Что такое нейроразнообразие?

Нейроразнообразие относится к различиям между всеми человеческими умами, тому, как каждый существует, думает, чувствует, действует и функционирует отлично от другого. В последние несколько лет этот термин стал очень популярен в отношении описания нервно-психических состояний, таких как СДВГ и аутизм, но часто меняется в своем определении.

И хотя мы все думаем по-разному, есть определенные стандарты, которые обществом воспринимаются как норма жизни. Эти стандарты мы называем «нейротипичностью». С рождения нам диктуют, что есть «норма» в развитии, какие навыки необходимо выработать до конкретного возраста. Например, ребенок учится ходить и произносить первые слова в течение двенадцати месяцев с момента рождения.

По сути, наша жизнь – сплошной экзамен. Общество задает критерии, по которым мы должны развиваться и жить. За соответствие этим критериям даются дополнительные баллы, которые формируют наши перспективы на будущее. Если мы соответствуем нейротипичному ожиданию (сидеть столько-то часов в школе), то сможем соответствовать общественному требованию (сидеть не менее восьми часов в офисе).

У наших предков были совсем другие стандарты существования. Нейротипичными считались те особенности, которые способствовали успешной охоте и быстрому передвижению. Когда мы говорим о СДВГ, легко представить за партой гиперактивного хулигана, срывающего урок. Но не возникает вопрос, нормально ли для ребенка тихо и неподвижно сидеть 7 часов в день, пять дней в неделю.

Индивид, чей функционал попадает под основные нормотипичные стандарты мышления и деятельности, может относиться к «нейротипичной» личности. Думаю, большинство моих одноклассников были нейротипичны, так как могли сохранять внимание на протяжении всего урока. И, на контрасте, я нейроотлична, ведь не могла сфокусироваться дольше одного предложения без улетучивания моих мыслей куда-то в другое измерение. И возвращалась я только под конец, когда весь часовой урок уже пролетел мимо ушей.

В качестве группы наш класс был нейроразнообразен, то есть в состав входили как нейротипичные, так и нейроотличные личности. Нейроотличность – большой спектр, в него входит аутизм, дислексия, диспраксия, дискалькулия и многие другие особенности.

Нейроотличие – суперсила?

СДВГ обуславливается иным развитием нервной системы, поэтому люди думают иначе, чем «большинство». Здесь можно провести аналогию с операционными системами компьютеров. Представьте, что у нейротипичных людей мозг как Windows, а мой мозг с СДВГ – macOS. Если вы будете настраивать мой мозг как Windows, он не будет корректно работать, а перенастроит программы под себя или вообще не запустится.

Я не утверждаю, что одна операционная система лучше другой, только то, что это системы с совершенно разными принципами работы. К примеру, я закончила диплом благодаря гиперфокусу прямо под конец года вместо того, чтобы каждый день делать понемногу. С одной стороны, это хорошо, потому что я сэкономила кучу времени, с другой – плохо, ведь я выпустилась с чувством потраченных денег и времени. Да еще и с огромным синдромом самозванца в придачу! Тем не менее нетрудно представить, как все это может казаться «суперсилой» в обществе, где так ценится задокументированный на бумажке профессионализм.

Также СДВГ серьезно мешает в некоторых сферах моей жизни. У меня могут быть способности к написанию книги, но мне трудно выполнять такие базовые задачи, как помнить о походах в душ, питаться, успевать следить за одеждой, менять постельное белье, социализироваться, заботиться об энергии и так далее.

Важно осознавать эти особенности в разговорах о нейроразнообразии, ведь это очень личный момент. СДВГ диагностируется только когда симптомы «разрушают» жизнь индивида, что означает отсутствие правильного диагностирования у тех, кто пока еще справляется. Состояние моей подруги, учителя йоги и целителя энергии, соответствует многим симптомам СДВГ. И все же ей вряд ли диагностируют это нейроотличие, ведь она работает по своему графику, а не заставляет себя жить по нейротипичным стандартам. Если бы она работала из офиса, была бы совсем другая история!

Невероятно важно обуздать нейроразнообразие в нашем обществе и учитывать уникальные рабочие силы. Это касается всех людей, но в особенности нейроотличных, которых социум считает за «инвалидов» из-за нейротипичных стандартов.

СДВГ – это инвалидность?

Есть разные понятия инвалидности, а в этой книге значение инвалидности относится к контексту Закона о равенстве от 2010 года. Он защищает людей с инвалидностью от дискриминации в нашем обществе, включая рабочий коллектив. Важно уточнять, как человек относится к ярлыку «инвалид», ведь это серьезное заявление, и каждый отнесется к нему по-разному. Мы же используем этот термин исключительно в контексте закона, разбирая его значение на рабочем месте.

В пункте 6 Акта о равенстве от 2010 года, под инвалидностью подразумевается физическое или ментальное нарушение, которое оказывает значительный и продолжительный негативный эффект на возможность индивида выполнять повседневные активности[4].

Какие-то состояния сразу попадают под зонт инвалидности, такие как, например, рак. Но многие таким образом не диагностируются. В том числе и СДВГ.

Критерии СДВГ включают в себя гиперактивность, импульсивность, слабую способность (или ее отсутствие) фокусироваться. Эти факторы должны иметь всеобъемлющее влияние на все сферы жизни индивида[5].

То, считается ли состояние инвалидным (по определению Акта), зависит от индивидуальных условий каждого. Ведь если вы встретились с одним человеком с СДВГ – вы встретились только с одним человеком с СДВГ! Хотя СДВГ – пожизненное состояние, его проявления крайне ситуативны: какие-то активности могут попасть под влияние больше остальных.

Если работа предполагает некоторые стандарты отработки, вроде обязательных пяти дней в неделю в офисе, скорее всего, СДВГ повлияет на возможность соответствовать этим требованиям. От СДВГ буквально зависит то, как человек думает и действует. Так что под влиянием окажутся все сферы жизни.

Некоторые дела занимают у меня больше времени, чем у других. Мне трудно даются «простые» задачи вроде ввода данных или документации. В одиночку я с этим не справлюсь, все потому, что буду тщетно пытаться искать в настройках нужную кнопку.

Мой СДВГ также означает, что мне непросто и с бытовыми делами вне офиса. Душ, готовка и подбор гардероба требуют тонны усилий. А это влияет на мою продуктивность на работе, ведь с плохим самочувствием не поработаешь.

Все эти трудности – не медицинские, а правовые критерии инвалидности. Это важно, ведь многие могут быть под защитой от дискриминации за счет Акта о равенстве, даже не имея на руках официальный диагноз. Мой СДВГ затруднял мне жизнь до того, как меня официально диагностировали – только я об этом не знала! Если вы в листе ожидания на медикаменты для СДВГ, и вам тяжело справляться, то вы имеете полное право на поддержку. Если вам тяжело, вам тяжело – и это не обсуждается.

Только суд по трудовым спорам может поставить человеку инвалидность[6]. Для этого может пригодиться медицинская справка. Но это крайняя мера: хоть судебный процесс не требует платы, услуги адвоката и подготовка дела могут быть невероятно дорогими и малодоступными. Ущемление прав по признаку инвалидности – тема серьезная. И в интересах руководителя – прислушиваться к сотруднику, который признается в своей инвалидности.

Индивида могут направить к независимому эксперту охраны труда, чтобы избежать рисков ущемления и утвердить определенные состояния. Но это не единственная мера помощи. Помните, что любые обращения к экспертам должны сопровождаться психологической поддержкой – не делайте ничего впопыхах и для галочки.

Инвалидность по описанию Закона о равенстве не означает, что человек не может качественно работать. Просто какие-то задачи требуют у него больше усилий и времени, чем у человека без особенностей здоровья. Суть Закона о равенстве в уравнивании рабочих условий и развитии инклюзивной среды. Чтобы каждый смог работать исходя из своих лучших качеств – ведь мы все уникальны в своих силах и слабостях. И это разнообразие украшает и поддерживает коллектив.

Что, если на работе есть кто-то с инвалидностью?

Закон о равенстве возлагает на руководителей и организации обязательство предоставить такой же простой доступ к работе людям с инвалидностью, как людям без нее. Это обязательство предполагает потенциальные вакансии в дополнение к уже нанятым сотрудникам.

Этот закон защищает сотрудников с особенностями от дискриминации. Главный фокус этой книги в том, чтобы подсветить места, требующие разумных изменений, и исключить дискриминацию. Какой она бывает:

• Прямая дискриминация: человек с инвалидностью испытывает к себе плохое отношение из-за своих особенностей, даже если находится в одинаковых условиях с людьми без инвалидности.

К примеру, работник с СДВГ попадает под переоценку персонала из-за своей импульсивности или рассредоточенности. Руководитель должен учитывать особенности сотрудника во избежание дискриминации.

• Дискриминация на основе последствий: когда руководитель негативно относится к сотруднику по причине возникающих с его присутствием обстоятельств.

К примеру, руководитель увольняет сотрудника из-за частого отсутствия по болезни или плохого самочувствия. Людям с СДВГ может потребоваться чаще уходить с работы ко врачам или работать удаленно, чтобы не выгореть.

• Непрямая дискриминация: это награждение (повышение зарплаты или должности) за выполнение только тех задач, которые нельзя выполнить полноценно, будучи человеком с инвалидностью. Оно может быть согласовано, но только с официальным документом.

Например, бонусы будут доставаться людям, работающим из офиса, и никаких изменений критериев получения бонусов для людей вне офиса не предусматривается. Людям с СДВГ может быть тяжело работать из офиса, хотя работа из дома никак не влияет на их эффективность. Тогда как работа в шумном коллективе приведет их к надрыву.

• Харассмент: руководители не могут унижать человека с особенностями функционирования. Кроме того, руководители обязаны следить за тем, чтобы сотрудники с СДВГ были защищены от унижения со стороны коллег (а оно, к сожалению, происходит очень часто). Рабочая обстановка не должна допускать агрессию, эксплуатацию, оскорбления и отвержение в сторону людей с инвалидностью.

Например, коллеги могут отпускать комментарии: «Да не существует никакого СДВГ – соберись уже!» Или, к примеру, ваши коллеги унижают ваше достоинство перед другими из-за ваших дисфункций.

• Виктимизация: незаконно мстить человеку за то, что тот заступился за свои или чужие права в случае дискриминации.

Например, сотрудник поднимает тревогу по поводу отношения руководителя к коллегам с инвалидностью. В результате – попадает под насилие сам.

• Отказ от разумных изменений: когда руководитель не следует своим обязанностям по Закону о равенстве, и сотрудники не получают вакантное место (или же их увольняют) из-за отсутствия изменений требований.

Руководители по закону обязаны изменять требования к сотруднику. Чтобы у того не было физических или эмоциональных препятствий по достижению основных целей и выполнению плана.

Одна из главных задач этой книги – привести общество к применению важных изменений по требованиям, и здесь я описывала причины такой нужды человеческим языком. Ведь юридические формулировки могут запутать. Например, «разумность» изменений зависит от ситуации, предполагаемых затрат, ресурсов компании и самих сотрудников, и от того, действительно ли изменения потенциально помогут эффективности. Примером «разумности» может быть просьба сотрудника об удаленной работе. Неаргументированный отказ руководителя будет ошибочным, особенно если сотрудник уже показал свою эффективность в подобных условиях, например, во время пандемии.

Еще один пример отсутствия весомых причин для отказа: люди с СДВГ могут попросить о вопросах для собеседования заранее. Подготовка помогает им спокойно сосредоточиться и прийти без тревоги от неожиданности. Отказ от такой просьбы не оправдан, ведь просьба простая и даже облегчит интервью обеим сторонам!

Частота кейсов по дискриминации по признакам нейроотличия и инвалидности в суде взлетела на 30 % за один год. Это показывает, как сложно руководителям бывает понять важность инклюзивности. Компенсация ущерба – дорогое удовольствие для руководителей, один компенсационный счет о дискриминации инвалидности составил 2,5 миллиона фунтов. И все же подобные выплаты очень редкие. В 2021/22 годах, в среднем компенсация составляла 26 172 фунта[7].

Синдром дефицита внимания и гиперактивности – нервно-психическое нарушение. Это не заболевание или расстройство – так сформировался наш мозг, и с этим мы живем всю жизнь.

Критерии постановки этого диагноза включают в себя гиперактивность и/или импульсивность и трудности с вниманием. Эти свойства должны оказывать устойчивое негативное влияние на две важные сферы жизни человека и более: социальную, семейную, образовательную, рабочую и другие[8].

По диагностике симптомы должны «разрушать» нашу жизнь. Слово «разрушение» – безумно стигматизирующее, учитывая, что это разрушение может уйти, как только мы научимся понимать, как работает наш мозг. Например, мы можем иногда терять ключи. Но не все из нас оказываются на улице каждый месяц и вызывают взломщиков. Понимание своего диагноза помогло мне перестать грызть себя в таких ситуациях, принять собственные ограничения, адаптироваться и дать, наконец, доверенным людям копии ключей.

Так как СДВГ у взрослых стали диагностировать только с 2008 года в Великобритании, потенциально миллионы взрослых всю жизнь истязали себя за недуг, о котором даже не знали. А ведь остаются еще сотни тысяч тех, кто стоит на очереди по выдаче медикаментов для лечения СДВГ.

В частности, именно женщины (и девочки) и расовые меньшинства чаще оказываются не диагностированы или оставлены без необходимой поддержки. Ведь внимание обращено на «мальчиков, хулиганящих в классе». Девочки вроде меня совершенно не понимают причины своей гиперактивности, но скрывают это и остаются в тени.

СДВГ влияет на то, как мы думаем, действуем, функционируем и чувствуем, ведь все это зависит от «инструкций», отдаваемых мозгом. Работа – место, где мы проводим немалую часть взрослой жизни. И многие рабочие места подвержены нейротипичным представлениям и стандартам, которым нейроотличные люди никак не смогут соответствовать без поддержки.

Новость о том, что ты – нейроотличен, может сбить с толку. Параллельно с работой пытаешься разобраться, что вообще с этим делать. Из-за этого испытываешь сильный стресс. Вкупе идут сложные эмоции и привыкание к лекарствам. Волнуешься о том, стоит ли обсуждать это со своим руководителем – особенно если сам до конца не осознал происходящее.

Как СДВГ проявляется на работе?

30-процентная задержка развития базовых навыков при СДВГ означает, что несмотря на все усилия нам трудно «выполнять то, что нужно». В целом, эта «задержка» таковой считается из-за тех же нейротипичных стандартов. Это просто отличие в развитии. И есть много позитивного в «инаковом» мышлении. Об этом мы упомянем в главе «Сильные стороны СДВГ». Тем не менее может возникнуть множество препятствий в связи с определенными социальными стандартами, в особенности на работе:

Осознанность

Людям с СДВГ бывает трудно осознавать свои чувства и потребности. Например, мы можем не замечать, что неудобно сидим или забываем дышать, есть или отдыхать, перерабатываем и, в целом, больше существуем, чем живем. Мы можем заговариваться, не замечая, что нас не слушают, или наши слова бегут вперед мыслей.

В результате сложно понять, кто мы такие и чего хотим от жизни – начиная от планов на выходные и заканчивая целями на будущее. Нам легко в конечном итоге подстроиться под других и перегореть, потому что мы не умеем расставлять жизненные приоритеты. Время для нас делится на «сейчас» и «не сейчас». Мы часто опаздываем. Не понимаем, что потребуется в будущем, из-за чего нам сложно собраться или вовремя выйти из дома.

Многие, кому диагностировали СДВГ уже во взрослом возрасте, часто не понимают, какая им нужна поддержка. Особенно сложно понять, какая помощь нужна в работе. Нам просто нужна помощь! Просить о ней сложно, и вместо этого мы молча страдаем, пока не выгорим. Нас тревожит непонимание того, как прием лекарств скажется на повседневной жизни.

Наши отличия в осознанности трудно регулировать, но если получается, то они же помогают нам жить здесь и сейчас. Это в свою очередь позволяет нам работать в полную силу и поддерживать коллег. Очень важно выработать здоровый баланс взаимодействия и заботиться о себе с тем же рвением, с которым мы заботимся о других!

Простая поддержка вроде бесед один на один и регулярных перерывов могут быть очень полезны для сотрудника с СДВГ. Так начнет развиваться осознанность, а мы перестанем жить на автопилоте.

И очень важно научиться понимать, в каком рабочем пространстве мы способны долго и продуктивно работать.

Мотивация

Есть теория о том, что нервная система людей с СДВГ движима интересом. Это означает, что мы можем гиперфокусироваться на том, что нам интересно. И достичь огромных результатов. А если нет, значит, этому просто было не суждено случиться.

Новизна, интерес и адреналин делают первые 80 % работы проще последних 20 %. Потому что «дофаминовая горячка» спадает, и требуется больше энергии, чтобы дойти до конца. «Простые» занятия вроде ведения списка дел или уборки с готовкой могут быть очень трудоемкими для мозга с СДВГ!

Широко распространено представление, что при СДВГ нужно меньше работать, но на самом деле нам нужно больше интересной работы, которая стимулирует нервную систему.

При поддержке на работе, например, помощи с ведением отчетности или перетасовке дел между командами, мы сможем использовать полный потенциал гиперфокуса. Это состояние потока помогает нам достигать невероятных высот. А мозг, требующий активной работы, отлично подходит для бизнес-задач.

Такая разница в мотивации сильно отличает нас от нейротипичных коллег. Нам требуется иной тип мотивации, как описано в главе «Успешный менеджмент СДВГ». Понимая, как хакнуть собственную нервную систему, мы можем подстроить свои навыки под работу, которая хуже стимулирует наш мозг.

Подобный тип поведения и мышления делает нас прекрасными менеджерами. Ведь мы понимаем, что каждому – своя мотивация, и люди не могут просто «делать, что должны». Лично я постоянно ищу новые способы поддержать людей, с которыми я работаю. И я бесконечно благодарна им за взаимную поддержку.

Эмоциональная регуляция

Люди с СДВГ часто страдают от дисфории чувствительности к отвержению[9]. Это интенсивная эмоциональная боль, связанная с реальным или кажущимся отвержением, длившимся какое-то время. Это состояние не диагностируется официально, но считается особенно связанным с СДВГ.

Если на протяжении всего взросления ругать себя за «ненормальность» и неспособность выполнять дела, которые вы «должны» уметь выполнять, то останется чувство, что вы «живете неправильно». Это переживание затрудняет коммуникацию, приводит к социальной тревожности и потаканию людям. Что создает трудности в отношениях, особенно с теми, кто может нам помочь.

На работе эта тревога может быть особенно тяжелой, ведь работа предполагает обучение на своих ошибках. Мы можем поднимать планку предельно высоко и беспокоиться о том, что мы «должны» делать. Вот я безумно беспокоилась о том, как подписывать электронные письма.

Очевидно, нам сложно воспринимать конструктивную критику, что мы обсудим в главе «Решение рабочих проблем». Очень важно улучшать свои навыки и вырабатывать дистанцию между мыслями, чувствами, эмоциями и фактами. Это помогает сосредоточиться на реальных событиях, а не мнимых тревогах. Например, один раз я долго думала над ответом, состоящим из одного «спасибо», и боялась, что сделала что-то не так и за этим «спасибо» что-то стоит.

Позитивная обратная связь помогает сотруднику с СДВГ обрести чувство психологической безопасности и понять, что совершать ошибки нормально. Нет идеала на свете, но есть рабочая обстановка, где ожидания ясно обозначены, разобраны и прямо высказаны. И это серьезно влияет на продуктивность. Наладить эмоциональную регуляцию не просто, но справившись, мы становимся очень эмпатичными и внимательными к другим. Ведь мы понимаем, что значит чувствовать постоянное отвержение! А эти качества очень ценны в сотрудниках и полезны для рабочего коллектива.

Решение проблем

Нейроотличность означает, что мы буквально думаем по-другому. А это нас по определению делает инновационными «решателями» проблем. Мне нравится думать, что мы способны приносить креативные изменения в нейротипичный мир. Это ценное качество в любой профессии, но конфликтующее с подходом «так заведено».

Обычно ничего плохого в таком конфликте нет, но стоит помнить, что «так заведено» не без причины. Люди с СДВГ часто начинают с уровня 100 вместо первого уровня и работают задом наперед. У нас может быть море потрясающих идей, но просто не хватить энергии или времени на их осуществление. Или же, что я часто наблюдаю, эти идеи не касаются нашей собственной работы.

За скоростью нашего мозга сложно поспевать как нам, так и другим. Мы можем оказаться в состоянии синдрома самозванца, впасть в прокрастинацию, испытывать тревожное состояние, перфекционизм и выгорание и продолжать делать окружающие вещи сложнее.

Я часто работаю с людьми, которые врываются в компании со множеством пробивных идей по оптимизации рабочего процесса. К сожалению, руководители не всегда открыты к переменам, и в итоге сотрудники с СДВГ чувствуют стыд за излишнюю страсть к работе.

Есть способы сбалансировать креативность и логические процессы на рабочем месте. Мой опыт говорит, что у людей с СДВГ превосходное чутье на инновации и улучшения, которые необходимы всем. Так что цените возможности изменений!

Импульсивность

У людей с СДВГ есть тенденция «сначала делать, потом думать». Это означает, что мы склонны к принятию опрометчивых решений. Легко можем уволиться или сказать то, о чем потом пожалеем. Мы можем согласиться на предложение и взять на себя непомерную ношу, даже не осознавав этого.

Нам трудно держаться принятого решения, ведь наш мозг постоянно отвлекается на поиски дофамина. Планирование и организация могут выжать из нас все соки, когда мы будем распутывать все, что на себя взвалили.

На рабочем месте такие навыки, как делегирование и умение расставлять приоритеты, особенно тяжело даются людям с СДВГ, ведь мы склонны делать все в одиночку и браться за новые дела, не окончив старые. Например, один раз я анонсировала подкаст, пригласила спикеров, но забыла предупредить человека, который должен все это организовать. Так тот проснулся с более, чем сотней писем в электронном ящике!

Структурирование и здоровые границы на работе помогают нам придерживаться точных стратегий поведения, например, подождать, прежде чем воплощать свои идеи в жизнь.

Осознание того, что нам не нужно делать все сразу, может помочь обрести уверенность в себе, работая над достижением «спринтер» вместо марафонов, которые, как правило, гораздо более благоприятны для людей с СДВГ!

Важно заметить, что импульсивные качества могут быть отличным инструментом на рабочем месте. Мы доверяем своему чутью и смело действуем там, где другие побоятся. Секрет работы с нами в том, чтобы задать нам направление движения, которое позволит нам активизировать нашу креативность и развиваться в работе.

Память

Трудности с памятью при СДВГ могут сильно осложнить жизнь. Я могу обклеить все стены своей квартиры стикерами с напоминаниями, но все равно забыть о важных делах. Забывать о встречах, созвонах, решениях и о многом другом, что очень раздражает – и не только меня, но и мое окружение.

Эта проблема решается не самокопанием, а созданием систем, которые помогут приспособиться. Мы все живем в перегруженном информацией мире, где невозможно запомнить все, особенно при быстром темпе жизни.

Определяя, что нам необходимо помнить, мы улучшаем свое умение расставлять приоритеты и получаем возможность создать систему, снимающую с нас большинство нагрузок.

Секрет в том, чтобы сделать эти системы простыми и смириться с тем, что они не будут работать вечно – и это нормально.

Тестируя разные стратегии и изучая, что работает для нашего мозга, мы можем снять с себя давление и сфокусироваться на креативе, научиться делегировать и просить о помощи. Частые переговоры один на один и напоминания от коллег могут очень пригодиться. Есть один простой пример плюсов работы в команде: если все едят ланч, я тоже не забуду пообедать!

Иронично, что я смогла стать довольно организованной, когда вошла в режим «нужно сделать это сейчас, а не то забуду». Что ж, зато благодаря такой короткой памяти мы и ошибки забываем гораздо быстрее. И потому нам легче учиться на своих ошибках, не падая духом.

Поняв, как эти особенности могут проявиться на работе, вы узнаете простой секрет, как контролировать СДВГ, не давая ему контролировать вас.

