Когда люди думают о прошлом Sierra, в основном они вспоминают нас как «компанию, которая делала приключенческие игры».

Не то чтобы я возражал против такого определения, но сам я помню компанию совсем иначе.

Для меня Sierra была маркетинговой компанией. Очень многие люди могут заниматься дизайном, писать код, делать рекламу и продавать что получилось. Но то, что действительно возвышало Sierra над всеми прочими, и почему вы читаете эту книгу спустя двадцать пять или более лет после смерти той Sierra, которую я знал, – это наш маркетинг.

Поскольку речь сейчас о маркетинговой стратегии Sierra, я должен на всякий случай предупредить: то, что я говорю, может соответствовать, а может и не соответствовать традиционному академическому определению маркетинга, как его преподают в университетах. Сам я университет бросил, а маркетинг там и подавно не изучал.

Я понимал, что молод, необразован и ухватил кус себе не по зубам. Учиться приходилось в буквальном смысле без отрыва от работы. Чтобы компенсировать недостаток знаний, я прочитывал целые горы книг из книжных магазинов – по большей части книг по саморазвитию. Моим подчиненным от этих чтений приходилось несладко. На свете очень много книг о том, как управлять бизнесом. Мне особенно нравились книги, написанные руководителями компаний – из тех, у кого был опыт управления быстро растущим бизнесом. И моя склонность руководить согласно последней прочитанной книге очень не нравилась моей команде. Меня частенько за это поругивали, мол, вгоняю людей в ступор: на одной неделе гну такую линию, а на следующей – совсем другую.

Мне помогал давний еще опыт работы в продажах, а также все те книги о бизнесе, которые я прочитал в подростковом возрасте. Помогло и то, что я успел поработать на несколько компаний – пионеров в области прямого маркетинга (например, Frederick’s of Hollywood, фирма, торгующая в розницу нижним бельем по каталогам): я помогал им организовывать списки адресатов для рассылок.

В самом начале я выбрал две компании, которые Sierra должна была взять за образец: Microsoft и Disney. Я прочитал все книги, какие только выходили об этих двух компаниях, и изучил каждый их шаг.

В ранние годы Microsoft была совсем другой компанией, чем сейчас, – на нее очень влияла личность руководителя. Билл Гейтс в наши дни – филантроп, богатый и участливый, но тогда это был совсем другой человек. Мы с ним пересекались всего несколько раз, поэтому не могу гарантировать, что мои воспоминания совпадают с реальностью. Но я составил именно такое мнение: тогдашняя Microsoft в значительной степени определялась личными качествами Билла. Билл был жестким игроком, который ставил на победу. Он был упорен и ни перед чем не останавливался.

Билл тех времен был «неполиткорректным» – вот этому самому стилю пытался подражать и я. Если он проходил мимо работающего программиста и видел на экране хреновый код, он не передавал замечания по цепочке инстанций, он прямо говорил бракоделу: «Вижу хреновый код!» или «Да я бы такую задачу мог решить на BASIC за выходные!» Если Билла что-то выводило из себя, он так и говорил без обиняков. И Билл был, во-первых, умным, во-вторых, технически подкованным. Это был не какой-то менеджер со степенью MBA[26] из тех, что правят издали из башни из слоновой кости.

Одна из основных идей, которую я пытался перенять у Microsoft, заключалась в том, чтобы находить уже отработанные кем-то другим бизнес-направления и затем выпускать на этих направлениях свои продукты, причем в долгосрочной перспективе. Если Microsoft приходила на вашу освоенную делянку с каким-то своим продуктом, версия 1.0 этого продукта могла быть ужасной. Но тут можно было быть уверенным: скоро выпустят версию 1.1, затем 1.5, 2.0, и в конце концов вы обнаружите, что теряете долю рынка, и ваши клиенты уже не ваши, а Microsoft. Microsoft тех времен была напористой и хищной. Конечно, помогало и то, что Microsoft работала на молодом рынке с самого его рождения. Но – тут сомнений нет – Microsoft «победила» потому, что оказалась умнее конкурентов.

Забавно, но в те времена у Microsoft сложилась репутация своего рода империи зла. «Крутые» айтишники считали, что Microsoft не «добрая» – «добрыми» были, скажем, Google (у которой прямо в слогане говорилось «не будь злом») или Netscape (которая верила в свободный код).

Времена изменились.

У Microsoft я почерпнул несколько идей:

• Выберите в бизнесе какие-то направления и постоянно совершенствуйтесь, чтобы со временем подмять эти направления под себя.

• Бизнес – это война.

• Для компании полезно, если у нее в руководстве будут технически подкованные люди.

• Когда руководитель компании высказывается категорично, это нормально.

В школьные годы я выиграл множество поездок в «Диснейленд», продавая газеты. Сейчас я воспринимаю «Диснейленд» как парк развлечений, который стоит денег и где есть отдельные аттракционы. Тогда я считал иначе. Я на полном серьезе верил, что «Диснейленд» – особое волшебное место. Тот, кто туда попадал, испытывал что-то невероятное: мир становился ярче.

Во многом маркетинговая стратегия Sierra основывалась на моей эмоциональной привязанности к Disney. С тех пор диснеевский образ немного потускнел, или, как минимум, «расплылся». Или, может быть, я постарел.

В те времена название Disney было для людей гораздо более весомым, важным. Да, были конкретные персонажи: Дональд Дак, Микки Маус, Плуто, Винни-Пух и так далее. Но не менее важной была диснеевская репутация: Disney – это качество. Если на коробке было написано «Disney», не нужно было даже проверять содержимое. Вы просто уже знали, что внутри что-то хорошее.

Маркетинговую стратегию Sierra я строил, глядя на две компании: Microsoft и Disney

Я хотел, чтобы люди испытывали такие же чувства и к Sierra. Для меня было важно это ощущение узнаваемости бренда, и именно оно лежало в основе всего, что мы делали.

У Disney я почерпнул несколько идей…

Я помню, как читал о Майке Айснере, генеральном директоре Disney, который в обязательном порядке проверял все, что предназначалось для клиентов. Однажды, как я читал, во время интервью у Айснере в кабинете стояла люстра с круизного лайнера Disney. Он должен был осмотреть даже осветительные приборы до того, как их увидит публика.

Я лично одобрял всю упаковку в Sierra. Я просматривал каждую строчку на каждой коробке. Я изучал вкладыши с инструкциями. Я читал все почтовые рассылки, которые отправлялись клиентам. Если клиент должен был что-то увидеть, сначала это нужно было показать мне – и это страшно бесило сотрудников. Я часто бывал в разъездах, а в те времена нельзя было просто взять и скинуть PDF-файл по электронной почте, как сейчас. Маркетинговые проекты часто простаивали до моего возвращения.

Я также настаивал на том, чтобы везде значилось мое имя. Журналисты часто обращались к нам с просьбой что-нибудь прокомментировать, и отдел маркетинга сочинял для меня заявления, которые звучали «корпоративно». Мне было важно донести до покупателей, что за нашими играми стоят реальные люди, и, самое главное, что Sierra в целом состоит из людей, по-настоящему увлеченных своей работой, – это не какая-то корпоративная машина.

В те времена много писали, что Disney вкладывает в свои картины нечто интересное и для детей, и для взрослых. Поэтому родителям не скучно ходить на эти фильмы вместе с детьми. Я попытался внедрить этот подход в наши продукты везде, где это имело смысл. Например, Роберта позаимствовала эту идею для своей серии King’s Quest.

Самой большой идеей, которую мы «позаимствовали» у Disney, была концепция продвижения с помощью придуманных нами же персонажей. Люди знают Винни-Пуха. Если вы выпускаете продукт с Винни-Пухом – будь то мягкая игрушка, фильм или видеоигра, – он просто обязан получиться хорошим. Зарекомендовавшие себя бренды облегчают маркетинговую борьбу. Покупатели знают, что это за продукт, знают, что он им нравится, и с нетерпением ждут следующего выпуска.

Главной задачей маркетинга Sierra было построение такой репутации, которая заставит покупателей с нетерпением ждать следующего продукта.

К решению мы подходили с нескольких сторон.

Я хотел, чтобы клиенты разделяли с компанией общие ценности. Именно поэтому для меня было так важно читать каждую инструкцию, каждую упаковку, каждое рекламное объявление. Я хотел, чтобы клиенты чувствовали, что попали в какой-то клуб, который заботится о них. И на самом-то деле так оно и было. Я искал людей, увлеченных играми, которые разрабатывали, – разработчики сами должны быть геймерами. Для службы поддержки я искал людей, которые искренне хотели, чтобы клиенты были довольны. Я дал им полномочия: если клиент требует вернуть ему деньги – так и сделать независимо от того, чья это была вина. У нас в Sierra было одно правило: все клиенты должны быть довольны. Мы продавали игру дистрибьютору за 25 долларов, розничный магазин на месте платил за нее 30, а покупатель – 50. И если покупатель прошел игру, но в итоге решил, что она не оправдала ожиданий, мы выкупали игру обратно за те же 50 долларов. И еще давали скидочный купон на следующую игру. Для нас в Sierra превыше всего была репутация – игры должны быть качественными, клиенты – довольными. Мы берегли наших покупателей, а они переживали за нас.

В те особые отношения, которые мы поддерживали с клиентами, входила и возможность взглянуть на разработку из-за кулис. Мы не только издавали очень недешево обходившийся журнал (под названием InterAction) и рассылали его покупателям обычной почтой (в те времена не было электронной почты!), но и держали в штате гидов, которые проводили для клиентов экскурсии по нашим офисам. На наших продуктах стояла надпись: «…часть семьи Sierra»[27], и это было на полном серьезе.

Мы управляли огромным фан-клубом – слушали, чего хотят люди, подбирали исполнителей, искренне увлеченных созданием конкретного продукта, а затем поставляли его нашим друзьям (клиентам).

Мы должны либо выглядеть так, как будто мы – IBM, либо уйти из бизнеса.

Кен Уильямс

Забавно, что я в те годы в маркетинге ориентировался именно на IBM. Но я хотел убедить наш отдел маркетинга в том, что нужно быть везде первыми: «Или пан, или пропал». Если мы собирались разместить рекламу в журнале, она должна была занимать самое жирное место – на второй стороне обложки или на задней обложке. Если задняя обложка журнала уже была занята, и ее нельзя было купить, я оплачивал несколько объявлений на четверть листа – но так, чтобы они шли серией на нескольких страницах. Важно было выделиться из общей массы и выглядеть особенными. Точно так же, если мы собирались участвовать в выставке, мы должны были или выглядеть там как огромная компания, или не появляться там вообще. После отраслевой выставки (например, CES) никто и не вспомнит, какие компании ее не посещали, но если мы поставим на выставке крошечный стенд и будем выглядеть как неудачники, то нас и запомнят неудачниками! Вот эта идея красной нитью проходила через все, что мы делали. Мы были победителями и должны были выглядеть как победители, и если почему-то мы не могли этого сделать, то вообще не ехали на выставку.

Разработчиков в Sierra отбирали не на основании вузовских дипломов, стажа, пола, пробивного характера, умения писать, технических знаний и т. д. Никакие традиционные ценности, которые могут показаться важными, здесь значения не имели.

Перед кандидатами на должность разработчика игр в Sierra было только одно требование: вы должны убедить меня, что вы живете и дышите продуктом, который создаете. Вы должны сами быть целевым потребителем своего продукта, у вас должно быть видение того, как его можно сделать лучше. Я помню, как в Бостоне заехал в офис студии Papyrus, которая занималась исключительно гоночными автосимуляторами. Я погулял по этому офису и увидел, что там повсюду висят покрышки от гоночных машин. По всему офису были расставлены автотренажеры, которые сотрудники кропотливо собирали вручную. У этих устройств были настоящие рули, педали, индикаторы. По вечерам после работы весь коллектив оставался в офисе, чтобы посоревноваться друг с другом. Вот это была та самая страсть, из которой, я был уверен, должны вырасти отличные игры для фанатов гонок. Я купил эту студию.

Я всегда использовал аналогию с книжной индустрией. У меня был список любимых авторов, и я читал все их книги. Если вы фанат Стивена Кинга, вы сидите и ждете каждой следующей книги от Стивена Кинга. Я знал, что наши разработчики были увлечены играми, которыми занимались, и что наша целевая аудитория будет с разработчиками в душевном родстве. Я хотел, чтобы разработчики были «брендом» сами по себе. Я знал, что если смогу показать фанатам разработчиков, то фанаты будут в восторге. Они увидят в разработчиках себя – перед ними будет стоять кто-то, кто относится к играм серьезно.

Мои разработчики не были «идеальными» по традиционным меркам. Скорее, они были «идеальными» по меркам Sierra – а это совершенно другие мерки. Это непростая концепция, поэтому я воспользуюсь аналогией из музыки. Есть музыканты, которые могут сыграть что угодно по нотам в точности так, как написано; есть музыканты с совершенно безупречной техникой игры. Но звездами становятся совсем не обязательно те, кто может «держать ритм», «взять самую высокую ноту» или «быстрее всех двигать пальцами». Музыка – это искусство. Это отношения между создателем и слушателем, которые трогают слушателя за душу.

Мой подход к разработке игр можно обозначить так: клиенты простят какие угодно огрехи, если поверят, что создатель игры вкладывает в нее душу.

Да, в тексте могут быть опечатки. Игра может вылететь. Но когда речь идет о попадании в самое яблочко, это испортить никак нельзя. Я говорил когда-то, что играть в игру – это как «обедать с разработчиком».

Может показаться смешным, что я говорю о философии разработки игр в главе, вроде бы посвященной маркетинговой стратегии, но… маркетинговая стратегия номер один в Sierra как раз в том и состояла, чтобы подобрать правильных разработчиков и дать им возможность создавать свои игры, не мешая их видению.

Самый конец предыдущего абзаца более важен, чем можно судить по одним только словам «…не мешая их видению…». Мне за это дело приходилось сражаться каждый день, и именно эту часть общей конструкции я защищал сильнее всего. Я должен был дать возможность людям, увлеченным игрой, вывести ее на рынок с минимальным вмешательством.

Если мы выпускали, например, криббедж[28], я не хотел, чтобы какой-то художник выяснял, как выглядит доска для этой игры. Я хотел, чтобы на продукте свой личный отпечаток оставил разработчик, который живет и дышит криббеджем. Каждая деталь, каждое изображение, каждая игровая задача, каждый фрагмент музыки должны были исходить от разработчика. Если разработчик выбрал тупую и неподходящую музыку – это было его право: как видит, так и делает. По этой же причине я настаивал на создании особого отдела, который занимался исключительно инструментарием. Я хотел, чтобы игры могли разрабатывать люди без технических навыков. Было важно убрать технологическую преграду между создателями и потребителями контента.

Я хотел, чтобы разработчик, увлеченный чем-то, мог воплотить свое видение в реальность с минимальным вмешательством. Я делал больше упор на отдельных разработчиков, чем на продукт командной работы, и не раз говорил, что если взять двух величайших литераторов и заставить их написать книгу в соавторстве, то результат будет не таким сильным, как если бы они выпустили две независимые книги.

Другой составляющей моего подхода к играм было понятие «серия».

Sierra запускает Hi-Res Adventure как бренд

Первой игрой Sierra была Mystery House, второй – The Wizard and the Princess. Я быстро понял, что люди покупают The Wizard and the Princess, потому что им понравился Mystery House. Мне нужно было как-то состыковать их, чтобы покупатель мог легко увидеть связь между этими двумя продуктами. Именно поэтому я создал бренд Hi-Res Adventure. Каждая новая приключенческая игра в серии выходила под названием Hi-Res Adventure #2, Hi-Res Adventure #3 и т. д.

Позже, когда мы занялись вертикальным таргетированием для игр, я понял, что у Leisure Suit Larry и King’s Quest разная аудитория, и стал давать играм уже другие названия – King’s Quest I, King’s Quest II и т. д.

Для Sierra важным был такой принцип: компания тратила много денег на запуск бренда и была готова потерять на нем деньги – но потом, если бренд окажется успешным, он будет кормить нас еще долго.

Когда меня спрашивали, какую цель я ставлю перед Sierra, я выдавал готовый ответ: «Хочу создать компанию, которая будет делать игры для моих внуков и правнуков». Я желал создавать бренды, которые укоренились бы настолько, чтобы стать частью мировой культуры. Я хотел, чтобы король Грэм (персонаж нашей серии King’s Quest) жил вечно, как Микки Маус.

Для меня это самое грустное в гибели Sierra. Эта глава о маркетинге, вероятно, многим читателям кажется скучной – какие-то примитивные концепции, большую часть которых вам и так может пересказать любой фанат Sierra. Наша стратегия не была тщательно охраняемым секретом. Все знали, в чем она состоит, а если и не знали, я бы рассказал.

И все же, каким-то образом, когда компания перешла в чужие руки, а меня попросили вон из Sierra, никому не пришло в голову спросить, что же это была за секретная приправа, которая сделала Sierra такой успешной. Ни разу новые владельцы не спросили: «Расскажите, что здесь важно, какая у нас стратегия развития продукта». В результате произошла катастрофа эпических масштабов.

Но об этом подробнее позже.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, со времен большей части описываемых в ней событий прошло уже тридцать лет.

Одна из причин, почему я взялся за сочинительство именно сейчас, заключается в том, что я начинаю забывать Sierra. Я помню важнейшие вещи – корпоративные стратегии, главные хиты, но, когда люди спрашивают меня о конкретных играх, я частенько удивляюсь в ответ: «Как, эту игру выпустила Sierra?» Дело не в том, что мне изменяет память – нет, она так же хороша, как и раньше. Просто я уже не так часто думаю о Sierra, и на место старых воспоминаний приходят новые. Сейчас я больше занят нашей с Робертой новой жизнью – мы путешествуем по всему миру (и обошли вокруг земного шара на маленькой яхте).

Эта глава представляет собой неупорядоченную подборку воспоминаний о Sierra. Истории, которые я здесь рассказываю, я взял непосредственно из собственной памяти. И поскольку воспоминания эти не особо крепкие, заранее приношу свои извинения, если я что-то перепутал.

Истории ниже – это мои короткие разрозненные воспоминания, для которых, как кажется, в книге не нашлось никакого другого места…

Мне нечего сказать об этой фотографии кроме того, что она ужасно смешная. Ричард Кил играл злодея по прозвищу Челюсти в фильмах о Джеймсе Бонде и жил недалеко от Окхерста. В первые годы Sierra он и у нас снимался в рекламных роликах.

Я просто не мог не включить в книгу эту фотографию. До сих пор я не обращал внимания на подпись под снимком: здесь у Роберты указано прозвище – «Джакузи» Уильямс. Забавно!

Sierra для продвижения игр устраивала дикие рекламные акции, и иногда скандалы вокруг них выходили за рамки.

Одна из рекламных акций, из-за которой мне звонили и угрожали судебными исками, была связана с выпуском King’s Quest VI и песней «The Girl in the Tower» («Девушка в башне») – главной музыкальной темы игры.

Актер Ричард «Челюсти» Кил и гейм-дизайнер Роберта «Джакузи» Уильямс на перерыве во время съемок информационной рекламы для Sierra On-Line

Эту песню написал один из наших студийных музыкантов и продюсеров, Марк Сейберт, исполнил он ее тоже сам вместе со своей супругой. Я послушал песню и подумал: «А хорошо ведь, хоть на радио ставь». И у меня появилась идея: а почему бы эту песню и правда не пустить в радиоэфир? В те дни на радиостанциях принимали звонки от слушателей – можно было позвонить и попросить поставить какую-нибудь песню. Песня Марка заслуживала радиотрансляции!

Наш маркетинговый отдел составил список телефонных номеров, по которым можно было дозвониться до каждой музыкальной радиостанции в США. Мы отправили им всем копии песни. Мы также вложили список телефонных номеров в каждую коробку с игрой King’s Quest VI вместе с рекомендацией: мол, позвоните на радиостанции и попросите поставить вот эту песню.

Sierra разослала по радиостанциям компакт-диски с песней. Все прошло не совсем так, как планировалось

Однако людей, которым не терпелось получить King’s Quest VI, было ой как много. Представьте себе: за первую неделю ярые поклонники Sierra скупили четыреста тысяч копий. Многие из них сделали то, о чем мы их просили, и позвонили на радиостанции. Некоторые игроки позвонили на несколько радиостанций, а кто-то – на все.

Мы надеялись, что таким образом продвинем King’s Quest VI на первые места в музыкальных чартах. Это сработало, песня действительно попала в эфир. Я услышал ее на нашей местной станции, когда ехал на работу, и торжествовал! Однако оказалось, что мы еще и разозлили кучу народу. По всей стране были забиты телефонные линии. Некоторые из телефонных номеров в нашем списке были основными телефонами радиостанций – а значит, туда больше никто не мог дозвониться. Мне звонили юристы, требуя, чтобы я немедленно велел нашим покупателям прекратить звонки. Но я не мог. Лучшее, что я мог сделать, – перестать вкладывать в коробки список телефонных номеров. И за что они могли бы меня засудить? Радиостанции ставят музыку по запросам. Разве слушатели не имеют права самим позвонить на радио и попросить поставить ту песню, которую им хочется послушать?

Мы перестали класть в коробки с игрой списки телефонных номеров. Никто на нас так в суд и не подал. Песня звучала из радиоприемников. Обычный день для Sierra.

Мы старались не быть скучными!

В середине 1980-х годов Sierra вышла на японский рынок. Мне это было особенно интересно, потому что именно там, как казалось, выходили лучшие аркадные игры. Я также надеялся, что мы сможем открыть новый рынок для наших игр и лицензировать японские игры для продажи в США.

Я не помню, как именно мы наладили контакты, но вскоре у нас был на зарплате собственный представитель в Японии – Эд Нагано. Помнится, мы ежемесячно перечисляли ему деньги за содержание офиса в Японии. Мы всегда называли Эда «Нагано-сан» – так в Японии уважительно обращаются к людям. Он говорил по-английски достаточно прилично, хотя и не идеально, и у него была слегка раздражающая привычка, характерная для японской культуры, – избегать неудобных вопросов. Я впервые пробовал вести бизнес в другой стране, и мне предстояло многому научиться.

Нагано-сан познакомил нас с небольшой японской студией Game-Arts, которая выпустила для компьютера NEC игру под названием Thexder.

Я не помню, чтобы Thexder продавалась лучше всех наших игр, но у меня с ней связаны достаточно теплые воспоминания. Для нас это был большой успех! Thexder была довольно типичной для тех времен экшен-игрой с боковой прокруткой – в ней не было ничего особенного, за исключением важного момента: в Thexder было весело играть, а еще очень залипательно. Эта японская поделка ощущалась как игровой автомат, куда надо закидывать монетку за монеткой – для американского рынка это было нечто уникальное.

За Thexder последовала вторая игра от Game-Arts под названием Silpheed – она тоже стала хитом. Но в целом эта японская эпопея закончилась для нас неудачно.

Японский рынок в то время был гораздо сильнее раздроблен по платформам, чем американский. Если американская публика вряд ли стала бы покупать игровое устройство без большой библиотеки игр, то в Японии дела обстояли иначе. Если для игровой платформы (компьютера) была хотя бы одна хорошая игра, на такой компьютер находились покупатели. Я хотел продавать игры Sierra в Японии и предпринимал попытку за попыткой целое десятилетие, но так и не нашел, на какой компьютер ориентироваться – нужна была платформа с достаточным количеством владельцев, чтобы усилия окупились. Наши технологии разработки вроде были устроены так, чтобы упростить перевод на другие языки, но японскую письменность было тяжело упихать в наши игры. Подозреваю, что мы бы справились с этой задачей, если бы собрали подразделение из японских разработчиков прямо в Окхерсте – но влетело бы это нам в кругленькую сумму. Я надеялся, что в Японии приживется либо Apple, либо какой-нибудь компьютер на базе Windows, но этого так и не случилось.

Мое самое яркое воспоминание о Японии…

Во время нашей первой поездки в Японию Нагано-сан организовал для нас ряд встреч с самыми разными японскими компаниями, производящими программное и аппаратное обеспечение, а также с его дистрибьюторами. Когда он приехал в отель, чтобы повезти нас по этим встречам, то увидел, что со мной собирается Роберта, и пришел в ужас. Нагано-сан отвел меня в сторону и объяснил, что впереди долгий жаркий день и что Роберте будет гораздо приятнее отдыхать в номере. Я сказал в ответ, что Роберта – мой партнер и непременно должна быть на встречах. Я быстро понял, что женщинам тут не рады, или, по крайней мере, Нагано-сан не верил в обратное. Я спросил Роберту, что она собирается делать – ее ответ в приличной компании цитировать не следует. В итоге Роберта присутствовала на встречах в течение всего дня.

Нагано-сан оказался прав. Это был жаркий, противный, изнурительный день. Ни в одном из офисов, которые мы посетили, не было кондиционера или лифта. В метро было не продохнуть, а до места каждой встречи еще приходилось долго идти пешком. Он оказался прав и в том, что Роберте на этих встречах были не рады. Японцы всегда задавали вопросы мне, а не ей, а когда моя жена все-таки пыталась высказаться, ее реплики пропускали мимо ушей. Когда мы вернулись в конце дня в отель, Роберта была безутешна – с ней никогда не обращались так плохо. Я объяснил: «В чужом доме не указывают», наверняка и в США многое кажется безумным тем японцам, кто пытается вести бизнес в Америке. Конечно, у нас с ними будут культурные различия – надо искать точки соприкосновения, а не пререкаться из-за этих различий.

Роберта больше никогда не ездила со мной на деловые встречи в Японии.

Тем не менее у этой истории счастливый конец. Наша с Робертой личная связь с Японией не ограничилась бизнесом Sierra!

Яхта Кена и Роберты Sans Souci у берегов острова Хоккайдо, Япония, июнь 2009 года

Несмотря на ухабистое начало, наши отношения с Японией и японским народом оказались долгими и счастливыми. После окончания школы наш сын, который тогда даже не говорил по-японски, поехал в Японию, где выучил японский язык, посещал и окончил университет и даже несколько лет работал в Японии, в отрасли высоких технологий, прежде чем вернуться в Америку.

После того как мы с Робертой отошли от дел, мы снова отправились в Японию на собственной яхте (фотография на предыдущей странице). Мы провели в Японии два года, исследовав там столько всего, что я шутил, мол, наверное, на свете нет ни одного японца, который повидал в Японии столько, сколько мы. Возможно, я был прав.

Нам очень понравилось в Японии – такое путешествие запоминается на всю жизнь.

Однажды Sierra выпустила игру, разработанную нашей дочерней студией Dynamix, и эта игра внезапно стала хитом. Я много лет мысленно к ней возвращался – эту игру сделали за очень небольшие деньги, и я все время придумывал способы ее обновить, чтобы получился очень крутой продукт.

Что это была за игра, спросите вы? Johnny Castaway – простенький скринсейвер!

В восьмидесятые годы компьютерные мониторы использовали технологию, отличающуюся от современной. Если компьютер оставить на несколько часов с одним и тем же статичным изображением на экране (или документом, или электронной таблицей), картинка «выгорала» на мониторе[29]. С современными мониторами этого уже не происходит или, по крайней мере, они этой беде не так подвержены. Но в те времена заставки-скринсейверы пользовались огромным спросом. Чаще всего это были простые картинки с изображением цветов и пейзажей, каких-нибудь летающих тостеров или домашних животных.

У нашей орегонской дочерней студии Dynamix была идея получше. Почему бы не сделать скринсейвер, который будет чем-то похож на наши приключенческие игры? Когда я впервые услышал эту идею, она мне понравилась. Концепция скринсейвера была такой: выживший после кораблекрушения сидит на маленьком островке. Игра должна была обращаться к календарю и часам, чтобы наш робинзон в разное время суток делал разные вещи. По утрам он мог бы пить кофе, а ночью ложиться спать. Время от времени на скринсейвере происходило что-то внезапное: герой принимал на острове гостей или ловил рыбу. По праздничным датам происходило что-нибудь особенное. Мы заложили в игру много сюрпризов и со временем добавляли еще. Бывало, что люди оставляли Johnny Castaway запущенным на компьютере на несколько недель, ожидая, не случится ли там что-нибудь новое.

Представьте, каким бы мог быть Johnny Castaway сегодня, когда можно бесконечно подтягивать из Интернета обновления? Было бы очень круто.

