Запуская бизнес или новое направление в своей компании, первое, с чего мы начинаем, – постановка цели. Без цели наш бизнес – корабль, который плывет без конкретного места назначения, без навигации, и поэтому неизвестно куда приплывет. Или утонет.

Когда мы ставим цель (например, выйти в топ лидеров рынка по конкретному продукту или сделать продажи на 2 миллиона евро в квартал), нам нужно разделить цель на небольшие подцели, то есть декомпозировать, разбить путь ее достижения на маленькие шаги:

• план года делим на кварталы;

• квартал – на месяцы;

• месяц – на недели;

• неделю декомпозируем по дням.

Как только мы поставили стратегическую цель, переходим на уровень отдела продаж: определяем, сколько нужно продавать в день, чтобы выполнить план.

Чтобы продажа состоялась, совершаем определенные действия:

• поиск клиентов (если это активные продажи) или их привлечение (с помощью маркетинга);

• проработка клиента, квалификация, выявление потребности;

• презентация или коммерческое предложение под потребности;

• отработка возражений, уточнение деталей и условий;

• заключение сделки с клиентом.

И тут на передовую выходит отдел продаж. Это «сердце» любого бизнеса! Оно качает кровь и дает возможность функционировать всему организму.

Можно привлекать целевых лидов (потенциальных клиентов), иметь прекрасный продукт, но, если его никто не продает и он пылится на полке, поскольку у вас нет продавцов или они слабые, – результата не будет.

В структуре компании отдел продаж обычно находится в подчинении коммерческого директора, который отвечает за результат бизнеса (доходы компании).

В крупных проектах, где функционируют несколько отделов продаж, ими, как правило, руководит директор по продажам. Идеальный конечный результат его работы – выполненный каждым отделом план.

Пример оргструктуры компании и места ОП. Отдел продаж – «сердце». Отдела маркетинга и рекламы – «голова»

Цели, если их правильно ставить, могут быть сильнейшим мотиватором как для отдельных людей, так и для компаний. Если же делать это некорректно, то эффект может быть совершенно противоположным и выражаться в снижении мотивации и желания развиваться.

Как ставить цели, чтобы они были измеримыми, достижимыми, понятными, определенными во времени? Нужно использовать систему целеполагания SMART. Планирование по системе SMART – это метод описания цели. Его используют многие ведущие компании. Метод можно применять как в бизнесе, так и в личной жизни для того, чтобы какие-то абстрактные желания и мечты переформулировать в понятную и точную цель. Этот метод описания включает конкретность, измеримость, достижимость, важность и определенность по срокам. Почему он называется SMART? Не от слова «умный», как вы могли бы подумать. Это аббревиатура из первых букв слов, которые лежат в основе данной методики постановки целей. Specific – точная, Measurable – измеримая, Achievable – достижимая, Realistic/Relevant – реалистичная и релевантная, Time-bound – определенная во времени.

Поговорим подробнее о каждом из параметров.

Specific – цель должна быть точной. Здесь мы должны понять, каких результатов хотим достичь. Каковы количественные показатели, благодаря которым мы поймем, что достигли этой цели, каковы характеристики ожидаемых результатов. Например, если мы говорим об увеличении результатов в продажах, то должны четко писать: увеличить продажи конкретного менеджера или по каналу в конкретные сроки.

Measurable – цель должна быть измеримой. Нужно обозначить, какие количественные показатели дадут нам возможность понять, что мы достигли цели. Допустим, если мы говорим об увеличении объема продаж, то на сколько процентов или до какого значения мы хотим увеличить наши продажи. Если речь о стоимости привлечения лида, то какую стоимость мы хотим? Важно четко прописать, к какой величине мы должны прийти. Это поможет нам четко понять, когда мы достигнем цели.

Achievable – цель должна быть достижимой, не заоблачной. Бесполезно ставить целью стать тренером по продажам № 1 за год. Надо исходить из того, сколько усилий и какие действия следует предпринять. Какие ресурсы для достижения этой цели у нас есть. Какова последовательность действий. Нужно ставить себе достижимые цели, но не занижать их.

Realistic/Relevant – цель должна быть актуальной и реалистичной. Актуальной для текущего проекта на данный момент. Система SMART гибкая, цели можно корректировать и координировать в соответствии с тем, как развивается проект. Естественно, их можно менять, SMART – не статичная система. Но изначально очень важно поставить себе цель правильно. Мы ставим ее, понимая, важна ли она, не навязана ли извне и может ли ее достичь исполнитель – мы сами или те сотрудники, перед которыми ее ставим.

Time-bound – важно, чтобы цель была определенной во времени. Не просто когда-то собрать на пятый поток сто студентов, а конкретно, допустим в следующем квартале, запланировать набор ста студентов при средней стоимости чека 15 тысяч рублей.

Приведу примеры постановки целей: абстрактно и по SMART.

1. Запустить новый курс. Абстрактная цель. Непонятно, когда, какой курс, по какой стоимости, каково количество студентов. Правильная цель (по критериям SMART), например, запустить новый курс «Школы эффективных продаж» для менеджеров по продажам в декабре 2023 года, набрать минимум 120 студентов.

2. Написать книгу. Бесполезно ставить цель в таком ключе. Оценивая свои ресурсы – сколько у меня времени ежедневно, сколько готово материалов, – я ставлю себе определенную во времени и достижимую цель. Формулирую: выпустить книгу о построении отдела продаж объемом не меньше 300 страниц к ноябрю 2023 года. Кстати, именно эту книгу вы сейчас и читаете.

3. Увеличить продажи – звучит непонятно, когда, на сколько, за счет чего. По критериям SMART ставим цель: увеличить годовой объем продаж, допустим, на 50 % к декабрю 2023 года за счет увеличения среднего чека. Мы наращиваем ценность курса, увеличиваем чек и годовой объем продаж по отношению к прошлому году, добавляем новые продукты, работаем над LTV[1] клиента.

4. Увеличить конверсию лидов. Такая цель не работает. Правильно будет так: поднять конверсию (обработку) лидов до 7 % с помощью повышения профессионализма продавцов, внедрения скриптов, инструкций.

5. Увеличить количество новых сделок. Как, на сколько, за счет чего? Правильно: за шесть месяцев увеличить на 20 % конверсию закрытых сделок по новым клиентам – через внедрение CRM-системы.

Пример квартального плана

За время использования метода для постановки целей аббревиатура SMART расширилась до варианта SMARTER. Добавилось еще две буквы и, значит, две категории, на соответствие которым нужно проверять ваши цели.

Evaluate – оценивайте цели регулярно и корректируйте их по мере необходимости, например, чтобы учесть изменения в семье, или перераспределение ответственности, или уровень доступности ресурсов.

Re-Do – корректируйте цели после проведения оценки.

Конечно, далеко не всегда можно поставить задачу/цель таким образом, чтобы она соответствовала сразу всем критериям, но важно стремиться их применять максимально. Систему SMART используют во многих крупных компаниях, и она зарекомендовала себя как весьма эффективная.

Для нас как для управленцев важно декомпозировать цели по проекту применительно к уровню отдела продаж. То есть нужно определить, что конкретно должен сделать отдел продаж, чтобы проект продвинулся к нашим глобальным целям.

Правила декомпозиции

Детализировать цели нужно всегда сверху вниз: начинаем с глобальной цели.

Для начала ставим цели по методу SMART, который, как мы уже говорили, включает в себя конкретность, измеримость, достижимость, важность, определенность по срокам. Цели должны быть понятны менеджерам по продажам, стажерам и другим сотрудникам.

Далее производим декомпозицию целей, то есть делим их на мелкие подцели:

• цель на период, или лонч (launch – запуск, термин используется в онлайн-проектах);

• цель на месяц;

• спринт-цель недели (недельный рывок);

• дневные цели.

Разберем на примере онлайн-проекта.

Мы хотим собрать сто заявок на запуск, чтобы выйти на 1 миллион рублей, предполагаемый чек – 10 тысяч рублей. Понимаем, что проведем десять вебинаров, соберем по десять заказов. Нам нужно будет сделать 200 звонков, чтобы выйти на эти показатели. Соответственно, потребуется три менеджера (из расчета, что один менеджер должен делать минимум 30 дозвонов в день), если мы проводим вебинар через день. Так мы делаем декомпозицию основной цели – запуск на 1 миллион рублей – и понимаем, сколько нам нужно сотрудников.

Пример из офлайн-сферы. Компания – поставщик электрооборудования. Мы поставили цель сделать в следующем квартале 1 миллион евро по выручке, знаем свои нормативы по конверсии (7 % по новым клиентам и 40 % по текущим, которые покупают регулярно).

Декомпозируем задачу: разбиваем на конкретные действия отдела продаж. Для этого берем средний чек клиентов – в нашем случае это клиенты с оборотом 100 тысяч евро. То есть нам нужны десять клиентов среднего сегмента (100 000 × 10 = 1 000 000).

Чтобы выполнить план, от нас требуется:

• сделать поставки десяти текущим клиентам (проработать 25 потенциальных постоянных клиентов из нашей базы с учетом конверсии 40 %: 10 / 40 % = 25 клиентов);

• или проработать новых потенциальных клиентов. Их количество рассчитываем исходя из конверсии 7 %: 10 / 7 % = = 142 клиента.

Декомпозиция плана ОП

В таблице «Декомпозиция плана ОП» мы видим, сколько целевых действий необходимо совершить сотрудникам ОП, чтобы выполнить план.

Таблицу «Декомпозиция по флагману (через мероприятие)» вы найдете, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1rpwHcmhEHK4-6VmE2doRgSlGw2kF897S2hqKKOY1fw8/htmlview#gid=226178213.

В среднем менеджер способен провести девять-десять встреч в неделю. Обычно одна встреча из десяти заканчивается договором (10 %). Если это ключевой этап воронки в бизнесе (этап, без которого сделка не состоится), то за этим показателем (количество встреч) важно следить каждый день и включать в декомпозицию. В некоторых компаниях мы добивались проведения 12 встреч в неделю.

Как влиять на объем продаж? Если мы хотим увеличить продажи, то должны понимать, за счет чего можем это сделать. Увеличение оборота по проекту будет зависеть от отдела продаж, отдела маркетинга и от того, как мы будем работать с таргетированной и другой рекламой. И конечно, от конверсии каждого этапа воронки продаж (о ней мы еще поговорим чуть позже). Все это прописываем в виде планов и декомпозируем их применительно к уровню отдела продаж: что нужно сделать для того, чтобы добиться этих целей, сколько продуктов, по какой цене и каким клиентам продать, сколько целевых действий совершить, с какой конверсией.

Например, цель по проекту: запустить «Школу эффективных продаж». У нас два менеджера по продажам. Оптимистичный план для менеджеров в первом квартале – собрать 300 студентов. Когда декомпозируем эти параметры на уровень отдела продаж, получается, что менеджеры должны сделать 6 тысяч звонков, так как средняя конверсия онлайн-проектов – 5 %.

Менеджер делает в среднем 20–30 звонков в день, то есть за 30 дней один менеджер проведет 600 диалогов (20 рабочих дней × 30 дозвонов).

Запуск длится три месяца, значит, менеджер проведет 1800 диалогов и, при средней конверсии 5 %, сделает 90 продаж.

Значит, для 300 продаж нам нужны минимум 3,5 менеджера. Из этого следует, что пора запускать воронку найма с целью набрать дополнительно еще двух менеджеров.

При декомпозиции всегда нужно учитывать несколько вариантов моделирования:

• пессимистичный с низкой конверсией;

• реалистичный со средней конверсией;

• оптимистичный, когда конверсия выше рынка.

Кроме того, обязательно принимаем во внимание конверсию найма (один менеджер из 300 откликов) и время на найм и обучение менеджеров. Это две-три недели минимум.

Чтобы найти возможности роста, нам нужно провести факторный анализ и понять, на какой рычаг надавить, чтобы бизнес вырос.

То есть мы смотрим, какой фактор повлиял на итоговый результат за период, какой показатель был улучшен или ухудшен (количественный или качественный). Лучше всего это проиллюстрирует пример из жизни.

Недавно ко мне обратился владелец бизнеса с таким запросом: в одном из его проектов не выполнялся план. Менеджеры не хотели работать с базой клиентов, продавали только по «горячим» заявкам. Конверсия закрытия заявок тоже упала с 55 до 40 %.

Мы посмотрели его финансовую модель и посчитали, что выгоднее: больше средств вливать в трафик или работать над конверсией.

Первым шагом поставили цель увеличить конверсию, а уже далее наращивать трафик. Кроме того, я наняла новых менеджеров (всегда полезна «свежая кровь»). Они начали работать по базе лидов, заявки по которой раньше по каким-то причинам не оформлялись. Новые менеджеры продавали по базе без заявок с конверсией 5 %, а по заявкам – с конверсией 50–60 %. Таким образом, мы поработали сначала над количественным показателем: выставили план по звонкам всем клиентам, а не только «горячим». А далее – над качественным: обучили сотрудников и подняли конверсию.

В итоге план был выполнен. И после поднятия общей конверсии можно было масштабироваться за счет привлечения большего количества лидов с помощью отдела маркетинга. В следующем периоде увеличение конверсии всего на 1 % принесло в кассу проекта миллион рублей.

Планирование работы отдела продаж – обязательный инструмент развития компании. Без плана мы вряд ли придем к какому-то результату. Это будет плавание без маршрута, без цели, без понимания, куда мы движемся.

С чего начинать планирование? Однозначно с разработки годовой стратегии.

Годовой план продаж – это ваша система координат. Вы можете посмотреть и нарисовать собственную диаграмму развития отдела продаж в зависимости от того, какие у вас планы. Благодаря планированию вы можете спрогнозировать бюджет отдела продаж, доходы и расходы в проекте. А исходя из продуктовой матрицы – сформировать запасные сценарии, если вдруг что-то пойдет не по плану (план Б, В и т. д.), снять с производства продукт, если он оказался нерентабельным, и заменить его запасным.

Без цели легко можно зайти в тупик. Допустим, вы продюсер, руководитель отдела продаж (РОП) или даже менеджер. Составив годовой план, вы сразу поймете, насколько амбициозные цели в вашем проекте, в компании, у вас лично. И вам будет гораздо интереснее двигаться вперед. Благодаря планам и формированию определенной долгосрочной стратегии вы показываете уровень вашего проекта партнерам, подрядчикам и сотрудникам. То есть вы даже своим подчиненным продаете идею о том, что у вас серьезная компания и крутой проект, что вы имеете амбициозные цели и четкую стратегию, согласно которой планируете двигаться.

Изучая конкурентов и аналогичные проекты и компании, вы можете увидеть, сколько продают они и какие у них планы. И если это может кто-то другой, похожий на вас, значит, это можете и вы (принцип НЛП). Стоит лишь смоделировать мышление и поведение этого человека из другого проекта, взять лучшее – и вы сможете достичь подобных результатов.

Годовой план отдела продаж – это карта, по которой вы будете двигаться в ближайший год. Рекомендую планировать исходя из продуктов и делить планы на периоды (лончи, если продаете инфопродукты): сезонные, квартальные, месячные и недельные, в зависимости от того, как вам удобно.

Удобно двигаться недельными рывками. Это такой недельный челлендж, согласно которому вы сами себе и сотрудникам ставите задачи и можете подкорректировать свои действия, если вдруг не выполняете планы. Этот челлендж позволяет вовремя принять срочные меры и внедрить необходимые нововведения, чтобы выправить ситуацию. Кроме того, вы можете спланировать поступления, чтобы на счетах были деньги к тому времени, когда нужно производить оплаты. И самое главное, все сотрудники пребывают в тонусе, поскольку раз в неделю отчитываются вам о результатах.

Кроме того, я рекомендую сделать продуктовую матрицу: либо в файле с планом, либо отдельно. Вы будете видеть все ваши продукты в табличном понятном формате и сможете составить план в SMART-задачах: сколько и какого продукта в какой период должна продать компания, отдел продаж и каждый менеджер, чтобы выполнить план по деньгам.

Пример матрицы

Например, в плане один продукт. У вас есть понимание, сколько нужно продать, и этот план продаж вы делите на недели. Сотрудникам отдела продаж план доводите уже в SMART-задачах:

• сколько продаж,

• какого продукта,

• по какой цене,

• к какому сроку,

• с какой периодичностью

они должны сделать, чтобы выполнить план и заработать свой бонус на текущей неделе.

Формат планерок зарекомендовал себя во многих проектах как в офлайн-, так и в онлайн-бизнесе.

Регулярные встречи рабочей группы онлайн или совещания офлайн проводятся для того, чтобы:

• озвучить планы на период;

• сообщить и обсудить новости по проекту – сотрудники должны быть в курсе того, как развивается ваш проект;

• получить обратную связь от сотрудников – важно услышать, что говорят клиенты, какие темы в тренде, какие появились новые возражения, что слышно о конкурентах, каково мнение сотрудников о работе компании, удобны ли инструкции, чего не хватает, чтобы работать лучше;

• дать обратную связь по результатам работы команды;

• поставить задачи и показать, что вы управляете проектом, что процессы под контролем, а сотрудники в надежных заботливых руках;

• сотрудники чувствовали вовлеченность в проект, особенно в сфере онлайн. Зачастую им важны не столько деньги, сколько понимание, что от них тоже зависят результат и стабильность компании. Они должны чувствовать свое влияние на проект и принадлежность к команде;

• согласовывать график работы отдела продаж, это особенно важно, когда есть сотрудники на стажировке.

Целей и причин для встреч обычно много, важно их планировать. Такие встречи-планерки могут быть регулярными, например одна в неделю. Кроме того, встречи могут проходить в формате мозговых штурмов: когда у вас новый продукт, нововведение или нужна информация от сотрудников, когда проводите мастер-класс или даете обратную связь по звонкам. Мозговые штурмы могут быть запланированными, а могут проводиться по мере необходимости.

Как выглядит еженедельная планерка? Это онлайн- или офлайн-встреча, которая проходит раз в неделю, в один и тот же день, в одно и то же время. В идеале в понедельник либо во вторник. Разбираем, что сделано за неделю. Ставим менеджерам или РОПам планы на текущую неделю в SMART-задачах. Уточняем, какие у сотрудников вопросы, предложения и какие коррективы нужно внести. Выясняем, в чем заключается затруднение у каждого конкретного сотрудника. Например, кто-то просто мало звонит. Кто-то звонит много, но не работает на глубину, у него низкая конверсия. Кто-то заболел, прогулял, запил. И мы решаем, как будем корректировать работу сотрудника, в чем ему помогать.

Длительность встреч тоже обязательно планируем:

• 45 минут – час – для регулярных планерок, в зависимости от того, сколько вопросов собираемся обсудить;

• 15 минут – для обсуждения внеплановых срочных вопросов. Такие пятнадцатиминутки рекомендую регулярно проводить во время стажировки, чтобы кандидаты чувствовали вовлеченность, поддержку, имели возможность задать вопросы и вынести свои предложения;

• полчаса-час – на мозговой штурм, в зависимости от масштаба задачи.

Регулярные планерки нужны минимум раз в неделю. От этого зависит эффективность отдела продаж. И это часть работы руководителя.

Важно утвердить формат отчетности на планерках, чтобы они проходили максимально эффективно и быстро. Без повестки и формата планерка обычно превращается в милую болтовню. У меня в проекте используется следующий формат (его внедрили и многие мои клиенты):

• пять хороших новостей – это важно для создания позитивной атмосферы и поиска поводов порадоваться, особенно в непростые времена;

• что планировал и сделал за прошлую неделю (по SMART, в цифрах). Если зафиксированы отклонения, то какие намечены корректирующие действия;

• что планирую сделать на текущей неделе;

• вопросы на согласование, требующие участия команды. Идеи и предложения (их всегда вносим в один файл, где отслеживаем внедрение и проставляем сроки).

Фокусные задачи сотрудника на каждый день мы собираем в отдельном чате. Это помогает сотруднику сфокусироваться на важном, а руководителю – видеть, чем планируют заниматься сотрудники в конкретный день, и при необходимости корректировать их работу.

И обязательно каждую планерку протоколируем. Примерный шаблон протокола планерки выглядит так.

13 июня 2023 г., воскресенье, 15:00–16:30, время московское, в Zoom.

Участники:

…

План/факт:

…

На встрече обсудили:

…

На встрече решили:

…

При проведении планерок основные ошибки заключаются в следующем:

• сотрудники не подготовлены к встрече;

• нет подкрепления отчетных данных цифрами.

База клиентов – это «золотое яйцо» любого бизнеса.

В сфере B2C (business to customer, дословно «от бизнеса – потребителю») необходимо научиться работать с базой, вовлекать, продумывать маркетинговые активности, инфоповоды для связи с клиентом.

В В2В-секторе (business to business – «бизнес для бизнеса») важно сегментировать клиентов по обороту и частоте заказов.

При сегментации по обороту клиенты (лиды) делятся на три категории:

• A – клиенты приносят больше всего прибыли;

• В – клиенты приносят средний доход;

• С – клиенты приносят минимальный доход.

Мы квалифицируем их по трем параметрам:

1) боль (потребность в нашем продукте, услуге или товаре);

2) деньги (нам нужно понять, что у него есть деньги, чтобы купить у нас);

3) сроки: когда надо. Если ему надо срочно – это как раз боль.

Те клиенты, которые попадают под все три параметра: то есть им надо, у них есть деньги и надо срочно, прямо сейчас – это клиенты категории А. Именно с ними мы должны работать в первую очередь. Им уже надо, надо суперсрочно, и у них есть деньги, чтобы работать с нами. Что нужно сделать, чтобы закрыть эту категорию? Не мешать им.

Если у клиента есть потребность, ему надо, у него есть деньги, но не горит, – это клиенты категории В. С такими клиентами нужно либо создать срочность (акции, дедлайн по цене, спецусловия, что-то еще или объяснить, почему надо было это сделать вчера), либо замотивировать их внести предоплату.

И наконец, третья категория клиентов – С. Им, скорее всего, надо, у них есть потребность в нашем товаре-продукте, но нет денег. Может быть, и суперсрочно им надо, но финансы отсутствуют. С такими клиентами мы ничего не делаем. Они остаются у нас в СRМ-системе, заполняем по ним карточку, указываем соответствующую причину отказа. И в дальнейшем в какой-то момент либо они вырастут и у них появятся деньги, либо мы придумаем какой-то продукт, где они по этой шкале будут не С, а А. Может быть, цена изменится или мы создадим более дешевый продукт. Еще вариант – внедрить рассрочку, кредит или какое-то финансирование. Эти клиенты уже есть в нашей СRМ, и мы всегда сможем продолжить с ними работать.

Сегментация по частоте заказов выглядит так:

• X – клиенты совершают больше всего сделок;

• Y – клиенты заключают среднее количество сделок;

• Z – клиенты заключают сделки от случая к случаю.

В дальнейшем нам нужно сфокусироваться на тех, кто чаще приносит доход, с кем проще устанавливать отношения, делать повторные продажи, то есть увеличивать LTV клиента.

В сложные времена, когда что-то ломается в бизнесе (воронка, маркетинг), возникает кризис в стране, происходят форс-мажорные события, приходится еще больше внимания уделять работе с текущей базой клиентов. Мы начинаем прорабатывать тех, кто перестал с нами работать, ушел «подумать», снизил объемы закупок, и смотрим, как можно вернуть их и удержать обороты.

Когда мы знаем приоритетные сегменты клиентов, ключевым этапом для начала переговоров является изучение самого клиента и систем принятия решений. Они существенно различаются в разных сферах бизнеса.

Например, в нише продаж микроэлектроники у моих менеджеров были клиенты, с которыми мы через две недели выходили на поставки. И также были клиенты, которых мы прорабатывали по полгода.

Почему важно изучать систему принятия решений в любой компании, которой вы хотите потенциально продать ваш продукт или с которой уже работаете?

Назову топ-5 причин.

Во-первых, если вы не понимаете структуру компании, не знаете, как и кто принимает решения, влияет на их принятие, не знаете, как проходят аккредитации или тендеры (внутренние, коммерческие, государственные) – вы будете «биться головой о стену», пытаясь продать этой компании ваш продукт. Сначала необходимо изучить клиента и только потом что-то предлагать и проводить переговоры.

Во-вторых, зная структуру компании, этапы взаимодействия внутри нее, зная закономерности: когда и как часто размещаются заказы, кто влияет на решение, на выбор заказчика, как можно попасть в черный список и как, наоборот, выйти из него, – вы всегда будете держать руку на пульсе. Что это значит? Когда вы владеете этой информацией, у вас есть много точек входа в компанию. Если вдруг кто-то увольняется или заболевает и его нет на месте, а вам нужно срочно оплатить счет или узнать какие-то подробности, – вы всегда знаете, к кому обратиться вместо этого человека. Держать руку на пульсе очень важно, если хотите работать с этим клиентом и быть постоянными партнерами.

В-третьих, понимание системы принятия решений – это единственный прямой путь к заключению сделки. Иначе все ваши письма секретарь будет, скорее всего, отправлять в папку «Спам», если вы обратитесь не к тому, кто влияет на принятие решений в компании.

В-четвертых, чем крупнее компания-заказчик, тем выше ее потенциал и тем интереснее работать с ней. Но и тем сложнее система принятия решений и структура компании. Зачастую, перед тем как провести встречу, я готовилась неделями: выясняла, кто в каком отделе работает, как происходит взаимодействие внутри компании. Важно хорошо разобраться в ее системе управления и иерархии.

В-пятых, вам необходимы минимум три точки входа в компанию, которая является вашим клиентом или потенциальным заказчиком. Для чего? Чтобы перепроверять информацию, узнавать новости. Или, например, вы приехали на встречу, а ваш партнер из отдела снабжения отсутствует. Если у вас есть контакты других людей в этой компании, то вы можете обратиться к ним и решить свои вопросы. Это касается и офлайн-встреч, и переговоров по телефону.

Опишу самые частые грубые ошибки, которые приводят к потере лидов и отсутствию контрактов с вашими заказчиками.

• Вы продаете не тому. Не человеку, который принимает решения. Звоните этому менеджеру из отдела снабжения – и ничего не происходит. Просто потому, что не он принимает решения. Над ним есть другой человек, у которого, возможно, уже есть специальные договоренности, партнерские отношения с другими поставщиками. Возможно, есть какие-то договоренности между сотрудниками внутри отдела и вы просто стучитесь не туда.

• Вы выяснили, кто ЛПР, но не знаете, кто может повлиять на этого человека. Например, в отделе снабжения могут работать конкретные люди, которые размещают заказы, но на их мнение влияет технический или финансовый отдел либо отдел маркетинга, в зависимости от того, что вы продаете. Когда я продавала электронику, то заходила непосредственно через разработчиков, поскольку именно они пользуются этими компонентами. Если мы ранее не работали с компанией, то было бы бесполезно сразу обращаться в отдел снабжения. Я предварительно выходила на разработчиков и узнавала, что они применяют, какие есть нарекания, подключала еще и отдел качества, который контролирует приборы на производстве. И уже опираясь на собранную информацию, ехала в отдел снабжения и достаточно успешно проводила переговоры. Продажа «в лоб» неэффективна.

Как узнать структуру любой компании и систему принятия решений в ней?

Существует заблуждение, что есть секретарский барьер, и если вы его не преодолеете, то никогда не выйдете на ЛПР. Это уже давно не так. Сейчас большинство компаний нормально реагируют на предложения, постоянно находятся в поиске улучшений. С ними можно взаимодействовать напрямую. Предложения, попавшие секретарю, чаще всего благополучно перенаправляются соответствующим сотрудникам. Но созваниваться вам потом все равно придется с людьми, которые принимают решения или влияют на них, либо у которых вы потом можете почерпнуть информацию о заказчике и его потенциале: что он покупает, у кого, доволен, недоволен и т. д.

Где найти этих людей?

1. Используйте открытые источники. Много информации доступно на официальных сайтах. Есть компании, которые закупают через тендеры. Изучая тенедерную документацию, вы сможете понять, кто ответственный за размещение закупок по тому или иному направлению.

2. Сарафанное радио – просто кладезь информации. Когда я ездила к заказчикам, работая руководителем отдела продаж или уже региональным директором, на любой встрече спрашивала: «А как у вас дела с такой-то компанией? Конкурируете или нет? Чем вы лучше?» И клиент рассказывал о своем конкуренте всё. Такое сарафанное радио, когда информация передается через другого, работает отлично.

3. Можно получать информацию и через знакомых – на тех же встречах, выставках. Общаясь в кругу ваших единомышленников в сфере бизнеса, совместно обучаясь где-то, вы можете многое узнать друг от друга.

4. От лидеров мнений рынка можно узнавать информацию о других компаниях.

5. Можно назначать встречу в целях знакомства в любом отделе интересующей вас компании. Повод может быть любым: «хотим вам помочь, стать вашим партнером», или «уже работали с вами», или «сотрудничаем с вашими партнерами, и они порекомендовали к вам обратиться». Но при этом вы должны знать о потребностях клиента хотя бы базовую информацию из открытых источников.

6. Читайте портфолио и отзывы клиентов вашего потенциального заказчика. На сайте и в открытых источниках можно узнать, кто работает с этой компанией, и посмотреть, с кем взаимодействовал клиент: на чье имя пишут отзывы, кто фигурирует в портфолио интересующего вас заказчика. Там можно почерпнуть много полезной информации и контакты тех, кто принимает решения.

7. Выставки и конференции – это топ мест для поиска потенциальных заказчиков и знакомства с ЛПР. Там всегда присутствуют руководители, снабженцы, коммерсанты. Идеальный способ заходить в отдел снабжения – через отдел продаж, поскольку коммерсанты – самые коммуникабельные люди. Вы можете задавать им вопросы – и под видом поставщика, и под видом потенциального клиента. Они расскажут вам о компании всё.

Если вам все же пришлось столкнуться с секретарем, рьяно охраняющим покой руководителя от ненужных звонков и назойливого спама, то рекомендую следующий алгоритм преодоления этого барьера.

В первую очередь ваша цель – узнать Ф.И. О. руководства, должности, как связаться и кто за что отвечает. Затем выйти на этих ключевых людей – ЛПР, инфлюенсеров (лидеров мнений), – которые могут вам поспособствовать в проведении переговоров.

Здесь лучше использовать креативный подход, который вначале покажется легкомысленной затеей, но в итоге приведет к установлению нормальных партнерских отношений. Вы просто звоните секретарю, спокойно и уверенно, будто сто лет знакомы с этой компанией, и интересуетесь, например:

• «Директор на месте? Соедините, пожалуйста»;

• «Звонок оборвался, соедините, пожалуйста, с тем-то»;

• «Мы говорили по мобильному, но у меня батарея разрядилась»;

• «Я приехал на встречу, соедините с руководителем»;

• «Готовлю КП по итогам встречи, есть пара нюансов»;

• «Доставка подарков, закажите пропуск»;

• «Это личный ассистент Ивана Петровича, соедините, пожалуйста, по такому-то вопросу»;

• «Доставка подарка, подскажите отчество руководителя» и т. п.

Преодолеть секретарский барьер можно с помощью множества методов. Тестируйте и выбирайте наиболее подходящие и эффективные в вашей сфере.

Не обязательно быть экспертом, узким специалистом в определенной сфере, чтобы продавать. Важно удовлетворить клиента, решить его задачу. Любой вопрос, на который вы не можете ответить в момент переговоров, записываете, говорите: «Хороший вопрос, я уточню и завтра же вам отправлю письмо либо перезвоню». Или фиксируете пул всех вопросов и говорите: «Нам нужно организовать встречу на уровне наших инженеров или других узкопрофильных специалистов».

Рекомендую встречаться с потенциальными клиентами по праздникам: можно вручить подарки, поздравить и сразу установить контакт. Особенно если это личный праздник или повод (например, день рождения).

Не коммуницируйте только на одном уровне: мол, если я менеджер, то буду разговаривать только с равными себе. Это очень долгий путь. Берите всегда максимально высокую планку, выходите на высшее руководство. Так у вас будет возможность сослаться на встречу с учредителем, например, или генеральным директором и сказать, что «он принял решение продолжить сотрудничество, если мы договоримся об условиях». Во-первых, никто не будет проверять эту информацию. Во-вторых, любой собственник и управленец заинтересован в качественном партнерстве. Поэтому старайтесь иметь контакты на максимально высоком уровне и знакомиться с руководством компании.

Приведу в пример кейс с клиентом, который пару лет «болтался» в базе розничных. Я только пришла на должность исполнительного директора компании, в мои обязанности входило управление офисом и отделами продаж. Сразу сделала аудит текущих клиентов (можно ли еще увеличить по ним объемы продаж) и увидела, что наши компоненты прекрасно покупают производители счетчиков и приносят нам от 100 тысяч долларов в год. Но почему-то мы работаем не со всеми лидерами этого рынка. Я составила список топовых клиентов и начала смотреть по ним историю в CRM. Один из них время от времени закупал у нас разъемы на суммы 100–200 долларов (похоже, просто в качестве образцов). Менеджер заверил меня, что это розничный клиент, но я решила перепроверить. Оказалось, что данное юрлицо входит в крупнейший холдинг и там просто непаханное поле для поставок наших компонентов. Мы оперативно вышли на руководителей всех возможных уровней, я сама связалась с собственником компании через серию писем. В итоге добыла его мобильный и договорилась о встрече (молодые предприниматели всегда заинтересованы в поиске потенциальных партнеров, не устану это повторять).

В итоге мы начали сотрудничество с небольших заказов и дошли до объема 100 тысяч долларов в квартал. То есть благодаря погружению в систему принятия решений и выход на собственника розничный клиент стал топом для нашей компании, а наши компоненты теперь используются практически в каждом втором магазине страны.

Всегда смотрите на десять шагов вперед. Прогнозируйте варианты развития событий после встречи и готовьтесь к ним. И старайтесь расширять ваше взаимодействие с клиентом вверх, вширь и вперед, будьте дальновидными.

Еще важный момент. Обязательно нужно знать истинную мотивацию ЛПР. Зачастую с некоторыми требуется просто сходить в ресторан. Кому-то сделать подарок. С кем-то разделить его увлечение или поучаствовать с ним в благотворительности. Необходимо понимать, чего на самом деле хотят отделы снабжения. Во многих случаях им не важна цена. Им нужно, чтобы было удобно работать. Или чтобы поставщик был проверенный. Или чтобы у вас были кейсы по поставке подобного товара в другие крупные компании. Или быстрые сроки (пусть даже по более высоким ценам). Часто мы поставляли «сборную солянку» из разных стран просто потому, что клиенту так удобнее, а сам он по таким схемам закупать не умеет. То есть важно четко знать критерии, по которым клиент будет с вами работать.

Контактируйте не только с отделом снабжения. Нельзя иметь одну точку входа, необходимо взаимодействовать на разных уровнях. Приехали – повстречайтесь со всеми. Если праздник и вы прибыли с поздравлениями – поздравьте всех, кого знаете в этой компании. Иногда мне помогало знакомство с уборщицей и общение с водителями. Они давали такую информацию, которую мне не удавалось получить даже от руководителей верхнего уровня.

Как я уже говорила, для эффективной работы вам нужно иметь минимум три точки входа в компанию клиента.

Обязательно при переговорах, во время звонков и на встречах используйте кейсы и отзывы. Вы можете хвастаться тем, что работаете с лидерами рынка, или показывать нестандартные кейсы: у клиента была проблема, и только вы смогли ее решить. Обязательно демонстрируйте письма, благодарности, портфолио, отзывы довольных клиентов, истории, примеры того, как вы решали нестандартные задачи с другими заказчиками.

Кейсы и регалии обязательно упаковывайте в книгу продаж, чтобы все инструменты продаж были у менеджеров под рукой. Об этой книге мы подробно поговорим в главе 8.

Регулярно общайтесь с вашими клиентами. Узнавайте, что происходит в их компании, какие еще есть идеи, заказы, тендеры, планы. Спросите, как прошел год, как развивается компания, довольны ли клиенты результатами, какие были проблемы, интересные события. Заказчик с удовольствием расскажет вам об этом. Особенно когда вы выступаете в партнерской позиции, не продаете «в лоб». Когда вы знаете о клиенте все, знаете его задачи, потребности (боли) – он будет вашим навеки.

Воронка продаж представляет собой путь клиента от знакомства к покупке продукта. Это очень эффективный маркетинговый инструмент.

Визуально образ потребительской воронки непосредственно в виде воронки, куда заливается определенное количество клиентов – лидов, создал Артур Петерсон (Arthur F. Peterson) в 1959 году, и с тех пор ее изображают именно в таком формате. В ней есть определенные слои – этапы, которые проходит клиент, прежде чем совершить покупку.

Эта модель описывает предполагаемое путешествие клиента, и мы всегда можем спланировать, как будем его «греть», «утеплять» и обрабатывать для того, чтобы он совершил целевое действие. Например, посетил вебинар, потом консультацию, затем приобрел наш продукт. Мы можем спрогнозировать процесс, предположив, что клиент должен пройти определенный путь до покупки.

Образ «потребительской воронки», или «воронки продаж», создал Артур Петерсон в 1959 году

Отношения продавца и покупателя можно сравнить с отношениями между людьми: сначала происходит знакомство, потом возникает интерес, затем формируется желание и некие действия: допустим, свидание, встреча и т. п.

Посмотрим, как выглядит путешествие клиента в нише онлайн- и офлайн-школ.

Будущий клиент сначала переходит на сайт, далее регистрируется на вебинар. Затем подтверждает регистрацию, посещает вебинар, оформляет заявку, вносит предоплату, потом полную оплату. Завершив обучение, оставляет положительный (хотелось бы) отзыв. В дальнейшем совершает повторные покупки, если нам есть что предложить. Так упрощенно выглядит путь клиента в нише онлайн-школ.

Пример пути клиента в онлайн-сфере

Пример пути клиента в офлайн-сфере

Он может быть более сложным или простым в зависимости от ряда параметров, о которых поговорим позже.

Воронка продаж – мощный индикатор успеха бизнеса. Она может быть аналитическим инструментом, позволяющим оценить эффективность взаимодействия с клиентом на каждом этапе.

Например, зная конверсию каждого этапа, мы можем анализировать и принимать меры для того, чтобы повысить ее. Классическая конверсия в покупку (Winrate) – это отношение количества закрытых сделок к количеству запросов, которые поступили в воронку:

Winrate = (количество оплаченных заявок/общее количество) × 100, мы получаем конверсию каждого отдельного этапа.

Конверсия зависит от различных параметров:

• отрасли бизнеса (требуется длительный «прогрев» или клиент сразу приходит за покупкой);

• известности бренда (чем «теплее» аудитория, тем короче путь клиента в воронке продаж);

• специфики продукта.

В классике, в сфере В2В, конверсия обычно 1:10, то есть из 10 потенциальных сделок только одна будет закрыта и оплачена. В сфере онлайн-образования в нише онлайн-школ эта цифра ниже, 5 %. В среднем, по статистике, только пять посетителей из ста оплатят услугу.

Размер конверсии на каждом этапе позволяет оценить, релевантны ли мы рынку относительно статистических показателей и насколько грамотно работаем с клиентами на каждом этапе нашей воронки продаж. То есть показывает, что нам нужно сделать: либо скорректировать рекламу, настроив на целевые лиды, либо прокачать навыки наших менеджеров, настроив работу двух отделов – лидогенерации и продаж. Воронка продаж позволяет увидеть, на каком этапе у нас затруднение, чтобы мы своевременно принимали меры и меняли ситуацию к лучшему.

Кроме того, благодаря воронке продаж мы можем проанализировать такой показатель, как тайминг (timing) – среднее количество времени, которое клиент проводит в ней до заключения сделки.

В сегменте В2В цикл сделки может длиться как неделю, так и три-четыре месяца. Есть сложные ниши, где этот период может быть год-полтора, например в областях, имеющих отношение к производству микроэлектроники. Некоторые проекты я прорабатывала более года, чтобы сначала зарегистрировать наши компоненты в производстве клиента, пройтись по цене и характеристикам, затем отправить образцы, протестировать пилотную партию приборов. И только после положительных испытаний мы начинали серьезные поставки.

В сегменте онлайн цикл сделки – от одного дня до нескольких месяцев. Здесь все зависит от того, насколько клиент «теплый»: это ваш подписчик, ваша аудитория либо это новый клиент, который пришел к вам через таргет, а также от того, как проведен вебинар, какие бонусы или лид магнит вы предлагаете. Этот показатель тоже дает возможность оценить средние нормы и спрогнозировать результаты будущих периодов.

Тайминг отражает скорость прохождения клиента. Она зависит от того, как вы работаете с каждым этапом вашей воронки. В моей нише консалтинга клиент в среднем принимает решение в течение двух месяцев. Но есть и индивиды, которые оплачивают услуги в день встречи или, наоборот, год пытаются сами построить и наладить работу отдела продаж, а потом приходят за помощью, так как недовольны результатами. И наша встреча начинается со знаменитой фразы «Я же говорила».

Рассмотрим этапы воронки продаж для классической схемы и для онлайн-бизнеса.

Эффективнее всего изучать воронку продаж в СRМ-системе. Эта система управления клиентами систематизирует всю информацию, все показатели и дает возможность увидеть полную картину по каждому клиенту. На старте, в период запуска проекта, вы еще можете обойтись гугл-таблицами, но проводить в них анализ будет сложно. Поэтому рекомендую как можно быстрее внедрить и настроить CRM-систему (о ней поговорим в главе 9).

В среднем после внедрения CRM выручка в проектах вырастает на 30 %.

Классическая схема воронки в CRM-системах выглядит обычно так:

1) квалификация клиента;

2) презентация продукта;

3) коммерческое предложение;

4) заключение договора;

5) сделка завершена успешно.

При этом можно добавить необходимые или исключить лишние стадии.

Обратите внимание, что в техническом задании на внедрение CRM необходимо учесть те этапы, которые должны быть в вашем проекте.

Пример. Этапы воронки продаж онлайн-школы (когда применяем продуктовую стратегию продажи через вебинарную воронку) выглядят следующим образом.

1. Переход на лендинг.

2. Регистрация на вебинар (средний показатель 45 % среди посетителей сайта).

3. Подтверждение регистрации (80 %).

4. Посещение вебинара (35 %).

5. Оформление заявки (3–22 %).

6. Внесение предоплаты по заявкам (80 %).

7. Полная оплата (50–80 %).