Разглашение – это признание индивида своему руководителю (настоящему или потенциальному), что у него/нее (индивида) есть (или подозревается) СДВГ. Когда руководителя уведомляют о возможной или реальной инвалидности, в силу вступают дополнительные обязательства, прописанные в Законе о равенстве от 2010 года. Но индивид может не знать, что, рассказывая о своем СДВГ, он сообщает об инвалидности.

Руководитель должен знать это, так как с момента разглашения на него накладываются дополнительные обязательства[10]. Незнание сотрудника (или руководителя) никак не мешает Закону о равенстве вступить в силу.

Разглашение – тяжелый процесс. Само слово подразумевает, что мы делимся чем-то тайным, а это пугает. Как сотрудник, вы не обязаны говорить руководителю об особенностях своего здоровья. Но не зная о них, он не сможет поддержать вас и внести необходимые изменения в ваш график.

В идеальном мире разговор об СДВГ – вещь позитивная, ведь вы доверяете коллегам и делитесь с ними важной частью своей жизни. В ответ руководители могут развить психологически безопасную среду на рабочем месте.

Тем не менее разглашение СДВГ связано с множеством тревог. Обычно нет явного повода или способа сообщить. А поднимать такую тему посреди беседы как-то неудобно. Если мы рассказываем о своем СДВГ в соцсетях, то может казаться, что руководитель уже в курсе. Но в этом случае с юридической точки зрения руководитель остается в серой зоне.

Неясно и то, кому руководитель расскажет о нашем диагнозе – коллегам, менеджеру, HR или кому другому. Все будет зависеть от ситуации, но в лучшем случае о нас станет известно линейному менеджеру, который знает, что делать дальше.

Работодателям станет в миллион раз проще разбираться с такими особенностями, если у них под рукой будет политика нейроотличий с конкретными инструкциями по процессу разглашения СДВГ.

Она может объяснить такие концепты, как «инвалидность», «разглашение» и «разумные изменения», подсказать последующие действия и ресурсы, которые помогут сделать всю процедуру разглашения проще.

Зачем разглашать СДВГ на работе?

Есть множество причин, почему это нужно сделать, начиная от простого желания поделиться с командой и заканчивая запросом на официальную поддержку.

Вот несколько сценариев, где разглашение может быть уместно:

1. Стадия резюме

Закон о равенстве защищает потенциальных сотрудников, обязывая руководителей заботиться о доступности вакансий для разных индивидов. Человек может раскрыть свой СДВГ на этапе подачи резюме, потому что нуждается в изменениях графика или условий, описанных в вакансии. Или же человек может просто захотеть быть открытым сразу, чтобы понять отношение потенциального руководителя к нейроразнообразию.

Многие организации гарантируют интервью для людей с инвалидностью, если те соответствуют минимальным критериям профессии. Но даже так – когда я проходила интервью, мне это казалось игрой в лотерею. И нужно знать о собственной инвалидности, чтобы о ней заявить.

Для руководителей проще рассказать о своей политике нейроразнообразия в тексте объявления о работе. Это позволит на первом же этапе объяснить понятие инвалидности и подготовить почву для разглашения. Но важно помнить, что, если вы не хотите раскрывать свои особенности, руководитель не имеет права выпрашивать у вас информацию. Разглашение должно происходить исключительно для вашего блага.

2. Стадия интервью

Если вы разглашаете свой СДВГ на этапе резюме, вас могут спросить об изменениях, которые вам понадобятся. Это непростой вопрос, особенно для тех, кто еще не разобрался в своих потребностях или условиях работы.

Опасность в том, что никаких гарантий изменений нет. А это чревато стрессовой обстановкой для нейроотличных людей, которым и на этапе интервью непросто. Например, моим знакомым беспричинно отказывали в предоставлении вопросов к интервью заранее. Такой подход фрустрирует, ведь может означать отсутствие каких-либо послаблений. Скорее всего, у человека просто не будет сил, чтобы пожаловаться на это.

А вот руководитель рискует потерять прекрасного сотрудника в результате своего невежества.

Такие встречи сразу позволяют понять, каких компаний стоит избегать. Но опыт может быть крайне фрустрирующим.

Я видела и руководителей, которые сразу шли навстречу сотрудникам с СДВГ, разгласившим его на интервью, предлагали созвониться, чтобы обсудить будущий процесс и сориентировать их.

Предоставить заранее подготовленные вопросы, разрешить вести записи или приносить стимулирующие игрушки, проводить интервью с перерывами, ознакомить сотрудника с обстановкой перед интервью, да и просто проведя беседу перед всем процессом вы можете серьезно помочь нейроотличным людям. Хорошо успокаивают примеры уже произведенных изменений. Так руководитель может устранить мешающие обстоятельства и найти лучшего кандидата.

3. Стадия адаптации

Чаще всего руководители спрашивают об особенностях уже на этапе адаптации. Обычно это выглядит так: «А у вас случайно нет инвалидности?» Во-первых, такая стратегия не работает! Политика разглашения и вносимые изменения должны быть зафиксированы, оговорены и доступны каждому на любом этапе.

Во-вторых, страшно разглашать СДВГ новому руководителю в первый же день работы. Особенно учитывая стыд и стигматизацию этого диагноза. Вы понимаете, что СДВГ может быть инвалидностью, но многие люди – нет. Обычно нам об этом не говорят, когда ставят диагноз, многие проявления которого ситуативны.

Подобный вопрос вызывает сильнейшую тревогу, если мы не уверены, что случится после нашего ответа. Гораздо эффективнее ввести политику доступности для инвалидов или процедуры оценки здоровья и гигиены труда.

Чем раньше работодатель узнает о нейроотличности сотрудника, тем лучше. Это позволяет заранее подготовить необходимые условия и провести для менеджеров тренинги по взаимодействию с нейроотличными сотрудниками.

4. Стадия испытательного срока

Испытательный срок у всех вызывает стресс, особенно у нейроотличных людей. Период, когда вас могут уволить в любой момент, приводит к повышению стресса, что, иронично, вызывает затруднения в исполнительной деятельности и эмоциональной регуляции.

Я слышала много историй о том, как сотрудники собирались разгласить свой СДВГ после испытательного срока. Это решение приводило к большему стрессу, из-за страха просить о помощи. А негативное влияние СДВГ на работоспособность от этого только усиливалось. Гораздо лучше разгласить на старте, чтобы чувствовать себя в безопасности и подготовить подходящую рабочую обстановку.

Руководители могут способствовать этому, проводя политику, указанную выше, а также прояснения, что разглашение не повлияет на рабочие возможности. Никто не имеет права относиться к вам хуже после разглашения. Напротив, это должно обеспечить вам легальную защиту и стабильность на работе.

После испытательного срока разгласить свой недуг становится еще сложнее. Появятся опасения, что вас обвинят в умалчивании или не дадут послаблений, ведь вы уже доказали, что и без них справляетесь. Даже если вы страдали молча! Ваши причины для беспокойства обоснованы, но закон есть закон: вы имеете право на поддержку на любом этапе, вне зависимости от причин умалчивания.

Желательно, чтобы руководители доносили до сотрудников, что разглашение приветствуется в любое время, ведь это серьезно укрепит психологическую безопасность на рабочем месте.

С высокой вероятностью сотрудник первым поставит в известность о СДВГ своего менеджера, ведь большинство далеко не каждый день общается со службой HR. Это значит, что менеджерам нужно иметь хорошую подготовку, чтобы в случае разглашения обеспечить эффективную поддержку сотрудника. Опять же, такую подготовку проще организовать, если проводится политика разумных изменений, нейроотличности и доступности для лиц с ограниченными возможностями.

Сотруднику, совершающему разглашение, важно понимать, что менеджер может быть не готов сразу дать ответ. Но вам хотят помочь выполнять работу в лучшем виде. От менеджеров многие ожидают, что они должны знать ответы на все вопросы, поэтому они боятся сказать что-то не то. Если вас не устраивает реакция вашего менеджера на разглашение СДВГ, есть смысл обратиться к другим вышестоящим службам, например к HR.

В таких ситуациях менеджеры без подготовки обычно чувствуют себя неуверенно и часто перепоручают обсуждения изменений отделу HR. Порой это приводит к недопониманию и межличностному напряжению. Да и сами эксперты HR могут бояться сказать что-то не то. Поэтому в таких обсуждениях важно оставаться терпеливыми, внимательными и искренними. Такие разговоры для любого могут стать источником тревог, но они не обязаны быть такими!

В идеале такие обсуждения должны проводиться «с глазу на глаз», позволяя каждому чувствовать себя безопасно и уверенно. Не стоит ожидать готовых ответов на все вопросы. Но важно понимать, что каждый хочет сделать как лучше. На испытательном сроке стоит дать человеку необходимые инструменты для успешного выполнения его будущей роли.

5. Подача заявления в Access to Work[11]

Access to Work (ATW) – государственная программа центра занятости, которая помогает людям с особенностями здоровья находить и сохранять работу.

Эта программа актуальна для тех, кто живет и работает (или планирует работать) в Англии, Шотландии или Уэльсе, в Северной Ирландии система другая[12].

Пособия этой программы покрывают коучинг по СДВГ, административную поддержку, рабочее оборудование, финансовую поддержку для путешествий, тренинги по осознанности и многое другое. На момент составления программы на человека было предусмотрено более 66 000 фунтов. И это один из главных секретов государства, ведь знают о нем очень немногие.

Подать заявление в список по найму можно по телефону. Если сотрудник уже находится в найме, нужно будет внести контактные данные работодателя для подтверждения информации. На моем опыте, именно в этот момент многие жители Великобритании уведомляют руководство о своем СДВГ.

Важно, чтобы руководители ознакомились со всеми процессами, которые необходимы сотруднику для поддержки.

Например, не всегда ясно, сотрудник раскрывает СДВГ, ожидая изменений и поддержки своего состояния, или просто хочет уведомить о подаче заявления в ATW.

Не всегда понятно, какие именно детали вносить в заявление. Если руководитель не знаком с программой найма ATW, то можно запутаться еще больше. А все, что нужно, – это чье-то подтверждение, что сотрудник действительно работает в этой компании. Заявление обрабатывают в течение 6 месяцев после получения, и это долгая серая зона, в которой может произойти путаница. Об этом мы поговорим в главе «Навигация по Access to Work». В идеальном мире весь процесс был бы выстроен в соответствии с политикой доступности.

6. В найме

Сотрудник может захотеть разгласить СДВГ в любой момент. Причины бывают самые разные, но чаще всего дело в том, что сотруднику (или, например, его ребенку) поставили диагноз. И теперь он хочет понять, какая поддержка ему доступна на работе.

Проведение совместных бесед с проявлением интереса и сочувствия к индивиду – одна из основ политики доступности. Так можно рассказать о доступных вариантах, шагах, которые он может предпринять, и сроках, в которые можно рассчитывать на результат. Тогда человек сможет получить поддержку, необходимую для преодоления трудностей, связанных с СДВГ.

Если вы думаете, стоит ли говорить о своем диагнозе руководителю, то я рекомендую для начала изучить, предусмотрены ли в политике вашей компании пункты о нейроразнообразии, инвалидности, состояниях здоровья и соответствующих изменениях. Если нет, обратитесь за советом к тому, кому доверяете. Подумайте о том, чего ожидаете добиться таким разговором, даже если просто хотите понять, какую помощь можете запросить.

Кому-то проще написать обо всем по электронной почте. Все очень индивидуально. Запрос выделить время для обсуждения и встречи поможет структурировать весь процесс.

Разглашение СДВГ должно привести к позитивным результатам для всех, если удастся создать поддерживающую рабочую среду. Если такой среды не разрабатывается, то работа вызывает сильную тревогу.

7. При возникновении проблем

Если компания не разработала инклюзивную культуру для поддержки комфорта и открытости людей с СДВГ с самого приема на должность, руководители осознают свое упущение, когда проблема уже возникла. Например, сотрудник начнет брать неоговоренные отгулы и пропускать рабочие дни. Такой тип разглашения очень тяжело регулировать. На мой взгляд, СДВГ может объяснить, но не оправдать подобное поведение. В нашу ответственность входит делать то, на что мы способны, прикладывая все силы в понимание работы нашего мозга, запрашивая необходимую поддержку. В ответственность руководителя входит обеспечить безопасную и поддерживающую рабочую среду. Когда ничего из этого не происходит, возникают конфликты, о которых мы поговорим в главе «Решение рабочих проблем».

8. Стресс или изменение личных обстоятельств

Симптомы СДВГ могут ухудшаться при стрессе, в частности стрессе от смены окружения. Например, я наблюдаю такие ситуации при менопаузе, усыновлении, смене работы и работе с новыми руководителями. Когда обстановка резко меняется, нам требуется время, чтобы сориентироваться.

В этом контексте важно, чтобы человек с СДВГ имел доступ к поддержке в любых обстоятельствах. И хотя каждый испытывает стресс, разница для людей с СДВГ в том, что стресс особенно сильно влияет на нашу деятельность, ведь нам приходится полностью перестраивать свой подход. Вот почему мы склонны ощущать, что мир рушится, даже если мы просто поссорились с близким.

Лучшее лекарство от стресса – взять перерыв, быть к себе добрее и обратиться к кому-то, кто поможет избежать рабочего выгорания.

Нужно ли разглашать СДВГ на работе?

Если у вас СДВГ, важно помнить о том, что решение о разглашении остается за вами. И перед принятием этого решения стоит учесть все обстоятельства. Хотелось бы, чтобы руководитель всегда организовывал рабочий процесс, в котором у каждого сотрудника будет своя ясная роль, но в реальности все сильно зависит от индивидуальных обстоятельств и конкретных людей. Потому предсказать результат непросто. Закон предоставляет защиту от негативного отношения, но не дает гарантий, что этого с вами не случится.

Вы заслуживаете уважения и поддержки на работе. И я надеюсь, что вы находитесь в обстановке, где можете попросить о помощи. Если вы волнуетесь перед разглашением, найдите на работе кого-то, кто сможет неформально обсудить с вами возможные решения и шаги. Есть много плюсов в разглашении СДВГ на работе. Например, возможность просто быть собой и получить необходимую поддержку. Но стигматизация, стресс и тревожность – тоже реальные явления, с которыми вы можете столкнуться. Мой лучший совет в данной ситуации – поговорите с тем, кому доверяете, дайте себе время освоиться и будьте к себе добрее. Вы ничего не упустите!

Если вы хотите разгласить СДВГ вашему руководителю, может быть уместным использовать этот шаблон электронного письма. Формальный язык и официальный разговор прояснят, что вы считаете свой СДВГ инвалидностью, требующей поддержки. Тем не менее вы можете и не считать СДВГ недугом и просто хотите поделиться.

Обучение инклюзивности

Руководители часто интересуются у меня, как они могут построить инклюзивную и принимающую нейроотличия культуру в коллективе. Иронично, учитывая мой опыт поиска работы!

Трудно кому-либо помочь, если вы не знаете, через что они проходят. Это касается и нас самих. Я понятия не имела о своем СДВГ, варилась в куче резюме, импульсивно бросала любую работу, как только удавалось ее получить, и корила себя за то, что каждый раз начинаю все сначала!

Первым делом необходимо заняться обучением: изучить, что такое нейроотличие, и как оно может влиять на функционирование на рабочем месте.

Обязательные тренинги о нейроразнообразии и инклюзивности для сотрудников, особенно для HR и менеджеров, помогают каждому осознать свою ответственность за построение инклюзивной среды.

Такие тренинги помогут и тем, кто еще не знает о своих нейроотличиях – на подобной лекции я узнала об СДВГ больше, чем от своего психиатра.

Дискриминация – чаще всего результат невежества и страха показаться уязвимым. Люди боятся понять что-то неправильно и кого-то оскорбить, что выливается в замалчивание важных тем. Открытые беседы и прозрачность общения с компанией, место, где сотрудники могут без чувства стыда и страха осуждения рассуждать о важном, – вот лучшие способы объединить коллектив и развить эмпатию.

Тренинги можно проводить в группах или наедине, я провожу оба варианта. Учась у тех, кто пережил то, о чем говорит, мы оживляем тему и делаем процесс действительно захватывающим. К тому же, меня очень тяжело задеть. Во время лекций я стараюсь напоминать, что нет правильных и ложных ответов, не стоит ни от кого ждать чего-либо, тем более экспертного уровня знаний. Язык нейроотличий, да и сами концепции постоянно меняются – чего уж говорить, СДВГ даже не диагностировали у взрослых до 2008 года!

По понятным причинам участие в тренинге может стать большой нагрузкой для руководителя, особенно когда затрагивается настолько деликатная тема. Кажется, будто корпоративный зонт тренингов о нейроотличии покрывает все сферы знаний, но важно не проводить такие тренинги просто для галочки. Причина того, что обучения ADHD Works (и эта книга!) фокусируются на СДВГ в том, что невозможно за раз качественно раскрыть факторы всех нейроотличий.

Тренинги о нейроотличиях полезны, но важно проводить их качественно и следить за тем, чтобы на них приходили все, кто должен. Иначе те, кому важнее всего изучать нейроразнообразие (люди с неверными представлениями о нейроотличиях, к примеру), просто не придут.

Важно помнить, что невозможно быть готовым ко всем типам нейроотличий, которые могут обнаружиться в коллективе и совершенно по-разному проявляться. Если руководители уже ввели ясную политику и наладили рабочий процесс, можно рассмотреть углубленное изучение нейроразнообразия на индивидуальной основе. Такие тренинги готовят к конкретным ситуациям, которые могут возникнуть на работе, например раскрытие СДВГ.

Я убеждена, что в таких ситуациях обучение спецификам функционирования с СДВГ для менеджера и команды должно быть в приоритете. В главе «Успешный менеджмент СДВГ» я расскажу о том, чем отличается менеджмент нейроотличного сотрудника от нейротипичного. И даже о том, в чем методики нейроотличного менеджмента противоположны нейротипичным.

Так как сотрудник проводит большую часть дня, взаимодействуя с менеджером и командой, важно обеспечить взаимопонимание внутри коллектива.

Руководителям стоит тщательно изучать способы работы с особенностями, которые могут перерасти в «существенные недостатки». Не дожидаться крика о помощи, а действовать на опережение.

По этой причине открытые коммуникации очень важны на рабочем месте. И в особенности, когда требуется срочно разрабатывать новые варианты рабочего взаимодействия, вроде удаленной работы в пандемию.

Делитесь лучшими практиками

Организациям, которые понимают нейрооразнообразие и действительно его ценят, не стоит об этом молчать! Суть не в том, чтобы «продать ценности» инклюзивности. Но наше общество состоит из людей с очень разным опытом – один из семи людей нейроотличен.

Важно иметь репрезентацию в компании. Например, только 5 % адвокатов и только 14 % сотрудников раскрыли свою инвалидность, хотя доверие – одна из основ юридической помощи.

Если я узнаю, что у адвоката, как и у меня, есть СДВГ, я скорее пойду именно к нему, чем к нейротипичному адвокату. Думаю, та же логика свойственна другим индустриям, мы тянемся к похожим на нас людям.

С точки зрения практики стоит публично рассказывать о ценностях нейроразнообразия через блоги, подкасты, ценить нейроотличных сотрудников. Например, мы сделали блестящий подкаст с руководителем и ее сотрудницей, которая разгласила, что находится в списке на консультацию по СДВГ до того, как получила диагноз.

Менеджер рассказала, как ее собственный опыт переживания тревоги и личного исследования СДВГ помог в выстраивании комфортной деловой коммуникации. И правда, просто относиться к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Это же правило распространяется на работу. Возможность открыто делиться своим опытом способствует принятию нейроотличных людей.

Я бы гораздо вероятнее подала резюме в компанию, где знаю человека с СДВГ. Рассказы о реальном опыте от тех, кто не против им поделиться, работают эффективнее встреч с психологами для галочки.

Особенно полезными являются рассказы от старших сотрудников и руководителей о нейроразнообразии. Это демонстрирует безопасность разглашения инвалидности и отсутствие проблем с карьерным ростом. Хороший пример всегда, кстати!

Открытый разговор о собственном опыте также позволяет всем улучшить свой рабочий процесс. Например, я знаю одного невероятно успешного президента компании, который изменил свое общение с администрацией. Он полностью сменил бюрократический стиль консультаций в компании на более подходящий для его мозга. Он объяснил это тем, что его разглашение СДВГ позволило и другим сотрудникам компании открыто говорить о своих нейроотличиях и проблемах переусложненной бюрократии. Наш пример вдохновляет других.

Лучшие практики можно применять в действующей политике разумных изменений и нейроразнообразия. Например, я составила шаблон по разумным изменениям в главе «Инвалидность и нейроразнообразие» так, чтобы его можно было применять и распространять открыто. И я рада видеть, как компании адаптируют и используют его. Они публикуют этот шаблон на своих сайтах и делятся тем, насколько это помогло в организации процесса, в своем блоге. А ведь это было абсолютно бесплатно, просто и очень полезно для установления доверия с потенциальными сотрудниками – как нейроотличными, так и нейротипичными.

Инклюзивность выгодна всем. На практике, разумные изменения касаются не только СДВГ или инвалидности. Любому может потребоваться поддержка на работе по самым разным причинам, например, по семейным обстоятельствам или из-за слишком тяжелых условий труда. На работе каждому необходима психологическая безопасность и поддержка. Помощь людям позволяет каждому работать в наилучших условиях.

На одной из моих лекций ведущий предложил: «Вы можете задавать вопросы в чате, анонимно или прямо через микрофон». Это прекрасный и простой пример того, почему инклюзивность полезна всем. Это множество вариантов взаимодействия. Все не так сложно! Этот подход распространяется и на организацию офисного пространства. Например, можно создать тихие уголки, где люди могут сосредоточиться и спокойно поработать. Избавиться от ярлыков и просто решать задачи по мере их поступления, удивительно, но помогает абсолютно всем.

Многие организации проявляют инициативу по поиску нейроотличных сотрудников. Есть случаи, когда компании прицельно занимаются их наймом, потому что ценят навыки нейроотличных людей. При встрече директор одной из крупнейших технологических компаний рассказал мне, что их лучший сотрудник нейроотличен!

Бесчисленное количество креативных и гениальных людей с СДВГ ищут компании, открытые к нейроотличным людям.

Публичное заявление о поддержке нейроразнообразия не обязательно должно включать в себя схемы и шаблоны – можно просто поделиться примером изменений, введенных для нейроотличных людей в интранете[14]. Хотя все мы разные, но хороший пример может вдохновить тех, кто измотан и не знает, с чего начать.

Публичное подтверждение «нетрадицонного карьерного бэкграунда» может быть полезным на стадии интервью или адаптации, ведь многие люди с СДВГ испытывают трудности с остепенением на работе. Среди моих клиентов есть люди с невероятно впечатляющими карьерами в совершенно разных сферах, шеф-повар, ставший электриком, и основатель собственного бизнеса, вернувшийся в университет за научной степенью. Все они чувствовали стыд, подавая заявление на новую работу. Как и я. Ужасно стыдилась возможности передумать работать где-либо и чувствовала необходимость переделывать описание жизненного опыта для каждой новой работы.

Важно ценить различия и сохранять непредвзятость к знаниям и силам, которые люди получают на своем уникальном жизненном пути. Так сотрудники с большей вероятностью захотят поделиться своим опытом на работе – а это полезно для каждого!

Осознавать и действовать

Мой опыт говорит, что многие компании уделяют куда больше внимания развитию «осознанности» нейроотличий, чем реальным действиям. Гораздо проще сказать, что ты за инклюзивность, чем действительно адаптировать культуру компании под разные умы.

Поэтому я создала ADHD Champions – программу для организаций, чья медицинская страховка покрывает расходы на поддержку нейроразнообразия.

Компании с такой медицинской страховкой с куда большей вероятностью будут нанимать нейроотличных людей, имея возможность проводить тренинги и создавать поддерживающую обстановку.

Вместо обычного обсуждения опыта, например, того, что такое СДВГ и как он проявляется, сотрудники сосредотачиваются на практическом применении этих знаний и навыков. В этом главное отличие между компаниями, которые платят за лекции об инклюзивности для галочки, и организациями, которые действительно понимают выгоды изменений.

Инклюзивная и поддерживающая рабочая обстановка, где каждый может раскрыть свои лучшие таланты, – это счастливая организация. Я видела компании, в которых боялись поддержать сотрудника с СДВГ, потому что «ну тогда все захотят того же».

