В конце 1800-х годов отец-основатель психологии Уильям Джеймс[12] сделал смелое заявление. «К 30 годам, – писал он, – характер человека, подобно гипсу, застывает и больше никогда не возвращается в пластичное состояние». Выходит, если верить его словам, у детей возможность изменить характер есть, а вот взрослым в этом смысле не повезло.

Не так давно группа специалистов по общественным наукам начала эксперимент, призванный проверить эту гипотезу. В качестве испытуемых пригласили 1500 предпринимателей из Западной Африки – женщин и мужчин старше 30, 40 и 50, – которые занимались развитием малого бизнеса в сферах обрабатывающей промышленности, услуг и торговли. Их в произвольном порядке распределили на три группы. Одна была контрольной: ее члены продолжили вести дела привычным образом; а другие две – тренировочными: там испытуемые в течение недели изучали новые идеи, анализируя их на опыте других предпринимателей и применяя к собственным предприятиям посредством ролевой игры и упражнений на осмысление. Разница между ними состояла в том, что в одной из этих двух групп акцент был сделан на когнитивные навыки, а в другой – на навыки, формирующие характер.

В ходе совершенствования когнитивных навыков бизнесмены прошли обучающий курс, предоставленный Международной финансовой корпорацией. Испытуемые изучали управление финансами, бухгалтерский учет, подбор персонала и ценообразование, а также испробовали усвоенную информацию на практике для решения различных проблем и развития способности использовать благоприятные возможности. Участники другой группы, нацеленной на совершенствование характера, посещали занятия по проявлению личной инициативы, организованные психологами. Они оттачивали такие навыки, как проактивность, дисциплинированность и целеустремленность, а затем пробовали применять их на практике.

Подобная тренировка оказала на участников эксперимента более чем значимое влияние. Всего пять дней работы над этими навыками вылились в то, что в течение следующих двух лет прибыль бизнесов этих людей выросла в среднем на 30%. Это оказалось почти в три раза лучше, чем у тех испытуемых, которые занимались совершенствованием когнитивных способностей. Информация об управлении финансами и маркетинге, конечно, помогла им научиться извлекать выгоду из представляющихся возможностей, однако, в отличие от развития навыков проактивности и дисциплинированности, не позволила создавать эти возможности самостоятельно. Испытуемые из второй группы стали не просто реагировать на изменения ситуации на рынке, а предугадывать их; начали придумывать больше необычных идей и создавать новые продукты. Когда же им приходилось сталкиваться с финансовыми трудностями, они не сдавались, а находили способ получить ссуду, проявляя упорство и изобретательность.

Полученные в ходе исследования данные не только показали, что навыки, формирующие характер, побуждают нас добиваться большего, но и дали понять, что развивать их не поздно никогда. Уильям Джеймс был очень умным человеком, однако в этом вопросе допустил грубую ошибку: характер вовсе не застывает, как гипс, а всегда остается пластичным.

Характер часто путают с индивидуальностью, хотя это далеко не одно и то же. Индивидуальность – это предрасположенности человека, его базовые инстинкты, на которых строится его мышление, ощущение, поведение. Характер же представляет собой способность отодвигать все инстинктивное на задний план и наделять приоритетом свои ценности.

Понимание собственных принципов необязательно значит, что человек знает, как их применять, особенно в стрессовых ситуациях. Когда все идет хорошо, быть проактивным и целеустремленным не так уж и трудно. Настоящая проверка характера происходит, когда ситуация оборачивается против вас, но вы все равно стараетесь держаться своих принципов. Индивидуальность проявляется в том, как вы ведете себя в обычные дни, а характер – в тяжелые.

Индивидуальность не следует считать чем-то предопределенным: она складывается из склонностей человека, а навыки, формирующие характер, помогают выйти за пределы этих склонностей и оставаться верным собственным принципам. Дело вовсе не в особенностях, которыми вы обладаете, а в том, как вы ими распоряжаетесь. В каком бы положении вы сейчас ни находились, вам совершенно точно под силу начать совершенствование своего характера.

Впервые осознав свой необычный талант, Сара Мария Хасбун не была уверена, есть ли в мире другие такие личности. Позже ей довелось обнаружить целое сообщество подобных людей, и это позволило ей почувствовать себя менее одинокой. Чтобы встретиться с ними, в 2018 году она начала путешествовать по миру. На первый взгляд, между ними было мало общего: они жили в разных странах, работали на разных работах. Тем не менее всех их объединяла одна миссия – столь же необычная, как и их способности.

Знакомясь с людьми из этого сообщества, Сара Мария поставила перед собой одну задачу. Она представлялась им как предприниматель из Калифорнии – и обязательно на языке той страны, где в тот момент находилась. В Братиславе она здоровалась по-словацки: Ahoj, volam sa Sara Maria![15] В Фукуоке – по-японски: «Конничива! Ватаси но нама эва Сара Мария дэсу!»[16] А когда она оказалась в Китае в период пандемии, то решила поработать в Пекине в качестве волонтера для общества глухих, где приветствовала людей с помощью китайского языка жестов.

Возможно, вам такая многоязычность кажется подозрительной, однако Сара Мария действительно отлично усваивает иностранную речь и грамматику. Так, во время одной из своих поездок она подружилась с ирландским инженером Бенни Льюисом. В течение часа они поговорили на мандаринском[17], испанском, французском и английском, а также на американском языке жестов.

Сара Мария и Бенни – полиглоты, то есть люди, способные говорить и думать на множестве языков. Сара Мария свободно изъясняется на пяти языках и бегло говорит еще на четырех; что касается Бенни, то он в совершенстве знает шесть языков и средне владеет еще четырьмя. Когда на ежегодном собрании полиглотов у них возникает желание поговорить на каком-нибудь другом языке, помимо тех, которыми владеют они оба, долгие поиски в таких случаях не нужны. Сара Мария тут же находит того, с кем можно непринужденно поболтать на корейском или индонезийском и кто готов помочь ей подтянуть уже немного забытые ею кантонский диалект китайского, малайский или тайский. Труднее бывает найти того, с кем можно освежить в памяти никарагуанский язык жестов. Бенни тоже довольно быстро находит на этих собраниях человека, с которым может поболтать на немецком, ирландском, эсперанто, нидерландском, итальянском, португальском и даже клингонском[18].

Самое удивительное – не то, как много знают эти люди, а скорость, с которой они обучаются новому. Сара Мария с нуля овладела шестью языками меньше чем за десять лет. Бенни всего за пару месяцев проживания в Чехии стал неплохо говорить на чешском, за три месяца пребывания в Венгрии освоил разговорный венгерский, за три месяца в Бразилии научился говорить на египетском диалекте арабского, а за пять месяцев жизни в Китае достиг среднего уровня владения мандаринским диалектом, после чего поучаствовал в часовой дискуссии, которая полностью велась на этом языке.

Я всегда считал, что полиглоты – люди одаренные. Мне казалось, они рождаются с необычной способностью, проявляющейся, когда им представляется возможность освоить новый язык. Один из моих соседей по комнате во времена учебы в колледже был как раз из таких людей: он владел шестью языками и нередко использовал свое лингвистическое мастерство для разработки новых выражений. Больше всего мне нравилась фраза, которую он придумал для ситуаций, когда кто-то нагружает вас своим эмоциональным багажом: «Не чемоданьте меня». Меня восхищало его умение быстро овладевать языками и стремительно переключаться с одного на другой.

Познакомившись с Сарой Марией и Бенни, я подумал, что они оба обладают способностями к языкам с рождения. Как же сильно я заблуждался!

В детстве Бенни был убежден, что неспособен выучить даже один иностранный язык. В школе он 11 лет изучал ирландский и пять лет немецкий, однако поддержать разговор не мог ни на одном из них. Окончив колледж, он уехал в Испанию, но даже спустя полгода жизни там так и не заговорил по-испански. Когда ему исполнился 21 год, единственным языком, на котором Бенни мог свободно изъясняться, был английский, и он уже почти опустил руки: «Я убеждал себя, что у меня попросту нет способности к языкам», – делится Бенни.

Путь Сары Марии тоже был довольно непростым. Несмотря на шестилетнее изучение испанского языка, она все равно не могла свободно на нем говорить и даже была уверена, что пропустила критический период для его освоения. В детстве Сара Мария редко слышала испанскую речь, потому что ее отец, хоть и был родом из Сальвадора, бо́льшую часть времени говорил на чистом английском.

Долгие годы Сара Мария обращалась за помощью в выполнении домашних заданий по испанскому к отцу, и однажды он деликатно заметил, что она вряд ли когда-то сможет овладеть этим языком и что в Америке это, в сущности, вовсе не обязательно. Затем он добавил, что ей стоит переключиться на что-нибудь другое, посвятив время тому, к чему у нее есть способности.

Изучить новый язык хотят многие, однако большинство считают этот процесс слишком сложным. Одни верят, что у них нет способностей; другие, как, например, Сара Мария, считают, что упустили подходящий момент и что язык нужно было учить с малолетства… Тем не менее, согласно результатам большого количества исследований, хотя к 18 годам способность изучать новые языки и впрямь ухудшается, она вовсе не обусловлена биологическими особенностями человека. Причина кроется в системе образования.

Полиглоты – живое доказательство того, что новый язык можно выучить и во взрослом возрасте. Когда я прочитал в интернете о Саре Марии и Бенни, то решил выяснить, в чем заключается суть их методов обучения – ведь их обоих можно назвать профессиональными учащимися. Каково же было мое удивление, когда они рассказали, что на начальном этапе, когда им наконец-то стал сопутствовать успех в освоении первых в их жизни иностранных языков, это произошло вовсе не благодаря преодолению некой когнитивной блокировки. Оказалось, что Сара Мария и Бенни разрушили в себе препятствия, связанные с мотивацией: им стало удобно чувствовать неудобство.

Любовь к дискомфорту способна раскрыть в человеке потенциал, который сделает его успешным в различных видах обучения. Умение собраться с силами и лицом к лицу столкнуться с неудобством представляет собой важную черту характера – одну из форм решимости. При этом задействуются три вида смелости: отказаться от привычных и проверенных временем методов; практиковаться даже тогда, когда вы еще не чувствуете себя к этому готовым; допускать больше ошибок, чем другие совершают попыток. Наилучший способ ускорить свое развитие – принять дискомфорт, начать стремиться к нему и усиливать его.

Что морально устарело

В школах часто применяется практика, которая разубедила и продолжает разубеждать многих учащихся в том, что стремиться к дискомфорту действительно необходимо. Сформировалась она как рожденное благими намерениями решение одной весьма существенной проблемы американской системы образования. Дело в том, что на протяжении долгих десятилетий многие школы в США работали по принципу конвейера: к ученикам относились как ко взаимозаменяемым деталям в процессе массового производства молодых умов. Несмотря на разные способности, все школьники получали знания в одном и том же формате на одних и тех же уроках.

В 1970-е в сфере образования стал зарождаться совершенно новый подход. Суть его состояла в том, что если в процессе получения знаний учащийся испытывал затруднения, то причиной считалась несовместимость педагогических методов с подходящим этому ребенку стилем обучения, то есть с когнитивным режимом, с помощью которого он лучше всего усваивает и сохраняет в памяти новую информацию. Для улучшения восприятия тем детям, ученикам, которым легче было изучать новое посредством слов, необходимо было дать возможность читать и писать; тем, кто лучше всего усваивал информацию визуально, требовалось видеть ее в форме изображений, схем и таблиц; тем, кому был свойственен аудиальный способ восприятия, необходимо было слушать, как им рассказывают о новых идеях; а те, кто привык познавать новое кинестетически, стремились ощутить материал физически, путем выполнения движений.

Теория разных стилей получения знаний приобрела безумную популярность. Родители были в восторге от того, что система образования стала принимать во внимание уникальность каждого ребенка, а учителям нравилась возможность применять различные способы подачи информации и использовать индивидуальный подход.

Сегодня система разных стилей обучения – фундаментальный элемент профессиональной подготовки педагогов и опыта усвоения знаний учащимися. 89% учителей по всему миру считают, что эффективнее всего подавать информацию так, чтобы это соответствовало разным способам восприятия. Я много раз слышал от знакомых, что они предпочитают книгам подкасты, так как лучше усваивают материал аудиально. А как вы предпочитаете читать: используя аудиокниги или классические текстовые?

И все же у теории о разных стилях усвоения информации есть небольшой недостаток: это миф.

Когда группа экспертов начала комплексный обзор данных, полученных в ходе многолетнего исследования различных способов восприятия информации, доказательств этой теории было обнаружено обескураживающе мало. В рамках экспериментов, проводимых в контролируемых условиях и нацеленных на изучение подопытными конкретной информации, а также в ходе длительных исследований, продолжавшихся на протяжении одного учебного семестра, стало очевидно, что ни детям, ни взрослым не удалось достичь лучших результатов в тех случаях, когда подход педагогов соответствовал их способностям и предпочтениям. Исследователи пришли к следующему заключению: «Доказательной базы, оправдывающей введение в общую образовательную практику подхода, основанного на теории о различных стилях восприятия информации, не обнаружено. Контраст между чрезвычайной популярностью указанного подхода в сфере образования и недостаточным объемом фактов, свидетельствующих о его пользе… вызывает удивление и обеспокоенность».

Сегодня мы, разумеется, не планируем возвращаться к обучению по жесткому принципу конвейера. Кроме того, мы уже не утверждаем, что каждый человек имеет преобладающий стиль восприятия информации. Конечно, у вас может быть любимый способ получения знаний и развития навыков, но на данный момент доказано, что эти предпочтения с ходом времени способны меняться и что, совершенствуя лишь свои сильные стороны, человек лишает себя возможности сгладить слабые.

Любовь к определенному формату получения информации связана с чувством удобства, однако он не обязательно самый эффективный для человека. Временами наилучшим способом освоить что-то новое может стать способ, вызывающий наибольший дискомфорт, потому что в подобных случаях приходится трудиться усерднее, чем обычно. Именно в этом и состоит суть первого вида смелости: быть готовым принять неудобство и отбросить привычный стиль обучения.

Один из самых ярких тому примеров я наблюдал в сфере комедии. Когда Стив Мартин[19] только начинал выступать в качестве комика в 1960-х годах, он терпел неудачи одну за другой – во время одного из выступлений в него даже бросили бокал красного вина. «Талантом я не отличался», – вспоминает Стив. У критиков мнение было аналогичное: один, к примеру, написал, что, дав Стиву возможность выступать на сцене, общественность допустила «самую непростительную ошибку в истории лос-анджелесского шоу-бизнеса».

Задумавшись, как выдающиеся артисты совершенствуют свое мастерство, можно решить, что для них естественно делать это посредством слуха и зрения, а также повторения определенных действий. Именно так и поступал Стив: он слушал, что рассказывали со сцены другие комики, и наблюдал за их поведением, а затем добавлял кое-что из этого в свои истории и практиковался в риторике. Он тратил на подготовку множество часов, но его речи лишь наводили тоску. Во время одного из очередных вечерних выступлений Стива никто не смеялся над его шутками в течение целых пяти минут… а затем еще пять минут… и еще. Он пробыл на сцене 20 минут, и за все это время из зала так и не донеслось ни одного смешка. Очевидно, что ни зрительный, ни слуховой формат обучения, ни повторение конкретных действий не способствовали совершенствованию Стива.

Единственным способом обучения, который он не задействовал, было письмо. Он считал, что ему это не подходит, и к тому же ненавидел писать. «Это было трудно, очень трудно», – вспоминает Стив.

Если вы испытываете к этому виду деятельности аналогичные чувства, то вы не одиноки. Даже лучшие писатели из тех, кого я знаю, готовы под любым предлогом откладывать написание текстов в долгий ящик[20]. При необходимости выйти за пределы зоны комфорта многие люди сталкиваются с проблемой прокрастинации. Блогер Тим Урбан описывает это явление так: «Вашим мозгом будто начинает управлять обезьяна, которая любит быстро получать награду, а потому выбирает те действия, выполнять которые легко и интересно, при этом отказываясь от тех, что требуют тяжелого труда. В итоге вы явственно ощущаете собственное несовершенство и праздность: ваша самооценка падает, уступая место стыду».

Многие считают, что прокрастинация сродни лени, однако психологи утверждают, что она возникает не от отсутствия умения управлять временем, а от неспособности контролировать эмоции. Поддаваясь прокрастинации, мы стремимся избежать не конкретного вида деятельности, а неприятных чувств, которые он вызывает. Тем не менее рано или поздно мы понимаем, что таким образом лишь лишаем себя возможности достичь того, к чему стремимся.

Стив Мартин долгое время откладывал написание собственных шуток. Зачем садиться и делать то, что ты ненавидишь, если гораздо интереснее заимствовать материал у других комиков, а затем импровизировать? Мозгом Стива управляла обезьянка, стремящаяся к сиюминутным удовольствиям. Однако, по его собственным воспоминаниям, спустя несколько лет он однажды «с ужасом осознал, что если хочет добиться успеха, то придется все писать самому».

Стив набрался храбрости, чтобы выйти из зоны комфорта, и решил научиться писать шутки. Узнав, что одному варьете-шоу требуются начинающие авторы, он предложил организаторам кое-что из своего материала, но не прошел отбор. «Я не знал, как надо писать», – признается Стив. Немного позже, услышав его игру на банджо и сочтя это интересным и самобытным, главный сценарист варьете-шоу все-таки решил рискнуть и дать Стиву шанс, начав платить ему из собственной зарплаты. Когда его попросили написать вступление для одного из номеров, он буквально оцепенел. Писательский блок у него был настолько сильный, что, так и не сумев выдавить из себя ни слова, он обратился за помощью к соседу по комнате, чтобы позаимствовать у него шутку. Тот факт, что его приняли на работу, уже казался Стиву огромным успехом.

На протяжении следующих нескольких лет днем Стив писал тексты для телевидения, а вечером выступал в качестве комика. Письменный труд был ему в тягость, но постепенно это чувство начало пропадать. На сцене Стива по-прежнему преследовали неудачи. Однажды агент посоветовал ему: «Лучше сосредоточься только на написании текстов».

Этот человек не понимал, что именно письмо помогало Стиву развиваться как артисту. Выходя на сцену без подготовки, он начинал говорить много лишнего, а подготовка позволила ему от этого избавиться. Неприятный для Стива процесс записывания своих идей научил его отбрасывать все, кроме самого важного. «Вся штука в том, чтобы оставлять только самое необходимое, – объясняет он. – Формулируя шутку, нужно понимать, что она не должна быть чересчур мудреной». Лишь смирившись с дискомфортом от написания текстов, Стив смог отточить свой навык придумывать превосходные искрометные фразы. Например:

«В прошлом году я принес сотрудникам этой студии свой сценарий. Мне повезло: они ничего в нем не изменили. Просто зачеркнули все, кроме одного-единственного слова на странице 87».

К середине 1970-х Стив стал одним из самых популярных комиков Америки. Он начал гастролировать по всей стране, концерты проходили в огромных залах, билеты разлетались как горячие пирожки, альбом с его комедийными выступлениями имел невероятный успех, а однажды его даже пригласили выступить в шоу Saturday Night Live. Со временем Стив полюбил писать тексты, к тому же это помогло ему стать актером. Если бы не писательский навык, ему никогда бы не удалось создать сценарий к блестящему фильму «Придурок» (The Jerk) и сыграть в нем главную роль.

Я часто встречаю людей, которые считают, что письменная работа им не подходит, и потому избегают ее. Они, однако, не понимают, что письмо – это не просто способ общения, но еще и средство обучения. Написание текстов помогает обнаружить пробелы в знаниях и логике, учит формулировать предположения и рассматривать различные контраргументы. Неумение четко излагать мысли на бумаге свидетельствует о недостатке ясности мышления – или, как однажды съязвил Стив, «некоторые люди за словом в карман не полезут, а другие… э-э… ну… полезут».

Суть вовсе не в том, что все, кто ненавидит писать, должны, несмотря ни на что, этим заниматься. Просто следует понимать, что, избегая дискомфорта, вызванного трудностями обучения, вы ограничиваете собственное развитие. Как сказал настоящий психолог Тед Лассо, «если вы чем-то занимаетесь и вам комфортно, значит, вы что-то делаете неправильно». Именно это открытие и побудило полиглотов, о которых я писал выше, раз за разом с энтузиазмом погружаться в изучение новых языков.

Выход на арену

Сторонники теории о разных стилях обучения постарались бы убедить вас, что каждому человеку подходит разный способ получения информации, однако суть обучения не всегда состоит в том, чтобы найти метод, подходящий вам: зачастую важнее подобрать тот, что лучше подойдет для решения поставленной задачи.

Благодаря эксперименту, в ходе которого испытуемым было дано всего 20 минут на то, чтобы усвоить информацию из научной статьи, были получены удивительные результаты. Одной половине группы дали задание прочитать текст, а другой – прослушать. Второй подгруппе статья понравилась больше, чем первой, однако, когда спустя два дня все участники эксперимента выполнили тест на знание материала, оказалось, что те, кто ее слушал, запомнили информацию хуже. Их средний результат усвоения материала составил 59%, в то время как у тех, кто читал текст, он достиг 81%.

Аудиальная подача информации зачастую оказывается более интересной, однако стоит отметить, что способности понимать и запоминать улучшаются именно благодаря чтению. Слушая, человек развивает интуитивное мышление, а читая – аналитическое. Это доказано для английского и китайского языков: согласно исследованиям, когда человек не произносит, а записывает одни и те же тривиальные вопросы, загадки и головоломки, ход его рассуждений становится более логичным. Когда человек печатает текст, перед началом нового абзаца он обычно машинально замедляется, чтобы мысленно проанализировать ключевую идею, а также использовать абзацные отступы и заголовки для деления информации. За исключением случаев нарушения способностей к чтению, не позволяющего полноценно изучать написанное и осознавать строение предложений, при тренировке критического мышления замены чтению нет[21].

Что касается освоения иностранного языка, то оно требует другого подхода. В школе Сара Мария Хасбун заучивала иностранную лексику и грамматику, читая учебники и составляя бесконечные карточки. На занятиях в классе от нее не требовалось много говорить, да у нее и не возникало такого желания до тех пор, пока она не выучила внушительное количество слов. Сара Мария боялась показаться глупой и старалась избегать этого дискомфорта, всегда разговаривая только по-английски.

В колледже Сара Мария решила специализироваться на лингвистике. Она осознала, что ее подход к учебе можно было сравнить с тем, как если бы кто-то, прочитав несколько книг об игре на фортепиано и фигурном катании, попытался бы выступить с концертом, как Клара Шуман[22], или выполнить тройной аксель, как Кристи Ямагучи[23]. Но как же быть? Увидеть кастильское произношение глазами невозможно. Не получится и визуализировать его в виде схемы и пропустить его через себя посредством танца. Для понимания произношения этого диалекта остается лишь слушать его, а для улучшения навыков говорения – говорить на нем, произнося слова вслух.

По результатам метаанализа десятков экспериментов можно сделать вывод о том, что дети и взрослые со временем начинают лучше понимать незнакомый язык и говорить на нем при условии, что их учили не только теории, но и практике. Более того, такие люди эффективнее обучаются по принципу «перевернутого класса», в рамках которого необходимо учить лексику заранее, а во время занятий пробовать общаться. Аксиома «используй или забудешь» описывает эту картину недостаточно полно: на самом деле, отказавшись от использования, можно не просто забыть, но даже и потерять возможность восполнить пробелы в будущем.

Ощутив небольшой дискомфорт, останавливаться не следует. Как ни странно, в такой ситуации лучше всего продолжить активно искать для себя новые неудобства. Именно так поступила Сара Мария, переехав в Мадрид, где стала преподавать английский и намеренно сняв комнату в доме испаноязычной семьи. Уже к концу лета она смогла свободно изъясняться на этом языке. Тогда Сара Мария осознала, что если привыкнет сознательно стремиться к дискомфорту, то у нее получится выучить любой язык, какой ей захочется.

Когда я разговаривал с этой женщиной о ее достижениях, меня буквально озарило: чувство комфорта в процессе обучения – не что иное, как парадокс! Оттачивая тот или иной навык, человек не будет ощущать спокойствие до тех пор, пока не овладеет им в совершенстве. Первым делом – дискомфортная практика, и лишь потом – мастерство. Именно по этой причине люди часто избегают такого пути. Таким образом, для ускорения обучения требуется еще одна форма смелости: готовность использовать приобретенные знания по мере их получения.

Намеренная неуклюжесть

В ходе одного любопытного эксперимента психологи Кэйтлин Вулли и Эйлет Фишбах дали сотням людей, посещавших занятия по комедийной импровизации, задание сосредоточиться на разных целях. Интересно, что дольше остальных проявляли упорство – и даже были готовы пойти на риск – не те, кому было поручено сфокусировать внимание на учебе, а те, кому дали совет намеренно стремиться к дискомфорту. «Ваша цель – чувствовать себя неуклюжими и испытывать неловкость… это признаки того, что упражнения приносят пользу». Как только испытуемые стали расценивать неудобство как сигнал совершенствования, это подтолкнуло их к выходу из зоны комфорта.

Тот же самый эффект наблюдался и при взаимодействии между политическими соперниками. Обычно демократов и республиканцев побуждают выбираться из «информационных пузырей»[24], в которых они живут, и искать новую информацию. Результаты исследований показали, что если членов этих партий подталкивать к ощущению дискомфорта, то они начинают чаще изучать статьи, в которых описаны взгляды членов других партий[25]. Люди перестают избегать неудобства, когда оно становится признаком развития: наоборот, при этом им обычно хочется стремиться к чувству дискомфорта, чтобы продолжать расти над собой.

За семь месяцев до своей свадьбы Сара Мария решила удивить мужа и его семью – произнести тост на их родном кантонском диалекте. Идея показалась ей пугающей, но вместе с тем и захватывающей. Сара Мария написала тост на английском и попросила преподавателя по кантонскому диалекту перевести его и записать для нее в аудиоформате. Затем она стала постоянно прослушивать запись, будто это была одна из ее любимых песен, и в определенный момент выучила наизусть. Она повторяла слова даже по пути в продуктовый магазин, стараясь готовиться так, чтобы муж ничего не узнал раньше времени.

Зная, что его родственники захотят проверить ее после произнесения тоста, Сара Мария принялась, как она сама это называет, «засорять свой мозг спамом». Она начала слушать подкасты и смотреть фильмы на кантонском диалекте. Каждый день Сара Мария тайком практиковала устную кантонскую речь под руководством преподавателя, терпя дискомфорт, возникавший всякий раз, когда она неправильно представлялась или проговаривала свой тост с неверной интонацией. Ей даже снились кошмары, как она задыхается и запинается во время произнесения тоста, однако девушка напоминала себе, что ошибки и чувство неловкости – это признаки эффективности обучения. В итоге Сара Мария произнесла тост великолепно, без единого недочета, употребив девять различных интонаций. Чуть позже она уже обменивалась шутками с бабушкой супруга, которая говорила только на кантонском, а остальные родственники рассказали Саре Марии, что ее желание проявить уважение к их культуре и изучить их язык для них очень ценно.

Чтобы начать коммуникацию, вовсе не обязательно осваивать язык в совершенстве. Чем больше человек общается, тем шире становится его ментальная библиотека. Когда я спросил Сару Марию, каким должен быть первый шаг в изучении нового языка, она ответила, что важнее всего избавиться от привычки откладывать диалог до тех пор, пока не достигнешь базового уровня владения языком. По ее словам, вместо этого следует начинать говорить в первый же день, пусть даже это и будет сопровождаться дискомфортом. «Я всегда стараюсь убедить всех, кто обращается за советом, поскорее приступать к диалогу, – рассказала мне Сара Мария. – Просто выучите несколько фраз: научитесь представляться и объяснять, почему решили учить новый язык».

Этот подход значительно изменил жизнь Бенни Льюиса. Во время своего пребывания в Испании он купил книгу «Властелин колец» на испанском языке и стал переводить ее со словарем. За неделю он осилил одну страницу. Из семисот. Спустя шесть месяцев, все еще не добившись никаких успехов в изучении испанского, он вдруг осознал, что испробовал все, кроме общения с носителями. Для этого ему понадобилось задействовать третью форму смелости: готовность не просто принять необходимость дискомфорта и начать стремиться к нему, но еще и усиливать его, не боясь совершать больше ошибок.

Прикусив язык

Как-то раз мы с двоюродным братом путешествовали по Коста-Рике. Когда после долгой прогулки мы зашли в ресторан, он решил выпить свежевыжатого апельсинового сока и сделал заказ на испанском, но официант вдруг расхохотался. Вместо jugo de naranja[26] мой брат попросил принести fruto de periódico – стакан «газетного фрукта».

Впервые говоря на иностранном языке, вы, скорее всего, очень сильно волновались. Произнося новое слово, большинство из нас испытывает неловкость и переживает, как бы не допустить оплошность, ведь это может обидеть окружающих. Когда моя жена Эллисон училась в старшей школе, она изучала японский язык, выпускной экзамен по которому включал в себя поход в ресторан, где нужно было сделать заказ на японском. Она так боялась совершить ошибку и не справиться с заданием, что решила притвориться, будто заболела и не может прийти. Неверная тактика: как раз в таких ситуациях и необходима смелость. Чтобы практиковать устную речь на иностранном языке, нужно быть готовым допускать ошибки, и чем больше, тем лучше.

Именно в этом, по мнению Сары Марии, и состоит одна из причин, по которым дети обычно осваивают новые языки быстрее взрослых: пластичность их мышления выше (развивающийся мозг, в отличие от уже сформировавшегося, перестраивается стремительнее), а потому для них не имеют значения такие препятствия, как уже усвоенный язык (они не «застревают» в родной грамматике). К тому же они не боятся попасть в неловкую ситуацию и испытать дискомфорт из-за ошибок, а еще не воздерживаются от общения, а, наоборот, начинают болтать, как только узнают новые слова. Им незнаком страх почувствовать себя глупо или стать объектом осуждения. Они не имеют ничего против «газетных фруктов».

Мысль о возможности допустить ошибку особенно неприятна для робких людей. Это выражается в боязни негативной оценки со стороны окружающих, и у Бенни Льюиса это проявлялось в высшей мере. Когда был подростком, на вечеринках он садился где-нибудь в уголке и просто с головой уходил в игры на телефоне. На уроках иностранного языка Бенни никогда не поднимал руку. Переехав в Испанию, он не пытался преодолеть свои страхи и тянулся лишь к тем людям, которые говорили на английском.

Для лечения фобий психотерапевты используют два разных вида экспозиционной терапии: систематическую десенсибилизацию и «наводнение». Первая заключается в том, что пациента подвергают очень слабому воздействию того, что кажется ему опасным, и постепенно увеличивают эту «дозу». К примеру, если он боится пауков, то сначала его просят рисовать их, спустя время показывают в герметичном контейнере и т. д. Таким образом, к тому моменту, как он увидит подобное насекомое у себя в ванной, у него уже будет опыт управления страхом, полученный в менее пугающих ситуациях. Что касается метода «наводнения», то это прямая противоположность систематической десенсибилизации: здесь психотерапевт может, к примеру, взять и бросить паука прямо на своего пациента. Сначала он, как правило, приходит в ужас, но затем, поняв, что остался после этого испытания целым и невредимым, чувствует, как его страх исчезает.

Экспозиционная терапия помогает прийти к уменьшению дискомфорта путем его усиления. Очень ярким примером могут служить экстремальные ситуации, с которыми сталкиваются будущие пилоты. Мало что может быть страшнее, чем, к примеру, отказ двигателя, ведь в таких случаях самолет начинает падать камнем. Обычно это происходит из-за того, что пилот допустил ошибку, слишком сильно снизив скорость или чересчур резко поменяв высоту. Отказ двигателя – причина 15% крушений самолетов коммерческих авиакомпаний и почти 25% частных авиасудов. Многим пилотам даже снятся кошмары, как их самолет падает с высоты.

Тех, кто решает стать пилотом, сначала подвергают систематической десенсибилизации на авиатренажере. Он знакомит новобранцев с механикой отказа двигателя, а также дает возможность пережить эти ощущения, помогает понять, что нужно делать и как выглядит горизонт, когда самолет начинает падать. Когда же ученики попадают в кабину настоящего воздушного корабля, в определенный момент инструктор по летной подготовке дает им ужасающее указание: снижать скорость и тянуть штурвал на себя до тех пор, пока не начнется резкое падение подъемной силы.

Такое можно испытать только путем применения техники полного «наводнения». Человеческому миндалевидному телу[27] все равно, сколько раз его хозяин упражнялся на авиатренажере и что сейчас он находится в тысячах метров над землей, располагая уймой времени на корректировку курса. Оно знает лишь, что зависло в огромной металлической клетке, которая стремительно, бесконтрольно падает. Ничто не может подготовить человека к ужасу, который испытывает пилот, целенаправленно заставляя свой самолет камнем мчаться к земле.

Для получения американского диплома летчика необходимо продемонстрировать умение выполнять описанный выше маневр – через это проходит каждый пилот. Говоря в целом, все эффективные тренировочные программы намеренно построены таким образом, чтобы учащиеся сталкивались в процессе с новыми неожиданными опасностями. Практика показывает, что этот эффект имеет критическое значение: если обучение фигурам высшего пилотажа превратить в рутину, оно не сможет подготовить будущих летчиков к реальным опасностям. Невозможно быть готовым к тому, с чем не сталкивался в ходе тренировок. Именно поэтому пилоты учатся справляться с дискомфортом путем его усиления: приобретя способность контролировать его, они повышают свое мастерство.

Для Бенни Льюиса в ходе освоения иностранных языков готовность усугублять неудобство стала решающим фактором. Стремясь преодолеть свою робость, он начал с систематической десенсибилизации – намеренно создавал для себя ситуации, в которых степень неловкости была умеренной. Желая побудить незнакомых людей заговорить с ним, он ходил по улицам в шляпе лепрекона[28] и появлялся на концертах с лазерной указкой, снабженной специальной насадкой для дискотек. Бенни выработал привычку заводить с людьми беседу, предлагая кому-нибудь беруши в шумных местах или чокаясь с незнакомцами в барах. Спустя еще полгода пребывания в Испании он уже очень хорошо говорил по-испански и стал готовиться к переезду в Италию для изучения следующего иностранного языка. Задача стать профессиональным «языковым хакером» для Бенни оказалась лишь вопросом времени. Он решил попробовать осваивать новые языки за несколько месяцев – настолько, чтобы приобрести возможность поддерживать разговор с незнакомцами, – и помогать обучаться другим. Именно это привело его к использованию метода «наводнения».

Бенни называет это социальным парашютизмом. Приезжая в новую страну, он подходит к любому человеку, который находится рядом с ним больше пяти секунд, и завязывает разговор. Вместо непринужденного обмена фразами Бенни предпочитает узнавать что-нибудь важное[29]. Например, когда он познакомился с уроженцем Валенсии, где уже бывал сам, то начал петь одну из местных песен. А когда, приехав в Бразилию, остановился в хостеле, то рассказал администратору, как и сам когда-то трудился на такой же должности в Риме, перерабатывая за мизерную зарплату. «Одна из самых грубых ошибок людей, которые учат новые языки, заключается в том, что они видят суть овладения в усвоении знаний, – говорит Бенни. – Но это не так! В изучении языка главное – развивать навык общения».

Зачастую обучение понимается как процесс осознания ошибок, их исправления и предотвращения. Бенни же считает, что тем, кто хочет стать знатоком того или иного языка, нужно не уменьшать число допускаемых ошибок, а, наоборот, увеличивать его. И он абсолютно прав. Результаты многих экспериментов показывают, что те студенты, кого просят высказать свои догадки до получения верного ответа, допускают меньше ошибок в ходе выполнения тестов. Чем сильнее поощряется наша безбоязненность допускать промахи, тем меньше мы их в конечном счете совершаем. Ошибки на ранних этапах помогают лучше запоминать информацию и мотивируют продолжать обучение.

Когда Бенни начинает учить очередной новый язык, то ставит перед собой амбициозную цель: допускать минимум 200 ошибок в день. Именно на их число он опирается, когда оценивает свой прогресс. «Чем больше промахов ты совершаешь, тем быстрее совершенствуешься и тем меньше они тебя тревожат, – рассказывает Бенни. – Если вы хотите избавиться от дискомфорта, который возникает из-за ошибок, то наилучший способ это сделать – ошибаться еще чаще».

ЕСЛИ ДОПУСКАЕМ БОЛЬШЕ ОШИБОК, ТО

В процессе обучения Бенни намеренно ставит себя в неловкое положение. Например, представляясь, говорит о себе в женском роде, или сообщает, что чувствует влечение к автобусу, или как бы случайно делает кому-нибудь комплимент по поводу отличной задницы. Он себя за это не ругает, ведь допускать ошибки – и есть его цель. Даже когда говорить на языке у Бенни получается плохо, окружающие обычно высоко оценивают его старания. Именно это и побуждает его не останавливаться.

Психологи называют такой цикл выученным трудолюбием. Когда человек прилагает усилия и его за это хвалят, само по себе предвкушение и ощущение этих усилий начинает приобретать для него черты вторичного вознаграждения. В результате необходимость заставлять себя проявлять усердие исчезает, сменяясь тягой к нему.

Совет начинать разговаривать на новом языке в первый же день его изучения изменил мои взгляды на обучение. Ведь точно так же с первого дня можно программировать, заниматься преподаванием и так далее. Чтобы начать оттачивать тот или иной навык, не нужно ждать ощущения достаточного комфорта: он начнет проявляться и даже усиливаться с ходом вашей практики.

Несколько лет назад Сара Мария Хасбун заметила, что кто-то смотрит корейские сериалы в ее аккаунте Netflix. Позже оказалось, что это был ее отец. Однажды он навещал ее в Корее и влюбился в культуру этой страны, а затем решил тайком начать изучать ее язык. Сейчас, в свои 77, он довольно быстро усваивает лексику и грамматику, а Сара Мария ему в этом помогает. «Отец, между прочим, довольно неплохо продвинулся в этом языке. Он много писал и читал, – говорит Сара Мария. – Но, когда речь заходила об устном общении, он все-таки сильно нервничал. Теперь, однако, он уже начал немного говорить».

Сегодня Сара Мария – основатель и директор компании, предоставляющей услуги в сфере языков и перевода. Она убеждена, что учиться никогда не поздно – при условии, что вы готовы испытывать небольшой дискомфорт. А еще она считает, что смелость заразительна.

Ожидая от себя полной готовности начать достижение какой-либо новой цели, можно так никогда ничего и не добиться. Вполне вероятно, что день, когда вы проснетесь и вдруг ощутите себя достаточно подготовленным, попросту никогда не наступит. Подготовка начинается тогда, когда человек проявляет смелость и начинает действовать несмотря ни на что.

Почти полмиллиарда лет назад на нашей планете царил настоящий хаос. Вулканы извергали из жерл лаву, пепел и фосфор, замерзали и снова таяли огромные ледники, уровень кислорода в воздухе то понижался, то резко повышался. Тогда погибло более трех четвертей живущих на Земле видов. Это было одно из первых массовых вымираний живых существ в мировой истории – даже более разрушительное, чем гибель динозавров.

Как ни странно, по крайней мере одному виду удалось не просто выжить, но и достичь процветания. В те времена в океане произрастали целые леса организмов, которые называются губками. Они царствовали в океане задолго до того, как интернет захватили мемы с Губкой Бобом[31].

Обнаружив эти организмы, ученые сперва причислили их к растениям: они часто имеют форму кустов, почти полностью неподвижны, не имеют мозга, нервов, органов, мышц. Вот только позже оказалось, что питаются они не солнечным светом, а поглощают пищу так же, как и животные. Сегодня губки признаны одними из самых древних живых существ на планете.

Представляя себе морскую губку, вы, вероятно, рисуете в воображении нечто, похожее на мочалку, которая лежит у вас на кухне и хорошо впитывает жидкость. Между тем морские губки не просто пассивно вбирают в себя пищу и кислород – у них есть способность отфильтровывать токсичные вещества и различные вредные частицы. С помощью жгутиков, похожих на маленькие волоски, морская губка создает водные токи, которые привлекают к ней питательные вещества и отгоняют бактерии. Губки поглощают «еду» через внешние стенки, а выделяют ее через отверстие, напоминающее небольшой ротик. Они даже могут чихать, выделяя слизь через поры.

Некоторые морские губки живут более двух тысяч лет. Несмотря на мягкость и пористость, они обладают прочным скелетом. Когда морской губке наносят повреждение сильные течения или она становится пищей хищника, то не всегда погибает. Некоторые из этих организмов способны излечиваться с помощью «спасательных капсул» – клеток, из которых с улучшением внешних условий появляется на свет новая губка. Именно способности впитывать, отфильтровывать и адаптироваться помогают губкам расти и процветать. Неудивительно, что такое же огромное значение эти навыки имеют и в жизни человека.

Быть человеком-губкой – это не просто метафора, а реальный навык, представляющий собой форму проактивности, необходимую для развития скрытого потенциала. Совершенствование зависит не от того объема информации, который человек изучает, а от качества той, которую усваивает. Суть роста не столько в усердии, сколько в эффективности обучения.

У Меллоди Хобсон, самой младшей из шести детей, живших в Чикаго под опекой матери-одиночки, детство было тяжелым. Зачастую семье не хватало денег даже на то, чтобы оплатить счета. Иногда помыться они могли, лишь нагрев воду на плите. Возвращаясь из школы, Меллоди нередко обнаруживала, что электричество или телефон отключены за неуплату. Пока ее мать с грехом пополам обеспечивала семью, грянул финансовый кризис. Помимо потери базовых удобств, на долю Меллоди и ее родных выпало изъятие имущества за долги: они лишились автомобиля, жилья и оказались вынуждены регулярно переезжать с места на место.

Именно тогда девочка загорелась желанием поступить в один из университетов Лиги плюща. Тем не менее она отставала от сверстников: в первом классе ей было очень трудно сосредоточиваться и адаптироваться, и к тому же она не умела читать. В итоге ее перевели в класс коррекции.

Сейчас Меллоди занимает должность одного из исполнительных директоров успешной инвестиционной компании, она председатель совета директоров Starbucks, а также входит в число ста самых влиятельных людей по версии журнала Time. Меллоди удалось не только поступить в Принстонский университет, но и стать первой темнокожей, в честь которой был назван один из его колледжей-общежитий.

Если вы спросите знакомых Меллоди, каким образом она смогла преодолеть превратности судьбы и добиться успеха, кто-нибудь наверняка начнет рассказывать вам о ее легендарной устремленности. Так, когда она училась в начальной школе, школьный автобус с ее классом попал в аварию, и пока другие дети ждали родителей, Меллоди дошла домой пешком. В старших классах она училась на одни пятерки, была членом исполнительного комитета студенческого совета, редактором «духовной страницы» альбома выпускников, волонтером по распоряжению средствами и вице-председателем сообщества по профилактике злоупотребления психоактивными веществами, а также репетитором для учеников младших классов.

Путь Меллоди к успеху напоминает типичную американскую историю в духе «из грязи в князи». Столетие назад выдающийся социолог Макс Вебер объяснил способность добиваться удивительных высот протестантской трудовой этикой. Он утверждал, что до Реформации[32] работа считалась неизбежным злом, но в 1500-е годы благодаря учению Мартина Лютера на нее стали смотреть как на призвание. Быть хорошим протестантом означало взять на себя моральное обязательство служить обществу посредством полезного труда. Целеустремленность и дисциплина стали восприниматься добродетелями; праздность и расточительство – пороками. Возможно, именно поэтому сегодня многие готовы положить жизнь на алтарь бурной деятельности и молиться верховному жрецу по имени упорство. Тем не менее то, какую дистанцию нам удастся преодолеть, определяется не объемом затрачиваемых усилий, а, скорее, возможными результатами.

Не так давно экономисты Саша Бекер и Людгер Войсманн решили проверить, насколько сильным оказалось влияние Реформации в общей перспективе – оказала ли она воздействие на достижения населения? В ходе исследования они обнаружили, что с распространением протестантского учения целый ряд стран смог похвастаться заметным экономическим ростом. Однако причиной тому не всегда становилось повышение эффективности труда их жителей.

На большей части территорий, где укоренился протестантизм, доминирующей религией исторически было католичество. В ту пору католическая церковь тщательно контролировала процесс изучения Библии, и принципы учения, как правило, усваивались прихожанами в устной форме в стенах церкви. Однако Мартин Лютер все изменил: именно он создал первый, имевший огромное значение, перевод Библии на немецкий язык и издал распоряжение учить всех школьников читать Священное Писание. Это привело к тому, что людям пришлось развивать навык чтения, который, в свою очередь, позволил им получать множество новой информации и, следовательно, изучать необходимые темы намного быстрее, чем раньше. По мнению Бекера и Войсманна, движущей силой протестантской Реформации стала не столько трудовая этика, сколько повышение уровня грамотности.

Взгляните на два приведенных ниже графика, демонстрирующих количественное соотношение протестантов в разных странах по состоянию на 1900 год. На первом графике показан валовой внутренний продукт на душу населения, на втором – доля грамотного населения. За исключением нескольких североевропейских стран (подробнее мы поговорим о них немного позже) положительные корреляции почти идентичны.

В странах с небольшим количеством протестантов, например, в Бразилии, Италии и Мексике, экономический рост и грамотность остались довольно низкими. В тех же государствах – от Германии до Великобритании и Швеции, – на которые Реформация оказала существенное влияние, уровни экономического развития и грамотности оказались выше.

Разумеется, невозможно прийти к причинно-следственным выводам, глядя на корреляции между небольшим числом стран, отличающихся друг от друга в огромном количестве аспектов, поэтому Бекер и Войсманн сосредоточили внимание на естественном эксперименте[33], изучив 450 графств Германской империи. Исследователи установили, что сердцем протестантской Реформации был город Виттенберг, в котором вел Мартин Лютер свою деятельность. До этого удаленность тех или иных графств Германской империи от Виттенберга никак не отражалась на их прогрессе в плане экономики или образования, но, поскольку под влияние протестантского учения чаще попадали люди, проживающие в непосредственной близости от Виттенберга, экономисты Бекер и Войсманн получили возможность проверить, действительно ли именно этот фактор стал причиной того, что они добивались особого успеха.

В результате выяснилось следующее: чем ближе графства были расположены к центру протестантского движения, тем выше был средний доход и уровень грамотности их населения. Интересно, что без учета уровня грамотности удаленность от Виттенберга не имела связи с величиной дохода. Тот факт, что близость к центру протестантской Реформации влекла за собой рост оплаты труда, полностью объяснялся улучшением способности населения читать и писать[34].