8. «Закрыть закрытого». Некоторые клиенты, несмотря на предоплату или даже полную оплату, могут попросить вернуть средства, так как у них изменились обстоятельства либо они передумали и начали сомневаться. Для таких клиентов необходимо осуществить повторную продажу. С нуля пройти все этапы: провести презентацию, ответить на все возражения и сомнения и продать, чтобы не было возврата. Здесь могут работать как менеджеры по активным продажам, так и отдельные специалисты службы заботы о клиентах.

9. Повторные продажи. Данный этап тоже очень важен. Лояльным клиентам продать гораздо проще.

Жирным шрифтом выделены пункты, результаты которых напрямую зависят от усилий отдела продаж. Доход нашего проекта зависит от того, насколько грамотно менеджер проведет презентацию.

Особое внимание необходимо уделить зонам оформления заявок, предоплаты и оплаты, которые зависят от менеджеров. Наша задача – объяснять продавцам, насколько важно прорабатывать каждый этап, использовать скрипты. Нужно прокачивать их навыки по работе с возражениями, чтобы они могли грамотно аргументировать. Демонстрировать им воронку, показывая, что от их работы зависит результат всего проекта. Чем больше клиентов они обработают и успеют обзвонить сразу после вебинара, тем выше шансы приблизиться к максимальному результату.

Важный момент – это цели для каждого этапа воронки. Мы должны сами понимать, какова наша цель для каждого этапа, доводить их до менеджеров и в идеале прописывать в СRМ-системе. Почему это важно? Потому что если мы говорим: «Позвони и расскажи про курс», – менеджер, скорее всего, так и сделает. Если же мы скажем, что цель – записать на курс и получить заявку, аванс либо полную оплату, то это уже будет конкретная цель. У менеджера появится понимание, что нужно делать, и он будет к этому стремиться.

Если же наши цели абстрактны и непонятны, то и у менеджера не будет результата. Таким образом, на каждый этап воронки прописываем конкретные цели.

Например:

Клиент посетил вебинар – пригласить на следующий вебинар.

Клиент оставил заявку на консультацию – записать на курс или следующий вебинар.

Клиент оставил заявку на курс – получить точную дату оплаты.

Клиент внес предоплату – получить полную оплату.

То есть вы должны продумать вашу воронку и тот путь клиента, который он пройдет, чтобы в достаточной степени «разогреться» и выйти на оплату вашего продукта.

Для каждого этапа могут быть свои цели, их нужно продумывать в зависимости от вашей ниши и от того, насколько «теплый» или «холодный» клиент. Все это необходимо внести в СRМ-систему и ознакомить сотрудников.

Вы должны довести до ваших менеджеров основную информацию:

• каковы этапы «путешествия клиента» – какой путь он проходит, прежде чем купит у вас продукт;

• каковы ваши цели на каждый этап воронки – чего должен добиться менеджер, когда он открывает карточку клиента;

• какой этап воронки является ключевым, без которого продажа не состоится (например, получение комплектации на просчет, или встреча с клиентом для выявления потребности, или отправка образцов);

• клиент не может быть слишком долго в одном статусе – с ним нужно работать, двигая по этапам, передать другому менеджеру или убрать из активной воронки, если он нецелевой. Когда в воронке у менеджера «болтается» множество клиентов, создается ощущение ее наполненности. Но она наполнена некачественными лидами, соответственно, у вас не будет результатов в конце периода;

• по каждому клиенту в системе должна быть задача или решение (работаем далее или закрываем сделку как нереализованную, указывая причину);

• если воронка не наполняется количественно, значит, нет звонков или встреч. В этом случае нужно проанализировать рабочий день менеджера, попросить его подготовить отчет либо сделать скриншот экрана с фотографией рабочего дня в СRМ-системе, чтобы понять, чем он занимается в рабочее время. Сотрудник должен быть эффективным и выполнять свои функции.

• если воронка наполнена, но нет продаж – значит, она наполнена некачественными лидами или менеджер не справляется с работой. В таком случае нужно проверить продавца, насколько хорошо он знает материалы: книгу по продукту, инструкции, владеет ли техникой переговоров, какие у него навыки коммуникации. Обязательно проводите аудит звонков, чтобы понять, на каком этапе уходит клиент, на каком этапе продажи вы его теряете. Если работа менеджера не вызывает нареканий, значит, проблема в маркетинге. Могут быть и другие сдерживающие факторы, например, у вас нет нужного сертификата или клиент работает только с производителями, а вы дистрибьютор.

Отклонения в воронке продаж. Какой должна быть геометрия у воронки продаж? В классике это трапеция, но у нее могут быть отклонения.

Например, большинство ваших потенциальных клиентов могут застревать на первых этапах. Они смотрят вебинар, но дальше не двигаются. Это возможно в силу нескольких причин:

• лиды – не ваша целевая аудитория, ваша тема для них не актуальна, у них нет такой потребности;

• клиенты теряются из-за технических проблем. Это необходимо учитывать в скриптах и спрашивать клиента: «Вы были на вебинаре и не оставили заявку. Что произошло? Возможно, у вас возникли какие-то трудности технического плана? Давайте мы вам поможем их решить»;

• клиенты уходят к конкурентам, поскольку мы не успели позвонить им сразу после вебинара, пока они были «теплые» и готовые говорить либо купить. Клиенту интересна тема, ему надо двигаться дальше – и он идет на другой вебинар и покупает у конкурентов, если мы не звоним ему.

Воронка может быть красивой, в форме прямоугольника – и на всех этапах 100 %-ная конверсия. Сто человек пришло, сто купили. Казалось бы, надо радоваться, но по факту может просто оказаться, что цена продукта ниже рыночной. Конечно, у нас покупают, но стоит проанализировать ситуацию. Если поднимем стоимость, у нас изменится конверсия, но зарабатывать мы будем больше. Путем простых математических расчетов это можно выяснить и принять меры. Например, продавать по адекватной цене – рыночной или чуть ниже, – чтобы не терять прибыль.

Большинство потенциальных клиентов не переходят на этап заявки

На всех этапах наблюдается 100 %-ная конверсия

Бывает воронка в виде трапеции, но клиенты застревают на последнем этапе, когда мы ждем оплату. Клиент смотрит вебинар, оставляет заявку, но не оплачивает. Причины могут быть следующими:

• низкая квалификация продавцов, которые не донесли ценность либо не выявили возражения, не обработали правильными аргументами, чтобы клиент понял ценность, перестал сомневаться и захотел купить;

• неоправданно завышенная стоимость продукта, выше рыночной, не позволяет клиенту принять решение о покупке, а менеджерам – донести его ценность.

Потеря клиента на последних этапах воронки

Когда потенциальные клиенты активно переходят на этап завершения сделки, но до этого надолго задерживаются на одном из этапов воронки, это говорит о том, что в воронке есть лишние этапы. Допустим, мы приглашаем их на первый вебинар, потом на второй, затем на третий, но не предлагаем купить, не совершаем попытку сделки. Лишние этапы (это могут быть рассылки, консультации, тесты) желательно исключить.

Потенциальные клиенты активно переходят на этап завершения сделки, но до этого надолго задерживаются на одном из этапов воронки

Если есть отклонения формы воронки от классической трапеции – нужны верные управленческие решения. Отклонение говорит о том, что необходимо принимать меры, чтобы выправить ситуацию и не упускать прибыль по проекту, не терять клиентов.

Кроме того, воронка продаж позволяет нам прогнозировать продажи на основе результатов определенного периода в СRМ-системе, когда мы ее интегрируем. Это называется Pipeline Sales Forecaster. Мы можем сделать прогноз месяца или какого-то другого периода, например года. Допустим, сотрудник в последний день месяца говорит нам, что у него сто сделок в воронке, и по всем ним мы ждем оплату, а завершенных видим всего одну. Сразу понятно, что он не выполнит план, поскольку остался один день. Без СRМ-системы и анализа воронки очень легко пропустить эти моменты. Когда у нас есть воронка, мы можем до окончания периода планомерно анализировать и перемещаться по точкам контроля, чтобы вовремя отследить отставание.

Таким образом, анализ воронки продаж позволяет:

• оценивать результативность процесса продаж (мы видим конкретные цифры и можем оперировать конкретными данными);

• планировать количество новых сделок;

• определять конверсию и полноту воронки на каждой стадии, сравнивать их с принятыми нормами. Нормы могут быть установлены по общепринятым критериям в конкретной нише, или по нашим предыдущим результатам, или по результатам успешных продавцов;

• выделять этапы, на которых мы теряем клиентов;

• выявлять этапы, на которых клиенты теряют интерес к нашему продукту;

• устанавливать причины появления узких мест в воронке и оперативно принимать меры для их устранения.

Анализ воронки продаж

Конверсия – это соотношение купивших клиентов к потенциальным. Почему важно обращать на нее внимание? Потому что, зная конверсию, мы можем прогнозировать выполнение плана и решать, с какими показателями работать: количественными или качественными.

Перечислю основные факторы, которые влияют на конверсию отдела продаж:

• количество целевых квалифицированных лидов – здесь важно контролировать наполненность воронки, чтобы у менеджеров было достаточно лидов в проработке;

• количество проработанных лидов – тех, с кем менеджерам удалось полноценно пообщаться;

• качество проработки – от этого фактора напрямую зависит количество сделок, перешедших на этап оплаты;

• скорость обработки лида – чем быстрее мы дозвонимся до клиента и проработаем его, тем выше вероятность, что наша конверсия будет в норме;

• темп перехода сделок по воронке – то, как быстро лид движется по воронке, также напрямую влияет на конверсию;

• индивидуальность инфоповодов. Когда мы направляем шаблонные материалы, пишем шаблонные обращения, вероятность того, что диалог с клиентом будет качественным, равняется нулю. Необходимо адаптировать обращения и аргументы под клиента, подходить к каждому индивидуально;

• количество касаний до покупки – их должно быть минимум семь (согласно исследованиям, от семи до двенадцати). Чтобы клиенты покупали, необходимо соблюдать несколько правил:

1) касания с клиентом должны быть регулярными (по статистике, лучшая конверсия у тех менеджеров, которые пишут во все мессенджеры, находят клиента в соцсетях, общаются с ним);

2) индивидуальность инфоповодов и подхода к клиенту. Клиент ценит внимание, обращенное лично к нему;

3) касания совершаем до результата, то есть касаться клиента нужно, пока он не купит. Но делать это максимально экологично: мы несем пользу клиенту, а не впариваем свой товар или услугу.

Конечно, наша задача – максимально увеличить конверсию отдела продаж. Способов добиться этого множество. Разберем десять проверенных на практике, которые я лично внедряла и в своих проектах, и у заказчиков. Применяя эти способы, мы повышали конверсию в полтора-два раза.

1. Делаем аудит звонков и переписок. Для этого, конечно, нужно звонки записывать, а переписку сохранять. Аудит позволяет взять фразы, которые триггерят клиента попросить ссылку на оплату или продвинуться в сторону принятия решения (так называемые ключевики), и фразы, которые, наоборот, отталкивают клиентов, – и внедрить их в скрипты.

2. Сегментируем клиентскую базу – тогда мы четко знаем наши основные портреты целевой аудитории. Рекомендую эту задачу, как и следующую, ставить самим менеджерам: описать портреты ЦА и дать рекомендации, какие наши продукты подойдут каждому из типов клиентов.

3. Проводим глубинные интервью. После сегментации клиентов даем менеджерам задание провести глубинные интервью по каждому портрету ЦА. На их основании выясняем потребности, боли, страхи, задачи, сомнения клиентов и адаптируем свои продукты под запрос ЦА.

4. Применяем стратегию СПИН-продаж (о ней поговорим в разделе «Работа с возражениями»).

5. Анализируем конкурентов. Это нужно делать периодически и тоже поручать менеджерам.

6. Составляем список инфоповодов. Их может быть неограниченное количество; чем больше, тем шире ваше поле для деятельности. Вокруг каждого события можно создать инфоповод для связи с клиентами – не забываем об индивидуальном подходе! Разрабатываем под каждого чек-лист, открытку, поздравление. Вот небольшой список инфоповодов, которые вы можете взять на заметку и внедрить:

• подарки: три по цене двух; пять по цене трех; купи продукт, получи второй в подарок;

• акция со скидками;

• распродажа или ликвидация;

• LAST CALL – старт завтра;

• EARLY BIRDS – спецпредложение для ранних пташек;

• запишитесь в лист ожидания;

• праздник в проекте (день рождения компании, день рождения эксперта);

• праздник в стране (Новый год, 8 Марта, День фотографа, День кинолога и т. д.);

• выпущен новый продукт;

• даем возможность апгрейда;

• места заканчиваются;

• обновлен контент;

• новое мероприятие по актуальной теме для ЦА;

• интенсивное обучение;

• онлайн-игра в соцсети с геймификацией (баллами и призами);

• эфир в соцсетях, совместный эфир с медийной личностью;

• полезный чек-лист, инструкция, гайд;

• выпуск книги (электронное или печатное издание);

• статья в СМИ;

• отзыв или кейс;

• открытый урок;

• демо-версия продуктов;

• тест-драйв продуктов;

• рассылка из нескольких полезных видео;

• видео с отработкой возражений;

• стратегическая сессия с командой – приглашение посмотреть закулисье компании;

• выпускной для клиентов – приглашение посмотреть закулисье компании;

• разбор (платный или бесплатный);

• мастер-класс (платный или бесплатный);

• список полезных источников (для поиска клиентов, список программ и т. д.);

• юмор и анекдоты по теме бизнеса.

7. Проводим тренинги для отдела продаж (самостоятельно, привлекая тренера или отправляя на обучающие программы). Делать это нужно регулярно. Темы тренингов:

• выявление потребности клиента;

• презентация под потребность;

• обработка возражений;

• проведение оплаты.

8. Обязательно нужны планерки с отделом продаж – о том, какие, когда и сколько, мы подробно говорили в разделе «Планерки – проводим эффективно», здесь лишь кратко напомню:

• утренняя летучка;

• индивидуальные встречи;

• итоги дня.

9. Поддерживаем интерактив в корпоративном чате:

• дашборды;

• сколько осталось до плана;

• поздравления;

• итоги дня.

10. Мотивируем сотрудников конкурсами:

• продавец месяца;

• королева конверсий;

• подарок за рывок;

• кубки, грамоты, письма благодарности.

Выручка – основной результат работы отдела продаж. Но чтобы план выполнялся, необходимо оцифровывать и пересчитывать предыдущие этапы, которые подводят к факту выполнения плана, и именно конверсия влияет на показатель выручки.

Анализ в отделе продаж позволяет контролировать:

• загруженность и продуктивность отдела;

• каждого отдельного сотрудника на всех этапах взаимодействия с клиентами;

• качество звонков, продаж, конверсию между стадиями воронки по каждому менеджеру;

• оптимальное распределение сделок между менеджерами;

Результативность сотрудников отдела продаж измеряется с помощью определенных метрик.

Выручка – ценный конечный продукт продавца, главный ключевой показатель любого бизнеса. Если выручка не растет или даже падает, значит, что-то идет не так и нужно срочно принимать меры.

Конверсия – показатель, который считают по переходам лидов в сделки и по переходам сделок в оплаты. Хорошей конверсией считается не менее 50 %.

Количество звонков для онлайн- и встреч для офлайн-бизнеса. Чтобы посчитать конверсию, необходимо знать, сколько всего было совершено звонков и встреч.

Новые и «возвращенные» клиенты. Этот показатель говорит о том, сколько пришло новых и сколько клиентов вернулось к вам за услугой или продуктом.

Скорость продвижения клиентов по этапам воронки продаж – также важный показатель.

Кроме того, на итоговый результат могут влиять:

• конверсия повторных покупок;

• процент возврата;

• количество сделок в работе и сумма сделок на период;

• сумма среднего чека;

• объем обработанных заказов;

• количество звонков;

• оплаты в разрезе конверсии (назначаем градацию бонусов и план в зависимости от конверсии – она не должна быть ниже 50–60 %);

• задачи/статусы клиентов. Когда мы прорабатываем сделку, клиент должен двигаться по воронке, переходить в новый статус.

Для ориентира приведу примеры нормативов отдела продаж:

• звонки – минимум 30 в день;

• заказы – конверсия от 80 %;

• оплаты – план в деньгах: 200 тысяч рублей;

• задачи/статусы клиентов – нет просроченных, по каждому звонку изменен статус клиента, исходя из воронки продаж.

Контролировать работу отдела продаж также помогает отчет, отправленный в мессенджер. Из отчета вы ежедневно можете получать информацию о том, как отработал каждый сотрудник. Рекомендую настроить автоматическую отчетность, чтобы менеджеру не нужно было тратить время на создание отчета вручную. Он будет автоматически формироваться в CRM-системе и отправляться в мессенджер. Так вы будете видеть ежедневный прогресс и сможете сравнить результаты работы сотрудников.

Для контроля работы отдела продаж я рекомендую использовать еженедельные отчеты. В них стоит учитывать сумму сделок, сумму оплат и конверсию. Отчет составляется в целом по отделу продаж и по каждому менеджеру отдельно. Если конверсия находится в зеленой зоне и составляет более 50 %, значит, все идет по плану. Если ниже 50 % – нужно принимать меры для ее повышения.

Кроме того, эффективен еженедельный отчет «план/факт». План отдела продаж по выручке за неделю сравниваете с его фактической выручкой. Нормой считается 80 % выполнения плана. Если процент ниже, то ищите причины отклонения.

Отчеты помогают проводить анализ

Ниже описаны основные ошибки владельцев бизнеса и руководителей в ведении отчетности отдела продаж, которые мешают обеспечивать стабильный рост бизнеса.

• Самая частая ошибка – нет отчетности в принципе. Как следствие, вы не знаете, куда движется ваш бизнес и какие действия нужно предпринять, чтобы ситуация улучшилась.

• Отчетность не видна сотрудникам. Когда менеджеры не видят, выполняют они план или нет, то, как слепые котята, движутся на ощупь.

• Нет системы мотивации, которая будет «пинать» сотрудников. Когда у менеджера нет сильной внешней мотивации, он не будет стремиться выполнить или перевыполнить план.

• Нет удобных инструментов для быстрого доступа к отчетам. Отчетность должна быть доступна в любой момент, чтобы вы были в курсе текущих дел.

• Не отслеживаете регулярность заполнения отчетности. Если вы не напоминаете сотрудникам, то сами они этого делать не будут.

• Не используете инструменты для автоматизации. CRM-системы облегчают жизнь бизнеса и автоматизируют весь процесс. Вам не нужно вручную сверять каждую цифру, система все сделает за вас.

• Нет планирования и прогнозов. Если вы не знаете, куда хотите прийти, то вы туда и не придете. Когда есть отчетность, вы можете планировать и прогнозировать ключевые показатели отдела продаж на следующий период.

• Обязанности по заполнению отчета не прописаны в должностных инструкциях сотрудников.

Мне больше нравится слово «аудит», нежели «контроль», поскольку оно звучит более позитивно для сотрудников и не так их напрягает. Но по сути аудит – это контроль плюс рекомендации для роста.

Перед началом аудита отдела продаж важно оцифровать «точку А» и этапы воронки продаж, проанализировать базу клиентов и найти узкие места в системе продаж, чтобы понять, как улучшить показатели.

При проведении аудита проверяем следующие параметры: количество звонков, заказов в работе, количество переходов заказов на этап оплаты (конверсия), прогресс по этим данным. Менеджер не должен все время находиться на одном уровне. По мере роста компетенций у него должен сформироваться тренд на улучшение показателей. Прогресс лучше отслеживать ежемесячно, сравнивая прошедший период с предыдущим. Если видим просадку в каком-то показателе, например, нас не устраивает количество звонков, – спускаемся на уровень ниже, чтобы посмотреть, какие звонки и в каком объеме делает менеджер. И проводим аудит звонков.

Звонки слушаем для того, чтобы понять, хватает ли у менеджера знания продукта и техники переговоров, использует ли сотрудник скрипт, особенно в самом начале, в первые два-три месяца работы.

Допустим, страдают показатели на втором уровне. Прослушав звонки, видим, что менеджеру не хватает знаний и техник. В таком случае опускаемся на уровень ниже и работаем с этими знаниями: проводим мастер-класс, даем нашему менеджеру обратную связь и разъясняем, каких знаний о продукте ему не хватает, какие проблемы и задачи у целевой аудитории, как мы их решаем, как у нас строится воронка продаж. Объясняем, что важно перемещать клиентов по воронке продаж, переводить статусы, ставить себе задачи и двигаться к плановым показателям. Это можно делать в формате тестов, мастер-классов, уроков. Работаем на самом базовом уровне, если видим, что менеджеры чего-то не понимают.

Основные показатели работы отдела продаж, которые необходимо мониторить, таковы:

• звонки – сколько их делает менеджер, в какое время начинает звонить (моя рекомендация – звонить с утра, пока сотрудники полны энергии);

• сколько приходит оплат у каждого менеджера;

• какое количество заказов в работе, на какую сумму и сколько заказов переводится на этап оплаты – с учетом конверсии можно посчитать, заполнена ли воронка продаж настолько, чтобы план был выполнен;

• какое количество задач выполняет сотрудник, меняется ли статус клиентов.

Рассмотрим, как проводить аудит звонков.

Прослушивая записи звонков, можно узнать много нового: новые вопросы от клиентов, фишки от менеджеров. Их можно впоследствии внедрить в скрипты, дополнить вашу книгу продаж. Параметры проверки вы устанавливаете сами, но я рекомендую обязательно контролировать следующие нюансы.

• Установлен ли контакт, заданы ли квалифицирующие вопросы. Цель – понять, относится ли клиент к нашей ЦА.

• Выявление потребности. Были ли заданы вопросы, понял ли менеджер, что конкретно нужно клиенту, с чем он пришел, с какими задачами, какой у него прошлый опыт. Это важно, поскольку без выявления потребности мы не имеем права продавать, это будет впаривание, а не продажа.

• Презентация. Смотрим на то, грамотно ли проведена презентация, все ли рассказал менеджер, преподнес ли он наш продукт как самый ценный, важный, необходимый нашему клиенту на том языке, на котором говорит с ним клиент. Здесь мы можем использовать метод ХПВ (характеристики, преимущества, выгоды) или ВПХ (соответственно, выгоды, преимущества, характеристики), либо другие техники. Но самое главное – определить, пытался ли менеджер донести ценность продукта и донес ли. Был ли использован метод сторителлинга (истории и кейсы удачных и неудачных примеров отрасли или наших клиентов).

• Выявление возражений. Пытался ли менеджер отработать все возможные возражения и сомнения клиентов. Выявил ли истинные возражения, не повелся ли на ложные. Возражений может не быть, если менеджер провел отличную презентацию и снял сомнения клиента сразу в превентивном порядке.

• Попытка сделки. Без нее сделки не будет в 99 % случаев. Поэтому важно предложить, используя разные техники («выбор без выбора», триггеры, СТА – call to action, призыв к действию). Любая попытка сделки хороша, если она есть. Пусть она будет неудачной, корявой, любой, – главное, чтобы она была. Очень важно также проверить, сделал ли менеджер достаточно попыток сделки и использовал ли триггеры для ускорения решения (например, пять причин купить сегодня).

Кроме того, во время аудита звонков мы проверяем, есть ли паузы, нужные и ненужные, позитивна ли речь менеджера, какая у него интонация. Ведет ли он переговоры, управляет ли этим процессом, или инициатива на стороне клиентов и менеджер тратит время, выслушивая их истории. Использует ли менеджер техники продаж, смотрит ли скрипты, инструкции, те шаблоны, которые мы ему готовим, либо неудачно импровизирует. Каков результат переговоров: прогресс или отсрочка. Если менеджер о чем-то договаривается, это замечательно. Но после переговоров должен быть прогресс или решение по клиенту. Если менеджер завершает разговор фразой: «Хорошо, обращайтесь» – это отсрочка, отсутствие конкретики и результата.

Как часто нужно проводить аудит звонков и в каком формате?

Существует насколько форматов для разбора звонков:

• общая встреча, на которой вы проводите аудит в режиме реального времени. Информация предназначена для всех сотрудников;

• разборы в формате обучающего видео, чтобы показать прямо по этапам звонка, где какая ошибка, где было хорошо, где нужно доработать. Его отправляем всем, как мини-мастер-класс. Видеоинструкцию (скрин-каст) удобно записывать в программе Loom, в ней можно прослушивать звонок и, нажимая кнопку «пауза», делать разбор ситуации;

• персональный аудит – анализ личных результатов каждого менеджера.

Такие встречи с отделом продаж рекомендую проводить минимум еженедельно в начале недели и сделать это постоянной практикой. Но, исходя из статуса проекта и необходимости, можете проводить такие встречи и чаще.

Аудит работы каждого сотрудника также желательно проводить минимум раз в неделю по метрикам «заказы/деньги/звонки/задачи». РОПа проверяем минимум раз в неделю по тем же метрикам по всему отделу продаж. А он уже сделает декомпозицию в разрезе каждого менеджера.

Во время стажировки и испытательного срока контролировать сотрудников необходимо ежедневно: с утра планерка, днем поработали, вечером созвонились либо получили от них отчеты. Далее это можно будет делать реже.

Дам несколько советов по аудиту отдела продаж.

Сразу объясняйте менеджерам, когда их набираете, что аудит – это нормальный формат работы и вы будете его регулярно проводить. И что это поможет и вам, и им зарабатывать больше. У вас одна общая цель – доход и улучшение показателей. Это не просто контроль с целью кого-то отругать – это процесс, необходимый для улучшения результатов и поиска новых зон роста.

Аудит нужно не только пообещать, но и сделать регулярным, иначе будет хаос. Если вы пообещали и не сделали, то отношение к вам будет несерьезным, пострадает ваша репутация руководителя.

Критика должна быть конструктивной (используем метод зеленого карандаша – фокусируем внимание на правильном). Не ругаем, а объясняем сотрудникам, что аудит и планерки нужны для общих целей, и если менеджерам что-то непонятно, то они всегда могут спросить и получить помощь в решении своей проблемы.

Шаблон аудита отдела продаж

Шаблон таблицы для аудита звонков можно найти, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/file/d/1ZrvpHO089oIFo2eNH9d0NeevaM7vv0i1/edit?filetype=msexcel.

Еще один момент: когда нужен аудитор в штате?

Как только руководитель ОП проводит более часа за прослушкой звонков менеджеров, нанимайте специального сотрудника. Все-таки ключевая задача РОПа – выполнение плана, и если рутинные задачи отнимают более 20 % времени – их надо делегировать.

Надеюсь, я убедила вас в необходимости систематического контроля показателей работы отдела продаж. Добавлю еще несколько выводов из своей бизнес-практики:

• отсутствие системности в бизнесе приводит к его закрытию в 90 % случаев;

• отсутствие оцифрованных результатов не позволяет оценить результативность бизнеса, что тоже рано или поздно приведет к неутешительному финалу.

Начнем вот с чего: зачем вообще нужны нормативы? Зачем что-то замерять? И по каким параметрам это нужно делать?

Если вы хотите гарантированно получать выручку и доход, то нужно обеспечить регулярное поступление денег в кассу. Для того чтобы деньги поступали, необходимо провести клиентов по вашей воронке продаж: найти целевого клиента (или привлечь с помощью рекламы), связаться с ним (иногда и не с одним человеком, а с целой группой лиц: лидерами мнений, ЛПР и др.), договориться о созвоне или встрече, выяснить потенциал и потребности, договориться о продаже, согласовать условия. То есть нужно выполнить ряд действий.

И не всем подряд клиентам получится продать. В каждой нише и компании будет своя конверсия. Следовательно, чтобы оплаты поступали в запланированном объеме, нужно планировать количество действий и определять те метрики, которые влияют на конечный результат – прибыль.

В отделе продаж определяют следующие ключевые метрики:

• выручка (смотрим план/факт/прогноз на конец периода);

• абсолютная конверсия (сколько клиентов зашло в воронку и сколько купили в итоге, в процентах);

• конверсия по «горячим» заказам (оформленные клиентом);

• количество сделок в работе и их объем в деньгах;

• движение сделок по воронке;

• повторные продажи;

• средний чек;

• количество возвращенных клиентов;

• количество новых клиентов.

Какие метрики контролировать на ежедневной основе – зависит от бизнеса и целей компании. Например, если перед вами стоит задача вывести новый бренд на рынок, то вы будете контролировать не только метрику отдела продаж «сделки по новому продукту», но и метрику market share – какой объем товара вы поставляете в общей массе поставок всех поставщиков рынка или бренда.

Метрики показывают, придете ли вы к цели, и позволяют прогнозировать результат.

В соответствии с ключевыми метриками настраивается система мотивации (ей посвящена глава 7).

Чек-лист инфоповодов для повышения конверсии отдела продаж вы найдете по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1H4KPM0ltZvYwGcYqYBWYZiEBNx8en9F5/view.

Я начну эту главу с забавного случая. К нам пришел соискатель в проект с хорошими оборотами и лидогенерацией, где менеджер не успевает обрабатывать лиды.

Мотивация у нас построена следующим образом:

• твердая часть оклада;

• флекс за выход на норму конверсии;

• бонус от продаж.

При выполнении минимального плана РОП получает 180 тысяч рублей в месяц. Вполне неплохой доход, правда? Всю эту информацию я донесла до кандидата, на что получила такой ответ:

– Я готов работать на этой мотивации один час в день. Тут в принципе делать нечего, нужно только настраивать и контролировать.

Надо ли говорить, что после этих слов я закончила собеседование?

Потому что невозможно получить результат, уделяя отделу продаж всего один час в день.

Прочитав эту главу, вы сами все поймете.

Кадры решают все. Это не пустые слова. Чтобы создать эффективный отдел продаж, важно найти талантливых менеджеров, которые будут помогать вам получать результат с помощью продаж и продуктивных переговоров.

Какие иллюзии мешают владельцам бизнеса, руководителям офлайн- и онлайн-проектов добиваться серьезных результатов в своем деле? Опишу типичные ситуации.

• «Я не хочу ничего делать сам, дайте мне обученного менеджера, РОПа». Увы, не погружаясь в свой бизнес, не получится управлять им и влиять на результат.

• «Я не хочу ничего делать сам, найму профи». Та же история. Если вы не управляете вашим бизнесом, то в итоге он просто становится не вашим.

• «Я отлично продаю сам, лучше меня никто не продаст». Если вы не научитесь делегировать, то выше определенного потолка никогда не подниметесь.

• «Отдел продаж – это скучно». Стоит попробовать создать его один раз, чтобы понять, что это не так.

• «У меня недостаточно лидов, нечем загрузить менеджеров». В этом случае нужно разобраться с маркетингом.

• «У меня нет доходов, чтобы платить заработную плату менеджерам». Не нужно с самого начала ставить большие оклады. Возьмите персонал на стажировку и платите процент от продаж. После первых трех-четырех продаж ваши сотрудники окупят расходы на ближайшие два-три месяца.

• «Они хотят много денег, продавцы дорого стоят». Да, менеджеры могут прилично зарабатывать, но в структуре их дохода бонусы составляют 60–80 %. Поэтому символические оклады они точно окупят. Не бойтесь нанимать стажеров, у которых в резюме стоит зарплата от 100 тысяч рублей, – вполне возможно, что они заработают эти деньги и для себя, и для вас.

Если у вас стартап и вы планируете звонить потенциальным клиентам самостоятельно, то вас хватит на два-три дня полноценной работы. Поэтому запускайте воронку найма сразу же и помните, что отдел продаж – это генератор прибыли. Если вы хотите масштабироваться и получать результаты, то без отдела продаж, без сотрудников, которые будут звонить клиентам, вам не обойтись.

Процесс поиска кандидата на должность менеджера отдела продаж выглядит примерно так:

• составляем вакансию;

• подбираем список ресурсов;

• формируем анкету;

• публикуем вакансию;

• получаем отклики;

• проводим собеседования (минимум 20 интервью);

• проводим стажировку отобранных после интервью трех – пяти кандидатов;

• оцениваем и выбираем лучшего кандидата;

• назначаем ему испытательный срок;

• переводим на постоянную работу.

Поиск кандидата

Рассмотрим основные пункты – вакансия, ресурсы, интервью, стажировка – подробнее.

Вакансия. Найм – это воронка продаж. Вверху, в самом начале воронки у нас много кандидатов. Мы расширяем свой перечень и список кандидатов, они идут по воронке, этап за этапом, их становится все меньше, и на выходе остается резюме нужного нам сотрудника. Нам нужно набить воронку сверху, чтобы появилось много потенциальных кандидатов. А дальше методом отсева (не отбора, при найме мы не выбираем людей на старте, а отсеиваем) спуститься вниз по воронке. Это как в продажах – нужно сгенерить много лидов. Чем больше у нас лидов, тем больше мы заключим договоров.

Чтобы набить воронку – набрать большое количество кандидатов – нужна привлекательная вакансия.

Вакансия обязательно должна содержать:

• яркое описание, эмоции;

• информацию о проекте, личном бренде, продукте;

• перечень обязанностей;

• график и формат работы;

• условия;

• название программ, в которых будет работать менеджер (CRM, GC или др.);

• ссылку на анкету;

• дедлайн (ограничение по сроку актуальности вакансии);

• информацию о том, почему нужно работать в вашем проекте, чем вы отличаетесь от других компаний;

• упоминание того, что еще получит кандидат кроме зарплаты (обучение, командные мероприятия, праздники, внутренняя геймификация, вкусный кофе или оплата абонемента в фитнес-центр и т. д.);

• кодовое слово (для проверки внимательности кандидата).

Грамотно составленный небанальный текст вакансии привлечет максимальное количество кандидатов.

Чтобы заинтересовать лучших, ваша вакансия должна выглядеть примерно так.

Вакансия актуальна до 24 ноября!

Ниша: психология, онлайн-обучение.

Почему открыта вакансия: рост трафика, расширение продуктовой линейки, планы по росту и увеличению количества учеников.

Каких побед достигла компания:

• оборот за 1-е полугодие 2023 года – около 50 млн руб.;

• запуски на 9, 10, 13 млн руб., объем заявок составляет от 20 млн руб.;

• объем регистраций на мероприятия – 5–7 тыс. чел.;

• более 4000 благодарных учеников;

• доходимость на мероприятия – до 70 %.

Кто нам нужен: менеджер, который готов работать в активных продажах и не боится звонков и объемов работы.

Нормативы: 100 попыток звонков, 30 дозвонов, не менее 2 часов на линии в день.

Качества:

• самоорганизованность;

• нацеленность на результат;

• обучаемость;

• хорошая дикция, отстутсвие дефектов речи.

Мы готовы хорошо платить за результат!

Условия:

• cр. доход: 80+ тыс. руб.;

• мотивация: оклад + %;

• график: 2/2 с 10:00 до 22:00;

• объем работы: 40 вебинарных задач + заказы;

• работа в системе «Геткурс»;

• оплата выполненных работ 1 раз в месяц.

Мы предоставляем:

• возможность постоянного развития и обучения;

• тренинги по продажам и переговорам за счет компании;

• телефонию;

• доступ к продуктам проекта.

Важно!

Если вы хотите зарабатывать меньше 50 000 руб., мы не готовы вас пригласить.

Портрет:

• обязателен опыт работы в удаленном формате, желательно в активных продажах, не менее 6 мес.;

• кандидат обязательно должен понимать, что является ЦКП менеджера, что такое активные продажи, суметь перечислить все этапы продаж.

Отклик: _________________ (контакт для связи)

Кодовое слово: ДЕЛАЙ

Пример вакансии

Где искать кандидатов и размещать вакансии?

Ниже приведу наиболее популярные источники и ресурсы для поиска кандидатов на вакансию «Менеджер» или «Руководитель отдела продаж».

• Найм через вакансию. Размещаем вакансию и собираем отклики, приглашаем кандидатов. Существует более сотни ресурсов для размещения вакансий. Не стоит ограничиваться одним-двумя, лучше задействовать сразу не менее двадцати, заложив расходы в бюджет. Самые популярные ресурсы – hh.ru и superjob.ru.

• Телеграм-каналы. Их много, и они периодически теряют актуальность. Список актуальных вы всегда можете запросить в моем блоге в «ВКонтакте» или «Телеграм».

• «Холодный» прозвон, когда мы напрямую звоним кандидатам, отобрав их резюме на сайтах по поиску работы. Для этого можно нанять специально обученного человека за почасовую оплату.

• Обратиться в кадровое агентство. Если у вас стартап – исходите из бюджета, поскольку их услуги, как правило, стоят денег, сопоставимых с обучением ваших менеджеров. Как вариант – договориться с агентством о почасовой оплате HR-специалиста для поиска кандидатов. А с ростом проекта вы уже сможете нанять своего HR.

• Еще один способ – переманивать к себе менеджеров конкурентов, если вы считаете это этичным (здесь главное – не нарушать соглашений и моральных норм).

• Образовательные учреждения – лучше ориентироваться на студентов последних курсов.

• Сотрудники, которым можно выдать бонус или подарок за рекомендацию кандидатов.

Для онлайн-проектов, кроме вышеназванных, еще есть неочевидные источники поиска:

• подписчики, которые знают личный бренд эксперта и лояльны к нему;

• студенты и выпускники курсов (я часто беру своих студентов на работу);

• тематические сообщества;

• можно тестировать гипотезу со студентами (у кого-то они могут прекрасно работать);

• парсинг базы данных. Для этого необходимо найти людей, которые могут собрать данные по подходящим кандидатам и позвонить им.

Не бойтесь нанимать продавцов, которые не имеют большого опыта продаж. Вы можете брать тех, кто настроен зарабатывать, активен, не боится звонить, у кого подвешен язык, – и обучать их под свой проект. Успешным продавцом не обязательно родиться. Если на чаше весов стоит опытный, но не лояльный кандидат, и неопытный, но лояльный, то лучше взять лояльного и обучить.

Разберем виды собеседований (интервью).

• Телефонное интервью. Это первый этап отбора в воронке найма после отсева неподходящих по резюме кандидатов. Задаем три-четыре вопроса на адекватность и слушаем голос: подходит ли он нам, нет ли у него жестких, неприемлемых для нас дефектов речи. Вопросы задаем примерно следующие: «Почему откликнулись на нашу вакансию? Что для вас сейчас важно при выборе работы? Назовите три ваших достижения» и т. п. Тех, кто проходит по телефонному интервью, приглашаем на собеседование.

• Групповое интервью. Все кандидаты приходят в одно и то же время. Имеет смысл приглашать сразу 10–15 человек, чем больше, тем лучше. Потому что придет половина. В процессе интервью часть отсеется и останутся три-пять кандидатов, которые вам нужны, чтобы закрыть одну позицию менеджера по продажам. Для набора линейных позиций рекомендую проводить именно групповые интервью, а не индивидуальные (по часу с каждым менеджером). Это колоссальная экономия времени.

• Индивидуальное интервью. Тех, кто прошел групповое интервью (их, как правило остается три-пять человек), приглашаем на индивидуальное собеседование с РОПом, коммерческим директором или руководителем, чтобы узнать человека, ответить на его вопросы, обсудить конкретные условия.

Если принимаем кандидата на топовые позиции (РОП, руководитель проекта), то, конечно, необходимо провести индивидуальное интервью. Оно помогает человеку лучше раскрыться, а вам – получить больше личной информации. Кстати, многие компании проводят интервью с топ-менеджерами конкурентов просто для того, чтобы собрать информацию по рынку. Для этого у них постоянно размещены привлекательные вакансии с высокими окладами 300–500 тысяч рублей.

Воронка кандидатов выглядит следующим образом:

Воронка кандидатов

Из сто откликов на интервью мы обычно приглашаем 20–30, далеко не все нам подходят.

На стажировку после интервью приходят от силы пять-семь кандидатов, на выходе остается максимум один-два менеджера.

Для того чтобы получить менеджера, как показывает многолетняя практика, мы запускаем воронку на две-три недели. И получаем на выходе одного сотрудника. Поэтому чем раньше вы запустите вашу воронку найма, тем быстрее у вас появятся менеджеры.

Если ваша задача регулярно увеличивать команду и растить кадровый резерв, то воронка найма должна быть постоянной. Вам придется раз в две недели проводить собеседования с новыми кандидатами.

Почему это важно?

• Вам нужен кадровый резерв – сотрудники заболевают, устают, перегорают.

• Вы будете проводить исследования рынка, общаясь с кандидатами.

• Сможете находить более сильных кандидатов, если у вас открыта вакансия. Если вакансии нет, то кандидаты не узнают о вашем проекте и вашей компании.

• Путем проведения интервью вы формируете новый навык – насмотренности.

Интервью с кандидатом обычно строится по следующей схеме:

1) приветствие;

2) коротко о вакансии;

3) вопросы кандидату;

4) более подробная информация о вакансии;

5) ответы на вопросы кандидата;

6) заключение (подходите ли вы друг другу);

7) договоренность (сроки, график, условия);

8) отправка обучающих материалов.

После проведения интервью отбираем подходящих кандидатов (подробнее о портрете идеального кандидата поговорим чуть позже) и отправляем их на стажировку.

Примерная структура процесса найма сотрудника

Стажировка обычно проводится по следующему регламенту.

1. Назначаем ответственного (вы сами, ассистент, РОП, HR).

2. Даем кандидату материалы на изучение (у вас уже должны быть базовые материалы по проекту).

3. Отправляем тестовое задание (например, посмотреть вебинары и дать обратную связь – для кого, для чего полезен, купил бы или нет).

4. Проверяем дедлайн и качество выполненного задания.

5. Даем на прозвон старую базу клиентов, которую не жалко «слить». Цель – провести опрос плюс попытка сделки. Опрос лучше проводить по шаблону (почему клиенты не купили, как они принимают решение, что приобретают сейчас), чтобы на выходе получить информацию, с которой в дальнейшем можно будет работать. Важно объяснить стажеру критерии выполнения тестового задания, которое вы даете, например: сделать пару продаж из старой базы, провести опрос качественно, чтобы вся таблица была заполнена.

6. Оцениваете задание и проводите отбор тех, кто прошел конкурс.

Стажировку можно провести за неделю, иногда даже за два-три дня, если кандидаты показывают хорошие результаты.

Очень удобно стажировать с помощью телеграм-канала, поскольку там сохраняются все материалы. Вы можете удалить невыполнивших задание и добавить новых. Вдобавок там можно отправлять аудио и прослушивать их на двойной скорости.