Вряд ли все до одного захотят того же (даже при СДВГ, мы же все разные), но если и захотят – что в этом плохого? Как я сказала в первой главе, разумные изменения не просто желание, а законное требование. Но главной их целью являются равные условия работы.

Порой для достижения равноправия требуется неравное обращение, включая особое отношение к людям с инвалидностью. Защита от дискриминации инвалидности не симметрична, и обвинение в инвалидности не просто не этично, а недопустимо.

Аргумент закона и формальности должен быть последним для руководителей, культивирующих инклюзивную и нейроразноообразную среду. В идеале руководители хотят, чтобы сотрудники работали продуктивно и были счастливы. А это означает необходимость работы в условиях, где они могут быть самим собой.

Секрет в том, чтобы нанимать людей, готовых выстраивать доверие в коллективе. Нет смысла в изменениях, если им никто не будет следовать. Слишком часто я вижу сотрудников, разгласивших свой СДВГ и не получивших никакой помощи. Лучшие попытки перехода в инклюзивность не значат ничего, если это пустая болтовня. Нанимая нейроотличных людей, вы берете на себя ответственность за условия, в которых они смогут работать, а не следить за стрелками часов.

Важно обучать людей прислушиваться и поддерживать друг друга, тогда они станут уверенней направлять любой разговор в нужное русло. Будут понимать, что главное не знать ответы на все вопросы заранее, а искать решение.

Проведение коучем СДВГ тренингов может оказаться особенно полезно. Такой тренинг помогает человеку обозначить цель разговора и придерживаться ее, идти по заданному пути, избегая отклонений от темы, оставаясь в безопасном и свободном от оценок пространстве. Такие сессии показывают просто потрясающие результаты, независимо от того, есть у человека СДВГ или нет! Эти навыки мы подробнее разбираем в главе «Навыки коучинга СДВГ».

СДВГ – не просто вопрос для HR

Для руководителей обычное дело не знать, как реагировать на разглашение об СДВГ и перекидывать эту «проблему» на HR. Я поработала со многими менеджерами, у которых в целом были проблемы с управлением. Их повышали за хорошую работу – только непонятно, что они делали.

Если в компании нет ясной политики и структуры разумных изменений, то, скорее всего, за советом обратятся к HR. В результате разговор быстро приведет к непониманию следующих шагов и ответственности, лежащей на HR.

Это вызывает сильнейшую тревогу у сотрудника с СДВГ, а руководитель продолжит назначать его на прежние задачи, будто ничего не изменилось.

Если человек признается вам об СДВГ, пожалуйста, знайте, что нам это признание дается ой как не просто – особенно если мы не получаем конкретного ответа. Мы легко можем войти в режим «бей-беги», а это не дает расслабиться и действовать так, как будто ничего не случилось.

Когда разговоры об СДВГ склоняются к тому, что сам человек должен в себе что-то поменять, то это ведет только к чувству унижения и беспомощности. Будьте готовы дать хотя бы какие-то временные рамки и информацию для решения вопроса.

Если HR формально зафиксирует разглашение или поддержит идеи об изменениях, это станет фундаментом для отношений между менеджером и его сотрудником. Невозможно отделить человека от СДВГ: он влияет на то, как мы думаем. И всегда будет присутствовать в нашей жизни.

Очевидно, что никакая информация о диагнозе человека с СДВГ не должна попасть к третьим лицам. За исключением необходимости и его личного согласия. Но индивид может поддержать идею разглашения коллегам, чтобы подготовить команду к обучению об СДВГ, например.

Порой нелегко найти баланс. Я работала с менеджерами, которым было очень трудно понять, как выстроить границы вокруг СДВГ. Это касалось как сотрудника, обучающегося строить границы со своим СДВГ, так и просьбы напоминать о лекарствах со стороны команды.

Все зависит от ситуации, но оказывать поддержку и укреплять уверенность менеджеров в своих силах – ключ к началу совместных обсуждений, которые в интересах каждого.

В главе «СДВГ на работе», я рассказала, какие трудности с осознанностью и коммуникацией возникают при СДВГ. Записывать эти трудности в шаблон из «Плана действий с СДВГ» может быть очень полезно для развития инклюзивности и культуры принятия СДВГ на работе.

План действий с СДВГ

Он поможет определить, как индивид справляется со своим СДВГ на работе, кто бы ни поддерживал его, будь это менеджер или коллеги из HR.

План действий с СДВГ также помогает обозначить трудности, с которыми сталкивается сотрудник, включая ожидания на рабочем месте, определенные проекты или контакты. Полезно записывать требуемые изменения и стратегии поддержки, чтобы точно знать, на что было дано согласие.

Например, в просьбы может входить возможность работать из дома без необходимости отпрашиваться по болезни. Это упростит коммуникацию и позволит лучше подстраиваться под резкую смену рабочего процесса в офисе.

Этот план должен включать в себя пункт о сильных сторонах, чтобы подметить, что СДВГ – это иное, а не дефицитарное мышление. Выделять сильные стороны наравне с затруднениями – отличная стратегия, позволяющая легко и регулярно поднимать сотруднику самооценку. И конечно, любая записанная информация пригодится при подаче заявления в Access to Work, записи к врачам и назначении медицинских препаратов. Я бы хотела этим поделиться, потому что могу и забыть принять нужное лекарство, а так мне смогут напомнить внимательные коллеги.

В целом, иметь на руках документ, который поможет HR, менеджерам и сотрудникам работать в команде – отличный способ наладить коммуникацию. Про СДВГ не нужно говорить каждый день, но дополнительные сведения о нем помогут сориентироваться и укрепить культуру поддержки в долгосрочной перспективе.

И хотя план действий с СДВГ относится именно к СДВГ, его можно адаптировать под множество типов мышления и раздать команде для обеспечения дополнительной поддержки. Например, у благотворительного фонда Mind есть прекрасный «План действий для благополучия», и он относится к каждому, ведь всем нам нужно беречь ментальное здоровье!

Этот шаблон плана действий можно адаптировать для поддержки сотрудника с СДВГ. Если у вас СДВГ, помните, что вам необязательно делиться этой информацией с кем-либо. И шаблон действий можете использовать как личный визуальный план того, что может вам помочь.

Как говорилось в первой главе, Закон о равенстве от 2010 года требует от руководителей предпринимать разумные шаги с целью убрать, снизить или предотвратить дискомфорт от условий труда для людей с инвалидностью (сотрудников и соискателей). Изменения могут включать в себя физические послабления, график работы и вспомогательные приспособления. И хотя есть руководство по соблюдению этого закона, но сложно понять, как применить эти указания на практике. Индивидуальные особенности у каждого свои. Особенно когда вопрос касается «невидимого» состояния вроде СДВГ.

Привлеченные юристы могут говорить о разумных изменениях так же формально и непонятно, но это не всегда так. Есть заблуждение, будто изменения всегда требуют крупных затрат, но многие из них совершенно бесплатны – в среднем одно подобное изменение обходится примерно в 75 фунтов[15]. Такие изменения можно отнести к рабочим послаблениям.

В целом, разумные изменения направлены на улучшение рабочего пространства. В инклюзивной рабочей среде большинство перемен приживутся быстро и легко. В таких условиях нововведения, позволяющие работать наиболее удобным образом, будут только приветствоваться. Если комнатный цветок увядает, мы вряд ли выбросим его сразу же. Сначала попробуем изменить обстановку, отрегулировать количество воды, подвинуть ближе к солнцу.

На самом деле, это совместный процесс: цветок не может подсказать нам, чего хочет, но мы выясняем это во взаимодействии с ним. С сотрудником, не уверенным в конкретных запросах, процесс похожий: к нему нужно подходить с пониманием, терпением и креативностью.

Поддерживать сотрудника в адаптации не просто. Но обеспечив его необходимыми инструментами и спокойной обстановкой, вы заложите основу психологической безопасности.

Процесс не обязан быть формальным, как заявление по почте, или трудоемким – с правильным подходом он пойдет бодро. Как предпринимательница, я всегда поощряю сотрудников, которые делятся своим представлением о лучшем рабочем пространстве или просят помощи. Развитие осознанности и умения обращаться за поддержкой помогает нам лучше работать.

Разумные изменения требуют совместных усилий. Когда мы узнаем о своем диагнозе, работа с нейроотличием становится нашей обязанностью.

СДВГ служит объяснением поведения, а не оправданием. Менять стратегии, учиться понимать собственные ограничения и просить о помощи – вот без чего изменения нельзя назвать «разумными».

Например, в офисе вам мешают отвлекающие факторы, и вы хотели бы работать в более тихой обстановке. Есть разница между побегом в тихий угол (если такой найдется!) и официальным запросом на, скажем, отдельный кабинет. С другой стороны, возможно вам нужна непринужденность работы из дома. Если посторонние шумы вызывают у вас сенсорный перегруз, то работа из дома – отличное решение. Все мы разные, но ответственность за себя несем мы сами.

Руководитель вмешивается, только когда это необходимо. Например, если вы по контракту обязаны работать из офиса, то ваш руководитель (в основном, HR, ведь они ответственны за политику компании и внутренние процедуры) вполне может настоять на том, чтобы вы этого не делали.

Что разумно?

Руководители вправе вводить только «оправданные» изменения, поэтому в этом вопросе важен баланс.

Например, я арендовала квартиру прямо напротив дома начальника, потому что в общественном транспорте чувствую тревогу, часто ловлю панические атаки, испытываю стресс из-за опозданий и сенсорного перегруза. От человека в моей ситуации неоправданно ожидать переезда в дом напротив офиса (особенно если у него уже есть жилье, у меня его не было), но сотрудник может проявить инициативу в преодолении собственных ограничений.

В качестве небольшого послабления можно позволить работать из дома или с плавающим графиком, что мой руководитель изначально всем разрешал. Это позволило мне не застревать в час-пик и избегать многих осложнений. С моей стороны было бы неоправданно требовать от работодателя оплаты жилья, особенно при наличии альтернатив.

Только суд может постановить, что является «разумным». Тем не менее есть факторы, которые могут повлиять на оправданность изменения. Среди них:

• Размер организации: большая компания вероятнее согласится на изменения, чем маленькая, ведь у них больше ресурсов и шире страховка.

• Размер команды: может повлиять на делегирование работы, например.

• Эффективность изменения в устранении или ослаблении ограничений: здесь поможет экспертное мнение.

• Практичность изменений: насколько просто и реалистично их исполнение? Возникнут ли неудобства для коллег или ведения дел? Если да, то насколько серьезные?

• Стоимость изменения, финансовые возможности организации.

• Доступность альтернативной поддержки, в том числе финансовой, для изменений: на этом моменте Access to Work начинает запутывать. Программа может оплатить поддержку, особенно если самой компании не хватает средств. Но обычно разумные изменения организует компания, а ATW предоставляет дополнительную помощь. Подробнее в главе «Навигация по Access to Work».

• Размер и тип компании-работодателя.

• Любые изменения, касающиеся здоровья и безопасности.

• Затрагивает ли изменение других людей, находящихся под защитой Закона о равенстве.

В целом, оправданность будет зависеть от обстоятельств, конкретного сотрудника и его руководителя. Руководителям следует помнить, что ответственность за внесение изменений лежит на них – не на сотрудниках. Как только работодатель узнает или получает основания предполагать (например, обнаруживает проблемы с трудоспособностью, которые свидетельствуют об инвалидности), что сотрудник имеет ограничения, он по закону обязан заняться вопросом изменений.

Руководителям стоит выделять бюджет на подобные инновации, чтобы убедиться в адекватной сумме затрат, как советуют в «Инвалиде по закону?». Так менеджеры смогут рассмотреть изменения без первичной оценки их стоимости, сосредотачиваясь на их пользе для рабочего процесса.

Важно помнить, что, вводя любые изменения, мы экспериментируем с рабочим коллективом, пытаясь понять, что работает, а что нет. Возможно, пересматривать и менять их придется регулярно. Важно донести до сотрудников, что несмотря на изменения, ожидания от их работы не упали. В противном случае эффективность поддержки серьезно снизится.

Разумные изменения для СДВГ

Часто меня спрашивают о том, какие изменения нужно запрашивать, ведь большинство понятия не имеет, с чего начать.

Нам могут помочь независимые эксперты по СДВГ. В их силах идентифицировать необходимые меры поддержки на рабочем месте и составить отчет с рекомендациями. Но никто не знает нас лучше, чем мы сами. Каждый сотрудник должен быть включен в обсуждение изменений.

Список ниже охватывает далеко не все, но в нем приведены распространенные примеры поддержки, позволяющей уравнять шансы между сотрудниками с СДВГ и нейротипичными коллегами.

1. Коучинг СДВГ

Как упоминалось ранее, при СДВГ на 30 % отстают в развитии навыки осознанности, памяти, мотивации, эмоциональной регуляции и решения проблем. Коуч, работающий с СДВГ, поможет улучшить эти навыки и найти наиболее подходящие при СДВГ стратегии. Этот коучинг разработан специально для помощи людям с этим диагнозом, поэтому тренинги направлены на наиболее проблемные для них навыки. Например, тайм-менеджмент, организационные и коммуникативные навыки. И все это можно применить на практике!

Суть коучинга в постоянной работе над собой. Тренинги позволяют за короткий промежуток времени развить навыки, полезные и вне работы. Тренинг с коучем – это как болтать с другом, пока вы моете посуду. Без него заниматься таким скучно. Но потом вы привыкаете самостоятельно делать это на ежедневной основе. Получаться может не идеально, но привычка и знание уже вшиты в ваш мозг, и навыки будут под рукой, когда понадобятся.

На территории Великобритании ATW может оплатить СДВГ коучинг за вас, подробнее в главе «Навигация по Access to Work». Обычно он называется «Стратегия коучинга на рабочем месте» и подходит для всех нужд сотрудника с СДВГ.

2. Административная поддержка, обмен задачами и/или изменения критериев/рабочих обязанностей

Мозг с СДВГ похож на Ferrari с тормозами от велосипеда, поэтому простые задачи нам могут даваться тяжелее традиционно трудных. Гиперфокус помогает преуспеть во множестве занятий, но с рутинными, административными нам очень тяжело.

Пересмотр определенных задач или аспектов ответственности сотрудника может стать разумным изменением. Руководитель может пересмотреть область ответственности сотрудника, учтя его сильные и слабые стороны. При необходимости, перевести сотрудника на другую должность. Это может быть уместно, если сотрудник не справляется с задачами, входящими в само определение должности, но есть открытые вакансии в той же организации. Стоит так же адаптировать критерии повышения, необходимые для карьерного роста.

Я провела коуч-сессии для многих высокопрофессиональных людей, которые испытывали подобные проблемы. Например, не подавали вовремя налоговые декларации или заполняли отчеты с ошибками. Из-за этого вся наша работа может пойти под откос, ведь мы неосознанно занимаемся самосаботажем. Первые 80 % задачи для нас гораздо проще выполнить, чем последние 20 %.

Вот почему административная поддержка так важна сотрудникам с СДВГ. Чтобы работать, нам нужен кто-то, кто поможет с делами, на которые у нас не хватает ресурса. Такими делами, как создать ссылку на созвон или отправить правильную квитанцию. Без этого компания ADHD Works не работала бы!

Но необязательно нанимать отдельного ассистента (хотя такого сотрудника может предоставить программа ATW). Ситуацию легко может изменить простой обмен задачами: коллеги могут поддерживать друг друга в разных областях. Это позволяет работать сообща, сосредотачиваясь на своей «зоне гениальности».

Другим разумным изменением может стать адаптация целей сотрудника с СДВГ и введение альтернативных критериев оценки. Например, работникам с почасовой оплатой может понадобиться иная оценка их исполнительности. В сравнении с коллегами, я могу завершить огромный объем работы за рекордно короткий срок. Но потрачу часы на то, что займет у них пять минут.

Сотрудников нужно оценивать по их индивидуальным результатам, а не шаблонным критериям. Индивид с почасовой оплатой должен следить за временем. Сотрудникам с СДВГ непросто это делать. Руководители могут менять цели на более подходящие для подобных сотрудников. Иначе им будет в разы сложнее продвигаться по карьерной лестнице, чем их коллегам. Об этом позже в главе «Карьерный рост с СДВГ».

3. Инструкции и информация

Самое легкое из возможных изменений – просто записывать информацию. Многим людям с СДВГ непросто воспринимать вербальную и аудио информацию, учитывая проблемы с памятью. Людям с нейроотличиями гораздо удобнее вести дела, имея под рукой ключевую информацию и письменные инструкции.

Лично я создавала список тем для обсуждения перед каждой встречей один на один. Это помогало мне избавиться от тревоги и прибавляло уверенности. Ведь я могла заранее и без лишней нервотрепки подготовиться к тому, что должна сказать. Иронично, но любому будет полезен такой бриф. Многие положительно отзываются и хотят, чтобы это стало нормой для переговоров.

План встречи очень полезен для сохранения выбранного вектора переговоров, особенно для нейроотличных людей. Так как мы страдаем страхом отвержения, нам гораздо спокойнее, если мы получаем обратную связь по встрече.

Если вы запрашиваете «быстрый разговор» у сотрудника с СДВГ, то просто опишите, о чем хотите поговорить и объясните тон разговора. Этот маленький жест очень помогает!

Я также настаиваю на кратком изложении уже проведенной встречи и рассылке шаблонов по типу «План действий с СДВГ» или «Создание культуры принятия СДВГ». Записи позволяют людям с СДВГ не скатываться в самокопание, а запрашивать прояснение ситуации.

Письменные заметки делают процедуры проще и доступнее.

4. SMART цели и бриф-документы

Бриф-документ – основная информация о том, какие задачи в себя включает проект, в том числе на этапе подготовки. Оформление такого документа позволяет каждому задать вопрос, чтобы установить четкие ожидания и временные рамки работы.

Как коуч по СДВГ, я часто составляю бриф-документы с клиентами, предлагаю ставить напоминания в календарь и распланировать графики встреч с людьми.

Планирование помогает как людям с СДВГ разбивать большие проекты на конкретные задания, так и всем членам команды понимать, какие задачи им нужно закрыть!

К тому же, планирование позволяет избавиться от переработок и повысить ответственность команды, что я нахожу особенно важным в проектной работе. Мой мозг способен на огромной скорости планировать целые курсы и книги (как я спланировала эту), но забывает рассказывать другим, что от них требуется. Проведение регулярных брифингов позволяет мне быть уверенной, что все знают свои задачи и зоны ответственности. Бриф и планирование помогают всем оставаться на одной волне.

Разбивая указания на мелкие составляющие до «кто», «что», «когда» и «почему» можно значительно ускорить процесс. Постановка задач по системе SMART очень эффективна. Для максимальной эффективности задача должна быть:

• Конкретной: что конкретно требуется от человека? Конкретика и прояснение терминов по типу «исследование» здесь важны, потому что мы склонны воспринимать все буквально.

• Измеримой: как мы поймем, что достигли результата? В какой момент мы решаем, что что-то готово?

• Достижимой: реалистична ли цель? Проблемы с осознанностью при СДВГ означают, что мы можем автоматически ответить «да», не рассчитав свои силы и требуемое время. А ведь нужно еще учесть перерывы.

• Актуальной: в чем суть проекта? Как говорится в главе «Успешный менеджмент СДВГ», для сотрудников с СДВГ очень важно определить цель работы. Четкий запрос вызовет интерес, пробудит нашу нервную систему, и мы сможем включиться в работу.

• Привязанной ко времени: когда все должно быть сдано, в какие сроки? Когда нужно будет устроить выходные и исключить работу? Этот пункт помогает мозгу СДВГ сориентироваться во времени между «сейчас» и «не сейчас».

5. СДВГ-тренинг

Так как люди с СДВГ работают отлично от «большинства», организации могут предоставить тренинги, помогающие адаптироваться к нейротипичной обстановке.

Это может быть тренинг для сотрудника, его менеджера, коллег или HR, например. Если окружающие понимают, как устроен наш мозг, то развивается более продуктивная обстановка в коллективе, о чем мы рассуждали в главе «Культуре принятия СДВГ».

Мы можем испытывать серьезные трудности в работе с коллективом, поэтому подобные изменения всегда актуальны. Например, если бы коллеги не откликались на мои попытки заранее узнавать темы встреч, то между нами регулярно бы возникали недопонимание и конфликты.

Как описано в главе «Успешный менеджмент СДВГ», тренинги помогают менеджерам находить общий язык с сотрудниками, которые мыслят нетипично, что способствует командной работе.

6. Коммуникация и утешение

В силу эмоциональных особенностей люди с СДВГ склонны зацикливаться на определенных ситуациях, боясь просить о помощи или поддержке. Особенно в тех случаях, когда боимся совершить ошибку, например, на испытательном сроке. Некоторые изменения помогут снизить тревожность и страх обратиться за помощью.

К примеру, менеджеры могут регулярно давать позитивную обратную связь. Фидбек в письменной форме позволяет неспеша вникать в информацию. Важно помнить, что людям с СДВГ непросто говорить о своих нуждах. Например, если сотруднику при необходимости разрешается работать удаленно, то ему все еще может быть трудно попросить об этом прямо. Ему будет казаться, что он отвлекает на себя внимание, прося о том, что уже разрешено.

Необходимо предотвращать такие нарушения коммуникации. Например, оговорить, что индивиду не требуется просить разрешения, чтобы выбирать, откуда ему работать удобнее.

Прямую коммуникацию с людьми с СДВГ можно наладить через регулярные интервью по телефону или куратора на рабочем месте. Это не даст мелким проблемам перерасти в большие. Говоря об СДВГ, стоит вводить сотрудника в контекст разговора и предоставлять дополнительную информацию. Представим, что сотрудник хочет взять отгул по болезни. Ему будет сложно ответить на вопрос, связано ли это с его инвалидностью, ведь СДВГ – не простуда. Сотрудник будет чувствовать себя спокойнее, если ему грамотно объяснят причины вопроса. Особенно важно донести, что отгул из-за СДВГ не считается пропуском работы. Можно даже обсудить последующие причины отгулов, которые не будут считаться за пропуск. Например, выгорание, тревожные симптомы.

7. Гибкость и доверие

На работе очень важны доверие и возможность гибко адаптировать условия под нужды сотрудников. К примеру, возможность работать как в офисе, так и из дома.

Нужно доверять сотруднику выбирать подходящие место и время работы. Это дает нейроотличным людям автономность и контроль над рабочей средой. Пандемия COVID-19 доказала, что большинство людей способны работать из дома (теперь руководителям очень трудно спорить с тем, что удаленная работа – разумное изменение).

Лучший способ получить усердного, преданного, высокоэффективного сотрудника – доверять ему в выборе рабочих условий.

8. Программное обеспечение и оборудование

Есть множество типов программного обеспечения, инструментов и оборудования, помогающих нивелировать ограничения сотрудников с СДВГ. Технологии развиваются с огромной скоростью. Многие из них облегчают жизнь для людей с ограничениями, потому их внедрение можно считать разумным изменением.

Например, стоячий стол или специальный стул создадут правильную рабочую обстановку для сотрудников с СДВГ, ведь из-за переизбытка энергии нам постоянно нужно двигаться. Мне бы очень помогли дубликаты устройств, вроде зарядок для ноутбуков в разных местах, потому что я свою все время забываю. Есть технологии, помогающие организовать свое время, например напоминания в календаре и вибрирующие электронные часы.

Программы с голосовым вводом, как перевод речи в текст, облегчают работу тем, кому трудно вести записи и воспринимать информацию на слух. Я часто использую системы с голосовым вводом на своих коуч-сессиях! Более того, искусственный интеллект (вроде Chat GPT) очень помогает делить объемные задачи на более простые и пошагово их выполнять.

Как эти изменения поддержат людей с СДВГ?

Чтобы проводить изменения для сотрудников с СДВГ, нужно понимать их ограничения. И для этого пригодится помощь эксперта, который способен изучить вопрос и дать рекомендации.

Изменения главным образом должны исключать или смягчать затруднения человека с ограничениями, чтобы сотрудник мог работать так же эффективно, как и его коллеги.

