В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Поймете, почему на деловых встречах так важно не торопиться и тщательно выяснять подробности и намерения.

• Научитесь анализировать свои мысли, чувства и эмоции, чтобы изменить жизнь.

• Убедитесь, что искренний интерес к оппоненту – это основа карьерного роста.

• Узнаете о тех, кто умеет раскрывать истинное намерение собеседника и добиваться наибольшего успеха.

• Раскроете потенциал общения с помощью рефлексивных вопросов.

• Изучите навыки профессионального интервьюера.

Кабинеты психологов заполнены парами, желающими наладить коммуникацию. Многие из них говорят: «Мы женаты уже 10 лет, но до сих пор не знаем друг друга». Родители тоже страдают: даже если активно общаются с детьми, им не всегда удается выстроить крепкую связь.

К сожалению, в детстве редко учат спрашивать правильно. И взрослые, слыша частые: «А как?» и «А почему?», – обычно уходят от ответа или меняют тему. Более того, в некоторых восточных культурах вопросы воспринимают как вторжение в частную жизнь. Все это подавляет любой интерес к личному общению. Но в деловом мире все обстоит иначе: нам важно знать как можно больше про контрагента (в том числе и то, что он предпочел бы скрыть), так мы не станем жертвой манипуляции.

Сложность в том, что, подавляя в детском возрасте привычку спрашивать, мы не даем ей как следует развиться к зрелому возрасту. Но именно в это время она лучше всего помогает достичь успеха.

Благодаря этой книге вы научитесь раскрывать истинное намерение собеседника, повысите уровень компетентности, изучите разные типы вопросов для решения конкретных проблем, критически оцените собственные парадигмы мышления и метод формулирования задачи, наладите внутренний диалог и объективно посмотрите на себя, на личную и профессиональную жизнь.

Не случайно из всей мировой литературы мы лучше всего запоминаем отрывки, в которых есть вопросы. «Быть или не быть? Вот в чем вопрос», – вещает Шекспир устами принца Гамлета, размышляя о жизни и смерти.

Мне вспоминается рассказ, где знаменитый английский сыщик Шерлок Холмс расследует кражу жеребца из конюшни полковника Росса. Расследование идет уже какое-то время, но когда Холмс берется за дело, то невероятно быстро выясняет, что к краже причастен тренер жеребца[1]. Все удивляются, как сыщик так стремительно раскрыл преступление, которое стопорилось уже несколько дней. Тем более под подозрением был совсем другой человек, пусть и указывали на него лишь косвенные улики.

Вы помните, что инспектор полиции спрашивал, стоит ли ему обратить внимание на какие-то моменты? И Холмс порекомендовал вспомнить поведение пса. Когда же инспектор не понял, на что намекает сыщик, ведь пес в ту ночь не лаял, Холмс заметил: «Это-то и странно».

Рассмотрим ход мыслей Холмса:

1. Была ли на месте собака в ночь кражи лошади? Да, мы знаем об этом из рассказа о появлении Фицроя Симпсона.

2. Лаяла ли она, когда украли лошадь? Нет. Она бы разбудила спящих на сеновале конюхов.

3. На кого бы не стала лаять собака посреди ночи? Логично же, что на того, кто был ей знаком. Например, тренер. Это и подтвердилось, когда Шерлок раскрыл мотивы преступника.

Видите, если задавать правильные вопросы, ответ оказывается… элементарным. «Не так ли, мой дорогой Ватсон?»

В 2001 году «Ювентус» продал мадридскому «Реалу» знаменитого французского футболиста Зинедина Зидана за 73 млн долларов. На тот момент в истории футбола это была самая крупная сделка по покупке игрока. Пять лет спустя в эфире французского телеканала Зидан признался, что готов был согласиться и на 40 млн.

Но что удивительно, «Реал Мадрид» также заявил: откажись Зидан от первой суммы, они предложили бы ему еще больше. «Мы хотели заполучить Зидана во что бы то ни стало». Кто же все-таки ошибся? Ведь в итоге обе стороны потеряли в деньгах просто потому, что не задали правильных вопросов и не поняли, о чем на самом деле думал контрагент. Они поторопились, считая, что обладают всей информацией. Предыдущий трансфер Зидана из «Бордо» в «Ювентус» в 1996 году стоил всего 4,5 млн долларов. Немаленькая разница!

Представьте, сколько переговорщиков и бизнесменов упускают выгоду, просто не копнув глубже. А число руководителей, которые теряют возможность поступить рациональнее из-за стремления решить проблему быстро? И как много людей не достигают жизненных целей, потому что не подвергают сомнению свои убеждения. Они довольствуются общими, безопасными вопросами, пренебрегая уточняющими, раскрывающими истинное мышление собеседника.

Когда я спрашиваю бизнесменов, руководителей, родителей, журналистов, политиков, юристов и управленцев, почему они задают так мало вопросов, в ответ получаю следующие причины:

1. Боюсь, что собеседник в ответ тоже спросит, а я не хочу излишне раскрываться перед другими.

2. Произвожу большее впечатление, если сам отвечаю и высказываю свою точку зрения.

3. Чтобы не попасть впросак.

4. Не хочу, чтобы собеседник чувствовал, что я пытаюсь манипулировать ходом разговора.

5. Дети мне отвечают односложно.

6. Не знаю, как получить информацию от незнакомых людей.

7. Не знаю, о чем себя спрашивать, чтобы разобраться в собственной жизни и изменить ее.

8. Если много уточнять, клиентам может показаться, будто я подвергаю их слова сомнению.

9. Лавина вопросов может раздавить собеседника, и он замолчит.

10. Людям это не нравится, они чувствуют себя, как на допросе.

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что выдающихся руководителей, переговорщиков и политиков отличает способность признавать, что они многого не знают. Это как раз подталкивает больше спрашивать и уточнять. Проявляя любопытство, они слой за слоем докапываются до самой истины, раскрывают новую информацию и с точностью выявляют намерения собеседника. Можете ли вы представить, какие вопросы звучали в обсуждениях Кеннеди и его советников в октябре 1962 года во время знаменитого Карибского кризиса?

Тогда чуть не произошло столкновение американского флота с советским, который вез ракеты на Кубу.

Китайский стратег и мыслитель Сунь-Цзы, автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны», говорил:

«Если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно волноваться за исход сотни сражений. Если ты знаешь себя, но не знаешь врага, за каждую достигнутую тобой победу ты расплатишься поражением. Если ты не знаешь ни себя, ни врага, ты будешь проигрывать всегда».

Один из знаменитых принципов Сунь-Цзы показывает, что хороший стратег всегда должен собирать информацию, если хочет добиться успеха.

Этому принципу следуют и такие выдающиеся предприниматели, как Майкл Делл, основатель компании Dell. Он прекрасно знает, какой силой обладает способность формулировать правильные вопросы и часто говорит, что они открывают простор для поиска новых идей и роста конкурентоспособности. Майкл Делл убежден, что задавая одинаковые вопросы разным группам сотрудников и сравнивая затем ответы, он найдет лучшие решения.

Я полагаю, что Альберт Эйнштейн прошел через тысячи «как?» и «почему?», прежде чем изложил теорию относительности. Он говорил, что секрет жизни заключается не в том, чтобы отвечать на старые вопросы, а в том, чтобы задавать новые и находить неизведанные пути.

Необходимо научиться настраивать компас разговора. Сейчас я предлагаю вам отвлечься от книги, закрыть глаза, поднять правую руку и, не открывая глаз, направить ее на север. Спросите себя: «Как мне проверить, правильно ли я указываю?» Конечно же, с помощью компаса. В книге описано несколько способов настройки этого ментального компаса, который направит вас в деловых коммуникациях.

Хорошие интервьюеры обладают следующими навыками:

• Проявляют искренний интерес к оппоненту и к тому, как он выражает мысли.

• Поощряют других высказывать свои идеи.

• Учатся создавать атмосферу рефлексии, чтобы побуждать собеседника к ответу.

• Задают открытые вопросы и стимулируют поиск ответов, а не предлагают поспешные решения.

• Строят умозаключения на анализе мыслей, чувств, эмоций.

• Терпеливы и умеют ждать подходящего момента, чтобы спросить.

• Знают, когда промолчать и дождаться ответа.

Позже вы узнаете, как развить все эти навыки.

• Изучаю ли я проблему, прежде чем включиться в деловой разговор?

• Считаю ли я себя человеком, способным задавать открытые вопросы?

• Смогу ли я застать человека врасплох острым вопросом?

• Умею ли я фокусироваться на главном и не упускать основные моменты во время разговора?

• Обладаю ли я способностью к эмпатии, умею ли ставить себя на место других?

• Что я замечаю, когда задаю себе вышеперечисленные вопросы?

Как магия творится с помощью действий и слов, так и вопросы – необходимое условие для креатива новых решений. Диалог – это своеобразный ритуал, проливающий свет на все, что в тени. Но иногда он может быть похож на допрос молчаливого подозреваемого в ЦРУ.

Однако не все вопросы обладают магией: прямые могут не дать нужной информации, в отличие от направленных внутрь оппонента – их называют рефлексивными. Никогда не довольствуйтесь тем, что люди высказывают вслух, ваша цель – выяснить истинные намерения и мысли собеседника.

Помните, что деловое общение – это игра умов: тот, кто раскрывает истинное намерение собеседника, получает самую ценную информацию. А рефлексивные вопросы – это настоящие глубинные бомбы. Они проникают в то, что скрыто и особенно полезны, если вы занимаете руководящую должность или ведете переговоры.

Требуются усилия и дисциплина, чтобы выработать привычку пользоваться вопросами, заставляющими рефлексировать.

Помогают получить дополнительную информацию незаметно.

Они не похожи на прямой допрос, который напрягает собеседника. Рефлексивный вопрос побуждает немедленно задать еще один, чтобы копнуть глубже.

Процесс напоминает русскую матрешку: открываешь одну, затем вторую и так далее.

Например, руководитель может спросить:

• Как вы интерпретируете то, что сказал финансовый директор?

• Продолжив этот проект, какой результат вы ожидаете?

• Какие еще рекомендации у вас есть для идеи, которую я предложил?

• Какое у вас представление о проекте? Каков ваш подход?

• Какие установки мешают вам достичь результата?

• Почему вы считаете, что принятие такого решения – большой риск?

• Если бы вам пришлось менять систему, какую бы вы выбрали?

• Как мы могли бы решить обозначенную вами проблему?

• С учетом того, что вы мне рассказали, какое решение вы рассматриваете?

• Где вам больно, когда так сгибаете?

• Как вы себя чувствуете в этой ситуации?

После ответа на первый рефлексивный вопрос рекомендуется задать второй, чтобы глубже проникнуть в сознание собеседника, прояснить суть или получить другую точку зрения на проблему. Например:

• Чем вы обоснуете свои слова?

• Как вы можете гарантировать, что изменения, о которых вы говорите, приведут нас к желаемому результату?

• Что указывает на то, что ваше предложение позволит вам достичь результатов?

• Не могли бы вы поподробнее рассказать о своих пенсионных планах?

• Насколько реально решение, которое вы мне только что представили?

• Почему общественность так скептически относится к теме, о которой вы говорите?

• То, о чем вы говорите, не совпадает с моим опытом; какую еще информацию вы можете дать?

Советы

• Не забывайте о риске, которому вы подвергаетесь, если не уточняете и не копаете глубже.

• Помните, что, без должного сбора информации, вы можете потерять приличную сумму, как «Реал Мадрид» при покупке Зидана.

• Осознайте, почему анализ мыслей, чувств, поступков так важен для вашей личной и профессиональной жизни.

• Выясните, как ведут диалог профессионалы.

• Начните применять рефлексивные вопросы, которые заставят собеседника задуматься.

Задание

• Запишите в блокнот наиболее эффективные рефлексивные вопросы, которые вы сможете использовать на рабочих встречах и переговорах.

• Собирайте и записывайте умные вопросы, не держите все в голове.

• Тренируйте навыки, планируя встречи, совещания и переговоры с командой или клиентами.

• Приобретите привычку задавать рефлексивные вопросы. И избавьтесь от привычки их НЕ задавать.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Узнаете, как создавать образы.

• Поймете, что лучший вопрос – это тот, который не воспринимается как вопрос.

• Усвоите принцип «сначала слушай, потом спрашивай».

• Осознаете важность уточнений в деловой коммуникации.

• Выясните, как убедить собеседника, используя его стиль речи.

• Убедитесь, что если не задавать вопросы, оппонент будет контролировать вас.

Визуализация – важный компонент разговора. Можно сказать, что образ – это направляющая сила магии вопросов, поскольку создает ментальную связь с собеседником.