Итак, мы рассмотрели процедуру найма менеджеров в отдел продаж. Рано или поздно проекту потребуется руководитель отдела продаж. РОП нужен, когда у вас:

• более трех менеджеров в отделе продаж;

• более 200 заявок после вебинара – это означает, что вам явно требуется два-три менеджера и в идеале руководитель отдела;

• есть выстроенная система регламентов: понятно, как быстро обучить сотрудников, по каким правилам и инструкциям они работают. Эту часть работы можно передать руководителю отдела продаж, снять с себя функцию аудита всех сотрудников и контролировать только РОПа. Вы можете выстроить систему так, чтобы тратить на отдел продаж два-три часа в неделю – изучив отчеты РОПа, увидеть всю картину и при необходимости поставить новые цели;

• есть готовность инвестировать в этого сотрудника. Его нужно будет дополнительно обучать, может быть, привлекать тренеров, если он сам не тренер.

Пример плана вхождения в должность

Я рекомендую растить руководителей из своих менеджеров. Они уже лояльны к проекту, знают его изнутри. Для менеджеров это дополнительная мотивация развиваться, удовлетворять свои амбиции. А вам проще работать с уже знакомым человеком.

Основной портрет кандидата для вашего бизнеса вам придется составить самостоятельно. Этот навык приходит с опытом, по итогам создания стабильной воронки найма, проведения собеседований и формирования статистики ваших интервью: кто приходит, кто остается, кто на выходе работает и показывает результаты.

Например, в онлайн-проектах, в онлайн-школах менеджерами трудятся в основном 95 % девушек. Средний возраст – от 23 до 40 лет. Конечно, есть люди и младше, и старше. А бывают и исключения: работали женщины-пенсионеры в определенных нишах и мужчины. Главное, что сотрудник, которого вы берете, должен хотеть зарабатывать. Если человек находится в зоне комфорта, то его сложно уговорить работать. И для него потеря лида, в отличие от нас с вами, не будет значить потери дохода и потенциальной прибыли. Он будет, скорее всего, работать из-под палки и вполсилы. Например, лучше всех работает сотрудник, у которого есть ипотека.

Кроме того, в этой сфере хорошо работают кандидаты, у которых есть пусть небольшой, но опыт удаленной работы. Они понимают, что это такое, могут себя замотивировать на работу, самоорганизованны. Они знают, как взаимодействовать в таком режиме, сами дают обратную связь. Если вы формируете удаленный отдел продаж, то опыт соответствующей работы у кандидата всегда приветствуется.

На мой взгляд, идеальный кандидат должен обладать следующими характеристиками:

• не боится звонить, предлагать, не ищет отговорок и поводов не общаться с клиентами, активен и бесстрашен в плане продаж;

• соображает и быстро схватывает, тогда его результативность будет выше;

• способен изучить продукт, прежде чем звонить клиентам;

• рвется в бой, готов начинать действовать, ему нравится общение. Он в принципе любит людей, готов общаться столько, сколько нужно, не интроверт;

• хочет зарабатывать;

• применяет техники продаж.

Обязательные личные качества:

• понимание продукта (вера в то, что продаете);

• возраст от 25 лет;

• высокая скорость речи;

• IQ (разнообразная речь, сообразительность);

• эмпатия (умение сопереживать, располагать собеседника к себе);

• гибкость (умение подстраиваться под собеседника, улавливать настроение и скорость его речи);

• дисциплинированность (отстутствие опозданий);

• умение поддержать беседу (любознательность);

• желание зарабатывать (наличие ипотеки, детей, амбиций);

• адекватный внешний вид (опрятный, располагающий).

Обязательные компетенции:

• Знание Microsoft Office.

Желательные компетенции (некритичные, этому можно научить):

• опыт работы в продажах, понимание этапов продажи;

• знание ниши и отрасли;

• опыт работы в CRM.

Если у вас удаленный ОП

Точно не стоит брать на удаленную работу на телефонные продажи:

• мам с маленькими детьми до двух лет (если нет няни, бабушки и сада);

• студентов на подработку. Здесь 50/50. Они замотивированы, активны, могут хорошо работать, но будут отпрашиваться на сессии. Придется формировать график работы с учетом этого обстоятельства;

• кандидатов, у которых нет возможности работать в тишине, нет ноутбука или интернета;

• сотрудника, который пытается совмещать стажировку с работой либо работу в двух и более проектах. С такими сразу нужно расставаться. А лучше узнать его намерения на стадии переговоров и собеседований и объяснить, что вам это не подходит;

• подростков 16–17 лет – им сложно вести переговоры со взрослыми людьми;

• тех, кто плохо отзывается о прежнем работодателе. Наверняка и про вас он в итоге так же будет отзываться, это его отношение к работодателям в целом.

Если вы формируете классический отдел продаж для офлайн-бизнеса, то у вас могут быть свои портреты кандидата. Например, опыт работы в определенной нише в течение определенного времени, в определенных компаниях, с определенным продуктом и т. п.

В целом кандидат в менеджеры продаж – это человек, который стремится к новому, не боится общаться с людьми, вести переговоры. Брать на эту позицию нужно коммуникабельных и открытых людей. Коммерсанты, как правило, экстраверты (люди, которым нравится общение, большое количество связей). Но здесь важно учитывать специфику ниш. Иногда интроверты тоже прекрасно работают, особенно когда речь идет о продаже сложных технологий. Такие менеджеры умеют выстраивать глубокие серьезные отношения с клиентами и продавать на большие суммы.

Когда вы созреете для того, чтобы передать рутину либо организацию построения отдела продаж РОПу, вам придется задуматься о том, кто именно подойдет на эту должность. Для ориентира приведу несколько примерных портретов РОПа.

1. У человека должны быть хотя бы минимальный опыт в продажах и желание развиваться, а также готовность нести ответственность. Я уже писала о том, что лучше всего вырастить РОПа из своих же менеджеров. Такие специалисты потом максимально лояльны к проекту, так как получили возможность развиться и стать руководителями. Карьерный рост в рамках компании всегда приветствуется.

2. Когда нужно выстроить отдел продаж с нуля, можно брать системщика-процессника. Он пропишет и настроит все процессы, планомерно сформирует отдел и обучит менеджеров.

3. Если все процессы в отделе уже выстроены, то для дальнейшей работы можно брать мотиватора-достигатора, тренера по продажам. Но при этом нужен сотрудник, который будет отвечать за системность в вашем проекте и осуществлять контроль.

Модели могут быть разными, все зависит от того, какую функцию в проекте выполняете вы сами. Если вы системный человек, то вам нужен зажигательный тренер по продажам. Если вы мотиватор, звезда и эксперт, сами выступаете, мотивируете, круто продаете – вам нужен системщик, который поможет создать отдел продаж и развить его, выстроить все процессы.

У меня есть хороший кейс на данную тему, где продюсер и эксперт Олег Резан сам тянул на себе проект, у него на тот момент был один отдел продаж, и Олег не справлялся с потоком заявок. Времени на все катастрофически не хватало, Олег сам постоянно подключался к процессу, проводил планерки. Когда уже так работать стало невозможно, Олег позвонил и попросил ему помочь создать еще один отдел продаж и нанять менеджеров и РОПа, выстроить систему, чтобы освободить себя и свое время для других задач. За несколько месяцев доход с 3,5 миллиона рублей вырос до 7,1 миллиона, был сформирован еще один отдел продаж и наняты два РОПа, внедрен регулярный менеджмент и планирование, аудит и разбор звонков. Все наладилось, задачи, которые на себе тянул эксперт, перешли к РОПу. У Олега освободилось время для запусков дополнительных продуктов.

У меня есть один важный принцип, и я рекомендую его придерживаться, чтобы не терять время и деньги: необходимо проверять при найме, умеет ли РОП продавать. Если он этого делать не умеет, то будет заниматься чем угодно, только не выполнением плана. Этот принцип – результат моих собственных ошибок и набитых шишек. В некоторых проектах я просто забывала, что нужно проверить РОПа на тему навыка продаж, ставила его сразу на руководство командой. Например, один такой РОП месяц настраивал СRM-систему, еще месяц записывал скрипты, а продажи все уменьшались и уменьшались.

Отдел продаж, который раньше продавал на 1–2 миллиона рублей, с этим РОПом сделал всего 350 тысяч. А РОП каждую неделю на планерке с унылым видом рассказывал, какие бедные-несчастные менеджеры, как им тяжело: или лидов у них мало, или лиды не те, или им сложно дозваниваться. В итоге нам пришлось с ним расстаться.

Поэтому обязательно проверяйте, умеет ли РОП продавать. Кроме того, если он не умеет, то и менеджерам своим он помогать не сможет, и продажи сразу упадут.

Совершенно точно РОП не должен продавать всегда, но так же точно он должен быть готов подключиться к сложным сделкам, съездить вместе на встречу, вместе позвонить клиенту, помочь менеджеру найти новые аргументы.

Нужно дать РОПу возможность поработать с клиентами хотя бы пару дней – неделю. Послушать его звонки либо посмотреть, как он проводит встречи, что привозит после этих встреч (какие сделки). Как заполняет отчеты, чек-листы после встреч и звонков. И только после этого ставить его на руководство сотрудниками.

Портрет идеального руководителя отдела продаж

1. Имеет опыт руководства, умеет слышать, понимать и слушать.

2. Умеет продавать сам.

3. Умеет анализировать, декомпозировать цели и грамотно вести отчетность («человек-цифра»).

4. Работает на результат (продажа, деньги в кассе).

5. Доносит мысли понятно (устно и письменно), умеет убеждать.

6. Видит связь между ежедневными действиями и ожидаемым результатом в перспективе.

7. Способен влиять на сотрудников отдела и вдохновлять их, мотиватор.

8. Сам обучаем и любит обучать сотрудников, получает удовольствие от достижения результатов подчиненными.

Идеальный РОП

Шесть ключевых функций РОПа

Что в целом важно при найме сотрудников – так это зачатки здравомыслия у кандидатов (цитирую своего друга Александра Перепечина, эксперта по маркетингу, с которым мы вместе наняли не один десяток сотрудников).

Найти подходящего менеджера – это еще полдела. Основная тема, которая волнует владельцев бизнесов, – как удержать идеального специалиста.

Человек, который хочет зарабатывать, – идеальный кандидат на должность менеджера по продажам. Его не надо будет уговаривать звонить, продавать.

Как удержать такого кандидата?

В компании должны быть регламенты и система. Тогда работа менеджера становится понятной и прозрачной. При таких условиях комфортно работать любому сотруднику. Ему ясно, что и как с него будут спрашивать, каков план, какова мотивация, сколько он заработает, понятно, как вы управляете процессами, какой у вас регулярный менеджмент, где все находится. И здесь важно учесть, что нормально развиваться можно только в оцифрованном бизнесе, иначе будет хаос.

Кроме того, на удержание хорошо работает система нематериальной мотивации. Этой теме будет посвящен подраздел главы 7, здесь же я затрону буквально пару моментов. Система нематериальной мотивации начинает стимулировать сотрудника, когда перестает действовать материальная. Деньги в какой-то момент становятся нормой, и тот порог дохода, который когда-то казался недостижимым, тоже становится нормой. Человек хочет развиваться дальше, ему нужны другие методы стимулирования, не только деньги. И в первую очередь ему нужно ваше внимание (похвала – самый дешевый и действенный метод), доска почета, грамоты, благодарственные письма).

Отлично мотивирует геймификация, конкурсы, обучение в качестве подарка.

Система нематериальной мотивации

К сожалению, как бы тщательно мы ни отбирали кандидатов в менеджеры отдела продаж, в их дальнейшей работе случаются ошибки. Чаще всего встречаются такие:

• сами менеджеры недооценивают продукт;

• не задают вопросы для выявления потребностей клиента, сразу переходят к презентации либо к закрытию сделки;

• не проводят презентацию, а сразу предлагают купить (это неэффективно, поскольку клиент еще не готов);

• соглашаются, когда не нужно: например, когда слышат возражение, что продукт дорогой;

• не работают с возражением – это фатальная ошибка;

• додумывают за клиента – это неправильно, поскольку мы не знаем, что у него в голове, его нужно спрашивать;

• не используют техники продаж, а, напротив, задают убийственные вопросы. Например: «Вам же сейчас это, наверное, неактуально в декрете?» или «Ну, вам же кажется, что наш продукт дорогой?»;

• не переходят к попытке сделки, когда клиент готов;

• заканчивают на неопределенности (а должен быть прогресс, а не отсрочка решения).

В чем природа ошибок менеджеров? В первую очередь, это наша недоработка. Возможно, мы подобрали кандидата с другими базисными ценностями: он не понимает процесс продаж, ценность нашего продукта, не знает, как себя вести с клиентами, не понимает, что продажи должны быть экологичными. Либо причина в личностных качествах кандидата, который в принципе не может быть коммерсантом. А мы это не отследили на этапе интервью и стажировки. Причина может быть и в том, что мы просто не довели до человека нужную информацию. Чтобы не допускать последнего, необходимо автоматизировать процесс обучения менеджеров.

Почему не стоит искать готового менеджера с опытом, а лучше обучать новичков?

Во-первых, хорошие специалисты стоят дорого, вряд ли вы сможете себе это позволить на старте. Во-вторых, его все равно придется переучивать под свой бизнес, так же как если бы он не имел опыта. И в-третьих, здесь всегда есть риски: звездности, саботажа, нежелания работать по вашим правилам. Гораздо эффективней подбирать кандидатов из лояльной аудитории, учить под себя, выращивать. Делать из менеджера опытного коммерсанта с перспективой дорасти до руководителя отдела продаж.

Перечислю ошибки собственников бизнеса, которые они допускают при управлении отделом продаж:

• не делегировать управление отделом;

• искать РОПа-чемпиона;

• нанимать РОПа на высокий оклад;

• не проверять навыки РОПа на практике;

• нанимать РОПа-процессника;

• переводить на РОПа лучшего продавца;

• нанимать на эту должность друзей и родных;

• передавать команду РОПу без опыта;

• не контролировать работу отдела и надеяться на выполнение плана.

Закрепим материал очередной историей про обаятельного РОПа;)

Начнем со статистики.

У нас было три вакансии руководителя отдела продаж.

За две недели рекрутеры предоставили мне порядка 30 кандидатов, отобранных из 100 соискателей.

Я провела с ними собеседование и пригласила всего пять человек на собеседование к клиентам. Очень обаятельный РОП, с потрясающим чувством юмора, с пониманием конверсии, заявляет, что в одном из проектов он сделал 15 миллионов рублей.

Ожидаемый его доход – 300–500 тысяч. Сразу скажу, что это нормальный доход для директора по продажам, для РОПов в офлайне, но не в онлайн-проектах, где быстрый цикл сделки и один отдел вряд ли даст 15 миллионов рублей (если только это не запусковая система, когда аудитория «греется» полгода, а потом выстреливает окно продаж на неделю).

Однако вернемся к РОПу, который очень убедительно говорил о 15 миллионах рублей, и цифры конверсии звучали вполне правдоподобно.

Далее состоялся такой диалог:

– Сколько ты ожидаешь получать, какие у тебя ожидания по доходу?

– 300–500 тысяч рублей.

– О’кей, а какая из этого часть твердая (оклад) и какая мягкая (бонусная)?

– Ну, мне оклад нужен минимум 200 тысяч, при этом я не буду заниматься наймом и не буду никому звонить.

Чтобы читатель не сомневался в моем воспитании и экспертности, я не стану здесь употреблять ненормативную лексику, но что пронеслось у меня в голове в этот момент, вы поняли.

Вот при таком раскладе можно сразу сворачивать собеседование и не тратить свое время.

Естественно, с таким кандидатом вежливо распрощались.

Я узнала, в каком проекте он работал, перепроверила информацию от предыдущего работодателя и выяснила, что с ним расстались из-за отсутствия результатов. Он не выводил менеджеров на минимальный план, не хотел проводить собеседования, и не было у него кейса на 15 миллионов рублей.

Поэтому следуйте принципу «доверяй, но проверяй» и задавайте правильные вопросы.

Отдел контроля качества (ОКК), как следует из названия, создается для оценки качества работы сотрудников отдела продаж.

Основные задачи специалистов ОКК: помогать повышать показатели отдела продаж и искать пути улучшения процессов работы.

А именно:

• контролировать стандарты качества с помощью прослушивания телефонных переговоров;

• актуализировать чек-листы контроля качества;

• выявлять проблемные зоны, вырабатывать предложения по оптимизации и улучшению качества и процессов;

• находить новые ошибки, разрабатывать пути их устранения;

• формировать и предоставлять отчетность для руководителей направлений и руководителя ОКК;

• давать обратную связь руководству и отделам продаж;

• проверять качество заполненных карточек в CRM-системе;

• формировать еженедельные сводные отчеты по отделу продаж и конверсиям;

• выполнять другие обязанности, соответствующие регламентам компании.

Пример регламента

Проверка сотрудников проводится согласно чек-листам по установленному плану и в соответствии с регламентами, утвержденными в компании, например:

• регламент соблюдения скрипта менеджером отдела продаж (МОП);

• регламент МОП по работе в CRM-системе;

• регламент МОП работы с почтой;

• заполнение отчетов (проверка на соответствие количества качественных звонков, сделок, количества и суммы продаж). Отсутствие отчета в любой из дней или несоответствие данных при проверке считается нарушением.

Кроме того, в конце недели могут проверяться показатели телефонии каждого менеджера и соблюдение им трудовой дисциплины: отсутствие опозданий и неявок на работу утром, наличие или отсутствие личных телефонов в установленных местах хранения, если это принято в компании.

По всем пунктам проверки в случае выявления замечаний сотрудник ОКК пишет комментарии в соответствующей графе чек-листа.

Чек-лист с отчетом ОКК отправляется руководителю отдела продаж на проверку. После проверки РОП принимает решение о донесении информации до менеджеров и ставит задачи по исправлению нарушений, исполнение которых также контролирует сотрудник ОКК.

Специалист ОКК отправляет отчет по итогу проделанной работы за день в соответствии с принятым в компании регламентом. В отчете можно указать следующие показатели:

• проверено менеджеров (количество менеджеров, которых проверили за день);

• прослушано звонков (сколько звонков прослушано за день от всех менеджеров);

• проверено CRM (общее количество проверенных карточек клиентов от всех менеджеров за отчетный день);

• проверено отчетов (количество отчетов, которые были проверены на соответствие фактических данных и указанных в отчете менеджера);

• возвращено на доработку (количество клиентов, с которыми менеджер провел некорректную работу (неверно отправленные в отмененные сделки, не доработан звонок, менеджер не смог ответить на вопросы и т. д.) и к которым необходимо вернуться). Такие карточки перенаправляются РОПу с пометками о нарушении и необходимости доработать;

• выявлено нарушений (количество всех нарушений, которые были обнаружены по всем пунктам проверки, которые указываются в чек-листах).

В комментариях также можно указать самого лучшего менеджера по результату проверки и самого слабого, имеющего максимальное количество нарушений.

По итогу, на основании отчетов сотрудников ОКК, формируются данные для расчета мотивации и заработной платы менеджеров отдела продаж.

В первую очередь тренер по продажам необходим в компании для того, чтобы отбирать наиболее сильных кандидатов на позицию МОП и обеспечивать их профессиональную подготовку. На данном этапе задача тренера – взять кандидатов, прошедших на уровень стажировки, и сделать из них настоящих «терминаторов» в продажах: обучить скриптам, работе в СRМ, действующим в компании правилам. После этого – провести аттестацию, чтобы отфильтровать неквалифицированных кандидатов и передать готовых к работе менеджеров в отдел продаж.

Кроме того, тренер по продажам нужен, когда в компании не выполняются планы или конверсия ниже нормы. Например, конверсия резко упала и вы не знаете, как ее поднять, – привлекайте тренера. Необходимость в тренере возникает и тогда, когда сотрудники начинают конфликтовать, в коллективе не хватает сплоченности. В этом случае требуется обучение в формате тимбилдинга под началом бизнес-тренера. Для повышения квалификации и развития сотрудников важно, чтобы они постоянно обучались. И это одна из задач тренера по продажам.

Кому доверить роль тренера? На эту должность нужен человек, который умеет тренировать. Не просто проводить семинар, конференцию, эфир, а именно отрабатывать с сотрудниками конкретные навыки: выявление потребности, заключение сделки с последующим проведением оплаты, проведение презентации, ориентированной на интересы клиента, и т. д.

Тренером может быть:

• владелец или руководитель компании – если имеет такие компетенции и навыки;

• специально нанятый человек – приглашенный в штат тренер (он может работать на нескольких проектах по совместительству);

• руководитель ОП, директор по продажам – если у них есть нужные компетенции;

• привлеченный подрядчик, который специально для вас разрабатывает программу под конкретную задачу, тренирует сотрудников. В этом случае желательно делать замеры показателей сотрудников до/после и оплачивать только результат. Возможно, это обойдется немного дороже, но эффект будет гораздо более значительным.

Для примера приведу портрет кандидата на штатную должность тренера в онлайн-бизнесе.

Возраст и пол: от 25 лет, мужчина или женщина – неважно.

Обязательно:

• опыт найма сотрудников отдела продаж (проведение собеседований в целях выявления профессиональных и психологических качеств кандидата);

• успешные кейсы обучения менеджеров по телефонным продажам (подтвержденные цифрами), обучение продажам офлайн не подходит.

Требования:

• знание технологий и этапов продаж и уверенное владение ими;

• грамотная русская речь без дефектов;

• умение налаживать доверительные отношения с людьми и создавать поддерживающую атмосферу (для обучения, адаптации, мотивации);

• навыки обучения менеджеров телефонных продаж;

• внимательность и аккуратность (необходимо контролировать процесс обучения каждого кандидата, оперативно давать обратную связь, регулярно вести отчет);

• умение оперативно реагировать на запросы бизнеса и перестраиваться;

• знание CRM-систем, умение работать в Google-таблицах;

• предоставление регулярной отчетности согласно регламенту компании.

Ценности:

• понимать психологию поведения людей, проявлять эмпатию и интерес к ним;

• делиться знаниями и опытом;

• любить работать с людьми, общаться с ними, быть наставником;

• соблюдать дисциплину и порядок в делах;

• практиковать регулярное саморазвитие.

Стоп-факторы:

• отсутствие вышеперечисленного опыта и ценностей;

• неграмотная речь;

• наличие маленьких детей до трех лет;

• студент очного отделения;

• отсутствие бесшумной обстановки;

• отсутствие компьютера или ноутбука, гарнитуры (с телефона работать нельзя);

• нет возможности работать с 9:00 до 18:00 пять дней в неделю;

• нет возможности заключить договор как с самозанятым.

На данную должность подойдут люди, которые работали тренерами или РОПами.

Подробное описание кандидата можно найти по ссылке https://goo.su/5LKoz.

Найти тренера вы можете или среди своих сотрудников, вырастив и обучив подходящих для этой должности, или на сайтах по поиску работы, разместив вакансию с необходимыми вам требованиями к кандидату. Рекомендую тестировать все варианты привлечения тренеров и отбирать наиболее эффективный для вашего бизнеса.

Структура дохода тренера строится по принципу мотивации сотрудников отдела продаж: есть оклад (в среднем 40 % от общего дохода тренера), есть KPI (бонусы в зависимости от задачи, которую ставим тренеру: выручка или конверсия, также примерно 40 %), плюс дополнительный бонус около 20 % – квартальный. Ключевая метрика тренера отдела продаж – это конверсия отдела продаж или выполненный план.

Ошибки собственников бизнеса в отношении тренеров по продажам таковы:

• заказывать тренинги без учета специфики вашего бизнеса – это потерянное время и деньги, вы не сможете получить от них много пользы;

• проводить тренинг ради галочки – вы не донесли до сотрудников идею о необходимости развиваться и расти, в компании нет культуры постоянного обучения и развития;

• приглашать тренера по продажам, не имеющего опыта в вашей нише, – такой тренер не перестроит тренинг под ваши потребности. Скорее всего, это будет просто теория, неприменимая на практике;

• проводить тренинги в формате семинара. Сотрудники собираются, пишут конспекты, но ничего не применяют на практике – нет ролевых, групповых игр, отработки навыков. Это тоже потеря времени;

• проводить тренинги, не отслеживая эффективность. Важно делать замеры показателей каждого сотрудника до обучения и после него. Если тренер в штате, нужно замерять его показатели после каждого тренинга – например, каждую неделю. Если эффективность не отслеживается, то непонятна цель проведения тренингов.

Основная цель подбора и найма – своевременная комплектация штата эффективно работающим персоналом для достижения стратегических и тактических целей компании.

Подбором и наймом персонала обычно занимается HR-менеджер. HR (human resources) дословно означает «человеческие ресурсы». Соответственно, HR-менеджер – менеджер по управлению человеческими ресурсами, или, проще, персоналом. Помимо менеджера по персоналу, комплектовать штат поручают рекрутеру (специалисту только по подбору и найму). В небольших компаниях этот функционал может выполнять собственник бизнеса, проджект-менеджер или бизнес-ассистент.

Работа по подбору и найму строится по определенному алгоритму.

Сначала составляем схему-структуру компании по должностям. Затем – портрет релевантного кандидата с указанием:

• возраста, пола;

• обязательного опыта и требований;

• ценностей, которые необходимы для работы на данной позиции (например, для менеджера отдела продаж: желание развиваться в продажах, стремление зарабатывать больше денег, отсутствие потолка при заработке и т. д.);

• стоп-факторов (критериев, которые неприемлемы при работе на данной позиции и в компании в целом).

Подбор и найм сотрудников

Для потенциального кандидата разрабатываем систему мотивации, тестовое задание, составляем чек-лист собеседования, анкету для соискателей, регламент работы и должностную инструкцию.

Внедряем отчетность по найму (таблицы, формы), в которой будет отслеживаться полный цикл найма: количество откликов, количество приглашенных на собеседование, прошедших его, вышедших на обучение, прошедших его, вышедших на стажировку, прошедших ее.

Отчет по воронке найма персонала

Формируем бюджет, необходимый для подбора персонала.

Составляем вакансию (полный и краткий варианты). Она обязательно должна содержать: описание компании, ее миссию, ценности, показатели в цифрах; функции, которые необходимо выполнять на данной должности; необходимые навыки; условия, которые предоставляет компания для эффективной работы (график, обучение, мотивация, карьера и пр.).

Далее размещаем вакансию на разных источниках поиска персонала и ищем кандидатов:

• на специализированных сайтах;

• на досках объявлений;

• в телеграм-каналах;

• в социальных сетях;

• в различных сообществах;

• на форумах;

• через таргетированную рекламу;

• на Quiz (онлайн-опросники);

• по рекомендациям от коллег, знакомых;

• с помощью хантинга.

Приведу пример вакансии для сайтов и каналов.

«Кузница продаж» (https://kuznica-pro.ru/)

Анна Кузнецова, эксперт в продажах уже более 15 лет, работала в разных нишах и успешно выходила на показатели 2 миллиона евро за один квартал.

Сейчас эффективно помогает как владельцам бизнеса, так и начинающим менеджерам приобретать навыки и профессионализм. Более 600 клиентов, которые получили результат. Масса успешных кейсов.

«Кузница продаж» – это практика без «воды».

Продукт – курс по построению отдела продаж для владельцев бизнеса и руководителей отделов продаж, менеджеров по продажам.

Ссылку на отзывы клиентов вы сможете найти по ссылке: https://www.youtube.com/@kuznicaprodazh

Мы приглашаем к долгосрочному сотрудничеству менеджеров по работе с клиентами онлайн как с опытом, так и без. Есть несколько предложений:

1) лид-менеджер: звонить клиентам по базе (без продаж), квалифицировать клиентов, задавая пять-шесть вопросов, и передавать клиентов менеджеру по продажам. Средний доход – 25 тысяч рублей в месяц.

2) менеджер по продажам: звонить и писать клиентам в целях продажи курсов. Средний доход – 60 тысяч рублей в месяц.

Необходимо:

• корректно вести учет в АmoCRM;

• соблюдать регламенты компании.

Вы нам подходите, если:

• у вас есть опыт работы оператором кол-центра или менеджером по продажам;

• вы общительный человек с правильной речью и желанием развиваться в направлении онлайн-продаж;

• готовы работать на результат и не срывать сроки задач;

• вами движет мотивация работать в команде на удаленке и ПРОактивная позиция (не на словах, а на деле);

• у вас есть компьютер или ноутбук с хорошим интернетом (работа через IP-телефонию), с телефона работать не получится;

• сможете создать тишину в помещении (отсутствие шумов, музыки и т. д.)

Мы предлагаем вам:

• удобный удаленный формат работы из любой точки мира;

• обучение и поддержку профессионалов;

• график работы: полный день 5/2;

• отличный коллектив и лояльное руководство;

• оплату без задержек два раза в месяц;

• карьерный рост.

Если предложение вас заинтересовало, то пишите в любой мессенджер:……. – с пометкой «Ваши Ф.И. О. и отклик на вакансию “Кузницы продаж”».

Склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним причинам или же, наоборот, собственным усилиям и способностям психологи называют локализацией контроля, или локусом контроля. Это важная характеристика человека, она определяет его поведение и взгляды на жизнь.

Существуют два типа локуса контроля: интернальный (внутренний) и экстернальный (внешний). В первом случае человек считает, что происходящие с ним события зависят от его усилий и личных качеств, таких как компетентность, уровень способностей, целеустремленность. Во втором случае человек убежден, что все его успехи и неудачи – это результат воздействия внешних сил (везение, случай, обстоятельства, другие люди).

Экстерналы, как правило, верят в существование судьбы, злого рока, предопределения, случая и прочих внешних факторов, которые оказывают влияние на их жизнь. Такой тип людей обычно ориентирован на общество: они легко заводят новые знакомства, налаживают социальные контакты, активны. Умеют работать в коллективе, соблюдать субординацию. Способны подстраиваться под изменения внешних обстоятельств, гибки в общении, азартны и легки на подъем. Из них получаются хорошие подчиненные и исполнители. Еще одним плюсом экстерналов является то, что они достаточно легко принимают неудачи, поскольку ответственность за их происхождение экстерналы перекладывают на других людей и обстоятельства. Главный минус людей с экстернальным локусом контроля – то, что они очень зависят от общественного мнения и других внешних факторов. Отсюда нестабильная самооценка. Людям с внешним локусом контроля тяжело работать в одиночестве, им важно постоянно получать обратную связь. У них есть проблемы с внутренней мотивацией, они боятся проявлять инициативу. Итогом такой позиции оказывается пассивность, отсутствие стремления к достижению своих целей. Экстерналы тревожны и чутки, но направленность на внешний мир помогает им хорошо понимать других, проявлять эмпатию и тонко чувствовать происходящие вокруг изменения.

Интерналы обычно во всем полагаются на себя. Они самостоятельны, общительны, любознательны, самокритичны и независимы. Хорошо понимают свои потребности и желания, ориентированы на успех и достижение результата. Их самооценка более устойчива и адекватна, нежели у экстерналов. Интерналы нацелены на постоянное развитие своих способностей, любят учиться, стремятся к достижению власти и контролю над ситуацией и окружением. Они считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, и чувствуют свою ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. В то же время интерналы намного хуже экстерналов приспосабливаются к внешним изменениям. Попытки контролировать все вокруг и завышенные ожидания сильно истощают таких людей, любая неудача может нанести ощутимый удар по самооценке.

С точки зрения найма сотрудников желательно, чтобы у подчиненных преобладал интернальный локус контроля. Такие менеджеры признают свои ошибки, стремятся узнавать новое, обучаться, знают, за что получают деньги. С экстерналами в этом смысле труднее: у них во всем виноваты обстоятельства. Интерналы ответственнее, вдумчивее, соответственно, и результат их работы более предсказуем.

Существуют три типа сотрудников: достигаторы, процессники и паразиты.

Достигаторы – это сотрудники, которые в 80 % случаев достигают положительного результата своей деятельности и делают это наиболее эффективным способом. Результат для них первичен и является целью.

Процессники – сотрудники, которые достигают результата менее чем в 50 % случаев, причем результат для них вторичен, а целью является процесс, они получают удовольствие именно от него. Если задача процесснику неинтересна, то он может даже не искать способов ее решения, а находит себе другую работу, которая больше подходит ему в данный момент. Тем самым он отдаляется от цели и результата. Такие работники находят огромное количество отговорок и причин, объясняя, почему у них ничего не вышло.

Паразиты – таких лучше вообще не брать на работу ни при каких обстоятельствах и стараться сразу выявлять эту категорию на этапе собеседования.

Чтобы определить тип сотрудника при приеме на работу, спросите его о достижениях и заслугах. Например, можно задать ему такие вопросы:

• Какой продукт ты производил? Процессник, скорее всего, будет говорить о процессе. Что-то улучшал, выставлял счета, звонил клиентам. В отличие от достигатора, который ответит сразу: делал то-то, результат такой-то. Например, план был 100, факт 105, конверсия 10 %, привел 15 клиентов, проводил 25 встреч в месяц и т. д.

• Как ты измерял свой результат? Достигатор скажет: «Я проверял отчеты, у меня была CRM-система, я внедрил CRM в Google» и т. п. Если ничего конкретного не скажет, значит, либо не было достижений, либо это процессник.

• Сколько ты продавал? Если человек не может сразу вспомнить, значит, у него было очень мало продаж или не было вообще. Любой нормальный коммерсант четко помнит цифры. Когда я на собеседовании спрашиваю кандидата на РОПа, какая у него была конверсия, и он не может ответить на этот вопрос, не помнит, – сразу понятно, что этот человек не подходит. Чтобы был результат, нужно брать достигатора.

Процессники тоже нужны в компании или проекте. Это сотрудники, которые будут выполнять монотонную работу, повторяющиеся операционные задачи, которые сложно выполнять достигатору (однообразная работа не для него). Процессники описывают процедуры, рисуют карты, постоянно улучшают функционал.

Если вы услышите много критики в адрес прежнего работодателя и рассуждения об экономике в целом, то, скорее всего, перед вами процессник. Когда человек разглагольствует о том, как он достигал результата и сколько преодолел трудностей, но мало рассказывает об итогах, – это тоже процессник. Кроме того, понять, к какому типу относится кандидат, можно по ответам о достижениях. Достигатор будет говорить больше о результатах, достижениях и наградах. Процессник же – о том, как он прилагал все силы к выполнению, но от него требовали не входящее в его обязанности. Разница будет даже в словах, которые употребляют эти типы сотрудников. Процессники обычно говорят: «попробую», «надо сделать», «хотелось бы, «собираюсь», «возможно». А достигатор скажет: «сделаю», «когда надо приступать?», «получу такой-то результат», «стремлюсь к этому».

Паразиты не вспомнят достижений, скажут, что это было давно, будут обманывать. Не помнят ни планов, ни фактов, ни своих результатов. Такие люди приходят либо отсидеться в зоне комфорта, пока не уволят, либо изучить, как этот рынок работает. Понятно, что не стоит принимать их на работу. Иногда под паразитами скрываются исследователи (возможно, будущие конкуренты). Они приходят «поводить жалом» и скопировать себе в проект вашу воронку, какие-то фишки.

Неумение и боязнь продавать, иррациональные (ложные) убеждения – это основные подводные камни в продажах.

Для начала разберемся, что же мы на самом деле продаем. Задумывались ли вы когда-нибудь, что продажи – повсюду? Воспитание ребенка – это продажа образа жизни, убеждение мужа поехать в отпуск – это продажа идеи. Общение с семьей, попытка выйти замуж – тоже продажи. На собеседовании при устройстве на работу вы продаете свою экспертность, преподнося себя в лучшем свете. То есть продажа подразумевает умение убеждать. В свое время, сидя с младенцем в декретном отпуске, я продала мужу идею об удаленной работе и жизни за городом. Как оказалось, можно прекрасно жить на природе и даже больше зарабатывать, нежели сидя в пыльном офисе в городе, добираясь до него по многочасовым пробкам. При этом я успеваю заниматься семьей, ребенком, домом и дышу свежим воздухом. Благодаря тому, что три года назад мне удалось убедить мужа в том, что я не буду возвращаться в офлайн, а поищу способы самореализации на удаленке, сейчас мы можем себе позволить гибкий график, много путешествовать, летать бизнес-классом, заселяться в прекрасные отели и жить той жизнью, которой мы хотим.

Как видите, продажи повсюду. Но тем не менее многие не умеют продавать.

Почему я поднимаю здесь тему страхов? Потому что неумение продавать связано в первую очередь с тем, что вы боитесь начать продавать, боитесь назвать цену. Прежде чем приступить к изучению техник продаж, нужно проработать свои страхи и ложные убеждения. Какие именно страхи мешают начать продавать или препятствуют росту вашего дохода?

• Страшно озвучить цену. Мы додумываем за клиента (вдруг он испугается или обидится), нам неудобно сказать, сколько стоит наш продукт. Это неэффективное убеждение, с ним нужно работать.

• Кажется, что я навязываюсь. Раз клиент сам не спросил, то я не могу ему предложить.

• Неудобно предлагать купить. Если предложу, то напрягу этим человека.

• Кажется, что у моих клиентов нет денег. Мы начинаем за них додумывать: что у них сложная ситуация, что они живут в регионе, где у всех нет денег. Мы еще ничего не спросили, но уже так думаем.

• Они не готовы платить. Каким-то невероятным образом мы узнали, что клиенты не готовы платить, и уже заранее боимся им продавать.

• Мне откажут. Страх отказа – это топ страхов. Как будто мы провидцы, знаем и видим будущее и убеждены, что нам обязательно откажут. Причем любой человек, которому мы что-либо предложим, откажет. Это тоже неэффективное убеждение, которое надо прорабатывать.

• Купят только товары, которые дешевле, а их полно на рынке. Это убеждение также ограничивает ваши возможности продавать.

• Страшно брать ответственность за результат или за мой продукт. У этого страха есть определенные причины. Он появился не просто так, и его нужно прорабатывать.

• Если на рынке аналогичные услуги стоят Х рублей, то их нельзя продавать дороже. Так думать неэффективно. Понятия «дорого» не существует. На самом деле продать можно все, особенно тот товар, который приносит клиенту результат.

• Страх выглядеть глупо. Эта боязнь всем знакома еще со времен школы, когда нас вызывали к доске: «вдруг я не смогу ответить, вдруг надо мной будут шутить, вдруг буду выглядеть глупо». Мы ожидаем какой-то оценки, и этот страх тоже мешает нам вести переговоры и продавать.

• Боюсь, что не смогу ответить на какой-то вопрос. Вы не должны знать все в этой вселенной, вы не Сократ, чтобы уметь отвечать на все вопросы. У этого страха тоже есть природа.

Давайте разберемся с перечисленными страхами. Осознание проблемы – уже половина успеха.

Если у вас есть непроработанные страхи, то бессмысленно изучать 150 техник продаж.

Повторюсь, продавать подразумевает умение убеждать. Когда вы научитесь убеждать, ваша жизнь выйдет на качественно новый уровень. И это не какой-то врожденный талант, это навык, который можно приобрести. Это как мышца, которую можно накачать в спортзале.

Кроме того, продажа – это технология. Если вы боитесь предлагать, боитесь озвучивать цену, если вам страшно и неудобно, то вам не помогут никакие знания. Начинайте с фазы проработки страхов и ложных убеждений и только после этого приступайте к изучению технологии продаж.

Какова природа страхов? В их основе могут лежать ошибки мышления, необоснованное чувство вины, низкая самооценка, а также навязанные за долгие годы ложные установки из семьи, из детства, которые мешают вам жить так, как вы хотите, мешают развиваться. Поговорим обо всем этом более подробно.

Что такое ошибки мышления, или так называемые когнитивные искажения? Это сбои мышления, которые не дают нам воспринимать действительность такой, какая она есть в реальности. Когда мы научимся находить и осознавать эти искажения, которые отравляют нам жизнь, мешают проводить переговоры, продавать, убеждать, быть уверенными в себе, повышать самооценку, – мы начнем мыслить более рационально и взвешенно. Это позволит нам дальше прорабатывать свою самооценку и уверенность в себе.

Есть около 20 типов ошибок мышления, я выбрала наиболее часто встречающиеся:

• фильтрация – мы концентрируемся только на негативе;

• черно-белое мышление – мы видим либо хорошее, либо плохое, нет золотой середины. Бросаемся из крайности в крайность и даже не допускаем мысли о том, что большинство ситуаций и характеров – сложные, составные, с множеством оттенков. Человек не может быть хорошим или плохим, все люди разные. Это ловушка нашего мышления, которая формирует иррациональные убеждения;

• поспешные выводы – мы делаем вывод, что кто-то нас не любит, но при этом ничего не предпринимаем, чтобы узнать: а вдруг он нас любит, но не может об этом сказать. Или «у меня не купят», хотя мы даже еще попытки не сделали, не позвонили клиенту, не написали. Поспешные выводы делаются на основании прошлого опыта или примера в нашем окружении.

Чувство вины представляет собой сочетание страха, аутоагрессии (агрессии, направленной на самого себя) и защиты от нее. Необоснованное чувство вины возникает, когда человек чувствует вину за какие-то события, на которые не влияет напрямую. Чувство вины – не врожденное, оно формируется с течением времени под влиянием социума, семейного воспитания и ближайшего окружения. Иногда оно получается чрезмерно сильным, и человек живет с постоянным ощущением, что он виноват, и сам себя наказывает. Чувство вины нужно прорабатывать, поскольку оно мешает жить осознанной счастливой жизнью.

Низкая самооценка проявляется таким образом: у нас много позитивных качеств, большое количество достижений, но мы о них забываем. Концентрируемся на том, что не получается. Много знаем, но не можем донести свою ценность, поскольку не умеем презентовать себя. Нас когда-то принижали в детстве, не хвалили – так сформировалась низкая самооценка, которая не позволяет нам быть успешными в продажах и переговорах. И естественно, мы не можем донести ценность своего товара или услуги.

Откуда берутся ложные убеждения?

Виной тому может быть неудачный опыт: у вас когда-то что-то не получилось, и вы считаете, что у вас это больше никогда и не получится. Например, один мой знакомый вышел по моей рекомендации на стажировку в онлайн-школу. В первый же день набрал номер клиента, и – вот такое совпадение – тот возмущенно ответил, что ему только что звонили из этой школы: «Зачем вы мне постоянно названиваете?» Мой знакомый положил трубку, связался с руководством и сказал: «Продажи не для меня». Один звонок, один недовольный клиент, первый неудачный опыт – и всё, человек делает вывод, что продажи не для него. Если у нас однажды что-то не получилось сделать качественно, это не значит, что мы никогда не сможем этого сделать. Нужно просто попрощаться с прошлыми неудачами и попробовать еще раз.

Вторая причина ложных убеждений – неуверенность в себе. Когда мы знаем и умеем очень многое, но не можем об этом заявить, – мы в себе не уверены.