Каждому – индивидуальный подход, но некоторые примеры проблем и изменений, их касающихся, будут приведены в списке ниже. Он не исчерпывающий, но достоин внимания, так как состоит из ключевых аспектов, требующих обсуждения. И многие из них могут стать естественной практикой на работе.

1. Исполнительная функция: осознанность

Потенциальные проблемы:

Отличия в самоощущении помогают людям с СДВГ выдавать превосходные результаты, но это чревато рядом недостатков, включая:

• выгорание: ментальное и физическое изнеможение и перерабатывание;

• депрессия и/или тревога;

• мигрени;

• бессонница;

• нервные тики;

• суставные боли, например, в спине, кистях или шее;

• набор и потеря веса, плохое питание и/или обезвоживание;

• проблемы с мочевым пузырем;

• сенсорный перегруз, например, много энергии может неосознанно уходить на попытки сосредоточиться на разговоре или сокрытии симптомов;

• неумение просить о помощи или даже понимать, когда помощь нужна.

Что стоит предпринять сотруднику:

Это не исчерпывающий список, его содержание будет зависеть от конкретной ситуации. Действия по достижению гармонии могут включать в себя:

• планирование перерывов и отпусков заранее;

• обязательный перерыв на обед, его можно зафиксировать в календаре;

• создание автоматических ответов на рабочие рассылки, чтобы сэкономить время и сохранить концентрацию на необходимом или уведомить коллег о том, что вы больше не берете дополнительную работу;

• планирование дел на неделю, с обязательным включением отдыха;

• настройка напоминаний об отдыхе и проверке осанки, чтобы удостовериться в комфортном положении для работы;

• выполнение упражнений для поддержки осанки;

• удаление ненужных приложений с телефона;

• использование наушников с шумоподавлением, например, дуговые наушники отлично справляются с шумом.

Разумные изменения, которые стоит предпринять руководителю:

Это не исчерпывающий список, его содержание будет зависеть от конкретной ситуации, но вот некоторые примеры изменений, которые руководитель может предпринять для решения этой проблемы:

• обратиться к эксперту за рекомендациями по решению кризисных состояний;

• обеспечить встречи один на один, чтобы убедиться в том, что сотрудник не выгорает;

• предоставить куратора и обеспечить поддержку со стороны коллег;

• организовать терапию или коучинг по СДВГ, чтобы обеспечить образование и поддержку здоровья;

• обеспечить гибкий рабочий график/места для работы, если необходимо;

• подготовить конкретные инструкции с понятными временными рамками;

• поощрять использование автоматических ответов по электронной почте и относиться с пониманием к тому, что сотрудник не может взять дополнительные задачи;

• разрешать сотрудникам брать перерывы и выходные, позволить им составлять свое расписание;

• обеспечить сотрудников необходимым оборудованием, например, креслами или стоячими столами, чтобы сотрудник мог работать эффективно и не в ущерб здоровью;

• обеспечить специализированное оборудование, например монитор;

• адаптировать обстановку для избежания сенсорного перегруза.

2. Исполнительная функция: память

Потенциальные проблемы:

Особенности памяти при СДВГ помогают восстанавливаться после стресса, но вызывают следующие проблемы:

• забывание назначенных встреч и переговоров;

• сложности с распределением вещей, вроде забывания ключей и/или компьютерного оборудования;

• сложности в запоминании технических и административных процессов;

• забывание собственных достижений и сложности в их презентации, что сказывается на карьерном росте;

• трудности на встречах или презентациях, где требуется экспромт;

• трудности в запоминании важной информации для командировок и выездов, что потенциально приводит к потере на местности.

Что стоит предпринять сотруднику:

Это не исчерпывающий список, он будет зависеть от ситуации. Что можно сделать:

• использовать бриф-документы, начиная новые проекты, фиксировать ключевые даты и инструкции, чтобы сверяться со списком задач и информировать задействованных в проекте коллег;

• использовать систему напоминаний в электронном или ином формате;

• при возможности записывать повестку дня для встреч;

• использовать системы с голосовым вводом;

• назначать конкретные дедлайны с фиксированием ответственности за каждым сотрудником;

• использовать визуальные напоминания, вроде магнитной или пробковой доски;

• использовать геолокационные гаджеты;

• использовать надежный пароль от электронной системы, чтобы хранить там всю важную информацию.

Разумные изменения, которые стоит предпринять руководителю:

Это не исчерпывающий список и может зависеть от ситуации, но вот некоторые примеры изменений, которые руководитель может предпринять для решения этой проблемы:

• предоставить или дать разрешение на использование программного обеспечения с геолокационным оборудованием, паролем и системой голосового ввода;

• использовать бриф-документы для фиксирования инструкций, важных дат и планирования встреч;

• записывать разумные изменения, дополнительную информацию о поддержке и важных деталях, например, даты супервизий сотрудника в «Плане действий СДВГ»;

• предоставлять информацию и инструкции в доступном виде, например в Google Drive;

• предоставить отдельное рабочее место;

• предоставить запасное оборудование на случай отсутствия базового;

• предоставить дополнительное обучение, если необходимо;

• поддерживать сотрудников гибкими графиками и напоминаниями, если необходимо;

• напоминать сотрудникам об их приоритетных целях и близких дедлайнах, если необходимо;

• предоставить дополнительные встречи один на один, в случае необходимости поддержки, вроде «официальной паузы», чтобы обсудить планы и приоритетные задачи;

• разрешать и поощрять визуальные напоминания о работе, например, списки и постеры, доски со стикерами.

3. Исполнительная функция: эмоциональная регуляция

Потенциальные проблемы:

Отличия людей с СДВГ делают их крайне усердными, преданными и сострадательными, но порождают следующие проблемы:

• избыточные эмоциональные реакции вроде дисфории отвержения;

• проблемы с коммуникацией и предоставлением обратной связи, особенно в условиях ограниченного времени;

• повышенный риск тревоги, панических атак и стресса, особенно на испытательном сроке и в конфликтных ситуациях;

• затруднения с «мелкими» решениями вроде выбора одежды, времени на перерыв, обед или ответ на письмо;

• трата чрезмерной энергии на маскировку симптомов, например, участие в социальных мероприятиях при отсутствии сил на общение;

• трудно просить о помощи или повышении на работе;

• возникновение тревожности, когда пытаются попросить перерыв, раскрыть свой СДВГ или взять отгул, затрудняет удовлетворение потребностей;

• трудно объясняться перед другими.

Что стоит предпринять сотруднику:

Это не исчерпывающий список, он будет зависеть от ситуации. Что можно сделать:

• обратиться к терапевту и коучу по СДВГ, чтобы научиться стратегиям эмоциональной регуляции и эффективной обработки эмоций;

• брать перерывы, если нужно, например, делать зарядку при усталости;

• обращаться к другу или куратору за помощью, например, спросить, как правильно подписать письмо;

• использовать программное обеспечение, например, ChatGPT для напоминаний, прогнозов ситуаций или шаблонов для писем (Этим я пользуюсь особенно часто!);

• регулярно фиксировать достижения, делиться ими с руководителями и подготавливать список перед встречами, например, перед пересмотром показателей;

• изучать способы снижения тревожности и так называемый «стимминг», например, стимулирующие игрушки, украшения, ведение дневника, наушники с шумоподавлением и/или прослушивание музыки (навскидку!);

• заранее подготовиться к ситуациям, которые могут вызвать эмоциональную дисрегуляцию, обращаться за поддержкой к коллегам и/или планировать время на обработку эмоций.

Разумные изменения, которые стоит предпринять руководителю:

Это не исчерпывающий список и может зависеть от ситуации, но вот некоторые примеры изменений, которые руководитель может предпринять для решения этой проблемы:

• разрешать сотрудникам работать из дома или брать перерывы в нужный момент, не заставляя каждый раз просить разрешения. А также ясно прояснить эти моменты, в соответствии с «Планом действий с СДВГ»;

• предоставлять тренинги по менеджменту СДВГ для сотрудников, в частности менеджеров. Проверять готовность сотрудников к работе с нейроотличными людьми;

• определить источники стресса и принять меры по его устранению, например, назначить для сотрудника другого менеджера, если их характеры несовместимы;

• предварительно объявлять план обсуждения и контекст встречи (просить менеджеров/коллег поступать так же!);

• предоставлять предварительную информацию о встречах. например, вопросы к интервью;

• поощрять обмен полезной информации в альтернативных форматах, например, обмен сотрудника своими успехами не в очной, а в письменной форме;

• предоставлять четко сформулированные цели и ожидания от сотрудников, особенно если они касаются их производительности;

• разрешать сотрудникам «стимулироваться», например, с помощью игрушек или ведения записей;

• предоставлять сотрудникам кураторов или ставить в пару рабочих «приятелей» для обоюдной поддержки;

• предоставлять оздоровительную поддержку, например, терапию или сервисы вроде Unmind[16];

• предоставлять опции для общественных мероприятий, например, вести онлайн-трансляции встреч, чтобы сделать их доступными для всех;

• разрешать и поощрять разные типы коммуникации, например, просить друг друга о помощи, встречаться для обсуждения или делиться обратной связью в анонимном формате;

• при необходимости разрешать сотрудникам поддержку извне, например, приводить на встречи коллег или социального работника, чтобы снизить стресс.

4. Исполнительная функция: решение проблем

Потенциальные проблемы:

Инновационность и креативное мышление людей с СДВГ помогают решать множество проблем, но есть и список сложностей. Среди них:

• проблемы в принятии решений, расставлении приоритетов и разделении задач на подзадачи;

• переутомление и трудности в делегировании обязанностей, что чревато недопониманием и конфликтами;

• трудности в управлении собственной загруженностью или загруженностью остальных;

• работа в темпе, который не соответствует работе коллег, например слишком малые сроки для выполнения задач. Мы воспринимаем время как «сейчас» или «не сейчас»;

• трудно следовать крайне бюрократическим или детализированным процедурам, включающим в себя множество шагов;

• множество блестящих идей, которые могут подорвать статус-кво, приводят к недопониманию и фрустрации. Особенно если идеи не относятся к конкретной работе или предлагаются в закрытой для изменений среде.

Что стоит предпринять сотруднику:

Это не исчерпывающий список, он будет зависеть от ситуации. Что можно сделать:

• организовать коучинг по СДВГ, чтобы изучить стратегии и системы оптимального решения задач;

• регулярно проводить организационные «пятиминутки», чтобы обозначить сегодняшние приоритетные цели и ответственные дела;

• регулярно проводить с менеджерами и коллегами анализ рабочих нагрузок, чтобы делить задачи на подзадачи, выделять приоритетные и распределять зоны ответственности;

• запрашивать smart цели и использовать бриф-документы для проектов, чтобы сохранять ключевую информацию в одном месте;

• записывать важные инструкции или фиксировать технологические приемы на видном месте, например, использовать маркерную доску, чтобы сверяться с прописанными процедурами;

• определить конечный пункт работы означает положить ей начало: как понять, что работа завершена? Что произойдет после достижения конечного пункта?

• устанавливать напоминания и искусственные дедлайны для тайм-менеджмента.

Разумные изменения, которые стоит предпринять руководителю:

Это не исчерпывающий список и может зависеть от ситуации, но вот некоторые примеры изменений, которые руководитель может предпринять для решения этой проблемы:

• провести тренинг с учетом интересов нейроотличных людей или коучинг по менеджменту сотрудников с СДВГ;

• предоставлять тренинги по СДВГ для отделов, чтобы рассказать о разных стилях работы и взаимодействия;

• предоставлять дополнительные встречи для обсуждения целей и быть на связи. Например, с помощью регулярных встреч один на один или собраний для всего отдела, чтобы коллективно обсудить все планы и цели;

• убедиться в том, что сотрудники работают с бриф-документами и ставят SMART цели, когда готовят проекты, и что для каждой задачи назначен «конечный пункт»;

• готовить напоминания с важной информацией о технологических процессах, таких как заполнение документов, чтобы создать гайд для нейроотличных сотрудников;

• перераспределять схожие трудовые роли и задачи, менять количество людей в подчинении сотрудника с СДВГ;

• поддерживать искусственные дедлайны, когда это уместно;

• предоставлять подходящие программы и организационные инструменты.

5. Исполнительная функция: мотивация

Потенциальные проблемы:

Мотивация может привести к потрясающим результатам благодаря предрасположенности людей с СДВГ к гиперфокусу на работе и способности работать очень быстро. Но есть и минусы:

• прокрастинация и трудности, чтобы начинать или завершать дела;

• рассеянность и склонность легко отвлекаться, особенно в таких местах, как офис – хотя некоторым людям с СДВГ нужно как раз такое место, чтобы сконцентрироваться;

• проблемы с многозадачностью – или, напротив, сложности с ведением только одного дела за раз;

• выгорание (и все связанное с проблемами осознанности, как отсутствие перерывов);

• трудности с выполнением некоторых задач, включающих повторяющиеся задачи, такие как работа с документами, но превосходное исполнение иных задач. Эту особенность не просто объяснить коллегам, из-за чего сложно просить помощи и начинаешь сомневаться в себе;

• способность сфокусироваться только в определенное время и в определенном месте, например поздно ночью.

Что стоит предпринять сотруднику:

Это не исчерпывающий список, он будет зависеть от ситуации. Что можно сделать:

• обратиться к коучу по СДВГ, чтобы изучить свою интересоориентированную нервную систему и стратегии, которые можно применить для выполнения задач;

• добавить элемент игры в рутину, например, каждый день ставить себе челленджи на выполнение;

• обратиться к коворкингу – работать рядом или вместе с кем-то, чтобы точно довести дело до конца. Есть множество вариантов коворкинга, например онлайн-сервис Focus Mate[17];

• изучить, какие методы концентрации работают для вас, когда поднимается ваша мотивация, например, в каких местах и в какое время, обсудите это с другими;

• использовать наушники с шумоподавлением;

• заранее исключить отвлекающие факторы, например, заблокировать доступ к определенным сайтам или убрать телефон из виду;

• обмениваться задачами с коллегами;

• использовать технику Pomodoro для концентрации: работать по двадцать минут с пятиминутными перерывами;

• использовать визуальные таймеры и иметь на виду часы;

• распределить в календаре время на работу и отдых и следовать этим часам.

Разумные изменения, которые стоит предпринять руководителю:

Это не исчерпывающий список и может зависеть от ситуации, но вот некоторые примеры изменений, которые руководитель может предпринять для решения этой проблемы:

• предоставить коучинг по СДВГ, помощь с заполнением документов, запросить помощи у коллег сотрудника;

• разрешать и поощрять обмен задачами и разделение ответственности;

• предоставлять дополнительные встречи один на один, где обсуждаются результаты сотрудника;

• предоставить необходимое оборудование, например, наушники с шумоподавлением;

• разрешать гибкий график работы, возможность выбирать место работы и организовать тихие места;

• пройти тренинг по менеджменту, чтобы понять, как лучше мотивировать сотрудников с СДВГ.

6. Исполнительная функция: сдержанность/импульсивность

Потенциальные проблемы

Импульсивность может способствовать гениальным идеям и нелинейному мышлению у людей с СДВГ, но также чревата следующими проблемами:

• трудности в коммуникации, например, перебивание коллег;

• разговоры на сторонние темы в неподходящие моменты, рассчитанные на другую деятельность, что выливается в тревогу и недопонимание;

• склонность отвлекаться во время разговоров и работы;

• трудности в следовании принятым решениям и планам;

• склонность приступать к работе без предварительного согласования с коллегами;

• частое появление идей и предложений по изменениям, но и сильное разочарование, если их не принимают;

• случайное выполняют работу за других или же соглашаются на запрос, не подумав (как в главе «Осознанность»).

Что стоит предпринять сотруднику:

Это не исчерпывающий список, он будет зависеть от ситуации. Что можно сделать:

• создавать списки тем перед обсуждениями (и использовать их!) или же просить держаться конкретной темы встречи;

• ставить краткосрочные цели на день или неделю;

• заниматься физической нагрузкой и использовать свою энергию;

• стимулировать мозг игрушками или ведением записей в целях концентрации;

• использование бриф-документов и SMART целей для делегирования дел коллегам, установления конкретных зон ответственности и напоминаний не влезать на территорию чужой ответственности;

• фиксирование новых идей перед тем, как воплотить их в жизнь (или даже отправлять их себе на почту) и брать паузы на переоценку идей;

• запрашивать список конкретных ожиданий и задач, которые нужно выполнить в ближайшее время.

Разумные изменения, которые стоит предпринять руководителю:

Это не исчерпывающий список и может зависеть от ситуации, но вот некоторые примеры изменений, которые руководитель может предпринять для решения этой проблемы:

• держаться конкретной темы на обсуждениях, подготовка плана встречи заранее;

• давать возможность поделиться идеями, например, на ежемесячных встречах, где сотрудники могут представить свои мысли и процессы, которые следует рассмотреть;

• предоставить понятные инструкции для того, чтобы сотрудники ясно поняли свои задачи и границы;

• разрешать сотрудникам «стимулироваться» так, как необходимо;

• предоставлять необходимые тренинги и/или коучинги по делегированию задач и стилям управления;

• составить систему кураторов и партнеров.

Как попросить о помощи, если у вас СДВГ?

Просить о помощи на работе, когда у вас СДВГ, очень страшно, но и очень важно. Это естественно вызывает тревогу из-за риска оказаться проигнорированным или получить отказ и не знать, что делать дальше.

Законы и формальности, присутствующие в разумных изменениях, могут пугать и сбивать с толку. Сложно найти баланс между «официальными» просьбами и обычным разговором, когда беспокоитесь о том, что руководитель может воспринять вашу просьбу как угрозу. Их ответ – не ваша ответственность, и руководители должны (в идеале) быть внимательными и поддерживать вас в таком разговоре.

Может пугать мысль о том, что, получив послабление, мы окажемся под дополнительным давлением. И в итоге поддержка сработает не так, как мы надеялись. Опять же, не на ваших плечах эта ответственность: разумные изменения могут звучать официально и бесповоротно, но на самом деле это длительный процесс, допускающий эксперименты. И цель всего процесса – поддержать вас там, где это нужно. Даже если результат будет не таким, как предполагалось, – все можно доработать и исправить!

Вам также необязательно знать, какая конкретно поддержка требуется, ведь эта ответственность лежит на вашем руководителе. Если вы уже определились, помните, что ваши запросы могут быть подкорректированы на обсуждении и выполнены с некоторой задержкой, ведь руководителю нужно многое сделать, чтобы убедиться в законности и оправданности изменений. Беспокоиться во время ожидания нормально, но не спешите думать, что вас отвергли и не хотят поддержать! В целом, важно, чтобы к вам относились с уважением на протяжении всей вашей работы, и чувство безопасности помогало вам искать поддержки.

Искать способ попросить о разумных изменениях выматывает, но таблица ниже поможет определить, в чем вы нуждаетесь. Используйте квизы из главы «СДВГ на работе», чтобы упростить процесс. Вам не обязательно раскрывать все подробности, но их понимание поможет чувствовать себя уверенней. Так вы сможете убедиться в своих потребностях и убедить себя, что делаете лучшее, что можете.

Как только вы определитесь с изменениями, которые вам понадобятся для работы, можете запросить их у вашего руководителя. Используйте этот шаблон для уведомления. Если необходимо, адаптируйте его так, как сочтете нужным.

Уважаемый [имя менеджера/HR]

Как Вы знаете/я хотел/хотела Вас уведомить, что у меня диагностирован Синдром Дефицита Внимания и Гиперактивности, который я воспринимаю как инвалидность в связи с постоянным и продолжительным негативным эффектом, который он оказывает на мои повседневные задачи.

Я продолжаю сталкиваться с трудностями, которые я испытываю на работе из-за своего СДВГ, что привело меня к формированию определенных изменений, которые помогут мне справиться с этими проблемами.

Я бы хотел/хотела, чтобы Вы рассмотрели следующие изменения, с которыми Вы, как мой руководитель, можете мне помочь:

В связи с тем что я… [вставьте то, с чем вы испытываете трудности, например с эмоциональной регуляцией],

это выливается в… [вставьте эффект, который эта проблема на вас оказывает, например переработки и выгорание].

Я уже… [вставьте то, что вы уже предприняли для решения проблемы, например создали личный календарь],

но мне нужна дальнейшая помощь от Вас, как от моего руководителя, чтобы я смог/смогла с этим справиться.

[Если вы знаете, о чем попросить…]

Разумное изменение, которое поможет моей продуктивности, … [вставьте изменение, например, просьбу о еженедельных встречах с менеджером для обсуждения задач и целей].

Это поможет мне… [напишите о сложностях, которые это изменение поможет решить: например, поможет убедиться в объективной оценке загруженности со стороны менеджеров и коллег во избежание выгорания].

Я буду рада/рад обсудить любые дополнительные изменения, которые могут помочь мне быть эффективнее, ведь я очень хочу работать максимально продуктивно.

Я буду благодарна/благодарен информации о наших дальнейших действиях и временных рамках решения этой задачи.

Заранее благодарю за Вашу поддержку.

С наилучшими пожеланиями,

(Ваше имя)

После согласования разумных изменений их нужно письменно зафиксировать и предоставить сотруднику, к которому они относятся. Ниже представлен шаблон соглашения, который пригодится для этого случая.

Это запись разумных изменений, согласованных для поддержки (Имя). Это соглашение может быть пересмотрено и изменено с согласия (Имя) и его непосредственного руководителя.

Регулярные встречи по обсуждению будут проводиться по следующему графику: (вставить даты)

Сотрудник:

У меня:

Это влияет на мою рабочую продуктивность следующим образом:

Разумные изменения, согласованные со мной, включают в себя:

Дополнительная информация, важная к сведению:

Даты согласования изменений:

Даты осуществления изменений:

Даты, в которые будет пересмотрено это соглашение:

Мое контактное лицо:

Любые другие индивиды, которые должны быть или уже уведомлены о предстоящих изменениях:

Подпись:

Дата:

Подпись руководителя:

Дата:

Access to Work[18] похож на радугу в конце утомительного и безумно дорогого пути по управлению СДВГ. И – как и до радуги – до него очень тяжело добраться, хотя, казалось бы, рукой подать.

Access to Work может быть крайне мудреной и бюрократичной. Но она будет активно работать на вас, если в ней разобраться. Программа доступна при наличии любого фактора состояния здоровья, влияющего на работоспособность. На момент написания этой книги Access to Work выделяет до 66 000 фунтов на человека в год. Кажется, что это космическая сумма. Но выплаты рассчитываются в зависимости от индивидуальных нужд каждого человека.

Важно отметить, что все в этой книге актуально на момент ее написания. Я крайне рекомендую обращаться к проверенным интернет-источникам, обновляющимся каждый день. А не полагаться только на мой, хоть и разнообразный, но личный опыт.

Особенно если информация, которую вы хотите найти, относится к ATW, так как это быстро меняющаяся система. Нужную информацию вы можете найти на сайте gov.uk или через прямой контакт Access to Work.

Что такое Access to Work (ATW)?

Это государственная льготная система, призванная поддержать людей с особенностями здоровья, влияющими на их работоспособность. Эти особенности не всегда должны приравниваться к инвалидности, но должны попадать под описание «физическое/ментальное состояние здоровья или недуг, предполагающее поддержку на рабочем месте или при приеме на работу».

Для доступа к программе нужно достичь 16 лет, а также жить и работать (или искать работу) в Англии, Шотландии или Уэльсе. В северной Ирландии система уже иная и не относится к людям, проживающим на острове Мэн или на Нормандских островах.

Работать в этой системе могут самозанятые, директора компаний и те, кто проводят тренинги. Access to Work не покрывает работников гражданской службы, но только потому, что для этих людей предусмотрена другая схема поддержки. Заявки в систему подаются не позже, чем за 6 недель до момента приема человека на работу. Или же уже через 6 недель после приема. И хотя официальный медицинский диагноз необязателен для получения льгот от Access to Work, важно заметить, что система не предоставляет медицинскую поддержку непосредственно, вроде того же диагностирования. Но работодатель по своему желанию может оплатить медицинское обследование. Это может очень помочь, учитывая, как долго в Великобритании люди стоят в очереди за диагностикой и лекарствами.

