Однажды я присутствовал на мастер-группе для предпринимателей эксперта по маркетингу Джо Полиша, где он задал следующий вопрос: «Если бы вы хотели увеличить свою прибыль на 10 %, как бы вы это сделали?» После 5–10 минут размышлений над вопросами Джо мы приступили к групповому обсуждению. В тот день в группе оказался доктор Алан Барнард, один из ведущих мировых экспертов по теории ограничений и принятию решений. «На самом деле это плохой вопрос», – заявил доктор Барнард. Затем он продолжил:

Чтобы сделать цель эффективной, необходимо проверить ее внешние границы. Раздвиньте их настолько, насколько это возможно. Только сделав свою цель невозможной, вы перестанете действовать на основе своих текущих предположений и знаний. Вы станете открыты для новых идей и будете рассматривать различные пути, о которых еще никогда не задумывались {2}.

Нелинейная работа, основанная на прошлых предположениях и нормах, – «2×». Нелинейная работа, основанная на захватывающем и, казалось бы, невозможном видении, – «10×».

Доктор Барнард призывает людей ставить перед собой настолько большие цели, в реализацию которых просто невозможно поверить. Например, если предприниматель хочет получить 1 млн долларов прибыли в течение следующих 12 месяцев, доктор Барнард спрашивает: «Вы верите, что это возможно?» Предприниматель отвечает: «Да». – «А как насчет того, чтобы в ближайшие 12 месяцев получить прибыль в размере 10 млн долларов? – предлагает доктор Барнард. – Вы верите, что это возможно?» – «Не думаю», – отвечает предприниматель. «Эта цель, – настаивает доктор Барнард, – была бы невозможна, если только… Спросите себя: какие условия необходимы для получения прибыли в размере 10 млн долларов в течение последующих 12 месяцев? Затем подумайте, как вы можете создать эти условия „если только“, чтобы сделать невозможное возможным».

Предприниматель перечисляет условия, которые должны присутствовать для того, чтобы невозможная цель стала правдоподобной. Доктор Барнард отмечает, что именно на этих условиях и стратегиях должен сосредоточиться предприниматель, если он хочет получить максимальную отдачу от потраченного времени и сил. Все остальное – только шум. Кажущиеся невыполнимыми или масштабные цели очень практичны, поскольку они сразу же отделяют рабочие модели от нерабочих, высвечивая те немногие наиболее эффективные пути. Малые цели не способны их выявить, поскольку слишком маргинальны или линейны по отношению к вашему текущему положению.

Это одна из основных причин, по которой цели и видение в «10×» проще, легче и практичнее, чем цели в «2×». В случае двукратной цели существует слишком много потенциальных путей достижения желаемого. В результате возникает паралич анализа, и становится очень трудно понять, куда направить свои силы и энергию. И наоборот, при достижении в 10 раз более ценной цели сработает лишь ограниченное число стратегий или путей.

Возьмем, к примеру, моего сына Калеба. Он заядлый теннисист и хочет играть в колледже. Недавно его тренер спросил: «Почему бы тебе просто не стать профессионалом?» Калеб был удивлен, он никогда не думал, что такое возможно. По дороге домой после тренировки мы с Калебом обсуждали слова его тренера. «Если ты решишь перейти в профессионалы, изменит ли это что-нибудь в том, что ты делаешь сейчас?» – «Возможно», – отвечал он. «Как ты думаешь, твоя нынешняя траектория приведет тебя в профессионалы?» – «Нет». – «Если бы мы перешли в профессионалы, как ты думаешь, мы смогли бы найти для этого путь?» – «Возможно». – «Как ты думаешь, будет ли это отличаться от твоего пути в колледже?» – «Да».

Цель определяет процесс. «Единственный способ сделать свое настоящее лучше, – говорит Дэн Салливан, – это сделать свое будущее больше».

Увеличение цели до следующего количественного уровня и увеличение ее в 10 раз заставляет вас искать различные пути для достижения желаемого результата. Вы задаете разные вопросы разным людям. Существует много путей к «2×», или линейному прогрессу, что является одной из причин неэффективности и чрезмерной сложности перехода на «2×». Путей, ведущих к «10×», немного, что делает цель простой и высокоэффективной. Опять же, для достижения «10×» почти ничего из привычных простых методов не работает, поэтому он так полезен.

В районе Орландо, где мы живем, есть много тренеров, которые, скорее всего, смогут вывести Калеба на теннисный уровень колледжа. Однако тренеров, которые могли бы реально вывести его на профессиональный уровень, крайне мало. Если бы мы перешли на профессиональный уровень, нам пришлось бы кардинально изменить тренировочный процесс Калеба. По иронии судьбы лучший шанс для него достичь своей цели «играть на уровне профессионала» в колледже – это разбить ее на части, потому что, по крайней мере, тогда мы начнем гораздо более требовательно и придирчиво относиться ко всему, что он делает.

Другими словами, самый простой способ добиться роста в 2 раза – это добиться роста в 10 раз, потому что «10×» заставляет вас прекратить делать почти все, что в конечном итоге все равно является пустой тратой времени. Как гласит старая цитата из Нормана Винсента Пила, «цельтесь в Луну. Даже если вы промахнетесь, вы приземлитесь среди звезд». То же самое можно сказать о «10×» и «2×». Если вы летите в точку «2×», то, скорее всего, не сможете приземлиться намного дальше вашего нынешнего местоположения и затем будете тратить огромное количество энергии на продвижение вперед. Кроме того, недостаточно подсказок, чтобы четко определить, в каком направлении двигаться, что из того множества вещей, которые вы сейчас делаете, в конечном счете является бесполезным. 10-кратный рост дифференцирует сигнал от шума. Почти ничего не работает при 10-кратном росте, поэтому если вы серьезно относитесь к этому, то вам придется быть предельно честным в отношении всего, что вы сейчас делаете. Вам также будет нужно разборчивее подходить к выбору пути, потому что только крайне ограниченный набор подходов или условий позволит достичь эффекта от такой трансформации.

В психологии осознание пути является качеством людей с высокой степенью надежды – тех, кто максимально настроен на достижение конкретных целей. Эти люди с высокой степенью надежды постоянно учатся и повторяют свой путь к достижению цели. Получая обратную связь от столкновения с препятствиями и не достигая целей, они учатся, становятся лучше и корректируют свой путь {3–9}.

Если есть множество путей или решений для достижения цели, то она бесполезна. Цели – это инструмент фильтрации, отсеивающий сигнал от шума, уточняющий, на чем следует сфокусироваться для получения наибольшего эффекта. «10×» – это просто, но очень немногие пути приведут вас к этому. Чем выше и конкретнее становятся ваши цели и стандарты, тем меньше у вас вариантов, что, как ни парадоксально, облегчает их достижение.

Более крупные и конкретные цели сразу же отметают почти все, что вы делаете сейчас, освобождая пространство для поиска и сканирования лучших вариантов. Если вы хотите иметь действительно хороший дом, у вас будет не так много вариантов мебели. Чем конкретнее вы определяете свои желания, тем меньше дизайнеров могут соответствовать вашим пожеланиям. И наоборот, если у вас «низкие» или неконкретные стандарты для дома, то вариантов мебели бесконечное множество. Когда вы пытаетесь решить очень сложные и специфические задачи, вам нужен специалист, а не универсал. Вы не можете просто пойти к любому врачу, чтобы достичь оптимального здоровья. Почти все это – шум. Почти все, что вы сейчас делаете, отвлекает от «10×».

Как такое возможно, что самые успешные предприниматели добиваются лучших результатов, идя по более простому, хотя и не интуитивному пути?

Только живя в 10-кратной системе координат, вы сможете критически относиться ко всему, на что тратите свое время и энергию. Мышление «10×» означает, что вы знаете и понимаете: чтобы достичь большего, на самом деле нужно концентрироваться на меньшем. Вы знаете, что большее количество часов работы не приводит к лучшим результатам, а наоборот, обычно означает, что вы просто суетитесь, не внося достаточных инноваций в свое мышление. Слишком много часов работы означает, что вы живете в режиме «2×», а не «10×». Значит, вы сосредоточены на усилиях, а не на преобразованиях. Экономисты и статистики определили важнейшую и хорошо понятную концепцию именно этого явления: правило 80/20, или принцип Парето, который гласит, что 80 % последствий являются следствием 20 % причин, утверждая неравное соотношение между входом и выходом.

Грубо говоря, 20 % вашего внимания приносят 80 % лучших и наиболее желаемых результатов. Эти «20 %» состоят из действий и конкретных взаимоотношений, которые вы поддерживаете. Всего несколько вещей, в которые вы вкладываете деньги, дают почти все результаты. И наоборот, 80 % вашего внимания приносят всего 20 % результатов или менее, то есть вы тратите много времени и энергии на то, что буквально сдерживает вас.

Но вот тут-то и становится интересно. Существует важнейшее различие, которое до сих пор не было четко сформулировано. Если вы хотите жить осмысленно и плодотворно, то ключевой вопрос заключается в следующем: как отличить 20 %, которые имеют значение, от 80 %, которые не имеют значения?

Есть две вещи, которые вы должны сделать, но большинство людей останавливаются после первой. Однако, если вы остановитесь только на первом шаге, то, скорее всего, не сможете отделить 20 % от 80 %. Первый шаг необходим, но не достаточен. Итак, каков первый шаг?

Для того чтобы отделить главное от второстепенного, необходимо определить свою цель. Не зная своей цели, невозможно найти эффективный путь к ней. В детской книге Льюиса Кэрролла «Приключения Алисы в Стране чудес» Алиса спрашивает Чеширского кота, в какую сторону ей идти, когда она доходит до развилки дороги. «Это во многом зависит от того, куда ты хочешь попасть», – отвечает Кот. «Мне все равно куда…» – говорит Алиса. «Тогда не важно, в какую сторону ты пойдешь», – утверждает Кот.

Не имея четкой цели, вы не сможете определить те 20 %, которые эффективно приведут вас в желаемое место, и те 80 %, которые уведут вас в другом направлении. Но если цель не сильно отличается от вашего нынешнего положения, то вам не придется сильно меняться для ее достижения. Следовательно, вам не нужно отделять 80 от 20. Это затрудняет определение того, куда направить усилия и что изменить, а также мешает выявить те 80 %, удерживающих вас.

Малые цели не требуют мышления по принципу 80/20, потому что не нуждаются в значительной корректировке вашего текущего подхода. Таким образом, второе требование для того, чтобы отделить 20 %, имеющих значение, от других 80 – это постановка гораздо более крупных целей. Это напрямую связано с исследованиями в области принятия решений и наличия надежд, которые мы только что рассмотрели, вкупе с некоторыми важнейшими положениями доктора Барнарда о невыполнимых целях. Только взглянув на цель издалека, можно отсеять те 80 % текущей непродуктивной деятельности и рассеянного внимания. Только когда вы сделаете цель достаточно большой – в 10 раз больше, – станет до смешного очевидно, какие стратегии, отношения или модели поведения не сработают (эти 80 %).

Это подводит нас к концепции «10×» против «2×», разработанной Дэном Салливаном. Проще говоря, если вы стремитесь к 2-кратному росту, то вы можете сохранить или поддерживать 80 % вашей сегодняшней жизни или деятельности. И на самом деле, если вы стремитесь к «2×», то есть к линейному росту, то именно это вы и делаете.

«2×» – это работа с прошлым, в первую очередь продолжение вашего нынешнего пути. Вы не делаете ничего радикально нового. В основном вы просто пытаетесь сделать больше того, что делаете сейчас, с минимальными изменениями. «10×» – это противоположность «2×». Для достижения 10-кратного результата необходимо отбросить 80 % текущей жизни и сосредоточиться на 20 %, актуальных и высокоэффективных.

Каждый раз, когда вы совершаете 10-кратный скачок, происходит один и тот же процесс, независимо от того, сколько вы совершили их до этого момента. Эта схема является основой 10-кратного или 2-кратного мышления: чтобы достичь 10-кратного результата, вы не можете полагаться на мышление своего прошлого. То, что привело вас сюда, не приведет вас туда. Для того чтобы продвинуться в 10 раз дальше, достаточно 20 %. Остальное будет отфильтровано. Только прояснив и отождествив с собой свое «видение 10×», вы осознаете, что 80 % сдерживают вас. Цель «10×» – это фундаментальное и качественное отличие вашей будущей жизни от настоящей. Это полная трансформация, а не просто перестановка мебели. Все в вашем мире, включая вас самих, будет выглядеть по-другому, лучше в 10 раз.

Дэн Салливан помог бесчисленному количеству предпринимателей удвоить свои 20 % и отбросить 80 %. Один из инструментов мышления, который он предлагает своим предпринимателям в программе Strategic Coach, заключается в том, чтобы определить 20 % лучших клиентов – тех, которые обеспечивают 80 % дохода и наполняют вас азартом, – и отделить их от 80 % «низших» клиентов:

После обдумывания этого вопроса предприниматели Дэна обычно отвечают: «От двух до трех лет». Это не так уж и много. Даже удивительно, насколько это мало, учитывая, что многие из этих предпринимателей потратили десятилетия на создание своих компаний. Забавный и популярный мем описывает, почему сосредоточиться на лучших 20 % легче, чем удержать 80 %.

Клиент за 500 долларов: «Я просто чувствую, что с этими инвестициями, которые я собираюсь сделать в вас, мы должны увидеть, как изменится наша жизнь, и мне нужны результаты, а вы должны их принести, я вверяю вам наши средства к существованию и нашу жизнь». Клиент за 50 000 долларов: «Деньги отправлены, спасибо».

«10-кратные» люди легче, чем «2-кратные». Возьмем, к примеру, Карсона Холмквиста. Карсон является соучредителем и генеральным директором компании Stream Logistics, занимающейся строительными перевозками, которую он основал в 2012 году в возрасте 26 лет. Stream Logistics предоставляет транспортные и логистические услуги (то есть грузовики и прицепы) строительным компаниям. С 2012 по 2017 год Stream Logistics стремительно выросла с 3 до 30 человек. Примерно в это время Карсон пришел в компанию Strategic Coach, чтобы понять, как он может помочь своей компании достичь 10-кратного роста. Одной из первых вещей, которые он узнал, было то, что для достижения 10-кратного успеха ему необходимо сделать свою компанию самоуправляемой, чтобы освободить себя для инноваций, разработки стратегий и развития себя и своего мышления.

В тот момент Карсон работал по 50 часов в неделю и был вовлечен во все аспекты этого бизнеса. По общему признанию, он занимался микроменеджментом и понимал, что является «узким местом», через которое должно пройти буквально все. Карсон был занят, но непродуктивен. Слушая лекции Дэна о «10×», он понял, что мешает команде эффективно развиваться и работать автономно. Он также существовал в жестких рамках, потому что его время и внимание были слишком поглощены повседневными деталями его бизнеса. Постоянно занимаясь ежедневными и неотложными делами, он не успевал думать о будущем компании. Дэн Салливан постоянно видит, как предприниматели попадают в эту ловушку, и предупреждает их о том, что предприниматели с жестким графиком не могут трансформировать себя.

«2×» – работа в бизнесе. «10×» – это работа над бизнесом и собой. «2×» – это попытка оптимизировать лошадь и коляску для достижения миллиметров и дюймов. «10×» – это отступить назад и, как это сделал Генри Форд, изобрести автомобиль, получая мили.

Не меняя себя, свое видение и мышление, Карсон повторял работу в режиме «2×». Следующие полтора-два года Карсон посвятил найму и обучению новой команды руководителей, которые должны были взять на себя все, что он делал. К 2019 году компания Stream Logistics насчитывала около 40 сотрудников и полностью перешла на самоуправление. В расписании Карсона уже не было ничего лишнего. Он полностью освободился, чтобы начать анализировать свою компанию, развиваться как личность и лидер и переосмыслить направление развития компании.

В том же году он стал участником программы самого высокого уровня в рамках Strategic Coach – программы Free Zone Frontier, которая учит предпринимателей мыслить в сто раз шире, создавая уникальные схемы и свободные от конкуренции ниши. Карсон изучил одну из высокоуровневых моделей Дэна – «Для кого вы хотите стать героем?» {11} Идея проста – точно определить, с какими именно людьми, которые так же ценят то, что вы делаете, и дорожат этим, вы хотите работать.

Карсон крепко задумался над этим и начал размышлять о различных типах клиентов. Покопавшись в цифрах и бухгалтерском учете, он понял, что в компании Stream Logistics есть два отдельных типа клиентов: «Routine Freight» («рутинные грузоперевозки») и «High Stakes Freight» («грузоперевозки по высоким ставкам»). На тот момент, в 2019 году, 95 % их клиентской базы работали с обычными грузами. Под «рутинными грузоперевозками» понимались проекты тех клиентов, у которых не было необычных или уникальных потребностей. В основном эти заказчики просто хотели перевезти свое оборудование из пункта А в пункт Б с помощью логистической и транспортной компании. Именно с клиентами, которым требовался простой и универсальный сервис, Stream Logistics проводила большую часть своего времени.

Поразмыслив, Карсон увидел судьбоносный знак. Stream Logistics не предлагала своим обычным клиентам ничего уникального. Конечно, они предоставляли очень качественные услуги – выше по качеству, чем у большинства конкурентов. Однако эти обычные клиенты не сосредоточивались на качестве. У них не было особых потребностей или проблем. Поскольку конкуренция в сфере строительной логистики очень высока, все в конечном итоге сводилось к цене. Кто давал лучшую цену, тот и получал заказ. Таким образом, это была постоянная гонка на понижение.

Эти клиенты не были лояльны к Stream Logistics. Конечно, им нравилась эта компания, но если бы они нашли более выгодное предложение, то воспользовались бы им.

Анализируя свой бизнес и размышляя над общей картиной, Карсон также понял, что в рамках существующей модели компания будет развиваться линейно. Хотя до этого момента Stream Logistics стремительно росла, она почти достигла потолка или предела, до которого могла бы дойти в рамках своей конкретной модели. Быстрый рост был обусловлен наймом сотрудников. Если бы они хотели увеличить свой доход на 20 %, следовало добавить еще 20 % сотрудников для работы с различными проектами и нагрузками. Только так они могли продолжать расти, используя свои текущие модель и фокус внимания. Причина линейного роста, а затем перехода в плато стала очевидной – преимущественно они оказывали услуги широкому кругу клиентов вместо того, чтобы предлагать высокоэффективные и нишевые услуги.

Размышляя о своих клиентах, соответствующих классификации «High Stakes Freight», Карсон увидел, что они составляют всего 5 % от общего числа клиентов, но на них приходится 15 % прибыли. Кроме того, именно эти клиенты больше всего ценили услуги Stream Logistics, платили больше всего денег и были самыми интересными клиентами для команды и компании. «High Stakes» имели очень сложные, специфические и требующие ответственности потребности в логистике и транспортировке. В работе с этими клиентами все должно было проходить идеально: груз доставлен точно в названное место, время и указанным способом. Если логистика и транспортировка не находились на должном уровне, то на карту ставилось все. Иногда для решения подобных логистических задач требуется более пяти негабаритных прицепов, полицейское сопровождение груза на дорогах и трассах и т. д. Все это могло быть очень сложным и напряженным.

Карсон считал, что если Stream Logistics переключит все свои будущие усилия на клиентов «High Stakes Freight», то компания сможет сделать нечто уникальное и особенное. Он также знал, что рентабельность работы с такими клиентами асимметрична и нелинейна, то есть, приложив на 5 % больше усилий, вы получите не 5, а 15 % прибыли и более. За каждый вложенный доллар – три или больше. За каждую вложенную минуту – пять.

Таким образом, если сосредоточить всю будущую энергию на этих типах клиентов, то, по его мнению, прибыльность компании будет расти в геометрической прогрессии. Он выдвинул идею сосредоточить все усилия на клиентах с высокими ставками и не прилагать никаких усилий для привлечения в команду клиентов с обычными грузоперевозками. Поначалу команда сопротивлялась этой идее. Объяснения Карсона имели для них логический смысл. Они уже знали, что «High Stakes Freight» являются их лучшими, наиболее прибыльными и интересными клиентами и проектами. Но идея отказаться от 95 % клиентов и 85 % прибыли казалась им слишком рискованной.

Торговые представители особенно сопротивлялись этой идее, поскольку концентрация на клиентах с высокими ставками приведет к резкому сокращению их списков звонков с примерно 300–400 активных клиентов до 30–40. Торговые представители не понимали, как они могут зарабатывать на жизнь, имея такое небольшое количество клиентов, даже зная, что они получают больше денег от каждого клиента с высокими ставками. Потребовалось шесть месяцев для того, чтобы команда полностью вошла в курс дела, а компания в целом сосредоточилась на клиентах «High Stakes Freight», чтобы расходовать на них 100 % своей энергии. В течение первых нескольких месяцев Карсон ловил своих торговых представителей на том, что они продолжают обзванивать клиентов, работающих в режиме рутинной грузоперевозки, пытаясь получить от них больше прибыли. Он призывал их остановиться и сосредоточить свои усилия исключительно на клиентах с высокими ставками.

Сфокусировавшись на работе с последними, они сделали несколько шагов вперед. Во-первых, вся команда поняла, что таких клиентов гораздо больше, чем они думали вначале. Во-вторых, специфические потребности этих клиентов оказались сложнее, чем предполагалось ранее. По мере того как торговые представители получали все больше и больше заказов на грузовые перевозки с высокими ставками, они убедились, что качество важнее количества. Для клиентов, работающих по программе «Routine Freight», прибыль составляла 260–280 долларов с каждой партии. С клиентами, работающими по программе «High Stakes Freight», прибыль составляла 700+ долларов за груз, а иногда и в несколько раз больше. В 2019 году 95 % клиентов Stream Logistics занимались рутинными грузоперевозками. В настоящее время, в октябре 2022 года, менее 25 % клиентов работают в режиме «Routine Freight». За последние 2,5 года компания не прикладывала никаких усилий для привлечения новых клиентов. Имеющиеся клиенты не уходят к конкурентам, при этом компания не борется за их сохранение.

В 2019 году годовой доход Stream Logistics составил 22 млн долларов. В 2022 году он превысил 36 млн долларов. Но что еще более важно – Stream Logistics как компания стала в 4 раза более прибыльной, чем в 2019 году, и при этом ей не пришлось вводить в штат новых сотрудников. В компании по-прежнему работают около 40 человек.

Сосредоточив свою энергию на клиентах «High Stakes Freight», команда стала менее раздробленной и напряженной. Карсон сказал мне, что с нынешней командой они могут увеличить прибыльность еще на 50–100 % без необходимости вводить в штат дополнительных сотрудников. «Мы перешли на принцип «качество превыше количества», – сказал он мне. – Больше качества, меньше количества».

«10×» – это качественный, а не количественный показатель: речь идет об отличии и улучшении, а не об увеличении. Чем больше вы отличаетесь от других, чем лучше для конкретных людей, тем более асимметричны преимущества во всем, что вы делаете. У компании Stream Logistics гораздо меньше клиентов, чем было раньше, но всего за 2,5 года она получила почти в 2 раза больше выручки и, как я сказал ранее, почти в 4 раза больше прибыли. Более того, с новой моделью и новым фокусом внимания будущее становится еще более масштабным и захватывающим.

Еще в 2019 году, когда бизнес строился в основном на клиентах, занимающихся рутинными грузоперевозками, команда была довольно уравновешенной. Выполняя в основном однообразные задачи, они достигли определенного уровня эффективности и не испытывали особых трудностей. Однако, когда они перешли к работе с клиентами с уникальными и очень сложными запросами, операционная команда снова подверглась испытаниям, училась и росла, как в самом начале своей деятельности. Исследования показывают, что для активации состояния прорыва и высокой производительности при выполнении конкретной задачи необходимы три вещи: 1) четкие и конкретные цели; 2) немедленная обратная связь; 3) вызов, превышающий текущий уровень квалификации {12–15}.

Одна из причин, по которой «прорыв» так тщательно изучался в экстремальных видах спорта, среди которых скалолазание, мотокросс и сноуборд, заключается в том, что эти виды спорта имеют «высокую ставку». Последствия неудачи незамедлительны, а иногда и смертельны. Соотношение сложности и мастерства просто невероятно, и спортсмены продолжают расширять границы, выходящие далеко за пределы того, что раньше считалось просто «возможным». Несмотря на одинаковую численность, вся команда Stream Logistics качественно отличается от той, что была 2,5 года назад. Сравнивать «Геркулеса» Микеланджело с его «Пьетой» просто невозможно. Они находятся в двух совершенно разных мирах качества, фокуса и глубины внимания. Поскольку команда Карсона полностью самоуправляема, а ее сотрудники продолжают развиваться, становясь в 10 раз лучше и конкретнее в том, что они предлагают клиентам, в компании постоянно происходит внедрение инноваций. Они регулярно интересуются, что нужно их клиентам, и инвестируют в новые способы предоставления уникальных и первоклассных услуг.

Например, одной из проблем при перевозке огромных грузов, таких как жилые модули, является доступ к трейлерам, достаточно большим для их перевозки. Так, команда Карсона в настоящее время занимается созданием 75 новых массивных трейлеров, чтобы снять это ограничение и сделать свои услуги еще более уникальными и ценными. «10×» упрощает, когда «2×» все усложняет и запутывает. Когда вы ставите своей целью 10-кратное увеличение, 80 % ваших текущих клиентов и отношений становятся препятствиями. Также препятствиями становятся 80 % текущей деятельности, привычек и образа мышления. Отказаться от 80 % нелегко, поскольку они составляют зону вашего комфорта. Чтобы перейти на двукратный уровень, вы можете сохранить 80 % своей зоны комфорта, внеся лишь незначительные коррективы. Отказ от 80 % может показаться столь же экстремальным, как и буквальное уничтожение того, что вы любите. Как пишет Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»[11]:

Как только вы определите, какой 10-кратный скачок вам больше всего нужен, вы быстро отличите 20 % от 80 %. Когда вы избавитесь от последних, 10-кратный рост станет органичным и ускоренным. Если вы полностью реализуете свои 20 %, вы и ваша жизнь станут в 10 раз лучше, проще и интереснее.

А как насчет вас?

• Каковы ваши 20 %, которые, если бы вы выложились на полную, сделали бы вас в 10 раз более ценными и влиятельными?

• Какие несколько ваших занятий и несколько людей, с которыми вы работаете, приносят большую часть вашего успеха и воодушевления?

• Что на 80 % мешает вам работать, отвлекая от самых больших будущих достижений?

В 1983 году, через год после свадьбы, Линда МакКиссак и ее муж Джимми взяли крупный кредит на открытие ресторана наподобие Dave & Busters. Джимми уже почти десять лет работал в ресторанном бизнесе и считал, что сможет добиться успеха. Через год после открытия ресторана рынок рухнул, а за ним и бизнес. Им пришлось продать его на 600 000 долларов меньше, чем их кредит, и всего за одну ночь вместо просто отсутствия денег они оказались с долгами в 600 000 долларов.

Линде было около 20 лет, и она не имела никакого опыта в бизнесе. Она даже не знала, что означает слово «экономика». Но она знала, что они находятся в плохой финансовой ситуации, и испытывала стресс, потому что Джимми не спал по ночам. Он говорил ей: «Я не хочу ложиться спать, потому что банкиры звонят утром, и, когда я ложусь спать, утро наступает слишком рано». Затем Джимми, будучи уязвимым, стал по-настоящему откровенен с Линдой. «Мне нужна твоя помощь». – «Ты знаешь, что я трудолюбивый человек. В нашей семье одной работы недостаточно, у нас всегда две», – ответила она. «Мой наставник когда-то давно сказал мне, что если ты хочешь заработать много денег, то недвижимость – это то, что тебе нужно», – сказал он.

Линда никогда не жила в доме, который был бы в собственности ее семьи. «Я даже не знаю, что такое недвижимость. Как мне этим заняться?» – спросила она. «Пройди курсы в колледже, сдай тест и иди получать лицензию», – сказал ей муж. Так Линда и поступила. Она получила лицензию агента по недвижимости и начала свой бизнес. Поначалу все шло медленно и не приносило больших денег. В первый год она заработала 3000 долларов. Джимми говорил, что ее 3000 долларов за первый год были «чистым доходом».

После двух лет работы агентом, в 1986 году, Линда начала посещать семинары по недвижимости в Калифорнии, где выступали докладчики, занимавшиеся бизнесом в сфере недвижимости, что поразило ее воображение. Уже через год посещения семинаров и развития своего предпринимательского мышления она провела примерно 30 сделок с недвижимостью и получила около 40 000 долларов комиссионных за год. Слушая успешных риелторов на семинарах, она обратила внимание на то, что у ведущих агентов в крупных городах есть личные помощники, чего она не встречала в родном городе.

Уже через год после посещения семинаров Линда «спустила курок» и стала первым агентом в своем городе с собственным помощником. Это было одновременно и волнующе, и страшно. Хотя ее бизнес рос, она не знала, как будет платить ассистенту зарплату в размере 350 долларов в неделю. Но вскоре Линда почувствовала невероятную свободу, так как ей больше не нужно заниматься всей той работой, которую она ненавидела и которая была для нее сущим кошмаром. Ее помощник занимался всей бумажной работой, логистикой, составлением графиков и т. д. Линда освободилась фактически от десятков часов в неделю «работы по найму» – ее 80 %, истощавших ее энергию и не приносящих больших результатов. Освободившись от 80 %, она почувствовала прилив сил и воодушевления, чтобы полностью заняться своими 20 %, которые заключались в непосредственной работе с людьми, желающими выставить и продать жилье, или с теми, кто хотел его купить.

Этот всплеск заинтересованности и энтузиазма был вызван несколькими психологическими причинами. Во-первых, приняв на себя обязательство и наняв помощника, она теперь должна была придумать, как увеличить свой доход, чтобы уверенно платить зарплату сотруднику. Необходимость – мать изобретения. Предложение всегда следует за психологическим спросом – когда «почему» достаточно сильно, вы найдете «как».

Дэн Салливан регулярно повторяет: «Ничего не происходит до тех пор, пока вы не возьмете на себя обязательства». Только после того, как вы взяли на себя обязательства, вы находитесь в психологическом положении (то есть чувствуете необходимость), чтобы найти или создать решения и пути к более высокому уровню производительности. Именно это я обнаружил в своем исследовании, посвященном точке невозврата {18}. После того как человек ощущал точку невозврата – а это был момент принятия обязательств, часто связанных с финансовыми вложениями, – его концентрация, мотивация и понимание резко возрастали. Как сказал мне один предприниматель, с которым я беседовал в ходе исследования: «Я как будто становлюсь Нео в „Матрице“ и могу уворачиваться от пуль».

Это также имеет смысл в свете растущего числа исследований надежды, описанных ранее в этой главе {19–22}. Основным аспектом надежды является осознание пути {23}, что означает: надеющиеся люди постоянно корректируют направление своего движения, пока в конечном итоге не найдут и не создадут путь к своей цели, даже в самых тяжелых обстоятельствах {24}.

Второй толчок, который получила Линда, наняв помощника, в дополнение к принятию на себя обязательств заключался в том, что теперь у нее освободились мысли и время для того, чтобы сосредоточиться на своих воодушевляющих 20 %. Она испытала значительное облегчение от того, что психологи называют усталостью от принятия решений {25–27}, которая возникает при постоянном принятии многочисленных решений и переключении задач. Передав своему помощнику сотни или даже тысячи будничных микрорешений и задач, таких как ответы на электронные письма, составление контрактов, поиск конкретной информации, ответы на звонки и т. д., Линда расслабилась и значительно расширила свой кругозор и внимание.

Нанять помощницу было решением, которое одновременно освободило ее от огромного количества ежедневных задач, отвлекавших, истощавших ее энергию и силу воли. Мысленно избавившись от суеты, она смогла добиться успеха в тех немногих областях, которые доставляли ей удовольствие. Уже через год после появления помощницы Линда удвоила свой доход.

Ее первая помощница со временем перестала справляться со всеми задачами, решение которых от нее требовалось, особенно в связи с быстрым ростом бизнеса в том году. Поэтому они разделили обязанности: помощница выбрала те аспекты работы, которые ей нравились, а всем остальным занялся новый сотрудник. Со вторым помощником на следующий год доход снова удвоился. «Каждый раз, когда мы нанимали помощника, на следующий год наш бизнес удваивался», – сообщала мне Линда. Она продолжала посещать семинары и обнаружила: лучшие агенты специализируются еще точнее, нанимая других агентов, чтобы те занимались рутинной работой. Линда не любила работать с покупателями, но ей очень нравилось предлагать новые объекты. Она решила, что станет лучшим агентом в этом направлении, а для работы с покупателями наймет соответствующего специалиста. «В подготовке списков для продажи, листингов, находится все преимущество, – заявила мне Линда, – потому что все мои объекты могут быть проданы за один день. Когда я работала с покупателями, я могла одновременно совершать только одну продажу. Поэтому, став ведущим агентом по листингам, я получила массу рычагов влияния».

Она наняла агента по личной работе с покупателями, которому передавала всех своих клиентов, и они делили комиссионные 50/50. Для Линды это было немалым облегчением, поскольку она сразу же освободила пару десятков часов в неделю.

Освобождение благодаря одному, а затем двум помощникам от 80-процентной работы над деталями и неоправданной загруженности стало для Линды огромным шагом вперед. Она начала заниматься 20-процентной работой – исключительно подбором объектов. Когда она сосредоточилась на 20 % и стала предлагать клиентам все больше и больше объектов, ее бизнес вырос настолько, что она наняла еще одного агента по работе с покупателями, а затем еще одного. Она также наняла специалиста по маркетингу, чтобы расширить сферу своего бизнеса.

Линда совершила 10-кратный скачок, все чаще применяя принцип «Кто, а не как» {28}. Вместо того чтобы оставаться в 80 %, которые ей не нравились, она инвестировала в «Кто», чтобы справиться с этими 80 %, а также управлять растущими аспектами своего бизнеса. «Кто, а не как» – это фундаментальный принцип, которым вам необходимо овладеть, если вы хотите сделать «10×» образом жизни. Вы не сможете достичь соответствующего успеха, если застрянете в бесконечных «Как» ведения бизнеса. Для достижения 10-кратного успеха нужны «Кто», а не «Как».

По мере того, как Линда набирала в свою команду все больше и больше лучших «Кто» и концентрировалась на 20 %, которые приводили ее в восхищение, ее бизнес рос с космической скоростью. Она руководила мощной командой и постоянно расширяла свое видение того, что она может сделать. Она начала вкладывать деньги в маркетинг и брендинг и стала чрезвычайно известной в своем городе.

К 1992 году Линда стала агентом по недвижимости номер один в своем городе. С 1986 года ее бизнес вырос более чем в 10 раз. Теперь ее комиссионный доход составлял более 500 000 долларов. Несмотря на быстрый рост, Линда начала разочаровываться в своих брокерах. Мало того, что они забирали огромную часть ее доходов – 20 %, что на сегодняшний день составляет более 100 000 долларов, – они еще и постоянно сдерживали ее рост.

Линда хотела монополизировать рынок недвижимости в своем городе, чтобы каждый житель ее города думал о ней, когда речь заходила о недвижимости. Но в брокерской конторе ей сказали, что она не может использовать ни свой собственный телефонный номер в маркетинге, ни свое имя на табличках перед домами, которые она выставляла на продажу.

Ее брокерская контора работала в режиме «2×», застряв в прошлом, и хотела, чтобы Линда оставалась с ними в «2×». Ее 10-кратное мышление угрожало статус-кво, и компания делала все возможное, чтобы не допустить инноваций и расширения бизнеса Линды. Таких людей, как Линда, с мышлением «10×», в организации или отрасли, имеющих мышление «2×», называют Rate-Buster («превышающие норму») {29, 30}. Это выражение возникло на производстве, когда сдельщик радикально перевыполнял установленную норму, что вызывало резкое неприятие со стороны товарищей по работе, опасавшихся, что высокая производительность сдельщика может привести либо к снижению сдельной расценки, либо к повышению ожиданий от требуемой выработки. Никто не любит превышающих норму, потому что они выставляют других в плохом свете и устанавливают новый стандарт и норму. Rate-Buster заставляет окружающих чувствовать себя некомфортно.

Почему им так необходимо добиваться многого?

Почему они все время борются с существующим положением вещей?

Почему бы им просто не оставить все как есть?

Интересно, что целые организации и отрасли, заявляя о своем стремлении к росту, могут «обороняться» от тех, кто повышает ставки и является тем самым стержнем для достижения 10-кратного роста. Когда вы работаете на уровне «2×», ваша цель – не развитие, а сохранение. Вы не хотите раскачивать лодку, боитесь увидеть в зеркале страшную правду. Вы привержены своим 80 %, которые являются вашей зоной комфорта, культурой и привычным способом работы.

В тот же год, когда Линда билась головой о потолок своей ситуации «2×», риелторская компания Keller Williams объезжала все Соединенные Штаты, нанимая лучших агентов в каждом городе. Они постучали в дверь Линды и сделали убедительное предложение, которое привело Линду в восторг. Одним из преимуществ перехода в Keller Williams было то, что они установили лимит на сумму, которую они брали с каждого агента, а в то время она составляла 21 000 долларов. Вместо того чтобы штрафовать за рост, как это делала ее брокерская контора, Keller Williams стимулировала развитие.

Линда решила присоединиться к Keller Williams, несмотря на то что ей пришлось отказаться от 52 своих текущих листингов, поскольку они принадлежали не ей, а ее прежней брокерской конторе. На тот момент Линда уже платила своему брокеру более 100 000 долларов в год в виде комиссионных. Она знала, что, перейдя в Keller Williams, она быстро и с лихвой вернет деньги за 52 потерянных листинга. Тем не менее 48 из участников этих листингов в итоге заявили прежнему брокеру, что «если она уходит, то и мы уходим вместе с ней». В итоге она завершила работу с этими 48 листингами в Keller Williams.

За следующие шесть лет – с 1992 по 1998 год – франшиза Keller Williams (то есть один из его офисов, в котором работают десятки агентов), в которой стала работать и Линда, превратилась из незначительной и неизвестной в самую прибыльную риелторскую контору в городе. Линда также стала агентом № 1 во всей компании Keller Williams по всей стране, совершая 200–300 сделок в год и получая более 800 000 долларов комиссионного дохода.

В том же 1998 году женщина, владевшая франшизой, в которой работала Линда, решила не продлевать ее и захотела перейти в другую компанию. Это заставило Гэри Келлера, владельца компании Keller Williams, напрямую обратиться к Линде и Джимми. Он сказал им:

После нескольких месяцев временного закрытия компании в связи со сменой владельца Линда и Джимми вновь открыли ту же франшизу Keller Williams, но на этот раз уже в качестве владельцев, а не агентов. К этому моменту Линда уже несколько раз прошла путь 10-кратного роста: от самостоятельной работы в качестве агента по недвижимости до приобретения первого помощника, затем нескольких помощников и в конце концов найма других агентов и маркетинговой команды.

