• Краткая история спиральной динамики.

• Семь уровней Великих Игр.

• Какой вид Игроков появляется на каждом уровне?

• В чем проявляется светлая и темная стороны лидера каждого уровня?

• Что дает и забирает энергию у сотрудников на каждом уровне Игры в менеджмент?

• Какой опыт получает Игрок каждого уровня?

• За какой приз идет борьба?

• Как считаются очки за Игру?

• Как выйти из «эксперимента» текущего уровня на следующий уровень Игры?

Вспомните поступки, о которых вы жалели. Вы совершили их, руководствуясь в тот момент конкретной картиной мира, в которую были заложены определенные принципы добра и зла. Именно она подсказала вам, что обе пирамидки – белые.

Предпринимая какое-либо действие, мы всегда следуем парадигме добра. Такие правила Игры. Нет злых людей, просто добро можно интерпретировать по-разному. Сожаление о чем-либо говорит о том, что вы проанализировали опыт и продвинулись дальше, сменили картину мира на более высокоуровневую.

Если вы считаете, что вы такой, какой есть, и ничего с этим не поделать, то вы правы. А если считаете, что можете стать лучше и перейти на следующий уровень Игры, – тоже правы. Право выбора Игрока – священно. И с помощью этой книги вы научитесь делать выбор более осознанно.

Вы прикоснетесь к парадоксам Игры седьмого уровня и поймете, как эволюционно реализовать их на практике. Вот некоторые из них:

• Все люди добрые. Просто зачастую они действуют исходя из понимания добра и зла, которое отличается от вашего. Мы расскажем, как научиться видеть картины мира, которые играют в людей, и управлять своим отношением к этому.

• Чувство вины и стыда исчезает. Нет смысла винить себя за получение жизненного опыта. Нужно проанализировать его, стать лучше и двигаться вперед, продолжая выбирать свою Игру и играть в нее.

• Осуждение других людей исчезает. Всё, что происходит, – чья-то Игра и чья-то драматургия, которая двигается определенной картиной мира.

• Ожидания чего-либо от других людей исчезают. Мы не ждем, что кто-то угадает наши мысли, а просто договариваемся и делаем!

• Радость становится безусловной. Если в обычном дуальном мире первых шести уровней Игры радость условна и для нее нужна причина, то на седьмом мы находим ее в самой Игре.

• Игра становится бесконечной. Награда ждет нас не в конце игры, а в ее процессе! Каждое мгновение! Сама Игра – и есть награда!

• Наступает покой, и это ни с чем не сравнимое ощущение!

• Появляется бесстрашие. Ведь как сказал Коровьев в романе «Мастер и Маргарита»: «Никогда ничего не бойтесь. Это неразумно».

• Любовь становится безусловной. Если до шестого уровня у любви множество условий, ожиданий и даже чувства долга или жалости, то на седьмом мы просто любим. И это невероятное чувство!

• Битва «пирамидок» заканчивается. Да-да, «пирамидки», они же картины мира, очень любят вступать друг с другом в конфликт и даже устраивать войны. Основные сценарии битвы «пирамидок» также разберем.

• Человек перестает обижаться. Согласитесь, глупо обижаться на тех, кто находится в ролевом захвате своей картины мира и не способен выйти за ее пределы.

• Страдание исчезает. Всё превращается в Игру, в которой вы будете кайфовать каждое мгновение!

Все эти парадоксы мы подробнее разберем далее в тексте книги.

В книге «Дао Дэ Цзин» Лао Цзы красиво написал: «Когда все в поднебесной узнают, что прекрасное является прекрасным, появляется и безобразное. Когда все узнают, что доброе является добром, возникает и зло».

Применительно к уровням этот принцип можно сформулировать так:

1. Как только появляется жизнь, тут же появляется смерть.

2. Если появляется друг, тут же появляется враг.

3. Если появляется сила, тут же рождается слабость.

4. Если я знаю, как правильно, – тут же появляется то, что неправильно.

5. Если я считаю себя богатым, я тут же начинаю осуждать бедных.

6. Если я считаю себя духовным, я тут же начинаю осуждать бездуховных.

Самый сложный рубеж, конечно, темная сторона зеленого уровня. Как только вы заговариваете о духовном, то начинаете делить жизнь на духовную и недуховную! Как только вы восхищаетесь чем-то духовным, тут же отвергаете что-то в материальном мире! Само употребление слова «духовный» несет в себе разделение, осуждение тех, кто таковым не является.

Таков закон дуальности, и мы еще подробно разберем его в этой, а особенно во второй части книги.

Следствие из принципа 3. На темной стороне форма важнее здравого смысла.

Это достаточно непростой принцип, как и сам феномен формы и пустоты. Приведем пример, как это может выглядеть:

1. Когда сохранение отношений (форма) важнее выживания племени (здравый смысл).

2. Когда быть первым (форма) важнее конкурентоспособности организации (здравый смысл).

3. Когда соблюдение правил и стандартов (форма) важнее скорости и адаптивности компании (здравый смысл).

4. Когда достижение целей (форма) важнее соблюдения фундаментальных здравых ценностей, например безопасности или здоровья (здравый смысл).

5. Когда следование идеологии (форма) заставляет совершать однозначно ужасные поступки, например убивать иноверцев просто из-за того, что у них другая вера.

Когда человек выбирает игру – он выбирает светлую сторону «пирамидки». Когда Игра выбирает человека – проявляется темная сторона. У каждого уровня спирали есть свои темные и светлые стороны. Задача искусного лидера-алхимика – усиливать светлые стороны, осознавать и интегрировать темные.

На светлой стороне мы осознанно создаем «пирамидки», а когда они набирают силу, то начинают самостоятельно управлять Игроком в большинстве ситуаций «по умолчанию». Постепенно слепая вера в ценности уровня заводит Игрока на темную сторону, и он подходит к критической точке, когда нужно трансформировать свою «картину мира» и переходить на следующий уровень.

А что такое осознанность? Мы даем такое определение осознанности в соответствии с концепцией Игры:

Осознанность – это способность ответить на 4 вопроса:

1. В какую игру я сейчас играю?

2. В какой роли я нахожусь? По каким правилам играю? Какая драматургия у этой роли?

3. Насколько талантливо я играю? Наслаждаюсь ли своей игрой?

4. Действительно ли я хочу продолжить сейчас в нее играть?

Эта книга – ваш проводник в мир осознанности. Поэтому уместно привести здесь пять логичных следствий из этого принципа.

.......................................................................................

Следствие 1 из принципа 4. Движение в темную сторону происходит само по себе, неосознанно, как и любое движение вниз. Сделав шаг в этом направлении, человек идет до момента осознания ошибки, до кризиса.

.......................................................................................

.......................................................................................

Следствие 2 из принципа 4. Движение в светлую сторону всегда происходит осознанно, как и любое движение вверх, до мгновения, до прозрения, пока новые ценности не будут инсталлированы в картину мира человека – пока «шоры» старого уровня не спадут.

.......................................................................................

.......................................................................................

Следствие 3 из принципа 4. Правда темной стороны одного уровня – ложь для светлой стороны следующего.

.......................................................................................

Так, правдой для темной стороны Игры в Племя является забота о «паразитах», тогда как для красного уровня это просто глупость. Выжить должны сильнейшие. Правда темной стороны Игры во Власть – неподчинение никаким правилам, ведь это суть авторитета лидера красного уровня. Очевидно, что на синем уровне правил это становится ложью. Дальше вы можете продолжить сами.

.......................................................................................

Следствие 4 из принципа 4. Чем глубже Игрок находится на темной стороне, тем сильнее все становится черно-белым. Тем яснее для него становятся ответы на вопросы, что такое ложь и что такое зло.

.......................................................................................

Например, в самых жестоких войнах для находящегося на темной стороне картины мира воина, враг – воплощение абсолютного зла, у которого нет даже права объяснить, чего он хочет достичь с помощью войны. Врага не надо слушать, его надо уничтожать. Для предпринимателя на темной стороне оранжевого уровня конкурент – зло, стремящееся забрать долю рынка, разорить, лишить семью возможности жить достойно, выгнать на улицу и заставить побираться его детей. Для жреца любой критик его идеологии – тот, кого нужно силой заставить замолчать. При этом это насилие будет, конечно же, священным и осуществлено по воле того бога, которому поклоняется религия. Следствие очевидно уже из материалов этой главы.

.......................................................................................

Следствие 5 из принципа 4. Осознание темной стороны текущего уровня происходит только при переходе на следующий. Находясь в доминанте текущего уровня, все кажется светлым, все кажется простым.

.......................................................................................

Но это происходит только вследствие осознанного поступка, когда герой выбирает новый уровень картины мира.

Альберт Эйнштейн сформулировал этот принцип так: «Невозможно решить проблему на том уровне, на котором она появилась. Для этого надо подняться на уровень выше». На примерах Главы 1 вы можете сами увидеть работу этого принципа.

.......................................................................................

Следствие из принципа 5. Легкий путь решения проблемы – это сложный путь, так как подразумевает сохранение текущего уровня картины мира. Сложный путь решения проблемы – легкий, потому что предполагает качественную трансформацию картины мира и, как следствие, системы управления.

.......................................................................................

В этой книге будет еще много примеров, доказывающих, что часто черное – это белое. А белое – черное. Чтобы качественно решить проблему, нужно сделать шаг в пустоту, совершить поступок, чтобы выйти на следующий уровень Игры, трансформировав свою картину мира.

• Как развивается организация и какие трансформации она проходит?

• Как трансформируются операционные системы по мере развития организации?

• Какие виды лидерства описывает теория спиральной динамики?

• Как трансформируется такое понятие, как «подчинение»?

• Как трансформируются ценности лидера?

• Как трансформируется принятие решений?

• Как создать сильную и быструю организацию?

И действительно – что? Как она выглядит? У нас вот уже много лет есть излюбленный прием. Во время первой сессии консалтингового проекта мы предлагаем участникам такое задание. Представьте, что у вас появился новый сотрудник, скажем, ваш заместитель. В первый рабочий день он приходит и говорит: «Слушай, расскажи мне, пожалуйста, на пальцах, по-свойски, как устроена ваша организация?» – и дает вам лист бумаги и ручку. У вас есть пять минут.

За много лет статистика следующая: около 80–90% топ-менеджеров просто рисуют оргструктуру. Выглядит это примерно так:

Пример представления организации на одной из сессий

Окей. Ожидаемый ответ. Матричные «пирамидки» навязывают нам восприятие организации как иерархии людей под личиной должностей, в которой действует принцип «один человек – одна должность». Это уже много тысяч лет так. Есть босс. Есть подчиненные. Вассал моего вассала не мой вассал. Но если задать участникам вопрос: «А что значит подчиняться в вашей организации? Что значит: быть хорошим подчиненным? Что значит: быть хорошим начальником?» – то многие впадут в ступор. И только через некоторые время последуют неуверенные ответы, что-то типа: «Выполнять поручения» или «Следовать регламентам». Мы много раз задавали эти вопросы на сессиях. Людям неудобно на них отвечать. Им не нравится считать себя подчиненными.

Увы, иерархия часто бывает причиной того, что люди в организации разрозненны. «Разделяй и властвуй» гласит древний принцип менеджмента, здравствующий и ныне. Метафорично это можно представить так:

Приходилось ли вам сталкиваться с такой ситуацией: одно подразделение организации безразлично к проблемам другого? Да еще и радуется неудаче своих коллег! Выгодна ли такая внутренняя война самим воюющим? А компании? Для красной картины мира, на которой появляется иерархия и действует принцип «Разделяй и властвуй», – это рационально, хотя ничего рационального с точки зрения более высоких уровней в этом нет. Разберемся с тем, как развивается организация и лидерство подробнее.

На бежевом уровне культуры выживания организация как явление отсутствует, так же как и лидерство. Бессмысленно ожидать организованности от существа, которое озабочено лишь тем, чтобы остаться в живых.

А вот на уровне культуры племени появляется первый вид организации – племенная структура. Она достаточно бесформенна, ответственность разделена на всех и в зависимости от ситуации быстро перераспределяется. Племени постоянно что-то угрожает, поэтому его члены напряжены и находятся в постоянных мыслях о том, что бы сделать полезного, чтобы все могли выжить. Представим эту организацию в виде вот такой амебы:

Уже есть контур отношений, и все члены племени связаны многочисленными случаями взаимопомощи. Сила этого контура определяется тем, сколько человек могут быстро откликнуться на зов и позаботиться о соплеменнике, если ему это необходимо.

Здесь, как правило, нет формализованных договоренностей. Будет день – будет пища. Сотрудники находятся в постоянных коммуникациях друг с другом, чтобы определить, какие сегодня есть возможности у племени и что каждый может сделать, чтобы помочь эти возможности реализовать. Мы называем это ритуальным менеджментом, который порождается принципом мимикрии. Часто такое отношение к системе управления сохраняется и на более поздних этапах развития организации, что проявляется в достаточно комичных примерах:

1. Регламенты и бизнес-процессы написаны, утверждены и даже «подписаны» сотрудниками, но никто их не знает и даже «в глаза не видел».

2. Разработана стратегия, в которую никто никогда не заглядывает. В лучшем случае ее открывают в конце года с вопросом: «Ну что, сбылась там наша стратегия?»

3. В красивой рамочке на стене в переговорной или коридоре висят миссия и ценности. При этом мало кто помнит, сколько этих ценностей, еще меньше знают, как они звучат, и никто не сумеет привести примеры поступков, которые совершили сотрудники компании в последнее время в соответствии с этими ценностями.

За свою практику мы сотни раз встречали такие ритуальные документы из синего, оранжевого и зеленого уровня. Когда вроде бы взрослые дяденьки и тетеньки позволяют себе такие фразы, как «регламенты у нас не действуют», или «стратегия не сбывается», или даже «ценности не работают». Мы привыкли к таким фразам, это говорит о застревании компании на ритуальном уровне игры в менеджмент. Но особенно нам запомнился первый встретившийся случай ритуального подхода к управлению еще в далеком 2007 году.

Тогда Сергей, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.

И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, но он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.

«Как это так – внедрен?» – недоуменно спросил генеральный директор.

Оказалось, что еще полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Алексеевича Архангельского, генеральный директор приобрел книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл.

А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия полученных от генерального директора книг. Тот уже и сам не помнил, когда он это подписал.

Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников.

«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фигня». По его уверенному виду можно было заключить, что он считал честно выполненным данное ему поручение. Для него «внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента» означало ровно то, что он сделал.

Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности.

На этом уровне есть лидерство, но лидером всегда назначают лучшего производителя: лучшего охотника, земледельца, ну или если переводить на современный язык – продавца, юриста, инженера, программиста и др.

Основой делегирования является просьба что-то сделать. Причем лидер тоже просит, как и все остальные сотрудники. Просьбу можно принять, а можно не принять. Правда, если вы откажетесь, когда племя борется за выживание, вас могут не понять и оказать сильное общее давление. Но когда племени ничего не угрожает, количество отказов начинается увеличиваться. Зачем напрягаться, если все хорошо? Ну а если просьба принята, то единственной санкцией за ее невыполнение является ухудшение отношений, ведь отношения – это главная валюта и сила племенного уровня игры. Чем лучше отношения в команде, тем выше скорость реагирования организации на новые возможности. Люди быстро договариваются и делают. Но со временем часто отношения портятся, сотрудники подразделений становятся эгоистичными, начинают тянуть ресурсы на себя. В результате скорость реакции организации падает и образовывается «племенное болото».

Лидер на этом уровне, как профессионал, выполняет функции главного эксперта, заботится и отвечает за всех и первым старается помочь в беде. Подчинение проявляется достаточно логично: нужно просто выполнять поручения более профессионального руководителя. Он лучше понимает, как правильно, остается только сделать.

При этом власть здесь распределяется в зависимости от потребности: сегодня мы охотимся, значит, задачи распределяет лучший охотник. Завтра сеем пшеницу – командует лучший земледелец.

Главный ценностный фокус лидеров прост: выжить. Для этого нужно объединяться, заботиться друг о друге и много работать, в том числе самим лидерам.

Судьбоносные решения принимаются коллективно, всем племенем. Сменить ли место стоянки? Какие новые пастбища для скота выбрать? Что мы будем продавать? А как мы будем это производить? Со временем это заведет племя в управленческий тупик и станет основой для рождения следующей культуры – власти. Пока же каждый член племени может сделать все полезное для общего выживания по принципу «Я хотел как лучше» и «У нас так принято».

Обратная связь на уровне Игры в Племя затруднена, особенно, если она указывает на недостатки в работе и критические напряженности. Высок риск испортить отношения, а отношения – это все. Поэтому накопившиеся недомолвки сливают в слухи и сплетни, которые доходят до адресата в формате: «Знаешь, что про тебя люди говорят?» Это тоже постепенно заводит племя на темную сторону и создает предпосылки для перехода на следующий уровень.

На светлой стороне племя способно брать вину на себя: не то место для стоянки выбрали, не то пастбище, не так пшеницу засеяли. Но со временем ответственность начинают возлагать на духов, суеверия и богов, пока наконец не появится сильный лидер, который будет отвечать за выживание племени.

Для лидера глупость заставлять других работать, ведь все и так очевидно: надо брать и делать. А вот для членов племени глупость – напрягаться, ведь мечты сбываются сами, если духи благосклонны. Так, постепенно, племя накапливает опыт темной стороны, и организация, и ее лидер переходят на следующий уровень Игры.

Переходя на следующий уровень, лидер теряет возможность вместе со всеми членами племени быть беззащитной жертвой. Также ему придется научиться выбирать, даже если все варианты болезненны.

Представьте, что вы были лучшим в своем отделе (продавцом, юристом, маркетологом, программистом и др.). И вот вас назначают руководителем отдела. Теперь вы отвечаете за бизнес-показатели свои и того парня. Что нужно сделать, чтобы их увеличить? Работать, конечно! И в первую очередь самому работать. Через какое-то время вы замечаете, что, скажем, Вася стал работать спустя рукава. А еще чуть позже узнаете, что он в курилке рассказывает о вас небылицы и подбивает остальных работать меньше, особенно, если зарплаты у всех одинаковые. Что вы будете делать? Жестко поговорите с Васей и может быть даже его уволите? Это зло. Оставить все как есть в надежде, что Вася одумается? И это тоже зло.

И если лидер-производитель на предыдущем уровне будет стараться договориться с Васей, а может быть, вообще ничего не делать (вдруг само рассосется), то лидер-руководитель уровня Власти выберет меньшее зло. Он жестко поговорит с Васей, вынесет предупреждение и установит испытательный срок. И либо исправит его поведение, либо уволит к чертям собачьим одним днем.

Да, на этом уровне появляется лидер-руководитель. От словосочетания «водить руками», то есть прямо и четко указывать, что нужно сделать. Лидер-руководитель точно знает, чего хочет, ставит четкие задачи, определяет срок и назначает ответственного. Если задача не выполнена вовремя или сотрудник вообще про нее забыл – то неприятный разговор с руководителем неизбежен. Все это знают и стараются избегать.

Если на предыдущем уровне доминанта организации основывалась на просьбах, то теперь это поручения руководителя. Он отвечает за то, чтобы как следует «озадачить» своих сотрудников, чтобы все знали, что нужно делать. Чтобы в конце дня они вспотели, но не сдохли. Тогда это хороший руководитель.

Появляется Оперативное управление, которое далее мы будем называть красным контуром – это набор договоренностей, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня/недели, выполнения задач и оперативного закрытия зон безответственности. А так как на красном уровне сотрудники часто не знают, что им делать, то за закрытие этих зон отвечает руководитель. Он обязан их найти и поставить задачу, то есть дать поручение.

Организация – это руководитель. Все, что он сказал, должно быть сделано. Сила оперативного контура определяется как соотношение выполненных в срок задач к общему их количеству. Не должно быть невыполненных задач! Не должно быть просроченных поручений!

На этом уровне руководитель уже может устанавливать жесткие правила для подчиненных, которые те обязаны выполнять. Эти правила касаются управления задачами, субординации, коммуникации, трудового распорядка и т. д. Они обязательны к исполнению, при этом могут быть даже не записаны. Но попробуй не выполни! Будешь иметь разговор с руководителем.

Лидер-руководитель указывает на многочисленные красные точки из рисунка выше и говорит, что люди должны сделать. Альфа-самец своего племени. «Или ТЫ ЭТО СДЕЛАЕШЬ, или будешь иметь дело со мной» – вот его принцип. Приказ и поручение – основные инструменты управления. Появляется иерархия, и над работниками всегда есть тот, кто за всех отвечает, организовывает и заставляет работать ради выживания племени. Чем глубже лидер погружен в происходящее в компании и чем оперативнее он находит зоны безответственности и закрывает их назначением поручений и принятием решений – тем быстрее реагирует организация на новые возможности. Пока лидер «держит удар», организация растет и развивается, причем очень быстро.

Лидер развивает в себе такие компетенции, как сила, борьба за власть, умение увольнять и навязывать свое решение, правильно ставить задачи, а также силовая харизма.

При росте организации иерархия может усложняться, появляется третий уровень, потом четвертый. Главный критерий назначения на руководящую позицию – преданность лидеру и умение добиваться результата. Любыми способами. Соответственно, вся власть принадлежит лидеру и преданным ему товарищам. Главный ценностный фокус – результат не врет. Быть сильным. Кто сильнее – тот и прав, тот и несет ответственность.

Все решения в такой организации должны быть приняты или согласованы Первым лицом. Самостоятельные решения кого бы то ни было воспринимаются как самоуправство и наказываются по всей строгости.

Обратная связь поступает только от первого лица подчиненным. Все остальное распространяется на уровне слухов. При этом самому шефу давать обратную связь без его запроса нельзя – это очень опасно, особенно когда он переходит на темную сторону красного уровня. Чем больше лидер играет в культуру власти, тем больше считает себя земным богом, а значит, не может ошибаться. Не может быть в чем-то не прав. Поэтому обратная связь без запроса негласно запрещена и жестко карается.

И если на светлой стороне культуры Власти лидер может принимать ответственность, работать над собой, то на темной – становятся во всем виноваты подчиненные, которым начинает «прилетать за косяки» все чаще.

Чем темнее погружение в Игру во Власть, тем больше лидер неосознанно боится подчиняться общим правилам, ведь это удар по авторитету. «Чем больше принципов, правил и законов может нарушить человек на уровне культуры Власти, тем выше его авторитет». Абсолютная свобода культуры власти – не подчиняться вообще никаким правилам и законам.

Со временем это, конечно, приводит к кризису. Лидер не успевает все согласовывать, превращается в бутылочное горлышко, сотрудники боятся проявлять инициативу, энергия компании падает, и наступает возможность для следующего уровня Игры.

При переходе на этот уровень лидер теряет абсолютную власть вместе с возможностью просто так нарушать правила. Теперь он подчиняется правилам, как все, и, более того, должен подавать пример их строгого соблюдения. Это позволяет сделать доминирующим операционный контур компании, который отвечает за четкое распределение зон ответственности и настройку взаимодействия между ними в виде правил и процессов.

Операционное управление (синий контур) – принятая в организации методология, которая отвечает за гарантированное выполнение текущих обязательств перед заинтересованными сторонами (в первую очередь перед клиентом) с помощью ясных правил и настроенных бизнес-процессов. Также операционный контур отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности путем неповторения допускаемых ошибок за счет совершенствования бизнес-процессов, зон ответственности и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

Начинается системное исследование потребностей клиентов. Появляется цепочка создания ценности для клиента. Теперь он не просто добыча, как это было на предыдущих уровнях, а системная цель работы организации.

Сила этого контура определяется простым соотношением работающих правил и процессов ко всем правилам и процессам организации. Чтобы определить его силу, задайте себе простой вопрос: если взять за 100% все правила, регламенты и процессы в вашей организации, то сколько процентов из них реально работает? То есть сотрудники следуют этим правилам и ожидают того же от коллег, а если видят, что правило не действует или наносит вред, – инициируют его изменение? Обычно те, кому мы как консультанты задаем этот вопрос, сильно задумываются, а потом неуверенно называют цифры, близкие к 10–50%. Это объясняется тем, что попытки «внедрить процессы» есть и на уровне культуры Племени и Власти, просто там это приводит к созданию либо ритуальных правил, которые сами должны работать, на фиолетовом уровне, либо правил, поддерживаемых силовыми методами, которые быстро перестают работать, как только лидер о них забывает (а он всегда о них рано или поздно забывает).

На синем уровне уже становится возможным внедрение таких операционных систем управления, как ISO 9001, BPM, CRM, ERP, «Кайдзен», 6 Sigma, LEAN. Все они могут работать только при условии, что сотрудники организации сами инициируют создание правил и подчиняются им, а также каждый может предложить усовершенствовать эти правила. Насильно эти операционные системы внедрить не получится – мы много раз видели примеры неудачных попыток. Благодаря этим системам организация может успешно масштабироваться, что было затруднительно на предыдущем уровне Игры.

Скорость организации существенно растет за счет быстрого поиска и исправления ошибок посредством улучшений правил и процессов. Страх «накосячить» исчезает, сотрудники открыто делятся своими ошибками, поэтому опыт одного сотрудника становится опытом всей организации. И если это происходит быстро, то компания выходит на следующие уровни скорости, которые теперь зависят не только от одного руководителя, но и от каждого сотрудника компании.

Чтобы эти операционные системы могли работать, нужно, чтобы лидер из руководителя стал управленцем (от слов – правила, править). Управленец – это пример игры по правилам: он помогает получить организации энергию за счет роста эффективности, за счет системности. От «Чем больше, тем лучше» красного уровня к «Чем лучше, тем больше» синего уровня Игры. От любимого вопроса красного уровня «Кто виноват?» культура организации переходит к вопросу «Что виновато?».

На синем уровне полномочия делегируются вниз, и появляется новая доминанта постановки задач – заявка. Заявка – это задача, которую сотрудники ставят друг другу в соответствии с зонами ответственности по горизонтали. Это кардинально отличается от доминанты поручений предыдущего уровня.

Красный руководитель становится синим управленцем – от слов «правильно», «исправлять», «правило». Управленец понимает, что по-красному «мочить» за ошибки своих сотрудников было глупо, и начинает различать ошибку и нарушение. Постепенно приобретает такие компетенции, как умение создавать системы, структурированность, рабочие правила, организовывать процесс регламентации и описания процессов. Он выступает в роли справедливого арбитра и не только реагирует на нарушения правил, но и помогает сотрудникам взять ответственность за их исполнение. И сам, конечно же, соблюдает принятые правила.

Подчинение трансформируется в делегирование зон ответственности и полномочий. Задачи топ-менеджмента – взять на себя ответственность за достижение операционных показателей, освободив от этого первое лицо. Хорошо подчиняться – значит хорошо делать работу внутри ясных границ своей зоны ответственности, наводить в ней идеальный порядок, продуктивно взаимодействовать с другими зонами ответственности. Чтобы вся операционка сначала перешла на топ-менеджмент, потом на мидл-менеджмент, ну а потом на уровень специалистов.

Соответственно, на руководящие должности ставят людей, которые умеют организовать работу так, чтобы все эффективно работало и без них. Все показатели оцифрованы, измеряются и отслеживаются. Появляются первые системы KPI, которые сбалансированы вокруг текущей операционной деятельности.

Генри Форд платил своим ремонтным бригадам только за то время, когда они ничем не занимались. Ведь если они отдыхали, значит, конвейер работал.

В красной культуре тоже можно внедрить KPI, но это может закончиться по-другому.

Однажды новый директор завода в одной из стран СНГ обходил производство и сделал замечание дежурной бригаде ремонтников за то, что они сидели и ничего не делали. В ответ те молча поднялись, остановили главный конвейер и принялись за профилактику нескольких редукторов. В итоге, добрая тысяча других рабочих сели и стали ждать, когда ремонтники закончат.

Благодаря «синему» контуру и заявкам все больше власти появляется у внутреннего клиента. Если соседняя служба не выполняет свои обязательства, можно дать обратную связь, которая теперь воспринимается конструктивно. Ее регулярно собирают, анализируют, договариваются и делают. А если эта служба продолжает не выполнять свои обязательства, то ее функцию дублируют или вообще заменяют наймом внешних подрядчиков.

Ценностный фокус лидеров – в постоянном повышении эффективности. Проводятся ретроспективы[28] и работа над ошибками. Важно быть правильными. При этом каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение. К нарушителям правил строги и нетолерантны.

Так как «синий» контур в том числе ограничивает и запрещает, то основным принципом принятия решений становится «Все, что не разрешено, запрещено». Если у тебя не прописаны полномочия принятия решений – ты должен согласовать вопрос с вышестоящим руководителем. Но при этом в рамках своих полномочий у менеджеров появляется возможность информировать об уже принятых решениях в своей зоне ответственности. И это очень важный «квантовый скачок», когда от согласования принятия решений организация переходит к информированию о принятии решений.

И если на светлой стороне уровня Игры в проблемах обвиняют процессы, которые нужно просто переделать и перенастроить, то на темной стороне правила и регламенты все больше становятся формой ради формы. Рождается бюрократия, правила, созданные на всякий случай, из рисков. Сотрудники все чаще начинают говорить клиенту и друг другу: «Такие уж правила, я ни при чем, ничего не могу поделать». Форма начинает пожирать жизнь.

Лидеры все сильнее костенеют, для них становится глупостью нарушать правила и процессы. Они сильнее боятся рисков и скрупулезно просчитывают все новые проекты, чтобы этих рисков избежать. Финансовый, юридический, экономический отделы становятся все более значимыми. Все больше инициатив и предложений разбиваются об их жесткий отпор в виде фраз: «Докажите экономическую эффективность!», «Покажите, что компания гарантированно не потеряет деньги, если мы инвестируем в эту инновацию!» Организация начинает накапливать темную энергию для перехода на следующий уровень Игры.

На этом уровне доминантой становится реализация рыночной стратегии, поиск новых возможностей и достижение амбициозных целей. Появляется стратегический оранжевый контур управления, который отвечает за формирование привлекательного образа будущего у каждого сотрудника – благодаря командному достижению привлекательного образа будущего всей организации.

Стратегическое управление (оранжевый контур) – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить главные точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения компании для последовательного достижения поставленных целей.

Организация строится уже как корпорация, которая планомерно захватывает и удерживает национальные и мировые рынки, при этом успевая исследовать рынок и создавать новые инновационные продукты. Создание инноваций поставлено на поток. Если на предыдущем уровне организация научилась управлять тем, что есть – правилами и процессами, то на оранжевом уровне она системно управляет тем, чего еще нет, что еще не достигнуто: стратегией, целями, проектами.

Сила «оранжевого» контура определяется соотношением достигнутых целей к поставленным целям организации. Чем сильнее организация, тем тверже у сотрудников восприятие самих себя как успешной команды, которая всегда достигает цели.

На этом уровне появляются такие операционные системы управления, как BSC, KPI, МВО, Agile, OKR, создается стратегия на пять и более лет, которая каскадирована до уровня конкретных задач и проектов каждого подразделения.

Появляется и новый тип лидерства – Начальник (от слова «начинать». К сожалению, в последние 15 лет благодаря успеху шоу «Наша Раша»[29] это слово практически вышло из обихода, но мы-таки применим его в этой книге). Начальник – это лидер лидеров. Обычно это пример разносторонне успешного человека, который с огромной скоростью развивается сам и развивает всех вокруг. Эффективность должна постоянно увеличиваться, причем, желательно, в разы.

Если на предыдущем уровне делегировались операционные полномочия, то теперь – ответственность за достижение целей с помощью реализации новых проектов. Здравствуй, проектное управление!

Появляется менеджер проекта, который формирует кросс-функциональные команды из сотрудников разных подразделений, организует их работу, управляет задачами, сроками и ресурсами проекта. И в сильной оранжевой организации проект начинает реализовываться командой! Если попробовать внедрить проектный менеджмент, например в организации с культурой власти, то без активного вовлечения лидера проект будет буксовать: члены команды всегда будут ставить в приоритет оперативную и операционную деятельность, откладывая реализацию проекта на завтра, которое, разумеется, никогда не наступает. Всегда наступает сегодня.

При развитии культуры успеха становится доступен новый уровень скорости. Теперь, когда сотрудники компании умеют быстро учиться на ошибках и настраивать операционный контур, организация может быстро реализовывать свою стратегию и внедрять прорывные инновации. И чем большее число успешных и талантливых сотрудников участвует в реализации передовых проектов, тем выше стратегическая скорость движения компании.

Лидер-начальник развивает в себе компетенции стратегического видения, проектного управления, визионерства, вдохновления сотрудников целями. Он учится видеть, ставить и дисциплинированно достигать цель, умеет рисковать на грани фола, умеет радоваться командным достижениям и, что называется, пить шампанское на пьедестале.

Подчинение также трансформируется. Теперь хороший подчиненный – этот тот, кто умеет обеспечивать операционную эффективность своей зоны ответственности и при этом способен отвечать и за ее развитие, и за достижение целей с помощью реализации проектов.

Становятся очень важными такие компетенции лидера, как умение быстро расширять свою зону ответственности в соответствии с целями организации. Лидер-начальник должен уметь держать команду в тонусе постоянного достижения и развития.

Власть, ресурсы и принятие решений от финансистов, экономистов и прочих контролеров переходит к тем, кто отвечает за достижение целей и реализацию проектов, кто находится ближе всего к клиенту и знает его боли и потребности. Это продавцы, маркетологи, продакт-менеджеры, инженеры. Они внимательно и тщательно собирают обратную связь от клиентов, а потом с учетом всего этого придумывают новые продукты, быстро запускают прототипы, сделанные на коленке, и если клиенты реагируют положительно, то доделывают и масштабируют по своей сети.

Ценностный фокус лидеров направлен на достижение и возможность чувствовать себя успешным. Успех – это шанс получить все, что хочешь. Главное – продолжать развиваться, ставить цели и каждый день дисциплинированно делать шаги для их достижения.

Если на синем уровне все, что не разрешено, запрещено, то теперь наоборот: все, что не запрещено, разрешено! Победителей не судят! Нарушай правила, но не принципы. И побеждай! А потом не забывай переписать правила, которые ты нарушил, на новые, более эффективные и успешные. Правда, со временем лидеры перестают успевать это делать. Зачем, ведь поставлена новая цель! Давайте лучше достигнем ее, чем потратим время и ресурсы на наведение порядка и настройку операционного «синего» контура.

Команда легко берет ответственность на себя. Если мы поставили неверную цель, то просто меняем ее и продолжаем достигать дальше! Правда, на темной стороне этого уровня при недостижении цели может начаться поиск виновных, люди начнут себя считать лузерами, особенно усугубится атмосфера, если компанию начнут покидать лучшие лидеры. А если в ней давно не наводили порядок в операционном синем контуре, то она может легко свалиться на красный уровень игры в ручной менеджмент.

Оранжевая культура продолжает оставаться четкой и рациональной: все спланировано, все показатели продолжают дисциплинированно мониториться, все цели каскадированы до каждого сотрудника, каждый знает, что делать, чтобы добиться результата. Но на темной стороне это превращается в потребление ради потребления. Чем больше ты можешь потребить яхт, недвижимости, автомобилей и прочих благ, тем выше твой статус успешного человека. Успех ради… успеха. В конце концов, это можешь выглядеть вот так:

Несут ли организации, которые это произвели и продали, ответственность за 100%-ную утилизацию пластика? Позволяет ли причастность к загрязнению планеты гордиться сотрудникам этих организаций смыслом деятельности компании?

Лидеры считают глупостью чувства, которые нерациональны. Все должно быть выверено и просчитано. И в какой-то момент приходит внутренняя пустота, достижение целей больше не наполняет. Зарабатывать деньги ради денег, да еще и нанося вред планете, становится больно. Приходит время для игры следующего уровня: уровня эмоций, чувств и служения.

Мы это делаем, чтобы что?

Особенность этого уровня в том, что и лидеры, и сотрудники компании начинают служить идее, которая дает им смысл жизни. Смысл организации становится больше смысла лидера. Верность смыслу организации важнее смыслов лидера. И лидер служит этому смыслу наравне со всеми. Появляется смысловой контур компании.

Управление смыслом (зеленый контур) – методология объединения команды, управляющая картиной мира и отношением сотрудников к организации.

Теперь все должны не только достигать результата, но и вести себя в соответствии с ценностями и служить смыслу организации. Идеология – это то, что выше и больше стратегии, процессов и людей. Идеология как энергетическое поле пропитывает всю организацию. Условно это можно показать вот так:

Члены команды становятся идейными единомышленниками. И если на оранжевом уровне их объединяла необходимость достижения общей цели, то теперь – идеология. Организация в каком-то смысле становится похожей на секту. Нужно со всеми приходить к консенсусу, мы же единомышленники! Чтобы все были согласны. А кто не согласен – не соответствует нашей идеологии и должен покинуть организацию.

Светлая сторона зеленого контура может дать невероятную силу. Если на синем уровне сотрудники реагируют на отклонения от принятых правил и процессов, то на зеленом начинают реагировать на несоблюдение идеологии и пренебрежение ценностями. Мало достигнуть результат. Это нужно сделать в соответствии с принципами и философией компании. Силу этого уровня можно посчитать как соотношение реагирования сотрудников на отклонение и соблюдение принятых в организации правил игры. Если сотрудник получает в организации смысл своей жизни, то он не пройдет мимо того, кто ведет себя неправильно. Он отреагирует. Причем при отклонении от принятых ценностей – поможет им следовать, а при соблюдении – похвалит коллегу и даже восхитится тем, что работает с ним в одной команде.

Так как на этом уровне становится важной картина мира и вовлечение всех членов команды, то появляются такие инструменты, как коучинг, фасилитация, служение предназначению, принципы, ценности, коллегиальное управление, консенсус, а также всевозможные кросс-функциональные советы и комитеты.

Лидер трансформируется в Объединителя. Ведь что может сплотить лучше, чем общее «Зачем?» и совместное достижение мечтаний. Такой лидер постоянно вовлекает членов своей команды в принятие решений. При этом сам может являться примером очень скромной и даже стоической жизни. Теперь важно не то, сколько ты взял у этого мира, а то, сколько ты ему дал.

Так как на зеленом уровне принято открыто договариваться, то появляются достаточно сложные матричные структуры управления, когда у одного сотрудника может быть одновременно два и более руководителей: административный, который ставит бизнес-задачи, например генеральный директор бизнес-единицы корпорации для коммерческого директора бизнес-единицы; и функциональный, который отвечает за методологию достижения цели и соблюдение единых корпоративных принципов, например вице-президент управляющей компании для коммерческого директора бизнес-единицы. На уровне Смысла может стать доступен новый уровень скорости. Однако это возможно, только если сотрудники реально находят смысл своей жизни в реализации предназначения компании. Когда люди на самом деле горят идеями компании, они будут предлагать еще больше новых идей, как лучше служить предназначению организации.

Этот вид операционной системы требует высокого уровня ясности и прозрачности зон ответственности, а также высокого уровня коммуникаций и открытости между функциональным и административным руководителем. Для этого лидерам необходимы такие компетенции, как эмпатия, умение применять фасилитацию и коучинг, умение воодушевить и транслировать смыслы, а также эмоциональный интеллект.

Подчинение теперь означает, что мы вместе служим общему предназначению. Миссия организации – больше и важнее всех нас. Я теперь подчиняюсь не руководителю, а общему смыслу, который мы вместе создаем. Соответственно, теперь на руководящую должность назначаются только те, кто соответствует ценностям компании, умеет воодушевлять членов своей команды общими смыслами, миссией и принципами. Теперь soft-skills важнее, чем hard-skills.

Лидер зеленого уровня должен уметь делиться властью с командой, вовлекать ее в принятие решений, так как теперь каждый член братства важен. Новый проект обязательно должен соответствовать философии компании, а это нужно согласовать с командой на специальном совете и принять большинством голосов или даже консенсусом.

Лидер теперь должен быть не только результативным достигатором, но и справедливым. А что такое справедливость – диктует идеология. Работа дает возможность быть частью чего-то большего, делать что-то улучшающее наш мир.

Проектная команда должна дать обязательство создать новую ценность для клиента и/или для компании. Обратная связь теперь собирается от всех заинтересованных сторон: клиентов, общественных организаций, семей сотрудников, различных государственных органов. Все важны, все ценны, все полезны, всех нужно вовлекать в доброе дело.

И если на светлой стороне Игры в Смысл мы постоянно улучшаемся, то на темной – стремимся улучшить мир, который слишком несовершенен, чтобы принять нашу совершенную идеологию. Придется переделать мир!

Именно при переходе на уровень культуры идеологии появляется стремление осознанно управлять корпоративной культурой: создать действительно дающую смысл миссию, разделяемые всеми ценности, систему транслирования этих ценностей (то есть пропаганды), систему контроля за их соблюдением и правила поощрения тех, кто им следует.

На темной стороне зеленого уровня можно легко потерять менеджеров-достигаторов, которые не хотят заморачиваться смыслами, а хотят просто делать дело и зарабатывать деньги. Так называемый «духовный» уровень начинает воевать с рациональными контурами, прежде всего с синим уровнем Правил и оранжевой культурой Успеха. Духовное становится важнее материального, а потом заменяет его собой. В бизнесе не так часто встречаются случаи перехода на темную сторону зеленого уровня, но кейс банка «Уралсиб» может быть весьма показателен[30]:

Николай Цветков активно занялся бизнесом после развала Советского Союза. Он успешно торговал на рынке акций, зарабатывая сотни миллионов долларов, и постепенно его инвестиционная компания «Никойл» обросла разными активами: конкурент «Ринако Плюс», банк «Родина», «Автобанк», «Брянский народный банк», «Кузбассугольбанк», «Промышленно-страховая компания» (ПСК) и, конечно, «Урало-Сибирский банк», крупнейший на тот момент региональный банк (11-й по активам в стране). Все это было объединено в банк «Уралсиб».