Сотрудник должен внести всю необходимую информацию о себе, чтобы руководитель мог ее предоставить в ATW. Это непростой процесс и может вызвать некоторые трудности, которые руководители должны иметь в виду. Ниже я привела список этих трудностей, которые нужно преодолеть в целях избежания дискриминации на рабочем месте:

1. Неосведомленность и включение в окружающие процессы

Я встречала людей, которые, к сожалению, столкнулись с недоверием из-за их интереса к ATW. Так как многие руководители не в курсе существования этой системы и «звучит она слишком хорошо, чтобы быть правдой», они запрашивают у сотрудника больше доказательств и причин подать туда заявление. Естественно, это давит на психику и вызывает сильный стресс. Технически, сотруднику не нужно разрешение руководителя на подачу заявки в Access to Work. Но, как показывает практика, требуется участие с его стороны. Когда индивид подает заявку, работодатель должен быть уведомлен и своевременно подтвердить, что сотрудник работает в компании. От руководителя также может потребоваться согласие на разглашение некоторых условий компании, для оценки необходимости дополнительной поддержки.

Это требуется только для административных процессов, чтобы оценить детали поддержки сотрудника на рабочем месте. Как только вся нужная информация будет собрана, ATW приступает к оформлению дела сотрудника. В зависимости от требуемой поддержки руководителя могут попросить оплатить (за счет компании) часть затрат на сотрудника.

Если руководитель не согласовывает или не доверяет запрашиваемым нововведениям, работники ATW могут отказаться участвовать в изменениях. Отказаться они могут и в случае несистематизированных процессов и бюрократии в компании сотрудника. Иногда ATW ставит жесткие временные рамки для работы над чем-либо, и им могут потребоваться своевременные ответы на запросы, чтобы дело оставалось открытым. Это означает, что в интересах сотрудника поторапливать руководителя с обратной связью, а это может очень смущать и напрягать.

Поддержка сотрудника в подаче заявки в ATW может считаться разумным изменением. Потому очень желательно, чтобы руководители проходили специальные тренинги и знакомились с этим процессом. Ноша изменений не должна быть только на плечах сотрудников, и уж точно они не должны сталкиваться с дискриминацией и унижением после подачи заявки.

Если руководитель не хочет платить за поддержку, сотрудник может сам себя спонсировать на момент поддержки, а потом запросить сумму назад (эта схема применима к самозанятым, например). Но это не всегда возможно на практике, поэтому поддержка со стороны руководителя всегда серьезно ускоряет процесс.

2. Недопонимание структуры или процесса, контактная информация при подаче заявления

Руководитель может быть не осведомлен о ATW и не знать, как поддержать сотрудника, подающего заявление. К примеру, если сотрудник запрашивает у менеджера контактную информацию для подтверждения работы в компании, менеджер может не знать, чьи контакты предоставить. Обычно можно дать контакт сотрудников службы HR, которые подтвердят наличие сотрудника в штате.

Руководитель может упростить процедуру с помощью централизации и документирования всех процессов в доступном месте, например в интранете.

Поощрять и поддерживать сотрудников в подаче заявления в ATW очень важно.

Так сотрудники получат доступ к положенной законом поддержке и смогут работать на пике своих возможностей. ATW может оплачивать тренинги для людей с ограниченными возможностями и коуч-сессии для менеджеров и команд. А это пойдет на пользу всем!

Важно, что программа доступна при любых особенностях здоровья (вне зависимости от того, считаются ли они инвалидностью), например, тревожности или депрессивном расстройстве, хронических заболеваниях или затяжном ковиде. ATW – всеобъемлющий ресурс поддержки сотрудников и их руководителей в том числе.

3. Путаница между разумными изменениями и поддержкой ATW

ATW не будет оплачивать разумные изменения, прописанные законом. К примеру, если индивиду требуются специальные подъемники для инвалидного кресла, то по Закону о равенстве именно компания должна оплатить это изменение.

С другой стороны, ATW может спонсировать поддержку сверх предусмотренной разумными изменениями. Это непросто, так как сотрудники ATW в основном обсуждают трудности с индивидом, а не руководителем, который может оказаться против. На сайте ATW указано, что «в случае необходимости мы проконсультируем вашего работодателя по вопросам разумных изменений». Но в отличие от экспертов по охране труда, они не проводят оценку гигиены труда, когда дают руководителю рекомендацию ввести гибкий рабочий график, например.

В моем понимании, главная цель ATW – предоставить сотруднику ту поддержку, которую он не получает на рабочем месте. А также помочь руководителю разобраться в своих законных обязательствах по отношению к сотрудникам.

Это означает, что отправление заявления в ATW не освобождает руководителя от обязанности вводить изменения: это не замена одного на другое. Когда руководитель узнает о потенциальной инвалидности вроде СДВГ после подачи заявления, он должен произвести ту же процедуру, которая проводится при официальном разглашении СДВГ на рабочем месте. Есть вероятность, что сотрудник уже не захочет какой-либо поддержки от руководителя на этом этапе, но процедура поддержки все еще должна быть произведена, основываясь на индивидуальной ситуации.

К сожалению, заявки в ATW могут долго обрабатываться. На момент написания, среднее время ожидания составляет 6 месяцев. Это значит, что даже если сотрудник не хотел поддержки изначально, за такой срок могут возникнуть моменты, требующие разумных изменений. И по понятным причинам сотрудник будет очень нервничать, поднимая этот вопрос. Особенно если он уже сообщил руководителю, что изменения не требуются. На случай если сотрудник передумает, должны быть предусмотрены простые методы коммуникации.

ATW может провести оценку рабочего места сотрудника. Но эта оценка не касается разумных изменений, она направлена исключительно на исследование поддержки со стороны ATW. Удивительно, но некоторые льготы по ATW могут быть расценены как разумные изменения, так как могут решить часть проблем на рабочем месте. Но по этому вопросу окончательное решение выносит суд.

Итак, взаимодействие с ATW не заменяет консультацию охраны труда. Но дает рекомендации по первичным изменениям для руководителя и сотрудника.

4.

Путаница в выплатах и взаимодействии

После открытия дела, начинается процесс работы над оказанием поддержки. И он непрост, ведь включает в себя различные взаимодействия с сотрудниками ATW и их консультантами, пока не будет вынесено заключение и выделено пособие.

На этапе подачи заявки, могут возникать нестыковки между сотрудниками ATW, экспертами по оценке рабочей среды, работодателем и сотрудником. Львиную долю своих коуч-сессий я провожу, помогая людям разобраться во всей этой системе. Например, проверяю, соблюдается ли руководство социального работника ATW. Понятное дело, любой тут может запутаться.

Пособие выплачивается независимо от того, сколько человек зарабатывает или хранит в сбережениях. В некоторых случаях работодателя могут попросить покрыть часть расходов на закупку вспомогательных средств и оборудования, а также переоборудование помещения.

Разделение затрат не включает юридическую помощь и оплату коуч-сессий и тренингов. Если же включает, то напрямую зависит от общего числа сотрудников организации и суммы пособия.

Большая часть выплат ATW, о которых я знаю, относилась к юридической поддержке, новым ПО и инструментам для работы, вроде электронных читалок или маркерных досок. И, честно, я крайне редко встречала случаи, когда руководителя просят посодействовать в оплате счета. Почти не видела и ситуаций, когда нужно было оплачивать переоборудование офиса.

А вот руководители довольно часто платят за некоторые услуги заранее и после запрашивают сумму у ATW назад. Это из-за того, что при назначении пособия ATW обычно требует, чтобы инструменты поддержки были приобретены и внедрены до оплаты. А у сотрудника может просто не быть на это денег.

Обычно руководитель платит за услуги поддержки, а затем запрашивает возмещение затрат у ATW. Есть множество вариантов провернуть операцию по возвращению денег, включая передачу квитанции по почте или через онлайн-портал.

Также для руководителей очень важно помнить, что это не они лично платят за поддержку – деньги обязательно вернут. Не стоит воспринимать это как «особое отношение» или завышать ожидания от работы сотрудника.

Вместо этого, стоит помочь сотруднику получить от поддержки максимум, вводя разумные изменения заранее, чтобы у него было время освоиться. Например, время коучинга может выпасть на рабочие часы сотрудника, и это послабление можно считать разумным изменением.

При взаимодействии с ATW руководителям часто сложно понимать границы своей ответственности, но они могут выяснить это на практике, активно сотрудничая с программой поддержки.

Как происходит взаимодействие с ATW?

Заявка в ATW обычно создается в онлайн-формате или подается по телефону. Это занимает приблизительно 15–30 минут. Нужно пройти опрос о состоянии сотрудника. Никакие медицинские документы не нужны, не обязательно заранее знать, какая помощь потребуется. Это ATW выяснят, проведя оценку рабочего места. У нас есть бесплатный курс по тому, как подать заявку в ATW. С ним можно ознакомиться на сайте www.adhdworks.info.

Когда заявка будет обработана (скорее всего, это случится через несколько месяцев), социальный работник свяжется с сотрудником, чтобы уточнить детали его трудоустройства, и его руководителем, чтобы проверить полученную информацию.

Если сотрудник знает, что ему нужно, то можно сделать прямой запрос. Например, если дать запрос на коучинг с конкретным ведущим, то это существенно ускорит процесс.

Если же сотрудник не определился, или социальный работник сочтет это целесообразным, то будет проведена оценка рабочего места и подготовлены рекомендации. Оценка может проводиться очно, но чаще это делается удаленно по телефону или видеозвонку. Экспертиза длится примерно час или меньше. За это время специалист устанавливает, какая поддержка будет наиболее оптимальна для преодоления ограничений индивида.

Затем эксперт передает рекомендации соцработнику, который может повторно обсудить их с сотрудником. Если сотруднику требуется помощь коуча или онлайн-ассистента, то ему могут предложить выбрать трех кандидатов с разных площадок, либо ATW предоставят своего специалиста. Как только решение принято, составляется окончательный доклад, в котором будут указаны условия получения пособия и способы пересмотреть соглашение на случай, если сотрудника не устроит результат.

Важнее всего, чтобы помощь соответствовала индивидуальным нуждам каждого. В счет первого пособия мне назначили коуча, специализировавшегося на дислексии. Меня это сильно задело, я же не дислексик! Я попросила пересмотреть решение. Ко мне прислушались и назначали курс коучинга по СДВГ, который изменил мою жизнь.

Когда один кейс поддержки завершен, сотрудник может подать онлайн-заявку на возобновление процесса. После этого поступит звонок или придет письмо от соцработника ATW. Так вас проинформируют о вариантах помощи и способах повторно подать заявку. Также можно возобновить процесс, если рабочая обстановка со временем изменилась, например, вы вышли на фриланс.

Какую поддержку оказывает ATW?

ATW оказывает множество услуг, многие из которых похожи на разумные изменения, но не заменяют их. Вся поддержка должна быть рентабельной и направлена на обеспечение трудовой деятельности индивида.

Поддержка зависит от контекста работы. Моральная поддержка предоставляется через прямую заявку на сайте. Поддержка сотрудников с СДВГ включает в себя:

СДВГ-коучинг на рабочем месте

Этот тип коучинга часто называют «коучинг по рабочей стратегии», потому что он направлен на обучение специальным стратегиям и их применение на работе.

Важно, что именно это направление коучинг-сессий специально разработано для людей с СДВГ. Ведь разные нейроотличия предполагают совершенно различные типы мышления. Совет заняться тайм-менеджментом не особо поможет – нам нужна поддержка, адаптированная под наши нужды!

Коучинг может быть как индивидуальным, так и со-коучингом. Когда тренинги включают в себя работу сотрудника и его руководителя, к примеру. Это поможет понять, как эффективно работать вместе. Также для менеджеров предусмотрены отдельные коучинг сессии.

Если сотрудник уже выбрал коуча, с которым хочет работать, он может запросить услуги именно этого человека в ATW, заранее подготовив цитаты и общую информацию этого коуча.

Административный помощник или другой ассистент (Сотрудник поддержки)

Обычно эта должность в ATW называется «сотрудник поддержки» и чаще всего подразумевает помощь в работе с документами. Например, для работника выделяется виртуальный ассистент, который поможет сотруднику выполнять его работу. ADHD Works не существовал бы без административной поддержки, которую мне своевременно оказали. Такая помощь серьезно меняет рабочий процесс для людей с СДВГ.

Я также видела сотрудников поддержки, помогающих с ведением заметок. А это очень полезно для людей с СДВГ. Получить ассистента сложно, так как он будет сопровождать нас продолжительный период времени, что означает не разовую выплату (как за коуч-сессию или закупку оборудования), а длительные затраты.

Это и вправду необходимая поддержка для людей с СДВГ, но ее обоснованность зависит от ситуации. Например, ATW может посоветовать альтернативные опции, вроде оплаты современного ПО вместо отдельного нанятого сотрудника.

Программное обеспечение

ATW часто предлагает поменять программное обеспечение людям с СДВГ и спонсирует эти изменения. Есть большой список опций, касающихся ПО. Вот некоторые из них:

• дублирование учетной записи, чтобы сотрудник мог работать с другим человеком онлайн;

• аудио программное обеспечение позволяет сотруднику слушать материал вместо того, чтобы его читать;

• настройки голосового ввода, чтобы сотрудник мог наговаривать записи вместо того, чтобы записывать вручную;

• организационные программы вроде календарей и планеров;

• хранилище для записей и материалов;

• онлайн-курсы и тренинги: например, курсы нашей компании ADHD Works, где мы обучаем людей поддерживать коллег на работе.

Все эти типы ПО очень полезны, но в них нет смысла, если ими не пользоваться. Вот почему важен коучинг по освоению новых стратегий.

Оборудование

ATW может предложить сотруднику физическое оборудование и инструменты. Среди них:

• стоячие столы для тех, кто не может усидеть на одном месте за работой;

• стулья, позволяющие менять позиции за столом или просто поддерживающие осанку для людей с СДВГ, у которых с ней частые проблемы (вроде меня!). Стойки для ноутбука, чтобы работать из разных локаций;

• ноутбуки и компьютеры, настроенные специально под нужды человека с СДВГ. Многие мои клиенты работали с телефонов, потому что у них просто не было компьютера;

• двойные мониторы, позволяющие многозадачным людям видеть перед собой всю необходимую информацию, а не листать кучу открытых вкладок;

• наушники с шумоподавлением помогают сконцентрироваться. Некоторые из них позволяют снизить общий уровень шума, не перекрывая звук полностью, что помогает при сенсорном перегрузе;

• наушники, которые помогают эффективно работать с помощью стимулирующей музыки. Беспроводные наушники особенно полезны, если в них есть GPS;

• электронные метки для отслеживания вещей. Маркерные доски для визуальных напоминаний и заметок;

• настенные планеры помогают людям с СДВГ оценить свои достижения и думать наперед;

• часы, таймеры – все, что позволит людям с СДВГ помнить о времени. Маленькие таймеры помогут сконцентрироваться на краткосрочной работе. Помогают и вибрирующие часы, напоминающие о работе и отдыхе;

• электронные записные книжки помогают хранить и обрабатывать нужную информацию.

Все это очень важно для эффективной работы с СДВГ, но необходимо убедиться в том, что мы действительно пользуемся этими инструментами!

Обучение

ATW оплачивает тренинги по СДВГ для команд и компаний, это может быть очень полезно, как мы уже говорили об этом в главе о культуре принятия СДВГ.

В целом, тренинги менеджеров, команд и самих HR серьезно поддерживают нейроотличных сотрудников.

Передвижение

Сотруднику могут выделить пособие на передвижение, если он в этом нуждается. Например, вместо переезда в дом через дорогу от работы, я могу запросить оплату такси до работы, чтобы избежать панических атак в общественном транспорте.

ATW оказывает поддержку очень разными способами, все они зависят от индивидуальных потребностей сотрудника и его трудностей.

Существует множество ситуаций, когда СДВГ может стать актуальным на работе в результате возникающих проблем. В идеале инклюзивная и поддерживающая рабочая обстановка должна предотвращать возникновение этих трудностей. Но важно помнить, что происходит это далеко не всегда.

И хотя закон обеспечивает защиту от дискриминации на работе по признаку СДВГ[19], обращаться в суд нужно в последнюю очередь. Я никак не могу умалять важность решения проблем настолько неформально и по-человечески, насколько это возможно. Перевод рабочих конфликтов на уровень закона – большая трата времени и энергии как для сотрудника, так и руководителя. И это может подорвать как трудоспособность, так и здоровье каждого вовлеченного.

Сотрудники с СДВГ часто становятся жертвами предвзятого отношения, а их просьбы о помощи отвергаются. Это особенно изматывает при обостренном чувстве справедливости, которое свойственно людям с СДВГ. Каждый вне зависимости от инвалидности заслуживает поддержки на рабочем месте. И закон существует, чтобы гарантировать соблюдение ваших прав.

Ниже я приведу некоторые примеры трудностей и конфликтов на рабочем месте, с которыми можно столкнуться из-за СДВГ. Как и во всей книге, здесь описана моя личная позиция, которую не стоит воспринимать как юридическую консультацию. Ситуации бывают разные, как и степень ответственности вовлеченных лиц.

Если вы испытываете трудности из-за СДВГ и не уверены, что делать, то я настоятельно рекомендую обратиться к юристам вашей компании. Многие из них предлагают бесплатную первую консультацию, чтобы помочь разобраться в своих правах и юридической ситуации[20]. Я рекомендую найти юриста с фиксированной оплатой, чтобы избежать переплат за судебные издержки[21].

Если вы сотрудник, я также очень рекомендую вам присоединиться к профсоюзу как можно скорее. Не тяните, пока не станет слишком поздно! Некоторые союзы могут оказать вам правовую помощь в случае сложностей, описанных ниже.

Игнорирование разглашения СДВГ

Как я уже говорила, разглашение СДВГ не всегда происходит напрямую и официально, особенно если на работе не налажены соответствующие процессы. Люди могут по-разному понимать, когда диагноз считается разглашенным и вступает в силу Закон о равенстве. Не исключено и простое незнание того, что делать в таких ситуациях.

Часто сотрудники упоминают о своем СДВГ невзначай, например, «вкидывают» информацию во время разговора и ждут реакции. Это нормально, потому как страшно писать формальное письмо и официально «разглашать свою инвалидность», особенно если вы еще не диагностированы. Но даже если у вас нет диагноза или, к примеру, вы ждете подтверждения, все еще важно уведомить коллег о своих предположениях. Согласно Закону о равенстве, вам все еще обязаны предложить защиту.

Не все знают, кому вообще сообщать о своем СДВГ, чтобы получить помощь. Например, сотрудник делится с коллегой этой информацией, но менеджер остается в неведении. Руководители могут упростить процесс, распространяя информацию о разглашении.

По закону руководитель обязан ввести изменения как можно быстрее после уведомления или подозрения о том, что у сотрудника может быть инвалидность. Я считаю, что совершенно необходимо своевременно обратить внимание на здоровье сотрудника, поговорить о его состоянии и предложить поддержку.

Для сотрудника: если вы хотите, чтобы руководитель узнал о вашем СДВГ и обеспечил поддержку в соответствии с Законом о равенстве, вам нужно сделать ясное и четкое официальное заявление. Необходимо также указать, как СДВГ влияет на вашу работоспособность. В целом, рекомендуется направлять письменное разглашение сразу к менеджеру. Так вы избежите вопросов о том, а была ли компания уведомлена. В идеале в письме лучше сразу указать, какие шаги вы ждете со стороны начальства.

Первичный ответ на запрос о разумных изменениях

Запрос на разумные изменения может привести к серьезному стрессу и утомлению, как описано в главе «Разумные изменения». Следующие после запроса шаги зависят от индивидуальной ситуации, но вопрос крайне личный, чреватый конфликтами и недоразумениями. В лучшем случае обращение за разумными изменениями окажется предусмотрено политикой компании. В идеале индивид не обязан подавать письменное заявление или формально проговаривать «я запрашиваю разумные изменения в связи с инвалидностью». Но лишним это не будет – только избавит от сомнений.

В книге мы обсуждаем разумные изменения в контексте СДВГ и инвалидности, но в реальности, они должны обсуждаться для каждого, кто нуждается в поддержке на рабочем месте и страдает от обстоятельств вне его контроля. С культурой доверия на рабочем месте перемены будут проходить гораздо проще.

Но не во всех компаниях развивается такая культура. Кто-то слишком бурно реагирует на подобные просьбы об изменениях, кто-то не обращает внимания, и это все чревато серьезным недопониманием – особенно, если персонал не проходил тренинги по сопровождению людей с ограниченными возможностями.

В случае недостаточного реагирования запрос о поддержке просто проигнорируют либо будут даны расплывчатые заверения, за которыми никаких реальных действий не последует. В моем опыте работы с руководителями такие ситуации возникают, когда запрос не понимают либо воспринимают как очередное дело в списке задач. Просьбу перекидывают на службу HR без каких-либо прояснений, личной поддержки и временных рамок.

Прося о помощи, сотрудник всегда чувствует себя уязвимым. И немедленный ответ может как снизить, так и усилить тревогу. Важно проявить понимание и сочувствие, можно предложить временные меры поддержки, пока не ясно, что делать дальше. К подобным запросам необходимо относиться серьезно, не забывая о сострадании.

И напротив, слишком эмоциональная реакция приведет к поспешным переговорам и тревоге уже со стороны руководителя. Естественно, нельзя допускать плохое обращение к сотруднику из-за просьб об изменениях. Это является правонарушением и виктимизацией. Но и формальное, холодное приглашение от HR на беседу или медицинское освидетельствование может вызвать сильный стресс, особенно если не прояснить контекст встречи заранее.

Сотрудник может очень переживать перед беседой с HR, бояться за будущее своей карьеры – а вдруг ему сообщат, что он вообще больше не сможет работать? Важно заверить сотрудника, что он поступил правильно, попросив о помощи.

Ну и, конечно же, такие просьбы могут быть неправильно поняты. Например, запрос о работе из дома руководитель может воспринять как обычную удаленку, а не послабление по инвалидности.

Важно заметить, что изменения относятся не только к тем проблемам, которые видно невооруженным глазом. Доказательств может не быть, причины могут быть неясны, но если человеку хватило смелости просить о помощи, то он заслуживает доверия и поддержки.

Разумные изменения отклонены

Закон о равенстве обязывает руководителя привносить актуальные изменения на работе, но непонимание этого закона приведет к его неправильному применению. Ошибки в предоставлении разумных изменений могут попасть под определение дискриминации, так что это очень серьезная ошибка, которая может дорого обойтись руководителю.

Отказать в изменениях можно по многим причинам. Самая частая ситуация: любые запросы об изменениях отклоняют прямо на этапе интервью. Для руководителя гораздо проще сказать «нет» в этот момент, так как интервью – очень стандартизированный процесс. И в первую очередь управленцев интересует способность человека день изо дня приходить на работу. К тому же, очень не приветствуется, чтобы кандидат еще и знал, как бороться с отказом дальше!

Я поддерживала тех, чьи просьбы были отклонены на этом этапе. На мой взгляд, их случаи спокойно попадают под статью о дискриминации на рабочем месте. Запросы этих людей были очень просты, вроде просьбы предоставить вопросы к интервью заранее.

Я также поддерживала руководителей, которые нервничали, так как не знали, как выполнять такие запросы. На мероприятии для HR, где я была ведущей, один человек спросил меня: «Как понять, честно ли предоставлять вопросы заранее, не понизит ли это шансы других кандидатов?»

Ответ прост: «другие» не в счет. Запросы о разумных изменениях должны рассматриваться на правах Закона о равенстве. Каждый сотрудник заслуживает индивидуального отношения – что работает для одного, не работает для всех и каждого. Если вы так переживаете о том, как в этом случае работать с людьми без инвалидности, просто предоставьте им такой же уровень поддержки. Изменения касаются поддержки конкретного сотрудника – не всех разом.

Недавно мы проводили интервью для коучей в нашу компанию ADHD Works. Некоторые кандидаты попросили предоставить им вопросы к интервью заранее, и я подумала: насколько было бы проще каждому давать эти вопросы. Можно было бы судить людей по тому, как качественно они могут подготовиться, а не по тому, как умело паникуют.

Тревога часто начинается уже после получения должности. Самая частая причина отказа – «это нечестно по отношению к другим». Кое-кто даже сказал мне, что если помочь одному сотруднику, то придется помогать и другим в схожей ситуации. В чем и есть суть закона!