Каждый раз, когда Линда отпускала свои 80 %, чтобы устремиться за следующими 20 %, она проходила через процесс 10-кратного скачка. Каждый раз она делала это, привлекая в свою команду более способных «Кто», в то время как сама становилась уникальным специалистом в своих 20 %.

Теперь, став владельцем франшизы Keller Williams, Линда готовилась сделать еще один 10-кратный скачок. Новый уровень, новые возможности, новый контекст, в котором ее прежние 20 % листинга недвижимости сместились на 80 %, оставленные ею для достижения следующего 10-кратного уровня.

Ее новые 20 % заключались в том, чтобы привлекать лучших агентов по всему городу и создавать мощную культуру в своей франшизе. Теперь она получала комиссионные не только за свой собственный бизнес, но и за каждую комиссию в своей франшизе. Она продолжала работать с листингами, чтобы быть на передовой и оставаться примером для тех, кого она вела.

Впрочем, все больше времени Линда посвящала обучению других агентов своим лучшим принципам и методам и помогала им развивать свой бизнес так же, как это делала сама. Она все больше становилась лидером и отдавала делу всю себя, что привлекало в ее офис множество талантливых людей. Линда обучала людей актуальным вещам, основываясь на фактах, на своем собственном опыте, а не просто теориях.

В течение следующих месяцев – с 1998 по 1999 год – компания быстро росла и даже открыла второй офис в 30 минутах езды от первого. Рост означал, что компания стала Rate-Buster в городе и изменила представления об индустрии. Например, в среднем офисе обычно работают не более 30 агентов. Линда разрушила миф о том, что с увеличением числа сотрудников увеличивается конкуренция и, следовательно, снижается рост каждого агента, показав, что с увеличением офиса агенты получают доступ к лучшему обучению и ресурсам. Это не было игрой с нулевой суммой – успех был достигнут. Ее изюминка – трансформационное лидерство и культура – привлекли десятки новых агентов и лучших специалистов.

В 1999 году Линде снова позвонил Гэри Келлер и рассказал о возможности открыть новое региональное отделение в штатах Огайо, Индиана и Кентукки, где она станет владельцем всего регионального филиала, который будет состоять из десятков офисов. Став владельцем отделения, она стала бы и прямым партнером Келлера. Роялти от каждой сделки во всем регионе она делила бы с Гэри 50/50. Это стало для Линды следующей 10-кратной возможностью.

Но для этого ей пришлось бы регулярно летать в Огайо, Кентукки и Индиану, чтобы набирать новых владельцев франшиз по всему региону, а затем помогать им открывать новые офисы, набирая в них солидных агентов. Она должна была бы отказаться от своих нынешних 20 %, которые превратились в 80 % с учетом следующего 10-кратного скачка. Для управления своим бизнесом она наняла своего деверя Брэда, который был успешным менеджером по продажам в нескольких компаниях и хотел заниматься недвижимостью.

Линда сказала Брэду: «Эй, как насчет того, чтобы присоединиться к моей команде и возглавить мою компанию? Мы будем платить тебе базовую зарплату за управление компанией, плюс у тебя будут стимулы и ты будешь получать процент в зависимости от того, до какой степени ты разовьешь компанию. Это освободит меня от необходимости самой лететь в Огайо, Кентукки и Индиану».

Следующие 8 месяцев Брэд следовал за Линдой, как тень, наблюдая, что она делала, – от выставления домов на продажу и заключения сделок до подбора персонала и формирования культуры в офисе. Они также изменили менталитет своих клиентов, помогая им освоиться в работе с Брэдом, а не напрямую с Линдой. Они называли его «партнером по листингу». Поначалу некоторые клиенты опасались работать с кем-то, помимо нее. Но со временем они перестали беспокоиться об этом, поскольку уровень обслуживания оказался тем же.

Это основное препятствие «Кто, а не как», из-за которого многие люди спотыкаются, будь то в сфере недвижимости или в любой другой форме предпринимательства, – вера в то, что другие не могут сделать вашу работу за вас. А также вера в то, что вашим клиентам нужны вы и только вы, чтобы выполнять работу. Это миф, порожденный страхом и невежеством. Когда вы проверите на практике и позволите своему «Кто» взять на себя ответственность и полностью владеть «Как», вы научите и себя, и своих клиентов видеть вас и вашу работу по-другому, и все пойдет лучше. Все меньше внимания будет уделяться тому, кто это делает, а больше – конечному результату. Со временем 10-кратные клиенты полюбят вас за то, что вы развиваетесь и растете сами, а 2-кратные клиенты уйдут, обеспокоенные тем, что вы нарушили их статус-кво и зону комфорта.

В начале 2000 года Линда полностью передала свою компанию Брэду и стала проводить много времени в Огайо, Кентукки и Индиане. Вначале это был шаг назад с финансовой точки зрения, поскольку теперь она платила Брэду большую зарплату за управление бизнесом. «Это был шаг назад, чтобы сделать шаг вперед», – объяснила мне Линда.

Нанять тех, кто освободит ваши 80 %, – это не затраты, а масштабные инвестиции в себя и свой бизнес. Это еще одно серьезное заблуждение многих на пути к 10-кратному росту – убежденность в том, что наем талантливых и способных «Кто» – это расходы, которые они не могут себе позволить, а не инвестиции, в которые они не могут не вложиться. Это инвестиция, потому что она позволяет вам концентрироваться на своих более высокоэффективных 20 %, что обеспечивает нелинейную отдачу. Это также инвестиция в вас самих, потому что теперь эти 80 % делает тот, кто любит работу, ставшую для вас привычной. Результаты достигаются более систематическим образом, без необходимости думать или беспокоиться об этом.

Открыть франшизу первой было непросто. Линде потребовалось более трех лет, чтобы запустить первую франшизу в Огайо. Все эти три года ее внимание было сосредоточено на поиске и привлечении нужных для этого людей. Она проводила занятия и семинары по всему городу, который она собиралась развивать первым, – Коламбусу, штат Огайо. Линда делала массу телефонных звонков ведущим агентам, помогая им увидеть перспективу и возможности. Она общалась со всеми крупнейшими кредиторами в Коламбусе, выясняя, с кем из них работают самые крупные и лучшие игроки.

В течение этих трех лет она не получала никаких денег непосредственно от своих усилий и фактически инвестировала значительную часть своих собственных доходов, чтобы поддерживать этот проект. Но она знала, что в эту возможность стоит инвестировать и что долгосрочная отдача будет в 10 или 100 раз больше, чем если бы она осталась на прежнем месте. Она понимала, что для достижения успеха на этом уровне, как и на всех предыдущих, ей необходимо развивать себя и свои возможности. Она должна была стать в 10 раз лучше и способнее со своими новыми 20 %, которые все больше развивали ее.

Преобразование себя через «10-кратные скачки» приводило ее в восторг. Это то, ради чего она жила. И с каждым разом Линда становилась более свободной и развитой как личность, с качественно лучшим и большим количеством времени, денег, отношений и с общей целью.

После того как она наконец-то уговорила кого-то открыть франшизу, Линда помогла новому владельцу франшизы развить ее, набрав в офис наиболее продуктивных агентов. После этого основная роль Линды сводилась к поддержке и поощрению начинающего руководителя франшизы, поскольку теперь в нее были вложены средства и он имел большой финансовый стимул для достижения прибыли.

После успеха первого франчайзинга Линда стала быстро и результативно открывать все новые и новые франшизы с более подходящими партнерами. Запустив первые три франшизы в Коламбусе, она переключилась на Индианаполис, затем на Дейтон. Постепенно ей удавалось все быстрее и быстрее создавать все больше и больше офисов по всему региону.

Ее 20 % заключаются в привлечении подходящих франчайзинговых партнеров, помощи в организации процессов на начальном этапе и стабилизации работы офиса путем подбора первых лучших агентов для его поддержки. Она также обеспечивала постоянное обучение и поддержку всех своих владельцев франшиз, помогая им преодолевать трудности и неудачи, а также постоянно расширяя их представления о том, какими они могут быть и что они могут делать.

В 2011 году Линда наняла вместо себя региональную команду, которая занималась поиском новых людей для открытия и развития франшиз в регионе. С тех пор Линда переключила свои 20 % на постоянное совершенствование себя как лидера и на обучение своей команды, помогая им самим становиться лучшими руководителями. Подобно Микеланджело, Линда постоянно совершает 10-кратные скачки как личность. Очевидно и важно, что 10-кратный скачок у двух людей не может быть одинаковым. Тем не менее основные принципы и процесс всегда остаются неизменными.

Каждый 10-кратный скачок приближает вас к мировому уровню в пределах этих 20 %. Затем, используя созданные вами возможности роста и свободы, вы совершаете следующий, казалось бы, невозможный прыжок. Каждый раз, когда вы совершаете 10-кратный скачок, отказываясь от прежних 80 % и переходя к новым, более широким 20 %, вы становитесь все большим мастером, новатором и лидером. Со временем, совершив достаточное количество 10-кратных скачков, вы становитесь образцом для других лидеров, оказывая непосредственное влияние на меньшее количество людей, но импульс и общее воздействие распространяются в геометрической прогрессии.

На момент написания этой книги в 2022 году бизнес Линды расширился до двух региональных отделений, расположенных по всей территории штатов Огайо, Индиана и Кентукки, с 28 действующими офисами и более чем 5000 активных агентов по недвижимости.

Рассказывая о том, как в 1999 году она сначала передала свой бизнес Брэду, а затем региональное руководство – своей команде, Линда заявила мне: «Отпустив это и решив полностью заняться ростом и развитием регионов, я теперь имею организацию, которая в 2021 году получит доход более 14 млрд долларов».

Являясь совладельцем как своих региональных отделений, так и всех франшиз в этих регионах, Линда получает часть от каждой из этих сделок.

14 млрд долларов валового дохода – это огромная сумма по сравнению с 3000 долларов, которые она получила в первый год работы в качестве агента по недвижимости! С начала своей риелторской карьеры она более шести раз увеличивала общий доход своего бизнеса в 10 раз. Каждый из этих 10-кратных скачков сначала сопровождался качественным сдвигом внутри Линды, когда она расширяла свое видение и представление о том, кем может быть. Затем она производила качественный и нелинейный сдвиг в фокусе внимания и стратегии, сосредоточившись на своих новых 20 % и отпустив свои прежние 80 %. Первым 20-процентным сдвигом было то, что она стала агентом по продаже недвижимости и бросила колледж, где училась полдня, когда ресторан Джимми разорился.

Затем эти 20 % сокращались по мере того, как она становилась все лучше и опытнее как агент, освобождаясь от административных задач. Далее – от работы непосредственно с покупателями. Позже она перестала заниматься листингом, который кормил ее, пока она совершала гигантские 10-кратные скачки. Затем Линда отпустила создание, набор и руководство своими франшизами. Теперь она даже большей частью перестала заниматься набором и прямой поддержкой новых франчайзинговых партнеров. Будучи совладельцем обоих построенных ею региональных отделений, Линда получает долю от каждой сделки в своем бизнесе, который сегодня приносит ей доход более 14 млрд долларов!

Ее личный годовой доход вырос в 10 раз – с четырехзначной цифры до пяти-, шести-, а теперь и до семизначной. Не только это, но и общий чистый капитал за эти годы вырос в 10 раз. За три десятилетия работы в сфере они с Джимми также инвестировали в собственную недвижимость, включающую в себя многолюдные офисные здания. В настоящее время чистая стоимость этой недвижимости приближается к девятизначной цифре.

Линда совершила эти 10-кратные скачки, следуя процессу «10×». Она расширила свое видение до, казалось бы, невозможных уровней, использовала его, чтобы сосредоточиться на основных 20 %, которые приведут ее к цели, и отбросила 80 %, которые будут удерживать ее на месте. Она делала это снова и снова и продолжает до сих пор. Каждый 10-кратный скачок не линеен по отношению к предыдущему и значительно преображает и развивает Линду, наделяя ее более специализированными и уникальными способностями и мудростью. Более того, каждый такой скачок также позволяет ей чувствовать себя свободнее в отношении времени, денег, взаимоотношений и цели. Перед тем как взять у Линды интервью для этой книги, я попросил ее прочитать еще сырой первоначальный вариант. Вот что она сказала:

Линда сделала это. До этой книги концепция «10×» никогда не была сформулирована и раскрыта в столь ясных и точных формулировках. В каждой главе этой книги вы узнаете о самом простом, ясном, повторяемом и применимом на практике пути к тому, чтобы снова и снова добиваться 10-кратного успеха в своей жизни. Вы получите знания и инструменты для постоянного расширения возможностей и уточнения цели для желаемого 10-кратного скачка, а также для того, чтобы снова и снова использовать свои 20 %. Вы научитесь постоянно отбрасывать свои 80 % и достигать все более высоких уровней личной свободы, становясь самой яркой версией себя – своей собственной уникальной версией «Давида».

Выводы по главе

• Кажущиеся невозможными цели более практичны, чем возможные, потому что невозможные цели заставляют вас выйти за пределы вашего текущего уровня знаний и предположений.

• Очень немногие пути позволяют достичь «10×». При искреннем размышлении цель «10×» выявляет те немногие пути – высокоэффективные стратегии и отношения, – которые приносят огромную выгоду.

• 10-кратные цели позволяют четко определить, какие 20 % вещей и людей в вашей жизни приносят наибольшие результаты, а какие 80 % сдерживают вас.

• Стремление к двукратному росту означает, что вы сохраняете 80 % существующих клиентов, ролей, моделей поведения и мышления. Потребуются лишь незначительные изменения.

• Стремление к 10-кратному росту означает, что вы должны избавиться от 80 % существующих клиентов, ролей, моделей поведения и принципов. 10-кратный рост требует полномасштабной трансформации как вас самих, так и всех и всего вокруг вас.

• Рост в 2 раза является линейным – для продолжения роста требуется больше усилий, что значит больше работать, а не изобретать. Он ориентирован на количественные показатели – вы просто делаете больше того, что делаете сейчас, не заботясь о качестве, уникальности и трансформации.

• 10-кратный рост не линеен – для огромного роста не требуется больше усилий, а наоборот – меньше, но лучше. Он сфокусирован на качестве – вы улучшаете свое видение и конкретизируете фокус внимания настолько, что теперь трансформируете ценность и влияние того, что вы делаете, для все более конкретных людей.

• Каждый раз, когда вы совершаете 10-кратный скачок, вы делаете это, отказываясь от своих текущих 80 % и углубляясь в более значимые и концентрированные 20 %. Отказ от 80 % обычно подразумевает привлечение людей, которые возьмут их реализацию на себя, а также систематизацию и организацию того, что можно повторить, чтобы вы могли внедрить инновации в то, что повторить невозможно.

• Каждый раз, когда вы достигаете 10-кратного успеха, отказываясь от 80 % и полностью переходя к желаемым 20 %, вы значительно увеличиваете качество и количество своих свобод как личности – времени, денег, отношений и целей.

Чеду Уиллардсону было 24 года, когда он, только что окончив колледж, был принят на программу подготовки финансовых консультантов в Merrill Lynch. Чед был одним из 100 стажеров в Южной Калифорнии, начавших программу, и одним из двух, успешно завершивших ее. Это была жестокая и интенсивная кривая роста. Цель программы заключалась в том, чтобы научить начинающих консультантов инвестировать и привлекать новых клиентов, а также в том, чтобы под их управлением достичь в течение 18 месяцев уровня 15 млн долларов. Тот, кто не получил всех сертификатов, а также не достиг отметки 15 млн, выбывал из программы и не получал работу. Стажеры были молоды, а большинство инвесторов предпочитали иметь опытного консультанта. Кто же согласится доверить управление своими деньгами неопытному юнцу?

В самом начале этого процесса Чед сказал своему менеджеру и старшим консультантам фирмы, что будет работать только с клиентами, имеющими более 100 000 долларов для инвестирования. Его менеджер ответил, что найти такого клиента будет невозможно. Ни один человек с такой суммой денег (это было 20 лет назад) не доверится ровеснику Чеда. Однако он, ориентируясь на собственные стандарты, дал себе слово не работать ни с кем, у кого в управлении было бы меньше 100 000 долларов.

В течение нескольких месяцев Чед каждый день еще до рассвета первым приходил в офис и уходил последним. Он тратил часы на изучение и сдачу серьезных экзаменов и получение сертификатов, общался с многочисленными владельцами бизнеса в регионе, чтобы наладить отношения, читал книги по бизнесу, управлению капиталом и личностному развитию. В то время как другие консультанты и стажеры по вечерам и в выходные проводили время в баре, выпивая и отрываясь на вечеринках, Чед прилагал дополнительные усилия. В первые шесть месяцев он ежедневно совершал сотни звонков и не получал ничего, кроме отказа. Он не смог привлечь ни одного нового клиента. Через полгода обучения Чед получил неожиданный звонок от человека, с которым связывался в самом начале. Тот был готов к выходу на пенсию, и у него было более 600 000 долларов, которые он хотел перевести на пенсионный инвестиционный счет. Вспомнив их позитивный телефонный разговор и многочисленные последующие обращения Чеда, он захотел, чтобы тот стал его консультантом по вопросам благосостояния.

Первый клиент Чеда располагал суммой в 600 000 долларов, что в шесть раз превышало минимальный порог, который его руководитель посчитал недостижимым. Это придало Чеду уверенности и решимости продолжать работу. В течение последующих нескольких месяцев он принял множество клиентов – всех с суммой более 100 000 долларов. Вскоре после окончания первого года работы в программе он повысил минимальный стандарт для новых клиентов со 100 000 до 250 000 долларов. С этого момента он уже не брал никого, кто мог бы инвестировать менее указанной суммы. Чед получал то, на чем концентрировал свое внимание. Он развил мастерство на уровне своих стандартов.

К моменту окончания 18-месячной программы в 2005 году Чед более чем в два раза превысил планку выпуска стажеров и распоряжался 30 млн долларов. В течение следующих семи лет он добавил еще 280 млн долларов, достигнув уровня 2 % лучших консультантов (и одного из самых быстрорастущих) в Merrill Lynch. В это время такие компании, как Morgan Stanley, Goldman Sachs и UBS, нанимали Чеда и предлагали ему более 4 млн долларов наличными в качестве бонуса при подписании контракта! Но Чед чувствовал, что будущее консультирование состоятельных предпринимателей не будет проходить под эгидой ни одной из этих компаний, включая ту, в которой он работал.

Впечатляющий 10-кратный рост Чеда произошел благодаря уникальному уровню мастерства в понимании и поддержке его клиентов-предпринимателей. Он хотел еще больше улучшить свои навыки, чтобы иметь клиентов еще более высокого уровня и с еще большими проблемами. Он стремился получить свободу в оказании помощи клиентам, удовлетворяющих его стандартам, и хотел обслуживать их на том уровне, когда мог предлагать им варианты и решения, выходящие за рамки деятельности конкретной фирмы. Чед понял, что единственный способ сделать это – открыть собственную частную консультационную фирму, предоставляющую услуги доверительного управления состоянием.

Уже находясь в элитном классе общенациональной финансовой фирмы после девяти лет работы, он набрался решимости и храбрости полностью начать все сначала и вернуться к нулевой отметке. Он отказался от престижной и удобной должности, которая со временем стала соответствовать критериям не «10×», а «2×». Когда в 2011 году Чед открыл Pacific Capital, он решил сосредоточиться на работе исключительно с быстрорастущими предпринимателями, миллионерами или мультимиллионерами. Он собирался четко ограничить круг клиентов, сузив свою специализацию. Начиная работу с нуля, Чед сосредоточился на качестве, а не на количестве.

Чтобы обеспечить наилучшую поддержку и учесть все нюансы, он не мог забрасывать широкую сеть. Чед должен был четко определить, с какими именно «китами» он хочет работать и как сможет создать для них 10-кратную ценность, которую они не получат с любой другой финансовой компанией. Минимальным стандартом при создании Pacific Capital были предприниматели с суммой от 1 млн долларов для инвестирования и роста.

Цель Чеда определила его фокус и мастерство. Его 20 % сейчас были более конкретными и радикально отличались от 20 % его предыдущих 10-кратных скачков, которые привели его на имеющийся высокий уровень. Вместо того чтобы заниматься холодными звонками, проводить семинары или ходить по офисам, как раньше, он присоединился к уже успешным предпринимателям и использовал репутацию, которую создал в отрасли.

За период с 2012 по 2017 год Чед прошел путь от начинающего предпринимателя до управляющего активами на сумму более 300 млн долларов. На данный момент под личным управлением Чеда находится более 1 млрд, при этом он уделяет особое внимание предпринимателям с восьми- и девятизначными цифрами капитала. Он добился 10-кратного роста, постоянно повышая свой минимальный стандарт и поднимая себя и свою ценность до уровня своих растущих возможностей. В 2021 году он повысил минимум для нового клиента с 1 млн до 2,5 млн долларов. В 2022 году – до 5 млн долларов. В 2023 году – до 10 млн долларов.

Его фокус внимания и оптимизация направлены на все более конкретные предметы. Чед достигает невозможных целей, постоянно избавляясь от своих 80 %. Он повышает стандарты не только для своих клиентов, но и для себя. С каждым годом он берет все меньше клиентов, но ценность каждого из них в 10 раз превышает среднюю ценность прежних. Более того, услуги, которые Чед оказывает этим «китам», гораздо более ценны благодаря своей уникальности и точности, чем когда он работал с более широким кругом клиентов. Он знает, что достичь большего – не значит сделать больше.

Как и в случае с Линдой МакКиссак, описанном в предыдущей главе, важнейшим аспектом восхождения Чеда и его способности к 10-кратному росту является его импульс. В отличие от многих финансовых консультантов, Чед является предпринимателем, имеющим множество компаний, предприятий и инвестиций. Он постоянно увеличивает свои показатели в 10 раз, так что даже его крупнейшие клиенты просто пытаются угнаться за экспоненциально растущим уровнем жизни и финансовыми стандартами Чеда. Он предлагает не шаблонные теории или продукты, а себя в качестве живого примера.

При этом Чед придумывает, как сделать меньше. Уже на начальном этапе развития компании в рамках «10×» он нанял штатного помощника и большую команду финансовых специалистов для поддержки себя и своих клиентов. Его исполнительный помощник взял на себя электронную почту, составление расписания, телефонные звонки и все другие логистические аспекты бизнеса и личной жизни Чеда. Команда специалистов Pacific Capital работала с клиентами, занималась ежедневными операциями, управлением инвестициями и стратегическим финансовым планированием. Раньше Чед проводил в офисе более 200 долгих дней в году. Теперь он бывает там примерно 30 дней из 365, чтобы пообщаться с командой, поделиться своим видением и оказать посильную поддержку. У него даже нет собственного офиса в здании Pacific Capital.

Раньше Чед тратил свое время буквально на десятки различных задач и видов деятельности. Теперь – на ограниченное число задач, которые он выполняет уникальным образом, лучше, чем кто-либо другой в мире. Качество – выше, количество – меньше. И несмотря на то, что он делает меньше работы, производительность труда Чеда, то есть его ощутимые результаты, выросла до небес. Он почти удваивает свой бизнес каждый год, работая при этом меньше и меньше. За последние три года он опубликовал три книги и провел в отпуске больше времени, чем за предыдущие несколько десятилетий. По словам Грега Мак-Кеуна, специалиста по развитию мышления «10×», «эссенциалист[12] производит больше, рождает больше, удаляя больше, а не делая больше» {2}.

Чтобы достичь 10-кратного результата, необходимо сузить фокус внимания, постоянно отбрасывая все, что не соответствует 10-кратному фильтру. С каждым разом фильтр становится все тоньше и тоньше, пропуская все меньше и меньше. Большинство предпринимателей не достигают такого же роста, потому что отступают, если сталкиваются с сопротивлением. Перестав помогать клиентам в повседневной работе, Чед столкнулся с непониманием со стороны некоторых своих клиентов и друзей, недоумевавших, почему он не участвует в каждой «точке взаимодействия». Часть давних клиентов была обеспокоена первыми изменениями. Они хотели, чтобы Чед оставил все как есть. Им не нравилось, что он повышает свои стандарты и расширяет видение. Эти клиенты соответствовали критериям не «10×», а «2×».

Забавно, что таким образом Чед сделал себя более доступным, избавившись от 80 % мелочей, из-за которых он был занят по горло и не имел возможности общаться. Постоянное освобождение от 80 % рутины позволило ему полностью отдаться тому, что он делал лучше всего – помогал своим клиентам, а также поддерживал их на пути, не давая отказаться от обязательств. Клиенты критериев «10×» признали и оценили эволюцию Чеда, потому что почувствовали ее эффект. Он помогал им расширить свое собственное видение и повысить стандарты, и они становились гораздо успешнее и счастливее, следуя его примеру.

Если кто-то хочет, чтобы вы оставались прежним, он делает это в целях самосохранения. Ваша эволюция угрожает их нынешней безопасности, и эта безопасность им нужна больше, чем свобода, к которой вы стремитесь. Поначалу это просто неудобно. Это одна из самых распространенных причин, по которой люди и предприниматели не решаются на 10-кратный рост. Они знают, что на какое-то время окружающие будут чувствовать себя не в своей тарелке. Чтобы избежать этого дискомфорта для себя и близких, люди выбирают «2×», а не «10×».

Радикальное развитие в процессе 10-кратного роста многие люди в вашей жизни не смогут понять. Это будет противоречить логике и реальности, и поэтому они станут игнорировать или совсем не замечать произошедших изменений. Процесс «10×» действительно может оттолкнуть людей «2×». Применяя эти принципы, вы будете развиваться внутренне и внешне гораздо больше, чем обычный человек, хотя этот процесс доступен всем, кто выбирает свободу вместо безопасности. Большинство людей боятся отказаться от прежних стандартов и стратегий – особенно от тех, которые вроде работали. Что отличает Чеда? Он обладает качеством, которое присуще людям только с высшими достижениями в мире: способностью быстро принимать новую личность.

Чед больше не совершал сотни холодных звонков в день. Он больше не приходил в офис первым и не уходил последним. Он больше не был ключевой фигурой в одной из крупнейших финансовых фирм мира. Он избавился от необходимости быть всегда на телефоне и надевать элегантный костюм. Он перестал сам отвечать на электронные письма, посещать встречи с клиентами. Ему даже не нужен собственный офис. Он теперь не воспринимал занятость как символ статуса. Он перестал пытаться угодить всем, кто не входит в его 20 %.

Ни одна из вещей, от которых он отказался, не была плохой. Более того, многие из них сыграли решающую роль в том, чего Чед достиг. Однако, чтобы постоянно развиваться и достигать 10-кратного успеха, ему пришлось выйти за рамки своей прежней идентичности (80 %) и принять новое видение и стандарты (20 %). Полностью посвятить себя следующему 20-процентному уровню – значит принять идентичность «10×», которая преобразует вас и вашу жизнь благодаря захватывающему будущему. Удержание 80 % – это сохранение уровня «2×», на котором вы избегаете серьезных изменений и сохраняете статус-кво. Чтобы снова и снова достигать 10-кратного успеха, Чед отказался от той идентичности, которая привела его на стартовую позицию, в пользу той, которая приведет его туда, куда он хочет.

Как только что-то становилось «2×», он оставлял эти 80 %, передавая их тому, кто способен на это, или вовсе отказываясь от них. В дальнейшем он упростил свою жизнь до 10-кратного стандарта, который его больше всего волновал, фокусируясь на все более нишевых и важных 20 % и мастерстве работы с ними.

Ваша идентичность заключается, по сути, в двух вещах: во-первых, в вашем представлении о себе и, во-вторых, в ваших стандартах или обязательствах, которые вы на себя берете {3}. Одно из научных определений идентичности, подходящее для раскрытия нашей темы, – это «хорошо организованная концепция себя, состоящая из ценностей и убеждений, которым человек твердо привержен» {4}. Проще говоря, ваша идентичность как личности – это то, чему вы больше всего привержены. Это восприятие себя, которого вы придерживаетесь, и это личные стандарты, к которым вы привыкли. Стандарт – уровень качества и нормы, которые вы устанавливаете для себя. Когда вы стараетесь соответствовать стандарту – это обязательство. Вы редко, а то и никогда не выходите за его минимальные пределы, иначе это не было бы вашим личным стандартом.

Мы все привязаны к стандартам, которые сами для себя установили, даже если не осознаем этого. Вот, например, мой друг – заядлый игрок в World of Warcraft. Он проводит за игрой около 16 часов в день и является одним из лучших игроков на своем сетевом сервере. Недавно он рассказал мне, что покинул свою гильдию – онлайн-сообщество, в котором состоял. «Почему ты ушел?» – спросил я. «Они перестали соответствовать моим стандартам, – ответил он. – Я хочу играть с более серьезными игроками».

Хотя вы можете не интересоваться онлайн-видеоиграми, как и я, суть в том, что у всех нас есть стандарты. Мы выбираем критерии, которые нам важны, а также рамки, в которых мы будем придерживаться этого уровня. Например, два человека могут быть одинаково преданы теннису, хотя один из них может быть профессионалом, а другой – любителем, причем профессионал имеет гораздо более высокие требования к своей игре, чем кто-либо еще. Приверженность определенным стандартам и их повышение – то, как вы развиваете свою личность. Повышение стандартов и улучшение себя в рамках «10×» включает процесс, описанный в книге Дэна Салливана «Формула 4С» (The 4 C’S Formula: Commitment Courage Capability and Confidence):

1) соблюдение обязательств;

2) смелость;

3) способность;

4) самоуверенность.

Ничего не произойдет, пока вы не возьмете на себя ответственность. Когда вы берете на себя обязательство следовать определенному стандарту, намного превышающему ваши текущие возможности и уверенность, это выводит вас за пределы ваших знаний и зоны комфорта: отсюда и смелость. Уверенно адаптируясь к взятым на себя обязательствам, вы сталкиваетесь со множеством потерь и неудач на своем пути, которые можно использовать как обратную связь и обучение. Адаптируясь и применяя полученные знания, вы развиваете способности и навыки, которых раньше у вас не было и которые вы не смогли бы развить, не приняв на себя обязательства в полной мере.

Приверженность ведет к мастерству, когда новый стандарт становится нормой. На этом уровне вы обладаете более высокой степенью уверенности в себе {5}. Теперь вы – это ваше 10-кратное я, и для вас это совершенно нормально, несмотря на то, что ваши нынешние жизнь и личность непостижимы для прошлого «я». С более высокой степенью уверенности в себе вы теперь видите и привлекаете большие и лучшие возможности, раньше недоступные для вас, что позволяет начать цикл 4С заново, приняв на себя обязательства следующего уровня «10×». Отказ от 80 % своей личности: от того, кем вы были, каким вас видели люди и как другие относились к вам, может показаться потерей огромной части себя.

Согласно теории перспектив[13], люди испытывают огромный страх потерь и их неприятие {6}. Мы боимся и избегаем их гораздо больше, чем стремимся к выигрышу. Неприятие потерь проявляется прежде всего в трех конкретных формах:

1) продолжение инвестирования в невыгодное дело только потому, что вы уже вложили в него деньги (то есть предубеждение против невозвратных затрат) {7, 8};

2) излишне благоприятная оценка того, чем вы владеете, во что верите или что создали, только потому что это ваше (то есть эффект собственности) {9–11};

3) продолжение того, что вы уже делали раньше, для того чтобы быть в собственных глазах и глазах других последовательным (то есть принцип последовательности) {12–14}.

Все эти тактики неприятия потерь приводят к тому, что отпустить 80 % становится крайне сложно. Таким образом, от своей нынешней идентичности трудно отказаться. Повысить свои стандарты отнюдь не просто. Это, конечно, намного, намного проще, чем продолжать идти по пути только потому, что вы так делали (то есть применяя мышление «2×»). Чтобы перейти на уровень, соответствующий принципу «10×», надо жить, основываясь на свободе. Вы выбираете те стандарты, которые вам нужны, потому что это то, чего вы, по своей сути, хотите, и вас не волнует мнение других людей.

Вы гибко развиваете свою личность, отказываясь от того, что когда-то было в основе вашей сущности. Повышение минимального стандарта требует огромной самоотдачи и смелости, но именно так вы развиваете себя как личность. Как и Чед, взявший на себя обязательство в течение некоторого времени работать только с клиентами, имеющими для инвестирования 100 000 долларов и более, вы будете с неимоверным трудом добираться до своего нового обязательства, получая на этом пути множество шишек и синяков. Это и есть фаза соблюдения обязательств и смелости из «4С» Дэна. Но со временем вы будете совершенствовать себя, свои знания и возможности, пока это не станет для вас второй натурой.

Развитие самосознания и повышение стандартов в первую очередь носит эмоциональный, а значит, качественный характер, поэтому для 10-кратного скачка так важна психологическая гибкость. Она заключается в том, что вы становитесь все более адаптивным к ситуациям и вызовам, которые изначально были для вас некомфортными. Вы воспринимаете себя как контекст, а не как содержание своих мыслей и эмоций. По мере того как вы развиваете и расширяете себя как контекст, одновременно меняется и содержание вашей жизни – как внутренней, так и внешней {15, 16}.

Вы берете на себя обязательства по соблюдению желаемых стандартов, даже если это вызывает дискомфорт: за короткое время, так как вы принимаете, а не подавляете свои эмоции, ваша личность быстро адаптируется к новым стандартам, и вы достигаете «места принятия» {17–20}. Вы эмоционально развились и расширились как личность и теперь чувствуете себя комфортно и естественно в новом стандарте. Выдающийся и плодовитый духовный и эмоциональный учитель и ученый доктор Дэвид Хокинс утверждал:

Чтобы сделать что-то новым стандартом, вы перестаете говорить «да» тем 80 % – вашей идентичности и стандартам «2×», которые вам больше не подходят. Вы принимаете этот факт и привыкаете соответствовать новым стандартам до тех пор, пока не достигнете способности и уверенности в себе на новом уровне.

Например, если вы – профессиональный оратор и ваш текущий гонорар за выступление составляет 25 000 долларов, поднимите минимальный гонорар до 50 000 долларов и посмотрите, что произойдет. В течение следующих нескольких месяцев вы можете получить десяток запросов на выступление, и все они, кроме одного, отклонят ваш новый гонорар 50 000 долларов. Таким образом, вы получили ¹/₁₀ по новому стандарту. Получение одного «да» по цене 50 000 долларов в 10 раз ценнее для вашей личности и уверенности в себе, чем получение ¹⁰/₁₀ «да» по цене 25 000 долларов, хотя в краткосрочной перспективе вы недосчитаетесь приличной суммы.

Со временем вы легализуете свой новый стандарт – сначала эмоционально, внутри, а затем и внешне – как свои репутацию, позиционирование и уровень мастерства. По мере того как вы это делаете, окружающие начинают видеть вас в новом свете. Ваши стандарты – это фильтр не только для вас, но и для других, с помощью которого они могут понять, как действовать и сотрудничать с вами.

После рассказа Чеда и вашего нового понимания того, как избавиться от своей идентичности «2×», повысив минимальные стандарты, оставшаяся часть этой главы углубит ваше понимание следующего уровня процесса «10×», который заключается в повышении качества и снижении количества всего, что вы делаете. «Как вы делаете что-то одно, так вы делаете все вообще».

А как насчет вас?

• Каких стандартов вы придерживаетесь для себя?

• Были ли ваши стандарты выбраны вами самими или приняты на основе норм окружающих вас людей?

• Каковы ваши собственные минимальные стандарты, на которые вы ориентируетесь и которым следуете?

• Что произойдет, если вы резко повысите свои стандарты? Как вы можете продвинуться к 20-процентной концентрации и мастерству? Какие 80 % должны быть отброшены?

Применяя процесс «10×», вы будете постоянно делать меньше и, соответственно, концентрироваться на меньшем. При этом уменьшение количества дел приведет к увеличению, улучшению в 10 раз их качества, глубины и воздействия. Сосредоточившись на качестве, а не на количестве, как это сделали Карсон, Линда и Чед, вы получите экспоненциальные и нелинейные результаты. Давайте это сделаем.

Джимми Дональдсон снова и снова меняет свою идентичность «2×», никогда не «застревая» в этом состоянии. Он демонстрирует редкую степень психологической гибкости, когда ничто не кажется ему слишком сложным, недосягаемым.

В 2015 году Джимми было 17 лет. Он жил в доме своей матери в сельской местности Северной Каролины. Он был ребенком из среднего класса и обладал весьма скромными навыками по съемке заурядных видеороликов в своей комнате для YouTube. Тем не менее он ставил перед собой большие цели, в том числе стать «ютубером» номер один в мире {23, 24}.

Перенесемся на семь лет вперед, в 2022 год, когда 23-летний Джимми почти достиг своей цели – стал ютубером номер один в мире. Джимми, известный под своим альтер эго и брендом MrBeast, в настоящее время имеет сотни миллионов подписчиков в различных социальных сетях. Он стал самой быстрорастущей интернет-сенсацией в мире, его команда насчитывает более 150 человек, и он возглавляет или участвует в целом ряде компаний, годовой доход которых составляет около миллиарда долларов.

В марте 2022 года Джимми дал интервью в подкасте Джо Рогана. Ведущий спросил Джимми: «Часто ли к тебе обращаются за советом парни, например: „Эй, я хочу быть похожим на MrBeast“?» Вопрос взволновал Джимми. Он попросил Джо открыть свою ленту в социальной сети, где были показаны результаты того, кого он недавно учил принципам «10×».

Потрясенный Джо спросил: «Какой же совет, благодаря которому произошли такие экспоненциальные изменения, ты дал?» Внимательно прочитайте следующий ответ Джимми. Он поясняет, как сам применяет процесс «10×» для достижения экспоненциальных результатов, намеренно делая меньше работы:

Прямо из уст самого MrBeast: «„10ד – это без преувеличения очень просто!»

Как объяснил Джимми, вы должны мыслить экспоненциально. Если хотите получить 10-кратный результат, забудьте о линейном мышлении. Мыслить экспоненциально – значит качественно, а не количественно. Речь идет не о том, чтобы увеличить объем и приложить больше усилий. Это мышление «2×», линейное, медленное, никогда не приводящее к экспоненциальным результатам, о которых говорит Джимми.

Когда вы начинаете мыслить категориями качества, а не количества, вы точнее направляете свою энергию. Вы перестаете истощать себя, выкачивая все больше и больше, или выполнять миллион различных заданий в качестве убежденного индивидуалиста.

Вместо этого вы сосредотачиваетесь на своих 20 % и становитесь очень, очень хорошим специалистом в своем деле. Вы формируете вокруг себя команду, которая будет заниматься тем, что входило бы в ваши 80 %. Однако для членов вашей команды их роль не является 80-процентной, поскольку вы нанимаете профессионалов, которым нравится выполнять другие аспекты работы, будь то логистика, редактирование и т. д. Подводя итог, Джимми в трех словах рассказал о 10-кратном мышлении.