Компания не жалела денег на сотрудников, но не выращивала свои кадры, а перекупала уже сформировавшиеся команды. «Люди приходили группами и начинали заниматься каким-то своим направлением. Команда из Сбера, например, занялась драгметаллами, ребята из «Ринако» сидели отдельно и торговали акциями. Получился какой-то набор бутиков. И тогда Цветков задумался, как все это объединить», – вспоминает один из тогдашних руководителей «Никойла».

Под непосредственным руководством Николая Цветкова оказался многотысячный коллектив, который ему хотелось сплотить. Начали с системы сбалансированных показателей, которая недолго оставалась классической: Цветков решил ее усовершенствовать, дополнив пятым приоритетом – социальной ответственностью и благородными мотивами.

Менеджмент компании много времени проводил на сессиях в разных странах мира, на которые тратились большие деньги. Иногда во время таких поездок Цветков странным образом развлекал подчиненных. Один из них вспоминает, как в Омане на прощальном банкете Цветков на небольшом подиуме под музыку принимал различные асаны йоги. Выступление в традиционной индийской повязке длилось около часа. «Мы ходили вокруг, что-то ели и пили. Было как-то неудобно. Я не знал, куда деться, прятался за спины коллег», – вспоминает один из зрителей шоу.

В «Уралсибе» проходило множество семинаров и тренингов на разные темы не только для руководства, но и для рядовых сотрудников. Порядок участия был добровольно-принудительным. Начальники были обязаны обеспечить явку определенного числа своих подчиненных. «Цветков без жалости расставался с менеджерами, если встречал с их стороны активное сопротивление, даже с самыми эффективными», – рассказывает еще один бывший сотрудник «Уралсиба».

Первым из топ-менеджеров корпорацию покинул руководитель инвестиционного блока Игорь Коломейский. Его подразделение в 2005 году заработало около $200 000 000, и он считал, что заслужил право не ходить на отвлекающие от работы мероприятия. По словам одного из менеджеров, у Цветкова на этот случай была такая фраза: «Они, как листья, должны опадать с моего дерева».

Как-то в комнату отдыха в сопровождении врача-индуса зашел Цветков. Он лег на кушетку за ширмой и начал разговаривать с врачом. Суть беседы: работать ради наживы Цветкову неинтересно, сам он ставит перед собой благородные цели и хочет добиться того же от сотрудников.

«Почему наш банк берет проценты? Это как-то неправильно – давать деньги в рост, это осуждается и в христианстве, и в мусульманстве», – такой вопрос Цветков легко мог задать топ-менеджменту на совещании Правления банка.

В итоге, суммарные убытки по МСФО с 2011 года составили 28,8 000 000 000 рублей. При этом Цветков продолжал забирать деньги из банка и вкладывать их в благотворительные проекты – только Фонд просвещения «Мета» в 2011 году получил 1 060 000 000 рублей. Всего за 10 лет существования фонды «Мета» и «Виктория» получили от Цветкова около $300 000 000.

Были и элементы откровенной небрежности. Так, три менеджера «Уралсиба» вспоминают, что из-за неразберихи сотрудники забыли подать документы в ФНС для возмещения НДС на 400 000 000 рублей.

А еще менеджеры банка за несколько часов знали, какой курс конвертации выставит казначейство, и в зависимости от текущего курса продавали или покупали валюту, а потом совершали обратную сделку. В этой схеме участвовали десятки сотрудников банка. Когда это обнаружилось и компания попросила вернуть нечестно заработанные деньги, многие отказались, кто-то уволился. Уголовного расследования не было.

«Цветков продолжал прощать всех и ни на кого не подавал в суд, а некоторых, наоборот, приближал к себе и хотел, чтобы они встали на путь исправления», – говорит бывший сотрудник «Уралсиба».

В итоге все закончилось тем, что капитализация банка «Уралсиб» с пика 2007 года ($7 900 000 000) упала до $170 000 000, и в итоге Банк был продан практически за долги.

Уровень серьезности людей, находящихся на этом уровне, предельно высок, ведь идеология – это так серьезно! Поэтому глупо тратить время на детские игры, ведь чувства и вера – это самое важное! А люди без идеологии с какой-то там пустотностью – вообще не люди и должны быть или обращены в нашу веру, или лучше бы их вовсе не было.

Не имея возможности натянуть свою идеологию на весь мир и страдая от этого, организация и лидеры накапливают энергию для того, чтобы перейти на следующий уровень Игры.

И вот мы доросли до того, как Основатель компании делает ее полностью самодостаточной, выстроив все четыре управленческих контура:

• понятные зоны ответственности и четкие бизнес-процессы;

• гибкая ясная стратегия и амбициозные, но при этом адаптивные цели;

• задачи, которые принято выполнять в срок;

• и, конечно, дающая смысл идеология, которая отвечает на вопрос «Зачем?».

В итоге это дает высокий уровень самостоятельности и творческой реализации сотрудников.

Начинается Игровой менеджмент. Организация теперь – это живой организм, игровая площадка для реализации творческого потенциала ее сотрудников. Теперь каждый может стать творцом. Все четыре контура сильные и сбалансированные[31].

Появляются не только элементы самоорганизации, но и уверенное самоуправление. Это, прежде всего, ролевые модели, такие как холакратия, социократия, collab, а также модели автономных команд и дуальный консенсус, которые мы кратко разберем в Главе 5, а подробно в отдельной книге «ТВОЯкратия».

Лидер проходит следующий уровень трансформации и из Объединителя превращается в Лидера-Алхимика (Творца). Теперь важны и успешная интеграция организации во внешний мир, и внутренний рост каждого сотрудника.

Все становится значительно проще. Организация управляется через напряженности, которые возникают там, где появляется несоответствие между ожиданием и реальностью. Каждый сотрудник может обозначить любую напряженность (теншен[32]), любую возможность, и сам же разрешить, взять и сделать. Наступает время творцов-делателей:

1. Хочешь что-то сделать – берешь и делаешь, информируя команду в общем информационном поле.

2. Нашел зону безответственности – задаешь вопрос команде, в предназначение чьей зоны ответственности это относится – и всегда находишь того сотрудника, с которым договариваешься и делаешь.

3. Хочешь, чтобы кто-то из другого подразделения что-то сделал – даешь заявку в соответствии с его обязанностями и получаешь результат.

4. Хочешь, чтобы кто-то из другого подразделения что-то сделал свыше своих обязанностей – быстро инициируешь создание обязательства для его роли, договариваешься, и дело сделано.

5. Если тебе мешает какой-то процесс или политика – меняешь ее через законодательную встречу, на которой нельзя не договориться.

6. Видишь возможность и хочешь реализовать проект или создать продукт – берешь и делаешь.

7. Не хватает ресурсов для реализации проекта? Меняешь приоритеты, берешь и делаешь.

Например, организационная структура банка «Точка», который с 2016 года работает по операционной модели холакратия, в 2018 году выглядела вот так:

А в 2020 году эта структура уже изменилась так:

А в 2022 году она была уже такой:

«Синий» контур всегда показывает текущую реальность, но при этом он, постоянно развиваясь, адаптируется под изменения этого мира и одновременно через свою структуру меняет мир.

Для неподготовленного человека такая организация напоминает какой-то хаос, пчелиный рой или стаю скворцов.

Но на самом деле это свободная, гибкая, но при этом эффективная организация, у которой все четыре контура сильны, а проявления темных сторон предыдущих уровней Игры минимальны. Только такой организации открывается доступ к очень сильной потоковой энергии. Ведь поток может возникнуть только тогда, когда ничего не мешает энергии течь. И это снова новый уровень скорости движения организации. Когда нет бюрократии, нет неконструктивной борьбы за власть, ничего не мешает тому, чтобы сотрудники быстро договаривались и делали. Желание сотрудников реализовать свой потенциал позволяет включить высочайший уровень прорывных инноваций, но, чтобы их успеть внедрить и встроить в операционный контур, важна очень сильная операционная система управления.

У лидера появляются такие компетенции, как творчество, наставничество, безусловная вера в людей, а также такая интересная компетенция, как умение видеть Игру. На предыдущих уровнях, особенно на темной стороне, были недоступны для понимания как уровни выше, так и уровни ниже. На желтом – есть возможность видеть роли, которые играют люди, понимать их драматургию и осознавать, что люди всегда руководствуются только добром, правда, пропущенным через сито их картины мира. Лидер становится по-настоящему мудрым.

Подчинение как понятие исчезает. Мы теперь единая команда, единый организм, в котором каждый осознанно взял себе роли и делает все для того, чтобы наилучшим образом реализовывать предназначение компании и своих ролей. При этом лидерство не исчезает. Просто появляется мультилидерство. В одном круге ты лидер, и я помогаю тебе реализовывать проект. А в другом круге лидер я, и прошу тебя качественно выполнять твою операционную роль. Каждый может играть множество ролей в разных кругах, и этот феномен мы также кратко разберем в Главе 5, а подробно – в отдельной книге «ТВОЯкратия».

У лидера появляется новая компетенция: умение создать самостоятельную команду творцов, в которой каждый реализует себя и влияет на всю организацию. Для этого нужно уметь видеть в своих сотрудниках взрослых личностей, которые готовы осознанно творить новое. И люди действительно начинают становиться творческими гениями, если лидер их такими видит!

Мы считаем, что сейчас наступило время создавать команды гениев. Время гениев-одиночек постепенно уходит. Как известно, Альфред Нобель запретил вручать свою премию больше, чем трем ученым в одной категории. Но сейчас все чаще происходят командные открытия, в которые сотни и даже тысячи ученых вносят свой вклад. Выбрать всего лишь трех представителей, которые получат премию, становится очень сложно.

Теперь власть принадлежит каждому. Каждый может изменить любую политику или структуру «синего» контура, если это мешает реализовать предназначение его роли, но только если это не наносит вреда организации. Каждый может инициировать нужный ему проект и получить на это ресурсы. Каждый может поднять вопрос о целях и миссии. Мы просто делаем. Не тратим время и энергию на бюрократию и борьбу за власть, ресурсы или должность. Все становится очень просто. Берешь – и делаешь. Творишь!

В каком-то смысле, управление в такой организации можно назвать диктатурой активных. Каждому, кто хочет и способен, дается возможность воплотить свою идею. Для этого достаточно применить инструмент консента: когда каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования и, если нет критических возражений, – взять и сделать!

Именно здесь появляется состояние потока, счастья в деятельности. Потому что мы просто хотим быть счастливыми от нашего творчества и получаем удовольствие от честной напряженной работы вместе со своей командой. Обратная связь поступает при появлении напряженностей. Мы не держим их в себе, не копим, а просто говорим, если что-то не устраивает. И это очень взрослый уровень коммуникаций. При этом системные и регулярные процедуры обратной связи вроде «360 градусов» и «Перфоманс ревью» остаются и также используются.

Чувство вины наконец покидает и лидера, и организацию. Все понимают, что нет смысла обвинять, ведь любая ошибка – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое. Нужно просто сделать выводы, подкрутить «синий» контур, улучшить политику или изменить структуру ответственности и продолжать работать!

Понятие глупости и осуждения тоже исчезает. Теперь все действия являются «полнотой» и все имеет смысл. Каждая жизнь ценна и наполнена смыслом. Но мы можем оставить себе игру в глупость. Правда, это будет уже осознанная игра в глупость. Впрочем, про парадоксы мышления лидера-алхимика мы еще поговорим позже.

Вот такая она, организация уровня культуры Игры. Все становится очень просто. Освобождается невероятная творческая энергия, которая позволяет создать команду гениев, каждый из которых может реализовать свой потенциал. В следующих главах мы раскроем суть этой культуры под самыми разными углами анализа.

Отвечая на вопрос, как создать сильную организацию, выделим 4 основных вектора управления:

1. Управление операционным контуром – правилами, процессами и зонами ответственности.

2. Управление оперативным контуром – распределением задач, ресурсов и приоритетов.

3. Управление стратегическим контуром – стратегией, целями и проектами.

4. Управление смысловым контуром – миссией и ценностями.

Для того чтобы управлять этими контурами, у менеджера на каждом уровне появляется новая роль.

1. Управленец – направлен на развитие операционного контура. Сила управленца определяется соотношением работающих правил и регламентов – к их общему количеству. Также его силу можно определять по количеству повторений одних и тех же ошибок. Если они повторяются постоянно и компания раз за разом наступает на грабли, то «синий» контур слабый. Если она быстро учится на ошибках и исправляет их, улучшая правила и процессы, – сильный.

2. Руководитель – направлен на «озадачивание» сотрудников: каждый должен иметь четкие задачи на день-неделю, знать свои приоритеты, работать и получать обратную связь о своих результатах. Силу этой роли можно посчитать как соотношение выполненных в срок задач – к общему числу задач.

3. Начальник – направлен на максимальную мотивацию сотрудников образом привлекательного будущего компании в виде ясной стратегии, целей и конкретных проектов, которые надо реализовать, чтобы достичь цели. Сила этой роли считается как соотношение достигнутых целей – к поставленным.

4. Объединитель – направлен на смысловую мотивацию команды, когда каждый может самореализоваться в компании, служа ее миссии. Сила этой роли определяется числом сотрудников, которые небезразличны. А небезразличие проявляется в том, что люди реагируют как на отклонение от принятых правил, процессов, целей и ценностей, так и на их соблюдение, поддерживая друг друга.

Соответственно, всю силу организации на всех четырех контурах можно вычислить по следующей формуле:

В алхимической организации седьмого уровня Игры все четыре контура сильные, но при этом люди не зашорены этими контурами, они могут их менять, развивать, тем самым играя в них.

А суперскорость достигается за счет того, что каждый сотрудник может влиять на все четыре контура организации, а значит – выполнять вышеперечисленные роли лидера. Это и есть самоуправление!

Для того чтобы оценить темную и светлую стороны своей организации и узнать ее силу, рекомендуем вам заполнить анкету, приведенную далее в разделе 10.

Читая эту главу, вы могли заметить определенные закономерности о лидерстве и организации. Предлагаем их закрепить.

Сначала лидеры верят в какую-то систему управления, будь то ISO 9001 или Agile, а потом уже эта система управления создает культуру и определяет взаимодействие сотрудников.

На заводе General Electric в 1920-х годах была традиция: каждому инженеру-новичку опытные коллеги в качестве «посвящения» поручали создать матовое стекло для лампочки. На тот момент это считалось невозможным: подобного эффекта пытались добиться с помощью пескоструйной машины, но стекло становилось слишком хрупким, чтобы выдержать нагрев лампочки.

В 1925 году новый инженер Марвин Пипкин получил такое же задание. Не зная, что это розыгрыш, он, конечно, поломал голову, но все-таки нашел способ сделать стекло матовым. Этот случай вошел в историю как один из примеров того, что если человек не знает о невозможности что-то сделать, ему часто удается найти способ, так как большинство ограничений существует только в нашей голове[33].

Марвин Пипкин создал свою собственную «пирамидку», не зная о тех, что ограничивали его коллег.

Очевидно, что нельзя внедрять ценности, если лидер в них не верит сердцем. Это будет наносить вред организации, так как ценности будут ритуальными. Не сработают ISO 9001 или «Кайдзен» там, где лидер плевать хотел на правила и соблюдение договоренностей.

Однажды на бизнес-конференции мы подошли к одному японцу и спросили, почему он продал свой завод в одной из стран бывшего СНГ. Он ответил так: «Я не могу управлять людьми, которые могут целый месяц ничего не делать, саботировать работу, а потом прийти и потребовать зарплату».

Лидер должен понимать, на каком уровне доминанты мышления и картины мира находятся его сотрудники, и осознанно применять картину мира следующего уровня, но не выше. Лидер-алхимик умеет спускаться на уровень той картины мира, которая наиболее эффективна в ситуации, отдавая себе в этом отчет и играя осознанно.

«В молодости[34] я работал на одном мясном производстве. Однажды мы с директором обходили территорию и увидели, что один работник перемешивает в бочке хлорку прямо под вентиляторами у здания птичника. Мы ему сказали, чтобы он немедленно бочку оттуда убрал, потому что вентиляторы сухой хлор могут затянуть в помещение. Так и птицу потравить можно. Сказали и пошли дальше. Возвращаемся обратно, а он все еще там. Говорит, мол, некогда мне бочку перетаскивать, работу нужно срочно сделать. Тогда директор, вежливый человек, в костюме и галстуке, молча подобрал с земли здоровенный дрын и отдубасил этого работника тут же, на месте. А тот руками закрывается и орет: «Понял, понял, теперь мне все ясно, я все уберу!»

Прошли годы, и у меня появилась собственная статистика: примерно 5% работников понимают только жесткость. Никуда от этого не деться. Нужно быть способным и готовым применять силу, потому что только так этих людей можно склонить к благому, на сторону добра. Только так…»

Из седьмого принципа выводится ряд очень важных следствий:

..........................................................................................

Следствие 1 из принципа 7. Подчиненные всегда соответствуют картине мира своего руководителя.

..........................................................................................

Не может долго продолжаться ситуация, когда картина мира руководителя вступает в постоянный конфликт с картиной мира подчиненного. Подчиненный или будет уволен, или уйдет сам, или будет вынужден подстроиться (мимикрировать) под картину мира своего руководителя.

Один из экспериментов на эту тему провел психолог доктор Розенталь в Гарварде в 1963 году. Он предложил своим студентам научить крыс проходить лабиринт. При этом половине студентов было сказано, что их крысы «специальной интеллектуальной породы», которая очень быстро обучается, а второй – что «самые обычные». После недельной тренировки работающие с «интеллектуальными» грызунами получили ощутимо более высокие результаты, чем студенты, тренировавшие «обычных». Как вы, вероятно, догадались, крысы были абсолютно одинаковыми.

Подобный эксперимент проводился во многих школах. Новым учителям говорили про троечников, что они на самом деле способные ученики, и учителя относились к ним как к способным. Благодаря чему многие быстро улучшали свою успеваемость. А один из самых знаменитых экспериментов описал в своей книге «Педагогическая поэма» Антон Макаренко, который смог создать такую атмосферу и культуру в колонии для малолетних правонарушителей, что никто из его воспитанников не вернулся на преступный путь, большинство получили высшее образование, реализовались и стали полезными членами общества.

..........................................................................................

Следствие 2 из принципа 7. Разрыв между картиной мира лидера и доминантой сотрудников в больше чем один уровень приводит к непониманию, мимикрии сотрудников и возникновению кризиса управления.

..........................................................................................

Если предлагаемые лидером, исходя из его картины мира, инструменты не находят понимания у сотрудников, они могут под них подстроиться, создав видимость подчинения. То есть на уровне формы в организации есть прописанные процессы ISO 9001 или сформированная миссия и ценности, а в реальной работе сотрудники им не следуют.

Михаил Горбачев любил такие слова, как открытость, гласность, консенсус, плюрализм мнений, демократия. Несомненно, это зеленый уровень культуры справедливости и смысла. Вот только страна скатывалась с темно-синего уровня законов (которые неплохо работали в 1960–70-е годы) на темный красно-фиолетовый уровень культуры власти, на котором, кстати, является вполне нормальным и обыденным убивать членов другого племени просто по национальному признаку (что и случилось в бывшем СССР в 90-е годы. Но человечество всегда так делало, просто в XX веке это стало неприлично). И Горбачев, вместо того чтобы спуститься на красный уровень и оттуда постепенно жесткой рукой выстраивать рыночную экономику, как это сделали в Китае, продолжал нести свою светлую, красивую и, к сожалению, несвоевременную идею открытости, гласности и всеобщего благополучия. В итоге случилась известная трагедия и система обрушилась в точку начала игры.

Стоит отметить еще один принцип, который отчетливо прослеживается из текста этой главы:

Мы не знаем, почему так устроено и кто архитектор этого. Но воины на темной стороне смеются над правилами. Чиновники не понимают предпринимателей, которые вечно недовольны и просят переписать только что принятые законы. Предприниматели не понимают жрецов, носящихся со своими идеями о духовности, вместо того чтобы взять и что-то сделать. А жрецы терпеть не могут игроков с их пустотностью и беспечной радостью, поэтому предпочитают сжигать алхимиков на кострах или распинать на крестах, так и не поняв, что те пытались им донести.

У игрока на темной стороне текущего уровня, вызывает сопротивление то, что ждет его на следующем уровне. Это может проявляться в виде насмешек, неверия и даже агрессии. Например, так:

..........................................................................................

Следствие из принципа 8. Человек сопротивляется подчинению ценностям, которые находятся ниже его картины мира по уровню развития по спирали.

..........................................................................................

Часто это выглядит вот так:

У каждого инструмента есть ценности и принципы, отсутствие которых в картине мира сотрудников не позволяет этим инструментам приносить пользу. Более того – они наносят вред организации и ослабляют систему управления. Люди с картиной мира более низких уровней смотрят на этот инструмент как на обертку, не видят сути, ценностей, не понимают его энергии.

– Как бы вы написали в резюме «Я поменял лампочку»?

– Добровольно реализовал проект успешного обновления и развертывания новой системы экологически сберегающего освещения окружающей среды с нулевым перерасходом средств и нулевым числом инцидентов в области безопасности.

Контуры могут мимикрировать друг под друга. Это лучше всего описать словосочетанием «как бы». Причем всегда нижестоящий мимикрирует под более высокоуровневый. Когда применяются инструменты более высокого уровня без качественной трансформации доминанты картины мира. Типовые сценарии драматургии, которые здесь разыгрываются:

1. Красный контур силой «как бы» создает синий контур, внедряя правила и процессы приказами. Много сил, времени и нервов уходит на контроль работы «синего» контура, сопротивлению правилам, бюрократии, саботажу сотрудников, и в итоге все возвращается к «красному» контуру.

2. Красный контур силой «как бы» создает оранжевые цели без поддержки синего контура, что приводит к непониманию пути достижения цели, слабой вовлеченности проектной команды и ручному управлению проектом лидером.

3. Синий контур создает «как бы» зеленые операционные ценности, которые не дают смысла жизни для членов команды. Это приводит к демотивации и потере смысловой энергии в команде, сердца затухают, глаза прекращают гореть смыслом.

4. Красный контур «как бы» создает зеленые ценности войны, что приводит к ярости в глазах команды и энергичным действиям, невзирая ни на какие принятые на рынке правила (что может быть хорошо для агрессивного захвата незрелых рынков).

5. Оранжевый контур создает «как бы» зеленые ценности успеха, что приводит к потере всех «неуспешных» и «неамбициозных» и лишает организацию людей зеленого и более высокого уровня, а со временем может лишить и людей с оранжевыми и синими ценностями.

Мы имеем дело с мимикрией, когда ниже находящаяся система притворяется системой более высокого уровня. Кроме того, эффективные менеджеры часто хотят все и сразу, за один месяц из компании со слабой культурой сделать сильную. Поэтому красная культура власти может притворяться культурой успеха, а культура принадлежности – культурой правил и даже культурой смысла. И тогда:

• демократия превращается в коллективную безответственность;

• коллегиальность становится круговой порукой;

• свобода воспринимается как вседозволенность;

• самодурство засчитывается за авторитет;

• оскорбляющий подчиненных руководитель не сможет создать уважение, но может создать мимикрирующий под уважение страх;

• подобострастие принимается за уважение;

• наличие хороших регламентов (красивая солидная форма) считается высоким уровнем регламентации и др.

Для того чтобы не допускать мимикрии культур, нужно последовательно развивать организацию в соответствии с вышеописанными принципами. А для этого лидер всегда должен быть на уровень выше.

Если утверждение верно и в целом описывает культуру вашей компании – поставьте галочку слева.

Итак, начали!

Начнем с проверки базовых составляющих культуры выживания:

А теперь определим доминанту (наиболее яркие проявления) культуры каждого уровня развития организации:

Благодарим вас за инвестированное в развитие вашей организации время!

Какая светлая доминанта вашей организации проявлена больше? А какая темная доминанта?

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают вашу организацию и стиль лидерства

• Как устроена самоуправляемая организация?

• Юмористическая (но не совсем) классификация основных видов операционных систем.

• Как сбалансировать четыре контура управления организации в единый организм?

• Почему вокруг «бирюзовых» организаций появилось столько странных мифов?

• 12 мифов о «бирюзовых» организациях.

• Что такое интегральная операционная система #ТВОЯкратия и из чего она состоит?

• Основные принципы #ТВОЯкратия.

Самоуправляемая организация седьмого уровня – это компания, в которой сбалансированы все четыре контура управления. На них может влиять и реально ВЛИЯЕТ каждый, при этом чувствуя себя органической частью единого целого. Организация функционирует как организм, построенный по принципу нейронной сети: когда каждая ее часть одновременно максимально автономна и максимально взаимосвязана со всей организацией. Это и есть интегральность седьмого уровня. Не «ИЛИ-ИЛИ» первых шести уровней игры, а «И-И, и даже больше».

Только научившись осознанно видеть и балансировать основные контуры организации, мы превращаем менеджмент в танец, в котором могут участвовать большинство сотрудников организации. Тогда мы можем добиться того, с чего мы начали введение к этой книге:

1. Все правила и процессы работают, понятны, сформулированы человеческим языком и являются гибкими, нет бюрократии и непонятных ограничений и запретов.

2. Сотрудники получают смысл своей жизни, работая в организации и осознанно служа ее предназначению.

3. Эффективность работы компании постоянно повышается в основном за счет усилий людей, работающих в ней.

4. Цели ставятся при активном участии всей команды, достигаются и драйвово празднуются тоже сообща.

5. Люди заряжаются энергией от сильной корпоративной культуры, у них горят глаза и сердца от того, что они созидают.

6. Сбалансированы полномочия-ответственность: кто принимает решение, тот и отвечает за результат (в отличие от распространенного негласного принципа «начальство награждают за достижения, а подчиненных наказывают за неудачи»).

7. Зоны безответственности быстро находятся и закрываются самими членами команды, а не только топ-менеджментом.

8. Задачи не теряются и выполняются в срок. Нет просроченных задач («поручений»).

9. Люди не боятся. Не боятся предлагать, делать, обсуждать напряженности. Не боятся быть самими собой, а не такими, какими их хочет видеть начальник. Люди бесстрашны и искренне верят, что могут сделать все, о чем способны мечтать!

10. И, самое главное, члены команды действительно чувствуют себя большими, раскрывающими свой творческий потенциал без ограничений и запретов, можно сказать, чувствуют себя настоящей командой гениев!

В этой главе разберемся с основными принципами работы интегральных операционных систем, которые позволяют сбалансировать основные контуры управления организацией. Тема эта большая и широкая, полностью мы ее раскроем с множеством примеров и деталей в будущей книге «ТВОЯкратия». Здесь лишь кратко обозначим основные принципы построения организации будущего.

В любой организации имеются все основные контуры управления, описанные в Главе 3. И даже если нет ни одного прописанного правила или регламента, синий контур все равно существует в головах сотрудников, и они как-то договариваются, кто за что отвечает.

Для описания основных видов операционных систем, которые по-разному управляют четырьмя контурами организации, мы разработали собственную юмористическую классификацию[41]:

1. Манипулятивный племенной «Пое-менеджмент» (он же «Разъе-» или «Как бы-менеджмент) – тип операционной системы, в основном применяемый в организациях племенного вида Игры на темной ее стороне.

2. Силовой «Въе-» или «Уе-менеджмент» – авторитарный тип менеджмента, применяемый на темной стороне Игры во власть.

3. Бюрократический «Зае-менеджмент» – применяется в организациях, выше всего ставящих предсказуемость, контроль и порядок – это темная сторона культуры правил.

4. Предпринимательский «Нае-менеджмент» – популярен в организациях, которые нацелены на использование быстрых возможностей, сочетание оранжевого и красного уровней.

5. Регулярный (корпоративный) «Невъе-менеджмент» – популярный в западных корпорациях тип менеджмента, построенный на сильных оранжевом и синем контурах.

6. Сектантский «Оху-менеджмент» – тип менеджмента, применяемый в основном в организациях, конкурирующих друг с другом на рынке предоставления услуг по объяснению смысла и правил жизни различным видам паств. Отнесем его к темной стороне зеленого уровня.

7. Игровой (творческий) «Подъе-менеджмент» – собственно, это и есть интегральная операционная система #ТВОЯкратия, которую мы разберем подробнее в этой главе.

Познакомимся с каждой операционной системой подробнее.

1. Манипулятивный племенной «Пое-менеджмент»

(он же «Разъе-» или «Как бы-менеджмент)

Синий контур в такой организации обычно ритуальный. Даже если регламенты и процессы прописаны, то, по мнению сотрудников и лидеров, они должны работать сами и никто не берет за них ответственность. Поэтому они и не работают. А когда члены организации об этом задумываются (это случается, к слову, редко), то, вздыхая, они так и говорят: «Что-то не работают у нас регламенты… Эх. Видимо, что-то с регламентами не так». И продолжают ничего не делать.

Такие же проблемы с исполнительской дисциплиной: не принято фиксировать поручения, ничего нигде не записано или записано в разных местах так, что ничего не найти. Поэтому сотрудники с легкостью обещают сделать все что угодно, но, чтобы действительно было сделано, нужно несколько раз напомнить и постоять над душой.

За 16 лет консалтинговой практики мы несколько раз были свидетелями такого диалога на оперативном совещании между руководителем и подчиненным:

– Петров! Почему не выполнил поручение?!

– Иван Иванович, ну вы же не напомнили, я и подумал, что это не важно.

– Действительно, не напомнил. Извини. Сделай, пожалуйста.

– Хорошо, я попробую…

Управление стратегией в такой организации обычно строится по принципу «Мечты сбываются». Прописанных целей нет, и любое целеполагание пугает необходимостью брать ответственность.

Про идеологию можно вообще не говорить: на племенном уровне мысли о ней слишком пугающие. Хотя, если ее центром сделать вождя, то его картину мира сотрудники вполне готовы принять.

2. Силовой «Въе-» или «Уе-менеджмент»

Синий контур в такой организации, разумеется, внедряется силой. Обязательно нужно сделать приказ! Предусмотреть штраф! Назначить ответственного за соблюдение регламента, чтобы он всех контролировал! Правда, чем дальше, тем меньше руководитель успевает контролировать все свои приказы, а сотрудники к таким приказам становятся безразличны. Поэтому дальше регламенты в основном начинают использоваться не для работы, а для поиска козла отпущения после того, как происходит «косяк», ведь в красной организации больше всего любят играть в игру «найди виновного».

Силовая организация держится за счет того, что поручения все-таки исполняются. В противном случае ждет очень неприятный разговор с первым лицом.

– Я прочитал все четырнадцать глав твоего трактата[42], – сказал князь полководцу. – Хороший трактат. Но теория – одно, а практика – другое! Не мог бы ты показать свое искусство на практике?!

– Могу.

– А какое тебе нужно для этого войско?

– Любое.

– Тогда возьми мой гарем.

Полководец построил женщин во дворе дворца, разбив их на два отряда по девяносто человек в каждом. Объяснил, где право, где лево и что такое кругом. Выбрал двух любимых наложниц князя и поставил их офицерами над отрядами.

– Я буду давать команду офицерам, а офицеры – солдатам, – и скомандовал «налево».

Офицеры, смеясь, повторили команду, а солдаты ее не исполнили: кто повернулся налево, кто направо, а кто и вовсе сел на траву.

– Не получилось, – сказал полководец и повторил свое объяснение.

Но и снова вышло то же самое.

– Снова не получилось, – сказал полководец. – Кто виноват? Я не виноват, я даже повторил свое объяснение. Солдаты виноваты? Нет, не виноваты. Потому что офицеры отдавали команды таким образом, как будто их не следовало выполнять. Виноваты офицеры. Отрубить им головы.

– Нет, нет, – сказал князь. – Достаточно. Я вижу, что ты хороший полководец!

– Нет, князь, – возразил полководец. – Если мы не отрубим им головы, про тебя будут говорить, что у тебя полководец, чьи приказы не выполняются.

Головы отрубили, полководец поставил других офицеров, и стало получаться.

– Вот, князь. Это еще не очень хорошее войско, но я готов идти с ним сражаться!

Правда, если вовремя не создать систему контроля поручений, то первое лицо вскоре перестанет успевать за всеми следить, и система начнет ослабевать.

Стратегией в силовой организации в основном управляют по принципу JFDI MF. Попробуйте сами догадаться, как это расшифровывается, прежде чем читать следующее предложение. Ну, конечно же, Just Fucking Do It Mother Fuckers. Цель есть, и она понятна – замочить всех на рынке. А на планирование время тратить глупо. Давайте просто делать. Мочить всех, да и все.

Ну а идеология такой организации – обязательный культ генерального директора. Главный праздник – его день рождения, на котором всенепременно нужно произнести тост про солнцеликость босса и «чтобы мы все без вас делали, бесценный вы наш».

3. Бюрократический «Зае-менеджмент»

Эта операционная система в основном применяется на темной стороне синего уровня игры. Для того чтобы заставить правила работать, используются специально обученные люди, которые числятся в таких подразделениях, как «Отдел бизнес-процессов и регламентов» или «Отдел качества», ну или «Отдел развития». Их задача – всех зае… заставить следовать регламентам и бизнес-процессам. Для этого они прибегают к различным практикам: вместе с сотрудниками строят потоки создания ценностей, проводят визуальные аудиты бизнес-процессов, вовлекают в игру постоянного улучшения. Правда, если этого недостаточно, всегда есть инструмент «тайный покупатель», от проверки которого может зависеть значительная часть премии.

В одной известной компании работает свыше 30 000 сотрудников, в более чем 3000 точек по всей России. А еще в этой компании есть отдел качества, в котором трудятся 200 специалистов. Их основная задача – путешествовать по России и проводить анонимный аудит под видом покупателя. Каждый из 30 000 сотрудников раз в месяц подвергается этой процедуре. И если кто-то не следует правилам «Кодекса Сервиса», то лишается ежемесячной премии, которая составляет 50% от общего дохода. Благодаря такому тотальному контролю уровень сервиса этой сети оценивается клиентами как высокий.

Управление исполнительской дисциплиной происходит только через систему корпоративного таск-трекера, все задачи записаны, а если задача поставлена, но не записана – то она не существует.

Стратегическое планирование обычно консервативное и происходит на основе текущей статистики ключевых показателей. На стратегических сессиях в таких организациях мы неоднократно были свидетелями такого диалога среди топ-менеджеров:

– На сколько мы хотим вырасти в этом году?

– А давайте на 22%!

– А по итогам прошлого мы на сколько выросли?

– На 20%!

– А в позапрошлом на сколько выросли?

– На 19%!

– Нет, 22% слишком амбициозно. Давайте поставим цель вырасти на 21%.

Ну а идеология операционной системы «Зае-менеджмент» обычно строится вокруг поклонения системе. Мы встречали культ ISO 9001, «Кайдзена», бережливого производства и др. Офис и производственные площадки компании превращаются в место транслирования ценностей системности и бережливости. Всюду висят плакаты про 5С, визуализированные процессы, различные потоки создания ценностей с канбанами и рабочими комиксами в столовой о том, как важно быть бережливым.

4. Предпринимательский «Нае-менеджмент»

К правилам и регламентам эта операционная система относится хорошо, признает их ценность и полезность, но всегда говорит: «Бизнес-процессы и порядок очень важны, но давайте займемся этим завтра, потому что сегодня надо использовать новые возможности, делать надо, достигать». В итоге каждый день приходит сегодня, а завтра – не приходит. Поэтому слабый «синий» контур часто проваливает организацию на уровень «уе-менеджмента».

В «нае-менеджменте» все много и активно работают. Другое отношение просто не приветствуется и не принимается. Бери больше – кидай дальше. Поэтому даже если в компании есть таск-трекеры, многие задачи туда просто не попадают. Некогда. Дело надо делать. Но только попробуй не сделать…

Именно такие организации любят гибкие методологии управления, вроде Agile, потому что они позволяют организовать команду вокруг быстрого реагирования на возможность.

И естественно, здесь царствуют ценности быстрого успеха, свободы, денег и достижений благодаря смекалке и быстрой реакции.

5. Регулярный (корпоративный) «Невъе-менеджмент»

Вершина рационального менеджмента достигается именно в этой операционной системе. Ее очень любят в западных транснациональных корпорациях. С помощью балансирования аудитов и вовлечения сотрудников удается добиться работы главного принципа – «Все, что делается – прописано. Все, что прописано – делается»[43]. Обычно это обеспечивается за счет около 50 ключевых политик и около 500 различных регламентов, которые равномерно распределяются и скрепляют на операционном уровне все подразделения. Но! Все они реально работают, проходят регулярный аудит и улучшаются усилиями сотрудников, которые напрямую на них не влияют, но с помощью специальных экологичных процедур вовлечения чувствуют свою сопричастность к принятым в организации правилам.

Полномочия делегированы, выстроена четкая иерархия принятия решений, все задачи записаны, приоритезированы и представлены в единой системе.

Стратегия создается на основе исследования возможностей, которое проводит аналитический центр. Все рынки и тренды системно мониторятся, перспективные опасные стартапы покупаются в самом начале пути, кратный предпринимательский рост приветствуется как возможность карьерного роста сотрудников.

Идеология строится в основном на основе ценностей достижения, но в последние годы в списке ценностей появились экологичность, общественное благополучие и справедливость. Каждый сотрудник проходит регулярную анонимную оценку со стороны коллег. Отклонения картины мира от принятых в компании ценностей достижения не приветствуется.

6. Сектантский «Оху-менеджмент»

В бизнес-организациях это достаточно редкая операционная система управления, причем ее применение часто заканчивается грустно. Но вот на рынках продажи смысла и правил жизни она встречается часто.

Синий контур обязательно управляется какой-либо разновидностью Писания. Для представителей организации этот текст всегда священен, потому что описывает смысл и базовые правила жизни во всех ее областях: что правильно, а что – неправильно. Нарушение законов писания, разумеется, недопустимо и всячески порицается.

Красный контур управляется Пастором, обычно из касты жрецов. Он является наместником и представителем Основателя организации, и слово пастора – это всегда в каком-то смысле слово основателя, поэтому обладает высоким уровнем силы. Просьба пастора – это, по сути, приказ, и обсуждению не подлежит.

Оранжевый контур измеряется только количеством приверженцев. Чем их больше – тем успешнее организация. За количество братьев-единомышленников идет настоящая битва на рынке продажи смысла жизни.

Ну а идеология такой организации всегда стремится к тому, чтобы сделать смысл своей секты единственно признанным смыслом во всем мире. Только наша вера правильная, а остальные – неправильные. Только с нами – истинный Бог, а с остальными – кто-то другой.

История от Сергея Бехтерева.

Однажды я разговорился со жрецом одной из религий:

– Как вы оцениваете поступок, когда человек после обряда инициации и принятия вашей религии вдруг возьмет и поменяет ее на другую?

– Это очень плохой поступок, самое страшное преступление, которое только можно себе представить! Предать веру! Как это возможно? Раньше за такое казнили, и правильно, кстати, делали!

– А как вы оцениваете поступок, когда человек из другой религии вдруг перейдет в вашу?

– О, это совсем другое дело! Это значит, что заблудший агнец наконец вернулся в отчий дом. Наилучший из всех поступков, который только можно сделать в этой жизни!

7. Игровой (творческий) «Подъе-менеджмент»

В этой операционной системе играют во все четыре контура. То есть есть «синий» контур в виде зон ответственности, обязанностей и политик, но при этом каждый может изменить и улучшить его, если он вызывает напряженность и мешает делать дело. На «синий контур» опираются, но в любой момент готовы его нарушить, сымпровизировать, чтобы сыграть в свою игру. Этот контур не зашоривает, а превращается в поддержку и объект увлекательной игры.

Именно про эту операционную систему можно привести слова из Евангелия: «Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет; а что сверх этого, то от лукавого»[44]. Потому что во всех предыдущих операционных системах с «да» и «нет» есть некоторые сложности…

1. В манипулятивном пое-менеджменте все боятся сказать «нет», поэтому любое «да» должно восприниматься как «может быть».

2. В силовом уе-менеджменте слово «нет» просто запрещено, поэтому сотрудники, сказав «да!», тратят все силы на то, чтобы или сделать, или придумать, как саботировать, или показать видимость выполнения, а потом придумать красивую убедительную историю, почему ничего не сделано.

3. В бюрократическом зае-менеджменте выполняется только то, что входит в должностную инструкцию. Всему остальному любой сотрудник может сказать: «Это не прописано в моей должностной инструкции». Нет = Нет, а Да = Нет.

4. В предпринимательском нае-менеджменте наоборот: Да = Да, а Нет = Почему бы и нет?! Ну просто невозможно пройти мимо новой возможности, и мы стараемся впихнуть невпихуемое.

5. В регулярном невъе-менеджменте вроде бы появляется Да = Да и Нет = Нет, но ответ требует длительного процесса анализа.

6. В сектантском оху-менеджменте внутри идеологии мы вынуждены всему говорить «да», а слово «нет» запрещено. Вовне же идеологического пузыря мы вынуждены всему говорить «нет», а слово «да» под запретом.

7. И только на желтом уровне игрового подъе-менеджмента все становится просто и быстро: Да = Да, Нет = Нет.

Управление стратегией в игровом подъе-менеджменте происходит адаптивно. Мы играем в стратегию, управляем видением, проектами, но стратегия не ограничивает нас, а дает видеть возможности и действовать исходя из ситуации.

Ну и, конечно, мы играем в смыслы. Да, у нас есть миссия, принципы и вера. Но эта вера интегральная и включает в себя весь мир. А наши ценности из желтого уровня игры: любовь, радость, поток, делание, творчество, бесстрашие. Именно эти ценности бесконечного творчества позволяют раскрыть потенциал сотрудников, а такая операционная система – создать команду гениев.

Систематизируем рассмотренные юмористические операционные системы в виде такой таблицы:

WATER FALL[45]

guide principles[46]

Core Values[47]

Далее мы подробно будем рассматривать операционную систему желтого уровня. Ее особенность в том, что в ней мы учимся осознавать, балансировать и дисбалансировать основные контуры управления организацией.

Как создать четыре сильных контура управления организацией и научиться их балансировать? С помощью десяти основных принципов. В нашей копилке этих принципов несколько больше, но их мы подробно рассмотрим в отдельной книге «ТВОЯкратия».

