ERP, KPI, MBO, BSC, ОЦО, бизнес-процесс, митигация рисков, assessment и прочее – за последние двадцать лет российским менеджерам пришлось выучить массу новых понятий и аббревиатур, обозначающих инструменты и методики, обещающие улучшить УПРАВЛЕНИЕ. Правда, говоря об улучшении, все имеют в виду разное. Одни говорят о снижении затрат, другие – об уменьшении численности персонала, третьи обещают качественные изменения – повышение прозрачности, скорости принятия решений, качества реализации проектов и т. д.

А вы верите в то, что можно доказать финансовую эффективность проектов внедрения предлагаемых консалтингом инструментов? У вас есть знакомые, которые уже всё подсчитали, не прослезились и твердо убеждены, что понесенные проектные затраты окупились? А те, кто может подтвердить, что управление достигло другого качественного уровня? Вспомнили таких? Их много? Скорее всего, не очень.

А ведь консультанты «тоже плачут». Многие мои знакомые, работающие в консалтинге, сетуют, что работать с заказчиком стало непросто, что уровень здравого смысла снижается, что часто отсутствуют четко сформулированные требования и каждый заказчик думает, что «мы не такие, как все».

А со стороны менеджеров компаний – обманутые ожидания («чуда не произошло»), жалобы на низкое качество консалтинговых услуг, затягивание сроков внедрения, недостаточный уровень квалификации консультантов, необходимость исправлять возникающие или осознаваемые ошибки после того, как консультанты закончили свою работу и ушли.

Предполагалось, что одним из способов застраховать себя от возможных ошибок и неудач при осуществлении изменений в компании (а все перечисленное в первом абзаце – это, по сути, проекты изменений) является правильное управление изменениями (change management).

Возникла даже новая должность – директор по управлению изменениями. Но очень немногие компании имеют четкое представление, за что должен отвечать и что должен делать такой руководитель.

Одно время в роли директоров по управлению изменениями стали выступать директора по информационным технологиям. Ведь ИТ-инструменты вносят изменения в операционную деятельность компаний, не правда ли? Через некоторое время этот громкий титул стали примерять HR-директора, ссылаясь на то, что для успеха осуществлений изменений в компании необходимы правильные коммуникации, вовлечение и мотивация персонала. Постепенно название «Директор по управлению изменениями» кое-где плавно трансформировалось в название «Директор по организационному развитию», но смысл существования этой должности не стал от этого яснее. По сей день в разных компаниях эту должность загружают совершенно разными задачами: кто-то рисует схемы процессов, кто-то пишет нормативные документы, кому-то доверяют мотивацию и оценку персонала…

В действительности термин «управление изменениями» в первую очередь относится к объекту «предприятие/компания/организация». Согласно Стандарту АСМР (Association of Change Management Professionals), управление изменениями – это структурированный подход к переходу компании из текущего состояния в будущее для достижения ожидаемых преимуществ.

А для того чтобы осуществить переход, необходимо наличие двух предпосылок:

и одного условия:

Именно эта совокупность «знаю-представляю-имею» является ключевым фактором успеха изменений.

Есть два негативных момента, о которых нужно помнить при внедрении изменений.

Во-первых, вам предлагают отдельные инструменты и методы для точечных улучшений. Но видите ли вы цельную картину вашей компании, можете ли оценить влияние изменений и их действительную ценность для системы управления?

Во-вторых, очень часто отсутствует то, что Ицхак К. Адизес называет «демократура»1 (democratship). Суть принципа «демократуры» проста: «Будь демократом при принятии решения, но, добиваясь выполнения решения, превращайся в диктатора». Чтобы реализовать этот принцип, нужно иметь формализованную и, следовательно, всем понятную систему управления.

Илл. 1. Принцип Демократуры

Следствием этих «во-первых» и «во-вторых» являются размытость понятий заказчика изменений, манипулирование приоритетами, затягивание сроков, неопределенность точки принятия решений.

Построить правильную основу управления компанией – это не философская цель. Это – задача, решение которой позволяет руководителю больше не заниматься тем, что должны делать его подчиненные, не тратить время на разрешение конфликтов между менеджерами, не подписывать, не читая, огромное количество приказов, протоколов, нормативных документов. Это – возможность использовать время и компетенции руководителя по назначению, для развития бизнеса и изменений, улучшающих компанию.

Если вы СИСТЕМНО управляете компанией, изменения, которые вы реализуете с помощью предлагаемых консалтингом инструментов, будут осознанными, запланированный результат будет достижимым, текущая деятельность не будет испытывать дополнительных нагрузок от избыточных инициатив.

О чем эта книга?

В первой главе я предложу вам простые критерии, которым должна удовлетворять эффективная система управления компанией. Внедряя изменения, вы всегда должны проверять, не нарушаются ли эти критерии.

Следующие три главы содержат полезные и иногда забавные истории об успехах и ошибках в некоторых проектах изменений (внедрения ERP-систем, формализации бизнес-процессов и постановке KPI), советы по правильной оценке возможностей этих инструментов и их корректному применению.

В последней главе описаны четыре элемента, составляющие костяк системы управления. Они просты, реализовать их может каждый, и для этого не нужны сверхусилия. Нужно всего лишь желание, понимание их взаимосвязи и решимость добиться результата.

Я глубоко убеждена, что успешные внедрения изменений случаются только там, где управление существует как сбалансированная система взаимосвязанных элементов: делегирования, функционала, правил взаимодействия и планирования целевых результатов.

Предположим, что вас назначили руководить компанией. Какая информация вам доступна, чтобы понять, как устроена система управления компанией?

В любой организации есть функциональная структура со штатной численностью. Эта картинка всегда доступна если не на публичных ресурсах, то уж наверняка на внутреннем портале или, в конце концов, как бумажный документ. Однако названий структурных подразделений недостаточно, чтобы понять, чем они занимаются. А уж оценить обоснованность численности (еще «просто ужас» или уже «ужас-ужас») практически невозможно.

Еще вы можете обнаружить некоторое количество внутренних нормативных документов, которые касаются порядка взаимодействия функциональных подразделений и мотивации персонала. Их количество может быть большим или не очень. Актуальны ли они, востребованы ли – неизвестно.

Гораздо реже встречаются документы, описывающие административную вертикаль, хотя именно они фиксируют делегированную сверху вниз ответственность и необходимые полномочия. Если их нет, то вам вряд ли будет понятно, кто и за какой результат отвечает. Максимум, что вы сможете определить на основании функциональной структуры, да и то не всегда, это кто какой информацией владеет. А в ответ на вопрос об имеющихся у менеджеров полномочиях вам, скорее всего, принесут пачку доверенностей…

Илл. 2. Структура организации

Позволю себе предположить, что в большинстве компаний руководитель не видит картинку целиком, поскольку есть элементы системы управления, но нет их взаимосвязи. Мы все знаем об этих элементах, но почему-то не думаем о том, что это составные части СИСТЕМЫ управления для достижения компанией запланированных результатов.