И еще один источник ложных убеждений – отсутствие практики. Человек не продает, даже не пытается, но при этом говорит, что продажи – «не мое», хотя еще не пробовал. Что делать, если нет практики, но мы хотим освоить какой-то навык? Прекращать прокрастинировать. Сделайте хотя бы один маленький шаг: проработайте свои страхи, чтобы выйти на новый уровень. Еще важно избавиться от перфекционизма: «Я все делаю только идеально. Вот когда все изучу – тогда буду отличным специалистом». Поверьте, лучше делать хоть что-то, совершать ошибки, исправлять их, чем ничего не делать и стоять на месте.

Для наглядности приведу примеры распространенных ложных убеждений в продажах и их причины:

• «я не смогу убедить» – низкая самооценка;

• «мне откажут» – ошибка мышления;

• «я не смогу ответить на вопросы клиента, я недостаточно хорош в продажах и т. п.» – низкая самооценка;

• «я недостаточно знаю или разбираюсь в теме» – низкая самооценка;

• «я/мой продукт недостаточно хорош» – низкая самооценка;

• «продажи – это впаривание и навязывание» – ложная установка;

• «аналогичных продуктов полно, купят самый дешевый» – ошибка мышления;

• «мне неудобно предлагать» – чувство вины;

• «неудобно называть цену» – чувство вины.

Со всеми этими страхами и убеждениями можно и нужно работать, проводить обучение и тренинги, чтобы ваши менеджеры могли эффективно продавать.

Сотрудники должны развиваться вместе с проектом, а не стоять на месте. Кто-то будет подниматься по карьерной лестнице, кто-то – увеличивать свой доход. Нужно успеть поймать тот момент, когда менеджера пора повышать либо дополнительно мотивировать, чтобы он не выгорел и не ушел из проекта или компании.

Один из способов мотивации – обучение. Его форматы зависят от целей и ваших возможностей. Обучением обычно занимаются РОП или тренер (внутренний или приглашенный). В онлайн-проекте это может делать сам эксперт, если у него достаточно времени и компетенций для обучения менеджеров. Или даже сам владелец компании, если он лучше всех знает продукт. При отсутствии или недостаточности внутренних ресурсов для обучения можно дополнительно оплачивать курсы и тренинги для команды.

Зачем нужна именно система обучения? Подходя к обучению сотрудников системно, вы:

• экономите ваше время, время руководителя отдела продаж, время на стажировку;

• можете быстро адаптировать сотрудников, новых стажеров, проводя их через определенные этапы;

• системно подходите к построению продаж и вашего бизнеса;

• можете проводить стажировку, не участвуя лично, если у вас система обучения упакована в формат уроков или материалов;

• повышаете репутацию своего проекта, бренда, компании, когда обеспечиваете материалами ваших стажеров и поддерживаете их во время обучения.

Кроме того, такой подход снижает стресс сотрудников, которые попадают в новую незнакомую ситуацию, в новый проект. У них пока нет понимания и уверенности, а система обучения дает им опору и основу.

Какие существуют варианты внутренней системы обучения? Как в любом подходе, есть минимум, оптимум и максимум.

Вариант «Минимум»

Перечислю материалы, которые обязательно должны быть включены в этот вариант.

1. Информация о компании:

• например, сайт, видео о компании или продающий вебинар, если речь об онлайн-школе;

• конкурентный анализ – делается перед запуском любого бизнеса: нового проекта или продукта;

• анализ целевой аудитории (если делали), чтобы ваши кандидаты знали, кто ваша ЦА, для кого вы полезны, кому нужен ваш продукт;

• информация о продукте – в формате видеоурока или ролика о компании, возможно, учебник по продукту (см. чек-лист).

Книга по продукту «Школа эффективных продаж»

Шаблон чек-листа

Чек-лист книги продаж вы найдете по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1To38uGlz6YaiJh8cymeySq4jOXyxBKVw/view.

1. Отзывы клиентов (не меньше двадцати), портфолио вашей компании или проекта. Отзывы показывают преимущества работы с вами, почему выбирают именно вас. Кроме того, они послужат эффективным сторителлингом в последующих переговорах ваших стажеров и менеджеров по продажам. Реальные истории клиентов, которые отучились на вашем курсе или покупают ваш продукт, являются вашими постоянными клиентами, можно прекрасно использовать в переговорах с новыми клиентами в будущем. Если у вас стартап, то можете собрать отзывы эксперта и продемонстрировать их стажерам. Это повышает доверие к вашему проекту, позволяет вытащить ключевые смыслы клиента и показать стажерам, почему ваш продукт покупают и чем хорош проект.

2. Материалы по продукту. Они должны быть упакованы в любой удобный для использования формат (в презентацию или видеоурок). Здесь важно показать продукт по методу ХПВ: характеристики, преимущества продукта и та польза, которую вы несете клиенту, – в чем выгоды сотрудничества именно с вами, какой результат вы даете вашей целевой аудитории.

3. Правила работы в проекте и в СRМ-системе, которую используете. Если у вас в компании есть какие-то особенности (например, вы звоните в колокол и аплодируете, когда менеджер совершает продажу, или у вас принято продавать, используя экспертные продажи), то обязательно их опишите и укажите в вашей системе обучения. Очень важно описать правила работы в СRМ, так как некоторые менеджеры могли работать в других СRМ-системах или вообще ими не пользовались. Чтобы они не тратили свое время на самостоятельное изучение, а смотрели урок и сразу шли работать «в поля», нужны понятные и доступные правила. Если ваши менеджеры работают удаленно, запишите все скринкасты по настройке телефонии. Зачастую этот процесс отнимает у сотрудников очень много времени.

4. Тесты на знание продукта, конкурентов, а также проверочные задания (офлайн или онлайн).

Внутренняя система обучения

Дополните материалы, о которых шла речь в предыдущем варианте, особенностями продаж конкретно для вашей ниши. Например, вы работаете офлайн и у вас есть специфика: вы продаете на встречах или выставках. Стажеры должны это знать. Для онлайн-проекта опишите характерные черты вашей сферы. Обо всем, что вас отличает от других, важно рассказать будущим сотрудникам.

Существует минимальный набор документов, который я рекомендую иметь, чтобы ваши менеджеры работали эффективно и грамотно.

Скрипт. При написании скрипта мы обычно используем пятиступенчатую модель продаж. Если ваша модель длиннее и имеет промежуточные этапы, то обязательно учитывайте это. Следите за тем, чтобы скрипт был рабочим.

Инструкция по работе с возражениями. Очень важно собрать все возможные и текущие возражения клиентов и подготовить для них аргументы. Менеджеры не должны сливать сделки, услышав: «подумаю», «дорого», «у меня есть поставщик», «я смотрю уроки другой школы» и т. п. С помощью инструкции они смогут найти аргументы и продолжить диалог с потенциальным клиентом, в итоге заключив с ним сделку.

Примеры удачных и неудачных звонков клиентам. Их также желательно упаковать в систему обучения, чтобы менеджеры видели, как надо и как не надо общаться с клиентами на конкретных примерах. Теоретических знаний зачастую бывает недостаточно. Если вы только начали работать и звонков еще нет, то позвоните сами и создайте такие примеры.

Учебник по продукту, содержащий всю информацию о вашем проекте.

Еще один важный момент в обучении – это создание внутренних тренингов и проведение ролевых игр. Необходимо научить менеджеров задавать открытые вопросы, например по принципу игры «Крокодил». Игры по обработке возражений и попытки сделки, когда стажеры занимаются с такими же стажерами, с РОПом или с тренером, также хорошо помогают прокачать нужные навыки.

Если вы хотите организовать продвинутое корпоративное обучение, дополните предыдущие варианты обучением техникам продаж. Можете сами записать эти уроки или пригласить тренера. Туда обязательно должны войти:

• пять этапов продаж;

• минимум 20 работающих техник продаж, которых достаточно, чтобы вести переговоры;

• принципы экспертных продаж;

• принципы ведения переговоров;

• правила продажи при переписке. К сожалению, сейчас некоторые клиенты не берут трубку, а некоторые менеджеры не умеют грамотно писать. Поэтому нужно обучить их базовым правилам и принципам продаж при переписке (подробнее об этом см. в разделе «Техники продаж»).

В любой нише есть варианты развития событий при переговорах с клиентами. Если эти сценарии вам известны, то в идеале их также нужно описать и дать рекомендации менеджерам, как себя вести в той или иной ситуации. Например:

• клиент думает;

• нужна рассрочка;

• контактное лицо не принимает решений;

• нужна аккредитация в список поставщиков;

• требуется участие в тендере;

• нужна встреча с руководством клиента;

• необходимо согласование бюджета.

У менеджера должна быть инструкция, как поступать в том или ином случае, чтобы сделка все-таки состоялась.

Рекомендую использовать такой лайфхак.

Все встречи, которые вы проводите в Zoom или офлайн, записывайте на камеру и включайте их в вашу систему обучения, чтобы ни одна ваша минута не пропадала зря, а являлась частью обучения для сотрудников. Прово́дите собеседование, рассказываете о компании, о проекте или конкурентах – запишите это на видео и оформите как урок.

Система обучения, как и система мотивации, не может быть статичной, ее необходимо регулярно дополнять и обновлять.

Пример оформления обучающего блока для стажеров на GetCourse проекта «Кузница продаж»:

Добро пожаловать на подготовку к стажировке на позицию менеджера отдела продаж в онлайн-школу Анны Кузнецовой.

Это курс, в котором вам подробно расскажут о задачах, мотивации, планах, скриптах, CRM-системе и о том, что поможет вам быть эффективным в должности менеджера по продажам в нашей компании. После его прохождения вы сможете выйти на стажировку в отдел продаж, которая продлится до десяти смен (две недели).

Мы хотим, чтобы вы владели необходимой информацией и нужными инструментами для работы и могли проявить свои навыки, раскрыть свои таланты в период стажировки.

Обучение емкое, максимально информативное и несложное. Важное в обучении – СРОКИ и их соблюдение.

До аттестации мы даем вам четыре дня.

Этого времени будет вполне достаточно, чтобы вы обучились и прошли аттестацию.

Соблюдайте сроки и договоренности.

Это важно, чтобы успешно работать в компании, расти профессионально, повышать уровень дохода, продвигаться по карьерной лестнице.

Учитесь с самого начала соблюдать сроки и регламенты.

Если у вас сложились непредвиденные обстоятельства и вы не можете пройти обучение в назначенный срок, то обязательно это согласуйте с HR.

Что необходимо для работы?

Для прохождения обучения и эффективной работы вам потребуются:

• ПК или ноутбук;

• интернет со скоростью не менее 10 Мбайт/с;

• возможность оформления через самозанятость для граждан РФ;

• готовность работать по графику: 5/2, с 9:30 до 18:30 по Мск;

• тихое место для работы.

На протяжении всего обучения вас будет сопровождать HR-менеджер, который будет отвечать на вопросы и помогать при возникновении каких-то сложностей.

Задача HR – помочь вам качественно пройти обучение и отлично пройти аттестацию. Ваша задача – быть максимально внимательным и ответственно подойти к процессу обучения.

Конечный результат обучения:

• знание технологии продаж и структуры скрипта;

• знание продукта;

• знание СRМ-системы, понимание, как в ней работать;

• понимание правил коммуникации в компании и своих должностных обязанностей;

• знание и понимание регламентов работы;

• техническая настройка всех доступов для работы и готовность в назначенное время выйти на первую планерку с РОП.

Приступайте к обучению. Успехов!

План развития сотрудника отдела продаж

В системе обучения обязательно периодически должна проходить оценка навыков и знаний ваших действующих сотрудников, не только кандидатов. Желательно разработать и внедрить в компании систему аттестации и оценки персонала (assessment) и проводить ее регулярно.

Рассмотрим на примере кандидата в менеджеры отдела продаж этапы его аттестации.

При подготовке к аттестации потенциальному сотруднику необходимо изучить информацию о компании и эксперте (руководителе), о продукте. Ознакомиться со всеми материалами и презентациями по компании и продукту. Узнать тарифы, разницу между ними. Изучить конкурентов. Понять, чем ваша компания отличается от конкурентов. Разобраться с целевой аудиторией, ее болями. Освоить скрипты, работу с возражениями. Вникнуть во все регламенты, связанные с функционалом, и изучить правила работы в системе CRM.

На этапе непосредственно аттестации мы проводим пробную продажу с прохождением всех этапов. Фиксируем, насколько кандидат знает продукт и разницу между тарифами, правильно и эффективно определяет ЦА и ее боли, знает регламенты компании и то, как работать в CRM (через демонстрацию экрана показывает, как пройти от одного этапа к другому).

Аттестация

Если кандидат отработал минимум пять-шесть возражений, ведет непринужденный диалог с клиентом, речь поставлена, при выявлении потребностей задал минимум шесть-семь вопросов, подвел итоги – делаем вывод: аттестация прошла успешно.

В каких случае менеджер не проходит аттестацию:

• нарушен алгоритм скрипта;

• не выявлены потребности (мало наводящих вопросов, вопросы не по существу);

• перешел от выявления потребностей к продаже;

• презентация курса скучная, монотонная, одна «вода»;

• называет цены сразу, без запроса клиента;

• называет цену по первому запросу, без презентации;

• плохо знает продукт;

• некачественно сегментирует клиента;

• продажа происходит в грубой навязчивой форме;

• нет отработки возражений;

• сразу предлагает рассрочку;

• не знает регламентов компании;

• не умеет работать в CRM;

• подача информации скучная, много слов-паразитов, тянет слова, фразы.

Если менеджер провалил аттестацию, то потребуется дополнительная подготовка и повторное проведение аттестации.

Для того чтобы сотрудники работали эффективно, с полной отдачей, необходимо, чтобы они умели распределять свое время и успевали выполнить все запланированные на день задачи. Если этого не происходит, то сто́ит познакомить их с тайм-менеджментом – системой организации времени.

Тайм-менеджмент в классическом понимании – это технология, позволяющая спланировать день так, чтобы успеть сделать все намеченное. Списки дел на день, неделю, месяц помогают держать задачи в фокусе и не сбиваться с намеченного пути.

Чтобы организовать работу сотрудников наиболее эффективно, начинаем, как всегда, с анализа. Рекомендую сделать портрет рабочего дня менеджеров, используя метод «Хронометраж». Каждый сотрудник должен записывать в течение всего рабочего дня, с первой его минуты и до завершения, все, чем занимается, с интервалом в 15 минут. Оптимально проделывать эту процедуру всю неделю и после этого оценить результат. Таким образом и он, и вы сможете увидеть, как его время расходуется в течение дня, что можно оптимизировать, какие процессы объединить, от чего отказаться, а что лучше делегировать. Наверняка в итоге обнаружатся поглотители времени сотрудника, которым он вряд ли придавал значение. Основные поглотители времени, которые влияют на эффективность работы, – это личные разговоры по телефону, вредные привычки (перекуры, перекусы, перерывы на чай/кофе), просмотр соцсетей, электронной почты, рекламы.

После того как будет проведен анализ и готов портрет рабочего дня менеджера, вспоминаем правило Парето: 20 % усилий за день обеспечивают 80 % результата. И наоборот, 80 % дневных дел обеспечивают лишь 20 % результата.

Чтобы выделить эти самые эффективные 20 %, возьмите листок и ручку и начертите оси координат.

На одной оси поместите важность (важно – неважно), на другой – срочность (срочно – несрочно). Получится четыре квадрата: А, Б, В, Г. В квадрат А запишите самые срочные и самые важные дела. Это как раз те дела, которые обеспечат 80 % результата. Их выполняем в первую очередь, пока мы не растратили всю энергию. Дальше идут важные, но не срочные дела: квадрат Б. Ставим их во вторую очередь. Дела в квадрате В срочные, но не особо важные, их целесообразность еще нужно проанализировать. И, наконец, квадрат Г – несрочные и неважные, от них лучше вообще отказаться. Таким образом, распределяя ежедневные дела, и вы, и ваши менеджеры можете в разы повысить свою эффективность, направляя максимум усилий на самые результативные задачи. Это так называемая матрица Эйзенхауэра.

Еще один момент, на который я хочу обратить ваше внимание: важно научить менеджеров грамотно расставлять приоритеты и сосредотачиваться на чем-то одном в каждый отрезок времени. Фокус на одной задаче позволяет тратить на ее реализацию намного меньше ресурсов. А грамотная расстановка приоритетов – выбрать те самые задачи, выполнение которых именно сейчас даст максимальный результат.

Невозможно сосредоточиться одновременно на двух разных делах, поэтому важно ставить задачи сотрудникам так, чтобы они их выполняли последовательно, а не одновременно. Чем больше менеджеры работают в режиме многозадачности, тем хуже оценивают время, которое необходимо на решение той или иной задачи. Постоянное переключение с одного на другое – верный путь к накоплению нерешенных проблем и ошибкам.

Чек-лист «Сервисы-помощники для сотрудников отдела продаж» вы найдете по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1To38uGlz6YaiJh8cymeySq4jOXyxBKVw/view

Реакция разных типов людей на одни и те же стимулы различается. Под реакцией подразумевается не эмоция (радость или огорчение), а повышенная или пониженная трудовая отдача в ответ на предложение конкретного стимула.

Большой прорыв в понимании мотивации совершил российский социолог, доктор социологических наук Владимир Исакович Герчиков. Он выделил пять типов внутренней мотивации сотрудника: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный. Определить мотивационный тип сотрудников обычно не составляет труда. Как правило, руководитель знает, чего ожидать от подчиненного, что его мотивирует, а что, наоборот, подавляет. Но быстрее и проще определить тип сотрудника с помощью теста оценки мотивации Motype, который разработал В. Герчиков. Сам тест вы легко найдете в интернете, я же расскажу, в чем суть теории.

Ученый предполагал, что мотивация работников напрямую влияет на их трудовое поведение. Герчиков выделял два базовых типа мотивации: мотивация достижения – стремление получить блага и вознаграждение за труд, и мотивация избегания неудач – желание всеми способами уйти от санкций и наказаний. В своей модели ученый выделил четыре типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания – люмпенизированный. Стоит понимать, что не существует чистых мотивационных типов. В каждом человеке сочетаются в разных пропорциях все пять основных типов мотивации.

Люмпенизированный (избегательный) тип. Сотруднику все равно, какую работу выполнять, у него нет предпочтений. Соглашается даже на низкую оплату. Зачастую обладает низкой квалификацией, не стремится ее повысить. Малоактивен, активность других его раздражает. При каждом удобном случае стремится на кого-нибудь переложить ответственность и максимально сократить свои усилия.

Инструментальный тип. Сотрудника интересует оплата, а не содержание труда. С помощью труда человек удовлетворяет другие свои потребности, это для него – инструмент, поэтому данный тип мотивации так и называется. Для инструментального типа важна адекватная оценка его труда.

Профессиональный тип, наоборот, заинтересован в содержании работы. Он редко соглашается на неинтересную для него работу, даже если за нее хорошо платят. С энтузиазмом берется за трудные задания, они дают ему возможность самовыражаться. Для него важна свобода в оперативных действиях. Признание его профессиональных качеств мотивирует работать больше и лучше.

Патриотическому типу необходима идея, которая будет им двигать. Ему важно общественное признание, роль в успехе компании и ощущение незаменимости.

Хозяйский тип добровольно берет на себя ответственность как за свои действия, так и за действия подчиненных. У него ярко выражено требование свободы действий, он не терпит никакого контроля со стороны руководства. Представители этого типа рассуждают примерно так: «Поставь мне задачу, дай ресурсы, полномочия и не мешай». Предпочитают оценку своих действий по результату, а не в процессе. Из них получаются хорошие заместители и руководители среднего звена.

Тип мотивации влияет на личные и профессиональные качества человека. Если одними людьми можно управлять с помощью наказаний, то другие откажутся работать, ощутив давление со стороны начальства. То же самое касается и условий труда, зарплаты, обучения и развития. Только индивидуальный подход позволяет грамотно строить отношения с сотрудниками, управлять их потенциалом, но не подавлять их. В. Герчиков подчеркивал, что административный стиль управления (лишение премий и бонусов, выговоры, жесткий контроль) демотивирует все типы, кроме люмпенизированного.

Если вы будете держаться теории, созданной Герчиковым, это благотворно повлияет на мотивацию вашего персонала. Эффект сразу станет заметен по результатам их труда, отношениям в коллективе. Это будет не только полезно для компании, но и облегчит вам работу. Ведь проще управлять людьми, которых в основном все устраивает.

Еще одна теория мотивации, названная содержательной, позволяет подбирать методы развития персонала, инструменты влияния на него, обучения и продвижения. Она была разработана американским психологом Дэвидом Макклелландом еще в середине прошлого века. Он утверждал, что у всех людей есть основные потребности, которые не зависят от пола, возраста, расы или культурного происхождения. Они не врожденные, а познаются через опыт.

У одного человека может проявляться сразу несколько потребностей. Но сначала надо их установить, анализируя поведение объекта наблюдения.

Макклелланд разделил потребности на три группы: потребность во власти, успехе и причастности. Какие именно потребности доминируют у человека, показывает тест Макклелланда. Его вы также легко найдете в интернете. Оценив результаты теста, вы сможете выбирать эффективные способы влияния на работников, поняв их преобладающие потребности. Это позволит увеличить производительность труда и степень вовлеченности сотрудников в рабочие процессы.

Обсудим эти три потребности более подробно.

Потребность во власти формируется со временем, когда человек уже накопил достаточный опыт. Он или начинает стремиться контролировать действия других людей и управлять ими, или совсем отказывается от притязаний на власть. Люди этого типа делятся на две категории.

1. Власть ради власти. Сотрудников, относящихся к этой категории, в целом привлекает перспектива покомандовать другими. Их мало волнуют интересы компании, главное – возможность управлять людьми, манипулировать ими и даже иногда подавлять. Они используют труд других людей для достижения личных целей.

2. Власть для решения общих задач. Руководители, относящиеся к этой категории, четко знают, каких целей нужно достичь, умело координируют подчиненных. Они ставят перед работниками четкие задачи, распределяют ответственность, успешно мотивируют. На первом месте для них – работа и результат, а не удовлетворение собственных амбиций.

На руководящие позиции нежелательно ставить сотрудников первой категории, поскольку их действия могут принести компании больше вреда, чем пользы. Добившись желаемой должности, они начинают править, а не управлять, таким образом добиваясь личных целей и показывая собственную значимость.

Потребность в успехе. Содержательная теория говорит о том, что стремление к успеху есть практически у каждого человека. Можно назвать ее второй главной потребностью в теории мотивации Макклелланда. Эта потребность также имеет вариации.

Если стремление к успеху ярко выражено, то человек ставит перед собой и коллегами сложные задачи, постоянно контролирует процесс. Положительная обратная связь и подтверждение успешного выполнения работы очень важны для него.

В другом варианте есть специалисты, у которых эта потребность выражается в стремлении избежать провала. Такие сотрудники не особенно эффективны. Их подчиненные видят, что руководитель не берет на себя ответственность, старается увильнуть от сложных задач, и следуют его примеру.

Согласно теории мотивации Макклелланда, идеальный руководитель должен стремиться к успеху и избеганию неудач в равной мере. Такой менеджер берется за выполнение задач разной степени сложности, а не выбирает самые легкие из них. Причем чем сильнее стремление к успеху и менее выражено избегание неудач, тем рискованнее действия управленца.

Потребность в причастности выражается в желании поддерживать здоровые дружеские отношения в команде. Но если стремление чересчур выражено, то человек может идти на поводу у сотрудников. Им легко манипулировать, ведь он боится испортить отношения с другими. Сотрудники с выраженной потребностью в причастности, при отсутствии у них властности и стремления к успеху, подходят на роль рядовых работников. Даже на средних руководящих позициях им будет сложно. Они могут быть уникальными специалистами, но вряд ли эффективными управленцами.

Для чего руководителю определять типы подчиненных? Правильно подобранные инструменты влияния увеличат эффективность ваших работников, помогут достичь целей. Зная психотип ваших работников, вы сможете оценить, к чему они стремятся в реализации карьеры, и на основе этого разработать и реализовать индивидуальные планы развития, обучения и повышения квалификации.

Основная цель мотивации в отделе продаж – удерживать сотрудников в компании, чтобы они не увольнялись и не уходили к конкурентам. Кроме того, важно не допускать выгорания и вовремя предпринимать меры: снижать нагрузку, отправлять работника в отпуск. Еще одна цель мотивации – поддерживать продуктивную рабочую атмосферу и повышать вовлеченность, поднимать командный дух. Все сотрудники должны работать на результат и понимать, что от вклада каждого зависит развитие проекта и достижение целей компании. Для этого существуют два способа мотивации: материальная (бонусы, оклады, расчеты показателей KPI) и нематериальная.

Почему эта тема так важна? Потому что люди работают за деньги и должны понимать, сколько заработают. А продавцы выбирают ту компанию, где выгоднее работать. Кроме того, грамотно выстроенная система мотивации работает на вас и сама «подпинывает» ваших сотрудников быть более эффективными. Плюс у каждого сотрудника всегда есть ЦКП (ценный конечный продукт) и ключевые метрики, даже у бухгалтера или уборщицы.

В своей работе по построению отделов продаж в компаниях я часто сталкиваюсь с ошибками, которые приводят к текучке кадров или проваленным планам:

• нет растущего прогрессирующего процента;

• нет общего плана для отдела и индивидуального для каждого менеджера;

• бонус не зависит от процента выполнения плана;

• бонус установлен за тот показатель, на который сотрудник не влияет;

• слишком сложная система – например, 20 показателей;

• имеется только материальная система мотивации.

Чтобы вы не допускали подобных ошибок в своих проектах, подробнее обсудим оба способа мотивации.

Это самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологию, изучать потребности каждого сотрудника, достаточно увеличить зарплату.

Но система расчетов должна быть прозрачной, простой и понятной для менеджеров. Желательно, чтобы она включала не более чем два действия: например, процент от продаж и градацию от конверсии. Расчет бонусов по трем и более критериям менеджерам может быть сложно понять. Для руководителя можно вводить бонус и за личные продажи, и за определенные показатели, и бонус за отдел продаж, и повышающие/понижающие коэффициенты в зависимости от выполнения правил и следования инструкциям. Для менеджера же чем проще и понятнее, тем лучше. Он должен четко понимать: продал на 10 тысяч – 500 рублей заработал, продал на 20 – тысяча его. Таким образом ему легче посчитать, сколько он должен сделать звонков, какое количество клиентов в течение отчетного периода ему нужно перевести на следующий этап воронки. Поэтому для менеджера все должно быть максимально просто.

Мотивация призвана стимулировать увеличение показателей. Менеджеры должны хотеть продавать все больше и больше. Иначе нет смысла оплачивать им бонусы. Оклад продавца – малая часть, а бонусы – это то, за что менеджер будет бороться, активно включаться во все процессы, звонить и всеми силами стараться довести клиента до сделки. Именно в этом суть материального стимулирования.

Система мотивации должна развиваться вместе с проектом, она не может быть статичной. Ее необходимо периодически корректировать в соответствии с развитием проекта.

К тому же систему мотивации необходимо пересматривать, когда при анализе показателей вы видите:

• отклонения относительно прошлых периодов как в худшую, так и в лучшую сторону;

• отклонения от принятой нормы. Например, вы приняли решение, что «горячие» лиды должны закрываться с конверсией 80 %. Если показатели менеджера ниже этой нормы, то надо разбираться и, возможно, менять систему мотивации, допустим, уменьшать бонусы, если конверсия ниже 50 %;

• отклонения от средней нормы по рынку. Если у ваших коллег или конкурентов показатели существенно отличаются в лучшую сторону, также стоит изменить систему мотивации.

Кроме того, имеет смысл перестроить систему мотивации перед запуском новых продуктов. Например, ввести процент, фокусный бонус за продажу определенного продукта или бренда в В2В, если необходимо выполнить план и увеличить результаты по компании именно по этому бренду или продукту. В онлайн-проектах запуск нового продукта, как правило, сопровождается увеличенным процентом бонуса для менеджеров, чтобы поднять их интерес к продаже.

Основной принцип: утвержденную на месяц мотивацию в течение этого периода не меняем! И ни в коем случае не переделываем правила игры в конце, иначе пострадает репутация проекта и сотрудники перестанут нам доверять.

Структура дохода менеджера отдела продаж (МОП) в онлайн-проекте может состоять на 20–30 % из оклада, остальное – бонусы. Размер оклада – 10–30 тысяч рублей, зависит от ниши, опыта и компетенций.

В офлайн-проектах ситуация немного другая. Здесь оклад может составлять 30–50 % дохода менеджера, остальное бонусы. В нишах с длинным циклом сделки оклад обычно выше.

Структура дохода менеджера по продажам (зависит от ниши бизнеса)

Доход руководителя отдела продаж (РОП) в онлайн на 30 % состоит из оклада и на 70 % – из бонусов. В офлайн-проектах это соотношение может быть 40/60 или 50/50. Размер оклада зависит от отрасли, в среднем 50–150 тысяч рублей.

Структура дохода руководителя отдела продаж (зависит от ниши бизнеса)

Рекомендую внедрять бонусы за вывод сотрудников, если отдел продаж строится с нуля и нет HR-менеджера.

МОП в какие-то периоды может получить больше РОПа. Это нормально, так как размер процента бонусной части у него выше. Кроме того, у РОПа могут быть бонусы за личные продажи VIP-клиентам в сфере В2В. Размер бонусов в процентах обычно назначается таким же, как у менеджеров.

Подытожим основные правила материальной мотивации в отделе продаж:

• важно ввести не линейный процент, а прогрессирующий;

• бонус должен зависеть от процента выполнения плана;

• план всегда ставьте с превышением;

• план на каждый следующий период должен быть выше предыдущего;

• назначайте сверхбонусы за выполнение показателей;

• включайте в систему бонусы за выполнение плана отдела, за дисциплину, за конверсию и другие;

• вводите понижающие и повышающие коэффициенты;

• внедряйте грейдирование: повышенный оклад и привилегии у сотрудника («горячие» заказы, отгулы, повышенный процент).

Пример системы мотивации менеджера по продажам (растущий процент бонуса за выполнение плана по выручке)

Если вы думаете, что сто́ит человеку повысить зарплату, как он сразу же начнет лучше трудиться, то я вас разочарую. На коротком отрезке времени – возможно, но вдолгую это не работает.

Одной материальной мотивации для эффективного управления менеджерами недостаточно. Как бы много вы ни были готовы заплатить сотрудникам, все равно найдется тот, кто заплатит больше. Поэтому управление персоналом очень плотно связано с таким понятием, как нематериальная мотивация. Это важная составляющая, которую обязательно нужно использовать в дополнение к материальной мотивации.

Давайте разберемся, что может включать в себя нематериальная мотивация.

Ежедневная похвала. Самый простой и незатратный способ мотивации. Похвалить всегда есть за что. Поначалу будет сложно, но навык вырабатывается с практикой. И учтите: похвала обязательно должна быть искренней, фальшь сотрудника насторожит.

Рейтинги. Хорошо стимулируют различные конкурсы, грамоты и награды: работник месяца, продавец года, человек-суперподдержка и т. п. В коллективе создается здоровая конкуренция. Если менеджер один – он может соревноваться с собой в прошлом периоде. Обязательно подводите итоги, объявляйте победителей, оказывайте почести. Можно придумывать свои системы, свою шкалу баллов – это тоже мотивирует сотрудников. Например, в некоторых офлайн-компаниях, если менеджер совершил самую крупную сделку за день, принято звонить в колокольчик – собирается вся команда, ему аплодируют, хвалят, поздравляют. Это поднимает настроение всем в отделе, повышает сплоченность.

Категорийность. Если человек имеет потенциал, то обычно хочет расти. Категорийность – это рост сотрудника не по вертикали (не все смогут стать РОПами, место-то лишь одно), а по горизонтали: возможность увеличить свой профессиональный грейд (категорию, разряд). Повышение обязательно должно подкрепляться материальными бонусами: небольшая надбавка к окладу, статус – не просто менеджер, а, например, старший менеджер. Чтобы определить категорийность, нужно прописать показатели, обозначить условия, периодичность проведения оценки. Варианты критериев: личный объем продаж, процент конверсии, баллы за прохождение проверки качества исполнения стандартов звонка и т. п.

Команда. И в офлайн-, и в онлайн-проектах сотрудники нуждаются в общении, поддержке, компании, сопричастности к определенной группе людей. Им важно понимать, что они идут к цели не в одиночку, а вместе с командой. Поэтому так необходимо, особенно для тех, кто работает удаленно, проводить регулярные созвоны и, по возможности, встречи. Встречи офлайн очень сплачивают коллектив и создают атмосферу дружеской поддержки и командной игры.

Творчество. У большинства людей есть потребность в творческой реализации, в том числе в продажах. Сотрудников можно привлекать к участию в формировании обучающих материалов и скриптов, придумывать тексты и картинки для таргета. Полезно устраивать мозговые штурмы с привлечением всех менеджеров, в том числе и сотрудников других отделов, для поиска какой-то идеи. Взгляд со стороны всегда полезен. Такие встречи помогают вовлекать сотрудников в проект, дают им почувствовать свою значимость, понять, что их мнение слышат, что их уважают как людей, как экспертов в той области, где они работают. Кроме всего, это поднимает самооценку менеджеров.

Поддержка и обучение. Иногда достаточно морально поддержать человека или вовремя ответить на вопрос. Обучение также сильно мотивирует сотрудников. Причем неважно, оплачиваете вы обучение, приглашая сторонних тренеров, или проводите его сами. В любом случае это способствует вовлеченности и повышению результативности работы менеджеров, так как если они развиваются, то больше знают и лучше трудятся.

Хорошо мотивирует и оплачиваемый отпуск. Это позволяет человеку отдыхать вовремя. Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники уходили в отпуск хотя бы на неделю и отдыхали, тем самым не допускать их выгорания. Размер отпускных должен соответствовать заработной плате (как минимум оклад, но вы можете разработать свою систему надбавок). Если оплата отпуска не адекватна тому, что менеджер зарабатывает, то он не будет ходить в отпуск и через год-полтора уволится. Неотдохнувшие люди не могут работать эффективно.

Высокая идея. Больше шансов, что человек у вас задержится, появляется, если он понимает, что участвует в проекте со смыслом, который больше чем про деньги. Причастность к большой миссии, помощь людям и вера в проект заряжают и мотивируют большинство людей.

Кроме перечисленных, возможны еще и такие варианты нематериальной мотивации:

• компенсация расходов на спорт или изучение иностранного языка;

• профильные обучения для повышения компетенций;

• конкурсы и соревнования между сотрудниками и отделами, например недельный челлендж с подарками;

• кубки и титулы;

• грамоты и письма;

• возможность карьерного роста;

• угроза увольнения;

• грейды;

• статусность (личный водитель, служебное авто);

• подарки за рекомендацию работы в компании и др.

Это не исчерпывающий перечень. Ищите то, что будет мотивировать именно ваших сотрудников. Для этого можно воспользоваться тестом Герчикова (см. раздел «Типы сотрудников»). По его результату и расшифровке сразу будет понятно, какой из инструментов стоит применить для конкретного типа личности и сотрудника. При таком подходе вы скорее добьетесь нужного эффекта от менеджера.

Когда я работала руководителем в офлайне, у нас периодически объявлялся конкурс на лучшего сотрудника месяца, который перевыполнит план. Призом был новенький iPhone – для того, кто выиграет гонку. А тот, кто покажет минимальный результат, будет на корпоративе носить всем кофе. Скажу вам, что конкуренция между сотрудниками была максимально высокой, они подшучивали друг над другом, мотивация была просто великолепной.

К чему приводят высокие оклады.

В одной из компаний, куда я пришла на руководящую позицию, в продажах работало 12 человек, разбитых на несколько групп. До этого компания обращалась к специалисту по оцифровке отдела продаж и воронки и по внедрению отчетности. Все было прекрасно оцифровано, уйма отчетов, внешне все замечательно. Сотрудники целыми днями выполняли нормативы по встречам. Но… Выручка была почти нулевой. В течение квартала в московском представительстве компании, куда я пришла работать, вообще не было отгрузок. Я начала разбираться. Назначила пару встреч, они почему-то не состоялись. Потом принялась читать отчеты – все были идеально заполнены по формату.

Погружаясь в проблему, я стала сама ездить по клиентам, лично назначать встречи. Без менеджеров и без руководителей отделов продаж, которые почему-то не могли организовать их в нужное мне время.

Выяснилось следующее: из 12 человек работали только двое, а остальные просто рисовали отчеты. Их полностью устраивали оклады. С той комплектацией оборудования, которую они приносили на просчет, компания проигрывала сделки либо по цене, либо по срокам, либо по причине отсутствия дистрибьютерского статуса. Сотрудники полностью находились в зоне комфорта, их оклады превышали 100 тысяч, им было все равно, будут отгрузки или нет. Вдобавок я случайно выяснила, что они не ездили на эти встречи, просто созванивались, выдумывали отчет за три встречи и уезжали по своим делам. Человек приезжал в офис, работал пару часов и уезжал якобы на встречу. Мне пришлось уволить 10 человек из 12, набрать новых и срочно нарабатывать сделки в воронку, чтобы выполнить план. Я сама активно включилась, обзвонила всех клиентов, которых когда-то знала, и тех, которые когда-либо работали с этой компанией. Вернула некоторых крупных заказчиков, выиграла несколько тендеров, коммерческих и государственных, и с помощью двух старых сотрудников и двух новых выполнила годовой план за один квартал. Учредитель меня тогда спросил: «Анна Константиновна, если вы с такой командой можете делать годовой план, то что же будет, если вы наберете большую команду?» Мы посмеялись на эту тему и продолжили работать.

Для начала определимся, что такое книга продаж и для чего она необходима. Книга продаж – это письменно зафиксированный свод правил и регламентов выполнения менеджерами отдельных действий, которые необходимы для продажи продукта или услуг клиентам вашей компании. В нем содержится описание всех возможных сценариев поведения клиента и внедренные корпоративные стандарты, четко описанные правила, по которым работают все сотрудники компании.

Для чего нужен этот документ?

Во-первых, он позволяет оптимизировать бизнес-процессы. Любой сотрудник, попадающий в компанию, понимает, где какой документ находится, какой конкретно регламент контролирует тот или иной рабочий процесс. И сотруднику гораздо проще ориентироваться в проекте в целом и в каждом процессе отдельно.

Во-вторых, сокращается время на адаптацию сотрудника. Когда стажер или новый сотрудник попадает в проект, для него это огромный стресс. И чем качественнее вы проведете адаптацию сотрудника и обучите его, тем быстрее и эффективнее он вникнет в проект и тем быстрее вы получите результаты. Основная задача книги продаж – сокращение времени адаптации. Если у вас оформлены и выложены регламенты найма, адаптации и обучения, то любой новый сотрудник, попадающий в проект, понимает, через что ему придется пройти. По сути, это база знаний для менеджеров на все случаи жизни.

В книге продаж описаны:

• портрет клиента;

• продукт;

• конкуренты;

• структура компании, проекта и отдела продаж (органиограмма);

• система подбора и обучения сотрудников;

• системы оплаты и мотивации;

• показатели эффективности отдела продаж;

• сценарии переговоров с клиентами и успешной продажи;

• скрипты;

• инструкции;

• регламенты;

• способы удержания клиентов;

• инструменты увеличения продаж;

• правила работы CRM-системы;

• проектные программы.

Степень глубины по каждому пункту зависит от проекта, но это те базовые пятнадцать пунктов, которые должны быть в вашей книге продаж.

Разберем каждый пункт подробнее.

Портрет клиента. Первое, что должен знать менеджер продаж, – кто ваш клиент, кому вы продаете. Какие у него боли, задачи, проблемы. Как он принимает решения, что для него важно. Этот анализ необходимо проводить до запуска любого проекта. И он должен быть понятен и доступен вашим менеджерам.

Продукт. Книга продаж – это учебник, в котором оформлена вся основная информация по вашему продукту: ссылки на аккаунт, на сайт, на запись продающего вебинара, политика ценообразования, график проведения вебинаров, какие имеются бонусы, триггеры, как вы продаете продукт, в какие сроки у вас меняются цены и т. д.

Конкуренты. Вы должны хорошо знать конкурентов. Как минимум пятерых из них необходимо проанализировать, понять ваши различия, отстроиться от них и выявить ваши преимущества. Чаще всего такой анализ проводится с помощью метода «Тайный покупатель» и SWOT-анализа, чтобы понять слабые и сильные стороны конкурентов.

Структура компании, проекта и отдела продаж (органиограмма). Отдел продаж может иметь разные модели: одноуровневую, двухуровневую. Важно рассказать менеджерам о структуре компании и об органиограмме отдела продаж. Кроме того, в этом разделе книги описываете портрет менеджера, вашего идеального кандидата: какие личные и профессиональные качества для нас важны. И размещаете шаблон оценки кандидата – кто из стажеров вам подходит.

Система подбора и обучения сотрудников. В этом разделе книги продаж описаны регламенты найма, оценки, адаптации, все уроки с домашними заданиями, обучение для стажеров и обучение после прохождения стажировки.

Системы оплаты и мотивации. Как только стажер приходит в вашу организацию, он должен понимать, как его труд будет оплачиваться. Поэтому ваш регламент системы мотивации, таблицы окладов, бонусов должны быть понятны и прозрачны. Сюда же добавляете систему мотивации до стажировки и после, для менеджеров по продажам и для РОПов. Важная часть – система нематериальной мотивации: диаграмма развития сотрудников в формате диаграммы Ганта. Она показывает, какие шаги должен сделать менеджер, чтобы вырасти по карьерной лестнице. Все конкурсы, соревнования, игры, грейды, награждения прописываем в систему нематериальной мотивации и вносим в книгу продаж.

Показатели эффективности отдела продаж. Здесь вы должны прописать, какие показатели смо́трите, какие метрики для вас важны в оценке работы сотрудников: планы, конверсия, KPI (расшифруйте, какие метрики сюда входят), дисциплина (за что платим дисциплинарный бонус, например отсутствие пропусков планерок, своевременная сдача отчетов, заполненные карточки клиентов и т. п.).

Сценарии переговоров с клиентами. Менеджеры должны понимать, какие бывают сценарии: что могут говорить клиенты и как на это реагировать. Для этого важно объяснить сотрудникам, как клиент себя ведет в вашем проекте. Например, он приходит на вебинар и там покупает. Или вы дозваниваетесь после вебинара и продаете. Либо вы с вебинара ведете его на консультацию и после этого пытаетесь продать ему продукт или услугу. Прописываете все возможные варианты. Вы должны обучать стажеров тому, как ведет себя клиент, когда и по какой маркетинговой воронке у вас происходят продажи.