Помнится, я продвигал внутри компании свою собственную идею, и ее все считали глупой. Может быть, они были правы? До реализации дело так и не дошло. Я предлагал сделать скринсейвер в виде аквариума. Все такие аквариумы должны быть связаны между собой через Интернет, и время от времени рыбка из моего аквариума могла бы заплывать в чей-нибудь чужой. У рыбок будут уникальные характеристики (цвет, порода, внешность, даже характер). Они могут спариваться и давать потомство с сочетанием характеристик родителей. То, как владелец кормит свою рыбу, также может влиять на ее характер. У игры (или скринсейвера, или как бы она ни называлась) не должно быть определенной концовки, и никто не будет знать, чего от нее ожидать, включая нас самих! Будут ли рыбы спариваться? Или убивать друг друга? Или воровать еду? Я думал, что мы сможем влиять (но не контролировать) на происходящее в игре и по-разному направлять события. Возможно, это была бы глупая идея. Мы никогда не узнаем.

Я всегда считал, что Sierra должна заниматься еще и аппаратным обеспечением. Я до сих пор помню, как увидел первый iPod (предшественник iPhone, который не умел ничего, кроме как хранить и воспроизводить музыку). Первая мысль у меня была: «Потрясающе!» Вторая: «Этот продукт должны были создать в Sierra. Как мы упустили такую возможность?»

Ранние компьютеры не умели воспроизводить музыку. Мы смогли выжать какие-то звуки из ранних компьютеров Apple и даже IBM PC, но я бы не назвал это музыкой. Если очень постараться, можно и в тостере яичницу поджарить, но дело это нелегкое, а результат вряд ли будет вкусным. Мы сделали все что могли, но этого было недостаточно.

Музыка и звуковые эффекты исключительно важны для того, чтобы добиться от игрока эмоционального отклика.

Реклама нашего конкурента, которая стала источником вдохновения для Sierra. «Может ли компьютер заставить вас заплакать?»

Компания Electronic Arts – конкурент Sierra – запустила рекламу со слоганом, который я считаю одним из лучших в истории. Господа из Electronic Arts намеревались продвигать с его помощью свою собственную продукцию, но я использовал эти слова как мантру нашей компании. Именно эта реклама заставила Sierra сосредоточиться на попытке стать лидером в музыкальной индустрии, а позже сыграла важную роль в создании нашей игры Phantasmagoria.

Sierra даже обратила рекламу Electronic Arts против самих ее создателей – мы использовали именно этот слоган в рекламе King’s Quest IV:

Когда мы впервые запустили King’s Quest IV на экране перед зрительным залом, индустрия компьютерных развлечений изменилась навсегда. Сцена начиналась с проникновенной оркестровой композиции, переходящей в триумфальный хор; затем трубы возвестили ‹…› и благоговейную тишину нарушило потрясенное «ах!», когда король Грэм внезапно рухнул на пол. ‹…› Когда зажегся свет, можно было увидеть, как затуманились глаза зрителей. Что еще более поразительно, по лицу женщины в третьем ряду текли слезы…

Текст рекламы King’s Quest

Наша реклама не была преувеличением. Мы установили закрытый стенд на компьютерной выставке (CES в Лас-Вегасе) и пригласили публику посмотреть вступительный ролик King’s Quest IV. Люди действительно плакали на показах. Мы выполнили свое обещание.

Одновременно с выходом King’s Quest IV компания Sierra представила периферийное устройство под названием MT-32– это был профессиональный с точки зрения качества синтезатор, разработанный компаний Roland. Инструмент можно было легко подключить к любому компьютеру на базе Windows. Мы также начали распространять звуковую карту под названием Ad-lib – она выпускалась под брендом Sierra.

Roland MT-32. Высококлассное решение Sierra в сфере компьютерной музыки

Производство аппаратного обеспечения – рискованный бизнес. Успешная Apple может с этим и не согласиться. Но для Sierra торговля дорогущей (от 200 до 650 долларов) музыкальной периферией для персональных компьютеров была очень рискованной затеей. Мы обещали клиентам полное удовлетворение всех запросов. Когда нам приходилось принимать возврат музыкального устройства за 650 долларов, это было больно. Если все устройства на наших складах устаревали, потому что технический прогресс не стоял на месте, это было еще больнее.

Кое-кто мог бы сказать, что мы теряли деньги на аппаратном направлении. Я бы сказал, что дело было ровно наоборот. Возможно, мы и потеряли сколько-то долларов, зато заработали миллионы на лидерской позиции, которую это направление нам обеспечило.

Мы еще раз доказали, что всем, кто хочет увидеть будущее, достаточно взглянуть на Sierra.

Студия Dynamix была первым приобретением Sierra, и оно себя отбило на все сто. Я изо всех сил пытаюсь вспомнить, какой именно продукт привлек мое внимание. Думаю, это могла быть игра Red Baron.

Авиасимулятор Aces Over the Pacific, его продолжения Aces Over Europe и Red Baron были невероятными продуктами. Думаю, что по сегодняшним меркам эти игры выглядят как нечто допотопное – печально, что их все это время не улучшали и не поддерживали в актуальном состоянии. Их цену оправдывали одни только печатные руководства, которые прилагались к этим играм. Я не помню точную стоимость печати руководств, но полагаю, что каждый экземпляр обходился мне в 5 долларов или больше. Что еще более важно, руководства наглядно показывали, какой труд проделала Dynamix, чтобы обеспечить достоверность своих игр.

Я очень хотел выпускать авиасимуляторы, а у Dynamix был отличный 3D-движок, который, как мне казалось, я мог бы использовать и в других продуктах. С того момента, как я увидел Red Baron и впервые познакомился с возможностями 3D-движка Dynamix, я начал думать о том, как могла бы выглядеть настоящая приключенческая игра в 3D. Я также полагал, что рано или поздно начну делать и какие-нибудь онлайн-игры, и знал, что в числе этих онлайн-игр должны быть авиасимуляторы.

А еще были, конечно, люди. Поразительно, какие замечательные специалисты там собрались. Дэймон Слай – тот самый гений, который стоял за авиасимуляторами, – был воистину великолепен. Такой человек в моей команде был необходим. У руководителя студии Тони Рейнеке за плечами был бухгалтерский опыт – у него, кажется, дела шли как по маслу. В общем, студия Dynamix выглядела настолько хорошо, что даже не верилось – это было идеальное приобретение.

Я помню, как мне показали первый рабочий прототип Incredible Machine. Я был потрясен! Этот продукт и до сих пор меня поражает. Он был похож на конструктор для создания машин Руба Голдберга[30]. Если кто-то из читающих эту книгу никогда не видел Incredible Machine – погуглите. Вы найдете сайты, где в нее можно сыграть прямо в браузере[31]. Очень крутая игра и одно из самых блистательных достижений Sierra (в лице Dynamix).

Джефф Таннелл был творцом, стоявшим за многими продуктами Dynamix. Я уж не вспомню, почему именно, но он хотел создать свою собственную студию, подальше от офисов Dynamix. Как и я, он считал, что простор для настоящего творчества открывается только в маленьком коллективе.

Джефф создал для меня продукт, который провалился, хотя мог и должен был стать хитом.

Ближе к концу своей работы в Sierra я плотно занялся идеей неустаревающих продуктов. Я хотел инвестировать большие деньги в продукты, которые, по моему мнению, можно было бы обновлять из года в год и делать лучше с каждой итерацией. Производство нового продукта и создание узнаваемого бренда стоит больших денег.

Каждый год в США проводится около четырех миллионов экзаменов по вождению. Какой-то процент посетителей автошкол охотно бы поучился и на симуляторе, где можно проигрывать близкие к реальности ситуации и так готовиться к экзамену. Да, у кого-то из них был живой инструктор, но я все равно считал, что наш симулятор – ценное дополнение к «настоящей» учебе, и что обучение на компьютере было бы хорошей подготовкой перед тем, как сесть за настоящий руль. Эта категория программных продуктов не обещала престижа и огромных продаж, но мы могли бы ею завладеть и получать постоянный доход – год за годом, без ограничений. Хотя наш совместный проект не выстрелил, Dynamix проделала огромную работу. И я все еще уверен, что если бы мы продолжили и доделали все по плану, то у нас бы вышел годный нишевый прибыльный продукт. Я также считаю, что это был шанс сделать что-то, что по-настоящему могло бы спасать человеческие жизни.

А потом Dynamix занялась пинбольными играми. И снова – невероятно! Я сам не геймер, но я провел сотни часов за 3D Ultra Pinball от Dynamix (и его различными продолжениями). Это был идеальный способ скоротать время в долгих перелетах, и я до сих пор считаю 3D Pinball одним из лучших продуктов Sierra.

Очень грустное воспоминание: 8 декабря 1995 года трагически погиб один из гениальных программистов, стоявших за 3D Pinball, а также за многими другими продуктами Dynamix. Это было ужасное событие, тяжелый удар по всему коллективу Dynamix, и эту утрату я никогда не забуду.

Раз уж я заговорил о нишевых продуктах, скажу пару слов о приобретении студии Impressions.

Насколько помню, я купил Impressions в том числе из-за SimCity. Эта игра тогда была большим хитом. Caesar от Impressions принадлежала к той же категории градостроительных симуляторов, но достаточно отличалась от SimCity, чтобы никто не считал ее дешевым клоном.

Студия Impressions занималась созданием серьезных проектов, больше похожих на настольные игры, чем на экшены. Это была небольшая ниша, но я чувствовал, что Sierra может ее занять. Мне не нужна была большая категория продуктов, хватило бы прибыльной, растущей и стабильной.

Когда-то, очень давно, Джон Траволта был в Голливуде звездой первой величины. Его фильм «Лихорадка субботнего вечера» бил все рекорды популярности.

Я всегда интересовался всяким и разным за пределами компьютерной индустрии – надо же было знать, чем увлекаются наши потребители. Джейн Фонда первой освоила золотую жилу фитнес-видео, и ее видеокассеты с упражнениями расхватывали как горячие пирожки. Фонда выпустила еще и книгу по аэробике, и та тоже стала бестселлером.

Sierra попыталась повторить успех Джейн Фонды с видеокассетами, выпустив фитнес-программу с Джоном Траволтой

Я случайно наткнулся на фотографию Джона Траволты, который как раз подкачался для сиквела «Лихорадки субботнего вечера» под названием «Остаться в живых». Я связался с его агентом и спросил, интересно ли Джону поучаствовать в запуске компьютерной фитнес-программы. Идея была совершенно новая. Если люди занимаются перед телевизором с видеокассетой, почему бы им не заниматься фитнесом и перед компьютером?

Меня с Робертой пригласили в гости к мистеру Траволте на его ранчо в Санта-Барбаре. Для подготовки я попросил программистов Sierra подготовить интерактивную демку, которая показывала, как анимированный Джон Траволта занимается фитнесом. Программа должна была отмечать время упражнений и строить графики, а также предлагать советы по тренировкам.

Роберта была в восторге от предстоящей встречи с самим Джоном Траволтой! Мы прилетели в Санта-Барбару, а актер прислал своего шофера, чтобы тот встретил нас в аэропорту и отвез на ранчо. По приезде мы встретились и с хозяином – он был таким же обаятельным и непринужденным, каким казался.

Джон Траволта спросил у Роберты, не хочет ли она осмотреть дом, пока я настраивал компьютер для демонстрации. Роберта позже сказала, что она не могла поверить своим глазам, когда они с Траволтой вошли к нему в спальню! Наверное, мне следовало бы приревновать, но я был слишком занят настройкой компьютера.

Я запустил демку, которая, в общем-то, представляла собой анимацию подпрыгивающей на месте схематичной фигурки в стиле «палка-палка-огуречик». Траволта сказал, что впечатлен, но я сильно в этом сомневаюсь. Компьютерная графика тех времен едва ли хоть кого-то могла впечатлить, но руки у нас были связаны тогдашним уровнем развития компьютеров.

Во время настройки демонстрации мистер Траволта увидел, что у меня на компьютере установлен Microsoft Flight Simulator. Он очень интересовался авиацией, но на компьютере летать ему еще не доводилось. В итоге мы с ним полетали на виртуальных самолетах, а Роберта смотрела на это занятие с кислой миной.

Когда мы с Робертой вернулись в Окхерст, вокруг нашего дома собралась толпа, желающая поглядеть на живого Джона Траволту. Почему-то по городу разошелся слух, что мы с ним ведем переговоры по сделке. Траволта в Окхерст так и не приехал, да и сделки мы с ним так и не заключили. Агент Траволты требовал, чтобы мы прописали в договоре большие и гарантированные лицензионные отчисления, а я не был уверен, что продукт будет продаваться хорошо и окупит такую гарантию. В итоге проект мы забросили.

Всякий раз, когда я вижу современные спортивные тренажеры с подключением к Интернету, например велотренажеры Peloton, моя первая мысль: «Надо и мне купить себе такой и пользоваться им». А вторая мысль: «А вот если бы я не ушел из индустрии, вся эта категория тренажеров с подключением к Интернету легко вписалась бы в продукцию Sierra». Я никогда не рассматривал Sierra как «игровую компанию» или «компанию по выпуску приключенческих игр». Нет, мы были компанией по выпуску потребительских товаров.

Я любил книги Дугласа Адамса («Автостопом по галактике») и знал, что они наверняка понравятся любителям игр Sierra. Infocom уже выпустила одну приключенческую игру Hitchhiker’s Guide по мотивам «Автостопом по галактике» – отличная была игра, но полностью текстовая. Я хотел сделать по этим книгам графическую игру. У Адамса, правда, был договор с Infocom, так что собственно «Автостопом по галактике» я трогать не мог, но у этого писателя были и другие книги, с которыми можно было работать. Я часто пересекался с писателем на разных отраслевых мероприятиях и каждый раз пытался его уговорить. Он вроде бы слушал, и я всегда думал, что сделка состоится. Я был готов на все – чего бы это ни стоило. Но так ничего у нас и не срослось. Обидно!

Кстати, о рыбе, которая сорвалась с крючка…

У меня простой стиль ведения переговоров. Обычно я пытаюсь выяснить, какие условия будут справедливы для обеих сторон, и эти условия становятся моим первым и последним предложением. Я потрачу столько времени, сколько потребуется, чтобы убедить собеседника, почему мои условия – «то, что надо», почему именно их надо принять. Но, как правило, я не поднимаю предлагаемую цену.

Есть старая народная мудрость, с которой я категорически не согласен: «Торговаться нужно до тех пор, пока обеим сторонам не станет дурно». Теоретически это означает, что сделку нельзя заключать до тех пор, пока участники переговоров не выжмут из предстоящей сделки вcю возможную для себя выгоду. Я всегда предпочитал другой подход – искать вариант, которым другая сторона будет довольна и заработает на нем как следует. Если уж партнеры зарабатывают деньги на наших с ними отношениях, то эти отношения должны быть долгими и без стресса. Я не хочу, чтобы кто-то был связан со мной обязательствами, которые ему самому не в радость.

Я упоминаю об этом применительно к Ричарду Гэрриоту, потому что Гэрриот был одним из немногих, кому удалось переиграть меня на переговорах.

Ричард Гэрриот – один из самых умных и творческих людей, которых я когда-либо встречал. Обычно люди относятся к одной из двух категорий: они либо творцы, либо бизнесмены. Ричард – редкая птица: он в обеих категориях суперзвезда.

Я бы никогда не стал продвигать на рынок продукт под чужим, не принадлежащим Sierra товарным знаком. Ричарда это не устраивало. Он как-то уговорил меня вписать в договор лицензионные отчисления больше, чем я был готов заплатить. Он также договорился, что мы будем вкладывать в каждую коробку напечатанную на ткани карту, и даже согласовал качество и толщину материала.

Позже Ричард решил разорвать связи с Sierra и основать собственную издательскую компанию под названием Origin. Я не жалуюсь. У нас были очень успешные отношения, и каждый из нас и после разрыва добился еще большего успеха. Мне просто грустно, что Sierra не смогла остаться его издателем навсегда.

Эл Лоу хранил у себя копии исходного кода всех своих игр.

Это был не «обычный» исходный код. Это был исходный код, написанный на одном из двух собственных языков программирования, которые Sierra использовала для разработки игр: AGI (Adventure Game Interpreter) или SCI (Sierra Creative Interpretor). Эти два языка мы разработали внутри компании и писали на них не только приключенческие игры, но и многие наши образовательные продукты (например, Dr. Brain или то, что мы делали на заказ для Disney).

Наличие собственного языка давало Sierra значительное конкурентное преимущество. Подобные концепции существуют в индустрии и сегодня – очень немногие игры создаются с нуля без какого-либо «движка», примерно это Sierra и делала давным-давно, создав собственный интерпретатор. В то время ни у кого не было ничего подобного. AGI использовался в наших играх примерно до 1985 года, а затем мы перешли на SCI – пожалуй, ПЕРВЫЙ на свете объектно-ориентированный язык программирования, который широко использовался в коммерческих продуктах.

За последние несколько десятилетий различные люди по всему миру пытались декомпилировать игры Sierra и получить исходный код, и кое-кто из этих энтузиастов добился успеха. В Интернете есть руководства по программированию для обоих языков.

В любом случае…

Эл Лоу, дизайнер Leisure Suit Larry, нашел старый исходный код своих ранних игр и решил продать его на eBay. Насколько мне известно, это был первый случай, когда кто-то публично «слил» полный исходный код игры Sierra.

В действительности, с этим старым исходным кодом уже ничего нельзя сделать, и я слабо понимаю, зачем он вообще был нужен покупателям. Как исторический памятник? Предмет коллекционирования?

Ставки на аукционе сразу же улетели в стратосферу: столько было желающих купить эти дискеты.

Эл Лоу пытался продать с аукциона старый исходный код Sierra, но закончилось это плохо

В течение нескольких дней цена старых дискет подскочила до десятков тысяч долларов!

Эл был потрясен!

И только он начал прикидывать, какой барыш сейчас на него свалится, как вдруг из юридического отдела Activision пришло письмо с требованием немедленно закрыть аукцион. Компания считала, что исходный код игры принадлежит ей и является коммерческой тайной. Вот те на!

Бедный Эл…

После краха игровой индустрии и сокращения штатов в Sierra мы предложили кое-кому из сотрудников поработать без зарплаты, пока не вернем компанию к жизни. Это предложение приняли немногие.

У компании не было денег, платить по счетам было нечем. Чтобы выжить, мы с Робертой обратились в банк за кредитом под залог дома. Учитывая, что перспективы у компании были так себе и что дом был слишком дорогим по меркам нашего района, я удивляюсь, как нам вообще дали кредит. Не будь этого кредита, компания вряд ли бы выжила. К этому кредиту мы также добавили заемные деньги со своих кредитных карт.

Бухгалтерский отдел мы уже распустили, а счета продолжали приходить. Доход от продажи игр был мизерным: мы закрыли почти все проекты для персональных компьютеров, а картриджи с консольными играми ничего не приносили.

Мне нужно было найти хоть какой-то способ привлечь деньги, и я попросил Роберту взять на себя роль агента по закупкам – раньше этим ведала наша уже не существующая бухгалтерия. Роберта сразу же начала обзванивать наших кредиторов, разрабатывая планы платежей и перезаключая все договоры, по каким мы должны были денег. В эти трудные времена каждому из нас пришлось взять на себя обязанности нескольких человек. Именно так мы выжили.

Больше всего денег, не считая фонда заработной платы, причиталось застройщику, который выстроил специально для нас новое офисное здание. Его проектировали в расчете на будущий экспоненциальный рост, который ожидался после выхода на рынок консольных игр. Вместо забитой стоянки перед офисом у нас было всего несколько машин, запарковавшихся в уголочке.

В попытках скостить арендные платежи – в месяц офис обходился нам в 25 тысяч долларов – мы предложили владельцам здания 10 % нашей ничего не стоящей компании в обмен на год безвозмездного пользования. Они отказались и выставили непомерные пени за просрочку – наш долг продолжал расти.

Роберте удалось отбиться от кредиторов и удержать компанию на плаву. В последующие месяцы наше финансовое положение начало выправляться, но на самом деле это означало лишь более медленную смерть Sierra. Мы не могли позволить себе создавать новые продукты – судьба компании висела на волоске.

Тем временем…

В наши дни, когда речь заходит о персональных компьютерах, мало кто вспомнит про компанию IBM.

В начале восьмидесятых годов IBM была на рынке компьютеров для бизнеса безоговорочным лидером, некоторые даже говорили о монополии. Практически в любой крупной корпорации с серьезным центром обработки данных были компьютеры-мейнфреймы от IBM.

Успех Apple на рынке персональных компьютеров привлек внимание IBM, и IBM захотела выйти и на этот рынок – увы, она с этим припозднилась.

Филипп Дон Эстридж – человек, которого называют «отцом IBM PC», говорил о своих попытках конкурировать с Apple: «Если вы вздумали конкурировать с детишками, которые ведут свой бизнес из гаража, вам надо для начала построить свой гараж». И именно так он и поступил. Он собрал в IBM группу вольнодумцев и уже через месяц представил прототип компьютера. Через год после этой презентации появился IBM PC.

Чтобы сэкономить время, IBM приобрела права на использование операционной системы у ребят, которые ранее разрабатывали программное обеспечение для Apple II. А эти ребята потом учредили собственную компанию под названием Microsoft.

Поспешная попытка IBM создать персональный компьютер обернулась одновременно огромным успехом и катастрофическим провалом.

IBM PC

На момент выпуска IBM PC в 1981 году IBM занимала в компьютерной индустрии настолько господствующее положение, что правительство США даже обратилось в суд с иском о нарушении антимонопольного законодательства, намереваясь принудительно разбить компанию на более мелкие. Юридическая война между правительством США и IBM затянулась более чем на десять лет.

После тысяч часов свидетельских показаний (всего в процессе поучаствовало 950 свидетелей, из них 87 выступали в суде, остальные давали показания во время предварительного следствия) и десятков тысяч документальных доказательств, 8 января 1982 года антимонопольное дело США против IBM прекратили, сочтя иск необоснованным.

За время этого антимонопольного разбирательства было произведено 30 миллионов страниц документов.

Historyofinformation.com

IBM хорошо потрепало – компании лишь чудом удалось избежать принудительного разделения на части.

Атмосфера страха, что воцарилась в те годы в IBM, заставила компанию поменять методы ведения бизнеса – и оказалась для Sierra лучшим, что с ней когда-либо случалось. И для Microsoft, кстати, тоже.

Ущербное представление IBM о том, какой должна быть потребительская упаковка для игры

IBM PC стали дико популярны в сфере бизнеса. Сколько-то компьютеров продали как домашние, хотя они были заточены под офисную работу с текстовыми документами и таблицами.

IBM надеялась выйти и на рынок домашних компьютеров и образовательных учреждений, но получалось это с трудом. Представители IBM даже обратились к Sierra с просьбой разрабатывать игры для IBM PC и лицензировали версию игры Wizard and the Princess, которую переименовали в Adventure in Serenia (зачем – так и осталось загадкой).

Скучная упаковка игры Wizard and the Princess дает понять, почему у IBM были трудности с выходом на рынок домашних компьютеров. Профессионально выглядящая упаковка, которая отлично подходила для продажи электронных таблиц, для игр не годилась.

Насколько я помню, IBM выпустила Adventure in Serenia в рамках большой кампании по продвижению новой графической карты для PC (карта EGA), расширявшей графические возможности компьютера. Наша версия Adventure in Serenia для IBM PC поддерживала базовую карту CGA, которая поставлялась уже встроенной в компьютер и использовала ту же неуклюжую шестицветную графику, что и на Apple II. Но при использовании карты EGA игра выглядела уже совсем по-другому – разрешение экрана было выше, и оттенки были настоящие, а не в «горошек», с помощью которого мы имитировали дополнительные цвета. Не могу сказать, что дополнительное оборудование заставило игру выглядеть великолепно, но получилось точно намного лучше прежнего.

Хотя Sierra вложила уйму труда в поддержку новой видеокарты, IBM провалила общую с Sierra рекламную кампанию по продвижению карты. В рамках этой кампании на задних обложках самых популярных компьютерных журналов печатали рекламу со скриншотами Adventures in Serenia. Я увидел эти скриншоты только после того, как журналы были отпечатаны. IBM сопроводила объявление о выходе новых и дорогих видеокарт EGA фотографией компьютера, на котором была запущена никак не улучшенная, старая и страшная (CGA) версия нашей игры. Я не знаю, сколько наши партнеры потратили на эту рекламу, но сомневаюсь, что она помогла им продать карты. Обе наши компании сели в лужу. Опаньки.

Из-за своей паранойи по поводу разделения компании IBM боялась договариваться об эксклюзивных правах использования чего бы то ни было. Тогдашние договоры с IBM казались мне почти смехотворными. Я никогда не видел договор, который Microsoft подписала в отношении DOS (операционная система для IBM PC), но предполагаю, что он был примерно как наш. В этом договоре IBM заставила нас пообещать, что мы не станем выдавать им лицензию на что-то недоступное для других компаний! В то время IBM правила миром. Она могла бы легко выжать из Sierra или Microsoft условия повыгоднее, но вместо этого решила сделать эти условия построже, настаивая на том, чтобы ничего не передавалось исключительно IBM.

Microsoft продала права на использование своей операционной системы DOS компании IBM, а затем – другим компаниям, желающим конкурировать с IBM.

Роберта и слышать ничего не хотела о продаже компании. Потому что она разрабатывала проект, который выглядел просто невероятно.

За несколько месяцев до краха игровой индустрии с компанией Sierra связались представители IBM и сообщили, что у них есть сверхсекретный проект, о котором они хотят поговорить с нами.

К нам на встречу из Флориды в Окхерст прилетела целая бригада менеджеров в строгих костюмах – они заставили нас подписать длинные соглашения о неразглашении.

Представители IBM уведомили нас, что компания планирует выйти на рынок домашних компьютеров и конкурировать с Apple, выпустив новый компьютер под кодовым названием Peanut («Арахис»).

IBM заявила, что Peanut будет основан на той же операционной системе DOS, что и IBM PC, но там будет 16-цветная графика и возможность воспроизведения музыки. В этом компьютере также должен быть дисковод для дискет и возможность подключения игровых картриджей.

В частности, они хотели узнать, сможем ли мы улучшить игру Adventure in Serenia, чтобы использовать преимущества Peanut и, возможно, записать игру на картридж. Они попросили Роберту лично поразмыслить над новым оборудованием и предложить несколько идей по поводу того, что с ним можно сделать.

Работать с IBM было «интересно».

По условиям договора мы должны были сохранять строжайшую конфиденциальность. IBM даже потребовала, чтобы мы никогда не называли саму компанию или ее сотрудников «IBM». Вместо настоящего названия нас попросили использовать какое-нибудь кодовое обозначение. Когда IBM спросила, какое кодовое имя мы хотим использовать, я вспомнил, что в книге «Космическая одиссея 2001 года» был компьютер HAL – намек на IBM (простой шифр: в аббревиатуре IBM все буквы сдвинуты на одну в алфавитной последовательности). Я хотел придумать что-то столь же креативное и придумал: BFC. Во всей переписке той эпохи IBM обозначена как BFC. Время от времени сотрудники IBM улыбались и говорили, что поняли нашу логику. Мы так никогда и не раскрыли им секрет. Однако, если бы меня когда-нибудь спросили, не является ли буква B сокращением от Big («Большая»), а буква C – от Company («Компания»)[33], я бы, скорей всего, отказался отвечать .

Сотрудники BFC прибывают в Окхерст

Периодически во время разработки к нам приезжала команда из IBM, чтобы посмотреть, как идут дела. Их представители всегда носили строгие костюмы с галстуками. Где-нибудь в Кремниевой долине или Нью-Йорке такие гости города слились бы с толпой, но для Окхерста это было дико. Всякий раз, когда в город прибывала очередная бригада галстучников с портфелями, по городу ползли слухи. Это кто – спецслужбы? Шпионы? Что там затеяли эти безумцы из Sierra?

Вместо того чтобы просто сделать улучшенную версию Wizard and the Princess, Роберта затеяла разработку новой игры, которая должна была называться King’s Quest. IBM давала нам деньги вперед в качестве аванса за будущие права, и из этих денег и финансировалась разработка.

В надежде вернуть некоторых уволенных сотрудников я сам слетал в офис IBM и предложил им дополнительные игры и даже текстовый процессор![34] На этой встрече я показал им, как выглядит King’s Quest на текущем этапе разработки, и они были потрясены до глубины души. Отличное начало для деловой встречи.

IBM понравилось все, что мы им привезли – они подписали договоры на поставку дополнительных продуктов! Я уж и не помню, сколько денег Sierra получила в общей сложности, но этого было более чем достаточно, чтобы вновь поставить компанию на ноги. Мы вернули на работу многих работников, которых ранее сократили, – Sierra возродилась.

Роберта была в восторге от Peanut: у этого компьютера было достаточно памяти и мощности процессора, чтобы она могла реализовать мечту – добавить в свои приключенческие игры анимацию. Из Apple II мы уже выжали сколько могли. Роберта много раз спрашивала: «Когда я смогу делать анимацию?» Она даже начала размечать на бумаге планы игры, где игрок напрямую управлял бы персонажем на экране.