Из этих данных можно извлечь огромный урок. Прогресс, причину которого мы часто видим в усердии, иногда бывает обусловлен развитием интеллекта. Для обучения недостаточно одних лишь когнитивных способностей, и все же они необходимы. Базовая грамотность позволяет людям использовать навыки, формирующие сильный характер, более эффективно, а именно: становиться проактивными и учиться больше и быстрее. Как правило, преуспевают в этом те, кто совершенствует свою способность поглощать новые идеи и отфильтровывать старые.

Когнитивные навыки, помогающие нам принимать и понимать поступающую информацию, учат нас действовать по принципу морской губки, благодаря чему мы приобретаем способность добиваться более высоких результатов. Иногда, перефразировав отрывок из мюзикла «Гамильтон»[35], можно достичь гораздо большего, чем написав собственный. Именно так пришла к успеху Меллоди Хобсон.

Героиня и исследовательница

Меллоди научилась читать во втором классе. В том году она победила в конкурсе на написание рассказа, и в качестве приза ей вручили книгу «Паутина Шарлотты»[36]. Сначала девочка осилила только первую главу книги, и это стало для нее большим успехом, однако затем решила прочитать ее от корки до корки, а еще узнать значения незнакомых ей слов.

С годами желание Меллоди впитывать новую лексику и все происходящее вокруг только усилилось. В определенный момент это привело к тому, что она отправилась на летнюю стажировку совместно с Джоном Роджерсом, основавшим в свое время одну из крупнейших инвестиционных фирм. Каждое субботнее утро Джон читал газету за столиком в McDonald’s, а Меллоди приходила туда, даже если уже позавтракала. Именно тогда и начался ее путь изучения фондового рынка. «Она прониклась живым интересом к инвестициям, и спустя очень короткое время уже знала об Уоррене Баффетте столько же, сколько и я, – рассказывает Джон. – Она буквально впитывала любую информацию, которая ее увлекала. Этим она напоминала губку».

«Губчатость» Меллоди была первым качеством, которое я отметил при знакомстве с ней. Впервые я встретил ее десять лет назад, когда меня пригласили выступить с презентацией одного исследования перед группой особо важных персон. Среди них были оскароносные режиссеры, миллиардеры из сферы технологий и других знаменитые люди, но больше всего вопросов задавала именно Меллоди – и единственная из всех делала записи. В поиске и поглощении информации Меллоди попросту не было равных. Увлеченность этой женщины была не просто формой любопытства: она отличалась высокой степенью развития особого навыка, который специалисты в области общественных наук называют «поглотительной способностью».

Под этим понимается основанное на двух ключевых навыках умение принимать во внимание, оценивать, усваивать и применять новую информацию. Суть первого из них состоит в том, как человек воспринимает информацию: лишь реагирует на то, что случайно попадает в его поле зрения, или же проявляет проактивность, намеренно ища новые знания, навыки и концепции? Второй заключается в цели, которую человек преследует, производя отбор: сосредоточен ли он на том, чтобы просто потешиться чем-то интересным, или стремится ускорить личностный рост?

Быть реактивным и руководствоваться желаниями своего эго – это верный способ превратить процесс обучения в избегание. При таком подходе люди часто попадают в ловушку «защитного пузыря»: ограничивают себе доступ к новой информации и отрицают любой поток входящих данных, который способен нарушить их сложившуюся картину мира.

Если же человек проявляет проактивность, то перед ним открывается дверь, ведущая к большему объему информации. Он не просто становится пассивным потребителем – он активно ищет обратную связь. Тем не менее, наталкиваясь на негатив, он его отсеивает, потому что это кажется ему слишком неприятным. Подобные люди невосприимчивы к конструктивной критике. Они как тефлон: к ним ничего не прилипает.

Когда человек делает выбор в пользу реактивности и стремится расти над собой, обучение становится для него еще более эффективным. Задавшись целью развиваться, люди начинают обучаться по принципу глины: проявляют понятливость и обучаемость, не боятся критики, принимают дискомфорт и способны пропускать через себя любые данные, которые помогают им самосовершенствоваться. Однако есть и одно но: такие люди поглощают только легкодоступную информацию. Больших успехов они не добиваются до тех пор, пока кто-нибудь не задаст им нужное направление. Такие люди редко берут контроль над обучением в свои руки – их личностный рост напрямую зависит от указаний со стороны.

Оптимальный подход заключается в том, чтобы одновременно ставить в приоритет и проактивность, и личностный рост. Именно тогда человек начинает обучаться по принципу морской губки: проявляет инициативу, желая совершенствоваться и приспосабливаться. Особенно это важно для тех, на чьем пути разбросано множество препятствий. Двое молодых спортсменов из Африки испытали это на собственном опыте.

Бунтарь без тренера

Джулиус Йего и его старший брат выросли в кенийской деревне, где не было ни электричества, ни машин. Они любили соревноваться – например, бросали палки, чтобы выяснить, кто кинет дальше. Перейдя в старшие классы, Джулиус загорелся желанием стать выдающимся метателем копья – вот только у него не было доступа ни к подходящим для тренировок помещениям, ни к хорошим тренировочным программам, ни к необходимому снаряжению. Не было даже тренера. И все же Джулиус начал практиковаться самостоятельно, изо всех сил стремясь научиться всему сам. По сравнению со своим главным соперником он находился в крайне невыгодном положении.

Ихаб Абдельрахман вырос в одной из бедных деревень Египта, в семье, которая была совершенно равнодушна к спорту. До семнадцати лет он лишь изредка играл в футбол, но затем один из учителей предложил Ихабу попробовать свои силы в метании копья, и в результате тот победил в первых же своих соревнованиях. Всего спустя два года он завоевал серебряную медаль на чемпионате мира среди юниоров.

В теории между Джулиусом и Ихабом много сходства. Оба они выходцы из африканских населенных пунктов, где было мало возможностей, и спорт стал для них билетом в лучшую жизнь. К тому же обоим нравился футбол – до тех пор, пока они не открыли для себя легкую атлетику и метание копья. Однако на деле эти два парня были совершенно не похожи, как Давид и Голиаф.

Метание копья требует очень большой силы. В свое время один опытный тренер сказал следующее: «…у Ихаба отличные данные. Он крупный, сильный – просто рожден для метания». Ихаб был прирожденным спортсменом: рост – 194 см, вес – 96 кг. Джулиус же такими физическими преимуществами не отличался: рост у него был примерно 175 сантиметров, а весил он всего 85 килограммов. Назвать его одаренным также было нельзя. Чтобы победить Ихаба, ему нужно было стать неординарным атлетом, и помочь ему могло лишь самосовершенствование.

В 2010 году, после семи лет тренировок, Джулиус наконец-то получил возможность посоревноваться с Ихабом на чемпионате Африки. Он завоевал бронзовую медаль, а Ихаб – золотую. Даже в его худшем броске копье улетело дальше, чем в лучшем у Джулиуса.

На следующий год, во время Африканских игр, Джулиус, как обычно, наклонился, чтобы поднять свое копье, затем встал, отвел руку назад и побежал к линии. Однако, вытянув руку и метнув копье, он споткнулся.

Затем, восстановив равновесие, Джулиус увидел, что его копье пролетело расстояние, примерно равное длине футбольного поля. Это был рекорд – причем не только личный, но и национальный. В результате Ихаб занял пятое место, а Джулиус – первое. На этот раз его худший бросок оказался лучше самого удачного броска Ихаба. Давид победил Голиафа.

Рассмотрим траекторию пути Джулиуса в сравнении с траекторией Ихаба и других наиболее выдающихся легкоатлетов, участвовавших в чемпионате мира среди юниоров в 2008 году и до этого ежегодно соревновавшихся в метании копья. С течением времени их прогресс замедлялся, останавливался и даже переходил в регресс – но только не у Джулиуса. На протяжении всего этого периода он не просто стабильно добивался успехов, но и увеличивал скорость самосовершенствования.

ЛИЧНЫЕ РЕКОРДЫ В МЕТАНИИ КОПЬЯ

* —[37]

** —[38]

Конечно, Ихаб тоже учился. После наградной поездки в Финляндию, которая считается мировой столицей метания копья, он начал работать с одним из лучших тренеров: прислушивался к его советам, улучшал свои навыки и скорость. Вот только действовал он, скорее, по принципу глины, нежели морской губки: его подход был не проактивным, а реактивным. Когда ему снова понадобилась поездка в Финляндию, родной Египет отказался оказать ему финансовую поддержку, и тогда Ихаб не проявил инициативы, перестав тренироваться. Возобновил занятия он лишь спустя целых пять месяцев.

В отличие от Ихаба Джулиус решил сам контролировать свое развитие. Когда окружающие спрашивали парня, кто его тренер, парень отвечал: «YouTube».

В 2009 году Джулиус пришел в интернет-кафе и стал смотреть видеосюжеты о самых выдающихся метателях копья. Внимательно наблюдая за их действиями, он получил возможность приступить к самостоятельной практике. «Мои тренировки изменились, – рассказывает чемпион. – Я понял, что метание копья требует особой техники, силы, гибкости, скорости и многих других аспектов, о которых я раньше не задумывался».

В 2015 году Джулиус победил на чемпионате мира среди юниоров. В тот год он метнул копье на 92,72 метра, и это стало лучшим броском за предыдущие 14 лет: лишь двоим легкоатлетам в мире когда-либо удавалось показать лучший результат.

Практиковался Джулиус всегда сам, за исключением нескольких месяцев тренировок в Финляндии. Он активно искал информацию, необходимую для саморазвития, но его физическая форма все еще не соответствовала стандартам. Джулиус был единственным легкоатлетом, кто, метая копье, нередко падал головой вперед и сгибал ноги в коленях, будто собираясь станцевать брейк-данс. Он впитывал множество информации, отфильтровывая то, что не подходило его уникальному стилю, а затем корректировал свой навык метания копья, чтобы в конечном счете стать первым в мире.

В 2016 году Джулиус с большими шансами на победу приехал на Олимпийские игры в Рио-де-Жанейро. К несчастью, он получил травму паха, поэтому в финале смог выполнить только один из шести возможных бросков. Тем не менее, метнув копье на 88,24 метра, парень все же обеспечил себе олимпийскую серебряную медаль.

Подход «сделай сам» действительно обладает высокой эффективностью в определенных видах обучения. К примеру, при выполнении какой-либо относительно механической задачи, такой как метание копья, путем освоения конкретных приемов можно добиться огромных успехов. Тем не менее во многих других сферах деятельности принцип морской губки скорее связан с готовностью фильтровать субъективные указания со стороны. Как мне довелось усвоить на начальном этапе карьеры, принимать обратную связь, накапливая информацию, не всегда бывает так легко, как может показаться на первый взгляд, а иногда она и вовсе отсутствует.

Суровая правда

Мое тело сигнализировало: «Тебе здесь не место». Взмокший от пота, дрожащий от мандража, я четко осознавал, что не имею никаких оснований находиться на сцене. В те времена я был стеснительным интровертом и начинал трястись, даже просто поднимая руку для ответа на уроке в школе. А когда еще не изобрели определитель номера, я нервничал, всего лишь снимая трубку телефона.

Тем не менее, став аспирантом, я твердо решил преодолеть страх публичных выступлений, причем как можно быстрее. Мне было некогда погружаться в мелководье экспозиционной терапии, поэтому я с головой нырнул в метод «наводнения» – вызвался выступить с несколькими гостевыми лекциями на занятиях моих друзей-студентов. Чтобы начать совершенствоваться, мне нужно было увидеть их реакцию. Однако, когда, прочитав свои лекции, я попросил друзей дать мне обратную связь, то услышал от них туманное «интересное содержание», «энергичная подача».

Когда люди имеют возможность сказать что-нибудь действительно полезное, они зачастую от этого воздерживаются. Даже своим друзьям мы, бывает, стесняемся сказать, что у них в зубах застрял кусочек пищи, путая вежливость с добротой. Быть вежливым – значит лишать человека обратной связи, чтобы он хорошо себя чувствовал сегодня. Быть добрым – значит искренне стремиться объяснить ближнему, как он может стать лучше завтра. Можно быть прямолинейным в содержательной части своих высказываний, и в то же время деликатным в подаче информации. «Не хочу тебя смущать, но, думаю, ты бы смутился еще больше, если бы никто так и не сказал тебе, что у тебя в зубах застрял кусочек брокколи».

Когда, начиная презентацию, вы говорите: «Доброе утро!» – и слышите реакцию: «Отлично сказано!» – то понимаете, что оказались в затруднительном положении. Чтобы помочь студентам преодолеть нерешительность, я раздал им анонимные анкеты для обратной связи. Мне хотелось стать губкой: впитать все, что думает аудитория, а затем отсеять бесполезное. Но я не и подозревал, что действую в корне неправильно.

Студенты буквально разгромили меня критикой: «Вы так нервно дышите, что напоминаете Дарта Вейдера». Позже я проходил собеседование на свою первую должность в одном из лучших университетов, но не получил ее. Причину мне лишь спустя месяцы наконец-то объяснил один из коллег: «Вам не хватает уверенности, чтобы внушать уважение студентам». Затем, через год, я впервые проводил занятия для командиров военно-воздушных сил США, и они меня жестко раскритиковали: «Ничего полезного узнать не удалось, но, возможно, хотя бы инструктор открыл для себя что-то важное». Таким образом, я прошел экспресс-курс деморализации посредством неконструктивной критики.

Выступать в качестве критиков или группы поддержки легко – куда сложнее быть тренером. Критик видит твои слабости и наносит удар по больному; доброжелатель обращает внимание на твои сильные стороны и хвалит за успехи. Тренер же сосредоточен на твоем потенциале, он помогает подопечным стать лучшими версиями себя.

Мне было необходимо отточить навык публичных выступлений, поэтому мне требовался эффективный механизм отсева бесполезных замечаний. Я решил строить все так, чтобы мои критики и доброжелатели стали моими тренерами. Когда-то я уже пытался это сделать, прося об обратной связи, однако, согласно результатам исследований, этот путь был ошибочным.

Вместо того чтобы требовать от людей оценки, лучше попросите у них совета. В то время как обратная связь заключается в описании того, насколько хорошо вы справились с выполнением своих задач в прошлом, совет перенаправляет внимание на то, как именно вы можете добиться большего успеха в будущем. В ходе различных научных экспериментов выяснилось, что подобное переключение побуждает людей вносить более интересные предложения и более конструктивные мнения[39]. Дело в том, что суть совета – не фокусироваться на ошибках, а вести к правильному решению.

В определенный момент я заменил просьбу об обратной связи на предложение что-нибудь мне посоветовать[40]: «Назовите один аспект, в котором мне стоило бы совершенствоваться». И неожиданно люди стали давать мне дельные советы! Например: «Не шутите, если не уверены, что шутка удачная». Оказывается, аудитория не всегда готова к юмору оратора, а потому, не слыша в ответ на свои шутки ничего, кроме тишины, я начинал волноваться сильнее. Или: «Начинайте лекцию с истории из своей жизни. Это покажет вас с более человеческой стороны». Я всегда стремился уделять больше внимания слушателям, а не себе, но в итоге дистанцировался от них, вместо того чтобы налаживать взаимосвязь.

Спустя десять лет практики я получил приглашение выступить на TED talk. Выйдя на сцену, я начал с истории о своей неудачной инвестиции в компанию Warby Parker, а первую шутку произнес через 42 секунды после начала выступления. И люди смеялись! Потом была еще одна шутка – она оказалась неудачной, – и в моем голосе несколько раз проступили нотки волнения (это даже слышно на записи), однако в целом публика приняла меня хорошо. В течение следующих пяти лет меня звали на круглую красную сцену[41] еще трижды, и каждый раз мои выступления напоминали камео[42] Дарта Вейдера.

После выступлений я всегда спрашивал ведущих, в чем мне стоило бы совершенствоваться. Я помнил, что не все советы обладают одинаковой ценностью и что чем больше точек зрения выслушиваешь, тем важнее фильтровать информацию. Но как же понять, каким источникам можно доверять, а каким нет?

Да пребудет с вами источник

Когда Меллоди Хобсон при поступлении в вуз разослала свое резюме в различные колледжи, то в итоге, к ее большому удивлению, получила приглашения от Гарвардского и Принстонского университетов. Затем, чтобы заманить Меллоди к себе, сотрудники Принстонского университета позвали ее на завтрак с высокопоставленными выпускниками. Ее посадили рядом с Биллом Брэдли, звездой НБА, который впоследствии стал сенатором США. Она засы́пала его вопросами, а он был настолько восхищен любознательностью девушки, что в результате стал ее наставником.

Однажды за обедом Билл отпустил в адрес Меллоди несколько жестких замечаний. Он рассказал, что, когда занимался баскетболом, то видел, как талантливые игроки выполняли все броски сами, не желая давать пас другим. По словам Билла, Меллоди было свойственно доминировать, и он посоветовал ей научиться себя контролировать, чтобы не стать игроком-индивидуалистом. Меллоди слушала это со слезами на глазах.

Нет ничего плохого в том, чтобы принимать критику близко к сердцу – такая реакция лишь означает, что вы относитесь к ней серьезно. Расстроиться в подобной ситуации – не значит показать слабость или встать в позицию защиты, по крайней мере при условии, что процессу обучения не мешает ваше эго.

Ключ к «губчатости» заключается в умении определять, какую информацию поглощать полезно, а какую нет; иными словами, чему и кому доверять. Лично я обычно выделяю три критерия надежности источника информации: неравнодушие, компетентность, личное знакомство.

Каким источникам стоит доверять

Если человек к вам равнодушен, то учитывать его реакцию на вашу деятельность не стоит. Если он не обладает достаточной квалификацией, чтобы оценить выполненную вами задачу, или не понимает ваш потенциал, его точку зрения вполне можно проигнорировать или даже доказать, что он ошибается. Но если вы ему не безразличны, он разбирается в вашей сфере деятельности и осознаёт ваши способности, то это именно тот человек, который способен предоставить информацию, которая поможет вам расти над собой. Это не значит, что необходимо принимать всю конструктивную критику, которую он выскажет, и соглашаться с ней. Однако, стараясь понять, что подтолкнуло аудиторию к определенной реакции, вы сможете накопить ценные выводы о том, как в следующий раз побудить людей отреагировать по-новому.

Обдумывая предостережение Билла Брэдли о том, что она становится индивидуалисткой, Меллоди вспомнила, что получить обратную связь или совет – это огромная привилегия. Она подумала: «Если я начну плакать, он больше никогда ничего мне не посоветует». Меллоди осознала, что наставник специально уделил время тому, чтобы высказать свое жесткое высказывание, из лучших побуждений, поскольку верил в ее потенциал и хотел помогать ей совершенствоваться. В компетентности Билла сомневаться не приходилось: бывший спортсмен и уважаемый политик, он отлично знал, чем опасны индивидуалисты, не желающие никому давать пас. Что касается понимания и неравнодушия, его тоже было предостаточно: как наставник Меллоди он четко осознавал, какими достоинствами и недостатками она обладает.

Сумев сдержать слезы, Меллоди решила спросить у Билла совета, как ей нужно совершенствоваться. Она поняла, что быть индивидуалисткой – это не столько проявление слабости, сколько чрезмерное – или неправильное – использование своих сил. У Меллоди была очень ярко выражена способность к освоению нового, а своим стремлением учиться она иногда ненароком подавляла окружающих. Девушка осознала, что ей необходимо научиться определенным образом подстраивать свою жажду познания под обстоятельства.

Конструктивная реакция Меллоди на критику замотивировала Билла продолжать ее обучение, и в дальнейшем их взаимодействие привело к огромным успехам. Спустя несколько лет он представил ее основателю Starbucks, и тот пригласил ее стать членом их совета директоров. Также именно Билл вел Меллоди к алтарю в день ее свадьбы: позже девушка поделилась, что он стал для нее отцом, которого у нее никогда не было.

Многим не удается извлечь пользу из конструктивной критики, потому что они реагируют на нее слишком бурно и преуменьшают значимость высказанных им замечаний. Меллоди решила поступить противоположным образом и убедила себя в том, что настоящие чемпионы должны уметь адаптироваться. Она решилась отступиться от привычной для себя рутины и начала проявлять интерес к окружающим, используя свою способность к освоению нового, чтобы задавать людям вопросы, узнавая о них все больше. Ее идея состояла в том, чтобы помогать другим расти над собой, влияя на них жесткой критикой, основанной на благих побуждениях, как ее наставники когда-то помогали ей. Это стало важнейшим преимуществом Меллоди. В результате, уже будучи членом совета директоров, она заработала репутацию человека, который побуждает сотрудников мыслить шире и глубже, а также наставника, всегда готового преподнести правду. И я наблюдал это своими глазами.

Недавно Меллоди присутствовала на одном из моих выступлений. Когда я закончил, ее коллеги похвалили меня банальными однотипными фразами, но я был уверен, что сама она даст мне куда более ценные наставления. Так и вышло: Меллоди подозвала меня, готовясь поделиться своими записями, и преподнесла важный урок. Он заключался в следующем: мне была необходима более понятная сквозная идея, чтобы слушатели не теряли нить моего повествования. Меллоди пришла не просто впитать информацию и использовать ее для себя – она хотела удостовериться, что у других слушателей тоже получится усвоить и применить то, о чем я говорю. Именно эту особенность морских губок я люблю больше всего.

__________

В определенный момент морские губки стали отдельным видом живых существ – мы не их потомки. Но, думаю, для человечества такие предки были бы весьма ценными.

Изучая эти организмы, я с восхищением узнал о еще одной их особенности, даже более удивительной, чем умение впитывать все вокруг, – способности созидать. Губки не просто отфильтровывают токсины, но еще и вырабатывают вещества, которые оберегают и продлевают их жизнь с помощью своих противораковых, антибактериальных, антивирусных и противовоспалительных свойств. Вещества, полученные из морских губок, обитающих в Карибском море, в свое время помогли достичь невероятного прорыва в лечении ВИЧ, герпеса и лейкемии. Химические соединения, добытые из японских морских губок, стали основой для создания препаратов, используемых в ходе современной химиотерапии: с их помощью останавливают деление клеток и продлевают жизнь женщинам, страдающим запущенным раком молочной железы. Пептиды, полученные из морских губок Антарктики, с большой долей вероятности скоро станут одним из эффективнейших средств лечения малярии.

Несмотря на последние достижения, свой самый выдающийся вклад морские губки внесли примерно полмиллиарда лет тому назад. На протяжении долгих десятилетий ученые считали, что с ходом истории новые виды животных появлялись по мере увеличения количества кислорода в океанских водах. Однако, согласно результатам последних исследований, зарождению новых видов поспособствовали в том числе и морские губки: отфильтровывая из воды вещества органического происхождения, они обогащали океан кислородом, помогая появляться на свет новым видам животных. Таким образом, эти организмы несут частичную ответственность за формирование всего сегодняшнего многообразия жизни. Кто знает: возможно, если бы не губки, могло бы не быть и человека.

«Губчатость» подразумевает проявление не только проактивности, но и просоциальности. Правильное применение этих навыков заключается не просто в поглощении информации, позволяющем личности расти над собой, но и в готовности использовать ее для помощи в совершенствовании и другим людям.

Тадао Андо получил известие о землетрясении в Японии, где находился его дом, когда он был уже практически на другом конце земного шара. Узнав об этом, он с тяжелым сердцем поспешил в аэропорт и вылетел из Европы первым подходящим рейсом. Уже пересев на пароход до города Кобе, мужчина буквально физически ощущал, насколько медленно тянется каждая секунда. Больше всего его беспокоило не состояние дома: ему хотелось удостовериться, что все в порядке с сообществом, членом которого он являлся. Ранее эти люди доверили ему спроектировать несколько зданий, в числе которых был жилой комплекс, расположенный на крутом склоне, а также буддийский храм.

У Андо были веские причины волноваться: специального архитектурного образования он не имел. Он родился в начале 1940-х годов; семья его была очень бедной, и жил он с бабушкой в нагае – маленьком одноэтажном деревянном домике. Когда от студеного зимнего ветра, проникавшего в дом через разбитые окна, его начинала бить дрожь, Андо убегал в небольшую столярную мастерскую на другой стороне улицы, где проводил бесчисленные дни и ночи за изготовлением деревянных лодок, выдуванием стекла и работой с металлом. Он мечтал создавать здания.

Не имея средств для поступления в колледж, Андо решил обучиться архитектуре самостоятельно. Соглашаясь на случайные разовые работы, чтобы получить возможность оплачивать жилье, он стал с большим вниманием изучать окружавшие его строения. Также Андо брал у друзей книги по архитектуре, чтобы узнать, как с течением времени менялись стройматериалы, развивалась техника и формировались различные стили. Помимо этого, он оттачивал навыки рисования, тщательно копируя эскизы зданий.

В конечном счете Андо развил свои способности до такой степени, что смог получить лицензию архитектора. Когда в 1995 году в Кобе произошло землетрясение, там располагались десятки спроектированных им зданий – все они находились в зоне тектонического разлома. К несчастью, когда стихия утихла, выяснилось, что число погибших превышает 6000 человек. Были уничтожены целые районы, около 200 тысяч зданий превратились в руины.

Прибыв в город, Андо начал мрачно осматривать разрушения. Он отважно ехал по искореженной дороге, объезжая все еще охваченные пламенем линии электропередачи; пролезал через обломки разрушенных до основания многоэтажек… Каково же было его удивление, когда он понял, что ни одно из 35 спроектированных им зданий не пострадало. Осматривая их, он не увидел даже хоть сколь-нибудь заметных трещин.

Тадао Андо – единственный архитектор в истории, удостоенный всех четырех престижных архитектурных премий. Этого человека, известного как «мастера света и бетона», уважают за то, что он первым стал продвигать концепцию минималистичных, устойчивых строений (от обычных жилых домов до храмов и музеев), как бы подчеркивающих окружающий их мир природы. Здания, спроектированные Андо, описывают как удивительно сейсмостойкие, а их дизайн называют визуальным хайку[44].

Когда я размышлял о качествах, присущих выдающимся архитекторам, первым мне в голову пришло понятие «перфекционизм», ведь для создания шедевра необходимо особое внимание к деталям, не говоря уже о том, чтобы сделать его устойчивым к воздействию землетрясений. Если работать над проектом с недостаточным усердием, то в итоге он окажется несовершенным, а здание подвергнется риску обрушения. Тем не менее позже я узнал, что ради бескомпромиссности архитекторы бывают вынуждены идти на компромиссы и что в этом деле Тадао Андо нет равных.

Андо высоко ценят за способность извлекать из ограниченных пространств и небольшого бюджета максимальную пользу. Он хорош в этом как раз потому, что полностью отрицает идею перфекционизма. Андо знает: чтобы добиться дисциплинированности в одних аспектах, нужно позволить себе свободу в других. Одна из его особенностей заключается в умении подчинять себя определенным правилам: когда возникает необходимость принять решение, стоит ли стремиться к лучшему или в конкретной ситуации можно довольствоваться просто хорошим результатом. Для Андо это зачастую означает выбор в пользу прочности и красоты дизайна строения, но уступки в плане комфорта. Его фирменный стиль – придирчивость к форме и лояльность к недостатку функциональности.

Когда Андо проектировал свое второе в жизни здание, площадь участка земли, с которым он работал, была меньше 20 квадратных метров. Даже если бы архитектор захотел достичь совершенства, ему бы помешала ограниченность пространства, а потому ему пришлось смириться с тем, что при проектировании будут допущены принципиальные изъяны. Андо решил построить маленькую бетонную коробку без окон, но с крышей, пропускающей естественный свет сверху. «Сумев соблюсти все тонкости, касающиеся вентиляции, освещения и воздействия солнечного света, – рассказывает Андо, – я посчитал, что решение вопроса функциональности нужно предоставить будущему жильцу».

В результате, чтобы попасть из одной спальни в другую, в этом доме было необходимо, невзирая на погоду, пройти по внутреннему двору, не имеющему потолка – иными словами, в дождливые дни для этого пришлось бы использовать зонт. Позже проект этого здания стал участником конкурса на получение архитектурной премии. Один из судей прокомментировал его так: «Наградить следует не архитектора, а того, кто отважился поселиться в таком доме и способен в нем выживать».

Андо принял эти недостатки, потому что не хотел жертвовать собственным ви́дением городского партизанства: он желал создать хорошо спроектированный, долговечный оазис в центре города. Снабдив дом глухой фасадной стеной, ограждающей его хозяев от внешнего мира, архитектор защитил строение от внешнего безобразия и суматохи, а открыв внутренний двор небу, добился взаимосвязи дома с природой. Несмотря на все недостатки здания, Андо получил за него главную награду архитектурного конкурса – именно это достижение и положило начало его карьере.

Обычно мы связываем эстетическое и техническое мастерство со стремлением к безупречному результату, однако, изучая привычки выдающихся дизайнеров, танцоров и пловцов, я обнаружил, что суть раскрытия потенциала кроется вовсе не в погоне за совершенством, а в терпимости к недостаткам. Она свойственна не только новичкам – это неотъемлемая часть процесса совершенствования, благодаря которому рождаются специалисты своего дела, никогда не перестающие расти. Чем дальше заходит развитие, тем отчетливее человек понимает, с какими несовершенствами бывает можно и нужно смириться.

Чего не понимают отличники

В детстве мама часто говорила мне, что будет гордиться мной вне зависимости от оценок – но только при уверенности, что я стараюсь изо всех сил. Затем она обычно добавляла: «Но если ты не получишь пятерку, я пойму, что ты сделал не все от тебя зависящее». Она произносила эти слова с улыбкой, но я все воспринимал всерьез: «Нельзя довольствоваться ничем, кроме совершенства».

Конечно, желание избегать ошибок в стремлении к успеху – это совершенно нормально. К примеру, вы бы вряд ли хотели попасть на операционный стол к кардиохирургу, который привык выполнять свою работу спустя рукава. Однако перфекционизм поднимает наши ожидания на совершенно другой уровень. И я сейчас не имею в виду те случаи, когда кандидаты на собеседованиях заявляют, что их главная слабость кроется в излишнем стремлении к совершенству. Нет, речь идет о более существенной крайности.

Перфекционизм – это желание быть безупречным. Его цель – полное отсутствие дефектов: никаких ошибок, недостатков, поражений. Такой подход любил, например, один мой одногруппник в колледже: он так гордился своим идеальным результатом за тест SAT[45], что взял себе адрес электронной почты IGot1600[46] (англ. «я набрал 1600»). Тот же подход используют люди, в резюме которых даже спустя десять лет после выпуска из школы все еще значится средний балл аттестата, или публичные личности в социальных сетях, которые выставляют напоказ онлайн безупречные стороны своей жизни, стыдливо пряча физические и душевные шрамы.

Доказано, что уже на протяжении многих лет перфекционизм все шире и шире распространяется в США, Великобритании и Канаде. Ситуацию, очевидно, усугубило появление социальных сетей, однако действительно резкий скачок увлеченности перфекционизмом начался в 1990-е годы, то есть в те времена, когда еще никто не публиковал в интернете фото с фильтрами. В сегодняшнем мире, где насаждается идея соревнования, молодое поколение все чаще подвергается давлению со стороны родителей, которые требуют от него безупречных результатов, а также сталкивается с жесткой критикой, когда не соответствует ожиданиям. Дети привыкают к тому, что могут заслужить высокой оценки, лишь будучи идеальными. Любая ошибка становится ударом для их самооценки – я знаю об этом не понаслышке.

Победив в викторине по теме «Путешественники», я ругал себя за то, что неправильно ответил на один из вопросов: «Как же я мог забыть, что морской путь в Индию был открыт не Магелланом, а Васко да Гамой?» Пройдя в финал турнира по Mortal Kombat[47] и выиграв пожизненный абонемент в местный кинотеатр, я даже не праздновал: «Третье место – второе среди проигравших». Получив высокий балл за тест по математике, я был разочарован: «Всего 98? Недостаточно хорошо».

Перфекционистам отлично удается решать прямолинейные, шаблонные проблемы. В школе они получают хорошие оценки за тесты, в которых для каждого вопроса нужно выбрать единственный правильный ответ, а также за задания по заполнению пропусков – все это позволяет перфекционистам просто пересказать ранее усвоенную информацию. «Мраморное архитектурное членение оформлено тонкой сине-серой лепниной из пьетра-серены». Понятия не имею, что означает эта фраза, но она не идет у меня из памяти с тех самых пор, как я готовился к экзаменам на первом курсе.

Что касается реального мира, то он намного более многозначен. За пределами предсказуемого и поддающегося контролю кокона академических экзаменов желание отыскивать единственно правильный ответ может принести вред. Так, в ходе метаанализа учеными было установлено, что в среднем никакой корреляции между перфекционизмом и результатом выполненной работы нет. Согласно исследованию, когда дело доходит до решения конкретных задач, перфекционисты справляются с ними не лучше остальных, а иногда и хуже. Навыки и склонности, побуждающие людей стремиться к самым высоким оценкам в старших классах или колледже, после выпуска могут оказаться совершенно ненужными.

Многие мастера своего дела начинают свой путь со средних показателей в школьных табелях успеваемости. К примеру, в ходе изучения биографий выдающихся мировых скульпторов выяснилось, что большинство из них в школьные годы были совершенно заурядными: две трети из них окончили школу с четверками и тройками. Примерно то же самое было обнаружено и при сравнении наиболее влиятельных американских архитекторов с теми, кому не удалось добиться в этой сфере значительного успеха. Как выяснилось позже, среди первых было мало бывших отличников: в основном они учились средне. А их коллеги-перфекционисты, хоть и получали блестящие оценки в колледжах, спроектировать по-настоящему интересных зданий так и не смогли.

Спираль перфекционизма

Согласно данным исследований, в своем стремлении к безупречности перфекционисты совершают ошибки в трех аспектах. Во-первых, они зацикливаются на деталях, которые не имеют особой ценности. Им так хочется найти верное решение для различных незначительных задач, что не хватает дисциплины для обращения к по-настоящему важным проблемам. Такие люди, как говорится, за деревьями леса не видят. Во-вторых, перфекционисты избегают непривычных ситуаций и трудных заданий, ведь работа над ними может привести к ошибкам. В результате вместо того, чтобы развивать новые навыки, они лишь оттачивают небольшое число уже имеющихся. В-третьих, совершая ошибку, перфекционисты ругают себя, а поэтому с трудом извлекают из нее какой-либо урок. Они не понимают, что цель анализа собственных промахов состоит не в том, чтобы пристыдить себя, а чтобы получить новые знания для будущего развития.

Если бы перфекционизм был медицинским препаратом, то на этикетке был бы обозначен следующий побочный эффект: «Внимание! Может приводить к задержке роста». Стремясь к совершенству, мы попадаем в ловушку туннельного зрения. Это происходит именно из-за желания избегать ошибок: оно мешает нам увидеть более значимые проблемы и заставляет ограничиваться все меньшим числом навыков для совершенствования.

Даже если вы не считаете себя перфекционистом, то с вами, возможно, все же случалось что-то из перечисленного выше. Дело в том, что, посвящая себя проектам, имеющим особое значение, человеку свойственно испытывать желание вновь и вновь перепроверять и корректировать результат, добиваясь максимальной идеальности. Однако, когда впереди ждет долгий путь, лучшим вкладом в его преодоление станет осознание, что совершенство представляет собой мираж. Недостатки – это нормально, и с ними следует учиться мириться.

Бетон и его особенности

Одна японская легенда гласит, что как-то жил на свете юноша, который искал себе наставника, чтобы он научил его проводить чайную церемонию. Когда он нашел подходящего человека, тот решил проверить будущего ученика, попросив его прибраться в саду. Юноша полол сорняки и сгребал в кучу опавшие листья до тех пор, пока земля вокруг не стала девственно чистой. И все же, осмотрев результаты своей безукоризненной работы, он решил, что чего-то не хватает. Тогда он подошел к сакуре и встряхнул дерево – на землю упало несколько лепестков. Так, сумев увидеть красоту в несовершенстве, юноша показал, что готов стать мастером.

Эта легенда восходит корнями к шестнадцатому веку, когда в японской чайной церемонии произошла весьма существенная перемена: вместо безупречной дорогой посуды стали использовать чаши со сколами и повидавшие виды чайники. Эта практика получила название «ваби-саби».

Уважать красоту несовершенства – это настоящее искусство. И суть здесь вовсе не в том, чтобы формировать недостатки намеренно – важно научиться принимать те из них, что являются неизбежными, признав, что они не лишают предметы или действия возвышенности. Именно такой ориентир выбрал в своей работе и жизни Тадао Андо. Он антиперфекционист: ему свойственно тщательно подходить к выбору аспекта, над которым он собирается как следует поработать.

Если спросить Андо о его школьных годах, то он расскажет, что учился плохо, зато непревзойденно мирился с несовершенством своих оценок. В старших классах, несмотря на страсть к архитектуре, особых успехов он в этой сфере не показал. К тому же, даже если бы Андо мог позволить себе обучение в архитектурной школе, его бы не приняли туда из-за низкой успеваемости, поэтому он решил стать профессиональным боксером.

Он продолжил оттачивать способность принимать несовершенство уже на ринге. В боях не было ничего даже близкого к безупречности: ему неизбежно приходилось получать удары. Он понял, что, если хочет побеждать, ему нельзя уделять лишнее внимание деталям, бояться собственных недостатков и избегать вызовов. К тому же ранить себя, занимаясь самобичеванием, не было никакого смысла: с нанесением ударов на ура справлялись его оппоненты. Защищая от них лицо и голову, Андо приходилось оставлять другие участки тела открытыми, подставляя их под чужие кулаки. «В боксе нужно идти навстречу опасности – только так ты выжмешь из себя максимум и в результате победишь, – делится Андо. – Проектирование зданий требует такого же подхода […] Этот дополнительный шаг в неизвестность предельно важен».

Спустя два года практики Андо ушел из бокса, чтобы начать самостоятельно изучать архитектуру и совершенствовать свое ви́дение. Он отказался от стремления к идеалу, заменив формулировку «безупречно» на «безупречно приемлемо». Андо намеревался строить свои здания из бетона – материала, которым другие архитекторы пренебрегали, потому что он имел серьезные недостатки с точки зрения эстетики. Андо же привлекали в нем прочность и «необычная шероховатость». Поскольку на начальном этапе карьеры бюджета на то, чтобы чем-то покрывать бетон, ему не хватало, он решил оставлять его в первозданном виде.

В результате голый бетон стал визитной карточкой Андо. На каждой такой стене можно заметить несовершенства: линии швов и отверстия пузырьков. Поэтому, чтобы они не отвлекали наблюдателя от окружающей красоты, он аккуратно разглаживал поверхность, добиваясь текстуры шелка или кашемира. Как однажды выразился один из подрядчиков, Андо хотел, чтобы бетон «будто вибрировал, разглаживаясь, как сливочное масло». На вид материал все еще казался несовершенным, но все же приемлемым – ведь на ощупь он был безупречно гладким.

Знаменитые бетонные стены Андо можно увидеть в Церкви Света – одном из его самых знаменитых проектов. За основу дизайна он взял то, что большинству архитекторов показалось бы слабым местом: отверстия в бетоне, оставляющие торец здания открытым. Они имеют по-настоящему замечательное назначение: пропускают внутрь поток света в виде креста. К разочарованию Андо, служители церкви посчитали, что из-за свежего воздуха, проникающего через эти отверстия, в здании будет слишком холодно, поэтому ему пришлось пойти на компромисс и установить в них стекла. Он все еще надеется однажды убрать их и шутит, что, увидев его, священники каждый раз умоляют оставить их на месте.

Мировоззрение ваби-саби позволяет переключать внимание с недосягаемого идеала на достижимые стандарты, которые можно корректировать с течением времени. Однако видеть красоту в несовершенстве не так-то просто – уж я, человек, стремящийся исцелиться от перфекционизма, знаю это не понаслышке.

В поисках «правильных» несовершенств

После того как я почти целое лето провел за видеоиграми, рассерженная мама отвела меня в местный бассейн. Взглянув на самый глубокий участок, я увидел, как по трамплину для прыжков в воду с необычайной грацией идет спасатель. Затем он вдруг подпрыгнул и, свернувшись калачиком, два раза повернулся в воздухе. Войдя в воду, он не оставил за собой ни малейших брызг. Я был восхищен.

Остаток лета я потратил на обучение нескольким базовым видам прыжков в воду и даже решил принять участие в осенних соревнованиях среди старшеклассников-новичков. Тренером нашей команды был Эрик Бест, который в дальнейшем подготовил многих олимпийских чемпионов. Он тогда сказал мне, что у него есть для меня две новости: хорошая и плохая. Плохая заключалась в том, что прыжки в воду требуют грации, гибкости и взрывной силы. Я же передвигался, словно монстр Франкенштейна, до пальцев ног мог достать, лишь согнув колени, а прыгать в воду умел хуже пожилой бабули своего тренера. «Простите, вы сказали, что есть и хорошая новость?» – спросил тогда я.

Да, хорошая новость у Эрика была. Его не волновал уровень моей подготовки: он никогда не лишал шанса тех, кто проявлял рвение. К тому же прыжки в воду были спортом для отщепенцев: им в основном занимались те атлеты, чьи рост, скорость и сила не соответствовали стандартам других дисциплин. По прогнозам тренера, к концу учебы в школе я мог стать финалистом чемпионата штата – если, конечно, приложу необходимые усилия.

Эти слова разожгли во мне огонь. Хотя на тот момент я выполнял прыжки только начального уровня, меня поглотило желание научиться делать это безупречно. Каждый раз в конце тренировки я умолял тренера: «Ну можно еще один раз?»

Эрик вынужден был чуть ли не насильно вытаскивать меня из бассейна. Мне не хотелось уходить до тех пор, пока я не избавлю свои прыжки от всех недостатков.

Судьи оценивают прыжки в воду, равняясь на идеал, и баллы могут снять за любое отступление: за «недокрут» или «перекрут»; за то, что прыгун оказался слишком близко или слишком далеко от доски; за то, что у него не получилось коснуться пальцев ног или вытянуть носки; за даже небольшое количество брызг… Оттолкнуться, свернуться в клубок и войти в воду требовалось безукоризненно.

Я думал, что перфекционизм станет для меня преимуществом, но на деле он лишь мешал. Я долгими часами учился входить в воду без брызг, в то время как мне стоило уделить внимание более серьезной задаче: усовершенствовать свой невыразительный вертикальный прыжок. Помимо того, что я сосредоточивался не на тех трудностях, на которых следовало, у меня была и еще одна проблема – сомнения.

Когда я уже подходил к краю доски, то всегда ненадолго задерживался. У меня было много оправданий: чрезмерно наклонился вперед или назад, слишком быстро или медленно шагал, а потому не смог уловить ритм, с которым вибрирует доска… Стоя на краю, я отклонялся то влево, то вправо, как пресловутая Златовласка[48]: мне хотелось, чтобы все было «в самый раз».

Особенно сильно я мешкал, когда приходило время пробовать новый прыжок. На одной из тренировок я в течение 45 минут ходил туда-сюда по доске, так ни разу и не прыгнув. Это бездействие не просто тратило мое время, но и останавливало прогресс: не находя в себе сил научиться сложным прыжкам, я снова и снова корректировал выполнение простых. Мне было необходимо преодолеть собственный перфекционизм[49].

Но что же для этого делать? Перфекционист не умеет жить по-другому. Даже если вы не относитесь к этой категории людей, то, скорее всего, увлекаясь чем-то, все равно не всегда можете сразу решить, какие подзадачи поставить в приоритет, а что свести к минимуму, а также когда нужно остановиться и как смириться с неизбежными недостатками.

Доказано, что совершенствованию способствует не стремление к безупречности, а высокие личные стандарты. Из этого можно сделать вывод, что принципу «будь лучше всех» оптимальнее переключиться на подход «делай все, что в твоих силах», однако последний все же не панацея. По результатам сотен экспериментов люди, которых поощряют за стремление прилагать максимум усилий, в итоге добиваются менее значимых результатов и усваивают меньше новой информации, чем те, кому поручают трудные, но четкие задачи.

Если вы хотите исцелиться от перфекционизма, то принцип «делай все, что в твоих силах» – плохое лекарство. Он наделяет цель неопределенностью, которая мешает направить усилия в верное русло и рассчитать оптимальную скорость движения, а также лишает человека понимания, к чему он стремится и насколько далеко продвинулся. Идеальный противовес перфекционизму – это постановка цели, которая отличается высокой точностью и уровнем сложности. Это побуждает сосредоточиться на самом важном и дает возможность трезво оценивать приложенные усилия.

Эрик говорил, что комментаторы, восторженно описывающие безупречные 10-балльные прыжки, совершают грубую ошибку, ведь такого прыжка, который действительно можно было бы назвать безупречным, не существует. К примеру, на Олимпийских играх даже есть особое правило, согласно которому 10 баллов означают, что прыжок не безукоризненный, а превосходный.

Именно Эрик первым начал обучать меня искусству ваби-саби. Его урок подействовал: я понял, что мне необязательно быть совершенным – нужно лишь получить непростое, но понятное задание. Работая со мной, Эрик для каждого прыжка ставил такую цель, которая заставляла меня работать на пределе своих возможностей. Когда я тренировал базовый прыжок из передней стойки, то рассчитывал на оценку в 6,5 балла; перейдя к более сложному прыжку с вращением, я снижал планку до 5 баллов; а изучая совершенно незнакомый новый прыжок, я просто старался набрать больше нуля. Иными словами, провала для меня не существовало: я выполнял прыжок, а Эрик ставил мне ту или иную оценку. Затем он разрешил мне вносить изменения и напомнил, что если я хочу добиться развития, поначалу тренировки должны доставлять мне дискомфорт.

Я перестал искать идеальный подход к делу и начал применять первый же, который показался мне достаточно хорошим: перестал избегать сложных прыжков и решил выходить за пределы собственных возможностей. Уже через несколько лет я мог выполнять двойное сальто с поворотом и погружением – все благодаря тому, что бросил привычку ругать себя за прежние ошибки и сосредоточился на текущем развитии. В большей степени. Однажды на командном праздновании капитаны присвоили мне грамоту в номинации «Если бы только». К ней шла карикатура, на которой я говорил: «Если бы я только смог указать пальцем левой ноги на эту надпись, то получил бы не 8 баллов, а 8,5».

Я все еще расстраивался, если мне не удавалось выполнить прыжки как можно лучше. Когда Эрик слышал от своих подопечных жалобы на неудачный день, он задавал им два вопроса: «Ты сегодня добился больше, чем в прошлый раз?» и «У тебя сегодня получилось сделать кого-нибудь другого лучше, чем он был?» Если ответ хотя бы на один из этих двух вопросов оказывался утвердительным, то он заверял воспитанника, что его день прошел хорошо. Примечательно, что его фамилия была Бест (англ. «лучший»), но стремился он не к совершенству, а к прогрессу.

Я осознал, что даже когда был недоволен своими прыжками в воду, то какая-то одна из частичек моего «я» могла бы оказаться вполне удовлетворена. Есть и еще один способ, который, как я обнаружил, помогает сбросить с себя груз перфекционизма – так называемое ментальное путешествие во времени. То, что надо.