Кроме того, важно обучить менеджеров сценариям переговоров. Для этого соберите библиотеку звонков – удачных и неудачных. Обязательно должен быть сборник вопросов FAQ «Что делать, если…», в котором максимально собраны ситуации с клиентами с ответами на вопросы. Это позволит сэкономить ваше время, чтобы не отвечать на одни и те же вопросы сотрудников. Под каждый сценарий прописываем триггеры и рычаги, которые могут повлиять на принятие решения клиентом.

Все возможные сценарии можно описать в инструкции, в видеоуроках – в том формате, который вам удобен.

Скрипты. Они должны быть на все случаи жизни в зависимости от той модели воронки, по которой мы ведем клиента. Пример для онлайн-проекта:

• скрипт для входящего запроса;

• скрипт для общения после вебинара;

• скрипт для общения после марафона;

• скрипт для общения после прямого эфира;

• скрипт для общения после консультации;

• скрипт для общения в мессенджерах;

• скрипт для общения с отказниками.

Подробнее о скриптах поговорим в разделе «Скрипты».

Инструкции. Все инструкции также должны быть записаны в книге продаж, например: правила работы МОП, инструкция по работе с возражениями, инструкция к СПИН-вопросам, инструкция по работе с возвратами и др.

Регламенты. Все регламенты по процессам, связанным с отделом продаж, мы также вносим в книгу продаж. Это могут быть регламенты по отбору и найму, обучению и стажировке, операционной деятельности, развитию, увольнению, форс-мажору, ежедневному отчету, ссылке на главный регламент, где собраны все документы.

Способы удержания клиентов. В этом разделе может содержаться описание:

• презентации «Догонялка» – когда менеджеры уже провели переговоры и нужно отправить информацию о продукте;

• триггеров, которые влияют на принятие решений клиентом;

• трипвайеров, ссылок на демопродукты, тест-драйва – все это должно быть описано в формате видеоуроков либо документа;

• отзывов студентов и клиентов;

• закрытого клуба;

• программы лояльности или актуальных промокодов и бонусов.

Инструменты увеличения продаж. Это могут быть такие инструменты, как повышение тарифа, дополнительные продукты, бонусы, которые позволят продать новые продукты. Здесь же размещаем спецпредложения – к примеру, early birds, «ранняя пташка», которое стимулирует покупателей приобрести ваш продукт как можно раньше. Описываем работу с отказниками (необходимо обязательно повторно прорабатывать базу через какой-то период), даем информацию о платной подписке, если у вас есть клуб.

Важно донести до менеджеров, что у вас есть такие инструменты, и показать, как их использовать.

Правила работы CRM-системы. Автоматизация отдела продаж – очень важная часть книги. Подробнее мы поговорим об этом в главе 9. В книге продаж обязательно должны быть описаны правила работы в CRM-системе в формате видео, инструкций или статей. Сюда же оформляем скринкаст по настройке телефонии. Опишите все правила работы именно вашей CRM: правила заполнения карточек, работы с задачами, статусами клиентов и сделками.

Проектные программы. Запишите скринкасты по вашим программам, в которых ведете управление проектом: Asana, Trello. Внесите в книгу продаж базу уроков по Getcourse, Google, Notion – те, в которых удобно выдавать доступы. Оформите инструкции по всем программам, в которых работает ваш проект.

Книга продаж формируется разными способами. Это может быть файл со ссылками на документы и видео, папка с файлами на Google или там, где удобно, таблица со ссылками на все документы и регламенты, тренинг на Getcourse, где также выложены все уроки и файлы. Можно использовать смешанный формат.

Книга продаж – не статичный документ. Ее модернизацию необходимо проводить минимум раз в месяц либо по факту внедрения новшеств, изменения правил и регламентов. Модернизация книги продаж – это обязанность руководителя отдела продаж, при его отсутствии – руководителя проекта, эксперта или продюсера.

Продажи – это определенная последовательность действий, технология, которая приводит нас к результату. Результатом этой технологии является сделка.

Важно понимать этот алгоритм самим и обучать ему менеджеров. В классической схеме процесса продаж есть пять этапов, я добавила этап кросс-продаж (то, что мы можем предложить клиенту дополнительно к основному продукту). Итого у нас получилось шесть основных этапов:

1) установление контакта;

2) выявление потребностей;

3) презентация товара;

4) работа с возражениями клиентов;

5) кросс-продажи;

6) завершение продажи.

Этапы продаж

Теперь обсудим подробнее каждый из них.

Первый этап – установление контакта с клиентом (присоединение). В онлайн-сфере недостаточно много ресурсов, чтобы успеть присоединиться к клиенту, но тем не менее это возможно. Мы приветствуем при звонке нашего потенциального клиента и сразу говорим о цели звонка. Не надо тратить время собеседника на вопрос «Есть ли у вас время?», поскольку мы даем ему шанс отказаться от разговора.

Как мы можем присоединиться к клиенту? Доброжелательная речь, позитивная манера общения, забота в голосе – это обязательно должно присутствовать. При звонке лучше улыбаться, это считывается и помогает установить контакт с клиентом.

В сфере офлайн гораздо больше возможностей для установления контактов: встречи, переговоры. В онлайн таких возможностей меньше, поэтому действовать нужно быстро и грамотно. По статистике, на успех коммуникаций влияет больше то, как мы говорим, чем то, что мы говорим. Поэтому важно учить менеджеров общаться с клиентами мягко, приятным голосом.

Восприятие информации

Второй этап – выявление потребностей. Без понимания потребностей мы не имеем права что-либо предлагать клиенту. Продажа не может состояться, если отсутствует потребность. Наша цель – выяснить ее. Для этого нужно научиться задавать вопросы и слышать ответы.

На данном этапе необходимо понять, какие у клиента задачи, и определить, сможет ли наш продукт их удовлетворить. Потребность клиента – это его желание чего-то: «хочу купить эту вещь». В основе любой потребности лежит мотив, то, что движет покупателем в момент выбора покупки. Например, «я хочу обучиться, поскольку мне нужно реализовать себя в декретном отпуске». И нам важно различать потребность и мотив. Мотивы бывают разными, например: польза, престиж, новизна, красота, комфорт, надежность.

Понимая мотив клиента и опираясь на него, мы и ведем переговоры. Если для клиента важна не цена курса, а результат, – мы опираемся именно на это. И приводим в пример подходящие аргументы и подтверждающие кейсы.

Если у клиента основной мотив – красота, а мы ему предлагаем женский бизнес по растительным десертам, то делаем упор на мотив красоты: «Это прекрасно, у вас будут классные фотографии для соцсетей, замечательные вкусные десерты, мы вас всему научим». Опираемся на тот мотив, который находится в основе потребности покупателя и движет его к покупке.

Потребности бывают явными и скрытыми. Явные – это когда человек сам говорит: «Хочу, мне нужно, я понял, расскажите». Скрытые – когда клиент понимает: что-то нужно делать, но как это делать, ему еще непонятно. И если мы можем помочь, то обязательно его консультируем и объясняем, как он может решить свои задачи. Например, у клиента проблема в семье, он понимает, что нужно как-то действовать, но как именно, не знает. Задавая правильные продающие вопросы по нашим скриптам, мы выясняем его потребность. Например, ему нужно расставлять границы в его семейной системе. Помогаем клиенту эти скрытые потребности осознать, сделать явными.

В любых переговорах вопросы помогают собирать информацию, чтобы понять, в какой точке находится клиент, установить контакт (задаем вопросы, таким образом присоединяемся к клиенту), удерживать инициативу. Если клиент уходит в сторону от основной нити беседы, мы его всегда можем вернуть с помощью вопросов.

Кроме того, наши вопросы помогают самому клиенту лучше понять его потребности. Отвечая на них, он осознает свою потребность и приходит к выводу о том, что есть задача, которую нужно решать.

Существует три вида вопросов.

• Закрытые, которые подразумевают ответ либо «да», либо «нет». Такие вопросы тоже нужны, но это не основной инструмент в переговорах, посвященных выяснению потребностей.

• Альтернативные вопросы, когда мы предлагаем два-три варианта. Такие вопросы в основном используются в технике продаж «выбор без выбора» (подробнее об этом в разделе «Работа с возражениями»).

• Открытые вопросы – основной инструмент в продажах. Умение задавать открытые вопросы позволяет получать от клиента развернутые ответы, которые мы можем использовать для ведения переговоров. Чем больше открытых вопросов мы задаем, тем больше информации можем собрать. Примеры таких вопросов: почему, зачем, с какой целью, как вы к этому пришли, что именно для вас интересно?

Типы вопросов

Скрытую потребность клиента выясняем от общего к частному. Задаем три-четыре открытых вопроса, затем переходим к одному-двум альтернативным, в финале задаем один-два закрытых (например, об оплате – куда прислать ссылку: на почту или в мессенджер). Резюмируем, осознает ли клиент потребность. Если да, то переходим к этапу презентации.

Поделюсь с вами некоторыми рекомендациями.

1. Не задавайте два вопроса одновременно, чтобы не сбивать клиента. Иначе он ответит только на какой-то один.

2. В альтернативном вопросе не предлагайте более трех вариантов, это сложно для понимания.

3. Избегайте негативных формулировок в вопросах.

Почему нельзя пропускать этап выявления потребностей? Если перескочить его, перейти сразу к презентации, то может оказаться, что у клиента нет потребности или он ее еще не осознал. Когда мы переходим на этап работы с возражениями, то клиент может их просто не выразить, поскольку еще не осознал потребность, не понял преимущество нашего товара. Если переходим сразу к попытке сделки, то может быть еще хуже – последует отказ, поскольку не было презентации, возможно, отсутствует потребность и не проработаны возражения.

Поэтому этап выявления потребностей следует сразу за этапом присоединения к клиенту. Он очень важен, так как прежде всего мы должны понимать, есть ли у клиента задача, которую он хочет решить, – и только тогда предлагать решение этой задачи.

Третий этап – презентация товара. Цель презентации – выгодно представить товар клиенту, в соответствии с его потребностями и мотивами.

Существует несколько техник презентаций. Одна из самых распространенных – техника ХПВ (характеристики, преимущества, выгоды). Например, описываем сначала состав товара (характеристики), дальше акцентируем внимание клиента на преимуществах (чем он отличается от похожего товара) и в финале преподносим выгоды («сейчас как раз самая привлекательная цена», «дополнительные бонусы» и т. п.). Наша задача во время презентации – показать клиенту, как мы приведем его из точки А в точку Б.

Техника ХПВ

Как это сделать? Если речь, например, о продаже курса, то мы можем продемонстрировать результаты наших студентов или эксперта. Здесь важно показать (опираясь на опыт эксперта, кейсы, отзывы студентов и клиентов, сертификаты, любые социальные доказательства), что мы знаем, как привести клиента к его цели с помощью наших технологий, как решить его задачу.

Причем сообщаем клиенту ровно столько информации, сколько он готов услышать, опираемся на его мотив. Все характеристики продукта перечислять не нужно, рассказываем только ту часть, которая клиенту важна именно сейчас.

Основные принципы презентации:

• создайте у клиента ощущение, что этот товар произведен именно для него, для решения его задач;

• оперируйте простыми терминами: цифры, статистика, понятная лексика; поясняйте профессиональную терминологию;

• побуждайте клиента высказать свое мнение: «как вы считаете?», «что вы об этом думаете?»;

• наглядно излагайте идеи и соображения: подкрепляйте доводы демонстрацией, используйте сравнения и примеры, опыт студентов, эксперта;

• делайте акцент на преимуществах и различиях;

• будьте честными по отношению к покупателю.

При проведении презентации важно помнить уравнение продаж: потребность минус презентация равно возражения.

Чем лучше мы проведем презентацию при выявленной потребности, тем меньше останется возражений. Либо их будет немного, и они будут конкретными, например о рассрочке. Чем успешнее презентация, тем меньше сомнений у клиента, тем ближе продажа.

Четвертый этап – работа с возражениями клиентов. Цель данного этапа – ответить на все вопросы клиента, разрешить все его сомнения и предоставить ему аргументы на каждое возражение. Если сомнения есть, значит, клиент заинтересован. Но его нужно убедить, что сомнения безосновательны.

Правило проведения презентации

Почему вообще возникают возражения? Причины разные:

• плохо присоединились вначале;

• неточно определили потребности клиента;

• неубедительно презентовали;

• у клиента нет доверия эксперту – эксперт неизвестен либо неубедительно выступил на вебинаре (при онлайн-продажах);

• пропустили какой-то этап переговоров – например, не присоединились, перешли сразу к презентации и т. п.

То, что возражения появляются, – это хорошо. Они представляют собой устную форму выражения внутренних сомнений. Это говорит о том, что у клиента есть интерес к теме, но он еще сомневается. Нужно развеять его сомнения, ответив на все вопросы.

Как развеять сомнения клиента

Клиент обычно находится в одной из трех стадий:

• холодный – тема не интересна, клиент не понимает, нужно ли ему это;

• теплый – он интересуется темой, но пока не доверяет вам как эксперту, бренду или продукту;

• горячий – клиенту уже интересен эксперт, продукт, но он пока еще не решился купить. Здесь мы задействуем триггеры, эмоции и подводим клиента к сделке.

Чтобы переводить клиента с этапа на этап, его нужно «утеплять». Работа с возражениями – один из способов делать это.

Возражения – это еще один шаг клиента к покупке. Они дают нам возможность больше узнать о потребностях, развить отношения с покупателем, привести дополнительные аргументы в пользу продукта, продемонстрировать профессионализм. Главное – не потерять клиента на данном этапе. Важно обучаться работе с возражениями и обучать этому менеджеров.

К возражениям и работе с ними мы еще вернемся в разделе «Примеры упражнений для тренингов продавцов».

Пятый и шестой этапы – кросс-продажи и завершение продажи. Мы включаем в алгоритм кросс-продажи, если нам есть что предложить дополнительно. Если нет, то переходим к завершению продажи, совершаем попытку сделки. Это очень важный этап, по ценности равный работе с возражениями. Без попытки сделки продажи не будет с вероятностью 99 %.

Для примера приведу два способа заключить сделку с клиентом.

• Можно использовать формулу «триггер + call to action (СТА, призыв к действию)». Применяем тот триггер, который подходит данному клиенту (срочность, жадность, цена, престиж), добавляем СТА – «давайте сделаем то-то и то-то».

• Еще один популярный способ – применить технику «выбор без выбора». Мы предлагаем два-три варианта, каждый из которых нас устраивает. Например: «Какой тариф вам больше подходит: с обратной связью или без?», «Присоединитесь к текущему потоку или пойдете на следующий?», «Вам прислать ссылку на полную оплату, чтобы вы получили бонусы, или нужна рассрочка?»

Более подробно эти и другие техники рассмотрим в следующем разделе.

Как эффективно провести переговоры?

Встреча с клиентом, потенциальным или действующим, пройдет наиболее результативно, если вы качественно к ней подготовитесь. Это основа проведения любых переговоров.

В первую очередь определите для себя цель встречи. Вы хотите презентовать компанию или привезти образцы вашей продукции? Намерены просто выяснить систему принятия решений в компании клиента и установить контакт или договориться о поставках? Это все разные цели.

Чтобы качественно подготовиться к встрече, я рекомендую иметь чек-лист – список обязательных вопросов, которые вам нужно задать в процессе переговоров. В этой книге я не даю готовый шаблон чек-листа, поскольку его нужно разрабатывать конкретно под вашу нишу в зависимости от того, что вы продаете: косметику, упаковку, услуги, консультации или спецтехнику. Но есть список обязательных вопросов, которые касаются выявления потребностей. Это основная цель любой встречи, созвона и контакта с клиентом – выявить его потребности, давно созревшие или только что возникшие.

Цель подготовки – вооружиться нужными вопросами и понять, какой результат вы хотите получить по итогам переговоров. И конечно, отработать маневры. Например, если прозвучит вопрос по отсрочке – что вы ответите? Если попросят привести примеры из аналогичной ниши – что вы ответите? Чем ваша компания лучше конкурентов – что вы ответите? То есть у вас должен быть заготовлен чек-лист с предполагаемыми вопросами и ответами, которые нужно обязательно обсудить на встрече (у опытных продавцов, прошедших сотни переговоров, он уже в голове), и рекламные материалы, если они есть. Когда едете к клиенту, обязательно берите с собой материалы, касающиеся продукта и компании: мерч, проспекты, бумажные или электронные визитки.

Теперь переходим к самим переговорам. Если это офлайн-встреча, приехав в компанию, обязательно зайдите в максимум отделов и подразделений: попросите секретаря свести вас с бухгалтерией, через отдел снабжения познакомьтесь с производственниками. То есть раз вы уже появились на предприятии, заведите максимальное количество контактов, чтобы у вас были разные точки входа и вас знали в лицо как партнера и потенциального заказчика. Впоследствии вы сможете через другие отделы попасть в тот же отдел снабжения, если вдруг что-то пойдет не так.

Цель переговоров – выяснить потенциал сотрудничества. Если вы качественно подготовились и понимаете все маневры компании, которую представляете, на переговорах сможете определить потенциал клиента: текущие и будущие потребности и критерии, при которых он будет закупать у вас – сейчас или в перспективе. Главное – установить контакт, познакомиться и договориться о следующем шаге. Очень важно, чтобы во время встречи вы достигли какой-то договоренности.

Например, вы квалифицировали клиента, поняли, что потенциально можете ему поставить, допустим, ваше оборудование, или оказать ему услуги. И договариваетесь о следующем шаге – например, «через три дня мы с вами свяжемся для того, чтобы согласовать договор». Это может быть что угодно: «привезем вам документы», «отправим образцы», «сделаем расчет или ждем его от вас», «сообщим вам результаты нашего участия в тендере» и т. п. Какой-то следующий шаг обязательно должен быть, если клиент вам интересен и у вас есть потенциал сотрудничества. Если его нет, то просто извинитесь, что выяснили недостаточно информации на данный момент и не разобрались, что не можете быть полезными данной компании. Но лучше более тщательно готовиться к переговорам и не допускать последнего варианта.

В завершение удачной встречи, переговоров или созвона отправьте письмо с протоколом встречи либо с тезисами разговора. Если вы встречались на предприятии, то обязательно обменяйтесь мобильными телефонами, чтобы у вас был прямой доступ к важным вам людям в этой компании. Зафиксируйте дату следующего шага и сразу же приступайте к подготовке. Если вам нужно что-то сделать внутри вашей компании (подготовить образцы, разработать договор, коммерческое предложение или презентацию), то займитесь этим незамедлительно.

Как понять, что встреча прошла продуктивно? Здесь могут помочь признаки эффективных переговоров:

• вы полностью квалифицировали клиента;

• выяснили текущие потребности;

• узнали критерии принятия решений и выяснили весь потенциал;

• определили ЛРП, лидеров, структуру компании и систему принятия решения;

• есть договоренность о следующем шаге, установлена дата;

• вы чувствуете удовлетворение.

Чтобы лучше понять, каким может быть итог общения менеджеров с клиентами, разбирайте примеры удачных и неудачных звонков.

Мы всегда включаем в книгу продаж библиотеку звонков, поскольку они являются прекрасным наглядным пособием для новых сотрудников.

Приведу примеры удачных и неудачных звонков. Начнем с иллюстрации позитивного результата.

Ниша онлайн, В2С.

Звоним Альбине. Она была на вебинаре по созданию личного бренда, оставила заявку, но не внесла полную оплату. Соответственно наша задача – выявить потребность. Нужно задать вопросы, узнать, что привело на вебинар.

Разговор начинается с фразы: «Удобно ли вам говорить?» Кстати, этот вопрос не всегда стоит задавать только потому, что так принято. Лучше обойтись без него, чтобы не давать человеку повода задуматься, удобно ему или нет. Лучше поинтересоваться: «Есть минутка?» И сразу же при получении ответа перехватываем инициативу: «Тогда задам буквально пару вопросов: как собираетесь дальше развиваться? Где планируете применять знания, которые будете получать на курсе?» Наша задача – понять, в какой точке находится человек и что привело его к мысли о развитии личного бренда.

Альбина поделилась планами, а мы выяснили задачу клиента: понять, как формировать личный бренд, чтобы продавать подобную информацию своим студентам. У нее центр косметологии, она хочет обучать своих клиентов и помогать им развивать личный бренд. Ей и самой его нужно развивать. Потребность есть, можно двигаться дальше. У клиента есть вторая задача – открыть онлайн-школу. Это было важно услышать, чтобы потом предлагать нужные продукты.

Следующий этап – презентация. С помощью техники «сторителлинг» на собственном примере (при отсутствии такового берем пример эксперта или клиента) рассказываем о продукте. Подхватываем идею Альбины о создании школы, говорим мини-комплимент по этому поводу и предлагаем послушать, как именно наш курс помогает в построении личного бренда применительно к задаче запуска онлайн-школ. В рассказе используем некоторые фразы Альбины, которые услышали во время разговора с ней. Возвращаем ее мысли, чтобы она увидела в нашей истории себя.

У клиента появляются возражения.

Первое возражение – сейчас время неопределенности, неизвестно, что будет завтра (дело было в 2020-м). Еще у Альбины есть сомнения, что некоторые уроки будут для нее полезными (например, урок, посвященный фотосессиям во время карантина). Отработка возражения: во время кризиса выигрывает тот, кто движется вперед, активно действует.

Дальше возникает более глубокое возражение – будут ли покупать клиенты в кризис. Его тоже нужно обработать. Отвечаем: «Так и говорите своим клиентам, что начинается новое время, другая эпоха, все уходят на удаленку». Подчеркиваем важность намерения клиента: «Вижу, что у вас глобальные цели, вам нужно упаковать свою экспертность, как раз это курс и предлагает». Тем самым подтверждаем, что потребности клиента будут закрыты с помощью нашего продукта.

Для убедительности всегда приводим отзывы других клиентов, применительно к этому случаю озвучиваем отзывы студентов о нашем курсе.

Обязательно спрашиваем, есть ли вопросы по курсу обучения, по его прохождению. Важно, чтобы клиент был готов к нагрузкам, графику и объему материала. Подробно рассказываем, как все организовано: сроки, чат, как проходят уроки (прямые эфиры, запись, домашние задания). Мотивируем возможностью попасть в закрытый клуб при условии успешного прохождения курса. Тем самым подчеркиваем, что у нас серьезное обучение и есть сообщество, где можно будет общаться и после его окончания. Если есть дополнительные продукты, то об этом нужно говорить сразу, когда продаем первый продукт.

После презентации совершаем попытку сделки: узнаем, как удобно оплатить, чтобы договориться о конкретной схеме. Говорим волшебную фразу: «Я внесу эту информацию в систему», тем самым подчеркивая серьезность момента. Просим прислать скрин оплаты. На самом деле скрин не нужен, оплату сразу видно в системе. Это психологический момент, мини-программирование. У человека фиксируется в мозгу: «Я оплачиваю и отправляю скрин». Вдобавок можно замотивировать дополнительными заданиями, которые откроются сразу после оплаты, до начала курса.

Всегда уточняем, остались ли еще вопросы.

После этого звонка в течение часа пришел платеж, поэтому звонок в целом считаем успешным.

Я провожу аудит звонков своих сотрудников еженедельно (сама или с помощью аудиторов). Кроме того, несколько раз в неделю провожу консультации и прослушиваю звонки в других проектах, а во время курса разбираю, как общаются с клиентами мои студенты. С неудачными звонками сталкиваюсь довольно часто, но иногда попадаются просто «шедевры».

Приведу пример такого неудачного звонка. Это настоящее наглядное пособие, как не надо работать. Вся «запрещенка» уместилась в полторы минуты разговора.

Менеджер (М.) после вебинара звонит клиенту (К.). Тот оставил заявку, но еще не оплатил.

M.: Здрасьте, Виктор! Меня зовут Евгения. Я из школы …. Вы сделали заказ на экспресс-курс.

К.: Здравствуйте! Вот только что сделал, да. Вы так быстро перезваниваете?

М.: Ну, вы оплатили?

К.: Не успел!

М.: Так, хорошо. А когда оплатите? Прямо сейчас? Правильно?

К.: Прямо сейчас. Если бы вы не позвонили, то в это время я бы оплачивал.

М.: Я прошу прощения. Но чем быстрее мы обработаем клиентов, пообщаемся, уточним, тем лучше. Смотрите, какая ситуация: наш курс на данной платформе в тестовом режиме. Мне нужна будет квитанция от вас, хорошо?

К.: А квитанцию в каком виде?

М.: Квитанцию на WhatsApp. Я сейчас пришлю сообщение с WhatsApp. Отправите туда, хорошо?

К.: Да. А это чек из банка о переводе?

М.: Да.

К.: Хорошо.

М.: Спасибо огромное!

К.: И вам спасибо!

М.: Да.

К.: До свидания!

«До свидания!» от менеджера не последовало.

Динамичный разговор получился, правда? Только совсем не о продажах.

Отлично, что менеджер не боится общаться, без страха и смущения выясняет вопрос об оплате, пытается заключить сделку. Но это звонок кассира, а не продавца. Пропущены все основные этапы экологичных продаж: выяснение потребностей, презентация, работа с возражениями. И конечно, хочется больше участия, заботы о клиенте. Ведь менеджер – часть проекта и вносит свой вклад в репутацию бренда.

В нашем примере клиент был «горячий» и курс все же оплатил. Менеджеру крупно повезло. А могло быть иначе.

Как бы мог выглядеть идеально четкий скрипт в альтернативной вселенной:

– Здоров! Как сам? (установление контакта)

– А че так? (выявление причины обращения)

– А че не так-то? (уточнение проблемы)

– А ща че? (выяснение подробностей ситуации)

– А ты сделал че? (что было предпринято)

– И в итоге че? (выявление факторов)

– Ну и че тогда? (выявление значений)

– Да ты че! (рефрейминг негативных мыслей)

– А че да как? (поиск решений)

– А че, если нет? (уточнение альтернатив)

– Так и че? (планирование шагов)

– Нифига се! (валидация)

– А ты оч даже ниче! (поддержка сторон клиента)

– Понятно все, че, давай! (завершение сессии)

Конечно, это шутка.

Скрипты представляют собой последовательность вопросов и предполагаемых ответов клиента в процессе переговоров. Это некая гипотеза, согласно которой мы подразумеваем, что будем двигаться по определенному алгоритму и клиент будет отвечать тем или иным образом. Скрипты продаж, по статистике, увеличивают вероятность успешного завершения сделки на 70–80 %.

Можно сказать, что скрипт – это схема переговоров, по которой удобно двигаться и которая позволяет управлять процессом взаимодействия с клиентами.

Необходим свой скрипт для каждого типа коммуникаций и каждого канала продаж. Например, «холодный» звонок подразумевает один скрипт, там для клиента будут полезны одни вопросы. Для входящего спроса нужен совершенно другой скрипт. Там, где у клиента уже сформирована потребность, мы задаем совсем иные вопросы. Поэтому пишем скрипты под каждый этап.

Для мессенджеров – свои скрипты. Их можно разбавлять смайлами эмоций, картинками. Здесь также готовим речевые шаблоны, которые помогают автоматизировать процесс продажи через мессенджер.

Звонки «теплому» клиенту и «холодному» тоже различаются. «Теплый» клиент с нами уже соприкоснулся. Это наши подписчики либо наши студенты, которые купили другие продукты, и мы хотим предложить им новые. В скриптах для каждого из этих вариантов будут разные вопросы.

Для получения обратной связи я также рекомендую составлять скрипт. Очень важно иметь отзывы, кейсы ваших студентов. Вы можете подготовить шаблон, по которому менеджеры или служба заботы о клиентах будут собирать обратную связь и заполнять этот опросник по скрипту, чтобы у вас было подтверждение вашей экспертности.

Кроме того, вы можете приглашать людей на мероприятия, офлайн- и онлайн-встречи. Здесь будет нужен свой скрипт, имеющий другие цели и содержащий другие слова.

Если вы планируете личную встречу с клиентом, готовите перечень вопросов, список потенциальных решений – тоже составляйте специальный скрипт. Конечно, читать по бумажке вы на встрече не будете, но к ней нужно подготовиться. У вас должна быть структура диалога, структура переговоров, по которой вы или ваш менеджер будете продвигаться в процессе беседы с клиентом. Скрипт действительно способствует приближению к планируемому результату – продаже.

Таким образом, скрипт решает следующие задачи.

• Помогает продать, поскольку в шаблоне уже заложены те фразы, которые подведут нас к продаже.

• Увеличивает конверсию звонка в продажу. На основании аудита звонков и статистики коллег по рынку, можно однозначно сделать вывод, что в тех компаниях, где внедряются скрипты, результативность работы менеджеров повышается на 70–80 %. Им не нужно фантазировать при переговорах с клиентами. У них есть четкая структура, шаблон, в соответствии с которым они ведут переговоры.

• Помогает управлять переговорами. Если клиент уводит нас в сторону, то мы видим, какой следующий вопрос должны задать, и мягко возвращаем клиента к той цели, с которой ему позвонили.

• Поддерживает в процессе обучения и адаптации, так как в скриптах заложены работа с возражениями, презентация товара, присоединение, выявление потребности. С помощью скрипта менеджер идет по шаблону, рекомендуемому алгоритму. Ему не нужно объяснять одно и то же, он использует информацию из скрипта и ведет переговоры с клиентом.

• Облегчает контроль менеджеров: с его помощью можно понять, работает ли сотрудник по нашим правилам. Например, можно провести аудит звонков и проверить, насколько сотрудник выполняет те рекомендации, которые у нас указаны в скриптах по схеме переговоров. Сотрудники, которых руководство не контролирует, выдают непрогнозируемый результат.

Алгоритм составления скриптов состоит из трех этапов.

Этап 1 – подготовка. На данном этапе важно определить цель звонка. Необходимо, чтобы менеджер имел ее перед глазами и понимал, чего от него хотят. На каждый скрипт должна быть ссылка, менеджер должен знать, где ее искать и какой скрипт взять под каждый этап воронки. Цели звонка могут быть, к примеру, такими: пригласить на вебинар, записать на консультацию, продать продукт, получить обратную связь по продукту, пригласить на мероприятие.

При подготовке скриптов важно учитывать несколько моментов.

Во-первых, портрет клиента. Совершенно непохожим будет общение с мужчинами и женщинами, с представителями разных поколений. Понятийный аппарат в скриптах меняется в зависимости от того, с какой аудиторией предстоит общаться. Нужно учитывать такие факторы, как доход, сфера деятельности, интересы, возраст, пол, и все это закладывать в скриптах.

Во-вторых, конкурентный анализ. Его необходимо провести в самом начале, когда мы формируем книгу продаж. Менеджеры должны знать, чем вы отличаетесь от конкурентов и как от них отстраиваетесь. На рынке могут быть похожие продукты (не аналогичные), поэтому важно отстроиться по продукту и по скриптам ваших коллег по рынку. Для этого есть универсальный метод – «Тайный покупатель». Представляетесь покупателем и слушаете, по каким скриптам работают ваши коллеги. Берете то, что понравилось, адаптируете, модернизируете и внедряете. Таким образом вдобавок можно увидеть ошибки, которые способны оттолкнуть клиента. Учитывайте их при составлении скриптов.

В-третьих, для того чтобы составить скрипт, необходимо знать продукт. Все, что имеет к нему отношение (что вы продаете, какие проблемы, боли, задачи решаете, чем отличаетесь от конкурентов, в чем ваша уникальность, каковы позиционирование, виды продуктов, тарифы и возможности, выгоды, преимущества, состав, характеристики, подтверждение экспертности), должно быть в книге продаж. Эту информацию вы можете тезисно заложить в скрипты либо дать ссылку на книгу, чтобы менеджер мог в процессе переговоров быстро перейти в нужный документ и взять оттуда информацию.

В-четвертых, приготовьтесь импровизировать. Скрипт – это ваша гипотеза, что на конкретные вопросы будут определенные ответы, что именно этот алгоритм приведет вас к продаже. Но по факту это всего лишь гипотеза, которую надо проверять. В каждой нише есть свои нюансы, и одна и та же фраза может в одной нише сработать, а в другой вызвать обратную реакцию, оттолкнуть клиента. При подготовке скрипта важно учитывать нишу и степень свободы менеджера, насколько он может двигаться в полярности от жестких рамок до импровизации.

Этап 2 – составление скрипта. Скрипт необходимо написать в соответствии со структурой продаж. Напомню, что в нее заложены пять этапов. (Можно добавить шестой – кросс-продажи.)

1. Установление контакта. Нужно обозначить, с какой целью звоним, присоединиться к клиенту. Здесь могут помочь такие фразы: «Вы участвовали в вебинаре», «Вы оставили заявку на нашем сайте», «Вы внесли предоплату за курс», «Вы активно оставляли комментарии на нашем вебинаре», «Я обещал вам позвонить, когда согласую для вас рассрочку», «Вы оставили свои контакты на нашем сайте», «Вы прошли тест/квест/опрос и отметили, что вам интересна тема» и т. п.

2. Выяснение потребности. Без этого у нас нет права что-то продавать. Здесь в помощь такие вопросы: «Как давно вы интересуетесь нашей темой?», «Какие перед вами сейчас стоят задачи?», «Что для вас важно в этом направлении?», «Что вы уже предпринимали для решения задачи?», «Какая из перечисленных форм оплаты вас бы устроила?», «Какие у вас предпочтения по тарифам?» Кроме того, помогают СПИН-вопросы: ситуационные (позволяют понять, в какой точке находится клиент), проблемные (раскрывают скрытые потребности клиента), извлекающие (усиливают серьезность проблемы), направляющие (фокусируют на желательности или важности решения).

Алгоритм СПИН-продаж

3. Презентация товара. Опишите товар таким образом, чтобы клиент понял, почему ему нужно купить именно этот товар, почему именно у вас и почему именно сейчас.

4. Работа с возражениями. В скриптах должны быть превентивно заложены те аргументы, которые предотвратят возражения клиента. Или добавьте ссылку на инструкцию, чтобы менеджер мог быстро открыть соответствующий регламент и найти там ответы на все возражения клиента.

5. Завершение продажи. Попытка сделки. Если ее не будет, то в 99 % случаев продажа не состоится. Поэтому в скриптах необходимо заложить предложение выбрать продукт через фразу «Давайте…» и по формуле «триггер + СТА». Фразы, помогающие совершить попытку сделки: «При каких условиях вы приобрели бы наш продукт?», «Какая информация вам нужна для принятия решения?», «Какие вопросы мне следует еще прояснить, чтобы вы присоединились к нашему курсу?», «Какая информация вам еще необходима, чтобы выбрать тариф?», «Давайте договоримся о следующем звонке/действии».

Составлением скриптов обычно занимается тренер на аутсорсинге, РОП или руководитель проекта.

Этап 3 – тестирование скрипта. Поскольку скрипт – это гипотеза, предполагаемый алгоритм, его нужно тестировать. Для этого проводится аудит звонков. Это могут делать руководитель или сотрудники отдела продаж. Полезно проводить мозговые штурмы с помощью сотрудников, совместно разбирая звонок, чтобы понять, что было эффективно, а что нет в ваших скриптах. Во время прослушивания звонков можно выявить в скриптах слабые места (ошибки) и сильные стороны (эффективные фразы).

Примерная структура скрипта продаж

Скрипты – не статичный регламент, они должны развиваться. Рынок, аудитория, темы вебинаров, пакеты, тарифы меняются. Поэтому скрипты обязательно нужно совершенствовать, корректировать и постоянно проводить аудит. Если вы видите, что какие-то фразы перестали работать, – изменяйте их или вводите новые.

Скрипт – не панацея для решения вопроса увеличения продаж, не единственное решение, не волшебная таблетка. Это всего лишь инструмент, который помогает улучшить результаты и конверсию. Скрипты очень нужны, но нельзя рассчитывать только на них. Важно обучать менеджеров техникам продаж, работать с их убеждениями.

Сейчас переписка во многих случаях заменяет общение по телефону. Чтобы успешно продавать при переписке, используйте ту же классическую схему «Пять этапов продажи», что и при любом другом способе продаж – по телефону или офлайн. При этом на любом этапе вы всегда можете договориться с клиентом о созвоне или личной встрече или продолжить переписку, если ему так удобнее. Подробно все этапы продаж мы рассмотрели раньше, а здесь обсудим особенности продаж при переписке.

Предварительный этап – подготовка. Перед любой продажей, перед запуском любого бизнеса важно сначала провести анализ целевой аудитории: изучить клиента и сформировать гипотезы – кому может быть полезен ваш продукт, каков запрос клиента, на каком уровне осведомленности он находится? Важно понимать, какие ценности могут быть у вашей аудитории. Например, у моей аудитории ценности следующие: менеджер или эксперт, который продает, хочет научиться получать удовольствие от продаж, продавать без страха и убеждения о том, что продажа – это навязывание. РОП чаще всего хочет работать в классной компании или в интересном проекте и расти в доходе. У собственника бизнеса другие ценности: помимо роста доходов, его ценность – это освобождение времени. Он хочет вести свой бизнес легко, с удовольствием, вникая в дела минимально. Хочет, чтобы все работало без него, а бизнес системно приносил деньги. Ценности абсолютно разные. Соответственно, и сегментация клиентов должна быть достаточно детальной: не просто мама в декрете, а мама в первом декрете, во втором, с тремя детьми и т. д.

Но самое главное – понять ценность своего продукта. Как это сделать? Предположить, что вы являетесь потребителем своего же продукта, и решить, сколько вы готовы за него заплатить. После этого продавать его клиентам будет намного легче.

Выявление ценностей, болей, задач – подготовительный этап любой продажи. Только после этого можете начинать контактировать с вашими клиентами.

Кроме того, нужно подготовить речевые шаблоны на каждый этап продажи и сохранить их в одном месте, к которому у вас есть доступ, например в Google-документах или заметках в телефоне. Самое главное, чтобы ими было удобно пользоваться и к ним имелся быстрый доступ. Их можно декомпозировать в зависимости от сферы, в которой вы работаете, и от ниши.

Первый этап – присоединение и квалификация клиента. Переходим сразу к сути, объясняем цель, уточняем задачу клиента, чтобы квалифицировать его как целевой лид и перейти к выявлению потребности. У вас могут быть следующие виды общения с клиентами: входящий спрос, когда вам присылают какой-то запрос или заказ, либо исходящее предложение – это уже активные продажи. Естественно, активные продажи более сложные. Например, в онлайн-продажах в «Инстаграм»[2] только входящий спрос. При этом в основном все лиды целевые – поскольку они подписаны на ваш аккаунт, смотрят ваши эфиры, комментируют, ставят лайки, реагируют на сторис, пишут в директ. Рано или поздно они купят ваш продукт, в зависимости от того, на каком этапе развития по лестнице Бена Ханта они находятся. Все ваши подписчики – ваши потенциальные лиды.

К клиенту мы присоединяемся с помощью заранее подготовленных шаблонов для присоединения, например: «Добрый день, вы участвовали в моем марафоне, поделитесь вашими впечатлениями и инсайтами». Можете предложить клиенту надиктовать аудио, если ему так удобнее. Но сами аудиосообщения не отправляем, только предлагаем это сделать клиенту.

Второй этап – выявление потребности. Здесь помогают вопросы – основной инструмент продавца. Особенно СПИН-вопросы по технологии Нила Рекхэма (ситуация, проблема, извлечение, направление). О них мы подробно поговорим в разделе «Работа с возражениями». Если кратко, это определенный алгоритм: вопросы, отвечая на которые клиент сам убедит себя принять решение. Уточните, при каких условиях клиент сразу согласится приобрести ваш товар или услугу, что для него важно при выборе, с чем сравнивает. Выясните ценности, боль, задачи.

Третий этап – презентация. После того как мы в переписке выяснили у клиента, что для него ценно и важно, определили его проблемы и задачи, – формируем гипотезы по ценностям нашего продукта. И на основании выявленной потребности делаем его презентацию клиенту. Убедительно работают презентации по формуле ХПВ (характеристики, преимущества, выгоды). Делаем акцент на том, что важно для человека. Ваша задача – подготовить презентации: шаблоны для каждого типа клиента. Не нужно выдавать абсолютно все, что вы знаете о вашем продукте! Проводите презентацию на основании критериев выбора вашего клиента, адаптируйте ее под его потребности и ценности. Например, ему важна скорость доставки – предложите товар из имеющегося. Важен бюджет – подберите тариф под его бюджет или близко к нему. Если у вас есть демоверсия продукта или бесплатные продукты/периоды, тоже сообщите об этом. Если ценность клиента – экология, сделайте упор на экологичности материала в продукте и т. д.

Четвертый этап – работа с возражениями. Возражения возникают по следующим причинам:

• нет доверия к вам или к бренду компании, не хватило подтверждения экспертности;

• не выявлена потребность – пропущен или недоработан этот этап;

• нет понимания ценности предложения – неубедительная презентация;

• нет понимания выгод предложения, почему нужно купить именно сейчас, – не использовали триггеры;

• пропущен любой из этапов, сразу «купи» в лоб.

Как быть, если клиент написал о своем сомнении/возражении? Для начала разберитесь, какое возражение у клиента: истинное или ложное. Как правило, ложные возражения («подумаю», «посоветуюсь», «не знаю») маскируют истинные («дорого», «нет времени», «боюсь за результат» и т. п.). Ваша задача – выявить именно истинные возражения. Как это сделать и как отрабатывать возражения в любых продажах, мы подробно рассматриваем в разделе «Примеры упражнений для тренингов продавцов». И помните, что возражения – не конец переговоров, а всего лишь один из этапов продажи.

Пятый этап – попытка сделки. Это важнейший заключительный этап. Если вы не предложите клиенту принять решение, то в 99 % случаев продажи не будет. В зависимости от пути клиента, попыткой сделки может быть или предложение приобрести, или договоренность о следующем шаге: созвониться, встретиться, выбрать тариф или форму оплаты. На данном этапе обязательно используйте триггеры (дефицит, жадность, безопасность, эксклюзивность, принадлежность, комфорт, желание отблагодарить вас в ответ). Их в маркетинге более пятидесяти.

Приведу несколько формул, по которым строится предложение о покупке, когда клиент уже на этапе принятия решения:

Триггер + призыв к действию.

Призыв к действию + напоминание о его потребности.

Направляющий вопрос (к желаемому образу) + призыв к действию.

