей – профессиональных, связанных с увлечениями, физических, духовных, финансовых. Возможно, это самый большой общий знаменатель среди успешных людей.

• Стремление – это то, кем мы хотим стать. Это наше стремление к цели, превосходящей любую определенную, ограниченную по времени цель. Мы стремимся служить другим, или быть лучшими родителями, или более последовательно воплощать образ жизни или отношение к другим людям. Фрэнк, с его ярко выраженной приверженностью к сбалансированному образу жизни, преуспел в этом с раннего детства. Я медленно учился, так и не найдя более грандиозного смысла в своей жизни, пока мне не исполнилось шесть лет. В отличие от амбиций, стремление не имеет четко обозначенной финишной черты. Это непрерывный процесс с бесконечным временным горизонтом. Оно не поддается измерению. Это выражение нашей высшей цели. Наши стремления могут меняться со временем, но они никуда не исчезают, независимо от того, формулируем мы это или нет. Мы перестаем стремиться, когда перестаем дышать.

Возникает соблазн рассматривать амбиции и стремление как синонимы. Но для меня это не одно и то же. Амбиции – это стремление к конкретной цели с финишной чертой. Мы – X, мы хотим достичь Y. Когда мы достигаем Y, наши конкретные амбиции заканчиваются, пока мы не придем к нашей следующей амбициозной цели. Стремление, с другой стороны, – это непрерывный акт самосозидания и самоутверждения. Это не X превращается в Y. Это X превращается в Y, затем плюс Y, затем, возможно, Y в квадрате.

Амбиции и стремление – это не дуополия[18], определяющая нашу способность жить заслуженной жизнью. Они не могут нормально функционировать без третьей переменной – действия. Я называю их независимыми переменными, потому что мы можем изолировать их, чтобы понять их уникальные свойства. Можно вести журнал всех своих действий за день или неделю и изучать их, чтобы понять, как я трачу свое время, подсчитывая часы, когда я продуктивен, отвлекаюсь, ленюсь или выполняю поручения, но все это не имеет смысла, если я не могу привязать данные к цели, сформированной моими амбициями и стремлениями. Любое позитивное, долговременное самосовершенствование, которого мы добиваемся в жизни, проистекает из действий, работающих в согласии с амбициями и стремлениями. Когда эти три независимые переменные становятся взаимозависимыми, служа друг другу, нас невозможно остановить. Удовлетворение – вот, что мы получим в нашем будущем, сожаления исключены. К несчастью, это случается не так часто, как нам хотелось бы. И это легче понять, чем выполнить.

Я более подробно рассмотрю действия и амбиции в главе 6, где они играют важную роль в определении рисков, на которые мы идем, и рисков, от которых уклоняемся. Но в этой главе я сосредоточусь на стремлении – чтобы установить, насколько радикально оно отличается от амбиций и почему многие из нас могут четко сформулировать свои амбиции, но не стремления – и наоборот.

Причина, по которой нам так трудно создавать свою собственную жизнь и из-за которой мы отказываемся от каких-либо изменений, заключается в том, что мы заранее не знаем, какой будет наша новая воображаемая жизнь, будет ли она нам нравиться.

Это потому, что нет жесткой остановки на одном этапе жизни, которая немедленно запускает наш следующий жизненный этап. Мы не превращаемся из старой нашей версии в новую в течение одного дня. Это долгий и постепенный процесс, который по ходу дела дает представление о нашем будущем. Это тот процесс, который философ Чикагского университета Агнес Каллард называет «стремлением» (ее книга на эту тему имеет подходящее название Aspiration: The Agency of Becoming – «Стремление: Деятельность по становлению»).

Подумайте о решении завести детей, важном жизненном выборе, непохожим на все другие наши решения, потому что оно не только создает новую жизнь для нас как родителей, но и буквально создает новую жизнь нашего ребенка. Прежде чем стать родителями, мы вольны наслаждаться своей бездетностью, возможно, работая по четырнадцать часов в день, или занимаясь скалолазанием по выходным, или посещая кулинарные курсы по вечерам. Мы знаем, что рождение ребенка ограничит наш образ жизни – и вполне возможно, что мы будем возмущены потерей нашего свободного времени. Но мы не знаем этого наверняка и не можем предвидеть удовлетворение, которое испытаем, укачивая ребенка в течение нескольких часов, пока он не заснет, или выполняя все другие родительские обязанности, которых мы боялись в нашей жизни до рождения ребенка. Стремление – это мост между бездетностью и становлением родителем. Девять месяцев беременности, в течение которых преобладают перевозбуждение, беспокойство, подготовка, дородовые анализы и забота о себе, являются частью процесса стремления, поскольку мы примеряем на себя эмоции и ценности, которые надеемся однажды приобрести. Это похоже на летнюю стажировку – когда мы тестируем новую работу и только в конце берем на себя огромные обязательства на всю жизнь. Профессор Каллард говорит, что мы не должны думать о том, чтобы стать родителями, как об отдельном событии, когда решаем завести ребенка. Это процесс: «Человек стремится стать новой версией себя». Она считает, что в нашем стремлении есть что-то героическое, потому что у нас есть «предвосхищающее и косвенное понимание» того добра, к которому мы стремимся. Мы стремимся без какой-либо гарантии, что получим то, за чем пришли, или будем довольны этим, когда получим.

Стремление, говорит профессор Каллард, – это «рациональный процесс, с помощью которого мы работаем над тем, чтобы заботиться о чем-то новом». Это дает нам свободу действий в приобретении ценностей, навыков и знаний. Но это усвоение не является мгновенным, оно происходит с течением времени и требуют терпения. Это позволяет нам потрогать воду, чтобы посмотреть, нравится ли нам она, прежде чем отправиться в долгое плавание, в основном на наших собственных условиях, без спешки и давления. В этом смысле процесс стремления подобен исследованию журналиста и составлению репортажа на пути к написанию истории. Журналистка не знает всей истории с самого начала, и она не узнает, чем история заканчивается, пока не завершит расследование и не возьмет интервью, и она не поймет смысла истории, пока не соберет все свои материалы и не напишет ее. Написание истории включает в себя удаление материала, переосмысление, исправления в середине процесса, разочаровывающие остановки и возвращение к началу, а иногда и полный отказ от этой деятельности. Журналистка ничего этого не знала, когда начинала. По мере того как накапливаются слова и страницы, она приближается к осуществлению своего первоначального намерения. Этот вдохновляющий акт – акт соединения старой версии человека, имеющей намерение, с новым человеком, который реализует это намерение, – вот как она испытывает удовлетворение, а не сожаление.

Есть еще одно различие между амбициями и стремлением, которое заслуживает нашего пристального внимания.

Амбиции, когда мы их достигаем, доставляют ощущение счастья, которое мы не можем удержать и защитить.

Мы получаем повышение по службе, выигрываем клубный чемпионат или заканчиваем марафон менее чем за три часа. Мы празднуем это достижение. На короткое время становимся счастливыми (или, что более вероятно, не совсем такими счастливыми, какими думали быть). Затем это чувство рассеивается, и, обращаясь к нашей внутренней версии себя, мы спрашиваем: «И это все, что мы имеем?»

Один друг рассказал мне такую историю о своих школьных годах: в возрасте девяти лет работающая мать-одиночка отправила его в школу К-12[19] для мальчиков, которые были либо сиротами, либо – как в его случае, с одним оставшимся в живых родителем, – «наполовину сиротами». Он круглый год жил на территории школы вместе с двенадцатью сотнями других мальчиков, и все расходы покрывались государством. Это был первый раз, когда у него были хорошие учителя, которые заботились о его образовании. Он серьезно отнесся к своей учебе. На задней стене актового зала основатель школы установил доску почета, состоящую из двух колонок прямоугольных табличек с именами выпускников каждого выпускного класса, начиная с 1934 года.

«Единственной мечтой, которая была у меня в старших классах, – сказал мой друг, – было увидеть свое имя на этой стене на первом или втором месте из моего класса. Моей целью было оставить неизгладимый след в школе. За неделю до выпуска, после того как были выставлены оценки на выпускных экзаменах, директор школы вызвал нас с одноклассником к себе в кабинет и поздравил его как лучшего выпускника, а меня – как отличника. И это было все. Ни медали, ни сертификата в рамке, ни фотографии для местной газеты, ни места для выступления на церемонии открытия. Никакой церемонии у стены, когда были установлены наши мемориальные доски. Наши имена были увековечены на стене в какой-то момент после окончания школы. К тому времени я жил за сто миль отсюда со своей матерью, подрабатывал летом и с нетерпением ждал поступления в колледж. Я посвятил свою юность одной цели и наслаждался триумфом ровно те десять минут, что провел в кабинете директора. Самое смешное, что я на самом деле даже никогда не видел свою мемориальную доску на стене».

Я гарантирую, что вы испытывали подобную эмоцию десятки раз на протяжении всей своей жизни. У вас есть цель, вы достигаете ее, испытываете мимолетную эмоцию в диапазоне от восторга до безразличия и стыда, а затем двигаетесь дальше. Это как если бы вы путешествовали автостопом, и ваши амбиции – это транспортное средство, которое подберет вас и доставит к месту назначения. По прибытии вы выходите из машины, осматриваетесь и решаете, остаться ли вам на месте или вызвать другое транспортное средство, которое доставит вас к следующему пункту назначения. Это повторяющийся ритм амбициозной жизни, хотя – и это важно – необязательно счастливой или полноценной.

Стремление, поскольку все дело в том, чтобы научиться «заботиться о чем-то новом», направляет вас к чему-то более прочному, чем амбиции, более достойному развития и защиты. Профессор Каллард приводит пример стремления стать более осведомленным о классической музыке. Так что давайте рассмотрим это.

Вы решаете, что приобретение вкуса к классической музыке – стоящая цель. Ваши причины могут быть благородными (музыка считается высокой формой искусства, и вам интересно узнать, являются ли ее величайшие музыканты – Бах, Моцарт, Бетховен, Верди – такими великими, какими они представляются). Могут быть практическими (вы хотите быть еще более образованными) или они могут быть корыстными (вы хотите не отставать от своих более эрудированных друзей). Или, может быть, вы услышали знаменитую классическую пьесу в кино – «Канон» Иоганна Пахельбеля или «Адажио для струнного оркестра» Сэмюэла Барбера – и жаждете узнать о них больше. Дело в том, что вам любопытно и вы готовы приложить усилия, не имея ни малейшего представления о том, чем это обернется. Вы не можете предсказать, будете ли вы очарованы, или заскучаете, или же эта новая ценность, которую вы решили приобрести, действительно покажется вам значимой. Итак, вы читаете книги, слушаете музыку, ходите на концерты, знакомитесь с новым сообществом друзей, которые разделяют ваши интересы, – и за несколько лет накапливаете завидную базу знаний, которая была невообразима для вас несколькими годами ранее. Это дар стремящегося: даже когда вы перейдете к другому проекту самосовершенствования – скажем, станете специалистом по изготовлению мебели, – у вас всегда будет эта приобретенная база знаний о классической музыке, как будто это навык или моральная ценность, которые стали частью вашей личности. Такая база не исчезает, как сиюминутное счастье от достижения амбициозной цели. Это то, на что вы можете опираться всю оставшуюся жизнь.

Понимание стремления – это огромный, но не до конца осознаваемый фактор, влияющий на нашу способность создавать свою собственную жизнь.

Бессчетное количество раз я слышал, как люди, особенно молодые, отказываются от рискованного карьерного шага, потому что им нужна уверенность в том, что результат будет положительным, а риск окупится вознаграждением. Они не понимают, что выбор, который приводит к гарантированному результату, по определению не является риском. Также для них не очевидно, что стремление к чему-то – например, стать юристом – это длительный процесс, который постепенно раскрывает свою собственную ценность и, если нам повезет, продолжает повышать ее до конца жизни.

Когда мы стремимся стать юристами, мы поступаем на юридический факультет, и за все годы лекций и занятий допоздна мы сталкиваемся с неожиданностями и трудностями, которые приводят к результату, который мы не могли себе представить в первый день занятий. Мы либо полностью подчиняемся закону, либо приходим к выводу, что такая жизнь не для нас.

Только стремясь к чему-то – наслаждаясь процессом, терпя или отвергая его, – мы узнаем, какой результат нам больше нравится.

Мы должны погрузиться во вдохновляющий опыт, чтобы понять, какое удовлетворение он принесет или не принесет в будущем. Мы не можем просто представить себе это.

В любом случае, это изысканно простая динамика. Лучший вариант: стремясь стать юристом, мы учимся любить закон. Полюбив закон, мы становимся более преданными ему, тем самым становясь все более совершенными юристами.

В худшем случае: мы находим что-то еще, чему можно посвятить свою жизнь.

Это также делает стремление одним из наиболее эффективных механизмов избегания сожалений в нашей жизни. Уклонение от сожалений не является целью стремления, это встроенный бонус. На каждом этапе процесса стремления мы становимся немного ближе к пониманию того, принесут ли наши усилия удовлетворение или окажутся тщетными, что также предполагает, что в любой момент, особенно если мы несчастны, мы можем изменить курс – прежде чем сожаление овладеет нами.

Например, предположим, что вы столкнулись с препятствием на полпути к осуществлению своей амбициозной кампании по познанию для себя прелестей классической музыки. Вы не испытываете той радости и высокой оценки музыки, на которые рассчитывали, или не желаете продолжать прилагать усилия для удовлетворения своего первоначального намерения – слушать, ходить на концерты, учиться читать нотную запись. Трудное стремление превратилось в рутинную работу, и вы узнали достаточно, чтобы удовлетворить свой интерес. Ничто не мешает вам положить конец этому конкретному стремлению задолго до того, как вы пожалеете о потраченном впустую времени и энергии. В отступлении также нет ни стыда, ни неудачи (лучшие полевые генералы – такие же мастера отступления как и нападения). В отличие от ваших амбиций, которые нелегко скрыть от других, ваши стремления – это личное дело, связанное с вашим стремлением к скрытым способностям и ценностям. Только вы знаете, что вы задумали. Только вы судите о результатах. Только вы воспринимаете медленное, но неуклонное создание нового себя. Только вы получаете чувство удовлетворения, которое приходит, когда вы работаете, заботясь о чем-то новом. И только у вас есть власть отменить это.

Я ценю иронию в том, что, превознося стремление как важнейшую мотивирующую функцию, которая побуждает нас совершенствовать наши самые благородные стремления, я также говорю, что оно обладает ценной функцией торможения, подобно системе раннего предупреждения, призывающей нас остановиться и переосмыслить то, что мы делаем. Пусть эта двойная роль не сбивает вас с толку. Стремление – ваш лучший друг, независимо от того, мотивирует ли оно вас или говорит перестать тратить свое время впустую. Это, безусловно, улучшение по сравнению с достижением давних амбиций только для того, чтобы в конечном итоге спросить себя: «И это все, что у меня есть?»

* * *

Мои клиенты и другие коучи задумываются, когда я объясняю им модель действий/амбиций/стремлений. Их первоначальный вывод заключается в том, что тройные пятерки (как я их ласково называю) – это три независимые переменные, и они не обязательно связаны между собой. Мы должны сделать их таковыми. Действия слишком многих людей носят случайный и несфокусированный характер, не преследуя никакой иной цели, кроме удовлетворения импульса или сиюминутной потребности. Люди готовят ужин, потому что они голодны. Идут на работу, потому что им нужна зарплата. Смотрят, как играют их любимые команды в баре, потому что это то, что делают их друзья. Это оправданные действия, не обязательно мрачные и безрадостные, но с достижением какой цели или даже высшего предназначения они связаны?

Я хожу по комнате и прошу их заполнить пробелы. Мне любопытно видеть, как многие из них успешно объединили конкретное действие с определенными амбициями и стремлением в своей жизни. Успешным руководителям и лидерам легко определить действия и амбиции, но часто они совершенно не понимают, к чему стремятся, как будто никогда об этом не задумывались. Я не удивлен.

В жизни подавляющего большинства успешных бизнесменов, которых я знаю, преобладают амбиции. Поскольку они высоко мотивированы на достижение конкретных целей, им хватает дисциплины, чтобы подчинить свои действия своим амбициям. Эти два фактора синхронизированы[20]. Однако если они не будут осторожны, особенно в конкурентной бизнес-среде, где достижение целей является способом ведения счета, их дисциплина может легко превратиться в одержимость целью. Они руководствуются стремлением, подобно политикам, проводящим кампании, но, поскольку политика – дело грязное и компромиссное, руководят на основе амбиций (необходимостью выиграть следующие выборы), руководители рискуют забыть свои ценности и первоначальную причину постановки цели, а именно – служить своему стремлению. Точно так же, как арена жесткой политики может развратить политиков, среда, в которой работают руководители, может развратить их. Слишком распространенный пример: из-за одержимости своей целью руководители пренебрегают теми, ради кого, по их словам, они работают, а именно людьми, которых любят. Они теряются в своих амбициях, независимо от того, определили ли они свои стремления или сформулировали ли свои высшие ценности. С таким же успехом они могут поражать мишени на тренировках по стрельбе.

Затем я выкладываю эту таблицу перед клиентами и тренерами.

Судя по таблице, многие тренеры, которые, как правило, настроены благонамеренно и идеалистично, заполняют пробелы по-разному. Они совершенно четко представляют себе свои стремления – например, быть искренними, служить другим, делать мир лучше, – но не четко представляют себе действия и цели, к которым они стремятся, чтобы удовлетворить свои стремления. Они неохотно делают трудные и неудобные вещи, необходимые в эту онлайн-эпоху, – в основном перформативное «рукопожатие» с участниками рынка через социальные сети, письменные работы и публичные выступления, – чтобы расширить свой охват и помочь большему количеству людей. Да, они зарабатывают на жизнь и творят добро, но им не хватает стремлений, потому что они неадекватно увязали их с действиями и амбициями. Во многих случаях они так и не прояснили, какими должны быть их действия и амбиции[21].

В этом кратком курсе по оценке стремлений я приберег лучшее напоследок, потому что оно хорошо согласуется с тем, что я высказал в главе 1. В этой главе я призывал вас рассматривать парадигму «Каждый вдох» как вдохновленный Буддой новый способ понимания самого себя и своего места в континууме вашего времени пребывания на земле. Ваше «я» – это бесчисленный ряд «я», включающий в себя прежнее «я», нынешнее «я» и будущее «я», меняющихся от одного к другому с каждым вашим вдохом. Среди его многочисленных достоинств, стремление также является механизмом, который наилучшим образом поддерживает и проясняет этот параграф (тот факт, что «стремление» происходит от латинского aspirare, означающего «дышать», является восхитительным озарением).

Помните двадцатиоднолетнего Кертиса Мартина, который, несмотря на свои сомнения, решил играть в НФЛ в качестве инвестиции в свое будущее? Он играл не из любви к игре. Кертис не знал, добьется ли успеха в НФЛ, где средняя продолжительность карьеры бегущего защитника составляет три года. Он рисковал получить сотрясение, повреждение головного мозга, постоянную физическую слабость – это все равно что отправиться на войну, хотя никто не благодарит тебя за твою службу. Но это был приемлемый риск. Стремясь стать самим собой после окончания НФЛ, он отделялся от всех своих прежних «я» и, благодаря приобретению новых ценностей и самопознанию в течение своей одиннадцатилетней карьеры в Зале славы, стал совершенно неожиданной личностью.

По своей сути, стремление – это акт предпочтения своего будущего настоящему. Думайте об этом как о передаче власти от прежнего себя к новому. Независимо от того, насколько вы не склонны к риску, когда вы стремитесь к чему-то, вы выбираете быть азартным игроком. Используя валюту своего времени и энергии, вы делаете ставку на то, что в будущем будете улучшать себя нынешнего. Не удивляйтесь, насколько настойчиво и творчески вы пытаетесь выиграть это пари. Это то, как заслуживается жизнь.