Часто изменения не осуществляются, потому что руководители требуют от сотрудников заниматься этим самостоятельно. К примеру, если сотрудник получает консультацию и рекомендации от охраны труда, то он не обязан бегать за руководителем, пытаясь назначить встречу. За введение изменений ответственен руководитель – это он обязан обсудить рекомендации с сотрудником.

Чтобы разрешить подобные ситуации, важно изначально разрабатывать ясную политику поведения. Процесс принятия изменений должен быть расписан по шагам. И, конечно, нужны тренинги, чтобы каждый понял свою зону ответственности.

Четко обозначив эту политику сотрудникам, можно заложить фундамент будущих изменений и грамотно организовать процесс обсуждения. Если изменение не кажется разумным, нужно привести аргументы, доказывающие его необоснованность (только не дискриминирующие!) и обсудить альтернативные варианты.

Важно помнить, что руководители обязаны осуществлять только оправданные изменения. Поэтому нужно найти баланс в запросах. Например, запрашивать ПО ценой 20 000 фунтов не рентабельно. Но можно найти подходящее по цене 2000 фунтов. Разумность будет зависеть от статуса сотрудника, необходимых для работы ресурсов и альтернативных вариантов решения проблем.

Если вы испытываете трудности на рабочем месте, вам может быть крайне трудно доказывать свою правоту. Но это необходимо, чтобы получить необходимую поддержку. Ваши просьбы не делают вас обузой – напротив, в интересах руководителя создать лучшие условия работы для сотрудника. Если вы не согласны с причиной отказа, то можете обратиться за помощью к юристу.

СДВГ в других контекстах

Диагностирование СДВГ всеми воспринимается по-разному. Для многих – это облегчение, долгожданное понимание происходящего. Кто-то захочет поделиться этой информацией с окружающими, ведь теперь имеет полное право попросить о помощи, в которой так долго нуждался.

Но руководители могут не знать, как реагировать на подобную информацию. К примеру, был случай, когда на руководителя подали в суд после того, как он сказал своей сотруднице, что она «слишком много болтает о своем СДВГ в социальных сетях» (сотрудница выиграла дело!).

Границы между работой и социальными сетями всегда очень размыты. Но руководителям стоит быть осторожнее с просьбами о чем-либо вне рабочих часов – особенно если это относится к здоровью сотрудника.

Сотрудник может захотеть поговорить о своем СДВГ не только с компанией, но и с другими людьми, в группах поддержки, например. Это помогает узнать больше об СДВГ и дает возможность другим поддержать его.

Я работала со многими сотрудниками, которых просили организовать лекции об их опыте, создавать нетворкинг и устраивать встречи. Так что важно учитывать и такие возможности обмена информацией.

Хотя сотрудник может хотеть поделиться своим опытом, но природа СДВГ такова, что ему будет сложно продумать все потенциальные последствия обмена информацией. Я рекомендую оценивать силы перед подобными мероприятиями. Даже если это не кажется работой, это отнимет много сил!

Коллеги говорят об СДВГ в разных контекстах

Сотрудники могут обсуждать СДВГ в неудачных контекстах. Так как о нем сейчас говорят гораздо чаще, набирает популярность мнение, согласно которому «у всех есть СДВГ»[22].

Такие высказывания, особенно из уст медийных личностей, приносят огромный вред.

СДВГ, безусловно, реальный медицинский диагноз, такой же валидный, как и любые другие состояния здоровья.

Никакой человек с СДВГ не должен доказывать свой диагноз, особенно на рабочем месте. Обвинения во лжи и любые подобные высказывания очень вредят и потенциально могут привести к судебному разбирательству. Закон о равенстве обязует руководителей позаботиться о том, чтобы сотрудники с инвалидностью были защищены от дискриминации, вне зависимости от того, было разглашение или нет.

Если сотрудник разгласил СДВГ на работе, очень важно исключить его дискриминацию на этой почве. Может быть неясно, хотят ли сотрудники обсуждать эту тему в неформальной обстановке. Для этого нужно проводить тренинги по обсуждению. Не должно быть никаких дискредитирующих комментариев вроде «ну у тебя же нет СДВГ».

Руководители могут просвещать коллектив об СДВГ и культуре принятия и дружелюбия. А также доносить до людей, что дискриминация, харассмент и буллинг на рабочем месте недопустимы, и предлагать пути решения конфликтов.

Буллинг, харассмент и виктимизация

В Великобритании нет никакого закона о буллинге[23]. Только пункты о дискриминации по признаку инвалидности, что может расцениваться как харассмент. Это означает поведение, создающее опасную или угрожающую среду, либо принижающее человеческое достоинство.

В рабочей обстановке ни в коем случае не должно поощряться унижение, оскорбление, эксплуатирование людей на почве их инвалидности. А способов издевательств очень много. К примеру, жесткие комментарии по отношению к человеку с СДВГ вроде «у тебя, видать, СДВГ шалит, а то ты сегодня не можешь замолкнуть». Это будет расценено судом как харассмент.

Или же сотрудник может чувствовать угрозу, так как отношение к нему изменилось после разглашения СДВГ. Например, его могут перебивать каждый раз, когда он захочет высказаться на встречах. Виктимизация проявляется, когда к человеку относятся иначе из-за его инвалидности. Например, возникает коллективная обида за «особую защиту» от дискриминации человека с инвалидностью.

Работа сотрудника отражает работу руководителя. Это означает, что в большинстве случаев, через действия сотрудника можно понять отношение руководителя к работе, независимо от того, знал ли работодатель о таких действиях или давал согласие на них. Оспорить свою причастность руководитель сможет, только доказав, что предпринял все оправданные меры для предотвращения дискриминации на рабочем месте. И это еще одна причина, почему стоит вводить политику поддержки и проводить тренинги.

Сотрудники несут полную ответственность за свои поступки, за дискриминацию и виктимизацию, даже если они не знали, что действуют против закона. Единственным оправданием (скорее, объяснением) для них является то, что руководитель сообщил им, что это приветствуемое поведение, и они почему-то поверили в это.

Руководители обязаны удостовериться в том, что каждый в организации понимает всю важность уважения друг к другу, и в том, что создана политика поведения на рабочем месте. Особенно важно, чтобы там были прописаны пункты об инвалидности. Необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, что он не имеет никакого права дискриминировать других.

Если вы подвергаетесь буллингу, харассменту, виктимизации или любой другой форме дискриминации, знайте, что я вам искренне сочувствую. Знаю, какой стресс вы сейчас переживаете. И опять же, я настаиваю на обращении к юристу, который поможет прекратить этот кошмар.

Обратная связь и проблемы с коммуникацией

Люди с СДВГ часто испытывают трудности с эмоциональной регуляцией и страхом отвержения. И потому очень важно уделять особое внимание обратной связи и здоровой коммуникации.

Если такой стиль управления непривычен для менеджера, могут возникнуть трудности. К примеру, один мой знакомый менеджер признался, что предпочитает не давать положительный фидбек, чтобы сотрудник не переставал стараться. Как я уже говорила, это противоположно тому, что сработает для человека с СДВГ.

Могут возникнуть трудности и с «официальным» фидбеком, например, в период оценки производительности. Бывает непросто разобраться в возможностях карьерного роста и обучения. К примеру, у многих моих знакомых с СДВГ есть прекрасные идеи о том, как сделать рабочее место лучше. Эти идеи не соответствуют корпоративной норме, и потому моим знакомым часто отказывают в пересмотре рабочего процесса.

Трудности с коммуникацией тоже нередко возникают во взаимодействии с коллегами. Например, им бывает сложно отказывать в просьбах поработать сверхурочно или просить изменить дедлайны. Подобные проблемы можно решать с помощью регулярных бесед с менеджером или куратором. Они помогут создать безопасное пространство для разговора о проблемах сотрудника. Регулярная позитивная обратная связь очень помогает людям с СДВГ становиться лучше. Отсутствие же ясной обратной связи приводит к снижению мотивации.

Если вы сотрудник с СДВГ, помните, что заслуживаете поддержку, и трудности – не ваша вина. Терапия и коучинг помогают справиться с этими проблемами, сказать «да» новой работе и регулировать свой календарь так, чтобы избежать выгорания. Вы не обязаны делать все на свете! То, что для вас только 50 % выполненной работы, для кого-то 150 %!

Проблемы с производительностью

СДВГ может привести к проблемам с производительностью. Это может произойти как на испытательном сроке, когда сотруднику только объясняют, с чем ему придется столкнуться, так и позже, когда симптомы усилятся.

Я работала со многими руководителями, которые узнавали об СДВГ сотрудника только после ряда возникших проблем. Очень важно воспринять разглашение СДВГ всерьез и предоставить все необходимые разумные изменения, чтобы сотрудник смог максимально продуктивно работать.

Опять-таки сотрудник не обязан разглашать свою инвалидность руководителю, но, если бы в организациях была культура инклюзивности, сами проблемы производительности возникали бы гораздо реже.

Симптомы СДВГ проявляются по-разному у каждого человека, часто они ухудшаются при воздействии стресса. Это происходит потому, что под удар попадают наши навыки функционирования, мы с трудом регулируем наши эмоции и теряем понимание того, что делать дальше, будь это рабочая сфера или личная жизнь.

И уж точно первым ответом на разглашение не должно быть требование «пересмотреть свое поведение». Если начинается период супервизии, важно учитывать влияние своих симптомов на продуктивность и убедиться, что симптомы и результаты рассматриваются отдельно друг от друга.

СДВГ – не проблема производительности! Уместные беседы о производительности должны быть абсолютно прозрачны и включать в себя шаги, которые сотрудник может предпринять для повышения продуктивности, учитывая его инвалидность. Уместно будет обратиться к эксперту по охране труда за рекомендацией по улучшению производительности и самочувствия на работе.

Отгулы и долгие больничные

СДВГ не является как таковой «болезнью» и не попадает под описание симптомов, из-за которых можно пропустить рабочий день. Среди симптомов СДВГ: мигрени, сенсорный перегруз, выгорание, тревога. Все это очень мешает мне работать. У меня было множество трудностей, которые возникли напрямую от того, как СДВГ влияет на мою трудоспособность. От взрывающейся горячей бутылки, которую я хотела быстро согреть без инструкции, до принятия лишних таблеток утром.

СДВГ не похож на простуду или отравление. Большинство сложностей, которые я испытываю на работе, зависят от моего СДВГ, и иногда мне просто нужен день-перезапуск. Но такую потребность сложно перекинуть на формальную рабочую обстановку. Особенно когда политика компании требует отслеживать, сколько человека не было на работе по болезни.

И такая оценка абсолютно бессмысленна для большинства людей. Тебе нужно болеть определенное количество дней в году, чтобы не попасть под штраф. Но мы же не контролируем то, когда нам нужно заболеть. А тревога на тему того, что мы обязаны выйти через несколько дней болезни, просто невыносима.

Руководители должны уверить сотрудников в том, что смогут оказать послабления в случае недомогания по болезни или, например, из-за СДВГ. Нужно убедить людей в том, что они смогут брать перерывы, если их инвалидность не будет позволять им работать в полную силу.

Если сотрудник болен долгое время или не может выполнять свою работу из-за СДВГ, это повод для официальной беседы о том, может ли он продолжать работать на этой должности. Руководители могут поговорить с HR или юристами о том, как лучше всего поступить, но все будет зависеть от ситуации.

Если вы сотрудник, попавший в такое положение, поговорите с руководителем о том, когда вам было бы лучше всего выйти на работу.

Жалобы, обиды и формальности

Если сотрудник испытывает сложности на работе из-за своего СДВГ, то может составить официальную жалобу. Способы для этого должны быть прописаны в политике доступности компании под пунктом «Процедура рассмотрения жалоб». Их цель в урегулировании неформального конфликта на начальном этапе. Сотрудникам может быть некомфортно выдвигать жалобы непосредственному руководителю, поэтому в качестве альтернативы можно поговорить с HR.

Жалобу могут рассмотреть на официальном уровне, для этого нужно написать формальное письмо руководителю, описав проблемные вопросы и потенциальные решения. Эта непростая процедура может вызвать сильный стресс. Часто этот процесс превращается в противостояние, деля проблему на «правильное и неправильное».

У сотрудника с СДВГ процесс подачи жалобы может вызвать интенсивную тревогу и заставить замкнуться в себе. Для руководителя это просто очередная задача, а у сотрудника вся карьера стоит на кону. Очень важно, чтобы каждый сотрудник имел своевременный доступ к моральной поддержке. Возможно, во время этого процесса кто-то не сможет работать и возьмет больничный.

Очень важно обратиться за советом перед началом этого процесса, ведь последствия будут необратимы. Например, если вы рассматриваете возможность написать официальную жалобу, вам стоит поговорить с юристом о том, какие последствия вас могут ждать в будущем.

При оформлении жалобы наибольшую роль играет описание проблемы, ее временные рамки и наличие зафиксированных доказательств. Закон о равенстве от 2010 года предполагает официальную процедуру «формальных вопросов», когда руководителя спрашивают о причинах отсутствия разумных изменений и наличии дискриминации на рабочем месте. И руководитель обязан ответить. Отказ будет рассматриваться судом как свидетельство в пользу противоположной стороны.

Например, тот же вопрос об отсутствии резонных изменений бывает очень кстати, чтобы оценить, действовал ли руководитель в рамках закона. Вопросы должны быть предоставлены письменно в форме опросника и подразумевать конкретные действия со стороны руководителя.

Могут быть ситуации, когда с сотрудником захотят поговорить «не под запись», чтобы сказанное не разглашалось на будущих судебных разбирательствах.

Если формально обсуждение не ведется, то сотрудника могут пригласить на «личную беседу», где за закрытыми дверьми ему предложат некую сумму в обмен на разрыв трудового договора, увольнение по собственному желанию.

Но эту опцию нельзя использовать для дискриминации. Я слышала о случаях, когда после запроса на резонные изменения, руководитель вызывал сотрудника и предлагал плату за увольнение. Это приводило к иску за дискриминацию по признаку инвалидности.

Непредвзятые переговоры возникают уже после официальной жалобы. Они происходят не под запись и в целях решить проблему мирно. Я настаиваю на консультации юриста, который поможет разобраться в такой ситуации.

Важно помнить, что даже в процессе обсуждения жалобы, сотрудник с СДВГ все еще может запросить резонные изменения. Руководителю важно уметь решать эти конфликты быстро и максимально эффективно, чтобы все могли избежать ненужного стресса. Мудрым решением будет подключить к переговорам медиатора, особенно если у него есть опыт общения с нейроотличным людьми.

Суды по трудовым спорам

В ситуации, когда официальная жалоба не решает проблему, приходит время суда по трудовым спорам. И хотя выплаты в случае выигрыша дела по дискриминации инвалидности вполне возможны, добиться их бывает очень непросто.

Во-первых, все внутренние процессы, включая обработку жалобы, должны быть представлены в задокументированном виде в суде. Также нужно выждать определенное время, чтобы обратиться в суд после подачи жалобы – это обычно три месяца без одного дня.

Все это очень сложно, особенно когда сотрудник подает иск на то, чего не происходит. Вроде отсутствия резонных изменений (в данном случае точкой отсчета будет официальный отказ от предоставления изменений).

Даже если процессы обработки жалобы или любые другие административные процедуры все еще длятся, лимит ожидания не меняется. Юридический консультант поможет разобраться в тонкостях, но хорошо, если вы сами понимаете свои права и временные рамки для подачи официальных заявлений.

Сотруднику также нужно проинформировать компанию Acas[24] о своем заявлении в суд[25]. Учтите, что время ожидания замораживается на период, в который Acas проводит «предварительную процедуру применения». Они предоставляют бесплатное посредничество, чтобы помочь разрешить ситуацию. Траты на судебные издержки могут оказаться колоссальны, поэтому любая помощь со стороны полезна.

Может пройти много времени до момента, пока сотрудник получит дату слушания – в целом от 6 месяцев до целого года. И может пройти 2–3 года с момента подачи заявки в суд до окончательного слушания.

Условия могут быть оговорены еще до даты слушания, и редко когда выгодно доводить дело до арбитража. Тем не менее человек, подающий жалобу, может быть очень настойчив и обладать обостренным чувством справедливости, и я знаю тех людей с СДВГ, кто до последнего боролся за то, чтобы все стало лучше, чем раньше, для себя и для других.

Если вам это знакомо, пожалуйста, выбирайтесь из этого процесса так быстро, как сможете. Это очень энергозатратно и оставит след на всей вашей жизни. Даже если вы выиграете дело, вы все еще останетесь в проигрыше, потеряв много времени. Вы не сможете контролировать действия других, особенно если вы ушли. И очень маловероятно, что вы вернетесь на прежней должности после подобных процессов. Вам могут выплатить денежную компенсацию, но это зависит от списка факторов, включая наличие доказательств о серьезных финансовых потерях.

Трудности с СДВГ на работе могут вызывать невероятный стресс. Но могут оказаться и очень просты в разрешении. Всего-то нужно человеческое сострадание, взаимодействие и умение находить компромиссы. И хотя эти проблемы могут ощущаться как конец света, важно помнить, что все рано или поздно разрешится. На индивидуальном уровне лучше работать в том месте, где вы можете быть собой и оставаться счастливым. Если хотите отомстить, отомстите своим счастьем.

Для руководителей: в ваших интересах решать эти проблемы и предотвращать их появление. Как мы увидим в последующих главах, люди с СДВГ – невероятная находка для работодателя, и большой утратой будет упустить такого сотрудника в результате проблем, которые было очень просто разрешить.

Часто можно услышать, что СДВГ – это суперсила. У этого синдрома есть свои плюсы и минусы, одного без другого не бывает.

К примеру, моя способность к гиперфокусу и интересоориентированная нервная система помогли мне опубликовать 3 успешные книги. Но также я страдаю трудоголизмом и не умею расслабляться. И это серьезно сказывается на моем здоровье и жизни в целом, ведь мне гораздо спокойнее работать, чем отдыхать.

Нарратив «суперсилы» СДВГ связан с культом продуктивности и капитализма. И репутации СДВГ совсем не идут на пользу изображения студентов, принимающих таблетки, чтобы всю ночь готовиться к экзаменам. «Таблетки не дарят навыков» – я консультировала множество студентов, кто не мог сделать ничего, кроме переписывания одного и того же параграфа из-за рецептурных лекарств. Лекарства помогают нам сконцентрироваться, но не дают выбрать, на чем именно. СДВГ – это ежедневная борьба за свое же внимание, ведь оно у нас всегда в дефиците.

Тем не менее, правда, есть множество сильных качеств, связанных с СДВГ – как минимум, на мой взгляд. Исследование от 2018 года показало, что почти нет статей или упоминаний позитивных аспектов СДВГ.

Вот некоторые из сильных сторон СДВГ, и то, как они могут проявляться на работе:

1. Инновационность и креативность

Благодаря СДВГ мы буквально думаем иначе, чем большинство людей. Взрослея с нейроотличным мозгом в нейротипичном мире, мы обучаемся креативно подменять то, что не можем делать «нормально».

Думай мы все одинаково, в мире было бы в разы меньше инноваций и креатива. Взять того же Дэвида Бэкхема, футболиста с исключительными способностями. Если бы вся футбольная команда состояла из его клонов, это было бы просто собрание крутых и способных людей. Но успех команды зависит не только от сильных игроков, но и от умения работать сообща.

То же самое касается трудовых коллективов – да и жизни в целом. Мы живем во времена нестабильности, когда чтобы выживать и двигаться вперед, нужно думать быстро и неординарно. Тушить огонь огнем не всегда эффективно. И проблему решить тем же способом, каким ее создали, не получится. Исходя из этого, важно менять методы решения проблем в мире, где успех зависит от умения выделиться из толпы.

На работе этот аспект может проявляться во всем: от новых способов выполнять работу благодаря нашему уникальному чутью и тяге к инновациям, до предоставления обратной связи и новых путей решения проблем. Например, в нашей компании ADHD Works мы решили заранее выдавать вопросы кандидатам перед интервью. Это далеко не новая идея, но вот после ее исполнения мы стали получать невероятные результаты.

2. Гиперфокус, энергия и интересонаправленная нервная система

Возможность выполнять большое количество работы за крайне малый срок – очень полезный навык, особенно вкупе с грамотным управлением и эффективной поддержкой, позволяющими избежать выгорания. Я вот могу выполнить работу, рассчитанную на несколько месяцев, за пару дней.

И наоборот, то, что займет у остальных 5 минут, заберет у меня 5 часов. Это дела вроде заполнения табличек «эксель». Так что помощь в подобных задачах позволит мне сосредоточиться на своей «зоне гениальности». Исследования показали, что взрослые с СДВГ выдают больше творческих решений в режиме реального времени, чем нейротипичные люди. Но только при условии, что могут сфокусироваться, войти в состояние потока и проявить свою природную креативность.

Как только мы понимаем, как работает наша нервная система, мы можем ее «хакнуть», чтобы взять внимание под контроль. Мне нравится представлять этот процесс как серфинг, когда я ловлю волну гиперфокуса. Я прыгаю на волну и скольжу по ней как можно дольше, помня об отдыхе и перерывах.

Так как людям с СДВГ обычно нужно больше стимуляции, чем остальным, мы можем быть очень полезными сотрудниками. Все потому, что задачи, требующие быстрых решений, срочных действий, очень просты для нас в исполнении. И важность этого навыка повышается с каждым днем, ведь все больше процессов автоматизируется.

3. Искренность и аутентичность

СДВГ часто означает, что у вас просто нет другого выбора, кроме как быть самими собой. Если я маскирую свои симптомы, я чувствую, что лгу. И это серьезно сказывается на моей мотивации. Принятие себя помогло мне взлететь по карьерной лестнице и выдавать лучший результат.

Мне было очень страшно открываться и действовать аутентично самой себе. Но когда я начала – все оказалось проще, чем мне казалось! Нейротипичным людям свойственно думать прежде, чем говорить. Я же очень часто озвучиваю то, о чем думаю, и оказываюсь эдаким вербальным посредником мыслей всех вокруг. И это очень круто!

Честная и прозрачная коммуникация позволяет решать любые проблемы быстро и эффективно. Поощряя людей быть честными с собой и друг с другом, руководитель позволяет людям не тратить силы на притворство, а направить на результат. Креативное пространство, позволяющее совершать ошибки, позволит и учиться на них, обеспечивая долгосрочное развитие.

4. Энтузиазм, верность, страсть к работе

Мой опыт говорит, что люди с СДВГ склонны сильно вовлекаться в рабочий процесс, если чувствуют, что их принимают и поддерживают.

Интересонаправленная нервная система позволяет нам испытывать огромный энтузиазм к своей работе. На всех должностях, где я чувствовала принятие и поддержку, я вкладывалась на 150 %.

Но энтузиазм может и навредить, если проявлять его в неуместное время. Наш энтузиазм может фрустрировать коллег, если они не разделяют наших чувств, но нам важно находить понимание и получать удовлетворение от работы. Этого можно достичь, связавшись с единомышленниками, к примеру, вступив в ресурсную группу. Поэтому важно разграничивать типы работы. Например, стоит выделять отдельные дни для обсуждения идей.

В общем, верность, страсть и энтузиазм возникают благодаря поддержке со стороны руководителя и коллектива. Вовлеченные сотрудники вдохновляют и мотивируют других работать.

Когда я стала рассказывать об СДВГ на работе, ко мне вышел человек, который захотел рассказать, как его с этим же синдромом поддерживают руководители и команда. Мы встретились с этим сотрудником, его менеджером и обменялись идеями для потенциальных клиентов. Счастливые сотрудники создают здоровую среду, которая полезна всем.

5. Храбрость и любознательность

Храбрость при СДВГ связана с нашей импульсивностью. И хотя время от времени мы «сначала делаем, потом думаем», но эта же особенность воплощает наши идеи в реальность. Это секрет нашей компании ADHD Works – я начала воплощать свои идеи раньше, чем их обдумала.

Любопытство крепко связано с СДВГ, как и открытость новому опыту и желанию учиться[26]. В результате сотрудникам с СДВГ свойственна установка на рост, готовность к вызовам и потребность учиться, развиваться. Это делает нас прекрасными сотрудниками, способными быстро адаптироваться.