Программирование + призыв к действию.

При попытке сделки используйте комфортные для вас фразы и заготовьте речевые модули, чтобы не выдумывать все в процессе переписки. Клиент должен перейти на следующий этап воронки, который является ключевым в вашей воронке продаж.

Есть несколько основных правил, по которым проводятся попытки сделки.

Первое правило – привязываться к конкретному сроку в будущем. Отправили оффер – договоритесь о сроках, когда свяжетесь в следующий раз. Когда уточняете дату или время, всегда объясняйте партнеру или клиенту, почему вы это делаете: «Я спрашиваю, поскольку мне нужна ясность» или «Я планирую свой календарь». Но не используйте примитивные манипуляции, будьте искренними. Фальшь чувствуется даже в переписке.

Второе правило – предлагать лучше начинать с самого дорогого (продукта или тарифа) и потом идти на понижение. Это психологически работает лучше.

Нельзя быть справочниками. Это когда вам пишут – вы отвечаете, пишут – отвечаете. Будьте экспертами по продажам, продвигайте клиента к его будущим результатам, дайте ему возможность купить. Не будьте консультантами.

И еще одно важное правило – необходимо дожимать клиента. Часто мы этого не делаем, поскольку у нас есть блоки («продавать – это плохо» и т. п.). Их нужно прорабатывать и дожимать клиента при переписке. Как это сделать? Самые распространенные способы дожима выглядят так:

• призывайте к действию (используем инфоповод, предлагаем тест-драйв, бонусный урок, чтобы продвинуть клиента, дать ему попробовать наш продукт и выбрать) или привязывайтесь к срокам («курс стартует тогда-то, и в этом году его уже не будет»);

• задавайте альтернативные вопросы: «Вам это, это или это?»; не больше трех, иначе не запомнят. Все три варианта должны подходить клиенту;

• применяйте сторителлинг: используйте истории ваших клиентов и конкурентов;

• обещайте скидки или подарки, если действительно их планируете. Прописывайте ценность решения задачи для клиента: «Вы же хотели решить этот вопрос? Это можно сделать с помощью нашего продукта вот таким образом»;

• проговорите важность решения вопроса для вашего клиента. Задайте квалифицирующий вопрос: «Вы ведь этого хотели, я правильно понимаю, что это то, что нужно?»

Если связь с клиентом на какое-то время была прервана, то реанимировать затихшую переписку можно с помощью нескольких способов.

• Отправьте новость или анонс, который будет интересен клиенту.

• Предоставьте полезный материал: чек-лист или инструкцию под задачи клиента.

• Задайте вопросы, открывающие диалог заново.

• Создайте интригу. Тут включайте креатив. Некоторые менеджеры писали: «Меня уволят, если вы не ответите мне» – и в итоге успешно заключали сделку с клиентом.

• Напишите просто имя клиента со знаком вопроса: «Иван?»

• Используйте юмор. Например, мне очень нравится фраза одного успешного менеджера Анатолия: «День пройдет зря, если я вам не напишу».

Мало знать все этапы продаж – важно не допускать ошибок. Ниже я описываю основные ошибки в переписке, которые ведут к потере даже самых горячих клиентов.

Не обращаемся к клиенту по имени. Когда нет персонализации, создается впечатление, что клиент вам не важен. Необходимо знать своего клиента и присоединяться к нему, а имя – это ключ к вашим крепким и теплым взаимоотношениям. Поэтому сначала узнайте имя клиента в свободных источниках: в соцсетях, на сайте и т. п. Потрудитесь подготовиться к вашим переговорам. Это касается и переписки, и звонков, и встреч. Узнайте, чем увлекается, чем живет клиент, какие у него ценности. И используйте их, чтобы присоединиться.

Отправляем избитые шаблонные сообщения. Это бесит всех. Потрудитесь подготовиться и написать персонализированное сообщение. Не делайте копипасты «Доброго дня, предлагаем то-то». Это прошлый век. Сначала выявляем потребность, а потом уже что-то предлагаем.

Долго отвечаем. Очень важный момент – отвечать нужно максимум в течение 10–15 минут, лучше мгновенно. Мы живем в век космических скоростей. Сообщение уползло вниз – и о вас забыли. Если вы ведете аккаунт в «Инстаграме» (запрещенная в РФ соцсеть), то на переписке в директ должен сидеть ассистент либо вы сами и отвечать как можно быстрее. Чем быстрее ответили, тем выше шансы заполучить этого клиента. Быстрый ответ – это знак внимания. Не обязательно сразу в переписке закрывать клиента на продажу. Заключайте сделку с клиентом, переводите его на любой ключевой этап воронки продаж.

Отправляем ответы в стиле: «Нет» или «Вся информация есть на сайте». Если помимо этого вы ничего не предлагаете клиенту, то он не будет тратить свое время на изучение вашего сайта и уйдет от вас. Когда у вас нет конкретно того, о чем спрашивает клиент, дайте ему возможность купить то, что у вас есть, и желательно – купить дороже. Поэтому отвечайте так, чтобы клиенту сразу было все понятно и вы могли его перевести на следующий этап продажи.

Соглашаемся с возражением «подумаю». Вам пишут «подумаю». Что это значит? Вы считаете, что он реально пойдет и подумает? О чем? Клиенты, которые уходят «думать», – непроработанные. Такая ситуация означает плохо проведенные переговоры, некачественные присоединение и презентацию, невыявленную потребность. То есть если клиент говорит «подумаю» – это значит, вы проворонили все этапы продажи. Никогда не нужно соглашаться с возражением «подумаю». В ответ уточняем, что смущает клиента, и проходим все этапы продажи.

Предлагаем купить, не выявив потребность. У потребности разные мотивы: для кого-то важен комфорт, для кого-то – скорость доставки или предоставления услуги. Кому-то необходима эксклюзивность, индивидуальный подход. Вам нужно выявить, какой фактор будет ключевым при принятии решения. И только после этого проводить презентацию под потребности. Например, когда человек приобретает кровать, ему нужна не просто кровать. Ему нужно хорошо высыпаться. А дальше мы уже выясняем, какая именно задача у этого клиента: нужна кровать для взрослого или для ребенка; какой матрас – жесткий или мягкий; нет ли проблем со спиной. Все это выясняем и только потом презентуем варианты. Не надо писать и предлагать, не выявив потребностей, это вызовет только отторжение.

Пишем сообщения-«портянки», полотнища из десяти абзацев, где не за что зацепиться взгляду и непонятно, что самое важное. У вас должен быть короткий и ясный ответ на вопрос клиента, либо короткий призыв и ссылка на оплату, если это последний этап переговоров. Или ссылка на сайт, а лучше на конкретную модель/услугу, которая подходит под запросы клиента. Отправьте фотографии товара/услуги с кратким пояснением, чтобы клиент понимал, какой у него выбор. Чем короче сообщение, тем лучше, полотнища никто не читает. Переписывайтесь с клиентом, как с лучшим другом: используйте коротенькие, понятные фразы и сообщения.

Допускаем нарушение границ: переход на личности, давление, манипуляции. Это неприемлемо в экспертных продажах. Общайтесь с клиентами мягко, настойчиво, эффективно и с заботой. Никогда не используйте давление типа: «Если вы этого не сделаете (не купите курс, биодобавку и т. п.), то всю жизнь будете толстой и непривлекательной».

Не предлагаем дополнительные возможности. Обязательно продумайте дополнительные возможности основного продукта. Клиенты любят комфорт, любят покупать в одном месте. Продаете какую-то услугу – продайте сопровождение. Провели консультацию – дополнительной возможностью может быть предоставление записи этой консультации или, например, онлайн-сопровождение. Продаете шампунь – продайте маску для волос, продаете маникюр – предложите педикюр и т. п. Так вы помогаете клиенту, экономите его время. И заодно увеличиваете свой чек.

Предлагаем в начале переговоров все возможные скидки, подарки, все, что есть. Этим мы сразу себя обесцениваем, становимся в позицию просящего. Оставляйте все «плюшки» на конец переговоров, когда уже надо окончательно уговорить клиента, помочь ему принять решение. Не в начале. Продавать нужно с позиции партнера, а не просящего. Подарок – только за принятие решения в день консультации. Когда человек уже вовлекся, «прогрелся», вы к нему присоединились – приходит очередь подарков. Они даже лучше, чем скидки.

Не проверяем сообщения перед отправкой. Найдите 30 секунд на проверку сообщения, вложений, имени адресата. Невнимательность – ключ к потере клиента.

Употребляем неопределенное «доброго времени суток». Многих это очень раздражает. Лучше пишите: «Добрый день» плюс имя клиента.

Используем сокращения – дд, спс, пжлт. Этого делать нельзя, так мы выражаем неуважение к клиенту.

Используем профессиональные термины, которые не всем понятны. Например, спрашиваем клиента: «Какое у вас LTV?» Он может не знать, что это такое. (Как я уже упоминала, LTV (Life Time Value) – прибыль компании, полученная от одного клиента за все время сотрудничества с ним.) Или, например, не все в курсе, что такое гигроскопичность ткани. Напишите проще: «В этом комбинезоне ребенок не будет мерзнуть, лежа в коляске, а подвижный ребенок, наоборот, не будет потеть». Чем проще и понятнее, тем лучше. Если термин неизбежно нужно использовать – объясните, что он означает. Например, «конверсия – это переход сделок на этап оплаты».

На рисунках ниже – скрины с изображением реальных ситуаций, которые произошли со мной. Я очень хотела приобрести товар, но продавец, похоже, совсем в этом не нуждался и, проще говоря, – слил покупателя (меня).

Нет предложения о покупке

Голосовые сообщения клиенту

Шаблонные длинные сообщения

А вот пример того, как продавец грамотно подходит к продаже.

Выявление потребности клиента

Напоминание клиенту о себе

Казалось бы, все очевидно: клиент пишет сам, он желает купить, ну так продайте ему! Но, как вы видели выше, таких «некомпетентных» больше, чем вы думаете.

Существует огромное количество различных методик и техник продаж. В этом разделе мы рассмотрим несколько техник, которые применяются в продажах онлайн-продуктов, а именно:

• СПИН-продажи;

• основные техники продаж (small talks, триггеры, выбор без выбора, call to action, позитивное программирование, рефрейминг);

• сторителлинг.

Автор этой технологии – Нил Рекхэм. Он 12 лет проводил наблюдения за продавцами, пытаясь понять, что же такое делают успешные продавцы, которые добиваются больших результатов. Первое издание его книги вышло под названием «Крупные продажи» в 1987 году. Сначала книга не пошла, но со следующего издания ее растиражировали и сейчас применяют более 50 крупнейших корпораций. По ней обучают все ведущие бизнес-школы мира, в том числе при получении образования МВА.

Как я уже сказала, целью научных исследований Рекхэма было выявить ключевые особенности поведения успешных продавцов. Были проанализированы 35 тысяч переговоров продавцов с клиентами в двадцати двух компаниях из двадцати трех стран мира.

Результаты оказались неожиданными. Нил Рекхэм опроверг общепринятое мнение о том, что ключ к успеху состоит только в овладении какой-то особой техникой завершения сделки. Без завершения сделки, конечно, не будет. Но ключ к успеху оказался не в этом.

Исследователь установил, что методы продаж недорогих товаров оказываются неэффективными при крупных сделках, где более длительный цикл продаж и более сложные процессы принятия решений. И что успешные продавцы задают в целом больше вопросов, чем их менее удачливые коллеги. Причем, что самое главное, успешные продавцы задают их определенным образом.

Вопросы – основной инструмент продавца. Они заставляют покупателя говорить, контролируют внимание, позволяют управлять процессом переговоров, раскрывают потребности. Речевое поведение на основе вопросов требует обязательного ответа. И лучше всего убеждают не объяснения, а именно вопросы – правильно заданный вопрос позволит людям убедить самих себя.

В чем заключается стратегия СПИН-продаж? В ней четыре типа типа вопросов.

• Ситуационные – позволяют понять текущую ситуацию или точку нахождения клиента, а также задачи или проблемы, которые перед ним стоят.

• Проблемные – ядро продажи. Важно выявить проблему, чтобы обнаружить скрытые потребности клиента.

• Извлекающие – усиливают серьезность проблемы и позволяют сформировать ценность продукта. Их еще называют катализатором успеха. С этими вопросами нужно быть аккуратными, особенно в малых продажах, они больше подходят для крупных сделок, для бизнеса В2В.

• Направляющие – позитивные вопросы, которые фокусируют клиента на желательности или важности решения.

Только получив ответы на все вопросы в этой последовательности, мы предлагаем решения и возможности. Когда мы выявили потребность, поняли, что можем решить данную проблему, извлекли скрытую потребность клиента, донесли ценность продукта и сформировали желательность решения проблемы с помощью нашего продукта – только тогда мы сможем провести сделку.

Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех встречи, но они обязательно нужны на ранней стадии общения. Не надо задавать слишком много вопросов: «Что вы делали?», «Как вы к нам пришли», «Какие у вас задачи?» Двух-трех вопросов достаточно, чтобы понять, где клиент находится и в какой ситуации. Например: «Вы рассматривали ранее подобные продукты?», «Какие продукты вы использовали?», «Как давно начали ваш проект?»

Проблемные вопросы – ядро продажи. Если мы не можем предложить клиенту решение проблемы, то у нас нет основания для продажи. Поэтому нужно обязательно исследовать трудности, которые есть у клиента, либо недостатки в его системе. Таким образом мы выявляем скрытые проблемы клиента – недовольства, задачи, боли. Эти вопросы оказывают более сильное влияние на успех встречи, чем ситуационные. Мы выявляем проблему и можем предложить решение данной проблемы или задачи.

Примеры проблемных вопросов: «Довольны ли вы текущим курсом (тренингом, продуктом, заработком, личной жизнью)?», «Нет ли проблем с популярностью продукта или объемом продаж?», «Позволяет ли наш продукт решить ваши задачи или достигнуть цели (закрыть боли)?»

Перед звонком клиенту или встречей следует написать список как минимум из трех возможных проблем (задач, трудностей), которые могут быть у клиента и которые вы можете решить с помощью вашего продукта.

Приведу примеры применения техники проблемных вопросов.

• Возможная проблема: небольшая аудитория, мало подписчиков. Вопрос: «Приносит ли ваш аккаунт достаточное количество клиентов?»

• Возможная проблема: мало продаж. Вопрос: «Хорошо ли продается ваш курс, много ли заявок?»

• Возможная проблема: дорогая реклама. Вопрос: «Как дорого вам сейчас обходится привлечение одного клиента?»

Желательно завести чек-лист «Возможные проблемы клиента». И все эти вопросы внести в скрипты.

Извлекающие вопросы – катализаторы успеха. Они усиливают серьезность проблемы и формируют восприятие ценности продукта. В малых продажах (до 20–30 тысяч рублей) к этим вопросам лучше не переходить. Их хорошо применять для того, чтобы усилить серьезность проблемы (их еще называют негативными).

Для чего нужны извлекающие вопросы? Путем исследования последствий («метод Сократа») мы с их помощью выявляем проблемы и взращиваем их. Например, говорим: «Вас уже сейчас не устраивают ваши продажи, что же будет дальше? Стоимость заявок растет, расходы растут, рентабельность падает».

Кроме того, эти вопросы позволяют уравнять серьезность проблемы и стоимость ее решения. Когда понятен масштаб проблемы, расходы на ее решение не кажутся такими страшными.

Чек-лист «Возможные проблемы клиента»

Направляющие вопросы являются позитивными, поскольку фокусируют клиента на желательности или важности решения. Они сконцентрированы именно на решении, а не на проблеме и направляют внимание на полезность и ценность продукта. С помощью таких вопросов мы формируем в голове клиента желательный образ и результат. Направляющие вопросы эффективны в беседах с людьми, которые принимают решения, влияют на их принятие, с инфлюэнсерами, «агентами влияния».

Эти вопросы позволяют клиенту самому рассказать о выгодах.

Приведу примеры направляющих вопросов.

• Почему вам важно решить эту проблему (задачу)?

• Насколько это полезно для вас? (При ответе на этот вопрос клиент сам объяснит, какие плюсы получит с помощью вашего продукта.)

• Как это поможет вам?

• Какие выгоды видите?

• Нужен ли вам продукт (услуга)?

• То есть в идеале вы бы хотели продукт? (предполагаемая потребность клиента)

Схема выявления скрытых потребностей клиента с помощью СПИН-вопросов

Таким образом, используя четыре типа вопросов, мы идем по алгоритму использования техники СПИН-продаж.

1. Сначала задаем ситуационные вопросы, которые позволяют понять, где находится клиент, получить общую информацию.

2. Затем переходим к проблемным: спрашиваем, какие у клиента проблемы и задачи. Эти вопросы позволяют нам выявить скрытые потребности, трудности, недовольства, боли клиента.

3. В малых продажах на данном этапе можно предлагать клиенту решения. В крупных продажах переходим к извлекающим вопросам, усиливающим серьезность проблемы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность.

4. Когда клиент согласен, что проблема достаточно серьезная и способна оправдать действие, задаем направляющие вопросы, которые усиливают ценность решения и побуждают клиента концентрировать внимание на решениях, описываем выгоды, предлагаем решение и возможности.

С помощью данного алгоритма мы подводим клиента к осознанию проблемы или задачи, наличия потребности и необходимости ее удовлетворить. Клиент проходит через все стадии и оказывается в состоянии желания изменить ситуацию, используя предложенные инструменты для достижения результата.

К ним относятся следующие техники: small talks, триггеры, выбор без выбора, call to action, позитивное программирование, рефрейминг. Поговорим о них подробнее.

Small talks (светская беседа) – это техника установления контакта в процессе продажи и переговоров, диалог на отвлеченную тему.

В онлайн-бизнесе не очень много шансов провести small talks при общении по телефону. Но если клиент открыт, сам дает информацию о себе, достаточно лоялен и показывает готовность к диалогу, эту технику можно использовать. Поговорите на отвлеченную тему, если клиент ее затрагивает, обсудите новости, тренды, чей-то опыт, кейсы, общественное мнение – что-то, что позволит вам поддержать диалог на нейтральную тему.

Триггеры – это психологические приемы, которые мотивируют на конкретное действие здесь и сейчас, своеобразный спусковой крючок, который заставляет клиента быстрее принимать решение.

В маркетинге существует множество триггеров. Здесь я приведу те, которые лучше всего работают в продажах по телефону, активных продажах в онлайн-сфере:

• срочность – заставляет клиента быстрее принимать решение;

• жадность – скидки, акции, бонусы, «плюшки»;

• амбиции – возможность для клиента перейти в новое состояние, обрести более высокий статус, попасть в солидную компанию, присоединиться к какому-то классу общества;

• дефицит – ограниченность мест на курсе, ограниченность предложения. Например, вы продаете продукт, и для VIP-клиентов у вас только три места. Дефицит создает ощущение, что «мне это нужно и может не хватить»;

• стадность – это заложено в нашей природе: все бегут – и я бегу;

• индивидуальность – обратная сторона триггера стадности. «Только для вас» – прицел на индивидуальность клиента, помогаем ему с помощью нашего продукта почувствовать себя особенным;

• однозначность – «вам нужно сделать только вот это». Например, «вы можете у нас обучиться, для этого вам нужно только забронировать место». В основе этого триггера – лень человека. Когда слишком сложно – не хочется разбираться, а когда все просто и понятно, то почему бы и не попробовать;

• сделаем за вас – в этом триггере тоже в основе природная лень человека. «Мы вас проведем по шагам за ручку, мы за вас сделаем все шаблоны, настроим рекламный кабинет, всю платформу GetCourse, вы будете только пожинать плоды» и т. п.;

• спешка – когда нужно срочно принять решение, все торопятся, у всех не хватает времени: «мы позволим вам сэкономить время»;

• развлечение, особенно хорошо работает для детей. Но и взрослые – как дети, игрой можно привлекать больше внимания. Например, обучение в формате квеста, геймификации;

• самовыражение. Когда у человека все проблемы решены и потребности удовлетворены, остается самовыражение (пирамида Маслоу). Для таких людей используем этот триггер. Например, «у нас на курсе вы научитесь рисовать стилусом на айпаде» и т. п.;

• красота – желание быть привлекательнее. Это про красивый женский бизнес, например.

Правила использования триггеров таковы: они должны быть заложены в основных смыслах на сайте и в скриптах и не должны быть слишком навязчивыми и отвлекать внимание от главной сути. Это лишь дополнение, которое призывает ускорить принятие решения. Триггеры необходимо использовать дозированно, одного-трех на предложение достаточно. И главное: все триггеры должны быть правдой. Если мы что-то обещаем, то обязаны сделать это.

Техника «Выбор без выбора». Суть ее в том, что мы предлагаем клиенту два альтернативных варианта, оба из которых нас устраивают. Например:

• сегодня со скидкой или завтра без скидки;

• тариф «Фундамент» или тариф «Запуск»;

• 100 %-ная оплата с бонусами или рассрочка без бонусов;

• тариф с обратной связью или тариф без обратной связи;

• один модуль или все три;

• обсудим сейчас или через час.

Техника Сall to action (СТА), или призыв к действию. Мы говорим клиенту о том, что нужно сделать для получения результата. Как правило, эта техника используется для завершения сделок, в скриптах и на сайте.

Виды СТА

• Действие. Например, «закажите звонок менеджера», «позвоните по телефону».

• Действие + ограничение во времени, например: «скачайте сейчас», «получите бонус в течение 24 часов» или «получите специальное предложение в течение 48 часов».

• Действие + выгода, например: «получите первый урок бесплатно», «запишитесь на бесплатную консультацию», «забронируйте место».

• Действие + выгода + дедлайн, например: «получите максимальную скидку сегодня, сделав заказ во время вебинара».

Техника «Позитивное программирование» заключается в том, что в вопросе мы заранее продумываем ответ, который хотим услышать от клиента. Задаем его в позитивном ключе и в конце добавляем: «удобно?», «хорошо?», «договорились?».

Применяем какое-то слово, на которое хочется ответить позитивно. Эту технику удобно использовать для призыва к действию и различных договоренностей.

Техника «Рефрейминг» пришла из позитивной психологии (название буквально означает «изменение картины в рамке»). Благодаря рефреймингу меняется система восприятия клиентом одной и той же ситуации. Мы помогаем ему посмотреть на проблему под другим углом, поменять восприятие с негативного на позитивное. Одним из основных приемов рефрейминга является «зато»: дорого, зато качественно; недорого, зато для людей.

Например:

Клиент: Курс слишком короткий, всего три недели.

Мы: Зато вы не успеете устать и скоро увидите первые результаты.

Клиент: Курс слишком длинный.

Мы: Да, курс очень глубокий, поэтому длится три месяца. Зато вы получите все возможные инструменты, которые приведут вас к результату, и будете действовать в спокойном темпе.

Еще один прием – преподносим одну из характеристик продукта как негативную и затем акцентируем внимание на следующих позитивных характеристиках. Пример: «Курс насыщенный, длится три месяца, вам придется потрудиться. И в то же время вы получите полноценную онлайн-поддержку эксперта и пошаговую стратегию развития на год».

В дословном переводе с английского storytelling – «рассказывание историй». Почему эта техника так активно используется в продажах? Потому что информация, поданная в истории, легко запоминается и усваивается. Благодаря истории повышается доверие к рассказчику, появляется эмоциональный отклик. Истории всегда вовлекают. Испокон веков мы слушали сказки, былины, которые рассказывают люди. Мы проживаем опыт рассказчика и сближаемся с ним. Продажи со сторителлингом идут гораздо эффективнее. Например, когда менеджер говорит клиенту, что он брал консультацию или проходил курс, и делится своими результатами или инсайтами, конверсия может вырасти с 30 до 70 %.

Рассказывая историю, вы не продаете. Вы помогаете потенциальному клиенту понять, какие его задачи может решить ваш продукт. Для этого приводите пример, как аналогичную проблему решил другой пользователь (или сам рассказчик) и какой результат получил.

Рассмотрим варианты продающих историй.

• История жизненного кейса, когда человек пробовал много разных способов, вариантов, но у него ничего не получалось. И только после того как этот скитающийся Колобок пришел именно к вам, дела у него пошли в гору.

• История о том, как на первый взгляд тихий малозаметный человек с помощью долгих неоднократных усилий все-таки достиг своей цели благодаря упорству, регулярности и настойчивости в своих действиях.

• История о ком-то из ваших клиентов, в котором был заложен большой потенциал, но он никак не выливался во что-то большое и сто́ящее. И только благодаря вам и вашему продукту клиенту удалось раскрыть свои способности.

• История человека, случайно совершившего какой-то неординарный поступок.

• Необычная, из ряда вон выходящая история или ситуация.

При этом любая история должна иметь развитие и нести смысловую нагрузку.

С помощью сторителлинга также можно прорабатывать возражения. Для того чтобы менеджер понимал, какие именно истории он может использовать для отработки того или иного возражения, нужно подчеркнуть, какую проблему клиент хочет сейчас решить и в какой точке находится. Когда вы определите эти точки и найдете те истории, которые были либо у вас, либо у ваших клиентов, пропишите их для своих менеджеров по продажам. Используйте личные истории, истории клиентов, подписчиков, партнеров.

Цель сторителлинга – показать, как надо (подвести клиента к мысли о том результате, который мы хотим ему предложить) и как не надо (например, «я совершала эти ошибки, а вы можете их избежать»). Мы применяем сторителлинг на продающих вебинарах, в переговорах с клиентами, в скриптах и в общении с менеджерами. С сотрудниками тоже придется вести переговоры, реагировать на их возражения и аргументы. И здесь сторителлинг будет хорошо работать.

Примеры тем для сторителлинга:

• я потратила на исправление ошибок годы/деньги, а у вас есть возможность их избежать благодаря моей методике;

• одна клиентка тоже переживала по поводу совмещения учебы с основной работой и в итоге очень рада, что прошла обучение, так как уроки занимают всего 30–60 минут в день.

И в завершение десять советов по сторителлингу:

1) не усложняйте;

2) используйте три вопроса. Когда вы разговариваете со своими клиентами, спрашивайте: «Вам все понятно? Вы бы купили такой продукт? Вы бы хотели прийти к нам на курс?» Здесь работает правило трех «да»: если на первые два вопроса клиент ответил утвердительно, то ответит так же и на третий;

3) создавайте детально проработанные визуальные картины и образы для того, чтобы добиться нужного настроения и вовлечения в историю;

4) действуйте сразу, без преамбул;

5) подавайте историю через личность;

6) создавайте open loop (открытую петлю), чтобы слушатель хотел узнать, что будет дальше;

7) подстраивайтесь под вашего читателя или слушателя;

8) разговаривайте с ним на одном языке;

9) рассказывайте случаи из прошлого;

10) не скупитесь на детали.

Мы уже обсуждали, что у клиента могут возникнуть возражения. Причина может быть в том, что у него есть вопросы и сомнения, либо в том, что он недостаточно вам доверяет. Возражения – это не конец переговоров. Наоборот, хорошо, когда они возникают, – значит, клиенту интересен продукт. И наша задача – перевести его на уровень понимания ценности продукта и доверия к нам.

Разберем работу с возражениями более подробно.

Как я уже упоминала, есть два типа возражений: ложные и истинные.

Ложные возражения: «подумаю», «посоветуюсь», «не решил», «мне это не нужно», «не интересно», «нет времени». Это все надуманные причины, говорящие о том, что клиент нам не доверяет. Скорее всего, был пропущен этап установления контакта. Или клиент еще не осознал свои потребности. Тогда необходимо с ними поработать и вывести его на то, чтобы он нам выдал правдивую информацию и истинные возражения. Мы сможем убедить клиента только тогда, когда понимаем, с чем работать и в чем убеждать.

Как можно выявить истинные возражения? Приведу основные вопросы клиенту, которые нам в этом помогают.

• Существует ли что-то в нашем продукте, в отношении чего вы не уверены?

• Что вы обо всем этом думаете?

• Что может вас убедить?

• Какой бы курс вы купили? Что бы вы в него такого добавили, чего вам не хватает и мешает принять решение?

Виды возражений

Слушаем внимательно, не перебиваем. Задаем уточняющие вопросы, присоединяемся с помощью фразы «прекрасно вас понимаю» и аргументированно отвечаем на его вопросы. В таком режиме работаем и с истинными возражениями, когда они проявятся в процессе переговоров.

Истинные возражения звучат так: «дорого», «учусь на другом курсе», «покупаю у других», «ваш курс (бренд, эксперт, компания) мне не известен», «не хочу ничего менять», «все устраивает», «не уверен, что будет результат». Здесь клиент или не понимает выгоду, или не осознает, зачем ему вообще этот продукт. Если нет понимания целесообразности, значит, мы пропустили этап выявления потребности. Нужно к нему вернуться, задать уточняющие вопросы и понять, есть ли она. Либо имеет место непонимание выгоды: сам продукт понятен, но не ясно, «почему я должен его купить именно сейчас и именно у вас». Наверняка пропущен этап презентации, где грамотно были бы донесены преимущества и выгоды продукта.

Это основные формы возражений. При ложных возражениях мы возвращаемся к этапу установления контакта, при истинных – на этап выяснения потребностей или презентации продукта.

Существует два пути работы с возражениями.

Первый – зарабатываем доверие. Как? Подтверждаем экспертность, приводим примеры успешных кейсов, предоставляем профессиональные и социальные доказательства.

Второй – доносим ценность продукта. Проводим грамотную презентацию, демонстрируем все ценности, преимущества, выгоды, результат, наши отличия от конкурентов, чтобы у клиента развеялись все сомнения относительно того, почему он должен купить именно у нас.

Для обработки ложных возражений можем использовать следующие техники.

Техника «Парафраз». Уточняем у клиента: «Правильно ли я вас понимаю, что в целом вам продукт подходит, но есть сомнение по такому-то пункту?»

Техника контакта с клиентом через присоединение + связку + триггер СТА. «Понимаю, важно подумать, и в то же время сейчас очень хорошее предложение, зачем терять такую возможность?»

Если вы использовали все техники, но клиент продолжает думать, это означает, что, возможно, вы:

• не присоединились;

• не выявили потребность;

• некачественно провели презентацию;

• не использовали техники продаж;

• клиент не из вашей ЦА.

Выявив причину, возвращаемся к тому этапу, где недоработали. Обратите внимание, если клиент со всем соглашается, лучше спровоцировать возражения, чтобы выяснить истинные возражения и поработать с ними, пока клиент не ушел к конкурентам.

Истинные возражения также можно прорабатывать с помощью множества техник, их более сорока. Проанализируем основные из них на примере возражения «дорого», которое встречается чаще всего.

Техника «Сравнение». Говорим клиенту о том, что абсолютно одинаковых вещей не бывает и наш продукт отличается от других (поясняем чем). При этом перечисляем те наши преимущества, которые закрывают потребности клиента. Если они не решают его задачи, то нет смысла их указывать.

Техника «Волшебная шкатулка» (автор Алексей Милованов). Подходит для тех ниш, где клиенты обучаются новым навыкам, которые приносят доход. Ее суть в том, что, отрабатывая возражение клиента о слишком высокой цене продукта, мы просим его представить шкатулку, в которую он кладет 1 тысячу рублей (условная цена продукта), а через некоторое время достает 15 тысяч (его возможность заработать, используя приобретенные навыки).

Техника «Калькулятор». Заключается она в том, что мы раскладываем продукт на составляющие и пытаемся вместе с клиентом посчитать его стоимость. Например, продаем курс за 12 тысяч 900 рублей, в нем 27 уроков. По сути, каждый урок – это отдельный тренинг плюс консультации специалистов. Вместе с клиентом суммируем стоимость всего, что входит в курс, по рыночной цене каждого элемента: один тренинг стоит 2 тысячи рублей, консультации по личному брендингу и маркетингу – 5–10 тысяч рублей в час, психологическая консультация – от 3 до 15 тысяч. Несложно подсчитать, что в сумме все это стоит более 100 тысяч рублей. Помимо этого, в курс включены консультации наставников, бонусные вебинары, онлайн-поддержка. Таким образом, мы показываем клиенту, что он приобретает продукт в пять-десять раз дешевле, чем если бы покупал все услуги по отдельности, плюс он получает дополнительные возможности.

Техника «Инвестиции». Основной посыл, например, для онлайн-школы: оплата обучения – это не расходы. Расходы – невосполнимые траты. А оплата обучения – это инвестиции в себя, поскольку наши знания останутся с нами на всю жизнь. Если мы будем применять и использовать такой подход, то он будет приносить нам доходы, улучшит качество жизни, повысит уровень счастья и принесет гармонию в семье.

Техника «Убираем деньги». Просим клиента абстрагироваться от финансового вопроса и интересуемся: «Если не смотреть на стоимость, то наш курс вам подходит? Какие задачи он решит? Как изменится ваша жизнь? Какие показатели улучшатся? И если продукт решает ваши задачи, как думаете, сколько он может стоить?» Отвечая на эти вопросы, клиент сам подтвердит свою потребность.

Техника «Приемлемая цена». Уточняем, что для клиента является приемлемой ценой и что в нее может входить. Клиент, скорее всего, согласится, что за меньшую стоимость продукт может быть менее глубоким, менее качественным и проработанным. Дальше можно фокусировать клиента на вашем же продукте, но который стоит дешевле, или разбить стоимость по месяцам, чтобы показать, что в месяц клиент потратит столько, сколько себе наметил.

Техника «Уточнение». Открыто задаем вопрос: «Почему вы так считаете?» Клиент даст развернутые ответы и выскажет убеждения, с которыми мы уже можем работать и оперировать преимуществами нашего продукта.

Демопродукт (или урезанная версия). Предложите демоверсию, недорогой продукт, часть курса – чтобы клиент мог погрузиться и почувствовать, потрогать вживую ваш товар или услугу.

Техника «Приоритеты». Напоминаем клиенту, что на важные вещи мы всегда находим деньги. Поэтому если для него вопрос важен, то средства найдутся. Главное – осознать необходимость что-то менять. Здесь может хорошо сработать сторителлинг.

Техника «Сторителлинг». Приводим примеры других клиентов, рассказывая, что повлияло на их итоговые решения и почему они решили сотрудничать с нами. На примере онлайн-школы: допустим, кто-то сомневался, но принял положительное решение, поскольку у нас помимо уроков по выходным – мастер-майнды. Или мы проводим разбор домашних заданий. Или у нас сам эксперт участвует в курсе, и именно это повлияло на решение других студентов. Таким образом, через истории показываем, как клиенты принимали решения, как реагировали на наши аргументы в отношении возражения «дорого» и какие получили результаты.

Рассмотрим несколько упражнений на тренировку навыков менеджеров отдела продаж на разных этапах продаж.

Этап «Выявление потребностей». Первое упражнение: 60 вопросов за три минуты (или 20 вопросов за одну минуту). Цель упражнения – натренировать навык задавать вопросы и не впадать в ступор в реальных переговорах.

Цель участников – задать максимум вопросов собеседнику за три минуты, ориентир – 60.

Тема – продукт, который вы продаете, или личные вопросы.

Условия: участники работают в парах. Один задает вопросы, второй только считает количество (не отвечает). Тренер засекает первые три минуты, подводит итог. Затем участники в парах меняются ролями и тренер объявляет второй раунд.

Вопросы после упражнения: кто из участников задал больше вопросов? Все ли вопросы были по заданной теме? Какие именно вопросы задали участники?

Второе упражнение: «Ромашка». Тренировка навыка задавать вопросы с учетом ответа собеседника. Смысл упражнения – максимально раскрыть центральную тему и задать вокруг нее вопросы.

Условия: участники работают в парах поочередно по три минуты. Следующий вопрос должен вытекать из ответа собеседника, например: «Вы что-то слышали о нашей компании? Что именно? Какая продукция из нашего ассортимента вам сейчас может быть актуальна? Почему?» И т. д.

Вопросы после упражнения: насколько вопросы были логичны? Удавалось ли раскрыть потребности клиента?

Этап «Работа с возражениями». На этапе возражений сливаются миллионы упущенной прибыли. В действительности менеджеры либо боятся, либо просто не знают техник по работе с возражениями. Способы, которые работают на практике:

• встречный «уточняющий» вопрос;

• аргумент;

• присоединение + аргумент (или уточнение);

• игнорирование возражения (не всегда подходит).

Для оценки прогресса до упражнений в этом блоке сделайте замер «страха возражений» по 10-балльной шкале. А после упражнений сравните состояние участников до упражнения и после. Можно в виде субъективной оценки страха.

Первое упражнение: «Нельзя отвечать “нет”». Упражнение предназначено для отработки техники присоединения. Проводится в парах в течение трех минут. За это время участники должны успеть поменяться ролями и отработать упражнение с двух сторон.

Условия: один участник задает вопросы, предполагающие ответ «нет», второй отвечает как угодно, но не используя этот ответ. Пример:

– Вы пришли на тренинг пьяным?

– Может так показаться, однако я абсолютно трезвый.

Вопросы после упражнения: поделитесь своими результатами. Какие выводы можете сделать после упражнения?

Второе упражнение: «Ответ уточняющим вопросом». Участники работают в парах, задача каждого поочередно озвучить несколько возражений и задать уточняющие вопросы. Пример:

– У вас дорого!

– А какая сумма вас бы устроила?

Вопросы после упражнения: насколько этот метод действенный? Получилось ли сразу придумывать актуальные вопросы к возражениям?

Третье упражнение: «Трое на одного». Возьмите три ключевых возражения ваших клиентов (например, «дорого», «нет времени», «сомневаюсь, что у меня получится») и придумайте три аргумента на каждое из них.

Работайте в парах, поочередно, по 10 минут в каждую сторону.

Четвертое упражнение: «Давайте поступим так!». Позволяет освоить технику работы с возражениями.

Суть упражнения: на любое возражение дается универсальный ответ: «Тогда давайте поступим так: …»

Условия: участники работают поочередно в парах. Задача – озвучить и отработать несколько возражений. Например:

– Отправьте коммерческое предложение.

– Давайте поступим так: я уточню у вас сейчас основные моменты и после составлю письмо. Договорились?

Вопросы после упражнения: как вам ответы ваших коллег, когда вы были клиентами? В каких случаях применима техника?

Пятое упражнение: «Собери отказы». Игра позволяет поработать со страхом возражений. Упражнение можно проводить между участниками группы, с выходом на улицу или с помощью звонков (лучше не «горячим» клиентам).

Условия: задача участников – собрать как можно больше отказов. Обычно предлагается такой скрипт: «Добрый день. Я начинающий менеджер по продажам, откажите мне, пожалуйста, чтобы я не боялся возражений».

Вопросы после упражнения: сколько отказов вы собрали? Насколько было страшно получать последние отказы? Если вы встретите возражения и отказы, как будете к ним относиться?

Чек-лист книги продаж

1. Портрет клиента:

• анализ целевой аудитории;

• ссылка на видеоурок;

• другое.

2. Продукт:

• книга по продукту (учебник);

• ссылка на видеоурок;

• сайт;

• ссылка на корпоративное обучение (видеоурок);

• другое.

3. Конкуренты:

• ссылка на анализ конкурентов;

• ссылка на корпоративное обучение (видеоурок);

• другое.

4. Структура отдела продаж. Портрет менеджера:

• органиграмма проекта и отдела продаж (mind map):

• портрет менеджера;

• шаблон оценки кандидата;

• другое.

5. Подбор и обучение:

• ссылка на корпоративную систему обучения;

• регламенты найма и адаптации;

• диаграмма «найм и отбор»;

• диаграмма «стажировка»;

• план адаптации;

• другое.

6. Система мотивации:

• система мотивации для стажировки МОП;

• система мотивации после стажировки МОП;

• система мотивации для стажировки РОП;

• система мотивации после стажировки РОП;

• система нематериальной мотивации;

• диаграмма развития;

• система обучения по мотивации (видеоуроки);

• другое.

7. Показатели эффективности отдела продаж:

• ссылка на отчетность отдела продаж.

8. Сценарий успешной продажи:

• сценарий поведения клиента;

• сценарии переговоров;

• библиотека звонков;

• FAQ;

• другое.

9. Скрипты:

• входящий запрос;

• чек-лист «Подготовка к встрече»;

• чек-лист общения после встречи;

• скрипт для исходящего звонка;

• скрипт для общения после консультации;

• скрипт для общения в мессенджерах;

• скрипт для общения с отказниками;

• другое.

10. Инструкции:

• правила работы МОП;

• инструкция по работе с возражениями;

• инструкция по СПИН-вопросам;

• инструкция по работе с возвратами;

• инструкция по проведению аудита;

• другие инструкции.

11. Регламенты:

• отбор и найм;

• обучение и стажировка;

• операционная деятельность;

• развитие;

• увольнение;

• форс-мажор;

• ежедневный, еженедельный отчет;

• другое.

12. Способы удержания клиентов:

• презентация;

• триггеры для принятия решения;

• трипвайеры, демопродукты, тест-драйв;

• отзывы партнеров и клиентов;

• система скидок и акций;

• программа лояльности;

• другое.

13. Инструменты увеличения продаж:

• видеоурок;

• инструкции;

• другое.

14. CRM и наполнение воронки:

• видеоурок по работе в CRM;

• скринкаст по настройке телефонии;

• правила заполнения карточек, работы с задачами;

• другое.

15. Проектные программы и таск-менеджеры:

• скринкасты, база уроков;

• инструкции;

• другое.

Скачать чек-лист «Книга продаж» вы сможете, перейдя по ссылке: https://kurs.kuznica-pro.ru/sale_book?utm_source=book

Отдел продаж – это четко выстроенная система, которая включает в себя все этапы продаж. Поэтому важно описать, как происходит тот или иной процесс в вашем проекте, и разместить всю информацию в единую базу данных, чтобы каждый сотрудник знал, где находится тот или иной регламент и для чего он нужен.

Любая зона деятельности отдела должна быть регламентирована в достаточном объеме для того, чтобы:

• оцифровать процессы и получить полное описание рабочих процедур;

• адаптируя новых сотрудников, не объяснять каждому, как вы работаете, как формируете систему мотивации, оцениваете их труд, прово́дите аудит, выявляете зоны роста. Быстрее и проще адаптировать сотрудников, когда вы ознакомили новых кандидатов, стажеров, менеджеров с принятыми в компании правилами;

• сделать понятным для сотрудников каждый рабочий процесс;

• объяснить менеджерам, как действовать в форс-мажорных ситуациях;

• сформировать библиотеку знаний для ваших новых и текущих сотрудников.