Обычно по мере достижения все новых результатов ожидания становятся лишь выше. Чем лучше человек справляется, тем больше требований к себе предъявляет и тем меньше замечает, как приближается к успеху. Оценка прогресса зависит от того, помнит ли человек, как именно оценила бы нынешние победы его версия из прошлого. Знай вы пять лет назад, чего добьетесь к настоящему моменту, насколько вы собой гордились бы?

Я понял, что тот 14-летний мальчик, который едва мог сделать сальто, был бы восхищен, увидев свои достижения всего через несколько лет. Я даже начал пересматривать видеозаписи своих первых прыжков: когда стыд сошел на нет, я осознал, как вырос над собой.

Ругая себя, вы не становитесь сильнее – вы себя раните. Проявлять к себе доброту – значит не игнорировать собственные слабые стороны, а разрешить себе учиться на своих неудачах. Человек развивается лишь при условии, что принимает свои недостатки, а не наказывает себя за них. Нельзя позволять себе ощущать промахи как нечто неправильное.

Перфекционисты много беспокоятся на этот счет, будто всего одна ошибка сделает из них неудачников. Между тем данные, полученные в ходе восьми научных исследований, свидетельствуют о следующем: окружающие не судят об уровне профессионализма человека по какому-то одному результату. Перфекционисты подвержены «эффекту преувеличения потенциальных последствий». К примеру, если вы приготовите одно неудачное блюдо, ваша семья не сочтет вас никудышным поваром, а если однажды во время фотосессии в кадр попадет ваш палец, никто не назовет вас из-за этого плохим фотографом. Все прекрасно понимают, что по одному моменту из жизни нельзя судить о мастерстве в целом.

Оказывается, оценивая навыки другого человека, люди в основном обращают внимание на его самые высокие результаты, а не на худшие провалы. Даже если вы видели, как Серена Уильямс[50] ошибается при подаче, вы все равно поймете, насколько она превосходит своих соперников, когда увидите хотя бы один из ее эйсов[51]. Другой пример: хотя продажи компьютера Apple Lisa[52] закончились полным провалом, общество не перестало считать, что Стив Джобс наделен даром предвидения, так как позже он разработал Macintosh. А гениальность Шекспира? Мы оцениваем ее по его шедеврам, таким как «Гамлет» и «Король Лир», закрывая глаза на заурядные пьесы вроде «Жизни Тимона Афинского» и «Виндзорских насмешниц». Люди судят о потенциале, основываясь на главных удачах, а не на существенных ошибках. Возможно, нам самим стоит относиться к себе с такой же благосклонностью?

Когда я занимался прыжками в воду, моя продуктивность обладала конкретными пределами. Мне не удавалось приблизиться к результатам олимпийских спортсменов, но я мог ставить свои личные рекорды. К окончанию школы я заработал себе место в сборной США и дважды участвовал в отборе на олимпийский турнир среди юниоров. И все же самую сильную гордость я почувствовал, когда Эрик сказал мне, что, будучи менее талантливым, чем остальные ребята, которых он тренировал, я на пути своего развития продвинулся намного дальше, чем любой из них. Именно тогда я осознал, что успех заключается не в том, насколько ты близок к совершенству, а в том, сколько препятствий ты смог преодолеть на пути.

Шоу должно продолжаться

В спорте совершенство – вполне объективный параметр. Если говорить о прыжках в воду, то для них можно определить, например, степень сложности; к тому же для этого вида спорта существуют четкие правила судейства. Тем не менее во многих других сферах жизни успех – понятие более субъективное. Творческий беспорядок в жизни одного человека другому может показаться отвратительным. Вот почему нам так трудно решать, с какими недостатками стоит мириться.

Летом 2002 года в чикагский театр на премьеру танцевального мюзикла пришло около тысячи человек. Во время первого акта публика выглядела настолько опечаленной и растерянной, что автор постановки даже испугалась, как бы зрители не разошлись после первого же антракта. В язвительном отзыве театрального критика Майкла Филлипса о мюзикле было сказано следующее: «Изнурительный, хаотичный… безумно сбивчивый… непродуманный».

Шоу было детищем Твайлы Тарп, известной по постановке балетов Михаила Барышникова[53] и танцев в фильмах «Волосы» и «Амадей», и представляло собой «двухчасовую танцевальную буффонаду» без диалогов на основе песен Билли Джоэла[54]. На организацию этой постановки Твайла Тарп собрала восемь с половиной миллионов долларов, надеясь, что мюзикл будет иметь большой успех и наконец-то принесет выгоду самим танцорам, которых, по ее мнению, в сфере исполнительских искусств давно недооценивали.

Не за горами была большая премьера на Бродвее, однако обескураживающая обратная связь посеяла в сознании Твайлы сомнения: нет ли в мюзикле фундаментальных изъянов? «Вне зависимости от того, была ли у меня или у кого-то еще возможность улучшить мюзикл, это было рискованным предприятием», – делится постановщица. Ведь это подразумевало изменения в сюжете, разработку диалогов, развитие характеров или даже упразднение некоторых песен – к тому же танцорам пришлось бы все это учить и репетировать.

К концу гастролей в Чикаго и спустя месяц после того, как премьера обернулась сокрушительным провалом, Твайла представила на суд зрителей переделанное шоу. Еще раз посмотрев его, критик Майкл Филлипс был приятно удивлен тем, как далеко продвинулась Тарп. «Благодаря большому объему правок […] представление стало более ясным и убедительным, а во многих моментах и головокружительным, – писал он, добавляя: – Внесенные Тарп изменения могут повысить вероятность успеха ее мюзикла на Бродвее». У нее не получилось поставить идеальное танцевальное шоу, но недостатки больше не бросали тень на его сильные стороны – благодаря тому, что Твайла Тарп смогла быстро скорректировать подход.

Примечательно, что идея переориентации популярна в Кремниевой долине, где часто говорят, что лучшее – враг хорошего. Чтобы быстро возобновлять работу и совершенствоваться, предпринимателям и инженерам рекомендуют разрабатывать минимально жизнеспособный продукт[55], ведь стремление к новым достижениям – это более высокий стандарт. Именно это и запускает прогресс.

Для создания минимально привлекательного шоу Твайле Тарп было необходимо выяснить, что не понравилось зрителям. Настало время уподобиться морской губке, а для этого решить, каким критикам и замечаниям стоит доверять. Ей следовало впитывать самые значимые реакции, отфильтровывая неконструктивные. Сын Твайлы, Джесси, даже начертил для нее таблицу, в которой все полезные отзывы были распределены по темам.

По мнению ученых, один из лучших способов оценить суждения других – поискать между ними сходство. Если недовольство выразил всего один человек, это может быть проявлением его индивидуальности, но когда независимо друг от друга сходное негативное мнение высказывает десяток людей, это говорит о том, что в результатах вашей деятельности, скорее всего, есть объективные изъяны.

Тарп вместе с сыном придумала своеобразный фильтр, позволяющий уловить нужный сигнал сквозь помехи. Они решили, что любой требующий разрешения вопрос, поднятый более чем двумя критиками, стоит расценивать не как проявление вкусовщины, а как важный показатель контроля качества. «Критики принесли мне тогда огромную пользу, – вспоминает Твайла, саркастически добавляя: – Благослови Бог их маленькие угольно-черные сердца».

Таблица, составленная сыном Твайлы, дала ей возможность понять, что все замечания относились в основном к первому акту шоу. Вся проблема заключалась в том, что она постаралась охватить в постановке слишком многое: одна из зрительниц, например, написала, что была настолько переполнена впечатлениями, вызванными разными стимулами, что во время одной песни закрыла глаза, а во время другой – уши. На исправление подобных недостатков времени оставалось мало. «Я не нуждалась в идеальном решении каждой отдельной проблемы – мне было необходимо приемлемое решение. И даже не одно».

Минимально привлекательный продукт

Чтобы довести мюзикл до совершенства, Твайле Тарп пришлось бы начать все с нуля и вставить между песнями и танцами диалоги. Но так как она была антиперфекционисткой, то стремилась к развитию, а не к совершенству. Поэтому для создания минимально привлекательного продукта она решила упростить сюжет, сделать характеры героев более ясными и умерить свои ожидания. Всего этого она добилась, лишь добавив в шоу один элемент, хорошо знакомый поклонникам всем музыкальных представлений, – пролог.

Это значило, что ей нужно за считаные дни поставить танец для новой, вступительной части мюзикла. Благодаря художнику-оформителю, который заметил поразительные сходства между ритмами некоторых песен Билли Джоэла и танцем, придуманный Твайлой много десятилетий тому назад для другого шоу, вместо того чтобы судорожно пытаться создать с нуля идеальную структуру, Тарп позаимствовала кое-что из собственного архива. Чтобы обучить этим движениям две дюжины танцоров, ей понадобилось всего несколько часов – у мюзикла появилась завораживающая вступительная часть, которая представляла зрителям героев постановки. Следующей весной мюзикл Movin’ Out был номинирован на десять премий Tony[56] и победил в номинации «Лучшая хореография». Твайла Тарп нашла свое ваби-саби: аудитория и критики высоко оценили факт, что небезупречная история может быть рассказана в форме красивого танцевального мюзикла.

Решение, какие недостатки следует устранить, не стоит принимать в последнюю минуту. После того случая Твайла Тарп не позволяет критикам с маленькими угольно-черными сердцами решать судьбу ее мюзиклов. Начиная работу над очередным проектом, она всегда приглашает небольшую группу экспертов, которые анализируют происходящее сразу, в процессе разработки. Они помогают ей выявлять и решать проблемы, которых она, в силу своей увлеченности, не замечает. Эти люди не просто наставники – они судьи: их задача заключается в том, чтобы оценить, насколько перспективным путем идет Твайла Тарп. Она советует такой подход всем, ведь он помогает осуществлять контроль качества. Лично я этому совету следую еще со времен занятий прыжками в воду.

Позже, уже покинув спорт, я перестал понимать, на каком уровне находится моя продуктивность. Тогда я решил, что, закончив первый черновой вариант статьи или главы книги, стану отсылать его на оценку коллегам, которым доверяю.

Вот уже на протяжении десяти лет, берясь за важный для меня проект, я обращаюсь за помощью к группам экспертов. Они представляют для меня временные «строительные леса», и отношусь к ним я как к групповым занятиям на определенный период. Для разных проектов я набираю разные команды. Обычно они состоят из 5–7 моих знакомых специалистов, а также экспертов со стороны, обладающих взаимодополняющими навыками. Подобные группы я собираю, распускаю и меняю по необходимости.

В первую очередь я прошу этих людей не об обратной связи или советах, а об оценке от 0 до 10 (забавно, но ни от кого и никогда я не получал 10). Узнав их мнение, я спрашиваю, что мне следует улучшить, чтобы приблизиться к десятке.

Намечаемый результат варьируется в зависимости от моих навыков и важности поставленной задачи. Для значимого проекта – такого, как, например, эта книга – я ставлю две цели: вдохновляющую (9 баллов) и приемлемую (8 баллов). Тогда, получив от судейской комиссии 8, я понимаю, что могу быть вполне доволен своим прогрессом.

Конкретная оценка – это не просто информация, но и мотивация. Когда многие эксперты ставят мне ниже семи баллов, это побуждает их давать мне наставления, а меня – приготовиться к обучению. Я понимаю, что в таких ситуациях не могу довольствоваться незначительными изменениями – требуется радикальная переработка, ведь я хочу устранить разрыв между текущим и желаемым результатами. Ничто так не разжигает во мне огонь, как оценка 4,5 балла – это помогает мне взять себя в руки и приготовиться к получению обратной связи или советов. Одно из моих любимых замечаний звучит так: «Не увлекательно». После таких слов я вношу в текст столько изменений, чтобы все судьи поставили за него минимум 8 баллов, а некоторые – даже 9. Таковы минимально привлекательные для меня результаты. Я рассматриваю жизнь как искусство прыжков в воду: если когда-нибудь мне посчастливится получить 10 баллов, то не за безупречность, а за то, что я стал лучше, чем был.

Следует, однако, внимательнее относиться к тому, насколько большое значение вы придаете оценкам «судей». Согласно результатам большого количества исследований, перфекционистам свойственно определять свой уровень достижений посредством опоры на чужие стандарты. Подобная фиксация на создании безупречного образа в глазах других часто становится фактором риска, способным вызвать депрессию, тревогу, эмоциональное выгорание и другие проблемы, связанные с ментальным здоровьем. За стремление получить общественное одобрение приходится расплачиваться: по результатам 105 исследований, участниками которых стали свыше 70 тысяч человек, желание сосредоточиваться на поверхностных целях, таких как популярность и внешний лоск, а также попутная склонность уделять меньше внимания более глубоким целям (личностному росту и налаживанию связей), впоследствии приводило к низкому уровню благополучия. Стремление получить признание – бездонная пропасть, поскольку эту жажду удовлетворить невозможно. Однако если высокие оценки от окружающих служат для вас инструментом личностного роста, то, пожалуй, такой подход стоит испробовать.

В конечном счете совершенство заключается не только в том, чтобы оправдать чьи-то ожидания, но и в соответствии собственным стандартам. Быть хорошим абсолютно для всех невозможно. Если вы беспокоитесь о том, что подводите важных для вас людей, вспомните, что лучше разочаровать других, чем самого себя.

Прежде чем что-нибудь предложить миру, стоит посоветоваться с тем, кто будет принимать окончательное решение, – с самим собой. Если бы то, что вы хотите продемонстрировать, было единственным достижением, которые вы сможете представить общественности, вы бы им гордились?

Тадао Андо регулярно задается этим вопросом. «Мнение других о результатах моего труда – не основная движущая сила для меня, – говорит он. – Для меня важнее мое личное удовлетворение собой, а также возможность снова и снова бросать себе вызов».

После того как в Кобе произошло землетрясение, Андо решил, что хочет сохранить артефакты прошлого и возродить надежду на будущее. Результатом этого желания стал спроектированный им музей искусств, расположенный на набережной с видом на горы. На его террасе установлена скульптура, созданная самим Андо, – это огромное зеленое яблоко. «В жизни нужно быть зеленым; чем зеленее, тем лучше, – говорит архитектор. – Зеленое яблоко в моем понимании – символ молодости». Сейчас архитектору уже за восемьдесят, и его молодость выражается в неутолимом желании развиваться.

Стремление оставаться «зеленым» – это верность принципу постоянного, непрекращающегося совершенствования. Незрелый фрукт отличается незавершенностью формы, неполной и небезупречной – именно в этом и заключается красота зеленого яблока.

На пути к любой цели неизбежны барьеры. Когда мы сталкиваемся с внешними препятствиями, это часто приводит к последствиям, которые ощущаются на внутреннем уровне. Ежедневная рутина наскучивает нам и становится причиной эмоционального выгорания; стагнация заставляет терять уверенность; выполнение трудных задач заканчивается неудачами, подавленностью и сомнением в себе. При этом человеку кажется, что он нескоро сможет оправиться от произошедшего и тем более двигаться вперед.

Навыков, формирующих сильный характер, не всегда бывает достаточно для долгого пути к цели. Ко многим еще не приобретенным вами способностям не прилагается инструкция для их освоения, а преодоление крутых подъемов часто требует поддержки. Ею часто становится скаффолдинг – временные «строительные леса», позволяющие нам подняться на высоту, которой самостоятельно мы достичь не можем. Это помогает нам развить устойчивость, необходимую для преодоления препятствий, способных существенно обременить нас и помешать нашему совершенствованию.

Для изучения устойчивости психологи зачастую подвергают испытуемых воздействию крайне необычных условий, а именно показывают им неприятные видеосюжеты. Вспомните, когда вы последний раз видели в телепередаче или фильме какую-нибудь тяжелую, гнетущую сцену – например, когда вашему любимому герою отрубили голову или когда его убили Демобаты[57]. Если вы похожи на моих детей (и жену), то эти сцены будут прокручиваться у вас в голове еще долгое время после просмотра. Спасибо вам, братья Даффер! Тем не менее психологи обнаружили, что такие нежелательные воспоминания можно остановить с помощью особого вида скаффолдинга.

Поначалу я предполагал, что речь идет о некой форме терапии. К примеру, видео, которое показывают испытуемым, действует по принципу систематической десенсибилизации (экспозиционная терапия), или помогает им переосмыслить увиденную сцену так, чтобы она их не ранила (когнитивная переоценка). Но я заблуждался: чтобы развить устойчивость, психологи предлагают испытуемым играть в «Тетрис».

Да-да, «Тетрис».

После просмотра тяжелой сцены из какого-нибудь фильма гнетущее воспоминание о ней обычно всплывает в сознании шесть-семь раз в течение недели. Однако если прямо после этого сыграть несколько раундов в «Тетрис», то это помогает сократить число неприятных эпизодов вдвое, и всего за неделю. Каким-то образом переворачивание, передвижение и сбрасывание геометрических блоков защищает нас от навязчивых мыслей и неприятных эмоций.

Конечно, «Тетрис» не излечит вас от зависимостей или посттравматического стрессового расстройства – ему не под силу стать заменой психотерапии или медикаментозного лечения. Однако положительный эффект игра определенно дает: в ходе различных исследований это наблюдалось снова и снова. Сперва эта информация привела меня в восторг, но потом я стал анализировать результаты исследований и понял, что воздействие игры «Тетрис» служит примером четырех ключевых особенностей скаффолдинга.

Во-первых, к скаффолдингу обычно прибегают благодаря чьей-нибудь подсказке. Например, я бы никогда не додумался отгонять нежелательные мысленные образы посредством игры в «Тетрис» – этой идеей со мной поделились люди с соответствующим опытом и компетенцией. Если вы чувствуете, что вас одолевают обстоятельства, вам следует не только сосредоточиваться на своем внутреннем мире, но и обратиться к наставникам, учителям, тренерам, примерам для подражания или коллегам. Эти люди способны предложить вам «строительные леса», которые вы будете воспринимать по-разному в зависимости от препятствий, с которыми сталкиваетесь. Тем не менее эффект от них всегда одинаков: они дарят точку опоры и заряд энергии.

Во-вторых, скаффолдинг необходимо подстраивать под возникшие на вашем пути барьеры. Для этого психологи предлагают играть в «Тетрис», потому что он влияет на то, как ваш мозг конструирует ментальные образы. Результаты исследования посредством магнитно-резонансной томографии говорят, что «Тетрис» блокирует навязчивые мысленные образы путем активации наших зрительно-пространственных нервных путей. Иными словами, человек увлекается игрой настолько, что перестает уделять внимание нервировавшим его образам. Другие игры, например различные викторины, ослабить влияние неприятных воспоминаний не помогают. Эффективность «Тетриса» как одного из видов скаффолдинга заключается в том, что он позволяет обойти конкретную проблему.

В-третьих, к скаффолдингу следует прибегать вовремя. К примеру, играть в «Тетрис» до начала просмотра фильма бессмысленно – ведь в этот момент у вас еще нет неприятных мысленных образов, от которых вы хотели бы избавиться. Пользу от «Тетриса» можно получить лишь в том случае, если играть уже после просмотра неприятной сцены – причем основной критический период составляет, предположительно, ближайшие 24 часа. Если приступить к скаффолдингу позже, то к тому моменту воспоминание уже сформируется, и его придется сначала активировать, а потом уже заблокировать с помощью «Тетриса».

В-четвертых, скаффолдинг лучше применять дозированно. Чтобы нормализовать свое эмоциональное состояние после просмотра фильма ужасов, играть в «Тетрис» постоянно не придется: чтобы вмешаться в процесс формирования воспоминаний и избавиться от неприятных воспоминаний, хватит всего десяти минут. Получив от игры необходимую помощь, вы сможете просто жить дальше.

Поскольку выбор того или иного вида скаффолдинга зависит от конкретных обстоятельств, в разных ситуациях поддержку можно получить из различных источников. У вас есть возможность найти себе коуча или наставника, который продемонстрирует вам, как из барьера, кажущегося непреодолимым, сделать лестницу; или обратиться к близкому человеку, который подскажет, что недостающее ключевое слагаемое находится совсем рядом. Когда шансов на успех мало, можно работать вместе и вместе перейти на новый уровень.

У нас слишком часто возникает впечатление, будто ошибок становится все больше, а количество достижений стремится к нулю, однако с правильной поддержкой в нужные моменты мы отлично преодолеваем препятствия и растем над собой. Учась создавать подобные «строительные леса», я общался с людьми, на долю которых выпало преодолеть долгий путь к цели, находясь при этом в экстремальных условиях – как в физическом плане, так и в эмоциональном. Альпинисты, музыканты, атлеты, понимающие, как справиться с трудностями, изменили мой взгляд на скаффолдинг. Необязательно быть поклонником спорта, чтобы по достоинству оценить опыт этих людей – он применим в любой сфере жизни.

Направляя человека по пути, которого в иных обстоятельствах он бы не увидел, скаффолдинг позволяет ему раскрыть свой потенциал. Он дает нам возможность находить мотивацию в условиях тяжкой рутины, наращивать темп в период стагнации и обращать трудности и сомнения в источник энергии.

Закончив свое портфолио для поступления в вуз, девочка по имени Эвелин Гленни вдруг почувствовала мандраж. Выросшая на шотландской ферме, она мечтала стать музыкантом. Ее привлекали ритмы звуков окружающего мира: гул трактора, мычание коров, звон наковальни, шелест листьев на ветру. Спустя четыре года, в течение которых Эвелин оттачивала навык игры на перкуссии[59], и еще через несколько лет обучения игре на фортепиано она наконец почувствовала, что готова, и решила поступить в одну из самых престижных консерваторий Великобритании.

В Королевскую академию музыки принимали только лучших из лучших. В числе ее выпускников были Элтон Джон и Энни Леннокс. Когда Эвелин приехала в Лондон на прослушивание, ей дали на демонстрацию ее навыков всего 20 минут. Она сыграла увертюру к опере «Вильгельм Телль» на литаврах, несколько произведений на малом барабане и ксилофоне, а также одну из сонат Моцарта на фортепиано.

Эвелин не приняли. Большинство членов комиссии выразили обеспокоенность тем, что ее способности недостаточно развиты. Они пришли к заключению, что Эвелин никогда не сможет стать профессиональным музыкантом.

Менее десяти лет спустя она стала первым в мире солистом, на постоянной основе играющим на перкуссии.

Обычно выступления ударников не собирают толпы восторженных зрителей. Роль этих членов музыкальных групп или оркестров, как правило, заключается в том, чтобы создавать фон мелодии – как, к примеру, Ринго Старр, находившийся в тени Джона Леннона и Пола Маккартни[60]. Однако Эвелин была настолько талантлива, что сто сольных концертов в год были для нее обычным делом.

Сегодня она обладательница трех «Грэмми»: за лучшее классическое инструментальное соло, лучшее исполнение камерной музыки и лучшее исполнение в жанре классического кроссовера. Эвелин выступала совместно с Бьорк[61], исполняла музыку для передачи «Улица Сезам» и стала кавалером ордена Великобритании, получив награду из рук самой королевы. В 2015 году она первой среди перкуссионистов была удостоена премии Polar Music Prize – музыкального эквивалента Нобелевской премии, – что поставило ее в один ряд с Элтоном Джоном, Йо Йо Ма, Полом Маккартни, Джони Митчелл, Полом Саймоном, Брюсом Спрингстином и Стиви Уандером.

На момент поступления в Королевскую академию музыки у Эвелин действительно не хватало способностей. С технической точки зрения у нее и впрямь не было музыкального слуха: первая и лучшая в мире солирующая перкуссионистка страдала полной глухотой.

Слух Эвелин стал ухудшаться, когда ей было восемь лет, а к 12 годам она уже едва могла разобрать речь окружающих. Врач-сурдолог диагностировал у нее дегенеративные процессы в слуховом нерве и сказал, что исполнять музыку она не сможет: проблема была слишком серьезной, а путь восстановления – чрезвычайно долгим.

При полной глухоте совершенствоваться в музыке было крайне тяжело. Эвелин, однако, не стала безрадостно и бесконечно трудиться над освоением гамм, а ее школьный учитель по игре на перкуссии Рон Форбс решил не заставлять девочку посвящать время утомительным практическим занятиям. Вместо этого они начали вместе работать над созданием «строительных лесов», чтобы процесс обучения был не только полезным, но и интересным.

Когда Эвелин пришла к Робу первый раз, он спросил ее, как она собирается учиться без слуха. Она объяснила, что, хоть и не может слышать все возможные музыкальные тона ушами, но способна чувствовать их вибрацию руками, животом, скулами и кожей головы, представляя, что ее тело – это одно большое ухо. Когда Рон играл на литавре, Эвелин дотрагивалась руками до стены и мысленно связывала тона с разными частями тела. К примеру, некоторые высокие ноты резонировали у лица и шеи, а низкие в основном отдавались в ногах. Девушка даже стала практиковаться босиком, чтобы ощущать вибрации еще отчетливее.

В начале каждого занятия Эвелин с нетерпением ждала возможности ощутить звуки. По мере совершенствования ее навыка Рон сокращал интервал между нотами. Это напоминало переход на новый уровень в видеоигре: она все лучше и лучше различала ноты и постепенно смогла использовать для этого лишь кончики пальцев. Вскоре Рон решил подогреть ее энтузиазм, составив целый список новых заданий. «Видишь это произведение Баха? Как думаешь, получится у тебя сыграть его на барабане?» Постоянная смена задач и повышение требований делали процесс обучения крайне увлекательным. «Мне было одновременно и трудно, и интересно, – рассказывает Эвелин. – Я впитывала все, словно губка». Позже она создала собственные версии произведений Баха в современном стиле и стала исполнять их на барабанах.

Говорят, если хочешь развивать свои способности, то нужно много часов посвятить монотонной практике. Однако мучить себя рутиной – не самый эффективный способ раскрыть свой потенциал. Разве не лучше трансформировать учебные будни, превратив их в источник ежедневной радости? Похоже, неспроста процесс извлечения из музыкальных инструментов звука называется игрой.

Если вы хотите стать специалистом в какой-либо сфере, одного лишь таланта недостаточно. Невозможно от рождения идеально исполнять на волынке «Изумительную благодать»[62], готовить десерт «Запеченная Аляска», чеканить семь мячей одновременно и писать без ошибок такие слова, как, например, «ономатопея». Чтобы овладеть этими навыками, нужно практиковаться.

Когда-то в мире стала популярна идея, согласно которой достижение мастерства требует десяти тысяч часов практики, и с тех пор все тренеры, родители и учителя настаивали на одном конкретном способе совершенствования навыков. Речь идет о целенаправленной практике, представляющей собой упорядоченное повторение действий, ориентированное на улучшение результатов и основанное на достижении четких целей и получении быстрой обратной связи. Тем не менее необходимый объем практики – вопрос более тонкий, чем концепция десяти тысяч часов.

Согласно результатам исследований, количество времени, необходимого для овладения тем или иным навыком, существенно варьируется в зависимости от данных конкретного человека и выбранного им вида деятельности. Точно можно сказать лишь, что целенаправленная практика особенно полезна для улучшения способностей в тех делах, которые отличаются предсказуемостью и согласованностью, например взмахах клюшкой в гольфе, сборке кубика Рубика или игре на скрипке.

Примечательно, что даже вундеркинды, как правило, посвящают практике долгие часы. Отец Моцарта, будучи скрипачом, заставлял сына усердно упражняться и установил для него настолько изматывающий распорядок, что один из биографов композитора позже назвал его жизнь безоговорочным рабством. За подобный фанатизм, конечно, приходится расплачиваться. В письмах друзьям Моцарт рассказывал, что чувствовал себя невероятно изможденным, признавался, что в подростковом возрасте у него «болели пальцы из-за необходимости сочинять так много речитативов», а ближе к 30 годам сетовал, что «устал от постоянных выступлений». Сегодня у нас есть все основания полагать, что оглушительного успеха Моцарт добился вовсе не благодаря принудительной практике, а вопреки ей.

Согласно научным данным, люди, одержимые работой, тратят на нее больше времени, чем их коллеги, но добиваются менее высоких результатов. Зачастую такие личности страдают физическим и эмоциональным истощением: под влиянием монотонной целенаправленной практики у них повышается вероятность эмоционального выгорания – и скуки. Да, «скука» – довольно популярное в психологии понятие. В то время как выгоранием называют эмоциональное истощение, накапливающееся из-за перегруженности, скука описывается как эмоциональное омертвение в тех ситуациях, когда на человека воздействует слишком мало стимулов. Для достижения высоких результатов целенаправленная практика, конечно, необходима, однако не стоит перегружать себя до такой степени, при которой процесс обучения теряет всякую привлекательность, как и зацикливаться на тяжелой изнурительной работе.

В ходе исследования биографий концертирующих пианистов, снискавших мировое признание до сорока лет, выяснилось, что лишь немногие из них были по-настоящему одержимы своим ремеслом. В юности большинство из них практиковались в игре на фортепиано всего по часу в день – ведь их воспитывали не надсмотрщики за рабами и не сержанты-инструкторы. Напротив, родители этих людей с энтузиазмом отреагировали на изначальную мотивацию своих отпрысков. Когда те достигали подросткового возраста, объем ежедневно прилагаемых ими усилий естественно и стабильно увеличивался, но их увлечение не превращалось ни в одержимость, ни в рутину. «Они практиковались, потому что им было интересно, – объясняет психолог Лорен Сосняк, – и потому что им нравилось, как преподаватель преподносит информацию».

Движущей силой первоклассных музыкантов редко становятся одержимость и принуждение. Обычно им помогает развиваться то, что психологи называют «гармоничной страстью». Это стремление получать удовольствие от процесса, что в корне отличается от подхода, в рамках которого человек готов испытывать ради достижения результата давление. Не стоит совершенствоваться из позиции «мне следует». Мне следует больше учиться. Мне следует больше практиковаться. Лучше сделать выбор в пользу желания. Мне хочется научиться. Мне нравится практиковаться. Так намного проще перейти в нужное состояние: переключившись на режим полного впитывания, человек перестает отвлекаться на внешний мир и сливается со своим инструментом. Практика должна не контролировать вашу жизнь, а обогащать ее.

Страсть к своему делу важна не только в музыке. Согласно результатам 127 исследований, испытуемыми в которых стало свыше 45 тысяч человек, упорство чаще способствовало продуктивности в тех случаях, когда люди были по-настоящему увлечены своей деятельностью[63]. Но как же создать «строительные леса» так, чтобы они помогли почувствовать интерес и мотивацию к практике? Мой любимый ответ – заняться целенаправленной игрой.

Подробно об игре

Целенаправленная игра представляет собой упорядоченную активность, помогающую добавить процессу развития навыков увлекательности. Она сочетает в себе элементы заранее продуманной практики и свободной игры. В отличие от последней целенаправленная игра не только доставляет радость, но и отличается структурой, способствующей обучению и совершенствованию. Целенаправленная игра разбивает сложные задания на простые слагаемые, позволяя оттачивать один конкретный навык.

Когда я задал Эвелин Гленни вопрос о практике, она сказала, что почти всегда посвящает ее именно целенаправленной игре. Когда Эвелин становится скучно, она меняет инструменты, изящно переходя от одной перкуссии к другой. «Если мне хочется сохранить интерес к развитию нового навыка, связанного, например, с игрой на маримбе, я переключаюсь на ударную установку», – рассказывает Эвелин. Чередуя инструменты, девушка избегает монотонности и наделяет свою увлеченность непрерывной гармонией. «Никакой рутины», – смеется Эвелин.

Во время целенаправленной игры элементами практики часто становятся нововведения и разнообразие. Это может выражаться в интересных способах обучения, смене инструментов, разнообразии целей, взаимодействии с людьми. В зависимости от развиваемого навыка целенаправленная игра может принимать форму обычной игры или ролевой игры, а также упражнения на импровизацию.

Когда я впервые изучил результаты исследования целенаправленных игр, это помогло мне понять, что привнести гармоничный интерес можно в любые способы совершенствования. Тогда я задумался: а есть ли способ превратить рутину в более традиционный вид профессионального обучения? В рамках эксперимента с участием медицинских работников мы с коллегами обнаружили, что после того, как мы побудили испытуемых добавить в процесс выполнения трудных задач элементы целенаправленной игры, степень эмоционального выгорания испытуемых уменьшилась. К примеру, медсестра, работающая с аллергиками, при знакомстве стала представляться как «Сестра Быстрый Укол» – это незамедлительно успокаивало ее юных пациентов. Кроме того, она позволила им засекать время, за которое будет делать укол, и в результате их просьбы позвать к ним Сестру Быстрый Укол мотивировали ее выполнять свою работу все быстрее и быстрее.

Стоит отметить, что люди все чаще добавляют в процесс профессионального развития элементы упорядоченной игры. На медицинских факультетах появились курсы комедийной импровизации, призванные привнести легкость в процесс обучения интерпретированию невербальных сигналов. Так, в ходе выполнения упражнения под названием «Иностранный фильм» студенты слушают, как их одногруппники выкрикивают бессмысленные слова, а затем пытаются расшифровать их, наблюдая за жестами и мимикой тех, кто их произнес. По их словам, целенаправленная игра позволяет им не только получать удовольствие, но и совершенствоваться в своей профессии. Первоначальные достижения воодушевляют: после того как упражнения на импровизацию были включены в курс коммуникации в фармацевтических учебных заведениях, студенты стали добиваться более высоких результатов в ходе обследования пациентов. Это помогало им подготовиться к выявлению основных жалоб больных и затем проявить по отношению к ним эмпатию.

Подобное улучшение можно заметить не только в сфере здравоохранения. В рамках исследования на курсах по продажам обучающимся предложили сыграть в продавцов и покупателей. «Покупатель» должен был взять в руки коробку, а «продавец» – спросить, что в ней находится; затем им полагалось вести диалог в течение трех минут и при этом не растеряться. Позже, когда они в рамках практики получали задание продать билеты на спортивный матч, те из них, кто до этого выполнял описанное выше упражнение, продали на 43% больше, чем испытуемые из контрольной группы, не участвовавшие в нем. Более того, первой группе курс обучения в целом доставил больше удовольствия, чем второй.

Учителя и тренеры часто применяют во время целенаправленной игры метод скаффолдинга, однако успехов можно добиться и самостоятельно. Например, если вы хотите улучшить навык чтения нот при игре на фортепиано, попробуйте бросить себе вызов: проверяйте, сколько нот из новых композиций вы понимаете правильно, отслеживая свой прогресс неделю за неделей. Если же вы стремитесь улучшить способность составлять анаграммы для игры в скребл, можно попрактиковаться следующим образом: наберите случайные костяшки с буквами и пробуйте составить из них как можно больше слов за одну минуту.

Целенаправленная игра особенно популярна в спорте. Результаты множества исследований свидетельствуют, что атлеты, которые на ранних этапах карьеры сосредоточиваются на каком-либо одном виде спорта, достигают профессионализма быстрее остальных, однако затем теряют работоспособность. Если с ранних лет жизни изнурять себя слишком большим объемом работы, это повышает риск развития проблем с физическим и ментальным здоровьем. Тем не менее с использованием метода целенаправленной игры получать удовольствие и добиваться более высоких результатов становится намного легче.

В спорте целенаправленная игра обычно организована вокруг какого-либо слагаемого результативности или соревнования: к примеру, в теннисе можно совершенствовать навык подачи, подавая мяч как можно больше раз подряд, чтобы поставить личный рекорд. Успехом можно считать победу над соперником, улучшение собственного результата или способность успеть выполнить задачу в отведенное время. При этом не нужно считать часы – лучше отслеживайте свое развитие. Число достижений не означает победу, а служит средством для измерения личного прогресса.

В ходе одного небольшого эксперимента бразильские спортивные психологи сравнили целенаправленную игру и целенаправленную практику как две стратегии обучения юных баскетболистов. В рамках эксперимента часть игроков провела больше половины тренировочного времени за целенаправленной практикой. Тренеры обучали их ведению мяча, передаче и броскам (как с участием защитников, так и без), регулярно предоставляя обратную связь.

У других испытуемых три четверти тренировок были проведены по методу целенаправленной игры. Для развития их навыков тренеры использовали не упражнения, а специальные игры. Например, одному из членов команды разрешалось передавать мяч, но запрещалось выполнять броски, или запускалась неравная борьба: один против двоих, трое против четвертых. Спустя несколько месяцев психологи испытали мыслительный процесс и креативность спортсменов обеих групп, оценивая их способность передвигаться на пустые участки поля и передавать мяч. Оказалось, что именно целенаправленная игра – а не целенаправленная практика – стала движущей силой улучшения навыков этих баскетболистов.

Создавая почву для гармоничной страсти, целенаправленная игра предотвращает эмоциональное выгорание и скуку. Это чем-то напоминает игрофикацию[64], однако эти два метода все же принципиально отличаются. Игрофикация зачастую представляет собой просто хитрый трюк – попытку скрасить неинтересную работу, добившись всплеска дофамина, спасающего от скуки и помогающего отсрочить утомление. Конечно, рейтинговая таблица тоже может служить мотивацией, побуждая трудиться несмотря на боль, но это все равно не заставит вас полюбить ненавистную рутину[65]. Суть целенаправленной игры заключается в трансформации задачи таким образом, чтобы она и мотивировала, и помогала совершенствоваться. Лучший, по моему мнению, пример представил один баскетбольный тренер.

ПРАКТИКА БЕЗ ИГРЫ Недостаток практики

Прочитав о философии практики Брэндона Пэйна, я сразу же решил ему позвонить. Брэндон рос в пригороде Шарлотта, штат Северная Каролина, и больше всего мечтал стать баскетболистом. Будучи сыном тренера по этому виду спорта, он довольно рано изучил основы игры. Проведя много дней, вечеров и выходных за бросками мяча в кольцо на площадке перед гаражом, Брэндон в итоге стал бомбардиром, известным своими безупречными штрафными бросками и трехочковыми. Тем не менее, поступив в Университет Уингейт в надежде стать членом его баскетбольной команды, Брэндон столкнулся с проблемой: он никогда не мог обогнать игроков другой команды. Делая выпад в одну сторону, но ведя мяч в другую, он все равно обнаруживал рядом не отстающих соперников. В конце концов игра Брэндона зашла в тупик, и ему посоветовали забыть о баскетбольной карьере. «Это меня ошарашило, – признается Брэндон. – Нет момента хуже, чем когда тебе говорят, что ты больше ни на что не годен, а ты все еще хочешь играть».

Брэндону нравился баскетбол, но когда дело доходило до оттачивания других навыков помимо выполнения бросков, практика становилась ему не по душе. Чтобы оставлять защитников противника позади, ему необходимо было стать быстрее и находчивее. «Мои спортивные способности были ограниченны, – признается Брэндон. – Я не мог делать того, что от меня требовалось». Он не практиковался ни в беге на короткую дистанцию, который помог бы ему стать быстрее, ни в растяжке, развивающей гибкость, ни в упражнениях на мышцы ног.

В определенный момент Брэндон переключился на наставничество и стал побуждать других спортсменов выполнять все то, чего избегал сам. Они не горели желанием бегать на короткие дистанции до изнеможения и одышки. Это исчерпывало их силы, а непрерывность и однообразие таких тренировок вызывали скуку. Как и Брэндон, его подопечные больше всего любили выполнять броски, но влияние этой гармоничной страсти не распространялось на самую рутинную часть тренировок, а только делало ее еще более нудной. С радостью выполняя броски, спортсмены лишь сильнее сокрушались о необходимости снова приниматься за бесконечное ведение мяча.

Страстный интерес к работе над одной задачей может заставить человека пренебречь выполнением других, менее увлекательных. Мне довелось наблюдать это в ходе исследовательской работы совместно с бывшим учеником Джихае Шином. В результате исследования, проведенного в Корее при участии специалистов по продажам, мы обнаружили, что чем больше испытуемым нравилась одна из поставленных перед ними задач, тем хуже они справлялись с самой неприятной. Тот же эффект мы наблюдали и в ходе другого эксперимента, в рамках которого подопытным давали скучное задание, например переписать имена и телефонные номера из справочника. Оказалось, что они совершали больше ошибок, если перед началом работы им предлагали посмотреть интересные видео на YouTube. Контраст между двумя задачами превратил скучный процесс записи данных в еще более нудное занятие.

Практика включает в себя работу над развитием множества навыков, и обучающемуся редко нравятся все до единого. Осознав это, Брэндон стал искать способы добавить в каждое слагаемое практики гармоничную страсть. Он понял, что, хотя ему не удается избавиться от неприятных ощущений, он мог привнести в процесс тренировок элемент удовольствия. Вместо того чтобы заставлять игроков проходить через самые изнурительные этапы практики, Брэндон решил переосмыслить ее, чтобы у подопечных появился к ней интерес. «Я хотел придумать особую систему, которая гарантировала бы, что ни один из моих ребят не пострадает от того, что когда-то положило конец моему собственному развитию», – вспоминает Брэндон. Он применил скаффолдинг, чтобы его ученики раскрыли свой потенциал с помощью любви к игре.

В 2009 году начал работу тренировочный центр Брэндона для баскетболистов. Однажды он познакомился с молодым игроком НБА[66], чьи слабые стороны уже стали вполне очевидны для скаутов[67]. Один из них писал, что юноша «весьма ограничен собственными приемами игры». Другой считал, что ему «недостает роста, силы, быстроты и устойчивости […] Вероятно, он никогда не сможет стать звездой лиги, ведь его мышцам не хватает взрывной силы».

Брэндон, увидев в молодом игроке недостатки, которыми когда-то отличался он сам, тут же вручил ему свою визитную карточку. Они начали совместную работу на следующее же утро. Уже в первом сезоне после тренировок с Брэндоном баскетболист забил рекордное число трехочковых. Спустя несколько лет молодого человека назвали самым ценным игроком НБА по результатам нескольких сезонов. Это был Стефен Карри.

Новые правила

Стефен Карри известен как лучший бомбардир в истории НБА. Говорят, что он забивает трехочковые так же хорошо, как Майкл Джордан выполнял броски сверху. Стефен буквально совершил революцию в баскетболе, превратив его в соревнование на меткость. До Карри рекордсменами по трехочковым броскам были двое игроков, которым удалось установить свои стандарты за более чем 1300 матчей. Карри же смог превзойти их спустя всего 789 игр.

Будучи сыном игрока НБА, он все же не получил стипендии ни от одного из ведущих колледжей. Когда Карри окончил школу, его изрядно недооценивали как баскетболиста – относились к нему как к новичку с тремя звездами из пяти. Летом, еще до выпускного, на игру Карри пришел посмотреть тренер из Колледжа Дэвидс. «Это было ужасно. Мяч у него улетал на трибуны, он не справлялся с передачами, во время ведения то и дело попадал себе по ногам, пропускал броски, – вспоминает он. – Однако ни разу за всю игру он не обвинил ни судью, ни партнеров по команде. Когда он сидел на скамейке запасных, от него были слышны одни лишь подбадривания… И он никогда не испытывал смятения. Это произвело на меня впечатление».

Это был не первый раз, когда Карри проявил свои сильные черты характера. В детстве один из сокомандников его отца заметил, что он «был как морская губка […] – впитывал информацию везде, где бы ни находился». В старших классах, даже когда ему приходилось крайне нелегко, Стефен все равно не переставал поддерживать свою команду и оставался требовательным к себе, сохраняя полное самообладание. Тем не менее результаты научных исследований говорят о том, что люди, подчиняющие себя дисциплине, на самом деле используют ее косвенно. По мнению моей коллеги Анджелы Дакворт, они справляются с трудными обстоятельствами не с помощью опоры на силу воли, а посредством перемены ситуации и ее упрощения.

Яркий тому пример можно было наблюдать в ходе выполнения теста со сладостями. Это одно из наиболее известных – и самых недопонятых – исследований в истории психологии. Вы, вероятно, слышали о его классической версии: психолог кладет на тарелку сладости и говорят испытуемому четырехлетке, что если он сможет потерпеть и не съесть их в течение нескольких минут, то получит в два раза больше. Результат исследования оказался следующим: те дошкольники, которым удавалось сдержать желание незамедлительно умять угощение, в подростковом возрасте лучше справлялись с тестом SAT.

Когда я первый раз посмотрел видеосюжеты об этом тесте, то я ожидал увидеть детей с ярко выраженными волевыми качествами. На деле же оказалось, что они сумели избавиться от необходимости проявлять силу воли, применяя нечто, по сути похожее на скаффолдинг – к примеру, закрывая глаза, чтобы не видеть угощение. Один ребенок даже скатал предложенный ему зефир в шарик, превратив его таким образом в игрушку, и стал подбрасывать в воздух. Иными словами, дети сами придумывали для себя разновидности целенаправленной игры[68]. Именно это и сделал Брэндон Пэйн для Стефа Карри.

Из любви к практике

Брэндон тренирует Карри вот уже более десяти лет. Их работа начиналась с базового принципа, который, по словам Брэндона, заключался в следующем: «В наших тренировках не должно быть ничего скучного». Чтобы самые трудоемкие слагаемые практики стали легче, он применял скаффолдинг, позволявший Карри совершенствоваться стремительнее, но с меньшей опорой на дисциплину.

Стремясь сделать тренировки одновременно увлекательными и развивающими в техническом плане, Брэндон составил список занятий, соответствующих принципам целенаправленной игры. К примеру, в ходе выполнения одного из упражнений его подопечному предлагалось набрать двадцать одно очко путем забивания трехочковых, а также бросков в прыжке и из-под кольца (за которые начисляется по одному очку), а затем он должен был добежать до середины площадки и обратно. Подобные непростые условия были призваны создать обстановку настоящего матча. «Каждая наша тренировка – это игра, – объясняет Брэндон, – в которой обязательно есть временной предел и необходимость набрать определенное число очков. Даже если спортсмен выполнит второе условие, но не уложится в отведенное время, он проиграет».

У соревнований против соперника есть определенный недостаток: победа не всегда означает превосходство, ведь тут имеет место случайность. В условиях же целенаправленной игры, придуманной Брэндоном, игроки состязаются с самими собой, стремясь преодолеть свои предыдущие возможности. Ее цель заключается в достижении не безупречности, а более высоких результатов, и единственный способ победить в ней – это расти над собой.

Я всегда предполагал, что оттачивать определенный навык необходимо до тех пор, пока не добьешься явного прогресса, и только после этого переключаться на следующий. Однако вместо того чтобы снова и снова браться за одни и те же задачи, Брэндон предпочел сочетать их. Каждые 20 минут он давал Карри новое задание, чтобы тот переходил от бросков к упражнениям на скорость, и наоборот. Разнообразие не просто мотивирует, но и делает процесс обучения более эффективным. Результаты сотен экспериментов говорят о том, что люди добиваются успехов быстрее, когда, оттачивая новые навыки, переключаются с одного на другой. Психологи называют это интерливингом[69] и утверждают, что применять его можно в различных областях от рисования до математики, особенно если развиваемые способности похожи или являются комплексными. Даже незначительные перемены, такие как чередование тонких и толстых кисточек при рисовании или изменение веса баскетбольного мяча, могут сыграть в процессе развития немалую роль.