Переход на новый компьютер был для тогдашней Sierra в самый раз.

В первых приключенческих играх для описания использовались таблицы. Такой подход вроде и работал, но его возможности были очень ограничены.

Чтобы воплотить в жизнь идеи Роберты о приключенческой игре с анимацией, нужна была какая-то более надежная программная платформа. Так родился AGI (Adventure Game Interpreter).

В чем заключалась идея: мы хотели создать язык программирования, заточенный под анимацию в играх. Он компилировался бы в некий воображаемый машинный язык, который не был привязан к какому-то одному компьютеру. Мы знали, что компьютеры развиваются очень быстро, и хотели сделать так, чтобы игры можно было легко портировать на самые разные модели компьютеров. Хотя этот язык и был придуман для конкретной игры King’s Quest, мы уже представляли его как нечто универсальное. Как язык, который можно будет использовать для создания множества разных игр на разных компьютерах.

Sierra создала собственный язык программирования под названием AGI. В исходном программном коде всех наших игр центральный персонаж, управляемый игроком, обозначался переменной ego («я»)

Помимо языка программирования, нам понадобились специальные инструменты, чтобы воплощать творческие идеи Роберты в жизнь. Например, нам нужно было разработать программу, с помощью которой художник мог бы создать анимированного персонажа и добавить его в игру. А еще нам нужен был музыкальный редактор.

По замыслу Роберты, вселенная игры должна быть трехмерной. Другими словами, Роберта хотела, чтобы игрок мог управлять персонажем (королем Грэмом), который перемещался по миру под контролем игрока. Этот герой должен был уметь проходить за объектами – камнями, деревьями, зданиями, другими персонажами и тому подобным.

Как всегда, я обсудил это с технологическим отделом, и мы дали тот же ответ, что и обычно: «Нет. Это нереально».

Peanut был шагом вперед по сравнению с Apple II – но всего лишь шагом, не каким-то огромным скачком. И, честно говоря, никто из тогдашних сотрудников Sierra не был достаточно подкован в математике, чтобы создать полноценную 3D-игру. Возможно, будь у нас достаточно денег и времени, мы сумели бы что-то соорудить, но я сомневаюсь. Настоящее 3D, как можно увидеть по большинству современных игр, реализуют, перегружая сложную математику на специализированное оборудование, которое и берет на себя большую часть работы.

Мы все хотели угодить Роберте, и мы хотели сделать для IBM игру, благодаря которой их компьютер выглядел бы наилучшим образом.

В конечном счете мы выбрали подход, который создавал впечатление трехмерности – для этого игра работала с пятнадцатью двухмерными слоями.

На основе игровой карты Роберты мы делали карандашный набросок каждой локации в игре.

Карандашный набросок игровой локации оцифровывали и раскрашивали

В наших приключенческих играх мы имитировали 3D, разбивая изображения на 15 двухмерных слоев.

Затем карандашный набросок делится на 15 равных горизонтальных полос, пронумерованных цифрами от 0 до 14. Глядя на то, в какой полосе находится основание любого объекта на рисунке, мы могли быстро понять порядок расположения объектов. Например, на рисунке справа видно, что большое дерево простирается до самого низа экрана – значит, оно должно находиться на уровне 14. Нижняя точка дерева слева от него находится на уровне 12. Если ноги анимированного персонажа в игре находятся на уровне 13, значит, он будет прорисован позади дерева на уровне 14, но перед деревом на уровне 12.

King’s Quest выглядела настолько хорошо, что мы легко уговорили IBM на дополнительные проекты, каждый со своим набором лицензионных отчислений и авансов за них. Эти авансы приносили нам деньги, которые можно было тратить на найм сотрудников и разработку продуктов.

Одним из продуктов, которые профинансировала IBM, был текстовый процессор Homeword. IBM понравилась моя идея использовать для ввода команд форматирования маленькие картинки или пиктограммы вместо сложных сочетаний клавиш. В то время на рынке текстовых процессоров доминировал Wordstar, который использовал для форматирования неочевидные сочетания клавиш – например, ctrl-c для выравнивания текста по центру.

Мы также портировали несколько наших разработанных ранее игр (Crossfire и Mine Shaft) на Peanut, у которого уже было и официальные название – PC Jr.

Наши отношения с IBM были успешными! Но деньги поступали недостаточно быстро.

Схема финансирования от IBM зависела от прохождения определенных этапов работы, поэтому деньги шли медленно. Мы наняли много людей, чтобы разрабатывать игры для IBM, а доходов все равно не хватало. С каждым месяцем мы уходили в трясину все глубже.

Наши отношения с венчурными инвесторами были не очень хорошими, но они постепенно улучшались, пока мы добивались новых успехов. Партнерство с IBM и мысль о том, что наше программное обеспечение будет продаваться для миллионов компьютеров, давали венчурным инвесторам надежду – может, Sierra сумеет выжить. Кроме того, мы заключили соглашение с компанией Disney о запуске линейки продуктов под ее торговой маркой. Не осталось незамеченным и то, что крах индустрии и сокращение штата пошли нам на пользу. Атмосфера вечной вечеринки ушла, теперь в приоритете было создание настоящей компании.

Положительной динамикой, однако, счета не оплатишь. Денежные переводы от IBM приходили после выполнения определенных этапов работ, и их не хватало. Нам нужно было быстро привлечь больше денег.

Венчурные инвесторы были готовы вложить еще сколько-то, но сумма эта была невелика, а условия выдачи – существенные. Я уже давно забыл подробности, но это было что-то вроде: инвесторы дают нам 500 тысяч долларов, а мы отдаем им 10 % компании. Мы с Робертой все равно сохранили за собой больше половины компании, но в этой сделке был еще один момент. Каждая купленная инвесторами акция давала им право купить еще несколько акций по чуть более высокой цене. Это были так называемые «варранты» – если инвесторы ими воспользуются, компания получит еще миллион долларов, но мы с Робертой потеряем над ней контроль. У нас не было выбора. Нам нужно было сохранить Sierra.

Crossfire на картридже для IBM (BFC) PCjr

Наконец настал заветный день, и IBM выпустила PC Jr! Мы были в восторге от нашего софта и готовились продавать его миллионами копий.

Вот выдержка из «Википедии» о том, что произошло:

Несмотря на всеобщее ожидание, запуск PCjr оказался неудачным. Нехватка у IBM опыта на потребительском рынке привела к нечеткому позиционированию продукта, и аналитики считали, что IBM не удалось обосновать более высокую цену PCjr по сравнению с конкурентами, такими как Commodore 64 и Apple II. Компьютер был лишь частично совместим с IBM, так что не гарантировал совместимости с существующим программным обеспечением для PC, таким как сверхпопулярный табличный процессор Lotus 1-2-3. Клавиатуру PCjr широко критиковали за низкое качество – критики утверждали, что она не подходит для длительного использования, например для работы с текстом. У PCjr были ограниченные возможности для апгрейда, и первоначально компьютер продавали лишь с 128 КБ оперативной памяти – для многих программ, написанных для IBM PC, это было слишком мало. ‹…› К январю 1985 года, когда скидки закончились, IBM продала 250 тысяч компьютеров PCjr, из них 200 тысяч только в четвертом квартале 1984 года. Не имея возможности продавать компьютер без скидок, в марте 1985 года IBM резко прекратила выпуск PCjr…

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_PCjr

Вкратце: PC Jr провалился. IBM беспокоилась, что PC Jr может свести на нет продажи более дорогого IBM PC. PC Jr вышел с ограниченными возможностями для апгрейда и ужасной плоской клавиатурой вроде современных ноутбучных – такие клавиатуры называли «чиклетными»[35].

В день выхода PC Jr я побежал в магазин, чтобы купить и себе «настоящий» PC Jr. До его выхода мы пользовались специально модифицированными IBM PC. На обратном пути домой из магазина мы всей семьей – я, Роберта и дети – пошли в кино и оставили компьютер в машине, перед задним сиденьем. Когда я после киносеанса вернулся к машине, то обнаружил, что окно в ней разбито, а компьютера внутри нет. А потом пошел такой вал плохих отзывов о PC Jr, что я поставил в машину новое окно, а новый компьютер покупать не стал.

Никаких других доходов, кроме финансирования разработки, которое мы уже получили, на горизонте не было.

Однако не все было потеряно! IBM могла бы потребовать эксклюзивные права на игры, но они сами заставили нас подписать договоры, по которым игры можно было продавать кому угодно.

И мы это сделали!

Я полетел в Техас на переговоры с компанией Radio Shack – в то время это была крупнейшая в мире розничная сеть по продаже электроники. У них в США было больше шести тысяч магазинов.

Radio Shack работала над компьютером, который должен был конкурировать с IBM PC Jr. Я несколько раз встретился с Джоном Роучем, генеральным директором Radio Shack, и мы с ним договорились: Radio Shack будет продавать для своего нового компьютера Tandy 1000 версии тех же самых игр, которые мы разработали для IBM PC Jr.

Tandy 1000 стал хитом. И благодаря программному обеспечению, разработанному для провального PC Jr, именно Sierra первой поддержала улучшенную графику и звук в Tandy 1000. Все это, кстати, появилось в ответ на IBM PC Jr.

…Компьютер Tandy 1000, выпущенный в ноябре 1984 года по цене 1200 долларов, предлагал те же функции, что и PC Jr, но клавиатура у него была лучше, возможности апгрейда и совместимости – шире. «Как IBM могла допустить такую ошибку с PC Jr?» – спрашивал по поводу чиклетной клавиатуры один изумленный руководитель подразделения Tandy, а другой утверждал, что 1000 – «это и есть то, чем должен был быть PC Jr».

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/Tandy_1000

А поскольку Sierra усовершенствовала наш собственный язык разработки (AGI) для поддержки цветной графики, звука и анимации, у нас появилось огромное преимущество для производства новых игр.

Те продукты, что мы разрабатывали по заказу Disney, использовали технологию, изначально созданную для King’s Quest – в магазинах Radio Shack они тоже пользовались огромным успехом.

Мы поспешили портировать все эти же игры и на Apple II. Там они выглядели не так хорошо – все-таки графические возможности Apple II были ограничены, но деньги есть деньги, и мы зарабатывали их на чем только можно.

Наши венчурные инвесторы были потрясены. Мы восстали из мертвых, более того, затмили собой иных производителей программного обеспечения в инвестиционных портфелях! Совет директоров проголосовал за то, чтобы восстановить меня на должности председателя правления.

Самое главное, успех Tandy показал, как выгодно иметь IBM-совместимый компьютер с улучшенной графикой и звуком. Все производители аппаратного обеспечения захотели выпускать такие же компьютеры. IBM, вместо того чтобы создавать собственную операционку, заключила с Microsoft лицензионный договор на право использования их системы. Для Tandy c Microsoft заключили точно такой же договор, и потом точно так же поступали многие другие компании, выпускавшие «IBM-совместимые» компьютеры. В течение десятилетия компьютеры и программное обеспечение маркировали словами «IBM-совместимые», но со временем на этих этикетках вместо названия IBM появилось другое – Microsoft. В наши дни на этикетках можно увидеть надпись «совместимо с Windows» – операционной системой, которую выпускает Microsoft. Как и Sierra, Microsoft обязана своим выходом в высшую лигу именно компании IBM.

Нам удалось полностью переломить ситуацию, и у Sierra в течение следующих пятнадцати лет не было ни одного убыточного квартала!

По-настоящему именно Роберта основала Sierra, и это она всегда была творцом самых успешных игр Sierra.

Вот лишь некоторые из наград Роберты

Именно Роберта должна была написать эту книгу. Уж поверьте мне. Я пытался уговорить ее. Не сумев заставить ее даже подумать над идеей, я попытался вынудить Роберту написать хоть одну главу. Она отказалась и от этого. Тем не менее я убежден, что она прочтет и прокомментирует окончательный вариант рукописи этой книги. И, возможно, версия, которую вы сейчас читаете, стала читабельной только благодаря ее усилиям.

Мне не удалось соблазнить Роберту написанием книги о Sierra по двум причинам. Первая из них заключается в том, что моя супруга уже десять лет занимается своей собственной книгой. Чтобы вас подразнить, могу показать предварительный вариант обложки и немного про это рассказать.

У Роберты ирландские корни, и она решила проследить историю ирландской иммиграции в Америку – рассказ ведется на примере нескольких поколений ее собственной семьи. Когда Роберта за что-то берется, она выкладывается на полную катушку, и она изучила столько материалов для работы над книгой, что это многое может сказать о ней самой. Прежде чем написать хоть слово будущей рукописи, моя жена наняла специалистов-историков, которые подготовили для нее объемные документы, и в то же время Роберта сама наполнила материалами для книги не одну папку.

Прежде чем начать писать, Роберта потратила несколько лет на сбор материалов. Годы ушли на написание собственно текста книги, и еще несколько лет – на редактирование. В итоге такая книга должна быть не только интересной, но еще и исторически достоверной. Последние шесть месяцев Роберта страдала над историческими сносками в самом конце книги, причем первый месяц потратила на изучение того, как правильно оформлять эти сноски.

Надеюсь, к тому времени, когда вы будете это читать, книга уже выйдет. Если вы не найдете ее на Amazon, зайдите на сайт www.robertasbook.com

ПРОЩАЙ, ТАРА

«Какое нам дело до вас и вашей гнилой картошки? Это не из-за нас она сгнила. У вас есть два дня заплатить за аренду, а не заплатите – узнаете, что будет».

(Бейлиф – арендаторам, цитируется по Freeman’s Journal, апрель 1846 года)

«Мы не можем предложить чужеземцам ничего, кроме хорошего климата, плодородной почвы, чистого воздуха и воды, изобильной пищи, честной платы за труд, добрых соседей, справедливых законов, свободного строя и радушного приема».

(Бенджамин Франклин, 1706–1790)

РОБЕРТА УИЛЬЯМС

«Что, ради Бога, с нами станет? Что нам делать? Погибла наша родина!»

(The Times, 23 мая 1849)

Роберта Уильямс больше всего известна как создательница знаменитой серии компьютерных игр King’s Quest. Она лауреат множества профессиональных наград в игровой индустрии, суммарные продажи ее игр – более миллиона копий. Это ее первая книга и итог многих лет досконального исследования судеб собственных предков – семьи выходцев из Ирландии.

Вторая причина, почему Роберта не написала историю Sierra, заключается в том, что она просто не хочет этого делать.

Роберта отвечает отказом на все просьбы дать интервью. Время от времени она все-таки это делает, но только после моих уговоров. Обычно мне приходится предлагать что-то взамен.

Мне трудно в полной мере объяснить, почему Роберта не хочет говорить о Sierra. Когда ее спрашивают об этом, она обычно отвечает: «А мне это зачем? Нет. Мне это неинтересно».

Дело не в том, что Роберте неинтересна история Sierra, и не в том, что она испытывает по отношению к тем годам какие-то нехорошие чувства. Просто такой рассказ отнимет у нее время, а в сутках не так много часов. Роберта предпочитает сосредоточиться на будущем, а не на том, что осталось позади. Моя жена знает, что ее легко втянуть в бесконечные рассказы о Sierra, но никакие ее слова не вернут компанию. Лучше уж тратить время на какие-то новые занятия, творить какую-то новую историю.

Даже сейчас, когда мы путешествуем на яхте по всему миру, после каждого приключения я делаю запись в блоге. В конечном счете я опубликовал четыре книги о яхтинге. Роберта считает мой блог пустой тратой времени и нарушением неприкосновенности нашей частной жизни. Конечно, она права, как всегда. Но что я могу сказать? Мне нравится писать в блог, в то время как моя жена не видит в этом блоге никакой пользы.

Так или иначе…

В 1982 году компания Sierra пользовалась услугами одного нью-йоркского рекламного агентства, которое занималось продвижением наших игр. Одним из их клиентов был Кристофер Серф, сын Беннета Серфа, соучредителя издательства Random House. Кристофер был писателем, а еще он был тесно связан с «Улицей Сезам» и «Маппет-шоу», и сочинил для маппетов сотни песен.

Кристофер знал, что Джим Хенсон, создатель «Маппет-шоу», собирается снять фильм под названием «Темный кристалл», и ему сулили успех. Я не помню, как именно у нас все закрутилось, но Кристофер связал меня с Джимом Хенсоном, и Sierra стала первой на свете компанией, которая выпустила компьютерную игру по фильму к выходу этого фильма.

Роберта согласилась заняться разработкой игры. Это был наш первый опыт участия в крупном кинопроизводстве, и он стал для нас откровением. В то время съемки фильма были в самом разгаре, и я помню, как меня поразило количество папок с рисунками – на них в мельчайших деталях раскрывался мир фильма.

Слева Джим Хенсон, справа Кен Уильямс

Это была настоящая сокровищница идей – и Sierra могла взять ее за образец того, как надо делать игры.

У каждого персонажа здесь был отдельный лист с подробным описанием, предысторией, иллюстрациями, показывающими персонажа в различной одежде в разных позах. Там были даже примеры того, как персонаж может говорить. Хенсон создавал мир, который не умещался в рамки одного только фильма. У него были целые тома рисунков и предыстории мира, в котором жили персонажи, – была создана целая вселенная с подробным описанием всех ее обитателей. Фильм «Темный кристалл» показывал лишь одну из возможных историй, которая могла развернуться в этой вымышленной вселенной. Роберта могла многое отсюда почерпнуть для создания своей игры.

В каком-то смысле эта игра лучше, чем кино. «Темный кристалл» – фильм с маппетоподобными куклами – был чудесно поставлен, но у некоторых зрителей остался после него вопрос: «Ну и что?» В нем оказалось не так много содержания – по крайней мере раскрытого. Компьютерная игра избежала такой критики хотя бы потому, что это игра. Злоключения гелфлингов Джена и Киры здесь подаются в виде головоломок – они сложные, и их решение приносит удовлетворение. Это и есть «то самое». Сюжет в графических приключенческих играх обычно слабый, но на этот раз средненькая история, не вытянувшая фильм, превратилась в отличный материал для игры.

Журнал Softline, 1983 г.

В 1985 году к нам обратилась компания Disney с вопросом, не согласится ли Роберта поработать над игрой, основанной на их новом анимационном фильме. Назывался он «Черный котел».

Как всегда, Роберта сразу же ответила: «Нет». У нее уже был опыт работы с Disney – Роберта создавала для этой компании игру под названием Mickey’s Space Adventure. Этот опыт нельзя было назвать плохим, но и приятным тоже.

С точки зрения Роберты, в этом заказе было много отрицательных моментов и ни одного положительного.

• Лицензионные отчисления (то есть часть прибыли) нужно было делить с компанией Disney.

• Нужно было использовать готовых персонажей. А для Роберты половина удовольствия от разработки заключалась в творчестве при создании новых персонажей.

• Все, что делала Роберта, после нее тщательно изучало несколько групп диснеевцев, каждая со своими заморочками.

• Совершенно никак нельзя было получить настоящий творческий контроль над проектом.

Я дорожил логотипом Disney на наших продуктах и хотел сделать все возможное, чтобы укрепить отношения, поэтому упирался изо всех сил. И в конце концов Роберта сказала «да», но только при условии, что ей дадут полный творческий контроль над игрой. А еще она потребовала, чтобы к созданию игры привлекли Эла Лоу, который проделает большую часть работы. Сама Роберта в тот момент была занята другой игрой и не хотела отвлекаться.

Роберта также видела в этом способ раскрутить новых гейм-дизайнеров, которые делали бы для Sierra приключенческие игры. У Эла уже был опыт разработки собственных образовательных продуктов, а также игры для Disney, но Black Cauldron должна была стать для него первой полноценной приключенческой игрой. Хотя Роберта никогда и не была штатной сотрудницей Sierra (она получала за свои игры лицензионные отчисления, а не зарплату), я с ее помощью продвигал других гейм-дизайнеров. В их числе были Джейн Дженсон, которая работала с Робертой над King’s Quest, а затем выпустила игру Gabriel Quest, и Лорелей Шеннон, которая также трудилась вместе с Робертой над King’s Quest, а затем возглавляла работу над Phantasmagoria и Phantasmagoria II.

Если как следует поискать в Интернете, можно найти титры к Black Cauldron. Что примечательно, на многих сайтах в качестве дизайнера игры указан не один человек, а несколько: Эл Лоу, Элейн Були, Мелисса Халдерман, Нэнси Казолеро… и, наконец, Роберта Уильямс. По количеству перечисленных имен можно понять, какие закулисные страсти там кипели.

Эл с Робертой, проработав сценарий фильма, подготовили дизайн-документ и встретились с представителями Disney, чтобы представить им свои идеи.

Ранняя версия карты игры Black Cauldron, нарисованная Робертой

Представители Disney вежливо выслушали идеи Эла и Роберты и уехали к себе.

Через неделю Эл и Роберта получили свой проект обратно – и оттуда были удалены большие куски. Многие идеи убрали просто потому, что там фигурировали вещи, которых «не было в фильме». Например, если в помещении была лестница на второй этаж, но в фильме главный герой никогда не поднимался по ней, то представители Disney не могли понять, зачем игроку вообще нужна такая возможность.

Сотрудники Disney, вообще говоря, не совсем понимали разницу между интерактивным повествованием и фильмом. Им было интересно, они хотели помочь, но в то же время диснеевцам казалось, что Роберта добавляет в сюжет какую-то отсебятину, которой просто не было в оригинале. Повествование, которое создавала Sierra, было больше, чем помещалось в полуторачасовой фильм, и в Disney не понимали, как и зачем Роберта это делает.

Роберта в то время была занята другой игрой и согласилась заниматься Black Cauldron ради одолжения мне. По мнению Роберты, им с Элом приходилось постоянно что-то растолковывать кучке нубов, и это никак не вязалось с моим обещанием обеспечить ей полный творческий контроль.

Роберта снова сказала «нет», оставив меня в неловком положении. Disney принесла в Sierra новую франшизу, которая, по их мнению, со временем должна была стать огромной. Компьютерная игра от Sierra была важной частью запуска фильма, и диснеевцы хотели, чтобы дизайн игры разработала именно Роберта.

В конце концов Disney сдалась, и мы отправили игру в печать в том виде, в каком хотели. Чтобы она приняла этот вид, пришлось немного поругаться, но игра в конечном счете не пострадала. Как и планировалось, проектом руководил Эл Лоу, а Роберта помогала ему только время от времени, но со своей дизайнерской работой он справился на ура. Игра получилась потрясающей!

К сожалению, анимационный фильм провалился. Несмотря на это, игра продавалась отлично – мы внутри Sierra даже утверждали, что игра обошла фильм по продажам. Это было преувеличение: фильм все-таки собрал больше 20 миллионов долларов, в то время как выручка от продаж игры составила, наверное, четверть от этой суммы.

При этом наша игра принесла огромную прибыль, а вот Disney, вероятно, потеряла деньги.

В самом начале истории Sierra компания Apple была невелика. В те времена можно было позвонить в Apple и попросить Стива Возняка или Стива Джобса, и они лично подошли бы к телефону.

Площадка для игры в ракетбол в нашем доме в Окхерсте, штат Калифорния, с логотипом Apple

Письмо от Стива Возняка

23 мая 1981 г.

Уважаемые ON-LINE-SYSTEMS (особенно супруги Уильямс)!

В последние пару лет у меня было мало времени играть, хотя я люблю видеоигры. Ваша серия HI-RES MYSTERY HOUSE заворожила меня и дала мне столь желанную возможность отвлечься от работы и поиграть. Я был в восторге, когда увидел первую реализацию графики (в той степени, в какой вам этого удалось добиться) в ПРИКЛЮЧЕНЧЕСКОЙ игре. Вы потратили много времени, чтобы сделать что-то такое, чего не делал никто другой – явно потому, что хотели сделать что-то «хорошее» и «правильное», даже если успех или ценность такой затеи заранее предсказать было нельзя. Потом вы развили эту концепцию, добавив цвета в игру THE WIZARD AND THE PRINCESS. Насколько мне известно, никто еще не совершал подобного подвига (хотя теперь, когда вы «показали» всему миру, как это делается, у вас обязательно появятся последователи).

В феврале я попал в авиакатастрофу (о чем много писали в газетах). К счастью, у нас все хорошо, и я по-прежнему нормально летаю. Я ничего не помню о самой катастрофе и пяти неделях после нее (полная амнезия), так что про падение самолета и пребывание в больнице я знаю только из чужих рассказов. На фотографиях видно, как я в больнице играю в игры на компьютере Apple!

После пребывания в больнице я купил копию вашей новой игры SABOTAGE и не мог оторваться от экрана. Мне рассказывали, что перед авиакатастрофой я начал подниматься со взлетно-посадочной полосы под странным углом и при этом чуть не столкнулся с большим военным вертолетом, который стоял там на аэродроме. Возможно, из-за этого у меня возникло сильное подсознательное желание сбивать эти вертолеты! Я в игре нередко набирал больше четырех тысяч очков, и мне интересно узнать о самых высоких результатах ваших игроков.

Должен сказать, что считаю SABOTAGE лучшей игрой, написанной для компьютера Apple (есть, правда, и конкуренты, которые совсем немного от вас отстают – SIRIUS, BUDGECO и других). Фактически, ваша игра ближе всех остальных подобралась к тому, ради чего я на самом деле создавал свой компьютер – к качественной версии SPACEWAR (которой так и не вышло: видимо, нужно какое-то более аналоговое средство ввода). У меня есть заметки, которые я делал еще до того, как APPLE-II ушел в массовое производство: там прописывались функциональные блоки HI-RES, с помощью которых можно было бы управлять кораблями, снарядами и прочими объектами – до 64 штук одновременно. Увы, я не смог завершить эту работу – нужно было распределять время на более важные цели, которые касались компании. Я очень благодарен владельцам персональных компьютеров за то, что они сами занялись работой в этом направлении. Я особенно рад, что выпустил достаточно документации, раскрывающей внутреннее устройство APPLE-II, и теперь сами ПОЛЬЗОВАТЕЛИ могут заниматься вот таким творчеством. Как раз в этом и заключается важное отличие нашего компьютера от других. Я надеюсь, что этот принцип будет по максимуму применяться и к будущим продуктам Apple.

Огромное спасибо за счастье, которое вы принесли в мою жизнь. Я надеюсь, что ваш творческий дар при работе с техникой APPLE никогда не упрется ни в какие границы.

Искренне ваш,

Стив (WOZ) Возняк

Позже мы с Робертой увиделись с Возняком – в штаб-квартире Apple в Саннивейле. Нас провели к столу Возняка, рядом с которым стояла гладильная доска. Тут же был и сам Возняк, очень оживленный. Он сказал, что изобрел новый способ копирования дискет, который он хочет мне показать. Это было в самом начале 80-х годов – я помню, что мы в тот момент все еще распространяли игры на дискетах.

В этот ранний период Sierra использовала для игр стандартные этикетки, на каждой из которых по отдельности печатались название и версия игры

У Возняка была дискета с одной из наших игр. Он разрезал боковую сторону дискеты и извлек оттуда гибкий магнитный диск (носитель данных). Затем он положил носитель между двумя полотенцами, после чего извлек магнитный диск из другой пустой дискеты и положил его прямо на гладильную доску. Получились такие слои: игровой диск поверх чистого, между ними полотенце и сверху еще одно полотенце. Потом Возняк приложил к стопке горячий утюг. Через минуту он вынул чистый носитель, уложил его обратно в корпус для дискеты и продемонстрировал, что свежескопированная игра загружается!

Уверен, что это был просто фокус, но я повелся. Очко в пользу Воза (прозвище Возняка). Он меня обвел вокруг пальца.

Там был и Стив Джобс, но он едва поднял глаза от своего компьютера. Мы пожали друг другу руки, когда Возняк представил нас, но Джобс выглядел так, словно у него были дела поважнее знакомства с каким-то спустившимся с гор патлатым программистом и его женой – гейм-дизайнершей.

Несколько месяцев спустя я получил приглашение на вечеринку по случаю дня рождения Возняка.

Мой нежно любимый компьютер Apple 1

Мы с Робертой к нему съездили, и у меня осталась только пара воспоминаний о том дне. Во-первых, у Возняка был бассейн, который начинался у него в спальне и выходил наружу дома! Я раньше никогда не видел ничего подобного. Второе – это как Возняк делился планами провести музыкальный фестиваль наподобие Вудстока. Он говорил, что изучил Вудсток, понял, почему все пошло не так, и хотел бы провести свой собственный фестиваль – точно с такими же музыкантами и зрителями, как на Вудстоке, но не превращая мероприятие в логистическую и финансовую катастрофу.

Возняк действительно провел два фестиваля под названием US Festival, но не думаю, что хоть один, хоть другой оправдал его ожидания.