УПРАЖНЕНИЕ

Вопрос о герое

Нам всем нужны герои. Эта потребность настолько сильна, что каждое повествование, с которым мы сталкиваемся – будь то короткий рассказ, фильм или шутка, – должно содержать четкую фигуру героя, чтобы привлечь наше внимание. Когда мы не можем найти героя (или антигероя), наш интерес угасает. Герои существуют для того, чтобы вызывать наше восхищение и вдохновлять нас. Это не спорное понятие. Но мне понадобилась моя подруга, промышленный дизайнер из Турции Айше Берсел, чтобы помочь мне продвинуть наше увлечение героями еще на шаг вперед – от восхищения и вдохновения до стремления.

Все началось с простого вопроса после того, как я потратил несколько часов, подталкивая участников одного из семинаров Айше Design the Life You Love («Создай жизнь, которую ты любишь») быть смелее в принятии решения о том, что они хотят делать дальше. В какой-то момент один из них поменялся со мной ролями:

«Если вы думаете, что это так просто, что вы сами будете делать дальше?» – спросил один из них.

Я остолбенел. Айше, мастерски решающая проблемы, попыталась помочь.

«Давайте начнем с простого вопроса, – сказала она. – Кто твои герои?»

Это было легко. «Алан Мулалли, Фрэнсис Хессельбейн, Джим Ким, Пол Херси, Питер Друкер. И, конечно же, Будда», – сказал я.

«Почему?» – спросила она.

«Ну, я буддист. А Друкер, который стал наставником в конце своей жизни, был величайшим мыслителем в области менеджмента двадцатого века».

«Хорошо, но что в них героического, кроме того, что тебе нравятся их идеи?»

«Они передали все, что знали, как можно большему числу людей, чтобы другие могли передать это дальше. Несмотря на то что Будда умер чуть более двух с половиной тысячелетий назад, а Питер умер в возрасте девяноста пяти лет в 2005 году, их идеи до сих пор живут», – сказал я.

«Почему бы тебе не быть больше похожим на своих героев?» – сказала Айше.

Это был момент, когда я понял, что могу сделать нечто большее, чем просто восхищаться своими героями-учителями. Я мог бы перенять их идеи. Я мог бы стремиться, пусть и скромно, стать чем-то, что больше всего впечатлило меня в них. Так началось мое стремление поделиться тем, что я знаю, осуществление которого не сразу запечатлелось в моем сознании. Но Айше посеяла семя, и оно взошло. И вот спустя долгое время после того, как я пришел к выводу, что в моей жизни больше не будет «следующего большого дела», что дни моих стремлений остались позади, я «случайно» сформировал свое маленькое сообщество единомышленников, известное как «100 коучей» (о которых я расскажу в главе 10). Если я могу это сделать, то и вы тоже сможете.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО:

Мы ставим наших героев на слишком высокие пьедесталы, до которых невозможно дотянуться, редко рассматривая их как образцы для подражания. Четыре шага в этом упражнении помогут исправить эту ошибку:

• Напишите имена ваших героев.

• Коротко опишите их ценности и добродетели, которые вызывают у вас симпатию.

• Вычеркните их имена.

• Напишите свое имя вместо них.

Затем ждите появления вашего следующего большого стремления.

УПРАЖНЕНИЕ

Разрешите свои дихотомии

Это упражнение также вдохновлено Айше Берсел (и оно также включает в себя вычеркивание слов, так что держите под рукой маркер). В 2015 году, когда она запускала свои семинары Design the Life You Love («Создай жизнь, которую ты любишь»), Айше попросила меня привести нескольких друзей на одну из ее первых поездок в Нью-Йорк – чтобы заполнить места, поскольку записалось всего шесть человек. Я привел семьдесят. Если Айше и нервничала или была напугана большой толпой, я этого не заметил. Но я также знал, что беседа в течение часа или более с аудиторией из нескольких десятков незнакомых людей требует чуть большего проявления личности, чем беседа с шестью людьми. Шесть человек – это званый ужин, шестьдесят – это аудитория. Поэтому я решил помочь поднять ее энергетический уровень.

Айше однажды сказала мне: «Если бы я оказалась выброшенной на берег на острове и у меня был бы только один творческий инструмент, это было бы разрешение дихотомии[22]». Ее любимой частью дизайна продукта было принятие тех или иных решений, которые клиент оставлял на ее усмотрение, например, должен ли дизайн быть классическим или современным, небольшим или функциональным, автономным или расширяемым в рамках продуктовой линейки, и многие другие варианты. В идеале, рассматривая дизайн, это смесь того и другого: классический дизайн, но дополненный современными материалами, такими как пикап марки Ford F-150 с алюминиевым кузовом вместо традиционной стали. Но дихотомии в нашем повседневном поведении, похоже, требуют скорее разрешения, чем принудительной интеграции. Оптимист или пессимист? Экстраверт или одиночка? Активный или пассивный? Выберите одно или другое: вы не можете быть и тем и другим одновременно.

Помня о ее склонности к дихотомиям, я отвел Айше в сторону за несколько мгновений до начала семинара.

«Я не знаю, разрешала ли ты когда-нибудь в своей жизни дихотомию “экстраверт против интроверта”, – сказал я, – но сегодня не тот день, чтобы выбирать интроверта. Давай споем». Я начал петь «Нет лучше бизнеса, чем шоу-бизнес». Удивительно, но она знала слова и присоединилась ко мне. Позже, когда Айше перестала смеяться, я сказал ей: «Вспомни это чувство. Аудитория здесь не для очередной деловой встречи. Настало время шоу».

Половина из нас видит мир в черно-белом цвете, другая половина видит оттенки серого. Как и Айше, я отношусь к первой группе (предыдущее предложение является доказательством). Если вы похожи на меня, то знаете, что восприятие мира как бесконечной цепочки дихотомий автоматически не упростит вам процесс принятия решений. Вы просто сократили свои многочисленные возможности до двух. Вам все равно придется выбрать что-то одно. Это особенно важно в начале процесса формирования стремления. Если только вы не надеетесь полностью изменить свою личность, ваши стремления не должны вступать в резкий конфликт с вашими основными предпочтениями, достоинствами и причудами. Вам необходимо определить дихотомии, которые регулярно возникают в вашей жизни, особенно когда они являются повторяющимся источником проблем или неудач (например, прокрастинация в противовес своевременности). Затем вы должны решить их, выбрав, какой половиной хотите владеть.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО:

Шаг первый: перечислите столько интересных дихотомий, сколько сможете придумать. (Я привел сорок, чтобы вам было проще начать; не стесняйтесь добавлять свои собственные.)

Шаг второй: используйте маркер, чтобы полностью отредактировать каждую непроверенную дихотомию, которая на самом деле к вам неприменима.

Шаг третий: изучите оставшиеся дихотомии, чтобы определить, какая половина каждой пары отражает вас. Вы лидер или подчиненный? Любите шумные компании или тихие вечера дома? Находитесь в моменте или витаете в облаках? Спросите мнение партнеров или друзей, если это поможет. Теперь вычеркните ту половину пары слов, которая не применима к вам. В итоге у вас должен получиться лист с зачеркнутыми словами, который выглядит как правительственная редакция мемуаров агента ЦРУ.

Когда вы закончите, оставшиеся невыделенными слова раскроют ваши отличительные качества. Вы не можете спорить с картиной, которую они рисуют. Вы сами создали ее. Эти качества влияют не только на то, к чему вы стремитесь, но и на то, заслужите вы это или нет. Бонусное задание: поделитесь (если осмелитесь) своим готовым списком с людьми, которые знают вас лучше всего. Попросите у них ценную для вас обратную связь.

Помните Ричарда, молодого таксиста, с которым мы познакомились на первой странице введения, совершившего колоссальную ошибку и сожалеющего о ней всю свою взрослую жизнь? Когда Ричард рассказал мне свою печальную историю о том, как он не пришел на назначенное первое свидание с замечательной девушкой, с которой познакомился неделей раньше по дороге из аэропорта в дом ее родителей, я подумал, что его выбор необъясним. Но с годами, размышляя над этим вопросом и обсуждая его с Ричардом, я понял, почему он застыл в трех кварталах от двери своей спутницы и повернул назад, чтобы больше никогда ее не увидеть. Ошибка Ричарда не была результатом внезапного приступа страха перед сценой или трусости. Это были последствия, но не причина его плохого решения. Его ошибка заключалась в том, что он не смог правильно взвесить возможности и риск, которые представляло для него первое свидание. Он переоценил риск и недооценил возможность. И поэтому Ричард упустил мечту.

В этом досадном просчете он был не одинок. Каждый из нас делает это постоянно.

Через минуту мы вернемся к ошибке Ричарда, но сначала давайте немного глубже изучим взаимосвязь между возможностью и риском – и почему нам так часто не удается сбалансировать их, что приводит к неправильному выбору.

Возможность и риск – это две ключевые переменные, которые вы должны учитывать при принятии любого «инвестиционного» решения, независимо от того, вкладываете ли вы материальные ресурсы или свое время, энергию или лояльность. Возможность представляет собой величину и вероятность получения выгоды от вашего выбора. Риск – это величина и вероятность затрат, связанных с вашим выбором.

Когда наш выбор сильно взвешен в пользу любой из сторон решения «возможность – риск»[23] – и мы можем оценить этот баланс точно, если не идеально, – легко принять решение, которое позволит нам спать спокойно по ночам. Если мы верим, что наш выбор почти наверняка принесет большую выгоду практически без шансов на потерю, мы сделаем его.

Иногда мы беспокоимся о риске. Поэтому мы ищем информацию, которая поможет нам сбалансировать риск с привлекательной возможностью. Например, вы хотите поехать в отпуск в теплый, солнечный климат, не слишком удаленный от вашего дома в Бостоне. Вы выбираете Карибский остров, который подходит для этого. Основной риск заключается в том, когда ехать. Вы не хотите отправляться в отпуск, когда погода ненадежна. Поэтому гуглите погодные условия на выбранном вами острове и узнаете, что с июня по август там слишком жарко, в сентябре – сезон ураганов, в октябре и ноябре слишком влажный климат, а в декабре и январе меньше всего светового дня. Март и апрель, заключаете вы, – идеальные месяцы для отдыха от суровой зимы в Новой Англии: много солнца и светлого времени суток, минимальная вероятность дождя. Так вы уравновешиваете риск и возможности и делаете выбор, который повышает вероятность отличного отпуска. Гарантий нет, но вы достаточно близки к комфорту. Спасибо, Google.

Иногда возможность важнее риска. Порой бывает, что ваш единственный риск – это неспособность принять тот факт, что единорог – мифическая возможность, которая слишком хороша, чтобы быть правдой, – и эта установка прочно вошла в вашу жизнь. Допустим, у вас есть возможность купить сто виджетов по минимальной цене продажи в 1 доллар за шутку. Поскольку вы очень внимательно следите за рынком виджетов, вам одному посчастливилось знать кого-то, кто отчаянно нуждается в этих ста виджетах и готов заплатить за них до 10 долларов за штуку. В отличие от вас, этот клиент не знает, что их можно приобрести за 1 доллар. Невежество клиента в данном случае – ваше преимущество. Вы покупаете виджеты за 100 долларов, продаете их за 1000 долларов и кладете разницу в карман – 900-процентная отдача от ваших инвестиций. За исключением крайне маловероятного события, когда рынок виджетов рухнет в течение короткого промежутка времени между приобретением и их выгрузкой, это максимально приближенное к возможностям решение без риска, какое вы только можете принять. Подобные вещи происходят тысячи раз в день на рынках облигаций и товарных биржах. Кто-то считает, что свиные желудочки продаются по заниженной цене, покупает их дешево и продает с прибылью кому-то другому, кто в них срочно нуждается (или считает, что вы все еще занижаете их цену). Это тот вид сложных расчетов, в которые вовлечены миллионы долларов и которые выигрывают от поддержки сложного программного обеспечения и высокоскоростных суперкомпьютеров.

Вы заметите, что в каждом из этих вариантов, когда деньги переходят из рук в руки – и возникает финансовый риск, – существует система и инфраструктура в виде мощной технологии, быстро предоставляющей исторические данные для расчета баланса между возможностями и риском, что повышает вашу способность сделать обоснованный выбор – и, я мог бы добавить, снижает ваши шансы совершить глупость. Многие бизнес-решения принимаются с учетом этого преимущества, основанного на данных. Это лучше, чем чрезмерно полагаться на эмоции или интуицию.

В повседневной жизни все не так. Существует несколько полезных показателей, которые помогают нам сбалансировать возможности и риск, когда мы выбираем, скажем, за кого нам следует выйти замуж, или где нам следует жить, или подходящее время для смены карьеры. Это одни из самых важных жизненных решений, которые мы принимаем, перегруженные последствиями и возможностью сожаления, и у нас не так много полезных инструментов, чтобы убедиться в том, что мы делаем мудрый выбор. Вместо этого мы делаем выбор поспешно и импульсивно. На нас влияют наши воспоминания о прошлых успехах и промахах или мнения других людей. Хуже всего то, что мы позволяем кому-то другому сделать выбор за нас.

Что, если бы существовал метод или концептуальная структура, которые уменьшали бы эмоции и иррациональность, управляющие нашим выбором риска, и помогали бы нам лучше выбирать?

Соблюдая правило судебного адвоката никогда не задавать вопросов, на которые не знаешь ответа, у меня есть ответ.

Это обнаруживается в том же трио независимых переменных – действий, амбиций и стремления, – которые мы представили в главе 5. Отличительной характеристикой каждой переменной для меня является ее временной горизонт. На какое расстояние от настоящего момента указывает каждая переменная? Это минуты, годы или целая жизнь?

Стремление – это все то, что мы делаем для достижения высшей цели в нашей жизни. Его временные горизонты бесконечны. В нашем стремлении нет финишной черты.

Амбиции отражают нашу нацеленность на достижение определенных целей. Они работают в ограниченном по времени измерении, определяемом тем, сколько времени требуется для достижения цели. Амбиции могут мчаться наперегонки или ползти к финишной черте ползком, в зависимости от сложности поставленной цели. Мы можем решить проблему амбиций за несколько дней, месяцев или лет, а затем перейти к следующей цели.

Действие представляет собой нашу деятельность в определенный момент времени. Временной горизонт действия – мгновенный, всегда в настоящем времени. Это не служит никакой другой цели, кроме нашей насущной потребности. Мы просыпаемся голодными, поэтому завтракаем. Звонит телефон, и мы отвечаем на него. Светофор меняется с красного на зеленый, поэтому мы нажимаем на газ. Большинство вещей, которые мы делаем под эгидой действия, носят реактивный характер, не особенно хорошо продуманы и даже не находятся под нашим контролем.

Я полагаю, что различение этих трех временных измерений и наблюдение за тем, насколько хорошо они служат друг другу (или нет), может оказать заметное влияние на то, насколько близко мы подходим к заслуженной жизни. Как я уже отмечал, многие руководители, с которыми я работаю, сталкиваются с искушением почти полностью сосредоточиться на амбициях. Они всегда ориентированы на цели и используют (или подкупают) свои действия для удовлетворения своих амбиций. Стремление в форме поиска и служения высшей цели в их жизни вряд ли когда-либо появляется на экране, по крайней мере, до тех пор, пока они не приблизятся к концу своей жизни генерального директора и не зададутся вопросом: «Зачем все это было?» Похоже, что у моих более возвышенных и идеалистически настроенных коллег и друзей все наоборот. Они переоценивают стремления за счет амбиций. Они мечтают о большом, а делают малое.

Я хочу, чтобы вы, читатель, увидели, что наша жизнь может стать более полноценной, если мы согласуем эти три переменные таким образом, чтобы действие сочеталось с амбициями и стремлением.

Дополнительный момент, который важно сейчас подчеркнуть, заключается в следующем: динамика согласования действий с амбициями и стремлениями также применима к нашим решениям о риске. Эти три переменных предлагают концептуальную структуру, которая помогает нам сделать лучший выбор.

Является ли он нашим долгосрочным стремлением или краткосрочной амбицией, или же он относится к категории действий, служащих не более чем краткосрочной стимуляции, возникающей при удовлетворении сиюминутной потребности? Если мы знаем это, мы понимаем, когда рисковать стоит, а когда нет. И предположительно мы будем рисковать более разумно, превращая наши возможности в полностью реализованные награды.

Например, когда мне было двадцать семь и я жил в Лос-Анджелесе, мне нравилось ходить на Манхэттен-Бич в гидрокостюме со своей доской для серфинга. Я не был опытным серфером, катающимся на большой доске стоя. Я был новичком, катающимся на ней на животе. Но солнце, прибой и небольшое чувство опасности, когда я ловил волну, пусть и маленькую, захватывали и притягивали. В один особенный день я был со своими друзьями Хэнком и Гарри и чувствовал себя особенно смелым. На воде у вас есть два варианта: маленькая волна или большая волна. На маленьких волнах ты катаешься больше, но волнение невелико по сравнению с большими волнами, которые ветераны-серферы ждали вдали от берега. По мере того как день шел, волны становились все больше. С каждым удачным катанием на маленькой волне Хэнк, Гарри и я подбадривали друг друга попробовать большую волну.

Я чувствовал, как моя уверенность и уровень адреналина растут под взаимным подбадриванием. Я робко пробирался все дальше и дальше к тому месту, где лучшие серферы ждали большого прибоя. На горизонте виднелась приближающаяся большая волна. Я греб к девятифутовой волне, которая из моего положения лежа на доске выглядела как гора, готовая поглотить меня. Неудивительно, что я не рассчитал время – и волна меня поглотила и с огромной силой бросила головой вперед на мелкое дно океана. Моя шея была сломана в двух местах. Некоторое время я не был уверен, что смогу снова ходить. Я потерял возможность пользоваться левой рукой на девять месяцев. Но в конце концов выздоровел. Трое менее удачливых серферов тем летом с такими же травмами не смогли больше ходить.

В течение тех двух недель, что я лежал на спине в больнице, у меня было много времени, чтобы насладиться смешанными чувствами сожаления о своем решении и благодарности за то, что я не был парализован или мертв. Если бы я тогда оценил триаду «Действие – амбиции – стремление», я мог бы сделать более разумный выбор, а мог и не сделать. Но, по крайней мере, это был бы полностью обдуманный выбор, с которым мне было бы комфортно, независимо от результата. Я бы знал, что мои жизненные стремления не имеют ничего общего с серфингом. Я никогда не собирался становиться великим серфером. Это не было важной частью того, кем я хотел стать как человек. Мои амбиции в отношении серфинга были строго ограничены развитием достаточного мастерства, чтобы получать удовольствие, не рискуя получить травму. И я увидел бы, что мой реальный выбор был продиктован действием, и все это ради сиюминутного удовольствия, которое не соответствовало тому, кем я был или хотел стать. Но мне хотелось бы думать, что, если бы тогда у меня была эта триада в качестве инструмента для принятия решения о риске, я бы выбрал другой путь, хотя я не могу сказать наверняка (использование триады «действие – амбиции – стремление» в меньшей степени обеспечивает нашу иррациональность, но не излечивает ее). Сегодня я знаю, что выбрал бы.

Наши ошибки при расчете риска и возможностей не обязательно должны быть драматичными и иметь последствия, как, например, сломанная шея. Они могут быть мелкими и коварными, приносящими немедленную краткосрочную выгоду, но не более того. Рассмотрим пример людей в казино, которые предпочитают играть на игровых автоматах. Игровые автоматы, которые часто называют «крэк-кокаином» азартных игр, могут составлять 75 процентов дохода казино. Когда мы изучали зависимость в аспирантуре, меня больше всего озадачила зависимость от игровых автоматов. И она продолжала озадачивать меня на протяжении многих лет. Зачем людям вкладывать свои деньги в игру, в которой подавляющее большинство игроков проигрывают у заведения? И все это знали! Хотя коэффициенты в разных автоматах разные, они напечатаны на каждом автомате. И они неизменно являются вторым или третьим худшим способом выиграть большие деньги в казино.