Целенаправленная игра приносит особую пользу, если возникает необходимость подкорректировать летнюю тренировочную рутину. В сезон, когда спортсмены каждую неделю участвуют в новом матче, сохранять мотивацию им, как правило, нетрудно. В межсезонье, однако, интерес к игре теряется гораздо быстрее. После того как восходящая звезда бейсбола Лука Дончич[70] продемонстрировал в предсезонном периоде неудовлетворительную физическую форму, он начал тренироваться под руководством Брэндона, благодаря чему сбросил вес и стал быстрее двигаться. «Если не брать в расчет спонтанные игры, лето порой кажется ужасно долгим, а тренировки – однообразными. Если, конечно, им это позволить», – поделился Стеф Карри в одном интервью. По его словам, целенаправленная игра «позволяет создать обстоятельства, напоминающие напряженный матч», а это требует «полного фокуса на происходящем».

Спустя десять лет тренировок Карри осознал свой скрытый потенциал. Недостатки в виде роста (почти 188 см) и веса (около 84 кг) он восполнил взрывной силой и точностью. Спортсмен стремится уделять должное внимание организуемой Брэндоном целенаправленной игре, потому что она привносит в его тренировки гармоничную страсть и развивает решительность. «Ему нравится процесс. Это одна из особенностей, которая отличает всех выдающихся спортсменов, – рассказывает давно работающий с Карри тренер Стив Керр. – Конечно, определенная рутина в спорте тоже есть… но и от нее можно получать настоящее удовольствие. Именно так рождается страсть, которая помогает двигаться дальше. Когда любишь свое дело, то постоянная работа помогает тебе улучшать свои навыки и не останавливаться».

Целенаправленная игра не обязательно сделает из вас профессионального атлета, однако точно поможет усилить мотивацию и ускорить развитие. Как-то раз я посмотрел видеосюжет о Стефе Карри, в котором рассказывалось, что он тренируется по два часа в день. Удивительно, но поначалу ему удавалось верно выполнить лишь 8% трехочковых бросков. Спустя же 50 дней применения целенаправленной игры результат существенно улучшился: Стеф уже мог реализовать 40% трехочковых.

Очевидно, целенаправленная игра способна разжигать и поддерживать гармоничную страсть. Но возможно ли сохранить ее надолго? Эвелин Гленни считает, что да, ведь она чувствует это вот уже 50 лет. Ей не понаслышке известно, что даже к целенаправленной игре следует прибегать не каждый день и не с утра до вечера (об этом же свидетельствуют и результаты многочисленных исследований). Эвелин дорого обошелся этот урок.

ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ, КОГДА… Дайте мне отдохнуть

Впервые я увидел выступление Эвелин в 2012 году на церемонии открытия Олимпийских игр: она выступала в качестве руководителя для тысяч других барабанщиков. Эвелин стояла перед барабанами, переключаясь с ритмичных постукиваний на быстрые удары, и весь стадион оживлялся, наполняясь энергией. Когда на стадионе появился один из обладателей золотой медали с Олимпийским огнем, Эвелин представила миру звуки нового инструмента, в разработке которого сама принимала участие. Речь идет о «Концертном алуфоне Гленни». Он выглядел как набор колокольчиков, напоминающих грибы, и когда Эвелин ударяла по ним колотушками, от них исходил теплый звук, будто это была более позитивная версия оркестровых колоколов. Я в те минуты и не подозревал, что Эвелин страдает проблемами со слухом, и уж тем более не предполагал, что она не слышит музыку, которую исполняет.

Когда Эвелин еще подростком пришла на прослушивание в Королевскую академию музыки, члены комиссии попросту не поверили в то, что глухая девочка сможет стать профессиональным музыкантом. Тем не менее она убедила их уделить внимание не недостатку исполнителя, а уровню самого выступления. После второго прослушивания специалисты академии не только приняли ее к обучению, но и изменили действовавшие по всей Великобритании правила оценки кандидатов, сместив акцент с их физических возможностей на музыкальные способности.

Будучи студенткой дневной формы обучения, Эвелин любила практиковаться. Вначале она занималась музыкой по два-три часа в день, но довольно быстро почувствовала, что ей необходимы более длительные занятия. Заметив, что ее сокурсники посвящают практике больше времени, чем она, Эвелин ощутила некую одержимость. Девочка задумалась, сколько часов в день ей следовало бы заниматься и не нужно ли увеличить это число. Она стала просыпаться на час раньше и продлила свои ежедневные занятия музыкой до вечера, но из-за чрезмерной нагрузки игра на перкуссии перестала быть для нее источником радости, и Эвелин почувствовала, что творчество и развитие утекают из ее жизни. Она на собственном примере ощутила, что значит избыточная практика. Чтобы музыка не превратилась в изнурительную работу, Эвелин решила устраивать себе регулярные перерывы.

Делая периодические паузы в работе, человек получает как минимум три преимущества. Во-первых, отвлечение помогает поддерживать гармоничную страсть. Согласно результатам исследований, даже небольшие перерывы от 5 до 10 минут снимают усталость и помогают взбодриться. И дело здесь не только в предотвращении эмоционального выгорания: согласно научным данным, работа по ночам и в выходные снижает интерес и удовольствие, которое человек испытывает от труда, ведь даже простое напоминание о том, что вы вынуждены работать в субботу, может ослабить вашу мотивацию. Так, знаменитый виолончелист Йо Йо Ма практикуется от 3 до 6 часов в день, стараясь избегать занятий рано утром и поздно вечером, а Шопен убеждал своих учеников летом заниматься музыкой не более двух часов в день.

Во-вторых, отдых помогает рождаться новым идеям. В ходе исследования, проведенного мной совместно с Джихае Шином, обнаружилось, что регулярные перерывы способствуют улучшению творческого мышления – особенно если человек испытывает гармоничную увлеченность выполняемой задачей. Интерес сохраняет мысль о работе на подсознательном уровне, повышая вероятность того, что человек придет к новым способам воплощения своей мысли и изобретет неожиданные пути решения поставленной задачи. К примеру, Лин-Мануэль Миранда придумал мюзикл «Гамильтон», обернувшийся огромным кассовым успехом, отдыхая на надувном матрасе с коктейлем «Маргарита» в руке, а Бетховен, Чайковский и Малер регулярно совершали прогулки, равные по длительности их трудовому дню.

В-третьих, перерывы придают обучению глубины. По результатам эксперимента, 10-минутный отдых после усвоения какой-либо информации улучшает способность обучающегося вспоминать ее впоследствии на 10–30%, а если он перенес инсульт или страдает болезнью Альцгеймера – даже больше. Дело в том, что по прошествии 24 часов изученная информация постепенно исчезает из человеческой памяти – начинается процесс, именуемый кривой забывания[71]. Доказано, что этого можно избежать путем интервальных повторений – встраивая в практику периоды отдыха. Для начала будет достаточно одного часового перерыва в час, а затем их количество и длительность следует постепенно увеличивать до тех пор, пока практика не сведется к одному разу за день.

Одержимость заставляет нас относиться к отдыху как к желанию снять ногу с педали газа. Мы не желаем останавливаться до тех пор, пока не доведем себя до изнеможения – такова обычно цена за стремление к безупречности. Однако гармоничная страсть дает понять, что на самом деле отдых – это подача топлива. Регулярные передышки необходимы, чтобы поддерживать должный уровень энергии и не допускать эмоционального выгорания.

КОГДА НАМ СТОИТ СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ КОГДА МЫ ОБЫЧНО ДЕЛАЕМ ПЕРЕРЫВ

Расслабление – это вовсе не пустая трата времени, а инвестиция в собственное благополучие. Перерывы не стоит считать развлечением, ведь на самом деле они дают нам возможность переключить внимание и обдумать новые идеи. Точно так же игра – это не какое-то легкомысленное занятие, а источник радости и путь к мастерству.

Сегодня Эвелин с одинаковой радостью музицирует как в одиночку, так и перед огромной аудиторией. Тем не менее она редко практикуется дольше 20 минут – за таким отрезком работы обязательно следует перерыв. «Иногда я чувствую, что действительно хочу взять палочки и что-нибудь сыграть, а порой понимаю: нет, мне нужно просто посидеть, уставившись в стену. Бывает и так, что меня тянет записать что-нибудь в блокноте или почитать хорошую книгу», – делится женщина.

Эвелин рассказала мне, что когда теряет интерес или сосредоточенность к музыке, то просто перестает заниматься. «Ценностью обладает лишь та практика, в ходе которой ты развиваешься. Главное – не количество, а качество. Нужно почувствовать перемену: после продуктивной практики ты становишься совсем другим, нежели до ее начала», – говорит она.

Недавно к Эвелин за консультацией обратилась женщина, чья дочь, сдав экзамены, в итоге совсем потеряла интерес к игре на скрипке. Она надеялась, что та как-то подбодрит девочку и побудит ее продолжать занятия.

Вместо этого Эвелин предложила ей целенаправленную игру. На занятии она дала юной скрипачке следующие задания: воспроизвести музыкальное произведение задом наперед, придумать десять способов не играть на скрипке, а также передать в музыкальной форме саундтрек из любимой телепередачи и звуки, которые издает ее любимое животное. Уходя с урока, девочка вся светилась. По словам Эвелин, раньше ее практика была сосредоточена на «результате, который предназначался для оценки со стороны». Целенаправленная игра же научила девочку считать «настоящим результатом собственное удовольствие». Помните: без радости ваш потенциал так и останется нераскрытым.

В седьмом классе его называли одаренным. Когда он перешел в десятый, посмотреть на его игру в бейсбол стали приходить профессиональные скауты. В период обучения в колледже он завоевал для сборной США олимпийскую бронзовую медаль как стартовый питчер. В том же году «Техасские рейнджеры» приняли его в команду для игры в первом раунде, предложив 800 тысяч долларов подъемных. Он мог бы начать с верхнего уровня низшей лиги «Техасских рейнджеров», а через один-два года уже попал бы в высшую. Впереди Роберта Аллена Дики ждало нечто очень интересное.

Но потом все круто изменилось.

В 1996 году, когда Роберт уже собирался подписать контракт, тренер команды заметил, что рука игрока висит под необычным углом, и предложил ему пройти рентгеновское обследование. Выяснилось, что у Роберта отсутствует одна из связок в правом локте. Для рабочей руки, которой бейсболист выполняет броски, это была критически важная часть соединительной ткани, и ее отсутствие очевидным образом ограничивало потенциал. Фастбол[73] Роберта мог так никогда и не стать быстрым. «Рейнджеры» уменьшили его подъемные до 80 тысяч долларов и отправили игрока на самую низкую ступень низшей лиги. Это стало его первым страйком[74].

Так не должно было случиться, ведь бейсбол был для Роберта способом уйти от безрадостной жизни. Он вырос в бедной семье в Нэшвилле, и к тому времени, когда ему было пять лет, мать начала таскать его с собой по местным барам, где напивалась и сидела до самого закрытия. Спустя несколько лет его родители развелись, и отец практически не поддерживал с ним общение. Чувствуя себя брошенным, Роберт захотел доказать миру свою ценность.

На протяжении семи лет он усердно трудился в низшей лиге. Казалось, что парень впустую тратит лучшие годы своей карьеры. Будучи неспособным выполнять молниеносные фастболы, он оттачивал умение обманывать бэттеров, меняя скорость и закручивая мяч. Когда Роберту исполнилось двадцать с лишним лет, настал его звездный час: «Рейнджеры» взяли его в высшую лигу на полную ставку.

Довольно скоро парень осознал, что этот уровень ему не по зубам. Скауты и журналисты не церемонились, давая оценку его игре и потенциалу: «Звезд с неба он не хватает», «Ничего особенного», «Заурядно». Он упустил слишком много ранов[75] и проиграл больше игр, чем выиграл. Роберт понимал, что это означает. «Вышел в тираж». «Неудачник».

Когда он уже прошел с командой «Техасские рейнджеры» часть третьего сезона высшей лиги, руководители вызвали его на серьезный разговор. Роберту сказали, что его «путь закончится ничем», и сам он, по его словам, «даже не мог поспорить с этой оценкой, потому что уже долгое время и впрямь не понимал, к чему иду». В итоге его разжаловали, отправив обратно в низшую лигу. Это стало вторым страйком.

Роберт поставил себе цель вернуться на прежние высоты. В период межсезонья он тренировался, бесконечно бросая мяч в стену, и даже ездил с ним в машине, чтобы улучшить хват во время вождения. Он трудился усерднее, чем когда-либо раньше.

В следующем сезоне «Рейнджеры» дали ему еще один шанс, и в первой же игре он установил рекорд высшей лиги.

Но рекорд этот был негативным. Роберт обеспечил соперникам шесть хоумранов[76] всего за три иннинга[77], став первым питчером, показавшим такой плохой результат. Толпа улюлюкала, а «Рейнджеры» исключили его из игры и снова отправили в низшую лигу… Третий страйк. Игрок должен покинуть поле.

Питчеры обычно достигают своего пика в возрасте около 25 лет и уходят из спорта в тридцать с небольшим. Поскольку Роберту тогда было уже 31, возвращаться в бейсбол ему не имело смысла. На той самой стене, об которую он бросал мяч, появились письмена с предзнаменованием[78]: бейсбольная карьера Роберта вот-вот закончится.

Самый обескураживающий этап в процессе совершенствования – это когда человек начинает застревать, вместо развития погружаясь в стагнацию. В такой момент обычно кажется, будто ты достиг верхнего предела своих ментальных и физических способностей. Поскольку стагнация представляет собой остановку роста, она по всем признакам сулит начало спада. «Лучшие дни позади. Дальше будет только хуже». В карьере хирурга стагнация и деградация происходят, например, когда ухудшаются его зрение и реакция; ученого – когда погибают нейроны его мозга; атлета – когда он теряет силу и быстроту. По крайней мере, мы привыкли так думать. Однако в реальности эти процессы не столь линейны, что вселяет надежду.

В возрасте 35 лет Роберт Аллен Дики решил пробить возникшую на его жизненном пути стену раз и навсегда. После целых 14 лет игры в низшей лиге он наконец смог вернуться в высшую. Эффективная подача Роберта позволила ему войти в десятку лучших питчеров, и он подписал многолетний контракт на несколько миллионов долларов с «Нью-Йорк Метс». Из девяти питчеров, обходивших его по рейтингу в драфте[79], восемь на тот момент уже ушли из спорта, а девятый больше не собирался возвращаться в большой спорт. Роберт только начинал раскрывать свой потенциал.

Ключом к его триумфу стал метод «строительных лесов», в создании которых ему помогли окружающие. Поддержка приходила из самых разных источников, и Роберту понадобилось время, чтобы собрать все воедино. И все же он никогда бы не вышел из состояния стагнации, если бы тренеры не дали ему шанс.

Если вы застряли на одном месте, это не значит, что ваш потенциал снижается. Стагнация – это не признак того, что вы достигли потолка. На самом деле это говорит о том, что, возможно, пришло время развернуться и поискать новый маршрут. Если в вашей карьере начался застой, причина, как правило, кроется в том, что вы двигались в неверном направлении, или выбрали не тот путь, или у вас кончается топливо. Чтобы возобновить движение, зачастую необходимо сделать шаг назад и пойти по новой дороге, даже если изначально вы этого не планировали. Она может казаться незнакомой, извилистой, ухабистой, но развитие редко происходит по прямой линии – обычно каждый прорыв представляет собой виток.

Сдать назад, чтобы начать движение вперед

Процесс развития навыков не бывает стабильным: он больше похож на движение в гору. Чем выше мы поднимаемся, тем тяжелее нам становится и тем менее значительным оказывается наш прогресс. Когда силы исчерпываются, мы начинаем замедляться, и просто увеличить скорость будет недостаточно, иначе мы рискуем забуксовать.

Внимательно изучив накопившиеся более чем за тысячу лет исследования по теме прогресса, специалисты по когнитивной психологии Уэйн Грэй и Джон Линдстедт обнаружили нечто удивительное: стагнация сначала всегда сменяется спадом, но затем обязательно следует подъем. Когда в ходе совершенствования навыков в различных сферах деятельности – начиная с игры в «Тетрис» или гольф и заканчивая тренировкой памяти – человек вдруг застревает, переход на новый уровень, как правило, не происходит до тех пор, пока не минует этап кризиса.

Дойдя до тупика и желая найти способ двигаться дальше, мы иногда бываем вынуждены вернуться. Тогда, отступив, мы получаем возможность обнаружить новый путь, позволяющий нарастить темп, необходимый для достижения нужной вершины.

Зачастую принять неизбежность отступления бывает трудно, ведь это означает, что придется свернуть изначальный план и начать все с нуля. Именно поэтому в такие моменты продуктивность человека на время уменьшается, ведь он принимает решение отказаться от достигнутых результатов, допуская деградацию ради будущего развития. «Когда человек придумывает, тестирует, отклоняет или принимает новые методы, результативность его работы уменьшается, – объясняют Грэй и Линдстедт. – Улучшение происходит с применением нового эффективного метода […] благодаря которому ему удается превзойти уровень прежних достижений».

Поиск действенного способа достижения цели включает в себя метод проб и ошибок. Первые иногда также бывают ошибками: мы напрасно тратим силы, следуя неэффективным стратегиям. Тем не менее, даже если нам удается найти другой подход, из-за неумения его правильно использовать дела у нас поначалу становятся еще хуже, чем были до. И все же подобные шаги назад не просто нормальны, но во многих случаях даже необходимы.

К примеру, если на данный момент вы не очень быстро печатаете, то, скорее всего, когда-нибудь у вас получится дойти до предела, что составляет от 30 до 40 слов в минуту. Как бы усердно вы ни практиковались, в определенный момент вы все равно упретесь в этот потолок. Если же после этого вы захотите удвоить свой результат и научиться печатать со скоростью 60–70 слов в минуту, вам придется испробовать новый метод: набирать текст не глядя. Однако, прежде чем у вас разовьется этот навык, вы будете вынуждены замедлиться: чтобы выучить расположение клавиш, понадобится время.

Чем сложнее способности, которые человек стремится приобрести, тем круче выглядит кривая их развития. К примеру, самый простой метод собрать кубик Рубика – делать это ряд за рядом. Сначала следует собрать на одной из сторон синий крест и затем вращать грани до тех пор, пока крест не превратится в полноценный квадрат – только после этого можно работать со следующей стороной. 130 вращений спустя кубик будет собран. Тем же, кто хочет делать это быстрее, придется запомнить перечень определенных алгоритмов. Поначалу сборка будет занимать много времени, однако позже он сможет достигать цели всего за 60 вращений. В процессе также понадобится перестроить мышечную память, избавившись от старых привычек в пользу новых.

Удивительно, но возвращение на более низкий уровень в ходе обучения подготавливает почву для вашего дальнейшего совершенствования, даже если вы делаете это неосознанно. В ходе исследования более 28 тысяч баскетбольных матчей специалисты изучили, как на команды влияют травмы звездных игроков. Очевидно, сначала они начинают играть хуже, однако после возвращения пострадавшего процент побед таких коллективов обычно увеличивается. Неужели потеря главного козыря в конечном счете помогает спортсменам достигать более высоких результатов?

^{Взаимодействия с лучшим игроком (до его травмы)}

^{Сбалансированное взаимодействие (лучший игрок вернулся в команду)}

^{Взаимодействия без лучшего игрока (в период его лечения)}

^{Толстыми стрелками обозначены наиболее частые передачи мяча}

Дело в том, что в отсутствие своих лучших игроков командам приходится возвращаться к точке отсчета и искать новый путь к успеху. Они перераспределяют роли, чтобы дать второстепенным игрокам возможность выйти на первый план, и придумывают новые схемы, стремясь помочь им умело использовать свои силы. Таким образом, с возвращением пострадавших баланс бросков улучшается, а чрезмерная зависимость от одного игрока, который вытягивал всю игру, исчезает[80].

Этот эффект можно было наблюдать в НХЛ[81] после того, как один из игроков хоккейной команды получал травму. Чем больше хоккеисты экспериментировали с комбинациями разных игроков, тем результативнее становилась игра.

Тем не менее, чтобы остановиться, сделать шаг назад и избрать новый маршрут, не следует дожидаться какой-либо экстремальной ситуации. Правда заключается в том, что зачастую мы боимся вернуться в исходную точку, так как рассматриваем замедление как утрату своих позиций, шаг назад – как желание сдаться, а смену маршрута – как отклонение от курса. Мы беспокоимся, что, отступив, полностью потеряем опору, поэтому решаем остаться там, где мы есть, но в результате зависаем в устойчивом, но безвыходном положении.

Неудачная попытка

Делая шаг назад, мы готовимся ступить на новую, неизведанную территорию: начинаем путь к незнакомому пункту назначения по нехоженой дороге, откуда горная вершина, которую нам предстоит покорить, поначалу может быть даже не видна. В такой ситуации, чтобы найти свою тропу, необходимо применить скаффолдинг в виде некоторых базовых навигационных средств.

К сожалению, идеальной карты местности для таких случаев не бывает. Вы никогда не узнаете четкий маршрут к успеху – ведь его может и вовсе не существовать. Вполне возможно, вам придется прокладывать собственный путь, изучая траекторию в процессе, поворот за поворотом.

Но есть и хорошая новость: чтобы начать движение, карта не требуется. Необходим лишь компас, по которому можно будет определять, верен ли выбранный вами курс.

В зависимости от того, какой навык вы планируете развивать, «компасом» может стать книга, статья из интернета или разговор с близким человеком. Задача хорошего компаса – дать вам знать, если вы сбились с намеченного курса, и помочь понять, в каком направлении лучше двигаться. К примеру, если вы делаете все меньше успехов в изучении языка программирования C++, то подходящим «компасом» для вас станет быстрый поиск в интернете – он укажет вам на язык программирования Python. Обучиться ему легче, а для работы над широким спектром проектов он подходит не хуже C++. Если же, например, вы пишете картины маслом и поверхность холстов получается слишком бугристой, то вашим «компасом» может стать беседа с опытным художником, который посоветует вам специальный разжижающий растворитель для масляных красок. Если вы питчер и пытаетесь преодолеть непрерывный спад активности, то «компасом» для вас послужит тренер, который укажет, что ваш фастбол недостаточно быстр, и объяснит, как подавать мяч по-другому.

Именно такая трансформация произошла с Робертом Алленом Дики. Я решил разыскать его, потому что никогда в жизни не видел, чтобы кто-то добивался таких существенных успехов после долгого периода стагнации и множества шагов назад. Если кто и знал, как выйти из состояния «затухания», то именно этот человек, который выбился из неудачников в лучшие.

Проведя десять лет в низшей лиге, Роберт мечтал, что построит спортивную карьеру и сможет обеспечить семью так, чтобы она ни в чём не нуждалась, однако у него это не получалось. Чтобы оплатить счета, однажды в межсезонье ему пришлось продавать мячи для гольфа, которые он выудил из кишащих аллигаторами лагун. За эти десять лет Роберт переезжал больше 30 раз, но всё всегда заканчивалась одинаково. Он будто утопал в зыбучем песке: чем сильнее пытался выбраться, тем труднее ему становилось[82].

В 31 год, когда Роберта в последний раз отправили в низшую лигу, его тренеры предоставили ему необходимый «компас» – сказали, что он идет неправильным путем и что, продолжив его придерживаться, он никогда не попадет обратно в высшую лигу. Стараясь спасти его карьеру, они указали ему на загадочный, едва различимый путь, по которому до этого проходили лишь немногие. Дело в том, что в течение многих лет Роберт время от времени использовал один довольно странный навык – бросок, который окрестил «нечто». Распознав в этом приеме элементы хвата, являющегося особенностью подачи под названием «наклбол»[83], тренеры побудили Роберта развивать этот бросок, сделав его основным элементом своего стиля.

Вместо того чтобы лететь с пугающей скоростью и жутким закручиванием, наклбол поначалу медленно проплывает по воздуху по максимально прямой траектории. Бросая наклбол, не следует обхватывать мяч всеми пальцами; нужно впиться в него ногтями указательного и среднего, согнув их в суставах, что и отражено в названии броска. Благодаря необычному хвату мяч летит беспорядочными зигзагами, не вращаясь, но сбивая бэттера с толку.

Наклбол настолько непредсказуем, что для того, чтобы поймать его, кетчеры[84] надевают огромную перчатку. А поскольку его бросок не требует большой силы и не создает чрезмерного напряжения, он не может существенно сократить время взмаха руки питчера. Однако, как бы трудно ни было отбивать и ловить наклбол, бросать его еще труднее – и, как однажды понял Роберт Аллен Дики, невероятно тяжело научиться делать это идеально.

Роберт не мог найти никакого очевидного метода, который помог бы ему улучшать свои способности. Его тренеры раньше никогда не работали с наклболом и не могли предоставить ему какую-либо схему действий, так как ее не существовало: негде было взять учебники по наклболу, не на чем строить практические занятия. Единственное, что они могли предложить, – своего рода компас, указывающий Роберту некое общее направление. Именно оно подсказывало ему, как подавать мяч таким образом, чтобы он не закручивался.

Во всем, что касалось наклбола, Роберт бы вынужден полностью пересмотреть свои привычки. Чтобы предотвратить вращение мяча, во время броска было необходимо держать запястье полностью неподвижным – вот только еще в детстве Роберта научили, что при броске нужно его быстро сгибать. Классическим фастболам свойственно обратное вращение, крученой подаче – вращение вверх, а «тонущий» фастбол закручивается вбок. «Мне пришлось от всего этого отучиваться, – рассказывает Роберт. – Заново оттачивать технику бросков. Для реконструкции потребовалась полная деконструкция. Я стер все, что знал, и построил на обломках прежних знаний новые». А ведь у спортсмена даже не было никаких гарантий, что затраченные усилия приведут его к успеху.

Он полностью принял идею стремления к дискомфорту и стал рассматривать ее как навык формирования характера. Тем не менее поначалу попытки Роберта выполнить наклбол были неудачными. Когда он подавал мяч во время своей первой игры в низшей лиге, соперники получили 12 ранов за шесть иннингов. Самые первые наклболы Роберта в играх высшей бейсбольной лиги тоже оказались провальными: он установил рекорд, став худшим игроком, поскольку после его подач противники заработали шесть хоумранов. В результате команда Rangers уволила Роберта. Тем не менее он считал, что его техника выполнения наклбола имеет потенциал – вот только не знал, как его раскрыть.

Недостаток метода «компаса» заключается в том, что он лишь подсказывает направление, но не дает конкретных указаний. Этот подход помогает сойти с неверного пути и показывает, как найти более подходящий, но чтобы эффективно ему следовать, понадобится путеводитель.

Чему не могут научить те, кто в чем-то хорош

Когда у человека нет уверенности в том, каким путем идти к выбранной цели, он обращается к специалисту. Хочешь стать выдающимся, учись у лучших – это всем известно. Сходи на мастер-класс по приготовлению еды к самому успешному повару. Запиши своих детей на урок к профессиональному теннисисту. Убеди самого яркого представителя твоей профессии стать для тебя наставником и научись ему подражать. В конце концов, что может быть лучше, чем усвоить первый урок от Эйнштейна выбранной сферы деятельности?

Оказывается, кое-что может. В ходе исследования ученые-экономисты попытались выяснить, действительно ли студенты могут многому научиться у опытных специалистов. Для этого были собраны данные по каждому первокурснику Северо-Западного университета в Чикаго за период с 2001 по 2008 год. Затем был проведен их анализ, в результате которого ученые выяснили, как успех в изучении определенного предмета зависит от того факта, что первое занятие по нему проводил более квалифицированный преподаватель.

Если вы считаете, что лучше обучаться основам будущей профессии у специалистов (ассистентов-профессоров или профессоров с пожизненным контрактом), нежели у неспециалистов (лекторов, обладающих меньшим объемом практических профессиональных знаний), результаты исследования вас удивят. Они говорят об обратном: менее высокие оценки получали именно те студенты, у которых первое занятие вел специалист.

Этот эффект оказался стабильным во всех областях: после первых занятий такого рода студенты усваивали меньше знаний по любому предмету. Этот результат наблюдался на протяжении многих лет (при этом исследователи успели понаблюдать за обучением около 15 тысяч студентов), а также в ходе курсов, в рамках которых применялась как жесткая система оценок, так и гибкая. К тому же у преподавателей-специалистов особенно плохо получалось обучать студентов, отстающих с академической точки зрения[85].

Оказывается, лучшие профессионалы зачастую могут стать для новичка худшими проводниками. Тому есть как минимум две причины. Первая заключается в пройденной дистанции: профессионал слишком далеко продвинулся и вряд ли сможет вспомнить, что чувствует начинающий. Этот эффект называется проклятием знания: чем более человек в чем-то сведущ, тем труднее ему понять, каково чего-то не знать. Как подытожила когнитивный психолог Сиан Бейлок, «по мере того, как мы делаем все больше и больше успехов в выбранной сфере деятельности, наша способность передавать накопленные знания другим или помогать им перенять уже имеющиеся у нас навыки зачастую становится все хуже и хуже».

Таково было проклятие Эйнштейна, когда он занялся преподавательской работой. Гениальный ученый знал слишком много, а его студенты – слишком мало. У него в голове вертелись сотни мыслей, и из-за этого ему трудно было выстраивать план лекций, не говоря уже о том, чтобы объяснять новичкам, как меняется траектория света под влиянием гравитации. Когда, будучи восходящей звездой в сфере физики, Эйнштейн первый раз взялся вести курс термодинамики, его скучноватая манера преподавания привлекла всего троих студентов. Зачастую предложенный им материал оказывался слишком сложным, и когда в начале следующего семестра ученому не удалось набрать многочисленную группу, он прекратил преподавать. Через несколько лет Эйнштейну чуть не отказали в другой должности на факультете, потому что ректора университета его педагогические навыки отнюдь не впечатлили.

Часто говорят, что тому, кто не умеет чего-либо, следует начать обучать этому других. Точнее было бы сказать так: те, кто действительно что-то умеет, неспособны обучать основам. Нередко случается так, что знания, накопленные специалистами за годы, не выражаются словами – они понимают их, но не могут объяснить. Как правило, чем сильнее у человека развиты те или иные навыки, тем меньший отчет он отдает себе о базовой информации, с которой когда-то начиналось его обучение. Результаты экспериментов свидетельствуют, что квалифицированным гольфистам и сомелье бывает трудно описать технику удара клюшкой или механизм дегустации вина: даже если попросить их объяснить суть своего личного подхода к делу, этого будет достаточно, чтобы помешать их работе, ведь нередко они действуют на автопилоте. Когда я впервые увидел, как профессиональный прыгун в воду выполняет четыре с половиной оборота, я, конечно, поинтересовался, как у него получается крутиться так быстро. Он ответил: «Нужно просто подпрыгнуть и свернуться калачиком». Специалисты, как правило, интуитивно понимают свой путь к цели, но им бывает трудно описать конкретные, необходимые для этого шаги. Когда они пытаются извлечь из памяти эту, казалось бы, отлично известную им информацию, она скорее напоминает разнородные отрывки.

Вместо того чтобы указать верный путь, советы специалистов могут завести в тупик, и даже хуже: вам может начать казаться, что вы не делаете успехов из-за некой ограниченности. К примеру, поступив в колледж, я разрывался между двумя специальностями: психологией и физикой – в старших классах они были моими любимыми предметами. Поэтому, попав в класс к выдающемуся профессору астрофизики, я был в восторге. Однажды он сказал, что все в мире есть Вселенная, и доказал, что она расширяется, но… так и не смог объяснить, к чему ведет это расширение. Сначала я восхитился, а потом разочаровался, почувствовав себя сперва уверенным, а затем невежественным. Отзывчивый и страстно увлеченный своим делом, профессор тем не менее знал настолько много и перестал быть новичком так давно, что уже не мог понять, каково это – не разбираться в чем-то так, как не разбирался тогда я. После этого открытия на занятия по физике я больше не ходил.

Даже если эксперт способен эффективно провести новичка по пройденному им пути, то, когда тот попросит его указать маршрут, подходящий лично ему, то, скорее всего, столкнется с еще одной трудностью: разницей преимуществ и недостатков, взлетов и падений. Даже если они оба направляются в один и тот же пункт назначения, новичку начинать этот путь придется из более отдаленной точки, чем специалисту; выходит, предстоящая дорога незнакома и тому и другому.

Разумеется, от эксперта, который хорошо вас знает, получить совет, учитывающий ваши особенности, вполне возможно. Однако, хотя обратиться к наставнику за мудрой подсказкой – идея довольно соблазнительная, она не гарантирует, что полученные указания будут правильными. В этом можно убедиться, ознакомившись с исследованием деятельности юристов, которые преследовали цель стать совладельцами предприятий. Советы от какого-то одного наставника никак не влияли на их продвижение по службе, хотя положительные стороны в этом, конечно, были: те, кого поддерживал тот или иной ментор, становились более удовлетворенными и ответственными, чем их коллеги, которым никто не помогал. Что касается повышения до должности совладельца предприятия, то наибольшее значение здесь, как оказалось, имело количество наставников, которые могли поделиться разными крупицами информации о том, как добиться успеха. Для этого не приходилось набирать целую команду экспертов: чтобы получить желанный пост, юристам было достаточно двух-трех менторов.

Просить самых выдающихся экспертов дать вам простейшие указания – так же глупо, как и полностью полагаться лишь на одного наставника. Никто точно не знает, какой путь вам предстоит, однако если вы прислушиваетесь к инструкциям множества опытных специалистов, это может открыть вам глаза на те пути, которых вы раньше не замечали. Чем труднее путь и чем выше вершина, которую вы хотите покорить, тем шире диапазон путеводителей, которые вам для этого понадобятся. Главная сложность заключается в том, чтобы сложить различные рекомендации воедино и получить таким образом маршрут, подходящий именно вам.

Как создать свой путеводитель

Обучение с помощью большого числа учебных пособий – это циклический процесс, предусматривающий взаимодействие. Нельзя просто обратиться к людям со словами: «Можно покопаться у вас в мозге?» К тому же, если подумать, копаться у кого-то в мозге – занятие довольно отталкивающее. Нужная вам информация не хранится в голове конкретного человека, ожидая, пока вы ее извлечете, – все-таки вы ведь не в фильме «Матрица». Ваш наставник не способен просто взять и разместить свои ценные мысли на некоем сервере, откуда вы сможете их скачать.

Смысл обращения к тому или иному ментору заключается не в слепом следовании его указаниям, а в том, чтобы совместными усилиями начертить карту возможностей и изучить их. Ту информацию, которая хранится в его мозге, придется перевести в понятную форму – а для этого необходимо стать губкой и, обратившись к наставнику за советом, не просто впитать предложенные им знания, а попросить его восстановить в памяти пройденный путь.

Главная цель такого взаимодействия – добиться от ментора того, чтобы он показал вам свои «флажки» – ключевые ориентиры и поворотные пункты пройденного им пути. Чтобы освежить их в его памяти, можно спросить, какие ему встречались перепутья. Это могут быть навыки, которые он стремился развить; советы, которым он следовал или не следовал; перемены, которых ему удалось добиться. Возможно, поможет и рассказ о вашем опыте. Узнав, как вы двигались ранее и в какой точке находитесь теперь, он сможет предложить вам такие средства достижения цели, о которых раньше даже не задумывался.

Тем не менее с помощью «флажков», оставленных вам экспертом, точную карту маршрута к желаемому результату составить не удастся. Некоторые из них вам не подойдут – например, потому, что будут указывать на необходимость перейти через поток, а вы в качестве транспорта используете велосипед; другие же и вовсе окажутся бесполезны и приведут в тупик. Вероятно, прежде чем вы найдете подходящий путь, вам придется долго петлять, а вашим наставникам недавно возведенные мосты будут незнакомы.

ПРОГРЕСС

Когда я спросил Роберта Аллена Дики, как он нашел свой путь, первым делом он рассказал о том, со сколькими наставниками ему довелось работать. Он никогда не практиковался под руководством одного тренера длительное время. В 2005 году Роберт был еще новичком, а Тим Вэйкфилд был единственным бейсболистом в высшей лиге, умевшим подавать наклболы. Выполнять подобные броски осмеливались немногие, а справлялись с ними еще меньше. На тот момент в мире бейсбола не было ни одного специалиста, способного раскрыть Роберту все секреты наклбола, ему не мог научить ни один тренер. Парню пришлось действовать по принципу морской губки, начав поиск надежных источников информации, отфильтровывая советы, которые не приносили пользы, и корректируя свой подход.

После нескольких месяцев тяжелой самостоятельной работы Роберт решил обратиться к экспертам. Путь ему предстоял долгий и извилистый, и поэтому он нуждался в целом спектре возможностей. Роберт обратился за советом к небольшому количеству тогда еще здравствовавших спортсменов, которые считались волшебниками по части выполнения наклболов. Он надеялся изучить их «флажки»; набора готовых решений у них не было – они лишь предлагали Роберту идеи, которые он проверял на практике.

В 2008 году, еще до игры против Тима Вэйкфилда, Роберт добился от него советов по части выполнения наклбола. Вот насколько одинок человек, решивший подавать наклбол: он готов поделиться своими секретами с соперником лишь для того, чтобы подачи матча были интересными. Понаблюдав за бросками Тима и задав ему несколько вопросов, Роберт выбрал новый подход: выпуская мяч из ладони, стал направлять руку вниз, к центру тела. На следующий год Роберт совершил «паломничество» – встретился c избранным в Зал славы бейсбола Филом Никро, самым выдающимся по части наклболов пинчером за всю историю игры. Он заметил, что во время броска Роберт не совершает движение бедрами вперед, и это стало для него очередным поводом испытать что-то новое. Также Роберт много раз посещал другого почтенного мастера наклболов Чарли Хью: он помог ему подкорректировать хват и проработать проблему закручивания. Чтобы мяч не вращался, Роберт представлял, будто стоит в дверном проеме и ему нужно подать так, чтобы не задеть дверную раму. Это ограничивало движения руки бейсболиста до такой степени, что он чувствовал себя тираннозавром[86], однако именно тогда и наступил переломный момент его карьеры.

Помимо прочего, он научился выявлять те «флажки», которые для него было лучше игнорировать. К примеру, его тренеры твердили, что мяч нужно подавать медленнее, в пределах 60 миль в час, как это любили делать Вэйкфилд и Хью. Однако, поэкспериментировав с разными скоростями, Роберт обнаружил, что его лучшие наклболы развивали скорость до 80 миль в час.

Иногда, чтобы сдвинуться с мертвой точки, необходимо узнать нечто такое, в чем не поможет разобраться ни один наставник, и дать самому себе необходимые указания. Методом проб и ошибок Роберт понял, что ему нужно овладеть искусством маникюра: для успешной подачи наклбола необходимо отрастить ногти (это улучшит сцепление с мячом), но не слишком сильно, иначе они будут ломаться. Так Роберт стал делать себе маникюр.

Спустя три года, в течение которых бейсболист то и дело сворачивал с уже было выбранного пути, ему уже не казалось, что его развитие замедлилось. Он снова начал двигаться вперед, потому что когда-то создал себе подходящий путеводитель.

Тем не менее маршрут был не из легких. Наставники предупреждали Роберта, что в эмоциональном плане дорога может быть столь же ухабистой, как и в физическом. Поскольку прицелиться из подачи наклбола было невозможно из-за его необычной траектории, он мог лишь отпускать его, словно бабочку. Приходилось мириться с несовершенством: игра Роберта была такой же безрассудной, как и полет мяча. «Если бы я не пообщался с теми, кто когда-то уже прошел путь, по которому начал идти я, то никогда бы не поверил, что в будущем меня ждут перемены, – рассказывает Роберт. – Надежда – удивительное топливо. И чтобы пополнить его запас, я обращался за помощью к людям».

Роберт вспоминает, что, прежде чем развить нужную технику удара, он выполнил наклбол более 30 тысяч раз, направляя мяч в кирпич, шлакоблоки и сетки. Развитие шло очень медленно, и Роберт сомневался, что когда-нибудь сможет попасть в высшую лигу. Не улучшил ситуацию и его рекорд как «худшего пинчера в истории», поставленный в 2008 году. А может, Роберту просто было суждено войти в историю как «мистер-четыре-сумасшедшие-подачи-за-один-иннинг»? По его словам, «когда берешься за что-то и, прилагая огромные усилия, не получаешь результатов, это очень разочаровывает».

С пустым баком

Разочарование – распространенное препятствие, с которым можно столкнуться, решив вернуться к истокам. Причина заключается в том, что возвращение не всегда сразу приводит к успеху: иногда развитие замедляется не потому, что вы выбрали неверный маршрут, а потому, что вам приходится подниматься к вершине по длинным кольцам серпантина, не понимая, делаете вы успехи или нет. Не видя прогресса, человек теряет способность поддерживать собственную мотивацию.

Подобное чувство стагнации и пустоты называется эмоциональным томлением. Это понятие было предложено социологом Кори Кизом и увековечено философом Мэрайей Кэри[87].

Речь идет об эмоциональном состоянии, при котором человек ощущает, что его совершенствование затормаживается. Это необязательно похоже на депрессию или выгорание, однако утомленный все равно испытывает упадок духа, с трудом проживая минуты и горестно наблюдая за тем, как тянутся серые недели[88].

Работая над этой главой, я пытался найти подходящий способ описания нелинейного прогресса – перебрал бессчетное количество различных метафорических образов, но ни один из них не показался мне верным: ни снос или восстановление здания, ни прокладывание тоннеля, ни разрушение стен, ни выкорчевывание растений. Черновой вариант этого текста получил от моей группы «судей» четыре балла из десяти – и, пожалуй, это было даже слишком щедро с их стороны. Им пришла в голову мантра «уничтожь растение». Я вновь и вновь пытался начать с начала. Когда же ничего не нашло у «судей» достаточного отклика, я попробовал оживить растение. Тогда они вручили мне садовые ножницы.

Спустя несколько недель я уже так долго находился «на серпантине», что начал хандрить. Как иронично: работа встала именно тогда, когда я начал писать главу о том, как не стоять на месте. Развитие существенно замедлилось, и мне было совсем не весело. Будучи сторонником линейного мышления и дисциплинированным писателем, я обычно начинаю утро с того, что сажусь за клавиатуру с четким представлением о том, о чем буду писать. В тот период такого понимания у меня не было, и это обескураживало. Однажды, когда я сидел перед монитором, уставившись в пустую страницу, на которой моргал курсор, мне захотелось исследовать происхождение этого слова. Может, его назвали курсором, чтобы отдать дань всем писателям, которым случалось его проклинать?[89] К обеду у меня появилось ощущение, будто я потратил уже целый день, – это раздражало. В поисках отвлечения, которое помогло бы мне забыть о тексте этой главы, я, засидевшись допоздна, ел мороженое в компании «Друзей». Терял драгоценные часы сна в качестве мести самому себе за дневную прокрастинацию. Но это не помогло. Мой «бак» был почти опустошен[90].

Изучая тему скрытого потенциала, я осознал, что эмоциональное томление не ограничивается ощущением замедлившегося развития. Ты не просто застреваешь – это длится невыносимо долго. Согласно результатам исследования, эмоциональное томление мешает сосредоточиваться и ослабляет мотивацию, превращаясь в уловку–22[91]: ты понимаешь, что должен что-то сделать, но сомневаешься, что это принесет хоть какую-то пользу. В такие моменты, как правило, необходимо подзаправиться.

Отклоняясь от курса

Когда я спрашиваю окружающих, как у них получается добиваться высоких результатов, то чаще всего слышу в ответ примерно следующее: «необходимо сосредоточиться на чем-то одном», «нужно прилагать вдвое больше усилий и убрать из поля зрения все то, что может лишать энергии или отвлекать», «если хотите достичь большего, тратьте на работу больше времени: раньше вставайте и позже возвращайтесь домой», «отодвиньте хобби на задний план и не занимайтесь подработкой – вы же не хотите отвлекаться»…

Тем не менее факты говорят о другом. Отклонение от выбранного курса не всегда приводит к отвлечению, а иногда даже становится источником энергии.

Согласно результатам исследования, в ходе которого испытуемые тратили вечерние часы на подработку, на следующий день их продуктивность на основной работе повышалась: хорошие результаты, которых эти люди добивались вечером, поутру делали их бодрее. Выгода от такой мотивации перевесила все издержки «отвлечения» от основной деятельности.

Хобби обладают таким же эффектом. В рамках другого исследования испытуемые посвящали свободное время своим увлечениям, и это также повышало их уверенность на рабочем месте – но только в случае, если хобби относились к другой сфере деятельности, нежели основная работа. Допустим, вы художник и чувствуете, что у вас началось эмоциональное томление, тогда факультативные занятия гончарным мастерством не смогут существенно ускорить ваше совершенствование в рамках основной деятельности. Однако если вы социальный работник или бухгалтер, то такое дело вполне может открыть перед вами новый путь к развитию.

Из всех изученных факторов, влияющих на повседневную мотивацию, самый сильный – чувство прогресса. Сложно сохранить мотивацию, сосредоточиваясь на том, что не дает эффекта. Порой лучше нарастить темп с помощью обходного пути, ведущего к новому пункту назначения.

Обходной путь представляет собой ответвление от основного маршрута, позволяющее пополнить запасы топлива. Он снимает вопрос о том, чтобы взять перерыв, и позволяет не волноваться из-за бездействия: вы временно отклоняетесь от курса, однако по-прежнему пребываете в движении и даже начинаете приближаться к новой цели.

По мнению психологов, чтобы достичь чувства прогресса, огромных успехов не требуется: «топливом» могут послужить и маленькие победы. Когда у человека начинает что-то получаться, то, даже отклоняясь от основного пути, он все равно осознаёт, что движение вперед возможно. Вместо того чтобы чувствовать себя обескураженным из-за предстоящей долгой дороги, он испытывает готовность выполнить следующий поворот.

Когда у меня не получалось продвинуться вперед в работе над этой главой, я осознал, что мне необходимо серьезно обдумать собственную идею о маленьких победах. Любимым способом отвлечься у меня была онлайн-игра «Скребл» – мое давнее хобби. Я открыл нужный сайт, и мне выпали буквы r-a-l-g-n-o-i. Добавив еще одну, я получил слово original[92]. Удивительно, но эта маленькая победа стала для меня тем самым необходимым топливом. Я был готов вернуться на свой основной путь, то есть продолжать писать эту главу.

