В апреле 2013 года я проводил в Лондоне семинар на крупной конференции по UX-дизайну, где присутствовали специалисты со всего мира. Мне также предстояло выступать на конференции и в качестве докладчика. Как это обычно случается во время событий такого масштаба, собрался поистине звездный состав участников, и мне не хотелось пропустить представленные материалы мирового уровня. Поэтому я заранее изучил программу и выбрал самые интересные мероприятия.

Особенно привлек мое внимание семинар Деса Трейнора «Там, где UX встречается со стратегией ведения бизнеса». Планировалось, что он продлится три часа и его основным вопросом будет обсуждение влияния UX-дизайна на бизнес и наоборот. Конкретнее, Дес собирался исследовать тему «Как ориентировать компанию на работу, которую нужно сделать», что и указал в программе.

Ни одно сочетание идей не совпадало настолько точно с моими интересами в то время – пересечение UX-дизайна, стратегии и JTBD. Хорошо помню, как хотел поучаствовать в этом мероприятии. Я изучил все, что нашлось по теме JTBD, и опробовал некоторые методы в работе. Это было как раз по моей части. Мы с Десом совпадали во мнениях, что успех в бизнесе происходит из понимания потребностей и мотиваций людей.

За день до начала я прилетел на Лондонскую конференцию из Гамбурга, где жил в то время. Организаторы прислали автомобиль, чтобы забрать меня из аэропорта. Когда я нашел водителя, он сказал, что нам придется немного подождать еще одного пассажира. Он протянул листок бумаги, на котором я прочитал имя: «Дес Трейнор, конференция по UX-дизайну, Лондон». Я не смог удержаться от широкой улыбки.

По пути из Хитроу в отель, где размещались участники конференции, мы с Десом много говорили о работах, которые надо сделать. Он применял свои таланты в области UX-дизайна, что позволяло ему посмотреть на отрасль с моей точки зрения. Мы сходились во взглядах. Во время семинара Дес даже попросил меня выступить перед аудиторией примерно из 80 человек и поделиться опытом в исследованиях JTBD.

По сути, идея JTBD очень прямолинейна: сосредоточьтесь на целях людей независимо от средств, использующихся для достижения этих целей. Если посмотреть сквозь такую призму, JTBD декларирует структурированный подход к пониманию потребностей клиента, помогающий лучше предсказывать поведение потребителя. Система предоставляет общий блок данных для анализа (работы, которые нужно сделать), на которых можно сосредоточить командные усилия, а затем предлагает единый язык, чтобы вся команда поняла ценность продукта с точки зрения клиента.

Дес изучил десятки лет истории системы и сделал вывод, что JTBD способна помочь организациям, переключив их мышление изнутри наружу. Помимо влияния на дизайн продукта, JTBD применяется в таких областях, как маркетинг, продажи, работа с клиентами, сопровождение и бизнес-стратегии.

Дес являлся одним из четырех основателей компании Intercom, предлагающей решение для обмена сообщениями через интернет, с помощью которого компании могут напрямую связываться с клиентами через многочисленные каналы связи. Выяснилось, что принципы JTBD сыграли значительную роль в формировании подхода Intercom к ведению бизнеса.

Дес и его коллеги с самого начала понимали мощь внедрения ориентированного на клиента подхода во все части бизнеса. Они применили JTBD и построили вокруг этого компанию. В предисловии к своей последней (на данный момент) электронной книге Intercom on Jobs-to-be-Done Дес размышлял о вкладе принципов JTBD в формирование и успех компании[2]:

JTBD насквозь пропитала бизнес Intercom, сплотив сотрудников во всей компании. Например, в 2014 году UX-исследователь Шан Таунсенд ушла из Google, чтобы работать в Intercom, ничего не зная о JTBD. Но два года спустя она не только не сомневалась, что система может способствовать успеху компании, но и стала ее убежденной последовательницей. В своем выступлении Jobs to Be Done: From Doubter to Believer Шан подчеркнула важность JTBD для Intercom[3]:

После нескольких лет быстрого роста в 2018 году Intercom привлекла заемный капитал в размере 125 миллионов американских долларов. Траектория развития компании по-прежнему стремится вверх. JTBD явно составила часть ее истории успеха.

Но система JTBD не только помогает стартапам и маленьким командам объединиться вокруг потребностей клиента. Более крупные организации тоже могут положиться на нее в стратегическом руководстве. Для примера возьмем компанию Intuit, гиганта в области создания программного обеспечения для налогообложения. После 25 лет работы темпы ее роста по-прежнему измеряются двузначными числами, при том что средняя продолжительность существования компаний из списка S&P 500 сейчас составляет меньше 20 лет.

Так почему же Intuit продолжает процветать? Во-первых, компания предпринимает смелые шаги и опережает конкурентов в расширении на новых рынках, зачастую используя для этого поглощение (например, Mint.com и Quicken Loans). Сотрудников поощряют рисковать. Эксперименты – часть культуры компании.

Но Intuit не просто угадывает удачную стратегию. Основа их кажущихся непредсказуемыми решений – это прочная опора на потребности клиентов на уровне руководителей. Акцент на работы, которые нужно сделать, позволяет Intuit находить все новые и новые возможности для роста и постоянно предлагать решения, которые ценят клиенты. Как говорит основатель и председатель совета директоров компании Скотт Кук, «теория работ имела – и продолжает оказывать – значительное влияние на подход Intuit к инновациям»[4].

Мысль, что ориентированный на клиента бизнес показывает себя лучше, чем традиционная организация, становится все популярнее. Например, исследование, проведенное в 2014 году компанией Deloitte, показало, что ориентированные на клиента компании более прибыльные[5]. JTBD предлагает всей организации, независимо от отделов и функций, последовательный способ поиска новаторских решений, сосредоточенных на потребностях клиентов. В книге, которую вы читаете, рассказывается, как внедрить эту систему.

Контекст ведения бизнеса изменился. Потребители теперь имеют реальную власть: они могут изучить происхождение вашей компании, сравнить оценки клиентов и найти лучшие варианты – и все это буквально одним движением пальца. Традиционные подходы поддержки существования предприятия больше не приносят успеха. Показатели операционной эффективности не утратили важность, однако сегодня их недостаточно для выживания.

В новых реалиях бизнеса возможности для роста приходят снаружи, из-за пределов организации. Но, несмотря на четкое требование ориентироваться на клиента, компании, ведущие бизнес традиционным образом, зачастую не могут изменить свое представление о создании ценностей. Во-первых, они застревают в канувших в прошлое теориях управления, отдавая предпочтение нежизнеспособным целям, сосредоточенным на достижении кратковременной выгоды. Кроме того, полагают, что могут без какого-либо участия со стороны клиентов создать решения, которые действительно оценят потребители.

Отчасти сложность задачи объясняется тем, что решения и действия людей часто кажутся непредсказуемыми. Поэтому страшно строить стратегию роста, основываясь на таких зыбких понятиях, как «потребности» и «эмпатия». В психологии и других науках есть точные определения человеческих потребностей, но в бизнесе их, к сожалению, нет. В результате не желающие идти на риск организации ведут борьбу за понимание и разделение точки зрения клиента.

JTBD помогает переключить фокус коллективного мышления с организации и ее решений на клиентов и их нужды. Не являясь отдельным методом, система предлагает способ взглянуть на рынки, организацию и ее стратегию под иным углом. Это способ переосмысления проблем и решений, который в книге я называю «JTBD-мышлением».

Куда важнее, что JTBD способствует согласованности действий внутри команды и даже всей организации. Общая единица анализа – работа, которую надо сделать, – обеспечит не только единый, общепринятый язык в разных дисциплинах, но и даст новый тип сотрудничества, необходимый в сегодняшнем быстро меняющемся деловом мире.

В своей последней книге «Путь клиента» я рассказывал о связи с опытом клиента. В двух словах, карта опыта и связанные методы становятся инструментами для получения внешней связи. Но чтобы команды работали согласованно, им необходима единая точка сосредоточения внимания. JTBD – это ни в коем случае не волшебная пилюля, а только система, дающая начальную точку для соединения связи с клиентом и согласованности между командами и отделами. Этот подход способствует движению к ускорению принятия решений и снижению стоимости согласований.

Более того, исследования показывают, что, если организации вовлекают в работу бо́льшую часть компании, их прибыль выше[6]. В современных компаниях неуклонно возрастает роль культуры и сотрудничества. JTBD-мышление создает широкую культуру инноваций с помощью общих языка и точки зрения.

Эта книга представляет собой не только введение в существующую уже почти тридцать лет отрасль JTBD, но и руководство к действию. В ней собраны имеющиеся наработки, которые я называю сценариями. По существу, эти сценарии являются отдельными методами, формирующими работу в JTBD. Их можно использовать по отдельности или комбинировать друг с другом, что я продемонстрирую в последней главе. Каждый сценарий отмечен условным знаком PLAY ➤.

Я предполагал, что книга, которую вы держите в руках, станет практическим руководством к различным подходам в рамках канона JTBD. Однако не забывайте, что это вовсе не исчерпывающее их собрание. Я включил в текст ссылки, позволяющие получить больше информации по теме. Моя цель – спровоцировать более широкое обсуждение и исследование роли JTBD в бизнесе.

Материалы, включенные в книгу, основаны на моих собственных исследованиях JTBD и практическом применении различных методов в течение десяти последних лет. Я не ставлю цель представить новый оригинальный метод или альтернативный взгляд на JTBD. Напротив, стремлюсь связать существующие подходы, использовав систему как точку зрения или призму, через которую мы смотрим на клиентов. Надеюсь, что открывшиеся возможности вдохновят вас на использование JTBD-мышления и методов в работе.

В процессе написания этой книги я остро осознал несовершенство подхода JTBD. Как и при применении любого другого метода, здесь приходится чем-то жертвовать. Не забывайте, что эта система вовсе не панацея от всех бед. Я бы хотел, чтобы, читая, вы помнили о критическом подходе и одновременно не упускали из вида преимущества JTBD.

• Во-первых, наличие четкой единицы анализа – работы – дает значимую точку сосредоточения внимания. Только после полного осознания этой работы потребности, эмоции и ожидания рассматриваются по отношению к ней, наслаиваясь пластами.

• Во-вторых, поскольку JTBD не связана с определенной дисциплиной, такой как дизайн или маркетинг, другие команды могут легко использовать ее и сформировать собственную точку зрения.

• В-третьих, поскольку JTBD рассматривает цель человека вне зависимости от технологии, метод поддерживает мышление в актуальном состоянии. Рассмотрение работы настолько универсально, насколько это возможно, оно лучше готовит вас к принятию решений о будущем поведении клиентов, не привязываясь к прошлому.

Поначалу работа с JTBD может показаться неудобной. Она требует практики. Например, правила формулировки работы очень строги. Начните с малого и экспериментируйте, при этом старайтесь ничего не усложнять: работа зачастую оказывается куда проще и понятнее, чем выглядит на первый взгляд. В конце концов все сотрудники вашей организации начнут смотреть на мир сквозь призму JTBD. Тогда у вас появится обеспечивающий постоянную мощность двигатель, ведущий к инновациям и росту на всех уровнях организации.

Возможно, вы также заметите, что JTBD пересекается с другими методами. Во многих случаях вы окажетесь правы. Просто помните, что вряд ли удастся разом заменить все существующие процессы подходом JTBD. Вместо этого вы, скорее всего, начнете с постепенного введения частей системы в ваш текущий рабочий поток. Книга написана с целью помочь вам сделать именно это.

Хорошая новость: JTBD совместима с другими современными методиками, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Одновременное применение этих подходов поможет полностью изменить способ ведения бизнеса. Пробуя представленные в книге методы, старайтесь оценить, что может подойти к современной, ориентированной на клиента деятельности в более широком смысле.

Например, люди, знакомые с работой Intuit, прочитав историю в начале введения, могут указать, что компания также практикует ориентированный на пользователя дизайн. Их программа Design for Delight (D4D) направляет дизайн продуктов и их разработку во всей компании. Так что, хотя JTBD не волшебная пилюля, она хорошо работает в сочетании с другими дисциплинами и отраслями. Наконец, не забывайте, что методы JTBD все еще развиваются. Я постоянно нахожу новые применения JTBD-мышления и предлагаю вам разрабатывать собственные подходы по мере изучения темы. Воспринимайте эту книгу как начальную точку своего пути к пониманию JTBD.

Пытаясь структурировать текст, я задался вопросом: «Какую главную работу стремится сделать каждый бизнес?» Питер Друкер дает хороший ответ: «Есть только одно приемлемое определение цели бизнеса – создать клиента… У делового предприятия есть две – и только две – основные функции: маркетинг и инновации». Другими словами, бизнес существует, чтобы создавать ценность: так, как ее воспринимают клиенты, удовлетворяя свои потребности (инновации), и ценность для компании, которая остается прибыльной (выход на рынок).

С этой точки зрения я организовал в книге методы (или сценарии) вокруг пяти этапов создания решений, которые клиенты считают ценными.

• Поиск ценности: найдите правильную проблему, какую вы можете решить за людей, которым служите.

• Определение ценности: установите направление для решения обнаруженной проблемы.

• Разработка ценности: создайте востребованные, жизнеспособные и полезные решения.

• Доставка ценности: представьте на рынок решение с успешной бизнес-моделью.

• Разработка и переработка ценности: продолжайте стремиться к нововведениям и росту бизнеса.

На рис. В.1 показано сочетание этих этапов в циклическом движении. В центре находится главная цель – разработать предложение, которое оценят люди. Чтобы сделать это, организации необходимо сначала обнаружить и определить, что, по ее мнению, ценят клиенты. Это включает первичное исследование и дальнейший анализ, а также моделирование поведения клиента и поиск правильных возможностей. Левая сторона диаграммы представляет императив инновации, который упоминает Друкер.

Рис. В.1. Разработка решений, которые оценят клиенты, – это непрерывное движение между инновацией и выходом на рынок

Справа представлены все виды деятельности, которые организация совершает с целью создать решения и представить их на рынке. Все начинается с разработки предложения, которое затем нужно доставить потребителю. Цикл включает в себя все: от идеи до планирования, от маркетинга до продаж. Цикл повторяется: создание деловой и потребительской ценности связано с постоянной переработкой вашего предложения. Сегодняшние изменения завтра превратятся в минимальные требования, поэтому бизнес должен постоянно расти над собой. JTBD предлагает последовательный способ делать это внутри организации.

Отметим, что эта модель не предназначена для воспроизведения процесса. Она скорее отражает различные модели мышления и действий. Конкретный бизнес проходит все этапы одновременно. Также важно помнить, что я использую эту модель для организации различных сценариев JTBD, а не в качестве практической основы какого-либо рода.

После введения в JTBD я посвящу каждому из этапов отдельную главу. Я выбрал несколько сценариев, иллюстрирующих использование JTBD в рамках каждой модели мышления. Последняя глава сводит сценарии вместе в методах, или «рецептах», применимых в различных ситуациях.

По большей части различия между стратегией и исполнением не имеют значения. Субъективные решения принимаются на всех уровнях организации, образуя каскад принятия решений. Большинство сотрудников современных компаний являются работниками умственного труда, поэтому стратегия не ограничивается верхними эшелонами, а распространяется по всему предприятию. Деятельность менеджеров и отдельных исполнителей также необходимо объединить одной точкой зрения, и каждый вносит свой вклад в создание решений, которые оценят клиенты. Так JTBD становится путеводной звездой.

К примеру, генеральный директор компании может посмотреть на JTBD клиента, чтобы разработать стратегию. Директор линейки продуктов может эффективно использовать JTBD, чтобы установить очередность разработки. Маркетолог может применить JTBD, чтобы сформировать рекламные обращения. Специалисты по сопровождению могут использовать JTBD, чтобы единообразно решать проблемы клиентов. Очень небольшая часть организации не получит прямой пользы от JTBD-мышления.

Прежде всего эта книга предназначена для тех, кто стремится к переменам и преобразованиям внутри компаний, для тех, кто хочет смотреть с ориентированной на клиента точки зрения. Она подходит для менеджеров и лидеров мнений, желающих внутреннего объединения вокруг решения проблем клиентов и их нереализованных потребностей. Если говорить конкретнее, эта книга для людей, имеющих ограниченные ресурсы и желающих использовать JTBD в облегченном виде. Вам не нужно нанимать дорогих консультантов или запускать продолжительные дорогие проекты, чтобы получить выгоду от JTBD-мышления. Представленные здесь методы отражают простое понимание JTBD, позволяющее сразу начать ее применение.

За последние годы я провел изрядное количество опросов и интервью – по крайней мере достаточное, чтобы забылись подробности каждого. Но один момент навсегда остался в моей памяти. Дело не в том, что произошло во время самого интервью, а в том, что случилось после.

Мы с главой отдела маркетинга компании, где я работал консультантом, пришли поговорить с клиентом – профессионалом в нашей сфере на ее рабочем месте. Она сидела за столом, зарывшись в груды папок, со всех сторон ее окружали расчеты и календари. В разговоре я заострил внимание не на нашем продукте, а на понимании специалистом ее работы в целом. По всем статьям мне предстояло обычное интервью. По крайней мере, я так думал.

Однако, когда мы вышли из офисного здания, глава отдела маркетинга повернулся ко мне и сухо произнес: «Нашим клиентам не нужен этот продукт». Никакое из проведенных до этого маркетинговых исследований не дало ему возможности получить такого рода сведения из первых рук. Он даже не думал, что действительно происходит с его предложением на другом конце, и не интересовался мнением людей о ходе работы или потребностях.

После одного-единственного интервью мой коллега начал думать по-другому. И это стало началом. Только представьте, что мы обнаружили, проведя десяток интервью! Выяснилось, что наше предложение вовсе не столь ценно для потребителя, как мы полагали. Мы не стали критически важной частью его пути. В конце концов компания осознала, что должна найти новые способы служить клиентам.

Мой опыт указывает на одно немаловажное затруднение: если бы глава отдела маркетинга не узнал о проблеме клиента из первых рук, он бы не сделал открытия о его потребностях. Но не каждому сотруднику компании выпадает такой шанс. На самом деле его не получают большинство сотрудников. Так как же передавать наши открытия о нуждах клиентов работникам умственного труда, осуществляющим действия?

Такие зыбкие понятия, как желания и эмоции, трудно измерить и представить в количественной форме. Поиски эмпатии, даже полностью осознанные, не имеют четко выраженного начала и конца. Ничего удивительного, что компании тяготеют к предсказуемым и надежным исследованиям размеров рынка и демографии клиентов. Но традиционным методам не хватает важных качественных наблюдений за причинами, по которым люди поступают именно так, а не иначе.

JTBD дает способ понять, классифицировать и организовать отзывы, которые иначе оставались бы неупорядоченными и нерегулярными. Система не только заставляет вас посмотреть на свои рынки иначе, но также предоставляет понятную и надежную единицу анализа – работу. Она позволяет найти самые значительные схемы, убирая расплывчатость из нечеткого сбора данных об инновациях.

Считайте JTBD двигателем сбора данных, дающим информацию о возможностях во всех частях компании – от тех, кто занимается инновациями и разработкой стратегии, до создания продукта, развития, маркетинга и сопровождения клиентов. Наличие общей цели – понимания основной работы и связанных с ней эмоций и ожиданий – необходимость для создания сплоченных команд и объединения усилий.

Каждый день ставит перед вами десятки целей. Например, вы пьете кофе, чтобы зарядиться энергией с утра. Затем отправляетесь на автомобиле на перехватывающую парковку, чтобы сесть на поезд и добраться на работу. В офисе взаимодействуете с коллегами, чтобы закончить проект или представить продукт новому клиенту. Вернувшись домой, съедаете шоколадку, чтобы вознаградить себя за работу, а затем готовите ужин, чтобы порадовать родных. Все это работы, которые нужно сделать (JTBD).

JTBD предлагает уникальную возможность посмотреть на людей, которым вы служите. Вместо того чтобы изучать демографические или психологические факторы потребления, JTBD сосредотачивается на людях, которым нужно добиться своей цели в конкретных обстоятельствах. Клиенты не «нанимают» продукты и услуги только из-за того, что принадлежат к определенной демографической группе (например, 25–31 год, высшее образование и некий уровень дохода). Они используют решения, чтобы сделать свою работу.

JTBD не связана с вашим продуктом, услугой или брендом. Вместо того чтобы сразу думать о решении, сначала вы должны выяснить, чего хочет потребитель и почему это для него важно. Соответственно, JTBD избегает упоминания конкретных продуктов, чтобы предварительно понять, как люди находят решение проблемы. Только после этого компания сможет соединить свои предложения с целями и потребностями клиентов.

Происхождение JTBD-мышления восходит к Теодору Левитту. Этот экономист известен тем, что говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!»[7] В этой цитате отражена вся сущность JTBD: сосредоточьтесь на результате, а не на способе его достижения. Сверло – это только средство, а не окончательный итог.

Питер Друкер, современник Левитта и отец современного менеджмента, впервые использовал фразу «работы, которые нужно сделать», говоря о потребностях клиентов. В своей книге 1985 года «Бизнес и инновации» он писал[8]:

Но ни Друкер, ни Левитт не использовали последовательно выражение «работа, которую нужно сделать», чтобы описать свои идеи или подходы к решению деловых проблем. Это произошло, только когда Клейтон Кристенсен популяризовал термин в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. Е. Калининой. – М.: Альпина Паблишер, 2014) и в ее продолжении «Дилемма инноватора» (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании / Пер. Т. Овсеневой. – М.: Альпина Паблишер, 2019).

Хотя современная литература о JTBD восходит к Кристенсену, на практике определения JTBD различаются. В табл. 1.1 в конце главы вы можете увидеть, как авторитетные эксперты отрасли определяют термин «работа». Сравнение дефиниций демонстрирует различия подходов, одновременно выявляя их общность.

В целом JTBD связана с пониманием целей, которых хотят достичь люди, и достижением этих целей, направленным на улучшение их жизни. Работы также являются мотивирующим фактором, определяющим поведение: они предсказывают, почему люди поступают тем или иным образом. Таким образом, мы выходим за рамки простой корреляции и стремимся найти причинно-следственную связь.

Мое определение работы простое и обобщенное:

Процесс решения поставленных задач при данных обстоятельствах.

Я использую слово «задачи» полностью преднамеренно. Оно лучше отражает функциональную природу JTBD. Я не употребляю слово «цели», чтобы избежать ассоциации с более широким пониманием человеческих стремлений, например с «жизненной целью». Нельзя сказать, что стремления и эмоции не имеют никакого значения для JTBD. Напротив, моя интерпретация JTBD определяет порядок следования этапов для создания предложений, которые люди хотят получить: во-первых, справиться с функциональными задачами, а затем уже добавлять в решение мотивирующие и эмоциональные части.

В моем определении JTBD также открыто упоминается процесс, что подчеркивает динамическую сущность выполнения работы. Другими словами, решение задачи не связано с конечной точкой, скорее, оно представляет собой разворачивающийся во времени процесс. Цель в вышеупомянутых определениях выполняет ту же роль: обеспечивает более глубокое понимание, как люди делают выбор, чтобы создавать действительно необходимые им продукты.

Несмотря на существование общей терминологии и желаемого конечного результата, отрасль JTBD, к сожалению, разделилась на несколько направлений.

Новички в этой области обнаруживают целый ряд подходов и мнений, что зачастую приводит к замешательству и разочарованию. Раскол усугубляют ожесточенные споры.

Если не вдаваться в тонкости, JTBD раскололась на два лагеря. С одной стороны, существует так называемая теория переключения (Switch), начало которой положил Боб Моэста. С помощью качественных опросов метод переключения пытается воспроизвести мотивацию, обуславливающую переход с одного решения на другое. Это позволяет исследователю установить, почему люди «нанимают» то или иное решение для выполнения работы, и проанализировать силы, ведущие к изменениям. Цель – повысить спрос на конкретный продукт или услугу.

С другой стороны, существуют инновации, направленные на конечный результат (Outcome-Driven Innovation, ODI), Тони Ульвика – стратегический и инновационный подход, сосредоточенный на выявлении ориентированных на клиента возможностей. В качественных интервью ODI выявляет все желаемые результаты, которые люди хотят получить, сделав работу в определенной области. На отдельном этапе эти желаемые результаты размещаются в порядке приоритета в количественном опросе. ODI улучшает внедрение инноваций с помощью создания продуктов, отвечающих неудовлетворенным потребностям.

Я считаю, что эти два подхода не исключают друг друга и место найдется для обоих. Иногда есть смысл понять цели и потребности людей, двигаясь снизу вверх (ODI), например, это актуально, когда компания разрабатывает новый продукт или меняет характер своего рынка. В других случаях, чтобы выполнить свою работу, вполне приемлемо начать, имея в виду конкретный продукт, и попытаться понять, почему люди «нанимают» его (переключение).

В конце концов методы обоих подходов помогут вашей организации переключить мышление изнутри наружу на точку зрения снаружи внутрь. В них есть общий фокус на лежащих в основе поведения людей целях, независимых от решения. В итоге вы захотите создавать продукты, которые люди захотят покупать, а также создавать людей, которые захотят приобрести ваши продукты.

Если честно, мой подход представляет собой свободную интерпретацию ODI, но не в том виде, как этот метод практикует фирма Ульвика Strategyn. Я также использую приемы переключения и близко придерживаюсь подхода Боба Моэсты. Применяя оба подхода, я обнаружил, что многие специалисты-практики могут получить выгоду от самых разнообразных методов JTBD. Эта книга предлагает объединить обе точки зрения в рамках более широкого метода JTBD.

В целом JTBD нельзя назвать предназначенным для чего-то одного методом: это, скорее, угол зрения, способ восприятия. JTBD позволяет отвернуться от своего бизнеса и понять цели людей, которым вы служите. Чтобы сделать что-то новое, не спрашивайте клиентов об их предпочтениях, но попытайтесь понять лежащие за ними намерения. В конечном счете JTBD ищет путь снизить присущие инновациям риски и убедиться, что продукт изначально соответствует рынку.

В рамках JTBD можно отыскать множество методов, и в этой книге мы рассмотрим самые популярные из появившихся в отрасли за последние тридцать лет.

В сущности, для организаций JTBD – это способ взглянуть на нужды и цели клиентов, а не на их демографические и психографические характеристики. Теория JTBD предсказывает человеческое поведение: люди мотивированы стремиться к своей цели. Организация, которой заранее известно, что руководит поступками клиентов, имеет больше шансов создать успешные решения для их проблем. Независимо от метода интерпретации JTBD по поводу пяти основных принципов большинство исследователей отрасли пришли к соглашению.

1. Людям нравятся продукты и услуги, позволяющие выполнить их работу, а не взаимодействие с вашей организацией.

JTBD изучает не отношение людей к решению или бренду, а то, как это решение вписывается в их мир. Цель системы – понять проблемы людей перед тем, как предоставить решение.

Уточним, что JTBD не связана с моментами соприкосновения потребителя с компанией или его впечатлениями от продукта, предполагающими взаимодействие с конкретным поставщиком товаров или услуг. Исследования соприкосновений клиента с компанией ищут ответ на вопросы наподобие: когда люди впервые услышали о конкретном решении? Как они пришли к мысли выбрать предложение организации? По каким причинам продолжают его использовать? Все это важные вопросы, но они никак не связаны со стоящей за поведением клиента работой.

С другой стороны, JTBD сосредотачивается на достижении людьми их собственных целей и возникающих при этом взаимоотношениях. Конкретное решение может быть задействовано или не задействовано в этом процессе, но работа существует независимо и от этого, и от поставщика. С такой точки зрения компании должны задуматься, хотят ли вообще клиенты то, что им поставляют. Зачастую инновации появляются, когда имеющиеся средства достижения цели полностью исключаются или поглощаются другим процессом, таким образом уничтожая любую рациональную причину пользоваться продуктом или услугой.

2. Работы остаются стабильными с течением времени даже тогда, когда технологии меняются.

Работы, которые пытаются сделать люди, представляют собой не только независимые решения. Они не меняются и с развитием технологий. В профессиональном жаргоне JTBD принято избегать отсылок к решениям (продуктам, услугам, методам и т. д.). Поэтому исследования JTBD имеют долгий срок жизни. Это основополагающие открытия, которые можно со временем применять в разных проектах и отделах компании.

Например, 75 лет назад, готовя налоговую декларацию, для всех расчетов и подаваемых документов люди брали бумагу и ручку. Потом они начали пользоваться портативными калькуляторами, помогающими справиться с цифрами. В наши дни налоговые декларации заполняются посредством мудреного программного обеспечения и решений в интернете, которых не существовало 50 лет назад. Технологии изменились, однако работа осталась той же самой: заполнить налоговую декларацию.

3. Людям нужны услуги, позволяющие сделать работу быстрее и проще.

При исследовании того, к чему стремятся люди, появляются новые возможности. Если изучать не пути покупателей, а их работы, получаются уникальные открытия. Клиенты ценят выполнение работы.

К примеру, цифровая музыкальная экосистема Apple позволяет пользователям управлять тем, как они слушают музыку. Они не просто проигрывают композиции на своих iPod и iPhone, но могут приобретать музыкальные треки и управлять ими с помощью iTunes. Соединение нескольких работ – приобретения, управления и прослушивания музыки – на одной платформе обеспечило невероятные рыночные преимущества. В наши дни стриминговые музыкальные сервисы выполняют эту работу еще лучше, хотя она и остается прежней.

4. Когда работа становится единицей анализа, инновации делаются более предсказуемыми.

Во времена, когда бизнесменов поощряют быстрее выходить из затратного бизнеса (принцип fail fast) и крушить все вокруг (break things[9]), JTBD предлагает более структурированный подход к заблаговременному поиску решений, находящих отклик у клиентов. Никаких гарантий не существует, однако изначальное понимание целей и потребностей каждого отдельного человека дает более целенаправленные представления. Успех продукта становится не только плодом удачи или эксперимента.

Кроме того, сделать предметом анализа такой фактор, как эмпатия, как это предполагается в дизайн-мышлении, более чем проблематично. Где начинается и кончается сопереживание? Как узнать, что команда уже достигла эмпатии? Вместо этого JTBD обеспечивает четкий и более конкретный подход: работа как задача. Такие вещи, как эмпатия, эмоции и личностные характеристики пользователей, можно добавить позже, на втором этапе – при разработке конкретного решения.

5. JTBD не ограничена одной дисциплиной – это способ восприятия, который можно применить во всей организации.

Система JTBD обеспечивает понимание с упреждением с момента ее применения. Она дает согласованный систематический подход к осознанию мотивации людей. В результате теория подлежит широкому использованию во всей организации, за пределами отделов дизайна и разработки. Из ее внедрения извлекут выгоду самые разные команды.

• Отделы продаж могут использовать JTBD при выявлении новых потребителей, чтобы выяснить цели и потребности, имеющиеся у возможных клиентов.

• С помощью JTBD специалисты по маркетингу могут создавать более эффективные кампании, переключив внимание с характеристик продукта на потребности клиента.

• Менеджеры по сопровождению клиентов могут использовать JTBD, чтобы понять, почему пользователи отменяют подписку.

• Сотрудники поддержки могут оказывать услуги лучше, если поймут, решения какой задачи добивается клиент.

• Команды, занимающиеся развитием и стратегией бизнеса, могут использовать полученную в JTBD-исследованиях информацию при определении возможностей рынка, например чтобы наметить следующую цель для поглощения.

В конечном счете JTBD может служить ориентиром при принятии решений и поможет найти выход из положения в любой части бизнеса.

В целом JTBD обеспечивает ориентированный на клиента способ посмотреть на людей, которым вы служите. Она позволяет говорить с потребителями на их языке. Используйте JTBD, чтобы сфокусировать свой бизнес на потребностях клиента, повысить его производительность и добиться успеха.

JTBD – это деятельность, лежащая в основе всех остальных, она дает долговременный эффект. Сделанные открытия не утратят актуальность в течение многих лет, помогая избежать непостоянства исследований, основывающихся на мнениях. В результате это облегчит поддержание вашего предложения в актуальном состоянии: поскольку работы со временем остаются стабильными, они не меняются с той скоростью, с какой модифицируются решения.

Намного важнее, что JTBD показывает причинно-следственную связь: люди действуют и принимают решения так, чтобы достичь своих целей. Это, в свою очередь, открывает новые возможности. Ваша конечная цель – использовать JTBD-мышление, чтобы найти соответствующие рынку и повышающие спрос решения.

JTBD помогает уничтожить барьеры внутри организации. Общий язык укрепляет сотрудничество между отделами и объединяет различные команды для согласованного достижения целей. JTBD может стать частью мировоззрения в целом и привести к трансформации корпоративной культуры.

Наконец, JTBD совместима с современными методами, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Например, возьмите неудовлетворенную потребность из исследования JTBD, превратите ее в положение дизайн-мышления, начав с «как мы могли бы…», и в итоге вы получите упражнение по повышению эмпатии и генерации идей. Или создайте и систематизируйте, основываясь на работах, пользовательские истории в гибкой методологии разработки. Эксперименты в бережливом производстве можно оформить вокруг гипотетических положений, основывающихся на исследованиях JTBD.

Работа, которую нужно сделать, – это задача, которую некто пытается решить в конкретных обстоятельствах. Она не связана с вашим продуктом, решением или брендом, но люди хотят добиться именно этой цели. Размышления о восприятии ценности клиентами дают возможность посмотреть на ситуацию не изнутри наружу, а снаружи внутрь.

JTBD восходит к Теодору Левитту, который говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!» Термин «работа, которую нужно сделать» впервые использовал Питер Друкер в связи с тем, что он называл «потребностью в процессе» или целью, которой хотят достичь люди.

Популяризацию идеи JTBD обычно приписывают Клейтону Кристенсену. Но различные направления научной мысли разделили отрасль на два лагеря. С одной стороны находится метод переключения, воссоздающий мотивацию из покупательского опыта. С другой – ODI, всеобъемлющая методика определения деловых возможностей через неудовлетворенные потребности. Постоянные споры между сторонниками этих двух течений вызывают у новичков замешательство и досаду.

Несмотря на различные точки зрения, общие основные принципы скрепляют JTBD как единую отрасль.

• Люди хотят сделать работу, а не пообщаться с организацией.

• Работы со временем остаются стабильными.

• Люди ищут услуги, которые помогают сделать их работу быстрее и лучше.

• Работа предсказывает поведение людей и становится ключевой единицей анализа.

• JTBD не ограничивается одной дисциплиной; она применима во всей организации.

У JTBD много преимуществ: она показывает причинно-следственную связь; ее действие продолжается в течение длительного срока; система отражает подход, ориентированный на человека, помогает разрушить барьеры внутри организации и переключить образ мышления, а также совместима с другими современными методами.

JTBD обеспечивает последовательный язык для понимания мотивации людей, стремящихся к своей цели. Система не является одним-единственным методом или приемом, скорее, она представляет собой способ восприятия. В этой книге собраны общепринятые подходы, развившиеся за последние 30 лет исследования JTBD и ее применения на практике.

Таблица 1.1. Сравнение определений работы, которую надо сделать

В 1543 году Николай Коперник опубликовал потрясающее открытие о строении Солнечной системы. В работе «О вращении небесных сфер» (De revolutionibus orbium coelestium) он математически доказал, что Земля обращается вокруг Солнца, а не наоборот, как считалось ранее. Это привело к смене парадигмы и уходу от идеи, что Земля является центром Вселенной.

Чтобы объяснить свою гелиоцентрическую теорию, Коперник создал модель Солнечной системы, показанную на рис. 2.1. Разумеется, движение небесных тел значительно сложнее, чем мы видим на нем. Орбиты планет не представляют собой идеальные окружности, а расстояние между ними не всегда остается одинаковым, как предполагает схема. Модель Коперника – неточная абстракция, но она ясно дает понять: Земля – не центр Солнечной системы, в центре находится Солнце.

Хотя потребовались десятилетия, чтобы вытекающие из революционной теории Коперника изменения прижились, его открытие имело не только научное значение. Оно перевернуло образ мыслей людей того времени: человек больше не мог считать себя центром Вселенной.

В каком-то смысле сейчас мы становимся свидетелями процесса, подобного революции Коперника, только в бизнесе. Вместо организаций и их брендовых продуктов в центре деловой вселенной оказывается клиент. В конце концов, для победы в конкурентной борьбе теперь нужен только один клик, а вариантов у потребителей становится все больше. Важнейшая задача бизнеса отходит от давления и переходит к притяжению: сегодня компании не продают продукт, они покупают клиентов. Чтобы делать это, необходимо понимать фундаментальные потребности и цели людей на их рынках.

Рис. 2.1. Коперник отразил свои наблюдения в модели Солнечной системы, поместив в центр Солнце вместо Земли

Многие предприниматели не готовы к последствиям этой смены парадигмы, и это проблема. Они держатся за устаревшие управленческие модели, несмотря на появление настоятельной необходимости ориентироваться на клиента. Они борются за то, чтобы найти новый центр мира. Но рынки не ждут: ценность измеряется не набором характеристик или мощностью, но скорее тем, как люди воспринимают выгоду предложения.

Здесь на помощь приходит JTBD. Она обеспечивает систематический подход к созданию вашей собственной модели потребностей людей. Как и схема Коперника, модели работ, которые нужно сделать, представляют собой абстракции. Но эти абстракции являются важным основанием для внедрения потребностей людей в процесс принятия бизнес-решений.

Чтобы понять, как JTBD поможет переключить мышление, давайте вначале рассмотрим различные элементы системы и их взаимодействие, чтобы вы обрели новую путеводную звезду.

Главная сила JTBD – в ее структуре, которая явно отделяет друг от друга различные аспекты достижения цели. Вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» анализируются отдельно, придавая методу JTBD одновременно точность и гибкость. Моя упрощенная модель JTBD состоит из пяти основных элементов, как показано на рис. 2.2[10]:

а) исполнитель работы (кто): исполнитель основной работы, конечный потребитель;

б) работа (что): цель исполнителя работы, то, чего он хочет достичь;

в) процесс (как): процедура выполнения работы;

г) потребности (почему): почему исполнитель действует определенным образом, делая работу; его нужды или ожидаемые результаты в процессе работы;

д) обстоятельства (когда/где): ситуативные факторы вокруг выполнения работы.

Рис. 2.2. Пять ключевых элементов, описывающих экосистему JTBD

Кто пытается сделать работу? Исполнитель работы – это человек, которому предстоит ее сделать. Он и является конечным потребителем вашего продукта или услуги.

Не забудьте об отличиях между разными функциями, связанными с процессом выполнения работы, особенно об отличии исполнителя от покупателя. Не смешивайте этих двух субъектов, поскольку у них разные потребности. Представьте две разные шляпы, которые надевает человек: одна для исполнителя работы, делающего ее, другая для покупателя, приобретающего продукт или услугу.

Таким образом, в контексте B2C один человек может переключаться между двумя ролями. Но потребности при этом остаются очень разными. В ситуации B2B исполнитель работы и покупатель – это часто совершенно разные личности. Например, отдел закупок может приобрести оборудование и материалы для всех сотрудников компании без их прямого участия в этом.

Помимо исполнителя работы и покупателя, в экосистему работы могут включаться следующие функции:

а) согласующее лицо: кто-то обладающий властью одобрять решение, например инспектор, супруг, родитель или тот, кто тем или иным образом распоряжается средствами;

б) проверяющий: человек, изучающий решение для тех, кому предстоит им пользоваться, например юрист, консультант или специалист отдела контроля;

в) технический специалист: человек, который внедряет решение и заставляет его работать, например специалист по поддержке IT, монтажник или разбирающийся в технике друг;

г) руководитель: тот, кто контролирует исполнителя работы во время ее выполнения, например начальник, лидер команды или менеджер;

д) аудитория: люди, которые потребляют результат выполнения работы, например клиент, нижестоящее лицо, принимающее решения, или команда;

е) помощник: человек, который помогает исполнителю работы и поддерживает его во время ее выполнения, например сотрудник, коллега или друг.

Все эти роли можно представить с помощью простой диаграммы, показанной на рис. 2.3.

Отметим, что эти роли не соотносятся с названиями должностей. Они представляют собой различные функциональные роли в контексте выполнения работы. Еще раз повторю: воспринимайте их как отдельные образы или шляпы, которые меняет человек. Основное внимание должно уделяться именно исполнителю работы. Позднее вы можете рассмотреть потребности других ролей относительно работы, которую надо сделать, и ее исполнителя.

Например, ваша компания поставляет предприятиям работающий через интернет инструмент управления задачами. Исполнитель работы – это конечный пользователь ПО, возможно, программист или команда разработчиков. Покупателем может являться менеджер по программному обеспечению для совместной работы из компании-клиента, ему может потребоваться одобрение отдела закупок и проверка любого соглашения о программном обеспечении юридическим отделом. У исполнителя работы также есть руководитель, определяющий порядок распределения задач. Аудиторией исполнителя работы могут быть руководители групп проектов, которым он представляет результаты.

Рис. 2.3. Разделяйте возможные функции исполнителя в экосистеме работы и сосредоточьтесь прежде всего на нем

Чтобы отделить исполнителя работы от других ролей, набросайте схему, подобную показанной на рис. 2.3. Подход JTBD устанавливает последовательность, в которой следует обращаться к потребностям затрагиваемых лиц: начните с нужд исполнителя работы, потом перейдите к покупателю, а затем уже ко всем остальным ролям. Не забывайте, что вышесказанное не означает, что потребности покупателя неважны. Просто решения должны в первую очередь отвечать именно нуждам того, кто делает работу, а потом уже – потребностям покупателя.

Прежде чем начать, необходимо определить целевую область и сферу действия вашей области исследований. Основная работа бывает большой или маленькой, в зависимости от ситуации. Именно вы устанавливаете высоту планки и границы работы, о чем и сказано выше.

Займитесь определением области действия JTBD командой. Это ваш первый шанс вовлечь других сотрудников организации в ориентированную на работу деятельность. Не забывайте, что некоторые люди считают формулировки JTBD искусственными и ограничивающими. Подход требует соблюдения строгих правил, что приходит с практикой и привычкой. Начните с малого и тренируйтесь.

В определении области действия JTBD заключаются три ключевых момента: определение основной работы, определение исполнителя работы и создание гипотезы о процессе и обстоятельствах. Каждый из этих моментов связан с бизнесом, который организация ведет в данный момент, а также с положением, какое она хочет занять в будущем. Ваши первоначальные определения могут измениться, когда после глубокой проработки откроются новые факты, но для начала лучше сделать исследование настолько целенаправленным, насколько это возможно.

Также не забывайте, что для определения каждого элемента вашей модели JTBD необходимо общаться с потенциальными исполнителями работы. Избегайте предположений и с самого начала опирайтесь в определениях на реальный опыт. После всего нескольких разговоров один на один вы многое узнаете как об исполнителях работы, так и о ней самой.

Какова главная цель клиента, которую вы хотите понять? Возможно, вы не можете ответить на этот вопрос прямо сейчас. Для этого потребуется не один сеанс переговоров. Работайте непосредственно со всей командой, чтобы определить основную работу, содержащую больше всего смысла. Обсуждайте и доводите до совершенства область действия, найдите правильный уровень абстракции и детализации, а затем убедитесь, что вы правильно сформулировали положение об основной работе.

Основная работа лежит в центре понимания рынка. Она создает центростремительную силу для принятия решений и связи потребностей и желаний клиентов. Связанные работы примыкают к основной работе и указывают на дополнительные возможности служить клиенту. Копнув глубже и добравшись до этапов выполнения работы, вы узнаете, как создать лучшие продукты и решения. Поднявшись выше, к более широкому пониманию работ и стремлений, организация сможет расширить свой бизнес в общем и целом.

Главное – правильно установить уровень абстракции. Не определяйте основную работу слишком узко. Маленькая работа ограничит ваше поле зрения и затормозит усилия. Если сомневаетесь, взгляните более широко: лучше определить работу шире, чем уже. Задайте вопросы «как?» и «почему?», чтобы изменить уровень детализации основной работы.

Прикиньте, сколько времени и усилий можете потратить на доведение работы до совершенства в зависимости от размера. Эксперт JTBD Майк Бойсен подчеркивает этот момент, когда выбирает приложения для парковки[11]. Припарковать автомобиль – это маленькая часть куда более крупной работы добраться до места вовремя, как показано на схеме работы на рис. 2.8.

Создание приложения для парковки может стать очень хорошим началом для маленькой фирмы или команды. Если сразу взять на себя слишком много, вполне вероятен провал. Так что тогда делать? Если сосредоточиться на одной маленькой работе, едва ли можно рассчитывать на стабильность компании в долгосрочном периоде. Вместо этого вашу стратегию можно расширить, включив больше шагов. Определив основную работу на уровень выше ваших сегодняшних возможностей, вы получите стратегию выхода и путь к росту.

Рис. 2.8. На примере этой схемы работы Майк Бойсен показывает, что припарковать автомобиль – это один из этапов более крупной работы добраться до места вовремя

В то же время не определяйте основную работу как стремление или описание опыта. «Быть внимательным» или «стать лучшей версией себя» – это слишком абстрактно, ваша команда не сможет разрабатывать инновации, опираясь на эти положения. Вполне нормально признавать существующие устремления, но сделать основную работу простой и функциональной. Главное правило – сосредоточиться на том, «что» делает основная работа, на ее функциональной задаче, а не на «почему?» в виде стремлений.

Также старайтесь сохранить причинное воздействие вашего бизнеса на работу. Например, производитель дрелей может исследовать основную работу и выяснить, что люди не хотят сверлить отверстия – они хотят повесить картину. Но почему они это делают? Чтобы украсить дом и сохранить семейные воспоминания. Рассуждая здраво, команда, ответственная за разработку и продажу дрелей, не оказывает прямого воздействия на улучшение обстановки в доме и не создает никаких практических новшеств, опираясь на основную работу, с точки зрения причинно-следственной связи отделенную от бизнеса.

Для начала обдумайте несколько простых вопросов.

• Каким бизнесом вы занимаетесь? Представьте все ваше игровое поле, отметив сектор и отрасль и предложив категорию, в которой хотите работать.

• Какие проблемы потребителя вы хотите разрешить? Запишите все трудности, от которых можете избавить клиентов.

• Какого эффекта вы надеетесь добиться? Запишите преимущества, которые, как вы полагаете, даст ваша работа клиентам.

Затем создайте простую лестницу целей, которых люди стремятся достичь, похожую на показанную в табл. 2.6. Пример с парковкой автомобиля продемонстрирует, как эта работа вписывается в иерархию работ.

Таблица 2.6. Выбор правильного уровня абстракции для основной работы

Если у вас уже есть доступ к людям в вашей отрасли, поговорите с ними, чтобы изучить основную работу неформально. Короткий телефонный разговор или небольшая встреча с несколькими разбирающимися в деле специалистами поможет понять основную работу. Спросите их, чего они хотят добиться. Расскажите об их ответах своей команде.

Определив целевую область действия и подходящий уровень абстракции, сформулируйте основную работу, следуя правилам, обозначенным в этой главе. Начните с глагола, избегайте технических подробностей и стремитесь, чтобы работа не менялась с течением времени. В табл. 2.7 показано, как добиться правильных границ основной работы, избегая распространенных ошибок.

Таблица 2.7. Формулируем основную работу на правильном уровне

Вы также хотите определить связанные работы и получить представление о возможном разнообразии целей, к которым стремятся люди. Поэтому нужно двигаться не только вверх-вниз, изменяя степень детализации, но и перемещаться по горизонтали, находя сопутствующие цели. Связанные работы помогут разбить большую работу на более значимые части. На самом деле некоторые решения (например, комплексное программное обеспечение) зачастую распространяются на несколько связанных работ, и с точки зрения практики их лучше рассматривать отдельно, не сваливая в одну кучу.

Ниже приведены некоторые моменты, которые стоит учесть при формулировке основной работы.

• Правильно составляйте фразу. JTBD обеспечивает общий язык для организации, и здесь очень важно правильно расставлять метки. Пройдите несколько циклов переработки определения основной работы. Используйте словарь, чтобы найти правильные выражения. Делайте их простыми и однонаправленными.

• Убедитесь, что цель присутствует. Основные работы должны быть целенаправленными, а не представлять собой действия или задачи. Старайтесь отразить результат с точки зрения отдельного человека. Например, смотреть на картину – это действие, а понимать искусство – JTBD с целью.

• Отразите конечное состояние. Избегайте формулировки основных работ как деятельности, не имеющей завершения. Не стоит начинать определение со слов «управлять», «поддерживать», «не прекращать» или «учиться», поскольку они не указывают на четкое конечное состояние. Например, изучить все, что известно в конкретной области, – это не слишком хорошее определение основной работы. Когда можно считать изучение законченным? Подобным же образом формулировка управлять финансовым портфелем проблематична, поскольку трудно определить конец деятельности: управление – непрерывный процесс. Вместо этого сформулируйте работу как нарастить финансовый портфель, и положение получится сильнее благодаря наличию момента, когда работа считается «сделанной».

• Отделяйте работы от потребностей. Не смешивайте потребности или желаемые результаты с основной работой. Например, основная работа уличного торговца с тележкой хот-догов – продавать еду на улице. Разумеется, продавец хочет довести до максимума количество голодных людей, которые подходят к тележке, но это желание рассматривается как потребность.

Проверить основную работу можно с помощью следующих вопросов:

• Отражает ли определение точку зрения исполнителя работы?

• Начинается ли определение с глагола?

• Есть ли начальное и конечное состояния цели?

• Может ли исполнитель работы подумать: «Я это (объект) сделал»? (Например, я нарастил финансовый портфель или продал еду на улице.)

• Являются ли определения однонаправленными, не содержат ли сложносоставных понятий?

• Определили бы люди эту работу так же 50 лет назад?

Определение основной работы требует размышлений, обсуждений и переговоров с командой. Это фундаментальное решение о широте охвата работы клиента и, следовательно, о потребностях, на которые нацеливается ваш бизнес. Формулировка основной работы устанавливает поле дальнейшей деятельности. Потратьте время на установление нужного уровня детализации и формирование правильного определения работы.

Спросите себя: «Кто может знать вещи, которые нам нужно найти?» В некоторых случаях, например с простыми потребительскими продуктами, вполне очевидно, кто является главным исполнителем работы. В ситуациях с B2B может понадобиться, с согласия команды, отсортировать потенциальные роли, на которые вы можете нацеливаться. В итоге вы хотите рассмотреть самые разные функции в виде системы исполнителей работы, но вначале нужно выделить ее исполнителя.

Часто исполнитель работы непосредственно связан с основной работой. Упростите себе жизнь. Например, если основная работа посетить конференцию, то ее исполнитель – участник конференции. Если основная работа приготовить еду, ее исполнитель – тот, кто готовит.

Не забывайте, что основные факторы, связанные с выполнением работы, такие как опыт, могут повлиять на определение исполнителя. Профессиональный шеф-повар, скорее всего, подходит к приготовлению пищи иначе, чем домохозяйка. Вы можете определить основную работу с помощью соответствующего контекста, например, приготовить еду дома, что поможет правильно найти исполнителя работы.

Один из подходов при определении сферы действия JTBD предполагает первоначальный опрос экспертов в соответствующей отрасли. Это часто ускоряет процесс изучения работы, которую нужно выполнить. Так что даже если вы определите основную работу как приготовить еду дома, вы все равно можете многому научиться у шеф-поваров. Тем не менее, если не они являются исполнителями вашей работы, нельзя ограничивать исследование JTBD только беседами со специалистами. Вместо этого определите группу исполнителей работы в целом, чтобы сделать свои открытия и расставить приоритеты.

Определение основной работы и ее исполнителя идут бок о бок. Скорее всего, и то и другое появится у вас одновременно. Побеседуйте с несколькими потенциальными исполнителями работы, чтобы увидеть, на правильном ли вы пути. Несколько неформальных разговоров принесут огромную пользу, сужая границы и помогая найти формулировки, обладающие наибольшим смыслом.

На последней стадии начните исследовать процесс выполнения работы и связанные с ним обстоятельства. Возможно, вам удастся интуитивно определить некоторые этапы выполнения работы, основываясь на существующих знаниях. Попытайтесь сделать предположения о последовательности шагов, которые совершает исполнитель. Это поможет вести разговоры с опрашиваемыми людьми. Но приготовьтесь: возможно, гипотезу придется изменить в соответствии с информацией, полученной во время полевых исследований.

Подобным же образом вы можете заранее узнать и некоторые обстоятельства. Обсудите этот вопрос с командой, чтобы понять, что конкретно необходимо проверить во время интервью. Сделайте первоначальные предположения и приготовьтесь изменить их позже, когда закончите исследование.

Случайные факторы могут повлиять и на сферу действия основной работы. Например, вы исследуете, как люди завтракают. Возможно, формулировка позавтракать слишком широкая. Если на самом деле вас интересует завтрак по пути на работу, стоит изменить ее на позавтракать на ходу. Начните с более широкого определения, а затем конкретизируйте основную работу (то есть добавьте «на ходу»), если это необходимо. Примите совместное решение, какое выражение лучше характеризует основную работу.

Обсудите основную работу, ее исполнителя, обстоятельства и процесс, используя заготовки из предыдущей главы. Нарисуйте макет на большом экране, чтобы его видели все, или распечатайте плакат и повесьте его на стене. Это не только заставит каждого задуматься о работе, которую надо сделать, и ее частях, но также поможет объяснить использованную структуру и выбранные наименования. Стройте гипотезы вместе, чтобы заговорить на языке JTBD.

JTBD дает компаниям последовательный способ изучения целей и потребностей клиентов и позволяет этим целям и потребностям проникнуть в организацию. Система сосредоточена на том, что побуждает людей действовать: они стремятся сделать работу. Воспринимайте JTBD как тип языка для команд, чтобы систематически исследовать и описывать цели и потребности людей.

В центре модели JTBD находятся пять отдельных элементов, отвечающих на вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» в вашей области исследования:

а) исполнитель работы (кто): исполнитель работы;

б) работы (что): включают основную работу, связанные работы, а также эмоциональные и социальные работы;

в) процесс (как): хронологическое представление этапов выполнения работы;

г) потребности (почему): желаемый результат, который человек хочет получить от выполнения работы;

д) обстоятельства (когда/где): условия, которые связаны с выполнением работы.

Цели выстраиваются иерархически. Метод лестницы позволяет размещать их на разных ступенях. Цель на одном уровне может стать этапом для цели на следующем. В JTBD есть четыре таких уровня:

а) стремления: идеальное изменение состояния, что-то, чего желает достичь человек;

б) большая работа: более масштабная цель, обычно на уровне основной работы;

в) маленькая работа: более мелкая, практически направленная работа, приблизительно соответствующая этапу большой работы;

г) микроработа: виды деятельности, напоминающие задачи, но оформленные в терминах JTBD.

Очень важно выбрать правильный уровень абстракции. Задавайте вопрос «почему?», чтобы подняться в иерархии JTBD, и спрашивайте «как?», чтобы спуститься.

Начните исследование JTBD и анализируйте формулировку основной работы и ее исполнителя. Также создайте гипотезу о процессе выполнения работы и связанных с ним обстоятельствах, что поможет обосновать исследование. Заблаговременно поговорите с несколькими людьми, чтобы дать первоначальный толчок своему исследованию сферы действия JTBD.

Я очень везучий человек. Я регулярно разговариваю со своими клиентами. Наблюдать людей в естественной обстановке и иметь возможность посмотреть на мир с их точки зрения – это крупная привилегия. Она помогает мне добиваться успеха.

Но в любой организации такой шанс выпадает немногим. Только представьте себе, сколько людей в вашей компании никогда не разговаривали ни с одним клиентом. В результате делается множество неверных предположений о том, что люди считают ценным. Команды не могут договориться, как понимание потребностей клиента влияет на их усилия и в конечном итоге обеспечивает рост компании.

Дело за вами: вы можете вернуть понимание рынка в жизнь организации. Длинные доклады об исследованиях не работают: их просто не читают. Если исследования не приносят пользу в практическом смысле, о них быстро забывают и никакого эффекта они не оказывают.

JTBD меняет все. Система сосредоточена на четкой единице анализа – работе. Это, в свою очередь, служит основой для принятия решений во всей организации. Что еще важнее, JTBD дает последовательный язык, объединяющий сотрудников. Вы наверняка согласитесь, что важно не только понимание потребностей клиента, но и способы последовательно выразить эти нужды и действовать в соответствии с ними.

Я не хочу сказать, что организации должны прекратить все другие исследования. Опросы помогают понять степень удовлетворения, юзабилити-тестирования улучшают продукты, а поездки на места повышают степень сопричастности. Продолжайте заниматься всем этим.

Но при эффективном использовании JTBD служит главным двигателем изысканий, создающих долговременные модели, что можно использовать для планирования на годы вперед. JTBD поддерживает инновации, давая им необработанные материалы и выводы из исследования клиентов.

В этой главе рассказывается о методах изучения работ и извлечения из них смысла. Во-первых, вы должны вовлечь в исследование людей. В основном это делается с помощью интервью. Далее можете проанализировать силы формирования спроса и составить схему рабочего процесса, чтобы понять смысл своих догадок. Используйте эти возможности для привлечения сотрудников организации к взаимодействию с клиентами. Изыскав общий знаменатель для разрозненных представлений, полученных во время основных исследований, вы извлечете впечатляющую пользу для принятия решений в дальнейшем.

Боб Моэста и его команда в компании Re-Wired наглядно показали, что существуют четыре силы, направляющие поведение при переключении с одного решения на другое. Чтобы проанализировать интервью и выявить действенные идеи, они разработали диаграмму Четырех сил, показанную на рис. 3.3.

В центре находятся четыре силы изменений:

а) проблема с имеющимся продуктом приводит к тому, что потребитель начинает размышлять о новом решении;

б) притяжение нового продукта отвлекает его от существующих способов выполнять работу;

в) неуверенность в изменениях дает причину придерживаться прежних путей;

г) привычки удерживают потребителя от переключения.

Двигаясь слева направо в верхнем ряду, мы можем наблюдать динамику факторов принуждения и притяжения, которые подталкивают клиентов к выбору нового поведения.

В нижнем ряду находятся силы, тянущие назад, то есть факторы, блокирующие изменения. В общих чертах, если принуждение существующей проблемы и притяжение нового решения (верхняя часть диаграммы на рис. 3.3) больше, чем неуверенность из-за переключения и привычка к текущему решению (нижняя часть диаграммы на рис. 3.3), тогда человек переключится с одного поведения на другое. Если нет, сила инерции победит, и ничего не изменится.

Метод Четырех сил действительно связан с формированием инновационного спроса, обусловленного факторами принуждения и притяжения. К примеру, Алан Клемент считает, что клиенты тянутся к новым предложениям, чтобы достигнуть более вдохновляющих решений. В статье «Силы прогресса»[14] он пишет: «Люди покупают продукты не для того, чтобы просто иметь их или пользоваться ими; покупая продукты, они стремятся улучшить свою жизнь, то есть добиться прогресса».

Рис. 3.3. Используйте модель Четырех сил, чтобы понять, почему потребители переключаются на новые решения или придерживаются старых[15]

Слегка преувеличив динамику сил, мы получим более конкретное представление о факторах принуждения и притяжения. В случае с первым следует рассматривать как внутренние, так и внешние факторы. Иногда внешние факторы среды отталкивают людей от существующего решения. Это может быть, например, реорганизация компании, новые законы или изменения в жизни (вступление в брак, появление ребенка и т. д.). Внутренние факторы отражают изменение в отношении или представлении. Например, человек может понять, что не здоров, и сесть на диету или начать тренироваться, если его к этому подтолкнуть.

Сами по себе решения обладают силой притяжения, которая привлекает клиентов. Иногда можно даже создать спрос. Например, смартфон не был никому нужен, пока не понадобился всем.

Диаграмма Четырех сил – это способ собрать выкладки, полученные при проведении качественных интервью. Она обычно используется с целью создать новые решения или улучшить существующие. Но ее применение можно расширить для любой ситуации, требующей изменений.

Кевин Купиллас, дизайн-менеджер из компании HubSpot, показывает, как с неменьшим успехом использовать эту диаграмму в других ситуациях, и выделяет следующие расширенные способы применения метода[17].

1. Собеседование при приеме на работу.

Используйте Четыре силы, чтобы понять проблемы кандидата на текущей работе и то, как вы сможете вписать его в команду. Выстройте вопросы вокруг каждой из сил.

• Проблема (принуждение): с какими трудностями вы сталкиваетесь на текущем месте работы? Что далеко от идеала?

• Притяжение (притягательность): что вас привлекает в новой роли в компании? Как вы представляете улучшения в своей жизни?

• Неуверенность (тревога): какие вопросы, связанные с новой ролью в компании, тревожат вас?

• Привычка (хорошо знакомое): есть ли на вашей текущей работе что-то, по чему вы будете скучать?

2. Осуществление нововведения в компании.

В сущности, Четыре силы применимы к любому типу изменений. Используйте метод, чтобы найти, где могут возникнуть самые большие затруднения. Например, если компания развивает гибкую методологию разработки в команде, занимающейся развитием продукта, используйте Четыре силы для определения возможных критических точек.

• Проблема (принуждение): с какими трудностями вы сталкиваетесь сегодня? Что подталкивает команду к изменениям?

• Притяжение (притягательность): что привлекает людей в новом методе работы?

• Неуверенность (тревога): из-за чего люди особенно тревожатся в связи с внедрением изменений?

• Привычка (хорошо знакомое): какие существующие методы людям придется изменить?

В случае с внедрением гибкой методологии разработки зачастую очевидно, что проблема связана с имеющимся способом разработки программного обеспечения: проекты не вписываются во временны́е и финансовые рамки, а решения не отвечают нуждам пользователей. Гибкая методология разработки привлекательна, потому что дает вариативность и возможность изменить направление деятельности на полпути. Но если изменение нравится не всем, оно может вызвать тревогу, например, из-за того, что придется изучать новые инструменты и методы, одновременно пытаясь разрабатывать программное обеспечение. Тогда даже при самой лучшей подготовке высока вероятность, что люди вернутся к старым методам работы.

3. Личные изменения.

Мы все пытаемся изменить свои плохие привычки, садясь на диету или поддерживая отношения с родными и друзьями. Или, как в случае с Купилласом, убеждая друзей больше писать в Medium.

• Проблема (принуждение): с какими трудностями люди сталкиваются сегодня, пытаясь изменить свою привычку?

• Притяжение (притягательность): какие появятся преимущества? От чего вы избавитесь?

• Неуверенность (тревога): что может пойти не так? Чего люди опасаются?

• Привычка (хорошо знакомое): что заставляет людей бездействовать? Какие привычки тянут их назад?

Разумеется, Четыре силы связаны не только с переключением с одного продукта на другой, но и с переходом из одного состояния в другое, со старого метода работы на новый. В контексте вашего бизнеса Четыре силы в конечном счете показывают соответствие продукта рынку или то, насколько хорошо ваши предложения отвечают на потребности конкретного рынка. Используйте этот метод, чтобы установить основные особенности создания спроса на ваше решение.

Когда я возглавляла исследовательский отдел в Clearleft, администрация Большого Лондона поставила перед нами задачу разработать и провести исследовательскую программу. Нам предстояло убедиться, что сайт London.gov.uk по-прежнему отвечает нуждам пользователей. Среди проектов, требовавших срочного пользовательского исследования, выделялась Talk London, интернет-платформа, позволяющая жителям Лондона участвовать в политике города.

Отдел внедрения цифровых технологий приступил к работе, собрав некоторое количество небольших сайтов в одну платформу администрации Лондона. Однако до этого Talk London представляла собой независимое безопасное пространство, где граждане могли воздействовать на систему управления городом. Было важно понять, не повлияет ли интеграция с основным веб-сайтом London.gov.uk, имеющим сильную связь с личностью мэра, на восприятие пользователями цели и ценности ресурса. Также мы хотели убедиться, что их доверие не скомпрометировано и что люди не испытывают неуверенность, участвуя в опросах и обсуждениях.

Мы провели пять часовых интервью с пятью активными пользователями форума и с пятью людьми, которые ранее никогда не слышали о Talk London, но демонстрировали склонность к участию в проблемах города иными путями.

Я увидела возможность применить в этом контексте систему JTBD и свитч-интервью, поскольку предыдущий опыт показал, что этот метод особенно эффективно выявляет эмоциональные и социальные работы. Поняв, какие именно работы пользователи хотят выполнить с помощью Talk London, мы лучше разобрались бы, каким путем следует (или не следует?) проводить интеграцию.

Учитывая, что интеграция с платформой также означает изменение в архитектуре информации и навигации, было важно убедиться, что новый дизайн хороший, понятный и удобный в использовании. На оригинальном веб-сайте не отражалось, какие именно опросы или ветки форума активны в данный момент. Совместно с командой мы решили, что также должны воспользоваться возможностью и исследовать, как лучше раскрыть способы, которыми люди могут присоединиться к Talk London. Для этого мы разработали два различных прототипа.

Я использовала метод свитч-интервью незаметно для других, как центр исследования оценки концепций, без прямой связи с работами целевой аудитории. Но, выявляя социальные и эмоциональные работы во время вводных интервью, я надеялась получить более правильную оценку предложенных дизайнов.

Обычно свитч-интервью начинают с «первой мысли» о покупке, с момента, когда возникает приверженность к чему-либо, или с покупки. Для Talk London мы начали с момента, когда пользователи оформили подписку, и двигались в обратном направлении, разбираясь, как они пришли к пользованию форумом и подобной модели вовлеченности. Мы старались понять их основные работы и детали потребностей. Для незнакомых с Talk London респондентов мы начали с момента, наиболее близкого к «первой мысли», и сосредоточились на том, как они тогда решали конкретные проблемы, чтобы увидеть, напоминают ли их основные работы те, которые были у пользователей форума. Нас особенно интересовало, что может препятствовать подписке на платформу. Затем мы показывали всем участникам существующий веб-сайт и концепции нового дизайна.

Рис. 3.8. Цикл доверия показывает этапы выполнения работы и воздействия

Интересно, что важной для всех (работой, если хотите) оказалась одна и та же вещь – ощущение, что они могут оказать влияние, внести вклад в общее дело. Все эти люди были готовы потратить время, чтобы внести свой вклад в надежде оказать влияние, хотя и сомневались, что их действия приведут к этому (рис. 3.8). Все участники оказались достаточно грамотными, они понимали, что политические проблемы сложны и их решение требует длительного времени. Они верили, что Talk London может иметь реальное влияние или, по крайней мере, высказанное на платформе могут заметить и услышать. Это дало нам полезную информацию о том, как важно направлять дискуссии в сообществах с точки зрения принципов безотлагательности, частоты и качества.

Мы объединили свитч-интервью JTBD с более традиционными методами исследования, что позволило получить понятную и подробную обратную связь по новому дизайну, в том числе и по конкретным взаимодействиям и функциональности. Что куда более важно, мы добились ясности по поводу того, какие именно элементы помогают строить доверие (или разрушают его) сквозь призму основной работы пользователей – добиться воздействия. Это дало нам четкое направление в разработке дизайна, понимание, как можно превратить «надежду повлиять» в «уверенность во влиянии» и таким образом строить дальнейшие доверительные отношения и увеличивать степень вовлеченности граждан.

Стеф Троэт – независимый специалист по UX-стратегии и исследователь, применяющий JTBD с 2013 года. Ранее она руководила изучением клиентских требований в европейском отделении MailChimp, вела дизайнерские исследования в Telegraph и возглавляла исследовательский отдел в цифровом агентстве Clearleft в Брайтоне, Великобритания. Сейчас Троэт работает по контракту в британском отделении Google как старший UX-исследователь.

Работы не достают из коробки, их нужно изучать и исследовать. Проведение интервью – это краеугольный камень теории JTBD. Традиционные подходы, такие как опросы, фокус-группы и маркетинговые исследования, не раскрывают цели и потребности людей. Вместо них лучше полагаться на полученные из первоисточника качественные интервью. Задавайте участникам вопросы, которые подтолкнут их к рассказам о своих целях и работах.

Альтернативным методом изучения работ является свитч-интервью. Этот подход разработали Боб Моэста и Крис Шпик, которые ориентировались на воссоздание хронологической истории недавней покупки. Но свитч-интервью связаны не с предпочтением каких-либо продуктов или удовлетворением от них. В их центре – принятие решения о покупке и лежащие в его основе мотивы добиться успеха, выполнив работу. Этот метод является примером точки зрения на JTBD как на фактор формирования спроса.

После того как хронология выстроена, используйте метод Четырех сил, чтобы понять причины переключения способов работы. Вот эти четыре силы:

а) проблемы, которые принуждают людей отказаться от старых решений;

б) новые решения, которые притягивают их к новым способам выполнения работы;

в) неуверенность, которая отталкивает людей от новых решений;

г) привычки, которые притягивают их к существующим способам работы.

Схематическое изображение поможет вам отсортировать данные исследований и проникнуть в процесс выполнения работы. Схема работы – это хронологическая диаграмма основных этапов и дополнительных целей ее выполнения. Используйте ее, чтобы найти новые возможности, сравнить конкурирующие решения и составить долгосрочные планы.

Однажды менеджер по маркетингу в компании, в которой я тогда работал, представлял на собрании свою стратегию. Он перешел к описанию основных потребностей клиентов, на которые нам требовалось ответить своим решением. Меня приятно удивило, что он использует ориентированную на клиента модель.

Но кое-что прозвучало не совсем верно. Клиенты вряд ли говорили об использовании «системы записей», как ее описывал менеджер. Также мне показались несколько неестественными категории модели: я подумал, что наши клиенты не обязательно согласились бы со сформулированным в ней распределением.

Поэтому я спросил:

– Откуда появилась эта модель?

– О, мы придумали ее вчера вечером во время мозгового штурма, – беззаботно ответил менеджер по маркетингу продукции.

Выяснилось, что они с командой просто выдумали теорию потребностей клиентов. Разумеется, в прошлом они разговаривали с клиентами и имели общее представление о происходящем в реальном мире. Но сейчас они придумали искусственную модель поведения, а потом создали стратегию, основываясь на ней.

Подобных стратегических импровизаций следует избегать. Вместо этого стремитесь связать окружающий мир с внутренним процессом принятия решений, основываясь на систематических моделях. Проведя первоначальное исследование, подумайте, как подкрепить ценность, которую собираетесь создать, с помощью проверенных методов. Получившиеся в результате модели не только естественным образом свяжутся со стратегией, но также послужат для формирования общей точки зрения и станут отправным моментом для других видов деятельности в цикле создания ценностей.

Решения, направленные на неудовлетворенные потребности, имеют больше шансов на введение в оборот и успех на рынке. Но любая отдельно взятая работа может иметь десятки или даже сотни потребностей. Главное здесь – расположить их в порядке важности. В принципе этот подход достаточно прямолинеен: найдите важные и не слишком хорошо удовлетворенные потребности.

На рис. 4.1 с помощью простой матрицы показана основная идея неудовлетворенных потребностей. На горизонтальной оси отражается уровень удовлетворенности исполнителя работы, от низкого к высокому. На вертикальной оси отмечена важность каждой потребности, также от низкого уровня к высокому.

Рис. 4.1. Потребности клиентов, которые являются важными и не удовлетворены, дают наибольшие возможности

Дэн Ольсен, консультант и автор «Руководства по бережливому производству» (The Lean Product Playbook) независимо разработал очень похожий подход с использованием матрицы, где противопоставляются важность и удовлетворенность[21]. Скажем, вы пытаетесь найти новые возможности для службы такси Uber. Ольсен рекомендует вначале отыскать все требования к обслуживанию, например: чистота автомобилей, своевременная подача и т. д.

Как и в ODI, следующий этап – это опрос использующих Uber людей о важности и удовлетворенности. Но вместо шкалы от 1 до 10 Ольсен предлагает использовать другую систему. Важность оценивается по шкале от 1 до 5, а удовлетворенность – от 1 до 7. Важность лучше всего рассматривать как полярную систему координат, то есть понятие отрицательной важности на самом деле смысла не имеет. Шкала от 1 до 5 строится от низкого уровня к высокому. Но негативная удовлетворенность возможна. Поэтому для нее Ольсен использует шкалу Ликерта, где среднее значение – нейтральное.

Получившиеся в результате оценки Ольсен размещает в матрице, как показано на рис. 4.4.

Начиная работу с существующим решением, Ольсен помещает свой метод в пространство решений JTBD. Важность и удовлетворенность основываются на характеристиках продукта или аспектах услуг. С этой точки зрения подход ближе не к JTBD, а к исследованию мнения клиентов, предполагающему обратную связь по конкретному продукту или услуге. Тем не менее есть и точка соприкосновения – попытка найти возможность, составляя рейтинги важности и удовлетворенности по каждой потребности.

Рис. 4.4. Дэн Ольсен ранжирует нужды потребителей по важности и удовлетворению

Что интересно, Ольсен полагает, что матрицу важности против удовлетворенности можно использовать при нулевом размере выборки. Другими словами, проведя среди исполнителей работы исследование по сбору потребностей, команда может просто перейти к предположениям об относительном положении каждой из этих потребностей на графике. Из этого анализа можно вывести возможные решения, а затем проверить их экспериментально, связав JTBD с методами бережливого производства. В целом обратная связь с рынком возникает скорее из реакции на прототип, а не из желаемых результатов.

К примеру, представим, что вы работаете на стартап, собирающийся помочь людям принимать лекарства в конкретное время. После качественного исследования потребностей вы их обнаружили и расположили в матрице «важности – удовлетворенности», согласно своим предположениям. Теперь можно сформировать гипотезу, которая, как вам кажется, дает больше возможностей, и провести эксперименты, чтобы проверить гипотезу конкретными решениями. Например, вам, возможно, захочется проверить, решат ли проблему напоминания на мобильном устройстве.

Другой связанный подход описан в книге «Подрывные инновации»[22]. Скотт Энтони и его соавторы показали, что рыночные возможности проистекают из понимания работы пользователя: «Чтобы выявить возможности дальнейшего роста компании, в первую очередь нужно искать задачи, которые люди не могут решить с помощью существующих предложений».

Это применимо не только к созданию новых предложений. JTBD может помочь росту существующего бизнеса. Авторы пишут: «Взгляд с точки зрения стоящих перед клиентом задач позволяет найти способы вдохнуть новую жизнь в чахнущие бренды»[23].

Один из методов оценки возможностей с точки зрения стоящих перед клиентом задач – это таблица оценки задач. Проведя предварительное исследование выявленных работ, в том числе интервью и наблюдения, Энтони и его коллеги рекомендуют ранжирование по нескольким направлениям. По каждой задаче задайте три вопроса и оцените их по шкале от 1 до 5.

1. Важна ли работа для клиента? (1 = не важна, 5 = очень важна)

2. Часто ли выполняется работа? (1 = редко, 5 = очень часто)

3. Раздражает ли клиента невозможность выполнить работу с помощью существующих решений? (1 = не раздражает, 5 = очень раздражает)[24]

Теперь рассчитайте оценку по каждому положению о работе, использовав следующее выражение: (важность + частота) × (раздраженность)[25]. Наконец, расположите работы в порядке приоритета, основываясь на общей оценке. Чем она выше, тем больше возможностей.

Табл. 4.1 представляет собой простую таблицу оценки задач в рамках данного подхода. Лучше всего заполнять ее данными, полученными во время опросов исполнителей работы, но также таблицу можно использовать и во время работы команд, чтобы отразить возможности, основывающиеся на существующих знаниях и понимании работ клиентов.

Наконец, существуют еще более неформальные способы использовать тип мышления, описанный в этой главе. Например, мне приходилось ходить такими путями, работая с нереализованными потребностями с помощью матрицы «важности – удовлетворенности». Однажды я проводил семинар, в начале которого группе предлагалось сформулировать потребности, основываясь на проведенном ранее исследовании. Затем мы ранжировали их, опираясь только на предполагаемую важность. Каждой группе я дал задание выбрать из набора потребностей, показавшихся наиболее важными, те, которые выглядят наименее удовлетворенными. Затем команды выбирали потребность и высказывали соображения о подходящих решениях.

Таблица 4.1. Таблица оценки задач

Вместо распределения, основанного на поведенческих переменных, используйте обстоятельства, которые вы обнаружили в процессе исследования. Оформите каждое из них как шкалу и обозначьте в этом диапазоне каждое интервью. Затем найдите группы исполнителей работы. Процесс похож на описанный выше.

• Интервью с исполнителями работы. Вместо того чтобы опрашивать пользователей, поговорите с исполнителями работы. Как только вы обнаружите работы и потребности, вы сможете выделить и различные обстоятельства, имеющие наибольшее значение.

• Связь интервью с обстоятельствами. Привяжите интервью к обстоятельствам. Вместо диапазона, как было показано в GDD, просто составьте список интервью, относящихся к каждому обстоятельству.

• Поиск закономерностей. Ищите логические блоки обстоятельств, объединенных причинно-следственной связью.

• Описание персонажа. Используйте формат, показанный в предыдущем примере.

В дополнение к обстоятельствам Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют включать еще две переменных, которые в своей книге «Jobs to Be Done»[31] называют движущими силами.

Исследователи рекомендуют рассматривать мироощущение, то есть индивидуальные особенности, значимые для выполнения работы, а также биографии людей или долгосрочный контекст, влияющий на принятие решений. Вместе эти движущие силы – обстоятельства, мироощущение и биографии – формируют основу для распределения отдельных личностей по разным группам, основываясь на их целях.

Персонажей можно создавать не только для исполнителей работы, но и для других ролей. Главный среди них – это покупатель. Вы также можете обнаружить, что вам понадобятся персонажи для тех, кто утверждает закупку, для технических работников или людей, которые получают выгоду от результата работы.

Чтобы ускорить процесс, попробуйте создать протоперсонажей, использовав быстрый формат работы с типажами, который можно применить в качестве группового упражнения. Также можете ссылаться на предполагаемых персонажей, которые отображают исполнителей работы, основываясь на ваших знаниях на сегодняшний день.

Протоперсонажи создаются с помощью простой схемы из четырех квадратов, показанной на рис. 4.7. В ней присутствуют четыре главных элемента:

• Имя и рисунок. Выберите запоминающееся имя и набросайте портрет.

• Демографические детали. Включите факторы, имеющие отношение к основной работе.

• Поведение. Отметьте главные действия, которые человек предпринимает при выполнении работы.

• Потребности. Отметьте, в чем нуждается человек и с какими трудностями он может сталкиваться.

Рис. 4.7. Используйте формат протоперсонажей для совместного группового занятия

В целом успешность использования персонажей бывает разной. Главное не только в том, чтобы при их создании основываться на целях. Важно сделать их наглядными и интерактивными. Для большей вовлеченности разработайте их всей командой. Часто случается, что персонажей откладывают на потом, но со временем польза от них уменьшается. Не попадайтесь в эту ловушку и делайте своих персонажей актуальными и имеющими практическую ценность.

Вместо сравнения потребностей можно сопоставить этапы выполнения работы. Процесс похож на проведенное выше сравнение, но в качестве основы выступают этапы работы.

В табл. 4.3 показано, как может выглядеть подобное сопоставление на примере этапов выполнения работы приготовить еду.

Сравниваются три способа: приготовить блюдо вручную с нуля, приготовить с использованием заранее нарезанных ингредиентов (например, нашинкованных овощей) и с помощью готовых кулинарных наборов для приготовления блюд с порционными ингредиентами. Относительный уровень удовлетворенности на каждом этапе оценивается как низкий, средний или высокий.

Из этого простого сопоставления понятно, что и заранее подготовленные ингредиенты, и готовые наборы помогают клиентам на ранних этапах выполнения работы и использовать их проще, чем готовить блюда с нуля.

Таблица 4.3. Сравнение решений по этапам работы

Рис. 4.8. График помогает сравнить преимущества, основанные на потребностях

Также возможно выполнить сравнение с помощью графика, чтобы явно показать преимущества и недостатки. Например, однажды я работал с провайдером онлайн-контента. Мы пытались понять, почему люди предпочитают бумажные издания цифровым. Опрос десятков респондентов позволил выяснить ключевой набор потребностей, отражающий отличия.

На графике мы показали сопоставление потребностей по каждому решению с точки зрения их удовлетворенности. На рис. 4.8 вы можете видеть модифицированную версию графика. Затем мы выдвинули гипотезу о том, что нужно людям, чтобы активнее использовать наш онлайн-контент. На графике она обозначена как «Новый опыт онлайн». Стало понятно, что нужно охватить больше потребностей, связанных с чтением и комментированием документов, а также с сопоставлением источников и поиске в них. Это можно увидеть справа на рис. 4.8.

Предложение ценности – это обещание, которое организация дает своим клиентам. Хотя его часто связывают с конкретным утверждением, предложение ценности – нечто большее, чем просто маркетинговый инструмент. Именно оно в конечном итоге объясняет, какие выгоды получит клиент.

Ценность в этом контексте является субъективно ощущаемым свойством. То, что компании кажется очень ценным, потребители товаров или услуг могут не посчитать таковым. JTBD помогает выявить: больше всего люди ценят именно то, что удовлетворяет их потребности.

Нынешняя цель Trulia – «создать более дружелюбный мир, помогая людям найти место, где им понравится жить», но бренд не всегда нацеливался именно на это. В 2016 году мы искали новую возможность развития и способ выделиться среди других компаний, работающих в области недвижимости. Мы использовали ориентированный на клиента подход, чтобы прояснить эти вопросы, посмотреть на наших пользователей и выяснить, что им нравится в сегодняшней компании и какие у них есть неудовлетворенные потребности при покупке дома.

Когда мы просмотрели комментарии в пользовательском электронном журнале, стала понятна причина, по которой многие покупатели возвращаются в Trulia, – наши сведения об объектах поблизости. Trulia уже предоставляла информацию о местности вокруг дома, например о статистике преступлений, транспорте, дорогах и приписанных школах. Мы увидели возможность использовать это для своей выгоды и сделать сведения об объектах центром нашего следующего большого прорыва. Президент компании и руководитель товарного направления одобрили это направление. Теперь нам предстояло решить, на чем конкретно сосредоточить усилия.

Как и во многих разработанных ранее проектах, мы начали с организации во всей компании нескольких серий мозговых штурмов для сбора идей о возможностях собрать и предоставить покупателям домов больше информации с мест.

Мы придумали более 30 концепций, в сущности являвшихся решениями для потребностей в информации о местоположении дома, в которой, как мы предположили, нуждаются покупатели. Следующим шагом мы провели опрос на основе этих концепций и получили обратную связь от потребителей.

Поскольку в прошлом мне уже приходилось проводить подобные проверки концепций с помощью опросов, я беспокоился, что большинство идей получит одобрение и мы ни на шаг не приблизимся к пониманию, на каких проблемах сосредоточиться, чтобы удовлетворить нужды потребителей. Тогда мы решили сделать шаг назад и подумать обо всех проблемах, которые пытаемся разрешить с помощью наших концепций. Вместо того чтобы спрашивать обо всех идеях с целью понять, какие из них окажутся самыми предпочтительными, мы хотели лучше представить, для выполнения каких работ люди наймут эти концепции.

Рис. 4.10. Чтобы найти нереализованные потребности, Trulia провела опрос потребителей о важности и удовлетворенности по целому ряду работ

Так что мы еще раз проработали все положения, созданные командой, и выявили набор задач, которые мы помогаем решить покупателям с помощью каждой из идей. Благодаря этому набору связанных с местоположением работ мы планировали понять, какие из них самые важные и наименее охваченные инструментами и услугами, доступными покупателям недвижимости на сегодняшний день. Мы провели опрос, основанный на положениях о работе, и попросили покупателей оценить каждое из них по важности и удовлетворенности. Мы включили связанные с местоположением работы, такие как «найти новые районы, похожие на те, которые я уже видел», «получить представление о том, как выглядит район до того, как я туда поеду» и «узнать, на что похожа жизнь в этом районе, от тех, кто уже в нем живет».

Мы использовали матрицу «важности – удовлетворенности», чтобы определить нереализованные потребности (рис. 4.10).

Основываясь на результатах опроса, мы решили прежде всего сосредоточиться на задаче «узнать, на что похожа жизнь в этом районе, от тех, кто уже в нем живет» и в качестве первого шага разработали стратегию по сбору созданного текущими пользователями контента. Сконцентрировав внимание на этой работе, мы понимали, что реализуем неудовлетворенную потребность клиентов и в то же время не ограничивали себя одной концепцией или решением. Более того, мы знали, что уникальный контент, созданный пользователем, приветствовали руководители высшего звена, так что внимание к этой потребности одновременно удовлетворяло нужды и пользователей, и бизнеса.

Один из самых важных уроков, который я получил из этого опыта, – для начала использования JTBD не нужно, чтобы вся компания разбиралась в ней. Переключив мышление на работы, мы сумели успешно создать направление разработки продукта, основанное на нуждах потребителей, что обернулось выгодой и для бизнеса.

В целом проект стал большим успехом. Мы начали собирать факты о различных районах и отзывы наших пользователей в 2017 году и сегодня получаем более 100 000 откликов в день от людей, которые делятся подробностями своей жизни в разных местах. С того времени мы даже переключились на другую работу с высоким уровнем приоритета – «представить, как выглядит район, до того, как я туда поеду». Недавно мы разработали страницы районов с фотографиями и снимками с дронов, чтобы люди увидели место до того, как отправятся туда лично.

Вито Локонте живет в Сан-Франциско. Он исследователь поведения пользователей и имеет степень магистра по человеческому фактору и эргономике. Локонте – специалист по работе с различными методами, среди которых тестирование удобства пользования, этнография и исследования JTBD. Больше о компании Trulia и ее деятельности можно узнать из статьи Mark Wilson, Trulia Is Building the Netflix for Neighborhoods, Fast Company (2018): https://www.fastcompany.com/90214922/trulias-new-feature-is-like-netflix-for-neighborhoods.

JTBD обеспечивает систему и единый язык для того, чтобы превратить полученную от исполнителей работы информацию в модель действия. Процесс начинается с полевых исследований, затем переходит к точному моделированию – как качественному, так и количественному. Прежде чем создавать решения, определите, к какой ценности вы стремитесь. Существует несколько способов это сделать.

Первое, что можно предпринять, – это найти нереализованные потребности. Это те потребности, которые важны для исполнителей работы, но не удовлетворены с помощью существующих решений. Сделать это вам поможет матрица «важности – удовлетворенности».

Система JTBD позволяет определить персонажей. Во-первых, выделите различные типы исполнителей работы, основываясь на сходстве положений о потребностях. Также рассмотрите и другие роли, для которых можно создать персонажей. Эти фигуры представляют различные потребности, для которых вам предстоит придумать и разработать решения.

Сравнение конкурирующих решений по тому, насколько они отвечают потребностям пользователей, позволит вам мыслить, не ограничиваясь заданными рамками. Вместо того чтобы сравнивать соперников в конкретной отрасли или категории продуктов, поищите любые средства, с помощью которых люди делают данную работу. Это даст важную информацию о ваших преимуществах и недостатках, а также о том, на чем нужно сосредоточиться.

Наконец, сформулируйте предложение ценности, основываясь на JTBD. Используя шаблон предложения ценности, свяжите ключевые работы людей с продуктом или услугой, которые вы предлагаете или хотите предложить.

Независимо от начальной точки инноваций в вашей организации, будь это потребность или технология, нужно связать их с созданием ценности. Затем можно привлечь для поиска ценности, к которой вы стремитесь, вашу команду, чтобы все были на одной волне.

Занимающаяся разработкой программного обеспечения компания, в которой я когда-то работал, раз в квартал проводила мероприятие под названием «Неделя хакеров». В это время каждый разработчик ПО мог «делать что хочет», как это формулировали в компании. Теория утверждала, что, если дать программистам поиграть с технологией, они найдут свежую инновацию.

Недели хакеров являлись крупным мероприятием для всех нас. В их организации участвовали десятки людей, и каждый разработчик в компании прекращал работать, чтобы внести в них свой вклад. Средств уходило много, но мы относились к неделям хакеров серьезно. В конце концов, новое программное обеспечение появляется из новых разработок, верно?

Вот как проходили эти недели: для создания стартовых проектов, представляющих использование новой технологии, формировались небольшие команды. В конце недели жюри выносило суждения о десятках появившихся идей, и победившие «решения» награждались.

Однако в нашем случае недели хакеров напоминали стрельбу с завязанными глазами в сторону, противоположную мишени. В результате мы неизбежно получали набор идей, не решающих никакую проблему. Прямо театр инноваций во всей красе.

Справедливости ради стоит заметить, что хакерские марафоны не всегда такие. Некоторые организации связывают их со стратегическими задачами или потребностями клиентов. И разумеется, совсем неплохо, когда есть возможность размять творческие «мускулы» и развить сотрудничество между командами. Но, учитывая их стоимость и расхождение результатов, такие марафоны зачастую неэффективны для генерации идей, которые можно использовать.

Проблема не в отсутствии идей как таковых – компании обычно просто тонут в море замыслов. Многие организации (как и та, о которой я говорил выше) практикуют дарвиновский подход к инновациям: придумать как можно больше идей, а уж самые лучшие обязательно пробьются на поверхность. Иначе говоря, когда ищешь иголку в стоге сена, лучше добавить побольше сена.

Проблема же заключается в необходимости понять, какие идеи стоят того, чтобы их разрабатывать. Цель инновационной деятельности – не придумать все новые варианты, которые вообще возможно, но остановиться на правильных, то есть значимых для людей, которым вы служите, замыслах.

Более того, самое трудное – это преодолеть силы, естественным образом возникающие в каждой организации и губящие хорошие идеи. Главная среди них – неуверенность, это она чаще всего сдерживает инновации. Новые замыслы – это рулетка, азартная игра для не желающих идти на риск руководителей, даже если идеи выражены в высококачественном прототипе.

JTBD повышает шансы на успех, так как прежде всего определяет правильную проблему, которую предстоит решить. Далее система дает критерии для принятия решений о движении вперед: вы можете смело сделать ставку на варианты, обращенные к нереализованным потребностям.

Прежде всего сосредоточьтесь на решении главной задачи клиента и удовлетворении его потребности в связи с этой работой. С такой точки зрения хакерские марафоны и другие мозговые штурмы для генерации идей могут подчиняться правилам JTBD и давать как входные, так и выходные данные в зависимости от способа оценки концепций.

Поняв общую картину работы и определив ценность, к которой вы устремитесь, с помощью JTBD продолжите объединение команд вокруг разработки решения. Чтобы определить общее направление, создайте стратегический план, основанный на полученном раскладе. Затем используйте истории работы, чтобы все оставались на одной волне, могли связать отдельные усилия по разработке в единое целое и сконструировать структуру решения. JTBD также может направить эксперименты, которые вы проводите, чтобы проверить предположения команды.

На самом высоком уровне дорожная карта проекта, или план развития, – это последовательность действий, направленных на развитие, более или менее хронологический порядок создания функций и характеристик. Дорожные карты служат точкой отсчета для объединения усилий команд. Они указывают путь вперед, не определяя отдельные задачи.

В эпоху бережливого производства и гибкой методологии разработки дорожные карты имеют плохую репутацию. Люди быстро и совершенно справедливо обращают внимание на неизбежные провалы долгосрочных планов: меняются приоритеты, возникают непредвиденные сложности, нарушаются сроки. Оппоненты возразят, что для решения не нужно разрабатывать долговременные планы, оно должно работать над краткосрочными инициативами и обладать гибкостью, чтобы при необходимости меняться.

Но, хотя передача принятия решений командам разработчиков на местах имеет смысл, необходимость в общей согласованности сохраняется. Дорожные карты можно воспринимать по-другому: не как окончательный план проекта, но как предвосхищение пути создания предложения, которое оценят клиенты. Планы развития – это не неизменные предсказания будущего, но способ обеспечить прозрачность для последовательности шагов, предпринимаемых вашей командой для разработки решений.

Информация в дорожной карте помогает оставаться на одной волне не только разработчикам, но и всем сотрудникам организации. Это стратегический инструмент коммуникации, отражающий и направление движения, и намерение. Но куда важнее, что план развития – это не просто артефакт, он дает общее понимание, куда вы двигаетесь. В этом смысле дорожная карта занимает место между общим представлением о проекте и его детальным планированием.

JTBD может помочь создать план развития, сосредоточенный на ценности, которую организация намеревается создать и доставить клиентам. Фокус в том, чтобы найти правильную проблему для решения. Используйте открытия, сделанные во время исследования JTBD, чтобы создать дорожные карты, основанные на настоящих потребностях клиента.

Гибкая методология разработки позволяет командам и организациям действовать, приспосабливаясь к окружающим обстоятельствам. Подход возник при разработке программного обеспечения, но распространился на другие сферы деятельности, в том числе и на государственное управление и армию. Принципы гибкой методологии разработки применимы практически в любой отрасли.

Главный элемент методологии – приложение усилия к отдельным единицам работы. Истории пользователей – короткие описания характеристик и функционала, написанные с точки зрения конечного пользователя. Это позволяет командам сосредоточиться на маленькой части целого и контролируемо продвигаться вперед.

Истории пользователей обычно состоят из трех частей. Первая указывает на роль пользователя в системе. Вторая – на возможность, позволяющую человеку выполнить задание. Последняя часть обычно описывает преимущества или причину воспользоваться этой возможностью.

Хотя в конкретных случаях детали и стиль могут отличаться, типичная история пользователя похожа на следующий текст:

В качестве [роль] я могу [возможность], так что [выгода].

Примеры историй пользователей в этом формате:

• Как системный администратор я могу определить файлы и папки для резервного копирования, основываясь на их размере, дате создания и дате изменения.

• Как пользователь я могу указать папки, которые не надо копировать, чтобы мой диск не переполнился тем, что мне не надо хранить.

• Как пользователь я хочу иметь возможность изменить имя документа так, чтобы я мог отнести его к какой-либо категории.

В любой отдельно взятой системе могут заключаться сотни историй пользователей. Некоторые достаточно невелики, например описание одной кнопки и того, почему пользователь нажимает на ее. Эти истории организуют в пакеты незавершенных заданий или репозитории для создания функционала. Команды разбивают логические группы историй пользователей на спринты – короткие циклы работы, длящиеся несколько недель.

Хотя истории пользователей годятся для разбивания работы на части, обычно они не могут связать создаваемое решение с потребностями пользователя. В них не хватает указания, почему некто ведет себя определенным образом и что ему нужно, чтобы выполнить работу. На самом деле истории пользователей проистекают из создания функциональной возможности, а не из наблюдения за реальным поведением.

Альтернатива историям пользователей – истории работы. Они следуют традиции разделения усилий на небольшие части, но делают это сквозь призму JTBD.

Впервые метод применила команда разработки продукта в компании Intercom – лидере на рынке решений для обмена деловыми сообщениями. Разработчики хотели избежать влияния готовых решений, а также не привязывать разработку к идеологии и стратегии компании.

Пол Адамс, менеджер по продукту в Intercom, писал о первом применении историй работы так: «Мы оформили каждую задачу проектирования как работу, сосредоточившись на инициирующем событии или ситуации, мотивации, цели и желаемом результате»[36].

В результате их истории работы также состоят из трех частей. Но вместо того, чтобы ставить в центр внимания групповую роль, такую как «пользователь» или «администратор», в историях работы прежде всего подчеркивается ситуация или контекст, а не отдельный человек:

Когда [ситуация], я хочу [мотивация], чтобы я мог [ожидаемый результат].

Примеры историй работы:

• Когда на сервис подписывается новый важный клиент, я хочу получать об этом уведомление, чтобы иметь возможность начать диалог с этим человеком.

• Когда я захожу на чью-то страницу профиля, я хочу видеть, сколько постов этот человек написал по каждой теме, чтобы иметь возможность понимать, в чем он разбирается лучше.

• Когда я часто использую приложение, меня подталкивают к тому, чтобы я внес свой вклад, и, таким образом, поощряют к участию в его разработке.

Автор и лидирующий специалист по JTBD Алан Клемент сделал бо́льшую часть работы по оттачиванию формата историй[37]. Он считает, что добавление подробностей об обстоятельствах лучше показывает причинно-следственную связь. Сосредоточенность на контексте переключает внимание с человека на ситуацию. Клемент советует избегать описания неопределенных ситуаций, но, насколько это возможно, придерживаться конкретики.

Например, рассмотрим три возможные ситуации в качестве первого элемента истории работы:

• Когда я голоден…

• Когда я заблудился…

• Когда я хочу проверить электронную почту…

Вместо этого Клемент рекомендует более детально описывать обстоятельства.

• Когда я голоден и при этом куда-то опаздываю, не уверен, когда мне удастся поесть в следующий раз, и беспокоюсь, что скоро потеряю силы и начну раздражаться из-за голода…

• Когда я заблудился в городе, где никогда раньше не бывал, не знаю местного языка и беспокоюсь, что потеряю время там, где не хочу находиться…

• Когда я хочу проверить электронную почту, но не хочу, чтобы кто-то вокруг знал, что я это делаю, потому что они могут подумать, что это невежливо…

Каждый пример ситуации обеспечивает гораздо более широкий контекст для разработки приемлемого решения.

Истории работы состоят из свободно заменяемых частей, обеспечивая дизайнерам и разработчикам гибкость для решения проблем альтернативными путями. Истории работы основываются на реальном опыте, и при создании решений они имеют больше силы, чем истории пользователей. Но в то же время истории работы свободнее по форме, чем другие методы JTBD. Тем не менее существуют схемы, которым рекомендовано следовать. Используя элементы из главы 2, можно придать им следующую структуру:

Когда я [обстоятельство + этап работы / шаг], я хочу [микроработа], чтобы я мог [потребность].

Примеры:

• Когда я, обновив свои социальные сети, оказываюсь в топе блогеров, я хочу отразить это в своем профиле, чтобы иметь возможность получить признание как эксперт в каком-то предмете.

• Когда мне не хватает материалов, чтобы закончить художественный проект, я хочу найти альтернативные ресурсы, чтобы довести до максимума использование имеющихся запасов.

• Когда я собираюсь поехать на работу и понимаю, что выезжаю поздно, я хочу знать, какая погода, чтобы я мог свести к минимуму шансы промокнуть по пути.

Рассмотрим последний пример. Первый элемент соединяет информацию об обстоятельствах (выезжаю поздно) с выполнением основной работы (поехать на работу) в рамках одного из этапов процесса (готовлюсь поехать).

Второй элемент указывает на еще более маленький шаг или микроработу (узнать прогноз погоды). Его необходимо сформулировать без указаний на конкретную технологию, но достаточно точно, чтобы позволить дизайнерам и разработчикам создать определенную возможность.

Наконец, последний элемент можно взять непосредственно из списка потребностей. В данном случае исполнитель работы (тот, кто едет на работу) не хочет приходить в офис мокрым (свести к минимуму шансы промокнуть по пути). Формулируя положения о работе, можете эффективно использовать элементы, которые уже обнаружили во время вашего исследования JTBD.

Проводя исследования для этой книги, я наткнулся на несколько альтернативных подходов к формулированию историй работы. Андреа Хилл, известная защитница JTBD в социальных сетях, предлагает несколько отличающийся вариант. Она полагает, что средний элемент должен указывать непосредственно на характеристику или решение, таким образом явно переходя из пространства проблемы в пространство решения. Ее основной формат выглядит так:

Когда я [обстоятельства] хочу [возможность решения] так, чтобы я мог [потребность].

Тогда история работы из предыдущего примера с поездкой на работу выглядела бы следующим образом:

Стеф Троэт, исследователь и инструктор по JTBD из Великобритании, подходит к историям работы иным образом. Она использует формулу:

Когда я [обстоятельства] хочу [работа] так, чтобы [выгода, предлагаемая решением].

Интерпретация не столь важна, главное – найти последовательную структуру и придерживаться ее. Форма, на которой вы остановитесь, должна подходить для вашей команды и ситуации.

Дизайн-мышление – это широкий контекст для творческого решения проблем. Оно основано на ориентированных на человека методах, стремящихся к развитию глубокой эмпатии к людям и затем к разработке решений, реализующих их потребности. В дизайн-мышлении важно определить проблему для решения до начала создания вариантов предложений.

Один из методов краткого изложения информации, полученной во время исследования, – это создать положения о потребностях, по форме сильно напоминающие истории о работе. Но эти положения отличаются от тех «потребностей», которые мы определяли в главе 2. В дизайн-мышлении они не ограничиваются результатами выполнения основной работы и носят вдохновляющий характер.

Положения о потребностях в дизайн-мышлении сосредоточены скорее на персонаже или человеке, чем на обстоятельствах. Например, в записях для Nielsen Norman Group Сара Гиббонс ссылается на положения о потребностях, представляющих точку зрения пользователя на систему[39]: «Пользовательское положение о потребности – это дающая основания для действий формулировка задачи, используемая для обобщения, кем является конкретный пользователь, что представляет собой его потребность и почему она важна для него».

Как и истории работы, положения о потребностях состоят из трех компонентов: пользователь, потребность и цель. Пользователь соответствует целеориентированному персонажу, созданному на основе данных исследования, как показано в главе 4 «Определение ценности». Потребность – независимо выраженная характеристика или технология. Цель – результат реализации потребности. Гиббонс приводит следующий пример:

Отметим, что указанная в конце положения информация «для действительно важных вещей» сформулирована очень широко и ее трудно измерить. С другой стороны, истории работы дают более конкретный контекст и результат. Например, если переписать приведенный выше пример на языке историй работы, может получиться примерно следующее:

Как и положения о потребностях в дизайн-мышлении, истории работы избегают упоминания характеристик продукта или технологии. Тем не менее последние гораздо конкретнее с точки зрения работы и ее контекста. Хотя и те и другие предоставляют пищу для творческого создания решений, истории работы обеспечивают более прямое руководство к действию, не предписывая конкретных предложений.

Но определения потребности в дизайн-мышлении могут значительно отличаться. Например, корпоративный подход IBM к дизайн-мышлению также включает указания по созданию положений[40]. Не удивительно, что такое положение также состоит из трех частей: пользователь, потребность и выгода. Вот пример с сайта IBM:

Этот пример гораздо конкретнее примера Гиббонс, но все еще не упоминает никакого конкретного решения. В нем нет вдохновляющих элементов, таких как «воплотить мечту всей жизни», которые иногда обнаруживаются в дизайн-мышлении. Подход IBM к положениям о потребностях ближе к историям работы, но тоже опускает описание обстоятельств использования продукта.

В некотором смысле разница между историями работы – даже если учесть расхождения в формулировке – и положениями о потребностях указывает на ключевое отличие JTBD и дизайн-мышления. Первая система сосредоточена скорее на обстоятельствах, чем на душевном состоянии человека или его психологии. Там, где дизайн-мышление стремится взять за отправную точку участливое отношение к личности, JTBD пытается понять обстоятельства достижения цели до того, как обращаться к эмоциональным и личным аспектам.

JTBD не только содержит в себе информацию о перспективных стратегических решениях, но также подводит к проектированию конкретного предложения. В частности, архитектуру продукта можно вывести из исследования JTBD.

«Архитектура» в данном случае означает базовую структуру объединения различных компонентов решения на концептуальном уровне. Речь не идет о технической архитектуре или организации компонентов интерфейса. Это, скорее, структура, лежащая в основе решения: то, как организованы его части. В идеале такая организация основывается на схемах, определенных работой, которую нужно выполнить. Совпадение модели системы с моделью работы обеспечивает лучшую степень охвата, большее удобство использования и в конечном счете соответствие продукта рынку.

Разработка структуры решения напоминает печально известную модель дизайна опыта пользователя Джесса Джеймса Гаррета, имеющую пять слоев (рис. 5.2)[41]. В середине находится «Структура», то есть принцип объединения частей продукта или услуги в рамках одной концепции. Тем не менее перед этим поставщик продукта должен определить стратегию и масштаб. После появления структуры создаются каркас и внешняя сторона интерфейса. В целом дизайн проходит весь путь от абстрактного к конкретному, двигаясь по этим слоям.

Рис. 5.2. Модель дизайна опыта пользователя Гаррета показывает концептуальные слои, находящиеся под поверхностью

Пол Адамс, руководитель товарного направления Intercom, говорит о важности поиска правильной структуры в статье «Дрибббилизация дизайнеров»[42], где он также представляет понятие историй работы[43]. Архитектура решения должна основываться не на технологии, а на работах, которые нужно выполнить. Адамс пишет:

В качестве примера Адамс указывает на архитектуру Facebook[44], показанную на рис. 5.3. Для каждого компонента системы есть соответствующий этап работы, скажем, написать сообщение, отправить сообщение, создать профиль пользователя. Это становится основой организации решения, независимой от технических проблем и соображений об интерфейсе.

Рис. 5.3. Пример архитектуры продукта

Архитектура решения – это абстракция. Модели делают ее конкретной. Создание модели структуры решения связывает понимание потребностей клиента с разработкой концепции в целом. Даже простая диаграмма, такая как на рис. 5.3, поможет достичь взаимопонимания в команде.

Представьте, что модель системы – это план этажа здания. Вы не видите его, когда входите в дом или комнату, но он присутствует, окаймляя ваш опыт, пока вы продвигаетесь по помещению. Вместо стен и потолков, разделяющих физические пространства, в архитектуре решения присутствуют категории, разделяющие модель. В идеале эти категории основываются на работах, которые нужно выполнить. Связь основания вашей модели с работами помогает удостовериться, что решение совпадет с ментальной моделью конечного пользователя.

Вы можете эффективно использовать JTBD в начале разработки дизайна архитектуры решения. Главное – обосновать дизайн наблюдениями за реальным миром. Хорошие решения имеют логику, присущую их структуре, в свою очередь отражающей пользовательскую ментальную модель работы, которую надо выполнить (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Разработка структуры решения с помощью JTBD – это восходящий процесс

Термин ментальная модель определяет совокупность чьих-то мыслей о принципах функционирования мира – чью-то систему координат реальности. Ментальные модели позволяют понимать, как работают вещи. Это когнитивные конструкты, основанные на убеждениях, предположениях и предыдущем опыте.

Ментальная модель человека о системе обрамляет эту систему. Исследуя ментальную модель независимо от решения, вы нарушите каркас системы. Вы можете обнаружить в мыслях человека детали, не имеющие отношения к системе, но прочно связанные с его способами достигать целей.

Автор и исследователь UX Инди Янг разработала особый подход к созданию ментальных моделей[46]. Ее графические представления направлены на понимание и визуализацию намерений и целей людей в определенной области. Эти модели можно непосредственно использовать для разработки навигации веб-сайта, наиболее приближенной к пониманию сайта, которое имеет пользователь.

Иерархическая природа диаграмм ментальных моделей делает их особенно важными для методов информационной архитектуры. Процесс можно обозначить как мотивированный: восходящий подход, начинающийся с систематизации способов описания людьми своих суждений, реакций и основных ориентиров. Далее дело за успешной группировкой информации в категории более высокого уровня. На рис. 5.6 показана одна часть диаграммы ментальной модели работы посмотреть фильм в кинотеатре. Модель отражает иерархию целей и намерений.

В результате получается распределение по категориям, соответствующее реальной ментальной модели людей, которым вы служите, и отражающее словарь, использованный людьми во время интервью. Веб-дизайнеры, к примеру, могут использовать эту схему как основу для создания навигации на сайте. Такой подход делает навигацию значительно удобнее и позволяет удостовериться в ее долговечности.

Рис. 5.6. Диаграммы ментальных моделей обеспечивают основу для навигационного дизайна

Рис. 5.7. Группировка целей пользователя, чтобы создать категории для навигации веб-сайта

Янг подробно описывает процесс создания структуры и соотнесения ее с навигацией, напоминающий этапы UED, о которых мы говорили ранее. На рис. 5.7 показан способ сгруппировать ментальные пространства в категории, служащие основой навигации веб-сайта. Вы должны отшлифовать категории и названия, а потом начать собирать каркас навигации, чтобы показать их положение и взаимодействия.

С точки зрения JTBD существует два подхода к классификации смежных областей. Во-первых, вы можете посмотреть на отдельные этапы карты работы, чтобы найти логичные варианты компоновки. Но, поскольку карта работы естественным образом показывает хронологическое развитие, скорее всего, в итоге вы получите категории, отражающие этапы процесса.

К примеру, если вы группируете этапы на карте работы «увеличить пенсионный портфель», в итоге у вас могут получиться следующие категории: «начать», «создать план», «отслеживать рост» и «внести коррективы».

С точки зрения навигационного дизайна категории – вполне пригодные варианты для создания навигации. Но зачастую эта система этикеток не покрывает все доступные на сайте темы. На нем могут существовать разделы, посвященные включению членов семьи в процесс принятия решений или рассказывающие о связанных финансовых темах, таких как покупка дома или оплата обучения в колледже.

Еще один вариант – классифицировать положения о потребностях основной работы. Процесс похож на метод, показанный на рис. 5.7. Двигаясь снизу вверх, создайте логические категории потребностей и назовите их. При необходимости соберите категории в более крупные группы и используйте их как прототип для создания основной навигации. Скорее всего, вам придется изменять этикетки и варианты в процессе, но, по крайней мере, такой подход позволит создать навигацию сайта, основанную на JTBD.

Инновации привносят неопределенность. Ни один изобретатель не в состоянии досконально предсказать рыночный успех своей идеи. Представляя на рынок новые предложения, вы рискуете, потому что, невзирая на все выгоды, которые дает решение, именно от потребителей в конечном счете зависит, примут новшество или нет.

Возьмем, к примеру, появление Segway, знаменитых самобалансирующихся транспортных устройств для одного человека. Само изобретение работало прекрасно и выглядело очень привлекательным для инвесторов. Но, несмотря на это, рынок не принял одноколесные самокаты в качестве средства ежедневного передвижения. Недостаточно выполнять только функциональную работу. Когда речь идет о разработке решения, действительно нужного людям, в игру вступают эмоциональные и социальные факторы, а также обстоятельства.

Если бы производители заранее провели несколько простых экспериментов, они, возможно, увидели бы реакцию клиентов и смогли бы к ней приспособиться, пока не стало слишком поздно. Ждать полной готовности продукта или услуги, чтобы проверить их, – слишком долго и затратно. Вместо этого стоит провести эксперименты до создания чего-либо. Ваша цель – как можно раньше узнать, соответствует ли продукт рынку, и внести необходимые изменения на этапах проектирования и разработки.

– Не могли бы вы посмотреть на следующую картинку?

Участник исследования нажимает на стрелку Next, и на экране перед ним появляется изображение автомобиля для продажи. Несколько секунд в комнате стоит тишина.

– Это… гм… хорошая фотография, – говорит участник. – Мне нравится, что можно увидеть, какие чистые у машины сидения. Это… хорошо.

Участник нажимает на стрелку еще несколько раз, делая паузы длиной в несколько секунд и пытаясь придумать, что бы еще сказать.

Эта исследовательская сессия, как и многие проведенные ранее, выявила только то, что мы бьемся головой о стену. Я работал в команде CarMax, отвечающей за представление списка подержанных автомобилей онлайн. Перед нами стояла цель убедиться, что выставленные на продажу машины снабжены самыми хорошими фотографиями. Проблема заключалась в том, что мы не знали, как реально улучшить изображения.

Мы делали все, что принято в нынешнюю эпоху технологических изменений: постоянно общались с клиентами, с помощью экспериментов прокладывали путь к лучшей версии продукта, быстро двигались вперед. Но не имело никакого значения, насколько хорошо мы понимали и принимали все эти ценности. Ни один из используемых методов не принес результатов, похожих на значительные. Мы приглашали людей, называвших себя экспертами рынка подержанных автомобилей, и с помощью их отзывов пытались научиться улучшать базу фотографий. Затем вносили изменения, но только для того, чтобы в очередной раз увидеть, что они не оказывают никакого заметного воздействия на показатели бизнеса.

Так продолжалось, пока я не наткнулся на теорию JTBD или «работ, которые нужно выполнить», которая и сдвинула нашу команду с мертвой точки. Погрузившись в материалы, я понял, что мы не уделяем должного внимания глубинным потребностям клиентов, из-за которых они обращаются к фотографиям. Мы занимались только улучшением внешних характеристик изображений, то есть их качества, угла съемки, демонстрации автомобиля снаружи или изнутри и т. д. Я осознал, что вместо этого нужно сосредоточиться на мысли, насколько фотографии полезны для решения проблем в жизни людей. То, чем мы занимались, напоминало работу команды инженеров, решающих, в какой цвет покрасить закрылки самолета, вместо того чтобы работать над аэродинамикой.

Я поделился этой точкой зрения с командой и задал вопрос: «Возможно, мы идем неправильным путем.

Для выполнения каких работ люди нанимают фотографии? О чем думают клиенты, просматривая изображения?»

Вместо того чтобы спрашивать людей об их желаниях, мы стали наблюдать, как они используют наш продукт, и изучать мотивации, подталкивающие их к тому или иному поведению. Вместо того чтобы говорить с кем-то, имеющим неопределенные планы приобрести автомобиль в ближайшем будущем, мы начали выбирать участников исследования из числа недавно купивших машину. Именно они могли рассказать о выборе, который сделали в процессе поиска автомобиля, и своих мыслях при этом, а не разыгрывать перед нами гипотетические сценарии.

Когда мы начали обращать внимание на то, что заставляет людей рассматривать фотографии автомобилей, в нашем исследовании появилось множество полезных находок. Теперь, настроившись на поиск мотивации поведения, мы быстро увидели определенные поведенческие паттерны.

Один из первых поначалу нас озадачил. Когда покупатели автомобилей просматривали фотографии, многие часто останавливалась на одной – снятом крупным планом кадре с изображением рулевого колеса. Они по нескольку секунд тщательно изучали фотографию. Некоторые даже приближали изображение или наклоняли головы, чтобы лучше рассмотреть руль. Когда мы спрашивали людей, почему они это делают, они отвечали, что хотят понять, есть ли в автомобиле Bluetooth, позволяющий делать звонки с помощью громкой связи. Для них фотографии рулевого колеса являлись лучшим способом определить, оборудована ли машина Bluetooth, поскольку в автомобилях с такой функциональной характеристикой на руле есть кнопка ответа на звонок.

Мы удивились этому открытию, поскольку в подробном описании автомобиля целый раздел посвящался его характеристикам и вариантам комплектации. Но, как показали многочисленные интервью, покупатели автомобилей не желали просто читать список характеристик; они хотели увидеть функцию, чтобы удостовериться: этот автомобиль, возможно, стоит купить. Другими словами, покупатели автомобилей имели в виду работу (найти машину с Bluetooth), и для них лучшим ее решением являлось увидеть фотографию рулевого колеса.

Когда команда обнаружила эту работу и стоящие за ней мотивации, мы спросили себя, что можно сделать, чтобы лучше решить задачу. Вдохновившись абзацем из книги Даниэля Силверстайна «Инструментарий инноватора», я создал упражнение на одну страницу под названием «Макет работ, которые нужно выполнить» (рис. 5.8). Макет четко определял работу в верхней части страницы, а затем делил требования к решению на две части: функциональные и эмоциональные.

Собрав основную команду, мы заполнили все разделы макета, основываясь на полученных из интервью с клиентами знаниях. В верхней части страницы мы определили работу: «Покупая автомобиль, я хочу четко знать его характеристики».

Рис. 5.8. Для того чтобы понять работу, которую нужно выполнить, дизайнеры и разработчики в CarMax использовали простой макет

В «функциональном» разделе мы перечислили осязаемые результаты, которых должно достичь решение, чтобы удовлетворять работе. Члены команды записывали идеи на стикерах и приклеивали их к макету (например, «показать характеристику, а не рассказывать о ней» или «легко найти»). С другой стороны шаблона мы составили список эмоциональных требований или того, как клиент должен себя чувствовать при использовании нашего решения и после этого. Во время интервью участники говорили, что хотят ощущать абсолютную уверенность, что у автомобиля есть эта функция, так что мы вписали в раздел такие прилагательные, как «уверенный» и «гарантированный».

К концу упражнения мы получили страницу, к которой могли обратиться, чтобы понять работу и требования к решению. Этот макет стал актуальным документом, фиксирующим наши выводы в реальном времени. Закончив интервью с новыми участниками, мы проводили разбор с использованием макетов JTBD и вносили дополнения к функциональным и эмоциональным требованиям, учитывая только что полученные знания.

Поняв работу, мы внесли на страницу каждого автомобиля небольшие изменения, давшие огромные результаты. Вместо того чтобы приводить список характеристик, мы приложили ряд миниатюрных картинок с изображением каждой функции. Теперь людям не требовалось пролистывать все фотографии автомобиля в поисках определенной характеристики, и они могли ощутить уверенность, которую дает только визуальное подтверждение.

Решив одну из задач покупателей автомобилей, посещающих сайт carmax.com, мы лучше удовлетворили их нужды и таким образом повысили вероятность покупки машины именно у нас. Показатели бизнеса выросли, когда мы разделили трафик сайта во время A/B-теста характеристик с изображениями и старой версии.

Вдохновленные увиденными возможностями проектирования с помощью работ, мы продолжили использовать систему и макет JTBD, чтобы получить больше информации о потребителях. Запустив улучшенное отображение характеристик автомобиля, наша команда во время интервью с клиентами обнаружила еще одну работу – люди хотели понять, насколько автомобиль большой.

Просмотрев аналитические данные и заметив, что набор снимков внутреннего пространства автомобиля с переднего и заднего сидений очень востребован, мы решили пойти дальше и понять причины. Мы узнали, что покупатели ценят эти фотографии, потому что с их помощью пытаются понять, насколько велико внутреннее пространство автомобиля. Сами клиенты сказали, что фотографии дают им лучшее понимание размера и устройства машины, чем какие-либо другие методы, например изучение спецификаций или данные об объеме. Хотя эти решения позволяют сравнить альтернативы, они все еще не идеальны.

Полученные из нашего первого открытия нереализованных потребностей на странице автомобиля знания позволили распознать еще одну возможность спроектировать работу. Мы сформировали идею нового решения – сферическая фотография внутреннего пространства автомобиля. Популярность этого решения была доказана во время тестирования, и команда быстро внедрила его во всех наших магазинах.

JTBD показала свою эффективность для фундаментальной смены мировоззрения в работе нашей команды. Мы перестали вносить мелкие изменения в интерфейс и пошли дальше, чтобы выяснить мотивы, определяющие поведение покупателей. Метод JTBD позволил нашей команде сосредоточиться на решении самых крупных проблем клиентского опыта на сайте carmax.com и оказать значительное влияние на продукт.

Джейк Митчелл – главный проектировщик продукта в компании CarMax, где он неустанно стремится изменить путь, который клиенты проходят, чтобы найти свой новый автомобиль и влюбиться в него. В дополнение к проектированию пользовательского опыта и исследованиям Джейк профессионально занимается веб-разработкой и аналитикой данных. Это ситуационное исследование взято из его презентации «Использование работ, которые нужно выполнить, в CarMax для инноваций в сфере продуктов» на конференции UX STRAT 2017 в Боулдере, штат Колорадо.

JTBD не только помогает понять проблемы клиентов, но и направляет разработку решения. В частности, можно эффективно использовать JTBD несколькими способами, чтобы связать проектирование продуктов и услуг с работой, которую должен выполнить человек. Это гарантирует, что решение основано на потребностях людей и имеет больше шансов на успех у них.

JTBD помогает в создании дорожной карты продукта. Книга Product Roadmaps Relaunched Си Тодда Ломбардо, Брюса Маккарти, Эвана Райана и Майкла Коннорса показывает, как работы могут стать центральным элементом процесса.

Истории работы представляют собой короткие, сжатые положения, отражающие работу, которую нужно сделать, с добавлением какого-либо контекста. Они направляют творческое проектирование решения, используя JTBD в качестве главного ориентира.

У зданий есть планы и проекты, а у продуктов и услуг – лежащая в их основе архитектура, не обязательно заметная конечному пользователю, но очень многое определяющая в его опыте. JTBD направляет проектирование архитектуры решения, обеспечивая значимые категории, с помощью которых можно организовать потенциальные возможности. В частности, существует метод дизайна пользовательской среды, разработанный Бейером и Хольцблатт и напоминающий JTBD-мышление.

Наконец, уменьшите риск отторжения вашего решения, проверив предположения. Лоудермилк и Рич показывают, как использовать JTBD в качестве постоянного элемента проверяемой гипотезы. Главное – совместить работы и возможности, помогающие их выполнить.

Наконец, JTBD направляет переход от понимания клиентов к созданию предложений, действительно нужных людям. Внимание к работе, которую нужно выполнить, определяет главные решения во всех областях, от планирования и проектирования до разработки и проверки предположений.

3 декабря 2001 года компания Segway выступила в утренней программе новостей канала ABC Good Morning America. В начале 2002 года в продажу поступил первый самодвижущийся самокат.

Из-за появления новых транспортных средств Segway поднялась огромная шумиха. Например, Дин Кеймен, их изобретатель, надеялся к концу 2002 года продавать по 10 000 устройств в неделю – это полмиллиона в год. Венчурный инвестор Джон Доэр также предсказывал, что компания заработает миллиард на продажах быстрее, чем любая другая в истории, и что Segway распространится шире, чем интернет. Даже Стив Джобс прокомментировал, что новое устройство станет таким же крупным изобретением, как персональный компьютер.

Предполагалось, что к сегодняшнему дню все мы будем ездить на самокатах Segway. Однако по большому счету рынок отверг это изобретение. Хотя транспортное средство работает, как и ожидалось, оно оказалось обречено по многим другим причинам.

Во-первых, стоимость в 5000 долларов за единицу нацелила Segway на верхний сегмент рынка, исключив бо́льшую часть потенциальных покупателей. Во-вторых, устройство не вписалось в существующую инфраструктуру. Должно ли оно ехать по тротуару, проносясь мимо пешеходов, или присоединиться к транспортному потоку, имея куда более низкую скорость, чем автомобиль? Полиция тоже не знала, что делать с Segway. Не существовало юридического понятия, позволяющего отнести их к определенному виду транспорта.

Наконец – и, возможно, это самое важное, – устройства вызывали крупную социальную проблему: люди на них выделялись в толпе. Они выглядели глупо: нелепые чудаки на странных самокатах. Возникали странные ситуации, вызывающие скорее насмешки, чем удивление.

Будем справедливы, с тех пор для Segway нашлись новые применения. Туристические группы ездят на них по городам, чтобы осмотреть больше достопримечательностей.

Смотрители парков используют их, чтобы патрулировать территорию, одновременно оставаясь заметными и доступными для посетителей. Недавно снова вошли в моду более маленькие версии и даже моноколеса. Но дело в том, что Segway не стал массовым средством передвижения в городах, как предсказывали его изобретатели.

В конечном счете рынок решает, принять новшество или отвергнуть. Мораль истории в том, что представить предложение клиентам не менее важно, чем найти правильное решение. JTBD поможет и здесь – как в понимании работ потребителей, чтобы уменьшить их отток, так и в обеспечении лучшей поддержки.

Мы живем в экономике, основанной на услугах, тем не менее большинство организаций не способно предоставить качественное обслуживание. Хорошая поставка услуг остается иллюзией, отчасти из-за того, что точки взаимодействия с потребителями появляются с течением времени и бывают неуловимыми.

В результате многие команды обращаются к различным методам картирования, чтобы найти и понять возможности доставки решений, которые оценили бы люди. В частности, карты пути клиента показывают взаимодействие между клиентами, компанией и предложением. Карты пути часто обобщают карты работы, которые мы обсуждали в главе 3 «Поиск ценности», но представляют другую точку зрения. Карты работы показывают, чего хотят добиться ее исполнители, независимо от конкретного решения. Главная цель – понять нужды клиентов, чтобы повысить шансы на принятие нововведения.

Вместо изучения основной работы и процесса ее выполнения карты пути отражают то, что можно назвать потребительскими работами, или целями, которые имеются у людей, ищущих какой-либо продукт или услугу, решающих приобрести его и извлекающих из этого пользу. Соответственно, при картировании потребительских работ центральную роль играют покупатели. Их стремления могут совпадать или не совпадать с исполнителями работы.

Есть различные способы подойти к созданию карты пути клиента. Во многих случаях достаточно простой диаграммы этапов принятия покупательского решения. На рис. 6.1 показан пример высокоуровневой карты потребления, созданной Майком Бойсеном, авторитетным экспертом JTBD[50].

Рис. 6.1. Простые карты потребления показывают этапы поиска и приобретения решения

Рис. 6.2. Карта пути отражает хронологию потребительских работ, а также дополнительные детали процесса покупки

Карты пути клиента (Customer Journey Maps, CJMs) также визуализируют путь потребителя, но приводят больше деталей, связанных с другими факторами, влияющими на процесс покупки, такими как мотивация, эмоции и конкретные взаимодействия с компанией или брендом. На рис. 6.2 показана типичная карта пути клиента по приобретению медицинской страховки. Карту создал Джим Тинчер, основатель и генеральный директор Heart of Customer, консалтинговой компании, специализирующейся на картах пути. В строке, озаглавленной «Цели», вы увидите потребительские работы, например:[51] узнать о различных вариантах, сформулировать вопросы, рассмотреть различные планы, определить критерии решения, сократить выбор и принять окончательное решение.

Карты пути клиента обычно включают информацию о соприкосновениях с конкретной компанией или брендом. Например, на рис. 6.2 в центральной части диаграммы видно, как покупатели различных типов разными путями идут к выполнению своих потребительских задач. Этот пример также включает конкретные показатели и данные об удовлетворенности и уровне усилий, обеспечивая хорошую диагностику пути потребителя.

В 1999 году компания Salesforce переосмыслила продажи и управление клиентской базой, поставив на рынок решение в сетевом варианте. Ранее подобные системы устанавливали локально, на серверах на стороне клиента. Но с Salesforce.com пользователи могли получать данные сразу из браузера, а их данные хранились в облаке.

Salesforce быстро росла. В 2005 году ее рыночная капитализация увеличилась в четыре раза по сравнению с предыдущим годом и составила 2 миллиарда. По всем показателям это был очень успешный бизнес. Но существовала одна проблема: клиенты уходили с той же легкостью, что и приходили. Каждый месяц компания теряла до 8 % клиентской базы, то есть за год ее потери составляли почти 100 %.

Чтобы разобраться с ситуацией, компания создала команду под названием «Успех клиента». Ее целью стало помочь клиентам извлечь пользу из решения и удержать их в компании. Результаты работы этой команды значительно снизили количество расторжений договоров.

Таким образом, появилась отрасль клиентского успеха, которую внедрили у себя и другие компании, поставляющие программное обеспечение как услугу (software as service, SaaS). Принцип для сервисов, основанных на подписке, сформулировали достаточно прямолинейно: помогайте клиентам выполнять их работу, и ваш бизнес вырастет.

Сопровождение не обязательно начинается с момента оформления клиентами подписки на сервис. Вы можете войти в соприкосновение, когда они узнают о вашем решении и начнут рассматривать его покупку – это что-то вроде предварительного сопровождения. В таких ситуациях также можно сосредоточиться на работах, которые нужно сделать, чтобы выйти за рамки опыта после покупки.

Рассмотрите два описания одной и той же камеры. Первое взято с Amazon (рис. 6.6). В нем подчеркиваются технические характеристики камеры, такие как «Bluetooth-соединение с помощью SnapBridge», «DX-фотосенсор КМОП 24 мегапикселя» и т. д.

Такие технические детали важны для некоторых покупателей, особенно для серьезно занимающихся фотографией и нуждающихся в подобной информации. Но какова же работа, которую надо сделать? Для чего люди используют хитроумные зеркальные фотоаппараты и как выглядит этот процесс?

На рис. 6.7 показана та же камера с веб-сайта Best Buy. На странице также приводится техническая информация, но говорится и о работе, которую надо сделать. Описание под изображением фотоаппарата в центре гласит: «Делитесь своими кадрами непосредственно с фотоаппарата с Nikon D3400. Мгновенное соединение со смартфоном позволит разместить фотографии в любимых социальных сетях, не извлекая карту памяти».

Рис. 6.6. Описание зеркального цифрового фотоаппарата с техническими характеристиками

Рис. 6.7. Описание фотоаппарата Nikon с сайта Best Buy составлено на языке JTBD

Задумайтесь на минуту обо всех сервисах, позволяющих оформить подписку в наши дни: музыка, файловые хранилища, аренда автомобилей, кофе, носки и, как ни удивительно, бритвы. Даже компании имеют подписки, например, на CRM-системы, или аналитические данные, или на выплаты работникам и функции управления персоналом. Список можно продолжать до бесконечности.

Помимо сопровождения клиентов, ключ к успеху в этой подписной экономике – помогать пользователям выполнять их работу с течением времени. Линкольн Мерфи, авторитетный эксперт в отрасли пользовательского успеха, дает этой отрасли такое определение: «когда клиенты достигают своих Желаемых Результатов через взаимодействие с вашей компанией»[55]. Другими словами, направьте силы на удовлетворение потребности людей, «нанявших» вашу услугу, и от этого выиграет и клиент, и ваша компания.

Воздействие такого образа мыслей на бизнес нельзя недооценивать. Компаниям, работающим с подписками, настоятельно необходимо не только привлекать все больше клиентов, но и строить долговременные отношения с пользователями. В конце концов, недремлющие конкуренты отстали от вас всего на один клик, который потребуется пользователю, чтобы отменить подписку.

Метод Четырех сил, представленный в главе 3, также применим для разработки приемов удержания клиентов. В частности, факторы, перечисленные в левой части диаграммы (рис. 6.8), указывают на главные причины, по которым люди продолжают пользоваться решением.

Рис. 6.8. Удержание клиентов можно рассматривать как сочетание уменьшения проблем, отталкивающих клиентов от решения, и повышения формирующих привычку деталей этого решения

С одной стороны, вы хотите сократить влияние факторов, которые отталкивают клиентов от вашего решения. Вы должны постоянно бороться за уменьшение трений, возникающих при взаимодействии с вашим продуктом и компанией. Внимательно отслеживайте аспекты услуги, способные вызывать негативные ощущения и умалять преимущества, привлекающие людей к вашему предложению.

С другой стороны, найдите пути повысить осведомленность клиента об услуге. Главная цель – продвигать регулярное использование вашего сервиса, обеспечивая формирующие привычки характерные особенности и упражнения. Но не ошибитесь: изменения существующего поведения очень трудно контролировать.

Би Джей Фогг, психолог и автор из Стэнфордского университета, предлагает одно из лучших руководств по изменению поведения, необходимого для формирования привычки. Модель изменения поведения по Фоггу (рис. 6.9) показывает, что для появления нового поведения необходимы три фактора:

• Мотивация. В терминах JTBD главный мотив – это желание добиться цели. Понимание работы позволяет проникнуть и в мотивации. Когда мотивация высока, люди с большей готовностью идут на изменения.

• Умения. Людям необходимо обладать навыками и умениями выполнять работу, которую им нужно сделать. Ваше решение должно увеличивать имеющиеся у клиентов возможности и обучать их способам достижения целей.

• Подсказки. Для нацеливания поведения на формирование привычки требуется триггер. Критически важно дать клиентам четкий призыв к действию, который позволит создать новую привычку. В большинстве случаев особенно эффективно работает движение маленькими шажками, при котором понемногу открываются возможности нового поведения.

Рис. 6.9. Модель изменения поведения по Фоггу показывает, как мотивация, умения и подсказки, соединенные вместе, ведут к изменению поведения

Если поведение не меняется, отсутствует по крайней мере один элемент. Цель для повышения уровня удержания клиентов – это понимание факторов, руководящих привычками, и встраивание их в наше предложение.

Предположим, вы поставляете программное обеспечение для управления решениями онлайн. Ценность ПО возрастает, если люди используют его регулярно, каждый день. Чтобы мотивировать и вдохновить их, можно поделиться историями успеха и примерами выгоды, полученной от программы другими командами. Вы также можете подчеркнуть основные этапы использования продукта, обеспечив значки, эмблемы или иные небольшие вознаграждения за выполнение заданий. Чтобы улучшить умения пользователей, можете рассмотреть онлайн-курсы как в прямом эфире, так и со свободным графиком проведения занятий. Также есть смысл включить в продукт учебные материалы и обучающие программы, чтобы упростить понимание пользователями рабочего потока. Наконец, можно отправлять подсказки в форме уведомлений, встроенных в другие потоки коммуникации, например, в электронной почте или групповом чате. В конечном счете только сочетание всех трех факторов приводит к формирующему привычку поведению.

«Доставьте меня в дом моей матери!» Именно это потребовал я у агента компании Zipcar, ведущего поставщика услуг каршеринга, во время телефонного разговора в День матери в прошлом году. Кажется, у нас с ним возникло непонимание по поводу того, чего именно я хочу.

Конфликт начался, когда я пришел на место, где должен был находиться забронированный автомобиль, а его там не оказалось. Не сумев определить местоположение машины, агент предложил назвать другие места, где я мог бы арендовать другой автомобиль. Все они оказались слишком далеко, и мое путешествие грозило затянуться на несколько часов, вплоть до опоздания.

Трение в этом взаимодействии возникло, как мне кажется, из-за несовпадения целей. Я пытался добраться до дома родителей к определенному времени, чтобы отпраздновать День матери. Агент хотел, чтобы я арендовал другой автомобиль, даже если это не совпадает с моими желаниями. В результате наше общение продолжалось дольше необходимого и проходило на повышенных тонах. Мы так и не достигли компромисса.

В конце концов агент сумел найти машину, но на другое время. Мы приехали поздно и были вынуждены уехать рано. В тот день Zipcar не помог мне достичь цели.

Этот мой опыт взаимодействия с Zipcar поднимает важные вопросы. Каким бизнесом они на самом деле занимаются? Zipcar просто сдает в аренду автомобили или обеспечивает надежную мобильность? Мог ли агент помочь мне другим способом? Как всем сотрудникам компании объединиться вокруг потребностей клиентов, чтобы служить потребителям и в конечном счете стать новаторами?

JTBD обеспечивает всей организации общую точку зрения, позволяющую понимать цели клиента. Как мы уже видели в этой книге, понимание целей помогает найти и разработать предложения, которые оценят клиенты. Но JTBD-мышление может распространиться по организации, пройдя весь путь до сотрудников поддержки. В результате его применение поможет даже простым взаимодействиям, таким как случившееся у меня с Zipcar. Другими словами, все в организации должны объединиться вокруг потребностей клиента, и в этом сложно превзойти JTBD.

Онлайн-мероприятия – важный способ продвижения своего товара на рынок для многих брендов. В наши дни компании могут привлекать все больше клиентов с помощью вебинаров, виртуальных конференций и онлайн-встреч. Чтобы понять, какие работы возникают у людей, организующих онлайн-мероприятия, наша команда дизайнеров провела исследование JTBD на одной из ведущих платформ для проведения вебинаров GoToWebinar.

Тогда я представлял проекты в координационную комиссию по предложениям. Она состояла из директора по предложениям, менеджера по продукту, руководителя разработки и руководителя отдела маркетинга. Я работал вместе с нашим ведущим исследователем поведения пользователей Кэтрин Пападопулос. Мы хотели понять, какие работы хотят выполнить клиенты, чтобы найти возможности для инноваций, а также ответить на запрос рынка и принести пользу. Весь процесс мы разделили на четыре этапа.

Определив исполнителя основной работы (организатор онлайн-мероприятий) и основную работу (провести мероприятие онлайн), мы начали серию углубленных интервью. Мы переговорили с восемью организаторами онлайн-мероприятий и обсудили весь процесс. Каждое интервью записывалось, а затем расшифровывалось. По собранным качественным данным команда создала не хронологическую карту работы, а ментальную модель, показанную на рис. 6.10. Она начиналась с этапа планирования, таких шагов, как «определить требования» и «охватить целевую аудиторию». Далее мы переходили к работам, связанным с самим мероприятием, в том числе «начать мероприятие» и «привлечь участников». Диаграмма заканчивалась заключительными этапами, посвященными подведению итогов и улучшению работы на будущее.

С помощью данных и диаграммы мы создали около 50 положений о потребностях. Мы внесли в них улучшения и во время второго круга интервью с шестью участниками подтвердили у исполнителей работы. Каждое интервью продолжалось примерно два часа.

Кэтрин придумала отличный способ обсуждать процесс выполнения работы, не зачитывая наши положения. Если участник упоминал потребность, мы записывали ее в таблицу. Это позволяло рассмотреть частоту упоминаний в целом, чтобы оценить достоверность. Отметим, что в некоторых случаях участники упоминали нечто совершенно противоположное уже зафиксированному нами.

Позднее мы обсуждали, как поступать в таких случаях, и обычно решали проблему с помощью изменения формулировки или категории первоначального положения (рис. 6.11).

Получив обратную связь от исполнителей работы, мы переформулировали несколько положений о потребностях, убрали одно или два и разделили еще несколько. В целом изменения в первоначальном наборе потребностей оказались минимальными.

Рис. 6.10. Верхняя половина диаграммы ментальной модели проведения онлайн-мероприятий

Далее мы приоритизировали потребности, проведя опрос среди клиентов. Для этого использовался метод ODI, разработанный Тони Ульвиком и его коллегами из Strategyn. (См. сценарий «Поиск нереализованных потребностей».)

Рис. 6.11. Запись упоминаний потребностей у шести участников исследования, подтверждающего положения о потребностях

Каждое положение о потребности мы снабдили двумя вопросами.

1. Насколько вам важен результат? Оцените по шкале от 1 до 10.

2. Насколько вы удовлетворены результатом? Оцените по шкале от 1 до 10.

Теперь мы могли высчитать оценку возможностей, точно устанавливая важные, но плохо удовлетворенные потребности.

В конце получился список потребностей, представляющих нереализованные нужды исполнителей работы:

а) снизить вероятность возникновения ошибок во время сессии;

б) повысить вероятность гладкого старта;

в) упростить подключение участников к сессии;

г) расширить возможности решения технических проблем;

д) довести до максимума количество участников.

Прежде чем проводить опрос исполнителей работы, мы опросили руководителей GoToWebinar. Какие потребности они считали самыми важными для клиентов? Это позволило нам сравнить их точку зрения с мнением пользователей. Только один из членов команды правильно назвал две из пяти потребностей, определенных в результате опроса; остальные угадали только по одной из пяти нереализованных нужд.

Далее мы продолжили делить участников по категориям. Мы обнаружили разные цели проведения онлайн-мероприятий. Некоторые читали лекции или проводили собрания с целью обмена информацией. Другие устраивали тренинги. Самую большую группу составили организаторы, устраивающие мероприятия с маркетинговыми целями.

В целом исследование помогло координационной комиссии в нескольких вещах. Во-первых, мы внесли свою лепту в ценообразование и уже предпринимаемые попытки формирования пакетов услуг. Мы смогли обозначить функционал для различных пакетов (например, регистрация клиентов) и предоставить информацию по различным ценовым уровням.

Во-вторых, мы смогли изменить маркетинговые обращения так, чтобы они отражали работы клиентов. Это переключило наш язык со «что?» на «почему?». Например, вместо того чтобы писать «Пользуйтесь возможностями регистрации в один клик», мы предложили вариант «Дайте участникам возможность присоединиться к мероприятию, сделав только один клик», что отражало желаемый результат.

Наконец, открытия, сделанные во время исследования JTBD, также помогли установить приоритеты в карте развития продукта. Наше исследование подтвердило часть из запланированных видов деятельности и принесло дальнейшее развитие, возможностей которого мы раньше не замечали.

Один из руководителей, занимающихся предложениями, сказал: «Исследование JTBD и сделанные в его ходе открытия очень помогли в формировании предложения. Оно дало нам уверенность, что мы основываемся на конкретных потребностях пользователей и обеспечиваем четкие рекомендации».

Сейчас Кэтрин Пападопулос руководит исследовательским отделом Google и занимается изучением, обслуживанием и новыми продуктовыми направлениями. Она обращает особое внимание на развитие инструментов и процессов изучения UX, дающих возможность универсального дизайна и быстрой итерации, таких как Google Research Van (мобильная лаборатория на колесах) и модели Rapid Research (проекты продолжительностью в одну неделю). До Google Кэтрин работала в исследовательском отделе Citrix и была руководителем группы проектов в Makerspace и онлайн-образования в Стэнфордском университете.

Понимание клиента, а не конкурентов – самое главное в создании предложений, которые оценят клиенты. Подходы JTBD можно применить к различным действиям в рамках стратегии выхода на рынок.

Карта пути клиента показывает, как клиенты будут пользоваться предложением. Она отличается от карты работы тем, что рассматривает клиентов в отношениях с компанией или брендом. Люди, занимающиеся продажами и маркетингом, могут извлечь выгоду из понимания пути потребителя. То же самое можно сказать и о дизайне и разработке продукта, и о других сферах.

Как только клиенты решают приобрести ваше предложение, вам нужно обеспечить им сопровождение в пользовании продуктом или услугой. JTBD может помочь вам подвести клиентов к успеху в выполнении их работы.

В целом намного дешевле удерживать имеющихся клиентов, чем привлекать новых. Пользователи останутся с вами, если примут ваше нововведение, извлекут из него пользу и в итоге станут вашими сторонниками. Даже самые лучшие изобретения проваливаются, потому что люди не принимают их. Успех клиентов – это метод работы, используя который вы стремитесь помогать клиентам не только пользоваться вашим решением, но и выполнять их работу.

Информация, полученная с помощью JTBD, и различные методы могут последовательно проникать на все уровни организации. К примеру, сотрудники службы поддержки лучше разрешают проблемы клиентов, если в процессе взаимодействия с пользователями опираются на работу, которую тем нужно сделать. Элементы JTBD могут повлиять даже на работу системы учета заявок от клиентов.

Когда в 2003 году только появился Skype, он имел ограниченный функционал и недостаточное качество звонков, но предоставлялся бесплатно. Пользователям требовалось только зарегистрироваться, чтобы без ограничений общаться с другими абонентами Skype по всему миру.

Уже существующие на тот момент на рынке поставщики ПО для проведения веб-конференций, такие как WebEx и GoToMeeting, по большей части игнорировали эту услугу. «Мы заточены под нужды бизнеса, – говорили они. – Skype – это для того, чтобы детишки могли поболтать друг с другом». Известные телекоммуникационные компании также не обратили внимания на Skype. В конце концов, это всего лишь бесплатный сервис, нацеленный на нижний сегмент рынка. О чем беспокоиться крупным игрокам?

Однако в 2011 году Microsoft приобрел Skype за 8,5 миллиарда долларов. В течение следующего года доля Skype на рынке международных звонков увеличилась почти в три раза. Несколько лет спустя Microsoft запустил Skype for Business. Теперь Skype оказался на равных условиях с другими премиальными услугами.

Тогда даже провайдеры услуг телефонии почувствовали эффект, поскольку количество международных и междугородних звонков с поминутной тарификацией сократилось практически до нуля. Skype также изменил ситуацию с точки зрения безопасности, технической архитектуры и функционала, о чем говорит, к примеру, рост числа видеозвонков.

Подъем Skype – это яркий пример того, что называют «прорывной инновацией», понятие которой ввел Клейтон Кристенсен в своей книге 1997 года «Дилемма инноватора». На рис. 7.1 показана динамика такой инновации. На горизонтальной оси отмечено развитие рынка со временем, а вертикальная отражает качество, с которым предложения удовлетворяют нужды пользователей. Верхняя линия отмечает постепенный рост существующих возможностей имеющихся на рынке компаний, называемый стратегией устойчивости. Нижняя линия представляет предложение новичка, поставляющего клиентам, уставшим от чрезмерного количества услуг известных компаний, дешевое решение более низкого качества.

Рис. 7.1. Динамика воздействия прорывной инновации по Клейтону Кристенсену: посредством более низкокачественных и дешевых предложений новички опрокидывают зарекомендовавшие себя на рынке компании

Хотя слово «прорыв» имеет самые распространенные значения, Кристенсен использовал этот термин в очень специфическом смысле. В конечном счете прорыв – это ответ конкурентам: зарекомендовавшие себя на рынке игроки стремятся поддержать существование нынешнего бизнеса, не обращая внимания на более дешевые предложения низкого качества от новичков. Затем со временем новички развиваются и наносят прямой удар существующим компаниям.

Как выяснилось, JTBD стоит в центре теории прорывных инноваций Кристенсена. На начальной стадии развития любой бизнес сосредотачивается на решении проблем людей, так он создает спрос на свои продукты и услуги. Но по мере своего становления компания переключается на поддержание собственного существования и перестает развиваться. Согласно Кристенсену, возвращение к JTBD-мышлению – это лучшее средство от крушения из-за прорывных инноваций.

Прорывное разрушение – это поучительная история о хорошем менеджменте – доведении до максимума кратковременной выгоды за счет разработки новых решений, которые оценили бы клиенты, – приводящем к краху компании-конкурента. JTBD переключает внимание с продуктов и услуг на успех клиентов в выполнении работы, которую они должны сделать.

Выбрав JTBD своей путеводной звездой, компании не забывают, что предложения надо постоянно разрабатывать и перерабатывать так, чтобы клиенты их действительно ценили. Эта глава рассказывает, как организации могут продолжать создавать ценность с помощью JTBD.

Рост сам по себе не является стратегией: важнейшая задача всех компаний – расширяться. То, как организация решает расти, – это и есть стратегия, то есть уникальный набор взаимосвязанных решений, что делать и чего не делать. Исходя из этого, не все стратегии одинаковы, и компания должна решить, какую из них выбрать.

В последние годы появилось несколько инструментов, помогающих оценить стратегические варианты. Например, матрица Ансоффа – это одна из самых старых моделей стратегического менеджмента. Она сопоставляет два измерения рассмотрения стратегии: новизна предложения и новизна рынка. В результате появляются четыре квадрата.

• Стратегия проникновения на рынок – стратегия, при которой организация растет, увеличивая свою долю рынка. Этот подход характеризуют агрессивные продажи, снижение цен и повышение качества продукта.

• Используя стратегию развития товара, бизнес растет, создавая новые продукты и услуги, нацеленные на существующих клиентов.

• Стратегия развития рынка позволяет компании расширяться, охватывая новые сегменты клиентов или распространяясь в новые регионы.

• При стратегии диверсификации рост осуществляется путем вывода новых продуктов на новые рынки.

На рис. 7.3 показана матрица Ансоффа и четыре главных типа стратегии с этой точки зрения. Отметим, что матрица ставит во главу угла продуктовую стратегию, а не стратегию компании. Другими словами, компания с множеством предложений может одновременно развивать множество стратегий. Если взять в качестве примера McDonald’s, каждый квадрат можно заполнить соответствующим продуктом или услугой, что отражает скорость роста сети ресторанов быстрого питания.

Другие матрицы изучают долю рынка и рост. Нашумевшая Бостонская матрица показана на рис. 7.4.

Это инструмент для оценки портфеля продуктов с точки зрения стратегии. Выделяются четыре типа предложений:

• Дойные коровы – предложения с высокой долей рынка в медленно растущей отрасли.

• Дохлые собаки – предложения с низкой долей рынка в зрелой, медленно растущей отрасли. Обычно они ломают и истощают общую прибыльность компании.

• Темные лошадки – предложения с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Их нужно тщательно анализировать, чтобы определить, стоит ли в них вкладывать средства.

• Звезды – высокая доля рынка в быстро растущей отрасли. Они появляются из темных лошадок, становясь лидерами на рынке или в какой-либо его нише.

Рис. 7.3. Матрица Ансоффа дает четыре разных стратегии, которым может следовать компания

Современные подходы к разграничению стратегий расширяют классические модели, такие как матрица Ансоффа и Бостонская матрица. В своей книге «Стратегии тоже нужна стратегия» Ривз, Синха и Хаанес предлагают для оценки стратегии три оси, основанные на следующих вопросах[61]:

• Формируем ли мы нашу отрасль?

• Предсказуема ли она?

• Насколько агрессивна среда вокруг нас?

Получившаяся в результате палитра стратегий, как ее называют авторы, выделяет пять стратегических типов, показанных на рис. 7.5.

Все эти модели стремятся создать типологию стратегий, но исключительно с ориентированной на продукт точки зрения на рынок. Как бизнес позиционирует себя? Как он планирует подходить к рынку? Какие технологии понадобятся? Все эти исследователи смотрят на рынок изнутри наружу.

Рис. 7.4. Пресловутая Бостонская матрица представляет типологию четырех разных стратегий

Рис. 7.5. Классификация типологии стратегий по трем направлениям

Теория JTBD предлагает новый способ посмотреть на стратегию – взгляд снаружи внутрь, с точки зрения клиента. Внимание к работе позволяет организациям поддерживать постоянный стратегический императив – выполнить работу клиента, – даже когда меняются технологии.

Те, кто знаком с объектно-ориентированными исследованиями и методами дизайна, такими как анализ задач, целеориентированное проектирование, контекстные интервью и т. д., вероятно, с трудом заметят разницу между этими подходами и JTBD. Но в отношении применения в стратегии бизнеса существует очень большое отличие, касающееся как определения рынков и разработки стратегии, так и создания будущего представления пользовательской ценности.

Если говорить конкретнее, работы, которые нужно сделать, – это лучшее средство против краха из-за прорывных инноваций. Максвелл Уэссел и Клейтон Кристенсен показали, как можно использовать JTBD-мышление в качестве простого средства анализа угроз на рынке. Сравнение предложений существующих на рынке компаний с конкурирующими решениями, выполняющими ту же работу, дает ценные находки в стратегии.

Также JTBD – это движущая сила стратегии. Матрица стратегии роста, разработанная Тони Ульвиком, обеспечивает типологию стратегий на основе JTBD. Ими может воспользоваться любая компания. Как и в других подобных, в матрице Ульвика предлагается несколько стратегий, и выбор зависит от показателей вашего рынка и стратегических императивов.

Компаниям, не имеющим связи с клиентами, гораздо труднее действовать, ориентируясь на пользователей. Чтобы преодолеть исходные барьеры в иерархии штатного расписания, организуйте структуру вокруг работы, которую надо сделать. Хотя это и не просто воплотить на высших уровнях линий подчинения, можно увязать работы с командами как вторичные и третичные уровни структуры.

Обычно на рынке побеждают продукты, которые выполняют работу лучше. Чтобы расширить свое стратегическое поле зрения, подумайте, как подняться по иерархии работ, включая и устремления целевой аудитории. Пусть ваша команда задастся вопросом «Каким бизнесом мы в действительности занимаемся?», чтобы найти пути роста.

Во время собрания компании, посвященного его возвращению в Apple в 1997 году, Стив Джобс заявил: «Вы должны начать с клиентского опыта и вернуться к технологиям, а не наоборот». Так он объяснил, как собирается перезапустить находящуюся в то время в упадке компанию. Его стратегия требовала не меньше, чем полного изменения принципов создания и продажи программного обеспечения.

В то время подход Джобса казался революционным. Но такой тип мышления едва ли можно назвать новым. Уже в 1960 году Теодор Левитт обсуждал важность внимания бизнеса к клиентам. В своей оказавшей большое влияние статье «Маркетинговая близорукость» Левитт писал[71]:

Как и Джобс, Левитт не ведет пустые разговоры о служении рынку. Он советует компаниям буквально строить бизнес вокруг потребностей людей. Ориентироваться на нужды клиента – это не просто пункт в чек-листе, который нужно отметить галочкой и двигаться дальше. Это ядро, вокруг которого строится вся работа компании.

Ориентированность на клиента сейчас важнее, чем когда-либо ранее. Сегодня людям предоставлен, кажется, неограниченный выбор поставщиков товаров и услуг, что дает им реальную власть переключаться с одного предложения на другое. Как выяснилось, клиентоориентированность становится синонимом успеха для бизнеса. Обратите внимание на следующие открытия.

• Исследования консалтинговой компании Deloitte показали, что ориентированные на клиента компании дают на 60 % больше прибыли по сравнению с компаниями, не сосредоточенными на потребностях пользователей[72].

• Исследование компании Gartner обнаружило, что 89 % компаний рассчитывают на конкуренцию на основании опыта пользователя.

• Исследовательская компания Forrester обнаружила, что поставщики финансовых услуг, ориентирующиеся на клиентов, превышают ожидания роста доходов на 30 % и почти вдвое превышают ожидания стоимости акций[73].

Тем не менее, хотя этот подход кажется вполне понятным и прямолинейным, организациям приходится потрудиться, чтобы внедрить его в свое сознание. Они застряли в устаревших методах управления и стандартах прошлого и не способны посмотреть на рынок извне.

Отчасти проблема связана с самим термином «клиент»: для многих людей это слово сводится к понятию «потребитель». JTBD, напротив, проявляет внимание к отдельным людям и их целям независимо от решения, компании или бренда. Опыт, который упоминал Стив Джобс, – это не просто опыт использования продукта, но полное особого значения взаимодействие с новыми технологиями. Подобным же образом Левитт говорил не просто об удовлетворении от продукта, но о реализации основных потребностей. Клиентоориентированность глубже, чем простое потребление, и должна включать понимание мотивов людей.

JTBD – это путь к расширению значения клиентоориентированности в вашей организации. Эта система не панацея от всех бед, но JTBD предоставляет общий язык и понимание рынков, чтобы дать информацию обо всем: от стратегии до дизайна, от разработки до маркетинга, от продаж до поддержки клиентов. Это постоянная движущая сила исследований, способная направлять принятие решений в любой момент цикла создания ценности.

В этой книге представлено собрание упражнений и методов, пригодных для использования как отдельно, так и в сочетании друг с другом. Их объединяет внимание к скрытым намерениям, которые имеются у людей, стремящихся добиться своей цели, независимо от конкретного решения. Существуют и всеобъемлющие методы применения JTBD в инновационной деятельности, о чем мы поговорим ниже. Каждый из этих методов превращает теорию работ в эффективный повторяемый метод инноваций.

Следуете ли вы традиционному методу или создаете ситуативную последовательность действий в рамках JTBD, старайтесь включить в диалог ваших товарищей по команде. JTBD становится общей основой для понимания потребностей рынка, разрушая барьеры внутри вашей организации. Когда все сотрудники настроены на одну волну, повышается внимание к клиенту, уменьшаются расходы на координацию действий и ускоряется процесс принятия решений в целом.

Направленные на конечный результат инновации Тони Ульвика – это, вероятно, на сегодня самый исчерпывающий и отработанный подход к использованию JTBD. Он представляет собой законченный процесс применения JTBD, охватывающий всю стратегию компании. Вдохновленные ODI приемы, о которых я рассказывал на протяжении всей книги, являются моей интерпретацией подхода Ульвика, основанной на собственном практическом опыте. Я предлагаю вам узнать больше об ODI непосредственно из источников, на которые я ссылался в тексте.

Обобщая результаты, в ODI можно выделить четыре этапа:

• Определить работу. Основная работа – это широкое определение функциональной цели, снабженное портфелем желаемых результатов (то есть потребностей) и эмоциональным и социальным измерениями. Работы можно обнаружить с помощью глубоких предварительных исследований с исполнителями работы.

• Создать карту работы. Работа представляется как процесс, а не статическая точка во времени. Она фиксируется в виде диаграммы, показывающей, как работа раскрывается. Карта работы становится ключевой моделью для организации информации в процессе деятельности.

• Определить желаемые результаты. Потребности рассматриваются в соотношении с основной работой. Каждой основной работе могут соответствовать от 50 до 150 желаемых результатов, обнаруживающихся в процессе исследования.

• Дать количественную оценку рынку. Используя опросы для поиска нереализованных потребностей, как описано в главе 4 «Определение ценности», можно точно установить возможности рынка с точки зрения JTBD.

Обнаруженная информация применима для чего угодно – от создания корпоративной стратегии до разработки карты продукта и даже формирования маркетинговых кампаний. Не забывайте, что ODI – это не метод разработки продукта, но, скорее, взгляд на любой бизнес на уровне рынка сквозь призму JTBD. Влияние ODI направлено на самые высокие уровни организации и может распространиться еще дальше.

Но выполнение всех 84 подробно описанных шагов ODI требует особой тщательности. Поиск коротких путей здесь не работает: он исказит результаты и спровоцирует ложную интерпретацию. В особенности проблемы вызывает последний этап – количественная оценка рынка. Опрос, использующийся для этой цели, достаточно сложен для участников, даже имеющих хороший стимул. Далее анализ требует точных измерений. ODI трудно повторить без подготовки, руководства и практики.

Уж я-то знаю, о чем говорю, я пытался повторить полный процесс ODI в нескольких проектах. Мы с командой безуспешно сражались с количеством времени и ресурсов, необходимых, чтобы все сделать правильно. Количественная оценка желаемых результатов оказалась проблематичной из-за различий в формулировках, требуемых размеров образцов и статистического анализа.

Также я работал над дальнейшим развитием проекта ODI, проводимым консалтинговой компанией Ульвика Strategyn. К несчастью, их выводы не обеспечили четких ориентиров моей команде дизайнеров, и проект быстро начал развиваться в нескольких альтернативных направлениях. В данном случае ODI просто не соответствовал ожиданиям.

Однако вы не должны проходить весь процесс ODI полностью, чтобы получить от него отдачу. В большинстве случаев достаточно провести интервью и создать карту работы. Я обнаружил, что эта карта может существовать самостоятельно и давать полезную информацию. Те, кто критикует ODI, упускают этот момент и уделяют слишком много внимания проблемам количественной оценки.

ODI – хорошо описанный и доступный метод. Существует множество ресурсов, позволяющих подробно изучить его, в том числе полноценная книга Ульвика, находящаяся в свободном доступе[74]. Хотя название является официально зарегистрированным товарным знаком, а процесс запатентован, метод ODI можно применять в ваших проектах без отдельного разрешения.

В своей книге Jobs to Be Done Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют создать так называемый атла́с работ, или общий взгляд на картину выполнения работы. Создание атласа работ представляет собой законченный метод, разделяющийся на три больших этапа.

На этом этапе цель – найти в вашей отрасли работы, которые люди стремятся выполнить. Начните с понимания проблемного пространства с точки зрения отдельного человека. Главный шаг – найти двигатели для выполнения работы, то есть основные контекстуальные элементы, делающие работу более или менее важной для конкретных клиентов.

Существует три вида двигателей, которые можно выявить при проведении интервью.

• Обстоятельства – относящиеся к близкому будущему ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия решений; похожи на обстоятельства, описанные в главе 2 «Основные идеи JTBD».

• Воззрения представляют основные личностные характеристики, которые могут повлиять на то, как делается работа, в том числе социальное давление и ожидания других людей.

• Предпосылки – долговременный контекст, влияющий на процесс принятия решений, такой как факторы окружающей среды (погода), рабочее расписание или неожиданные события.

Затем вы определяете, какие подходы используют люди, делая работу. Для этого создайте эскиз сценария (показан на рис. 8.1), включающий не только этапы работы, но и вовлеченные лица, болевые точки и имеющиеся средства достижения цели на каждом этапе.

Рис. 8.1. Чтобы четко определить начальную точку, составьте схему этапов выполнения работы (в данном случае – приготовить еду), включив вовлеченные лица, имеющиеся подходы и болевые точки

Именно болевые точки дают возможность помочь клиенту лучше выполнить работу. В этом смысле они соответствуют нереализованным потребностям в процессе работы.

Завершив первый этап, команды могут сразу приступить к разработке решения. Старайтесь не поддаваться соблазну сделать все быстро и продолжайте разбираться в проблеме, которую решаете. Главная цель на этом этапе – собрать показатели успеха, которые клиенты применят для оценки вашего решения. Независимо от его характеристик и функций, сосредоточьтесь на результатах, которые хотят получить люди.

Например, производитель портативных цифровых плееров может уделять особое внимание емкости памяти и сроку работы аккумулятора. Но использование языка работы обозначит самые важные потребности, которые могут иметься у потребителей, например: увеличить музыкальную коллекцию и улучшить возможность слушать музыку вне дома. Фокус в том, чтобы определить, чего люди хотят больше, чего – меньше, и найти баланс между запросами.

Наконец, Вункер и его коллеги рекомендуют искать препятствия на пути к цели. Они пишут: «Если новое предложение не совпадает с укоренившимся поведением и ожиданиями, клиенты не воспримут изменения и найдут причины не переключаться на новое решение». Рассмотрите разные виды потенциальных препятствий, это можно сделать даже до разработки решения.

• Отсутствие знаний о работе. Клиенты не покупают то, чего не знают и не могут понять.

• Изменения в поведении. Заставить людей измениться зачастую труднее, чем вы ожидаете.

• Много ответственных за принятие решений. Покупку необходимо согласовать у нескольких человек, это часто затрудняет или вовсе отменяет потенциальную продажу.

• Высокая стоимость. Прямая и непрямая стоимость может восприниматься как непропорционально высокая.

• Высокие риски. Решения могут восприниматься как рискованные для использования.

• Незнакомая категория. Потребителям труднее принять инновационные продукты, входящие в новую категорию. Им сложно сразу определить их ценность.

• Отсутствие инфраструктуры. Внедрение продукта пойдет медленнее, если решение требует новой инфраструктуры, например для электромобилей нужна сеть зарядных станций.

• Новые болевые точки. Переход на новое решение может принести больше проблем, чем решить.

• Рекламная шумиха. Мода на крутые новые продукты может пройти быстрее, чем их примут.

• Неправильная целевая аудитория. Продукты нацелены на неправильную целевую аудиторию или вообще не ориентированы на клиента.

Получившийся в результате список препятствий для вашей ситуации послужит руководством, которое поможет оформить решение. Воспринимайте их как требования, применимые для оценки потенциальных идей по мере разработки.

В отличие от других подходов JTBD Вункер, Уатман и Фарбер используют систему для предварительной оценки потенциальной ценности инновации. Таким образом они могут превратить свои находки в возможную прибыль.

Цель – оформить рынки в терминах работы, а не продуктов. Посмотрите на различные сегменты рынка, которые вы выделили, исследовав обстоятельства, воззрения и предпосылки исполнителей работы. Затем задайтесь вопросом: окажет ли влияние удовлетворение потребностей в работе для каждого из них на финансовый результат компании? Суть в том, чтобы оценить деловую ценность выполнения работ еще до того, как у вас появится конкретное решение.

В целом дорожная карта ориентированных на клиента инноваций обеспечивает практический подход к созданию продуктов и услуг, действительно нужных людям. Не забывайте, что атлас работ является частью более широкой дорожной карты инноваций. Его создание должно быть сугубо практическим. Оно требует прямолинейных, интуитивно понятных методов, подходящих для самых разных затрагиваемых групп.

Метод переключения также дает направленную последовательность этапов применения JTBD. После подробных свитч-интервью анализ Четырех сил обеспечивает структуру для понимания мотиваций клиента. Затем эти открытия можно использовать для улучшения существующих продуктов или создания инноваций.

Переключение не является целиком и полностью инновационным методом, но оно хорошо сочетается с другими методиками, такими как дизайн-мышление, бережливое производство и другими подходами к созданию инноваций. Последовательность этапов при переключении может выглядеть так:

• Провести интервью. Как общий подход переключение основывается на вполне понятной методике проведения интервью. В рамках этого подхода JTBD все исследования начинаются с интервью, направленных на понимание скрытой мотивации переключения между разными способами работы, что, в свою очередь, указывает на работу, которую надо сделать.

• Найти шаблоны. Просмотрите содержание интервью и с помощью анализа Четырех сил найдите общие места. Соберите основные обнаруженные шаблоны в краткий отчет для вашей команды. Цель – определить главные мотивации выполнения работы, что поможет предсказать, почему люди нанимают какое-либо решение.

• Определить возможности. Проверьте найденные мотивации на семинаре со смешанным составом участников. Во-первых, расскажите об основных стимулах и дайте каждому участнику возможность сформулировать проблемные вопросы для обсуждения в процессе формирования идей. Вопросы должны начинаться с фразы «Как мы могли бы…», чтобы иметь единый формат. Затем распределите вопросы по группам и приоритизируйте их, чтобы команда нашла самые крупные проблемы, которые предстоит решить.

• Сформировать решения. Проведите в группе структурно оформленные мозговые штурмы. Посвятите самым актуальным вопросам из серии «Как мы могли бы…» отдельные обсуждения в группах. Затем предоставьте каждой из этих групп разработать решение проблемы. Представьте окончательные решения всей группе для обсуждения и повторите цикл.

• Провести эксперименты. Идеи и концепции, появившиеся в процессе, еще не готовы для применения. Чтобы довести решения до совершенства, нужны эксперименты. Найдите способы быстро создать прототипы, протестировать предложенные решения и снова пройти по всему циклу.

В конце концов, всеобъемлющие методы хороши, но их редко удается повторить во всех подробностях. Как правило, возникают ситуации, требующие изменений: время, бюджет, личные особенности участников и желаемые результаты требуют отклонений от канона. Но, разбив подходы в рамках JTBD на отдельные сценарии, как это показано в книге, я надеялся дать вам вдохновение и уверенность, позволяющие комбинировать методы в различных сочетаниях, служащих вашим целям.

Один из самых распространенных вопросов, который мне задают после лекций и семинаров по JTBD, – это «С чего начать?». Сторонники ориентированного на клиента подхода хотят работать с ним, но сталкиваются с препятствиями внутри организации.

Хорошая новость: все чаще и чаще заинтересованные лица напрямую требуют использовать исследование JTBD. Плохая: для JTBD необходимо изменить мировоззрение и поведение каждого работника организации. Здесь нужны терпение и настойчивость. Даже при наличии желания начало применения JTBD в организации может оказаться трудной задачей.

Ниже приведены некоторые рекомендации по внедрению JTBD.

Попробуйте отдельные методы JTBD, действуйте по одному или в парах, экспериментируйте на изолированных проектах. У вас должна появиться история успеха, которую вы можете использовать для получения большего времени и ресурсов, чтобы добиться большего. Не пытайтесь с места в карьер применить всеобъемлющие методы, такие как ODI или атлас работ. Вместо этого попытайтесь определить, как извлечь пользу из JTBD и что из теории подходит для вашей ситуации и вашей компании.

Включите исследование JTBD в рабочие потоки, которые уже запланированы. Например, если команда, занимающаяся исследованием поведения пользователей, проводит этнографическое изучение клиентов, вставьте несколько вопросов из JTBD-интервью, чтобы получить обратную связь, необходимую для завершения карты работы. Последняя особенно полезна для обобщения всех ваших находок и превращения их в основу деятельности по поиску решений, например, семинара дизайнеров.

В своей книге по JTBD Тони Ульвик открыто рекомендует ограничить принятие основанных на работах решений небольшой стратегической командой. В «Работах, которые нужно выполнить» он заявляет[76]: «Если мы что и узнали, так это то, что за инновацию не должен отвечать каждый. Ее нужно поместить в сферу ответственности небольшой группы людей».

Я не согласен с этим мнением. Современные организации наделяют маленькие команды властью принимать на местах решения, способные оказать глобальное воздействие. Всем этим командам необходимо иметь общее понимание, что делает организация и куда она движется. Это не означает, что каждый в компании должен пройти тренинги по JTBD, но нужно привить общую ориентированную на клиента точку зрения, пропитывающую всю культуру организации.

JTBD – слишком мощный и широкомасштабный инструмент, чтобы им владела только одна команда. Старайтесь вовлечь других в процессы JTBD и попутно обучайте их.

Найдите в организации – особенно среди тех, кто принимает решения, – других людей, интересующихся JTBD. Используйте их интерес и энтузиазм, чтобы распространить JTBD-мышление. Например, сделайте их спонсорами проекта, который может послужить примером для других сотрудников компании.

Внедрение JTBD-мышления в организации может начаться снизу. Но, имея авторитет старшего руководителя, вы ускорите процесс принятия сверху. Продвижение JTBD в компании может идти как снизу вверх, так и сверху вниз.

Если вы сталкиваетесь с сопротивлением окружающих, приготовьтесь привести убедительные аргументы. В табл. 8.1 перечислены некоторые типичные возражения, которые вы можете услышать от других, и скрытые в этих возражениях ошибки, а также предложены контраргументы.

Таблица 8.1. Распространенные возражения против JTBD и аргументы в защиту теории

Разбирайтесь в преимуществах JTBD и готовьтесь рассказывать истории успеха. В качестве отправной точки используйте источники и конкретные примеры из этой книги. Найдите другие в интернете и держите под рукой список соответствующих источников, чтобы показать его в качестве подтверждения.

Если получится, узнайте, что делают ваши соперники. Поищите информацию о них, используя ключевые слова «работы, которые нужно сделать» или JTBD. Покажите, что другие уже давно проводят такие исследования, это очень помогает убедить принимающих решения работников.

Подготовьте короткое сообщение, которое можно цитировать. Включите в него проблемы бизнеса, к которым вы обращаетесь. Ваше выступление должно соотноситься с существующей ситуацией. Почему работники, которые принимают решения, должны вкладывать средства в исследования JTBD? Ниже мы приводим пример такого выступления на случай, если вам когда-либо выпадет шанс добраться до генерального директора:

В конечном счете вам вовсе не нужно внедрять JTBD в компанию на позиции «все или ничего». Можно начать понемногу, с небольшого пилотного проекта, или интегрировать метод JTBD в существующий проект. Если люди в организации начнут принимать JTBD-мышление, вы услышите, как они заговорят на языке JTBD.

Намного важнее, что инновации в современной организации не могут происходить только на верхнем уровне. Команды, работающие в рамках гибкой методологии разработки или бережливого производства, становятся меньше, но они наделены большей властью, чем в прошлом. Таким образом, процесс принятия решений распределен сильнее, чем раньше. Когда рутинные решения основаны на работах, ваша компания станет более целеустремленной и скоординированной, что позволит ей расти.

Связать потребности клиентов напрямую с характеристиками продукта – трудная задача. В MURAL мы попытались решить ее с помощью работ, которые нужно сделать. Опираясь на нерешенные задачи клиентов как на глобальном, так и на локальном уровнях, мы можем не сомневаться, что разрабатываем продукты, основываясь на потребностях потребителей. Это не совсем линейный процесс, но мы стремимся последовательно выполнять следующие шаги.

Проведя исследование, мы создаем карту нашей основной работы на общих собраниях онлайн (рис. 8.3). Карта состоит из восьми этапов по несколько шагов в каждом. У нас также есть персонажи и сценарии, которые мы связываем с каждым из этапов, что дополняет понимание процесса выполнения работы.

Затем можно нанести на карту работы потребности. Наличие всей этой хорошо структурированной информации в одном месте дает полезный угол зрения. Также оно заставляет думать о скрытых потребностях и проблемах клиентов, которые мы решаем.

Рис. 8.3. Фрагмент карты работы, которую в MURAL используют для создания квартального плана

Карта работы помогает решить, что делать в каждом квартале. С ее помощью мы находим неудовлетворенные потребности клиентов, которые, в свою очередь, способствуют открытию возможностей. Последние мы размещаем в порядке приоритета и обсуждаем. В конечном счете именно возможности направляют наши решения и диктуют, что мы можем создать.

Для планирования мы также следуем простым чек-листам, разработанным в последние несколько лет, чтобы убедиться: не упущено ничего важного. Исходя из нашего опыта, самое главное – собрать данные не только у клиентов, но и у заинтересованных лиц внутри компании. Используя эти данные, мы каждый квартал создаем дорожную карту разработки, в которой уделяем внимание тому, что считаем самыми крупными возможностями (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Квартальный план MURAL основан на карте работы

Мы приоритизируем возможности, чтобы определить, над какой из них работать в каждом квартале. Эта работа обычно начинается с дополнительных исследований, связанных с конкретной задачей.

Мы стремимся комбинировать качественные и количественные методы, чтобы расширить наше понимание главной проблемы с точки зрения отдельного человека. Все находки фиксируются на платформе MURAL, что позволяет делиться ими с разными подразделениями (рис. 8.5).

Например, желая предложить интеграцию с другим предложением, мы вначале опрашиваем людей, чтобы понять их конкретные нужды. Какие более мелкие работы им приходится выполнять? Что представляет собой их рабочий поток? Также мы комбинируем информацию, полученную в ходе интервью, с количественными методами, чтобы они легли в основу нашей точки зрения. Вся эта информация становится основой для процесса дизайна.

Рис. 8.5. Размещение основных моментов интервью с участниками на одной виртуальной доске

Мы берем из исследования сырую информацию, которую превращаем в истории работы или короткие положения, описывающие конкретную потребность вокруг определенных функций. (Больше об историях работы см. в главе 5 «Разработка ценности».) Эти истории помогают оформить проблемы, которые мы хотим решить, и понять, как с ними работать. Мы обсуждаем истории работы, совершенствуем их и размещаем в порядке приоритета, пока не найдем те, которые посчитаем наиболее важными для достижения целей пользователей.

Ниже мы приводим несколько историй работ на примере интеграции с GitHub.

• Когда я просматриваю раздел незавершенных заданий, я хочу иметь возможность вернуться к оригинальному источнику, чтобы лучше понять проблему, которую пытаюсь решить.

• Когда я провожу семинар и дохожу до перечня мероприятий, я хочу иметь возможность легко отправлять их в систему отслеживания проблем, которую использует команда, чтобы мне не пришлось менять рабочий поток.

Одно из преимуществ историй работы – это их краткость. Они включают контекст выполнения работы с карты, но не ссылаются на всю карту. Этот метод позволяет дизайнерам сосредоточиться на конкретных трудностях разработки, сохраняя уверенность, что эта проблема связана с опытом пользователя в целом.

Завершив работу на этапе дизайна проблемы, мы готовы к разработке. Часто случается, что вначале мы внедряем урезанную версию характеристики, чтобы найти ответ на конкретный вопрос или увидеть, как она работает. Разработчики разбивают проблему на несколько более мелких подпроблем, чтобы снизить риски. Когда они заканчивают работу, менеджер продукта и дизайнер подтверждают, что мы создали именно то, что хотели. После одобрения переходим к поэтапному внедрению. Вначале проверяем функцию на внутренней тестовой версии приложения, а потом посылаем ее в несколько выбранных рабочих пространств, чтобы получить обратную связь и повторить цикл сначала.

JTBD предоставляет последовательный подход для понимания, чего пытаются достичь наши клиенты. Общий язык позволяет связать нужды пользователей напрямую с деятельностью по разработке. Дизайнеры могут отступить на шаг, чтобы увидеть общую картину на карте работы, или приблизиться, чтобы рассмотреть конкретную историю работы. Разработчикам удобно иметь четкое обоснование их решений о продуктах.

В конечном счете вся организация дизайна и разработки согласована гораздо лучше. Но самое главное – мы знаем: наши усилия направлены на то, что клиенты действительно захотят и оценят.

Агустин Солер – руководитель продуктовой линии в MURAL, компании, которую он вместе с коллегами основал в 2012 году. Он руководит командой дизайнеров и разработчиков. В 2016 году Солер получил степень магистра индустриального и продуктового дизайна в Северо-Западном университете.

JTBD – это способ посмотреть на людей независимо от вашего предложения или решения. Система JTBD появилась в деловом сообществе и не связана ни с одной дисциплиной, но ее можно использовать во всех подразделениях компании.

Инновации, направленные на конечный результат (ODI), – это, возможно, самый всеобъемлющий метод JTBD на сегодня. Полный процесс ODI воспроизвести трудно, особенно это касается количественного измерения нереализованных потребностей. Тем не менее элементы ODI, такие как карта работы, можно использовать отдельно.

Прежде чем переходить к разработке решения, Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют создать атлас работ или всеобъемлющую картину проблемы, с которой вы имеете дело. Их подход является частью более широкой дорожной карты создания решений, действительно нужных людям.

Метод переключения часто применяют в паре с анализом Четырех сил. Вместе они дают ценную информацию о требованиях рынка.

Эта книга представляет коллекцию некоторых самых популярных методов JTBD, использующихся сегодня. Их можно применять отдельно или соединять вместе в так называемых «рецептах». Начните работу, не забывая о своей цели, и пользуйтесь методами, чтобы найти ответы на ключевые вопросы.

Любая работа с JTBD начинается с выяснения ваших целей и оценки общей картины. Исследование необходимо, чтобы получить информацию для понимания потребностей людей. Затем можно комбинировать различные подходы, заполняя пробелы в знаниях. Не забывайте: вся суть JTBD – в восприятии проблемы и ваших возможностей еще до начала разработки решения.

JTBD совместима с другими методами, такими как дизайн-мышление, бережливое производство и гибкая методология разработки. Вам не придется замещать подходы, которые вы уже используете, пытаясь понять инновации рынка, вы только дополните их JTBD. Делая это, приготовьтесь приводить аргументы в пользу JTBD.

Перечень различных методов и подходов, о которых говорилось в этой книге, не станет исчерпывающим. Я ставил себе цель обеспечить вас набором основных методов работы, уже существующих в отрасли и затрагивающих самые разные виды деятельности. Отталкиваясь от этой основы, вы можете развить более глубокое понимание теории работ и соответствующих принципов.

JTBD – это не изолированный метод, это способ восприятия. Сквозь призму JTBD вы можете разрешить возникающие в разных подразделениях организации трудности: от больших (например, корпоративная стратегия роста) до маленьких (например, структура маркетинговых сообщений или статьи службы поддержки).

Adams, Paul. The Dribbblisation of Design, Inside Intercom [blog] (Sep 2013).

Bates, Sandra. The Social Innovation Imperative (McGraw-Hill, 2012).

Berstell, Gerald and Denise Nitterhouse. Looking “Outside the Box”: Customer Cases Help Researchers Predict the Unpredictable, Marketing Research 9 (1997).

Bettencourt, Lance. Service Innovation (McGraw-Hill, 2010).

Bettencourt, Lance and Anthony Ulwick. The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review (May 2008).

Beyer, Hugh and Karen Holtzblatt. Contextual Design (Morgan Kaufmann, 1998).

Blank, Steve. An MVP Is Not a Cheaper Product, It’s About Smart Learning, https://steveblank.com/2013/07/22/an-mvp-is-not-a-cheaper-product-its-about-smart-learning/.

Blenko, Marcia, Michael Mankins, and Paul Rogers. Decide & Deliver (Bain & Company, 2010), https://www.bain.com/insights /decide-and-deliver/.

Boysen, Mike. A New Look at the Buyer Journey – as a Consumption Chain Job-to-be-Done, Medium (November 2016), https://mikeboysen.com/a-new-look-at-the-buyer-journey-as-a-consumption-chain-job-to-be-done-fde28a6fa98d.

Boysen, Mike. If You Can’t Identify an Exit Strategy, You Can’t Identify Your Market, Medium (May 2017), https://mikeboysen.com/if-you-cant-identify-an-exit-strategy-you-can-t-identify-your-market-jtbd-d39961539618.

Boysen, Mike. What #JobsToBeDone Is, and Is Not, Medium (Dec 2017), https://medium.com/@mikeboysen/what-is-a-job-3eb1e65c7810.

Boysen, Mike. How to Get Results for Jobs to Be Done Interviews, Medium (Mar 2018), https://medium.com/@mikeboysen/jobs-to-be-done-interviews-79623d99b3e5.

Caldicott, Sarah Miller. Ideas-First or Needs-First: What Would Edison Say? [white paper] (Strategyn, 2009), https://strategyn.com/files/ideas-first-or-needs-first-what-would-edison-say-strategyn/ideas-first-or-needs-first-what-would-edison-say-strategyn.pdf.

Christensen, Clayton, Scott Anthony, Gerald Berstell, and Denise Nitterhouse. Finding the Right Job for Your Product, MIT Sloan Management Review (Apr 2007), https://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product.

Christensen, Clayton, Scott Cook, and Taddy Hall. Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, Harvard Business Review (Dec 2005), https://hbr.org/2005/12/marketing-malpractice-the-cause-and-the-cure.

Christensen, Clayton, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan. Competing Against Luck (Harper Business, 2016).

Christensen, Clayton, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”, Harvard Business Review (Sep 2016).

Christensen, Clayton and Laura Day. Integrating Around the Job to Be Done [white paper], Harvard Business School (May, 2016), https://hbr.org/product/integrating-around-the-job-to-be-done-module-note/611004-PDF-ENG.

Constable, Giff. Talking to Humans (Self-published, 2014).

Deloitte. Customer-Centricity: Embedding It into Your Organisation’s DNA [white paper] (2014), https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf.

Fenty, Karin. The Business Impact of Investing in Experience, [report] (Apr 2018).

Fogg, B. J. Fogg Behavior Model, behaviormodel.org (2019).

Gamez, Ruben. Doing SaaS Cancellation Interviews (the Jobs-to-be-Done Way), Extends Logic (Oct 2015), http://www.extendslogic.com/business/jobs-to-be-done-cancel-interviews/.

Garret, Jesse James. Elements of User Experience (New Riders, 2002).

Gibbons, Sarah. User Need Statements: The “Define” Stage in Design Thinking, Nielsen Norman Group (Mar 2019).

Goodwin, Kim. Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products and Services (Wiley, 2009).

Gothelf, Jeff. Lean UX (O’Reilly, 2013).

Hackos, JoAnn and Janice C. Redish. User and Task Analysis for Interface Design (Wiley, 1998).

Hulick, Samuel. Applying Jobs-to-Be-Done to User Onboarding, with Ryan Singer! UserOnboard (2017), https://www.useronboard.com/ryan-singer-user-onboarding-jtbd/.

IBM. Needs Statements, IBM’s Enterprise Design Thinking Toolkit (Aug 2018), https://www.ibm.com/design/thinking/page/toolkit/activity/needs-statements.

Joffrion, Emily Fields. The Designer Who Changed Airbnb’s Entire Strategy, Forbes (Jul 2018).

Johnson-Laird, Philip. Mental Models (Harvard University Press, 1983).

Keuken, Maxim van de. Using Job Stories and Jobs-to-be-Done in Software Requirements Engineering, [Thesis, Utrecht University] (Nov 2017).

Klement, Alan. 5 Tips for Writing Job Stories, JTBD.info (Nov 2013), https://jtbd.info/5-tips-for-writing-a-job-story-7c9092911fc9.

Klement, Alan. Replacing the User Story with the Job Story, JTBD.info (Nov 2013).

Klement, Alan. Designing Features Using Job Stories, Inside Intercom, https://blog.intercom.com/using-job-stories-design-features-ui-ux/.

Klement, Alan. Design for Switching: Create Better Onboarding Experiences, JTBD News (Jul 2014), http://jobstobedone.org/news/design-for-switching-create-better-onboarding-experiences/.

Klement, Alan. The Forces of Progress, JTBD.info (May 2017), https://jtbd.info/the-forces-of-progress-4408bf995153.

Kniberg, Henrik and Anders Ivarsson. Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds [white paper] (Oct 2012), https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf.

Kupillas, Kevin C. May the Forces Diagram Be with You, Always, JTBD.info (Sep 2017), https://jtbd.info/may-the-forces-diagram-be-with-you-always-applying-jtbd-everywhere-b1b325b50df3.

Levitt, Theodore. Marketing Myopia, Harvard Business Review (Jul 1960).

Lombardo, C. Todd, Bruce McCarthy, Evan Ryan, and Michael Connors. Product Roadmaps Relaunched (O’Reilly, 2017).

Lowdermilk, Travis and Jessica Rich. The Customer-Driven Playbook (O’Reilly, 2017).

Maurya, Ash. Running Lean (O’Reilly, 2012).

McGrath, Rita Gunther. The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press, 2013).

Minor, Dylan, Paul Brook, and Josh Bernoff. Are Innovative Companies More Profitable? MIT Sloan Management Review (2017), https://sloanreview.mit.edu/article/are-innovative-companies-more-profitable/.

Murphy, Lincoln. Understanding Your Customer’s Desired Outcome, Customer-centric Growth by Lincoln Murphy (no date), https://sixteenventures.com/customer-success-desired-outcome.

Norman, Don. Technology First, Needs Last, jnd.org (2009).

Olsen, Dan. The Lean Product Playbook (Wiley, 2015).

Osterwalder, Alexander and Yves Pigneur. Business Model Generation (Wiley, 2010).

Osterwalder, Alexander, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, and Alan Smith. Value Proposition Design (Wiley, 2014).

Porter, Michael and Mark R. Kramer. Creating Shared Value, Harvard Business Review (Jan—Feb 2011).

Portigal, Steve. Interviewing Users (Rosenfeld Media, 2013).

Reeves, Martin, Knut Haanaes, and Janmejaya Sinha. Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015).

Rhea, Brian. Customer Acquisition & Customer Retention, [blog] (Mar 2019), https://brianrhea.com/customer-acquisition-customer-retention/.

Rogers, Everett. Diffusion of Innovations, 5th ed. (Simon and Schuster, 2003).

Satell, Greg. The 4 Things You Need to Know to Make Any Business Successful, Digital Tonto (Jan 2013) http://www.digitaltonto.com/2013/the-4-things-you-need-to-know-to-make-any-business-successful/.

Schrage, Michael. The Innovator’s Hypothesis (MIT Press, 2014).

Slocum, David. Can We Get Beyond Customer Centricity? Forbes (April 2017).

Spiek, Chris and Bob Moesta. Unpacking the Progress Making Forces Diagram, JTBD Radio (Feb 2012).

Spiek, Chris and Bob Moesta. Jobs-to-Be-Done: The Handbook (Re-Wired Group, 2014).

Traynor, Des. Bob Moesta on Jobs-to-Be-Done, Inside Intercom (May 2016), https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob-moesta-on-jobs-to-be-done/.

Traynor, Des. Intercom on Jobs-to-be-Done (Self-published, 2016), https://www.intercom.com/books/jobs-to-be-done.

Ulwick, Anthony. Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review (2002).

Ulwick, Anthony. What Customers Want (McGraw Hill, 2005).

Ulwick, Anthony. Jobs to Be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).

Ulwick, Tony. The Jobs-to-Be-Done Growth Strategy Matrix, JTBD + ODI Blog (Jan 2017), https://jobs-to-be-done.com/the-jobs-to-be-done-growth-strategy-matrix-426e3d5ff86e.

Ulwick, Tony. Mapping the Job-to-Be-Done, JTBD + ODI blog (Jan 2017).

Ulwick, Anthony. What Is Jobs-to-Be-Done? JTBD + ODI blog (Feb 2017), https://jobs-to-be-done.com/what-is-jobs-to-be-done-fea59c8e39eb.

Ulwick, Tony and Frank Grillo. Can Bricks and Mortar Compete with On-Line Retailing? [white paper] (2016), http://resources.hartehanks.com/guides/can-bricks-and-mortar-compete-with-on-line-retailing.

Ulwick, Anthony and Lance Bettencourt. Giving Customers a Fair Hearing, MIT Sloan Management Review (Apr 2008), https://sloanreview.mit.edu/article/giving-customers-a-fair-hearing/.

Wessel, Maxwell and Clayton Christensen. Surviving Disruption, Harvard Business Review (Dec 2012).

Wilson, Mark. Trulia Is Building the Netflix for Neighborhoods, Fast Company (Aug 2018).

Wunker, Stephen, Jessica Wattman, and David Farber, Jobs to Be Done: A Roadmap for Customer-Centered Innovation (AMACON, 2016).

Young, Indi. Mental Models (Rosenfeld Media, 2008).

Олтман Э., Синфилд Д., Джонсон М., Энтони С. Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта. – М.: Альпина Паблишер, 2018.

Беркун С. Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновациях / Пер. Н. Вильчинского, Д. Ремизова. – СПб.: Питер, 2011.

Бланк С. Четыре шага к озарению. Стратегия создания успешных стартапов. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании / Пер. Т. Овсеневой. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. Е. Калининой. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Купер А., Рейман Р., Кронин Д. Алан Купер об интерфейсе. Основы проектирования взаимодействия / Пер. с англ. М. Зислиса. – СПб.: Символ-Плюс, 2009.

Купер А. Психбольница в руках пациентов. Алан Купер об интерфейсах / Пер. Е. Самородских. – СПб.: Питер, 2023.

Друкер П. Бизнес и инновации / Пер. с англ. К. Головинского. – М.: Вильямс, 2018.

Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. И. Веригина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Клемент А. Когда кофе и капуста – конкуренты (Самиздат, 2016).

Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2014.