Собственно, построение системы управления компанией является первоочередной задачей для руководителя. Для того чтобы помочь руководителю построить эффективную систему управления, а затем заниматься ее развитием, существует должность «директор по управлению изменениями» или «директор по организационному развитию».

Каким критериям должна удовлетворять система управления? Предлагаю вам всего четыре простых критерия:

Илл. 3. Четыре критерия системы управления

Если ваша система управления прозрачна, непротиворечива, сбалансирована и регламентирована, с высокой вероятностью она эффективна, т. е. позволяет достичь запланированных результатов с оптимальными издержками. А еще она должна быть гибкой, способной меняться. Система управления живет и развивается вместе с бизнесом компании, постоянно подстраиваясь под планируемые изменения. Каждый раз, когда в вашей компании возникает новая цель или задача, задавайте простые вопросы:

Ответы на эти вопросы помогут вам реализовать запланированные изменения и выбрать правильные инструменты для улучшения вашей системы управления.

А для того чтобы помочь вам избежать чувства обманутых ожиданий и разочарований от ошибок в процессе улучшения, я расскажу вам истории о некоторых инструментах изменений и проектах их внедрения.

На первый проект внедрения ERP-системы в 1997 году меня пригласил приятель, сменивший голодную Академию наук на более доходное место начальника ИТ-управления в одной российской фармацевтической компании, отпочковавшейся от государственных структур. Он предложил мне заняться внедрением модуля бухгалтерского учета и модуля контроллинга. А поскольку три волшебные буквы ERP я услышала впервые в жизни, меня отправили учиться на специальные курсы. Консультанты, помимо объяснений, как настраивать систему, рассказывали о той фантастической пользе, которую несет ERP-система компании, решившейся на ее внедрение. Обещали сокращение численности бухгалтерии вследствие автоматизации части проводок, оптимизацию материальных запасов, сокращение дебиторской задолженности, повышение привлекательности для инвесторов, повышение достоверности информации за счет ее ввода в месте возникновения без последующего дублирования, доступность всей информации и кисельные берега в придачу…

В российском филиале компании-поставщика ERP-системы тогда работало второе поколение консультантов. Первое – выученное в течение полугода в штаб-квартире компании – по возвращении в Москву через короткое время практически в полном составе переместилось за рубеж. Второе поколение тоже получило неплохое обучение, но проектный опыт у них, как и у нас, был близок к нулю.

Я не помню, чтобы существовал какой-то план внедрения с детализацией задач и их взаимной увязкой. Консультанты, работавшие с нами, учили нас тому, чему мы недоучились на курсах. Когда заканчивался их консалтинговый день, мы спрашивали: «Что делать дальше?» – и получали некоторое задание до следующего визита. В какой-то момент у меня возник вопрос: «Если транзакции модулей ”Управление Запасами” и ”Управление Продажами” могут порождать бухгалтерские проводки, почему каждый из участников проекта работает отдельно только со своим модулем?»

Как только я произнесла вслух этот вопрос, меня немедленно повысили до руководителя проекта с напутствием: «Теперь это – твоя проблема». Поскольку термин «бизнес-процесс» тогда был еще неизвестен ни мне, ни моим коллегам, мы начали строить «цепочки бизнес-операций» в областях закупки и учета товарных запасов и их продажи в связке с бухгалтерскими проводками.

Позже поставщик ERP-системы формализовал методологию внедрения, появились инструменты для изображения последовательности операций – процессов. Все начали рисовать бизнес-процессы и требовать их согласования у заказчика, который никак не хотел понимать, зачем мы рисуем «As Is» (как есть), если потом будет «To Be» (как будет).

Уже тогда на вводных курсах по внедрению ERP говорили о необходимости разделения бизнес-процессов на стандартные и ключевые, однако, не имея проектного опыта, да и опыта работы в индустриях как такового, мы слабо понимали, как определить, какой процесс является ключевым.

Но и тут мне повезло. Перейдя работать в консалтинг, я стала директором проекта внедрения ERP-системы в компании, торгующей нефтепродуктами. Решение о внедрении системы было принято после «диагноза» вновь назначенного гендиректора компании: «Воруют, гады!» Построение нового процесса продажи стало ключевой идеей всей внедряемой системы.

Илл. 4. Ключевой процесс

После того как система заработала, стало невозможно дать клиенту неутвержденную скидку, отгрузить нефтепродукты сверх установленного лимита кредитования или с нарушением условий оплаты. Продавцы нефтепродуктов загрустили, поскольку система не позволяла нарушить последовательность операций, и работать на себя им стало гораздо труднее. Но нефтеперерабатывающий завод, куда торговая компания сдавала нефть на процессинг, являлся местом, где все еще можно было взять неучтенные нефтепродукты. Поэтому следующим проектом естественным образом стал проект внедрения ERP-системы на заводе, и с выбором ключевого процесса было невозможно ошибиться – учет количества нефтепродуктов на каждом переделе.

Самый крупный проект, которым мне довелось руководить на стороне заказчика, был в международной трейдинговой компании, у которой кроме штаб-квартиры было еще около полутора десятка дочерних структур по всему миру. С ключевым процессом там тоже определились довольно быстро. После исполнения всех ритуальных танцев на тему улучшений, которые принесет система, я задала президенту компании вопрос: «Какой конечный результат лично вы хотели бы получить после завершения проекта?» Он ответил очень конкретно: «Понимаешь, трейдеры получают премию от прибыли сделок, которые они проводят. Мне важно получить Trading Book (книгу сделок), в которой по каждому трейдеру было бы видно, что купил, по какой цене, какие связанные с покупкой расходы, кому это продал, по какой цене, какие связанные с продажей расходы. И, естественно, итоговая прибыль по сделке». А финансовый директор добавил: «Кроме прямых расходов по сделкам хотим распределять все управленческо-административные расходы на сделки продажи, и только потом считать прибыль». Более четкую постановку задачи было трудно представить – все процессы строились под эту идею.

Интересный пример ключевого процесса мне рассказали коллеги. Производитель электроники проводил конкурс по выбору логистической компании, доставляющей продукцию клиентам. Основное требование звучало приблизительно так: докажите нам, что мы сможем отследить весь процесс доставки нашей продукции клиенту от нашего склада через ваши логистические центры с учетом перевозок, перевалок и промежуточного хранения. Победитель конкурса представил реализованный в ERP-системе процесс, позволяющий отследить судьбу каждого заказа клиента. До этого эта компания не работала на ERP, но последующее развитие функционала строилось вокруг этого ключевого процесса.