• Мыслите экспоненциально, что означает мыслить масштабно и нелинейно.

• Сосредоточьтесь на качестве, а не на количестве, и станьте действительно хорошим специалистом в своем деле.

• Создайте команду, которая будет заниматься всем остальным, чтобы вы могли сосредоточиться на качественных результатах в своей сфере.

Чтобы стать в 10 раз больше, нужно сосредоточиться на том, как стать в 10 раз лучше. Для этого вы постоянно повышаете уровень видения и стандарты своей деятельности. Вы берете на себя обязательства на 20 %, уделяя больше внимания качеству, чем количеству. Вы отпускаете 80 %, понимая, что одними усилиями не добиться 10-кратного успеха. Важно отметить, что умение делать что-то хорошо, даже исключительно хорошо, обычно не приводит к тому уровню качества, который описывает Джимми и который дает экспоненциальные результаты.

Чтобы достичь уровня экспоненциальных результатов, необходимо мыслить шире и иначе. У вас должно быть конкретное видение и высокие стандарты, чтобы ваше качество было направлено именно на это.

Если ваша цель невелика, например удвоить показатели, то ваши усилия будут в основном напрасны. Технически вы можете стать более опытным, но вы не развиваетесь и не внедряете инновации. Вы просто углубляете свои привычные навыки – это не означает, что вы действительно становитесь лучше. Важны не сами усилия, а то, куда эти усилия направлены. На чем бы вы ни сосредоточились и чему бы ни посвятили себя, вы должны стать мастером.

Именно по этой причине «правило 10 000», представленное поп-психологом Малкольмом Гладуэллом {26}, является пустышкой, вздором. Предприниматель и бизнес-ангел Навал Равикант говорит: «Дают эффект не 10 000 часов, а 10 000 итераций» {27}. Да, повторные обращения имеют значение. Но только в том случае, если эти повторения направлены на 10-кратное улучшение. Без 10-кратной цели вы будете просто снова и снова повторять одни и те же ошибки внутри одной и той же формы. Вы будете оптимизировать то, что у вас уже есть, а не что-то совершенно новое и другого качества.

Большинство людей не замечают золотых монет вокруг себя, потому что сосредоточены на поиске бронзовых, к которым уже привыкли. Их идентичность связана с бронзовыми монетами. Они оптимизируют себя и свою жизнь для получения бронзовых монет.

Вы получаете то, на чем сосредоточены, и достигаете мастерства на уровне вашей концентрации и стандартов. Значит ли это, что повторения и количественные усилия не имеют смысла? Конечно, нет.

На данный момент Джимми снял или спродюсировал буквально тысячи видеороликов в интернете. Это очень серьезная подготовка. Разница между Джимми и миллионами других людей, которые также сделали сотни, тысячи или даже десятки тысяч видеороликов, заключается в том, что видение и стандарты Джимми намного выше, чем у кого-либо еще. Действительно, он очень хотел стать ютубером номер один в мире и не скрывал этого. Чтобы достичь этого уровня, ему нужно было стать уникальным гением в создании видеороликов, которые смотрели бы сотни миллионов людей. Для этого ему нужна была растущая команда преданных своему делу людей, которые бы ему помогали.

Он никогда не зацикливался на 80 % своих занятий. Наоборот, Джимми сосредоточился на 20 % и стал еще лучше в своем деле. Он постоянно совершенствует свою игру, постоянно повышает свои стандарты.

Именно благодаря качеству видеороликов Джимми мы знаем, кто он такой. Если бы его видео не были хороши, у него могли бы быть тысячи роликов с нулевым количеством просмотров. Он развил в себе способность создавать видео такого качества, потому что ставит перед собой невероятно высокие цели и предъявляет к себе и своей работе невероятно высокие требования. Его трансформация и эволюция не были случайными. Они были целенаправленными.

Как говорил Аристотель, «абсурдно предполагать отсутствие цели на том основании, что мы не наблюдаем размышляющего деятеля» {28}. Философский термин «цель» применяется в телеологии[15], которая гласит, что все действия человека направлены на достижение определенной цели или вызваны ею. Греческое слово télos в древнегреческой философии означает «конечная цель чего-либо» {29, 30}. Все, что мы делаем как люди, определяется нашими целями или стандартами {31–33}. Вы становитесь тем, к чему стремитесь. Ваша цель формирует ваш процесс, определяет ваше личное развитие и эволюцию.

Вот тут-то и становится по-настоящему интересно, если проанализировать то, что объясняет Джимми, и тем самым еще раз разложить по полочкам основную идею этой книги: несмотря на то что всеми людьми движут их цели и что все мы формируем определенный уровень мастерства в деле, на котором сосредоточены, контринтуитивная истина заключается в том, что масштабные амбиции легче удовлетворить, чем средние. Другими словами, улучшения в 10 раз достичь легче, чем в 2 раза.

Как описал Джимми, когда вы мыслите экспоненциально, речь идет уже не о количестве затраченных усилий, а куда и на что они направлены. Когда вы думаете в 2 раза напряженнее, вы на самом деле тратите гораздо больше энергии и усилий, чем кто-то, думающий в 10 раз напряженнее. Человек, мыслящий в парадигме «10×», позволяет своему видению вести его в радикально инновационных направлениях, которые человек парадигмы «2×» никогда не может ни открыть, ни понять. Как объяснил Дэн Салливан, «когда „10ד становится вашим мерилом, вы сразу видите, как можно обойти то, что делают все остальные».

Более того, 10-кратный мыслитель решает гораздо более тонкую проблему. Вместо того чтобы мыслить широко, он мыслит глубоко и точно. Он полностью погружен в свои 20 % и свободен от когнитивной нагрузки в 80 %. Вместо того чтобы пытаться сделать 100 вещей достойно, он делает что-то одно, но на невиданном доселе уровне.

Развивая эту мысль, можно сказать, что концентрироваться на экспоненциальных целях легче, чем на линейных, потому что они порождают совершенно иные и более специфические формы качества. Доктор Алан Барнард, эксперт по теории ограничений, упоминавшийся в первой главе, привел мне следующий пример: если вы пытаетесь заработать 10 млн долларов, то вместо того, чтобы решать 100 задач по 100 000 долларов каждая, гораздо проще решить одну на 30 млн.

По нескольким причинам. Во-первых, уделяя все свое внимание проблеме стоимостью 30 млн долларов, вы обучаетесь и развиваете в себе способность к экспертизе на этом уровне. Качество и глубина решения этой единственной проблемы будут принципиально отличаться от качества и глубины решения 100 более дешевых и масштабных проблем.

Еще одна причина, по которой проще сосредоточиться на качестве, а не на количестве, – как объясняет доктор Барнард, – заключается в том, что, пытаясь решить проблему стоимостью 30 млн долларов, вы не обязаны быть совершенными. Вы даете себе огромный «запас» на ошибку, и даже если достигнете только одной трети цели, то уже достигнете своего нового стандарта 10 млн. Легче найти одного человека, который заплатит вам 1 млн долларов, чем найти 10 человек, которые заплатят 100 000. В «геометрической» системе координат легче найти одного человека, который заплатит вам 1 млн долларов, чем 100 человек, которые заплатят 10 000.

В сфере недвижимости проще приобрести один объект стоимостью 10 млн долларов, чем 20 объектов по 500 000 каждый. Далее, управление одним зданием бесконечно проще и менее трудоемко, чем управление 20. В классической книге 1959 года «Искусство мыслить масштабно»[16] доктор Дэвид Шварц писал:

Хотя в анализе доктора Шварца уровни доходов устарели, сама концепция остается неизменной. Во всех сферах жизни конкуренция наиболее высока при достижении средних целей. Мало того что конкуренция высока, так и азарт здесь самый низкий, а путь к небольшим и «линейным» целям значительно более сложен и запутан. При достижении нереальных, невозможных или 10-кратных целей конкуренция ниже, азарт выше, а путь вперед становится простым и нелинейным. Вы перестаете следовать за толпой. Вы переходите к качеству, а не к количеству, и перестаете конкурировать с кем бы то ни было.

А как насчет вас?

• Как вы живете – экспоненциально или линейно?

• Вы сосредоточены на усилиях или объеме или создаете что-то качественно иное и лучшее, чем все остальные?

• Вы распределяете свои силы, выполняя пять или более различных работ, или у вас есть растущая команда людей, которые справляются с вашими бывшими 80 %?

Писатель Джеймс Клир – выдающийся человек, который сосредоточился на 20 %, способных продвинуть его к 10-кратному будущему, и устранил 80 %, которые привели его сюда. Его 20 % заключались на протяжении нескольких лет в ведении блога. Сосредоточившись на этом, Клир смог составить огромный список адресов электронной почты и стать профессиональным автором-блогером, сделав серьезный для себя 10-кратный скачок. Затем он нашел новые 20 %, которые потратил на трехлетнее написание своей книги «Атомные привычки». Когда книга была завершена и готовилась к публикации, он полностью «переключил» свои 20 % на распространение и маркетинг книги.

Гибко смещая фокус внимания на свои поднимающиеся стандарты, как делали это Чед и Джимми, о которых в этой главе говорилось ранее, Клир стал редким мастером отбрасывать свою идентичность «2×» в момент, когда она перестает ему служить. Он не застревает и не задерживается на каком-либо одном этапе или процессе дольше, чем это необходимо. Как он пишет в книге «Атомные привычки»:

С ноября 2018 года, когда была опубликована книга «Атомные привычки», и на момент написания данной книги (октябрь 2022 года) она разошлась тиражом почти 10 млн экземпляров и в течение двух предыдущих лет была самой продаваемой нехудожественной книгой в мире. Для сравнения: из миллиона книг, издаваемых ежегодно, менее 20 продаются тиражом более миллиона экземпляров {37}. Средняя книга в США продается тиражом менее 200 экземпляров в год и менее 1000 экземпляров за все время {38}.

В своих блогах и книге Клир помогает своим читателям оптимизировать начало достижения конкретной цели, например снижения веса, делая задачу как можно более простой и не требующей особых усилий. Вместо того чтобы отжиматься 500 раз, сделайте 5. Вместо того чтобы писать главу своей книги, напишите одно предложение. Его книги и учения призваны помочь обычным людям понемногу меняться, что со временем приводит к большим результатам.

Но сам Клир не является обычным человеком, а его достижения еще более далеки от обычных. В мире, где советы большинства людей выглядят зачастую гораздо привлекательнее, чем их действия, он – один из тех немногих, чьим действиям следует подражать, но не слушать, что он говорит. Вы не добьетесь результата «10×», если сделаете всего пять отжиманий или напишете всего одно предложение.

Да, «10×» начинается с пяти отжиманий и написания одного предложения, но, чтобы достичь того уровня концентрации, качества и мастерства, который необходим для «10×», нужно выкладываться на полную. Вы не можете вести себя как дилетант и довольствоваться средними результатами. Как следует из только что приведенной цитаты Клира, вы должны развивать свою личность и, соответственно, свои стандарты до более высокого уровня, иначе ваше поведение останется посредственным.

Если изучить, что именно сделал Джеймс Клир, чтобы добиться таких потрясающих результатов, то становится очевидным, что он сам является мастером оптимизации «конца» цели, а не ее начала. Он достигает конечной цели, делая ее предельно ясной, устраняя 80 мешающих процентов и улучшая 20 качественных процентов.

Он стремится соответствовать невероятно высоким стандартам, доводя работу до максимальных 100 %, пока она не станет исключительной. Как писал Клир в своем посте в 2021 году:

Каждый раз, когда Клир достигал значительного уровня, он сразу же стремился поднять планку еще выше. В постоянном и неустанном повышении качества своей работы и заключается его секрет. Сначала он постоянно повышал качество своих статей в блоге. Затем – своей книги. И наконец, он довел до совершенства текст своей книги и ее маркетинговую стратегию.

Чтобы лучше понять результат «10×» Клира, полезно рассмотреть процесс еще подробнее. К счастью для нас, в течение нескольких лет он ежегодно публиковал итоги года: что получилось, а что нет в конкретном году. В годовых обзорах Клира вы увидите, что он все чаще обращается к своим 20 %, концентрируясь на качестве, и отказывается от 80 % количества.

В обзоре за 2014 год, после нескольких лет успешного ведения блога о привычках и роста внушительного списка электронных адресов, Клир рассказывает о своем желании написать книгу (его следующая амбиция «10×»). Как он утверждает:

В своем Ежегодном обзоре за 2015 год он сообщил, что заключил договор на написание книги, которой стали «Атомные привычки» {41}. В этот момент написание книги было его главной задачей (его новые 20 %). Он по-прежнему вел свой блог и занимался другими видами деятельности, но они незаметно становились частью его 80 %, которые он постепенно сокращал, чтобы сосредоточиться на следующем 10-кратном скачке. Он также упомянул, что нанял своего первого помощника на полный рабочий день, чтобы тот управлял большей частью его онлайн-бизнеса, пока он писал книгу.

В своем Ежегодном обзоре за 2016 год Клир описывает трудности, с которыми столкнулся при переходе от блогера мирового класса к автору мирового класса:

С переходом на каждый новый уровень «10×» качество и масштабы того, что вы делаете, становятся все выше и больше. Вместо того чтобы готовить фастфуд, вы переходите к изысканным блюдам, что требует гораздо более высокой степени мастерства и сосредоточенности. Вы не можете продолжать относиться к своему делу легкомысленно. Вам нужно больше времени, чтобы объединить все свои усилия ради достижения успеха.

Успех «10×» требует от вас не только лидерских качеств, но и людей, которые будут отвечать за ваши 80 %, пока вы производите что-то инновационное, ценное и редкого качества в своей сужающейся 20-процентной области.

Люди делают шаг к найму слишком поздно. Наняв личного или цифрового помощника, как это сделал Клир, вы сразу же «освободите место» для своих 20 %, которые имеют более высокую ценность и более мощный рычаг воздействия на мир, чем 80 % текущих задач. Чем дольше вы ждете, чтобы нанять помощника, тем медленнее будет ваш прогресс. Это не только мешает вам сфокусироваться, но и замедляет освоение 20 %.

В своем Ежегодном обзоре за 2017 год Клир рассказывает о том, что почти всю свою энергию и усилия он направил на написание книги «Атомные привычки», в то время как его бизнес работал практически без него:

Для достижения 10-кратного результата необходимо отбросить все отвлекающие факторы. Каждый раз переходя на новый уровень «10×», вы становитесь более сфокусированным и меньше распыляетесь.

У вас появляются более серьезные амбиции, требующие все большего и большего внимания. Чтобы сделать что-то в 10 раз лучше, необходимо проделать глубокую работу. Инновации появляются тогда, когда вы разбираете все на части и собираете обратно в более понятной, простой и лучшей форме.

Именно этим занимался Джеймс Клир в течение трех лет. Он решал очень сложную проблему, создавая для себя модели привычек, более убедительные, полезные и точные. Он стремился предложить инновационное решение проблемы привычек – универсальной человеческой проблемы, которую он считал невероятно важной, – намного превосходящее все существующие на рынке. Он добился успеха.

Инновации происходят, если сосредоточиться на тех 20 %, которые имеют наибольшее отношение к проблеме, которую вы пытаетесь решить. Вы не можете решать большое количество задач или принимать огромное число решений, в которых вы участвовали ранее. Вы должны сосредоточиться на более высоком качестве и меньшем количестве. Вот почему очень важно применять принцип «Кто, а не как», когда вы просто поручаете все остальное в вашей жизни и бизнесе способным и целеустремленным людям, таким как штатный ассистент Клира.

В шестой главе этой книги вы узнаете о четырехэтапной модели, через освоение которой должен пройти каждый предприниматель, если он хочет добиться постоянных 10-кратных скачков в своей жизни и бизнесе. Третий, и последний, этап – создание самоуправляемой компанией, когда повседневные операции и даже управление бизнесом осуществляются кем-то, кроме самого предпринимателя.

Хотя во время написания книги «Атомные привычки» у Клира был только один штатный сотрудник, он все равно применял принцип самоуправляемой компании. По его словам, помощник управлял практически всеми делами бизнеса, пока он писал свою книгу.

Важно отметить, что ваша команда в действительности зависит от того, дадите ли вы ей возможность быть самоуправляемой, по крайней мере по двум важнейшим причинам. Во-первых, для того чтобы ваша команда работала наилучшим образом, а ее отдельные члены преуспевали, как показывают исследования, необходимы автономия и чувство ответственности за то, что делаешь (то есть теория самоопределения, или самодетерминации[19]) {44, 45}. Без них ваша команда будет ограничена в своем росте и мотивации.

Во-вторых, ваша команда зависит от того, насколько вы дадите им возможность самостоятельно управлять собой, чтобы вы, как предприниматель и визионер[20], могли проводить большую часть времени в своей 20-процентной зоне гениальности. Для постоянного успеха вашего бизнеса и команды очень важно, чтобы вы не останавливались в развитии, внедряли инновации, становились в 10 раз лучше и ценнее в том, что вы предлагаете. Этого не произойдет, если вы будете чрезмерно вовлечены в 80-процентный процесс: либо будете заниматься микроменеджментом, либо просто делать все самостоятельно. Оставаясь в 80 %, вы застреваете в трясине посредственности и быстро скатываетесь на дно качества и уникальности. Так вы останетесь на уровне «2×».

В своем Ежегодном обзоре за 2018 год Клир рассказывает о публикации и первоначальном успехе своей книги:

«Что удалось сделать в этом году? „Атомные привычки“. Мне кажется, что я уже рассказал об этом всем, кто находится в пределах слышимости, но если вы еще не знали: в этом году я опубликовал книгу!.. В январе и феврале этого года я еще работал над рукописью. Если бы вы постучали меня по плечу в разгар моей бешеной работы над последними правками и сказали, что книга станет бестселлером до конца года, я бы почти наверняка расплакался от облегчения. Сейчас, когда 2018 год подходит к концу, „Атомные привычки“ уже находятся на полках магазинов 11 недель (книга опубликована 16 октября 2018 года). Я сделал все возможное, чтобы эта книга имела успех (начиная с того, что потратил 3 года на написание самой лучшей книги из всех возможных), но принятие ее публикой превзошло даже мои большие ожидания» {46}.

Теперь, когда его книга опубликована, 20 % Клира переключились на распространение своих идей как можно дальше. Он снова повысил свои стандарт «10×» и идентичность. Как он заявил в своем Ежегодном обзоре за 2019 год:

«10×» – качество, а не количество. Джеймс Клир понял это, и теперь у него самая успешная нехудожественная книга в мире. «10×» – приверженность своему амбициозному видению и превращение этого видения в стандарт. Для этого необходимо закрепить за собой те 20 %, которые приведут вас к цели, и отбросить те 80 %, которые привели вас сюда.

Завершение каждого процесса «10×» требует всесторонней трансформации себя и всей своей жизни. Вся система и модель того, кто вы есть, и даже сам ваш бизнес выглядят совершенно по-другому в режиме «10×». Первоначальные 80 % становятся буквально несуществующими. Первоначальные 20 % становятся вашими новыми 100 % – теперь это ваша обычная жизнь, личность и реальность.

Как говорил Джимми Дональдсон (MrBeast), при создании успешных видеороликов на YouTube получение 10- или 100-кратных результатов не означает, что ваше видео – или то, что вы создаете, – должно быть в 10 раз лучше, чем все остальное. Скорее, по словам Джимми, ваше видео или продукт должны быть лишь на 10 или 20 % лучше и, что очень важно, отличаться от других, чтобы получить результаты в 4–10 раз выше, чем даже у «лучшего материала».

Быть лучше и при этом отличаться – очень важно, и это прямо указывает на «10×» как на качественный, а не количественный показатель. «10×» означает, что с вами произошла эволюция, и то, что вы делаете сейчас, на самом деле несравнимо с тем, что делают другие, или с тем, что делали вы раньше.

Поскольку «10×» – качественный и трансформационный результат, он также является неконкурентным. Дело не в том, что́ вы делаете или просто становитесь лучше других. Скорее вы становитесь все более уникальным, а ваша работа – отличной от того, что делают остальные. Она инновационна и непохожа на то, чем занимаются массы «2×» людей.

Качество и трансформация «10×» – это путь к вершине. Количество и конкуренция «2×» – гонка на дно.

«Атомные привычки» не в 10 раз лучше других подобных книг по самопомощи, но они на 10–20 % лучше и сильно отличаются от других топовых книг по самопомощи. Это явное качественное улучшение. Следовательно, они дают 10- или даже 100-кратные результаты по сравнению с лучшими представителями в этой области.

Несмотря на то что Чед Уиллардсон, Джимми Дональдсон и Джеймс Клир не в 10 раз лучше конкурентов, можно с уверенностью сказать, что они в 10 раз лучше своих прежних «я». Они не играют в игру «2×», продолжая делать то, что делали раньше. Они не соревнуются с кем-то еще. Вместо этого они выбирают для себя собственные стандарты, посвящают себя своим 20 % и создают вокруг себя команду, которая управляет остальным.

Если сосредоточиться на качестве, а не на количестве, как это сделали Чед, Джимми и Клир, то можно стать лучшим в мире в своем деле. Став лучшим в своем деле, вы получите существенно большую отдачу от вложенного времени и энергии.

В книге «Яма: как научиться выбираться и стать победителем» Сет Годин объясняет важность и преимущества того, чтобы стать лучшим в мире в том, что вы делаете:

Для того чтобы стать номером один, необходимо овладеть искусством отбрасывания. Те, кто становится лучшим, не задерживаются на 80 % – на каком-либо виде деятельности или личности – слишком долго.

Годин объясняет, что отказ от неправильных действий требует огромного мужества. Страшно отказаться от 80 %, потому что 80 % – это ваша зона комфорта. Это ваше одеяло безопасности. Это то, что вы уже освоили и можете делать на автопилоте. Это ваша зарплата. Это ваша личность и то, каким вас знают. Это ваша история и ваши привычки.

Чем дольше вы будете держаться за 80 % из-за страха, тем медленнее будет происходить ваша трансформация «10×». Чем быстрее вы решитесь мужественно отпустить их, тем быстрее произойдет ваша трансформация «10×».

Каждый великий лидер сталкивается с трудностью отказа от неправильных действий – даже от тех, которые кормили его на протяжении многих лет или десятилетий, – чтобы стать лучшим в своем деле и добиться 10-кратных результатов.

Например, в классической книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз описывает так называемых лидеров пятого уровня. Это люди, настолько преданные делу, которое им небезразлично, что они мужественно, но с удовольствием отказываются от тех аспектов своей деятельности, которые хороши, но не значительны {49}. В качестве примера Коллинз приводит Дарвина Смита, который с 1971 по 1991 год был генеральным директором Kimberly-Clark Corporation, транснациональной компании, производящей бумажные потребительские товары, такие как туалетная бумага и одноразовые салфетки Kleenex.

Когда Смит стал генеральным директором, он увидел огромную проблему для конечного успеха Kimberly-Clark. Подавляющая часть доходов поступала от традиционных заводов по производству мелованной бумаги. Они производили бумагу для журналов и блокнотов и были основой компании на протяжении более 100 лет. Однако Смит и его руководство были убеждены, что лучший путь к величию для Kimberly-Clark лежит через потребительский бизнес, где компания продемонстрировала лучшие в мире возможности, создав бренд Kleenex.

Они считали, что это и есть те самые 20 %, а бумажные фабрики, которые кормили Kimberly-Clark на протяжении более 100 лет, – это уже 80 %.

Невозможно стать великим, если довольствоваться хорошим. Можно быть хорошим, поддерживая 80 %, но, чтобы достичь величия, необходимо полностью переключиться на 20 % и взять на себя обязательство стать великим. Как писал Коллинз:

«Если бы Kimberly-Clark продолжала преимущественно производить бумагу, она сохранила бы надежное положение хорошей компании. Но единственный шанс стать великой компанией – это стать лучшими производителями бумаги для потребителей, выйдя на уровень Procter & Gamble и Scott Paper Co. и победив их. Это означало, что ей придется «перестать заниматься» бумажными фабриками. Поэтому, приняв решение, которое один из директоров назвал „самым смелым решением, которое я когда-либо видел у генерального директора“, Дарвин Смит продал фабрики. Он продал даже фабрику в Кимберли, штат Висконсин. Затем он направил все деньги на „арсенал“ для эпической битвы с компаниями Procter & Gamble и Scott Paper. Аналитики с Уолл-стрит осуждали этот шаг, а деловая пресса называла его глупым. Но Смит не дрогнул. Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark вышла на первое место в мире по производству бумажной продукции, обойдя P&G в шести из восьми категорий и приобретя своего бывшего конкурента Scott Paper. Для акционеров компания Kimberly-Clark под руководством Дарвина Смита стала доходнее в четыре раза, легко опередив такие великие компании, как Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard и 3M».

Вознаграждение за более высокое и уникальное качество не линейное, а экспоненциальное. «10×» легче, чем «2×». «10×» – это качество, которое ведет вас по совершенно нелинейному пути к мастерству и свободе. Чтобы достичь 10-кратного результата, необходимо полностью посвятить себя тем 20 %, которые вызывают у вас наибольший отклик, и исключить все, что не может, или всех, кто не хочет достичь 10-кратного результата вместе с вами. Вы отказываетесь от всего, что не может продвинуть вас в 10 раз дальше, даже если это означает отказ от лучшего из того, что привело вас на предыдущую позицию.

Выводы по главе

• Движение «10×» включает в себя непрерывный процесс повышения качества и уменьшения количества всего, что вы делаете.

• Как вы делаете что-то одно, так вы делаете все вообще.

• Избавиться от своей идентичности «2×» может быть непросто, поскольку нам, как людям, свойственен страх потерь, преувеличение ценности того, чем мы владеем в данный момент, и стремление быть последовательными.

• Ваша идентичность – это история, которую вы рассказываете о себе, и стандарты, которые вы для себя устанавливаете.

• Определение и выбор собственных минимальных стандартов, какими бы невыполнимыми они вам и другим ни казались, являются основой для трансформации «10×».

• Развитие себя до уровня более высокого минимального стандарта требует самоотдачи и смелости, что в конечном итоге приводит к развитию новых способностей и чувству уверенности в себе (формула Дэна «4С»).

• Три составляющих процесса «10×» Джимми Дональдсона таковы:

1) мыслить в геометрической и нелинейной прогрессии;

2) сосредоточиться на качестве, а не на количестве;

3) создать команду, которая будет справляться с 80 %, чтобы вы могли сосредоточиться и совершенствоваться в своем деле.

• 10-кратных целей достичь легче, чем 2-кратных, по многим причинам. На пути к целям «10×» меньше конкурентов. Они требуют сосредоточиться на очень немногих вещах, а не на многих, что улучшает способность мозга концентрироваться, – исследования показывают, что постоянное переключение с задачи на задачу делает прорыв и высокую производительность практически невозможными {50, 51}. Цели «10×» способствуют развитию нелинейных подходов, которые приводят к новым, инновационным и свободным от конкуренции решениям. Наконец, цели «10×» способствуют развитию лидерства и командной работы, когда вы перестаете делать все сами, управлять другими или быть правым.

• Создание 10-кратных результатов не требует, чтобы вы были в 10 раз лучше других. Даже будучи на 10–20 % лучше остальных (и отличными от них), вы можете добиться в определенной нише или области в 10 раз больших результатов, чем ее лучшие представители.

15 августа 1978 года, когда Дэну Салливану было 34 года, он развелся и обанкротился – и все в один день.

Это был безумно трудный и отрезвляющий момент для него. Сильное потрясение от развода и банкротства помогло осознать, что он не контролирует свою жизнь на 100 %.

Дэн понял, что он не принимал и не владел в полной мере тем, чего действительно хотел. Вместо этого он предпочитал 80 % своей жизни, которые, по его мнению, были ему необходимы из-за нехватки и неприятия потерь, включая неудачный брак, напряженный график работы, низкооплачиваемых или вообще неоплачиваемых клиентов и т. д.

В конце того же года он решил, что каждый день будет записывать в своем дневнике то, чего он действительно хочет. Он хотел приучить себя жить исходя из желаний, а не потребностей, из свободы, а не безопасности, из изобилия, а не дефицита. В канун Нового 2003 года – 25 лет спустя – Дэн отправился на ужин с двумя близкими друзьями и своей новой женой Бэбс. Женитьба на Бэбс была одним из его заветных желаний, о чем он тоже писал в своем дневнике. Этого он действительно желал. За тем ужином он сказал друзьям:

Дэн научился не оправдывать свои желания. Его больше не сдерживали другие потребности и рационализация. Он прекратил беспокоиться о мнении других людей относительно своих целей. Вместо того чтобы гнаться за тем, что по разумным соображениям или, по мнению других, ему нужно, Дэн добился успеха «10×», просто приняв то, чего он искренне хотел: начав с запуска нового бизнеса по обучению предпринимателей один на один, он создал международную компанию, обучающую десятки тысяч предпринимателей. Хотеть и нуждаться – две совершенно разные вещи. Предприниматели, которые действуют по потребности, не смогут достичь целей «10×», потому что никому не нужно их достигать. Можно прекрасно прожить, ведя образ жизни «2×». Напротив, 10-кратные достижения являются сугубо личными – это цели, которых вы и впрямь хотите достичь.

В этой главе вы узнаете, как избавиться от дефицита желания и потребностей, основанных на конкуренции, и заменить их изобилием и желаниями, основанными на творчестве. Став непримиримым в желаниях и не испытывая от этого дискомфорт – а это навык, который надо постоянно совершенствовать, – вы также научитесь определять и развивать то, что Дэн называет Уникальной Способностью. Когда вы принимаете свои Уникальные Способности, вы перестаете беспокоиться о том, что делают другие люди. Вы полностью перестаете конкурировать. Но при этом вы осознаете, кто есть на самом деле. Вы отсекаете все, что не является «Давидом», и даете волю подлинному самовыражению, проявляя свою энергию и ценность как личности. Давайте начнем.

Важнейший аспект постулата «хотеть то, что хочешь» заключается в том, что вам совершенно не нужно ни перед кем оправдывать свои желания, исключите это полностью. Если кто-то спросит, почему вы хотите чего-то, – не нужно объяснять. Вы просто хотите этого, потому что вы этого хотите. Вот почему. Подобный подход к жизни для большинства людей немыслим и даже непонятен, потому что культура и общество программируют людей в школе и на работе на то, чтобы они стремились к определенному набору потребностей, прежде всего к деньгам как к самоцели. То, к чему мы стремимся, рассматривается как ограниченный и дефицитный ресурс, избытка которого мы не должны хотеть, потому что если мы получим больше, чем «должны», то кто-то другой останется без него.

Как сказал Дэн в своей книге «Хочу то, что хочу» (Wanting What You Want):

Дэн говорит о двух важнейших моментах, связанных с желанием, которые большинство людей не понимают. Именно из-за непонимания этих моментов люди предпочитают жить по потребности, конкурируя за ограниченные ресурсы, которые они должны оправдывать. Вот два основных тезиса Дэна.

1. Желание – это изобилие и творчество. Творчество не является дефицитным ресурсом и ничего не отнимает у других. Напротив, творчество создает новые ресурсы и возможности, которых раньше не существовало и которые не появились бы, если бы кто-то не создал их в инициативном порядке.

2. Желание не требует обоснования. Когда вы чего-то хотите, вам не нужно оправдывать это желание перед кем-то еще. Это будет особенно неприятно для самодовольных нуждающихся, которые будут пытаться манипулировать вами и заставлять вас поступать, основываясь на их системе координат. Чтобы достичь успеха «10×», а также жить той жизнью, для которой созданы, вы не должны обращать внимание на ограниченных людей.

Я рассмотрю оба этих пункта по очереди. Начнем с создания новых ресурсов, которое не следует путать с воровством ограниченных ресурсов. Предприниматель Пол Грэм в эссе 2004 года под названием «Как стать богатым» (How to Make Wealth) объясняет разницу между деньгами и богатством. Это не одно и то же, но их часто путают, потому что деньги – это типичный способ перемещения богатства. Как объясняет Грэм:

Деньги сами по себе не стоят того, чтобы за ними гнаться, и если деньги – это все, за чем вы гонитесь, то вам будет трудно построить богатство, которое представляет собой ценные активы, навыки и творения. Если рассматривать деньги как богатство, то можно легко поддаться тому, что Грэм называет «Ошибкой пирога» (The Pie Fallacy), то есть убеждению, что в любой момент времени существует конечное количество богатства, и если один человек обладает большим богатством, то это отнимает его у другого. Однако, когда вы осознаете, что богатство и деньги – это не одно и то же и что богатство на самом деле создается, вы поймете, что конечного пирога не существует. Деньги – это абстракция, это конечная игра. Богатство – это реальность, это бесконечная игра. Не существует дефицита богатства. Богатство – это побочный продукт выбора свободы, и вы можете создать столько богатства, сколько захотите. Далее Грэм поясняет:

Проще говоря, богатство – это ценность. Богатство – это то, что кому-то нужно, будь то физический объект, информация, или знания, или какая-то форма услуги. Ценность – это качественное и субъективное понятие, а не количественное и объективное, как деньги. Вы можете стать в 10 раз ценнее и, следовательно, богаче, не имея непосредственно в 10 раз больше денег. И действительно, деньги следуют за богатством. Количественное следует за качественным. 10-кратное увеличение – качество – происходит по мере того, как вы создаете больше богатства, или ценности. Это происходит за счет создания ценности, которая качественно отличается и превосходит (то есть является инновационной) то, что существует на рынке в настоящее время. Чем более конкретную и специализированную ценность вы можете создать, тем богаче вы можете стать. Вы создаете то, что никто другой не может или не хочет. Вы предоставляете невероятно полезную услугу, которая не только востребована, но и преобразует человека, желающего ее получить. Богатство и свобода – это одно и то же. Богатство – это качество, как и свобода. Богатство и свобода – это ценность. В своей программе для предпринимателей высокого уровня Дэн учит четырем «свободам», которые связаны с ценностью.

1. Ценность и качество вашего времени.

2. Ценность и качество ваших денег.

3. Ценность и качество ваших взаимоотношений.

4. Ценность и качество вашей общей цели.

Вы можете в 10 раз повысить ценность и качество своего времени, денег, взаимоотношений и цели. Именно в этом и заключается суть «10×». Это средство, а свобода – цель. Именно здесь большинство людей неправильно понимают суть понятия «10×». Они сводят все исключительно к деньгам, превращая «10×»-процесс в конечную игру с началом и концом, с победителями и проигравшими. «10×» – это качественная игра, направленная на увеличение ценности ваших свобод, что делается путем создания богатства (навыков, знаний, продуктов и т. д.), которое вы хотите создавать внутри себя, а затем делиться им с конкретными людьми, ценящими вас. Когда вы играете в «10×» как в качественную игру, вы сосредотачиваетесь на построении трансформационных, а не транзакционных отношений. Все, что вы делаете, направлено на преобразование себя и своей уникальной ценности, которую вы можете привнести, а также на транслирование ее тем, с кем вы хотите установить трансформационные отношения. Повышение своей ценности предполагает более конкретное и специализированное отношение к тому, что вы создаете для определенных типов людей. По мере того как вы становитесь все более ценным, люди будут платить вам все больше денег в обмен на вашу ценность. Еще раз процитируем Грэма:

Когда вы живете исходя из желаний, а не из потребностей, вы играете в бесконечную игру. Вы видите, что реальность можно создать или выбрать – она основана на богатстве, свободе и ценности. Вы понимаете, что можете измерить их по своей личной шкале качества и уникальности. Вы не конкурируете с кем-то еще. Напротив, вы сотрудничаете с другими творцами изобилия.

Когда вы живете исходя из потребностей, вы играете в ограниченную игру, где вами движут и управляют внешние силы. Вы конкурируете за ограниченные ресурсы, поэтому сосредоточены на том, что делают люди вокруг вас. Беспокоясь о других, вы не понимаете, кто вы на самом деле, соответственно, не снимаете с себя лишние слои, чтобы стать «Давидом».

Кто вы – нуждающийся или желающий? Играете ли вы в бесконечную игру свободы или застряли в какой-то конечной игре? Вы создаете качественное богатство и ценность или конкурируете за ограниченные ресурсы? По мнению Дэна, между нуждающимися и желающими есть четыре четких различия.

1. Потребность имеет внешнюю мотивацию, а желание – внутреннюю.

2. Потребность мотивирована безопасностью, а желание – свободой.

3. Потребность ориентирована на дефицит, а желание – на изобилие.

4. Потребность – реакция, а желание – творчество {4}.

Приверженность тому, чего вы хотите больше всего, – единственный способ стать свободным.

Если вы делаете что-либо по кажущейся необходимости или по принуждению, то не чувствуете, что это действительно ваше собственное решение, скорее выбор сделан за вас. Вы становитесь жертвой или побочным продуктом чего-то внешнего. Когда вы живете, основываясь на желаниях, вы живете внутренне, руководствуясь целью – своей целью. Вам больше не нужны оправдания и рациональные причины. Вы живете, делаете и имеете то, что хотите, просто потому что вы этого хотите, независимо от внешних мнений и ожиданий. Вы создаете жизнь и ценности, к которым стремитесь и которые важны именно вам.

Это подводит нас ко второму важному моменту, который мы должны проанализировать в приведенной ранее цитате Дэна: когда вы живете, основываясь на желании, вам не нужно рационализировать или оправдывать свои желания перед кем бы то ни было. Достаточно делать то, что хотите, потому что вы этого хотите. Хотеть – это внутренне присущее вам качество. Оно не требует оправдания, даже если другие (нуждающиеся среди нас) будут пытаться заставить вас рационализировать свои желания.

Давайте проясним еще раз: вам это не нужно… Вы хотите этого. И то, что вы хотите, ничего не отнимает у кого-то другого, потому что вы создаете богатство и свободу, а это на самом деле делает мир лучше, а не хуже. Когда вы действуете в мире потребностей, вам всегда приходится искать причины и оправдания своих поступков. Вы не можете сделать что-то просто потому, что вам этого хочется. Вы можете хотеть новый дом, или поехать в шестинедельный отпуск, или осуществить какую-то мечту. Однако если вы действуете исходя из потребностей, то, скорее всего, не будете делать ничего из вышеперечисленного, потому что это трудно объяснить необходимостью.

