«Майкл Хайятт – один из лучших лидеров, которых я знаю… Лидеры полагаются на интеллектуальные системы, которые помогают им руководить как в офисе, так и дома, и книга «Жизнь в расфокусе» обеспечивает такую систему, которой жаждет каждый умный лидер».

Джон Максвелл,

автор, публичный оратор и эксперт по вопросам лидерства

«На протяжении своей жизни вы столкнетесь с тремя типами лидеров. Первый вдохновляет на амбиции, но безрезультатно. Второй улучшает результаты, но игнорирует духовную составляющую… Майкл Хайятт доказывает, что он относится к третьему редкому типу лидеров: к тем, кто одновременно повышает эффективность нашей работы и возвышает нашу душу».

Салли Хогсхед,

автор бестселлеров New York Times; создатель How to Fascinate ®

«Книга полна напоминаний и откровений, которые помогут вам разобраться в себе и организовать свое время».

Дэйв Рэмси,

автор бестселлера New York Times The Total Money Makeover

Мое детство пришлось на самое начало космической эпохи. В школьные годы я зачитывался историями о Томе Свифте[2] и мечтал путешествовать на другие планеты. Я был повернут на науке и технологиях, посмотрел все фильмы и прочитал все комиксы, какие смог. Потратил немыслимое количество времени на рисование собственных космических кораблей и тщательно продумывал каждую деталь для будущего путешествия. Я хотел стать астронавтом. Но не только научная фантастика подогревала мой интерес. Америка в те годы участвовала в настоящей космической гонке.

Все началось с октября 1957 года, когда Советский Союз запустил в космос первый в мире искусственный спутник Земли – «Спутник-1». Мне тогда было чуть больше двух лет. Когда мне почти исполнилось шесть, в апреле 1961 года советский космонавт Юрий Гагарин стал первым человеком, совершившим полет в космос. Это был прорыв, но американцам было не до празднования чужой победы.

В то время шла Холодная война и напряжение было просто неземным. В лучшем случае успех Советского Союза в космической отрасли означал для Америки потерю авторитета. В худшем – угрожал всему нашему существованию. В американских школах на учениях детей заставляли прятаться под партами на случай ядерного удара. Повсюду на задних дворах были бомбоубежища. Гонка вооружений нарастала, и у многих возник вопрос: что, если кто-то решит вывести оружие в космос? Американцам потребуется ответить. Но как?

Хотя у Советского Союза образовалось преимущество, американский президент Джон Ф. Кеннеди рассчитывал, что космическое оружие обеспечит победу США в Холодной войне. Его предшественник считал иначе. Дуайт Эйзенхауэр учредил НАСА и спонсировал программу «Меркурий»[3], но без энтузиазма. Эйзенхауэра можно понять, однако его бездействие привело к тому, что Советский Союз развивался быстрее и успешнее США или, как сказал один писатель, ущемил комплекс превосходства нации[4].

Кеннеди был убежден, что Америка не может продолжать уступать Советскому Союзу. Поэтому спустя шесть недель после полета Гагарина он выступил перед Конгрессом с самой яркой речью его президентской кампании. «Сейчас для нашей нации <…> настало время взять на себя роль явного лидера в космических достижениях, которые во многом могут стать ключом к нашему будущему на Земле», – сказал он, прежде чем назвать основную цель:

Многие в то время считали бредом идеи Кеннеди. Они сомневались, что астронавт сможет высадиться на Луну с помощью доступных технологий и знаний, не говоря уже о том, чтобы вернуться живым. Эйзенхауэр назвал обращение Кеннеди «смехотворным» и считал его «захватывающий полет на Луну» чушью[5]. Т. Кейт Гленнан, первый администратор НАСА, также не поддержал новую идею. Он назвал план президента «очень плохим ходом»[6].

Проект развивался, но общественное недоверие и критика сохранялись. С июня 1961 по июль 1967 года проводились опросы общественного мнения: «Поддерживаете ли вы решение правительства о выделении средств на отправку астронавтов на Луну?» Менее половины насления высказалось «за». Исключением стал один месяц (мне тогда было 10 лет), когда мнение большинства ненадолго склонилось в пользу полета на Луну[7].

К счастью, Кеннеди был по-настоящему проницательным лидером, он знал: если идея достаточно захватывающая, люди приложат все усилия для ее реализации, независимо от преград или возражений. Кеннеди взывал ко всем ученым, инженерам, военным, механикам, подрядчикам и чиновникам с просьбой «взять на себя персональное обязательство работать так, чтобы страна двигалась вперед, быстро и свободно. Вперед, в захватывающее путешествие в космос»[8]. Несмотря на мнение скептиков, люди загорелись идеей и принялись воплощать замыслы президента в реальность.

Начав действовать, люди столкнулись с невероятными трудностями и катастрофическими неудачами. И все же 20 июля 1969 года Нил Армстронг вышел из «Аполлона-11» и стал первым человеком, ступившим на Луну. Жаль, Кеннеди уже не было в живых, чтобы отпраздновать это достижение. Армстронг сделал это даже раньше запланированного срока. За месяц до этого мне исполнилось 14, и я не помню, чтобы когда-либо испытывал больший восторг и изумление, чем в тот момент.

Армстронг благополучно приземлился в Тихом океане 24 июля, но, несмотря на мой восторг, горькая правда заключалась в том, что мне потребовалось много времени, чтобы усвоить настоящий урок от полета на Луну. Прогулка Армстронга по Луне показала, чего может достичь проницательный лидер. И все же, как и многие дети моего возраста, я в конце концов променял свое желание стать астронавтом на мечту о собственном бизнесе. Настоящий же урок, преподанный мне в достаточно раннем возрасте, я понял только спустя годы, после катастрофического провала моего первого бизнеса, о чем речь пойдет дальше. Только тогда я осознал, что именно Кеннеди показал всему миру.

Об этом я расскажу далее, как и о том, что я сделал, чтобы оправиться после провала, но сначала позвольте мне сказать вот что. Спустя десятилетия после поражения я вернулся к успешному руководству командами и компаниями. Я был руководителем, и я тренировал руководителей. И благодаря этому опыту я понял кое-что еще: я далеко не единственный руководитель, у которого возникли проблемы с дальновидностью.

Всякий раз, когда я размышляю об успехе Кеннеди и его проекте полета на Луну, я не могу не сравнивать его с другим президентом США.

Джордж Буш-старший имел репутацию весьма недальновидного политика. В 1987 году он баллотировался на пост президента. Чтобы наладить контакт с избирателями и добиться поддержки народа, он попросил коллегу выделить некоторые проблемные вопросы. «Не так быстро», – сказал друг.

Как сообщалось в Time, вместо того чтобы перечислить выигрышные моменты для кампании, он предложил Бушу «отправиться на пару дней в Кэмп-Девид, чтобы определиться, в каком направлении он собирается развивать страну».

Буша подобное предложение не впечатлило[9]. Хотя он и обладал многими положительными качествами, но считал подобную задачу скучной и сложной, а трату времени на разработку концепции бессмысленной. Дальновидность не была его сильной стороной. И эта ошибка дорого ему обошлась. Справедливо или нет, но критики считали Буша человеком слабым, склонным соглашаться с чужим мнением. «Что же на самом деле отстаивает Буш?» – задавала вопрос репортер Маргарет Гаррард Уорнер в провокационной статье для Newsweek «Буш борется с образом “слабака”». Она считала, что Буш, «по большому счету, является политиком без политической идентичности»[10].

Бушу удалось победить на выборах отчасти благодаря жесткой кампании и слабому конкуренту, но эксперты отмечали, что недостаток той самой дальновидности сопровождал все его президентство. Кеннеди повезло больше: политическая ситуация в тот момент требовала быстрых и решительных действий. Но и у Буша хватало проблем, включая спад в экономике и изменения в мире, и он не смог наметить выгодный курс для страны.

Некоторые считали, что ему не хватает силы или уверенности, чтобы вести за собой. Его видели как руководителя, но не как лидера, и такое отношение окончательно подорвало его шансы на переизбрание в 1992 году[11]. Буш не набрал необходимое количество голосов, так как не мог сформировать свое видение прибыльной экономики или роли Америки в мире после окончания холодной войны.

Проницательность – важнейший компонент успешного лидерства. Она незаменима. Без нее влияние на массы слабеет, лидер не получает поддержки. Это особенно важно в бизнесе. Вы сможете вдохновить людей следовать за вами, только если у вас есть четкое представление о том, где вы хотите видеть свою компанию через три – пять лет. «Лидеры создают то, чего не существовало раньше, – говорил Сет Годин. – Они делают это, давая племени идею того, что могло бы произойти, но не произошло (пока)»[12].

В этом главное отличие руководителей и лидеров. На вопрос от Harvard Business Review[13] «Что отличает хорошего руководителя?» Джек Уэлч, председатель и исполнительный директор GE[14], ответил, что предпочитает термин бизнес-лидер, а «хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно претворяют в жизнь и неуклонно доводят его до конца»[15].

Избиратели ожидали, что Буш поведет себя как лидер, но вместо этого он повел себя как управленец. Обе роли важны, но они принципиально разные, требуют разных темпераментов и навыков. Лидеры создают видение, а руководители воплощают проект. Лидеры вдохновляют и мотивируют, а руководители поддерживают и управляют. Лидеры рискуют, в то время как руководители контролируют риски. Лидеры сосредоточены на перспективах, в то время как руководители работают с краткосрочными целями и задачами. «Менеджер – это классический хороший солдат», – сказал Уоррен Беннис, автор новаторских исследований лидерства; в то же время «лидер самодостаточен»[16].

Не стоит путать эти понятия: лидер и руководитель. Недавние исследования показали, что работа в бизнесе часто построена неэффективно. «Для принятия решения в современных компаниях требуется, чтобы в среднем 5,4 руководителя достигли согласия». Также уточняется, что:

Так вам ни за что не достичь высот. Как сказала Шерил Сэндберг, исполнительный директор компании Facebook: «Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента». А для этого, она считает, нужно иметь свое видение, «которое способно привести вас оттуда, где вы находитесь, к ожидаемому результату в отдаленном будущем»[18].

Из чего же состоит этот важнейший элемент?

Видение, как я считаю, – это ясная, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей компании. И необязательно на 10 или 20 лет вперед, хотя задуматься об этом тоже полезно[19]. Я говорю об осязаемом будущем, всего через три – пять лет, которое должно стать лучше настоящего. Это видение мотивирует вас, вы руководствуетесь им при выборе стратегии и принятии решений, вокруг него может сплотиться ваша команда.

Без четкой картины будущего вы обрекаете компанию на бездействие. Компании не нужен лидер, если она не хочет меняться. А для сохранения статуса-кво лидер не требуется, достаточно хорошего управленца. Однако, если вы не хотите стоять на месте и желаете сфокусироваться на цели, зарядить свою команду и расширить бизнес, вы – тот самый лидер, кому необходимо видение.

Именно об этом и пойдет речь в данной книге. Сформировав убедительное видение будущего, как это сделал Кеннеди, лидеры способны достигать невозможного. Они могут выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести свою компанию в новые, захватывающие области. Но для большинства лидеров это не так просто и легко, как может показаться. Возможно, вы один из них, и я не могу упрекать вас в этом.

Джеффри Коттлер, профессор из университета Бэйлора, в своей книге «Что вы не знаете о лидерстве, но должны знать»[20] определяет видение как первоначальную задачу лидера[21]. Это то, что имеет наивысший приоритет.

Я работал председателем правления и главным исполнительным директором Thomas Nelson Publishers[22], одного из крупнейших в мире англоязычных издательств до его приобретения HarperCollins в 2011 году. Теперь я генеральный директор собственной компании по обучению лидерству. И по опыту знаю, что многие лидеры больше похожи на Буша, чем на Кеннеди.

Не по своей вине они часто пренебрегают планированием, сбиты с толку и плохо подготовлены к созданию привлекательного видения для своих компаний. Почему? Давайте рассмотрим эти три проблемы, постепенно приближаясь к их решению.

1. Лидеры недооценивают необходимость идеи. Буш не беспокоился о приобретении своего видения, и подобное отношение я наблюдал среди некоторых предпринимателей и руководителей, которых обучал на протяжении многих лет. Я даже работал под руководством такого генерального директора. Он не тратил времени на создание своего видения, не считал это своей сильной стороной или зоной ответственности.

Вместо этого он создал комитет, поставил меня во главе и сказал: «Вы будете заниматься разработкой курса нашей компании. Определитесь с тем, куда мы будем двигаться, и сообщите мне, что вы решили». Он отпустил нас в свободное плавание, хотя должен был присоединиться к нам. Если бы он принимал участие в обсуждениях, руководители могли бы задать ему наводящие вопросы и прийти к той концепции, которую он одобрит. На таких вопросах и основана эта книга. Подробнее об этом чуть позже.

Мой прежний начальник – не единственный современный руководитель, страдающий от недостатка видения. Согласно одному исследованию, в котором приняли участие 466 компаний, самым ощутимым недостатком в коллективах оказалась «нехватка лидеров, способных создать свое видение и вовлечь в него остальных». Более того, потребность в таких качествах лидера считается как наивысшим приоритетом, так и самым слабым навыком нового поколения[23]. К подобному выводу пришла и профессор INSEAD[24] Эрминия Ибарра. В своей работе она проанализировала сотни оценок по методу «360 градусов»[25] и считает, что дальновидность – это один из лидерских навыков, который многим не дается[26].

Многие лидеры относятся к видению как к чему-то второстепенному. Это связано с тем, что основной чертой лидерства считается способность к действию. В конце концов, задача исполнительного директора – исполнять. Такие лидеры ограничиваются эффективным выполнением своих текущих задач, что, безусловно, необходимо. Но этого недостаточно. Ежедневный труд – лишь часть общей картины. Не имея цели и людей, которые последуют за вами, вы можете много работать, но при этом не возглавлять свою компанию.

Отчасти пренебрежение видением можно объяснить тем, что никто никогда не объяснял руководителям преимущества следования за долгосрочными целями и выгоду, которую это принесет их компании. Писатель Сюзанна Бейтс отмечает: «Сочетание уверенности и видения порождает особый вид оптимизма внутри организации. Они же вызывают осознание, что рисковать, пробовать что-то новое и двигаться вперед – это нормально. Когда уверенные в себе лидеры мыслят нестандартно, они вдохновляют окружающих на смелые действия»[27].

Одна из задач, которую мы, лидеры, должны выполнять, – это ставить более масштабные цели, влияющие на ход истории. Наши команды хотят работы, которая требует от них максимальных усилий, новаторского мышления, чего-то пробуждающего их воображение. И мы должны спросить себя, вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Является ли это вызовом для нас – или это просто бизнес?

2. Лидеры не понимают, что такое видение. Одна из причин, почему в наши дни так мало лидеров прибегают к видению, заключается в неправильном понимании, что же это такое. В Вопросе 3 вы узнаете, почему видение – это не то же самое, что цель. И не то же самое, что стратегия, о чем мы поговорим в Вопросе 6.

Видение – это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Я называю это сценарием. Подчиненные могут придерживаться его в будущем. Так поступали многие лидеры: Джордж Истмен и его идея легких фотоаппаратов, Генри Форд и автомобиль, Стив Джобс и персональный компьютер. Они инстинктивно понимали, что люди ищут то, во что можно верить, какой-то результат, за которым можно гнаться, стремление к победе.

Лидеры часто допускают ошибку, считая, что все зависит от особенностей личности и ее прирожденных качеств: либо у тебя есть эта способность, как у Кеннеди, либо нет, как у Буша. Но научиться убедительно представлять себе желаемое будущее может каждый, если знать как. И очень важно развить это качество, ведь от этого зависит, потерпите вы неудачу или добьетесь успеха. Вопросы в этой книге укажут вам путь.

Когда у нас есть обоснованный взгляд на будущее и мы со страстью и целеустремленностью доводим его до команды, это может объединять людей и мотивировать их на достижение удивительных результатов. Те, кому не хватает видения – или, что более важно, кто не уделяет ему должного внимания, – не готовы к трудностям лидерства.

Я был свидетелем этой преобразующей силы, пока обучал тысячи бизнес-лидеров тому, как побеждать на работе и добиваться успеха в жизни. Но видение принесет результат, только если вы готовы хорошо потрудиться для его создания. Кеннеди проделал тяжелую работу, четко обозначив, чего он хочет, и Америка в ответ сделала невозможное. Интересно, сожалел ли когда-нибудь Буш о том, что не последовал совету и не поехал в Кэмп-Дэвид?

3. Лидеры недостаточно подготовлены. Одна из причин, почему лидеры пренебрегают видением или недооценивают его важность, – это механизм самозащиты. Они чувствуют, что им не хватает чего-то, чтобы создать убедительную картину будущего и поделиться ей. Так было с моим прежним начальником: сама перспектива заставляет лидеров чувствовать дискомфорт или что-то похуже.

Никому не нравится делать что-то совершенно новое, не входящее в перечень уже приобретенных умений. Особенно тяжело приходится лидерам. Почему? Потому что мы ждем, что у них будут все ответы. Мы подразумеваем, что если они главные, то и самые компетентные. Для лидера признать, что у него недостаточно концепций, равносильно признанию своей слабости и недоработки. Кажется, что проще пропустить этап с «придумыванием» и приступить сразу к тем задачам, в решении которых они хороши: стратегия, руководство, командная работа – что угодно.

Если вы как лидер оцениваете задачи по временным срокам, то ежедневные и еженедельные кажутся более важными, чем долгосрочная перспектива – это ведь так не скоро! Но если сравнивать задачи по их относительной ценности, то самым важным для лидера оказывается именно создание видения.

В Вопросе 6 я покажу, как соотносятся все эти задачи.

В компании Michael Hyatt & Co мы проводим интенсивы по бизнесу для лидеров. Ко мне часто обращаются мужчины и женщины, которые начали свой бизнес или получили серьезное повышение и теперь испытывают давление ответственности. Они понимают, что им необходимо самосовершенствоваться и развивать видение, но чувствуют, что не готовы. Некоторые испытывают синдром самозванца, им кажется, будто их вот-вот раскроют, и они потеряют все.

Я тоже был таким. Я понимаю. И это чувство овладевает людьми не просто так. Они никогда не проходили обучение тому, как создать убедительный образ будущего: нечто привлекательное, волнующее, мотивирующее их команды. Если это вы, у меня хорошая новость: эта книга покажет вам, как создать свое видение и, используя его, энергично и стремительно направить свою компанию к цели.

Ваш план достижения успеха

Вы приобрели эту книгу, потому что или являетесь лидером, или стремитесь стать им. Книга состоит из 10 Вопросов, которые помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим. Предложите его своей команде, и ваше будущее изменится.

Вместе вопросы представляют собой своеобразный инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размеров, которые вы ранее считали невозможными. Эти вопросы также работают как взаимосвязанные части системы по развитию видения. Ответьте на них добросовестно, и вы приобретете невероятный навык, который сможете использовать на благо своей компании. Позвольте мне кратко обозначить их все, прежде чем мы углубимся в каждый из них.

Вопрос 1: «Кто ты: руководитель или лидер?» Как вы уже знаете, обе роли очень важны и необходимы для успеха любого бизнеса. Но, как вы уже поняли, это две совершенно разные роли. Лидеры и руководители смотрят на мир по-разному, отличаются и их подходы к работе. Когда перепутаны эти роли, компании сталкиваются с трудностями, бездействуют и неизбежно терпят неудачу.

Вопрос 2: «Какое значение имеет видение?» Для ответа на этот вопрос мы рассмотрим 6 ловушек, в которые попадают лидеры, не ориентированные на перспективу. Не волнуйтесь, если и вы оказались в какой-то из них. В молодости я тоже не был идеален. В этом вопросе я расскажу, как мне пришлось осознать ценность этого навыка самым трудным путем: через полный провал собственного бизнеса. Без четкого ориентира на будущее лидеры препятствуют работе команд, впустую расходуют драгоценные ресурсы, время и навыки специалистов. В качестве примера мы рассмотрим компанию, которая «спустила на ветер» 900 миллионов долларов США, прежде чем закрыться, потому что у них не было четкой картины будущего.

Вопрос 3: «Чего вы хотите?» Здесь мы разграничим понятия «видение» и «цель». Я поделюсь историей о том, как мне удалось спасти погибающий отдел, когда я неожиданно стал его начальником. Мы рассмотрим 3 совета по составлению эффективного сценария вокруг 4 взаимосвязанных составляющих: будущего вашей команды, будущего вашего продукта, будущего ваших продаж и маркетинговых усилий и будущего влияния, которое ваша компания может оказать на мир.

Вопрос 4: «Все ли ясно?» Теперь, когда вы определились с тем, чего хотите, нужно убедиться, что вы можете ясно и успешно донести ваши идеи другим. Я подскажу, как обойти 3 подводных камня, с которыми сталкиваются при общении с командой: это интуитивная, запутывающая и туманная мысль. Ясность приходит тогда, когда ваше собственное представление конкретно, а не абстрактно, ваши слова становятся точными, а не пустыми.

Мы должны спросить себя: вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Вызов ли это для нас или просто бизнес?

Вопрос 5: «Вы вдохновляете?» Если ваш сценарий не искрит яркими красками, вы не сможете помочь вашей команде взлететь, а кто-то не присоединится к вам уже на старте. Именно поэтому после ясности необходимо убедиться, что ваша концепция вдохновляет не только вас, но и остальных. Вы узнаете, как важно сосредоточиться не на том, что есть, а на том, чего нет. Вы увидите преимущества экспоненциальности перед постепенностью. Мы обсудим разницу между рискованными идеями и просто глупыми. Также мы посмотрим, почему ваш сценарий должен фокусироваться на том, что вы себе представляете, а не на том, как вы этого достигнете.

Вопрос 6: «Это практично?» Убедительное видение – это не просто картина воображаемого, желаемого будущего. Оно должно быть достижимым практически, чтобы ваши люди начали приводить план в действие уже сегодня. Без этого вы будете нанимать кого попало, работать бесцельно, заполняя недели и месяцы бессмысленной деятельностью, вместо того чтобы прилагать усилия, необходимые для достижения вашей цели.

Вопрос 7: «Ваше предложение выгодно?» Лучший способ определить, насколько хорош ваш сценарий, это предложить его своей команде. Когда впервые создаешь видение, оно выходит сырым. Вам нужно привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в успехе, прежде чем завершить его и показать всей компании. Для этого придется немного поднапрячься. Я помогу передать ваше видение вверх по цепочке, затем нижестоящим сотрудникам, по всей компании и даже за ее пределы. Без этого вы не получите желаемого эффекта.

Вопрос 8: «Как противостоять сопротивлению?» Вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением, свойственным любым попыткам принести что-то новое в этот мир. Но, как говорил один мой коллега: «Если бы это было легко, мы бы не понадобились». Ваш вклад важен именно потому, что менять что-то – это всегда труд. Я покажу четыре тактики для встречи с сопротивлением и три характерных черты серьезно настроенного лидера: настойчивость при отказе, неподкупность при попытках компромисса и мужество перед лицом так называемых «заносов». Я поделюсь историей о препятствии, которое чуть не свело на нет все мои усилия. За реализацию любого видения придется побороться. Лидер должен принять эту часть пути, ведущего к желаемому будущему.

Вопрос 9: «Еще не поздно?» За этим вопросом прячется опасение, что дверь, ведущая к становлению лидером, уже закрылась. Это не так. Я докажу это на двух концепциях: Цикличность бизнеса и Новый поворот. Компании Marvel, LEGO, Amazon, Microsoft и Slack подтвердили: никогда не поздно запустить новые, выигрышные идеи.

Вопрос 10: «Вы готовы?» Статистика предпринимательства в моей стране сейчас не обнадеживает. Мне хочется верить, что к концу нашего совместного путешествия у вас будет все необходимое для того, чтобы разбудить своего внутреннего Кеннеди, стать лидером, движимым собственным видением и изменить жизнь к лучшему. В заключение я дам пять шагов к успешному развитию своего сценария, расскажу о подаче, способствующей процветанию вашей компании в новом, идеальном будущем.

Если вам потребуется помощь со сценарием, я создал Vision Scripter[28] – бесплатное интерактивное дополнение к книге. Оно поможет разработать или прояснить ваше видение, а затем поделиться им с командой. Вас ждут видеоуроки, вопросы и подсказки о том, как просто и легко создать убедительную картину будущего, – просто перейдите на сайт VisionDrivenLeader.com.

Что вы собираетесь покорять?

У вас есть видение, движущее вашей компанией? Цель, которая привлекает инвесторов и работников? Что насчет конечного результата – он понравится вашим клиентам? Я сейчас не говорю о ежегодном увеличении продаж на 3 %, снижении косвенных затрат или ремонте парковки. Это обычный бизнес.

Нарисуйте непреодолимо привлекательную картину будущего. Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих. Так и должно быть. Если нет, значит, она маловата. Нужно стремиться изменить мир, как это было с полетом на Луну. И я уверен, что вы можете повлиять на него намного больше, чем вам кажется. Чтобы овладеть будущим, дерзость вашего вдохновляющего видения должна быть как разряд электричества, некий шок для системы, который зажжет и зарядит энергией команду.

Так все-таки кто вы: руководитель или лидер? Если вы лидер или хотите им стать, если вы жаждете узнать, как создать видение и вовлечь в него свою компанию, тогда продолжайте читать эту книгу. Вы уже прошли одну десятую пути.

Конечно, видение не гарантирует 100 %-ный успех. Многие терпят неудачу. Но, отказываясь от этого навыка, вы обрекаете себя на провал. Это только вопрос времени, когда спад экономики или стратегический просчет лишат вас будущего. Я познал это на личном опыте. Этой историей я поделюсь в Вопросе 2.

Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих

Работа в двух издательствах, Word Publishing и Thomas Nelson, подтолкнула меня к идее создать собственное. Разве это сложно? Мне был всего 31 год, но я и мой партнер, Роберт Уолгемут, точно знали, что мы готовы. Мы были оптимистами, дерзкими, решительными, полными идеями и энергией, достаточной для того, чтобы осветить небольшой городок.

Как мы себе это представляли? Мы видели, как издательства приобретали великие книги, серьезные и значимые, по нашим меркам. Поняли, что нам нужно повторить то же самое, чтобы разбогатеть. Мы были убеждены, что сможем преобразить мир, если нам удастся обнаружить неограненные алмазы, упущенные корпоративными гигантами.

Примерно так мы представляли себе будущее, хотя нашему плану явно не хватало продуманности. Поначалу все шло так хорошо, что мы и не подозревали о наличии проблемы, пока не стало слишком поздно.

Мы опубликовали пять книг в 1989 году, и это был прорыв. В октябре 1988 года бейсбольный клуб «Лос-Анжелес Доджерс» выиграл Мировую серию. В следующем месяце через общего знакомого я и Роберт смогли договориться о встрече с Орелом Хершайзером, лучшим питчером «Доджерс».

Мы впервые встретились с Орелом, его женой и его представителем в Вашингтоне, и наша беседа была обнадеживающей. Орел заинтересовался перспективой сотрудничества. Затем мы прилетели в Нью-Йорк на частном самолете и поужинали вместе. Весьма головокружительный опыт для двух парней из Нашвилла, штат Теннесси.

Это было волнующе, но, конечно, приехать в «Большое яблоко»[30] означало, что мы будем соперничать за книгу с местными издательствами, крупнейшими на планете. Они задерут размер роялти – платы автору за право печатать его книги. Мы могли только надеяться, что произвели достаточно благоприятное впечатление, чтобы Орел решил опубликовать книгу у нас, несмотря на денежный вопрос.

В декабре представитель Орела связался с нами. «У меня прекрасные новости, – сказал он. – Орел готов опубликовать книгу у вас при условии, что вы выплатите аванс роялти в размере…» Он назвал нам сумму в долларах, которая была хоть и резонно немалой, но огромной до абсурда. Не раздумывая ни секунды, Роберт и я сказали: «Безусловно. Мы в деле!» И пообещали оформить контракт на следующий день.

Мы повесили трубку и дали друг другу пять. «Только вот одна проблема, – сказал я, размышляя об авансе. – Где нам найти деньги?»

Роберт рассмеялся. «Ах да, это!» – сказал он. Внезапно ощущение радости и торжества сменилось тошнотой.

Мы позвонили одному из инвесторов, с которым сотрудничали, и поделились историей о том, как встретили Орела и получили шанс опубликовать его книгу. «Так держать, парни, – сказал он. – Я вами горжусь!» Мы объяснили ему суть проблемы.

«Мы уверены, что эта книга станет бестселлером, нам просто нужен краткосрочный займ, – сказали мы. – Вы сможете нам помочь?» И затаили дыхание в ожидании ответа.

К нашему удивлению, инвестор ответил: «Конечно. Это будет грандиозный успех». Мы ликовали. Но затем он добавил условие: «Вам нужно сделать всего одну вещь. По договору вам придется заложить все акции вашей компании мне в качестве гарантии. Если вы согласны, то предложение в силе». Он бы не стал рисковать такой суммой денег, если бы мы не поставили на кон все. И мы согласились.

Мы подписали контракт с Орелом и выпустили его книгу меньше чем через 100 дней. Она попала в топ лучших книг по версии New York Times, заняла пятое место и с 23 апреля 1989 года оставалась там несколько недель. Мы погасили долг инвестору, и он был в восторге. Наши семьи радовались, что не пришлось отдавать бизнес и наши дома. Это был один из тех случаев, когда все сработало.

И это было не единожды. Первые несколько лет принесли невероятный успех. Мы печатали все: научную литературу, художественные произведения, детские книжки. Мы даже начали работать над Библией, невероятно сложный проект для такого маленького издательства. Было ли разумно хвататься за все подряд и пытаться объять необъятное? А кто об этом думал тогда? Так как у нас не было видения, которое бы направляло нас и формировало нашу стратегию, мы цеплялись за любую возможность, выглядевшую выгодно в тот момент. И этот план работал прекрасно – ровно до того момента, как все рухнуло.

К 1990 году нам удалось выпустить 43 бестселлера, расширить штат до 14 сотрудников и получать 5 миллионов долларов прибыли в год. Неплохо для начинающей, неокрепшей компании с отделом продаж из трех человек. Тогда мы начали задумываться, каким станет наш доход, если начать сотрудничать с большим книжным дистрибьютором. Чем больше представителей издательства на рынке, тем лучше, думали мы.

Мы были убеждены, что, найдя крупного партнера, выведем издательство на новый уровень. Конечно же, у нас не было четкого представления о нашем будущем, и дать определение этому «следующему уровню» мы не могли. Все, что мы знали, – это то, что три наших сотрудника отдела продаж готовы были приносить 400 000 долларов в месяц. Мы подписали контракт с нашим бывшим работодателем, издательством Word Publishing, где было 20 штатных сотрудников. Они согласились взять на себя распространение наших тиражей, и мы решили, что наш доход, по меньшей мере, удвоится. Мы уверенно уволили своих ребят и приготовились к чему-то грандиозному.

Но этого не произошло. За первый месяц наш новый дистрибьютор продал книг на 40 000 долларов. Просто ошибка, верно? Как мог такой крупный отдел продаж принести лишь десятую часть того дохода, что мы получали сами? Видимо, масштаб и разнообразие наших продуктов не помогли нам. В чем бы ни была проблема, издательское дело – это очень капиталоемкий бизнес, и подобные ошибки являются катастрофическими. Мы росли и были на гребне волны, нам нужно было инвестировать в оборудование и выплачивать роялти новым авторам. Нам пришлось использовать все скудные резервы, чтобы поддерживать работу, выплачивать зарплату, подписывать новые проекты и держаться на плаву. Мы запаниковали и назначили экстренный созвон с одним из руководителей компании-партнера.

«Не переживайте, – заверил он нас. – Я знаю, что дела идут немного медленнее, чем мы ожидали, но все будет в порядке. Ребята пока привыкают к вашей продукции. Знаете, это только начало, вы набираете обороты. В следующем месяце все будет отлично». «Будем на это надеяться, – сказали мы. – У нас нет возможности продолжать в том же духе. Это нас погубит!»