Наша самая интересная встреча произошла после компьютерной выставки в Сан-Франциско. Воз поужинал с Робертой, Диком Сандерлендом (который тогда был президентом Sierra) и мной. Помнится, я выпил больше, чем следовало, и когда мы с Робертой вернулись в отель, совершенно не вязал лыка. Вскоре после того, как мы легли спать, нас разбудил телефонный звонок из Окхерста. Оказалось, что у нас дома пожар!!! А мы ведь оставили там двоих маленьких сыновей с няней. Я все еще был нетрезв, но на самый важный вопрос: «Все ли хорошо с нашими сыновьями?» – мне ответили, что все в порядке и няня вывела их наружу. Сейчас там работали пожарные, пытаясь потушить огонь.

Мы с Робертой бросились к машине и проехали три часа до Окхерста. В те времена не было мобильных телефонов, поэтому всю дорогу мы места себе не находили. Действительно ли с детьми все хорошо? Насколько сильно сгорел дом? Это были очень долгие три часа, хотя я уверен, что превысил скорость и сократил время пути на 30 минут или больше.

Когда мы добрались домой, дома там уже не было – вообще ничего не осталось, ни одной деревяшки. Пожарные все еще были на месте – поливали из шлангов пепелище толщиной этак в дюйм, которое когда-то было нашим домом. Оба ребенка и няня стояли тут же неподалеку и наблюдали за происходящим. Дети были в пижамах. Из вещей ничего не удалось спасти. Сгорели все наши фотографии, видео, сувениры, одежда, компьютеры, мебель – в общем, все, что у нас было.

Среди сгоревших вещей был и мой компьютер Apple 1. Он был сделан лично Возняком и Джобсом – всего таких компьютеров на свете было штук семьдесят.

В тот вечер мы с Робертой отправились ночевать в гостиницу. У нас не осталось ничего, кроме одежды, которая на нас была, двух детей в пижамах и чемодана, который мы возили с собой в Сан-Франциско – там была еще одна смена одежды. Следующий день прошел в походах по магазинам и поисках съемного жилья.

По отрасли быстро разошлись слухи о нашем пожаре. Позвонил Возняк – до него дошли вести о гибели моего Apple 1 в пожаре, и он пообещал, что поможет мне найти другой. Вскоре со мной связался его друг – владелец еще одного компьютера Apple 1, который он был готов обменять на несколько игр Sierra. Отличная сделка и замечательная часть истории Apple, которой я всегда буду дорожить.

В течение многих лет я несколько раз пересекался со Стивом Джобсом, и каждый раз он оставлял меня без внимания. Не то чтобы это меня расстраивало – если сравнить меня и Джобса с его разработкой в Apple, я был просто никем.

Тем не менее… Было два интересных случая, когда мы все-таки столкнулись и даже пообщались.

Однажды мне неожиданно позвонили из Apple. Я не помню, кто звонил, но это был не Джобс. Звонивший сказал, что Apple выпускает новый компьютер и Стив Джобс хочет назвать его Lisa. В то время компания Sierra как раз продавала язык программирования под названием Lisa. Это был ассемблер под процессор 6502, продажи у него были маленькие. Я предложил обменять права на использование названия Lisa на шесть компьютеров Lisa в дорелизной версии. Компьютеры Lisa предназначались для бизнес-рынка, и я понятия не имел, что буду делать с этими машинами, но подумывал использовать их для разработки. Кто отказывается от бесплатного оборудования? И к тому же я оказывал услугу Стиву Джобсу! Может быть, когда-нибудь он вспомнит мое имя. Самое главное, мы могли и дальше продавать ассемблер Lisa, так что причин отказываться от сделки у нас не было никаких.

Компьютер Apple Lisa, названный в честь дочери Джобса

Годы спустя я услышал остальную часть истории: у Джобса была тайная внебрачная дочь по имени Лиза, в честь которой он хотел назвать компьютер.

Он [Джобс] утверждал, что компьютер Apple Lisa получил свое название не в ее честь, и попросил своих подчиненных придумать альтернативное объяснение названия проекта – так появилась расшифровка Local Integrated Systems Architecture («Архитектура локальных интегрированных систем»). Много лет спустя Джобс признал, что «очевидно, он был назван в честь моей дочери».

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Lisa

Когда мы разрабатывали King’s Quest VI, Джобс уже ушел из Apple, создал другую компьютерную компанию под названием NeXT и выкупил у Джорджа Лукаса анимационную студию. Ее он переименовал в Pixar и намеревался делать мультфильмы. Мне как раз нужен был захватывающий вступительный анимационный ролик для King’s Quest VI.

Я позвонил в Pixar, попросил соединить меня с «мистером Джобсом» и назвал себя. Через минуту Джобс был у телефона. Я был ошарашен! Я никак не ожидал, что он лично ответит на звонок. По какой-то непонятной причине Джобс был в хорошем настроении. По крайней мере на мгновение я покинул категорию непонятно кого и перешел в разряд людей, с которыми стоит поговорить. Это был почти 45-минутный разговор, в ходе него мы обсудили индустрию, анимацию, его работу в Apple, производство мультфильма «История игрушек» и многое другое. Джобс уверял: он точно знает, что за компания Sierra и кто такой я. Помнил ли он о сделке с товарным знаком Lisa, я не знал и не собирался спрашивать. Я был просто счастлив разговаривать с человеком, которого считал богом. Джобс сказал, что с удовольствием сделал бы анимационный ролик для King’s Quest VI, но был поглощен работой над «Историей игрушек» и не мог никого освободить для такого проекта. Я не был удивлен, но расстроился. Я никогда не узнаю, почему Джобс лично ответил на звонок. Но я никогда этого не забуду.

Больше мы с ним никогда не разговаривали.

В 1993 году компания Sierra переехала в Белвью[36], и я с нетерпением ждал возможности оказаться в Сиэтле. Во многом потому, что мне хотелось вписаться в какую-нибудь группу коллег из числа руководителей софтверных компаний, с которыми можно было бы пообщаться.

Я поискал и обнаружил, что действительно существует Ассоциация разработчиков программного обеспечения штата Вашингтон и в ней состоят аж пятьсот человек! Я связался с ними и поинтересовался членством. В частности, я спросил: «А у скольких компаний в вашей ассоциации больше 100 сотрудников?» Пришел ответ: у одной. Microsoft. «Как насчет больше 50 сотрудников?» Ответ был все тот же: у одной. Microsoft. В итоге оказалось, что «ассоциация» представляла собой не более чем кучку бывших сотрудников Microsoft, часто при деньгах от реализации опционов на майкрософтовские акции. Они мечтали создать собственные компании по разработке программного обеспечения, но ни у кого из этих господ не было серьезных доходов.

Я быстро потерял к ассоциации интерес и так в нее и не вступил.

Позже, в 1998 году, когда я ушел на покой, мне на глаза попалась недавно созданная компания по разработке программного обеспечения под названием Amazon, которая как раз начала привлекать к себе внимание. Я не представлял, чем мне заняться в жизни, и позвонил основателю компании, молодому человеку по имени Джефф Безос, чтобы узнать, не можем ли мы вместе сделать что-нибудь интересное.

Джефф пригласил меня в свой офис. Места там было не так много, и в те дни Джефф гордился тем, что ничего не делает напоказ – ему даже столешницей служила старая дверь. Мы поговорили о том, над чем он тогда трудился, и о работе, которую я проделал над NetMarket (инновационной системой онлайн-покупок, о которой я расскажу дальше в этой книге). В то время Джефф с женой ходили в местный книжный магазин Barnes and Noble и сканировали там книжные переплеты. Он поинтересовался, не хочу ли я взять на себя эту часть работы. У меня за плечами было множество проектов с большими базами данных, и было вполне естественно заняться чем-то подобным.

Но это звучало скучно. Мне хотелось чего-то связанного с потребительскими развлечениями – например, заниматься фильмами или чем-то захватывающим. Создание базы данных для сервиса по торговле книгами звучало не шибко заманчиво. Я подумал, что у Джеффа в перспективе может что-то выйти, но через несколько недель все-таки отправил ему письмо, в котором отказался от этой возможности.

В ответ пришло письмо:

В то время я был богат и знаменит, а Amazon была лишь молодой растущей софтверной компанией. Пару месяцев назад мы с Робертой ужинали в ресторане в центре Сиэтла, а Джефф со своей девушкой Лорен сидели за соседним столиком. Даже не знаю, оглянулся ли он и заметил ли нас. Если бы и заметил, то вряд ли узнал Роберту или меня. Настали совсем другие времена, и я упустил ОЧЕНЬ большой шанс. Ох. Я потерял миллионы собственных денег и денег инвесторов на провальной затее по созданию разговорного интернет-радио.

Как я уже упоминал в этой книге, Билл Гейтс всегда был моим героем и человеком, которому я больше всего хотел подражать.

Как и в случае с Джеффом Безосом, столкнись мы на одной из улиц Сиэтла, уверен, что Гейтс бы меня не узнал. Но в прошлом мы несколько раз пересекались.

Первый раз мы встретились на пресс-конференции в Сан-Франциско, когда Microsoft запускала Windows в качестве замены MS-DOS – доисторической операционной системы с текстовым интерфейсом. Я приехал туда, чтобы посмотреть на Windows и прикинуть, как мы в Sierra сможем адаптировать под нее свои продукты.

Там был и сам Билл Гейтс, и после презентации его со всех сторон обступили журналисты, жаждущие что-нибудь спросить.

У меня тоже было много вопросов о Windows, на которые во время презентации я ответов не получил, и я не хотел возвращаться без этой информации в Окхерст. Я подошел к кружку журналистов в поисках кого-нибудь с бейджиком Microsoft. Я нашел кого-то и спросил: «А технические специалисты тут есть? У меня есть вопросы». Билл сам закричал мне из кольца журналистов: «Я могу вам помочь». Он, судя по всему, испытал облегчение, найдя повод сбежать от прессы, и мы вышли за порог зала – там Билл ответил на все вопросы, которыми я его забросал. Я и так всегда считал его гением, но теперь получил тому подтверждение.

Наша следующая встреча состоялась в отеле в Сан-Франциско, где мы вели переговоры о возможной покупке The Sierra Network компанией Microsoft. Я подробно рассказываю об этом в другой главе, но здесь расскажу о паре воспоминаний, связанных с нашей встречей.

В какой-то момент я прямо спросил Билла, не хочет ли он купить всю Sierra целиком. Не то чтобы я так хотел продавать компанию, но Microsoft тогда вообще не занималась игровым бизнесом, и мне казалось, что они естественно впишутся в эту категорию. Билл немного подумал и ответил, что ему, по правде сказать, не нравится этот сегмент рынка. Игровая индустрия была слишком ориентирована на игры-хиты. Он привел в пример United Artists – легендарную когда-то кинокомпанию, которая тогда пребывала в глубочайшем кризисе. Билл объяснил: если бизнес полностью зависит от выпуска одного бестселлера за другим, в конечном счете он потерпит неудачу. Нельзя вечно выпускать суперуспешные игры, и рано или поздно доходы рухнут. Индустрия слишком изменчива.

В этом что-то было, и я потом часто упоминал этот разговор, объясняя, почему мне так надо диверсифицировать Sierra и заниматься «не только играми». Я хотел добиться такого положения, чтобы получать доходы из разных источников – от продаж развлекательного, образовательного и офисного программного обеспечения. Я видел в этом многообещающий шанс на наше корпоративное бессмертие.

Как раз после этой встречи случилось происшествие, которое мне показалось забавным. Мы провели несколько часов вдвоем в большом конференц-зале отеля в Сан-Франциско. Когда мы уже расходились, в зал неожиданно вошел сотрудник отеля.

– Кто здесь мистер Билл Гейтс? – спросил он.

Я очень удивился – надо же, кто-то не знает Билла Гейтса.

– В чем дело? – отозвался Билл.

– У меня тут счет за еду и напитки.

– Какие еда и напитки? – удивился Билл.

Официант указал на стол в конце зала – там лежало несколько зачерствевших пирожных и стояла миска с растаявшим льдом, в которой плавали стаканы с прохладительными напитками. Мы даже и не заметили, что они там есть. Билл возмутился – на его взгляд, это было просто смешно. Отель требовал 42 доллара за услуги, которые мы не заказывали и не использовали. Он отказался платить. Официант был настойчив и грозился позвать начальство. Я предложил заплатить за Билла. В итоге Билл согласился заплатить сам и предложил свою кредитную карту. Мне показалось странным, что мы обсуждали многомиллионный бизнес, а закончилась встреча спором из-за ресторанного счета на 42 доллара.

Наша последняя встреча произошла, когда я пытался купить Microsoft Flight Simulator непосредственно у создателя программы Брюса Артвика. Я договорился о хорошей цене. В подробностях я эту сделку уже не помню, но речь шла о 50 миллионах долларов. Проблема заключалась в том, что у Microsoft были на этот авиасимулятор эксклюзивные издательские права и она выплачивала Брюсу Артвику лицензионные отчисления. Мне казалось, что это нормально. Я ничуть не возражал против такого расклада – пусть Microsoft остается издателем, а лицензионные отчисления вместо Брюса Артвика платит мне. Деньги от Microsoft были бы для Sierra чистой прибылью.

Я устроил встречу с представителями отдела маркетинга в штаб-квартире Microsoft, чтобы обсудить предстоящее приобретение, и, к моему огромному удивлению, на встречу пришел Билл собственной персоной. Я считал, что это на много ступеней ниже его уровня и что для Microsoft это лишь мизерная часть от годовой прибыли. Я изложил свой план приобретения Microsoft Flight Simulator и пообещал, что Sierra будет соблюдать издательское соглашение с Microsoft. Я говорил на полном серьезе. Билл сидел молча, пока сотрудники Microsoft спрашивали, что, с моей точки зрения, произойдет, когда настанет пора продлевать договор. Я сказал, что очень уважаю Microsoft и, как бы я ни гордился дистрибуцией Sierra, мы не равны – Microsoft как издатель гораздо сильнее. Я был доволен нашими отношениями с Microsoft и хотел, чтобы эти отношения продолжались.

Билл был недоволен. Он отметил, что, на его взгляд, Microsoft не захочет издавать продукт Sierra. И, если Sierra выкупит права на Flight Simulator у Брюса Артвика, перед Microsoft встанет вопрос, стоит ли вообще и дальше продавать этот продукт. Я был просто в шоке. Мне и в голову не приходило, что Microsoft может сорвать сделку, которую я считал почти что завершенной. Встреча закончилась неудачно. Я был уверен, что Гейтс блефует и что Microsoft не прекратит продажи Flight Simulator. Очевидно, у него был какой-то личный интерес к этому продукту. Авиасимулятор не мог приносить Microsoft существенную долю прибыли, а я и не планировал ничего другого, кроме как развивать продукт дальше, пока Microsoft продолжает его продавать.

Я созвал совет директоров Sierra и предложил все-таки довести покупку до конца. Совет директоров не согласился: речь шла просто о слишком больших деньгах. У Microsoft были эксклюзивные права на продажу продукта, и если они возьмут и перестанут его продавать, то мы выбросим 50 миллионов долларов на ветер. Это будет сложно объяснить акционерам Sierra!

В дальнейшем Microsoft сама выкупила у создателя все права на Flight Simulator.

Я никогда так легко не сдавался и решил выбить клин клином. Брюс Артвик в прошлом на пару со Стю Моментом основал компанию SubLogic. Когда они прекратили партнерство, Стю сохранил за собой право дорабатывать и продавать базу исходного кода. Я заключил сделку, по которой предполагал вывести программное обеспечение SubLogic на рынок под названием Pro Pilot.

Проектом занялась студия Dynamix – создатели Red Baron и Aces Over the Pacific. Я знал, что мы начнем с минимальной доли рынка, но при небольших усилиях мы смогли бы в течение нескольких лет вырастить серьезного конкурента Flight Simulator. Я не сомневался, что Sierra сможет захватить большую долю рынка авиасимуляторов и за гораздо меньшую сумму, чем те 50 миллионов долларов, с которыми я уже был готов расстаться.

Мы намеревались длительно поддерживать продукт – сначала занять маленькую долю рынка, но потом каждый год добавлять к ней несколько процентов. Конкурировать с Microsoft напрямую было бы непросто, но Microsoft в то время и не уделяла особого внимания играм. Это был шанс заиметь долговечный продукт на очень большом сегменте рынка.

Мне больно думать о Sierra. Мне больно думать о сотрудниках, чья карьера пошла под откос из-за краха Sierra – прежде всего о тех, кто жил в Окхерсте, взял там в ипотеку дом, который стал не по карману, о тех, кто не мог найти работу в окрестностях.

Я также думаю о компаниях, которые когда-то купила Sierra. У них и без нас все было прекрасно, они выводили на рынок отличную продукцию и росли. Они отказались от своей независимости, ведь я убедил их, что с Sierra они будут сильнее.

Я не расспрашивал, что именно произошло. Чего там расспрашивать. Были банкротства. Были многообещающие гейм-дизайнеры, чьи карьеры вдруг прекратились. Были продукты, которые так никогда и не вышли. Я был уверен, что создал компанию, которую невозможно разрушить, и я ошибался.

Вот чего мне больше всего жаль:

Если перечислять все, что Sierra сделала первой в истории, список получится очень длинный.

Я всегда говорил, что место Sierra в индустрии – место лидера. Я считал, что наша задача – понять, в какую сторону движется индустрия, и оказаться там первыми. Лидеры идут вперед, а прочие следуют за ними. Sierra была лидером.

Мы были не просто лидерами, у нас даже в названии компании прямым текстом было прописано, на что мы хотели замахнуться. Компания полностью называлась Sierra On-Line, а в 1989 году «онлайна» было не так много. И тот «онлайн», что уже существовал, пока был не нашим.

Вот это нам и предстояло изменить.

Дела в 1989 году обстояли так: Всемирной паутины («Интернета») в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, – с веб-страницами – еще не было. Ее представили общественности только в 1991 году. Интернет был только в университетах и совсем не такой, как сейчас. Электронная почта еще не была широко распространена, кроме как в локальных сетях внутри предприятий. С 1989 года вроде не очень много времени прошло, но с технологической точки зрения это каменный век.

Почему-то я подумал о своей бабушке. Она старела, а когда вы достигаете определенного возраста, ваша вселенная начинает сжиматься. Становится труднее куда-то ходить. Если ее никто никуда не водил, она сидела дома и ничего не делала.

Вдруг у меня возникла идея:

Это была не просто идея игры в карты. Я хотел создать онлайн-сообщество, где бабушка могла бы заводить друзей, общаться и просто развлекаться, не выходя из дома.

То, что я себе представлял, не ограничивалось игрой в карты для пожилых людей, но карты – прекрасная отправная точка. В глубине души мне хотелось делать и другие онлайн-вещи – многопользовательские авиасимуляторы, азартные игры по сети и т. д.

Я всегда верил в стратегию «сначала ползти, потом идти, только потом бежать», когда прокладывал новые пути.

Чтобы делать многопользовательские карточные игры с чатом для общения в реальном времени, сначала нужно было найти способ подключения компьютеров друг к другу, а в те времена высокоскоростной двусторонней связи для домашних абонентов просто не существовало. Были модемы, но их скорость колебалась от 300 бод до 2400 бод[37] (говоря простым языком: от «невыносимо медленно» до «ужасно медленно»).

«Бод» – странное словечко. Оно означает: «бит в секунду». В среднем буква или цифра занимает 9 бит. Таким образом, модем со скоростью 2400 бод может передать 260 цифр или букв, то есть несколько предложений текста, за секунду. На практике связь была еще медленнее, поскольку надо было поддерживать ее в обоих направлениях, но в целом для текстовой связи этого более чем достаточно. Чтобы дать представление о том, насколько выше стали скорости передачи данных: если у вас домашний Интернет на 100 Мбит/с, это буквально 100 мегабит в секунду, или 100 мегабод. То есть 100 МИЛЛИОНОВ бит в секунду. Да, скорости передачи данных в сетях с 1989 года ушли далеко вперед.

В любом случае… вернемся к рождению The Sierra Network (TSN).

В 1989 году начался расцвет текстовых онлайн-сервисов на базе модемной связи. Sierra запустила систему электронных досок объявлений (based bulletin board, BBS) – тоже текстовую и тоже на базе модемной связи, и она была очень популярна. Если у потребителя возникал вопрос по поводу игры (если он хотел получить подсказку), он мог через свой компьютер подключиться к нашему офису, где ему отвечал сервер на нашей стороне. Пройдя через множество меню, потребитель находил свою подсказку. Мы работали с BBS в течение многих лет, и эта система сэкономила нам много денег. Не надо было держать на телефоне сотрудника, чтобы тот отвечал на вопросы, – люди могли сами искать подсказки к играм.

Изобрели Sierra BBS не мы. Я не помню, у кого мы ее лицензировали, но куплена эта система была «под ключ». Я помню, что программное обеспечение обеспечивало работу с несколькими пользователями одновременно и что мы могли подключить десяток модемов к одному компьютеру.

Если стандартный компьютер, совместимый с PC, может обслуживать нескольких пользователей одновременно, значит, моя идея многопользовательской карточной игры была реализуема!

Я никогда не стеснялся брать телефонную трубку и звонить людям. Я начал обзванивать руководителей компаний по производству компьютерного оборудования. Я набросал эскиз небольшого аппаратного устройства, которое выглядело примерно как стандартная домашняя игровая приставка тех времен, и придумал ему название The Constant Companion («Постоянный спутник»). В этой коробочке, которую надо было крепить к задней стенке телевизора, должен быть встроенный модем. Я представлял себе простое устройство, которому не нужно было бы ничего, кроме подключения к сети питания, к телефонной линии (примерно как у автоответчика) и к задней панели телевизора. Я предлагал производителям оборудования продавать эту приставку к телевизору по невысокой цене. Я надеялся, что ее можно будет поставить за 99 долларов, а затем мы с ними (производителями оборудования) будем делить дальнейшие доходы, которые должны были поступать каждый месяц, пока устройство используется для игр. Я представлял себе стратегию в духе «сначала продаем бритву, потом лезвия к ней» – первая покупка окупает лишь стоимость оборудования, а настоящие деньги делаются уже на ежемесячной абонентской плате или почасовой плате за доступ.

Чтобы реализовать эту идею, мне нужна была еще одна вещь – партнер, который занимался бы связью. Чтобы обслуживать десятки тысяч абонентов, надо было каким-то образом подключить все телефонные линии к одному общему серверу. То есть нужно было партнерство и с производителем аппаратного обеспечения, и с телефонной компанией.

И наконец, мне нужно было программное обеспечение. Sierra должна была разработать для него три основных компонента.

1) Серверный код для обработки всех данных, передаваемых в обе стороны между Sierra и клиентами.

2) Обновление нашего собственного языка программирования SCI. Это позволило бы играм, написанным на SCI, общаться с игровым сервером.

3) Мне нужны были игры!

Мой замысел показался людям разумным, и все были рады помочь. Совет директоров Sierra одобрил идею, как и руководители крупных компаний, с которыми я общался.

Одним словом, нам на помощь пришли корпорация NEC, которая в то время производила IBM-совместимые компьютеры, и Sprint – на тот момент крупная телефонная компания. NEC пожертвовала на проект десятки своих персональных компьютеров, а Sprint предоставила все необходимые нам телефонные линии.

Мы хотели проверить концепцию, установив компьютеры в домах стариков (от восьмидесяти лет и старше). Затем, если проект окажется успешным, NEC рассмотрит возможность создания нужного аппаратного обеспечения.

Для размещения команды разработчиков и всех серверов мы арендовали здание под названием The Old Barn («Старый сарай») – когда-то это был ресторан в стиле вестерн.

The Old Barn. Наше сетевое подразделение разместилось в здании, которое раньше было рестораном в стиле вестерн

Хотел бы я вспомнить всех тех специалистов, которые работали над начальной версией The Constant Companion (который мы позже переименовали в The Sierra Network). К сожалению, большинство имен я забыл, но некоторые назвать смогу: Джефф Стивенсон, Боб Хайтман, Мэтт Джордж, Дэвид Слейбек, Стивен Николс и Эл Лоу. Я уверен, что в этом проекте приняло участие еще много людей, и все они – герои-первопроходцы.

Я не просто так считаю время, проведенное в Sierra, легендарной эрой. Sierra была работодателем, к которому все хотели устроиться. Мы были очень разборчивы в выборе кандидатов и могли брать только лучших специалистов, потому что у нас была репутация лидера, мы доминировали в отрасли. А еще наш офис был в совершенно уникальном месте. В то время как большинство компаний могут только мечтать о найме хотя бы одного работника категории AAA, у нас их был целый табун. И еще у нас появился сарай, в котором этот табун можно было разместить.

Эл Лоу, гейм-дизайнер и джазмен (необязательно в таком порядке)

Разработку карточных игр я поручил Элу Лоу, дизайнеру серии игр Leisure Suit Larry.

Я не помню, кто из нас двоих – Эл или я – придумал добавить в The Sierra Network (позже переименованную в ImagiNation Network) «конструктор лиц». В наши дни в большинстве компьютерных игр есть подобные конструкторы персонажей, но тогда это была совершенно новая идея. Мы даже смогли ее запатентовать! Мы позаимствовали ее у детской игрушки под названием «Мистер Картофельная голова». Вместе с чатом она добавляла карточным играм личное пространство.

Каким-то образом мы смогли приступить к тестированию менее чем через шесть месяцев. Наша команда установила компьютеры в домах стариков и провела обучение.

И… БУМ!

Первоначальное тестирование прошло не очень хорошо. В самом начале система работала не больше нескольких минут за раз. Через несколько дней она стабилизировалась и могла работать без сбоев в течение нескольких часов. Однако падения были неизбежны – то серверы перегревались, то система просто зависала. Старики, которые и так не особо разбирались в компьютерах, с трудом доводили игры до конца.

У наших пожилых тестировщиков не было опыта работы с компьютерами, и компьютеры в 1990 году были куда МЕНЕЕ удобны и понятны, чем сейчас. При таком раскладе проект должен был пойти ко дну еще до старта, но, к нашему огромному удивлению, старики остались с нами работать.

Отчасти потому, что они знали, что участвуют в чем-то революционном, в чем-то, что может изменить мир. А еще потому, что им было весело! Впервые в истории люди знакомились друг с другом, заводили друзей и играли в игры, не выходя из дома. Мы слышали рассказы о стариках, которые часами сидели за компьютером, снова и снова набирая номер в ожидании, пока наша система восстановится после сбоя.

Нам было над чем работать, но это была победа!

Вот оно, как удар молнии. Мы ухватили удачу за хвост. Я сразу понял: это что-то стоящее. Я еще не знал, как именно мы будем зарабатывать деньги, но стало ясно, что на том конце радуги зарыт горшочек с золотом[38]. Я просто должен был найти его.

Мы начали переговоры с NEC по поводу создания домашней игровой приставки Constant Companion, но корпорация уже потеряла интерес к проекту. Поэтому мы решили, что перед нами открылась возможность получше – добавить в систему больше игр и предложить Constant Companion всем владельцам компьютеров.

Мы рассудили, что название Constant Companion звучит очень специфически, и переименовали продукт в The Sierra Network, или TSN.

Вдохновением для создания The Sierra Network послужила моя любовь к «Диснейленду». Disney разделила свой парк развлечений на вертикально таргетированные зоны[39] с разным тематическим оформлением. Я тоже представлял себе виртуальный парк с разными зонами. У нас была бы зона образовательных игр под названием «Школа». В «Клубе» стоит сделать карточные игры, для молодежи – «СредневековьеЛенд» с фэнтезийными ролевыми играми, а для людей постарше – «ЛарриЛенд» уже с азартными играми всю ночь напролет.

SCI, наш собственный язык программирования, позволял легко писать игры. Мы смогли с самого начала запустить систему с широким ассортиментом игр.

Менять мир не всегда легко. У нас была на руках козырная карта TSN, но мы не очень понимали, как заработать на ней деньги. Тогда не было Интернета, и, в отличие от нынешних времен, не было бесплатной междугородней телефонной связи. Приходилось устанавливать в крупных городах модемное оборудование, чтобы пользователи могли подключаться к системе, не платя за междугороднюю связь. Час работы клиентов в сети обходился дороже, чем эти клиенты приносили нам денег. Мы несколько раз пересматривали ставки оплаты, пытаясь подобрать какой-то ценовой ориентир, который устраивал бы и клиентов, и нас самих.

Sierra была публичной компанией, то есть люди покупали и продавали наши акции, исходя из собственного восприятия нашей выручки, прибыли и темпов роста. TSN тратила доходы компании, а это плохо сказывалось и на акциях. Что еще хуже, TSN проедала денежные средства с банковских счетов. С каждым новым пользователем, которого мы добавляли в систему, яма становилась все глубже.