Вспомним, что такое четыре контура:

1. Зеленый (смысловой) контур отвечает за мотивацию и объединение команды на уровне смысла. Любая команда имеет свой смысл, но не каждая его осознает. На красной, синей и оранжевой доминанте развития смысл соответствует контуру: красный результат (сделай или сдохни), синяя эффективность (выполняем норму!) и оранжевая достигнутая цель. Игра в Смысл начинается на зеленом уровне.

2. Оранжевый (стратегический) контур отвечает за мотивацию команды образом своего персонального привлекательного будущего в общем привлекательном будущем команды.

3. Красный (оперативный) контур отвечает за мотивацию конкретной задачей, дает энергию действию, которое нужно выполнить.

4. Синий (операционный) контур, в отличие от остальных, не дает, а направляет энергию. Это рельсы, по которым едет поезд вашей организации. Синий контур не дает терять энергию и танцевать на граблях, постоянно повышая эффективность за счет исправления ошибок.

Если, давая поручение, вы ловите себя на мысли: «Почему я прошу об этом? Он же и так должен сделать! Сам!» – то вы, скорее всего, занимаетесь ручным управлением и пора поточнее определить зону ответственности и обязанности сотрудника.

Поэтому после реализации различных проектов развития крайне важно проводить детальные ретроспективы[48] и передавать ответственность от проектных команд операционным подразделениям. Как это делать с помощью инструментов описания синего контура и ролевой модели читайте далее в этой главе.

.....................................................................................

Следствие. Чрезмерное развитие оранжевого контура создает слишком большой разрыв между оранжевым и синим, что порождает хаос и организация сваливается в чрезмерное ручное управление.

.....................................................................................

Это достаточно типовая драматургия кризиса: когда организация развивается с помощью предпринимательского подхода, все держится на компетенциях и энергии лидеров. Весь операционный контур и понимание работы организации как системы находится в их головах. В один непрекрасный момент (который всегда не кстати) организация внезапно сваливается в пике ручного управления, и все перестает работать как раньше. Условно это можно показать в виде такой схемы:

Такая драматургия обычно прослеживается в организациях, где власть в принятии ключевых решений захватили финансовые, экономические и юридические подразделения. Дело в том, что в картинах мира этих подразделений нет места предпринимательскому риску. Все риски должны быть управляемы и просчитаны. Даже если пока мы эти риски определяем, возможность будет упущена. Особенно если эти контролирующие подразделения устанавливают жесткие регламенты, на которые нет возможности влиять у работающих с клиентами подразделений, что условно можно показать так:

В итоге оранжевый предпринимательский контур начинает чахнуть, лучшие его представители уходят к конкурентам, бизнес начинает хиреть.

Однажды в обучающем семинаре компании «ВкусВилл» принимала участие директор одной региональной торговой сети. Она загорелась идеей ввести беспрепятственный возврат продукта без чека в своих магазинах. Через пару недель после семинара она позвонила и спросила: «Объясните, как вы возвращаете покупателям деньги из кассы? Наша бухгалтерия встала в позу и не дает мне этого сделать. Говорит, что любая проверка нас за это закроет, а “ВкусВилл” просто наплевал на законы!»

Нам пришлось организовывать скайп-конференцию для их главного бухгалтера, чтобы объяснить, как это сделать законно и не превратить процесс возврата в унижение для покупателя. Через несколько недель мы поинтересовались у директора результатом. Она чуть не плакала: «Я отказалась от идеи. Наша бухгалтерия приняла к сведению вашу информацию, но все сделала по-своему. Они написали правила возврата продукта, в которых 56 пунктов! А чтобы вернуть какой-нибудь глазированный сырок, покупателю нужно принести копию паспорта и заполнить четырехстраничное заявление!»

Вот так победила бухгалтерия[49].

.....................................................................................

Следствие. Стремление на 100% соответствовать правилам убивает творчество. Должна быть возможность их нарушать, принимая на себя ответственность за это.

.....................................................................................

Для демонстрации работы этого принципа Сергей Бехтерев хочет привести очень значимый для него кейс:

В 2007 году, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы с моими консультантами довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного генерального директора, который всего месяц работал в инжиниринговой организации с более чем тысячей сотрудников.

В результате все задачи стали исполняться в срок, и генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали его организацию в течение года и наблюдали такое развитие ситуации: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй – более 200 поручений, за третий – около 300, через полгода более 500 в месяц, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к 1000. Если раньше с контролем поручений справлялась его личная помощница, то через год на это работал уже целый аппарат из трех человек. Правда, вскоре директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили итоги, он сказал следующее:

«Не понимаю почему, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок, я все держал под контролем!»

Выяснилось, что он не ознакомился с существующими в организации регламентами и бизнес-процессами, которые были хорошо настроены его предшественником. Того уволили одним днем за то, что он вступил в жесткий спор с одним из акционеров. А новый генеральный директор… оказался племянником этого акционераJ В итоге он, не разобравшись в системе управления, начал назначать менеджерам поручения, которые и так входили в их обязанности. А некоторые поручения вступали в конфликт с существующими регламентами и процессами. И это быстро привело систему к ручному управлению по принципу «Мне говорят – я делаю. Не говорят – жду приказа». Топ-менеджмент просто тихо саботировал нового генерального директора таким образом.

После этого случая, когда сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение задачи подчиненному, которая и без того входит в его должностные обязанности. Условно это можно показать на такой схеме:

Именно после этого случая я сел и нарисовал синий и красный контуры организации и в следующих проектах транслировал важность отделения и интеграции оперативного управления от операционного.

В бизнесе этот принцип проявляется достаточно редко, а если и проявляется, то все заканчивается как в кейсе компании «Уралсиб».

Обычно это происходит, когда правила начинают устанавливать подразделения, не принимающие и не понимающие предпринимательский риск. Естественно, они просто запрещают оранжевый контур.

.....................................................................................

Следствие. Живое правило синего контура – то, которое решило реальную напряженность ,то есть «написанное кровью» правило.

.....................................................................................

«Синий» контур – это пол, а не потолок! В здоровой организации важно сделать синий контур тем, на что мы опираемся, что нас направляет, а не чем-то ограничивающим и закрывающим от жизни.

Мы рекомендуем проводить регулярные индивидуальные встречи с каждым подчиненным и просматривать вместе выполненные за прошлый период задачи (поручения) и обязанности его ролей (должности). И если задачи повторяются, то переводить их из оперативной деятельности в операционную, чтобы сотрудник уже самостоятельно инициировал процесс их выполнения.

Обычно в организации есть красный уровень, а вот с созданием сильного синего уровня часто бывают сложности: много ритуальных и формальных правил. Поэтому наши проекты мы обычно начинаем с настройки синего контура, на который потом накладываем красный, оранжевый и зеленый[50].

Это крайне важный принцип. Всем сотрудникам организации важно понять, что «синий» контур – это пол, по которому мы ходим, он не дает команде провалиться вниз и позволяет поддерживать обещанные клиенту уровень сервиса и качества продукта. Но когда организация растет, то и «пол» должен подниматься, так как то, что успешно работало вчера, сегодня будет вызывать сильное напряжение, а завтра – просто вредить. Постоянно развивать все контуры, в том числе «синий» – суть в том числе и философии «Кайдзен», и интегральной политики #ТВОЯкратия.

Примеры таких поступков:

1. Красный контур: найдена зона безответственности, в едином информационном пространстве поставлена и выполнена задача, получена обратная связь о выполнении.

2. Синий контур: системная напряженность решена изменением контура, создана или изменена в едином информационном пространстве политика, обязанность, роль, круг, предназначение, домен[51].

3. Оранжевый контур: ставятся цели, создаются и планируются новые проекты, отслеживается динамика их реализации, достижение целей празднуется (!).

4. Зеленый контур: люди действуют в ситуации неопределенности в соответствии с ценностями и способны транслировать это остальным членам команды.

Резюмируя вышеизложенные принципы балансировки четырех контуров, отметим, что высшая из известных нам задач руководителя – создать культуру, в которой члены команды сами наполняют энергией все четыре контура, то есть – запустить самоуправление. В результате руководитель превращается в легенду, миф о герое. Его нет, и при этом он везде.

Перед тем как перейти к изучению устройства самоуправляемой организации на основе интегральной операционной системы #ТВОЯкратия, важно развенчать самые распространенные мифы, накопившиеся за последние годы в отношении «бирюзовых» организаций.

Откуда вообще появились эти мифы? Дело в том, что тема «бирюзовых» организаций стала необычайно популярна после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Мы лично посетили 9 из 11 организаций, о которых написал Фредерик Лалу: FAVI, BUURZORG, Morning Star, Patagonia, Zappos, Heiligenfeld и др. Из российских компаний, развивающих свои собственные интегральные операционные системы, можно выделить банк для предпринимателей «ТОЧКА», сеть магазинов здорового питания «ВкусВилл», нефтесервисную компанию Oil Energy, ИТ-компанию SMART Consulting, ИТ-подразделение «Ростелеком», маркетинговое агентство MINDBOX, инжинирингую компанию «КОТЭС Инжиниринг», производителя пищевкусовых приправ и пряностей «VIRTEX FOOD» и др., примеры которых мы еще приведем в этой главе и книге.

Фредерик Лалу предложил собственную классификацию видов организации на основе спиральной динамики, на вершину которой поставил компании, которые на русский язык перевели как «бирюзовые»[52] (от английского слова «teal»). На наш взгляд, в этой классификации Лалу описал первые шесть уровней игры больше с темной стороны, не сделав акцент на светлую сторону. После выхода его книги нам стали регулярно встречаться кейсы предпринимателей, которые отменяли в компании иерархию, увольняли руководителей, отменяли и даже запрещали все регламенты и дресс-код, переходили со всеми «на ты», открывали зарплаты и давали сотрудникам возможность принимать любые решения: «Теперь мы бирюзовые, ура, товарищи!» Все это обычно заканчивалось бардаком и хаосом, после чего эти предприниматели приходили к нам за помощью и объяснением, что они сделали не так.

Помогая создавать самоуправляемые организации в течение многих лет, мы собрали коллекцию из более чем 20 различных мифов о бирюзовых организациях. Развенчаем здесь 12 самых распространенных[53].

консент[54]

Из этой таблицы очевидно, что в организациях желтого уровня культуры Игры есть и иерархия, и контроль, и стресс, и все остальное. Только находится это на следующем, интегральном уровне игры. Не ИЛИ-ИЛИ, а И-И и даже больше.

Теперь разберемся, как устроена такая интегральная операционная система.

История интегральных систем менеджмента началась относительно недавно. К ним можно отнести ролевые модели на основе холакратии (автор Брайан Робертсон), социократии 3.0 (автор Джеймс Прист) и collab (автор Сесиль Грин). Мы учились и проходили сертификацию у всех трех авторов, а также организовывали приезд в Россию Брайана Робертсона и Джеймса Приста[55]. В итоге на основе спиральной динамики и теории интеграции четырех контуров мы разработали собственный подход к построению интегральной операционной системы.

Интегральная операционная система #ТВОЯкратия – это система управления, которая балансирует и объединяет все основные контуры управления, делая прозрачными для команды и балансируя их друг с другом.

Если до шестого уровня каждая операционная система объявляет себя главной в организации (система ISO 9001, система бюджетирования, Agile, «Кайдзен», ценности, стратегия и целеполагание BSC и др.), а все остальные должны ей подчиняться, то на седьмом уровне мы интегрируем все операционные системы в одну на основе интегральных принципов балансировки четырех контуров управления.

На практике для этого мы, как консультанты, проводим сессии с расширенными командами менеджеров организации, на которые приглашаем как среднее, так и линейное звено, и помогаем им договориться о том, как будет устроена их собственная операционная система.

Мы верим в то, что «нельзя стать счастливым, играя в чужие игры. Счастливым можно стать, только играя в свою игру»[56]. Не холакратия, не социократия. А своя собственная. Например, она может называться Смартократия, Атласкратия, Даймократия, КОТЭСкратия, Виртекскратия, Гринкратия, Альфакратия, а можно придумать и совсем другое название, например, KARMA, как это сделали в ИТ-подразделении «Ростелеком».

Достигнутые на сессии договоренности оформляются в единую интегральную политику, которая объединяет все регламенты и правила и задает общие принципы системы управления и корпоративной культуры всей организации. Важно, чтобы сотрудники сами ответили на все вопросы и стали со-творцами своей собственной интегральной системы управления.

Текущий базовый шаблон этой политики на верхнем уровне вопросов выглядит так:

Разберем каждый блок более подробно[57].

1) Из чего состоит организация? Что такое корпоративная культура и система управления? Основные определения.

Да, мы начинаем создавать политику с определений. Увы, если не задать языка описания таких абстрактных понятий, как менеджмент, система управления и корпоративная культура, то не получится найти единый ответ на приведенные ниже вопросы. Этот блок настолько важен, что мы приведем основные определения из нашего шаблона в следующем разделе этой главы.

2) На какие принципы мы опираемся?

Этот блок раскрывает принципы, которые напитывают энергией основные контуры управления организацией. Они должны быть сформулированы так, чтобы определять отношение сотрудников к организации, ее четырем контурам и системе управления.

Некоторые примеры таких принципов мы приведем ниже.

3) Как мы определяем, кто за что отвечает для выполнения текущих обязательств перед заинтересованными сторонами?

Здесь мы отвечаем на вопросы, связанные с управлением операционным (синим) контуром организации. Чтобы члены команды понимали, как распределены текущие обязательства и полномочия, и легко могли найти актуальную информацию об этом. Вот начальная структура этих вопросов:

3.1. Как происходит делегирование полномочий?

3.2. В чем заключаются обязанности играющего роль в создании ценности для организации и где они описаны?

3.3. Как происходит взаимодействие между зонами ответственности?

3.4. Как происходят изменения и развитие «синего» контура?

3.5. Как мы управляем метриками и показателями эффективности?

4) Как мы управляем стратегией, целями и проектами?

Ответы на эти вопросы позволяют команде одинаково понимать стратегию, видеть цели и знать, кто и что должен предпринять для их достижения. Это делает все проекты развития организации прозрачными, и каждый легко может увидеть текущий статус их выполнения.

4.1. Как мы управляем стратегией?

4.2. Как мы управляем целями?

4.3. Как мы управляем проектами развития?

4.4. Как мы управляем инновациями?

5) Как мы управляем нашими смыслами?

Команда сможет одинаково понимать идеологию организации, следовать ей, регулярно обсуждать ее и улучшать, если ответит для себя на эти вопросы. Когда каждый находит в работе смысл своей жизни, то она становится делом жизни.

5.1. В чем смысл нашей организации? Какой миссии мы служим?

5.2. Что для нас значат наши ценности? Что это такое для нас как инструмент управления корпоративной культурой?

5.3. Какую культуру мы хотим построить? На каких принципах стоит эта культура?

5.4. Как мы развиваем и улучшаем нашу идеологию?

6) Как мы закрываем зоны безответственности и управляем нагрузкой сотрудников в границах дня-недели?

Ответы на вопросы этого блока помогают команде закрывать зоны безответственности. Чтобы все выполняемые задачи были прозрачны и любой мог легко увидеть, что делает каждый. Когда нет просроченных задач и задач, на которые «забили». Когда Да = Да.

6.1. Как мы заполняем зоны безответственности?

6.2. Где мы управляем нашими задачами[58]?

6.3. Как мы расставляем приоритеты: определяем, что делать, а что не делать?

6.4. Кто ставит нам задачи?

6.5. Как мы управляем сроками выполнения задач? Как мы переносим сроки?

6.6. Как решаем конфликт ресурсов? (Когда мне нужно, чтобы задача была выполнена, но у другой роли нет на это ресурса.)

7) Как мы принимаем решения в #ТВОЯкратии?

Ответы на эти вопросы позволяют принимать решения быстро и по понятным правилам.

7.1. Как принимается решение о расстановке приоритетов в выполнении задач и реализации проектов?

7.2. Как распределяются ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, информационные и др.)?

7.3. Как принимается решение о материальной оплате?

7.4. Как принимается решение о найме сотрудника?

7.5. Как происходит назначение на роль?

7.6. Как играющий роль снимается с нее?

7.7. Кто принимает решение об увольнении сотрудника?

8) Как мы управляем обратной связью?

Управление обратной связью настолько важно и настолько страдает во многих организациях, что мы вынуждены были выделить эти вопросы в отдельный блок.

8.1. Как мы даем обратную связь при управлении задачами?

– При приеме задачи к выполнению?

– В случае, если ответственный за задачу не может выполнить ее в срок?

8.2. Как мы даем обратную связь о выполнении заявки (задачи в соответствии с обязательствами роли)?

– В случае, если ответственный не может выполнить заявку в срок?

– В случае, если сделано не то, что нужно?

8.3. Как мы даем обратную связь при реализации проектов для достижения наших целей во время реализации нашей стратегии?

8.4. Как мы реагируем на соблюдение наших принципов и на отклонение от них?

9) Операционные и прочие вопросы

Здесь собраны вопросы, которые не вошли в остальные блоки. Например:

9.1. Как устроено наше единое информационное пространство? (Или где что находится?)

9.2. Как мы проводим тактические встречи? (по красному контуру)

9.3. Как мы проводим законодательные встречи? (по синему контуру)

9.4. Как мы проводим стратегические встречи? (по оранжевому контуру)

9.5. Что должен уметь делать лидер круга[59] в нашей организации? Какие уровни развития лидерства есть в нашей организации?

9.6. Как мы заботимся о сотрудниках и защищаем их?

9.7. Как мы обеспечиваем эффективную адаптацию (онбординг) новых членов нашей команды?

9.8. Как управляем ростом членов нашей команды?

9.9. Что мы празднуем и как?

9.10. Как мы управляем коммуникациями (совещания, мессенджеры, электронный календарь, электронная почта)[60]?

Это базовая начальная структура вопросов. Далее, при развитии интегральной операционной системы, количество вопросов увеличивается, и структура может изменяться. Главное – объединить в ней все контуры управления, сбалансировать их, тем самым максимально повысить как вовлеченность сотрудников, так и эффективность организации.

В следующих двух разделах разберем подробнее основные понятия и определения системы #ТВОЯкратия.

Для начала следует отметить, что не существует единого принятого всеми странами словаря менеджмента. Вы можете найти десятки, если не сотни различных определений, что такое лидерство, корпоративная культура или управление. Поэтому мы приведем здесь свои определения этих базовых, фундаментальных понятий. Но прежде чем прочитать наши определения, попробуйте сами сформулировать, что такое Организация, Система управления, Корпоративная культура, Менеджмент и Лидерство.

1. Организация – команда людей, объединенных общими смыслами, целями, процессами и распределенными зонами ответственности.

2. Система управления – единые, найденные членами команды ответы на вопросы, чего и как мы хотим достичь и кто, что и как для этого должен сделать.

3. Корпоративная культура – энергия команды, созданная нашей верой, которую мы осознанно творим, поддерживаем и развиваем.

4. Менеджмент – принятая в организации технология и методология, помогающая сотрудникам максимально раскрыть свой творческий потенциал и, как следствие, – быть максимально эффективными.

5. Лидерство – принятая в организации картина мира менеджеров, помогающая сотрудникам поверить, что они действительно могут реализовать в ней свой творческий гений.

Далее приведем описание базовых определений, опираясь на которые мы помогаем создать систему #ТВОЯкратия из всех четырех контуров на примере разных организаций.

1) Зона ответственности (круг) – самостоятельная функциональная область делания, имеющая предназначение, за реализацию которого отвечает входящая в круг команда.

Именно круговая структура позволяет создать интегральность, то есть каждый круг одновременно максимально самостоятелен и максимально взаимосвязан со всей организацией. Это и называется распределенной системой управления, когда организацию можно представить в виде нейронной сети.

Если на красном уровне менеджмента система централизована вокруг первого лица, на оранжевом – централизована на топ-менеджеров (без которых все равно ничего не работает), то на желтом уровне Игры система распределена – все со всем связано. Организация превращается в нейронную сеть.

Каждый круг структурируется до уровня подкругов и т. д. до уровня ролей. Организация зон ответственности в виде кругов помогает упорядочить работу внутри, структурировать коммуникации, скоординировать усилия команды и распределить ресурсы. Также представление компании в виде кругов позволяет каждому сотруднику увидеть и понять организацию как взаимосвязанный организм.

Особенность круговой структуры в том, что она может легко изменяться, но при этом всегда отражать текущее распределение ответственности. Помните, в Главе 3 мы приводили пример изменения структуры банка «Точка»? По трем схемам: 2018, 2020 и 2022 года – можно легко заметить, что их структура постоянно меняется, адаптируясь под новые возможности и продукты.

А вот пример структуры «Альфа-Банк» Казахстан (операционная система Альфакратия):

Так выглядит структура распределения зон ответственности сети отелей города Анапы ATLAS (операционная система Атласкратия):

Вот пример применения ролевой модели в IT-подразделении (всего 6000 человек) компании «Ростелеком» (операционная система KARMA):

Еще один пример ролевой модели, на этот раз компании SMART Consulting (операционная система Смартокартия):

На сайте книги www.spirald.ru вы можете посмотреть видеокейсы работы этих операционных систем на практике, с деталями и ответами на вопросы.

2) Подзона ответственности (подкруг) – самостоятельная функциональная область делания, полностью входящая в вышестоящую зону ответственности. Имеет предназначение, выполнение которого помогает и полностью включается в выполнение предназначения вышестоящей зоны ответственности.

Основой ролевой модели распределения ответственности является принцип иерархии предназначений. Это значит, что смысл подкруга должен быть полностью включен в предназначение вышестоящего круга, в который он входит.

Рассмотрим вариант применения ролевой модели на примере банка «Точка», который начал ее применять одним из первых в России. Так, если каскадировать предназначение от якорного круга до роли, то можно увидеть такую взаимосвязь:

Для описания операционных зон ответственности кругов и ролей используются такие понятия, как: предназначение, обязанность, домен, политика и метрика. Разберемся с ними подробнее.

3) Предназначение – ответ на вопрос, зачем нужна зона ответственности и роль? Какую ценность она создает для организации?

В ролевой модели управления предназначение рекомендуется сформулировать для каждого круга и роли.

В первое время, отвечая на вопрос, зачем нужна та или иная роль или круг, предназначения не особо напитывают смыслами, в основном узко фокусируясь на функции. Но если продолжать задавать вопрос, зачем нужен круг или роль, то со временем формулировка предназначения усиливается. В таблице ниже приведены первоначальные версии предназначений (слева) и то, какими они стали со временем (справа) в банке «Точка».

4) Обязательство – что я обещаю делать в этой роли? (Регулярное действие для выполнения предназначения зоны ответственности).

Обязательство круга обычно сформулировано на уровне общих верхнеуровневых задач и результатов круга. Например, для круга «Атмосфера и Быт»:

Предназначение круга: В «Точке» есть все для здоровой и продуктовной работы. Наше физическое пространство и его ритуалы меняют наше поведение в пользу «Точки».

Обязательства круга:

• Проектировать пространства для работы, отвечающие нашим ценностям и постоянным изменениям, росту и перегруппировке.

• Обеспечивать сотрудников возможностью нормально питаться, лечиться, тусоваться, заниматься спортом и не сгорать на работе.

• Следить за безопасностью в офисе.

• Создавать условия для неофициального общения, обратной связи, перемешивания, узнавания друг друга.

• Стандартизировать рабочие пространства по всей стране.

• Обеспечивать сотрудников необходимой техникой, рабочими местами, помещениями, средствами связи, программным обеспечением.

• Обеспечивать бесперебойную работу каналов связи, телефонии, интернета во всех регионах, на всех устройствах, у всех сотрудников.

А обязанности на уровне роли сформулированы так, что их можно в таком виде и вносить в свой план дел на день или неделю. Но сначала разберемся, что такое роль.

5) Роль — зона ответственности, предназначение которой реализует конкретный сотрудник.

В ролевой модели самоуправления вся работа по созданию ценности внутреннему и внешнему клиенту производится только ролями (!). Еще раз! Это важно. Всю работу делают роли! Круги и лидеры кругов нужны лишь для того, чтобы организовать работу ролей и помочь им творить!

Одну и ту же роль в компании может выполнять несколько человек. Один и тот же человек в компании может играть несколько ролей.

Примеры описания ролей из круга «Атмосфера и Быт» банка «Точка»:

Роль «Еда и забота»

Предназначение: в «Точке» еда вкуснее, чем в хипстерском кафе.

Обязательства:

• Развивать концепцию питания с фокусом на здоровой и вкусной пище.

• Осуществлять координацию всех процессов организации питания с внутренними и внешними партнерами.

• Контролировать качество сервиса и поставок

• Контролировать соблюдение условий хранения продуктов и сервировки блюд.

• Работать с жалобами и предложениями, связанными с питанием.

• Анализировать спрос и формировать меню.

Роль «Хозяюшка»

Предназначение: Каждый офис – это гостеприимная среда, где люди довольны, сыты и вовлечены в работу.

Обязательства:

• Поддерживать кофепойнты в состоянии чистоты и наполненности продуктами.

• Поддерживать канцелярские пункты в состоянии чистоты и наполненности.

• Регулярно и быстро давать обратную связь на качество продуктов, комплектность поставок.

• Своевременно направлять заболевших партнеров домой и к врачу.

• Информировать хаусмастера о неисправностях общественных зон.

• Контролировать состояние аптечки и своевременное пополнение ее лекарствами.

• Организовывать и сопровождать приемку продуктов и бытовых товаров общего пользования для кофепойнтов и общественных пространств.

6) Домен – за что я отвечаю? Зона моего влияния. (Область, которая находится под исключительным контролем круга или роли).

Закрепление доменов за кругами или ролями помогает сделать полномочия и зоны принятия решений, а также распоряжение различными ресурсами организации прозрачными, понятными и ускорить процесс принятия решения.

Например, если круг «Бренд» управляет всеми видами рекламы организации, то он может закрепить за собой домен «Реклама», чтобы полностью взять на себя ответственность за управление им и показать это остальным кругам.

В качестве домена можно фиксировать такие понятия, как Продукт, Процесс, Правила работы, Сервисы, ИТ-сервисы, Материальная собственность, Область принятия решений, Бюджет и др. Главное – это признак ответственности конкретного круга или роли за домен[61].

7) Политика – правила применения, распределения и направления ресурсов. Ограничения, которыми мы руководствуемся при управлении доменами. Принципиальное описание, что мы делаем и как взаимодействуем вокруг выполнения обязательств, в том числе кросс-функционально – в этом случае политика распространяется на несколько зон ответственности.

Пример политики создания и размещения рекламы:

Никто, кроме членов круга «Бренд», не может создавать и размещать любые виды рекламы «Точки» (наружная, медийная, таргетированная, поисковая, контекстная, посевная и прочее, в том числе сайты, лэндинги) в любых каналах (в интернете, соцсетях, у блогеров, через группы и форумы, на ТВ, радио, городских поверхностях и прочее, за исключением сайтов партнеров, с которыми заключены соглашения в рамках работы круга Новые клиенты) с целью получения лидов потенциальных клиентов, кандидатов на работу или повышения узнаваемости бренда.

Домен: Реклама у круга «Бренд»

Пример политики размещения информации на внешних ресурсах:

Информация, содержащая в себе банковскую тайну, относящаяся к разделу конфиденциальной, или способная причинить вред «Точке», размещенная на Google-диске, Yandex-диске, Trello, а также иных внешних общедоступных ресурсах, должна иметь ограниченный доступ.

8) Метрика – какие показатели помогают нам понять, следуем ли мы предназначению?

Также метрики часто называют показателями, KPI, КПР или КПЭ. В интегральных ролевых моделях все метрики прозрачны, находятся в едином информационном поле и доступны для просмотра всем членам команды.

Далее, на построенную ролевую модель накладывается оперативный и стратегические контуры управления.

9) Проекты развития зоны ответственности – комплекс действий, направленных на качественное улучшение и расширение зоны ответственности или создание новой зоны ответственности.

Если проект влияет на всю организацию, то его принято называть проектом якорного (основного) круга. А если развивает только один или несколько кругов, то его закрепляют за этими кругами.

10) Задача – действие, необходимое для устранения зоны безответственности и закрытия оперативной пустоты.

11) Заявка – мероприятие, назначающее роли в соответствии с обязанностями.

12) Проектная задача – действие, которое выполняет роль в соответствии со своими обязанностями по реализации проекта развития.

13) Цель – поставленная величина показателя метрики, достижение которого к определенному сроку является желательным для зоны ответственности.

Не помешало бы дать определения таким понятиям, как Лидер круга, Представитель круга, Стратегия и др., но мы ограничены пределами одной главы, которая уже и так стала одной из самых больших в этой книге. Поэтому эти и другие определения и примеры мы приведем в отдельной книге «#ТВОЯкратия».

Здесь нам осталось рассмотреть основные принципы, вокруг которых строится интегральная операционная система #ТВОЯкратия. Они сформулированы на основе реальных примеров, принятых в компаниях, которые идут путем настройки самоуправления и внедрения системы #ТВОЯкратия.

Цель #ТВОЯкратия – создать сильную и быструю организацию, которая максимально раскрывает творческий потенциал сотрудников так, что:

• люди, играющие роли, максимум времени посвящают делу, созиданию и творчеству;

• в организации все контуры управления сильные и сбалансированные;

• напряженности быстро находятся и разрешаются;

• организация быстро реагирует и использует новые возможности;

• полномочия прозрачные и сбалансированы: тот, кто отвечает, – тот и принимает решение.

1) Принцип прозрачности. Мы стремимся сделать открытой, прозрачной и актуальной всю информацию:

1. О зонах ответственности друг друга (кто за что отвечает). Описание кругов и ролей. Обязанности каждой роли. Понятные политики. Закрепленные домены. Ясность предназначений.

2. Об оперативных результатах друг друга:

• динамика метрик;

• выполнение чек-листов.

3. Об оперативных планах друг друга:

• приоритеты выполнения задач;

• приоритеты реализации проектов;

• фокус приложения усилий.

4. Мы стараемся создать атмосферу открытости. Любая роль может обсудить свою идею с любой другой ролью, если это пойдет на пользу предназначению организации.

2) Принцип лидерства каждого!

1. Каждый в соответствии со своей ролью делает все, чтобы реализовать предназначение роли наилучшим образом, не нарушая политик компании.

2. Все, что не запрещено политиками, разрешено для наилучшего выполнения предназначения своих ролей.

3. Никто не может дать поручение или приказать, но каждый может обозначить оперативную напряженность. Только играющий роль вправе устанавливать приоритеты своих обязательств.

4. Никто не может приказать или навязать правило или обязанность, но каждый может изменить «синий» контур с помощью законодательной встречи.

5. Играющий роль не может отказаться выполнять установленные в соответствии с предназначением роли обязанности, но может и должен установить приоритет их выполнения и заявить об этом, например на тактической встрече круга.

6. Мы доверяем людям, которые хотят что-то сделать для наилучшей реализации своего и нашего общего предназначения, и стараемся максимально им помочь. Мы верим, что все самое лучшее создается неравнодушными людьми, которые хотят сделать что-то новое, интересное и более эффективное. Мы даем возможность тем, кто хочет что-то сделать для лучшей реализации предназначения организации, – сделать это!

3) Принцип разрешения напряжений. Никто, кроме тебя, не разрешит напряженности, мешающие выполнению предназначения твоих ролей!

Для разрешения любого напряжения применяется следующий алгоритм[62]:

1. Если напряженность касается только тебя и предназначения твоих ролей – то просто берешь и делаешь.

2. Если напряженность касается твоего круга, то сначала информируешь о своем решении и, если нет возражений, – делаешь.

3. Если напряженность касается еще какой-то роли – то идешь и договариваешься, чтобы решить вопрос в соответствии с обязательствами и предназначением роли.

5. Если напряженность касается изменения «синего» контура или проекта круга, то выносишь вопрос на тактическую или законодательную встречу круга.

6. В крайнем случае любой сотрудник может вынести любую напряженность на совещание якорного (главного) круга лично от имени своей роли.

4) Принцип служения предназначению роли

Люди в нашей организации стремятся получать смысл для себя в реализации предназначения своих ролей, получая от этого творческое удовольствие.

Вся ценность для внутреннего и внешнего клиента создается ролями! В ее создании проявляется наше творческое начало! Лидеры, фасилитаторы и секретари лишь помогают ролям создавать эту ценность!

5) Принцип изменения «синего» контура через законодательные встречи

Для обеспечения единого понимания кругом всех его политик и обязанностей подкругов и ролей все изменения «синего» контура происходят только через осознанные законодательные встречи.

Благодаря регулярным законодательным встречам наш «синий» контур всегда актуален, регулярно обновляется и улучшается, отражая текущее распределение ответственности, а главное – все члены команды его понимают одинаково!

Мы не стремимся описать все, что делается. Не стремимся создать идеальный «синий» контур и ненужную бюрократию. Не создаем политики только для того, чтобы они просто были. Мы улучшаем «синий» контур только тогда, когда есть системная напряженность.

6) Принцип исключительного случая

Каждый член нашей команды может осознанно нарушить политику организации, если посчитает это необходимым в текущей ситуации, не имея возможности проинформировать членов своего круга.

По итогам нарушения инициатор должен поделиться своим опытом с остальными членами круга и сделать его общедоступным.

7) Принцип безопасности. Достаточно безопасно, чтобы попробовать

Достаточно хорошо на данный момент. Достаточно безопасно, чтобы попробовать.

Каждый играющий роль знает и соблюдает политики своего круга, при этом, если они мешают выполнению предназначения роли, инициирует их изменение с помощью законодательной встречи.

Мы приветствуем любой положительный опыт экспериментирования вне политик круга, который помогает лучше реализовывать предназначение.

И мы ни в коем случае не наказываем за ошибки, но стремимся закрепить полученный опыт с помощью изменения «синего» контура.

Да – предпринимательству и инициативе! Нет – страху ошибки! Сначала пули, потом ядра! Каждый сотрудник может использовать ресурсы компании, чтобы запустить пулю.

Андрей Кривенко, основатель сети «ВкусВилл»[63]: «Из истории с кризисом “Избенки” я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. Твое видение ситуации может кардинально расходиться с потребностями клиентов. Нельзя судить об успешности или неуспешности проекта на основании одной попытки. Запуск бизнеса должен быть экспериментом и корректироваться исходя из ситуации. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно выстреливает».

Еще два примера этого принципа от «ВкусВилл»:

Несколько раз сеть «ВкусВилл» пробовала сделать курьерскую онлайн-доставку продуктов в квартиры клиентов. И каждый раз не получалось. Но в итоге в 2020 году получилось, и сейчас онлайн-доставка уже сопоставима по объему продаж с продажами в магазинах.

В стратегии «ВкусВилл» не было планов выходить на региональные рынки за пределы Москвы и области. Вопрос поднимался, но от него отказывались. Пока однажды кто-то не спросил: “А почему, собственно, мы все время отказываемся? Давайте хоть раз попробуем! Необязательно же сразу в Красноярске открываться. Можно где-то недалеко от Москвы”. Идею подхватили, попробовали, и проект выстрелил. Началось продвижение по всей России.

8) Принцип партнерства

Мы воспринимаем друг друга как равноправных партнеров, которые просто находятся на разных ролях, но служат общему предназначению. Стремятся договориться и при этом вдохновлены предназначением своих ролей.

Мы чувствуем состояние и энергию друг друга, заботимся, открыто и сразу признаем вклад и заслуги, выказываем благодарность.

9) Принцип WOW-сервиса

Мы понимаем: чтобы предоставлять WOW-сервис нашим клиентам, нам нужно сначала научиться предоставлять его друг другу.

10) Принцип баланса полномочий/ответственности

Тот, кто отвечает, – тот и принимает решение. Кто создает ценность для клиента – тот и принимает решение.

11) Принцип выполнения обещаний

1. Мы выполняем обязательства в установленный срок, если его изменение не было оговорено заранее. У нас нет просроченных или забытых обязательств.

2. Мы оцениваем свои ресурсы для выполнения обещания. Играющий роль может назначить срок планирования и обдумывания обязательства.

3. Играющий роль должен в корпоративном таск-трекере зафиксировать свое обещание и сроки. По договоренности это может сделать инициатор обещания или секретарь соответствующего круга.

4. Если обязательства не исполняются систематически, значит, человек не справляется со своей ролью. Тогда мы поднимаем эту напряженность на уровень лидера круга, в котором выполняется эта роль.

1. Самоуправляемая организация – это компания, в которой каждый сотрудник находится внутри, выполняя определенные роли, при этом может влиять и развивать все контуры управления организацией. Это и есть самоуправление.

2. Для того чтобы создать четыре сильных контура, нужно знать и применять принципы балансировки этих контуров и обеспечивать совершение поступков в каждом из них. Это и есть регулярный менеджмент.

3. «Бирюзовая» организация и самоуправление применяются не вместо регулярного менеджмента, а на его фундаменте, интегрируя и растворяя в осознанности его темную сторону в виде контроля и давления авторитетом. Все мифы о бирюзовых организациях – из-за непонимания этого.

4. Нельзя стать счастливым, играя в чужие игры, лучше сыграть в собственную игру. Чтобы создать свою интегральную операционную систему и корпоративную культуру, существует #ТВОЯкратия.

В следующих главах нам с вами предстоит подробно разобраться, как трансформируется организация от авторитарного менеджмента к самоуправлению в следующих областях:

• эволюция системы управления (глава 6);

• эволюция корпоративной культуры (глава 7);

• эволюция системы принятия решений (глава 9);

• эволюция распределения ответственности (глава 10);

• эволюция системы управления коммуникациями (глава 12).

• Как трансформируется планирование?

• Что происходит с контролем на разных витках спирали?

• Как трансформируется координация при развитии по спирали?

• Как меняется отношение к правилам?

• Как люди самоорганизуются при развитии по спирали?

Определение системы управления уже звучало в прошлой главе: это единые, принятые членами команды ответы на вопросы, чего и как мы хотим достичь и кто, что и как для этого должен сделать. По сути, система управления – это то, как мы управляем тремя рациональными контурами – оперативным, операционным и стратегическим.

А что такое вообще менеджмент? С начала XX века, со времен Фредерика Тейлора и Анри Файоля, в менеджменте принято различать пять базовых функций: планирование, делегирование, контроль, координация и мотивация.

Посмотрим в суть этих функций. Каждая из них – способность команды ответить на вопросы:

1. Планирование – «Что мы хотим видеть в результате наших усилий?» и «Как именно мы планируем достичь нашу цель?»

2. Делегирование – «Кто за что отвечает?» и «Кто и что должен сделать, чтобы достичь цель?»

3. Контроль – «Что уже сделано на пути достижения цели?»

4. Координация – «Какую обратную связь друг от друга и от клиента нам следует проанализировать?» и «Что, исходя из этой обратной связи, нам следует улучшить?»

5. Мотивация – «Для чего мы делаем то, что делаем?»

И если на все вопросы команда реализующих себя творцов может дать ответ, то зачем ей нужен начальник, указывающий что делать? Суть самоорганизации и самоуправления в том, что уровень за уровнем команда все смелее и взрослее отвечает на вопросы: Что мы делаем? Для кого? Как? Зачем? И как мы, как команда, развиваемся?

Это этап ритуального менеджмента. Такая культура может быть в стар- тапе или организации, которая находится на неконкурентном рынке – например, в районной библиотеке или городском ЖЭКе. Впрочем, многие элементы часто встречаются и в обычных коммерческих организациях.

На светлой стороне фиолетового уровня главный принцип – каждый старается делать посильное (а сил у человека культуры племени мало, потому что он бережет себя и неэнергичен). Но зачастую работать лень, все делается спустя рукава, качество не важно, результат тоже. Если получится вообще ничего не делать – идеально, лишь бы руководитель не узнал. Создается видимость работы.

Правила, если и есть, то неформальные, устные: «Так принято», «Понимать надо, понял?!» или «Мы всегда так делали».

Планирования как такового нет. Будет день – будет пища. Поживем – увидим. Не принято «загадывать наперед». Бессмысленно это.

Делегирование происходит либо на уровне просьб на светлой стороне, либо на уровне поручений руководителя на темной стороне. Часто встречаются случаи выученной беспомощности: когда сотрудник не готов действовать активно и ждет внешнего стимула, как правило, со стороны руководителя.

Феномен выученной беспомощности открыл в 1967 году американский психолог Мартин Селигман. Это такое состояние человека или животного, при котором объект исследования не предпринимает попыток к улучшению своего состояния (например, избежать отрицательных стимулов или получить положительные), хотя имеет такую возможность.

Появляется, как правило, после нескольких неудачных попыток воздействовать на отрицательные обстоятельства среды (или избежать их) и характеризуется пассивностью, отказом от действия, нежеланием что-то менять. У людей, согласно ряду исследований, сопровождается потерей чувства свободы и контроля, неверием в возможность изменений и в собственные силы, подавленностью, депрессией.

В 2016 году автор пересмотрел свою теорию и пришел к противоположному выводу: существа рождаются беспомощными[64] и затем по ходу жизни учатся тому, что их действия могут приносить результат; а веру в возможность изменений и в собственные силы не теряют, а приобретают[65].

Вместе с коллегой Стивеном Майером Мартин Селигман провел эксперимент с участием трех групп собак, которые подвергались ударам током.

У собак из первой группы имелась возможность избежать боли, нажав носом на специальную панель, то есть они могли контролировать ситуацию и их действие имело результат. Для второй группы отключение электрошокового устройства зависело от действий первой группы. Эти собаки получали тот же удар, но их собственная реакция никак не влияла на результат. Подача тока прекращалась только после того, как на панель нажимала собака из первой группы. Третья группа собак (контрольная) воздействию током не подвергалась.

Две группы собак подвергались воздействию электрошока равной интенсивности одинаковое количество раз. Единственное различие – одни могли легко прекратить это, а другие убедились в том, что не в силах что-то изменить.