У партнера был запасной вариант. «Не хотите взять у нас необходимую сумму в виде краткосрочного займа под будущие продажи? – предложил он. – Уверен, что цифры будут расти. Мы просто заплатим вам авансом в счет будущих продаж в качестве временной меры». Мы ухватились за это предложение.

Наш партнер предоставил нам аванс в размере 200 000 долларов. Этого было недостаточно, но мы отсрочили некоторые платежи, использовали ресурсы по максимуму. Мы надеялись на лучшее, но радикальных изменений так и не произошло. В следующем месяце компания получила чек на 45 000 долларов, и в течение следующих нескольких месяцев сумма никогда не превышала 60 000 долларов.

Всего за несколько коротких месяцев мы получили аванс в размере 1,1 миллиона долларов. Чтобы обеспечить эти кредиты, без которых мы бы обанкротились из-за сокращения объема продаж, нам пришлось заложить все наши активы – от издательских контрактов до офисной мебели – в качестве гарантии. И это привело к гибели нашего бизнеса. В то время ни мы, ни партнеры не знали, что владелец компании Capital Cities/ABC[31] собирался ее продать.

Наконец нам позвонили. «Я не знаю, как вам это сказать, ребята, – сказал генеральный директор нашего партнера, – но они требуют погашения ссуды, чтобы привести в порядок активы, баланс компании».

Нам дали 30 дней на погашение. У нас не было такой возможности. Четыре года спустя нашей мечте пришел конец. Мы с Робертом были раздавлены. Я до сих пор помню тот апрельский день 1992 года, когда к нашему офису в Брентвуде, штат Теннесси, подъехал 18-колесный грузовик и забрал все. У нас не осталось даже стульев, чтобы присесть. Мы не могли выплатить выходное пособие нашим сотрудникам, нам пришлось забросить все проекты, в том числе книгу, переданную в типографию и подготовленную к печати в день закрытия.

Когда люди спрашивают меня о провале этого бизнеса, я отвечаю, что никогда не хотел бы этого повторить. Но, оглядываясь назад, я бы не променял этот опыт ни на что на свете. Почему? Потому что самые ценные уроки бизнеса я вынес именно оттуда. Одним из них является осознание первостепенного, основополагающего значения видения. В 1998 году я вернулся в Thomas Nelson и, опираясь на это знание, продвинулся по карьерной лестнице компании, став в конечном итоге генеральным директором и председателем правления. И словно в доказательство того, что у Бога есть чувство юмора, за шесть лет до моего возвращения в компанию Nelson купила Word.

У нас с Робертом было много энтузиазма. Была решительность. Были идеи, которые мы умели воплощать в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого было недостаточно для того, чтобы заменить видение. Энтузиазм и все остальное могут вас питать энергией, но видение – это Полярная звезда, которая приведет вас к цели.

Какое значение имеет видение? Я изучал этот вопрос, работая с предпринимателями и руководителями, я сам руководил компаниями и пришел к выводу, что лидеры, которым не хватает представления о будущем, попадают в одну или несколько из 6 ловушек: неподготовленность к будущему; упущенные возможности; неумение расставить приоритеты; стратегические ошибки; потраченные впустую деньги, время и силы; преждевременный уход. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

1. Неподготовленность к будущему. Хотя никто не способен предсказать грядущие события, видение может многое прояснить и подготовить компанию к тому, что ждет за горизонтом. Одна из лучших известных мне историй, иллюстрирующих эту мысль, произошла на рубеже XX века.

В конце XIX века, когда Джордж Истмен начал производить фотоаппараты, фотографии были редкостью. Пользоваться громоздким оборудованием и опасными химикатами могли исключительно профессионалы. В результате обычный человек мог сфотографироваться всего один или два раза за всю свою жизнь. Истмен стремился упростить фотосъемку, «сделать фотоаппарат таким же удобным, как карандаш»[32].

В 1900 году Истмен и его компания Kodak представили Brownie – простую фотокамеру с предустановленной пленкой под слоганом «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное». За год американцы раскупили более 250 000 экземпляров. Буквально за одну ночь камера Истмена изменила возможности мира запечатлевать и увековечивать жизнь. Так появился Kodak Moment.

В течение следующих 90 лет компания Kodak доминировала на рынке фотографии, доля ее пленки составляла 90 %. Основатель Kodak вдохновлялся инновациями, ориентированными на потребителя. Но спустя некоторое время компания стала проявлять самодовольство и даже враждебность по отношению к данной концепции. И это яркий пример ошибки, в конечном итоге разрушившей компанию.

В 1975 году, задолго до того как эта технология попала в поле зрения конкурентов, Стивен Сассон, инженер-электрик Kodak, изобрел первую цифровую камеру. К сожалению, руководство Kodak не смогло – или не захотело – представить себе будущее без фотопленки. В их представлении о будущем не было места иной прибыльной бизнес-модели, кроме существующих. «Это была беспленочная фотосъемка, – вспоминал Сассон. – Реакция руководства была такой: “Мило, но никому об этом не рассказывайте”»[33].

Когда вице-президент Дон Стриклэнд посоветовал перейти на цифровые технологии, руководство компании отвергло его предложение. «Мы разработали первую в мире цифровую камеру, и Kodak могла бы выпустить ее на рынок в 1992 году, – сказал Стриклэнд. – Мы не могли получить разрешение на запуск или продажу этого продукта из-за боязни каннибализации[34] кинопленки»[35]. Вместо того чтобы произвести революцию в своей отрасли и следовать видению своего основателя, то есть сделать фотографию удобной для широких масс, Kodak подавила инновацию в своей собственной организации. В результате компания оказалась не готова к надвигающейся волне прогресса. К тому времени, когда компания Kodak наконец внедрила технологию, которую сама же и разработала, будущее уже прошло мимо нее. И, я уверен, вы знаете много подобных примеров.

«Нет ни одной причины, по которой кто-то захотел бы иметь компьютер в своем доме». Так в 1977 году сказал Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation[36][37]. В отличие от него, основатель Apple Стив Джобс предвидел иное: «Наиболее убедительной причиной для большинства людей купить компьютер для дома будет подключение его к общенациональной коммуникационной сети»[38]. И Джобс сзаявил это за четыре года до изобретения Всемирной паутины.

Вывод Джобса не был неизбежным. Единственно верным было только одно утверждение: предугадать результат маловероятно. Но, будучи лидером, ориентированным на перспективу, Джобс смог предаставил себе такую возможность, а затем и реализовать ее. В результате рынок домашних компьютеров стал благодатной почвой для будущего роста Apple. Олсена поглотило настоящее, и из-за отсутствия у него дальновидности DEC не готовилась к такому повороту – теперь скажите, когда вы в последний раз слышали название DEC?

Я часто вспоминаю слова жены Джобса, Лорен Пауэлл, сказанные на его похоронах в 2011 году: «Достаточно сложно разглядеть то, что уже есть, устранить многие препятствия, мешающие четко рассмотреть реальность, но дар Стива был еще более великим: он ясно видел то, чего не было, то, что могло бы быть и что должно было там быть… Он представил себе то, чего не хватало в реальности, и решил исправить это»[39].

Джобс понимал, что вычислительные мощности предназначены в первую очередь для крупных корпораций и малого бизнеса. Но он чувствовал, что реальности чего-то не хватает. Поэтому, вместо того чтобы просто подражать действиям IBM, Hewlett-Packard, Compaq и Commodore в сфере малого бизнеса, Джобс смотрел дальше. Он понял, что «компьютеры будут необходимы в большинстве домов»[40], и решил создать «домашний компьютер»[41]. Именно этого не хватало реальности.

Он повторил успех, представив революционный iPhone с сенсорным экраном в то время, когда в моде были устройства Palm и BlackBerry с громоздкими клавишами.

Теперь вернемся к Kodak.

По статистике, в 2017 году более миллиарда владельцев смартфонов, обеспечивающих максимальное удобство фотосъемки, сделали около 1,2 трлн цифровых фотографий[42]. Публикуем ли мы фотографию танцующего кота или запечатлеваем яркие эмоциональные моменты, такие как свадьба, рождение ребенка или спортивный триумф, – сегодня за две минуты мы делаем больше снимков, чем за первые 100 лет с момента появления фотографии[43].

Ученый в области вычислительных систем Алан Кей известен тем, что сказал: «Лучший способ предсказать будущее – это изобрести его»[44]. Видение – первый шаг к достижению этой цели. Без него лидеры не будут готовы к тому, что произойдет дальше. Благодаря iPhone Стива Джобса, а также новаторам и подражателям, которые пошли по его стопам, идея Джорджа Истмена продолжает воплощаться в жизнь. Тем временем дверь будущего закрылась для Kodak.

2. Упущенные возможности. Быть неподготовленным к будущему означает упускать из виду шансы на изменения в настоящем. Почему? Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем. Без четкого видения они ускользают от нас.

В 1982 году трое бывших руководителей Texas Instruments увидели новую возможность на развивающемся технологическом рынке и за восемь месяцев выпустили первый компьютер Compaq. Я был в числе первых, кто начал продавать его. Compaq побила рекорд по показателю «первый год продаж среди компаний в истории американского бизнеса» – 111 миллионов долларов[45]. Компания-«выскочка» быстрее всех преодолела порог продаж в 1 миллиард долларов[46]. К 1987 году каждый шестой персональный компьютер, продаваемый дилерами, был Compaq[47]. 10 лет спустя этот феноменальный рост сделал Compaq «бесспорным мировым лидером в индустрии персональных компьютеров», продаваемых в основном предприятиям[48]. А что сейчас?

Успех Compaq заставил руководителей отвлечься от новых тенденций в этой отрасли. Им требовалось новое видение для поддержания и развития своего бизнеса, но, вместо того чтобы ориентироваться на будущее, они застряли в настоящем. Вместо того чтобы удовлетворить меняющиеся нужды потребителей, они удвоили свои усилия, приобретя Digital Equipment Corporation в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов[49]. И, конечно же, это та самая компания DEC, упомянутая выше. Вы уже догадались, к чему это привело.

Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем.

Пока Compaq решала вопрос приобретения DEC, другие компании (Apple, Dell и Gateway) вышли на «голодный» рынок домашних компьютеров. Compaq опомнилась слишком поздно. Три года спустя Dell обогнала Compaq в качестве лидера отрасли по продажам ПК[50].

Почему компания Compaq не обратила внимания на стремительно растущий внутренний рынок, ориентированный непосредственно на потребителя? Оглядываясь на дни своей славы, Джан Карло Бизоне, вице-президент по маркетингу Compaq в Северной Америке, сказал: «Экономический рост – худший дезодорант. Он многое скрывает». Финансовый директор Дэрил Уайт, проведя небольшой самоанализ, признался: «Мы видели только собственный успех»[51]. Еще больше усложнилось их положение после слияния с DEC, «объединенной компании не хватало направления»[52]. Иначе говоря: им не хватало видения.

Сравним эту историю с другой, про Ника Свинмурна и Тони Шей.

В 1999 году Свинмурну пришла в голову безумная идея продавать обувь онлайн. Инвесторы были уверены, что это никогда не окупится. Они считали, что возникнет слишком много проблем с логистикой и обслуживанием клиентов. Кроме того, эта идея казалась ничтожной. В то время сравнить ее можно было разве что с продажей обуви по почте, которая составляла жалкие 5 % рынка. Неудивительно, что большинство инвесторов не перезванивали. Но Шей услышал от Свинмурна нечто такое, что заставило его прислушаться. Бизнес почтовых заказов занимал всего 5 % рынка, но объем составлял 40 миллиардов долларов!

Если продажи по каталогам уже достигли двух миллиардов, значит, проблемы с логистикой и обслуживанием клиентов не такие уж и серьезные. Потенциальный рынок был огромным! Итак, Шей согласился инвестировать в проект, и появилась Zappos. Когда 10 лет спустя он продал компанию Amazon, она стоила 1,2 миллиарда долларов. Свинмурн говорил всем одно и то же, но его услышал только Шей. Он смотрел на факты под другим углом и был достаточно дальновидным, чтобы разглядеть возможности там, где другие инвесторы видели только препятствия.

3. Неумение расставлять приоритеты. Без четкого видения возникает еще одна проблема. Когда мы не уверены в своей цели, мы склонны принимать решения, исходя из привлекательности возможностей, доступных в данный момент. Это была одна из главных ошибок, которые мы с партнером совершили в нашем издательском предприятии. Весьма болезненный опыт показал, что возможности, которые вблизи кажутся многообещающими, в более широкой перспективе могут оказаться катастрофическими.

Компания Jawbone, производитель инновационных носимых устройств, была любимицей Кремниевой долины, ее спонсировали пять ведущих венчурных компаний. Но их финансирование было равносильно выгулу собаки на чересчур длинном поводке. Не имея четкого представления о том, куда они движутся, они хватались за все возможности, пробовали один продукт за другим – и потратили 900 миллионов долларов, прежде чем потерпели крах.

Некоторые винили в этом конкуренцию со стороны более солидных фирм. «Производитель носимых устройств с динамиками, превратившихся в Bluetooth-гарнитуру, столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны таких компаний, как Apple и Fitbit», – говорили они[53]. Но более очевидная проблема находится в самом начале цитаты. Компания Jawbone так и не решила, какой она хочет стать, когда вырастет. Никакие деньги не спасут вас, если у вас нет картины будущего, к которой вы стремитесь; это особенно актуально, когда вы богаты. Заманчиво верить, что вы можете воспользоваться десятками хороших возможностей и добиться успеха с каждой из них. Но это неправда.

Одни лидеры сосредотачиваются на стратегии, другие фокусируются на задачах компании. Все это хорошо, но, если вы недооцениваете видение, вы не добьетесь желаемых результатов.

Следующий заголовок был ближе к истине: «Крах Jawbone – это случай “Смерти от переизбытка финансирования” в Кремниевой долине»[54]. Разве может избыток денег быть проблемой? Ведь они позволяют решить, каким вы хотите видеть ваше будущее. В конце концов, Jawbone запомнилась прежде всего как одна из крупнейших в истории пустышек, финансируемых венчурными фондами[55].

Дефицит ресурсов заставляет нас задуматься о том, чего мы на самом деле хотим. Как видите, это важный вопрос для лидеров, ориентированных на перспективу. Изобилие ресурсов может позволить избежать тяжелой работы по формированию четкости нашего видения.

Для Jawbone все могло закончиться иначе. Как продемонстрировала Apple, формула успеха заключается в неустанном стремлении создавать линейку отличных продуктов, которые превосходят ожидания клиентов и соответствуют вашему видению. Чем меньше, тем лучше. Именно поэтому Джобс умел говорить «нет» возможностям, которые не соответствовали его видению. Пока он отсутствовал, линейка продуктов Apple выросла до 350 различных предложений. Джобс, вернувшись в 1998, сократил ее до 10[56].

Знаменитые слова Джобса: «Люди думают, что сосредоточиться – значит сказать «да» тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это означает совершенно обратное. Это значит сказать «нет» сотням других хороших идей, которые существуют. Выбирать нужно тщательно. На самом деле я горжусь как тем, чего мы еще не сделали, так и тем, что уже сделали. Инновация – это сказать «нет» тысяче вещей»[57]. Он зашел так далеко, что стал поучать этому Марка Паркера, в то время генерального директора Nike.

Как гласит история, однажды Паркер, возглавивший Nike, разговаривал по телефону с Джобсом. Он спросил, может ли тот что-нибудь посоветовать. «Ну, – сказал Джобс, – только одно. Nike производит одни из лучших продуктов в мире. Товары, которые нравятся. Но вы также создаете много мусора. Просто избавьтесь от него и сосредоточьтесь на производстве хорошего продукта»[58]. Проблема в том, что в моменте плохой продукт обычно выглядит вполне прилично и достойно. Но видение может помочь вам отделить кажущееся хорошим от действительно великого.

4. Стратегические ошибки. Вот простая, но непоколебимая истина: будущее еще не наступило. Это плод нашего воображения. Его не существует. И оно может принимать одну из бесчисленных форм в зависимости от решений, которые мы принимаем в настоящем. Обобщая уроки, извлеченные из первых трех описанных выше ошибок, – видение помогает нам принимать решения в настоящем, подготавливает к будущему, указывает на хорошие возможности и защищает от плохих.

Другими словами, оно помогает нам избежать стратегических ошибок и провалов. Жаль, что я не знал об этом, когда начинал свое независимое издательское дело. Мы можем убедиться в важности видения на примере компаний Kodak и Fujifilm. Обе специализировались на продаже и проявлении фотопленки, обе использовали химикаты для ее проявления и специальную бумагу для печати фотографий. Обе компании разработали и активно продвигали на мировой рынок одноразовые 35-миллиметровые фотоаппараты. И обе были на подъеме на заре цифровой революции[59]. Но Kodak обанкротился, в то время как Fuji процветала.

В период с 2000 по 2010 год рынок пленки падал на 20–30 % в год. Дефицит видения у Kodak означал недостаток воображения и изобретательности для реагирования на кризис. Как мы видим, они были совершенно не готовы к будущему. Применив все силы, они смогли лишь замедлить свою гибель.

По-другому обстояли дела у Fujifilm, которая нашла способы разнообразить свою деятельность и добиться успеха. На самом деле, в то время как продажи Kodak упали вдвое, выручка Fuji выросла во столько же и даже больше. Будучи дальновидным лидером, президент Fujifilm был готов к тому, что ожидало впереди. «За вершиной всегда скрывается коварная долина», – сказал президент Fuji Сигетака Комори еще в 2001 году[60].

Видение позволило Fujifilm добиться успеха – и сделать резкий поворот на вершине. Комори объявил о шестилетнем плане под названием VISION 75 и добился того, что новые технологии компании были направлены на развитие фармацевтики и косметики. Это радикальное отступление от основной задачи было необходимо, если бизнес хотел пережить кризис на рынке фотографии. Компания также предсказала стремительный рост технологий и производства ЖК-экранов. Используя свой опыт, они создали защитные поляризационные пленки для ЖК-дисплеев для рынка, на котором они сейчас доминируют.

Когда дело дошло до цифровых изображений, у Kodak было огромное преимущество на старте. Однако из-за недостатка видения в нужный момент они не смогли сменить направление. Две компании, работающие в одном секторе бизнеса, имели доступ к одинаковой информации об аналитических данных и тенденциях. Одна из них выиграла. Другая проиграла. Их представления о будущем разграничили их судьбы.

5. Напрасная трата денег, времени и сил. Когда руководители сосредотачиваются на исполнении, забывая о видении, они упускают из виду его роль в реализации идеи. В результате команда растеряна, а руководители растрачивают ценные ресурсы, включая собственное ограниченное время и энергию.

Видение задает направление для реализации вашего будущего, а также стандарт, по которому можно судить об итогах. Без него команды вкладывают свои силы во второстепенные проекты и достигают незначительных результатов. Кроме того, они даже не знают, приближаются ли к цели, потому что нет внешнего критерия для оценки их прогресса. Просто ходят по кругу. Руководствуясь четким и убедительным видением, вы можете избежать ненужных затрат энергии и усилий, а также повысить эффективность, сводя к минимуму или даже исключая подобную бесполезную деятельность в вашей компании.

Сейчас многие команды знают об этом. В ходе опроса, в котором приняли участие десятки тысяч сотрудников, исследователи спросили: «Что вы ищете и чем восхищаетесь в лидере (то есть в человеке, за которым вы бы охотно последовали)?» Неудивительно, что список возглавила честность. Но 72 % опрошенных заявили, что вторым по важности требованием к лидеру является то, чтобы «он или она смотрели в будущее»[61]. Для более высоких должностей этот показатель вырос до 88 %. Наши команды ожидают честности от всех, с кем они работают, но особенно они хотят видеть ориентированность на будущее в своих руководителях. Без этого они испытывают разочарование, наблюдая, как их усилия пропадают даром.

Проблема в том, что лидеры этих команд часто недальновидны. В ходе работы по методу оценки «360 градусов» Эрминия Ибарра обнаружила, что лидеры значительно переоценивают свою способность вести в будущее по сравнению с мнением тех, кто наблюдает за их работой. Она назвала это «ощутимым расхождением»[62].

Примечательно, что много времени и усилий лидеры тратят напрасно, не следуя своему видению. Исследователи Хайке Брух и Сумантра Гошал опросили 200 руководителей Lufthansa[63]. «Наши выводы о поведении руководителей, должно быть, вас напугают, – сообщили они. – 90 % менеджеров тратят свое время впустую, занимаясь всевозможными непродуктивными видами деятельности. <…> Лишь 10 % менеджеров тратят свое время с определенной целью, вдумчиво, всецело погружаясь в процесс». 40 % – те, кого они назвали «рассеянными», – были чрезмерно заняты, но вели «изолированную» от долгосрочных целей организации деятельность. В результате они были недальновидными, переоценивали свои возможности и испытывали трудности с разработкой полезных стратегий. Другими словами, объем их работы был меньше, чем мог или должен был быть. «Они думают, что занимаются неотложными делами, но на самом деле просто топчутся на месте», – утверждали Брух и Гошал[64].

Правильно нарисованная картина будущего напоминает людям о том, что мы создаем и почему это важно. Это вдохновляет и заряжает энергией сотрудников всей компании, мотивируя следовать за вами и вместе совершать великие дела. Люди могут видеть, как их действия способствуют процветанию.

Именно это произошло в НАСА после того, как Кеннеди высказал свою идею о высадке человека на Луну. Согласно одному отчету, была установлена «тесная связь между повседневной работой сотрудника НАСА и конечной целью», о чем свидетельствует комментарий одного из сотрудников: «Я не мою полы, я помогаю отправить человека на Луну»[65].

6. Преждевременный уход. Напрасные усилия вместо плодов приносят разочарование. Это означает, что руководители с дефицитом видения склонны рано уходить из профессии. То же самое происходит и с их перегоревшими сотрудниками. Основная задача четкого видения – не сбиться с курса и достигнуть успеха, несмотря на неизбежные препятствия и сопротивление. Видение помогает вам и вашей команде быть мотивированными, вовлеченными и преданными делу, не дает отступить до получения результата. Я не могу представить себе более убедительного примера, чем история SwiftKey.

Компанию SwiftKey основали трое друзей – Крис Хилл-Скотт, Джон Рейнолдс и Бен Медлок – в 2008 году. «Должен же быть более удобный способ печатать на смартфоне», – решили они и, вооружившись этой весьма простой идеей будущего, приступили к созданию лучшего приложения для виртуальной клавиатуры с предиктивным вводом текста для мобильных устройств Apple и Android[66]. Они придумали и разработали клавиатуру с искусственным интеллектом, которая «запоминала», как клиент общается, используя учетные записи пользователя в социальных сетях. Их система прогнозирования собирала информацию из Twitter и Facebook, а также Evernote, Gmail и списка контактов пользователя. Основатели запустили бета-версию всего через два года.

Критики и пользователи были в восторге, а популярность SwiftKey стремительно росла. За первые четыре года на рынке они получили более десятка отраслевых наград, приложением воспользовались более 300 миллионов пользователей. И я один из них. Спустя шесть лет после запуска они подсчитали, что их лидирующая на рынке технология сэкономила пользователям «почти 10 триллионов нажатий клавиш на 100 языках и более 100 000 лет общего времени набора текста»[67]. Жаль, что за продуктивность не присуждается Нобелевская премия. В конце концов Microsoft купила SwiftKey за 250 миллионов долларов в 2016 году[68]. Идея будущего этих трех основателей в основном оправдалась.

На момент выкупа компанией Microsoft только двое из трех партнеров все еще были в компании и получали прибыль. Почему так вышло? Медлок и Рейнольдс не упускали из виду всей картины. Они проводили долгие часы на работе, следили за каждым запуском и наблюдали, как мечта воплощается у них на глазах.

Тем временем Хилл-Скотт решил уйти из компании всего через два месяца работы – он теперь называет это «самой большой ошибкой, которую когда-либо совершал».

Согласно опубликованным отчетам, он «устал от необходимости работать допоздна»[69]. Я не могу сказать с уверенностью, но думаю, он потерял представление о том, что могло быть, если бы он придерживался выбранного курса. Он был сосредоточен на повседневных истощающих делах, а не на большой вдохновляющей картине. Поскольку он рано ушел, вместо миллионов он заработал сумму, достаточную лишь для покупки велосипеда.

Правильно нарисованная картина будущего напоминает о том, что мы создаем и почему это важно

Когда спады и неудачи грозят сбить вас с курса, когда кажется, что вы топчетесь на месте, ваше видение будущего может поддержать и привести к ожидаемому результату. Но только если оно у вас все еще есть.

Изменить будущее

На рубеже ХХ века, когда для большинства людей лошадь и повозка были основными средствами передвижения, у Генри Форда было свое видение, которое определило будущее. В 1908 году он представил Model T и заявил, что хочет «создать автомобиль для простых людей. Он будет достаточно вместительным для семьи, но в то же время достаточно маленьким, чтобы один человек мог управлять им и заботиться о нем». Эта идея стала важной деталью, определяющей будущее. Видение Форда напоминало оригинальное видение Джорджа Истмена и было так же убедительно, если не больше.

В то время автомобилями могли владеть только состоятельные люди, это была «игрушка для богатых». Транспортное средство было настолько сложным в управлении, что, как правило, «требовался шофер, знакомый с его индивидуальными механическими нюансами»[70]. Но Форд представлял себе надежный автомобиль, который могли бы позволить себе среднестатистические американцы, чего в то время еще не существовало.

«Он будет построен из лучших материалов лучшими специалистами по самым простым проектам, которые только могут разработать современные инженеры, – сказал Форд. – Но цена на него будет настолько низкой, что любой человек, получающий хорошую зарплату, сможет приобрести его и наслаждаться со своей семьей часами на просторах Божьих»[71]. Мне нравится эта идея. А кому не понравилась бы?

История полна похожих ситуаций, когда изменение видения влияло на конечный результат. Они похожи одна на другую, включая мою собственную, где недальновидность приводила к краху. Вот какое значение имеет видение. Если вы не уверены в этом, не стесняйтесь отложить эту книгу. Но если вы осознаете его важность и хотите составить четкое представление о своем будущем, читайте дальше.

В этой книге я исхожу из того, что и в бизнесе, и в жизни у вас гораздо больше шансов достичь результата, который вам понравится, если вы будете целенаправленно двигаться к нему. Это одна из причин, почему я рассматриваю видение как источник жизненной силы любой компании. Оно помогает вам идти вперед, продвигаться к желаемому будущему. Видение придает смысл повседневным задачам и проблемам, из-за которых в жизни возникает неразбериха. И, как мы увидели на примере Kodak, Fujifilm и других компаний, видение не является чем-то статичным. Оно может и должно меняться по мере достижения целей или по мере изменений в отрасли.

Теперь, когда вы понимаете, какое значение имеет видение для вашей компании, готовы ли вы создать свое собственное? Именно этим мы и займемся в части 2, ответив на пять ключевых вопросов, начиная с первого: Чего вы хотите?

25 мая 2001 года 33-летний Эрик Вайхенмайер ступил на высочайшую вершину мира. После трех месяцев восхождения с перерывами на акклиматизацию к высоте Эрик вместе с группой из 18 других альпинистов покорил Эверест. 90 % альпинистов, пытавшихся подняться на эту вершину, терпели неудачу[73].

Восхождение на Эверест – занятие не для слабонервных. Риски включают трещины, лавины, обморожение, ветер со скоростью 160 км/ч, минусовые температуры, снежные бури, землетрясения, опасно низкое содержание кислорода, высотный отек легких и гипоксию. С 1922 года при попытке достичь вершины погибло около 300 альпинистов[74]. Команда Вайхенмайера осознавала риск, ей пришлось бороться со стихией, лечить травмы, дизентерию, лихорадку и т. д. Но самое страшное было не это. А то, что Вайхенмайер был слепым.

В детстве у Вайхенмайера обнаружили ретиношизис – редкое заболевание сетчатки. Болезнь прогрессировала, и в 13 лет он потерял зрение. Но Вайхенмайер не позволил физической слепоте помешать своим планам на жизнь. В 20 лет у него появилась мечта покорить Семь вершин – самые высокие горы на каждом из семи континентов.

Вайхенмайер хоть и был слеп, но его видение будущего было невероятным. Сталкиваясь с трудностями, которые казались непреодолимыми, он всегда помнил о том, чего хотел достичь. В результате он стал одним из первых 150 человек, покоривших Семь вершин, – первым и единственным слепым человеком, которому это удалось[75]. «Никто никогда не совершал ничего подобного, – написали в журнале Time о его успехах. – Это уникальное достижение, которое в прямом смысле раздвигает границы человеческих возможностей»[76].

С какими бы рисками и трудностями мы ни сталкивались, у каждого из нас есть свои собственные вершины, и видение – это единственный надежный путь к их покорению. Лидерство – это не прямая дорога. Часто ее вообще нет. Только благодаря четкому видению лидеры способны проложить путь, которого раньше не существовало. Вопрос в том, чего вы хотите. Если вы не поставите четкой цели, у вас никогда не будет шанса достичь желаемого.

Итак, чего вы хотите? Давайте рассмотрим, как собственный сценарий видения помогает получить подробный ответ на этот вопрос. Мы также изучим необходимые составляющие для его написания.

В Вопросе 2 я рассказал вам историю о том, как недостаток видения погубил мой бизнес. Теперь позвольте мне рассказать вам вторую половину истории – как видение спасло положение в моем следующем приключении. В 1998 году, после нескольких лет работы литературным агентом, я вернулся в Thomas Nelson и стал главным редактором Nelson Books, одного из 14 подразделений компании. Это означало, что я был вторым главным человеком после моего босса, издателя, который решил уволиться в июле 2000 года.

Его можно понять. Наше подразделение было в жалком состоянии. Большинство из нас ощущали плачевность ситуации из-за сплетен в офисе и других подсказок. Но начальник не посвящал нас в подробности. Я понятия не имел, насколько плохи дела, пока он не ушел. И вот что я узнал, покопавшись в цифрах:

• Наше подразделение было самым неприбыльным во всей компании. В прошлом году мы фактически оказались в минусе. Сотрудники других подразделений жаловались на наши плохие показатели и обвиняли нас в снижении выручки всей компании, что, в свою очередь, лишало других сотрудников возможности получать ежегодные премии.

• Доход практически не менялся в течение трех лет. Кроме того, мы только что потеряли нашего единственного крупного автора, который ушел к конкуренту. Это, мягко говоря, делало рост выручки маловероятным.

• В процентном отношении к выручке наше оборудование было самым дорогим и роялти самыми высокими в компании. Другими словами, мы наименее эффективно использовали оборотный капитал. Мы потребляли огромные корпоративные ресурсы и практически не приносили прибыли нашим акционерам.

• Мы публиковали около 125 новых изданий в год с командой всего из 10 человек. Я знаю издательства, которые справлялись с половиной такого объема, используя вдвое больше людей. Наши сотрудники были перегружены работой. Это неизбежно сказывалось на качестве продукции. Мы были просто завалены текущими делами.

• Всего 20 % наших изданий обеспечивали 80 % наших доходов. Откровенно говоря, у нас было гораздо больше «собак», чем «дойных коров» (если вспомнить старую матрицу Boston Consulting Group[77]).

В то время эти цифры имели огромное значение по одной простой причине: весь этот беспорядок передали мне. После ухода босса меня попросили занять его место, стать издателем, лидером, ответственным за рост нашего подразделения. Я рассказал часть этой истории в своей книге «Жизнь в расфокусе», но здесь хочу остановиться на ней подробнее, чтобы проиллюстрировать ценность видения, особенно на фоне моего предыдущего провала в бизнесе.