В качестве первого шага я пересмотрел свои ожидания. Конечно, написать все за один присест у меня бы не получилось. Вместо того чтобы ждать появления идеальной «карты местности», лучше начать продвигаться вперед небольшими шагами. Уничтожить растение. Подобрать более удачную и полноценную метафору (например, навигация). Выбрать один главный инструмент (в качестве компаса). Я этого не сделал, потому что испытываю проблемы с умением ориентироваться. Одержав несколько маленьких побед, я начал наращивать темп. Некоторые из новых шагов временно уводили меня назад, но вместе с тем помогали двигаться вперед – примерно как было у Роберта Аллена Дики.

Сначала он нашел возможность добиваться маленьких побед без необходимости отклоняться от своего основного курса. Собственное развитие бейсболист оценивал путем подсчета подач, которые ему удалось выполнить без закручивания. Каждое такое достижение становилось для него «дозой» мотивации. Поначалу из всех наклболов Роберта удачными была половина, но через несколько лет это количество увеличилось до трех четвертей.

Когда 35-летнего Роберта приняли в команду «Нью-Йорк Метс», он был уже вполне состоявшимся питчером высшей лиги, однако своей вершины он еще не достиг: бэттерам все-таки удавалось отбить его наклбол, если тот во время полета не совершал достаточное количество зигзагов. Чтобы продолжать совершенствоваться, Роберту необходимо было дополнительное «топливо».

«Заправиться» он решил, выбрав новую вершину для покорения – и, вопреки советам менеджеров, воплотил эту идею буквально.

Вершина повыше

Зимой 2012 года Роберт задумал подняться на Килиманджаро – самую высокую вершину Африки. Об этом он мечтал еще с тех пор, когда подростком прочитал рассказ Хемингуэя «Снега Килиманджаро». Роберт решил сделать подъем благотворительным: он задался целью собрать более 100 тысяч долларов, чтобы спасти подростков от секс-торговли в Бомбее.

«Нью-Йорк Метс» пытались отговорить Роберта и даже прислали ему официальное письмо, в котором сообщали, что имеют право аннулировать их контракт, если во время восхождения на вершину он получит травму. И все же он решил рискнуть доходом за весь будущий сезон, отказавшись отступать. Доехав до Танзании, Роберт вместе с группой в течение семи дней поднимался на высоту почти пять тысяч метров. За время пути ему пришлось превозмогать горную болезнь, чудовищную усталость и хлесткий ветер. Достигнув вершины Килиманджаро, Роберт записал в дневнике: «Почему-то чувствую себя таким маленьким, как никогда. Это упоительно».

В том же году он провел лучший сезон за всю свою бейсбольную карьеру. Перестав выполнять быстрый фастбол, он научился бросать медленный наклбол, меняя его скорость таким образом, чтобы бэттерам приходилось гадать, когда и куда именно следует замахнуться битой. Иногда, поняв, как глупо пропустили мяч, они даже заливались хохотом. Роберта прозвали Гасителем – и вполне заслуженно.

Будучи в самом расцвете, в 37 лет, Роберт добился еще более высоких результатов – принял участие в Матче всех звезд. Он подавал мяч в нескольких матчах, следовавших день за днем, и допустил оплошность всего один раз, установив для команды «Нью-Йорк Метс» рекорд: 32 иннинга без единого очка у команды соперников. Роберт стал лидером по количеству страйк-аутов[93] во всей лиге и первым в истории наклболистом, завоевавшим награду Сая Янга[94] как лучший питчер.

Один репортер после этого задался вопросом: «Неужели питчер команды “Нью-Йорк Метс” стал звездой благодаря подъему на Килиманджаро?» Очень провокационно. Как специалист по общественным наукам, я могу уверенно ответить: может быть.

Согласно результатам исследований, в ходе которых были изучены такие слагаемые жизни, как подработка и хобби, можно предположить, что к переменам в карьере Роберта действительно могло привести покорение горной вершины. Однако вполне возможно, что это была простая случайность. Когда я спросил об этом самого Роберта, он ответил без тени сомнения: «Не думаю, что это было совпадение. Для меня это оказалось очень важно. Я бросил себе тот вызов с удовольствием».

Отвлечение от основной деятельности и решение подняться на Килиманджаро, вероятно, стало для Роберта необходимой подзарядкой его внутренней батареи, а благотворительная подоплека помогла почувствовать свою причастность к чему-то важному. Когда же он, стоя на вершине горы, ощущал себя маленьким, это избавило его от моральной нагрузки и пополнило запасы топлива, побудив достигать еще более значимых результатов. Успешное восхождение на Килиманджаро подарило спортсмену недостающую дозу уверенности. «Это было отличное приключение, – вспоминает Роберт. – Начал год я на горной вершине, а заканчиваю – на бейсбольной».

Оценивая выдающийся сезон Роберта со стороны, можно подумать, будто успех пришел к нему неожиданно, однако это очень далеко от истины. Ради его достижения он несколько раз переходил в низшую лигу и в течение семи лет совершенствовал технику наклбола. То, что на первый взгляд кажется большим прорывом, на самом деле обычно результат накопления маленьких достижений[95].

Когда вы чувствуете, что ваше развитие замедляется, начните движение задним ходом – это куда лучше, чем застрять на месте. Поворачивая назад и отклоняясь от основного маршрута, вы можете ощутить, что двигаетесь кругами, но не волнуйтесь: прямой путь позволяет довольно быстро добиться успеха в краткосрочной перспективе, однако извилистая дорога ведет к самым высоким вершинам в отдаленном будущем.

Прогресс редко можно заметить в отдельно взятые моменты – он становится очевидным по прошествии длительного времени. Сосредоточив внимание на какой-то одной трудности, мы рискуем застрять, поэтому лучше рассматривать всю пройденную дистанцию целиком: такой подход помогает оценить свои достижения по достоинству.

Загадочные сообщения приходили всем в разном виде, однако все их получатели чувствовали буквально пронизывавшую воздух безотлагательность, которую они приносили с собой. Например, Джесси Арбору сообщили, что внизу уже ждет машина, а его поезд отбывает через 35 минут, в самый разгар игры в покер. Он даже не успел разобрать стиральную машину. Джеймсу Хэйру, находившемуся на буксирном судне, приказали срочно причалить на берег, где он получил большой коричневый конверт. Внутри Джеймс, разорвав сургучную печать, обнаружил отнюдь не приглашение: это был приказ явиться в место, расположенное к северу от Чикаго.

Такое распоряжение получили в общей сложности 16 человек по всей стране. Им было от 25 до 35 лет, и они работали в разных сферах: в группу вошли механик, переплетчик, носильщик, юрист, жестянщик и т. д. На дворе стоял январь 1944 года, разгар Второй мировой войны, и никто из этих мужчин понятия не имел, что их ждет. Им предстояло войти в историю: их выбрали первыми чернокожими, принятыми в школу подготовки офицеров военно-морских сил США.

Среди всех родов войск военно-морские силы в те времена были известны своей особой предвзятостью. Всего за четверть века до этих событий ВМС США запретили темнокожим вступать в свои ряды. Однако, даже когда позже правила наконец изменились, им разрешалось браться лишь за тяжелый и унизительный труд, такой как, например, приготовление пищи или чистка обуви. Теперь же под влиянием политического давления Элеоноры Рузвельт[98] перед чернокожими открылись пути к офицерским званиям, однако многие командиры сомневались, что те окажутся достаточно умными, чтобы командовать белыми моряками.

Прибыв для обучения в школу подготовки офицеров, чернокожие кандидаты были объединены в общую группу и отделены от белых. Им пришлось выносить расовые оскорбления и терпеть унизительные комментарии от инструкторов, которым поручили обучать новобранцев. Суть такого отношения была очевидна: от них ждали провала.

У некоторых из них были и другие причины сомневаться в себе. Например, Джесси Арбор в школе был троечником и не справился с экзаменом по вводному курсу экономики, а Чарльз Лир в свое время не смог закончить десятый класс. Уильям «Сил» Уайт не имел никакого опыта военной службы – только окончил курс подготовки новобранца в учебном лагере. «Нам пришлось прилагать много усилий, – вспоминал Уайт. – Обучение в офицерской школе походило на драку в темноте».

Хуже всего было то, что из-за участия страны в войне тренировочный период был сокращен вдвое. Кандидаты оказались вынуждены пройти полный курс, рассчитанный на целый учебный семестр, всего за десять изнурительных недель. Им нужно было вставать в шесть утра, чтобы отправляться маршировать, а затем тратить по восемь часов на занятия в классе. Учеба заканчивалась далеко за полночь. Она охватывала такие сферы, как искусство судовождения, артиллерийская стрельба, юриспруденция, инструкции военно-морских сил, распознавание самолетов, использование сигнальных флагов, азбука Морзе и выживание. Осваивать все это приходилось в рекордно короткие сроки.

В среднестатистическом классе подготовки офицеров ВМС сдать экзамены удавалось лишь трем четвертям обучавшихся, но группа чернокожих кандидатов не просто успешно с этим справилась: все 16 человек отличились крайне высокими результатами. Ведущие специалисты Вашингтона немедленно насторожились. Новоиспеченных офицеров заставили пересдать некоторые из экзаменов, чтобы удостовериться, что они не пользовались шпаргалками и заработали высокие баллы честным путем, а не из-за ошибок в ходе выставления отметок. В конечном счете они получили даже более высокие оценки: средний балл группы составил 3,89 из 4. Годы спустя им стало известно, что этот результат был высочайшим за всю историю существования военно-морских сил США. Их потенциал перестал быть скрытым.

В конце концов в ряды офицеров были приняты тринадцать человек из изначальных шестнадцати[99]. Эту первую в Америке группу чернокожих, получивших погоны с золотыми звездами и полосами, стали называть «Золотые Тринадцать». Вместо того чтобы поддаться гравитации, тянувшей их вниз, эти люди сумели ее преодолеть. Сэмюэль Барнс рассказывал: «У нас было твердое намерение добиться успеха, несмотря на тот груз, что лежал на наших плечах».

Золотые Тринадцать сумели понять то, чего многие из нас зачастую не понимают: перед лицом препятствий, которые кажутся непреодолимыми, у человека может возникнуть соблазн сдаться. Становится слишком трудно: чересчур большая сила действует против. В таких случаях обычно советуют тащить себя из болота за волосы, то есть отыскать внутри себя скрытые резервы уверенности и новые способы решения проблем. На самом же деле почувствовать и развить свой скрытый потенциал можно, лишь обратив взгляд вовне и начав извлекать пользу из различных ресурсов совместно с окружающими и ради них. Когда ситуация обращается против вас, сдвинуться с мертвой точки может помочь сосредоточенность на чем-то за пределами себя.

Столкнувшись с пугающе трудной задачей, мы нуждаемся и в компетенции, и в уверенности. Наши ожидания и способность развивать те или иные навыки зависят в первую очередь от того, как мы истолковываем препятствия, которые встречаются нам на пути. Согласно результатам различных исследований, начав расценивать проблемы как опасности, человек приобретает склонность отступать и сдаваться. Если же он относится к барьерам как к препятствию, которое можно и нужно преодолеть, то таким образом дает себе шанс не сплоховать.

Умение видеть в препятствиях полезные вызовы судьбы частично связано с мировоззрением, ориентированным на личностный рост. Речь идет о вере в способность совершенствоваться. Стоящая у истоков этой концепции психолог Кэрол Дуэк недавно доказала, что само по себе мышление, нацеленное на саморазвитие, приносит мало пользы, если не дополнить его методом скаффолдинга. Согласно результатам экспериментов, испытуемыми которых стало более 15 тысяч школьников, поощрение образа мыслей, ориентированного на самосовершенствование, приводит к тому, что ученики старших классов получают более высокие оценки лишь при условии, что учителя признают их потенциал и что они не боятся встречать трудности лицом к лицу.

Если удача вам не благоволит и окружающие не становятся для вас необходимыми «строительными лесами», то вы можете создать их и сами. Именно в таких ситуациях в дело вступает принцип вытягивания себя из болота за волосы. Его суть заключается в том, чтобы, использовав имеющиеся у вас ресурсы, выбраться из неприятных обстоятельств. Принято считать, что название этого подхода восходит к сказке о бароне, который вместе со своей лошадью попал в трясину, но сумел выбраться, использовав собственную косичку в качестве веревки. В более поздних версиях истории вместо волос он применял петли с задников своей обуви.

Подобный метод вытягивания себя из болота обычно воспринимается как навык: не нужно полагаться на помощь окружающих, просто сами хватайтесь за свои волосы и поднимайте себя над препятствиями. Этот совет напоминает грубый индивидуализм, то есть независимый акт. Между тем стать компетентнее или увереннее в себе и благодаря этому преодолеть барьеры возможно, лишь начав взаимодействовать с другими. Я не раз становился тому свидетелем при общении со своими учениками.

Как-то осенью я сообщил своим студентам в Уортонской школе бизнеса, что итоговый экзамен будет очень трудным, и прислал им примеры нескольких заданий. Явившись после этого на тест, студенты панически боялись браться за раздел, содержащий вопросы с несколькими вариантами ответа. Я хотел мотивировать их и подтолкнуть к тщательному изучению материала, но в итоге подорвал их веру в свои силы.

Я напомнил молодым людям, что мой интерес заключался лишь в том, чтобы все они добились успеха. Я даже пообещал завысить им оценки, если средний балл всей группы будет низким, однако стресс и сомнения все равно их не покидали. Тогда я решил помочь им: позволил вместо ответа на поставивший их в тупик вопрос написать имя того одногруппника, который, как им кажется, знает правильный ответ; если этот человек действительно напишет верный вариант, он будет зачтен обоим. Это был своеобразный академический эквивалент подсказок «звонок другу», используемых в интеллектуальных викторинах.

Позже, когда я просмотрел результаты теста, то был крайне удивлен. По сравнению с прошлогодним экзаменом средний балл моих студентов существенно повысился. Позже я обнаружил, что у каждой новой группы оценки только улучшались. Я начал перебирать возможные варианты объяснения происходящего: тестирование совершенно точно не становилось легче, а новые студенты не были умнее тех, кто сдавал экзамен до них. В конце концов я понял, в чем дело: выяснилось, что небольшая помощь с моей стороны оказала сильное влияние на процесс их подготовки.

Чтобы получить хорошие оценки, каждому из них было необходимо как следует усвоить весь материал (распределить его между всеми студентами группы, чтобы каждый выучил лишь часть, было недостаточно). Однако, если они хотели заработать дополнительный балл, им нужно было найти одногруппника, который знал верный ответ. Тогда, вместо того чтобы зубрить в одиночку, они решили действовать совместными усилиями: разделились на небольшие группы, получив возможность обобщать ключевые идеи.

Таким образом, студенты сами создали для себя «строительные леса». Позже их взаимодействие перешло на новый уровень: они начертили огромную интеллект-карту с содержанием курса за весь семестр. Для этого они встретились всей группой и собрали разные части материала воедино, делясь краткими изложениями прочитанной информации, изучая различные справочники и проверяя знания друг друга. Ребята почувствовали, что лучше всего «тянуть себя за волосы» не в одиночку, а вместе с кем-то.

Согласно научным данным, обучение бок о бок с коллегами помогает расти над собой. Если вы хотите предугадать, какие группы ваших сотрудников добьются лучших результатов, в первую очередь следует обратить внимание на то, как часто коллеги учат и тренируют друг друга. К примеру, доказано, что студенты медицинских факультетов, обучаясь с помощью сокурсников, усваивают столько же информации, сколько и под руководством преподавателей. Что касается моих подопечных, то ни один из них не был экспертом: им пришлось извлекать пользу из знаний, накопленных всей группой, и у меня есть все основания полагать, что частично необходимую информацию они усвоили благодаря тому, что обучали друг друга.

Преподавание – на удивление эффективный метод обучения. В ходе метаанализа 16 исследований студенты, которые становились репетиторами для своих сокурсников, в конечном счете стали получать более высокие оценки по выбранным предметам. Те, кто преподавал литературу, начали делать больше успехов в чтении; те, кто учил математике, стали намного лучше разбираться в ее тонкостях. Чем больше времени испытуемые проводили за репетиторским трудом, тем эффективнее обучались сами. Один из исследователей подытожил: «В результате эксперимента “репетиторы”, как и те дети, которым они помогали, стали глубже понимать выбранный предмет и более позитивно к нему относиться»[100].

В психологии это называется эффектом репетитора. Он приносит пользу даже новичкам: считается, что наилучший способ что-то усвоить – обучить этому другого. Повторяя информацию, человек эффективнее запоминает ее, а объясняя, начинает лучше понимать. Для этого необходимо лишь смириться с дискомфортом, который обычно возникнет у тех, кто выступает в роли инструктора, еще не будучи мастером. Даже если вам просто скажут, что в скором времени вам придется кого-то чему-то обучить, этого будет достаточно, чтобы вы стали усваивать материал лучше.

Такова еще одна смысловая грань выражения «тому, кто не умеет чего-либо, следует начать обучать этому других». Когда такой человек берется кого-то учить, то учится и сам. Например, Генри Адамс стал специалистом по истории Средневековья благодаря тому, что взялся преподавать ее: своим ученикам он откровенно признался, что материалом пока не владеет и на каждом занятии будет знать лишь немногим больше них; художница Джорджия О’Кифф оттачивала навык рисования абстрактных фигур углем и акварелью в процессе проведения занятий по искусству; терапевт Джон Прескилл обучился работе с квантовой вычислительной техникой, взявшись за ведение курса по этой теме; а уже знакомые нам Золотые Тринадцать с успехом сдали экзамен и стали офицерами военно-морских сил благодаря тому, что учили друг друга.

На начальном этапе офицерской подготовки многие из Золотых Тринадцати считали, что за такой короткий срок усвоить необходимый им большой объем информации невозможно. Джордж Купер вспоминал: «Каждый из нас хотя бы раз […] говорил: “Пошло все к черту. Это уже перебор”». Учитывая, что их поддерживали лишь немногие из командиров, единственное, на что им оставалось надеяться, – это взаимопомощь в атмосфере безжалостности.

Поскольку отбор во флот проходят далеко не все, кандидаты в офицеры были склонны видеть друг в друге соперников, а не партнеров. Однако, несмотря на это, Золотые Тринадцать как-то раз собрались в казарме и, руководствуясь общим интересом, поклялись: один за всех и все за одного. «Мы заранее приняли решение, что все вместе либо утонем, либо выплывем, – рассказывал Купер. – К счастью, как минимум один из нас уже знал, какие предметы ждут нас на экзамене».

Чтобы справиться с учебной нагрузкой, Золотые Тринадцать решили полагаться друг на друга и действовать по принципу морской губки – впитывать и отфильтровывать знания. Они договорились, что каждый из них будет делиться с другими информацией, касающейся его личной компетенции, поэтому позже, получив учебники, они стали просматривать изложенные в них темы, определяя, кто из них в чем разбирается.

Так, Купер, Грэм Мартин и Реджинальд Гудвин, которые были сильны в математике, взяли на себя объяснение аналитических вопросов, а Джон Риган – технических. Фанаты истории Сэмюэль Барнс и Дэннис Нельсон отвечали за военную историю. Восполняя свой недостаток официального образования лидерскими качествами, опытом мореплавания и вязания узлов, Лир решил объединить усилия с Алвесом. Что касается Арбора, некогда прошедшего подготовку по судовождению и накопившего в этом деле определенный опыт, то он помог товарищам пройти ускоренное обучение азбуке Морзе: он стучал по стене, давая таким образом подсказки. Словом, объединив усилия, парни вытаскивали друг друга из болота за волосы.

Вечером свет в казармах всегда отключали в 22:30, однако команда Золотых Тринадцати ночь за ночью собиралась в уборной и с фонариками в руках изучала материал для сдачи экзамена, заканчивая далеко за полночь. Не желая, чтобы об этом узнали, они завешивали простынями окна, чтобы через них не проникал свет.

О первых чернокожих морских офицерах я узнал благодаря книге Пола Стиллвелла, специалиста по истории военно-морского флота. Его огромная заслуга состоит в том, что он задокументировал эту историю до того, как ее героев не стало. Внимательно изучая содержательные интервью, где Золотые Тринадцать описывают интересные случаи из своего опыта, а также их высказывания и ценные наблюдения, я понял, что самой очевидной причиной успеха этих людей стала способность обучаться друг у друга с учетом своих квалификаций. Затем мне пришло в голову, что свою роль здесь сыграл и эффект репетитора: пока мужчины делились друг с другом знаниями, компетентность каждого из них возрастала. Они вместе плели крепкую «косу», за которую смогли вытянуть себя из болота.

Когда пришло время разобраться с первым вопросом по теме юриспруденции, вся команда Золотых Тринадцати обратилась за помощью к Уайту, который был юристом. Он сказал, что об уставе военно-морских сил пока ничего не знает, но собирается приступить к изучению этой темы. Он начал усваивать информацию путем обучения других и в результате стал отлично разбираться в том, за изучение чего взялся совсем недавно, прямо в тренировочном лагере для новобранцев. Выступая в роли инструктора, в процессе Уайт смог хорошо запомнить материал сам.

Фрэнк Саблетт, опираясь на свой опыт инженера-машиностроителя, объединил усилия с Далтоном Бо и взял на себя такие темы, как механика, артиллерийское вооружение и бойлерные установки. Тем не менее у двоих товарищей возникло много вопросов, ответов на которые они не находили. Когда выбранный преподавателем оказывался не в состоянии поделиться знаниями по какому-то конкретному вопросу, Золотые Тринадцать начинали советоваться друг с другом, чтобы принять общее взвешенное решение, и это также давало им всем возможность научиться чему-то новому. Как только они достигали согласия, наступало время упражнений и «допросов». Устраивая друг другу устную проверку, будущие офицеры создавали для своей группы больше возможностей делиться знаниями. Увидев, что каждый из них готов предложить какую-нибудь ценную мысль, Фрэнк Саблетт осознал, что «у всех в группе получалось хорошо улавливать суть материала». Их «коса» была уже очень прочной. Когда пришло время сдавать экзамен, каждый из чернокожих кандидатов в офицеры обладал знаниями, необходимыми, чтобы получить по всем предметам самые высокие оценки.

Обучая других, можно повысить собственную компетентность, а вот стать более уверенным в себе обычно помогает роль коуча. Побуждая людей преодолевать препятствия, мы помогаем обрести мотивацию самим себе. Я наблюдал этот эффект в общении со своими детьми.

Помню, что я очень волновался перед своим первым выступлением в TED talk, и у меня появилось желание обратиться за советом к старшей дочери. Джоанна, которая в ту пору была очень стеснительной восьмилетней девочкой, сказала, что во время выступления мне стоит смотреть на того человека в зале, который улыбается и кивает. Вернувшись домой, я с радостью сообщил дочери, что нашел именно такого зрителя и, глядя на него, действительно чувствовал воодушевление.

Спустя несколько недель мы с моей женой Эллисон заметили, что Джоанна волнуется из-за участия в школьном спектакле. Однако, поднявшись на сцену, она встретилась взглядом с нами и, как и мы, широко улыбнулась. Вместо того чтобы ждать совета от нас, она просто последовала тому, который ранее давала мне. Этот момент стал для девочки переломным: после спектакля она начала стремиться к более высоким результатам. Довольно скоро она полюбила выступать с презентациями, а учителя начали хвалить ее за самообладание и уверенность.

Тогда я осознал, что это нечто вроде эффекта коуча: когда человек помогает кому-то преодолеть препятствие, ему становится легче поверить в собственную способность пройти похожий путь. Именно такой вывод удалось сделать психологу Лорен Эскрейс-Винклер в результате проведенных ею экспериментов. В ходе одного из них старшеклассники получили высокие оценки по многим предметам, включая математику, после того как им поручили дать ученикам младших классов советы для повышения мотивации и преодоления прокрастинации. В рамках другого эксперимента ученики средних классов стали тратить на выполнение домашней работы больше времени, когда также выполнили просьбу специалистов посоветовать ученикам младших классов что-либо по теме мотивации. Что касается других испытуемых, стремившихся начать экономить, похудеть, развить самообладание или найти работу, то они становились более мотивированными не когда получали советы, а когда давали их.

Это в корне отличается от эффекта репетитора, который дает человеку возможность понять материал, начав делиться той информацией, которую тот хочет усвоить. Эффект коуча же помогает нам повышать свою мотивацию, даря воодушевление окружающим. Роль коуча напоминает нам об имеющихся у нас знаниях и навыках и мотивирует ожидать от себя все более и более высоких результатов.

Коучинг – прямая противоположность тому, что мы обычно делаем, когда нам нужна помощь. В трудной ситуации первым порывом любого человека обычно становится желание обратиться к кому-то за советом, однако лучше всего в таком случае остановиться и поразмышлять над тем, что вы сами когда-то предлагали тому, кто находился примерно в такой же ситуации, а затем поделиться с ним своими соображениями. Иными словами, стоит прислушаться к тому, что вы сами советуете другим, – как правило, это отлично подойдет вам самим.

Проведя собственное исследование, я обнаружил, что ощущаю больше мотивации не когда что-то получаю от людей, а когда что-то им предлагаю. Получатель – это пассивная роль; если именно вы всегда тот, ради кого применяют методы коучинга, это ставит вас в позицию зависимого. Отдавая же, вы берете на себя активную роль; выступая как коуч для другого человека, вы понимаете, что способны что-то дать людям, и начинаете понимать, что ваши волосы достаточно прочны, чтобы вы смогли вытянуть себя за них из болота, ведь до вас это уже удалось другим.

Всю зиму Золотые Тринадцать помогали друг другу, посвящая время коучингу и воодушевлению. Чтобы ободрить товарищей, Лир собирал всех рано утром. Когда у них возникли трудности с использованием секстана[101], он побудил их продолжать попытки и дал указания насчет некоторых технических приемов. Это помогло и ему, и его товарищам понять, что он способен внести вклад в общее дело.

Выступая в роли коучей друг для друга, Золотые Тринадцать не ограничивались советами и воодушевлением: они также проявляли требовательность. «В определенный момент – и, может, даже не раз – у каждого из нас появлялось желание сдаться, – вспоминал Джордж Купер. – Но остальные были начеку и сразу же убеждали его: нет, друг, мы должны продолжать». Грэм Мартин внушал товарищам, что им необходимо добиться своего, и критиковал тех, кто решил расслабиться. Таким образом, вытягивая друг друга из болота, каждый из них добивался того, что начинал требовать больше от себя.

Взяв интервью у Золотых Тринадцати, Пол Стиллвелл был восхищен их ответами. Он писал: «Даже их самые строгие инструкторы не проявляли такой требовательности, какую демонстрировали по отношению друг к другу они сами». Непростая цель, к которой они шли, больше не казалась им опасной – она стала для них вызовом. Вместо того чтобы сомневаться в самих себе, они решили вместе поверить в свои коллективные способности. Как однажды сказал Джордж Купер, «мы были убеждены, что если получится у одного из нас, то получится у всех».

Золотым Тринадцати удалось найти способ заполнить изначальные пробелы, возникшие у них из-за недостатка уверенности и отсутствия компетентности, и все же командиры усомнились в их способностях, и впереди их могло ждать еще много поводов утратить веру в себя. Когда другие не верят в вас, это может утопить вас или увести в неверном направлении, помешав вашему развитию. Чтобы преодолеть этот барьер, необходим особый вид скаффолдинга.

Недавно мне довелось познакомиться с человеком, который справился с подобным вызовом. До этого я много слышал о ней как о спикере, которая неподражаемо умеет заряжать свою аудиторию энергией. Когда я беседовал с ней после выступления, она поделилась со мной весьма интересной информацией на тему поиска мотивации в ходе напряженной работы.

Гора сомнений

Элисон Левайн, ловя ртом воздух, думала о том, не допустила ли она ошибку. На дворе стоял 2002 год, и она возглавляла первую экспедицию американских женщин, решивших покорить Эверест – высочайшую вершину на Земле. В определенный момент группа Элисон достигла самой опасной точки – ледопада Кхумбу. Над ней возвышалась толща льда высотой две тысячи метров, который под влиянием солнечного тепла начинал таять. Нужно было двигаться быстрее, пока в нем не возникла трещина или не началась лавина.

Однако скорость не была сильной стороной Элисон. При росте примерно 160 сантиметров и весе около 50 килограммов ей недоставало сил для того, чтобы шагать широко и уверенно. На тот момент ей было примерно двадцать пять, и она занималась альпинизмом всего несколько лет. В детстве, живя в штате Финикс, Элисон проводила жаркие дни за чтением книг о людях, путешествовавших в Арктику, и смотрела всевозможные фильмы об альпинистах. Она мечтала отправиться в полярную экспедицию, но физические ограничения не позволяли ей бросить вызов холоду.

Дело в том, что Элисон родилась с отверстием в сердце, и путь к участию в экспедициях для нее был закрыт. В подростковом возрасте ей приходилось регулярно попадать в отделение экстренной медицинской помощи. После целого ряда операций отверстие наконец-то удалось закрыть, и Элисон казалась готова к восхождению на гору. Однако оставалось еще одно существенное препятствие – нарушенное кровообращение. При низких температурах артерии в организме Элисон переставали доставлять кровь в пальцы рук и ног, запуская процесс онемения и повышая риск обморожения.

Это, однако, не помешало ей отправиться к Эвересту. Долгие месяцы она искала спонсора и собирала команду женщин из числа опытных спортсменок. И вот они все вместе стояли и пристально смотрели на гигантское отверстие в леднике, через которое им нужно было перебраться. Неверный шаг означало падение и верную гибель.

Поставив ногу на лестницу, Элисон услышала где-то за спиной мужской голос. «Таким темпом ты никогда до вершины не доберешься, – крикнул ей незнакомый альпинист. – Если не можешь двигаться быстрее, тебе здесь не место. Может, пора закругляться и ехать домой?» Изо всех сил стараясь игнорировать его, она продолжала двигаться вперед – медленно, но уверенно.

В конце концов Элисон и ее команда преодолели ледопад. Вскоре после этого часть льда обвалилась, и один из альпинистов, перебиравшихся через трещину ледника, едва остался в живых. Это был не единственный раз, когда команда Элисон почувствовала прикосновение смерти. Так, вертолет, в котором они летели через район Кхумбу, на обратном пути к одной из других вершин разбился, не оставив в живых никого из тех, кто был на борту; а один из альпинистов, с которым они познакомились в базовом лагере, позже сорвался во время подъема и погиб. Элисон понимала, что жизни членов ее команды зависят от бесчисленного количества небольших решений и обстоятельств, контролировать которые попросту невозможно.

Спустя два месяца восхождения женщинам осталось преодолеть последний отрезок пути, известный как «зона смерти». Он расположен на такой высоте, где организм большинства людей оказывается не в состоянии поглощать достаточное количество кислорода. Даже используя специальное оборудование, Элисон вынуждена была вдыхать от пяти до десяти раз лишь для того, чтобы сделать всего один шаг. И вот, упорно продвигаясь вперед, группа наконец-то увидела вершину.

А затем неожиданно началась буря. Из-за сильного ветра и белой мглы[102] и идти дальше, и даже просто ждать было крайне опасно. В итоге, поднявшись на высоту почти девять тысяч метров, женщины вынуждены были остановить восхождение… меньше чем за 100 метров до своей цели. Они могли стать первыми американками, покорившими Эверест, но им пришлось вернуться. Элисон повела команду вниз.

Вернувшись домой, женщина получила от репортеров уйму каверзных вопросов. «Поздравляем, у вас ничего не вышло. Каково это – сдаваться?» К тому же вопреки здравому смыслу Элисон решила почитать комментарии в интернете. «Они были плохо подготовлены». «Они недостойны того, чтобы покорять эту вершину». На званых ужинах она постоянно встречала людей, которые старались преуменьшить ее достижения. «Перестаньте говорить, что поднялись на Эверест. Если вы не дошли до вершины, это не считается». Элисон чувствовала себя неудачницей.

Она погрузилась в депрессию и сомнения. Ей казалось, будто она подвела и свою команду, и спонсора, и всю страну. В голове эхом отдавался голос незнакомого альпиниста: «Слишком медленно». Женщина поклялась, что больше никогда не ступит на Эверест.

Порождая искру

Ожидания окружающих зачастую оказываются «самоисполняющимся пророчеством». Когда кто-то верит в нас, он как бы создает своего рода лестницу, поднимая наши устремления на новый уровень и помогая нам достигать более высоких результатов. Согласно результатам десятков экспериментов, подчиненные руководителей с высокими запросами, как правило, начинают усерднее трудиться, больше обучаться и добиваются более значимых результатов. То же самое касается и школьников: ученики строгих учителей становятся умнее и получают более высокие оценки – особенно если изначально обладают некими недостатками.

В то время как высокий уровень ожиданий помогает нам ощутить поддержку, низко установленная планка обычно лишь мешает: нам кажется, что наше тело будто отлито из свинца, и мы никогда не сможем вытянуть себя из болота. Это называется эффектом Голема[103]: когда человека недооценивают, его усилия и саморазвитие ограничиваются. Подобные «самосбывающиеся пророчества» ярко проявляются в стигматизированных группах, которым нередко адресуются различные заниженные ожидания. Тем не менее мой коллега Самир Нурмохамед, проведя исследование, смог получить совершенно революционные результаты и предложил абсолютно новый взгляд на ситуацию: предъявленные к вам низкие ожидания можно превратить в преимущество. Не стоит позволять им приковывать вас к месту – лучше воспользоваться ими, вытянув себя из болота с их помощью.

В ходе одного из экспериментов Самир давал людям следующее задание: нажимать компьютерной мышью на движущиеся круги. После тренировочного раунда один из наблюдателей отправлял испытуемым сообщения с положительным или отрицательным прогнозом. Например, кто-то получал такой текст: «Вы совершенно точно выполните это задание лучше всех […] У вас есть все, что необходимо для победы над остальными участниками». Другим же присылали следующие сообщения: «По прогнозам, вы выполните задание хуже всех […] У вас вряд ли есть качества, нужные для того, чтобы опередить хотя бы одного из участников».

Выяснилось, что степень влияния этих фраз зависела от того, кто именно их написал. Высокие ожидания побуждали добровольцев прилагать больше усилий и приводили к высоким результатам, если были сформулированы человеком, хорошо осведомленным о выполняемой ими задаче. Если же сообщения посылал наблюдатель, которому недоставало таких качеств, как надежность и понимание характера выполняемых заданий, то возникал обратный эффект: получив сообщение с выражением сомнений, испытуемые начинали работать еще усерднее и достигали даже более значимых результатов, чем когда получали ободрения.

Когда вы усиленно двигаетесь к своей цели, сомнения экспертов в ваших способностях создают опасность. Эти люди, может, и компетентны, но, так как не признают ваш потенциал, они не подходят на роль коучей, которые помогли бы вам совершенствоваться. Их неверие в ваши силы лишь заставит вас сомневаться в себе, разрушив вашу смелость и замедлив рост. Именно так действует «самосбывающееся пророчество».

Тем не менее результаты упомянутого выше исследования дают основания полагать, что когда способность человека добиться успеха ставят под сомнение некомпетентные люди, то подобные низкие ожидания вполне могут стать «самоопровергающимся пророчеством», поскольку рождают непреодолимое желание стереть ухмылки с лиц тех, кто считает, будто вы ничего не добьетесь. Самир Нурмохамед называет это эффектом темной лошадки.

Когда в вашей силе сомневаются новички, они таким образом бросают вам вызов – и это бодрит. Когда критики не разбираются в проблеме, их низкие ожидания не выходит принять близко к сердцу – как и игнорировать. В такой ситуации человеком, как правило, движет желание поступить вопреки: «Я им покажу». Сомнения окружающих могут стать для вас горнилом, укрепляющим веру в себя и позволяющим почувствовать себя темной лошадкой, которая может добиться своего, несмотря ни на что[104]. Элисон Левайн не даст соврать.

После неудачной попытки покорить Эверест в 2002 году Элисон никак не могла заглушить звучащие в голове голоса скептиков, хоть и хорошо понимала, что прислушиваться к ним не стоит. Тролли в интернете, журналисты и знакомые ничего не смыслили в восхождении на горы, а тот альпинист, который когда-то посоветовал Элисон отправляться домой, не имел и понятия о том, каково подниматься на вершину, когда у тебя совсем небольшой рост и вес. «Боязнь еще одного провала была не так сильна, как желание доказать неправоту тех, кто в меня не верил, – рассказывает Элисон. – Когда в тебе сомневается кто-то невежественный, это ощущается как вызов. Я не могла позволить скептикам одержать победу – мне хотелось, чтобы они пожалели о своих словах».

Самые трудные испытания требуют применения таких видов скаффолдинга, которые лежат за пределами «эффекта темной лошадки». В случае с Элисон желания поставить критиков на место оказалось недостаточно, чтобы снова подтолкнуть ее к попытке покорить Эверест: начав тянуть себя из болота за волосы, она бы их просто вырвала. Второе неудачное восхождение могло бы стать концом ее карьеры альпинистки; к тому же у нее, возможно, больше не получилось бы собрать команду и привлечь спонсоров. Ей нужна была более весомая причина рискнуть.

Преданность делу

Стремление доказать неправоту других иногда приводит к появлению искры мотивации, однако чтобы она превратилась в огонь, зачастую требуется нечто большее. Невежественные скептики порой дают нам против чего сражаться, однако настоящее пламя в нас разгорается при условии, что нам есть ради чего вести эту борьбу.

Если мы сохраняем преданность делу ради людей, которые нам дороги, нам становится легче преодолевать трудности. Когда кто-то на нас рассчитывает, это позволяет нам почувствовать силу, о существовании которой мы могли и не подозревать. В ходе своего совместного исследования с Мариссой Шэнделл я изучил результаты олимпийских прыгунов в воду, сравнив ситуации, когда они соревновались в индивидуальных прыжках и в синхронных. Оказалось, что во втором случае спортсмены совершали меньше ошибок, чем когда выходили на доску по отдельности. Та же закономерность прослеживается в ходе исследований, аналогичных эксперименту со сладостями. Так, ученые в Германии и Кении предлагали детям либо съесть печенье сразу, либо подождать и через несколько минут получить еще одно для товарища. Понимая, что, поддавшись соблазну, лишат лакомства друга, малыши чаще делали выбор в пользу ожидания. Таким образом, наличие партнера позволяет человеку избегать сомнений в собственных способностях («Сумею ли я?») и делает его более целеустремленным («Я вас не подведу»). Как писала Майя Энджелоу[105], «я делаю все, что в моих силах, так как рассчитываю на то, что вы рассчитываете на меня».

После неудавшегося восхождения на Эверест у Элисон Левайн все же оставался тот, кто по-прежнему в нее верил, – ее подруга Мэг. Именно она убедила Элисон попробовать снова. «Только если пойдешь со мной», – ответила Элисон, зная, что это невозможно: хоть Мэг и была высококлассной спортсменкой, из-за лимфомы она страдала от проблем с легкими.

К несчастью, в 2009 году Мэг подхватила легочную инфекцию и умерла. Тогда Элисон решила вновь попробовать покорить Эверест, чтобы почтить память подруги. Это оказалось достойной мотивацией. Всего за несколько месяцев Элисон успела высечь имя Мэг на своем ледорубе, забронировать билет на самолет в Непал и присоединиться к готовящейся экспедиции. На этот раз она не возглавляла команду тщательно отобранных людей, а вступила в группу независимых альпинистов.

Переходя через ледопад Кхумбу, Элисон думала обо всех, кто в нее не верил: об альпинисте, который когда-то засомневался в ее способностях, о троллях в интернете, о врачах, заявлявших, что подъем на вершину был слишком опасен для нее из-за нарушения кровообращения. «Если я хочу доказать, что все эти люди заблуждаются, – думала она, – то единственное, что мне остается делать, это просто продолжать шагать». И все же этого оказалось недостаточно, и тогда она посмотрела вниз, на свой ледоруб. «Я делаю это ради Мэг», – напомнила себе Элисон, и это добавило ей уверенности.

Спустя долгие недели она шла к точке, в которой восемь лет назад оборвался ее предыдущий путь к вершине. Она была уже на грани изнеможения и начала сомневаться в себе, когда вдруг услышала, как кто-то прокричал ей: «Эй, Элисон… Пообещай, что не остановишься». Это был проводник другой экспедиции, Майк Хорст. Он на некоторое время остановился, чтобы подбодрить женщину. «Я почувствовала, что освобождаюсь от груза», – рассказала Элисон. Она поверила Майку, потому что он был на ее стороне и отличался большим профессионализмом. «Майк покорял Эверест много раз. Если уж он считал, что у меня получится, значит, так все и произошло бы». Теперь в противовес группе некомпетентных скептиков, мнение которых Элисон хотелось опровергнуть, и памяти о подруге ее подбадривал надежный союзник, готовый за нее болеть. Она пожала руку Майку и продолжила путь.

Достигнув своей цели, Элисон не просто покорила самую высокую вершину в мире: восхождение на Эверест стало для нее последним испытанием экспедиции под названием «Большой шлем исследователей». Она вошла в число тех немногих людей на нашей планете, которые смогли покорить самые высокие вершины на всех континентах и дойти на лыжах до Южного и Северного полюсов. Оглядываясь назад, Элисон говорит, что больше всего гордится не тем моментом, когда сделала последний шаг, отделявший ее от цели, а той дистанцией, которую заново прошла до точки, где когда-то остановилась.

Совершенствование не всегда означает движение вперед: иногда для этого приходится возвращаться к истокам. Смысл прогресса заключается не только в покорении вершин, но и в пересечении долин. Стойкость – это один из видов роста.

Прокладывая путь

Сражаться ради других вопреки тем, кто в них сомневался, – такова была цель, которую поставили перед собой Золотые Тринадцать. Им пришлось столкнуться с более опасным препятствием, нежели просто скептицизм со стороны: командиры нередко вызывали инструкторов на разговор и критиковали их за предвзятость. «Многим из них все это было не по душе, – с сожалением вспоминал один белый лейтенант. – Приходилось объяснять офицерам, что иное отношение недопустимо; с чернокожими новобранцами следует обращаться так же, как и с белыми». Однако даже после этого многие лейтенанты не переставали говорить чернокожим, что у них ничего не получится.

Золотым Тринадцати было ясно, что их критики не обладали правом судить. Например, главный инструктор и сам окончил академию военно-морских сил лишь два года назад. У него было меньше жизненного опыта, чем у них, и они чувствовали, что об их способностях он не знает ничего. Его неверие в их силы Золотые Тринадцать решили использовать в качестве мотивационного топлива: им захотелось доказать, что он ошибался. «Некоторые надеялись, что мы потерпим неудачу. Думали, появится повод считать чернокожих недостаточно компетентными и умными, чтобы принимать их в ряды офицеров, – вспоминал Сэмюэль Барнс. – Это побудило нас стать еще более настойчивыми […] Мы сказали себе: “Извлечем из этого пользу […] Раз есть те, кто ожидает, что у нас ничего не выйдет, значит, обязательно будем добиваться своего”». Желая доказать, что критики заблуждались, Золотые Тринадцать решили все вместе достичь успеха. Им не хотелось подводить друг друга, а также все сообщество чернокожих в целом.

Самые глубинные резервы решимости внутри себя мы обнаруживаем в тех ситуациях, когда на нас полагаются другие люди. Моя коллега Каррен Ноултон доказала, что сильное чувство принадлежности к тому или иному сообществу помогает человеку ощутить себя частью большого целого и преодолеть застой: у него появляется порыв добиться успеха вопреки ожиданиям, чтобы таким образом помочь выйти из затруднительного положения и другим. То есть он не просто хочет доказать что-то себе самому, а стремится проложить путь для его товарищей.

Золотым Тринадцати было ясно, что они действуют не только от своего имени. «Мы понимали, что являемся первопроходцами, – рассказывал Джордж Купер. – Если потерпим неудачу, то другие 120 тысяч таких же, как мы, не получат шанса попробовать свои силы в этом деле еще очень и очень долго… Ответственность была колоссальная. Мы говорили об этом постоянно». Им выпала роль вытягивать из болота будущие поколения чернокожих. Как сказал Джесси Арбор, «мы учились ходить, чтобы те, кто придет после нас, смогли научиться бегать».

Им удалось добиться большего, чем просто разрушить расовые барьеры ради будущих офицеров военно-морских сил. Золотые Тринадцать расчистили путь, который позволил их последователям добиваться невероятно высоких результатов. К примеру, Далтон Бо получил степень в области машиностроения в Массачусетском технологическом институте и стал первым в истории военно-морских сил США чернокожим, занявшим должность старшего механика. Деннис Нельсон дослужился до лейтенанта-коммандера и начал руководить программой по повышению грамотности, благодаря которой тысячи моряков стали более образованными и впервые в своей жизни получили возможность голосовать. Реджинальд Гудвин возглавил отдел отбора кандидатов на службу в ВМС. Сэмюэль Барнс, изучавший администрирование в сфере образования, стал доктором наук и первым чернокожим офицером Национальной атлетической ассоциации колледжей. Сил Уайт трудился под руководством губернатора и впоследствии стал судьей, а затем совместно с Джорджем Купером начал бороться за права представителей меньшинств, служащих в ВМС США, за несколько десятилетий до того, как это перестало быть чем-то удивительным.

Быть достойным предшественником важнее, чем исполнительным последователем. Слишком многим людям приходится всю жизнь быть хранителями прошлого вместо того, чтобы стать распорядителями будущего. Как правило, мы стараемся сделать все, чтобы нами гордились родители, хотя на самом деле следовало бы совершать то, благодаря чему нами будут восхищаться дети. Обязанность каждого поколения заключается не в угождении предкам, а в улучшении условий жизни для потомков.

__________

Несмотря на исторические достижения Золотых Тринадцати, их заслуги в ВМС США в течение многих лет не признавались. Когда в 1944 году они прошли подготовку школы офицеров, для них не было проведено ни церемонии награждения, ни празднования. К тому же им отказали в членстве офицерского клуба на военно-морской базе Великих озер.

В 1987 году члены группы Золотых Тринадцати вернулись в то самое место за пределами Чикаго, где когда-то начался их общий путь. Там первый чернокожий адмирал ВМС США провел церемонию, во время которой были увековечены их достижения: сегодня, приезжая на базу для участия в тренировочной программе, новобранцы попадают в Центр оформления прибывших имени Золотых Тринадцати.

Тем не менее влияние, которое им удалось оказать на ход истории, трогало их даже больше, чем тот факт, что в их честь назвали целое здание. Эти первопроходцы еще раз собрались вместе, когда с момента их офицерской подготовки прошло уже 30 лет. В ту пору им доводилось видеть чернокожих офицеров лишь изредка, а теперь ими был заполнен весь зал – людьми, которые прошли когда-то проложенный ими путь. К знаменитой команде по очереди подходили офицеры, выражая им благодарность: «Всем этим мы обязаны вам».

Когда-то в способности Золотых Тринадцати не верили многие, да и они сами иногда теряли веру в себя. Тем не менее они были уверены друг в друге и имели твердое намерение проложить путь вперед для будущих поколений.