Чтобы профинансировать TSN, мы решили вывести на биржу так называемые «конвертируемые долговые обязательства» в счет акций. Эта затея звучала слишком хорошо, чтобы быть правдой, но заключалась она вот в чем: мы собирались занять деньги у инвесторов, и потом мы либо по своему выбору должны вернуть эти заемные деньги, либо обязательства конвертируются в акции Sierra по заранее оговоренной цене. При условии, что цена акций Sierra продолжала расти и в будущем, такой заем никогда не пришлось бы возвращать.

Чтобы продать эту идею, я создал слайд-шоу, рассказывающее о Sierra и TSN, и отправился в путь. Я ездил по стране и встречался с менеджерами, управляющими портфелями активов взаимных фондов. Никто из них никогда не видел ничего похожего на TSN, и наши долговые обязательства быстро расхватали.

Нам удалось привлечь на внедрение TSN 50 миллионов долларов!

TSN быстро развивалась. Планку в 10 тысяч пользователей мы уже взяли и прогнозировали, что в течение года число пользователей превысит 50 тысяч. Нам нужно было быстро наращивать сетевые мощности и набирать сотрудников для их поддержки.

Внутри компании TSN становилась отвлекающим фактором – это было что-то новое, клевое и веселое. И, в отличие от остальных подразделений компании, у TSN не было необходимости зарабатывать деньги здесь и сейчас.

Я не знал, как выплачивать вознаграждения нашим дизайнерам. Например, Эл Лоу разработал начальную версию TSN. За свои игры Leisure Suit Larry Эл получал 2 или 3 доллара за каждую проданную копию. Я не хотел обременять TSN лицензионными отчислениями и не знал, как вознаградить Эла за его труды. Я заверил Эла, что разберусь с этим, и, вероятно, уплатил ему какую-то сумму за дизайн (ну, я надеюсь, что заплатил!). Но после нескольких месяцев работы над TSN Эл отказался от проекта, желая заняться чем-то другим, что гарантированно приносило бы деньги.

Я холил и лелеял идею использовать наши компьютерные игры для привлечения в TSN новых подписчиков. Мы действительно кое-что для этого сделали: выпустили, например, игру под названием Yserbius. В нее можно было играть и в одиночку, но если у вас была подписка на TSN, то вы могли подключиться к сети и играть онлайн.

Половина пользователей TSN в течение прошлого года занималась «электронным кроссдрессингом», притворяясь в сети представителями противоположного пола.

Джеффри С. Лейбовиц, директор по маркетингу TSN, утверждает, что почти все подписчики TSN в какой-то момент в порядке эксперимента принимают личину какого-то другого человека.

«Это простое любопытство: как живет другая половина человечества, – говорит Лейбовиц. – Быть самими собой, кем бы мы ни были, – тяжелая работа. Иногда приятно побыть кем-то другим».

TSN даже рассматривает возможность использования рекламного слогана, заимствованного у армии США: «Будь всем тем, кем ты не можешь быть».

Washington Post, 9 ноября 1992 г.

Клиенты подсаживались на TSN как на наркотик. В течение нескольких месяцев после запуска TSN двое подписчиков, познакомившихся друг с другом онлайн, сыграли свадьбу. У игроков в TSN появлялись свои региональные клубы.

Мы даже слышали, что Билл Гейтс и Уоррен Баффетт начали по вечерам играть в бридж через TSN. Возможно, как раз поэтому Билл Гейтс лично позвонил мне и спросил, не хочу ли я продать TSN компании Microsoft.

Я был польщен, но продажа TSN меня не интересовала. Вместо этого я начал переговоры с AT&T о создании партнерства.

TSN стремительно теряла деньги. Клиенты проводили в сети невероятное количество времени, и чем больше часов они там проводили, тем больше денег мы теряли. TSN вызывала невероятное привыкание! Мы были уверены, что с ростом числа абонентов TSN экономическая ситуация выровняется, но даже стремительное развитие сопровождалось проблемами. Хотя те, кто уже пользовался TSN, были от сети без ума, привлечение новых клиентов обходилось очень дорого.

Тут было бы неплохо привлечь такого партнера, как Microsoft или AT&T, и руководству обеих компаний было это интересно. В идеале хотелось установить партнерство и с теми и с другими, но такая задача мне оказалась не по плечу.

В конце концов я выбрал Microsoft. Мы с Биллом Гейтсом устроили переговоры в аэропорту в Сан-Франциско. Мы обговорили вариант сделки, по которому Microsoft полностью поглощала TSN, а Sierra становилась поставщиком контента для сети. Другими словами, мы получали финансирование авансом плюс лицензионные отчисления за производство контента (игр), который должен быть доступен в сети TSN, а Microsoft брала на себя обеспечение работы сети и привлечение новых клиентов. Это было очень заманчиво, поскольку позволяло Sierra заниматься тем, что у нее получается лучше всего – делать игры. И это позволило перевалить расходы, связанные с поддержанием сети и привлечением клиентов, на плечи Microsoft.

Однако была и плохая новость: получалось так, что Microsoft полностью владела бы сетью TSN и контролировала ее. Наши акционеры, многие из которых только что купили наши долговые обязательства, не обрадуются, если мы продадим на сторону то, во что они только что вложили деньги. Меня также тревожили перспективы работы с Microsoft. Это сейчас у Билла Гейтса репутация доброжелательного филантропа. Но это уже не тот Билл Гейтс и не та Microsoft, с которыми, как мне казалось, я имел дело тогда. В те дни у Microsoft была репутация игрока, который ни с кем не церемонится. Я был уверен, что Microsoft в итоге прекратит сотрудничество с Sierra или сведет наше участие в проекте к минимуму.

И Microsoft, и AT&T охотно купили бы TSN за большие деньги, но мне нужно было совсем не это. Я хотел рассматривать TSN как крупный канал распространения наших игр, который будет генерировать долгосрочный приток доходов.

AT&T была готова сотрудничать с Sierra во внедрении TSN на равных условиях – пятьдесят на пятьдесят. Идея заключалась в том, что мы пригласим на роль руководителя TSN какого-то человека, который устроит и нас, и их. Финансирование и управление новой компанией Sierra должна была поделить поровну с AT&T. Подробностей договора я уже не помню, но каким-то образом нам удалось вывести большую часть убытков TSN из финансовой отчетности Sierra. И при этом получить финансирование и отчисления за игры, которые Sierra будет выпускать на Sierra Network.

После некоторого поиска мы пригласили на должность руководителя TSN Филипа Монего. Филип был менеджером по инженерно-техническим вопросам – как казалось, у него есть все нужные навыки для того, чтобы руководить TSN, и технические, и маркетинговые.

Возможно, все сложилось бы иначе, если бы мы не взяли Филипа на работу или не сотрудничали с AT&T. Я всегда буду гадать и никогда не узнаю, что могло бы случиться.

Все быстро пошло наперекосяк.

Сейчас я уже другой человек, и я не хочу ни на кого показывать пальцем. Была ли это вина Филипа или моя, я не могу сказать, но мы с ним не ладили.

Мы уважали друг друга, но у нас были разные цели и разные способы ведения дел. Я бы добавил к этому, что я не привык работать с человеком, с которым не мог справиться. К этому моменту – 1992 году – у Sierra уже было несколько дочерних компаний, каждая со своим президентом, и у меня с руководителями всех этих дочерних компаний были замечательные отношения. Отчасти это объяснялось тем, что я давал им свободу действий для ведения бизнеса. А еще потому, что и они знали, и я знал, что в конечном счете всем руководит Sierra, и они должны были вести дела так, как у нас принято. У нас был свой подход к бизнесу, и все дочерние компании должны были следовать корпоративным правилам и вписываться в культуру Sierra.

У Филипа было два начальника: AT&T и Sierra. Его управленческий стиль больше соответствовал стилю AT&T, чем стилю Sierra – то ли ему больше нравились они, то ли меньше – мы. Я затеял это партнерство, чтобы избежать продажи TSN, но внезапно у меня возникло ощущение потери контроля.

TSN быстро переименовали в The ImagiNation Network, или INN, убрав из названия слово Sierra.

Меня это не беспокоило, хотя мне казалось, что это просто пустая трата денег. У Sierra была крепкая фанатская база, и мы потратили миллионы на продвижение названия The Sierra Network. Но я также понимал, что теперь мы сотрудничаем с AT&T, а TSN – уже самостоятельная компания.

Больше всего меня беспокоило то, что темпы развития TSN, теперь уже INN, замедлились. Раньше мы каждую неделю добавляли туда новую игру или функцию, теперь же предприятие душила корпоративная бюрократия. AT&T была огромной корпорацией, умевшей двигаться только черепашьими темпами, а Sierra – молодой и бойкой фирмой, которая умела поддерживать хороший темп работы, пусть ей иногда и не хватало лоска. Наша компания была чрезвычайно хорошо отлаженной машиной, в которой превыше всего ценилось умение оперативно создавать продукты и отправлять их в руки клиентов.

При всем этом Филип делал именно то, ради чего его и позвали. Мне не нравилось, как медленно там все делается, но у меня теперь достаточно времени, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе Sierra, а убытки TSN больше не тянули вниз цену акций Sierra.

Я расскажу об этом в другой главе, но быстрое развитие нашего основного бизнеса вызвало «боли роста». Компания вышла на международный уровень, и я проводил большую часть времени в авиаперелетах от одного нашего предприятия к другому. Я ценил, что Филип руководил INN и поддерживал ее рост.

Со своей стороны я начал заставлять все наши подразделения сотрудничать с коллективом INN – они должны были обсуждать, как включить сетевые элементы в каждую нашу игру. Некоторые подразделения, например, те, что занимались приключенческими играми, понятия не имели, как быть с многопользовательскими приключениями и как заставить их работать. Зато другие – отвечающие за гонки и авиасимуляторы – точно знали, что делать.

До меня дошел слух, что с коллективом INN трудно иметь дело. Начали артачиться и мои собственные сотрудники: они не понимали, как именно им будут платить за усилия, потраченные на разработку игр для INN. Разработка игр для INN увеличивала стоимость проекта, но никаких денег от INN в Sierra не поступало.

В итоге сверхбыстрый конвейер по выпуску игр замедлился до «скорости AT&T».

Интернет изменил правила игры. С появлением Интернета у INN отпала необходимость в собственной сети. В первые дни Интернета люди в основном подключались к сети через телефонный модем – скорость была низкой, но, по крайней мере, INN не нужно было строить собственную сеть.

К сожалению, Филип Монего и коллектив INN так же, как и коллектив AT&T, хотели найти способы уйти прочь от Sierra.

У Sierra был свой собственный язык программирования – не особо секретная стратегия, позволяющая быстро развиваться и сохранять определенную независимость от конкретных платформ. Я не то чтобы не предвидел появления чего-то вроде Интернета, но я смотрел на разработку игр под Интернет примерно так же, как на создание игр под DOS, Windows, Macintosh и т. д. С нашей сьерровской точки зрения Интернет был просто еще одной платформой. Обновить технологию Sierra под Интернет было бы не супер просто, но и не особенно сложно. Это был бы обычный проект, какими Sierra занималась постоянно.

INN и AT&T так не считали. У INN и Sierra сложились неприязненные отношения «мы против них». INN полагала, что ее развитие тормозят и собственный язык программирования Sierra (SCI), и зависимость от Sierra в отношении игр. Было принято решение отказаться от существующей базы исходного кода и создать новую – переписать/переработать все основные игры в сервисе на стандартном языке программирования (C++).

В предыдущих главах этой книги я рассказывал, как отношусь к проектам по разработке программного обеспечения. Большие проекты не заканчиваются никогда. INN прекратила продвижение текущей версии сервиса и сосредоточилась на том, чтобы начать все заново с совершенно новой базой исходного кода.

Я пытался убедить Филипа и AT&T, что нужно думать постепенными изменениями, выпускать вещи понемногу, но регулярно, а не пытаться «изменить мир» в одночасье. Но моя критика осталась без внимания.

Я был недоволен, но рычагов влияния мне не хватало. Вариантов у меня было не так много: избавиться от Филипа Монего или надеяться, что он знает свое дело, и поддерживать его. Избавиться от Филипа было невозможно. Он нравился сотрудникам, и он нравился AT&T. Я видел, что компания устремилась в какой-то темный туннель, из которого уже никогда не выедет, но у меня также не было ни времени, ни возможности решить эту проблему. Я начал морально готовиться к завершению величайшего и самого новаторского проекта, который когда-либо был у компании Sierra.

Мы изобрели Интернет до того, как «другой Интернет» обрел популярность. И все же это был провал. Мы слишком сильно опередили свое время.

Мне было грустно расставаться с TSN и потом всегда было грустно про нее вспоминать, но ничего не попишешь.

Первые несколько лет существования компании Sierra можно описать как времена полной анархии. Легко выжить (и процветать!), когда у вас нет конкурентов, а клиентская база растет по нарастающей. И, честно говоря, в самом начале сотрудники Sierra в основном были юны – только-только из школы. Вероятно, атмосфера постоянной вечеринки была для того времени вполне уместна.

К 1982 году стало очевидно, что безумие «всеобщей свободы» в Sierra работать не будет. Нам нужна была дисциплина. Я все еще поддерживал контакт со своим бывшим начальником Диком Сандерлендом из Informatics – он меня впечатлял. Дик был первоклассным менеджером по техническим вопросам и собрал у себя потрясающую команду. Я предложил Дику перейти к Sierra в качестве главного операционного директора – он должен был напрямую подчиняться мне как генеральному директору.

С Диком ничего не вышло. Наши с ним отношения закончились быстро и неудачно. Он продержался меньше года, и вся ответственность за эту неудачу лежит на мне. Дик пытался привнести в компанию «взрослые» методы управления, а это было все равно что встать на рельсы перед поездом, несущимся на полной скорости. Поезд может затормозить, но не сразу: если такая махина набрала обороты, на тормоза нужно нажимать осторожно. Немалая часть проблемы была во мне. Я привык относиться к сотрудникам как к друзьям. Дик чувствовал себя между двух огней – когда он пытался навести дисциплину, я вставал на сторону сотрудников вместо того, чтобы поддержать своего операционного директора.

Примерно тогда же Wall Street Journal взял у меня интервью, где я сказал: «Когда я был подчиненным Дика Сандерленда, он говорил, что у меня не хватает управленческих навыков, а теперь он мой подчиненный, и уже я говорю ему, что у него не хватает управленческих навыков». Стыдно об этом вспоминать – вполне естественно, что Дик почувствовал себя уязвленным. Он даже подал на меня в суд, но дело закончилось мировым соглашением.

Возможно, я не всегда все делаю правильно, но я быстро учусь. Я знал, что Sierra нужна дисциплина, и начал читать все книги по менеджменту, какие мог найти. Нашей беспутной шайке было пора повзрослеть.

Невоспетый герой Sierra – джентльмен по имени Рик Кэвин. Я уж и не помню, на какую должность Рика взяли первоначально, но во второй половине 1980-х годов Рик стал генеральным директором Sierra. По его резюме едва ли можно было догадаться, как высоко он взлетит в руководстве Sierra – такие уж были окхерстские кадры. Это был местный житель, выходец из сельской местности, любитель травить байки, как он будто бы кастрировал баранов собственными зубами. А еще у него была неприятная привычка носить рваные шорты и не носить нижнего белья.

Рик оказался именно тем человеком, который и был нужен Sierra. У него были два важнейших качества для успешной работы у нас: 1) Рик был абсолютно лоялен и 2) он запросто мог побыть «плохим парнем».

Рик очень хорошо умел заставлять людей работать. В одной из игр серии Space Quest есть сцена, где мультяшная версия Рика бродит по коридорам с кнутом. Таким его изобразили в шутку, но, как и в большинстве хороших шуток, тут была доля правды. Рик был жестким руководителем.

Пока Рик взял на себя вопросы дисциплины, я смог сосредоточиться на продуктовой и маркетинговой стратегиях.

Рик был уникальным человеком по части менеджерской свирепости – мог без колебаний уволить сотрудника, мог заставить работать в праздничные выходные. Рик делал то, что должно. Все отделы компании, включая отдел разработки и отдел продаж, в разное время побывали под властью Рика. Я иногда называл его своим персональным киллером – он без лишних вопросов делал как я просил, что бы это ни было.

Несмотря на репутацию жесткого руководителя, Рик мог быть и мягким. Он заботился о сотрудниках, а те его любили. Люди были преданны ему. Все понимали, что если Рик чего-то хочет, то это по-настоящему важно. Он был похож на генерала, которому солдаты доверяют и готовы идти за ним в любую битву. Я и сам доверял Рику и уважал его. И если Рик заявлял, что я в чем-то не прав (а такое иногда случалось), я внимательно слушал. Как и Роберте, Рику было присуще редкое здравомыслие. Он не был техническим специалистом. У него не было лоска. Никто не принял бы его за выпускника стэнфордской программы MBA. Несмотря на все это, Рик был надежен во всех отношениях – именно такой человек и нужен был Sierra.

По мере роста компании Sierra в ней появились новые менеджеры высшего звена, но то, что делал Рик в самом начале, я никогда не забуду.

Жизнь в Sierra вращалась вокруг Рождества. Если продукт не «попадал на Рождество», то прогнозируемый объем продаж можно было запросто урезать вдвое.

И это только половина истории.

Розничные продавцы продуктов Sierra тщательно планировали, что будет на их полках на Рождество, за несколько месяцев до праздника. Крупные ритейлеры (например, Walmart) пытались пополнить свой рождественский рекламный бюджет, выпрашивая у компаний вроде Sierra деньги в обмен на предоставление места на полках. Это были сложные и азартные переговоры. Перед отделом продаж Sierra стояла задача забронировать для компании столько места на полках, сколько возможно. Мы знали, что на продажи продуктов очень мощно влияет особое позиционирование в розничных магазинах. Мы могли попросить розничных продавцов поставить в торговый зал целые деревянные поддоны, на которых громоздились штабеля наших продуктов, или разместить наши продукты на специальных выкладках. Взамен розничные торговцы просили дополнительные скидки или так называемые «вложения в кооперативную рекламу». Ритейлеры демонстрировали нашу продукцию в своей собственной рекламе и предоставляли нам предпочтительные места на своих полках в обмен на миллионы долларов в виде скидок и собственно денег на кооперативную рекламу.

Если товар поступал в магазин с опозданием, отвоеванное место на полках терялось и, возможно, даже переходило к конкурентам. Все наши рекламные доллары были бы потрачены впустую. Перенести выход продукта с декабря на январь – верная погибель. После Рождества розничные продавцы, наоборот, стремятся очистить свои магазины от остатков товара. Отдел продаж Sierra использовал скидки и другие стратегии, чтобы удержать товар на полках – так у него был шанс. Ритейлеры тогда были мало заинтересованы в поступлении на склад новых товаров, и даже наши клиенты неохотно покупали новые продукты. В основном они уже были заняты теми играми Sierra, которые нашли под рождественской елью.

Я упоминаю об этом в контексте менеджмента, потому что каждый год с августа по ноябрь Sierra неизбежно оказывалась в положении, когда мы не успевали доделать продукты, обещанные к Рождеству. Для того чтобы выполнить работу в срок, мы закрывали другие проекты и наваливались всеми силами на более прибыльные, но отстававшие от графика продукты. Как правило, такие проблемы не решались простым назначением на проект дополнительных сотрудников. Девять женщин не смогут родить ребенка за месяц. Чтобы уложиться в сроки, мы заставляли разработчиков работать сверхурочно и в выходные.

Согласно трудовому законодательству того времени, если сотрудник был на месячном окладе, сверхурочная работа отдельно не оплачивалась. Были длинные марафоны, когда разработчиков принуждали работать по двенадцать часов в день и без выходных без дополнительной компенсации. Мне нечего сказать в свое оправдание. Мы делали то, что должны были. Я бы также добавил, что сегодня я поступил бы по-другому.

Мы перегружали разработчиков, и в итоге они организовали профсоюз. Моральный дух в компании был низок как никогда. У меня опустились руки. На мой взгляд, я делал все возможное, чтобы сотрудники были обеспечены работой, компания росла и развивалась. С точки зрения сотрудников, компания их эксплуатировала.

На самом деле, правы были обе стороны.

Как только я получил официальное уведомление об организации профсоюза, я связался с юридической фирмой, которая специализировалась на работе с профсоюзами. Как только в дело включились юристы и профсоюз, у меня стало намного меньше возможностей общаться напрямую с сотрудниками или даже что-то изменить в работе с ними. Любое изменение могло быть расценено как вмешательство руководства в право работников на организацию. Я привык считать, что в любой юридической ситуации лучше всего слушать своих юристов и делать именно то, что они говорят. И тогда юристы посоветовали так: лучшее, что мы можем сделать, – позволить сотрудникам проголосовать по вопросу объединения в профсоюз и не вмешиваться напрямую. Это было неприятное время: я согласился, что Sierra действительно была не права, но получалось так, будто против меня ведут подрывную работу мои собственные сотрудники. Некоторые из сотрудников, занимавшиеся организацией профсоюза, перестали справляться со своими рабочими обязанностями и были под угрозой увольнения. И это дополнительно осложняло ситуацию, ведь теперь как организаторы профсоюза они стали неприкасаемыми.

Как ни странно, профсоюзное движение в Sierra шло под эгидой Международной ассоциации машиностроителей. Почему за обустройство профсоюзной организации среди разработчиков программного обеспечения взялись именно машиностроители – непонятно. Подозреваю, они влезли в это дело просто потому, что Sierra сама из себя сделала удобную мишень. Если бы машиностроителям удалось взять в оборот Sierra, они бы сумели расширить свое влияние и на остальную быстро растущую игровую индустрию.

Удивительно, но помощь пришла откуда не ждали: из производственного подразделения Sierra, которое занималось копированием и упаковкой наших продуктов. Несколько сотрудников этого подразделения ранее работали на предприятиях, куда без членства в профсоюзе на работу не брали, и условия работы под крылом профсоюза их не впечатлили. Руководству Sierra было запрещено присутствовать на организационных собраниях профсоюза, но наши производственники туда ходили и выступали с пламенными речами о том, что объединение в профсоюз – плохая идея.

Прошло голосование, и профсоюз проиграл. Если бы профсоюз победил, дальнейшие события могли бы сложиться совсем иначе. Эта история с профсоюзом была тревожным звоночком для Sierra по поводу отношений с сотрудниками и в целом повлияла на нас хорошо.

На протяжении всего времени работы в Sierra я ставил перед собой цель: уделить максимум внимания тем вещам, которые наши клиенты будут видеть, и постараться отстраниться от всего остального. С самого начала я хотел, чтобы клиенты всегда думали о Sierra как о первоклассной компании. Я был уверен, что если мы будем заботиться о клиентах, то и они ответят нам тем же. Из-за этого я места себе не находил – и не только по поводу продуктов. Меня волновали такие вещи, как политика возврата товара, внешний вид инструкций, дизайн упаковок, конверты для компакт-дисков, цены, то, как мы отвечаем на телефонные звонки, и т. д. Если клиенты общались с Sierra, я хотел контролировать это общение. Я уделял мало времени подразделениям типа бухгалтерии. Я почти не смотрел, чем там занимается производственный отдел. Даже в наш отдел продаж я почти не совался. Но такие подразделения, как служба поддержки клиентов, отдел маркетинга и разработки продуктов, получали даже больше моего внимания, чем им хотелось бы.

Все то, что я делал, было не под силу одному человеку – вырисовывалась проблема стресса и перегрузки. Нужно было что-то менять.

Я разрывался: с одной стороны, я не хотел сдерживать рост компании, но я также не хотел отказываться от контроля над тем, что я считал душой Sierra. Я постоянно искал способ выжать из каждого рабочего дня хотя бы еще несколько часов. Мне нужно было поспевать везде одновременно, но компания росла, и я уже не мог этого делать.

В конце концов мы пришли к системе, которая позволяла мне контролировать работу Sierra даже тогда, когда у компании появились отделения по всему миру.

На самом высоком уровне Sierra была разделена на основные подразделения.

• Финансы (бухгалтерия).

• Производство/операционный раздел (тиражирование продуктов, упаковка, доставка, прием возвратов).

• Продажи (переговоры с розничными сетями и дистрибьюторами по поводу закупок продукции Sierra).

• Маркетинг (реклама, создание спроса, упаковка продукции, сопутствующие материалы).

• Разработка продукции (гейм-дизайнеры, художники, программисты).

Организационная структура Sierra. Эта структура отлично работала, пока вся компания умещалась в окхерстском офисе. Но когда мы начали приобретать компании, пришлось все переосмысливать

Я представлял первые три подразделения (бухгалтерия, производство, продажи) как «закулисные» части работы компании. Они должны были работать как по нотам, но продукцию Sierra покупали не потому, что наши бухгалтерские книги были выверены до последней циферки, и не потому, что затраты на тиражирование были у нас самыми низкими в отрасли, и не потому что у нас были самые обаятельные продажники. Ключом к успеху Sierra были два последних подразделения – разработка и маркетинг. Я знал, что нам нужны отличные продукты и что мы должны заинтересовать клиентов в их покупке. Именно эти подразделения и могли изменить ситуацию.

Ладно, ладно. Я понимаю, что это все ужасно скучно читать, но это все важно для понимания того, как была устроена работа в Sierra и почему Sierra работала так хорошо.

Я немного изменил описанную выше структуру, чтобы обеспечить нам возможности для роста.

Для Sierra было важно сохранить предпринимательский дух в приобретенных студиях – для этого мы отдавали в их руки контроль за созданием и маркетингом разрабатываемых ими продуктов. Каждая такая студия оставалась в наших глазах независимой компанией, издающей свои продукты через Sierra

Сначала я поясню схему выше. Можно заметить, что справа собран весь бэк-офис[40] – эти подразделения, на мой взгляд, не относились к тому, что отличало Sierra от конкурентов. В левой части диаграммы вы видите блоки с надписью: «Президент дочерней компании». Это руководители приобретенных Sierra студий (Dynamix, Papyrus, Coktel Vision и т. д.), включая также и первоначальную окхерстскую группу разработчиков Sierra. Если вы присмотритесь к этой стороне схемы, то увидите множество блоков с надписью «Маркетинг» – некоторые из этих отделов маркетинга подчиняются президентам дочерних компаний. А один из них подчиняется президенту/операционному директору Sierra. Маркетинговая деятельность в целом была разделена на функциональные части: одни охватывали все дочерние студии Sierra (общекорпоративный отдел маркетинга), а другие были связаны с конкретным продуктом. Например, у нас были каталоги с продуктами всех дочерних компаний. Мы также централизовали всю службу поддержки клиентов – она работала как часть корпоративного отдела маркетинга. Такие вещи лучше всего реализовывать на общекорпоративном уровне, тогда как задачи вроде подготовки текста для отдельных коробок с продуктами или разработки рекламных материалов для конкретного продукта – передавать уже на уровень дочерних компаний.

Майк Брошу. Президент и операционный директор компании Sierra

Вероятно, лучшим сотрудником, которого я когда-либо нанимал, был джентльмен по имени Майк Брошу. Это имя слышали лишь немногие покупатели наших игр, но Майк был нашим секретным оружием и привнес в Sierra столь необходимый профессионализм.

Майк пришел в Sierra на должность вице-президента по финансам и финансового директора, но быстро вырос до президента и операционного директора. Присутствие Майка позволило мне сосредоточиться на тех частях корпоративной работы, где я был полезнее всего, а именно на разработке продукции и маркетинге. Майк хорошо дополнял меня: если я иногда бываю пессимистом, то он всегда был оптимистом. Если бы мы с Майком когда-нибудь оказались на необитаемом острове (как герой Johnny Castaway), я бы лупил кулаками по песку и истошно звал на помощь, а Майк бы улыбался, пел и объяснял мне, что помощь придет в любую минуту. Майк – техасец, ему свойственна техасская самоуверенность и умение уговорить любого. Он вселял уверенность и в окружающих. Майк был жестким, когда это было необходимо, но обычно мотивировал людей просто своей харизмой. О некоторых менеджерах говорят «много крика, мало толку», но от Майка как раз было много толку, и без него Sierra не достигла бы таких высот.

Как внутри компании, так и в нашем журнале часто шутили, что я редко улыбаюсь

С помощью Майка Sierra смогла успешно приобрести и интегрировать больше дюжины компаний, и все они вписались в описанную выше организационную структуру.

Чтобы понять, почему успешные компании-разработчики программного обеспечения охотно соглашались, чтобы их купила Sierra, нужно посмотреть на ситуацию их глазами и увидеть, что они получали. Также стоит помнить, что это были девяностые годы – мир очень отличался от сегодняшнего. Интернет еще пешком под стол ходил. Распространение программного обеспечения через Интернет было совсем другим. Социальные медиа были совсем другими.

Торговля программным обеспечением в те времена была делом, как бы так выразиться, «хлопотным».