Я испытывал одновременно два чувства: первое – непреодолимое давление, требующее добиться успеха и не потерпеть неудачу снова, и второе – воодушевление. Ситуация была ужасной: мы отставали по всем возможным показателям. Это объясняло давление. А как же воодушевление? Забавно признавать, но, став новым руководителем подразделения, я оказался в идеальном положении. Ситуация была такова, что я просто не мог сделать ее еще хуже! И если бы я смог хоть что-то изменить, то стал бы героем. Но как можно было это сделать?

Эта история хорошо иллюстрирует важный момент. Меня часто спрашивают: «В чем разница между целью и видением?» На первый взгляд, они кажутся похожими. Люди часто говорят так, будто это взаимозаменяемые составляющие бизнеса. Цель и видение взаимосвязаны, и то и другое необходимо для успеха, но важно понимать, что это самостоятельные концепции, служащие разным задачам.

И цель, и видение определяют стратегию, но есть отличия. Цель обеспечивает повседневную ясность, раскрывает сущность и масштабы бизнеса. Без четкой цели вы можете легко отклониться от намеченного курса и либо потеряться во множестве направлений, либо выбрать неправильное. Грамотная постановка цели поможет вам не свернуть с пути. Для этого ответьте на четыре вопроса:

1. Кто мы такие?

2. Кому мы служим?

3. Какую проблему мы решаем?

4. Какие преобразования мы осуществляем?

Ответы на эти четыре вопроса определяют вашу индивидуальность, вашу клиентуру и способы решения проблем клиентов, а также результаты, которые вы получите. Все это хорошо, все это необходимо. Но видение – это совершенно другое. Когда я возглавил Nelson Books, мне не нужно было ставить цель. Мне нужно было найти совершенно новый путь. И это ключевое отличие. Цель определяет, что такое бизнес, видение описывает, куда он движется. Цель здесь, а видение по-прежнему где-то там. Цель – в настоящем, видение – в будущем.

Цель – это про сейчас, видение – то, что предстоит.

Я поставил себе долгосрочную карьерную цель – стать издателем. Когда я получил уникальный шанс и обнаружил, что бизнес-подразделение терпит крах, тогда и осознал, что нужен четкий план действий. Первым делом, чтобы изменить ситуацию, я задумался, какого будущего хочу для себя и своей команды. К чему мы стремимся? Чего мы хотим на самом деле? Чтобы получить ответы, я отправился на ретрит, уединился и наметил совершенно новое направление.

Сценарий – это просто

Чтобы стать успешной, цель должна быть четко сформулированной, понятной и легко запоминающейся. Вы должны уметь свести ее к паре предложений. «Чтобы умещалась на футболке», – как однажды сказал Питер Друкер[78]. Мне нужно было написать сценарий нового, лучшего будущего. Для меня тогда – и для вас сейчас – задача требовала более серьезного подхода, чем просто придумать надпись на футболке.

Грамотный сценарий видения – это не слоган и не наклейка на бампер. Это масштабный документ, написанный в настоящем времени, который описывает будущую реальность так, как если бы она была сегодняшней. Как далеко заглядывать в будущее? Я рекомендую период от трех до пяти лет. Вы можете смотреть и дальше, но, по моему опыту, максимальный результат вы получите именно в это время.

Хитрость заключается в том, чтобы заглянуть в будущее и зафиксировать то, что вы видите для четырех ключевых областей вашего бизнеса: будущего вашей команды, вашего продукта, продаж и маркетинга, вашего влияния. Я расскажу о каждом из них дальше. Откровенно говоря, когда я впервые выполнял это упражнение, мой сценарий видения был менее проработан, чем описанный ниже. С тех пор я усовершенствовал этот процесс, чтобы сделать сценарий еще более эффективным.

Лишь одно остается неизменным на 100 % – это ответ на вопрос, чего я хотел бы для своего бизнеса в будущем. Это справедливо для всех нас, когда мы разрабатываем видение. Ниже, когда мы рассмотрим четыре аспекта (команду, продукт, продажи и маркетинг, а также влияние), я приведу примеры текущего сценария работы в Michael Hyatt & Co. Каждое утверждение о будущем подсказывает, правильно ли мы работаем в настоящем, и влияет на наши дальнейшие действия.

Будущее вашей команды. Важно начинать сценарий со своей команды. Почему? Потому что сплоченная команда делает возможным все остальное. Она позволит вам как лидеру сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего. Сотрудники реализуют стратегию, позаботятся о ваших клиентах и привлекут новых. Правильно подобранная команда поразит вас своими идеями, амбициями, навыками.

Итак, как, по вашему мнению, должна выглядеть идеальная команда через три года? И как ваша компания заботится о ней и формирует задатки успешности? Ответ должен быть достаточно точным, чтобы каждый, кто читает, мог представить всю картину. Старайтесь передать достаточно деталей, чтобы другие люди увидели то же, что и вы, и тогда вместе вы сможете это создать.

Когда вы представляете себе команду через три года, какими вы видите, например, их таланты, опыт и баланс между работой и личной жизнью? Какие вы предлагаете условия труда, льготы и поощрения? Правильных или неправильных ответов нет. Все сводится к тому, чего вы хотите для своей команды.

Вот несколько примеров из сценария Michael Hyatt & Co.: «Наши коллеги живут нашей идеологией. Они обладают образцовым характером, исключительным талантом и безупречной репутацией»; «Наши сотрудники достаточно автономны, планируют и выполняют свою работу самостоятельно, без препятствий со стороны контролирующего руководства, удушающей бюрократии или процедурной волокиты»; и «Мы поощряем инновации и эксперименты. Если что-то не срабатывает, мы извлекаем из этого урок и двигаемся дальше».

Будущее ваших продуктов. Какие продукты или услуги вы предлагаете? Сценарий Michael Hyatt & Co. гласит: «Мы создаем продукты, которые позволяют лидерам сосредоточиться на том, что им необходимо для достижения успеха на работе и в жизни». Далее мы уточняем дополнительные детали: «Мы создаем продукты, которые радуют наших клиентов, превосходят их ожидания и обеспечивают существенное преображение».

Всегда ли мы добиваемся этого? Не всегда и не идеально. Но этого и следовало ожидать. Видение – это то, что будет потом, а не сейчас. Оно показывает, куда вы идете, а не где находитесь в данный момент. Видение будущего служит мерилом для настоящего, но, как мы уже говорили в Вопросе 1, оно лучше настоящего. По определению, вы еще не достигли его.

И вот тут-то и возникает азарт! Что будет дальше с вашими продуктами? Что вы хотите создать? Что вы можете предложить? Помните, я говорил, что цель и видение взаимосвязаны? Полезный совет при обдумывании будущих продуктов: задайтесь вопросом, что бы вы могли создать, чтобы достичь цели.

Наше видение продуктов компании включало в себя следующие утверждения: «Наш конечный продукт – это не информация и инструменты, а трансформация наших клиентов с их помощью»; «В процессе принятия решений мы сопоставляем необходимые вложения с нашей основной идеологией и прогнозируемой рентабельностью инвестиций. В результате мы регулярно говорим «нет» отвлекающим факторам, маскирующимся под возможности»; и «У нас работает штат талантливых тренеров, спикеров, подкастеров».

Будущее ваших продаж и маркетинга. Как вы выводите на рынок свои потрясающие продукты? Мы говорим не о самых фундаментальных методах и стратегиях, а о возможности широко и философски взглянуть на продажи и маркетинг. Это должно быть нечто большее, чем просто показы и конверсии (хотя учитывать их тоже полезно). В основе всего лежит ваше отношение к клиентам.

В нашей компании мы говорим так: «Мы используем стратегии привлечения клиентов, которые делают наши предложения максимально выгодными». Затем мы развиваем это в других заявлениях: «Мы понимаем, что наши клиенты – настоящие герои. Мы становимся проводниками, предлагающими план по преодолению трудностей и достижению желаемых преобразований»; и «Мы рассматриваем обслуживание клиентов мирового уровня в духе гостеприимства как важнейшую маркетинговую составляющую».

Будущее вашего влияния. И, наконец, в сценарии вашего видения должен быть описан предполагаемый итог командной работы. Каков результат реализации вашего видения? Вы можете дать ответ в конкретной денежной сумме, но итог также может выражаться в других, нефинансовых аспектах, таких как наработка клиентской базы, расширение сферы влияния и т. д.

Последняя часть сценария нашей компании начинается со слов: «В итоге мы изменяем мир к лучшему и достигаем выдающихся результатов». Далее мы рассказываем о замечательной работе нашего руководящего состава, ключевых финансовых показателях, об отсутствии текучки кадров в команде и в заключение о немаловажном: «Мы достигли этих выдающихся результатов без ущерба для наших ценностей и культуры».

Это четыре ключевых элемента сценария видения, но ваш бизнес может потребовать от вас планирования в дополнительных областях. Не волнуйтесь. Просто добавьте категории, которые вам нужны, чтобы ваше будущее работало на вас.

Прежде чем мы продолжим, ответьте на вопрос: «Что, если мой бизнес зависит от чего-то неучтенного в этих четырех областях?» Бывает и так. В этом случае дополните сценарий еще одним разделом. Например, если ваш бизнес является капиталоемким, вы можете разработать заявление о финансах. Если вы возглавляете некоммерческую организацию, вам, возможно, потребуется раздел, касающийся отношений со спонсорами. Только не добавляйте в сценарий слишком много разделов. Каждый из них должен быть необходим для вашего бизнеса. Кроме того, не удаляйте ни одну из четырех ключевых составляющих. Они все важны. Даже если вы индивидуальный предприниматель, ваше видение должно включать в себя развитие команды. Без команды, продукта, рынка и влияния у вас не получится настоящего бизнеса.

Как написать свой сценарий

Когда вы задумываетесь об изложении собственного видения, советую заранее признать, что это будет нелегко. Причин тому достаточно. Иногда мы настолько погружены в повседневную работу, что нам трудно выработать убедительное видение будущего.

Иногда кажется, что проблема в нехватке воображения. Но я с этим не согласен. Дело не в отсутствии воображения, а в недостатке внимания. Любой лидер, уделяющий время и внимание процессу, может составить убедительное видение будущего, просто задавая себе вопрос, чего он хочет, до тех пор пока не начнут появляться ответы.

В отличие от любого другого существа на планете, люди ориентированы на будущее. У животных кругозор ограничен, а люди постоянно строят долгосрочные планы и действуют в соответствии с ними. На самом деле, как говорит психолог Мартин Селигман, «более подходящим названием для нашего вида было бы Homo prospectus, потому что мы процветаем, рассматривая наши перспективы»[79]. Разве это не так? Все мы постоянно представляем себе будущее и беспокоимся о нем. Пусть это сработает в вашу пользу. Все, о чем я прошу, – это не концентрироваться на ошибках и неудачах. Представьте, что все пройдет хорошо.

Ниже приведены три совета по созданию собственного сценария. Я расскажу, как они помогли мне разработать первоначальный сценарий видения для Nelson Books. Напоминаю, что вы пытаетесь нарисовать вдохновляющую, ясную, практичную и привлекательную картину будущего вашей организации. Ничего больше. Избегайте того, что специалист по карьерному росту Дженни Блейк называет «нагромождение “как?”»[80]. Этот процесс не связан с определением цели или с разработкой стратегии. Позже, в Вопросе 6, я объясню, как сценарий вашего видения влияет на стратегию.

1. Отстранитесь и очистите разум. Будущее не происходит в настоящем, и трудно, практически невозможно, разработать сценарий видения в безумном ритме повседневной жизни. Важно выйти из суматохи, чтобы вы могли заглянуть за ее пределы.

В моем случае я почему-то знал, что видение для моего подразделения не придет ко мне, пока я загружен повседневными задачами и проектами. Я чувствовал, что единственный способ прояснить ситуацию – это остановиться и не спеша все обдумать, поэтому я выкроил время для уединения.

Чтобы настроиться на нужную волну, представить текущую реальность и вообразить будущее, я рекомендую найти тихое место подальше от офиса: приехать в отель или ретрит-центр, арендовать квартиру, устроиться в дальнем углу публичной библиотеки или в кафе, надев наушники. Любое место подойдет, главное, чтобы вас никто не прерывал. Когда вы отключаетесь от постоянного шума и суеты окружающего мира, чтобы обдумать ситуацию и воссоединиться с собственными мыслями, происходит нечто удивительное. Если хотите, можете помолиться перед началом.

Старайтесь не выходить на связь с офисом, если это возможно. Отключите уведомления. Пишите от руки в блокноте, чтобы не отвлекаться на сообщения. Электронная почта или мессенджер засасывают вас, подобно черной дыре, конкурируют в вашей голове с попытками настроиться на видение.

2. Верьте: лучшее еще впереди. Будущее – это всегда новые возможности. К сожалению, опыт обычно учит нас сосредотачиваться на проблемах. Мы привыкли думать о рамках, ограничениях и всех причинах, почему наши надежды недостижимы. И часто мы правы.

Но скажу по секрету – это самоисполняющееся пророчество. Мы склонны проживать то, чего ожидаем. Это означает, что самые большие препятствия, с которыми мы сталкиваемся в жизни, часто живут в нашей голове. Мы сами создаем преграду, которая мешает прогрессу, – не всегда, но чаще, чем мы готовы это признать.

Важно бороться с этим, потому что для создания видения будущего нужно быть честным в отношении прошлого и настоящего, того, как они влияют на наше представление о возможном. Мы должны одновременно добиться двух вещей: полной честности в отношении нашего опыта на данный момент и приверженности идее, что все может быть лучше, причем намного лучше.

Самые большие препятствия, с которыми мы сталкиваемся в жизни, часто живут только в нашей голове.

Отправляясь на ретрит, я взял несколько сводных таблиц, отчеты о прибыли и убытках за последние 12 месяцев, список авторов, организационную схему и SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Когда я закончил читать, в моей голове зазвучала песня Боба Дилана «Everything Is Broken»[81]. Честно говоря, я был почти уверен в том, что ситуация не улучшится. Обстоятельства были против нас. К тому же на заднем плане маячил мой собственный провал в бизнесе. Я уже погубил одну издательскую компанию. Откуда я мог знать, что не разрушу еще и эту?

Расскажу известную историю про баскетбол, которая поможет во всем разобраться. В 1978 году 15-летний десятиклассник[82] и еще около 50 подающих надежды учеников пришли в спортивный зал средней школы Эмсли А. Лейни, мечтая занять одно из 15 мест в школьной команде. На тот момент рост мальчика был всего 177 см, он был ниже остальных – и не прошел отбор. «Было досадно не попасть в команду», – признался он позже[83]. Вернувшись домой, он сразу отправился в свою комнату, запер дверь и заплакал.

Огорченный мальчик мог бы сказать так: «Я недостаточно хорош. Я никогда ничего не добьюсь в баскетболе. Слишком много других игроков, которые выше, быстрее и лучше, чем я когда-либо буду». В тот момент его опыт подтвердил бы это мнение. Но, вместо того чтобы позволить этим убеждениям ограничить себя и влиять на его реальность, он удвоил свои усилия, стремясь изменить будущее.

«Всякий раз, когда я тренировался, уставал и думал, что пора остановиться, я закрывал глаза и видел тот список в раздевалке, в котором не было моего имени, – рассказывал он, описывая, как изменил свое мышление. – Обычно эта картина заставляла меня подняться и идти вперед»[84].

И эта тактика принесла свои плоды. Стоит мне назвать вам имя этого парня – Майкл Джордан, вы сразу догадаетесь, что было дальше. За свою блестящую карьеру в НБА Джордан набрал 32 292 очка. Он принял участие в 14 Матчах всех звезд, выиграл шесть чемпионатов НБА и пять раз был удостоен звания MVP НБА[85].

В истории полно примеров, когда изменение мышления приводило к изменению резуьтата. Уолт Дисней был уволен с работы в газете Kansas City Star. Почему? Его редактор сказал, что ему «не хватало воображения и хороших идей»[86]. Когда Опру Уинфри уволили с должности телеведущей, продюсер сказал, что она «не подходит для ведения телевизионных новостей»[87]. Стивена Спилберга три раза отказались принять в Школу кинематографических искусств Университета Южной Калифорнии. Вместо того чтобы считать, что у него нет таланта, он не отказался от своего желания создавать захватывающие фильмы. В дальнейшем он снял более 50 фильмов, среди которых три лауреата премии «Оскар»[88].

И не забудьте Эрика Вайхенмайера, с рассказа о котором мы начали главу. Уж он-то точно мог бы смириться с суровой реальностью и ограниченным будущим. Но нет. Ничто не смогло помешать ему мечтать и достичь, казалось бы, невозможного.

Опыт, даже неудачный, – это всего лишь информация. Как вы интерпретируете и применяете ее, зависит только от вас. Вы можете использовать ее для создания барьеров, ограничивающих ваши возможности, или же принять одну простую освобождающую истину: что бы ни случилось, лучшее еще впереди. Так что же будет дальше?

3. Представьте себе завтрашний день и опишите, что вы видите. И последний шаг в написании сценария вашего видения: вообразите свое будущее и опишите то, что вы видите. Представьте, что вы уже в будущем. Что вы там видите? На что оно похоже?

Это не предсказание и не пророчество. В нем нет ничего предрешенного[89]. Вы описываете один из бесчисленных возможных вариантов будущего, для реализации которого понадобятся усилия всей команды. Будущее приобретает форму решений, принятых в настоящем. Вы должны представить завтрашний день достаточно убедительно, чтобы понимать, как действовать сегодня.

Описывайте будущее в настоящем времени, как будто ваше видение уже осуществилось. Вот несколько примеров из моего сценария для Nelson Books: «Nelson Books публикует семь бестселлеров New York Times в год»; «Мы продаем 10 книг тиражом более 100 000 экземпляров в год»; «У нас прекрасные отношения с авторами и агентами»; и «У нас работают чрезвычайно талантливые, очень преданные люди».

Для начала я задал себе ряд уточняющих вопросов:

• «Что нужно изменить в нашей бизнес-модели, чтобы сотрудники не выгорели и не ушли?»

• «Какие авторы и какие книги нам нужны, чтобы минимизировать потери и увеличить прибыльность?» Вы можете адаптировать этот вопрос к своим продуктам и услугам.

• «Как наша компания могла бы конкурировать с другими на рынке?»

• «Какие инновации или процессы мы могли бы внедрить, чтобы быстрее реализовать наше видение?»

Есть много других вопросов, которые также могут помочь. Журналист Уоррен Бергер делится провокационным вопросом, используемым бизнес-консультантом Доном Деросби: «Если бы оракул мог рассказать вам, что произойдет через три года, что вы больше всего хотели бы узнать?» Хитрость вопроса в том, что он показывает одновременно, что вас интересует, беспокоит и пугает больше всего. Никто не знает будущего, но, как говорит Бергер, «цель вопроса – побудить человека сосредоточиться на этом будущем сценарии <…> Как только вы продумаете вопросы для оракула, вы должны попытаться выполнить его работу и ответить на них»[90]. Ваши ответы станут началом осуществления вашего видения.

Бергер предлагает несколько других полезных вопросов, взятых им у экспертов:

• «Как мы можем стать компанией, которая способна вышвырнуть нас из бизнеса?» и «Как может выглядеть этот хищник и почему у него есть преимущество перед нами?» (Дэнни Мейер, нью-йоркский ресторатор, генеральный директор Union Square Hospitality Group).

Самые большие препятствия, с которыми мы сталкиваемся в жизни, часто живут только в нашей голове

• «Кем станут наши клиенты благодаря нам?» (Майкл Шраге, профессор Массачусетского технологического института).

• «С кем вы проводите время? На какие темы общаетесь? Куда вы путешествуете? Что читаете?» (Розелинда Торрес, Boston Consulting Group)[91].

Последний пункт предполагает, что ваши интересы могут выявить возможные тенденции и указать на желаемое будущее. Это также помогает связать перспективы с текущими заботами, в которых часто скрывается видение. И это предполагает нечто важное: видение должно быть чем-то, что лично вас интересует и мотивирует. Позвольте любопытству увлечь вас вперед – оно для этого и нужно[92]. Все вышеперечисленные вопросы помогут сосредоточиться на воображении, и завтрашний день окончательно оформится в вашем сознании. В этом суть разработки сценария для себя.

Чтобы еще больше помочь вам в разработке видения, я добавил несколько вопросов, относящихся к конкретным категориям.

Я также создал интерактивную версию этих подсказок. Как я упоминал в Вопросе 1, это Vision Scripter. Он поможет вам шаг за шагом разработать сценарий вашего видения. Когда вы будете готовы к работе, перейдите на сайт по ссылке VisionDrivenLeader.com и опробуйте этот инструмент.

Вопросы для проработки видения

Если бы вы могли заглянуть на три – пять лет вперед и ответить на эти вопросы, что бы вы сказали? Ваши ответы могут послужить основой для составления сценария вашего видения.

Команда

• Каких сотрудников вы бы взяли в команду? Что у них общего?

• Как они работают? Какова их трудовая этика?

• Что вы делаете, чтобы привлечь лучших специалистов? Какова ваша философия вознаграждения? Как выглядит ваш социальный пакет?

• Почему ваша компания привлекательна для работников? Что заставляет людей присоединяться к вам?

• Какова обстановка в вашем офисе? Почему это имеет для вас значение?

Продукты

• Что дают ваши продукты? Какую ценность они приносят?

• Кому помогают ваши продукты?

• Что чувствуют клиенты, когда пользуются вашими продуктами? Нравится ли им пользовательский опыт?

• Как выглядит процесс создания продукции? Как вы определяете, что предложить на рынке?

• В чем преимущество вашей продукции перед продуктами конкурентов?

Продажи и маркетинг

• На каких рынках вы работаете? Насколько велика ваша клиентская база?

• Как вы выстраиваете взаимоотношения с клиентами?

• Во сколько вам обходится привлечение новых клиентов? Сколько стоит один лид?

• Каково время жизни клиента?

• Как, по вашему мнению, работают ваши отделы маркетинга, продаж и обслуживания клиентов? Какова их роль в привлечении и удержании клиентов?

Влияние

• Каковы ваши результаты по наиболее значимым показателям? Например, каков ваш доход, прибыль, количество сотрудников или размер списка рассылки?

• Какой финансовый потолок есть у вас как руководителя?

• Что вы как руководитель делаете в свободное время и какую роль это может сыграть?

• Как рост вашей компании может повлиять на вас и вашу команду?

• Что думают о вас коллеги по отрасли и конкуренты?

Когда вы будете описывать идеальное будущее, не скупитесь на детали, чтобы сделать его четким. Используйте конкретные и понятные утверждения. Если вы не сможете описать будущее, команда не сможет его построить, и они не будут знать, что получилось: то, что планировалось, или нет. Использовать метафоры и истории в своем сценарии видения – это прекрасно, но не забывайте оформлять вдохновляющие идеи в точные формулировки. Конкретизируя свое видение, вы делаете его осязаемым и достижимым. Но помните: не зацикливайтесь на том, каким образом вы воплотите видение в жизнь. Об этом позже.

Не стесняйтесь изменять план по мере необходимости. Как я уже говорил, вам могут понадобиться дополнительные компоненты, помимо рекомендованных четырех. Пробуйте и добавляйте.

Стоит отметить, что сложность вашего бизнеса может требовать от вас долгосрочного прогноза, больше чем на три – пять лет. Когда компания LEGO оказалась на грани краха, она использовала семилетний план, разделенный на три этапа, чтобы преодолеть кризис[93]. Приведенные выше рекомендации – это всего лишь советы, модифицируйте их по мере необходимости.

Поворотный момент

Как только я изложил свое видение на бумаге, я вернулся в офис и созвал совещание со всеми сотрудниками. Я проанализировал текущую реальность. Ситуация была ужасной, я был предельно честен и не церемонился. (Мы обсудим, как лучше провести подобный разговор, в Вопросе 7.)

Затем я поделился новой реальностью – видением – и описал ее так подробно, как только мог. Я был полон искреннего энтузиазма и преданности делу. Поскольку я считал это видение убедительным, большинство из сотрудников тоже поверили. Не все спешили меня поддержать, но в конце концов присоединились даже скептики.

Я ежедневно перечитывал это видение. Молился над каждой частью. Просил Бога направлять нас. Постепенно у меня появились стратегия и ресурсы. Люди спрашивали: «Как, черт возьми, ты собираешься этого добиться?» Я просто улыбался и отвечал: «Не знаю, но уверен, что это произойдет. Просто смотрите».

Когда вы четко представляете, чего хотите, вы не попадаете в ловушки, которые могут подстерегать лидеров, не обладающих видением. Вы лучше подготовлены к будущему. Вы извлекаете выгоду из ключевых возможностей, потому что прекрасно ориентируетесь в том, что поможет двигаться вперед. В то же время вы способны отсеивать возможности, которые отвлекут или собьют с пути.

Вместо того чтобы разрабатывать стратегию наугад в соответствии с потребностями текущего момента, ваша стратегия ориентирована на конечный результат. Благодаря такой концентрации и согласованности вы тратите меньше денег, времени и сил; ваша команда поддерживает вас и движется в том же направлении.

Наконец, у вас есть мотивация продолжать работать, когда наступят трудные времена. А они обязательно наступят (подробнее об этом в Вопросе 8). Вот почему я говорю, что видение – это важнейшая составляющая лидерства. Только благодаря ему у лидеров есть шанс изменить ситуацию к лучшему. И в случае с Nelson Books видение имело решающее значение.

Я думал, что на реализацию моего первоначального замысла уйдет не менее трех лет. Удивительно, но мы добились этого всего за 18 месяцев. Мы превзошли почти все ожидания. Это был разворот на 180 градусов. Следующие шесть лет издательство Nelson Books неизменно было самым быстрорастущим и прибыльным подразделением Thomas Nelson. У нас выходил один бестселлер за другим. Фактически в течение этого сезона к нам перешли почти все авторы бестселлеров нашей компании.

Сравнивая мой предыдущий провал в бизнесе с этим ошеломляющим успехом, я понимаю, что все изменилось благодаря видению.

Уточняющие вопросы

Ваш сценарий видения определяет путь к будущему успеху компании. Вот почему крайне важно уделить все внимание этому процессу, оставшись наедине с собой. Верьте, что будущее может быть лучше, чем ваш прошлый и настоящий опыт, и напишите новое превосходное будущее.

Следующие несколько вопросов помогут вам уточнить видение, чтобы оно было понятным, вдохновляющим и привлекательным для ключевых заинтересованных сторон в вашей компании. Вы найдете опору в них, если сможете увлечь команду. Лидер, ориентированный на перспективу, воплощает свое видение в жизнь, чтобы не только вдохновлять людей, но и побуждать к действию. Сделайте свое видение конкретным и убедительным, и другие присоединятся к вам.

Тем не менее, вы не Моисей, спускающийся с горы Синай с каменными скрижалями в руках[94]. На данный момент думайте о своем сценарии как о сыром цементе. Как мы увидим в Вопросе 7, у ваших коллег есть возможность внести свой вклад в видение и что-то улучшить. Давайте сначала доработаем сценарий, чтобы он был вдохновляющим, ясным и практичным; это наилучший способ заинтересовать команду. Мы рассмотрим дополнения в следующих уточняющих вопросах, начинающихся с «Все ли ясно?»

Каждый сценарий выглядит по-разному в зависимости от лидера, который его создает. Вы можете написать свой в виде подробного рассказа или просто краткого списка. Напишите его в том стиле, который, во-первых, будет наиболее естественным для вас и, во-вторых, представит желаемое будущее для вашей команды, продукта, продаж и маркетинга, влияния, а также в любой другой важной для вас области. Vision Scripter поможет вам разработать видение, которое подходит именно вам. Для этого перейдите на сайт VisionDrivenLeader.com.

Если вы четко представляете, чего хотите, то не попадете в ловушки, которые могут подстерегать лидеров без видения

Еще в средней школе я твердо решил стать астронавтом. Как я упоминал в Вопросе 1, книги про Тома Свифта пробудили во мне интерес и любовь к науке, технике и космосу. Писатели-фантасты, такие как Артур Кларк[96] и Роберт Хайнлайн[97], усилили мою страсть к межзвездным путешествиям. И, конечно, идея президента Кеннеди о высадке человека на Луну тоже повлияла на мои мечты. Была только одна проблема.

Я до сих пор помню тот судьбоносный день в школе, когда друг сказал: «Майк, разве ты не знаешь, что, для того чтобы стать пилотом, у тебя должно быть отличное зрение?» В тот момент мне показалось, что жизнь закончилась. Мои очки были толщиной с донышко от стеклянной бутылки. Как только появилась возможность, я сменил их на контактные линзы, которые носил большую часть своей жизни, даже после того как променял звезды Плеяд на работу в издательстве.

Но контактные линзы оказались неидеальным решением. Я узнал, что у людей с сильной близорукостью, как у меня, катаракта развивается быстрее, чем у обычного человека, поэтому несколько лет назад я согласился на операцию по замене хрусталика.

Все время, пока команда офтальмологов проводила процедуру, я был в сознании. Они дали мне успокоительное, а затем закапали несколько обезболивающих капель в левый глаз. (Врачи проводят операцию только на одном глазу за раз, с разницей в пару недель.) С помощью лазера врач сделал небольшой разрез, удалил старый хрусталик, вставил на его место новый, искусственный и наложил один шов. Вуаля! Операция заняла менее 15 минут, а результаты не заставили себя ждать. Когда я проснулся посреди ночи, то был поражен. Первое, что я заметил, открыв здоровый глаз, – яркие цвета и кристальную ясность зрения. Для сравнения, мой второй глаз видел так, словно я смотрел через окно, которое не мыли годами.

Благодаря этой процедуре я смог разглядеть другой конец комнаты. После операции на втором глазу я смог играть в гольф без очков и водить машину без контактных линз. А ведь до этого я не мог разглядеть часы в метре от своей подушки. Самым приятным было то, что я видел предметы более четкими, резкими и яркими, чем в течение многих лет.

Более того, я испытал совершенно неожиданный подъем настроения. Я не осознавал, что нахожусь в состоянии постоянного стресса, потому что не мог ясно видеть. Ясность порождает спокойствие. Она же порождает уверенность.

Здесь можно провести параллель с тем, как видение влияет на компанию. Как новые линзы добавляют ясности взгляду и дарят ощущение благополучия, так и лидер, руководствующийся видением, заменяет обычный бесцельный бизнес яркой картиной будущего. И именно поэтому первый уточняющий вопрос для вашего сценария требует внесения ясности.

Мы настаиваем на ясности этих и аналогичных документов по простой причине: мы ожидаем, что они будут служить определенным целям и приведут к конкретным результатам. И оцениваем предполагаемую ясность: помогут ли они достигнуть желаемых результатов или нет. Если кулинарный рецепт не работает, то, скорее всего, в инструкции что-то непонятно описано. (Если только готовлю не я, в этом случае можно списать все на мою оплошность.)

Ясность требуется и от видения. Но ее порой трудно достигнуть. Почему? Первоначальное видение часто получается абстрактным. В конце концов, мы описываем невидимое, то, чего еще нет, то, что лежит за горизонтом. Но ваш сценарий должен быть понятным, как и любой из перечисленных выше документов.

Видение приведет к желаемым результатам, только если оно понятно. Профессора Хайке Брух и Бернд Фогель спрашивают: «Если вы не можете четко сформулировать видение и оно остается в области расплывчатых обобщений, как вы можете надеяться донести его до всей компании?»[98] Чтобы видение было ясным, оно должно быть конкретным, а не абстрактным.

Но и это еще не все. Ваше видение также должно быть недвусмысленным, выраженным простым для понимания языком. Поскольку видение обычно исходит от лидера, нередко оно живет лишь в его голове и никогда не доходит до других. Одна из причин – то, что иногда называют «проклятием знания». Видение очевидно для лидера, потому что он знает о нем, и поэтому он предполагает, что все остальные тоже это знают. Но как другие могут о нем узнать, если лидер не делится полной картиной?