После этого все три группы собак поместили в ящик с подведенным к полу током. Ящик имел невысокую перегородку, перепрыгнув через которую можно было избавиться от мучений. Именно так и поступали собаки из первой группы, имевшей возможность контролировать удар. Легко перепрыгивали барьер и собаки третьей группы. А вот собаки из второй группы метались по ящику, а затем ложились на дно и, поскуливая, переносили удары током все большей и большей силы.

Селигман и Майер пришли к выводу, что беспомощность вызывают не сами неприятные события, а опыт их неконтролируемости. Живое существо становится беспомощным, если привыкает к тому, что от его активных действий ничего не зависит, неприятности происходят сами по себе и повлиять на них никак нельзя.

Координация работы племени происходит ситуативно, так как сотрудники не готовы осознанно поднимать напряженности и давать друг к другу обратную связь, чтобы не испортить отношения. За координацию подразделений отвечает руководитель, и это он должен догадаться, прийти, спросить, собрать всех и организовать. Это его работа. А мы – лишь исполнители. Разумеется, на уровне племени нет и не может быть самоорганизации, все должно быть под контролем первого лица.

На этом этапе мотивирует и инстинктивная и эмоциональная потребность заботиться о собратьях по племени, а также возможность получать поддержку и заботу в ответ. Мы вместе, чтобы выжить. Если организация обо мне заботится и предоставляет социальный пакет – она хорошая.

На этом уровне появляются иерархические авторитарные системы управления. Авторитарный – от слова авторитет. На самом верху тот, у кого он самый большой. Остальные – по убыванию авторитетности.

Лидер силой устанавливает правила и порядки, чтобы заставить безвольное племя работать для всеобщего выживания. За нарушение наказание одно: жесткая реакция лидера – от крика и оскорблений до увольнения.

Для того чтобы продвинуться вверх по иерархии, нужно заработать авторитет. Кто сильнее, тот и прав. Сначала докажи, что можешь, что ты свой, что следуешь понятиям, установленным начальством, и наказываешь остальных за их несоблюдение – вот тогда и получишь уважение. Покажи верность лидеру, сделай результат, выполни обязательства – или сдохни! Слабакам здесь не место! Место верным и исполнительным. Сначала результат, потом доверие (хотя полного доверия на этом этапе нет и быть не может) и авторитет.

В одной страховой компании долго не согласовывался важный регламент, уже второй месяц. Президент компании попросил своего помощника узнать в курилке, что происходит. Через день тот пришел с новостями:

– Помните, два месяца назад вы поменяли оргструктуру, создав должности трех первых вице-президентов?

– Ну да, помню, мы же вместе со всеми руководителями ее утверждали. А что случилось?

– Из-за нее и не подписывается этот регламент.

– Как это так?!

– Дело в том, – смеясь ответил личный помощник, – что в листе согласования нужно кого-то из трех первых вице-президентов указать первым, кого-то вторым, а кого-то третьим. Так вот, они все трое отказываются подписывать этот регламент, если их имя не будет в этом списке первым. Так и говорят, мол: «Я – первый вице-президент компании и не хочу быть в этом списке вторым, а тем более – третьим».

Директор вскипел от ярости и срочно позвал всех троих к себе. Через час стороны договорились, кто из них в согласовании регламентов будет первым вице-президентом, кто будет вторым первым вице-президентом, ну а кто – третьим первым вице-президентом. И регламент был подписан.

Чем выше положение в иерархии, тем больше правил можно игнорировать. Ведь правила существуют «для них», «для этих». У подчиненных, плебса, нет права обсуждать правила – они должны исполнять. На самом верху пирамиды лидеры не подчиняются никаким правилам – им можно все, при условии преданности самому главному лидеру.

На этом уровне уже появляется планирование, но оно окаянное, шапкозакидательское, директивное. Цели не обсуждаются. И вроде бы они понятны, но совершенно неясно, как их достигать. Подробного плана действий – или нет, или он носит формальный характер.

Основа делегирования – это поручения, с конкретным результатом и сроком. Если сотрудники находят зону безответственности, то должны проинформировать об этом руководителя, чтобы тот принял решение и дал кому-то поручение. Любое действие без согласования с руководителем запрещено и строго наказывается. Ничего не может происходить без его ведома.

На уровне Игры во Власть появляется контроль, но пока это лишь контроль поручений, который происходит, например, на еженедельных планерках.

Если лидер долго отсутствует, то результативность команды резко проседает. Авторитарные организации питаются энергией лидера. Работа без его координации порой вообще останавливается, так как разрозненные подразделения не умеют друг с другом договариваться и в целом не ценят обратную связь друг от друга. А инициатива вообще опасна. Только руководитель дает обратную связь, только он может поддерживать, вкладываться лично в развитие каждого своего подчиненного. Как следствие, лидер на этом уровне тяжело переживает увольнение сотрудника, потому что воспринимает это как личное предательство, удар по своему авторитету!

Если на предыдущем уровне лидеру сначала надо было убедиться, что сотрудник правильно понял задачу, потом проконтролировать ход ее выполнения, а потом еще и проверить, что получилось в итоге, то на красном уровне появляется определенная степень самоорганизации: сотрудник способен сам зафиксировать, отчитаться о задаче, а также прийти к руководителю и попросить о помощи, если что-то непонятно. На предыдущем же племенном уровне все обычно испуганно молчат и ждут, пока руководитель сам догадается и проверит выполнение задачи.

Первые описанные человечеством рациональные системы управления появляются именно на этом уровне. Как мы помним из третьей главы, это различные системы, воспринимающие организацию как механизм: ISO 9001, BPM, CRM, ERP, 6 Sigma, LEAN. На синем уровне Игры появляется цикл регулярного менеджмента, в котором планируются мероприятия не только по «красному» и «оранжевому» контуру, но и по системному развитию «синего» контура.

Если красный уровень строился на принципе «разделяй и властвуй», то здесь все четко понимают, что, кто и как делает. Члены команды становятся требовательны друг к другу, но при этом оставляют за собой и другими право на ошибку (в то время как на уровне культуры власти этого права нет), стараются вместе улучшать бизнес-процессы, чтобы не допускать повторения ошибок.

Теперь все равны перед правилами. У сотрудников появляется возможность обсуждать их, задавать вопрос «Зачем?» и предлагать свои варианты. Процент тех, кто считает правила организации нужными, становится выше 30%, тогда как на красном уровне обычно не больше 2–3% (собственно, это топ- и мидл-менеджмент).

Соитиро Хонда, даже став очень известным и успешным человеком, часто носил рабочую рубашку и появлялся на заседаниях правления своей корпорации в обычной рабочей куртке. Хонда считал, что никого не следует оценивать по внешнему виду. Это было особенно актуально для Японии, где белая рубашка и черный костюм являлись обязательной формой одежды деловых людей. Однажды чуть не сорвалось вручение ему императорской награды, потому что Хонда вознамерился ехать на церемонию в простом рабочем синем костюме, а не во фраке, как того требовал протокол. Но этот его поступок был необычайно восторженно воспринят рабочими завода Honda.

Свои знания Соитиро Хонда, так и не окончивший высшего учебного заведения, получал не из книг – его университетами были станок и рабочее место. Еще меньше он уважал всемогущее японское министерство промышленности и торговли, которое ставило ему палки в колеса, поскольку его автомобильный концерн не вписывался в планы тогдашней промышленной политики. Неудивительно, что отношения между вольнодумцем в рубашке с закатанными рукавами и сливками политической и экономической элиты Японии оставались напряженными до конца его жизни.

Планирование становится более детальным, есть понятный и реалистичный план действий, каскадированный до уровня конкретных выполнимых задач с ответственными и сроками. Именно на этом уровне игры становится возможным применение таких систем планирования, как PM BOOK и Бюджетирование. Но пока планирование все-таки консервативное и строится от текущей ситуации, от динамики достигнутых ранее показателей.

На синем уровне появляется «синий» контур, а также зоны ответственности (см. Главу 3), включающие метрики, обязанности, домены и политики. В рамках «синего» контура лидер любой зоны ответственности сам принимает все решения в пределах своих полномочий и не должен согласовывать их с вышестоящим руководителем. Но обязан проинформировать команды и руководителя о принятом решении за некоторое время до старта его выполнения, чтобы у них была возможность отреагировать, если они видят лучший вариант или потенциальный вред.

Контроль от отслеживания поручений перемещается на регулярное измерение операционных показателей. Каждая зона ответственности прозрачна, все показатели видны, их взаимосвязь очевидна и понятна всем членам команды.

Координация операционной работы теперь происходит по горизонтали, так как, имея право на ошибку, сотрудники с благодарностью принимают обратную связь и стремятся общими усилиями улучшить систему управления организации.

Мотивирует не столько похвала руководителя[66], сколько командная гордость за честно выполненную работу и положительную обратную связь от внешнего и внутреннего клиента. Теперь мы вместе создаем предсказуемо качественный результат для внешнего клиента благодаря нашим правилам и процессам!

Уровень самоорганизации становится еще выше, так как благодаря синему контуру каждый теперь способен сам поставить себе задачи исходя из своих обязанностей и описанных процессов, а также спланировать свою работу и выполнить ее, лишь информируя руководителя о промежуточных и итоговых результатах.

На оранжевом уровне, как мы помним из Главы 3, появляются такие операционные системы, как МВО, BSC, KPI, Agile и др. Рождается транснациональная корпорация, способная просчитывать рыночные тренды и скупать новые перспективные стартапы в самом зародыше.

Главная ценность – это успех, сделать то, что никто не делал, превзойти себя, «мы крутые, а они нет!» (так характеризует этот этап Дейв Логан в своей книге «Лидер и племя»). На оранжевом уже хватает смелости поставить амбициозные отсроченные цели, а также дисциплины и упорства, чтобы ежедневно прилагать усилия для их достижения. У каждого сотрудника компании есть возможность карьерного и материального роста. Главное – учись, развивайся, прорывайся на новые уровни эффективности! Выше! Круче! Быстрее!

Отношение к регламентам и процессам снова трансформируется: теперь их можно нарушать, импровизировать – ведь победителей не судят. Побеждает не самый сильный. Сильным признается победивший. Главное – выиграй! Но после успеха и победы ты должен все-таки улучшить правила, которые нарушил, передать опыт всей организации, перевести «синий» контур на следующий уровень эффективности. Вы же помните, что суть нижестоящих уровней присваивается и остается?

Планирование становится стратегическим и исходит от желаемой ситуации и имеющихся рыночных возможностей. Команда легко может поставить цель удвоиться, даже если за пару предыдущих лет рост не превышал 10%, при условии, что найдена отличная рыночная возможность, есть ресурсы, а риск просчитан и принят.

Появляется управление по целям. Цели делегируются нижестоящим в иерархии. Теперь важно не только выполнить текущие операционные показатели, но увеличивать их месяц за месяцем, год за годом.

Команда уже умеет контролировать в том числе все проекты развития. Она четко видит приоритеты: на какой проект сейчас направляется больше ресурсов, а какой имеет смысл пока поставить на стоп, чтобы сфокусировать усилия.

Координация работы происходит по горизонтали не только в «синем» контуре, но и в оранжевом: проектные команды из разных подразделений способны сами без руководителя регулярно встречаться, планировать свою работу и ДЕЛАТЬ!

Мотивация смещается в чувство гордости за достигнутые сверхрезультаты, созданные инновации для клиента и, конечно, большие деньги, на которые покупается новейшая крутая машина, строится дом на зависть всем и в целом поддерживается престиж.

Уровень самоорганизации становится еще выше. Мы имеем дело со взрослыми людьми, способными планировать свою работу, исходя из поставленных целей, и достигать их, обращаясь к руководителю как к наставнику, а не как к контролеру. Контроль же, наоборот, раздражает и демотивирует.

В региональном филиале одной телекоммуникационной корпорации менеджеры собрались на кризисное совещание. Обсуждали, как выполнить план по подключению новых абонентов. От него зависела годовая премия, и пока ничего не получалось. Все приуныли. Пока коммерческий директор вдруг не предложил:

– А давайте мы отключим старых абонентов и снова их подключим. И выполним план тогда. У нас же нет ответственности за показатель по отключенным абонентам, верно?

– Верно, – подхватил руководитель филиала. – А что, хорошая идея. Так и сделаем.

План был выполнен, премии получены. Но менеджеры из головного офиса в Москве, проанализировав ситуацию, на следующий год поставили ограничение и по отключенным абонентам, превышение которого лишало всех премии. До следующего кризисного совещания оставалось еще 10 месяцев…

На уровне Игры в идеологию для лидеров становится важным ответ на вопросы: «Зачем им это?», «Почему он так считает?», «Какие у них ценности?» В менеджменте применяются коучинг, фасилитация, управление через принципы, ценности, миссию. Появляется коллегиальное управление через различные комитеты и консенсус мнений.

В больших корпорациях зеленый уровень начинает проявляться в управляющих компаниях. Также он хорошо подходит для объединения ассоциаций и сообществ.

Теперь для лидеров гораздо важнее, подходит ли кандидат им по ценностям, ведь важно всем говорить на одном языке, быть близкими по духу, разделять общую веру.

Отношение к правилам снова трансформируется. Появляются стержневые принципы, и понимание этих немногих принципов позволяет избежать знания многих деталей. «Синий» контур «упрощается» до поведенческих паттернов, расшифровывающих ценности. ЧТО делать становится важнее, чем КАК.

Интересный пример игровых миссии и ценностей у банка «Точка»[67]. Мы специально раскрасили принципы по цветам – и обратите внимание, как красиво они сбалансированы:

Предназначение: делаем мир удобным для бизнеса

(Далее – расшифровка предназначения)

• Создаем историю

Наша главная цель – создавать качественный сервис, вызывающий уважение и преданность предпринимателей на долгие годы.

• Строим банк без бюрократии

Предприниматели живут тем, что делают, чтобы другие могли жить, как хотят. А мы строим для них удобный банк без офисов, очередей и ожиданий. Это наш вклад в их большое дело.

• Отделяем бизнес от нудной работы

Мы хотим менять жизнь и труд бизнесменов, освобождать от нудной работы и помогать расти компаниям по всей стране.

• Принимаем вызов вместе с предпринимателями

Наши клиенты берут на себя ответственность и превращают чужие проблемы в свои. Поэтому и мы ставим перед собой агрессивные цели, заставляем себя их добиваться, а конкурентов – с жадностью копировать.

Ценности компании:

1. Относимся к каждому клиенту как к единственному. Улучшить жизнь конкретного человека – важнее правил и регламентов. Мы не отпускаем его, пока не решим проблему. Не закрываем задачу, пока не убедимся, что клиент получил то, что хотел. Все, что мы делаем, – ради него.

2. Бережем друг друга. Мы заботимся о себе, своей команде и людях вокруг. «Точка» появилась благодаря химии между людьми – мы поддерживаем и усиливаем ее. Мы помогаем друг другу быть лучшими в своих ролях.

3. Все зависит от нас. Все, что мы делаем сегодня, меняет «Точку» завтра. Мы не делимся на творцов и исполнителей, здесь важен вклад каждого. У нас нет сторонних наблюдателей, мы беремся за бесхозные процессы, убираем за собой, замечаем и исправляем несоответствия, говорим правду, предлагаем изменения, умножаем свою ответственность и всегда действуем в интересах «Точки».

4. Не ждем спокойной жизни. Мы обожаем быть первыми и совершать невозможное. Поэтому ставим перед собой амбициозные цели и постоянно меняемся, чтобы их достигать. Замахиваемся на по-настоящему прорывные проекты, концентрируемся на результате и не боимся ошибок – только так можно изменить мир.

Любовь к клиентам – основа всего, что мы делаем.

Планирование теперь строится от визионерской мечты, которая вообще может быть недостижима. Главное – следовать предназначению как своей путеводной звезде.

Делегирование на светлой стороне этого уровня строится на доверии, ведь мы все члены одного братства с одними ценностями, поэтому доверяем друг другу безоговорочно. Но на темной стороне при принятии решений все чаще используется консенсус, чтобы все братья и сестры нашего общества могли внести свой вклад. Тем самым теряется время и крайне снижается риск принятия инновационного прорывного решения, ведь, как известно, новое решение в перспективе часто уничтожает текущую бизнес-модель.

В середине 1970-х компания Kodak была ведущим мировым лидером пленочной фотографии. В 1975 году инженер Стивен Сассон из отдела разработок создал первую в мире цифровую фотокамеру. Но правление компании коллективным решением предпочло не заметить эту инновацию, ведь она угрожала существованию основного процветающего пленочного бизнеса. Главный специалист по интеллектуальной собственности Тимоти Линч вспоминал: «В целом, мы сказали Сассону взять эту коробку и уйти: мы больше не хотим видеть его с ней».

А вот молодые японские компании Canon и Nikon обратили внимание на зарегистрированный патент компании Kodak и стали инвестировать в развитие этой технологии. В итоге с конца 90-х и до 2011 года, пока не закончилось действие этого патента, Kodak в основном зарабатывала на лицензионных платежах от конкурентов как правообладатель патентов на цифровую фотографию. А когда действие патентов закончилось, и они стали общедоступными – компания подала заявление на банкротство.

Операционные показатели уже под контролем по итогам первых пяти уровней игры. Теперь наступает очередь идеологического контроля: «Во что они верят?» Появляются процедуры анонимной обратной связи вроде «360 градусов», в которых оцениваются не только профессиональные компетенции, но и отношение друг к другу и ценностям организации.

Координация работы происходит через многочисленные кросс-функциональные комитеты и советы. И со временем она начинает занимать все больше времени, а недовольство этим ложится в основу появления следующего уровня.

Зато мотивацией сотрудников становится возможность быть в своей стае, служить общему делу, улучшать мир, реализовывать свои мечты. Сам факт нахождения в наполненной смыслом организации является сильнейшим мотиватором – нас объединяет вера!

Самоорганизация поднимается на следующую ступень. Наконец появляется команда в полном смысле этого слова, люди способны сами реагировать на случаи отклонения или соблюдения идеологии организации. Если кто-то отклоняется – то мы подходим и помогаем соответствовать. А если соответствует – то хвалим, благодарим, восхищаемся совершенными поступками. Как же хорошо нам всем вместе работать, братья!

Но если сильно заиграться в эту операционную систему, то можно понять смысл мудрой фразы: «Если я оставляю рядом с собой только единомышленников, которые видят этот мир так же, как я, то со временем никто вокруг меня не сможет увидеть то, чего не могу увидеть я». Организация превращается в секту со всеми вытекающими последствиями. Но нас выручит интегральная операционная система!

На этом уровне появляются интегральные операционные системы, такие как ролевые модели (холакратия, социократия, collab), автономные команды, дуальный консенсус, которые мы детально рассмотрим в книге «ТВОЯкратия». Организация воспринимается сотрудниками как нейронная сеть, как организм, состоящий из холонов[68], каждый из которых автономен и одновременно взаимосвязан со всем.

От идеологических принципов шестого уровня мы уходим в сторону игровых принципов. Для нас важны цели, но мы можем в любой момент сымпровизировать и реализовать любой проект, который, возможно, поменяет наши цели. Мы играем и находимся в потоке творчества, и главной нашей наградой является сам процесс Игры.

Правила и регламенты становятся одновременно твердыми и мягкими. Можно играть в правила! Правила – это договоренности, которые легко и оперативно меняются. Правила и принципы отныне – не догма, а часть общего организма компании. Но при этом, нарушив правила, ты должен рассказать о своем опыте команде – это и есть ответственность за нарушение правил.

Планирование тоже становится парадоксальным. Оно есть, и при этом мы играем в планирование. Проводятся стратегические сессии, но стратегия и цель не зашоривают команду, а дают потенциал воспользоваться новыми возможностями.

Решения принимаются быстро по методу консента – владелец домена информирует команду о решении, которое он планирует принять, и если нет валидных возражений – то просто берет и делает.

Контроль как проверка исчезает, но при этом он абсолютный как поддержка. Это обеспечивается за счет прозрачности целей, метрик, зон ответственности, проектов и т. д. Можно в любой момент увидеть, кто чем занят и какие у кого приоритеты. Люди информируют о своих планах и задачах не ради отчетности и контроля, а чтобы лучше скоординировать свою деятельность.

Координация работы происходит от напряжения. Все могут взаимодействовать со всеми в рамках единого информационного пространства ролей и кругов, целей и зон ответственности. Координации нет, и при этом она везде, а потому естественна и непрерывна.

Фокус мотивации смещается в сторону получения удовольствия от раскрытия своего потенциала, от возможности играть по своим правилам, самому находить решения задач. Нет никаких ограничений, кроме тех, что в голове Игрока!

На этом уровне появляется максимальная самоорганизация. Каждый сотрудник способен автономно вести свою работу в едином информационном поле: все задачи, заявки, проекты и цели прозрачны и доступны всем. Если у сотрудника появляется напряжение (теншен) – он тут же сам его разрешает.

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают систему управления вашей организации.

• Как трансформируется восприятие понятий «работа» и «корпоративная культура»?

• Как меняется понимание «для кого мы работаем»?

• Как развивается отношение к проблеме, критике и признанию ошибок?

• Как происходит процесс найма?

• Как добиться, чтобы корова меньше ела и больше давала молока?

Напомним, что корпоративная культура – это энергия команды, созданная верой сотрудников, которую они осознанно создают, поддерживают и развивают. Такое понимание требует достаточно высокого уровня взрослости сотрудников. В этой главе мы рассмотрим, как само восприятие корпоративной культуры эволюционирует при развитии картины мира.

Но сначала предлагаем заполнить эту простую анкету, чтобы определить доминанту развития культуры вашей организации, где:

0 – это не про нашу организацию;

1 – это скорее всего не про нас;

2 – у нас такое случается;

3 – это скорее всего про нас;

4 – это про нашу организацию.

реализовывать![69]

На темной стороне Игры в Племя «работа» от слова «раб». Мы делаем это, потому что так надо. Недобровольно. Нет выбора – работать или не работать. «Партия сказала: надо! Комсомол ответил – есть!» Именно поэтому в организациях с большим количеством племенных отношений само понятие корпоративной культуры воспринимается как общие праздники, дни рождения, пьянки-застолья, в общем, неформальное общение, не связанное с основной деятельностью и даже мешающее ей.

Люди работают, чтобы быть рядом с другими людьми. Если организации грозит гибель, то они вряд ли напрягутся и добровольно выйдут из зоны комфорта, пока не пнет руководитель. «Ну что ж, ну что ж», «Не шмогла я, не шмогла». Этакая обреченная смиренность.

Интегральный бородатый юмор. Мужик проиграл почти все деньги на скачках и собирается сделать последнюю ставку. Пока он выбирает на кого поставить, к нему подходит старая, уже беззубая лошадь и говорит:

– Шлышь, мужик, поштавь на меня! Мне шегодня шон пришнился, что я выиграю!

Мужик удивился говорящей лошади, поставил. В итоге она пришла последней. Мужик подошел к ней:

– Ну что же ты?

– Ну не шмогла я, не шмогла.

Позитивный созидательный стресс на светлой стороне заключается в стремлении людей заботиться, помогать соплеменникам в надежде, что, если потребуется помощь, им тоже помогут. На темной стороне разрушающий дистресс вызывает переживания о том, что о них подумают соплеменники. Становится важнее следовать обычаям, чем пытаться понять их предназначение: «Мы всегда так делали, что я могу изменить…»

На уровне Игры в Племя для лидера не бывает неэффективных сотрудников, но есть безразличие к племени, когда у сотрудника нет желания выживать вместе с племенем. Поэтому задача лидера как лучшего специалиста – задать своим подчиненным-подмастерьям направление работ на сегодня. И так каждый день! В картине мира сотрудников подчиняться – значит выполнять поручения руководителя ради выживания племени.

Культура племенной организации очень не любит проблем, боится их. Все вокруг пещеры племени – это сплошные проблемы! Поэтому сотрудники боятся давать друг другу обратную связь, критика как явление – отсутствует и компенсируется слухами и сплетнями. «Выскочка! Ему больше всех надо!» Если сотрудник предлагает сделать что-то новое, делает и у него получается – это засчитывается как везение и магия. А если нет – будет отвечать перед племенем. Поэтому все новое должно предлагаться как коллективное решение, чтобы не нести персональной ответственности.

В племенной культуре люди не умеют извиняться, не понимают сути этого поступка. Они могут извиниться только потому, что кто-то об этом просит или чтобы избежать наказания, но при этом не улучшают своего поведения.

Но люди начинают делать вместе, и это важный прогресс по сравнению с бежевым уровнем картины мира. Образно говоря, если на уровне бежевой культуры выживания корова была слишком опасна и ее вместе со стадом никто не трогал, то на фиолетовом уровне корову смогли приручить. Теперь она пасется в загоне, все заботятся о ней, как получается, а она дает столько молока, сколько в состоянии дать. Для людей очень важен комфорт их работы.

Один из заводов в Свердловской области вошел в состав головного холдинга с офисом в Москве. Вскоре ведущие специалисты уволились из-за, казалось бы, совершенно тривиальной ситуации. Обычно они приходили на работу в 9:00 по московскому времени, тогда как в головном офисе рабочий день начинался в 10:00. Столичные управленцы требовали от уральцев, чтобы они работали с ними в одном «временном поясе». В итоге менеджерам завода нужно было приходить на работу в 12:00, а уходить в 23:00. Привыкать они не захотели и решили уволиться, что вызвало кризисную ситуацию[70].

Если на бежевом уровне, играя в выживание ради выживания, личность вдруг принимает решение больше заботиться о потомстве, чем о собственной жизни (меняет доминанту мышления), то на фиолетовом уровне – устает играть в отношения ради отношений и выбирает «дело ради результата». Наступает время Игры во Власть и силу.

Работа – это активное действие! Просто делай то, что тебе говорит руководитель! Корпоративная культура – это лидер организации! Его картина мира – это и есть культура компании. Главное заинтересованное лицо, на которое работает организация, – это наш дорогой руководитель, а также его преданные подчиненные, которые оправдали его доверие.

На светлой стороне культуры Власти из зоны комфорта заставляет выходить необходимость почувствовать, что я могу! Я способен! У меня нет границ! Я просто беру и делаю то, что взбредет мне в голову, упиваюсь энергией! И ведь получается! Я все могу! В этом адреналин и положительный стресс Игры во Власть! А дистресс заключается в запрете на слабость. А вдруг я окажусь слабым? Да еще и перед подчиненными?! Нет! А ведь всегда есть тот, кто сильнее меня… Этого нельзя допустить!

Лидер искренне верит, что не бывает неэффективных сотрудников, а есть просто отсутствие четких задач. Появляется несколько уровней иерархии, поэтому подчиняться – значит решать задачи руководителя, ставя поручения своим подчиненным. А те, кому руководитель особенно доверяет, могут решать вопросы сами «именем короля».

На уровне Игры во Власть кардинально меняется отношение к проблеме. Теперь нет никаких проблем! Просто берешь – и делаешь! Без планирования, без анализа, без подготовки – можно идти напролом!

Можно активно критиковать врагов, а все остальное – запрещено. Потому что правила навязаны лидером, как их критиковать? И цели тоже навязаны лидером, и смысл организации. И боже тебя упаси критиковать самого лидера…

Все инновации идут от лидера и внедряются сразу на всю организацию, без пилотных проектов. Ведь лидер не может ошибаться.

18 марта 1958 года на VIII съезде Коммунистической партии Китая Мао Цзэдун призвал китайцев уничтожать крыс, комаров, мух и воробьев. Проще всего оказалось бороться с воробьями. По своей природе воробей не может находиться в воздухе более 15 минут. Все привлеченные к кампании крестьяне, школьники и горожане должны были кричать, бить в тазы, барабаны и проч., размахивать шестами и тряпками, стоя на крышах домов, – чтобы напугать воробьев и не давать им приземляться. Утомленные птицы падали на землю замертво, чего и добивались участники действия. Один из них, в то время еще подросток, вспоминал:

«Вся школа отправилась убивать воробьев. Мы делали лестницы, чтобы сбивать их гнезда, и били в гонги по вечерам, когда они возвращались домой на ночлег. Это было задолго до того, как мы узнали, что воробьи – хорошие птицы. Тогда мы знали лишь то, что они едят зерно».

Общими усилиями было истреблено 2 000 000 000 воробьев. Через год после этого урожай действительно стал заметно лучше, и компартия успела отрапортовать о значимых достижениях, умолчав, что в результате расплодились гусеницы и саранча, поедающие побеги, так как в экосистеме исчез важный естественный регулятор, заменить который было некем – прочие мелкие виды птиц такие же всеядные, но менее приспособленные.

Еще через год, благодаря ранее накопленной популяции вредителей, урожаи резко уменьшились, и в стране наступил голод, унесший жизни почти 30 000 000 человек. Так, опытным путем было доказано, что агротехническая польза воробьев существенно превышает наносимый вред.

Китаю пришлось покупать и завозить в страну живых воробьев из СССР и Канады, чтобы восстановить популяцию. Но в проекте «Указа ЦК ЦКП о гигиенических мероприятиях», принятого ровно через два года, 18 марта 1960 г., Мао Цзэдун написал: «Не надо истреблять воробьев. Будем уничтожать только крыс, клопов, мух и комаров».

Чувство вины у первого лица на этом уровне отсутствует. У сотрудников чувство вины есть только перед руководителем. Сделать вид, что ты не виноват в «косяке» – опасно, недопустимо и не может быть понято и принято руководителем. Как следствие, извиняются только перед тем, кто сильнее и выше по иерархии. Извиняться перед остальными – потерять авторитет. Лидер, разумеется, ни перед кем не извиняется. Все решает сила.

Продолжая юмористическую метафору, на уровне культуры власти задача «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока» решается просто: нужно больше ее доить и меньше кормить.

Но чем дольше Игрок находится на этом уровне, чем больше заигрывается, тем чаще власть начинает существовать ради власти, а авторитет ради авторитета. Наступает черед следующей игры.

На этом уровне работа становится делом. Появляются профессионалы, готовые брать ответственность за операционную деятельность. Корпоративная культура теперь – дисциплина, правила, регламенты, бизнес-процессы, нормы, в общем – система. Фокус заинтересованных сторон смещается в сторону клиента. Мы учимся анализировать его потребности и удовлетворять их с помощью бизнес-процессов. Главным способом вывода сотрудников из зоны комфорта становятся нормы и правила, задающие высокую планку. И чтобы им соответствовать, придется постараться. Именно эта особенность, кстати, заводит организацию на темную сторону и превращает правила в потолок, выше которого нельзя прыгать.

Позитивный стресс на уровне культуры правил создается дисциплиной и регулярностью. Следовать четким правилам и получать запланированный прогнозируемый результат – вот то, что дает энергию. Негативный же стресс, так как это коллективный уровень, снова создается окружением. Что обо мне подумают коллеги? Лучше следовать правилам, даже если они несправедливые. Когда-то они помогли нам, как же я могу их изменить? Лучше применять то, что есть и работает.

Не бывает неэффективных сотрудников, а есть… отсутствие обязанностей и процессов! Надо просто их описать – и все заработает! Быть хорошим подчиненным теперь означает освободить руководителя от зоны ответственности и взять операционную ответственность за свой объем работы.

Отношение к проблеме тоже трансформируется – теперь сотрудники везде видят множество маленьких напряженностей-проблем, когда процессы и регламенты работают не так, как хотелось бы. Задача лидеров – работать с этими напряженностями и устранять их с помощью развития и улучшения «синего» контура. Теперь можно критиковать правила и процессы, даже если их когда-то установил лидер – ведь все равны перед правилами. Но пока еще нельзя критиковать остальное: цели, навязанные лидером, самого лидера и смысл организации.

Инновации долго планируются и просчитываются – ведь рисков быть не должно. На темной стороне по-прежнему многие инновации разбиваются об аргументы: «Докажите экономический эффект! Гарантируйте возврат инвестиций!»

На «синем» уровне появляется понятие долга, и он же ложится в основу чувства вины, особенно когда не удается соответствовать идеальным правилам и быть абсолютно дисциплинированным (на темной стороне синей культуры – ад перфекциониста, всегда есть, что улучшить). Появляется разница между ошибкой и нарушением, а также извинение – за нарушение. А на темной стороне «синего» контура – и за ошибку тоже. Чем темнее синий уровень игры – тем больше извинений. Все вокруг снова становятся виноваты, но не перед лидером, как на красном уровне, а перед идеальными правилами, которым невозможно соответствовать. И если это будет долго продолжаться, то можно свалиться вниз на красно-фиолетовый уровень.

На этом уровне мы системно подходим к вопросу, как сделать так, чтобы корова меньше ела и больше давала молока. Для этого нужно соблюдать режим питания и сна, выполнять нормы выпаса на свежем воздухе, нормы питания на килограмм веса, калорийности и др. Все показатели измерять и постоянно подкручивать статистическую погрешность, чтобы увеличивать удои.

Но чем дольше организация находится на этом уровне, тем больше система начинает жить ради системы, правила – ради правил, а эффективность – ради эффективности. Появляется потребность в трансформации на следующий уровень.

Была работа – стало предпринимательство. Увидеть новую возможность и с энтузиазмом ею воспользоваться. Первым занять перспективные рынки, суметь удержать на них лидерство, предсказать ход конкурентов и опередить их.

Корпоративная культура теперь строится вокруг образа привлекательного будущего. Мы – это то, чего мы достигли! То, насколько мы превосходим других! Мы – номер 1!

Мы работаем для акционеров, инвесторов и успешных сотрудников. Главное – ежеквартальный рост и коллекция кубков и премий в моем крутом кабинете! Правда, на темной стороне к потребителю снова начинают относиться пренебрежительно, даже называть его «лидом», «шопером» и «people хавает», что в итоге становится предпосылкой к падению вниз по спирали на красный уровень.

Из зоны комфорта выводят цели, которых нужно постоянно достигать. Для этого важно желание и готовность развиваться и становиться лучше каждый день. Позитивный стресс заключается в том, что каждый может превзойти других! Если я ежедневно буду предпринимать усилия, то у меня получится! Никогда не сдаваться! Только вперед, но теперь в соответствии с планом действий. Негативный стресс в том, что всегда есть тот, кто успешнее и круче. Люди много думают о том, что будет, если они лишатся своего успеха? Что тогда?

На уровне культуры успеха нет неэффективных сотрудников, а есть недрайвящие цели или отсутствие мотивации, или человек просто выгорел, и с ним пора расстаться. Подчиняться – значит не только обеспечивать операционную эффективность в своей зоне, но и отвечать за ее развитие. Вышестоящий руководитель нужен для того, чтобы эту цель создать и синхронизировать ее с другими зонами ответственности. Но слово «подчиненные» здесь уже не используется – «коллеги»!

Как и на уровне культуры власти, у нас снова нет никаких проблем! Есть только амбициозные вызовы, которые мы обязательно вместе преодолеем! Теперь можно критиковать цели, приоритизировать направления развития и фокусировать усилия. Но все еще нельзя критиковать самого лидера, а также миссию организации. Инновациями управляют по методу «Сначала пули – потом ядра».

В компании «ВкусВилл» любой сотрудник может взять бюджет до 300 000 рублей и потратить его на любой эксперимент, инициативу, проект для реализации негласной миссии компании: «Обеспечить покупателям доступ к продуктам здорового питания». Эту трату не нужно ни с кем согласовывать, достаточно просто рассказать об итогах своего эксперимента группе развития. Благодаря этой возможности каждый сотрудник имеет право протестировать любую гипотезу в виде пули, и если она начинает попадать в цель – тогда уже летит ядро в виде масштабирования практики.

Главный источник чувства вины на уровне культуры успеха – это, конечно же, недостижение цели. Когда все вокруг успешны, а ты – нет. Если ты пообещал достичь цели, но не смог этого сделать – придется извиняться. А если ты делаешь это слишком часто – то, скорее всего, ты не на своем месте, и тебе скоро на это укажут.

Для того чтобы на оранжевом уровне корова давала много молока, нужно заниматься селекцией, генетикой, нутрициологией, и др. – и побеждать всех на выставках и конкурсах, за счет чего в том числе зарабатывать на новые исследования.

Но чем больше мы гоняемся за рациональными материальными целями, тем больше это напоминает бесконечную гонку за успехом ради успеха. Внутри усиливается пустота и появляется место для следующей Игры.

Когда у работы появляется смысл, она превращается в служение. Наша культура – это то, во что мы верим: Ценности, Предназначение, Принципы. Так как мы служим обществу, то именно его представители становятся главными заинтересованными сторонами (стейкхолдерами): общественные организации, ассоциации, представители государства, сотрудники и их семьи, остальные члены общества.

В августе 2019 года лидеры более 180 американских корпораций, входящих в группу Business Roundtable, подписали новое совместное заявление «О предназначении корпораций». Начиная с 1978 года в предыдущих версиях этого документа заявлялось, что корпорации созданы, чтобы служить акционерам. Однако теперь их лидеры решили, что эта цель не соответствует духу нового времени, поэтому сформулировали ее так: «создание экономики, служащей всем американцам». Теперь в заявлении говорится о необходимости «превосходить ожидания клиентов и быть им полезными»; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями; о поддержке сообществ; о защите окружающей среды. Пункт о важности увеличения акционерной стоимости в новом списке оказался последним.

Из зоны комфорта на зеленом уровне заставляет выходить предназначение, возможность сделать мир лучше, создать идеальное общество. Теперь все силы направлены на эту цель – и это позитивный стресс. А дистресс снова, как на синем и фиолетовых уровнях, заключается в коллективном давлении: а что обо мне подумают братья-единомышленники? Что я – инакомыслящий?! Буду-ка я лучше ритуально следовать ценностям, которые не понимаю и не принимаю.

На уровне культуры смысла не бывает неэффективных сотрудников, а есть те, кто недостаточно верит в нашу миссию и ценности. Подчиняться на уровне Игры в Смысл – значит вместе служить общему предназначению. Сотрудник теперь не подчиняется руководителю, а они вместе подчиняются общему смыслу и вместе его создают. Но лидер компании еще нужен для того, чтобы координировать создание этого смысла и транслировать его.

Фокус проблемы теперь смещается на отношение. Проблема – это всего лишь образ мышления. Нужно управлять мышлением сотрудников, коммуникациями между ними, и проблемы будут исчезать или решаться. Все проблемы от недопонимания. Лидер теперь с готовностью выслушивает критику в свой адрес и пытается стать идеальным. Но критиковать смысл еще нельзя. Смысл – священен!

Для создания и управления инновациями создаются регулярные кросс-функциональные комитеты со своими бюджетами и даже лабораториями. Но решение в них все чаще принимают коллективно, и это постепенно заводит культуру на темный уровень.

Люди становятся более внимательными друг к другу, сочувствующими, сопереживающими. На этом уровне востребованы тренинги по ненасильственному общению, коучингу и вспомогательному типу лидерства.

Чтобы корова много давала молока, нужно включать ей классическую музыку, показывать водопады и природу по телевизору вместо окна, гладить ее и разговаривать с ней.

На темной стороне игры культура все больше погружается в смысл ради смысла. Организация постепенно превращается в косную секту, в которой решения принимаются все реже, а обсуждения с целью понять друг друга занимают все больше времени. Пора идти на следующий уровень.

Здесь наконец все становится просто. Работа превращается в увлекательную Игру. Корпоративная культура становится самой собой – энергией, которую мы все вместе легко и радостно создаем своей верой и берем за это ответственность. Мы теперь не мечемся от одной заинтересованной стороны к другой, а видим их все и работаем с ними исходя из текущих приоритетов и напряженностей, сбалансированно.

Понятие дискомфорта исчезает. Поток. Творчество. Радость. Игроки просто хотят реализовываться, экспериментировать, создавать новое. Дистресс как таковой исчезает. Игрок научается разрешать себе проживать любые состояния, бережен к себе и другим, понимает ценность тотальности и устойчивости, он уже умеет опираться на себя и не зависит от мнения других.

Научившись видеть уровни взросления людей, лидер теперь понимает, что не бывает неэффективных сотрудников, есть просто незрелость. Подчинение как таковое исчезает. Мы – единая команда, единый организм, в котором каждый осознанно взял себе роль и делает все для того, чтобы наилучшим образом реализовывать ее предназначение и достигать цели организации. Но лидеры остаются. Задача лидера – создать поле для игры и помогать людям поверить в себя и раскрыть свой потенциал. Лидер – это любящее сердце. Кто-то из сотрудников будет быстро расцветать в этом пространстве и становиться взрослым. А кто-то – стараться злоупотреблять и быть паразитом. Благодаря прозрачности это будет быстро вскрываться, и задача лидера – поговорить с паразитирующим сотрудником. Если он не на своем месте – попробовать найти ему роль, в которой он сможет реализовать свой творческий потенциал. Ну или расстаться с ним.

На уровне культуры Игры снова нет никаких проблем – только напряженности. Только игровые ситуации, которые мы можем разыграть и которые могут нас чему-то научить. Теперь можно критиковать все, поэтому критика как явление исчезает – остается только обсуждение взрослых играющих людей. Мы просто делимся напряженностью, предлагаем действия, выбираем лучшее и делаем, делаем, делаем! Каждый из кругов организации, примеры которых вы видели в Главе 5, является в каком-то смысле инновацией. По сути, все круги – это множество автономных бизнесов, такой бесконечный хакатон[71] и стартап-лаборатория-инкубатор.

Чувство вины исчезает – ведь все есть одновременно и ошибка, и вершина текущего опыта Игрока. Тогда зачем тратить энергию на чувство вины? Надо просто учиться у жизни, делать выводы и двигаться дальше, чтобы делать, делать, делать! Извинения тоже исчезают, остается только общение, но Игрок легко может принести извинения тем, кому они нужны. Но Игроки седьмого уровня обычно даже на это не тратят время, а просто делятся напряженностями и делают, делают!

Наша корова снова возвращается на бежевый уровень. Но теперь обвешанная невидимыми датчиками самоуправляемая корова снова пасется свободно в стаде на лугах и в лесу и сама же приходит отдавать молоко специальному роботу.