Моя степень бакалавра была в области математической экономики, поэтому я понимал уравнения, которые теоретики вероятности использовали для объяснения глупости игры в игровые автоматы как схемы зарабатывания денег. Будучи рациональными людьми, теоретики относились к игровым автоматам как к финансовой игре с низкой отдачей от инвестиций. Я думал точно так же. Будучи более рациональным мыслителем, ориентированным на будущее, я неверно предполагал, что временной горизонт игроков в отношении вознаграждений был таким же, как и мой собственный. Что касается стремлений – я не мог себе представить, чтобы кто-то находил смысл в жизни, проводя бесчисленные часы за просмотром мигающих огней на экране игрового автомата. А говоря об амбициях – я не верил, что кто-то ставил перед собой цель стать игроком на игровых автоматах мирового класса. В конце концов я пришел к выводу, что стремление и амбиции не имеют ничего общего с игрой. Люди, часами стоявшие, как статуи, у игровых автоматов, были там не для того, чтобы получить долгосрочную выгоду. Это было слишком далеко в туманном будущем, чтобы заинтересовать их. Их временной горизонт был строго ограничен действием, они были сосредоточены на следующем нажатии рычага, затем на следующем и на следующем после него, пока им не становилось скучно или не заканчивались деньги (в среднем, у игрока, начинающего со 100 долларов, деньги кончаются менее чем за сорок минут).

Я начал понимать, почему так много завсегдатаев казино становятся зависимыми от игровых автоматов – они застряли в измерении действия, – и как все мы можем попасть в одну и ту же ловушку в наших жизненных путешествиях. Это вопрос временного горизонта. С устремлением мы фокусируемся на вневременной, конечной пользе того, что мы делаем. Обладая амбициями, мы ориентируемся на будущую выгоду от того, что мы делаем, в установленные сроки. Действуя, мы фокусируемся на немедленной выгоде от того, что мы делаем. Все игроки в игровые автоматы были в курсе происходящего и его непосредственных выгод.

С моей точки зрения, они выбрасывали деньги на ветер ради мгновенного удовольствия от ожидания того, «выиграют ли они». Но, учитывая непосредственный временной горизонт игроков в игровые автоматы, это почти имело смысл. Из-за низкой стоимости – один доллар за попытку – они соглашались на низкую вероятность крупного выигрыша, но наслаждались высокой вероятностью немедленной стимуляции. У них была своя игра, которую мне не удалось увидеть, – в которой почти вся выгода была такой же мгновенной, как и при следующем розыгрыше. И это был риск, на который они были рады пойти: выигрыш в виде кратковременных острых ощущений и «развлечений» компенсировал их потери наличных. С инвестиционной точки зрения, возможно, это было самое разумное вложение, которое они могли сделать.

Хотя я бы не стал заключать такое пари. В игре на игровых автоматах нет ничего такого, что соответствовало бы амбициям и стремлениям в моей жизни. Это сплошной риск и полное отсутствие возможностей.

Используя триаду «действие – амбиции – стремление» для анализа наших лучших и наихудших решений о риске, как я должен был сделать после несчастного случая с серфингом, – это так же легко, как проверить очень короткий список покупок. Вот как эта триада помогла бы мне в тот солнечный день с Хэнком и Гарри на воде:

• Представляет ли риск, на который я иду, действие, соответствующее моей насущной потребности? Да.

• Если да, то соответствуют ли мои действия моим амбициям? Нет.

• Соответствует ли риск моим стремлениям? Нет.

Когда «нет» перевешивает «да», пришло время переосмыслить риск, на который вы собираетесь пойти. (В моем случае я бы пришел к выводу, что моей единственной насущной потребностью в том, чтобы покорить большую волну, было произвести впечатление на моих приятелей, Хэнка и Гарри. Вряд ли это самая убедительная причина, если бы я думал не только о моменте.) По крайней мере, вы будете удивлены тем, как часто при принятии решения о риске вы опираетесь на эмоции и мысли, а не на импульс.

Оглядываясь назад, можно сделать более важный вывод из этого краткого контрольного списка трех переменных:

Это классический конфликт: наше ожидание краткосрочной выгоды вступает в перетягивание каната с нашим долгосрочным благополучием, и краткосрочное выигрывает! И это приводит к глупым рискам. (Возможно, этот классический конфликт тоже дорого обошелся вам.)

Другая наша классическая ошибка в оценке рисков – это обратная сторона той же медали. Она появляется, когда наш страх перед краткосрочными издержками (риском) мешает нам воспользоваться возможностью для достижения долгосрочной выгоды.

Вот тут-то Ричард и ошибся. Я обсуждал это с ним с тех пор, как он впервые рассказал эту историю (девушку звали Кэти), и мы сошлись во мнении, что сырые эмоции в момент, когда он сделал свой прискорбный выбор, были мощным коктейлем из страхов, каждый из которых был вариацией страха быть осужденным и признанным неподходящим:

• Боязнь выглядеть глупо (он водил такси, у нее была родословная из Лиги плюща).

• Страх быть разоблаченным (она жила в большом доме в богатом районе, она была «не из его теста»).

• Страх быть отвергнутым (ее родители не одобрили бы его).

• Страх неудачи (первое свидание может стать для них последним).

Возможно, вы заметили одно вопиющее упущение в моем списке дихотомий в главе 5. Это упущение является намеренным. Я возвращаюсь к одному из вечных вопросов, с которыми мы сталкиваемся во взрослой жизни: «Что лучше – быть универсалом или узким специалистом в конкретной сфере?»

На этот вопрос нет правильного ответа. Люди могут добиться заслуженной жизни на любом из этих путей. То, где вы окажетесь в споре между универсалом и специалистом, – это просто личное предпочтение, которое со временем диктуется вашим опытом. Но в какой-то момент вам придется заново решить эту дихотомию, взяв на себя обязательства в отношении одного или другого. Альтернатива – свободная и промежуточная жизнь, в которой вы не разбираетесь ни во многих вещах, ни в чем-то одном, – не очень приятна.

Хотя я никогда не стану осуждать ваш выбор, я не беспристрастный наблюдатель. На самом деле, я заранее предупреждаю вас, что буду решать эту дихотомию в пользу узкой специализации – потому что именно по этому пути я пошел в своей карьере и теперь не вижу другой альтернативы. Как я уже сказал, я глубоко заинтересован в этом вопросе. Вы предупреждены.

По сути, моя карьера не могла бы предсказать, что я получу по итогу. Я стал узким специалистом, поначалу сам того не желая. В конце концов у меня степень доктора философии в области поведенческих наук. Что может быть более обобщенным, чем все человеческое поведение в целом? Но все что я делал после окончания школы – лишь «практиковался в нарезании батона на кусочки», разделяя свои профессиональные интересы на все более узкие специализации.

Во-первых, меня интересовал не широкий спектр человеческого поведения, меня интересовало организационное поведение, то есть гораздо более узкий фокус на том, как мы ведем себя в рабочее время (остальные часы – это забота кого-то другого).

Затем я обнаружил, что не хочу работать с отстраненными и проблемными людьми, разочарованными отсутствием у них успеха. Я хотел работать с успешными людьми. И не со всеми успешными людьми, а только с очень успешными, как, например, с генеральными директорами крупных компаний и другими лидерами высшего уровня.

Продолжая действовать более тонко, я также сказал потенциальным клиентам, что если они ищут помощи по традиционным вопросам управления, таким как стратегия, продажи, операции, логистика, компенсация и акционеры, то я им не подхожу. Я сосредоточился на одном: на личностном поведении клиента. Если он или она делали что-то, что было контрпродуктивно для коллег по работе, я мог бы помочь ему или ей измениться к лучшему.

Этот процесс не произошел в одночасье. Потребовались годы проб и ошибок, впитывания отзывов клиентов, отбора слабых мест из моего портфолио и сохранения того, что работало. Со временем у меня вышло во многом сузить свою специализацию. Я был не только специалистом по межличностному поведению на рабочем месте, я намеренно сузил круг своих потенциальных клиентов до бесконечно малого числа – только руководители компаний и люди аналогичного ранга. С таким же успехом я мог бы ограничить свою специализацию работой кардиохирурга, который оперирует аортальные клапаны только у левшей в Нью-Гэмпшире. Но чем больше я придерживался этого узкого описания работы, тем лучше у меня получалось, пока не настал день, когда я с полным правом мог сказать, что мой единственный прием – помощь успешным руководителям в достижении долгосрочных поведенческих изменений – теперь является моей «изюминкой». Не так много людей занимались этим тридцать лет назад. Я не только создал уникальную работу, соответствующую моим ограниченным интересам и навыкам, но и на какое-то время практически предоставил эту сферу деятельности в мое полное распоряжение. Я создал жизнь, которую буквально мог назвать своей собственной[24].

Когда это происходит, мир прокладывает путь к вашей двери. И это, я убежден, значительно повышает ваши шансы прожить жизнь, в которой удовлетворение преобладает над сожалением. Вы создали виртуальный круг, в котором делаете то, для чего предназначены, у вас это хорошо получается, люди признают и ищут вас, и вы постоянно совершенствуетесь. Это завидное положение для достижения, суть заслуженного достижения. Вы становитесь тем, кого мне нравится называть «гением с одной суперспособностью».

Я широко использую здесь слово «гений», имея в виду любого, чье стремление быть превосходным в своей узкой области знаний немедленно проявляется как среди друзей, так и среди незнакомцев. Например, я был в гостях в Нью-Йорке и выбил зуб перед встречей за завтраком. На протяжении всей встречи я испытывал боль, срочно нуждаясь в визите к стоматологу. Мой знакомый, видя мои страдания, настоял, чтобы я в тот же день сходил к его дантисту в Рокфеллеровский центр, и назначил мне прием, пока мы сидели за столом. «Он позаботится о вас, – заверил меня хозяин. – Он гений». Я уже слышал подобные гиперболические рекомендации раньше.

В данном случае мой знакомый был прав. С того момента, как я вошел в кабинет, где секретарша поприветствовала меня по имени, прежде чем я произнес хоть слово, до самого современного оборудования, которое стоматолог использовал для моего лечения, и его заботливой манеры следить за тем, чтобы не усилить мою боль, я знал, что нахожусь в руках настоящего специалиста, который гордится своей компетентностью.

Если вы выросли в сообществе, где на главной улице больше трех светофоров, вы знаете таких людей, как этот стоматолог. Это местные специалисты, адвокаты, учителя, врачи и тренеры, которые сразу же впечатляют вас своей сверхкомпетентностью в выбранной ими области. Я считаю их всех «гениями с одной суперспособностью». Именно таких людей имел в виду лауреат Нобелевской премии, физик и преподаватель Ричард Фейнман, когда советовал своим студентам: «Влюбитесь в какое-нибудь занятие и делайте это! Почти все действительно интересно, если вникнуть в это достаточно глубоко.

Соблюдайте какой-то минимум в других вещах, чтобы общество вообще не мешало вам чем-либо заниматься».

Поскольку мы начинаем новый раздел, давайте вспомним, что мы уже знаем. Во введении мы выяснили, что живем заслуженной жизнью, когда выбор, риски и усилия, которые мы предпринимаем в каждый момент, соответствуют главной цели нашей жизни, независимо от конечного результата. Каждая глава была посвящена одному аспекту мышления, необходимому для достижения заслуженной жизни. Мы начали с парадигмы «Каждый вдох» о нашем самоощущении, основанной на учении Будды: «Каждый мой вдох – это новый я». Затем мы рассмотрели множество аспектов, которые заставляют нас жить не своей жизнью. Мы противопоставили им контрольный список навыков, необходимых для полноценной жизни (мотивация, способности, понимание, уверенность, поддержка и рынок, на который мы работаем). Затем была глава о ценности сокращения числа основных вариантов выбора в нашей жизни до одного, за которой следовала глава о стремлении, где отмечалось, что существует принципиальная разница между решением о том, кем мы хотим быть и кем хотим стать. В главе 6 мы рассмотрели, как определяем уровень риска, на который готовы пойти в своей жизни. Наконец, в главе 7 я призвал вас выбрать узкую специализацию, когда придет время разрешить вечную дихотомию между специалистом узкого профиля и универсалом. На каждой странице постоянной объединяющей темой был выбор и то, как сделать так, чтобы он служил нам, а не саботировал нас.

В части 2 мы сосредоточимся не на мышлении, а на действиях, необходимых для того, чтобы жить заслуженной жизнью. Это вызов, который требует новой структуры, для того чтобы осуществить свой выбор и довести дело до конца.

Если мы хотим добиться успеха, мы должны (а) неукоснительно следовать нашему плану и (б) сопротивляться любому отвлечению, которое подталкивает нас отклониться от плана. Дисциплина дает силу каждый день говорить «да» выполнению трудных задач. Сила воли дает решимость сказать «нет» всем отвлекающим факторам. Мы восхищаемся, часто до изумления, всеми, кто проявляет эти две добродетели, чтобы достичь чего-то трудного или экстраординарного: братом или сестрой, которые сбрасывают вес и удерживают его в норме; соседкой, которая осуществила мечту всей своей жизни – бегло говорить по-итальянски; наркоманкой, которая отказывается от этого образа жизни.

Но в наших глазах мы не так уж достойны восхищения и удивления других людей. Из всех личных качеств, которые мы переоцениваем в себе – наш интеллект, осторожность, водительское мастерство, готовность воспринимать критику, пунктуальность, остроумие и многие другие, – дисциплина и сила воли, вероятно, стоят на первом месте. В доказательство этому у нас есть неудачные диеты, неиспользованные абонементы в спортзал и нераскрытые учебники по иностранному языку.

Я перестал переоценивать свою дисциплинированность, когда мне было чуть за тридцать (признание этого недостатка было для меня предметом гордости). Однако я не поделился этим пониманием с людьми, с которыми работал тогда в формате коучинга; снова и снова я продолжал переоценивать их дисциплинированность. Мне нужен был клиент, который поставил бы меня в тупик очевидным вопросом, чтобы открыть мне глаза. В 1990 году я проводил серию семинаров «Ценности и лидерство» в Northrop Corporation, аэрокосмической и оборонной компании, ныне известной как Northrop Grumman. После одной из сессий, длившейся целый день, Кент Креза, простодушный, новоиспеченный генеральный директор Northrop, который только начинал впечатляющий поворот компании от практически банкротства к статусу самой уважаемой корпорации, спросил меня: «Это действительно работает?»

Моим первым побуждением, полностью оправдывающим самого себя, было ответить: «Конечно». Но никто никогда раньше не задавал мне этот вопрос.

«Думаю, да, – сказал я. – Но я не проводил никаких исследований, чтобы доказать, что это работает. Так что не знаю. Я выясню».

На своих обучающих занятиях я инструктирую руководителей регулярно общаться со своей командой, чтобы получать отзывы от своих коллег о том, как они справляются с тем, чему научились во время сессий со мной, предполагая, что они будут выполнять мои инструкции.

Но я никогда не следил за тем, действительно ли они приняли мои наставления близко к сердцу.

Нет никакой загадки в том, почему я раньше не усомнился в эффективности своей программы обучения: я боялся ответа. Лучше спрятать голову в песок и надеяться на лучшее. После наводящего вопроса Крезы я изменил свои взгляды. Мы с командой отдела кадров Northrop ежемесячно опрашивали руководителей, участвовавших в тренингах, чтобы выяснить, продолжают ли они рассказывать о полученных знаниях своим коллегам. По прошествии нескольких месяцев цифры были обнадеживающими. Чем чаще мы проверяли участников, тем лучшие отзывы получали о своих управленческих навыках от коллег. Наши последующие действия служили постоянным напоминанием участникам о том, что они провели день в учебном классе с рабочей тетрадью стратегий, которые должны были усвоить и применить на практике. В сочетании с неявным сообщением о том, что руководство обращает на них внимание, это побуждало их лучше искать обратную связь и в результате применять то, чему они научились во время сессий.

Через несколько месяцев ответ на вопрос Крезы был готов: «Да, люди становятся лучше, но только при условии последующей работы после тренинга».

«Молодой человек, – сказал он, – я только что сделал вашу карьеру».

Он был прав (его вопрос был еще одним эпизодом, изменившим мою жизнь, той самой фразой «Ты можешь больше, чем ты думаешь» для меня). С этого момента мое мышление и сама деятельность изменились. До этого я полагался на индивидуальную мотивацию и дисциплину, чтобы заставить людей следовать моим указаниям. Я подумал: «Мое дело – дать знания, дело студентов – усвоить их и использовать после». Конечно, было безумием предполагать, что люди способны к эффективной саморегуляции, хотя многие века доказывалось обратное. Мне помог основной вопрос Кента Крезы: «Действительно ли это работает?»

Следующая после теории практика помогает изменить наше поведение, но сама по себе она не достаточно эффективна. Она должна сочетаться с несколькими другими пунктами, чтобы привить мотивацию, энергию и саморегуляцию, которые мы привыкли считать дисциплиной и силой воли.

Такой взгляд на практику позволяет переосмыслить как таковые дисциплину и силу воли. Мы склонны думать об этих двух благородных, но чрезмерно обобщенных качествах как о важнейших навыках, обеспечивающих успех. Я полагаю, что это не так. Скорее они являются свидетельством нашего успеха, качествами, которые мы признаем только постфактум. Грубо говоря, мы не заменяем дисциплину и силу воли другими определениями (такими как: выдержка, жизнестойкость, настойчивость, упорство в достижении цели, отвага, моральные качества, решительность и так далее). У столь уникальных и точных понятий не должно быть так много синонимов. Составляющие этой пары гораздо более конкретны и понятны:

• Соблюдение требований

• Подотчетность

• Последующая деятельность

• Измерение

Вы уже знаете, что нужно делать, чтобы жить заслуженной жизнью: решите, какой вы хотите видеть эту жизнь, а затем работайте столько, сколько необходимо, чтобы воплотить свое решение в реальность.

Никто, кроме вас, не может нарисовать это видение. Влиятельные люди в вашей жизни, с их мнениями и побуждениями, могут предложить интеллектуальные и эмоциональные инструменты, которые помогут вам выбрать мудрый путь. Но в конце концов выбор, независимо от того, сделан ли он на ранней стадии или после многих лет неудачных стартов, остается за вами.

Что касается тяжелой работы, то это проблема, которую можно преодолеть с помощью применения структуры. Структура – это то, как мы усмиряем непокорные импульсы, которые уводят нас от достижения наших целей. Она – это самый эффективный инструмент, которым мы располагаем для восстановления и обновления нашей жизни, и, как и в случае с выбором жизненного пути, структуру можно легко перенять или вдохновиться ею благодаря другим людям[26]. Если мы сами не можем обеспечить себе структурирование, мы ищем источники, которые могут это сделать, будь то личный тренер для реализации нашего фитнес-режима, начальник, определяющий повестку дня нашей работы, или книга, предлагающая план по наведению порядка в нашем доме.

На моей визитной карточке под именем вполне заслуженно могло быть написано «Консультант по структуре». Это то, что я делаю: снимаю внешнюю оболочку поведенческой проблемы, чтобы изучить инфраструктуру и перестраиваю ее для решения реальной проблемы.

Радостно признаюсь в том, что не страдаю синдромом самозванца. Я ценитель идей других людей, и когда слышу работоспособную идею, созданную кем-то другим, воспринимаю ее как свою собственную. Ценность, которую я добавляю, заключается в объединении этой идеи с другими в единую структуру, которая работает для меня и моих клиентов. Обзор жизненного плана, который мы рассматриваем в главе 10, является именно такой структурой. Это главная идея книги: формат еженедельной проверки для достижения значимых изменений и ведения достойной жизни. Это конечный продукт моей попытки добавить понятную структуру в одном месте к семи осознаниям, которые я испытал в разные моменты своей профессиональной жизни и которые сформировали мое представление о том, как помогать людям меняться к лучшему. Это недавняя разработка. Пять или десять лет назад я и представить себе такого не мог. Я не был готов к этому.