Наш разум бессознательно «видит» то, о чем мы говорим. Если бы существовала технология визуализации мысли, мы бы видели, как мозг идеально воспроизводит образы того, что вы и ваш собеседник представляете, когда говорите. В этом и заключается секрет – научиться вызывать у оппонента образы в голове и поддерживать их уточняющими вопросами, например:

• Если я правильно понял, вы это имеете в виду?

• Каким вы видите решение?

• Что вас беспокоит?

• Проблема, насколько я могу судить, в этом?

Образы позволяют собеседнику (и вам тоже) понять все правильно. Именно поэтому рефлексивные вопросы так важны, ведь они побуждают визуализировать варианты решений. А оппонент, в свою очередь, должен оценить возможность выдвинуть предложение. Хорошие переговорщики – мастера раскрывать внутреннее видение другого человека.

Врачи часто спрашивают: «Опишите мне, в какой момент возникает боль». И психологи: «Приведите пример такой-то ситуации». Политики интересуются: «Какие альтернативы вы можете предложить?» Журналисты начинают с вопроса: «Какие причины лежали в основе вашего решения?»

Перед тем как сформулировать ответы, необходимо подумать и мысленно нарисовать образ, потом уже озвучить. Так эти вопросы стимулируют рефлексию. Часто, когда у человека возникает образ, он задумчиво поднимает глаза и только потом говорит, что у него на уме. Вы это замечали?

Задавайте качественные рефлексивные вопросы снова и снова, потому что только в них есть необходимый уровень глубины и эмоциональной вовлеченности, который помогает дойти до сути. Чем лучше ваши вопросы, тем большую рефлексию они вызовут в вашем собеседнике: это вы направляете его на путь размышлений и уводите от банальных ответов. В итоге у вас обоих будет лучшее представление о теме.

Вопросы, подобные приведенным ниже, позволят изложить мысль своими словами. Но эта мысль потребует предварительного конструирования образа в голове. На следующей встрече с коллегами или клиентами обратите внимание на движение их глаз. Если вы в роли переговорщика, ваша цель в том, чтобы через выстраивание образов выявить скрытое мышление собеседника.

• Каким вы представляете себе решение?

• Как бы вы описали путь к решению этой проблемы?

• Какие преимущества вы получите, если воспользуетесь этой альтернативой?

• Почему вы считаете, что выбранный вами вариант является правильным? Как вы думаете?

• Как отобразится эта ситуация на вашей жизни в ближайшие три года?

• Какой путь, на ваш взгляд, наиболее вероятен?

• Какие последствия могут быть у вашего решения?

• Каково ваше мнение о проблеме, с которой мы столкнулись? Опишите.

• Можете ли вы объяснить мне, как решить эту проблему?

• Как нам избежать проблемы из-за того, что мы по-разному рассматриваем ситуацию?

• Как вы себе это представляете?

• Как вы видите решение? Обрисуйте.

• Как бы вы описали эту ситуацию?

Запомните: важно чтобы собеседник «увидел» ответ. Вы можете даже описать картинки на бумаге или нарисовать.

Руководителю для решения какой-либо проблемы вместе с командой пригодятся следующие вопросы:

• Какие альтернативные решения вам приходят на ум?

• На какие варианты вы рассчитываете?

• Что беспокоит вас в возможном решении этого вопроса?

• Каковы последствия для рынка, если мы примем это решение?

• Какие у нас есть альтернативы в случае застоя на рынке в этом году?

• Какие у нас есть сценарии решения этой проблемы?

• Есть ли у кого-нибудь реальное представление о проблеме, с которой мы столкнулись?

В 1990-х годах ВВС США разработали самолет В-2 Spirit с дельта-крыльями[2] и технологией «Стелс»[3], также известный как самолет-невидимка из-за малозаметности на радарах противника. Так и ваши вопросы должны обладать уникальным качеством этого самолета – быть малозаметными для собеседника.

Люди удивляются, когда я говорю им о необходимости спрашивать так тонко, чтобы оппонент не заметил и думал, будто мы просто беседуем и не несем никакой угрозы для него. Когда человек слышит неловкие прямые вопросы один за другим, он чувствует, что вы к чему-то клоните, а это точно заставит насторожиться.

На прямые вопросы собеседник, как правило, отвечает не то, что думает: скорее всего, скажет кратко и только то, что хочет, так как почувствует желание защититься, что часто происходит между журналистами и общественными деятелями, политиками. Представьте себе черепаху, которая спряталась в панцире и ее невозможно вытащить. Выстраивайте диалог с учетом интересов оппонента так, чтобы он понимал: его идеи схожи с вашими или дополняют друг друга – вот в чем секрет. Это создает атмосферу взаимного уважения, и беседа протекает плавно.

Важно, собеседник не должен понять, чего мы добиваемся, собирая информацию. Никто не хочет, чтобы его ответ был использован против него. Ни один политик не хочет, чтобы его уличили в чем-то. Ни один покупатель не хочет, чтобы ему продавали – он хочет знать, что выбрал сам. Человеку, у которого берут интервью, нравится думать, будто это он контролирует ход беседы, а не журналист. Поэтому ведите диалог с умом и деликатностью, в обстановке дружелюбия и доверия.

Например, если кто-то на работе спросит вас: «Ты торопишься? Будешь проезжать эту улицу? Ты на машине? Уже уходишь или выйдешь попозже?», – вы смутитесь и скажите в ответ: «Ты чего? Зачем так много вопросов?» Тогда коллега пояснит: «Просто я без машины, сможешь меня подвезти?» Так что, если есть необходимость в простом вопросе, не увиливайте, задайте его. Хороший интервьюер понимает, когда говорить прямо, а когда – время стратегически важных уточнений.

В 2000-х Хосе Гутьеррес Виво считался лучшим журналистом Мексики, потому что мастерски умел раскрывать потайные стороны собеседника. Он был выдающимся интервьюером и восхищал аудиторию талантом вести разговор.

«Радиостанция в Мексиканской долине охватывала до 50 % общей эффективной аудитории радионовостей. Дон Хосе включал в свой выпуск новостей “утренние конференции”, на которых такие персонажи, как Мигель Анхель Корнехо или Икрам Антаки, выступали перед публикой в течение часа практически без перерывов. Это была программа на высоком уровне философии, долга и обязанности гражданина»[4].

Сегодня говорят о Марте Дебайле, бизнесвумен, радио-телеведущей и блистательном интервьюере. Ей удается удерживать внимание миллионов зрителей и слушателей уже более 10 лет. По версии журнала Gatopardo[5], Дебайле – одна из самых успешных бизнес-леди, а также входит в число самых влиятельных и красивых радиоведущих в стране. Компания Endeavor[6] признала ее лучшей женщиной-предпринимателем в Мексике. Несомненно, ее магнетизм, потенциал и умение задавать вопросы завораживают. Ее шоу – самое рейтинговое на мексиканском радио.

В статье журнала Harvard Business Review[7] описаны методики ведения совещаний знаковыми руководителями компаний. Согласно статье, этих людей отличает привычка ставить под вопрос все происходящее. Они хорошие коммуникаторы, им важно, что думают другие, а главное – они придерживаются одного основополагающего принципа: сначала слушаем, потом спрашиваем.

Внимательный слушатель получает максимум данных из каждого ответа. Поэтому умение слушать – это другая сторона искусства задавать вопросы.

Профи интервьюеры, будь то управленцы, врачи, юристы, журналисты, профессиональные переговорщики или руководители, овладевшие искусством спрашивать, никуда не спешат и стремятся получить как можно больше информации. Существует прямая зависимость между эффективностью вопросов и умением слушать, поскольку цель – получить сведения. Эти профессионалы научились глубоко вникать в суть и давать правильные оценки. Но если вы тревожный человек, то рискуете оказаться в ловушке поспешных, непроверенных решений с высокой вероятностью ошибки. Беспокойство и желание побыстрее закончить заставят вас думать, что вы услышали достаточно для ответа. Но он чаще всего оказывается неправильным, потому что не был проверен. Так вы погрязнете в проблеме, которую не собирались создавать, но она возникла из-за вашей спешки. Пока вам дают время, не торопитесь, сосредоточьтесь на том, чтобы понять.

Если вы хотите стать успешным интервьюером или переговорщиком и вырасти в профессии, вам необходимо добиваться правдивой информации и не руководствоваться сиюминутными предположениями. Ни одному покупателю не интересно мнение продавца, если эти сообщения никак не связаны с его реальной потребностью или проблемой. Ни один пациент не хочет, чтобы врач выписывал рецепт, не проведя тщательное обследование и подробно не расспросив. Клиент желает, чтобы его выслушали, а для этого нужно знать, как задавать вопросы, чтобы шаг за шагом дойти до сути проблемы.

Выдающиеся лидеры, успешные интервьюеры, эффективные переговорщики, а также талантливые журналисты и политики обладают природной способностью анализировать полученную информацию. Великие государственные деятели всегда были ненасытными охотниками за знаниями. Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела, Джон Ф. Кеннеди, Джимми Картер (считавшийся первоклассным переговорщиком и интервьюером) – у всех были команды советников, которые предоставляли данные, основанные на фактах, а не предположениях. Нужно быть предельно уверенным в своих знаниях, чтобы сформулировать максимально точный вопрос.

Если бы у нас была такая привычка в общении, мы бы постоянно проверяли достоверность как секунду назад услышанной информации, так и той, что уже была. Держите в голове, что можете быть неправы, вероятно ошиблись или неверно истолковали чьи-то слова, и сразу постарайтесь уточнить, верна ли ваша интерпретация. Так вы выйдете победителем.

Плохие переговорщики придерживаются своей интерпретации слов или намерений другого человека; они никогда не переспрашивают, опасаясь создать впечатление, что чего-то не поняли. Но это ошибка, которая дорого обойдется.

В мире бизнеса вы не должны думать, вы должны знать, а для этого задавайте уточняющие вопросы. Врач не руководствуется догадками. Пилот Airbus A320, который собирается пересечь Атлантику, не думает, он знает! Бизнесмен накануне заключения сделки тоже должен не думать, а знать.

Помните: человек не всегда высказывает то же, что и думает, и его слова лишь примерно отражают намерения. Возьмите за привычку проверять снова и снова! И вы добьетесь больших успехов.

Проблема многих родителей и профессионалов в том, что, как только им кажется, будто все понятно, они говорят первое, что приходит в голову. А в ответ: «Я не это сказал, ты неправильно понял! Это не так!» Я всегда говорю, что, если бы мыши могли проверить, почему сыр лежит в мышеловке, они бы никогда в нее не попали, потому что поняли бы контекст и увидели опасность.

Примеры уточняющих вопросов:

• Что вы хотели сказать этим утверждением?

• Опишите свою позицию подробнее.

• Что вы имеете в виду, когда говорите, что вам нужно проанализировать вопрос?

• Если я правильно вас понял, вы согласны с тем, что мы обсудили?

• О чем вы думаете, предлагая это?

• Вы добиваетесь чего-то конкретного такой позицией?

• Какова ваша основная идея? Давайте рассмотрим ее детально.

• Можете ли вы дать мне немного больше данных?

• Вы хотите сказать, что наше предложение заинтересовало вас?

• Расскажите поподробнее о бюджете.

• Какие факторы влияют на проблему, о которой вы говорите?

• Можем ли мы начать работать с моим продуктом?

• Итак, если я правильно понял, вы не согласны?

• Давайте немного углубимся в этот вопрос. В чем заключается ваша основная идея?

Вопросы выше позволят вам проверить и подтвердить информацию. Тем самым вы обоснуете возможное решение и приблизитесь к нему.

Чтобы убедить другого человека, нужно сперва поддаться его влиянию. Подготовьтесь к диалогу, откройте свой разум. Вникайте с намерением понять: только так вы будете по-настоящему внимательны и получите в распоряжение аргументы собеседника. А выдвигая свое предложение, примените информацию, которую он сам же вам и предоставил. Сведения собеседника продвинут вашу позицию. Поскольку данные исходят от него, он не будет их отрицать или опровергать. Возьмите его инструменты, структуру мышления, язык и аргументы и победите с помощью его же идей. Это так называемый метод бумеранга – очень эффективный и мощный.

Поэтому пусть оппонент выскажется, а его словами вы впоследствии подкрепите свою точку зрения.

Начните ответ так: «Я согласен с тем, что ты сказал…» или «Как ты правильно выразился…», – и сразу же переходите к изложению своей мысли. Вы усилите ее мнением оппонента так, чтобы в ваших словах он услышал себя и принял ваше суждение. Не забудьте: чтобы изложить свою позицию, нужно начать диалог с позиции собеседника. Этот метод работает безотказно: люди раскрываются, услышав свою точку зрения, сказанную другими.