В наши дни продажа программного обеспечения отягощена уже другим набором проблем – я совсем не хочу сказать, что нынешним продавцам ПО так уж легко живется. Но во времена Sierra программное обеспечение продавали исключительно на физических носителях, и к этому прилагались те же проблемы, с которыми может столкнуться продавец игрушек, мебели или футболок. Мы должны были создавать программное обеспечение, тиражировать его на каких-то носителях, печатать руководства и коробки, поддерживать для них складские запасы, упаковывать продукт, продавать его дистрибьюторам, отправлять им заказанные копии, обеспечивать клиентскую поддержку, потом принимать обратно от магазинов все нераспроданные запасы. И многое другое.

Все эти функции даже самая маленькая компания по производству программного обеспечения должна была выполнять самостоятельно. В небольшой софтверной компании подобная работа требовала огромных затрат и иногда превращалась в тот еще «головняк».

Я делал компаниям такое предложение: они могут и дальше заниматься интересной частью своей работы, избавившись при этом от всей тягомотины, из-за которой издание ПО превращалось в тоску зеленую. Я обещал им, что мы не будем разрушать их культуру. Компании смогут и дальше создавать интересные продукты. Упаковку и руководства они готовят сами. Они могут выпускать свои маркетинговые материалы. Их продукты дойдут до гораздо большей аудитории через мировую дистрибьюторскую сеть Sierra. Мы возьмем на себя производство продукции, сами обработаем возвраты нераспроданных копий и займемся клиентской поддержкой. И это еще не все. Очень немногие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, дорастают до превращения в публичную компанию (то есть такую, акции которой предлагаются на бирже неограниченному кругу лиц). Войдя в состав Sierra, небольшая фирма по разработке ПО сможет в один момент получить все преимущества публичной компании. Учредители смогут обменять свои неликвидные акции на ликвидные, которые можно продать, когда захочется. Они смогут выдавать своим сотрудникам опционы на акции.

Когда я хотел приобрести новую компанию, никто не рекламировал Sierra так хорошо, как президенты и разработчики уже приобретенных компаний. Они охотно подтверждали все то, что я обещал новому кандидату.

Это было соблазнительное предложение, и оно находило отклик у разработчиков. Я помню, как пытался объяснить нашу стратегию приобретения одному инвестиционному банкиру с Уолл-стрит, который просто не понимал, в чем смысл. Ему казалось, что мы переплачиваем. У него была навороченная электронная таблица, которая давала оценку по потенциальной прибыли от приобретения. А в моей формуле рассматривались продукты компании и оценивались постепенно возрастающие доходы, которые можно было бы получить, если использовать производственные, дистрибьюторские и операционные мощности Sierra. Я также учитывал возможный рост прибыли за счет использования уже имеющихся у Sierra технологий и обмена новыми, которые мы получали благодаря покупке. Банкир с Уолл-стрит заявлял, что я делаю покупку исходя из стоимости самой Sierra на момент сделки. Меня устраивала и такая интерпретация. Мой собеседник руководствовался исключительно стоимостью приобретаемой компании, а меня больше занимала ценность, которую эта покупка принесет Sierra и ее акционерам. По-настоящему важно было, чтобы компания в целом стала сильнее и успешнее, а не то, сколько денег придется за это заплатить.

Раз в год на каком-нибудь курорте мы проводили то, что я называл «ежегодным стратегическим собранием». Обычно там можно было весело провести время и укрепить отношения в коллективе, но в целом это были серьезные собрания, которые мы проводили в конференц-зале с меловыми досками, слайдами и всем прочим.

На собраниях присутствовало около двадцати человек: вице-президенты Sierra, руководители дочерних компаний, а иногда и члены нашего совета директоров. Проводили мы все это ради обсуждения масштабных проблем Sierra.

Собрания проходили под строгим контролем в виде нескольких раздельных сессий, например:

• Какие изменения в индустрии ожидаются в течение следующего года?

«Оборудование/Технологии

«Конкуренты

• По каким направлениям мы еще не работаем и куда нам следует расшириться?

«Фильмы, музыка, комиксы, аппаратное обеспечение, программное обеспечение для бизнеса?

«Как мы можем использовать узнаваемость нашего бренда и нашу интеллектуальную собственность, чтобы создать себе новые потоки доходов? (лицензирование? партнерство?)

• В каких каналах сбыта нас нет и куда нам следует расшириться?

«Международная экспансия

«Розничные каналы

«Прямой маркетинг

• Присутствие на каких направлениях и каналах сбыта стоит уменьшить?

• Обзор продуктов, которые, как мы планируем, должны выйти в следующем году

«Какие продукты, по нашему мнению, станут бестселлерами?

«Какие продукты нам следует отменить?

• Бюджеты подразделений (сколько денег получает каждое подразделение, какие доходы они должны приносить).

Все это может звучать хорошо, и иногда так оно и было, но мы сталкивались и с серьезными проблемами, над которыми приходилось работать каждый день.

Разработку программного обеспечения трудно вести в рамках бюджета. Как вы думаете, какой процент крупных проектов по разработке ПО завершают в срок и в рамках производственного бюджета? Если вы загадали число больше нуля, вы почти наверняка ошиблись. Sierra была невероятно хороша по части разработки программного обеспечения, но если я скажу, что мы были идеальны или что наши проекты, как правило, вписывались в дедлайны и бюджеты, то я солгу.

На ежегодном стратегическом собрании мы могли решить, что дочерняя компания, например Dynamix, получит бюджет на разработку продукта в размере 5 миллионов долларов. Этот бюджет на разработку также включал в себя и информацию о прогнозируемых доходах. Я предпочитал следующее выработанное практикой правило: проект должен приносить в четыре раза больше выручки, чем было потрачено на его разработку. В данном примере: если бы Dynamix получила 5 миллионов долларов на разработку продукта, мы бы ожидали, что этот продукт принесет 20 миллионов или больше.

Помимо общих бюджетов дочерних компаний, у нас были и бюджеты отдельных продуктов. В таком подразделении, как Dynamix, на разных стадиях завершения постоянно находилось от десяти до двадцати проектов. Некоторые из них были совершенно новыми играми, некоторые – дополнениями к существующим играм или небольшими модификациями (их вносили в ранее выпущенную игру, чтобы перевыпустить ее как новый продукт). Какие-то проекты представляли собой просто портирование старого продукта на новую платформу (например, с Windows на Mac). На каждый проект мы закладывали соответствующий бюджет. Они могли составлять от 25 тысяч долларов до более чем 1 миллиона в зависимости от масштаба проекта. Все расходы, связанные с разработкой, учитывались как расходы по единому бюджету проекта, включая траты на графику, программирование, музыку, тестирование, написание документации и т. д.

Президентам подразделений Sierra нужно было сделать так, чтобы проекты укладывались в бюджеты и в сроки. Выход за рамки бюджета – вещь неприятная, но, как мы понимали, неизбежная. И, как ни странно, превышение бюджета не приводило к немедленному увеличению расходов, оно означало лишь переносы выхода продукта и снижение его конечной прибыльности.

Именно здесь в производственном процессе должен был участвовать я. Раз в квартал я посещал офисы каждой дочерней компании, чтобы посмотреть на продукты, которые она на тот момент разрабатывала. Мы называли эти визиты «собраниями по обзору продуктов» – благодаря им я оставался в курсе, какие продукты в разработке, укладываются ли они в бюджет, соответствуют ли прогнозам по продажам, в какой срок их можно реально представить публике.

Во время собрания по обзору продуктов менеджеры проектов один за другим показывали свои продукты. Где-то мне показывали работающий код (то есть что-то играбельное), где-то и показывать было пока нечего.

Я ставил перед собой цель узнать о проектах все, что только можно. Укладываются ли они в сроки отгрузки? Может, продукт обещает стать еще большим хитом, чем планировалось, или это раненая лошадь, которую надо пристрелить? Может, там используется какая-то крутая технология, которой следовало бы поделиться с другой группой разработчиков? Может, в другой дочерней компании есть код, который можно было бы перенести сюда для снижения стоимости разработки?

Бывали случаи, когда приходилось играть в совсем не компьютерные игры. Например, перерасход средств заметали под ковер, перекидывая счета по одному проекту на другой. У нас были еще не начатые проекты с огромными счетами. Я пытался перехватывать подобные махинации, но, учитывая, что я ездил по дочерним компаниям только раз в квартал, это было нелегко.

Собрания по обзору продуктов проводились в самых разных местах по всему миру. Я без конца летал туда-сюда на самолетах, и мне нужна была помощь с координацией работы всех наших дочерних компаний. Я в итоге сказал, что мне нужен «умный менеджер», который мог бы помочь мне следить за всем. Именно такой человек и нашелся в лице Джерри Боуэрмана. Он пришел в компанию в качестве моего помощника и начал руководить одной из дочерних компаний. Позже он стал отвечать за все дочерние компании в качестве вице-президента по разработке продуктов. Джерри был молодым, наглым и самоуверенным. Он не был техническим специалистом, но он был отличным менеджером и быстро завоевал уважение всей компании.

В целом, отношения Sierra с дочерними лейблами (Dynamix, Impressions, Papyrus и т. д.) были очень хорошими. Но иногда возникала напряженность. У нас были проблемы с перекладыванием ответственности между дочерними компаниями и головной корпорацией. Если игра проваливалась, до меня доходила критика – мол, общекорпоративный отдел маркетинга не рекламировал продукт, или отдел продаж его не продвигал.

В дополнение к ежемесячным собраниям по обзору продуктов мы проводили еще и еженедельные собрания по понедельникам. Я устраивал их с самого утра, чтобы никто не успел устать, и до прихода на работу большинства других сотрудников, чтобы не отвлекаться. Присутствовали только вице-президенты, руководителей дочерних компаний уже не было. На этих собраниях я делился своим мнением о продуктах и предлагаемых сроках выпуска.

И наконец…

На различных собраниях я был дружелюбен, но тверд, и не стеснялся говорить, что думаю. Если я считал, что продукт нуждается в доработке, я так и говорил, не стесняясь. Я никогда не тратил час на то, что можно сделать за несколько минут. Гораздо эффективнее было увидеть продукт, который следует закрыть, и сказать: «Этот проект – под нож», чем тратить время на мучительные обсуждения на собраниях.

Я приобрел репутацию руководителя, который всем управляет в ручном режиме, и в результате меня больше любили за пределами компании, чем внутри нее. Все, что я могу сказать в свое оправдание: «Менеджмент – это не конкурс популярности».

Есть еще одно выражение, которое некоторые считают приемлемым, но я бы с этим поспорил: «Будь либо по-моему, либо никак». Я очень хорошо умел слушать, прежде чем что-то решить. Вообще, мои любимые решения – такие, которые участники собрания приняли единодушно. Я заставлял людей обсуждать тему часами, пока мы не достигали какого-то консенсуса. Если собрание заканчивалось, но хотя бы один человек был недоволен, это меня беспокоило. И я дополнительно проводил с ним еще одну встречу, чтобы убедиться, что понимаю его проблему. В тех редких случаях, когда единодушия добиться не удавалось, я сам принимал решение, и на этом все заканчивалось. Тут уж несогласным приходилось поворачивать туда, куда ветер дует, и поддержать решение. Ветер дул строго в одном направлении, и этим курсом должны были следовать все. Есть время для обсуждений, а есть время для действий. Как только начинаются действия, все, отвлекающее от цели, недопустимо.

Практически все, с кем я общался, считали, что могут управлять Sierra гораздо лучше меня. Когда впоследствии Sierra перешла в другие руки, многие сотрудники компании – я в этом не сомневаюсь – были рады моему уходу. Такова обратная сторона найма работников категорий А и AAA. Мы с Робертой обсуждали эту тему, и она изумлялась, что меня это не беспокоит. Меня это и правда никак не волновало. В Sierra работали очень умные люди, и я никогда и не воображал, что на мне любимом свет клином сошелся.

Как бы я ни был разочарован тем, что Sierra после моего ухода взяла и развалилась, и как бы я ни переживал за всех потерявших работу людей, иногда я все-таки думал: «Возможно, я и был непопулярен среди некоторых сотрудников, но, пожалуй, кое-что я делал правильно».

В молодости я зачитывался романами Стивена Кинга и обожал ужасы. Лет десять я уговаривал Стивена Кинга разрешить нам сделать игру по его книгам. Я уж и не помню, по какой причине он так и не дал нам такого разрешения. Не думаю, что дело было в деньгах. Я бы с радостью заплатил сколько понадобится.

Если бы он согласился, я бы потратил деньги впустую. В те времена никакие имена на коробке с игрой нsе продавали ее лучше, чем «Роберта Уильямс» и «Sierra On-Line».

Роберта тоже обожала романы Стивена Кинга и давно думала, что Sierra стоит выпустить приключенческую хоррор-игру. Но она серьезно сомневалась, что это вообще возможно.

Роберта считала, что не имеет значения, сделаем мы игру по книгам Стивена Кинга или по ее собственным задумкам: любая игра в жанре ужасов была бы обречена на провал.

Помните рекламу Electronic Arts? «Может ли компьютер заставить вас плакать?» Роберта задавалась вопросом: может ли компьютер заставить вас испугаться? В это она не особо верила.

Роберта, как минимум, считает, что в такой игре обязательно должны быть живые актеры. Игрок должен сопереживать экранному персонажу, а иначе кому есть дело, что герою или героине угрожает смерть? Да и возможно ли вообще переживать за пиксельного мультяшного персонажа?

Поэтому Роберта считала, что я пустил бы бюджет хоррор-игры на ветер, если не стал бы снимать в ней настоящих актеров.

Второй момент, на который обращала внимание моя жена, заключался вот в чем: ей нужно было подумать о том, как именно надо задействовать живых актеров, чтобы не создавалось ощущения, что вы просто смотрите фильм. Сама суть приключенческой игры в том, что игрок должен чувствовать, как он сам двигается по сюжету, преодолевает препятствия и головоломки. Если игрок лишь иногда нажимает на что-то, а потом сидит и смотрит записанную сценку, это не очень похоже на игру. Роберта была убеждена, что если она не сможет обеспечить тот же уровень интерактивности, который был в ее предыдущих играх, то игрокам быстро станет скучно.

В-третьих, Роберту беспокоило, что если мы будем использовать живых актеров, то у игрока под управлением вдруг появится очень реальный протагонист. Раз на экране появятся живые актеры, игра станет в разы реалистичнее. А не будет ли человеку неуютно от своего игрового воплощения? А если игрок не сможет себя с ним сопоставить? Например, если игрок и персонаж разного пола – как быть в таком случае?

Четвертой проблемой был собственно ужас. Роберта никогда не писала ни книг ужасов, ни сценариев для телевидения или того, что отыгрывали бы живые актеры. Тексты, которые она писала до сих пор, относились к области фэнтези и детских игр. Осилит ли она ужасы, и примут ли поклонники Роберты ее более серьезные произведения?

И, наконец, возможно ли это технически или финансово? У Sierra не было возможности снимать живых актеров. У нас не было ни киностудии, ни звукозаписывающего оборудования. Голливудский фильм продолжительностью 90 минут легко обходится в миллионы. Как мы собирались сделать аналогичную по качеству интерактивную историю, на которую игроки могли бы потратить недели?

Мы с Робертой были уверены, что все это решаемо. И что если Sierra действительно справится с таким проектом, то все потраченные на него невероятные усилия оправдаются и окупятся.

Если бы мы понимали, во что ввязываемся, Phantasmagoria могла бы никогда не состояться.

Когда Роберта начинает работу над проектом, она «погружается» в него с головой. Прежде чем начать писать, она месяцами изучает соответствующие материалы. В данном случае Роберта просматривала бесчисленные фильмы ужасов, читала один роман ужасов за другим и искала все, что могло научить ее писать качественный хоррор. Она также вела долгие беседы со мной и с инженерами Sierra, чтобы определить, что вообще можно сделать.

Роберта ранее работала над игрой под названием Mixed-Up Mother Goose – это была первая в истории игра, которая вышла на компакт-диске.

Если на дискетах можно было хранить 360 кб (этого хватит для хранения одного изображения в среднем разрешении), то на компакт-дисках умещалось уже 700 мегабайт данных (примерно 1500 высококачественных изображений!).

Мы с самого начала знали, что для игры с живыми актерами понадобится записать игру на компакт-диск, но беспокоились, что места на нем может не хватить. Картинок на компакт-диск можно уместить очень много, но даже короткое видео занимает его полностью.

После нескольких месяцев предварительной разработки, потом еще нескольких месяцев сверх того и больших денежных затрат мы наконец-то были готовы приступить к разработке хоррор-игры, которой Роберта дала название Phantasmagoria.

Мы наняли голливудского режиссера Питера Мариса, который до нас снял несколько фильмов категории «B» с названиями вроде «Отряд террористов», «Гиблые земли» и «Проклятие красной бабочки». Подобрать режиссера и актеров было сложно из-за места, где мы находились, и длительности съемок. На самом деле мы вообще не представляли, сколько времени займут съемки. Роберта подготовила огромный дизайн-документ. Если сценарий для 90-минутного фильма может занимать страниц 100, то Робертин дизайн-документ простирался на целые тома. Несмотря на то что за десятилетия люди сняли тысячи фильмов, и процесс был давно понятен и отработан, мы не представляли, сколько времени займет съемка. Мы не снимали фильм, мы ступали на совершенно неизведанную территорию! Нам пришлось попросить режиссера и актеров переехать в Окхерст и пожить там столько времени, сколько нам понадобится.

В современных (2020 год) играх с живыми актерами, будь то экшены или спортивные игры, интерактивность обычно обеспечивается за счет отображения трехмерных персонажей и анимаций в реальном времени. На движке конструируется трехмерная модель, на нее накладывается текстура (поверхность) – изображение или видео живого актера, наложенное на трехмерного персонажа. Совпадение движений 3D-персонажей и живых актеров обеспечивается благодаря так называемому «захвату движения». Sierra использовала эту технологию в спортивных играх. Мы использовали для этой цели профессиональных спортсменов – привозили их в студию, обклеивали с головы до пят датчиками, а затем заставляли их выполнять упражнения, которые переносились на компьютер. Мы рассматривали возможность использования этого метода и в Phantasmagoria, но компьютеры в начале 1990-х годов не были достаточно быстрыми, чтобы рендерить настоящее 3D с несколькими персонажами в реальном времени. Хуже того, получавшийся результат никогда не выглядел естественно. На мой взгляд, даже в наши дни, хотя и компьютеры стали мощными, и графика намного лучше, персонажи выглядят все еще недостаточно реалистично, чтобы можно было успешно делать с ними ужасы или романтические истории. Что бы вы ни делали, герои получаются слишком похожими на роботов или мультяшки.

Phantasmagoria должна была или взлететь, или пойти на дно в зависимости от того, будут ли игроки на самом деле переживать за персонажей – а этого не случится, если персонаж выглядит как робот.

В приключенческих играх Sierra мы добивались реализма, используя очень короткие анимации, где на экране проигрывалось множество независимых анимационных последовательностей во взаимодействии друг с другом. Большинство таких анимаций было всего несколько кадров длиной и отображались за доли секунды, но в редких случаях бывали и длинные анимации на пару секунд. Во время игры на экране могло одновременно происходить несколько анимаций: вращаются крылья ветряной мельницы, течет вода в реке, управляемый игроком персонаж ходит и взаимодействует с другими персонажами, которые бродят туда-сюда. Нужно было отрисовать серию анимационных кадров для всех действий каждого персонажа. Тут могли быть анимации того, как персонаж опускается на колени, ходит, бежит легкой трусцой или мчится во весь опор, наклоняется, прыгает, приседает, поднимает что-нибудь с земли, открывает двери, карабкается по скалам и т. д. В некоторых случаях одну и ту же анимацию использовали повторно для разных целей, например «поднимание чего-нибудь с земли». Но обычно мы старались так не делать – анимация могла выглядеть плохо или примелькаться игроку. Анимации должны быть короткими и привязанными к конкретной цели, чтобы обеспечить интерактивность геймплея. Для главного героя в типичной приключенческой игре Sierra рисовали сотни отдельных анимаций.

Мы хотели сохранить тот же уровень интерактивности, что был в наших классических играх, но использовать живых актеров. Для этого нам нужно было снимать персонажей независимо от окружающей местности или места действия.

Короче говоря, Роберте с командой разработчиков пришлось перелопатить весь ее готовый сценарий Phantasmagoria, выявить там каждое движение каждого персонажа, провести видеосъемку каждого действия и нарезать его на мелкие кусочки. В некоторых случаях, особенно когда персонаж говорил или нужно было сделать важный сюжетный ход, нам приходилось снимать разговор двух персонажей или нужную для поддержания сюжета последовательность действий целиком от начала до конца. Это всегда было сложно, поскольку я постоянно рассказывал всем, кто меня слушал, о своем «правиле 7 секунд» – игрок должен взаимодействовать с экраном по крайней мере раз в семь секунд, иначе он заснет или потеряет интерес к игре. Я всегда описывал это как наихудший сценарий и говорил, что на самом деле мне нужна 1/7 секунды, но если это абсолютно необходимо, то я иногда могу и потерпеть семь секунд. Роберта и команда знали, что я прав, и делали все что могли, но всем нам многому пришлось научиться.

Мы хотели снимать в настоящем «страшном» доме, но это было непрактично. Мы знали, что рисованные фоны, которые мы использовали в предыдущих играх, не дадут нужного нам реализма. Вместо этого мы использовали специальные САПР[49] -программы для 3D-рендеринга, в которых отрисовали мир в полном 3D. Затем мы наделали скриншоты этого отрендеренного в 3D мира и использовали ту же технологию псевдо-3D с фонами из множества слоев, что и в наших приключенческих играх. На тот момент просто не было достаточно большой пользовательской базы с мощными компьютерами, где можно было бы отрисовывать настоящие трехмерные локации.

Роберта вместе с продюсером Марком Сейбертом поработали над кастингом и нашли несколько замечательных актеров. Так, в актерский состав вошли Роберт Миано – характерный актер (типажный исполнитель), снявшийся в 280 фильмах и сериалах, Стелла Стивенс, у которой на сайте IMDB.com указано 140 ролей на телевидении и в кино, а также многие другие. Это действительно был проект на стыке Голливуда и компьютерных игр. Виктория Морселл, которая играла у нас Эдриан, как раз перед этим снималась в фильме с Дэном Эйкройдом, а Дэвид Хомб, ее партнер, снялся в семи фильмах. Я бы не назвал всех этих актеров звездами первой величины, но они были более чем на высоте.

Sierra тех времен не была маленькой компанией, но все же для нее это был грандиозный проект. В наши дни программы для трехмерного моделирования можно запустить почти что на любом персональном компьютере, но тогда дела обстояли не так. Вместо этого нам для создания трехмерного мира приходилось покупать дорогие рабочие станции по десять–двадцать тысяч долларов за штуку. Мы арендовали целое здание и потратили сотни тысяч долларов на обустройство киностудии. Мы приобрели видео- и аудиоаппаратуру на десятки тысяч долларов.

Изначально мы надеялись уместить игру на одном компакт-диске, но когда началась собственно разработка, то стало ясно, что потребуется уже два диска, потом три – в конечном счете к моменту выхода игры в продажу мы добрались до семи дисков! Но даже тогда игра была больше, чем могло бы поместиться на семь дисков. Чтобы вместить ее на компакт-диски, нам пришлось сжимать графику гораздо сильнее, чем хотелось бы. Игра, которую мы отгрузили в магазины, была потрясающей, но все-таки не такой красивой, какой она могла бы стать.

Замечательный сувенир, который удалось сохранить на память о съемках игры – спинка режиссерского кресла Роберты!

Съемки Phantasmagoria

Я не хочу сильно ее критиковать – это все-таки была самая продаваемая игра за всю историю Sierra. Но дошедшая до публики игра даже близко не была такой, какой могла бы стать, возьмись мы за ее разработку сейчас. Если бы кто-то где-то сохранил все старые видеозаписи (в чем я сомневаюсь), было бы здорово перевыпустить Phantasmagoria на DVD в том самом разрешении, в котором мы ее создавали. Это была великолепная игра, и очень жаль, что покупатели так и не смогли увидеть ее во всей красе.

Кстати говоря, в Phantas-magoria была сцена, в которой Виктория Морселл, игравшая главную героиню, снималась топлес. Роберта сама написала эту сцену и помогала срежиссировать ее. Будь это фильм ужасов, никто бы и глазом не моргнул, разве что присвоили бы фильму рейтинг «R». Но это была компьютерная игра, и тогдашний рынок еще не до конца осознавал, что интерактивные истории не всегда предназначены исключительно для детей. Когда пришло время выпускать игру, мы отредактировали сцену так, чтобы показать только кусочек груди сбоку.

Хотя в игре и остался лишь намек на наготу, Phantasmagoria, по нашему собственному разумению, для детей не подходила, и мы сами добровольно присвоили продукту возрастной рейтинг «M» – «для взрослой аудитории».

Я хотел иметь возможность выпускать игры, ориентированные именно на взрослых. Я хотел создавать игры, примерно соответствующие фильмам с рейтингом PG-13 или R. При этом – хотя и может показаться, что я сам себе противоречу – я очень забочусь о детях. Возможно, в теперешнем безумном мире думать так наивно, но я твердо верю, что дети должны оставаться детьми как можно дольше. Дети в своем юном возрасте быстро учатся, и я полагаю, что на свете есть вещи, о которых они вообще не должны узнавать, пока не станут постарше.

Однажды я поспорил на эту тему с Кэти Китон – женой Боба Гуччионе, издателя журнала Penthouse[50]. Ее позиция, которая показалась мне иррациональной, заключалась в том, что возрастные рейтинги на корню убьют саму возможность присутствия в интерактивных развлечениях (компьютерных играх) контента для взрослых. Я стоял на полностью противоположной точке зрения. Если бы родители и продавцы могли пользоваться возрастными рейтингами, чтобы знать, какие игры подходят для детей, а какие нет, то я бы не возражал насчет взрослого контента в наших играх. Кэти считала, что розничные сети вроде Walmart автоматически откажутся размещать на своих полках игры с рейтингом R. Она считала, что у розничных сетей уже хватает мозгов, чтобы не продавать детям выпускаемый ее мужем журнал. И что, ставя на игры «взрослый» рейтинг, мы просто отсекаем себя от доступа к основным каналам розничных продаж.

У Кэти было гораздо больше опыта во всем этом, чем у меня, и я уважал ее мнение. Но, в конце концов, я все же ставил на наши игры возрастные рейтинги. Невинность детства слишком дорога, чтобы топтать ее ради прибыли, но точно так же неприемлема и чересчур агрессивная цензура контента для взрослых. Все эти дискуссии велись еще до появления Интернета. Сегодня у детей всех возрастов с любого компьютера есть доступ не только к контенту с рейтингами PG-13 и R, за которые я боролся, но и к настоящему порно. Ну и что в итоге? Хотите узнать мое мнение о том, что из этого (отсутствия эффективной возможности оградить детей от насилия и порнографии в Интернете) вышло? Ужасно все получилось. Я был абсолютно прав.

Как и было обещано, меня включили в состав правления CUC, я стал членом офиса президента и вице-председателем холдинга

Очень быстро оказалось, что все мои старания обеспечить Sierra право голоса в объединенной компании были мартышкиным трудом.

Собирая материал для этой книги, я впервые узнал, что CUC пообещала Бобу Дэвидсону – еще до приобретения Davidson или Sierra, – что у него будет полный контроль над объединенной компанией. Знай я об этом, нипочем бы не позволил CUC купить Sierra.

В последующие десятилетия причиной падения Sierra назовут финансовые аферы CUC, которые разоблачат только годы спустя. Эти махинации почти наверняка сыграли свою роль, но крах Sierra можно было предсказать еще до заключения сделки. Во время переговоров я выставил определенные требования, необходимые для успешного слияния, и твердо стоял на своем. CUC согласилась с требованиями Sierra, но просто вешала нам лапшу на уши, чтобы сделка состоялась, а соблюдать ничего и не собиралась.

Обещанный совет директоров по программному обеспечению так ни разу и не собрался.

Фактическим руководителем консолидированного направления программного обеспечения стал Боб Дэвидсон. Все функциональные подразделения Sierra были переведены в Торранс, штат Калифорния. Люди из руководства Sierra, включая меня, поняли, что им не дали шанса высказать их точку зрения.

Я был в ужасе, но старался думать о хорошем, насколько возможно. На самом деле, был ведь какой-то смысл в том, чтобы сконцентрировать всю эту операционную деятельность в одном месте.