Чтобы понять концепцию обзора жизненного плана, изложенную в следующей главе, полезно ознакомиться с осознаниями, которые произвели на меня такое глубокое впечатление, с тем, как они были объединены, и почему важна сумма их составляющих.

Давайте вернемся к тому, что мы обсуждали в главе 2. В середине 1970-х годов, когда Рузвельт Томас – младший познакомил меня со своей идеей референтных групп, я не очень хорошо представлял себе ее значение, наблюдая в ней концепцию, придуманную им для просвещения корпоративной Америки о необходимости разнообразия на рабочем месте. Рузвельт считал, что организация богаче и сильнее, если в ней присутствует широкий спектр различий. Концепция референтной группы была структурой, которую он создал, чтобы помочь людям понять, что если человек идентифицирует себя с определенной референтной группой, то его желание получить одобрение от этой группы определяет его поведение и результаты деятельности. Люди готовы сделать практически все, чтобы быть принятыми обществом, к которому они себя причисляют. Частью его структуры для корпоративной Америки было различие между тем, что он называл предпочтениями и требованиями.

Если бы руководители могли принять это различие – что предпочтения непосредственного подчиненного не обязательно должны коррелировать с требованиями работы, – это позволило бы избежать множества конфликтов и эксцентричности на рабочем месте. Руководители были бы меньше уязвлены поверхностными аспектами, меньше зациклены на соответствии, а их непосредственные подчиненные чувствовали бы себя более желанными. Это было блестящее осознание, направленное на то, чтобы прояснить точку зрения лидера на отдельных членов команды.

Я рассматривал концепцию с точки зрения того, как она помогла руководителям стать лучшими лидерами. Но не смог оценить силу референтной группы с точки зрения ее членов и также был не очень силен в применении этой концепции ни на рабочем месте, ни, если уж на то пошло, в своей собственной жизни. На протяжении десятилетий меня расстраивали в остальном интеллигентные люди, чьи социальные ценности и база знаний не имели для меня смысла. Как они могли верить в вещи, которые, по крайней мере, для меня, были такими невежественными и нелогичными? Мое замешательство сохранялось и после того, как мне перевалило за шестьдесят. Затем я вспомнил основную мысль Рузвельта Томаса: если вы знаете референтную группу человека – с кем или чем он чувствует себя глубоко связанным, кому он хочет подражать, чьего уважения жаждет, – вы можете понять, почему он действует так, а не иначе. Вам не обязательно соглашаться с ними, но вы с меньшей вероятностью отвергнете их как людей с промытыми мозгами или людей несведущих. К тому же, можно представить, что и ваши взгляды им так же непонятны. Такой взгляд сделал меня более эмпатичным и заставил задуматься о пользе референтных групп. Существовала ли структура, в которую я мог бы встроить понимание Рузвельта, чтобы помочь людям изменить свое поведение?

Рузвельт Томас был гигантом, на плечи которого мне следовало взобраться гораздо быстрее.

«Прямая связь» – это словосочетание, которое я начал использовать после разговора с Джоном Катценбахом, когда начал проводить коучинговые сессии для генеральных директоров. Это была моя точка зрения на «обратную связь» – более распространенный термин для обмена мнениями на рабочем месте. В то время как обратная связь включает в себя мнение людей о вашем поведении в прошлом, прямая связь представляет идеи других людей, которые вам следует использовать в будущем. Она была последним структурным элементом в кампании клиента по изменению одного согласованного поведения, длившейся от двенадцати до восемнадцати месяцев, – после того, как клиент обязуется внести изменения, публично объявляет о намерении измениться, приносит извинения за плохое поведение в прошлом и просит людей указать на любое отступление, всегда благодаря их за помощь. Давать прямую связь на самом деле несложно:

• После того как вы выберете поведение, которое намерены изменить, сообщите о своем намерении в разговоре один на один с кем-нибудь из ваших знакомых.

• Попросите этого человека – это может быть кто угодно, не обязательно ваш коллега – дать вам два совета, которые могли бы помочь достичь вашей цели.

• Выслушайте без осуждения, затем скажите «Спасибо».

• Не обещайте действовать в соответствии с каждой его идеей. Просто примите и пообещайте сделать все, что в ваших силах.

• Повторите эти шаги с другими заинтересованными сторонами.

Прямая связь сразу же понравилась руководителям компаний, которые не привыкли получать откровенные советы от своих подчиненных. Это свело обсуждение их поведения до уровня разговора двух людей. Это сработало, потому что, хотя успешным людям не всегда нравится критика, они приветствуют идеи на будущее. Кроме того, руководителям компаний не нужно было действовать в соответствии с предложениями. От них требовалось только выслушать, а затем сказать «Спасибо».

В какой-то момент я предложил генеральным директорам оказать ответную услугу и попросить своих коллег назвать то, что они хотели бы изменить, превратив разговор в двусторонний обмен мнениями. Те, кто давал советы, редко были членами команды руководителей высшего звена: они находились дальше по этой цепочке. Тем не менее прямая связь позволила им разговаривать с боссом на равных – просто два человека, помогающие друг другу. (Вспомните Барака Обаму, игравшего в баскетбол с сотрудниками Белого дома во время своего правления. На площадке ранг не имеет значения: все – и президент, и его товарищи по команде, и соперники – равны.)

Прямая связь – это очень простая и желанная концепция для понимания (потому что это инсайт или совет, а не критика), даже когда ею обмениваются незнакомые люди.

Я был одним из докладчиков на крупном мероприятии в Москве, на арене, вмещающей пятьдесят тысяч человек, и больше всего мне понравилось то, как они давали друг другу прямую связь. Я попросил толпу встать. Найти партнера. Представиться. Выбрать одну вещь, которую нужно улучшить. Попросить совет. Сказать «Спасибо». Спросить партнера, что бы он или она хотели улучшить, а затем предложить свой совет. Повторять это с новыми партнерами, пока я не скажу «Стоп». Громкость и температура в зале ощутимо повысились, когда я в течение десяти минут стоял на сцене и наблюдал, как пятьдесят тысяч человек оживленно разговаривают друг с другом.

Структура прямой связи создавала то, что я не каждый день видел в верхних эшелонах корпоративной иерархии: взаимность с искренней доброжелательностью и без осуждения.

3. Коучинг, ориентированный на заинтересованные стороны

Следующую идею я почерпнул из хорошо известного интервью Питера Друкера «Кто ваш клиент и что он ценит?» Я превратил это в коучинг, ориентированный на заинтересованные стороны. Я утверждаю, что среди многих прозрений Друкера его пристальное внимание к клиенту будет самым стойким. Он верил, что все в бизнесе начинается с клиента. Когда Друкер спросил: «Кто ваш клиент?», он подталкивал нас к принятию его расширенного определения понятия «клиент». Клиент – это гораздо больше, чем тот, кто платит за ваш продукт или услугу. Клиентом может быть кто-то, с кем вы никогда не встречались, например, конечный потребитель вашего продукта или услуги, или человек, принимающий решение, которое одобряет покупку, или частное лицо, занимающееся доработкой и перепрофилированием вашего продукта для своих собственных целей, или общественный деятель, который может повлиять на других будущих клиентов. Друкер подчеркивал, что, поскольку так много ситуаций в нашей жизни не являются столь очевидными транзакциями как обмен «ты покупаешь то, что я продаю» между продавцом и покупателем, особенно когда деньги не переходят из рук в руки, идентификация «клиента» в любых обстоятельствах может оказаться сложной задачей. Это не обязательно тот, о ком вы думаете.

Это было осознание, которое сильно поразило меня. В конце концов в ходе коучинговой практики меня осенило, что мои клиенты также должны были расширить свое определение того, кем был их клиент, – ведь в первую очередь это были все люди, которые работали на моего клиента. В конце концов коллеги лидера получали личную и профессиональную выгоду, если лидер улучшал свое поведение. Поэтому я переделал «клиента» Друкера в «заинтересованную сторону» – чтобы подчеркнуть клиентам, что их сотрудники лично инвестировали или заинтересованы в их улучшении. Я хотел, чтобы мои клиенты – генеральные директора считали себя лидерами-служителями, всегда ставящими во главу угла выполнение того, что ценят их сотрудники, – то есть заинтересованные стороны, – прежде чем беспокоиться о себе. Структура, которую я представил, была ориентирована на заинтересованные стороны, а не на лидера. Это тоже была сделка, и беспроигрышная. Лидеры заслужили уважение своих сотрудников. Сотрудники заслужили благодарность своих руководителей[27].

4. BPR (Business Plan Review)

BPR расшифровывается как «обзор бизнес-плана». Вспомните, как бывший генеральный директор Ford Алан Мулалли организовывал еженедельные совещания в организации. Мы уже обсуждали это в главе 4. Алан объяснил мне эту блестящую концепцию лидерства, когда мы начали работать вместе, но я не уделил ей должного внимания. Я думал, что это жесткая схема проведения собрания – фиксированное время и день, обязательное присутствие, пятиминутный отчет о проделанной работе, цвета флажков (красный, желтый, зеленый) для оценки обновлений статуса, никаких суждений, никакого цинизма и другие правила – структура, которая привела бы в восторг такого выдающегося инженера, как Алан. Он взял эту концепцию с собой в компанию Ford и сделал ее центральным управленческим элементом своей трансформации обанкротившегося автопроизводителя. При ближайшем рассмотрении я увидел, что BPR не был холодным и бескровным технократизмом: он был основан на пронзительном понимании людей, как будто Алан усвоил идеи Друкера о «клиенте» и использовал еженедельный BPR, чтобы относиться к своей команде руководителей не как к прямым подчиненным, а скорее как к заинтересованным в успехе друг друга лицам, причем каждый руководитель представлял дополнительные группы заинтересованных сторон (клиенты, поставщики, члены сообщества и т. д.). Таким образом, каждый член собрания стал подотчетен и себе, и группе, удовлетворяя свою двойную потребность во внутреннем подтверждении и принадлежности к чему-то большему, чем он сам.

С помощью BPR инженер Алан построил неприступную крепость, которую можно было адаптировать к любому предприятию и цели. Если бы только я мог понять, как применить его для помощи успешным людям в достижении позитивных долгосрочных изменений в их поведении.

5. Выходные на тему «что будет дальше»

Примерно в 2005 году я начал приглашать часть клиентов к себе домой на двухдневные сеансы «Что дальше?», чтобы помочь им определиться со следующим этапом своей жизни. С большинством своих клиентов я поддерживал связь еще долгое время после завершения нашей работы один на один, вплоть до того неизбежного дня, когда им нужно было искать преемника и думать о дальнейшей работе. Мой совет всегда был одним и тем же:

Пусть лучше год пролетит быстро, чем минута затянется надолго.

Другими словами, уходите сейчас, на самом верху. Никогда не ждите, пока руководство попросит вас уйти. Кандидаты, стоящие в очереди на ваш успех, не будут обижаться на вас за это. Даже после того как они ушли, я продолжал участвовать, помогая им решить, что делать дальше. Я уже знал, что у успешных лидеров есть много возможностей для следующего шага – консалтинг, преподавание, частный капитал, филантропия, советы директоров, еще одна должность генерального директора, катание на лыжах в Аспене, – но полный список вариантов не облегчает выбор. Когда вы можете делать все что угодно и больше не нуждаетесь в зарплате, легко застрять на месте, ничего не делая. Один клиент назвал это «неприятностью в третьем акте». Спуск с вершины всегда опаснее, чем подъем.

Более интересным открытием после нескольких частей уик-энда «Что дальше?» стало то, насколько изолированными чувствовали себя многие из участников и как им хотелось поговорить, особенно бывшим генеральным директорам. Вершина лестницы – одинокое место, мало у кого из них были коллеги, с которыми они могли откровенно поговорить. Уик-энды «Что дальше?» предоставили им возможность поговорить с уважаемыми людьми обо всем на свете, показав, что у каждого из нас есть похожие проблемы и в правильной обстановке – в небольшой группе, где собраны люди разного происхождения, но в схожей ситуации, – мы готовы открыться и поделиться ими. Эти выходные стали главным событием каждого года.

6. Ежедневные вопросы

Мы превосходные планировщики и не очень хорошие исполнители. Ежедневные вопросы – это инструмент, который я взял на вооружение полтора десятилетия назад, чтобы справиться со своей повторяющейся моделью формирования благонамеренного желания, за которым следует ненадежное исполнение. Я подробно объяснил это в книге «Триггеры», включая список из двадцати двух вопросов, которые проверяют мою ежедневную решимость соотносить исполнение с намерением, выполнение с планированием. Каждый вопрос начинается со слов «Сделал ли я все возможное, чтобы…», за которыми следует конкретная цель, такая как «… поставить четкие цели?», «…тренироваться?» и «…не тратить энергию на то, что вы не можете изменить?». В конце дня я оцениваю каждый вопрос от 1 до 10 баллов, в зависимости от того, насколько хорошо я старался. Процесс измеряет усилия, а не результаты. Мы не всегда можем контролировать результат, но все мы можем совершить попытку. Поскольку мне нужна помощь в соблюдении плана, несколько лет назад я нанял «тренера», который звонил мне каждый вечер, чтобы узнать мои результаты. Это лучшая процедура принуждения, с которой я сталкивался, для достижения желаемого результата. Но это может быть болезненно: огорчительно регулярно ставить 1 и 2 балла за цели, которые, как вы утверждаете, действительно важны для вас. Боль в конечном счете может привести к тому, что вы сдадитесь. Но если вы будете придерживаться данного способа, он сработает. Для чего угодно.

Это не я придумал. Это заслуга Бена Франклина, отца-основателя самосовершенствования в Америке («Сэкономленный пенни – это заработанный пенни»).

В дополнение к ежедневному списку дел в своей книге «Автобиография» («Встать, умыться и обратиться к Богу; придумать дела и намерение на день; продолжить свою учебу; позавтракать») Франклин также описал долгосрочный режим самоконтроля. Он перечислил тринадцать добродетелей, которые хотел довести в себе до совершенства[28]. Вместо того чтобы заняться всеми тринадцатью сразу (квинтэссенция нереальной цели), Франклин выбирал одну ценность и упорно занимался ею, пока не овладевал этой ценностью. Каждый раз, когда Франклин оступался, он отмечал это в блокноте, а в конце дня суммировал недостатки. Когда сумма равнялась нулю, он объявлял победу и переходил к следующей добродетели. Хотя этой процедуре уже более 250 лет, она по-прежнему очень актуальна. Она напоминает мне упражнение для метких стрелков НБА Стефа Карри «Правило 100»: Карри отрабатывает выстрелы с пяти точек площадки, не переходя к следующей точке, пока не пробьет двадцать выстрелов подряд. Один промах – и он начинает заново. Это вдохновляющий фундамент для инструмента «Ежедневные вопросы».

7. «100 коучей»

Включение себя в сообщество – самый последний структурный элемент, который я принял близко к сердцу, а также тот, который открыл для меня загадку заработка.

Когда Айше Берсел попросила назвать моих героев, она заставила меня стремиться к чему-то, чего я никак не мог предвидеть. Сказав вслух, что Будда был моим героем, я начал действовать. Одна из интересных особенностей Будды заключается в том, что он жил чуть более двух с половиной тысячелетий назад и не оставил письменных свидетельств о своем учении, и все же, по оценкам, 560 миллионов человек в мире практикуют буддизм. Как это произошло? Ответ: Будда поделился всем, что он знал, и обладатели его дара распространили информацию.

Я мог бы сделать то же самое по-своему. Идея пришла мне в голову во время ежедневной прогулки в мае 2016 года. В тот момент, когда я вернулся домой с прогулки, я схватил телефон и импульсивно сделал тридцатисекундное видео-селфи на своем заднем дворе, предлагая научить всему, что я знаю, пятнадцать претендентов с единственным условием, что каждый из них пообещает сделать то же самое когда-нибудь в будущем. Я назвал это своей программой «15 коучей». Я разместил видео в LinkedIn, ожидая небольшого потока откликов. Через день я получил две тысячи заявок, а в конечном итоге их количество достигло восемнадцати тысяч. Большинство из них были незнакомыми людьми. Но были и знакомые имена: тренеры и академические звезды; руководители отдела кадров, с которыми я работал; предприниматели и генеральные директора и друзья. Я немного расширил свои амбиции, отобрав двадцать пять человек. Мы впервые встретились в начале 2017 года в Бостоне, где я смог объяснить им процесс коучинга и лучше узнать каждого из моих подопечных. Мой план состоял в том, чтобы обучить каждого из двадцати пяти человек так же, как я проводил свой коучинг один на один с успешными лидерами, с большим количеством звонков для регистрации и предоставлением себя в распоряжение других людей. Это требовало много времени. В свои самые загруженные годы я мог работать с восемью клиентами один на один. Теперь я брал на себя нагрузку втрое больше. Но меня это устраивало. На мой взгляд, это был проект наследия, в котором я рассматривал своих подопечных как двадцать пять отдельных людей, а не как коллективную группу. Если предприятие было колесом, то я был центром в нем, а они – спицами. Единственное, что их объединяло, – это я (примечательно, что мой энтузиазм к чему-либо возрастает, когда я оказываюсь в центре внимания).

Я не предполагал, что у них могут быть лучшие идеи. Кривая обучения в моем процессе коучинга короткая, и подопечные оказались быстрыми учениками. Через несколько месяцев они поняли, что я им не нужен. Они обратились друг к другу, чтобы обменяться историями, идеями и поддержкой. Мои потенциальные клиенты становились их собственной референтной группой. Они также стремились привлечь новых членов, о чем я не подумал, но сразу же оценил (сильные сообщества настаивают на росте, слабые – его отрицают). В течение года 25 коучей превратились в 100. Не было никакого процесса выдвижения кандидатур или собеседования (мы не были загородным клубом или почетным обществом). Если член группы знал кого-то, кому было бы полезно находиться в нашем объединении, этот человек принимался как подопечный этого члена. Это делало группу невероятно разнообразной, что всегда хорошо.

Я и раньше предпринимал неумелые попытки создать профессиональное сообщество, но «100 коучей» превращались в нечто особенное. Я не понимал почему, пока не узнал, что коучи из Лондона, Нью-Йорка, Бостона и других городов собираются вместе в течение года. Когда один из членов клуба из Тель-Авива предупредила о том, что она приедет в Сан-Диего, местные члены группы пригласили меня на званый ужин, который они организовали для нее. Это была потрясающая сцена. В комнате не было никакой саморекламы и нетворкинга. Это было больше похоже на семейную встречу без сумасшедших дядюшек и напряженных семейных историй – собрание людей в свободной от осуждения зоне, празднующих свою удачу оттого, что они встретили друг друга.

В январе 2020 года 160 членов нашего расширяющегося сообщества «100 коучей» приехали со всего мира на трехдневную конференцию, которую я проводил в Сан-Диего. Наблюдая, как члены этого сообщества наслаждались отдыхом в те выходные, я восхищался тем, какое сообщество с большим сердцем я непреднамеренно создал. Это было не что иное, как чудо.

Шесть недель спустя в мире началась пандемия, и все изменилось. Пандемия коронавируса представляла собой серьезную угрозу для здоровья, средств к существованию и финансовой безопасности людей, но она также была атакой на наше сообщество «100 коучей».

Катастрофические события проверяют силу сообщества. Слабые разрушаются. Сильные – становятся еще сильнее.

Каким из них были мы?