Поощрять сотрудников работать в том виде, который повышает их личную продуктивность, очень важно. Позволять людям работать по гибкому графику означает доверять людям изучать новые идеи. Лично я верю, что моя храбрость, склонность к риску и спокойное отношение к ошибкам делает меня отличным сотрудником. Я знаю, что идеала не существует, и успех рядом – по ту сторону страха.

Многим руководителям стоит пересмотреть свое отношение и начать доверять сотрудникам, которые не попадают под типичные корпоративные критерии. Например, доверять сотрудникам с непростой историей карьеры вместо допросов. Ставьте в приоритет честность и аутентичность – наше прошлое не определяет настоящее.

6. Сострадание и острое чувство справедливости

Люди с СДВГ склонны относиться с огромным состраданием к окружающим. Возможно, дело в большом спектре личных эмоций. Пережившим страх отвержения проще понять чужие чувства стыда и вины и помочь им избавиться от негативных эмоций. Мы как никто знаем, какого это – быть наедине со своими демонами.

СДВГ вызывает чувство одиночества. Но если мы умеем распознавать это чувство в себе, мы сможем увидеть его у других. Во всех группах людей с СДВГ, которые я консультировала, был невероятный уровень сострадания и эмпатии. Люди понимали друг друга совсем не как в будничной беседе.

Нас отвергали всю жизнь за то, что мы другие. Поэтому мы гиперчувствительны – по отношению к себе и другим. После того как меня буллили в детстве, во взрослой жизни я заступаюсь за любого, с кем происходит то же самое. Например, если на рабочем месте распространен буллинг и повсеместное плохое обращение к сотрудникам спрятано за закрытыми дверьми.

Иметь в команде людей, готовых постоять за то, что считают очень важным, особенно если это касается ценностей компании и людей внутри нее, очень ценно. Мы очень сочувствующие и заботливые коллеги и формируем сильные команды. Научно доказано, что с СДВГ связаны оптимизм, приверженность делу и высокий уровень энергии, который мотивирует всех вокруг – а это прекрасные качества для сотрудника[27].

7. Устойчивость и упорство

Жизнь с СДВГ бывает очень трудной, но она по-своему закаляет. Утомляет, когда мозг постоянно переключает по 150 «радиостанций», но это же делает нас выносливей. Сотни людей с СДВГ, которых я встречала, очень сильные, упорные и стойкие личности.

Принятие своих отличий вознаграждается. Когда я бросила свою «надежную» работу юриста, чтобы взамен стать коучем по СДВГ, я совсем не волновалась, потому как знала, какой я трудолюбивый работник. Я могу работать в магазине, ресторане, быть йога-тренером, моделью – кем угодно – и делать это круто. Когда я стала коучем, эта профессия не была особо распространена, и на меня хлынул поток клиентов, ведь большинство людей остались на «нормальной» работе. Мы с бизнес-партнером подумывали о том, чтобы подстраховаться какой-нибудь работенкой с 9 до 5, пока я не встану на ноги. Но я знала, что это помешает мне добиться своей цели – и оказалась права. Самым безопасным вариантом для меня было полностью вовлечься в интересный мне процесс, довериться себе целиком.

Люди с СДВГ отличаются сильным упорством. Мы много чего пережили на своем веку, включая установление диагноза[28]!

Перенося этот опыт на работу, мы можем добиться невероятных результатов, просто потому что будем выкладываться на полную катушку. На моем опыте люди с СДВГ вкладывают титанические усилия во все, что делают, и легко не сдаются.

Как управлять этими силами?

СДВГ диагностируется, когда наши симптомы достигают определенного уровня, но мы не обязаны оставаться на этом уровне всю оставшуюся жизнь. Как только мы поймем, как работает наш мозг, мы можем работать с ним сообща, а не против него. Я видела бесчисленное количество людей, которые полностью преобразились после того, как перестали пытаться впихнуть себя в рамки, в которые никогда не влезут. Вместо этого они приняли себя и нашли свой уникальный стиль работы.

Люди могут обуздать проявления СДВГ, если поймут свои сильные и слабые стороны. Чтобы раскрыть свой потенциал нам нужно найти поддержку, которая сработает лично для нас.

Затем мы можем изучить, как часто мы используем наши уникальные сильные стороны в повседневной жизни. Если есть области, которые мы можем улучшить, то стоит уделить больше внимания их развитию. Когда мы работаем над тем, в чем хороши, растет наша уверенность.

Я часто слышу, как люди хотят «достичь пика возможностей», как будто потенциал – это вершина горы, до которой можно долезть. Наш максимум всегда сдвигается. Изучая свои силы и слабости, мы учимся работать в согласии с собой.

Как только мы научимся приходить в гармонию с собой и принимать, что какие-то дни будут хуже других, мы сможем покорять новые высоты и жить лучшей жизнью.

Для некоторых людей эти высоты – написание книг или проведение лекций, для кого-то это просто способность оставаться на одном рабочем месте долгое время. Мы сами определяем, что для нас значит «проявить сильные стороны», но для меня это всегда означает проявлять сострадание к самой себе.

Руководители могут обуздать СДВГ, создавая развивающую среду. Найм сотрудников с СДВГ ничего не даст без правильной культуры и помощи в формировании разнообразных психологически здоровых команд. Подготавливая людей с нужными знаниями и навыками, вроде СДВГ-коучинга, можно создать такую среду.

Представьте себе увядающий цветок. Найдите людей, знающих как ухаживать за растениями. Предоставьте им пространство и свободу действий, чтобы они могли вносить изменения. Пробовали посадить цветок в разных местах. Делились идеями как изменить количество грунта или удобрения. И тогда цветок расцветет. С людьми – все точно так же.

Если мы представим более экзотичный цветок, например орхидею, мы не будем ухаживать за ним, как за ромашкой. Нужно будет нанять людей со специфичными навыками, которые будут знать, как ухаживать именно за этим цветком. То, что сработает для обычных цветов, может не сработать для орхидеи, если вообще не убьет в конечном счете. Так что нужно предоставить цветку правильный уход и поддержку для здорового роста.

Управление СДВГ очень похоже на процесс ухода за цветком. Чтобы обуздать наши силы, мы должны сначала их определить. Квиз о силах СДВГ ниже поможет определить эти силы и как можно их использовать на ежедневной основе. А бесплатный тест VIA Character раскроет больше информации[29].

Для управления СДВГ на работе сотрудники могут обучиться навыкам коучинга. Это довольно специфичная ниша, но очень востребованная – за 2020 год частота обращений взрослых за коучингом по СДВГ взлетела на 400 %.

Я обучалась коучингу СДВГ по базе организации ADDCA. Я выбрала вложиться в это, вместо поднятия квалификации адвоката. Как только я стала работать коучем, спрос на мои услуги вырос настолько, что мне пришлось создавать курсы, корпоративные тренинги и даже сертифицированную программу по обучению других коучей по СДВГ. Такой запрос возник из острой потребности в поддержке, и по той же причине я написала эту книгу.

Коучинг СДВГ сильно отличается от «обычного» коучинга. Ведь он рассчитан на уникальные качества людей с СДВГ, влияющие на то, как мы обращаемся за помощью. Когда мне диагностировали СДВГ, я бросалась из стороны в сторону, в терапию, коучинг, лишь бы мне рассказали не то, что я уже давно знаю, или не заставили меня чувствовать стыд за то, что я не могу «нормально» функционировать.

Все изменилось, когда прошла моя первая консультация с коучем по СДВГ. Разговор с тем, кто действительно понимает, как работает мой мозг, и принимает его таким, какой он есть, дал мне надежду, что я наконец смогу преодолеть трудности, мешающие мне на протяжении 25 лет моей жизни.

Коучинг полностью сосредоточен на движении вперед, а коучинг СДВГ направлен на помощь людям в том, чтобы выполнять «базовые потребности». Это командный процесс, призванный проявлять уникальные типы мышления и поддерживать тех, кто хочет разобраться в устройстве своего мозга.

На рабочем месте навыки поиска очень пригождаются. Не только для коллег и самих сотрудников с СДВГ, но и в целом всех, кто участвует в мире экономики. Вот почему я создала курс ADHD Champions, который обучает сотрудников поддерживать друг друга.

Вот список того, как можно поддержать друг друга на работе:

1. Активное слушание

Наше общество ценит способность говорить на публику, но забывает о ценности умения слушать. Умение слушать другого человека и помогать ему чувствовать себя понятым – очень недооцененный навык. И особенно это важно для людей с СДВГ, так как нам часто нужно подтверждение того, что поток наших мыслей имеет смысл и какой-либо отклик у собеседника.

Мы становимся сильнее, когда взаимодействуем с теми, кто вникает в наши слова и готов разбираться в наших идеях. С точки зрения коуча, активное слушание включает в себя подтверждение того, что мы слушаем и слышим собеседника, концентрируемся на его словах больше, чем на том, что хотим сказать сами. Вместо того чтобы прыгать с одной темы на другую, мы можем в конце разговора суммировать то, что услышали, и уточнить, правильно ли мы поняли собеседника.

Такой метод очень помогает людям с СДВГ рефлексировать и осознавать собственные слова, а кроме того, дает чувство принятия без осуждения. Это важный аспект в рабочем контексте, когда мы чувствуем себя на грани. Особенно если мы говорим с кем-то старше по должности. Ключевой момент активного слушания – не высказывать осуждение, а просто выслушать мнение человека до конца.

Навык активного слушания – один из самых мощных, которые может иметь предприниматель, особенно если он коуч по СДВГ. Я использую это умение на самых крупных мероприятиях, активирую его в беседе с директорами ВОЗ, где у меня получилось ответить на то, что мне говорили, вместо того, что я бы хотела услышать. Искренне прислушиваться к людям – огромный дар, но его нужно развивать изо дня в день. Можно лучше понять и помочь человеку услышать себя, повторяя вслух то, что вы услышали от собеседника, например «Если я правильно понял…» и «звучит так, как будто…».

2. Формируем запрос

Обычно мы не задумываемся о том, как строить беседу. Но вот беседы с коучем обычно формируются так, что в конце человек приходит к определенным выводам и подвижкам вперед. Нейротипичный коучинг предполагает, что клиент приходит обсудить определенную тему разговора и, возможно, клиент делится желаемым результатом, к которому хочет прийти в конце беседы.

Коучинг сквозь призму СДВГ означает, что мы должны учитывать сложности человека с СДВГ в умении формировать свои запросы, ведь нам бывает тяжело осознавать собственные потребности.

Однажды я разрыдалась прямо на сессии из-за того, что коуч отказывался делать что-либо, пока я не скажу, чего я, собственно, от него хочу. То, что мне помогло бы – это снижение давления на меня как на клиента и просто разбор разных влияний симптомов СДВГ на мою жизнь.

В контексте рабочего места вы можете предоставить сотрудникам шаблоны бесед с людьми с СДВГ (я поделюсь ими в конце главы), которые могут не знать, какой конкретно помощи хотят, но все еще нуждаются в ней. Диагностирование СДВГ часто оставляет нас с вопросом «и что теперь делать»? И нам пригодится своевременная поддержка.

Для коучинга тема разговора очень важна, потому как она позволяет сфокусироваться на том, в какую точку Б хочет попасть клиент. Совместное решение, о чем пойдет речь на сессии, поможет сдвинуться с мертвой точки.

3. Фильтрование

Когда тема разговора определена, коуч может направлять вектор обсуждения в нужную сторону и напоминать клиенту о заземлении (чтобы избежать рассредоточения и перегруза). В связи с разницей в мышлении и коммуникации, люди с СДВГ могут отвлекаться на свои же мысли и невольно уходить от темы.

Вот почему я говорю, что если вы сможете помочь человеку с СДВГ, сможете помочь кому угодно! Мне часто приходится осторожно прерывать клиентов, которые увлекаются интересной историей своей жизни или спрашивают меня о моей. На моем опыте, что я, что клиент можем быстро увлечься интересной темой, не связанной с целью сессии. Поэтому мы, как коучи, должны активно слушать и уметь держать концентрацию на важном.

Важно делать это без осуждения. Можно заранее в начале сессии договориться говорить только на конкретную тему и спросить разрешения прерывать клиента, если разговор будет уходить не в ту сторону. Перебивая, я всегда уточняю, что история правда очень интересна, но наше время ограничено, и спрашиваю, что мы будем обсуждать в оставшиеся минуты. Или же я могу просто поблагодарить за обмен хорошими историями и вернуться к теме разговора.

Как коучи, мы должны быть внимательны к тому, о чем говорит и что умалчивает наш клиент. Обычно я фильтрую нашу беседу, чтобы понять реальную причину чувств моего клиента, например, почему он так суетится в конце сессии. Наблюдения за интонацией помогают нам определить, что скрывается за нашими словами на самом деле.

4. Уточняющие вопросы

Коучинг в основном строится на умении задавать правильные вопросы, которые помогут направить клиента в самопознании. Так как 99 % советов не работают, и то, что сработает для одного, не сработает для остальных, коучи специализируются на том, чтобы мотивировать клиентов самим находить ответы и принимать ответственность за свои решения и поступки.

Грамотные вопросы помогают клиентам обучаться осознанности, видеть новые перспективы и менять взгляд на свои трудности и потребность обращаться за помощью. Лучше избегать вопросов, подразумевающих ответы «да/нет», они ставят обсуждение в тупик. Попробуйте задавать вопросы, требующие пояснения: «почему», «как», «когда» и так далее.

Эта тактика работает для людей с СДВГ, которые дают разнообразные ответы на один вопрос – так что важно прислушиваться ко всему. Как коуч, я стараюсь задавать целенаправленные вопросы, чтобы, если мой клиент отвлечется на какую-либо историю, я смогла напомнить о главной нити разговора на следующей сессии. В целом советую задавать вопросы, над которыми нужно хорошенько поломать голову.

5. В поиске лазеек

У каждого человека с СДВГ уникальный паттерн поведения и привычек, работающих лично для нас. Главная проблема для людей с СДВГ в том, что эти привычки совсем необязательно работают всю жизнь из-за особенностей переменчивых навыков функционирования. Я вот мастер вырабатывать новые привычки, но в моей жизни они задерживаются ненадолго. И в этом смысле, коучинг похож на детективное расследование.

Вместе с клиентами мы ищем рабочие стратегии, делаем их интересными и захватывающими, ведь именно эти факторы помогают нам оставаться энергичными и продуктивными.

Коучинг – прекрасная практика для понимания того, что работает для вашей продуктивности и как это применять на ежедневной основе. Возвращаться в то, «что действовало раньше» – отличная отправная точка для движения вперед. Особенно когда мы изучаем то, как преодолевали прежние трудности.

Еще одна деталь: мне гораздо легче идти дальше, если я фиксирую свои мысли и прошлый опыт на бумаге. Визуальные напоминания показывают хорошие результаты для многих людей.

6. Принятие истинной натуры людей

Коучинг создает безоценочное пространство, чтобы человек мог раскрыться, быть самим собой – особенно в профессиональном контексте. Каждый день люди делятся со мной тем, как приятно не извиняться за свою суть.

Искренность не должна быть редкостью, но для людей с СДВГ, привыкших маскироваться под нейротипичность и каждый раз перепроверять свои слова и поступки, она таковой и является. Поэтому мы становимся сильнее, когда нам не нужно оправдываться и выслушивать гневные советы о том, как нам управлять собой.

И вот что отличает коучинг СДВГ от любого нейротипичного коучинга. Через призму СДВГ мы понимаем, насколько бесполезно советовать таким, как мы, заняться тайм-менеджментом или прекратить, наконец, перебивать остальных. Поверьте, если бы мы могли, мы бы «починились» прямо сейчас. Но у коучинга СДВГ другая тактика: с помощью человека, прошедшего тот же путь, клиенты принимают свои особенности и идут в верном направлении, не заставляя себя быть теми, кем не являются.

Если мы действительно поймем и примем особенность устройства нашего мозга, мы прекратим грызть себя за «лень» и «глупость». И самое важное – будем действовать в соответствии с самими собой. Начать нужно с принятия того, что все мы разные, и быть собой – абсолютно нормально и даже очень хорошо.

Как только мы прекратим сопротивляться себе же, станет гораздо проще взаимодействовать с миром.

Вам не нужно быть коучем, чтобы поддержать кого-то, особенно на рабочем месте. Использовать навыки, которые я описала выше, в обычных разговорах само по себе очень полезно. Будь вы сотрудником с СДВГ на работе, менеджером, экспертом HR, эти навыки вам точно пригодятся в управлении СДВГ на работе. С ними мы помогаем окружающим (и себе!) брать большее из нашего окружения. Пригодятся заранее подготовленные сценарии сессий, которые помогут поймать нужную нить.

Управление рабочим процессом людей с СДВГ сильно отличается от управления процессом нейротипичных сотрудников. Поняв, как мыслят люди с СДВГ, менеджер сможет организовать для них эффективную стимулирующую среду, в которой они смогут расцвести, использовать свои уникальные способы мышления и раскрыть свой потенциал. А это плюс для всех!

У людей с СДВГ нервная система ориентирована на интерес, что принципиально отличается от нейротипичной нервной системы, ориентированной на необходимость. С этим связана 30 % задержка в развитии исполнительной мотивирующей функции. Людей с СДВГ нужно мотивировать иначе, чем большинство людей, что идет в разрез с теорией менеджмента, рассчитанной на работу с нейротипичными людьми.

Концепт интересонаправленной нервной системы был предложен доктором Уильямом Додсоном. Он объясняет ее так: «Чтобы выполнить задачу, индивид должен находить ее интересной или необходимой для выполнения здесь и сейчас, иначе ничего не происходит». Как говорила Эмили Кэти: «Я либо делаю это прямо сейчас, либо прокрастинирую до последнего момента». Таким образом, для мотивации людей с СДВГ необходима новизна, личный интерес, срочность и вызов.

Нейротипичный мозг работает на мотивации «важности». Это значит, что люди с таким мозгом выполняют задачи по уровню важности и приоритетности (в том числе чужого приоритета, не только личного), даже если задача не требует срочного решения.

Будучи ребенком, я постоянно спрашивала о том, почему я должна что-либо делать, ставя под вопрос чужой статус-кво. И часто мне отвечали: «Потому что я так сказал». Думаю, это худшее, что мне когда-либо говорили. Именно поэтому всю жизнь я бунтовала против авторитетов, с которыми не согласна. Во взрослой жизни, тем более на рабочем месте, у такого подхода есть свои плюсы. Ведь я могу сэкономить часы бесполезной работы, тогда как некоторые продолжат заниматься тем, к чему привыкли, потому что «так принято».

На работе главная функция менеджера заключается в том, чтобы сотрудник выполнял свои прямые обязанности. Традиционный менеджмент фокусируется на приоритетной системе и четко обозначенных задачах, но стиль управления СДВГ учитывает уникальные типы мышления. Если поставить нам задачу без контекста или объяснения значения, мы не сможем выполнить ее столь же эффективно, как нейротипичные люди. Часто благодаря особенности получается составить ясный план и обозначить четкие цели. А вот отсутствие ясности может привести к конфликтам на рабочем месте.

Как руководить кем-то с СДВГ

Чтобы эффективно руководить сотрудником с СДВГ, нужно просто сменить тактику постановки задач с «потому что я так сказал» на «потому что это в твоих интересах».

Однажды мне пришлось курировать 40 волонтеров. Причем профессиональной подготовки у меня не было. Я опиралась на командную работу с каждым из волонтеров, но это было непросто, ведь стремления людей часто не совпадали с целями моей организации.

К счастью, моя интересонаправленная нервная система помогла понять уникальность мотивации каждого из волонтеров. Я делала акцент на том, как вклад каждого будет вознагражден. Так мне удалось настроить динамику командной работы. Я обозначала четкие ожидания и обеспечила прозрачность всего процесса, а также помогала найти пересечения между личной мотивацией каждого и общей целью проекта.

Спустя пару месяцев в должности менеджера я посетила лекцию по управлению в надежде научиться «официальным» стилям менеджмента. Как же я поразилась, узнав, что все эти техники вроде «выставления приоритетов» или «тайм-менеджмента» опираются на то, что люди должны работать, потому так диктует иерархия компании.

Когда я спросила лекторов о том, как руководить людьми, которые не обязаны работать на вас (волонтерами, например), мне ответили, что этого вопроса нет в плане лекций, так что мне ничего посоветовать не могут. Я не могла поверить в услышанное!

Вот почему из людей с СДВГ получаются отличные менеджеры. Мы понимаем, как вовлекать людей. Сострадание, идущее под руку с СДВГ, означает, что мы понимаем: худший способ заставить кого-то что-то сделать – это напомнить о нашем статусе над ними.

Вот некоторые стратегии менеджмента для управления сотрудниками с СДВГ (и без него!)

1. Поймите, кем вы управляете, и чего они хотят на самом деле

У всех разные интересы и желания, потому важно понять, что мотивирует индивида. Вопреки расхожему мнению, далеко не все стремятся к высокому статусу и деньгам. Как коучу по СДВГ, люди рассказывали мне о самых разных целях – выучить новый язык, переехать в другу страну, освоить новые навыки или написать книгу. Варианты бесконечны.

Помочь определить сильные стороны для мотивации может опрос VIA Character[30]. Этот опросник помогает развить осознанность, изучить уникальные черты человека и помочь ему найти сферу, в которой они пригодятся. Мои лучшие черты – креативность и любопытство. Поэтому мне больше всего подходит рабочая обстановка, где я смогу делиться новыми идеями и претворять их в жизнь (как эту книгу!).

Менеджерам крайне полезно понимать особенности людей под их управлением, чтобы изучать их предрасположенность к той или иной рабочей обстановке. Лично я скрывала свои профессиональные цели и ставила себе задачи, которые от меня ждали, например, утверждала, что хочу повысить командные навыки.

Поощряйте сотрудников ставить цели, которых они действительно хотят достигнуть. Даже если они не связаны напрямую с задачами по должности. Это поможет вам понять, как направить сотрудника в максимально продуктивную стезю. Не стоит давить на сотрудников и ожидать, что они останутся в этой компании до пенсии!

К примеру, менеджеры могут находить возможности для обучения, креатива, взаимодействия, да чего угодно в контексте рабочей обстановки. И тем самым повышать ценность работы как таковой с помощью расширения контекста, а не слепо следовать установке «потому что я так сказал».

2. Создавайте значение и принадлежность

Чтобы по-настоящему вовлечь своих сотрудников в рабочий процесс, поймите, что для них действительно значимо. Как только вы поймете их желания, вы узнаете их ценности и сможете перенести их мотивации на ежедневную работу.

В большинстве случаев, личные стремления трудно измерить и перенести в рабочую обстановку. Мне часто делают комплименты за способность одновременно выполнять неплохую работу и выживать по финансам, но это не дает мне чувства принадлежности к чему-то важному. Если человек работает в определенной должности, то на это всегда есть причина. И причина эта может быть любой.

От уборщика до исполнительного директора – каждый человек на своем месте по какой-то причине. Как менеджер вы можете попытаться понять как свою причину, так и причины ваших сотрудников. Чего человек хочет от жизни и как это укладывается в его работу.

Например, если сотрудник работает в бухгалтерии и не имеет личной цели, то менеджер может помочь ему создать смысл. Таким смыслом может стать временная личная цель. Например, желание обучиться новым навыкам, или же стремление претворить новые идеи в реальность.

Для менеджера очень просто помочь сотруднику найти свою цель – достаточно поощрять и прислушиваться к его идеям. Управленцы могут объяснить значение и миссию организации, тем самым подтолкнув сотрудников создать собственный смысл и ценности. Они не обязательно совпадут, но могут сосуществовать, не противореча друг другу.

3. Ставьте конкретные, краткосрочные ожидания и давайте позитивную обратную связь

Благодаря бриф-документам вы можете оставаться с сотрудниками на одной волне. Для этого вам нужно четко определять, чего вы ждете от сотрудника, и формулировать SMART цели. Ставьте цели на максимально короткий срок, так вы поможете мозгу сотрудника с СДВГ включиться в процесс.