Хорошие интервьюеры «коллекционируют» удачные вопросы, знают, когда их задавать и какое воздействие они окажут на человека. Приберегите напоследок вопросы, затрагивающие суть проблемы; остальные же послужат почвой для вторичных и уточняющих, которыми вы обезоружите собеседника и принудите к ответу. Я советую никогда не спрашивать о компрометирующих подробностях в начале разговора – оставьте их на потом, когда у вас уже появятся аргументы. В противном случае вы заставите оппонента обороняться, и он больше не захочет отвечать.

В будущем, что бы вы ни узнали о теме или вашем собеседнике, превращайте это в вопросы. Выработайте привычку налаживать контакт с человеком, используя его же слова, и ваш мир изменится навсегда; ваш метод принятия решений и урегулирования проблем окажется на совершенно новом уровне. А профессиональная способность вести переговоры, внушать, убеждать и раскрывать намерения других людей будет постоянно расти.

Спросите себя

Пришло время задать себе следующие вопросы, чтобы узнать, какой вы интервьюер:

• Есть ли у меня привычка проверять всю услышанную информацию, чтобы убедиться в правильности своей оценки, или я склонен торопиться с ответом?

• Могу ли я вспомнить случай, когда придерживался своей интерпретации чужих слов и ошибся?

• Легко ли я устанавливаю связь с людьми и считываю их намерения?

• Клиенты сразу понимают, что я выуживаю информацию и уходят от темы?

• Бывает, что собеседники закрываются, когда я задаю вопрос? Я оправдываюсь словами: «Он просто не хотел отвечать»?

• Хороший ли я слушатель?

• Использую ли я аргументы оппонента, чтобы убедить его?

• Часто ли я начинаю реплики со слов собеседника?

Вывод

Что я понял, задав себе эти вопросы?

Те, кто овладел искусством задавать вопросы, знают, что сложные проблемы необходимо решать по частям, а не как единое целое, иначе велик шанс неверно истолковать ситуацию. В этом и заключается суть стратегического мышления: разбить задачу на части, рассмотреть их одну за другой и найти причинно-следственную связь. Словно идти по тропинке из хлебных крошек. Постепенно отвечая на каждый промежуточный вопрос, мы в итоге приходим к окончательному решению. Как говорится, слона надо есть по кусочкам.

Например, врач спрашивает: «Когда начались эти симптомы? В какое время суток они возникают? Боль острая или тупая? Больно, если надавливаю здесь? Изменился ли ваш аппетит? Какие еще симптомы вы испытывали?» Синтез ответов на эти вопросы даст системный и взаимосвязанный взгляд на недуг и поможет поставить диагноз. Это те самые маленькие хлебные крошки, которые приведут вас туда, где кроется настоящая проблема и где обе стороны смогут в итоге прийти к согласию.

Возможно, вы знаете, что 11 апреля 1970 года в рамках американской космической программы был запущен корабль «Аполлон-13» – седьмая пилотируемая миссия США на Луну. Во время полета взорвался кислородный баллон, и у экипажа возникли трудности с очисткой воздуха на борту. Знаменитая фраза: «Хьюстон, у нас проблема», – дала сигнал действовать команде техников на Земле и придумать, как квадратные фильтры, имевшиеся в распоряжении экипажа, поместить в круглые резервуары с помощью ресурсов, доступных экипажу в космосе. Чтобы найти ответ, пришлось задаться сотнями вопросов. Переработать углекислый газ от трех человек в маленькой капсуле непросто. Но поток вопросов постепенно приблизил к решению, которое в результате спасло жизни астронавтов.

Несколько дней назад я услышал, как репортер спросил депутата: «Было видно, как вы засыпаете на выступлении президента. Вам оно не понравилось?» Этот вопрос настолько примитивен, что ни один политик, обладающий хоть каплей интеллекта, не стал бы отвечать на него честно. Ответ был довольно убедительным: «Я не спал, я отвечал на сообщения в телефоне».

А если сформулировать иначе: «Каково ваше мнение о мерах по противодействию инфляции в 3,2 %, о которых говорил президент?» (Вы знаете, что именно в этот момент депутат спал!) В таком случае ему придется подумать над ответом, ведь он не знает, откуда взялись эти данные. Вы застанете его врасплох.

Многие реагируют агрессивно, когда их засыпают наивными вопросами. Например, когда руководитель задает много общих вопросов, возникает впечатление, будто он не знаком с конъюнктурой и (вместо того, чтобы вести и направлять подчиненных) хочет заставить команду разгребать проблемы за него. Руководитель: «Господа, почему в этом квартале продажи упали? Что с вами происходит? А с клиентами что? А с рынком?» Несомненно, он так спрашивает, потому что у него нет ни малейшего представления о ситуации. Атакуя фразами типа: «Что вы собираетесь делать с падающими продажами? Как вы хотите разрешить эту ситуацию? Кто-нибудь скажет мне, почему у вас ничего не получается?», руководитель обвиняет сотрудников и требует решения, не анализируя вместе с ними причины и варианты действий. И команда могла бы сказать: «Это вы нам ответьте, вы же нами руководите. Вы начальник».

В современном мире, где все сотрудники (особенно молодые) хорошо подкованы в теме, односторонняя коммуникация больше не выход. Теперь уже нелегко влиять на умного и подготовленного работника, не задавая ему качественных и продуманных вопросов, ведь он обладает тем же объемом данных, что и его начальник, или даже большим. Раньше обязанностью продавца было проинформировать клиента. Сегодня клиент уже все знает сам благодаря интернету. Родители же сталкиваются с тем, что их дети более продвинуты в некоторых областях. Впервые в истории человечества молодое поколение имеет больше информации, чем предыдущее.

В мое время, когда говорил дедушка, все внуки замолкали, потому что он больше всех знал и больше всех видел. Сегодня родители не могут повлиять на детей стандартной нотацией; если они не ведут с ними диалог, то, конечно, битва будет проиграна.

Я родился в Уругвае, стране, образованной европейскими иммигрантами после Второй мировой войны. Моя семья переехала из Италии в поисках безопасного места для жизни и устроилась на прекрасных пляжах Монтевидео в Уругвае. Когда мне было 14 лет, к нам из Италии приехал двоюродный брат моего отца, Виторио Брунатти, которого мы очень любили. Мы восхищались им, потому что он сражался против Муссолини и пострадал в войне. Это был высокий парень, который говорил твердо. Хотя он был еще молод (лишь 33 года), он никогда не обсуждал войну, но однажды вечером, когда мы ужинали, рассказал, как его взяли в плен и отвезли в концлагерь.

Концентрационные лагеря в Италии находились под надзором нацистской армии, имевшей большой опыт в этом деле. Когда его поместили туда, и он увидел, в каких условиях придется выживать, то сказал: «Это мой конец. Если я останусь здесь слишком долго, то умру». Он думал, что его короткая жизнь закончится в 18 лет. Через месяц он уже размышлял о возможности побега. «Наступил день, когда я наконец перестал сетовать на печальное положение и спросил себя: Что я могу сделать? Как мне найти выход отсюда? Какие у меня шансы? С этого момента мое сознание изменилось, и теперь я думал не о проблеме, а о ее решении. Затем волшебным образом в голове возникли все те вопросы, которые помогли выявить недостатки в охране лагеря. Сосредоточившись на побеге, я нашел в себе силы просыпаться по утрам без сожаления. Меня больше не беспокоила боль. В поисках выхода в моей голове кружились только вопросы, и я бросил думать о своем несчастье. Напротив, оно только подтолкнуло меня искать пробелы в лагерной охране. Я был настроен решить проблему, поэтому обращал внимание уже на другие вещи и проводил все дни, обдумывая сотни вариантов».

В ходе этих поисков дядя встретил еще двух итальянских заключенных, озабоченных теми же мыслями. Они месяцами собирали информацию и в конце концов решились бежать. Раздобыли кусачки, чтобы перерезать колючую проволоку. Засекли время обхода часовых и выбрались. Как только они побежали по темному полю, завыли сирены и зажглись прожекторы, загрохотали пулеметы, но беглецам удалось скрыться в лесу. Этот опыт дяди Виторио научил меня тому, что, когда ум переключается с проблемы на решение, правильные вопросы могут спасти вашу жизнь и навсегда изменить судьбу.

Виторио не задал бы столько вопросов, если бы вместо боли не выбрал надежду освободиться. Поэтому я также убежден, что сомнение позволяет нам изменить взгляд на вещи, даже если трудности остаются. Реальность, в которой Виторио жил в концлагере, осталась прежней, но поменялся взгляд на нее, и сознание перестроилось. Я надеюсь, что и вы измените свое с помощью книги и метода, который я вам предложу.

Вы научитесь преодолевать сложности, сосредоточившись на решениях. Наше отношение к реальности меняется, когда мы фокусируемся на счастье, а не на боли. Помните, проблема заключается прежде всего в том, как вы к ней подходите, а вопросы – это тот самый ресурс, который способен навсегда изменить ход вашей жизни.

Советы

• Если вы мало обсуждаете и уточняете, определите, почему так происходит: возможно, это часть вашего характера, или у вас есть ограничивающие убеждения на этот счет, или вы не владеете методикой.

• Чтобы научиться формулировать умные вопросы, потренируйтесь на семье и друзьях.

• Проанализируйте, вы склонны спрашивать или навязывать свое мнение. Спросите, что думают ваши друзья.

• Поразмышляйте о вашей карьере, о чем вы никогда себя не спрашивали, а следовало бы на этом этапе жизни. Обсудите с другом или любимым человеком.

• Подумайте, о чем вы никогда не спрашивали партнера и детей, но считаете, что следует спросить.

• Определите, понимает ли собеседник, что вы его расспрашиваете, или вы умеете делать это незаметно.

Задание

• Попробуйте в течение 10 минут задавать вопросы, чтобы найти решение задачи. Не отвечайте, только спрашивайте.

• В течение недели говорите со своими детьми только через вопросы, а не утверждения или приказы. Понаблюдайте за реакцией.

• В будущих разговорах с клиентами записывайте вопросы, которые вы сформулировали лучше всего, чтобы потом применить их снова.

• Если вы журналист, тренируйте вышеуказанные техники, и вы повысите уровень интервью.

• Если вы политик или переговорщик, научитесь прощупывать собеседника с помощью вопросов, и вам будет легче находить решения сложных задач.

• Если вы предприниматель, проанализируйте, насколько хорошо вы умеете получать информацию, чтобы определить стратегию для бизнеса.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Изучите влияние реактивного поведения на диалог.

• Рассмотрите, как действуют проактивные люди и каких результатов они добиваются в переговорах и в жизни.

• Снизите свою реактивность в разговорах с детьми, партнером, коллективом или клиентами.

• Определите, что провоцирует вашу реактивность к другим и к каким последствиям она приводит.

• Оцените себя как интервьюера.

• Узнаете, почему реактивные личности проигрывают, а проактивные выигрывают.

Ваш характер влияет на то, как строите диалог, поэтому нужно разобраться, какой стиль интервью вам подходит.

Ученые, изучающие человеческое поведение, считают, что в нас заложены древние, первобытные механизмы, отвечающие базовому инстинкту выживания. Они утверждают, что за это ответственна область, названная рептильным мозгом[8]. Он формируется на первом месяце беременности и является продолжением спинного мозга, который отвечает за рефлексы, обеспечивает реакцию на угрозу. Еще в пещерные времена у человека выработались паттерны поведения, защищающие от опасности и помогающие строить отношения с другими людьми. Без них человеческий род не дожил бы до наших дней. Несомненно, самосохранение – это высший из наших инстинктов.

Если вы понаблюдаете за животными, то поймете, что у них есть две основных реакции на угрозу: напасть или убежать.

Человек, конечно, тоже животное, но не простое. Вероятно, наша культура, идеалы и убеждения скажут нам, что лучше умереть героически, чем убежать. Без сомнения, дикое начало в нас сильно, но мы способны его контролировать. Фридрих Ницше говорил: «Свобода означает, что мужественные, воинственные и победоносные инстинкты господствуют над другими инстинктами». А ведь именно она отличает нас от других видов.

Рассмотрим реактивную и проактивную модели поведения.

УПРАЖНЕНИЕ

Определите свой тип поведения

Отметьте крестиком то, что наиболее характерно для вас.

Посчитайте крестики в каждом столбце. Наибольшее количество покажет ваш доминирующий тип поведения. Он может меняться в ситуации кризиса или неопределенности. Дайте этот список шести знакомым, с которыми давно общаетесь, пусть тоже оценят вас. Так вы проверите свое восприятие себя.

Интервьюеры с реактивным типом личности часто оценивают свои беседы так, как будто не являются их частью. То есть, когда что-то идет не по плану, они склонны критиковать других:

• Мои сотрудники не понимают, что я говорю.

• Мой собеседник упрямится и не хочет брать на себя никаких обязательств.