Когда вы находитесь в состоянии потребности, вами легко могут манипулировать. Другие стремятся заставить вас чувствовать себя виноватым, ведь вы не делаете того, что, по их мнению, «должны» или «обязаны» делать. Один из публичных спорных примеров как нельзя лучше подчеркивает это. В одном из недавних интервью Тимоти Феррисс спросил соучредителя и генерального директора Coinbase Брайана Армстронга о том, как справляться с критикой и вниманием. В частности, Тим спросил Брайана о его решении предложить выходные пособия сотрудникам, не согласным с его позицией, в соответствии с которой Coinbase является компанией, ориентированной на миссию, и не будет слишком вмешиваться в культурные и политические вопросы {5, 6}. Брайан объяснил, что во время начала пандемии COVID-19 в 2020 году бурный новостной цикл, в котором преобладали трагическое убийство Джорджа Флойда и движение Black Lives Matter, создал ощущение разобщенности по всей стране, в результате чего его команда стала чувствовать себя менее сплоченной и единой.

По мере распространения разногласий внутри коллектива Coinbase культура сотрудников становилась все более политизированной, а атмосфера – напряженной. На проводимых раз в две недели общих собраниях сотрудники Coinbase стали задавать политические и социальные вопросы. Это заставило компанию занять позицию по таким вопросам, как, например, жестокость полиции, что не входило в сферу задач. Когда многие аналогичные влиятельные компании публично заняли смелую позицию по социальным вопросам, Брайан и его команда поняли, что должны отреагировать.

На закрытом совещании с руководством компании Брайан решил сосредоточиться на ценностях компании. Сначала он полагал, что, хотя миссия Coinbase не является политической, он должен, следуя тенденциям, сделать публичное заявление в поддержку движения BLM. Однако, узнав больше об этой организации, он обнаружил, что у них есть и другие цели, помимо расового равенства, например отказ от финансирования полиции в Америке. Это Coinbase, по мнению Брайана, не могла поддержать. Он понял, что совершил ошибку, увлекшись шумихой культурного момента в ущерб миссии Coinbase – повышению экономической свободы в мире с помощью криптовалют. Ошибка заключалась в том, что компания действовала в обстановке страха, нехватки и нужды. Брайан понял, что должен перенаправить свою энергию и переориентировать культуру компании на выполнение поставленной задачи.

Через несколько месяцев после своего первоначального выступления Брайан опубликовал новое заявление, в котором сообщил всем членам своей команды и остальному миру, что Coinbase – это компания, руководствующаяся своей миссией. Цитируя Стивена Кови, можно сказать: «Главное – чтобы главное оставалось главным» {7}. В интервью Тимоти Ферриссу Брайан рассказал, как он сообщил новость, сделав ряд необходимых уточнений для Coinbase:

Брайан Армстронг совершил мужественный поступок. Он сделал то, что хотел, а не то, что, по мнению других, он должен был сделать. Жизнь, основанная на желаниях, требует мужества, потому что вы живете так, как хотите вы, а не другие. Стремление получить желаемое имеет внутреннюю мотивацию, а не рациональное обоснование. Брайан просто хотел создать компанию, которая обеспечит экономическую свободу с помощью криптовалют. Ему не нужно было рационализировать это желание. У него не было никаких скрытых мотивов или причин.

Желание получить то, что хочешь, требует большой честности с самим собой. Для этого нужно смело заявить о том, кто вы и что вы, невзирая на последствия. Тимоти Феррисс в ответ на рассказ Брайана сказал, что «отличительной чертой хорошего руководства является принятие „непопулярных решений“».

Устранение 80 % – как бы это ни выглядело для вас – будет непопулярным решением для многих людей в вашем мире. Это, безусловно, не будет принято теми, кто нуждается в помощи и не понимает вашей бесконечной игры в свободу и создание богатства.

Действительно, как уже говорилось ранее, основная причина, по которой люди не делают 10-кратные скачки роста, заключается в том, что в конечном итоге они слишком боятся причинить неудобства тем, кто их окружает и кто просто не поймет этого. В итоге они становятся заложниками общественного мнения: не стоит хотеть больше, чем нужно. Они соглашаются на «2×», а не на «10×», из-за чего сами не могут преодолеть разочарование и подавленность. Более того, они не могут осознать, кем они действительно могли бы стать – 10-кратной версией себя, которая снова и снова преображает Давида.

Существует огромное внешнее давление, заставляющее вас придерживаться 80 % в вашей жизни, потому что эти 80 % обеспечивают безопасность, но не свободу. И все же самое большое сопротивление будет исходить изнутри. Свобода в конечном счете является внутренней. Хватит ли у вас смелости отпустить 80 % и полностью посвятить себя тому, чего вы действительно хотите? Быть свободным – значит отбросить все, что, по вашему мнению, вам нужно, и выбрать только то, что крайне необходимо. Желание основано на свободе.

В основе потребности лежат безопасность, страх и беспокойство по поводу чужого мнения. Люди не получают желаемого, потому что слишком заняты поиском «нужного». Они заняты погоней за средствами вместо того, чтобы выбрать желаемую цель и жить в соответствии с ней. Существует два основных типа свободы.

1. Свобода от – это внешнее бегство от того, чего вы не хотите, мотивированное избеганием перемен.

2. Свобода к – это внутреннее стремление и смелый выбор того, чего вы больше всего хотите, что мотивировано противоположным подходом {8, 9}.

Вы можете обладать всеми внешними свободами в мире, но не быть свободным. Точно так же вы можете быть свободны, даже если все ваши внешние свободы отняты. Как сказал Виктор Франкл в книге «Человек в поисках смысла»[22], «между стимулом и реакцией есть пространство. В этом пространстве мы можем выбирать свою реакцию. В нашей реакции заключаются наш рост и наша свобода» {10}. Свобода – это по итогу внутренний выбор и обязательство, независимо от того, в какой конечной игре вы находитесь в каждый конкретный момент.

Свобода и желание выходят за пределы контекста. Они не определяются правилами данного контекста и действуют вне его. Вместо этого они используют более высокий уровень, чтобы полностью изменить контекст и игру (то есть реальность). Внутренне вы знаете, свободны ли вы. Вы свободны, когда выбираете то, чего хотите, и идете к этому, а не соглашаетесь на то, что, по вашему мнению, вам нужно. Ничего не происходит до тех пор, пока вы не возьмете на себя обязательства, и только после этого вы узнаете, что такое свобода. Как гласит популярная поговорка: «Все, чего вы хотите, находится на противоположной стороне от страха» {11}.

Очевидная проблема, с которой сталкиваются люди, заключается в том, что они не знают, чего хотят. Они слишком заняты оправданием того, что, по их мнению, им нужно. Они не научились быть предельно честными с собой и другими. Они все еще живут в страхе. Научиться прояснять свои желания, не оправдываясь и не извиняясь, жизненно важно для достижения 10-кратного успеха, поскольку он основан на желании, а не на потребности. Действительно, никому не нужно достигать такого результата. Илону Маску не нужно лететь на Марс, он этого хочет. Мартину Лютеру Кингу-младшему не нужно было выходить на митинг за расовое равенство и свободу, он хотел этого. Вам не нужен этот новый автомобиль, вы его хотите. Или нет. В любом случае это нормально. Желание основано на свободе и изобилии. Желание основано на честности с самим собой и со всем миром – вы больше не пытаетесь угодить, не принимаете те или иные точки зрения в зависимости от того, что думают другие. Вы живете так, как хотите, и являетесь самим собой.

Как говорил основатель клуба Анонимных алкоголиков Билл У., «всякий прогресс начинается с того, что ты говоришь правду». Чтобы стать свободным, нельзя продолжать лгать самому себе. Жизнь в мире потребностей и рационализаций – это тюрьма. Вы заперты в отношениях и ситуациях, которые вам не нравятся, но остаетесь в них из-за страха и кажущейся безопасности или обязательств. Чтобы стать свободным, нужно сначала быть полностью честным с самим собой. Честность начинается с признания своих истинных желаний. Не того, что, как полагаете, вы хотите. Не того, что, как вам кажется, нужно. А того, чего вы действительно хотите – в самой своей сути. Пока вы не сможете принять свои желания и взять на себя обязательства, вы не будете свободны. Когда ваша жизнь основана на свободе и желании, она начинает качественно и нелинейно трансформироваться. Вы перестаете действовать в ограниченном мире чужих целей и правил.

Вы перестаете быть похожим на кого-то другого. Вы начинаете полностью принимать ту уникальность, которая есть в вас. А вы уникальны. Никто не похож на вас, и никто не может и в действительности не хочет быть похожим на вас. Лучшее, что вы можете сделать, – это принять и оценить свою уникальность. А затем проявить ее, достигнув пика самовыражения, помогая другим так, как можете только вы. Вы развиваете свое уникальное мастерство, снова и снова достигая 10-кратного успеха, выбирая свободу вместо безопасности и полностью погружаясь в те 20 %, которые одновременно волнуют и пугают вас. Вы отбрасываете 80 % и сами становитесь «Давидом», ни на кого не похожим. Все сводится к тому, чтобы хотеть того, чего хочешь. Чего вы действительно хотите больше всего на свете? Что больше всего на свете волнует вас? Каково ваше желание быть, делать и иметь? Кем бы вы стали и что бы делали, если бы не боялись мнения других или последствий? Каково это – быть более настоящим и честным по отношению к себе и миру?

Четвертая и самая важная из четырех свобод Дэна – это свобода цели: делать то, что вы больше всего хотите делать, что является высшим и чистейшим выражением вас самих – вашей цели существования. По мере того как вы будете развиваться как личность, ваше видение себя и своего предназначения в жизни будут расширяться до невероятных пределов. Вы будете постепенно стремиться отдавать все больше и больше себя и своих ресурсов на улучшение мира, причем своим собственным уникальным способом.

В мае 2014 года компания Nike выпустила «P-ROD 8», восьмую серию фирменной обуви американского скейтбордиста Пола Родригеса. При выпуске кроссовок компания сообщила Пи-Роду, что он вместе с такими легендами, как Коби Брайант, Майкл Джордан и Леброн Джеймс, входит в четверку спортсменов, которые когда-либо выпускали восемь уникальных моделей.

Иметь личную фирменную обувь от Nike – большая редкость. За более чем 40-летнюю историю компании менее 1 % спортсменов удостоились этой чести. Но иметь обувь Nike с собственным именем или прозвищем – это еще бóльшая редкость. Вспомним легенду футбола Бо Джексона, чьи фирменные кроссовки Nike назывались Air Trainer SC. Они не назывались «Бо».

В 2005 году компания Nike предприняла вторую попытку добиться успеха на рынке скейтбордистов и интегрироваться в их субкультуру. В то время 21-летний Пи-Род был одним из лучших скейтбордистов в мире, и компания сделала ему потрясающее предложение присоединиться к команде Nike. Для Пи-Рода, давно мечтавшего о собственной фирменной обуви, это была невероятная возможность. Но он хотел фирменную скейт-обувь, а компания Nike не сделала ему такого предложения. В интервью 2022 года «20 и навсегда», вспоминая 20 лет скейтбординга и свою карьеру в целом, Пи-Род сказал:

Оглядываясь назад, Пи-Род иногда приходит в ужас от последствий принятых им тогда решений. В 2022 году он выпустил свою десятую пару фирменных ботинок с компанией Nike, и с 2005 года его ботинки входят в число самых востребованных среди скейтбордистов и продаются миллионами пар. Он говорил:

Пи-Род – один из лучших скейтбордистов, когда-либо прикасавшихся к доске. Он уникален и техничен. Лучшие слова для описания его стиля – точный и мощный. Он ввел новшества и изменил значение слова «скейтбординг» для сотен тысяч скейтеров. Пи-Род – это человек «10×», у которого была чрезвычайно долгая для скейтбордиста карьера. Он никогда не останавливался на достигнутом и не застревал на месте, а постоянно развивался, совершенствовал себя, свое ремесло и находил новые объекты внимания. В 14 лет, всего после нескольких лет катания, Пи-Род представил свое первое видео Sponsor Me Энди Неткину, менеджеру местного скейтборд-магазина One Eighteen в Лос-Анджелесе. Неткин сразу же увидел в Пи-Роде будущую суперзвезду {14}. Когда Пи-Роду было 16, его как скейтера-любителя стала спонсировать компания по производству скейтбордов City Stars, а через два года состоялась премьера долгожданного скейт-видео Street Cinema {15}. Ему посчастливилось появиться в заключительной части ролика, которая обычно предназначалась для одного из самых уважаемых профи в команде {16}. В 19 лет Пи-Род снялся в престижном видео In Bloom 2002 года от Transworld Skateboarding. В начале монтажа его ролика есть комментарий легенды скейтбординга Эрика Костона, который описал Пи-Рода так:

Важнейшей причиной дальнейшего развития и успеха Пи-Рода является то, что он действует в рамках своей Уникальной Способности. Ваша Уникальная Способность – это самое чистое и честное проявление вашего истинного «я». Это центр того, кто вы есть, – «Давид»; 20 % любого конкретного 10-кратного скачка.

Ваша Уникальная Способность – это то, как вы создаете ценность и богатство, которые являются уникальными и имеют особое назначение. Это ваш индивидуальный подход к делу, благодаря которому никто другой не сможет конкурировать с вами, даже если захочет. Ваша Уникальная Способность – это также ваше уникальное видение и цель, ваше «зачем», ради чего вы это делаете. Обучая десятки тысяч предпринимателей на протяжении почти 50 лет, Дэн Салливан убедился, что те, кто серьезно относится к своим Уникальным Способностям, то есть серьезно относится к себе, совершают самые большие 10-кратные скачки.

Причина проста: Уникальная Способность – это про качество и индивидуальность, это исключительно уникальная ценность, которую можете создать только вы. Это не только то, что вы делаете, но и то, как вы это делаете. Пи-Род катается на скейтборде не просто как мастер высокого уровня, но и в исключительно уникальной манере, что, собственно, и является основным компонентом мастерства.

Ваша Уникальная Способность – это ваша территория, где вы обладаете превосходными навыками, где вы полностью внутренне мотивированы и, таким образом, заряжены энергией и вовлечены в работу. Здесь вы видите бесконечные возможности для совершенствования. Когда большинство предпринимателей начинают работать с коучем по стратегии, они обнаруживают, что менее 20 % их времени сосредоточено на их Уникальных Способностях. Вместо этого они растрачивают свое время, энергию и внимание. Они зациклены на 80 %, где они могут быть хорошими или даже отличными, но они не соответствуют своим Уникальным Способностям.

Если человек серьезно относится к своим Уникальным Способностям и уделяет их развитию большую часть своего времени, то это приводит к 10-кратному, нелинейному скачку. Возникает очевидный, но очень важный вопрос: даны ли Уникальные Способности от природы или это результат воспитания? Вас ждет не совсем приятный ответ: это и то и другое. У каждого из нас есть Уникальная Способность – самое чистое и свободное выражение нашего «я» и нашего предназначения, но не каждый берет на себя обязательства и развивает свою Уникальную Способность.

Ваша Уникальная Способность является личной и внутренней. Поэтому необходимо быть честным с самим собой в отношении того, чего вы больше всего хотите. Ваши истинные желания и ваши Уникальные Способности связаны между собой. Вы должны принять тот факт, что вы сами являетесь самобытной личностью. Вы должны ценить свою уникальность, а это значит ценить уникальность всех остальных людей.

Приверженность своей Уникальной Способности – тому, чем вы хотите заниматься и что вызывает у вас наибольшее воодушевление, – требует чрезвычайной решимости и мужества. Для этого нужно оставить позади все переживания о том, что думают другие, что вы делаете и как живете. Вы должны полностью положиться на себя. Может показаться, что Уникальные Способности развиваются «естественно», но это обманчиво. Приверженность своим Уникальным Способностям – это самое трудное и напряженное занятие в жизни. Это полная самоотдача и мужество. Это бесконечность. Это свобода – и то, как вы создаете свою уникальную ценность, которую нужные люди сразу же признают и оценят выше, чем вы можете себе представить. Чем больше вы посвящаете себя своим Уникальным Способностям – тем самым 20 % для совершения своего 10-кратного скачка, – тем больше преображаетесь вы и ваша жизнь. Мнение других людей вас больше не сдерживает. Вы не избегаете того, что в конечном итоге хотите сделать.

Именно поэтому, когда вы находитесь на своей территории Уникальной Способности, вам все дается легче, чем другим. Дело не в том, что для вас все «легко». Просто вы полностью посвящаете себя тому, чего вы больше всего хотите, и потому, что вы полностью посвящаете себя этому, вы нелинейно трансформируетесь и экспоненциально растете. Вы учитесь в 10 раз быстрее, чем большинство людей. Вы прогрессируете в 10 раз быстрее, чем это кажется нормальным. Вы таинственным образом совершаете невероятные скачки в своем развитии, улучшаете навыки и достигаете результатов.

Когда вы применяете свои Уникальные Способности, работа превращается в игру. Следуя за тем, что вам интересно, вы становитесь открытыми для новых возможностей и раскрываете свой потенциал. Вы выходите за пределы своего текущего уровня мастерства, что позволяет достичь более высоких результатов. Вы постоянно повышаете свои стандарты в определенной области. Повышая планку, вы утверждаете свои индивидуальные стандарты. Никто не конкурирует с вами. Вы находитесь в своем собственном мире творчества и инноваций.

Постоянно расширяя свои границы, вы, безусловно, будете чувствовать напряжение. Это дается с трудом, но в то же время дарит нереальное чувство свободы. А не быть свободным гораздо труднее, чем быть свободным. Несмотря на то что это мучительно страшно и тяжело, это гораздо легче, чем альтернатива. А свобода, богатство и выгоды от использования своих Уникальных Способностей в 10 и более раз превосходят изнурительную работу, когда вы делаете что-то просто потому, что можете, или потому, что считаете, что должны.

Когда вы работаете в режиме Уникальных Способностей, то постоянно повышаете ставки и пытаетесь сделать то, чего никогда раньше не делали. Всегда видите, как далеко вы можете зайти. Поскольку вы находитесь в потоке и выходите за пределы своих текущих возможностей и уверенности, то смело поднимаетесь выше того места, где были раньше. Вы без страха обязательств позволяете своему самому захватывающему будущему вести вас вперед и идете «на все сто». Не успокаиваетесь и не довольствуетесь тем, что делали в прошлом. Не останавливаетесь на достигнутом. Как объясняет Роберт Грин в книге «Мастера успеха»[23]:

Ваша Уникальная Способность не статична, она изменяется нелинейно. Подобно тому как 20 % для каждого 10-кратного скачка будут разными, выражение и направленность вашей Уникальной Способности также будут меняться с каждым 10-кратным скачком. Если в прошлом что-то было занятием, связанным с Уникальными Способностями, это не значит, что оно остается таковым и сейчас. Ваша Уникальная Способность постоянно развивается и ведет вас к самому захватывающему будущему. Она всегда раскрывает суть того, кто вы есть, и ваше высшее предназначение – «Давида». Можно бесконечно снимать слой за слоем. Каждый 10-кратный скачок, который вы совершаете, нелинейно и качественно преобразует вас как личность, позволяя вам двигаться в удивительных направлениях. Возьмем, к примеру, Микеланджело, который прошел путь от рисования человеческих тел до создания скульптуры Давида высотой 5,18 метра, росписи Сикстинской капеллы и должности ведущего архитектора массивного купола собора Святого Петра. Ни один из этих 10-кратных скачков не был линейным, но Микеланджело делал их интуитивно, исходя из своих внутренних мотивов. Каждый 10-кратный переход требовал от него реконструкции фундамента, построенного в предыдущих 10-кратных циклах, причем часто в боковом или нелинейном направлении, что имело смысл только при «обратном соединении точек». Как сказал Пи-Род в своем интервью «20 и навсегда»:

Цель вашей жизни – развить мастерство и полностью проявить свои Уникальные Способности. Нет ничего более важного, чем освоение мастерства и посвящение себя этому. Это ваша работа. Работа всей вашей жизни, и если не вы, то никто другой не сделает ее.

Простая, глубокая и немного комичная история подчеркивает важность того, чтобы посвятить себя своим Уникальным Способностям и цели, а не чему-либо другому. Работая над фундаментальным исследованием «прорыва», доктор Михай Чиксентмихайи, создатель этой концепции, отправил гуру менеджмента Питеру Друкеру письмо с приглашением на интервью о творчестве. Ответ Друкера настолько поразил воображение Чиксентмихайи, что он включил его в свою книгу:

Чем больше вы исследуете и совершенствуете свои Уникальные Способности, тем больше вы заняты своими делами, а не чужими. Вы достигнете уровня уникального мастерства, которое будет становиться все более очевидным и влиятельным для вас и окружающих. Когда работа в вашей жизни начнет ощущаться как священное призвание, тогда вы окажетесь на высшем уровне. Ваши Уникальные Способности определяют и «уточняют» ваше мастерство – то, что вы и только вы можете делать в своей неповторимой манере.

Исследования показывают: если человек субъективно ощущает, что его работа – это призвание, то есть у него есть ощущение цели, и он делает то, что призван делать, то он испытывает большее счастье или пребывает в большем субъективном благополучии, чем те, кто рассматривает свою работу только как работу или карьеру {21}. Восприятие своей работы как «призвания» не обязательно должно быть связано с какой-либо системой религиозных убеждений, хотя может быть и такое. Исследования выявили устойчивую связь между осознанием призвания и более высокими уровнями карьерной зрелости, приверженности карьере, значимости работы и удовлетворенности ею, а также значимости жизни и удовлетворенности ею. Эти связи оказываются наиболее устойчивыми, когда люди действительно реализуют свое призвание на работе {22}. Другие исследования показывают, что люди, чувствующие свое призвание, чаще игнорируют советы наставников или консультантов по поводу карьеры, предлагающих более безопасные или стандартные варианты {23}. Это не означает, что они не слушают или не принимают советов, но в конечном итоге они доверяют своему внутреннему голосу и принимают решение самостоятельно.

В конце концов никто не может принимать решения за вас. Никто не является вами. Никто не обладает вашим уникальным видением или подходом к жизни. Никто не обладает вашими Уникальными Способностями. Таким образом, советы других людей вам особо не помогут.

Эта реальность сильно поразила меня во время написания этой книги. Я испытывал огромное желание достичь 10-кратного успеха в различных областях своей жизни и работы. Но для этого мне пришлось провести несколько сложных и неудобных разговоров, которые были сопряжены с большими рисками и имели значительные последствия. Многие из моих лучших наставников и советников рекомендовали мне не начинать эти обременительные беседы, а, наоборот, перестраховаться.

Многие люди говорили мне, что я упущу свои лучшие возможности, как нынешние, так и будущие, если буду делать то, что чувствую сердцем. В итоге я прислушался к себе и внес важные коррективы в различные отношения и ситуации, и вместо разрушения моя честность привела нас всех к большему доверию, преданности и свободе.

Доверие к себе и выбор своего уникального пути – это то, что Роберт Грин называет Х-фактором мастерства. Как он объясняет:

Мастерство – это не просто способность делать что-то хорошо. Это способность делать что-то уникально хорошо. Если это не оригинальность, не новаторство и не свободное самовыражение, то это не настоящее мастерство. Мастерство и уникальность неразделимы.

Таким образом, чтобы достичь наивысшего уровня мастерства и личного призвания, необходимо серьезно отнестись к своим Уникальным Способностям, полностью развить и реализовать их. Вы развиваете свои Уникальные Способности следующими способами.

1. Будьте более честным с собой и другими людьми в отношении того, что вы больше всего хотите для себя и своей жизни. Не оправдывайте свои желания ни перед кем. Никто другой не хочет того, чего хотите вы, потому что он – не вы. Никто другой не обладает вашими Уникальными Способностями, оригинальным видением и желаниями.

2. Расширяйте свое видение и думайте в геометрической прогрессии о том, кем вы можете быть, что вам хочется делать и что иметь. Постоянно совершенствуйте свои Уникальные Способности – то, что вас волнует, заряжает энергией и в чем вы видите потенциал для бесконечного совершенствования. Используйте их для реализации своего 10-кратного видения, чтобы более четко осознать, кто вы есть и что делает вас уникальным и непохожим на всех остальных людей на этой планете.

3. Представьте точнее свое идеальное будущее «я» и то, чем будете заниматься. Будьте очень конкретны в этом вопросе. В каком контексте вы будете существовать? Какую миссию выполнять? Какую цель преследовать? Какими Уникальными Способностями станет обладать ваше будущее «я» и как будет использовать их для оказания значительного влияния и продвижения наиболее волнующих вещей? Каковы уникальные стандарты, по которым вы будете жить и которые станут для вас нормой, несмотря на то что нынешнему «я» они могут казаться непостижимыми и нереальными?

4. Определите 20 %, овладев которыми вы получите желаемый 10-кратный скачок в свободе времени, денег, отношений и общей цели.

5. Отпустите 80 % и позвольте себе удовлетворять свое любопытство и интересы.

Каждый раз, когда вы достигаете 10-кратного успеха и преобразуете себя и свою жизнь, вы более четко осознаете свою Уникальную Способность. Например, я могу сказать: «Моя Уникальная Способность – изучать, понимать и излагать сложные идеи в убедительной, простой и полезной форме». Однако я могу быть еще более конкретным, подчеркивая свою Уникальную Способность позиционировать определенные ценности, которые я транслирую для очень узкого круга людей. Например, я могу сказать: «Моя Уникальная Способность заключается в прояснении и концептуализации очень сложных идей в форме увлекательных научно-популярных книг с захватывающим сюжетом».

Несколько предупреждений о том, как определить свою Уникальную Способность. Она охватывает гораздо больше, чем все, чем вы занимаетесь сейчас. Если говорить прямо, то ваша Уникальная Способность – это неповторимый подход к тому, что вы делаете, когда живете в полную силу. Она не привязана к какому-либо конкретному виду деятельности, хотя при желании можно разработать стратегию, как реализовать ее таким образом. Опасно определять свою Уникальную Способность на основе какого-либо конкретного навыка, например писательского. 10-кратные скачки часто требуют большого развития вашей Уникальной Способности, поэтому не стоит загонять ее в узкие рамки.

Как отмечает эксперт по принятию решений Энни Дьюк в своей книге «Quit. Как понять, когда пора уходить» (Quit: The Power of Knowing When to Walk Away): «Когда ваша личность – это то, что вы делаете, тогда становится трудно отказаться от вашего занятия, потому что это означает отречься от того, кто вы есть» {24}.

Лучше всего развить свою Уникальную Способность до такого уровня, когда она не будет ограничена конечными играми, а будет реализовываться вне контекста или любой конкретной деятельности. Это и есть ваша сущность и то, что вы в конечном итоге делаете, помимо любой конкретной деятельности. Таким образом, я могу определить свою Уникальную Способность так: «Соединяться с истиной, усваивать ее, преображаться под ее воздействием и подавать ее таким образом, чтобы она преображала тех, кто ее слышит».

Учитывая, что Уникальная Способность лежит в основе вашей сущности и, следовательно, является сугубо индивидуальной, для того чтобы установить связь с ней, развить ее и использовать, требуются полная самоотдача и смелость. Если нет ощущения, что вы раскрываетесь на все 100, значит, это не Уникальная Способность. Если это не преображает вас стремительно, то это не Уникальная Способность. Если это не похоже на игру и творчество, то это не Уникальная Способность. Если кроличья нора не ведет глубоко вниз, это не Уникальная Способность. Если вы не внедряете инновации, не нарушаете правила и не меняете границы того, что означает «реальность» в той или иной области, то это не Уникальная Способность.

Самое страшное и самое захватывающее, что вы когда-либо делали, – это быть настоящим, самим собой, ничего не скрывая и ни перед кем не извиняясь. Именно так вы развиваете мастерство в своей Уникальной Способности.

А как насчет вас?

• В чем заключается ваша Уникальная Способность?

• Какую уникальную ценность, которую не могут предоставить другие, вы представляете для людей?

• Какой 10-кратный скачок вызывает у вас наибольший восторг и требует от вас полной реализации вашей Уникальной Способности?

• Что на 80 % занимает вашу жизнь, но не приносит должных результатов, поскольку не позволяет реализовать свои Уникальные Способности?

Когда Пи-Род получил первое предложение о спонсорстве от компании Nike, он знал, чего хочет. Он хотел выпустить фирменную модель обуви. Пи-Род имел возможность получить огромную прибыль от сотрудничества с Nike, что было для него судьбоносным. Однако, если бы Пи-Род не получил фирменную обувь в качестве части сделки, он был бы счастлив уйти восвояси. Пи-Род знал, чего он хочет. Он не был в отчаянии. Желание, а не нужда руководило им. Он четко определил для себя стандарты, которые выбрал сам, независимо от того, что думали или предлагали другие.

Поскольку Уникальные Способности Пи-Рода как скейтбордиста и художника становились настолько ценными, он был уверен в том, что сам определяет свою жизнь. У него была эта уверенность. Он знал, что привносит в это уравнение. Знал, на что способен. Уже множество раз добиваясь 10-кратного успеха, он понимал, что у него нет конкурентов. Он снова и снова преображал себя и свою жизнь, наблюдая, как его Уникальная Способность становится глубокой, неоспоримой и захватывающей. Он играл в свою собственную бесконечную игру. Он был свободен. Пи-Род постоянно применял процесс «10×» для преобразования своей жизни, развития Уникальных Способностей и расширения своей свободы. В результате он мог быть все более «разборчивым» и избирательным в отношении того, что ему подходит, а что нет. Он не отчаивался, будь то партнерство или отношения, потому что понимал ценность своей Уникальной Способности и действовал исходя из желания, а не из потребности.

Это еще один уровень стратегического мышления Дэна Салливана, которому он обучает предпринимателей только самого высокого уровня. Следующую концепцию Дэн называет «Всегда быть Покупателем» {25}. Существует фундаментальное и важнейшее различие между тем, что Дэн называет «Покупателем» и «Продавцом». Быть Покупателем означает, что у вас есть четкие стандарты для себя и вы знаете, чего хотите. Противоположность этому – быть Продавцом, когда вы отчаянно хотите оказаться в определенной ситуации, потому что считаете, что она вам нужна. В роли Продавца вы будете выкручиваться из неудобных положений, чтобы вас хорошо приняли и выше оценили. Вы не знаете своих внутренних стандартов, поэтому не придерживаетесь их. Вы постоянно снижаете или изменяете их, чтобы «добиться продажи».

В любой социальной ситуации вы выступаете либо в роли Покупателя, либо в роли Продавца.

Разница между Покупателем и Продавцом заключается в том, что Покупатель может уйти. Покупателю не нужно отчаиваться. Покупатель – это тот, кто отказывает, в то время как Продавец – тот, кому отказывают. Пи-Род был полностью готов уйти из Nike, если бы не получил именно то, что хотел. Пи-Род был Покупателем. Вместе он и компания Nike создали трансформационные взаимоотношения и наладили сотрудничество, которое продолжается уже 17 лет, в ходе которого создано 10 линеек фирменных кроссовок и проданы миллионы пар[25]. Вместе Пи-Род и Nike многократно внедряли инновации и эволюционировали, выходя далеко за рамки того, что они первоначально рассматривали или планировали в рамках партнерства.

Единственная причина, по которой эти отношения продолжают развиваться и расширяться, заключается в том, что Пи-Род был Покупателем. Если бы он был Продавцом, то потерял бы свою уверенность и убежденность в том, чего он больше всего хотел. Это отразилось бы на всем, что он делал, даже на его катании. Поскольку от того, как вы делаете что-то одно, зависит то, как вы делаете все вообще. Если вы позволяете себе быть Продавцом, то продаете себя. Позволяете какой-то конечной игре определять, кто вы есть и что можете сделать. Руководствуетесь внешними, а не внутренними соображениями. Действуете на основе предполагаемых потребностей, а не желаний. Чтобы достичь 10-кратного успеха, вы должны стать Покупателем. Затем, как Покупатель, вы формируете трансформационное сотрудничество с другими Покупателями, в результате которого целое становится бесконечно лучше и ценнее, чем сумма всех частей. Как объясняет Дэн Салливан:

В трансформационных отношениях, где каждый является Покупателем, отдача не обязательно одинакова для всех сторон, но она уникальна и 10-кратна с точки зрения каждого участника. Такие отношения являются убедительным предложением для всех участников. Если участие в отношениях не является привлекательным предложением, обеспечивающим 10-кратные трансформацию и рост, то Покупателю в них участвовать не стоит. Все участники садятся за стол переговоров со своими уникальными ценностями. Они по-разному позиционируют себя и в конечном итоге хотят получить от сотрудничества разные вещи. Попытка сделать выплаты равными или «справедливыми» является транзакционным подходом и не позволяет оценить уникальность индивидуального контекста, видения и желаний каждого участника. Трансформация отношений происходит тогда, когда ни одна из сторон не чувствует, что проигрывает, и ни одна из сторон не чувствует, что получает «преимущество» в сделке. Когда кто-то чувствует, что «проигрывает», он ведет себя как Продавец.

В трансформационных отношениях нет проигравших. Каждый выигрывает так, как хочет, и не требуется обоснования того, чего хочет каждая из сторон. Такая ситуация для всех выигрышна, если отношения продолжают трансформироваться от 2-кратного скачка к 10-кратному. И все проигрывают, если отношения заканчиваются из-за того, что одна или обе стороны переходят от «10×» к «2×». Когда импульс смещается в сторону сохранения статус-кво, 10-кратная трансформация прекращается. Перефразируя слова доктора Джеймса Карса из книги «Конечные и бесконечные игры»[26]:

Когда вы находитесь в конечной игре, вы играете в игру. Когда вы участвуете в бесконечной игре, вы постоянно изменяете ее. Быть игроком бесконечной игры означает стремиться продолжать ее и трансформировать. Только то, что может продолжаться, может усложняться и расти в геометрической прогрессии. Только то, что может меняться, может продолжаться. Только то, что эффективно адаптируется, может успешно развиваться и не быть отфильтрованным. Эволюция и начисление процентов идут рука об руку. Если что-то приходит к концу, то это приводит к усилению эффекта. Единственный способ продолжать существование и, следовательно, испытывать результаты соединения и трансформации – это эффективная эволюция. Если что-то перестает развиваться, то в конечном счете это перестает быть целесообразным.

Как сказал Навал Равикант, «играйте в долгосрочные игры с долгосрочными людьми. Все доходы в жизни, будь то богатство, отношения или знания, происходят от сложного процента» {28}. Вот почему бесконечная игра так важна. Игроки постоянно трансформируют и выводят себя и свои Уникальные Способности на новый уровень, основываясь на желаниях, а не на потребностях. Затем они формируют 10- или 100-кратные синергетические отношения, которые преобразуют и улучшают все сферы жизни в желаемом направлении.

Выводы по главе

• Общество приучает людей к мысли, что свобода и творчество – дефицитные ресурсы, за которые нужно бороться. Это не так, потому что деньги – это конечный ресурс, а богатство – бесконечный.

• Когда вы выбираете свободу, а не безопасность, вы начинаете жить, выбирая нужное, а не вступая в борьбу за то, что вам якобы нужно.

• Жизнь, основанная на внутренних потребностях, позволяет сформировать мышление изобилия, которое позволяет создавать богатство и вести тот образ жизни, который вы хотите, без необходимости оправдываться перед кем-либо, почему вы это хотите.

• Жизнь, основанная на внешних потребностях, формирует мышление дефицита, заставляющее конкурировать за ограниченные ресурсы, которые, по вашему мнению, вам необходимы. Люди, живущие исходя из потребностей, считают, что должны оправдывать свои действия, чтобы другие их приняли.

• Вы должны сделать выбор здесь и сейчас: будете ли вы продолжать жить в мире «нужд», где вы должны конкурировать за ограниченные ресурсы и оправдывать все свои действия, или вы примете мир «желаний», где вы свободно выбираете, создаете и получаете то, что хотите?

• Вы можете достичь 10-кратного успеха, только приняв подход к жизни, основанный исключительно на желаниях, потому что 10-кратный успех – это не то, в чем кто-то нуждается, а только то, что вы можете иметь, если выберете свободу желать и создавать это.

• Ваши Уникальные Способности – это центр и основа вашего естества. Вы можете раскрыть и развить их, только осознав, чего вы больше всего хотите.

• Ваши Уникальные Способности – это способ, которым вы создаете наибольшую ценность для людей и которым никто другой не сможет воспользоваться, даже если захочет.

• Ваши Уникальные Способности становятся более ценными и интересными, чем какая-либо конкретная отрасль или навык, хотя могут быть эффективно использованы в конкретных видах деятельности, таких как преподавание, руководство, разработка стратегии и т. д. Привязка своих Уникальных Способностей только к какому-либо одному виду деятельности, например к преподаванию, будет препятствовать развитию как вас самих, так и ваших Уникальных Способностей до более высоких уровней. Ваши Уникальные Способности – то, что способствует вашей продуктивной и увлеченной работе.

• Состояние прорыва возникает, когда вы принимаете свои Уникальные Способности, а не «редактируете» себя, основываясь на внешнем одобрении, привязанности к результатам и т. д. Вместо этого вы просто свободны быть, делать и творить то, что вам хочется, и так, как вам хочется. В результате вы абсолютно свободны и полны энергии, а побочным продуктом является вдохновенное творчество. Именно поэтому вы трансформируете и расширяете свои Уникальные Способности до немыслимых границ, где становитесь уникальным специалистом и мастером своего дела.

• Чтобы стать настоящим мастером в своей области, нельзя просто быть экспертом в чем-то. Мастерство – не просто способность делать что-то хорошо. Мастерство – способность делать что-то уникально хорошо. Мастер – это человек, которого невозможно скопировать, у него можно только учиться. Принятие своих Уникальных Способностей – это способ развить мастерство как качество личности и стать лучшей версией себя, приблизиться к истинному «я».

• Когда вы принимаете свои Уникальные Способности всерьез, вы сразу же избавляетесь от соперничества с кем бы то ни было. Вы цените истину, что вы и все остальные – уникальные и неповторимые личности. Вместо того чтобы пытаться быть похожим на других людей, ваша цель – очистить себя от лишних слоев, мешающих вам раскрыться и быть лучшей версией себя – «Давидом».

• Ваши Уникальные Способности никогда не являются готовым продуктом. Они значительно развиваются с каждым 10-кратным скачком, который вы совершаете.

• Отпустив 80 % и полностью приняв те 20 %, которые вызывают у вас наибольшее волнение (и наибольший страх), вы значительно приблизитесь к раскрытию своих Уникальных Способностей.

• По мере того как вы будете развивать свои Уникальные Способности до высшего уровня, вы будете обладать все большей свободой, позволяющей вам диктовать ситуации и использовать возможности в своей жизни. Вместо того чтобы необдуманно попадать в ситуации, которые вам не нужны, вы будете использовать только те ситуации и возможности, в которых ваши Уникальные Способности ценятся, а также могут быть наиболее преобразованы и расширены.

В процессе написания этой книги я просил своих друзей, родственников и клиентов прочитать ее первые наброски.

Один из моих друзей, относительно некрупный предприниматель, наставник и близкий друг, сказал мне, что ему понравилась концепция, но в конечном итоге эта книга не для него. «Я не стремлюсь к тому уровню трансформации и самоотдачи, который ты описываешь в своей книге, Бен. Наверное, как образ жизни я предпочитаю „2ד, а не „10ד».