Возможно, темной стороной этого уровня является Игра ради Игры, и там нас ждет такое существо, как трикстер, но пока исследования на эту тему мы оставим для следующих книг.

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают корпоративную культуру вашей организации.

• Что такое «отношение»?

• Какие виды отношений можно условно выделить?

• Как определить доминанту отношения сотрудника к организации и лидеру?

• Как развивать отношение сотрудника?

Отношение – это устойчивая субъективная оценка, которая управляет поведением в неосознанном состоянии и определяется доминантой картины мира в той или иной ситуации.

Как мы с вами выяснили, до достижения доминанты седьмого уровня Игры большинство людей находятся в неосознанном состоянии, то есть их картиной мира, а следовательно, поведением, управляет ролевой захват[72] какой-то системы мировоззрения.

С точки зрения бизнеса и управления можно условно выделить семь основных доминант отношения, каждое из которых относится к определенной доминанте[73]:

1. Саботирующий – темная сторона фиолетового уровня Игры. На этом уровне энергии сотрудника хватает только на то, чтобы делать необходимое, и то, что заставляет руководитель или система. В любой неопределенной ситуации такой сотрудник выберет ничего не делать и ждать, пока руководитель это заметит и даст поручение. Он не способен даже рассказать руководителю об этой неопределенности. Главная мотивация – как можно меньше делать и как можно стабильнее получать зарплату. Желательно – просто так.

2. Воюющий – темная сторона красного. Сотрудник будет что-то делать только под прямым воздействием непосредственного руководителя или сильной системы управления, и только если боится санкций за неисполнение. Главный страх – неприятный разговор с тем, кто сильнее его. При этом он обладает достаточной энергией, чтобы тайно и даже открыто реализовывать свои личные цели, часто в ущерб целям организации. Вплоть до тайного создания конкурирующего бизнеса. Основной мотив – показать свою значимость, силу и авторитет, а что будет с организацией – не важно.

3. Сопротивляющийся – темная сторона синего уровня Игры. Сотрудник обладает достаточной экспертизой и энергией, но значительную их часть тратит на то, чтобы сохранить и защитить «синий» контур, то есть ничего не менять и оставить все как есть. В любой новой возможности ищет риск и опасность, а когда находит (любая возможность одновременно является и риском), уговаривает команду не ввязываться и оставить все как есть. «Работает же! Не трогайте». Главный мотив – избежать рисков и сохранить то, что есть.

4. Исполнительный – светлая сторона красного и синего уровня Игры. Такой сотрудник обладает достаточной энергией, чтобы нести ответственность за свою зону, организовывать в ней выполнение операционной работы, а также выполнять задачи из «красного» контура зоны безответственности. Его эффективность сильно зависит от того, как настроен операционный «синий» контур организации и оперативный стиль лидерства его руководителя. Главная мотивация – соответствовать требованиям системы: какова система, такова и эффективность исполнительного сотрудника.

5. Вовлеченный – светлая сторона оранжевого уровня Игры. Сотрудник обладает высоким уровнем энергии, чтобы успевать выстраивать свою операционную зону ответственности, делегировать полномочия и при этом успевать реализовывать новые стратегические проекты организации. Мотивирует его достижение новых вершин вместе с организацией.

6. Фанат – темная сторона зеленого уровня Игры. Сотруднику важно быть частью чего-то большего, ему нравится то, чем занимается компания, его мотивирует обратная связь от клиентов и миссия компании про улучшение мира. При этом своего ответа на вопрос «Зачем я живу эту жизнь? Что оставить после себя» у него нет. Он словно присасывается к «зачем» организации. Так как он отдает всего себя работе, то через некоторое время сливается со смыслом организации и начинает требовать к себе особенного отношения от тех, кто не является таким же яростным фанатом, как он сам. Подвидом этого вида отношения может быть Фанат руководителя организации.

7. Игрок (взрослый) – желтый уровень Игры. Этот сотрудник познал на опыте темные стороны предыдущих уровней Игры и интегрировал их. Он обладает опытом и энергией, чтобы ценить и использовать все контуры управления, при этом достиг необходимой жизненной мудрости, чтобы не сваливаться в «личиночные» игры первых шести уровней, типа «найти и наказать виновного» или «битва авторитетов». Он просто берет и делает и вовлекает в это великое делание всех остальных членов команды.

Эта классификация не является полной. Мы не стали отдельно выделять светлую сторону фиолетового и зеленого уровней, включив их, соответственно, в уровень отношений Исполнительный и Игрок.

Один и тот же человек может в разных ситуациях проявлять разное отношение. Но, в соответствии с принципом доминанты, чем сильнее ролевой захват, тем предсказуемее поведение и реакция сотрудника.

Мы разработали анкету, которая поможет быстро провести экспресс-оценку отношения. Лучше посмотреть разными глазами и попросить дать такую обратную связь 3–4 человек в отношении каждого в команде. По итогу хорошо бы провести индивидуальную встречу. И нужно помнить, что шкала оценки отношения – не диагноз и не приговор. По ее результатам не стоит премировать или увольнять. Это лишь информация к размышлению и обсуждению на индивидуальной встрече с тем, в отношении кого заполнялся опросник. В дальнейшем это может лечь в основу индивидуального плана развития.

Приведенные к каждому вопросу утверждения характеризуют разные картины мира, соответствующие разным видам отношения. Выберите любого своего подчиненного. Если у вас нет подчиненных, то заполните эту анкету про любого из своих коллег.

Прочитайте утверждения. Насколько они характерны для оцениваемого?

Справа поставьте цифру от 0 до 4, которая означает:

0 – это точно не про этого сотрудника;

1 – редко, но иногда сотрудник так себя проявляет;

2 – время от времени это случается;

3 – часто сотрудник так себя проявляет;

4 – это поведение характерно для сотрудника.

ФИО сотрудника ___________________________________________

Название роли сотрудника ____________________________________

Выберите любого своего подчиненного. Если у вас нет подчиненных, то заполните эту анкету про любого из своих коллег.

1. Как относится к планированию?

2. Как относится к делегированию задачи?

3. Как относится к созданию новых правил игры?

4. Как ведет себя при выполнении правил игры?

5. Как относится к улучшению правил игры?

6. Как реагирует на соблюдение/нарушение правил игры?

7. Как относится к контролю?

8. Как относится к руководителю/лидеру организации?

9. Как относится к самой организации?

10. Готов ли брать на себя полномочия (принимать решения самостоятельно, развиваться)?

11. Как относится к финансовой мотивации?

12. Как относится к выходу из зоны комфорта?

Как видно из анкеты, Фанат через какое-то время может занять уровень отношения Воюющего или Саботирующего. А Сопротивляющийся может стать Вовлеченным. При этом каждый может стать Играющим, хотя путь к этому у всех будет разным.

Анкету следует применять только после изучения теории спиральной динамики. И предлагать ее сотрудникам не только с просьбой оценить друг друга, но и с просьбой оценить руководителя.

Шаг 1. Заполнить анкету

Есть 3 варианта заполнения этой анкеты:

Вариант 1. Сотрудник сам заполняет анкету, оценивая себя, и потом разбирает ее с руководителем. Это самый простой и безопасный вариант.

Вариант 2. Коллеги, с которыми много взаимодействует сотрудник, заполняют эту анкету про него. Подсчитывается средний арифметический балл, после чего анкета разбирается с руководителем.

В этом варианте мониторится восприятие отношения сотрудника его коллегами, поэтому его используют, если в организации нормально относятся к обратной связи. Если она воспринимается как нападение на авторитет или как критика, лучше использовать только первый вариант.

На примере одного из наших консалтинговых проектов, диаграмма отношения сотрудника к созданию новых правил выглядит так, как представлено на схеме сверху. А то, как коллеги видят его отношение к новым правилам, представлено снизу[74]:

Нетрудно заметить, что сам сотрудник видит свое отношение в основном как исполнительное и даже вовлеченное. Тогда как его коллеги видят его саботирующую, воюющую и сопротивляющуюся доминанту и только потом уже вовлеченную и исполнительную. Есть что проанализировать, есть о чем поговорить и что улучшить.

Вариант 3. Руководитель заполняет анкету про сотрудника, а сотрудник сам про себя – после чего они сравнивают и обсуждают оба варианта ответов из двух картин мира. Это подходит только для сильных организаций, в которых сотрудники воспринимают своих руководителей как наставников, а не как надсмотрщиков и контролеров.

Шаг 2. Руководитель должен проанализировать результаты и подготовиться к развивающей встрече с сотрудником

Для этого нужно вспомнить принцип спиральной динамики «Подчиненный всегда соответствует картине мира своего руководителя», задать самому себе вопросы И ОТВЕТИТЬ на них перед беседой с сотрудником по этой анкете:

1. Что я сделал для создания единого информационного пространства в организации (прозрачность правил, метрик, задач, целей, проектов, смыслов)?

2. Что я сделал, чтобы помочь сотруднику фиксировать и видеть все свои задачи?

3. Дал ли я сотруднику доступ к единому информационному пространству и обучил ли его использовать?

4. Как я помогал сотруднику ставить цели и планировать работу?

5. Как я помогал ему реализовывать творческий потенциал в организации?

6. Применял ли я к нему такие темные инструменты менеджмента, как:

• Обвинения в том, что он не мог до чего-то сам додуматься?

• Отчитывание за то, что он сам чего-то не сделал?

• Упреки в том, что он не может сам спланировать свою работу и решить вопрос?

7. Как меня сейчас воспринимает сотрудник? В какой лидерской роли? Контролера? Того, кто заставляет работать? Наставника? Эксперта?

Шаг 3. Провести развивающую встречу

Вот примеры вопросов[75], которые лидер может задать своему сотруднику при обсуждении результатов анкетирования:

Шаг 4. Сформировать план развития Сотрудника и Руководителя (!)

Для этого нужно ответить на следующие вопросы и внести это в план действий.

Вопросы после обсуждения каждого пункта:

• Какие зоны развития вы у себя увидели по итогам нашего с вами обсуждения?

• Какой вид отношения по этой классификации вы хотели бы у себя развить?

• Давайте подумаем, какие действия с вашей стороны, с моей стороны и со стороны организации для этого следует предпринять?

• Какая поддержка от меня вам нужна для развития вашей картины мира?

Шаг 5. Через 3-6 месяцев повторить цикл, потом можно повторять ежегодно при необходимости

Важно! Правила безопасного применения этой анкеты:

1. Руководитель должен взять на себя ответственность за проявление сотрудником саботирующего, воюющего и сопротивляющегося отношения. Для этого важно ответить на вопросы самому себе перед беседой с сотрудником.

2. Руководитель должен помнить, что все люди – хорошие, просто с разной картиной мира. Наличие не устраивающей руководителя картины мира является как следствием жизненного опыта сотрудника, так и недоработкой руководителя.

3. Важно помнить, что причиной некорректного отношения сотрудника являются такие факторы, как:

• слабая оперативная система управления;

• слабая корпоративная культура;

• принятый стиль лидерства из-за прошлого опыта руководителя;

• прошлый опыт сотрудника.

4. Не всегда можно трансформировать картину мира человека. Увы, но иногда приходится принять сотрудника таким, какой он есть, и использовать соответствующие его картине мира методы управления. Иногда нужно признать уборщицу просто уборщицей, даже если вы назвали ее «офисной феей». Но мы не рекомендуем сдаваться ☺

Мы уже более 5 лет применяем эту анкету в наших проектах, и она неизменно позволяет руководителям и подчиненным лучше понимать друг друга, а самое главное – создавать взрослое вовлеченное и играющее отношение к организации и общему делу.

Как же создать команду играющих творцов? Ведь все эти виды отношений есть в каждом из нас и в каждом можно включить любой из них! Как сделать в организации взрослое, играющее отношение доминантным? Узнаем об этом в Главе 13. А далее предлагаем изучить взгляд спиральной динамики на такую интересную область менеджмента, как принятие решений.

• Стили принятия решений.

• Трансформация стилей принятия решений.

• Как трансформируется дисбаланс полномочий/ответственности?

Перед тем как разобраться, как принимаются решения на каждом уровне спирали, очень важно понять, а что же это такое? По сути, все просто.

Делать или не делать, быть или не быть?

Если принимается решение делать, то появляется необходимость ответить на вопросы «Что делать?» и «Как делать?» За ответ на вопрос «Что делать?» отвечает красный и оранжевый контуры управления, а за ответ на вопрос «Как делать?» отвечают синий и зеленый контуры.

В этой главе мы разберем, как трансформируются по спирали ответы на следующие вопросы:

1. В чем заключается дисбаланс полномочий/ответственности в принятии решений?

2. Как принимается решение…

• о приоритетах действия?

• об изменении «синего» контура (как делать)?

• о стратегии и видении? Как принимается решение о целях?

• об изменении миссии и ценностей (зачем делать)?

• о заполнении зоны безответственности?

• о распределении ресурсов?

• о материальном вознаграждении?

На светлой стороне фиолетового уровня решения принимаются коллективно, всем племенем. При этом каждый может сделать все полезное для выживания племени по принципу «Я хотел как лучше», «Мы всегда так делали». На темной стороне все чаще происходит так, что все отвечают за все и никто ни за что. Появляются сложности с координацией работы племени и расстановкой приоритетов. По сути, нет приоритетов. Делаем то, что вспомним, что под руку попадет.

«Синий» контур на этом уровне – ритуальный, но при этом как-то надо исправлять ошибки. Люди говорят про ошибки, даже кричат: «Думать надо!», но, естественно, ничего не прописывают (а если прописывают, то теряют эти записи) и через месяц снова наступают на те же грабли. Эффективность работы снижается.

Со стратегией еще сложнее. «Нас никому не сбить с пути, нам наплевать, куда идти», – достаточно типовая стратегия организации с фиолетовой доминантой. Также часто можно встретить вариант, о котором писал Максим Батырев[76]: сотрудники на сессии планирования говорят: «А не хреново было бы нам…» – и коллеги им вторят: «Да, не хреново было бы… Эх…» – и ничего, конечно же, дальше не происходит.

С миссией и ценностями совсем никак – фиолетовой доминанте картины мира невероятно сложно об этом думать, настолько это высокая абстракция. Выжить бы. Ну какой еще коммунизм, вы о чем?

Не легче и с заполнением красных зон безответственности. Члены племени просто ждут, пока руководитель сам заметит такую зону и назначит ответственного. А что? Солдат спит – служба идет. Это его работа.

В организации с фиолетовой доминантой крайне сложно что-то менять. Сотрудники постоянно упираются, защищая свою «стабильность», поэтому много изменений, которые проходят рассылкой, под подпись «согласовано», а на деле ничего не меняется. Вот как это красочно описал Лев Толстой в романе «Анна Каренина»:

…Исполнение плана Левина представляло много трудностей; но он бился, сколько было сил, и достиг хотя и не того, чего он желал, но того, что он мог, не обманывая себя, верить, что дело это стоило работы. Одна из главных трудностей была та, что хозяйство уже шло, что нельзя было остановить все и начать все сначала, а надо было на ходу перелаживать машину.

Когда он в тот же вечер, как приехал домой, сообщил приказчику свои планы, приказчик с видимым удовольствием согласился с тою частью речи, которая показывала, что все делаемое до сих пор было вздор и невыгодно. Приказчик сказал, что он давно говорил это, но его не хотели слушать. Что же касалось до предложения, сделанного Левиным, – принять участие, как пайщику, вместе с работниками во всем хозяйственном предприятии, то приказчик на это выразил только большое уныние и никакого определенного мнения, а тотчас заговорил о необходимости назавтра свезти остальные снопы ржи и послать доить, так что Левин почувствовал, что теперь не до этого.

Заговаривая с мужиками о том же и делая им предложения сдачи на новых условиях земель, он тоже сталкивался с тем главным затруднением, что они были так заняты текущей работой дня, что им некогда было обдумывать выгоды и невыгоды предприятия.

Наивный мужик Иван-скотник, казалось, понял вполне предложение Левина – принять с семьей участие в выгодах скотного двора – и вполне сочувствовал этому предприятию. Но когда Левин внушал ему будущие выгоды, на лице Ивана выражалась тревога и сожаление, что он не может всего дослушать, и он поспешно находил себе какое-нибудь не терпящее отлагательства дело: или брался за вилы докидывать сено из денника, или наливать воду, или подчищать навоз.

Другая трудность состояла в непобедимом недоверии крестьян к тому, чтобы цель помещика могла состоять в чем-нибудь другом, кроме желания обобрать их сколько можно. Они были твердо уверены, что настоящая цель его (что бы он ни сказал им) будет всегда в том, чего он не скажет им. И сами они, высказываясь, говорили многое, но никогда не говорили того, в чем состояла их настоящая цель. Кроме того, (Левин чувствовал, что желчный помещик был прав), крестьяне первым и неизменным условием какого бы то ни было соглашения ставили то, чтобы они не были принуждаемы к каким бы то ни было новым приемам хозяйства и к употреблению новых орудий. Они соглашались, что плуг пашет лучше, что скоропашка работает успешнее, но они находили тысячи причин, почему нельзя было им употреблять ни то ни другое, и, хотя он и убежден был, что надо спустить уровень хозяйства, ему жалко было отказаться от усовершенствований, выгода которых была так очевидна. Но, несмотря на все эти трудности, он добился своего, и к осени дело пошло, или по крайней мере ему так казалось.

Сначала Левин думал сдать все хозяйство, как оно было, мужикам, работникам и приказчику на новых товарищеских условиях, но очень скоро убедился, что это невозможно, и решился подразделить хозяйство. Скотный двор, сад, огород, покосы, поля, разделенные на несколько отделов, должны были составить отдельные статьи. Наивный Иван-скотник, лучше всех, казалось Левину, понявший дело, подобрав себе артель, преимущественно из своей семьи, стал участником скотного двора. Дальнее поле, лежавшее восемь лет в залежах под пусками, было взято с помощью умного плотника Федора Резунова шестью семьями мужиков на новых общественных основаниях, и мужик Шураев снял на тех же условиях все огороды. Остальное еще было по-старому, но эти три статьи были началом нового устройства и вполне занимали Левина.

Правда, что на скотном дворе дело шло до сих пор не лучше, чем прежде, и Иван сильно противодействовал теплому помещению коров и сливочному маслу, утверждая, что корове на холод потребуется меньше корму и что сметанное масло спорее, и требовал жалованья, как и в старину, и нисколько не интересовался тем, что деньги, получаемые им, были не жалованье, а выдача вперед доли барыша.

Правда, что компания Федора Резунова не передвоила под посев плугами, как было уговорено, оправдываясь тем, что время коротко. Правда, мужики этой компании, хотя и условились вести это дело на новых основаниях, называли эту землю не общею, а испольною, и не раз и мужики этой артели, и сам Резунов говорили Левину: «Получили бы денежки за землю, и вам покойнее и нам бы развяза». Кроме того, мужики эти все откладывали под разными предлогами условленную с ними постройку на этой земле скотного двора и риги и оттянули до зимы.

Правда, Шураев снятые им огороды хотел было раздать по мелочам мужикам. Он, очевидно, совершенно превратно и, казалось, умышленно превратно понял условия, на которых ему была сдана земля.

Правда, часто разговаривая с мужиками и разъясняя им все выгоды предприятия, Левин чувствовал, что мужики слушают при этом только пение его голоса и знают твердо, что, что бы он ни говорил, они не дадутся ему в обман. В особенности чувствовал он это, когда говорил с самым умным из мужиков, Резуновым, и заметил ту игру в глазах Резунова, которая ясно показывала и насмешку над Левиным, и твердую уверенность, что если будет кто обманут, то уж никак не он, Резунов.

Решение о распределении ресурсов принимается только лидером и происходит по возможности и по потребности. Все просят у лидера. Дал – хорошо. Не дал – ну что же, барину виднее. Лидер принимает решение об оплате тому, кому больше нужно, кто приносит большую пользу племени.

Когда весь этот племенной бардак надоедает, лидер берет власть в свои руки.

На уровне культуры власти лидер все решения принимает сам. Требует все с ним согласовывать. За все отвечает сам. Победы достаются ему, а поражения – козлу отпущения. Ведь царь/большой босс/самый крутой не ошибается, и если что-то сделано не так, то это исполнители балбесы, конечно, виноваты они. От подчиненных теперь требуется, чтобы они сами определяли приоритеты своей работы, но обязательно согласовывали их с лидером.

Он сам выдает правила и регламенты «под подпись» сотрудникам и заставляет всех этим правилам следовать. Ответственность за «синий» контур целиком на лидере. Если кто-то не соответствует принятым правилам, лидер должен это увидеть и провести исправительные работы.

Стратегия и цели тоже целиком на лидере. Он указывает направление «куда» и дает четкие указания «как». «Просто идите и сделайте это! Мы это можем! Я верю! И вы – верьте! Сделайте или сдохните! Just Fucking Do It Mother Fuckers!»

Миссию и ценности тоже задает первое лицо. Если у организации и есть описанная идеология, то она формальная, потому что «так надо». Сам же лидер считает всю эту идеологическую чушь ненужной.

Есть цель. «Замочить… Взять свое… Завоевать…» с соответствующими ценностями.

Любопытно, что в организациях с доминантой синего уровня и выше, как правило, все сотрудники, включая топ-менеджмент и первое лицо, питаются по одним правилам часто в одной столовой. В красных же довольно часто места питания жестко разделены: те, кто эксплуатирует, питаются в месте с изысканным меню, а те, кого эксплуатируют, – в столовой с простым.

Но однажды мы встретили организацию с четырьмя уровнями разделения по принципу питания! В обычной столовой на втором этаже питались специалисты. В ней постоянно пахло жареным луком, стулья были пластиковыми, а подносы грязными. В столовой на пятом этаже питался линейный менеджмент. Там был шведский стол, чистые подносы, а стулья из качественной искусственной кожи. В столовой на 15 этаже питался средний менеджмент. Это был красивый зал с ресторанными столиками, а менеджеры могли заранее заказать любые блюда, которые готовил корпоративный шеф-повар со своей командой.

На самом верхнем этаже в отдельном кабинете с панорамными окнами питался топ-менеджмент. Они имели право заказать себе доставку любого блюда из любого ресторана города, которое сервировалось в дорогущий китайский фарфор.

Как мы потом узнали, после вынужденного слияния с более крупной организацией, эти излишества были упразднены, и все стали питаться в одной хорошей и качественной столовой. Компания с более высокой культурой поглотила и трансформировала этот наглядный пример, до чего может довести принцип «Разделяй и властвуй!»

Зоны безответственности тоже заполняются руководителем, но от сотрудников требуется указать на них, чтобы помочь быстрее найти ответственного. Если сотрудники этого не делают, то им задается вопрос: «Ты видел, что это не сделано? Почему мне не сказал?» с дальнейшими воспитательными процедурами.

Любые изменения происходят также через насилие. Первое лицо всем приказывает. Остальные кивают и делают вид, что слушаются, до поры до времени, пока руководитель не забудет и не увлечется другим. Как только он забывает – все тут же возвращается на круги своя. Вы же не проконтролировали, мы забыли.

Поэтому лидеру приходится опираться на горстку сильнейших, которые верны ему лично и его идеям. Им достаются ресурсы и самые лакомые кусочки добычи. Кто тащит – тот и молодец. Кто сильнее кричит – тому и власть. Им же достается часть прибыли, оставшаяся после того, как лидер заберет себе свою львиную долю. Лидер обычно щедр к тем, кто умеет показать свою важность для организации и преданность лично ему.

Когда босс устает все контролировать и постоянно принимать решения, его и организацию ждет следующий уровень.

На синем уровне у подчиненных появляется возможность принимать операционные решения в своей зоне ответственности и уже не согласовывать их, как на красном, а просто информировать руководителя. Что это за операционные решения?

1. Назначать и снимать с должности подчиненных в своей зоне ответственности.

2. Распоряжаться выделенным бюджетом для достижения операционных показателей.

3. Устанавливать внутри своей зоны ответственности свой «синий» контур: правила, регламенты и процессы.

4. Награждать и наказывать прямых подчиненных.

Но если хочешь качественно развить свою зону ответственности, то нужен дополнительный бюджет на проект развития. И вот тут дисбаланс полномочий/ответственности часто проявляется в том, что контролирующие подразделения могут легко остановить инновацию, но при этом они не несут никакой ответственности за то, что она не внедряется.

Теперь каждая зона ответственности может выстраивать свои операционные приоритеты исходя из операционных приоритетов организации.

«Синий» контур меняется через командные коммуникации. Мы коллективно обсуждаем изменения в правилах и процессах, договариваемся друг с другом, фиксируем договоренности и следуем им. Каждый может инициировать улучшение «синего» контура, решение – за командой. Теперь все равны перед правилами.

На темной стороне «синего» контура лидерство в определении стратегии у тех, кто защищает уже достигнутое: финансистов, юристов и экономистов. Они просчитывают текущий рынок, оценивают свои операционные показатели и ставят команде консервативные цели с учетом всех многочисленных рисков.

В своей практике мы неоднократно встречали случаи покупки руководителями заводов новых станков по частям в 5–6 раз дороже стоимости станка «под ключ». Все потому, что покупка запчастей – это статья бюджета «текущие расходы», которая находится в ведении директора завода. А покупка целого станка – статья «капитальные инвестиции», деньги по которой нужно выбивать у финансистов из управляющей компании. Проще не париться и купить по запчастям. Правда, логично?

Появляется более ясное понимание миссии и ценностей. Происходит их регулярное командное обсуждение. Если ценности операционные (эффективность, клиентоориентированность, высокий сервис и др.), то они принимаются текущей операционной системой. Если надрациональные (радость, творчество, любовь и др.) – становятся ритуальными.

Важным достижением этого уровня Игры является то, что сотрудники сами могут закрывать большое число зон безответственности. Они сначала сами внутри ищут ответственного, так как видят «синий» контур и кто за что отвечает. Если не находят сами – идут к руководителю.

Изменения теперь внедряются более системно. Проводится регулярное обучение, тренировка, практика, поддержка, создание критической массы тех, кто понимает, зачем проводится изменение. Появляется дисциплина и регулярность внедрения изменений, которые являются фундаментом для внедрения таких операционных систем, как «Кайдзен» и ISO 9001.

Создаются процедуры и правила распределения ресурсов. Например, процедуры бюджетирования, где основное внимание уделяется лимитам на траты. На темной стороне синего уровня ограничения начинают вводиться ради ограничений.

В ноябре-декабре во многих компаниях резко активизируется закупочная деятельность. Крайне важно успеть потратить и освоить выделенные в начале года деньги. Иначе «прилетит по шапке» от контролирующих органов за «неосвоение средств», а на следующий год могут запросто урезать бюджет. Как думаете, есть ли смысл заниматься экономией и повышением эффективности трат в таких корпоративных культурах?

Появляются процедуры материальной оплаты по грейдам, уровням, разрядам и др. Люди понимают, как изменится их компенсация, если они увеличат синее пятно своей зоны ответственности.

Чем больше синих ограничений, тем больше копится напряжений для перехода доминанты принятия решения на следующий уровень Игры.

Если на синем уровне все, что не разрешено, было запрещено, то теперь наоборот: что не запрещено – разрешено. Победителей не судят. Нарушай правила, но не принципы. И побеждай, улучшая нарушенные правила!

Если на красном уровне выигрывал всегда лидер, а проигрывали всегда подчиненные, то на оранжевом выигрывает команда, а проигрывает – тренер.

Приоритеты выстраиваются не от операционного, а от стратегического контура управления. Стратегические приоритеты развития согласуются на уровне топ-менеджмента, а потом каскадируются на зоны ответственности.

На светлой стороне оранжевого уровня в цикле регулярного менеджмента появляются такие мероприятия, как стратегические и проектные встречи, а также регулярные командные ретроспективы[77] проектов, на которых члены команд обсуждают полученный опыт, являющийся основой для изменения и улучшения «синего» контура. Тем самым «оранжевый» контур питает синий в соответствии с принципами балансировки контуров из Главы 5.

Решение об изменении стратегии от контролирующих подразделений переходит к тем, кто работает с клиентом: коммерсанты, маркетологи, продакт-менеджеры. Мы теперь умеем видеть новые потенциальные тренды и рыночные возможности, считать свой и потенциальный ресурс, планировать амбициозные предпринимательские цели.

Предназначение и ценности выводятся из стратегии и потом являются частью стратегии. Сначала – чего мы хотим достичь на рынке, и только потом – какие ценности помогут нам этого достичь. Для обсуждения этих вопросов проходит регулярная командная стратегическая сессия.

На этом уровне становится еще проще закрывать зоны безответственности. Мы можем сами закрывать их в проектах («оранжевом» контуре) и находить, кто лучше сделает инновационную проектную задачу.

Любое изменение должно повышать эффективность, эта выгода должна быть просчитана и понятна. При этом у сотрудников есть возможность взять ответственность за рискованное изменение и реализовать инновацию.

Процедуры бюджетирования эволюционно развиваются и теперь позволяют гибко менять бюджет и убирать ограничения для тех, кто приносит деньги в компанию. Можно потратить больше, если заработал больше.

Также появляются системы бонусирования при условии достижения командных целей на основе личного вклада, а также система грейдов, участие в прибыли, в акциях.

В 2007 году компания Luxottica, имеющая самую большую торговую сеть по продаже очков в мире, купила компанию Oakley, которая до этого быстро росла, создавая модные дизайнерские очки, очень популярные у клиентов. Luxottica стала продавать очки Oakley в своих розничных сетях, а когда объем их продаж стал значительным, неожиданно вывела из своего ассортимента. Объем продаж резко упал, акции обвалились, начались сокращения, и уже в предбанкротном состоянии акции Oakley были выкуплены компанией Luxottica по дешевке.

Так поступают многие сильные розничные сети со своими производителями. Бизнес, ничего личного. Все ради роста и прибыли.

В целом, на этом уровне компанию можно вывести на IPO и выйти из Игры. Но для самых азартных Игроков есть надрациональные уровни.

Когда появляется живая идеология, решения начинают приниматься через фильтр ценностей, с помощью консенсуса достойнейших, практики открытого и искреннего диалога.

Теперь все отвечают и за победы, и за поражения, ведь мы единое братство единомышленников. Решение о стратегии принимает стратегический комитет: мы вместе обсуждаем мечту, предназначение и смысл, после чего ставим цель по улучшению мира и из этого выводим нашу рыночную стратегию.

Помимо «синего» контура все чаще обсуждается «зеленый» – смысл и предназначение каждой зоны ответственности, во что верим, каким стержневым принципам хотим следовать. Результаты таких обсуждений записываются и дополняют «синий» контур. У каждой зоны ответственности помимо обязанностей появляется еще и миссия и даже предназначение, которым она служит.

Стратегия и цели выводятся из предназначения и ценностей. Сначала ответ на вопрос «Что и зачем мы хотим дать этому миру?», и только потом «Какая стратегия поможет нам реализовать нашу миссию?». Для этого проводятся регулярные стратегические сессии.

Теперь команда легко может сама найти человека, который заполнит найденную зону безответственности (выполнит задачу), так как каждый видит и понимает предназначение каждого круга и роли. Достаточно просто задать вопрос: «В предназначение чьей роли попадает эта зона безответственности?»

Изменения запускаются только после того, как лидеры сформируют новую картину мира в головах сотрудников. И только потом под эту картину мира разворачиваются новшества.

Для распределения ресурсов создается бюджетный комитет, который мониторит все траты и коллективно принимает решения об изменении бюджета. А для определения материального вознаграждения создается комитет по компенсациям и премиям, который принимает решение о бонусах, премиях и повышении зарплаты. Появляются пенсии, внутренние благотворительные фонды. Все для смысла и справедливости.

В консерваторию по классу скрипки на 10 мест 100 претендентов: 10 евреев и 90 русских. Собрался ректорат, решают, кого взять, чтобы по справедливости.

Проректор-патриот: «Надо взять 10 русских».

Проректор-коммунист: «Надо взять 9 русских и одного еврея».

Проректор-демократ: «Надо взять 5 евреев и 5 русских».

Проректор-сионист: «Надо взять 9 евреев и одного русского».

Ректор: «А вы все, оказывается, националисты!»

Все: «Ничего себе! А кого же, по-вашему, надо брать?»

Ректор: «Тех, кто лучше играет на скрипке».

Чем темнее сторона, на которую заходит культура смысла, тем сложнее становится делать дела. На выручку приходит культура Игры.

На этом уровне все направлено на то, чтобы просто делать. Борис Дьяконов, лидер банка «Точка», называет его «диктатурой активных». Решения принимаются по методу консента: каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования, и, если нет критического вреда и рисков, – берем и делаем!

Именно на этом уровне появляется баланс полномочий/ответственности: кто отвечает, тот и принимает решение, – берет и делает!

Каждая зона ответственности сама определяет приоритеты исходя из приоритетов компании, которые могут оперативно меняться по ситуации – берем и делаем!

Каждый сотрудник может от имени своей роли изменить «синий» контур, если это не наносит вреда организации и позволяет снять его напряженность. А как результат эксперимента – повысить эффективность компании – чтобы взять и сделать по новым правилам.

Для управления стратегией можно трансформировать стратегический комитет в круг стратегии ключевых лидеров-предпринимателей организации, в который каждый может принести идею для старта проекта и реализовать проект инновации. Любой может принять в нем участие, предложить идею, взять и сделать.

У каждой зоны ответственности (роли и круга) есть миссия, которая регулярно обсуждается и улучшается на законодательных встречах с участием всех членов круга. Чтобы делать со смыслом.

Если зона безответственности соответствует предназначению зоны ответственности (круга или роли), то играющий роль всегда ее принимает, уточняя приоритеты выполнения и внося задачу в свой бэклог[78]. Если назначение задачи повторное, она переводится в обязанности роли. Чтобы делать максимально эффективно.

Каждый (как зона ответственности) может принять решение и попробовать любое изменение, проект, а потом масштабировать лучшую практику на всю организацию, чтобы лучше выполнять предназначение компании.

Бюджет как ограничение исчезает. Он нужен для учета денежных средств, создания прозрачности доходов/расходов и планирования. Ограничения есть только по уровню прибыльности. Если уровень прибыльности выше нормы, то каждый, имеющий домен на траты, может тратить, информируя об этом остальных членов круга.

Как правило, на этом уровне Игры все видят зарплаты и бонусы всех. В организации есть политика, которая объясняет, кто и почему столько зарабатывает. При этом у лидеров остаются полномочия принятия решения о дополнительных бонусах для ролей в их зоне ответственности исходя из ресурсов круга.

Если решение принимается, то вопрос об ответственности становится актуальным. В следующей главе разберемся, как развивается по спирали такое понятие, как ответственность.

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру принятия решений в вашей организации.

• Что такое ответственность?

• Как трансформируются виды ответственности при развитии по спирали?

• Как трансформируются доверие и недоверие?

• Как трансформируется ответственность за цели и управление проектами?

• Как трансформируется ответственность за правила и управление производительностью?

• Кто отвечает за компанию и за то, чтобы заплатить всем зарплату?

Ответственность появляется тогда, когда принято решение – делать или не делать. Быть или не быть. Поэтому эта глава дополняет и продолжает предыдущую главу про принятие решений.

Ответственность – это способность брать и делать (или не делать), объясняя причину своего решения.

Можно условно выделить следующие виды ответственности:

• за достижение цели;

• за управление проектами развития;

• за производительность;

• за соблюдение правил и процессов;

• за реализацию миссии;

• за следование ценностям;

• за выполнение задачи;

• за заботу о коллегах и хорошие отношения.

Ответственность – это наш ответ на вызов. Внутренний или внешний. С ответственностью, как мы знаем, связано и чувство вины: а что будет, если не сделаешь или, если говорить про темную сторону, сделаешь то, о чем потом пожалеешь? Гештальтисты[79] считают, что вина – это подавленная агрессия, злость. А злость – энергия. По этой логике ответственность – это реакция на сгусток энергии, его направление. Если мы делаем, то используем эту энергию. Если не делаем – тоже используем, но по принципу «складирования». Вина – это переизбыток неиспользованной энергии.

Также с понятием ответственности неразрывно связано доверие и недоверие. Ответственным людям мы доверяем, а безответственным – нет.

Разберемся с этими понятиями.

На светлой стороне фиолетового уровня человек доверяет всем членам племени и постоянно страдает, потому что его часто обманывают. Эдакая святая простота: наивен, не может не доверять, не способен мыслить категориями последствий и вариативности развития событий. Стимул-реакция. Рефлексы и эмоции. Чем больше обмана и невыполненных обязательств, тем больше сотрудники становятся Резуновыми из «Анны Карениной». На темной стороне они делают вид, что доверяют, но на деле уже никому не верят, особенно тем, кто сильнее их.

Если на бежевом уровне нет понятия отдавать что-то, а есть только стремление получить, то на фиолетовом есть магическое желание получить, чтобы все сбылось, при этом ничего не отдавая взамен. Идеально устроился тот, кто хорошо «получает» и при этом ничего не делает и не несет ответственности. Особенно если учесть, что за достижение целей на фиолетовом уровне отвечает племя и всевышнее божество, то почему бы не попросить абстрактное племя дать то, что мне нужно?

У сотрудников на фиолетовом уровне нет никаких полномочий. Их задача – выполнять поручения руководителей или заниматься тем, что они придумают себе сами. Если у сотрудников есть напряжение, то разрешить его может только их руководитель.

Если вдруг в такой организации появляется управление проектами, то оно всегда ритуальное и обычно заканчивается фразой: «Что-то у нас не полетело…»

Управление производительностью осложнено тем, что каждый видит только свои результаты и не может сравнить их с другими, как и увидеть, какой вклад внесли все остальные в общий результат. Такая возможность есть только у руководителя.

Естественно, люди не видят предназначение, не понимают его и не могут нести за него ответственность. Чего тут думать, все ясно: нужно получить деньги и выжить!

Если в организации появляется «синий» контур в виде правил и процессов, то он быстро становится ритуальным: руководитель «как бы» внедряет правила приказом, а сотрудники «как бы» следуют этим правилам, ставя подпись напротив поля «Ознакомлен». И все как бы довольны. Как следствие – сложно найти виновного, поэтому часто ищут козла отпущения. Обычно это заканчивается тем, что никто не виноват: «ну, так получилось». Нет ответственного.

На заре своей консультационной карьеры мы реализовывали проект настройки системы контроля поручений в… библиотеке одного большого государственного органа. Это была уважаемая и крупная библиотека с более чем 50 сотрудниками. Но исполнительская дисциплина хромала.

Мы выяснили, что все поручения назначались на утреннем чаепитии. В течение часа все сотрудники пили чай и непринужденно обсуждали задачи на день. Естественно, они никуда не записывались. Что-то из этого на следующий день не вспоминалось и не выполнялось. Вот это нам и надо было исправить.

Мы настроили ИТ-систему, подробно прописали все регламенты, провели обучение. Но система «не заработала» – никто не захотел отменять такие уютные посиделки и комфортную безответственность. Все списали на «неудобство» ИТ-системы – что для картины мира этой организации, в общем-то, оказалось сущей правдой – никакая ИТ-система не оказалась бы для них удобной.

Любопытно, что компания как объект собственности принадлежит основателю тоже ритуально. В его картине мира пока еще нечему принадлежать – выжить бы. А то, что нам удается платить зарплату, – это заслуга бухгалтерии, то есть вообще магия, везение и удачное стечение обстоятельств.

В общем, нужно срочно переходить от коллективной безответственности к персональной ответственности.

Появляется сильный лидер, который доверяет всем, кто делает и мыслит, как он! По умолчанию не принято доверять никому, доверие надо заслужить. Но при этом лидер инстинктивно не доверяет тем, кто может стать сильнее его и претендовать на его власть.

Наученные опытом красного уровня, игроки стремятся ничего просто так не отдавать, но все забирать силой у слабых. Отдают максимум своему руководителю, и то в обмен на рост доверия с его стороны и своего авторитета в его глазах.

За достижение целей отвечает вождь племени и его преданные заместители. Сотрудники принимают ответственность за решение порученных задач, сами могут организовать процесс их выполнения. Если не справляются – идут к руководителю и просят помощи. Но проекты развития все еще требуют личного контроля первого лица – без него ничего не делается, и ответственность тоже на нем.

В организации появляется процесс индивидуальной оценки результативности сотрудника, и лидер имеет в нем решающее слово. Слово смежных служб значит не так много, поэтому ответственность несется перед первым лицом.

В одном цеху рабочие сделали большую партию брака, и генеральный директор на совещании был не в духе. Он уже наорал на начальника цеха и начальника производства и лишил их премии. Но тут ему под руку попалась директор по персоналу.

– А давайте мы и вас, Лариса Валентиновна, лишим премии за этот косяк.

– Но почему меня? Ведь это произошло на производстве! Это люди Ивана Семеновича накосячили… – попробовала возразить та в ответ.

– Верно, Лариса Валентиновна. А люди это у нас кто? Это персонал! А вы у нас кто? Вы у нас директор по персоналу! Поэтому и вам тоже депремирование!

И ведь лишил-таки премии, стервец!

Предназначение остается на уровне понятий «быть сильными, быть лидерами на рынке, замочить конкурента», чтобы выжить, порвать всех и обеспечить своих хорошей добычей (доходом).

Виноваты в неудачах всегда подчиненные. Поэтому любое решение нужно согласовать с руководителем на всякий случай, чтобы перенести ответственность на него.

На красном уровне явно транслируется, что компания принадлежит основателю и он платит всем зарплату как верховный солнцеликий благодетель.

Через какое-то время персональная ответственность лидеров начинает их выжигать и приходит пора передать ответственность системе.

Появляется прозрачный «синий» контур, и мы готовы доверять всем, кто способен отвечать за операционные показатели своей зоны ответственности, то есть профессионалам. А тем, кто не соблюдает правила или не берет ответственность за их нарушение, – не доверяем исходя из полученного опыта.

Баланс дать-получить меняется в сторону «отдать в соответствии с договоренностями, забрать тоже в соответствии с договоренностями» исходя из жестких границ формального контракта. На темной стороне он превращается в пресловутое «Это не входит в мои должностные обязанности» и становится очень сложно закрывать зоны безответственности.