• Клиент не хочет вникать в суть.

• Мой собеседник не в духе.

• Если бы он проявил больше интереса, получилось бы лучше.

• Он агрессивный, глупый и упрямый.

• Мой сын очень проблемный и не слушает меня.

• Жизнь обходится со мной не лучшим образом.

• С такой, как она, ничего не поделаешь.

• Если бы не ее упрямство!

• Если бы не моя жена, я был бы хорошим мужем.

• Если бы не мой сын, я был бы лучшим отцом.

Если задуматься, нет ничего плохого в описании происходящего такими словами. Основная проблема в том, что реактивные люди считают себя жертвами, полагая, что ситуация, с которой они столкнулись, возникла по вине собеседника. Они думают, что пока другой человек или условия не изменятся, коммуникация не улучшится. Такая позиция не кажется логичной.

Это вы сами должны научиться быть проактивными перед лицом трудностей, брать паузу на размышления и находить выход.

На реактивных людей сильно влияет обстановка во время разговора. Если атмосфера дружелюбная и беседа идет гладко, они довольны; в противном случае, ощутив враждебность, разозлятся, нападут или убегут. По этой причине их коммуникация – это сплошные взлеты и падения: успешна, если собеседник открыт, но, если закрыт – они потеряют контроль.

Наивно ждать, что мир перевернется ради того, чтобы вы почувствовали себя счастливее или улучшили результаты. Ни ваши клиенты, ни ваши пациенты, ни ваши сотрудники не изменятся только для того, чтобы ваши встречи прошли успешнее; ваши дети не исправят вызывающее поведение, чтобы вы получили значок «Лучший родитель»; рынок не перестроится ради роста ваших продаж; подчиненные не поменяются, чтобы вы стали руководителем года.

Последнее, что делают реактивные люди, столкнувшись с конфликтом интересов, – это направляют внимание на цель диалога. Вместо этого они фокусируются на оценке оппонента или его реакции, а это отвлекает от главного вопроса: что в конечном итоге означает достичь успеха в переговорах?

Часто интервьюеры с большим эго выносят поверхностные суждения о собеседниках и ведут себя так, будто правы могут быть только они. При таком отношении невозможно посмотреть на себя со стороны. В чужом глазу они разглядывают соринку, а в своем не видят и бревна. Подобное поведение, как правило, служит оправданием неспособности решить проблему.

Реактивный человек действует импульсивно. Если бы он жил во времена Дикого Запада, то, вероятно, был бы ковбоем, который быстро стреляет прямо из кобуры, не вынимая пистолета. Что бы ни происходило в разговоре, он всегда оправдывается: «Как вы хотите, чтобы я с ними обращался?», «Послушай, что он мне сказал!», «Он меня выводит из себя!», «Меня разозлили его слова!», «Он манипулятор!», «Я себя в обиду не дам!», «Я не дурак!».

Когда эмоции зашкаливают, все оборачивается хуже, чем можно себе представить. Даже если считать, что правда на вашей стороне. Реактивный интервьюер часто усугубляет ситуацию тем, что «клюет» на агрессивные реплики. Его резкий нрав тут же проявляет себя, а значит «нажива» сработала: «Если на меня нападут, я нападу в ответ!», «Если он закричит на меня, я закричу на него!», «А как еще мне с ним обращаться? Он меня оскорбляет!», «Он меня раздражает!».

Такой человек зависим от того, что говорит его собеседник.

Объективный взгляд на вещи позволяет отделить эмоции от предмета разговора. Вынесите задачу на обсуждение и попытайтесь решить. На наши тренинги мы просим участников (будь то руководители, переговорщики или политики) взять с собой пальто.

Пальто – это метафора эмоций, от которых нужно избавиться, чтобы сосредоточиться на решении проблемы. Поэтому перед началом очередного раунда переговоров участники его снимают. Этот образ остается с ними навсегда. И в будущем, во время какого-либо делового разговора, они его вспомнят и будут держать себя в руках. Цель упражнения – приручить внутреннего эмоционального «зверя». Вынести проблему на обсуждение и как бы отстраниться от нее, не воспринимать как что-то личное. Посмотрите на диалог, как на корриду: тореадор не может просто взять и разозлиться на быка, иначе умрет от первого же удара. Если такое происходит на переговорах, вы проиграли.

Советы

• Не воспринимайте замечания во время беседы как что-то личное, даже если они адресованы непосредственно вам.

• Научитесь сдерживать свое эго во время деловых разговоров.

• Займите позицию: «Это ваша точка зрения, а у меня своя».

• Прислушайтесь к тому, что говорит о вас внутренний голос. Этот мысленный диалог должен быть позитивным.

• Научитесь дистанцироваться, чтобы сохранять объективность во время переговоров.

Задание

• Вспомните, кто в вашей семье проявлял реактивное поведение по отношению к вам и как это на вас повлияло.

• Определите шаги, которые помогут вам не провоцировать эмоциональное поведение.

• Проанализируйте, в каких разговорах вы использовали нападение, бегство, уклонение или выбирали промолчать в ответ на агрессивность и жесткость собеседника. Проанализируйте, какой результат вы получили от такого поведения.

• Подумайте, что изменить в себе, чтобы ваши семейные и деловые разговоры стали более зрелыми.

• Спрогнозируйте свое поведение при столкновении с жестким переговорщиком. Изучите его.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Поймете, что ваша речь определяет вас как личность и является основой для взаимодействия на встречах и в деловых коммуникациях.

• Разберете техники построения доверительных отношений с собеседником во время диалога.

• Узнаете, что авторитет зависит от добросовестности и последовательности действий.

• Научитесь считывать скрытые смыслы во фразах оппонента, погружаться в контекст и направлять разговор в нужное русло.

• Определите, какова ваша роль в общении – информировать или убеждать.

• Освоите принципы убеждения.

Одно из средств нашего взаимодействия с внешним миром – речь. Мы увидели в предыдущих главах, что она имеет свои особенности у каждого человека.

Речь формирует людей, характеризует и определяет индивидуальность. Все, что вы говорите – это сперва мыслительный конструкт, а потом уже физическое воплощение. Как сказал однажды Уолт Дисней:

Описывая событие, вы создаете его мысленный образ, который способен преобразоваться в процессе диалога. На вас и вашу коммуникацию влияют воспоминания о прошлых случаях со схожими характеристиками.

Немецкий философ Мартин Хайдеггер утверждал: «Мы не понимаем человека: мы лишь интерпретируем то, что он говорит». Другими словами, наша жизнь – это интерпретация того, что мы позволили другим увидеть с помощью фраз и поведения. Разговор – это обмен интерпретациями. Мы проживаем жизнь не такой, какая она есть, а такой, какой мы ее видим. Каждый участник диалога считывает вербальные и невербальные посылы собеседника и на основании этого занимает открытую или, наоборот, блокирующую позицию.

Жизнь – это интерпретация реальности. Подумайте, как вы отождествляете себя со своим именем. Вы повторили столько раз данное родителями имя, что теперь неотделимы от него. Ваш мозг заставляет верить, что оно принадлежит именно вам. Сама реальность создается с помощью речи, как и успех или неудача с клиентом, партнером, семьей или межличностными отношениями в целом. Мы все время взаимодействуем с другими людьми, пытаемся убедить их, либо они убеждают нас.

Это объясняет, почему у одних людей жизнь идет кувырком, а другие добиваются успеха, на который рассчитывали. Их интерпретация реальности определила их поведение по отношению к другим людям. Говорят, что дружба между Биллом Гейтсом и Уорреном Баффеттом, богатейшими людьми в мире, завязалась за одну встречу; сейчас они близки, ведут совместный бизнес и дружат, как будто познакомились в школе. С помощью диалога люди обмениваются образом мыслей, которые могут стать причиной разногласий или, наоборот, важным объединяющим фактором.

Рафаэль Эчеверрия[10], ведущий специалист по семейной и бизнес-коммуникации, говорит: «Мы не можем понять человека иначе, чем через диалог. Слово создает нас и определяет нас в глазах других». Онтология языка изучает бытие через речь. Вот почему предыдущая глава так важна, чтобы понять, реактивны вы или проактивны, ведь последствия будут диаметрально противоположными.

Исходите из того, что деловой разговор (в частности, собеседование или интервью) – это процесс, построенный на диалоге. Слова, которые вы произносите, описывают вас, ваш образ мышления, а также реактивную или проактивную модель поведения во время этого. Это означает, что результат любого взаимодействия с другим человеком будет зависеть от того, какой язык вы используете.

Речь – неотъемлемый элемент человеческой коммуникации, а значит, и семейных отношений, общения с друзьями, рабочих встреч. В своей книге «Онтология языка» Рафаэль Эчеверрия делится следующим принципом: «Уровень разговора определяет уровень взаимоотношений». Отсюда следует, что необходимо научиться правильно интерпретировать поведение других, ведь от этого будет зависеть ваш успех в карьере и бизнесе.

Окружающие «читают» вас. Приходилось ли вам когда-нибудь отказываться от чьих-либо услуг только из-за того, что, по вашему мнению, с вами говорили неподобающе? Скольким адвокатам, врачам, политикам или коллективам вы вынесли приговор из-за, как вам казалось, ненадлежащего стиля общения? Наверняка в вашей жизни такое случалось.

То, что произошло на переговорах или в разговоре с близкими, неотделимо от самой вашей речи и обычно несет эмоциональный окрас или субъективную интерпретацию. Клиент может определить, что из себя представляет продавец, по его разговору. То же верно и для руководителя, авторитет которого зависит от глубины рассуждений, анализа и решения проблем. Все это либо укрепляет доверие в отношениях, либо полностью его разрушает, независимо от содержания. Рано или поздно становится понятно, какой человек кроется за словами.

Таким образом, манера изъясняться, которую вы используете – это ключ к пониманию результатов ваших встреч и переговоров. А если добавить к этому трансформацию языка, вызванную технологиями, интернетом, соцсетями, то процесс общения и возможность повлиять на другого человека становятся все более сложными (даже с учетом того, что благодаря технологическому прогрессу расстояния сократились).

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Изучите характеристики и способы взаимодействия четырех стилей мышления.

• Определите свой доминирующий вариант мышления.

• Узнаете, как взаимодействовать и вести переговоры с представителями других стилей.

• Рассмотрите, как все виды мышления проявляются в ситуации сильного стресса, и разберетесь, как с этим справляться.

• Поймете, как использовать свой образ мышления в общении с разными людьми.

• Научитесь адаптироваться к каждому типу мышления личности, убеждать и добиваться успеха в делах.

Итак, существует четыре стиля мышления: аналитический, системный, эмоциональный, творческий.

Каждый влияет на то, как мы усваиваем информацию, перерабатываем ее, что, как следствие, отражается на нашем поведении. Когда используем доминирующий, нам легче и свободнее выражать свои мысли. Множество тестов подтвердили, что мы применяем все четыре варианта, но ярко способности проявляются в одном. Несмотря на то что любой стиль выполняет определенную функцию, все они в равной степени важны. Жизнь, какой мы ее знаем, была бы невозможна, без одного из типов мышления. Люди не рождаются с одинаковым потенциалом во всех четырех. Но в приоритетном для нас мы обладаем бо́льшей эффективностью. В других же нам сложнее выразить себя и труднее понять тех, у кого образ мыслей устроен иначе.

Каждый человек владеет особым способом обработки информации, поступающей из окружающей среды, и характерным языком, связанным с доминирующим у него видом мышления.

Все формы мышления работают как радары, улавливая детали из диалога. Интерпретация также создается ими, но в приоритете доминирующим типом. Необходимую гибкость и диапазон мы получаем, когда задействованы все стили, пусть и не с одинаковой интенсивностью. Это помогает вести сложные переговоры, разрешать конфликты, находить лучшие варианты и решать проблемы, задавая правильные вопросы.

Для первого шага ваш мозг выбирает ведущую ногу. В моем случае, поскольку я левша, левая рука быстрее правой реагирует на любое воздействие окружающей среды; то же самое происходит с ногами. Но слышу я лучше правым ухом, поскольку оно связано с левым полушарием мозга. При таком раскладе моя правая рука выглядит тугодумом, а левая, наоборот, – умницей с отличным рефлексом.

Если планируете подобрать стиль языка, необходимый для убеждения, и контролировать диалог, – сперва выясните какой тип мышления доминирует у вас и вашего собеседника. Например, если вы человек творческого склада и интервьюируете, скажем, финансиста, вам будет тяжело понять числовую, рациональную и количественную информацию. Такие беседы очень утомительны и некомфортны для интервьюера: ему нелегко поддерживать разговор, насыщенный статистикой, цифрами, графиками и тенденциями. Творческие люди мыслят абстрактно и оперируют обобщенными идеями и образами.

Доминирующий вид мышления определяет таланты и готовность их применить; с ним лучше всего проявляется наш интеллект и аналитические способности – можно назвать это своеобразной «областью специализации». К примеру, клиент просит вас провести количественное исследование узнаваемости товара на рынке и предоставить цифры и сравнительные графики. Но если вы более склонны к гуманитарным направлениям, вам покажется сложным составить подобный документ и придется обращаться за помощью в другой отдел компании. Если у вас гуманитарный склад ума, а ваш собеседник говорит на языке статистики, вам будет трудно поддерживать разговор. Вам будет казаться, что собеседник пытается вас запутать.

Давно доказано, что самые блестящие интервьюеры – это те, кто с наибольшей гибкостью и оперативностью могут использовать разные типы мыслительного процесса. Они подбирают стиль языка под каждую ситуацию. Это люди, которым независимо от темы удается влиться в разговор, не вызывая неловкости и дискомфорта ни у себя, ни у собеседника. Умение жонглировать видами мышления усиливает их интуицию и чувствительность, и они успешно направляют диалог в нужное русло.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Поймете, что слушать – это проявлять уважение и открытость к другим людям.

• Определите разницу в силе влияния речи, тона голоса и языка тела.

• Овладеете искусством принимать чужую точку зрения, а не оценивать ее.

• Узнаете принципы хорошего слушателя.

Диалог состоит из двух процессов – слушать и говорить. Говорить обычно считается важнее, поскольку это активная часть общения, в то время как слушать – это пассивное действие (хотя это не так). И все больше людей осознают, что не слышат, что говорят другие. Это происходит и в межличностных отношениях, и в парах, и в деловой сфере.

Когда к нам прислушиваются, мы довольны собой, нам комфортно, мы чувствуем понимание и уважение к себе.

Однажды мы ехали с женой в машине, и она что-то рассказывала, а я с интересом кивал в такт ее словам и изредка давал краткие комментарии. Когда мы приехали, она поцеловала меня и поблагодарила за то, что выслушал. У людей существует естественная потребность быть услышанными и понятыми. Внимательное и восприимчивое отношение необходимо, ведь слушать – это своеобразный акт принятия другого человека. Так мы признаем его ценность, показываем, что он небезразличен, и мы уважаем его мнение.

Проявляя любопытство к тому, что говорит собеседник, и задавая вдумчивые вопросы, мы создаем обстановку заинтересованности и вовлеченности. Это существенно повышает готовность к диалогу и дает возможность углубиться в тему благодаря атмосфере открытости и доверия.

Феномен человеческого общения зависит не только от того, что говорит интервьюер, но и от того, как собеседник, получивший сообщение, его обрабатывает. Мы считаем само собой разумеющимся отвечать на заданный вопрос. Но люди не всегда произносят то, что думают, скорее, то, что хотят или то, что им выгодно.

Намерение – это определяющий фактор надежности коммуникации, поэтому важно отличать тех, кто слушает, от тех, кто манипулирует.

Эксперты в области коммуникации утверждают, что сообщение передается по трем каналам связи:

• слова;

• тон голоса;

• язык тела.

Однако не все каналы одинаково влияют на людей.

То, что мы говорим, влияет на 7 %.

Наш тон голоса – на 28 %.

Наш язык тела – на 65 %.

Чтобы вас услышали, каналы должны работать согласованно. Для эффективной коммуникации и передачи информации, важно иметь в виду не только суть, но и форму. Помните, что язык тела, жесты и выражение лица передают информацию на 65 % лучше, чем слова.

УПРАЖНЕНИЕ

Перед следующим собеседованием или совещанием:

• Обратите внимание на свой тон голоса.

• Тренируйте артикуляцию: повышайте голос, понижайте, говорите медленнее и быстрее.

• Научитесь себя держать: вы сгорблены или напряжены? Смотрите ли вы в глаза собеседнику? Попробуйте использовать властную позу: держитесь прямо и смотрите в глаза.

Играйте с интонацией голоса и невербальной подачей: пусть они помогают вашей коммуникации, выражая позитивный, победный настрой. Будьте энергичны и уверенны; научитесь убеждать не только словами, но и интонацией, и жестикуляцией.

После тренировки вы увидите, как собеседник изменит отношение к вам, ведь мы биологически запрограммированы считывать невербальную информацию и реагировать на нее.

Слушайте осознанно, это позволит вам наблюдать и за языком тела, и за тоном голоса оппонента. Так вы обнаружите эмоции и потребности другого человека, о которых раньше не подозревали. Результат нашего впечатления на окружающих не зависит от времени, потраченного на диалог, а зависит от заинтересованности и открытости, что мы демонстрируем с помощью трех каналов коммуникации.

Спросите себя

• Легко ли мне считывать невербальные сообщения?

• Осознаю ли я свои невербальные сообщения?

• Уместен ли мой тон голоса, или он мешает людям следить за ходом моих мыслей?

• Легко ли я понимаю, как люди интерпретируют мои слова?

• Часто ли у меня возникают проблемы из-за неправильной интерпретации чьих-то слов и приходится ли мне исправляться?

• Что я замечаю, когда задаю себе вышеупомянутые вопросы?

• Что мне нужно изменить, чтобы лучше доносить информацию невербально? Как мне улучшить навыки интерпретации диалога?

Советы

• Если хотите поддерживать хорошую атмосферу в диалоге, проявляйте интерес к собеседнику.

• Помните, что слушать – значит проявлять открытость и уважение.

• Осознайте разницу между «слушать» и «слышать»: эффективное слушание всегда подразумевает понимание.

• Научитесь видеть влияние ваших слов, тона голоса и невербальной коммуникации, чтобы правильно применять их в общении.

• Развивайте навыки слушателя с намерением понять, а не только ответить.

Задание

• Тратьте меньше времени на то, чтобы говорить, и больше на то, чтобы спрашивать и слушать.

• Возьмите в привычку интерпретировать суть ответов и вопросов других людей.

• Пользуйтесь драматическими приемами, чтобы выстроить нужный тон голоса и язык тела.

• Наблюдайте за людьми, пытайтесь читать их чувства по внешним проявлениям (выполняйте это упражнение в многолюдном месте, чтобы у вас было несколько вариантов).

• Позвольте себе поддаться влиянию собеседника, чтобы понять его точку зрения.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Осознаете важность рационального мышления.

• Узнаете пять шагов любого логического рассуждения.

• Познакомитесь с комплексной моделью формулирования вопросов.

• Научитесь с помощью вопросов применять принцип рационального мышления.

• Поймете, как функционирует мышление, когда вы решаете проблемы, и научитесь получать максимум пользы из разговоров.

Начнем главу с того, что я познакомлю вас с эффективной методологией. Применяйте ее в любых видах интервью, собеседований и переговоров и собирайте с ее помощью разнообразную информацию сверх той, что обсуждается по теме. Это даст вам больше контроля над коммуникацией с людьми.

Сократовские вопросы – это система, позволяющая проникнуть в суть и добраться до истины, чтобы исследовать жизнь, проанализировать проблему, раскрыть то, что скрыто, узнать то, чего не знали, разоблачить манипуляцию, выяснить, что хочет сказать собеседник.

Когда наши предки смотрели в небо, они искали ответы на происходящие события. Они бесконечно спрашивали себя обо всем, и так мы постепенно эволюционировали. Топ-менеджер, родитель, учитель, руководитель, переговорщик, журналист, коуч, продавец, политик – любой желающий проникнуть в сознание другого человека, может воспользоваться системой сократовских вопросов. Их цель не только в том, чтобы получить информацию, но и заставить собеседника размышлять. Чтобы докопаться до правды, вам нужно выяснить, что он думает, чувствует и знает. Освоив систему, вы сумеете использовать ее для анализа и решения сложных задач, а также для понимания оппонента, расшифровки его сообщений и получения доступа к скрытым данным. Это способ раскрыть тему целиком и найти то, о чем предпочитают не говорить.

Получая сведения от других, вы сможете принимать взвешенные решения. Вы узнаете, о чем молчат окружающие и значительно улучшите коммуникацию с ними. Но для этого вам необходимо практиковаться, пока не овладеете искусством вопроса. Тогда ваша жизнь изменится навсегда.

Искусство сократовских вопросов тесно связано с эволюционным рациональным мышлением. Несколько лет назад я узнал про Фонд критического мышления[16], расположенный в Диллон-Бич, Калифорния. Там я понял, как важно задавать вопросы, чтобы успешно учиться в школах, университетах и строить карьеру. Эксперты в Фонде работают над развитием критического мышления с помощью вопросов и формированием навыков общения ради достижения успеха в сложном современном мире. В этой главе я хочу поделиться некоторыми идеями Фонда, а также приглашаю вас подробнее изучить их деятельность на сайте <www.criticalthinking.org>.

Сталкиваясь с трудностями, пользуйтесь методикой, приведенной ниже, столько раз, сколько потребуется. Способность мыслить логически и смотреть на вопрос с разных углов помогает увидеть варианты ответов и выбрать подходящий. Сократ говорил, что пути решений таятся в нашем разуме. Он считал, что информация передается из поколения в поколение, поэтому все ответы мы несем внутри, но нам нужно то, что настроит разум на поиск.

Рассмотрим пять шагов для анализа интересующей нас ситуации и через логическую последовательность откроем те самые пути решений. Этот дедуктивный процесс позволит изучить задачу с разных точек зрения, упростить и сегментировать знания о ней.

Вкратце шаги можно описать так:

Шаг 1. Поразмыслить, чтобы определить проблему или задачу.

Шаг 2. Используя факты и дополнительную информацию, дать обоснование положению дел.

Шаг 3. Понять влияние и масштаб задачи, увидеть последствия.

Шаг 4. Визуализировать решения.

Шаг 5. Наконец, на основе всей этой информации составить ключевой вопрос, точно описывающий ситуацию (расширить горизонт понимания и возможностей).

Ваш мозг должен четко формулировать идеи, ведь он не может находить решения в неопределенности. Из четких идей формируется избирательное восприятие[17]: мозг «видит» именно то, что хочет, и определяет, как этого достичь. Из всего многообразия вариантов он улавливает то, чего раньше не замечал из-за общности постановки задачи. Мозг не обращает внимание на то, что ему неясно. За годы работы консультантом я заметил, что все люди, независимо от образования и возраста, примерно представляют, чего хотят в жизни, но большинство не достигают этого из-за очень общего, смутного представления о своих реальных целях и конкретных действиях.

Все остается на уровне иллюзий, желаний, стремлений, молитв. Разум парализован, он не находит верных путей, жизнь застревает в благих намерениях. Только с помощью рационального анализа, который я вам только что описал, вы научитесь визуализировать идеи. Сократ создал эту модель вопросов именно для того, чтобы из недр разума вывести нужное решение на свет.

Логика и эмоции играют важную роль, когда вы рационально формулируете умные вопросы. Логика позволяет осмысленно проанализировать ситуацию, а эмоции – понять уровень своей вовлеченности и энтузиазма.

Вопросы об Информации и Последствиях помогают выстроить логическую карту ситуации. Вопросы о Видении и Действиях формируют эмоциональную карту, определяющую степень приверженности и решимости осуществить задуманное.

УПРАЖНЕНИЕ

Задайте себе следующий вопрос: «Какая у меня цель?» Вы определяете ее, а затем отвечаете на следующие четыре вопроса. Предположим, что ваша цель – обрести счастье.

Я предлагаю вам поразмышлять о цели в вашей личной и/или профессиональной жизни. Какая задача стоит перед вами, чего вы добиваетесь, что хотите отрефлексировать, пройдя через все пять этапов? Удачи! Главное понять, что каждая мысль несет в себе какое-то стремление. Именно оно наполнит вас энергией и упорством пройти путь самореализации. Определив желаемый результат, продолжите отвечать на остальные вопросы, чтобы найти окончательное решение. Этот процесс позволит перейти от общего к более глубокому мышлению. В итоге у вас появятся новые способы достижения цели.

Сократическая модель требует ясного ума и правильной постановки вопросов, например: «Что я хочу получить? Информацию, мотивацию, участие, альтернативные предложения, направление? Что я действительно рассчитываю обрести взамен?»

а) Определите цель вопроса, чтобы знать, как его сформулировать.

Спросите себя:

• Чего именно я желаю добиться этим вопросом?

• Стоит ли мне спрашивать прямо?

• Я хочу услышать быстрый ответ или остановиться на теме подробнее?

• Планирую ли я замотивировать собеседника?

• Будет ли мое решение зависеть от ответа оппонента или мне просто нужны сведения?

б) Наметьте желаемый результат, а затем сформулируйте вопрос.

Определить: каковы причины ситуации, с которой мы столкнулись? Где они возникли и почему?

Разработать план вместе с командой: какие шаги мы должны предпринять, чтобы решить проблему и предотвратить ее повторное возникновение?

Во всех главах книги я настаиваю на необходимости разъяснений и подведения итогов на всех этапах встреч, интервью и переговоров. Применяйте это в профессиональной деятельности и в личных отношениях. Это важно, поскольку каждый человек, в том числе и вы, дает свою трактовку происходящему. Избегайте интерпретаций, ведь они могут исходить из ложной предпосылки. Проверяйте себя: возможно, вы неправильно поняли собеседника. Уточняйте информацию, и ваши совещания, дискуссии и беседы пройдут успешнее.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Изучите вопросы каждого этапа деловой беседы цикла.

• Научитесь во время диалога удовлетворять потребности контрагента.

• Определите, как на встрече преодолевать препятствия клиентов.

• Разберете логическую и эволюционную последовательность переговоров, вплоть до заключения сделки.

• Выясните, как получить информацию от клиента во время разговора.

• Поймете, что не все вопросы оказывают одинаковое воздействие на сознание собеседника.

• Узнаете, какие техники интервьюирования используют сотрудники ЦРУ.

Если вы заинтересованы убедить клиента, не гадайте о его потребностях. Успешный переговорщик не строит гипотезы, он знает. Предположение возникает, когда вам кажется, что какие-то сведения подтверждают ваше собственное мнение, но вы можете ошибаться. Предвзятость подтверждения[18] имеет смысл и для других участников деловой беседы. Если делать выводы, опираясь на слова других людей, значит верить, что они точно знают, что говорят. Но в конце концов никто не уверен в чужих умозаключениях на сто процентов. В отдельных случаях ваша чувствительность и опыт приведут к правильному решению, и вы добьетесь успеха. Но на крупных переговорах не берите на себя этот риск, ведь есть вероятность потерять возможность, которая уже в ваших руках.

Чтобы не руководствоваться догадками, научитесь внимательно слушать клиента и наблюдать за тем, какой стиль речи он использует. Сколько раз вы слышали, как потенциальный заказчик делает выводы, противоположные вашим? Многие из наших предположений зарождаются в бессознательном, то есть мы даже не осознаем их и считаем, что собеседник сказал одно, тогда как на самом деле он имел в виду совсем другое.

Если клиент говорит: «У нас небольшой бюджет», – а вы отвечаете: «Не волнуйтесь, мы предложим другую цену, а еще есть специальные акции», – то это потому, что вы считаете, будто, увидев цену ниже, он тут же примет решение в вашу пользу. Вам знакомы эти мысли: «Он мной манипулирует», «Если у него мало денег, то с предложением на меньшую сумму мы закроем сделку», «Все клиенты говорят одно и то же» и т. д.? Но узнать о намерениях человека реально, только задав правильные вопросы. Как минимум, вы должны спросить: «Каков ваш бюджет? Что именно вы хотите решить? О какой сумме идет речь?»

Развивайте привычку говорить только о том, что знаете, и задавать вопросы о том, чего не знаете. Некоторые продавцы выстраивают ожидания, исходя из собственных предположений о важных для клиента критериях. Это ошибка, унаследованная от устаревшей модели переговоров, когда продавец пытается выяснить потребности покупателя на основе данных о его среднем уровне покупок за последний квартал.

Но помните, что сегодня вы ведете диалог с потребителем, который лучше вас осведомлен о рынке. Ему доступна информация о каждой компании в стране и мире, он ежедневно получает предложения и проводит переговоры с вашими потенциальными конкурентами. Таких покупателей нужно подталкивать к размышлению.

Последовательно формулируя вопросы на переговорах, мы изучаем потребности наших клиентов. Иногда они четко осознают, чего хотят, а иногда имеют дело с проблемой, о которой ничего не знают. Многие из них довольны нынешним поставщиком и даже не подозревают, что можно работать с меньшими затратами и большей прибылью. Если клиенты заблуждаются, задача переговорщика – помочь им обнаружить это. Никто не меняет контрагента, если не видит затруднений или возможности улучшить условия, выбрав другой товар или услугу. Я не знаю ни одного человека, который принимал бы аспирин, если у него ничего не болит. Сколько компаний годами пользуются услугами одного и того же поставщика, пока кто-то не докажет им, что они платят больше, чем могли бы? Цель у обеих сторон одна: решить проблему.

А для этого необходимо сосредоточиться на диагностике проблемы, а не на анализе предложений.

Встречаясь с представителями компаний разных отраслей, мы заметили, что они рассказывают лишь о том, что хорошо знают, то есть о своем продукте. Они не в курсе потребностей клиента и, вместо того чтобы спрашивать, только говорят и говорят. На это уходит 50 % времени диалога. На деле больше всего вопросов задает клиент: это занимает 22 % беседы. Поэтому в итоге опрошенным становится тот, кто пришел предложить сделку.

СИНДРОМ 50 % НА ПЕРЕГОВОРАХ

В результате переговорщик рассказывает о предложении в среднем 63 % времени встречи. Большинство в конечном итоге оказывается во власти клиента, поскольку они не имеют привычки спрашивать и собирать информацию. Контрагент получает большую часть полезных ему сведений, задавая вопросы сам, в то время как компания-поставщик говорит лишь о своем продукте, а не о проблемах клиента, которому должна сделать ценностное предложение.

Ранее вы прочитали о рациональной модели умных вопросов, а теперь вернемся к ней, чтобы объяснить логическую последовательность переговорного процесса.

В этой главе мы рассмотрим вопросы, направленные на поиск решения трудностей клиента.

1. Вводные (выяснить ситуацию клиента).

2. О проблеме (узнать боль).

3. О последствиях (определить, к чему приведут проблемы клиента).

4. О видении (визуализировать сценарии решения).

5. Об обязательствах (завершить переговоры).

Процесс, который я опишу ниже, удобен в динамике. То есть, овладев всеми техниками формулирования вопросов, вы сможете использовать их обособленно, в любой нужный момент. Все они образуют единую модель, которую для лучшего освоения можно разбить на части. Потренировавшись, вы будете автоматически применять их на переговорах и в личной жизни.

Успех дознавателя заключается в способности добывать информацию. Описанные методы незаменимы и помогают вытаскивать правду из того, кто не желает ни в чем сознаваться. Ниже рассмотрим советы – это краткое изложение шагов, перечисленных ранее.

Выкладывайтесь полностью во время интервью или любого разговора. Готовьтесь заранее, изучайте вопрос. Это своего рода гонка со временем: у вас не будет целого дня, а только считанные минуты, чтобы выяснить то, что собеседник вам не говорит.

Во-первых, вы должны подкрепить ваши слова информацией – авторитетной, вызывающей доверие, застающей врасплох. Предоставьте подтверждения, чтобы вам поверили. Оперируйте свидетельствами, фактами и доказательствами. Все дело в стратегии. Нет ничего сложнее, чем найти сведения, которые от вас хотят скрыть. Научитесь читать между строк и считывать то, что имел в виду собеседник. Зная мотивы, вы быстрее проясните ситуацию и обнаружите проблему. Не сомневайтесь: люди готовы на все, чтобы получить желаемое, но они становятся непробиваемы, если узнают, что вы ищете. Зигмунд Фрейд говорил, что ни один смертный не способен хранить секреты. Нас выдают глаза, руки, улыбка, само тело: мы опускаем взгляд, меняем тон или тембр голоса, позу. Я призываю вас стать знатоком невербальных сигналов, в этой теме много материала для изучения. Вы поймете, как вычислять ложь, заинтересованность, уклончивость, скрытность. Будьте настоящим экспертом в проведении допросов и не забывайте о моделях, которым я вас научил.

Выступая в разных компаниях, я усвоил один важный момент – вопросы не одинаково влияют на конечный результат.

Вопросы о проблеме приближают положительный исход переговоров лишь на 12 %, поскольку само по себе подчеркивание трудностей не гарантирует сделки. А при неудачном выстраивании диалога итог может быть и отрицательным – вы потеряете заказ. Ведь если главная проблема не идентифицирована, все остальное становится неважным, а переговоры превращаются в болтовню без какой-либо деловой перспективы.

Вопросы о последствиях – ключевые, они на 32 % влияют на успех. Благодаря им складывается представление о масштабах проблемы, в решение которой клиент будет вкладывать деньги.

Вопросы о видении так же важны: они приносят 31 %. Через них заказчик выясняет, какое он желает видеть разрешение ситуации. Любое ваше предложение, избавляющее от трудностей так, как этого хочет клиент, будет успешным.

Наконец, вопросы об обязательствах дают 25 %, поскольку от них зависит завершение сделки. Именно они побуждают потенциального контрагента принять предложение.

Уровень предложенного решения вытекает из серьезности проблемы. Следовательно, запланированные результаты зависят от последствий, которые обсудили ранее. Мне говорили, что вопросы об обязательствах должны иметь больший вес, учитывая важность финальной стадии переговоров. Но в комплексной модели закрытие сделки становится естественным, логичным процессом, менее принудительным, чем обычно считается. В этом главное отличие нашей схемы от всех остальных.

ВЛИЯНИЕ РАЗНЫХ ВОПРОСОВ НА РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕГОВОРОВ

Эта модель нацелена на то, чтобы клиент сказал «да» и почувствовал удовлетворение от принятого предложения. Окончательное решение и подписание договора – это главная цель переговоров и грандиозный финал всей проделанной работы.

Советы

• Подумайте, о чем вы будете чаще всего спрашивать на переговорах.

• Рассмотрите вводные вопросы, чтобы находить ключевые моменты в трудностях клиента.

• Научитесь правильно спрашивать о проблеме.

• Изучайте ситуацию и последствия.

• Не забывайте уточнять и резюмировать.

• Выясните, как говорить об обязательствах для заключения сделки.

Задание

• Составьте список вводных вопросов для следующих интервью или собеседований.

• Запишите, какие вопросы о проблемах больше всего привлекли ваше внимание.

• Потренируйтесь спрашивать о последствиях, чтобы понять масштаб ситуации.

• Изучите, как интересоваться видением клиента, чтобы выяснить, что он чувствует и чего хочет.

• Рассмотрите наиболее распространенные возражения и разберитесь с ними с помощью описанных техник.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Узнаете, как заставить людей думать.

• Овладеете способом стимулировать креативное мышление.

• Поймете, как повысить вовлеченность команды.

• Рассмотрите, как задавать вопросы, чтобы получать нужную информацию.

• Научитесь быстрее решать проблемы с коллективом.

• Осознаете важность вопросов при обучении нового поколения сотрудников.

Наш мир создает все более сложные условия для лидеров. В отличие от прошлых эпох, когда в подчинении оказывались люди с низким уровнем образования, сегодня работники более информированы и часто лучше подготовлены, чем сам начальник. Модель руководства настоящего времени происходит из той, что применялась в годы промышленной революции.

В начале XX века Фредерик Тейлор, которого считают основоположником теории управления, опубликовал монографии «Управление мастерской» в 1903 г. и «Принципы научного управления» в 1911 г. В своих работах он рассматривал повышение производительности труда и настаивал, что управлять предприятием должны не собственники, а специально обученные для этого люди. Уже через несколько лет, в 1916 г. Анри Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление», в которой подробно разобрал управление организацией в целом. И Тейлор, и Файоль продвигали модель командно-административного управления для операционной эффективности фабрик.

После Второй мировой войны многие университеты изучали поведение выдающихся генералов, а успешные примеры командно-административных процессов брали за основу для определения наиболее подходящего стиля руководства.

Огромная разница с миром бизнеса в наши дни заключается в том, что тогда управляли рабочей силой – людьми, выполнявшими ручной или машинный труд. Это было время, когда начальник принимал все решения, говорил, что и как делать, а подчиненные это исполняли. Лидер был подобен Богу Солнца, источнику любого знания.

Сейчас руководители сталкиваются с кризисом лидерства. Они управляют людьми осведомленными. Образованные, квалифицированные работники отличаются от прошлых взглядами на жизнь и ожидают, что с ними будут обращаться совсем по-другому. Молодые сотрудники, которые проводят за компьютером больше часов, чем их начальник, не собираются тратить 20 лет на достижение высоких позиций или ждать 35 лет признания за труд.

Для нашего времени уже не актуально только командовать и контролировать, сегодня грамотные начальники убеждают и договариваются, поскольку руководят умными и информированными сотрудниками. Трудятся с командой плечом к плечу и вместе разрабатывают решения. Лучший способ добиться подобного – использовать модель вопросов и побуждать новое поколение думать. Современный лидер управляет знаниями молодых людей, если желает их удержать.

Проблема усложняется по мере того, как увеличивается текучесть кадров. Никто не хочет, чтобы с ним обращались так же, как с его начальником в молодости. На производства приходят сотрудники со все более высокой профессиональной подготовкой для работы с высокотехнологичным оборудованием; в офисах мы видим, как умело они оперируют компьютером и информацией. Приоритетная задача – это управлять знаниями новых интеллектуальных сотрудников.

Мы, бизнес-консультанты, часто спрашиваем людей, вкладывают ли они 100 % своих способностей в работу, и многие говорят, что меньше, чем 50 %. То есть больше половины мыслей человека остается за пределами работы. Если сотруднику не дают думать, он приходит только для того, чтобы выполнять свои обязанности за зарплату. Когда мы интересуемся, кто ответствен за эту ситуацию, он отвечает: «Мой начальник».

В компаниях с традиционной бюрократической культурой если подчиненные не задают много вопросов, то получают вознаграждение. Они дисциплинированы, ничего не подвергают сомнению, послушны, исполнительны, на все кивают «да» и тут же это исполняют. Начальство говорит про таких: «С ним нет проблем, хороший сотрудник».

Несколько руководителей признались мне, что пытались интересоваться мнением сотрудников, но те отвечали в общих чертах, поверхностно, злоупотребляли свободой выразиться или выдавали бессмысленные концепции. Тогда зачем им тратить время на вопросы? По сути, проблема в том, что они спрашивают лишь изредка и не хотят взращивать эту культуру, чтобы не стимулировать поиск новых идей и не получать вызовы от подчиненных.

Вам как руководителю необходимо формировать толерантность, инакомыслие, разнообразие и свободную дискуссию – все это поможет лучше справляться с задачами.

Сегодня мир работает на основе сотрудничества. Руководитель решает слишком много проблем за слишком короткий отрезок времени. Изменения происходят так быстро, конкурентов так много, что один начальник уже не может справиться с растущим спросом и колебаниями рынка. Необходим вклад всей команды. Если лидеры научатся использовать вопросы, то смогут получать результаты с меньшими потерями.

Уметь грамотно спрашивать – один из самых важных инструментов руководителя, чтобы решать задачи, управлять конфликтами и проводить успешные переговоры и совещания.

Лидер, создающий в команде культуру спрашивать, стимулирует переход к новому способу воспринимать идеи, формулировать вопросы и искать наилучшие решения. Такой руководитель понимает, что должен быть принят не его, а лучший вариант. А этого можно добиться только с максимальной вовлеченностью других членов команды. Чтобы знать, что у них на уме, он интересуется: «Как вы считаете?» и «Почему?».

Сами вопросы подчеркивают внимание к другим и показывают, насколько вам небезразличны чужие взгляды, демонстрируют ваш интерес к тому, кто эти люди и как они думают. Это выдает в вас не патерналистского, но умного лидера, который ищет в других идеи, дополняющие его собственные, и находит лучшие.

Подчиненные способны предлагать множество новых идей, видений и парадигм, вы один не смогли бы сгенерировать такое количество за столь же короткое время. Так плодятся творческие идеи. Вопросами вы очеловечиваете свой образ лидера. Эгоцентричный порядок, воспитавший многие поколения в духе «подчиняй и властвуй», уступает модели поиска. Теперь начальник, который спрашивает, показывает лучшие результаты и добивается большего успеха. Он умеет считывать ответы, знает, как интерпретировать то, что говорит или подразумевает другой человек, и все это потому, что сосредоточен на поиске и исследовании.

Задумайтесь, как сделать так, чтобы задавать вопросы в команде стало естественным, повседневным явлением, тем, что каждый имеет право и обязан делать. Многие начальники, с которыми я беседовал, считают, что, дав людям возможность не соглашаться, они снизят свой авторитет. Однако речь не о том, чтобы эмоционально уязвить человека. Лидер поддерживает атмосферу психологической зрелости, если хочет сработаться с хорошо информированными, квалифицированными сотрудниками.

Если бы руководители применяли сократическую модель вопросов, они, несомненно, достигли бы гораздо большего при меньших затратах, потому что использовали бы знания, а не рабочую силу. Один из примеров успешного применения культуры спрашивать – это технологические компании. Во главе стоят люди, нацеленные на постоянные открытия, а вопросы – их движущий локомотив: «Почему? Почему мы делаем ту или иную вещь? Почему бы нам это не поменять?» Я думаю, Стив Джобс не добился бы успеха, если бы не пытал себя и свою команду тысячей «почему». Говорят, что на одной из встреч он спросил: «Почему у ноутбуков должен быть вентилятор?» С тех пор в его компьютерах не используются обычные шумные вентиляторы.

Внедрив технику вопросов, вы увидите, как меняется фокус разговоров. Подумайте о следующем:

В ЭТОЙ ГЛАВЕ ВЫ:

• Рассмотрите логический процесс, с помощью которого мы справляемся с повседневными конфликтами.

• Научитесь умными вопросами решать сложные проблемы.

• Поймете преимущества позиции win-win при обсуждении межличностных разногласий.

• Изучите, как расправляться с ежедневными трудностями на работе.

• Определите, как объединить информацию и прийти к рациональному и логическому выводу.

• Узнаете, как регулировать взаимоотношения людей и уменьшать количество столкновений между ними.

В таком сложном мире, как наш, необходимо постоянно искать новые формулы для изучения и решения проблем.

С помощью рационального анализа мы пытаемся разобраться в событиях, которые произошли час или пять минут назад, вчера, на прошлой неделе или в прошлом году. В общем, в том, что уже случилось. Академическое определение проблемы звучит так: отклонение от нормы. То есть это нечто, отличающееся от ожидаемого.

В действительности потребность анализировать и искать решение появляется инстинктивно, когда что-то не соответствует нашим ожиданиям. Она возникает у врача, лечащего пациента, у детей во время учебы, у адвоката, защищающего клиента, у властей страны, чья экономика не растет так, как ожидалось, у журналиста, расследующего деятельность политика, у руководителя, не получившего ожидаемых результатов за месяц. Все мы ежедневно бессознательно запускаем один и тот же мыслительный алгоритм, справляясь с простыми и сложными проблемами. Логическую последовательность запускает мозг, но большинство из нас не осознает этого и применяет ее ситуативно, а не систематически. Я расскажу вам, как должен работать ваш мозг, когда вы ищете решение, но не понимаете, почему ситуация возникла, не знаете причины. Эта модель идеально подходит для предпринимателей, журналистов, руководителей, инженеров: вместо случайных, не связанных между собой и методологически неэффективных вопросов, она учит использовать дедуктивный логический язык.

Научившись систематически применять этот процесс, вы избежите ошибок, связанных с упущенной или недостоверной информацией. Осознанно следуйте логическим шагам и будете точнее делать верные выводы.

Проблемы могут повторяться или быть случайными, критическими или временными, коллективными или частными. Метод постановки вопросов, который я вам покажу, имеет ключевое значение для вашего успеха в решении всех этих сложных ситуаций.

В этой главе я познакомлю вас с двумя техниками:

а) рациональная модель решения проблем,

б) решение межличностных проблем.

Любой интеллектуальный процесс построен на системном мышлении. До сих пор в книге мы говорили, что для решения ситуации или проблемы необходимо разбить ее на части с помощью вопросов. Примерно как с предыдущей задачей. Но все модели анализа, я о них рассказывал на протяжении предыдущих глав, основаны на системном мышлении. На нашей планете, как единой системе, все подсистемы взаимодействуют друг с другом, и вы, повлияв на одну, влияете на все, ведь они взаимосвязаны. Например, экология объединяет множество подсистем: если изменить под растением почву, его рост будет нарушен, если лишить одного из необходимых элементов, таких как солнце или вода, ущерб распространится на весь процесс целиком, потому что все взаимозависимо. Так и в компании – если рассматривать ее как совокупность элементов – любой инцидент в одной из подсистем влияет на конечный результат.

Модель анализа проблем, которую мы только что рассмотрели, позволяет с помощью системного мышления сделать следующее:

а) Увидеть все фрагменты ситуации в общей картине.

б) Выделить причинно-следственные связи и симптомы реальной проблемы.

в) Придать смысл каждой информации, собранной вопросами.

г) Увидеть природу причинно-следственных связей внутри каждой части и между отдельными частями.

д) Перейти от разрозненных мыслей к глубоким выводам, применив еще и вопросные техники.

е) Выработав привычку, делать с каждым разом все более продуманные выводы, связывая разные вопросы друг с другом.

Теперь мы рассмотрим межличностные проблемы. Они также требуют применения системного мышления, чтобы естественным образом видеть причины и следствия. Процесс решения вопросов, связанных с другими людьми, построен иначе и включает в себя два важных компонента:

Человек.

Проблема.

В большинстве межличностных конфликтов замешаны эмоции участников. Из-за этого часто возникает неразбериха и даже открытое противостояние, а мирное решение все больше отдаляется. Я предлагаю вам модель, с которой работаю уже много лет. С достоверной информацией и соблюдением всех шагов, ее простота даст необыкновенные результаты.

Правильное решение проблем между двумя людьми – через принцип win-win, когда обе стороны могут извлечь из ситуации максимум пользы.

Такая позиция подразумевает:

Тот, кто хочет остаться в выигрыше, стремится к тому, чтобы в выигрыше были и другие. Нужно проявлять гибкость и искать разные варианты, чтобы согласовать решение. Оно не должно вызывать разногласий, даже если одна из сторон не добьется всего, на что рассчитывала.

В споре с начальником, партнером, другом, подругой, ребенком люди, придерживающиеся принципа win-win, всегда ищут взаимную выгоду и занимают позицию сотрудничества, а не соперничества. Суть не в том, чтобы навязать свою правду или перетянуть человека на свою сторону, а сойтись на том, что лучше для обоих.

Обсуждение превращается в битву, когда каждый стремится во что бы то ни стало убедить другого, осудить или доказать его неправоту. При таком раскладе все лишь выскажут индивидуалистические позиции, а они, конечно, различаются, конкурируют и во многом противопоставлены друг другу, но уж точно не решат проблему. Стороны, по сути, не ищут примирения. В любой дискуссии согласие кроется не в монолитной позиции каждого, а в общем стремлении найти новый способ урегулировать возникшие трудности.

В дискуссиях, строящихся на принципе взаимной выгоды, обе стороны стараются выслушать и понять точку зрения друг друга, даже если она сильно отличается от их собственной, и вместе найти лучшую альтернативу тому, что каждый предлагает по отдельности. Межличностные проблемы требуют перехода от индивидуального обсуждения к коллективному, где оппоненты сначала находят совпадение цели, а затем устраняют разногласия.

Принцип win-win по определению предполагает наличие диалога, построенного не на первоначальной индивидуалистической, эгоцентричной позиции, выраженной в формуле «все либо ничего». В бизнесе, семейной жизни, в деловых переговорах, в руководстве – если вы хотите разрешать личные и профессиональные конфликты или избегать их, очень важно придерживаться принципа win-win.

Споры, где в проигрыше остаются обе стороны, часто сопровождаются осуждением собеседника и его высказываний:

• Почему ты такой непутевый?

• Что ты скрываешь?

• Почему не говоришь правду?

• Что кроется за твоими словами?

• Как ты можешь делать такие выводы, если еще ничего не знаешь?

• Хочешь обмануть меня?

• Почему ты лжешь?

• Это неправда, все было не так.

Любое поведение, оценивающее человека, а не проблему, как подливание масла в огонь: еще больше разжигает эмоции и вражду между оппонентами.

Рискните частью своей правды и выслушайте другую сторону без осуждения. Это требует готовности к уступкам и большой доли уверенности в себе, иначе конфликтующие мнения превратят любую проблему в лобовую схватку, и найти хорошее решение будет невозможно. Не осуждайте и не фокусируйтесь на человеке, но сосредоточьтесь на цели, которую вы вместе преследуете.

Отделяйте ситуацию от человека, иначе зрелая дискуссия невозможна, тем более если она отягощена эмоциональным грузом прошлого. Осуждение, порицание и недовольство убивают атмосферу, настрой и доверие, необходимые для поиска решений. Такой диалог требует взаимозависимых действий, где оба должны быть готовы уступить, чтобы найти окончательное решение.

Чтобы обе стороны остались в выигрыше, применяйте мышление изобилия, то есть верьте в то, что для вас обоих есть гораздо больше возможностей, и они приведут к лучшему решению. Односторонний подход провоцирует лишь соперничество и удержание позиций. Всегда есть скрытые пути и варианты, альтернативы индивидуальному пути, и вы должны найти их вместе.

Важно честное, добросовестное и долгосрочное согласие. В краткосрочном партнерстве могут возникать споры по поводу интерпретаций, которые часто так и не удается разрешить. В любых долгосрочных отношениях, если вы оба не выигрываете, вы оба проигрываете. Будь то в бизнесе, в паре, в дружбе, между родителями и детьми – все эти связи по своей сути являются долгосрочными. Этот принцип в межличностных отношениях говорит нам о том, что для успеха обоих и развития партнерства необходимо действовать добросовестно. Желание прийти к соглашению быстро, для того чтобы просто закончить обсуждение, со временем приведет к снижению взаимного доверия. В этот раз вы можете остаться в выигрыше, но следующие переговоры станут для вас настоящей битвой.

Чтобы освоить процесс регулирования конфликта с собеседником, задайте несколько ключевых вопросов.

Как мы объяснили в предыдущих главах, вам нужно определить, в чем заключается проблема, и отделить ее от того, что проблемой не является. Сфокусируйтесь на ситуации, очертите пространство для обсуждения и сразу же начинайте задавать вопросы, чтобы выяснить позицию каждого участника.

Шаг 1. Позиция. Какую позицию мы занимаем по отношению к проблеме?

Безусловно, от положения каждой стороны зависит, насколько велика дистанция между собеседниками. Чем больше точки зрения противопоставлены друг другу, тем сложнее будет процесс решения. На этом этапе карты выкладываются на стол.

Спросите себя:

• Какая дистанция между нами?

• Настроен ли он на взаимную выгоду или хочет получить все?

• Как я могу примирить стороны, если мы так далеки друг от друга?

• До какой степени велика доля личных суждений в этом?

• Наши позиции отдаляют нас от возможного решения?

• Мы нащупали суть или ходим вокруг да около?

• Насколько мы объективны?

• Какие травматические события прошлого мешают достигнуть согласия?

Шаг 2. Общая цель. Какой цели мы хотим достичь по итогу обсуждения?

Обозначив конечный ориентир, вы выявите точки соприкосновения и расхождения. Без общей цели и обсуждения противоречий проблема не решится.

С помощью вопросов о проблеме мы выясняем, что произошло, а что нет, определяем пункты согласия и общую цель.

ВОПРОСЫ О ПРОБЛЕМЕ (В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТАХ)

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАМОК ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

Сторонам придется потратить время на то, чтобы выслушать друг друга, изложить идеи и в итоге прийти к согласию относительно цели диалога. Чем больше ясности, тем больше шансов на примирение. Приверженность конечной цели станет компасом, определяющим курс дискуссии.

Определите общую цель:

• Чего мы добиваемся? ➢ Чего мы не хотим?

• Что у нас общего? ➢ В чем мы не сходимся?

• Чем мы могли бы быть довольны? ➢ Что мы не планируем обсуждать?

• Чего мы минимально желаем добиться? ➢ Какого сценария мы не хотим?

• Были ли мы честны в постановке этой цели? ➢ Какого вопроса в обсуждении мы рассчитываем избежать?

• Что мы желаем включить в дискуссию, а что нет?

• Эта цель учитывает обе стороны или только одну? ➢ Что она не учитывает?

Шаг 3. Альтернатива. Какая новая альтернатива позволит достичь нашей общей цели?

Когда стороны стремятся к позиции win-win, они идут на компромисс и ищут альтернативы, наилучшим образом отвечающие их конечной цели. Важно видеть ценность не в убеждении другого, а в исследовании взаимовыгодных возможностей.

Нет смысла приступать к поиску вариантов, если одна из сторон не заинтересована в общей цели. Нет смысла даже начинать обсуждение. В противном случае вы потратите на переговоры многие часы без всякой пользы. Старайтесь всегда доводить до сведения участников, что главная причина встречи – примирение для достижения совместного плана, поскольку в пространстве этой задачи между участниками есть согласие и взаимопонимание. Запишите определенный вами единый ориентир и положите на видное место, дабы избежать субъективных интерпретаций.

Если стороны искренне привержены общему стремлению и настроены на взаимную выгоду, то все получится, даже если их исходные позиции далеки. Совместная цель подчиняет себе индивидуальную, уменьшает роль отдельных участников и делает их отношение гибче, направляя личные усилия в коллективное русло.

При двух антагонистических установках всегда возможна третья, лучшая альтернатива, которую необходимо найти. Такая поляризация всего лишь описывает, в каких пунктах стороны непримиримы. Если ни одна из двух позиций не предлагает взаимовыгодного решения, не значит, что его не существует, а значит, что его еще не обнаружили.

Конечно, все имеют право на свою индивидуальную точку зрения, но, если не объединить ее с чьей-то еще, она рискует быть отвергнутой из-за несовместимости взглядов. Но, обладая этим знанием и умея принимать разные позиции, за несколько раундов переговоров вы вполне сможете найти другие пути решения.

Я рекомендую вам выполнить упражнение на повышение гибкости мышления. Оно также изменит ваш подход к тому, как смотреть на предложение или точку зрения другого человека. Покажите это упражнение и другим людям. Новое видение позволит вам взглянуть на проблему с иной перспективы и обнаружить альтернативное решение, которое раньше не просматривалось. Я не говорю о том, чтобы поддаться собеседнику, лишь предлагаю выслушать его, попытаться понять, почему ваши позиции настолько полярные, и обсудить это.

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С УЧЕТОМ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

Спросите себя:

• Эта альтернатива эффективнее по сравнению с первоначальными позициями?

• Найденный общий вариант лучше тех, что мы предлагали по отдельности?

• Выбранные варианты решают поставленную задачу?

• Нашли ли мы окончательное решение проблемы, определив цель?

• Придется ли нам сначала разобраться с эмоциями, прежде чем двигаться к общей цели?

• Нужен ли нам еще один раунд обсуждений, чтобы сгладить разногласия?

• Сколько времени мы можем дать себе на финальное решение?

• Настроены ли мы на взаимную выгоду?

• Можем ли мы оставить несколько вопросов для будущих переговоров и начать работать с договоренностями, достигнутыми сегодня?

Основные препятствия на пути к примирению обычно связаны с эмоциями. Это внутренние раны, которые мешают пойти на компромисс. Ваш эмоциональный багаж как бы говорит: если уступите, то проиграете. Он ставит в позицию: «Либо ты делаешь то, что я говорю, либо сделки не будет». Если внутренние раны слишком серьезны, предлагаю вам прекратить обсуждение и попытаться со сторонней помощью смягчить эмоциональное соперничество между участниками. Если стороны смогут примириться, соглашение будет жизнеспособным. Если нет – понадобится профессиональный коуч для снижения напряженности.

Спросите себя:

• Есть ли в наших отношениях эмоциональные травмы?

• Ищем ли мы только индивидуальную выгоду?

• Мы настроены на сотрудничество или на соперничество?

• Действуем ли мы реактивно?

• Мы упрямы, неуступчивы или агрессивны по отношению к другому и не хотим искать пути для компромисса?

• Мы отделили проблему от человека и отказались от оценки друг друга?

Как я уже говорил в начале этой главы, конфликты между друзьями, партнерами, родителей с детьми или в семейной паре возникают из-за двух элементов:

а) эмоции;

б) проблема, которую нужно решить.

Зрелое поведение – это когда оба стремятся примирить свою личную точку зрения с точкой зрения другого, чтобы достичь общей цели. По принципиальным соображениям она должна быть определена в самом начале разговора, а также создана почва для того, чтобы дискуссия прошла в дружеском ключе.

Я предлагаю вам попрактиковаться в этом трехступенчатом методе:

1. Выявление индивидуальных позиций участников.

2. Определение общей цели, которой вы хотите достичь.

3. Поиск новой альтернативы, с которой согласны обе стороны.

Успешные люди задают вопросы. Ищут новые горизонты. Постоянно учатся.

Главное – не переставать задавать вопросы.

Суди о человеке больше по его вопросам, чем по его ответам.

Я не стараюсь узнать ответы, а пытаюсь понять вопросы.

Поистине лечение невежества – это вопрос.

Дело не в том, что я такой умный. Просто я дольше других не сдаюсь при решении задачи.

Качественные вопросы создают качественную жизнь. Успешные люди задают лучшие вопросы и в результате получают лучшие ответы.

Люди, которые не задают вопросов, остаются невежественными на протяжении всей жизни.

Любовь – это ответ, но пока вы ждете этого ответа, секс поднимает довольно хорошие вопросы.

Вы видите вещи и спрашиваете: «Почему?» А я мечтаю о вещах, которых никогда не было, и говорю: «Почему бы и нет?»

Ждать – мучительно. Забывать – больно. Но худшее из страданий – не знать, какое решение принять.

Решить, стоит ли жизнь того, чтобы ее прожить, – значит ответить на фундаментальный вопрос философии.

Истинная мудрость заключается в признании собственного невежества.

Учите своих детей не просто читать… учите их задавать вопросы о том, что они читают. Научите их подвергать сомнению все.

Задавайте смелые вопросы. Не будьте довольны поверхностными ответами. Будьте открыты к удивлению и в то же время подвергайте все претензии на знания, без исключения, тщательному скептическому изучению. Помните об ошибочности человека.

Если вы не измените то, что делаете сегодня, все ваши завтра будут похожи на вчера.

Когда мы думали, что у нас есть ответы на все вопросы, изменились сами вопросы.

Почему люди, меняющие мир, уходят так быстро, как Стив Джобс?

Мозг – самый мощный компьютер на свете, и он способен дать вам все, что вы хотите, стоит только попросить его об этом.

Если не изучать жизнь, то не стоит и жить.

Только то знание, которое приходит изнутри, является истинным знанием. Но оно может быть обретено только через диалог.

Я не могу никого ничему научить, я только могу заставить думать.

Если яблоко падает, то падает и луна?[22]

Что произойдет, если я прокачусь на луче света?

Трагедия старости не в том, что человек стареет, а в том, что он душой остается молодым?

То, что мы знаем, – это капля, а то, чего мы не знаем, – это океан?

Чем плохи хорошие предложения, тем, что вам придется воплотить их в жизнь?

Понимаешь ли ты, что меня беспокоит не то, что ты солгал мне, но то, что теперь я больше не могу верить тебе?

Не кажется ли вам, что иногда мы можем годами не жить совсем, и внезапно вся наша жизнь сосредоточивается в одном мгновении?

Если вам не нравится, куда вы идете, почему бы вам не изменить курс?

Сколько людей уделяют хотя бы немного времени на то, чтобы проанализировать свою жизнь и подумать о будущем? 5 %. 95 % этого не делают.

Если бы вы не боялись, что бы вы рискнули сделать?

Вы боитесь сказать кому-то, что любите? Иногда может быть слишком поздно.

Если бы вы были уверены, что добьетесь успеха, на что бы вы решились?

Если бы хрустальный шар мог рассказать вам правду о вас, вашей жизни, вашем будущем, о чем бы вы его спросили?

Есть ли что-то, что вы давно хотели сделать, но так и не сделали? Спросите себя: почему вы до сих пор этого не сделали?

Если бы вы знали, что умрете через год, изменили бы вы что-нибудь в том, как вы живете сегодня? Что бы это было?

Знаете ли вы, что успеха можно достичь, если каждый день посвящать своей цели?

Хотите взять свою жизнь под контроль? Возьмите под контроль свой разум.

Хотите узнать секрет моего успеха? Я окружил себя людьми умнее меня.

Вся ли жизнь уходит на то, чтобы научиться ее проживать?

Знаете ли вы, что однажды проснетесь и обнаружите, что у вас больше нет времени на то, о чем вы мечтали? Это время пришло, действуйте.

Станет ли тот, кто судит людей, любить их?

Знаете ли вы, что я отдал бы все, что знаю, за половину того, чего не знаю?

Согласны ли вы, что какой бы ни была цель, ее не достичь до тех пор, пока человек не отбросит страх?

Моя самая большая мотивация? Бросить вызов самому себе.

Вы не работаете над осуществлением своей мечты? Тогда кто-то другой наймет вас для осуществления своей.

Любите праздновать свои успехи? Но гораздо важнее выносить уроки из своих неудач.

Знаете, что стоит между вами и вашими целями? Это история, которую вы рассказываете себе о том, почему не можете их достичь.

Слушаете людей, которые думают, что они правы? Лучше слушайте тех, кто добивается результатов.

Знаете, что я узнал о жизни? Если вы не можете быть счастливы с малым, вы не будете счастливы и со множеством.

Знаете ли вы, что мы тратим много времени на то, чтобы заработать на жизнь, но недостаточно времени на то, чтобы жить?

Знаете, что я поняла? В конце концов все есть и будет только между вами и Богом.

Хотите узнать, как разбогатеть? Бойтесь, когда другие жадничают, и будьте жадными, когда другие боятся.

Вы родились бедным? Это не ваша вина. Но если вы умрете бедным, то это будет ваша вина.

Мы знаем, кто мы есть, но не знаем, кем мы можем быть?

Вы понимаете, что если не желать многого, то и немногое будет казаться вам многим?