Главные идеи, повлиявшие на мое становление:

1. Референтная группа. Родоплеменные связи формируют наш выбор. – 2. Прямая связь. Другая сторона обратной связи: идеи для будущего, а не критика прошлого. – 3. Коучинг, ориентированный на заинтересованные стороны. Кто ваши «клиенты» и что они ценят? – 4. Обзор бизнес-плана. Еженедельная встреча по продвижению бизнес-плана без осуждения и цинизма. – 5. Выходные на тему «Что будет дальше?» Двухдневные сессии в маленьких группах, посвященные следующему жизненному этапу. – 6. Ежедневные вопросы. Мониторинг усилий по соответствию исполнения и намерений. – 7. «100 коучей». Создание сообщества людей, помогающих друг другу стать лучше без каких-либо других целей.

У этих семи идей есть одна общая черта: они не предназначены для реализации в одиночку. Они наиболее эффективны, когда в них участвуют два или более человек. Другими словами, эти концепции более эффективны в среде, которую мы называем сообществом. Даже ритуал «Ежедневные вопросы», который, по сути, является одиночным, лучше работает с партнером, который проверяет ваши результаты по вечерам: это повышает вашу ответственность и потенциал для того, чтобы не сбиться с пути.

Я не удивлен и не огорчен тем, что мне потребовалось четыре десятилетия, чтобы соединить все детали пазла воедино. Я должен был заслужить каждую идею в свое время, когда был готов ее услышать. Собрание Алана и его понимание групповой динамики на еженедельной встрече компании, безусловно, стали поворотным моментом. Однажды меня осенило: если мы возьмем неустанный самоконтроль «Ежедневных вопросов» и объединим его с долгосрочными преимуществами, которые дает BPR Алана, то получим структуру, которую можно применить к любой жизни. Алан согласился. Мы назвали ее LPR (Life Plan Review) – встречи по обзору жизненного плана.

Среди презентаций для группы в Сан-Диего перед карантином было мое представление концепции обзора жизненного плана, с которым мне помог Алан Мулалли. В концепции сочетались элементы, которые я ценил, помогая людям достичь значимых изменений, и не последним из них была связующая сила сообщества. Обзор жизненного плана – это концепция, которая помогла укрепить нашу группу в тот год, как ни в какой другой. Если вы вынесете из этих страниц только одну идею, то это именно она.

Цель LPR, обзора жизненного плана, состоит в том, чтобы сократить разрыв между тем, что вы планируете делать в своей жизни, и тем, что вы на самом деле делаете.

Суть метода содержится в трех словах в его названии. Жизнь. План. Обзор. Это предполагает, что вы решили, какой хотите видеть свою жизнь и каким будет ваше будущее, если все пойдет по плану. Но в отличие от многих других целенаправленных систем самосовершенствования, этот метод не опирается на призывы проявлять больше героизма в мотивации, привычках, находчивости и обходительности. LPR – это упражнение по самоконтролю: вас просят еженедельно анализировать ваши усилия по обеспечению той жизни, о которой вы заявляете, что мечтаете. Он измеряет, насколько сильно вы стараетесь, предполагая скорее ваши промахи, чем вашу стойкость, учитывая вероятность того, что большую часть недель вы будете далеки от совершенства. Насколько много ошибок, определенности и инертности вы готовы принять в своей жизни и что вы будете с этим делать, зависит исключительно от вас. Этот метод просит только о том, чтобы вы обратили внимание на свой уровень старания. Без героических усилий невозможно получить результат. И в дополнение к комплексу упражнений от вашего тренера, вам дается еще одна рекомендация: вы должны делиться своими результатами с другими людьми – в сообществе – не только для того, чтобы перечислять цифры, но и для того, чтобы сравнивать результаты и помогать друг другу.

LPR или обзор жизненного плана – это простая четырехступенчатая структура, которая теряет большую часть своей власти без сообщества:

По своей сути метод LPR является механизмом подотчетности. Это делает нас более ответственными за свое поведение, заставляя регулярно отчитываться перед другими людьми. Это напоминает нам о необходимости оценивать то, что важно в нашей жизни, и, как следствие, поражает одну из самых стойких человеческих слабостей – нашу ежедневную неспособность на самом деле делать то, что, по нашим утверждениям, мы хотим делать. Одно это преимущество делает такие встречи ценным подспорьем для достижения достойной жизни. Чем более мы способны преодолевать разрыв между нашими действиями, амбициями и стремлениями, тем в большей степени наш прогресс ощущается подтвержденным и, следовательно, заслуженным.

Среди многих сверхъестественных управленческих фраз Питера Друкера есть следующая: «Лидер прошлого знал, как рассказывать; лидер будущего будет знать, как спрашивать». Я быстро понял, что встречи на тему обзора жизненного плана дают нам менее очевидное, но не менее ценное преимущество. Просто приняв решение участвовать в этом процессе, мы преодолеваем одно из самых больших препятствий на пути к достойной жизни: просим о помощи.

Миф о самореализованном человеке – один из самых священных вымыслов современной жизни. Он продолжает существовать, потому что обещает нам справедливое и счастливое вознаграждение, равное нашему упорству, находчивости и трудолюбию. Как и большинство неотразимых обещаний, он заслуживает нашего скептицизма.

Более важным является вопрос: «Зачем вам это нужно, если вы наверняка можете добиться лучшего результата, заручившись помощью людей на этом пути?» Заслуженная жизнь не является более «заслуженной», славной или приятной, или даже более вероятной, только потому, что вы пытались добиться всего этого самостоятельно.

Слишком многие из нас пытаются сделать это в одиночку. Наше клиническое нежелание обращаться за помощью – это не генетический дефект, подобный дальтонизму или тональной глухоте. Это приобретенный дефект – поведенческая ошибка, с которой мы вынуждены мириться с раннего возраста. На моих занятиях по организационной психологии в аспирантуре я не узнал, как компании хитро отговаривают от обращения за помощью. Мне пришлось научиться этому на ра– боте.

В 1979 году я работал в штаб-квартире компании IBM в Армонке, штат Нью-Йорк, в то время, когда она была самой уважаемой компанией в мире, золотым стандартом в области менеджмента. У IBM была проблема: ее менеджеры не воспринимались внутри компании как хорошо выполняющие работу по обучению своих непосредственных подчиненных. Меня пригласили ознакомиться с их программой, в рамках которой они готовили менеджеров быть хорошими наставниками. За эти годы они потратили на программу миллионы долларов – с незначительными улучшениями, свидетельствующими об этом. Менеджеры по-прежнему плохо обучали своих непосредственных подчиненных. Меня пригласили в Армонк, чтобы я своими глазами увидел, что пошло не так и почему. Когда я опрашивал сотрудников, типичное собеседование проходило примерно так.

Я обратился к непосредственным подчиненным:

Когда мы начинаем процесс «заслуживания» своей жизни? Когда он заканчивается? Когда мы берем тайм-аут от всех наших стремлений насладиться процессом и провести переоценку, часто приходя к выводу, что нам нужно сделать что-то другое?

В предыдущих четырех главах мы рассмотрели дисциплину, необходимую для достижения счастливой жизни, и то, почему она является приобретенным навыком, результатом нашего соответствия требованиям, подотчетности, последующих действий, измерения и взаимодействия с сообществом. Мы также рассмотрели простые структурные элементы встреч на тему обзора жизненного плана как системы, помогающей придерживаться плана. И нам напомнили, что у нас получается гораздо лучше, когда мы признаем, что нуждаемся в помощи.

Соблюдаем дисциплину. Придерживаемся плана. Просим о помощи. Следующий важный вопрос – это вопрос выбора времени. Достижение заслуженной жизни – это тяжелая работа, часто всепоглощающая. Но все мы люди. Наши ресурсы – энергия, мотивация, концентрация – истощаются. Когда нам следует нажать на педаль газа, а когда отступить, чтобы восстановиться и перезагрузиться, уравновешивая настоятельную необходимость «всегда что-то делать» с нашей потребностью поразмыслить о том, чего мы достигли и что нам еще предстоит сделать?

Проверьте: это на самом деле долгая игра. Вам нужна стратегия, основанная как на самосознании, так и на осознании ситуации, чтобы поддерживать актуальность и избегать эмоционального выгорания – до тех пор, пока жить полноценной жизнью не станет вашей привычкой.

В течение жизни вы будете переживать эпизоды, когда заканчивается один этап вашей жизни и начинается другой. Некоторые из них являются предсказуемыми признаками современной жизни: окончание школы; ваша первая «настоящая» работа; брак; ваш первый дом; родительство; развод; карьерный успех; неудача в карьере; потеря любимого человека; счастливый случай; большая идея. Эти моменты могут быть волнующими или сбивающими с толку вплоть до ступора («Что мне делать дальше?»). Это могут быть возможности или кризисы, поворотные моменты или неудачи. Гейл Шихи назвала их «отрывками» в своем одноименном бестселлере 1977 года. Мой покойный друг Билл Бриджес называл их переходами. (Каждые несколько лет я пересматриваю его классическую книгу 1979 года на эту тему под подходящим названием «Переходы». Настоятельно рекомендую к прочтению.)

Мы все переживаем эти промежутки между старым и новым. По словам Билла Бриджеса, «Процесс перехода не зависит от того, что новая реальность ждет своего часа. Вы автоматически попадаете в переходный период, когда заканчивается какая-то часть вашей жизни».

Но мы совершаем серьезную ошибку, если относимся к переходу как к затишью в действии, затишью перед бурей, которое позволяет нам взять тайм-аут и пассивно ждать начала нашей следующей фазы – «замещающей реальности». Наши переходы – это не пустоты, по которым мы бесцельно блуждаем, пока не найдем путь к отступлению. Они – живые организмы, такие же живые, как и другие полноценные сферы нашей жизни.

Американский хореограф Твайла Тарп – эксперт по переходам, создавшая за свою пятидесятилетнюю карьеру более 160 балетов и современных танцев. Это более 160 переходных периодов между одним законченным танцем и следующим новым. Также существует более 160 соблазнов – по крайней мере три раза в год – прилечь и вздремнуть, прежде чем приступить к следующему произведению. Тарп не заглатывает наживку. Она не ждет, когда следующее вдохновение внезапно настигнет ее. Она активно ищет его. По ее словам, она должна «поработать над следующим шагом»: оставить старое произведение в прошлом, изучить композиторов, послушать музыку, часами прорабатывать шаги в одиночестве с работающей видеокамерой, чтобы не потерять ни одной идеи. Затем, когда все эти несоединимые части выравниваются, Тарп готова начать творить. Так она «заслуживает» свое очередное начало. Для неподготовленного то, что может показаться мертвой зоной бездействия между проектами, на самом деле является таким же сосредоточенным и трудоемким процессом, как напряженные часы репетиций ее танцоров перед премьерой.

Я думаю, Тарп права в этом: у каждого из нас есть уникальный набор критериев для определения поворотных моментов в нашей жизни, того момента, когда мы начинаем расставаться со своим прежним «я» и приспосабливаться к новому человеку, которым хотим стать. В то время как такая творческая артистка, как Твайла Тарп, могла бы определить свои переходные моменты как интервалы между отдельными танцами в микросмысле или как резкие перерывы между основными стилистическими периодами в ее карьере в макросмысле (сродни промежутку, скажем, между голубым периодом Пикассо и розовым периодом), вы и я можем выбрать другие маркеры.

Например, люди являются для меня маркерами важных поворотных моментов в моей жизни – в частности, люди, которые предложили мне несколько вариантов фразы «Ты можешь больше, чем ты думаешь». Мое самое раннее воспоминание о таком человеке – это мистер Ньютон в одиннадцатом классе, который сказал мне, что двойка по математике недопустима. Он ожидал от меня большего. Это случалось дюжину раз в моей жизни. Каждый из этих людей, независимо от того, осознавал он это или нет, вызывал внезапную неудовлетворенность моим нынешним «я» и сильное желание стать кем-то новым. Я еще не знал, кто бы это мог быть, но эти люди подтолкнули меня к переходу, на котором у меня получилось бы разобраться со своими возможностями, найти ответ и «заслужить» свое следующее начало.

Маркеры, которые вы используете для интерпретации событий вашей жизни, – это глубоко личный выбор. Один руководитель сказал мне, что его главные переломные моменты – это промахи, потому что он превращал полные стыда воспоминания о каждом фиаско в поучительный момент, ошибку, которую никогда не повторишь. Другой сказал, что это было в те полдюжины моментов, когда он понимал, что больше не является самым младшим в комнате и что его влияние возросло. Он отмечал течение времени каждым моментом, когда ему сообщали о его растущем профессиональном статусе. Промышленный дизайнер отмечает переломные моменты в своей карьере с помощью разработанных им продуктов. Каждый дизайн подобен вехе, отмечающей расстояние, пройденное им между первым и последующим продуктами. Рассматривая дизайн в хронологическом порядке, он видит свидетельства того, какой развивающейся личностью был, когда выводил каждый продукт на рынок.

Возраст также является важным фактором. Ваш взгляд на основные поворотные моменты меняется с годами. В 2022 году я могу интерпретировать свою жизнь через призму влияния дюжины людей на меня в течение семидесяти трех лет, тогда как единицей измерения восемнадцатилетнего подростка могут быть тринадцать классов между детским садом и выпускным классом средней школы с летними каникулами как переход от одной фазы к следующей. Позже в жизни юношеские перемены, которые казались поворотными моментами, отойдут на второй план, в то время как другие моменты, недооцененные в то время, станут определяющими. Когда подростку будет семьдесят три, как мне, я сомневаюсь, что он включит в число своих поворотных моментов больше одного школьного эпизода.

Прежде чем вы сможете эффективно перейти к следующему этапу своей жизни, вы должны выйти из прошлого этапа, который, как вам кажется, остался позади. Вы не только должны отказаться от прошлых достижений (вы сейчас – это не тот человек, который заработал эти достижения), вы также должны отказаться от своей прежней идентичности и способа ведения дел. Это нормально – извлекать уроки из нашего прошлого, но я не рекомендую возвращаться туда каждый день.

Когда я впервые встретился с Кертисом Мартином в 2018 году, прошло двенадцать лет с тех пор, как он ушел из НФЛ. Мне было любопытно, как он справился с переходом от профессионального спортсмена к обычному гражданину. Чего ему не хватало? Что было трудно отпустить? Я ожидал, что он упомянет о соревновании, своих товарищах по команде, аплодисментах, обычных вещах, которые мы слышим в послематчевых интервью. Я не был даже близок к этому.

Кертис сказал, что ему не хватало «шаблонов» профессионального спортсмена. Игроки, которые попадают в НФЛ, как правило, становятся лучшими спортсменами в поколении, окончившем их старшую школу. Начиная с раннего подросткового возраста, взрослые, преисполненные благими намерениями, замечают их, тренируют и заботятся о них. Им никогда не нужно спрашивать указаний у старших: они всегда идут своим путем, даже когда им за тридцать, они богатые суперзвезды с собственным мнением. От летнего лагеря в июле до плей-офф в январе каждая минута дня игрока НФЛ расписана и регламентирована: что есть, когда тренироваться, когда изучать фильмы и запоминать правила игры, когда восстанавливаться после травм, когда отправляться в командном автобусе или самолете. Неудивительно, что самые результативные игроки начинают соотносить часть своего успеха с теми схемами тренировок и работы, которые они применяли на протяжении многих лет.

Именно здесь парадигма каждого вдоха – «Каждый вдох, который я делаю, – это новая версия меня» – утвердилась для Кертиса. Возможно, это его осознание хрупкости карьеры спортсмена, того, что ты хорош настолько, насколько хороша твоя последняя игра, и ты не можешь полагаться на статистику прошлого сезона, чтобы сохранить свою работу. Возможно, это то, что сказал ему тренер Билл Парселлс: «Кертис, ты никогда не захочешь выводить себя из игры, потому что парень, который заменит тебя, может никогда не выпустить тебя обратно на поле». Но Кертис живет настоящим, устремив взгляд в будущее. Его прошлое всегда остается позади – реликвия, которую он считает предыдущим Кертисом. На протяжении всей своей игровой карьеры он работал в двух направлениях: Кертис – игрок и Кертис – бывший игрок. На «игровом поле» он придерживался заданных ему шаблонов, зная, что они обеспечивают концентрацию, которая приводит к успеху. На «поле бывшего игрока» Кертис перепрофилировал уроки футбола в режиме реального времени в мудрость, которую он мог бы использовать всю оставшуюся жизнь. Когда Кертис вышел на пенсию в тридцать три года, ему было нетрудно избавиться от своей потребности во внешнем руководстве – потому что он был готов заменить ее самонаправлением, которое шло изнутри него (и которое соответствовало его более масштабному стремлению, а именно – помогать другим). Он все еще нуждался в «образцах» в своей жизни, но теперь они были его собственным творением.

Когда мы способны освободиться от своих прежних «я», отпустить все шаблоны из прошлого, чтобы создать нашу новую версию, все становится так же просто, как выключить свет, когда мы выходим из комнаты.

Нет никакой тайны в том, как мы формируем хорошую привычку. В наши дни это хорошо изученная поведенческая концепция, обычно описываемая как трехэтапная последовательность стимула, реакции и результата. Мои преподаватели в аспирантуре называли это последовательностью ABC, обозначающей предшествующее событие, поведение и последствия. Я слышал, как другие описывали это как последовательность «Причина – действие – следствие».

Если мы каждый раз плохо реагируем на один и тот же стимул, то не стоит удивляться, что каждый раз получаем один и тот же разочаровывающий результат. В конце концов наша плохая реакция становится предсказуемой: мы приобретаем еще одну плохую привычку. Единственный способ избавиться от новой привычки – это сознательно изменить нашу реакцию на неизменяющийся стимул с помощью лучшего поведения. Например, вместо того чтобы «убивать посыльного», который приносит нам плохие новости, почему бы нам не сохранить спокойствие и не поблагодарить его? Измените реакцию, затем измените привычку.

Я сделал карьеру на том, что напоминал очень умным лидерам об этом правиле. Я советую им относиться к любой встрече со своими сотрудниками как к минному полю с опасными раздражителями, которые могут выявить их самые непродуктивные привычки: необходимость быть самым умным человеком в комнате; придавать слишком большое значение вещам; выигрывать в каждом споре; наказывать кандидата. Мои клиенты быстро учатся. Им не нужна клиническая терапия – просто напоминание о том, что нужно быть внимательными к своим ответам на встречах с сотрудниками. Это напоминание может быть таким же простым, как лежащая перед ними карточка со словами, которые касаются их конкретной проблемы: «Перестаньте пытаться победить. Стоит ли оно того? Являетесь ли вы экспертом в этой теме?»

Именно так хорошее поведение становится ритуалом, повторяется и превращается в устойчивую привычку.

Может ли та же самая динамика быть применима к чему-то столь сложному и значимому, как заслуживаемая жизнь? Можем ли мы превратить «заслуживание» в привычку – такую же автоматическую, как ответ «Спасибо» на комплимент?

Я отвечу «да», при условии, что мы добавим вдумчивую паузу между стимулом и результатом, прежде чем дадим наш полноценный ответ. Пауза дает время обдумать как явное, так и неявное сообщение о запускающем событии, а также желаемый результат любого предпринимаемого нами действия. Это подталкивает нас реагировать рационально, в наших наилучших интересах, а не эмоционально или импульсивно.

Оглядываясь назад, в те редкие случаи в мои школьные годы, когда кто-то говорил мне: «Ты можешь больше, чем ты думаешь», я, должно быть, интуитивно понимал, что в моей жизни происходит значимый переход. Шанс избавиться от старого Маршалла и стать кем-то новым. Само заявление послужило стимулом, сказав мне: «Ты все портишь, малыш!», подразумевая при этом: «Если ты не изменишься, то будешь жалеть об этом всю оставшуюся жизнь». В первый раз, когда это случилось, мистер Ньютон сказал, что я лучше, чем отличник, и моей реакцией было заслужить его одобрение, доказав, что он прав. В выпускном классе я получал одни пятерки по математике и набрал первые в моей средней школе 800 баллов на тесте достижений по этому же предмету. Я хотел бы сказать, что мой ответ вызвал необратимое изменение отношения. Но одно-единственное событие не создает хорошей привычки. Регулярность действий может в этом помочь.