Так как синий уровень тоже командный, то за достижение целей теперь отвечает команда, но при условии, что это понятные, операционные, просчитанные цели.

Специалисты теперь легко сами решают системные напряженности, меняют процессы и регламенты, информируя об этом остальных, в том числе руководителей. Правда, обычно эти полномочия остаются на уровне линейного менеджмента, а исполнители остаются с фиолетовой и красной картиной мира, но в идеальной операционной системе «Кайдзен» «синий» контур способен активно вовлечь и исполнителей.

Управление проектами также серьезно, обычно на основе системного управления рисками PMBoK, применяется детальное «водопадное планирование», инвестируется много времени в процесс планирования и подготовки, что оправданно для производств, но тормозит развитие маркетинга и коммерции.

Появляется ответственность за зафиксированные критерии производительности для каждой должности (роли), и по ним происходит регулярная оценка. В оценке присутствует как мнение руководителя, так и мнение внутренних клиентов, при этом мнение клиентов уже приоритетнее.

Впрочем, за многие годы практики нам довелось встречаться с самыми разными видами показателей эффективности работы подразделений, в том числе достаточно абсурдными. Например, в одном крупном банке у подразделения развития бизнес-процессов, в котором работало десять аналитиков, мы встретили такой любопытный показатель, как количество страниц написанных регламентов. За прошлый квартал подразделение выполнило этот показатель, было написано 3000 страниц различных регламентов, за что все сотрудники получили премию.

Когда мы попросили показать эти регламенты, то среди них нашелся любопытный документ – «Регламент о регламентах компании». В нем перечислялись более 60 (!!!) утвержденных регламентов. Там четко было написано, чем Положение отличается от Инструкции, в каком случае нужно применять Циркуляр, а в каком – ВНД или Нормативный Акт, когда утверждать Кодекс, а когда Стандарт, когда требовать соблюдения Паспорта процесса, а когда – выполнения его Методики, когда выполнять Устав, а когда – Политику и Программу. Даже нашлось место для таких заграничных слов, как Пропозл, Гайд и Конфлуенс – это тоже были виды отдельных регламентов. К каждому из этих определений была приведена подробная инструкция, где и когда их использовать, а также обязательный для применения шаблон и правила его заполнения.

Объем этого монументального труда – более 300 страниц, и сотрудники подразделения развития бизнес-процессов очень им гордились. Да и оформлен он был красиво. Правда, когда во время аудита мы спросили у топ-менеджмента, а потом у мидл-менеджмента, а потом и у линейного менеджмента, читали ли они это регламент и применяют ли его в работе, все лишь улыбнулись в ответ. Никто его не читал и не планировал это делать.

На синем уровне люди уже способны начать серьезно относиться к предназначению и нести ответственность за него. В его формулировку включено принесение пользы клиенту, благодаря чему мы выживаем и успешны сами.

Как мы помним, перед правилами все равны, есть возможность обсуждать их, задавать вопрос «Зачем?» и предлагать свои варианты правил. В идеальной синей культуре за правила отвечают все сотрудники и могут на них влиять.

Одним из самых запоминающихся примеров внедрения правил на синем уровне для Сергея Бехтерева остается такой случай. Губернатор одной из областей решил внедрить правила планирования времени в календаре Outlook. Для этого он попросил приобрести для ключевых чиновников служебный iPhone, синхронизированный с электронным календарем, после чего лично пригласил каждого на следующее совещание. Пятеро чиновников на совещание не пришли, так как не умели пользоваться новым смартфоном. Совещание было перенесено, а неявившимся был объявлен строгий выговор. С тех пор в этом регионе все чиновники прилежно ведут свои календари. В том числе глава региона, как пример соблюдения правил планирования времени.

P. S. Кстати, сам губернатор почти никогда не опаздывает на совещания и начинает их вовремя. Единственный раз, когда Сергей был свидетелем его опоздания, он задержался на три минуты и начал совещание с извинения (!) за свое опоздание!

Наконец-то появляется граница между ошибкой и нарушением. Ошибку мы исправляем системно, не наказывая того, кто ее допустил. А нарушение обсуждаем, чтобы все подтверждали опыт необходимости следовать правилу или процессу.

На синем уровне развития основатель может передать ответственность профессиональному менеджменту, который умеет выстраивать систему, и занять роль акционера.

Благодаря регулярному анализу потребностей клиента, все в организации начинают понимать, что зарплату им платит клиент, а не начальник и тем более не бухгалтерия.

Когда синяя система становится чрезмерной, а ответственность – слишком понятной и разграниченной, появляется возможность перейти к предпринимательской ответственности.

С людьми, которые сфокусированы только на сохранении и улучшении своей зоны ответственности, сложно достигать великих прорывных целей. Теперь нужна команда буйных предпринимателей. Лидер начинает доверять и приближать тех, кто хочет/может/готов вместе с ним «пахать» на достижение общей цели, всем, кто способен брать ответственность за нарушения правил, достигать цели и потом улучшать эти правила. При этом на темной стороне лидер не доверяет тем, кто хочет его победить, обыграть – и это является одной из предпосылок падения на красный уровень.

Рациональность достигает вершины. Все просчитывается так, чтобы отдать предельно эффективно: ровно столько, чтобы получить больше всех и добиться максимальной выгоды.

Топ-менеджмент одной компании, производящей и продающей зубную пасту, как-то решал задачу перевыполнения плана продаж, чтобы получить годовые бонусы. Решение нашлось быстро: просто увеличили диаметр отверстия для выхода пасты с 5 до 7 миллиметров. Пока покупатели привыкали к новому размеру отверстия тюбика, продажи увеличились в 2 раза, и топ-менеджмент получил свои бонусы.

За достижение целей отвечает топ-менеджмент, на этом уровне Игры его вполне можно назвать селебрити-менеджментом. Обычно это команда высокопрофессиональных гордых и тщеславных людей, для которых крайне важны достижения и статус. Часто на темной стороне оранжевого контура такие топ-менеджеры концентрируют в своих руках большие полномочия, чтобы оправдать свою большую ценность для организации и, как следствие, высокий уровень компенсации.

Полномочия специалистов на светлой стороне расширяются. Они сами поднимают напряженности, которые мешают реализации проектов развития, и разрешают их на уровне команды – информируя об этом руководство. Для управления проектами теперь применяются гибкие методологии Agile: быстро и дешево сделать минимально жизнеспособный продукт, показать клиенту, получить обратную связь и быстро улучшиться.

На темной стороне специалисты теряют свои полномочия, так как селебрити-менеджеры хотят присвоить все заслуги себе, и снова берут все под контроль. И это может закончиться падением на красный уровень.

Управление производительностью происходит через оценку критериев производительности сотрудника, в которые закладываются не только операционные показатели должности (роли), но и вклад в реализацию проектов развития и достижения целей.

В предназначении компании появляется стремление к лидерству, инновациям, успеху – мы хотим быть первыми на рынке или уже являемся лидерами!

В «синем» контуре появляется понятие импровизации: победителей не судят. Пожалуйста, можно нарушать правила. Но после победы ты должен улучшить нарушенные правила и передать опыт всей организации. А в случае неуспеха – поделиться с командой. Правда, на темной стороне оранжевого уровня это делается все реже и реже, и постепенно организация теряет свой «синий» контур.

Теперь выигрывает команда, проигрывает тренер. Мы берем на себя ответственность за достижение цели и, если победа ускользнула, ну что же… это мы виноваты, и в первую очередь, конечно, тренер. Главный источник чувства вины – ощущение себя лузером.

Компания принадлежит акционерам и лучшим менеджерам через механизмы IPO и участия в опционных программах, а сотрудники зарабатывают компенсацию и бонусы.

На этом уровне организация приходит к своей главной цели согласно многим учебникам по менеджменту и гражданскому кодексу – получение прибыли. Дальнейшее развитие ответственности – инициатива самых беспокойных и энергичных Игроков.

Появляется вера в великую миссию, которую должна реализовать организация. Соответственно, лидер теперь доверяет тем, кто верит в те же идеалы, что и он. И не доверяет тем, кто верит во что-то другое.

Если на предыдущих уровнях баланс отдавать-получать находился в стороне получения, то теперь ценным становится отдавание обществу, вплоть до того, чтобы «все отдать, и ничего не брать», что часто встречается на темной стороне зеленого уровня.

Ответственность за достижение целей снова становится коллективной. Теперь за это отвечает наше братство (секта).

Так как на зеленом уровне Игры важны эмоции и чувства, то специалисты сами разрешают личностные напряженности, связанные с некорректным отношением и неадекватной «картиной мира». На уточнение системы ценностей друг друга может уходить много ресурсов.

Коллективная ответственность распространяется и на управление проектами. С одной стороны, в компании каждый может реализовать проект развития, а с другой – только с коллективного согласования проектного комитета.

В 1985 году на совещании Министерства энергетики и электрификации СССР решался вопрос о строительстве нового угольного котла с кольцевой топкой. Коэффициент его полезного действия был такой же, как у обычных котлов, – около 93%. Зато потенциально он был гораздо более надежным, увеличивал полноту сжигания топлива и значительно снижал нагрузку на окружающую среду.

Когда изобретатель котла, доктор технических наук Феликс Серант, презентовал концепцию руководителям Министерства, они стали задавать вопросы о целесообразности построения котла, главным из которых был, конечно же, вопрос про КПД:

– Если КПД горения угля такой же, как и у имеющихся сейчас котлов, то зачем же тогда нужен новый?

Феликс Серант снова напомнил об экологичности и полноте сжигания, уменьшении шлаков почти до нуля. Председатель совещания, министр Петр Степанович Непорожний молча слушал прения. Когда вопросы автору изобретения закончились, секретарь совещания предложил собравшимся заместителям министра проголосовать за то, чтобы реализовать пилотный проект построения такого котла в одной из советских ТЭЦ, но Петр Степанович сразу же прервал секретаря поднятой рукой и сказал:

– Голосования не надо. Я принимаю решение о том, что данный котел будет построен в новом корпусе Ново-Иркутской ТЭЦ. Прошу выделить для этого ресурсы.

Собравшиеся заместители министра облегченно кивнули в ответ, встали и разошлись по своим кабинетам. Автор изобретения подошел к министру и тихонько спросил его:

– Петр Степанович, почему вы не дали им проголосовать?

– Дураков всегда больше… – задумчиво ответил он. – Сделайте, пожалуйста, то, что вы задумали.

В итоге, в 2003 году в Ново-Иркутской ТЭЦ был введен в эксплуатацию котел БКЗ-820 – самый крупный котлоагрегат барабанного типа в России и единственный в практике мирового энергомашиностроения котел с уникальной кольцевой топкой, который сильно превзошел заявленные характеристики соответствия требованию экологии и образования шлаков[80].

В оценку критериев производительности должности (роли) закладывается обратная связь по личностным навыкам комфортной коммуникации и соответствия ценностям.

Важным становится предназначение, в котором появляется стремление сделать мир лучше, светлее, интереснее. Мы служим миру, а он благодарит нас в ответ.

Правила (регламенты, инструкции, скрипты и т. п.) уже не так важны, их количество уменьшается, теперь на первом месте – ценности и принципы. Ведь понимание немногих принципов позволяет избежать знания многих деталей. ЧТО делать становится важнее, чем КАК делать.

На светлой стороне зеленого уровня чувство вины относится к адепту, который не соответствует всей красоте принятой идеологии. На темной стороне – к мирозданию: это мир виноват в том, что не принимает дары, которые мы несем ему! О, неблагодарный! Его нужно изменить или даже наказать!

Зеленая культура присуща многим фондам, ассоциациям, объединениям, некоммерческим организациям. Но и коммерческие, которые создают доминанту зеленого уровня, тоже, в своей картине мира, как бы принадлежат обществу, даже если на деле – акционерам. Зарплату сотрудникам тогда тоже платит общество, и это ему мы должны быть благодарны за свой успех.

Впрочем, если коллективная ответственность братства становится неконкурентоспособной, есть еще один уровень Игры.

Как мы с вами помним из предыдущих глав, на этом уровне все становится просто. По умолчанию мы доверяем всем. Если кто-то обманул и ударил по одной щеке – подставляем другую. И оказывается, что большинство людей после этого меняется и не ударяет второй раз. И вот с ними-то мы продолжаем развивать организацию, прощаясь с теми, кто бьет еще раз. Каждое решение есть ошибка, и каждый поступок – это одновременно вершина нашего опыта. Потом мы сочтем это ошибкой. Нужно просто действовать и учиться у жизни. Нет тьмы… Есть отсутствие света. Нужно просто верить друг в друга, чтобы в этой энергии люди смогли поверить в себя и делать, творить, созидать!

Если на бежевом уровне, с которого начинается Игра, нет слова «отдавать», то здесь исчезает слово «брать». Доминанта – просто отдавать. А мир сам вознаграждает в ответ – так работает энергообмен. Достаточно находиться в потоке созидания, творить и отдавать, и благодарность мира будет ошеломлять, превышая все ожидания!

Так как это интегральный уровень, то за достижение целей отвечает и команда целиком, и каждый Игрок. Все цели каскадированы и сверху вниз, и снизу вверх.

Подавляющее большинство напряженностей решаются на уровне специалистов, играющих роли. Руководителей в основном лишь информируют об изменениях, которые уже приняты.

Любой круг (зона ответственности) может стать проектом развития, это потенциал творчества для игры каждого. Просто берешь и делаешь то, в чем видишь возможность.

Обратная связь по производительности течет постоянно, легко и беспрепятственно. Обратная связь от коллег теперь называется «клиентская» (внутренняя и внешняя). Доступно несколько каналов, позволяющих учитывать индивидуальные предпочтения участников.

Компания выстроена по принципу иерархии предназначений (см. Главу 5). Предназначение есть у каждой роли и круга. Мы четко понимаем, зачем нужна каждая зона ответственности и какой миссии она служит.

Правила упрощаются и становятся объектом игры. Мы играем в правила! Правила – это договоренности, которые можно легко и оперативно менять. Правила и принципы отныне – не догма, а часть игры: мы им следуем, но при этом готовы их изменить, если ситуация даст нам такую возможность.

Обвинение и чувство вины исчезают, их больше нет в нашей культуре. Какой смысл обвинять? А любая ошибка для нас – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое.

На вершине развития этого уровня компания может даже стать самостоятельной и принадлежать сама себе.

В пример можно привести компанию Carl Zeiss, которая принадлежит фонду Carl Zeiss Foundation. Устав фонда запрещает продавать акции компании. Совет фонда, который состоит из числа лучших сотрудников компании Carl Zeiss, принимает решение в отношении распределения прибыли – на инвестиции или увеличение компенсации сотрудников компании. Таким образом, компания принадлежит сама себе более 150 лет и вполне успешна на рынке.

Люди в такой компании настолько самостоятельны, что могут сами принять решение об оплате своего труда. Теперь мы сами себе платим зарплату.

Развитие ответственности невозможно без развития стиля лидерства. В следующей главе мы предложим вам еще один наш рабочий консалтинговый инструмент – анкету, которая позволяет быстро увидеть стиль лидерства менеджера и сформировать для него план развития.

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру распределения ответственности в вашей организации.

• Что такое отношение лидера к сотрудникам и системе управления?

• Какие виды отношений лидера условно можно выделить?

• Как определить доминанту отношения лидера?

В Главе 8 мы размышляли, что такое отношение сотрудника. Чем оно отличается от отношения лидера? Тем, что, как правило, отношение сотрудника формируется отношением лидера к нему. И если в восьмой главе вы получили инструмент для того, чтобы дать обратную связь сотруднику, то здесь мы поделимся инструментом для обратной связи лидеру от сотрудников и сформируем план развития лидерства для менеджера.

Шесть этапов развития лидерства

1. Производитель (эксперт) – лидер, который является лучшим производителем результата в своем подразделении. Мыслит концепцией делания как очевидной формы деятельности, но не обладает профессиональным менеджерским пониманием способов организации командной работы.

2. Руководитель (приказчик) – лидер, который умеет делегировать задачи, принимать решения, нести ответственность за подразделение, наказывать и увольнять неисполнительных сотрудников.

3. Управленец (администратор) – лидер, умеющий делегировать операционные полномочия, выстраивать зоны ответственности и делать так, чтобы сотрудники сами продолжали развивать операционный контур подразделения и компании в виде правил, процессов и зон ответственности. Сам является примером игры по правилам.

4. Начальник (предприниматель) – лидер, который научился на фундаменте операционного контура выстраивать стратегический контур, ставить вдохновляющие цели и детализировать их до проектов, помогает сотрудникам реализовывать эти проекты через ежедневные и еженедельные проектные задачи.

5. Объединитель (идеолог, интегратор) – лидер, горящий смыслом деятельности организации и умеющий зажечь им всех своих сотрудников. Умеет быть идейным наставником, работать с картиной мира сотрудников.

6. Алхимик (игрок) – лидер, умеющий балансировать все контуры организации так, чтобы она могла работать и развиваться без его участия. Может так сильно верить в людей в своей команде и их любить, что в этом силовом поле они быстро становятся сами собой и реализуют свой потенциал.

Это, разумеется, также не полная классификация, но мы детализируем ее с помощью различных вопросов. Стоит учитывать, что лидер в разных случаях и в разные дни (когда-то хорошее настроение, а когда-то – не очень) может проявлять себя по-разному, поэтому необходимо в целом определить доминанту лидерства конкретного менеджера, помня, что правда – это не факты, а их интерпретация. Наша задача – интерпретировать факты так, чтобы получить план развития лидера.

В этой анкете лидер – это непосредственный руководитель вашего подразделения.

Важно отметить! Анкета нужна не для оценки, не для премирования или штрафования, не для грейдов. Она нужна для развития и только для развития. В крайнем случае для того, чтобы понять и принять лидера таким, какой он есть, со всеми его темными и светлыми сторонами.

Анкета заполняется сотрудниками только анонимно, лидеру дается итоговый результат. Респондентов можно указать номерами, чтобы видеть отклонения между максимальными и минимальными ответами. Это пригодится для анализа.

Полученные результаты разбираются с тем, кого описывали в анкете, либо непосредственно с его вышестоящим руководителем, либо с сопровождающим развитие организации консультантом или коучем. Также результаты анкетирования могут разбираться вместе с командой сотрудников, которые заполняли анкеты, и их руководителем – но для этого обязательно наличие профессионального фасилитатора и высокого уровня развития культуры организации.

Анкета позволяет понять, как видят своего лидера подчиненные, а не то, каким он является на самом деле (возможно, даже он сам не знает, каков он на самом деле).

Изучая анкету, заполните ее про вашего непосредственного руководителя или, если такового нет, то про бывшего руководителя.

Оцените верность утверждения и поставьте, пожалуйста, от 0 до 4:

0 – это точно не про нашего лидера;

1 – иногда наш лидер так себя проявляет;

2 – время от времени такое поведение у нашего лидера случается;

3 – лидер довольно часто так себя проявляет, но не всегда;

4 – такое поведение характерно для нашего лидера, это точно про него.

ФИО лидера __________________________________________

Название лидерской роли ________________________________

1. Что такое планирование для нашего подразделения?

2. Каким образом происходит делегирование в нашем подразделении?

3. Как лидер вовлекает нас в развитие «синего» операционного контура?

4. Как лидер реагирует на ошибки?

5. Как лидер контролирует нашу работу?

6. Как наш лидер в плохом настроении видит своих сотрудников?

7. Как лидер мотивирует сотрудников нашего подразделения?

8. Как лидер наказывает сотрудников подразделения?

9. Как наш лидер верит в своих сотрудников?

10. Какими управленческими компетенциями владеет наш лидер?

11. Какое отношение к правилам и процессам воспитывает в нас лидер?

12. Какие зоны развития мы видим у нашего лидера?

Мы рекомендуем три формата использования этой анкеты:

1. Самый безопасный. Лидер ставит себя на место одного из своих подчиненных и из его картины мира заполняет анкету про себя, после чего обсуждает результаты со своим непосредственным руководителем, с коучем или консультантом.

2. Оптимальный. Каждый подчиненный заполняет вариант анкеты про своего лидера, после чего считается среднее арифметическое по каждому пункту. Лидер также заполняет анкету про себя, ее результаты сравниваются с усредненными значениями анкет его подчиненных. Результаты разбираются с его непосредственным руководителем, коучем или консультантом.

3. Энергичный. Так же, как и в предыдущем, с той лишь разницей, что результаты разбираются на специальной сессии с командой руководителя, где у лидера есть возможность уточнения и детализации результатов заполнения на реальных примерах и кейсах. Такая сессия проводится под руководством консультанта, а формат и структура вопросов продумываются консультантом вместе с менеджером заранее на предварительной сессии.

На странице 319 представлены примеры диаграмм[81], как лидер воспринимает сотрудников в плохом настроении, и итоговых диаграмм с одного из наших консалтинговых проектов. На диаграммах 3.1. и 4.1. отражено как себя видит руководитель, а на диаграммах 3.2. и 4.2. отражены усредненные показатели того, как его видят подчиненные:

Обратите внимание, что так же, как и в анкете про определение отношения, здесь есть все цвета, все уровни, и их видит и сам лидер, и его подчиненные. Но! Доминанты отличаются. Лидер больше видит себя на оранжевом и синем уровнях, тогда как подчиненные видят лидерство менеджера на красном и фиолетовом. При этом сам лидер видит в себе много играющего лидерства алхимика (выше красного и фиолетового), а сотрудники так совсем не считают ☺ Есть, что обсудить, верно?

Базовые вопросы, на которые мы рекомендуем обязательно ответить в ходе анализа результатов заполнения этой анкеты:

1. Приведите, пожалуйста, пример поступков, которые характеризуют вашу доминанту лидерства по этому аспекту?

2. Какой вид лидерства является доминирующим в этом аспекте?

3. Какой вид лидерства в этом аспекте вы хотели бы сделать доминирующим?

4. Что, по вашему мнению, для этого следует сделать?

5. Как именно имеет смысл развить этот тип лидерства в подразделении?

По итогам должен быть сформирован план индивидуального развития лидера, если он видит в себе возможность развития. Или же лидер может попросить своих сотрудников принимать его таким, какой он есть, со всеми своими темными и светлыми сторонами – это тоже хороший результат, и он также отлично улучшает взаимодействие лидера и членов его команды, налаживая взаимопонимание.

Итак, еще один инструмент изучен и опробован. Но наш анализ будет неполным, если мы не затронем такие интересные темы, как разрешение конфликтов и трансформация коммуникаций в организации.

• Причины конфликтов.

• Как трансформируется единое информационное поле?

• Как трансформируются коммуникации и встречи?

• Что происходит с наймом, адаптацией и увольнениями на разных витках спирали?

• Как меняется обращение друг к другу?

• Как развивается обратная связь?

Каждый сотрудник после прохождения адаптационного периода в целом понимает, в чем заключаются границы его должности: за что он отвечает, а за что – нет. В его голове это выглядит как некая функциональная карта, например такая:

Вот только другие сотрудники, которые с ним взаимодействуют, могут иначе видеть его обязанности и иметь иные ожидания. Если наложить эти ожидания на то, как человек сам представляет свою зону ответственности, то получится примерно так:

Соответственно, в этом представлении можно увидеть две фундаментальные причины конфликта:

1. Когда кто-то не делает того, что мы от него ожидаем.

2. Когда кто-то делает то, чего мы от него не ожидаем.

Следуя языку и методологии этой книги, под конфликтом мы будем понимать столкновение различных картин мира. На первых шести уровнях конфликты часто неконструктивны из-за законов управления драматургией сюжета Игры (об этом вы узнаете в следующей книге), и это забирает много энергии у героя. На седьмом уровне, как вы уже поняли, все становится очень просто: мы договариваемся и делаем.

Разберемся подробнее, что является причиной конфликтов, как они разрешаются и как трансформируются для этого коммуникации на каждом уровне Игры.

Как мы помним, на фиолетовом племенном уровне Игры сохранить хорошие отношения важнее достижения результата. Это основа коммуникаций. А куда же девать напряжения? Как давать обратную связь? Для этого у нас есть слухи, сплетни, предания, легенды. А как еще передавать информацию?

Главное и единственное мероприятие цикла регулярного менеджмента – совещания по методу ППР – посидели, поговорили, разошлись. При этом на таких встречах коммуникации зачастую происходят как на базаре, все перебивают друг друга, перепрыгивают с вопроса на вопрос, а когда лидеру это надоедает, он просит всех замолчать и начинает искать решение. Как только появляется тот, кто берет хоть какую-то ответственность, все остальные молча слушают и записывают себе в ежедневник задачи. Протокола совещания, естественно, никакого нет. Других видов мероприятий регулярного менеджмента тоже нет. Для исправления правил и процессов максимум, что могут сделать члены племени, это поорать, пообвинять друг друга, ничего не зафиксировать и через месяц снова наступить на те же грабли.

На фиолетовом уровне у членов племени нет энергии обижаться, поэтому напряжение копится, но не проговаривается. Конфликты тлеют и гниют, причем часто годами, если это позволяет внешний конкурентный контур. Максимум, люди реагируют на личные прямые оскорбления. Все остальное – копится до поры до времени и взрывается обычно в самый неподходящий момент обвинением и негодованием.

Мы с друзьями[82] были в ресторане, и я заметил ложку в нагрудном кармане нашего официанта. Оглядевшись, я увидел, что весь персонал носил ложку в кармане. Когда я спросил об этом официанта, он объяснил:

– Наш головной офис нанял консультантов, которые исследовали тут все три месяца и сказали, что посетители роняют на пол ложки в 73% случаев по сравнению с остальными предметами, с частотой 3 ложки в час на зону обслуживания. Если мы носим ложку в кармане, нам не нужно идти на кухню за новой, а это экономит почти полтора человеко-часа в смену.

Тут рядом раздался звон упавшей ложки, и наш официант быстро заменил ее на ту, что носил в кармане.

– Я захвачу новую по дороге из кухни, – объяснил он мне.

– Здорово! – поддержали его мои друзья.

Когда мы уже заканчивали ужин, я заметил черную нитку, свисавшую из ширинки нашего официанта. Сначала я думал, что мне кажется, потом я посчитал, что это случайность, но, приглядевшись, обнаружил, что у всех официантов из ширинки свисает черная нитка. Я спросил официанта:

– А нитка-то зачем?

– Вы очень наблюдательны, – заметил официант, склонился ко мне и, понизив голос, объяснил, – та же самая группа консультантов нашла способ экономить время при посещении туалета. Если дернуть за нитку, которая привязана, в общем… ну, вы понимаете, то можно справить малую нужду, не испачкав рук, и не мыть их, что сокращает время посещения туалета на 93%!

– Логично, – согласился я, – но за нитку его можно только вытянуть, а вот как запихнуть обратно, не касаясь руками?

Официант прошептал:

– Я не знаю, как другие, но я обычно пользуюсь ложкой.

Обратная связь доходит через третьи руки, через сплетни и слухи, и начинается обычно со слов: «Знаешь, что люди-то про тебя говорят?»

На работу, как правило, нанимают «своих», процветает кумовство. Адаптация новичка происходит так: самый общительный сотрудник отдела просто рассказывает, что происходит в организации, по-свойски, без церемоний, как есть.

И поддержка, и наказание на этом уровне коллективные. Если человек не соответствует неписаным обычаям племени, то о нем заботятся, поддерживают со словами: «Эй, дружище, у нас так не принято». Если это не работает, то начинает копиться скрытая обида. Отношения портятся, начинается игнорирование, а потом и выживание из коллектива, вплоть до бойкота.

Панибратство становится все более безалаберным. Люди даже обращаются друг к другу шутливо-пренебрежительно: Людка, Машка, Петька, Васька. Возникает потребность в твердой руке, в лидере, который наведет порядок.

Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. В дороге он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда.

Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал оставшиеся силы и пошел к воде. На берегу сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и стал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал рыцарь, не в силах стоять на ногах и держать меч.

И тогда дракон спросил:

– Рыцарь, а ты чего хотел-то?

– Воды попить.

– Ну, так и попил бы…

Теперь главное в коммуникациях – это сила. Кто кого «нагнет», соблюдение субординации, подчинение авторитету. Единое информационное поле едино только в голове первого лица. Для него критично важно, чтобы полная картина открывалась только ему – тогда он будет незаменимым и вполне может сойти за земное божество для членов племени. Формула не нова: «Разделяй и властвуй». Вся ценная информация в руках лидера и его доверенных лиц. Ход информации строго вертикальный. Информация – это ценнейший ресурс, который достается только преданным.

В компании остается единственный оперативный тип совещаний, но теперь оно проходит иначе. Каждый подчиненный отчитывается о своих результатах, первое лицо серьезно слушает и задает вопросы, прямо на месте решает кросс-функциональные напряженности, при необходимости ставит задачи. Для того чтобы координировать работу всей команды, часто на таком совещании вместе с топ-менеджментом присутствует и мидл-менеджмент, а общее число участников доходит до 40–50. Причем сидят они обычно в два круга – за главным столом на дорогих креслах восседает топ-менеджмент, вторым кругом на стульях у стены сидит мидл-менеджмент.

Любые вопросы, связанные с распределением ответственности или изменением процессов и регламентов решает лидер. Но его решения или не протоколируются, или протокол «теряется» – и через некоторое время ошибки повторяются. Сами сотрудники не отвечают пока за «синий» контур компании.

Так как главной энергетической валютой теперь является авторитет, то люди обижаются на снижение своей «главности» (значимости и важности роли) перед начальником и остальными коллегами – «Они нас не уважают, ну мы им покажем…» Конфликты решаются силовыми методами: кто заручится поддержкой босса, кто сможет кого перебороть в словесном поединке, кто соберет больше сторонников.

Обратная связь принимается только от шефа. Мнение других сотрудников мало интересует. Обратная связь шефу запрещена, а инициатива ее строго наказуема – он может запросить ее только лично сам. Обычно, конечно же, он ее не запрашивает.

Процесс найма осуществляется по принципу преданности, результативности и исполнительности. Идеальные кандидаты – это деревянные солдаты Урфина Джюса. Адаптация новеньких происходит тоже силовыми методами. Руководитель прямо дает понять: «У нас выживает сильнейший». Всех «бросают в воду» сразу, кто «выплыл» – тот и прошел адаптацию.

Если сотрудник нарушил какое-то неписаное правило или «накосячил» в выполнении задачи, то наказанием будет принижение его авторитета. Например, это может быть мужской разговор прямым приказом: «Больше так не делай, понял?» или «Чтобы в следующий раз все было как надо, понял?» Никого не интересуют причины или мотивы человека – его картина мира не интересна, и никто с ней бережно обращаться не будет. Нужен результат. Добейся его!

Если нет результата, то следует наказание от начальника, обычно это открытое обвинение и даже угроза. Но так как «синий» контур в такой организации обычно очень слабый, то сначала ищется козел отпущения (крайний). Руководитель придумывает ему наказание после совершения проступка (например, лишение премии за какую-то провинность). А увольнение происходит жестко, одним днем, желательно по статье и без выплаты компенсации.

Любопытно, что к руководителю в такой организации часто обращаются уважительно, даже со страхом, обязательно по имени-отчеству и на «вы», в то время как он сам зачастую со всеми на «ты» и фамильярно – Ванька, Машка и др.

Когда игра в такую барскую культуру коммуникаций и разрешений конфликтов надоедает, появляется возможность сыграть в игру следующего уровня.

Главным в коммуникациях становится соответствие форме, протоколу и регламенту, букве закона. Все обращаются друг к другу по имени-отчеству.

Появляется прозрачный «синий» контур всех правил и регламентов, информация о них общедоступна, находится на сервере, каждый может прочитать, кто за что отвечает, а также поделиться коллизией, риском или рацпредложением и улучшить организацию.

Появляется отдельный вид совещаний – управленческое (системное, законодательное), на котором основное внимание уделяется развитию «синего» контура[83]. Это совещание встроено в цикл регулярного менеджмента. Руководители зон ответственности начинают сами инициировать изменения и закрепление обязанностей внутри своих кругов, что фиксируется в едином информационном поле.

Оперативные (тактические) встречи тоже проводятся более системно: у них теперь есть повестка, заранее готовы все статусы операционных метрик, и команда больше не тратит время на их устное озвучивание, а занимается принятием решений и планированием действий.

Обиды тоже трансформируются на следующий уровень игры. Теперь вместо голословных обвинений мы указываем друг другу на нарушение договоренностей и общих правил. «Почему мы следуем правилам, а вы – нет? Как мы можем вам помочь соответствовать единым стандартам команды?» Так как люди стали гораздо взрослее, то для разрешения конфликта достаточно договориться и зафиксировать новое правило в единой информационной системе.

Так как появился прозрачный для всех «синий» контур, обратная связь принимается и от внутреннего клиента, и от поставщика. Ее начинают регулярно собирать и анализировать.

В найме новых членов команды на первое место выходит профессионализм: мы берем по квалификации, по резюме, по итогам проверки навыков. Появляются адаптационные тренинги, которые рассказывают о том, как в организации устроен «синий» контур, кто за что отвечает, какие есть правила и т. д. После испытательного срока проходит аттестация на соответствие должности.

Если кто-то не соответствует правилам команды или нарушает принятые процессы, то его не обвиняют, как на предыдущем уровне Игры, а поддерживают и вытягивают к себе на верх: «Коллега, по нашим правилам так делать нельзя. Давай я тебя научу, как нужно». Если договоренность снова не выполняется, то еще раз следует обратная связь, на третий раз – эскалация на общего руководителя. При очередном повторении поднимается вопрос об увольнении, так как сотрудник явно «не тянет» выполнение обязанностей – и система это показывает по показателям, все зафиксировано.

Этот уровень культуры вполне эффективен, но если задержаться на нем слишком долго, то может стать очень скучно и появится возможность сыграть в следующий уровень Игры.

В основе коммуникаций – поиск возможностей и предпринимательство вокруг всего нового. Разговоры на уровне топ-менеджмента только о возможностях и достижении целей, в то время как мидл-менеджмент продолжает заниматься операционной деятельностью.

Единое информационное поле расширяется, и сведения о стратегии, целях и проектах развития доступны всем основным игрокам, а то и всем сотрудникам компании, если позволяет режим коммерческой тайны.

Появляется новый тип совещаний в цикле регулярного менеджмента – стратегические встречи, где регулярно анализируются тренды, возможности, корректируются стратегия и поставленные цели, происходит синхронизация по проектам.

Оперативные встречи переходят на следующий уровень – теперь перед планеркой собирается также статус всех проектов развития, и команда занимается уже только обсуждением и принятием решений, перераспределением ресурсов и приоритетов в области стратегии.

Управленческие (законодательные) встречи тоже трансформируются. На оранжевом уровне Игры участники все больше вовлекаются в процесс развития операционного контура и уже инициируют изменение и закрепление доменов, берут на себя операционные полномочия принятия решений и распределения ресурсов.

Так как успешность и амбициозность в этой культуре являются главными ценностями, то обижаться принято на преуменьшение успешности и важности роли. «Что, вы считаете себя самыми главными и успешными? Вас больше хвалят и награждают, чем нас? Ну, мы вам покажем…»

Конфликты тоже разрешаются через соревнование. Победителей не судят, кто ближе к клиенту, тот и громче. Но все должно быть согласовано с единой для всех целью. Правда, иногда соревнование превращается в битву, что может послужить причиной скатывания с оранжевого уровня на красный.

В цикл сбора обратной связи добавляются акционеры и ключевые государственные стейкхолдеры. Организация зависит от них, поэтому с ними надо уметь выстраивать отношения. Но в фокусе – все равно обратная связь от внешнего клиента.

В такие организации очень любят нанимать по потенциалу развития. Особенно ценятся молодые и голодные студенты старших курсов престижных университетов, готовые работать по 80–100 часов в неделю, чтобы добиться успеха.

В адаптационный курс новых сотрудников включен блок по стратегии организации, и уже в испытательный срок новичок должен не только включиться в операционную деятельность, но и принять участие в проекте и добиться там успеха.

Если сотрудник «не тянет», то вопрос решается просто: пройти тренинг, чтобы прокачать навыки. Если чего-то не знаешь или не умеешь – этому нужно просто научиться, и все! Но если сотрудник регулярно не справляется, то внутренний поставщик может его задвоить и найти ему замену.

В компании «ВкусВилл» есть практика задвоения. Так, если внутренний поставщик не выполняет свои обязательства, то внутренний клиент может его запросто заменить или задвоить, в том числе внешними контрагентами. Так, когда подразделение складской и внешней логистики перестало выполнять обязательство доставлять все товары в магазины до 10 часов утра, то их внутренний клиент, подразделение розницы, инициировал открытие еще одного подразделения складской и внешней логистики, которое стало справляться с задачей. Вслед за ними подтянулись и их коллеги.

В организациях с оранжевой доминантой любят применять системы развития Up-or-Out, в которых сотруднику ставится условие: либо развиваться по определенным стадиям, либо убираться вон. Неуспешные автоматически увольняются из компании, так как не соответствуют критериям своего грейда.

Обычно в таких компаниях продолжают обращаться друг к другу по имени-отчеству, но часто встречаются и случаи перехода к общению на «ты». В России это не так ярко выражено, но в западных культурах в таких компаниях ценятся докторские степени и обращение в соответствии с регалиями, например «доктор» или «профессор».

Классический бизнес ради прибыли может остановиться на этом уровне коммуникаций. Или попробовать сыграть в Смысл и даже Игру.

Честность, чувственность, следование не букве, а духу закона – главное в коммуникациях. Появляются открытые системы управления – когда все знают все, у всех есть доступ ко всему, за исключением строго конфиденциальной клиентской информации. Искренность и открытость во всем.

Появляется новый вид совещаний в цикле регулярного менеджмента – идеологическое – для управления и транслирования смыслов[83]. На оперативных совещаниях появляются блоки благодарности друг другу и обратной связи, есть раунд входа, выхода и сонастройки. Председатель делегирует ведение встречи выбранному группой фасилитатору, и вообще искусство фасилитации становится важным и интересным для лидеров.

На управленческих встречах участники все чаще обсуждают и улучшают предназначение, ищут ответ на вопрос, зачем нужен тот или иной круг или роль, и все бессмысленное просто удаляется.

Обиды тоже трансформируются. Теперь люди обижаются на несоответствие смыслу, ценностями и идеологии организации. «Вам не важен смысл нашего дела, ценность нашего служения, того, во что мы верим? Ну, мы вам покажем…» Для разрешения таких конфликтов даже могут быть созданы отдельные комитеты и советы.

Обратная связь принимается от различных заинтересованных сторон: партнеры, общество, государство, контрагенты и др. В итоге на темной стороне этого уровня все замучены советами.

Процесс найма осуществляется по ценностям. Теперь важны не столько hard skills, сколько soft skills. Для адаптации новому сотруднику выделяется ментор, носитель ценностей компании, задача которого – донести смысл и ценности и принять решение, подходит ли сотрудник культуре компании. В конце адаптационного срока сотрудника посвящают в члены секты (организации) – и даже есть специальный обряд для этого. Для развития картины мира людей применяется коучинг, проводятся воспитательные беседы с вопросами типа: «Какими ценностями ты руководствовался, когда делал это?»

В одной высокотехнологичной компании, выпускающей и продающей свои автоматизированные агрегаты по всему миру, была проблема с плетельщицами. Дело в том, что для соединения всех устройств в этих агрегатах нужно было специальным образом сплести множество проводов. Автоматизировать этот процесс никак нельзя, только ручной усидчивый труд. Работать нужно было в цехе далеко за городом, полный рабочий день, достойная, значительно выше рынка, зарплата, но женщины, которые приходили на эту должность, быстро увольнялись. Задачу поручили решить новому HR-директору. Через неделю анализа ситуации он пришел к генеральному директору и сказал:

– Я решу этот вопрос и даже снижу ФОТ в два раза.

– Но как? – удивился директор.

– Дайте мне бюджет на аренду трех помещений в разных частях города.

Ресурсы были получены, а задача довольно быстро решена. Оказалось, что женщины были готовы работать за зарплату в два раза ниже при условии, что дорога до дома будет занимать не больше 5–10 минут пешком, у них будет возможность отлучаться на 1–2 часа во время рабочего дня, чтобы покормить детей, им разрешат приводить детей на работу и у них будет гибкий график при условии выполнения плана. Все это им дал новый HR-директор, просто выяснив их потребности. Вот так большая организация смогла адаптироваться под семейные ценности своих сотрудников.

Если сотрудник регулярно попирает ценности и не демонстрирует ожидаемого поведения, то проводится коллективный анализ нарушений, а затем реагирование на нарушения со стороны команды и даже товарищеский суд.

В таких культурах все начинают обращаться друг к другу по имени и на «ты», без всяких регалий. Правда, к лидеру секты с особым почтением, но все равно на «ты».

А на следующем уровне нас ждет свобода и от идеологии.

Да-да, вы правильно догадались! На этом уровне все снова становится просто! Ты просто договариваешься и делаешь. И ничто этому не мешает. Полная открытость к обсуждению любых напряженностей. Информация раскрыта и прозрачна. Все знают все, все создают все.

Применяется полный спектр сбалансированных мероприятий регулярного менеджмента, которые сотрудники планируют как на постоянной основе, так и от потребности.

Все встречи проходят через лидерство профессионального фасилитатора. Фасилитатор держит взрослое обсуждение и регулярно возвращает к ясности относительно действий и ролей. Круги как зоны ответственности максимально автономны, члены кругов берут ответственность за существенные изменения, даже относительно структуры самого круга.

Обида как интеллектуальное явление эго исчезает. Люди открыто обсуждают напряженности, фиксируют договоренности в четырех контурах, берут и делают вместе, единой командой. Конфликтов нет. Есть диалог сразу же при появлении напряжения.

Обратная связь принимается и регулярно, и ситуативно, и спонтанно: от всех, с кем есть взаимодействие. Обратная связь всегда заканчивается каким-нибудь действием в четырех контурах: задачей, правилом, проектом или целью.