Я приободрил этого своего дорогого друга, согласившись с тем, что книга не для всех. И это совершенно нормально. «10×» как образ жизни может быть не для вас. Если вы дочитали до этого места, то, вероятно, вам уже ясно, подходит ли вам «10×». А может, вы все еще сомневаетесь. Если идея «10×» вызывает у вас недоумение или обескураживает, продолжайте читать. Эта глава поможет вам.

Другой мой знакомый, прочитав первые 100 страниц чернового варианта книги, был одновременно вдохновлен и разочарован. Он не то чтобы не согласился с основным посылом. Напротив, он сказал, что концепция «10×» на самом деле невероятно ясна и проста. Концепция разочаровала его, потому что он понял, что хочет жить 10-кратной жизнью, но для этого ему необходимо серьезно измениться. Ему придется полностью перестроить траекторию своей карьеры. Когда я спросил его о книге, он ответил:

Если говорить прямо, то эта книга написана для предпринимателей высокого уровня, которые не только обладают большой свободой в своей жизни, но и постоянно стремятся к еще большей свободе и создают новые траектории развития. В основе принципа «10×» лежит свобода. Свобода быть, жить и создавать то, что вы хотите и как вы хотите.

Очевидно, что свобода не бывает бесплатной. Она требует предельной честности, самоотдачи и мужества. Она требует избавления от страхов и привязанностей, которые удерживают вас на уровне «2×» – в жизни, основанной на потребностях, а не желаниях. Она требует принятия на себя ответственности за последствия своих побед и поражений, а также того, что многие из вашего окружения не поймут вас.

Поэтому мой друг, если он не предприниматель, не является непосредственной целевой аудиторией этой книги. Тем не менее мой ответ ему будет таким же, как если бы я разговаривал с предпринимателем высокого уровня: в какой бы точке вы ни находились сейчас, для достижения 10-кратного успеха потребуется полная трансформация как вашей личности, так и вашего бизнеса. Вы не сможете достичь 10-кратного успеха с той же моделью, которая у вас есть сейчас. Это касается не только ваших бизнес- и стратегической моделей, но и ваших менталитета и идентичности. Переход к 10-кратному уровню изменит все в вашей жизни, если вы полностью примете его.

Если вы хотите добиться 10-кратного роста, вам придется радикально изменить 80 % своей жизни. Эта пугает. Как можно мысленно пережить такую жертву? В нашей книге «В минусе или в плюсе» мы с Дэном Салливаном представляем концепцию контринтуитивного изменения мышления, которое делает отказ от 80 % не только возможным, но и интересным. Если вы в минусе, как это состояние называет Дэн, то 10-кратный рост не будет для вас приятным опытом. В минусе «10×» окажется пагубным для вашего психического и физического здоровья, а также для всех взаимоотношений. Возможно, вы добьетесь успеха «10×» раз или два. Но, откровенно говоря, вы будете лишь оболочкой того, кем могли бы стать, потому что состояние в минусе заставляет вас жить ради внешнего вознаграждения, а не ради своих внутренних желаний. Вы гонитесь, а не живете. В минусе вы чувствуете себя ужасно, а не уверенно и энергично. Только если вы научитесь жить и принимать состояние плюса, «10×» станет для вас по-настоящему приятным бесконечным путешествием. Но не только это: находясь в плюсе, вы будете извлекать гораздо больше пользы из любого жизненного опыта – положительного, негативного или просто неприятного. Вы научитесь обращать любой опыт в свою пользу, чтобы постоянно и как можно быстрее становиться лучше и мудрее и никогда не останавливаться на достигнутом.

После того как вы в полной мере осознаете разницу между быть в минусе и быть в плюсе, а также то, почему пребывание в плюсе необходимо для жизни «10×», вы переосмыслите свое прошлое с точки зрения плюсов. В частности, в этой главе вы узнаете простую технику, позволяющую лучше увидеть и оценить уже совершенные как личностью и предпринимателем 10-кратные скачки, позволившие оказаться там, где вы сейчас находитесь.

После того как мы поможем вам осознать ваши предыдущие 10-кратные успехи, мы обратимся к двум мощным моделям, которые позволят прояснить и точно определить следующие 10-кратные скачки, которые вы хотите совершить. Сделав это, вы также лучше поймете, в какой сфере хотите наиболее полно развить и трансформировать свои Уникальные Способности. Давайте начнем.

Более 25 лет назад, в середине 1990-х годов, Дэн Салливан, будучи ведущим семинара по стратегическому коучингу, пришел к важному выводу. Он заметил, что, несмотря на объективные достижения за предыдущие 3–12 месяцев, многие из его клиентов-предпринимателей недооценивали этот прогресс. Другими словами, они были не удовлетворены и даже негативно относились к достигнутому.

Один из клиентов был настолько негативно настроен, что Дэн придумал модель, которая стала называться «В минусе или в плюсе». Дэн попросил группу предпринимателей поразмышлять и обсудить прогресс, которого они достигли в личном и деловом плане за последние 90 дней, прошедших с момента их последнего семинара. Этот клиент настаивал на том, что за это время не произошло абсолютно ничего положительного. «Ничего?» – спросил Дэн. «Да, абсолютно ничего», – ответил тот. «А разве вы не говорили, что у вас появился новый клиент и что ваша команда работает над какими-то важными проектами?» – «Да, но это неважно, потому что мы упустили много возможностей, которыми должны были воспользоваться. Мы должны были быть гораздо дальше, чем сейчас». Этот человек был в минусе.

Минус – это линза, с помощью которой вы измеряете то, что есть, в сравнении с тем, что могло бы быть. Когда вы находитесь в минусе, вы сравниваете себя или свою ситуацию с идеалом.

Это происходит так часто, что для большинства людей является обычным способом работы. Возьмем, к примеру, моих детей, когда приходит время есть. Иногда они садятся за стол и испускают тяжкий вздох разочарования из-за того, что ужин – это не что-то другое. Вместо того чтобы оценить блюдо, которое мама приготовила, затратив много сил, и тот факт, что у них есть хороший дом, замечательная семья и теплый ужин, они обесценивают весь опыт, потому что сравнивают его с каким-то произвольным идеалом в своем воображении. Позвольте мне внести ясность: хотя это довольно простая идея, ее легко понять неправильно, поскольку здесь есть несколько нюансов.

Быть в плюсе – о чем мы еще поговорим – это не просто быть благодарным за то, что у вас есть и где вы находитесь. Хотя это не благодарность, пребывание в плюсе переполняет вас чувством благодарности, а также вызывает воодушевление, вдохновение, делает вас увереннее и мудрее. В минусе и в плюсе – это не благодарность или отсутствие благодарности.

Быть в минусе или плюсе зависит исключительно от того, как вы оцениваете себя и свой опыт. Сначала я подробно расскажу о последствиях измерения себя в минусе, а затем объясню позитивно преобразующий эффект измерения себя (и всего остального) в плюсе. Клиент Дэна измерял себя, свою жизнь, свою жену и свой бизнес, сопоставляя их с идеалом в своем воображении. Он был расстроен и разочарован тем, что не находится там, где, по его мнению, должен быть. Сравнивая себя со своим идеалом, он обесценивал не только то, что имеет сейчас, но и все свое прошлое.

Когда вы находитесь в минусе, ваше прошлое становится проблемой. Оно становится кошмаром, потому что оно не такое, каким должно было быть. Вы не в том положении, в каком «должны» быть как личность. Проблемное прошлое не способствует созданию лучшего будущего. Напротив, наличие негативной энергии, отрицательных эмоций и созданных смыслов в отношении прошлого лишь закрепляет тот факт, что будущее не будет другим. Неудивительно, что в итоге такое мышление клиента привело к разрушению всего, что, по его мнению, имело для него значение, и повлекло за собой неизбежную потерю амбиций. В конце концов погоня за идеалами перестает приносить удовольствие, если вы взяли за привычку соизмерять себя с ними, снова и снова (и снова…) ощущая бремя того, что вы никогда не будете им соответствовать.

Когда мои дети расстраивались из-за того, что оказалось на ужин, они соизмеряли свой опыт с неким идеалом в своей голове. В результате они не только обесценивали только что полученное благо, но и эмоционально страдали от того, что получили просто ужин. В этом и заключается вся сложность ситуации, когда ты находишься в минусе. Технически вы достигли прогресса, но в результате чувствуете себя хуже из-за того, как вы оценили этот прогресс, сопоставив его с тем, каким он, по вашим ожиданиям, должен быть. Вы можете оказаться в минусе по любому поводу, и обычно люди, склонные к этому, находятся в таком состоянии очень часто. Возможно, наиболее разрушительную форму минус может принять, когда вы погружены в него относительно других людей, например, когда вы видите, что те, кто поддерживает вас, например ваши сотрудники, не соответствуют вашим требованиям.

Во время написания книги «В минусе или в плюсе» этот момент особенно сильно задел меня. Будучи отцом шестерых детей, я понял, как часто не понимаю их, особенно усыновленных несколько лет назад через систему опеки. Когда я заблуждаюсь в отношении своих детей, я сопоставляю их с идеальными детьми, какими, по моему мнению, они должны быть. Но что самое печальное, в таких ситуациях я не вижу, насколько они выросли и продвинулись, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, что является гораздо более существенным. Ставя своих детей в тупик из-за своего непонимания, я не только обесцениваю их для себя, но и учу их себя обесценивать. Я учу их тому, что их успех и счастье – это недостижимый идеал, к которому они могут вечно стремиться, но никогда не реализуют. Соизмерение себя с идеалами – это проигрышное дело, даже для самых позитивных и идеалистичных из нас. Причина проста: идеалы не стабильны. Они постоянно меняются в зависимости от того, где вы находитесь в данный момент.

Идеалы подобны горизонту в пустыне. Сколько бы шагов вы ни сделали к нему, он не становится ближе. Когда вы сравниваете себя с идеалами, это все равно что измерять себя относительно движущегося горизонта, а потом злиться на себя за то, что не оказался на линии горизонта. Срочная новость: вы никогда не сможете достичь горизонта. Точно так же вы не сможете достичь своих идеалов, потому что, как бы далеко вы ни зашли, они всегда будут простираться далеко-далеко за пределы того места, где вы сейчас находитесь. Это не значит, что у вас не должно быть идеалов или что они бесполезны. Напротив, идеалы невероятно полезны для определения направления движения в пространстве и постановки конкретных целей. Однако даже после постановки четких и измеримых целей все равно легко попасть в минус. Вы можете оказаться там, если не достигли цели, измеряя свой прогресс по отношению к намеченному и чувствуя себя неудачником из-за того, что не «преуспели». Вы также можете оказаться в минусе, если, достигнув цели, измеряете свой прогресс по какому-то другому идеалу, выходящему за рамки достигнутого или отличающемуся от самой цели. Оба варианта разрушительны. Оба болезненны. И то и другое лишает радости, которую можно было бы испытать, находясь в плюсе.

По сути, быть в минусе означает нездоровую потребность в чем-то вне себя, чтобы не смотреть правде в глаза. Когда вы находитесь в минусе, то думаете, что вам нужен идеал – новая машина, новая сделка, новый клиент, лучшая погода, тот бестселлер и т. д. и т. п. Сколько бы вы ни достигли и сколько бы ни потребляли, если вы в минусе, ваши бесконечные «надо» никуда не денутся. Ситуация будет только усугубляться. Ощущение провала никогда не может быть удовлетворено извне, даже если вы всю жизнь будете гоняться за этим миражом. Возьмем, к примеру, актера Мэттью Перри, исполнителя роли Чендлера Бинга в телесериале «Друзья». В своих мемуарах «Друзья, любимые и одна большая ужасная вещь» он рассказывает, как всю жизнь гонялся за славой, женщинами, алкоголем и наркотиками, чтобы в конце концов заполнить внутреннюю пропасть:

Пребывание в минусе, как и любая другая зависимость, – это болезнь. Предприниматели могут всю жизнь добиваться успехов, но с каждой победой их уверенность в себе будет падать. Многие успешные люди, придерживающиеся такого образа мышления, идут на крайние меры, чтобы заглушить боль. Спойлер: быть в плюсе – это противоядие. Но к этому мы перейдем через секунду. Если вы останетесь в минусе, достижение 10-кратного результата будет травматичным. Вместо того чтобы мотивировать, ваши цели будут вас сжигать.

Удивительно, но многие предприниматели стремятся к минусу и рационализируют свой образ мышления, говоря, что именно в этом причина их успеха. Потому что они «никогда не бывают удовлетворены», они постоянно тянутся и стремятся к большему. При этом они не замечают, что упускают суть. Обычно только после того, как становится слишком поздно, они понимают, что заплатили слишком большую цену за постоянную погоню за своими идеалами, упустив этот момент здесь и сейчас.

Значит ли это, что не стоит стремиться к 10-кратному росту? Значит ли это, что нужно отбросить все амбиции и цели? Это непроизвольная реакция, и многие приходят к такому выводу, что нужно просто отказаться от цели, мечты и «10×» – это не то, что подразумевается под «быть в выигрыше». Отпустить свои мечты – это не выход. Ваша жизнь будет мрачной и пустой без масштабных и заманчивых целей и смыслов «10×».

Так что же тогда значит быть в выигрыше? И как можно добиться и того и другого – когда ты тянешься к большим мечтам и трансформируешься на пути к ним, но при этом полностью счастлив и удовлетворен тем, что есть сейчас? Опять же все сводится к тому, как вы оцениваете себя и свой опыт. Быть в минусе – это реактивный и внешний подход к оценке себя и своего опыта. Быть в плюсе – это проактивный, творческий и внутренний подход к измерению себя и своего опыта.

Когда вы находитесь в плюсе, вы никогда не измеряете себя по внешним параметрам. Вы сравниваете себя только с самим собой. Если говорить прямо, то соотносите свое нынешнее положение с тем, где вы были раньше. Когда вы в плюсе, то у вас есть идеалы, а также четкие и конкретные цели, к которым вы стремитесь, – даже 10-кратные цели. Но вы не оцениваете себя на основе этих идеалов или даже своих целей. Вместо этого вы измеряете себя в обратном направлении, сравнивая с тем, где и кем вы были раньше.

Как говорит Дэн: «Единственный способ измерить пройденное расстояние – это измерение от места, где вы находитесь, до точки, откуда вы начали, – а не от места, где вы находитесь, до горизонта» {4}.

Измеряя себя в обратном направлении, вы на самом деле видите и оцениваете свой собственный прогресс. Осознавая свои успехи, вы чувствуете себя намного лучше и яснее понимаете, кто вы есть и на каком этапе находитесь. Это чувство уверенности и ощущение движения очень важно для достижения 10-кратного успеха. Это поможет вам правильно оценить то, на каком уровне вы находитесь и что происходит. На самом деле вы добиваетесь гораздо большего прогресса, чем это иногда кажется. Регулярное осмысление, оценка и измерение этого прогресса сразу же облегчают задачу добиваться «10×». Это помогает вам двигаться вперед как в лучшие, так и в худшие дни.

Но есть нечто более глубокое, чем просто осознание и регулярное измерение своего прогресса. Постоянно оценивая свой прогресс, вы начинаете по-другому смотреть на свое прошлое. Вы замечаете «победы» и достижения, которые обычно не считаете «прогрессом». Вы извлекаете больше пользы из своего опыта, как хорошего, так и плохого. Вы выжимаете максимум из него, потому что, находясь в плюсе, вы сами определяете, что означает ваш опыт.

Пока вы в минусе, опыт движет вами. Если все идет не так, как вам хотелось бы, то вы становитесь жертвой. Входя в состояние плюса, вы становитесь «антихрупким». Все происходит для вас, а не с вами. Каждый опыт может что-то дать. Каждый момент вы учитесь и становитесь лучше, а не испытываете горечь.

Регулярный анализ собственного прогресса также помогает вам по-настоящему принять свою собственную игру в жизни. Вы ни с кем не соревнуетесь. Вы идете по своему собственному оригинальному пути. Получаете свой собственный уникальный опыт и преобразуете его в новые знания, рост и формулируете новые стандарты. Множество исследований в области психологии и нейронауки подтверждают концепцию Дэна быть в плюсе. Я перечислю лишь некоторые из них.

• Исследования показывают, что счастье и положительные эмоции, особенно благодарность, способствуют творческому мышлению, более эффективному принятию решений, высокой производительности и самоопределению {5–12}. Пребывание в плюсе значительно усиливает положительные эмоции, наполняет чувством благодарности. На эмоциональные реакции в плюсе оказывает влияние дофамин (то есть счастье, мотивация и возбуждение), а в минусе – кортизол (то есть стресс и разочарование), который снижает производительность.

• Исследования показывают, что уверенность в себе является скорее побочным продуктом прошлых успехов, чем причиной будущего успеха {13}. Ощущение состояния в плюсе постоянно повышает уверенность в себе, позволяя следить за своим прогрессом. Находясь в минусе, вы не можете оценить уже имеющиеся достижения. Вы не видите, на каком уровне находитесь сейчас, потому что оцениваете себя исходя из постоянно изменяющихся внешних критериев. Только измеряя свой путь относительно четкой исходной точки, можно увидеть не только как вы пришли к тому, что вы делаете, но и где вы находитесь сейчас. Осознавая и оценивая свой прогресс, вы становитесь увереннее в себе, что способствует развитию воображения и мотивации к достижению новых успехов.

• Исследования показывают, что замотивированные и полные надежд люди постоянно получают обратную связь от недостижения своих целей, чтобы изменить или скорректировать свои дальнейшие действия {14, 15}. Люди с высокой степенью надежды воспринимают каждый свой опыт как возможность обучения – независимо от того, что это за опыт. Все происходит для них, а не с ними. Они используют любой опыт, чтобы улучшить свою жизнь и изменить свой взгляд на нее. Это и есть «мышление по пути», которое заключается в том, что любой опыт используется для обучения и совершенствования. Каждый опыт – это золотая жила, неиссякаемый источник все новых и новых уроков.

Практиковать мышление в стиле плюса очень просто. Каждый вечер вы можете записывать три «достижения», полученные за этот день. Эти победы могут быть тем, чему вы научились (даже то, что не удалось). Это может быть прогресс в достижении целей, даже если он незначительный. Это может быть опыт, который вы получили, например проведенное с детьми время. Все, на чем вы концентрируетесь, расширяется. Что бы вы ни увидели, вы создаете еще больше. Сосредоточившись на своих достижениях, вы начнете чувствовать, что вы всегда в плюсе. Каким бы ни был опыт, вы начнете видеть больше плюсов и создавать выигрышные для себя ситуации каждый день. Следовательно, вы сможете фиксировать больше достижений день за днем.

Вы можете измерять свои достижения на различных временных отрезках. Вот несколько вопросов, над которыми вы можете поразмышлять, чтобы просто настроиться на состояние «быть в плюсе».

• Как вы выросли как личность за последние три года?

• Какие самые важные вещи вы узнали за последние 12 месяцев?

• Какие 10 важных дел вы совершили за последние 12 месяцев?

• Какие значимые события произошли с вами за последние 90 дней?

• Насколько яснее вы представляете себе свои цели, чем 90 дней назад?

• В чем ваша жизнь изменилась и стала лучше, чем 30 дней назад?

• Какого важного прогресса вы добились за последние семь дней?

• Какого прогресса вы добились за последние 24 часа?

Независимо от того, на каком этапе процесса «10×» вы находитесь, вы добиваетесь успехов. Вы на самом деле достигаете большего, чем думаете. Регулярно отслеживая свои успехи, вы увидите и почувствуете этот прогресс. Принятие ответственности за свой опыт также позволяет трансформировать его в новые достижения. Получая новые знания опытным путем, вы перестанете повторять ненужные ошибки. Вы как личность никогда не останетесь на том же месте. Даже если со стороны кажется, что вы отброшены назад, как, например, Дэн обанкротился и развелся в один и тот же день, вы можете обратить любой опыт в плюс. Вместо того чтобы быть жертвой своих переживаний и ситуаций, вы с благодарностью извлекаете уроки из своего опыта и становитесь лучше. Может случиться даже нечто поистине ужасное – вас собьет машина, и вас парализует. Вы потеряете близкого человека. Или, как библейский пророк Иов, потеряете все, как вам покажется. Все это может стать для вас обучением, опытом, принести пользу.

Превращение кажущихся потерь в приобретения – это путь к развитию и становлению личности. И опять же: люди испытывают крайнее неприятие потерь. Именно поэтому мы держимся за свои 80 % гораздо дольше, чем следовало бы. Вместо того чтобы ощущать «потерю» всякий раз, когда вы проактивно отпускаете 80 %, какими бы они ни были, теперь вы можете лучше осознать это как плюс. Вы оставляете то, что больше не приносит вам пользы, чтобы освободить место для чего-то лучшего.

Каждый раз, когда вы отказываетесь от 80 %, вы получаете огромный выигрыш. Недавно один друг рассказал мне, что он отказался от алкоголя как от части своих 80 %, которые больше не соответствовали его будущему 10-кратному «я». Он воспринял это не как потерю, а как огромный выигрыш. Я считаю, что такой взгляд на «приобретение» в результате воздержания от алкоголя очень важен, поскольку я часто видел, как люди излишне драматизируют и ритуализируют отказ от своей прошлой личности, прошлых успехов, определенных занятий или даже зависимостей.

Вместо этого просто примите реальность: вы делаете большой шаг вперед, отказываясь от этой вещи, даже если это что-то потрясающее, например прибыльный аспект вашего бизнеса. Но на данный момент это буквально сдерживает вас! Вперед, мой друг, к своим 20 %, и давайте посмотрим, насколько безумной может быть ваша 10-кратная трансформация! Когда вы в плюсе, все происходит именно для вас. Вы становитесь «антихрупким», устойчивым ко всему. Каждый опыт ценен. Вы постоянно извлекаете уроки из каждого опыта. Вы всегда становитесь лучше, всегда учитесь, всегда находите что-то ценное даже в самых обыденных вещах.

Теперь, когда мы заложили некоторые основы вашего мышления в стиле плюса, пришло время проанализировать и переосмыслить свое прошлое, чтобы лучше оценить все те случаи, когда вы достигали 10-кратного успеха. Увидев свой 10-кратный рост в прошлом, вы также сможете более четко увидеть его в будущем. Вы проходили путь «10×» много раз. Каждый раз, когда вы брали на себя обязательство достичь желаемого и благодаря этому менялись, вы проходили 10-кратный путь. Вы совершали кардинальное и качественное обновление, которое навсегда расширяло ваши свободы и возможности.

Когда вы перешли от ползания к ходьбе, вы прошли 10-кратный путь. Вы неосознанно, но взяли на себя обязательства и преобразили себя. Можете оглянуться и увидеть, что в какой-то момент вы были еще не в состоянии сделать что-то, а затем совершили скачок. Когда вы научились говорить, вы выросли в 10 раз. Когда научились читать, сделали еще один 10-кратный скачок. Когда научились заводить друзей – другой. Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство сделать что-то сверх того, что уже делали, и преображаетесь благодаря этому обязательству, вы достигаете 10-кратного успеха. Научиться водить машину (или летать на самолете), стать предпринимателем – 10-кратный рост.

Каждый раз, когда вы совершаете 10-кратный скачок, вы уже не работаете как тот человек, которым были до того. Вы изменили свою личность, ментальные модели и образ жизни. Вы расширили свои Уникальные Способности. В качестве эффективного упражнения уделите некоторое время тому, чтобы вспомнить свои предыдущие 10-кратные скачки. Кроме того, подумайте о том, что составляло 20 % каждого из этих скачков. Также подумайте о тех 80 %, от которых вы отказывались в последующих скачках. Вспомнив о 20 % на каждом этапе, вы увидите, как постоянно совершенствовали свою Уникальную Способность создавать 10-кратную свободу в своей жизни. В качестве примера я приведу несколько своих последних 10-кратных скачков.

Принять на себя обязательство служить в двухлетней церковной миссии было для меня 10-кратным скачком. Я согласился на миссию в 2008 году, и потребовалось почти два года, чтобы привести себя в состояние, когда я оказался готов ехать. Мои 20 % для этого 10-кратного скачка заключались в том, чтобы преодолеть травмы и отпустить боль моего прошлого, соединиться со своим будущим, соединиться с Богом и жить, основываясь на своих собственных стандартах и решениях, а не становиться жертвой обстоятельств и не подчиняться мнению группы сверстников. Моими 80 % для этого 10-кратного скачка было все, что отвлекало меня от этих 20 %. В частности, я держал в себе обиду и злость на родителей за их решения или ошибки, на многих моих школьных друзей. К моим 80 % также относились и всякие зависимости или отвлекающие факторы, которые не давали мне двигаться вперед на том этапе моей жизни: например, видеоигры.

После возвращения из миссии, которая навсегда изменила мою жизнь, моим следующим 10-кратным скачком стало поступление в Университет Бригама Янга (Brigham Young University, BYU). Принимая во внимание, что до миссии я едва окончил среднюю школу и не имел зачетов в колледже, это была нереальная или «невозможная» цель, так же как и работа в миссии, которая казалась столь же нереальной, учитывая то, что я пережил в детстве. В BYU такой же конкурс, как и во многих университетах Лиги плюща. Вам нужны превосходные результаты тестов. В 2010 году я поступил в Общественный колледж Солт-Лейк-Сити с намерением учиться в BYU.

Мои 20 % для поступления в BYU заключались в том, чтобы стать отличным студентом, взять на себя полную ответственность за свои результаты и оценки, научиться лавировать в системе и разбираться во внутренней политике, повысить свои стандарты и стать более целеустремленным, а не зацикливаться на прошлом и довольствоваться «2×». 80 % в этом 10-кратном скачке были старые привычки: я не воспринимал всерьез свою работу и оценки, позволял друзьям вести меня, а также под давлением работодателей и других людей оставался на прежнем уровне. Когда осенью 2011 года я поступил в BYU, моим следующим 10-кратным скачком стало заключение брака и поступление в аспирантуру, чтобы лучше понять и освоить психологию, что способствовало развитию моей жизни и карьеры.

20 % стала трансформация в человека, способного распознать и привлечь мою безусловно «10-кратную» спутницу жизни, Лорен. В эти 20 % также входило изучение психологии и философии на чрезвычайно высоком уровне. Не менее важно было научиться писать и проводить исследования на уровне кандидата доктора наук и выше. Когда я впервые подал документы в аспирантуру, меня отказались принять на 15 различных программ. Посмотрев в зеркало и взяв на себя обязательство исправиться, я обратил ситуацию в плюс, вместо того чтобы испытывать горечь и чувствовать себя жертвой.

Мое стремление учиться и становиться лучше привело меня к молодому профессору, который стал одним из моих самых больших друзей и наставников, – доктору Нейту Ламберту. Нейт научил меня проводить исследования и уверенно писать, чем я до сих пор пользуюсь. Вместе с Нейтом мы представили к публикации более 15 научных работ, что позволило мне поступить на лучшую для меня программу – «Организационную психологию»[28] в Университете Клемсона.

После поступления в Клемсон осенью 2014 года моим следующим 10-кратным шагом стало увеличение нашей семьи, получение докторской степени и мое становление как профессионального автора. В частности, я обязался получить контракт на шестизначную сумму от крупного издательства. Это была моя главная цель – единственный вариант, который, как я считал, обеспечит мне свободу и даст возможности, к которым я стремился. Достижение этой цели позволило бы мне содержать семью, занимаясь любимым делом. 20 % в этом 10-кратном скачке составляли преодоление моих страхов и опасений, связанных с публичным распространением своих идей и написанием книг, обучение тому, как писать эффективно и захватывающе, а также как привлечь широкую аудиторию и собрать список имейлов людей, которые хотели бы больше меня читать.

Я начал вести блог в интернете весной 2015 года и написал сотни постов. В течение следующих 18 месяцев мои блоги читали десятки миллионов человек, а список рассылок по электронной почте увеличился до более чем 100 000 человек. В феврале 2017 года я заключил договор с Hachette, одним из пяти крупнейших нью-йоркских издательств, на выпуск книги стоимостью 220 000 долларов. Моя первая большая книга «Сила воли не работает» была опубликована в марте 2018 года. За месяц до этого, в феврале, мы с Лорен получили разрешение на усыновление трех детей, которых опекали в течение трех предыдущих лет. В декабре 2018 года Лорен также родила девочек-близнецов. В апреле 2019 года я защитил докторскую диссертацию.

Я пишу эти строки в конце 2022 года, и с тех пор, как три с половиной года назад защитил диссертацию, я снова достиг 10-кратного успеха. С момента получения докторской степени я опубликовал пять книг-бестселлеров, в том числе три – совместно с Дэном Салливаном. Я в 10 раз увеличил сумму денег, которую инвестирую в пенсионный фонд. Наш с Лорен эмоциональный интеллект развился и стал лучше в 10 раз, мы стали более зрелыми родителями.

За последние три с половиной года я отпустил свои 80 %: отказался угождать людям, говорить «да» возможностям или ситуациям, которые, как я уже знаю, мне неинтересны, быть правым всегда и во всем. Я также отказался от необходимости всегда быть продуктивным. Я стал больше отдыхать, расслабляться и замедлять время.

Это подводит меня к текущему 10-кратному скачку, в состоянии которого я все еще нахожусь и которым я занимаюсь последний год или около того. Мой 10-кратный процесс сейчас направлен на то, чтобы стать прекрасным, любящим мужем и отцом для своих шестерых детей, написать в 10 раз более качественные и впечатляющие книги, которые будут продаваться миллионными тиражами, и в 10 раз увеличить свою финансовую свободу. Это то, чего я лично хочу. Мнение других людей относительно моих 10-кратных целей не так важно. Это не значит, что я не прислушиваюсь к ним. Это не значит, что я замкнут в себе, закостенел или не могу меняться. Это просто означает, что я хочу того, чего хочу.

То же самое верно и для вас. Вы сами выбираете процесс 10-кратного увеличения и фокусируетесь на том, что вы больше всего хотите видеть в своей жизни, исходя из тех стандартов и свобод, которые вы определяете для себя. Вам не нужно оправдывать свои мечты о «10×». На каждом этапе «10×» есть 20 %, на которых вы должны сосредоточиться и овладеть ими, и 80 %, которые так или иначе будут удерживать вас на прежнем уровне. На каждом этапе «10×» эти 20 % будут складываться и развиваться на основе 20 % всех предыдущих этапов «10×». Ваши Уникальные Способности будут продолжать развиваться, часто нелинейно и удивительным образом. На каждом 10-кратном уровне ваша жизнь будет становиться все лучше и свободнее, но 80 % никуда не денутся, они будут просто другими. Вы будете испытывать искушение перейти от «10×» к «2×», мысли о возвращении к прежнему образу жизни даже будут давить на вас, когда вы позволите постоянно возникающим 80 % отвлечь вас от достижения следующих 20 %.

Теперь настала ваша очередь:

• Определите пять своих прошлых 10-кратных скачков.

• Дайте каждому из своих предыдущих 10-кратных скачков название и определите их хронологию. Например, мою временную линию можно представить так: «Церковная миссия» (2006–2008), «Поступление в BYU» (2010–2011), «Женитьба и поступление в аспирантуру» (2011–2014), «Рост семьи и профессиональное становление – я высокооплачиваемый автор» (2014–2019), «10-кратный рост как автора и эмоциональное развитие личности» (2019 год – настоящее время).

• Определите, какие 20 % сопровождали каждый ваш 10-кратный скачок, а также 80 %, от которых вы отказались на каждом уровне.

• Размышляя о 20 % каждого 10-кратного перехода, подумайте, как эти 20 % помогли вам развить свои Уникальные Способности.

Возьмите за правило составлять карты предыдущих 10-кратных скачков. Регулярно пересматривайте их и дополняйте контекстом. Изучая и расширяя свое прошлое, вы будете извлекать из него все больше и больше уроков, что позволит вам лучше прояснить свое 10-кратное будущее. Пребывание в плюсе – это необходимое топливо, перспектива и счастье, которые не только помогут вам продвинуться вперед в ваших 10-кратных поисках, но и гарантируют правильные 10-кратные скачки вперед. Под правильными скачками я подразумеваю те 10-кратные прорывы, которых вы больше всего хотите, а не те, которые вам внушили общество, культура, социальные сети или что-то еще. Это состояние плюса позволяет жить той жизнью, которую вы хотите, и помогает ценить то, где вы находитесь сейчас. Вы можете продолжать двигаться вперед в 10 раз быстрее, чем хотите, но вам не нужно быть в 10 раз счастливее или достойнее. Вы в плюсе. Вы уже счастливы и достойны. Продвигаясь в 10 раз дальше и трансформируя свою Уникальную Способность, вы просто приумножите уже имеющееся счастье.

Как сказал Тит Нат Хан[29]: «Нет пути к счастью – счастье и есть путь». Сделайте глубокий вдох. Выдохните. Вы в плюсе. Вы делаете потрясающие успехи. Вы находитесь именно там, где должны быть. Измерение своих достижений позволяет эффективно оценивать свое прошлое. Это также помогает прояснить ваше прошлое и сделать его измеримым, чтобы вы могли реально увидеть и оценить весь прогресс и рост, которого достигли. Вы уже не тот человек, каким были даже на прошлой неделе. Размышления о своих достижениях и оценка прогресса подводят вас к тому, чем вам теперь лучше всего заняться – подумать о следующих 10-кратных скачках, которые хотите совершить. В оставшейся части этой главы мы рассмотрим два конкретных способа, с помощью которых вы можете начать концептуально прорабатывать свой следующий 10-кратный прорыв.

Первая – концепция, известная как функция приспособленности, поможет вам четко и конкретно определить, кем вы хотите стать. Вторая концепция – классический инструмент, который Дэн Салливан использует, чтобы помочь своим предпринимателям представить себе 10-кратный успех, а именно «Чек Мечты». Обе эти программы – функция приспособленности и «Чек Мечты» – помогут вам точнее определить, на чем вы сосредоточитесь в следующий раз и где вы будете использовать свои Уникальные Способности.

В компьютерных и эволюционных науках функция приспособленности означает уточнение качества и измерения конкретной цели. Проще говоря, функция приспособленности объясняет, для чего вы оптимизируете выбранные вами стандарты и путь развития, необходимый для достижения этих стандартов. Это очень важно, и понимание функции приспособленности позволит вам лучше определить свои 20 % и следующий уровень Уникальных Способностей. Это поможет вам четко определить, чего вы хотите, а также какого прогресса вы достигните и насколько ценный опыт получите.

Функция приспособленности похожа на процесс вычисления, в каком направлении вылетает самолет и куда прилетает. Небольшое изменение направления – даже на несколько градусов – через достаточно длительный период времени приводит к сильным смещениям конечной цели. Даже отклонение на один градус в течение довольно долгого времени будет значительным: вы окажетесь за сотни или тысячи километров от желаемого пункта назначения. Известный немецкий летчик Дитер Ухтдорф объяснил этот принцип на примере трагической авиакатастрофы 1979 года в Антарктиде. Это был большой пассажирский самолет с 257 людьми на борту, вылетевший из Новой Зеландии для экскурсионного полета в Антарктиду и обратно. Как объясняет Ухтдорф:

Как и самолетам, но с еще большими последствиями, ваша функция приспособленности указывает вам одновременно на две точки: куда вы направляетесь и кем вы в конечном итоге становитесь. Даже незначительное изменение направления и пункта назначения приведет к тому, что вы станете совершенно другим человеком, непохожим на того, кем были раньше. Однако здесь важны детали.

Ваша собственная функция приспособленности будет для вас уникальной, поскольку ваши желания и конкретные критерии, по которым вы определяете успех, также уникальны для вас. Определив свою функцию приспособленности, вы будете знать, на чем сосредоточить свою энергию, на каких 20 % нужно сфокусироваться. И вы будете знать, когда добьетесь успеха. Ни у кого нет точно таких же целей и стандартов, как у вас. Поэтому оценивать себя по чужим результатам или стандартам – это проигрышное дело, так как в конечном итоге вы совершенствуетесь не для достижения одного и того же результата. Вы не играете в такую же игру, как и все. Ваши стандарты не такие же, как у других. Ваша цель отличается от целей остальных. Ваши Уникальные Способности не совпадают ни с чьими другими. Нет никакого внешнего соревнования. Поэтому измерение себя по чужим результатам и стандартам – это верный путь к тому, чтобы стать средним или хорошим, но никогда – великим, единственным в своем роде, мирового класса. Вы не можете превзойти кого-то другого в том, чтобы быть им, так же как и кто-то другой не может превзойти вас в том, чтобы быть вами.

Самый страшный и самый смелый поступок в жизни – это быть самим собой.

Я все еще учусь этому, поскольку часто обнаруживаю, что сравниваю себя с другими авторами. Однако в недавнем разговоре с моим другом, экспертом по искусственному интеллекту и предпринимателем Говардом Гетсоном, мне напомнили, что моя функция приспособленности (то, что я оптимизирую, – мои Уникальные Способности и призвание) радикально отличается от тех, что есть у других авторов. То, к чему стремятся они, и то, к чему стремлюсь я, совершенно различается, особенно с точки зрения того, кем мы становимся.

Конечно, для оценки нашего прогресса мы можем использовать количественные универсальные показатели, такие как продажи книг. Но если бы продажи книг были исключительно функцией того, к чему я стремлюсь, я бы наверняка писал другие книги. Таким образом, количество проданных книг не является моей основной функцией приспособленности, хотя, конечно, это часть того, что я оптимизирую. Моя функция приспособленности не похожа ни на чью другую и очень специфична. Как и ваша. К чему вы в конечном итоге стремитесь? Что вы «оптимизируете»? Какие возможности вы хотите развить, какие результаты получить?

Какие стандарты вы хотите повысить и актуализировать? Определить свою функцию приспособленности так же просто, как определить конкретные стандарты или критерии, до которых вы хотите дорасти. Стандарты, которым соответствуете только вы и которые хотите создать сами. Чем конкретнее ваша функция, тем больше вы углубляетесь в определенную область, становитесь более сложной и ценной для социума личностью. Состоитесь ли вы как личность, зависит от того, в чем вы решили развиваться. Все мы кем-то станем. Вы сами должны определить, чего вы хотите, и направить на это свой фокус внимания.

Ваша функция приспособленности – это ваш фильтр. Она фильтрует не только то, что важно и не важно, но и то, что вы видите и чего не видите, – ваше избирательное внимание {18, 19}. Постепенно вы уточняете для себя, какого именно 10-кратного преобразования вы хотите, что и становится вашим фильтром мира. Со временем, по мере того как вы взращиваете в себе целеустремленность, вы не только подстраиваетесь под цель, специализируетесь на этой конкретной вещи, но и начинаете отсеивать все остальное. Экономический термин для этого – альтернативная стоимость. Эволюционный, или биологический, термин для этого – атрофия. У вас атрофируется все, что отвечает за знания в других областях, находящихся за пределами вашего фильтра.