Есть вполне здравая идея о том, что иногда лучший способ консолидации – сделать это одним махом. Я всегда рассуждал так: «Если уж должно произойти что-то плохое, пусть оно случится как можно скорее и останется позади». Ожидание того, что грядет нечто ужасное, убивает мотивацию, и если есть способ избежать страданий, то стоит им воспользоваться. Но если беда неминуема, то чем быстрее она придет и пройдет, тем лучше. Одно из моих многочисленных изречений, которыми я всех давно утомил, гласит: «Если впереди дерьмо, значит, пойдем по дерьму». Главное – добраться до другого края и жить дальше. От оттягивания неизбежного проблема не решится.

С точки зрения сотрудников Sierra, это я продавил слияние. Моей команде нужно было сосредоточиться на разрабатываемых продуктах и на преимуществах, которые нам давало вхождение в состав более крупной организации. Слияние было уже в прошлом. Нам нужно было думать о будущем.

Меня беспокоило, что у Sierra отбирают функциональные подразделения, а у моей команды, похоже, даже нет права голоса во всем этом. Однако, по большому счету, взлеты и падения компании зависели от того, насколько успешными будут наши продукты, а не от географического положения наших функциональных подразделений. Боб Дэвидсон был большим умницей и успешным предпринимателем. Я видел, что во время приобретения меня обманули, но на сожалениях о прошлом никуда не уедешь. В тот момент у меня был только один вариант: я должен был сделать все возможное, чтобы добиться успеха в программном бизнесе.

Я думал, что сделка все еще может сработать, если Sierra будет взаимодействовать с корпоративной структурой Боба Дэвидсона так же, как до сих пор работали Sierra и другие приобретенные нами компании.

Когда Sierra приобретала какие-то компании, для нас всегда было важно, чтобы руководство приобретенных компаний не думало, что его не уважают. Как бы мне ни нравилось создавать и продвигать бренды, настоящая ценность компании – разработчика программного обеспечения заключается в людях – создателях продуктов. Если люди, которые делают продукты, уходят из компании, оставшиеся у вас права на хороший бренд не сильно помогут. Я ставил перед собой цель: любая приобретенная нами компания должна была сохранить своих прежних руководителей, предпринимательский дух и культуру, которые изначально и обеспечили ей успех. В каждой дочерней компании Sierra был свой сильный лидер со своими взглядами на ее развитие. Я не хотел потерять этих людей, а чтобы их сохранить, их нужно было уважать и дать им определенную свободу.

Если Боб собирался повелевать всем миром, то я мог бы царствовать хотя бы в своем уголке единой империи. Я хотел, чтобы Боб относился ко мне с таким же уважением, с каким Sierra относилась к своим дочерним компаниям.

К сожалению, все складывалось иначе. Все как будто было пронизано этим отношением «мы против них». В частности, я хотел, чтобы Боб и президент Sierra Майк Брошу взаимно уважали друг друга. Я также хотел, чтобы Дэвидсон работал над продуктовой стратегией вместе с Джерри Боуэрманом и со мной.

Не хочу искать виноватых, но скажу лишь, что мне не удалось заставить команду Дэвидсона и мою команду уважать друг друга.

Будучи генеральным директором CUC Software, Боб считал, что вся ответственность за все направление программного обеспечения лежит именно на нем. В этом он был прав. С точки зрения Боба, ему нужны были преданные люди. На самом деле ему нужны были люди, которые беспрекословно выполняли бы его приказы.

С другой стороны, мне и президенту Sierra Майку Брошу в рамках сделки по слиянию пообещали, что в компании будет совет директоров по программному обеспечению, где у нас будет больше голосов, чем у Боба. Мы с Майком хотели, чтобы Боб добился всяческих успехов, но Боб, казалось, не хотел никакой помощи ни от Майка, ни от меня. Что было у Боба на уме, знал только он сам, но у нас с Майком возникало ощущение, будто Боб предпочел бы обходиться без нас.

Моим «начальником» и, как предполагалось, сопрезидентом в CUC был Кирк Шелтон. Мы трое – он, я и Крис Маклауд – входили в офис президента CUC.

Я написал Кирку ряд служебных записок, предлагая способы, которые, по моему мнению, позволят нам всем успешно работать вместе. Вначале в этих письмах я просто просил Кирка рассудить тот или иной спор между Бобом Дэвидсоном, Майком Брошу и мной. Меня беспокоило, что у Майка отняли многие обязанности и что с ним не советовались, когда принимали затрагивающие Sierra решения.

В течение нескольких месяцев после слияния я в своих электронных письмах на адрес Кирка предлагал все новые и новые варианты того, как можно все организовать, чтобы сохранить мир в семье. В конце концов, я заявил, что кому-то придется уйти: либо Бобу, либо мне.

Самым большим хитом Sierra на тот момент была Phantasmagoria.

Phantasmagoria была неоднозначной. Она была первой игрой во всей индустрии, получившей возрастной рейтинг «М» – «только для взрослых», аналогично рейтингу «R» для фильмов. Там был секс, насилие, магия и много чего еще. Я сам не находил в Phantasmagoria ничего особо оскорбительного, кроме типичной для жанра кровищи, но, учитывая содержание, она явно не предназначалась для детей. Sierra и прежде не чуралась создания провокационного контента, и да, иногда я сам подливал масла в огонь.

Провокации хороши тем, что делают игре бесплатную рекламу и создают спрос. Однако они приносят и проблемы. Некоторые розничные магазины артачились и не желали пускать Phantasmagoria на свои полки. Мы уже сталкивались с этой проблемой с Leisure Suit Larry. Продажники Sierra знали, как уболтать отделы закупок крупных розничных сетей не убирать наши продукты с полок. Это было не всегда легко и подчас требовало усилий, но мы должны были это делать. Такие розничные сети, как Costco, могли принять и продать огромное количество коробок с продуктом, и если бы наши товары не попадали на их полки, то без заработка остались бы и мы, и они.

Дэвидсон взял в свои руки руководство продажами и немедленно уничтожил отделы продаж Sierra. Компания Davidson до этого специализировалась на разработке и продажах образовательных продуктов. Они держали в штате профессиональных педагогов. Продукты вроде Phantasmagoria или Leisure Suit Larry воспринимались там как сущее зло. К моему удивлению, до меня доходили вести о том, что продажники Davidson считают непристойными даже игры серии King’s Quest. «Да как King’s Quest может оскорбить ну хоть кого-нибудь?» – спрашивал я. Потом была Police Quest и мое решение привлечь Дэрила Гейтса. Головной офис Davidson находился в Торрансе, Калифорния, совсем рядом с Лос-Анджелесом. Гейтс ушел с поста начальника полиции на пике беспорядков, развернувшихся всего в нескольких милях от здания Davidson.

Как удерживать продукты Sierra на полках крупных розничных магазинов – это продажники Sierra знали и умели. Но требовать от дэвидсоновских педагогов, чтобы те объясняли консервативным господам из розничных сетей, мол, продукция Sierra не несет страшной угрозы американским детям – это была уже совсем невыполнимая задача.

В результате продажи продукции Sierra снизились, и нас к тому же накрыло валом возвратов нераспроданных игр из крупных розничных сетей. По версии Боба Дэвидсона, проблема заключалась в том, что продуктов Sierra на рынок поставляется слишком много. Я в ответ излагал аргументы насчет несовместимости продажников Дэвидсона с линейкой продуктов Sierra. В CUC не знали, кому и верить.

С учетом всего, что мне известно сейчас, я понимаю, что мог и должен был приложить в этой борьбе больше сил.

Тем временем Роберта была занята работой над следующей игрой серии King’s Quest и возвращалась домой поздно вечером со слезами на глазах. Я расскажу о хождениях моей жены по мукам чуть дальше в этой книге.

Вся эта ситуация меня выбешивала. Мои менеджеры и разработчики постоянно обращались ко мне со словами: «Помоги!» Я пытался сделать все, что мог. К чести CUC, Кирк Шелтон часто летал в Окхерст и Торранс, пытаясь заставить две недавно приобретенные компании по разработке программного обеспечения прекратить внутренние склоки и тянуть воз в одну сторону.

На протяжении большей части моей карьеры в Sierra я состоял в организации молодых президентов компаний, которая называлась соответствующим образом – Young President’s Organization, или YPO. На собраниях YPO нередко можно было увидеть людей, которые прямо в этот момент проходили через процесс продажи собственной компании, и я часто слышал одну фразу: «Если вы когда-нибудь продадите свою компанию, уносите оттуда ноги, и как можно быстрее». Звучит дико, но высказывание на самом деле очень мудрое. Статистики я не знаю, но у меня сложилось впечатление, что большинство сделок по приобретению компаний, где изначально было сильное и предприимчивое руководство, не заканчивается ничем хорошим. Даже если в результате и возникает успешная компания, поглощаемой фирме приходится пережить перемены в культуре и операционных процессах. Они болезненны для организации в целом и особенно тяжелы для человека, который эту фирму когда-то возглавлял. Это все равно что передать ребенка на воспитание кому-то чужому. Что бы там ни делал новый воспитатель, это всегда будет ваш ребенок, и у вас будет свое мнение о том, как с ним обращаются. Если вы доверяете новой семье, лучше и не знать, что там у них происходит. Вы и сами свихнетесь, и их с ума сведете.

Это не значит, что я не был потрясен, опечален и разочарован. Я ожидал, что у Sierra будет право голоса по всем принимаемым решениям, но с этим ничего не получалось. Кирк пытался вовлечь меня в процесс, и я действительно пытался участвовать. Но быстро стало ясно: мне нужно уйти в сторону и не мешать, чтобы у Боба были шансы на успех.

Моя команда должна была понять: в городе новый шериф, и этот шериф – не я.

Наконец, я решил, что во имя всеобщего блага мне лучше сосредоточиться на воплощении идей Уолтера по поводу онлайн-покупок. Именно ради этого CUC приобрела одну из первых компаний, занимавшихся электронной коммерцией, – NetMarket.

Я, ни о чем не предупреждая разработчиков, тихо переехал из головного офиса Sierra в небольшой офис на другом конце города. За себя я оставил Майка Брошу – пусть взаимодействует с CUC и Дэвидсоном. Формально я все еще оставался руководителем Sierra, но мне было понятно: если я не смогу выиграть войну за территорию с Бобом Дэвидсоном, правильнее всего уйти с его дороги – пусть делает свою работу как хочет.

У NetMarket был огромный потенциал. Не так давно я со своим проектом TSN был готов изменить мир, и теперь у меня был второй шанс с NetMarket. Я перестал даже замечать то фиаско, которое терпела компания Sierra, – разве что пытался придумать что-то ободряющее, когда мне звонили наши менеджеры и разработчики. Боб Дэвидсон был человеком совсем другого склада характера, но плохим он не был. Я знал, что впереди переходный период, что будет много крика, пока конфликты не улягутся. Но я был уверен, что, если отойду в сторону, в итоге получится здоровая и растущая компания по разработке программного обеспечения.

В то время как большие торговые площадки онлайн уступали место специализированным магазинам и вынуждены были закрываться, NetMarket продолжала расширять ассортимент своих товаров. В 1997 году, согласно оценкам председателя CUC, одна эта компания могла удовлетворять примерно 20 % потребностей типичной семьи в розничных товарах; через три года этот показатель увеличился до 95 %. Компания также была прибыльной – объем продаж в 1998 году оценивался более чем в 1 миллиард долларов. Журнал The Economist назвал бизнес-модель NetMarket «третьей волной онлайн-торговли» – один сайт предоставлял все товары, которые можно было найти в большом торговом центре, но был при этом ориентирован на эффективность и низкие цены – за это отвечали специализированные дистрибьюторы.

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/NetMarket

Холдинг CUC включил меня в совет директоров, и я был рад возможности посетить первое собрание.

Я всегда с нетерпением ждал собраний совета директоров Sierra. Там заседали лучшие из лучших – все до единого были умнейшими людьми и добились в жизни больших успехов. Я уже давно забыл, сколько собраний совета директоров мы проводили в год, но к ним относились как к важным событиям, каждое из которых готовили и планировали несколько недель. Я хотел получать от совета директоров рекомендации и знал, что их мудрость принесет мне пользу только в том случае, если они смогут вникнуть в то, чем мы занимаемся. Они могли уделить мне только несколько часов своего внимания. Мне нужно было быстро и эффективно ввести их в курс дела относительно проблем и возможностей, стоящих перед Sierra, а затем выслушать их мудрые советы. Иные руководители любят окружать себя лизоблюдами, которые говорят боссу только то, что тот хочет услышать. Это уж точно не про меня. Невозможно научиться чему-либо у того, кто всегда с тобой согласен. В совете директоров Sierra заседали такие люди – включая Роберту, – которые без колебаний вступали в спор с вице-президентами Sierra и лично со мной.

Каждое собрание совета директоров начиналось с докладов всех вице-президентов Sierra по очереди. Я показывал предрелизные версии разрабатываемых игр и обсуждал с директорами маркетинговые стратегии. Мы во всех подробностях рассматривали финансовое положение компании.

Мне нравилось, когда совет уделял этим докладам максимум внимания. Для этого я тщательно готовил наборы слайдов, компьютерные презентации и видео. В первой половине собрания я не запрещал обсуждения, но и не поощрял их. Я хотел, чтобы совет директоров был как следует проинформирован о положении дел по всем направлениям работы Sierra, прежде чем начинать что-то по-настоящему решать. Строго в назначенное время выключался верхний свет и начиналось представление.

Собрание совета директоров CUC началось немного по-другому. К концу первого часа присутствующие поделились друг с другом успехами в игре в гольф и сведениями о любимых винах. Я не играл в гольф и не смог поучаствовать в обсуждении. Мое личное мнение о гольфе произрастало из цитаты, которую приписывали Биллу Гейтсу:

Я избегал этой игры и был разочарован, что эти столпы делового мира посчитали ее достаточно важной, чтобы отвлекаться от собрания совета директоров. Наконец мы сели за стол, и начался разговор об отпусках. В какой-то момент Уолтера спросили: «Как идут дела?» Он ответил, что дела идут хорошо, и больше почти ничего не сказал. Я терпеливо ждал, когда погаснет свет и загорится проектор. Но этого так и не случилось. Вместо этого мы вернулись к разговору, не имеющему никакого отношения к CUC. А потом собрание закончилось. По правде сказать, совсем не факт, что я действительно видел все обсуждение бизнеса CUC. Может, члены совета директоров уже все обговорили в коридоре, а я это пропустил? Может быть, с годами настоящее обсуждение деловых вопросов стерлось из моей памяти?

После собрания я в шоке позвонил Роберте. Я прилетел аж в Нью-Йорк ради пустой болтовни ни о чем, и мое членство в совете директоров CUC ничего не значило. Я вроде бы и был одним из трех членов офиса президента, но при этом не имел ни малейшего представления о том, чем вообще занимается компания, каковы ее задачи и как я могу принести пользу. CUC была публичной компанией. Наверное, мне стоило радоваться, ведь все было настолько под контролем, что директорам даже не надо обсуждать никаких серьезных дел. Но я как-то расстроился.

Тем временем в Sierra Майк Брошу делал все возможное, чтобы хоть как-то ужиться с Бобом Дэвидсоном, но с каждым днем это становилось все труднее. Я ушел в сторону, лишь иногда принимая какое-то участие в работе групп разработчиков Sierra, и думал, что все постепенно придет в норму. Но этого не происходило.

В январе 1997 года, к моему потрясению, Боб Дэвидсон внезапно покинул компанию.

Боб взял и ушел – это просто ни в какие ворота не лезло. Я спрашивал: «Почему?» – но никто не отвечал. Спустя годы, уже во время последующего судебного разбирательства, мне удалось ознакомиться с выдержками из показаний Кирка Шелтона из CUC, которые он дал во время предварительного следствия.

Боб Дэвидсон потребовал от CUC выделить все направление программного обеспечения в независимую компанию. Объяснений, почему Дэвидсон захотел отделить направление программного обеспечения от остального холдинга CUC, я так и не получил. Возможно, Боб начал подозревать, что от парней из CUC одни проблемы? Похоже, они исполнили его желание, предоставив ему всю полноту власти над направлением программного обеспечения.

Я уже был в стороне, чтобы Боб мог получить ту безраздельную власть, к которой он, похоже, так стремился. Чего он хотел добиться, отколов компанию от CUC?

Боб и Джен Дэвидсон поставили CUC ультиматум. Либо CUC выделяет направление программного обеспечения в независимую компанию, либо Боб и Джен Дэвидсон уходят.

CUC выбрала из предложенных Дэвидсонами вариантов второй – отставка Боба и Джен была принята.

Моей первой реакцией было: «Хорошо! Значит, теперь во главе направления поставят Майка или меня, уж тут-то мы все развернем». Но головной офис направления программного обеспечения уже переехал в Торранс, а я был в Сиэтле. Сопрезидент CUC Крис Маклауд согласился переехать в Торранс – все было решено. Это решение было совершенно неправильным, но меня никто не спрашивал. Все договоренности, заключенные перед приобретением Sierra, были давно забыты.

Удивительно, но мне говорили одно, а на публике – совсем другое. Для внешнего мира CUC делала вид, что я все еще занимаюсь направлением программного обеспечения. На самом деле я уже несколько месяцев как отошел от дел.

Во время работы над этой книгой я обнаружил в заявлениях, поданных CUC в госорганы, весьма неожиданные вещи. Например, приведенную выше выдержку CUC опубликовала, когда Дэвидсон уже покинул компанию. Я с этим текстом согласиться не могу. CUC никогда не расширяла мои обязанности и не просила меня снова заняться программным обеспечением.

27 мая 1997 года, менее чем через год после покупки Sierra, CUC объявила, что собирается провести «слияние на равных» с другой компанией под названием HFS.

Это было очень серьезное собрание, на котором присутствовали члены совета директоров как CUC, так и HFS. Генри Сильверман, председатель и генеральный директор HFS, описал свое видение того, какой должна была стать компания. Уолтер Форбс будет председателем совета директоров объединенной компании, а Генри Сильверман – президентом и генеральным директором. Через два года работы Уолтер и Генри должны будут поменяться должностями. Генри сказал, что в перспективе хотел бы проводить больше времени со своей семьей. И я ушел с собрания с мыслью о том, что Уолтер навсегда останется у руля объединенной компании.

Слияние двух крупных публичных компаний требует времени. И CUC, и HFS должны были пройти голосование акционеров для одобрения слияния. В тот момент я об этом и не подозревал, но к моменту завершения сделки я уже был не связан ни с CUC, ни с HFS, ни даже с Sierra.

Я в своем новом офисе вдали от Sierra составлял планы того, как CUC достигнет господства в сфере электронной коммерции. Энтузиазма у меня становилось все меньше. В теории я работал над тем самым проектом, о котором Уолтер витийствовал на публике уже не один год, и который вроде бы должен был стать ключиком к светлому будущему CUC, но какой-то особой поддержки этого проекта не видел. Я предполагал, что на меня будут сильно давить, чтобы получить хоть что-то, но на практике никто никуда не спешил. Помнится, я сказал Майку Брошу, что чувствую себя как гриб: меня держат в темноте и пичкают навозом.

Время от времени мне звонили какие-то люди с бизнес-направления программного обеспечения – за советом или с просьбой пролоббировать их интересы перед Крисом Маклаудом, который в то время руководил всем этим направлением. Но я откликался разве что на просьбы от своих бывших коллег по Sierra, а в остальном делал все возможное, чтобы вообще не думать о программном бизнесе – мне было слишком тоскливо.

Тем не менее я оптимист. Я продолжал верить, что тонущий корабль можно как-то удержать на плаву. Крис Маклауд был человеком умным, но новичком в программном бизнесе и совершал, как мне казалось, ожидаемые для новичка ошибки. По моему разумению, все, что ему было нужно, – немного поучиться.

Я составил длинный список разных вещей, которые надо было сделать, – они относились как к электронной коммерции, так и к возвращению программного бизнеса в прежнюю колею. Я позвонил Уолтеру и сказал, что хочу официально представить свои идеи. Руководство CUC в этот момент находилось на выездном собрании в городе Вейл. Я вроде бы и состоял в офисе президента CUC, но до этого уже давно никому не было дела. Меня перевели в режим гриба и на это собрание даже не пригласили. Однако Уолтер, по крайней мере, разрешил мне прилететь и представить свои идеи. Я несколько недель страдал над документом и полагал, что они могли бы реально изменить ситуацию.

Сейчас я уже забыл, в чем заключались мои идеи и почему я воображал, что они все переменят. Единственное, что я помню, – это унижение: я явился на встречу с Кирком Шелтоном, Крисом Маклаудом и Уолтером Форбсом, и все они пропустили мою речь мимо ушей. Никому из них не было дела до того, что я хотел сказать, – они меня даже не слушали. Они вроде и кивали головами, но думали о своем. Казалось, дело было не во мне и не в том плане, который я им презентовал. Мне показалось, что их больше занимали какие-то другие, более весомые проблемы – дела поважнее моего.

Я вернулся с этого собрания совершенно разбитым и сказал Роберте, что у меня нет другого выбора, кроме как уйти в отставку.

В августе 1997 года, спустя один весьма дрянной год после завершения сделки по приобретению Sierra, я сообщил CUC, что ухожу. Несколько месяцев ушло на согласование денежной компенсации за мой уход, но 1 ноября 1997 года я официально подписал соглашение о расторжении трудового договора и покинул здание Sierra в Белвью, штат Вашингтон, и больше никогда туда не возвращался.

В отставку ушли также Майк Брошу, президент Sierra, и Джерри Боуэрман, стоявший во главе отдела разработки Sierra.

Устраивать какую-то прощальную вечеринку мы не стали. Я просто собрал свои вещи и уехал домой.

Я по наивности все еще верил в CUC, даже несмотря на то что сам там уже не работал, и воображал, что слияние с HFS приведет к созданию еще более мощной компании, а вот Роберта в них разочаровалась. Она все еще работала над игрой, и дела в этом проекте по созданию новой части King’s Quest шли не очень хорошо.

Помнится, покидая Sierra, я подумал: «По крайней мере хуже уже быть не может»

Уолтер Форбс и его команда менеджеров заморочили нам в Sierra головы и разваливали компанию, на создание которой мы потратили семнадцать лет своей жизни. В тот момент мы с Робертой не хотели ничего другого, кроме как убраться подальше от CUC. Я старался изобразить хорошую мину при очень плохой игре, но нельзя было отрицать, что слияние закончилось полным бардаком. При этом я по-прежнему был убежден, что Уолтер и его команда – умные деловые люди и что бизнес программного обеспечения со временем восстановится. Возможно, теперь, когда в компании нет ни Дэвидсонов, ни меня, она сосредоточится на продуктах, и ничто, связанное с бывшими руководителями, ей мешать не будет.

Роберта была расстроена еще больше моего – она настояла на том, чтобы мы параллельно с моей отставкой продали все наши акции. Мы обсуждали эту продажу акций довольно долго, но в Азии произошел обвал фондового рынка, заставивший нас встревожиться. Мы решили просто сбыть с рук все акции CUC, которые у нас были. Это решение оказалось очень удачным.

Месяц спустя слияние CUC и HFS было завершено. Новая объединенная компания должна была называться Cendant.

Как мне было грустно уходить из Sierra, не передать словами. Я бы с радостью остался, если бы думал, что смогу изменить ситуацию, но пришло время признать поражение и выйти вон.

Но если бы я тогда выглянул в окно, то, возможно, заметил бы темные тучи, сгущающиеся у горизонта. В этих тучах сверкали молнии – назревала буря куда сильнее, чем я мог себе представить.

Эта статья из NY Times описывает события в штаб-квартире компании Cendant в апреле 1998 года:

Акции Cendant сразу рухнули – за первый же день после раскрытия аферы они потеряли половину стоимости.

Я к этому времени уже пять месяцев как покинул Sierra, но продолжал общаться кое с кем из сьерровцев, и у большинства этих сотрудников были опционы на акции.

В те времена, чтобы привлечь и удержать ценных специалистов, такие компании, как Sierra, предоставляли сотрудникам опционы на акции. Опцион дает получателю право купить акции компании по заранее определенной цене. Обычно по текущей биржевой цене на ту самую дату, когда был предоставлен опцион.

Вот простой пример.

Программисту при устройстве на работу предлагают опцион на покупку 10 тысяч акций. Допустим, в день предоставления опционов цена акций составляла 15 долларов за штуку, а через несколько лет поднялась уже до 28. Программист может исполнить опцион, купив 10 тысяч акций по ранее оговоренной цене 15 долларов за акцию, то есть 150 тысяч долларов. Затем он продает те же 10 тысяч акций уже по актуальной цене 28 долларов за акцию, или 280 тысяч долларов. Иными словами, программист мгновенно получает прибыль в размере 13 долларов за акцию, или 130 тысяч долларов! В реальности программисту даже не приходилось самому заниматься покупкой или продажей – за него обе части сделки выполняли фондовые брокеры, а программисту оставалось только подставлять кошелек.

Опционы на акции служили двум целям:

1) дать сотрудникам возможность поучаствовать в общем успехе компании;

2) привязать сотрудников к работодателю, чтобы их не переманил к себе конкурент.

Для удержания особо ценных сотрудников предусматривается так называемый «вестинг». Опционы на акции компании Sierra содержали положение, согласно которому права на акции переходят к сотруднику постепенно в течение пяти лет. Другими словами, опцион на 10 тысяч акций можно было обналичивать только частями – не более чем 2 тысячи акций в год в течение пяти лет. Чтобы навсегда привязать к компании самых ценных сотрудников, зачастую им каждый год выдавали новые опционы.

У разных компаний были разные схемы предоставления опционов, и, возможно, в нынешнее время вся эта система работает уже иначе, чем тогда. В компании Sierra не было требования непременно исполнять (то есть обналичивать) опционы по мере наступления срока их действия. Если сотрудник считал, что компанию в будущем ждет еще больший успех, он мог подождать с исполнением своих опционов до того момента, когда ему понадобятся деньги, например, на покупку дома.

Когда опционы на акции уже имеют какую-то ценность, но пока что не исполнены, говорят о нереализованной, или «бумажной», прибыли. Еще раз вернемся к примеру выше: если у программиста был опцион на 10 тысяч акций по цене 15 долларов, и акции Cendant в данный момент торговались по цене 28 долларов за штуку, значит, программист получил «бумажную» прибыль в размере 130 тысяч долларов. Здесь я подразумеваю, что такая прибыль пока существует только на бумаге, это еще не деньги на банковском счету.

Если сотрудник не исполнит свой опцион на акции сразу после вестинга, он фактически делает ставку на то, что цена акций компании в будущем вырастет. А акции могут как расти, так и падать в цене. Как правило, динамика цен на акции соответствует динамике роста и прибыльности компании, которую представляют акции. Поэтому, если сотрудник верит в свою компанию и не испытывает острой необходимости в наличных, он, как правило, не исполняет опционы – пусть бумажная прибыль с каждым годом делается больше и больше.

Некоторые банки выдают кредиты под бумажную прибыль. В Sierra были и такие сотрудники, которые держали в неиспользованных опционах миллионы долларов. Возможно, кто-то из них брал под бумажную прибыль кредит, чтобы сделать первоначальный взнос на покупку дома – я, правда, лично никого с такой проблемой не знал, но легко могу представить.

Давайте на минуту задумаемся, что произойдет с нашим воображаемым программистом, у которого была бумажная прибыль в 130 тысяч долларов при цене 28 долларов за штуку, если цена акций упадет вдвое – до 14 долларов за акцию. Опционы на приобретение акций за 15 долларов, когда на бирже те же акции можно купить за 14 долларов, превращаются в фантики. Наш программист взял в банке кредит, а в качестве обеспечения указал бумажную прибыль по своим опционам. Банк может подождать несколько дней, чтобы посмотреть, не вернется ли цена акций на прежний уровень, но долго ждать он не будет. Рано или поздно банк позвонит клиенту и потребует немедленно погасить кредит, потому что обеспечения, под которое был выдан кредит, больше нет.

В течение девяноста дней цена акций Cendant упала примерно с 42 долларов до 15 долларов за акцию.

Обвал курса акций Cendant разорил многих сотрудников Sierra

Сотрудники Sierra пришли в компанию в разные годы, у них были разные цены исполнения опционов на акции, так что, возможно, кто-то и сумел сохранить свои деньги, но, как я предполагаю, большинство ценных сотрудников Sierra в одночасье потеряли свои с таким трудом заработанные бумажные прибыли. Некоторые старожилы, проработавшие в Sierra более десяти лет, были на бумаге миллионерами и за один день превратились в банкротов.

И это было только начало.

Сотрудники Sierra уже прошли через семь кругов ада. У них за плечами был переезд в Сиэтл. Смена руководства. Пересмотр продуктовых стратегий компании. Моя отставка. В Sierra всегда царило ощущение, что компания растет и будет расти экспоненциально, но теперь оно не просто иссякло – ему на смену пришел вполне реальный и обоснованный страх потерять работу.