Пару лет назад несколько друзей приехали ко мне из Калифорнии. Я пошел в ресторан, где мы договорились встретиться в 17.00, во Франклине, который находится к югу от Нашвилла. В начале шестого я посмотрел на часы и подумал, что на друзей это не похоже. Обычно они пунктуальны. Время тянулось медленно. Я просидел там 5, 15, 30 минут, прежде чем мне наконец позвонили.

«Нам так стыдно, Майкл, извини, – сказал один их них измотанным и смущенным голосом. – Мы не можем найти ресторан».

«Хорошо, – сказал я. – Нет проблем. Это рядом с шоссе I-65, во Франклине, штат Теннесси. Все, что вам нужно сделать, это поехать на юг по I-65 от вашего отеля мимо аэропорта».

«Ого! – воскликнул друг. – Мы во Франклине, штат Кентукки!» Простая ошибка. Они ввели Франклин в навигатор, и на экране высветился маршрут. Они поехали прямо на север, во Франклин, штат Кентукки, вместо того чтобы ехать прямо на юг, во Франклин, штат Теннесси. Я забыл уточнить место, где мы собирались встретиться. Поскольку они были из другого города, откуда они могли знать?

Не совершайте ошибку, думая, что ваше видение очевидно для остальной команды только потому, что вы им поделились. Я на собственном горьком опыте убедился, что направление и необходимые шаги могут быть ясны вам, но это не значит, что окружающие будут видеть точно так же, как вы. Четкое видение должно быть не только конкретным, но и понятным. Подразумеваемое, но непонятое видение сработает не так, если сработает вообще. Если вам или вашей команде неясно, куда вы направляетесь, вы будете блуждать в потемках.

Возможно, вы удивлялись, почему компания не стремится воплощать ваше видение. Может быть, вы лишь приблизительно представляете, куда хотите привести компанию в ближайшие три – пять лет? Вы разложили все по полочкам? Или вы используете общие фразы для описания своей грандиозной идеи? Может быть, ваши сотрудники в замешательстве из-за того, что у вас нет времени отточить свое видение?

Когда вы даете своей команде конкретное, ясное видение, вы даете им возможность быстрее двигаться в правильном направлении, целеустремленно и уверенно. И наоборот, если идее не хватает ясности, вы не добьетесь прогресса. Вместо результата вы получите стресс. А также снижение эффективности, растрату ресурсов, потерю времени и деморализованность команды[99].

Видение должно стать общим. Недостаточно видеть будущее самому. Вы должны убедиться, что другие видят то же, что и вы, и действовать в соответствии с этим. Вы не должны плыть по течению. Ваша задача – действовать целенаправленно, четко определить, чего вы хотите, а затем придать идеям конкретную и понятную форму. В этом вам поможет специальная схема.

Как руководитель и коуч, я знаю, как часто у лидеров возникают проблемы с тем, чтобы донести свое видение до команды. Возможно, они не договаривают. Или же используют в формулировке расплывчатые фразы и бессмысленные громкие слова. Некоторым лидерам не удается ни продумать до конца, ни сформулировать, что оставляет их видение расплывчатым и недосказанным. Любой из этих трех сценариев в конечном итоге приведет к разочарованию всех участников, а не к мотивации и продуктивным действиям.

Все три сценария являются результатом недопонимания. Схема понятного видения – это инструмент, который позволяет вам проверить видение по четырем признакам: абстрактное или конкретное, точное или пустое[100]. После того как вы уделите немного времени изучению схемы, рассмотрим, что происходит в каждом из квадратов.

В квадрате 1 (абстрактное видение, пустая мысль) лидер имеет смутное представление о будущем. Это, скорее, догадка, возможно, принятие желаемого за действительное. Поскольку картина в его сознании расплывчата, он с трудом подбирает нужные слова, чтобы изложить свое видение, поэтому никогда не высказывает его полностью. В итоге команда оказывается в Стране туманного мышления. Руководство разочаровано тем, что команда не выполняет программу. Но можно ли их винить? Они не знают, в каком направлении двигаться.

В квадрате 2 (абстрактное видение, четкая мысль) руководитель также имеет смутное представление о будущем компании. Но, вместо того чтобы потратить время на уточнение своего видения, он описывает его в категоричных выражениях, что для всех остальных звучит как пустой звук. Часто это происходит, когда лидер полон энергии и энтузиазма, но говорит на языке, непонятном команде. Он напористо и эмоционально рассказывает о совместной работе, переходе на другой уровень, помехах, о «низко висящих фруктах» и о том, что «мы у руля». Команда остается в замешательстве. Кто-то считает, что понял замысел босса. Другие уходят с ощущением, что «король-то голый».

В квадрате 3 (конкретное видение, пустая мысль) у лидера есть полностью выработанное, конкретное видение будущего. Возможно, он даже видит все необходимые шаги для продвижения команды вперед. Но, вместо того чтобы четко сформулировать концепцию и донести мысль до команды, он ошибочно полагает, что его видение очевидно и не требует пояснения. Интуитивное видение иногда может сработать в небольшом предприятии; на самом деле это обычное явление в стартапах. Но чем крупнее становится бизнес, тем более четкой должна быть коммуникация, чтобы видение было реализовано. В противном случае то, что очевидно руководителю, будет совершенно неочевидно для команды.

У вас проблемы, если ваше видение относится к любому из этих трех секторов. В разное время мое неудавшееся издательское предприятие относилось к тому или иному из них. Это было частью того, что потопило наш корабль. Команда не умеет читать ваши мысли. И они не могут понять ваше видение лучше, чем вы сами. Неспособность объяснить – верный путь к путанице и разочарованию.

Однако ситуация значительно улучшается, когда мы переходим к квадрату 4 (конкретное видение, четкая мысль), в чем вам поможет грамотно составленный сценарий. В квадрате 4 у лидера есть полностью разработанное, конкретное видение будущего. Он подробно описал его для своей команды, сформулировал точно и недвусмысленно. Такая ясность позволяет команде воплощать видение в стратегии, цели, задачи и задания. Более того, сотрудники могут почувствовать страсть и целеустремленность, стоящие за всем этим. Ясность создает связь. И нет ничего приятнее, чем действовать уверенно, зная, что ваша сплоченная команда увлечена работой, потому что ясно видит будущее.

Нет ничего приятнее, чем действовать уверенно, зная, что ваша сплоченная команда увлечена работой. Потому что ясно видит будущее.

Итак, как добиться ясности? Вот несколько полезных советов, которые помогли многим лидерам, обратившимся ко мне.

Пять шагов к обретению ясности

В начале своей карьеры я участвовал в конференции по продажам в Колорадо-Спрингс, в то время как моя жена Гейл гостила неподалеку у своих родителей в Денвере. Планировалось, что я присоединюсь к ней после окончания мероприятия. Но произошло непредвиденное. Вскоре после того, как я выехал на север по шоссе I-25 в Денвер, капризная, непредсказуемая погода в Колорадо сменилась с солнечной на снежную за считанные минуты. Температура упала, повалил снег.

Когда я добрался до перевала Блэк-Форест, известного как Монументальный холм, поднялся ветер и ухудшил видимость примерно до шести метров. Я, 28-летний парень из Теннесси, выросший в Уэйко, штат Техас, крайне редко видел снег, не говоря уже о снежной буре. Я был не просто напуган – нет, я был полностью дезориентирован внезапной метелью.

Именно тогда я заметил, что бензин кончается. Я медленно съехал на ближайшей развилке в надежде подзаправиться. Это было до появления мобильных телефонов с приложениями, которые подсказывали, как добраться до ближайшей заправки. К сожалению, на этой дороге ничего не было. И без GPS-навигатора я совершенно запутался. Я не знал, в какую сторону ехать, чтобы вернуться на автостраду в Денвер, и не мог разглядеть улицу, потому что все вокруг было покрыто белой пеленой.

Я задумался. Что делать: остановить машину и попытаться переждать бурю или ехать дальше? У меня не было одеял, а из-за нехватки бензина я не мог оставить двигатель включенным, чтобы согреться. Я не взял с собой ни еды, ни воды. Я сидел в машине, пытаясь оценить риск. Если останусь, то замерзну. Но если поеду, то могу заплутать – и тоже замерзнуть насмерть. Единственное, что было ясно, так это то, что я должен был принять решение.

Решив, что лучше оказаться где угодно, чем здесь, я двинулся дальше. Полз со скоростью улитки, в лучшем случае 40 км/ч, по дороге с ограничением скорости в 120 км/ч. К счастью, я нашел дорогу на север и даже открытую заправку. До места добрался примерно за шесть мучительных часов. Если бы не метель, я доехал бы за 90 минут.

Чем лучше вы ориентируетесь, тем быстрее и увереннее продвигаетесь вперед. И наоборот, чем более размыты очертания предметов, тем медленнее и нерешительнее вы идете вперед. Отсутствие ясности и в жизни, и в бизнесе – все равно что поездка в снежную бурю. Возможно, в конечном счете вы достигнете пункта назначения, как это сделал я, но четко определенное направление значительно повышает скорость передвижения. Как говорит Дженни Блейк: «Чем яснее ваше видение, тем легче вам будет решить, какие шаги предпринять дальше, и тем сильнее будут ваши инстинкты на этом пути»[101].

Итак, как же прояснить ситуацию, когда вы чувствуете себя потерянным? Возможно, вы не уверены в своем плане, не знаете, что делать, и вам кажется, что ваши конкуренты пролетают мимо, оставляя вас на обочине в дорожной пыли. Каждый лидер сталкивается с этим в тот или иной момент. На самом деле, согласно неофициальному опросу MichaelHyatt.com, нехватка ясности для реализации видения и целей – одна из трех главных проблем лидера. Итак, как мы можем обрести необходимую ясность? Это не так сложно. Вот пять простых шагов, которые помогут обрести ясность и двигаться вперед.

Во-первых, признайте, что вам не хватает ясности. Отступать легко, когда нет цели. Но когда она есть, мы хотим излучать уверенность, даже если ее не чувствуем. Поэтому трудно признать, что нам чего-то не хватает. И это первый шаг к ясности: признать, что у нас ее нет. А до тех пор мы к ней не готовы.

Во-вторых, осознайте свои барьеры. В своей книге Карен Мартин выделяет шесть ключевых факторов, которые мешают лидерам достигнуть ясности. Все они разные, но затуманивают мир вокруг нас: невежество, отсутствие любопытства, чрезмерная самоуверенность, когнитивные искажения, нехватка времени и страх[102]. Требуется некоторое время для самоанализа, чтобы понять, есть ли у вас какая-то из этих проблем, но оно того стоит.

В-третьих, попросите совета. Я твердо верю в поговорку «Без обсуждений планы потерпят неудачу, а с множеством советников ждет успех»[103]. Многие окружающие могут дать хороший совет: супруги, наставники, коучи, коллеги по бизнесу и по отрасли, ваша команда и т. д. Спросите их, что они думают. Помните: вы не одиноки.

В-четвертых, проанализируйте полученные советы. Теперь, когда у вас есть обратная связь от надежных людей, вам нужно обдумать их слова. Я предлагаю уединиться, поразмышлять и завести дневник. Письменная речь отражает наши мысли, что помогает критически отнестись к информации и усовершенствовать идеи. Я также настоятельно рекомендую привлечь к анализу основных членов команды. Поразмышляйте над полученными данными вместе.

В-пятых, просто начните. Важно не стоять на месте. Если вы не можете прочитать надпись на вывеске, у вас есть несколько вариантов: пофантазировать, что там может быть написано, прищуриться, чтобы глаза сфокусировались, купить очки с толстыми линзами или попросить друга прочитать вам текст. Но лучший и самый простой способ добиться большей ясности – это просто подойти поближе. Сделав несколько шагов вперед, вы сможете сконцентрироваться на происходящем.

Это справедливо и для сценария вашего видения. Блейк дает тот же совет, когда люди говорят, что у них нет ясности. «Я никогда не принимаю “я не знаю” в качестве ответа, – говорит она. – Потому что каждый раз (и я действительно имею в виду каждый раз), когда я продолжаю: “Угадайте. Просто попробуйте, даже если вы не знаете подробностей”, сыплются ответы. “Я не знаю” быстро исчезает после дальнейших расспросов»[104]. Так что просто начните.

Не ждите, что вас внезапно озарит и видение мгновенно станет четким. Скорее всего, этого не произойдет. Карен Мартин сравнивает ясность с привычкой, для выработки которой требуется время. «Главное – настойчивость пациента», – говорит она[105].

Видение – это не результат мгновенного озарения, а процесс.

Хорошая новость в том, что нам не нужно видеть все сразу, необязательно тратить много времени и нервов на попытки. Видение – это не результат мгновенного озарения. Это процесс. Помните, что на данный момент ваш сценарий видения еще сырой. Когда вы начнете работать над ним, эти начальные шаги помогут сделать его более конкретным и ясным.

Все мы время от времени теряемся на пути или движемся, не имея ни малейшего представления о том, куда идем. Эти пять шагов помогут определиться с направлением, необходимым для того, чтобы взять правильный курс и достичь наших целей и видения.

Дальнейший путь

Итак, ясно ли ваше видение? Как лидер вы смотрите в будущее, направляя деятельность компании по пути новаторства. Чтобы быть эффективным лидером, необходимо правильное видение, которое покажет наилучшие возможности для выживания и процветания компании, поможет ускорить рост и избежать упадка.

Чем яснее ваше видение, тем легче вам будет решить, какие шаги сделать дальше

Когда я говорю «правильное видение», я имею в виду то, которое не только соответствует вашим желаниям (Вопрос 3), но и является конкретным и понятным. Когда вы достигаете такого уровня ясности, команда понимает направление и вдохновляется на следование за вами в будущую реальность.

Ясность без вдохновения приводит к скуке и отсутствию интереса, а вдохновение без ясности приводит к воодушевлению без направления. Ваше видение должно включать в себя и то и другое. Вот почему в следующем вопросе мы рассмотрим вдохновение.

Малала Юсуфзай родилась в долине Сват в Мингоре, Пакистан. Ее отец был учителем и основал небольшую частную школу для девочек в ее деревне. Он хотел, чтобы у Малалы были такие же возможности для получения образования, как и у мальчиков ее возраста. Но, когда Малале исполнилось 11, талибы захватили контроль над долиной.

В своих попытках противостоять западному влиянию талибы не только запретили музыку и телевидение, но и заставили женщин носить паранджу. Девочкам запретили ходить в школу, и они больше не могли свободно учиться. Более того, талибы взорвали более сотни школ для девочек и развесили обезглавленные тела полицейских на городских площадях, чтобы показать, кто здесь главный[107]. Но, воодушевленная своей семьей, Малала видела иное будущее для своей страны и мира за ее пределами, где доступ к образованию был открыт и для мальчиков, и для девочек.

Она немедленно приступила к работе, подробно рассказывая журналистам об ужасах жизни при талибах. Это было рискованно, но девочка была непреклонна. Она использовала свое видение, чтобы мотивировать свою страну – и, в конечном счете, весь мир – избавить людей от угнетения и привести к будущему, полному надежды. Как? Не только благодаря своей правоте. Поведение талибов было аморальным и непростительным, но это не помешало им доминировать.

Нет, Малала сделала больше, чем просто показала людям четкое видение будущего, в котором каждая девочка сможет свободно посещать школу. Она мужественно бросила вызов террористам, подвергая себя огромному риску, и вдохновила весь мир. Несмотря на то что выступление против движения «Талибан» грозило смертным приговором, Малала выступила в местном пресс-клубе с речью на тему «Как талибы смеют лишать меня основного права на образование?».

Позже в том же году, когда правительство Пакистана присудило Малале Национальную премию мира, ее спросили, не боялась ли она так открыто выступать против талибов[108]. Придерживаясь своего видения, она решительно заявила: «Я часто думаю об этом и ясно представляю себе ситуацию. Даже если они придут, чтобы убить меня, я скажу им, что то, что они пытаются сделать, неправильно, что образование – это наше основное право»[109].

10 месяцев спустя, действуя по приказу известного священнослужителя, вооруженный человек в маске сел в ее школьный фургон со словами: «Которая из вас Малала? Говорите, иначе я вас всех перестреляю. Она ведет пропаганду против воинов Аллаха, талибов. Она должна быть наказана»[110]. Узнав Малалу, боевик выстрелил в нее, попав в голову и шею. Этот выстрел прогремел на весь мир.

Малала оправилась от покушения и должна была принять решение. «Я могла бы жить спокойной жизнью, – сказала она, – или максимально использовать ту новую жизнь, которая мне была дана. Я решила продолжать свою борьбу до тех пор, пока каждая девочка не сможет ходить в школу»[111]. Она удвоила свои усилия, чтобы каждая девочка во всем мире получила доступ к среднему образованию. Она не только отвергла страх перед угнетателями, но и основала Фонд Малалы, чтобы продвигать идею о равных возможностях. В итоге она стала самым молодым лауреатом Нобелевской премии мира.

Видение Малалы и сейчас вдохновляет мир меняться, а людей – инвестировать в реализацию этой идеи. Анджелина Джоли, тронутая ее историей, пожертвовала 200 000 долларов, чтобы поддержать образование для девочек в родном городе Малалы. В 2016 году Фонд Малалы привлек грант в размере 4 миллионов долларов от Фонда Билла и Мелинды Гейтс, чтобы «дать всем девочкам среднее образование». В 2018 году Apple объявила о заключении партнерства с Фондом Малалы, чтобы «обучить более 100 000 девочек по всему миру», предоставляя техническую помощь и учебные программы[112].

Попутно Фонд Малалы помог получить образование более чем 1200 детям, когда правительство закрыло школы в Сьерра-Леоне, чтобы предотвратить распространение вируса Эбола[113]. Это результаты реализации вдохновляющего видения.

Недостаточно иметь видение. И недостаточно сделать ваше видение четким. Чтобы видение было эффективным, оно должно быть мощным, расшатать удовлетворенность настоящим и заменить ее мотивацией к действию. Если ваш сценарий не будет зажигать сердца и умы, страсть и креативность, вы не привлечете таланты и не добьетесь поддержки команды, а это необходимо для достижения цели. Клиенты тоже не поверят вам. И в этом случае вы откажетесь от того, чтобы стать заметным игроком на мировой арене. Видение, которое не вдохновляет, несомненно, утратит силу.

Вдохновляет ли ваше видение? Есть четыре признака, позволяющие убедиться, что оно вдохновляет. Во-первых, оно фокусируется на том, чего нет, а не на том, что есть. Во-вторых, оно экспоненциальное, а не постепенное. В-третьих, оно рискованное, а не глупое. В-четвертых, оно сосредоточено на том, что делать, а не на том, как это делать.

Почему именно эти четыре? Вспомните наше определение видения в начале книги: это вдохновляющая, ясная, практичная и привлекательная картина будущего вашей организации, на порядок превосходящая настоящее. Если ваше видение завтрашнего дня так или иначе совпадает с сегодняшним, оно не соответствует определению по всем пунктам. Вы должны убедиться, что ваше видение выходит за рамки сегодняшнего дня и побуждает к действиям в направлении завтрашнего. Давайте теперь подробнее рассмотрим каждую из этих характеристик.

Я набираю эти слова в текстовом редакторе. Это технология, с которой мы все знакомы и настолько привыкли к ней, что даже не задумываемся об этом. Просто открываем приложение и печатаем. Но когда-то этой технологии, как и любых других, не существовало. Потребовалось видение, чтобы представить ее и воплотить в жизнь, и оно появилось у Эвелин Березин.

Воспитанная на научно-фантастических рассказах 1930-х годов, Березин в 1945 году окончила Нью-Йоркский университет по специальности «физика». Она занималась передовыми исследованиями в области атомной энергетики. Примерно в то же время Эвелин заинтересовалась компьютерами, и в 1951 году она поступила на работу в Brooklyn Electronic Computer Corporation.

«Единственная женщина в компании, она стала ведущим разработчиком алгоритмов компьютеров», – рассказывает Мэтью Киршенбаум. Историю Березин он описал в книге Track Changes. Позже Березин перешла в Teleregister, где помогала разрабатывать первую компьютеризированную систему бронирования авиабилетов для United Airlines. Затем, после того как ее не утвердили на руководящую должность на Нью-Йоркской фондовой бирже, – в то время начальство считало, что это «неподобающе для женщины» – она решила действовать самостоятельно.

В мире, где еще не было текстовых редакторов, секретарей нанимали для обработки огромного количества офисных документов: корреспонденции, записок, отчетов и т. п. Пишущая машинка была обычным инструментом, и иногда десятки женщин (а в то время это всегда были женщины) собирались в комнате и что-то набирали и печатали. Но, как известно любому, кто пользовался пишущей машинкой, допустить ошибку легко. Надо перепечатать! А как насчет копий документов? Их тоже придется напечатать заново. Гениальность Березин заключалась в том, что она поняла, как компьютер поможет секретарям решать эти и другие задачи с минимальными усилиями, позволяя им работать более эффективно и, в конечном счете, выполнять более ответственную работу.

Это было в конце 1960-х, когда IBM только создала печатную машинку MT/ST. Ее возможности для обработки текстов были ограничены, она не была полноценным компьютером и не отличалась надежностью. Березин задумала иное устройство: программируемую систему, работающую на базе микропроцессоров. Поэтому в 1969 году она основала свою компанию Redactron и начала собирать свой компьютер для обработки текстов на собственном производстве. Устройство, которое она назвала Data Secretary, поступило на рынок два года спустя. В то время Березин была единственной женщиной в стране, возглавлявшей компьютерную компанию[135].

Березин скончалась в 2018 году. Она была первопроходцем и ключевой фигурой в движении, которое в итоге привело к появлению компьютера на каждом столе и в каждом доме. «Без мисс Березин, – сказал британский писатель и предприниматель Гвин Хедли, – не было бы ни Билла Гейтса, ни Стива Джобса, ни Интернета, ни текстовых редакторов, ни электронных таблиц; ничего, что хотя бы отдаленно связывало бы бизнес с XXI веком»[136]. Сама Березин признала, что Хедли переоценил ее. «Это произошло бы в любом случае», – сказала она, явно преуменьшая свой вклад[137]. Здесь я рассматриваю историю Березин как яркий пример вдохновляющего видения.

Не менее важно то, что эта история также иллюстрирует практическую сторону видения, его влияние на «процесс достижения цели», как выразилась Березин. Вспомните разницу между лидером и руководителем из Вопроса 1: многие отдают приоритет исполнению и рассматривают видение как нечто второстепенное. Но история Березин показывает, насколько важно видение для эффективного исполнения. Сначала она представила продукт и компанию, а затем воплотила мечты в жизнь. Видение послужило основой для ее действий. Без него не было бы ни продукта, ни компании.

В той или иной степени, это справедливо для всех нас. Четкое и убедительное видение руководит нашими шагами. Направляя свои усилия на вдохновляющее будущее, мы наполняем повседневные задачи смыслом и значимостью.

Сейчас я хочу поговорить об этом процессе подробнее. Практично ли ваше видение? Этот вопрос можно рассматривать с разных точек зрения, но я хочу сосредоточиться только на двух моментах: вашем плане и ваших сотрудниках. Чтобы ваш сценарий приносил реальную пользу, он должен играть значимую роль в работе вашей компании, особенно в вопросах стратегии и найма людей. Вы поймете, что ваш сценарий видения практичен, если сможете работать сами и нанимать сотрудников в соответствии с ним.

Майкл Шраге, научный сотрудник Школы менеджмента Слоуна[138], встретился за обедом с руководством отдела исследований и разработок технологического гиганта. У нового генерального директора компании было смелое видение, и он переориентировал все ресурсы на достижение этих целей, заставил команду разработчиков переосмыслить методы своей работы. Руководители спросили совета у Шраге. Они хотели знать, как им реагировать. Как сохранить инновации в качестве приоритета?

«Я ответил на их очевидные вопросы своими собственными, – вспоминает Шраге. – Какие инновации они запустили и какую преданную делу команду организовали, чтобы открыто поддержать громкое заявление своего генерального директора о разностороннем развитии?» Ответом было… молчание. «За исключением венчурного подразделения фирмы, рассматривавшего несколько внешних вариантов стартапов, никакие официальные или неофициальные лабораторные группы непосредственно не работали над недавно объявленными приоритетами своего генерального директора»[139].

Я постоянно сталкиваюсь с подобными несоответствиями между видением и повседневной работой. Когда мы рассматривали, что влияет на видение (Вопрос 2), мы перечислили проблемы, возникающие из-за его отсутствия: неподготовленность к будущему; упущение ключевых возможностей; погоня за слишком большим количеством возможностей; стратегические ошибки; напрасная трата денег, времени и сил и преждевременный уход. Непрактичное видение может вызвать те же проблемы. Сейчас расскажу как.

Взаимосвязь между видением и стратегией. Представьте, что вы присутствуете на совещании по стратегическому планированию. У вас есть сценарий видения, но вы не пользуетесь им. Вместо этого вы начинаете со SWOT-анализа, изучаете свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Итоговый анализ в лучшем случае будет поверхностным. Видение является определяющим фактором для всех четырех категорий. Сильный, слабый, удачный, угрожающий – как? каким образом? в какой степени? что в итоге?

Если не учитывать видение при анализе, ваши ответы будут бессмысленными. Но отсюда следует вывод: если видение не достаточно ясное, то есть конкретные и недвусмысленные, чтобы помочь вам оценить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, оно не годится для планирования, а значит, бессмысленно. Стратегия служит видению, но только практичное видение может служить стратегии.

Видение – это то, куда вы идете, а стратегия – это путь, по которому вы планируете идти. Видение важно, потому что без конечной цели нет пути. А без пути нет прогресса.

К счастью, практическое видение всегда подсказывает стратегию. Одна из лучших иллюстраций этого, которую я знаю, – история скалолаза-экстремала Томми Колдвелла. В 2008 году Колдвелл взглянул на долину Йосемити с высоты 900 метров горы Эль-Капитан. Он уже поднимался на гору около 60 раз, но на этот раз сосредоточился на стене Рассвета. Колдвелл описал ее как «самую большую, крутую и глухую стену на Эль-Капитане». Вспоминая тот момент, он сказал: «Меня поразила его невероятность»[140]. Звучит как начало вдохновляющего видения, не так ли?

На стену Рассвета уже поднималась пара альпинистов в 1970 году. Но им пришлось использовать болты и веревки для поддержки при подъеме по ровной поверхности скалы. Колдвелл не хотел упрощать себе задачу. Он решил пользоваться веревками только для страховки. Он рассчитывал лишь на кончики пальцев и резиновые подошвы ботинок.

Восхождение – долгий процесс, и эта история очень поучительна для лидеров. В 2009 году Колдвелл начал спускаться по веревке с вершины, чтобы определить возможные маршруты восхождения на стену. Он объяснял так: «Вы словно решаете головоломку. Вы придумываете ход, связываете последовательность ходов вместе, затем соединяете эти последовательности, пока не дойдете до логической точки, которая и будет остановкой в конце подъема». На маршруте вверх по Рассветной стене получилось 32 отдельных отрезка. Вскоре, как вспоминал Колдвелл, «у меня была макроконцепция линии движения, даже если на решающем этапе ее создания оставалось множество вопросов»[141].

Практическое видение подсказывает стратегию.

Процесс, описанный здесь Колдвеллом – это именно то, что используют лидеры, ориентированные на будущее, для реализации своего видения. Мы начинаем с видения и движемся в обратном направлении: разрабатываем стратегию, ставим цели, а затем разбиваем эти цели на важные шаги. Таким образом вы можете покорить целую гору. Не выпускайте из виду вершину, и тогда каждый шаг будет иметь значение. Именно здесь точка пересечения долгосрочной стратегии и ежедневной продуктивности.

Связь между стратегией и продуктивностью. Даже при наличии четкого и вдохновляющего видения руководители часто оказываются перегружены повседневными рутинными задачами, постоянно сталкиваются с неожиданными помехами, не говоря уже о периодических чрезвычайных ситуациях и кризисах. Хайке Брух и Сумантра Гошал, репортеры Harvard Business Review, отмечают: «Руководители находятся под невероятным давлением своих обязанностей, и у них слишком много дел, даже если они работают по 12 часов в сутки. Но факт остается фактом: очень немногие руководители используют свое время настолько эффективно, насколько могли бы»[142].

В лучшем случае так называемое «активное бездействие» связано с выполнением важных обыденных задач, с которыми могли бы справиться руководители среднего звена и другие члены команды. В худшем случае это малоценная «фальшивая работа», если использовать термин, придуманный Брентом Питерсоном и Гейлан Нильсон[143]. Оторванные от своего видения, мы в конечном итоге выполняем задачи ради галочки, вместо того чтобы служить чему-то большему. Зачем вы пишете отчет, встречаетесь с людьми, работаете над проектом или устанавливаете сжатые сроки? Если это не помогает вам реализовать видение, то вы напрасно тратите время.

Истина заключается в том, что существует – или, по крайней мере, должна существовать – прямая связь между вашим видением и повседневными задачами. Как и в случае с последовательностью действий Колдвелла, именно цепочка связанных шагов, целей и стратегий приведет вас на вершину горы. Я описал различные аспекты этого процесса в двух своих предыдущих книгах «Твой лучший год» и «Жизнь в расфокусе». Первая касается годового планирования, вторая – ежедневной продуктивности. Здесь я хочу объединить их и показать, как они работают вместе. Все сводится к пяти элементам:

1. Сценарий видения. Сценарий – основа всего остального. Как мы уже говорили, это четкая, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей команды, продуктов, маркетинга и результатов деятельности – на три – пять, а возможно, и больше лет вперед.

2. Годовой план. Из этого видения вытекает план на следующий год. Что вы будете делать в наступающем году, чтобы добиться прогресса в реализации своего видения? Какие проекты вы начнете, чтобы приблизиться к цели? Какие технологии внедрите, от каких процессов откажетесь? Какие продукты вы создадите, какие снимете с производства? Чем четче ваш сценарий видения, тем более очевидными будут ответы на эти вопросы. По моему опыту, лучшие годовые планы включают от 7 до 10 ключевых целей, которые помогают лидерам добиваться прогресса в реализации их видения.

3. Квартальные цели. Если все цели вы запланируете на конец года, то, скорее всего, ваш прогресс отложится на это время, а при приближении дедлайна команда будет перегружена работой. Вместо этого стоит равномерно хорошо работать в течение всего года. Взгляните на свой список целей на год. Лучше поставить две-три цели на три месяца, это будет ваша «Большая тройка» на квартал. Думайте о них как о главных краткосрочных задачах, которые помогут вам сосредоточиться и повысить продуктивность, избежать прокрастинации и неизбежного переутомления[144].

4. Еженедельные задачи. Чтобы не отставать от намеченных целей на квартал, вам нужна еженедельная «Большая тройка»: напишите три задачи, которые ускорят достижение основных целей (а также завершение ключевых проектов). Я рекомендую вам каждую неделю просматривать квартальную «Большую тройку» и решать, какие три следующих шага сделать приоритетными на предстоящей неделе. Это не значит, что больше ничего делать не надо, просто еженедельные три задачи – это цели, которые важнее любых других.

5. Ежедневные задачи. Ваши еженедельные цели станут основой для ежедневных задач. Я рекомендую выбирать только три ключевые задачи на каждый день – ваша ежедневная «Большая тройка». Не волнуйтесь, если вам покажется, что этого слишком мало. Поверьте, они вносят свой вклад, помогают сосредоточиться и не сбиться с пути. Как только вы научитесь работать с ежедневными задачами, то заметите, что, независимо от событий дня, сегодня вы стали на три шага ближе к цели. И, соответственно, к реализации вашего видения.

Помните, что есть разница между нашим видением и обычным бизнесом, между стратегическими приоритетами и стандартными проектами. И то, и другое необходимо. Но чем более срочным является проект, чем больше у вас повседневных забот, тем меньше вероятность того, что вы добьетесь прогресса в достижении целей. Если вы как лидер намеренно не уделите 40–60 % своего времени реализации видения, вы рискуете никогда его не достичь[145].