Будучи приверженцем чего-то конкретного – выбранной функции приспособленности, – вы становитесь все более непохожи на других. Вы перестаете видеть и замечать все, что не соответствует вашему фильтру восприятия. Все, на чем вы концентрируетесь, расширяется. На чем бы вы ни сосредоточились, вы создаете больше. На чем бы вы ни сконцентрировались, вы становитесь лучше. На чем бы вы ни сфокусировались, вы развиваете более тонкое, острое и четкое понимание этого. По словам писателя Роберта Кийосаки, «интеллект – это способность делать более тонкие различия» {20}.

«Более тонкие различия» означают более тонкое и углубленное понимание конкретной вещи. Чем больше вы уделяете чему-то внимание, сосредотачиваетесь на чем-то, тем более тонкие различия вы будете способны улавливать в рамках своего предмета. Возьмем, к примеру, футбол. Случайный болельщик, наблюдающий за игрой, смотрит не ту же самую игру, что тот, кто действительно разбирается в ней.

Человек, понимающий игру, увидит в каждом ее аспекте гораздо больше нюансов и смыслов – более тонких различий, чем случайный наблюдатель. Он распознает важные детали, которые не заметит первый попавшийся зритель, например: является ли левый защитник в одной из команд основным или запасным. Последствия даже самых незначительных, на первый взгляд, деталей для человека, отмечающего более тонкие различия, будут огромными. Человек с более глубоким пониманием видит ситуацию более системно, осознавая, что даже небольшие изменения в отдельных деталях могут привести к масштабным и нелинейным изменениям общего целого.

Научный термин, обозначающий этот уровень системного мышления, – «эффект бабочки», концепция, первоначально разработанная математиком и метеорологом Эдвардом Нортоном Лоренцем, который использовал аналогию изменения пути торнадо под влиянием незначительных вибраций, таких как хлопанье крыльев далекой бабочки несколькими неделями ранее {21–24}.

Видеть более тонкие различия – это разница между высоким и низким разрешением, разница между мастерством и дилетантством. В первом случае гораздо больше деталей и точности. Но, кроме того, у мастера есть собственный угол зрения: он видит логические связи, сформированные в результате изучения и самоотдачи, в то время как у другого человека есть только поверхностные знания и размытые представление о предмете. Возьмем, к примеру, вождение автомобиля: когда вы только начинаете учиться, вы должны быть предельно внимательны к каждому мелкому аспекту, например к сигналам поворотников при смене полосы движения. Но по мере того как вы все больше и больше времени проводите за рулем, вы группируете в своей памяти различные аспекты вождения так, что можете на автомате выполнять буквально сотни отдельных задач одновременно. Части интегрируются в новое целое. При рассмотрении конкретной ситуации, например ДТП, опытный водитель лучше понимает, что могло случиться, чем новичок, который имеет поверхностное и, скорее всего, размытое представление о том, что и почему произошло в данной ситуации.

Автор и эксперт в области обучения Джош Вайцкин в своей книге «Искусство учиться» {25} описывает эту идею более тонких различий и развития более скрупулезного и системного мастерства. Джош вырос шахматным вундеркиндом и стал чемпионом по шахматам. Затем он переключился на различные виды боевых искусств, в которых также стал чемпионом мира. Джош представляет процесс культивирования идеи более тонких различий как все большее и большее углубление во что-то. Чем лучше вы понимаете и переживаете что-то, тем больше ваш мозг объединяет это понимание с другими вещами. Психологический термин для этого – автоматизм, и именно так вы переходите от сознательного выполнения чего-либо к овладению этим на бессознательном уровне {26, 27}.

Как описывает Джош: «Большинство людей наверняка удивятся, если узнают, что гроссмейстер по сравнению с мастером спорта по шахматам (более слабым, но вполне компетентным шахматистом) зачастую сознательно ограничивает поле своего зрения. Иначе говоря, его мозг обобщает пакеты информации, позволяющие воспринимать намного больше при меньшем участии сознания. При этом его взгляд охватывает меньше объектов, но видит больше. Это и есть самое главное.

…Теперь представьте меня, Джоша, состязающимся против менее опытного и умелого мастера боевых искусств. Скажем, я совершаю бросок, для успешного выполнения которого требуется шесть последовательных действий. Мой противник заметит только не поддающийся разложению на отдельные элементы шквал активности, в то время как для меня совершенно очевидные шаги будут лишь внешней оболочкой огромного массива пакетов информации. Наша с противником реальность очень разная. Я „вижу“ гораздо больше, чем он.

…Исходя из опыта, поскольку я ограничиваю поле зрения, в одну и ту же единицу времени в моем сознании возникают сотни кадров, а у моего противника – в лучшем случае несколько десятков (поскольку его сознание блокировано огромным объемом данных, который он не умеет перенаправлять в подсознание). Таким образом, я получаю информацию с тех кадров, что он даже не видит»[31].

Какое отношение все это имеет к «10×» и уточнению своих 20 %? Говоря прямо, вы как личность сейчас находитесь в процессе превращения в кого-то особенного. Вы совершенствуетесь для чего-то – каковы бы ни были ваши стандарты, – даже если это «что-то» не имеет четкого определения или не входит в ваши планы. Вы делаете более тонкие различия и развиваете свою компетентность в той области, на которой сейчас сфокусированы. В нашем мире отвлекающих факторов многие люди развивают умение видеть более тонкие различия в случайных вещах, таких как жизнь знаменитостей, видеоигры и т. д.

Все, на чем вы концентрируетесь, расширяется. На чем бы вы ни сосредоточились, вы развиваете умение видеть более тонкие различия. На чем бы вы ни сфокусировались, вы создаете больше. На чем бы вы ни сосредоточились, вы делаете свою цель все более четкой и конкретной, исключая все остальное. Цель жизни номер один – развитие мастерства с помощью своих Уникальных Способностей и, таким образом, реализация своего призвания и выполнение предназначения на максимально возможном уровне. У этого процесса нет конца или точки «прибытия». Это непрерывный процесс развития более высоких ценностей и расширение свободы во всех важнейших областях, причем вы делаете это своим уникальным способом. Чем точнее вы определите, что хотите, тем яснее будет 20-процентная «кроличья нора», в которую вы попадете. То, на что вы обращаете большую часть своего внимания, становится вашим фильтром, через который вы пропускаете весь окружающий мир. Ваше внимание фильтрует то, что вы видите, и то, чего вы не видите. Оно также отражает то, кем вы в конечном итоге станете.

Постоянное внимание развивают опыт и способность очень тонко различать детали в том, чему вы посвящаете себя. Таким образом, представляя свой 10-кратный успех, вы должны быть максимально конкретны в том, как вы определяете и измеряете успех (то есть по вашим стандартам). Ваши стандарты будут только вашими. Ваша трансформация «10×» также будет только вашей. Того, кем вы станете, будет невозможно скопировать всем остальным, это будет невозможно сравнить ни с чьей-либо трансформацией. Ваша 10-кратная трансформация станет совершенно особенной. Она превратит вас в кого-то более конкретного, ценного и уникального.

Как насчет вас?

• Для чего вы совершенствуетесь?

• Кем вы в конечном итоге хотите быть и что делать?

• Какие стандарты вы хотите создать и реализовать?

• Какие минимальные стандарты – например, уровень клиента, с которым вы работаете, или время, необходимое для того, чтобы пробежать марафон, – помогут вам адаптироваться и развиваться в соответствии с тем, где вы хотите быть?

• Какова ваша функция приспособленности – возможности, которые хотите иметь, и результаты, которых хотите достигнуть?

Несмотря на то что его семья выросла в такой бедности, что некоторое время жила в своем фургончике «фольксваген» на лужайке у родственников, Джим Керри верил в свое будущее. В конце 1980-х каждый вечер он поднимался на Голливудские холмы, с которых открывался вид на Лос-Анджелес. Припарковав машину, Джим смотрел вниз на город и представлял, как режиссеры оценят его работу. В то время он был без гроша в кармане и боролся с трудностями. Однажды вечером 1990 года, глядя на Лос-Анджелес и мечтая о своем будущем, Керри выписал себе чек на 10 млн долларов и поставил в нем пометку «за оказанные актерские услуги». Он датировал чек Днем благодарения 1995 года и положил его в бумажник. Он дал себе пять лет на то, чтобы стать человеком, чьи Уникальные Способности будут оценены в такую сумму. Как раз перед Днем благодарения 1995 года он получил 10 млн долларов за фильм «Тупой и еще тупее». Джим Керри предельно точно определил свои стандарты. Его эволюция была не случайной, а вполне осознанной и конкретной, основанной на выбранной им самим функции приспособленности. Как человек и как актер он превзошел себя, совершив 10-кратный скачок. Он снова и снова менялся, трансформировал свои Уникальные Способности благодаря тому, что полностью отдавался мечте и исполнял свое призвание. Он стал настоящим мастером своего дела. Никто другой не смог бы повторить то, что делал он.

Один из способов, с помощью которого Дэн Салливан помогает предпринимателям определить свои следующие 10-кратные скачки и таким образом понять, в каком направлении развивать свои Уникальные Способности, он называет «Чек Мечты». Джим Керри применил этот принцип – выписал «Чек Мечты» на 10 млн долларов за участие в одном фильме – и стал одним из самых уникальных и успешных комедийных актеров своего времени.

Существуют хорошие и плохие деньги. Свобода денег – это качественные деньги, когда вы зарабатываете их наиболее интересным, энергичным и нестандартным способом – используя и развивая свои Уникальные Способности. Подумайте о самом большом чеке, который вы когда-либо получали за работу, которую находили увлекательной, похожей на игру.

Вам заплатили за то, что вы сделали бы бесплатно. Получать деньги за свои Уникальные Способности – значит жить своей мечтой. Это также становится особенно важно, если вы хотите совершить большой 10-кратный скачок, как индивидуально, так и в бизнесе. Если предприниматель не выводит ценность и значение своей Уникальной Способности на уровень «10×», то его бизнес будет буксовать. Более того, вся команда последует примеру предпринимателя и будет занята на 80 % тем, что не вдохновляет и не позволяет проявить себя с лучшей стороны.

Чем больше вы развиваете свою Уникальную Способность, тем выше ценность, которую придадут ей нужные люди. Чем больше вы инвестируете в свои Уникальные Способности, тем больше преобразований «10×» вы совершите. Ваша Уникальная Способность – это то, как вы снова и снова раскрываете свою уникальную и ценную истинную форму. Уникальная Способность – это то, как вы создаете исключительное богатство и особые ценности, за которые другие с радостью будут платить большие суммы конечных денег. Чек вашей Мечты может указать путь к тому, на чем вы сосредоточитесь и ради чего усовершенствуетесь. Он определяет те 20 %, благодаря которым вы будете делать все возможное. Взявшись за дело, вы станете в 10 раз более способным в этих 20 %, которые направлены на что-то конкретное, со множеством нюансов, а не широкое.

«Чек Мечты» также делает 10-кратную оценку похожей на игру, превращая ее в увлекательное приключение. «Чек Мечты» показывает, какие именно Уникальные Способности вам предстоит развить, так что кажущаяся нереальной или абсурдной сумма денег на самом деле вовсе не является безумной. На том уровне развития Уникальных Способностей, которого вы достигнете, получение соответствующей зарплаты будет казаться совершенно нормальным и естественным, даже если сейчас это кажется недостижимым.

Что такое «Чек Мечты» для вас?

Микеланджело продолжал получать все более крупные и интересные заказы на проекты, которые не только соответствовали его Уникальным Способностям, но и в то же время становились для него как новым вызовом, так и великолепной возможностью развивать и расширять их дальше.

Для меня Чек моей Мечты – это 15 млн долларов за написание узкоспециализированной книги с подходящим соавтором. 15 млн долларов – это почти в 10 раз больше, чем сумма, которую мне заплатили за написание книги, волновавшей, пугавшей и заряжавшей меня энергией. Вот главный вопрос, который я должен был задать себе, чтобы серьезно отнестись к «Чеку Мечты»:

Я просто честен с самим собой. Если бы мне действительно заплатили 15 млн долларов за написание книги, то несколько вещей должны были бы быть правдой. Чтобы это имело смысл, выгода от продажи книги должна быть в 5–10 раз выше этой суммы, то есть она должна составлять не менее 75–150 млн долларов. Для этого книга должна способствовать более четкому позиционированию человека, организации или бизнеса, с которыми я бы сотрудничал.

Если бы я сотрудничал только с книжным издательством, это означало бы, что мне необходимо продать 5–10 млн экземпляров книги, поскольку каждая приносит издательству лишь несколько долларов прибыли. Именно поэтому такие знаменитости, как Обама, могут заключить сделку на 60 млн долларов {29}. Предполагается, что будут проданы миллионы экземпляров, и, таким образом, это не становится проблемой для издателя.

Если бы я сотрудничал с лидером бизнеса высокого класса, мне, возможно, потребовалось бы продать всего несколько тысяч нужных экземпляров. Этот конкретный бизнес может стоить сотни тысяч или даже миллионы долларов за свои специализированные услуги, и, следовательно, ему нужны лишь десятки или, возможно, сотни продаж, чтобы инвестиции в размере 15 млн долларов не были напрасными. Это возвращает нас к функции приспособленности.

В связи с этим возникает вопрос, который Дэн предлагает задать самому себе: для кого вы хотите стать героем? Задайте себе свой вариант этого вопроса, потому что он проливает свет на ваши функции приспособленности, 20 % и определяет фокус развития ваших Уникальных Способностей. Сначала сформулируйте свою мечту. Этот «Чек Мечты» должен быть примерно в 10 раз больше, чем вы до этого получали за проект, связанный с Уникальными Способностями. Огромная, даже абсурдная сумма денег, которую нужно заплатить за то, что в конечном итоге станет для вас экстремальной игрой и трансформацией. Затем задайте себе следующие два вопроса.

1. Какую именно ценность я должен предоставить, чтобы мой «Чек Мечты» стал такой выгодной сделкой для человека, что он с радостью заплатил бы мне?

2. Чему должна в действительности соответствовать и насколько быть ценной моя Уникальная Способность, чтобы кто-то, выписав мне «Чек Мечты», посчитал это не проблемой, а чрезвычайно выгодной сделкой?

Для того чтобы обеспечить такой уровень ценности, вам придется многократно улучшить свои Уникальные Способности и сузить направление их развития. То есть совершить трансформацию «10×». Вы должны быть способны создавать 10-кратную ценность для тех, кому она нужна, – какими бы ни были конкретные результаты. С кем вы хотите сотрудничать? С кем и для кого вы хотите создавать особые ценности? Какой Уникальной Способностью вы должны обладать, чтобы получить «Чек Мечты»? Какие специализированные навыки, способности вы хотите развить и какие результаты получить? «10×» – это не больше, а лучше.

Следовательно, чтобы получить «Чек Мечты», вы должны стать в 10 раз лучше и ценнее в каком-то уникальном направлении для того, для кого вы хотите стать героем. Каковы же будут ваши 20 %, когда вы приложите все усилия для дальнейшего освоения своей Уникальной Способности и превратитесь в такого человека, для которого получение «Чека Мечты» будет не безумием, а совершенно обыденной вещью? Если идея «Чека Мечты» не находит у вас отклика, подумайте о какой-нибудь конкретной горной вершине или пике. Например, возможно, вы хотите совершить годовую поездку всей семьей, или закончить ультрамарафон за определенное время, или совершить какой-то другой невероятный поступок или приключение, которое для вас гораздо актуальнее, чем деньги, и важнее богатства.

Суть в следующем: является ли это 10-кратным приключением, которое также развивает ваши Уникальные Способности и преображает вашу жизнь? Это именно то, что вы больше всего хотите сделать независимо от мнения других людей?

Выводы по главе

• Многие люди, добившиеся высоких результатов, склонны к «отставанию», когда они постоянно сравнивают себя и свой опыт с недостижимыми идеалами. Это не дает им чувствовать себя успешными и заставляет обесценивать себя независимо от достигнутого.

• Идеалы – как горизонт в пустыне. Они манят и служат ориентиром, но недостижимы. Сколько бы шагов вы ни сделали к горизонту, он будет постоянно удаляться от вас. С идеалами дело обстоит точно так же. Они полезны для определения направления, но не стоит мерить себя по ним.

• Быть в плюсе – двойная концепция, позволяющая эффективно оценивать свой прогресс и превращать любой опыт в урок, знание, стимулируя рост.

• Чтобы быть в плюсе, необходимо измерять свой прогресс только в обратном направлении, по отношению к тому, каким вы были раньше. И никогда не сравнивайте себя с чем-то извне, будь то ваши собственные идеалы или другие люди.

• Если вы живете в минусе, то стремление к 10-кратному росту станет пыткой для вас и всех окружающих. Во-первых, вы не сможете осознать, оценить и понять прогресс, достигнутый на этом пути, поскольку будете сравнивать себя с постоянно меняющимся и недостижимым идеалом. Во-вторых, пребывание в минусе отдаляет вас от окружающих, делая жизнь тягостной, а успех невозможным как для них, так и для вас. В-третьих, не трансформируя каждый свой опыт в обучение и рост, вы не сможете постоянно становиться в 10 раз лучше и уникальнее, а именно в этом и состоит суть «10×».

• Люди склонны резко негативно относиться к потерям, поэтому отказ от 80 % может быть болезненным. Однако если посмотреть на это с точки зрения выгоды, то можно понять, что отказ от 80 %, какими бы они ни были, на самом деле является огромной выгодой! Отказ от того, что больше не служит вам, – это огромный шаг вперед!

• Одним из вариантов применения мышления в стиле плюса является пересмотр своих предыдущих 10-кратных скачков. При этом можно прояснить, какие 20 % приходятся на каждый этап, а от каких 80 % вы решительно отказываетесь.

• Размышляя над своими предыдущими скачками и «соединяя точки в обратном порядке», вы, во-первых, увидите, что уже много раз проходили 10-кратный путь. Это оправдывает ваш 10-кратный результат и помогает видеть, что в будущем вы тоже сможете продолжать двигаться по пути 10-кратного роста, как это было в прошлом. Кроме того, рассматривая 20 % каждого 10-кратного скачка, вы сможете увидеть и оценить, как вы развивали свою Уникальную Способность до этого момента.

• Точное и достоверное измерение своего прогресса, сделанное «в обратном направлении», позволяет глубже понять и оценить свое прошлое. Это также помогает лучше прояснить и осмыслить свое будущее – нелинейные 10-кратные скачки, которые сейчас вдохновляют вас и которые вы готовы совершить.

• При размышлении о следующем 10-кратном скачке полезно использовать концепцию функции приспособленности, которая заставляет вас задать себе вопрос: что вы оптимизируете? Функция приспособленности помогает понять, какие качества вы хотите развить и по каким стандартам вы оцениваете прогресс и успех. На чем бы вы ни сосредоточились, вы становитесь тем, кем становитесь.

• Подумайте о своем «Чеке Мечты» – возможности достичь 10-кратного уровня, когда кто-то в будущем с радостью заплатит вам, потому что вы стали особенно ценным.

• Что должна включать в себя ваша Уникальная Способность с точки зрения возможностей и результатов, чтобы вы смогли привлечь в свою жизнь 10-кратный «Чек Мечты»?

В мире знаний и цифровых технологий, в котором мы сегодня живем, традиционный рабочий день с девяти до пяти не способствует высокой производительности труда. Как бы то ни было, невозможно игнорировать очевидное: посредственная производительность, зависимость от стимуляторов, отсутствие вовлеченности и, собственно, тот факт, что большинство людей ненавидят свою работу. Предприниматели, которые совершают самые быстрые и большие 10-кратные скачки, избегают высасывающей душу корпоративной или бюрократической модели, отнимающей время.

Бюрократическая модель – это способ обучения детей в системе государственного образования XXI века, основанный на организационных и фабричных системах начала XX века. Когда учащиеся выходят из системы государственного образования, построенной по принципу «9–5», большинство из них затем поступают на работу в корпорации, основанные на той же самой модели управления временем.

Акцент в количественной модели времени делается на заполнении времени рутинными задачами и усилиями. Акцент делается не на творчестве, инновациях и результатах.

Как поясняет Сет Годин, «каждый год мы выпускаем миллионы работников, обученных выполнять работу по образцу 1925 года» {2}. Чтобы достичь 10-кратного успеха, необходимо подходить к времени качественно, а не количественно. На этом, собственно, и основана общая теория относительности Эйнштейна, и это более точная концепция времени, чем устаревшие и механистические ньютоновские модели.

Ньютоновская концепция пространства и времени рассматривает время как что-то абстрактное, фиксированное и линейное: прошлое – позади нас, настоящее – сейчас, а будущее – перед нами. Время рассматривается в абсолютном виде, что означает: оно одинаково для всех, везде и в любой ситуации. Двадцать четыре часа для вас – это то же самое, что двадцать четыре часа для меня {3}.

Общая теория относительности Эйнштейна, а также современные исследования в области психологии и нейронауки разрушают ньютоновские представления о времени, предлагая гораздо более убедительный и преобразующий подход к нему. Время, по Эйнштейну, является субъективным, качественным, нелинейным, гибким, а не фиксированным. Проще говоря, время не одинаково в разных ситуациях и с разных точек зрения {4}.

Нет двух людей, которые бы одинаково воспринимали время. Двадцать четыре часа для меня и двадцать четыре часа для вас – это не одно и то же. Время расширяется или сжимается в зависимости от скорости и расстояния, на которое объект перемещается в пространстве в заданном направлении. Чем быстрее движется объект, тем медленнее идет время для него относительно других объектов. Растяжение времени – это термин, описывающий «замедление» времени по мере увеличения скорости движения объекта в пространстве.

Чем больше вы можете испытать за определенный промежуток времени, тем дальше вы «пролетите» и тем больше время для вас «расширится» или «растянется». Как сказал предприниматель и новатор Питер Диамандис, «чем быстрее вы движетесь, тем медленнее идет время, тем дольше вы живете».

В 1800-х годах многие первопроходцы тратили 8–12 месяцев на то, чтобы добраться с востока на запад США, пересекая огромные американские равнины пешком с ручными тележками. Сегодня то же самое расстояние можно преодолеть за 4–6 часов на самолете. Таким образом, преодолевая то же расстояние за меньшее время, мы, по сути, растянули время в тысячи раз.

У древних греков было два слова для обозначения времени: кайрос и хронос {5, 6}. Если хронос обозначает хронологическое, или последовательное, время, то кайрос – период или сезон, момент неопределенного времени, в который происходит значимое событие. Хронос имеет количественное значение. Кайрос – качественное, постоянное. Кайрос – это древнегреческое слово, означающее правильный или подходящий момент. Кайрос многие философы и мистики называют «глубоким временем» или «живым временем». Во время кайроса мир как бы полностью останавливается. Оно может измеряться долгими выдохами, общим смехом, красочным закатом, значимым моментом. Это качественное время, в котором вы движетесь вперед в настоящем, не привязанные ни к каким идущим стрелкам часов или календарю.

Происходит трансформация. Происходит отдаление либо смысла, либо прогресса. Когда вы принимаете кайрос, или относительное время, вы перестаете разделять прошлое, настоящее и будущее. Вместо того чтобы быть последовательным и точным, время становится целостным, гибким и преобразующим {7}. Как писал Эйнштейн: «Такие люди, как мы, которые полагаются на физику, знают, что различие между прошлым, настоящим и будущим – это всего лишь упрямая иллюзия» {8}.

Если вы находитесь в кайросе, вы можете подключиться к более высоким уровням бытия, связям и вдохновению. Если же вы находитесь в хроносе, то время будет идти мимо вас. Вы будете охвачены параличом-анализом или заняты, но без реального движения. Профессор Чикагского университета и теолог Уильям Швейкерт описывает кайрос как «момент, в который мы можем направить наши величайшие силы на достижение гуманных целей или позволить этому моменту поглотить надежды и идеалы» {9}.

Время-хронос идет независимо от того, осознаете вы это или нет. Но время-кайрос можно ощутить только тогда, когда вы полностью погружены в этот момент. Чем больше вы живете в кайросе, тем больше вы находитесь в прорыве. Тем больше у вас будет пиковых переживаний. Тем больше благоговения, саморазвития и смысла вы испытаете. Несколько мгновений в кайросе продвинут и преобразуют вас больше, чем вся жизнь в хроносе.

В оставшейся части этой главы вы научитесь качественно относиться ко времени. Вы познакомитесь с временной системой, основанной на кайросе, которую Дэн разработал много лет назад для того, чтобы предприниматели могли растянуть и трансформировать свое восприятие времени и достичь свободы времени. Вы научитесь менять себя за день сильнее, чем за десятилетие. Ваше время замедлится, и вы станете более спокойным и настоящим. Ваше время также замедлится, потому что вы будете продвигаться к своим 10-кратным мечтам гораздо быстрее, будучи при этом гораздо менее занятым. Продвижение – это кайрос. Загруженность – это хронос. Давайте начнем.

В 20 лет Дэн был актером, работавшим в сфере развлечений. Он знал, что актеры каждый день выполняют различные задания. Например, в дни выступлений артисты выкладывались на 100 %, играя в спектакле, снимаясь в кино, так же как и спортсмены, участвующие в реальной игре. Каждый аспект работы и времени артиста был направлен на то, чтобы исполнить более ценный перформанс, за который люди будут платить. Фактическая продолжительность конкретного выступления была не очень большой – максимум 3–4 часа, как, например, футбольный матч, концерт или съемочный день. По мере того как исполнитель достигал все более редких уровней мастерства в своем деле, ему платили все больше и больше денег за его выступления. Оплачиваются уникальные ценность и эффективность – то есть за рычаги воздействия на публику, а не за время и усилия.

Дэн обнаружил, что для артистов существуют три принципиально разных типа дней, которые позволяют им делать каждое их последующее выступление все более незабываемым.

1. Дни выступлений.

2. Дни тренировок или репетиций.

3. Дни «омоложения».

В дни тренировок или репетиций артисты тренируются и оттачивают свое мастерство, чтобы в свете прожекторов их выступления были все более ценными для зрителей. «Мы говорим о тренировках?» – спросил однажды в отчаянии звезда НБА Аллен Айверсон у репортера, который усомнился в его постоянном присутствии на тренировках команды.

Да, Аллен, мы говорим о тренировках. Те, кто в полной мере использует дни подготовки, резко улучшают свои результаты в дни выступлений, в то время как те, кто не тренируется, проваливаются. Рассмотрим разницу между двумя звездами НБА – центровым «Денвер Наггетс» Николой Йокичем и центровым «Лос-Анджелес Лейкерс» Энтони Дэвисом. В сезоне 2019/20 года оба игрока входили в десятку лучших игроков всей НБА. В том сезоне «Наггетс» играли с «Лейкерс» в плей-офф, и Дэвис полностью переиграл Йокича. «Лейкерс» превзошли «Наггетс» и выиграли чемпионат в том году. Казалось, что Дэвис поднимается на новые вершины своих возможностей. И все же всего два года спустя поразительно, насколько лучше стал Йокич, и столь же поразительно, насколько хуже стал Дэвис. Йокич развил несколько сторон своей игры, которых раньше у него не было, например улучшил свои бросковые способности и защиту. Он превратился в одного из лучших игроков мира, совершив квантовый скачок в другую стратосферу результативности, показав, что, независимо от того, насколько великим вы уже являетесь, вы можете подняться еще выше, если примените процесс «10×».

Дэвис, очевидно, засиделся в своих 80 % и «2×». После победы в чемпионате он как будто перестал ориентироваться на будущее «10×». Он перестал применять силу времени кайроса – использовать больше дней для тренировок и находить дни для «омоложения», или восстановления. Он страдал от травм и отсутствия мотивации. Его хронос-время ускоряется, потому что его кайрос-прогресс замедляется. Когда вы не делаете больших успехов, время для вас ускоряется. Годы проходят, а вы никуда не продвигаетесь. И наоборот, когда вы меняетесь и добиваетесь огромного прогресса, время для вас расширяется и замедляется. За год вы продвигаетесь и трансформируетесь больше, чем обычно за десятилетие.

В кайросе вы действуете по другим правилам, чем в хроносе. Это даже несопоставимо. Если вы как артист используете дни тренировок и «омоложения», то ваши дни выступлений будут становиться на редкость качественными и ценными. Качественное время перейдет в качественные Уникальные Способности и результаты. В итоге вы постоянно будете в 10 раз увеличивать свою свободу времени, денег, отношений и целей.

Последний тип дня для артиста – это дни «омоложения», когда артист делает перерыв для отдыха и восстановления сил. Определение слова «омоложение» – «сделать снова молодым, юным: придать новые силы». «Омоложение» – это возвращение молодости, юношеских энтузиазма, воодушевления и амбиций. Когда в коучинг по стратегии приходят новые предприниматели, большинство из них работают по индустриальной, или «9–5»-модели времени, когда они заняты, но не продуктивны. Они осведомлены обо всем, что происходит в их бизнесе, и слишком ревностно управляют своей командой. Они находятся в хронос-времени и не добиваются значительного прогресса. В лучшем случае это «2×».

Они ориентированы на линейное время и усилия. Они не освобождают свое время для постоянного развития своего видения, креативности и улучшения результатов. Дэн помогает своим предпринимателям перейти к качественной и нелинейной модели времени, в которой они сосредоточены на создании все более впечатляющих результатов с меньшими затратами времени и усилий, – кайрос-времени.

Для того чтобы добиться 10-кратных нелинейных результатов, этим предпринимателям необходимо трансформировать себя. Чтобы помочь им в этом, Дэн предлагает им распределять свое время так, как это делает артист мирового класса, – эффективно, постоянно повышая свою продуктивность, отталкиваясь от все более высоких результатов. Цель – получать чеки на все более крупные суммы за тот же объем работы. Предприниматель может зарабатывать 500 долларов в день, когда он сосредоточен и работает. Но со временем он сможет получать по 5000 долларов в день, затем 50 000 и даже 500 000 долларов. Просто подумайте о себе: увеличили ли вы в 10 раз ценность и стоимость своих лучших выступлений – даже если количество времени, затраченного на работу, технически не изменилось?

Если вы хотите в 10 раз повысить качество и стоимость своей работы, вам необходимо изменить отношение к своему времени. График фабричного рабочего XIX века и жизнь по хронос-времени не подойдут. Быть занятым – это не тот способ, с помощью которого можно стать личностью мирового класса. Вы должны подходить ко времени качественно и нелинейно, все больше освобождая его для преображения себя, изменения перспектив, пересмотра своего видения, идей и отношений.

Дэн переосмыслил три «дня артиста» следующим образом.

1. Свободные дни (дни «омоложения»).

2. Дни сосредоточения (дни работоспособности).

3. Буферные дни (дни организации и подготовки).

Свободные дни: сделайте восстановление своим главным приоритетом.

В начале каждого года Бэбс отмечает все свободные дни (180 дней) в календаре Дэна прежде всего остального. Эти дни не подлежат обсуждению. Ничто не может помешать этому. Чем успешнее вы становитесь, тем чаще ставите в приоритет восстановление, а не что-то другое. Исследования показывают, что восстановление необходимо для обеспечения прорыва и повышения производительности {11–16}.

Например, Леброн Джеймс известен тем, что ежегодно вкладывает в свое тело миллионы долларов, что позволяет ему играть на высшем уровне дольше, чем любому другому баскетболисту в истории. Он также известен тем, что спит не менее 8–10 часов в сутки, а зачастую и более 12. Однажды Тимоти Феррисс взял интервью у Леброна Джеймса и Майка Мансиаса, спортивного тренера и специалиста по восстановлению Леброна, с которым они проработали более 15 лет. Первый вопрос, который Тимоти задал в интервью, обращаясь к ним обоим, но в конечном итоге адресованный Майку, касался восстановления:

Майк ответил:

Восстановление сил имеет решающее значение для карьеры и долголетия, а также для того, чтобы игрок чувствовал себя бодрым и максимально работоспособным. Сегодня важности восстановления после работы посвящен целый раздел психологии труда, который называется психологической отстраненностью от работы {18–21}. Настоящая психологическая отстраненность возникает при полном отказе от деятельности, связанной с работой, а также от навязчивых мыслей в нерабочее время. Исследования показали, что люди, умеющие психологически отстраняться от работы:

• меньше устают и прокастинируют {22};

• укрепляют физическое здоровье, а их вовлеченность (энергичность, самоотдача и прорыв) в работу повышается, особенно в периоды повышенных нагрузок {23};

• испытывают больше удовлетворения семейной жизнью даже при высокой нагрузке {24};

• наблюдают повышение общего качества жизни {25};

• отмечают улучшение психического здоровья {26}.

Если вы никогда полностью не отключаетесь от работы, вы также никогда не включаетесь в нее полностью.

Ваша способность на 100 % «включаться» и работать в состоянии прорыва находится в равной пропорции с вашей способностью на 100 % «выключаться», полностью освобождаться и отпускать. Сосредоточение – это сжатие. Восстановление – это расширение. Для достижения прорыва и более высоких результатов необходимо заниматься активной восстановительной деятельностью, которая способствует этому прорыву {27}. Например, восстановление Леброна – это не просто развалиться на диване, хотя я уверен, что он делает и это. Массаж, компрессия, горячие ванны, сауна, холодные обливания и другие виды терапии. Как вы делаете что-то одно, так вы делаете все вообще, помните? Если вы хотите в 10 раз улучшить свой «скачок», производительность и работу, вам потребуется в 10 раз лучшее и более полное восстановление.

«10×» – это качество, а не количество. Качество во всем – вы поднимаете планку во всех важных (то есть «10-кратных») аспектах жизни. Качество питания. Качество сна и окружающей среды. Качество восстановления. Качество ваших переживаний, включая пиковые и новые переживания, которые служат исключительно для развлечения и общения. Высшей формой исцеления и терапии являются здоровые и близкие отношения. Создавайте более ценные и дружеские связи с теми, кто для вас наиболее важен.

Учитывая, что моя работа в основном связана с умственной деятельностью и отношениями – чтение книг, беседы, писательство, – физические нагрузки, такие как силовые тренировки и даже длительные пешие прогулки, являются для меня прекрасным активным восстановлением. Это не только дает отдых моему мозгу, но и увеличивает приток крови к нему. Качество моей работы всегда повышается после активного восстановления.

Свободные дни: более высокие ставки означают, что вам нужно больше пространства.

С ростом успеха и мастерства восстановление становится все более важным этапом, поскольку решения, которые вы принимаете на последующих уровнях, имеют в 10 или 10 000 раз больший вес и последствия, чем те, которые вы принимали ранее. Как сказал Навал Равикант, «в эпоху бесконечных рычагов влияния суждение – самый важный навык». Чем больше рычагов воздействия у вас есть, тем большее значение имеют рассудительность и проницательность. Здравые суждения и обдумывание больших и сложных задач, оценка возможностей требуют больше мозговой деятельности, больше времени, больше «брожения». Вы не сможете этого сделать, если будете постоянно заняты на работе. Невозможно добиться этого, переключаясь с задачи на задачу. Быть занятым – это «2×».

Это ускоряет время, практически не меняя его. По данным одного из исследований, только 16 % респондентов сообщили, что творческие идеи приходят к ним во время работы {28}. Как правило, идеи приходят, когда человек находится дома, в транспорте или на отдыхе. «Самые креативные идеи не приходят, когда вы сидите перед монитором», – говорит Скотт Бирнбаум, вице-президент компании Samsung Semiconductor. Когда вы непосредственно работаете над задачей, ваше сознание сужается до рамок определенной проблемы (то есть «прямого» размышления). И наоборот, когда вы не работаете и полностью восстанавливаете силы, ваше сознание свободно блуждает (то есть «косвенные» размышления). Во время движения или отдыха под влиянием внешних раздражителей (например, здания или пейзажи вокруг) вы неосознанно что-то вспоминаете, неожиданные мысли приходят к вам в голову. Поскольку ваше сознание блуждает как контекстуально (по разным темам), так и во времени между прошлым, настоящим и будущим, ваш мозг устанавливает отдаленные, но отчетливые связи, относящиеся к проблеме, которую вы пытаетесь решить (эврика!).

Творчество и инновации – это создание уникальных и порой далеких друг от друга связей. Это предполагает как новые и интересные исходные данные, так и побочные размышления и процесс «брожения», которые могут происходить только при наличии пространства и времени.

Как объясняет Дэвид Кит Линч в своей книге «Поймать большую рыбу: медитация, осознанность, творчество»[32], идеи и возможности подобны рыбе {29}. Если вы остаетесь на поверхности, вы будете замечать лишь мелкую рыбешку. Только погрузившись в воду, можно поймать большую рыбу. Быть занятым – значит оставаться на поверхности. Чтобы найти большие идеи, нужно много свободного времени. Но времени более высокого качества. Много времени, и тогда, когда вы отдохнули, расслабились и раскрылись. Это одна из основных причин, почему так важно восстанавливать силы. Ваши лучшие и самые инновационные идеи будут возникать тогда, когда вы отключены от рабочей суеты и можете по-настоящему расширять и сужать свое мышление – переходить в гипермикро- и гипермакросозерцание, расширять свое видение, придумывать новые идеи и т. д.

Именно так, как известно, Биллу Гейтсу пришло в голову большинство крупных идей, которые привели к экспоненциальному росту компании Microsoft в 1990-х и начале 2000-х годов. Он устраивал «недели размышлений», полностью исчезая на несколько недель, он ни с кем не связывался, ни на что не отвлекался и просто читал бесчисленные статьи и книги {30}. Тогда он просто думал, размышлял, рассуждал, визуализировал и в итоге находил невероятные идеи и делал прорывы. Несомненно, в этом процессе принимали участие несколько избранных людей, с которыми он мог обмениваться идеями, что было очень важно для их развития.

Дэн учит: «Предприниматели, работающие по жесткому графику, не могут трансформировать себя». Существует два режима экспериментирования: исследование и эксплуатация. Чтобы достичь 10-кратного успеха, вам понадобится и то и другое.

Исследование происходит в свободные дни, когда вы избавлены от стресса и напряжения, связанных с работой, и имеете свободу и открытость ума, чтобы расслабиться, подумать и исследовать. Я называю это восстановительным потоком, или кайрос-восстановлением. Исследование – это познание нового через чтение книг или изучение идей, выходящих за рамки вашей дисциплины. Кроме того, исследуя, вы можете искать новые возможности, выходящие за рамки того, чем вы занимаетесь в данный момент. Вы тестируете и изучаете новые вещи, которые впоследствии будете использовать.

Эксплуатация происходит в дни сосредоточения. Это когда вы находитесь в фокус-прорыве, или кайрос-фокусе, и добиваетесь результата. Вы занимаетесь только тем, чему полностью посвятили себя. Предоставляя себе больше пространства для восстановления, размышлений и инноваций, вы повышаете ценность своего времени. Вы значительно преображаетесь, в то время как другие крутятся как белки в колесе, только тратя свое время и не достигая результатов.