Разумеется, встретиться лицом к лицу с препятствиями можно и в одиночку, однако наилучших результатов человек добивается, когда помогает другому. Если в вас верит целая группа надежных союзников, то, возможно, пришло самое время поверить им? А если ваши способности обесценивают невежественные скептики, то, вероятно, наступила пора доказать, что они неправы. Начав терять уверенность в себе, постарайтесь вспомнить о том, ради чего начинали борьбу.

Навыки, формирующие сильный характер, а также метод скаффолдинга способны помочь раскрыть как свой потенциал, так и потенциал тех, кто находится рядом. Однако чтобы предоставить шанс на достижение все более значимых результатов большему количеству людей, необходимы другие, более эффективные методы. Формирование возможностей в крупном масштабе требует создания соответствующих систем, работа которых должна становиться лучше на уровнях образовательных, спортивных и других организаций. О некоторых крайне важных фактах, говорящих о влиянии возможностей, можно узнать от Раджа Четти – экономиста, который провел уже упоминавшиеся в этой книге исследования, позволившие выявить влияние навыков, приобретенных в детском саду и формирующих сильный характер, на успех человека в будущем.

Четти с коллегами стремились выяснить, как наличие возможностей пробуждает в людях способность создавать нечто новое. Обратив внимание на связь между налоговой отчетностью и зарегистрированными патентами более чем миллиона американцев, исследователи обнаружили тревожную закономерность: те, кто рос в семьях, входивших в 1% самых обеспеченных, в 10 раз чаще становились изобретателями, чем те, кто был воспитан в семьях со средним показателем доходов.

Таким образом, шансы человека, выросшего в семье с крупным достатком, создать что-то новое и получить патент составляли 8 к 1000. Для людей из бедных семей этот показатель равнялся 8 к 10 000.

Выяснилось, что семейный доход оказывал существенное влияние на развитие ребенка даже для людей со сходным уровнем когнитивных способностей. Если два третьеклассника получали за тест по математике такие же баллы, как у 95% сверстников, то у того из них, кто рос в обеспеченной семье, вероятность стать впоследствии изобретателем оказывалась вдвое выше, чем у того, кто воспитывался в семье с низким доходом. Также у детей, отличившихся хорошим знанием математики, но выросших в бедных семьях, не было шансов стать изобретателями по сравнению с теми детьми из обеспеченных семей, чьи знания были ниже среднего уровня.

Воспринимая гениев как людей с неординарными способностями, мы забываем о том, насколько важна роль обстоятельств, благодаря которым эти способности сформировались. Когда у детей из богатых семей появлялась интересная идея, они имели возможность сразу же начать ее реализацию, в то время как те, кто был воспитан в семьях с не очень высоким доходом, так и оставались непризнанными Эйнштейнами, хотя вполне могли бы стать выдающимися инноваторами, если бы получили подходящий шанс.

Понять, почему все происходит именно так, не составило труда. Группа исследователей под руководством Четти обнаружила, что одним из преимуществ, которыми обладали дети из обеспеченных семей, было большее количество возможностей общаться с инноваторами, готовых дать им ценные указания и советы. Это побуждало их мечтать о чем-то большем и ставить перед собой более значимые цели, а затем добиваться высоких результатов.

Влияние возможностей отражается не только в корреляции между разными показателями. Оно выходит за пределы таких вопросов, как благосостояние, и в том числе касается географии. Удивительно, но в мире есть города, которые являют собой настоящие центры средоточия изобретательства: поселившись в таком месте, можно существенно изменить свою жизнь. Согласно результатам исследования, проведенного Четти, когда семьи переезжали в местность с высоким уровнем развития инноваций, их дети получали больше шансов в будущем стать изобретателями и оформить патент. Если бы определенное количество лет назад ваши родители собрали бы вещи и переехали, скажем, из Нового Орлеана, где доля изобретателей на душу населения составляет не более 25%, к примеру, в Остин, где этот показатель равен 75%, то вероятность того, что вы стали бы изобретателем, повысилась бы на 37%. Также географический фактор существенно влияет и на определение конкретной сферы деятельности, в которой человек сможет создать нечто новое. К примеру, если бы вы поселились в Кремниевой долине, то повысились бы ваши шансы оформить патент в области компьютерных технологий.

Тем не менее проживание в «правильном» городе приводит к успеху не всех его жителей. Большое значение также имеют примеры для подражания, а тем, кто принадлежит к каким бы то ни было меньшинствам, найти их, как правило, бывает сложнее. Результаты все того же исследования, проведенного Четти, говорят о том, что у девочек шансов изобрести что-либо и получить патент становилось больше лишь в случае, если они росли в обществе женщин-изобретателей – а такое встречается довольно редко. По подсчетам ученых, когда у девочек было столько же возможностей видеть в своем окружении женщин-изобретательниц, сколько у мальчиков – мужчин-изобретателей, то впоследствии количество патентов, оформленных прекрасным полом, увеличивалось в два раза, более чем вполовину покрывая гендерный разрыв в сфере инноваций.

Давая людям возможность достигать существенных результатов, правильно работающие системы открывают множество «дверей» тем, кому пришлось расти в семьях с низким уровнем дохода, и «окна» тем, кто не получил шанса войти через дверь, а также разбивают стеклянный потолок для тех, кому попросту не позволяли совершить желанный прорыв. Создавая системы, позволяющие раскрывать человеческий потенциал, мы уменьшаем вероятность потерять новых Эйнштейнов, Карверов, Кюри, Хоппер и Лавлейсов[106].

Если мы сформируем подобные системы правильным образом, то процессы приема и найма позволят нам распознавать способности тех людей, которые раскрываются позднее других или начинают свой путь с неудач. Кроме того, это побудит образовательные и спортивные организации задуматься о том, что хорошие идеи рождаются не только у изначально успешных людей и что заполнить тишину можно с помощью голосов тех, кто пребывает на уровнях ниже. Что касается школ, то новая система будет способна дать отстающим детям шанс прорваться вперед. Вместо того чтобы искать гениев только там, где вероятность их найти высока, мы можем раскрыть колоссальный потенциал человечества путем взращивания гения в каждом из нас.

В начале второго тысячелетия на одно международное соревнование приехали сотни подростков из разных стран. Это событие должно было вызвать весьма оживленную дискуссию во всем мире, однако в итоге привлекло очень мало внимания. В нем не было ни «решающих сражений», ни бушующих толп болельщиков, ни вручения медалей: состоялась лишь небольшая пресс-конференция в Париже, на которой озвучили итоговые результаты.

Впервые в истории эксперты разработали способ прямого сопоставления способностей подростков по всему миру. Раз в три года, начиная с 2000-го, Организация экономического сотрудничества и развития приглашает 15-летних детей из десятков различных стран пройти стандартизированный тест PISA[108], проверяющий их способности в математике, чтении и естественных науках. Полученные баллы позволяют выяснить, в какой стране живет самая умная молодежь и, следовательно, располагаются наилучшие школы.

Результаты описанного теста нужны не только для определения превосходства, ведь для развития будущих поколений нет ничего важнее, чем качество образовательной системы. Страны, занимающие первые места в рамках тестирования, становятся всемирными маяками, а в дальнейшем создают все более совершенные школы, способствуя формированию все более образованного сообщества.

Фаворитами аудитории первого конкурса, состоявшегося в 2000 году, были Япония и Корея, известные тем, что их школьники отличаются развитыми учебными привычками. Однако, узнав результаты, зрители были ошеломлены: страна, ученики которой продемонстрировали самый высокий уровень умственных способностей, оказалась отнюдь не азиатской. Более того, она не входила в ряд привычных американских и европейских ориентиров в сфере образования, таких как Канада, Великобритания и Германия. Также это была не Австралия и не Южная Африка. Победителем стал не кто иной, как темная лошадка под названием Финляндия.

Всего лишь одно поколение тому назад это государство было известно как медвежий угол в сфере образования – наравне с Малайзией и Перу – и плелось далеко позади всей остальной Скандинавии. По статистике на 1960 год 89% финнов не доучивались до десятого класса. К 1980-м годам в сравнении с другими странами финские учащиеся достигали в учебе заурядных результатов.

Мало какой стране удавалось пройти такой головокружительный путь за столь короткое время. По мнению некоторых наблюдателей, то, что случилось в 2000 году, было всего лишь счастливой случайностью, однако конкурс 2003 года доказал, что они ошибались: Финляндия вновь заняла первое место, заработав еще больше баллов, чем в прошлый раз. В 2006 году она победила третий раз подряд, обогнав 56 стран-участниц.

Разумеется, в любом тесте можно найти недостатки, однако образовательное превосходство Финляндии проявилось не только в рамках PISA и не только в среде старшеклассников. В 2012 году, когда Организация экономического сотрудничества и развития предоставила более чем 165 тысячам взрослых из десятков различных стран новый тест на проверку умственных способностей, Финляндия снова показала наилучший результат: подростки и молодые взрослые отлично справились с заданиями и по математике, и по чтению.

Директора школ, высокопоставленные лица и журналисты стремительно слетелись в Финляндию в надежде как можно больше узнать об уникальной методике, которая позволила бы школьным системам их стран измениться к лучшему. Однако финские эксперты в области образования предупредили их, что у них не получится просто взять и применить рецепт успеха так быстро и легко, как хотелось бы. Дело в том, что некоторые важнейшие ингредиенты были тесно связаны с особенностями Финляндии: население этой страны было довольно богатым, культурно однородным и составляло всего пять миллионов человек.

Эти слагаемые, конечно, влияли на достижения Финляндии, однако не могли объяснить удивительно стремительный прогресс страны в сфере образования. Взять, к примеру, ее северного соседа Норвегию: уровень бедности там был даже ниже, а классы – малочисленнее. Тем не менее в тот период, когда финские дети начали выполнять тесты все более и более успешно, в Норвегии в этой области, наоборот, начался регресс. Что касается остальных скандинавских стран, то их Финляндия неуклонно обгоняла. Секрет успеха заключался в чем-то другом.

^{Источники: Аманда Рипли, «Самые умные дети в мире»; Ханушек и Войсманн, «Столица знаний».}

^{За годы до начала проведения тестов PISA экономисты разработали общую систему измерений для сопоставления различных тестов, проводимых в каждой стране}

Пока Финляндия продолжала превосходить ожидания, США их совсем не оправдывали. В 2006 году, когда были подведены итоги очередного тестирования PISA, из 57 стран Штаты заняли 35-е место по математике и 29-е по естественным наукам. К 2018 году дела в стране обстояли ненамного лучше: она оказалась на 25-м месте. Американским школам было чему поучиться у финнов, совершивших столь невероятный прорыв.

Стремясь отыскать рецепт успеха, я тоже отправился в Финляндию. Побеседовав с рядом экспертов в области образования и проведя тщательный анализ большого количества исследований, я понял, что никакого волшебного ингредиента у финнов не было. Таковым нельзя было назвать даже их восхитительный фирменный черничный сок. Тем не менее достоверная информация дала мне основания полагать, что самые эффективные слагаемые финского успеха сработают и в любой другой стране. К тому же их также можно отрегулировать и усовершенствовать. Основываясь на изучении того, чем Финляндия отличается от остальных стран, я пришел к мнению, что ее успех в большей степени обусловлен сформированной культурой обучения.

Все дело в том, что их образование строится на вере в потенциал каждого учащегося. Не стремясь выделять лишь самых способных и умных, финская школьная система дает любому ученику возможность расти над собой. В рамках PISA разрыв по успеваемости между разными финскими школами и отдельными учащимися оказался самым незначительным среди всех остальных стран. Трудные жизненные обстоятельства в Финляндии не представляли для детей серьезной проблемы. Наряду с самым большим количеством успевающих учеников в этой стране была самая низкая доля отстающих.

В финских школах есть популярный лозунг: «Мы не имеем права допускать утечку мозгов». Благодаря подобным идеалам культура образования в Финляндии существенно отличается от того, что можно наблюдать в других странах. Финны знают, что ключ к раскрытию потенциала – инвестирование в развитие не только тех учащихся, у которых таланты проявляются довольно рано, а всех, вне зависимости от очевидности их способностей.

Страна возможностей

Опыт, который мы получаем во время обучения в школе, может либо ускорить наше совершенствование, либо замедлить. Используя имеющиеся ресурсы, некоторые школы и педагоги создают такую среду для обучения, которая помогает учащимся раскрывать лучшее в себе. Данные, собранные по всему миру, говорят, что улучшение или ухудшение успеваемости детей в некоторой мере зависит от культуры обучения, установившейся в школах и классных комнатах.

В рамках организационной психологии культура состоит из трех слагаемых: практики, ценностей и исходных посылок. К практике относится повседневная рутина, отражающая и подкрепляющая ценности. Они, в свою очередь, представляют собой принципы, посредством которых выражается все важное: за что следует награждать, а за что наказывать. Под исходными посылками понимают глубинные, зачастую воспринимаемые как должное взгляды на устройство мира. Под их влиянием формируются ценности, которые затем становятся движущей силой практики.

Система образования в США выстроена на принципе «победитель получает все». В этой стране принято считать, что потенциал человека представляет собой главным образом врожденные способности, которые проявляются в раннем возрасте. В результате мы привыкаем ценить в людях ярко выраженные приметы превосходства и делаем выбор в пользу методик, в рамках которых внимание уделяется учащимся с очевидными признаками таланта. Финансовую поддержку также в основном получают только такие дети. Наличие или отсутствие неординарных умственных способностей – это лотерея; если ты выиграл, то получаешь награду в виде особого приглашения в специальные программы обучения для одаренных, а если проиграл, то тебя клеймят как отстающего, а иногда даже вынуждают остаться на второй год, подставив твою самооценку под серьезный удар. Тем детям, которые растут в богатых семьях, легче получить доступ к обучению в лучших школах и у выдающихся педагогов, в то время как их сверстники из менее обеспеченных семей оказываются вынуждены вести неравный бой. Чтобы дать шанс таким учащимся, в 2001 году Конгресс решил в законодательном порядке закрепить акт «Нет пренебрежительному отношению к детям!». Его целью стало достижение максимально высокой успеваемости по математике и чтению во всех классах, а также мотивация школьного руководства следить за тем, чтобы слабые ученики не сходили с дистанции. Несмотря на поддержку обеих партий, план не сработал. В Америке по-прежнему сохраняется существенный разрыв в уровне успеваемости в различных школах, а также разница между отношением к ученикам из богатых и бедных семей.

В Финляндии же дела обстоят по-другому. В системе образования этой страны заложены возможности для каждого. Исходная посылка здесь заключается в том, что умственные способности проявляются во множестве разных форм, а потому потенциал добиться высоких результатов есть у абсолютно любого ребенка. Это создает основу для одной из главных ценностей – равенства в сфере образования, а также ряда методик, призванных помочь детям преуспеть. В Финляндии успех возможен не только в жизни одаренных и талантливых; цель этой страны – предоставить всем своим школьникам возможность развиваться под началом выдающихся учителей, следуя индивидуально подобранному плану личностного роста. По мнению финнов, оставлять отстающих на второй год – довольно странный подход. Чтобы помочь таким детям наверстать упущенное, в финских школах принято на ранних этапах предлагать им дополнительную поддержку в виде помощи репетиторов и так далее. Руководство школ в этой стране сосредоточено на индивидуальных интересах каждого ученика, а не только на его успехе.

РАЗНЫЕ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАНИЯ

^{Вдохновлено моделью организационной культуры «айсберг» Эдгара Шейна}

То обстоятельство, насколько важна для нас сфера образования, влияет не только на школы, но и на различные сообщества. Если вы проведете среди жителей США опрос на тему, к какой профессии они относятся с наибольшим уважением, самым популярным ответом будет «врач». В Финляндии же больше всего восхищаются работой педагога.

Кому-то может показаться, что способность финской культуры служить движущей силой для своей отличной системы образования – это случайно сформировавшаяся особенность, однако на самом деле ценности и исходные посылки Финляндии, касающиеся обучения, появились не сами собой, а были выбраны намеренно. Начиная с 1970-х Финляндия запустила крупную реформу образования с целью привнести в эту сферу больше профессионализма. Как объяснил эксперт Cэмюэль Абрамс, финны стали продвигать главную ценность «образования как инструмента для формирования нации».

Реформа началась с пересмотра правил, в соответствии с которыми нанимали и подготавливали учителей. В отличие от норвежцев финны стали требовать от всех педагогов получения магистерской степени в лучших университетах. В результате школы постепенно наполнились целеустремленными учителями, сосредоточенными на выполнении конкретных задач. Также они стали проходить продвинутую подготовку в области изучения методик, основанных на экспериментально доказанных фактах и ранее опробованных в других странах. Более того, финским учителям установили конкурентную заработную плату.

Описанные ценности и практика, конечно, не изменили культуру образования Финляндии за несколько дней. В начале 1990-х годов в стране появился новый лидер, призвавший соотечественников совершить ряд существенных перемен, сформировав «новую культуру образования». Педагогов и учащихся начали побуждать к тому, чтобы они совместными усилиями сформулировали свое видение идеальной культуры образования. В итоге финны пришли к новой исходной посылке: «педагоги являются надежными профессионалами» – и подкрепили ее путем применения методик, предоставляющих учителям свободу и гибкость для обновления некогда строгого учебного плана.

Сегодня финские педагоги обладают достаточной независимостью суждений, которые помогают учащимся развиваться. Они всегда осведомлены о недавно проведенных исследованиях, а также нередко обучают друг друга тому, как применять их результаты. К тому же учителям не приходится тратить время на подготовку учащихся к тестам[109].

Именно эти реформы создали почву для того, чтобы в финских школах сформировалась культура возможностей. Делая акцент на преподавании, там продвигают мысль, что любой ребенок обучаем, или, как сказал крупнейший специалист по финской системе образования Паси Сальберг, «школой с высокими показателями в Финляндии считается та, в которой успеваемость всех учеников превосходит ожидания».

Для раскрытия и реализации потенциала каждого учащегося педагоги руководствуются фундаментальной исходной посылкой: в сфере образования должен применяться индивидуальный подход. Как ни странно, по мнению финнов, для этого не требуются малочисленные классы: у среднестатистического финского учителя обычно насчитывается около 20 подопечных. Они верят, что важнее использовать особый ряд методик, позволяющих подобрать подход к каждому из учеников. Финские школы создают культуру возможностей, позволяя детям формировать взаимоотношения с учетом своей индивидуальности, получать персональную поддержку и уделять время личным интересам.

Давайте держаться вместе

А что, если бы существовала простая методика, которую могла бы применить любая школа (причем не прибегая к привлечению дополнительных ресурсов) и которая помогала бы ученикам добиваться высоких результатов во всех аспектах? В Финляндии ее уже применяют. Цель этой методики – формирование взаимоотношений учащегося и педагога с учетом индивидуальных черт каждого из участников. Это позволяет учителям лучше узнавать не только преподаваемый материал, но и своих учеников. Недавно удивительная методика была опробована по ту сторону Атлантики.

В ходе исследования экономистами процесса обучения нескольких миллионов младшеклассников в Северной Каролине выяснилось, что в некоторых группах четырех– и пятиклассников всплеск активности в рамках изучения математики и чтения наблюдался чаще, чем в других группах. Исследователи приписали это особенностям работы семи тысяч педагогов. Когда я узнал об этом, мне немедленно захотелось узнать, что же такого необычного делали эти учителя, но в итоге выяснил, что ключевое различие заключалось в самой школьной системе, а не на уровне педагогов.

У учеников, показывавших значительные успехи, учителя были не лучше, чем у остальных: просто один и тот же педагог обучал детей два года подряд.

Эта методика называется зацикливанием. Вместо того чтобы каждый год обучать новых детей, учителя переходят на следующий этап вместе с теми учениками, с которыми уже работали до этого. Преимущества зацикливания характерны не только для Северной Каролины. Группа независимых экономистов провела аналогичное исследование, изучив процесс обучения около миллиона учеников младших и средних классов в Индиане. Результаты оказались такими же.

Получая в свое распоряжение еще один год, чтобы получше узнать уже знакомых учеников, педагоги одновременно приобретают более глубокое понимание их сильных и слабых сторон. Так у них появляется возможность подобрать к каждому ребенку индивидуальный подход, чтобы давать ему эффективные указания и предоставлять эмоциональную поддержку, тем самым помогая всем ученикам раскрыть свой потенциал[110]. Поскольку на следующий год класс продолжает учиться под руководством того же самого педагога, все неочевидные подробности, которые ему удается понять интуитивно и узнать о каждом из своих учеников, не утрачиваются.

Как выяснилось, в Финляндии любят цикличность – до недавнего времени я даже не подозревал насколько. Например, в финских школах педагог может обучать одну и ту же группу младшеклассников несколько лет подряд – иногда даже не два года, а вплоть до шести. Таким образом, вместо того чтобы специализироваться только на своих предметах, учителя погружаются в общение с учениками. Роль таких педагогов то и дело меняется с инструктора на коуча и наставника и назад. Наряду с объяснением материала они помогают учащимся развиваться и достигать своих целей, а также справляться с социальными и эмоциональными проблемами.

Пока я не изучил информацию о вышеописанном исследовании, мне не приходило в голову, что я и сам когда-то получил пользу от зацикливания. В средних классах нашей школы действовала программа, в рамках которой наш класс три года подряд обучали двое педагогов. У меня были трудности с пространственной визуализацией, но наша учительница математики миссис Боланд не ставила мои способности под сомнение. Видя, что я отлично справился с курсом алгебры по итогам первого года, она поняла, что у меня развито абстрактное мышление, и научила меня использовать уравнения, заранее определяя с их помощью размеры геометрических фигур, что облегчило для меня задачу черчения. Другая учительница, миссис Миннигер, много лет наблюдавшая за тем, что именно привлекало меня в общественных и гуманитарных науках, хорошо понимала мои интересы. Она заметила, что все занимавшие меня вопросы объединяет одна общая тема: я любил анализировать развитие персонажей греческой мифологии и предвосхищать контраргументы во время инсценированных судебных процессов. Поняв это, миссис Миннигер предложила мне взяться за невероятно увлекательный экзаменационный проект по психологии. Спасибо, Мама Минни.

Тем не менее методика зацикливания для американских школ нехарактерна. В Северной Каролине в период с 1997 по 2013 год 85% школ этот принцип не применяли, а под руководством одного и того же педагога два года подряд обучались всего 3% учеников. Долгое время критики беспокоились, считая, что перемена педагогами классов помешает им развить узкопрофессиональные навыки. Родителей, в свою очередь, тревожила необходимость делать все ставки на одного-единственного педагога. А что, если мои дети, оставшись в классе мистера Вольдеморта, перестанут хорошо учиться? Тем не менее факты говорят о том, что метод зацикливания помогал менее эффективным учителям и учащимся с плохой успеваемостью добиваться наиболее высоких результатов. Развитие длительных взаимоотношений принесло и тем и другим наибольшую пользу, подарив возможность вместе расти над собой.

Но что делать, если перед учениками возникают барьеры, находящиеся за пределами возможностей одного конкретного педагога? С появлением подобного рода препятствий учащиеся начинают испытывать необходимость в чем-то большем, чем взаимоотношения, налаженные с учетом индивидуальных черт каждого из их участников. Именно в этом аспекте – предоставлении каждому ученику возможности получить подходящую лично ему поддержку – Финляндия с каждым годом превосходит саму себя.

Я готов тебя поддержать

Много лет тому назад шестиклассник Бесарт Кабаши из финского города Эспоо столкнулся с трудностями в учебе. Он переехал в Финляндию со своими родителями-албанцами в качестве беженца, спасаясь от войны в Косове, и финского языка не знал. Директор школы Кари Лоуивуори сделал выбор в пользу необычно раннего вмешательства в ситуацию. Он решил отложить начало обучения Бесарта на год и поручил его заботам педагога, обучавшего детей с особыми потребностями. Также, желая удостовериться, что мальчику не придется слишком тяжело, Кари принял еще одно решение и весь тот год работал с Бесартом как со своим личным учеником.

Я не припоминаю, чтобы в мои школьные годы в США директор хотя бы просто заходил в классную комнату и наблюдал за тем, как учатся его подопечные. Меня поразило, что директор финской школы, несмотря на свой жесткий график, выделил время, чтобы давать одному из учеников частные уроки. Кари настолько сильно любил детей, что в течение многих лет в качестве «утренней гимнастики» по очереди поднимал и сажал себе на плечи 45 детей из детсадовских групп, вызывая у них смех и радость. Что касается помощи Бесарту, то, принимая это решение, Кари раздумывал недолго. «Пустяки, – просто сказал он. – Именно так и следует поступать каждый день – готовить детей ко взрослой жизни».

Бенджамин Франклин когда-то заметил: «Унция профилактических мер стоит целого фунта лечения». Что ж, современные исследования показывают, что раннее вмешательство может помочь детям, находящимся в невыгодном положении и испытывающим затруднения из-за плохой обучаемости, добиться серьезного прогресса в математике и чтении. Тем не менее в США ученики многих школ, испытывающих проблемы с финансированием, не имеют доступа к индивидуальной поддержке, которая им так необходима. Кроме того, большинство американских штатов не подчиняется особым федеральным законам об образовании, не говоря уже о наличии персонала, готового предоставить бесплатную репетиторскую помощь и поддержку ученикам, которые отстают от сверстников или испытывают сложности из-за языкового барьера. Столкнувшись с подобными трудностями, такие дети, как Бесарт, могут попросту затеряться, и именно так зачастую и происходит.

В Финляндии же возможность получить помощь и поддержку индивидуального характера имеет каждый учащийся. Все начинается с верхних уровней; руководство финских школ состоит не просто из управленцев: эти люди также отвечают за проверку успеваемости и благополучия каждого ученика. Более того, часть рабочего времени они тратят на проведение собственных занятий[111].

Официально должность Кари Лоуивуори называлась «старший преподаватель». Определенное число дней в неделю он посвящал обучению третьеклассников. В начале года он привел Бесарта в свой класс и, пока его ученики выполняли обычные ежедневные задания, начал помогать тому с чтением. Также Кари пустил в ход «эффект коуча», пригласив Бесарта помочь младшим. Всего за год этот вид скаффолдинга позволил ему добиться весьма существенных перемен. Бесарт овладел финским языком, перестал отставать от сверстников и осознал, что способен на большие достижения.

На следующий год мальчик перевелся в другую школу. Кари поддерживал связь с его новым учителем и время от времени интересовался, как у того дела. Спустя годы Бесарт приехал к Кари на рождественскую вечеринку и в знак благодарности за помощь подарил ему бутылку бренди. Узнав, что в свои 20 лет Бесарт уже руководит двумя бизнесами – автомастерской и клининговой фирмой, – учитель засиял от гордости.

Поддержка начинается сверху, но не ограничивается этим. Она присутствует на каждом уровне финской системы образования. В любой школе Финляндии есть особая команда, призванная оберегать благополучие учащихся. Помимо учителя каждого из классов, в нее, как правило, входят психолог, социальный работник, медсестра, педагог для детей с особыми потребностями и директор школы. Именно благодаря таким людям Кари и узнал о проблемах Бесарта: они назначили ему встречу, чтобы обсудить, как лучше всего помочь мальчику.

Подобная система поддержки похожа на социальную защиту. В большинстве случаев ее можно считать альтернативой, позволяющей не оставлять ученика, испытывающего трудности, на второй год. Возможность получить бесплатную помощь от репетиторов позволяет учащимся улучшать свою успеваемость, не сходя с дистанции. Особенно ценно, что в Финляндии таким образом помогают не только тем ученикам, которые испытывают в этом острую необходимость: дополнительную поддержку в течение первых девяти лет учебы от школы получают около 30% финских учеников. Выявляя проблемы на раннем этапе, школы дают детям шанс предотвратить будущие неудачи.

Акцент на предупредительные меры – это и есть то, в чем заключается главное отличие финской системы образования от отстающей от нее скандинавской соседки Норвегии. У последней нет ничего похожего на раннее вмешательство в решение тех проблем, с которыми сталкиваются ее школьники. Примечательно, что в некоторых американских штатах в этом аспекте заметны положительные сдвиги: в Алабаме и Западной Виргинии процент выпускников средней школы заметно увеличился, так как ученикам, оценки которых в переходный период между средними и старшими классами ухудшались, была оказана помощь на ранних этапах возникновения этой проблемы.

В Финляндии, после того как дети покидают детский сад, учителя встречаются с родителями, чтобы разработать индивидуальный учебный план для каждого ученика. Вы, наверное, удивляетесь, как педагоги находят для этого время? Эту проблему финны решили с помощью метода, который мне кажется таким же замечательным, как и их черничный сок. Ну, почти таким же.

Дело в том, что отличительная черта учебного дня в финских школах – не длительность, а расписание. В сравнении с США у педагогов (и учащихся) в Финляндии есть дополнительный перерыв длительностью один час. Это дает учителям возможность заняться планированием уроков, выставлением оценок и самосовершенствованием, избавляя их от необходимости трудиться допоздна и на выходных. Более того, это помогает им заблаговременно приступать к решению личных проблем: ограничение требований и установление контроля позволяют вовремя предотвратить эмоциональное выгорание. Возможность поддерживать в себе высокий уровень энергии сохраняет в них гармоничную страсть к преподаванию – а это, в свою очередь, приводит к тому, что дети начинают любить учебу с первых дней в школе. И благодаря особой среде, призванной помогать ученикам раскрывать и развивать свои индивидуальные интересы, эта любовь лишь крепнет.

Детские игры

Тем, что Финляндия предлагает в сфере раннего образования, я впервые заинтересовался, когда мое внимание привлек любопытный заголовок: «Неграмотные, но жизнерадостные детсадовцы Финляндии». Это была статья, написанная Тимом Уокером, американским учителем младших классов. Когда-то он страдал от эмоционального выгорания, вызванного безуспешными попытками спланировать уроки таким образом, чтобы у его учеников появился к ним интерес. Супруга Тима была родом из Финляндии, и однажды они решили переехать туда, начав новый этап своей жизни.

Поселившись в Хельсинки и устроившись на работу в школу, Тим решил время от времени заглядывать в разные классные комнаты, чтобы быть в курсе, как идут дела. Увидев группы детского сада, Тим не поверил своим глазам. Он ожидал, что дети будут сидеть на своих местах и выполнять задания, развивающие когнитивные способности, как это обычно происходит в США. Тут необходимо отметить, что на сегодняшний день занятия в американских детских садах стали походить на уроки для первоклассников: дети все больше времени тратят на орфографию, письмо и математику, но все меньше – на изучение динозавров, космоса, искусства и музыки, а также на разного рода игры. Ведь только так американские дети могут успешно изучить основные предметы и за семь лет подготовиться к сдаче стандартизированных тестов, не правда ли?

В Финляндии Тим увидел нечто прямо противоположное: в детском саду малыши изучали орфографию, письмо и математику только один день в неделю[112]. Каждый урок длился максимум 45 минут, после чего следовала 15-минутная перемена. Такова еще одна методика, основанная на результатах научных исследований: как и в случае со взрослыми, короткие перерывы улучшают внимательность детей и благотворно влияют на некоторые аспекты процесса обучения.

На ранних этапах получения образования финские дети бо́льшую часть времени тратят на игры: к примеру, понедельник они посвящают походу, а пятницу – песням и различным кружкам. Тим наблюдал, как воспитанники детского сада утром играют в настольные игры, во второй половине дня строят плотины, а также уделяют время другим занятиям, начиная от пения и заканчивая самостоятельными играми: кто-то строит крепости, кто-то рисует и т. д.

Финские воспитатели не принимают в расчет различные стили восприятия информации, свойственные разным детям. Вместо этого они предоставляют каждому ребенку время для изучения собственных интересов. «Зачем?» – спросят американцы. Затем, что, по мнению финских педагогов, главное, что необходимо привить своим подопечным, – это интерес к учебе.

Такова исходная посылка Финляндии, подкрепленная фактами. Согласно результатам исследований, проведенных британскими учеными, школьники, которым нравилось учиться в 6 лет, в возрасте 16 лет получают более высокие оценки за стандартизированные тесты – даже после учета их интеллектуальных способностей и социально-экономического статуса. Эту мысль хорошо отражает фраза, популярная в среде финских учителей: «Работа ребенка – играть».

В США игру в основном практикуют в тех школах, где преподавание ведется по принципам Монтессори[113]. В Финляндии же игра – часть преподавания обязательных предметов во всех классах начальной школы. Финское правительство настаивает на том, что дети должны посвящать время играм, так как политики понимают: именно игра формирует в ребенке любовь к учебе. Лучше всего это качество развивается на ранних этапах, а в конечном счете помогает улучшить когнитивные способности и навыки, формирующие сильный характер.

В детском саду, куда регулярно заходил Тим Уокер, одной из самых популярных игр был «магазин мороженого». Ученики использовали разные варианты денег из «Монополии», чтобы покупать и продавать воображаемое мороженое. Управляя кассовым аппаратом, принимая заказы и считая сдачу, дети учились быть проактивными и просоциальными, на практике познавая основы математики и оттачивая навык вербального общения. И действительно, согласно результатам исследований, в процессе обучения детей метод целенаправленной игры более эффективен, чем прямые указания, особенно когда речь идет о совершенствовании когнитивных способностей и таких навыков, как дисциплина и настойчивость. А как мы уже знаем, превосходных результатов по итогам тестирования PISA финские учащиеся отчасти добились именно благодаря тому, что отличались наибольшим среди всех остальных участников упорством.

Неожиданная проблема

Приехав в Финляндию несколько лет назад, я думал, что местные жители гордятся своей системой образования. Однако все, с кем я успел пообщаться, от премьер-министра и экспертов в области образования до обеспокоенных родителей, в целом были настроены к финским школам критически, что я списал на их скромность. Затем мне удалось выяснить, что первое правило скандинавского кодекса поведения звучит так: «Не считай себя особенным».

Вскоре я обнаружил, что причина, по которой финны могут испытывать недовольство и разочарование, все-таки есть: с 2009 года результаты Финляндии по итогам PISA становятся все хуже и хуже. После трех побед показатели по всем трем предметам, включенным в тестирование, – математике, чтению и естественным наукам – снизились.

Этот спад продолжился и на следующих трех экзаменах PISA. К 2018 году Финляндию затмили азиатские страны, и она опустилась на второе место в Европе. Обогнало ее небольшое государство по другую сторону моря.

Динамика продуктивности Финляндии в рамках PISA

Эстония взошла на пьедестал вопреки относительно малому бюджету и внушительному количеству учащихся, приходившемуся на одного учителя. К 2018 году эта страна занимала пятое место по результатам PISA в мире, и к тому же у нее были самые незначительные отличия в плане успеваемости между школами и самый несущественный разрыв между учениками из богатых и бедных семей. Эстонские высокопоставленные лица изучили финский подход и многое позаимствовали. В начальной и средней школах страны стали трудиться высококвалифицированные педагоги, от которых требовалось наличие степени магистра и которым предоставляли высокий объем автономии. Они оставляли под своим крылом одни и те же классы на три, четыре, пять и даже шесть лет: таким образом, учащиеся, которые испытывали затруднения, не оставались на второй год, а получали необходимую помощь и эффективную поддержку. Плюс в основу учебного плана были заложены принципы игры. Но почему же, раз это принесло пользу Эстонии, результаты Финляндии вдруг стали ухудшаться?

Тут следует уточнить: финны, может, и стали делать меньше успехов, но уж точно не проиграли. Финляндия все еще находится в десятке лучших стран по итогам PISA, и ей удалось достичь совершенно незначительного разрыва в успеваемости между разными школами, равно как и в социально-экономическом статусе учащихся. Тем не менее у мировой общественности создалось впечатление, будто финские школьники по непонятной причине потеряли хватку.

Эксперты незамедлительно начали изучать возможные факторы, которые могли привести к ухудшению результатов Финляндии. Прозвучали предположения о повышенной самоуспокоенности и последствиях сокращения бюджетных расходов после экономического кризиса 2008 года. Также эксперты подчеркнули, что, поскольку другие страны позаимствовали финскую методику и начали подготавливать в соответствии с ней своих школьников, это помешало Финляндии сохранить первенство. Однако некоторые факты прямо указывали на другое возможное объяснение: трудности с мотивацией у мальчиков в целом и у учащихся старших классов в частности.

В 2018 году 70% финских школьников сообщили, что в ходе выполнения теста PISA работали не в полную силу[114]. Падение их уровня мотивации проявлялось не только в рамках тестирования: Финляндия показала одни из самых низких результатов по такому параметру, как желание проявлять настойчивость и лучше учиться. Видимо, в какой-то момент дети утратили любовь к получению знаний – то есть ту самую мотивацию, которую так стремилась поддерживать финская система образования, а культура возможностей приносит пользу лишь в том случае, если побуждает учеников извлекать пользу из имеющихся у них возможностей.

Сохраняя любовь

Влиятельные лица и педагоги Финляндии не отказались от своих ценностей перед лицом возникших проблем. Когда результаты выполнения теста PISA стали ухудшаться, никто из них не спешил сделать выбор в пользу новых начинаний, позволивших бы повысить рейтинги. Вместо этого они решили провести исследование и выяснить, как повысить мотивацию детей к учебе к школе. Согласно научным данным, источник внутреннего стимула человека заключается в наличии возможности исследовать свои индивидуальные интересы. Влиятельные финские специалисты проверили методики, благодаря которым школьники на всех уровнях обучения могли чувствовать способность формировать свой личный путь получения знаний.

В ходе одного из экспериментов шестиклассники провели крупномасштабный проект, кульминацией которого стало управление миниатюрным городом: дети самостоятельно контролировали работу банка, продуктового магазина и поликлиники. Они даже начали издавать газету и назначили одного из учеников руководителем городской администрации. К концу работы над проектом градоначальник устроил прием для почетных гостей – действующих короля и королевы Швеции.

Высокопоставленная чета прибыла в город, чтобы обучиться одной из новых финских программ – Me & MyCity. Эта инициатива была отмечена международными наградами за инновации в сфере образования и распространение предпринимательского стиля мышления. Она представляет собой яркий пример метода целенаправленной игры для учеников старшего возраста – как управление воображаемым магазином мороженого в рамках средней школы. В рамках проекта ученики претендовали на те роли, которые вызывали у них интерес, а затем проходили собеседование со своим учителем, чтобы «устроиться» на желаемые должности.

Me & MyCity оказалась настолько успешной и популярной программой, что сейчас в ней участвуют почти все финские шестиклассники. Это приносит им большую пользу, учит нести ответственность за индивидуальный процесс совершенствования. Дети с радостью готовятся к выбранным ролям и распоряжаются своей свободой, решая, как эти роли исполнять. Они сами выбирают, каким ви́дением руководствоваться, как распоряжаться деньгами и поддерживать репутацию; получают зарплату, оплачивают товары и услуги одноклассников с помощью банковских карт. Чтобы подтолкнуть ребят к участию в программе, учителям не приходится использовать метод принуждения или поощрения: мотивация у них возникает сама по себе. Можно предположить, что она сохранится надолго: результаты предварительного исследования говорят, что наряду с накоплением знаний у участников этой ролевой игры проявляется и интерес к экономике.

Желая узнать больше о том, как финские школы развивали идею внутренней мотивации, я решил поговорить с Кари Лоуивуори. Сейчас он служит в Совете по креативному образованию вместе со своей дочерью Нелли – учительницей начальных классов, которая консультирует педагогов из школ разных стран по теме использования финской методики преподавания. Они любезно позволили мне помешать их семейному трудовому дню.

Они рассказали, что, хотя экспериментальные образовательные программы – это только начало, все-таки существует еще одно ключевое слагаемое формирования внутренней мотивации. «Чтение представляет собой базовый навык для изучения всех предметов, – поделился Кари. – Если вам не хватает мотивации, чтобы читать, то обучиться чему-либо другому вы не сможете». По его словам, именно взращивание интереса к книгам приводит к развитию личных интересов человека.

Новый вид отдыха

Любовь к чтению зачастую формируется в семье. Не так давно сотрудники Финского центра чтения обнаружили, что больше половины родителей считают, что читали своим детям слишком мало. Сегодня на каждого новорожденного в Финляндии выдается бесплатный набор детских книг.

Наполнение дома книгами может стать неплохим началом развития интереса к чтению, однако психологи считают, что этого все же недостаточно. Если мы хотим, чтобы нашим детям понравилось читать, нужно сделать книги частью их жизни: обсуждать литературу за столом и во время поездок на машине, посещать библиотеки и книжные магазины, дарить детям книги и самим читать в их присутствии. Малыши обращают внимание на то, чему уделяют внимание их родители: если они на чем-то сосредоточены, то дети понимают, что это ценно.

Когда моя дочь Елена еще ходила в детский сад, она как-то спросила, почему я никогда не читаю, хотя мои полки завалены книгами. Она буквально не могла поверить, что писатель может не читать – как если бы популярный актер не смотрел кино, а известный художник отказывался заходить в музей. Тогда я понял, что она ни разу не видела, как я поглощаю очередной роман – ведь читал я обычно, лежа в кровати, когда дочь уже спала. На следующий вечер после того, как Елена задала мне этот вопрос, мне захотелось сказать ей, что пришло время нам вместе почитать первую книгу про Гарри Поттера. К нам присоединилась старшая сестра Елены, и мы начали по очереди читать вслух, по несколько страниц каждый. Забегая вперед, скажу, что спустя несколько лет после этого наши дети организовали семейный клуб книголюбов. Когда дочери находят интересную серию книг, мы вместе с ними и моей женой Элисон читаем и обсуждаем прочитанное. Однажды ночью, спустя час после положенного отбоя, я заметил, что у всех троих наших детей горят лампы: они решили тайком выкроить себе время для дополнительного чтения. Я едва смог скрыть свой восторг.

Чтение – это своеобразные врата к новым возможностям, оно помогает детям не прекращать процесс познания. Тем не менее сегодня книги вступили в жесткую конкуренцию с телевидением, видеоиграми и социальными сетями. По сравнению с 2000 годом в 2018-м среднестатистический финский подросток посвятил факультативному чтению на 77 часов меньше. Такая перемена наблюдается не только в Финляндии; в США тяга школьников к чтению также с каждым годом слабеет. К началу старших классов отношение детей к книгам обычно колеблется от полного равнодушия до ярко выраженной неприязни.

Один из главных недостатков преподавания английского языка и литературы заключается в том, что педагоги заставляют учеников продираться сквозь классику, не давая им возможности выбирать книги в соответствии со своими интересами. Согласно результатам исследований, когда школьники сами выбирают, что им читать, у них пробуждается настоящая страсть к чтению. Возникает замкнутый круг: чем больше они читают, тем лучше у них это получается и тем больше нравится. Это, в свою очередь, приводит к прогрессу в учебе и, как следствие, повышению успеваемости. Важно помнить, что задача учителя заключается не в том, чтобы удостовериться, что его ученики изучили канонические тексты, а в том, чтобы пробудить в детях интерес к чтению.

Когда финская учительница Нелли Лоуивуори заметила, что у ее учеников-младшеклассников необходимость читать вызывает досаду, она придумала для них новое развлечение: каждый понедельник она брала ребят с собой на выездное занятие «библиотечный отдых». Список конкретных книг они не составляли – их учащиеся выбирали сами. В процессе занятий дети знакомились с библиотекарями, а те, в свою очередь, узнавали об их интересах и в дальнейшем время от времени заходили в класс Нелли, чтобы рассказать ребятам о новинках в мире книг. Когда дети выбирали себе книги для чтения на неделю, учительница также давала им возможность решить, где именно они хотели бы их читать. Вскоре у ребят зародилась традиция: они выходили с книгами в расположенный неподалеку лес и читали среди деревьев.

В течение года Нелли предлагала ученикам писать о понравившихся книгах. Это задание предполагало не просто анализ или краткое изложение. «Не это их вдохновляет», – рассказывала мне Нелли. Чтобы сделать процесс интересным и интерактивным, она давала ребятам возможность рассказать о выбранной книге одноклассникам – так в классе появилась еще одна традиция. Сама того не осознавая, Нелли создала идеальные условия для воспитания подающих надежды литературных критиков.

Подобный вид «топлива» может ускорить обучение любого ребенка почти во всех областях знаний. Интерес человека к делу усиливается, когда у него появляется возможность выбирать, чему он будет обучаться, а также делиться прогрессом с окружающими. А еще внутренняя мотивация заразительна: когда кто-то рассказывает о том, что оживляет его воображение, у слушателей появляется шанс перенять этот энтузиазм.

__________

Достаточно ли описанных выше возможностей, чтобы пробуждать и поддерживать в детях любовь к обучению, покажет время, однако одно на сегодняшний день известно точно: Финляндия остается образцом для подражания в той области, важнее которой, пожалуй, нет ничего. Помимо того, как высоко финны ценят образование, меня поражает в них то, что они не ставят успеваемость выше эмоционального состояния.

Системы образования большинства стран устроены так, что учащиеся зачастую жертвуют своим ментальным здоровьем ради получения хороших оценок. Согласно результатам исследований, в США дети, достигающие высоких результатов в старших классах, страдают клинической депрессией и тревожностью в 3–7 раз чаще нормы, характерной для людей в целом. В Китае школьники хоть и завоевали первое место по итогам тестирования PISA в 2018 году, по уровню удовлетворенности жизнью оказались в последней десятке. Больше половины китайских учащихся признались, что из-за давления, вызванного необходимостью стремиться к совершенству, и стресса, возникающего по причине многочасовой подготовки, часто чувствуют себя несчастными, а примерно три четверти даже рассказали, что ощущают грусть.

В Финляндии же несчастными себя чувствовали меньше трети старшеклассников, а грусть испытывали менее половины. Они получали высокие оценки, выполняя средний объем домашних заданий, на которое тратили около 2,9 часа в неделю – меньше, чем обычный китайский подросток за один день. На тестировании PISA в 2018 году финны заняли первое место из 77 по уровню результативности в расчете на час обучения. Им вновь удалось превзойти остальных участников по главному параметру – эффективности обучения.

То, как именно они добиваются этого, слишком сложно объяснить простыми словами. Большинство экспертов считают, что здесь имеет место сочетание нескольких слагаемых: высококлассное преподавание; внутренняя мотивация, подталкивающая к более глубокому изучению материала; способность сосредоточиваться, улучшенная благодаря низкому уровню стресса и тревожности перед выполнением тестов; навыки, формирующие характер и отточенные на ранних этапах, благодаря чему затраченные усилия впоследствии окупаются. На сегодняшний день в Финляндии лучше всего организована помощь учащимся в развитии. Так, детям не нужно тратить все время на учебу, превращая свою жизнь в хаос или испытывая ненависть к школе. Вероятно, самая глубинная исходная посылка финнов такова: компромисс между успешным выполнением заданий и возможностью хорошо себя чувствовать – это ложный выбор.