Я вернулся к своему бездельническому образу жизни во время учебы в Технологическом институте Роуз-Халман в Терре-Хот, штат Индиана. Затем это повторилось в 1970 году, на этот раз с профессором Ин на уроке экономики. Доктор Ин выразил огромную веру в мое будущее, если я «исправлюсь». Он посоветовал мне сдать GMAT[30] и подать заявление на программу MBA в Университете Индианы, которая чудесным образом привела меня к поступлению на докторскую программу в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Там я выслушал по меньшей мере две речи профессоров Боба Танненбаума и Фреда Кейса на тему «Ты можешь больше, чем ты думаешь». Каждый раз я реагировал положительно, усиливая свою игру. К тому времени, когда я дошел до поворотного момента в разговоре с Полом Херси, я повторил свой ответ на фразу «Ты можешь больше, чем ты думаешь» столько раз, что это практически вошло в привычку. Каждый раз главной движущей силой был страх, что я пожалею о том, что сделал что-то меньшее. Я больше не был неисправимым бездельником. Желание приложить максимум усилий, чтобы обеспечить свое будущее и избежать боли сожаления, стало моей реакцией на зарабатывание денег.

Думаю, именно поэтому с конца 1970-х годов я так охотно и активно откликался на те моменты, когда слышал эту заветную фразу. Я делаю паузу, чтобы проанализировать факторы, вызвавшие необходимость произнесения речи, и сразу понимаю, почему они звучат так знакомо. Мой мозг говорит мне: «Я уже был здесь раньше. Узнаю признаки. Это поворотный момент». Стимул один и тот же. Награда за успешный результат та же. Поэтому моя реакция должна быть такой же. Мой мозг начинает работать, чтобы приспособиться, и я принимаю на себя обязательство начать следующий этап своей жизни. Как и все остальное, я знаю, что это нужно заслужить. И я смирился с этим. Таким образом, «заслуживание» становится привычкой.

Для вас это ничем не отличается, даже если вам не посчастливилось получить столько поддержки извне, сколько посчастливилось получить мне. Правда в том, что я настолько обосновался в своей зоне комфорта и был заторможен инертностью, что мне пришлось полагаться на других, чтобы вырваться из своей раковины и начать «заслуживать» свое следующее начало.

Это необязательно должны быть вы. Программа «Ты можешь больше, чем ты думаешь» предназначена не только для людей, которые не реализуют свой потенциал. Это для людей, которые уже добились самореализации, но все еще верят, что есть более высокие уровни, к которым можно стремиться. В отличие от меня, вам не нужно ждать, пока кто-нибудь появится и укажет вам правильное направление (хотя всегда приятно, когда это происходит). Возможно, вы уже делаете это для себя.

То, что это самостоятельная подбадривающая речь, не делает ее менее действенной – или недостойной того, чтобы стать привычкой.

Гольф – настолько сложная игра, что несколько промахов на восемнадцати лунках неизбежны даже для величайших игроков в их лучшие дни. Лучшие игроки компенсируют это хорошо отточенным чувством «амнезии» на поле. Они быстро и эффективно справляются с неизбежными ошибками – быстрой вспышкой гнева или отвращения к себе, чтобы снять напряжение, – а затем забывают об этом. Когда они делают двести с лишним шагов между штрафной площадкой и неудачным местом, куда приземлился их мяч, – в некоторых случаях в двадцати или более ярдах от фервея[31] в высокой густой траве с низко нависающими ветвями деревьев, преграждающими им путь к лужайке, – они способны очистить свой разум и сосредоточить внимание на мяче, ситуации и ударе перед собой. Они эксперты по нахождению в моменте. Что бы ни происходило до этого, это не влияет на их мышление. Они совещаются со своим помощником о стратегии, метражах и выборе клуба. Они взвешивают вероятность хорошего контакта с мячом, спрятанным в высокой траве. Они рассчитывают соотношение риска и вознаграждения за попытку героического броска на траву или отправку мяча обратно на фервей. Они разберутся со следующим ударом, когда потребуется, но в данный момент они должны решить, какой удар хотят нанести, – и ударить по мячу. Остальное неважно. Они проделывают это шестьдесят-семьдесят раз за раунд. Это часть их распорядка перед каждым броском. Другими словами, это привычка.

Самая поучительная часть тренировки – это переход от предыдущей позиции на поле к следующему удару, будь то заезд на 320 ярдов или двадцатифутовый удар, который остановился в трех футах от лунки. Преодолев это расстояние, они переходят от предыдущего броска к текущему – и остаются в настоящем моменте. Если они будут делать это последовательно при каждом ударе, то будут довольны раундом, независимо от того, отражает система показателей качество их игры или нет. По крайней мере, они испытывают удовлетворение от осознания того, что сделали все что могли в сложившихся обстоятельствах.

Для такого ужасного игрока в гольф, как я (настолько плохого, что бросил игру двадцать пять лет назад), наблюдать за этим отнимающим много времени ритуалом оценки каждого броска во время телепередачи о гольфе – все равно что наблюдать, как растет трава. Почему профи просто не подходят к мячу и не бьют по нему, как раньше делал я?

Именно поэтому подход профессионалов является таким подходящим аналогом того, как мы отделяем прошлую и будущую версии самих себя от того, кто мы есть прямо сейчас. Это укрепляет мудрость присутствия в моменте.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, как известно, сказал: «То, что вы видите, – это все, что есть на самом деле», породив широко распространенный акроним WYSIATI[32], чтобы указать на то, как быстро мы используем имеющуюся в нашем распоряжении ограниченную информацию, для того чтобы делать преждевременные выводы. Это был еще один пример того, как люди ведут себя как предвзятые иррациональные субъекты, в данном случае поспешные с суждениями.

Я предпочитаю рассматривать этот акроним в более позитивном свете: как напоминание о том, что каждый набор фактов, который мы видим, ситуативен и есть что-то благородное в том, чтобы как можно лучше справляться с тем, что перед нами. Когда игроки в гольф разыгрывают мяч перед собой, они ведут себя в высшей степени рационально и нейтрально, отстраняясь от прошлых или будущих забот, которые могут затуманить их суждения. Они признают, что гольф, как и большая часть жизни, ситуативен, он никогда не включает в себя момент до или после – только сейчас. В своих лучших проявлениях они являются буддийскими мастерами осознанности и присутствия.

Мы делаем это весь день напролет – когда игнорируем наших детей за завтраком, потому что мысленно репетируем нашу презентацию, которая пройдет позже в тот же день; когда мы отвлекаемся на протяжении всей встречи, потому что вновь переживаем тревожный звонок, произошедший с нами десятью минутами ранее; когда мы оцениваем людей по нашим воспоминаниям об их худших моментах, отказываясь прощать их или признавать, что люди меняются.

Когда нам не удается разыграть бросок перед собой, мы терпим неудачу при переходе. Мы не в состоянии увидеть, что что-то в нашем мире, большое или малое, безвозвратно изменилось и нам приходится иметь дело с новой реальностью. Я видел это в сообществе «100 коучей», когда в марте 2020 года начались карантины из-за COVID. В то время как некоторые участники смогли плавно переключиться с того, что было тогда, на то, что есть сейчас, другие делали это с большим трудом. Одной из последних была Таша Эйрих, для которой 2020 год складывался как год прорыва. Двумя годами ранее она опубликовала в крупном издательстве свою первую книгу «Инсайт» о разнице между тем, как мы видим самих себя, и тем, как нас видят другие. Книга приобрела большой резонанс в корпоративном мире. Таша была динамичным оратором, настолько хорошим, что я попросил ее провести первую дневную сессию на нашем собрании «100 коучей» в Сан-Диего в январе 2020 года. Она провела великолепную сессию. Шесть недель спустя все грандиозные планы рухнули. Таша тяжело восприняла это. Она потратила два года на свое развитие до 2020 года – и теперь все это было уничтожено. Тот факт, что ее сверстники страдали в равной степени, не приносил никакого утешения. Это было потрясение, которому не было видно конца.

Когда я навестил Ташу в начале мая 2020 года, ее все еще преследовала мысль о тщетности всей ее тяжелой работы, она не была готова двигаться дальше и взглянуть в лицо реальности своего положения. Мир изменился, и у нее были проблемы с адаптацией к нему. Я посоветовал ей подумать о том, что делать дальше, и отпустить прошлое, которое она не могла изменить. Я также напомнил Таше, что мир, возможно, и рухнул, но не исчез. Постепенно, по мере того как ее корпоративные клиенты привыкали к новой рабочей обстановке – пустые офисы, все дома подключены к интернету, рост популярности конференций в Zoom, – спрос на ее опыт вернулся. Это было бы не так надежно, как раньше (по крайней мере, пока), но постепенно она начала оставлять прошлое позади. Без прошлого, все, что остается, – это настоящий момент и ваше будущее. Различие между нынешней Ташей и будущей Ташей стало для нее важным открытием. Это был ее побег в более обнадеживающую ситуацию.

К ноябрю 2020 года, когда ее консалтинговый и коучинговый бизнес все еще не работал на полную мощность, она решила использовать свое свободное время для формирования собственного сообщества наставников. Подражая модели, которую я разработал со своим сообществом «100 коучей», Таша опубликовала короткое селфи-видео, приглашающее претендентов пройти ее обучение. Из нескольких сотен ответов она выбрала десять участниц, дав им прозвище «Десятка Таши». В этом не было ни денег, ни общественного признания. Это был личный акт великодушия, который добавил немного больше цели и смысла в ее жизнь. Она не знала, к чему это приведет, но ей не терпелось это выяснить.

Именно в этот момент переход Таши был завершен. Она больше не цеплялась за мир, существовавший до COVID, который хорошо служил ей, но никогда не возвращался, и она нашла что-то значимое, чтобы заменить его. Она «заслужила» свое новое начало.

Несколько лет назад я был одним из докладчиков на конференции «Женщины в бизнесе», организованной группой по работе с частным капиталом швейцарского банка UBS. Выступавшая передо мной женщина была первопроходцем в технологической отрасли, основателем и генеральным директором собственной компании и своего рода знаменитостью. Двадцать лет спустя я все еще помню мудрость и освежающую откровенность ее слов. За ней было трудно угнаться.

Она сказала, что не слишком часто проводила сеансы наставничества, потому что управление компанией – ответственная работа, а она тратила бы все свое время на наставничество женщин, если бы принимала каждое приглашение, которое ей поступало. Она придерживалась трех вещей в жизни, которые имели для нее значение: проводила время со своей семьей, заботилась о своем здоровье и физической форме и старалась хорошо справляться со своей работой. Эти три роли поглотили всю ее энергию. Она не готовила, не занималась домашней работой и не бегала по домашним поручениям. Завладев полным вниманием каждой женщины в зале, она удвоила свое откровенное послание: «Если вам не нравится готовить – не готовьте. Если вам не нравится заниматься садоводством – не занимайтесь им. Если вам не нравится убирать – наймите кого-нибудь для уборки. Делайте только то, что для вас важно. От всего остального избавьтесь».

Женщина в аудитории подняла руку, заявив: «Вам легко говорить. Вы богаты».

Генеральный директор не купилась на это оправдание. Она возразила: «Я знаю, что самая низкая зарплата в этой комнате – четверть миллиона долларов. Никто из вас не был бы приглашен сюда, если бы у вас не было хороших результатов. Вы хотите сказать, что не можете позволить себе нанять кого-то, кто будет делать то, чем вы не хотите заниматься? Вы бы не согласились на минимальную зарплату как профессионал в своей рабочей сфере. Почему это не действует в любом другом месте? Вы полностью обесцениваете свое время».

Она донесла суровую истину, которую многим людям трудно принять.

Она говорила не о деньгах. Она говорила о том, что нужно прилагать максимум усилий к важным вещам, идти на необходимые жертвы, осознавать риски и призрак неудачи, но уметь их блокировать.

Некоторые из нас готовы заплатить эту цену. Другие – нет, по причинам, которые являются убедительными, но также, в конечном счете, достойными сожаления.

Одним из наиболее распространенных оправданий является вариация на тему хорошо известной концепции неприятия потерь: наше стремление избежать потерь сильнее, чем желание получить эквивалентную выгоду. Мы охотно готовы платить цену, когда существует высокая вероятность того, что наши усилия увенчаются успехом, и гораздо менее охотно – когда эта вероятность мала. Мы хотим быть уверенными в том, что наши усилия и жертвы не будут напрасными. Нас приводит в ужас перспектива вложить все, что у нас есть, в достижение цели и в конечном итоге ничего не получить взамен. Мы считаем, что полная самоотдача не должна быть бесполезным жестом. Это несправедливо. Таким образом, мы избегаем платить эту цену. Никаких обязательств, никакой бессмысленной траты своих усилий.

Это настолько сильное убеждение, что я пришел к тому, чтобы использовать его в своем индивидуальном коучинге, даже несмотря на то что мои успешные клиенты явно готовы платить такую цену. Это то, что привело их в ту точку, где они находятся. Тем не менее я все еще чувствую необходимость заверить их в том, что их приверженность процессу коучинга не будет напрасной. «Это тяжело, – обычно говорю я. – Одна оплошность может свести на нет ваш прогресс и вернуть вас к исходной точке. Но если вы будете продолжать в том же духе в течение следующего года или двух, ситуация определенно улучшится». Я готов предложить гарантию, ведь передача моей уверенности – это часть коучинга. Уменьшая сопротивление моих клиентов платить цену, я даю им старт к успеху.

Другая причина – ухудшение видения. Наша сегодняшняя жертва не приносит награды, которой мы можем наслаждаться сегодня. Польза от нашего самоконтроля ждет нас далеко впереди, завещанная будущей версии нас самих, которую мы не знаем. Вот почему мы предпочитаем тратить наши свободные деньги на себя сейчас, чем откладывать их и позволять чудесам сложных процентов превратить их в полезную сумму спустя тридцать лет. Некоторые люди могут заплатить эту цену, предвидя будущую благодарность, которую они почувствуют к своему прежнему «я», пожертвовавшему собой в их интересах. Некоторые люди не могут заглядывать так далеко вперед.

Третья причина – это наш взгляд на мир с нулевой суммой, в котором выиграть что-то здесь означает потерять что-то там.

Эта точка зрения не совсем неверна, но бессмысленна с точки зрения того, чтобы заплатить соответствующую цену. Когда мы решаем заплатить цену – то есть сделать что-то сложное и рискованное, а не простое и верное, – из этого не следует, что мы пожертвовали верным. В большинстве случаев, когда вы выбираете трудный путь, вы автоматически исключаете все остальные варианты, включая самый верный. В конце концов вы не можете быть в двух местах одновременно – чем-то нужно пожертвовать. Чем раньше вы это поймете, тем спокойнее будете расплачиваться. Я помню, как читал историю о великом французском лыжнике Жан-Клоде Килли, который сказал своему менеджеру: «Я тренируюсь везде, где зима. Половину года в Северном полушарии, половину – в Южном. Я уже много лет не переживал лета». Килли – французский национальный герой и доминирующий спортсмен на зимних Олимпийских играх 1968 года, где он завоевал все золотые медали в горнолыжном спорте, не говоря об отсутствии летних каникул как о трудностях, которые он переживал. Килли сказал, что его устраивает цена, которую он заплатил, чтобы стать чемпионом мира. Он мог наслаждаться летом столько, сколько захочет, после того как уберет свои золотые медали на полку.

В последние годы я заметил четвертую причину, по которой люди не решаются платить цену за то, чтобы что-то получить: это вытесняет их из зоны комфорта. Например, я не люблю конфронтацию и избегаю ее в девяти случаях из десяти. Для меня это просто того не стоит. Но в тот десятый раз, когда что-то, что я очень ценю, оказывается под угрозой (проект, моя семья, друг, нуждающийся в помощи), я готов противостоять чему угодно, чтобы сделать то, что считаю необходимым. Мне не нравится это делать, но я не жалею о содеянном.

Я не насмехаюсь над этими причинами. Когда цена, которую вам приходится заплатить, значительно перевешивает ожидаемое вознаграждение, любая из этих причин звучит как здравый смысл. Требуемые усилия просто не стоят результата. Это все равно что посвятить шесть месяцев изучению иностранного языка ради однодневной поездки в страну, где на нем говорят. Лучше нанять переводчика на один день.

В моем словаре «заплатить цену» с таким же успехом может быть синонимом «отсроченного удовлетворения» (а «не заплатить цену» – как синоним «мгновенного удовлетворения»). Они оба связаны с самоконтролем. Это дилемма, с которой вы сталкиваетесь каждый день и в течение всего дня, с того момента, как просыпаетесь. Например, вы хотите встать пораньше, чтобы потренироваться, перед тем как отправиться на работу. Когда будильник звонит в 5:45 утра, вы на секунду останавливаетесь, соблазнившись мгновенным удовольствием оттого, что останетесь в постели еще на полчаса поспать, сопоставляя это с пользой от занятий спортом, а также с психической болью от того, что начинаете свой день с эпизода поражения намерений, досадного провала воли и цели. Независимо от того, перевесит тренировка сон или нет, это лишь первый из многих случаев, когда вам сегодня придется решать дихотомию отложенного и мгновенного удовлетворения. Она продолжится за завтраком. Будет ли это обычная полезная овсянка и фрукты или соблазнительные яйца с беконом и тосты с двойным латте? Затем – первый час на работе. Проведете ли вы его за выполнением самого сложного пункта в списке дел или поболтаете со своими коллегами? И так далее до конца дня, когда вам придется выбирать между тем, чтобы лечь спать в положенное время или посмотреть Netflix. Этот процесс никогда не прекратится.

Наше отношение к отсроченному удовлетворению интересным образом меняется от рождения до смерти. Насколько я понимаю, в жизни есть только два случая, когда мгновенное удовлетворение не является выбором, терзающим душу. Первый – в первые годы в статусе взрослого, когда у вас нет ощущения исчезающего времени. Вы не видите необходимости экономить свои деньги, заботиться о своем здоровье или, если уж на то пошло, отказываться от выбора конкретной профессии. Вы можете расточительно относиться к своему времени и ресурсам, потому что у вас есть возможность наверстать упущенное. Плата своей цены – это то, что вы можете отложить на «потом» (что бы это ни значило). Другой случай – в конце жизни, когда разрыв между вами в настоящем и вами в будущем сокращается. В определенном возрасте вы становитесь тем, кем, как вам казалось, всегда хотели быть, или, преодолев это высокое препятствие, принимаете то, кем вы уже стали. Наступает время обналичить свои фишки. Поэтому вы заказываете дорогую поездку. Вы добровольно отдаете свое время. Вы съедаете ведро мороженого без чувства вины.

В течение многих лет вы постоянно испытываете отсроченное удовлетворение. Вот почему ваша способность испытывать его является таким решающим фактором в том, чтобы жить заслуженной жизнью, что считается, возможно, даже более надежным показателем, чем интеллект.

В конце концов самая убедительная причина платить такую цену заключается в том, что всякий раз, когда вы чем-то жертвуете, вы вынуждены ценить это больше. Повышение ценности вашей жизни – это цель, которую стоит достичь. С другой стороны, платить цену тоже приятно, независимо от того, принесли ли ваши героические усилия награду. Нет ничего постыдного в неудаче, если вы выложились по максимуму.

Но и сожаления тоже нет.

Тем не менее в нашей активной жизни бывают моменты, когда мы можем на законных основаниях считать, что заплатили достаточно, и должны позволить себе расслабиться, пусть и ненадолго. Обратимся к «маршмеллоу-тестам».