Регламенты – это дорожная карта для каждого сотрудника, понятно описанный маршрут взаимодействия с вами, оценки его работы, расчета мотивации на стажировку и после нее, развития менеджера. В регламентах должны быть изложены все материальные и нематериальные методы мотивации, которые применяются в проекте или компании. Регламенты для этапа стажировки и для операционной деятельности (когда сотрудник уже находится в штате) должны быть разными.

Какие процессы в отделе продаж регламентируем обязательно?

Отбор и найм. Этот процесс необходимо описать, как и все остальные, чтобы максимально быстро и эффективно принимать новых сотрудников. В регламенте должны быть отражены следующие элементы: портрет кандидата, описание вакансии, анкета для кандидатов (кадровый резерв и удобство оценки), публикация вакансии, оценка кандидатов, презентация условий работы, системы мотивации на стажировку и после окончания, утверждение графика обучения и стажировки.

Обучение и стажировка. Сотрудник с первого дня должен понимать, куда он попал и чем будет заниматься в вашем проекте. Поэтому описываем процесс стажировки и знакомим сотрудника с планом адаптации под роспись. (Пример плана адаптации вы найдете по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/14yjJTsIdQEpvuscKX9UVJumyOljAK74oxj_Vvr7TpnI/htmlview#gid=1563538132)

Процессы описываем по каждому пункту прохождения стажировки одним документом либо отдельными регламентами, объединенными в общую папку:

• проведение обучения (в виде шаблона, видеоуроков);

• подготовка плана адаптации (диаграмма Ганта или документ);

• ознакомление стажеров с планом адаптации под роспись;

• организация доступа к системе обучения (база знаний, уроки, домашние задания, тренинги);

• проведение тренировочных звонков между кандидатами;

• подключение стажеров к базе и телефонии;

• постановка задачи по обзвону базы, которую не жалко потерять, для тренировки новых стажеров;

• проведение аудита звонков;

• итоговая оценка каждого кандидата и заключение о закрытии стажировки;

• утверждение формы мотивации после закрытия стажировки и приглашение сотрудника в штат.

Операционная деятельность. Ежедневная работа менеджеров должна сопровождаться следующими регламентами.

Регламент рабочих встреч. Например, у меня в проекте одна встреча происходит в начале недели. Мы в одно и то же время собираемся и разбираем цели, задачи, что сделано, что планируется сделать, какие новости. Получаем обратную связь по работе сотрудников.

Регламент ежедневных отчетов. Важно, чтобы сотрудники умели анализировать свою работу и заполняли ежедневный отчет по трем пунктам:

1) что я сделал (можно в разрезе заказов/звонков/задач/денег/количества отработанных часов);

2) мои профессиональные компетенции (что у меня хорошо, что нужно улучшить, что было сделано за день в этой области);

3) что я планирую сделать завтра.

Шаблон регламента вы найдете по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nf-OL6GqX0GrKPHMbj5b2oXPnHjRhG2Nwma8Ng81ZU/htmlview#gid=0

Этот отчет менеджеры отдела заполняют ежедневно и могут отследить свой прогресс.

Регламент «Должностные инструкции». На каждую должность в отделе должна быть своя инструкция с указанием подчиненности, основных обязанностей, ответственности.

Для каждой должности отдела должна быть своя инструкция Регламент системы мотивации. Они могут быть разными, в зависимости от того, какие у вас планы, на какие показатели хотите повлиять: конверсию, объем, привлечение холодных клиентов и т. п. Исходя из этого разрабатываете систему мотивации и определенные метрики для оценки работы менеджеров.

Регламент графика работы сотрудников и учета их работы в часах или днях, формат взаимодействия. Важно сразу донести, что встречи проходят, например, в Zoom, чтобы потом менеджеры не удивлялись, что надо планировать, участвовать, подключать видео и т. д. Ознакомление с регламентом проводите обязательно под роспись, чтобы у менеджера не было варианта сказать, что он не знал.

Пример ежедневного отчета по найму

Система мотивации

В операционной деятельности существенную часть занимают рабочие процессы менеджера. Они также должны быть описаны в регламентах. Их не обязательно готовить заранее, до формирования отдела продаж и найма сотрудников. Достаточно наполнять ваш общий регламент отдельными регламентами по процессам и делать это поступательно по мере необходимости.

Регламенты, которые точно должны быть:

• «Соглашение о неразглашении»;

• «График работы»;

• «Работа в СRМ»;

• «Работа по скриптам» и инструкция к нему;

• «Модерация вебинаров»;

• «Планирование, план менеджера»;

• «Оценка сотрудника»;

• «Работы с возвратами»;

• «Аудит звонков».

Кроме того, в отдельных регламентах описываем основные пункты, по которым необходимо проверять работу руководителя отдела продаж, когда он у вас появится: соглашение о неразглашении, аналитика СRМ, подготовка и доработка скриптов, модернизация инструкций, планирование, анализ выполнения планов, аудит работы менеджеров, «упреждающие действия», когда прогноз показывает существенное отклонение от плана. Здесь же прописываем процесс «тушения пожаров» (если нужно экстренно принимать какие-то меры и факторный анализ): что повлияло на выполнение, перевыполнение либо невыполнение плана. Это основные требования к РОП. И эти обязанности важно описать в регламентах.

Развитие. Сотрудник в проекте должен развиваться. Желательно набирать менеджеров, имеющих амбиции, желающих расти и по карьерной лестнице, и в жизни, и в экспертности, и в деньгах. Поэтому очень важно прописать путь развития менеджера, показать ему, что в вашем проекте можно развиваться, и эти принципы развития сотрудника оформить в регламент. Что здесь желательно учесть: после каждого повышения сотрудника подводите итоги испытательного срока и анализ показателей. Если показатели не достигнуты – запускайте процесс с предыдущего этапа, если достигнуты – повышайте менеджера или переводите на новую должность.

Любой сотрудник, проработав какое-то время в проекте, может стать старшим сотрудником. Еще через три месяца в этой должности, к примеру, может стать руководителем группы менеджеров, а далее – руководителем отдела продаж и директором по продажам. Очень важно донести это до менеджеров, показать им, что у вас есть планы, амбиции и в вашем проекте можно развиваться. И что развитие происходит согласно определенным метрикам, планам, показателям и описанному регламенту.

Увольнение. К сожалению или к счастью, но некоторых сотрудников приходится увольнять. Показатели могут снизиться по разным причинам: человек может устать, заболеть, выгореть – да что угодно. Менеджеры иногда начинают лениться, зависать в зоне комфорта: например, игнорировать действия, которые не приносят много денег сразу. Вполне обоснованно сотрудник может захотеть лучшей жизни, если у вас он достиг определенного потолка и у него нет возможности для дальнейшего развития. Конечно, он имеет право менять работу и переходить в другие проекты.

В регламенте по увольнению сотрудников важно описать:

• иерархию принятия решений;

• критерии для принятия решения об увольнении, например:

• невыполнение планов в течение трех периодов, срыв дедлайнов, незакрытые задачи, упущенная прибыль (когда в связи с непрофессионализмом сотрудника вы теряете деньги), саботирование работы, создание нездоровой атмосферы в команде;

• процедуру проверки закрытия доступов;

• рекомендации или «сжигание мостов» – варианты расставания с сотрудником, по-хорошему или нет;

• окончательный расчет;

• фиксацию причин и статистики увольнений, чтобы не допускать этого в будущем, вовремя принимая меры.

У одного моего клиента в проекте не было регламента найма и увольнения. РОП, который сделал выручку 5 миллионов на базе и трафике, увеличил конверсию на 7 %, внезапно через три недели взял и через СМС уволил менеджера по продажам, который не вытягивал показатели. А знаете, почему так вышло?

Потому что не было оговорено, что так делать запрещено, и не было регламента, а РОП был «зеленый» в плане управленческих компетенций.

Менеджер (уволенный) пошел жаловаться собственнику, а тот его принял и начал слушать.

Тут собственник допустил огромнейшую ошибку, выслушивая менеджера за спиной РОПа, хотя сам же делегировал РОПу управление отделом.

Далее собственник зачем-то начал согласовывать возврат менеджера. Естественно, РОП обиделся (ему же дали свободу выбора, а в итоге за его спиной начали делать какие-то несогласованные действия) и уволился.

Ошибки сторон.

• Ошибка собственника заключалась в том, что не было регламента найма и увольнения сотрудника, и в том, что он нарушил субординацию, начал сам вести переговоры с менеджером. Хотя это должен был сделать руководитель отдела продаж.

• Ошибка РОПа заключалась в том, что он уволил человека через СМС, это неэтично. Нужно было провести беседу и расстаться максимально комфортно, насколько это возможно.

Это история о том, как «на ровном месте» можно посеять хаос и потерять двух сотрудников из-за отсутствия регламента увольнения.

Форс-мажор. Соответствующий регламент нужен для того, чтобы менеджер всегда знал, как действовать в непонятной ситуации.

В компании или проекте должен быть документ, куда заносятся все новые случаи непредвиденных ситуаций и фиксируется, как их отрабатывать.

Создание регламента регламентов. Когда сформированы все регламенты, их необходимо упаковать в единую папку, для того чтобы документ могли видеть все сотрудники. На каждый процесс должна быть ссылка. Это так называемый главный регламент регламентов, куда вносятся остальные документы. Любой сотрудник должен знать, где находится этот документ, и иметь к нему доступ.

Кто оформляет регламенты отдела продаж?

В зависимости от того, на какой стадии вы находитесь, это может быть продюсер, эксперт, РОП, менеджер или ассистент. Например, на этапе стартапа этим занимается продюсер либо эксперт. Далее, когда вы нанимаете менеджеров и руководителя, они могут участвовать в описании процессов под вашим контролем. Кроме того, поручить все задачи по описанию процессов можно личному бизнес-ассистенту.

Рекомендация: не стоит создавать регламенты ради регламентов, это надо делать ради цели, а не ради процесса. Регламент нужен, когда он удобен, понятен и помогает сотрудникам.

Все регламенты можно хранить на платформе GetCourse в системе внутреннего обучения или на Google в папке с документами и таблицами (со ссылками). Обучающие видео удобно заливать в программу Notion – в ней легко настроить доступ для сотрудников.

В предыдущих главах я уже не раз упоминала о CRM-системе. Пришло время разобраться, что это и для чего мы ее внедряем.

CRM – аббревиатура определения Costumers Relationship Management, в переводе на русский – «управление отношениями с клиентами». Эта система помогает управлять взаимоотношениями с клиентами с момента первичного обращения до завершения сделки, успешной или неуспешной. В системе виден ключевой этап воронки, без которого не будет продажи, и это основная предшествующая метрика перед выручкой.

Самые известные CRM-системы: Битрикс24, 1С и АmoCRM. Битрикс и 1С больше подходят для крупного бизнеса, а AmoCRM – для молодых и быстро растущих компаний, только выстраивающих свой отдел продаж, но уже нацеленных на максимальную оптимизацию. Поэтому в данной главе мы будем говорить именно об AmoCRM.

Как только у вас появляется больше одного менеджера отдела продаж, вам требуется внедрить CRM-систему. Это может быть базовый вариант системы. Но если позволяет бюджет, то лучше адаптировать ее под ваш проект, выстроить воронку так, как нужно именно вам.

Прежде чем переходить к изучению AmoCRM, определимся с терминами, которые будем использовать в этом разделе:

• лид («зацепка» в переводе с английского сленга продавцов) – потенциальный клиент, лицо, проявившее интерес к нашему продукту;

• лидогенерация – процесс создания лидов, этим должны заниматься маркетинг и активные продажи;

• лидменеджмент – доведение лида до покупки, это работа отдела продаж.

Процесс лидогенерации, как правило, довольно затратный. Поэтому каждый упущенный клиент – это не просто неполученная прибыль, а настоящий убыток. В связи с чем качество лидменеджмента и доведение клиента до успешной сделки – весьма важный процесс для бизнеса. И здесь немалую роль играет CRM-система. Ее основная задача – повышать качество лидменеджмента для увеличения объема продаж.

Внутри CRM-системы существуют три основных понятия: карточка сделки, карточка контакта и карточка компании. Они связаны друг с другом: с каждой компанией или с каждым контактом может быть множество сделок, внутри одной компании может быть закреплено множество контактов.

• Карточка сделки содержит в себе данные о конкретной потенциальной продаже: бюджет, ответственный, продукт и т. д.

• В карточку контакта вносятся данные о конкретном человеке, которые редко меняются от сделки к сделке: телефон, е-mail, дата рождения и т. д.

• Внутри карточки компании содержатся данные о конкретной компании или юридическом лице, которые также нечасто корректируются: прикрепленные контакты, телефон, e-mail, сайт, сфера деятельности и т. п.

Несколько карточек контактов может быть прикреплено к карточке компании (собственник, директор, бухгалтер). Внутри компании могут со временем меняться контактные лица, назначаться новые люди – тогда данные в карточках корректируются.

Работа менеджера продаж сконцентрирована на сделках. Он занимается тем, что контактирует с клиентами. Основная его задача – добиться, чтобы после каждого контакта сделка двигалась слева направо по воронке продаж, от ранних этапов к более близким к заключению сделки.

Разберемся, как воронка продаж работает в CRM-системе. Напомню, что воронка продаж – это последовательность этапов, через которые необходимо провести клиента, прежде чем он у нас купит.

Пример воронки продаж в AMO CRM

• Первый этап воронки продаж – «Лид получен». Здесь фиксируются все лиды, которых мы получаем из «холодной» базы, загруженной в систему, из обращений с сайта, через телефонные звонки, а также заявки из соцсетей. Все обращения, заявки и другие способы, которыми клиент может с нами коммуницировать, подключены к CRM-системе. А это значит, что мы не потеряем ни одну заявку, не упустим ни одного лида. Происходит автоматическая регистрация входящих обращений: заявки с сайта, звонки, письма, сообщения в соцсетях, СМС.

• Дальше мы связываемся с клиентами и выявляем потребности, выясняем, почему они к нам обратились, с какой целью, чем можем быть им полезными. Это этап «Потребности выявлены».

• После того как мы выяснили, что это наши целевые лиды, делаем им предложение, и эти сделки переходят на этап «КП (коммерческое предложение) отправлено».

• Как только переговоры с клиентом дошли до этапа, когда он сказал «да», переносим сделку на этап «Согласие получено».

• Как только провели подготовительную работу (оформили договор, выписали счет, другие необходимые документы) и направили все это клиенту для оплаты – переносим сделку на этап «Счет отправлен».

• После оплаты сделка успешно закроется на этапе «Оплата получена». И далее может быть этап сбора обратной связи или лид попадает в новый цикл, если у вас предусмотрены повторные продажи.

К сожалению, далеко не всегда мы можем довести клиента до успешной продажи, часть сделок закрывается на этапе отказа: «Закрыто и не реализовано». Но сделка всегда должна быть закрыта на одном из этих двух этапов: «Оплата получена» – успешный этап или «Закрыто и не реализовано» – неуспешный этап. Процент закрытия успешных сделок отражает конверсия продаж. Этот показатель позволяет отслеживать эффективность работы отдела продаж и предпринимать корректирующие действия.

Пример: семь сделок из ста закрыты с оплатой. Конверсия 7 / 100 × 100 = 7 %.

Кроме того, существует такой инструмент анализа, как промежуточная конверсия: процент сделок, успешно перешедших с одного этапа на другой. Например, с этапа «Потребности выявлены» на этап «КП отправлено». Этот инструмент помогает контролировать работу сотрудников на каждом этапе сделки. На уровне отдела продаж руководителю в первую очередь виден график, на котором отражена конверсия обращений в успешные продажи и в отказы. Ему понятно, на каком этапе воронки происходит большое количество отказов. Проанализировав этот график, РОП может выявить причины просадки на каждом этапе. Изучая данные и отслеживая пропорции между конверсией продаж, промежуточной конверсией, средним циклом всей сделки и средним временем нахождения на каждом этапе, можно строить различные гипотезы. Они помогут ответить на вопрос о том, почему сделки бывают неуспешными, и понять, какие корректирующие мероприятия нужно проводить.

Обычно в бизнесе считают такие конверсии каждого этапа воронки:

• конверсия поступивших лидов в квалифицированные;

• конверсия из попытки звонка в диалог;

• конверсия из диалогов в выставленные счета;

• конверсия счетов на оплату;

• конверсия повторных продаж.

История взаимодействия с клиентом, в том числе звонки, часто фиксируется в CRM-системе автоматически. Можно прослушивать успешные разговоры с клиентом, исследовать их на тему того, какие правильные способы ведения диалога с клиентом работают, кто из менеджеров успешно общается. И эти практики масштабировать. Это необходимо для того, чтобы все остальные сотрудники могли повысить свои продажи, придерживаясь успешной практики, а также изучать истории неуспешных сделок и принимать меры. Важно выстроить работу отдела продаж таким образом, чтобы, даже если клиент отказался от сделки, мы могли быть уверены, что менеджер качественно выполнял свою работу: делал все возможное для того, чтобы обработать возражения, вел себя с клиентом этично, культурно отвечал на его вопросы.

За счет чего CRM помогает увеличивать продажи?

Основных причин несколько.

• Во-первых, вся информация о клиентах сконцентрирована в одном месте – менеджер ничего не забудет. Для этого в системе есть механизм задач, который позволяет не пропустить важные моменты. Кроме того, если менеджер по продажам правильно пользуется механизмами задач, то всегда будет в курсе, о каком следующем шаге он договорился с клиентом, чтобы двигать сделку дальше по этапам. Система знает, когда и на какую тему с клиентом нужно снова связаться, и напоминает об этом менеджеру.

• Во-вторых, система позволяет расставлять правильные приоритеты. На уровне отдела продаж всегда видно, на каком этапе находятся те или иные сделки. Исходя из этого мы можем определить первостепенные задачи. Выяснить, где нам нужно поднажать, чтобы достичь максимального результата.

• В-третьих, благодаря CRM мы экономим время. Помимо задач, в CRM-системе хранятся и другие данные: информация о сделке, клиенте, договоренностях с клиентом – все в одном месте, не нужно тратить время на поиски. Менеджеры не загружают голову информацией, она вся находится в CRM. Это позволяет значительно экономить время и ресурс сотрудников.

Мы не можем управлять тем, что не измеряем. Ориентироваться на интуицию, слова менеджеров – не лучший вариант. Гораздо удобнее и точнее ориентироваться на сухую статистику, которая будет помогать принимать правильные решения. Система без наших дополнительных усилий (при аккуратном ведении CRM) настроит различные отчеты. Эти данные мы можем анализировать, строить гипотезы, принимать верные решения, тестировать различные мероприятия по улучшению ситуации. И самое главное – все эти решения будут приняты на основании объективных числовых данных. Это гораздо лучше, чем наши ощущения, которые полны когнитивных искажений. Решения, принятые на основе ощущений, скорее всего, будут некорректными.

Воронки продаж в CRM – это отражение пути вашего клиента в системе.

В основе построения воронки продаж лежат следующие принципы.

Результативность. Каждый этап воронки имеет в себе глагол совершенного вида: потребность выявлена, коммерческое предложение отправлено, согласие получено, счет выставлен. Это значит, что при переходе между этапами было совершено ценное промежуточное действие, которое позволяет нам переносить сделку дальше, то есть имеется четкий признак перехода на следующий этап. Названия этапов должны быть однозначно понятны всем.

Конверсионность. В промежуточной конверсии между этапами и в конверсии любого этапа к закрытию сделки (к финальным этапам) должен быть физический и математический смысл. Довольно частые ошибки – смешение разных процессов в одной воронке. Это разрушает всю картину конверсионности.

Последовательность этапов. Воронка должна быть выстроена так, чтобы у менеджера не было соблазна, возможности и предпосылок двигать сделки справа налево. Сделка всегда двигается только слева направо (нужен рисунок последовательности этапов). Если мы достигли определенной теплоты отношений с клиентом, допустим, получили от него согласие на выставление счета, то с этого этапа обратно на «КП отправлено» не возвращаемся. Даже если клиент попросил что-то уточнить в коммерческом предложении, заново выставить его, то мы это делаем на этапе «Согласие получено».

Теперь разберемся, как именно проектировать воронку продаж в CRM-системе.

Для начала пропишите на листе бумаги весь путь клиента от заявки до покупки. У вас получится цепочка коммуникаций с клиентом. Затем выделите на этом пути этапы, переход между которыми приближает клиента к покупке. Этот набор этапов и будет воронкой продаж. Далее проверьте ее на соблюдение принципов результативности, конверсионности и последовательности этапов.

Классическая схема офлайн-пути клиента выглядит так:

1 этап. Квалификация клиента.

2 этап. Презентация продукта.

3 этап. Коммерческое предложение.

4 этап. Заключение договора.

5 этап. Сделка завершена успешно.

При этом можно добавить нужные или исключить лишние стадии. Для онлайн-мероприятия воронка продаж может выглядеть следующим образом.

1 этап. Клиент зарегистрирован на вебинар (или новый лид).

2 этап. Посетил вебинар.

3 этап. Смотрел вебинар частично (это дополнительный этап, может отсутствовать в воронке).

4 этап. Смотрел вебинар полностью (дополнительный этап).

5 этап. Перешел на страницу продукта (дополнительный этап).

6 этап. Оставил заявку, не оплатил (дополнительный этап).

7 этап. Потребности выявлены.

8 этап. Согласие получено.

9 этап. Предоплата внесена.

10 этап. Оплата полностью получена.

Идеально, если вебинарная комната интегрирована с CRM-системой, чтобы все лиды попадали в систему автоматически.

Помимо основного функционала, AmoCRM предлагает дополнительные возможности:

• настроить СМС-рассылки и СМС-уведомления. Например, человек зарегистрировался на вебинар, система автоматом отправит ему рассылку: «Напоминаем, вебинар состоится тогда-то». А в день вебинара еще раз сделает массовую рассылку по всем зарегистрировавшимся (например, с помощью сервиса SMS.RU);

• добавить сервис почтовых рассылок (например, используя сервис Sendpulse);

• записывать телефонные звонки;

• интегрироваться с мессенджерами для удобства переписки с клиентами.

Есть еще одна дополнительная возможность – сервис Sensei, который позволяет автоматизировать бизнес-процессы в AmoCRM: создать автоматическую настройку задач, чат-бот, автоматическую отправку СМС, e-mail. Этот сервис существенно повышает эффективность работы менеджеров.

CRM-система – одна из самых важных систем вашего бизнеса, это его приборная панель, которая позволяет вам видеть, туда ли вы едете и будете ли в нужном вам месте вовремя.

Покажу наглядно, какого успеха достигла Ирина Данкин, подключив AmoCRM:

У Ирины ниша – удаленные профессии, до нашей встречи точка А: 2 миллиона рублей, не было отдела продаж, автоматизации, продажи только на «теплую» аудиторию. Отучившись у меня на курсе «Эффективный отдел продаж», Ирина наняла РОПа и менеджеров, выстроила систему продаж, внедрила AmoCRM. Программа позволила подключить все каналы привлечения лидов в компанию и автоматически записывать их данные, соответственно, можно было отслеживать все этапы работы с клиентами и работать с базой. Ирина внедрила аудит отдела продаж и собрала с помощью РОПа книгу продаж. После такой проделанной работы ее доход вырос до 5 миллионов рублей, а через месяц достиг 10 миллионов рублей. Классный результат?

Телефония в работе отдела продаж включает в себя три составляющие: СRМ, АТС (автоматическую телефонную станцию) и собственно телефонию.

Какие бывают СRМ (AmoCRM, Bitrix, 1C и т. п.) и как они работают, мы рассмотрели в предыдущем разделе. В АТС происходит запись разговора, распределение звонков по менеджерам и находятся прочие настройки системы автоматизации. А с помощью телефонии происходит непосредственное соединение вашего менеджера (или вас) с клиентом. Например, сим-карты в сотовых относятся к телефонии, с их помощью происходит общение. А вот голосовое приветствие или распределение звонков создается уже в АТС. Между собой все три части связаны следующим образом: CRM связывается с АТС, происходит интеграция. АТС стыкуется с телефонией. В обратном направлении все стороны также коммуницируют и обмениваются данными.

Самые популярные АТС – Sipuni, OnlinePBX, Mango, UIS, Asterisk. А телефония – это «Билайн», МТС, «Ростелеком», Mango и т. п. У некоторых операторов, например Mango, есть и своя телефония, так как они являются лицензированным оператором связи, и АТС. Но это скорее исключение. В основном эти услуги предоставляют разные бренды.

Чтобы получать максимальный эффект от работы телефонии, она должна быть настроена так, чтобы клиент всегда мог дозвониться. Например, звонит клиент, который закреплен за каким-то конкретным менеджером. Нужно, чтобы сначала телефон звонил только у него. Если менеджер занят и не берет трубку, допустим, 10 секунд, телефоны начинают звонить у всего отдела. Если никто из менеджеров 10 секунд не берет трубку (итого клиент дозванивается уже 20 секунд), линия начинает звонить еще и РОПу. Если РОП не берет трубку, то начинает звонить коммерческому директору. И так до собственника компании. Я, конечно, утрирую, но только представьте анекдотичную ситуацию: владелец сидит в кабинете, разбирается с целями, стратегией, а ему: «Здравствуйте, арматуру можно купить?» В этой ситуации отделу продаж точно не поздоровится.

А если без шуток, то такое распределение звонков гарантирует, что клиент дозвонится.

Что еще важно при настройке телефонии?

• Информация должна быть сохранена в карточке сделки СRМ-системы. Тогда вы сможете увидеть в ней все записи и переговоры и прямо там прослушать их.

• Уникальный пропущенный звонок должен создавать новую сделку на этапе «Новая заявка».

• У менеджера должна быть возможность звонить клиенту по щелчку на номере телефона в карточке контакта в СRМ-системе.

• Должна быть настроена аналитика, чтобы иметь статистику входящих и исходящих звонков в минутах и в количестве.

• АТС должна показывать потерянные вызовы.

Эти настройки телефонии позволят вам оптимизировать время работы менеджеров и увеличить лидогенерацию.

На этапе лидогенерации очень хорошо помогают мессенджеры как никакой другой инструмент прогрева.

За время пандемии трафик в мессенджерах вырос в несколько раз, в основном в WhatsApp. Задача отдела продаж – как можно оперативнее подхватывать лидов, появившихся в переписке, и наращивать продажи в этих каналах, которые все больше набирают популярность.

Использование мессенджеров при работе с клиентами – обычное дело. Как увеличить эффективность работы с этими инструментами? CRM-система помогает собрать в одном месте все источники лидов, все мессенджеры. Куда бы вам человек ни написал, каким бы способом ни обратился, в любой мессенджер, – CRM-система все запишет. Уже одно это позволяет минимизировать потери лидов. Учитывая, что маркетинг постоянно дорожает, цена лида становится все выше, бороться за клиентов становится сложнее, – сохранность абсолютно всех контактов в системе позволит вам снизить стоимость лида.

Кроме того, в мессенджерах можно дополнительно собирать клиентов.

По заявке на сайте, где клиент оставляет свой номер телефона, или после его звонка вам в отдел продаж можете отправить ему в мессенджер уведомление (например, с помощью сервиса TextBack в CRM). Допустим: «Здравствуйте, мы получили вашу заявку и скоро с вами свяжемся. Подскажите, когда вам удобно?» Причем сервис TextBack может делать каскадную рассылку по всем мессенджерам, к которым привязан номер клиента. Таким образом, в это сообщение можно заложить call to action (СТА), призыв ответить вам. Клиент вам отвечает, и вот он уже ваш подписчик. Во-первых, вы показали ему уровень вашего сервиса: увидели его заявку и быстро на нее отреагировали. Во-вторых, вы дали ему возможность выбрать удобное время. А в-третьих, он стал вашим подписчиком в мессенджере и дальше вы можете его вести. Это один из способов, как можно дополнительно, используя классические способы получения заявок, такие как телефон или форма на сайте, привлекать клиентов еще и в мессенджерах.

Другой вариант получения бесплатных, довольно «горячих», лидов с помощью мессенджера – это запрос обратной связи, так называемой NPS (Net Promoter Score, оценка лояльности клиентов), после условной встречи. В зависимости от вашего бизнеса это может быть тест-драйв продукта, получение каталога, коммерческого предложения, встреча онлайн или офлайн. После такой встречи вы можете с помощью мессенджера отправить клиенту уведомление. В нем поблагодарите за встречу и попросите оценить от 0 до 10, например, насколько ему понравилась работа с вашим менеджером, взаимодействие с вашей компанией. В ответ клиент чаще всего отправляет оценку. Если она плохая (от 0 до 7), то в этом случае ставите задачу руководителю отдела продаж или кому-то еще поговорить с клиентом, выяснить, почему он поставил такую низкую оценку, что вам нужно улучшить в вашей работе. Если клиент отправляет оценку 7 или 8 (это нормальная оценка), то вы просто его благодарите. А вот если клиент ставит 9 или 10 – это уже наивысшая оценка. В этом случае отправляете клиенту сообщение примерно следующего характера: «Большое спасибо за хорошую оценку, нам тоже было приятно с вами пообщаться, вот вам реферальная ссылка, которой вы можете поделиться со своими друзьями. Ваши друзья получат бонусы и такое же удовольствие от общения с нами, как и вы».

Этот микропроцесс достаточно просто реализуется в CRM-системе и позволяет сразу видеть клиентов, которые оказались чем-то недовольны, а также получать бесплатных лидов. Ведь если человек испытал удовольствие от общения с вами, то с радостью расскажет о вас своим друзьям и знакомым. А вы всего лишь подтолкнете его к этому, используя реферальную ссылку.

Существует несколько моделей развития отдела продаж, которые вы можете реализовать в своем проекте.

Согласно ролевой модели менеджеры делятся на несколько типов:

• HUNTER (хантер) – добытчик, охотник, приводит вам лидов, занимается активными продажами;

• CLOSER (клозер) – закрывает клиентов на сделки;

• FARMER (фармер) – обслуживает клиентов, так называемый отдел сопровождения. Фармерами также могут быть сотрудники техподдержки, если у вас бизнес по продаже сложных продуктов, например микроэлектроники.

Допустим, у вас стартап. Ваш единственный менеджер совмещает различные функции: он и модерирует, и выставляет счета, и ищет лидов – берет их с вебинаров, из соцсетей. Он же и обслуживает клиентов. Ваша задача – по мере роста и развития отдела продаж выделить те роли, которые получаются у менеджера лучше всего, и развивать его в этом направлении. В дальнейшем при наборе новых сотрудников и их обучении ваша задача – разделить продавцов на тех, кто отлично ищет, кто прекрасно закрывает сделки и кто хорошо сопровождает. Так работают крупные компании и проекты.

Рассмотрим каждую роль подробнее.

HUNTER – это менеджер активных продаж. И в офлайн, и в онлайн он занимается «холодными» продажами, ищет и привлекает новых клиентов за счет своей активности. В В2В он может посещать выставки, ездить на различные мероприятия. Это люди определенной категории, определенного склада характера. Они ничего не боятся.

CLOSER – менеджер, который виртуозно закрывает сделки. Он помогает хантеру либо совмещает две функции: хантера и клозера. Этот менеджер также может быть инструктором, проводить диагностику сделок отдела продаж. В этой роли обычно выступает эксперт, если вы продаете какое-то сложное оборудование или сложный продукт. Клозер – менеджер, ключевая функция которого – заключение сделки с клиентом, завершение сделки контрактом и оплаченным счетом.

FARMER – это аккаунт-менеджер или менеджер по клиентам. Он прекрасно развивает клиентов, обслуживает их. Ему не нужно искать клиентов, не нужно закрывать сделки, он обслуживает так хорошо, что клиенты покупают еще и еще. В онлайн-бизнесе эту функцию выполняют обычно кураторы или в самом начале стартапа – технический помощник. Он выставляет счета, отвечает на вопросы, проверяет доступы, создает чаты. И обеспечивает хорошее обслуживание клиентов, проявляет к ним тепло и заботу.

Процессная модель. Если посмотреть на процесс продажи с другой стороны, то его можно разделить на следующие этапы:

1) поиск и квалификация клиентов;

2) непосредственно продажа;

3) сопровождение (аккаунтинг).

В стартапе или небольшом проекте обычно один менеджер совмещает все функции. Он и ищет клиентов, и модерирует вебинары (если это онлайн-проект), и закрывает сделки. Он же и обслуживает. То есть это простая одноуровневая модель.

Следующий этап развития: деление модели отдела продаж на два уровня. Например, первый уровень – активные продажи. Этим занимаются хантеры, клозеры, которые ищут, звонят, закрывают сделки или встречаются с клиентами. Второй уровень – обслуживание. Этим занимается аккаунт-менеджер, модераторы, кураторы или техподдержка, если продаем сложное оборудование.

Может быть и трехуровневая модель, когда продажи разбиваются на три части.

Первый уровень – клиентов ищет и квалифицирует один менеджер. Он прекрасно выявляет потребность, задает нужные вопросы. Эту функцию также можно делегировать кол-центру, если проект масштабный, продукт простой и к нему можно написать простейший скрипт для квалификации клиента. В сложной сфере скрипт не работает, там необходимо выяснять иерархию принятия решения в компании, и кол-центр это вряд ли сделает.

Второй уровень – продажа. Здесь вступает в игру сотрудник, который заключает сделку с клиентом. Это может быть менеджер, инструктор, сотрудник техподдержки (если продаете оборудование или сложный продукт) или эксперт.

Третий уровень – сопровождение клиента от отдела продаж. Этим занимается фармер (аккаунт-менеджер, куратор, техпомощник).

Таким образом, ваша модель может стать трехуровневой по мере развития вашего проекта.

По мере ввода многоуровневых моделей придется менять систему мотивации, так как у хантера обычно больший бонус за привлечение и бонус за закрытие, у клозера – самый большой бонус за закрытие сделки, а фармер получает меньший процент (по сравнению с хантером и клозером) за обслуживание клиента при выполнении определенных показателей. Отдел обслуживания важен, но его роль не настолько значительна, как роль тех, кто привлекает и закрывает сделки. Это важно учитывать в системе мотивации.

Стратегию развития отдела продаж имеет смысл продумать в самом начале и постепенно выстраивать нужную систему.

Когда в компании или проекте наступает период стабильности (продукт узнается на рынке, есть постоянный приток клиентов), пора задуматься об увеличении продаж за счет привлечения новых клиентов и выхода на другие рынки. Драйверы роста компании – это те зоны, те действия, на которые мы можем влиять, чтобы улучшать наши результаты.

Остановимся на них подробнее.

Здоровая конкуренция в отделе продаж. Как только вы взяли на работу одного менеджера, сразу же берите второго. Как только вы построили один отдел продаж, сразу стройте второй. Если вы РОП и у вас есть два менеджера – не откладывая, разделяйте их на группы и набирайте туда еще стажеров и менеджеров. Поверьте, здоровая конкуренция мотивирует людей работать лучше и подтягиваться друг за другом. К тому же для вас это снижение риска: если вдруг какая-то команда уволится или менеджер устанет, перегорит, – у вас есть чем нивелировать эту ситуацию. Главная задача РОПа – обеспечение плана и стабильный рост. При наличии нескольких отделов или групп продаж вы страхуете риски невыполнения этих задач.

Система оценки. Assesment. Очень важно разработать внутри проекта показатели, которые вы будете оценивать. Сотрудники должны понимать, как и что вы оцениваете. Регулярное выявление зон роста обеспечивает именно система оценки, если она внедрена. В каждой крупной компании, которая является лидером на рынке, есть внутренняя система обучения. Помимо выявления зон роста, за счет обучения мы усиливаем команду, обращая внимание менеджеров на недочеты и, если нужно, переучивая их.

Система обучения. Она должна быть внесена в книгу продаж. Сама книга, где описаны все регламенты, инструкции, правила, базы звонков, библиотека знаний, все процессы, которые должны пройти ваши сотрудники, и многое другое, не должна быть статичной. Это система обучения, которая постоянно обновляется, поскольку выпускаются новые продукты, меняются условия, возникают свежие идеи по поводу обучения. Это все обязательно нужно вносить в книгу продаж.

Систему обучения могут обеспечивать РОП, продюсер или эксперт.

Если у них нет таких компетенций, то можно взять тренера на аутсорсинге и отправлять своих сотрудников на обучение на курсы и тренинги.

Новые гипотезы. Нельзя останавливаться на достигнутом, важно постоянно изучать новые фишки конкурентов и коллег по рынку, тестировать новые гипотезы. Например, рассмотрим стратегии найма персонала. Здесь могут быть разные подходы. Можно проводить анкетирование кандидатов – это позволяет отфильтровать на раннем этапе неадекватных, не заполнивших анкету и т. п. Но тут есть вероятность пропустить важных кандидатов (кому просто некогда было заполнить, но он умеет хорошо продавать).

Другая стратегия – групповое интервью. В этом варианте нет фильтра на входе. Прийти на собеседование может кто угодно, мы заранее не знаем, как они выглядят и как говорят. Но зато у нас расширяется воронка кандидатов: можно больше людей отсмотреть и не пропустить того, кто, возможно, не прошел бы фильтр с анкетой. Поэтому важно тестировать разные стратегии и по результатам смотреть, какая именно вам подходит.

«Эффект Готорна» (Hawthorn effect). Наблюдение и внимание к сотрудникам увеличивает их результативность.

Эксперимент Hawthorn effect был проведен в компании General Electric, занимавшейся производством лампочек. Целью эксперимента было улучшение производительности сотрудников. Он заключался вот в чем: исследователи объявили работникам, что увеличат интенсивность освещения. После того как они сделали это, действительно, сотрудники стали работать лучше, их КПД повысился. На следующем этапе исследователи сообщили, что увеличат интенсивность освещения, но не стали этого делать. А производительность все равно повысилась. Кроме того, исследователи пробовали уменьшать интенсивность освещения, но сотрудникам говорили, что увеличивают. И производительность работников завода снова повышалась. Таким образом, исследователи пришли к выводу, что влияние на работу сотрудников оказывало не само увеличение освещения, а то, что людям сообщали об этом, уделяли им внимание. Поведение человека меняется, когда он считает, что находится под наблюдением. Поэтому важно постоянно проводить аудит работы сотрудников. Они оценят ваше внимание, будут благодарны за помощь в улучшении их результатов.

Нанимать тех, кого не нужно исправлять. Не стоит брать проблемных сотрудников. Почему? Мы с вами не психологи. Да и людей, скорее всего, невозможно исправить, поскольку они уже взрослые, со своими убеждениями, историей, своей картиной мира.

Кого точно не стоит рассматривать в отдел продаж:

• того, кто боится звонить. Вы не сможете его заставить это делать, не сможете (особенно дистанционно) проконтролировать;

• менеджера, который не верит в продукт. Он, конечно, может быть супермеркантильным и продавать ради продажи, но лучше таких сотрудников не брать. Поскольку в любой момент он перейдет туда, где ему больше предложат. А вы зря потратите на него свое время, энергию и внимание;

• совместителей. Если сотрудник пытается совмещать работу у вас и где-то еще, то расфокусируется. Внимание работника всегда там, где ему больше платят;

• некоммуникабельных, злых, недовольных, раздраженных и тех, кто просто не любит людей. Продажи – это постоянные коммуникации. И в этом деле нужны соответствующие черты характера и навыки: общительность, отзывчивость, желание помогать и слушать.

Брать на работу только сильных. В разделе «Кто лучше: достигатор или процессник?» мы уже определили, что существует три типа сотрудников: достигаторы, процессники и паразиты. Чтобы компания развивалась, не стоит брать на работу паразитов, а для достигаторов и процессников важно грамотно распределять функционал в соответствии с их особенностями, чтобы каждый из них работал эффективно.

Постоянная воронка найма. Поиск новых сильных кандидатов должен проводиться регулярно. Если вы сформировали отдел продаж, подобрали нужное количество менеджеров, РОПов, нельзя останавливаться. Как только расслабляемся, обязательно что-нибудь происходит. Сотрудник увольняется либо впадает в депрессию. Кто-то устает, перегорает, уходит в декрет. Кто-то начинает шантажировать повышением зарплаты и т. д. Нужна постоянная воронка найма, чтобы и отсматривать более сильных кандидатов, и закрывать те дыры, которые возникнут. При этом необходимо учитывать длительность процесса трудоустройства – это минимум две-три недели в зависимости от того, как быстро вы умеете формировать вакансии и получать отклик.

Постоянная воронка найма это:

• кадровый резерв – у вас всегда есть контакты потенциальных менеджеров;

• работа на опережение – у вас всегда есть ресурсы для ввода новых продуктов или запуска еще одного проекта;

• «насмотренность» – после двух-трех тысяч собеседований вы уже сможете оценивать кандидата быстро и точно. Навык проведения интервью очень ценен;

• уверенность в завтрашнем дне – всегда можно найти кандидатов лучше, чем есть у вас в штате.

Проводить мониторинг конкурентов. Важно четко знать, как и чем живут, как продают, как ведут переговоры наши конкуренты. Это нужно для того, чтобы внедрять инновации, которые они применяют, и делать это еще лучше. Здесь можно использовать метод «Тайный покупатель»: под видом клиентов звонить, исследовать, как продают конкуренты, чтобы делать наши предложения более конкурентоспособными, улучшать скрипты продаж и воронку.

Изучать наших клиентов, которые не купили наш товар, продукт или услугу. Всегда важно выяснить, почему они не купили. Когда мы звоним тридцати клиентам, чтобы провести глубинное интервью, то узнаем много нового о себе. Узнаем, чего не хватает, чтобы сделать наш продукт лучше, и как повысить наши результаты в будущем. К тому же, проводя такие интервью, задавая клиенту правильные вопросы, мы даем себе второй шанс для продажи.

Строить новую воронку продаж, превращать ее из «спирали» в «песочные часы». Чтобы расширить воронку книзу, достаточно всего лишь спрашивать у каждого вашего клиента, который уже купил, кому еще он может вас порекомендовать. Можно попросить их написать рекомендательное письмо, чтобы с ним пойти к другому клиенту. Можно узнавать у них контакты людей, которые принимают решения, – чтобы не с улицы заходить, а прийти с рекомендательными письмами либо сослаться на того, кто порекомендовал.

Проявлять гибкость. Гибкость в рыночных условиях – одно из ключевых качеств любого руководителя и сотрудника в продажах, поскольку гибкая реакция на какие-либо действия в коммуникациях позволяет получить максимальный результат. Поэтому в вашем взаимодействии с сотрудниками, клиентами, подрядчиками, конкурентами будьте максимально гибкими. Быть гибким – значит выбирать из многообразия вариантов. Если нужно что-то срочно изменить, то вы быстро расширяете свое ви́дение, решаете, что можно сделать, и быстро внедряете необходимые новшества.