Предприниматели «10×» понимают это, а предприниматели «2×» – нет. Предприниматели «2×» считают, что им нужно выстроить все свои дела в ряд, прежде чем у них появится больше свободного времени. Они считают, что у них должна быть идеальная команда. Но даже когда в компании было всего три сотрудника, Дэн и Бэбс ежегодно планировали отпуск и проводили 180 дней на отдыхе. Во время этих «свободных дней» сотрудники не должны были как-либо контактировать с ними.

Это нелогично, но для того чтобы достичь 10-кратного успеха, нужно работать меньше, а не больше. «10×» – это проще, чем «2×». «10×» – это инновации и результаты. Это качественный и нелинейный подход ко времени. А «2×» – занятость и усилия, количественный и линейный подход к времени.

Свободные дни: ваша команда не сможет расти и развиваться, если не будет управлять собой.

Увеличение свободного времени касается не только вас. Проводя больше времени вне офиса, вы также улучшаете работу своей команды, процессы и системы. Большинство предпринимателей усваивают этот урок слишком поздно: пока вы не отстранитесь, никогда не узнаете, насколько хороша ваша команда. Но они также никогда не узнают, насколько хороши они могут быть, если вы постоянно управляете ими. Именно когда вы отстраняетесь от команды, она развивается, принимает на себя всю ответственность и учится управлять кораблем без вас. Это то, что Дэн называет самоуправляемой компанией, и это необходимо для 10-кратного роста. Как объясняет Дэн:

Ваша компания и ее видение не вырастут в 10 раз, если вы будете слишком заняты решением повседневных проблем. Для 10-кратного роста необходимо иметь в 10 раз больше идей и инноваций, что требует глубокого фокус-прорыва и не менее серьезного восстановления. Вы не можете сосредоточиться, если постоянно заняты работой. Но если вы боитесь отстраниться от команды, то вы перегибаете палку, влезая буквально во все дела своих сотрудников. Вы фактически замедляете их работу. Вы мешаете им самоопределиться, а себе – развиваться. Вы должны отойти в сторону и передать управление кораблем кому-то другому. Это уже не ваша задача. Попытка остаться в этой роли задерживает не только вас, но и всю вашу команду и компанию. Шестая глава этой книги полностью посвящена тому, как стать трансформационным лидером и создать самоуправляемую и саморазвивающуюся команду.

Дни сосредоточения и буферные дни: как структурировать свой день для 10-кратной трансформации и результатов.

В течение многих лет у Дэна было примерно поровну дней сосредоточения и буферных дней – 90–95. Однако по мере того как Дэн все активнее применял принцип «Кто, а не как» {32} и расширял свою команду, бо́льшая часть его рабочих дней – около 150 – теперь приходится на дни сосредоточения, то есть фокусировки. В эти дни он обучает своих клиентов-предпринимателей, создает новые инструменты и модели, работает над подкастами и другими проектами. Его команда все чаще занимается подготовкой.

Тем не менее буферные дни очень важны. Дэн по-прежнему проводит около 35 дней в офисе, где он встречается со своей командой, организует и планирует работу. Это позволяет всем быть на одной волне и чувствовать связь друг с другом. Для каждого человека дни сосредоточения и буферные дни будут разными. Буферные дни предназначены для любой формы подготовки или организации, будь то встреча с ключевыми сотрудниками или командой, работа с консультантами или тренерами, подготовка заметок или ресурсов, которые впоследствии будут использованы в дни сосредоточения – дни, направленные на создание результатов. В дни сосредоточения предприниматели не делают ничего, что не входит в 20 % наиболее важных для них задач. Эти дни предназначены для самых высокооплачиваемых проектов, которые постоянно растут по мере того, как вы в 10 раз улучшаете свои Уникальные Способности. Организуйте свое время, дни сосредоточения и дни буферизации, для получения наибольшей отдачи: постройте свою неделю так, чтобы добиться высокой производительности, и планируйте схожие виды деятельности и встречи друг с другом в один и тот же день. Переключаться с одного типа задач на другой, например с творческих на административные, неэффективно. Перестаньте бегать, как курица с отрубленной головой.

Вместо того чтобы каждый день в течение недели пытаться выполнить несколько различных дел, выделите дни исключительно для конкретных видов деятельности. Просто проводя встречу в конце дня, вы будете постоянно думать о ней. Она станет для вас якорем. Это будет отвлекать и мешать вам войти в пещеру сосредоточенности, потому что вы будете знать, что вам придется преждевременно покинуть ее.

Если вы собираетесь проводить встречи в течение недели, уложите их в один или два дня. Оставьте несколько рабочих дней свободными для самых важных задач. Для меня это очень важно. Раньше я проводил встречи каждый день в течение всей недели. Теперь я выделил для встреч только пятницы, за редким и важным исключением. С понедельника по четверг я свободен и сосредоточен на написании текстов, обучении, общении с важными людьми, размышлениях и всем том, что мне хочется.

Ваши график и цели, скорее всего, будут сильно отличаться от моих, так как я писатель. Ваши Уникальные Способности и 10-кратная цель не похожи на мои. Примените этот принцип к себе и своей ситуации. Выделяйте одни и те же дни для похожих дел и встреч. Не раскидывайте их на всю неделю. Выделите больше времени для того, чтобы выполнить свою работу на высшем уровне и стать в 10 раз лучше в своем деле. Сделайте это хотя бы на короткое время, и окружающие будут потрясены вашим стремительным прогрессом и кардинальным преображением.

Большинство людей не дают себе пространства для 10-кратного скачка и совершенствования своего мастерства. Они живут в режиме «2×», зациклены на 80 % и живут в линейной модели времени, когда постоянно заняты. Квотербек команды «Филадельфия Иглз» Джейлен Хертс – блестящий пример того, как в очень сжатые сроки, используя время-кайрос, можно улучшить свои навыки и результаты в 10 раз. Он – человек «10×» и, вероятно, станет одним из самых элитных квотербеков в НФЛ.

На момент написания этой книги в ноябре 2022 года идет девятая неделя сезона НФЛ 2022/23. Джейлен уже третий год играет в лиге и второй – в качестве основного игрока. В настоящее время команда «Филадельфия Иглз» не знает поражений, а Хертс является главным кандидатом на звание самого ценного игрока. В одном из недавних интервью спортивный комментатор Колин Коухерд спросил квотербека Трента Дилфера, чемпиона Суперкубка: «Что я вижу в Джейлене Хертсе?» Трент ответил:

Джейлен Хертс доказывает, что даже на таком высоком уровне, как НФЛ, сосредоточившись на своем деле и полностью отдаваясь ему, можно подняться еще выше, вырасти до совершенно невообразимого уровня за, казалось бы, короткий промежуток времени. Но только не в том случае, если вы живете в режиме «2×». У вас должно быть 10-кратное будущее, и вы должны постоянно трансформировать себя. Вы должны проводить все больше времени в кайросе, где вы развиваетесь на квантовом уровне. Кайрос-фокус и кайрос-восстановление – это образ жизни.

Создавайте большие блоки открытого пространства для сосредоточенной работы. Чтобы стать в 10 раз лучше в том, что вы делаете, возьмите на вооружение то, что соучредитель Y Combinator Пол Грэм называет «расписанием творца» {34}. Вот как он это объясняет:

Тимоти Феррисс предлагает создавать блоки времени продолжительностью не менее четырех часов, когда вы работаете и пытаетесь решить масштабную или творческую задачу {35}. Если вы хотите добиться 10-кратного успеха, ваше время должно быть гораздо менее сегментированным. Не «нарезайте» его тонкими «кусочками». Больше свободных дней и больше крупных блоков, например четыре или более часа без встреч и отвлекающих факторов.

Если дальше следовать совету Феррисса, то вы обнаружите, что важная работа происходит в кайрос-времени: вы не только создаете большие блоки времени для изучения или использования, для концентрации или восстановления, но и расширяете их, выходя за пределы недель и месяцев. У вас есть недели концентрации и недели восстановления, месяцы концентрации и месяцы восстановления. Вы беретесь за более крупные проекты, требующие большого внимания. Но при этом вы также выделяете несколько недель или месяцев на кайрос – восстановление и исследование, расширение и преобразование.

Кайрос-фокус и кайрос-восстановление – это то, как вы проживаете десятилетия опыта и роста в течение одного года. Так вы замедляете время, тогда как все остальные его ускоряют. Так вы становитесь «Давидом». Так вы развиваете Уникальные Способности. Так вы делаете и создаете то, что другие и представить себе не могут, потому что они находятся ближе к поверхности – занятые, отвлеченные, линейные, сегментированные, «2×».

Важно также отметить, что если вы идете по пути «10×», то вы не менеджер… Менеджеры не достигают «10×». Вы – визионер и трансформационный лидер. Лидеры не управляют. Они создают самоуправляемые команды лидеров.

Но не ставьте более трех личных целей в день (важных и рассчитанных на прорыв). Бывший президент США Дуайт Эйзенхауэр говорил:

20 % деятельности – ваши Уникальные Способности – важны, но их не назовешь срочными. 80 % же являются срочными. На данный момент вы, вероятно, уже устали от 80 %. Планируя свой день, вы стремитесь к результативности и прогрессу, а не к загруженности. Кроме того, качество важнее количества. Если в вашем списке дел 10 пунктов, то вы плаваете на мели. Это не 10-кратный рост. Добивайтесь каждый день результатов только по трем важным пунктам. Как только вы выполнили эти три дела, объявляйте день законченным. Отпразднуйте и восстановите силы. Убедитесь, что эти три события – «10×», а не «2×». В них выражается то, как продуктивно вы использовали свое время и получили ли от этого удовлетворение.

Исследования показывают, что существуют три основных условия пребывания в состоянии прорыва.

1. Четкие и конкретные цели.

2. Немедленная обратная связь.

3. Сложность и/или риск деятельности, выходящей за рамки вашего текущего уровня навыков или знаний {36}.

Убедитесь, что ваши три ежедневные цели ясны и конкретны, чтобы вы могли знать, на чем сосредоточиться. Проверьте, предполагают ли ваши три цели наличие обратной связи, которая, выражаясь языком Сета Година, представляет собой «пересечение вашей работы с внешним миром» {37}.

Обратная связь важна. Чтобы получить прямую и качественную обратную связь, требуются смелость и восприимчивость. Вы должны быть полностью честны в определении своего места в построенной вами конструкции. Когда вы получаете обратную связь, есть риск только в том случае, если вам нужно быть правым. Если же вы больше заинтересованы в том, чтобы все было как должно, то вы будете регулярно просить фидбэка, поскольку он заставляет вас изменять свой образ мыслей. И наконец, три ежедневных действия должны выходить за рамки вашего текущего уровня знаний и умений, чтобы вы проявляли целеустремленность и смелость. Именно так вы растете и трансформируетесь, развивая новые способности и уверенность в себе (вспомните «4С» Дэна). Так вы становитесь лучше на один или несколько процентов каждый день. Никакого повторения или автопилота.

Полностью отключайтесь от мира, когда закончите работу, и активно восстанавливайтесь. Не работайте дольше, чем это необходимо, если только у вас нет каких-то экстремальных сроков, например недели или месяца с кайрос-фокусом. Достигайте своих основных целей. Будьте смелыми. А когда придет время заканчивать, отпустите все. Отключитесь. Психологически отстранитесь от работы. Займитесь активным восстановлением и расширением других важных сфер вашей жизни, потому что как вы делаете что-то одно, так вы делаете все вообще. Если вы добиваетесь 10-кратного успеха в одной области, вы добьетесь 10-кратного успеха и во всех других важных сферах вашей жизни. Сделайте акцент на слове «важные».

Обычная вечерняя рутина для трансформации. В книге «В минусе или в плюсе» мы с Дэном посвятили целую главу тому, как правильно проводить последний час вашего дня, который также является самым высокоэффективным {38}. Этот последний час определяет качество не только вашего сна, но и вашего следующего дня. Более 90 % людей в два раза меньше спят по ночам, потому что именно в это время они предаются нездоровым привычкам и потребляют контент, в частности беспорядочно пролистывают социальные сети {39}. Для 10-кратного увеличения продолжительности сна переведите телефон в авиарежим по крайней мере за 30–60 минут до сна. Достаньте дневник на 3–5 минут и запишите три победы, которые вы одержали в этот день. Это могут быть любые формы прогресса или успехи в учебе, даже если они не были запланированы.

Затем, после того как вы определили день как «победу» – а именно так вы хотите определить все свое прошлое, – выберите три цели или «победы», которых вы достигнете завтра, и возьмите на себя обязательства. Помолитесь или помедитируйте, а затем отправляйтесь спать. С воодушевлением и радостью заканчивайте этот день.

Выводы по главе

• Система государственного образования и традиционная корпоративная структура основаны на количественной и линейной модели времени, которая ориентирована на занятость и усилия, а не на прорыв, творчество и результаты.

• Чтобы добиться 10-кратного успеха, нужно подходить к времени качественно и нелинейно.

• У артистов есть различные типы времяпровождения, которые оптимизированы для того, чтобы помочь им выйти на более высокий уровень и сделать их выступления еще более впечатляющими.

• Чтобы добиться 10-кратного успеха, возьмите на вооружение модель времени артистов или исполнителей, которая ориентирована на качество, а не на количество. Она также направлена на то, чтобы вы стали в 10 раз лучше в своем ремесле, что предполагает дни повышенной концентрации, дни подготовки и дни восстановления.

• Чем чаще вы делаете 10-кратные скачки, тем дольше должно быть восстановление и тем больше должны быть блоки свободного времени для изучения нового, отдыха, развлечений и общения.

• Возьмите на себя обязательство планировать свободные дни в течение недели, месяца и года. Выберите такое количество свободных дней, которое вас немного пугает. Вы будете удивлены тем, что, делая меньше, достигаете больших и лучших результатов.

• Меньше работать – это залог того, что вы будете зарабатывать больше денег и добьетесь 10-кратного успеха.

• Освободить вас от работы – это задача вашей команды, особенно когда она эволюционирует в самоуправляемую.

• Вы никогда не узнаете, насколько хороша ваша команда, пока не научитесь отстраняться. А они никогда не узнают, насколько хороши могут быть, пока вы не позволите им перейти на самоуправление.

• Распределяйте время на неделю для достижения высокой производительности и прорыва. Выделяйте для схожих видов деятельности, например встреч, один и тот же день. Сделайте так, чтобы у вас было несколько дней, когда ничего не запланировано.

• Перейдите на расписание для творцов, в котором огромные временные блоки отводятся на работу, требующую полного погружения, и инновации. Так вы добьетесь 10-кратного успеха. Применяйте фокус-прорыв и фокус-восстановление на еще более высоком уровне, когда у вас есть не только дни, недели и месяцы сосредоточения, но и свободные дни, недели и даже целые месяцы.

• Прекращайте работать, когда выполнили три важные задачи. Не работайте дольше, чем нужно. Продуктивность и занятость – противоположные понятия. Будьте в плюсе, а не в минусе.

• Измените свой вечерний распорядок для более качественного сна.

В начале 2017 года Сьюзан Кичук находилась в пятимесячном отпуске, когда ей неожиданно позвонил агент, занимающийся поиском профессионалов для крупной компании. Он пытался найти человека на одну конкретную вакансию, поскольку это было самое специфическое описание работы, которое он когда-либо видел. Он рассказал своему другу о невозможности найти подходящего человека на эту должность, а тот сразу же вспомнил о Сьюзан и представил ее.

Проблема заключалась в том, что Сьюзан не искала работу. Откровенно говоря, она была истощена, работая беспрерывно почти 30 лет: в 20 лет она получила степень кандидата наук в области делового администрирования, затем воспитывала детей и более 25 лет занималась созданием структур и масштабированием крупных организаций. Последние 17 лет она провела в качестве руководителя высшего звена в глобальной организации. Ее работа заключалась в постоянном развитии и совершенствовании организации, а также в обеспечении завершения бесконечных приоритетных проектов. Но когда Сьюзан услышала об особенностях предлагаемой работы, она была удивлена тем, насколько интересной и захватывающей показалась ей эта перспектива. Настолько интересной, что ей сразу же захотелось приступить к работе и как можно скорее вернуться из творческого отпуска.

Это была брокерская компания по страхованию жизни Targeted Strategies Limited, в основе которой лежала блестящая инновационная идея. В то время Targeted Strategies Limited зарабатывала миллионы в год, но компания была нестабильна. Генеральный директор и основатель компании, Гарнет Моррис, не знал, что делать дальше. Он понял, что для достижения 10-кратного успеха ему нужен правильный человек, который вместо него самого будет строить компанию и управлять ею.

Перед тем как попасть на собеседование, Сьюзан прошла ряд тестов и была выбрана в качестве одного из нескольких кандидатов на должность генерального директора. На собеседовании с Гарнетом и его советом директоров Сьюзан вела себя смело и была прямолинейна. Она обратилась к Гарнету: «Я знаю, что вы хотите сделать, и могу помочь вам в этом. Я уже много раз это делала. Что вас пугает в том, чтобы нанять меня?»

Гарнет перечислил 4–5 опасений, которые он испытывал по поводу Сьюзан. Прежде всего, у нее не было опыта работы в сфере страхования жизни. Когда Сьюзан развеяла все его опасения, четко и решительно выразив свою позицию, Гарнет в конце концов обратился к совету директоров и сказал: «Она мне нравится больше всех. Давайте наймем ее».

Работу Сьюзан нельзя было назвать ни простой, ни легкой. Перед ней стояли следующие задачи.

• Завоевать доверие Гарнета, чтобы он не мешал ей и сосредоточился на своих Уникальных Способностях: инновационных финансовых решениях для своих клиентов.

• Структурировать, оптимизировать и масштабировать бизнес, который долгие годы находился в стагнации.

В течение первого месяца работы Сьюзан тщательно оценивала всю ситуацию целиком. Она копалась в финансовых отчетах. Сколько денег мы зарабатываем? Получаем ли мы тот доход, который должны? Куда уходят все деньги? Она покопалась в полисах страхования жизни, которые они продавали, пытаясь понять логику процессов. «Неудивительно, – сказала она мне, – что не все они соответствовали общей логике». Сьюзан изучила сами системы и процессы, пытаясь понять, что еще предстоит систематизировать, чтобы освободить людей от лишних задач.

Достигнув более глубокого понимания текущего состояния бизнеса и организации, она критически оценила, какие роли им нужны, какие задачи перед ними стоят и кто из сотрудников подходит для их выполнения.

Она выяснила, что Гарнет был единственным человеком в команде, генерирующим продажи для компании. Она также обнаружила, что многие из нынешней команды либо не отвечали потребностям компании, либо не были лучшими в своем деле. Многие из них подходили под определение «2×», то есть они хотели, чтобы все оставалось как есть. Они не хотели «10-кратных изменений», которых хотел Гарнет и которые в конечном счете должна была внести Сьюзан.

Конечно, Сьюзан была любительницей повышения ставок. На самом деле Гарнет нанял ее именно для того, чтобы она занималась увеличением темпов, разрушая проблемы «2×», из-за которых буксовал бизнес. Она повышала стандарты и выстраивала бизнес, формировала команды так, чтобы выйти на 10-кратный уровень. Некоторые из ее первоначальных и простых вопросов были следующими: что нужно сделать? кто делает это сейчас? это именно тот человек? В течение следующих четырех лет – с 2017 по 2021 год – Сьюзан проходила свой 4-этапный процесс, который в конечном итоге привел Targeted Strategies Limited к 10-кратным результатам. В настоящее время они настроены на еще один 10-кратный скачок в течение следующих 4–5 лет. Четыре шага Сьюзан были следующими.

1. Стабилизация.

2. Оптимизация.

3. Рост.

4. Трансформация.

Стабилизация заключалась в том, чтобы сделать бизнес функциональным и соответствующим требованиям. Для этого Сьюзан пришлось тщательно изучить бизнес, чтобы лучше понять, как они на самом деле зарабатывают деньги. Она оценила политику компании по продажам, скидки, деньги, команду и все «дыры» в компании.

Оптимизация заключалась в стандартизации ключевых процессов и диверсификации доходов, чтобы Гарнет больше не был единственным «продажником». Сьюзан обратилась к страховым компаниям и банкам, которые вели дела с Targeted Strategies Limited, и обнаружила, что все они ненавидят с ней сотрудничать. Причина оказалась проста: в компании не было четких процессов и систем.

Рост заключался в налаживании отношений и укреплении связей с другими сторонами, которые продавали полисы Targeted Strategies Limited, исходя из инновационного структурирования и целей Гарнета. Гениальность Гарнета заключается в разработке радикальных инноваций в области страхования жизни, устранении всех нежелательных аспектов и упрощении страхования, чтобы оно стало ценным и растущим активом, который можно использовать, пока вы живы, а не только когда умрете. Он постоянно придумывает невероятные объекты интеллектуальной собственности (ИС), которые Сьюзан помогает ему отфильтровать и реализовать.

Сьюзан начала налаживать отношения с несколькими директорами и старшими сотрудниками бухгалтерских фирм, работавших со сверхвысокодоходными клиентами, с ними же работала и компания Targeted Strategies Limited. Сьюзан привлекла многих из этих людей в свою команду и сделала основными продавцами, поскольку они понимали бизнес, имели связи и могли говорить на языке тех, кому продавали.

Сьюзан поставила перед собой задачу структурировать и организовать бизнес, а затем привлечь лучших специалистов. По мере того как она получала все больше и больше лучших «Кто» (то есть сотрудников), они постоянно находили все больше возможностей и направлений для продажи полисов страхования жизни по инновационной схеме, разработанной Гарнетом. Через четыре года Сьюзан и Гарнет вместе увеличили компанию Targeted Strategies Limited в 10 раз. Теперь, когда они добились 10-кратного роста, они достигли четвертой стадии Сьюзан: трансформации. Чтобы снова сделать 10-кратный скачок, необходимо было изменить несколько вещей. Во-первых, Гарнет покинул Targeted Strategies Limited и даже весь канадский страховой бизнес. Он открыл новую компанию, которая приносит пользу клиентам другими способами.

Сьюзан и Гарнет по-прежнему ситуативно и стратегически сотрудничают друг с другом. Однако на данный момент Сьюзан контролирует Targeted Strategies Limited и владеет ею вместе с несколькими другими ключевыми людьми.

Сьюзан сказала, что если они собираются снова добиться 10-кратного успеха, то это не произойдет при работе с директорами, как это было в прошлый раз. «Чтобы сделать 10-кратный скачок, – сказала мне Сьюзан, – нам нужно будет использовать нашу замечательную платформу страховых услуг».

Чтобы достигнуть этой стадии, Гарнет создал самоуправляемую компанию во главе со Сьюзен. Для того чтобы он смог добиться максимальных результатов, ему необходимо было освободить свой разум от повседневной офисной рутины. Сьюзан освободила его, а затем использовала свои навыки, чтобы стабилизировать, оптимизировать и улучшить компанию в 10 раз. В то же время Гарнет мог сосредоточиться на своих Уникальных Способностях, обучении, развитии и инновациях.

Каждый раз, когда вы достигаете 10-кратного роста, ваша свобода цели и осознание своего призвания или миссии также расширяются, причем в геометрической прогрессии. Если вы хотите достигать 10-кратного успеха снова и снова, то есть становиться в 10 раз лучше и креативнее, то есть совершенствовать свои Уникальные Способности, то вам необходимо создать самоуправляемую компанию.

Иметь Самоуправляемую Компанию – да-да, это не опечатка. Это компания и команда, которые управляют сами собой. Вы больше не участвуете в повседневной работе. У вас есть команда, которая работает на вас, при этом не завися от вас. И опять же: это не означает, что вы не являетесь визионером и лидером. Но вы руководите в своей сфере, где вы сами внедряете инновации и совершаете преобразования, а также постоянно исследуете и используете совершенно новые и захватывающие возможности. Вы больше не являетесь «узким местом», не участвуете ежедневно в работе команды, системы или структуры бизнеса и не управляете ими. Вместо этого вы привлекли «тех» специалистов мирового класса, которые лучше справляются с управлением системой, процессами и командой. Вы определяете видение, а ваша команда воплощает его в жизнь. По мере того как вы постоянно развиваетесь и трансформируетесь, ваше мышление, образ мыслей и личность постоянно совершенствуются. Вы передаете свои достижения команде лидеров, а они передают их остальным и так далее.

В этой главе вы узнаете об основах построения Самоуправляемой Компании и даже о том, как создать саморазвивающуюся команду с Уникальными Способностями. Каждый предприниматель проходит определенный путь: от закоренелого индивидуалиста, который все делает сам, до лидера, применяющего принцип «Кто, а не как» во всех аспектах своей жизни и бизнеса. В конце концов вы перестаете играть роль лидера, заменяя себя еще более способными лидерами, которые управляют вашей компанией за вас. Получив таким образом свободу, вы можете полностью посвятить себя Уникальной Способности и следующим захватывающим эволюциям. В частности, существует четыре этапа, через которые вы пройдете как предприниматель, если будете продолжать двигаться по пути «от 10× к 10×». В этой главе мы рассмотрим четыре уровня, которые выглядят следующим образом.

1. Переход с первого уровня на второй: предприниматель первого уровня – это ярый индивидуалист, который либо делает все сам, либо осуществляет микроуправление немногими сотрудниками. Предпринимательство второго уровня – это эволюция от ярко выраженного индивидуализма, сфокусированного на «Как», к лидерству, сфокусированному на «Кто», применяющему принцип «Кто, а не как» во всех сферах своей жизни и бизнеса.

2. Переход со второго уровня на третий: переход от лидерства с принципом «Кто, а не как» на третий уровень означает, что вы поставили на свое место более подходящих людей, которые руководят вашей Самоуправляемой Компанией. Теперь вы освобождены от повседневных дел, чтобы полностью сосредоточиться на изучении новых возможностей, внедрении инноваций, улучшающих 20 % вашей текущей деятельности, расширении видения и сотрудничества в рамках ваших Уникальных Способностей.

3. Переход с третьего уровня на четвертый: переход на четвертый уровень, когда компания является самоуправляемой, означает, что все происходящее вокруг вас, в том числе и в вашем бизнесе, – результат Командной Работы, основанной на Самоумножении Уникальных Способностей. В Команде с Самоумножающимися Уникальными Способностями поощряются постоянный рост и самостоятельное развитие до уровня 20 %. Все подходящие «Кто» обретают свободу внутренней мотивации и преобразуют свои Уникальные Способности для реализации общего 10-кратного видения, которое их вдохновляет. По мере того как каждый «Кто» все более полно реализует свои Уникальные Способности, он постоянно отпускает свои 80 %, приводя на свое место нового, более подходящего «Кто», который берет на себя эти 80 %. Команда постоянно умножается, и каждый становится лучше и ценнее в геометрической прогрессии.

Теперь давайте рассмотрим эти этапы.

В 1997 году Тим Шмидт, молодой инженер-механик из города Вест-Бенд, штат Висконсин, открыл небольшой бизнес с тремя сотрудниками. Как у предпринимателей у них не было ясного представления, чем они занимаются. По словам Тима, «мы делали все, за что люди готовы платить». В частности, они брали проекты витрин магазинов, например разрабатывали такой дизайн витрины с консолью PlayStation для магазина игрушек, чтобы можно было выполнить физическую конструкцию.

К 2007 году – 10 лет спустя – в компании Тима по-прежнему работали всего три человека, а доход составлял около 300 000 долларов, что не намного больше, чем десятилетием ранее. В период с 1997 по 2007 год Тим практически не ощущал двукратного роста, хотя «работал не покладая рук».

Сравните это десятилетие с последними 10 годами – с 2011 по 2022 год, когда его нынешняя компания, «Ассоциация скрытого ношения оружия США» (U.S. Concealed Carry Association, USCCA), прошла путь от 3–4 млн долларов дохода до более чем 250 млн, имея более 615 сотрудников по всей территории США и более 700 000 членов. Вместо того чтобы работать на износ в режиме «2×», Тим все чаще приводит новых лидеров и новые команды для ускорения роста USCCA.

Да, это была тяжелая работа. Но это было также увлекательное приключение, изменившее Тима, расширившее его свободу и принесшее успех. Что изменилось за эти два десятилетия? Что изменилось в Тиме? Как он прошел путь от создания новой организации до того, что теперь его влияние распространяется ежегодно на миллионы людей? Давайте познакомимся с историей Тима. Она поможет вам лучше понять, как из простого индивидуума превратиться в лидера-трансформатора.

В 1998 году Тим впервые взял на руки своего новорожденного ребенка, Тимми-младшего. В тот момент он подумал: «Это моя работа – защищать и оберегать этого парня, а я не знаю, что делаю».

Несмотря на то, что Тим уже с детства был знаком с оружием и научился стрелять из пистолета в 12 лет, на тот момент он не владел огнестрельным оружием, хотя ему было уже 28. Держа на руках новорожденного сына, Тим загорелся идеей изучить вопросы самообороны. Погрузившись в процесс, он был несколько шокирован тем, как его приняли в индустрии огнестрельного оружия.

Будучи инженером и исследователем, Тим потратил уйму времени на изучение различных типов оружия, пока не почувствовал уверенность в выборе первого пистолета, который он хотел купить. Он поехал в магазин Gun World Gander Mountain в Джермантауне, штат Висконсин, зашел в магазин и направился в заднюю часть, где находились все стеклянные витрины с оружием. Он подошел к стеклянному прилавку, за которым стоял большой грубый мужчина и смотрел на него, не говоря ни слова.

Он просто смотрел на Тима. «Простите, сэр, могу я взглянуть вот на этот пистолет?» – сказал Тим, указывая на один из пистолетов. Сложив руки, мужчина оглядел Тима с ног до головы, а затем невежливо и цинично спросил: «Зачем такому парню, как ты, такой пистолет?» Тим ответил: «Не знаю, чувак! Поэтому и спрашиваю!» Нет нужды говорить, что это не стало положительным опытом. Тим провалился в «кроличью нору» владения оружием, обучения и защиты. В течение нескольких лет он интенсивно изучал эти темы, занимаясь инженерным бизнесом. В 2003 году Тим основал USCCA, сидя за своим кухонным столом. Его идея состояла в том, чтобы издавать печатный журнал The Concealed Carry Magazine, рассказывающий об истории владения оружием, обучении и защите. На создание первого журнала у него ушло шесть месяцев. Не обращаясь в банк, он взял кредитную линию на 100 000 долларов из своего инженерного бизнеса и вложил все эти средства в печать и рассылку 30 000 экземпляров своего журнала.

Адреса он получил от компании, которая предоставляла реферальные списки по различным демографическим группам. В первом номере Тим призывал к действию – вступить в USCCA для получения непрерывного образования, что в то время было, по сути, подпиской на новый журнал каждые шесть недель. Из 30 000 экземпляров, разосланных по почте, 1000 человек подписались на USCCA за 47 долларов в год. Теперь Тим попал в затруднительное положение: у него было 1000 человек, которые ожидали, что он будет издавать новый журнал каждые шесть недель, что было очень трудоемко и требовало большого капитала! С 2003 по 2007 год рост USCCA был линейным и довольно медленным. Тим еще не был лидером. Он не знал, как применять принцип «Кто, а не как». Он все контролировал и в основном все делал сам, потому что не доверял другим людям и считал, что они все испортят. Всякий раз, когда он нанимал кого-нибудь, тот оказывался под давлением из-за постоянного контроля.

Несмотря на отсутствие доверия и навыков лидера у Тима, ассоциация постоянно росла, и к 2007 году компания стала прибыльной: годовой доход составил около 1 млн долларов при прибыли в 200 000. В компании работали четыре-пять сотрудников, половина из которых была недовольна. Тем не менее USCCA начала набирать обороты. Видя, что компания демонстрирует серьезные признаки роста, Тим осознал несколько вещей. Во-первых, он понял, что USCCA – это именно то, чему он хотел посвятить себя. Во-вторых, для того чтобы компания росла, ему надо работать над собой и стать настоящим лидером. Он продал свою инженерную компанию и полностью посвятил себя USCCA. Они купили небольшое офисное здание. Тим начал читать много книг по бизнесу и лидерству и пошел на тренинги в Entrepreneurial Operating System (EOS). Это глобальная программа обучения предпринимателей, которая также сотрудничает со Strategic Coach, где Тим узнал, как систематизировать и заставить работать бизнес, а также как развивать культурные аспекты, например основные ценности.

За период с 2007 по 2011 год компания прошла путь от чуть менее 1 млн до 4 млн долларов при 20 сотрудниках. Бизнес по-прежнему строился вокруг журнала, который не только давал возможность получить ценную информацию, но и обеспечивал статус и некую идентичность для членов USCCA.

2011 год стал для Тима и USCCA переломным. Именно в этот момент он решил собрать команду действительно мирового класса. Тим принял решение вывести журнал на новый уровень, сделать его более значимым, интересным и полезным.

Во время одной из частных сессий бизнес-коучинга Тим пришел к очень важному выводу: он задумался о том, чтобы добавить страхование ответственности за самооборону в качестве неотъемлемого преимущества участия в программах USCCA. Вместо того чтобы быть просто организацией, ориентированной на обучение и тренировки в области защиты, они также будут предоставлять страхование и защиту как часть членства.

Это была оригинальная идея, поскольку в то время, да и сейчас средства самообороны не были популярны среди большинства и особо не применялись. Таким образом, Тим начал разрабатывать философию и основы членства в USCCA – Ассоциации ответственного владения оружием. Результатом стали три основных принципа USCCA.

1. Психологическая подготовка: основное внимание уделяется обучению и тренировкам:

a) члены проходят психологическую подготовку, а также получают журнал Concealed Carrier Magazine каждые шесть недель;

b) они получают доступ к тысячам часов онлайн-обучения владению оружием в приложении Protector Academy;

c) они также получают доступ к сотням руководств, контрольных списков и электронных книг, которые создавались на протяжении многих лет.

2. Физическая подготовка: основное внимание уделяется физическим тренировкам и реальному использованию оружия:

a) в США насчитывается более пяти тысяч инструкторов, сертифицированных USCCA, которые проводят реальные тренировки по обращению с оружием для членов клуба;

b) USCCA сотрудничает с более чем 1500 стрельбищами по всей стране, на которых размещены баннеры с надписью «Официальный партнер USCCA»;

c) как член клуба вы также получаете всевозможные скидки на патроны и снаряжение.

3. Юридическая подготовка: страхование и обучение юридическим аспектам и подготовке к последствиям применения оружия, будь то в целях самообороны или в иных целях:

a) USCCA предлагает круглосуточную юридическую поддержку, которая ответит на любые вопросы, решит любые проблемы и поможет в любой ситуации;

b) команда из 1000 с лишним адвокатов по уголовным делам работает круглосуточно и без выходных;

c) вы получаете полис страхования ответственности на сумму до 2 млн долларов в год, чтобы защитить себя.

Четко осознав направление развития своей компании, определив цели и уверенно двигаясь к ним, Тим решил сделать нечто смелое. С 2003 года, когда он только начал выпускать журнал, цена годового членства оставалась прежней – 47 долларов. Но благодаря улучшенной команде и обслуживанию клиентов, трехкомпонентной направленности обучения и тренировок (психологических, физических и правовых) и дополнительной выгоде в виде страхования ответственности за самооборону Тим решил повысить цену на членство в USCCA почти в четыре раза. Теперь ежегодная плата составляла около 200 долларов.

Сразу же половина членов ушла.

За один день число членов USCCA сократилось с 50 000 до 25 000. «Это было замечательно, – сказал мне Тим, – сократить свою клиентскую базу вдвое и сосредоточиться на качестве, а не на количестве». Даже уменьшив количество клиентов вдвое, компания теперь зарабатывала в несколько раз больше. Качество выше, количество меньше. Ограниченный фокус внимания, ясность миссии и цели. Вместо того чтобы пытаться быть всем для большой группы людей, USCCA сузила свою нишу и определила целевую аудиторию. Как объяснил мне Тим: «Стремитесь к краям кривой. Стремление к середине – это смерть для развития культуры, сообщества и бизнеса». С 2011 года, когда они добавили страхование, уточнили миссию и направление USCCA и сосредоточились на качестве, а не на количестве членов, компания резко выросла: с 3–4 млн до более чем 250 млн долларов годового дохода. В последние 10–11 лет Тим фокусировался на развитии себя как лидера, а также на развитии всех сотрудников своей организации. Он постоянно проходил обучение и занимался самообразованием, а теперь уделяет значительную часть своего времени обучению и тренингу своей команды.

Тиму было страшно брать кредитную линию в размере 100 000 долларов из своего инженерного бизнеса и вкладывать все эти средства в первую партию из 30 000 журналов. Страшно было поднимать цену в четыре раза за короткий период времени, зная, что он потеряет огромную часть своих клиентов. Тим снова и снова сталкивался со своими страхами – он отказался от 80 %, чтобы полностью посвятить себя своему видению цели «10×». Ему пришлось отказаться от необходимости контролировать все, что происходит в его бизнесе. Он вложил массу средств в коучинг, обучение и поддержку, чтобы усовершенствовать свое мышление до уровня, позволяющего ему превратить USCCA в нечто уникальное и инновационное. Он работал с тренерами по ораторскому искусству, которые помогли ему улучшить коммуникативные навыки и умение говорить, чтобы лучше доносить информацию до слушателей. Он вырос как лидер и визионер и до сих пор постоянно расширяет видение и развивает мышление всех, кто связан с USCCA. И по сей день его главной задачей является саморазвитие и самосовершенствование, чтобы он мог поделиться всеми своими знаниями и идеями со своей командой и всеми 700 000 с лишним членам USCCA. Цель Тима – увеличить число членов ассоциации до более чем четырех миллионов к 2030 году. В своем недавнем выступлении в группе Genius Network Джо Полиша Тим рассказал о семи принципах, которые он применяет для успешного роста USCCA. Эти принципы отражают большую часть научной теории трансформационного лидерства {3}. Поэтому я поделюсь семью принципами Тима, а также расскажу о связях с наукой о трансформационном лидерстве. Отвечая на вопрос: «Почему люди вступают в USCCA?», Тим сначала указал на три основных компонента – психическую, физическую и юридическую подготовку и обучение, а также на все преимущества членства. Но затем он продолжил:

Это стало основой всего, что Тим разработал за последние 20 лет в USCCA. Все, что они делают, начиная с выпуска журнала и заканчивая проведением крупных мероприятий, направлено на создание психографического соответствия и чувства принадлежности и общности между членами сообщества. Таким образом, семь принципов Тима направлены на создание психографического соответствия и чувства принадлежности. Эти семь принципов звучат так.