В конце 1960-х годов стэнфордский психолог Уолтер Мишель провел свои знаменитые «маршмеллоу-тесты» с детьми дошкольного возраста в университетском детском саду Bing. Детям показали по одному маршмеллоу и сказали, что они могут съесть его, когда захотят. Им также сказали, что более крупная награда в виде двух маршмеллоу (меню угощений включало печенье, мятные леденцы, мини-крендельки и многое другое) достанется им, если они подождут в одиночестве до двадцати минут, не съев ни кусочка. Это был наглядный выбор между немедленным и отсроченным удовлетворением. Ребенок сидел в одиночестве за столом перед одним маршмеллоу и колокольчиком, в который можно было позвонить в любое время, чтобы позвать исследователя и съесть угощение. Или же ребенок мог подождать возвращения научного сотрудника через двадцать минут и, если маршмеллоу остался несъеденным, получить две штуки. Мишель написал: «Борьба, которую мы наблюдали, когда эти дети пытались удержаться от звонка в колокольчик, может вызвать у вас слезы на глазах, заставить аплодировать их творчеству и подбадривать их. Также она может дать вам новую надежду на то, что даже маленькие дети могут противостоять искушению и упорно добиваться отложенного вознаграждения».

Какова цель жить заслуженной жизнью?

Один из ответов, которым я восхищаюсь, принадлежит Питеру Друкеру, который сказал: «Наша миссия в жизни заключается в том, чтобы добиться положительных изменений, а не доказывать, насколько мы умны или правы».

Только мы сами определяем, как добиваемся положительных изменений. Некоторые люди делают это с большим самопожертвованием и амбициями: врачи спасают жизни, активисты исправляют ошибки, филантропы меняют общество. Другие делают это скромными, небольшими действиями: стараются изо всех сил утешить друга, страдающего от боли, тренируют Малую бейсбольную лигу, знакомят двух людей, которые в конечном итоге влюбляются, являются родителями, в которых нуждаются наши дети. Между этими крайностями находится множество обычных добрых дел, которые создают наследие вдумчивости и доброты.

Когда я просил успешных людей охарактеризовать удовлетворение, которое они получают от того, что живут заслуженной жизнью, ответом номер один, безусловно, была некоторая вариация фразы «помогать людям». Я рассматриваю эти ответы как еще одно подтверждение (если бы оно было необходимо) проницательности Питера Друкера в отношении нас. Говоря, что «Наша миссия в жизни заключается в том, чтобы изменить ее к лучшему», он не призывал нас поступать правильно – он описывал то, что уже есть, то, что мы уже знаем о себе. Мы наиболее полно реализуем свою жизнь, когда служим другим[35].

Чтобы понять, какое положительное влияние вы хотите оказать на свою жизнь, вам необходимо разобраться с двумя глубоко личными качествами. Первое – это доверие, второе – эмпатия. Чтобы изменить жизнь к лучшему, вам необходимо и то и другое. В этой главе мы рассмотрим важность доверия.

Завоевание доверия – это двухэтапный процесс. Первый шаг – установить свою компетентность в чем-то, что ценят другие люди, и делать это хорошо на постоянной основе. Это то, как вы завоевываете доверие других людей. Они знают, что вы выполните то, что обещаете. Второй шаг – добиться признания и одобрения вашей конкретной компетентности другими людьми. Вам нужно как доверие, так и одобрение. Например, если вы продавщица, которая месяц за месяцем перевыполняет свою норму, люди в конце концов обращают на это внимание. Продолжайте вести себя безупречно в течение года или двух – и вы приобретете авторитет. Последовательная компетентность создает доверие. Доверие создает влияние. Именно заработанное доверие помогает нам убеждать людей поступать правильно, что, в свою очередь, повышает нашу способность вносить позитивные изменения.

Путь от компетентности к достижению положительных изменений довольно прямой. Предполагая добрую волю человека, компетентность в сочетании с признанием этого приводит к доверию, что приводит к влиянию, которое приводит к положительным изменениям. Это, безусловно, относится к моим героям-наставникам, таким как Пол Херси, Фрэнсис Хессельбейн и Питер Друкер. У них были годы постоянных достижений, чтобы оставить свой след и заслужить восхищение (иначе говоря, одобрение) за это, задолго до того, как я появился в их жизни. Их очевидная гиперкомпетентность была источником их глубокого влияния на меня, и поэтому мое желание быть связанным с ними не вызывало никаких сомнений. Но это был только первый ход. Позитивные изменения, которые они внесли в мою жизнь, были настолько велики, что вскоре я понял, что хочу быть похожим на них, особенно если доверие, которое они заслужили, может быть и моим. Я не могу придумать более глубокой или приносящей удовлетворение формы одобрения, чем достижение заслуженной жизни, которую другие люди – ваши дети, студенты, коллеги, помощники, читатели – тоже хотят заслужить.

Я поставил перед собой эту цель более двадцати пяти лет назад. Я всегда знал, что доверие имеет решающее значение для успеха в качестве практикующего коуча, особенно если я сужаю свою клиентскую базу до людей, находящихся на вершине корпоративной лестницы. На самом высоком уровне клиенты должны знать не только о вашей компетентности, но и о том, что люди, которых клиенты уважают, одобряют вас. Тогда я впервые осознал, что доверие нужно заслужить дважды: сначала – когда я достиг высокого уровня компетентности, затем во второй раз – когда я ждал, что люди заметят мои растущие способности и окажут мне признание, которое ведет к доверию.

Много лет спустя, во время одной из наших встреч LPR в 2020 году, Сафи Бэколл, физик-эрудит, предприниматель и автор книги «Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны» поделился откровением, которое идеально описало бы мою задачу по завоеванию доверия. Сафи изо всех сил старался каждую неделю точно оценивать свои усилия по достижению счастья во время наших созвонов, пока не понял, почему измерение счастья так сильно сбивало его с толку. Он ассоциировал достижение со счастьем – то есть достижение цели должно сделать его счастливым, и наоборот, состояние счастья должно улучшить его способность достигать цели, – хотя на самом деле это независимые переменные на пути к хорошей жизни и позитивным изменениям. Они могут быть связаны, но не обязательно так.

Наш опыт подсказывает нам, что счастье не приводит к достижениям, и наоборот, достижения не всегда приносят счастье. В конце концов многие люди, добивающиеся высоких результатов, несчастны или находятся в депрессии.

Точно так же, как достижения и счастье были независимыми переменными, приобретение компетентности автоматически не гарантировало, что меня за это признают. Повышение компетентности и признание за это – две независимые переменные, которые я должен буду соединить. Чтобы завоевать большее доверие как коуч, я должен стать широко известным. Это признание не будет дано мне самому. Мне пришлось бы выйти из своей зоны комфорта «просто делать работу», добавив к этому определению новую важную задачу – стать более известным. Моя хорошая работа больше не должна была «говорить сама за себя». Такое высокомерие могло сработать пятьдесят лет назад, в более простые времена. Но в так называемой экономике внимания, где быть замеченным – это полноконтактный вид спорта, это неполноценная стратегия. Вы провозглашаете победу, не сделав и половины работы. Вы должны не только рассказать хорошую историю, которая говорит сама за себя, вы должны продать свое умение рассказывать истории. Неловкость, часто связанная с самомаркетингом, – ищете ли вы внимания за достижения на работе или хотите, чтобы о вашем новом стартапе узнали, – это новая дополнительная цена, которую приходится платить за успех в быстро меняющейся среде. Это не так неприятно, если вы можете обоснованно утверждать, что принятие на себя неловких обязанностей самомаркетинга служит стремлению к позитивным изменениям. Теперь это стало неотъемлемой частью моего коучинга, но сначала мне пришлось проверить это на себе. Я провел сократовский диалог, включающий четыре вопроса:

1. Если бы я получил более широкое признание как эксперт по коучингу руководителей, смог бы я внести больше позитивных изменений в мир?

2. Вызывает ли у меня дискомфорт стремление к этому признанию?

3. Мешает ли мне мой дискомфорт и, следовательно, ограничивает ли мою способность вносить позитивные изменения?

4. Что для меня важнее: мой сиюминутный дискомфорт или достижение положительных изменений?

Когда я могу убедить себя, что любая неприятная задача направлена на общее благо, мой дискомфорт внезапно становится ценой, которую я с радостью заплачу.

Я должен сделать признание, вызванное упоминанием о нашей неудаче в поисках одобрения. С первых страниц этой книги я искренне избегал описания заслуженной жизни исключительно с помощью грубых расчетов выбора, риска и усилий, ведущих к заслуженному вознаграждению. Это, безусловно, часть общей картины, но в первую очередь наше стремление так жить должно служить высшим устремлениям. Дело не только в результатах.

Теперь я признаюсь в тяжком грехе упущения. Я не смог затронуть абсолютную уверенность в том, что мы не получим желаемого просто потому, что стремимся к этому, даже когда наш выбор неоспорим, а наши усилия безупречны и совершенны. Я опустил возможность того, что мир не всегда справедлив к нам. Если бы это было не так, никто из нас никогда не чувствовал бы себя проигнорированным, подвергшимся жестокому обращению или иным образом ставшим жертвой.

Будучи хорошими людьми с благородными намерениями, стремящимися изменить ситуацию к лучшему, мы получили бы именно то, чего заслуживаем.

На данном этапе нашей взрослой жизни мы знаем, что люди и обстоятельства не всегда так любезны. Если вы когда-нибудь делали что-то замечательное, но мир не замечал этого или даже наказывал вас, вы знаете, что это правда. Во многих случаях это не ваша вина. Вы не успели. Чья-то хорошая работа затмила вас. Вас заглушил более громкий голос, жаждущий внимания.

Что странно, так это то, что мы ясно видим эту проблему у других людей, но редко принимаем ее как реальность, когда это случается с нами. Если бы подруга сегодня запускала розничный продукт, мы бы предположили, что у нее есть полный маркетинговый план по привлечению внимания к своему бренду: реклама; продуманная кампания в социальных сетях; бесплатные образцы для получения положительных отзывов; платное размещение на полках магазинов; бесплатные средства массовой информации в виде пресс-релизов и интервью. Все это в погоне за признанием и одобрением, что приводит к чуть большему доверию к ее бренду. Что-либо меньшее было бы глупостью в отношении розничного продукта.

Тем не менее мы не переводим это автоматически на себя в работе или где-либо еще. Мы можем чувствовать, что привлекать к себе внимание неприлично и самовлюбленно. Наша работа должна говорить сама за себя. Я слышал все отговорки, на которые обычно отвечаю: вы бы не стали выкладываться на полную в первой половине игры, а затем настраиваться на вторую половину, ожидая успешного результата, не так ли? Тогда почему вы должны вести себя точно так же, когда судьба вашей тяжелой работы, вашей карьеры, вашей заслуженной жизни висит на волоске? Вот почему мы должны примириться с доверием. Как личностное качество, оно важно для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему и жить заслуженной жизнью. К счастью, у меня есть план.

В дополнение к своему пониманию того, как добиться положительных изменений, Питер Друкер сформулировал пять других правил, которые применимы для завоевания доверия. Поначалу они могут показаться вам самоочевидными, даже банальными, но у людей поумнее меня была такая же первоначальная реакция, и теперь они регулярно цитируют их мне в ответ. Если вы хотите повысить свой авторитет, начните с запоминания этих «друкеризмов»:

1. Каждое решение в мире принимается человеком, у которого есть власть принимать это решение. Смиритесь с этим.

2. Если нам нужно повлиять на кого-то, чтобы добиться положительных изменений, этот человек – наш клиент, а мы – продавец.

3. Нашему клиенту не нужно покупать – нам нужно продавать.

4. Когда мы пытаемся продавать, наше личное определение ценности гораздо менее важно, чем определение ценности нашего клиента.

5. Мы должны сосредоточиться на тех областях, где мы действительно можем внести позитивный вклад. Мы должны продавать то, что можем продать, и менять то, что можем изменить. Мы должны отпустить то, что не можем продать или изменить.

Каждое из этих правил предполагает, что получение признания и одобрения является транзакционным упражнением. Обратите внимание на частые упоминания о продажах и клиентах. Подразумевается, что мы должны продать наши достижения и компетентность, для того чтобы их признали и оценили другие. Эти «друкеризмы» не только подтверждают нашу потребность в одобрении, они подчеркивают, что мы не можем позволить себе быть пассивными по этому поводу – не тогда, когда на карту поставлено доверие к нам.

Однако есть правильный и неправильный способ добиваться одобрения. С самых ранних дней, когда мы пытались угодить своим родителям, мы всю жизнь искали одобрения у людей, которые могли бы повлиять на наше будущее. Это продолжалось в школе, когда мы добивались одобрения наших учителей, а затем усилилось, когда наши начальники и клиенты стали лицами, принимающими решения, от которых зависели наши средства к существованию (см. правило 1). Чем выше мы поднимаемся, тем более искусными становимся в самоутверждении. В конце концов это становится нашей второй натурой: мы не осознаем, что делаем это. Именно тогда мы начинаем совершать ошибки, которые скорее подрывают наше доверие, нежели укрепляют его. Следующая матрица поможет вам определить, когда доказывать другим свою правоту – стоящее занятие, а когда – пустая трата времени, которая принесет вам больше вреда, чем пользы:

МАТРИЦА ДОВЕРИЯ

Вертикальная ось показывает одно измерение: уровень нашего стремления проявить себя. Горизонтальная ось показывает второе измерение доверия: внесение положительных изменений. Матрица иллюстрирует связи между двумя измерениями. Мы задаем себе два вопроса: (1) «Стремлюсь ли я самоутвердиться?» и (2) «Поможет ли мне проявление себя в положительную сторону?». Польза матрицы зависит от ситуации. В некоторых ситуациях наши ответы на эти вопросы могут быть высокими или низкими. Когда и то и другое высоко или низко, мы находимся в хорошем положении.

Давайте рассмотрим, что поставлено на карту в каждом из этих четырех секторов и как это определяет наше поведение.

Завоевание доверия. Наиболее благоприятный сектор находится в правом верхнем углу, где вы активно добиваетесь одобрения, и это положительно сказывается на вашей собственной жизни или жизни других людей. Хороший пример – настойчивый поиск работы, с которой, как вы знаете, вы справляетесь лучше, чем кто-либо другой. Несколько лет назад до одного из моих клиентов-коучей дошел слух, что его обошли на должности генерального директора в его компании. Ходили слухи, что эта работа досталась постороннему человеку, которого мой клиент хорошо знал и считал шарлатаном. Каким бы разочарованным он ни был, мой клиент еще больше беспокоился за будущее компании с этим мошенником во главе.

«Об этом уже было объявлено?» – спросил я. «Нет».

«Вы верите, что вы справитесь лучше?» «Да».

«Тогда это просто слухи, – сказал я. – Это ваш шанс побороться за эту работу».

Он написал предложение на двадцати восьми страницах с подробным описанием своих планов в отношении компании и отправил его председателю правления (и предупредил своего руководителя) с просьбой о встрече, чтобы изложить свою точку зрения. На встрече председатель правления сказал ему, что его действительно обошли стороной, потому что не считали, что у него есть упорство и энтузиазм, необходимые для руководства компанией. Его сообразительность написать предложение и продать себя непосредственно председателю правления – лицу, принимающему решения, которое имело право выбирать следующего генерального директора, – изменила это мнение. Он получил эту работу.

Это тот сектор, в котором вы хотите работать – продавать себя без страха, – когда ваша компетентность не вызывает сомнений, а результат оказывает положительное влияние по всем направлениям. Все меньшее было бы достойно сожаления.

Отпускание. Это сектор «Оно того не стоит», где стремление самоутвердиться не приведет к положительным изменениям и вы не почувствуете никакой потребности в одобрении. Спор о политике с кем-то, кто диаметрально противоположен вашей позиции и не желает, чтобы его тронуло что-либо из того, что вы говорите, – распространенный пример. Вместо того чтобы биться головой о стену со своим «оппонентом», вам следует спросить себя: «Стоит ли это того?» Ответ неизменно отрицательный, и вы должны отпустить это. Я оказываюсь в этом секторе по несколько раз в день. Это происходит, когда меня спрашивают о моем мнении по теме, в которой у меня ограниченные знания, и это может быть что угодно – от корпоративной стратегии до макроэкономики и кулинарии. Я на горьком опыте убедился, что любое неосведомленное мнение, которое я высказываю, может принести больше вреда, чем пользы, если к нему отнестись серьезно. Это не имело бы положительного значения. Сейчас я полагаюсь на стандартный ответ из пяти слов: «Я не эксперт в этом». На этом разговор заканчивается и обеспечивает уважение и защиту всем участникам.

Хотя оба условия здесь отрицательные, это еще один хороший сектор, в котором стоит находиться. В конце концов двойной негатив – это позитив. Когда вы не пытаетесь самоутвердиться (а даже если бы и пытались, это ничего бы не изменило), ваша единственная приемлемая реакция – это отпустить. Все остальное – пустая трата времени.

Недооценивание себя. Это сектор «Я не должен был…», где получение одобрения повысило бы доверие к вам и внесло бы позитивный вклад, но вы не желаете самоутверждаться. Иногда это чрезмерное самомнение – когда вы верите, что ваши способности говорят сами за себя, что ваша репутация – это ваш рекламный ход. Поэтому вы сдерживаетесь, когда следовало бы сделать все возможное.

Иногда это слишком слабое самомнение. Вы сомневаетесь в себе или чувствуете себя самозванцем (считаете, что приписываемая вам компетентность не заслужена и вы не достойны одобрения). Вы не выражаете той уверенности, которая у вас должна быть.

Переоценивание себя. Это сектор «глухонемых», где шансы добиться положительных изменений близки к нулю, и все же ваша потребность в одобрении зашкаливает. Вы совершаете грех переоценки своих возможностей. Вы пытаетесь выиграть игру, в которую больше никто не играет.

Это тоже коренится в слишком большом или слишком маленьком эго. Когда мы недостаточно уверены в себе, мы компенсируем это тем, что переоцениваем себя. Это наиболее распространенный отзыв, который я слышу от членов правления компании, – когда опытные люди выступают с презентациями перед ними. Они часто слишком много говорят и переоценивают свои возможности. То же самое происходит и с чрезмерно самоуверенными людьми: они слишком много говорят, переоценивают свои возможности и слишком стараются самоутвердиться.

Какой бы ни была причина, переоценка редко приводит к положительным изменениям или повышает доверие к нам.

Когда вы переоцениваете себя, вы нарушаете все правила Питера Друкера. Вы не пытаетесь изменить ситуацию к лучшему, потому что в данной конкретной ситуации это не вариант. Вы продаете то, что цените сами, а не то, что ценит клиент. Более того – вы не знаете, что ценит клиент. И что еще хуже – вы продаете кому-то, кто не является лицом, принимающим решения, – это абсолютная бесполезность. Конечный результат хуже, чем неспособность улучшить вашу ситуацию. Вместо того чтобы оставаться на месте, вы сделали шаг или два назад.

В прошлом это был тот сектор, в который я, скорее всего, попадал, когда не обращал внимания на правила Друкера. Самый вопиющий момент был в начале 1990-х годов, когда я только вернулся из программы помощи семьям Международного Красного Креста в Африке. О моем опыте сообщили на первой полосе местной газеты La Jolla Light. Доктор Сэм Попкин, уважаемый профессор политологии Калифорнийского университета в Сан-Диего, устроил вечер в мою честь. Он произнес тост, осыпав меня бурными похвалами за мои гуманитарные усилия. Это был прекрасный повод для того, чтобы недооценивать себя. Сэм оказал мне все то доверие, которого я заслуживал. И все же это не помешало мне бессмысленно переоценивать свое пребывание в Африке перед небольшой группой соседей на этом вечере. Я был легкомыслен и самодоволен, вел себя как чересчур рьяный «продавец», хотя не было никаких доказательств того, что моя аудитория была «покупателями». Когда люди разошлись, остался один пожилой джентльмен. Наконец я перевел дух и сказал ему: «Извините, я не расслышал вашего имени».