Систему образования нельзя считать по-настоящему эффективной до тех пор, пока все дети вне зависимости от того, где, как они выросли и какие возможности им доступны, не окажутся в равных условиях, способствующих раскрытию их потенциала. Создание школ, в которых учащиеся достигают высоких результатов, происходит вовсе не путем сосредоточения внимания учителей на горстке избранных учеников, которых они усиленно подталкивают к успеху. Смысл заключается в том, чтобы развить культуру, позволяющую всем школьникам совершенствовать свои умственные способности и эмоционально процветать.

Заметив начавшую обрушиваться лавину, товарищи ринулись искать укрытие. Некоторые из них пока еще не могли видеть, что происходит, но по звуку было ясно, что случилась катастрофа: зловещий грохот, нарастая, переходил в оглушительный треск. Вдруг сильный порыв ветра поднял одного из мужчин в воздух, а другого отбросил назад. Когда им все же удалось встать, они поспешили унести ноги.

Повсюду летела пыль и камни; товарищи, пытаясь хоть что-нибудь увидеть или услышать, уже почти не надеялись на спасение. На глаза им попался легкий грузовой автомобиль, который несся вниз по дороге: они запрыгнули на него и держались изо всех сил. На пути машина дважды сильно ударилась о скалы. Доехав до самого низкого участка дороги, они наконец-то оказались далеко от камнепада – и все же не в безопасности. Мужчины оказались в ловушке на уровне 700 метров под землей.

Это произошло в августе 2010 года, когда в чилийской пустыне в результате обрушения горной породы завалило шахту, где добывали медь и золото. Огромная глыба массой 700 тысяч тонн и высотой с 45-этажный дом обвалилась, перекрыв единственный вход в шахту. Внутри остались замурованными 33 человека. Вероятность того, что они смогут выжить, составляла меньше одного процента.

Тем не менее 69 дней спустя всем им удалось воссоединиться со своими родными. Это была самая впечатляющая и невероятная операция спасения – и одновременно самый долгий срок, в течение которого люди, оказавшиеся под землей, смогли остаться в живых. Когда я в прямом эфире наблюдал за тем, как с помощью спасательной капсулы из глубины поднимали первых шахтеров, у меня на глаза наворачивались слезы радости и облегчения – возможно, и с вами происходило то же самое. В репортажах в основном говорили о том, как мужчинам удалось выжить, так что лишь долгие спустя годы я осознал, что спасатели тоже могли бы многому нас научить, рассказав, как совместными усилиями преодолели долгий путь к цели.

В начале спасательной операции никто не знал, остался ли кто-нибудь из шахтеров в живых, и простого способа это выяснить не было. Имеющиеся на тот момент карты шахты были старыми и неполными, поэтому спасателям пришлось спускаться в нее вслепую. Это было похоже на поиск иголки в стоге сена – стоге высотой в две Эйфелевы башни. Им приходилось рассчитывать не только местонахождение горняков, но и извилистую траекторию движения массивного бура. Любая ошибка в несколько градусов могла привести к тому, что спасатели пропустили бы нужную точку под землей, отклонившись от нее на сотни метров.

На семнадцатый день у них появился проблеск надежды: когда один из буров наконец достиг места, где, по расчетам, могли находиться шахтеры, бригада спасателей попыталась послать им сигнал, постучав по буру молотом – и как будто услышали ответный стук. Прокрутив бур в обратную сторону и выведя его на поверхность, спасатели увидели на конце оранжевую краску и приклеенные к ней листы бумаги. Это были записки, в которых попавшие в ловушку шахтеры сообщали, что они живы. На случай, если листы разорвутся или отклеятся, мужчины окрасили бур аэрозольной краской, давая понять, что они не погибли.

Тем не менее к тому моменту они были в отчаянном положении: запасы продуктов неумолимо истощались. Раз в три дня шахтеры позволяли себе выпить немного грязной воды и съесть по кусочку тунца. Чтобы передать им припасы и открыть доступ к кислороду и электричеству, спасатели сначала просверлили в скале небольшие отверстия, не представляющие угрозы повторного обрушения. Далее им нужно было понять, как проделать скважину, через которую смогли бы пролезть люди. Ее длина должна была составить примерно 800 метров, а бурить пришлось бы горную массу тверже гранита – и все это так, чтобы не похоронить шахтеров под толщей камня. Подобную спасательную операцию ранее никогда и никто не выполнял, не говоря уже о том, чтобы успешно довести ее до конца.

Когда мы сталкиваемся со сложной проблемой, которая требует быстрого решения, нам, как правило, становится ясно, что в одиночку с ней справиться не удастся. Тогда мы обычно решаем собрать команду специалистов, которым и доверяем заботу о своем будущем.

Однако руководители спасательной операции в чилийской шахте поступили по-другому. Вместо того чтобы положиться на группу авторитетных экспертов, они сформировали систему, позволившую им накопить более широкий спектр идей и знаний. Например, первую вербальную связь с горняками удалось установить с помощью новаторского решения стоимостью всего 10 долларов, предложенного одним ничем не примечательным предпринимателем; а дальнейшие этапы спасения стали возможны благодаря ряду предложений 24-летнего инженера, который даже не участвовал в спасательной операции.

Извлечение максимальной пользы из коллективного мышления состоит не только в том, чтобы включить в работу экспертов или собрать специалистов для совместного решения проблемы. Чтобы раскрыть потенциал группы, необходимы выдающиеся лидерские качества, командная работа и наличие систем, позволяющих эффективно использовать способности всех членов группы для вклада в общее дело. Лучшие команды состоят не из перспективных мыслителей, а из людей, которые умеют получать друг от друга наиболее нужные знания и правильно их применять.

Задумываться о том, как люди собираются в группы для достижения высоких результатов, я стал, еще будучи студентом третьего курса. Толчком к этому послужило занятие по заинтересовавшей меня тогда организационной психологии, которую я любовно обозначил как «Псих. 8:30 утра». Говорят, преподаватель намеренно проводил занятие так рано, чтобы на него приходили только те, кому этот предмет по-настоящему интересен.

Когда я появился на вводной лекции, аудитория была уже заполнена, а лектор отсутствовал. Я посмотрел в окно и увидел крупного мужчину со взъерошенными волосами, достаточно высокого для того, чтобы стать нападающим в НБА. Он шагал взад и вперед, держа в одной руке трубку, а в другой стопку записок. Неуклюже войдя в классную комнату, он не стал тратить время на рассказ об учебном плане. Вместо этого он заявил, что подвел страну.

Это было 13 сентября 2001 года.

Преподавателя звали Ричард Хэкман, и он был ведущим специалистом по командной работе. Профессор Хэкман изучал эту область около 50 лет во всех возможных сферах жизни – от летного экипажа и больничного отделения до симфонического оркестра. Он обнаружил, что в большинстве случаев командная работа не позволяет наладить идеальный рабочий процесс. Скорее это похоже на ночной кошмар… и то же самое вам скажет любой, кто хоть раз выполнял групповой проект в школе. Львиная доля команд представляет собой даже меньше, чем просто сумму составных частей.

В течение нескольких лет своей карьеры профессор изучал способы улучшения взаимодействия внутри главных американских разведывательных служб. По его словам, вопреки утверждениям аналитиков о том, что гражданские или военные самолеты вполне могут оказаться угнаны и использованы против мирных жителей, они этими предупреждениями пренебрегли. Если бы исследование, проведенное Хэкманом, дало ожидаемые результаты раньше, то трагедию, произошедшую 11 сентября, можно было бы предотвратить.

На протяжении следующих нескольких лет профессор работал с одной из своих лучших протеже Анитой Вулли, обучая ее улучшению мыслительной работы команд. Впоследствии Анита и ее коллеги совершили настоящий прорыв: они выяснили нечто очень важное, позволяющее сделать любую команду идеально слаженным механизмом.

Аниту интересовал коллективный разум, то есть способность группы людей решать проблемы совместными усилиями. В ходе ряда новаторских исследований она отслеживала, насколько эффективно различные команды справлялись с широким спектром аналитических и креативных заданий, в основном это были групповые тесты на уровень интеллекта. Я считал, что эффективность коллективного разума зависит от того, в какой мере поставленные задачи соответствуют способностям членов команды. Мне казалось, что те группы, в которых все отлично с лексическим запасом, хорошо покажут себя в игре «перепутанные слова», команды знатоков математики лучше всех решат геометрические задачи, а у проактивных людей будет преимущество при планировании и выполнении действий. Как оказалось, я глубоко заблуждался.

Удивительно, но некоторым командам удавалось добиваться отличных результатов регулярно, вне зависимости от типа поставленной задачи. Какой бы вызов им ни бросали Анита и ее коллеги, им удавалось справляться с работой лучше остальных. Я предположил, что этим коллективам просто повезло, и в их составе оказались одни гении, однако в ходе эксперимента выяснилось, что эффективность коллективного разума не имеет прямой связи с уровнем интеллекта каждого из членов группы – иными словами, наиболее эффективные команды состояли не из одних умников.

Со времени проведения этих предварительных исследований интерес к теме коллективного разума начал стремительно возрастать, проливая свет на загадку, что же именно является движущей силой, которая помогает командам добиваться высоких результатов. В ходе метаанализа 22 исследований Анита и ее коллеги обнаружили, что эффективность коллективного разума в большей степени зависит от просоциальных навыков каждого из членов команды, нежели от их когнитивных способностей. Таким образом, лучшими становятся те группы, в которых люди хорошо справляются с командной работой, то есть взаимодействуют между собой.

Быть командным игроком не означает петь «Кумбайю»[116]; смысл здесь вовсе не в том, чтобы идеально друг с другом ладить, обеспечивая максимальное взаимодействие. Скорее, для этого необходимо выяснить нужды команды и заручиться поддержкой каждого из ее членов. Более того, неплохо иметь в составе группы одного-двух человек с незаурядными способностями, поскольку иначе они не смогут принести коллективу пользы: окружающие, сосредоточившись на собственных целях, скорее всего, попросту не заметят ценности этих необычно мыслящих людей. Всем известно, что если в бочку яблок попадет одно-единственное гнилое, то из-за него испортятся и все остальные: точно так же, когда кому-то из членов коллектива не удается проявлять просоциальность, этого обычно оказывается достаточно, чтобы ухудшить интеллектуальную работу всей команды.

Эффект гнилого яблока наблюдался, например, в ходе исследования баскетбольных команд НБА. Игроки с плохо развитыми просоциальными навыками обычно проявляли нарциссические задатки, а определяли это психологи по постам баскетболистов в социальных сетях. «Да, я выпендриваюсь. И нет, я не смог найти футболку». «Когда я смотрю в зеркало, из него на меня глядит величие». «Больше всего я жалею, что никогда не смогу понаблюдать за своей игрой в прямом эфире». Обнаружилось, что командам, в составе которых присутствует много нарциссов или один ярко выраженный, удается выполнить меньше результативных передач и победить в меньшем количестве матчей. Более того, у них также не получается улучшить свои результаты в течение сезона, особенно если их разыгрывающий защитник (первый пасующий и ведущий игрок) отличается высокой степенью самовлюбленности. Все дело в том, что нарциссам свойственен индивидуализм, а самые ценные игроки – это, напротив, те, кто помогает своим товарищам по команде зарабатывать очки.

Если же у членов команды развиты просоциальные навыки, то им удается помогать друг другу проявлять себя с лучшей стороны. Эффективность коллективного разума возрастает, когда люди признают достоинства друг друга, разрабатывают стратегию умелого использования этих качеств и с помощью мотивации согласуют свои усилия ради достижения общей цели. Чтобы выпустить наружу скрытый потенциал, нужно не только отыскать нужные слагаемые, но и раздобыть для их объединения эффективный «клей».

Своеобразный клей, который способен сделать из группы людей команду, – это просоциальные навыки. Именно благодаря им мы из волков-одиночек становимся частями сплоченной стаи. Обычно сплоченность рассматривают через призму межличностной взаимосвязи, однако процессы формирования команды и упражнения на сближение серьезно переоценены. Да, действия, помогающие завязать разговор и снять напряжение, в сочетании с веревочными тренингами[117] действительно могут поднять товарищеский дух, однако данные метаанализа говорят, что улучшить результативность команды такими способами получается не всегда. По-настоящему положительного эффекта можно добиться, если коллеги призна́ют, что нуждаются друг в друге для успешного выполнения важного задания. Это пробуждает в них способность объединяться вокруг некой общей идентичности, прилагая совместные усилия ради достижения выбранной цели.

Именно такая сплоченность помогла Золотым Тринадцати пройти офицерскую подготовку в военно-морском флоте, и именно это слагаемое, как выяснил Ричард Хэкман, отсутствовало во многих отрядах разведывательных служб. В ходе проведенного им исследования выяснилось, что большинство аналитиков были прикреплены к конкретным отделам, однако этим условным прикреплением все и ограничивалось: у этих людей из общего были лишь начальники и кулеры с водой. Аналитики не обменивались идеями, не мотивировали и не обучали друг друга. Отправляя друг другу отчеты, они лишь следовали формальной процедуре, делали это для галочки.

Просто собрать людей в группу не значит сделать из них команду. Ричард Хэкман рассказал, что лучшие группы аналитиков разведывательных служб в конечном счете все-таки приобретали очертания полноценных команд (оценивал он их по общему результату работы коллективного разума). Члены таких команд объединялись вокруг общей цели и назначали друг другу определенные уникальные роли. Они понимали, что их результаты зависят от усилий каждого члена, а потому регулярно обменивались знаниями и мотивировали друг друга. Таким образом, они стали вести себя, как одна большая морская губка: по мере появления и изменения информации им удавалось впитывать ее, фильтровать и адаптироваться.

В процессе сплочения важную роль играют лидеры. У них есть полномочия, позволяющие сделать из независимых индивидуумов взаимозависимых членов одной команды. Но зачастую, когда дело доходит до принятия решения о том, кто должен стоять у руля, нам не удается принять во внимание необходимый для сплочения «клей».

Выбирая лидера, мы, как правило, не замечаем человека с ярко выраженными лидерскими качествами, обращая внимание на того, кто больше всех говорит. Это называется эффектом пузыря. Исследования показывают, что группы обычно поддерживают тех, кто занимает бо́льшую часть «эфирного времени», вне зависимости от их способностей и специализации. Мы путаем уверенность с компетентностью, убежденность с надежностью, количество с качеством. Начав следовать за людьми, которые привыкли доминировать во время дискуссии, мы заходим в тупик и не догадываемся обратить внимание на тех, кто поднимает дискуссию на новый уровень.

Стать лидером даже при отсутствии нужной квалификации стремятся не только люди с громкими голосами. Самыми неприятными командирами обычно становятся одиночки: ведь нередко большую ответственность берут на себя люди с плохо развитыми просоциальными навыками и огромным эго, что, конечно, в итоге пагубно отражается на всей команде. В ходе метаанализа было установлено, что ярко выраженные нарциссы чаще других становятся руководителями, однако эффективность их работы на высоких должностях крайне мала[118]. Они принимают решения исходя лишь из собственных интересов и пропагандируют такие взгляды на успех, которые подразумевают выигрышную позицию для одной стороны, но никак не для всех. Таким образом, подобные «лидеры» провоцируют беспощадную конкуренцию и подрывают основы сплочения и успешного сотрудничества.

Плодотворнее всего работа коллективного разума протекает под руководством лидеров другого типа – тех, кто обладает просоциальными навыками и, ставя миссию команды выше собственного эго, уделяет сплоченности больше внимания, чем личной славе. Такие люди понимают, что их цель не в том, чтобы быть самыми умными из всех присутствующих, а в том, чтобы умнее становилась вся команда.

Вместе мы выстоим

После обрушения шахты в Чили первые несколько дней спасательной операции представляли собой самый настоящий хаос. На место прибыло множество отрядов полиции, специалисты по горному делу, пожарные, спасатели и скалолазы. Технические возможности решения проблемы анализировали геологи и инженеры. Специалисты, приехавшие с колоннами горнодобывающей техники, беспорядочно пытались применить буры шести разных типов. Это была группа способных людей, но не сплоченная команда, готовая эффективно использовать коллективный разум. Спустя четыре дня президент Чили вызвал к себе одного человека.

Приказ поступил так быстро, что Андрэ Сугаретт, как он сам позже признавался, почувствовал, будто его похищают. Будучи горным инженером в Чили вот уже больше 20 лет, на тот момент Андрэ руководил работой самой глубокой шахты в мире. В те дни он трудился в 1000 километров к югу от места происшествия, как вдруг ему поступило срочное требование прибыть в президентский дворец. Прямо в шахтерской каске он поднялся на борт президентского самолета и еще до посадки получил приказ возглавить операцию по спасению 33 человек, попавших в подземную ловушку в шахте недалеко от города Копьяпо.

Промедление не допускалось – на счету была каждая секунда. При такой степени психологического напряжения, в условиях, когда жизни людей висят на волоске, многие из нас предпочли бы положиться на сержантов-инструкторов, которые вправили бы всем мозги и установили порядок. Однако, когда все вокруг уже четко понимают главную цель, нет необходимости искать лидера, готового выкрикивать команды. Согласно результатам исследования, организации, в которых достижение целей принято ставить выше взаимоотношений, обычно добиваются более высокого результата, если ими управляют лидеры, ставящие на первое место людей. Когда специалисты сумбурно пытаются провести быструю спасательную операцию, в качестве их командира хочется видеть того, кто сможет проявить заботу о каждом.

Компетентность имеет в таких задачах огромное значение, но одной ее все же недостаточно. Что касается Андрэ, то его, конечно, уважали за обширные познания в области техники, однако столь же опытными в этом деле были и многие другие из собравшихся специалистов. Выделяло его то, что он был известен своими просоциальными навыками. Этого человека выбрали за умение раскрывать в любой команде ее лучшую сторону. «Он очень терпелив», – поделился наблюдениями один из управленцев, порекомендовавший Андрэ, и добавил, что тот обладает «удивительной способностью слушать и приходить к выводам после того, как все участники ситуации выскажут свое мнение».

Наверху сплошные экстраверты

^{Источник: исследование 4000 американских лидеров и менеджеров, проведенное Стивеном Дилчертом и Дениз Уанс (Stephen Dilchert, Deniz Ones)}

Как правило, мало кто понимает, насколько для лидера важно умение слушать. Во всем мире распространен следующий стереотип: выдающегося руководителя представляют себе как компанейского и настойчивого человека. В США у большей части лидеров и менеджеров степень экстраверсии развита выше среднего, и на каждом следующем уровне корпоративной иерархии доля экстравертов возрастает. Даже в странах, где, согласно традициям, преобладают интроверты, например в Китае, экстраверты все равно чаще становятся лидерами. В рамках одного из своих исследовательских проектов я попробовал разобраться, действительно ли экстраверты более эффективно руководят людьми, чем интроверты, и обнаружил, что концепция идеального стиля управления обладает рядом важных нюансов, а эффективность лидера зависит от проактивности членов команды.

Если команда относительно реактивна, то есть ждет указаний сверху, экстраверту удается добиваться наилучших результатов: он настойчиво продвигает свое ви́дение и побуждает подчиненных следовать своему примеру. Однако, когда команды действуют проактивно, обсуждая множество идей и предположений, к высоким достижениям их успешнее приводят интроверты. Сдержанные лидеры оказываются более открытыми к поступающим от подчиненных мнениям, благодаря чему у них появляется доступ к более полезным идеям, а члены команд чувствуют себя замотивированными. Когда общей целью объединены люди, действующие по принципу морских губок, лучшим лидером для них становится не тот, кто больше всего говорит, а тот, кто лучше всего слушает.

Прибыв на место катастрофы, чилиец Андрэ первым делом применил именно эту свою способность. Несмотря на ограниченность во времени, он не спешил. В месте, где находилась шахта, метко названная Кампаменто Эсперанса («Лагерь надежды»), мужчина сразу увидел знакомые лица. Собравшаяся группа из 32 человек включала в себя тех, кого он хорошо знал благодаря многолетнему сотрудничеству – это были заведующие горными работами, которых он обучал, и специалисты по психологии коммуникации в условиях кризисной ситуации, с которыми ему также уже доводилось работать. Общая миссия была ясна: как можно скорее найти и спасти шахтеров.

Однако команде недоставало стратегии сплочения. Андрэ прямо на месте начал разговор с экспертами, чтобы выяснить, что им известно. Слушая, он понял, что его изначальный план входа в шахту через туннели осуществить не получится. Быстро переключившись на другой вариант, а именно возможность использования бура, Андрэ принялся назначать подходящих второстепенных лидеров, которые смогли бы согласовывать предстоящие спасателям действия.

Он намеренно не стал передавать бразды правления в руки наиболее опытных бурильщиков и самых настойчивых управленцев, а назначил командирами людей с развитыми просоциальными навыками. Например, тот заведующий горными работами, который в итоге возглавил взаимодействие между бурильщиками, был известен своей консультативной манерой руководить. Он изо всех сил старался понять, какой вклад в общую стратегию может внести их команда, и, принимая то или иное решение, обязательно объяснял свои доводы.

Из-за обрушения шахта становилась все менее устойчивой, и, пока команда специалистов занималась делом, грунт не переставал смещаться. Чтобы максимально повысить шансы шахтеров на спасение, Андрэ совместно с коллегами принял критически важное решение: вместо одного плана бурения команда будет одновременно осуществлять несколько.

Андрэ нужны были идеи. И как можно скорее. Он ежедневно встречался со всеми, кто был задействован в спасательной операции. Как он сам рассказывал позже, ему «стало ясно, что неординарного гения, знающего ответы на все вопросы, найти не получится». Настало время начать командную работу и сформировать организационную систему, чтобы открыть доступ к коллективному разуму.

Один в поле не воин

Сталкиваясь с досадной проблемой, мы нередко устраиваем коллективный мозговой штурм, чтобы как можно быстрее накопить полезные идеи. Я люблю наблюдать за такими процессами, но… меня смущает одна небольшая деталь: из-за совместного решения у проблемы, как правило, возникает эффект, обратный желаемому.

Во время мозгового штурма хорошие идеи могут затеряться, а услышанными останутся лишь немногие. Согласно большому объему подтвержденных данных, людям редко удается извлечь максимум пользы из коллективного разума, стараясь придумывать идеи вместе. У групп, применяющих мозговой штурм, удивительно плохо получается раскрыть свой потенциал. На самом деле любой из членов такого коллектива в одиночку, как правило, воспроизводит куда больше идей, и все они оказываются полезнее. Как остроумно отметил юморист Дэйв Бэрри, «если нужно одним словом выразить причину, по которой человечество до сих пор не раскрыло и никогда полностью не раскроет свой потенциал, то это слово “планерка”».

Однако суть проблемы заключается не в собраниях как таковых, а в том, как мы их проводим. Вспомните о мозговых штурмах, в которых вы когда-либо участвовали. Вероятно, вы замечали, что некоторые люди по разным причинам побаивались высказываться – например, из-за нежелания ставить под угрозу свое эго («Не хочу выглядеть глупо»), или из-за шума («Нельзя же всем говорить одновременно»), или под влиянием приспособленчества («Давайте-ка все вместе поддержим нашего начальника!»). В таких ситуациях с многообразием мнений можно попрощаться, а затем сказать: «Здравствуй, конформизм». Подобные трудности острее всего, как правило, ощущает тот, кому недостает влияния или статуса: самый младший член команды, или единственная цветная женщина в группе белых мужчин, или интроверт, затерявшийся среди экстравертов.

Чтобы раскрыть потенциал команды, вместо мозгового штурма лучше сделать выбор в пользу «мозгового письма». Этот метод заключается в следующем: на начальном этапе каждого члена команды просят придумать и анонимно записать несколько идей, которые далее раздают всем остальным. Затем каждый, ни с кем не советуясь, оценивает их, выступая в роли независимого критика. Только после этого члены команды вместе выбирают и корректируют самые многообещающие варианты. Придумывая и оценивая идеи в одиночку, команды получают возможность выдвинуть предположения, которым в других обстоятельствах просто не уделили бы должного внимания.

Исследование, проведенное Анитой Вулли и ее коллегами, помогает понять, почему вышеописанный метод так эффективен. Специалисты пришли к выводу, что еще один ключ к коллективному разуму – «сбалансированное участие»[119]. Дело в том, что во время мозгового штурма все внимание на себя зачастую переключает человек с самым большим эго, самым громким голосом или наибольшим объемом власти. Что касается «мозгового письма», то оно позволяет удостовериться, что команда проанализировала идеи всех без исключения членов команды и что в ходе дискуссии высказаться сможет каждый. Особенно действенно «мозговое письмо» оказывается в группах, которым не удается наладить эффективную работу коллективного разума другими способами.

Начинается все с индивидуальной креативности, но этим не ограничивается. Работая в одиночку, люди производят больше разнообразных идей, чем сообща, однако и негодных идей при таком подходе тоже рождается больше. Чтобы распознать среди помех полезные сигналы, необходима коллективная оценка.

Когда Андрэ Сугаррет хотел услышать от коллег наилучшие идеи, он добивался этого вовсе не путем длительных мозговых штурмов. Совместно с коллегами он организовал глобальную систему «мозгового письма», чтобы накапливать предложения по теме поиска и спасения людей, получая информацию посредством разветвленной сети контактов. Чтобы оградить этот процесс от хаоса, царившего у разрушенной шахты, Андрэ и его коллеги сформировали отдельную команду, которая собирала и рассматривала идеи за пределами места происшествия, в сотнях километров к югу от него, а именно в Сантьяго.

ЧТО, КАК НАМ КАЖЕТСЯ, ПРИНОСИТ ПОЛЬЗУ ЧТО ПРИНОСИТ ПОЛЬЗУ НА САМОМ ДЕЛЕ

Эти люди просматривали обращения, поступающие на сайт чилийского Министерства горной промышленности со всего мира. Более того, члены команды даже получили предложения таких источников, как UPS, NASA, чилийский военно-морской флот, австралийская компания, разрабатывающая программное обеспечение для создания трехмерных карт, и даже трудящаяся в Афганистане группа американских специалистов в области бурения. Затем они оценивали степень осуществимости всех поступивших предложений и беседовали с теми людьми, которые предоставили наиболее многообещающие варианты.

Входящий поток представлял собой сотни идей, и некоторые из них были совершенно невыполнимыми. Например, кто-то предложил привязать к тысяче мышей тревожные кнопки и запустить животных внутрь шахты в надежде, что шахтеры их обнаружат. Другой идейный человек в течение двух недель конструировал из пластика миниатюрный желтый телефон, который предложил спустить к шахтерам через скважину. Аппарат выглядел так, будто явился прямиком из 1986 года, и на славу рассмешил находившихся на месте происшествия инженеров – а возможность посмеяться была им тогда очень кстати. Иными словами, «мозговое письмо» привело и к появлению большого количества разнообразных новых идей.

Некоторые из вариантов, к счастью, оказались не только забавными, но и полезными. Так, один независимый инженер по подземным горным работам предложил передавать шахтерам еду и воду через трубы диаметром 9 сантиметров. Команда решила использовать эту идею, и в результате им удалось организовать для горняков жизненно важный путь снабжения. Это позволило не только решить вопрос питания, но и дать попавшим в подземную ловушку мужчинам возможность общаться со спасателями.

Также с их помощью команда передала шахтерам высокотехнологичную камеру, благодаря которой они наконец смогли увидеть друг друга, но аудиосвязь не работала. Инженеры испробовали несколько вариантов устранения неисправности, но ничего не помогло. Наконец они отбросили гордость и решили использовать тот самый маленький желтый телефон. Когда его присоединили к оптоволоконному кабелю, это пластиковое устройство, изготовление которого обошлось в 10 долларов, стало единственным способом вести разговор с шахтерами. Собравший его предприниматель Педро Гальо разговаривал с ними каждый день.

Пусть расцветает тысяча цветов

Выяснив, где находятся шахтеры, и организовав линии коммуникации, участники спасательной операции незамедлительно перешли к достижению следующей цели – извлечению. План А заключался в использовании массивного бура для проделывания скважины. Однако имелась одна проблема: процесс мог занять около четырех месяцев, а гарантировать, что шахта выстоит так долго, не мог никто. К тому же было невозможно предугадать, не ухудшится ли за такое время у горняков состояние здоровья и не начнутся ли нервные срывы.

Самый подробный анализ уроков взаимодействия, извлеченных из того механизма осуществления спасательной операции в Чили, был проведен моей коллегой Эми Эдмондсон. Свою карьеру она начинала с работы инженера, затем стала ученицей Ричарда Хэкмана, а сейчас входит в число самых выдающихся специалистов по командной работе. Поговорив с теми специалистами, кто внес наибольший вклад в спасение шахтеров, Эми побудила меня углубиться в изучение одной из их историй, заверив, что это того стоит.

Молодой инженер по имени Игорь Проетаскис, занимавшийся доставкой бурового оборудования на место обрушения, натолкнулся на геологов, контролировавших процесс бурения, случайно. Он рассказал им, что придумал, как добраться до горняков быстрее, чем за четыре месяца. У него появилась смелая альтернатива плану А: вместо медленного бурения новой скважины можно было бы быстро расширить одну из уже существующих. По мнению Игоря, они могли бы сделать это с помощью инструмента под названием «кластерный пневмоударник», предназначенного, чтобы пробиваться сквозь горную породу.

Игорь не надеялся, что к его предложению прислушаются. Среди инженеров, собравшихся на месте происшествия, он был одним из самых молодых и неопытных. Его задачей было консультировать бурильщиков по вопросам эффективного применения оборудования, произведенного его компанией, а не предлагать новые стратегии и технологии. Однако когда Игорь поделился с геологами своей идеей, они попросили его рассказать о ней Андрэ Сугаррету. По воспоминаниям Игоря, услышав это, он подумал: «Что-что вы хотите, чтобы я сделал?» Он не понимал, почему кому-то захотелось его выслушать. «Я был лишь 24-летним парнем, высказавшим свое мнение».

Тем не менее он немедленно приступил к делу. Не будучи уверенным в том, существуют ли инструменты, подходящие для осуществления его замысла, Игорь позвонил владельцу американской компании, которая изготавливала кластерные пневмоударники, и ее сотрудники разработали план. По их прогнозам, процесс должен был занять полтора месяца, однако такая скорость была сопряжена со множеством рисков: технологию еще не испытывали в Чили и ни разу не применяли для бурения настолько широких и глубоких скважин. К тому же бур был необходим особенный, но времени на его испытания перед использованием не было.

Андрэ, выслушав идею Игоря, не прервал его. Он не искал повода для отказа, а просто внимательно впитал его слова, стремясь оценить доводы в пользу применения его идеи. «Думаю, это была самая важная работа в его жизни, – вспоминает Игорь, – и все же, несмотря на мой возраст и неопытность, он позволил мне договорить, задал вопросы и решил дать моей идее шанс». Андрэ попросил Игоря подготовить короткий рассказ о его задумке для министра горной промышленности. Вскоре идея была одобрена. На ее основе составили план Б, который начали выполнять параллельно с планом А.

Во многих других ситуациях Игорю даже не разрешили бы озвучить свою идею, не говоря уже о том, чтобы ее одобрить. «В обычной компании ему бы не дали права голоса, – сказала мне Эми Эдмондсон. – Но в данном случае была создана атмосфера, позволившая ему почувствовать, что он может выразить свою точку зрения, и сделал это».

Как правило, такие условия принято называть подходящей ситуацией для высказывания и психологической безопасности. Существуют свидетельства, позволяющие утверждать, что человеку, который хочет высказаться, но которому для этого не хватает статуса, для воодушевления достаточно даже просто доброго взгляда лидера. Тем не менее, углубившись в результаты проведенного Эми исследования, я обнаружил кое-что любопытное. Руководители спасательной операции не просто организовали благоприятный психологический климат, но и сформировали неординарную систему, позволявшую им удостовериться, что все идеи тщательно рассматриваются, а не отклоняются сразу же. То, как подобная система помогает раскрыть потенциал коллективного разума, мне довелось наблюдать лично.

Варвары у ворот

На многих рабочих местах возможности появляются только после подъема по карьерной лестнице. Сотрудник всего на уровень выше вас отвечает за принятие решений касательно вашего карьерного роста; а непосредственный начальник устанавливает ваши должностные обязанности, рассматривает предложения и определяет, готовы вы к повышению или нет. В такой ситуации, если вы не можете добиться того, чтобы руководитель вас выслушал, ваши замыслы так и останутся всего лишь замыслами. Эта система проста, но и глупа, потому что сосредоточивает власть в руках одного-единственного человека, и он с ее помощью может полностью перекрыть поток креативности и заткнуть людям рты. Одного «нет» будет достаточно, чтобы убить зародившуюся идею или даже остановить чей-нибудь карьерный рост.

Менеджерам находить повод для отказа обычно легче. Если чья-то идея действительно хороша, она может стать угрозой для их эго, а если плоха, то для их имиджа. По этой причине они могут подвергнуть сомнению ваши мотивы или ход рассуждений. По результатам проведенного мной исследования, если человек делится своими соображениями с руководителями, но при этом не обладает просоциальными навыками и хладнокровием, этого может быть достаточно, чтобы ситуация начала развиваться против него.

Непроверенные идеи часто представляют собой слишком большую угрозу и вносят неясность. Управленцы знают: если сделать ставку на плохую идею, это может пагубно отразиться на их карьерном росте, а если отказаться от хорошей, то об этом никто никогда не узнает. Даже одобряя чью-то идею, которую, по их мнению, вышестоящий начальник не примет, менеджеры склонны оценивать ее как безнадежную. Таким образом, чтобы захлопнуть ворота, перекрыв новому замыслу путь к развитию, достаточно всего одного привратника.

Подобная иерархия создана, чтобы вовремя отклонять идеи, обладающие скрытым потенциалом. В мире технологий это можно увидеть невооруженным глазом. Например, программисты фирмы Xerox стали первопроходцами в разработке персонального компьютера, но так и не смогли убедить своих менеджеров начать продажи этого устройства, а инженеру компании Kodak, который изобрел первый в мире цифровой фотоаппарат, не удалось уговорить начальство включить этот продукт в число их приоритетных задач.

Эту проблему можно решить посредством организации другого вида иерархии. Хорошей альтернативой корпоративной лестнице может стать решетчатая структура. В физическом смысле решетка представляет собой конструкцию из пересекающихся друг с другом прутьев и визуально напоминает доску для игры в шашки. В рамках же организации решеткой называют структуру с каналами связи между разными уровнями и командами. Вместо одного-единственного пути передачи информации и необходимости отвечать за что-то перед вышестоящим начальством решетка предоставляет множество путей наверх.

Такая структура не является матричной, она не позволит вам застрять на какой-то одной позиции с восемью стоящими над вами начальниками, как в фильме «Офисное пространство» (Office Space). Не будет мешающих вам множества менеджеров, обожающих критиковать. Цель решетки состоит в том, чтобы предоставить сотруднику доступ к большому числу лидеров, готовых и способных помогать ему двигаться вперед и вверх.

Лучшим примером решетчатой системы, который я когда-либо видел, была компания W.L.Gore, производящая водонепроницаемые перчатки и куртки из материала Gore-Tex. В середине 1990-х годов Дэйв Майерс, неприметный инженер медицинского оборудования компании Gore, обнаружил, что если покрыть тросы переключения передач горного велосипеда тканью Gore-Tex, то это убережет их от мелких абразивных частиц. Тогда его осенило: Gore-Tex также можно использовать для защиты от частиц, которые, попадая с рук на гитарные струны, снижают качество их звучания.

Хотя это не имело отношения к его основной работе, Дэйв по собственной инициативе изготовил опытный образец и показал его начальству – которое, однако, сочло, что идею развивать не стоит. Возникли технические возражения. «Нельзя покрывать струну фторполимером – это пагубно отразится на ее звучании!» Проявились и опасения, связанные со стратегией. «Мы не имеем отношения к музыкальной индустрии. Чего ради нам производить гитарные струны?»

В обычной организации подобных фраз было бы достаточно, чтобы пресечь развитие идеи на корню, но компания Gore отличалась решетчатой корпоративной структурой. При появлении у сотрудника какой-либо идеи ему давали возможность обратиться к целому ряду специалистов из руководящего состава. На самом деле, чтобы положить начало разработке идеи, достаточно лишь одного лидера, готового выступить в качестве спонсора. Понимая это, Дэйв продолжил рассказывать о своем замысле. В конце концов такой спонсор нашелся: им стал Ричи Снайдер, познакомивший Дэйва с инженером по имени Джон Спенсер.

На следующий год Дэйв и Джон стали посвящать труду над своей непроверенной идеей часть каждой рабочей недели. Компания Gore не расценивала подобные сторонние проекты как отвлечение от основной деятельности или неподчинение, а, напротив, поощряла их, предоставляя сотрудникам свободное время для экспериментов. Чтобы развивать замысел, связанный с гитарными струнами, Дэйву и Джону не нужно было формальное одобрение Ричи. Они просто регулярно сообщали ему о промежуточных результатах работы, пока совершенствовали и тестировали опытные образцы в сотрудничестве с тысячами музыкантов.

Решетчатая иерархия отрицает два неписаных закона, доминирующих в иерархии лестничной: не действуй за спиной своего начальника и не переступай через него. Исследование, проведенное Эми Эдмондсон, дает основания полагать, что эти негласные запреты зачастую не позволяют людям высказывать свое мнение и быть услышанными. Решетчатая же система не наказывает проявление инициативы втайне от своего руководителя.

Поэтому Дэйв и Джон не стеснялись поступать так по отношению к Ричи, когда им требовалось услышать мнения других сотрудников и получить от них поддержку. У них было достаточно пространства для маневра, то есть возможность установить контакт с любым работником компании в любое время, и они этим активно пользовались. Однажды к ним на собрание зашел даже сам председатель совета директоров и тоже поделился мнением.

Чтобы разработать новый продукт и запустить его производство, Дэйву, Джону и их команде понадобилось 18 месяцев. Спустя всего 15 месяцев продукт, получивший название Elixir, стал лидером на рынке струн для акустических гитар. Не каждый день идея, родившаяся в сегменте медицинских товаров, впоследствии оборачивается значимым нововведением в музыкальной индустрии, но в Gore это произошло – и все благодаря тому, что организация отличалась решетчатой структурой.

Но даже когда иерархия представляет собой лестницу, для отдельно взятых ситуаций может быть сформирована особая решетчатая структура, позволяющая обнаруживать и продвигать зарождающиеся идеи. Подобное я часто наблюдаю на соревнованиях инноваторов – конкурсах, в ходе которых люди стараются придумать новые решения для уже имеющихся проблем. Например, компания Dow Chemical однажды объявила о начале приема предложений по экономии энергии и сокращению отходов, пообещав проспонсировать тех, кто предоставит самые перспективные идеи стоимостью не более 200 тысяч долларов, способные окупиться в течение года. В следующие десять лет Dow Chemical сделала ставку на 575 идей, благодаря чему компании удавалось экономить в среднем 110 миллионов долларов в год.

В рамках подобных соревнований решения принимают не какие-то отдельно взятые посредники: решетчатая иерархия подразумевает экспертную оценку выдвинутой идеи сотрудниками, находящимися на совершенно разных уровнях. Это позволяет избежать преждевременного или необоснованного отклонения новых задумок, благодаря чему каждая из них оказывается принятой во внимание.

Слабые лидеры склонны заставлять подчиненных молчать и винить в плохих вестях гонца, который их принес, а сильные всегда готовы выслушать разные мнения и поблагодарить тех, кто их высказал. Однако встречаются и выдающиеся лидеры: они формируют структуру, позволяющую сделать голос каждого сотрудника громче и воодушевить своих людей.

Свет в конце туннеля

Узнав о том, как Игорь Проетаскис смог предложить свою идею, я сразу же осознал преимущества решетчатой иерархии. Ведь именно благодаря ей молодому инженеру удалось представить свою идею на рассмотрение геологов, контролировавших процесс бурения, после чего они, несмотря на его возраст и неопытность, дали ему возможность осуществить задуманное. Однако приятные особенности решетчатой структуры стали еще более очевидны по прошествии месяца с начала спасательной операции.

Выполнение плана А продвигалось медленнее, чем ожидали специалисты, и поэтому план Б казался все более привлекательным. Игорь оказался прав насчет кластерного пневмоударника: он пробивался сквозь горную породу быстро и безотказно. Преимущество было очевидным… пока инструмент не остановился. Пройдя треть пути вниз, он продолжил вращаться, но перестал резать камень.

Через некоторое время выяснилось, что ударный механизм наткнулся на железные прутья, которые были установлены для укрепления шахты. Из-за них буровая коронка пневмоударника раскололась на куски, один из которых – металлический обломок размером с баскетбольный мяч – заблокировал скважину, расширение которой планировали продолжать специалисты и которая позволила бы им добраться до шахтеров. Команда попыталась выбить кусок металла и извлечь его посредством магнитов, но он не сдвинулся с места. План Б рисковал свернуться, так и не развернувшись в полную силу.

На следующий день у Игоря появилась новая идея. Он вспомнил об одном специальном инструменте для извлечения, о котором читал в школьные годы. Речь шла о промышленном варианте игрового автомата с клешней и мягкими игрушками. Моя жена Эллисон управляется с ним мастерски, но мы не подозревали, что его можно использовать для выполнения каких-либо других задач, помимо добычи плюшевых мишек. Именно это и нужно было команде, проводившей спасательную операцию. Если бы они смогли поймать клешней металлический обломок, то его удалось бы извлечь, освободив проход.

Когда Игорь первый раз предложил нескольким находившимся на месте происшествия специалистам использовать кран-машину, они к нему не прислушались, однако благодаря решетчатой иерархии инженер смог распространить свою идею другими путями. За два дня ее не одобрил ни один представитель низшего звена, и тогда Игорь добился разговора с самим министром горной промышленности Чили. Тот сразу же дал идее зеленый свет. Затем, пять дней и множество неудачных попыток спустя, команда наконец-то сумела захватить обломок буровой коронки, поднять его и таким образом освободить скважину. Их приз оказался куда ценнее плюшевого мишки: ко всеобщему облегчению, выполнение плана Б возобновилось.

Через месяц в скважину спустили человека в спасательной капсуле – это произошло вечером. Первого из 33 шахтеров подняли на поверхность незадолго до полуночи, а последнего – бригадира – меньше чем через 24 часа.

Идея Игоря использовать кран-машину с клешней спасла его план, который, в свою очередь, спас жизни 33 человек. Несомненно, стоит поаплодировать и Игорю, и многим другим участникам спасательной операции за их креативность и героические усилия, но не стоит забывать и о невоспетых героях этой истории: о лидерских качествах, командной работе и особой структуре, предоставившей людям возможности предлагать свои идеи и быть услышанными.

Прислушиваясь лишь к самым умным людям, мы упускаем шанс узнать ценные мысли и опыт остальных. Наш главный потенциал не всегда скрывается в нас самих – иногда его искра зарождается в человеческих взаимоотношениях и раскрывается в ходе работы целой команды.

В тот исторический вечер 1972 года десятилетний Хосе Эрнандес отчаянно желал посмотреть новости. Он встал на колени перед черно-белым телевизором и схватился за комнатную антенну, чтобы улучшить сигнал. Когда помехи исчезли с экрана, Хосе смог наблюдать, как космонавты, участвовавшие в космической программе «Аполлон», передвигаются по поверхности Луны.

Мальчик был заворожен «лунной походкой», но ему хотелось рассмотреть происходящее в деталях. Он оторвал взгляд от телевизора и выбежал на улицу, чтобы взглянуть на Луну, а, вернувшись назад в комнату, увидел, как один из космонавтов делает «гигантский скачок»[121]. Хосе надеялся, что однажды тоже сможет оставить свои следы на поверхности луны – прямо рядом с отпечатками скафандров участников программы «Аполлон».

Стать космонавтами мечтают многие дети, однако Хосе был твердо намерен воплотить эту мечту в реальность. Неплохо разбираясь в математике и естественных науках, он решил, что путем, ведущим в космос, для него должно стать инженерное дело. В течение следующих 20 лет он получил степени бакалавра и магистра в области электромашиностроения, а затем стал инженером в федеральной исследовательской организации. Хосе хотел, чтобы при устройстве на работу в NASA его резюме было максимально убедительным.

В 1989 году он почувствовал, что готов предложить свою кандидатуру. Внимательно заполнив все 47 разделов заявки, он приложил к ней резюме, выписку из документов об образования и отправил все это в Хьюстон. Каждый день Хосе проверял почту, с нетерпением ожидая ответ от NASA, и вот спустя десять долгих месяцев тот пришел. Хосе вскрыл письмо и прочитал письмо, автором которого значился глава отдела отбора астронавтов. «Ваша кандидатура отклонена».

Хосе это не расстроило. Он наметил себе высокую цель, но не питал огромных ожиданий, прекрасно понимая, что ведет неравную борьбу с другими кандидатами. Вместо этого он решил взять инициативу в свои руки и попросить NASA об обратной связи: написал им письмо, в котором поинтересовался, в чем ему следовало бы стать лучше. Содержание его письма было следующим:

NASA и впрямь ответила на письмо Хосе, сообщив ему довольно неприятные новости: так как он не прошел предварительный отбор, ни замечаний, ни советов предложить ему они не могли. Однако его это не смутило, и он вновь отправил заявку на отбор… и та снова оказалась отклонена.

Хосе не терял надежды и продолжал идти к своей цели – отправлял все новые и новые заявки и вносил коррективы в резюме, старался подчеркнуть свои сильные стороны и обновлял список выполненных проектов, и все же каждый раз все заканчивалось ничем. Он не получал возможности даже просто прийти на собеседование.

Когда в 1996 году Хосе снова отказали, он пал духом. У него появилось предчувствие, будто он никогда не станет достаточно хорош для NASA. Уже начав было писать очередное письмо, он смял его в комок и бросил в мусорную корзину. Даже увидев, что промахнулся, Хосе так оставил его лежать на полу – он был очень расстроен.

Мало что имеет большее значение, чем оценка окружающими нашего потенциала. Принимая студентов в колледж или проводя собеседования с соискателями на ту или иную должность, специалисты по отбору стараются предугадать будущий успех кандидатов, ведь от этого зависят будущие возможности организации. Окажутся ли ее двери широко распахнуты для определенного человека или, наоборот, плотно закрыты, зависит от оценок, вынесенных ему специалистами.

Хосе не знал, что на радаре NASA его заявки не оставляли ни малейшего следа. Они искали людей, обладающих эксплуатационным опытом и умеющих принимать решения в ситуациях с высоким уровнем стресса. Специалисты отдела кадров ожидали от инженеров целого перечня значимых достижений, а потому обращали внимание только на претендентов, окончивших учебные заведения с наилучшими результатами. NASA было сосредоточено на поиске тех, кто уже достиг высоких результатов, и, согласно своим стандартам, не считало Хосе достойным кандидатом. Но того, что в нем был потенциал, который позволил бы добиваться существенных успехов, NASA распознать не смогло. Такой же недостаток есть и у многих других организаций.