1. История. Вашей организации, ассоциации или предприятию нужна впечатляющая история происхождения. «В идеале – правдивая», – добавил Тим, смеясь. Тиму нравится история неохотно идущего героя, который боязливо продвигается к тому, что он считает своим призванием или миссией. Он постоянно напрягается, чтобы выполнить эту миссию, сталкивается с препятствиями, преодолевает их и получает волшебные пендели. Это отражает путешествие героя Джозефа Кэмпбелла[33] {4}, и каждая хорошая организация или ассоциация ставит клиента в центр истории.

2. Идеология. «У вашей организации должны быть миссия и цель, от которых у людей мурашки по коже побегут», – говорит Тим. Нестареющие идеологии основаны на принципах, а не на политике. Определение слова «принцип» – основополагающая истина или положение, которое служит основой для системы убеждений, или поведения, или для цепи рассуждений. Определение слова «политика» – дебаты или конфликт между отдельными политиками или партиями, имеющими власть или надеющимися на ее достижение. Несмотря на то что организация специализируется на оружии и безопасности, почти 40 % членов USCCA – не поддерживающие владение оружием демократы, поскольку организация ориентирована не на политику, а на принципы, которые актуальны для людей, придерживающихся любой идеологии.

3. Символ. Организации необходимо звучное и понятное название, а также символ или логотип, который люди могли бы ассоциировать с ней, как, например, символ Nike – swoosh, или «галочка». Когда Тим только создавал USCCA, будучи единственным сотрудником и не имея клиентов, он назвал ее United States Concealed Carry Association (USCCA). С самого начала это звучало официально и важно. Символ должен быть создан профессионалом, выглядеть стильно и быть запоминающимся. Хороший логотип и бренд – это то, что некоторые люди готовы даже вытатуировать, как, например, логотип Harley-Davidson или Apple.

4. Общие ритуалы. Ритуалом может быть любое действие, которое является уникальным, последовательным и значимым и создает чувство сопричастности. Такие ритуалы укрепляют приверженность человека организации и ее идеологии. На ежегодной выставке USCCA 15–20 тысяч членов собираются в определенном месте, где располагаются стенды, проводятся тренинги и другие формы общественных мероприятий. При входе на мероприятие, а также несколько раз в течение всего времени его проведения члены организации должны предъявить членский билет. Это один из ритуалов, созданных в USCCA: доставать и с гордостью показывать свою членскую карточку. Одним из способов распространения и укрепления ритуалов является регулярная публикация материалов, будь то блог, видеоролики в интернете, журнал и т. д., в которых рассказывается о том, как члены ассоциации участвуют в ритуалах организации и какую пользу они от этого получают.

5. Враг. «У вас должен быть враг», – говорит Тим. Интересно, что людям зачастую легче объединиться на основе того, что им не нравится, чем на том, что им нравится. Это связано с делением на своих и аутсайдеров, когда вы можете четко указать на что-то и сказать: «Это не мы». Враг, будь то группа людей, набор моделей поведения и т. д., является неотъемлемой частью идеологии. В Strategic Coach одним из «врагов» является идея выхода на пенсию. В этой книге врагом является мышление «2×», когда вы держитесь за свое настоящее (80 %) вместо того, чтобы двигаться навстречу лучшему будущему и делать ставку на свою 20-процентную Уникальную Способность.

6. Язык. В каждой организации существует общий внутренний язык с уникальными словами, аббревиатурами и общими значениями, которые постоянно используются в разговоре и представлены в учебных материалах. Если вы придете на встречу стратегических тренеров, то услышите, как люди говорят о «Кто, а не как», VOTA, DOSS, «В минусе или в плюсе» и т. д. Вы можете сказать, что человек является своим и частью группы, если он говорит на этом языке и понимает тонкости общих смыслов.

7. Лидер. У каждой организации, ассоциации или движения есть лидер. Этот лидер привлекает людей к себе и служит их интересам. Он не является героем истории; героем является каждый отдельный член организации. Лидер просто служит, направляет и поддерживает всех членов организации. Лидер ведет клиента или члена организации по пути, помогая им пройти через трансформацию и процесс становления их героя, который обеспечивает ассоциация.

История Тима показывает человека, прошедшего путь от закоснелого индивидуалиста до лидера-трансформатора. Став трансформационным лидером, он начал инвестировать в себя и развиваться. Он расширил свое видение и чувство цели для себя и для дела, которое он возглавлял, – USCCA.

Вместо того чтобы подавлять свою команду, как это было раньше, управляя на микроуровне и постоянно контролируя ее, он стал применять принципы трансформационного лидерства, расширяя свою команду и выводя ее на уровень выше. Некоторые из основных принципов трансформационного лидерства, которое является наиболее изученной и научно обоснованной теорией и применяется на практике, включают следующее.

1. Идеализированное влияние. Трансформационные лидеры – это образцы для подражания, которые своими действиями и ценностями вдохновляют тех, кто следует за ними. Они идут на риск, верны своим принципам и демонстрируют уверенность, внушая то же самое тем, кого они ведут за собой.

2. Вдохновляющая мотивация. Трансформационные лидеры вдохновляют своих сотрудников на достижение цели. Создают свое видение, высказывают ожидания от команды и выражают свою уверенность в ней. Ясно доносят информацию, умеют убеждать и превращают кажущиеся неблагоприятными или затруднительными обстоятельства в возможности для достижения успехов и роста. Они ориентированы на плюс, а не на минус.

3. Интеллектуальная стимуляция. Трансформационные лидеры ценят творческий подход и самостоятельность каждого члена команды. Вовлекают в процесс принятия решений и стимулируют развитие, оспаривают предположения и создают условия для возникновения здоровых конфликтов. Они меняют представления своих последователей о проблемах и препятствиях, давая им возможность взять на себя ответственность за принятие решений и достижение результатов.

4. Индивидуальный подход. Трансформационные лидеры знают, что каждый член команды – это самобытная личность, со своими целями и Уникальными Способностями. Они сглаживают углы и создают условия, в которых каждый уникальный человек чувствует себя свободно и может действовать самостоятельно, чтобы быть самим собой и открыто и честно сообщать о своих проблемах, желаниях и перспективах {5–8}.

Помимо того что Тим стал трансформационным лидером, он также начал давать возможность членам своей команды действовать самостоятельно – руководить собой, брать на себя ответственность и решать, как они будут выполнять свои индивидуальные роли и обязанности, вместо того чтобы находиться в подчинении у менеджера, а не лидера.

Тим также разработал собственную философию и идеологию, сформулировав их как четкие правила, которые не только определяют направление и видение компании и команды, но и обеспечивают психографическую ясность и согласованность для конечного потребителя и сообщества.

Как лидер-трансформатор Тим разработал принципы, тренинги, язык, ритуалы и сообщество для людей, которые хотят ответственно относиться к владению оружием. Он создал культуру, к которой люди могли бы приобщиться и на ее основе построить часть своей идентичности. Он также представил модель зрелости, включающую начальный уровень, который повышается по мере того, как клиент учится, развивается и получает информацию вместе с USCCA.

Тим сознательно и смиренно прошел путь от ярого индивидуалиста до лидера-трансформатора. Он перестал контролировать «Как» и вместо этого начал инвестировать в себя, получая все более высококвалифицированных «Кто». Он позволил этим «Кто» действовать в соответствии с их Уникальными Способностями и становиться более самостоятельными, чтобы он не контролировал каждое их движение. Он стал лидером, расширяя свое видение, создавая свою философию и развивая себя и ту уникальную ценность, которую он приносил своей команде и клиентам. На каждом этапе своего развития Тиму приходилось отказываться от тех 80 %, которые когда-то привели его к успеху и теперь мешали ему совершить следующий 10-кратный скачок.

Теперь, когда история Тима позади, я перейду к рассмотрению некоторых ключевых моментов принципа «Кто, а не как» и способов его применения. Это также основные области, в которых люди «застревают», которые мешают им совершить 10-кратный скачок и удерживают их в режиме «2×».

Вопрос: как найти первого «Кто», которым должны обзавестись молодые предприниматели?

Заведите себе административного помощника, персонального или цифрового. Если использовать язык Джино Викмана и EOS, можно называть эту роль другим словом – интегратор. Сьюзан Кичук выполняет эту роль на самом высоком уровне, хотя можно начать и с малого – просто завести цифрового помощника, который сразу же освободит 20 с лишним часов вашего времени, те самые 80 %, включая составление расписания, электронную почту, логистику и т. д.

Его задача – организовать вас, сделать вашу жизнь легче и проще, а также решать повседневные и рутинные задачи. Цель состоит в том, чтобы ваше сознание все больше и больше освобождалось для того, чтобы сосредоточиться на том, что вы делаете лучше всего, что бы это ни было. Как говорится, «Фрэнк Синатра не двигал свои рояли».

Точно так же Дэн советует своим предпринимателям: «Никогда не появляйтесь в одиночку и без команды, которая бы вас поддерживала». Говоря прямо, вы просто не будете производить впечатление человека соответствующего уровня, если будете сами отвечать на свои электронные письма и запросы и вплотную заниматься операционной стороной своей работы. Вы будете выглядеть как театр одного актера, что поставит под сомнение уровень сервиса и качества, а также профессионализм и результаты, которые вы можете предоставить.

Никогда не появляйтесь без команды.

Всякий раз, когда вы встречаетесь с клиентом или потенциальным заказчиком, пусть первой встречей и организационным процессом занимается «Кто», а не вы. Позвольте вашему сотруднику организовать вас и подготовить сцену, чтобы вы могли появиться и выполнить свою работу на высшем уровне. Это не только позволит вам сосредоточиться на том, что вы умеете делать лучше всего, но и значительно возвысит вас в глазах тех, с кем собираетесь сотрудничать.

Помимо того что ваши «Кто» готовят «сцену», позволяя вам просто появляться, они могут и должны «подготовить почву» и для всего остального в вашей жизни, делая ее проще и легче. Например, они могут составлять план ваших действий на день и на неделю, помогая понять, куда направить свои силы и энергию, и отсеивая прочее, чтобы вы могли сосредоточить свое внимание и мысли на наиболее эффективных видах деятельности, связанных с Уникальными Способностями.

Вопрос: что делать, если я боюсь показаться лохом в командовании кем-то другим?

Очень важно с самого начала четко определить свои стандарты и критерии успеха. Однако в любой момент можно уточнить стандарты. Если отношения прочные и если вы постоянно учитесь и развиваетесь, то ваши стандарты будут постоянно меняться и совершенствоваться. Это должен быть непрерывный и постоянно повторяющийся процесс.

Например, как человек, регулярно участвующий в подкастах для продвижения своих книг, я постоянно сообщаю Челси, моей помощнице и исполнителю, в подкастах какого уровня я буду участвовать. Это никогда не делается только один раз, это постоянный процесс фильтрации, который Челси помогает мне осуществить для достижения желаемых результатов. Чем больше вы применяете принцип «Кто, а не как» и наделяете своих «Кто» правом брать на себя ответственность и чем больше вы ощущаете свободу от того, что находитесь в своих 20 %, тем меньше вы будете чувствовать себя лохом.

Вы – лидер. У ваших сотрудников есть работа, которую они с удовольствием выполняют, чтобы поддержать вас. Это их обязанности. Набирайте людей, которые хотят работать и быть успешными. Как утверждает Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Если в автобусе едут правильные люди, то проблема мотивации и управления людьми в значительной степени отпадает. Правильные люди не нуждаются в жестком руководстве и подстегивании; у них будет внутренняя мотивация, стремление к достижению наилучших результатов и к участию в создании чего-то великого» {9}.

Вопрос: что делать, если вы не можете позволить себе «Кто»?

Вы не можете позволить себе не нанять «Кто». Не рассматривайте их как затраты. Привлечение сотрудников – это инвестиция в себя и свои результаты. Чем дольше вы ждете, пока у вас появится «Кто», тем больше вашего времени и энергии будет уходить на те 80 %, которые приносят лишь 20 % результатов. Более того, если вы слишком распыляетесь и заняты, у вас очень маленькие прорывы и погружение в работу, а именно они обеспечивают в 10 раз более качественные результаты.

Когда вы инвестируете в «Кто», вы не только освободите десятки часов, которые сможете потратить на те 20 % деятельности, которые в 10 раз более ценны, но и добьетесь прорыва и концентрации, пока будете заниматься этими 20 %. В то же время ваш новый сотрудник будет более сфокусирован на своей роли и будет более последовательно добиваться желаемых результатов, которыми вы до этого были не удовлетворены. Все сразу становится лучше, в первую очередь это касается вашей собственной психики и фокуса, которые являются основой для достижения 10-кратного успеха.

Вопрос: как вы находите нужных «Кто»?

«Кто, а не как» – это непрерывный процесс, который со временем идет все лучше и лучше. Это похоже на любой другой навык. Вначале вы не будете в этом разбираться. У вас не будет ясности и фильтров, которые вы будете использовать для поиска конкретных «Кто».

Кроме того, у вас, скорее всего, не будет средств на приобретение более квалифицированных и способных сотрудников. Как и во всех других делах, начинайте с малого. Но только начните. Найдите своего первого помощника, который возьмет на себя 20 часов логистической и оперативной работы. Вы можете найти цифрового помощника за рубежом или даже в США за менее чем 15 долларов в час, и вы будете удивлены уровнем таланта, который вдруг найдется для этой роли.

Когда вы начнете убеждаться в силе принципа «Кто, а не как», вы перестанете так сильно сопротивляться этому. Вы почувствуете важность того, что кто-то выполняет за вас тонну работы, и у вас появится больше возможностей для того, чтобы производить больше в рамках ваших 20 %, то есть уникальную ценность, с которой вы выходите на рынок и которая также заряжает вас энергией, приносит прорыв и радость.

Существует безграничное количество мест, где можно найти сотрудников, даже социальные сети. Своих первых двух помощников я нашел, спросив у своих друзей в Интернете, не знают ли они кого-нибудь, кто хотел бы работать на полставки в качестве моего личного помощника. Я получил буквально десятки заявок, и обе женщины, которых я нанял, были потрясающими для того этапа моей карьеры. В конце концов я перестал сам искать сотрудников, предоставив это делать за меня моей помощнице. Я просто даю ей четкие указания относительно того, каких результатов я ищу (то есть мое видение и стандарты), и позволяю ей найти и провести собеседование с тем, кто ей больше всего подходит.

Чем больше вы специализируетесь на чем-то одном, тем более конкретные «Кто» вам понадобятся для достижения желаемых результатов, что в действительности облегчает их поиск, поскольку их гораздо меньше. Например, чтобы получить эту книгу, я знал, что мне нужен редактор, который действительно разбирается в бизнес-книгах. Мне потребовалось меньше часа, чтобы подумать о Хелен, которая является высококлассным редактором подобных бизнес-книг и работала над крупными изданиями с известными на весь мир авторами.

Вопрос: что произойдет, если я найму не того, кто мне нужен, и потрачу кучу денег впустую?

Такое случается регулярно. Получайте прибыль, а не убытки. Все происходит для вас, а не с вами. Причина, по которой вы выбрали не того, кто вам нужен, заключается в том, что вы не определились с тем, что вам нужно, и не были отличным Покупателем, выражаясь языком Дэна Салливана. Когда вы являетесь Покупателем, а не Продавцом, вы четко представляете себе результаты, которые хотите получить, предъявляете высокие требования ко всему, что делаете, и работаете только с проверенными и преданными своему делу игроками.

Тем не менее все мы проходим через это, и даже после того, как вы создали замечательную команду и группу сотрудников, никогда не будет момента, когда вы полностью избавитесь от неправильных «Кто». Главное – иметь систему, позволяющую быстрее отсеивать неподходящих людей, а также быстрее корректировать курс после того, как вы поняли, что перед вами не тот, кто нужен. Часто приходится терять деньги на «неправильных» людях. Даже при написании этой книги я прошел через множество редакторов и консультантов, которые не смогли привести меня и эту книгу туда, куда я хотел. Но я нахожусь в плюсе, а не в минусе. Поэтому и превращаю свой опыт в рост и учусь, в результате чего мои стандарты становятся все более четким, а моя система поиска «Кто» в будущем будет лучше, чем в прошлом.

Навык «Кто, а не как» не преподается даже в бизнес-школе. Не останавливайтесь на достигнутом и продолжайте совершенствоваться. Со временем окружающие вас «Кто» будут поражать вас в самом лучшем смысле, а система будет становиться все более самоуправляемой.

Вопрос: можно ли переборщить с «Кто, а не как»?

Не совсем. Чем больше вы будете концентрировать внимание и энергию на своих 20 % и Уникальных Способностях и более последовательно добиваться 10-кратных результатов, тем более ценными станут ваше время и результаты. Ваш доход и прибыль будут увеличиваться в 10 раз, что позволит вам привлекать больше «Кто» во всех сферах вашей жизни.

«10×» – это глубина и качество. Чтобы стать мастером в своем деле, нельзя держать миллион дел в голове, это истощает ваши когнитивные способности. Сосредоточьтесь на более высоком качестве и меньшем количестве дел. Это относится и к личной жизни. Если вы можете пригласить кого-то для уборки дома, стирки, мытья посуды, выполнения поручений и т. д., то качество вашего общения с семьей и эмоциональная вовлеченность будут выше.

Личная сторона может быть для людей большим психологическим скачком. Но опять же, речь идет о лидерстве и глубине. Потребовались годы, чтобы убедить мою жену взять помощницу на 20 часов в неделю. Но Коуни стала важнейшим членом нашей семьи. Она присматривает за нашими маленькими детьми – четырехлетними девочками-близнецами и двухлетним мальчиком, чтобы Лорен могла сосредоточиться на старших детях, которые обучаются на дому. Коуни также помогает с уборкой. Более того, она создает в нашем доме атмосферу спокойствия и умиротворения.

Когда американский религиозный деятель XIX века Джозеф Смит создавал город и общину Наву (штат Иллинойс), насчитывавшую около 12 тысяч человек, к нему обратился один из членов Законодательного собрания. Правительственный чиновник хотел понять, как мистеру Смиту удается управлять такой большой группой людей и как ему удается поддерживать такой «идеальный порядок». Далее чиновник заметил, что управлять людьми и поддерживать порядок в остальной части штата Иллинойс им не под силу.

Мистер Смит ответил, что сделать это очень просто. «Как? – недоумевал джентльмен. – Для нас это очень сложно». Мистер Смит ответил: «Я учу их правильным принципам, и они сами управляют собой» {11}. Высказывание Джозефа Смита об управлении большой и ревностной религиозной общиной применимо и к созданию Самоуправляющейся Компании. Это не так уж и сложно. На самом деле это самый простой способ руководить группой. Вы позволяете им управлять собой.

Однако для этого необходимо иметь четкое видение, стандарты и культуру компании. Когда у вас все это есть, то есть вы знаете, кто вы и что вы, к вам и к тому, что вы делаете, будут притягиваться те, кто вам нужен. Этим «правильным людям» не будет нужно, чтобы вы их мотивировали и управляли ими.

Напротив, эти «правильные люди» будут внутренне замотивированы на то, чтобы проявить на работе свои лучшие качества (и даже больше). С трансформационным лидерством связано такое понятие, как организационное гражданское поведение, или воспринимаемая широта роли {12–14}. Организационное гражданское поведение (англ. organizational citizenship behavior, OCB) – это альтруистическая деятельность и поведение, направленные на поддержку коллектива и организации, которые выходят за рамки специфики их роли. Это может быть выполнение всего, что требуется для завершения проекта, оказание поддержки другим, привнесение позитивной энергии и т. д. Это действия, которые совершаются из желания, а не по необходимости. Это делается ради того, чтобы делать, а не ради какого-то конкретного вознаграждения.

Исследования показывают, что трансформационные лидеры укрепляют доверие людей, что позволяет им расширить свою роль, включив в нее OCB {15–17}. Они считают это частью работы в команде, где они делают все возможное не потому, что должны, а потому, что хотят. В рамках своего диссертационного исследования я обнаружил, что трансформационные лидеры, завоевывая доверие и добиваясь преданности своих последователей {18}, вдохновляют их на расширение своей роли и выход за рамки.

Доверие к лидеру – хорошо изученная концепция, являющаяся важнейшим аспектом трансформационного лидерства {19}. Без доверия нет трансформационного лидерства. Этот мостик соединяет лидера и его команду, вдохновляя последних на рост и преобразование себя для достижения результатов и выхода на новый уровень.

Недавние метааналитические исследования показали, что доверие к лидеру, а также эмоциональная организационная приверженность способствуют установлению взаимосвязи между трансформационным лидерством, расширением ролевых функций и OCB {20}. По сути, трансформационные лидеры завоевывают доверие тех, кого они ведут за собой, и помогают тем, кому доверяют, обрести высокую эмоциональную приверженность цели и принципам, которым они все следуют. Благодаря доверию к лидеру и эмоциональной приверженности организации и миссии люди совершают удивительные поступки. Они делают то, что в противном случае никогда бы не сделали и не смогли бы сделать.

Когда «почему» достаточно веское, вы находите способы «как». В данном случае, когда причина достаточно весомая, поскольку команда доверяет лидеру и эмоционально предана делу, нет ничего, что они не могли бы сделать для достижения цели. В этом уравнении есть еще одно неизвестное, которое объясняет, как лидеры-трансформаторы добиваются от людей максимальной отдачи и в конечном итоге позволяют им управлять собой так, как Джозеф Смит описал чиновнику из Иллинойса.

В своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все»[34] Стивен М. Р. Кови объясняет, что для того, чтобы завоевать доверие, его не нужно заслуживать. Наоборот, чтобы завоевать доверие, нужно самому доверять {21}. Именно в этом и заключается суть развития тесного сотрудничества и Самоуправляемой Команды. Вместо того чтобы руководить людьми и управлять ими, вы даете им принципы, четкое понимание того, что вы делаете, культуру и стандарты, по которым они должны жить. Вы также уважаете и цените их собственные повышающиеся стандарты, которых они придерживаются сами как личности. Вы доверяете правильным «Кто» управлять собой. Вы доверяете им расширять и уточнять свою роль и выходить за рамки своих обязанностей.

Когда вы доверяете людям, они проявляют себя удивительным образом. Когда вы доверяете правильным людям, их доверие тоже растет. И это единственный способ добиться от людей максимального результата, когда обращаются к сути человеческой мотивации. Согласно одной из наиболее научно обоснованных теорий мотивации, теории самоопределения, существуют три важнейших компонента высокого уровня внутренней мотивации.

1. Автономия: у вас есть свобода делать то, что вы хотите, как вы хотите, когда вы хотите и с кем вы хотите.

2. Мастерство: вы имеете возможность постоянно повышать уровень своих Уникальных Способностей и развивать мастерство.

3. Взаимоотношения: у вас есть свобода создавать трансформационные отношения с теми 10-кратными личностями, с которыми вы хотите сотрудничать и развиваться {22, 23}.

Для того чтобы у людей была высокая мотивация работать, эти три составляющие являются важнейшими. Чем больше свободы люди имеют в своей работе, тем выше их мотивация и больше возможности. Как я уже писал в книге «Кто, а не как»:

Почти все предприниматели, чьи истории я привел в этой книге, построили Самоуправляемую Компанию. В первой главе я рассказал истории Карсона Холмквиста и Линды МакКиссак.

Карсон осознал, что он был «узким местом» в своей компании Stream Logistics и тормозил ее потенциальный 10-кратный рост. Он был вовлечен буквально во все аспекты процесса принятия решений. Он поднял руководство Stream Logistics на такой уровень, когда смог полностью освободиться, чтобы изучить все происходящее в его бизнесе, а также лучше понять своих клиентов и покупателей.

Это привело его к пониманию, что его лучшие клиенты, клиенты High Stakes Freight, составляли всего 5 %, но приносили более 15 % прибыли. С помощью Самоуправляемой Команды Карсон получил возможность реализовать свои Уникальные Способности, расширить свое видение, улучшить лидерские качества и в конечном итоге сменить курс развития компании, которая за последние несколько лет увеличила свою прибыль в четыре раза при сохранении прежнего размера команды.

Линда создавала различные итерации Самоуправляемой Компании. Сначала она наняла личного помощника, который занимался всеми логистическими и организационными вопросами. Затем еще одного. В конце концов она взяла на работу других агентов для решения остальных задач. Но даже на этом этапе она в основном просто применяла принцип «Кто, а не как».

Только после того, как она наняла своего шурина Брэда для полного управления бизнесом, у нее появилась Самоуправляемая Команда. После этого она смогла сосредоточиться на развитии отделений Keller Williams в штатах Огайо, Индиана и Кентукки. Создав Самоуправляемую Компанию, она действительно развила два региональных отделения, насчитывающих сейчас 28 офисов и более 5000 активных агентов по недвижимости. В настоящее время годовой доход ее бизнеса составляет более 14 млрд долларов. Ничего этого не произошло бы, если бы Линда не прошла путь от ярого индивидуалиста до лидера, применяющего принцип «Кто, а не как», до Лидера-Трансформатора Самоуправляющейся и Саморазвивающейся Компании.

Во второй главе этой книги я рассказал историю Чеда Уиллардсона, финансового консультанта, который оставил свою шикарную работу в Merrill Lynch и основал собственную частную доверительную компанию Pacific Capital. Продвижение Чеда шло по одной и той же схеме: от закоснелого индивидуалиста, делающего все самостоятельно, до применения принципа «Кто, а не как» во всех аспектах своей жизни и бизнеса.

В конце концов Чед сделал свою компанию полностью Самоуправляемой. Он больше не занят повседневной работой, хотя по-прежнему определяет миссию и стратегии Pacific Capital. Теперь Чед приезжает в офис примерно 30 дней в году, чтобы пообщаться с командой, изложить свое видение и обозначить направление деятельности, а также оказать необходимую поддержку. Чед полностью освободился для того, чтобы проводить время с семьей, путешествовать по миру, постоянно совершенствовать свое мышление и расширять и так уже растущую сеть партнеров, соинвесторов и клиентов.

Ранее в этой главе я рассказал о Гарнете Моррисе и компании Targeted Strategies Group, блестящем новаторе и стратеге, который превратил свой бизнес в многомиллионную компанию, применяя принцип «Кто, а не как» везде, где только можно. Однако только после того, как он сделал свою компанию Самоуправляемой, наняв Сьюзан Кичук, показатели роста компании взлетели до небес, достигнув совершенно иного уровня. Сейчас Targeted Strategies Group продает больше страховок жизни, чем любая другая компания во всей Канаде, причем в 10 раз.

А как насчет вас?

• Вы ярый индивидуалист или лидер, применяющий принцип «Кто, а не как»?

• Давайте начистоту: являетесь ли вы настоящим лидером или все еще остаетесь менеджером, «узким местом»?

• Доверяете ли вы своим «Кто» или доверяете только себе?

• Можете ли вы представить себе, каково это – иметь Самоуправляющуюся Компанию и быть свободным для исследований, расширения, инноваций, обучения и творчества?

• Готовы ли вы стать трансформационным лидером?

Наличие саморазвивающейся команды является естественным продолжением наличия самоуправляемой команды.

Как лидер вы задаете тон всему, что происходит в вашей организации и команде. Если вы серьезно относитесь к собственным Уникальным Способностям и живете по принципу «10×»: выкладываетесь в своих 20 % и постоянно устраняете 80 %, то побуждаете свою команду делать то же самое.

Вы побуждаете свою команду серьезно относиться к своим Уникальным Способностям. Им предлагается максимально использовать уже свои 20 %, что их одновременно волнует и пугает, и постоянно менять свою роль так, как они считают нужным, для достижения лучшего результата. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» объяснил, что дело не только в наличии правильных людей в автобусе, но и в том, чтобы они сидели на нужных местах {26}. Но Коллинз не объяснил, что «нужное место» в конечном итоге создается вручную теми же правильными людьми.

В Самоуправляемой Компании, работающей по принципу Команды Уникальных Способностей, каждый отдельный сотрудник постоянно меняет роли таким образом, чтобы работать только в тех областях, которые вызывают у него восторг и энергию. По мере этого они находят для себя новые позиции для себя в рамках своих старых 80 % и привлекают подходящих людей, которые с энтузиазмом работают в этих 80 %. В этот момент команда начинает расширяться автономно.

Возьмем, к примеру, мою компанию. Когда я только начинал профессионально писать книги, я много редактировал сам. Однако со временем, когда я стал стремиться к 20 %, вокруг меня появилось больше тех, кто поддерживает и повышает качество моей работы. Сюда входят стратеги, маркетологи, публицисты, лучшие редакторы и т. д.

Все эти «Кто» позволили мне уделять больше внимания 20 %. Теперь, когда я сотрудничаю или работаю с кем-то, например с Дэном Салливаном и Strategic Coach, над этими книгами, они не просто получают меня и мои Уникальные Способности. Вместо этого они получают мою растущую и саморазвивающуюся команду, которая теперь включает в себя нескольких редакторов, маркетологов, издателей, административных помощников, будущих публицистов и т. д.

Моя помощница Челси недавно сама прошла через этот процесс. Когда она стала моим помощником около двух лет назад, на нее легла большая ответственность, включая ведение моего расписания, календаря и т. д. Я все больше и больше нагружал Челси, и какое-то время она вполне справлялась с этим, несмотря на то что была мамой и воспитывала троих прекрасных детей.

Однако по мере того как мои цели росли, а проекты, которые я поручал Челси вести и делегировать, становились все более интенсивными, она начала упускать важные моменты. Стало очевидно, что ее внимание рассеяно.

Ее роль была слишком значительной. Кроме того, она стала гораздо четче определять те аспекты своей работы, которые волновали и увлекали ее, – ее собственные Уникальные Способности. Она определила 20 % своей роли, на которых хотела сосредоточиться, а также 80 % своей роли, которые хотела передать новому сотруднику.

80 % Челси были связаны с организационным развитием, сопровождением и завершением крупных проектов. Ее суперспособность – следить за тем, чтобы я был организован, дисциплинирован, а также поддерживать команду при выполнении крупных проектов.

Затем Челси нашла Кейтлин, невероятно талантливого человека, которая «заняла» ее прежние 80 %. Она обожает организовывать процессы. Кроме того, она очень любит завершать большие проекты. Она любит решать проблемы и доводить дела до конца. Теперь, когда Кейтлин рядом, работа Челси становится в десять раз приятнее, а сама она в десять раз лучше и больше сосредоточена на тех немногих областях, которые ей нравятся.

В конце концов Челси и Кейтлин определят свои собственные 20 % и, таким образом, автономно и органично умножат свои роли и команды вокруг них.

Несколько слов предостережения. Дэн говорит о том, что, когда вы даете людям возможность автономно работать в рамках их Уникальных Способностей, они становятся все более ценными и блестящими в своем деле. Фактически они становятся настолько ценными, что у них появляется множество вариантов уйти и работать в других организациях.

Как объясняет Дэн в своей книге «Самоуправляющаяся компания» (The Self-Managing Company: Freeing yourself up from everything that prevents you from creating a 10× bigger future):

Это тот самый «риск», на который нужно пойти, чтобы стать великим. Когда вы создаете атмосферу свободы и говорите о видении «10×», которое настолько значимо, что причастность к этому преображает людей, то рискуете создать людей с Уникальными Способностями, которые становятся единственными и неповторимыми в том, что они делают.

Однако организаций, серьезно относящихся к Уникальным Способностям, очень мало. Очень немногие основатели и лидеры серьезно относятся даже к собственным Уникальным Способностям, не говоря уже о том, чтобы стать трансформационными лидерами с Самоуправляющейся Компанией, а не микроменеджерами «узкого места». Поэтому риск оправдан. Вы создаете атмосферу свободы, в которой правильные «Кто» постоянно сами себе находят место в команде и создают свою собственную нишу. Риск, связанный с развитием невероятно гениальных людей с безумно ценными Уникальными Способностями, заключается в отсутствии видения «10×». Если вы утратите видение «10×», ваши лучшие люди покинут вас. Лучшие люди, с которыми можно объединиться, – это не те, кто заинтересован в «2×», а только в «10×».

Является ли ваше видение достаточно убедительным, чтобы ваши лучшие сотрудники видели в нем будущее «10×» и рост для себя? Приносит ли то, что вы делаете, радость, заряд энергии, и преображает ли это ваших лучших людей? Не менее верно и то, что если вы работаете в направлении видения «10×», то уйдут те, кому нужна просто работа. Они не захотят меняться на том уровне, которого требует ваше видение от всех участников. Если вы серьезно настроены на рост в рамках «10×», то свобода – это язык и операционная система, которые приведут вас к этому. Ваша собственная свобода, а также свобода всех остальных, кто присоединится к вам в вашем «приключении 10×».

А как насчет вас?

• Относитесь ли вы к своим Уникальным Способностям достаточно серьезно, чтобы освободиться от 80 %?

• Подаете ли вы пример и создаете ли культуру свободы, в которой те, кто работает в вашей команде, получают разрешение серьезно относиться к своим Уникальным Способностям?

• Есть ли у вашей Команды Самоуправляемых Сотрудников уверенность в том, что они полностью реализуют свои Уникальные Способности, оттачивая свои собственные навыки и привлекая дополнительных «Кто», чтобы справиться с бывшими 80 %?

Ключевое применение

• Немедленно начните привлекать тех, кто будет решать 80 % задач, которые вы сейчас выполняете.

• Первым, кто вам, скорее всего, понадобится, будет административный помощник, который возьмет на себя большую часть логистических и процедурных задач, позволяя вам сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего. Найдите того, кто организует и систематизирует вас, чтобы вам не пришлось постоянно заниматься самоорганизацией. Чем больше вы посвящаете себя творчеству и ремеслу, тем меньшую пропускную способность и когнитивную нагрузку вы сможете отдать процедурным и организационным задачам. Поручите этому «Кто» с радостью и успехом решать эти задачи за вас. Помните, что Фрэнк Синатра не таскал свои рояли сам. Не должны и вы – что бы это ни значило для вас.

• Начните инвестировать в привлечение сотрудников во всех ключевых областях вашей жизни. Это позволит добиться большей глубины, качества и прорыва во всех аспектах вашей жизни. Каждый полученный вами «Кто» – это инвестиция в вас, вашу жизнь и ваши результаты.

• Прежде чем вы почувствуете себя готовым, создайте руководство, которое заменит вас в качестве организационного лидера бизнеса. Создайте Самоуправляемую Компанию, которая работает и управляется без вашего участия в повседневной деятельности. Лидер (лидеры), которого вы наймете или воспитаете, будет лучше вас руководить организацией и командой, если только это не является на 100 % вашей Уникальной Способностью. Но даже в этом случае ваш лучший вклад заключается в постоянном развитии себя как личности и лидера, расширении своего видения и повышении качества и влияния ваших Уникальных Способностей на все более узкий круг людей.

• Создайте культуру свободы, в которой все члены команды поощряются к раскрытию и расширению своих Уникальных Способностей. Каждый член команды все чаще указывает, что именно его привлекает – его собственные 20 %, и поощряет передачу своих 80 % новому «Кто», которого он помогает найти и затем обучить.

Выводы по главе

• Существуют как минимум четыре основных этапа предпринимательской деятельности, которые необходимо пройти, чтобы снова и снова добиваться успеха «10×». Чем скорее вы подниметесь на эти уровни, тем быстрее и легче будете совершать каждый следующий 10-кратный скачок.

• Первый уровень предпринимательства – это соло-предприниматель, или микроменеджер, когда вы являетесь ярым индивидуалистом, который либо сам делает все «Как», имея очень мало или не имея «Кто». Или если у вас есть «Кто», но вы управляете ими, ограничивая как свою, так и их свободу и рост. Именно в таком положении находился Тим Шмидт, основатель и генеральный директор USCCA, в течение более десяти лет, пока не перешел на второй уровень предпринимательства.

• Предпринимательство второго уровня – это эволюция от закоснелого индивидуалиста к лидеру, применяющему принцип «Кто, а не как». Применяя этот принцип, вы начинаете действовать гораздо более эффективно в рамках 20 % вашего процесса «10×», который является вашей Уникальной Способностью. Вы полностью доверяете «Кто» справляться с «Как» в рамках их различных ролей и не занимаетесь микроменеджментом. Вы предоставляете им свободу действий и доверяете людям с четким видением и стандартами.

• Предпринимательство третьего уровня выходит за рамки применения принципа «Кто, а не как» во всех аспектах вашей жизни и позволяет создать Самоуправляемую Компанию. В ней вы больше не управляете и не руководите, не занимаетесь повседневными аспектами бизнеса. Вместо этого вы обучили или наняли лидеров, которые будут руководить командой и бизнесом вместо вас. Вы по-прежнему являетесь наблюдателем и лидером бизнеса в целом, вы не полностью отделены от него. Однако все чаще бизнес управляется без вас, полностью освобождая для реализации ваших Уникальных Способностей, где вы исследуете, расширяете, внедряете инновации и сотрудничаете. Вы трансформируете себя в рамках «10×», и, как следствие, видение и свобода во всей вашей компании также постоянно расширяются в 10 раз.

• Четвертый уровень предпринимательства – это когда в вашей Самоуправляемой Компании все больше поощряют каждого работать в рамках своих Уникальных Способностей – своих 20 % от 10-кратного видения. Когда люди автономно работают в соответствии со своими Уникальными Способностями, они становятся невероятно искусными и ценными в том, что они делают. Они становятся самостоятельными и самоуправляемыми лидерами, продолжая работать не покладая рук и концентрируясь на результатах, а не на своей занятости. Они берут на себя ответственность за то, чтобы быть настолько ценными для себя и команды, насколько это возможно. Им доверяют полностью реализовать свои Уникальные Способности и стать настолько ценными и эффективными, насколько это возможно. В результате они тоже трансформируют себя, заставляя других брать на себя их 80 %. Они делают это снова и снова, и теперь у вас есть растущая без посторонней помощи команда с Уникальными Способностями.

• Самый большой риск Командной Работы с Уникальными Способностями заключается в том, что люди, вовлеченные в ваше видение «10×», развивают настолько невероятные Уникальные Способности, что становятся привлекательными для других организаций. Однако мало где им предлагают такое видение, как у вас, и мало где им предоставляется свобода продолжать преобразовывать себя и свои Уникальные Способности так, как это делаете вы. И даже в этом случае существует реальный риск того, что таланты, которых вы воспитаете, станут настолько хорошими, что вы не сможете их заменить, а если они уйдут, то вы не сможете найти кого-то похожего на них. В этом и заключается риск быть великим.

• Последний риск – это не достичь уровня «10×». Если вы не выходите на этот уровень, то лучшие кадры не захотят работать с вами. «2×» не вдохновляет и не мотивирует лучших сотрудников. Если вы перейдете в режим «2×», то у вас останется много людей, которым нужна просто работа. Им не нужны преобразования и рост в рамках «10×». Они, конечно, не будут расширять свои функции и выходить за рамки «2×». У них не будет доверия к вам как к лидеру или эмоциональной привязанности к организации. Вместо этого они будут делать как можно меньше.