Читая эту книгу, не спрашивайте у себя: «А у меня получится?», так описанные в ней приемы вряд ли вам помогут. Задавайте вопросы: «Почему?», «Как?» и «Почему нет?».

Когда на занятиях кто-то из слушателей просит меня объяснить, как действовать в той или иной ситуации, я понимаю, что у него не получится применять мои инструменты. Другое дело, когда он спрашивает: «Может быть, нужно поступить так?» и предлагает вариант. Это значит, что он сможет интегрировать новые навыки в жизнь.

У профессиональных разведчиков есть огромный опыт сбора информации в области военной сферы и гражданского сектора. Кажется, что благодаря знаниям любой из них легко реализуется в бизнесе, но большинство разведчиков не торопится сменить работу.

Все дело в том, что для успешной бизнес-карьеры умения оценивать и манипулировать поведением людей недостаточно. Нужно научиться применять это в повседневной жизни.

Проблемы в бизнесе во многом схожи с проблемами в разведке: и там, и там нужно постоянно рисковать. Бизнес-цели не менее сложны и опасны, чем освобождение заложников или сбор разведывательной информации для победы в войне. Умение вести переговоры в экстремальных условиях военных действий или борьбы с преступниками мало отличается от аналогичного навыка во время деловых встреч при решении бизнес-задач.

Однако между вами и разведчиками есть и существенные отличия. Большинство разведчиков живет за пределами сферы наблюдения своих объектов, вы же постоянно находитесь среди людей, на которых нужно оттачивать приобретенные навыки. Профессиональные разведчики не каждый день подвергаются опасности, но вы пребываете в ней всегда. Некоторые разведчики собирают и анализируют информацию днем, а вечером идут домой, но у других ненормированный рабочий день с круглосуточным сбором данных. Скорее всего, вы больше похожи на последних, потому что работаете постоянно, а ваши объекты – это коллеги и конкуренты. Ваше преимущество перед разведчиками в том, что вы знаете, как устроен бизнес, можете свободно перемещаться внутри среды и использовать несколько инструментов сбора информации.

Почему вы хотите овладеть мастерством профайлера, полиграфолога, шпиона, специалиста по допросам, переговорщика, аналитика или спецназовца? Наверняка у вас на это есть несколько причин, связанных с профессиональным ростом, но попробуйте выделить ту, которая связана с вашей компанией.

Динамика любой системы или организма, будь то человек, правительство или бизнес, обеспечивает его устойчивость. Система знает, как поддерживать себя для продолжения жизнедеятельности. В этом ее главная сила и главная слабость.

Вернемся к тому, зачем вам нужны разведывательные навыки. Планируете ли вы применять их на благо своей компании или используете ей во вред? Кажется, что положительно на этот вопрос может ответить только психопат или двойной агент, но бесцельное использование полученных знаний действительно может привести к большим проблемам в бизнесе. Если благодаря инструментам разведчика вы зарекомендуете себя как «опасный» сотрудник, то крах вашей карьеры будет не за горами. Для успеха их нужно применять только по мере необходимости, а не постоянно.

Вам необходимо разобраться, почему и когда нужны эти инструменты. Используйте их для достижения определенных целей. Применяя инструменты из интереса или от случая к случаю, вы не сможете масштабировать бизнес, потому что кто-то из конкурентов использует их более эффективно.

Однажды я консультировал компанию, которая по политическим причинам готовилась поглотить другую. Это был наглядный пример того, что происходит, когда человек не использует навыки взаимодействия с другими людьми, описанные в этой книге. Неправильный выбор союзников, использование непроверенной информации резко сужают поле для действий и приводят к скандалам внутри команды. В результате дело терпит крах – разумеется, не в один день, но для знающих людей такой исход очевиден с самого начала.

Не ждите, пока поглотят вашу компанию. Даже для обычной офисной работы необходимо разбираться в людях, выстраивать эффективные связи, задавать правильные вопросы и уметь извлекать важную информацию из ответов, получая максимум из любой встречи или переговоров. Я знаю много случаев, когда отсутствие этих навыков у руководителей подрывало бизнес. Приведу пример, из которого станет понятно, как избежать катастрофы.

Глен хотел получить должность менеджера дивизиона, чтобы безбедно жить до самой пенсии. Для этого он старался выслужиться перед шефом. Когда того перевели в другой департамент, Глен был уверен, что его шансы получить заветную должность по-прежнему высоки, потому что прежнее начальство всегда было довольно его работой. Однако оказалось, что новый шеф думал иначе.

Продвижение Глена по карьерной лестнице зависело только от его отношений с конкретным человеком в руководстве, при этом Глен не позаботился о связях с другими людьми, которые могли бы его поддержать. Он всегда работал по правилам, но для нового шефа это не имело значения: правила изменились, и не было ясно, сможет ли Глен работать по ним лучше, чем другие претенденты на должность менеджера дивизиона.

• Матрица характеров.

• Матрица действий.

Работа профайлеров хорошо показана в фильме «Молчание ягнят», где сотрудники ФБР из Отдела поведенческого анализа пытаются вычислить серийного убийцу по уликам. По мере сбора дополнительной информации профайлеры ФБР уточняют его психологический портрет, а потом определяют мотивы преступления.

Затем в базе данных они ищут людей, которые могли бы соответствовать данному портрету и иметь причины для совершения убийства.

Особенность детективной линии фильма в том, что профиль преступника составляется в обратном порядке: для сокращения круга подозреваемых вместо анализа поведения конкретного человека в прошлом составляется портрет человека, которого нужно найти. Я использовал этот тип профилирования во время службы в армии как специалист по допросам, а после выхода в отставку – в бизнесе. Применяя его, вы сможете понимать, с кем имеете дело, как покажет себя человек в той или иной ситуации. Следовательно, сможете повлиять на его поведение.

Научившись сортировать типы персоналий, вы сможете понимать, как люди будут вести себя во время кризисов, конфликтов, переговоров. Персональные профили вашего шефа, коллег, клиентов и конкурентов помогут вам:

• предугадывать их поведение в конкретных ситуациях,

• манипулировать им,

• прогнозировать результаты.

В следующих главах я объясню, как выявить признаки стресса, как ведет себя расслабленный человек и многое другое. Использование этих навыков позволит вам держать ситуацию под контролем, в том числе на совещаниях и деловых встречах.

То же самое справедливо и для персональных особенностей группы. Она включает людей с разными профилями, но все они вынуждены соответствовать нормам поведения, установленным в группе. Предположим, некий клиент ведет себя высокомерно и постоянно выискивает дефекты в продуктах или недостатки сервиса, но контактное лицо в его организации ведет себя по-другому. Для отдела обслуживания клиентов репутация компании всегда приоритетнее личных обстоятельств сотрудников. В этом случае знание о персональных особенностях всей группы позволит спрогнозировать ее поведение в определенных ситуациях, и на основе этой информации вы сможете влиять на процессы внутри группы.

Многие специалисты по персоналу и тренеры по тимбилдингу призывают: «Не пытайтесь сортировать людей по ячейкам как документы в папках». Они неправы. Именно правильная сортировка поможет определить, где лучше задействовать конкретного человека для результативной работы всей команды.

Сортировка заточена на получение максимума от команды за счет эффективного использования личных стимулов. Она выполняется не интуитивно, а в зависимости от того, где и когда каждый человек будет применять свои ресурсы.

Читая эту главу, подумайте, соответствует ли ваша команда целям вашей компании. Попробуйте применить к ней систему классификации. Без этого навыка вы не сможете управлять людьми, налаживать связи и строить команды (этому посвящены следующие главы).

Чтобы стать профайлером, не обязательно обладать ярко выраженным аналитическим складом ума, достаточно уметь выявлять некие шаблоны, тенденции и причинно-следственные связи.

У людей, способных легко отделить причины от следствий, работа белого вещества в головном мозге преобладает над работой серого. Американский нейробиолог Р. Дуглас Филдс в статье «Белое вещество имеет значение» (White Matter Matters), опубликованной в журнале Scientific American в марте 2008 года, кратко объяснил причину этого феномена: «Белое вещество, которое долго считалось пассивным, активно влияет на процесс обучения и дисфункцию человеческого мозга. Хотя за обдумывание и расчеты отвечает серое вещество, состоящее из безмиелиновых тел нейронов, белое вещество, состоящее из пучков аксонов, покрытых миелином, контролирует сигналы, которыми обмениваются нейроны, координируя таким образом работу разных участков мозга».

Поэтому люди, у которых серое вещество преобладает над белым, отлично анализируют оторванные друг от друга факты (крайней формой таких способностей является аутизм). Люди с преобладанием белого вещества могут анализировать разные факты и выявлять между ними причинно-следственные связи. Они обладают стратегическим мышлением и с большим успехом обманут собеседника.

Для успешного взаимодействия с людьми нужно уметь классифицировать их по характерам. Если вы знаете, как они реагируют на информацию, то вам будет легче с ними общаться и задавать вопросы.

Каждому обществу свойственны свои ценности. Например, в США ценят бескорыстную работу на благо большинства. Мартин Лютер Кинг, братья Кеннеди и другие выдающиеся личности не только проявили такое бескорыстие, но и пожертвовали собой ради улучшения жизни простых людей. Еще один пример этой ценности – знаменитая американская трудовая этика. Разумеется, и видные политики, и рядовые сотрудники, ежедневно работающие не покладая рук, руководствуются не только добродетелями, но американцы видят и ценят их вклад на благо страны.

В то же время существуют и спорные черты характера, так или иначе вознаграждаемые обществом. Например, эгоизм – противоположность бескорыстия. Эгоистичный человек трудится в компании на износ не из-за самопожертвования, а для получения повышения, и в конце концов обгонит не менее достойных коллег, предпочитающих работать вполсилы. Вы уже читаете эту книгу, а значит, понимаете важность этой черты характера и то, чего можно добиться, если развить ее у себя.

Эгоизм не считается добродетелью, но без сомнения является одним из главных элементов нашего общества.

Мы можем восхищаться бескорыстием, но Соединенные Штаты, Франция, Германия, Япония и любая другая промышленно развитая страна обязаны своим существованием эгоизму и его последствиям. Мы побеждаем, когда наш меч заточен с двух сторон.

Я останавливаюсь на этом по двум причинам. Во-первых, любой человек может сделать добродетель основой своего характера и трудиться на всеобщее благо под впечатлением от некоего события. Например, после убийства Адама Уолша[2] родители этого мальчика начали кампанию за принятие законов о защите детей. Однако постепенно подобная самоотдача становится основой личности человека, и тогда его стимулом будет не служение обществу, а удовлетворение собственных амбиций. Я не говорю, что это плохо. Поставив в приоритет бескорыстную работу и другие общественные добродетели, человек отдаст ей еще больше сил, а общество еще больше оценит его труд. При этом наш отважный товарищ окажется в одной лодке с обычным эгоистом, потому что обоими будут двигать личные амбиции.

Возможен ли обратный процесс?

Это вторая вещь, на которую я хотел обратить ваше внимание. Сотрудники, взлетающие по карьерной лестнице благодаря здоровому эгоизму, способствуют росту своей компании и экономики, создавая новые возможности для остальных людей. Они окружают себя другими успешными карьеристами, так или иначе помогающими обществу, а значит, результат их работы мало отличается от результата людей, самоотверженно работающих на благо общества. Бескорыстная работа прославляется как добродетель, вознаграждается (даже если сначала ее критикуют) и становится частью культуры общества. Так, успешнейший бизнесмен и миллиардер Билл Гейтс в 2010–2017 годах потратил более трех миллиардов долларов на помощь государственным школам, а затем объявил, что в ближайшие годы выделит им еще 1,7 миллиарда долларов.

Подобные импульсы бескорыстия и эгоизма влияют на поведение настолько глубоко, что становятся определяющей чертой характера, отказаться от которой уже невозможно. «Судьбу хуже смерти»[3] я считаю полным уничтожением индивидуальности.

Большинство систем классификации поведения и характеров людей достаточно сложны и неудобны. С помощью моей системы сортировки вы легко расставите все необходимые метки на ваших партнеров и конкурентов и поймете их мотивацию. Уверен, что вы оцените простоту и пользу моей системы для понимания людей, с которыми ведете бизнес.

Прежде всего, не разделяйте характеры и людей на плохих и хороших. Рассматривайте поведение человека как циклический процесс без этической оценки черт его характера, будь то бескорыстие или эгоизм.

Работа большинства инструментов, описанных в этой книге, построена на поиске сходств и отличий между вами и окружающими.

Инструменты профилирования помогают составить ясное представление о людях, которое достаточно легко применить на практике.

Для иллюстрации типов характеров я использую примеры с известными политиками. Независимо от того, о каком конкретном человеке идет речь, обращайте внимание на все результаты его деятельности и помните, что сам по себе он не лучше и не хуже других (тем не менее я четко определяю, полезны ли эти результаты для бизнеса или нет). Глядя на иллюстрации, попытайтесь определить, к какому типу принадлежите вы и почему, а затем подумайте, как относитесь к людям, с мнением которых вы не согласны. Даже чем-то похожие на вас люди могут вызывать отторжение, если какие-то черты их характера проявляются иначе. Можно сказать, что вы с ними являетесь разными сторонами одной медали. Из-за цикличности черт характера, чем радикальнее вы его проявляете, тем ближе станете к оппоненту.

Любого человека можно описать как матрицу с двумя осями. (Рисунок 1.1). По горизонтали измерение идет от «Эгоиста» до «Альтруиста», по вертикали – от «Индивидуалиста» до «Коллективиста».

РИСУНОК 1.1. Две оси координат для определения черт характера. В крайних точках каждой оси стоят противоположные черты характера

Эгоист против альтруиста: акцент на альтруисте

Начиная с матери Терезы, современная культура обожает альтруистов. Альтруист совершает исключительно благородные поступки и всегда готов пожертвовать личными интересами ради интересов другого человека или группы людей.

Когда вы смотрите на эти антонимы, то, скорее всего, ощущаете себя ближе к альтруисту, нежели к эгоисту. Попробуйте определить, почему он вам ближе. Может быть, сам по себе альтруизм – это привлекательное качество? В нашем обществе альтруизм считается добродетелью, но уверены ли вы, что являетесь настоящим альтруистом или просто иногда помогаете кому-то в надежде вызвать восхищение? Если верно последнее, то вам импонирует само слово, а не его истинное значение.

Желая получить медаль за альтруизм, вы поступаете в соответствии с этой добродетелью. Если общество наказывает вас за такие действия, то демонстрировать свой альтруизм вам совсем не хочется. Системы вознаграждений и наказаний за поведение создают нормы поведения отдельного человека. Действия, формально предпринимаемые ради других людей, на самом деле могут быть вызваны собственными интересами. Например, вы можете публично помогать сиротам, тешась хвалебными статьями в прессе. При этом в тот же день, как вы прекратите этим заниматься, ваша репутация будет подорвана.

Как только ваш альтруизм зайдет слишком далеко, вы рискуете превратиться в эгоиста. Если Джо раз в неделю помогает обитателям ночлежки, а его жена в это время ходит на йогу, можно ли сказать, что он ведет себя лучше жены? Представим, что Джо настолько сочувствует бездомным, что ходит в ночлежку уже три дня в неделю, потом – пять, и вот у него совсем не остается времени на близких. Такая крайняя форма альтруизма больше смахивает на эгоизм и не вызывает особого восхищения. Посмотрите – в моей схеме эти две крайности сходятся по горизонтали. Наверняка бездомные ценят помощь Джо, но с таким подходом в один прекрасный день он и сам может стать одним из них. Вспомним технику безопасности в самолете – сначала надеваем кислородную маску на себя, и только потом – на ребенка. Эгоизм обеспечивает спасение.

При удачном раскладе человек понимает, что цель его жизни – помогать другим и начинает подниматься по иерархии потребностей Маслоу из группы «деятелей добра» в группу «святых», находя правильный баланс между удовлетворением собственных потребностей и помощью другим (Рисунок 1.2).

РИСУНОК 1.2. Иерархия потребностей Маслоу. Большинство из нас находятся где-то между третьим и четвертым уровнем. [Источник: Maslow, Abraham (1954). Motivation and Personality. New York: Harper. p. 236.]

В худшем случае он становится мучеником, постоянно приносит себя в жертву, живет убогой жизнью, в которой никто не ценит его заслуги и даже не знает о них. Подобие удовольствия ему приносит только смакование недооцененности своих благих действий.

Подобные типажи создают особые проблемы. Адекватный альтруист видит свою миссию как некую благородную идею. Если вы каким-то образом затронете его чувство собственного достоинства и пошатнете позицию защитника, то рискуете навлечь на себя проклятия как самого альтруиста, так и тех, кому он помогает. Вместо того чтобы идти на конфликт, попробуйте мобилизовать его ради успеха вашей команды. Тогда он будет разделять ваши цели и участвовать в их достижении по мере сил. Посадите его в вашу лодку, и он не доставит вам проблем.

Если же вы имеете дело с альтруистом-мучеником, действуйте осторожнее, чтобы случайно не нарушить его статус-кво. Попросив такого человека помочь другим, вы, скорее всего, получите положительный ответ. В этом случае дайте ему понять, что цените его постоянную помощь.

Если альтруист нарушает правила, попытайтесь сыграть на его эгоизме.

Дайте ему неприятную или примитивную работу «на благо других людей», чтобы он возмутился и дал волю своему эгоизму.

Эгоизм против альтруизма: акцент на эгоизме

Я использую эгоизм как категорию, поэтому не воспринимайте это слово в негативном ключе. По определению эгоизм – полная противоположность альтруизму. В нашем обществе его принято осуждать, что в корне неверно. Именно на здоровом эгоизме – понимании собственной ценности и уважении себя – и стоит истинный альтруизм. Учения разных религий полны уроков самосознания. Иисус не говорил: «Надо мне умереть на кресте, тогда я прославлюсь на весь мир». Вместо этого он сказал: «Отец Мой, если возможно, то пусть минует Меня эта чаша» (Евангелие от Матфея, 26:39). Он думал о себе, но потом продолжил: «Впрочем, не как Я хочу, но как Ты». Значение самопожертвования Христа еще больше от того, что в первой строчке Иисус говорит, что для него эта ситуация неидеальна.

У каждого человека есть инстинкт самосохранения, и некоторые из нас обладают врожденным талантом выигрывать в конкурентной борьбе с другими людьми. Это желание побеждать и продвигать себя я и определяю, как эгоизм. Кто-то из нас более эгоцентричен, а кто-то – альтруистичен, но чистых эгоистов или альтруистов в мире очень мало.

В отличие от альтруиста, эгоистичный человек на первое место ставит личные цели или цели близких людей. Работая в компании, он действует в расчете на результат, который принесет пользу ей или ему самому. Возможно, он будет действовать в ущерб другим, но обычно этот ущерб меньше его личной пользы.

В лучшем случае эгоист хочет получить повышение по службе, возможности для роста и признание его высокой компетентности. Из чувства собственного достоинства он пытается обогнать либо затмить конкурентов. Не факт, что он преуспеет, скорее просто хочет хорошо выполнять свою работу.

В худшем случае эгоист завидует тем, кто получил повышение вместо него, и будет ставить палки в колеса конкурентов.

Работа в команде ему неинтересна, люди для него – не более, чем ступени карьерной лестницы. При таком раскладе эгоист наносит ущерб всей компании, потому что не дает продвинуться другим или растрачивает свою энергию на присвоение чужих достижений.

Альтруизм и эгоизм

Большинство людей находятся где-то посередине между эгоизмом или альтруизмом, и только единицы являются чистыми эгоистами или альтруистами.

РИСУНОК 1.3. Где вы в этом континууме?

Посмотрите на эту диаграмму (Рисунок 1.3) и попробуйте определить, в какую категорию попадаете вы или ваши знакомые.

Индивидуалист против коллективиста

Американцы боготворят индивидуализм. Мы в восторге от неотесанных ковбоев из классических вестернов и уверены, что нашу страну построили индивидуалисты. Хотя любая историческая личность скорее говорит об обратном.

Называя человека индивидуалистом, мы подразумеваем, что он всегда делает то, что ему хочется. Однако любое общество требует обязательств, и чтобы существовать в его рамках, необходимо присоединиться к определенной группе и следовать ее правилам. К этому стремятся и большинство американцев – стать частью некоего социума, показать ему свою идентичность. Точно так же обстоит дело с любыми группами людей и в других странах.

В середине 90-х я оказался в баре в пригороде Вашингтона в компании сотрудника английской разведки. Мы наблюдали, как посетители бара танцевали в ряд, и англичанин пробормотал: «Боже, мы ведь освободили мир от социализма, а теперь эти люди танцуют, как стадо баранов». Я ответил, что несмотря на все свободы, по своей культуре американцы – чистые коллективисты. Это подтверждают самые разные аспекты нашей жизни – то, как и что мы едим, какие виды спорта у нас популярны, какие люди становятся лидерами мнений. Большинство американцев считают себя ярыми индивидуалистами до тех пор, пока им не придется забыть про свои отличия от других людей.

Индивидуалист считает, что его план приведет к успеху всю группу. Чистый индивидуалист уверен, что волен выбирать не только что ему есть, пить и надевать по утрам, но и все свои действия. Разумеется, любой разумный человек возразит, что у всего должны быть свои ограничения.

В западном обществе действия индивидуалиста ограничены правилами, установленными в группе. В лучшем случае индивидуалист понимает, что для выбора привилегированных возможностей ему нужно стать коллективистом. Он может сказать что-то вроде: «Я – крутой ковбой и готов отстаивать то, что считаю правильным… и, кстати, в ваших интересах не возражать мне!» Диктатор – это крайняя форма индивидуалиста, его не волнует мнение других людей, и он готов добиться победы любым путем. Система ограничений и балансов необходима для того, чтобы индивидуалист не превратился в тирана.

Индивидуалист может быть как альтруистом, так и эгоистом, но в любом случае уверен, что каждый человек имеет право действовать так, как хочет. В первом случае для него важно разрешить людям делать то, для чего они, по их мнению, лучше всего подходят. Он используют личные ресурсы для собственного самовыражения ради общего блага. Если же индивидуалист действует как эгоист, то считает правильным использовать свои навыки и ресурсы только для личного блага.

Для коллективиста на первом месте стоит забота о благе группы и удовлетворение потребностей всех ее участников. Коллективист, который умеет посмотреть на ситуацию со стороны, понимает, что для развития группы нужно сдерживать идеалы коллективизма. Если же он этого не умеет, то зачастую организует движение за реформы, которое подавляет все другие идеи, проводит к застою в культуре и краху общества.

Двигаясь влево по шкале координат, коллективист в конечном итоге может создать культуру, заставляющую подчиняться всех воле одного человека. Если же индивидуалист зайдет далеко направо, то создаст культуру, в которой доминирует самый сильный член группы и преобладает коллективизм. В этом смысле крайности сходятся (см. Рисунок 1.4).

РИСУНОК 1.4. Где вы в этом континууме?

Если измерять слева направо от 1 до 10, то большинство из нас будет где-то посередине, даже если мы считаем себя индивидуалистами или коллективистами. На наши решения также влияют ограничивающие факторы – законы общества или корпоративные правила, которые не дают нам превратиться в стопроцентного индивидуалиста или коллективиста.

МАТРИЦА ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЕЙ

РИСУНОК 1.5. ПОМОГИ МНЕ. Чем лучше группе, тем лучше мне.

ТЫ ПОМОЖЕШЬ. Польза для группы любой ценой.

ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ. Благополучие группы начинается с меня.

ПОМОГАЙ СЕБЕ САМ. Группе будет лучше, если каждый будет заботиться только о себе

Я делю людей на четыре категории. Разумеется, они достаточно широки и богаты на нюансы, тем не менее моя классификация применима как для обычной жизни, так и для бизнеса. Критерий деления максимально простой – это слово ПОМОЩЬ в разных вариациях. Например, «давайте я помогу вам с этим» и «ты сам заварил эту кашу, поэтому я не буду тебе помогать». Чем ближе человек к одной из четырех крайностей, тем эмоциональнее и ярче он взаимодействует с другими людьми. Изучая рисунок 1.5, помните, что он описывает склад ума, а не поведение.

Чем ближе вы к определенной линии, тем лучше сбалансированы на этой оси координат.

Помоги мне

Люди из группы ПОМОГИ МНЕ – самоуверенные коллективисты. Они отвечают за прогресс и считают, что двигают вперед любую социальную группу, в которой состоят. Это могут быть начальники, которые видят пользу в коллективных решениях, либо обычные сотрудники, выигрывающие от таких решений. Например, если команда общими усилиями перевыполнит план продаж, то ее руководитель получит самую большую премию, но и все остальные участники тоже будут вознаграждены.

Компетенция важна, но не является определяющей. Скорее, это означает, что человек хочет получить от всех людей, которые вместе с ним «едят из одной тарелки». Такие люди встречаются на любом уровне бизнеса. Может быть, этот человек – член вашей команды, который старается избегать конфликтов, задвигает вас в сторону на презентации или показывает шефу неудачное фото вашего ребенка. Возможно, это тот товарищ, у которого не хватает влияния, чтобы заставить других участвовать в его проектах. Такие люди близки к альтруистичным коллективистам или могут легко ими стать.

Ты поможешь

Альтруистические коллективисты уверены: любое дело можно провернуть с пользой для всех участников команды.

Поэтому они разрабатывают план действий, заручаясь по ходу поддержкой всех заинтересованных сторон. Для победы такие люди готовы перевернуть мир вверх тормашками и поставить обратно. Люди категории ТЫ ПОМОЖЕШЬ часто используют фразы «все будут в выигрыше», «объединимся» и «так будет правильно». Однако мы знаем, куда приводят благие намерения без тщательного планирования, исследования и рассмотрения ситуации в широком контексте. Товарищи из группы ТЫ ПОМОЖЕШЬ часто не учитывают, каких жертв от других могут потребовать их грандиозные планы. Более чем красноречивый пример: некий благотворитель профинансировал строительство моста между двумя африканскими деревнями, потому что школа была только в одной из них. Однако из-за построенного моста обанкротился предприимчивый молодой человек, вложивший все деньги в местный паром, а в школе стали постоянно возникать межэтнические конфликты, потому что в деревнях жили люди разных национальностей. Подобная ситуация возможна и в бизнесе.

Позволь мне помочь

Люди из группы ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ – альтруистические индивидуалисты, уверенные, что каждый человек волен делать все, что хочет, включая помощь другим. К этой категории относятся великие филантропы рубежа XIX и XX столетий.

В 2005 году я работал с такими людьми в компании, основанной в небольшом городке на Среднем Западе. Позже ее перекупила более крупная компания и, конечно, начались организационные изменения. Я наблюдал, как сотрудники-старожилы настойчиво занимались тем, что не входит в их должностные обязанности. Когда менеджеры большой компании попробовали подключить к проекту людей из Технического отдела, Поддержки или IT, старожилы уперлись, и проект завис. У этих людей была ментальность chip in – они могли выполнять дополнительную работу исключительно по собственному желанию, без давления сверху. Указания от людей, не понимавших с их точки зрения сути выполняемых задач, приводили их в бешенство.

Помогай себе сам

Эгоистичные индивидуалисты – этакие ковбои, которые хотят все делать по-своему, даже если у них не получается, а остальные должны следовать их примеру.

Любимые слова: «Соберись!», «Возьми себя в руки!» Их принципы – все или ничего, добейся или умри, а людей они воспринимают либо как таких же ковбоев, либо как жалких бродяг. Вам может показаться, что категория ПОМОГАЙ СЕБЕ САМ мало значит для бизнеса, но в большинстве компаний есть свои ковбои, влияющие на внутренние и внешние процессы. Они все делают по-своему, любят инновации и часто демонстрируют нестандартный подход. В бизнесе человек не может быть одиноким островом, поэтому для достижения успеха ковбоям приходится привлекать других людей. Получается, что они ведут себя как альтруисты, даже не догадываясь об этом. Если ковбои не перегибают палку, то всегда напоминают нам о нестандартных решениях, и порой именно эти решения удерживают компании от провала.

Такая классификация отражает то, как люди используют рабочее время и другие ресурсы. Разумеется, всегда найдутся те, кто находится на границе двух групп или не может постоянно придерживаться одной линии поведения. Рассматривайте это как введение в классификацию людей по категориям объединения и мотивам, заставляющих их объединяться.

Сочувствие как способ сглаживания углов

Жизнь – не ток-шоу с яркими персонажами, поэтому обычно в людях сочетаются разные типы предрасположенностей.

Чем больше это разнообразие, тем вероятнее, что вы находитесь где-то в центре этой схемы. Однако в бизнесе легко оказаться между двух огней или, наоборот, стать заложником определенной точки зрения.

Не понимая наше влияние на других людей, мы не можем им сочувствовать и постепенно перемещаемся к одному из углов матрицы. Например, я – эгоистичный индивидуалист, и для меня это лучший способ движения вперед. Я считаю, что человек лучше справляется с задачами, соответствующими его идеям и ценностям, но сочувствую тем, кто поздно стартовал, споткнулся или просто старался, но потерпел неудачу. Один из моих близких друзей тоже эгоистичный индивидуалист, но придерживается другого мнения. Он уверен, что упавший не нуждается в сочувствии и должен встать на ноги сам. Хотя мы находимся в одной ячейке, согласно матрице, я оказываюсь ближе к центру, а мой друг – к одному из ее углов.

К сочувствию наиболее склонны люди категории ПОМОГИ МНЕ. Они понимают, что помощь, оказанная им, – не обязанность, а шаг навстречу. Как в бизнесе, так и в обществе мух всегда больше в меде, чем в уксусе.

Как иметь дело с противоположностями

На первый взгляд противоположности ПОМОГИ МНЕ и ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ дополняют друг друга, но чем дальше они расходятся к углам матрицы, тем более противоположный получается эффект. Человек с крайней степенью типажа ПОМОГИ МНЕ нуждается в помощи постоянно, а в своей уверенности, что ему все должны, часто бывает груб. В свою очередь, крайняя степень ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ помогает лишь когда его об этом просят, а не приказывают. Крайние степени ПОМОГИ МНЕ и ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ мало чем отличаются друг от друга, и с ними бесполезно вести дискуссию.

Неправильная идентификация человека

Иногда люди убеждают других и даже самих себя, что их характер полностью относится к одной из вышеперечисленных категорий.

Эгоистичный коллективист может легко маскироваться под альтруистического индивидуалиста, потому что эти категории не так уж и отличаются друг от друга.

Анализируя поведение человека, выявите его истинные мотивы. Зная их, вы сможете выбрать правильные стимулы для управления его поведением. Предположим, что Эл Гор[4] – эгоистичный коллективист, а Анджелина Джоли – альтруистичный индивидуалист. Разобравшись, что на самом деле движет каждым из них, вы сможете незаметно направлять их в нужную вам сторону. Для Гора стимулом для продолжения работы по защите окружающей среды стала Нобелевская премия, а признание стимулировало Джоли усыновить ребенка из разрушенной войной страны.

Превращение

Со временем каждый из нас может стать таким типажом, который сейчас ненавидит.

Чем ближе вы перемещаетесь к крайней точке определенной категории, тем больше вероятность оказаться на противоположной стороне или начать ей сопереживать. Хотя альтруист может легко превратиться в эгоиста, остаться ковбоем получится только при некоем внутреннем балансе. Ковбою для сохранения характера ПОМОГИ СЕБЕ САМ нужно поддерживать ТЫ ПОМОЖЕШЬ. При этом пока ТЫ ПОМОЖЕШЬ занят тем, что заставляет других помогать, он может легко превратиться в эгоистичного индивидуалиста.

Чтобы управлять человеком, нужно не только знать его предрасположенность, но и разобраться, как он действует и чем мотивированы его поступки.

Теперь перейдем от матрицы характеров к следующему критерию классификации людей – стилю их поведения. Обе матрицы дополняют друг друга. Матрица предрасположенностей – важный инструмент в построении команды и в понимании причин внутренних идеологических конфликтов. Матрица действий помогает понять, как на действия человека влияют его личные особенности. С ее помощью можно предсказывать результаты работы и смягчать острые углы.

РИСУНОК 1.6. По вертикали отображается энергичность человека, по горизонтали – его готовность ждать

Пользуясь матрицей действий, вы соберете команду, которая будет нацелена на нужные вам результаты.

По горизонтальной оси отсчет идет от «Нетерпеливый» до «Терпеливый», а по вертикальной – от «Позитивный» до «Негативный» (см. Рисунок 1.6).

Нетерпеливый против терпеливого

На первый взгляд кажется, что большинство людей хотят видеть в себе черты характера, которые общество причисляет к достоинствам человека. В нашей культуре одним из достоинств считается терпение, поэтому нетерпение как его противоположность относится к недостаткам.

Эти две черты характера соответствуют разным фундаментальным системам приоритетов: либо вы получаете то, что вам нужно и когда нужно, либо ждете, пока все наладится само. Что произойдет, если ожидания не оправдаются? Если ребенок целый год терпеливо ждал определенного подарка от Деда Мороза и увидел под елкой совсем другое, он расплачется. Если вы месяц работали на износ, надеясь получить место старшего менеджера, а эту должность получил другой человек, вы уволитесь, громко хлопнув дверью. Не надо путать терпеливость с готовностью смириться с невыполненными обещаниями. Один человек просто ждет своего часа, а другой – согласно своему плану, шаг за шагом двигается по карьерной лестнице.

Нетерпеливые люди могут быть такими от рождения и поддерживать в себе эту черту характера, либо научиться требовать что-то от окружающих.

Если требования адекватны, то нетерпение не является недостатком и помогает людям придерживаться графика и выполнять план. Я называю это «профессиональным нетерпением», когда человек определяет, что он хочет получить, и добивается этого. Совсем другое дело, когда ребенок своим плачем заставляет родителей подстраиваться под его хотелки и меняет их планы. Такой образ показывает главную черту нетерпеливых людей: общепринятые правила для них являются препятствием.

Независимо от роли человека в компании, неуважение к соглашению может быть деструктивным с обеих сторон. Предположим, у нас есть некая команда и ее лидер – Эдди. При хорошем раскладе Эдди фиксирует в плане график выполнения работы и предусматривает систему штрафов за отставание. Так он заставляет команду действовать и совершенствует ее работу. Однако если Эдди не озвучит свои ожидания, но при невыполнении их начнет обвинять сотрудников в некомпетентности, он превратится в тирана. Если его не остановить или неправильно поощрять, то Эдди станет раковой опухолью на теле организации, и члены команды потеряют всякий интерес к работе, потому что будут чувствовать постоянное недовольства лидера.

Точно так же и терпение может быть получено от рождения или в результате жизненного опыта. Терпеливый человек реалистично оценивает ситуацию и ждет от окружающих выполнения их обещаний, даже если оно может затянуться. Иными словами, он всегда ждет улучшения действительности и верит, что хорошие вещи происходят с теми, кто умеет ждать. С помощью системы он получает то, что ему нужно, и правила для него не препятствия, а инструменты. Человек с разумной долей терпения может улучшить результаты работы за счет выбора реалистичных целей и сроков. Однако при невыполнении личных и профессиональных задач, составленных на длительный срок, терпению придет конец. Человек, обладающий достаточным терпением, может быть послом здравого смысла среди руководителей среднего звена или адвокатом здравого смысла среди руководства компании.

Из терпеливых людей получаются хорошие наставники, они умеют набирать в компанию нужных сотрудников. Когда я работал в разведке, один пожилой коллега признался мне: «Мне кажется, я не так много знаю, хотя работаю здесь намного дольше, чем вы». В нашей группе все считали его бесполезным, поэтому я ответил: «Мебель в этом кабинете тоже появилась намного раньше меня». Если бы мы продолжили работать с этим коллегой постоянно и стали бы конкурировать, вполне возможно, что он бы победил в этой борьбе, потому что привык терпеливо ждать результата.

Пересекая границы

Если эгоизм и альтруизм так тесно переплетены, что могут трансформироваться один в другой, то с терпением и нетерпением подобные превращения происходят редко, а если происходят, то в связи с надеждой. Нетерпеливого человека может стимулировать то, чего он хочет добиться, и страсти, перед которыми ему сложно устоять, например, месть. Чтобы дождаться осуществления желаний, ему придется запастись терпением и надеяться, что все получится.

РИСУНОК 1.7. Надежда – главный фактор, который определяет место человека в этом континууме или его перемещение в континууме

Однако даже у терпеливого человека длительное ожидание может привести к резкой смене поведения, особенно, если в итоге он поймет, что это ожидание было напрасным. Срываясь, он становится нетерпеливым. Действия терпеливого и нетерпеливого человека зависят от полюса его энергии. Поведение и подход к выполнению работы при позитивном и негативном терпении противоположны друг другу (Рисунок 1.7).

Позитивный против негативного

Под позитивной и негативной энергией я подразумеваю место их приложения, а не количество.

Если человек планирует потратить на определенную задачу x/y энергии, то x означает общие затраты энергии, а y – количество энергии, которой он обладает. Активный сотрудник, не уделяющий много внимания своим задачам, но уверяющий вас, что полностью погружен в процесс, транслирует одно. Пассивный сотрудник, переживающий из-за потери степлера, но повторяющий, что все в порядке – другое. Установочная точка человека определяет, сколько энергии он будет использовать и его предрасположенность к позитивному или негативному полюсу. В вашей команде может быть чирлидер в позитивном или негативном смысле, причем позитивный необязательно будет хорошим, а негативный – плохим.

Когда в начале своей бизнес-карьеры я работал менеджером проекта в строительной компании, у одного из наших клиентов на объекте было две любопытных сотрудницы. Первая – пожилая медлительная южанка с вежливой речью и негативными взглядами на жизнь. Вторая – дама чуть помладше, очень энергичная и оптимистичная. При возникновении проблем энергичная сотрудница разводила бурную деятельность, но как только ее просили о помощи, сразу затихала. Ее посыл и вклад в дела компании был негативным, хотя энергия, которую она выделяла для решения проблемы, безусловно была позитивной. В любом случае, она явно не была сотрудником, который с радостью возьмется за трудный проект. Южанка же категорически заявляла: «Это не работает, не работало и никогда не будет работать». Вся ее энергия тратилась на критику, и, хотя это создавало вокруг нее негативную ауру, она не огорчалась и даже получала от этого удовольствие. Я заставлял ее подробно записывать все возражения и после этого знал, как на них ответить. Если вы умеете защититься от пушек, то фейерверки не представляют для вас никакой опасности.

Позитивный против негативного: акцент на позитивном

Люди с позитивной энергией всегда остаются оптимистами и любой разговор начинают фразами «а что, если…» и «должен же быть какой-то выход».

Они не заставляют других родиться заново, чтобы все изменить, а уверены, что для достижения целей нужны определенные действия. Оптимисты верят в правильность существующей системы.

Будучи энергичными, они становятся заводилами в компании и пытаются подключить остальных к решению вопросов, уверяя, что нет ничего невозможного. Позитивные люди предпочитают не ломать систему, а улучшать и готовы отдавать энергию на дело, которое служит строительству, а не разрушению. Отсутствие энергии означает, что они равнодушны к теме и для них важны постоянные созидания и улучшения.

Позитивный, но неэнергичный человек может стать неизвестным героем, который незаметно выручает других. Если он компетентен, то может стать мозгом компании.

Однако даже человек с позитивной энергией может разочаровывать так же, как молодая дама из примера выше: из-за его отрицательной реакции на просьбу помочь другие сотрудники потеряют интерес к работе. Таким образом, позитивное трансформируется в негативное, а мы наблюдаем печальную ситуацию, когда люди теряют веру в свои силы.

Позитивный против негативного: акцент на негативном

Негативная энергия не означает, что человек хочет получить отрицательный результат, он вполне может приложить ее и для получения позитивного. При этом он не верит в улучшение существующей системы, поэтому либо пытается ее разрушить, либо убеждает других, насколько она плоха, чтобы те помогли ему построить новую.

Людям с негативной энергией нравится, когда окружающие делают что-то неправильно и при первой же возможности напоминают им об этом.

Если они компетентны, то могут указать на конкретную ошибку, а если нет, то ограничатся замечанием, что вы что-то сделали не так и нужно это исправить.

Когда эти люди полны энергии и в хорошей форме, то они стимулируют улучшения в компании, объясняя, что нельзя останавливаться на достигнутом и надо работать над бизнес-процессами. Однако для продвижения этих улучшений им по-прежнему нужен позитив.

Если у них много энергии, но они в плохой форме, то их негатив может привести к серьезным разногласиям внутри организации. Большое количество негатива и отсутствие решений по выходу из него точно не способствуют продуктивной работе.

У этого раздела подзаголовок должен быть такой: «Могут ли две эти вещи быть взаимодополняющими?»

Как я уже говорил, ощущение реальности конкретным человеком зависит от соотношения серого и белого вещества в его голове. Разумеется, для определения этого соотношения потребуется письменное согласие и специальное оборудование, однако его можно оценить и по особенностям поведения. Если правильно классифицировать человека, то можно относительно точно предсказывать его действия и то, насколько эти действия будут результативными.

Доктор Темпл Грандин, известная женщина с аутизмом и специалист по поведению животных, писала, что аутисты с высоким содержанием серого вещества, познавая мир и обучаясь, видят все в виде «картинок» или как единую концепцию. Я много наблюдал за лошадьми на фермах и даже ставил эксперименты, чтобы понять уровень их мышления. Любой связанный с кормом артефакт, к примеру, ведро, лошади воспринимали как сам корм, без цепочки событий, причин и следствий. Лошадь понимала, что перед кормлением сначала открывалась дверь в сарай, но при этом на протяжении всего дня периодически заглядывала в пустое ведро. Любые другие интерпретации ее поведения – выдумки людей, которые ищут признаки разума у домашних животных.

Я стал внимательно наблюдать за окружающими и увидел, насколько очевидны эти предположения. Я даже удивился, сколько вокруг людей, отстраненных от действительности. В крайней форме это индивидуумы с аутизмом и синдромом Аспергера, неспособные связать значение фактов или распознать их скрытое значение. Я называю такой тип мышления «мышлением на уровне артефактов».

Человек, думающий на уровне артефактов, анализирует данные, но при этом не видит связи между разными фактами. Вспомним пример с человеком, который пробурил скважину в африканской деревне, чтобы у ее жителей была вода для питья: ему не пришло в голову, что бурение скважины может нанести деревне вред.

Человек с крайней формой мышления на уровне артефактов представляет собой хранилище историй о том, «как дело дошло до этой точки» и «какую роль кто играл».

Они могут отличать причины от следствий, но им трудно связать их между собой.

Когда мышление на уровне артефактов выражено слабее, человек способен понимать причинно-следственные связи и прекрасно подходит для выполнения проектов или внедрения новых систем. Он способен понять задачу, разбить ее решение на отдельные этапы и довести проект до конца, не переживая, что что-то может пойти не так, как планировалось. Однако такие люди плохо подходят для проектирования: они способны обратить внимание на факты, которые нужно учесть, но не могут выполнить проект самостоятельно.

Другой крайностью являются люди, способные взять любой набор артефактов и объектов и логически их связать. Я называю их людьми, думающими на уровне образов. В разных религиях образы (иконы) символизируют смертность и истории о борьбе и победе. Икона может изображать всю историю жизни святого, включая формирование его характера, борьбу/козни врагов и конец земной жизни. Иконы являются важными символами и несут ценное духовное послание. В прошлом они могли быть единственной связью людей с Божьим миром. Отмечу, что в исламе запрещено изображать людей и творения Аллаха, поэтому эта религия опирается на запоминание священных текстов неграмотными людьми, а арабская вязь очень красивая.

Если вы дошли до этих страниц, то наверняка согласитесь, что крайности характеров сходятся. Это справедливо и для случая артефактов и образов.

Зайдя в образном мышлении слишком далеко, вы начнете рассматривать концепции как всеобъемлющие идеи, никак не связанные с повседневной жизнью. Если вы видите, как абсолютно все вокруг вас взаимосвязано, то на самом деле живете в выдуманном мире. Это относится не только к конспирологам, которые рассуждают вопреки здравому смыслу, но и к тем людям, которых в нашем обществе превозносят как эксцентричных гениев. Например, физик-теоретик может потратить десятилетия на доказательство своей теории, никогда не задумываясь о том, что она может быть неверна.

Люди, думающие на уровне образов, всегда пытаются найти зависимости между разными вещами и объяснить, почему произошли те или иные события. В лучшем случае они становятся великими учеными, создающими передовые теории и решающими проблемы бизнеса.

В худшем случае они видят заговор в прогнозе погоды и ищут несуществующие связи. Когда для принятия решения не хватает данных, можно опираться на предположение. Однако принятие теоретических предположений за факты (только потому, что их выдвинул человек, думающий на уровне образов и считающийся гением) ведет к негативным последствиям – предположение превращается в факт, ложь – в истину.

Часто человек, мыслящий на уровне образов, перед началом действий пытается проанализировать ситуацию как можно подробнее и в результате оказывается в аналитическом параличе. Также вместо анализа он может отказаться от любых действий, потому что ситуация покажется ему безвыходной.

В матрице действий я использую термины из мира политики, но подразумеваю под ними иное значение. Люди по стилю поведения делятся на четыре категории:

• те, кто старается работать в системе;

• те, кто работает против системы;

• те, кто хочет взорвать систему;

• те, кто пытается изменить систему.

Каждый стиль имеет свои плюсы, поэтому их комбинация даст положительный результат. Однако если сделать ставку только на людей одного стиля, то можно получить негативные последствия. Учитывайте, что эта матрица не заменяет матрицу предрасположенностей, а дополняет ее и помогает определить, как будет действовать определенный человек.

Как видно из Рисунка 1.8, люди, которых я называю законодателями, относятся к категории с положительной энергией. Законодатели в бизнесе – это люди, использующие положительную энергию, чтобы работать в системе и добиваться поставленных целей.

Это не означает, что законодатели не могут обладать негативной энергией или подчиняются страстям, не задумываясь о причинах и последствиях. Предрасположенность не имеет значения, многие люди готовы работать в системе для получения результата, но у всех разные намерения. Точно также соблюдение человеком всех правил не гарантирует любовь к коллегам и всему человечеству в целом.

МАТРИЦА СТИЛЯ ДЕЙСТВИЙ

РИСУНОК 1.8. Законодатели, революционеры, организаторы или реформаторы: Какие у вас отношения с системой, и насколько/как быстро вы хотите ее изменить (если она вас не устраивает)

Законодатели приносят в организацию стабильность и создают новые бизнес-процессы.

Если этот стиль поведения сбалансирован с остальными, то такие люди способны повести компанию вверх и открыть новые возможности для бизнеса. При отсутствии баланса законодатели настроят запутанных лабиринтов, в которых никто, кроме них, не сможет ориентироваться. При попытке пойти против них они сначала скажут, что вы нарушаете правила, а потом заманят в ловушку, чтобы отомстить.

Революционеры

Хотят все изменить и уверены, что старую систему невозможно улучшить, даже если они сами успешно в ней работают.

Революционер может быть нацелен как на маленькие, так и на большие изменения, и в зависимости от своей предрасположенности пытается изменить либо себя, либо тех, с кем он работает. Он видит дефекты в системе и часто даже понимает, как их исправить, но не обладает терпением, чтобы довести это до конца. Проще сказать, что вся система абсолютно непригодна, а значит, нужно ее изменить. Однако даже после смены старой системы на новую через какое-то время он начнет уверять, что снова все плохо и нужны перемены.

Сбалансированные революционеры помогают компании сохранять динамику и развиваться. Они предотвращают образование запутанных внутренних структур, формируют и внедряют новые идеи.

Если же революционеры не сбалансированы, то компания будет переживать одно потрясение за другим, и ни один из планов не будет реализован.

Для эффективной работы компании нужен баланс между революционерами и законодателями. Если поручить революционеру роль законодателя, он будет упорно работать и стимулировать других сотрудников. Если заставить его внедрять новые идеи и разработки, то из революционера он превратится в законодателя.

Организаторы

Признают пользу системы и ее возможности, но не понимают, почему она работает слишком медленно. Эти люди знают, что добиться в одиночку чего-то трудно, поэтому используют групповую стратегию. Они не действуют в поле эгоизма, просто привлекают других людей для скорейшего завершения своих проектов.

В гражданском обществе такие люди организовали движения за принятие определенных законов, вроде «Матери против вождения в нетрезвом виде» Mothers Against Drunk Driving (MADD). Организаторы считают, что развитие идет в правильном направлении, но требует ускорения.

Такой тип мышления может привести к странной динамике внутри компании, когда работа на результат объединяет людей с противоположными предрасположенностями. Они могут согласиться, что нельзя ускорить процессы обычным способом, поэтому пытаются добиться улучшений объединенными усилиями. Разница в первоначальной мотивации обычно им не интересна.

Если организаторы сбалансированы другими стилями действий, то в бизнесе они напоминают людям, ради чего начат проект, а в гражданском обществе ускоряют принятие нового законодательства. Если же такого баланса нет, то они продвигают собственные идеи как приоритеты компании.

Реформаторы

Как и революционеры, они считают, что текущую систему нужно обновить, но готовы терпеливо ждать результата. «Выплеснуть ребенка с грязной водой» – не про них, они предпочтут нагреть воду до такой степени, что ребенок выпрыгнет из нее сам. Негативная энергия нужна реформаторам, чтобы постепенно избавиться от всего, что им не нравится в текущей ситуации. После такой «уборки» система становится именно такой, какой они хотели ее видеть, но от прежних устоев в ней ничего не остается.

Если бы в Конгрессе США существовали ограничения на срок полномочий сенаторов, то на Капитолийском холме было бы намного меньше реформаторов.

Если реформаторы сбалансированы, то поддерживают развитие компании и пытаются улучшить ее работу. Они великолепно перестраивают команды при условии, что их идеи полезны для организации.

Если же такого баланса нет, то реформаторы подрывают работу компании. Они эффективны при планировании в долговременной перспективе, но для преодоления препятствий используют и истощают ресурс всей системы.

Законодатели и организаторы согласны с тем, что существующую систему нужно не менять, а улучшать. Эти категории отличаются своей терпеливостью. Законодатели могут разочароваться в процессе и, если им надоест ждать или они не получат приз, на который рассчитывали, то превратятся в организаторов, хотя и сохранят свою положительную энергию. Как говорил американский философ и социолог Эрик Хоффер[6], всему виной напрасные надежды и результат, не оправдавший ожиданий.

Революционеры и реформаторы уверены, что старую систему необходимо заменить, но уровень терпения у этих категорий различен. Реформаторы превратятся в революционеров, если им также надоест ждать.

Реформаторы и законодатели уверены, что система жизнеспособна, и при соблюдении ее правил можно достичь желаемых результатов, хотя для первых система плохая, а для вторых – хорошая. Таким образом, даже при разной оценке действительности оба типажа используют существующие правила для достижения своих целей.

Для законодателей система полезная, но нуждается в усовершенствовании, и они готовы приложить все силы для ее улучшения. Для реформаторов система никуда не годится, и они работают над ее заменой. При провале позитивного действия доверие к системе пропадет, и законодатели станут реформаторами.

Для революционеров и организаторов правила являются препятствиями или ограничениями, мешающими достичь цели. Эти две категории также отличаются оценками системы: первые считают, что ее надо разрушить, а вторые – что для достижения результата надо играть по ее правилам.

Организаторы считают систему полезной, но слишком медленной, поэтому призывают к быстрым действиям для ее улучшения. Революционеры уверены, что система безнадежна, поэтому не задействуют ее в достижении целей.

Если организаторы предпринимают действия под влиянием страстей и не получают вознаграждения от системы, то теряют к ней доверие и становятся революционерами. Один и тот же человек в разное время может быть революционером и законодателем. Революционер, построивший новую систему, превращается в законодателя и пользуется созданными им благами.

Если комбинировать стимулы (категории ПОМОЩИ) с приведенными выше типами людей, то можно точно предсказать, как разные люди поведут себя в вашей организации.

Сначала обратите внимание на ПОМОГИ МНЕ.

Пример: Эл Гор до поражения на президентских выборах 2000 года.

Мотивом к действию может быть желание создать систему, которая будет обслуживать личные потребности человека лучше, чем нынешняя. Реальным стимулом – желание сделать что-то полезное для себя, для чего придется использовать систему эффективно. Такие люди уверены, что имеют право получить то, что хотят, и при помощи системы прилагают все силы, чтобы это реализовать.

Проиграв президентские выборы, Эл Гор ушел из политики и стал эко-активистом, то есть превратился в организатора.

Пример: Кэндис Лайтер, основательница движения «Матери против вождения в нетрезвом виде»; Эл Гор после поражения на президентских выборах 2000 года.

Организаторы ПОМОГИ МНЕ заручаются массовой поддержкой и получают большую власть. Они чувствуют одобрение других людей и используют это как преимущество. Социальная группа для них – инструмент, позволяющий получить желаемое.

Официантка, вяло обслуживающая столики, может убедить весь персонал кафе делить чаевые поровну. Продавец, у которого не получается реализовать определенный товар, может уговорить коллег продавать его в составе пакета товаров или услуг. Это типичные примеры подобных организаторов. Они легко управляют другими людьми из категории ПОМОГИ МНЕ.

Выбирая правильную задачу, такой организатор может легко привлечь категории ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ и ПОМОГИ СЕБЕ САМ, апеллируя к человеческой стороне вопроса.

Вспомним, сколько американцев участвовало в восстановлении Нового Орлеана после урагана «Катрина» или пришли на помощь Гаити после разрушительного землетрясения. Только самые упорные противники коллективизма не отреагировали на призывы к сочувствию.

То же самое происходит и в мире бизнеса, когда человек считает, что с ним поступают нечестно и пытается изменить правила. Он привлекает на свою сторону множество людей и выполняет задачу.

Пример: Фидель Кастро (до превращения в диктатора)

Революционеры ПОМОГИ МНЕ желают победить систему, которая, как они считают, стоит на пути прогресса. К этой категории относятся люди, которые хотят быстро разбогатеть. Их много среди многоуровневых маркетологов.

В офисе революционеры ПОМОГИ МНЕ хотят нарушить статус-кво и построить новую систему, потому что прежняя не работает в их интересах. Такие люди помогают другим только в случае личной выгоды.

Пример: Мэдалин Мюррей О’Хэйр, добившаяся отмены молитв в государственных школах.

Реформаторы ПОМОГИ МНЕ преобразуют старую систему в ту, которая позволит им добиться наилучших результатов. Они используют правила системы против нее самой.

Теперь перейдем к ПОМОГИ СЕБЕ САМ.

Пример: Карл Роув, политик-консерватор.

Законодатели ПОМОГИ СЕБЕ САМ работают в системе, но не забывают о своих интересах. В большом бизнесе они добиваются независимости локальных офисов или продвигают изменения корпоративной иерархии, считая ее ограничивающей. В политике выступают за либерализацию законодательства и защищают личные права и свободы, но препятствуют социальным программам, направленным на помощь одних людей другим.

Современные неоконсерваторы (правые политики) считают задачей правительства защиту прав личности и также подходят под эту категорию.

Пример: движение Americans for Prosperity («Американцы за процветание»).

Эти люди не считают систему совсем нерабочей и бесполезной, но хотят, чтобы она менялась и двигалась быстрее. Они разделяют традиционные взгляды на свободу и равные возможности и пытаются получить контроль, привлекая граждан к экономическому движению на низшем уровне.

Пример: Томас Джефферсон (до того, как стал президентом).

Считают систему неэффективной и мешающей развитию, поэтому пытаются ее перестроить или разрушить. Они либо пассивно сопротивляются правилам, либо, обладая смелостью, открыто их нарушают.

Пример: Айн Рэнд, романистка и создательница философской системы, которую она назвала «объективизмом».

Истинные ковбои, прилагающие все усилия к подрыву средств контроля системы. В офисе они заставляют всех работать по принципу «каждый за себя», потому что считают конкуренцию более результативной, чем работу в команде.

Рассмотрим комбинацию этих категорий с ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ.

Пример: Эндрю Карнеги, миллионер и филантроп.

Прежде всего они хотят выбрать, кому и когда будут помогать. Они отлично знают правила системы, поэтому с ее помощью становятся главными благодетелями других людей, а при необходимости отказываются от обязательств на законных основаниях. Эндрю Карнеги, пользуясь существующей системой, предложил выкупить независимость Филиппин у США за 20 миллионов долларов, потому что именно за эту сумму Штаты «купили» Филиппины у Испании.

Пример: Билл Гейтс, один из создателей и крупнейших акционеров Microsoft.

Пользуясь своей энергией и ресурсами, они создают движения, в которых могут участвовать другие люди. Им очевидно, что для достижения результатов они должны предложить обществу некий катализатор. Их задача – заручиться поддержкой окружающих для дела или решения, в правильности которого они не сомневаются. В офисе такие организаторы становятся чирлидерами и, возможно, пытаются стимулировать всех на решение проблемы одного из сотрудников. На уровне общества они – филантропы, продвигающие свои инициативы и рассчитывающие на поддержку других людей.

Пример: Махатма Ганди, лидер движения за независимость Индии.

Готовы отдать все свои ресурсы ради успеха дела. Это дело для них важнее правил, установленных системой. В офисе они сосредоточиваются над проектами, которые считают важными, даже в ущерб другим приоритетам. Заставить их работать над проектом против желания невозможно – они откажутся, ссылаясь на загруженность или что-либо еще. Махатма Ганди тратил все свои силы на дела, соответствующие его принципам, хотя из-за этого у него могло не хватать ресурсов на другие важные задачи.

Пример: Рональд Рейган, 40-й президент США.

Реформаторы этого типа готовы тратить свои ресурсы на помощь другим и ищут пути с наименьшими препятствиями. Их негативные действия направлены на демонтаж системы, которая, по их мнению, плохо работает. Так, президент Рональд Рейган убрал множество социальных программ, потому что считал, что их сможет заменить коммерческий сектор.

Во время подобных перестроек реформаторы вводят дополнительные правила, но в офисе вполне могут соблюдать уже установленные, правда, корректируя их с учетом здравого смысла.

Переходим к характерам ТЫ ПОМОЖЕШЬ.

Пример: Нэнси Пелози, первая женщина-спикер палаты представителей США.

Понимают, как работает групповое мышление и принципы использования правил для достижения их целей. Полностью отдаются созданию системы, которая будет лучшей для всех. В бизнесе такие люди часто терпят неудачу, потому что не интересуются потребностями клиентов.

Пример: Мартин Лютер Кинг, лауреат Нобелевской премии мира за борьбу с расовым неравенством через ненасильственные действия.

Используют поддержку большинства, чтобы добиться существенного улучшения. Обычно они признают, что система создана с благими намерениями, но видят в ней недостатки, которые нужно исправить. Их принцип – «много голосов лучше, чем один». В офисе, чтобы изменить правила, они ищут союзников. Организаторы «ТЫ ПОМОЖЕШЬ» – это классические профсоюзные активисты.

Пример: Владимир Ленин, вождь большевиков.

Агитируют за изменения, указывая на неэффективность системы, и всегда выигрывают от ее замены на новую. Будь то выплата компенсаций, выделение мест в паркинге, революционеры ТЫ ПОМОЖЕШЬ всегда нацелены на улучшение жизни определенной группы людей, и ради этого готовы сломать всю систему.

Пример: Харви Милк, первый открытый гей, избранный на государственный пост в штате Калифорния.

Ради блага группы реформаторы ТЫ ПОМОЖЕШЬ устраняют части системы, которой они противостоят, и заменяют их новыми, лучшими по их мнению. Они уверены, что их работа полезна и нужна для всех, что превращает их в эгоистов. Продвигая реформы, они используют существующие правила против системы. В офисе они всегда найдут лазейки для своей деятельности.

Анализируя людей из вашей компании, пользуйтесь названиями категорий или ориентируйтесь на приведенные примеры. Помните, если сегодня человек может быть похож на Айн Рэнд, но завтра у него кончится терпение, и он превратится в Томаса Джефферсона.

Используя классификацию, попробуйте определить, в какой сектор матрицы попадают сотрудники вашего офиса или компании. Является ли ваша организация законодателем, который не может действовать из-за сложности существующей системы, или же вы группа революционеров, которым не терпится сделать свое дело? Начните с составления профиля ваших коллег, и тогда вы не только сможете прогнозировать действия отдельных людей и всей команды, но и влиять на них.

Ответьте на самый важный вопрос, который задают себе профессиональные профайлеры: зная предрасположенности и стратегию действий отдельных сотрудников, можно ли сказать, что в вашей компании правильно сбалансированы разные типы характеров, чтобы обеспечить их успешную работу в команде? Или же у вас слишком много людей определенного типа, и из-за этого команда работает хуже, чем могла бы?

Менять поведение людей можно, хотя это и энергозатратно. Если стиль поведения человека не соответствует возложенным на него задачам, то необходимо сделать выбор: потратить много времени и сил на преображение либо просто заменить его на другого сотрудника.

• Чтение языка тела.

• Использование языка тела.

• Стили проведения допросов.

• Стратегия допроса.

• Обнаружение обмана.

Полиграфолог проводит допрос с помощью специального чувствительного прибора и психологических приемов. На электронном устройстве он устанавливает базовую линию на трех осях координат и следит за ее отклонениями. Чтобы добыть нужную информацию, он (1) задает подобранные вопросы и влияет на эмоциональное состояние допрашиваемого словами и действиями (2).

В результате можно заполучить факты, на первый взгляд не особо важные, но по отклонениям от базовой линии разобраться в личности допрашиваемого и нюансах его биографии.

Полиграфолог не спрашивает напрямик, всю необходимую информацию о человеке и событиях он собирает по кусочкам из разрозненных ответов.

Хотя вы можете использовать сам полиграф, в вашем распоряжении есть другие не менее полезные инструменты: правильно поставленные вопросы и отслеживание отклонений допрашиваемого от базовой линии, то есть его обычного поведения и манеры говорить. Вы сможете легко «установить» базовую линию, если на протяжении долгого времени будете отмечать особенности поведения допрашиваемого, как специалист, использующий детектор лжи.

Полиграфолог применяет психологические уловки, чтобы «расколоть» допрашиваемого и стимулировать его к ответам, а затем с помощью других уловок – знания языка тела и системы вопросов – выясняет, правдиво ли тот отвечает. В этой главе мы разберем комбинацию этих двух приемов, потому что в бизнесе вряд ли получится использовать уловки допроса с пристрастием, чтобы заставить человека вступить в дискуссию. Вместо этого нужно как-то побудить человека на откровенный разговор и получить от него нужную информацию, используя инструменты языка тела, определенные вопросы и приемы обнаружения обмана. Эта глава посвящена преимущественно способам получения информации напрямую, о манипуляциях мы поговорим позже.

Если вы подозреваете собеседника во лжи, хорошо бы уметь задавать вопросы как полиграфолог. Приемы, описанные в этой главе, помогут вам получить информацию и выйти на важные факты, связанные с проектом или потребностями клиента. Более того, научившись использовать эти приемы, вы сможете применять их и для решения других задач бизнеса. Использование их в обычной беседе поможет избежать конфликтной ситуации даже в случае обмана собеседника. Например, при обсуждении условий соглашения язык тела и наводящие вопросы позволят вам уточнить, что именно нужно клиенту, насколько он готов к компромиссу и можно ли на него давить. Вы сможете понять, действительно ли человек понял вас или просто автоматически кивнул головой, не дослушав вопрос до конца.

Следующие два сценария описывают реальные проблемы, возникавшие в компаниях, в которых я когда-то работал. В конце главы я объясню, какие вопросы нужно задавать, чтобы их решить.

Сценарий № 1: исследование проблемы

Во время монтажа оборудования монтажник компании упал с крыши и разбился насмерть. Это видели пять свидетелей. Я провел много тренингов в этой компании, поэтому ее персонал хорошо знал, что для опроса свидетелей нужен особый подход.

В таких ситуациях каждый свидетель уверен, что правдиво рассказывает все, что видел. Однако когда следователь задает вопрос, свидетелю кажется, что ответ может повлиять на его судьбу, поэтому сначала пытается понять, что от него хотят, и только затем переходит к самому ответу. В результате он фильтрует информацию либо выдает ее не так, как запомнил.

Для расследования компания послала на объект сотрудника, который хорошо знал, как выполнять следующие задачи:

1. Контролировать эмоциональное состояние свидетелей, чтобы они как можно точнее отвечали на вопросы.

2. Не задавать наводящих вопросов, которые повлияют на ответы.

3. Выявить основные стили обмана.

4. Понять, насколько эмоции влияют на детали в показаниях свидетелей.

Сотрудник также должен был корректировать последующие вопросы с учетом ответов свидетеля на предыдущие.

Именно так были получены свидетельские показания, которым можно было доверять. Расследование на их основе показало, что в смерти монтажника не было вины компании.

Сценарий № 2: открытия, связанные с потребностями клиента

Мэл представлял компанию на переговорах с клиентом о контракте на проведение монтажных работ. Заказчик считал, что условия контракта слишком жесткие, хотя объективно они были направлены на устранение рисков для компании поставщика. Однако организация клиента добилась доминирования на рынке именно благодаря рисковой политике, поэтому клиент плохо воспринимал язык, на котором говорил с ним Мэл. Контракт нужно было заключить несмотря на резкое несовпадение взглядов.

Подобные проблемы возникают у инспекторов агентства по защите окружающей среды Environmental Protection Agency (EPA), когда они проверяют, как фермеры-амиши[7] обрабатывают почву. Амиши считают себя ответственными за землю, поэтому обрабатывают ее так, чтобы потреблять минимум ресурсов. С точки зрения EPA такой подход разрушает окружающую среду. Есть ли шансы, что инспекторы EPA найдут с фермерами общий язык?

Мэл пришел к взаимопониманию с заказчиком благодаря вопросам, которые помогли определить болевые точки клиента и дать нужное направление его мыслям. Прежде всего, эти вопросы позволили завоевать его доверие. Хороший менеджер по продажам знает, что люди покупают не продукты, а отношения с продавцом. Если отношения хорошие, то клиент продолжить тратить деньги и приносить прибыль компании продавца.

Мэл вел себя как хороший полиграфолог и старался, чтобы клиент расслабился и начал ему доверять, понял, что на него никто не давит. В то же время Мэл понемногу увеличивал градус дискуссии, чтобы увидеть, как клиент ведет себя в стрессовой ситуации.

Как вы себе представляете допрос на полиграфе? Человек сидит рядом с детектором лжи и напротив следователя с непроницаемым лицом. Грудь и живот этого человека опутаны проводами, на его лбу и указательном пальце укреплены металлические пластины, а на предплечье надета манжета тонометра.

Полиграф измеряет и фиксирует физиологические показатели человека. Их задача – просто показать, что он реагирует на определенные стимулы.

При постановке сложных вопросов полиграфологу важно понять, насколько легко допрашиваемый на них отвечает. Явный признак беспокойства – трудности и заминки с ответами даже на самые простые вопросы.

Сегодня цель допроса на полиграфе – провокация стресса, однако когда эти устройства только появились, такой цели не было. Дело в том, что люди, приспособившиеся обманывать полиграф, быстро смекнули, что устроенное ими театральное представление будет не менее убедительно, чем результаты измерений. Если же допрашиваемый верит, что устройство обладает сверхъестественными свойствами, то его можно запугать и скорее получить желаемый результат. Однако этот фактор может и замедлить процесс.

Хорошему полиграфологу для получения нужной информации необходимо знание человеческой психики и умение правильно формулировать и задавать вопросы. Те же самые приемы применяет и специалист по проведению допросов, однако на стороне полиграфолога еще и технология. Плохой полиграфолог полагается только на нее. Такой подход неэффективен, потому что как только допрашиваемый подвергнется стрессу на допросе, получить от него адекватные ответы уже не получится.

Многие из описанных ниже «мягких» навыков выполняют те же функции, что и полиграф, только для их применения не требуется громоздкая аппаратура. Такие приемы, как правильно сформулированные вопросы и понимание интерпретации намерений в ходе беседы дают точные данные о людях. Понимать язык тела мы можем уже с рождения. Многие исследования развития человека показали, что дети довольно точно интерпретируют выражения чужих лиц, но по мере взросления подобные навыки притупляются. Настало время задействовать их по максимуму!

В какой-то момент вы поймете, какие вопросы самые легкие, а какие – самые трудные, и можете переусердствовать в их постановке. Любой родитель помнит момент, когда его ребенок понял, как сложно отвечать на бесконечные «почему?». Моя задача – вооружить вас более эффективным набором вопросов для извлечения информации. Впрочем, если вы хотите загнать человека в угол, вполне можете начать разговор с «почему?». Также я дам вам пару инструментов, помогающих узнать правду, когда вы считаете, что собеседник лжет, и дать ему понять, что не поверили его словам.

Я написал целую книгу о чтении языка тела и участвовал в создании успешных программ на эту тему для телевидения и YouTube, поэтому не буду подробно описывать все приемы. Ограничимся основными рекомендациями по применению этого навыка в бизнесе. Я объясню, как понять, что человек испытывает стресс, и как он к вам относится – готов идти на контакт или не хочет иметь с вами дело, готов подчиниться или считает, что подчиняться должны ему.

Язык тела людей можно разделить на четыре категории: адаптеры, барьеры, иллюстраторы и регуляторы.

На разных людях они проявляются по-разному, но всегда выполняют одну и ту же функцию в общении.

Адаптеры – это движения для разгрузки нервной системы, например, потирания и поглаживания, подергивания и вздрагивания, которые мы делаем, испытывая некое неудобство.

У каждого человека своя версия адаптера, и прибегать к ним он может как часто, так и только при сильном стрессе. Адаптеры позволяют сосредоточить энергию в одном месте и дают ощущение контроля.

Адаптером может быть любое действие. Если вы знаете базовую линию человека, то сможете определить, является ли его определенное движение адаптером, а также интенсивность стресса, вызвавшего этот адаптер. Увеличение или уменьшение использования адаптера означает, что у человека есть проблемы самоконтроля, и вам надо выяснить, в чем причина этих проблем.

По языку тела людей можно разделить на две категории: абсолютистов и тех, кто ориентируется на базовую линию.

Абсолютисты считают, что если человек потер нос, то значит он говорит неправду.

Те, кто ориентируется на базовую линию, пытаются определить, что является для человека естественным при обычном разговоре в расслабленном состоянии, и следят за сменой его поведения. Разумеется, изменения движений еще не являются признаком того, что человек говорит неправду. Они лишь указывают, что что-то пошло не так, как правило из-за стресса или конкретного вопроса.

Когда вы заметили признаки изменения, то с помощью других инструментов необходимо выяснить их причину.

Отклонение от базовой линии можно определить по

• голосу,

• выбору слов,

• языку тела.

На голос сильно влияет стрессовая реакция «бей или беги». При стрессе голосовые связки напрягаются или расслабляются, что приводит к изменению высоты голоса. Заметив это, будьте внимательнее – это явный признак изменений в человеке. Все мы знаем фразу: «Дело не в том, что ты сказал, а как ты это сказал».

Обращайте внимание на высоту тона и громкость голоса, а также на то, как человек интонирует некоторые слова. Это происходит потому, что его мозг считает их важными, а значит, они близки к тому, что человек думает на самом деле. Я также внимательно слежу за изменениями скорости речи. Если болтливый человек вдруг делает паузы и говорит медленно, то это признак того, что разговор коснулся незнакомой для него темы. Если человек начал говорить быстрее, то это может быть признаком повышенного интереса к теме или, наоборот, желания ее завершить и перейти к другой. Надо обращать внимание и на изменение силы голоса: оно может демонстрировать важность фразы для человека или, наоборот, нежелание того, чтобы его услышали. Подумайте, что могло вызвать эти перемены.

Если человек использует слова, которых раньше не было в его словаре, то, возможно, он подготовился к разговору заранее. Может быть, он опасался говорить на какую-то тему и поэтому заранее продумал, что ему отвечать, либо просто пытался расширить свой словарь. Причину вам поможет установить дальнейшее исследование.

Также нетипичные для человека слова могут сигнализировать о том, что он не находит себе места. Если выходец из Нью-Джерси говорит «y’all»[8] посетителям бара в Хантсвилле, штат Алабама, то это может быть признаком того, что ему некомфортно в Алабаме.

У каждого человека есть собственный стиль речи и поведения, включая выбор адаптеров, барьеров, иллюстраторов и регуляторов, а также частоту их использования.

Любые отклонения от нормы (более частое или редкое использование индикаторов, повышенная скрытность или открытость, более энергичное жестикулирование во время разговора или отсутствие жестов) – признак того, что в голове человека что-то поменялось и необходимо понять причину этих изменений.

Три категории – голос, выбор слов и язык тела – надо рассматривать как часть речи. Вы можете оценивать только одну из них и считывать ее абсолютное значение, либо воспринимать их вместе, чтобы увидеть всю картину.

Возьмем революционера ПОМОГИ МНЕ, примером которого был Фидель Кастро до своего диктаторства. Спросите такого человека, откуда взялась его идея, и сразу заметите, что его адаптеры увеличились. Это может быть не связано с его ответами, а просто сигнализировать о том, что человеку в данный момент некомфортно. Однако переплетение рук ближе к паху и постукивание рукой по ноге – уже явный признак стресса, и необходимо выяснить, что его вызвало.

Прежде чем разбирать типы вопросов, важно понять признаки реакции на стресс «бей или беги», которые могут быть вызваны допросом/общением. Вероятно, вы увидите отклонения от поведенческой нормы, даже не распознав симптомы. Чтобы их разглядеть, нужно знать, что чувствует человек в таком состоянии. Имея представления о первых признаках, вы можете оперировать вопросами, провоцирующими нападение или бегство.

Упражнение

Задача: вызвать ярко выраженную готовность к бою или бегству.

Человек, который хотя бы что-то знает о языке тела, уже немного умеет его понимать.

Вы уже получили некоторую информацию, теперь нужно научиться использовать ее в свою пользу.

В первую очередь убедитесь, что вы не стали жертвой чужой борьбы или бегства. Оцените, кем вам приходится собеседник – коллегой, «ребенком» или «родителем», то есть не сложились ли между вами такие отношения, при которых на стороне одного – сила и влияние, а другой вынужден ему подчиняться в силу возраста или неопытности.

Способность контролировать себя частично связана с тем, насколько человек эгоистичен.

После слушаний сената 27 апреля 2010 года, на которых руководители Goldman Sachs вынуждены были отвечать на неприятные вопросы, я прокомментировал для Bloomberg L.P. ответы исполнительного директора и председателя совета директоров этого банка Ллойда Бланкфейна. От меня требовалась помощь в подготовке отчета агентства о выступлении Бланкфейна и других руководителей Goldman Sachs.

Я обратил внимание на язык тела Бланкфейна, когда тот слушал выступление председателя постоянного подкомитета по расследованиям сенатора Карла Левина. На лице Бланкфейна явно читалась ненависть. Независимо от произнесенных им слов, тон его голоса и выражение лица показывали, что он поражен, насколько Левин плохо разбирается в бизнесе. Бланкфейн явно не подчинялся своему «полиграфологу».

Я поставил Бланкфейну оценку «хорошо», потому что американцы не поверили ему из-за гримасничанья. В интервью 28 апреля я сказал: «Независимо от того, насколько правдив его язык тела, публике не нравится, когда человек использует его так открыто».

В то же время я отметил, что эти необычные движения для него естественны, как часть его базовой линии во время недовольства. Вполне возможно, что он точно также ведет себя и в компании, не видя необходимости кому-либо подчиняться. Я подчеркнул: «Будь вы подчиненным Бланфейна, то вряд ли бы обрадовались словам, произнесенным после подобной мимики. Он сдерживает ненависть к собеседнику, потому что ему кажется, что тот не понимает его слов. Это очевидно». Таким образом, в разных ситуациях у человека может быть одно и то же выражение лица.

Эмоции одинаковые, но значения у них разные.

При выражении недовольства близкими людьми и подчиненными базовая линия может отличаться. Все зависит от эмоциональной связи с конкретным человеком.

На слушании я заметил еще кое-что, что ведет нас к дискуссии о подражании альфа-самцу, которому подчиняются остальные члены организации. Когда Левин задавал вопросы бывшему главе ипотечного департамента Goldman Sachs Дэну Спарксу, тот прищуривал правый глаз, полностью повторяя презрительную мимику Бланкфейна. Интересно, сколько раз Спаркс видел прищуренный взгляд Бланкфейна, чтобы бессознательно включить эту мимику в свой арсенал демонстрации презрения? Человек прищуривает глаза именно на объект презрения.

Директору группы структурированных продуктов Майклу Свенсону я поставил «неуд» и никогда бы не пошел с ним разведку, потому что он демонстрировал токсичные эмоции.

Скорее всего, большинство людей точно так же повели бы себя на месте Свенсона, потому что показания на слушаниях сенатского комитета – процедура не менее неприятная, чем допрос на полиграфе. Если вам вдруг «посчастливится» выступать на подобных слушаниях, как вы будете себя вести: как Бланкфейн или как Свенсон? В такой ситуации легко потерять контроль над собой и оказаться перед выбором «борьба или бегство». К счастью, есть ряд приемов, помогающих не потерять лицо в подобной ситуации.

Один из отрицательных побочных эффектов выбора между борьбой или бегством – отключение здравого смысла «за ненадобностью», потому что все мысли человека сосредоточены только на спасении своей шкуры. Если у вас есть план действий в экстремальной ситуации, то вы не окажетесь во власти эмоций и сможете рационально оценить происходящие события. Ваше поведение будет напоминать действия альпиниста, поскользнувшегося на леднике: техника безопасности у него уже записана на подкорку, поэтому он сразу же использует ледоруб и спасает себя от падения в пропасть. Умение распознавать признаки борьбы или бегства спасет вас точно так же, как ледоруб спасает альпиниста – вы сможете мыслить рационально и не паниковать. Также можно использовать некоторые дополнительные инструменты.

Развивайте набор действий, например, сжимание пальцев ног. Они будут работать как суперадаптеры, позволяя избавиться от стресса, и помогут сосредоточиться и держать себя под контролем.

У вас получится скрыть тревогу, если вы приведете мысли в порядок. Оперные певцы используют этот прием для правильной работы голосовых связок, потому что при нервном напряжении голос звучит слишком резко.

Эти фразы сознательно или бессознательно используют большинство руководителей. Держите их в своем тревожном чемоданчике и применяйте по необходимости. Часто их используют вместо «хм…» или чтобы скрыть заикание. Это такие фразы как «Надо еще много чего учесть…», «Вы называете это фактами…» и «Насколько я знаю…». Такие вводные предложения помогают заполнить паузы и собраться с мыслями, прежде чем выдвигать свои аргументы. Следователи и контрразведчики часто прибегают к ним, чтобы потянуть время, пока придумывают следующий вопрос. Интервьюеры на ток-шоу, особенно в прямом эфире, часто заполняют ими паузы, чтобы шоу не останавливалось, пока беседа не пойдет дальше.

Если вы не любите пользоваться универсальными приемами и предпочитаете инструментарий, заточенный на какую-то одну функцию, вам потребуется заранее составить план действий в экстремальной ситуации.

Поработайте с желаемыми результатами, проанализируйте негативные сценарии, начиная от самого плохого до нежелательного. Следуя этим рекомендациям, вы сможете контролировать эмоции во время стресса. При возникновении щекотливой ситуации вы не испугаетесь, а будете готовы к активному реагированию. К этой теме мы еще вернемся в главе о принятии решений.

Вряд ли кто-то в белой рубашке и галстуке захочет сражаться с настоящим тигром, однако противостояние воображаемому тигру поможет вам подготовиться к худшему. Устройте имитацию проблемы, которую вы сейчас должны решить, например, благородный противник может сыграть роль врага при соответствующем гриме и костюме. Если вы опасаетесь, что на сентябрьском заседании совета директоров вашу работу раскритикуют, найдите человека, особенности характера которого позволят разыграть роль главного критика. Другой подход – это найти нечто, тревожащее вас в той же степени, например, необходимость подготовить речь для небольшого выступления. Так вы подготовитесь к бою, и вам не придется выбирать между борьбой и бегством.

Вы можете дополнить этот список собственными приемами с учетом того, что они должны опираться на три фактора:

• планирование,

• отключение чувств,

• мыслительный процесс.

Теперь, когда вы знаете, какие признаки стресса могут быть у вас и других людей, можно без опаски перейти к бизнесу. Будете ли вы отвечать, как четырехлетний ребенок, только и умеющий спрашивать: «Почему?» («Почему это со мной случилось?», «Почему со мной так поступают?» и так далее)? Либо вы ответите, как отчаявшийся родитель: «Не важно, почему это произошло, сейчас тебе надо придумать, что с этим можно сделать»?

Гарантирую, что в конце концов вы научитесь распознавать стресс. Научившись контролировать собственную реакцию, вы получите огромное преимущество, потому что сможете видеть признаки стресса у других людей и использовать эту информацию в свою пользу.

В следующих разделах я объясню, что дает подобный контроль в начале атаки на вас и после отражения этой атаки. Вы узнаете, как правильно задавать вопросы, чтобы выяснить истинные мысли собеседника и разоблачить его обман. В первую очередь необходимо понять основные стили и стратегии постановки вопросов.

Стиль вопросов определяет цель человека, который их задает. Вопросы можно задавать с целью:

• получения информации,

• определения базовой линии,

• создания стрессовой ситуации,

• перевода разговора на другую тему.

Из ответов собеседника нужно понять ход его мыслей и постараться вытащить полезную для вас информацию. Именно поэтому так важны стили постановки, а вопросы нужно задавать с учетом конкретного человека, а не ситуации. Иначе говоря, используйте рекомендации из Главы 1 по сортировке стилей характеров людей. Например, детальные вопросы вроде «почему некто сделал то, а не другое?» вызовут стресс у альтруиста, ориентирующегося на общую картину («Как не стыдно спрашивать, почему я пытался спасти китов, направляя лодку на корабль?»). Если вам нужна именно такая реакция, то вы ее получите, но если вам требуется получить важную информацию, то следует использовать другой подход.

Следующий фактор – время, выделенное на постановку вопросов. Если его мало, то необходимо сформулировать вопросы так, чтобы собеседник позднее снова вернулся к вам с ответами или зафиксировать «якорную точку». Когда мы будем разбирать стили постановки вопросов, то из примеров и упражнений вы поймете, как это делается.

Полиграферу всегда нужна базовая линия допрашиваемого. Вам она тоже нужна. Полиграфер может определить ее с помощью вопросов «Как вас зовут?» или «Где вы живете?». После этого он может добавить стресс-фактор, чтобы увидеть реакцию при произношении ложных данных. Например, «Соврите мне» или «У вас был секс с вашей сестрой?». Задавая вопросы, как полиграфолог, также используйте приемы, вызывающие стресс у собеседника.

Специалисты по допросам знают, что вопросы бывают плохими и хорошими.

У военных специалистов по допросам есть шесть типов хороших вопросов. Однако я считаю, что даже «плохие» принесут пользу, если их правильно задавать. Постановка слишком сложных для конкретного человека вопросов может быть тактикой, а не ошибкой. Теперь рассмотрим все типы вопросов, на основе которых вы сможете разработать свою стратегию.

Полиграфер или любой следователь начинает свою работу с документа, определяющего цели допроса. Если это следователь, то документ может быть как обычным признанием, так и информацией для дальнейших действий, а если это разведчик, то в документе может содержаться информация для поиска человека, например, американского шпиона. Если допрос проводит один из руководителей компании, в документе будет информация о задачах, которые необходимо выявить, или результаты расследования инцидента. Во всех случаях основными элементами стратегии постановки вопросов будут:

• характер информации,

По моему опыту существует четыре вида обмана:

• Комиссия – человек выдумывает всю историю или событие.

• Умалчивание – человек утаивает важные детали.

• Приукрашивание – преувеличение.

• Перенос – человек добавляет в свою историю детали из жизни другого человека.

Прежде чем разоблачить обман, его нужно обнаружить.

Ложь сама по себе вызывает стресс.

У психопатов без совести и желания говорить правду стресс возникает из-за боязни разоблачения. В любом случае страх создает метаболический стресс, заметный по спектру реагирования «бей или беги». Для запуска этого цикла и обнаружения симптомов стресса достаточно упомянуть проблему, беспокоящую человека. Как только он начнет ощущать влияние «бей или беги», на полиграфе отразятся вспышки в виде языка тела этого человека. Они подсказывают, что надо внимательно следить за тем, что вызвало этот стресс.

Определить, что человек в стрессе, можно по следующим симптомам:

• Увеличивается приток крови к лицу, и человеку хочется чесать нос или закрывать лицо рукой. Этот признак говорит о стрессе, но не всегда означает, что человек лжет.

• Человек трогает брови. Из-за стресса он чувствует напряжение в мышцах, отвечающих за движение бровей, и хочет снять его массажем.

• Человек использует такие адаптеры как поглаживание, разминание, сжимание. Они говорят о том, что приходится прилагать усилия, чтобы держать ситуацию под контролем.

• Человек «прячется» за барьерами. Это важный индикатор того, что тема разговора ему неприятна.

• Меняется тон голоса. Голосовые связки могут сжиматься из-за оскорбительного тона собеседника.

Если вы можете заставить кого-то сказать правду, то у вас есть и простые инструменты для разоблачения лжи.

Комиссия. Во время беседы отметьте, когда собеседник начал волноваться. Задайте уточняющие вопросы о том, что, как вам кажется, могло это вызвать. Так вы начнете затягивать петлю. Обычно, если человек лжет, то не все, что говорит, является выдумкой, а только определенные факты. Взгляните на информацию под разными углами и спросите его о деталях, которые он не предусмотрел. Если он рассказывает выдуманную историю из своей жизни, то задайте уточняющий вопрос, ответ на который не получится придумать сразу: «Когда вы говорили с Джонни Деппом в костюме капитана Джека Воробья на фестивале “Комик Кон”, что он сказал, увидев у вас такие же дреды?»

Умалчивание. Попробуйте спросить о том, что было до и после события. Например, можно сказать: «Я знаю, что вы пришли в магазин в 10:02. Был ли там открыт только один выход, когда вы дошли до перекрестка?» Сочинять на ходу не так-то просто, поэтому если человек знает тему от начала и до конца, то, скорее всего, он не лжет.

Приукрашивание – преувеличение фактов из категории рыбацких историй про огромный улов («я поймал вот такую большую рыбину»). Я превращаю подобные истории в соревнования по перекидыванию мяча, задавая уточняющие вопросы и акцентируясь на деталях:

«О, у вас была такая удачная рыбалка. А кто был с вами?»

«Никого, это был понедельник».

«Куда вы пошли ловить рыбу? Это был частный пруд? Сколько времени вы туда добирались?»

Люди, приукрасившие размер пойманной рыбы, не способны также ловко выдумать другие детали этой истории, и после уточнения этих деталей разговор можно прекращать.

Перенос – один из самых распространенных видов лжи.

Люди добавляют в свой рассказ детали из чужих историй. К этому приему часто прибегают самозванцы. Как и в случае приукрашивания, эту ложь можно разоблачить, указав на противоречие добавленных деталей известным фактам из жизни собеседника: «Джо, почему ты молчал об этом три года? Ты ведь тогда учился в университете в Мэриленде, как же ты попал в спортивную лигу в Лос-Анджелесе?»

Разоблачать перенос и приукрашивание достаточно сложно, потому они основаны на реальных историях.

Если вы предполагаете перенос, разузнайте детали истории, чтобы отличить ложь от правды. Например, сколько времени прошло, где это происходило, какие люди там были. Если человек лжет с помощью приукрашивания, то спросите, кто может подтвердить, что это правда, или спросите, чем все кончилось, например, «А что ваши друзья делали, когда вы боролись с медведем? Мне просто интересно, о чем они подумали».

• Приемы сбора информации.

• Пять вопросов.

• Противодействие сбору информации.

• Стратегия удовлетворенности.

• Инструменты влияния.

При наличии выбора я предпочитаю откровенный и конфронтационный стиль.

Иногда я использую средства убеждения, которые можно назвать манипулятивными, но подобный стиль могут применять далеко не все.

Если вы перехитрите кого-то, то станете злом во плоти. В то же время манипуляции и игры с кем-либо ради него самого не вполне добросовестны. Я подчеркиваю это, прежде чем начать рассказ об уроках, которые я извлек из темной стороны бизнеса. Даже сомнительные инструменты можно использовать для хорошего дела.

Секретная служба ЦРУ (National Clandestine Service [NCS]) направила своих оперативников в другие государства для создания шпионской сети. С помощью профессиональных и социальных связей они выяснили, из кого можно добыть ценную информацию в каждой стране.

Оперативники вошли в доверие к этим людям и в конце концов завербовали их как связных и тайных агентов. Они договаривались с агентами о способах связи и определяли, где установить «жучков», а агенты передавали добытую ими информацию. После этого важно поддерживать постоянную связь с агентами, однако часто этому не уделяют должного внимания.

Полковник польской армии Рышард Куклинский девять лет снабжал ЦРУ важными данными. Все это время он поддерживал контакт с завербовавшим его оперативником, даже когда того перевели в другую страну, и они постоянно переписывались. Когда оперативник не смог больше отвечать на письма Куклинского, ЦРУ направило полковнику письмо от его имени для поддержания отношений. Для строительства шпионской сети нужно создать долговременные связи с людьми.

На самом деле завербовать человека не так сложно, иногда достаточно заметить, что, когда вы зевнули, он тоже зевнул. Автоматическое зеркальное повторение действий означает, что между людьми есть органическая связь. Для установления контакта можно использовать и зеркальное повторение более сложных жестов, например, наклон головы или изменение положения рук. Эта глава посвящена в тому, как использовать естественную потребность человека в отношениях с другими людьми.

Описанные мной приемы помогут вам выстроить свою шпионскую сеть для сбора информации или налаживания прочных контактов с людьми, как для бизнеса, так и для личной жизни. Вы сможете полностью контролировать работу ваших связей и умело маневрировать между их переплетениями.

В шпионских играх вы вряд ли завербуете своего главного врага, но вполне сможете склонить на свою сторону его подчиненных. Главное – использовать возможности по максимуму и построить правильную сеть, даже если ваши «шпионы» окажутся не самыми симпатичными людьми.

При построении шпионской сети нужно разбить кандидатов на две категории: те, кто нужны для получения важной информации в краткосрочной перспективе, и те, с кем нужно установить хороший контакт для игры вдолгую.

С людьми из первой категории можно наладить контакт на выставках и форумах, где они поделятся интересующими вас данными в легкой беседе. Люди второй категории – это те, кто будет помогать вам изо всех сил. Ваша сеть в долговременной перспективе должна соответствовать вашей цели. Для ее построения недостаточно раздать визитки на вечеринке и ждать, что нужные люди позвонят вам сами.

В обычной жизни под шпионом подразумевается враг. Это человек, который внедряется в вашу организацию, чтобы узнать ее секреты и привести к краху, а затем бесследно исчезает. В этой книге шпионом я называю человека, участвующего в сборе информации, которую можно использовать для активных действий.

На основе собственного опыта я могу сказать, что у женщин от природы больше способностей к шпионажу, чем у мужчин. Главная задача шпиона – вербовка агентов. Эта социальная активность связана с правым полушарием мозга, от которого зависит интуиция, восприимчивость к эмоциям других людей и готовность их разделить. Тема о разнице между мужским и женским мышлением весьма взрывоопасна, и не важно, касается она тимбилдинга, управления проектами или других аспектов офисной работы. Конечно, легко говорить о ней с точки зрения типологии Майерс – Бриггс, но стоит только начать рассуждения о том, что мышление женщины, хоть и отличается от мужского, но неплохо его дополняет, вас сразу же обвинят в сексизме.

В шпионской сети у каждого агента есть своя функция. Это не значит, что нужно включить в сеть всех ваших друзей, хотя, естественно, что люди, которых вы хорошо знаете, любите и кому вы доверяете, де-факто входят в вашу сеть.

Теперь подумайте о людях за пределами сети, которые важны для вас или могут стать такими в будущем. Необязательно любить всех людей из вашей профессиональной сети, но нужно их хорошо знать и доверять им.

Построить хорошую сеть не легче, чем выиграть раунд в гольфе. Для этого нужны упорная работа, точность и выполнение нескольких шагов:

• проектирование сети,

• вербовка ваших людей,

• мотивация поведения,

• поддержание сети.

Вопросы, возникающие при построении сети, разбиваются на следующие категории:

• Что вы хотите?

• Почему?

• Как вы собираетесь достигнуть свои кратко– и долговременные цели?

• Какая роль у отдельного человека в отношениях с другими участниками сети?

• Как вы заставите человека сделать то, чего вы хотите?

• Что вы будете делать с человеком, который станет вам не нужен?

Вам надо заранее спроектировать сеть, а не ждать, пока она сама примет нужную форму.

Похожа ли ваша сеть на вашу страницу в Facebook и является онлайн-версией дружеской вечеринки, или же она помогает вам построить профессиональную связь с друзьями для достижения ваших целей? Если вы думаете, что вам хватит Facebook, то эта книга не для вас.

Я хочу познакомить вас с новыми способами понимания того, зачем существуют сети, и сделать ключевые связи еще сильнее, чтобы служить вашим целям.

В одном из тренировочных упражнений по проведению допросов контрразведчикам нужно было поговорить примерно с сотней людей на том языке, который контрразведчик будет использовать на практике. Такая задача в реальной жизни могла возникнуть на Ближнем Востоке, когда проводились рейды по жилым домам и большинство задержанных оказывались обслуживающим персоналом.

Люди со всего мира приезжают на Ближний Восток, потому что им нужны деньги. Они работают в секторе сервиса, как и многие иммигранты в Америке.

Молодой человек, которому нужно было выполнить это упражнение, возмутился: «Это напрасная трата времени, в реальной жизни такого не бывает», а пожилой контрразведчик сказал: «Такое бывает очень часто».

Выполнив это упражнение, вы поймете, что от обслуживающего персонала зачастую можно получить ценнейшую информацию, поэтому надо уметь наладить с ними контакт, чтобы они не чувствовали себя людьми второго сорта и были заинтересованы в общении.

Люди, с которыми работают шпионы – не их друзья, родные или коллеги, это так называемые «источники». Однако эти источники могут стать товарищами, поэтому шпион должен работать над укреплением контактов.

Построение шпионской сети – это не процесс использования людей, а просчитанные решения по выбору фокуса внимания и принципов использования своего времени.

Это налаживание и поддержание важных контактов, но, разумеется, не для того чтобы человек вам доверился, а вы могли злоупотребить этим доверием.

Выйдет наладить контакт с достаточным числом людей, чей успех зависит от вашего успеха – получится хорошая сеть. Бросите одного из них в трудной ситуации – погубите репутацию. Уволите одного из них – потеряете доверие остальных.

Как начальник, вы вряд ли хотите иметь дело с идиотами, потому что устав от них и обрубив контакты, вы вините в произошедшем себя. Выбирайте людей, обладающих информацией и навыками, полезными для вашей миссии, но не создающих проблем вам или компании. При этом помните, что подобно необразованной китайской служанке в ближневосточном доме, простые люди могут быть ценны для вас и вашей сети. Любая сеть сложна, и любая сеть состоит из связей разной степени прочности.

Важное замечание об общем составе и характере вашей сети: несмотря на желание объединить в ней людей вашего уровня, необходимо подключить к сети и тех, кто выше или ниже вас по рангу. Независимо от того, кто эти люди, вы должны помнить, что сеть принесет пользу только в том случае, когда связи в ней построены на взаимном уважении и доверии.

Профессиональный журнал разведчиков Journal of the American Intelligence Professional опубликовал много статей о вербовке (одно время из-за этих статей журнал был доступен только оперативникам). Осенью 1970 года в нем вышла статья Джорджа Булла о технике сбора информации.

Булл служил в ФРГ и описал этот процесс для коллег, занимавшихся нелегальной работой. Он сосредоточился на пяти основных проблемах сбора информации от людей (human intelligence, HUMINT):

1. Поиск повода заговорить с источником.

2. Нахождение источника.

3. Позитивная идентификация человека как того, кто вам нужен.

4. Как не выдать себя во время встречи.

5. Как добиться, чтобы источник не отходил от темы, которую вы хотите обсудить.

На основе случаев из практики Булл объяснял, как организовать сбор информации.

1. Когда во время первой войны в Заливе контрразведчики помогали заполнять анкеты военнопленных, то они подходили к переводу не совсем формально. Вместо вопроса: «Какой у тебя размер обуви?» они подробно объясняли военнопленному: «Этот парень даст тебе одежду и еду, но для этого ему нужно узнать кое-что, без чего он не сможет тебе помочь». Такие вводные фразы помогают наладить контакт для получения информации. Обычно мы начинаем допрос с таких вопросов, как «Сначала расскажите, из какого вы подразделения?».

Для военнопленного солдат из службы поддержки не является угрозой, а поскольку контрразведчик помогает этому солдату, то он также кажется безопасным. Во время заполнения анкеты контрразведчик пытается получить от военнопленных дополнительную информацию. Для меня как для контрразведчика военнопленный подходит для кратковременной сети, потому что от него можно получить некоторые сведения, которые мне помогут. Возможно, я больше никогда не увижу этого военнопленного, а, возможно, через несколько месяцев мне придется его допрашивать.

Моя задача – понять, как я смогу общаться с ним в будущем, используя опыт первого контакта, и подойдет ли он для моей сети в долговременной перспективе.

Важно, чтобы солдат из службы поддержки не узнал, что во время перевода я добываю дополнительную информацию от военнопленного, иначе он случайно расскажет об этом кому-нибудь другому. Сотрудникам службы поддержки вряд ли понравится то, что мы делаем, или же они могут случайно выдать нас военнопленному, например, языком жестов.

Аналогом такого поиска в бизнесе можно считать поиск причины, по которой человеку важно будет с вами заговорить, и задействование техники формирования контакта. По сути, это применение некоторых домашних заготовок для привлечения аудитории.

Проанализируйте внутреннюю мотивацию человека. Тот мальчик из Кувейта, который рассказал, что у отца его друга есть оружие, явно был революционером ПОМОГИ МНЕ, пока дело шло о его друзьях, но создал прецедент и уже его друзья последовали его примеру. Возьмем историю мальчика и добавим в нее чувство обиды. В этом случае люди будут нарушать свои принципы, чтобы разоблачить кого-то или «слить» информацию. Они могут захотеть условную «конфетку», но также могут поделиться данными, чтобы сделать кому-то подлость или отомстить. В тоталитарных странах на всех уровнях власти можно найти человека, готового добровольно сотрудничать с вами по идеологическим причинам. Подобные люди нарушают собственные правила для поиска рынка, где можно продать известную им информацию.

Действия людей мотивируются двумя факторами: первый – это продвижение к вершине пирамиды потребностей Маслоу, второй – любовь, ненависть или жадность как основные эмоции при решении различных вопросов.

В 1943 году Абрахам Маслоу заявил, что все люди поднимаются от физиологических потребностей к потребностям безопасности, затем делают еще один шаг к самоидентификации, шаг к уважению, и, наконец, шаг к самореализации на вершине пирамиды (см. Рисунок 1.2 в Главе 1). Чтобы перейти на следующий уровень, нужно полностью пройти предыдущий. У большинства людей вся жизнь уходит на то, чтобы добиться самоидентификации и дифференцировать себя. Подобно большим рыбам, для которых пруд, в котором они выросли, стал слишком мал, они присоединяются к новым группам и таким образом становятся еще бо́льшей рыбой в новом пруду.

Если вы можете помочь человеку сделать этот переход, то вам легче привлечь его в свой круг и создать с ним взаимовыгодные отношения.

Стратегия удовлетворенности очень простая:

• Определите ценность человека. Иногда она лежит на поверхности, но бывает и скрытой, поэтому придется задействовать инструменты извлечения информации.

• Определите рычаги человека, то есть то, что будете мотивировать его проявлять свою ценность.

• Вознаграждайте человека, чтобы он почувствовал удовлетворение.

Люди, находящиеся у вершины пирамиды Маслоу, согласятся присоединиться к вашей сети, только если вы поможете им перейти на самый верхний уровень удовлетворенности. Многие советские перебежчики были членами номенклатуры и тем не менее решили помогать США. Например, Аркадий Шевченко, самый высокопоставленный советский перебежчик эпохи холодной войны, сильно рисковал, когда порвал с Кремлем и потерял жену, когда стало известно, что он работал на американцев. Шевченко пошел на это по идеологическим причинам и, без сомнения, переход на сторону США поднял его самомнение. Разумеется, Шевченко получил и физический комфорт с различными бонусами, потому что для ЦРУ и ФБР он был очень ценным агентом. Его кураторы прекрасно знали, как перевести его на следующей уровень удовлетворенности.

Иногда можно встретить человека, который подобно Мастеру ключей из фильма «Матрица» хранит все необходимые ключи, но о нем мало кто знает. Мастер ключей – одна из разумных программ. Она вырезает ключи-ярлыки, используемые в Матрице, поэтому ее ищет Нео. Цель Нео – найти ключ к задней двери Архитектора Матрицы, чтобы спасти человеческий мир Зиона.

В некоторых случаях такое положение Мастера ключей обусловлено особенностями организационной структуры компании, а в других случаях, он попросту не на виду, потому что занимает совсем другую должность. Чаще всего Мастер интересует людей только из-за ключей, но никто не думает о его личных потребностях. Вы можете поступить также, а можете создать успешный путь для вас обоих. Возьмите нужный вам ключ, но выведите Мастера к остальным людям, покажите им его таланты. Подобные действия создадут между вами крепкие отношения, которые в дальнейшем позволят использовать таланты Мастера в собственных целях. Удовлетворяя и свои, и его потребности, вы выйдете за пределы обычного рабочего сотрудничества и поймете, при проявлении уважения к Мастеру ваши отношения будут взаимовыгодными, и вы станете настоящими друзьями.

Можете считать это положительной манипуляцией.

Вернемся к нашей матрице действий, на которой мы отмечали разных людей. Стили поведения этих людей зависят от трех факторов, в комбинации обеспечивающих стабильность: страсть, доверие и надежда.

Люди без страстей живут тихо и скромно. Для полного счастья им достаточно путешествовать по миру и дышать чистым воздухом.

Как только у человека появляется какая-либо страсть, он сразу меняется. Наверняка вы замечали, как кто-то становился совсем другим человеком при появлении нового хобби, любовницы или работы, о которой он мечтал. Страсти превращают серый холст жизни в яркий билборд.

Это справедливо только для полезных страстей. Если человек считает, что его или кого-то другого обидели, то оказывается во власти темной страсти. Он возмущен и горит желанием отомстить, что не может не отразиться на его поведении или поведении людей, находящихся под его влиянием.

Я люблю повторять, что страх – это самый сильный наркотик.

После 9/11 в Америке резко возрос уровень доверия населения к правительству. Страх, вызванный непредсказуемостью дальнейшего развития событий и отсутствием ясного понимания необходимых действий, привел к потребности доверять правительству и предоставлять ему карт-бланш. Такая вера в систему создала отличную возможность для законодателей (см. Главу 1 применительно к государству) воплотить свои идеалы в жизнь. Однако через какое-то время это основанное на страхе доверие исчезло, и теперь большинство американцев доверяют правительству также, как до 9/11. Когда страх исчез, а по мере того как стали известны многочисленные случаи прослушки телефонных разговоров и другой слежки за частными лицами, исчезло и доверие.

Большинство людей доверяют системе, если им это выгодно на микроуровне, например, в офисе, или на макроуровне – в государстве или церкви.

Время, когда американцы безгранично доверяли государству, потому что оно защищало их от общего врага, прошло. Опрос, проведенный Harvard CAPS-Harris в 2023 году, показал, что семьдесят процентов американцев обеспокоены вмешательством в выборы ФБР и других секретных служб. Это свидетельствует о том, что большинство граждан не доверяют ФБР так, как раньше.

Страх, независимо от того, с чем он связан (с определенной угрозой, например, терроризма, бедности, голода) всегда стимулирует потребность в доверии.

Если же выясняется, что нашим доверием злоупотребляют или само доверие оказывается неоправданным, то мы его теряем. Это приводит к переходу людей от положительной энергии к отрицательной, а их страсть определяет, насколько значителен будет этот переход. Доверие, основанное на страхе общего врага, исчезнет, как только этот враг перестанет представлять серьезную угрозу. Повседневная жизнь доказывает, что доверие стоит очень дорого и имеет огромную ценность. То, что раньше вызывало солидарность и сплочение людей, в дальнейшем может объединить их в протесте либо полностью разобщить (очень трудно правильно предсказать последствия потери доверия). Мы еще разберем эту тенденцию.

Надежда может быть терпеливой и нетерпеливой. Можно надеяться, как ребенок, который вечером ждет подарок от мамы, а можно – как менеджер, рассчитывающий стать директором компании. Все мы нацелены на успешную карьеру в бизнесе и не хотим всю жизнь работать офисными клерками. Выполняя обычную работу, используя свои способности по максимуму и преодолевая различные трудности и препятствия, мы никогда не забываем о своей мечте.

Когда в один прекрасный день оказывается, что так долго лелеемая надежда не оправдалась, это становится большим разочарованием и огромной потерей. Разочарование в политике приводит к революции, а в бизнесе – к массовым увольнениям. Надежда – это инструмент, который нужно держать под контролем. Она может выражаться в долговременных планах и создании стратегических связей, а может приводить к активным, но бессмысленным действиям. Самый простой пример надежды – это надежда ребенка, который быстро убирает свою комнату, потому что мама обещала за это сводить его в кафе-мороженое. Более сложный пример – женщина, у которой все дети выросли и ушли из дома, поэтому она осваивает новую профессию для продвижения вверх по пирамиде потребностей Маслоу. Умелая манипуляция надеждами масс заставляет их действовать. Человек, потерявший надежду, теряет вместе с ней и терпение, а при появлении надежды, наоборот, его приобретает. Интенсивность этого перехода зависит от силы страстей, связанных с надеждой.

Социальные сети сильно влияют на надежду людей. Хоффер писал, что не оправдавшиеся надежды приводят к революциям и возникновению массовых движений. Большинство из них связаны с крупными потрясениями. Во времена Хоффера люди с нестандартными взглядами с трудом контактировали друг с другом. Сегодня мы живем в мире, разделенном на множество отдельных групп, поэтому у всех людей разные надежды. Когда они не оправдываются, то культура фрагментируется еще больше. Современный лидер в условиях постоянных изменений должен решить, на каких людей ему ориентироваться, а каких – игнорировать. Сегодня культура быстро меняется как на макро-, так и на микроуровне.

Сначала нужно определить, какое место человек занимает в пирамиде потребностей Маслоу (см. Рисунок 3.1). Пытается ли он вступить в группу людей, находящихся на том же уровне пирамиды, или он старается дифференцировать себя от этой группы? При этом важно помнить, что он может быть одновременно связан с несколькими разными группами или сетями. Поняв это, вы сможете решить, как стимулировать его поведение. Выяснив конкретные вознаграждения и ожидания, можно использовать несколько инструментов, влияющих на три оси: надежду, доверие и страсть.

Управление осями выносливости – это выявление реалистичных ожиданий, которые могут быть удовлетворены в течение определенного времени, и нереалистичных, которые неосуществимы и лишают человека надежды.

Некоторые люди четко видят общую картину и хорошо понимают, как им добраться до следующего уровня пирамиды. Это делает их выносливыми, и они никогда не теряют надежды. У меня как-то был интересный разговор о таких надеждах с вице-президентом Trane Technologies, отвечающим за сервис. В юности он был профессиональным баскетболистом, а затем решил заняться бизнесом и стал искать работу в Trane Technologies. Ему предложили должность техника, хотя он рассчитывал на другую. Менеджер этого филиала спросил его: «А какую должность вы хотите получить?», и он ответил: «Вашу». В итоге он ее получил. Такой тип надежды подразумевает стратегию, планирование и сеть для достижения главной цели. Эта цель не далась ему сразу, но для ее достижения человек проделал длинный путь с чередой провалов и побед. Он не забывал о надежде и сделал так, что другие люди помогли ему воплотить ее в реальность, попутно решая свои кратко– и долговременные задачи.

МАТРИЦА СТИЛЯ ДЕЙСТВИЙ

РИСУНОК 3.1. Вы можете изменить стиль поведения человека, управляя доверием, надеждой и страстью

Можно иметь цель, но не понимать, что для ее достижения придется выполнить определенную последовательность шагов, которые сами по себе могут привести к разочарованию. В результате даже выдающиеся люди застревают на уровне посредственности. Если вы рассматриваете какого-то человека как цель, то можете либо разочаровать его (лишить его надежды, чтобы заставить действовать), либо поставить перед ним конкретную задачу (дать надежду и стимул к действиям). В последнем случае человек попадет в категорию «Терпеливый». Потеряв надежду, даже самый терпеливый человек начнет активно действовать.

Управление осями позитивной и негативной энергии – это управление доверием.

Однажды я общался с офицером, которому нужно было сплотить спецназовцев, специалистов по допросам и людей из службы поддержки с примерно одинаковыми воинскими званиями в одну команду. Я объяснил ему, что для сплочения команды нужно найти внешнего врага, и тогда различия между ее членами отойдут на задний план. Он так и поступил, и стал «врагом» сам. Как и американцы после 9/11, члены команды сплотились, чтобы победить общего противника. Создав потребность доверять другим членам команды, этот офицер заставил их работать вместе. Однако учитывайте, что армия – это авторитарная организация, и вряд ли такая уловка сработает в вашей компании.

Укрепить доверие можно не только страхом, но и четкими обещаниями помочь человеку подняться вверх по пирамиде Маслоу и быстрым выполнением таких обещаний. А иногда доверие можно укрепить, всего лишь предоставив человеку необходимую информацию. Есть конспирологи, которые верят, американское правительство прячет инопланетян в трудовом лагере в окрестностях Невады. Простая логика говорит нам, что соседство Лас-Вегаса с инопланетянами свидетельствует об уникальности нашей культуры еще больше, чем высадка на Луне. Однако учитывая объем современного информационного потока (и информационного мусора), конспирологи продолжают свободно строить свои теории, которые даже у вполне разумных людей иногда вызывают недоверие к общепринятой версии. Когда правительство рассекретило отчеты секретных служб о расследовании случаев НЛО, то сомнения разумных людей сразу исчезли.

Если легко раздавать обещания, но медлить с их выполнением, то люди потеряют доверие к надежности существующей системы или связи и придут к выводу, что систему нужно перестраивать или полностью менять. Когда в рассекреченном отчете оказывается много белых пятен, конспирологи переходят в наступление. Однако если объяснить, что эти пятна скрывают не саму информацию, а только способ ее получения, то люди снова начнут доверять официальной версии.

Теперь перейдем к оси страстей.

Специалисты по допросам и шпионы хорошо знают, что эмоций, ярче всего влияющих на поведение человека и вызывающих сильные страсти, всего три – это любовь, ненависть и жадность.

Человек может действовать исходя из любви к своей стране, семье, богу, деньгам, славе, Большой панде, водке и так далее, а может отталкиваться от ненависти.

Концепция жадности может показаться инородной, но именно комбинация жадности с выносливостью помогает подняться по пирамиде потребностей Маслоу. Если жадность мешает движению вверх, значит, она не является доминантой, однако если человек хочет подняться по пирамиде ради денег, то жадность становится страстью. Вы можете заставить его перейти на периферию матрицы.

С помощью матрицы предрасположенностей можно определить принцип перемещения людей (см. Рисунок 3.2). Чем ближе человек к центру (пересечению горизонтальной и вертикальной оси), тем труднее влиять на его поведение, а чем он ближе к периферии, тем важнее для него идеология и тем больше он подвержен влиянию. Именно так люди становятся фанатиками.

Если изучить эти чувства, то можно заставить человека действовать так, будто он одержим какой-то страстью. Вспомним пример с Барбарой, которая мечтала познакомиться с исполнительным директором и, сама того не подозревая, стала помогать его недоброжелателям. У Барбары так называемое «туннельное зрение»: она увидела возможность осуществить желаемое, но не распознала скрытый смысл ситуации, в которой в итоге оказалась.

В страхе человек может поступать вопреки рассудку, причем этот страх не обязательно связан с ситуацией «бей или беги».

Попытайтесь найти признаки положения человека в матрице предрасположенности, а затем в разговоре с ним найдите отклонение от базовой линии, которое можно использовать как «горячую кнопку». Вы можете установить связь с человеком, если поможете ему победить врага, облегчить стресс или избавить от необходимости выбора «борьба или бегство». Вместо этого можно привязать человека к себе уклончивыми обещаниями. В любом случае надо его классифицировать и следить за языком тела, чтобы не пропустить признак согласия или отказа и выбрать, наказать его или поощрять.

МАТРИЦА ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЕЙ

РИСУНОК 3.2. Чем ближе человек к центру, тем труднее влиять на его поведение

MOVER

Это аббревиатура названий факторов мотивации, которые связаны как с удовлетворенностью, так и с любовью-ненавистью-жадностью.

Money (Деньги)

Opportunity (Возможности)

Values (Ценности)

Ego (Эгоизм)

Revenge (Месть)

Учитывайте эти пять факторов, когда определяете, как кто-то может на вас работать. Они помогут вам быстро решить, как вести дела с этим человеком и как/чем его награждать.

Интеракция игроков

Какую работу выполняет человек из вашей сети? Обеспечивает поддержку, собирает информацию, или, может быть, он блокировщик или терминатор?

Если ваша главная цель в долговременной перспективе – стать директором крупной корпорации, то вы завербуете в свою сеть людей, которые обеспечат вас информацией и влиянием для достижения цели. Они позволят вам построить трехмерную картину того, чего вам хочется достичь. Также вам понадобятся люди, которые защитят ваши интересы, вмешиваясь в дела или принимая на себя удар, направленный на вас.

Динамика может быстро меняться в зависимости от ситуации.

У Мэрианн был шеф, который пользовался тем, что люди считали ее вестником плохих новостей. Когда она заходила к кому-то в кабинет, то человек сразу готовился услышать что-то плохое. Фактически Мэрианн была минимизатором: выполняла неприятную работу, которую не хотел или не мог выполнить ее шеф, потому что когда он сообщал плохие новости, то человек пугался и возмущался.

Я играл похожую роль. Мой шеф считался жестким и злым, и я тоже мог быть жестким и злым, когда заходил в кабинет человека и разоруживал его плохой новостью. Однако я был только подчиненным моего босса, поэтому чтобы я ни делал, люди не воспринимали меня как угрозу.

Не думайте, что люди в вашей сети всегда будут работать, на самом деле иногда может потребоваться, чтобы они не работали.

Только осознав сложность вашей сети и таланты вовлеченных в нее людей, вы сможете разобраться, подходят ли они вам. Если окажется, что не подходят, то в нужный момент вы исключите их из сети.

• Скрининг.

• Планирование и подготовка.

• Установление контроля.

• Построение взаимопонимания.

• Подходы.

• Техника вопросов.

• Поведенческие интервью.

• Прекращение интервью.

Во время допроса от человека в течение определенного времени пытаются получить важную информацию, и этот человек может согласиться на сотрудничество или попытаться скрыть эту информацию. Основное отличие допроса от обычного интервью в том, что допрашиваемым совсем не хочется продолжать связь с тем, кто проводит допрос.

Найдите подходящего человека на замену революционера, с которым вы решили расстаться после прочтения первой главы, потому что он стремится свергнуть ваше «правительство».

В этой главе я объясню, как проводить интервью кандидата на любую должность, чтобы понять его скрытые намерения и способность работать в условиях стресса. Как и допрос, интервью – это особый тип встречи, проводимой для получения определенного результата. Мы рассмотрим инструменты, которые обычно применяются на таких встречах, и разберемся, как их применять во время интервью, чтобы оценить наклонности и стиль поведения кандидата и на основе этой оценки решить, подходит ли он для вашей компании.

Мой опыт основан на множестве проведенных допросов, которые помогли разработать эффективные практики интервьюирования.

Чтобы интервью принесло пользу, необходимо четко его структурировать. Я поделюсь авторской методологией интервью, которая помогала мне проводить деловые встречи в течение многих лет.

Чтобы найти подходящего человека, вам придется отсортировать массу людей. Обычно мы допрашивали десятки, сотни и даже тысячи заключенных, и далеко не все из них обладали какой-то важной информацией. Даже если у них и была таковая, мы физически не могли поговорить с каждым из них.

Профессиональные специалисты по допросам используют составленный аналитиками список информации, которую нужно получить от допрашиваемых. В нем запрашиваемая информация разбита на приоритетную (Priority Intelligence Requirements – PIR) и обычную (Information Requirements – IR) категории.

PIR – это информация, которая представляет для вас особый интерес. Она позволит глубоко оценить текущую ситуацию или получить полную картину. Обычно PIR – это важные факты и перспективы.

При интервьюировании необходимо расставить приоритеты: хотите ли вы услышать о том, как хорошо жилось кандидату раньше, или понять, насколько можно доверять его рассказу и как он переносит стресс.

Цель скринингового интервью – присвоение кода на основе двух факторов:

1. Насколько человек готов к сотрудничеству:

1 – полностью готов,

2 – его надо уговорить,

3 – он никогда не будет сотрудничать.

Профессиональные контрразведчики называют этот фактор cooperability («готовность к сотрудничеству»).

2. Какой информацией обладает человек, исходя из его опыта и доступа к разным источникам:

A – от него можно получить PIR,

B – от него можно получить IR,

C – он не обладает никакой ценной информацией.

Профессиональные контрразведчики называют этот фактор knowledgeability («уровень знаний»).

Тем, кто проводит допросы, легче всего работать с людьми из категории 1A.

Вы так же, как контрразведчики, можете использовать эти категории для скрининга резюме всех кандидатов, причем допустимо классифицировать кандидатов несколько раз. Например, если для вас приоритетен трудовой стаж и опыт работы в определенной индустрии, то можно фильтровать резюме по этим критериям. После интервью оставшихся кандидатов можно отфильтровать по дополнительным критериям, например, присваивая код, в котором цифра соответствует «характеристикам личности», а буква – «знаниям». Обычно число фильтраций зависит от числа кандидатов.

Начнем скрининг с фильтров по опыту работы в индустрии и трудовому стажу работы в этой должности. Будем обозначать время работы в индустрии буквами:

A – больше пяти лет,

B – один год – пять лет,

C – никогда не работал в этой индустрии.

Цифрами мы будем обозначать, сколько лет человек работал на аналогичной должности:

1 – больше пяти лет,

2 – один год – пять лет,

3 – никогда не работал на такой должности.

Специалисты по допросам знают, как важна интуиция и анализ при скрининге. Для анализа информации нужны люди с выдающимися способностями. Новичкам, никогда до этого не проводившим допросы, часто поручают скрининг, потому что ошибочно это считается примитивной работой. То же самое происходит, когда отдел по работе с персоналом проводит скрининг резюме без привлечения эксперта Subject Matter Expert (SME).

По результатам скрининга выбираем людей для интервью. У нас нет возможности провести интервью со всеми кандидатами, поэтому упрощаем работу с помощью инструментов, показанных на Рисунке 4.1. Вы можете легко адаптировать их под свои потребности, изменяя два ключевых фактора, например, вместо «подходящее знание» и «ожидаемое сотрудничество» можно использовать «желаемый стиль поведения» и «опыт» либо создать другие метки.

КАТЕГОРИИ ПРИОРИТЕТА ПРИ ДОПРОСЕ

РИСУНОК 4.1. Определите ваши приоритеты

Планирование и подготовка

После того как контрразведчик сузил круг предполагаемых допрашиваемых, он начинает планировать и готовиться к интервью, тщательно изучая, где и как был задержан каждый кандидат, а также кто еще был задержан вместе с ним, включая отчеты о других задержанных. С помощью этой информации можно создать подробный портрет человека до начала допроса. В бизнесе вы можете поговорить с коллегами, которые раньше работали с этим кандидатом или поискать информацию о нем в интернете.

Также стоит запросить информацию о кандидате у аналитиков, которые с помощью баз данных могут выяснить, с какими организациями связан этот человек и чем он раньше занимался. Таким образом, в дополнение к резюме кандидата нужно использовать дополнительные источники информации (прежде всего интернет), чтобы перед интервью у вас уже был подробный портрет человека. Например, можно выяснить, ведет ли он блог и публиковал ли какие-нибудь отчеты о своей деятельности (white papers). Старайтесь использовать все доступные вам источники информации.

При планировании и подготовке допроса необходимо определить стратегию вопросов, а также необходимость присутствия других людей (охранника, еще одного участника допроса или заключенного). Если кто-то кроме вас будет задавать вопросы, то надо решить, будете ли вы задавать их вместе или по очереди. При подготовке к бизнес-интервью нужно определиться, будете ли вы следовать сценарию отдела по работе с персоналом или использовать какой-то другой инструмент.

Теперь перейдем к стратегии вовлечения человека, включая уловки, которые заставят его говорить. В случае интервью такой уловкой будет использование желания человека получить работу, однако полезными могут быть и дополнительные инструменты проведения интервью, помогающие определить личные качества человека, и насколько он подходит для должности, на которую претендует. Используйте все, что применимо к текущей ситуации.

Эти инструменты помогут вам перевести разговор на другую тему, если он примет нежелательный оборот.

На допросе человека надо каким-то образом заставить отвечать на вопросы.

Методы контрразведки обычно мало применимы к интервью, но в бизнесе могут потребоваться свои особые подходы, особенно, если вы собираетесь разговаривать с недовольным клиентом. Такой подход похож на тот, который использовал Мэл во второй главе, когда заказчика не устраивали условия договора. Сказав клиенту: «Моя компания не привыкла так же спокойно идти на риски, как ваша», Мэл использовал подход «гордость и эгоизм», о котором я расскажу ниже, и продемонстрировал клиенту свое уважение.

Обычно используется сразу несколько подходов. Наверняка вы знаете о приеме плохой/хороший полицейский, когда заключенный боится одного следователя и открывается другому. Составьте свою комбинацию, включающую разных людей. Я и сам часто прибегал к приему плохой/хороший следователь, потому что при допросе нельзя применять насилие, а только манипулировать эмоциями допрашиваемого.

В официальных руководствах по проведению допросов описаны следующие подходы, которые могут вам пригодиться:

1. Напрямую – вопрос в лоб: «Сколько единиц товара вы продали?»

2. Стимулирование – человеку предлагается то, чего он очень хочет, например, повышение или поощрение.

3. Эмоции – используется желание защитить, обороняться или мстить: «Если вы меня поддержите на совещании, то я не дам уволить вашего помощника».

4. Запугивание – создание стрессовой ситуации, чтобы получить от человека нужный результат: «Если вы не поможете мне с этим проектом, то я расскажу боссу, что вы играете на компьютере в рабочее время».

5. Избавление от страха – уменьшение стресса для получения нужного результата: «Я знаю, что за этим стояли вы. Помогите мне уложиться в график».

6. Гордость и эгоизм (вверх или вниз) – манипуляция эгоистическими чувствами человека с помощью похвалы и критики: «Вы ведь такой умный, почему же ваш начальник такой дурак?» или «Как вам удалось получить эту должность? У вас ведь нет высшего образования!».

Как только допрашиваемый войдет в комнату для допросов, вам сразу же нужно установить контроль, заявив о своих ожиданиях.

Допрос начинается со слов, которые вы никогда не будете использовать в интервью: «Садитесь, не поднимайте руки и отвечайте на вопросы. Не делайте резких движений». Эти слова нужны для определения условий допроса. Об этом и других компонентах я расскажу в следующих разделах.

Интервью. Его продолжительность зависит от того, каких результатов вы от него ждете и насколько в нем будут задействованы все его участники. Допустимо сразу перейти к сложным вопросам, чтобы оценить стиль ответов, не обращая внимание на их содержание. Смещается ли базовая линия собеседника? Стал ли он говорить быстрее к концу интервью?

У специалистов по допросам «взаимное доверие» обозначает не дружеское похлопывание по спине, а передачу информации.

Будь то интервью или обычное совещание, надо решить, какой стиль построения взаимного доверия вы будете использовать. Есть два основных типа взаимного доверия: строгий и симпатичный. На обычных совещаниях можно немного поболтать на посторонние темы и использовать некоторые уловки построения сети, например, пять вопросов. В начале интервью можно выяснить, как человек узнал о вакансии и так далее.

Пользуйтесь возможностью определить базовую линию поведения. На совещаниях по бизнесу часто забывают о необходимости взаимного доверия, без которого выявить базовые линии не получится.

Специалисты по допросам задают вопросы один за другим, усиливая накал страстей.

На деловых встречах после обсуждения одного пункта повестки вы просто переходите к следующему. Если на каком-то пункте обсуждение застопорится, то задайте пять вопросов, чтобы изменить тему.

На интервью определяют, подходит ли человек под категории, по которым выполняется скрининг. Фактически ваши требования к работе идентичны PIR. С помощью обычных вопросов можно получить только основную информацию о кандидате и оценить убедительность его ответов. Однако если построить интервью так, что кандидат будет отвечать под некоторым стрессом, то вы узнаете о нем все, что вам нужно. Может ли он управлять командой, состоящей из людей, с которыми трудно иметь дело? Сможет ли он использовать свои экспертизу и опыт в стрессовой ситуации?

Вот инструменты, с помощью которых вы получите эту информацию. Большинство из них у вас уже есть:

Поведенческое интервью проводится за четыре шага: сначала вы задаете нетрадиционные вопросы, затем ищите лиды, определяете, какие лиды вызывают наибольшие сомнения, задаете уточняющие вопросы, и все повторяется заново.

Я усовершенствовал технику проведения поведенческого интервью для бизнеса и назвал ее BITE (Behavioral Interviewing Techniques Enhanced). Она помогает оценить личность человека и стиль его поведения без дискриминационных вопросов. Этот инструмент помогает вам лучше узнать человека, а не выяснять, есть ли у него подходящий опыт (для последней задачи есть традиционные решения).

Применение BITE позволит вам превратить разговор из сессии вопросов и ответов в умело проведенный допрос. Техника построена на стиле постановки вопросов из Главы 2.

Начните с самого главного – с PIR. В некоторых отраслях вам достаточно будет IR, потому что требуемые навыки будут настолько редкими, что личные свойства отходят на второй план, особенно если человек весь день работает в одиночку. В такой ситуации лучше задавать обычные вопросы, но если необходимо выяснить стиль поведения человека, его «горячие клавиши» и способность работать в команде, то используйте BITE. Я обращаю особое внимание на стиль поведения. Совершенствуйте умение выяснять предрасположенность (эгоист или альтруист, коллективист или индивидуалист) с помощью вопросов, иначе разговор перейдет на политические взгляды кандидата, а эта тема совсем не подходит для интервью при приеме на работу.

ШАГ 1. Задайте нетрадиционный вопрос, который заставит человека задуматься, а не просто что-то вспомнить.

Пример: «Как вы себя определите?»

Если при обдумывании ответа глаза человека начали двигаться вниз и влево, то вы задали правильный вопрос. Обычно в ответах на нетрадиционные вопросы используются слова с коннотациями, позволяющими понять, о чем думает интервьюируемый.

ШАГ 2. Внимательно слушайте ответ и постарайтесь найти в нем лид. Из-за необычности ответов язык тела, связанный с любой частью ответа, либо особое подчеркивание определенных слов помогут вам составить представление о типаже интервьюируемого.

Пример: интервьюируемый ответил: «смелый, целеустремленный, умный, трудолюбивый».

Вы заметили, что он с напряжением произнес слово «целеустремленный» и даже попытался кусать ногти, а слово «умный» сказал другим тоном и положил при этом ладонь на стол.

Человек, определяющий себя с помощью штампов («я сфокусирован на деле»), может их использовать, потому что в его культуре это не пустые слова. Например, у кандидата на должность менеджера по продажам это фраза может означать: «Я делаю все, что нужно клиенту», и такой ответ вполне подходит для этой должности.

ШАГ 3. С помощью уточняющих вопросов попытайтесь разобраться с лидом. В приведенном примере у нас два лида: целеустремленный и умный. Будем считать первый лид «горячим», а второй – «холодным» (можно и наоборот).

Ответ «умный» сразу вызывает вопросы. Человек считает себя умным по отношению к группе дураков? А если его отправить в группу действительно способных людей, не окажется ли он глупым? Будет ли он также уверен в себе, если окажется, что все люди в этой группе умнее его? На других этапах интервью нужно прояснить, как этот человек видит себя по отношению к другим людям, и тогда получится ответить на эти вопросы. Сейчас же будем считать этот лид холодным, а «целеустремленный» – горячим.

Чтобы использовать горячий лид, задавайте вопрос напрямую: «Что для вас означает “целеустремленный”?»

Вместо прямых вопросов можно использовать приемы извлечения информации, например: «Я прочел ваше резюме. Наверное, вы очень целеустремленный человек, раз так много смогли сделать», затем сделать многозначительную паузу, и ваш собеседник рассыпется в благодарностях за комплимент, в которых можно будет легко найти новые лиды.

ШАГ 4. Ищите лиды. Независимо от того, будете ли вы использовать приемы извлечения или задавать прямые вопросы, интервьюируемый языком тела выдаст дополнительную информацию и лиды.

Попробуйте развить тему целеустремленности, руководствуясь здравым смыслом.

Если человек с напряжением произнес слово «целеустремленный», то у него на это была какая-то причина, и по этой же причине можно у него спросить: «Если вы считаете себя целеустремленным, почему вы пытались устроиться на работу у конкурента?» По ответу на этот вопрос можно понять, что понимает человек под целеустремленностью, и этот ответ позволит больше узнать о его мышлении.

Сессия вопросов и ответов может быть такой:

Вопрос: «Что вы понимаете под целеустремленностью?»

Ответ: «Я усердно работаю и отдаю работе все свои силы».

Вопрос: «Как это совместить с вашим желанием поменять работу?»

В этом случае прямые вопросы с долей критики задаются для извлечения информации, и интервьюируемый должен обосновать, что он правильно выбрал слово «целеустремленный». Кроме ответа на вопрос, он покажет, как справляется со стрессом и конфликтной ситуацией, как быстро соображает и другие характеристики. Своим вопросом вы поставили его в положение конфликта с потенциальным работодателем, что само по себе уже большой стресс. Если кандидат не возьмет себя в руки, то и в дальнейшем от него не будет пользы, но, если у него получится справиться с волнением, вы увидите наглядный пример его поведения во время конфронтаций.

Можно задать острый вопрос:

Вопрос: «Вы ходили на интервью к конкуренту. Разве вы можете после этого считаться целеустремленным?»

Ответ: «Это было привлекательное предложение, оно давало мне хорошие возможности для роста, и я ничем не навредил моей компании. Я пошел на интервью в свободное время».

При допросах всегда можно устроить перерыв, например, если на основе полученной информации вы сделали вывод о предстоящей атаке противника и вам нужно оповестить об этом других. В этом случае мы усиливаем работающий подход и получаем повод на время покинуть комнату. Впрочем, обычно следователь уходит неторопливо, чтобы допрашиваемый не догадался, что выдал крайне важную информацию. Это нужно учитывать и при проведении интервью.

Чаще всего перерыв в совещании объявляется после принятия решения или если обсуждение какого-то пункта повестки откладывается. В случае принятого решения можно четко отделить текущую тему от следующей или подвести итог и дать задание на завтра: «Очень хорошо. Следующий пункт повестки – это электронный пресс-кит. Салли подготовит его предварительный вариант, и каждый из нас представит свои замечания по нему на следующем совещании». Если обсуждение какого-то пункта повестки нужно отложить, то объясните почему: «Сейчас нет людей, которые могли бы этим заняться, поэтому предлагаю вернуться к вопросу через три недели, когда все люди будут на месте». Усиливайте человеческий фактор при распределении задач на совещании и старайтесь применять проверенные подходы.

Руководство по допросам перечисляет причины, по которым можно прекратить допрос:

• Источник не пошел на контакт на начальном этапе допроса.

• Источник или офицер, проводящий допрос, не могут его продолжать из-за физической или психической усталости.

• От источника получена вся требуемая информация.

• У источника слишком много важной информации для одного допроса.

• У источника такая важная информация, что нужно срочно подключать дополнительных сотрудников.

• Офицер, проводящий допрос, сейчас должен быть в другом месте.

• Офицер, проводящий допрос, потерял контроль над ходом допроса и не может его воссатновить.

Этот список причин можно применять и для прекращения деловых совещаний.

Специалист, проводящий допрос, напоминает источнику, о чем они говорили, и заявляет, что ему нужно проверить эту информацию. Он также говорит источнику, что тот сообщил не всю информацию и поэтому его могут допрашивать повторно. Если какие-то детали источник не помнит, то он может попробовать вспомнить их к следующему допросу.

Главное – усилить то, что уже сработало. Например, можно вернуться к ответам о семье. Если следователь обещал допрашиваемому дать бумагу и ручку для письма семье, то нужно это выполнить.

Завершайте совещание после подготовительной работы. Перед выключением света в переговорной позаботьтесь о взаимопонимании. Если у вас встреча с клиентом, скажите: «Спасибо, что пригласили меня в ваш офис. Мне тут очень понравилось, особенно люди из вашей команды». Если вы предполагаете, что собеседник не принимает окончательное решение, то постарайтесь подвести его к некоторому итогу: «Я рад, что наша беседа началась с возобновления контракта. Я ценю ваше стремление ускорить этот процесс. Дайте мне знать, если вам потребуется дополнительная информация для этого процесса».

В конце совещания нужно укрепить в его участниках уверенность, что оно принесло какой-то результат и требует следующих шагов.

Нельзя, чтобы о совещании забыли сразу после его завершения.

Независимо от того, собираетесь вы принять человека на работу или нет, усильте подход, который заставил кандидата говорить. Скажите ему, что вам важно это интервью. Расскажите о следующих шагах и как вы будете поддерживать с ним контакт. Рассматривайте его как важный источник информации, который в будущем пригодится вам или кому-то из ваших коллег.

Иногда совещание заходит в тупик, причем это может произойти в самом его начале. В этом случае нужно исправить ситуацию.

Проблемы в процессе совещания происходят по двум причинам:

• Управление изменениями.

• Контроль ситуации.

• Преодоление возражений.

• Чтение языка тела на переговорах.

Вам нужно помнить о четырех правилах:

1. Не имеет смысла вести переговоры, если вы будете на них слабой стороной. Вам нужно выяснить болевые точки другой стороны и уже в начале переговоров быть готовыми к конфликту.

2. Все ваши действия во время переговоров должны соответствовать главной цели, поэтому другая сторона должна подчиниться вашей воле. Нужно добиться своего самым эффективным способом.

3. Нужно создать у участников переговоров ощущение, что у них есть шанс на выигрыш, даже если на самом деле у них его нет. Человек соглашается на переговоры только если считает, что может добиться победы.

4. Иногда причина или его желание выиграть неочевидны.

В зависимости от конкретной ситуации люди в любое время могут менять стиль своего поведения. Захватчики заложников – это революционеры, полные страсти и благодаря этой страсти находящиеся на самом верху матрицы, независимо от того, думают ли они на уровне артефактов или образов.

Причина их действий может быть любой: идеология, личные особенности, неудачное решение или просто последняя капля, когда человек взорвался из-за того, что кто-то опять взял его степлер. Эти люди совершенно не доверяют системе, у них нет никакой надежды, и они хотят получить гарантии для своей политики.

Тем, кто ведет переговоры об освобождении заложников, нужно восстановить доверие похитителей, чтобы дать им хоть немного надежды и умерить их пыл.

Часто похитители оказываются перед выбором «бей или беги» и заложники для них – только передвижной барьер. В других же случаях ими движет идеология, и они хотят продемонстрировать системе свою точку зрения. Тот, кто вступает с ними в переговоры, должен понять, что ими движет.

В бизнесе проблема освобождения фактических или условных заложников также актуальна, причем в захвате во многом виноваты сами заложники. Любой бизнес зависит от заключения контрактов. Если на кону стоит будущее вашей компании, то вы точно не захотите, чтобы клиент на переговорах думал что-то вроде: «Пусть меня расстреляют, но я больше не зайду с этим парнем в одну дверь». Вы можете сделать его заложником, заставив сидеть до конца вашей презентации, но он, в свою очередь, может сделать заложником вас, отказавшись подписывать контракт.

Также вы вряд ли захотите, чтобы ваш партнер по переговорам убедился в их бесполезности и покинул совещание.

На самом деле ведение переговоров – это управление изменениями.

Вы постепенно подводите партнера к пониманию того, что дальше произойдет что-то сильно отличающееся от того, что он ожидал, но результат зависит от его решения. Это то, что ему нужно, а вы здесь только для того, чтобы помочь этому случиться.

Вы добиваетесь этого, налаживая и дифференцируя связи. Вы привязываете к себе человека тем, что помогаете ему почувствовать свою уникальность или устранить болезненную для него проблему. Иными словам, он чувствует, что в той новой реальности, которую вы создали, он будет иметь особое положение.

Переговорщики по освобождению заложников имеют дело с людьми, находящимися в положении революционера, и в процессе переговоров полностью меняют их состояние. Они переносят похитителей в ситуацию, изолированную от окружающего мира, создают собственную микровселенную и восстанавливают в ней надежду.

Переговорщик создает связи, при которых похититель постепенно начнет ему доверять.

Для этого ему нужно:

• Общее понимание человеческой природы.

• Понимание ситуации.

• Понимание человека, с которым он ведет переговоры.

• Решимость использовать оценку человека, с которым он ведет переговоры.

• Инструменты для изменения стиля поведения человека, захватившего заложников.

Как я уже писал выше, фактически переговоры – это управление изменениями, поэтому все эти шаги применимы и для вас.

Школ для переговорщиков не существует, поэтому они учатся только на своем опыте. Это не значит, что для освобождения заложников они сразу берут быка за рога. Проработав многие годы в правоохранительных органах, они хорошо изучили психологию похитителей. Например, полицейские вряд ли смогут обучить вас приемам, описанным в этой книге, хотя сами интуитивно применяют их на практике. Все потому, что они имели дело с захватчиками заложников, и знают, что представляют собой эти люди.

Один аналитик, воевавший во Вьетнаме и участвовавший там в допросах, любил повторять, что следователь – это незаконнорожденный кузен заключенного. Этим он хотел сказать, что тот, кто проводит допрос, начинает думать и действовать как тот, кого он допрашивает, а не как его сослуживцы. То же самое справедливо и для правоохранительных органов, а также для многих компаний, у которых есть провайдеры и клиенты.

Используйте знания о человеческой природе, актуальные для вашего бизнеса, например, то, что вы знаете о мыслях и желаниях клиентов.

Если их психология для вас белое пятно, попробуйте его ликвидировать. Прочитав первые главы этой книги, вы уже знаете о человеческой мотивации больше других людей. Хотя я занимался изучением поведенческих особенностей несколько десятилетий, вы наверняка лучше меня понимаете, о чем думают ваши клиенты. Вы хорошо представляете себе потенциального покупателя вашей продукции и сосредоточены на его потребностях.

Оцените ситуацию

Переговорщик должен знать о ситуации с заложниками все. Часто, приезжая на место, они получают отчет о ситуации (так называемый SITREP, от situation report) с различной информацией, включая данные о заложниках, подозреваемых и их требованиях, друзьях и недругах в данной ситуации, планах помещений, последовательности событий с указанием времени и так далее.

Игроки

Перед началом разговора переговорщикам нужно выяснить, успокоит или взволнует захватчиков вопрос на определенную тему. В данной ситуации большую роль играют отношения между сторонами и их контакты в прошлом. Если заложников захватил не один человек, а несколько, то надо выяснить, кто из них главный и какие у него персональные черты, мотивация и внутренние конфликты.

Это правило очень важно и для бизнеса. Нужно понять, кто именно принимает решение, а затем найти путь к этому человеку. Вы уверены, что правильно выбрали партнера для переговоров о продажах или ведете переговоры для того, чтобы выйти на лицо, принимающее решения? Оба пути правильные, но переговоры будут разными. Вам также надо быть осторожными с «горячими кнопками» и определить их до начала беседы. Большую часть времени эта информация идет от людей на местах или контактировавших с клиентом в прошлом. Используйте вашу сеть, чтобы получить дополнительную информацию о клиенте.

Время

Время критически важно для переговоров по двум причинам: стокгольмский синдром и срочность.

1. Стокгольмский синдром – при сильном стрессе заложники начинают вести себя также, как их похитители.

В результате налаживается связь между заложниками и похитителями, а полицейские становятся для них общим врагом (таким же, как был командир SERE для нас), что еще более укрепляет созданную связь. Это дает преимущество переговорщику, потому что похитители начинают в большей степени ценить жизнь заложников.

2. Срочность – сколько времени осталось до того, как похитители начнут действовать. Если они установили предельный срок или, что более важно, кто-то установил предельный срок для них, то они могут действовать слишком поспешно.

Нужно учитывать оба фактора времени. Если клиент доверяет вам настолько, что готов терпеть изменение сроков, то вам будет намного легче вести с ним дела. Иногда требуется принимать решение срочно. Возможно, это придется сделать раньше запланированного, и этот факт определит выбор подхода к клиенту при использовании инструментов убеждения.

Друзья и недруги

И те и другие играют важную роль. Заранее подумайте о том, что такого может предложить конкурент, чего нет у вас. Будьте готовы обсудить это и сделать акцент на главной проблеме конкурента.

Понимание персональных особенностей

Скорее всего, по дороге на встречу переговорщик проверит дополнительную информацию о человеке, захватившем заложников, использовав все доступные источники, включая Facebook, LinkedIn, Instagram, Google и другие площадки, обращая особое внимание на то, что может определять его перемещение по осям матрицы действий.

РИСУНОК 5.1. Матрица активностей

С помощью матриц ассоциаций и активности спецслужбы определяют связи человека с другими людьми, которые могут выступать в качестве источников информации. Я немного скорректировал эти матрицы для использования в бизнесе.

Соберите информацию о человеке, исходя из исследований и наблюдений. Если предыдущие встречи дали вам много данных и впечатлений, постарайтесь остаться объективным, чтобы ваши собственные фильтры не нарушили восприятие этого человека во время встречи. Часто люди делают серьезную ошибку, фокусируясь только на собственных словах и действиях и не обращая внимания на слова и действия клиента. В результате сделка срывается.

Разузнайте о клиенте все, что поможет вам установить с ним связь и затем использовать ее в своих целях. Выясните, где он живет, есть ли у него дети, состоит ли он в каком-нибудь клубе. Все эти сведения станут исходной информацией, потому что вы еще не знаете, как ее использовать. Ясно одно – ее нужно собирать.

Перед допросом в армии, я не только изучал досье человека, которого должен был допросить, но и все, что было найдено у него в карманах. Если время позволяло, то я наблюдал, как он общается с другими людьми и ведет себя в обычной обстановке.

Эти матрицы помогают определить отклонения человека от базовой линии.

В бизнесе подобная подготовительная работа всегда приносила мне пользу. На деловых встречах я знал о других участниках больше, чем они обо мне. Знание – это сила, и дополнительная информация о людях, с которыми я встречался, давала мне значительное преимущество независимо от цели нашей встречи.

Матрица активностей

РИСУНОК 5.2. Матрица активностей

Для составления портрета человека очень важно уметь классифицировать личности. Вы анализируете собранные факты, чтобы выяснить характер человека. Например, исходя из его интересов и истории, можно сделать вывод, что он альтруист и заботится о всеобщем благе, или же он эгоист, отлично работающий в команде (что подтверждает его восхождение на Эверест с группой альпинистов). Любая информация о человеке пригодится для установления контакта и поможет определить, как у него можно вызвать стресс и как реагировать, если он попытается вызвать стресс у вас.

Подумайте, зачем вам вести переговоры.

Считается, что хороший переговорщик должен добиться своего. Если вы находитесь у подножия горы, вам пригодятся любые средства для подъема, но если вы наверху, зачем вам переговоры? Если они ничего не дадут, стоит ли на них тратить время?

Я опишу ряд причин, по которым люди, обладающие всей властью, соглашаются на переговоры, и вы увидите отличие переговоров от великодушного поведения и торга.

Для некоторых людей переговоры – это игра, в которой они участвуют только ради самоутверждения. Им просто нравится играть с другими людьми и побеждать. На самом деле это ненастоящие переговоры.

Для других это шанс выделиться на общем фоне и создать себе некую репутацию. Живший в XII веке Саладиин, известный как Салах ад-Дин аль-Айюби, был врагом крестоносцев и всех христиан Европы, но они уважали его как благородного человека, потому что как верный сунит, он был великодушен на переговорах и благодаря этому всегда добивался своего.

Улисс Грант на переговорах готов был идти на уступки, потому что считал, что правда на его стороне, поэтому в апреле 1865 года он освободил солдат-южан, а не стал их расстреливать или сажать в тюрьму. Он разрешил им возвратиться домой, а некоторые из них даже смогли забрать свое оружие.

Есть разница между торгом и переговорами, и здесь я использую слово «торг» как эвфемизм буллинга. Когда древние римляне покоряли народы и заставляли их платить дань, то они не вели переговоры. Они предоставляли безопасность и гражданство Римской империи покоренным народам в обмен на признание власти Рима и деньги. Фактически это был шантаж.

Вот как ведут «переговоры» родители: «Кто скажет тебе “нет” – мама или папа? Выбирай». Один из инструкторов в школе SERE часто повторял: «Любую вещь можно сделать трудно и легко». «Трудно» в его интерпретации означало, что он выбьет из тебя всю дурь, пока ты этого не сделаешь, а «легко» – что он заставит тебя сделать это, ничего не выбивая.

Переговоры невозможны, если одна сторона обладает полной властью над другой и пользуется этим. Тот, от кого вы полностью зависите и кто хочет обсудить с вами какой-то вопрос, не ведет с вами переговоры, даже если в результате этого обсуждения вам удастся что-то ему доказать. Если он признал вашу правоту, принимайте это как приз, но в любом случае вы ничего существенного не добились, над вами просто провели эксперимент, как Павлов над собаками.

Вот сценарий, который иллюстрирует не буллинг, а настойчивость. Я хочу купить компьютер, но дешевле, чем он продается онлайн. Звоню продавцу и спрашиваю, за сколько они продадут мне компьютер, и он называет ту же цену, что и в онлайне. В ответ я спрашиваю: «Вы взяли эту цену на сайте?»

«Да».

«Как вы думаете, почему я вам позвонил?» Молчание. «Потому что я хотел получить скидку!» Молчание. «Вы боитесь потерять часть комиссии?»

«Да».

«Если вы не дадите мне скидку, то у вас не будет никакой комиссии».

Продавец спрашивает: «Вы хотите сказать, что сейчас повесите трубку?»

Я отвечаю: «Да», и тогда он дает мне скидку.

Приступая к переговорам, вы должны знать, чего от них ждете. Если вам нечего терять, то любой ход будет вам в плюс. Если компьютер стоил 1890 долларов и продавец снизил для вас цену до 1840 долларов, то полуминутные переговоры по телефону сэкономили вам 50 долларов.

Аксиома: если человеку нечего терять, то у него есть все для выигрыша.

Смелость делать работу

Смелость разведчиков и полицейских приходит с опытом, и без нее они не могут выполнять свою работу. Они не должны бояться провала, у них есть право на провал, даже если речь идет о человеческой жизни. В случае серьезной ошибки им необходимо проанализировать ее последствия и убедить себя, что никто, кроме них, не смог бы сделать эту работу лучше.

Смелость вопреки стереотипам о торговцах на рынке не означает грубую речь и заявления вроде «я не уйду, пока вы не согласитесь». Такое поведение вполне может привести к убийству заложников или срыву важной сделки. Смелость развивается по ходу совершенствования вашей способности влиять на поведение других людей и нужна вам, чтобы добиться желаемого результата. Переговоры провалятся, если одна из сторон будет вести себя как отбойный молоток.

Приезжая на место, переговорщик берет ситуацию под свой контроль и начинает использовать инструменты из своего «чемоданчика». Его задача – создать новую микровселенную, в которой он будет системой, а революционер будет этой системе доверять.

То же самое вы делаете и в бизнесе, создавая у партнера уверенность в том, что вы – именно тот человек, который ему нужен, и вселяя надежду, что вы выполните свои обещания.

Вам нужно наладить контакт с захватчиком. Обычно для этого нужно убедить его в том, что вы можете для него что-то сделать и что вы обязательно это сделаете. Получение контроля над ситуацией означает, что переговорщик отвечает за освобождение заложников и регулирует связь с их похитителями. Переговорщик определяет, какую еду и питье получат заложники, будет ли у них доступ к телефону. Он создает модель владения – альтернативный мир для похитителя, в котором все зависит от переговорщика. Используя тактику контроля, переговорщик вынуждает похитителя наладить связь с заложниками. Он может сказать: «Я сейчас отключу у тебя электричество и не буду включать до тех пор, пока ты не скажешь, где все заложники». Это заставит похитителя не только подчиниться переговорщику, но и говорить с заложниками. Возможно, окажется, что среди них есть его земляки.

Итак, вы согласовали повестку переговоров и перешли к первому вопросу. Теперь важно решить, чего вы хотите добиться: своей победы или решения проблемы?

На этот вопрос нужно ответить заранее. Как и в ситуации с заложниками, о некоторых вещах договориться не получится, и это тоже нужно учитывать. Как и Мэл из истории об условиях контракта из Главы 2, вы должны решить, насколько гибким сможете быть. Можно убедить клиента согласиться с вашим предложением либо пойти ему навстречу и помочь решить какую-то его проблему. Для успеха переговоров нужно тщательно контролировать свои эмоции и внимательно следить за эмоциями клиента.

Пока переговорщик пускает в ход свои трюки, его помощник наблюдает, делает заметки и составляет отчет. Если переговорщик слишком увлекся игрой или упустил что-то важное из слов другой стороны, то помощник сразу исправит эту ошибку. Бывает, что переговорщик теряет контроль над ситуацией. Помощник, наблюдающий за переговорами со стороны, может оперативно дать ценный анализ обстановки.

Переговорщик не должен допустить возникновения конфликта в ходе переговоров.

Его задача – демонстрировать захватчикам уважение, но при этом вести себя отстраненно, чтобы сделать их более сговорчивыми. Похититель никогда не пойдет навстречу агрессивному переговорщику. Если переговоры представителя вашей компании с клиентом зашли в тупик, вам достаточно на минуту заглянуть в переговорную, чтобы в этом убедиться. Помните: все описанное относится к установлению доверия с клиентом, без которого он не поверит в то, что вы сможете решить его проблемы.

Возражения устраняют тремя основными способами: с помощью стимулирования просветления, минимизации проблемы и опровержения аргументов.

Похититель требует предоставить ему самолет. Переговорщик взывает к его логике: «Никакой самолет не сможет приземлиться на этой автостоянке, она слишком маленькая».

Затем похититель требует предоставить ему автомобиль.

«И что это вам даст?»

«Я доеду на нем до аэропорта».

«И что вы будете делать дальше?»

Переговорщик доказывает похитителю бессмысленность его требований и в то же время пытается завоевать его доверие.

Эта концепция важна для всех бизнес-операций, потому что самое сложное в бизнесе – это управление изменениями. Для того чтобы люди согласились с изменениями, нужно убедить их в полезности этих изменений, а не заставлять принимать их насильно. Если человек считает, что в результате реформ он выиграет, то он уже на вашей стороне. Еще лучше, если вы сами незаметно подведете его к такому выводу.

Переговорщик может пойти на незначительные уступки, которые не дадут другой стороне ощутимое преимущество, например, разрешить «плохому парню» периодически общаться со своим ребенком.

Переговорщик иногда может применять минимизацию, например, сказать похитителю, что тот не способен сделать то, что в прошлом месяце Джон До сделал в Акроне.

Типичный пример в обычной жизни – покупка дома или автомобиля. Продавец всегда пытается убедить покупателя, что если у товара и есть какие-то недостатки, то совсем крошечные и незначительные. При переезде из Калифорнии в район Скалистых гор моя подруга Мими решила купить новый внедорожник и нашла у дилера подходящую машину, но та была ярко-желтого цвета, который Мими не нравился. Продавец начал убеждать Мими, что благодаря этому цвету ее внедорожник будет лучше заметен во время сильных снегопадов, которые часто бывают в Скалистых горах.

Вы уже знаете, как язык тела помогает выявить стресс и возможный обман при допросе, но на переговорах важнее выявить согласие либо отказ. В этих обстоятельствах необходимо установить доверие и следить за признаками того, доверяет ли вам ваш оппонент по переговорам или нет.

Если оппонент принимает ваше предложение, то его язык тела говорит о согласии.

На открытость к диалогу и уважение указывают следующие признаки:

• Он повторяет ваши движения.

• Он поднимает подбородок до вашего уровня так, что подбородок не закрывает шею.

• Он не поднимает подбородок, как это делает рассерженный человек, его подбородок остается на уровне вашего.

• Он сохраняет контакт глазами; глаза могут двигаться в сторону, если он думает о возможностях (см. о движении глаз в разделе о допросах).

• Он немного улыбается.

• Он старается смягчить свои движения, когда обдумывает то, что вы ему говорите.

Если вы перегнули свою линию или вам не удалось наладить контакт, то отказ вашего партнера по переговорам можно определить по следующим признакам:

• Он увеличивает барьер, отделяющий его от вас.

• Он поднимает подбородок (это признак гнева) или немного наклоняет его.

• Он отводит глаза.

• Он использует адаптеры (это признак нервозности).

• Изменение высоты или интонации его голоса.

Крайне негативная реакция включает в себя яркие симптомы «борьбы или бегства».

Вы также можете увидеть внешние признаки работы механизма преодоления стресса. Это некий «суперадаптер», который помогает человеку расслабиться в напряженной ситуации. Некоторые механизмы преодоления стресса являются положительными, потому что освобождают, а другие являются негативными. Вы должны знать, какие механизмы работают у вас, чтобы они не проявились на переговорах или встрече и не нарушили их ход.

У меня была сотрудница, которая при стрессе начинала хихикать. Я отучил ее от этой привычки и помог найти другой способ борьбы с волнением, потому что хихиканье воспринималось как признак непрофессионализма и нервировало других людей. Если во время сложных переговоров клиент начинает нервничать из-за потери контроля над ситуацией, то он может начать отпускать саркастические замечания в ваш адрес. Это неверно отразит его мысли.

Человек может научиться управлять механизмом борьбы со стрессом, как и некоторым другим своим поведением.

Если ваш механизм безопасен для других людей либо сами люди идут вам на встречу, ослабляя стресс, то вы будете использовать его снова и снова. Даже если внешне этот механизм кажется негативным, он может получать положительную реакцию со стороны вашего эго. С другой стороны, любое поведение нивелируется, если его «наказывают» при первом же проявлении и не вознаграждают.

• Идентификация «белых пятен».

• Таргетированное исследование.

• Определение источников.

• Передача информации.

• Проверка источников.

• Расчет ближайшей реальности.

• Соответствие аудитории и упаковки.

В разведке работают аналитики разных типов. Я не буду их подробно описывать, а расскажу, чем они занимаются:

1. Управление сбором информации.

2. Поддержка сбора информации.

3. Анализ на основе одного источника информации.

4. Анализ на основе всех источников информации.

Может показаться, что эти группы дублируют друг друга, но на самом деле у них разные функции. Специалисты по сбору информации говорят оперативникам, какие данные нужно заполучить. Эти данные включают не только человеческую разведывательную информацию – Human Intelligence (HUMINT), но и:

• разведывательную образную информацию – Image intelligence (IMINT);

• разведывательную информацию из открытых источников – Open-source intelligence (OSINT);

• разведывательную информацию из фотографий – Photo intelligence (PHOTINT);

• разведывательную информацию из коммуникаций – Signal intelligence (SIGINT).

У каждого типа аналитиков есть своя сленговая кличка. Например, аналитиков, работающих с образами, называют «косыми», а тех, кто работает с SIGINT, – «головками антенн».

У аналитиков четыре основные задачи: поставить задачу перед сборщиками данных, поддерживать их, анализировать информацию и сообщать разведывательную информацию. Аналитики – мозг разведки. Мой друг Стюарт называл их локомотивом поезда. Они берут общую картину, созданную на основе разведывательной информации, определяют, чего в ней не хватает, дают соответствующее задание сборщикам данных, изучают отчеты сборщиков, проверяют достоверность собранной ими информации и затем добавляют ее в картину, как недостающие пазлы.

Если сравнить данные с ингредиентами для разных блюд, то аналитики – заготовщики на большой кухне. Ежедневно они готовят из информации полуфабрикаты, которые потом используются для определения целей при операциях по освобождению заложников, авиационных налетах и других спецоперациях. «Покупатель» полуфабриката – аудитория – зависит от роли и задачи аналитика.

Аналитики ЦРУ каждый день подготавливают бюллетень для Президента. Это стратегический документ. На уровне тактики он сообщает участникам операций по освобождению заложников, где находится люк, через который можно выбраться на крышу, и толщину самой крыши. Аналитики берут некий комплекс данных, ищут в них «белые пятна», затем разбивают эти «белые пятна» на отдельные фрагменты и дают задание следующему звену сотрудников, которое может заполнить каждый из этих фрагментов. Потом они собирают все собранные сведения воедино, чтобы в дальнейшем их можно было применять на практике, и составляют отчет.

Аналитики ЦРУ знают, что их аудитория – это Президент США, которому нужна информация для принятия решений на международной арене. Самые важные сведения наиболее полно отвечают на вопросы: кто, что, когда, где, почему и как. Надежными источниками данных могут быть отдельные люди, коммуникации, технологии обработки изображений и фотографии. Обычно аналитики собирают общую картину по фрагментам. При подготовке отчета для президента они учитывают, в какой форме он хочет его получить. Например, Буш-старший в дополнение к ежедневным бюллетеням просил писать часть информации на карточках, которые можно было бы быстро посмотреть, а Рейгану нравилось, когда вместе с бюллетенем ЦРУ готовило для него короткие видео.

Все хорошие аналитики умеют упаковать информацию так, чтобы ее можно было использовать быстро и эффективно: определить приоритетные цели со способами их достижения и не тратить время на второстепенные сведения.

Качественное исследование позволяет правильно спланировать действия.

Оно выявляет возможности и расставляет их приоритеты, дает глубокий анализ, значительно улучшающий качество принимаемых решений, связанных как с выпуском новой линейки продуктов, так и устранением текущих проблем. Например, на основе фундаментального исследования компания Procter & Gamble выпустила швабру Swiffer, ставшую бестселлером. Оно выявило, что нужно американкам в возрасте 25–45 лет для мытья полов, а затем на основе его данных инженеры разработали новую швабру.

Вице-президент компании-стартапа нанял свою бывшую коллегу из Apple Джин для консультации. Он считал, что коллега хорошо знает индустрию, поэтому ее отчет будет подробным, надежным и поможет убедить исполнительного директора вывести продукт на вертикальные рынки товаров для органов правопорядка и строительства. Джин готовила отчет в расчете на вице-президента по маркетингу и его специфические требования. Тому отчет понравился, но для исполнительного директора было важно не только содержание отчета, но и его оформление. Джин не учла это и не использовала корпоративный дизайн, принятый в компании. Ее не уволили, но она упустила шанс поднять свой авторитет в глазах исполнительного директора.

Перед началом работы ей нужно было уточнить, будет ли ее отчет читать исполнительный директор или же вице-президент использует информацию из него в своем бюллетене. Часто бывает, что и консультанты, и сотрудники компании не знают точной причины, по которой потребовался отчет, потому что руководитель не хочет раскрывать свои планы.

Например, один исполнительный директор попросил своих сотрудников оценить, можно ли использовать в их системе некий компонент. Они прислали ему спецификацию этого компонента с рекомендацией лицензировать его технологию. Исполнительный директор решил встретиться с разработчиком этого компонента и пригласить на работу в компании для подготовки следующего поколения гаджета, но никому не сказал об этих планах. Он попросил составить досье на разработчика, включая его образование, трудовую биографию и публикации, но опять же не стал никому объяснять, зачем нужно это досье.

На встрече с разработчиком исполнительный директор собирался сделать тому очень привлекательное предложение, но, увидев этого человека, сразу передумал – перед ним был неопрятный толстяк, пропахший табаком и не стесняющийся положить ногу на стул. Разработчик оказался пожилым и очень эгоистичным мужчиной с явно нездоровым образом жизни и совершенно не соответствовал образу, который нарисовал себе исполнительный директор. В результате компания потеряла деньги, израсходованные на оплату поездки разработчика в калифорнийский офис, а исполнительный директор из вежливости вынужден был убить два часа своего времени на совершенно бесполезное общение с неприятным собеседником.

В ЦРУ работает целая армия аналитиков, и у каждого есть своя специализация, например банковское дело, химическое оружие и так далее (вполне возможно, что есть даже аналитик по стрижкам и прическам). Их нанимают на основании экспертизы в своей области и опыта работы в соответствующей индустрии. Также в ЦРУ работают эксперты, чья карьера связана со специализированными исследованиями в области политики, экономики, отдельных регионов мира. Я расскажу о работе этих специалистов и о том, как их приемы можно применять в вашей практике.

Аналитики, с которыми я работал, стараются изучить всю имеющуюся информацию. Военные аналитики строят виртуальные модели театра военных действий. По этим моделям можно четко представить ход войны, на их основе готовят сводки для высшего руководства. В бизнесе также можно использовать модели текущей ситуации.

Ваша работа больше похожа на анализ информации из всех доступных источников, чем на работу аналитика ЦРУ. Однако необходимо обращать внимание не только на само исследование, но и на правильное оформление его результатов.

Аналитики начинают с того, что известно на текущий момент. Во времена холодной войны это были сведения о вероятном противнике, которые хранились в огромной базе данных. Там можно была найти как фамилии офицеров 43-го мотострелкового полка, так и сведения о привычках некоторых значимых лиц, например генерала КГБ Олега Калугина (который сейчас стал большим другом США).

На основе своей экспертизы аналитики определяют, каких данных не хватает в общей картине, и начинают искать недостающие фрагменты. Они всегда думают на уровне схем и периодически отслеживают изменения виртуальной модели. Этим аналитики напоминают садовников, потому что постоянно контролируют, насколько исчерпывающей является собранная информация. Они спрашивают: «Чего здесь не хватает?»

Когда аналитик обнаруживает нехватку какого-либо фрагмента из-за недостаточных данных или изменения общей схемы, то сразу составляет план ликвидации этого «белого пятна». Одной интуитивной догадки вроде: «Здесь должно быть вот так» при этом недостаточно, нужна уверенность, не противоречащая уже известным фактам.

Зная, для кого и с какой целью необходимо исследование, проще выявить наиболее важную информацию.

Представьте аналитика ЦРУ, который исследует банк, через который получает деньги террористическая организация. Для кого он составляет свой отчет – для спецназовцев SEAL или президента США? Не понимая этого, он может исследовать информацию недостаточно глубоко или неправильно выбрать ее сборщиков.

История Джин демонстрирует, что от аудитории исследования зависят не только нюансы его проведения, но и оформление отчета о проделанной работе. Лиды, которые мы разбирали во второй главе, проявляются и в общении. Лидами могут быть тексты и питчи, а также физические объекты, например, электронная почта, блоги, посты в Facebook, одежда, гаджеты и автомобили. Если ваш коллега узнает время, ведет календарь, посылает сообщения, фотографирует, постит видео и смотрит фильмы с помощью iPhone, то и разговор с ним можно начать с приложений Apple. Лиды из устной речи – не просто слова.

Определить неприязнь к определенной теме у собеседника можно по изменению тона его голоса или стилистическим характеристикам речи.

Такие лиды позволяют выяснить предрасположенность человека, какую информацию он считает приоритетной и зачем она ему нужна. Допустим, ваша аудитория – начальник, который по складу характера похож на ковбоя – самодовольного индивидуалиста, причисляющего себя к альтруистичным коллективистам вроде матери Терезы. Учитывайте это с самого начала вашего исследования и вплоть до оформления его результатов. Ваши знания о стиле поведения начальника помогут выбрать оптимальный формат отчета.

Чем детальнее вы знаете требования к отчету, тем лучше.

В 1962 году во время Карибского кризиса президенту Кеннеди требовалась точная разведывательная информация о том, способен ли СССР в случае войны разрушить своими ракетами США. У офицеров ЦРУ, которые готовили отчет для президента, были данные о военной программе СССР, полученные от советского полковника Олега Пеньковского, поэтому они смогли предоставить Кеннеди необходимую информацию. Зная об ограниченных возможностях СССР по нанесению ядерного удара по территории США, Кеннеди смог заставить Хрущева вывести с Кубы советские ракеты.

Часто запросы на отчет формулируются нечетко, например: «Предоставьте информацию об открытии магазина в городе N». Вполне возможно, что компания хочет открыть в этом городе еще один магазин, но может быть и так, что руководитель хочет продемонстрировать совету директоров, что открывать его не имеет смысла. Сотрудники, которым поручили выполнить отчет, не знают, для чего он нужен, поэтому не смогут качественно провести три следующих этапа подготовки.

Без нее отчет теряет всякий смысл. Приоритетная информация – это основные концепции, новости и тенденции по теме, а также якорные точки целевой аудитории.

Мои редакторы просят не ссылаться на Википедию, но я считаю ее надежным источником сведений о фактах. На этой площадке есть своя команда редакторов, проверяющая тексты авторов. Чтобы понять основную концепцию статьи, нужно пройти по гиперссылкам, указанным в ее конце. Например, я ввел в строку поиска Википедии «излучение частиц» и получил пять гиперссылок по темам: ядро атома, заряженные альфа-частицы, заряженные бета-частицы, фотоны и нейтроны. Это и есть основные концепции. Когда у вас есть фреймворк – структура, найти надежные источники – не проблема. Более того, в Википедии и в других открытых ресурсах можно найти имена экспертов и институтов, которые придадут вашему отчету солидность, а их имена и названия помогут найти дополнительную информацию по теме.

Ссылки на экспертов и институты помогут аудитории отчета обратить внимание на якорные точки. Предположим, для исполнительного директора, заказавшего отчет, важнее всего время выполнения проекта. В таком случае аналитику не стоит углубляться в изучение бюджета проекта и спецификации продуктов, потому что эта информация для аудитории отчета не приоритетна.

Выяснив, что и для кого нужно исследовать, необходимо определить лучший источник или источники информации. Начнем с самого трудного способа – использования сборщиков данных. Я называю его трудным, потому что как только вы введете этих людей в курс дела, вместе с ними надо будет учитывать и те переменные, о которых я говорил ранее.

Сборщиками данных могут быть разные люди, начиная от специалистов по допросам до вражеских шпионов. Их объединяют два качества: надежность и способность передавать информацию.

Два вопроса для оценки надежности:

• Эта информация из первых рук или нет?

• Является ли исходный источник информации надежным?

Любой источник требует проверки.

Однажды я наблюдал спор о законах Пенсильвании, ограничивающих продажу спиртного, и очень удивился, когда один из спорщиков объявил себя экспертом в этой области только потому, что писал по ней сочинение в колледже. Я тогда подумал: «А если бы я написал сочинение о женском оргазме, то тоже сошел бы за эксперта?» Разумеется, нет, и принадлежность не делает из человека эксперта. Это тоже самое, что считать себя умным, потому что живешь рядом с Гарвардом.

Лучшие аналитики – это всегда настоящие эксперты.

ЦРУ нанимает на должности аналитиков людей с разным опытом работы и затем использует их экспертизу. Работая в ЦРУ, они оттачивают аналитические способности по мере доступа к большим объемам информации и описаниям ситуаций, связанных с их экспертизой. Например, если эксперт специализируется на странах Балканского полуострова, то его могут отправить на несколько месяцев в Сербию или Албанию, а если его специализация – системы вооружений, то ЦРУ может командировать его на завод, где производятся такие системы. Благодаря доступу к отчетам разведки их экспертность растет, но, разумеется, документы не могут превратить аналитиков в экспертов по ранее незнакомой им теме.

Должность аналитика в ЦРУ подразумевает, что у человека большой багаж знаний в определенной области. В бизнесе этот принцип действует не всегда. Вам могут поручить анализ маркетинговых программ просто потому, что вы работаете в отделе маркетинга или у вас есть диплом MBA.

Хотя любой аналитик, работающий в ЦРУ, может считаться надежным источником благодаря строгому отбору персонала, человек, являющийся экспертом, будет им не всегда. Проверяйте надежность источника независимо от того, имеете ли вы дело с коллегой или с сертифицированным специалистом.

Если предполагаемый эксперт не может четко ответить на прямой вопрос, касающийся его экспертизы, то это значит, что он пытается скрыть свою недостаточную осведомленность. Для привлечения его к исследованиям нужно предварительно выяснить, насколько он компетентен.

Изучите тему исследования со всех сторон, чтобы выявить и не пропустить важную информацию. Если вы будете ориентироваться в ней плохо, то предмет исследования будет ограничен тем, что вам уже известно, при глубоком же погружении вы увидите то, чего не видят другие.

Айтишников часто считают чудаками, которые хорошо разбираются в компьютерных системах, но толком не понимают, чем занимается сама компания, в которой они работают.

Методики постановки вопросов, описанные во второй главе, помогут вам определить, кто является настоящий экспертом, а кто – только делает вид.

Хороший аналитик начинает с классификации информации, которую следует узнать из допроса. Например, при допросах военнопленного, прежде всего выясняется все о его подразделении, и именно эта информация включается в отчет как приоритетная.

Методичный подход к определению факторов, определяющих сбор информации и подготовку отчета, означает, что аналитик извлекает фрагменты необходимой ему информации из массы сведений и четко их структурирует.

Таким образом аналитик и задает вопросы, и интерпретирует ответы.

Некоторые из этих факторов можно отлично применять и в бизнесе.

• Композиция – структура организации.

• Расположение – точка, где развернуты ресурсы.

• Сила (в количественном измерении).

• Тактика и операции.

• Тренинг.

• Логистическая поддержка – как и насколько хорошо основано снабжение и пополнение.

• Боевая эффективность – цели, текущая боеспособность войск и т. п.

• Технические данные в электронной форме.

• Персональные сведения.

• Различные данные.

Такая классификация данных упрощает их извлечение и использование. Без нее восприятие информации будет определять тот, кто ее собирает. Подобная ситуация возникает ежедневно, если контекстуальное интервью проводится без целевых указаний аналитика. Независимо от того, собираете ли вы информацию о потребностях потребителей, тенденциях рынка или удовлетворенности клиентов, для эффективного использования ее нужно рассортировать по разным ячейкам.

Набор инструментов для выявления корреляции, интернет и другие ресурсы для исследования помогают аналитику найти недостающую информацию и ответить на вопросы «кто?», «где?» и «что?».

Как уже упоминалось в Главе 3, для получения важной информации шпионы обычно используют несколько источников из своей сети. Чтобы убедиться в ее достоверности, они тщательно сравнивают фрагменты данных, полученных из разных каналов. Если источник информации – некий человек, то нужно выяснить, почему он вам ее предоставил, рассчитывает ли что-то получить взамен, выиграет или потеряет от ее передачи вам.

Часто нам приходится принимать решения, исходя из неполной информации. Например, вы можете хорошо знать своего конкурента, но плохо представлять его планы. Вывод войск Саддама Хусейна на границу с Кувейтом свидетельствовал о подготовке к нападению, но никто в то время не мог со стопроцентной уверенностью сказать, что Хусейн собирается напасть именно на Кувейт.

Когда у аналитика, работающего в разведке, не хватает фактов, он подключает базу собственных предположений. Так получается «ближайшая реальность», основанная на точных данных и дополненная логикой и творческим мышлением аналитика. Используйте оба инструмента, периодически спрашивая себя: «А что будет если мои предположения окажутся неверны?»

Например, вы пытаетесь определить, когда ваш главный конкурент планирует выпустить новый продукт. При этом вам известны следующие факты:

• Последний раз конкурент представил новый продукт на большой торговой выставке, которая проводилась два года назад.

• Эта выставка обычно проходит в конце октября.

• В этом году выставка будет в середине сентября.

• У конкурента новый исполнительный директор.

• Продукт, который конкурент выпустил два года назад, позволил ему в прошлом году увеличить свою долю рынка.

Логично предположить, что конкурент не выпустит новый продукт в сентябре из-за цикла разработки продуктов, но возможно, что он начал этот цикл раньше. Торговые выставки планируются за несколько лет.

Если мыслить творчески, то планы нового исполнительного директора можно увидеть в его речи при вступлении в должность. Сделал ли он акцент на разработке продуктов и запуске их на рынок с опережением конкурентов или же подчеркнул конкурентные преимущества продуктов компании? Попробуйте найти в открытых источниках сведения о его достижениях в прошлом и подумайте, можно ли его считать организатором, который готов идти на жесткие меры, чтобы победить конкурентов.

Упражнение

Попробуйте составить альтернативный сценарий на основе известных вам фактов вместе с коллегами. Хорошо, если хотя бы один из них будет скептиком. Объясните, какие проблемы стоят перед вашей компанией или отделом, и какой важной информации вам сейчас не хватает. Постарайтесь простыми словами описать, что нужно узнать, например: «Я не могу определить, какой новый продукт они выпустят к следующему Рождеству?», а затем:

• Расскажите о пяти главных известных вам фактах, которые будут отправной точкой для исследований.

• Потратьте на выполнение упражнения столько времени, сколько по вашему мнению оно заслуживает, и затем расскажите коллегам о том, какие у вас есть ответы.

• Устройте мозговой штурм, чтобы проверить правильность ваших ответов.

• Определите, какой из ответов оказался наиболее правдоподобным. Он и будет ближайшей реальностью.

Есть два типа инструкций по этой теме, одни я называю инструкциями по общей информации (background), а другие – инструкциями по форматированию.

Ответьте на вопросы по аудитории:

• Кто главный адресат отчета?

• Какая информация для этого человека самая важная (финансовая, о продуктах, о персонале, времени и т. п.)?

• Главная аудитория – это человек, думающий на уровне артефактов или образов? Если основная аудитория – это несколько человек (например, совет директоров), то кто из них самый влиятельный?

Последний вопрос стоит немного пояснить, а остальные достаточно очевидны.

Мэрианн много лет проработала консультантом в различных организациях и комитетах, отвечающих за стандартизацию компьютерного оборудования и программного обеспечения, и подготовила ряд отчетов для внутреннего и внешнего распространения. Чаще всего аудиторией этих отчетов были люди, мыслящие на уровне артефактов, то есть те, кто берут задачу, разбивают ее на отдельные компоненты и контролируют работу над всеми компонентами. Сама же Мэрианн мыслила на уровне образов, поэтому ей пришлось признать (в некоторых случаях, это оказалось очень трудно), что ее отчеты о великолепной схеме работы пиара и ее влиянии на репутацию и стратегические цели не интересны аудитории. Та хотела знать, как пресс-релиз от 7 июня повлиял на упоминание их организации в прессе, а также связь между этим событием и поступлениями от членских взносов.

В результате Мэрианн пришла к парадоксальному выводу, который оценит любой, кто знает, как работает пиар: большинство хороших пиарщиков мыслят на уровне образов, поэтому им трудно делать пиар для группы людей, мыслящих на уровне артефактов. Если пиарщик дорожит своей работой, то ему надо оформлять свои отчеты как отчеты об артефактах.

Нужно ответить на следующие вопросы:

• Семейства данных – какие отдельные категории информации есть в этом исследовании?

• Фреймворк – как разные типы данных образуют общую картину?

• Стиль – соответствует ли аудитории язык презентации?

• Энергия – несет ли контент положительный или отрицательный заряд для аудитории?

• Оформление – заинтересует ли презентация аудиторию, не слишком ли она скучная или затянутая?

Семейства данных. Под этим термином я подразумеваю связи людей и данных. Если группа разобщена, то надо показать, что имеется в виду под каждым буллитом. Если группа замкнута и говорит на одном языке, то можно написать, что является универсальным жаргоном для данной категории. Это сильно зависит от двух факторов: предрасположенности и контакта.

Вопрос 1: Как устроен механизм канатов и шкивов?

Вопрос 2: Какие основные навыки игры в футбол?

Вопрос 3: Какие термины используются в бизнесе для определения фундаментальных навыков?

Ответ: Блокировать и устранять.

Разумеется, ваши проблемы в бизнес-коммуникациях будут намного сложнее. Например, вам может казаться, что демонстрируемые вами данные относятся к сфере приема на работу. В свою очередь, ваша аудитория может отнести их к финансам, потому что исходя из вашей информации 20 % персонала не задействованы в работе и их нужно уволить.

Фреймворк. Возвращаясь к отчету Мэрианн, который она подготовила для тех, кто мыслит на уровне артефактов, можно сказать, что ее фреймворк отличается от фреймворка аудитории ее отчета. У Мэрианн – это образ большой новогодней елки, которую она постепенно украшает во время презентации, у аудитории – небольшая елка, которой нужна только звездочка на макушке.

Стиль. Многие из вас ожидали найти в этой книге четкие инструкции – как задавать вопросы, вести переговоры, как расставить приоритеты. Возможно, вы рассчитывали на пособие по саморазвитию в стиле Уэйна Дайера[11] (на самом деле я очень уважаю этого автора).

Вы можете не хотеть подстраиваться под стиль вашей аудитории, но, если подача материала, тон и жаргон покажутся ей слишком скучными и раздражающими, контакт с ней будет потерян.

Энергия. В Главе 1 я уже говорил, что оценка энергии как «позитивная» и «негативная» нецелесообразна. Человек с негативной энергией может применять свои силы и навыки для получения положительного результата.

Если ваш отчет предназначен для человека с негативной энергией, то в нем надо сначала выделить болевые точки, а только потом перейти к возможностям. Однако некоторые люди предпочитают сначала узнать хорошие новости, потому что это дает им заряд энергии для решения проблем.

Внешний вид. Разведывательные службы, готовя отчеты для Рональда Рейгана, часто дополняли их короткими видео. Такие дополнения также хороши, если адресат отчета в прошлом был связан с кино. Однако у Джимми Картера были совсем другие требования к отчетам разведки. Этого президента больше интересовали детали, и это неудивительно, ведь Картер закончил Технологический институт Джорджии и Военно-Морскую академию, его любимой темой были атомные подводные лодки.

Учитывайте стиль оформления информации, который предпочитает ваша аудитория. Вам может быть проще показать презентацию на iPad, но если человек, для которого она предназначена, предпочитает подробные технические описания, то iPad вынудит его «бить или бежать».

При выборе внешнего оформления ориентируйтесь на срочность, с которой получателю нужна информация. Революционеры и организаторы всегда спешат, в то время как законодатели или реформаторы могут терпеливо ждать, пока вы дойдете до главного пункта.

Здесь большую роль играют предрасположенности (см. Главу 1). У каждого человека есть свои фильтры, накладывающиеся один на другой, как слои кожи.

Аналитик должен знать свои предрасположенности, чтобы постараться минимизировать субъективность анализа.

Он должен уметь идентифицировать хорошо обоснованные заблуждения и повестку, построенную на вере.

Одна сотрудница нашего офиса набрала на домофоне код, а затем нажала кнопку со знаком «ключ». Я сказал: «Нужно только нажать кнопку». До этого она думала, что нужно обязательно набрать код. В подтверждение этого довода дверь всегда открывалась на сочетание код-кнопка, однако сотруднице было невдомек, что результат после одной только кнопки будет аналогичным. Она была похожа на утку, которая играет на пианино из-за зерна: утка делает это не чтобы сыграть мелодию, а чтобы поесть.

Это справедливо и для многих других процессов, которые мы выполняем. Например, я работал с компаниями, использовавшими методологию управления проектами и методологию stage-gate. Некоторые из них следовали правилам процесса также строго как примерный христианин повторяет молитву перед едой, но это не всегда приносило пользу. Когда правила являются частью вашей культуры, их стоит повторять, когда нет – повторение бессмысленно.

Религия здесь ни при чем, хотя ее тоже можно было бы затронуть в данной дискуссии. Любой аналитик – это прежде всего человек, а только потом аналитик, и значит, что у него могут быть свои «горячие кнопки», связанные с личной верой.

Помните MOVER из третьей главы? Также, как и другие люди, аналитики подвержены импульсам, возникающим из-за денег, возможностей, ценностей, эгоизма и жажды мести. От аналитиков требуется беспристрастный взгляд, однако они могут приукрасить достоинства того, кто им нравится, и выставить в невыгодном свете тех, кого ненавидят.

Выбор ценностей и эго находится в зависимости от личной предрасположенности.

• Использование рутинных процедур.

• Мышление в экстремальной ситуации.

• Планирование ценности.

• Разбор полетов (After action review, AAR).

Такого списка с буллитами нет в секретных справочниках «морских котиков» SEAL. Я составил его на основе собственных тренингов и опыта работы с SEAL и постарался адаптировать эти инструменты для применения в бизнесе. Вот он:

• Любое решение имеет определенные последствия.

• От вашего решения зависят последующие действия.

• Нужно выяснить, как ваше решение повлияет на других людей, а не только на вас.

Инструменты, описанные в этой главе, помогут вам принимать решения за несколько шагов.

«Морских котиков» можно сравнить со спортсменами-олимпийцами, которым дали огнестрельное оружие. Они умеют принимать правильные решения, когда вопрос идет о жизни и смерти. В этой главе нет рекомендаций от самих «морских котиков», я изложил в ней собственные рекомендации, основанные на опыте обучения SEAL и других спецназовцев, а также общения с этими людьми.

После месяца авиаударов в начале операции «Буря в пустыне» союзники были готовы начать военные действия на суше против Ирака, захватившего Кувейт. Около семнадцати тысяч морских пехотинцев на судах ждали около Кувейта, пока «морские котики» имитировали подготовку к десанту с моря. Спецназовцы проплыли 500 ярдов, отделяющие суда от берега, где стояли иракские войска, заложили на берегу бомбы и затем вернулись на свои корабли. В час ночи эти бомбы взорвались, и «морские котики» сразу же открыли огонь. Иракские генералы решили, что началась высадка десанта с моря, и выдвинули войска ближе к берегу, но там не оказалось ни «морских котиков», ни морской пехоты. Наступление началось на суше.

Для правильного выполнения этого опасного обманного маневра ровно в час ночи «морским котикам» нужно было превратить науку принятия решения в настоящее искусство.

Наука – это интенсивная подготовка, обеспечившая им мышечную память, а искусство – быстрое и инновационное решение, которое человек благодаря ей принимает в стрессовой ситуации.

Постоянные тренировки обеспечили автоматизм выполнения определенных действий, поэтому «морским котикам» не нужно было думать, как выполнить эти действия, и они смогли сосредоточиться на принятии важных стратегических решений.

Концепция превращения науки в искусство хорошо знакома людям из мира балета и восточных единоборств. Танцоры доводят до совершенства позиции, а бойцы в единоборствах – кату[12]. Эти движения становятся автоматическими и закрепляются в мышечной памяти, но каждый раз нужно решать, когда их применять в танце или в поединке.

Солдаты учатся аналогичным приемам во время базовой подготовки, например, что делать, когда попал в засаду, как выдвигаться к позициям противника и т. п. Разумеется, они не попадают в засаду каждый день, но всегда готовы применить свои навыки в случае необходимости. Работа многих военнослужащих не связана с военными действиями напрямую, они точно также, как и гражданские, могут отвечать за выплату зарплаты или приготовление еды, а приемы, освоенные во время базовой подготовки, потребуются им только во время учений или настоящей войны. Морские пехотинцы постоянно отрабатывают военные навыки, но вполне возможно, что им никогда не придется воевать.

Большинство спецназовцев тренируются для участия в военных действиях каждый день. В отличие от обычных солдат их обучение не ограничивается базовой подготовкой и включает множество других приемов. Они оттачивают положение рук в ката или работу с оружием, пока эти движения не будут доведены до автоматизма. Также они овладевают простыми навыками микроактивности, например, предотвращением осечки.

Кроме микроактивности спецназовцы постоянно улучшают и другие способности. Они тренируют физическую выносливость для выполнения сложных заданий, обучаются командной работе, необходимой во время операций по освобождению заложников и проведению диверсий. При этом их тело выполняет соответствующие действия автоматически. Спецназовцы в совершенстве осваивают работу с оружием и навыки восточных единоборств и способны работать в команде как часть единого механизма.

Когда действия тела доведены до автоматизма, мозг не отвлекается на них при принятии важных решений, и спецназовцу не надо думать «что будет, если» и «как», поэтому он сразу может решать «где» и «когда».

После операции, независимо от того, была она успешной или нет, обязательно проводится разбор полетов – After Action Review (AAR), во время которого члены команды обсуждают, что получилось, а что нуждается в совершенствовании. Обсуждения AAR, где проявляются как личные качества каждого участника, так и командный дух, обеспечивают высокую точность операций.

Процесс принятия решений спецназовцами шире стандартного алгоритма. Это способность бесстрашно встретить неизвестность и творчески решить проблему, потому что приходится выходить за пределы привычной логики.

Каждый день вы сталкиваетесь со множеством мелких проблем, отвлекающих вас от важных решений и вопросов. Чтобы ваша наука превратилась в искусство, необходимо превратить устранение этих проблем в рутинную процедуру, выполняемую на автоматизме. При работе в команде это значительно улучшит качество принимаемых решений. Как и спецназовцы, вы узнаете много ценной информации из разбора полетов AAR.

Любую ежедневную проблему можно рассмотреть с двух точек зрения.

Во-первых, выясните, какие элементы этой проблемы можно контролировать. Тратить время на обсуждение не зависящих от вас факторов бессмысленно. В ваших силах только уменьшить их влияние за счет предварительной подготовки, например, разработки плана действий в экстремальной ситуации. Из элементов, которыми вы можете управлять, необходимо выделить приоритетные, в зависимости от связанной с ними угрозы.

Во-вторых, определитесь с характером проблемы. Возможно, вы ее уже решали или сталкивались с похожей. Даже если проблема для вас нова, вы можете подготовиться к ее решению, и тогда она не застанет вас врасплох, а устранить ее будет намного легче.

В возрасте двадцати шести лет Мэрианн впервые уволила сотрудника. Тогда она была директором небольшой некоммерческой организации, и ей предстояло расстаться с бухгалтером компании. Она спросила совета у одного из руководителей банка, которого считала своим учителем: «Как уволить этого бухгалтера так, чтобы тот в отместку не нанес организации финансовый урон?» (этот бухгалтер был человеком терпеливым, но способным на непредсказуемые поступки, поэтому вместо повышения и добился увольнения). Мэрианн повезло, что у нее был наставник, готовый прийти на помощь в трудной ситуации. Тот объяснил, как обезопасить себя при увольнении этого бухгалтера. Если бы в такой ситуации оказался «морской котик», то для него бы наступил конец игры. В понимании спецназа подобная ситуация аналогична необходимости принять решение по спасению заложников, когда вы узнаете об этом задании уже на пути к месту их удерживания.

В идеале Мэрианн следовало задать этот вопрос наставнику на несколько месяцев раньше и обдумать возможные последствия. Тогда она бы уже проиграла ситуацию у себя в голове и была психологически готова уволить человека, занимающего в ее организации важную должность. Такая заблаговременная подготовка к решению проблемы характерна для спецназовцев.

У театральных актеров и военных много общего. Актеры репетируют роль, чтобы хорошо отыграть ее на спектакле. Они изучают, как и куда им предстоит перемещаться по сцене и кто на ней будет еще. Всегда возможны сюрпризы, но, если актер выучил роль, у него не будет накладок. Преимущество профессионалов – в возможности направить всю энергию на определенную деятельность. Какой бы ни была задача, ей нужно отдаваться с головой. Попробуйте описать свою работу, независимо от того, работаете вы в отделе продаж, в бухгалтерии или занимаете кресло руководителя. Большинство людей в офисе целый день выполняют только скучные дела.

Проанализируйте свои ежедневные задачи. Есть ли среди них дела, которые можно назвать такой же микроактивностью, как приемы обращения с оружием у спецназовцев? Много ли вы думаете о том, как выбираете рубашку по утрам или ручку для подписания договора? Положительный ответ говорит о том, что ваш мозг занят мелочами. При перегрузке мозга, как и при сильном стрессе, возможны неразумные поступки при принятии важных решений. В подобной ситуации единственными инструментами будут ваша мышечная память и те приемы, которые вы научились применять при стрессе. Вы можете использовать их автоматически и в таком случае нужно доверять своей памяти. Вряд ли, направляясь к машине, вы задумываетесь о том, как сделать каждый шаг. Застегивание пуговиц на рубашке – это микроактивность, часть рутинной процедуры подготовки к работе.

Вам неприятно договариваться о чем-то с реформатором ВЫ ПОМОЖЕТЕ из вашего отдела, потому что ему нужно по несколько раз объяснять каждую мелочь? Если да, то, скорее всего, вам не повезло, так как он применяет доведенную до совершенства важную рутинную процедуру.

Этот реформатор акцентируется на деталях, и у него есть микроактивности по поиску неверных данных, с помощью которых он быстро анализирует тенденции и приводит факты, опровергающие ваши аргументы. Он соглашается на ваши уговоры, только если речь заходит о каких-то мелочах, например, цвета ручки для подписания соглашения, но само соглашение подписывать отказывается. Его тактика приводит к затягиванию принятия решений, и в результате проект либо проваливается, либо претерпевает изменения, выгодные этому реформатору. Подобные рутинные процедуры можно применять в разных ситуациях.

Вам нужно выполнять их так же легко, как заводить автомобиль. Сначала для этого потребуются усилия, но вскоре процесс станет автоматическим.

Положение тела влияет на память. Если вам проще думать, когда вы куда-то идете, то постарайтесь каждый день делать небольшую прогулку. Посмотрите, в какое время дня у вас лучше получается выполнять определенные процессы, например, проводить деловые встречи, и учитывайте это при составлении расписания. В любом случае, эти элементы нужно включить в рутинную процедуру.

Итак, у вас уже есть рутинные процедуры с определенными функциями, и вы знаете, в каких случаях их надо применять. Теперь разберемся, как это можно делать. В этом случае вам понадобятся растяжки, наподобие тех, что есть в арсенале «морских котиков».

Растяжки – это устройства, срабатывающие без вмешательства человека.

Они нужны для защиты больших территорий. Если противник задевает растяжку, то фактически сам нажимает курок оружия, которое в него выстрелит. От вас требуется только выбрать место для установки растяжки, чтобы в нее попал «плохой парень».

Растяжка в бизнесе – это понимание, когда нужно применять ваши рутинные процедуры. Со временем вы научитесь делать это автоматически. Например, при возникновении конфликта, выполнив всего три шага для его устранения, или для своевременной смены темы, когда вы окажетесь под огнем критики.

Когда я вел занятия на курсах по проведению допросов, то просил студентов заранее написать список сложных вопросов по конкретным темам, например, для допроса эксперта по химическому оружию. Сходу их сложно придумать. Такие приемы помогают выработать определенные рутинные процедуры и освободить мозг для того, чтобы вам ничего не мешало думать в экстремальной ситуации.

Я взял термин «мышление в экстремальной ситуации» (contingency thinking) из книги «Уроки бизнеса на грани» (Business Lessons from the Edge), которую Мэрианн написала в соавторстве с Джимом Маккормиком. Это планирование действий в экстремальной ситуации, предусматривающее выполнение рутинных процедур. Вы не можете предотвратить ту или иную ситуацию, но можете представить, какие решения нужно принять для ее устранения, а также диапазон доступных решений, которые сократят до минимума потенциальный ущерб.

В то утро, когда иорданский король Хусейн должен был посетить завод компании Sikorsky в Коннектикуте, поступило сообщение из Федеральной Администрации Авиации (FAA) о том, что один из вертолетов S-76, которые должны были доставить на завод короля и его свиту, разбился в горах. На самом деле король поехал на автомобиле из-за нелетной погоды, но не предупредил об этом руководство компании.

Не обладая этой информацией, в Sikorsky предполагали, что король мог быть в разбившемся вертолете. Необходимо было подготовить различные дипломатические протоколы, заявления для прессы и внутренних коммуникаций. Также в зависимости от того, кто именно погиб в авиакатастрофе, нужно было принять множество других решений.

У Боба Стэнгарона, возглавлявшего в то время пиар компании Sikorsky, были папки с инструкциями на случай разных непредвиденных ситуаций, и он открыл ту, которая подходила лучше всего. С помощью этих инструкций он смог сосредоточиться на расстановке приоритетов и стабилизации ситуации вместо того, чтобы перебирать тысячи доступных опций. Боб нашел правильное решение, потому что не пожалел времени и заранее проработал все сценарии нештатных ситуаций, не дожидаясь, когда возникнет одна из них.

Вы можете назвать любого профессионального военного суеверным, потому что он, как и спортсмен в экстремальных видах спорта, постоянно выполняет рутинные процедуры. От правильной подготовки и выполнения этих процедур зависит его жизнь. То же самое можно сказать и о таких людях из бизнеса, как Боб Стэнгарон, умеющих правильно принимать решения.

У спецназовцев можно научиться принимать рациональные решения. Если спецназовец прибыл на объект, то уже не может отвлекаться от главной задачи, а для быстрого результата разбивает ее на подзадачи и решает каждую по отдельности. Он сосредоточен на ситуации независимо от личных драм и внезапных смертей.

На войне спецназовцу необходимо делить людей на друзей и врагов и устанавливать, в каком порядке он будет решать те или иные задачи.

В моей жизни был важный урок. На тренировке по стрельбе передо мной выскочили сразу несколько «противников». У одного из них был пулемет, из которого он вел огонь по мне и напарнику. Когда я отстрелялся по всем целям, наш сержант шомполом постучал мне по каске и закричал: «Дурак, всех не перестреляешь, всегда стреляй в пулеметчика!»

Некоторые люди принимают решения ради самого процесса. Это помогает им самоутвердиться, но решения при этом могут быть абсолютно бессмысленными. Например, президент компании выбрал цвет бумаги для внутренней документации и журналы для офисной подписки. В результате таких решений вице-президент легко смог доказать совету директоров некомпетентность этого президента и занять его место.

Людей, подобных этому президенту, обычно называют мини-менеджерами, хотя мне кажется, что правильнее величать их микро-менеджерами, ведь они способны только на малые дела.

Важно понимать разницу между «маленькими вещами» и важными деталями. В книге «Приоритеты СЕО» (CEO Priorities), вышедшей в 2010 году, Нил Джиарратана посвятил важным деталям при принятии решений отдельную главу.

Спецназовец выбирает только достижимые цели. Предположим, ему нужно устранить противника, но на его пути встают непреодолимые препятствия. Так бывает: вы можете хорошо знать вашу цель, но в данный момент не обладать средствами для ее поражения.

Надежные рутинные процедуры помогут проверить достижимость поставленной задачи и быстро принять решение:

• При выборе цели учитывайте дальнобойность вашего оружия. Не стоит стрелять по недоступному объекту (но обдумать действия при возникновении экстремальной ситуации нужно обязательно).

• Не тратьте патроны на противника, который спрятался за деревом. Даже если он выйдет из укрытия через полтора года, подождите и ударьте по открытой мишени. Однако помните, что, если противник спрятался, это не значит, что его больше нет.

• Расставьте приоритеты. Не пытайтесь попасть в каждого врага, начните с того, у которого есть пулемет.

• Выясните, что вы можете изменить. Не тратьте время на неподвластные вам вещи и события. Вам не удастся прекратить дождь или снегопад, и если они мешают вам целиться в противника, то не стреляйте, потому что вы не сможете поразить цель, но выстрелами привлечете к себе внимание.

• Иногда лучше ничего не делать и просто ждать, когда устанет ваш противник.

• Начните с легких целей, а потом переходите к трудным.

• У самой сложной проблемы может быть простое решение, поэтому надо искать нестандартные подходы.

И последний урок: когда я приехал в Кувейт, опытный капрал сразу объяснил мне, что вражеские солдаты защищаются бронежилетами и пуленепробиваемыми масками, но никогда не носят пуленепробиваемые ботинки, поэтому в бою надо стрелять им в ноги.

Когда вы определите самую приоритетную для вас цель, то будете относиться к ней как спецназовец при зачистке здания. То есть сосредоточитесь только на ней. Если вы взвесили все «за» и «против», но все равно переживаете за последствия, то принять решение оперативно не получится. Спецназовцы называют свои цели «плохими парнями» – это позволяет убрать «парней» в ящик и расчеловечить. Уберите в такой ящик и свою проблему – так вы не позволите ей причинить вам вред и быстрее прикончите.

В любой военной операции есть пересечение зон поражения, ликвидирующее «мертвые зоны», через которые может пройти враг.

Это означает, что спецназовец прикрывает товарища, и такой подход обеспечивает защиту каждому члены команды. Проанализируйте ваши ежедневные операции, чтобы выяснить, прикрываете ли вы других или действуете в одиночку. Одно решение спецназовца накладывается на другое, и любое его действие по прикрытию уменьшает шансы врага и дает их команде спецназа.

Каждое решение для спецназовца – это кирпичик, из которого строится действие, и оно должно добавить ценность его следующему шагу.

Разложите по полочкам все решения, которые принимаются в вашей компании в течение дня. Вполне возможно, что часть из них никак не связана с общей целью, а некоторые даже контрпродуктивны. Каждое ваше личное или командное решение должно быть скоординировано, как прыжок акробата-парашютиста. На рисунке 7.1 показаны скоординированные действия парашютистов в полете. В результате получается сложная фигура из нескольких колец, в которой каждый спортсмен стыкуется со спортсменом из центрального кольца.

РИСУНОК 7.1. Каждое решение добавляет ценность следующему

Упражнение

Задача: определите решение, которое прибавит ценность следующему и спланируйте результат.

Посмотрите на Рисунок 7.1. Внутреннее кольцо – это уже принятое вами правильное решение, и на его основе вы принимаете другие. Следуйте этому правилу, выполняя три или четыре шага.

Упражнение

Задача: определите решение, которое не повлияет или нивелирует ценность следующего. Спланируйте результат.

В этом упражнении нужно сделать все наоборот. Если парашютист слишком быстро войдет в фигуру, то окажется ниже другого спортсмена или начнет вертеться. К нему не смогут пристыковаться другие, и вся фигура распадется.

Если в вашей организации не проводится разбор полетов AAR, значит ли это, что вы подготовлены лучше спецназовцев?

Даже успешная встреча с клиентом или совещание с членами команды выиграют от одного AAR. Вы организуете безопасную среду, чтобы разобраться, что получилось, а что – нет, и извлечь из этого уроки. Разбор полетов можно внести в график, а можно превратить в неформальную встречу. Когда у людей случается некое прозрение, они начинают быстрее расти и учиться. В ответ на заданные вопросы часто рождаются новые идеи, а полученные уроки лучше усваиваются. В результате вы прокачаете навыки, которые принесли вам успех, и избавитесь от тех, что оказались неудачными.

«Морские котики» используют компонентное обучение. Чтобы быстро принимать решения, они связывают рутинные процедуры в цепочку. В опасной ситуации их мышечная память дает команду пальцу нажимать курок, а телу – занимать нужную позицию и двигаться скоординировано с остальной командой. Объединение рутинных процедур в цепочку освобождает ум, поэтому он может сосредоточиться на главных задачах.

Постоянно обдумывая каждый шаг, вы не сможете быстро принять правильное решение.

Перебирать в памяти все детали каждый раз не получится, поэтому необходимо научиться выполнять рутинные процедуры автоматически, чтобы не отвлекаться на них в решающий момент.

Если вы двадцать лет посвятили торговле в определенной сфере и не заметили 90 % проблем, возникающих в этом секторе, это значит, что вы не обращали внимания и на проблемы собственного бизнеса. Создайте свой набор микроактивностей, из которых можно составить рутинные процедуры, а затем поставьте несколько растяжек, запускающих эти процедуры. Вы не можете попасть в каждую цель, поэтому выделите главную и сосредоточьтесь на ее нейтрализации с учетом текущей ситуации, и не забывайте о целях, которые спрятались за деревом. Спроектируйте зоны возможного поражения вместе с союзниками и сделайте так, чтобы они могли принимать поддерживающие вас решения. Когда затихнет стрельба, проведите разбор полетов. Вы обнаружите, что у вас намного больше возможностей, чем вы думали сначала.

• Ритуал прохождения порога.

• Объединение.

• Топгрейдинг.

Тимбилдинг зависит от вашей цели.

Одна из задач Сил специального назначения Армии США – «зеленых беретов» – научить жителей третьих стран защищать свою свободу и формировать собственное правительство, недаром лозунг Сил – De Oppresso Liber («угнетенных освободить»). Благодаря особой организации команды они действуют быстро и эффективно.

В обычных взводах, ротах и батальонах существует четкая структура, в которой каждый участник подчиняется командиру более высокого ранга. Однако у «зеленых беретов» совсем другая организация, соответствующая их складу ума и требованиям к их миссии. Модель Сил больше напоминает диаграмму Венна, в которой лидер команды стоит в центре круга, а остальные участники могут оказываться на пересечении нескольких кругов. Структура Сил специального назначения ориентирована на функционал.

Команда спецназовцев состоит из врачей, экспертов по технике, оружию, связи и разведке. Они выясняют, в чем силен каждый новичок, и приступают к его «перекрестному опылению». В результате целое получается больше, чем сумма отдельных частей. Постепенно, несмотря на различия, индивидуальные особенности и привычки, у членов команды вырабатывается общность характера. У каждой команды спецназовцев она своя, но сами команды существуют, только пока в их деятельности есть необходимость.

В прошлом веке найм сотрудников в большинстве компаний мало отличался от набора людей на военную службу – если человек был лоялен и соответствовал минимуму требований, то работа была у него в кармане. Однако сейчас стандарты отбора персонала значительно выше, и компании остро нуждаются в командах, которые занимаются HR, разработкой продукции и так далее, а главное, способны решать доверенные им задачи самостоятельно.

Формула тимбилдинга четко описывает, как создать такие команды, набрать в них людей и усилить их.

Формула тимбилдинга проста, но используют ее только некоторые компании.

Программа Special Forces Assessment and Selection (SFAS) – это три недели настоящего ада. Вне зависимости от звания, участник программы получает номер, например, становится кандидатом № 4 в команду «Браво». В течение двадцати одного дня на каком-то из этапов команда может решить, что он ей не подходит. Это может произойти как на седьмой день, так и на двадцать первый, причем если кандидата отсеют на седьмой день, то он узнает об этом только в финале программы.

Отсев происходит не только по решению команды, но и по решению инструктора или желанию самого участника. Собственно, в этом и цель программы – заставить человека отказаться в ней участвовать.

Программа SFAS проводится в Форт-Брэгг, где расположена школа SERE. Она предусматривает прохождение трудных испытаний, в которых проверяется как физическая форма, так и умственные способности участников. Например, команде, которая была лишена еды и сна в предыдущие три дня, нужно за определенное время проехать пять миль на автомобиле, у которого не хватает одного колеса. Если члены команды выполнят здание, то докажут, что могут слаженно и качественно работать даже в экстремальных условиях.

Согласно веб-сайту SFAS, при выполнении программы оцениваются тактические навыки, лидерские способности, физическая сила, мотивация и способность выдерживать стресс. О последнем написано:

«При прохождении испытания в Форт-Брэгг (Северная Каролина) вы должны быть в наилучшей физической форме без признаков стресса. Любые из перечисленных ниже причин могут вызвать стресс при прохождении SFAS:

• Вы поссорились с женой.

• В вашей семье финансовые проблемы.

• У вас или членов вашей семьи проблемы со здоровьем.

• Вы не уверены, что вы нужны Силам специального назначения.

• У вас низкая самооценка или мало мотивации.

SFAS – это только начало, но адски сложное начало. Программа отделяет, тех, кто действительно хочет служить в Силах специального назначения от остальных. Участники, прошедшие SFAS, получают право на прохождение следующих испытаний.

Порогом для присоединения к команде у большинства компаний является сам прием на работу, но этого явно недостаточно. Ритуал прохождения может быть сложным или простым, но он должен быть четко определен и прописан.

Когда я работал в школе SERE, мы подчинялись офицеру Сил специального назначения. Обычно спецназовцы работают отдельно от других солдат, но в учебном центре John F. Kennedy Special Warfare Center and School (SWIC), где расположена SERE, все по-другому. В этой школе у спецназовцев особые обязанности. Все они по своей природе и подготовке являются учителями, поэтому их задача – научить жителей других стран постоять за себя.

В школе SERE обучаются не только люди из Сил специального назначения и специалисты по допросам, но и спецназовцы Delta Force и рейнджеры. Имея разную подготовку и опыт, они все равно успешно объединяются в команды.

Для облегчения контакта между участниками команды существует ритуал присоединения. Его проходят и сами инструкторы, потому что без этого члены команды не примут их как равных. Пройти порог нужно всем.

После этого над участником могут подшучивать, вспоминая как он выполнял те или иные тесты, но это будут только шутки. Все знают, что пройти испытания SERE без ошибок невозможно.

Иногда инструктаж в нашей школе проводили приглашенные специалисты по допросам. Будучи внештатниками, они не особо стеснялись в своих замечаниях. Представьте, что бы с ними было и как долго они бы могли у нас проработать, не считай мы их членами команды.

Ритуал прохождения порога позволяет участникам сформировать мнение о себе. Можно присоединиться к команде и сказать себе: «Теперь я ее полноправный игрок». Преодоление порога дает некий статус пэра, но не гарантирует, что остальные члены команды (специалисты по допросам, спецназовцы и командиры) станут считать участника равным по званию, экспертизе и способностям. Он останется этаким одногранным пэром, поэтому я называю данный этап «не такой большой сплоченностью». Однако он позволяет не просто проводить допрос, а выполнять более сложные операции и постепенно расти.

На этапе «не такой большой сплоченности» мне еще предстояло обучиться многим вещам, чтобы овладеть всей спецификой, а не только проведением допросов, а также изучить навыки и язык новой команды. Именно это и произойдет в следующие несколько лет, когда я стану членом эксклюзивной группы инструкторов SERE. В этой группе будут спецназовцы, разведчики, отставники и даже люди из службы поддержки. Мы станем одной командой со специфическим языком, униформой и поведением.

Скорее всего, у вас не будет возможности организовать такой тимбилдинг, чтобы два года подряд изо дня в день люди проходили огонь, воду и медные трубы, но из этой системы подготовки можно извлечь ценные уроки. После того как вы разработаете ритуал прохождения порога, у вас появится некое замкнутое пространство, и тогда вы сможете сплотить вашу команду, как спецназовцев, которые объединяются такими ритуалами как:

1. Язык.

2. Время.

3. Общая ответственность.

4. Сила для слабости.

5. Трудности.

6. Вознаграждение.

Язык – это уникальный инструмент человека. У нас с Мэрианн есть общий ритуал работы над книгой. Она посылает мне текст, я добавляю в него фрагменты, потом она их редактирует и снова посылает мне. В начале я стараюсь писать на литературном английском, но потом начинаю использовать собственный жаргон, который понимает только Мэрианн. Этот жаргон нас объединяет. Вы также можете сплотить вашу команду особым языком, который будет понятен только ее участникам. Жаргон спецназовцев так богат, что заслуживает отдельного словаря. Общий язык и непонятный для посторонних сленг команды создадут у ее участников чувство исключительности и изолированности от остальных людей.

Ритуалы с описанием того, что можно делать, а чего нельзя, подразумевают точку отличия команды и то, что посторонним вход запрещен.

Выделение определенного времени на выполнения ритуала создает замкнутость и зависимость от других членов группы.

Съеденный пуд соли обычно объединяет людей, и после преодоления трудностей они становятся друзьями. Есть множество пословиц, например, «из двух зол выбирай меньшую» (better the devil you know than the devil you don’t / better the devil you know than the devil you don’t know), которые говорят о том, что для перехода вверх по вертикальной оси матрицы действий вам нужен человек, которому вы доверяете. Совместное прохождение тяжелых испытаний позволяет сплотить команду и сделать отношения внутри нее более доверительными. Легкие упражнения, например, когда человек помогает подняться упавшему товарищу, этого сделать не могут, потому что подать руку можно и совершенно постороннему человеку. Настоящее доверие начинается, только когда вы видите, что человек готов ради вас чем-то пожертвовать.

Дайте команде задачу, которую можно выполнить только общими усилиями.

Желательно, чтобы каждый участник при этом попытался найти скрытые таланты товарищей – таким образом у них сформируется взаимовыручка. Используйте инструменты, помогающие решить, кто должен контролировать выполнение задачи, если у вас на это нет времени. Сразу после войны в Заливе меня перевели в резерв Сил специального назначения не как специалиста по допросам, а как неквалифицированного медика. Благодаря этому я смог перейти к SFAS (у меня не было подобного опыта до тех пор, пока подразделение Национальной гвардии не перевели в другой штат). Программа, которую я проходил, давала шанс на получение ордена за заслуги и право претендовать на открытые вакансии SFAS. Она состояла из трудных физических испытаний, например, пробежать дистанцию с рюкзаком или проплыть в униформе 600 метров.

«Ты больше не можешь нести этот вес», – так товарищи говорят спецназовцу, повредившему спину. Иногда также откровенно приходится говорить члену команды о том, что он не может выполнить работу. В таком заявлении нет ничего унизительного, но если в команде нет доверительных отношений, то человек может обидеться на руководителя.

Если вам нужно сказать человеку что-то подобное, старайтесь больше говорить о работе, а не о его недостатках. Такой подход поможет вам безболезненно перевести его на более подходящую задачу.

Когда я служил помощником офицера Nuclear, Biological, Chemical (NBC) в Корее, в моем подразделении была миниатюрная девушка весом меньше 100 футов. Мы с ней подружились. Однажды нам нужно было надеть костюм химзащиты с резиновыми сапогами, маской с фильтром из древесного угля и перчатками, и все это происходило при температуре воздуха 38 °C.

Девушка надела маску, но из-за слабого дыхания не смогла открыть фильтр. Тогда она стала так учащенно дышать, что у нее начался припадок, и нам пришлось снять с нее маску.

Командир спросил: «Что с ней?»

Я сказал: «Придется уволить ее из армии, потому что она будет балластом для всего подразделения».

Командир согласился, потому что девушка не смогла бы успешно участвовать в операциях (на самом деле – только мешала). Несоответствие базовым физическим требованиям к солдатам невозможно устранить, и даже временный перевод на бесперспективную работу в офисе был бы абсолютно бесполезен.

Если вы будет нести на себе эту девушку только потому, что не хотите ее бросить, то подведете всю команду. Если вы объявите ей, что она не подходит для данной работы и она не уволиться сама, то уволить ее должны будете вы. Иногда увольнение по собственному желанию – не вопрос чести или эгоизма, а способность человека адекватно оценить свои силы. Сын моего друга играл в футбольной команде. Когда ему исполнилось двадцать, он признался мне: «Я не тяну», но был уже конец сезона, и ему дали причитающийся трофей. Парень был оскорблен, потому что понимал, что не заслужил этот трофей и тот ничего не значит. Подумайте о других детях, которые тоже «не тянут» и также получают призы. Сколько из них понимают, что призы им дают просто по факту участия в игре?

Некоторые люди считают, что заслуживают свое рабочее место только потому, что приходят в офис.

Нужно объяснить минимальные требования и препятствия, из-за которых человек не сможет работать в вашей компании. Или честно сказать, что он не подходит для данной должности.

Разумеется, есть более мягкие и щадящие способы увольнения.

Командир спецназовцев очень редко увольняет членов команды на людях. Когда человек не подходит, все понимают, что рано или поздно его уволят. Когда он вдруг исчезает, то у команды сразу возникают вопросы.

Обычно командир старается развить сильные стороны подчиненного, чтобы подтолкнуть его к росту. Он не будет кричать, что тот сделал что-то неверно, но попытается помочь ему исправить ошибку.

В мире бизнеса у вас может быть команда из девяти человек, и каждый из них будет знать, кто выкладывается по полной, а кто работает вполсилы. Увольнение слабого звена может навредить командному духу, поэтому лучше вежливо поговорить, а потом избавиться от человека без скандала.

Установите предельный срок. Если ваш консультант плохо работает, а вы все ждете, когда он исправится, то остальные члены команды могут обвинить вас в фаворитизме. Объясните сотруднику: «В этом месяце вы работали на 3 по 10-балльной шкале. Если в следующем месяце у вас будет меньше 5, то я попрошу вас перейти на другую позицию». Поверьте, если вы не поставите такой ультиматум, это сильно уронит вас в глазах остальной команды.

• Понять вашу роль.

• Все люди в команде должны смотреть в одном направлении – только так можно выполнить миссию команды.

• Будьте искренним: почтительность – это двухсторонний меч.

• Учитывайте различия.

Управлять – это синоним слова «контролировать», а вести – «направлять».

Учитывайте это при обсуждении разницы между управлением и ведением. Мой учитель в школе SERE, отставной спецназовец Ричард Картрайт, говорил, что армия создает менеджеров, а не лидеров. В армии люди учатся раздавать приказы и беспрекословно их выполнять, но для спецназовцев это не подходит. Можно быть сильным лидером, но никого не вдохновлять, поэтому надо отличать лидерство с умением убеждать от обычного управления.

Лидерство – это в том числе способность создать команду мечты, которая принесет вам славу. Задача лидера – дать возможность хорошо сделать свою работу каждому члену команды.

Хороший командный лидер устраняет препятствия на пути своих сотрудников. Он не говорит, как надо делать работу, но устанавливает цели, передает бразды правления и спрашивает, что еще нужно для результата. Именно так действует эффективный лидер команды спецназовцев.

Если человек начинал в команде как медик, а затем его назначили лидером, то от роли медика ему придется отказаться, иначе он не построит доверительных отношений с человеком, пришедшим на его место, и не даст ему расти. Лучше всего обучение проходит при озарении. Чтобы новый медик пришел к правильному выводу, лидер задает ему пять вопросов по одноименной методологии. У лидера больше знаний и опыта по медицинской части, поэтому если новичок не справится, тот проконсультирует его в частном порядке.

Аналогичным образом специалист по продажам, ставший лидером команды, должен отказаться от роли продавца и выполнять роль наставника. Если у него это не получится, то он задушит собственного ребенка.

Однако человек в роли лидера может зайти слишком далеко. Устраняя все препятствия на пути своей команды и защищая ее во что бы то ни стало, он перестанет учитывать недостатки ее участников и забудет о ее главной цели.

Ваш девиз должен звучать так: «Сначала цель, потом люди». Если команда не выполнит миссию, то это будет катастрофой для всех ее участников.

Когда команда собрана, необходимо следить за ее базовыми линиями. Если вы заметите, что участники теряют связь друг с другом, подключайте межличностные отношения. При необходимости можно временно поступить как командир спецназовцев, который заставил команду объединиться против себя. У нас не было ненависти к нему, мы его уважали, но он делал так, что каждый из нас видел в свой задаче общую ответственность и эмоционально не отстранялся от товарищей. Наша команда объединилась и обрела общую перспективу. Это эффективный, хотя и опасный прием.

Почтительность – это двухсторонний меч.

Чувствуя всеобщее уважение, вы начнете почивать на лаврах и прекратите развиваться и расти. В таком случае авторитет лидера падает, а иногда и полностью исчезает даже быстрее, чем у рядового сотрудника, которого считают всезнайкой.

Вы можете всю жизнь заниматься заключением контрактов, и все будут думать, что вы профи в этой области. При этом у вас может не хватать знаний по каким-то темам, но пока вы сами в этом не признаетесь, об этом может никто не узнать.

Представьте, что вы глава юридического отдела крупного концерна. Готовы ли вы добровольно заявить о том, что некомпетентны в какой-то области? Природа человека такова, что если к нему относятся с почтительностью, которой он не заслуживает, то он не будет сам себя разоблачать.

Как бы вас не уважали окружающие, надо признавать, что вы чего-то не знаете или не умеете, и пытаться заполнить этот пробел в знаниях и навыках. Иначе ваше лидерство будет не совсем честным. На совещаниях полезно давать сотрудникам возможность оценить вашу работу и посоветовать меры по ее улучшению.

Если вам нужно построить взаимоотношения с человеком, которого уважают как лидера или самого умного сотрудника, то тщательно выбирайте момент и аудиторию, когда будете говорить на темы, в которых он не разбирается. Например, можно делать это при людях, которые этому лидеру совершенно безразличны. Так он узнает о своих недостатках, но не потеряет лица. Также допустимо делать это при тех, кто может обрушить карьеру этого человека, но спасти до того, как это случится.

Мэрианн однажды оказалась в подобной ситуации. Когда в ее компанию пришел новый президент, она организовала для него серию встреч с журналистами. Мэрианн была уверена, что при отборе на должность президента учитывалось, насколько хорошо кандидат знает законодательство и соглашения, влияющие на бизнес компании, но ошиблась. Уже на первом интервью журналист спросил президента, как он оценивает некое соглашение о торговле, но тот ничего о нем не знал, поэтому Мэрианн пришлось отвечать за него, а президент только дополнил ее ответ. Он был очень благодарен за помощь в этой неприятной ситуации, и у них с Мэрианн сразу же наладился контакт. В дальнейшем президент знал, что всегда может рассчитывать на нее в трудных ситуациях.