У меня на курсе «Эффективный отдел продаж» проходила обучение Елена Жернакова @elena_zhernakowa, продюсер онлайн-школ. В процессе обучения она сразу внедряла полученные знания в проект «Курс по пошиву кукол ручной работы». В результате проект масштабировался с 600 тысяч рублей выручки до 4,4 миллиона. Выросла на 15 % конверсия из оплаты заказов.

Что для этого было сделано? Елена вывела и обучила руководителя отдела продаж, установила AmoCRM, разработала систему обучения сотрудников отдела продаж и дополнительные продукты. Кроме того, внедрила скрипты, книгу продаж, отчетность, планы, новую систему мотивации и стала проводить еженедельные планерки с отделом продаж.

Руководить – значит достигать нужного нам результата чужими руками.

Вы же наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники болели за дело, проявляли инициативу, самостоятельно думали, хотели развиваться и брали на себя ответственность. Как этого достичь?

Главная сложность менеджмента в том, что другой человек – другой. Не такой, как вы. Поэтому очень важно ставить сотрудникам задачи правильно, чтобы добиваться нужного вам результата.

Как часто бывает на практике? Мы сформулировали задачу, конкретизировали шаги для ее выполнения и обозначили сроки. На первый взгляд все отлично.

Но на самом деле для получения эффективного результата этого недостаточно.

Выделим пять важных ошибок при постановке задач.

1. Не обозначаем сотруднику цель (зачем мы это делаем, почему это важно). А это необходимо. Тем самым мы сократим поле вариантов решения задачи, поднимем осознанность сотрудника и повысим его мотивацию.

2. Не учитываем состояние и формат сотрудника.

3. Не проверяем, понял ли он задачу.

4. Не уделяем внимание мотивации сотрудника.

5. Не обозначаем критерии хорошего результата.

Эти ошибки отрицательно влияют на результат и разлагают команду.

Еще важнее то, в каком стиле мы ставим сотрудникам задачи. Существуют два принципиально разных подхода в постановке задач (по методу Ольги Паратновой, бизнес-тренера).

Управление по шагам (step-by-step managment) – когда руководитель «ведет» сотрудника из точки А в точку Б, ставя ему задачи и контролируя на каждом этапе. У этого подхода есть несколько существенных минусов: сотрудники перестают думать, им скучно (падает мотивация, уходит инициатива), теряется фокус на результате. При этом руководитель перегружен и ответственность лежит только на нем.

Управление по критериям (managment by objectives). Что дает такой подход? Концентрированное понимание результата работы каждого менеджера как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства.

Чтобы точно получить нужный нам результат, должно быть три-четыре четких, конкретных, реалистичных и измеримых критерия по каждой задаче (информация по критериям). Критерии выбирайте разносторонние и только те, которые вам действительно важны. Второе существенное условие: уточните у сотрудника, как он будет это делать.

Плюсы такого стиля управления: сотрудники думают сами, ощущают ответственность, включены в процесс, сфокусированы на результате, мотивация держится дольше. А вам есть кому делегировать.

Управление по критериям работает сразу на три цели: мы получаем максимальный результат, формируется надежная команда, руководитель получает больше свободы, не занимаясь оперативной работой.

В целом эффективная постановка задач выглядит так:

• проверяем состояние и формат коммуникации сотрудника;

• формулируем задачу;

• показываем общую цель (зачем, ради чего?);

• обозначаем критерии;

• «Расскажи, как ты будешь это делать?» – проверяем, как сотрудник понял задачу, корректируем, если нужно;

• обсуждаем возможные ресурсы;

• закрепляем сроки и критерии выполнения задачи;

• намечаем точки контроля;

• усиливаем личную мотивацию;

• и после всего этого даем отмашку на выполнение.

Серьезная ошибка руководителя – управлять сотрудниками по шагам, а не по критериям. Более того, некоторые умудряются брать самых умных сотрудников и управлять ими по шагам и тем самым значительно снижают результативность таких специалистов.

Продажи подразумевают умение убеждать. Для того чтобы поднимать стоимость услуг, необходимо знать свою ценность и понимать, что вы продаете не просто услугу или товар, а решение проблемы клиента. Кроме того, важно знать своего клиента, вникать, какие у него боли, цель, задачи, опыт, бюджет. Вдобавок обязательно нужно разобраться со своими страхами («неудобно называть цену», «я навязываюсь», «неудобно предлагать», «боюсь за результат», «боюсь критики и отказа») и ложными убеждениями («у клиентов нет денег», «они не готовы платить», «мне откажут», «купят у других дешевле», «у меня недостаточно опыта»).

Сложно продавать, если не знаешь и не используешь техники и триггеры. Если клиенты проходят по пяти обязательным этапам продаж, которые мы рассматривали в предыдущих главах, то обязательно купят. Напомню основные техники и триггеры.

Позитивные установки. Говорите клиенту не «если», а «когда» вы будете сотрудничать со мной, у нас будет так-то.

Рефрейминг. Используйте фразу «давайте посмотрим на это с другой стороны – сколько вы получите выгод». И перечисляете эти выгоды.

Создаете дефицит – это всегда триггер, как и ограничение по времени.

Подарки и бонусы – когда ценность предоставляемой услуги больше, чем ожидалось, с вами будут работать пожизненно. Вы обещали одно, а предлагаете больше – это всегда цепляет.

Что еще помогает продавать много, дорого и с удовольствием? Делайте это из позиции заботы (как маме или сестре), особенно когда продаете женщинам.

Обеспечьте высококлассный сервис – клиенту должно быть удобно с вами работать. Постоянно тестируйте увеличение стоимости услуг, но подготовьтесь – самим себе продайте идею, почему ваш продукт стоит дороже.

Мы тестировали волатильность спроса по цене. Раньше у нас VIP-тариф стоил 150 тысяч рублей и включал три встречи со мной (групповой разбор, где мы анализируем вопросы клиента по его частной ситуации). Этот тариф покупали в среднем два человека на потоке. То есть мы зарабатывали 300 тысяч рублей с тарифа. Решили протестировать: увеличили стоимость до 200 тысяч, но включили восемь встреч (нарастили ценность – больше встреч, больше обратной связи и внимания). Его купили уже пять клиентов – поскольку все хотят внимания, хотят получить ответы на вопросы. К тому же сработал триггер – амбиции. Заработали 1 миллион. Затем подняли тариф до 300 тысяч, добавили туда еще восемь встреч с инструктором параллельно с восемью встречами с экспертом (мной). Его также купили пять клиентов. Но доход составил уже 1,5 миллиона – мы просто продали свое время дороже. Все это произошло за три месяца. Не попробовали бы – не узнали, что это работает.

Нарабатывайте кейсы, развивайте личный бренд. Личный бренд – это то, что нужно строить прямо сегодня, поскольку он продает за вас, снижает стоимость расходов на рекламу (сарафанное радио не стоит ничего), люди к вам приходят сами. Отзывы и кейсы – это подтверждение вашей экспертности и лучший аргумент в работе с возражениями клиентов (такими, например, как «дорого» или «нет времени»). Кейсы лучше оформлять в медиакит (документ или презентация с подробным рассказом о компании). Отзывы формируют доверие, повышают вашу уверенность и позволяют улучшать сервис. Вы скорее поймете клиента, получая от него обратную связь.

Осознайте ценность своего продукта и прорабатывайте самооценку. Если вы не уверены, что стоите 100 тысяч рублей в час, то вряд ли сможете продать эту услугу. Донести ценность своих услуг вы можете, описав ваши сильные стороны (скорость, удобство и т. п.) и состав вашей услуги детально (сколько часов вы уделяете проекту, кто у вас есть в команде, чем еще можете быть полезны).

В этом разделе остановлюсь на популярных ошибках и мифах относительно построения отдела продаж, которые часто встречаются в моей практике.

Ошибки собственников на старте бизнеса. Часто ко мне на курс или на консультацию приходят начинающие предприниматели, и что я вижу: вчера они еще работали в найме, а сегодня сразу хотят стать предпринимателями. Естественно, без ошибок тут не обойтись. Мы же не сразу становились специалистами, мы обучались пять лет в институте, а потом заново переобучались «в полях» или в кабинетных офисах. Отсутствующие навыки можно приобрести только на практике, навык предпринимателя – в особенности.

Ниже я приведу распространенные ошибки, которые, даже если у вас нет опыта создания отделов продаж, помогут вам не терять деньги и, самое главное, – время. Этот ресурс невосполним, вы же помните.

Итак, чего точно не нужно делать на старте бизнеса:

• покупать дешевый неквалифицированный персонал, гонясь за экономией;

• все делать самому, исходя из ложного убеждения «никто же не сделает лучше». Но время не бесконечно, поэтому важно уметь делегировать, конечно, только после обучения и адаптации сотрудников, когда им понятен ИКР (идеальный конечный результат);

• обучать каждого индивидуально, не оцифровывать базу знаний в книгу продаж. Посчитайте, сколько времени вы уделили одному сотруднику (как правило, это два-три часа в день, адаптация минимум одного менеджера в неделю – это 15–20 часов), и умножьте на количество будущих сотрудников. С учетом того, что не каждый из них останется работать, вы обу́чите минимум 10 стажеров, чтобы вывести одного отличного кандидата. Вместо потерянных 150–200 часов вы можете один раз создать систему обучения за несколько дней, чтобы потом ее просто дополнять, экономить время и направлять его на более важные задачи;

• не адаптировать сотрудников – бросать их в омут ежедневных задач с головой, не уделять им внимания, рассчитывая, что они сами разберутся;

• вести отчеты в блокноте, на «коленке», не пользоваться CRM-системой;

• вбухивать огромные суммы в разработку CRM, налаживать бизнес-процессы, забывая о деньгах в кассе;

• не утверждать план, работать по принципу «лишь бы была хоть какая-то выручка»;

• взять план с потолка, «хочу 10 миллионов» и не сделать декомпозицию – разделение цели на подцели и шаги по достижению плана;

• утвердить сразу простую линейную мотивацию, обычный процент, размер которого не зависит от роста объема выручки;

• назначить сотрудникам высокий оклад, чтобы они точно были замотивированы (как правило, если система мотивации не сбалансирована, то работники с высокими окладами попадают в зону комфорта и кормят вас завтраками несколько месяцев).

Ошибки собственников при развитии отдела продаж. Совсем не контролируют сотрудников, полностью доверяют, рассчитывая на их порядочность, совесть, ответственность. Когда я слышу это на консультациях, первым делом советую начать с изменения процесса контроля. Выясняются интересные факты: обман сотрудниками собственников, «левая» подработка на базе клиентов компании и другие нарушения. Совсем недавно коллега – владелица онлайн-школы – написала, что РОП получал оплаты от клиентов на свою личную карту. Выяснили случайно, процесс мог бы продолжаться.

Противоположная ситуация: вводят излишний контроль, когда сотрудников «душат» отчетами и каждый шаг нужно согласовывать с десятью отделами. Я работала в таких компаниях, мне как коммерсанту было очень сложно выполнять планы, когда я минимум три часа в день заполняла отчеты по каждому клиенту и десять таблиц.

К ошибкам можно отнести и отсутствие промежуточного трекинга по выполнению целевых показателей: когда о невыполнении плана собственник узнает только в конце отчетного периода. Обязательно вводите недельный трекинг, чтобы в моменте ориентироваться и подключаться к процессу, если что-то идет не по плану.

Хочу развенчать мифы предпринимателей в отношении отдела продаж.

«Найму готового сотрудника и не надо будет его обучать», «возьму отдел продаж в аренду или на аутсорсинг, чтобы не строить свой», «заплачу консультанту или подрядчику, чтобы построил за меня» – так не бывает. Придется изучать и работать сначала самому. А после – научиться делегировать и ставить задачи.

С чего начинается запуск любого бизнеса, тест любой гипотезы и, конечно, аудит отдела продаж? С изучения целевой аудитории. Мы должны понять, как увеличить продажи, и в этом нам помогут наши клиенты – текущие или потенциальные.

Важно выяснить у клиентов, которые уже приносят нам доход или будут приносить в будущем, как мы можем повлиять на их решение о покупке. Для этого нужно провести опрос наших покупателей. Необходимо опросить как минимум 30 клиентов и узнать:

• почему они покупают (купили бы) тот продукт, который мы поставляем;

• почему не покупают наши продукты (или не купили бы);

• чем они довольны, потребляя тот продукт или услугу, которые мы продаем (либо чем будут довольны при покупке товара в будущем);

• что требует изменений в нашем продукте, товаре или проекте.

Если есть клиенты с регулярными покупками, то возьмите 15 клиентов, которые покупают постоянно, и 15 клиентов, которые купили один раз и ушли в глухую оборону – вы не можете до них достучаться, они не дают обратную связь и больше не покупают. Наша задача – выяснить причину и как можно скорее возобновить отношения. На данном этапе важно понять, как наши потенциальные либо действующие клиенты принимают решения.

Вам помогут знания о такой теории, как лестница Ханта. Бен Хант, американский маркетолог, по результатам своих маркетинговых исследований вывел заключение, что клиент может находиться на разных этапах осознанности в отношении нашего товара, услуги и проблемы, которую решает наш продукт.

Лестница Ханта

Первый уровень по лестнице Ханта – это безразличие: у меня нет проблем, мне ничего не нужно.

Второй уровень – мы осведомлены, что у нас есть проблема и, наверное, с ней нужно что-то делать.

Третий уровень – мы уже хотим решить свою проблему.

Четвертый уровень – выбираем поставщика для решения своей проблемы.

Пятый уровень – совершаем покупку.

Легче всего нам взаимодействовать с теми клиентами, которые находятся на верхних двух уровнях. Это клиенты, которые уже осведомлены и знают, как решать задачу, они выбирают поставщика и хотят совершить покупку.

Ниже представлен примерный перечень вопросов «Почему выбрали нас» для тех клиентов, которые с нами уже работают.

• Как вы узнали о нас?

• Сколько компаний (проектов) сравнивали?

• Какие критерии были важны, на что обращали внимание?

• Что оказалось решающим фактором? (Зачастую это не цена, а условия покупки, бренд, доверие, еще какие-то факторы.)

• Что стоит улучшить в работе?

• Как вам наш продукт (услуга)?

• При каких условиях купите еще?

• Готовы нас рекомендовать?

Клиентам, которые еще не покупали наш продукт, нужно задавать другие вопросы.

• Как узнали о нас?

• Сколько компаний (проектов) сравнивали?

• Какие критерии были важны, на что обращали внимание?

• Что оказалось решающим фактором?

• Почему вы не купили у нас (или не покупаете сейчас)?

• Почему купили у конкурентов, что повлияло на это решение?

• При каких условиях купили бы у нас? Что мы должны сделать, чтобы вы купили у нас?

• Что нам улучшить в работе отдела продаж? Что понравилось?

При проведении опроса наша основная задача – вытащить из клиентов ключевые смыслы, фразы, понять, как они принимают решения, и на уровне отдела продаж заложить эти смыслы в наши базовые средства коммуникации: коммерческие предложения и скрипты переговоров с клиентами.

Дальше маркетологи будут использовать эту информацию для сайта, рекламных макетов, рассылок, визиток, листовок.

Но наша основная задача на уровне отдела продаж – заложить ключевые смыслы в коммерческие предложения и скрипты переговоров с клиентами.

Конкурентный анализ необходимо делать перед запуском любого бизнеса, проекта или продукта. Для чего нужно изучать конкурентов и кто они нам: конкуренты или коллеги по рынку?

Мне близка концепция, что все-таки коллеги, которые помогают нам становиться лучше. Изучая наших конкурентов, мы берем их сильные стороны, усиливаем эти черты поведения, позиционирования и внедряем у себя различные новые фишки. Тем самым мы становимся лучше. Поэтому очень хорошо, когда есть здоровая конкурентная среда. Конкурентов не нужно бояться. Их нужно знать, изучать и общаться с ними.

Что именно вам нужно узнать о ваших конкурентах?

1. В первую очередь выявить их слабые стороны, узнать сильные, перенять лучшее и внедрить в свою компанию, свой проект.

2. Полезно изучить воронку – как они продают, их маркетинг-модель, скрипты для переговоров, продукт, линейку ценообразования.

3. Выяснить, что они используют в качестве дожима, какие у них бонусы.

4. Разобраться, какой у них потенциал по обслуживанию клиентов и по сегменту вашего рынка.

5. Узнать, как они продают, как ведут переговоры, как быстро обрабатывают клиента и какие методы используют в постпродажах.

Для чего нужен конкурентный анализ? Чтобы понять, где вы находитесь на этом рынке, в каком сегменте конкретно конкурируете и с кем и в чем вы лучше ваших коллег по рынку.

Чтобы в этом разобраться и структурировать информацию, я предлагаю вам провести анализ десяти ваших главных конкурентов. И сделать эту работу в разрезе их отделов продаж. Можно брать прямых конкурентов, можно косвенных (смежных).

Шаблон «Анализ конкурентов» создан для вашего удобства – копируйте и используйте: https://docs.google.com/spreadsheets/d/12hHJYFgwqktzml4czMHD21YSJRPI6OqEwC_WF0-bjnc/htmlview#gid=0

На что обращать внимание в работе ОП ваших конкурентов?

Во-первых, что продают, через какой продукт заходят к клиенту.

Во-вторых, как быстро отвечают на запросы (можно использовать метод «Тайный покупатель» – разместить заказы и посмотреть, как с вами поработают менеджеры).

В-третьих, как менеджер проводит квалификацию, какие вопросы задает? Как он понял, что вы являетесь его целевым клиентом? Все эти вопросы нужно зафиксировать. Квалификация клиента – это очень важный этап. Необходимо знать, какие вопросы менеджеров конкурентов помогают выяснить следующую информацию:

• задачу клиента (какая у него боль, проблема);

• осознанность (на какой ступени по лестнице Ханта находится клиент, понимает ли свою проблему, не понимает или уже ищет решение);

• есть ли потребность в явном виде или она еще скрытая (например, «хочу устроиться на удаленную работу, но пока не знаю кем»);

• понимание бюджета клиентом – сколько он готов инвестировать в покупку профессии, в закупку тех или иных компонентов, товаров и услуг, понимает ли он вообще бюджет и стоимость таких услуг по рынку;

• срочность, актуальность потребности на данный момент для клиента.

В-четвертых, какая была договоренность по итогам разговора, есть ли точная назначенная дата для встречи, звонка или письма.

В-пятых, что произошло по итогу разговора: прислали ли то, что обещали, перезвонили в назначенное время или нет. Это все говорит о качестве работы отделов продаж ваших конкурентов.

И последнее – с помощью чего ваши конкуренты и коллеги по рынку отстраиваются, какое у них УТП (универсальное торговое предложение), в чем заключается их позиционирование.

Позиционирование может быть разным. Компания может выделяться по следующим критериям.

• Ценообразование (и ваши конкуренты в том числе). Здесь имеется в виду не максимально низкая цена, а работа в определенном ценовом сегменте: в премиуме, в среднем, дешевом.

• Официальный статус. Например, если вы работаете в офлайне, то можете быть официальным дистрибьютором или просто дилером. Либо серым дилером, который не имеет статуса.

• Уровень комфорта (удобство, скорость, гибкость реагирования). Это очень важно, поскольку мы работаем с теми поставщиками, у которых нам удобно покупать, где на нас быстро реагируют, уделяют нам внимание, гибко принимают решения.

• Популярность и личный бренд, когда вас знают и рекомендуют.

• Продуктовая линейка, которая закрывает определенный сегмент потребности либо допуслуги. Например, в онлайне это может быть курс и доступ к курсу в течение года (или всего два месяца). В офлайне – гарантия на определенный период времени.

• Ваш опыт, кейсы, портфолио, клиенты, с которыми вы поработали (например, все предлагают что-то похожее, и только вы работали с определенным клиентом).

• География. Если работаете в офлайне – отстраивайтесь за счет географического расположения. Например, только в этом регионе вы являетесь лидером или работаете в таком регионе, куда никто, кроме вас, не делает поставки.

• Целевая аудитория. Отстройка от конкурентов может быть и за счет работы с определенным сегментом целевой аудитории (например, только с женщинами или только с мужчинами).

Зафиксируйте в таблице все ваши комментарии, выводы, впечатления, выделите то, что вы готовы интегрировать в свои процессы по итогам анализа.

Как часто нужно проводить такой анализ?

Я рекомендую практиковать его как минимум раз в квартал. Это может делать руководитель отдела маркетинга, РОП, менеджер по продажам или бизнес-ассистент.

Кроме того, стоит обратиться к этому методу по мере изменения ситуации на рынке. Например, когда появляется сильный конкурент, вам необходимо проанализировать, как он работает, и внести результаты анализа в таблицу. И обязательно донесите эту информацию до менеджеров, чтобы они понимали, кто вы, где находитесь, с помощью чего отстраиваетесь, в чем ваши сильные стороны и как работают ваши конкуренты, – и использовали подготовленные аргументы в переговорах с клиентами.

Основные ошибки бизнеса по этой теме:

• анализ конкурентов не проводится вообще;

• не обновляется с определенной периодичностью;

• бизнес конкурентов не изучается детально;

• анализ не базируется на опросах.

В одну книгу невозможно уместить весь опыт продаж, накопленный мною за 15 лет работы в этой сфере. Надеюсь, из прочитанного вы узнали что-то новое и полезное для себя и своего бизнеса – инструменты, техники, алгоритм построения системы продаж – и будете это применять. Повторю мысль, которую озвучила в самом начале книги: самостоятельно полноценный отдел продаж можно создать за 250 часов, в среднем в течение трех-шести месяцев, а с участием профессионалов – в пять раз быстрее. Если вы цените время так же, как ценю его я, – двери моей онлайн-школы «Кузница продаж» для вас всегда открыты. В ней есть разные форматы обучения и поддержки, включая мое личное наставничество. Приходите. И спустя несколько месяцев получите такие же результаты, о которых рассказывают мои выпускники.

С семьей Лебедевых, Сергеем и Дилярой, я познакомилась в 2018 году в Школе продюсеров, я и Сергей проходили там обучение. Лебедевы создали интересный, быстро развивающийся проект, связанный с тематикой здоровья. Диляра – врач-эндокринолог, отличный специалист. И самое главное – у нее богатый собственный опыт по ведению различных эндокринологических заболеваний. Она как пациент и как сама себе врач преодолела огромное количество различных проблем, связанных со здоровьем. Поэтому супруги решили поделиться опытом и, создав Школу здоровья, начали обучать людей, как справиться со своими проблемами. В 2020 году с приходом в проект продюсера Александра Перепечина был налажен трафик и создано еще два отдела продаж. Проект вырос еще в несколько раз.

Проект начали запускать еще в 2017-м. Сначала они делали все на уровне новичков, методом научного тыка, и только после прохождения Школы продюсеров внедрили определенную систематизацию: начали проводить автовебинары, создали структурированные курсы. А к концу 2019 года Лебедевы пришли к пониманию, что им необходим отдел продаж. Количество лидов превысило несколько сотен, а конверсия оставалась небольшой, меньше 50 %. Поняв, что теряют этих «теплых» лидов, Лебедевы сами включились в прозвон, сами стали менеджерами по продажам. Продающего опыта у них, разумеется, не было. Пришлось всему учиться. Позже Лебедевы подключили дополнительный механизм обзвона через кол-центр в течение двух месяцев. Результат поначалу порадовал, но когда подсчитали итоги, оказалось, что показатели цены – качества такого подхода не соизмеримы. Лебедевым хотелось большего объема продаж и лучших финансовых результатов. Тогда они приняли уже окончательное решение создавать отдел продаж.

Прежде чем выйти на меня, Лебедевы тщательно промониторили рынок. Выбирали самых опытных экспертов в продажах, но космические ценники их остановили. Сергей обратился ко мне со своей проблемой. Разумеется, я предложила ему пройти обучение на моем курсе «Эффективный отдел продаж», чтобы понять, что такое вообще продажи, что такое отдел продаж, как его нужно формировать и как запускать.

Сергей Лебедев – руководитель медицинского учреждения, поэтому базовые знания и основы продаж он освоил довольно быстро, за пару недель, благодаря системе подачи информации на курсе, домашним заданиям и обратной связи.

Он начал обучение во второй половине января 2020 года. И уже к середине февраля у них в проекте было четыре менеджера по продажам, которых Лебедевы активно задействовали в феврале и марте в продаже двух основных продуктов. В проекте изменился системный подход к продажам. Объем лидов вырос до 1000 на курс. Обзванивая их, Лебедевы стали набирать по 600–700 студентов. Нанятые менеджеры дали хороший результат, при том что им приходилось на ходу самим обучаться как продажам, так и новым продуктам.

Именно тогда проект Лебедевых очень хорошо стартанул и до сих пор прекрасно развивается. Школа растет, бизнес масштабируется, и они уже создали двойной отдел продаж и ввели единицу руководителя отдела продаж.

В результате грамотно выстроенной системы продаж конверсия поднялась до 70–72 %, а выручка за год увеличилась в пять раз: с 12 до 60 миллионов рублей.

Основная мысль, которую я пытаюсь донести до начинающих продюсеров, – лучше сразу грамотно строить отдел продаж. Не надо ждать, пока вы выйдете на миллион, пока наберете 25 менеджеров, набьете шишек. В идеале, как только мы принимаем первого помощника в проект, нужно набирать отдел продаж. Я рекомендую сразу делать все системно: с самого начала нанимать полноценную нормальную команду и заниматься ею, чтобы не терять потом время, инвестиции, ресурсы, лиды и трафик, слитый на потерянные лиды.

До нашей встречи Лейла Рикуччи уже была связана с онлайн-образованием около двух лет. Сначала работала техническим специалистом, специалистом по воронкам, специалистом на GetCourse. Ей все это нравилось, но не хватало глубины. И она пошла в Школу продюсеров, где получила базовые знания о продажах, об отделах продаж. Но как обучить, где нанять, как работать с лидами, как выстроить продажи, – Лейла по-прежнему не понимала. Поэтому она приняла решение пойти ко мне на курс по построению эффективного отдела продаж. По окончании Лейла записала свой полноценный курс и выстроила всю систему обучения для отдела продаж. Подготовила все регламенты, документы, книгу продукта, все возможные скрипты. Встроила эти скрипты в процессы CRM-системы в GetCourse: то есть когда менеджер по продажам получает задачу, у него уже есть скрипт, что и как говорить на каком этапе. Лейла получила потрясающий результат: за шесть недель ее выручка составила 2,4 миллиона рублей.

Внедрив полученные знания и инструменты в одном проекте, Лейла запустила второй, тоже с нуля, и применила там все те же знания и мою методику. Конверсия проекта поднялась сначала с 30 до 50 %, а потом и до 70 %. Ее менеджер научился полноценно обрабатывать лиды и, обзванивая тех людей, которые были на вебинаре, получал около 50 % дополнительных заявок.

Работает в офлайн-сфере В2В, в производственной отрасли. За год вырос в шесть раз по объему продаж, также благодаря полученным и внедренным знаниям. До обучения личный оборот составлял 13 миллионов рублей в год, продавал сам, других менеджеров не было. В целом объем продаж был хорошим, но отсутствовал приток новых клиентов.

После обучения на моем курсе личный оборот Владислава составил 80 миллионов. Кроме того, он создал и возглавил отдел привлечения клиентов, где работают пять менеджеров, которые сделали еще 20 миллионов рублей продаж. Теперь в его отделе выстроены системы найма, обучения, мотивации персонала. Появились базовые документы: скрипты, регламенты, инструкции. Владислав продолжает расти.

Офлайн-бизнес. Компания занимается продажей техники для спецпредприятий.

До обучения продавали на 13 миллионов рублей в год. В отделе продаж не было планерок, отчетности, руководителя. После обучения команды и моего консалтинга через три месяца выручка выросла до 23 миллионов рублей.

На курсе «Эффективный отдел продаж» мы прописали скрипты, внедрили еженедельные планерки, аудит звонков, планирование. Автоматизировали отчетность в CRM-системе. Создали удаленный отдел продаж и наняли РОПа.

После обучения продолжили работу с собственником в формате консалтинга. Наняли специалиста по закупкам, так как менеджеры занимались не только продажами, но и закупками, функции «размывались».

Управляет проектом «Школа инвестиций и финансовой грамотности».

До нашей с ней встречи и обучения на моем курсе доход Елены составлял около 200 тысяч рублей. На старте бизнеса продавала она сама, без отдела продаж и менеджеров. Прозванивала все входящие заявки, сама была экспертом на проекте, продюсером. Несмотря на ее бэкграунд в продажах, доходы не росли, времени и сил на все не хватало. Срочно требовался менеджер по продажам.

Елена пришла на мой курс и сразу начала внедрять все знания с уроков в практику. В результате обучилась сама, уже во время обучения начала находить и подготавливать менеджеров, сразу грамотно и правильно построила систему продаж. Как итог – отдел продаж сформирован: работают пять менеджеров и РОП. А доход вырос в десять раз, до 2,2 миллиона рублей. Далее с ростом проекта выручка увеличились силами отдела продаж до 4 миллионов рублей, а количество учеников выросло до 200 в месяц.

Онлайн-проект «Школа бизнеса на маркет-плейсах Money Berries» (владелец Марта Чистилина) приносил около 1 миллиона рублей. Во время обучения на моем курсе «Эффективный отдел продаж» Анна сменила двух менеджеров на новых, вырастила отдел продаж до четырех человек. И прямо на курсе заработала 4,9 миллиона рублей.

После окончания курса Анна отправила на обучение в «Кузницу продаж» двух менеджеров. У них систематизировались знания по этапам и техникам продаж, изменилось отношение к ценности продукта. Итог проделанной работы – 12,4 миллиона рублей за полгода.

По мнению Анны, если вы хотите расти и масштабироваться в сфере онлайн-образования, если вам недостаточно зарабатывать 150–300 тысяч в период запуска, делая по три запуска в год, то вы все равно рано или поздно придете к построению отдела продаж. И чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Идеально, когда отдел продаж растет вместе с вашим проектом. Без отдела продаж, продавая сами или нанимая одного-двух менеджеров, вы просто теряете деньги. Конечно, построить отдел продаж – это большой труд. Надо поработать с менеджерами, подготовить для них обучающую программу. Но вы получите качественный результат. Поэтому, если у вас серьезные планы в онлайн-бизнесе и вы хотите получать максимум на каждый вложенный рубль, – вам нужен хороший отдел продаж.

Евгения пришла на курс, когда ей предложили возглавить отдел продаж. Раньше она была знакома с продажами, но только в офлайн-сфере. Отдел продаж в проекте уже был, в нем работали три менеджера.

Начав обучение, Евгения стала набирать свою команду. Внедряя полученные на курсе знания, она провела собеседование 90 человек, хотя раньше никогда этим не занималась, не знала, как это делается. Из них набрала пять менеджеров, оставив в дальнейшем работать четырех.

До обучения выручка отдела была в пределах 1 миллиона рублей. Когда вышла работать вновь сформированная команда, выручка составила сначала 3 миллиона, потом 5 миллионов. Конверсия за это время выросла с 20 до 47 % и продолжает расти.

С 2013 года в Новосибирске клиника «Эликс» начинала работать в небольшом помещении с одного кабинета лазерной эпиляции. Спустя время клиника переехала в более просторное помещение. «Эликс» на тот момент состояла из двух кабинетов лазерной эпиляции и двух кабинетов косметологии. В 2017 году средний доход в месяц составлял 1,5 миллиона рублей. Увеличив ряд услуг (косметология), клиника расширилась до восьми кабинетов, и в среднем выручка составляла уже 4,5 миллиона рублей. Ко мне представители клиники пришли со следующей проблемой: все доходы, расходы и реклама не оцифрованы, люди работали, доверяя только интуиции. Так работать стало уже невозможно. Им необходимо было распределить задачи, правильно расставить приоритеты и увеличить чистый доход. В течение трех месяцев после обучения доход клиники с 4,5 миллиона рублей вырос до 7,5 милиона. Кроме того, была проведена следующая работа: укомплектован штат из 30 квалифицированных сотрудников, введено обучение с наставниками, введена новая программа для учета записи и аналитики, создан отдел продаж, введены дневные планы и планы на месяц, а также разработана система бонусной мотивации за выполнение ежедневного плана для администратора, создан учет в таблице звонков, запись клиентов и ежедневной выручки.

«Эликс» продолжает увеличивать прибыль и работать над качественным результатом и высоким сервисом.

Я начинала путь в онлайн с декретного пособия в 23 тысячи рублей. Очень не хотела возвращаться в найм, искала способы проявиться и найти возможность заработка удаленно. В итоге за два года вышла на доход в 1,2 миллиона рублей за месяц.

Помимо экспертности в продажах я также являюсь продюсером в собственной школе и наставником для начинающих предпринимателей.

У меня есть кейсы по запуску других экспертов. Например, однажды решила запустить эксперта по удаленным профессиям, пока отдыхала летом на пляже. Этот проект за месяц вывела на 2,2 миллиона рублей.

Кроме того, являюсь ментором по продажам во многих школах. Например, в одном проекте, где я провожу менторство, мы сделали выручку 111 миллионов рублей за год. Это не мой доход, но я помогла собственникам бизнеса получить его с помощью выстроенных мною отделов продаж.

Насмотренность в нишах офлайн и онлайн за 15 лет практики помогает мне за полтора часа аудита разработать алгоритм роста любого проекта.

А то, сколько разных историй происходило со мной и моими клиентами, наверное, заслуживает отдельной книги, страниц на триста, не меньше.

Продвигаясь к финалу книги, вы могли решить, что я полностью погрязла в продажах, но это, конечно, не так. Моя великая страсть и хобби – водный вид спорта. Когда я впервые встала на доску, я поняла, что это 100 % моя тема. Волна, серф, ветер и свобода тела. Спорт и бизнес – определенно похожи. Делая правильные, последовательные шаги, мы приходим к потрясающему результату, выносливости, получаем опыт и двигаемся к поставленной цели.

Сейчас я осваиваю навыки езды на стоячем гидроцикле (аквабайке), чередуя это занятие с серфингом. Я надеюсь, что в ближайшее время вы сможете увидеть меня среди участников на чемпионате России:)

1. «Вооружение отделов продаж», Максим Батырев, Николай Лазарев. В книге описана работающая система из 99 инструментов поддержки продаж, к которой авторы пришли за 15 лет работы. Все это специалисты по продажам могут применить в работе с клиентами, чтобы увеличить вероятность продажи, ускорить оплату счета, обойти конкурентов, повысить средний чек, получить дополнительные продажи.

2. «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж», Александр Ерохин. Автор книги собрал в одном руководстве практические советы для менеджеров и собственников бизнесов. Вы узнаете, как сформировать отдел продаж, выстроить правильные отношения в команде и увеличить чеки в несколько раз.

3. «Отдел продаж по захвату рынка», Михаил Гребенюк. В книге автор делится личным опытом и отвечает на главные вопросы по отделу продаж:

• сколько и за что платить сотрудникам?

• как нанимать продавцов и управлять ими?

• к чему привязывать систему мотивации?

• как писать скрипты?

• что говорить, чтобы закрыть сделку?

1. «Гибкие продажи», Джил Конрат. О том, как сделать из хаоса систему, в которой невозможно не продавать. Чтобы успевать за постоянно меняющимся миром бизнеса, нужно обладать мгновенной реакцией и быть шустрым продавцом.

2. «СПИН-продажи», Нил Рекхэм. Бестселлер о технологиях продаж. Автор на основе глубоких исследований показывает, как велика разница между крупными и мелкими торговыми сделками, и развеивает мифы о том, какие критерии влияют на выгодное заключение сделок.

3. «Договориться можно обо всем», Гэвин Кеннеди. Книга поможет вам избавиться от стереотипов и неправильных понятий переговорного процесса.

4. «Чемпионы продаж», Мэттью Диксон, Брент Адамсон. Лучшие продавцы – это те, которые проявляют настойчивость, не поддаются давлению клиентов и борются с возражениями. В книге много фишек и правил, позволяющих стать выдающимся продавцом.

5. «Активные продажи. Как найти подход к клиенту», Николай Рысев. Первая книга из дилогии «Активные продажи» поможет вам не только сориентироваться в различных типажах клиентов с присущими им темпераментами, но и удачно подстроиться под них, найдя таким образом правильный подход к каждому.

6. «Активные продажи. Эффективные переговоры», Николай Рысев. Вторая книга из дилогии «Активные продажи». Прочитав ее, вы больше не будете изводить себя вопросами:

• как провести эффективную презентацию своего товара или своей фирмы?

• как заставить клиента вас слушать, если он ничего не хочет от вас слышать?

• как выявить и продемонстрировать полезные свойства любого, даже самого ненужного товара?

• как заставить клиента вернуть долги?

• как разовую сделку обратить в долговременное сотрудничество?

7. «Станьте торговым суперагентом» и «Эффективные методы продажи по Брайану Трейси», Брайан Трейси. Книга содержит идеи, методы и конкретные приемы, благодаря которым умные люди достигают вершин успеха в торговле с любым партнером. Автор открывает широкому кругу заинтересованных читателей возможность овладеть самыми передовыми стратегиями сбыта продукции.

8. «Построение отдела продаж: с “нуля” до максимальных результатов», Константин Бакшт. Книга будет полезна собственникам и руководителям коммерческих предприятий, руководителям отделов продаж, менеджерам по продажам, а также всем тем, кто хочет создать свой бизнес, ориентированный на работу с корпоративными клиентами.

9. «Школа продаж», Александр Деревицкий. Настоящая хрестоматия борьбы с возражениями клиента. В книге в увлекательной форме рассказывается обо всех стадиях переговорного процесса и этапах сопротивления клиентов, предлагаются конкретные алгоритмы противодействия их возражениям.

10. «Как плавать среди акул», Харви Маккей. Книга о том, как обойти своих конкурентов в торговле, управлении, мотивации и ведении переговоров.

11. «Копайте колодец до того, как захотите пить», Харви Маккей. Автор раскрывает широкому кругу читателей секреты искусства создания сети связей, которое является самым важным и незаменимым инструментом плодотворного бизнеса.

12. «Собаки продаж», Блэйр Сингер. Вместе с умением продавать у человека появляется умение получать доход в любое время и в любом месте. Книга подскажет, как добиться успехов в торговле и инвестиционном бизнесе.

13. «Как продать колесо», Джеф Кокс Говард Стивенс. Широкому кругу читателей, интересующихся сбытом продукции, поможет найти верный путь к успеху эта история, рассказанная авторами в стиле, напоминающем древние притчи.

14. «Приемы рекламы и PR», И.Л. Викентьев. В шестом издании книги изложена опробованная в России, Украине, Беларуси и Латвии методика создания рекламы и акций public relations: от постановки задачи до приемов ее решения. Помимо теоретических сведений, в издании приводятся 400 примеров, 200 учебных задач и 20 практических приложений для повседневной работы рекламиста, PR-профи, журналиста, маркетолога, бизнесмена, а также 45 рисунков и 19 таблиц.

1. «Кто. Решите вашу проблему номер 1», Джефф Смарт, Рэнди Стрит. Книга о простом, практичном и эффективном решении проблемы неэффективного найма.

2. «Deadline. Роман об управлении проектами», Том ДеМарко. Все принципы хорошего менеджмента изложены в форме романа.

3. «SCRUM. Революционный метод управления проектами», Джефф Сазерленд. Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Она полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.

4. «Открывая организацию будущего», Фредерик Лалу. Новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего.

5. «Rework. Бизнес без предрассудков», Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Авторы – успешные интернет-предприниматели, основавшие легендарную 37signals – компанию из 14 сотрудников, продуктами которой пользуются более трех миллионов человек по всему миру.

6. «Управляя изменениями», Ицхак Калдерон Адизес. Книга научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «вылечить» их.

7. «Психология влияния», Роберт Чалдини. Эту книгу знают и рекомендуют в качестве одного из лучших учебных пособий по социальной психологии, конфликтологии, менеджменту все западные, а теперь уже и отечественные психологи.

1. «Лидер и племя», Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт. Авторы анализируют связь между племенами и теми, кто ими руководит. Они показывают, как развиваются лидеры, как они становятся великими и какое наследие оставляют. Книга поможет создать сильную корпоративную культуру.

2. «Вместе быстрее», Лора Стэк. В книге изложены 12 принципов, которые помогут постоянно расти, добиваться классных результатов и создать сильную компанию единомышленников.

3. «45 татуировок менеджера», Максим Батырев (Комбат). Книга содержит правила о том, как относиться к коллегам, каким образом действовать в определенных ситуациях: свод принципов, которым стоит следовать, если хочешь добиться успеха.

1. «Клиенты на всю жизнь», Карл Сьюэлл. Книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами. Автору удалось поднять продажи до больших высот благодаря привлечению и удержанию покупателей.

2. «Сервис, который приносит прибыль», Ричард Оуэн, Лаура Брукс. Книга – практическое руководство по созданию системы NPS, научит измерять лояльность ваших клиентов.

3. «Фидбэк. Получите обратную связь!», Игорь Манн, Елена Золина. Руководство для всех, у кого есть клиенты, как правильно давать обратную связь.

1. «Принципы», Рэй Далио. Книга содержит историю крупнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater и управленческие принципы Рэя Далио, одного из самых влиятельных и богатых людей планеты.

2. «От хорошего к великому», Джим Коллинз. В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, – и показывается, как сохранить эти выдающиеся результаты.

3. «Великие по собственному выбору», Джим Коллинз, Мортен Хансен. Книга о том, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. Джим Коллинз и его коллега Мортен Хансен вывели принципы создания великого и устойчивого предприятия в наши непредсказуемые и насыщенные событиями времена.

1. Platrum – этот сервис помогает поддерживать порядок в бизнесе, управлять командой, финансами, задачами, ведением базы знаний, обучением сотрудников.

2. Система AmoCRM – удобная web-программа для анализа продаж, доступная в режиме online из любой точки мира.

3. GetCourse – платформа для продажи и проведения обучения. Предназначена для тренеров, экспертов, инфобизнесменов. Поможет организовать и продать онлайн- и очные офлайн-курсы, марафоны и конференции.

Вот и подошла к концу моя книга. Спасибо вам за то, что дочитали ее до конца. Но есть главное правило: внедряйте все полученные знания! Прочитали и сразу внедрили – и тогда вы будете видеть результат в вашем бизнесе.

Огненных вам продаж и высоких конверсий!