Все пять элементов должны быть согласованы. Начнем с начала: если ваши ежедневные задачи не соответствуют еженедельным целям, вы не достигнете своих квартальных целей, а значит, не сможете выполнить годовой план и отложите реализацию своего видения на неопределенное время. С другой стороны, если вы добьетесь успеха на каждом этапе, то подниметесь на вершину горы, и каждый маленький шаг будет наполнен смыслом. Конечно, это не значит, что путь будет ровным и прямым. Так почти никогда не бывает.

В гору ведет множество тропинок. Независимо от того, насколько тщательно вы все спланировали, всегда возникнут непредвиденные проблемы и препятствия, которые заставят вас изменить стратегию. Колдвелл не раз сталкивался с этим на стене Рассвета. Одно препятствие казалось ему непреодолимым, но в конце концов он нашел обходной путь. «Решение ускользнуло от моего внимания, потому что оно казалось странным», – рассказывал Колдвелл[146]. Чтобы преодолеть сложный участок, ему пришлось свернуть с пути на 60 метров, чтобы подняться всего на 3 метра. Но это сработало.

Всегда есть несколько способов реализовать свое видение. Руководящие лидеры понимают, что главное – цель, а не путь.

И это ключевой урок, когда речь заходит о видении и его взаимосвязи со стратегией. Всегда есть несколько способов достичь цели. Если вы хотите торт, вы можете: а) купить продукты и испечь его самостоятельно, б) использовать готовую смесь для выпечки или в) купить в пекарне. Любой из трех способов приведет вас к торту.

Мне нравится пользоваться приложением Waze за рулем. Оно позволяет проложить маршрут из пункта А в пункт Б. Но, если на дороге пробки, приложение предлагает мне обходной путь, оказывающийся более быстрым. Важным выводом здесь является то, что видение остается неизменным, но стратегии перестраиваются в зависимости от обстоятельств.

Давайте расширим пример с тортом: представьте, что у вас сегодня день рождения, и вы решили испечь торт с нуля. Но, заглянув в кладовую, вы обнаруживаете, что у вас закончилась мука! Не волнуйтесь. На полке в кладовой лежит готовая смесь. Итак, вы ставите форму в духовку; до начала вечеринки остается несколько часов, вы как раз успеваете закончить. Но вдруг отключается электричество! К счастью, вы находчивы. У вас есть другие варианты, в том числе пекарня за углом. Если бы вы были полностью привержены первой или даже второй стратегии, вы бы не достигли своего видения. Лидеры, ориентированные на будущее, помнят о конечной цели и быстро меняют стратегии в зависимости от обстоятельств.

Иногда стратегии, как, например, у Колдвелла, сильно меняются по ходу дела. Готовность экспериментировать с различными стратегиями зависит от того, насколько убедительно ваше видение. Колдвелл никогда бы не отклонился от маршрута на 200 футов, если бы не думал, что это поможет ему добраться до вершины. Но поскольку он был сосредоточен на видении, даже этот маловероятный способ стал привлекательной возможностью. И этот шаг привел на вершину.

История с мультфильмом «ЛЕГО Фильм» – аналогичный пример успешной стратегии «в обход». Компания попыталась снять свой собственный фильм, полностью контролируя творческий процесс, и потерпела неудачу. «Это было скучно… без остроты», – признался генеральный директор LEGO Йорген Виг Кнудсторп. Руководители поняли, что им нужен другой подход[147]. Передача творческого контроля создателям фильма гарантировала бы, что фильм будет интересным, но вдруг они не поймут идей бренда? Тогда фильм может подорвать имидж компании и оттолкнуть фанатов. Это казалось непреодолимым препятствием на пути к вершине. Но видение подсказало совершенно новый путь.

Чего хотела компания LEGO? Создать захватывающий фильм для фанатов, при этом повысить лояльность к бренду. Поэтому LEGO решила предоставить полную свободу создателям фильма с единственным условием. Создатели должны были погрузиться в культуру LEGO: проводить время с фанатами, посещать конференции и общаться с сотрудниками компании. По словам профессоров Университета Торонто Дженнифер Риэл и Роджера Мартина, этот шаг превратил сторонних людей в своих, и при этом LEGO не пришлось чрезмерно опекать и вмешиваться в процесс. Это был блестящий результат объединения обоих миров. А «ЛЕГО Фильм» имел феноменальный успех[148].

Разница между видением и стратегией. Компания Embrace Innovations – еще один полезный пример стратегического поворота. Во всем мире каждый десятый ребенок рождается недоношенным. Две мои внучки были недоношенными. Младшая родилась всего на 27 неделе и весила чуть больше полкилограмма. Уход за такими детьми в развитых странах находится на высоком уровне, но в странах, отстающих в экономическом развитии, шансы выжить невелики. На самом деле, ежегодно умирает около миллиона детей, часто из-за отсутствия надежного способа содержать их в тепле.

Эти цифры шокировали аспирантку бизнес-школы Стэнфорда Джейн Чен, которой в 2007 году было поручено вместе с командой найти решение проблемы. Она приняла вызов. «Ни один ребенок не должен умереть от холода», – сказала она. Используя продвинутые технологии, Чен и команда разработали портативный инкубатор Embrace Warmer стоимостью около 200 долларов. Вооружившись своим видением спасения младенцев и своим оригинальным продуктом, она основала компанию Embrace Innovations, чтобы воплотить идею в жизнь.

Однако вскоре возникли трудности, в первую очередь с финансированием. К счастью, Чен поняла, что есть лучший способ подняться в гору, чем полагаться на пожертвования и государственные контракты. Она создала коммерческую компанию Little Lotus, которая продавала пеленки, спальные мешки и одеяла, основанные на тех же технологиях, что и Embrace Warmer. «Мы подумали: “А что, если мы сможем использовать наши технологии и создать продукт для рынка США?”» – рассказывает она.

Чен создала Little Lotus на основе модели «купи один – отдай один», популяризируемой Toms Shoes. Создание коммерческой организации, чтобы собрать средства для некоммерческой организации, стало успешной обходной стратегией, которая теперь помогает финансировать работу за рубежом. По состоянию на 2017 год, согласно отчету Stanford Business, опубликованному в журнале Insights, компания Embrace Innovations «спасла более 200 000 недоношенных детей и надеется увеличить это число до 1 миллиона»[149]. Концепция осталась прежней, но стратегия изменилась.

Мы должны быть готовы к тому, что нам придется менять стратегию, иногда по многу раз, прежде чем мы достигнем цели. Прусский фельдмаршал Хельмут фон Мольтке дал совет из области боевых действий: «Ни один план операции не может точно предвидеть развитие событий, которые произойдут после первого столкновения, – сказал он. – Только непрофессионал думает, что в ходе кампании он может увидеть последовательное воплощение оригинальной идеи со всеми деталями, продуманными заранее и соблюдаемыми до самого конца».

Фон Мольтке продолжил: «Главнокомандующий всегда будет помнить о своей главной цели (видении) и не поддастся влиянию изменчивости событий. Тем не менее путь, которым он надеется достичь этой цели (стратегия), не может быть определен заранее с какой-либо степенью уверенности». Вместо этого, по его словам, командиры должны оставаться приверженными своей цели и использовать здравый смысл, чтобы реагировать так, как это необходимо в данный момент[150].

Мы должны быть готовы, что придется менять стратегию, несколько раз, прежде чем мы достигнем цели.

Мы в такой же ситуации. Никто не может заглянуть на три, пять или 10 лет вперед. Мы не можем заглянуть и на один год вперед. Откровенно говоря, мы не можем заглянуть даже в завтрашний день. Вспомните, что мы говорили в Вопросе 3: видение – это не пророчество. Это инструмент, а не график неизбежных событий. Единственный способ воплотить в жизнь наше видение – не упускать его из виду и работать, стремиться к вершине, несмотря на неизбежные препятствия и непредвиденные обстоятельства (подробнее об этом в Вопросе 8).

Практичное видение достаточно конкретно, чтобы предложить стратегию, но не настолько, чтобы привязать вас к одному варианту. Ваше видение должно быть устойчивым, но стратегии могут меняться по мере необходимости. Мне нравится, как об этом говорит моя дочь, главный исполнительный директор нашей компании Меган Хайятт Миллер: «Чтобы достигнуть целей, необходимо твердо придерживаться их, а стратегии должны оставаться свободными»[151].

Нанимать сотрудников в соответствии с вашим видением

Несмотря на то что Колдвелл наметил маршрут по стене Рассвета, он не сразу попытался этого сделать. Почему? Это казалось невозможным – до тех пор, пока он не познакомился с другим альпинистом, который уловил его видение.

Колдвелл познакомился с Кевином Йоргесоном в 2009 году и понял, что у них все получится. Так возникло партнерство, и они начали тренироваться вместе, отрабатывая движения, наращивая силу и выносливость. «Если все делать правильно, – говорил Колдвелл, – неудача оборачивается ростом». После нескольких неудачных попыток они вместе поднялись в гору 27 декабря 2014 года[152].

Видение – это совместная работа. Если ваша мечта не требует команды, вероятно, вы мечтаете о слишком малом. Вот почему практичное видение полезно не только для планирования. Оно также полезно для людей: не только для того, чтобы нанять их, но и для того, чтобы удержать на работе, как только они у вас появятся.

Автор Лори Бет Джонс считает видение важным инструментом для найма персонала[153]. Это верно в двух отношениях. Во-первых, убедительное видение помогает потенциальным сотрудникам заинтересоваться компанией. Во-вторых, оно помогает вам отфильтровать кандидатов. Видение устанавливает планку и определяет тип сотрудника, который лучше всего подходит для вашей команды.

Привлекательность компании. Благодаря отчету института Гэллапа за 2016 год «Как миллениалы хотят работать и жить» было обнаружено, что «только 40 % опрошенных сотрудников из поколения миллениалов ощущают сильную связь с целью своей компании»[154]. Если ваши сотрудники не разделяют ваши цели, если они не чувствуют в себе энергии и энтузиазма по отношению к видению вашей компании, то у них мало стимулов прилагать дополнительные усилия или оставаться с вами в течение долгого времени.

Джим Клифтон, генеральный директор и председатель правления Gallup, сказал об этом так: «В прежние времена такие люди, как я (беби-бумеры), не всегда нуждались в осмысленности своей работы. Мы просто хотели получать зарплату – нашей целью и предназначением на 100 % была семья и общество. Для миллениалов оплата труда важна и должна быть справедливой, но она больше не является движущей силой»[155].

Это немаловажный момент. В пропорциональном отношении миллениалы представляют собой самое многочисленное поколение рабочей силы США[156]. По данным исследовательского центра Пью, в 2017 году представители поколения миллениалов (в возрасте от 23 до 38 лет) составляли 35 % американской рабочей силы – это больше, чем представители поколения Х (39–52 года), составляющие 33 %, бэби-бумеры (55–73 года) – 25 % и представители поколения Z (18–22 года, «постмиллениалы») – 5 %.

Что же тогда движет миллениалами? Поиск смысла и цели в своей работе. По данным института Гэллапа, миллионы людей ищут «работу, которая подпитывает их целеустремленность и позволяет им чувствовать свою значимость»[157]. Если они ищут смысл и цель в своей работе, вы должны предоставить их.

Я не во всем согласен с Карлом Марксом, но разделяю его идеи об отчужденности работников. Когда людей ценят в первую очередь за результаты, они становятся больше похожими на машины, чем на людей, а обесчеловечивающая рабочая среда создает неэффективные деловые отношения. Однако убедительный сценарий может сделать работу осмысленной и увлекательной. Люди всех поколений, а не только миллениалы, жаждут этого и будут стремиться присоединиться к вашей компании.

Конечно, при большом наплыве претендентов вам понадобится способ отсеять посредственных и отобрать лучших. К счастью, ваш сценарий видения может помочь и в этом.

Фильтруем потенциальных сотрудников. Видение предполагает не только стратегию, но отбор людей в команду. Каждый кандидат при трудоустройстве проходит серию собеседований и тестов. Мы не только ищем опытного специалиста, но и хотим понять, какой вклад он внесет в нашу культуру и в достижение желаемых результатов. Культура подобна химии. Добавление и удаление элементов может изменить всю динамику. Когда вы добавляете, вам нужно убедиться, что вы случайно не убавите.

Мы учитываем несколько моментов из сценария видения, рассматривая личность, характер, стиль работы и навыки потенциальных сотрудников. Например, наш сценарий видения о команде включает в себя следующее:

• Мы поддерживаем культуру работы, которая приносит удовольствие, обеспечивает высокую продуктивность и полностью соответствует нашей миссии и ценностям.

• Коллеги разделяют нашу основную идеологию. Они обладают образцовым характером, уникальным талантом и безупречной репутацией. Они скромны, уверены в себе и полны энтузиазма в служении другим. Они идеально владеют нашими инструментами, являются амбассадорами нашей идеи и евангелистами нашей культуры.

• Наши сотрудники могут свободно заниматься своей семьей в рабочее время, посещать важные школьные мероприятия, приемы у врача и т. п.

• Наши сотрудники обладают достаточной автономией, планируют и выполняют работу самостоятельно, без препятствий со стороны контролирующего руководства, удушающей бюрократии или процедурной волокиты. Мы поощряем инновации и эксперименты. Если что-то не срабатывает, мы извлекаем из этого урок и двигаемся дальше.

В процессе найма эти моменты определяют контекст наших бесед и критерии оценки. Видение становится ориентиром, когда мы задаем вопросы на собеседовании, знакомимся с кандидатом и проверяем наши впечатления. Как мы понимаем, что этот человек соответствует видению нашей команды? Есть ли у него все необходимое для того, чтобы помочь нам достичь наших целей?

Нет ничего более неприятного, чем видеть замечательных людей на неправильных должностях или, что еще хуже, ненужных. Они разочарованы, и вы тоже. Сценарий видения может помочь и здесь. Кандидат может отлично подходить для компании, но не соответствовать требованиям видения. Если помнить о сценарии, то можно избежать этой проблемы на начальном этапе: расставить нужных людей на правильные позиции. Это поможет прояснить ситуацию и помочь в затруднительных случаях принять грамотные решения.

Фильтрующее свойство видения особенно важно, когда ваши непосредственные подчиненные или руководители других отделов требуют новых сотрудников. Это происходит каждый период планирования бюджета, согласны? Руководители получают запросы на прием на работу, которые по отдельности могут иметь смысл, но в совокупности приведут к увеличению численности персонала и снижению прибыльности. Невозможно (и неразумно) одобрять каждого нанимаемого сотрудника. Итак, какие из них заслуживают внимания? Пусть ваш сценарий видения подскажет вам, какие из потребностей реальны.

Новые инициативы могут потребовать привлечения новых специалистов или перевода существующих на другие должности. Поскольку в сценарии видения описывается ваш продукт и маркетинг, следует ориентироваться по нему, когда и на какие должности следует нанимать сотрудников. Если вы намерены увеличить долю рынка, запустить новый продукт, создать еще одно подразделение и т. д, то вам следует заранее продумать сроки и приоритеты. Ваше видение становится ключевым фактором при приеме на работу.

Рассматривая новые кандидатуры, вы всегда пытаетесь выяснить: во-первых, разделяют ли потенциальные сотрудники ваше видение? Во-вторых, могут ли они помочь вам реализовать его? Здесь важны не личные симпатии или необходимость заполнить пустое кресло. Если кто-то не соответствует этим требованиям, то он не проходит отбор. Последнее, что вы можете себе позволить, – это нанимать людей, которые непреднамеренно подрывают ваше видение.

Приверженность нашему видению – один из способов обеспечения разнообразия в командах. Как говорит предприниматель Астро Теллер: «Если вы хотите исследовать то, чего еще не касались, то объединяться с людьми, которые выглядят точно так же, как вы, и думают точно так же, как вы, – не лучший способ»[158]. Однако Скотт Пейдж в своей книге The Diversity Bonus утверждает, что верно обратное.

Различные склонности, опыт работы, навыки и жизненный опыт повышают способность команды решать проблемы. Это означает, что чем разнообразнее ваша команда, тем быстрее вы попадете из пункта А в пункт Б. Многогранность – не только свойство рынка, на котором вы работаете, но и лучший способ убедиться, что у вас достаточно ума, навыков и чуткости для реализации видения.

Указав в сценарии видения, что вам нужна разнообразная команда, вы поймете, чего не хватает в данный момент. Вы внимательнее отнесетесь к кандидатам, которые могут поднять вашу компанию на недосягаемую высоту.

Проблема с видением

После 19 дней восхождения и ночевок на скале подвешенными на веревках, Колдвелл и Йоргесон добрались до вершины стены Рассвета. Правильная стратегия и правильные люди объединились, чтобы сделать то, чего никто никогда не делал. Но все началось с видения: когда Колдвелл увидел, как солнце коснулось стены Рассвета, и решил, что это и есть следующая важная цель. С этого момента видение Колдвелла стало основой стратегии, а затем привлекло подходящего партнера для совершения восхождения вместе с ним.

Это то, что делает видение практичным. При правильном использовании четкий и вдохновляющий сценарий видения сам по себе становится инструментом достижения цели.

К сожалению, в этот момент у многих руководителей случается срыв. Я испытывал то же самое в прежние годы, Мой энтузиазм в отношении видения отправлял нас с командой на выездные ретриты, мы много планировали и готовили огромный, красивый сценарий. Когда возвращались, он сразу же помещался в шикарный переплет на трех кольцах и аккуратно ставился на полку рядом со всеми предыдущими версиями. Никто никогда больше на них не обращал внимания. Не думаю, что мы были одни такие.

Согласно опросу института Гэллапа, в котором приняли участие более трех тысяч работников, только четыре из 10 согласились с тем, что они знают цель своей организации и то, что делает ее уникальной[159]. Это реальная проблема. Представьте, что Колдвелл и Йоргесон были бы на полпути к вершине, но не знали бы, на какую скалу они взбираются и зачем. Если команда не понимает вашего замысла, они не смогут выстроить свою работу так, чтобы помочь вам достичь цели.

Мы рассмотрим это подробнее в следующем Вопросе 7, но здесь важно подчеркнуть, что стратегическая значимость вашего видения реальна только в том случае, если оно видимо другим. Люди должны видеть то же, что видите вы как лидер, ориентированный на будущее. Непонятное видение бессмысленно. Как руководителю вам необходимо воплотить видение в жизнь и регулярно обсуждать процесс. Ваша задача – убедиться, что это не пустой звук.

Один из способов удостовериться, что ваши сотрудники видят то же, что и вы, – периодически пересматривать его со всей компанией. В Michael Hyatt & Co. мы проводим ежегодные выездные совещания для всех сотрудников и их супругов. Встречи с руководителями и исполнительными командами мы устраиваем чаще.

Но самый эффективный способ не упускать из виду свое видение – использовать процесс, описанный в этой главе. Переход от видения к ежедневным задачам – важный процесс, наглядно показывающий ежедневное развитие и укрепление. Вы счастливы, когда задачи решены, цели достигнуты, а план выполнен. Это очередной гигантский шаг, приближающий вас к реализации видения. Именно это имела в виду Эвелин Березин, когда сказала: «Процесс достижения цели дарит длительное удовольствие».

Конечно, прежде чем приступить к реализации, вы должны подключить свою команду и других сотрудников к своему видению. Главным критерием для любого видения является ваша способность увлечь за собой других, целый мир внутри и за пределами вашей компании. Мы рассмотрим эту проблему в следующем вопросе.

Четкий и вдохновляющий сценарий видения при правильном использовании становится инструментом достижения цели

В XIX веке компания Montgomery Ward была крупнейшим в мире ритейлером. Немалый успех, учитывая, что у них не было розничных магазинов. Montgomery Ward продавала свои товары по почте исключительно через массовые каталоги – интернет того времени. Затем, в 1886 году, железнодорожник, который продавал часы в качестве хобби, открыл свой собственный бизнес почтовых доставок. Его звали Ричард Сирс. За несколько лет, благодаря более низким ценам, каталожный бизнес Sears превзошел Montgomery Ward.

Чтобы не отставать, в 1919 году компания Montgomery Ward наняла Роберта Э. Вуда на должность главного менеджера по продажам. Вуд добился успеха в аналогичной работе: он был вторым лицом на строительстве Панамского канала. Руководство компании надеялось, что он сможет повысить прибыльность Montgomery Ward и сравняться с Sears в ценообразовании. Вуд преуспел и здесь. Но он был не просто менеджером. Он был лидером, ориентированным на будущее.

Вуд смотрел вперед. Когда автомобиль Model T Ford произвел революцию и вышел Федеральный закон об автомагистралях 1921 года, он почувствовал, что грядут значительные изменения покупательских привычек потребителей. Переезд населения из сельской местности в города стал еще одним доказательством его правоты. В 1920 году впервые в истории большинство американцев предпочли городскую жизнь сельской, и этот шаг изменил отрасль розничной торговли[161].

В 1922 году, убежденный в том, что новообретенная мобильность рано или поздно убьет бизнес почтовых заказов, Вуд представил себе будущее, где розничные магазины обслуживали большинство клиентов. Вуд поделился своими идеями с президентом Montgomery Ward Теодором Мерселесом. Он уговаривал Мерселеса перейти от продаж по каталогам к открытию розничной сети. Мерселес отказался. Два года Вуд пытался убедить Мерселеса хотя бы попробовать торговлю в розницу, но Мерселес не оценил идею.

Однако Вуд нашел того, кто заинтересовался его видением. Сирс нанял его и опробовал идею магазина. Вуд открыл первый тестовый магазин 2 февраля 1925 года, всего через три месяца после прихода в компанию. В течение первого года работы они открыли еще семь магазинов. Воодушевленные успехом Sears, руководители Montgomery Ward наконец-то сообразили, что к чему, и в 1926 году они решили попробовать новый формат.

Сеть розничных магазинов Sears росла со скоростью лесного пожара, и к моменту, когда Вуд стал президентом компании, было открыто 374 магазина по всей стране – менее чем за 10 лет. Немалое достижение, учитывая, что они разбирались с тонкостями ведения бизнеса по ходу дела. Когда Вуд только начинал, никто в компании и понятия не имел о том, как управлять розничными магазинами. Через 30 лет после того как Вуд пришел в Sears, выручка компании выросла с 200 миллионов долларов почти до 3 миллиардов[162].

Самый верный способ проверить свое видение – это понять, сможете ли вы заинтересовать им четырех ключевых участников: вашу непосредственную команду, руководство организации (если вы генеральный директор, это может быть совет директоров или инвесторов), остальные подразделения компании по цепочке вниз и в целом людей в организации. В зависимости от того, как устроена ваша компания, вы также можете предложить свое видение сторонним наблюдателям в средствах массовой информации.

Как обнаружил Вуд, лидерам, руководствующимся видением, приходится немного «потанцевать». Мы разработали кристально чистое видение будущей реальности, достаточно масштабное, чтобы вдохновлять других, но оставляющее место для маневра. Теперь мы должны сделать глубокий вдох, как будто входим в бассейн, наполненный холодной водой, и уверенно рассказать об этом команде. И им придется поверить.

«Вы сочтете необходимым оставить удобное и привычное, чтобы принять неудобное и незнакомое, – говорит Энди Стэнли. – И все это время вас будет преследовать страх, что то, во что вы вкладываете столько сил, может вообще не сработать»[163]. Звучит обнадеживающе, правда? Но это всего лишь часть работы по созданию и «продаже» привлекательного видения.

Это неотъемлемая часть процесса. Не убедишь – не продвинешься. Итак, можете ли вы «продать» свой сценарий? Теперь, когда у вас появилась мечта, пришло время подумать о привлечении других. Мы рассмотрим эту важнейшую задачу с точки зрения различных взаимоотношений: во-первых, с вашей непосредственной командой; во-вторых, с вашим начальником (или советом директоров); в-третьих, с компанией в целом; и, в-четвертых, при необходимости, за пределами компании.

Допустим, вы написали сценарий видения. Позаботились о том, чтобы он был понятным, вдохновляющим и практичным. Но на данном этапе, как я уже упоминал, вы не спускаетесь с горы Синай со скрижалями. Ваше видение – лишь набросок, который можно изменить и усовершенствовать.

И это плюс. Пригласите ключевых заинтересованных лиц внести свои уточнения. Вы получите не только ценные замечания, но необходимую поддержку: люди охотнее участвуют в том, к чему они приложили руку. «Наилучшее видение, – говорит бывший генеральный директор и консультант Дэн Чампа, – достигается благодаря дисциплинированному, повторяющемуся подходу, который позволяет лидеру контролировать создание общей картины, а также дает чувство сопричастности с теми, с кем нужно сплотиться»[164].

Я считаю, что лучше начать с ваших непосредственных подчиненных. Вы же хотите сотрудничать, а не диктовать свои условия. «Я думал о том, как улучшить наше будущее, – можете начать вы. – Это не то, чего собираюсь добиться лично я. Скорее, это то, чего мы могли бы добиться сообща, используя таланты всех присутствующих в этой комнате. Я буду рад вашей поддержке и помощи». Да, вам нужен их вклад и одобрение. Но, что более важно, вы хотите вовлечь их в совместное путешествие.

Мне нравится думать об этом внутреннем обсуждении как о решении трех взаимосвязанных задач: перемены, коллектив и обратная связь.

1. Вызов переменам. Большинство сценариев требуют изменений в ведении бизнеса, и одни члены команды примут их, а другие будут сопротивляться. Некоторые люди любят перемены. Они всегда готовы к приключениям. Они любят разнообразие и не боятся прыгнуть в омут с головой. Они быстро понимают необходимость преобразований и их роль в достижении победы.

Другим важна предсказуемость и определенность. Они сидят спокойно и нервничают, когда кто-то раскачивает их лодку. Они счастливы или, по крайней мере, удовлетворены существующим положением вещей и могут чувствовать угрозу от последствий вашего видения. Как лидеры и руководители, так и сотрудники обоих типов необходимы компании. Вам нужны люди, которые могут управлять кораблем, пока другие вносят изменения. Ваша цель – добиться согласованности, а не менять людей. Вам и так достаточно изменений, которые нужно внести, не стоит добавлять лишнего к общей массе.

Что делать с теми, кому не нравятся перемены? Ваша цель – дать им почувствовать свою значимость, объяснить, какую работу необходимо продолжить. Поэтому, когда вы излагаете свое видение, важно отметить: «Это то, что не изменится». Именно так. Ваше видение должно быть ясным, как и формулировки, которыми оно сопровождается. Как сказал Бо Лотто, вам нужно говорить «черным по белому»[165]. Это дает точку опоры тем сотрудникам, кто стремится к определенности во время предлагаемых изменений.

2. Взаимоотношения с коллективом. Описание должностных обязанностей и гарантии занятости играют важную роль при обсуждении нового видения. Ваша команда хочет знать: изменится ли их работа? увеличится ли их вознаграждение? будет ли карьерный рост? Если вы знаете точные ответы, заверьте сотрудников: «Для каждого из вас предусмотрено место в этом плане на будущее». Полезно четко объяснить, что изменится, а что останется прежним. Но мы при этом должны оставаться реалистами.

Так как компания меняется, сотрудникам потребуется расти и развиваться для достижения цели. Когда я делился с командой сценарием для Nelson Books, то сказал так: «Мы, безусловно, хотим создать лучшее будущее для вас, но вы должны решить, хотите ли вы развиваться, чтобы стать частью этого будущего». Смысл в том, что, если сотрудники не хотят развиваться в соответствии с видением, мы найдем тех, кто захочет. Вот насколько мы преданы своему делу.

По моему опыту, иногда лидеры напрасно держатся за людей. Мы выстраиваем отношения с командой, и нам трудно распознать развилки на пути. Без видения эта задача усложняется. Верно и обратное: чем яснее вы представляете себе видение, тем легче определить, кто поможет вам, а кто помешает прогрессу. Сценарий видения – это нечто большее, чем фильтр для найма сотрудников (Вопрос 6); это также фильтр для удержания людей. Ваша задача как лидера, ориентированного на будущее, состоит в том, чтобы помочь сотруднику либо вырасти на своей работе, либо найти ту работу, которая лучше соответствует его способностям и темпераменту.

Чем яснее вы представляете себе видение, тем легче определить, кто поможет и помешает прогрессу.

Вы, наверное, слышали, что каждый настроен на волну «Что это даст мне?». «Если я отправлюсь в это путешествие с вами, – думает сотрудник, – то что это значит для меня? В чем моя выгода?» Люди хотят знать, чем новое видение будет полезно для них и почему они вообще должны об этом думать. Увеличение прибыли компании само по себе не является мотивацией к работе. И не поможет вам добиться успеха. Почему это должно волновать сотрудников?

Вот как я решил этот вопрос в Thomas Nelson. Я заметил, что мы уже несколько лет не получали премий. Частью моего видения было то, что все должны получать свои бонусы. Я понимал, что люди в моем подразделении измотаны и перегружены работой. И тогда я объяснил, что мы станем самым результативным подразделением в нашей компании, как только добавим в наш список авторов бестселлеров. Потом сократим наш список авторов вдвое, и жизнь станет намного проще. Или другими словами: «С этим новым подходом вы снова полюбите свою работу». А самое главное, это даст возможность больше зарабатывать.

3. Проблема обратной связи. Одна из главных причин, по которой руководители не любят конструктивных предложений, заключается в том, что наше внутреннее состояние не позволяет их принять. Мы движемся слишком быстро. У нас мышление, ориентированное на повышение эффективности. Мы приходим на собрание, и все сводится к принятию решений или отчетам о достижении результата. Зашел, вышел, следующий. Не повторяйте этой ошибки!

Притормозите. Обратная связь слишком важна, чтобы торопиться и пропускать ее. Команда может помочь проверить и усовершенствовать ваше видение. Помните, что вы встречаетесь с людьми, обладающими уникальными взглядами, опытом, знаниями и подходами к решению проблем. Они видят вещи иначе, чем вы, и это очень важно. Именно поэтому вы их наняли! Когда вы интересуетесь их мнением, вы должны мысленно остановиться, отступить и эмоционально отстраниться, чтобы услышать ответы. Почему? Потому что вам может не понравиться то, что вы услышите.

Не занимайте оборонительную позицию. «Слушайте скоро, говорите медленно», – сказал Джеймс пару тысячелетий назад[166]. Если вы не выслушаете сотрудника внимательно, то начнете активно отстаивать свою позицию, и остальные замолчат. Вы покинете зал, ошибочно полагая, что команда вас поддерживает, тогда как на самом деле вы упустили ключевую возможность доработать предложение. Как сказал Энди Стэнли: «Лидеры, которые отказываются слушать, в итоге окажутся в окружении людей, которым нечего сказать по существу»[167]. Вы же этого не хотите.

Движемся наверх

В зависимости от стартовой позиции, это может означать разные вещи. Если вы руководитель подразделения, то вам потребуется заинтересовать вице-президента или исполнительное руководство. Если вы президент, то нужно убедить ваш совет директоров.

Как обнаружил Вуд в Montgomery Ward, иногда блюстители статуса-кво могут мешать вашему видению как явно, так и исподтишка, независимо от того, с чего вы начинаете. Они медленно убивают своей тактикой: обработка тысяч электронных таблиц, запросы на перерасчеты, тестирование в фокус-группах, многочисленные презентации и модели проекта. Иногда вы сталкиваетесь с начальником, который ни за что не хочет запускать проект.

Однажды я работал на такого человека. Я приносил ему запрос со всей подтверждающей документацией. Он просил переделать. Когда я возвращался, он требовал перепроверки данных снова и снова. Это был замкнутый круг. Я так и не смог уговорить его приступить к делу. К тому времени, когда он одобрил проект, возможность была упущена, и в этом он обвинил меня. Это было несправедливо и крайне обидно.

У всех начальников есть общая черта: они не любят неожиданности. Независимо от того, легко или трудно работать с вашим руководителем, меньше всего вам хочется застать его врасплох. Он должен услышать ваше видение именно от вас, а не от первого встречного. Кроме того, вряд ли уместно рассказать ему о вашем видении в присутствии его подчиненных. Если вы поставите своего босса в неловкое положение или подойдете в момент, когда он не готов к обсуждению, то проиграете.