Не всегда реализация ключевого процесса приносит ожидаемый эффект. В одной из нефтедобывающих компаний консультанты предложили реализовать модель сбора прямых и распределения косвенных затрат по каждой скважине. От учетных служб потребовались дополнительные усилия по предварительной идентификации затрат и точности их учета. Процедура закрытия периода была трудоемкой и сложной. Но сотрудники героически преодолели все сложности, рассчитали экономику каждой скважины и отправили отчет в курирующий департамент головной компании. К великому сожалению, эти данные оказались невостребованными, поскольку решения о закрытии скважин принимались по-другому (по крайней мере, на тот момент). Представьте себе разочарование людей, работавших до позднего вечера и по выходным, чтобы сделать этот расчет!

Приведенные примеры позволяют сформулировать основное преимущество ERP-системы:

А следовательно, ERP-система – это не система управления, а лишь один из инструментов, позволяющий сделать менее трудоемкой контрольную функцию за счет автоматизации процессов как последовательности операций и сформировать хранилище данных операционной деятельности.

Сразу скажу, что в упомянутых мной выше в качестве примеров проектах не произошло сокращений численности персонала или объема складских запасов, которые можно было бы всерьез рассматривать в качестве экономического эффекта.

Есть ли смысл вообще пытаться посчитать экономический эффект от ERP-системы? На мой взгляд, если уж вам совершенно необходимо представить какие-то расчеты по обоснованию необходимости внедрения, считайте от обратного – какой потенциальный ущерб может быть, если мы этого не сделаем?

НО!!! Как всегда, у монеты есть и обратная сторона. Каждое преимущество системы создает определенные трудности.

Реализованный в системе процесс представляет жесткую последовательность операций. Если на каком-либо шаге обнаружена ошибка, приходится отменить практически всю последовательность операций и проделать их заново. Если процесс устарел и требует изменений, настройка нового процесса требует специфических компетенций и значительных временных затрат. Внести изменения на «раз, два, три» – не получится.

Для того чтобы реализовать принцип распределенного ввода информации без ее последующего дублирования, нужно на стадии проекта проанализировать все бизнес-операции и определить соответствующие им проводки в бухучете. Это соответствие жестко зашивается в систему. Если все сделано правильно, то кладовщик, регистрируя операции приемки или выдачи ТМЦ, одновременно генерирует соответствующие проводки в бухгалтерском учете. Сотрудник, формирующий в системе счет для клиента, автоматически генерирует проводку, отражающую выручку, дебиторскую задолженность и НДС.

Особенности российского бухгалтерского учета значительно увеличивают количество операций, вроде бы одинаковых по смыслу, но требующих разных бухгалтерских проводок, по сравнению с бухгалтерским учетом в зарубежных компаниях. Существенная трудоемкость реализации этого функционала заставляла многие компании сильно задуматься – стоит ли это делать?

И со временем проекты внедрения ERP-систем все больше и больше стали походить просто на внедрение учетных систем с минимальным использованием столь богатого функционала ERP.

Еще одно чрезвычайно важное обстоятельство для России – значительное количество холдинговых структур с дочерними производственными предприятиями, зачастую территориально удаленными от головной компании. Как оптимизировать время и затраты на внедрение корпоративных требований к учету? Как быстро получить стандартизованную учетную информацию?

Рынок консалтинговых услуг быстро среагировал на такую потребность. Ключевые процессы, распределенный ввод информации, децентрализация учетной функции за счет автоматизации проводок – всё отодвинули в сторону.

Консалтинговый маятник совершил разворот и полетел в другую сторону – к централизованному функционалу!

Бухгалтерский Объединенный Центр Обслуживания (ОЦО) – вот он, новый инструмент!

Но идея централизации – не озарение свыше, у нее есть своя история. Вам наверняка знаком термин «аутсорсинг». Использование внешних ресурсов для исполнения определенных функций началось гораздо раньше, чем этот термин распространился в бизнес-среде. Покупка билетов, курьерская доставка, уборка и озеленение помещений – наверняка вы можете продолжить список дальше.

Представим себе, что вы решили использовать ИТ-инструмент для улучшения какого-то процесса в своей компании. Вы были первым или одним из первых, кто использовал такой инструмент, вы приобрели значительные компетенции и научились осуществлять этот процесс гораздо лучше других компаний. Но затраты, которые вы понесли, либо имеют очень долгий период окупаемости, либо не окупятся вообще. Накопленные знания по улучшению именно этого процесса более не востребованы. Ужасно несправедливо! Что делать?

А если предложить партнеру, клиенту использовать этот новый ИТ-инструмент одновременно с улучшенным процессом? Переход на ваш ИТ-инструмент обойдется ему дешевле, чем самостоятельное внедрение, да и времени потребуется меньше. А для вашей компании это – дополнительный источник дохода, помогающий окупить свои проектные затраты.

Так появилось предложение об аутсорсинге процессов. Например, та трейдинговая компания, которую я упоминала выше, еще в начале нулевых годов отдала в стороннюю компанию процесс расчетов с персоналом, включая формирование всех отчетов, связанных с социальными и налоговыми отчислениями. Сделала она это потому, что не считала целесообразным затраты на внедрение специального инструмента, из-за необходимости ограничения доступа к информации о размере выплат и нежелания держать в штате персонал для выполнения расчетов раз в месяц.

Однако значительных успехов в коммерциализации процессов, выведенных компаниями за рамки основного бизнеса, не случилось.

В России в нулевых годах об аутсорсинге процессов особенно много говорили в ИТ-области. Некоторые компании даже попытались выделить свои службы в отдельные компании, которые, следуя тренду, называли аутсорсинговыми.

Расскажу две истории.

Участники – нефтехимический холдинг и нефтегазовый холдинг. Компании взаимодействовали как на персональном, так и на корпоративном уровне (в составе акционеров, владеющих этими холдингами, была одна и та же известная структура). Осознавая необходимость как-то оптимизировать затраты на информационные технологии, компании создали совместное предприятие, куда перевели своих ИТ-сотрудников. А поскольку дочерние предприятия компаний находились в разных концах страны, новая ИТ-компания создала свои филиалы в городах, где присутствовали дочки акционеров. Правда, в некоторых городах присутствовала дочка только одного акционера, но это не изменило принятого решения. Как положено, был составлен SLA, посчитана стоимость услуг – и поехали! Дальше стали возникать сложности. С одной стороны, акционеры поставили перед ИТ-компанией задачу сократить затраты, предположим, на 10 %. С другой стороны, все, что не прописано в SLA, нужно было оценивать и предлагать в качестве дополнительной услуги за дополнительные деньги. А заказчики – производственные предприятия обоих холдингов – каждый раз возмущались, почему раньше при наличии ИТ-специалистов в штате можно было получить всё и в срок, имея в бюджете строку «Расходы на оплату персонала ИТ-подразделения», а теперь на каждый запрос нужно оформлять кучу бумаг и торговаться по поводу стоимости. Те же люди, но другие деньги, другие сроки и совсем другое качество. Да – еще же коммерциализация! Нужно продавать что-то третьим лицам! Дополнительно отмечу, что ИТ-специалисты, перейдя в другое юридическое лицо, остались сидеть на тех же местах…

В конце концов руководству холдингов пришлось разбираться в том, что же получилось. Первым ситуацию осознал курирующий вице-президент, который сказал руководителю ИТ-компании: «Перестаньте говорить о коммерциализации, выходе на внешний рынок. Перестаньте употреблять слово outsourcing. То, что мы хотели получить, – это resource sharing и эффективная ИТ-служба за счет уменьшения численности персонала, увеличения его загрузки и, как следствие, снижения затрат при сохранении качества». Через пару лет холдинги снова создали собственные ИТ-подразделения.