При найме новых сотрудников смотрят на степень взрослости: насколько человек автономен и личностно развит? Он может брать и делать, разрешая свои напряжения из взрослой позиции?

Новенького сразу же посвящают во все четыре контура организации, по ходу испытательного срока проверяется уровень взрослости и самостоятельности, способен ли он работать в самоуправляемой организации.

Если член команды не тянет, то напряжение сразу же обозначается, и мы вместе ищем способ снять напряжение через действие. Но если напряжение не снимается, значит, сотрудник не на своем месте, и ему следует найти другую роль, ему перестают ставить задачи, которые он не выполняет. Если же он паразитирует на организации, то это невзрослое поведение и с такими сотрудниками можно расстаться.

Наказания как таковые исчезают. Люди «наказывают» себя сами: просто открыто признают нарушения, обсуждают их с коллегами, планируют действия, будущие улучшения.

На желтом уровне Игры все настолько поглощены и увлечены потоком, что берут на себя разные роли из разных зон ответственности, и хотя обращаются друг к другу по имени и на «ты», но при этом часто уточняют: «Ты к какой из моих ролей сейчас обращаешься?» и «Из какой своей роли ты ко мне обращаешься?»

Итак, мы закончили анализ системы управления и лидерства, задали к ним вопросы с разных сторон и ответили из разных картин мира. Пора перейти к ответу на вопрос, как применять спиральную динамику для развития своей организации.

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру разрешения конфликтов и коммуникаций в вашей организации.

• Матричный подход к изменениям, эволюционный подход к развитию и алхимический подход к Игре.

• Основные ошибки трансформации и развития организации.

• Что нужно учесть при принятии решения о дальнейшем развитии организации?

• Качества лидера, необходимые для развития и экологичной трансформации организации на каждом уровне Игры.

• Метод экспресс-диагностики доминанты темной и светлой сторон организации.

• Как эволюционно развивать организацию: основные сценарии развития с разного уровня доминант культуры?

• Алгоритм алхимического развития от компании «Правила Игры».

Напомним основные виды операционных систем, доминирующих на каждом уровне Игры, о которых мы говорили в Главе 3:

В бизнес-сообществе есть такое устойчивое понятие, как управление изменениями (Change Management). Интересное это слово – изменение… Как вам кажется, что лучше – изменение или улучшение? Изменение или развитие? Не хочется, честно говоря, просто изменяться. Хочется становиться лучше, совершать квантовые скачки.

За почти два десятилетия консалтинговой практики мы много раз встречали один и тот же кейс внедрения любых изменений. Когда на рынке становится популярной та или иная управленческая система, очень быстро расцветает ее формальное внедрение, особенно если в конце вручается какой-то подтверждающий сертификат. Мы называем это ритуальными системами менеджмента: когда руководство компании стучит по столу, в сердцах восклицает: «У всех есть, а у нас – нет!» и дает приказ внедрять систему менеджмента качества, бережливое производство, Agile, OKR, миссию и ценности. Перечислять можно долго. Приходят консультанты, проводят обучение, в конце даже торжественно вручается сертификат. Миссия и ценности вешаются в рамочку на стену, размещаются на сайте. Но суть и энергия компании не меняется. Форма – есть. Энергии, чтобы ее заполнить, – нет. Все остается по-прежнему.

Привычный многим подход к трансформации и управлению изменениями – это борьба и даже война. Сначала никто ничего не понимает, потом все смеются, потом борются, а потом – смиряются. Нет там никакой победы. Лидер хочет видеть организацию другой, а сотрудники – не хотят. И начинается борьба, иногда явно или скрытно переходящая в войну с партизанскими и подпольными действиями. В итоге, как правило, уже существующая культура побеждает. Все возвращается на круги своя.

Чтобы объяснить, как с помощью спиральной динамики безопасно и уверенно развивать организацию, разберем четыре основных сценария:

1. Изменение – внедрение инструмента «потому что надо», «все так делают», «стыдно, что у нас это еще не внедрено».

2. Улучшение – качественное развитие текущей системы управления в рамках ограничений картины мира лидеров. Вживляется новый инструмент, логично развивающий текущие принципы управления.

3. Трансформация – «квантовый скачок» системы управления и культуры организации на новый уровень мировосприятия через качественное расширение картины мира лидеров.

4. Революция – кардинальная смена системы управления, когда старая система отменяется, и в организации с помощью лидерства менеджеров внедряются новые правила игры «с чистого листа».

Наша миссия заключается в том, чтобы «сопровождать эволюцию лидеров и организаций». Мы – не сторонники революций, так как они уничтожают все сделанное ранее, как темное, так и светлое. Революция отменяет «синий» контур, и организация скатывается в красно-фиолетовую парадигму, когда лидеры должны быстро построить «синий», «оранжевый» и «зеленый» контур. К тому же в революциях много непредсказуемых рисков. Поэтому далее в этой главе мы будем говорить про первые три варианта. По уровням Игры эти три сценария развития можно описать следующим образом.

В фиолетовой культуре племени для изменения достаточно сделать рассылку с новыми правилами, например ISO 9001 или PMBoK, и попросить поставить подпись под «согласовано» – после этого все должно заработать «само».

В красной культуре власти первое лицо всем приказывает, например, заставляет каждого подписать новое положение о качестве или о внедрении проектного менеджмента. Иногда новая система насаждается сразу всей организации, без тестирования, основываясь только на волеизъявлении лидера. Остальные сотрудники покорно ритуально ей следуют, пока тот помнит. Но как только забывает (а он всегда забывает) и ослабляет хватку – все очень быстро возвращается в исходную точку. В этом случае, если воля лидера сильна, то происходит улучшение, а если все остается, как есть, то это изменение, по сути, без изменения (только лидеру не говорите об этом, пожалуйста).

В синей культуре правил дополнительно проводятся обучение, тренировка, практика и дается поддержка. Это позволяет вовлечь сотрудников, и улучшение часто происходит – люди принимают правила новой игры.

В оранжевой культуре успеха любое изменение должно повышать эффективность, а выгода от него – заранее просчитана и очевидна. Появляется понятие пилотных проектов: отдельные подразделения могут сами внедрять различные управленческие системы, и в случае успеха – масштабировать на всю компанию. Появлются проекты улучшения, которые в случае успеха могут трансформировать организацию. На этом уровне формальные изменения редки, компания привыкает к развитию.

В зеленой культуре смысла много работают с картиной мира и сначала отвечают на вопрос «зачем», а потом уже происходит внедрение. Но улучшения возможны только в рамках текущей идеологии и системы ценностей. Выход за их пределы недопустим. Трансформация не приветствуется.

А вот в желтой культуре Игры происходит алхимия и вся деятельность организации превращается в процесс развития, улучшения и трансформации одновременно. Он становится непрерывным, а самое главное – естественным. При этом возможности экспериментирования становятся практически неограниченными. Просто бери и делай. Все просто.

Осталось разобраться, как к этому прийти.

Нужно ли меняться? Кто знает…

А вот развитие и рост – вполне естественный процесс. С другой стороны, если лидеров компании все устраивает – можно оставить как есть. Даже при том, что мир меняется с огромной скоростью. Право выбора – священно, как мы помним. Но если напряженность накапливается, и лидеры понимают, что так продолжаться больше не может, то стоит задуматься о развитии и даже о трансформации.

Предпосылки развития по спирали:

1. Усталость лидеров от темной стороны текущего уровня. Когда они чувствуют – то, что двигало компанию еще вчера, сегодня уже работает плохо, а завтра и вовсе может привести к гибели компании:

• На племенном уровне лидер устает все тащить на себе, быть главным добытчиком.

• На уровне власти – постоянно заставлять всех работать, все держать под личным контролем, потому что без него ничего не работает.

• На уровне культуры правил лидеру становится скучно от предсказуемости процессов и регламентов, слишком мало риска и скорости, мало азарта и драйва.

• На уровне оранжевой культуры лидер ощущает смутную тоску по чему-то важному, начинает раздражаться от бессмысленности, от постоянной погони за целями, материальными благами и статусами.

• На зеленом уровне накапливается равнодушие к важности и святости своей идеологии, кажется бессмысленной тяжесть той великой идеи, которую он несет в мир.

• На желтом уровне Игры все это исчезает, приходит безусловная радость творчества. Мы творим, постоянно развиваемся и улучшаемся, играя.

2. Экзистенциальный кризис лидера, когда он вдруг начинает сомневаться в ценностях своей картины мира и все чаще жалеть о совершенных поступках. Что-то идет не так, а что – непонятно. Но так продолжаться больше не может. Что делать?

3. Есть угроза выживанию организации: другие компании на рынке изменились, а ваша остается в старых программах.

4. Компания регулярно теряет лучших сотрудников – как естественное следствие неразвития. Лучшие хотят достигать цели и реализовывать себя. А если компания не дает такую возможность – они уходят в другие.

Если эти предпосылки у вас есть, то что же тогда мешает развитию?

Как вы считаете, что тормозит развитие организации?

1. Сотрудникам ничего не надо, такое ощущение, что они настолько ригидны и равнодушны, что не хотят и/или не могут развиваться.

2. Бюрократия и ограничения правил, регламентов и процессов.

3. Слишком много неудач: недостигнутые цели, проваленные проекты… Не осталось желания и смелости мечтать и ставить новые цели.

И этот список можно продолжать долго, но главную причину называют редко. А главная причина всего одна, и она проста – ограничения в картине мира лидеров. Ибо нельзя сыграть в новую игру, правила которой ты еще не знаешь!

Зашоренность картины мира приводит к тому, что:

• лидерам не хватает энергии, они становятся усталыми и нерешительными;

• преследуется форма изменений, но не смысловая суть и содержание;

• лидеры начинают относиться к сотрудникам как к персоналу, которому ничего не надо;

• лидеров все больше раздирают внутренние противоречия.

Как видите, внедрение любой управленческой системы без трансформации картины мира приводит к ритуальному внедрению (изменению) на каждом уровне Игры!

И если на этапе фиолетовой культуры ритуальное внедрение происходит слишком явно – достаточно подписать регламент и сделать рассылку, то на красном уровне ритуальность внедрения как бы «синего» контура происходит через создание отдела качества, который отвечает за бизнес-процессы и должен заставлять всех соблюдать регламенты через аудиты и штрафы.

На синем уровне ритуальность внедрения оранжевых инструментов управления часто заканчивается прописыванием детального регламента об управлении стратегией и целями, который должен исключить риск. Постановка целей происходит от текущей ситуации и системы управления. И даже создается отдел по стратегии, который должен администрировать достижение целей и следование стратегии.

На оранжевом уровне ритуальность внедрения «зеленого» контура выглядит как создание ценностей достижения и успеха, а также ценности подчинить мир, чтобы взять себе все.

На зеленом уровне внедрение желтых инструментов часто заканчивается предоставлением абсолютной свободы, что ведет к хаосу и неразберихе. Предполагается, что люди в соответствии с ценностями сами должны догадаться и сделать без каких-либо ограничений, «синий» и «оранжевый» контуры быстро ослабевают, и организация падает в красно-фиолетовую «бирюзу». Почему-то на этом уровне люди считают свободой отсутствие формы. Но без формы организация скатывается в начало игры. «Фишка» свободы в том, чтобы научится создавать свою собственную форму. И это становится доступным только на следующем уровне.

На желтом уровне ритуальность изменений исчезает, дело просто делается, энергия на желание казаться и соответствовать чьим-то ожиданиям не тратится.

Предлагаем вам еще один рабочий инструмент из нашей практики для быстрого преодоления ритуальности различных инструментов управления.

Как вы помните, один из принципов спиральной динамики звучит так: «Правда – это не факты, а мнение, то есть интерпретация фактов». Поэтому надо начинать с изучения и осознания мнений лидеров организации.

Метод, который мы предлагаем, придуман нами уже давно. Он позволяет команде быстро «подняться» над организацией, проанализировать, осознать ее светлую и темную стороны, а также сформировать видение, какой она должна быть, чтобы в ней хотелось творить и созидать. Итак, что нужно сделать:

1. Собрать основных лидеров компании (так называемое ценностное ядро), которые определяют цвет «пирамидок» ее культуры и системы управления, осознанно или неосознанно. С помощью спиральной динамики объяснить лидерам правила игры. Желательно это сделать в глубоком трехдневном формате, о котором подробно расскажем далее в разделе 7 этой главы. Но можно рассказать и кратко[84].

2. Разделить участников на команды по 5–7 человек. Выдать каждой, например, зеленые карточки и попросить написать на них минимум 10 вариантов того, что является светлой доминантой культуры и системы управления организации. Для этого нужно ответить на вопрос: «Что дает нам энергию в нашей организации?» Одна идея должна быть написана на одной карточке, чтобы их потом можно было сгруппировать. После того как команды закончат, ведущий собирает карточки, обсуждает их со всеми участниками и группирует по основным доминантам семи уровней Игры. Так мы получаем представление о понимании участниками светлой доминанты организации.

3. Потом раздать каждому участнику по 3 красных карточки и предложить самостоятельно, ни с кем не обсуждая, написать, что, по его мнению, забирает энергию в системе управления и корпоративной культуре организации. Важно не переходить на личности, не обвинять кого-либо, а подняться над организацией, посмотреть на нее сверху и написать личное мнение. Эти карточки также собираются ведущим, перемешиваются для безопасности и группируются вместе с обсуждением в группе по уровням спирали.

4. Далее в общем круге проговариваются мысли и идеи о полученных результатах. В чем светлая доминанта организации? В чем темная доминанта?

Самые типовые результаты могут выглядеть так:

• Предпринимательская оранжевая светлая доминанта организации. Темно-красная авторитарная доминанта компании. Пример из фудтех рынка, в котором талантливый основатель смог создать на личной энергии сеть успешных ресторанов.

• Корпоративная оранжево-сине-зеленая светлая доминанта организации. Бюрократически-авторитарная сине-красная доминанта компании. Пример приведен из финансовой сферы, организация более 25 лет на рынке.

• Игровая светлая желто-зелено-оранжевая творческая доминанта компании. Оранжево-зеленая темная доминанта. Пример приведен на основе ИТ-компании, которая уже год внедряет у себя #ТВОЯкратия.

Итоги обычно неожиданны для участников. Это зеркало, которое позволяет посмотреть на свою организацию со стороны. По завершении все готовы к тому, чтобы сформировать видение, какую организацию они хотят построить и какие проекты нужно реализовать, чтобы этого добиться.

Сценариев эволюционного развития достаточно много. Мы разберем три самых распространенных. Стоит учитывать, что это типовые варианты, а план развития компании так же, как и назначение плана лечения для каждого человека, индивидуален:

Есть еще два варианта, которые встречаются достаточно редко. Кратко разберем и их:

Опираясь на виды отношений из Главы 8, мы рекомендуем следующую стратегию:

1. Вовлечь всех ключевых лидеров, которые формируют культуру и систему управления организацией. Это может быть как 10–15 человек для небольшой организации до полусотни сотрудников, так и 100–200 человек для организации со штатом в несколько тысяч. Чем выше по уровню доминанты находится организация, тем больший процент лидеров можно вовлекать.

2. Вовлекая лидеров с помощью фасилитации, провести анализ текущей культуры и системы управления, сформировать проекты развития исходя из видения, какую организацию есть желание построить. Обязательно сформировать проектные команды по каждому проекту развития.

3. Сразу после сессии развития активно вовлечь команды в реализацию проектов. Тут уже вы сможете увидеть тех сотрудников, чья доминанта Вовлеченный и Игрок. Они самые первые включатся в проекты развития организации.

4. Достигнув первых результатов, активно вовлечь Исполнительных, которые подтянутся к тому, что уже заработало.

5. После того как Исполнительные вовлеклись в новую игру, за ними начнут подтягиваться Сопротивляющиеся.

6. После того как новый уровень операционной системы станет еще более сильным, Саботирующим станет очень некомфортно. Они будут вынуждены либо изменить свое отношение на Исполнительное, либо покинуть компанию.

7. Воюющие либо включатся в игру и поменяют отношение, либо покинут компанию.

8. Фанаты будут активно участвовать в игре, если дать им полномочия и лидерскую поддержку, чтобы они не перегнули палку.

Из нашего опыта для трех основных вариантов организаций, описанных выше, мы выявили следующее процентное соотношение среди лидеров организации:

Можно заметить, что в темно-красной доминанте почти нет вовлеченных сотрудников. Такова участь этих компаний – в них вовлеченным может быть только первое лицо. Остальные скорее показывают свою вовлеченность перед лидером, но на деле их отношение саботирующее. Зато могут быть личные фанаты у лидера, особенно если он обладает харизмой.

Для развития каждого уровня также важно определить управленческие компетенции лидеров организации, чтобы обеспечить совершение поступков из новой картины мира.

Фиолетовый уровень Племени силен, когда в компании есть забота о сотрудниках, попавших в сложную жизненную ситуацию, обеспечены хорошие условия труда и защита здоровья. Для этого лидерам нужно уметь по-родительски заботиться о сотрудниках, но при этом относиться к ним как ко взрослым детям.

Красный уровень Власти силен, когда поощряют тех, кто достигает результатов, кто берет и делает. Когда лидер способен быть благодарным за выполнение задачи. При этом он должен уметь настоять на своем решении, но одновременно дать возможность реализовать свое предложение каждому члену команды. Поддерживать проявление светлой стороны красного уровня Игры – в виде воли и настойчивости.

Синий уровень Правил силен, когда сотрудники реагируют на отклонение и соблюдение принятых в компании правил. Когда происходит поощрение тех, кто улучшает зоны ответственности, правила и процессы. Когда сотрудники способны поблагодарить друг друга за соблюдение обязанностей и выполнение договоренностей. Для этого лидер должен уметь быть примером Игры по правилам, поддерживать тех, кто самостоятельно улучшает и развивает «синий» контур компании.

Оранжевый уровень Успеха силен, когда принято праздновать достижение целей и успешно реализованные проекты. Когда организацию награждают как самую лучшую в различных областях. Лидеру для этого стоит научиться быть визионером целей и стратегии компании, оставляя при этом возможность каждому члену команды предложить и реализовать инновационный проект, запустить новый продукт.

Зеленый уровень Смысла силен, когда компания наполнена историями о совершении сотрудниками поступков, соответствующих ее миссии и ценностям. Когда она получает благодарности от заинтересованных сторон и общества о своей деятельности. Для этого лидеру неплохо бы научиться задавать вопросы о смыслах и помогать команде найти на них ответы. Служить идеологии вместе со всеми, но при этом быть открытым новым возможностям.

А желтый уровень Игры силен, когда постоянно создаются новые продукты, новая ценность, а в команде царит радость и восторг от совместного творчества, от того, как здорово работается вместе! Для этого лидеру следует научиться помогать членам команды становиться Игроками, которые могут влиять на организацию для воплощения ее миссии и достижения целей. Превратить компанию в место творческой реализации сотрудников, в место, где они раскрываются с лучшей стороны, узнают свои возможности и превосходят собственные представления о себе.

Нас часто спрашивают, можно ли перепрыгивать через уровни развития. С красного прыгнуть, скажем, сразу на желтый? Ведь наше эго всегда стремится поместить себя на вершину любой изучаемой нами системы. Раньше мы говорили: «Конечно, нельзя. Возможно только эволюционное развитие». Но! Практика применения нашей методологии #ТВОЯкратия и #алхимиялидерства в течение последних лет говорит о том, что, оказывается, можно… Да-да! Можно! Но только в случае алхимической трансформации организации. Для этого нужно вспомнить, что все игры (коды спиральной динамики) уже есть в нас, доступны в любой момент, когда мы только захотим! То есть мы не столько развиваемся эволюционно, сколько возвращаемся к себе изначальным, вспоминаем, кто мы есть на самом деле. Для этого придется убрать все лишнее и мешающее и оставить только главное, ключевое. Давайте разберемся, как это происходит. Но для начала введем такое промежуточное состояние на пути к самоуправлению, как самоорганизация.

Наша практика показывает, что можно быстро создать алхимическую культуру желтого уровня Игры (так называемую «бирюзовую» организацию), если двигаться к самоуправлению через самоорганизацию. В чем разница?

• Самоорганизация – это способность команд выстроить внутреннее взаимодействие, настроить кросс-функциональные процессы, спланировать проекты, осуществлять взаимоконтроль и координацию работы на пути к спущенным сверху (руководством, советом директоров, начальником) целям и стратегии. Когда топ-менеджмент ставит финансовую цель, разбивает ее на планы, а департаменты и отделы их принимают и имеют все операционные полномочия для их достижения.

• Самоуправление – способность автономных команд самостоятельно поставить общую цель, определить миссию, настроить оперативное и процессное взаимодействие на уровне ролей, то есть тех, кто создает ценность для заинтересованных сторон.

Удобно объяснить отличие между ними с помощью такой таблицы:

Как перейти от авторитарного менеджмента к регулярному, от регулярного к самоорганизации, а от самоорганизации к самоуправлению? Поделимся нашим алхимическим алгоритмом.

Что такое алхимическая организация? Попробуем объяснить это на примере энергетического цикла компании.

Энергию организации с фиолетовой доминантой условно можно изобразить в виде стабильной предсказуемой фиолетовой синусоиды. В такой организации день сменяется еще одним днем, все привычно, размеренно, ничего не меняется. Делаем, как привыкли, и получаем то, к чему привыкли. Настоящая стабильная матрица:

Если лидера это не устраивает (а обычно в бизнес-организации его редко это устраивает), то он дает всем поручения, заставляет работать, держит все под контролем, и компания получает дополнительную энергию. Теперь она выглядит как нестабильная синусоида: лидер на месте – все работают энергично, отсутствует – все быстро возвращается на круги своя.

Если лидер сильный, он может методами принуждения добиваться высокоамплитудных вибраций компании, но стоит ему, например, заболеть, как энергия тут же угасает. Условно это можно показать так:

Впрочем, если лидера не устраивает, что без него организация работает хуже, он начинает назначать на должности сильных людей, делегировать им полномочия, выстраивать бизнес-процессы. Так появляется «синий» контур, который держит минимальный уровень эффективности организации и не дает ей резко падать вниз без энергии лидера. Он развивается от ошибок и напряженностей, благодаря чему происходит постоянное улучшение операционной деятельности. Условно это можно показать так:

Впрочем, если лидеру и этого мало, он вовлекает команду в целеполагание и стратегирование оранжевого контура, делегирует не только операционные полномочия, но и ответственность за выполнение новых целевых показателей. Появляется долгосрочная цель, достижение которой мы будем драйвово и буйно праздновать всей командой. Энергию оранжевой компании можно условно представить так:

Казалось бы, достигнута идеальная рациональная энергия. Но если лидеру и этого недостаточно и он хочет не только включить мозги, но и зажечь сердца своих сотрудников, то показывает им звезду-предназначение над линией горизонта, которая вообще может быть недостижима – та самая эволюционная цель.

Следующим шагом становится взросление и творческое проявление каждого человека в организации, когда он может посмотреть на все контуры управления сверху и повлиять на них. Условно желтую компанию можно представить так:

В итоге мы получаем энергичную компанию, в которой сильны все четыре контура. Такие компании принято называть «бирюзовыми», но нам нравится называть их алхимическими. Цикл Деминга в них выглядит так:

Это алхимическая компания, в которой:

• На фиолетовом племенном уровне дружелюбные отношения между членами команды, которые не мешают работе, а помогают.

• На красном уровне Власти каждый сотрудник выполняет взятые на себя задачи, находит и заполняет зоны безответственности.

• На синем уровне Порядка все правила и процессы работают и постоянно улучшаются усилиями самих сотрудников, а все решения принимаются быстро.

• На оранжевом уровне Успеха цели организации понятны и каскадированы до уровня каждого сотрудника, члены команды умеют планировать время не только на операционную и оперативную деятельности, но и на реализацию проектов развития.

• На зеленом уровне Смысла члены команды знают миссию компании, следуют ее принципам и верят в то же, что и лидеры.

• И тогда на желтом уровне Игры к вам придет радость творчества, любой конфликт будет восприниматься как напряженность и возможность что-то изменить, а не повод искать виновного или убеждать всех в своей правоте.

Мы говорили об этом в Главе 4 – десятый принцип доминанты имени Льва Толстого. У вас уже есть все уровни Игры! Не бывает в чистом виде ни фиолетовых, ни оранжевых, ни красных компаний. В любой компании есть все цвета, все Игры, как и в любом человеке! Вы можете строить организацию последовательно, а можете начать развивать все четыре контура сразу, интегрально! Для этого достаточно вместе с командой ответить на вопросы:

1. Какой миссии мы служим?

2. Какие принципы помогут нам следовать нашей миссии?

3. Что мы хотим получить в результате наших усилий? Какая цель нас драйвит?

4. Какие проекты развития нам для этого стоит реализовать?

5. Кто из нас за что отвечает?

6. Как мы поддерживаем здоровые человеческие отношения в команде?

7. Что нам следует сделать на этой неделе, чтобы выполнить наши обязательства и продвинуть наши проекты развития?

Матрица, одна из целей которой в том, чтобы сбить нас с пути, говорит нам, что все сложно. Но на самом деле, если отвечать искренне, то все становится очень простым.

Можно годами отрабатывать движения, но так и не научиться танцевать. А можно быстро разобрать основные элементы, научиться чувствовать музыку и начать танцевать, получая удовольствие и совершенствуясь в процессе. Потому что этот процесс бесконечен! Уровень амплитуды энергетических вибраций компании ничем не ограничен! Нет предела!

Если ответить просто и честно на вопросы основных контуров организации, можно сразу запрыгнуть на желтый уровень. Перефразируя выражение «Будь Буддой, пока не станешь Буддой» для бизнеса и организации, можно сказать: «Проявляй взрослый седьмой уровень Игры, пока не сбалансируешь основные контуры управления и не перейдешь к танцу Игры». Сразу танцевать на седьмом уровне, улучшаясь на ходу! Потому что создать сразу четыре живых сбалансированных контура управления можно очень быстро, если договариваться об этом честно и открыто! Научиться совершать поступки из культуры всех уровней, до формирования устойчивой доминанты интегрального желтого уровня!

Правда, такая система самоуправления, как #ТВОЯкратия, не для всех. Она для тех организаций и лидеров, которые хотят:

1. Выйти на высокую скорость адаптации к изменениям на рынке.

2. Создавать новые опережающие время тренды на своем рынке, а может быть, даже самим создавать целые новые «голубые океаны»[85].

3. Постоянно создавать инновационные продукты.

4. Оказывать своим клиентам wow-сервис, который, как известно, создается горящими глазами и сердцами сотрудников.

Если вы тоже этого хотите, то алхимическая организация может вам подойти.

Близки ли вам следующие принципы, на которых построена алхимическая организация:

1. Мы сами определяем необходимость и достаточность нашего «синего» контура, сами создаем и отсекаем бюрократию. Каждый сотрудник компании несет ответственность за улучшение нашего «синего» контура.

2. Мы следуем правилам и процессам и одновременно играем в них, импровизируем, учимся и улучшаем. Мы не боимся ошибок, но стремимся улучшаться, чтобы одни и те же ошибки не повторялись.

3. Мы понимаем, что нельзя создать идеальную структуру зон ответственности, правил и процессов, но всегда можно немного улучшить текущую структуру, чтобы качественнее выполнять свои сегодняшние обязательства.

4. Мы ставим цели как ориентиры, к которым стремимся, и одновременно готовы к тому, чтобы использовать новые возможности и поменять ориентиры, если ситуация того потребует.

5. Мы задаем вопросы о предназначении, миссии и ценностях нашей организации и стараемся синхронизировать личные миссии и миссию компании.

6. Мы играем в служение миссии и ценностям: следуем им и одновременно готовы обсуждать, развивать и улучшать их.

7. Наши зоны ответственности понятны и прозрачны, и при этом мы готовы постоянно улучшать структуру, перераспределять полномочия и делегировать принятие решений до уровня ролей.

8. Главная наша награда – сама Игра, процесс Игры, поток, удовольствие вместе интенсивно творить, созидать и давать новые продукты миру, получая прибыль и благодарность как награду.

9. Мы верим, что все люди добрые, трудолюбивые, честные и талантливые, просто иногда темная сторона захватывает их и заставляет делать плохие вещи. Поэтому мы помогаем друг другу раскрываться и открывать свой играющий центр, улучшаясь в процессе сотворчества.

10. Мы верим, что члены нашей команды хотят взрослеть, хотят раскрывать свой потенциал, хотят творить в сильной команде и светлой корпоративной культуре – и мы поддерживаем это стремление друг в друге.

Нужна ли вам такая культура Игры? Нужна вам #ТВОЯкратия? Для начала ответьте на следующие вопросы:

1. Хочу ли я создать гибкую и быструю организацию, в которой каждый сотрудник может проявить инициативу, придумать и быстро запустить новый продукт? Нужно ли нам быстро реагировать на изменения и использовать возможности?

2. Нужно ли в моей организации создать сильную творческую культуру, в которой сотрудники могли бы открывать свой внутренний потенциал, создавать талантливые, прорывные инновационные продукты?

3. Нужно ли создать в моей организации культуру wow-сервиса для наших клиентов, чтобы сотрудники работали с горящими смыслом сердцами и увлеченными глазами?

4. Хочу ли я видеть прозрачную структуру зон ответственности с работающими правилами и процессами, которые улучшаются самими сотрудниками?

Если ответ на все эти вопросы утвердительный, то наш простой алгоритм создания такой компании может быть актуален для вас. Да-да, именно простой! Брайан Робертсон говорил нам на обучении холакратии, что у них уходит 5 лет на внедрение этой системы в западной организации. Но наш опыт реализации проектов внедрения самоуправления в России показывает, что на достижение устойчивой доминанты следующего уровня Игры в наших компаниях уходит 1 год! Это говорит о невероятных возможностях России и стран бывшего СССР в том, чтобы создать новый тренд лидерства, в котором на первом месте будет стоять не эффективная эксплуатация сотрудников, а максимальная творческая и смысловая реализация каждого сотрудника компании! Изучим же этот алгоритм!

Мир ускоряется. Мы верим, что человечество и бизнес сейчас переходят от дуального мира к интегрированному, от быстрого и суетливого к миру вне времени, где все происходит одновременно и поступки в настоящем мгновенно меняют прошлое, миру, где больше не надо выбирать, где «не ИЛИ-ИЛИ, а И-И и даже больше!» Этот мир построен на других принципах, которые легче всего понять в сравнении:

Соответственно, если вы хотите быть адекватны новой реальности, то приведенный алгоритм трансформации организации в #ТВОЯкратия может вам подойти.

Для этого нужно вовлекать в развитие команду. Большинство менеджеров недовольны уровнем вовлечения своей команды. Но если их спросить, что они делают для этого, то ответа обычно или нет, или он странный, наподобие: «Ну, ставлю им поручения и отчитываю их за ошибки». А ответ на вопрос «Как вовлечь сотрудников?» предельно прост: возьмите и вовлеките их. Но, желательно, по технологии, например с помощью фасилитации.

Мы исследователи, практики, проводники #ТВОЯкратия. Мы помогаем организациям эволюционировать и раскрывать свой потенциал. Наша роль – быть драйверами новых технологий менеджмента, делиться экспертными знаниями и работающими практиками, чтобы вам не нужно было изобретать велосипед, а только брать себе безопасное, рабочее, проверенное. Быть зеркалом, в котором команды смогут честно увидеть свои ограничения и возможности роста. Быть помощниками, которые поддерживают и помогают командам совершать поступки из новой парадигмы менеджмента. И это суть любой трансформации. Поступок. А что такое – поступок?

Поступок – это осознанный выбор между привычным действием в рамках старой картины мира и совершением действия из картины мира следующего витка спирали, позволяющего получить новый опыт. Наша цель – помочь как можно большему числу организаций и их лидерам сформировать устойчивый опыт жизни в рамках гармоничной адекватной интегральной картины мира. Той, которую они сами выберут из многообразия игр, которые доступны в этой реальности и которые нужно сначала изучить. Ибо нельзя сыграть в игру, правил которой не знаешь.

Есть множество стратегий развития и разворачивания изменений: реинжиниринг, силовые методы и др. Мы расскажем про тот алгоритм, который используем на практике сами, и он успешно работает. Важно отметить, что это типовая структура, которую необходимо адаптировать под специфику организации. Вот краткий обзор проекта #ТВОЯкратия в виде таблицы:

Повелителя Игр[84]

А теперь разберем каждый этап чуть подробнее.

Этап 1. Невероятно важно проанализировать картину мира лидеров на предмет того, как они видят сильные стороны, темные стороны и зоны развития компании. Обычно картины мира разных лидеров сильно отличаются, так как система управления и корпоративная культура редко являются объектом анализа. Консультанту крайне важно это изучить и адаптировать программу трансформационных сессий под специфику организации. Кстати, за 16 лет проведения интервью топ-менеджеров мы ни разу не встретили лидера, который бы открыто сказал: «Я хочу остаться незаменимым, чтобы организация критически зависела от меня, поэтому я против вашего проекта».

Этап 2. Нельзя сыграть в новую игру, правил которой не знаешь. Поэтому мы рекомендуем собрать лидеров организации (от 10 до 200 человек) на отдельную сессию, в ходе которой изучить основные виды Игр с помощью спиральной динамики, глубоко погрузиться в игру, научиться применять спиральную динамику для развития своей личной осознанности как лидеров.

Любая навязанная матрицей программа мышления перестает работать, как только вы начинаете ее видеть и понимать, как она работает. Как только вы можете сказать «Stop It» и выбрать свою игру из множества вариантов. Задача сессии по спиральной динамике – научиться видеть виды Игр, в которые люди играют в неосознанном состоянии, и научиться выбирать свою игру в осознанном состоянии.

На этой сессии сотрудники сами проводят орг. диагностику, создают видение организации, в которой они хотят работать, а также план ее орг. развития.

Обычно лидеры ищут одну уникальную операционную систему. Пытаются выбрать «ИЛИ-ИЛИ». Но мы предлагаем на этой сессии выбрать не «ИЛИ-ИЛИ», а «И-И и даже больше», чтобы постоянно учиться и интегрировать! Где-то использовать PMBoK, где-то Agile, где-то «Кайдзен», где-то ценности и идеологию. В таких интегральных организациях, как банк «Точка», используют все – целесообразно ситуации! Пусть участники сами проанализируют свою организацию и выберут те инструменты, которые помогут им улучшиться!

Мы используем для сканирования культуры и системы управления организации усилиями самих сотрудников нашу авторскую технологию, построенную на анализе 5 основных направлений, 35 вопросов и 210 кейс-ситуаций. По итогам такого анализа строятся диаграммы, которые определяют доминанту компании. Вот пример результатов такого группового анализа на примере крупной логистической компании:

И график итоговой доминанты:

В этом кейсе участники по итогам интенсивного анализа определили, что у компании синяя доминанта культуры и системы управления, при этом много темной стороны синего уровня, которая где-то компенсируется красным лидерством, а где-то – успешной реализацией проектов и достижением целей. В итоге они выработали проекты по оживлению «синего» контура с помощью ролевого подхода, а также по выработке своего смыслового и творческого контуров. Через год после реализации проекта доминанта сместилась в оранжевый, при этом «зеленый» и «желтый» контуры заметно усилились.

Также на этой первой сессии важно, чтобы участники сами приняли метрики проекта. Мы используем 12 метрик, представленных в таблице ниже. Изучая эту таблицу, проведите оценку силы своей организации поставьте галочку в то поле, которое лучше всего характеризует текущую ситуацию.

Для того чтобы быстро определить текущий уровень эффективности организации по этим метрикам, мы используем простой фасилитационный инструмент: раздаем участникам специальные метки для голосования и просим каждого, ни с кем не обсуждая, оценить текущую метрику для организации. Это выглядит так:

Соответственно, эти метрики помогают команде отслеживать, насколько сильной и быстрой организацией они являются. Это можно понять, если есть положительная динамика в следующих областях:

• Баланс полномочий/ответственности, когда большинство сотрудников могут сказать, что у них есть все полномочия, чтобы реализовывать предназначение своей зоны ответственности.

• Возможность развивать операционный контур компании, когда большинство сотрудников реально сами вносят напряженности и улучшают зоны ответственности, правила и домены компании (а не идут с ним к руководителю, или вообще ничего не делают, ожидая, что руководитель сам все заметит и сделает).

• Закрытие зон безответственности, когда большинство сотрудников сами обозначают и закрывают зоны безответственности (когда не понятно, кто должен что делать), а не ждут, когда ее заметит руководитель и поставит поручение.

• Прозрачность метрик, проектов и задач, когда каждый сотрудник может увидеть метрики, статусы проектов и приоритеты задач каждой зоны ответственности.

• Все правила живые и работающие, нет бюрократии и ритуальных регламентов.

• Встречи дают энергию и проходят эффективно, протокол появляется на самой встрече, решения начинают выполнять сразу же после совещания.

• Сотрудники эффективно, сфокусированно работают в рабочее время, их рабочий день не разорван хаосом всевозможных прерываний.

• Сотрудники видят и понимают структуру целей компании и понимают, как их личные цели влияют на достижение целей их команды и всей компании в целом.

• Значительный процент сотрудников ассоциируют работу в компании прежде всего как творчество, возможность реализовать себя, а не место, где они выживают и просто зарабатывают себе на хлеб.

• Предназначение компании дает смысл каждому сотруднику, предназначение каждой зоны ответственности дает смысл и вектор творчества сотрудникам, которые играют роли в этой зоне ответственности.

После того как участники научились базовым принципам игры и сформировали видение организации, которую они хотят построить, можно начинать играть.

Этап 3. Далее мы в большинстве случаев начинаем с оживления «синего» контура. Почему именно с него? Не с «зеленого» или «оранжевого»? Потому что в большинстве темно-оранжевых и темно-синих организаций мы встречаем либо ритуальный «синий» контур, либо чрезмерно-бюрократический, который давно уже никто не использует в работе, кроме сотрудников отделов качества и бизнес-процессов.

Современная реальность требует оперативности и точности! Это значит, что принцип синего уровня «Все, что делается, должно быть прописано. Все, что прописано, должно выполняться» – устаревает. Ему на смену приходит принцип «Нужно улучшать те процессы, где есть самая большая напряженность». И двигаться от нее. А напряженность в «синем» контуре возникает, если:

1. Повторяются одни и те же ошибки.

2. Есть непонимание (обычно скрытое), кто за что отвечает и какие решения принимает.

3. Есть потребность постоянной передачи знаний по процессу новым и текущим сотрудникам (использовать во время регулярного обучения).

4. Неясно, как выполнять работу.

5. Компания регулярно теряет ценные знания из-за ухода опытных сотрудников, из-за чего падает качество деятельности.

6. Компания выросла слишком быстро, в итоге операционный контур не успел перестроиться под новые стратегические достижения.

На основе ролевого подхода, описанного в Главе 5, сотрудники САМИ строят свои зоны ответственности, как они их видят и понимают.

После того как «синий» контур построен, на него можно начать опираться.

Этап 4. Ролевую модель нужно прожить. Поэтому мы придумали специальную сессию «Примерка ролевой модели самоорганизации». Она проходит на реальных ситуациях участников, когда они сами находят напряженности в структуре организации и учатся разрешать их с помощью фасилитационных инструментов достижения консента. Не консенсуса, а именно консента – когда решение принимает тот, кто отвечает за результат. Наша задача здесь как фасилитаторов научить превращать энергию конфликта в энергию действия. Потому что конфликт – это сложно. Матрица хочет, чтобы мы конфликтовали. А мы будем действовать и созидать.

На этой сессии мы в основном учим базовым холакратическим и социократическим алгоритмам достижения консента и конструктивной обратной связи, а также проведению эффективных тактических и управленческих встреч.

Обычно примерка самоорганизации всегда заканчивается восторгом участников и фразами вроде «А что, так можно было?». И вот эту энергию теперь нужно направить на трансформацию организации.

Этап 5. Якорный круг организации бывает разным. Иногда в нем энергичные вовлеченные лидеры, и все внедряется быстро. Но бывает и много сопротивляющихся, а то и саботирующих лидеров, и приходится практиковать дольше. Но без трансформации стиля коммуникации лидеров невозможна трансформация культуры компании, поэтому консультант должен обеспечить лидерам максимальную поддержку и помощь.

Этап 6. После сессии примерки самоорганизации всегда находятся лидеры, которые хотят внедрить новые методы в своем подразделении. Их отношение обычно вовлеченное или даже играющее. И именно с ними нужно плотно работать сразу после проведения примерки! Помочь им описать «синий» контур детальнее до уровня ролей и начать процесс новой игры самоорганизации и взросления команд!

Этап 7. Крайне важно, чтобы в организации появилась отдельная команда (круг) лидеров развития, которые обладают навыками фасилитации и поддерживают разворачивание новой операционной системы. Именно они после ухода консультантов (а в этом наша цель – чтобы организация как можно быстрее могла развивать систему управления и корпоративную культуру без нас) отвечают за развитие компании. Поэтому мы начинаем обучение таких лидеров сразу после проведения примерки самоорганизации, помогая им приобрести такой востребованный сейчас навык, как лидер-фасилитатор.

Их цель – эволюционно увеличивать количество поступков из новой парадигмы мышления и отмечать эти поступки! Повышать осознанность сотрудников! И без них не обойтись.

Этап 8. Также важно провести глубинное практическое обучение лидеров организации, чтобы помочь им выработать практические навыки интегрального лидера, способного раскрывать потенциал членов своей команды.

Этап 9. После того как наведен порядок в «синем» и «красном» контурах, можно взяться за оживление стратегии. Стратегическое видение важно. Но оно должно не зашоривать, а наоборот – быть ориентиром и позволять открываться новым возможностям. На этой сессии полезно ответить вместе с командой на следующие вопросы:

1. Какие тренды сейчас управляют рынком, на котором мы играем?

2. На какие тренды мы делаем ставку? Какие хотим создать?

3. Какие уникальные конкурентные преимущества мы готовы в себе развить?