Предлагая свое видение, вы продемонстрируете другим то, чего не хватает в текущей картине, и мотивируете их помочь восполнить недостающие детали.

Продвигая идею, очень важно выбрать правильный момент. Поскольку вы потратили несколько дней на разработку сценария видения и обсуждение его со своей командой, вам не захочется, чтобы вас торопили, когда вы будете представлять его руководству. Вы должны запланировать время, когда начальник будет готов вас выслушать. Вы ведь хорошо знаете своего начальника или совет директоров, так что продумайте этот момент заранее. Это позволит избежать затруднительных положений.

Что можно сказать о самой презентации предложения? Вот пять шагов, которые я успешно использовал все 40 с лишним лет работы в бизнесе. Здесь я говорю о них в контексте продвижения идеи наверх по цепочке, но они важны и для пробуждения заинтересованности внутри вашей организации, а также за ее пределами.

1. Стремитесь к успеху. Когда у меня был начальник, у меня было основное правило: не замахиваться, если не уверен, что попаду в цель. Смысл был не в том, чтобы избежать риска, а в том, чтобы убедиться, что я приступаю к делу с полной самоотдачей. Советую вам сделать то же самое. Не проводите презентацию идеи, если не намерены вовлечь остальных. На карту поставлено доверие к вам – вашего начальства, коллег и непосредственных подчиненных.

Раньше я работал на парня, который ничего не мог «продать» своему боссу (в конечном счете, и моему тоже). Для меня такой расклад был неудачным, потому что мои предложения часто превышали его лимит одобрений. Он должен был передавать мои проекты боссу на утверждение. Вначале он с энтузиазмом одобрял каждый из них и обещал заручиться поддержкой руководства. Однако почти всегда он возвращался поджав хвост, вполголоса ругая неразумный поступок босса.

В конце концов, он начал откладывать визиты к начальнику. Он знал, что получит отказ, и не хотел, чтобы я был свидетелем его бессилия. В результате мои предложения копились на столе в ожидании одобрения, которого так и не последовало. Примерно через полгода даже босс этого парня почувствовал мое отчаяние. Затем он попросил меня начать докладывать непосредственно ему.

Честно говоря, вспоминая комментарии предыдущего начальника, я страшился перспективы отчитываться перед большим боссом. Я предполагал, что он безрассудный, капризный тиран. Однако он оказался полной противоположностью. Он умел выслушать и искренне хотел мне помочь. Быстро принимал решения и никогда не препятствовал моему прогрессу. Я проработал у него три года. Моя способность быстро принимать решения повысила не только его доверие ко мне, но моих непосредственных подчиненных. Они знали, что могут рассчитывать на меня в получении разрешений, необходимых для своевременного достижения их целей – и моих тоже. Мой неэффективный босс никогда этого не делал. И напрасно.

Главное здесь – правильно выбирать сражения и тщательно готовиться к ним. В конце концов, вы создадите себе репутацию человека, умеющего добиваться поставленных целей. Эта репутация позволит расположить к себе босса еще до того, как вы произнесете хоть слово. Все будут думать так: если Салли рекомендует это, то это того стоит. Я могу быть уверен, что она все обдумала и просчитала сложные моменты.

Не проводите презентацию идеи, если не намерены вовлечь остальных.

2. Поймите клиента. Первый и самый важный ключ к получению одобрения – это сосредоточиться на потребностях вашего босса или совета директоров, а не на своих собственных. Они слушают ту же радиостанцию, что и все мы, и в песне, которая играет, всего два куплета:

• достигнуть своего собственного видения и целей для блага компании;

• добиться этого, одновременно повышая прибыльность и другие показатели успеха.

Если их «песня» похожа на ваше видение, они прислушаются к вам. Если нет, то, скорее всего, вы обречены на провал еще до старта. Поэтому, прежде чем назначить время для презентации своего предложения, ответьте на вопрос: как мой сценарий видения поможет моему боссу достичь своих целей? Если у вас нет ответа, то вы не готовы к выступлению.

Например, когда я был исполнительным директором, один из моих заместителей захотел нанять двух графических дизайнеров в свой издательский отдел. С учетом зарплаты, льгот и других накладных расходов это должно было составить около 100 000 долларов в год. Однако вместо того, чтобы начать с этого, он сказал: «Босс, отличные новости. Я придумал способ экономить компании 100 000 долларов в год». Для меня это звучало как дополнительная прибыль, поэтому я сразу заинтересовался.

Затем он объяснил, что мы тратим около 200 000 долларов в год на дизайн обложек для определенной категории книг. Он убедил меня, что мы могли бы вдвое сократить наши расходы, наняв для этого двух сотрудников. Он легко получил мое одобрение, потому что он показал, насколько его предложение отвечает моим потребностям.

3. Продумайте свою презентацию. По моему опыту, главная причина, по которой люди не добиваются одобрения своего начальника, заключается в том, что они не выполнили домашнюю работу. То есть просто не продумали, что и как изложить в своем запросе. В результате их подход полон пробелов, каждый из которых позволяет боссу легко сказать «нет».

Чтобы повысить шансы на успех, вы должны отрепетировать презентацию и изложить все тезисы в правильном порядке. Во-первых, начните с заключения. Вашему начальнику гораздо легче понять суть, если он заранее знает, чего вы хотите. Это позволяет ему не задаваться вопросом, к чему вы клоните со своей презентацией.

Во-вторых, предоставьте общую информацию. Будьте кратки. Предоставьте только те данные, которые необходимы для принятия разумного решения. Достаточно одного абзаца. Не уходите от темы, двигайтесь дальше.

В-третьих, приведите логичное обоснование. Назовите три – пять основных причин, по которым начальник должен принять ваше предложение. Включите в них как пользу одобрения вашей идеи, так и последствия ее неодобрения.

В-четвертых, составьте график. Укажите, когда вы будете внедрять вашу идею, если она будет одобрена. Если запуск будет проходить по частям, кратко обрисуйте ключевые этапы. Не обещайте сделать все быстро, а затем превзойдите ожидаемые сроки выполнения.

В-пятых, укажите финансовые последствия. Укажите как стоимость проекта или необходимые инвестиции, так и сроки окупаемости инвестиций. Будьте предельно ясны. Говорите прямо. Не преуменьшайте затраты и не преувеличивайте выгоду.

4. Предугадывайте возражения. Именно на этом этапе можно выиграть или проиграть битву. К сожалению, большинство людей, пропускающих этот шаг, терпят неудачу. Потратить 30 минут на работу с возражениями – лучшее, что вы можете сделать для одобрения вашего проекта. Подумайте о каждом вопросе, который может задать ваш начальник, о возможных возражениях. Ваша работа в шаге 3 упростит это.

Если вы недостаточно тщательно продумали вопросы и возможные возражения, то рискуете получить отказ. Поиграйте в адвоката дьявола. Перечислите возможные вопросы и возражения, а затем ответьте на каждый из них. Не перестарайтесь. Для каждого возражения достаточно нескольких пунктов. Я обычно собирал их в отдельный документ, который брал на встречу с руководством. Он просто лежал в папке для подстраховки.

5. Сделайте презентацию. Теперь вы наконец готовы озвучить ваше предложение. Прежде всего, поддерживайте зрительный контакт. Любые документы, которые вы показываете руководителю или совету директоров, должны быть скорее списком тем для обсуждения, чем подробным повествованием. К моменту презентации вы должны так хорошо знать сценарий своего видения, чтобы оставаться сосредоточенным и следить за реакцией зала.

Будьте внимательны к сигналам. Ваш начальник заскучал? Ускорьте темп. Он хочет задать вопрос? Остановитесь и позвольте ему спросить. Подсказка: если ваш начальник вступает в дискуссию, это хороший знак! Это означает, что он заинтересован. Он отвлекается? Позвольте ему переключить внимание или перенести встречу. Последнее, что нужно делать, – это идти напролом, не обращая внимания на реакцию того самого человека, которого вы пытаетесь убедить.

Когда вы закончите презентацию, повторите свои предложения и попросите принять решение. И это не просто слова. Попросите то одобрение, которого вы хотите. Затем, и это очень важно, – помолчите. Дайте своему начальнику шанс сказать «да». Вы можете чувствовать себя неловко, но, поверьте мне, чем дольше вы говорите, тем ниже шансы на успех. Иногда начальнику просто нужно посидеть и обдумать ваше предложение. Не поддавайтесь искушению заполнить словами тишину.

Еще один важный момент: чувствуйте момент, когда нужно остановиться. Если ваш начальник одобряет вашу рекомендацию, скажите «спасибо» – и все. Я не могу посчитать, сколько раз я видел, как человек, наделенный властью, давал согласие, а затем наблюдал, как выступающий сводит на нет все усилия. Поэтому, как только начальник скажет «да», поблагодарите его за решение следовать вашему видению, соберите вещи и покиньте кабинет. Если вы не можете уйти, по крайней мере, смените тему разговора. Не открывайте заново успешно закрытую главу.

Заинтересуйте окружающих

Когда вы предлагаете свое видение коллегам, сначала обсуждайте его в частном порядке и лишь потом спускайте по цепочке вниз. Внимательно выслушивайте и разбирайте любые вопросы или опасения, которые могут возникнуть у сотрудников. Это дает вам прекрасную возможность оценить их реакцию и разобраться со многими проблемами до того, как они появятся. На этом этапе вы также можете получить ценную информацию, которая поможет убедить остальных и еще больше усовершенствовать свое видение.

Начните с составления списка влиятельных заинтересованных людей, определите, с кем вы свяжетесь в первую очередь, а затем спокойно наносите визиты или обзванивайте – до начала работ по внедрению видения. В этот список входят руководители подразделений или департаментов, все, кто принимает решения. Обязательно дайте вашим лидерам время обдумать изменения, к которым вы призываете, внести свои предложения и согласовать планы.

Возможно, вы не всегда получите одобрение, но вы можете откалибровать проект. Отдельные люди могут не соглашаться с выбранным вами направлением. Но, если они почувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они, как правило, соглашаются с решением и поддерживают вас, когда вы попросите. Согласие означает, что никто публично не подвергает сомнению ваш проект по мере его реализации. Если что-то идет не по плану, они сообщают об этом вам или группе для решения проблемы.

Вниз по цепочке

Руководители сталкиваются с множеством проблем, одна из которых – плохая коммуникация внутри компании. И руководители часто создают ее сами. На самом деле, согласно опросу Harris Poll, девять из 10 сотрудников считают, что это подрывает успех руководителей[168]. В том же исследовании было установлено, что второй по значимости проблемой для лидеров является отсутствие четкого направления. Я думаю, что это, вероятно, относится ко всем аспектам: от выработки видения, укрепления цели и основных ценностей до повседневной деятельности.

Я понимаю проблему так. Иногда нам, руководителям, кажется, что мы сказали то, что было необходимо. На самом деле мы боимся перегибать палку в общении. Нам не хочется, чтобы наши слова звучали как заезженная пластинка. В Thomas Nelson, когда я рассказывал о нашем видении на уровне всей компании, мне казалось, что я постоянно повторяюсь. Я опасался, что утомляю людей, говоря одно и то же снова и снова.

Я поделился опасениями с консультантом. Она успокоила меня. «Когда вы устаете слушать себя и вам кажется, что все начинают раздражаться, – сказала она, – вы закончили только наполовину». Это было важным открытием. То, что совершенно ясно для нас, часто остается расплывчатым для других. Наша работа заключается в том, чтобы внести определенность с помощью повторения. Правда в том, что вы не можете перестараться с распространением своего видения в компании. Это невозможно.

Люди не могут читать ваши мысли. Мы все это знаем. Но большинство забывает об этом. Когда мы заставляем людей угадывать, чего мы хотим, мы увеличиваем вероятность ошибок и недопонимания. Вам нужно донести то, что у вас на уме, до ваших товарищей по команде. Это возможно только при общении.

Люди забывают и сбиваются с курса. Независимо от того, насколько вам ясны стратегия и тактика, другие забудут детали. Проблему усугубляет дефицит внимания. Как лидеры мы можем и должны принимать меры для борьбы с этим. Приходится компенсировать забывчивость постоянным напоминанием командам о том, что важно. Энди Стэнли иногда говорит об этом так: «Утечка видения». Сотрудники вашей компании теряют детали видения, которое вы изложили несколько дней, недель или месяцев назад. Никто не сохраняет его в голове полностью. Постоянное общение помогает людям удержать в памяти главное.

Наконец, некоторые сотрудники, вероятно, с самого начала не разделяли ваши идеи. То, что люди работают на вас, не означает, что они согласны с направлением развития компании. Если вы серьезно настроены на достижение результатов, вам нужно либо ввести этих людей в курс дела, либо отпустить их.

Обсуждение видения имеет огромное значение для согласования действий команды в соответствии с вашим сценарием видения. А согласованность действий – важнейший фактор для достижения целей компании. Поскольку видение действительно забывается, единственное, что его поддерживает – это ваши слова. Чтобы растение могло расти и цвести, его необходимо постоянно поливать; точно так же вы как лидер должны поддерживать рост и процветание своей компании, раз за разом повторяя для них свое видение.

Чтобы растение цвело, его необходимо постоянно поливать; точно так же вы как лидер должны поддерживать рост своей компании, раз за разом повторяя для них свое видение.

За пределами компании

Когда я впервые присоединился к Thomas Nelson, общение с большинством наших сотрудников было не таким, как хотелось бы. В то время ходила меткая шутка: если вы сотрудник издательства и хотите знать, что будет дальше, просто прочитайте об этом в газете Tennessean[169].

Откровенно говоря, наш генеральный директор не ладил с репортером бизнес-колонки, который публиковал статью за статьей, прежде чем директор успевал проинформировать сотрудников. Когда я возглавил компанию, то поступил иначе. Я пригласил этого репортера на ланч и наладил нормальные рабочие отношения. Это был верный шаг, но я изменил гораздо больше.

Я понял, что причиной утечки сведений было создание информационного вакуума, который нарушался только неожиданными переменами. Мы не могли решить проблему, потребовав молчания или разогнав журналистов. Что нам действительно было нужно, так это совершенно новая стратегия коммуникации. Это было особенно актуально, когда происходили глобальные изменения. Любые перемены сопровождались утечкой информации, шоком и негативной реакцией сотрудников. Я считал, что наверняка есть способ избежать всего этого.

Если наша компания хотела добиться реального прогресса, мы должны были выполнить пять шагов для продвижения новых инициатив. Эти пять шагов по-прежнему пригодятся любому руководителю, проводящему серьезные организационные изменения.

Во-первых, определитесь с тем, что вы хотите сказать. Четко сформулируйте свое послание. Расскажите, что вы делаете, почему вы это делаете и каковы последствия для вашей компании и ваших клиентов.

Во-вторых, как только вы определитесь с посланием, запишите его. Я всегда начинаю с написания пресс-релиза. Вам также понадобятся тезисы, чтобы подготовиться к публичному выступлению. Продумайте заголовки, эффектные реплики и простые, понятные заявления. Также запустите раздел часто задаваемых вопросов и обновляйте его по мере поступления новых вопросов.

В-третьих, свяжитесь с внешними влиятельными персонами. С некоторыми лицами, не входящими в организацию, стоит пообщаться лично. Это могут быть крупные инвесторы, если вы частная компания, ключевые клиенты, поставщики, авторы, агенты, партнеры, спонсоры и т. д. Разумеется, вы захотите поговорить с ними до того, как информация станет общедоступной. Вы можете сделать это до, во время или после того, как проинформируете свою команду об изменениях, но не позднее, чем через пару часов.

В-четвертых, объявите об изменениях через прессу и социальные сети. Разошлите пресс-релиз, опубликуйте посты в соцсетях. Если вы выполнили свою работу, это не станет новостью для тех, кто заинтересован больше остальных. Они уже слышали об этом от вас или ваших коллег. Также рекомендую активно отслеживать комментарии в социальных сетях, чтобы знать, что люди думают о ваших изменениях. Не бойтесь вмешиваться в обсуждение и при необходимости направлять разговор в нужное русло.

В-пятых, будьте готовы ответить на вопросы. Вообще, прятаться от СМИ – плохая идея. Мой офис отвечает на все запросы СМИ. Мы делаем все возможное, чтобы ответить каждому, даже если нам приходится признать, что у нас нет ответа или мы не можем это прокомментировать.

По моему опыту, СМИ относятся с уважением к тем, кто уважает их. Вы должны быть отзывчивыми и честными, чтобы развивать отношения с ключевыми журналистами и влиятельными лицами. Помните, что, если у вас сложатся с ними хорошие отношения, они, скорее всего, отнесутся с пониманием, если в общении возникнет путаница. А это может произойти, несмотря на все ваши усилия.

Уважайте прошлое

И последнее, прежде чем оставить тему воплощения мечты с командой. Когда я вступил в должность генерального директора Thomas Nelson, то получил отличный совет: «Всегда уважайте прошлое, потому что все, что существует в настоящее время, было создано как решение более серьезной проблемы». Сегодняшние видение, цель и стратегия могут быть ошибочными, но вы же не знаете, что они заменили. Раз они существуют, наверняка это намного лучше того, что было до вашего прихода.

Некоторые лидеры, пораженные яркостью и смелостью своего видения, презирают прошлое. Такие лидеры часто свободно высказывают свое мнение, унижая или высмеивая предшественников. Лучше сказать так: «То, что мы делали до сих пор, работало. Мне просто интересно, есть ли другое решение, с помощью которого мы могли бы продвинуться еще на шаг вперед – точно так же, как вы сделали в прошлый раз, когда предложили этот вариант».

Одна из проблем, связанных с попытками внедрить изменения, не знакомя людей с прошлым, заключается в том, что это лишает их возможности оценить ситуацию. Если прошлые изменения привели к успеху, то люди могут подумать: «О, я вижу, как мы делаем это снова». Знание прошлого помогает избавиться от страха перед сменой курса, люди не стремятся отстаивать старые методы – именно потому, что вы не принижаете прежние достижения. Вы поступаете наоборот. Вы уважаете прошлое.

Таким образом, вы готовитесь к серьезному размышлению о будущем, основанному на том факте, что вы живете в другое время, с другими рыночными условиями, владеете новыми технологиями и инструментами, а также можете опираться на исторический опыт при разработке более четкого видения будущего. Итак, можете ли вы «продать» свое видение?

Лидер, движимый видением, заручится поддержкой своей команды, если будет руководить с уважением и смирением. А эффективное руководство реализует свое видение, апеллируя как к возвышенным, так и повседневным интересам ключевых заинтересованных сторон.

Несмотря на стремление уважать прошлое и усилия по продвижению своих идей в команду, вы гарантированно столкнетесь с сопротивлением. Как я обнаружил, сопротивление является частью реализации любого видения. Лидер, ориентированный на будущее, принимает этот факт как часть своего пути. Но он не сдается перед лицом препятствий, разочарований, просчетов или других преград. У вас должен быть план, позволяющий преодолевать препятствия. Об этом я расскажу в следующей главе.

Лидер, движимый видением, заручится поддержкой своей команды, если будет руководить с уважением и смирением

27 января 1967 года весь мир наблюдал за тем, как трое американцев заняли свои места в самом совершенном космическом корабле на Земле – командном модуле «Аполлона-1». Успешная генеральная репетиция, задуманная как предполетная подготовка к первому пилотируемому запуску на Луну в следующем месяце, была жизненно важна для соблюдения плотного графика. Команда НАСА понимала, что ставки высоки. Время поджимало.

Необходимо было воплотить в жизнь идею президента Кеннеди о «высадке человека на Луну и его благополучном возвращении на землю» до конца десятилетия. Задача Джона Кеннеди была столь же смелой, сколь и опасной. Астронавтам нужно было преодолеть 400 000 километров за восемь дней, совершить точечную посадку на неизвестной поверхности Луны, вернуться в космос, рассчитать траекторию возвращения на Землю и снова войти в нашу атмосферу – не сгорев при этом.

Миссия «Аполлона-1» расширила существующие на тот момент представления о космических путешествиях. До этой дерзкой попытки высадки на Луну американцы совершили только один успешный пилотируемый космический полет – 15-минутное суборбитальное путешествие. Космическая капсула «Меркурий» показала, что человек может выжить во время полета со скоростью почти 7 Махов[171], но ее максимальная высота подъема составляла всего 186 км; космический аппарат никогда не покидал пределов атмосферы Земли[172].

С самого начала ученые и инженеры НАСА сотрудничали с более чем 20 000 поставщиков и университетами для получения дополнительной технологической поддержки. По сегодняшним стандартам, их вычислительные мощности были невероятно малыми. «Программное обеспечение, которое управляет тем, что происходит на вашем компьютере, когда вы двигаете мышью <…> занимает больше памяти, чем все суперкомпьютеры НАСА вместе взятые, обслуживающие Апполон», – размышлял один программист[173]. Или скажем так: ваш смартфон обладает большей вычислительной мощностью и объемом памяти, чем устройства, которые использовались НАСА для отправки человека в космос. Согласно одному отчету, «ограничения технологии были настолько велики, а многочисленные расчеты настолько сложны, что лучшее, на что могли надеяться инженеры, – это быть максимально точными, насколько это возможно»[174].

Когда они сталкивались с технологическими и конструкторскими неудачами, препятствиями на пути и сопротивлением, слова Джона Кеннеди эхом отдавались в залах НАСА: «Мы решили покорить Луну именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу»[175].

Кеннеди предложил стране ясное, вдохновляющее и практичное видение. И мы согласились. Но, несмотря на годы тщательных расчетов, дотошное устранение неполадок, технологические прорывы, бесконечные компьютерные визуализации, месяцы тренировок на тренажерах и совместные усилия более 300 000 сотрудников НАСА и подрядчиков, тренировочный запуск «Аполлона-1» закончился катастрофой.

После входа в космический корабль астронавты Гас Гриссом, Эдвард Уайт и Роджер Чаффи задраили люк. Во время выполнения контрольных работ электрическая искра воспламенила насыщенный кислородом воздух в кабине, и ее охватило пламя. В течение 60 секунд все три астронавта умерли от удушья.

Пожар со смертельным исходом едва не положил конец космической программе. Последующее расследование трагедии, проведенное НАСА и Конгрессом, приостановило космическую программу до лучших времен.

В жизни мало стабильности, но сопротивление есть всегда. Не бывает видения, не вызывающего разногласий. Даже лучшие лидеры сталкиваются с трудностями, просчетами, неудачами, разочарованиями и другими препятствиями на пути к успеху. Вопрос в том, как будете реагировать вы – лидер, руководствующийся видением? Как вы сможете противостоять сопротивлению?

Прежде чем я поделюсь тремя основными качествами, необходимыми для эффективного реагирования, я хочу продемонстрировать природу самого сопротивления на нескольких примерах. Некоторые виды сопротивления вызваны окружающей средой, некоторые – социальными факторами, а некоторые – психологическими.

Сопротивление окружающей среды часто наиболее очевидная причина, и это легко объяснить. Как отмечает генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан, компании оптимизированы для ведения бизнеса в обычном режиме[176]. Попытки сделать что-то новое автоматически приводят к неэффективности. Перераспределение специалистов и рабочей нагрузки, управление бюджетными ассигнованиями в рамках ограниченного бюджета (или их отсутствие вообще) – это только начало проблем.

В идеале мы хотим работать над задачами, которые нам нравятся и для которых наш опыт больше всего подходит. Если вы читали мою книгу «Жизнь в расфокусе», то знаете, что это зона желаний, и именно там мы обычно вносим основной вклад в развитие наших компаний. Но когда мы начинаем реализовывать новые инициативы, все меняется. Руководители регулярно берутся за задачи, для решения которых у них нет ни энтузиазма, ни опыта, потому что иногда они единственные в команде, кто может заняться этим проектом. Например, для запуска планера Full Focus членам нашей руководящей команды пришлось вести переговоры с типографиями, центрами комплектации заказов и даже немного заниматься дизайном. Было ли это рационально? Нет. Но это было эффективно. Могли бы мы нанять для этого людей? Возможно. Но разумнее было протестировать идею, прежде чем нанимать персонал, а для этого требовалось, чтобы исполнительная команда полностью погрузилась в проект, хотя бы на время.

Помимо аналогичных организационных и структурных проблем, сопротивление окружающей среды также проявляется в виде экономических и технологических ограничений:

• Когда президент Кеннеди изложил свое видение о полете на Луну, у НАСА было больше материально-технических проблем, чем решений. НАСА не хватало вычислительной мощности для проведения сложных математических расчетов (одна из показательных сцен в фильме с Томом Хэнксом «Аполлон-13» – когда инженеры НАСА достают свои логарифмические линейки, чтобы разрешить назревающий кризис в космосе). Они не знали, в каком состоянии находится лунная поверхность для посадки и передвижения астронавтов. Они также не знали, как поведет себя их аппарат в лунных условиях[177].

• Когда Эвелин Березин задумала программировать свой текстовый процессор Data Secretary, никто до нее такого не делал (Вопрос 6). Она знала, что справится с программированием. Но у нее не было подходящих микропроцессоров, чтобы запустить ее программу. Она думала, что нашла подходящего поставщика – небольшой стартап под названием Intel. К сожалению, оказалось, что у них нет оборудования для производства необходимых ей чипов. Поэтому Березин пришлось сменить курс и найти другого поставщика[178].

• Тим Кук стал генеральным директором Apple в августе 2011 года. Вместо того чтобы освободить время для выработки собственного видения развития компании, он был вынужден заниматься антикризисным управлением всего через шесть месяцев после начала работы. Условия труда на крупнейшем производственном предприятии Apple в Китае были тяжелыми, оплата низкой, и работники взбунтовались. Кук нанял независимого аудитора, который предложил принять кардинальные меры по исправлению положения, касающиеся условий труда, оплаты и безопасности[179]. Эти изменения были важны, но он не планировал заняться этим сразу после вступления в должность.

• Концепция Гаррета Кэмпа и Трэвиса Каланика, направленная на то, чтобы связать водителей с пассажирами (Uber), требовала разработки высокотехнологичного программного обеспечения и приложения, которого еще не существовало. Но, вероятно, более серьезной проблемой было изменение мышления у водителя. Вызов такси с помощью приложения был странной идеей; потенциальные клиенты понятия не имели, как это работает. Популярный мем в социальных сетях хорошо описывает это:

• Sony выпустила устройство для чтения электронных книг в 2006 году. Отметив высокотехнологичные характеристики и изящную форму, один из критиков сравнил его с Lamborghini в линейке электронных устройств. Но отличный продукт – это далеко не все. Sony зависела от издателей, которые решали проблемы с контрактами авторов, заключенными в доцифровую эпоху. Теперь издатели беспокоились о сохранности интеллектуальной собственности на платформе Sony. В то время как Sony изо всех сил пыталась урегулировать конфликты, Amazon вышла на рынок с электронной книгой Kindle, решив те же проблемы лучше и быстрее. Компания привлекла обширную аудиторию покупателей книг и превзошла своего конкурента благодаря превосходному пользовательскому опыту[180].

Подобным проявлениям сопротивления окружающей среды нет конца. У предпринимателей заканчиваются деньги. Они сталкиваются с задержками производства. Расходы растут. Рекламные кампании проваливаются. Продукт не работает так, как было обещано. Опять же, как сказал Алан Кей, «лучший способ предсказать будущее – это изобрести его», но изобретательство – дело непростое. Некоторые лидеры преодолевают сопротивление окружающей среды, и их идеи воплощаются в жизнь. Другие не могут, и их идеи умирают, как это произошло с Sony Reader.

Но такое сопротивление все же предсказуемо, даже если конкретные проблемы до какого-то момента незаметны. То же самое относится к социальному и психологическому сопротивлению. Трудности различны, но эти проблемы также предсказуемы.

Нет, мы не будем мыть руки

Доктор Игнац Земмельвейс, венгерский врач-акушер, прибыл в Центральную Венскую больницу в 1846 году. Его встревожил уровень смертности среди рожениц. Почти треть его пациенток умерла от «родильной горячки», также известной как послеродовая лихорадка[181]. И это было не только в Вене. В XVIII и XIX веках родильная горячка стала причиной полумиллиона смертей в Англии и Уэльсе[182].

Земмельвейс был полон решимости найти первопричину этого заболевания. Он начал наблюдать и заметил, что женщины, которых обслуживали акушерки, выживали гораздо чаще, чем те, кого обслуживали врачи-мужчины. Затем он отметил, что врачи начинали свой день с «проведения вскрытия голыми руками тех женщин, которые умерли накануне от родильной горячки. Затем они направлялись в палаты, чтобы осмотреть рожениц, которые вот-вот должны были родить»[183].

Что? Разве они не знали о микробах? В то время – нет, не знали. Земмельвейс пришел к выводу, что частички трупов попадали в организм здоровых матерей и приводили к их смертельному заражению, и ввел радикальное новшество: мытье рук. Он настаивал на том, чтобы его врачи мыли руки в растворе хлорной извести «до тех пор, пока запах гниющих тел, которые они препарировали в комнате для вскрытия, не исчезал»[184]. Результаты были незамедлительными и впечатляющими, уровень смертности в отделении врачей снизился до уровня даже более низкого, чем в палате акушерок.

Вместо того чтобы похвалить прорыв в спасении жизни, начальник Земмельвейса Иоганн Кляйн активно выступил против мытья рук[185]. Но Земмельвейса это не остановило. 15 мая 1850 года он выступил перед собранием коллег-врачей, чтобы поделиться своей гипотезой и личными выводами. Как и Кляйн, аудитория была возмущена его теорией и высмеяла его настойчивое требование мыть руки.

Земмельвейс яростно нападал на своих критиков, иногда называя их «безответственными убийцами». Но чем более агрессивным он становился, тем большим изгоем «спаситель матерей» становился в лице медицинского сообщества. К сожалению, его буквально выгнали из города. Противники устроили заговор и поместили Земмельвейса в сумасшедший дом, где он был избит охранниками и умер через две недели[186].

На смертном одре 47-летний врач размышлял о своей еще не осуществленной мечте: «Оглядываясь на прошлое, я могу развеять охватившую меня печаль, лишь заглядывая в то светлое будущее, где [родильная горячка] будет искоренена»[187]. Это счастливое время наступило спустя много лет после его смерти. Сегодня Земмельвейса называют гением и «отцом асептики» (борьбы с инфекциями)[188]. Но в те годы его видение было отвергнуто.

Рефлекс Земмельвейса: снаружи и внутри

История Земмельвейса дала нам название «эффект Земмельвейса» (или «рефлекс Земмельвейса»), чтобы описать распространенное явление неприятия нового видения. Или отказ его понимать, потому что оно расстраивает слишком много чужих планов. В отличие от факторов окружающей среды, с которыми мы сталкивались ранее, это сопротивление носит социальный характер. Например, врачи, отвергавшие точку зрения Земмельвейса, не могли смириться с мыслью, что их целительные руки несут смерть, и они не собирались прислушиваться к его рекомендациям.

Лидеры, ориентированные на будущее, регулярно сталкиваются с той или иной разновидностью эффекта Земмельвейса. Чем смелее видение, тем сильнее проявляется эффект. Общество бурно отреагировало, например, когда Apple анонсировала iPhone в 2007 году и Apple Watch в 2014 году. На первых порах отклики на оба продукта были противоречивыми[189].

Но этот рефлекс может возникнуть и внутри компании. В некоторых организациях это происходит постоянно, и лидер либо устает от борьбы и уходит, либо ему указывают на дверь. «Компании говорят, что хотят прогресса, – говорят авторы Билл Джером и Кертис Пауэлл, – но на самом деле они не хотят меняться»[190].