Этот пример я услышала на одной из конференций. Выступал бывший ИТ-директор компании быстрого питания, а теперь – директор аутсорсингового ИТ-предприятия, рассказывал свою историю успеха о том, как в короткий срок были переведены в отдельное предприятие ИТ-специалисты, как они научились быстро открывать территориальные филиалы. Дальше между нами состоялся короткий диалог.

– А где вы открываете филиалы?

– Ну как где? Там, где компания открывает новые точки быстрого питания.

– А сколько заказчиков у вас еще?

Думаю, вы догадались, какой ответ я получила на второй вопрос.

К чему я веду вас? К тому, что очень плавно идею создания центров аутсорсинга, ориентированных на внешний рынок, заместили идеей централизации функционала, без мечты заработать на внешнем рынке, без существенных сокращений затрат. Централизованный функционал стали называть общим центром обслуживания и считать затраты на его содержание как бюджет отдельного юридического лица. Самый распространенный в России в настоящий момент централизованный функционал – это бухгалтерский учет.

Зачем вам нужен бухгалтерский Объединенный Центр Обслуживания?

Если мы имеем дело с холдингом, у которого есть несколько производственных дочек, как стандартизовать информацию об операционной деятельности? Внедрять ERP-систему в каждой дочке дорого и долго. Кроме того, там могут уже быть производственные системы – АСУТП. Но такой уровень информационного погружения, скорее всего, не востребован на уровне холдинга.

И вместо того, чтобы создавать корпоративные стандарты учета информации и формирования отчетов, а затем тратить ресурсы и время на контроль, как их реализовали на местах, – проще этот функционал отобрать, централизовать и превратить в конвейер по вводу данных о хозяйственных операциях в любую ИТ-систему, которая вам нравится. Все, что вам для этого нужно, – организовать четкую процедуру передачи документов на обработку, стандартизовать операции по обработке документов и распределить сотрудников по участкам учета. До эпохи ERP рядовой бухгалтер говорил: «Я занимаюсь дебетом 76-го счета». Сейчас оператор Объединенного Центра Обслуживания говорит: «Я выполняю проводки амортизации всех предприятий холдинга».

Таким образом, Объединенный Центр бухгалтерского Обслуживания перестает быть бухгалтерией и превращается в оператора по проверке документов и вводу на их основании данных в учетную систему.

Можно ли сократить затраты на учетную функцию с помощью Объединенного Центра Обслуживания? Вопрос, конечно, интересный ☺. На что мы тратим деньги при создании Объединенного Центра Обслуживания:

И тут вступают в игру нюансы. Поскольку вы захотите в обозримый срок окупить расходы на создание Объединенного Центра Обслуживания, консультанты, скорее всего, пообещают вам 5 лет – меньший срок, учитывая время на реализацию проекта, никто не рискнет предложить, а больший срок вас испугает.

Конечно, разрабатывая для вас предложение о создании Объединенного Центра Обслуживания, консультанты рассчитают для вас бюджет и предложат несколько вариантов выбора города для будущего Центра. Критерии отбора городов простые: чтобы в городе были высшие учебные заведения, низкая средняя заработная плата и чтобы добираться туда было удобно (ну, например, Нижний Новгород – всего 4 часа на Сапсане!). Но имейте в виду, что тот же самый выбор они могут предложить и соседнему холдингу, а это значит, что в этом городе на рынке труда у вас появится конкурент, что неизбежно приведет к увеличению расходов на персонал через пару лет.

Потребуются ли деньги на обновление ИТ-системы и оборудования, если да – в каком объеме? Предсказать очень сложно. На моей памяти известная компания – поставщик ERP-системы уже дважды заставляет заказчиков нести незапланированные затраты, заявляя: «Мы эту версию больше не поддерживаем».

Что касается доработок ИТ-системы: если ваши производственные предприятия выпускают одну и ту же продукцию или имеют один и тот же тип производства, с высокой вероятностью принципиально большого объема доработок, учитывающих специфику отдельного предприятия, после начала работы Объединенного Центра Обслуживания у вас не будет.

Но если у вас диверсифицированный бизнес, разные продукты, разные производства (непрерывное, передельное, под заказ), то через какое-то время руководители площадок либо громко заявят о недостаточности информации, либо втихую начнут строить параллельную «домашнюю» систему. Или, как сделал один нефтехимический холдинг, вы будете вынуждены инициировать проект по приданию аналитичности существующему Объединенному Центру бухгалтерского Обслуживания.

9 из 10 компаний заявляют о снижении затрат на функцию бухгалтерского учета после создания Объединенного Центра Обслуживания. При этом разброс оценок снижения затрат просто фантастический! Есть компании, которые заявляют о 40 % снижении издержек. Другие оценивают оптимизацию в 1,5—3 %. Наверное, причинами таких разных оценок могут быть разные методики подсчета затрат, разный объем и состав передаваемого в ОЦО функционала. Уровень сложности требований к отчетности у головных компаний холдинга – тоже важный фактор, влияющий на конечную величину затрат по созданию и функционированию Объединенного Центра Обслуживания.

Суммирую: вероятность того, что затраты на функционал, переданный в Объединенный Центр бухгалтерского Обслуживания, сократятся, как в известном анекдоте, равна 50 % – то ли будет, то ли нет.

И в том, и другом случае вы получите новое качество:

В России термин «бизнес-процесс» впервые начал активно использоваться консалтинговыми компаниями, внедряющими ERP-системы. После того как рассказ о гигантских функциональных возможностях предлагаемой системы окончен, консультанты, как правило, плавно переходят к необходимости описывать процессы текущей операционной деятельности клиента. Для чего реально нужно это делать?

В ходе проекта внедрения ИТ-системы клиент сталкивается с описанием процессов два раза:

Первый раз – «As Is», т. е. как у клиента происходит сейчас.

Второй раз – «To Be», по сути, описание прототипа системы с указанием кода транзакции системы или названия доработки для каждого шага процесса.

Неужели нельзя без этого обойтись?

Действительно, были отдельные проекты, где клиент наотрез отказывался от описания процессов «As is». Мне известно два случая, когда западные компании для своих российских дочек попросили просто настроить процессы в ERP-системе в соответствии со стандартной функциональностью.