Он протянул мне руку для рукопожатия и сказал: «Я Джонас Солк. Приятно с вами познакомиться».

Столкнувшись лицом к лицу с человеком, который изобрел вакцину от полиомиелита, мне не нужно было спрашивать: «А чем вы занимаетесь?» Его имя было его доверием. Его доверие было его именем.

Каждый из четырех квадратов матрицы указывает, когда вам следует попытаться добиться одобрения – то есть продать себя – и когда это неуместно. Каждый из пунктов Друкера проиллюстрирован где-то в матрице. «Переоценивание» – это пустая трата времени и усилий, пытающаяся доказать, что вы умны или правы, вместо того чтобы вы попытались что-то изменить. Менять то, что вы можете изменить, и отказываться от того, что вы изменить не можете, – это сектор «Отпускание». Придавать большее значение своим потребностям, чем тому, что нужно клиенту, – это «Недооценивание». В наиболее оптимальном секторе «Завоевание доверия» вы найдете все «друкеризмы». Вы не только пытаетесь изменить ситуацию к лучшему, но и принимаете на себя роль продавца. Вы цените потребности клиента больше, чем свои собственные. Вы также признаете, что клиент имеет право принимать решение, и не подвергаете его сомнению, если оно не совпадает с вашим. Вы не пытаетесь изменить то, что не можете изменить.

Матрица доверия решает проблему, на которой я сосредотачивался в течение многих лет: одно дело быть компетентным, и совсем другое – быть признанным за это. Недостаточно завоевать доверие у одного человека, не получив его у другого. Вы должны заслужить его дважды. В противном случае вы снижаете свою способность вносить позитивные изменения и уменьшаете влияние своей жизни.

УПРАЖНЕНИЕ

В чем ваше главное открытие?

Может быть, это случалось и с вами. Вы находитесь на семейной свадьбе с участием людей, которые очень далеки от ваших ближайших родственников. Вы непринужденно общаетесь с некоторыми гостями и участниками свадебной вечеринки, в меньшей степени – с большинством гостей. На приеме вы наблюдаете, как вашего тихого кузена Эда уводят на танцпол, и обнаруживаете, что он двигается как нечто среднее между Фредом Астером и Джастином Тимберлейком. Вы искренне удивляетесь, узнав, что Эд потрясающий танцор. Где он прятал этот талант всю свою жизнь?

Это повторяется во время произнесения тостов. Эрика, всегда серьезная, готовящаяся к защите докторской диссертации по химии, подружка невесты, которую вы знаете с детства, встает, чтобы произнести тост за жениха и невесту, и произносит по памяти десятиминутную речь, которая одновременно забавна и проникновенна, ослепляя зал и поднимая атмосферу свадьбы на новый уровень. Когда вы аплодируете Эрике, вы поворачиваетесь к людям за вашим столом и понимаете, что думаете об одном и том же: «Кто же знал, что Эрика такая забавная?»

Эта сцена является основой в комедиях и триллерах. Это большое открытие – когда мы обнаруживаем, что до сих пор невыразительный персонаж обладает способностями, о которых мы и не подозревали. Я узнаю, что героиня Марисы Томей в «Моем кузене Винни», хитрая, умная и компетентная Моника Вито, много знает об автомобилях. Это сцены из фильмов, которые мы можем смотреть неоднократно, потому что они обеспечивают такое удовлетворительное завершение. Мы рады видеть, как раскрывается превосходство персонажа, возможно, завидуя тому, что их особые качества наконец-то стали известны всем. Я подозреваю, что многие из нас чувствуют то же самое: мы жаждем, чтобы о нашей уникальности узнали.

Но сначала мы должны определить свои особые навыки и личностные черты, о которых знают очень немногие люди.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО:

Как насчет вас, когда вы, наконец, выйдете на чистую воду, удивите людей и заставите их задуматься: «Кто же об этом знал?» Может быть, это ваша первоклассная коллекция керамики для декоративно-прикладного искусства, или то, что вы каждое воскресенье работаете волонтером в бесплатной столовой, или что ваши стихи публиковались в серьезных журналах, или что вы умеете писать код, или что вы побеждаете в своей возрастной группе на национальных чемпионатах по плаванию. Может быть, вы похожи на Эда и Эрику – хорошо танцуете или можете произнести тост, как профессиональный стендапер, – и вам просто нужна была свадьба для вашего грандиозного выступления.

Я хочу сказать, что, как только это выяснится, ваше «Кто же об этом знал?» качество станет открывающим глаза опытом для других людей, которые думали, что знают вас, позволяющим им сделать вывод о том, что в вас скрыты глубины страсти, целеустремленности и находчивости, что вы более способны, чем они думали. Это повышает доверие к вам в их глазах. Это идеальный конечный результат: вы заслуживаете доверия.

Теперь распространите это упражнение на вашу работу. В чем заключается главное открытие – ваше уникальное качество, – которое повысило бы доверие к вам среди коллег и начальства? Если бы все знали, что бы это положительно изменило в вашей жизни? Почему вы это скрываете?

Эмпатия – это второе глубоко личное качество, которое формирует нашу способность оказывать положительное влияние.

Эмпатия – это акт переживания того, что чувствуют или думают другие люди. Немецкий философ создал этот термин в 1873 году – от слова Einfühlung, что означает «проникновение в сущность чего-либо», – и именно так мы думаем об эмпатии в наши дни: мы чувствуем, как проникаем в эмоции и ситуации других людей.

Одним из самых важных качеств достойной жизни является построение позитивных отношений (отсюда и вопрос на встречах по обзору жизненного плана – «Сделал ли я все возможное, чтобы поддерживать отношения?»). Я думаю, мы все можем признать, что эмпатия – одна из самых важных переменных в построении отношений. Как и большинство важных вещей, это дисциплина, которой необходимо научиться. В то время как доверие помогает нам влиять на других, эмпатия помогает строить позитивные отношения, но и то и другое служит одной и той же цели – вносить позитивные изменения.

Мы склонны думать о сопереживании как о чем-то хорошем. Что плохого в том, чтобы быть внимательным к страданиям других и проявлять заботу? Но эмпатия – это не только чувство боли другого человека. Все гораздо сложнее.

Мы ощущаем ее в своей голове. Выражаем ее прямо от всего сердца. Это чувство может подавлять нас физически, делая бессильными. Иногда мы выражаем эмпатию через свой импульс что-то сделать. Наше сопереживание меняет форму по мере изменения ситуации.

Мое любимое занятие – потому что оно наиболее полезно для коуча – это эмпатия понимания, благодаря которой мы понимаем, почему и как другие люди думают и чувствуют то, что они делают. Я слышал, что это называется когнитивной эмпатией, предполагающей, что мы способны занимать то же пространство в голове, что и другой человек. Мы понимаем мотивы других людей. Мы можем предсказать, как они отреагируют на то или иное решение. Когнитивная эмпатия – причина, по которой супружеские пары и давние партнеры могут заканчивать друг за другом предложения. Это секретный навык, на который полагаются великие продавцы, удовлетворяя потребности своих клиентов, и именно поэтому самое верное хвастовство великого продавца – «Я знаю своих клиентов». Именно глубокое понимание, часто приобретаемое в ходе маркетинговых исследований и тестирования продуктов, используют эффективные рекламодатели для создания сообщений, которые вызывают у нас желание покупать их продукцию, обычно способами, о которых мы не подозреваем. Этот тип манипуляции, зашедший слишком далеко, пробуждает темную сторону понимания. Именно так зловещие политические деятели, понимая предубеждения и недовольства граждан, могут склонить людей к созданию социально-политических потрясений и революций. Это также напоминание о том, что мы, люди, веками недооценивали силу эмпатии во всех ее формах.

Мы также обладаем способностью сопереживать чувствам – переживать эмоциональное состояние другого человека. Это эмпатия, которую мы проявляем, когда воспроизводим внутри себя чувства другого человека, обычно сообщая этому человеку какую-то вариацию либо «Я чувствую твою боль», либо «Я рад за тебя». Это мощная сила внутри нас. Исследования реакции мозга людей на эмоциональные события показали, что ярые поклонники спорта в Соединенных Штатах могут испытывать такую же сильную радость при виде того, как их футбольная команда забивает тачдаун, как и сам игрок, который действительно забил тачдаун. Вот почему мы плачем или смеемся, наблюдая за героями фильмов, которые, как мы знаем, всего лишь играют. Когда персонаж на экране взволнован или напуган, мы тоже взволнованы или напуганы. Вот почему нас успокаивает так называемая врачебная этика: благодаря тому, что врач повторяет то, что мы чувствуем, мы узнаем, что не одиноки в своем страхе или страданиях. Родители могут испытывать эту форму сопереживания наиболее остро, не всегда с положительным эффектом. Однажды я спросил своего соседа Джима, отца пятерых детей, почему он казался подавленным всякий раз, когда я его видел. Он сказал: «Как отец, я могу быть так же счастлив, как мой наименее счастливый ребенок». В этом заключается риск, связанный с сопереживанием чувствам. Мы можем чувствовать слишком сильно, до такой степени, что потеряемся в чужой боли и сами причиним боль, вместо того чтобы помочь себе и объекту нашего беспокойства. Французский эксперт по эмпатии Гортензия ле Жантиль говорит, что мы можем снизить этот риск с помощью хорошо продуманной стратегии «прийти – уйти». «Во что бы то ни стало разделяйте чувства другого человека, – говорит она, – но не оставайтесь в этом состоянии слишком долго. Присоединяйтесь к этому чувству, а потом уходите».

Это сопереживание заботы отличается от сопереживания чувствам одним важным образом: оно вызвано заботой о реакции человека на событие, а не о самом событии. Например, один из родителей на футбольной игре вашей дочери может испытывать радость, когда команда забивает гол, независимо от того, была ли его дочь или кто-то другой ответственен за это (сам по себе гол – это счастливое событие). В то время как вы можете испытывать радость только при виде того, как счастлива от достижения цели ваша дочь (не от события, а от ее реакции на счастливое событие). В эмпатии заботы вы радуетесь или печалитесь потому, что человек счастлив или печален, а не потому, что ситуация является счастливым или печальным случаем. Семейные события постоянно вызывают сочувствие и заботу. Если мы получаем огромное удовольствие от ужина, но в конце вечера наш супруг расстраивается из-за чего-то, что произошло на вечеринке, то наше удовольствие, как правило, сразу же перекрывается переживаниями супруга. Мы, естественно, склонны сопереживать боли супруга – ведь кому нужен муж, жена или партнер, которому все равно? Люди, работающие с клиентами, особенно хорошо владеют эмпатией заботы, проявляя беспокойство по поводу недовольства клиента после неприятности, а не из-за самой неприятности. Клиенты ценят эмпатический жест – они простят практически любую ошибку, если увидят, что вы достаточно заботитесь о них, чтобы исправить ее.

Это дополнительный шаг, который всегда требует определенных затрат и на который немногие из нас готовы пойти. И даже когда мы действуем, руководствуясь своими эмпатическими чувствами, наши благонамеренные действия могут быть чрезмерными, а не приводить к положительным изменениям. Когда я сказал своей клиентке Джоан, состоятельной основательнице старой династии на Восточном побережье, которая делает поразительное количество полезной работы для своего сообщества и никогда не говорит об этом, как сильно я восхищаюсь ею как положительным примером для подражания в плане сопереживания, она любезно возразила: «Если я не вовлекаюсь в проблему полностью, я не могу решить ее полноценно. Я слишком сильно забочусь о других, а потом слишком много делаю для них. Поэтому я стараюсь решать проблемы других людей, а не позволять им учиться на своих ошибках и исправлять их самим. Я становлюсь их опорой и в конечном итоге делаю их еще более зависимыми».

Мы испытываем эмпатию очень часто: когда нас переполняет забота об обездоленных; когда мы встревожены выбором, который делают другие, потому что мы были там и делали это; когда мы имитируем физический дискомфорт другого человека, например, копируем чье-то заикание; когда мы прекрасно понимаем эмоциональную борьбу человека, потому что помним, как это случалось с нами, и так далее. У нас есть возможность проявлять эмпатию десятки раз в день – и каждый раз это возможность проявить эмпатию либо хорошо, либо плохо. Если вы когда-нибудь приходили домой и не обращали внимания на членов своей семьи, потому что все еще были заняты эмоциями, которые испытывали, слушая о проблемах коллеги, вы видели, как опасна эмпатия при чрезмерном или слабом проявлении.

Это настойчивый аргумент, который профессор философии Йельского университета Пол Блум приводит в своей книге 2019 года с провокационным названием «Против эмпатии». Блум пишет: «Практически для любых человеческих способностей вы можете оценить плюсы и минусы». И затем он продолжает выделять многочисленные минусы эмпатии, например: эмпатия предвзята; мы склонны наделять ею тех, «кто похож на нас, кто привлекателен, кто не представляет для нас угрозы и знаком нам». Блум охотно указывает, что он не против сострадания, заботы, доброты, любви и нравственности. Он полностью согласен с таким определением эмпатии. Блум выступает против эмпатии, когда она не подкрепляется разумом и дисциплинированным мышлением, когда она отражает наши недальновидные и эмоционально вынужденные ответы.

Я склонен согласиться с профессором Блумом. Если эмпатия – это способность «пройти милю на месте другого человека», мы могли бы резонно спросить: «Зачем останавливаться через милю? Почему не две мили? Почему не навсегда?» Это одна из тех вещей, которые мне не нравятся в эмпатии.

Она требует от нас слишком многого. Мы чувствуем себя виноватыми, когда не можем вызвать сочувствие к чьим-то страданиям. Мы чувствуем себя обманщиками, после того как расстались с объектом нашего сопереживания и, больше не находясь в его присутствии, выплеснули то, что чувствовали, как будто мы разыгрывали эмпатию, сопереживая не по-настоящему. Когда мы получаем облегчение от бремени сопереживания?

Но я не хочу допустить, чтобы подобная критика заслонила то, почему я считаю эмпатию необходимым условием для достижения заслуженной жизни. Дело не в том, что она делает нас более сострадательными, нравственными или добрыми, хотя это похвальные порывы.

Для моих целей эмпатия не имеет равных в укреплении парадигмы, которую мы представили в главе 1 («Каждый мой вдох – это новый я»), напоминая нам, что мы являемся бесконечной серией старых и новых версий себя. Самая большая польза эмпатии заключается в том, насколько эффективно она напоминает нам о необходимости присутствия в моменте.

Несколько лет назад я познакомился со спичрайтером одного известного политического деятеля. Он также публиковал художественную и публицистическую литературу под своим собственным именем, но когда писал для политика, он сказал, что брал на себя роль «профессионального эмпата». На меня произвела впечатление «профессиональная» характеристика этого слова. Он рассматривал эмпатию, которую привнес в написание речей, как отдельный навык, который будет занимать его мысли и эмоции во время выполнения задания, а затем легко отбросится, когда работа будет выполнена. Он был настоящим профессионалом: делал все возможное, чтобы выполнить свою работу, а затем двигался дальше. Он восхищался политиком и соглашался с ним в вопросах политики и истории – это было как данность. Этот человек описал написание текста голосом другого человека как «акт максимальной щедрости». Он подчинил себе свою личность и писал с голосом и речью клиента в голове. Он говорил: «Когда я на работе, каждая моя идея и каждая удачная фраза уходит к клиенту. Я не храню хорошие фразы для себя, чтобы использовать их в своей собственной работе. Это должно войти в речь». После того, как спичрайтер отдает черновик, а политик вносит изменения и произносит речь, он говорит: «Я полностью забываю, что написал, как будто я печатал в трансе, а затем вышел из него, чтобы перейти к своим собственным делам».

Автор описывал форму сопереживания, наиболее полезную для достижения заслуженной жизни. В то время как он был подключен к мозгу клиента и продолжал выполнять задание, писатель проявлял эмпатию, понимание и чувства. После этого он мог избавиться от любых сопереживающих чувств. Он не позволил им выплеснуться в следующий эпизод его текущей жизни. Эти чувства принадлежали ему прежнему. Его новой версии нужно было заслужить что-то новое. Одним словом, он достигал редкого состояния, которого все мы хотели бы достигать чаще. Он был в моменте.

Актер и певец Телли Люнг прекрасно описывает ментальный процесс разделения нашего сопереживания и присутствия. Телли был звездой давнего бродвейского хита «Аладдин» в течение двух лет подряд. Рассказывая о том, как он поддерживал свою мотивацию и энергию восемь раз в неделю в течение двух лет в качестве главного героя в физически сложной постановке, он разделил свое сопереживание на две части.

Во-первых, это было его эмоциональное сопереживание аудитории, наблюдавшей за его выступлением. Телли сказал: «Я был маленьким восьмилетним мальчиком, когда впервые увидел пьесу. Я был загипнотизирован музыкой, пением, танцами и радостью. Я ношу память об этом опыте с собой на каждое выступление. Когда я выхожу на бродвейскую сцену, я думаю о “маленьком телевизоре” и представляю эмоции какого-нибудь восьмилетнего мальчика или девочки, сидящих в тот вечер в зале. Я хочу, чтобы этот маленький человек почувствовал то же, что и я. Каждый вечер я говорю себе: “Это шоу для тебя!”».

Второе – это то, что Телли называет «подлинной эмпатией», уважением к своим коллегам, когда они выступают вместе. Это проявление профессионализма, которое позволяет ему оставаться сосредоточенным и «в образе» в течение каждого момента каждого выступления.

«За те два часа, что я был на сцене в роли Аладдина, – сказал мне Телли, – мне пришлось продемонстрировать множество совершенно разных эмоциональных реакций. Я должен был быть счастливым, грустным, влюбленным, отвергнутым, серьезным, беззаботным, злым и забавным. Мне нужно было эмоционально соединиться с другими актерами. Я должен был демонстрировать эмпатию к ним каждую секунду, пока находился на сцене. Каждую ночь я должен был влюбляться в принцессу Жасмин – и я влюблялся! Когда занавес опускался, я сразу же подавлял это чувство до следующего представления. Затем я возвращался домой, где мог снова любить свою супругу».

Я не могу улучшить определение Телли. «Подлинное сопереживание, – говорит он, – это когда ты делаешь все возможное, чтобы быть тем человеком, которым тебе нужно быть для людей, которые сейчас с тобой».

Какой бы ни была терминология – является ли эмпатия «профессиональной» или «подлинной», – спичрайтер и актер спрашивают нас об одном и том же: проявляем ли мы эмпатию и испытываем ли мы ее только тогда, когда это может оказать положительное влияние, а именно, когда это важно в данный момент?

Я предпочитаю термин «единичная эмпатия» не только потому, что он фокусирует наше внимание на отдельном человеке или ситуации, но и потому, что напоминает нам о том, что каждая отдельная возможность проявить наши эмпатические способности – это уникальное и исключительное событие. Единичная эмпатия присуща только данному моменту, она меняется в зависимости от каждой ситуации. Иногда это напоминает эмпатию понимания, в других случаях – эмпатию чувства, заботы или действия.

Когда вы демонстрируете единичную эмпатию, вы не можете быть неискренним. Вы не проявляете неуважение к другим людям из других прошлых моментов вашей жизни, сиюминутных или очень давних. Вы демонстрируете эмпатию единственным людям, которые могут ее оценить: тем, кто сейчас рядом с вами.

Если бы у меня была только одна карточка, которую я мог бы носить с собой до конца своей жизни, чтобы смотреть на нее в любое время суток как на напоминание о том, как я должен вести себя, чтобы добиться достойной жизни, я бы написал на ней это послание[36]: