Первое, о чем любому руководителю нужно думать во время кризиса – это, конечно, деньги. Потому что в непростой период их нужно как минимум сохранить, а максимум – приумножить. Наращивать прибыль, несмотря на то, что происходит вокруг, способен только стабильный и при этом гибкий бизнес, за которым стоят сильные руководители.

Чем эффективнее вы управляете финансами в турбулентное время, тем больше возможностей для роста и дальнейшего развития у вас будет, когда кризис закончится. В этом разделе мы поговорим о том, как заранее подстелить себе финансовую соломку, откуда брать деньги во время кризиса и как правильно сокращать затраты.

Расскажу притчу.

Жил-был фермер в одной тихой и спокойной деревеньке. В его владении были прекрасные поля и огороды, на которых он выращивал зерно и овощи. Фермер всегда получал обильные урожаи и жил комфортной жизнью.

Но однажды наступила долгая засуха: зачерствела земля, реки превратились в чуть живые ручейки, а растения и животные страдали от жажды. Фермер был в отчаянии. Он знал, что без воды урожай погибнет, а его семья останется без средств к существованию.

Тогда он решил пойти в город к мудрецу, чтобы просить его совета. Мудрец послушал его и сказал: «Друг мой, ты должен был заранее подготовиться к тому, что придет засуха – она наступает время от времени. Если бы у тебя был колодец или система дренажа, ты смог бы сохранить влагу и спасти свой урожай».

Любая компания, неважно, насколько крупная и известная, должна мыслить стратегически и рассматривать самые разные варианты развития событий. В том числе и плохие. Чтобы в случае «засухи» понимать, какие «колодцы» использовать, дабы остаться в строю и продолжать собирать «урожай».

Разумеется, никто не может предусмотреть всего. Но снизить риски и быть более устойчивой компанией в непредвиденных ситуациях – можно. И вот какие меры вы можете принять как руководитель, чтобы обезопасить себя от кризиса заранее.

Такой план должен определять, какие меры следует предпринять для минимизации ущерба и быстрого восстановления компании.

ЛАЙФХАК: Проводите регулярные тренировочные игры с сотрудниками – и обсуждайте на них потенциальные кризисные сценарии и антикризисные меры. Что может случиться? Падение продаж, убытки, нехватка сырья, проблемы с логистикой? Какие решения вы будете принимать в этих условиях? Это особенно важно тренировать, если в вашем подчинении есть руководители – они должны знать, что будут делать в случае кризисных ситуаций.

Компания может быть более устойчивой к кризису, если у нее есть широкий спектр продуктов и услуг. Это позволяет разделить риски, связанные с определенными рынками или секторами.

ЛАЙФХАК: В кризисные периоды оппортунистический подход к ведению бизнеса, то есть когда вы добиваетесь целей любой ценой, может быть особенно эффективен. Постоянно ищите способы диверсификации своего основного направления деятельности и возможности для инвестиций в перспективные непрофильные бизнесы. Не складывайте яйца в одну корзину.

То, что планировать бюджет – это важно, последнее время говорят много. И все больше руководителей и собственников бизнеса опираются на финансовые планы. Но мало спланировать – если потом все пускается на самотек.

Разработайте стратегический план и бюджет, а также установите жесткий контроль над расходами и доходами компании. Это позволит определить основные источники риска и уберечь бизнес от необоснованных расходов в период кризиса.

ЛАЙФХАК: Убедитесь, что ваш бюджет максимально детально разбит по категориям расходов: персонал, аренда, материалы, маркетинг и так далее. Это помогает обеспечить полный контроль над каждым элементом расходов.

Любая компания должна постоянно отслеживать рыночные, политические, технологические и экономические тенденции, чтобы предвидеть изменения и адаптироваться к новым условиям. Изменения никогда не происходят на ровном месте – всегда есть предпосылки.

Например, блокировка Instagram[1] в связи с СВО 2022 года – неужели этого совсем нельзя было предугадать? Многие бизнесы, которые продвигали свои товары и услуги через эту соцсеть, оказались в западне. У них отобрали главный источник заработка, и люди не были к этому готовы. Конечно, после такого потрясения те, кто зарабатывает через свои блоги, начали вкладываться в другие площадки вроде «ВКонтакте» или Telegram. Но меньше всего пострадали те, кто не складывал все яйца в одну корзину и заранее думал о возможности такого исхода событий.

Будьте предусмотрительны, и тогда вас и ваш бизнес будет очень сложно загнать в угол. Не бывает так, что мир стоит на месте – в нем постоянно что-то происходит. И ваша задача как руководителя – обнаружить потенциальные изменения, которые могут нанести ущерб вашей компании или, наоборот, открыть для нее грандиозные возможности.

Важнейший навык руководителя – предугадывать риски. Не жалейте время на анализ – он может сэкономить уйму времени и денег, а то и вовсе предостеречь бизнес от закрытия. Я рекомендую делать ревью внешней обстановки раз в квартал: садиться вместе с командой и просчитывать, что может случиться. Подключайте всех членов команды из всех отделов – пусть они озвучивают риски, учитывающие все операции в компании. Не считайте какой-то отдел более важным – проблемы могут случаться на любом уровне. Проговаривайте даже самые безумные сценарии: чем больше их обнаружите, тем проще потом будет сориентироваться, если они претворятся в жизнь.

ЛАЙФХАК: играйте в игры, где нужно быстро анализировать ситуацию и принимать решения. Проходите квесты: это могут быть и онлайн-квесты на интерактивных сайтах, и офлайн-квесты, на которые вы можете приходить с друзьями (представляя, что это ваша команда). Чем больше вы будете ставить себя в обстоятельства, где нужно сталкиваться с новой информацией и вызовами, тем проще будете относиться к таким ситуациям в бизнесе.

В нестабильные времена отчетливее видны потребности людей, а следовательно, и точки роста. Сегодня все меняется очень быстро и значение инноваций возрастает – побеждает тот, кто все время думает о будущем.

Инновации и развитие новых продуктов могут не только помочь компании быть более конкурентоспособной, но и защитить ее от возможных кризисов или изменений на рынке.

ЛАЙФХАК: Поставьте себе цель проходить хотя бы пару тренингов личностного развития в год или посещайте профессиональные конференции, на которых происходит обмен опытом. А еще можно самому стать спикером конференций. Всегда интересно делиться опытом с коллегами и получать от них обратную связь.

Взаимовыгодные и долгосрочные партнерские отношения могут стать решающей силой во время кризиса: если вы сотрудничаете с надежными поставщиками и партнерами, то в сложной ситуации вам могут предоставить более выгодные условия закупок, финансирования или маркетинга, что снизит риски финансового краха.

Любая компания – это прежде всего люди. Поэтому я всегда выступаю за бизнес с человеческим лицом: да, поговорка «ничего личного, только бизнес» существует не просто так, но все же отношения между людьми решают многое. Не бойтесь сами просить о помощи и постарайтесь помочь там, где вы действительно можете улучшить ситуацию: настоящие партнеры проверяются тяжелыми временами.

ЛАЙФХАК: Участвуйте в отраслевых мероприятиях и встречах, где вы можете установить контакты с другими бизнесами из своей ниши. Помимо общения, это поможет вам узнать о новых трендах и возможностях для развития бизнеса, а в сложной ситуации вы точно будете знать, с кем можно объединиться для борьбы с общим врагом в лице кризиса.

Частенько руководители начинают разбираться в финансовом вопросе, только когда уже случилось что-то неприятное. Я рекомендую заранее проконсультироваться с финансовыми экспертами, чтобы получить профессиональную помощь и рекомендации по более точному планированию и управлению финансами.

Не стоит замыкаться внутри своей компании, особенно когда становится очевидно, что помощь нужна. Еще лучше – заранее укрепить слабые места, одним из которых часто оказывается именно финансовый вопрос. Вы можете создать внутренний отдел, который будет контролировать финансовое состояние компании, можете время от времени нанимать консультанта или хотя бы общаться на эту тему с другими предпринимателями: делиться друг с другом опытом и подсказывать наиболее удачные решения.

ЛАЙФХАК: Заведите себе за правило: раз в год (или раз в полгода) приглашать в компанию финансового консультанта для глубокой оценки бизнеса. Или если у вас есть совет директоров, пригласите в состав совета независимого финансового директора.

Ну и главный способ защитить бизнес от финансового краха – создать резервный фонд или, если по-простому, подушку безопасности. Это некоторая сумма, которую компания отложила в сторону, чтобы в случае кризиса или другой проблемной ситуации использовать ее. Этой суммы должно хватать минимум на три месяца обеспечения бизнеса. Важно, что резервный фонд нужно полностью отделить от операционных средств – только тогда это будет в полной мере подушка безопасности.

Можно провести аналогию с человеком: если у него нет какого-то запаса, банковского счета с накоплениями или пассивного дохода, то в случае потери работы – дело плохо. А если у него еще есть жена и дети? Или долги и кредиты? Сможет ли он в кризисный момент сразу принять настолько верное решение, что ситуация быстро разрешится наилучшим образом?

Так же и с бизнесом. Надо ли объяснять, что без подушки безопасности в сложный период компания может стремительно закрыться?

ЛАЙФХАК: Финансовые консультанты обычно советуют своим клиентам иметь подушку безопасности, которая будет равна не менее чем трем средним месячным заработкам человека. То же самое я рекомендую делать и в случае с бизнесом: формируя неприкосновенный фонд «на черный день», закладывайте такую сумму, чтобы она позволила бизнесу бесперебойно работать как минимум три месяца – это такой срок, за который можно загасить обязательства, если вы, например, решите закрыть офисы или сократить часть сотрудников.

Если у бизнеса нет подушки безопасности, приходится искать другие источники финансирования. Но они нужны и в том случае, если подушка есть. Вернемся к аналогии с человеком. Допустим, у него отложена сумма, равная трем его зарплатам. Его увольняют, и вроде бы тылы прикрыты на целый квартал. Но если он в скором времени не найдет другие источники дохода, ситуация будет критической. Потому что деньги всегда тратятся быстро – буквально тают на глазах. А в бизнесе это происходит еще быстрее.

Ниже я приведу идеи дополнительного финансирования, которые вы можете использовать.

Бизнес может обратиться в банк для получения кредита или организации овердрафта на своем счете, чтобы временно покрыть финансовые потребности. Еще есть опция ВКЛ (возобновляемая кредитная линия): банк выделяет на компанию лимит, к примеру, на 100 миллионов – и вы можете пользоваться этими деньгами, просто не превышая суммы лимита. Есть и другие кредитные программы – лучше уточнять информацию у самих банков. Главное – сделать соответствующий план возврата кредита, чтобы не загрузить бизнес слишком большим долгом.

ЛАЙФХАК: Не влезайте в кредиты. Понятно, что без кредитных денег бизнесу сложно существовать, но… Они не должны быть основным источником финансирования компании. Это работает так же, как с людьми: банки обычно дают кредит в том случае, если он не составляет больше 30 % от дохода человека. То же самое правило применимо и для бизнеса. И помните: брать кредит нужно не в последний момент, когда кризис очевиден, а в тот момент, когда у компании благополучные времена и можно спокойно выбрать для себя наилучшие условия.

Попробуйте привлечь инвесторов в обмен на долю в компании. Это может стать хорошей возможностью, чтобы дать новый импульс бизнесу и получить необходимые средства для преодоления кризиса.

ЛАЙФХАК: Где искать инвесторов? Это могут быть и частные инвестиции – от знакомых, которые располагают необходимыми средствами. Вы можете обратиться в консалтинговые компании, которые занимаются подбором инвесторов. Или в банковскую структуру, где могут помочь с поисками финансирования. Ищите варианты, не закрывайтесь от помощи.

Если у бизнеса есть значительные активы, которые можно продать, это может стать отличным источником дополнительных средств. Например, компания может продать неиспользуемое оборудование или недвижимость, чтобы получить деньги, необходимые для сохранения текущей деятельности.

ЛАЙФХАК: в бизнесе многое работает, как и в обычной жизни – мы регулярно перебираем свой шкаф и находим вещи, которые не нужны, они просто занимают место и наше внимание. Ненужные активы бизнеса можно продать так же, как неактуальную вещь на «Авито».

Обратите внимание на свой товарный запас. Как правило, на складах лежит много продукции или сырья. В хорошие времена компании думают так: есть большой склад, пусть лежит – вдруг понадобится. На деле это замороженные деньги. Сокращение объема товарного запаса хорошо влияет на финансовую сторону бизнеса.

ЛАЙФХАК: Вообще я рекомендую переходить с традиционного хранения на складах на кросс-докинг, приемку и отгрузку через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения. Это большой резерв для экономии денег.

В некоторых случаях, особенно для стартапов или компаний в определенных секторах, есть возможность получить гранты или финансовую поддержку от государственных или частных организаций.

ЛАЙФХАК: Постоянно отслеживайте возможности, предлагаемые государством через государственные фонды, на специализированных мероприятиях, у консультантов, которые занимаются этими вопросами.

Кризисы могут быть как отраслевыми, так и географическими, поэтому однозначно стоит делать более разнообразными источники доходов и клиентскую базу. Ищите новые рынки и клиентов или добавляйте в арсенал компании новые продукты или услуги – и в момент кризиса у вас будет больше пространства для маневра.

ЛАЙФХАК: во время кризиса многие компании не справляются (или им начинает казаться, что они не справятся), и их собственники решают продать бизнес. Это отличная возможность приобрести компанию с новым направлением. Важно в моменте не растеряться: ниша освободилась и, пока остальные паникуют и отрицают ситуацию, вы занимаете ее.

Как правило, огромные суммы компаний находятся в дебиторской задолжности. Дебиторка – это суммы, которые предприятию должны другие компании, государство или физические лица. Например, клиент купил у вас товар по постоплате – вы договорились, что отгрузите товар сегодня, а оплатит он через месяц. В условиях кризиса такая «заморозка» денег может сильно влиять на состояние компании, поэтому я рекомендую переводить клиентов на предоплату. И как раз в период кризиса это проще сделать, чем в стабильное время, потому что все всё понимают. Если не получается договориться на предоплату, можно сократить срок дебиторки: допустим, раньше у вас был месяц отсрочки платежа, а теперь вы договариваетесь на 15 дней.

Что делать, если у клиента, который вам задолжал, нет денег? Вариант первый – обратиться в суд. Вариант второй – договориться с этим клиентом о какой-то другой отсрочке. Например, он не может выплатить сейчас и не сможет через месяц, как обещал, но сможет через три. И в этом случае лучше получить деньги через три месяца, чем вообще их не получить, если компания обанкротится. Главное – зафиксируйте новые договоренности документально.

ЛАЙФХАК: переводите клиентов на предоплату. Сначала будет казаться, что это невозможно, и даже ваши сотрудники могут вас убеждать в этом, но главное – открыто и аргументировано разговаривать с клиентами и объяснять, почему так, а не иначе.

Повышение цен – привлекательная стратегия для увеличения доходов во время кризиса. В теории, если бизнес может продать то же количество товаров или услуг по более высокой цене, то доходы увеличатся. Но не все так просто: повышение цен – это очень чувствительное изменение для клиентов, и все будет зависеть от стратегии, которую вы выберете.

Стратегия ценообразования в кризис может быть разной. Например, после начала турбулентной геополитической ситуации в 2022 году российские бренды одежды столкнулись с сильным скачком цен на ткани – они выросли на 20 %. Как действовали бренды? Кто-то предупредил своих клиентов: «Курс изменился, поэтому следующая коллекция будет на 20 % дороже. Мы вынуждены повысить цены из-за этих обстоятельств». Кто-то просто поднял цену, никак это не объяснив, и словил кучу хейта. Кто-то поднял цену не на новую коллекцию, а на ту, что уже была, и далеко не всем покупателям это понравилось.

Так повышать или не повышать? Разумеется, мы не можем игнорировать колебания курса – было бы странно продавать что-то за 5 рублей, если во всем мире оно стоит 20 рублей. Но нужно хорошо продумать реализацию этой меры и провести ее с осторожностью и вниманием к трендам рынка и поведению клиентов:

• если у вашего продукта или услуги есть много альтернатив на рынке, повышение цен может привести к тому, что клиенты просто перейдут к более дешевым вариантам;

• во время экономического кризиса многие люди становятся более осторожными в тратах, что также может снизить спрос на ваши товары или услуги в случае повышения цен;

• учитывайте общественное мнение и свою репутацию: беспричинное или чрезмерное повышение цен, особенно в условиях экономического кризиса, может испортить образ компании в глазах клиентов и ваши отношения в долгосрочной перспективе.

Я рекомендую быть максимально честными со своими клиентами – это всегда выигрышная стратегия. Выросла стоимость сырья? Обратитесь к людям и объясните, в чем дело.

ЛАЙФХАК: самая выигрышная стратегия – мыслить на перспективу и подходить к изменению цен максимально честно и ответственно.

О дополнительных доходах мы поговорили, а теперь самое время обсудить не менее важную финансовую статью – расходы. Любой кризис – это время сбрасывать балласт. Поэтому в этой главе речь пойдет о том, как управлять расходами в непростое для компании время.

В любом бизнесе обязательно есть расходы, которые можно сократить, но при этом остаться на плаву. Даже если кажется, что «важно вообще все!» – это не так. Нужно посмотреть внимательнее на свой бизнес и да – пожертвовать чем-то во благо компании и ее жизнеспособности.

Вот и я вам предлагаю найти «оливку» в своем бизнесе – а может, даже несколько! Какие расходы можно сократить?

Излишние вознаграждения, премии и зарплаты сотрудников. Часто самой большой статьей расходов являются выплаты команде. Руководство может принять решение о сокращении численности сотрудников, временном или постоянном снижении заработной платы, введении гибкого графика работы или об использовании опции удаленной работы.

Расходы на аренду и недвижимость. При необходимости компания может пересмотреть свои операционные помещения и попытаться переговорить с арендодателем о сокращении арендной платы. Если это невозможно, руководителям приходится искать альтернативные решения, такие как сокращение используемой площади или переход к более доступному месту.

Расходы на то, что любо-дорого, но не окупает себя. В бизнесах часто бывают такие направления, которые сильно нравятся собственнику или кому-то из топ-менеджеров, но для компании они убыточны. Так вот, во время кризиса лучше отказаться от таких направлений ради сохранности основных – то есть тех, которые стабильно приносят доход. Да, как бы грустно это ни было – но сбрасывать балласт необходимо, а для этого нужно здраво посмотреть на ситуацию. Если чувствуете, что сильно включаетесь эмоционально, можно пригласить внешнего, независимого консультанта для оценки. Когда сильно любишь какое-то направление, бывает действительно сложно признаться, что оно не окупается. А если кто-то извне принесет вам бумажки с аналитикой – возможно, это поможет вам принять решение более трезво.

Маркетинговые расходы. Кризис может быть поводом для пересмотра маркетинговых стратегий и рекламного бюджета. Компания принимает решение сократить расходы на рекламу в стандартных каналах и перенаправить их на цифровые платформы, которые будут более эффективными и доступными. Также они могут использовать более дешевые или бесплатные способы маркетинга, такие как социальные сети, контент-маркетинг или рекомендации от клиентов.

Расходы на операционку. Компании могут рассмотреть возможности оптимизации операционных процессов и снижения затрат. Например, использование энергоэффективного оборудования, пересмотр стоимости закупки сырья, материалов, и бюджета на логистику; сокращение лишних расходов на услуги и поставщиков.

Затраты на постоянные обязательства. Компании могут просмотреть свои текущие долгосрочные контракты и найти возможности для переговоров с поставщиками. Или пересмотреть условия для сокращения стоимости обслуживания долговых обязательств.

Хочу отдельно сказать про расходы, к которым стоит подходить очень ответственно. Речь про налоги.

Во время кризиса у многих возникает соблазн сэкономить на налогах, потому что это всегда внушительная часть расходов. Когда в конце квартала видишь, сколько денег платишь государству, мельком пробегает мысль: «Неужели мы отдаем столько?!» А за этой мыслью следует другая – пригласить какого-нибудь хитрого консультанта, который поможет «оптимизировать» налоговые расходы, например, с помощью покупки документов снизить НДС за определенный квартал.

А дальше обычно приходит налоговая проверка. И могу сказать точно: все попытки не платить в конечном счете стоят дороже, чем честная и своевременная уплата налогов. Если к вам нагрянула выездная налоговая, то во время расследования помимо изначально спорного момента находят еще много других несоответствий, которые вы могли допустить по неосторожности или по незнанию. И это нормально – невозможно все соблюсти, все знать. Но эти мелочи закручиваются в большой налоговый ком, к которому добавятся пени и штрафы. На фоне этого портятся отношения с контрагентами, к которым приходят запросы и вызовы в налоговую в рамках проверки вашей компании. Приходится оплачивать юристов и консультантов, чтобы справиться с этой ситуацией. Проблемы и их стоимость становятся настолько большими, что встает вопрос о существовании бизнеса.

Какой вывод из этого следует? Когда государство через свои структуры общается с тобой по-нормальному, то нужно нормально отвечать. В этих структурах работают обычные люди, они просто делают свою работу. Никакого безумства и неадеквата там обычно не происходит. Глобально государство не хочет каким-то образом потопить бизнес – это просто невыгодно, особенно в кризис. Им нужно, чтобы люди работали, а компании платили налоги. Чем больше эффективно работающих компаний, тем больше налогов получит государство в свой бюджет.

Поэтому я рекомендую вам добросовестно платить налоги: и в кризис, и в более стабильные времена. Тем более что существуют совершенно легальные способы снизить налоги: перейти на упрощенную систему налогообложения, получить налоговые льготы (такие есть, к примеру, для IT-компаний), переход в особую экономическую зону. Используйте эти возможности вместо того, чтобы нарушать законы страны, в которой живете и делаете бизнес.

Сегодня мы живем в мире, который совершенно безумен и непредсказуем: то коронавирус, то военные события, то в рамках культуры отмены произойдет очередное «изгнание» и непременно повлияет на общественные настроения. Будущее становится все сложнее прогнозировать, а потому нужно обязательно учитывать, что в таких условиях люди перманентно находятся в состоянии стресса. Как в таком случае должен вести себя с ними руководитель?

Чтобы компания успешно развивалась в условиях турбулентности, руководитель должен быть достаточно авторитарным – только так он может провести за собой сотрудников через дебри неопределенности. Быть опорой, давать ясность. Но в этом и заключается сложность – в сегодняшнем мире никто, даже руководители, не могут четко сформулировать цель и стратегию. Если раньше бизнес-стратегии разрабатывали на три, пять, десять, а то и пятнадцать лет, то сегодня не приходится строить прогнозы даже на год.

Классический менеджмент, в котором учат, что руководитель создает цели и спускает их сотрудникам, не работает в турбулентные времена. Мы не можем поставить четкую цель, потому что в этом нет смысла – через день мир поменяется, и она станет неактуальной, а то и вовсе ошибочной.

При этом на протяжении последних десяти лет топ-менеджеры активно рассуждают о «бирюзовом» стиле управления, который подразумевает отсутствие должностных инструкций, большую свободу сотрудников и креативное лидерство. Но и в этом, увы, нет стопроцентного попадания в вызов времени. Ведь когда лодку качает, без директивности не обойтись.

Так что же делать? Будем разбираться в этом разделе, где обсудим одну из самых сложных задач руководителя – управление командой в кризис. Сложность заключается в том, что действовать приходится в критический момент, в котором можно либо спасти организацию, либо разрушить.

Мы рассмотрим стратегии и подходы, которые помогут вам направлять команду во время кризиса, удерживать ее сплоченность и в итоге, после преодоления трудностей, вывести компанию на новый уровень. Вы научитесь развивать свою гибкость, открытость и стрессоустойчивость в качестве лидера, а также сможете более эффективно общаться и мотивировать команду во время неопределенности и напряженности.

Когда кризис стал очевиден, первостепенная задача – собрать всех сотрудников и объяснить, что происходит. Рассказать, какие события или процессы повлияли на текущее состояние компании и успокоить тем, что руководство разрабатывает стратегию реагирования на эти вызовы. Обязательно дайте людям задать вопросы.

Лучше всего проводить такую встречу офлайн, но если говорить про широковещание на всю компанию, то онлайн-сервисы отлично помогают сказать важное каждому сотруднику без исключения. Предупредите о такой встрече заранее, чтобы люди смогли запланировать ее в календаре, и сделайте запись встречи для тех, кто по какой-то причине не смог присутствовать. Отнеситесь к антикризисному спичу со всей серьезностью, чтобы команда отнеслась к нему также.

В «серьезный подход» к спичу, конечно же, входит предварительная подготовка: нужна отлаженная система внутренней коммуникации в компании, развитые навыки общения среди лидеров и четкий план антикризисного спича.

Вот универсальный план выступления для руководителя, который поможет в любой кризисной ситуации донести до команды важную информацию так, чтобы каждый сотрудник знал о происходящем и встал на сторону компании в непростое время:

Важно помнить, что во время выступления вы должны быть искренним. Уделите внимание чувствам и эмоциям сотрудников: они должны видеть, что их мнение ценно для вас, и что вы лидер, готовый поддержать во время кризиса.

А вот каких фраз лучше избегать во время коммуникации с сотрудниками, потому что они могут усугубить ситуацию и негативно повлиять на настроение команды:

«Все пропало» – говоря такое, вы не только подавляете мотивацию своей команды, но и выводите ее на негативную эмоциональную волну. Руководитель должен оставаться спокойным и сосредоточенным и не нагнетать и без того непростую обстановку.

«Это не моя вина» – уклонение от ответственности или перекладывание ее на других только разбивает доверие и сотрудничество в команде, что во время кризиса особенно нежелательно. Вы берете проблемы на себя и работаете с командой над их решением.

«Мы не справимся» – подобные фразы сеют сомнение и безысходность среди сотрудников. Будьте оптимистичны и вдохновляйте команду на поиск решений, указывая на возможности и потенциал коллектива.

«Нужно кого-то уволить» – угрозы увольнения в период кризиса создают напряженную обстановку и снижают продуктивность сотрудников. Ищите конструктивные способы улучшения ситуации, не подавляя команду страхом.

«Это все непоправимо» – Утверждения о непоправимости ситуации могут убить любую мотивацию команды. Покажите, что кризис временный и что есть потенциал для изменений к лучшему.

«Давайте лучше переждем» – пассивное отношение и бездействие руководителя неизбежно приведут к разочарованию и потере доверия со стороны команды. Проявите инициативу и ведите команду вперед, вместе ищите пути решения проблемы.

Помните, что ваши слова имеют большое значение и могут сильно повлиять на настроение и продуктивность команды во время кризиса. Задача руководителя – давать поддержку, вдохновлять и привлекать команду к поиску решений, вместо выражения негатива и отчаяния.

ЛАЙФХАК: Время от времени тестируйте свою внутреннюю систему коммуникаций: сможет ли она работать при сильной нагрузке? А что, если отключат сервисы, в которых вы привыкли общаться с командой? Есть ли у вас супербыстрые средства для донесения срочной информации? Как вариант, протестировать «антикризисный штаб» из руководителей всех подразделений, – такое связующее звено между главным руководством и сотрудниками. Насколько слаженно они сумеют донести нужную информацию до своих подчиненных? Помните: кто предупрежден, тот вооружен. Если вы заранее будете знать, как выстроить коммуникацию в экстренной ситуации, вы сможете мобилизовать усилия в кратчайшие сроки.

Кризис – это сильный стресс. Все люди реагируют на него по-разному: кого-то захлестывает паника, кто-то впадает в ступор и буквально не может ничего делать, кто-то предпочитает избегать и делать вид, что ничего не происходит. Эти реакции важно отследить и успокоить людей, вывести их в конструктивное состояние.

Что для этого нужно сделать? Общаться – и как можно больше. Основная ошибка руководителей в этом моменте – позволить стрессу взять над собой верх и либо запаниковать, теряясь и хаотично предлагая плохо обдуманные решения, либо закрываться в кабинете, не зная, что сказать людям. Ошибкой будет также излучать токсичный позитив, приговаривая, что «все в порядке». Зачем руководители так делают? Они понимают, что если команда спросит «что дальше?», то ответить будет нечего. И они вынуждены будут сказать: «Я не знаю». Но, во-первых, это абсолютно нормально – чего-то не знать, а во-вторых, задача руководителя – быстрее всех в компании пройти пять стадий от отрицания до принятия и предложить план действий. Как говорится, сначала наденьте кислородную маску на себя и только потом на своих сотрудников.

Когда почувствуете, что нащупали в себе опору, снизьте градус тревоги и у своей команды – иначе двигаться к стабильности не получится. Я выделяю пять типов сотрудников в зависимости от их реакции на стресс:

«Паникер» – сотрудник такого типа склонен к чрезмерной реакции на кризисные ситуации: он может быть излишне эмоциональным, нервным и тревожным.

Как влияет на компанию?

Такие сотрудники мешают принятию рациональных решений в команде и нуждаются в дополнительной поддержке и утешении.

Что с ним делать?

«Паникеру» нужно помочь снизить градус, вернуть его на землю и показать, что под ногами есть почва – словом, дать ему какие-то ориентиры, на которые он сможет опираться во всем этом хаосе.

• Успокойте и поддержите эмоционально, выслушайте опасения «паникера».

• Предоставьте ему ясную информацию о ситуации и возможных планах действий.

• Давая ему задачу, разбейте ее на более мелкие, чтобы уменьшить чувство охватывающего страха.

• Хвалите за маленькие достижения и шаги, сделанные на пути к решению проблемы.

«Замороженный» – под влиянием стресса полностью парализуется, не может принимать решения, потому что от растерянности просто не знает, как это сделать.

Как влияет на компанию?

Такой сотрудник может тормозить выход из кризиса своим бездействием, а также распространять свою апатию на остальных, при том что турбулентное время – это время действий, быстрых и четких.

Что с ним делать?

Главное – вытащить его из ступора.

• Верните «замороженному» чувство контроля: задавайте конкретные вопросы и помогите сделатьпервые шаги.

• Вместе с ним создайте ясный план действий с конкретными задачами и сроками.

• Распределите ответственность между другими членами команды, чтобы они могли помочь «замороженному» сотруднику при выполнении задач.

• Поощряйте «замороженного», когда он добивается малых успехов, укрепляя его уверенность, что он все делает правильно.

«Воин» – такие сотрудники реагируют на кризисы чересчур энергично: они стараются быть везде и всюду, буквально лезут на амбразуру, порой выполняя задачи повышенного риска исподтишка.

Как влияет на компанию?

«Воин» может создавать дополнительный хаос, которого во времена неопределенности и так предостаточно. Такой человек расшатывает компанию своей суетой, хотя и делает это из добрых побуждений. Кроме того, в какой-то момент «воин» может просто истощить свои ресурсы из-за обилия разнонаправленных действий.

Что с ним делать?

«Воину» нужно помочь нащупать баланс между активностью и ее уместностью, предотвратить перегруз такого сотрудника и поддерживать его эффективность в рамках реальных возможностей.

• Не перегружайте «воина» задачами, поддерживайте баланс и помните о реальности ситуации.

• Определите приоритеты и помогите «воину» сосредоточиться на задачах, которые действительно важны.

• Предложите делегировать часть задач другим членам команды, чтобы уменьшить его нагрузку.

• Покажите свое признание и поощряйте «воина» за энергичность и усилия, но мягко объясните, что каждое действие во время кризиса должно быть взвешенным.

«Отрицающий» – отрицает реальность, не воспринимает кризис как реальную угрозу и не понимает, почему все вокруг паникуют.

Как влияет на компанию?

Снижает бдительность у остальных членов команды. Создает деструктив и мешает оптимизировать работу.

Что с ним делать?

Доходчиво объясните «отрицающему» реальную ситуацию или отстраните его от команды и приоритетных активностей.

• Будьте с «отрицающим» предельно честными – в разговоре лучше используйте конкретные факты (если нужно, с источниками информации).

• Предложите ему роль, которая не требует работы в команде: что-то довольно уединенное.

«Оптимист» – проявляет чрезмерный оптимизм и отрицает любые проблемы, склоняется к игнорированию или завышенной вере в лучшее будущее.

Как влияет на компанию?

Создает у команды нереалистичные ожидания. Из-за своей необъективности чаще всего принимает неэффективные и нецелесообразные решения, а то и вовсе ничего не предпринимает. Может раздражать других своим позитивом и тем самым создавать напряжение внутри команды.

Что с ним делать?

«Оптимисту» нужно помочь прийти к более реалистическому мышлению, чтобы он принимал правильные решения.

• Будьте с «оптимистом» честными, но тактичными, предоставляя ему реалистичную информацию о ситуации и потенциальных рисках.

• Помогите ему разработать план действий, который учитывает реальные проблемы и возможности.

• Предложите альтернативные сценарии и резервные планы, чтобы подготовиться к возможным неудачам.

• Отмечайте его позитивный настрой и уверенность, но также стимулируйте рациональное мышление и реальную оценку ситуации.

«Спорщик» – в стрессе становится более агрессивным и менее кооперативным, поэтому начинает активно конфликтовать с другими сотрудниками.

Как влияет на компанию?

Чем больше конфликтов, тем менее управляемой становится команда. Этого ни в коем случае нельзя допускать во время кризиса.

Что с ним делать?

Помогите «спорщику» одуматься и наладить сотрудничество с коллегами для достижения общей цели.

• Установите со «спорщиком» тесный контакт, выслушайте его точку зрения и опасения.

• Создайте безопасное пространство для обсуждения разногласий и конфликтных ситуаций.

• Помогите ему найти компромиссы с остальными, чтобы прийти к согласию вместо конфронтации.

• Подчеркните важность сотрудничества и коллективной работы в период кризиса.

Независимо от типа сотрудника, важно быть эмпатичным, терпеливым и поддерживать коллег во время кризиса. Поставьте себя на их место и стремитесь помочь преодолеть панику и работать сосредоточенно над решением проблем. Это создаст условия для эффективного руководства и укрепит командный дух в период кризиса.

ЛАЙФХАК: Последнее время ведущие компании стали приглашать в команду профессиональных психологов, чтобы любой сотрудник мог обратиться за психологической помощью. Это хорошая инициатива, но с ней нужно быть аккуратными – стоит тщательно подбирать психолога для своих сотрудников, ибо некачественная терапия может ухудшить ситуацию. Если же вы уверены в специалисте, то это может стать большой поддержкой для команды в непростое время.

Есть еще один особый тип сотрудника, который под воздействием стресса выбирает вовсе оставить компанию в попытке спасти себя во время кризиса. Я называю такой тип «Бегущий с тонущего корабля». Это люди, которые, как правило, закрываются ото всех и в этой «тихой панике» выкладывают резюме на сайты по поиску работы. Хорошо, если сотрудник сам сообщил об этом, но часто это внезапно обнаруживает, например, hr-специалист компании.

Что делать с «бегущим»? Для начала подумайте вот о чем: а стоит ли оставлять такого сотрудника? Возможно, это прозвучит жестко, но в период кризиса увольнения – это благоприятная возможность сократить затраты, в том числе и на обеспечение команды. Возможно, вы не так много потеряете, если «бегущий» все-таки уйдет, и для компании это будет органичный уход. Если вы хотите оставить такого сотрудника, поговорите обязательно тет-а-тет, спросите напрямую, почему он ищет другую работу. А дальше смотрите на его ответы. Если человек твердо принял решение увольняться, уговаривать его бесполезно. Моя позиция – не держать «бегущего». Даже если вы предложите ему более хорошие условия, к нему останется недоверие. А вот если это была минутная слабость, то в процессе разговора можно выяснить, что случилось. Если это обычная паника, то сотрудника нужно просто успокоить и вернуть к работе.

В современном мире, с его быстрыми темпами, постоянными переменами и конкурентной борьбой, коллаборации стали неотъемлемой частью всякого развивающегося бизнеса.

Еще не так давно компании считали других конкурентами и ограничивались внутренними ресурсами, не желая делиться ни накопленным опытом, ни человеческим капиталом, ни возможностями. Однако сегодня самые предприимчивые все больше ориентируются на внешние партнерства и объединяют усилия с коллегами для достижения общих целей. Мы то и дело видим, как одна коллаборация сменяет другую – сегодня это даже стало модным: бренды объединяются в самых смелых формах, делясь аудиторией, репутацией и каналами продаж.

Думаю, эта тенденция сформировалась не просто так: во времена неопределенности нам как никогда важно объединяться, чувствовать поддержку друг друга и понимать, что мы в этом хаосе не одни. Все как и тысячи лет назад: перед лицом общего врага конкуренты соединяют свои силы, чтобы обе стороны выиграли в битве. И сегодня наш общий враг – бесконечная неопределенность.

В моменты кризиса тревожность также сказывается на сфере партнерских отношений. Вопросы могут вызывать: финансовая устойчивость партнеров, их приоритеты и стратегии, риски прекращения сотрудничества и невозможность выполнить обязательства перед теми, с кем договорился. И тем не менее грамотный руководитель понимает, что партнеры особенно важны во время кризиса – и от того, как их выбирали в спокойное время, зависит очень и очень многое.

Эта глава расскажет, как именно партнерства изменяют современный бизнес-пейзаж, какие преимущества они могут принести и как правильно взаимодействовать с партнерами во время кризиса, чтобы сотрудничество приносило пользу обеим сторонам.

Начнем же наше погружение в мир коллабораций и изучим силу сотрудничества в современном бизнесе!

В современном бизнесе умение находить партнеров и поддерживать с ними хорошие отношения играет важную роль. Дело в том, что качественное партнерство:

Увеличивает возможности. Когда у вас хорошие отношения с другими людьми в вашей отрасли, вы получаете больше возможностей для развития бизнеса. Партнеры могут предложить вам новые проекты, поделиться своими контактами и информацией, помочь в получении финансирования или увеличить видимость на рынке. Хорошие связи открывают двери, которые могут быть закрыты для других.

Расширяет влияние и клиентскую базу. Партнерство позволяет объединить ресурсы и компетенции нескольких компаний, что дает возможность достичь большего охвата и проникновения на рынке. Каждый партнер вносит свою экспертизу и клиентскую базу. Это помогает привлечь новых клиентов и расширить сферу влияния.

Дает ресурсы и развивает компетенции. Партнеры дают доступ к ресурсам и компетенциям, которых у вас может не быть. Например, бизнес-партнер может иметь экспертные знания в определенной области или доступ к технологическим инновациям, которые способны сделать ваш бизнес более конкурентоспособным. Кроме того, партнеры могут делиться разными ресурсами: сотрудниками, материалами или финансами, что тоже может способствовать росту и развитию вашего бизнеса.

Сокращает затраты и риски. Создание партнерства позволяет снизить затраты и риски бизнеса. Партнеры могут совместно финансировать разработку и выпуск новых продуктов или услуг, что позволяет экономить на затратах и повышать вероятность успеха проекта.

Расширяет сеть знакомств. Партнеры помогают расширить сеть контактов: чем больше вы налаживаете отношения с другими предпринимателями и профессионалами вашей отрасли, тем больше возможностей появляется для взаимной поддержки, обмена опытом и совместных проектов. Расширенная сеть контактов может также быть полезной для привлечения новых клиентов или партнеров.

В 2020 году компания Airbnb, крупнейшая платформа для онлайн-аренды жилья, установила партнерство с компанией HotelTonight, лидером в сфере мобильного бронирования отелей.

Это партнерство позволило Airbnb расширить свою сеть и предложить своим пользователям больше вариантов размещения, включая отели и другие локации, которые были доступны через платформу HotelTonight. Airbnb получила возможность обеспечить своих клиентов более разнообразными и гибкими вариантами, открывая новые рынки и привлекая больше клиентов.

Таким образом, сотрудничество между Airbnb и HotelTonight стало взаимовыгодным для обеих компаний, позволив им расширить свои сети клиентов и сделать доступными более широкий спектр локаций. Этот пример демонстрирует, что сотрудничество с другими компаниями может не только расширить сеть знакомств, но и улучшить сервис и уровень удовлетворенности клиентов.

Укрепляет бренд и репутацию. Партнерства с известными и уважаемыми компаниями может улучшить репутацию и брендовую идентичность. Взаимодействие с успешными партнерами переносит положительные ассоциации на компанию и может увеличить доверие клиентов и других партнеров.

Дает преимущество перед конкурентами. Тесные отношения с партнерами часто приводят к более долгосрочным и стабильным соглашениям. Это дает преимущество над конкурентами, так как вы сможете предлагать своим клиентам надежность и непрерывность услуг. Кроме того, партнеры, которые хорошо знакомы с вами и вашим бизнесом, будут и в дальнейшем склонны работать с вами и рекомендовать вас. Объединение сильных сторон разных партнеров и создание уникального предложения увеличивает шансы на успех в современной бизнес-среде.

Просто приятно! Помимо практических выгод, хорошие отношения с партнерами приносят больше удовольствия от работы. Когда у вас есть доверительные партнерские отношения, вы можете обмениваться идеями, учиться друг у друга и наслаждаться совместным достижением целей. Это создает благожелательную и мотивирующую рабочую среду.

У вас еще остались вопросы, почему партнерство – это необходимая каждому бизнесу вещь, особенно в современных реалиях? Если нет, то предлагаю перейти к следующей теме: как правильно выбрать партнера, чтобы получить от коллаборации все те бенефиты, о которых мы говорили выше.

При построении партнерств нужно быть готовым к некоторым вызовам. Например, не все партнеры могут совпадать с вами по ценностям и стратегиям – что может привести к потенциальным конфликтам и затруднениям в рабочих отношениях. Поэтому важно разработать четкую политику относительно партнерства, а также постоянно обновлять и развивать партнерские отношения, чтобы они оставались взаимовыгодными и успешными.

При выборе бизнес-партнера руководитель может совершить несколько распространенных ошибок, которые имеют негативные последствия для компании:

1. Неправильная оценка потенциального партнера. Руководитель может совершить ошибку, не проведя должного анализа потенциального партнера. Он может принимать решения, основываясь на поверхностной информации или субъективных предположениях, недостаточно оценивая такие факторы, как репутация, финансовые показатели, опыт работы и стратегические планы потенциального партнера.

2. Недостаточное взаимопонимание и распределение ролей. Руководитель может не обеспечить ясную коммуникацию, не согласовать ожидания и роли между компаниями-партнерами. При отсутствии четкого понимания ролей и обязанностей каждого партнера могут возникнуть конфликты, недостаточная координация и, как следствие, неэффективное сотрудничество.

3. Неучет ценностных и культурных различий. Если руководитель пренебрегает или не учитывает различия в культуре и корпоративной идентичности потенциального партнера, это может привести к несовместимости ценностей, неудовлетворенности сотрудников, проблемам в коммуникации и конфликтам.

4. Отсутствие юридического анализа и корректного оформления сделки. Крайне важно юридическое оформление сделки с партнером. Отсутствие юридической экспертизы и защиты интересов компании может привести к правовым спорам, отсутствию ясных условий сотрудничества и неправильному распределению прав и обязанностей.

5. Ограничение выбора. Иногда руководители ограничивают себя в выборе партнеров, сосредоточиваясь только на определенных критериях, например, на цене или размере предприятия, и не учитывают другие важные факторы, такие как качество продукции, репутация или компетенции. Все это может привести к тотальной несовместимости партнеров, а коллаборация окажется пустой тратой времени и сил.

Чтобы избежать этих ошибок и принимать осознанные решения, руководителю необходимо проводить тщательный анализ потенциальных партнеров, учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные потребности компании, и обеспечить ясное взаимопонимание, установив четкие рамки сотрудничества.

Есть ли такие компании, с которыми категорически нельзя заключать партнерства?

Не существует жестких правил относительно того, с какими компаниями нельзя сотрудничать, так как каждый случай может быть уникальным и зависеть от обстоятельств и стратегических целей вашей компании. Однако есть несколько ситуаций, когда заключение партнерства может быть рискованным или нежелательным:

1. Конкуренты. Заключение партнерства с непосредственно конкурирующей с вами компанией может создать конфликт интересов и привести к утечке важной информации, несовместимости стратегий и даже судебным разбирательствам.

2. Компании с плохой репутацией. Сотрудничество с компаниями, имеющими негативную репутацию или нарушающими этические стандарты, может повредить вашей собственной репутации и вызвать проблемы с клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами.

3. Компании с непроверенными финансовыми показателями. Если компания имеет проблемы с финансами или затруднения с выплатой долгов, партнерство с ней может привести к финансовым рискам и потере вложений.

4. Компании с несовместимой культурой или ценностями. Если у компании существуют сильные различия в культуре, ценностях или стратегических целях, вы можете столкнуться с проблемами согласования и недостатком эффективного сотрудничества.

5. Непроверенные стартапы или компании с нестабильной деятельностью. Работа с компаниями, которые еще не успели приобрести репутацию или имеют непредсказуемую деятельность, может быть рискованной, особенно если вы нуждаетесь в стабильности и надежности партнера.

Напоследок я подготовила для вас специальный чек-лист, который поможет осмыслить цели будущего партнерства и подобрать для него подходящего кандидата. Важно тщательно продумать все перечисленные в нем аспекты и провести исследование, прежде чем вступать в партнерство с другой компанией – только так можно обеспечить себе успешное и взаимовыгодное сотрудничество.

Во время кризиса руководителю очень важно уметь управлять отношениями с партнерами, поскольку они являются ключевыми игроками в решении сложностей и восстановлении бизнеса. Вот несколько советов о том, как руководителю вести себя с партнерами во время кризиса.

1. Будьте прозрачными и честными Партнеры хотят знать правду и ожидают от вас открытости. Объясните им ситуацию, с которой вы столкнулись, и поделитесь информацией о предпринимаемых действиях. Будьте честными, говоря о том, что вас беспокоит и как они могут внести свой вклад.

2. Общайтесь с партнерами открыто Возможно, партнеры также испытывают трудности вследствие кризиса. Регулярно общайтесь с ними, предлагайте прямую связь и ставьте в известность при любых обновлениях или изменениях в ситуации. Слушайте их мнение и идеи, помогая создать взаимное понимание и сотрудничество.

3. Поддерживайте взаимовыгодные отношения Проявите готовность сотрудничать и искать варианты, в которых обе стороны выиграют. Используйте кризис как возможность для укрепления сотрудничества и создания новых партнерских отношений. Возможно, вам придется предложить компромиссы или пересмотреть условия договора, чтобы поддержать долгосрочное сотрудничество.

4. Действуйте ответственно По возможности придерживайтесь своих обязательств и взаимных договоренностей. Если вам необходимо внести изменения или отступить от них, обговорите это с партнерами заранее и предложите альтернативные варианты, чтобы смягчить возможные негативные последствия.

5. Будьте гибкими и адаптируйтесь Времена кризиса требуют гибкости и способности быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Будьте открытыми для новых идей и подходов и работайте с партнерами, чтобы наилучшим образом приспособиться к новой реальности.

6. Покажите свой позитивный настрой и решительность Ваше настроение и энергия могут оказать огромное влияние на партнеров. Продемонстрируйте свою уверенность в том, что вы справитесь с трудностями и сможете совместно достичь успеха. Будьте решительными в преодолении препятствий и берите инициативу в свои руки.

Всегда помните, что партнеры – это важные члены вашей команды по преодолению кризиса. Да, я предлагаю рассматривать партнеров как часть команды – только так можно полноценно воспринимать их как «своих» и относиться к ним также. Тогда вместе вы сможете пережить трудные времена и выйти на новый уровень сотрудничества.

В условиях кризиса бизнес встречается лицом к лицу с двумя проблемами на уровне государства: сложностью что-либо прогнозировать и сложностью интерпретации государственных решений. Так рождается атмосфера неопределенности, которая давит на компанию с разных сторон.

Пожалуй, 2008 и 2020 годы можно назвать символами кризисов, когда неопределенностью наполнилось все бизнес-пространство: помните, как в 2008 году в России вводились новые налоговые ставки и взлетела ставка Центрального банка? Или 2020 год – когда во время глобальной пандемии и всеобщего хаоса правительство России объявило мораторий на банкротство? 2022 год, когда и наша страна буквально оказалась в изоляции от остального мира?

И все это по большей части истории о преодолении. Они наглядно показывают, как важно для руководителя быть гибким, уметь приспосабливаться и придумывать новые решения в ответ на сложившиеся обстоятельства.

Бессмысленно переживать по поводу того, что не можешь изменить. Как правило, на то, что происходит на уровне государства, предприниматели влияют слабо. А значит, единственная эффективная стратегия – это учитывать новые вводные и адаптироваться.

Представьте, что ваш бизнес – это путешественник, стоящий перед бурлящей горной рекой – государством. Он не может просто переплыть ее в силу объективных обстоятельств: сильного течения, холодной воды, каменистого дна. Ему нужно использовать все свои накопленные знания и навыки, чтобы построить мост и преодолеть препятствие. Вот и для бизнеса в турбулентное время новые вводные становятся течением, которое стремится сбить с ног. Нет смысла сопротивляться этому течению, пусть несется. Ваша задача – создать стабильный и надежный мост, возвыситься над сложными обстоятельствами и увидеть в них новые возможности.

Этим и займемся в разделе, который вы собираетесь прочесть.

В момент кризиса бизнес должен быть готов к различным государственным изменениям, которые могут оказать влияние на его деятельность. Приведу пример, почему это важно. Предположим, государство решило ужесточить экологические стандарты и ввести новые строгие правила утилизации отходов. Если компания не сможет адаптироваться к этим новым требованиям или сделать это без значительных затрат, то может спровоцировать серьезные проблемы внутри компании. Увеличатся производственные затраты, уменьшится прибыль, плюс штрафы от государства за несоблюдение требований – и кризис обеспечен.

Или переход на ЭДО – систему электронного документооборота: так, с начала 2025 года все российские компании по требованию государства должны будут перейти на электронные документы. А те, кто не подготовится к этому изменению заранее, просто не смогут осуществлять свою деятельность.

Также любому руководителю нужно следить за политической обстановкой, чтобы держать компанию в актуальной повестке. Нужно ли бизнесу иметь свою политическую позицию, мы еще поговорим, а пока разберемся, какие проблемы на уровне государства могут влиять на компанию в период кризиса.

Экономический спад. Конечно, первое, что приходит на ум – падение экономической активности, что прямо сказывается на бизнесе. Сокращается потребительский спрос, уменьшаются инвестиции и снижается общая платежеспособность населения – все это может спровоцировать ухудшение финансовых показателей компаний.

Непредсказуемость законодательства. В условиях кризиса государство может принимать экстренные меры и изменять правовую базу, что может негативно отразиться на бизнес-среде. Новые законы или ограничения чаще всего затрудняют нормальное функционирование компаний, добавляют дополнительные издержки или ограничивают возможности развития бизнеса.

Финансовые трудности. Как правило, в кризис государство испытывает проблемы с бюджетом, что приводит к увеличению налогов и сокращению расходов на социальные программы. Это может повлечь за собой повышение налогового бремени и ухудшение финансового положения компаний.

Нестабильность валюты. Во время кризиса происходят значительные колебания рынков. Отсюда ухудшение валютных показателей бизнеса, включая увеличение стоимости импорта и снижение стоимости экспорта.

Ограничения на перемещение товаров и услуг. Государство может вводить ограничения на перемещение товаров и услуг, включая таможенные барьеры и закрытие границ. Это затрудняет осуществление бизнес-операций, особенно для компаний, зависящих от глобальных поставок или экспорта.

Снижение доверия к рынку. Кризисы часто сопровождаются снижением доверия населения к рынку, что приводит к снижению спроса на товары и услуги, увеличению конкуренции и росту неопределенности для компаний.

Риск политической нестабильности. В ситуации кризиса может возникнуть риск политической нестабильности, включая протесты, массовые беспорядки, смену правительства или войны. Велика вероятность, что это негативно повлияет на бизнес и создаст дополнительные проблемы для компаний.

Учитывая эти проблемы, лучше заранее разработать стратегии управления подобными кризисными ситуациями, включая диверсификацию рисков, создание запасов и установление надежной коммуникации с государственными органами.

Изучайте новые регулятивные акты – руководителям необходимо тщательно изучить все новые государственные законы или акты, которые могут влиять на их организацию.

Например: при введении новых налоговых законов руководитель должен изучить их условия, чтобы понять, как они скажутся на доходах и затратах компании.

Консультируйтесь с экспертами – общайтесь с юристами, бухгалтерами и другими специалистами, которые помогут понять, как изменения влияют на бизнес.

Например: если государство ввело новые рабочие стандарты, например, о пандемии, консультация со специалистом по вопросам труда и здравоохранения поможет вам провести анализ рисков.

Корректируйте стратегию и планы – нужно принять во внимание все факторы и прийти к обоснованному выводу.

Например: если государство введет экологические ограничения, то может возникнуть необходимость пересмотреть стратегию и модель бизнеса, например, перейти к использованию экологически чистых материалов.

Делитесь новой информацией с командой – активно общайтесь со своими людьми, будьте открытыми к вопросам и обеспечивайте им поддержку.

Например: если введены меры карантина, устройте совещание, обсудите новые рабочие процедуры, поддержите настрой и внесите ясность.

Будьте на связи с клиентами и поставщиками – они тоже должны быть в курсе происходящего и того, как ситуация скажется на вашем сотрудничестве.

Например: если вы вынужденно переходите к онлайн-формату работы, как во время пандемии 2020 года, позаботьтесь о том, чтобы ваши клиенты знали, как получить ваши услуги или продукты.

Сделайте все, что государство установило обязательным – когда поймете весь объем изменений, примите решения и действуйте.

Например: при законодательном ограничении какого-либо вида деятельности, с которым связана ваша компания, вам потребуется подать необходимые заявления, изменить бизнес-модель или приостановить ту часть бизнеса, которая подпадает под ограничения.

Регулярно сверяйтесь с повесткой – продолжайте следить за новостями и изменениями на уровне государства и адаптируйтесь, когда это необходимо.

Например: если выделены государственные субсидии или льготы для бизнеса во время кризиса, как руководитель вы должны быть в курсе, чтобы воспользоваться этой помощью.

Политический кризис – это закалка, сложный тест, проверка на прочность для любой компании. Часто предприятия и крупные корпорации находятся между молотом и наковальней: нужно балансировать на грани собственных интересов и обязанностями перед обществом. Нет однозначного ответа на вопрос: «Какую политическую позицию занять компании во время кризиса?» Но давайте рассмотрим возможные варианты таких позиций.

1. Позиция отстаивания своих ценностей

2. Позиция нейтралитета

3. Позиция сверки с государством

4. Позиция активного участия

Как видите, выбор есть, и он во многом зависит от истории и ценностей компании, а также от того, как это сказывается на ее отношениях с общественностью и клиентами. Часто это грань между компромиссом и сохранением лица, и каждая компания должна сама находить баланс, который ее устраивает.

В вопросе о политизированности бизнеса нет универсального подхода. Но важно помнить: какое бы решение вы ни приняли как руководитель, ваш бизнес столкнется с последствиями этого выбора.

Моя позиция на этот счет такова: если ваш бизнес напрямую не связан с государством – не стоит лезть в политику. Бизнес есть бизнес, а политика – политика. Это очень разные реальности. Не пытайтесь повлиять на политическую обстановку, если вы не госкомпания и ваш бизнес не зависит напрямую от государства. Всегда нужно понимать, что на политической арене ваши силы будут не равны: государство в любом случае сильнее, и не стоит его провоцировать.

Чаще всего руководители сталкиваются с необходимостью реагировать на политические события в том случае, если клиенты или команда настойчиво пытаются узнать позицию бизнеса. Так, например, во время начала турбулентной геополитической ситуации на страничках различных брендов в соцсетях люди писали диаметрально различные комментарии. Здесь важно понимать, что любой ваш ответ кого-то не устроит и из этого может разрастись конфликт.

Лучшим решением, на мой взгляд, будет обозначить, что вы как бизнес делаете свое дело (производите продукты питания, шьете одежду, обеспечиваете людей такси – в зависимости от деятельности вашей компании) и можете говорить только о том, в чем реально разбираетесь. Выпекаете хлеб – можем про это рассказать. Стрижете собак – можем все рассказать о груминге. Помогаете оформить туры в Египет – можем рассказать о лучших отелях и экскурсиях.

Если кто-то пытается вызвать у вас чувство вины фразами в духе «о-о-о, все понятно – вам на всех плевать, кроме себя!», вспомните, что, вообще-то, это неправда. Вы думаете о своей команде, партнерах и клиентах. Если вы живете и делаете бизнес в России, то должны уважать решения, которые принимают ее ведущие политики. А комментировать их не представляется возможным, если вы не эксперт и не рассмотрели конкретную ситуацию со всех сторон.

В завершение этой темы предлагаю вам план действий в том случае, если от вас как от руководителя требуют огласить вашу политическую позицию или позицию компании или если вы сами чувствуете внутреннее желание это сделать, но сомневаетесь и не знаете, стоит ли и как:

1. Определите, стоит ли вам вообще выражать политическую позицию. Помните, что вы не сможете угодить каждому. Не всякая компания должна заниматься политикой открыто. Прежде чем поддерживать определенный взгляд, обдумайте, как это может повлиять на ваш бренд и отразиться на ваших клиентах.

2. Будьте искренними. Люди легко замечают лицемерие, так что если вы не верите в то, что говорите или делаете, окружающие это почувствуют. Искренность критически важна при трансляции политической позиции.

3. Говорите о том, что имеет отношение к вашему бизнесу. Если у вашего бизнеса есть какая-то связь с вопросом, который вы поднимаете, высказывание будет выглядеть более обоснованным. Если вы продаете кофе, вы, вероятно, не хотите комментировать международные военные конфликты, но если речь идет о правах рабочих, занятых в производстве кофе, это будет вполне уместно.

4. Будьте готовы принять ответственность. Выражение политической позиции может вызвать отрицательную реакцию – вы должны быть готовы защищать свои принципы.

5. Проявляйте уважение к различным взглядам. Вы можете выразить свою позицию, поддерживая при этом уважение к другим мнениям. Это поможет сгладить негативные последствия и поддержать ваши отношения с теми, кто думает иначе.

ЛАЙФХАК: Вместо того чтобы озвучивать конкретную политическую позицию, вы можете выразить поддержку определенных ценностей – что не будет прямым политическим высказыванием. Например, вы можете сказать, что ваш бизнес поддерживает разнообразие, справедливость и экологическую ответственность. Сосредоточьтесь на миссии и целях вашего бизнеса, поясните, что ваша главная цель состоит в оказании качественных услуг или предоставлении товаров. Можно перевести разговор на ваши продукты или услуги – объясните, какие преимущества клиенты могут получить, и как ваша компания нацелена на удовлетворение их потребностей.

Кризисные времена, будь то экономический спад, политические потрясения или пандемии, часто представляют собой точку перелома, которая может изменить структуру и динамику бизнес-среды. Несмотря на негативные последствия, кризис также может стать толчком к развитию и росту для определенных отраслей и компаний.

Да, время кризиса и перемен – это не только испытание для бизнеса, но и возможность проявить свою гибкость и инновационность. Давайте поговорим о том, какие возможности появляются для бизнеса во время кризиса.

Разработка альтернативных решений. Глобальные кризисы создают необходимость в разработке альтернативных решений, а это в свою очередь ведет к инновациям и развитию.

Расширение рынка. Кризисы могут вызвать изменения спроса, открывая новые рыночные возможности.

Разведка новых рынков. Если политический кризис затрагивает определенные регионы, то компании могут начать искать возможности на новых рынках, что в том числе открывает возможности для установления новых партнерств и союзов.

Расширение границ — политические кризисы могут вызывать изменения в законодательстве, открывая двери для бизнеса в областях, которые ранее были закрыты или ограничены.

Повышение брендового имиджа – компании, которые отвечают на кризисные ситуации с этичностью и социальной ответственностью, могут значительно улучшить или сформировать свою репутацию и укрепить лояльность клиентов.

Финансовые перспективы – в некоторых случаях политические кризисы могут привести к изменению финансовых норм и политик, которые в итоге будут благоприятно сказываться на бизнесе.

Каждый из этих пунктов подчеркивает, что, несмотря на сложности, с которыми бизнес может столкнуться в условиях глобального политического кризиса, всегда есть возможности для роста и развития. Главное – это умение извлекать уроки из поставленных препятствий и адаптироваться к меняющимся условиям. Государство же, в свою очередь, играет ключевую роль в создании условий и инструментов, которые могут поддержать и стимулировать предпринимательство. Оно обязательно вводит меры, помогающие предпринимателям сохранить рабочие места, продолжать производство и развивать свой бизнес в период кризиса.

На какую поддержку со стороны государства можно рассчитывать во время кризиса.

Финансовая поддержка: предоставляет финансовые субсидии, займы или гранты для помощи бизнесам в период экономического спада.

Налоговые преференции: снижает налоги для ряда направлений бизнеса, чтобы повысить их конкурентоспособность и облегчить финансовое бремя.

Упрощение процедур и бюрократии: ускоряет процессы регистрации, выдачи разрешений и других административных процедур, чтобы предприниматели могли быстрее войти на рынок.

Разработка специальных программ поддержки: создает программы, направленные на развитие определенных отраслей или поддержку малых и средних предприятий.

Повышение спроса: осуществляет стимулирование потребления через программы социальных выплат, чтобы снизить негативные последствия кризиса.

Предоставление гарантий и страховок: предоставляет гарантии на кредиты и страховки, чтобы уменьшить риски для бизнеса и привлечь финансовые инвестиции.

Образование и консультации: организовывает обучающие программы и предоставляет бизнес-консультации, чтобы помочь предпринимателям развивать свои навыки и адаптироваться к новым условиям.

Нормативно-правовая поддержка: изменяет или временно отменяет определенные нормы и правила, чтобы облегчить деятельность бизнеса в условиях кризиса.

Теперь, когда вы знаете об этих возможностях поддержки со стороны государства, в ситуации кризиса вы точно будете понимать, с каким запросом можно к нему обратиться. И я очень надеюсь, что эти знания помогут вам принимать обоснованные решения и эффективно управлять компанией, минимизируя негативные последствия и обеспечивая устойчивость и развитие компании.

Принято считать, что руководитель – это опора команды. Что он обязательно укажет курс, соберет всех вместе и объяснит, кому и что делать в сложный период. Так оно и есть. Только вот руководитель – такой же человек, и в любой кризисной ситуации ему тоже страшно, потому что он точно так же осознает неопределенность будущего.

По мере того как кризис усиливается и ставки становятся выше, главным страхом руководителя становится страх за самого себя: потерять контроль, не соответствовать ожиданиям других и даже опасения за личную стабильность и безопасность. Нам всем страшно потерять то, что было создано с большим трудом. И чем выше ответственность, тем больше страхов.

Но я думаю, что для любого руководителя будет справедлива знаменитая фраза Франклина Делано Рузвельта: «Единственное, чего мы должны бояться, – это самого страха». Это правда: если вы позволяете страху поглотить себя, то все пропало. Но если вы способны принять это чувство и конвертировать в топливо для новых свершений – вас ждут потрясающие результаты.

Бояться нормально. Главное – что вы делаете со своим страхом. Признать и начать работать с ним – требует определенного мужества, но это первый шаг к преодолению. В этом разделе мы изучим страхи руководителя и рассмотрим приемы и стратегии, которые помогут справиться с тревожностью в период кризиса.

В этой главе мы рассмотрим семь коренных страхов, которые могут охватить руководителя. Мы разберемся, откуда они берутся, как они влияют на нас и что мы можем с ними сделать. В конце концов, осознание и преодоление этих страхов – это еще один шаг на пути к становлению уверенным и сильным лидером. Давайте вместе пройдем этот путь. Приготовьтесь, будет непросто, но именно такие периоды помогают нам расти и развиваться.

Прежде всего обсудим, по каким признакам можно понять, что вы сейчас испытываете страх?

Повышенная тревожность: вы буквально физически чувствуете, как по телу распространяется тревога – ощущаете «летучие» боли или неясный дискомфорт (мурашки, жжение) в разных частях тела.

Избегание принятия решений: из-за страха сделать что-то неправильное и усугубить ситуацию вы откладываете или полностью избегаете важных решений.

Повышенный контроль: в попытке сохранить все под контролем вы закапываетесь в микроуправлении, что может привести к негативным последствиям для команды и всей компании.

Соматические симптомы: страх и стресс могут проявиться в виде физического дискомфорта – головных болей, нарушения сна, переедания или потери аппетита и даже в более серьезных заболеваниях.

Отчаяние и пессимизм: вы можете начать чувствовать себя безнадежно и быть крайне пессимистичным по отношению к будущему.

Недостаток концентрации и производительности: вы часто отвлекаетесь и в итоге теряете производительность.

Ухудшение отношений: страх и стресс могут также повлиять на ваши личные и профессиональные отношения – с командой, семьей и друзьями.

Изоляция: из страха встретиться с провалом перед командой или общественностью, вы можете начать изолировать себя, все больше отстраняясь от людей и избегая контакта с ними.

А теперь – к самим страхам.

1. «Я потеряю все»: страх потерять привычную жизнь

Страх потерять все часто охватывает собственников компаний, а во время кризиса это происходит особенно остро. Это вполне естественно, поскольку все, что они инвестировали – время, деньги, усилия, а зачастую и немалую часть своей жизни, – находится под серьезной угрозой.

«Я потеряю все» – это страх, порожденный неизвестностью, неуверенностью в будущем. Он запускает цепную реакцию негативных предположений. Обычно этот страх связан с опасениями потерять деньги, контроль над бизнесом, репутацию, а также благосостояние, которое было вложено в создание и поддержание бизнеса.

2. «Что будет с командой?»: страх за тех, кого «приручил»

Этот страх – один из самых распространенных страхов руководителей во время кризиса. Финансовые проблемы могут привести к сокращению персонала, уменьшению зарплат или сокращению бенефитов. Большинство руководителей в первую очередь думают о своих людях и только потом о себе. Они чувствуют ответственность не только за компанию в целом, но и за каждого члена своей команды. И заботятся о том, как кризис повлияет на сотрудников: их финансовую стабильность и моральное состояние. Это, безусловно, вызывает дополнительный стресс и опасения.

3. «Я потеряю работу»: страх профессионального краха

Этот страх особенно остро ощущается руководителями, которые не являются собственниками компании и чувствуют, что их работа находится под угрозой в свете экономической нестабильности или корпоративных изменений.

За этим страхом обычно стоит тревога о потере безопасности, стабильности, идентичности и навыков влияния, которые приходят с позицией лидера. То есть здесь вернее будет сказать, что это страх потерять руководящую должность – ведь, возможно, придется выстраивать карьеру заново.

4. «Мне придется принимать непопулярные решения»: страх осуждения

В период кризиса руководителю может быть страшно принимать непопулярные решения, такие как сокращение персонала, снижение зарплат, повышение цен или внедрение других негативных изменений. Все это, безусловно, может вызвать недовольство и неодобрение со стороны команды, клиентов или партнеров, а никто из нас не хочет сталкиваться с чувством вины и тревогой. Если копнуть глубже, то здесь есть страх оказаться не тем, кем ты себя представлял: в некоторых случаях руководителям приходится принимать решения, противоречащие их личным ценностям или ценностям компании, которые они активно продвигали до кризиса. Разумеется, неприятно, когда не совпадаешь с картинкой в головах других, которую сам им когда-то транслировал.

5. «Я не справлюсь»: страх ошибиться

Это самый комплексный страх, потому что он включает в себя много компонентов: 1) руководители отвечают за благополучие своей компании и ее сотрудников, а это огромная ответственность, особенно во время кризиса, когда решения, которые они принимают, могут иметь долгосрочные последствия; 2) если руководитель ранее не сталкивался с аналогичными кризисами, у него может не быть необходимого опыта или знаний для преодоления сложностей, что, очевидно, повышает уровень тревоги; 3) постоянное давление в плане необходимости принятия решений; 4) «а что, если я сделаю хуже?» – даже вероятность этого усиливает страх не справиться.

6. «Лишь бы не подвело здоровье»: страх за физическое состояние

Сильный стресс и неопределенность в период кризиса могут оказывать негативное влияние на психическое и физическое здоровье руководителя, вызывая потерю баланса и выгорание. И небезосновательно: если вы находитесь в режиме спасения компании, то, скорее всего, мало спите и едите, работаете на износ, общаетесь с множеством людей каждый день. У вас не остается времени на спорт и другие мероприятия по поддержанию своей физической формы, а ведь психика опирается на физику. Поэтому, кстати, во время кризисов у руководителей часто обостряются уже имеющиеся заболевания – и это тоже то, чего люди опасаются, когда речь идет о страхе за свое здоровье.

7. «Что я оставлю после себя?»: экзистенциальный страх

В момент кризиса обостряются все сомнения и экзистенциальные вопросы, которые обитали в глубине души собственников и топ-менеджеров. Когда вдруг понимаешь, что все, к чему ты шел, может закончиться прямо сейчас, неизбежно начинаешь анализировать: а достиг ли я своих целей? Те ли цели я ставил перед собой? Тем ли занимался? На то ли тратил свою жизнь? А что я оставлю своим детям? Будет ли им интересно продолжать мое дело? Насколько они смогут им управлять? И, как правило, чем более успешен руководитель, тем больше он будет себя накручивать в отношении вопросов бытия. Этот страх опасен тем, что можно начать разрушать себя и, как следствие, компанию.

Важно вовремя распознавать эти страхи, чтобы как можно быстрее с ними разобраться и начать проактивно действовать. Для начала я предлагаю вам разработать ободряющие фразы, установки-противоядия в противовес страхам – пусть они отражают ваши уникальные сильные стороны и мотивируют во время сложных ситуаций. Главное – внимательно следить за своим внутренним диалогом, направлять его на успех и развитие вместо страха и потерь.

Какие это могут быть формулировки:

Один мой знакомый, назовем его Игорь, давно привык к роли руководителя в крупной IT-компании. Он был уверен в своих способностях и справлялся с любыми вызовами, которые бросала ему профессиональная жизнь. Но приближение к сорока пяти годам принесло с собой изменения, с которыми он не был готов справиться. Игорь оказался на пике кризиса среднего возраста, и это не осталось незамеченным.

Игорь начал задаваться вопросами о своих достижениях и усилиях, которые он так долго вкладывал в свою карьеру: а чего я добился? А достаточно ли я сделал? Что, если я упустил что-то важное? Он часто сравнивал себя с коллегами и думал, что у него что-то не так. Игорь начал ощущать неудовлетворенность текущими результатами и смыслом своей работы. Он делился со мной мыслями:

Я все больше задаюсь вопросом: зачем я все это делаю? Мне кажется, что все мои успехи не имеют смысла и не приносят мне истинного удовлетворения… Я уже не уверен, что делаю все правильно. Сколько лет работаю в этой компании, сколько проектов успешно завершил, но… Что-то не так. Почему-то все чаще задаю себе вопрос: «Что дальше?»

А потом в Игоре проснулась настоящая жажда изменений. Он постоянно хотел бросить вызов себе и попробовать что-то новое, но не знал, что именно и как начать.

Однажды во время совещания по планированию стратегии Игорю пришла в голову идея о полном пересмотре бизнес-модели. Он решил внести изменения во все сферы деятельности, начиная с разработки и заканчивая маркетингом. Игорь был уверен, что это идеальное решение, которое приведет к значительному росту и успеху компании:

– Я думаю, что нам просто необходимо изменить бизнес-модель. У нас есть возможность зайти на новые рынки и увеличить прибыль. Я придумал гениальный план для развития компании!

Некоторые коллеги поддержали его идею, другие – стали выражать свои опасения:

– Слушай, мы уже успешно развиваемся с текущей бизнес-моделью. Неужели нам действительно нужны такие радикальные изменения?

– Я понимаю, что это может вызывать сомнения, но я верю, что это необходимо для нашего долгосрочного успеха, – объяснял Игорь. – Нам нужно быть более гибкими и адаптироваться к меняющемуся рынку.

Компания начала реализацию нового плана: реорганизация, большие инвестиции и пересмотр стратегических партнерств. Однако почему-то с каждым шагом Игорь ощущал все большую неуверенность.

Параллельно сложностям на работе у Игоря появились вопросы личного характера: а достаточно ли времени я уделял семье? А не упустил ли я что-то важное в воспитании своих детей? Был ли я с женой так часто, как мог? Его начало беспокоить, что, возможно, он принес семью в жертву карьере.

Вскоре стало ясно, что новая бизнес-модель, придуманная Игорем, не давала ожидаемых результатов. Компания столкнулась с финансовыми потерями и недовольными клиентами. Игорь осознал, что его энтузиазм и энергия перекрыли реальные проблемы и препятствия, с которыми столкнулась компания. Что заставило его действовать так непредусмотрительно?

Чуть позже Игорь признался себе в том, что на него сильно повлиял… его возраст. А точнее, тот самый кризис среднего возраста, о котором многие слышали, но зачастую делают вид, что его не существует. Действительно, мало кто задумывается, что он может настолько сильно сказываться на руководителе и его работе.

Кризис среднего возраста – это период, который обычно наступает в возрасте около 40–50 лет и во время которого люди начинают переосмысливать свои цели и жизненные приоритеты. Очень часто опытные руководители, занимающие высокие должности, оказываются именно в этом возрасте и сталкиваются с похожими психологическими проблемами, совершенно не понимая, в чем их корень. А корень как раз в кризисе среднего возраста, который большинство не принимает в расчет.

Важно осознать, что этот период неизбежен и рано или поздно все в него попадают. Никто не застрахован от этого. Кризис встречается и у мужчин, и у женщин. Более того, жизненные кризисы цикличны: случаются примерно раз в семь лет, но наиболее ощутим с точки зрения влияния на бизнес и личную жизнь все-таки кризис среднего возраста. Время летит, и мы, так или иначе, задаем себе вопросы о смысле жизни и своих достижениях, задумываемся о незавершенных делах. Все мы переживаем кризисы по-разному: у кого-то они проходят не слишком заметно, а кого-то трясет, как в зоне турбулентности. И все же есть три главные трудности, которые сильно влияют на состояние человека, оказавшегося в точке кризиса среднего возраста:

Трудность 1: Неудовлетворенность текущими достижениями и ощущение неполноты. В середине карьеры руководитель может начать сомневаться в своих достижениях и прогрессе. Он может испытывать усталость и потерю энтузиазма, особенно если его профессиональные цели не достигаются в полной мере. Все это вызывает чувство разочарования, бьет по самооценке и снижает мотивацию.

Трудность 2: Стремление к переменам и новым вызовам. Кризис среднего возраста часто вызывает желание изменений и осмысления жизни. Руководитель задумывается, достиг ли он своих целей и на правильном ли пути находится – а это может привести к конфликту между желанием устоять на месте и стремлением к новым вызовам и возможностям.

Трудность 3. Баланс между работой и личной жизнью. В возрасте после 40 лет у многих людей возникают семейные обязательства и ответственность, которые могут конкурировать с профессиональной деятельностью. Сохранить баланс между работой и личной жизнью может быть сложной задачей, особенно если руководителю требуется выдерживать высокий темп работы и уровень стресса.

Все это может сильно давить на психику.

Как вы уже поняли, руководитель, оказавшийся в кризисе среднего возраста, может испытывать сильные эмоциональные переживания, и эти эмоции влияют на его восприятие себя, что приводит к сомнениям и необдуманным решениям. У руководителя даже может возникнуть желание изменить направление своей карьеры или искать новые вызовы, что довольно непросто, требует адаптации и принятия радикальных решений. Все эти изменения не могут не сказываться на межличностных отношениях на работе и дома. Некоторые руководители и вовсе начинают придавать больше значения семейным и личным отношениям, что может вызывать конфликты с коллегами.

Но если кризис среднего возраста – это нормальный этап в жизни, почему многие недооценивают его, не рассматривают как проблему для бизнеса? Есть несколько причин.

Самозабвенность: если руководитель опирается на успех и достижения в прошлом, это может заставить его игнорировать признаки кризиса среднего возраста. Он может считать, что уже достиг определенной позиции (не просто так!) и больше не нуждается в дальнейшем развитии или изменениях.

Страх перед изменениями: кризис среднего возраста, безусловно, вызывает чувство дезориентации и потери самоидентификации. Человек в таком кризисе испытывает страх перед изменениями и потерей контроля и предпочитает оставаться в зоне комфорта, избегая осознания и решения насущных проблем.

Недостаточная осведомленность: руководитель может просто не осознавать, что кризис среднего возраста оказывает значительное влияние на его профессиональную жизнь и способность принимать важные решения. И даже если он замечает изменения в своей работе или отношениях с коллегами, то может не понимать, что они связаны с этим кризисом.

Стигма и стереотипы: кризис среднего возраста окрашен негативными стереотипами в духе «да это просто придумки психотерапевтов, чтобы им платили деньги за лечение этого пресловутого кризиса» или «сильный человек всегда держится на пике своей формы, а кризисы – для слабаков». Такие стигмы сковывают и блокируют возможность открыто обсуждать или признавать свои проблемы, связанные с кризисом среднего возраста.

Приоритет работы над личными проблемами: в бизнес-среде, особенно на руководящих позициях, ожидается, что руководители работают много часов в день и всегда находятся в доступе. Тогда руководитель просто начинает игнорировать такую проблему, как кризис среднего возраста, потому что она требует от него времени и ресурсов, которые, как ему кажется, предпочтительнее отдать на развитие бизнеса. И он отодвигает заботу о себе на второй план, не понимая, что в долгосрочной перспективе это может отрицательно сказаться на его эффективности и благополучии.

А как вообще понять, что вы оказались в том самом кризисе? Проверьте себя по таблице ниже:

Эти признаки общие, каждый может обнаружить их у себя в той или иной степени. Если вы отмечаете у себя хотя бы пять из этих признаков или однозначно чувствуете, что находитесь в кризисе среднего возраста, важно обратиться к психологу или коучу, чтобы получить поддержку и конкретный план по выходу из кризиса.

Увы, только осознание и признание проблемы кризиса среднего возраста способно помочь руководителям развиваться и эффективно справляться с изменениями в карьере и личной жизни. Это первый и очень важный шаг. А дальше – вот несколько советов, которые помогут справиться с кризисом среднего возраста.

Проведите самоанализ. Задайте себе вопросы о своих целях, достижениях и уровне удовлетворенности работой. Самоанализ поможет понять, что именно вызывает кризис, и определить области, которые требуют изменений.

Заручитесь поддержкой окружения. В период кризиса среднего возраста важно получить поддержку коллег, друзей или специалистов, таких как карьерные консультанты или психологи. Они могут помочь разработать стратегии для преодоления трудностей и развития новых навыков или интересов.

Определите новые цели и планы. Пересмотрите свои цели и планы в соответствии с новыми осознаниями и стремлениями. Может потребоваться определить новую мотивацию или поставить более конкретные и достижимые цели.

Развивайте профессиональные навыки и повышайте свою осведомленность. Кризис среднего возраста – это возможность для руководителя развивать профессиональные навыки и повышать осведомленность о новых веяниях и трендах в своей сфере деятельности. Это может помочь укрепить уверенность и иметь больше возможностей для карьерного роста.

Работайте над самооценкой и позитивным мышлением. Важно научиться принимать свои достижения и не сравнивать себя с другими. Положительное мышление и укрепление самооценки помогут вам справляться с эмоциональными трудностями во время кризиса.

Найдите баланс между работой и личной жизнью. Обязательно уделяйте время и внимание своей личной жизни, семье и хобби. Сохранение баланса между работой и личной жизнью поможет снять стресс и улучшит общую жизненную удовлетворенность.

В целом, кризис среднего возраста может создавать много препятствий для предпринимателей в ведении бизнеса. Тем не менее, это нормальный этап жизни, с которым многие сталкиваются, и с правильным подходом и поддержкой возможно преодолеть трудности и продолжить успешно развивать свой бизнес. Вы можете воспользоваться этим кризисом как возможностью, чтобы переосмыслить свою жизнь и карьеру, а также принять решения, которые помогут достичь новых высот.

Надеюсь, эта глава дала вам понять, что вы не одиноки в своих сомнениях и что есть пути преодоления такой непростой фазы жизни, как кризис среднего возраста. Главное – не останавливаться и искать новые возможности для роста и развития.

В любом деле многое зависит от состояния руководителей. Бизнес, по сути, – это отражение собственника и тех людей, которым он доверил управление. Поэтому то, как вы себя чувствуете, однозначно будет отражаться на вашей команде, а значит, и на вашем общем результате. Это такая взаимосвязь, которая работает моментально – и в худшую, и в лучшую сторону. Есть поговорка: рыба гниет с головы. С позитивом также, если сотрудники видят, что руководитель жив, здоров, бодр, весел и уверен в себе, то им передается эта уверенность. Они начинают чувствовать себя схожим образом. Поэтому ключевое условие в преодолении кризиса – это ресурсное состояние руководителя.

Важно помнить, что страх – просто чувство, не хорошее и не плохое, как многие думают. Он лишь сигнализирует вам о чем-то и может стать сильным стимулом для действий, если быть смелым и правильно его использовать.

Поясню, что стоит разделять смелость и бесстрашие. Потому что бесстрашие – это про неумение оценить обстановку. То есть про неадекватность. И если бесстрашный человек становится руководителем – это даже опасно для бизнеса. А смелый руководитель – это тот, кто может пойти навстречу своим страхам, принять непопулярное решение, которое считает действительно верным, и через него прийти к своей цели. Людей, у которых нет страхов, не существует. Просто бесстрашные игнорируют их в принципе. Но «слабоумие и отвага» – не очень полезное сочетание для тех, кто делает бизнес.

Я предлагаю вам быть смелыми и пойти в свои страхи, чтобы на их месте вырастить возможности. Чтобы преобразовать страх в мотивацию, вам нужно увидеть его как стимул, а не как препятствие. И вот несколько рекомендаций, как это можно сделать:

Признайте свой страх. Давая себе право бояться, вы делаете первый шаг к преодолению чувства тревоги. Только признавая существование проблемы мы можем начать искать ее решение.

Представьте самый страшный сценарий. Когда вы понимаете, что наихудшее, что может случиться, глобально не является чем-то непоправимым и ужасным, то приходит осознание «я справлюсь». Вы начинаете мыслить более конструктивно и искать ответ на вопрос: что можно сделать?

Изучите ситуацию, чтобы понять, что конкретно происходит. Ваши эмоции, безусловно, правдивы, но важно собрать данные и полностью понять ситуацию, чтобы снизить тревогу. Проведите анализ кризиса, изучите факты и статистику, чтобы разобраться в корнях проблемы и анализировать ее последствия.

Посмотрите в будущее. Фокусируйтесь на возможностях и перспективах, которые обязательно наступят после кризиса, даже если пока непонятно, какими именно они будут. Главное – посмотрите на кризис как на возможность для роста и движения к светлому будущему, пусть это и тяжело представить в момент стресса.

Разработайте план действий. Определите четкие цели и разработайте стратегию: как вы будете действовать, если наступят те или иные последствия? Определите приоритеты и установите промежуточные сроки для достижения поставленных целей. Это может помочь вам почувствовать себя более уверенно и ощутить, что вы можете контролировать ситуацию. Сфокусируйтесь на том, что вам подконтрольно. Это может быть перераспределение ресурсов, обучение своей команды или разработка новых продуктов и услуг.

Подключите команду. Совместные обсуждения проблем вместе с сотрудниками помогут почувствовать, что вы не одни, и смягчат страхи и беспокойства.

Ищите поддержку и менторство. Обратитесь за помощью к опытным руководителям, менторам или коллегам, которые прошли через подобные кризисы. Часто общение с людьми, которые имеют подобный опыт и могут дать советы, помогает справиться со страхами и сомнениями.

Поддерживайте свое ментальное и эмоциональное благополучие всеми возможными способами. Регулярно занимайтесь физическими упражнениями, практикуйте медитацию или релаксацию, уделяйте достаточно времени на отдых и восстановление. Ищите ответы везде, где только можно. Разрешайте себе любые чувства. Учитывайте свои биоритмы: если кто-то может работать по 15 часов в день и чувствовать себя хорошо, это не значит, что вам подойдет такой режим.

ЛАЙФХАК: Определите свои маркеры, когда с вами происходит что-то неладное и пора снизить обороты. Мне в этом деле отлично помогают тренировки: если я пробежала пару километров и слышу от тренера: «Смотри, у тебя пульс не восстанавливается. Ты устала. Иди отдыхать», – то в этот момент я понимаю, что надо поспасть на пару часов больше.

Отдельное внимание хочется уделить поддержанию физического состояния: часто руководители, особенно в тревожное время, забывают о том, что за их благополучие в первую очередь отвечает тело – именно оно помогает бесперебойно функционировать, но только если вы поддерживаете его в хорошей форме. Помните, психика опирается на физику.

И вот что поможет вам не сойти с пути в сложное время:

Занимайтесь физическими упражнениями. Регулярные тренировки помогут уменьшить уровень стресса и повысить энергию. Выберите упражнения, которые вам нравятся, и обязательно находите время для занятий спортом или прогулок на свежем воздухе.

Спите достаточно. Сон – это важно! Особенно в периоды острого стресса: может казаться, что, пока вы спите, случится что-то еще более страшное, но поверьте – вы нужны своему бизнесу выспавшимся и бодрым. Постарайтесь спать достаточно для восстановления организма и снятия стресса.

Следите за питанием. Употребляйте питательные продукты, которые помогают восстанавливать энергию: фрукты, овощи, белки и здоровые углеводы. Избегайте пищи, которая может вызвать стресс – слишком жирной или сладкой.

Практикуйте техники релаксации. Техники расслабления, такие как глубокое дыхание, медитация или йога, помогут снизить уровень стресса и улучшить физическое состояние.

Отдыхайте и проводите время с семьей и друзьями. Не забывайте уделять время отдыху и проведению времени с близкими людьми. Общение с ними и участие в приятных мероприятиях помогут минимизировать стресс и улучшить настроение.

Делегируйте задачи. Делегируйте, делегируйте и еще раз делегируйте – чтобы не перегружать себя и избегать выгорания. Делайте самостоятельно только то, что можете сделать только вы и никто больше. Оставляйте за собой только те задачи, для которых у вас наивысшие компетенции.

Установите границы работы. Определите четкую грань между работой и личной жизнью – и старайтесь ее придерживаться. Не забывайте уделять время себе и своим личным интересам, чтобы сбалансировать жизнь, иначе велик риск свалиться в ощущение недостаточности и потерять контроль над своим состоянием.

В завершение хочу остановиться на теме эмоциональной компетентности. Эмоциональная компетентность руководителя – это способность распознавать, понимать собственные эмоции и управлять ими, а также способность влиять и реагировать на эмоции членов команды.

Почему я считаю это важным? Дело в том, что то, как вы умеете справляться с эмоциями, сильно связано с тем, в каком состоянии находится ваша команда. На руководителя часто ложится большая ответственность, особенно во времена кризиса. И можно очень легко опуститься на дно выгорания, если не знать, как эффективно управлять своими эмоциями.

Расскажу ситуацию одной своей коллеги-руководителя.

Спустя много лет работы Ольга вдруг обнаружила, что эмоциональная сфера становится неуправляемой. Она часто реагировала на стрессовые ситуации слишком эмоционально, что вносило напряжение в отношения с коллегами и подчиненными. Ольга поняла, что нуждается в развитии эмоционального интеллекта, чтобы стать более эффективным лидером и улучшить рабочую атмосферу. Для этого она решила пройти специальный курс по развитию этого навыка.

Во время одного из занятий участников попросили провести дискуссию на спорную тему. Когда во время дебатов Ольга начала язвить и указывать на недостатки оппонентов, другая участница курса, Марина, сделала ей замечание:

– Ольга, я не понимаю, как вы можете относиться к этому вопросу с такой эмоциональностью. Ваше поведение просто непрофессионально!

Ольга привычно вспылила:

– А что вам не нравится в моей реакции? Я всегда так отстаиваю свою точку зрения и считаю, что это нормально!

– Нет, не нормально! – продолжала возмущаться Марина.

Тогда тренер курса вмешалась в разговор и спокойно объяснила:

– Ольга, я понимаю, что вы сталкиваетесь с давлением, но нужно сохранять спокойствие, чтобы принимать рациональные решения. Ведь если действовать только на основе эмоций, вы упустите возможность увидеть все аспекты ситуации.

Ольга рассказала мне, что в тот момент почувствовала ярость, но в глубине души осознала, что и Марина, и тренер говорят правду:

– А ведь правда… Я часто реагирую эмоционально и не всегда удается увидеть все стороны ситуации. Мне нужно найти способ контролировать свои чувства и быть более объективной.

После курса Ольга начала уделять больше внимания своим эмоциям и реакциям в течение рабочего дня, обратилась к книгам и онлайн-курсам по управлению эмоциями и стала практиковать различные техники управления стрессом.

Со временем Ольга заметила, что ее реакция на стрессовые ситуации стала намного спокойнее. Она научилась делать шаг назад перед тем, как отвечать, а не реагировать мгновенно, – это помогло ей лучше воспринимать точку зрения других людей и принимать более обоснованные решения. Кроме того, рабочая атмосфера в ее команде улучшилась, так как коллеги Ольги заметили изменения в ее подходе и стали больше ей доверять.

Думаю, эта история отлично показывает, как важно для успеха команды и создания здоровой рабочей среды быть эмоционально компетентным руководителем. Если вы находите в своем поведении сходство с ситуацией Ольги, проверьте себя, насколько развита ваша эмоциональная компетентность:

1. Я осознаю и понимаю свои эмоции.

2. Я умею выражать свои эмоции адекватно и конструктивно.

3. Я умею распознавать эмоции других людей.

4. Я умею контролировать свои эмоции в стрессовых ситуациях.

5. Я умею эффективно справляться с негативными эмоциями.

6. Я умею строить и поддерживать здоровые и эмоционально полезные отношения.

7. Я умею слушать и выражать эмоциональное понимание других людей.

8. Я умею эффективно решать конфликты и регулировать разногласия.

9. Я понимаю, что эмоции – это нормально и они важная часть нашей жизни. Я могу принимать их без осуждения.

10. Я могу эффективно управлять своими эмоциями и не допускать, чтобы они контролировали мое поведение.

11. Я регулярно занимаюсь самонаблюдением и саморефлексией для развития своей эмоциональной компетентности.

12. Я обладаю способностью адаптироваться к изменяющейся эмоциональной обстановке.

13. Я способен устанавливать здоровые границы и говорить «нет», когда это необходимо, не поддаваясь эмоциональному давлению.

14. Я различаю свои и чужие эмоции и могу их назвать.

Отметьте «да» или «нет» напротив каждого пункта в чек-листе, а затем проанализируйте результаты. Если больше ответов «да», значит, у вас высокая эмоциональная компетентность. Если больше ответов «нет», то стоит поработать над развитием эмоциональных навыков.

И вот как это можно сделать:

Научитесь различать продуктивные и непродуктивные эмоции. Это стоит делать в тот момент, когда вы их переживаете. Продуктивные – помогают ставить цели и добиваться задуманного. Непродуктивные – заставляют тревожиться, погружаться в мечтания, сомневаться и заблуждаться. Вас раздражают действия сотрудника? А может, он здесь ни при чем? Может, это вы поссорились утром с родными и теперь вас раздражает все? Если вы научитесь распознавать непродуктивные эмоции, то сможете лучше управлять своим состоянием – что, как вы помните, критически важно во время сложных ситуаций.

Старайтесь сохранять спокойствие. Во время кризиса ваши сотрудники будут опираться на вас ради поддержки и определения направления. Если вы останетесь спокойными, это поможет прийти в равновесие и остальной команде. Найдите техники, которые помогут вам успокаиваться в трудных ситуациях: это может быть глубокое дыхание, прогулки на свежем воздухе, медитация. В следующий раз, когда почувствуете, что тревога или раздражение начинает нарастать, попробуйте остановиться, замедлить дыхание и посчитать до десяти. Еще один хороший инструмент – дневник эмоций. Заведите себе такой в любом удобном формате и пишите туда все свои переживания и неприятные эмоции. Вот увидите, вам станет гораздо легче.

Практикуйте эмпатию. Примите, что ваши сотрудники могут испытывать стресс или беспокойство, и дайте им возможность выражать свои чувства. Оказывайте поддержку, когда это необходимо. Принимая чужие эмоции, мы начинаем принимать и свои – учимся лучше с ними обращаться. Если вы замечаете, что часто реагируете раздражением на просьбы о помощи со стороны вашей команды, заметьте это и начните разбираться в причинах такой реакции. Если кто-то из сотрудников переживает личные проблемы, постарайтесь выразить понимание и поддержку, а также предложить помощь, если это возможно. А если видите, что команда вот-вот скатится в выгорание, объявите о коротком перерыве или проведите командообразующее мероприятие, чтобы поднять настроение и снять напряжение. Да, такие нужны даже в кризис.

Развивайте позитивное мышление: поддерживайте позитивный обмен мыслями и мотивацию в команде. Кризис – это время, когда очень важно заряжаться друг об друга. Это работает как цепная реакция: если кто-то пустит волну, другие точно подхватят. И лучше всего, когда этот кто-то – руководитель. Хвалите сотрудников за их труд в кризисное время и поддерживайте позитивное мышление, чтобы поднять боевой дух.

Все это поможет вам лучше взаимодействовать с командой и коллегами, повысит качество коммуникации и уровень доверия. Вы перестанете позволять эмоциям брать над вами верх и будете эффективно решать конфликты – на основе логики и здравого смысла. Эмоциональная компетентность позволяет сохранить конструктивную рабочую атмосферу и продуктивность, а вас представить поддерживающим и мудрым лидером.