Люди с СДВГ склонны воспринимать все буквально и с трудом выставляют приоритеты. Поэтому, если хотите избежать выгорания сотрудников, то объясняйте, какие результаты для вас наиболее важны и почему. Говорите о том, когда можно и нужно остановиться и как поступать потом. Примеры и шаблоны тоже будут очень полезны.

Важно признавать и оценивать по достоинству достижения сотрудников. Так вы дадите понять людям, что они оправдывают ваши ожидания, выстроите с ними доверительные отношения и вдохновите работать столь же усердно. Доверие и регулярный позитивный фидбек – лучшее средство против стресса и страха быть отвергнутым.

К сожалению, это противоречит традиционным стилям менеджмента, ведь они фокусируются только на «зонах развития». Например, менеджеры могут отказываться делать акцент на позитивной обратной связи из страха того, что сотрудники перестанут стараться, но мозг с СДВГ работает ровно наоборот. Если вы хотите от нас полной самоотдачи, рвения и верности делу, то скажите нам, что мы хорошо справляемся!

В идеале запишите ожидания и цели там, где все смогут с ними ознакомиться. Например, в бриф-документе. Начните готовиться к фидбеку заранее, назначьте время для разбора полетов или отмечайте в календаре даты встреч перед началом каждого нового проекта. Это поможет всем придерживаться плана.

4. Используйте интересонаправленную нервную систему для усиления мотивации

Менеджеру важно понимать, что для интересонаправленной нервной системы работу нужно адаптировать, добавляя в нее аспект интереса, новизны, вызова или срочности. Например, назначить сжатые сроки выполнения или предложить поделиться отзывом и идеями о том, как можно сделать задачи интереснее.

На любой работе будут скучные моменты, которые сотрудникам с СДВГ гораздо сложнее переносить. Помогайте им выявлять эти моменты на начальном этапе и «хакать» свою мотивацию. Давайте им возможность применять новые стратегии и навыки. Подходя к вопросу с любопытством и креативностью, люди с СДВГ применяют новые стратегии, что дает им чувство сопричастности. Например, такие сотрудники могут попробовать работать в паре, меняться задачами, ставить искусственные сроки или дополнительную подотчетность. Возможности безграничны – и всегда будут очень креативными.

5. Помните о доверии

Доверие – важнейший аспект менеджмента. Для надежной основы и выстраивания адекватных ожиданий важна налаженная система с прямой линией связи между сотрудником и руководителем. Так персонал сможет запрашивать необходимую поддержку и/или вносить соответствующие коррективы, такие как гибкий режим работы.

Если обеспечен надлежащий контроль и критерии оценки, то будут получены максимально продуктивные результаты, так как люди смогут настраивать режим работы под себя, избегая возни с микроменеджментом. Этот стиль управления вышел на совершенно новый уровень в пост-пандемическом мире, где удаленная работа стала новой нормой. Для менеджеров это значит, что нам необходимо установить новый распорядок, чтобы обеспечить надежность и доверие. Я консультировала менеджеров с СДВГ, которые импульсивно перепроверяли своих коллег и оставляли кучу комментариев каждые полчаса (я была в числе таких менеджеров!). И это, конечно, приводило к фрустрации сотрудников и команды. Никому не понравится чрезмерный контроль.

Как менеджерам, нам важно помнить о своих ожиданиях. К примеру, если мы ставим сотруднику дедлайн, то не надо преследовать сотрудника с постоянными проверками – и да, для людей с СДВГ это непросто. Ставьте напоминания в гаджетах или пометки в календарях, чтобы перенести свое внимание на другие дела. В целом, чтобы доверять другим, нужно доверять себе. Доверие развивает самостоятельность и позволяет учиться на своих ошибках.

6. Поощряйте коммуникацию и просите о помощи

Людям для оптимальной работы нужны доступные линии связи с руководством. С этой целью стоит организовать регулярные встречи один на один, на которых можно проводить обзор работы (загруженности), задавать вопросы, давать обратную связь и пр.

На нашем интервью одна из менеджеров рассказала, что одним из лучших ее нововведений был чат, в котором она быстро отвечала на вопросы сотрудника с СДВГ (на контрасте с остальными, кому она могла ответить сильно позже). Возможность решать мелкие вопросы быстро и просто крайне полезна для людей с СДВГ, которые склонны делать из мухи слона.

Нам также трудно справляться со страхом быть отвергнутыми и чувством вины за просьбы о помощи. Но мы успокаиваемся, если нам периодически напоминать о ценности нашей работы и том, что обращаться за помощью – это нормально. Иногда нам нужно напоминать, что если мы своевременно обращаемся за помощью, значит, хорошо делаем свою работу, а среди людей никто не идеален.

7. Давать возможность для новых идей

Одно из отличительных качеств людей с СДВГ в том, что наш мозг – машина по производству идей. Когда нас что-то интересует, мы становимся гораздо активнее, выдавая огромное количество блестящих идей и обратной связи, но не все из этого нужно нашим менеджерам, чья главная забота – проследить за выполнением плана.

Постоянное отрицание идей приводит нас к унынию и быстрой потере интереса. Так что грамотное расставление границ и выбор времени, когда мы можем поделиться идеями, создадут очень выгодный рабочий баланс. Устраивайте день для мозгового штурма, где каждый сможет поделиться интересными находками и взяться за их исполнение для улучшения рабочего процесса.

Вот несколько стратегий менеджмента людей с СДВГ (в том числе, самого себя)

1. Определяйте ваши цели и их причины

Сложно контролировать себя, когда из-за СДВГ возникает куча самых разных целей и задач. Но научившись выделять ключевое и ежедневно реализовывать свои сильные стороны, мы можем вести по этому пути других.

Понимание собственных уникальных возможностей и ограничений позволяет нам грамотно делегировать обязанности. Если знать, где находится 80 % вашей «зоны гениальности», можно спокойно адаптироваться под 20 % слабости и просить о помощи.

2. Ставьте SMART цели: кто, что и когда

Как только мы определимся со своими целями, мы можем делегировать задачи коллегам и поддерживать их в работе. SMART цели позволяют нам четко продумывать стратегию работы и взаимодействовать с командой. Порой хочется предположить, что у каждого такой же необычный мозг, как у нас, но это далеко не всегда так. И многим нужны конкретные инструкции.

Тренинги помогают людям выстроить опору взаимопонимания между руководителем и сотрудником. В нашей компании ADHD Works, вы сможете найти множество ресурсов и «сценариев», которые позволят новым людям изучить цели компании и базовые процедуры взаимодействия. Это экономит время.

Ставьте конкретные цели и убеждайтесь в том, что каждый понимает зону своей ответственности, что он должен сделать, с кем он должен коммуницировать и когда нужно завершить это дело.

3. Установите личные границы для себя и сотрудников

Будучи менеджером, вы являетесь примером для вашей команды. Надевая кислородную маску на себя в первую очередь, вы показываете, как важно уметь вовремя обеспечить себе поддержку во избежание выгорания.

Лично для меня это очень сложная тема. Я сама часто забываю о своих границах. Поэтому оставляю себе визуальные напоминания. Так что, даже если я решу поработать на выходных или ответить на рабочее письмо в семь вечера субботы, эти напоминания помогут мне перенести написание этого письма на девять утра понедельника.

Я могу оставить автоматический дисклеймер в рабочем письме или поблагодарить за ожидание, когда буду работать над письмом.

4. Позвольте себе проявлять слабость и сострадание

Многие менеджеры боятся проявлять слабость, потому что чувствуют, что всегда должны быть главными. Но не стесняясь своих слабостей и делясь переживаниями можно наладить более крепкие и эмпатичные рабочие отношения. Люди с СДВГ очень остро реагируют на то, что их менеджеру нет до них никакого дела, но чаще всего это лишь маска ответственности. Я знала управленцев, которые пытались «защитить» сотрудников с СДВГ, сами выясняли информацию об СДВГ и разговаривали с HR, избегая обсуждения с индивидом, пока не могли дать четкий ответ. Но индивид-то не всегда об этом узнает, поэтому куда полезнее приложить свои усилия, чтобы показать человеку, что вы на его стороне.

Я знала многих менеджеров с СДВГ, которые перекладывали все проблемы и сопутствующий стресс со своих подчиненных на себя. Это нормально – признать, что у вас нет всех ответов и поделиться тем, что происходит за кулисами. Открыть свою уязвимость – не проявление слабости, а признак силы. Так вы продемонстрируете, что никто не обязан знать все ответы, а это лучшее, что вы можете сделать для налаживания коммуникации в своей команде.

5. Обращайтесь за помощью!

И, конечно, очень важно, чтобы менеджеры (особенно с СДВГ) сами получали помощь, а не только ее предоставляли. Они часто выступают посредниками между HR и сотрудниками и по понятным причинам нередко испытывают огромное давление.

Например, менеджер может запросить дополнительное обучение, если сотрудник раскрыл СДВГ или у самого обнаружился диагноз. Обращайтесь за необходимой поддержкой: вы не одни, и помогая себе помогаете другим.

В правильной рабочей обстановке, люди с СДВГ могут «прокачать» свою карьеру как никто другой, развиваясь вместе с организацией и достигая огромных успехов. Тем не менее, так как успех для всех выглядит по-разному, важно подготовить фундамент для долгосрочного развития в карьере.

Люди с СДВГ на 300 % более склонны открыть свой бизнес, что означает, что без подготовки специфичных возможностей для людей с СДВГ, руководители рискуют потерять очень сильных «игроков» бизнеса. Как объясняется в главе «СДВГ на работе», отличия в основных функциональных навыках, например, в осознанности или памяти, создает трудности сотрудникам с СДВГ.

Им сложнее делиться успехами так же, как делают коллеги. Поскольку отсутствие саморекламы может помешать им в карьерном росте, важно учитывать это, когда вы думаете о том, как использовать СДВГ на работе. Есть несколько причин для этого:

Проблемы с объяснением наших действий

Людям с СДВГ сложнее объяснить, что, когда и почему мы сделали, из-за чего нам сложнее нести ответственность за свой успех. Например, я редко планирую что-то перед тем, как что-то сделать – просто действую!

Нам трудно объяснить другому человеку, как сделать то, что мы сделали, потому что наш мозг не разделяет задачу на конкретные шаги, которые легко смогут повторить другие.

Нейротипичное общество ожидает, что мы сможем продемонстрировать как пришли к результату. Эти ожидания нам навязываются со школьной скамьи, когда нас спрашивают, как мы решили контрольную. До сих пор помню, как меня просили показать, как я пришла к правильному ответу. Но я не могла – не знала как!

Собеседования строятся на таких же ожиданиях, когда нас спрашивают, как бы мы решили определенную ситуацию или задачу.

Один раз меня опрашивали по методике STAR. По схеме кандидат должен описать ситуацию (Situation), в которой находился, задачу (Task), которая перед ним стояла, действия (Act), которые он предпринял, и результат (Result), который был достигнут. Мой мозг так просто не работает. Я могу объяснить ситуацию, но не под таким давлением. Разумным изменением было бы не опрашивать меня по методике STAR.

И хотя я могла придумать 50 версий разных ответов и предоставить их на бумажке, я просто не могла уложиться в такой формат. Мой мозг просто так не работает – я могу объяснить контекст истории, рассказать все в целом, но не попаду в настолько сжатое описание. Резонным изменением для меня в этом случае была бы возможность передать мой опыт своими словами.

Для руководителей важно учитывать особенности мышления людей, когда они требуют рассказать о своих достижениях. К примеру, я встречала женщину, которая знала про эту свою особенность, поэтому стала записывать свои действия прямо во время работы, чтобы потом суметь это воспроизвести. Этот документ теперь находится в открытом доступе внутри компании. Его использует бесчисленное количество людей не только для построения собственной карьерной стратегии, но как инструкцию для собственной работы!

Такие инновационные стратегии – отличный пример выгод, которые нейроотличное мышление приносит на рабочее место. Такие распечатки будут особенно полезны на этапе обучения, ведь у нового сотрудника перед глазами будет план действий с разбором задач, благодаря чему не придется разбираться во всем самому.

Регулярные возможности поделиться своими успехами развивают осознанность и умение оценивать свой рост в карьере, что мотивирует работников с СДВГ двигаться и развиваться.

Вместо того чтобы заставлять сотрудников давать формальный и абстрактный отчет о достижениях, поощряйте их эксперименты. В аудио записях или составлениях целого гайда по карьерной лестнице. Если вы сотрудник с СДВГ, читающий это, прошу, ведите запись своей работы, даже если сейчас вам это не кажется актуальным.

Помогает также быть рядом с кем-то, кто поможет нам заметить собственное развитие, например, отметит, что мы обрели новые навыки после работы над определенным проектом. Особенно хорошо с этим справляются СДВГ-коучи, так как мы помогаем людям определить собственные победы и использовать их для продвижения вперед.

Интересонаправленная нервная система

Так как люди с СДВГ мотивируются иначе, чем нейротипичные люди, они могут планировать свою работу по-другому. К примеру, я часто доверяю своему чутью, а не официальному бизнес-плану, что отлично работает для ADHD Works!

Тем не менее в компаниях, особенно с большим количеством сотрудников, мы обычно не можем позволить себе роскошь выбирать только ту работу, которая нам по душе. Говоря об этом, у сотрудников с СДВГ всегда много прекрасных идей и полно инициативности, но может не быть плана по воплощению этих идей. Мы можем вступить в ресурсную группу, чтобы работать в поддерживающем креативном коллективе. Без конкретного плана в голове, может быть трудно презентовать даже объективно важную и впечатляющую работу. Это значит, что мы не всегда будем выуживать максимум из своих планов или видеть наиболее выгодные возможности, но мы должны стремиться к этому!

На моем опыте, людям с СДВГ проще работать «от обратного» или «с конца», то есть видеть наши действия в ретроспективе. Этот стиль жизни и планирования очень помогает, но может быть не принят на рабочем месте, так как от нас будут ожидать четкого карьерного плана.

Нам может быть сложно думать наперед и предугадывать наше будущее, учитывая то, как наше восприятие времени делится на «сейчас» и «не сейчас». К примеру, когда на прошлой работе меня спросили о моих карьерных планах, я ответила, что нашла свою работу мечты на данный момент и хотела бы продержаться на ней хотя бы один год. Когда меня попросили продолжить, я не смогла. Я просто хотела остаться на этой должности навсегда и не знала, какие еще возможности есть.

Руководители могли посчитать мои высказывания за самодовольство или насмешку и ограничить мои возможности на контрасте с теми, кто мог четко определить свои цели. Мы также можем не понимать, какие еще должности могут нам открыться в будущем, ведь мы не заинтересованы в иерархии так, как другие. Поэтому руководителям важно объяснять выгоду пребывания на каждой должности.

Например, один раз меня спросили, в какие еще организации я подала резюме. И я честно ответила – ни в какие! Мне просто очень понравился работодатель, и я сфокусировалась именно на этой работе, и больше ничего мне не было нужно. И мне ответили, что это – главная причина моей неуспешности. Ведь я «недостаточно серьезно отношусь к карьере адвоката».

Понимая разные типы мышления людей, руководители должны удостовериться в том, что люди с СДВГ могут преуспеть на работе и раскрыть свои таланты на максимум. Этого можно добиться, введя программу наставничества, позволяя людям пробовать себя в разных сферах и сфокусироваться на своих сильных сторонах.

Крайне важно предоставлять возможности для применения своих сильных сторон, как раскрывается в главе «Успешный менеджмент СДВГ». У сотрудников с СДВГ может быть множество талантов и интересов, и руководителям выгодно поощрять эти особенности, даже если они не попадают под описание должности.

Руководителям стоит активно бороться с собственной предвзятостью, например, убеждением в том, что сотруднику необходим опыт работы в таком-то количестве лет. Время, проведенное на должности, не прямо пропорционально успешности.

Если вы нанимаете кого-то с необычным устройством мышления, вам стоит довериться ему в инновационном подходе. Эти люди готовы прикладывать все силы к работе, иначе они не были бы так успешны! У людей с СДВГ может быть множество разных карьерных путей и опыта, который стоит ценить. Ведь это означает множество разнообразных навыков, которые сотрудник сможет легко применить в вашей компании.

Как индивид с СДВГ, я рекомендую развивать эту часть себя и помнить, что ваши особенности могут и должны быть использованы для продвижения по карьерной лестнице. Коуч или ментор помогут направить ваш потенциал с максимальной пользой для будущего. Вы этого достойны!

Забывая о наших успехах

В связи с особенностями памяти людей с СДВГ, мы можем забывать о наших успехах так же быстро, как и достигать их. К примеру, я постоянно забываю о том, что я уже успела написать в своих книгах и о чем хочу сказать дальше. Порой люди ссылаются на написанное мной же, я этого не помню! От этого я страдаю серьезным синдромом самозванца.

В компаниях мы должны быть собственной группой поддержки, привлекая внимание к своим успехам настолько же, насколько это делают наши коллеги. «Быстрый мозг» и постоянный поиск дофамина приводят к тому, что быстро чего-то достигнув, мы сразу же хватаемся за новые задачи. Так будет происходить снова и снова, пока не сможем ощутить свой успех.

Это означает, что мы часто не признаем собственный вклад, а другие могут присвоить наши достижения, даже если мы проделали колоссальную работу. Из-за этого мы можем принижать свои успехи, что я часто наблюдаю у своих клиентов. Так как карьерный рост оценивают с определенной периодичностью (примерно раз в квартал), сотрудникам с СДВГ важно фиксировать свой успех в промежутках между оценками. В ином случае нам будет сложно вспомнить и презентовать свое развитие на встрече.

К примеру, можно каждую пятницу в полдень записывать наши «недельные победы» и делиться ими с командой. Я часто начинаю свои сессии с просьбы озвучить достижения недели. Это прекрасный способ развить память и самооценку, прививая привычку сохранять свои успехи. Это одна из методик, которые легко перенести на рабочее пространство. Например, начинать встречи, прося каждого поделиться недавним успехом.

Руководители могут создать систему взаимоподдержки коллег, отмечая достижения наглядным образом. Например, на прошлой работе наши сотрудники могли номинировать своих коллег на разные награды за достижения, что очень эффективно сказывалось на гордости сотрудников за свои старания. Для этой цели хорошо работают наградные карточки, позволяя коллегам дарить друг другу небольшие символы признания.

В любом случае развитая культура поддержки и признания идет на пользу любому трудовому коллективу. Руководителям стоит с особым вниманием заботиться о своих сотрудниках, фиксировать, делиться и отмечать их старания и заслуги. И, конечно, применять все это и на свои достижения тоже.

Людям с СДВГ я очень рекомендую вести дневник достижений и записывать то, что успели сделать так часто, как только сможете. Вы можете придумать любой удобный формат – необязательно писать целые доклады, чтобы засчитать вашу победу.

Если вам неловко это делать, можете начать со списка законченных дел, куда вы сможете записывать то, что успели закончить за день. Это сработает в противовес списку «планируемых» дел. Видеть перед глазами количество проделанного на ежедневной основе очень помогает во многих смыслах.

Дисфория отвержения

Так как люди с СДВГ с трудом регулируют свои эмоции, дисфория чувствительности к отвержению может стать серьезным препятствием на пути нашего карьерного роста.

Почти каждый мой клиент страдал от страха показаться «трудным», «надоедливым» или «наглым». Взросление с СДВГ в мире, не предусматривающем разные типы мышления, может серьезно сказаться на самооценке. Нам трудно заниматься самопродвижением, делиться опытом наших успехов из страха расстроить других людей. И мы даже принижаем собственные заслуги, нахваливая других.

Мы бываем слишком честными. Если в описании должности требуются хорошие навыки коммуникации, мы не подадим резюме, если хоть где-то наша коммуникация хромает, например, если у нас плохо строится общение по телефону. Поэтому важно указывать очень конкретные требования вакансии, четко объясняя какие аспекты достаточно гибкие и позволяют приспосабливаться.

Я испытала кучу панических атак перед собеседованиями, а иногда просто уходила из-за тревожности. Ведь я постоянно чувствовала, что на интервью меня обвинят в обмане. Это чувство переносилось и на мою работу, когда боялась совершить ошибку и быть уволенной.

Я очень нервничала при возникновении любого шанса на продвижение, боясь неприятностей на более ответственной позиции и того, что мой руководитель во мне разочаруется. Найти баланс между амбициями и опасениями было невероятно сложно, поэтому я скрывала свою подавленность, просто бездействуя.

Страх отвержения заставляет нас отказываться от очень многих возможностей в жизни. Если мы не подадим заявление на работу или не попросим о помощи, то нам и не откажут. Я проводила коуч-сессии для многих людей, которые отказывались просить о помощи, боясь, что в худшем случае их уволят.

Подать заявление на повышение, но получить отказ и остаться в текущей должности – крайне неприятное чувство. Этого можно избежать, распространяя открытую информацию о должностных обязанностях, процессе собеседования и давая честную обратную связь.

Вот почему для руководителя важно обеспечивать психологическую безопасность для нейроотличных людей, как говорится в главе «Культура принятия СДВГ». Относясь к ним с особым вниманием и помогая планировать карьерный рост, вы обеспечите их вовлеченность в рабочий процесс и преданность.

Люди с СДВГ боятся занимать высокие посты еще и потому, что часто не видят таких же, как они, на этих должностях. И это еще одна причина, почему людям на руководящих позициях важно признавать свои слабости, честно рассказывая о своем опыте и трудностях.

Работодатели могут организовать менторские и коуч-программы в дополнение к «доске почета», чтобы создать атмосферу взаимоподдержки в коллективе.

Не бойтесь делиться своими успехами с руководителем и командой. Помните, что вы достойны расти и развиваться в своей профессии! Когда вы искренни и гордитесь развитием, то мотивируете других стремиться к тому же. Может быть страшно выйти из зоны комфорта, но ваш мозг с СДВГ требует стимуляции новизной и креативом. Поэтому не бойтесь выделяться и гордиться своими отличиями, стремитесь к тому, чего действительно хотите достичь!

Определяя успех

Необходимо учитывать важность разумных изменений в контексте будущего карьеры сотрудника. Это значит, что нужно переосмыслить успех и сделать его применимым к разным карьерным путям. К примеру, успех моей прошлой карьеры юриста заключался в часах практики. Что, на мой взгляд, довольно устаревшая форма успеха.

Мой опыт говорит, что эта система уже не работает. Ни для клиентов, которые не знают сколько времени отнимет судебное разбирательство и закономерно опасаются громадных расходов. Ни для адвокатов, которым приходится выбирать менее эффективные пути. Эта система тормозит всех. Для меня невероятным открытием стала система фиксированных издержек, предложенная адвокатом Сэмом Волкли[31].

Именно такой сервис, вероятнее всего, вытеснит традиционные адвокатские фирмы. Если только они не сумеют адаптироваться под нужды клиентов или под технологические изменения, вроде ChatGPT, который может составить контракт за секунды (пусть и с меньшей точностью).

Система оплаты по часам совсем не работает для юристов с СДВГ. Я работала с несколькими, кто выполнял невероятное количество работы и просто забывал зафиксировать часы по регламенту. И эти административные, рутинные задачи очень сложны для людей с СДВГ, особенно если они привыкли к напряженным условиям. Мы можем выполнять огромное количество работы за малый срок. И в сравнении с коллегами, мы работаем гораздо больше, а получаем на порядок меньше, что полностью лишает смысла всю систему.

Для обеспечения эффективной работы любой организации нужно регулярно пересматривать способы оценки успешности. Важно также выставлять «умные» цели, соответствующие интересам компании. Так все сотрудники будут вовлечены в достижение общей цели, а не исполнять бессвязные задачи.

Как объясняется в главе «Успешный менеджмент СДВГ», если сотрудник понимает, зачем ему выполнять какую-либо работу, его интеросоориентированная нервная система активируется, чтобы выдать лучшие результаты.

Поощряйте сотрудников изучать, что для них означает успех, и ставить цели, достигнув которых они станут счастливее, приверженнее работе и вовлеченнее в командный процесс. Критерии прогресса и карьерного роста адаптируются под достижение этих целей. Не каждый хочет быть президентом компании!

Так как людям с СДВГ бывает сложно думать о будущем, этот шаблон поможет им создать свой личный план карьерного развития, поставить конкретные цели и работать в удобном для них порядке.