4. Что мы хотим увидеть в результате наших усилий? Какие цели будем рады отпраздновать?

5. Какие проекты развития для этого мы реализуем?

6. Кто и какие проекты развития готов драйвить?

Результатом сессии становятся проекты развития, реализация которых должна быть встроена в оперативный и операционный контур компании на уровне еженедельно выполняемых задач.

Этап 10. Если у лидеров есть запрос, то после настройки управления «оранжевым» контуром можно заняться «зеленым» и провести сессию кристаллизации предназначения и миссии, а также формулирования стержневых принципов организации. Для этого хорошо бы ответить вместе с командой на следующие вопросы:

1. Зачем работает наша организация?

2. На каких принципах мы хотим строить нашу культуру?

3. Как мы будем давать друг другу обратную связь о следовании нашим принципам, ценностям и правилам?

4. Как мы будем транслировать нашу идеологию внутри организации?

Этап 11. После того как на уровне пилотных кругов новые методы успешно заработали, их дальнейшее масштабирование осуществляют уже внутренние фасилитаторы-драйверы развития под супервизией консультантов. Крайне важно, чтобы организация взрастила в себе компетенцию саморазвития.

Этап 12. Также бывает полезной индивидуальная коучинговая поддержка, которая оказывается лидерам персонально для помощи личной настройки в своей зоне ответственности.

Этап 13. Мы выступаем за то, чтобы создавать правило на основе того, что уже работает. Поэтому после достижения первых результатов мы предлагаем их закрепить в первой версии интегральной политики организации #ТВОЯкратия, которая дает ответы на основные вопросы системы управления и корпоративной культуры. Развитие этой политики никогда не заканчивается. Это бесконечная и увлекательная игра.

Этап 14. Также нужно отметить необходимость регулярного проведения ретроспектив для обсуждения промежуточных итогов проекта, чтобы можно было увидеть результаты, извлечь уроки и скорректировать следующие шаги.

Иногда, в зависимости от специфики организации, могут быть актуальны дополнительные блоки, которые мы реализуем по ходу проекта ситуативно:

1. Проведение сессий настройки межличностного взаимодействия актуально, когда в компании плохие отношения, накопились конфликты и в целом «гнилая» атмосфера. Для проведения таких сессий полезно освоить навыки медитации.

2. Глубинный тренинг «Спиральная динамика для жизни: как играть на максимуме и наслаждаться игрой». На нем мы изучаем, как спиральная динамика объясняет устройство человеческой личности и общественных систем, а также определяем, как организации создать свою «пирамидку» и найти гармоничное место в «пирамидках» общества. Этот тренинг для продвинутых команд и обычно проходит не ранее чем через год после проведения примерки самоорганизации.

3. Настройка правил тайм-менеджмента «Как работать в рабочее время» актуальна, когда в компании бардак в оперативных коммуникациях и де-факто самое продуктивное для работы время – до начала рабочего дня, после его окончания и по выходным. Тогда есть необходимость сформировать базовые договоренности планирования рабочего времени, назначения встреч и оперативных коммуникаций[85].

4. Изучение и освоение игровых техник медитации и вхождения в состояние потока может быть интересно для совсем продвинутых команд, возглавляемых лидерами-алхимиками. Здесь мы уже изучаем и практикуем трансперсональные методы игры и развития креативности в партнерстве с нашими друзьями из «Школы Игры».

5. Настройка методологии управления целеполаганием и стратегическими векторами развития OKR, а также гибкой методологии управления проектами Agile, SAFE, LESS – будут актуальны для продвинутых творческих, инновационных и гибких организаций.

Итак, мы кратко познакомили вас с нашим подходом к развитию и трансформации организации. Теперь вы можете выбрать сами: развиваться эволюционно или сразу создать интегральную организацию, отстроить и сбалансировать все контуры организации.

Новая реальность все активнее стучится в окно. Будущее уже наступило, просто оно неравномерно распределено. В следующей главе поговорим о том, какие тренды в менеджменте и лидерстве уже присутствуют в этой реальности и будут усиливаться еще больше!

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают опыт изменений и развития в вашей организации.

• Самые сильные тренды в области лидерства и менеджмента.

• Какое будущее уже наступило? И почему оно неравномерно распределено?

По итогам нашего многолетнего опыта консультирования и изучения российских и зарубежных бизнесов со смыслом[86] мы выделили 11 самых ярких и устойчивых трендов, которые с высокой долей вероятности изменят нас всех в ближайшее время. Хотя почему изменят? Уже меняют! Но не все это замечают, и еще меньше смелых настолько, чтобы поверить в них.

Чей-то бизнес эти тренды разрушат, а чей-то трансформируют, то есть перенесут на новые уровни Игры. Трендов на самом деле гораздо больше, но книга и так получилась слишком объемной, так что ограничимся одиннадцатью главными.

Матрица говорит нам о том, что процесс взросления заканчивается к восемнадцати годам. Ну хорошо, иногда к двадцати трем. Дальше уже – что выросло, то выросло. Но эта книга о том, что развитие, а стало быть, взросление, может продолжаться всю жизнь. Мы имеем возможность учиться у каждой книги, у каждого встреченного нами человека, у каждого фильма, у каждого дарованного нам Всевышним мига. Или не учиться и убеждать себя, что «вот такой я человек, ничего не могу с этим поделать». Право выбора Игрока священно. Но… А что, если сделать процесс развития управляемым?

Представьте! Вы можете выбрать, кто будет работать с вами бок о бок: развивающиеся радостные игроки или закрытые и ограниченные работники. Это одни и те же люди, которые очень сильно зависят от вашей картины мира и от того, как и о чем вы с ними договорились.

Взрослый человек постоянно обучается, относится к жизни как к увлекательной игре, активно развивает свою зону ответственности и открыт новым возможностям.

Организация превращается в место реализации безграничного потенциала, пространство для взросления и творческой реализации сотрудников. У нас для вас две новости. Как водится, хорошая и плохая. Начнем с плохой?

Увы, но без взрослых осознанных союзников не получится создать сильную адаптивную алхимическую организацию. А хорошая новость в том, что такой взрослый играющий человек есть в каждом из нас. Просто нужно его увидеть, признать и начать развивать.

Кто такой взрослый?

Он всегда способен ответить на 4 главных вопроса осознанности:

1. В какую игру я сейчас играю?

2. В какой я сейчас роли? По каким правилам я играю в эту игру? Какова драматургия моей роли?

3. Наслаждаюсь ли я сейчас своей игрой? Получаю ли от нее удовольствие?

4. Готов ли я продолжить играть?

А для того чтобы ответить на эти вопросы, нужно знать правила игры. И спиральная динамика как методология отлично позволяет развить такое понимание осознанности.

Когда мы интервьюировали лидеров организаций новой реальности, все они на вопрос «Зачем вам развивать взрослость у своих сотрудников?» отвечали:

– Мне очень нравится, когда в организации сильная творческая культура, в которой люди раскрывают свои таланты и становятся более счастливыми людьми. Только тогда люди создают лучшие продукты и сервис для клиента.

Йос де Блок, основатель компании Buurtzorg, которая работает с 2006 года без руководителей и заняла с нуля 60% рынка патронажных услуг Нидерландов, сказал нам, что «для взрослых сотрудников, осознанно служащих делу своей жизни, не нужен контроль». Основатель и лидер банка «Точка» Борис Дьяконов сказал, что «кайфует, когда люди раскрывают свой талант, становятся собой настоящими и начинают творить на полную мощность». Основатель SMART Consulting Дмитрий Гоков постоянно делает акцент, что хочет создать организацию равных взрослых творцов, которые вместе делают великое дело[87].

Взрослые люди не тратят энергию на расщепленность. Взрослость = целостность[88].

Большинство людей тратит множество времени и сил на муки выбора, сомнения, чувство вины, сожаления и стыда. С одной стороны, вроде бы надо принять решение, а с другой – что-то постоянно шепчет внутри, что ничего не получится или что оба варианта так хороши, что трудно выбрать. Люди часто делают не очень хорошие вещи, о которых потом жалеют. Или, сделав выбор, начинают сомневаться и переживать, что ошиблись. Таковы двойственные программы, об устройстве которых мы подробно поговорим во второй книге.

Что с этим делать? Развивать не только профессиональные, так называемые hard skills, но и личностные, или soft skills. Прокачивать разные виды интеллекта.

Иногда людей «клинит» и они ведут себя неадекватно. Ненавидят кого-то из коллег и скрытно делают ему гадости. Распускают слухи. Интригуют. Поддаются депрессиям. Боятся принять решение, взять и сделать, «встать и выйти из ряда вон». Непроработанные детские, да и взрослые травмы создают настолько мощные ограничения картины мира, что человек их просто не замечает, что часто приводит к страданию, опустошенности и бездействию. А потенциал человека может быть при этом очень большим. Поэтому сильные организации все чаще вводят у себя в компании роли психолога и психотерапевта, которые помогают сотрудникам найти, увидеть, осознать и интегрировать негативные программы своей личности с темных сторон уровней Игры. Например, в компаниях «Буше» и «Точка» есть штатные психотерапевты, расписание которых заполнено встречами с сотрудниками на несколько недель вперед. И корпоративная скидка на сервис «Ясно» (https://yasno.live)

Целостность подразумевает интеграцию «И-И, и даже больше» вместо двойственности «ИЛИ-ИЛИ». Именно целостные люди могут легко принять такие принципы алхимической организации, как:

1. Ясность и четкость правил и процессов, и при этом одновременно возможность их менять и развивать.

2. Понятность целей, и при этом возможность предпринимательства и изменения (улучшения) целей из-за появившихся новых возможностей.

3. Служение смыслу организации, и при этом свобода от чрезмерной серьезности идеологии и наслаждение от процесса игры.

4. Действие и в рамках своей роли, и в рамках всей организации, и в рамках пустотной полноты возможностей.

И конечно же, в списке трендов будущего нельзя не отметить тему смыслов.

Наступает время организаций, в которых люди не просто зарабатывают себе на кусок хлеба, «потому что надо», а реализуют свое предназначение. Это звучит громко и может показаться высокопарным, но как же здорово, находясь, например, в офисе компании «ВкусВилл», смотреть в глаза сотрудников, которые верят и, самое главное, постоянно меняют и развивают рынок продуктового ритейла, творчески реализуя себя в миссии «дать покупателям доступ к здоровым и вкусным продуктам питания». А сотрудники «Буше» реально горят идеей создать безотходные кафе, которые не загрязняют окружающую среду. Медсестры и медбратья Buurtzorg радуются возможности помогать выздоравливать своим пациентам, и с 2006 года процент и скорость выздоровления клиентов увеличился более чем на 50%, потому что пациенты чувствуют, что к ним относятся с теплотой и заботой, а не с холодной формальностью и безразличием муниципальной больницы.

Если в обычной организации у кандидата спрашивают, как ты можешь помочь нам зарабатывать больше, то в алхимической задают вопрос: «Как наша компания может помочь тебе реализовать предназначение твоей жизни?»

Организация становится местом обретения смысла жизни. И тогда можно достичь максимальной вовлеченности!

Увы, но до сих пор мы встречаем в этой жизни много безразличия: «Этот вопрос не относится к моей зоне ответственности», «Это не ко мне», «Я тут ни при чем», «Обратитесь к моему руководителю», «Мне за это не платят», «Я ничего не могу для вас сделать».

Безразличие появляется, когда компанию «съедают» темные стороны уровней Игры. Миссия, стратегия, бизнес-процессы и многое другое часто внедряются насилием и штрафами. Это выключает вовлеченность и делает сотрудников равнодушными. Накопившиеся темные стороны не удастся интегрировать, если не включить большинство сотрудников в Игру – процесс, в котором каждый может влиять на все четыре контура и улучшать организацию. А вовлеченный человек способен создавать ценность, работая в организации, и при этом способен находится над ней, видеть возможности и напряженности и реагировать на них.

Жан Франсуа Зобрист, лидер французской машиностроительной компании FAVI со штатом более 500 сотрудников, которая производит детали для коробок передач почти для всех европейских автопроизводителей. Не поднимая цены на свою продукцию в течение 20 лет, он регулярно повышал зарплату сотрудникам и размер дивидендов акционеру. Он смог это сделать, когда понял, что постоянное повышение качества возможно только усилиями тех, кто создает ценность для клиента, – то есть операторов. Зобрист создал систему управления, в которой за развитие организации и инновации стал отвечать каждый сотрудник компании[89].

И когда в игру включается каждый (не только сотрудник, но и клиенты, партнеры, другие игроки рынка), компания набирает такую скорость создания инноваций, что… необходимость тратить энергию на конкуренцию пропадает!

В человеке скрыт огромный потенциал энергии, но все же в моменте она ограничена. Игрок может использовать ее на то, чтобы придумать новую ценность и заработать деньги. Или потратить на чувство вины, страха и осуждение самого себя. Мы выбираем, что сделать с имеющейся энергией.

Мир творчества Игры седьмого уровня – это мир изобилия. Потому что организации этого уровня набирают такую скорость развития и инноваций, что за ними никто не может угнаться. В потоке нарастания энергии они притягивают лучших профессионалов, легко достигают цели, получая удовольствие от процесса совместного делания в среде равных. Таким образом, «желтые» организации просто создают себе «голубые океаны», в которых нет конкуренции. Постоянное экспериментирование и творчество становятся стержневым бизнес-процессом.

С помощью вовлечения своих 500 сотрудников в управление и развитие организации Крис Рафер, основатель компании Morning Star[90], добился такой эффективности своего производства, что конкуренты просто не смогли дать такую же цену на томатную пасту. Morning Star уже более 40 лет работает без руководителей, команды сотрудников сами выполняют функции менеджмента, а компания заняла более 60% рынка томатной пасты США. У нее нет конкурентов.

Компания «ВкусВилл» создала такую уникальную модель с такими уникальными компетенциями, что никто на рынке не может ее повторить. Она продолжает расти на 40–70% каждый год, и никто не может с ней конкурировать в ее рыночном сегменте.

Банк «Точка» создал настолько высокий уровень клиентского сервиса для малого бизнеса и предприятий, что практически сотворил для себя рынок «голубого океана», в котором продолжает активно расти высокими темпами. Уровень NPS[91] составляет 72,4%[92], что на сумасшедшие 50% опережает как российские, так и зарубежные показатели. Это уровень лояльности владельцев iPhone к компании Apple. А все потому, что малый бизнес в нашей стране традиционно считается обделенным вниманием и хорошим отношением банков. И несмотря на то что за последнее время появилось несколько специализированных банков для предпринимателей, их уровень сервиса пока остается низким и не может конкурировать с банком «Точка». И это стало возможным в том числе благодаря самоуправлению и уникальной творческой корпоративной культуре.

Но для того чтобы создать «голубой океан», нужно научиться идти своим путем.

Удивительно, как много лидеров организаций стремятся найти святой Грааль менеджмента в виде какой-то единственной суперработающей системы. Такой Грааль, конечно, есть. Но его нельзя найти. Его можно взрастить изнутри, если создать свой уникальный Путь и отправиться по нему в путешествие. Матрица давит и заставляет нас копировать. Через школьное «так правильно», «успешные кейсы» в бизнес-школах, многочисленные книги с готовыми решениями в менеджменте, примеры для подражания на конференциях… Таково предназначение матрицы – ослепить нас, направить по ложной дороге, навязать решение, которое не является нашим, и вот оно становится искусственным, ритуальным. Поэтому это однозначно тренд будущего: создать свой уникальный Путь.

Андрей Горновский[93], пастор протестантской церкви «Слово Жизни» из Санкт-Петербурга, однажды столкнулся с такой ситуацией. Церковь быстро развивалась, росло число прихожан, и, соответственно, росла его команда. Однажды Андрей осознал, что играть свою главную роль – пастора-проповедника у него не хватает времени и сил, потому что они уходят на руководство более чем сотней членов команды, которые организуют дела Церкви. Дело в том, что культура управления в церкви традиционно сильно завязана на лидере. Все буквально смотрят ему в рот и ждут указания. В итоге Андрей прошел у нас глубокий тренинг по спиральной динамике, а потом вместе со своей командой прошел трехдневную примерку самоуправления. Они быстро нарисовали круги организации, распределили роли, разобрали ответственность за реализацию основных продуктов Церкви, взяли необходимые полномочия, договорились о правилах и настроили систему регулярных коммуникаций. И уже через три месяца все стало работать «само», а оперативное участие Андрея значительно уменьшилось, и он снова получил возможность для творчества. Андрей не стал жить в навязанных традициями церкви программах, а создал свою игру и играет в снее. Да-да, адаптированная холакратия с элементами collab и социократии могут работать и в такой организации, как Церковь.

Решил сыграть в свою игру и первый вице-президент «Ростелеком»[94] Кирилл Меньшов. Он вместе с членами своей команды создал собственный управленческий фреймворк KARMA, который осознанно позволил интегрировать лучшие практики менеджмента. Мы внесли свой вклад в формирование этого фреймворка, проведя для команды развивающие сессии по спиральной динамике и примерку самоуправления на 60 ключевых лидеров. Ролевая модель и практика фасилитации совещаний нашла свое место в KARMA, текучка персонала существенно снизилась, а эффективность и скорость принятия решений выросли. В итоге в 2020 году модель управления ИТ «Ростелекома» вошла в число лучших мировых практик по данным компании Gartner.

Также сыграл в свою игру Жан Франсуа Зобрист, когда не пошел на поводу у навязываемой матрицей традиционной системы управления производственным предприятием и вовлек в управление операторов станков. В итоге завод FAVI на 500 человек очень успешно рос и развивался более 30 лет без отделов кадров, планирования, запуска производства, административно-диспетчерского, управления процессами и закупками, а также должностей бригадира, начальника цеха, начальника отдела, начальника производства и технического директора[95].

Все изучаемые и консультируемые нами бизнесы со смыслом, то есть организации нового уровня игры идут своим путем осознанно, творчески, с драйвом и весельем. А это невозможно без доверия.

Когда мы активно изучали иностранные «бирюзовые» организации, путешествуя по миру в 2017–2019 годах, то более всего нас поражала атмосфера безусловного доверия и свободы, которая в них чувствовалась. До этого мы начали находить такие компании в России, а теперь причастны к созданию многих из них.

Безусловное доверие – неотъемлемый фундамент алхимической организации. И возможно оно только тогда, когда лидеры осознают, что все люди по сути своей добрые, смелые, наполненные радостью, талантливые и трудолюбивые, просто… часто запутанные и запуганные ограничениями своей картины мира. И если научиться видеть картину мира и тип игры, то ее можно перепрограммировать! Ведь если правильно дать обратную связь, бережно и любовно отзеркалить и поддержать, то подавляющее большинство людей способны ее услышать, поверить, захотеть и… улучшиться!

Но при этом большинство лидеров бизнесов со смыслом готовы (и делали это не раз) одним днем уволить сотрудника, который обманул или обворовал организацию. И тем интереснее опыт Григора Еремяна, основателя компании ATLAS hotel management, специализирующейся на управлении отелями, домами отдыха и санаториями в г. Анапа. Всего в команде Григора больше тысячи сотрудников. В 2019 году он прошел у нас примерку самоуправления и вместе со своей командой успешно внедрил практики в жизнь так, что 8 сотрудников теперь выполняют работу, в которой раньше было задействовано 25 – просто создав эти 25 ролей, объединив в круги и распределив роли между собой!

Григор использует интересный инструмент лидерства: если он видит, что сотрудник хочет поступить во вред компании, но с выгодой для себя, то он дает ему то, что он хочет (речь не о критическом для компании ущербе. Для причинения критического умышленного ущерба сотрудникам недостаточно прав). Но! После того как это случится, Григор обязательно беседует (искренне и по-доброму) с сотрудником о том, получил ли он на выходе то, что ожидал, и почему? Хотел бы он попробовать еще раз, если бы представился второй шанс? Как он думает, подвел ли он кого-то из партнеров в команде? Есть ли за что перед ними извиниться? Готов ли извиниться, если есть за что? И самое главное, зачем ему всё это?

Если хотел бы и готов, то такой сотрудник остается в компании, спокойно возвращается и продолжает работать. В дальнейшем к нему относятся с доверием, как к нормальному человеку, которому свойственно ошибаться. Стоит ли говорить, что почти все оступившиеся становятся невероятно лояльны и преданны организации, в которой людям помогают стать лучше! То же самое делал и Антон Макаренко, что и описал в своей книге «Педагогическая поэма».

Впрочем, сильная культура доверия всегда лежит на фундаменте прозрачности.

Мы не зря поставили на первое место этот принцип в Главе 5, перечисляя главные характеристики организаций #ТВОЯкратия. Прозрачность есть в каждой сильной и гибкой организации. Она относится ко всем контурам управления. Когда каждый член команды стремится сделать открытой, прозрачной и актуальной всю информацию:

1. О зонах ответственности друг друга (кто за что отвечает):

– описание кругов и ролей;

– обязанности каждой роли;

– понятные политики;

– закрепленные домены;

– ясность предназначений.

2. Об оперативных результатах друг друга:

– динамика метрик;

– выполнение чек-листов.

3. Об оперативных планах друг друга:

– приоритеты выполнения задач;

– приоритеты выполнения проектов;

– фокус приложения усилий.

Каждый понимает ценность прозрачности и стремится создать атмосферу открытости. Любая роль может обсудить свою идею с любой другой ролью, если это пойдет на пользу предназначению организации.

Во время нашей пятой «бирюзовой» стажировки в Китае мы изучали опыт самоуправления компании Haier и были, мягко сказать, сильно впечатлены. Это не просто компания, а целая империя – 123 завода по всему миру, 22 индустриальных парка – Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R&D центров. Годовой оборот за 2018 год составил более $39 100 000 000. Общее количество сотрудников – 80 000 человек.

Еще в 2005 году основатель и лидер компании Чжан Жуйминь понял, что информация теряет корректность, курсируя по менеджерской иерархии, и решил отказаться от традиционной системы принятия решений. «Чтобы ускорить реакцию компании на желания потребителя, Жуйминь создал систему самостоятельных микропредприятий, которая заменила большую часть собственного штата компании. Сейчас в системе Haier работает порядка 2000 таких микропредприятий, причем их основатели становятся и соучредителями»[96]. Нам показывали блокчейн-платформу, отражающую все автономные микропредприятия, которые полностью взяли на себя выполнение функций разработки новых продуктов, маркетинга и продаж. Производства и инновационные центры стали оказывать сервис по созданию и производству продуктов этим микропредприятиям (хотя в некоторых из них трудятся тысячи человек, и они давно уже не микро). Все эти организации связаны друг с другом множеством смарт-контрактов, которые видны в системе и их выполнение можно отследить. Огромная платформа, которая обеспечила одновременно предпринимательскую гибкость и прозрачность огромной корпорации.

Похожим образом информация открыта в таких компаниях, как «Точка», «ВкусВилл», Morning Star, ZAPPOS, Buurtzorg, FAVI, SMART Consulting, ATLAS и др. При этом без создания единой ИТ-платформы такую прозрачность трудно создать, и все эти компании создали ее для себя сами.

Когда все становится прозрачно, необходимость в управленческой борьбе пропадает.

Еще раз! Главную ценность для клиента создают те, кто выполняет операционные роли! Говоря языком классического менеджмента, специалисты или персонал, они же человеческий ресурс. Лидеры кругов лишь помогают ролям творить и созидать! Поэтому во всех алхимических компаниях почти все операционные решения принимают те, кто отвечает за результат перед клиентом. Согласитесь, странно, когда строитель или оператор завода не может влиять на то, какие материалы и сырье для него приобретает отдел закупок. О каком вовлечении тут может идти речь? И методы самоуправления являются самым быстрым способом прийти к балансу полномочий-ответственности.

Фредерик Лалу выделил три основных модели самоуправления. Мы нашли и изучили их примеры в России и мире:

1. Метод самоуправления с помощью дуальных обещаний – организация представляет собой сеть из зон ответственных, связанных друг с другом множеством взаимных договоренностей. Такая модель реализована в компании Morning Star, а компания «ВкусВилл» адаптировала их модель под себя. Ее структура выглядит следующим образом:

Совет управляющих, лидеры которого отвечают за основные бизнес-функции, формирует обещания покупателям. Пример таких обещаний:

1. Все продукты наиболее вкусные из возможных вариантов.

2. Вся продукция натуральная, а состав всех ингредиентов указан на этикетке.

3. Своевременная обратная связь и удовлетворяющий покупателя ответ на каждое обращение.

4. Вся упаковка удобная и безопасная.

5. Доступные цены.

6. Вся продукция качественная и безопасная.

7. Покупателям в магазинах не тесно.

Далее они запрашивают обещания у поддерживающих, а потом у обеспечивающих подразделений. Пример таких обещаний:

1. Этикетка соответствует всем требованиям, а вся информация на ней подтверждена документами.

2. Доработка продукта и упаковки или отказ от него по требованию товароведа в срок не более месяца.

3. Все ожидания покупателей собраны и правильно интерпретированы.

4. Вся продукция поступает с групповой этикеткой, укрепленная на палетах стягивающейся пленкой.

5. Все поставки в полном объеме согласно утвержденному графику заказов.

6. Внутренняя газета в магазинах каждый месяц.

Создается реестр обещаний, которые фиксируются в ИТ-системе «ВкусВилл», и далее отслеживается их выполнение.

2. Метод автономных команд. Реализован у таких компаний, как Haier, Buurtzorg, Incentro, российской Mindbox. Суть метода в том, что компания состоит из команд с высоким уровнем автономности, практически отдельных предпринимательских единиц, которые договариваются и вместе идут к общей цели, имея максимальные полномочия.

3. Ролевая модель самоуправления на основе фреймворков, холакратии, социократии и collab. Это самая распространенная операционная система, и она успешно работает в компаниях «Точка», Zappos, Логистический центр «КОМУС», HEADHUNTER, ATLAS, SMART Consulting, «Слово Жизни», театр «Арлекиниада» и «Школа игры» Вадима Демчог, IT-подразделении компании «Ростелеком», Virtex, «КОТЭС», «ВИВОмаркет» и др.

Благодаря простоте внедрения и скорости трансформации организации от корпоративного менеджмента к самоуправлению, в большинстве случаев мы рекомендуем нашим клиентам использовать именно ролевую модель.

Подробнее внутреннюю кухню этих методов мы разберем в нашей следующей книге «ТВОЯкратия», а видео практиков этих методов вы можете найти на сайте книги или в чате Телеграм «Практики самоуправления».

Мы подробно разобрали этот тренд в прошлой главе. Просмотрите еще раз таблицу в разделе 8 Главы 13 на 365 странице.

Мир меняется, причем с невероятной скоростью. В большинстве рыночных ниш уже необходимо уметь создавать возможности, а не просто реагировать на происходящее, самим создавать инновации и задавать тренды!

Но все эти 10 трендов не получатся без лидера. Лидера-алхимика!

В одной из бесед наш учитель, друг и партнер Вадим Демчог сказал, что важнейший навык современного лидера – умение растождествляться с собой и отождествляться с командой. Но при этом уметь сбросить это отождествление и вернуться к себе. И делать это все на высоких скоростях. Это тот навык, который надо качать, тренировать уже сейчас.

Вот это как раз про самоорганизацию. Я крут один. И мы круты вместе. Это очень сложная работа внутри человека. Это распылить свое эго и начать мыслить категорией «мы». Роль лидера начинает меняться. Он уже не выпячивает свою крутость, а ведет за собой, помогая каждому стать крутым, и они вместе создают организацию как «живой улей», существующий и действующий как единое целое.

Многие этого боятся, называют мифом, «розовыми единорогами», говорят, что это не для них, «это у вас там в Москве, а у нас в … такое невозможно».

Но это все страхи. А страх, как вы уже наверняка поняли из этой книги, это привратник у двери в наше ближайшее будущее. Один из законов спиральной динамики гласит: «Мы больше всего боимся, нас злит и раздражает поведение и проявления зоны нашего ближайшего развития, уровня, следующего за тем, на котором мы застряли».

Лидер рождается из смелости, и это самый настоящий алхимический процесс. Ведь те самые античные алхимики, они же не золото создавали.

Алхимия – это «великое делание». Во время поиска «рецепта» золота происходила мощная личная трансформация. Равно как и с лидером, изучающим себя в этой роли и помогающим стать лидерами людям в своей команде, в наши дни. Нам больше нравится «совместное делание», когда мы вместе с командой развиваемся, развиваем компанию и через это развивается каждый.

На разных уровнях спиральной динамики лидеры рождаются по-разному. Мы это уже обсуждали на страницах книги.

Рождение лидера-алхимика – мощный скачок на желтую доминанту. Это уровень, когда нет лидерства. Уровень творчества. Когда нет главного, а есть лидер лидеров, меняющийся в зависимости от задачи. Командное лидерство того самого пчелиного роя, где у каждого своя специализация, свой талант и свои обязанности. Но при этом рой – это единый организм, где каждый связан с каждым. Лидер живет сердцем. Каждый следует за призванием. Можно быть собой, а другим – другими.

На одном из форумов «Бизнес со смыслом» Наташа Козлова, со-основатель первого мультибрендового интернет-магазина натуральной и органической косметики 4fresh, говоря об организации, способной не просто выжить, но и быть адаптивной в современных реалиях, вспомнила волчью стаю из мультфильма «Аисты»: волки бегут, встречают реку, ррраз, сгруппировались и стали мостом… Вот так и лидер-алхимик создает не просто организацию, а этакий трансформер, где каждый член команды может быть кем угодно, взять на себя любую роль, обладает всей информацией, гибок и адаптивен. Но это возможно при всех четырех сильных контурах организации, когда одновременно и гибкость, и прозрачность, и четкость зон ответственности.

Эволюционная трансформация – это дело рук каждого лидера.

Кен Уилбер (создатель Интегральной теории) описывает этот процесс так: «Сначала мы живем ценностями, которые нам навязали. Семья, например. Следуем установкам, не задумываясь о них. На следующем этапе появляются инновации и творчество. Не изобретать велосипед – это традиционный взгляд. Так есть. А когда в человеке просыпается творец, он больше не хочет просто повторять за другими. У него появляется потребность творить, и он не может по-другому. Он будет создавать «голубые океаны», новое, ему нужно улучшать. Это все изобретатели, благодаря им мир развивается. Они не могут не придумывать. Даже если он одиночка-изобретатель. Это тоже лидерство. Когда зудит и хочется сделать мир лучше».

Каждый лидер рано или поздно слышит этот зов, чувствует внутренний зуд, когда не можешь не делать, когда хочется чего-то эдакого, чего никто пока не сделал, и кажется, без тебя и не сделает. В своем новогоднем поздравлении с 2022 годом Банк «Точка» пожелал: «Делать то, что никто, кроме тебя, не сделает». Это и есть зов. От него нельзя отказаться. Если ты отказался от зова, то жизнь начинает сыпаться. Если ты идешь на этот зов – просыпается сверхъестественная мощь.

Например, жил себе лидер, и все у него было хорошо. А потом начал чувствовать: что-то не так. Неприятно ему смотреть в испуганные затравленные лица, а еще одиноко и хочется поговорить по душам. Приходит к нему в очередной раз подчиненный с вопросом, что делать. А лидер, вместо того чтобы дать ценные указания, спрашивает: «Ты как считаешь?» А подчиненный берет и отвечает, да так, что лидеру и в голову бы не пришло. И оказывается, что он вполне себе умный и разбирается лучше, чем казалось на первый взгляд. Тут лидер замечает про себя, что у него здорово получается вовлекать людей, что люди хотят быть вовлеченными. Что у него есть способность помогать людям раскрываться. Он начинает осознавать себя с новой стороны, и оказывается он круче, чем был до этого. И люди рядом с ним круче, чем он себе представлял.

Но поскольку в жизни все не просто так, появляется порог трансформации. Препятствие, после которого мы выйдем на новый уровень. Страх порога. Сомнения. События или человек, кто-то или что-то проверяет, а не слабо ли тебе. Отговаривает. И сразу все становится плохо. Надо убить дракона. Но это всегда сражение с самим собой. Все внешние преграды – это на самом деле внутренние сомнения.

Это и есть мощная трансформация лидера, когда мы «женим» внутреннего критика с внутренним героем. Она происходит, когда внутри ты начинаешь верить в свою силу и способности. Веришь и идешь за этой верой, заражая и заряжая всех вокруг. Лидер приобретает важную роль: наставника и проводника для своей команды. Он помогает им научиться брать инициативу и делать гораздо большее. Внутренний пугливый ребенок уходит в тень, и на свет выходит смелый лидер лидеров. Лидер-алхимик.

Основные стадии становления лидера-алхимика[97]:

1. Почернение. Нигредо, или Melanosis.

Нигредо связано со смертью и гниением. Это уровень наполнения чаши страдания, на котором накапливается темная сторона каждого уровня Игры. Игрок осознает, что он слеп и неоформлен для созидательной активности. Он – жалкий потребитель, зомби, создающий трогательное впечатление (симулякр) жизни, мертвец. Он потерян во мраке и пребывает в принципиальном ОТРИЦАНИИ СВОЕЙ СВЯЗИ С ОКРУЖАЮЩИМ МИРОМ! Игрок начинает чувствовать исчерпанность прежней формы себя. Его картина мира уже не объясняет мир. И после осознания неэффективности старой модели мира адепт предпринимает попытку выйти из игры.

На этом уровне 99% Игроков обламываются, падают, больно ударяются и навсегда заучивают этот опыт – упаковываются в ролевой захват и всю жизнь проживают в защитной коробочке своей эго-личности. Высшая точка – страдание такой силы, при котором хуже быть уже не может, и боль эта исчерпывает себя, когда человек окончательно сгорает. Если в этом положении тотальной растерянности человек встречает того, кто демонстрирует ему возможность увидеть себя со стороны, то есть держит Зеркало – то это великое счастье. Он обретает возможность дистанцироваться и шанс увидеть, что его страдание не что иное, как игра с самим собой. И в этом задача консультанта – быть этим Зеркалом.

Окончательно сгорая, адепт расслабляется, принимает смерть себя отжившего, берет перегоревшую энергию на свои ладони, растирает в пальцах, разглядывает и бесконечно дивится. Не многим хватает удачливости обрести этот взгляд на свое страдание со стороны. Но обнаружив эту позицию, адепт приходит к выбору «таблетки» – остаться в старых программах или решиться загрузить новую. Итак, приходит время второй стадии…

2. Выбеливание, или Leukosis (Альбедо).

Это так называемая алхимическая стирка, баня, купание в Фонтане философов. Альбедо – это демонстративная, скоростная версия нового пакета программ. Стадия созерцания, отстранение от себя-личиночного, превращение факта страдания от двойственных программ в Театр, в котором человек получает возможность отрешенно наблюдать за собой и миром со стороны. Можно сказать, что Альбедо – это демонстрация просветления на перемотке. На этом уровне важно, чтобы кто-то показал Игроку, каков на самом деле его потенциал. И это задача наставника-алхимика.

Опасность Альбедо в том, что если этот период затягивается и человек остается в нем дольше, чем требуется для возврата сил и жизненной энергии, утраченной в Нигредо, не начинает ежедневную дисциплинированную практику новых программ, то наступает оцепенение и адепт опять может сползти в Нигредо, в предпочтение старых, двойственных и уже давно не работающих программ.

Альбедо – это пассивная стадия созерцания, в которой человек наблюдает за возможностями перехода с одного уровня на другой, как в театре. Например, вы можете пережить эту стадию, читая эту книгу. И если Нигредо – это результат кризиса двойственной модели мира, основанной на противопоставлениях: добро-зло, тьма-свет, дьявол-бог, то Альбедо – это инициация скоростями всепоглощающего единства. В ней рекламируется смена двойственной (потребительской) парадигмы на недвойственную, что вызывает сильнейшее экстатическое переживание. На этом уровне Игрок должен осознать, что мир и он сам – чистая энергия! И он может творить из нее все, что захочет! ЛЮБУЮ РЕАЛЬНОСТЬ!

3. Желтение, или Xanthosis (Цитринитас).

Секретная стадия Opus Magnum[98]. Считается, что Цитринитас – необязательная стадия Opus Magnum, и что вслед за Альбедо сразу идет Рубедо. Но внимание! ЭТО ГРУБАЯ ОШИБКА! Юнг активно обращает внимание на то, что Цитринитас – самая главная, сложная, полная ответственности стадия Делания, без которой получение Lapis filosoforum тотально невозможно! На стадии Xanthosis адепт приобретает способность СМЕТЬ, то есть совершать непосредственное действие! Он преодолевает роковую позицию «выученной беспомощности» и выходит на свет, испытывая мощное воодушевление от воззвания: «Я МОГУ! КТО, ЕСЛИ НЕ Я!» Сущность этапа Цитринитас в том, что человек, прошедший Альбедо – созерцательную стадию познания, отторгает ранее приобретенные в ходе жизни ценности и воодушевляется возможностью применить новые. На этом этапе новые модели видения еще недостаточно крепки и рассыпаются при применении. Но именно здесь в адепте пробуждается творческий потенциал – вера в то, что он на правильном пути. Цитринитас – это стадия, на которой происходит так называемая Коагуляция – свертывание, взбивание, сгущение. Потенциал новой формы уже начинает проглядывать, манить, искушать собой. Адепт, как существо, находящееся на пути превосхождения человеческого, идет к тому, чтобы реализовать собой статус Мастера недвойственности. Его совершенство заключается в образовании целостной взаимосвязанности всего со всем – единства внутреннего мастерства и внешних возможностей.

4. Покраснение, или Losis (Рубедо).

Завершающий этап Opus Magnum, коронование. Одним из главных качеств, которые адепт приобретает в Рубедо, – осознанное восстановление связи с миром. Рубедо – это жизнь в гармонии с инстинктами, в мире, среди людей. Адепт живет жизнью Игрока – он наслаждается каждым мгновением своей жизни, творит, создает новые продукты, влюбляется, радуется каждому мгновению этой жизни, и все это случается на осознанной Сцене, а все происходящее он воспринимает как Игру. Темные стороны матричных уровней игры не способны сбить его с пути, Игрок видит их, но не борется с ними, не тратит на них энергию, а просто идет своим Путем, делая свое дело.

На стадии Рубедо адептом обретается целостность: «Никому не дано познать подлинного блаженства, пока единство не победит и не поглотит разделенность» (Ангелиус Силезиус). Через этот процесс адепт коронует себя пониманием, что все в мире едино. Коронованный означает «в центре своего мира, в центре внимания всего потенциала пространства, как король». Обнаружение этой позиции и есть – аристократическое Искусство Целостности.

БЫТЬ В ЦЕНТРЕ! СОТВОРИТЬ СЕБЯ ЖИВОГО! СИЮМИНУТНОГО! СПОСОБНОГО ПРЕБЫВАТЬ В «ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС»!

Карл Юнг называет процесс коронования – индивидуацией, обозначая тем самым процесс, как он сам его определяет: «…в результате которого личность становится психологически неделимой – individuum». И самое главное – «коронованный» значит окутанный любящими глазами потенциала пространства, то есть носящий мантию единства всего со всем – Мантию Любви!

То есть круто посмотреть, какие предпосылки в самоорганизации есть. Выстроить, прописать, кристаллизировать синий уровень. Потом выпарить то, что нам не подходит. Избавиться от неработающих правил, устаревших представлений о себе. Оглянуться: кто мы? Куда идем? Построить идеологию. Кого нам нужно добавить, чтобы двигаться дальше? И вот тут начинается самоуправление. Можно вместе ставить цели и определять, куда идет компания.

Разворачивание самоуправления в компании – это великое совместное делание. Оно же Великое Делание.

На страницах этой книги мы много соприкасались с желтым уровнем лидерства, который мы называем лидер-алхимик. Каковы главные качества алхимика?

1. Создавать любящее поле. Когда лидер видит своих сотрудников большими, взрослыми, самостоятельными творцами. Можно сказать, гениями. Это невероятный надрациональный навык, суперспособность безусловной веры и любви к членам своей команды. И в этом любящем поле сотрудники расправляют свои крылья и начинают по-настоящему раскрываться и творить.

2. Видит и умеет мастерски балансировать основные контуры управления, а также вовлекать в их развитие сотрудников организации. Когда нужно, такой лидер может дисбалансировать организацию сильным оранжевым вызовом. Или остановиться и навести порядок, перестроить и даже трансформировать «синий» контур. Иногда – напитать компанию энергией смыслов. А если необходимо, то и добавить красной энергии там, где сотрудники спустились на фиолетовый уровень паразитизма и безответственности.

3. Создает поток новых продуктов и инноваций. Это не значит, что он сам является их автором. Нет. Он создает поток, в который включаются и в котором находятся все больше раскрывших свои творческие способности сотрудников.

4. Целостен. Точно знает, кто он такой. Избавился от личиночных эго-программ вины, стыда, важности, неуверенности, выгорания. Он просто творит и созидает и наслаждается игрой. И сотрудники учатся у него быть целостными, быть собой.

5. Служит предназначению организации. Нет смысла тратить жизнь на дела, занимаясь которыми не чувствуешь себя счастливым. Лидер невероятно восхищен теми ценностями, которые организация дает этому миру, и вовлекает в эту игру остальных.

6. Выполняет роль помощника, наставника и даже проводника к самому себе, к своему творческому играющему центру. Такой лидер знает, что ценность создается ролями. И видит свою задачу в том, чтобы помогать ролям творить!

Список очевидных трендов организаций будущего, которые изменят нас всех в следующие 10 лет:

1. От инфантильных подчиненных к взрослым сотрудникам.

2. От чувства вины к целостности.

3. От «работать работу» к реализации своего предназначения.

4. От безразличия к вовлеченности.

5. От конкуренции к творчеству, скорости и инновациям.

6. От слепого копирования к уникальности #ТВОЯкратия.

7. От контроля к доверию.

8. От «разделяй и властвуй» к прозрачности.

9. От управленческой борьбы к самоуправлению.

10. От дуального мира к интегральному и целостному!

11. От лидера мотиватора и «заставлятора» к алхимии лидерства.