Но, если вы не собираетесь адаптировать свой бизнес под ERP-систему, а предпочитаете адаптировать ERP-систему под свой бизнес, вам придется заниматься описанием процессов, поскольку это единственный способ формализовать информационные потоки, имеющиеся в вашей компании, для настройки прототипа системы.

Важно также убедиться в достаточной полноте описания процессов. Неполное знание операционной деятельности клиента приводит к забавным казусам.

В одном из проектов компания, имея в качестве соакционера государство, была обязана формировать для него стратегический неприкосновенный запас нефтепродуктов, пополняя его ежемесячно. Формирование такого запаса со стоимостной оценкой было реализовано в ERP-системе. А в жизни запас оказался не таким уж неприкосновенным. И на втором месяце эксплуатации ERP-системы возникла ситуация, когда в танкер покупателю нефтепродукты уже налили, а зафиксировать отгрузку в системе нет никакой возможности по причине отсутствия свободных товарных запасов в учете. Налили-то из неприкосновенного запаса! Пришлось в авральном порядке придумывать процесс заимствования из стратегического запаса и его последующего пополнения с сохранением ранее произведенной стоимостной оценки, а значит,– распределений отклонений в стоимости на вновь произведенную продукцию. Это было непросто, но мы справились! А могли бы сделать это раньше, если бы сотрудники клиента не обошли молчанием этот нюанс.

Другой пример относится собственно к компании – поставщику ERP-системы. В какой-то момент эта славная организация решила начать использовать свою ERP-систему для учета операционной деятельности штаб-квартиры и дочерних структур. Процесс закупки выглядел одинаково для всех стран:

Илл. 5. Закупка ТМЦ

Однако в российском офисе туалетную бумагу покупали через подотчетных лиц с последующим заполнением авансового отчета о расходовании полученных средств. Но во внедренной системе такого процесса не было. Туалетная бумага стала дефицитом. Гостям, пытающимся посетить места уединения, девочки-секретари выдавали заветный рулончик, а консультанты хранили персональные рулончики на своих рабочих местах. Это продолжалось несколько месяцев, пока в системе не настроили российский процесс закупки туалетной бумаги.

Как ни печально, но в большинстве случаев после завершения внедрения документы, описывающие процессы, больше не используются ни рядовыми сотрудниками клиента, ни их руководителями. Почему? На мой взгляд, есть две очевидные причины:

1. Процессы описаны в виде схем, в которых непросто разобраться, достаточно громоздки (иногда одна такая схема – это два альбомных листа А3). Кроме того, для пользователей по каждой операции делается более простой документ – инструкция в виде текста с картинками.

2. Описаны только процессы, реализуемые в ERP-системе.

А главное, поскольку ERP-система настроена и запущена в эксплуатацию, значит, свою роль созданные описания уже выполнили.

И все-таки, даже положив созданные схемы процессов на полку, клиент смутно чувствовал, что чего-то не хватает.

А рядом звучат новые термины – стандарты ISO, процессная модель. И на рынке консалтинговых услуг возникает новое предложение: «Только создание регламентных документов, описывающих ваши процессы, даст вам полную прозрачность и управляемость!»

А если клиент все еще сомневается, в ход идет тяжелая артиллерия (дальше цитирую текст одного из консалтинговых сайтов):

Как тут устоять! И ведь верно – чтобы улучшить что-то, надо его описать и проанализировать.

И тут нас поджидают две беды:

Процессы есть в каждой компании. Если у вас кроме вертикали власти есть взаимодействие по горизонтали (между подразделениями), при этом все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам, – будьте уверены, процессы у вас есть! Вопрос лишь в степени формализации процессной модели.

Самое простое определение процессной модели:

Конечно, совокупность процессов можно просто изложить списком. Но умные головы убеждают нас идти от сложного к простому, детализируя сложные сущности с помощью взаимосвязанных простых сущностей, т. е. использовать прием декомпозиции – разделения целого на части.

Если вы начитанный клиент, то наверняка не откажете себе в удовольствии устроить консультантам проверку, задав вопрос: «А какой подход к декомпозиции процессов вы используете и почему?»

Если же вы до сих пор прекрасно обходились без обширных знаний в этой области, предлагаю вам краткий обзор, исключительно, как говорится, «в целях повышения образованности».

Итак, основной шаг приема декомпозиции – представить компанию как набор видов деятельности, областей, бизнес-направлений, групп процессов (выбирайте любой термин), которые и будут являться предметом дальнейшей детализации. Предполагается, что элементы такого набора имеют некоторую осмысленную последовательность. Перечислю наиболее известные примеры моделей декомпозиции предприятия.

Модель «8 процессов», разработанная компанией BKG Profit Technology, предлагает группировку процессов по объектам управления. В этой модели нет деления на основную и вспомогательную деятельность. Все объекты управления равноценны. Целью исполнения процессов, входящих в каждый элемент этой модели, является приведение объекта управления в требуемое состояние.

Илл. 6. Модель «8 процессов»

Модель «Цепочка ценности» – Value Chain Model (илл. 7), была предложена Майклом Портером. Он рассматривал деятельность компании как цепочку «действий», каждое из которых добавляет ценность продукту. Модель состоит из цепочки основной бизнес-деятельности (группы процессов) компании, формирующей прибыль, и перечня вспомогательной деятельности, элементы которой обеспечивают функционирование компании.

Илл. 7. Value Chain Model

Модель «13 процессов» разработана Американским центром производительности и качества (American Productivity & Quality Center). Отличие от предыдущей модели: появились блоки, связанные с разработкой стратегии, расширился список «вспомогательной деятельности».

Илл. 8. Модель «13 процессов»

Модель «Международный язык бизнеса» (The International Business Language – IBL) разработана компанией PriceWaterhouseCoopers как развитие модели Портера. Основная деятельность компании, как и в модели Портера, имеет пять элементов (групп процессов), но их состав и последовательность уже другие. Существенно расширен перечень вспомогательной деятельности.

Илл. 9. IBL Model

Хотя этими четырьмя моделями список референтных моделей не ограничивается, но даже этих четырех достаточно, чтобы признать очевидное:

Следовательно, вы свободны в выборе модели верхнего уровня. Хотите – используйте общую референтную или поищите индустриальную, хотите – придумайте свою. Выдыхаем, одной бедой меньше!

И вот вы создали процессную модель. Я не буду затрагивать здесь тему инструментария для создания схем процессной модели. Но представим себе, что с помощью выбранного инструмента вы имеете:

Если у вас нет глобальной идеи, как, например, у Портера про добавочную ценность, или задачи оптимизации, то все, что вы получаете в итоге, – это перечень процессов с определенной группировкой и возможность назначить ответственных по каждой позиции из перечня.

Теперь пора приступить к детализации процессов и созданию регламентных документов, вводимых в действие приказом по компании и обязательных для исполнения вашими сотрудниками.

Тут-то вас и поджидает вторая беда – оказывается, нужны разные виды регламентных документов, которые еще вдобавок имеют иерархическую подчиненность. Снова сошлюсь на предложения консалтинговых компаний, описывающие 7 видов документов:

Илл. 10. Виды документов

Не пугайтесь! Не все так ужасно, как кажется. Включаем здравый смысл и вспоминаем, зачем вам документы? Вам нужно закрепить документально горизонтальное взаимодействие в компании. А значит, для этой задачи вам в первую очередь необходимы документы двух типов:

1) регламентирующие порядок достижения конечного результата, т. е. отвечающие на вопрос: «Что, когда и кто делает?»

2) инструктивные, т. е отвечающие на вопрос: «Как?»

Чем меньше видов документов вы будете использовать, тем легче вам будет управлять этой активностью. Наверное, в каждом из нас сидит маленький графоман, и если дать ему возможность проявиться, значительная часть рабочего времени ваших сотрудников будет уходить на разработку документов, их согласование, правку, снова согласование, снова правка и…

Как-то мне пришлось разбираться с регламентно-нормативными документами в одной очень большой корпорации. В управляющей компании этой корпорации уже было написано около 100 документов, регламентирующих ее процессы. Ради интереса я подсчитала, сколько слов в романе Л. Н. Толстого «Война и мир» – около 460 000. Вы же наверняка прочитали эти 3 тома ☺. А 100 документов упомянутой управляющей компании – это «Война и мир» плюс еще один том!

Но это еще не всё! Для дочерних обществ, входящих в корпорацию, было написано еще 300 документов. То есть треть сотрудников управляющей компании занимались только регламентными документами и ни на что другое у них времени просто не оставалось.

Шедевром был документ, описывающий взаимодействие подразделений по оформлению ежемесячных надбавок за работу с государственной тайной. Суть документа можно свести к двум предложениям:

1. Отдел, ведущий учет допуска сотрудников к государственной тайне, ежемесячно к 25-му числу передает сведения в управление по работе с персоналом.

2. Управление по работе с персоналом актуализирует надбавки в программе расчета выплат.

Илл. 11. Передача списка

Этот замечательный процесс был изложен на 6 страницах!!

А корпоративные юристы утвердили приказом документ о порядке подготовки корпоративных документов объемом более 50 страниц, описывающий внутреннюю деятельность департамента корпоративно-правовой работы. Если бы этот документ был внутренним документом самого департамента – нет претензий! Но документ был утвержден как обязательный к применению на уровне компании, где никто, кроме этих юристов, корпоративной работой не занимается. Интересно, кто, кроме меня, прочел этот документ?

Эта аббревиатура сегодня знакома практически всем в бизнесе, и даже государственные органы стали часто употреблять эти три волшебные буквы. Но всегда ли мы корректно понимаем термин и правильно ли используем KPI?

Итак, KPI – key performance indicator. Ключевой показатель ЧЕГО?

В англо-русских словарях можно найти много вариантов перевода слова «performance». Но их можно объединить в две группы:

Обратили внимание на последнее слово «эффективность»? Наш богатый русский язык, к сожалению, использует это слово для перевода двух разных английских слов:

effectiveness – результативность, степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;

efficiency – экономическая эффективность, соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами.

Так вот, в KPI слово «performance» (эффективность) употребляется ровно как эквивалент «effectiveness». Таким образом, KPI – это ключевой показатель результативности деятельности или ключевой показатель результатов работы.

Почему я так серьезно отношусь к точности терминологии и назойливо подчеркиваю слова «результат» и «запланированная»? Потому что, употребляя правильные термины, мы защищаем себя от ошибок. Я просто вижу картинку в цвете, как, ссылаясь на громкие имена Питера Друкера, Дейвида П. Нортона, Роберта С. Каплана и других гуру, вам объясняют необходимость построить дерево целей и раздать KPI всем сотрудникам, даже не спрашивая, как сейчас устроен процесс планирования в вашей компании. А в результате стратегия и бизнес-планирование в компании живут совершенно отдельно от дерева целей и KPI.

Если вам будут рассказывать, что автором технологии «Управление по целям» (Management By Objective) был Питер Друкер, – не верьте! Питер Друкер был великолепным публицистом и не писал учебники или методологические пособия. В 1954 году он опубликовал книгу «The Practice of Management», в которой изложил свои мысли о том, что такое менеджмент, кто такие менеджеры, чем они должны заниматься и как ими управлять. В этой книге, имеющей 29 глав, есть две главы, которые, по-видимому, и являются причиной того, что в консалтинговых предложениях используют имя Друкера: глава «Цели бизнеса» и глава «Управление на основе поставленных целей и самоконтроля». На самом деле ключевые моменты, изложенные в этих главах, таковы:

Вот что Питер Друкер назвал философским принципом бизнеса – управление на основе поставленных целей и самоконтроля.

Наверняка вы сами уже пришли к выводу, что если у вашей компании есть стратегия, определяющая конкретные цели; показатели, устанавливающие плановые значения этих целей; долгосрочный и краткосрочный планы действий по достижению этих целей, поддержанные соответствующими бюджетами расходов; ответственные за каждый пункт таких планов менеджеры и смелость гибко корректировать свои действия, используя альтернативные планы, – значит, в вашей компании есть управление по запланированным целям!

Если же вы просто следуете модному тренду, то рискуете оказаться в положении одной известной российской корпорации, для которой одни консультанты разработали дерево целей, другие консультанты разработали дерево KPI. При сопоставлении этих деревьев оказалось, что они абсолютно не связаны друг с другом. Единственным правильным выходом было поставить эти результаты на полку.

Считая недостаточным для бизнеса применение только общепринятого метода финансового планирования, Дей-вид П. Нортон и Роберт С. Каплан предложили технологию Balansed Scorecard (BSC), позволяющую превратить стратегию в план действий и в измеримые показатели. Даже в подзаголовке своей книги «Сбалансированная система показателей» они написали – «от стратегии к действию».

При этом под стратегией понимается не стратегический манифест, а внятный структурированный документ, содержащий описание видения, какой должна быть компания в будущем, какие стратегические цели (во временной развертке) должны быть достигнуты по четырем направлениям/перспективам:

Илл. 12. Четыре перспективы BSC

Поскольку невозможно управлять тем, что нельзя измерить, стратегические цели должны иметь метрики, показатели результатов – KPI, так называемые отсроченные индикаторы. Кроме этого, должны быть сформулированы факторы достижения результатов, так называемые опережающие индикаторы, – задачи, которые необходимо выполнить для того, чтобы прийти к желаемому результату.

Но для того, чтобы кроме стратегии появилась тактика, этого все-таки мало. Необходимо установить причинно-следственные связи между целями, задачами и показателями, т. е. сбалансировать их с учетом разного периода реализации. На мой взгляд, это и есть основная фишка BSC как инструмента управления.

Если вы читали о BSC, то наверняка видели похожие картинки, но я не могу отказать себе в удовольствии визуализировать здесь идею сбалансированности.

Илл. 13. Балансировка перспектив

Если воспринимать сбалансированность как взаимосвязь, мы получаем отличный инструмент для фильтрации надуманных стратегических инициатив, рождаемых структурными подразделениями компании. Нанимать, увольнять, учить сотрудников, формировать кадровый резерв – такие программы должны появляться, только если у нас есть потребность – следствие необходимости создания новых продуктов/услуг, сокращения или увеличения нашего присутствия на рынке. Мы создаем новые процессы не просто по инициативе какого-то менеджера, а потому что мы хотим предложить клиенту новый качественный уровень сервиса или мы рассчитываем существенно сократить издержки. Мы покупаем новые программные продукты не потому, что «у всех есть, чем мы хуже?», а потому, что нам, например, нужно собирать и анализировать информацию о потребностях клиентов, чтобы удержать уже имеющихся и привлечь новых.

Другая фишка технологии BSC в том, что в ходе реализации запланированной деятельности происходит периодическая оценка текущего состояния и прогноза будущего, при необходимости – вносятся корректировки как в показатели, так и во взаимосвязанные задачи. Собственно, вот так и реализуется цикл управления.

По мнению Дейвида П. Нортона и Роберта С. Каплана, лучшая BSC – это такая система, в которой взаимосвязанные цели и показатели представляют стратегию компании. Но ведь стратегия всегда считалась документом ограниченного доступа, поскольку она предназначается для акционеров компании и определяет не только главную цель (видение), но в том числе и методы конкуренции, которые предполагается использовать для удовлетворения потребностей клиентов и успешной реализации собственных конкурентных преимуществ. Если это так, то нужно ли распространять BSC на уровень каждого работника? Наверное, однозначного ответа не существует. На мой взгляд, персональную ответственность за выполнение установленных целей, достижение запланированных показателей результатов (отсроченных индикаторов), выполнение задач – факторов достижения результатов (опережающих индикаторов) несут менеджеры компании, поскольку для этого они в компании и существуют. Их обязанность – заставить персонал выполнить необходимые шаги, проверить, скорректировать, научить.

Прежде чем перейти к использованию KPI в теме «мотивация персонала», еще пара слов о стратегии и менеджерах.

Мне кажется, что в России отсутствие значительных успехов в применении инструментов MBO, BSC, KPI связано с тем, как и какие стратегии создают сами компании.

С одной стороны, стратегия – это документ акционеров или совета директоров, представляющих интересы акционеров. В идеале руководителя компании нанимают не просто для операционного управления, а для того, чтобы, построив правильную систему операционного управления, он мог сосредоточиться на выполнении стратегических задач и поиске других стратегически интересных решений.

С другой стороны, невозможно написать стратегию, не зная компанию изнутри, ее недостатки и преимущества – технологии, производственные мощности, потенциал развития, обоснованность производственных и управленческих затрат и т. д. А значит, нужно привлекать менеджмент к созданию стратегии. Но можно ли быть уверенным, что менеджеры хотят новых вызовов? Не потому ли в обычной практике для создания стратегии зовут внешних консультантов?

Моему приятелю предложили должность директора по трансформации бизнеса в одной компактной фармацевтической компании, В качестве первой ему поставили задачу разработки стратегии компании на ближайшие три года. Владеет компанией единственный собственник, и производит она только один продукт. Поскольку этот продукт был внесен в список жизненно важных лекарственных препаратов, у компании была неплохая выручка, которая начала снижаться в последние годы. Мой приятель все сделал по классике: проанализировал текущее положение, тенденции, конкурентное окружение, угрозы. С выводами анализа все согласились, после чего начался процесс создания стратегии по направлениям Финансы/Клиенты/Процессы/Персонал. Я видела результат – это была действительно очень внятная и интересная стратегия.

Приятель снова показал мне стратегию после того, как внес в нее правки по результатам коллективного обсуждения. Прочитав ее, я спросила: «Зачем компании стратегия, рассказывающая о том, чего мы не хотим делать?» Оказалось, что пока стратегические цели формулировались как лозунги и обсуждались с каждым, все было хорошо. Как только к формулировкам целей были предложены показатели с целевыми значениями и задачи, которые нужно выполнять, коллектив менеджеров отказался от всех стратегических целей. Единственный показатель, который они готовы были принять, – рост выручки на 5 % в течение 3 лет. Трансформация этого бизнеса оказалась не нужна менеджерам, а мой приятель предпочел покинуть компанию.

Вот так конкретные формулировки целей, задач, еще более конкретные целевые значения показателей и перспектива личной ответственности за их выполнение вступили в конфликт с человеческими интересами менеджеров. А человеческий интерес, как вы уже догадались, – это желание получить премию…

Поэтому использование KPI как критериев оценки работы каждого сотрудника для денежного вознаграждения персонала всегда вызывало у меня сомнения.

Задавались ли вы когда-нибудь вопросом об экономической природе премии? Премия – это не регулярные издержки, это та часть прибыли, которой акционеры готовы поделиться с персоналом компании. И следующий вопрос – почему? Премия за что?

Ведь нанимая на работу человека, определяя его должностные обязанности и устанавливая размер заработной платы, мы предполагаем, что происходит адекватный обмен: от него – компетенции и труд; от компании – оплата регулярного труда.

Много лет назад в консалтинге стали применять метод «отсроченной компенсации». Кроме заработной платы, за каждый день, отработанный и акцептованный заказчиком, консультанту начислялась определенная сумма – доля дневной ставки, которую оплачивал заказчик. Дальше все поступали по-разному. Одни выплачивали накопленную сумму по окончании финансового года и подведения итогов, т. е. фактически в четвертом-пятом календарном месяце, другие выплачивали 50 % по окончании квартала и 50 % по итогам года. Это касалось только работающих консультантов, покинувший же компанию сотрудник терял эти деньги. Но пока ты ждал свою отсроченную выплату за прошлый год, ты уже успевал что-то заработать в новом году. Это был реальный инструмент удержания кадров, однако он же привел к резкому росту окладов в консалтинге.

Если вы нанимаете на рынке специалиста, предлагая ему вознаграждение выше среднего по рынку, а потом уточняете, что оно состоит из постоянной (оклад) и переменной (премия) части, вы тоже применяете «отсроченную компенсацию». И вы просто вынуждены выдумывать KPI для того, чтобы иметь в будущем основания – заплатить или не заплатить. Если вы делаете это из-за недостатка на рынке необходимых вам специалистов и опасения быстрого ухода принятых на работу, «надо что-то менять в консерватории». Если такой подход – единственный способ удержать сотрудников, вам точно нужно внимательно посмотреть на свою компанию изнутри:

Список вопросов можно продолжать и продолжать, но ясно одно – использование KPI для вас не польза, а вред.

Отсроченная мотивация иногда позволяет манипулировать постоянными и переменными затратами. Предположим, вы продаете свою продукцию в основном на внешнем рынке и не умеете или не можете прогнозировать объем спроса и не имеете возможности влиять на рыночную цену. При этом вы всегда должны обеспечить дивидендные отчисления акционерам. В этом случае в бюджете доходов и расходов в части расходов на персонал показывают только постоянную часть оплаты, рассчитывают прибыль и дивиденды и в самом низу, как бы «необязательно», добавляют строку с премией.

Если рынок повернулся к вам лицом – вы платите премию, если же вы наблюдаете обратную сторону – не платите.

При таких обстоятельствах ключевые показатели результативности (KPI) могут быть оправданы только в области производства – в части регулируемых расходов. Для всех остальных служб процесс постановки KPI либо превращается в избыточную процедуру, либо сводится до уровня профанации.

Одна из очень известных в России компаний, зарабатывающая на зарубежных рынках около 90 % своей выручки, много лет назад разработала сложную систему вознаграждения, содержащую оклад, региональную надбавку, ежемесячную, квартальную и годовые премии (как % от оклада). В трудовом контракте, как вы понимаете, обозначался только оклад. Величина его просто шокировала даже в сравнении с зарплатами гастарбайтера на теневых стройках. И если посмотреть на структуру годового пакета, то эта сумма составляла 24 %, а все остальные виды выплат – 76 %. Добавление региональной надбавки к окладу приводило к соотношению (36 % / 64 %). При отсутствии пертурбаций на зарубежных рынках выплачивался весь пакет. Но обратите внимание на присутствие ежемесячных, ежеквартальных и годовых премий. Для их начисления нужно было обязательно сдать отчет по выполнению KPI. Никто эти отчеты не проверял, а состав KPI утверждался вместе с положением о подразделении.

И вот что получалось в результате. Если в обязанности подразделения входило выдавать каждый месяц отчет, угадайте, какой был KPI? – «Подготовка отчета». А какое плановое значение этого показателя? – Правильно, двенадцать!!!

А в состав KPI финансовых подразделений входили «Не-превышение лимита фонда заработной платы» и «Организация проведения конкурса по отбору аудиторской организации».

И так – по всем подразделениям. Не важно, что пишем, – главное, чтобы можно было отчитаться, что все выполнено.

Какие еще риски ждут вас при постановке KPI, если вы используете их для денежной мотивации персонала?

Достаточно часто встречаются не только странные формулировки, но и необъяснимое желание отдельных людей возложить на себя ответственность на то, к чему они не имеют отношения. Один руководитель подразделения финансового блока настойчиво требовал себе KPI «точность планирования годовой выручки». Было очень сложно объяснять человеку, отучившемуся по программе MBA, что он не продает продукцию, следовательно, не может внести свой вклад в достижение целевого запланированного значения. Второй пример – тоже про финансистов: подразделение занимается анализом предложений по инвестиционным проектам и сбором информации о выполнении инвестиционных планов. Руководитель подразделения рвался отвечать за IRR портфеля. Ну ведь понятно же, что IRR является «красным флажком» при принятии решения по инвестиционному проекту и принятии решения о его продолжении или закрытии! Отвечают за IRR другие люди – руководители проектов, а никак не внешний контролер.

Еще пример: продавцам нефтехимической компании пытались поставить в качестве KPI показатель своевременной доставки продукции потребителю по железной дороге. Интересно, что продавцы делают в случае поломки локомотивов или снежных заносов?

Кстати, как вы думаете, коэффициент текучести персонала может быть использован как KPI для кадрового подразделения? Думаю, что может, но только если именно из этого подразделения уходят люди ☺.

Как-то руководитель компании, вернувшись со встречи с акционерами, принес нам от них вопрос: «А почему у нас никто не отвечает за показатель “Рабочий капитал”?» Попробуйте сами в качестве ментального упражнения ответить на этот вопрос.

Вы, конечно, знакомы с термином «стратегические инициативы». Если у вас есть внятная стратегия, то при удачном стечении обстоятельств ваши стратегические задачи равны стратегическим инициативам.

Но иногда руководитель пытается расшевелить своих подчиненных и требует от них предложений по изменениям, улучшениям, оптимизации. Куда им деваться? Они придумывают себе задачи, называют их стратегическими инициативами и получают их в качестве KPI, от выполнения которых зависит их премия.

В принципе, такой поход может быть разово реализован как воспитательный метод. Но когда это превращается в ежегодную практику – вместо мотивации мы получаем демотивацию.

В одной большой компании, руководитель которой, безусловно, является одним из самых сильных бизнес-стратегов в России, я наблюдала в течение трех лет, как применялся этот метод. Руководители подразделений ежеквартально собирались вместе и отчитывались по своим стратегическим инициативам. Как-то раз я услышала от них: «Похоже, что никого не интересует, насколько хорошо мы выполняем свою работу! Если у нас нет стратегической инициативы, мы для руководителя – плохие!» А один из руководителей пытался сформулировать вот такой KPI: «Наличие стратегических инициатив/ проектов по повышению эффективности деятельности подразделения».

Есть еще одна ловушка, в которую попадают даже те, кто сделал всё по советам Друкера, Каплана и Нортона. Достаточно часто ключевые показатели подменяются индикативными показателями. Если KPI – это показатель, выражающий целевой стратегический результат, то индикативный показатель позволяет вам в динамике оценивать ситуацию и принимать решения по необходимым корректировкам. В одной из компаний я обнаружила показатель «Доля ненадежных поставщиков». Использовать такой показатель в качестве ключевого для целей премирования вряд ли разумно. Но следить за тем, кто среди твоих контрагентов нарушает свои обязательства, и принимать защитные меры – это необходимая регулярная деятельность руководителя.

Что же делать? Забыть о KPI как инструменте мотивации? Выскажу крамольную мысль. Если собственник готов выделять часть премии для премирования сотрудников компании, предлагаю делить этот мешок денег на две части. Одну часть использовать для премирования руководителей, лично отвечающих за выполнение стратегических KPI. Вторую часть считать наградой персонала, позволившего руководителям достигнуть поставленных целей. Уверяю вас, временные затраты на целеполагание и оценку значительно сократятся, и вы, наконец, сможете заняться делом!

Если, уважаемый читатель, прочитав мои рассуждения на тему идеальной системы управления, вы пришли к выводу, что все это у вас уже есть, – поздравляю! Если нет – надеюсь, что вы извлечете некоторую пользу и ориентиры для будущих изменений.

Последний совет: система управления состоит из взаимосвязанных элементов. Они – как четыре колеса у автомобиля.

Илл. 21. Четыре колеса системы управления

Нельзя подкачать только одно колесо, если давление у остальных остается ниже нормы. Нельзя поставить одно новое колесо, если на остальных – лысая резина. А главное – бессмысленно беспокоиться о расходе топлива, если у автомобиля нет колес!

Ицхак К. Адизес «Управляя изменениями».