В периоды между подачей заявок Хосе развивал и демонстрировал необычную комбинацию технических, физических и поведенческих навыков, которые NASA наверняка могло бы высоко оценить. Работая под руководством наставника, он принял участие в семи марафонах, поставив личный рекорд – пробежал 42 километра, потратив на каждый менее 4 минут. Будучи дисциплинированным и целеустремленным, Хосе отличался еще и развитыми просоциальными навыками: он на добровольной основе занимался репетиторством по математике с учащимися старших классов, открыл филиал профессионального общества мексикано-американских ученых и инженеров, выступал в качестве лидера на местном и национальном уровнях. Составляя очередную заявку на участие в отборе кандидатов в астронавты, он каждый раз описывал свои новые достижения, но это не приносило результатов.

NASA не замечало признаков потенциала Хосе, потому что их процесс отбора попросту не был на это нацелен. Специалисты агентства располагали информацией об опыте работы Хосе и его прежних достижениях, но ничего не знали о его жизненном пути и той обстановке, в которой он воспитывался. Например, они не предполагали, что Хосе вырос в семье фермеров-мигрантов и что он не знал английского, когда стал посещать детский сад. Свободно говорить на этом языке мальчик начал, лишь когда ему исполнилось 12 лет. Не знали эксперты и того, что, прежде чем получить возможность поступить в колледж и стать инженером, Хосе прошел долгий путь. Небольшое количество достижений в ранних вариантах его резюме могло показаться признаком недостаточно развитых способностей, однако на самом деле это говорило лишь о наличии трудностей в его жизни.

Судить о людях только по их успехам – это огромная ошибка. Отдавая при отборе предпочтение тем кандидатам, которые уже многого добились, специалисты недооценивают и упускают из виду тех, кто обладает немалым потенциалом и тоже может достичь высоких результатов. Считая, что былые достижения говорят о способности человека реализовать значимые цели в будущем, мы пренебрегаем людьми, которым удалось преуспеть посредством преодоления весьма существенных препятствий. Необходимо принимать во внимание и то, насколько крутой жизненный подъем им удалось совершить, как далеко они продвинулись и какого уровня саморазвития достигли в процессе. Проверять неограненный алмаз на подлинность следует не по внешнему блеску, а по тому, как он реагирует на повышенную температуру и давление.

На протяжении большей части истории человечества возможности – привилегия, данная с рождения. Тем, кто рос в семье представителей знати, принадлежал весь мир. Для людей же, имевших иное происхождение, жребий был заранее брошен, а возможности – ограничены. Такой порядок вещей, сложившийся за долгие века, постепенно менялся по мере того, как люди свергали монархов, отказывались от аристократии и кастовых систем. К примеру, в конфуцианском Китае сменяющие друг друга династии стали предоставлять возможность занять государственные посты любому, кто мог справиться со сложным экзаменом в области государственной службы. Правда, китайцам все равно было к чему стремиться: до экзамена не допускались дети и женщины. Древние греки Сократ и Платон высказывали такое предложение: правителей следует выбирать только из числа философов, накопивших мудрость путем обучения. Они хотели не просто переосмыслить процесс выбора людьми лидеров, но проложить путь новым социальным порядкам, которые поощряли бы индивидов за их активность и способности.

Сегодня открывать двери любому, кто обладает компетентностью, – это приоритетная задача всех университетов и работодателей. Теоретически принять участие в конкурсе могут люди абсолютно разного происхождения, показав, на что они способны. Однако на практике наши системы квалификационных экзаменов не лишены изъянов.

В школах и при приеме на работу отбор обычно организован так, чтобы замечать лишь тех, кто имеет очевидные преимущества. А значит, те, кто еще находится в процессе достижения успеха, часто остается за бортом. Система уделяет недостаточный объем внимания им и их жизненному пути, который нередко оказывается полон всевозможных препятствий. Не сумев разглядеть в людях скрытый потенциал, специалисты по кадрам не только вдребезги разбивают их мечты, но и упускают пользу, которую те могли бы им принести.

Ошибки при выявлении человеческого потенциала допускаются на многих уровнях, поскольку в основном процесс отбора ограничен по времени и подразумевает рассмотрение большого числа кандидатов. К тому же на предварительном этапе как следует узнать каждого из претендентов попросту невозможно: алгоритма, который позволил бы при этом заметить «неограненные алмазы», не существует, а на то, чтобы глубоко погружаться в изучение биографии каждого из кандидатов, обычно не хватает времени. В результате специалисты принимают судьбоносные решения, нещадно сжимая предоставленную кандидатами информацию.

Чтобы справиться с этой проблемой, на первых стадиях отбора работодатели полагаются на документы о профессиональной квалификации наемных сотрудников. По их мнению, лучших претендентов принимают и выпускают лучшие колледжи, однако на самом деле все не так радужно. Согласно данным исследования, в котором приняли участие 28 тысяч студентов, у тех, кто учится в университетах с высоким рейтингом, успеваемость в области консультационных проектов лишь незначительно лучше, чем у остальных. По результатам анализа качества работы испытуемых и их навыков взаимодействия с другими людьми студенты Йельского университета оказались лишь на 1,9% лучше студентов Государственного университета Кливленда. Также организации США, требующие от соискателей наличия степени бакалавра, способны упустить больше половины кадровой составляющей страны. Из-за этого у кандидатов, которые приобретают навыки альтернативными способами – поступая в профессиональные училища или техникумы, проходя производственную практику или военную службу, получая знания самостоятельно или обучаясь прямо на рабочем месте, – систематически возникают трудности.

Помимо степеней, полученных в колледже, многие специалисты по кадрам интересуются опытом кандидатов, чтобы получить предварительное представление об их квалификации. Однако, если верить ученым, это практически не имеет смысла. В ходе метаанализа 44 исследований с участием более чем 11 тысяч представителей различных профессий предыдущее место работы никак не влияет на эффективность нанятого сотрудника: ведь вполне возможно, что соискатель, в резюме которого говорится о 20-летнем стаже, лишь просто двадцать лет подряд повторял одни и те же действия. Выходит, что людям нужен опыт, чтобы получить работу, а без работы приобрести его они не могут… к тому же об их потенциале он не говорит практически ничего[123]. Главное – не то, как долго человек трудился, а в том, насколько успешно он способен учиться работать.

Решая, каких кандидатов допускать к следующему этапу, многие работодатели обращают внимание на показатели эффективности, которую соискатель демонстрировал на предыдущем рабочем месте. Что ж, это, по сравнению со сведениями о квалификации и опытом работы, более точный показатель потенциала: то, насколько хорошо человек справлялся со своими задачами ранее, дает представление о том, как он способен трудиться в перспективе. Тем не менее этот параметр тоже обладает недостатками, приводящими к потере потенциально подходящих кандидатов.

Информация о прежней эффективности сотрудника полезна только в том случае, если на новом рабочем месте от человека требуются навыки, сходные с теми, которые он применял ранее. В ходе проведенного учеными-экономистами исследования, в котором участвовали около 38 тысяч специалистов по продажам, выяснилось, что наиболее успешных из них часто повышают до должности менеджера, хотя эти две должности требуют совершенно разных навыков: те, кому лучше удавалось заключать сделки, хуже справлялись с руководством. Оказалось, что наибольшей эффективности своих команд добивались не те менеджеры, которые приносили много денег, а те, что отличались наиболее развитыми просоциальными навыками. На это указывает частота, с которой эти сотрудники заключали сделки совместно со своими коллегами.

Описанная выше ситуация представляет собой пример феномена под названием «принцип Питера», в рамках которого человека повышают в должности до тех пор, пока он не достигнет своего «уровня некомпетентности». Так, люди переходят на все более и более высокие должности за счет успехов на предыдущих местах, но в определенный момент их наделяют такими обязанностями, справиться с которыми им оказывается уже не по силам. Именно по этой причине самые эффективные специалисты по продажам становятся некомпетентными руководителями, а лучшие менеджеры так и остаются заурядными продавцами[124].

Даже если кандидат может использовать свой опыт работы на новом рабочем месте, этот показатель позволяет выявлять лишь бриллианты, но при этом упускает из виду неограненные алмазы. Взять, к примеру, Тома Брэйди: многие считают его величайшим квотербеком в истории американского футбола, однако в Национальную футбольную лигу США он вошел лишь как 199-й претендент. Скауты, наблюдавшие за его игрой в периоды учебы в колледже и отборочных испытаний, очень сомневались, что он сможет бросать «спирали» и «Аве Марию»[125]. Вероятность того, что Тому хватит скорости избежать внезапного нападения соперника, была невелика.

Трудность заключалась в том, что скаутов интересовал не разум Тома Брэйди, а лишь его физические способности. Насчет его недостатков они были правы: весил он всего 95 кг, но обогнать его были способны игроки, набиравшие на весах более 130 кг. Тем не менее скауты не принимали во внимание то, что журналисты позже назовут стальными нервами Брэйди; как с сожалением заметил один тренер, «они не смогли заглянуть ему в душу». Говорят, талант – это фундамент. В таком случае характер можно называть крышей. Брэйди продолжал совершенствоваться на протяжении всей своей карьеры: когда ему исполнилось 40 лет, он стал бегать быстрее, чем когда ему было двадцать.

Если начало пути человека определяют его врожденные способности, то на расстояние, которое он оказывается способен пройти, влияет воспитанный им характер. Наличие навыков, формирующих внутренний стержень, не всегда заметно сразу: оценивая лишь поверхностные характеристики, мы рискуем не увидеть скрытый за ними огромный потенциал.

Неограненные алмазы

Стремясь выяснить, как распознать скрытый потенциал, я понял, что лучше всего поучиться этому у организации NASA. Дело в том, что для них ставки всегда неимоверно высоки: выбор неподходящего астронавта может поставить под угрозу всю миссию и стоить членам экипажа жизней, поэтому агентство больше опасается ложноположительных результатов (приема неподходящих кандидатов), чем ложноотрицательных (отклонения кандидатур подходящих).

Чтобы понять, как упускается из виду потенциал и как это предотвратить, я обратился к Дуэйну Россу. Этот человек руководил отбором астронавтов NASA в течение сорока лет и каждый раз лично подписывал письма, в которых кандидатам – в том числе Хосе – сообщалось об отказе. Мне хотелось больше разузнать от него о процессе, в ходе которого специалисты просматривают исполненные надежды заявки тысяч претендентов, в конечном счете одобряя для полета в космос кандидатуры лишь нескольких избранных.

Дуэйн и его коллега Тереза Гомез всю свою жизнь охотились на неординарных кандидатов, отличавшихся подходящими характеристиками. Количество заявок обычно составляло от 2400 до 3100, а число вакансий – всего лишь от 11 до 35, поэтому решать, у кого из претендентов есть необходимые способности, а у кого нет, им приходилось довольно быстро. По их оценкам, Хосе Эрнандес не обладал должным потенциалом.

Как я уже говорил выше, агентство NASA понятия не имело, что Хосе вырос в бедной семье нелегальных иммигрантов, которые, чтобы хоть как-то сводить концы с концами, каждую зиму отправлялись в долгую поездку из центра Мехико в северную часть Калифорнии. Останавливаясь по пути на фермах, они собирали на плантациях любые возможные продукты, от клубники и винограда до томатов и огурцов. С наступлением осени семья возвращалась в Мехико, а через несколько месяцев рутина повторялась. Из-за таких поездок Хосе пропускал по нескольку месяцев учебы в школе, а в остальное время все было и того хуже: он едва выживал. Когда мальчик перешел во второй класс, его отец стал браться за любую работу, чтобы семья смогла оставаться на постоянном месте жительства, однако на выходных Хосе все еще был вынужден трудиться в поле, чтобы оказывать поддержку родителям. Из-за этого ему часто не хватало времени на выполнение домашнего задания, а на отца и мать в этом плане Хосе положиться не мог: у тех было всего по три класса школьного образования.

Ничего этого агентство NASA не знало. Оно искало человека с подходящими характеристиками, но не имело к ним правильного доступа. «Что действительно должно было влиять на процесс отбора, так это количество трудностей, с которыми кандидатам пришлось столкнуться, чтобы получить возможность стать астронавтом, – сказал мне недавно Дуэйн Росс, вышедший на пенсию после пятидесяти лет работы в NASA. – Раньше мы сами составляли анкеты и имели возможность разузнать о препятствиях, которые пришлось преодолевать претендентам, однако, когда правительство решило, что все бланки должны стать одинаковыми, этот элемент оказался утрачен». Таким образом, при наличии тысяч кандидатов специалисты были способны проверить рекомендации лишь 400 из них, а собеседования проводили лишь со 120 лучшими.

В одобренных правительством анкетах акцент был сделан на опыт работы претендентов, их образование, особые навыки, репутацию и награды. Ни о каких нестандартных способностях вроде сбора овощей ради выживания речи не шло, как и об овладении английским языком с нуля. Что касается раздела о наградах, то и он не предназначался для описания того, как потенциальный астронавт вынужден был готовиться к экзамену по физике, параллельно работая в поле. Система не была рассчитана на ознакомление с препятствиями, которые приходилось преодолевать кандидатам.

Все это лишний раз убедило Хосе в том, что о своем прошлом лучше не рассказывать. В последнем разделе анкеты нужно было описать свой опыт в других видах деятельности, имеющих отношение к астронавтике, таких как, например, полеты. Когда я спросил у Хосе, почему он не рассказал о своем детстве иммигранта и работе на ферме, он ответил: «Я думал, это будет не к месту. Мне даже казалось, что это причинит больше вреда, ведь я стремился выглядеть профессионалом». Однако, на мой взгляд, если бы специалисты NASA знали о трудностях, с которыми сталкивался в своей жизни Хосе, они, возможно, на мгновение осознали бы, какой потенциал мог раскрыться у него в будущем.

Выразить неисчислимое в цифрах

Все мы знаем, что продуктивность зависит не только от способностей, но и от степени сложности выполняемых задач. Успешность человека – зачастую отражение того, насколько тяжелым трудом он занимается. Например, конкурсант Jeopardy![126] будет выглядеть умнее, отвечая на вопросы стоимостью 200 долларов, нежели 1000, а один и тот же комик захмелевшим посетителям ночного клуба покажется смешнее, чем, скажем, банкирам, собравшимся на утреннюю встречу.

Тем не менее, оценивая чей-нибудь потенциал, мы зачастую сосредоточиваемся на том, как человек выполнил задачу, и игнорируем степень ее сложности. В результате мы неосознанно отдаем предпочтение тем, кто справился с простой работой, но сбрасываем со счетов тех, кому случилось пройти тяжелые испытания. Мало кто замечает навыки, которые такие люди обычно оттачивают, чтобы преодолеть выпавшие на их долю препятствия, особенно если они не описаны в их резюме.

Многие системы попросту не ориентированы на то, чтобы обнаруживать и оценивать степень сложности выполненных людьми задач… потому что это не так уж просто. Конечно, такие попытки были, однако безуспешные. В 2019 году в рамках SAT была предложена шкала для оценки неблагоприятных ситуаций, в соответствии с которой учащимся выставляли до 100 баллов за преодоленные препятствия, с которыми им пришлось столкнуться в семейных отношениях, в местности проживания или во время обучения в школе. Реакцией на это стало ярое недовольство, и нововведение не продержалось даже года: все дело в том, что к единому мнению по поводу того, какие именно препятствия следует принимать во внимание, организаторам инициативы прийти не удалось, не говоря уже о том, как оценивать их в баллах.

Специалисты в области общественных наук давно обнаружили, что реакции разных людей на одно и то же событие могут кардинально различаться. То, что для одного человека стало травмой, для другого лишь создаст заминку; то, что на жизненном пути одного послужило препятствием, для другого окажется тренировочным барьером. Мы можем рассчитать степень сложности прыжка в воду, однако не существует формулы, позволяющей выразить в цифрах уровень сложности жизненных трудностей.

Именно эта проблема уже давно является помехой для проведения политики равноправия. Создание условий, благодаря которым поддержку получают малочисленные категории населения, – тема весьма политизированная. Между либералами и консерваторами идут ожесточенные споры о том, возможно ли уравнять шансы на успех разных людей путем компенсации ущерба за историческую несправедливость или таким образом можно добиться лишь обратной дискриминации и навсегда закрепить несправедливость. Вне зависимости от идеологической позиции моя задача как специалиста по общественным наукам заключается в поиске самых неоспоримых доказательств, поэтому я могу сказать, что политика равноправия зачастую оказывается обоюдоострым мечом – даже для тех, кому она призвана помогать.

В ходе метаанализа 45 исследований выяснилось, что при применении антидискриминационных мер в некоторых организациях сотрудники из малочисленных меньшинств испытывали больше трудностей во время выполнения поставленных задач и получали низкие оценки за эффективность своей работы. Уже сам факт проведения политики равноправия побуждал окружающих сомневаться в компетентности тех, кто подвергался дискриминации («Действительно ли они заслуживают повышения?»), а также порождал сомнения и у них самих («Достоин ли я такой поддержки?»). Этот эффект наблюдался даже в тех экспериментах, в ходе которых было установлено, что женщины и представители расовых меньшинств обладают высокой квалификацией.

Многие группы людей до сих пор ограничены культурными и системными оковами, поэтому важно находить целостные подходы, позволяющие открывать двери для тех, кто не имел достаточно возможностей для развития. Однако подобные меры, основанные на благих намерениях, увы, в основном применяются таким образом, что нуждающиеся в них люди – да и другие тоже – остаются не уверены в том, что заслуживают этого. И все же, даже если бы мы смогли решить эту проблему, антидискриминационная политика, направленная на преодоление препятствий, из-за которых страдают целые группы людей, все равно не охватила бы весь спектр трудностей, с которыми приходится сталкиваться отдельно взятым людям.

Когда в профессиональные оркестры наконец начали принимать женщин, одним из популярных решений проблемы стало слепое прослушивание игры кандидатов. Невозможность определить пол музыканта заставляла оценщиков фокусировать внимание на его навыках, благодаря чему положение женщин, конечно, улучшилось, однако гендерный разрыв все равно сохранился. Поскольку у прекрасного пола не было доступа к такой же высококлассной подготовке, какую могли пройти мужчины, сторонники политики равноправия могли выступить за гендерные квоты или временное смягчение требований при найме женщин в связи с невыгодным положением, в котором находилась эта категория населения, но это наверняка бросило бы тень на их компетентность. Однако если бы они учли, с какими трудностями сталкивалась каждая из женщин-музыкантов, это подсказало бы им более эффективное решение: корректировать ожидания относительно их навыков в зависимости от доступа к возможностям. Тогда прослушивания проводились бы с использованием особых стандартов применительно к тем кандидатам, кто, в отличие от обучавшихся в Джульярдской школе[127], были самоучками.

Степень сложности испытаний, которые прошел каждый отдельно взятый человек, необходимо оценивать не для того чтобы отдать преимущества тем, кто столкнулся с невзгодами, а чтобы удостовериться, что за умение справиться с трудностями они не оказались поставлены в невыгодное положение. К примеру, написание эссе помогло бы пролить свет на испытания, с которыми довелось столкнуться на своем жизненном пути поступающим в колледж абитуриентам, однако учащиеся, на долю которых выпали крайне тяжелые обстоятельства, по понятным причинам оказались бы обескуражены этой возможностью «прорекламировать» свои травмы и поторговать своей болью. В то же время те, кому посчастливилось избежать существенных жизненных препятствий, в такой ситуации, скорее всего, почувствовали бы соблазн преувеличить свои проблемы. В конце концов основным показателем потенциала человека стоит считать не степень тяжести невзгод, выпавших ему в жизни, а то, как он с ними справился. Именно это и должна оценивать усовершенствованная система отбора кандидатов.

Делая невидимое видимым

Слишком часто в процессе отбора нам не удается оценить достижения человека в контексте трудности выпавших на его долю испытаний. Согласно результатам исследования, когда студенты заявляют о желании поступить в магистратуру, приемная комиссия обращает очень мало внимания на уровень сложности их предыдущих учебных курсов и профильных предметов. Таким образом, для тех, кто превосходно показал себя на простых занятиях, шансы быть принятыми в магистратуру могут оказаться выше, чем для студентов, неплохо справлявшихся с трудными для освоения предметами.

Вдумайтесь, насколько это несправедливо! Если бы члены магистерской приемной комиссии были судьями на олимпийском чемпионате по фигурному катанию, то, вероятно, по их решению фигурист, получивший шесть баллов за четверной аксель, проиграл бы тому, кто заработал восемь за выполнение обычной петли[128]. А если бы им было поручено выбрать финансового консультанта, они бы предпочли человека, который получил огромную прибыль благодаря игре на повышение, тому, кто неплохо заработал на «медвежьем» рынке[129].

Я не виню ни членов приемной комиссии, ни работодателей. Многие из них не знают, что их способы оценки кандидатов недостаточно хороши, и мало кого из этих людей научили обращать внимание на более точные показатели человеческого потенциала. В своей жизни я на протяжении двух десятилетий состоял в приемных комиссиях университетов Лиги плюща и работал в отделе кадров, но лишь теперь понимаю, что полученные кандидатами баллы следует рассматривать только с учетом степени сложности основных предметов, которые эти люди изучали в рамках своего обучения. Не имея возможности сравнить один учебный план с другим, я был плохо подготовлен к сопоставлению достижений одного кандидата с успехами другого. Что ж, будет мне наука.

Уделять внимание работоспособности соискателей необходимо с учетом контекста – примерно так, как организовываются боксерские поединки: только между бойцами из одинаковых весовых категорий. Многообещающим подходом может стать введение таких оценочных систем, которые позволили бы объективно сравнивать каждого человека с людьми их же уровня способностей, а также указание в документах об успеваемости не только оценок, но и среднего балла аттестата и диапазонов для профильных предметов.

Учет информации о степени трудности выполненных человеком задач – это лишь один из способов рассмотреть эффективность работника или учащегося в конкретных ситуациях. Также можно учитывать сложности, с которыми человек сталкивается вне занятий, сравнивая его для этого со сверстниками, находящимися в сходных обстоятельствах. К примеру, сегодня некоторые школы совершили многообещающий шаг: стали предоставлять в документах об успеваемости больше информации об оценках учащихся в зависимости от их места проживания. Согласно результатам экспериментов, это может помочь членам приемных комиссий заметить потенциал в студентах из бедных семей, не пренебрегая при этом учащимися из семей с достатком. В Великобритании приемные комиссии университетов и работодатели начинают обращать внимание на трудности, связанные с материальным положением, обеспечивая на их основе студентов бесплатным питанием и подработкой в свободное от учебы время. Когда я рассказал об этом Дуэйну Россу, он ответил, что если бы в резюме Хосе Эрнандеса была отражена информация о преодоленных трудностях, то NASA отнеслось бы к нему с бо́льшим интересом. «На кандидата, который был мигрантом и работал на ферме, следует обратить отдельное внимание, особенно если он проявил при этом упорство и многого достиг».

Подобный подход может помочь обнаружить неограненные алмазы, однако в жизни многих людей нередко возникают трудности более субъективного характера, которые, в отличие от проблем излишней жесткости оценочной системы или финансов, измерить не так легко. Для этого необходим особый способ, позволяющий проанализировать путь, на котором люди преодолевают некие уникальные препятствия. К счастью, при приеме в учебное заведение или на работу доступ к такой ценной информации есть – вот только сотрудники этих организаций не всегда понимают, где именно ее искать.

Движение по вертикали важнее, чем по горизонтали

Джордж Балман когда-то провел поразительное исследование, проанализировав большой объем данных о каждом выпускнике средних школ в штате Флорида с 1999 по 2002 год. Таким образом он стремился выяснить, могли ли оценки этих учащихся предсказать их будущий успех. В качестве конкретных показателей был использован процент окончивших школу учеников, а также их доходы спустя десять лет.

В результате оказалось, что оценки за первый год обучения никак не отражали потенциал этих детей; второй и третий годы давали небольшие намеки: повышение среднего балла помогало предугадать пятипроцентный рост дохода в будущем; а оценки за последний год обучения оказались еще важнее: их улучшение сигнализировало о прибавке к доходу в 10%.

Однако, что действительно является признаком способности много зарабатывать, так это путь того или иного студента к совершенствованию. К сожалению, траекторию развития учащихся учебные заведения обозначают в сжатой форме, в виде лишь одной оценки. Студентов распределяют по категориям на основе их среднего балла за четыре учебных года, не обращая внимания на то, улучшилась ли за это время их успеваемость.

Сходные корреляции наблюдались и при составлении прогноза, кто из выпускников средней школы сможет окончить колледж. Те, чьи оценки с первого по последний класс улучшались, чаще оканчивали университет и реже отчислялись по сравнению с теми, у кого успеваемость за тот же период становилась хуже. Тем не менее члены приемных комиссий эту разницу в расчет не принимали.

Думаю, вы понимаете, насколько все это нелепо: успехи, которых человек достиг три года назад, оцениваются так же, как и то, чего он добился в прошлом сезоне. И самое несправедливое, что никто даже и не думает изучить более свежие и актуальные данные. Вместо того чтобы наградить человека за то, какую дистанцию он преодолел, его наказываю за то, что его путь задался не сразу.

ЧТО ЦЕНЯТ В КОЛЛЕДЖЕ ЧТО СЛЕДОВАЛО БЫ ЦЕНИТЬ:

По моему мнению, приемным комиссиям вузов и отделам кадров организаций следует ввести новый способ оценивания кандидатов. Наряду со средним баллом аттестата следует учитывать некий средний балл за пройденный путь. Совершенствование вполне можно измерить в динамике, используя один важный параметр: преобладание вертикального движения над горизонтальным. Если после каких-либо ошибок человек добивается успеха, это следует расценивать как признак скрытого потенциала.

На основании одного только среднего балла аттестата Хосе Эрнандес ничем не выделялся по сравнению с другими инженерами, стремившимися стать астронавтами. В колледже он получал по химии, математическому анализу и программированию отметки «удовлетворительно». Из-за его неприметной успеваемости у специалистов появлялись сомнения в том, что он обладает техническими навыками, необходимыми для работы бортинженера или специалиста по программе полета. Однако к чести агентства NASA стоит отметить, что его специалисты не были слишком строги и не отсеивали кандидатов только за низкие оценки. Тем не менее они все же предпочитали набирать тех, у кого все было хорошо с академической точки зрения. Сотрудники NASA не знали, по каким причинам Хосе получал на учебе низкие баллы и почему со временем они повысились.

Чтобы оплачивать обучение, по ночам Хосе трудился на фабрике по производству фруктовых и овощных консервов, начиная смену в десять вечера и заканчивая в шесть утра. После этого ему трудно было оставаться внимательным на занятиях, не говоря уже об успешном изучении учебных материалов. Когда сезон фруктов завершился, Хосе стал работать помощником официанта в ресторане. Разрываясь между требованиями преподавателей и выматывающим рабочим графиком, первый семестр он окончил со средним баллом «удовлетворительно».

С большим трудом пытаясь справиться с учебной нагрузкой, он начал чувствовать себя изгоем и сомневаться в собственных способностях. Научные данные свидетельствуют, что между социальными классами существует разрыв в плане академической успеваемости: студенты в первом поколении[130] склонны получать низкие баллы из-за ряда «невидимых препятствий». Необходимость самостоятельно прокладывать себе путь обескураживает этих студентов и отбивает желание просить о помощи. Подобное психологическое давление, сомнения в своих силах, чувство собственной неуместности – все это не позволяет им оставаться сосредоточенными.

Для Хосе первый семестр в колледже стал особенно «ухабистым». После того как он нашел работу с более удобным графиком, составил для себя подходящий распорядок дня и решил обратиться к репетиторам, чтобы наверстать упущенное в учебе, ситуация улучшилась. В каждом следующем семестре его оценки повышались. С осени по весну первого курса средний балл Хосе повысился с 2,41 до 2,9, а затем с осени по весну второго курса – с 3,33 до 3,56. Он начал получать все больше и больше отличных оценок и в итоге окончил колледж с отличием, получив полную стипендию в рамках программы подготовки магистра инженерии в Университете Калифорнии в городе Санта-Барбара. Средний балл его аттестата не был наивысшим, однако «средний балл за пройденные испытания» оказался безупречен.

Рассматривая совершенствование как признак имеющегося потенциала, следует помнить об одной оговорке: делать выбор следует в пользу разумных ожиданий. На предварительном этапе отбора нужно учитывать, что успехи того или иного кандидата говорят о его способности преодолевать препятствия. Не всегда можно ожидать резкого взлета: терпя досадные неудачи, люди оказываются вынуждены покорять все к более и более крутые подъемы. Способность стабильно добиваться хороших результатов – важное достижение и само по себе.

Не стоит делать выводы на основе одного-единственного показателя совершенствования. Для начала как самый важный параметр лучше всего использовать жизненную траекторию человека, однако на самом деле и она не дает полного представления о потенциале. Чтобы измерить дистанцию, которую человек способен пройти по крутым склонам, важно обращать особое внимание на навыки и способности, которые он сумел развить в себе в конкретный момент. Вместо того чтобы оценивать опыт работы или былую эффективность, лучше выяснить, чему человек успел научиться и насколько успешно усваивает новые знания в целом, – а для этого необходимо пересмотреть правила проведения собеседований. Больше всего в этом отношении меня удивил подход, применение которого я наблюдал в одном из кол-центров Израиля.

Интервью без вампира

Джил Уинч, практикующий психолог, в определенный момент совершенно разочаровался в клинической психологии. Он считал, что помогать одному клиенту за один раз – недостаточно; ему хотелось решать проблемы в более крупном масштабе. Однажды, в разговоре с парализованным соседом, Джил узнал, что во многих странах люди с физическими ограничениями испытывают огромные трудности с поиском работы. К ним относятся те, у кого нарушены слух, зрение, память, опорно-двигательные функции, а также способности к общению или обучению. Вне зависимости от наличия проблем физического или психологического характера эти люди понимают, что из-за сложившихся тенденций их будут недооценивать и игнорировать и в дальнейшем.

Джил обнаружил, что в ходе собеседований люди с ограниченными возможностями с самого начала оказываются в невыгодном положении. Как правило, работодатель ведет разговор, как допрос, выпытывая подробности о недостатках соискателя: «Каковы ваши самые слабые стороны?» – «Что ж, вот вам список всех ошибок, которые я совершил в своей жизни». Работодатели задают им немыслимые вопросы о будущем: «Кем вы видите себя через пять лет?» – «Я займу вашу должность и буду задавать людям более подходящие вопросы». Некоторые даже пытаются озадачить их головоломками: «Сколько мячей для гольфа можно поместить в Боинг–747?» – «Зачем вообще заполнять самолет мячами для гольфа?»[131] Даже у кандидатов, не отличающихся ограниченными возможностями, из-за подобных вопросов нередко возникает тревога и чувство неловкости.

Стресс, который ощущают соискатели во время собеседования, мешает их потенциалу открыться в полной мере. Особенно ярко это выражается в разговорах с теми кандидатами, которых часто недооценивали в прошлом: даже просто зная о существовании стереотипов на свой счет, под влиянием психологического давления человек ощущает снижение работоспособности. Как было доказано в ходе многочисленных исследований, боязнь подтвердить негативные стереотипы мешает сосредоточиться, пагубно отражается на кратковременной памяти, ухудшает способности женщин к математике, иммигрантов – к устным экзаменам, чернокожих студентов – к тесту SAT, пожилых людей – к тестам на когнитивные способности, а учащихся с ограниченными возможностями и низким уровнем обучаемости – к целому ряду различных заданий. Они будто бы заранее настраиваются на неудачу.

Джил решил опровергнуть негативные стереотипы о способностях людей с ограниченными возможностями. Чтобы удостовериться, что эти препятствия не помешают им преодолевать долгий путь к цели, он совершил нечто радикальное: создал кол-центр, в котором работали только люди с ограниченными возможностями. Джил назвал его «Колл Яхоль», что переводится с иврита как «способный ко всему». Чтобы настроить соискателей на успех, Джил изменил стандартный процесс собеседования. Получившаяся система оказалась полна сюрпризов.

Перед разговором с работодателем кандидат заполняет анкету на тему своих интересов начиная с любимых книг, музыки и заканчивая хобби; в качестве поддержки ему разрешается привести с собой партнера или домашнее животное. С самого начала собеседования соискатель понимает, что оно совсем не похоже на допрос: интервьюер ведет себя скорее как гостеприимный хозяин, чем как дознаватель – проводит экскурсию по территории кол-центра, предлагает кофе или чай и в целом относится к кандидату, как к гостю. Затем он проводит соискателя в помещение, похожее на гостиную с большими удобными стульями, и расспрашивает его об увлечениях – не столько затем, чтобы помочь ему расслабиться, сколько чтобы понять, что его вдохновляет.

Далее кандидату дают возможность показать свои сильные стороны. Вместо решения обескураживающих загадок Джил предлагает выполнить серию разработанных им испытаний, позволяющих продемонстрировать навыки в стрессовых ситуациях. Всей душой желаете проявить настойчивость перед лицом трудностей? Тогда будьте готовы пообщаться с непростым соседом, не желающим ни слова слышать о ремонте. Считаете себя внимательным к деталям? Тогда пришла пора вспомнить о правиле «Берегите бабушек»[132]. Ваша задача – выбрать из длинного списка покупок то, что не причинит вреда пожилой женщине с аллергией на арахис. Хотите доказать, что умеете убеждать и вести переговоры? Тогда попробуйте отвлечь подростка от смартфона во время семейного ужина.

В контексте собеседования все эти задания имеют общее название «рабочие пробы» – это как бы моментальный снимок навыков соискателя. Иногда в качестве «рабочей пробы» может выступить портфолио с ваших предыдущих мест работы – этот этап, а именно предоставление перечня своих творческих работ, входит в процесс отбора при поступлении во многие колледжи. Музыканты присылают на оценку свои записи, сценаристы и драматурги – сценарии, а актеры, танцоры и иллюзионисты – видео.

Тем не менее примеры ранее выполненных задач – это такое же ограничение, как и описание опыта работы. Полагаясь на этот фактор, специалист опять же сравнивает яблоки с апельсинами: так совершенно невозможно объяснить разницу между трудностями, с которыми различные соискатели успели столкнуться на своем пути. Хорошей альтернативой этому способу можно считать проведение «рабочих проб» в реальном времени: для этого перед всеми приглашенными соискателями следует поставить одну и ту же задачу, которую они решат одновременно. Существует множество свидетельств того, что подобные виды заданий, выполняемых в реальном времени, способны заполнить пробелы в ходе собеседований и подсветить ценные навыки кандидатов. При этом вместо того, чтобы верить соискателям на слово, специалист сосредоточивает внимание на том, что они действительно способны сделать, и те это ценят.

С «рабочими пробами» я впервые столкнулся на заре своей карьеры, когда еще даже не знал, что означает это название. Мы с коллегой собирали команду продавцов, прося их продать нам гнилое яблоко. Один из кандидатов выступил с незабываемой речью: «Возможно, на вид оно и гнилое, но на самом деле это многолетнее, старинное яблоко. Говорят, если съедать по такому яблоку в день, то больше никогда не будешь болеть. А чем больше этому фрукту лет, тем больше питательных веществ в нем накапливается! К тому же вы сможете посадить его семена у себя на заднем дворе». После решения некоторых вопросов, вызвавших у нас обеспокоенность с точки зрения честности, я понял, что упомянутый кандидат оказался лучшим продавцом из всех тех, кого я когда-либо нанимал. С тех пор я видел много необычных подходов к проведению «рабочих проб» в реальном времени и в разных сферах деятельности. Больше всего мне понравилось, как оценивают проактивность кандидатов в учителя в некоторых школах, давая им задачу подготовить открытый урок. Другой мой любимый подход используется в фирмах-производителях, где просоциальные навыки будущих авиамехаников проверяют с помощью задания совместными усилиями собрать вертолет из конструктора Lego.

«Рабочие пробы» обычно проводятся лишь раз, хотя когда соискатель прилагает усилия первый раз, это редко становится его самой удачной попыткой. От этого неудобства может избавить система, применяемая в организации «Колл Яхоль»: «рабочие пробы» там организованы таким образом, чтобы кандидаты получали второй шанс на успех. То есть если вы испытываете затруднения в ходе выполнения задания, скажем, «Береги бабушку», то вам разрешат взять тайм-аут и попросить о помощи. В конце собеседования оценивать вас не будут – наоборот, вам дадут возможность высказать свои суждения, определив, как удачно прошло собеседование: насколько доброжелателен был к вам интервьюер и удалось ли вам показать себя с наилучшей стороны. Если вы останетесь чем-нибудь недовольны, вам предоставят еще одну попытку. Таким образом, работодатели поинтересуются у вас, что они могли бы сделать по-другому, чтобы узнать вас лучше.

Когда мужчина по имени Харви пришел на собеседование в «Колл Яхоль» второй раз, стало ясно, что он испытывает трудности с умением сосредоточиваться. Во время разговора его спросили, как он себя чувствует. Тогда Харви, страдающий расстройством аутистического спектра, объяснил, что этим утром ему было некомфортно в своей обуви, но когда он наклонился, чтобы устранить неудобство, то случайно пролил кофе себе на рубашку и в результате опоздал на автобус. Из-за этого он очень волновался, что не успеет приехать к назначенному времени, и к тому же по-прежнему испытывал дискомфорт от ботинок. Проводивший собеседование человек дал Харви час перерыва, чтобы тот пришел в себя, и его вторая попытка оказалась более чем удачной – в итоге он получил работу.

Организация «рабочих проб» занимает время, однако во многих случаях это можно сделать в режиме онлайн – ведь сейчас предложить людям задания для решения различных проблем можно через интернет. Но даже если проводить такие мероприятия вживую, на них потребуется не больше времени, чем на проведение собеседования, – и это того стоит, ведь при выборе кандидата крайне важна вдумчивость. Несмотря на развитие искусственного интеллекта, лично мне еще только предстоит найти алгоритм, который помогал бы мне обнаруживать потенциал в таких людях, как Харви[133]. Он занимается тяжелой работой – «холодными звонками»[134], а это значит, что столкновения с грубостью и отказами ему не избежать. Большинство сотрудников уходят с таких должностей в первые несколько лет работы, однако Харви удалось стать образцом упорства и стрессоустойчивости. На этой работе он был звездой в течение восьми лет, регулярно выполняя ежемесячный план и получая награды как лучший работник квартала.

Сотрудники, хорошо осведомленные о положении дел в индустрии, относились к разработанной Джилом модели найма со скепсисом и сомневались, что она принесет пользу, особенно в рамках кол-центра. Они не думали, что люди с ограниченными возможностями станут более чем успешны в атмосфере динамичного рабочего процесса и психологического давления. Джилу понадобился целый год, чтобы заполучить своего первого клиента. Когда в 2009 году это наконец-то случилось, он нанял 15 сотрудников с различными физическими ограничениями и нарушениями. К примеру, один из менеджеров имел серьезные проблемы со зрением, а под его руководством трудился сотрудник с нарушением слуха. Это не очень напоминало рецепт успеха, но Джил верил, что все получится. Успев лично убедиться в достоинствах всех этих людей, он отлично понимал, на что они способны. В итоге они не просто оправдали ожидания, но и максимально превзошли их. С тех пор «Колл Яхоль» продолжает развиваться, а его рабочие команды не перестают превосходить стандарты своей сферы деятельности по количеству почасовых лидов[135] и времени телефонного разговора с клиентами. Некоторым из них даже удается добиваться более высоких результатов, чем тем людям, работающим в этой сфере, у которых нет физических ограничений.

Джил понимал, что все это – только начало. Он знал, что люди с нарушениями здоровья – лишь одна из многих категорий населения, потенциал которых часто игнорируют. Он расширил свою модель найма сотрудников, чтобы предоставить больше возможности другим людям, находящимся в невыгодном положении, начиная от иммигрантов и заканчивая теми, кто недавно освободился из тюрьмы. В 2018 году Джила пригласили в израильский парламент и наградили за ту пользу, которую он и его сотрудники принесли отдельным людям и обществу в целом.

Используемый в «Колл Яхоль» формат собеседования – не просто интересный способ предоставления возможностей «темным лошадкам». Это особый путь, который позволяет видеть потенциал в каждом человеке, а также дает соискателям шанс в полной мере блеснуть своими навыками. Беседа в форме допроса заставит нервничать любого из нас, а по пути на собеседование каждый может случайно столкнуться с препятствиями. Способности лучше всего оценивать, проверяя, что человек может сделать в конкретный момент, а не изучая его прошлый опыт или вслушиваясь в откровенную саморекламу. Вместо того чтобы обескураживать людей, следует давать им шанс показать себя с наилучшей стороны. То, как человек справляется с повторной попыткой, намного больше говорит о его характере, чем то, как он показал себя в самый первый раз.

Окно возможностей

Поскольку NASA призывало кандидатов в астронавты присылать обновленные резюме каждый год, в распоряжении Хосе Эрнандеса была ежегодная новая попытка. К 1996 году, после ряда отказов, он уже был готов сдаться, но жена Адела убедила его не отказываться от мечты. «Не признавай свою негодность, – уговаривала она. – Если надо, это сделает NASA».

Хосе осознал, что он может не просто считать себя подходящим кандидатом в астронавты, но и сделать нечто большее: превратиться в «морскую губку». Он узнал, что большинство из них в прошлом были пилотами или аквалангистами, а потому потратил имеющийся в запасе год на то, чтобы получить лицензию пилота, а затем еще в течение года каждые выходные ездил на тренировки по подводному плаванию с аквалангом до тех пор, пока не получил сертификаты базового, продвинутого и профессионального уровней. Когда же федеральная лаборатория, в которой он работал, предоставила ему необычную возможность поучаствовать в сокращении объемов распространения ядерного оружия в Сибири, Хосе принял предложение с одним условием: в числе прочих слагаемых работы будет изучение русского языка. Мужчина надеялся, что это поможет ему выделиться среди остальных кандидатов в ходе следующего процесса отбора, который будет проводить NASA.

В 1998 году, когда Хосе было 36 лет, он отправил в агентство еще одно резюме – и наконец-то получил обнадеживающий ответ. Из двух с половиной тысяч претендентов он вошел в список 120 человек, допущенных до финального этапа.

Хосе получил долгожданную возможность поучаствовать в полноценной «рабочей пробе». Он прошел стадию физической и психологической проверки в Центре космических полетов имени Линдона Джонсона: бывшие астронавты расспрашивали его об инженерии, специальных терминах, относящихся к теме космических полетов, а также о навыках общения и командной работы; Хосе проходил тесты, в которых требовалось мысленно вращать разные объекты и решать проблемы, находясь в стрессовой ситуации. Из возможных 99 баллов комиссия по отбору кандидатов в астронавты поставила ему 91.

Во время собеседования Хосе не задавали прямых вопросов о препятствиях, которые он преодолевал в прошлом, – ему просто дали час на то, чтобы он рассказал о своем жизненном пути. Впервые почувствовав уверенность в том, что в полной мере продемонстрировал свои технические навыки, он решил пооткровенничать и рассказал сотрудникам NASA, что начинал свой путь с работы на ферме. «Человек, добившийся столь многого, начав с того положения, в котором когда-то был Хосе, – говорит Дуэйн Росс, – преодолевший колоссальные препятствия, чтобы дойти до вершины, до которой другие дошли коротким путем, обладает недюжинной мотивацией и способностями».

После собеседования Дуэйн лично позвонил Хосе, чтобы сообщить об очередном отклонении его кандидатуры. Однако в этот раз была и хорошая новость: ему предложили работу – но не астронавтом, а инженером.

Раньше Хосе каждый год приспосабливался к обстоятельствам. То же самое он сделал и теперь: хотя он не мог отправиться в космический полет сам, у него появилась возможность участвовать в миссии, в рамках которой в космос полетят другие люди. Благодаря этому опыту он извлек следующий урок: «На небе больше одной звезды, а в жизни вполне может быть больше одной цели».

__________

Инженером в NASA Хосе проработал несколько лет, и вот однажды, в 2004 году, ему поступил звонок сверху. Голос на том конце провода спросил, может ли Хосе подыскать себе замену. Тот ответил, что с радостью обучил бы того, кто готов занять его место. «Хорошо, – сказал голос. – Как вы смотрите на то, чтобы поработать в отделе астронавтов?»

Спустя 15 лет, в течение которых Хосе ежегодно отправлял свои резюме, его наконец-то выбрали для участия в космическом полете. «Услышав эти слова, – вспоминает он, – я буквально застыл». Примчавшись домой, мужчина поделился новостью с женой, детьми и родителями, и они, обнявшись, пустились в пляс.

Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства

Космический центр имени Линдона Джонсона

Хьюстон, Техас, 77058–3696

20 апреля 2004

Мистеру Хосе М. Эрнандесу

4015 N, Water iris Court

Хьюстон, Техас 77059

Дорогой Хосе,

поздравляем вас! Добро пожаловать в команду. Приготовьтесь к одному из самых захватывающих этапов в своей жизни. Программа подготовки кандидатов в астронавты призвана обучить вас посредством прохождения особой тренировочной программы. Вам предстоит перенести множество испытаний, продемонстрировав уровень своей работоспособности, чтобы затем мы могли рассмотреть возможность перевести вас в статус астронавта.

В августе 2009 года, спустя несколько недель после того, как Хосе исполнилось 47 лет, он вошел внутрь «Шаттла». Мужчина сел, собрался с духом и приготовился к взлету. Незадолго до полуночи он услышал обратный отсчет и увидел, как заработали двигатели. Через восемь с половиной минут после того, как корабль взмыл в небо, двигатель выключился, и Хосе уже не мог поверить своим глазам. Желая убедиться, что все по-настоящему, он подбросил одну из частей своего снаряжения. Наблюдая за тем, как она парит в воздухе, он пришел в восторг и произнес: «Что ж, похоже, мы в космосе!»

Когда-то собиравший клубнику в полях, Хосе прошел огромный путь, который привел его к полетам среди звезд. В течение двухнедельного путешествия его космический корабль преодолел больше восьми миллионов километров – не такое уж внушительное расстояние по сравнению с той дистанцией, которую Хосе прошел ради того, чтобы наконец-то получить право надеть космический скафандр.

Успехи таких людей, как Хосе, не могут не радовать, однако стоит обратить внимание и на кое-что еще. Его случай показывает, чего мы не замечаем во множестве других похожих историй: Хосе пришлось иметь дело с несовершенной системой и ломать стереотипы. Его ситуация была, скорее, исключением, а должна стать правилом.

При оценивании человеческого потенциала самое ценное – это обнаружить неограненный алмаз. При этом задача заключается не в том, чтобы выявить в таких людях самые сильные стороны, поместив их в стрессовые условия: необходимо лишь удостовериться, что из виду не упущены те, кто уже когда-то столкнулся со стрессовыми ситуациями, и увидеть в таких соискателях потенциал.