Лидеры, ориентированные на будущее, привносят энергию, инновации и рост, но они также подвергают сомнению статус-кво и бросают вызов ключевым допущениям. Это может создать нестабильность и неопределенность среди коллег и начальства, не склонных к переменам. Вот почему не всегда ценят новаторов. Как отмечают Джером и Пауэлл, «их увлеченность часто не приветствуется, их не понимают и не терпят. В ответ на их настойчивое стремление к совершенствованию их награждают такими ярлыками, как “разрушители”, “несговорчивые”, “нетерпимые” и “равнодушные”»[191].

Вне зависимости от того, происходит ли это внутри компании или за ее пределами, это внешний рефлекс. Но есть и другой, более пагубный вариант, – когда этот рефлекс возникает в нашем сознании. Это психологическое проявление сопротивления. И это тоже предсказуемо. Готовясь к тому, чтобы поделиться своим видением со своими коллегами, ожидайте внутреннего сопротивления вашему видению.

Мы можем стать злейшими врагами самим себе, когда дело дойдет до этого. Как? Позволяя сомнениям, беспокойству по поводу результата или страху быть отвергнутыми помешать нам уверенно предлагать наше видение. Вы можете спросить, не слишком ли радикально это видение для моей команды? Или же достаточно ли грандиозно видение, чтобы вдохновить на участие? Или что делать с теми, кто сопротивляется необходимым изменениям? Или потерпим ли мы неудачу при реализации этого видения? Или как мы вообще найдем ресурсы, чтобы осуществить это? В поисках ответов мы можем ощутить внутреннее сопротивление и отвергнуть видение.

Я понимаю, о чем говорю. Это проблема большинства честных руководителей. Тема сопротивления возникает всякий раз, когда я провожу тренинги для владельцев бизнеса и руководителей. Если я спрошу, сколько человек в зале сомневаются, что знают, для чего работают, – на размышления не понадобится много времени – и попрошу поднять руки, результат будет неожиданным. Три четверти присутствующих признают это. Когда вы работаете и действуете на пределе своих возможностей, это легко почувствовать. В то же время именно благодаря тому, что большинство людей с поднятыми руками работают и выкладываются до предела, они также являются успешными лидерами.

А что, если бы мы не допускали все эти сомнения и ограничивающие убеждения? Поскольку видение – это снимок нового, светлого будущего, не пора ли преодолеть камни преткновения, созданные внутренним сопротивлением и страхом на нашем пути? Мы как лидеры, руководствующиеся видением, можем использовать нашу внутреннюю силу, чтобы вести вперед смело и уверенно, несмотря на сопротивление.

Будь то внешний или внутренний рефлекс, главное – оставаться на связи со своим внутренним «почему». Я обучаю этой тактике уже много лет, потому что она является основой любого видения. Когда вы натыкаетесь на стену, когда чувствуете сопротивление, нужно вспомнить, что находится по другую сторону стены и почему это важно для вас. Не имеет значения, идет ли речь о запуске нового бизнеса, спасении существующего, выводе на рынок нового продукта или о чем-то еще, мы должны оставаться подключенными к этому видению, как к нашему личному генератору энергии.

Мы должны сохранять эмоциональную связь с нашим «почему». Нельзя позволить волне негатива захлестнуть нас.

Также важно контролировать негативные эмоции. Когда сопротивление поднимает свою уродливую голову, проблема не в фактах, а в нашей реакции на них. Мы должны сохранять эмоциональную связь с нашим «почему», нельзя позволить волне негатива захлестнуть нас. Мы можем испытывать страх, сомнения и разочарование, но мы не должны позволять им диктовать свои правила. Мы принимаем их такими, какие они есть, но не позволяем управлять нами и продолжаем двигаться вперед.

Три качества для преодоления сопротивления

Я выделил три важных черты характера, которые помогут преодолеть сопротивление, угрожающее разрушить ваше видение: упорство перед лицом отказа, честность, когда приходится идти на этические компромиссы, и мужество не соглашаться на меньшее.

1. Упорство. За исключением боксеров, никто так часто не получает по лицу, как люди творческие – актеры, писатели, музыканты и художники. Побывав по обе стороны баррикад, я могу сказать, что отказ – это часть креативного процесса. Успешные творцы, вместо того чтобы оставить свои попытки, продолжают ходить на работу. Они проявляют необычайную настойчивость, когда сталкиваются с неизбежными отказами. Попробуйте поставить себя на их место. Их опыт может быть поучительным для лидеров, которые точно так же будут сталкиваться с откровенным сопротивлением их представлениям о будущем.

Креативные люди начинают с идеи того, что могло бы быть. Они представляют себе истории, песни и картины, способные пленить воображение, взволновать нас эмоционально и даже побудить к активным действиям. Они видят реальность, которой еще не существует. Пока что. Творцы ни перед чем не остановятся, понесут значительные убытки, лишь бы воплотить в жизнь эти идеи.

После нескольких дней или месяцев сомнений и неуверенности, обычно проведенных в изоляции, они выходят в надежде, что их творение найдет свою аудиторию. Если это песня, они проигрывают мелодию авторам песен или музыкальным продюсерам в надежде, что они передадут музыку исполнителю, который, в свою очередь, включит ее в следующий альбом. Если это книга, они отправляют предложение о публикации и части глав (в некоторых случаях – готовую рукопись) литературным агентам и/или напрямую в издательства. Если это картина, они могут обратиться в галерею в надежде выставить ее на всеобщее обозрение. А потом они ждут. Ходят взад – вперед. Некоторые молятся.

Независимо от результата, они творят. Они не останавливаются. Даже несмотря на то что чаще всего их мечты сталкиваются с отказами. Иногда первоначальный интерес дает слабый луч надежды, но по сотне причин ничего не получается. «Извините, мне понравилась ваша песня, но она не вошла в окончательный вариант альбома». Или: «Ваша книга, хоть и заинтриговала меня, не нашла отклика у издательского совета». Или: «В галерее пока нет места».

Когда Герман Мелвилл представил свою рукопись с необычным антагонистом, издательство Bentley & Son сразу же отвергло его. Они недоброжелательно отнеслись к «несколько ухудшающей зрение длине рукописи» и, добравшись до сути истории, сказали: «Во-первых, это обязательно должен быть кит? Хотя это довольно интересный, пусть и несколько необычный сюжетный ход, мы рекомендуем выбрать для юных читателей антагониста с более популярным обликом».

Выбросить кита из «Моби Дика»? Но зачем? Приготовьтесь услышать ответ. «Например, – сказали издатели, – не мог бы капитан бороться со страстью к молодым и, возможно, любвеобильным девам? Мы уверены, что ваш сердечный друг и прекрасный писатель Натаниэль Готорн мог бы помочь вам в этом вопросе. У мистера Готорна большой опыт описания нежной груди, полной жгучих тайн, в популярной литературе»[192]. Серьезно, так и было.

Практически каждый выдающийся творческий человек испытывал на себе деморализующий удар отказа. Как будто его ударили по лицу, но у него есть выбор: выпрямиться и пройти еще один раунд или же сдаться. Упорство Мелвилла одержало верх. Он преследовал редакторов Bentley до тех пор, пока они наконец не опубликовали «Моби Дика» без «любвеобильных дев».

«Если в течение трех лет никто не предложит [контракт на издание книги], – как-то сказал Марк Твен, – кандидат может расценить это как знак того, что он создан для того, чтобы пилить дрова»[193]. Я рад, что Джон Гришэм не обратил на это внимания. После написания своего первого романа «Пора убивать» он отправил части глав с сопроводительными письмами нескольким десяткам издателей и литературных агентов, в общей сложности 60.

Его почтовый ящик был переполнен отказами, всего 40 штук. Представьте, каково было чувствовать постоянный шквал отказов. Никто не обращал на него внимания. И вот, наконец, ему повезло. Он заключил первую сделку, и издательство напечатало 5000 экземпляров. Сегодня, когда тираж составляет более 300 миллионов экземпляров, я уверен, Гришэм рад, что не променял свое видение на заготовку дров[194]. «Я никогда и не думал сдаваться, – сказал Гришэм. – Мое отношение было таким: «Какого черта, давайте повеселимся». Честно говоря, я думаю, что разослал бы это нескольким сотням людей, прежде чем даже подумал о том, чтобы сдаться»[195].

Я далек от уровня Гришэма или Мелвилла, но хочу добавить свою историю. Почти год я мучительно работал над своей первой книгой, по ночам и в выходные. Когда, наконец, пришло время договариваться с издателем, я вышел из своей писательской пещеры с чувством триумфа. В этот момент я по-новому оценил слова, начертанные на монастырской стене: «Книга закончена. Позвольте автору поставить ее на сцене»[196]. Я отправил рукопись, надеясь на чудо, словно ребенок рождественским утром, перед тем как открыть подарки.

Но нет. Мою книгу-первенец отвергало одно издательство за другим. Их письма с отказами были похожи на слова о том, что мой ребенок уродлив. Я продолжал настаивать. В течение нескольких месяцев более 30 издательств ответили решительным «нет». Вплоть до тех пор, пока одно из них, наконец, не сказало «да».

Угадайте, что было дальше? Вскоре после публикации мне позвонил издатель и сообщил, что моя книга попала в список New York Times! Это было просто невероятно. Но самое главное, несмотря на первоначальную гору отказов от издателей, не разделивших моего видения, книга оставалась в списке New York Times целых 28 недель.

Ничего этого не случилось бы, если бы я не следовал видению будущего моей книги. Без упорства и железной приверженности своим идеям я мог бы сдаться. Кто бы мог меня обвинить, верно? Ведь свое слово сказали «профессионалы». Сначала 10, затем 20, затем 30 издателей, словно судьи на конкурсе талантов, дали мне понять, что пора собраться и уйти.

Что потеряет мир, если вы не реализуете свое видение из-за неизбежных препятствий и отказов?

Как лидер, ориентированный на будущее, выпоймете это чувство. К счастью, упорство преумножит ваши силы, когда вы будете преодолевать сопротивление. Как могут подтвердить упомянутые выше авторы, результат стоит потраченных усилий. Что потеряет мир, если вы не реализуете свое видение из-за неизбежных препятствий и отказов?

2. Честность. Вскоре после того как я представил свое видение развития Nelson Books, я получил известие, которое грозило утопить нашу компанию. Мы набирали обороты, когда друг остановил меня и сказал, что один из наших крупнейших авторов отстаивает взгляды, отличные от господствующего традиционного христианства. Кому-то из вас это может показаться странным, но, поскольку Thomas Nelson – христианский издательский дом, это было большой проблемой.

Поначалу я не придал этому значения. Но в течение нескольких следующих дней я получил подобные сообщения от разных людей. Я посетил веб-сайт автора, чтобы убедиться в этом самому. Кое-что из прочитанного действительно показалось подозрительным. Но, чтобы не делать поспешных выводов, я обратился за помощью к двум теологам, которых уважал, чтобы убедиться, что это просто недопонимание. Но нет. Они подтвердили мои худшие опасения. «Это очень серьезная проблема», – заверили они.

Все было бы не так уж плохо, если бы мы не заплатили огромную сумму автору за следующую книгу. Мы только что отправили в типографию последние страницы рукописи и ожидали, что это будет самая популярная книга года. Честно говоря, учитывая финансовое состояние нашего подразделения, нам нужен был грандиозный успех. Я рассчитывал, что новый релиз придаст нам сил, в которых мы так нуждались.

Я решил обсудить этот вопрос непосредственно с автором. Возможно, она просто ошибалась – в конце концов она не была опытным теологом. Я надеялся переубедить ее и склонить на нашу сторону. Но она стояла на своем. Два часа она безостановочно проповедовала мне, возмущаясь, что я посмел бросить ей вызов, и настаивала на том, что все остальные – включая практически каждого христианина со времен Первого Вселенского собора в 325 году нашей эры – были неправы в этом вопросе.

К счастью, на встречу пришел мой начальник. Он сам слышал каждое слово. Мы оказались перед сложным выбором. Если бы мы опубликовали книгу, то вступили бы в конфликт с подавляющей частью христианского рынка. Что еще хуже, это нарушило бы нашу репутацию порядочной корпорации, и меня бы замучила совесть. С другой стороны, если бы мы отказались от публикации, то потеряли бы ожидаемый немалый доход. Кроме того, нам пришлось бы списать огромные суммы аванса, который мы заплатили автору и уже не могли вернуть.

Уже в офисе начальник спросил, что я думаю по этому поводу. Я ответил, что нам следует остановить печать (в буквальном смысле) и отменить книгу. Но, помня о последствиях, начальник дал задний ход. «В самой книге ведь нет ничего предосудительного, – сказал он. – Почему бы нам не напечатать ее книгу и больше никогда с ней не работать?»

«Хотел бы я, чтобы все было так просто, – ответил я. – Проблема в том, что она преподает этот материал публично. Если мы выпустим книгу, то присоединимся к ней и косвенно продвинем ее идеи». Он отрицательно покачал головой и посоветовал мне подумать об этом ночь.

Я вернулся домой и сказал Гейл, что, похоже, моя карьера издателя Nelson Books закончена, – на этой должности я продержался меньше шести недель. Я был обескуражен и, честно говоря, разочарован. Я совсем не так представлял себе эту работу. Гейл поддержала меня. «Ты не должен идти против совести, – сказала она. – Доверься Богу, поступай правильно, и я поддержу тебя, что бы ни случилось».

На следующее утро я снова встретился с начальником. «Послушайте, – сказал я. – Я не пытаюсь набить себе цену, но эту книгу печатать нельзя. Поверьте, я осознаю финансовые последствия, и мне не нравится сама мысль о том, какие убытки мы понесем. Но нам в любом случае придется пожинать плоды своих поступков. Если вы будете настаивать на публикации книги, мне придется уволиться. Это вопрос совести». На карту была поставлена моя честь.

Начальнику мои слова не понравились. Он выпроводил меня из кабинета взмахом руки, сказал, что подумает и свяжется со мной. Я вернулся в офис, уверенный, что меня уволят до конца недели. Мысленно я уже собирал вещи.

Затем, примерно через полчаса, у меня зазвонил телефон. Это был Сэм Мур, генеральный директор Thomas Nelson. Он был в дороге и только что поговорил по телефону с моим начальником, который подчинялся непосредственно ему. «Майк, – сказал он, как обычно, переходя сразу к делу, – расскажи мне свою версию этой истории».

Я объяснил, что произошло, и повторил свою рекомендацию отменить печать книги. Он спросил, сколько это будет стоить. Поморщившись, я назвал точную цифру. «Майк, – сказал он, не колеблясь ни секунды, – я согласен с тобой. Отменяй. Это будет правильно».

Я был ошеломлен, но испытал облегчение. Конечно, в течение года мы столкнулись и с другими проблемами. Но я убежден, что конкретно это препятствие на самом деле стало возможностью, которая проверила честность компании и нашу приверженность видению будущего. Бог иногда ставит препятствия на пути лидеров. Зачем? Не для того, чтобы сломить нас, а для того, чтобы помочь развиваться. Не обладая честностью, мы рискуем подорвать доверие наших команд, коллег, заказчиков и клиентов в стремлении реализовать свое видение.

Постскриптум: в том году мы не только выполнили свой бюджетный план, но и перевыполнили. Как вы отреагируете, когда ваша честность подвергнется проверке? Зиг Зиглар выразил это так: «Это правда, что честность сама по себе не сделает вас лидером, но без честности вы никогда им не станете»[197].

3. Мужество. Новые идеи заряжают людей энергией. Креативность работает на полную мощность. Идеи текут рекой. Команда хватается за возможности. Но затем начинается следующий этап работы. Несколько человек отчитываются о выполнении заданий, которые они получили. Возможно, они делятся эскизом, предложением или демоверсией. Результат выглядит неплохо; возможно, даже хорошо. Но не совсем соответствует ожиданиям. Чего-то не хватает.

Все вежливы друг с другом. Некоторые высказывают предложения. Но где-то в глубине души вы понимаете, что мечта ушла на второй план. Она, конечно, не умерла. Но ее скорректировали с учетом реальных сроков, бюджетов и ограниченных ресурсов. Вопрос «как?» стал важнее вопроса «что?». В этот момент вы должны решить: будете ли вы отстаивать первоначальное видение или вы – и все остальные, следующие за вами, лидером, – уступите? Единственное, что может помешать этому, – мужество.

Мужество придает видению жизнь, когда первоначальный энтузиазм начинает угасает. По моему опыту, есть несколько способов найти в себе смелость плыть против течения и отстаивать свое видение. Все начинается с заявки на победу. Как и многие важные вещи в жизни, создание и реализация видения начинается с принятия обязательств. Вы должны всем сердцем намереваться не отступать и не идти на компромиссы. Когда вы решите, что мечта оправдывает это, вы должны занять твердую позицию и выложиться на полную катушку.

Затем вам нужно установить связь с первоначальным видением. Пока оно не появилось, это всего лишь идея. Каким бы ясным и вдохновляющим ни был сценарий, единственное место, где ваше видение существует во всей красе и великолепии, находится у вас в голове. Иногда вам нужно просто закрыть глаза и снова погрузиться в картину будущей реальности.

Теперь напомните себе о том, что поставлено на карту. Я обнаружил, что лучший способ сделать это – спросить себя: «Почему это так важно?» Когда я писал первую книгу, у меня был список из семи причин, почему я должен ее написать. Я просматривал его каждое утро перед началом работы. Это хоть и возвеличивало проект, но здорово поддерживало, когда я хотел сдаться.

Практически каждый выдающийся творческий человек испытывал на себе деморализующий удар отказа

В этот момент важно прислушаться к своему сердцу. Большинство из нас всю жизнь игнорировали или даже подавляли интуицию. Я не знаю, является ли это результатом современного рационализма или американского прагматизма. Как бы то ни было, я считаю, что интуиция – это карта к спрятанному сокровищу. Она не является безошибочной, но и наш разум не безупречен. Интуиция может указать правильное направление, надо лишь прислушиваться к внутреннему голосу.

Теперь вы готовы заявить о себе. Это решающий шаг. Вы должны дать волю своему сердцу и высказать все. Если вы этого не сделаете, то кто сделает? Возможно, вы – последний шанс спасти первоначальную мечту. Большинство людей уступают, опускают руки и еле-еле двигаются дальше, особенно если на них давит вопрос «как?», а не «что?». Многие завалены делами, поэтому неохотно соглашаются на очередное повторение, чтобы все исправить, особенно если видят приемлемый компромисс. Но если они не попытаются переделать, то никогда не ощутят потрясающих плодов вашего видения. Вот почему вы не можете позволить себе молчать. Как лидер, ориентированный на будущее, вы должны отстаивать это видение.

И, наконец, будьте упрямы. Это, пожалуй, самое сложное. Мы все хотим, чтобы нас любили. Мы не хотим быть требовательными или безрассудными. Но вспомните собственную историю. Разве те люди, которых вы уважаете больше всего, не требовали от вас слишком многого? Возможно, тогда вы не до конца оценили это, но, оглядываясь назад, понимаете, что именно их упорное нежелание идти на уступки изменило ситуацию.

Заметьте, я не сказал «быть придурком». Есть разница между упрямством и грубостью. Один из способов понять различие – смирение. Наиболее эффективными лидерами часто становятся те, кто проявляет смирение в критические моменты. Почему? Это во многом помогает взять груз ответственности на себя, а также разделить неудачи и победы с командой.

Когда мы руководим со смирением, мы становимся доступными, располагающими к себе и вдохновляющими. Бывают дни, когда команда переживает серьезные удары. Смирение в такие моменты сплачивает людей, в то время как гордость разделяет и деморализует.

Поскольку сопротивление предсказуемо, мы должны быть готовы к нему. Нужно не только развивать в себе упорство, но и сохранять честность, проявлять мужество

Поскольку сопротивление предсказуемо, мы должны быть готовы к нему. Нужно не только развивать в себе упорство, но и сохранять честность, проявлять мужество. Если наши команды ожидают от нас видения (Вопрос 2), то это один из тех случаев, когда они нуждаются в нем больше всего. Не подведите их. Те, кто сдались, не получают никакой награды. Напротив, история знает множество примеров, когда упорство перед лицом сопротивления приносило заслуженную награду.

Сопротивление и награда

Катастрофа «Аполлона-1» нанесла сокрушительный удар по идее Кеннеди о превосходстве в космосе. Но в ней были и положительные стороны. Авария побудила НАСА удвоить усилия по выполнению своей цели, отладив все процессы, протоколы и процедуры. Благодаря тому, что сотрудники НАСА преодолели препятствия, грозившие сорвать планы, видение Кеннеди стало реальностью 24 июля 1969 года, когда Нил Армстронг приземлился в Тихом океане всего через несколько дней после прогулки по Луне.

Примеров предостаточно. Концепция первого минивэна Chrysler была отвергнута практически всеми заинтересованными сторонами, поскольку он не был похож на существующие автомобили, а у конкурентов не было ничего подобного. Новый генеральный директор Ли Якокка увидел потенциал, но «счетоводы поначалу пытались закрыть проект»[198]. Инновация не только спасла Chrysler от краха, но и произвела революцию в автомобильной промышленности[199].

У Стива Джобса было видение компьютера Apple Macintosh, но его выгнали из компании, которую он основал. Вопреки всем ожиданиям, Джобс вернулся в Apple, спас компанию от банкротства и пересмотрел ее курс, разработав видение iPhone. Apple стала первой «американской публичной компанией, стоимость которой превысила 1 трлн долларов»[200].

Вспомните доктора Земмельвейса. Он пострадал за свои идеи о мытье рук – способе остановить распространение инфекционных заболеваний. Спустя годы после его смерти его новаторское видение восторжествовало, что спасло множество жизней и подготовило почву для микробной теории болезней Луи Пастера.

Обычный бизнес приводит к предсказуемым результатам. Но если вы хотите чего-то свежего, нового, то это потребует видения. Величие достигается только благодаря замыслу. И хотя лидер, руководствующийся видением, стремится создать желаемое будущее для своей компании, он понимает, что сопротивление – часть реализации его планов. Чтобы стать эффективным лидером, ориентированным на будущее, необходимы упорство, честность и мужество.

Есть ли в вас эти качества? Я верю, что есть. Но, возможно, вы задумываетесь о том, насколько ваше видение соответствует текущим реалиям. Вы спрашиваете, не слишком ли поздно. Этот вопрос мы рассмотрим в следующей главе. Хорошая новость в том, что на любом этапе развития компании видение играет важную роль и может даже оживить компании-зомби.

Обычный бизнес приводит к предсказуемым результатам.

Величие достигается только благодаря замыслу

«Мы находимся на грани банкротства, – сообщил вице-президент совету директоров. – У нас заканчиваются наличные деньги… [и] мы, скорее всего, не выстоим». Когда Йорген Виг Кнудсторп сообщил эту новость руководству LEGO в 2003 году, он говорил правду, хотя и неприятную[202]. Возможно, сегодня, когда LEGO признан одним из самых успешных брендов в мире, в это верится с трудом, но на рубеже тысячелетий компания едва не обанкротилась[203].

Доходы компании благополучно росли с 1970-х годов, но в 90-е годы прибыльность упала, в основном из-за конкуренции. Срок действия патентов компании истек, на рынке появились новые игроки, к тому же растущий спрос на видеоигры и электронные развивающие игрушки начал вытеснять игрушки традиционные. Более того, у детей оставалось все меньше времени для игр, потому что их расписание заполнили внеклассные занятия и спорт по выходным. Трудно собирать большие и сложные наборы, когда тебя ждут на футбольной тренировке.

С 1994 по 1998 год компания LEGO отчаянно нуждалась в популярном продукте, который помог бы ей повысить продажи. Компания утроила количество новых игрушек, надеясь на прорыв. Затем, следуя советам внешних консультантов и специалистов по модернизации, компания занялась производством одежды и ювелирных изделий, установила партнерские отношения с новыми лицензиарами. Открывались тематические парки, с нуля было создано подразделение видеоигр.

Доходы выросли, но выросли и расходы. Большинство усилий либо скрывали недостатки, либо усугубляли ситуацию, поскольку у руководства не было системы, позволяющей определить, что работает, а что нет. Вместо того чтобы восстановить свои позиции, LEGO сбилась с пути и в итоге чуть не обанкротилась.

Когда в 2003 году доходы LEGO упали, компания оказалась по уши в долгах, как и предупреждал Кнудсторп. Бизнес был настолько разросшимся и сложным, что невозможно было управлять собственными товарами. LEGO разваливалась на части. К счастью, руководство вскоре осознало правоту Кнудсторпа, назначило его генеральным директором и перестроило компанию.

Когда мы спрашиваем «Не слишком ли поздно?», у некоторых возникает искушение ответить «да», учитывая текущую ситуацию. Но правы ли они? Бесчисленное множество компаний терпят крах каждый год на всех этапах своего существования – неважно, при создании или в процессе становления. И все же компании, стоящие одной ногой на пороге смерти, такие как LEGO, возвращаются к работе чаще, чем вам кажется. Они делают это с помощью того, что я называю крутым поворотом видения, или зигзагом. Считайте это переосмыслением видения.

В компаниях, которые развиваются через крутые повороты, лидеры, руководствующиеся видением будущего, предлагают новые вдохновляющие направления развития. При правильном подходе любая компания может ускорить рост, избежать упадка и даже полностью перестроить себя. Вспомните историю компании Fujifilm, рассказанную в Вопросе 2. Суть в том, что компании могут прибегнуть к такому шагу на любом этапе своего существования. Ниже мы рассмотрим несколько примеров, используя Дугу видения. Это позволит вам увидеть, где и когда компании применили зигзаг и где можете применить его вы.

На графике – стандартная траектория развития бизнеса, при которой снижение прибыльности неизбежно. Но так ли это на самом деле?

Дуга видения

На мой взгляд, существует семь стадий развития бизнеса: создание, подъем, переходный период, зрелость, устаревание, зомби и смерть. Это не жесткие категории, а, скорее, удобные точки во времени. Я называю это дугой видения и считаю полезным размещать бизнесы на изгибе дуги, основываясь на стадии их развития. В зависимости от истории компании, вы можете проследить ее путь от рождения до смерти. Время от времени компании возвращаются к жизни как Лазарь, используя зигзаг. Но даже на ранней и промежуточных стадиях развития можно сделать разворот, когда это необходимо.

Дуга видения дает представление о прибыльности с течением времени. Доходы растут по мере успешного перехода от стадии создания к стадии зрелости, затем компания либо угасает, либо восстанавливает жизнеспособность в результате изменения концепции. Крутой поворот случается, когда компания эффективно возвращается на более раннюю стадию развития, и мы рассмотрим этот маневр ниже, на примере тех, кому это удалось.

Обратите внимание, что прибыль и сроки – не абсолютные величины; они относительны для каждой компании, ведь каждая индивидуальна. Также заметьте, что не каждый бизнес проходит через все этапы. Кто-то терпит неудачу на этапе постепенного устаревания, как это чуть не произошло с LEGO. Кому-то не удается пережить переходный период, как, например, моему независимому издательскому предприятию. А некоторым так и не удается преодолеть начальную стадию создания.

Дуга актуальна, поскольку, как отмечает автор и бизнес-аналитик Стив Деннинг, «полвека назад ожидаемая продолжительность существования фирмы, входящей в список Fortune 500[204], составляла около 75 лет. Сейчас этот показатель меньше 15 лет, и он продолжает снижаться»[205]. Далее Деннинг задает правильный вопрос: «Что произойдет, если фирма решит выбрать наступательную политику и полностью сосредоточиться на повышении ценности для клиентов?» Кнудсторп сделал это с LEGO, и результаты говорят сами за себя. Сегодня LEGO – одна из самых успешных компаний в мире.

Крутой поворот случается, когда появляется новое видение будущего и бизнес переживает новый виток инвестиций, энергии и роста рынка – даже если компания находится на грани банкротства или мертва. Как это работает? Без эффективного видения вы застрянете там, где находитесь. Вы можете прозябать в стране Стартапа или Растущей компании и никогда не подняться на следующий уровень или же пребывать в состоянии застоя в компании, находящейся на грани устаревания и смерти.

Независимо от текущего положения на Дуге, ваша компания может воспользоваться зигзагом, чтобы повысить свою жизнеспособность и прибыльность. Как показывает практика, никогда не поздно пересмотреть видение и начать заново. И, я должен добавить, никогда не рано. Некоторым компаниям приходится совершать поворот чуть ли не на старте, когда первоначальное видение подводит их.

Зигзаг на этапе создания

На стадии создания стартапа главное – это мечта. Это время удивительных открытий. Ваша страсть к новому начинанию велика, но без видения будущего вы наверняка потерпите неудачу по всем причинам, которые мы уже рассмотрели (см., в частности, Вопрос 2). Ситуацию усложняет трудный процесс обучения, нестабильность и непредсказуемость, с которыми сталкиваются все новые компании. Например, где вы будете находить клиентов, как вы будете устанавливать с ними связь, захотят ли они получить ваш продукт или услугу и каков порог жизнеспособности бизнеса?

При создании компании возникает соблазн полагаться в основном на предчувствия и интуицию в выборе направления. Но что действительно необходимо, так это выделить время для разработки своего видения. В конечном счете, именно его отсутствие привело к закрытию моего независимого издательского предприятия. У нас не было видения, которое помогло бы безошибочно определить, какие книги публиковать. Не было и видения, которое направляло бы в нужную сторону наши усилия по расширению бизнеса.

Но даже стартапы, у которых есть видение, часто сталкиваются с тем, что их первоначальный замысел не срабатывает, как ожидалось. Выживают компании, решившиеся на крутой поворот. «Исследования показали <…>, что подавляющее большинство новых успешных предприятий отказались от своих первоначальных бизнес-стратегий, когда приступили к реализации своих изначальных планов и поняли, что сработает на рынке, а что нет», – говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен[206]. Действительно, именно это мы видим в следующих двух примерах.

Зигзаг Airbnb. Изначально Airbnb[207] задумывалась не как глобальная империя сети аренды частного жилья. Скорее, она появилась, когда соучредители Брайану Чески и Джо Геббиа решили немного подзаработать, чтобы покрыть арендную плату. В 2007 году в Сан-Франциско проходила крупная конференция, и они случайно узнали, что в отеле недостаточно мест. Чески и Геббиа быстро купили несколько надувных кроватей и предложили жилье и завтрак за 80 долларов. Идея сработала. В 2008 году они повторили то же самое во время Национального съезда Демократической партии в Денвере, когда спрос на временное жилье превысил предложение. И снова скромный успех, но недостаточный для создания реального бизнеса.

Именно тогда партнеры поняли, что их видение было слишком мелким. Им потребовался новый подход, Зигзаг, который поначалу казался смехотворным: создание всемирной сети, где местные жители сдают в аренду свободные комнаты путешественникам в качестве альтернативы традиционным отелям. «Все думали, что это безумие, – говорил Чески. – Никто нас не поддержал. У нас не было денег. Это была лучшая программа по снижению веса в истории – я, наверное, сбросил килограммов девять, потому что у меня не было денег на еду»[208].

Хотя Чески верил, что он что-то нащупал, его новое видение было достаточно безумным и пугающим. Он описал первые дни как один долгий, непрерывный День сурка, когда он просыпался в панике c колотящимся сердцем, затем ему казалось, что все получится, он успокаивался, а на следующий день снова просыпался в панике.

Отчасти тревога была вызвана чередой отказов спонсоров. Новая концепция гостиничных услуг изначально не вызвала интереса у инвесторов, которые, как вспоминал позже Чески, уходили буквально в середине презентации. «Большинство людей считали это безумием»[209].

Потребовалось несколько лет и три разных дизайна веб-сайта, прежде чем их радикальная идея нашла отклик как у общественности, так и у ряда венчурных инвесторов. Но это произошло, и сегодня Airbnb работает в 34 000 городов и является крупнейшим в мире поставщиком услуг по аренде жилья. В отличие от сетей гостиниц Marriott, Hyatt, Hilton или других глобальных игроков, они не владеют недвижимостью, но их состояние оценивается примерно в 35 миллиардов долларов[210]. Все потому, что их первоначальное видение было недостаточно масштабным. И тогда они решились на крутой поворот.