Уолтер Форбс и руководство CUC отвергли все обвинения.

…Уступив растущему давлению со стороны инвесторов и своих собственных топ-менеджеров, председатель совета директоров Cendant Corp. Уолтер Форбс во вторник подал в отставку – по его словам, в интересах компании, чья репутация была подмочена разоблачением махинаций с бухгалтерией в структурах, которые сам Форбс в прошлом основал и возглавлял. Помимо Форбса, который получит в качестве единовременной компенсации за отставку 47,5 миллиона долларов, со своих постов уходят восемь из четырнадцати директоров, связанных со старой компанией CUC International Inc…

Wall Street Journal, 29 июля 1998 г.

Генри Сильверман, генеральный директор Cendant, был потрясен и унижен вскрывшимися махинациями. Как нетрудно себе представить, он больше не хотел иметь ничего общего с CUC. Он хотел продать подразделения, пришедшие в объединенную компанию вместе с CUC, и вычеркнуть эту главу из истории Cendant.

…Как сообщает служба новостей Reuters, французская медиагруппа Havas собирается купить подразделение Cendant Corporation по разработке потребительского программного обеспечения за сумму до миллиарда долларов.

В состав подразделения программного обеспечения Cendant, выставленного на продажу несколько месяцев назад, входит Sierra On-Line – крупнейшая компания – издатель игр для персональных компьютеров в Северной Америке, а также Blizzard Entertainment, Davidson & Associates и Knowledge Adventure.

Cendant пытается продать подразделение уже несколько месяцев. Компания неоднократно подчеркивала, что продаст группу компаний только как единое целое, а не по частям, как это произошло с Virgin. Cendant столкнулась с финансовыми трудностями после обнаружения нарушений в бухгалтерском учете.

Компания Cendant была создана в результате слияния CUC International и HFS Inc. в конце прошлого года. CUC приобрела Sierra и Blizzard примерно за 2,2 миллиарда долларов в 1996 году, сообщает Reuters.

Парижская медиакомпания Havas является дочерним предприятием Vivendi SA, французского конгломерата – поставщика коммунальных и телекоммуникационных услуг. Это один из крупнейших во Франции издателей справочного и образовательного программного обеспечения, которое выпускает мультимедийная группа Havas Interactive. Основной бизнес компании – издание газет и журналов.

CNN Money, ноябрь 1998 г.

Можете себе представить, каково это было – пытаться делать компьютерные игры в самый разгар всего этого безумия? Хотя я сам ушел из Sierra, Роберта все еще работала над King’s Quest: Mask of Eternity, а мой брат Джон – над ответвлением от TSN. Настроение у обоих было поганое. Понижение курса акций стерло в порошок сбережения Джона, как и многих других сотрудников. И у Роберты тоже были опционы на акции, и они тоже теперь ничего не стоили. Вокруг Роберты к тому же сгущались тучи посерьезней, и об этом я расскажу в следующей главе.

Кое-кто из руководства CUC заключил со следствием сделки о признании вины – они признали себя виновными в бухгалтерских махинациях и согласились дать показания против других членов руководства, в том числе против Уолтера Форбса и Кирка Шелтона.

…На это ушло восемь лет и три судебных процесса, но на Хэллоуин Уолтер Форбс, главный подозреваемый в скандале с Cendant, наконец-то был осужден за финансовые махинации…

Журнал Fortune, ноябрь 2006 г.

Уолтер Форбс был приговорен к двенадцати годам тюрьмы и выплате штрафа в размере 3,2 миллиарда долларов. С ним немедленно развелась жена. Кирк Шелтон получил десять лет тюрьмы.

Я часто спрашиваю себя, мог ли я знать, что Уолтер Форбс – жулик.

Роберта никогда полностью не доверяла руководству CUC и не удивилась, когда оказалось, что нас обманули. То, что Уолтер наврал нам с три короба во время переговоров, я списывал на желание любой ценой довести сделку до конца. Мне самому удавалось заключать сделки, которые не получались у других, потому что у меня была хорошая репутация, и люди чувствовали, что могут мне доверять. Впрочем, я редкая птица, а в реальном мире люди куда как чаще ведут себя так, как Уолтер – лгут, чтобы заполучить сделку.

По сей день я лишь на 99 % убежден, что Уолтер был мошенником. Мне это, как и прежде, тяжело уложить в голове. Это был человек, которого я знал и уважал, и который больше пяти лет прекрасно себя показывал в нашем совете директоров.

Я абсолютно точно знаю, что мне лгали о том, как будут работать направления программного обеспечения, и, судя по тому, что я потом прочитал, Дэвидсона тоже водили за нос. Но все-таки одно дело просто говорить ради сделки по слиянию компаний что-то, что собеседник хочет услышать, а другое – совершать уголовные преступления. Обе эти вещи неприемлемы, но первое, с моей точки зрения, просто жесткая тактика ведения бизнеса, а второе – уже дело непростительное.

За все то время, что Уолтер был членом совета директоров Sierra, он никогда не предлагал ничего, что не выглядело бы честно и законно. Он был блестящим выпускником Гарварда и героем Уолл-стрит. Его компанию ежеквартально проверяли лучшими аудиторами. С ним водили знакомство многие богатые и знаменитые люди всего мира. Я ни на минуту не сомневался, что финансовые успехи его компании – настоящие.

В какой-то небольшой степени я всегда буду сомневаться, не стал ли Уолтер «стрелочником», на которого повесили чужие грехи.

Я не читал все протоколы судебных заседаний. Роберта говорит, что это одновременно и моя самая большая сила, и самая большая слабость – я склонен видеть в людях только хорошее. Те сотрудники CUC, что дали показания против Уолтера, избежали тюремного заключения. Потребовалось три судебных процесса, прежде чем Уолтер получил срок.

Если человека обвиняют в уголовном преступлении, у него есть право на суд присяжных. Если меня призывали в присяжные, я отзывался и смотрел, кто еще приходит в суд по этой повинности. Среди явившихся кандидатов в присяжные было на удивление мало руководителей публичных компаний или даже финансовых директоров. Подозреваю, что многие из этих людей делают все возможное, только бы не попасть в присяжные. Обвинения, которые предъявляли Уолтеру, касались правильности учета оцениваемых сроков подписки и резервов на приобретение активов других компаний – явно не те вопросы, с которыми большинство присяжных имеет дело каждый день. Мало кто из присяжных, решавших, виновен Уолтер или нет, обладал достаточной квалификацией по части бухгалтерского учета или когда-либо руководил публичной компанией. Могу также предположить, что Уолтера, как спесивого богача, некоторые присяжные невзлюбили с самого начала процесса.

Итог: был ли Уолтер виновен? Да. Я уверен в этом на 99 %. Он получил приговор и отправился в тюрьму на очень долгий срок, плюс суд потребовал, чтобы он возместил миллиарды долларов ущерба (что он никогда не сможет себе позволить). Аналогичный приговор был вынесен и Кирку Шелтону. И Уолтер, и Кирк были признаны виновными на суде. Просто для меня это был не тот Уолтер, которого я знал и за чьей работой я наблюдал, когда он заседал в нашем совете директоров.

Хотел бы я знать, почему Боб и Джен Дэвидсон требовали отделить от CUC направление программного обеспечения под угрозой собственной отставки. И еще у меня есть подозрение: кто знает, может, меня не поставили руководить этим направлением как раз потому, что я бы заметил, как CUC мухлюет с бухгалтерией. Одно из обвинений, которые суд предъявлял Уолтеру и Кирку, заключалось как раз в том, что в направлении программного обеспечения проводили ненужные списания, чтобы закрыть ими грешки в основном бизнесе CUC. Боб или я, безусловно, заметили бы нечто подобное. Возможно, в том, что CUC желала поставить на руководство направлением программного обеспечения своего человека, был какой-то потаенный смысл? Или, может быть, CUC просто считала себя умнее и меня, и Боба и с самого начала планировала посадить в кресло руководителя направления Криса Маклауда?

Учитывая все несчастья, которые принесло поглощение холдингом CUC компаний Sierra и Davidson, я могу с уверенностью сказать только одно: тех длительных тюремных сроков, которые за свои преступления получили Уолтер и Кирк, и ущерба, который они понесли лично, было недостаточно.

Когда я ушел из Sierra, единственным окошком в жизнь оставленной позади компании для меня стала Роберта. Только благодаря ей и ее впечатлениям от работы над King’s Quest я мог знать, что происходит в компании.

Уж не знаю, пережили ли другие гейм-дизайнеры Sierra то же самое, что моя жена, но предполагаю, что нечто подобное творилось и в разработке всех остальных продуктов.

Роберта страстно увлечена играми, которые делает. Для нее каждый продукт – словно родной ребенок. Она вкладывает сердце и душу в каждую игру, которую создает.

Каждый проект Роберта начинает с размышлений о том, как сделать что-то такое, чего еще никто не делал. Ее игры добились невероятного успеха по нескольким причинам: хорошие сюжеты, интересные персонажи и видение технологий будущего. Роберта не просто ставила перед собой цель рассказывать интерактивную историю в увлекательной форме. Моя жена считала, что ее «работа» отчасти заключается и в том, чтобы искать новые средства взаимодействия пользователя с игрой и раздвигать границы того, что можно реализовать на имеющихся аппаратных мощностях.

Компьютерные технологии в те дни развивались стремительно. В былые времена, если вы покупали компьютер, а пару лет спустя еще один на смену первому, то сразу же видели огромную разницу в производительности и возможностях. Я до сих пор стараюсь обновлять себе компьютер каждые пару лет, но особых различий как-то не вижу. Недавно я купил себе самый новый и мощный iPad Pro на замену своему iPad трехлетней давности в надежде, что переход снесет мне крышу. Никакой разницы я так и не заметил.

Когда Роберта занялась King’s Quest 8: Mask of Eternity (я дальше буду называть эту игру KQ8), она начала проект, как обычно, с многомесячной подготовки. Она играла в продукты конкурентов. Она изучала пользовательские интерфейсы. Она поговорила со мной о том, куда, по моему мнению, движется индустрия и аппаратное обеспечение. И, конечно же, она размышляла сюжете и персонажах игры.

Когда у Роберты стали появляться идеи, она начала проводить встречи с разработчиками, чтобы обсудить то, что она хотела. Роберта немного подкована технически и одно время сама работала программистом, но по уровню не дотягивала до старших разработчиков Sierra.

Самая сильная сторона Роберты – способность видеть глазами игрока. Когда Роберта размышляла о KQ8, она представляла, как сидит перед компьютером, играет, и думала о том, что хочет увидеть.

Когда Роберта хотела узнать, можно ли реализовать технически какую-то ее задумку, она советовалась с программистами. Когда программиста просят сделать нечто за пределами обычной зоны комфорта, он обычно сразу же отвечает: «Это невозможно». Программисты Sierra были лучшими в индустрии, и, чтобы они что-то назвали «невозможным», надо было очень постараться. Но Роберта очень хорошо умеет двигать границы. Часто, когда Роберте говорили, что сделать какую-то вещь невозможно, она приходила ко мне посоветоваться. Иногда я соглашался с разработчиками, но часто и не соглашался.

Иногда невозможные вещи становятся возможными, если проявить творческий подход или нестандартное мышление. Часто я повторно собирал программистов для мозгового штурма. Почти всегда находилось какое-то компромиссное решение, которое позволяло добиться для игрока того самого результата, который требовала Роберта, в том виде, в каком программисты могли это реализовать. У меня хорошо получалось переводить «желания» Роберты (и других наших гейм-дизайнеров) на язык, понятный программистам. У меня также хорошо получалось подстегивать творческий потенциал программистов. Я задавал много вопросов типа «А что, если мы подойдем к этому так?» При этом для некоторых проектов я просто хотел использовать существующие технологии и призывал гейм-дизайнеров не пробовать ничего нового. Никто, покупая Mickey’s Space Adventure или Hoyle’s Card Games, и не ожидал увидеть там что-то революционное. Но серия King’s Quest относилась к совершенно другой категории. Там ожидалось, что каждая новая игра King’s Quest будет задавать стандарты для всего следующего поколения приключенческих игр.

После моего ухода у Роберты уже не было рычагов влияния на разработчиков. Я бы и рад прийти и встретиться с ними, но мое появление в Sierra восприняли бы неоднозначно. Даже не знаю, стали бы меня слушать или нет. Когда людям говорят что-то неприятное, они все равно будут внимательно слушать, если другого выбора нет. Заставлять людей выходить из зоны комфорта и придумывать креативные решения – как раз из этой категории.

Роберту трудно вывести из себя. Она в этом слегка похожа на меня. Некоторые люди закатывают истерику или начинают плакать по поводу и без. Роберту можно довести до слез, но для этого нужно изрядно постараться. Здесь моя жена оказалась в неожиданной ситуации: от нее вроде и ждут очередной игры-бестселлера King’s Quest, но при этом разработчики как-то и не обязаны делать то, что она говорит, – в таком положении Роберте бывать еще не доводилось. Бывали дни, когда она приходила домой в слезах.

На том, что Роберта получала ответы «вы хотите невозможного», и на том, что я не мог надавить на программистов, проблемы не заканчивались.

В Sierra меня часто обвиняли в том, что я завожу себе «любимчиков». Мой ответ на эти обвинения был всегда один и тот же. Я абсолютно точно заводил себе любимчиков, и правила тут были простые. Выпускаешь игру-бестселлер – я тебя обожаю. Выдаешь фуфло – начинай искать новую работу. До всего остального – личного обаяния, дружеских отношений и тому подобного – мне не было никакого дела.

Акционеры (владельцы) Sierra были моими работодателями, а моя «работа» заключалась в том, чтобы выдавать хитовые игры, одновременно расширяя компанию и получая прибыль. Помнится, Кори и Лори Коул (Quest for Glory) вроде бы меня недолюбливали, а я недолюбливал их. Я не помню, чтобы мы когда-либо враждовали, но мы точно были не в тех отношениях, чтобы проводить вместе время после работы. Это не мешало им входить в число моих самых любимых дизайнеров и рассчитывать на первые места в очереди за поддержкой, когда нужно было распределять бюджеты на разработку игры. Я в Sierra приходил на работу не для того, чтобы заводить друзей. Первыми и главными в моем списке «любимчиков» были гейм-дизайнеры, которые могли раз за разом выпускать мегахитовые продукты. Следующими были программисты. Затем продажники, затем маркетологи, затем, вероятно, художники и музыканты, а затем, где-то на самом последнем месте, производственный персонал. Это не значит, что кто-то в Sierra был не важен. Важны были все. Но если кому-то нужна была моя помощь, или кому-то нужно было, чтобы я ради него шел на риск, статус «любимчика» решал.

Поскольку на вершине этой пирамиды находились лучшие гейм-дизайнеры Sierra, было очень важно следить за тем, чтобы у них было все необходимое для работы (то есть выпуска хитовых игр!). Если у меня возникали сомнения в том, прав человек или нет, мне достаточно было взглянуть на показатели продаж. Если игра продалась тиражом с достаточным количеством нулей, гейм-дизайнер такого проекта всегда был прав.

Среди гейм-дизайнеров была и своя отдельная иерархия. Бюджеты продуктов зависели от прогнозов продаж. Зарекомендовавшие себя гейм-дизайнеры, у которых за плечами были серии игр с хорошими показателями, автоматически получали гораздо больший бюджет, чем новичок, которому еще только предстояло выпустить хит. Сами гейм-дизайнеры считали такую систему нечестной. Они постоянно спрашивали меня: «Если вы даете мне фигу вместо бюджета, как я могу выпустить отличную игру? Дайте мне такой же бюджет, как у Роберты, и я сделаю игру с такими продажами, о каких она и не мечтает».

Уверен, в киноиндустрии то же самое происходит постоянно. Самые большие бюджеты – у звезд первой величины (актеров или режиссеров), а не у непроверенных новичков. Приходится начинать с самого низа и подниматься по карьерной лестнице постепенно. Хотелось бы мне сказать, что Роберта не вызывала у всех остальных дизайнеров ничего, кроме восхищения, но так не бывает. Они завидовали ее бюджетам.

Теперь давайте поговорим о команде разработчиков, закрепленной непосредственно за гейм-дизайнером. Над игрой масштабов King’s Quest 8 в течение двух-трех лет работало от тридцати до пятидесяти человек. В теперешние времена играми занимаются гораздо более крупные команды и гораздо больше людей. Но я говорю про события двадцатилетней давности, когда индустрия была меньше. В Sierra гейм-дизайнеры были единственными, кто получал часть прибыли (лицензионные отчисления) от проданных игр. Если гейм-дизайнер выпускал игру-бестселлер, он мог заработать внушительные деньги, а заодно и прославиться.

У топовых гейм-дизайнеров в Sierra было и еще одно преимущество – такой человек обладал всей полнотой власти над проектом.

Каждый сотрудник каждой команды хотел стать следующим великим гейм-дизайнером. Все исполнители хотели денег и славы. По их мнению, все, что им нужно было сделать, – это продемонстрировать свою креативность, добавив в игру какую-то свою «изюминку». Специалисты категорий A и AAA всегда думают, что они тут самые умные, и если вам посчастливилось работать в Sierra, то вы относились именно к этим категориям. Очень многие из тех, кто работал над проектами Роберты, были убеждены, что смогут создать игру лучше, чем она.

И конечно, практически все в Sierra считали, что смогут управлять компанией лучше, чем я. И, честно говоря, если бы мне когда-нибудь дали шанс снять фильм, я на 100 % уверен, что сниму его лучше, чем Стивен Спилберг или Джордж Лукас. И если бы мне дали шанс поработать над одним из их фильмов, я с самого начала буду думать о том, как бы мне пропихнуть в фильм что-то, что показало бы мой личный потенциал. Именно так мыслят победители, хотя моя работа заключалась в том, чтобы никому не давать так делать.

Так или иначе… Я потратил пять абзацев на то что можно было сказать одним предложением. Если руководитель проекта не будет держать подчиненных в ежовых рукавицах, каждый из этих тридцати–пятидесяти человек в работающей над игрой команде захочет добавить в проект что-то свое, независимо от того, уместно это будет или нет. Люди постоянно приходили ко мне с хорошими идеями, но слушал я очередного просителя или нет, зависело от того, какое место он занимал в нашей неформальной иерархии. Если добавить в игру нового персонажа хотел художник одной из игр Роберты, у него были абсолютно нулевые шансы привлечь мое внимание. С такими предложениями надо было обращаться к Роберте. И если Роберта говорила «нет», я тоже говорил «нет» вне зависимости от того, хорошая была идея или не особо. И если Роберта хотела что-то сделать, мнение команды значения не имело. Это была игра Роберты, и на кону стояла ее карьера.

Я ушел, и уже некому было успокаивать команду Роберты и заставлять соблюдать правило о том, что гейм-дизайнер решает все. Поэтому Роберте стало трудно контролировать команду и реализовывать в игре свое видение.

После моего ухода из Sierra философия управления изменилась. Я бы никогда не стал утверждать, что на мне свет клином сошелся. Я не всегда бываю прав, и то, что работает для меня самого, может оказаться катастрофой для кого-то другого. В этой книге полным-полно моего личного мнения, и я даю стопроцентную гарантию, что некоторые из этих мыслей – плохие идеи. Проблема в том, что я не знаю, какие именно.

Rock Quest. Вы бы купили эту игру?

Во времена Sierra я руководствовался довольно простым правилом. Я верил, что «лучший предсказатель будущего успеха – это прошлый успех». Допустим, ко мне пришли два гейм-дизайнера с идеей создать игру о поющих камнях. Один – с отличными продажами, а другой – чрезвычайно талантливый, но никогда не выпускавший хитов. Я бы немедленно взял в оборот первого, а второго выгнал в шею, потому что он тратит мое время зря. Когда я выбирал продукты, мои гейм-дизайнеры рисковали больше, чем я сам. Каждый раз, принимаясь за новую игру, гейм-дизайнер ставил на карту всю свою карьеру. Если топовый дизайнер выдавал провальную игру, я мог дать ему второй шанс, а мог и не дать. На этом его карьера могла закончиться.

Я отвлекусь на минуту и расскажу о том, что происходило с Элом Лоу в послекеновские времена. Эл Лоу был гейм-дизайнером серии игр Leisure Suit Larry. Когда гейм-дизайнер заканчивал работу над продуктом, я устраивал с ним разговор на тему того, что он хочет делать дальше. Я всегда мыслил категориями того, любит гейм-дизайнер свой продукт или нет. В частности, я формулировал это так: «погляжу, загорятся ли у него глаза». Всегда видно, когда человек по-настоящему увлечен каким-то делом. Например, когда он настолько поглощен мыслями о проекте, что не может спать по ночам. Или он может часами говорить о том, что это будет самая крутая игра на свете – значит, именно такой человек такую игру и должен сделать. Я мог бы умерить энтузиазм гейм-дизайнера, попросив отдел маркетинга дать прогноз продаж, но, если маркетинг считает, что сумеет продать кучу копий, а дизайнер страстно увлечен идеей, – самое время подписывать договор. После моего ухода я ожидал, что Эл Лоу начнет работу над еще одной игрой Leisure Suit Larry или, может, будет делать продолжение одной из своих отдельных многообещающих игр вне какой-то серии – например, Torin’s Passage или Freddy Pharkas[54]. Новое руководство, вместо того чтобы спросить Эла, чем он сам хочет заниматься, поручило ему проект, в который он не верил («вставить нескольких персонажей в игру серии Hoyle’s»). Проект провалился, и репутация Эла была подмочена. Следующую игру серии Leisure Suit Larry поручили уже другому человеку, результат вышел посредственный.

В результате покупки Sierra правила игры изменились – в старой Sierra гейм-дизайнеры были богами, теперь им пришлось столкнуться с новой реальностью.

Вскоре после выхода игры Дженсен получила уведомление об увольнении. «Я работала по договору над конкретными играми. После Gabriel Knight 3 руководство просто не стало подписывать со мной договор на какую-то другую игру. Мне не вручили каких-то наградных золотых часов или чего-то подобного. «Прощайте», и все.

Джейн Дженсен, дизайнер серии Gabriel Knight[55]

Подчиненные больше не воспринимали Роберту как человека, за которым всегда должно быть последнее слово. В игру начали потихоньку добавлять вещи, которые придумывала не она. Роберта в процессе разработки играла в незаконченную игру и видела, что там кое-что нужно поменять. Она передавала разработчикам толстые стопки запросов на изменения, но большинство этих запросов оставалось без внимания.

К этому стоит прибавить, что Sierra теперь управлялась из корпоративной штаб-квартиры в Торрансе, изначально основанной Джен и Бобом Дэвидсонами, и до Роберты доходили слухи, что новое руководство не любит King’s Quest и считает, что этот продукт не должен существовать. Мол, там слишком много черной магии! Может быть, они никогда не смотрели «Волшебника страны Оз»? Или «Белоснежку»? Это не Роберта придумала ведьм и волшебников.

В интервью о KQ8 Роберта сказала следующее:

Возможно, комментарии именно такого рода и отпугнули Davidson.

Справедливости ради, Роберта никогда напрямую ни от кого не слышала, чтобы против ее игры кто-то выступал. В то время Роберта лишь замечала, что в игру постоянно втихаря пропихивают вещи, которые она сама туда не закладывала. Когда Роберта пыталась указать разработчикам на несоответствия между игрой и ее замыслом, эти замечания часто пропускали мимо ушей.

Есть и еще одна теория о том, что тогда происходило с разработкой: компания Blizzard, как раз принадлежавшая Davidson, выпустила чрезвычайно успешную игру под названием Diablo – это была уже скорее фэнтезийная ролевая игра (RPG). В ролевых играх центральную роль играют сражения. После огромного успеха Diablo руководство, а может, и сами сотрудники Sierra начали давить на Роберту, чтобы отвести KQ8 прочь от жанра приключенческих игр и сделать серию больше похожей на RPG. Однако, с точки зрения Роберты, игроки ожидают увидеть в игре серии King’s Quest, или в приключенческой игре, или в игре от Роберты Уильямс вполне конкретные вещи. И если отклониться от этого курса, игроки расстроятся. Они вправе получить именно то, что, по их представлению, покупают.

В итоге получилось следующее: от Роберты ждали, что она сделает великолепную игру без какой-либо поддержки сверху или снизу.

Вот выдержка из письма, которое я отправил Скотту Линчу, руководившему в то время Sierra:

Это была очень неприятная ситуация, и у Роберты на руках было не так много козырей, чтобы как-то поправить дела.

Однако один важный козырь у нее все-таки был. Роберта не подписала договор. В связи со всеми организационными переменами руководство дало промашку и не предложило Роберте на подпись авторский договор. В сентябре 1998 года работа над игрой шла полным ходом, а у Sierra не было договора, без которого игру нельзя было выпустить.

Никому и в голову не приходило, что Роберта может не захотеть подписать договор. Она работала в компании с самого основания, и предполагалось, что она его подпишет. У нее за плечами было уже больше десятка вышедших игр. Ну, конечно же, она подпишет. Опаньки. Надо было подумать об этом, прежде чем злить мою жену.

Sierra могла бы послать Роберту к черту, переделать игру и убрать имя Роберты с обложки. Вероятно, они обсуждали этот вариант. Однако обратите внимание на дату в приведенном выше письме: на дворе был уже сентябрь 1998 года, а игра должна была появиться в магазинах к Рождеству 1998 года. Игру было бы трудно закончить к празднику даже с незначительными изменениями, а переделывать все настолько, чтобы можно было заявлять, что это не дизайн Роберты, – все равно что начать всю разработку с начала.

Все причастные к игре оказались в щекотливом положении. Внести в игру небольшие изменения было можно, но о полной переделке не было и речи. Роберта хотела, чтобы игру придержали еще на год, ради возможности выпустить проект соответствующим ее требованиям и представлениям. Но это означало бы еще несколько месяцев разработки, а у Роберты уже пропало желание продолжать. Ходить на работу было уже неинтересно. Роберта хотела уйти из Sierra. Дело было не в том, что ей не нравились сотрудники, с которыми она работала, – это были яркие, талантливые, творческие люди. Моя жена хотела и дальше выпускать игры и не хотела ломать себе карьеру, но Sierra, в которой она проработала почти двадцать лет, больше не было. Это была другая Sierra, которую Роберта уже не узнавала.

Я должен упомянуть, что мы с Робертой, когда продавали компанию, передали наши права на все, что связано с Sierra, холдингу CUC. Бренд King’s Quest и все персонажи теперь были собственностью CUC. Роберта не могла делать игры King’s Quest для кого-либо еще. Фактически она не могла работать ни на кого другого ни при каких обстоятельствах. Мы оба при продаже компании подписали соглашения об отказе от конкуренции. В течение скольких-то лет (кажется, пяти) эти соглашения запрещали нам работать над любым программным обеспечением, которое могло бы конкурировать с продуктами Sierra.

В конце концов стороны нашли компромисс. Sierra согласилась внести в игру некоторые изменения (из очень короткого списка), а Роберта согласилась взять немного денег в качестве отступных и покинуть компанию. Моя жена разрешила Sierra написать на коробке «игра Роберты Уильямс» – действительно, большая часть игры принадлежала Роберте, но не вся.

KQ8 добилась для Sierra некоторого успеха, но так и не стала тем суперхитом, на который все надеялись. Тут можно тыкать пальцем и туда и сюда, объясняя, почему игра не оправдала ожиданий. Я не хочу сказать, что это была плохая игра. Над играми Роберты работали одни суперзвезды. Но игре не хватало единства видения, которое обычно присуще продуктам Sierra. KQ8 лишь отчасти была творением Роберты Уильямс.

Марк Сейберт, продюсер проекта, на вопросы о KQ8 отвечал следующее:

Скажу лишь, что, если бы я еще работал в Sierra, все было бы иначе, и KQ8 была бы настоящей игрой «от Роберты». Возможно, она не вышла бы в срок и в рамках бюджета, возможно, разработка не обошлась бы без скандалов и криков, но я убежден, что в таком случае получился бы именно такой хит, на который рассчитывали люди.

KQ8 вышла на Рождество 1998 года. Это было двадцать два года назад, и с тех пор Роберта больше ни над одной игрой не работала.

И, как я уже говорил ранее в этой главе, это действительно был конец эпохи. Если я держался идеи сильных гейм-дизайнеров и исповедовал философию разработки, где во главе угла стоял гейм-дизайнер, руководство новой Sierra смотрело на вещи иначе. Все гейм-дизайнеры Sierra – Джейн Дженсен, Джош Мандел, Джим Уоллс, братья Макнилы, Лорелей Шеннон и многие другие – прошли через то же самое, что и Роберта, каждый по-своему.

И, конечно же, в тот момент, когда казалось, что хуже уже быть не может – стало хуже!