Зигзаг YouTube. Соучредители Стив Чен, Джавед Карим и Чад Херли изначально задумали создать сайт видеознакомств. В 2005 году они запустили YouTube с единственной целью – познакомить потенциальных возлюбленных. «У нас даже был слоган для этого: “Подключайся, встречайся”», – рассказывал Карим[211]. Чтобы привлечь пользователей, партнеры разместили рекламу на Craigslist[212] в нескольких городах, предлагая заплатить женщинам по 20 долларов, если они загрузят видео с описанием свидания своей мечты. Их не поддержали. Когда никто не откликнулся на их предложение, Карим не был особенно удивлен. «Мы даже не знали, как описать наш новый продукт», – сказал он. Эта проблема широко распространена среди начинающих компаний[213].

И вот тогда основатели решились на кардинальный поворот. «Ладно, – сказал Чен, – забудем о знакомствах, давайте просто загружать любые видео»[214]. Чтобы дать старт новому видению, Карим опубликовал 18-секундный ролик «Я в зоопарке» с описанием слонов. По его словам, именно тогда пользователи «начали использовать YouTube для публикации всевозможных видеороликов: своих собак, отдыха, всего что угодно. Нам это показалось очень интересным». Затем последовал момент озарения: «Мы подумали: “Почему бы не позволить пользователям самим определить, что такое YouTube?” К июню мы полностью обновили веб-сайт, сделав его более открытым и общедоступным. Это сработало»[215]. В 2006 году компания Google приобрела YouTube за 1,65 миллиарда долларов.

Зигзаг на этапе подъема

Восхождение по склону Дуги захватывает дух. Команда в восторге. Небо безоблачное. Но на этом этапе у лидеров с дефицитом видения часто возникают проблемы. Как мы видели в Вопросе 2, не имея видения, которое могло бы направлять их стратегию и подсказывать верные решения, они часто выбирают неправильные возможности, упускают правильные и расплачиваются за это. Четкое видение на данном этапе может указать лидерам на идеальные возможности для роста. Что, если у них нет видения или оно устарело? Как и начинающие компании, растущие тоже могут скорректировать курс с помощью Зигзага, что приводит к поразительным результатам.

Зигзаг видения позволяет вдохнуть новую жизнь в вашу компанию, переосмыслив будущее. По словам генерального директора Microsoft Сатьи Наделлы, это способ «обновить» свой бизнес. По сравнению с Дугой видения, на этой диаграмме показан переход к этапу устаревания, но лидеры могут делать крутые повороты в любой момент, который сочтут подходящим.

Зигзаг Instagram*. В 2010 году Кевин Систром создал приложение для iPhone под названием Burbn, названное в честь его любимого напитка – бурбон. Задуманный как конкурент Facebook*, Foursquare и Gowalla [216](ныне не существует), Burbn позволял пользователям отмечать места проведения встреч, зарабатывать баллы за совместное времяпрепровождение и публиковать фотографии[217]. Систром решил, что сможет превзойти их. И правда, кое-что ему удалось, но приложение работало не так, как он хотел. Первые пользователи активно скачивали приложение, но затем многие сочли его слишком перегруженным и сложным для навигации.

В своей книге «Стратегия голубого океана» автор Чан Ким не рекомендует вступать в бой лоб в лоб с конкурентами, как это изначально сделал Систром. «Стратегия голубого океана заставляет компании вырваться из красного океана кровавой конкуренции, создавая безальтернативное рыночное пространство, которое делает конкуренцию неуместной», – говорит он[218]. В конечном счете Систром так и поступил. Вместе с Майком Кригером они обнаружили, что их пользователи вообще не пользуются функцией геолокации. Они также не заботились о том, чтобы заработать баллы. Скорее, пользователям Burbn нравилось делать фотографии и публиковать их. И этого было достаточно для нового направления.

Систром и Кригер удалили из Burbn все функции, за исключением возможности делать снимки, публиковать фотографии, комментировать их и ставить «лайки». 6 октября 2010 года они запустили обновленное приложение, переименовав Burbn в Instagram*. В течение суток приложение скачали 25 000 пользователей. Три месяца спустя уже более миллиона пользователей делились фотографиями в Instagram* и ставили лайки. 12 апреля 2012 года Facebook* купил Instagram* за 1 миллиард долларов. Сегодня стоимость Instagram* превышает 100 миллиардов долларов[219].

Зигзаг Starbucks. Как гласит история, «за ланчем и чашкой плохого кофе» Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зев Сигл решили по-новому взглянуть на то, каким должен быть вкус кофе[220]. 30 марта 1971 года они втроем арендовали магазин в Сиэтле, чтобы продавать кофейные зерна оптом и оборудование для их помола. Спустя 10 лет было уже четыре магазина, продажи достигли 4,4 миллиона долларов. Поначалу компания Starbucks не продавала кофе в чашках, только все необходимое для приготовления напитка дома: кофейные зерна и высококачественные кофемолки. Таково было видение их компании.

Говард Шульц присоединился к этой растущей компании в 1982 году в качестве исполнительного и маркетингового директора Starbucks. Год спустя Шульц посетил международную выставку товаров для дома в Милане, Италия. Там он влюбился в эспрессо и латте, ему понравилась идея собираться для общения в баре. «Это идеальный напиток, – подумал он после первого глотка. – Никто в Америке не знает об этом. Я должен забрать его с собой»[221]. Но когда он предложил трем владельцам свой радикальный поворот: сменить бизнес-модель с продажи оборудования и продуктов на создание кафе, – они резко отвергли эту идею.

Шульц, в свою очередь, ушел из Starbucks, чтобы открыть собственную кофейную фирму Il Giornale Coffee Company по образцу бара в Милане. Несмотря на труднопроизносимое название, магазин пользовался успехом, и вскоре Шульц открыл еще два. Примерно через год три магазина Шульца в Сиэтле «были на пути к доходу в 1,5 миллиона долларов в год»[222]. Стремительный взлет позволил ему выкупить компанию поставщика зерен – его прежнего работодателя, Starbucks, который тогда испытывал нехватку денег и не справлялся с объемами работы. В 1987 году Шульц провел ребрендинг своих кофеен, переименовав их в Starbucks, и стал варить кофе в более чем 30 000 точках по всему миру, а объем продаж на момент написания этой книги составил 24 миллиарда долларов[223].

Зигзаг на переходном этапе

На переходном этапе компании подобны кустарникам перед домом поздней весной. Они вытянулись, но разрослись повсюду. Обычно в это время лишнее обрезают, чтобы подготовиться к следующему важному шагу. Это естественный этап, на котором можно подтвердить или пересмотреть свое первоначальное видение. Какие предположения остались верными, а какие оказались ложными?

В этот момент возникает соблазн придерживаться первоначального видения и надеяться на такой же стремительный рост, который оно стимулировало. Но сейчас самое время сделать разумный выбор для желаемого будущего, особенно когда речь идет о ваших продуктах или клиентах, которых вы обслуживаете. Это относится к компаниям, внутренним подразделениям и брендам.

Зигзаг JVC. В 1970-х годах компании JVC и Sony боролись за доминирование на рынке производства видеомагнитофонов. Технологическое превосходство было у системы Sony Betamax, она обеспечивала лучшее качество звука и видео при меньшем уровне шума и предлагала кассеты с длительностью записи один час. Поначалу Sony одерживала верх, контролируя 100 % рынка домашнего видео просто потому, что была первой в этой отрасли.

Между тем компания JVC, производящая электронику, увидела возможность не просто повторить то, что было создано Sony, но и превзойти ее. Компания JVC, известная как производитель телевизоров и радиоприемников, начала экспериментировать с видеокассетами. Она пошла дальше и представила более дешевый формат VHS. Несмотря на то что качество изображения было не таким высоким, как у Beta, видеокассеты VHS хватало на два часа. Sony потеряла свои позиции. Компания была в восторге от своей продукции и не учла, что потребители больше заботятся о длительности видео, чем о качестве изображения; Beta-кассеты даже не могли вместить весь фильм целиком![224]

Как же Sony упустила из виду столь очевидную вещь? Основатели предположили, что клиенты хотят записывать только свои любимые телешоу, и в этом случае кассеты на час было вполне достаточно. И, продав 100 000 единиц за первый год, они увидели, что их догадки подтвердились[225]. Основатели не учли тот факт, что эти продажи были осуществлены до появления VHS на рынке. Как только покупатели узнали о более низкой стоимости и большей длительности видео VHS, а также о возможности записывать или воспроизводить полнометражные фильмы, они переключились на более выгодный формат VHS.

Тогда Sony попыталась нагнать упущенное, но уже появился рынок видеопроката, и у компании просто не было шансов. «К тому времени, когда стало ясно, что домашний просмотр фильмов, а не запись телепередач на пленку, станет лучшим приложением для видеомагнитофона, – написал Дункан Уоттс, – было уже слишком поздно [для Sony]»[226]. В течение первого года формат VHS захватил 40 % рынка Sony. К концу 1980-х годов девять из 10 видеомагнитофонов, продаваемых в США, имели формат VHS[227].

Зигзаг Netflix. Когда в 2007 году Netflix решила кардинально изменить свое видение – от рассылки DVD-дисков в маленьких красных конвертах до превращения в стриминговую платформу, – заявление было встречено с откровенным скептицизмом. Генеральный директор Time Warner Джеффри Бьюкс усомнился в жизнеспособности бизнес-модели, построенной на потоковом вещании для просмотра фильмов. «Трудно понять, как может оказаться экономически выгодной услуга, которая стоит 8 или 10 долларов в месяц, потому что здесь математика не работает», – сказал он[228].

А затем наступил незабываемый момент, когда соучредитель Netflix Рид Хастингс представил генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко концепцию продвижения бренда Blockbuster в Интернете, в то время как Blockbuster продвигал бы бренд Netflix в своих магазинах. Антиоко и его команда не смогли этого понять. «Они посмеялись и чуть не выставили нас из офиса, – вспоминал Барри Маккарти, тогдашний финансовый директор Netflix. – По крайней мере, поначалу они думали, что мы очень маленький узкоспециализированный бизнес. Постепенно, по мере того как мы расширяли свой рынок, мышление [Антиоко] изменилось, но на первых порах они игнорировали нас, и это было нам на руку»[229].

Между тем, переход Netflix от модели подписки на DVD к потоковой передаче был обусловлен их способностью «адаптироваться к меняющимся технологиям и запросам потребителей», и «эта способность к адаптации сохранялась в последние годы благодаря успеху оригинального контента компании»[230]. В результате в апреле 2018 года Netflix была признана телевизионной сетью с самым высоким рейтингом среди потребителей в США[231], в то время как их оригинальный контент получил 23 премии «Эмми Прайм-тайм» в 2018 году[232]. А их годовой доход вырос с 997 миллионов долларов в 2006 году до более чем 16,61 миллиарда долларов по состоянию на 31 марта 2019 года[233].

Между тем на момент написания этой книги в 2019 году во всем мире оставался открытым только один магазин Blockbuster. Он находится в Бенде, штат Орегон, если вы хотите попробовать взять напрокат фильм «Клуб “Завтрак”»[234].

Зигзаг на этапе зрелости

Компании, находящиеся на стадии зрелости, пережили потрясения переходного периода. Если это ваш случай, то вы хорошо зарекомендовали себя в своей отрасли. Ваши клиенты лояльны, с готовностью принимают ваши продукты или услуги и зависят от них. Вы сталкиваетесь с конкуренцией со стороны других зрелых компаний, которые заставляют снижать цены. Вы достигли оптимального соотношения выручки и прибыли, которая в значительной степени стабилизировалась.

Ожидать бурного в будущем не стоит, поскольку вы, скорее всего, приближаетесь к насыщению рынка среди вашей целевой аудитории. Это тот случай, когда оптимизация ресурсов и масштабирование за счет приобретений позволяют вам удовлетворить инвесторов, которые по-прежнему ждут роста доходов. У вас пока есть возможность внедрять инновации, приобретать компании или расширяться за счет слияний. К сожалению, на этом этапе компании, которым не хватает видения, становятся самодовольными и теряют контроль над ситуацией. Таково было положение дел, когда Стив Джобс вернулся в Apple.

Зигзаг Apple. Джобс вернулся в Apple в 1997 году, когда продажи упали на 36 % всего за два года – с 11 миллиардов долларов в 1995 году до 7 миллиардов в 1997 году[235]. Доходы от их прибыльнейшего продукта, компьютеров Mac, просели, и Apple оставалось месяца три до того, как у нее закончатся деньги[236]. Без существенных преобразований Apple прекратила бы свое существование.

Первое, что должен был сделать Джобс, – сохранить платежеспособность компании. Он заключил сделку с Биллом Гейтсом: Apple обещала отказаться от утомительного и дорогостоящего судебного процесса против Microsoft в обмен на 150 миллионов долларов. Это позволило компании избежать объявления банкротства.

Затем он убрал все лишнее. Сократив 70 % продуктов из разросшейся продуктовой линейки Apple, включая лазерные принтеры, цифровую камеру Apple QuickTake и КПК Newton, Джобс пояснил, что «сосредоточиться – значит сказать “нет”»[237]. Джобс увидел, что Apple «прекрасно справляется со многими неправильными вещами»[238]. Он добавил: «Решить, чего не делать, так же важно, как и решить, что делать. Это справедливо как для компаний, так и для продуктов»[239]. В свою очередь, он выделил четыре сектора (профессиональный, потребительский, настольные компьютеры и ноутбуки) и попросил Apple сосредоточиться только на этих вещах. В то время это был выход за рамки существующего видения.

И решение Джобса касалось не только продуктов. Он также пересмотрел команду, чтобы быть уверенным, что сможет реализовать новое видение. Он уволил тогдашний совет директоров и собрал новую команду. «Мы возвращаемся к инновациям, – сказал генеральный директор Oracle Ларри Эллисон, член нового совета директоров. – Мы возвращаемся к творчеству. Мы возвращаемся к видению»[240].

Этот поворот стал первым из многих последующих и положил начало самой инновационной и прибыльной эре в истории Apple. Благодаря прорывным технологиям и выпуску iPhone в 2007 году, Apple стала первой американской публичной компанией, стоимость которой превысила 1 трлн долларов[241].

Зигзаг Amazon. Будучи зрелой компанией, Amazon могла бы прийти к застою, если бы действовала осторожно, продолжая поставлять широкий спектр товаров через Интернет. Но, вместо того чтобы стать устаревшей компанией, она и 20 лет спустя активно и энергично внедряла инновации, сохраняя свою культуру первопроходцев. Начиная с устройств с поддержкой Alexa (контролирующих более 4000 приборов для умного дома), розничных магазинов Amazon Go (в которых нет кассиров), появления сервиса Prime Wardrobe (позволяющего покупателям примерять одежду перед покупкой) и заканчивая созданием каталога оригинальных программ на Prime Video, Amazon занимает первое место в рейтинге американского индекса удовлетворенности клиентов из года в год[242].

Радуя клиентов постоянными новшествами и стремлением к исключительно качественному обслуживанию, Amazon всегда стремится к повышению эффективности своей работы. «Даже если клиенты еще не знают об этом, они хотят чего-то лучшего, и ваше желание порадовать клиентов заставит вас изобретать это для них, – сказал основатель и генеральный директор Джефф Безос. – Ни один клиент никогда не просил Amazon создать программу Primе, но, как оказалось, все этого хотели»[243].

Почему Amazon ведет себя как стартап, а не как зрелая компания, каковой она и является? В письме акционерам Безос объясняет, почему в Amazon всегда «День 1»: «День 2 – это застой. За которым следует бесполезность. За ней следует мучительный, болезненный спад. За этим следует смерть. И именно поэтому у нас всегда День 1. Все для того, чтобы такой спад происходил крайне медленно. Хорошо зарекомендовавшая себя компания может собирать урожай на второй день десятилетиями, но конечный результат все равно будет один»[244]. Постоянно совершенствуясь, Amazon остается молодой компанией и в то же время становится более зрелой.

Зигзаг на этапе устаревания

На этапе устаревания ваша компания уверенно идет вперед. Клиенты знают и любят ваш бренд, полагаются на него и ищут его. Командой управляют лучшие специалисты в этой области. Внедрены необходимые системы и процессы для оптимизации операций. Акции публичных компаний приносят стабильные дивиденды. Однако существует риск утраты первоначального предпринимательского духа, который стимулировал инновации и принятие просчитанных рисков.

Недальновидность руководства может привести к слепоте в отношении развивающихся рынков, потребительских тенденций и технологических достижений. Вспомните о Kodak. Однако спада можно избежать, если руководство будет придерживаться свежего видения. Пример – компьютеры Apple и iPhone.

В начале этой главы мы говорили о том, как LEGO, будучи компанией на стадии устаревания, сумела преодолеть грань банкротства и снова стать прибыльной под руководством генерального директора Йоргена Вига Кнудсторпа. В 2018 году LEGO вошла в список 100 самых дорогих брендов мира по версии журнала Forbes[245], что, несомненно, гораздо приятнее банкротства, куда они шли до того, как сменили направление. Здесь я хочу рассказать о другом бренде, который в самый последний момент сделал рывок – Microsoft.

Зигзаг Microsoft. 4 апреля 1975 года Билл Гейтс и его школьный друг Пол Аллен основали Microsoft. Благодаря правильному программному обеспечению и удачно выбранному времени компания оказалась в эпицентре компьютерной революции. Когда Гейтс ушел с руководящей должности в Microsoft, он передал «ключи от королевства» своему преемнику Стиву Балмеру. Microsoft к тому времени достигла вершин в своей области: 9 из 10 компьютеров в мире работали с Windows[246].

В течение примерно дюжины следующих лет, которые репортер Курт Эйхенвальд назвал «потерянным десятилетием Microsoft»[247], компания постепенно приходила в упадок. Почему? Как говорит Том Уоррен, во многом из-за того, что Балмер «полагался на наследие Гейтса и не развивал свое видение»[248]. Через четыре года Джим Оллчин, старший член руководящей команды, отправил Балмеру и Гейтсу электронное письмо следующего содержания: «Сегодня я бы купил Mac, если бы не работал в Microsoft. Apple не сбилась с пути»[249].

При Балмере Microsoft утратила свою культуру инноваций. По словам Дэвида Сейдмана, старшего менеджера, работавшего под руководством Балмера: «Балмер создал токсичную обстановку, уничтожал хорошие продукты и продвигал плохие, а также не смог предвидеть тенденции в отрасли… Балмер неоднократно отказывался от продуктов, которые в дальнейшем стали крупным бизнесом для других компаний. Компания Microsoft разработала смартфоны и планшеты раньше Apple, но не финансировала инновации или полностью закрыла многие проекты»[250]. Мы уже упоминали о недальновидности Балмера, когда говорили об iPhone. «Нет никаких шансов на то, что iPhone получит сколько-нибудь значительную долю рынка, – считал он. – Никаких шансов»[251]. Конечно, iPhone принес больше дохода, чем все продукты Microsoft вместе взятые[252].

После того как Балмер ушел в отставку в 2014 году, Microsoft, наконец, совершила столь необходимый зигзаг с новым генеральным директором Сатьей Наделлой. Наделла быстро определил внутренние проблемы, которые сдерживают успех Microsoft. В своей книге «Обновить страницу» он размышлял:

«Компания болела. Люди устали. Недовольство росло. Все были сыты по горло нашим падением, несмотря на прекрасные планы и идеи. Люди пришли в Microsoft, горя грандиозными мечтами, но им казалось, что в итоге они только поддакивают начальству, высчитывают налоги да пререкаются на совещаниях. …Подобно мне, они пришли в Microsoft, чтобы изменить мир, но теперь были разочарованы прекращением развития. Они начинали прислушиваться к нашим конкурентам. И, что печальнее всего, многие чувствовали, что компания теряет душу»[253].

Новый взгляд Наделлы на будущее позволил преодолеть бездействие его предшественника. Наделла ушел от эпохи, когда основное внимание уделялось «устройствам и сервисам», к будущему мобильных и облачных подключений. Вскоре после вступления в должность генерального директора Наделла изложил свое видение в служебной записке для своих коллег, в которой говорилось следующее: «По сути, Microsoft – это продуктивная компания, занимающаяся разработкой платформ для мобильных устройств и облачных технологий. Мы переосмыслим продуктивность, чтобы каждый человек и каждая компания на планете могли работать эффективнее и достигать большего»[254].

Благодаря этому повороту, Наделла вдохнул в Microsoft новую жизнь, в результате чего стоимость акций троекратно выросла с момента его вступления в должность: с 36,35 доллара до 113 долларов и выше за акцию к концу 2018 года, всего четыре года спустя[255].

Давайте не будем упускать из виду тот факт, что, когда Наделла получил ключи от Microsoft, она была устаревающей компанией, которая двигалась к этапу зомби. Его видение не только спасло Microsoft, но и проложило ей новый курс к процветанию. Более того, поскольку Microsoft смогла воплотить в жизнь новое видение Наделлы, 23 апреля 2019 года она стала третьей компанией в истории США, рыночная оценка которой достигла 1 трлн долларов[256].

Зигзаг на этапе Зомби

Как правило, компании-зомби – это старые компании, которые находятся в зоне риска из-за долгов. У многих недостаточно прибыли, чтобы покрыть процентные платежи по кредитам. Даже известные бренды, которые десятилетиями находятся в статусе медленно устаревающих, являются главными кандидатами на банкротство. Согласно недавнему отчету, «доля компаний-зомби в США удвоилась в период с 2007 по 2015 год, увеличившись примерно до 10 % всех публичных компаний»[257].

Точно так же, как Blockbuster не смог быстро отреагировать, чтобы отразить угрозу, исходящую от Netflix, компании-зомби не смогли увидеть предупреждающие знаки от прорывных новаторов, что подорвало их жизнеспособность. Их видение сводилось к сохранению текущей позиции. И хотя юридически они живы, хотя и неспособны привлечь новый капитал, они с таким же успехом могут быть мертвы – если только рыночные механизмы неожиданно не изменятся или компания не возродится в результате резкого поворота.

Зигзаг United Record Pressing. На протяжении почти 70 лет завод United Record по производству виниловых пластинок в Нашвилле выпускал альбомы таких исполнителей, как The Beatles и Боб Дилан. Но в 1988 году продажи компакт-дисков (CD) превзошли продажи винила[258], и виниловые пластинки резко упали в цене. К середине 2000-х, оказавшись на грани банкротства, United сократила штат сотрудников и ограничила производство одной сменой. По всем параметрам, компания была практически мертва. И тут случилось неожиданное.

В 2008 году возродился спрос на винил, на этот раз из-за миллениалов и хипстеров, привлеченных впечатлениями от альбомов и растущим представлением о виниле как о «предмете коллекционирования». Продажи новых пластинок подскочили на 400 %, с чуть менее 4 миллионов экземпляров в 2008 году до 16 миллионов экземпляров в 2017 году[259]. Штат United увеличился с 40 до 150 сотрудников, которые работали на прессовом заводе 24 часа в сутки, шесть дней в неделю. Но и этого «всегда недостаточно соответствовать спросу»[260]. В данном случае рыночный спрос кричал так громко, что компания не могла не услышать.

Зигзаг Marvel. После нескольких десятилетий спасения мира супергероями Marvel Entertainment Group не смогла вырваться из тисков поражения. В декабре 1996 года они заявили о банкротстве после того, как всего за три года стоимость их акций упала с 35,75 долларов до 2,375 долларов[261]. Затем началась вселенская битва между богатыми инвесторами, соперничающими за контроль над судьбой Marvel. В эти мрачные часы Marvel продала с аукциона права на экранизацию нескольких своих главных героев, включая Человека-паука, Людей Икс, Халка и Фантастическую четверку.

После нескольких лет судебных разбирательств Marvel объединила усилия с ToyBiz и возродилась в июне 1998 года под новым названием Marvel Enterprises. Продав права на своих самых популярных супергероев, компания нуждалась в новом видении, если хотела дожить до следующего дня.

Новое видение состояло из трех пунктов. Во-первых, решено было сосредоточиться на фильмах, а не на комиксах – радикальное изменение по сравнению с их прежним акцентом на перо и чернила. Во-вторых, компания использовала последние драгоценности своей короны (таких персонажей как Тор и Капитан Америка) в качестве залога, чтобы получить от Merrill Lynch солидный денежный резерв в размере 525 миллионов долларов[262]. Это позволило компании профинансировать 10 фильмов в течение следующих нескольких лет.

В-третьих, учитывая опыт ToyBiz в создании игрушек, Marvel Enterprises решила снимать фильмы о второстепенных персонажах, которых мало кто помнил, стратегически выбирая супергероев, из которых также получились бы отличные игрушки. Каких именно? Компания Marvel мудро поступила, не оставив решение о выборе главного героя на усмотрение руководителей студии. Вместо этого они обратили внимание на детей, которые любят кино. В частности, на тех, которым родители могут купить тематические товары по фильмам, чтобы играть дома. «Marvel собрала группы детей, показала им изображения своих супергероев и описала их способности и оружие, – сказал автор Бен Фриц, объясняя, как Marvel выбирала победителя. – Затем они спросили детей, с какими из них они хотели бы поиграть, если бы персонажи были игрушками. К удивлению многих в Marvel, самым частым ответом был Железный человек»[263].

Их резкий поворот к менее известным персонажам оправдал себя. Первая часть фильма «Железный человек» собрала в мировом прокате 585,2 миллиона долларов, «Железный человек 2» – 623,9 миллиона долларов, а «Железный человек 3» – более 1,2 миллиарда долларов, в результате чего доходы франшизы от трех фильмов превысили 2,4 миллиарда долларов, не считая денег от продажи игрушек, саундтреков и лицензий[264]. Неудивительно, что Disney купила Marvel в 2009 году за 4 миллиарда долларов[265].

С тех пор Marvel снова и снова доказывает свою способность извлекать забытых супергероев со страниц своих потрепанных комиксов и превращать их в кассовые сборы и лицензионное золото. Возьмем Черную Пантеру, незамеченного персонажа, который был создан 50 лет назад. Когда фильм о Пантере набрал обороты в прокате, мировые продажи превысили 1,3 миллиарда долларов, став лишь десятым фильмом, достигшим этого показателя[266]. Что касается видения Marvel о создании фильмов с массовыми продажами атрибутики, то, по оценкам, «фильм “Черная Пантера” должен был принести почти 250 миллионов долларов от продаж лицензионной продукции в 2018 году»[267].

Сегодня кинематографическая вселенная Marvel безраздельно правит кассовыми сборами благодаря множеству франшиз стоимостью в миллиарды долларов, включая «Железного человека», «Мстителей», «Человека-паука» и «Людей Икс»[268]. И пока я пишу, «Мстители: Финал» от Marvel собрал рекордную сумму в 1,2 миллиарда долларов по всему миру в первые выходные после релиза[269]. И все это сделала компания, которая была почти мертва.

Зигзаг на этапе смерти

Компании умирают. Это происходит каждый день. У них заканчиваются деньги. Они не могут платить своим сотрудникам, поставщикам, кредиторам и сворачивают свою деятельность. Но даже в таком состоянии возможен кардинальный поворот, и многие замечательные компании, как Лазарь, восстали из мертвых вопреки всем ожиданиям. Здесь я расскажу только одну историю с двумя зигзагами перед полным крахом. 90 миллионов пользователей ежемесячно получают выгоду от первого зигзага[270], а более 10 миллионов пользователей[271] ежедневно получают выгоду от второго – включая меня и мою компанию, и, готов поспорить, многих из вас.

Стюарт Баттерфилд из тех людей, кто всегда готов веселиться и играть в игры. Возможно, это связано с тем, что его родители были хиппи. В 2002 году он основал компанию Ludicorp, чтобы создать компьютерную ролевую игру Game Neverending[272]. По иронии судьбы, проект свернули спустя два года. Но технология, лежащая в основе игры, привела к появлению Flickr, онлайн-приложения для хранения фотографий и обмена ими. Баттерфилд продал его Yahoo 20 марта 2005 года за 35 миллионов долларов[273]. Это успех от зигзага номер один.

Затем в 2009 году Баттерфилд запустил новый технологический проект Tiny Speck с офисами в Канаде и США. Он снова попробовал свои силы в создании многопользовательской браузерной игры Glitch. Спустя четыре года (было потрачено более 10 миллионов долларов) Glitch закрылся, потому что не смог привлечь достаточно большую аудиторию[274]. Но для Tiny Speсk это был еще не финал.

Когда Glitch потерпела крах, компания распалась, с Баттерфилдом остались лишь нескольких ключевых сотрудников. Они поняли, что могут поработать с оставшимся активом, как это уже делал Баттерфилд с технологией Ludicorp, когда компания пошла ко дну. В данном случае активом была коммуникационная платформа, созданная командой для объединения двух офисов. Что, если бы они могли внедрить эту систему для других компаний с несколькими офисами и удаленными сотрудниками?[275] 10 миллионов пользователей и 85 000 компаний ежедневно используют Slack для общения на настольных компьютерах и в мобильных приложениях[276]. Благодаря зигзагу второстепенное стало главным.

Неудача – это нормально. Успех – то, что случается редко. И в основном потому, что люди сдаются, когда попадают в тупик. Правда в том, что оригинальное решение иногда лежит у вас прямо под носом, а вы даже не подозреваете об этом. Бывает, что наши лучшие качества не видны до тех пор, пока неудача не поможет им проявиться. Я люблю Slack за то, что он улучшает жизнь нашей команды. Но мне он нравится еще и как напоминание о том, что нужно для победы в бизнесе: простое и увлекательное решение проблемы, основанное на открытости и оптимизме.

Иногда наши лучшие качества не видны до тех пор, пока неудача не поможет им проявиться.

Баттерфилд добился успеха при помощи зигзага не один раз, а два – и в итоге создал Slack, компанию, стоимость которой за первый год превысила 1,12 миллиарда долларов и которая достигла 2 миллиардов долларов быстрее, чем любой другой стартап в истории[277]. И вот что действительно интересно: когда Slack добилась такого финансового успеха, она, в свою очередь, поддержала более сорока начинающих компаний[278]. Смерть Tiny Speck привела к появлению Slack и дала жизнь десяткам стартапов. В этом сила крутого поворота видения.

Из всего, что мы рассмотрели в Вопросах 3–9, вырисовывается простой процесс воплощения идеи в жизнь. Готовы ли вы реализовать свое видение?

Непрерывный зигзаг

Поворот – это не случайное событие в определенный момент. И это не надежда на чудо. Если все сделано правильно, зигзаг становится частью мышления. Лидер, ориентированный на будущее, понимает, что всегда есть варианты действий, которые могут оказаться лучше запланированных. Каждая компания сталкивается с препятствиями, которые могут стать возможностями для поворота, изменения направления и корректировки видения. Когда и как это произойдет, частично зависит от того, на каком этапе Дуги видения вы будете находиться. Следя за горизонтом, лидеры не упустят свой шанс блеснуть под солнцем, чтобы привести компании к будущему, где они смогут по-настоящему блистать.

Если вы все еще сомневаетесь, не поздно ли вашей компании перестроиться или выбрать новый курс, обратитесь за вдохновением к Amazon, Apple, Microsoft и Marvel. Во всех четырех случаях мы видим преобразующую силу яркого, убедительного видения, позволившего компаниям изменить траекторию развития своего бизнеса к лучшему. Они знают и то, что видение должно регулярно обновляться, если они хотят процветать и расти. И именно поэтому вашей компании нужен лидер, ориентированный на будущее. Итак, единственный вопрос, который остался, – готовы ли вы?

Бывает, что наши лучшие качества не видны до тех пор, пока неудача не поможет им проявиться

Вот уже несколько лет экономисты и другие наблюдатели отмечают, что Америке не хватает финансовой энергии, особенно это проявляется в сокращении числа новых стартапов. Уровень предпринимательской активности снижается. Инновации все чаще внедряются в рамках существующих компаний. Экономический спад демонстрирует общее замедление роста. Некоторые показательные заголовки включают в себя следующие: