Любое введение в профессию начинается с изучения базовых терминов. Комьюнити-менеджер должен хорошо понимать, что такое сообщество и чем оно отличается от понятий «аудитория», «социальная группа» или «группа в социальной сети». Об этом, об истории термина, о разных взглядах на терминологию и о том, на чем вообще строятся сообщества, мы сейчас и поговорим.

Сначала немного о скучном – о терминологии. В чатах комьюнити-менеджеров периодически снова и снова разгорается дискуссия как о самом термине, так и о его написании, поэтому мы считаем важным сказать о той точке зрения на эти вопросы, что уже устоялась в кругах методологов и экспертов, давно работающих в профессии.

Профессия комьюнити-менеджера в современном виде сформировалась на западе, соответственно, и ее название пришло именно оттуда.

Английское слово community стало синонимом русского «сообщество», при этом потеряв вторую букву «м» согласно стремлению русского языка к упрощению двойных согласных в заимствованных словах (по аналогии с «капучино», например). По состоянию на декабрь 2021 года слово до сих пор отсутствует в словарях, однако Справочная служба русского языка на портале Грамота. ру рекомендует писать его именно как «комьюнити», и мы склонны с ней согласиться.

Прежде чем мы поговорим об определении сообщества, нужно отделить это понятие от социальной группы.

Сообщества и социальные группы, особенно малые, хоть и похожи, но обозначают разные явления. Классическое определение малой социальной группы в социологии[1] – это «немногочисленная группа людей (от 3 до 15 человек), которые объединены общей социальной деятельностью, находятся в непосредственном общении, способствуют возникновению эмоциональных отношений».

Это определение ограничивает число участников группы примерно до 15, но вы наверняка видели сообщества гораздо большего размера. Классический размер эффективного сообщества колеблется в районе 150 человек (про это число мы поговорим в части 3 «Структура сообщества»), а когда значение превышает этот порог, количество взаимосвязей и активности внутри сообщества становится очень неравномерным.

Социологическое определение больших социальных групп нам тоже не подходит, потому что по своим признакам они представляют собой скорее слои населения и субкультуры, которые закладывают у человека базис социальной жизни. Кроме того, одним из признаков большой социальной группы является отсутствие прямых контактов между участниками, что противоречит нашему стремлению знакомить людей друг с другом и расширять свой круг общения при помощи комьюнити.

Таким образом мы не можем типизировать и классифицировать понятие «сообщество», опираясь на термины российской социологии. Вероятно, специалистам еще только предстоит проделать эту работу.

Давайте посмотрим и на словарные определения термина в русском и английском языке и узнаем, есть ли разница между ними.

В английском языке community – это и сообщество, и община, а в некоторых случаях и синоним общества. Словари дают до 5 значений[2]термина.

1. Группа людей, живущих в одной местности и под одной властью. Также сюда может относиться район или населенный пункт, в котором проживает подобная группа.

2. Группа людей, имеющих общие интересы: научное сообщество; международное деловое сообщество. А также группа, рассматриваемая как образующая отдельный сегмент общества: сообщество геев, сообщество людей с определенным цветом кожи.

3. Сходство или идентичность: общность интересов, а также совместное использование, участие и общение: чувство общности.

4. Общество в целом; общественность.

5. Группа организмов, взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой в определенном регионе, а также область, занятая группой взаимодействующих организмов.

В «Большом толковом словаре русского языка»[3] термин «сообщество» поясняется следующим образом:

1. Объединение народов, государств, имеющих общие интересы, цели.

2. Биологический термин. Постоянное или временное соединение животных или растительных организмов.

3. Общество, организация, объединяющая людей с одинаковыми интересами, целями.

Как можно видеть из этих определений, они во многом синонимичны. Однако здесь есть одна проблема: если вы начнете искать в интернете, например, «классификацию сообществ», то найдете совсем не то, о чем будет идти разговор во второй главе нашей книги, – вы найдете классификацию биологических сообществ, которые относятся к животным и растениям. Другими словами, в русском языке понятие «сообщество» имеет много оттенков и большую историю, из-за чего комьюнити-менеджеру бывает непросто найти материалы для профессионального саморазвития.

Рис. 2. Примеры значения слова «сообщество»

Кроме того, в рунете можно встретить определение комьюнити как он-лайн-сообщества, то есть как группы людей, которые общаются исключительно или преимущественно в интернете. Сообществами называют и группы, и страницы «ВКонтакте» (пункт меню в социальной сети). Это в корне неверно, и в следующей части «Структура сообщества» мы подробно разберем признаки сообществ, чтобы это доказать.

Что касается употребления терминов, то применительно к профессии, пожалуй, несколько удобнее говорить «комьюнити» – в этом случае будет понятно, что мы говорим ПРО ТЕ САМЫЕ сообщества, то есть группы людей, которыми мы управляем и с которыми работаем как специалисты. Но в жизни и в книге мы употребляем термины «комьюнити» и «сообщество» как абсолютно равнозначные и синонимичные.

Слово «комьюнити» может употребляться как само по себе, так и в сочетании с каким-либо другим словом. Давайте разберем те из них, что встретятся вам в этой книге.

КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖМЕНТ – планомерная и целенаправленная деятельность по управлению сообществами как добровольными объединениями людей для удовлетворения целей как организации, так и участников сообщества.

Комьюнити-менеджмент подразумевает широкий спектр задач, все их можно разделить на три большие группы.

1. Вовлечение участников и взаимодействие с ними.

Привлечение новых участников в сообщество, вовлечение в общение и активация молчаливых участников, создание и поддержание в комьюнити продуктивной атмосферы, поддержка участников и оказание им помощи, отстаивание интересов сообщества перед компанией (и наоборот), модерация и разрешение конфликтов.

2. Контент- и ивент-менеджмент.

Планирование и создание новостной повестки сообщества, создание контента и управлением им, сбор информации и работа с источниками, организация для сообщества онлайн- и офлайн-мероприятий.

3. Стратегический и проектный менеджмент.

Разработка комьюнити-стратегии исходя из стратегии компании, постановка целей развития сообщества и разбиение целей на задачи, планирование как собственных KPI, так и KPI команды (штатной либо волонтерской), управление командой, выбор метрик и регулярный анализ жизни сообщества, отчетность.

Получается, что КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖЕР – это специалист в области комьюнити-менеджмента, который умеет работать с сообществами, обладает соответствующими для этого навыками, понимает принципы образования и организации сообществ.

Соответственно опыту в профессии выделяют следующие стандартные уровни специалистов: младший (Junior), средний (Middle) и старший (Senior) комьюнити-менеджер, а также выделяется карьерное развитие в сторону лидера команды (Lead community manager) и топ-менеджмента (чаще всего директор по коммуникациям или тому подобные должности). Чтобы стать специалистом уровня Senior и выше, следует развивать навыки третьей группы (стратегический и проджект-менеджмент) и стремиться к выполнению задач этого уровня.

Рис. 3. Колесо компетенций по версии американского профессионального сообщества The Community Roundtable[4]

КОМЬЮНИТИ-МАРКЕТИНГ (маркетинг сообществ или маркетинг через сообщества, иногда также общественный маркетинг) – это продвижение продуктов, товаров и услуг при помощи ряда инструментов и механик из комьюнити-менеджмента. Существует множество вариантов решения этой задачи: от партнерских активностей совместно с существующими фанатскими сообществами бренда до построения активной двухсторонней коммуникации с клиентами (сбор обратной связи и создание продуктов совместно с аудиторией). Глобально к комьюнити-маркетингу можно отнести все те методы работы с сообществами, которые подразумевают не самостоятельное взращивание своего сообщества, а взаимодействие с другими сообществами.

Маркетинг разделяют на органический и спонсируемый. Бытует неверная точка зрения, что органический рост происходит сам собой, – это нет так, им тоже необходимо управлять. В органическом маркетинге работа с естественным ростом трафика, продаж или роста численности участников групп ведется без прямой рекламы, но с использованием таких инструментов, как, например, партнерство с сообществами, реферальные системы, запуск вирального контента и сарафанного радио, информационная поддержка и т. д. Соответственно, спонсируемый или платный маркетинг – тот, за который компания платит, инвестируя либо в прямую рекламу, либо в различные мероприятия, местные инициативы или корпоративную социальную ответственность.

КОМЬЮНИТИ-ОРГАНАЙЗИНГ – практика лидерства, которая помогает людям объединять их ресурсы и конвертировать их в силу (влияние), достаточную для достижения желаемого изменения. Или можно сказать, что это социальный процесс, внутри которого люди, живущие в непосредственной близости друг от друга, объединяются в организацию, которая действует в их общих интересах.

Комьюнити-органайзинг чаще всего используют для социальных инициатив. Он хорошо работает там, где люди сталкиваются с важной для них проблемой, но не могут решить ее поодиночке. Например, комьюнити-органайзинг случайно получился у организаторов «Том Сойер Феста» – фестиваля, который посвящен восстановлению городской исторической среды. Несколько человек из Самары, которым не нравилось, что исторические здания разрушаются и властям нет до этого дела, придумали фестиваль, в рамках которого местных (и не только) жителей привлекают к восстановлению конкретных объектов. Рожденное в 2016 году движение «Том Сойер Фест» постепенно приобрело довольно большой масштаб.

Комьюнити-органайзинг тоже пришел к нам с запада, у этой практики долгая история, благодаря чему на данный момент существует немало учебников и методичек, которые описывают конкретные методы работы комьюнити-органайзинга. Он опирается на пять основных практик: сторителлинг, построение отношений, создание лидерской команды, создание стратегии и работа с волонтерами.

Подходы комьюнити-менеджмента и комьюнити-органайзинга к сообществу и постановке целей для сообщества немного различаются, в какой-то мере это даже идеологический и методологический спор двух очень близких направлений, внутри которых на самом деле используются универсальные инструменты. Но в этой книге мы не будем подробно останавливаться на особенностях комьюнити-органайзинга, поэтому, если вас заинтересовала эта тема, рекомендуем ознакомиться с ней на сайте «Рыбаков Фонда»[5], где имеется переведенный обучающий курс «Как организовать сообщество» от лидера этого направления Карен Олсен.

Поскольку сущность сообщества отражена в его определениях, давайте взглянем на них еще раз. Мы увидим повторяющиеся слова: общие цели, ценности, интересы, место, чувство общности… На этом можно было бы и остановиться, однако все же стоит чуть глубже заглянуть в смысл этих слов.

Подытожим сказанное выше определением сообщества, которое закреплено в Глоссарии профессионального объединения Russian Community Managers, а также приведено в конце этой книги:

Даже у людей, активно работающих с сообществами и изучающих тему, порой возникает вопрос: а это сообщество или аудитория? А эта группа в социальной сети – это сообщество? Чтобы ответить на эти не всегда простые вопросы, следует проанализировать группу людей, опираясь на следующие критерии.

1. КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК. Фактически сообществом может считаться любая группа людей от трех человек, между которыми зарождаются нелинейные отношения и устанавливаются роли. Группа из 15 человек, которые постоянно ездят вместе в путешествия, тысячи сотрудников Яндекса или миллионы open source разработчиков на Github – все это сообщества, от размера которого зависит характер взаимоотношений и внутренняя иерархия, однако с точки зрения системы организованы они одинаково (подробнее об этом мы поговорим в главе 1, части 3 «Численность сообществ»).

2. ИДЕНТИЧНОСТЬ БОЛЬШИНСТВА. Это те самые аспекты, которые объединяют людей вместе и позволяют им чувствовать причастность к единомышленникам, они определяют границу между «свой» и «чужой». К подобным признакам могут относиться общие интересы, жизненные ценности, цели и устремления, какие-либо обстоятельства и ситуации, семейное положение, профессия и даже место жительства.

3. ОБЪЕДИНЕНИЕ НА ДОБРОВОЛЬНЫХ НАЧАЛАХ. Важно отметить, что люди сами объединяются в сообщество (хотя этим процессом и можно управлять), потому что им интересно и приятно общаться друг с другом, делать совместные проекты и т. д. Здесь никто не получает зарплату, участников не собирают по указу начальства свыше – так комьюнити не работает.

4. СТРЕМЛЕНИЕ К ОБЩЕНИЮ. В сообщество люди приходят, чтобы общаться, им интересны обсуждения и дискуссии с единомышленниками, обмен опытом в той или иной форме. Без общения не появятся горизонтальные социальные связи. Если в группе нет коммуникации между участниками – с большой вероятностью нет и сообщества.

5. ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ. В развитом и сформированном сообществе участники понимают свою причастность к нему и могут легко назвать, в каком комьюнити состоят и как давно.

6. ЗНАНИЕ ПРАВИЛ СООБЩЕСТВА. В любой группе людей есть свои принципы взаимодействия. Мы довольно быстро по нескольким сообщениям в переписке способны определить, комфортно или некомфортно нам общаться в этой среде. Нам комфортно на «ты» или на «вы»? Можно материться или нельзя? В сообществе это может быть критически важно. При этом правила не обязательно должны быть где-то зафиксированы и формализованы – в небольших группах, организованных коллегами или друзьями, они воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.

7. НАЛИЧИЕ РОЛЕЙ. Почти всегда в комьюнити есть лидер, который его создал, либо лидер быстро выявляется в процессе масштабирования комьюнити. Чуть позже определяются другие роли, формальные или неформальные. Роли могут быть психологические или административные, стандартные или выдуманные сообществом: комьюнити-менеджер или человек-зажигалочка, модератор или тот, кто отвечает на все вопросы, эксперт или наставник, тролль или конфликтолог.

8. НАЛИЧИЕ ЛИДЕРА. Последи ий в списке, но далеко не последний по важности признак. Без лидера, организатора, активатора, драйвера – называйте этого человека как хотите – комьюнити либо распадается, либо находит другого человека на эту роль. Но группе людей, даже если она образовалась стихийно, жизненно необходим маяк и путеводитель, который понимает, куда и зачем мы все вместе двигаемся, почему именно вместе и почему именно туда и именно таким образом.

Итак, давайте на основании указанных признаков подытожим, какая группа людей может называться сообществом, а какая нет. Часть аудитории бренда может быть сообществом, сотрудники компании или волонтеры некоммерческой организации могут быть сообществом, группа в социальной сети может быть сообществом. Но без связывающих их ценностей и отношений сообщества нет.

Алексей Яцына[6] из профессионального объединения «Конструкторы сообществ практики» пишет о сообществах в разрезе совместной деятельности, ради которой многие люди и объединяются:

«Сообщество – это те, кто разделяет цели и ценности. Товарищи и партнеры в реализации ваших замыслов, с одной стороны, кратно умножают ваши силы, а с другой – также кратно снижают сопротивление среды вашим намерениям. Ведь вам не приходится тратить время и ресурсы на убеждение.

Вот эта сила и особенность двигать большие дела и добиваться результатов, непосильных в одиночку, за счет энергии, включенности, вовлеченности участников, кажется, и является той практической пользой сообществ».

Эти признаки можно назвать основными, по которым вы точно можете определить сообщество. Насколько сообщество живое, качественное, стабильное и т. д. – вопрос другой. Более детально аналитику сообществ мы разберем в главе 3.

На основании вышесказанного кажется очевидным, что сообщества как явление появились не вчера, не год и даже не десять лет назад. Это никак не связанный с распространением интернета тренд и не веяние XXI века. Сообщества как форма объединения людей существуют очень давно, примерно столько же, сколько общество и цивилизация в принципе. Люди не живут обособленно друг от друга, на нас влияют группы, в которых мы находимся, и мы также влияем на них. А когда люди знакомятся и выстраивают отношения друг с другом, между ними появляются разные по силе и плотности социальные связи.

Федор Скуратов, основатель профессионального объединения комьюнити-менеджеров Russian Community Managers, утверждает[7]: «Сообщество имеет главный характерный признак – плотная сетка связей между его участниками».

Итак, что такое сетка связей и почему она должна быть плотной?

В социологии социальная связь – это любое взаимодействие людей, возникающее на основе каких-либо потребностей. Она появляется потому, что люди живут коллективно и зависят друг от друга. В контексте сообществ люди внутри них связаны друг с другом уже потому, что оказались в пределах одного канала коммуникаций, потребляют один контент, разделяют совместный опыт, посещают одни мероприятия и, в конце концов, разделяют одни и те же интересы и ценности.

Под плотностью сетки связей имеются в виду более близкие контакты, то есть социальные связи не как связь любых людей, а как ЗНАКОМЫХ ДРУГ С ДРУГОМ И ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ОТНОШЕНИЯ. Чем больше участники комьюнити общаются друг с другом, тем лучше они узнают друг друга и тем плотнее становятся связи между ними. Это значит, что они приобретают не только привычку прийти пообщаться в сообщество со своими знакомыми и единомышленниками, но и учатся доверять своему сообществу и уважать его, а также чувствуют себя причастными к нему – все это очень важно для того, чтобы комьюнити жило и развивалось.

Самые тесные связи образуются между лидером и ядром сообщества, самыми активными и вовлеченными его участниками, которым небезразлична судьба сообщества. Часто ядро не только отлично знает друг друга даже за пределами комьюнити, ходит друг к другу в гости, на свадьбы и дни рождения, общается в отдельном чате, но и распределяет ответственность за выполнение важных задач.

Рис. 4. Связи внутри сообщества соединяют всех со всеми

Фактически социальные связи – это отношения. И комьюнити-менеджер на самом деле управляет не людьми в сообществах, а создает условия для интересной и целенаправленной коммуникации, которая удовлетворяет потребности участников. А удовлетворение и позитивные эмоции от коммуникации и являются той почвой, на которой вырастают отношения между участниками.

Отношения в сообществе могут быть очень разными, но все мы понимаем, что комфортное и полезное общение основано на уважении и доверии. Тесные социальные связи равны доверительным отношениям внутри комьюнити. Чем больше тесных связей между отдельными людьми в сообществе, тем сильнее комьюнити и тем оно дольше живет и достигает своих целей, причем как для каждого участника в отдельности, так и в целом для организации или компании, которая вкладывает свои ресурсы в развитие этого сообщества. По-настоящему близкие отношения с единомышленниками влияют и на качество нашей жизни.

Конечно, чтобы такие отношения сложились, требуется время, привычка и разного рода опыт, который мы переживаем вместе, – от потребления контента в социальной сети и общения в чате до совместных путешествий и посещения мероприятий (у каждого сообщества этот опыт свой).

Алан Фиске[8] 20 лет изучал организацию человеческих отношений, и он отмечает, что отношения строятся на координации между людьми и совместной деятельности. Фиске выявил четыре модели организации человеческих отношений:

1. РАЗДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ИЛИ СОВМЕСТНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ (Sharing). В этих отношениях мы относимся друг к другу как к равным, проявляем щедрость. Мы берем то, что нам нужно, и отдаем то, что у нас есть, не сводя при этом дебета с кредитом.

2. СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ИЛИ РАВЕНСТВА ВКЛАДА (Matching). Отношения типа «око за око», при которых социальный обмен осуществляется в более строгих рамках. Это транзакционный тип отношений, но с большой степенью гибкости и свободы. Я помогаю вам, но также ожидаю, что вы равнозначно поможете мне взамен.

3. РАНЖИРОВАНИЕ (Ranking). Наше поведение в отношениях определяется иерархией. Существует четкая схема контроля и управления. Я следую инструкциям человека, ответственного за работу или проект.

4. ТРАНЗАКЦИОННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ (Transacting). Мы взаимодействуем друг с другом через транзакции, которые не обязательно равны, но являются справедливым обменом. Я даю вам деньги, а вы взамен даете мне яблоки.

Эти модели могут действовать одновременно, одна внутри другой и даже с одним и тем же человеком. Ни одна из них не является хорошей или плохой, правильной и неправильной.

Модели отношений, выделенные Фиске, легли в основу классификации типов отношений, о которой мы поговорим в следующей части этой главы.

При этом чем дольше мы выстраиваем отношения внутри сообщества, тем более глубокими и даже уязвимыми они становятся для участников. Теория социального проникновения[10] утверждает, что развитие отношений происходит в первую очередь за счет раскрытия самого себя и информации о себе, мотивов, чувств и мыслей перед другими людьми.

Отношения всегда развиваются по определенной траектории, от поверхностных слоев обмена информацией до более интимных. Открытость позволяет людям лучше узнать друг друга и играет значительную роль в том, насколько далеко могут зайти отношения. Однако отношения могут как развиваться, так и «откатываться» назад. Пока от отношений есть польза и пока они дают положительный результат, они поддерживаются, и, напротив, отношения прекращаются, если затраты на них начинают превышать «выхлоп», то есть результат становится отрицательным.

В связи с этим в сообществах должны существовать те или иные правила, которые защищают участников и охраняют их границы, что особенно важно, если вы желаете построить комьюнити на базе доверия и взаимоуважения. Бывает так, что для сообщества является нормальной имеющаяся атмосфера дружеского троллинга и подтрунивания, люди могут получать таким образом разрядку и не обижаться, но это означает, что их уже объединяет некая общая культура, которая допускает общение в подобном стиле.

Можно ли управлять отношениями внутри сообщества? Конечно да. Одна из задач комьюнити-менеджера – своевременное выявление проблемных мест, предотвращение конфликтов или же выступление в них в качестве медиатора, взращивание и сохранение в сообществе такой атмосферы, которая комфортна участникам и при этом отвечает целям лидера сообщества или организации, которая тратит на это сообщество свои ресурсы. Подробнее о типах отношений, методах управления и практических задачах мы поговорим в следующих главах.

Чтобы лучше разобраться в самих сообществах, их типах, примерах и особенностях, обратимся к классификации. Но, как и у любой другой достаточно молодой дисциплины, в комьюнити-менеджменте пока нет единой устоявшейся классификации, и почти каждая группа практиков выделяет свои признаки в попытке систематизировать сообщества. Мы разберем несколько подходов, чтобы получить максимально широкое представление о предмете.

Какую бы классификацию мы ни рассматривали, важно помнить, что на самом деле все сообщества похожи и подчиняются одинаковым правилам жизни и формирования. Классификации, приведенные ниже, основаны на разных существенных признаках, которые важны для понимания основ и жизни комьюнити. При анализе сообществ вы можете пользоваться как одной, так и несколькими классификациями. Кроме того, существуют и гибридные комьюнити, которые даже в рамках одной системы не получится классифицировать однозначно.

Давайте сначала поговорим о классификации, которой мы сами пользуемся чаще всего и о которой рассказываем на обучающих курсах по комьюнити-менеджменту. Назовем ее классификацией по типу организации или по сфере влияния.

В рамках этой системы все сообщества делятся на две основные группы – внутренние и внешние.

ВНУТРЕННИЕ СООБЩЕСТВА

Это сообщества, которые существуют внутри какой-либо структуры, чаще всего это организация или компания.

Рис. 5. Классификация внутри группы «Внутренние сообщества»

Хорошим примером является внутрикорпоративное сообщество: оно организовано внутри компании и состоит из ее сотрудников. Сфера влияния этого сообщества не выходит вовне, кроме того, зачастую это комьюнити закрытого типа, в них не может попасть человек со стороны. Участники обладают определенными правами доступа, и часто каналом коммуникации выступает внутренняя платформа вроде форума, интранета или закрытого чата. Целями таких сообществ чаще всего являются удержание участников внутри этой организации, уменьшение текучки, повышение лояльности участников к самой организации, обмен опытом между членами группы, а также реализация совместных проектов и возможности саморазвития для участников.

В свою очередь подобное внутреннее сообщество может делиться на более мелкие сообщества по отделам, профессиональной принадлежности или увлечениям – например, все программисты Java в одном чате, а все любители настольных игр – в другом.

Такие сообщества формируются даже без участия самой компании, как правило, более-менее склонные к коммуникациям сотрудники сами объединяются по интересам и создают чаты для общения по своей теме. Однако хорошей практикой является выделение компанией некоторых ресурсов и людей, например, менеджера по внутренним коммуникациям или HR-менеджера, которые помогают коллегам в организации внутренних сообществ для досуга и профессионального роста. Чем больше у человека будет друзей внутри коллектива, чем более открытым будет общение в команде, тем меньше шансов, что ему захочется уйти из компании без объяснения причин.

В России внутренними сообществами прицельно занимаются такие крупные прогрессивные компании, как Сбербанк, Яндекс, «Норникель», международные корпорации SAP, Google и т. д. Но данная практика начинает появляться и у производственных холдингов и небольших стартапов.

Однако к внутренним сообществам относятся не только корпоративные комьюнити. Есть и другие виды организаций, внутри которых можно выделить группы людей как сообщества.

• Политическая партия – это сообщество внутри государства, которое объединено общими интересами, целями, убеждениями и устремлениями.

• Школьное или студенческое сообщество – внутреннее комьюнити из учащихся в одном учебном заведении.

• Некоммерческие организации – объединения людей с некой единой целью, кроме того, внутри подобных объединений нередко появляются волонтерские комьюнити.

Для таких сообществ обычно очень важна миссия и разделяемые ценности, и крайне редко лидер или руководитель такого объединения будет называться комьюнити-менеджером.

ВНЕШНИЕ СООБЩЕСТВА

Это сообщества, участники которых не привязаны к одной конкретной организации, то есть они приходят в комьюнити извне. Чаще всего это открытые, бесплатные комьюнити со свободным доступом и мягкой регламентацией. Сфера влияния распространяется на всех, до кого сообщество может дотянуться при помощи рекламы или собственной деятельности.

Внешние комьюнити можно разделить на три подгруппы: профессиональные, клиентские и сообщества, объединенные на основе образа жизни.

Рис. 6. Классификация подгрупп группы «Внешние сообщества»

Профессиональные сообщества – это группы людей, которые объединяются по признаку принадлежности к определенной специальности или сфере деятельности. Это могут быть экспертные сообщества, партнерские или даже b2b. Под b2b здесь подразумеваются сообщества представителей компаний, участники которых представляют интересы бизнеса, а не свои личные: например, сообщество продавцов Ozon. Простым поиском по Facebook или «ВКонтакте» вы легко найдете комьюнити дизайнеров, маркетологов, программистов, а также предпринимателей и стартаперов. Из крупных российских сообществ подобного типа можно назвать бизнес-клубы для предпринимателей вроде «Атлантов» или «Хедлайнеров», профессиональные объединения комьюнити-менеджеров Russian Community Managers, ивент-менеджеров «Ивентология», сейлз-менеджеров «Алаверды» – в общем, такого рода сообщества можно смело назвать самым распространенным вариантом.

Профессиональные сообщества организуются с целью обмена опытом, поиска полезных контактов, развития компетенций, оценки идей и реализации совместных проектов.

Клиентские сообщества – это объединения потребителей вокруг определенного бренда или продукта. Например, они могут объединять как покупателей магазина, потребителей сервиса или услуги, так и вырастать в огромные всемирные сообщества фанатов определенного бренда – прекрасным примером является Apple. Локальный бизнес тоже не остается в стороне и все больше обращает внимание на необходимость более тесного взаимодействия со своим потребителем, причем иногда комьюнити даже становится залогом выживания – например кофейня «Кооператив Черный», которая и запустилась в свое время благодаря сообществу, и выжила во время пандемии тоже благодаря ему[11].

Крупные бренды и даже банки тоже берут на вооружение комьюнити-механики при работе со своей потребительской аудиторией. Такие комьюнити создают и поддерживают с целью повышения лояльности пользователей, улучшения репутации бренда, удержания клиентов, увеличения среднего чека, роста числа повторных покупок, снижения издержек на привлечение новых клиентов за счет сарафанного радио и на службу поддержки за счет помощи клиентов друг другу внутри комьюнити.

В основе сообществ, объединенных образом жизни, могут лежать одинаковые взгляды и ценности, рабочие или профессиональные интересы, место жительства или же просто какие-либо увлечения. Иными словами, сюда мы можем отнести практически все остальные комьюнити, которые не подходят под другие типы.

Наверняка многие из вас вспомнят хотя бы одно сообщество по увлечениям, где вы состояли или состоите, – туристические группы, любители настольных игр или фан-группа какого-либо музыкального исполнителя.

НЕДОСТАТКИ КЛАССИФИКАЦИИ

Встречаются случаи, когда сталкиваются несколько целей создания сообщества, несколько типов участников и организаций.

Например, студентка курса по комьюнити-менеджменту пришла с кейсом: закрытый клуб выпускников школы тренеров. Это внутреннее комьюнити или внешнее? Клиентское, профессиональное или клуб по интересам?

Фактически можно отнести и туда, и туда, особенно если вы участник и для вас нет никакой разницы. Но если мы хотим использовать классификацию в практических целях, давайте все-таки определимся с этими самыми целями, чтобы оттолкнуться от них. Для этого нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Кто платит? Иными словами, кто управляет сообществом и тратит на него ресурсы?

2. Какова основная цель (цели) поддержки и развития этого сообщества?

3. Кто его участники и как они попадают в клуб? В данном случае – в сообщество могут попасть только покупатели услуг школы или же доступ возможен и для каких-то других участников? Каким образом?

Далее следует ориентироваться на ответы для самих себя. Допустим, сообщество организовано и управляется представителем школы. Его участники – исключительно выпускники школы тренеров, которые уже закончили курс на разных потоках. Цель компании – получение отзывов, поддержка выпускников, продажа других курсов, сарафанное радио. Польза участников – обмен опытом, возможность спросить совета у преподавателей. Но так как сообщество создала именно компания и развивает она его для своих бизнес-целей, вопрос пользы участников для классификации уже признак второстепенный (правда, не для стратегии! Это важно).

Итак, мы, скорее всего, классифицируем это сообщество как внешнее и клиентское. Уже не внутреннее, так как группа разношерстная и состоит из разных потоков курсов этой школы и школа уже не контролирует успеваемость и мотивацию своих учеников. Профессиональное? Да, но это уже второстепенный признак, так как на первое место выходит работа с выпускниками как с клиентами.

Зарубежные авторы зачастую уделяют больше внимания сути сообществ, чем их структурным особенностям. Так, Ричард Миллингтон, основатель английского комьюнити-агентства FeverBee и автор нескольких книг по комьюнити-менеджменту, выделяет пять типов[12] сообществ в зависимости от ключевого, наиболее сильного общего интереса, который объединяет людей.

Рис. 7. Классификация сообществ по основному интересу

ИНТЕРЕС

Сообщества людей, разделяющих один и тот же интерес или страсть в жизни. Уже знакомый нам по прошлой классификации тип, здесь он является одним из основных.

Как говорит сам Миллингтон, можно сказать, что все сообщества являются сообществами по интересам, однако этот термин чаще относят к вещам, от которых люди получают удовольствие: фильмы, игры, музыка, мода, искусство и многое другое. В сообществе по интересам комьюнити-менеджер работает над тем, чтобы облегчить взаимодействие между участниками, повысить информированность по ключевой теме, да и сам он разделяет любовь к этой теме. В таких сообществах часто возникают интересные и полезные дискуссии, поэтому важно соблюдать баланс между новостями и воспоминаниями, ну и, разумеется, оставлять место для фанатского контента.

Около 90 % компаний и брендов пытаются создать сообщество по интересам. Но сообщество интересов конкурирует с нашим личным досугом, со временем на семью и друзей. Поэтому Миллингтон считает, что такие комьюнити развивать сложнее всего.

ДЕЙСТВИЕ

Сообщества действия объединяют людей, которые хотят что-то изменить в окружающей действительности.

К сообществам действия можно отнести большинство некоммерческих и фандрайзинговых сообществ, таких как Greenpeace, «Лиза Алерт», «Нужна помощь» и т. д. В сообществе действия лидер должен сосредоточиться на шагах для достижения цели, он должен содействовать командной работе и показывать людям, что есть движение и прогресс.

ПРАКТИКА

Чаще всего это сообщества людей, которые принадлежат к одной профессии или занимаются одной и той же деятельностью. Также сюда можно отнести людей, которые занимаются одними и теми же видами спорта, ищут клады или разводят кур. Например, Nike Run Club, форум «Мастеровой», Клуб томатоводов-любителей и т. п. Грань между практикой и интересом довольна тонкая, однако практика всегда предполагает активный интерес.

В таком сообществе комьюнити-менеджер собирает и документирует лучшие практики, поощряя участников делиться ими, фильтруя хорошее от плохого и задавая дискуссиям формат.

ОБСТОЯТЕЛЬСТВО

Сообщества людей, объединенных внешними событиями или жизненными ситуациями. Зачастую это группы людей, общий интерес которых связан со здоровьем, например сообщества онкобольных или иных пациентов («Музыкальная терапия для детей с аутизмом», «ОнкоФорум» и др.), родительские чаты и т. п.

Такие объединения существуют в целях поддержки и обмена жизненным опытом, здесь очень важна эмоциональная связь между участниками, которую и поддерживает комьюнити-менеджер. Также можно проводить живые интерактивные мероприятия, где участники делятся своими историями и вместе вырабатывают стратегии для каждой отдельно взятой ситуации.

МЕСТО

Сообщества людей, объединенных географическими границами.

К объединениям такого типа относятся традиционные общины и соседские комьюнити. Следует отметить, что все интернет-сообщества гиперлокальны по своей природе, и поэтому их тоже иногда относят к этому типу (например сообщества при коворкингах и жильцов строящихся домов, различные варианты «Подслушано в городе N» и т. п.).

В локальном сообществе комьюнити-менеджер может обсуждать как цели участников и пути их достижения (к примеру, по обустройству двора), так и новости, интересные истории жителей, рассказывать о любви к самому месту.

Основное внимание уделяется именно местным событиям и мероприятиям. Иногда локальные комьюнити превращаются в местные торговые площадки, группы поддержки или чаты по интересам.

ГИБРИДНЫЕ

Гибридные сообщества совсем не редкость. Пример – сообщество Питерских блогеров. Гибридные типы способны стабильно и эффективно работать, они помогают фокусировать усилия и очерчивать концепцию комьюнити. К ним часто относятся интернет-сообщества.

Примеры комбинаций и вариаций гибридных сообществ:

• Действие + Практика. Сообщество профессионалов, которые хотят что-то изменить в своей отрасли.

• Место + Обстоятельства. Сообщество жителей определенного города, которые испытывают проблемы со здоровьем в связи с плохой экологией.

• Интерес + Практика. Сообщество людей, которые любят читать и писать книги.

Ключевой момент заключается в том, что следует остановиться на 1–2 типах, не метаться между ними и четко определить, какой тип сообщества вы будете развивать.

В одной из статей в своем блоге Ричард Миллингтон выделяет несколько типов онлайн-сообществ. Мы считаем, что под эту типологию одинаково хорошо подпадают как офлайн-, так и онлайн-сообщества, к тому же в наше время эта граница весьма условна. Все офлайн-комьюнити в период пандемии коронавируса вынуждены были уйти в онлайн и вряд ли уже закроют свои чаты и группы, а все онлайн-сообщества стремятся развиртуализироваться и хотя бы изредка встречаться в реальной жизни с частью своих участников. Поэтому мы вынесли эти четыре типа онлайн-сообществ по Миллингтону в отдельную классификацию по цели участников.

В ее основе лежит следующий вопрос: «Для чего людям это сообщество?» Здесь мы не думаем о лидере, организаторах и других причастных – только о самих участниках. При необходимости их можно опросить (результат может вас удивить).

Наиболее вероятно, что все ответы сведутся к одному из четырех вариантов.

ДОСУГ

Люди вступают в сообщество, чтобы отвлечься от работы и провести досуг, к примеру, общаясь на тему игр, спорта, телевидения, музыки, – и получить от этого удовольствие.

Рис. 8. Классификация сообществ по целям участников

ОТНОШЕНИЯ

Мир – это недружелюбное место, подойти к незнакомым людям и заговорить с ними не так-то просто. Сообщества позволяют пообщаться с другими переболевшими ковидом, расширить свою деловую сеть или даже найти любовь всей жизни.

ИСПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИИ

В мире что-то пошло не так. Может быть, экология катится к черту, ЖК плохо работает или служба поддержки «ВКонтакте» не так хороша, как должна быть. Человек вступает в сообщество, чтобы что-то исправить и решить свою проблему.

САМОРАЗВИТИЕ

Человек хочет улучшить свою жизнь, повысить свою эффективность на работе или прокачать личный бренд. Или даже просто сэкономить время в поисках своего стиля, идеального образа или хорошей литературы.

Вероятно, лучшие сообщества способны удовлетворять участников по всем четырем типам запросов, но, разумеется, это сложно. Однако если ваше сообщество невозможно отнести ни к одному из них, то, по мнению Миллингтона, построить его будет затруднительно.

По мнению другого зарубежного специалиста, Джоно Бейкона, автора книг Art of Community и People Powered, сообщества можно поделить на пять типов в зависимости от пользы, которую они приносят участникам и компании[13].

Рис. 9. Классификация сообществ по ценности для компании

ВОВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ И ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Сообщества бренда могут быть отличным способом построения более тесных отношений между бизнесом и клиентами. Сообщество становится общей средой, где участники могут взаимодействовать с компанией, потреблять и вносить дополнительную ценность, а также видеть, как эта ценность потребляется другими участниками. Это создает доверие между участниками, впоследствии укрепляет его, а также повышает их лояльность к бренду. Но это работает не для каждого бизнеса, о чем мы обязательно будем говорить дальше в книге, однако, если вы работаете в компании, успех которой зависит от постоянного и повторяющегося взаимодействия с потребителями, сообщество вокруг вашего бренда может оказаться полезным.

Например, большинство компаний, которые занимаются разработкой ПО, могут существенно выиграть от создания сообщества пользователей их продуктов. Ведь там они могут собирать обратную связь по продукту, а пользователи делиться своим опытом, идеями, инструкциями и т. д.

ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ, МАРКЕТИНГ И УСПЕХ КЛИЕНТОВ ИЛИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Еще одно направление, в котором сообщество может играть ключевую роль, – это создание информационной волны вокруг идеи, брендов, проблем. Бизнесу может быть интересно создание сообщества как инструмента получения и распространения дополнительного (и зачастую бесплатного) контента о своем продукте. Благодаря вкладу участников сообщества бизнес может значительно улучшить свою поисковую выдачу в интернете, усилить присутствие в социальных медиа, продвигать свои продукты на различных мероприятиях и строить отношения с новыми партнерами и потенциальными клиентами.

Такие сообщества и предоставляемая ими ценность могут быть интересны не только бизнесу. Развитие краудфандинга и краудсорсинга и взрывной рост платформ, позволяющих проводить кампании по сбору средств или мероприятия по совместному поиску решений различных проблем, логично привело к росту интереса к работе с сообществами со стороны НКО, общественных и политических организаций.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПОДДЕРЖКА

Сообщества могут пригодиться и в поддержке и обучении. Бизнес может полностью или частично переложить обучение пользованию своей продукцией и поддержку на плечи сообщества клиентов и таким образом сократить свои расходы. Раньше компании создавали огромные библиотеки документации, видеоруководства и списки ответов на часто задаваемые вопросы. Сегодня они все больше полагаются на силу клиентских сообществ. Увлеченные пользователи продуктов или услуг создают документацию, видео, инструкции и многое другое, что помогает им закрыть пробелы в образовании. Мало того, члены сообщества часто предоставляют более оперативную помощь и поддержку друг другу, задают вопросы и отвечают на них.

А еще в наши дни возникло и активно развивается огромное количество образовательных проектов, которые создаются сообществами энтузиастов, причем эти проекты по качеству не уступают, а порой и превосходят привычные образовательные программы школ и университетов. Например, Skillshare, Свободный университет.

РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВ И ТЕХНОЛОГИЙ

Сообщества могут играть ключевую роль в разработке новых продуктов и услуг, более того, развитие экономики совместного потребления (collaborative/sharing consumption) привело к возникновению таких видов бизнеса, что в принципе существуют лишь за счет сообществ. Например, программное обеспечение с открытым кодом, глобальные и локальные проекты вроде AirBnB. Часть таких сообществ формируется вокруг уже существующих продуктов и фокусируется на развитии их функционала, например тысячи энтузиастов, создающих дополнения к платформам типа Tilda или WordPress, другие же создают продукты и услуги с нуля.

БИЗНЕС-ВОЗМОЖНОСТИ

Кроме того, сообщества способны создавать и дополнительные возможности для развития бизнеса или некоммерческих проектов. Участники сообщества могут стать желанными кандидатами при приеме на работу в вашу компанию, поскольку они уже лояльны к ней и знакомы с ее деятельностью. Сообщество также может стать источником новых знаний, дополнительным каналом продаж и поиска перспективных партнерств.

Эта классификация родилась из исследований Алана Фиске[14] и интерпретаций постулатов Федора Скуратова. Сообщества можно разделить по типам преобладающих отношений внутри них: кооперации, коллаборации и конкуренции. Эти модели определяют наши внутренние коммуникации относительно того, как мы видим равенство, власть, цели и награды.

Рис. 10. Классификации сообществ по типам отношений

КООПЕРАЦИЯ – это совместное участие людей в общем процессе, которые при этом преследуют собственные цели. Это самый частый тип отношений в сообществах. При этом, скорее всего, среди участников есть неравенство с точки зрения разделения власти, ролей и задач, и успех распределяется соответственно личному вкладу.

Например, группа друзей ходит вместе в спортзал. Но один из них хочет просто поддерживать форму, второй желает похудеть, а третий готовится к соревнованиям и активно тренируется. При этом всем им интересен процесс, да и просто вместе веселее, но цели у всех разные.

К такому же типу относится почти любое общение, совместные закупки или, к примеру, совместные иски, когда каждый при этом хочет отсудить свое и волен выйти из дела.

КОЛЛАБОРАЦИЯ, ИЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО, – объединение людей для достижения совместной цели, при этом участники группы относятся друг к другу как к равным, по договоренности делят между собой власть, ответственность и задачи. К такому типу взаимоотношений стремятся многие организаторы сообществ, особенно «сообществ действия».

Спортивная команда вся вместе работает на результат, чтобы принести своему клубу победу в соревнованиях. Wikipedia вместе со сторонними редакторами делает людей более образованными.

КОНКУРЕНЦИЯ – соревнования и взаимоотношения во время них между разными участниками – пример, что называется, здоровой конкуренции. Есть общий ресурс, условные кубки и победные места, за которые конкурируют участники, оставаясь при этом единым сообществом спортсменов. Чаще всего в конкурирующих сообществах люди объединяются под давлением сил извне, с целью защиты от внешних обстоятельств.

Конкуренция часто преобладает в профессиональных чатах, где все постоянно меряются успехами и экспертностью. Отраслевые организации, несмотря на высокий уровень сотрудничества в части защиты отрасли от внешнего давления, внутри используют все ресурсы, чтобы не дать конкуренту усилиться. На той же конкуренции основаны сообщества вокруг игр, особенно если имеются PvP и гильдии.

Как все это относится к сообществам? Как минимум, если вы организатор или менеджер сообщества, хорошо бы знать, как ваши участники относятся друг к другу вовне и внутри сообщества. Если это корпоративное сообщество, какие иерархии могут влиять на поведение людей? Если это профессиональное сообщество, будут ли участники чувствовать себя конкурентами и, следовательно, проявлять себя исключительно с лучшей стороны в ущерб открытости, не показывая свою слабость? С другой стороны, если это сообщество ученых, которые сотрудничают для достижения схожих целей, готовность делиться или вносить равный вклад может быть совсем другой.

Как определить тип отношений в сообществе и использовать его в работе?

1. Изучить сферу деятельности. Если вы хорошо понимаете, как устроены отношения «на рынке», то сможете выстроить наиболее подходящую стратегию коммуникаций.

2. Лично пообщаться с участниками сообществ. Задавайте вопросы, вбрасывайте горячие темы для обсуждения и изучайте реакцию людей, обращая внимание на формат взаимоотношений в группе.

3. Выясните, есть ли какая-то история отношений между участниками, что происходит внутри и вовне сообщества (бывает так, что в основном комьюнити все друг другу улыбаются, а в соседнем чате перемывают друг другу косточки).

Интересно то, что в разное время в одном и том же сообществе можно наблюдать преобладание различных вариантов взаимоотношений. Возьмем, к примеру, наше профессиональное сообщество комьюнити-менеджеров Russian Community Managers в чате Telegram. Участники, которые наблюдают за его жизнью и развитием на протяжении уже двух с лишним лет, наверняка заметили сложные взаимоотношения внутри ядра. В него входят несколько экспертов, чей опыт, подход к бизнесу и самому комьюнити-менеджменту сильно отличается. При этом изначально чат был создан с целью сотрудничества – участники ядра собрались вместе, чтобы создать и провести первую крупную конференцию по комьюнити-менеджменту (Compot-2018). Затем их дороги разошлись, и стало понятно, что осталась только кооперация – все мы состоим в одном сообществе, но цели у каждого свои. Периодически случаются даже конфликты на почве конкуренции (поскольку рынок в России до сих пор довольно маленький, публичных экспертов мало, а многие вещи и принципы не устоялись), которые потом сходят на нет. И примерно раз в полгода-год мы снова собираемся с активными участниками для достижения какой-либо общей цели или проведения совместного мероприятия, тем самым вновь переходя к концепции сотрудничества… Это циклический процесс.

Прочие классификации включают в себя 2–3 типа, довольно простых по своей сути.

ПО ОТКРЫТОСТИ: открытые сообщества со свободным входом и закрытые, для попадания в которые нужно выполнить определенные условия.

ПО МОНЕТИЗАЦИИ: платные и бесплатные.

ПО СПОСОБУ ВОЗНИКНОВЕНИЯ: стихийные (нет заказчика, основаны на личных взаимоотношениях людей) и организованные (есть заказчик, который желает достичь определенных целей).

ПО ЮРИДИЧЕСКОМУ СТАТУСУ: официально зарегистрированные (общественные объединения, НКО) и «сами по себе».

ПО МЕСТУ СУЩЕСТВОВАНИЯ: онлайн, офлайн или смешанные.

ПО ТИПУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ[15]: хабы (участники связаны более прочной связью с лидером сообщества, нежели друг с другом), сети (участники плотно взаимодействуют между собой, часто имеют личные отношения) и пулы (участников такого сообщества прочно объединяют общие ценности, но при этом люди либо редко общаются друг с другом, либо взаимодействуют с небольшим количеством товарищей по комьюнити).

Рис. 11. Классификация сообществ по типу взаимодействия

Как вы могли заметить, многие классификации пересекаются между собой и используют одинаковые или очень похожие определения: точки интересов, ценности и цели участников. Вы можете использовать любую из них или взять отовсюду понемногу, чтобы лучше понять свое сообщество и его участников. Поддерживайте контакт с членами группы, используйте для этого опросы, открытые вопросы и обсуждения. Если создать сообщество и не общаться с его участниками, пользы от него вы не получите, а вот нанести вред вполне возможно. Даже если вы ведете закрытое и строго регламентированное сообщество, открытость лидера и/или комьюнити-менеджера будет вам только на руку.

От типа сообщества полностью зависит стратегия его развития. Какие дискуссии будут проходить между людьми, какую форму будут иметь ваши мероприятия и встречи, какой контент вы будете использовать и на создание какого материала мотивировать участников, каким будет подход к построению отношений внутри этой группы.

Если ваше сообщество сопротивляется тому, что вы делаете, – скорее всего, вы что-то поняли не так и неверно определили тип объединения, а с ним и неверный вектор коммуникации и развития. Но все это можно изменить.

Из предыдущих частей об определении, сути и классификации объединений людей у вас уже, скорее всего, сложилось определенное понимание того, как образуются сообщества. Большинство комьюнити-менеджеров, которые работают в профессии более 2–3 лет, изначально работали интуитивно: они просто вращались в каких-то сообществах и на практике поняли их законы и правила взаимодействия с людьми, какие инструменты удобно использовать, что работает, а что нет. И сами сообщества часто образуются так же интуитивно и даже хаотично, потому что людям свойственно объединяться в группы, чтобы выживать, бороться, разделять опыт и интересы или достигать каких-либо целей. Потому что мы – социальные существа.

Через какие этапы проходит зарождающееся сообщество? Давайте рассмотрим этот процесс на типичном примере.

Какие этапы образования сообщества можно выделить в этой истории?

1. Формулирование цели (зачем нам сообщество?) и общих интересов (мы живем в этом месте и хотим, чтобы оно было удобным и красивым).

2. Образование ядра (поиск активистов, готовых поддержать инициативу).

3. Создание канала коммуникации (удобная площадка для общения).

4. Разделение ролей (разные люди берут на себя ответственность за разные задачи).

5. Структура сообщества (создание тредов, подтем или субсообществ в связи с ростом или необходимостью фильтровать поток информации).

6. Выявление лидеров субсообществ.

7. Повторение цикла для субсообществ с п. 1 (не всегда).

Таким образом любое сообщество начинается с ядра единомышленников и постепенно обрастает структурой и иерархией со своими ролями. В подобных сообществах приветствуется равенство, поэтому мы всегда говорим именно о горизонтальных связях. Даже если кто-то персонально и ответственен за порядок и имеет право банить нарушителей правил или агрессоров, даже если есть отдельные лидеры внутренних мини-проектов, важно, чтобы каждый участник имел возможность высказаться.

Давайте взглянем на ядро сообщества. Из кого оно состоит?

Ядро – это самые активные и заинтересованные участники группы, которым небезразличны цель и само комьюнити в целом. Состав ядра может меняться, но сообщество всегда начинается с небольшой группы единомышленников, которую собирает лидер или комьюнити-менеджер.

В ядро могут входить:

• сам лидер сообщества или его основатель;

• комьюнити-менеджер или человек, который выполняет похожие задачи;

• волонтеры из числа участников сообщества, которые берут на себя выполнение определенных задач и несут за них ответственность;

• самые активные участники сообщества, которые комментируют, создают пользовательский контент и чаще всего лояльны к комьюнити и его администрации;

• лидеры мнений и эксперты внутри сообщества.

Комьюнити-менеджер должен постоянно работать с ядром. Каким бы масштабным ни было сообщество, связь с ядром должна быть крепкой. В свою очередь оно тоже будет внутри себя дробиться и выстраивать свою иерархию ролей (например, наставники начинающих помощников, старшие и младшие модераторы и т. д.), но коммуникация с ними должна быть ежедневной. Это одновременно и лакмусовая бумажка, и фильтр, который защищает комьюнити-менеджера от переизбытка информации, неизбежного в случае большого сообщества. Именно ядро помогает быстро решать проблемы и спасать комьюнити во время кризисов, потому что становится связующей нитью между комьюнити-менеджером и всеми остальными, также ядро помогает следить за атмосферой и обстановкой и, в конце концов, выполнять множество рутинных задач при правильной организации волонтерской деятельности.

Существует мнение, что сообщество – всегда самозарождающаяся структура, и создать его искусственно невозможно. Мы утверждаем, что все обстоит ровно наоборот. Даже у того сообщества, которое, казалось бы, зародилось само, всегда есть лидер, двигатель, активатор, организатор – иногда это могут быть 2–3 человека. Чтобы люди начали собираться вместе, кто-то должен озвучить эту идею.

В этом случае сообщество и его структуру визуально можно представить как круги, расходящиеся по воде. Кто-то кинул камень (лидер), и постепенно его идея и стремление придали инерции воде, создавая разрастающиеся круги.

Именно поэтому, зная законы формирования сообществ, умея анализировать любое комьюнити и раскладывать его по полочкам, понимая принципы образования социальных групп и сообществ самих по себе, вы можете с нуля создать любое комьюнити. Стать тем самым активатором. Однако это лишь начало: запустить сообщество просто, а вот сделать так, чтобы оно долго жило и развивалось, – это уже задача посложнее.

Минимальная и максимальная численность сообществ напрямую связана с тем, каким образом у человека образуются и существуют в голове социальные связи с другими людьми. Как мы говорили в части 1 этой главы, сообществом обычно называют группу людей от трех и более человек. Что касается максимальной численности сообществ с действительно плотными и крепкими связями, то здесь вступает в игру ЧИСЛО ДАНБАРА[16].

Робин Данбар, исследуя мозг приматов, предположил, что человек в среднем может иметь ДО 150 ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ НЕГО СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ. Позже теория была подтверждена исследованиями других ученых, а кроме того, выяснилось, что она распространяется на любые долго живущие коллективы, будь то корпорации, религиозные организации, военные формирования и даже игровые гильдии. В дальнейшем внутри числа Данбара было выделено несколько кластеров.

Рис. 12. Слои Данбара

Эти кластеры называются СЛОЯМИ ДАНБАРА[17], и выглядят они следующим образом:

• 1–2 человека – те, с которыми вы состоите в интимных или очень близких отношениях;

• 5 человек – ближайшие друзья или члены семьи (люди, которым вы можете позвонить в случае беды);

• 15 человек – друзья (люди, на сочувствие и симпатию которых вы рассчитываете);

• 50 человек – приятели (люди, которые составляют большинство ваших регулярных социальных контактов);

• 150 человек – знакомые и коллеги.

Обратите внимание, что суммарно это число составляет все те же 150 человек, то есть более крупная группа включает в себя меньшую. Близкие друзья входят в общее число людей, которых вы можете назвать друзьями, супруг или супруга – в семейный круг, и т. д. Но также важно понимать, что у разных людей разные потребности в связях и каждый по-своему понимает отношения, например, кто-то вполне может сказать, что у него 100 друзей, а некоторые люди спокойно поддерживают до 250 значимых связей (таких людей называют «суперконнекторы»).

На этом послойное деление наших социальных связей не заканчивается, и вот как оно выглядит дальше:

• 500 человек – люди, которым вы готовы кивнуть при встрече;

• 1500 человек – люди, которых вы знаете в лицо;

• 2000 лиц считается абсолютным максимумом, который способен удерживать в голове человек. При встрече с новыми лицами человек замещает ими тех, кого давно не видел, но до этого момента мог вспомнить.

На слоях от 500 человек и дальше работают уже не плотные связи (подробнее о них в части 1 «Социальные связи и отношения внутри сообщества»), а слабые – когда у друга конкретного человека есть прочные связи с другим человеком, но у самого человека этих связей нет. Такие связи имеют критическое значение для соединения между собой изолированных социальных групп и очень важны для функционирования крупномасштабных экономических и информационных систем.

Теория слоев Данбара утверждает, что у каждого человека есть некий запас когнитивных ресурсов, которые он может потратить на выстраивание отношений. Это физический лимит возможностей мозга, и, увы, мы не можем выстраивать регулярные и доверительные отношения более чем со 150 людьми.

Построение отношений – долгий процесс. В среднем мы готовы назвать человека «знакомым» через 40–60 часов общения, а другом становится тот человек, с которым мы так или иначе провели вместе более 200 часов.

Поддержание отношений тоже требует усилий (хоть и меньше), ведь, если мы перестанем общаться, мы быстро забудем о каком-то коллеге или приятеле (заметьте, о друге забыть уже сложнее, так как нас может связывать очень много воспоминаний).

Основой крепких отношений может быть родство, пол и частота взаимодействий. Связь с членами семьи требует меньше усилий, чем отношения на том же уровне, но с посторонними людьми, и не перестает работать на расстоянии (если, конечно, у вас хорошие отношения с семьей). Мужчины чаще предпочитают проводить время за общим занятием, а женщины – за беседами. Наконец, очевидно, что более близкие отношения требуют большей частоты взаимодействия, чем менее близкие.

• Знакомые: достаточно встречаться хотя бы раз в год.

• Приятели: достаточно встречаться хотя бы раз в полгода.

• Друзья: встречи хотя бы раз в месяц.

• Близкие друзья: встречи каждую неделю.

На практике число и слои Данбара используются для проектирования социального геймплея в игровой индустрии, кроме того, эту закономерность вы можете заметить в любом коллективе, а также в том, как ваше сообщество делится на субсообщества по более узким интересам. Это не значит, что не существует сообществ численностью более 2000 человек – конечно, они есть. Группы в чатах в Telegram могут насчитывать сотни тысяч человек, в социальных сетях – миллионы, и даже существуют глобальные сообщества, взять тех же эко-активистов или фанатов Apple. В этих случаях переплетение социальных связей внутри больших комьюнити становится довольно причудливым. Здесь нужно понимать, что не каждый может познакомиться с каждым, да и не каждому участнику это нужно.

Сообщество можно сравнить с живым организмом или с цветущим фруктовым садом, в котором, даже несмотря на тщательный уход и полив, растения цветут и плодоносят неравномерно. Многим из вас наверняка знаком закон Парето[18]:

Иными словами, если вы правильно распределите свои усилия, то потратите меньше ресурсов и получите лучший результат. Учитывайте закон Парето, когда планируете собственную деятельность и загрузку. Например, когда сообщество растет и масштабируется, вы не можете увеличить количество часов в своих сутках параллельно этому процессу. Но вы можете распределить свои задачи так, чтобы выполнять их более эффективно, ваши активности, инструменты и механики должны быть ориентированы на работу с большим количеством участников сообщества, чтобы вы могли делать больше, тратя меньше усилий.

Справедливо и то, что 20 % участников сообщества отвечают за 80 % всей активности и результативности сообщества. Но еще чуть ближе к действительному распределению активности в комьюнити находится Правило одного процента[19], выведенное блогерами, которые анализировали жизнь всевозможных онлайн-сообществ. Наши наблюдения за разного рода комьюнити в большинстве случаев подтверждают справедливость данного правила – либо целиком, либо с небольшими поправками в процентах в ту или иную сторону.

Под Правилом одного процента понимается следующее – в большинстве сообществ 90 % участников пассивны, 9 % – вовлечены, и лишь 1 % наиболее активен и неравнодушен.

Рис. 13. Правило одного процента на примере сообщества

Главное, что нужно помнить, работая с сообществами: активность людей всегда неравномерна.

1% – это и есть ваше ядро. Ядро создает контент, следит за сообществом как модераторы, помогает вам развивать комьюнити.

9% вовлеченных участников участвуют в обсуждениях, делятся записями, ставят лайки, участвуют в конкурсах и мероприятиях.

А остальные – пассивные участники, которые хоть и являются частью сообщества, но редко проявляют себя, это молчаливые слушатели и почитатели, которые тем не менее тоже важны для сообщества.

Естественно, эти цифры приблизительные и не следует относиться к правилу формально, считая, например, что если у вас иные показатели, то это не сообщество или оно мертво. На примере Wikipedia видно, что половина исправлений в статьях сделана 0,7 % пользователей, более 70 % от общего числа статей написаны 1,8 % участников.

Так что если вам удалось достичь 1 % активных и 9 % вовлеченных – эт

о уже классно!

При этом важно понимать следующее:

1. ЕСЛИ В ВАШЕМ СООБЩЕСТВЕ БОЛЬШИНСТВО МОЛЧИТ – ЭТО НОРМАЛЬНО. Исключением из этого правила могут быть чаты в мессенджерах, например Telegram, потому что в чате коммуникации строятся иначе, чем на страничке в социальной сети, люди там более активны и выходят из неинтересных и слишком активных для них сообществ.

2. ЕСЛИ У ВАС СИЛЬНО МЕНЬШЕ 1 % АКТИВНЫХ УЧАСТНИКОВ! – ВЫ ЧТО-ТО ДЕЛАЕТЕ НЕ ТАК. Не обозначили цель сообщества, не работаете с ядром, недостаточно вовлекаете сообщников в жизнь комьюнити, плохо изучили интересы и потребности своих участников. Возможно, что у сообщества вообще нет комьюнити-менеджера.

3. АКТИВНОСТЬ И ПАССИВНОСТЬ УЧАСТНИКОВ МОЖЕТ ЗАРЬИРОВАТЬСЯ. Самые активные участники однажды могут захотеть отдохнуть и превратиться в читателей, а пассивных может внезапно заинтересовать новый конкурс, и они вовлекутся в жизнь сообщества. Комьюнити-менеджер путем использования разных инструментов, механик и контента удовлетворяет потребности разных групп и в то же время делает так, чтобы они периодически менялись местами. Не бойтесь изменений, важно, чтобы сообщество жило и его шестеренки постоянно крутились.

Но пусть мы и говорим о том, что в хорошем сообществе должны быть плотные социальные связи и чем они крепче и доверительнее – тем живее и стабильнее сообщество, но на практике не каждому сообществу нужна массовая активность, поэтому не нужно насильно вовлекать людей в общение. Дружба и приятельские отношения хорошо ложатся на сообщества по увлечениям, когда комьюнити становится частью отдыха, развлечения или образа жизни. Но вряд ли участникам профессиональных или клиентских сообществ понравится, если вы будете изо всех сил навязывать им дружбу. Кому-то активное общение в социальных сетях и вовсе не нравится, и они предпочитают тратить свободное время на свою семью. Порой наблюдение за общением других людей, доступ к полезной информации и сотрудничество с умными людьми ценится даже выше, чем дружеские отношения и чувство принадлежности к сообществу.

Зная об ограниченности когнитивных ресурсов человека на социальные связи (то есть о числе Данбара), мы сталкиваемся со следующей дилеммой:

• с одной стороны, было бы здорово сделать так, чтобы именно наше сообщество занимало важное место в сердце каждого участника комьюнити, для чего хочется как можно крепче сдружиться со всеми, а также подружить всех между собой;

• с другой стороны, мы не можем перешагнуть за порог тех самых 150 связей, но как быть, если у нас в сообществе 1000, 3000, 100 000 человек?

А ведь в жизни нашего участника наверняка есть и другие сообщества и социальные связи, о которых нам ничего неизвестно… Как быть?

Давайте по порядку обсудим все эти вопросы и выясним, за чем стоит гнаться, а за чем точно нет.

Для начала стоит понять, что такое конкурирующие сообщества и почему они важны и для комьюнити-менеджера, и для планирования стратегии развития нашего сообщества.

В любом деле нужно знать своих соперников в лицо. Если мы знаем конкурирующие сообщества, мы можем:

• отстроиться от их подхода к ведению сообщества и сделать по-другому, чтобы приобрести конкурентное преимущество;

• лучше понять свою целевую аудиторию и проанализировать поведение участников сообществ;

• брать на вооружение удачные механики и инструменты, добавляя щепотку своей фантазии (не нужно ничего делать под копирку, это уже плохой тон!).

Чтобы найти сообщества-конкуренты, давайте вспомним, какой ресурс в основном тратят люди в комьюнити? ВРЕМЯ. Да, так просто. Коммуникации, особенно эмоциональные, занимают много времени, вспомните хотя бы свою последнюю дискуссию в чате.

Помимо времени следует учитывать, что сообщество приносит участнику определенную ПОЛЬЗУ, некую выгоду, за которой он, собственно, и приходит, то есть комьюнити удовлетворяет его потребности.

И наконец, сообщество оказывает на участников определенное ВЛИЯНИЕ, формирует их привычки, взгляды и убеждения благодаря общению с другими людьми.

Таким образом, при поиске конкурирующих сообществ нужно первым делом обратить внимание на следующие аспекты: ВРЕМЯ, ПОЛЬЗА И ВЛИЯНИЕ.

Далее мы смотрим на основную целевую аудиторию, на идентичность тематики сообщества и в завершение на канал коммуникации.

Итого у конкурирующих сообществ могут совпадать:

• целевая аудитория;

• тематика;

• время активности участников;

• площадка;

• сочетание любых признаков выше.

Конкуренты могут быть прямые и косвенные. Прямые – это те, кто делает примерно такое же сообщество, что и вы. Например, сообщества на Facebook «Пиарщики и маркетологи России» и «Тыжмарке-толог – клуб маркетологов-практиков» – прямые конкуренты друг другу.

Косвенные – это все те сообщества, кто конкурируют за время, внимание или деньги вашей аудитории. Косвенных конкурентов лучше всего изучать в разрезе ядра вашего сообщества, а прямых – в разрезе вашего большинства. Например, все игровые сообщества являются косвенными конкурентами друг другу, но чем больше имеется пересечений по игровому жанру, возрасту и интересам аудитории, тем серьезнее становится конкуренция. Все волонтерские сообщества косвенно конкурируют друг с другом, так как претендуют на свободное время людей, готовых безвозмездно помогать другим. И так далее.

Прежде чем приступить к реализации нового проекта или созданию продукта, толковый менеджер обязательно проведет исследование рынка, custdev, обсудит идею с коллегами – в общем, подготовит почву. Сообщество – это такой же проект или продукт. Взращивание хорошего, живого и приносящего пользу комьюнити требует усилий и времени. Поэтому, перед тем как приступить к созданию сообщества, следует обдумать и обсудить с другими людьми множество вопросов, посвященных различным аспектам выстраивания комьюнити.

Часто люди приходят к консультанту с запросом на создание сообщества или начинают искать комьюнити-менеджера, потому что услышали о том, что сообщество – это классно и помогает развивать бизнес. Опытные руководители сперва стараются разобраться, что это такое и как работает, но зачастую у директоров на это нет времени. Им просто хочется, чтобы компания была эффективнее, сотрудники не уходили, а клиенты покупали дольше и больше. Поэтому всегда, когда к нам приходят с запросом «нам нужно сообщество», мы вначале спрашиваем: «ЧТОБЫ ЧТО?»

Самые распространенные ответы на вопрос: «Зачем вы хотите построить сообщество?» выглядят так:

• «Я думаю, мы сможем лучше понять потребности нашей аудитории и получить больше отзывов о продукте».

• «Мы хотим повысить конверсию и переработать воронку продаж для сокращения затрат на маркетинг».

• «Чтобы создать хайп вокруг нашего продукта».

• «Мы получим бесплатный контент и помощь волонтеров».

Это хорошие ответы, компания действительно может добиться таких результатов при помощи комьюнити. Но если какая-либо из этих целей станет основным мотивом для создания сообщества, то из этой затеи ничего не выйдет. Помните, что сообщество – это в первую очередь люди. Поэтому нам нужно научиться совмещать цели и задачи компании с пользой для участников либо достигать целей компании через пользу для участников. Как найти этот баланс?

Для этого ваш ответ на вопрос: «Чтобы что?» – или, иными словами, «Зачем я это буду делать?» – нужно проанализировать с двух сторон.

СТОРОНА ПЕРВАЯ: ВОПРОСЫ САМОМУ СЕБЕ

Данные вопросы следует задать себе как организатору или лидеру комьюнити, или как владельцу компании, или даже как комьюнити-менеджеру (с поправкой на то, что вы знаете компанию и бизнес, которому требуется это сообщество).

• Как сообщество вписывается в вашу компанию?

• Какие аспекты вашего бизнеса вы можете развить или улучшить при помощи сообщества?

• Что именно вам должно дать сообщество, в чем его ценность?

Порой необходимость существования сообщества бывает проще определить через его задачу, а не цель. Цель – это стратегический вопрос, задача – практический. Например, мы хотим регулярно собирать людей на наши мероприятия. Что нужно для этого? Как обеспечить регулярность самих событий и поддерживать интерес к ним? Решением этой задачи и может стать создание комьюнити в вашей компании. А позже можно заняться и формулированием стратегической цели существования этого сообщества.

СТОРОНА ВТОРАЯ: ВОПРОСЫ УЧАСТНИКАМ СООБЩЕСТВА

Этот блок вопросов также можно разделить на две логические части.

Во-первых, перед запуском сообщества мы всегда изучаем целевую аудиторию как путем стороннего наблюдения и аналитики, так и путем опросов и интервью. Здесь мы должны понять, собираются ли ваши потенциальные клиенты в сообщества вообще, в принципе? В каких именно сообществах они состоят и с какой целью? Какие специфические проблемы люди могут решить только сообща, а не по отдельности?

Во-вторых, очень полезно представить себя на месте потенциального участника сообщества и задать себе вопрос, а зачем лично вы могли бы прийти общаться в такое комьюнити? Какую пользу оно могло бы вам принести? Было бы вам интересно общаться с другими участниками? Какие ценности и интересы вы бы хотели разделять с участниками сообщества?

Если вы честно ответили на все эти вопросы, у вас должно появиться некоторое приблизительное понимание, зачем вам нужно сообщество. Примерная цель, которую пока что можно обозначить в любой формулировке. Запишите свои мысли или держите их в голове до тех пор, пока мы не перейдем к следующей части. В ней мы обсудим модель SPACE, которая поможет четче определить ценность сообщества для вашей компании.

Ранее мы уже касались темы отличий в целях и ценностях для разных типов сообществ, когда говорили о вариантах классификации комьюнити в главе 1 Мы не будем вновь углубляться во все эти категории, а рассмотрим лишь три наиболее часто встречающиеся вида групп – клиентские сообщества, внутрикорпоративные сообщества и некоммерческие сообщества, – чтобы наглядно увидеть разницу, для чего они создаются и как развиваются.

КЛИЕНТСКИЕ КОМЬЮНИТИ – сообщества, которые объединяют пользователей, аудиторию какого-либо продукта, проекта или сервиса, а также сообщества фанатов определенного бренда (не одного продукта, а всех или многих). Такие сообщества создаются с целью поддержки продукта: повышения лояльности, удержания, повышения времени «жизни» клиента, сарафанного радио или создания пользовательского контента. Люди приходят сюда за информацией, помощью и поддержкой, самореализацией через создание контента и участие в активностях, а также за выгодой в виде скидок и подарков.

Отличительные черты таких сообществ:

• На первом месте – продукт. Как для участников, так и для самой компании. Не будет продукта(ов) – не будет и клиентов. Будет плохой продукт – никакое сообщество вас не спасет от негативных отзывов, людям будет просто неинтересно. Продукт был хороший, а стал плохой – какое-то время вас будут защищать лояльные клиенты, но от катастрофы это все равно не спасет. А вот в моменты временных кризисов, когда вы демонстрируете свои усилия и благие намерения путем активного общения от лица бренда, сообщество будет всячески помогать вам и поддерживать вас.

• Компания может создавать клиентское сообщество самостоятельно, а может работать с уже организованными сообществами фанатов. Людям свойственно собираться и обсуждать что-либо интересное или то, что они любят. Фанатов Apple никто намеренно не объединял – они находят друг друга самостоятельно. Иногда бизнесу бывает выгоднее прийти в подобные уже сформированные сообщества и инициировать партнерское общение, чем тратить ресурсы на построение своего комьюнити с нуля.

• Метрики клиентского сообщества взаимосвязаны с продуктовыми и маркетинговыми метриками и не могут существовать отдельно от них. Нужно уметь определять корреляции между метриками сообщества, маркетинга и продукта, тесно работать с соответствующими отделами и постоянно обмениваться информацией.

• Комьюнити-менеджер – это чаще всего официальная штатная должность, которая должна показывать свои KPI. А значит, это должен быть квалифицированный специалист, который точно знает, что, как и зачем он делает. Как правило, для такого специалиста сменить одно клиентское сообщество на другое – не проблема, сложнее бывает поменять сферу деятельности (например, комьюнити-менеджеры из игровой разработки неохотно переходят куда-либо еще) и почти нереально перейти в некоммерческие комьюнити, где в основе лежит принципиально другая схема взаимоотношений.

• Чаще всего комьюнити-менеджмент подчиняется директору по маркетингу, директору по коммуникациям или директору по работе с пользователями, кроме того, бывают и варианты объединения в общее подразделение специалистов по поддержке и комьюнити.

Рис. 15. Примеры целей создания сообществ в бизнесе

ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ КОМЬЮНИТИ – это сообщества сотрудников компании, чаще всего закрытые для доступа извне. Такие комьюнити нужны компании для поддержания связей между сотрудниками, уменьшения текучки персонала, повышения квалификации работников, их обучения, а также усиления бренда работодателя. Самим сотрудникам такое комьюнити полезно как средство обмена опытом, взаимопомощи, реализации внутренних проектов, самопрезентации, общения с руководством и обучения.

Особенности внутрикорпоративных сообществ:

• Во главе угла находится компания. Аналогично истории с продуктом, только вместо продукта – компания. Но если в фирме плохо выстроены процессы и хромает отношение к сотрудникам – комьюнити не спасет. Сообщество укрепляет лишь то здание, чей фундамент прочен и надежен и чьи стены не сыпятся от малейшего ветерка.

• Важно помнить, что сотрудники могут объединиться в сообщество (или несколько) и сами по себе, но делать этого, разумеется, не обязаны. Сидящие за соседними столами от звонка до звонка коллеги могут вовсе не общаться друг с другом, а если нет общения, то нет и социальных связей. Как ни странно, но самые лучшие контакты завязываются в «курилке» или за обедом, когда можно «просто поговорить». Тем не менее сотрудников полезно подталкивать к общению, создавая для него различные возможности (в этом плане пресловутый «сценарный» тимбилдинг подходит далеко не всегда).

• Метрики внутрикорпоративного сообщества связаны с показателями подразделения HR, производительности и успешности сотрудников компании, а также их удовлетворенности условиями работы.

• Внутрикорпоративными комьюнити обычно занимается менеджер по персоналу или менеджер по внутренним коммуникациям, а иногда даже DevRel. Пока что наличие должности «комьюнити-менеджер» для ведения внутреннего сообщества – большая редкость, несмотря на то, что кое-где в компаниях такая штатная позиция уже есть. На практике чаще бывает так, что ведение внутреннего комьюнити компании – это волонтерская деятельность, которой сотрудник занимается в свободное от работы время или же совмещает ее с основной работой, получая за это некоторые дополнительные деньги.

Рис. 16. Зачем могут создаваться внутрикорпоративные сообщества[21]

НЕКОММЕРЧЕСКИЕ КОМЬЮНИТИ – это сообщества, созданные некоммерческими организациями, благотворительными фондами или волонтерскими ассоциациями. Зарплату в таких организациях чаще всего получает только несколько человек, которые занимаются исключительно НКО, их финансируют различные компании или благотворители, остальные участники трудятся добровольно. Некоммерческие сообщества создаются с целью ознакомления общества с той или иной повесткой, осуществления полезной деятельности, распространения ценной информации о помощи людям, социальных инициатив, фандрайзинга и удержания волонтеров.

Особенности некоммерческих сообществ:

• На первом месте находится миссия. И хотя она важна везде, некоммерческие сообщества просто не могут существовать без четко сформулированной миссии. Миссия – это основа такого сообщества, его фундамент.

• Сообщество объединяет как организаторов и основателей, так и множество добровольцев-волонтеров, которые приходят помогать организации, так как все они работают во имя некой сильной идеи и общих ценностей.

• Для волонтерской части сообщества критически важна система мотивации, иначе текучка добровольных помощников будет слишком большой и придется тратить очень много ресурсов, вновь и вновь обучая новичков. Поэтому здесь особенно важно понимать психологию участников сообщества, принципы групповой динамики и объединения людей, а также их глубинные мотивы.

• В таких сообществах место комьюнити-менеджера обычно занимает сам лидер или основатель организации. Если масштаб сообщества становится слишком большим для того, чтобы организатор комьюнити мог им управлять, в игру вступает заместитель или кто-либо из доверенных активистов.

• Метрики некоммерческого сообщества связаны с его миссией и зачастую с различным социальным активизмом (но не всегда). Сюда относятся численность последователей, количество реализованных инициатив, процент удержания волонтеров, количество собранных средств и т. д.

Рис. 17. Примеры целей создания некоммерческих сообществ

Как можно видеть, цели, KPI и даже иерархия в структуре организации зависят от того, к какому типу относится ваше сообщество. Поэтому, прежде чем определяться с ними, не забудьте изучить вашу аудиторию и компанию, чтобы правильно выбрать тип будущего комьюнити.

Момент «пришла пора создать сообщество» будет разным для внутренних и внешних комьюнити. Если вы думаете над построением СООБЩЕСТВА ИЗ СОТРУДНИКОВ, ознакомьтесь с тремя возможными вариантами развития событий.

1. Сообщество не нужно.

Это случаи, когда компания работает по консервативным схемам бизнес-управления. Сотрудники практически не влияют на то, что делает компания, за исключением своих прямых обязанностей. В таком случае сообщество может быть не только не нужно, но и даже вредно. Примером служит кейс Amazon, в которой сотрудники начали активно создавать профсоюз, а компания была вынуждена этому не менее активно сопротивляться, так как, скорее всего, профсоюз стал бы постоянно требовать преференции для работников.

2. Сообщества нужны, но лишь для некоторых сотрудников.

Бывают случаи, когда имеет смысл выделять отдельные сегменты сотрудников и работать с ними как с сообществом (например, только менеджеры или только программисты).

Это бывает особенно полезно, когда вам нужно усилить новое и притом непрофильное направление, которое стало важным для бизнеса в процессе реструктуризации. Так, например, Сбербанк начал развивать у себя сообщества программистов и специалистов IT-направления, назвав этот проект SberProfi.

3. Сообщество для всех сотрудников.

Чаще всего это востребовано в тех компаниях, где сам бизнес построен на внутреннем комьюнити, например, сотрудники благотворительных фондов, как правило, сами по себе являются идейным сообществом. Либо это может быть компания с распределенным управлением: холакратия и тому подобные формы, либо компания принадлежит самим сотрудникам, то есть все они являются инвесторами или владельцами.

КОММЕРЧЕСКИМ же сообществам следует не только формулировать цели для себя и сообщества, задавать правильные вопросы ко всем сторонам-участникам, но и отталкиваться от своего продукта и рынка.

Если хотя бы один из этих пунктов невыполним, подумайте трижды, прежде чем создавать комьюнити.

Кроме того, не следует строить сообщество во всех остальных случаях, например, если вы продаете продукт одного типа, ваша ниша слишком узкая или вы инди-разработчик. Лучшим вложением ваших денег станет грамотный маркетолог.

Давайте поподробнее остановимся на ресурсах. Мы уже говорили, что для жизни и развития комьюнити нужен лидер. Итак, кто он, этот лидер, и где его взять?

Существуют три варианта.

1. Лидер – это вы сами. Вы придумали, организовали и запустили сообщество. Возможно, даже уже собрали первых участников и ядро.

2. Вы придумали сообщество или поняли, что оно зачем-то нужно вашей компании, выделили в штате позицию под эти задачи и наняли лидера – специалиста по комьюнити-менеджменту.

3. Вы придумали сообщество и вырастили или хотите вырастить лидера для сообщества из числа своих коллег или сотрудников (в таком случае это может быть волонтерская работа или занятость на полставки, как пример).

Обратите внимание, что во втором и третьем случаях роли лидера и комьюнити-менеджера могут быть как объединены, так и разделены между несколькими людьми. Лидер может быть идейным вдохновителем и руководителем, который планирует стратегию развития сообщества, а комьюнити-менеджер – исполнителем. Это удобно, если вы занимаете руководящую должность и горите идеей комьюнити, но не имеете достаточного количества свободного времени, чтобы лично общаться с участниками сообщества. Вы можете изредка публиковать посты, посещать мероприятия, курировать работу над комьюнити, но не «работать руками».

Если же вы создали комьюнити как лидер, но затем поняли, что у вас не хватает времени его вести, – делегируйте эту обязанность как можно быстрее. Сообщество не терпит «безвластия» даже на небольшой срок. Точно так же комьюнити не любит, когда о нем заботятся «набегами», эпизодически и случайно, когда появилось время. Особенно если его развитие еще не вышло на плато по уровню постоянной активности участников.

Также стоит учитывать, что практически всегда в сообществе возникает неформальный лидер. Грамотно выстроить отношения с ним и вовремя замечать внутри комьюнити лидеров мнений разного рода – отдельная большая задача комьюнити-менеджера.

Сюрприз: можно. Да, работать можно не только с собственным комьюнити, но и с чужим. Это удобно и выигрышно в случае, если:

• вы не располагаете бюджетом на развитие сообщества или не хотите рисковать собственными средствами;

• у вас нет отдельного специалиста по работе с сообществом, и вы не хотите его нанимать, но при этом в компании есть хороший коммуникатор в лице бренд-менеджера, менеджера по работе с партнерами или даже SMM-специалиста;

• сообщество с вашей или очень похожей ЦА кто-то уже собрал за вас.

С любым уже имеющимся сообществом – фанатским, околотематическим, хобби-комьюнити ваших сотрудников и т. д. – можно выстроить партнерские взаимоотношения через его лидера или ответственное лицо.

Искать такого типа сообщества можно по тому же алгоритму, что и конкурентов. Затем необходимо связаться с представителем найденного объединения и обсудить, как вы можете помочь друг другу. С таким сообществом можно проводить разовые акции или мероприятия, или же договориться о долговременном сотрудничестве. Например, вы как представитель бренда можете помогать решать проблемы участников фанатского сообщества либо проводить социально значимые мероприятия для жителей района через локальное комьюнити.

В качестве примеров можно привести партнерские интеграции Тинькофф Банка с игровыми сообществами, например World of Tanks, работу сервисов вроде Amplifr с профессиональными сообществами SMM-щиков, работу винных брендов с ассоциациями сомелье и т. д.

Разумеется, нельзя просто сказать: «это мое сообщество» или «это сообщество нашей компании». Здесь вы скорее будете приглашенной звездой или официальным представителем. Но с помощью таких партнерских отношений вполне можно решать свои бизнес-задачи, такие как улучшение репутации бренда, повышение лояльности клиентов, повторные продажи или привлечение новой аудитории.

Резкий взлет популярности слова «комьюнити», темы «бизнеса с человеческим лицом» вкупе с малой образованностью рынка в области комьюнити-менеджмента приводит к частым провалам при попытке создать сообщество. Давайте разберемся, почему так происходит.

1. СООБЩЕСТВО НЕ РЕШАЕТ ПРОБЛЕМУ

Первая ошибка – сообщество не решает проблему своих участников или не приносит пользы, не удовлетворяет запросу, и т. д. Нельзя забывать, что люди объединяются не только потому, что им вместе интересно, но и потому, что преследуют какую-то цель через коллаборацию, кооперацию или конкуренцию. Пребывая в сообществе, человек надеется извлечь какую-то пользу от своего участия в этой группе. Поэтому при создании сообщества важно думать не только о целях компании, но и о целях участников. И последние должны быть на первом месте!

КАКИЕ ПОТРЕБНОСТИ ЗАКРЫВАЕТ УЧАСТИЕ В СООБЩЕСТВЕ? Какие проблемы смогут решить участники, какую пользу им принесет комьюнити? Всегда представляйте себя на месте человека, который захочет вступить в ваше сообщество.

2. СООБЩЕСТВО СЛИШКОМ «УНИКАЛЬНОЕ»

Любой начинающий предприниматель знает, что если мы создаем продукт, аналогов которому не существует, – скорее всего, он попросту не нужен, так как, очевидно, нет запроса и проблемы, которую этот продукт решает. Та же история и с сообществом. Оглянитесь вокруг, где-то на всемирных просторах сети точно должно быть хотя бы одно похожее сообщество. Если вы не можете их найти, либо плохо ищете, а значит, плохо знаете рынок, либо такое сообщество никому не нужно.

3. СООБЩЕСТВО СЛИШКОМ БЫСТРО РАСТЕТ

Часто бывает так, что при создании сообщества компания ставит KPI в духе «миллион подписчиков к концу года». Достичь подобного показателя возможно, разве что зазывая к себе всех подряд, да и то через рекламу. Нагнать людей, а потом ломать голову на тему «почему они не общаются?» или «что дальше-то делать?» – таков плачевный результат многих коммерческих групп в социальных сетях.

Здесь следует вспомнить, во-первых, про число Данбара, во-вторых, про сроки построения взаимоотношений между людьми, и, в-третьих, про жизненный цикл комьюнити.

Сообщество – это живой организм, и оно должно расти органически. Иначе у вас будет не сообщество, а просто страничка бренда в соцсети, на которую подписана некоторая аудитория.

4. СОЗДАНИЕ БОЛЬШОГО СООБЩЕСТВА ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Если вам нужно сообщество практиков, или действия, или дела, и у вас есть конкретная задача, которую нужно решить, в этом случае большая группа людей без какого-либо управления скорее навредит, чем поможет. Оптимальный размер рабочей группы – от 7 до 15 человек, и здесь обязательно должны применяться принципы менеджмента, должен быть лидер и четкая иерархия для распределения задач, решение которых поможет вам приблизиться к желаемой цели. Чем больше людей, тем сложнее их контролировать. Если вам действительно нужно собрать большое сообщество, то сформируйте из его участников внутренние рабочие группы. Так делают, например, волонтерские организации во время проведения спасательных операций. Никто не отправит толпу в 100 человек всей гурьбой искать в лесу пропавшего человека.

5. ЗАПРЕТ НА СВОБОДНОЕ ОБЩЕНИЕ В СООБЩЕСТВЕ

Чтобы наладить отношения и создать социальные связи, людям необходимо что-то узнать друг о друге и договориться о воззрении на те или иные вопросы. Если с самого начала заставить участников строго соблюдать правила и пресекать любые попытки общения на «непрофильные» темы, люди или не познакомятся вообще, или найдут способ обойти ограничения. В худшем случае они могут даже объявить войну неадекватной администрации или создать сообщество-конкурент.

6. ОТСУТСТВИЕ АКТИВНОСТИ В СООБЩЕСТВЕ

Тем не менее пускать жизнь сообщества на самотек тоже не стоит. На этапе зарождения комьюнити очень важно показывать пример, знакомить людей друг с другом и создавать для них полезный контент, который способен вызвать разного рода обсуждения.

Следите за балансом между тем, что стоит делать самостоятельно, а что можно перепоручить добровольцам. Если будете делать все сами, другим не останется простора для деятельности, а если не будете делать ничего, сообщество точно не оживет.

7. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ВЕДЕНИЕ СООБЩЕСТВА

Будем откровенны: если вы предприниматель, у вас есть масса других дел, помимо ежедневного общения с участниками сообщества. Кроме того, зачастую предпринимателям свойственен определенный стиль общения (например, продажи), поэтому вести еще и беседы с собственной аудиторией – дело очень затратное по времени и эмоциям.

Создателю комьюнити очень сложно оставаться спокойным, когда его детище в публичном чате закидывают агрессивной критикой. Поэтому не изобретайте велосипед и просто найдите комьюнити-менеджера, который сможет грамотно выстроить коммуникацию в сообществе.

Второй момент касается самостоятельности: даже у профессионального комьюнити-менеджера не хватит рук и времени, чтобы все успевать в ситуации быстрого роста сообщества. Поэтому следует позаботиться о создании волонтерской сети, договориться с ядром сообщества о взаимопомощи и только потом расширять штат, если дополнительные руки действительно нужны. Но в целом желательно побуждать самих участников общаться и создавать часть контента без помощи специалиста.

СООБЩЕСТВО – ЭТО НАДОЛГО. Вспомните или перечитайте главу 1 про то, сколько времени в среднем требует установление взаимоотношений между людьми. По мнению Ричарда Миллингтона[22], один только этап зарождения сообщества может занимать от 1 до 3 месяцев, и это если все делать грамотно и продуманно (подробнее об этом читайте в главе 3 части 3).

Сборка сообщества, создание крепкого и деятельного ядра – это работа «руками», ежедневная и кропотливая, когда вы собираете данные и лично со всеми общаетесь. Следует учитывать, что на создание привычки общаться в определенном месте – зайти и посмотреть новости вашего комьюнити – людям тоже нужно время (по разным данным, привычка формируется от 21 до 66 дней!). Здесь важно не торопиться, не пытаться запустить какие-то веселые массовые мероприятия на малоактивное комьюнити, пытаться собрать средства на помощь новичку… Частая ошибка начинающих комьюнити-менеджеров – проводить какие-нибудь сложные творческие конкурсы в сообществе, которое только-только привыкло комментировать посты.

РАБОТА С СООБЩЕСТВОМ ТРЕБУЕТ ОСОЗНАННОСТИ И СИСТЕМНОГО ПОДХОДА. Не получится выстроить отношения с участниками и между участниками, если вы не можете сказать, зачем все это делается. Если у вас сегодня один модератор всех банит, а завтра другой со всеми сюсюкает. Если на страничке с новостями бренда вы обращаетесь к аудитории на «вы», а в чате – панибратски. Иными словами, в работе с сообществом нужна система и единообразие в методах работы, а также последовательность действий. Лучший рецепт здесь – это четко прописанный документ со стратегией развития вашего комьюнити (подробнее о вариантах построения стратегии см. в главе 3).

Ну и, конечно, вам нужен человек, который будет работать с сообществом – будь то главный активист, лидер или создатель сообщества, или приглашенный профессионал, то есть комьюнити-менеджер.

Подытожим: для работы с сообществом у вас должен быть ЧЕТКИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «ЗАЧЕМ?», А ТАКЖЕ РЕСУРСЫ НА СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОМЬЮНИТИ. После того как вы определились, что вам действительно необходимо сообщество, нужно сформулировать первую цель и поставить задачи, которые помогут развивать сообщество в выбранном направлении. Далее мы поговорим о том, как делать это грамотно.

Прежде чем двигаться дальше и определить для себя ценность и цель создания нашего сообщества, разберемся с терминологией. Зачастую люди не понимают разницы между миссией, целями и задачами для развития комьюнити. С проблемой корректной формулировки целей сталкиваются даже опытные менеджеры и специалисты, это действительно сложный вопрос, поэтому подойдите к нему серьезно и вдумчиво.

При формулировке миссии и целей мы задаемся вопросом «Зачем?», а при формулировке задач – «Как?» и «Что сделать?». Клэр Кэролл, комьюнити-менеджер сообщества разработчиков dbt[23], в своем блоге[24] пишет, что к вопросу «Зачем нам нужно сообщество?» лучше всего подходить через определение миссии.

Рис. 18. Иерархия миссии, целей и задач

Это означает следующее:

1. Найдите миссию для своей компании.

2. Спросите себя: «Поможет ли создание сообщества достичь этой миссии?» Если да, то это и есть ваше «ЗАЧЕМ».

Как найти миссию и что это вообще такое? МИССИЯ перекликается с целью, но обычно определяется не как нечто измеримое и конкретное, а как смысл существования. Миссия – это дополнительный стимул или мотиватор, а также своего рода визитная карточка.

Кажется, что миссия есть только у благотворительных фондов и волонтерских организаций, ну или у крупных международных компаний. А если это маленькая фирма с несколькими сотнями клиентов, нужна ли ей миссия? Мы считаем, что да, потому что миссию можно провести через все мероприятия для сотрудников и клиентов, карьерную лестницу и путь участника сообщества, транслировать через продукт или сервис. Фактически миссия открывает новые способы достучаться до сердец сотрудников и клиентов. Но только в том случае, если вы как лидер и руководитель сами в нее верите и придерживаетесь выбранного пути, иначе все это останется пустыми лозунгами.

Приведем несколько примеров. Миссию профессионального сообщества Russian Community Managers можно обозначить следующим образом.

Мы развиваем комьюнити-менеджмент в России, чтобы организации любого уровня могли осознанно работать с внутренними и внешними аудиториями, а комьюнити-менеджеры стали уважаемыми и дорогостоящими профессионалами.

Миссия Ассоциации волонтерских центров – создание условий для укрепления культуры добровольчества как естественной нормы жизни в обществе, где каждый участвует в его позитивном развитии.

Миссия Ассоциации русскоязычных коучей: развитие коучинга и популяризация профессии коуча, объединение профессионалов рынка, расширение практики его использования для решения индивидуальных, общественно значимых и бизнес-задач.

Содействие формированию и развитию цивилизованного рынка услуг коучинга и имиджа коуча.

Миссия IKEA FAMILY – изменить к лучшему повседневную жизнь людей.

ЦЕЛЬ СООБЩЕСТВА может звучать по-разному для самой организации и для участников, но раз уж мы определяем миссию как более широкое понятие – наш «смысл существования», – то и цель должна быть напрямую связана с этим смыслом.

Достигнув желаемого результата, мы можем выбрать и сформулировать следующую цель или даже несколько.

Помимо того, что цели бывают для компании и для участников, а также для достижения тех или иных результатов, можно выделить еще и внутренние и внешние цели. Внутренние цели отвечают потребностям самого сообщества, а внешние касаются влияния и проявления сообщества во внешнем мире, за границами комьюнити. Кроме того, в контексте бизнеса есть еще и цели в разрезе всей организации и всей стратегии ее развития на определенный срок.

Рис. 19. Иерархия целей

Следует помнить, что цель должна быть четкой, измеримой и достижимой. Наверняка многие из вас слышали о постановке целей по методике SMART – воспользуйтесь ей и здесь.

Рис. 20. Модель постановки целей по методу SMART

Например, цели могут быть такими:

• Мы хотим, чтобы к 2021 году средняя зарплата комьюнити-менеджера выросла на 15 % по сравнению с 2019 годом, а также повысился престиж профессии и качество подготовки специалистов.

• Опираясь на информационную поддержку внутри сообщества, мы хотим снизить нагрузку на первую линию техподдержки на 15 % до конца года.

• За счет активностей для гильдий мы хотим увеличить LTV игрока и среднее время в игре на 10 % к середине 2021 года.

• К концу 2021 года в Ассоциации русскоязычных коучей должно быть 200 аккредитованных членов, включая минимум 19 мастер-коучей.

А вот такие цели лучше не ставить:

• Стать самым популярным сообществом в сегменте – как будем измерять популярность? В какой срок хотим прийти к цели? Действительно ли такая цель достижима? Почему нам так важна популярность и точно ли стоит делать ее своей целью?

• Вовлечь 25 % россиян в волонтерство – в какие сроки? Входят ли в 25 % россиян младенцы и недееспособные?

• Публиковать посты – это процесс, а не цель.

• Увеличить продажи на 5 % – непонятно, каким образом продажи относятся к сообществу, неизвестны средства достижения цели, сроки и условия.

Резюме.

1. Цель сообщества должна согласовываться с миссией и целями организации.

2. Простейший способ поставить цели комьюнити-менеджеру – вывести их из бизнес- и маркетинговых целей.

3. Проще всего ставить цели по SMART, но не стоит забывать и о других методиках.

Для достижения цели мы декомпозируем ее на ЗАДАЧИ.

Примеры задач:

• Привлечь лучших менторов.

• Обновить обучающую программу.

• Выстроить работу с амбассадорами.

• Составить контент-план.

Как может звучать одна из задач для ядра сообщества Russian Community Managers в связи с нашей миссией и целью? Например следующим образом: организовать ежегодную конференцию по комьюнити-менеджменту, чтобы повысить уровень образованности по теме комьюнити-менеджмента, помочь в профессиональной подготовке комьюнити-менеджеров и оказать положительное влияние на рынок труда.

Для опытного руководителя постановка целей и задач обычно не является проблемой, но каждый новый проект и каждый новый виток развития сообщества требует к себе внимания, даже если задача кажется вам простой. Поэтому, приступая к постановке цели для развития сообщества, продумывайте все как можно более тщательно, ведь только правильно поставленная цель способна привести к желанному результату.

Существует еще один способ копнуть поглубже и выяснить, какое место занимает сообщество в структуре бизнес-процессов и какова его ценность для вас и вашей компании.

Модель SPACE разработана международными экспертами из профессионального сообщества СМХ[25]. Ее создатели утверждают, что ценность любого сообщества можно отнести к одной из следующих областей:

Рис. 21. Модель SPACE для определения ценности сообщества

Разберем каждую из этих областей подробнее, чтобы среди них вы могли найти место для своего комьюнити.

Сообщества, где участники помогают друг другу решать разного рода проблемы, связанные с продуктом, проектом или сервисом. Зачастую такие комьюнити реализованы в виде форума поддержки, где люди задают вопросы, а сообщество отвечает на них. Примеры подобных сообществ: Combot, Dropbox, Тинькофф. Инвестиции.

Для создателей комьюнити на первое место выходят следующие KPI:

• количество или процент ответов на вопросы в сообществе;

• уровень снижения расходов на техническую поддержку;

• процент удержания пользователей;

• процент увеличения удовлетворенности клиентов ⁄ NPS.

В таких сообществах участники в первую очередь делятся своими отзывами и идеями, которые компания использует для внедрения инноваций и улучшения продуктов. Некоторые компании идут еще дальше, привлекая сообщества на каждом этапе производства продукта, от проектирования до разработки, чтобы гарантировать, что «голос сообщества» присутствует во всем, что компания делает.

Примеры таких сообществ: Lego Ideas, Яндекс. Станция.

В этом случае на первый план выходят следующие KPI:

• количество продуктовых идей, поступивших от сообщества;

• количество сообщений об ошибках и отзывов, относящихся к продукту;

• процент увеличения показателя пожизненной ценности клиента (CLV ⁄ LTV) в результате внедрения новой функции или продукта;

• процент улучшения процесса продаж в результате более качественного предложения продуктов.

Целью сообщества является создание сети амбассадоров и адвокатов бренда, которые помогают повысить осведомленность аудитории о бренде или товаре, что позволяет бизнесу расти. Когда члены сообщества становятся вашими адвокатами и за вас продвигают продукт или опыт, это работает гораздо лучше, чем просто реклама.

Примеры сообществ такого типа: Orator Club, VK Образование (бывшие амбассадоры Mail.Ru Group, которых компания набирает из студентов вузов и затем обучает).

Наиболее важными для такой модели являются следующие KPI:

• регистрация новых пользователей или участников;

• количество рефералов, подписок на продукт;

• изменение выручки от продаж;

• сокращение расходов на маркетинг и рекламу.

Сообщество, ориентированное на создание пользовательского контента (UGC) и различные активности. Такие комьюнити часто создаются вокруг различных продуктов для творчества и развития креативного мышления. Совместное потребление, краудфандинг, пользовательский контент, торговые площадки, открытый исходный код – все это примеры распределенных моделей, в которых ценность создается большим количеством пользователей, а бизнес просто предоставляет им платформу. Стратегия сообщества имеет решающее значение для всех этих видов бизнеса, что объясняет, почему все успешные в этих областях компании формируют отдельные команды комьюнити-специалистов, подчас исчисляемые сотнями сотрудников, которыми руководит вице-президент компании.

В качестве примеров подобных продуктов и сообществ можно привести следующие: Пикабу, Cookpad, Author.Today, Клуб «Сноб» и др. Сюда же можно отнести и Википедию.

Набор KPI для измерения эффективности работы такого типа сообщества:

• количество активных пользователей или членов сообщества;

• количество представленного и одобренного контента;

• процент увеличения контента на пользователя;

• процент увеличения удержания создателей контента.

Сообщество объединяет людей с общими интересами, которые связаны с вашим брендом или продуктом. Обычно с миссией (но не всегда).

Когда компании удается верно определить общие интересы и потребности своих целевых клиентов и построить сообщество на основе их страсти, это приводит к повышению лояльности, просвещения и – в конечном счете – продаж. Бренд дает людям то самое чувство общности и идентичности, на основе которого мы обычно объединяемся и ищем единомышленников. Впоследствии вне зависимости от того, сосредоточено сообщество на продукте или нет, участники будут чувствовать более сильную связь с брендом.

У Red Bull есть сообщество людей, которые любят экстремальный спорт. У Sephora есть сообщество, посвященное теме красоты. У конференции «Суровый Питерский SMM» есть сообщество для SMM-cneциалистов и маркетологов.

Основные KPI для подобных сообществ следующие:

• удержание клиентов (retention);

• процент увеличения конверсии клиентов в продажи;

• процент увеличения показателя пожизненной ценности клиента (CLV ⁄ LTV);

• количество новых амбассадоров и собранной обратной связи.

Корпоративное сообщество из поставщиков или вендоров для углубления взаимодействия с теми, кто работает с брендом. Такие комьюнити особенно важны для крупных и распределенных организаций, которым нужно поддерживать внутреннее взаимодействие, причем потребитель извне может даже не догадываться о существовании подобных структур.

Среди российских компаний, давно и профессионально работающих с внутренними экспертными сообществами, можно назвать «Лукойл», «Газпром» и «Норникель», кроме того, активно развивают профессиональные комьюнити Сбербанк, КРОК и другие крупные компании.

Список KPI для внутренних и профессиональных сообществ:

• удержание сотрудников и снижение текучки персонала;

• процент усиления чувства принадлежности внутри компании;

• количество внутренних амбассадоров или адвокатов.

Обратите внимание, что любое сообщество может совмещать несколько ценностей: например, и оказывать поддержку, и давать площадку для генерации идей, и даже предоставлять пространство для создания пользовательского контента. Однако сосредоточиться все же лучше на чем-то одном. Если вы попытаетесь прямо с момента запуска сообщества развивать несколько направлений одновременно, может пострадать стабильность и жизнедеятельность комьюнити. Выберите одну основополагающую ценность, а остальные пусть добавятся со временем и станут приятным бонусом.

Чтобы объяснить своим коллегам или руководству, какую конкретно ценность и пользу может принести сообщество бизнесу, используйте модель SPACE. Как только вы определите, в какой области модели SPACE существует ваше сообщество, вы сможете установить метрики и KPI, которые соответствуют цели комьюнити.

Как правило, измерить сообщество хотят две категории людей – владельцы бизнеса («начальство») и комьюнити-менеджеры. Первые – потому что хотят знать, а туда ли они вкладывают ресурсы, есть ли от этого какой-то выхлоп и надо ли вообще продолжать. Вторые – потому что хотят понимать собственную эффективность и какие им следует предпринимать действия для ее повышения (например, каких участников вовлекать, чтобы растить из них адвокатов бренда и амбассадоров).

Комьюнити-менеджер, как и любой другой специалист, должен знать, как измерить результат собственной работы. Как узнать, растет сообщество или распадается? Как реагирует на тот или иной контент? А как отзывается аудитория на обновление продукта? Кто в комьюнити самый активный? Какая атмосфера царит между участниками? Насколько хорошо мы работаем с негативом?

В маленьких сообществах (например, стартапах) комьюнити-менеджер всегда находится «в потоке» коммуникаций с сообществом, чувствует его атмосферу и улавливает настроения в группе, а потому на половину вопросов, скорее всего, сможет ответить, не глядя в развернутую статистику. Но это не значит, что вам не нужны хотя бы ежемесячные отчеты, отражающие изменения на долгой дистанции.

Рис. 22. Критерии оценки деятельности сообществ по мнению участников исследования клиентских сообществ (2021 г.)[26]

В случае же с бизнесом всегда существует одна большая проблема: чаще всего топ-менеджмент не разбирается в теме комьюнити и не знает, что действительно работает на достижение поставленной бизнес-цели, а что нет. Но чтобы это понять, сперва следует разобраться, какую бизнес-задачу в вашей организации решает комьюнити-менеджмент.

Кроме того, как мы помним, НАСТОЯЩЕЕ СООБЩЕСТВО ЖИВЕТ ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА МЕЖДУ ЛЮДЬМИ УСТАНАВЛИВАЮТСЯ И ПОДДЕРЖИВАЮТСЯ РЕГУЛЯРНЫЕ СВЯЗИ. Участники сообщества знают друг друга, в определенной степени доверяют, имеют привычку общаться в этом комьюнити и с кем-то даже дружат или работают вместе. То есть отношения между ними могут быть разной степени близости. Возможно ли вообще измерить подобного рода связи?

Как ни странно, да. Поскольку мы говорим о комьюнити в бизнесе и для бизнеса, топ-менеджер или инвестор имеет право знать, куда он тратит деньги и ресурсы. С другой стороны, очевидно, что сами связи между людьми при всем многообразии способов общения и точек пересечения оценить крайне сложно. По этой причине аналитика сообщества подчас требует нетривиального подхода – например, создания новых инструментов конкретно под ваше сообщество. А это означает подключение к работе с сообществом различных специалистов, от аналитиков до программистов. Задача осложняется еще и тем, что не существует двух точь-в-точь одинаковых сообществ, поэтому разработать универсальный инструмент крайне сложно. Да и разработчики чаще всего нужны для создания продукта, который мы продаем…

Отсюда следует печальный вывод, что на данный момент не существует простых и общеупотребимых инструментов, которые могут измерить реальное влияние комьюнити на бизнес. Это один из самых сложных типов социальной аналитики, и если за границей с комьюнити работают давно и умеют разрабатывать нужные сервисы в зависимости от запроса заказчика, то в России дела обстоят гораздо хуже. Но запрос звучит все чаще, а значит, со временем инструменты обязательно появятся.

Как уже было сказано, не существует универсальных метрик и методов измерения сообществ. Тем не менее имеются некоторые общие способы и правила оценки, которых нужно придерживаться, анализируя сообщество.

Мы уже говорили, что невозможно быстро запустить и оживить сообщество. Чем больше усилий вы вложите в развитие комьюнити, тем дольше оно будет жить и приносить плоды вашему бизнесу.

Иными словами, для качественного анализа процессов в сообществе существуют довольно жесткие ограничения по времени. В первые 2–3 месяца жизни проекта мы можем измерять лишь некоторые количественные показатели для общего понимания роста и развития комьюнити, однако при этом у участников еще нет достаточного опыта взаимодействия. Но если ваше сообщество существует больше полугода и активно развивается, вы можете приступать к измерению качественных показателей.

Среди разных экспертов бытуют различные мнения по поводу того, стоит ли выстраивать процессы аналитики с самого старта работы с комьюнити. С одной стороны, спланировать цели развития комьюнити и примерные метрики необходимо, если вы работаете с сообществом системно, встраиваете его в бизнес-структуру и хотите понимать, куда вы вообще идете. С другой стороны, сообщество – это люди, и работа с ними порой может пойти не по плану, из-за чего методы аналитики придется адаптировать на ходу.

Далее приведено несколько правил для измерения эффективности работы с сообществом:

ГОТОВЬТЕ ИНСТРУМЕНТЫ для аналитики сразу перед запуском сообщества, а сам анализ и принятие решений начинайте только при наличии достаточной выборки данных.

• Фиксируйте статистику каждую неделю, а анализ в ДИНАМИКЕ начинайте не раньше, чем через месяц.

• Измеряйте и изучайте статистику ВСЕМИ МЕТРИКАМИ, что придут вам на ум, и всеми доступными способами. Переборщить здесь можно, но сложно, – как показывает практика, чаще всего комьюнити-менеджеры ограничиваются 3–4 количественными метриками для достижения своих KPI или основных целей развития комьюнити, игнорируя множество других показателей, которые позволили бы получить более полную картину жизни комьюнити.

ПОГРУЖАЙТЕСЬ в жизнь сообщества и учитесь чувствовать его атмосферу, настроение и состояние участников, лично знакомьтесь с активистами. Понять причины притока и оттока участников, всплесков и частоты активностей, негативных и позитивных реакций на любые изменения можно только при достаточно глубоком знании самого комьюнити.

• Если есть возможность, периодически, раз в полгода или год, ПРИВЛЕКАЙТЕ ВНЕШНЕГО СПЕЦИАЛИСТА или аналитика, чтобы избежать когнитивных искажений, «замыливания» глаза.

НАБЛЮДАЙТЕ за тем, что происходит на вашем рынке и как обстоят дела у конкурентных сообществ, изучайте реакцию сообщества на внешнюю среду.

Все метрики можно поделить на две большие категории – количественные и качественные. Знакомые нам по целям термины, не правда ли? Все верно, здесь действительно присутствует взаимосвязь, которую важно учитывать: любая цель должна быть измеримой, так что этими метриками мы и будем ее измерять.

С КОЛИЧЕСТВЕННЫМИ МЕТРИКАМИ все довольно просто: смотрим на те показатели, которые можно выразить в цифрах. Сюда относится, например, количество:

• желающих попасть в сообщество людей (особенно если оно закрытое);

• непосредственно участников сообщества;

• контента от участников;

• реакций (лайков, шеров, голосований);

• комментариев под постами;

• сообщений в чате;

• предложенных участниками инициатив;

• открытых рассылок;

• обращений к комьюнити-менеджеру;

• посетителей мероприятий;

• упоминаний бренда в сети;

• употреблений хештегов сообщества;

• привлеченных волонтеров;

• коэффициент вовлеченности участников[27].

Существуют и более сложные составные количественные показатели, например:

• NPS (индекс потребительской лояльности);

• индекс цитирования постов (для некоторых сообществ это может быть важным показателем качества и виральности создаваемого контента);

• влияние сообщества на LTV[28] его участников;

• доля участников, которых в сообщество привело сарафанное радио (то есть самими участниками).

К количественным метрикам можно отнести и такой важный показатель, как доля активных участников от их общего количества. Здесь за основу «идеального соотношения» мы берем Правило одного процента, подробно описанное в главе 1 часть 3. То есть вы должны посмотреть, какой процент от общего числа составляет ядро сообщества и какой процент – вовлеченные участники.

К КАЧЕСТВЕННЫМ МЕТРИКАМ относится все то, что нельзя показать или измерить простым способом. Это либо что-то измеримое лишь эмпирическим путем, либо разного рода сложные составные показатели, которые нужно уметь правильно интерпретировать.

Примеры качественных метрик:

• глубина взаимодействия участников и их общение вне сообщества;

• полнота комментариев;

• насколько комьюнити-менеджер хорошо ориентируется в ситуации по сообществу (что, где, когда и кто) – может ли специалист, например, предугадать реакцию сообщества на те или иные действия с продуктом;

• положительная атмосфера в комьюнити;

• лояльность участников к самому сообществу;

• взаимосвязь между тем, является ли клиент частью комьюнити,

и тем, как долго он пользуется продуктом;

• доверие в сообществе;

• чувство комьюнити.

Зачастую качественные показатели удобнее измерять не статистикой (хотя такую метрику как полнота комментариев возможно перевести в количество слов, но этот подход не всегда верен), а интервью, опросами и методом наблюдения. А при достаточной экспертизе вывод о качестве и эффективности работы с сообществом можно сделать на основе всего комплекса доступных метрик, которые у вас есть.

Давайте детально рассмотрим наиболее сложные и интересные для нас метрики – измерение доверия в сообществе и чувства комьюнити.

Одним из самых важных показателей для любого сообщества является уровень доверия между участниками. Доверие довольно сложно анализировать, поскольку оно зависит от многих факторов, а также инструментов и механик, которые используются в конкретном проекте[29]. Тем не менее есть определенный набор метрик и параметров, которые поддаются анализу.

В общем случае мы измеряем не доверие как таковое, а поведение, которое показывает степень близости между участниками. Эти «показатели наличия дружбы» должны быть достаточно универсальными, чтобы мы могли применять их в разных сообществах. Поэтому мы не будем брать такие специфические показатели, которые можно получить только с помощью сложных инструментов и специальных механик.

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, КОТОРЫЕ МЫ МОЖЕМ ИЗМЕРЯТЬ:

1. Опыт группового взаимодействия.

2. Показатели, свидетельствующие о том, что участники группы дружат и расположены друг к другу.

Допустим, мы предложили участникам разделиться на группы для совершения какого-то действия или же сами заранее поделили их на группы. Если мы проанализируем, насколько охотно они взаимодействуют друг с другом, мы можем сделать вывод о степени комфортности совместной деятельности и интереса к ней. Если в следующий раз они объединятся в группу в том же составе участников в рамках похожей или другой активности, можно будет сделать вывод, что между ними сложились определенные отношения. То же самое относится и к случаю, когда после завершения активности участники сразу же решили начать делать вместе что-нибудь еще.

Рис. 23. Опыт группового взаимодействия можно измерить при помощи данных простых количественных метрик

И так, по цепочке, мы начинаем отслеживать все показатели, свидетельствующие о дружбе и расположении друг к другу. К этим свидетельствам также относится и любое другое поведение, которое показывает, что участники хотят инициировать или продлить опыт совместных действий, или которое может привести к такому опыту в будущем.

Здесь на сцене вновь появляются количественные метрики:

• количество приглашений других участников в группу;

• количество людей, которые остаются в группе и после завершения активности;

• количество разных действий, которые участники совершают в рамках одной группы.

ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ ПОВТОРНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ УЧАСТНИКОВ сообщества в рамках группы можно применять и более узкие метрики, например:

1. Процент людей в активности, с которыми конкретный участник или группа участников взаимодействовали раньше. Если участник ранее никогда ничего не делал совместно с другими членами группы, показатель равен 0 %. Если все участники ранее уже взаимодействовали, показатель равен 100 %. При этом важно учитывать несколько нюансов.

• Насколько повторное взаимодействие является преднамеренным? В зависимости от ответа этот показатель нельзя применять при анализе активностей, которые происходят подряд без какого-либо перерыва. В этом случае у участников зачастую просто нет выбора, с кем они будут взаимодействовать. Но если между активностями есть перерыв, а участники все равно собираются в том же или похожем составе, очевидно, что между ними возникла связь. И чем дольше перерыв между такими активностями, тем сильнее может быть эта связь.

• Эта характеристика довольно индивидуальна. Разные участники в рамках одной группы могут иметь разные проценты, в зависимости от их уникального социального графа[30].

2. Средний процент друзей во всех взаимодействиях по каждому из участников. Это показатель того, насколько каждый член сообщества склонен к работе в группах со знакомыми ему участниками. Благодаря этой метрике мы можем отслеживать кризисы в отношениях участников, если раньше они работали в одной и той же группе, а затем перестали.

Мы также можем попытаться измерить ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ БУДУЩЕГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ. Здесь нам пригодятся следующие метрики:

• частота добавления других участников сообщества в списки друзей в социальных сетях или на площадках сообщества;

• количество приглашений других участников к совместной активности, где мы дополнительно можем анализировать по отдельности количество принятых и отвергнутых приглашений, а также насколько быстро принимается приглашение к активности;

• количество попыток установить контакт с другими участниками, сюда относятся сообщения, разговоры и т. д., которые могут служить индикаторами желания людей что-то делать вместе в будущем (здесь необходимо смотреть на содержание и тональность коммуникации: если два участника часто ругаются друг с другом, вряд ли их заинтересует совместная работа).

Чтобы сообщество было успешным, у его лидеров и менеджеров должно быть ясное понимание того, почему участники сообщества хотят быть частью комьюнити, почему им важно общаться именно с этими людьми, что их мотивирует, какую эмоциональную отдачу они получают от сообщества. Это позволяет создавать более популярные активности и эффективнее удерживать участников в сообществе.

Существует несколько простых, но вместе с тем результативных способов получить данные. Один из них – ИНТЕРВЬЮ С УЧАСТНИКАМИ. Вы задаете участникам вопросы, чтобы понять, как они оценивают свой опыт в проекте. Однако у этого метода есть некоторые ограничения. Вопросы не должны быть наугад – надо хорошо себе представлять, что именно вы хотите узнать и измерить. Формулировки во всех интервью должны быть одинаковыми – даже небольшие изменения могут привести к тому, что ответы участников будет сложно сравнивать. Бывает так, что участники затрудняются пояснить, что заставляет их чувствовать причастность к сообществу, даже если вы задаете им наводящие вопросы.

Опросы – это еще один метод исследования. Метод позволяет получить результат в довольно краткие сроки, однако скорость оборачивается менее глубокой и менее точной оценкой мнения участников. Этот метод тоже требует грамотного составления вопросов, чтобы полученные данные были достоверными. Здесь на выручку комьюнити-специалистам приходят некоторые концептуальные модели и практические инструменты анализа, в частности, модель «чувства сообщества» Дэвида Чависа и Дэвида Макмиллана.

МОДЕЛЬ «ЧУВСТВА СООБЩЕСТВА» ЧАВИСА И МАКМИЛЛАНА

Термин «психологическое чувство сообщества» придумал психолог Сеймур Сарасон в 1974 году. Однако именно работа Чависа и Макмиллана «Чувство сообщества: определение и теория»[31], опубликованная в 1986 году, дала мощный толчок к дальнейшему изучению этого вопроса.

Сами авторы так определили «чувство сообщества»:

Авторы предположили, что «чувство сообщества» состоит из четырех связанных друг с другом элементов.

Рис. 24. Модель «чувства сообщества» (1986), созданная на базе исследований локальных (районных) сообществ

1. УЧАСТИЕ В СООБЩЕСТВЕ

Авторы выделяют пять атрибутов участия, которые работают как замкнутая система с самоподкреплением. Проще говоря, все эти элементы взаимно влияют друг на друга.

• Границы – это язык, одежда и ритуал, которые позволяют определить, кто принадлежит к сообществу, а кто нет. В группах, чьи границы менее очевидны снаружи, к девиантам и аутсайдерам обычно относятся с меньшим уважением: «чужаки» легко попадают в комьюнити, где их ждет осуждение и, возможно, даже наказание. Авторы признают, что «границы» – наиболее проблемная черта определения «участия», и их изучению было посвящено не так много времени.

• Эмоциональная безопасность – готовность эмоционально раскрыться перед другими участниками.

• Чувство принадлежности и идентификации – ожидание или вера в то, что я смогу вписаться в сообщество и меня примут.

• Личные инвестиции – вклад каждого участника в общее дело.

• Общая система символов.

По поводу последнего авторы замечают:

«Понимание общих систем символов – необходимое условие для понимания сообщества. Символ для социального мира – то же, что клетка для биотического мира и атом для физического мира… Символ – это начало социального мира, каким мы его знаем».

2. ВЛИЯНИЕ

Влияние в сообществе распространяется в обе стороны. С одной стороны, участники группы должны чувствовать, что они вправе и могут влиять на то, что делает группа (иначе у них снижается мотивация участвовать в жизни сообщества), с другой стороны, сплоченность группы зависит от возможности сообщества оказывать некоторое влияние на своих участников.

3. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Авторы употребляют термин «потребности» так, как его используют психологи, подразумевая нечто большее, чем выживание и другие базовые потребности. Сюда входит и то, что желаемо и ценится.

Члены групп получают награду за само участие в объединении – например, статус участника или выгоды, которые можно получить благодаря компетенции других членов группы. «Общие ценности» участников объединения становятся направляющими – они определяют, какие «потребности», помимо выживания, будут удовлетворяться в этом сообществе.

4. ОБЩАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СВЯЗЬ

По мнению Макмиллана и Чависа, именно этот элемент определяет истинность сообщества. Авторы выделяют семь особенностей общей эмоциональной связи.

• Гипотеза контакта – большая степень личного взаимодействия увеличивает вероятность того, что люди станут ближе друг другу.

• Качество взаимодействия – насколько взаимодействие удовлетворяет запросам участников.

• Завершенность событий – неоднозначное взаимодействие и нерешенные задачи препятствуют сплоченности группы.

• Гипотеза общего важного события – повышенная значимость общего события (например, кризиса) укрепляет групповые связи.

• Инвестиции – сообщество становится более важным для того, кто отдал ему больше времени и энергии.

• Влияние поощрения и унижения на членов сообщества – тот, кто был вознагражден перед сообществом, чувствует себя в нем более привлекательным, и, наоборот, унижение рождает чувство отверженности.

• Духовная связь – по признанию самих авторов это качество трудно описать, но при этом они утверждают, что оно «присутствует в той или иной степени во всех сообществах».

Динамика компонентов, из которых состоит элемент «Общая эмоциональная связь», может быть описана при помощи следующих двух формул:

Рис. 25. Формулы для вычисления уровня эмоциональной связи

При всей полноте и удобстве модели «чувства сообщества», в своем исходном виде ее не так-то легко применить к любой ситуации без учета контекста. Поскольку модель создавалась на основе исследований ЛОКАЛЬНЫХ (РАЙОННЫХ И СОСЕДСКИХ) СООБЩЕСТВ, она не может применяться в своем изначальном виде к тем сообществам, которые существуют преимущественно в онлайн-среде.

С момента появления этой модели было накоплено достаточно данных, которые позволили нарастить доказательную базу, а также дополнить ее или же найти альтернативный взгляд на проблему. В частности, некоторые исследователи пытались найти отличные от предлагаемого способы измерения чувства сообщества.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПАТРИЦИИ ОБСТ И ЛЮСИ ЗИНКЕВИЧ

В 2002 году австралийские исследователи из Квинслендского технологического университета и Университета Южного Квинсленда Патриция Обет, Люси Зинкевич и Сандра Смит опубликовали три статьи по результатам исследования, в ходе которого они опросили 359 участников ФЭНДОМ-СООБЩЕСТВА[32]. Ученые хотели выяснить отношение людей к фанатскому сообществу, в котором они состояли, а также к их локальному сообществу.

Исследование показало, что помимо изначально предложенных четырех элементов чувства сообщества, существует еще и пятый – «СОЗНАТЕЛЬНАЯ ВНУТРИГРУППОВАЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ».

Несмотря на то что эмоциональные компоненты идентификации и связь с другими участниками сообщества входят в теоретические измерения Психологического чувства сообщества Макмиллана и Чависа, осведомленность о принадлежности к группе и восприятие этой принадлежности – это отдельный важный показатель, которого нет в стандартной модели «Чувства сообщества».

Более того, участники исследования утверждали, что чувствуют более сильную связь с фэндомом, чем с локальным сообществом. По их мнению, дело в том, что быть частью фэндома они решили сознательно, тогда как принадлежность к локальному сообществу была навязана внешними условиями. Сознательное отождествление оказалось наиболее значимым параметром сильного чувства сообщества в случае с фэндомом, и самым слабым предиктором – в соседском сообществе.

МОДЕЛЬ «ЧУВСТВА ВИРТУАЛЬНОГО СООБЩЕСТВА»

В 2004 году Анита Бланшар из Университета Северной Каролины и М. Л. Маркус из Университета Бентли опубликовали статью «Переживаемое „чувство" виртуального сообщества: характеристики и процессы»[33]. На основании наблюдений за участниками исследований и полуструктурированных интервью с ними авторы выявили шесть измерений вместо четырех.

1. РАСПОЗНАВАНИЕ. Первый важный шаг к появлению чувства причастности происходит тогда, когда участники узнают других участников. Например, опознают их по имени в публикации на коммуникационной площадке.

2. ОБМЕН ПОДДЕРЖКОЙ. Обмен информацией и социально-эмоциональной поддержкой имеет различные последствия и эффекты. Обмен информацией означает, что участие в сообществе полезно для удовлетворения потребностей его членов. Публичный обмен социально-эмоциональной поддержкой указывает на личные отношения между членами группы. Личный опыт участников, когда они оказывают и сами получают социально-эмоциональную поддержку, помогает ощутить себя ценным участником сообщества.

3. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ПРИВЯЗАННОСТЬ. Привязанность к самому сообществу может проявляться на различных уровнях и зависит от активности участника сообщества и его или ее восприятия личной выгоды.

Рис. 26. Составляющие чувства виртуального сообщества

4. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. Обязательства перед сообществом возникают на разных уровнях. Например, лидеры могут ощущать большую ответственность, чем менее активные участники и наблюдатели. При этом высокий уровень обязательств лидеров считывается менее активными участниками как важная часть жизни сообщества.

5. СОЗДАНИЕ ИДЕНТИЧНОСТИ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ. У Макмиллана и Чависа приводится описание идентификации с сообществом. В свою очередь, Бланшар и Маркус тоже исследовали, как участники группы создают свою идентичность внутри сообщества и как идентифицируют других участников в группе. Например, новые участники группы создавали такие идентичности, которые были бы приняты группой, а более авторитетные участники и лидеры пытались выделиться на фоне остальных членов группы.

6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ОТДЕЛЬНЫМИ ЧЛЕНАМИ СООБЩЕСТВА. Заметим, что «Чувство влияния», которое считалось важным индикатором в модели Макмиллана и Чависа, в модели Бланшар менее значимо. Вероятно, причины этого лежат в том, что участники сообществ, которые она исследовала, по своей воле жестко подчинялись групповым нормам, из-за чего влияние ядра сообщества не воспринималось как проявление иерархических отношений и не обращало на себя внимание других участников.

По мнению авторов, виртуальные сообщества нуждаются в фасилитаторах и посредниках, которые обеспечивают большую часть публичного взаимодействия с группой, формируют культуру и нормы сообщества, поощряют и вознаграждают вклад других людей в общее дело.

Обратите внимание на то, что различные составные части этой модели связаны между собой, здесь присутствует как взаимное влияние, так и их зависимость друг от друга. Обмен информацией и эмоциональная поддержка – это начало начал формирования сообщества, однако у участников должно быть доверие к той поддержке и информации, которую они получают, а доверие, в свою очередь, требует веры в истинность «лица» того, кто их предоставляет. Например, показателями благонадежности в виртуальных сообществах могут быть:

• использование реальных имен участниками;

• публичное обсуждение личных взаимодействий участников, то есть доказательство того, что в реальной жизни человек такой же, как и его «виртуальная персона»;

• тональность публикаций – посты участников должны «звучать правдиво».

Несмотря на то что зачастую анонимность участников является залогом успешности онлайн-сообщества, по-настоящему высокий уровень доверия возможен только там, где участники могут поделиться друг с другом достаточно большим количеством личной информации, чтобы в результате сформировать тесную связь. Более того, участники нуждаются в безопасной среде, в которой они могут без опаски взаимодействовать друг с другом, идентифицировать голоса других людей и учиться доверять остальным участникам сообщества.

СОВРЕМЕННАЯ ВЕРСИЯ «ИНДЕКСА ЧУВСТВА СООБЩЕСТВА»

В 1990 году на базе теоретических разработок Чависа, Макмиллана и их последователей был разработан практический инструмент под названием «ИНДЕКС ЧУВСТВА СООБЩЕСТВА» (SCI).

Наиболее часто этот показатель используют в социальных науках. Однако с момента своего появления этот инструмент постоянно совершенствовался и дополнялся, и сейчас практики всего мира работают с «Индексом чувства сообщества II» (SCI-2), который Макмиллан и его коллеги представили в 2008 году. Это опросник из 25 вопросов-утверждений, которые соотносятся с четырьмя элементами «Чувства сообщества» по Чавису и Макмиллану: поддержкой и удовлетворением потребностей, участием, влиянием и общей эмоциональной связью. Более подробную информацию о нем вы можете найти в приложении к книге, а также мы предлагаем вам опробовать этот опросник на своем комьюнити.

Чем больше ваше сообщество, тем сложнее спланировать исследование и обработать его результаты. Следует учитывать, что, если в сообществе больше нескольких десятков участников, вы не сможете добиться 100 %-ного заполнения опроса всеми членами группы, однако зачастую это и не требуется. Как и в любом другом типе опросов, вы можете обойтись составлением грамотной выборки респондентов (несколько рекомендаций на этот счет вы найдете в приложении к книге).

Не имеет принципиального значения тип опросника, на базе которого вы будете проводить исследования. Куда важнее сам факт использования инструментов качественного анализа для понимания текущей ситуации в ваших группах и последующего планирования работы.

KPI (key performance indicators) – по-русски КПЭ, то есть ключевые показатели эффективности. По сути, это те же метрики, только привязанные к нашим целям. На KPI можно ориентироваться в процессе работы и периодически сверяться с ними, чтобы понимать, правильно ли мы поставили цели? Верно ли декомпозировали задачи? Теми ли шагами мы движемся по нашей стратегии развития? Недооцененные KPI так же плохи, как и переоцененные, – они означают, что цели выставлены неверно и нужно начинать все сначала.

У KPI есть один подвох: некоторые работодатели пытаются привязать к ним оклад, премии или иную часть денежных выплат. Но мы не являемся маркетологами или продавцами, у которых умение привлекать клиентов напрямую соотносится с профессиональным успехом. Работа с сообществом многогранна, а оценка успехов не может ориентироваться на количество положительных комментариев или даже на рейтинг комьюнити, который проставили сами участники. Кроме того, в бизнесе важно состояние самого продукта или компании, а удовлетворенность участников зависит от очень многих факторов.

Иными словами, мы предостерегаем вас от того, чтобы ставить комьюнити-менеджеру в качестве KPI количество отзывов, уровень оценок, количество комментариев или подписчиков в социальных сетях или что-либо подобное. Вместо этого запросите у него комплексную оценку происходящего, выраженную рядом метрик, и обратите внимание на то, как именно он объясняет то или иное поведение участников, насколько хорошо он знает свое сообщество и может ли предугадывать его реакции на события (к примеру, обновления продукта или изменение условий пользования).

Но тогда зачем же нам нужны KPI?

• Чтобы комьюнити-менеджер мог самостоятельно оценить, насколько он эффективен как специалист.

• Чтобы показать начальству, что работа с сообществом приносит результат.

• Чтобы при необходимости скорректировать цели и стратегию развития комьюнити.

На наш взгляд, любой специалист должен совершенствоваться в своем деле и периодически задавать себе вопрос: «А то ли я делаю?» То же самое касается и отчетности для команды и начальства – вы все вместе должны периодически соотносить результаты сообщества со всей бизнес-стратегией и сверять часы.

КЛАССИФИКАЦИЯ И ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ KPI

Все KPI можно разделить на несколько типов.

• По направлению деятельности (или основной цели) – маркетинговые, продуктовые, коммуникационные. Чуть позже мы поговорим об этой связи более подробно.

• По приоритетности – первичные и вторичные.

• По характеру показателей (метрик) – количественные и качественные.

• Те, что влияют на монетизацию, и те, что нет.

Корректная постановка KPI подразумевает несколько шагов:

Рис. 27. Пошаговая модель постановки КР/

ШАГ 1. АНАЛИЗ. Включает в себя исследование текущего состояния сообщества, сбор имеющейся статистики, выявление и/или постановка целей работы с комьюнити, переговоры с командой.

ШАГ 2. ПОСТАНОВКА KPI. Выбор ключевых показателей, по которым вы будете определять эффективность работы с комьюнити. Это должен быть численный показатель, процент или нечто другое измеримое, отличное от текущего показателя. (Например, сегодня у вас в сообществе 100 участников, а вы хотите, чтобы стало 200.)

При постановке KPI полезно ответить на следующие вопросы:

• Зачем мы измеряем этот показатель? Какую проблему мы решаем?

• Где мы измеряем и как (где именно мы смотрим показатель)?

• Какое сегодня значение у показателя?

• Каким будет период измерения (через сколько времени проверять показатель)?

ШАГ 3. ДЕКОМПОЗИЦИЯ НА ЗАДАЧИ. Отвечаем на вопрос: как именно мы будем добиваться изменения показателя (выполнение каких задач поможет нам достигнуть цели)? К этому шагу вы могли подойти уже после постановки ваших стратегических целей, и в таком случае эти задачи следует сверять с выбранными KPI. Фактически на каждый KPI у вас должна быть как минимум одна задача, которая ведет либо к его увеличению, либо к его появлению. (Например, для увеличения числа участников сообщества вы планируете провести открытое мероприятие с рекламной кампанией, и на каждый из шагов ставите свои KPI.)

ШАГ 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕДЛАЙНОВ. Задавайте реалистичные сроки достижения поставленных KPI и сверяйтесь со сроками достижения общих стратегических целей. Вы должны ясно понимать, какое конкретно значение показателя вы хотите увидеть в конце означенного периода. (Например, к концу квартала мы хотим увеличить количество участников сообщества до 200 человек.)

ШАГ 5. СОГЛАСОВАНИЕ. Согласуйте запланированные вами KPI с командой и начальством. Чтобы на этом этапе избежать появления каких-либо неожиданных пожеланий, важно на шаге 1 собрать достаточно информации от команды и руководства. Корректировки – это нормально, но если они слишком глобальные, значит, где-то процесс пошел не туда.

ШАГ 6. РАБОТАЕМ! И следим за дедлайнами, конечно.

ШАГ 7. ОТЧИТЫВАЕМСЯ. Каждый месяц или каждый квартал, в зависимости от бизнес-процессов компании, вашей команды и сроков достижения цели.

На шаге 1 мы упомянули переговоры с командой и сделали это не просто так. Если в вашей компании существует несколько отделов или же за отдельные направления отвечают отдельные сотрудники, будет совсем не лишним обсудить с ними вопрос о том, как ваша работа с сообществом может помочь в достижении общих командных стратегических целей компании.

Чтобы связать наши KPI с маркетинговыми показателями, можно задать маркетологу следующие вопросы:

• Какое место в воронке продаж занимает сообщество?

• Какова роль комьюнити-менеджера в привлечении, удержании и возвращении аудитории?

• Как в деньгах измерить эффект от работы с сообществом?

• Какие маркетинговые инструменты и бюджеты доступны комьюнити-менеджеру?

• Как разделяются наши зоны ответственности, влияния и принятия решений?

• Какие обязательства может взять на себя отдел маркетинга по отношению к сообществу?

• Какие обязательства может взять на себя комьюнити-менеджер, чтобы помочь маркетингу?

Для связки наших KPI с продуктовыми показателями можно задать продакт-менеджеру или продюсеру такие вопросы:

• Как именно сообщество пользуется продуктом?

• Какие мы выделяем категории пользователей?

• Какие продуктовые задачи мы хотим решать через сообщество?

• При каких условиях задача считается решенной?

• Какие продуктовые метрики напрямую влияют на сообщество?

• Можем ли мы сами повлиять на продуктовые метрики?

• Как мы можем измерить, помогает ли сообщество работе продуктовой команды?

И наконец, коммуникационные KPI компании – здесь, конечно, имеются в виду внутренние или внешние коммуникации в целом, хотя сам комьюнити-менеджер тоже имеет к ним отношение. Но разговор об этом мы будем вести с условным главным менеджером по коммуникациям:

• Как сообщество помогает решать коммуникационные задачи компании?

• Какое место в коммуникациях компании занимает UGC (пользовательский контент)?

• Как организовано производство контента в компании?

• Можем ли мы задействовать сообщество для внешних коммуникаций?

• Как мы измеряем пользу сообщества для отдела коммуникаций?

• Если наше сообщество – сотрудники компании, знаем ли мы, как работа с ним влияет на NPS (индекс потребительской лояльности) и другие показатели?

ОТЧЕТНОСТЬ ПО KPI

В конце цикла нам понадобится отчет о достигнутых целях. Вы можете создать единый шаблон, который будете регулярно заполнять и периодически показывать результат команде. Или можно устроить презентацию результатов, если они важны и показательны для компании (хотя бы раз в год такая презентация точно не будет лишней).

Ответьте себе на следующие вопросы:

• В каком формате будет отчет (таблица, документ, презентация, иное)?

• Как часто (каждый месяц, квартал, полгода, год)?

• Какова структура отчета (какие разделы и показатели туда войдут)?

• Какие данные должны быть визуализированы и какими инструментами (инфографики и диаграммы более удобны для восприятия, но где-то нужны и большие таблицы)?

• Какие именно тезисы/гипотезы мы доказываем?

В ходе составления отчета помните, что вы показываете РЕЗУЛЬТАТ, а не процесс.

Обязательно поясняйте полученные данные, рассказывайте о выводах и идеях по улучшению. Отчет может быть представлен в виде документа с таблицами:

Рис. 28. Пример отчета в виде таблицы

В случае, если вы в реальном времени защищаете свой отчет перед командой, можно прибегнуть к формату презентации с наглядными графиками.

Рис. 29. Пример отчета в виде презентации

Анализировать сообщества можно тремя способами: бесплатно, при помощи платных доступных сервисов и путем разработки индивидуальных инструментов под ваши задачи.

БЕСПЛАТНАЯ АНАЛИТИКА

Самый простой и дешевый способ – использовать для аналитики сообществ базовую статистику соцсетей и мессенджеров.

«ВКонтакте» предоставляет достаточно подробную статистику, на скриншоте изображены несколько ее разделов:

• Обзор – общий раздел для быстрой оценки ситуации, здесь находятся основные графики.

• Охват – здесь вы найдете цифры охвата, а также разнообразные характеристики вашей аудитории: от пола и возраста до географии и устройств, с которых они заходят в группу.

• Посещаемость – уникальные посетители и просмотры, общее число участников (приток и отток), характеристики аудитории, а также источники переходов и просмотры разделов.

• Активность – количество подписанных на уведомления сообщества, количество лайков, комментариев и поделившихся постами с друзьями, число нажатий на кнопку действия (например, ссылка на сайт под шапкой) и переходов по ссылкам из информационного раздела в меню.

• Сообщения сообщества – количество поступивших сообщений в группу, общее и от уникальных пользователей, а также количество ответов.

• Записи – здесь вы найдете все записи сообщества и их характеристики, выраженные основными метриками (охват, лайки, комментарии и поделившиеся), можно отсортировать записи и посмотреть самые популярные.

• Отчеты – автоматические еженедельные отчеты по основным показателям.

Рис. 30. Раздел «Обзор» в статистике группы «ВКонтакте»

Кроме того, в VK доступны для использования различные приложения для дополнительных активностей и их измерения: Модератор, ArtSend, Менеджер конкурсов, Пьедестал и др.

Статистика групп в Facebook состоит всего из четырех разделов:

• Рост – общее число участников, число участников в сети и число запросов на вступление (если группа закрытая).

• Вовлеченность – количество публикаций, активных участников (которые как-то реагировали на контент группы), популярные дни и часы для публикаций, топ-публикаций по охвату и вовлеченности.

• Администраторы и модераторы – топ активных и число публикаций.

• Участники – топ авторов по публикациям и комментариям.

В каждом из разделов доступна выгрузка файла, содержащего подробную статистику.

Рис. 31. Раздел «Вовлеченность» в статистике группы Facebook

Подробная статистика присутствует и в OK, Instagram (через бизнес-профиль) и Twitter.

Анализ других популярных социальных сетей и мессенджеров несколько затруднен, так как доступные показатели площадки либо слишком ограниченны, либо вынесены на отдельные ресурсы.

• В Discord статистика доступна на сайте Discordserver.info, кроме того, на сервер можно устанавливать различных ботов, коих имеется великое множество и многообразие.

• Для Telegram бесплатная статистика каналов доступна на TGstat.

• Статистику WhatsApp можно посмотреть через приложение WhatsApp Business, которое показывает количество отправленных, доставленных, прочитанных и полученных сообщений. Различные форумы на доступных конструкторах по типу WordPress обычно тоже имеют встроенную аналитику, или же данные можно собрать через соответствующие плагины.

Комьюнити-менеджер обязан хорошо ориентироваться в административном функционале социальных сетей и аналитике таких групп. Сюда относится не только поиск и анализ статистики, но и функционал для публикации материала и его модерирования. В том случае, если у вас нет опыта использования данных инструментов, рекомендуем вам в качестве тренировки создать пустую группу и покопаться в связанном с ней аналитическом функционале.

Вам всегда пригодятся базовые метрики социальных сетей и мессенджеров, они помогут перевести в цифры «ощущения» от работы с комьюнити и получить доказательную базу для отчетности перед руководством. К тому же в некоторых случаях, например при работе с коммерческими сообществами вокруг каких-либо брендов и продуктов, вам вряд ли понадобится слишком сильно углубляться в статистику, чтобы отстроить и проанализировать глубокие связи между участниками. Иными словами, штатному специалисту бывает достаточно и бесплатной аналитики, однако, если вы желаете выстроить в сообществе отношения и крутую атмосферу, одними лишь базовыми показателями не обойтись.

Что касается бесплатных инструментов, не стоит забывать о старом добром Excel или Numbers, а также их замене в виде Google Sheets. Таблицы с автоматическим построением диаграмм по данным и умелое использование формул способны заменить массу инструментов. А если вам требуется составить опрос и позже получить по нему аналитику, воспользуйтесь Google Forms.

ПЛАТНЫЕ СЕРВИСЫ

Большинство платных сервисов предлагают более продвинутые возможности для аналитики: работу с комментариями на разных площадках в сети, оценку лояльности участников, оценку интересных тем для аудитории, анализ конкурентов и поиск вашей целевой аудитории.

Среди таких инструментов можно выделить следующие как наиболее полезные и качественные:

• Amplifr.com – автоматический постинг в несколько социальных сетей и получение подробной аналитики результатов;

• Brand Analytics (br-analitycs.ru) – система мониторинга и анализа социальных сетей и СМИ, хорошо подходит для компаний и сервисов, отзывы о которых пишут на различных неподконтрольных вам площадках;

• YouScan.io – также позиционируется как сервис для аналитики мнений клиентов в соцмедиа, во многом идентичен предыдущему сервису;

• Combot.org – чрезвычайно полезный бот для модерации, настройки команд и системы репутации в Telegram;

• AngrySpace – позволяет отслеживать комментарии из всех социальных сетей;

• JagaJam – оценивает эффективность контента в разных соцсетях и дает рекомендации по его улучшению;

• Popsters.ru – позволяет сравнить себя с конкурентами, анализирует эффективность публикаций любых интересующих страниц в социальных сетях, очень большой выбор доступных для анализа площадок;

• Церебро. рф – анализирует и помогает найти лояльную аудиторию в VK, наиболее полезен для качественной настройки таргета и рекламы;

• Power Bl – комплексное программное обеспечение бизнес-анализа, созданное компанией Microsoft;

• Wootric – сервис, который предлагает гибкие решения по улучшению лояльности и удовлетворенности ваших клиентов (иными словами, измеряет и помогает повышать NPS);

• Hootsuite – платформа для управления социальными сетями, планирования постов, публикации и аналитики поведения пользователей;

• LiveDune – сервис аналитики соцсетей и автоматизации работы с ними для роста аудитории и охватов, повышения вовлеченности и продаж.

Рис. 32. Пример разбора популярного в сообществе контента при помощи сервиса Brand Analytics

Разумеется, это далеко не весь перечень платных сервисов, однако перечислять более узкие инструменты можно практически бесконечно. Среди различных плагинов и ботов для VK, Facebook, Telegram и других соцсетей, конечно, есть и платные. Если вам требуется что-то специфичное, взгляните на подборку «Инструменты маркетолога – 500 полезных digital-сервисов»[34].

Лайфхак: у всех платных сервисов обычно есть пробный период в одну-две недели. В зависимости от ситуации вы можете по-разному воспользоваться этим обстоятельством:

• Если вы или компания понимаете, что вам нужен продвинутый сервис для постоянной работы, и вы готовы потратить на него часть своего бюджета, протестируйте интересующие вас сервисы в течение бесплатного пробного периода и определите, какой из них лучше подходит под ваши задачи.

• Если ваше сообщество не имеет бюджета, вы можете периодически обращаться к таким сервисам, допустим, раз в квартал. Пробный период позволит собрать дополнительные данные к вашей бесплатной базовой статистике. Соответственно, вы можете каждый раз использовать разные сервисы и заодно получите возможность ознакомиться с каждым из них, в результате чего сможете расширить свой кругозор относительно дополнительных инструментов.

РАЗРАБОТКА СВОИХ ИНСТРУМЕНТОВ

Наиболее трудоемкий способ (и, надо сказать, не всегда необходимый) – это, конечно, разработка индивидуальных инструментов аналитики конкретно под ваше сообщество. Такой подход себе обычно могут позволить либо IT-компании, у которых в штате присутствуют разработчики и продуктовые аналитики, либо достаточно крупные компании с высокой степенью конфиденциальности, у которых имеются внутрикорпоративные сообщества и соответственно под них и разрабатывается внутренняя площадка (интранет).

В том случае, если сообщество не представляет большого значения для бизнеса, руководство не понимает его необходимости, да и все силы команды направлены на создание основного продукта, то заказ подобной разработки и обоснование ее необходимости становится для комьюнити-менеджера весьма нетривиальной задачей. Здесь снова нужно отталкиваться от правильной постановки целей сообщества, привязки его к бизнес-целям и стратегии, а также выбора верных метрик, кроме того, вы должны научиться защищать перед начальством отчетность по сообществу.

В предыдущих частях мы уже касались темы бюджетирования сообщества, и прежде чем мы рассмотрим способы монетизации комьюнити, давайте узнаем, какие вообще бывают основные статьи расходов.

1. Зарплата сотрудников. Сюда может входить оплата работы комьюнити-менеджера(ов), модераторов, контент-менеджера, ивент-менеджера, ситуативного аутсорса – всех тех, кто принимает непосредственное участие в работе над развитием комьюнити.

2. Сервисы. Создание и постинг контента, рассылки, боты, аналитика, таск-трекеры, облачные хранилища и тому подобные вещи.

3. Контент. Дизайн, копирайт, покупка лицензий и т. д.

4. Ивенты. Аренда площадки, кейтеринг, спикеры.

5. Мерч. Сувенирная продукция и подарки для участников.

6. Реклама сообщества и привлечение новых участников.

Рис. 33. Наиболее распространенные статьи расходов и доходов сообщества

Как правило, затраты на клиентское или внутрикорпоративное сообщество покрываются из бюджета на PR и маркетинг. Тем не менее компания может создать и отдельную бюджетную статью под указанные расходы и поручить планирование этих средств комьюнити-менеджеру.

В зависимости от ситуации вашему сообществу может потребоваться лишь часть этих расходных статей, причем некоторые из них – например зарплата и сервисы – могут быть постоянными, а другие то появляться, то исчезать. При планировании расходов важно учитывать не только их величину, но и периодичность. Если вы впервые взялись за подобного рода планирование, то в интернете вы найдете все что вам нужно: информация о средних зарплатах, стоимость сервисов и услуг. На основе этих данных вы можете скорректировать свою смету по факту расходов.

Большинство сообществ имеет те или иные расходные статьи, но при этом далеко не каждое комьюнити приносит доход. Вполне естественно, что организаторы сообщества рано или поздно начинают задумываться о том, что было бы неплохо закрыть хотя бы часть расходов за счет участников сообщества. Давайте узнаем, как это правильно делать, чтобы не попасть в ситуацию недовольства со стороны комьюнити.

Рис. 34. Пример процедуры согласования бюджета на сообщество

Что такое монетизация? Это система заработка на сообществе. Здесь подразумевается не разовый заработок, а целая стратегия для получения прибыли, которая, соответственно, становится частью процесса бюджетирования сообщества. При создании подобной стратегии следует учитывать некоторые нюансы.

ЦЕЛЬ СООБЩЕСТВА ДЛЯ УЧАСТНИКОВ И ИХ ИНТЕРЕСЫ В КОМЬЮНИТИ

Выбранные формат, тип и интенсивность монетизации должны напрямую зависеть от того, что хотят получить участники, а соответственно, за что они готовы платить. На первом месте всегда находится нематериальная ценность, которую дает участникам само комьюнити. И то, что люди участвуют в сообществе добровольно, а не по принуждению, – это важно. Если участникам дорого их сообщество, если оно приносит им пользу, то они будут платить или за участие в нем, или за предлагаемые внутри него продукты или услуги.

Задав себе вопрос: «А как заработать на сообществе?» – подумайте, за какую дополнительную ценность люди захотят платить. Если у вас нет ответа, возможно, стоит еще раз проанализировать общие интересы ваших участников.

Не стоит пытаться активно (и агрессивно) монетизировать:

• сообщества, созданные для благотворительных целей;

• сообщества, которые возникли вокруг уже монетизированного продукта.

КАКУЮ КАТЕГОРИЮ И ДОЛЮ УЧАСТНИКОВ ПЛАНИРУЕТСЯ МОНЕТИЗИРОВАТЬ

При монетизации сообществ часто наблюдается закономерность: люди тратят либо время, либо деньги. То есть ваше ядро, самые активные участники сообщества, будет создавать для вас активность, конкурсы, контент, комментарии, но в большинстве случаев не будет приносить денег. Приносить их будут те, кому продукт или какая-либо иная деятельность компании и сообщества полезны настолько, что участники комьюнити готовы за это платить.

ТИП МОНЕТИЗАЦИИ: ПРЯМАЯ, ОПОСРЕДОВАННАЯ

ИЛИ СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ

Можно создать сообщество с платным входом или донатами, чтобы комьюнити приносило прямой заработок. Или же бесплатное сообщество можно монетизировать посредством дополнительных продуктов или услуг – мероприятий, мерча, обучения. Кроме того, возможен вариант, когда компания не стремится зарабатывать на сообществе, но хочет сократить некоторые статьи расходов (такие как привлечение клиентов и поддержка клиентов).

Бывают сообщества, которые вообще не ставят себе целью извлечение прибыли. Яркими примерами таких групп являются благотворительные организации, которые собирают средства и ресурсы не ради своей выгоды, а на оказание помощи или проведение каких-либо социальных акций.

ФОРМАТ И ВИД МОНЕТИЗАЦИИ

Какую форму примет монетизация – краудфандинг на отдельные проекты внутри сообщества, магазин сувенирной продукции с вашей символикой или ежегодная конференция для специалистов, – решать вам, вы лучше всех знаете свое сообщество. Давайте рассмотрим примеры видов монетизации. Монетизация тесно связана с тематикой сообщества, его контентом и, конечно, составом участников. Наиболее популярными площадками для монетизации являются собственные мобильные приложения, а также каналы в Telegram и социальные сети.

СООТНОШЕНИЕ РАСХОДОВ/ДОХОДОВ И ИНТЕНСИВНОСТЬ МОНЕТИЗАЦИИ

В процессе бюджетирования сообщества в качестве исходной точки можно выбрать как доходы, так и расходы. Как правило, второй способ более удобен. Но что бы вы ни выбрали, вам следует четко себе представлять, будете ли вы покрывать за счет монетизации все расходы сообщества или только их часть, достаточно ли вам будет самоокупаемости или вы хотите получать стабильную прибыль.

Отталкиваясь от всех вышеперечисленных пунктов, определите стоимость платных продуктов или услуг внутри сообщества. Не забывайте, что она должна соответствовать не только вашим ожиданиям, но и ожиданиям участников.

ВНЕДРЕНИЕ МОНЕТИЗАЦИИ

В ряде случаев монетизацию лучше планировать сразу – к примеру, если вы создаете закрытый платный клуб с качественным контентом для профессионалов или топ-менеджеров. Можно запланировать дополнительные продажи в комьюнити за счет регулярных мероприятий или мерча, чтобы заранее подготовить требуемые для этого типа монетизации инструменты и сервисы. Кроме того, следует заранее решить, будете ли вы «впускать» рекламу в ваше комьюнити, поскольку внезапное появление рекламных постов в сообществе может сильно раздражить участников. В случае же постепенного развития профессионального сообщества, где вы после набора определенной массы участников собираетесь вводить обучающие курсы или платные вебинары, монетизацию можно внедрить и чуть позже. Но как и в любом другом деле, чем больше вариантов развития событий вы продумаете на стадии проектирования комьюнити, когда у вас только зародилась идея его создания, – тем лучше.

ПОДГОТОВКА УЧАСТНИКОВ К МОНЕТИЗАЦИИ

Вне зависимости от всего сказанного выше вам необходимо убедиться, что ваше комьюнити готово платить. Это можно сделать путем исследования средних доходов участников сообщества и характера их трат, кастдева и опросов. Если монетизация будет вводиться лишь на стадии появления стабильного и активного сообщества, нужно заранее подготовить посты и информационные статьи о том, зачем вы это делаете и как это будет выглядеть. Позвольте людям поделиться своими сомнениями, соберите обратную связь, чтобы иметь возможность скорректировать план по бюджетированию сообщества.

1. РЕКЛАМА В СООБЩЕСТВЕ

Публикация платных объявлений, постов от различных брендов и пабликов выглядит самым простым способом заработка на группе. Людей, готовых заплатить за рекламу, привлекают развитые и активные сообщества, охват и высокая конверсия – ведь, как мы знаем, в хорошем сообществе много вовлеченных участников. Особенно если это сообщество подходит рекламодателю по тематике или в его составе уже есть фанаты какого-либо бренда.

Однако для участников сообщества внезапно возникшая реклама чаще всего становится неприятным сюрпризом. Поэтому ее нужно либо тщательно дозировать, либо грамотно и красиво интегрировать (что само по себе настоящее искусство), либо приучать людей к наличию рекламы с самого зарождения сообщества. Последнее, скорее всего, осложнит процесс развития комьюнити, поскольку в XXI веке реклама раздражает абсолютно всех. Особенно если она подается, что называется, «в лоб».

Как сделать так, чтобы реклама нравилась участникам комьюнити?

• Проанализируйте аудиторию рекламируемого бренда и сопоставьте ценности своего сообщества с ценностями этого бренда, чтобы оценить, насколько реклама этого продукта подходит сообществу.

• Сделайте ставку на креатив и партнерские интеграции. Пусть это будет увлекательная и по-настоящему классная реклама!

• Напишите для себя список условий, при каких вы готовы брать рекламу, а какие для вас абсолютно неприемлемы.

• Узнайте у своих участников сообщества, какая реклама им нравится, кто знает, может быть, в каких-то скидках или услугах они даже заинтересованы.

• Назначьте достаточно высокую цену за рекламу, чтобы отсеивать случайных рекламодателей, и рассказывайте хорошим потенциальным партнерам о преимуществах покупки рекламы именно у вас.

• Тщательно отбирайте рекламу, согласовывайте текст, вчитывайтесь в условия интеграций. Если работы будет много, наймите менеджера.

• Самое главное: пусть в ваших группах даже реклама будет свидетельствовать о заботливом отношении к участникам.

2. ПЛАТНЫЙ КЛУБ

Второй популярный способ монетизации – платный клуб по подписке. Формат подписки может быть разным: от разовой оплаты членства в клубе до помесячного абонемента на посещение мероприятий.

Монетизация клубов обычно преследует две основные цели: ФИЛЬТРАЦИЯ АУДИТОРИИ и САМООКУПАЕМОСТЬ. Например, вы можете установить такой ценник, который будет доступным для вашей аудитории и при этом отфильтрует менее обеспеченный контингент. Этот аспект важен для клубов предпринимателей и топ-менеджеров, которые стремятся к общению с людьми схожего социального статуса или профессионального опыта. Кроме того, при правильном расчете членские взносы могут покрыть затраты на привлечение интересных лекторов на вебинары, аренду помещений, фуршеты во время мероприятий и т. д.

Помните, что участие в сообществе – это такая же услуга, как и любая другая. Поэтому, как и в других продажах, платное сообщество нужно рекламировать. Говоря кратко, нужно обратить внимание на:

• понимание потребностей как своих участников, так и потенциальных;

• четкое позиционирование услуги с описанием миссии и/или целей сообщества;

• список всех бонусов от сообщества, которые участник получит после оплаты услуги.

Рис. 35. Бонусы для членов женского клуба «За буйки»

3. ПОДПИСКА НА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КОНТЕНТ

Подписка на дополнительный контент может быть как частью абонемента платного клуба, так и предлагаться участникам открытого комьюнити в виде отдельного продукта.

Важной мотивацией для организатора и создателя контента здесь является окупаемость трудозатрат, ведь если участники платят за контент, значит, он полезен и нужен. И главное в таком платном контенте – регулярность. Нередко в качестве дополнительного контента предлагается доступ к пополняемой базе знаний, регулярным подборкам полезных ссылок, статей, видео и иных материалов, доступ к рассылке писем или блогу. В настоящее время множество сервисов предлагают встроенные инструменты монетизации, а в прошлом году эта возможность появилась и в мессенджере Telegram, однако не стоит забывать и о таких популярных сервисах краудфандинга как Patreon и Boosty.

Монетизация через подписку на контент возможна и в случае уже сформированного сообщества, и в случае выращивания комьюнити на основе какого-либо популярного блога.

4. ОБУЧЕНИЕ

Как сообщество может вырасти вокруг образовательного продукта, так и образовательный продукт или школа может вырасти из сообщества. В любом случае участники зрелого сообщества обычно с благодарностью воспринимают обучающие мероприятия, что при правильном подходе позволяет не только выйти на самоокупаемость, но и получить прибыль.

В качестве примера можно привести Школу идеального тела #Sekta, которая выросла из сообщества в LiveJournal, созданного в 2011 году музыкантом Ольгой Маркес. Первые два года контент для сообщества создавали лидеры, они же проводили консультации, писали программы тренировок и рассказывали разного рода вдохновляющие истории из жизни.

Сообщество росло, постепенно желающих учиться становилось все больше, и #Sekta из простого комьюнити в ЖЖ превратилась в он-лайн-школу с кураторской поддержкой, а позже появились и традиционные залы для тренировок.

Вот что говорит о монетизации директор Школы идеального тела Евгения Копытина:

5. КОНСАЛТИНГ

Консалтинг, то есть плата за консультирование по какой-либо теме, и в какой-то мере обмен опытом, может стать хорошим вариантом монетизации для профессиональных и экспертных сообществ. Правда, чаще всего мы наблюдаем слияние консалтинга с другими моделями монетизации.

Например, в некоторой степени этот аспект присутствует и в нашем профессиональном сообществе Russian Community Managers, где некоторые участники ядра оказывают консультационные услуги по комьюнити-менеджменту, и затем часть ресурсов вкладывают в проведение тематических конференций и других мероприятий. Так, комьюнити-бюро Compot проводит конференции при помощи коммуникационного агентства Soyka, несмотря на то что в некоторой степени эти организации конкурируют друг с другом.

По другой модели, которая фактически объединяет платный бизнес-клуб с консалтингом, работает инвестиционный клуб Project ROI. Членство в клубе ограничено: не более 100 человек, а для участия в комьюнити обязателен собственный опыт в инвестициях и определенный уровень дохода. За это участник клуба получает доступ к собранной членами клуба базе одобренных инвестиционных проектов, к «черному списку», а также может смотреть записи архивных встреч клуба с обсуждениями инвестиционных стратегий, но самое главное – член клуба может получать личные консультации от инвесторов-экспертов, налаживать связи и искать спонсоров для своих проектов.

6. КРАУДФАНДИНГ

Краудфандинг – это сбор средств на какой-либо конкретный проект или продукт при помощи сообщества, термин дословно переводится как «финансирование народом». Эта модель монетизации становится все более популярной в России, причем не только среди творческих людей и игровой индустрии, но и в других сферах деятельности.

Например, уже не кажется чем-то необычным сбор средств всем районом на реставрацию здания или на постройку фермы в деревне. На основе модели краудфандинга даже рождаются целые деревни и города – например Болотов. Деревня и Шато Шапито, которые строятся на средства инвесторов, планирующих жить в этом месте и сообществе. Такие платформы как Planeta.ru и CrowdRepublic активно продвигают данное направление и обучают людей, как правильно собирать средства и оформлять свои проекты.

Можно выделить три основных подхода к использованию этого вида монетизации.

ПОЖЕРТВОВАНИЯ – жертвователи сами выбирают проекты на интернет-площадках, руководствуясь своими интересами. Это могут быть как сборы средств на какие-то интересные мероприятия, выпуск новых продуктов или альбомов артистов, так и благотворительность. В этом случае жертвователям зачастую не нужно никакого признания или вознаграждения за вклад, они делают это ради идеи и хотят «сделать мир лучше».

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – в этом случае участники вкладываются в дело или идею, результатом реализации которых может быть услуга или продукт. Этот вариант популярен среди творческих и фанатских сообществ, таким способом артисты собирают средства на новые альбомы, игровые компании – на производство игр, а писатели – на издание книг.

АКЦИОНИРОВАНИЕ – вариант монетизации, при котором участник рассчитывает на доход от прибыли в том проекте, куда он вложился. Это довольно редко встречаемый вариант, который близок к инвестированию, при этом в некоторых странах сейчас уже создается специальная законодательная база, регулирующая данный вид монетизации. Так работают, например, DAO – Decentralized Autonomous Organizations. Владельцы токенов (акций) получают дивиденды и могут принимать участие в управлении организацией или сообществом. Это холакратия[37], основанная на технологии.

7. ПАРТНЕРСКИЕ И РЕФЕРАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

Такие программы во многом похожи друга на друга, а иногда даже вытекают одна из другой. Пожалуй, это один из самых удобных и понятных способов монетизации для клиентских и брендовых сообществ.

Партнерская программа – это способ сотрудничества между владельцем какого-либо продукта и тем, кто может этот продукт продать.

Реферальная программа отличается от партнерской тем, что вы приводите в компанию не клиента, а реферала. Реферал – это участник программы, пришедший по рекомендации другого участника. При этом возможны два варианта.

ВНУТРЕННЯЯ РЕФЕРАЛЬНАЯ СИСТЕМА может работать только на увеличение вашей внутренней аудитории, когда участник приводит в компанию и/или сообщество своих знакомых, и получает за это какие-либо бонусы, например внутриигровую валюту в игре.

ВНЕШНЯЯ РЕФЕРАЛЬНАЯ СИСТЕМА привлекает к вам клиентов от партнера, или наоборот, от вас к партнеру, когда участники регистрируются по реферальным ссылкам, и в таком случае компания получает тем больший доход, чем больше участников зарегистрировалось.

8. МЕРОПРИЯТИЯ

Мероприятия самого разного масштаба и формата – популярный способ монетизации, но комьюнити- и ивент-менеджеры со стажем знают, что заработать на ивентах крайне сложно. Без потоковых и регулярных мероприятий с хорошо просчитанной воронкой клиентов с большой вероятностью можно рассчитывать только на самоокупаемость. Что, впрочем, тоже не самый плохой вариант!

Рис. 36. Несколько (но далеко не все) вариантов монетизируемых событий для сообщества

К примеру, первая конференция по комьюнити-менеджменту Compot-2018 была полностью убыточной, потому что организаторы слишком оптимистично оценили потенциальный рынок и количество тех, кому конференция может быть интересна, спрогнозировали больше продаж и участников, чем вышло на самом деле. В 2019 году организаторы, наученные горьким опытом прошлого года, подошли к планированию иначе: провели custdev, уменьшили размах – и вышли в небольшой плюс.

В 2020 году из-за пандемии конференция прошла бесплатно онлайн, и это снова был новый необычный опыт, однако вкупе с продажами видеозаписей мероприятие удалось окупить. Конечно, большим бонусом является то, что конференция готовится силами самого сообщества и обычно с ее организацией помогает около 20 волонтеров, а кроме того, многие расходы уменьшаются за счет партнерских бартерных договоренностей. Прибыль же частично распределяется между лидерами направлений и ключевыми организаторами, а также частично идет на дальнейшее развитие сообщества комьюнити-менеджеров, покупку сервисов и продуктов для его поддержки и развития.

Помимо ежегодной конференции проводятся митапы, вебинары и праздники для сообщества в День комьюнити-менеджера (каждый четвертый понедельник января), как правило, они тоже самоокупаются.

9. СУВЕНИРНАЯ ПРОДУКЦИЯ (МЕРЧ)

Почти каждое зрелое сообщество задумывается о собственном мерче как о способе идентификации участников, маркере, чтобы отличать своих. Кроме того, различная сувенирная продукция тоже может приносить деньги организаторам, и чем больше фанатов у комьюнити и чем разнообразнее мерч, тем прибыльнее может стать данный способ монетизации.

При этом участников сообщества можно разделить на три группы.

1. Ядро сообщества и близкие к нему. Эта группа посредством мерча выражает свою ПРИЧАСТНОСТЬ, показывает образ группы через внешнюю атрибутику, а кроме того, мерч формирует общую внешнюю целостность сообщества. Эта группа часто готова покупать мерч за собственные деньги, тем самым выражая поддержку комьюнити.

2. Участники сообщества. В этой группе посредством мерча можно сформировать или укрепить ЛОЯЛЬНОСТЬ, увеличив ценность сообщества, компании или бренда в глазах участников группы. Здесь мерч обычно выступает в качестве подарков или дополнительных бонусов.

3. Люди, не состоящие в сообществе. Для группы, которая только интересуется или пока вообще ничего не знает о вашем комьюнити, важно ИНФОРМИРОВАНИЕ о самом существовании сообщества, его целях, ценностях и других важных характеристиках. Такой мерч часто выступает как раздаточный материал в виде брошюр или листовок. Цель – перевести людей третьей группы во вторую или даже в первую.

Рис. 37. Существует огромное разнообразие мерча для фанатов игр: от футболок до коллекционных фигурок. Пример мерча по игре Grand Theft Auto

Выбирая сувенирную продукцию, обращайте внимание на то, для какой группы и с какой целью вы хотите ее использовать. Также стоит обратить внимание на актуальность предметов – они должны быть интересны и полезны именно вашей аудитории (к примеру, в туристическом сообществе лучше дарить брендированные термосы и фонарики, чем блокноты).

На протяжении тысячелетий развитие сообществ происходило в рамках естественной эволюции социальных отношений. Например, какое-то племя могло разрастись до размеров, превышающих диапазон в 150–240 человек, после чего связи участников внутри него ослабевали, а возможности вождя или совета старейшин по управлению людьми начинали снижаться. Тогда часть племени могла отделиться и создать свое племя на новой территории. При этом они просто повторяли привычные структуры и модели отношений в новой группе. С течением времени, под воздействием разных факторов эти структуры могли меняться и эволюционировать. Так со временем человечество прошло путь от первобытно-общинного строя до современного многообразия форм общественных отношений в рамках отдельных групп и между ними.

В этом процессе часто не было системности и сознательного стратегического планирования. И до сих пор подавляющее количество сообществ не нуждается в том, чтобы всерьез заниматься стратегией его развития.

Мы считаем, что стратегия НЕ НУЖНА в следующих ситуациях:

• Вы не ставите перед собой амбициозных целей.

• Вы не планируете привлекать много участников.

• Вам не нужны дополнительные ресурсы помимо тех, что у вас уже есть. Имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы используются эффективно.

• Текущие процессы и структуры в сообществе отвечают вашим критериям успешности.

• Вы не думаете о предсказуемости результатов деятельности сообщества и живете по принципу «идет как идет».

• Вы не планируете развивать отношения вашего сообщества с внешним миром, искать партнеров, выходить на новые территории.

Это, впрочем, совсем не значит, что вам не надо понимать, как работает то, что у вас уже есть. Материалы этой главы могут быть полезны, если вы решите разобраться, что у вас получилось создать естественным путем, и понять, что вы можете изменить для достижения лучших результатов. Давайте посмотрим на несколько примеров из жизни.

ПРИМЕР № 1. Предположим, у вас с друзьями есть общие увлечения, скажем, настольные игры. Вы создали традицию, и каждую пятницу собираетесь вместе, чтобы сыграть несколько партий. Внутри вашей группы есть устоявшиеся роли: кто-то выбирает место, где вы соберетесь, кто-то приносит игры, кто-то берет на себя обязанности ведущего, и т. д. Между участниками вашего дружеского сообщества есть тесные связи и доверие, вы вовлечены в общее дело. Нужно ли вам для успеха вашей деятельности думать над стратегией развития сообщества? Скорее всего, нет.

ПРИМЕР № 2. Вы владелец небольшого локального бизнеса, например кофейни. Вы открыли ее несколько лет назад, у вас есть небольшая, но лояльная аудитория, состоящая из местных жителей или людей, работающих в бизнес-центре неподалеку. Вы знаете имена, вкусы и предпочтения ваших постоянных клиентов, придумали для них программу лояльности, пару раз в год зовете их отметить значимые события. Фактически у вас есть небольшое сообщество, но, если вас устраивает текущее положение вещей, вам вряд ли нужно думать над тем, как его развивать.

ПРИМЕР № 3. Вы создали небольшую группу в своем дворе или районе, которая продвигает идеи экологии и развития раздельного сбора отходов. У вас есть несколько десятков участников, в основном ваших знакомых и знакомых этих знакомых. Вы собрали их в общий чат, проводите регулярные встречи, выпускаете информационные материалы, в которых объясняете соседям и представителям местного бизнеса преимущества отказа от пластика и заботы об экологии. Вы также создали рабочую группу, которая общается с местными чиновниками. В результате вашей работы районные власти приняли программу по раздельному сбору отходов, соседи стали более бережно относиться к территории, на которой они живут. Нужна ли вам стратегия? Скорее всего, нет, поскольку вы и так достигаете тех целей, которые поставили перед собой и достаточно эффективно используете имеющиеся ресурсы. Вероятнее всего, кстати, стратегия у вашего проекта была, просто вы ее не фиксировали, она оставалась в голове у наиболее активных участников или в виде сообщений в чате, где вы обсуждали планы на ближайшее время.

Отдельно стоит поговорить про ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ СООБЩЕСТВА. В предыдущей главе мы писали о том, какие задачи могут решать сообщества сотрудников. Здесь мы чуть подробнее посмотрим, в каких случаях вам можно не думать о стратегии развития сообщества сотрудников, а когда это может быть полезным. На необходимость создания стратегии влияет несколько факторов. Основные из них: количество сотрудников, структура управления и собственности в компании, возможное место сообщества в бизнес-процессах и степень его потенциального влияния на них, потенциальные угрозы от сообщества для бизнеса, потенциальная ценность сообщества сотрудников для развития бизнеса и самих его участников.

Наш опыт показывает, что в большом количестве случаев вы можете не думать о создании внутренних сообществ сотрудников и их стратегическом развитии.

• Если количество сотрудников в компании не превышает нескольких десятков человек и среди них нет тех, чьи обязанности и направление работы кардинально отличают их от остальных коллег. Когда в вашей компании мало сотрудников и они понимают, что делают одно общее дело, то никаких специальных усилий не потребуется, сообщество сложится стихийно, просто потому что люди проводят друг с другом несколько часов каждый день лично или в переписке.

• Если в компании используются классические принципы управления и иерархические структуры, то нематериальная мотивация сотрудников не играет большой роли. Сообщества – это преимущественно горизонтальные структуры, в них может быть иерархия, но при определенных обстоятельствах любой член сообщества может занять любое положение в сообществе. Члены сообщества в первую очередь партнеры друг друга, а не подчиненные и начальники. И им важнее нематериальные выгоды, чем получение прибыли и зарплаты.

• Если наличие или отсутствие сообщества сотрудников слабо влияет на результаты бизнеса, сообщество не несет никакой дополнительной ценности для участников, руководства, клиентов, партнеров и других заинтересованных сторон. Не стоит пытаться делать сообщество там, где оно просто не нужно. Часто в компаниях пытаются внедрять комьюнити-подход и пробуют развивать сообщества сотрудников, потому что это тренд или потому что «у наших конкурентов есть сообщества». Это ошибочный путь, вы потратите много времени и ресурсов, которые можно было бы пустить на более полезные для бизнеса процессы.

• Если наличие сообщества несет потенциальные угрозы бизнесу. Когда мы создаем сообщество сотрудников, мы так или иначе наделяем его в целом и отдельных участников определенной властью и полномочиями. Мы перестраиваем структуру взаимоотношений с сотрудниками. Давая им новые возможности, мы даем и право требовать что-то от нас как управляющих или собственников бизнеса. И не всегда их требования могут быть нам приятны и полезны для развития бизнеса. Собственно, наличие проблем или точек напряжения в любых процессах внутри компании неизбежно будет вылезать на поверхность, когда мы попытаемся создать сообщество сотрудников. Хорошим примером тут может служить история развития профсоюзного движения в США и Европе и борьбы, которую с переменным успехом ведут крупные компании и целые индустрии с профсоюзами сотрудников. Просто представьте, что вы создаете сообщество, но в обмен на пользу, которую оно может потенциально принести компании в будущем, сразу получаете требование увеличить фонд оплаты труда в два раза, начать оплачивать дополнительные дни отпуска, вложить значительные средства в обучение сотрудников или переоборудование рабочих мест. Поэтому, если вы хотите создать сообщество внутри компании, следует очень внимательно взвесить все за и против.

Когда стоит задуматься о том, что вашему сообществу нужна стратегия? Как легко догадаться, в тех случаях, когда на вопросы из предыдущего раздела вы даете противоположный ответ. Если вы:

• ставите перед вашим проектом амбициозные цели, которые относятся к влиянию на внешний мир (подробнее об этом мы поговорим далее);

• вы планируете активно привлекать много участников;

• вам нужны дополнительные ресурсы помимо тех, что у вас уже есть, или те ресурсы, которые у вас есть, используются недостаточно эффективно;

• текущие процессы и структуры в сообществе не отвечают вашим критериям успешности;

• вы считаете важным получение предсказуемых результатов от деятельности сообщества;

• вы планируете развивать отношения вашего сообщества с внешним миром, искать партнеров, выходить на новые территории.

В каждом из этих сценариев вам стоит задуматься о создании стратегии развития вашего сообщества.

Давайте вернемся к примерам в предыдущем разделе и посмотрим, что должно произойти, чтобы они начали работать в рамках стратегического подхода к развитию.

ПРИМЕР № 1. Вы можете решить, что хотите перейти от формата дружеских посиделок за настольными играми к клубу по интересам. Начать приглашать людей, которые не входят в круг ваших друзей, начать брать с них взносы за участие в играх, договориться о партнерстве с магазинами игр или создать собственный, проводить турниры и т. д. Само изменение формата уже потребует пересмотра текущих правил, ролей, структуры и процессов. Если вы хотите добавить новые элементы, а то и монетизировать ваш клуб, вам следует подумать о том, как вы будете привлекать партнеров, как вы сможете сделать результаты вашей работы более предсказуемыми, что вы хотите получить от потенциальных партнеров и что можете предложить им сами. А самое главное, вы должны понять и зафиксировать, что вы будете предлагать новым участникам проекта и как объясните старым, что планируемые изменения пойдут всем на пользу. Именно здесь вам и понадобится стратегия.

ПРИМЕР № 2. В примере с кофейней вы можете принять решение, что хотите расширить клиентскую базу вашей кофейни или открыть еще одну точку поблизости. Или изменить формат работы бизнеса и предлагать клиентам не только кофе, но и возможность работать на вашей территории, для чего вам понадобится ввести специальные услуги. Возможно, с первого дня работы вы уже решили, что вам важны отношения с клиентами именно как с сообществом. Или же в процессе работы вы поняли, что цените клиентов не только за выручку, которую они вам приносят. Вам важна атмосфера, которая складывается благодаря им, то, что ваши клиенты – это не случайные люди, что их объединяют общие интересы и взгляд на мир, что кофе для них не просто напиток, а часть ежедневных ритуалов, что они заводят в вашей кофейне полезные и приятные знакомства. Тогда вы можете сделать стратегию работы с сообществом частью вашей новой бизнес-стратегии. Начать строить диалог с клиентами, сделать их в каком-то смысле вашими партнерами в развитии проекта. В рамках этих партнерских отношений вы будете получать больше прибыли в финансовом выражении, а в обмен начнете прислушиваться к предложениям клиентов и создавать им дополнительные возможности для увеличения их социального капитала.

ПРИМЕР № 3. Если вы успешно организовали местную инициативу, но хотите увеличить географию ее присутствия, увеличить количество участников или степень влияния на принятие решений в той области, в которой вы работаете, вам точно понадобится стратегия. На низовом уровне вы могли путем проб и ошибок достичь каких-то устраивающих вас результатов, но, если вы всерьез хотите «изменить мир», вам нужно думать о систематизации и организации усилий. Там, где вам хватало одного чата, может потребоваться более сложная платформа для общения. Чтобы убедить местного чиновника в пользе вашего предложения, иногда хватает нескольких десятков человек или меньше. А вот изменить законодательство на уровне города или региона можно, только если на вашей стороне выступают тысячи активных сторонников.

Если же мы говорим о том, чтобы системно развивать сообщество сотрудников, это может быть полезно при следующих условиях:

• Если в вашей компании больше 150–240 сотрудников или среди них есть определенные категории, которые сильно отличаются от остальных. Пока сотрудников меньше 150, они сами могут перезнакомиться между собой, особенно если они работают в одном офисе. Но если среди них есть какие-то категории, которые сильно отличаются по составу, характеристикам и формату работы от других сотрудников, вам надо предпринять дополнительные усилия, чтобы их объединить. Классический пример – отделы разработки в компаниях, для которых разработка не основное направление бизнеса, но важное для успеха компании. Например, в банках или страховых компаниях. Для сохранения ощущения группы, делающей общее дело, и объединения разных сотрудников вам могут пригодиться комьюнити-механики и, как следствие, стратегия работы с сотрудниками как с сообществом.

• Если в вашей компании используются современные методики и практики управления вроде холакратии, сетевого подхода, отсутствуют отделы и отношения типа «начальник – подчиненный» в их привычном понимании, вам может быть полезна стратегия развития сообщества сотрудников. Особенно если система собственности в компании тоже децентрализована и компания частично или в целом принадлежит сотрудникам.

• Если ваши сотрудники могут создавать дополнительную ценность для бизнеса помимо работы в рамках своих непосредственных обязанностей и результатов труда. Например, развивать экспертные позиции компании на рынке, создавать контент, предлагать новые продукты или направления бизнеса. То есть оказывать реальное влияние на процессы в компании и ее положение на рынке.

• Если наличие сообщества может принести самим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам пользу, которую они не получат иным способом или получить ее будет сложнее. Например, вы можете создать систему развития сотрудников при помощи сообщества, дать им дополнительные инструменты для самореализации и развития собственных проектов и т. д. Если же вы не понимаете, какую ценность несет сообщество, но все равно его делаете, участники могут начать искать эту ценность самостоятельно. И не факт, что это не начнет угрожать вашему бизнесу.

Системное создание и развитие сообществ похоже на работу архитекторов и строителей. Чтобы создать устойчивую и красивую конструкцию, для начала нужно понять, начинаем мы с чистого листа или у нас уже что-то есть, какую конструкцию мы хотим собрать, из чего мы будем ее собирать, как все элементы будут связаны друг с другом, что и кто для этого потребуется, а затем создать подробные чертежи и планы и в дальнейшем сверяться с ними на всех этапах работы.

Но прежде чем мы начнем разбираться с этими вопросами, следует кратко описать основные моменты создания сообщества, а также разобраться с несколькими основополагающими вопросами.

Рис. 38. Базовые вопросы, с ответов на которые начинается подготовка стратегии сообщества

Первый и самый важный вопрос касается цели, о чем мы уже не раз говорили в этой книге: ЗАЧЕМ ВАМ СООБЩЕСТВО? Или, в более глубокой формулировке, где сообщество располагается в бизнес-процес-сах вашей организации: что у вас «болит», какую проблему может для вас решить сообщество. Неважно, делаете ли вы клуб по интересам, работаете с НКО, малым, средним бизнесом или огромной корпорацией. Пока вы честно не ответите себе на вопрос «Зачем?», вы не сможете двигаться дальше. Предположим, ответ на этот вопрос у вас есть.

После этого вы должны кратко описать, КАКОЕ ЭТО БУДЕТ СООБЩЕСТВО, что в нем будет происходить, как долго, какие отношения и процессы имеют значение? Это нужно, чтобы подобрать оптимальные инструменты, при помощи которых вы в дальнейшем будете работать над стратегией. Для этого вам могут пригодиться классификации сообществ, которые мы перечислили в главе 1, части 2.

В завершение подготовки к созданию стратегии вы должны определить его СТРУКТУРУ: «Кто будет принимать решения?», «Кто работает над разработкой стратегии?» и «Как делится ответственность?».

На данном этапе ваше описание не обязано быть очень подробным, важно, чтобы вы сами создали определенные рамки, в которых вы сможете эффективно работать, и смогли подобрать наиболее подходящие инструменты. О типах инструментов мы поговорим далее.

Различные организации и группы практиков и исследователей многие годы работают над системным развитием сообществ в самых разных сферах. За это время накопилось множество различных инструментов, моделей и концепций, которые позволяют нам работать над описанием и планированием работы сообществ.

Эти модели и инструменты во многом похожи, поскольку какими бы разными ни были сообщества, в их основе лежат одни и те же принципы и взаимосвязи элементов. Тем не менее есть и отличия. Возникает логичный вопрос: как найти и выбрать подходящие вам инструменты?

Выбор вашего инструментария зависит от того, какую конструкцию вы хотите собрать в итоге, что для вас принципиально важно в итоговом результате, какие рамки вы для себя определили. Возвращаясь к аналогии с архитектурой и строительством, вы можете построить крепкий деревянный дом или современный небоскреб. И в том, и в другом здании можно достаточно комфортно жить, а дальше все зависит от ваших предпочтений.

Если мы попробуем кратко описать типологию всех инструментов и моделей для планирования жизни сообществ, то обнаружим несколько основных критериев, по которым они делятся на группы.

Рис. 39. Типы инструментов для планирования стратегии развития сообществ

СТАТИЧЕСКИЕ И ДИНАМИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ. Существуют модели описания сообществ, созданные для фиксации состояния проекта на конкретный момент времени. Их можно и нужно использовать, когда вы хотите зафиксировать положение дел «как есть» или «каким оно должно быть». В противоположность им динамические модели описывают процессы развития сообщества или некоторых его составляющих.

ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ В ЦЕЛОМ, ОТДЕЛЬНЫХ ЕЕ ЭЛЕМЕНТОВ, ОТНОШЕНИЙ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. Есть модели, которые описывают сообщество в целом как систему связанных между собой элементов и процессов. Другие подходят для анализа и работы с конкретными частями и процессами в сообществе. Наконец есть те, которые помогают нам понять, как строятся отношения между сообществом как системой и внешним миром. При помощи них мы можем выстроить коммуникацию между сообществом и другими группами, институтами и центрами влияния в мире.

ОБЩИЕ И КОНТЕКСТ-ЗАВИСИМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. Есть инструменты, которые одинаково удобно использовать применительно к сообществам в любом контексте. Не важно, говорим мы о бизнесе, НКО, увлечениях, – применив их, мы можем получить качественный результат. В другой части спектра находятся инструменты, которые изначально разрабатывались для работы только с бизнес-сообще-ствами или проектами в сфере НКО. Это не значит, что вы не можете попробовать приложить их к своему проекту, находящемуся в другой сфере. Возможно, это даст вам новые знания и понимание, но все же удобнее и эффективнее применять их в той сфере, для которой они были созданы. Мы же не хотим забивать гвозди микроскопом? Хотя на практике иногда и приходится.

Мы не ставили себе задачу рассказать в этой книге обо всех доступных концепциях, иначе она могла бы превратиться в многотомник с массой таблиц и формул. Но в рамках описания стратегического подхода к работе с сообществами мы расскажем о тех инструментах, которыми пользуемся сами и которые считаем заслуживающими внимания.

При работе с любым инструментом важно помнить, что чем больше у вас есть информации «на входе», когда вы приступаете к описанию вашего проекта, – тем лучше будет итоговый результат. Однако совершенно необязательно тратить месяцы и годы на сбор информации, исследования и анализ. Вы всегда можете попробовать применить ту или иную модель к тем данным, которые у вас уже есть. Результат может быть не идеален, но это будет лучше, чем ничего. А по мере работы над вашим проектом вы будете уточнять информацию и возвращаться к инструментам снова и снова.

Обзор различных инструментов, которые могут помочь вам при работе с сообществами, мы начнем с модели COMMUNITY CANVAS[38]. По нашему опыту это наиболее полная и в то же время простая для освоения модель сообществ, которую можно использовать как отдельно, так и с другими инструментами. В этой книге мы будем использовать ее как фреймворк для описания сообщества как системы. И там, где это необходимо, расскажем о дополнительных инструментах, которые вы можете использовать для проработки отдельных элементов вашего проекта. Но вы можете использовать Community Canvas и как отдельный самостоятельный инструмент для описания проекта.

Community Canvas была представлена в 2017 году международной группой экспертов, исследователей и практиков во главе с Фабианом Фортмюллером, Нико Лучсингером и Сашей Момбарцом. Разработка этого инструмента стала результатом обобщения их пятнадцатилетнего опыта в сфере управления сообществами и большого исследовательского проекта, в рамках которого они пытались найти единую структуру в самых разных проектах. Этот инструмент может быть полезен:

• для оценки и анализа текущей ситуации в проекте и описания его идеального состояния;

• как база для планирования стратегии и тактических решений при работе с сообществами;

• как система координат, в рамках которой вы анализируете ваше сообщество и работаете с ним;

• как инструмент поиска проблемных зон и решений для них.

Рис. 40. Схема блоков в модели Community Canvas

Community Canvas – это стратегическая модель. А поскольку стратегия – это всегда описание пути из текущего состояния проекта в желаемое, мы советуем заполнять фреймворк минимум дважды: один раз для состояния «как есть» и один для состояния «как должно быть». Если у вас есть ресурсы и время, мы бы рекомендовали делать больше шагов, чтобы вы могли в динамике планировать, как будут меняться разные ключевые элементы вашего сообщества.

Структура Community Canvas состоит из трех больших блоков: ИДЕНТИЧНОСТЬ, ОПЫТ и СТРУКТУРА, – которые, в свою очередь, делятся на 17 тем.

Блок ИДЕНТИЧНОСТЬ помогает работать с описанием цели, идентичности участников, их ценностей, того, как они определяют успех, и бренда сообщества.

Блок ОПЫТ позволяет описать все процессы, которые происходят внутри сообщества. Как люди присоединяются к вашему проекту и покидают его, какие у них есть ритуалы и правила поведения, что они делают вместе, какой контент создают и какие роли могут играть в рамках сообщества.

Блок СТРУКТУРА дает возможность описать форму организации и управления проекта, определить источники ресурсов, в том числе финансовых, каналы и платформы для коммуникации, а также правила и процессы, связанные с хранением данных.

В целом в рамках каждой темы вы должны последовательно ответить на набор вопросов, из которых один является обязательным, а еще несколько позволяют вам более детально и глубоко разобраться в той теме, которую вы анализируете. В базовой версии Community Canvas содержится более 100 вопросов, ответы на которые дадут вам полное и подробное описание вашего проекта[39]. Но если у вас недостаточно данных для ответа на них (например, ваш проект находится в начальной стадии развития) или вы ограничены во времени, вы можете использовать краткую версию модели. В ней есть все те же самые блоки, но присутствуют лишь наиболее важные темы и вопросы, которые позволяют вам составить описание «Минимально жизнеспособного сообщества».

Рис. 41. Шаблон «Минимально жизнеспособного сообщества»

СПИСОК ВОПРОСОВ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ОПИСАНИЯ «МИНИМАЛЬНО ЖИЗНЕСПОСОБНОГО СООБЩЕСТВА»

1. Зачем существует сообщество? Определяем цель.

2. Для кого это сообщество и какие есть критерии соответствия участников? Описываем портреты участников проекта.

3. Какие три принципа важны для сообщества? Описываем главные ценности.

4. Какие три метрики мы используем для определения успеха проекта в следующие 12 месяцев? Определяем основные KPI и метрики.

5. Что регулярно происходит в нашем сообществе и при этом позволяет достичь наших целей и отражает наши ценности? Фиксируем регулярные события, то, как люди общаются, какие активности проводятся, как они связаны с ценностями и помогают ли они достигать целей, которые мы ставили перед проектом.

6. Какие роли могут брать на себя участники? Какие между ними взаимоотношения? Описываем систему формальных и неформальных ролей, иерархию сообщества и связи между разными ролями.

7. Какие принципы и ограничения помогают достичь цели и отражают ценности? Определяем правила поведения для участников и ограничения, в рамках которых происходит взаимодействие.

8. Как мы принимаем решения? Кто и что решает? Описываем систему управления сообществом и способы и механизмы принятия важных решений.

9. Какие каналы подходят для взаимодействия? Как должна выглядеть здоровая коммуникация? Работаем с описанием каналов и платформ коммуникации онлайн и офлайн.

Отвечать на эти и любые другие вопросы Community Canvas можно в свободной форме. Однако наш опыт показывает, что для того, чтобы ваше описание было максимально полезным для работы над стратегией развития сообщества, желательно при ответе на некоторые вопросы использовать определенные шаблоны и дополнительные инструменты.

ПРОРАБОТКА БЛОКА «ИДЕНТИЧНОСТЬ»

В этой части модели мы описываем текущее или желаемое состояние целей сообщества, ценностей участников, то, как мы определяем успех в сообществе и как выглядит его бренд. Причем под брендом понимается не только визуальная составляющая (например, логотип, цвета и шрифты), но и их смысловое содержание и восприятие этих элементов участниками.

Рис. 42. Темы в секции «Идентичность»

Идентичность – это фундамент любого комьюнити-проекта. От того, насколько качественно вы сможете определить, что лежит в основе вашего сообщества, зависит, насколько успешным оно будет. Мы можем создавать красивые и работоспособные структуры, придумывать самую разную «движуху», но если люди не понимают и не ощущают, что у них есть общие ценности, они никогда не соберутся вместе и не будут поддерживать друг друга даже в кризисные моменты. Поэтому очень важно как можно внимательнее отнестись к этой части вашей работы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ СООБЩЕСТВА

Когда вы работаете над определением цели сообщества, важно помнить, что цели могут быть внутренними и внешними. И для успеха проекта желательно определить их все.

Внешние цели — связаны с влиянием сообщества на внешний мир. Продвижение идей, продуктов, образа жизни, бизнеса, вокруг которого создано сообщество, а также любые общественные инициативы – все это внешние цели для сообществ.

Внутренние цели — связаны только с самим сообществом и его внутренней жизнью. Проблема с такими целями зачастую состоит в том, что они не формулируются формально, а значит, может возникнуть ситуация, когда разные участники ожидают от сообщества чего-то своего, отличного от ожиданий других, и не все из этих пожеланий могут реализовываться. А это, в свою очередь, может привести к конфликтным ситуациям, оттоку участников и даже к распаду сообщества.

Обычно если у сообщества есть внешние цели, у него наверняка есть и цели внутренние. Нам, как комьюнити-менеджерам, важно понимать, как внешняя цель нашего проекта создает ценность для участников. Мы видели довольно много кейсов, когда гораздо большую ценность для участников несли взаимоотношения внутри проекта, а не пусть и очень благородная, но внешняя цель. Это может привести к тому, что люди сосредоточатся на внутренних отношениях и не будут активно участвовать в достижении целей проекта.

Кто определяет цель и может влиять на нее. Еще один важный вопрос, когда мы работаем с целеполаганием, это вопрос о том, кто эту цель определяет. Бывают случаи, когда сообщество является частью более крупной организации, например корпорации. В этом случае цели сообщества наверняка будут зависеть от целей корпорации и не должны конфликтовать с ними. Кроме того, в самом сообществе наверняка будет определенная группа участников, которая будет иметь большее влияние на целеполагание, чем все сообщество в целом. И в этом случае опять же очень важно понимать, на основании чего они определяют эти цели и как коммуницируют с рядовыми участниками.

ИДЕНТИЧНОСТЬ УЧАСТНИКОВ

Идентичность участников, вероятно, самый важный вопрос, на который мы должны найти ответ, когда планируем работу с сообществом. Ведь сообщество – это люди и их отношения. Если мы не понимаем, кого мы хотим видеть в нашем проекте, мы вряд ли сможем создать успешное сообщество. Чтобы определить, кто есть «наши люди», важно понять: что у них общего, что отличает их друг от друга и какие отличия могут стать камнем преткновения для их качественного взаимодействия. Не все общие характеристики могут быть использованы для того, чтобы собрать на их основании сообщество. Важно, чтобы участники использовали каждую конкретную характеристику как часть собственной самоидентификации.

Довольно распространенной ошибкой при анализе идентичности является определение ее через простые социально-демографические характеристики. Почему этот подход не даст нужного результата, можно проиллюстрировать примером, который мы часто приводим на семинарах и консультациях для клиентов.

Для того чтобы составить более адекватное и полное представление о реальных и потенциальных участниках вашего проекта, мы советуем использовать расширенный набор характеристик и, в принципе, описывать их как живых людей, давая им имена, привычки и т. д. Как и в случае с другими инструментами, вы можете использовать разные уровни проработки. В нашей практике были проекты, на которых мы проводили десятки глубинных интервью и тестирований по разным системам, но были и такие, где мы обходились довольно простыми описаниями портретов людей.

Не пытайтесь выдумать идеального персонажа, и прежде, чем вы займетесь созданием описания, пообщайтесь с теми, кого вы хотели бы видеть в сообществе или кто уже в нем состоит. Усредненный набор характеристик, который позволяет достаточно полно описать представителей вашего сообщества, включает:

• демографические показатели: пол, возраст, семейное положение, вид деятельности, уровень достатка, образование;

• географию (если это важно для вашего проекта);

• характеристики личности: темперамент, как человек принимает решения, как относится к себе и к инновациям, что его мотивирует, какие у него ключевые ценности;

• психографические характеристики: стиль жизни, увлечения и интересы;

• ресурсы: временные, финансовые, степень мобильности и т. д.

Еще один важный момент в описании участников: вы должны сделать не один, а 3–5 портретов, которые будут отличаться друг от друга важными характеристиками. Для этого есть две причины.

Во-первых, так вы точнее поймете, где проходит граница между теми, кого вы хотели бы видеть среди участников в первую очередь, кого – во вторую, а кто вам может совсем не подойти.

Во-вторых, если вы планируете привлекать людей, которые сильно расходятся по большинству характеристик, портреты позволят вам заранее увидеть, в чем конкретно они отличаются, и понять, как вы сможете работать с ними так, чтобы избегать потенциально конфликтных ситуаций. Важно помнить, что в лучших сообществах все же соблюдается принцип разнообразия участников. В противном случае людям гораздо менее интересно общаться и взаимодействовать друг с другом. Просто представьте, что вы собрали сообщество из ваших точных копий. Как долго вы сможете находиться в одном помещении с хотя бы пятью людьми, которые ничем не отличаются от вас и обладают теми же достоинствами и недостатками?

В-третьих, поскольку участники вашего сообщества наверняка будут проявлять разный уровень активности и вносить разный вклад в развитие общего дела, было бы хорошо делать описания и для рядовых, и для суперучастников. Так вы сможете определить, в чем они могут отличаться друг от друга, и в дальнейшем спланировать активности сообщества так, чтобы развивать в людях именно эти качества и характеристики.

Пример описания участника вашего сообщества:

ЦЕННОСТИ СООБЩЕСТВА И УЧАСТНИКОВ

При работе с сообществами очень полезно составить карты ценностей. Ценности – это те базовые принципы и представления о мире, которые либо объединяют людей в группу, либо отталкивают их друг от друга. При этом их довольно сложно описывать, поскольку за одними и теми же понятиями у разных людей могут стоять совершенно разные ментальные модели и представления.

Когда мы описываем ценности, нам важно зафиксировать, как участники должны относиться друг к другу в рамках проекта. Или как они относятся сейчас, если практика отличается от наших идеальных представлений.

Второй компонент в описании ценностей: понимание того, как ценности связаны с целями проекта и как они помогают или не помогают нам этих целей достичь. Проще говоря, во что мы все должны верить, чтобы у нас все получилось.

И третий момент: это непосредственная фиксация ценностей и их трансляция участникам и внешнему миру. Тут все зависит от конкретного проекта. Где-то достаточно устных договоренностей и простого диалога, где-то надо обязательно фиксировать ценности в виде документа, например миссии или манифеста проекта. Из нашей практики мы сделали вывод, что письменная фиксация никогда не бывает лишней. Это позволяет избежать недопонимания между людьми, особенно если документ создается не кем-то одним, а коллективно. У вас всегда под рукой будет текст, к которому в случае чего можно обратиться. А главное, если ваш проект начнет активно развиваться и количество участников будет резко увеличиваться, гораздо проще будет дать новичкам ознакомиться с документом, чем вести с каждым новым человеком долгие личные разговоры, выясняя, насколько его ценности совпадают с вашими.

Рис. 43. Ценности проекта «Russian Burners» – сообщества любителей фестиваля Burning Man[40]

При составлении карты ценностей очень важно, чтобы итоговый результат не «повис в воздухе». Ценности – это не какая-то абстрактная вещь, оторванная от реальной повседневной жизни вашего сообщества. Это направляющие, которые определяют взаимодействие, активности и характер отношений людей на проекте. Например, в ценности нельзя записать «помощь и взаимовыручку», а затем все взаимодействие в группе построить вокруг соревновательных механик на вылет. Характер активностей и ценности в этом случае настолько противоречат друг другу, что они не смогут быть частью согласованной системы и вы не получите тех результатов, которые планировали. А скорее всего, ваш проект попросту «не взлетит».

Поэтому, когда вы будете описывать ценности, прежде всего продумайте, как они будут реализовываться на практике и как вы встроите их в жизнь сообщества. Начиная от создания документов, которые описывают ценности и приемлемое поведение участников в соответствии с ними, до конкретных активностей и традиций.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСПЕХА В СООБЩЕСТВЕ

Определение успеха применительно к комьюнити-проектам вызывает много вопросов как минимум потому, что зачастую успешность или неуспешность тех или иных инициатив может быть оценена только на длинных отрезках времени. При этом обсуждение того, что считать успехом, а тем более фиксация конкретных показателей часто игнорируются при создании планов развития сообществ. Особенно удивительно это в том случае, когда мы говорим о сообществах, связанных с бизнесом. Однако в нашей практике были и такие проекты.

Это направление является стратегическим и подразделяется на несколько уровней.

• Уровень стратегии и уровень тактики. На уровне долгосрочного планирования важно понимать, как должна выглядеть идеальная версия сообщества, которое мы создаем и развиваем. 0 тактической точки зрения важно понимать, какого участия мы ждем от людей в сообществе, чтобы мы могли считать, что оно успешно работает.

• Уровень сообщества в целом и отдельных участников. На этом уровне нам важно понимать, какие типы активности участников принесут успех всему проекту в целом, а также какую ценность сообщество может дать отдельным участникам. Иными словами, как каждый человек может внести свой вклад в развитие проекта и как мы все вместе можем помочь каждому из нас развиваться.

• Уровень аналитики. На этом уровне нужно разобраться с тем, как, собственно, мы будем определять, движемся ли мы в верном направлении или нужно что-то изменить. Для этого мы должны разработать систему KPI, показателей эффективности, и подумать над инструментами, которые нам понадобятся для подсчета и фиксации этих показателей. Позже мы подробно поговорим о метриках и KPI в главе 2, части 3, а пока укажем, что при работе с сообществами очень важно фиксировать два вида показателей: качественные и количественные. Наибольшие сложности обычно возникают с оценкой и измерением качества процессов в сообществах, об этом мы детально поговорим в разделе «Оценка и прогноз качества отношений и взаимодействия участников в комьюнити-проекте» далее в этой главе.

БРЕНДИНГ СООБЩЕСТВА

Когда мы говорим про бренд сообщества, мы не имеем в виду бренд в привычном понимании этого слова. В данном случае нам важно, как сообщество и его участники дают понять внешнему миру и друг другу, что оно существует. Разумеется, у проекта может быть свой узнаваемый логотип, слоган, фирменный стиль и другие атрибуты. Или они могут передаваться сообществу вышестоящей организацией, как это происходит в случае корпоративных сообществ. Но даже если ничего этого нет, бренд сообщества все равно будет существовать. Чтобы найти его и вычленить, необходимо определить две составляющие, которые присутствуют в любом бренде.

Первая – АТРИБУТЫ БРЕНДА. Они могут быть представлены в виде специальных слов, наиболее важными из которых являются: название сообщества, которое может быть официальным и неофициальным, но активно используемым среди участников, самоназвание участников, названия ключевых ролей и активностей сообщества. То есть любые слова, которые на уровне языка отличают участников от неучастников и могут позволить двоим и более незнакомым друг с другом участникам просто по разговору понять, что они часть одной группы.

Сюда же относится общий характер коммуникации, принятый в сообществе: тон, манера и стиль общения участников.

Атрибутами бренда сообщества также могут выступать символы и материальные объекты, которые позволяют визуально определить принадлежность к сообществу. Логотипы, картинки, мемы, значки, футболки, браслеты и многое другое при правильном подходе могут значительно усилить идентичность сообщества.

Рис. 44. Стикеры сообщества выпускников «КомпотНик» с мемами и символами Telegram-чата

Важно отметить, что в идеале бренд сообщества не должен создаваться одномоментно администрацией сообщества и «спускаться сверху» всем участникам. Это процесс, в котором должны быть задействованы сами участники. Наша задача как комьюнити-менеджеров заключается в том, чтобы с течением времени вычленять появляющиеся атрибуты бренда из общего потока коммуникации в сообществе и распространять их.

Собственно, КАНАЛЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ, которые для этого используются, – это вторая важная составляющая брендинга сообществ. Мы должны понимать, как, где и в каком контексте участники могут использовать атрибуты бренда, чтобы по возможности помогать распространять эту информацию во внешнем мире.

Нужно понимать, что бренд сообщества является частью общей системы, он не может и должен не существовать отдельно от ценностей, но быть их отражением. Кроме того, он должен влиять на контент, который производит сообщество и его участники. О контенте мы еще поговорим отдельно, когда будем описывать важные составляющие совместного опыта участников. Завершая разговор о бренде, хотелось бы отдельно остановиться на такой важной вещи, как история сообщества.

СТОРИТЕЛЛИНГ В КОМЬЮНИТИ-ПРОЕКТАХ

Истории были важной частью сообществ с самого момента их появления. Начиная с историй, которые старейшины племен рассказывали у костра после удачной охоты, до священных текстов всех религиозных организаций и текстов миссий корпоративных сообществ или уставов студенческих организаций. Каждое сообщество так или иначе транслирует свои истории через устные рассказы участников, тексты, аудиовизуальные материалы и т. д. Некоторые специалисты по комьюнити-менеджменту прямо говорят, что любое сообщество – это история, которую оно рассказывает.

Когда мы начинаем системно работать с нашим проектом, очень важно понять, как и какую историю мы рассказываем. Сегодня существует огромное количество книг и материалов по сторителлингу, поясняющих, как работает этот инструмент и какие структуры историй можно использовать.

Мы в своей практике часто пользуемся схемой, предложенной американским профессором и практиком комьюнити-органайзинга Маршаллом Ганцом. Ганц на протяжении нескольких десятилетий успешно организует масштабные общественные кампании в США и других странах, консультирует специалистов по всему миру и, в частности, был одним из организаторов движения в поддержку президентской кампании Барака Обамы в 2008 году[41].

В статье The Power of Story in Social Movements[42] Ганц пишет, что существует связь между успешной стратегией общественного движения и историей, которую он рассказывает. Более того, именно истории отличают реальные движения от групп интересов и других форм коллективного действия. Истории помогают нам:

• преодолевать возможные препятствия на пути к цели;

• искать новые пути решения проблем;

• справляться с неожиданностями, создавать новые варианты будущего для проекта, ставить новые цели (рассказывание историй – это активность, которая создает общее понимание того, как мы решаем проблемы на основании своего прошлого опыта столкновения с неизвестностью и неопределенностью; именно истории создают связь между нами как отдельными людьми и нашими близкими, сообществами, в которых мы состоим, коллегами и т. д.);

• создавать свою индивидуальную и коллективную идентичность, понимать, чего мы хотим и с какими людьми мы готовы идти рядом (когда мы рассказываем истории, мы вспоминаем, кем мы были раньше, и создаем видение будущих лучших версий себя).

Кроме того, истории работают не только на рациональную часть нашей психики, но и на эмоциональную составляющую. Интересная история позволяет нам найти в себе силы достичь поставленных целей, не опускать руки, когда что-то не получается, и чувствовать эмоциональную связь с людьми вокруг нас.

Истории также помогают различать, какое поведение приемлемо и неприемлемо в рамках сообщества. Об этом мы будем говорить в разделе о правилах для сообществ далее в этой главе.

История вашего сообщества должна мотивировать участников, в том числе потенциальных, присоединиться к вам в конкретных действиях, направленных на достижение общих целей. Для этого автор предлагает следующую структуру истории, состоящую из трех элементов.

1. Личная история (A story of self). Должна содержать информацию о том, что побудило конкретного участника сообщества и в первую очередь его лидера или группу лидеров создать сообщество для решения той или иной проблемы или задачи. Вы должны понять, что следует рассказать другим, чтобы они разделили вашу мотивацию и захотели присоединиться к вам.

2. История о нас (A story of us). Здесь вы определяете, к каким ценностям и личному опыту участников вы можете обратиться. Что и как вы им расскажете, чтобы они захотели пойти за вами.

3. История настоящего момента (A story of now). Содержит информацию о том, какой вызов стоит перед группой, который требует их немедленного активного включения в работу. Как вы видите успешное действие? Какой выбор должны сделать участники, чтобы решить общую проблему? Что и как они могут делать сообща, чтобы успешно решить проблему? И самое важное, что они могут начать делать прямо сейчас, чтобы начать двигаться вместе к общей цели?[43]

На этом разбор первой части модели вашего сообщества можно завершить. Если вы качественно проработаете все описанные выше темы, вам будет гораздо проще понять, что же в реальности могут и должны делать участники вашего проекта, чтобы добиться поставленных общих целей. Об этом мы и поговорим дальше.

ПРОРАБОТКА БЛОКА «ОПЫТ»

Любое сообщество – это не просто люди, которые разделяют общие ценности и устремления, но это еще и совместные действия этих людей и в целом процессы, происходящие в моменты взаимодействия участников друг с другом и с сообществом. Проработка тем и вопросов, относящихся к этому блоку, позволит вам создать на вашем проекте такую атмосферу, которая будет привлекать новых участников, даст вам возможность достичь поставленных целей и принесет пользу участникам.

Рис. 45. Темы в секции «Опыт»

ВСТУПЛЕНИЕ И ВЫХОД УЧАСТНИКОВ СООБЩЕСТВА

Первое, о чем вы должны задуматься при планировании стратегии вашего сообщества, – это отбор участников. Чем раньше вы поймете не только то, каких людей вы хотите видеть в сообществе, но и как они будут в него попадать и что им нужно будет для этого делать, тем проще вам будет потом работать. То же самое касается и выхода участников из комьюнити.

В первую очередь вам нужно определить степень открытости вашего сообщества для потенциальных участников. На одном краю находятся открытые сообщества, к которым может присоединиться любой человек, выполнивший минимальные требования. Например, просто заявить, что он идентифицирует себя с вашей группой и разделяет ее ценности. На другом краю могут быть элитные закрытые клубы, вступление в которые возможно только при соответствии участника множеству требований и после прохождения сложной процедуры инициации.

Рис. 46. Варианты доступа в сообщество

Между этими крайностями существует очень много вариантов вступления и выхода участников из комьюнити. Более того, в рамках одного сообщества вы можете использовать как «открытые», так и «закрытые» механики. Например, в само сообщество можно вступать свободно, но, чтобы попасть в число лидеров, участникам нужно пройти сложную процедуру отбора. Существует множество разных механик отбора, которые вы можете использовать, например:

• приглашение или номинация, когда вы специально приглашаете участников присоединиться к вам или существующие участники номинируют своих друзей, знакомых или коллег на участие в проекте;

• различные формы заявок на участие (причем заявки могут быть как в свободной форме, так и в виде строгой анкеты), рассмотрение заявок может проходить автоматически или при помощи какого-либо органа, состоящего из специально отобранных участников или людей, не входящих в число участников;

• рекомендация к участию от действительных членов сообщества или внешних экспертов.

Также на вступление участников могут влиять различные формы ограничений, например финансовые, географические или временные. В сообщество миллионеров, очевидно, будут принимать только людей, которые могут доказать свою финансовую состоятельность, соседское сообщество должно состоять из людей, проживающих на одной территории, а сообщество студентов будет состоять из тех, кто в данный момент учится в учебном заведении, и не может включать тех, кто еще не поступил или уже окончил обучение.

В рамках вступления в сообщество новых участников важно не только определить критерии и процессы самого вступления, но и то, как участники будут адаптироваться в новом для них проекте. Вы должны создавать и поддерживать атмосферу принятия и безопасности для новичков, дать им простые и понятные инструкции и познакомить с правилами и ценностями и, что особенно важно, сразу же дать им возможность начать строить отношения с опытными участниками и друг с другом. Ведь люди приходят в сообщество не только и не столько ради общих целей, сколько ради общения с другими людьми.

Вы также можете подумать над тем, как на ранних этапах участия показать вашим коллегам по проекту, какую пользу им может принести работа в группе.

Чем более личным и персонифицированным будет процесс адаптации людей, тем лучше. Даже если у вас нет возможности встречаться с каждым новым участником лично, мы советуем устраивать отдельные мероприятия для знакомства новичков или хотя бы присылать им личные приветственные письма, а не шаблонные рассылки.

Отдельный вопрос при работе с новыми участниками – это разработка плана привлечения людей в сообщество. Если для вашего проекта важен устойчивый рост, вы должны продумать, как и за счет чего вы его обеспечите. Вы можете самостоятельно искать потенциальных участников, проводя исследования, и привлекать людей в сообщество или ждать, когда они сами вас найдут, по рекомендации друзей или как-то еще. Но чем яснее вы будете представлять, как именно нужно это делать, тем лучше.

В то же время не стоит забывать и о том, что вы, как менеджер и организатор сообщества, будете делать с участниками, которые захотят его покинуть. Здесь есть несколько важных моментов.

• Есть ли какие-то ограничения на пребывание людей в проекте? Могут ли они находиться в нем бесконечно или есть какие-то, в том числе внешние, ограничения? Например, если клиент перестает покупать у вас, удаляете ли вы его из сообщества?

• Хотите ли вы проводить специальные мероприятия для удержания участников, желающих покинуть сообщество, или вы можете предложить им альтернативные формы участия, например в форме наблюдательного совета или отдельного сообщества выпускников.

По сути, это работа по выстраиванию определенных рамок проекта, которые позволят вам более осознанно подходить к отбору людей и вовлечению их в работу.

СОВМЕСТНЫЙ ОПЫТ УЧАСТНИКОВ

Совместный опыт участников нашего сообщества – это события, обсуждения, создание и потребление контента, а также все то, что участники могут или уже делают вместе, или тот опыт, который у них совпадает. Анализируя его, следует обратить внимание на два уровня этого опыта.

Первый уровень – ЛИЧНЫЙ ОПЫТ, объединяющий участников вне рамок сообщества или предшествующий опыту, который они получат в нем. Проще говоря, что наши участники, в том числе и потенциальные, делают, переживают, о чем говорят, что может стать для них точкой пересечения. В зависимости от типа сообщества, которое мы строим, это может быть опыт жизни на одной территории (соседские сообщества), работа в одной компании (внутрикорпоративные сообщества), опыт родительства (сообщества родителей), любовь к играм определенного жанра, музыке, кино (сообщества по увлечениям), обучение в одном вузе (студенческие клубы) и т. д.

У нас еще может не быть формализованного сообщества, но уже есть какой-то общий знаменатель с точки зрения действий и поведения людей, который может помочь нам их объединить. Чем яснее мы поймем, что объединяет наших участников, тем проще нам будет потом планировать активности уже в рамках сообщества. Желательно также найти как можно больше таких точек пересечения, чтобы заранее заложить фундамент будущего взаимодействия и роста доверительных отношений между людьми.

Второй уровень – СОВМЕСТНЫЙ И ЛИЧНЫЙ ОПЫТ, который участники получают или получат в будущем, находясь внутри сообщества.

У всего опыта участников есть набор черт, который определяет их характер и содержание. В это число входят:

Направленность опыта. Все, что происходит в сообществе между участниками, может работать на достижение внешних или внутренних целей проекта или и тех и других сразу. Можно сказать, что одни активности работают на конечный результат, а другие – на обеспечение комфортного процесса его достижения. Ко вторым, в частности, относятся любые действия, направленные на создание связей между участниками и укрепление доверия.

Поддержка ценностей сообщества. Активности, которые мы реализуем в рамках сообщества, в идеале должны быть согласованы с ценностями, которые заложены в его основе. Когда мы говорили о ценностях, мы упоминали, например, что если вы создаете проект на ценностях взаимовыручки и сотрудничества, то жесткие соревновательные механики могут вам не подойти. Это не значит, что вы не должны их использовать в принципе. Но когда вы задумываетесь о том, чтобы провести какой-то конкурс среди участников, важно прикидывать не только количество участников, которое вы потенциально можете привлечь, но и как эта механика может повлиять на общую атмосферу в сообществе в долгосрочной перспективе.

Значимость опыта. Одни мероприятия и события могут иметь ключевое значение для сообщества и отдельных участников, другие играют второстепенную роль.

Универсальность опыта. Хотя в сообщества объединяются люди со схожими характеристиками, интересами и взглядами на жизнь, все же двух одинаковых личностей не бывает. Соответственно, и варианты совместного времяпрепровождения и действий, которые сообщество предлагает своим участникам, могут подходить только части группы. Одни мероприятия могут быть интересны всем, другие – лишь некоторым участникам. В идеале мы должны создавать в своих проектах разные активности, которые будут учитывать интересы и пожелания всех членов сообщества.

Инклюзивность и эксклюзивность опыта. Близкая к универсальности опыта характеристика, которая говорит о том, на какие именно группы участников сообщества может быть направлена та или иная активность. В предыдущем случае речь шла о свободе выбора подходящих активностей самими участниками, а здесь мы говорим о том, насколько те или иные действия и активности доступны разным людям. Например, специальные закрытые мероприятия для лидеров сообществ будут недоступны тем, кто не входит в их число. А на площадку для общения новичков можно не допускать опытных участников.

Добровольность участия. Это характеристика, связанная с уровнями доступа участников. Мы можем программировать и планировать опыт участия людей в жизни сообщества так, чтобы участие в разных активностях было строго обязательным, не строго обязательным и по желанию.

Организационная модель опыта. Здесь мы говорим о том, что активности могут создаваться и транслироваться сообществу со стороны лидеров и управляющих структур или самими участниками снизу. Существует огромное количество вариантов, как можно совмещать эти два подхода, но важно как можно раньше определиться с тем, какую модель вы хотите применять в своем проекте, и затем придерживаться ее, чтобы не вызвать замешательства и возможной негативной реакции участников. Другими словами, если вы долго выстраиваете жесткую иерархию для принятия решений о проведении тех или иных мероприятий, планируете все в узком кругу руководителей, а затем начинаете неожиданно предлагать участникам самим организовать свою жизнь в сообществе, вы вряд ли можете ожидать от них большого энтузиазма. И наоборот, если вы создаете распределенную систему принятия решений и их реализации, даете участникам возможность самим управлять процессами в сообществе, будет странно, если однажды вы начнете запрещать им это делать.

Повторяемость и ритм. Большую роль в эффективности процессов в сообществах играет повторяемость этих самых процессов, желательно в рамках четкого расписания. И порой это даже более значимо, чем разнообразие форм активностей. Человеческая психика устроена так, что нам важно ощущать предсказуемость и безопасность контекста, в котором мы существуем, чтобы мы могли понимать, что он приносит пользу нам, а мы можем принести пользу другим. Поэтому не стоит планировать много уникальных и неповторимых мероприятий и форм общения. Достаточно придумать от 3 до 7 вариантов взаимодействия[44], а затем запустить их по кругу, чтобы соблюсти разнообразие и в то же время сделать систему предсказуемой и комфортной.

Степень сложности. Очень часто мы испытываем соблазн создавать сложные, многовариантные процедуры взаимодействия, которые, как нам кажется, будут привлекать множество людей. Но на практике, чем проще и понятнее будет механика, тем легче будет людям найти в ней ценность и присоединиться к активности. Это не значит, что мы должны создавать исключительно примитивные формы взаимодействия в наших сообществах, но чем проще будут ваши механики, тем легче их будет повторять в будущем, тратя меньше ресурсов и получая предсказуемые результаты.

При помощи этого набора характеристик вы можете:

• спланировать, как в целом будут выглядеть активности у вас в сообществе, какие форматы для вас приемлемы, количество участников, сложность и т. д.;

• создать долгосрочный план активностей и мероприятий (начните с одного месяца или квартала, чтобы сначала протестировать разные форматы вместе с участниками, и будьте готовы, что при планировании мероприятий на год многое может измениться);

• использовать эти характеристики как чек-лист для создания каждой активности по отдельности.

Но одних лишь этих характеристик может быть недостаточно, особенно если у вас сложный проект с большим количеством сильно отличающихся по характеристикам участников.

Здесь необходимо ненадолго остановиться на внутренней динамике отношений участников, процессе формирования доверия между ними и том, как мы можем этим управлять.

Рис. 47. Пример отображения шкал с характеристиками события

Мы уже писали выше, что активности могут работать на достижение целей сообщества или обеспечение комфортной атмосферы внутри него. Когда мы говорим об активностях и механиках, направленных на внутренние процессы, мы практически всегда имеем в виду те, которые работают на создание новых связей между участниками или укрепление существующих связей и работу с уровнем доверия. В итоге люди зачастую приходят в сообщество не столько ради достижения абстрактных высших целей, сколько чтобы найти похожих на себя людей, и остаются, чтобы строить отношения с этими людьми. Поэтому, прежде чем мы посмотрим на другие составляющие сообществ, следует сказать несколько слов о доверии как основе отношений между участниками.

ДОВЕРИЕ КАК ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Начнем с простого определения понятия доверия.

Доверие никогда не возникает на пустом месте. Зачастую это результат анализа прошлого опыта взаимодействия с тем человеком, которому мы доверяем. Это может быть как личный, так и опосредованный опыт, например наших друзей или близких, но без опыта нам просто не на чем строить вывод о том, насколько другой человек (или группа людей) заслуживает доверия.

Интересно отметить, что доверие к другим людям может возникать и на основании нашего опыта отношений с самим собой. Очевидно, что, если мы ментально здоровы, мы доверяем сами себе в принятии решений. Но мы ровно так же склонны доверять тем, кто похож на нас в наиболее важных аспектах личности. Мы более склонны доверять тем, кто похож на нас внешне, обладает схожими чертами характера, ценностями и жизненными целями. Таким образом, если мы состоим в сообществе с другими людьми, мы уже выдали им некий базовый кредит доверия просто благодаря нашему сходству.

Кроме того, доверие возникает в сообществах еще и потому, что участники изначально ожидают, что они будут взаимодействовать друг с другом на протяжении долгого времени. Поэтому они склонны вести себя в рамках приличий и создавать представление о том, что их поведение будет предсказуемо хорошим и в будущем.

Заметим, что в дополнение к этому сохранение доверия в сообществах также регулируется через формализацию правил взаимодействия, о чем мы еще поговорим в этой книге, а также через механизмы группового давления. Нам становится невыгодно подрывать доверие участников по отношению к нам, поскольку мы понимаем, что у этого могут быть серьезные формальные и неформальные последствия.

Ученые, работающие с сообществами, уже очень давно интересуются тем, как возникает и распространяется доверие. Мы хотим познакомить вас с несколькими интересными моделями и объяснить, как вы можете применять их на практике, когда работаете над созданием совместного опыта участников[46].

Коммунитарная модель доверия. Коммунитарная модель опирается на взаимное принуждение и давление со стороны участников сообщества. Ожидание и неизбежность будущих взаимодействий друг с другом в рамках тесной группы заставляет людей совершать обмен собственной доброй воли прямо сейчас на будущую добрую волю других участников по отношению к себе. По сути, вы можете представить это как набор людей с плотными связями друг с другом, где каждая связь представляет процесс обмена доброй волей.

Модель обращения к авторитету. Модель основана на опосредованном доверии: все участники взаимодействия передают в руки незаинтересованной третьей стороны свое доверие и, как следствие, будущее благополучие. Эта модель отношений позволяет создать более или менее справедливую систему, в которой выигрывает все сообщество. В самом простом варианте вы можете представить это в виде триады, где есть два непосредственных участника взаимодействия, А и В, а также актор С, выступающий в качестве посредника и гаранта доверия. Понятно, что участниками могут быть не только отдельные люди, но и, например, команды.

Рис. 48. Модель взаимодействия, основанная на авторитете

У этой модели есть несколько важных особенностей. Во-первых, поскольку это иерархия, над каждым гарантом доверия есть гарант более высокого уровня. Но чем выше уровень, который занимает человек или группа людей в общей иерархии, тем ниже вероятность повторяющегося взаимодействия с ним у каждого отдельного участника сообщества, стоящего ниже по социальной лестнице сообщества. А значит, и уровень реального доверия между участниками на разных позициях будет отличаться. Самый высокий уровень доверия у вас будет к самому близкому к вам гаранту.

Представьте себе большой проект, в котором задействованы тысячи человек по всему миру. В каждой стране или каждом городе есть небольшая группа, составляющая местное сообщество. У каждой группы есть руководитель, выше в иерархии стоят региональные руководители, потом руководители по континентам и где-то на самом верху есть один или несколько самых главных лидеров. Каждый рядовой участник может признавать авторитет, власть и право принимать решения, влияющие на жизнь сообщества, закрепленные за всеми этими людьми. Но доверять в большей степени он будет своему непосредственному руководителю. И больше всего влиять на принимаемые решения и действия такой рядовой участник может именно на своем локальном уровне.

Разговор о доверии как концепции невозможен без анализа понятия «предательство». В рамках моделей, которые мы описываем, предательство может быть определено как «Нарушение в системе отношений с высоким уровнем доверия».

В коммунитарной модели решить проблему предательства довольно просто. Поскольку все люди в ней связаны отношениями доверия, тот, кто эти отношения нарушает, попросту изгоняется.

В модели авторитета все немного сложнее. Когда один из участников взаимодействия предает доверие других, они теряют это доверие не только по отношению к нему, но и к тому, кто выступал гарантом доверия, а в ряде случаев и к тем участникам, по отношению к которым у них был тот же гарант. По сути, утрата доверия в одном случае может подорвать систему доверия во всем сообществе. Это напрямую влияет на качество опыта, который участники получают в сообществе, и, если допустить возникновение таких ситуаций и вовремя их не купировать, они могут разрушить сообщество изнутри.

Практика показывает, что нарушение доверия не обязано быть глобальным, чтобы негативно повлиять на атмосферу в сообществе. Достаточно серии небольших, но похожих друг на друга инцидентов.

Например, кто-то начинает деструктивный диалог в чате вашей группы, дежурный администратор игнорирует его сообщения или, что еще хуже, начинает поддерживать его в нападках на других участников. Если вашему сообществу больше свойственна иерархическая модель, а не самоуправление, то поведение одного представителя администрации может подорвать доверие группы ко всей администрации. И если это не был единичный инцидент, участники могут начать тревожиться и строить разные теории заговора. Особенно если в сообществе много людей и, значит, у участников есть возможность делиться на более тесные группы вроде «рядовых участников» и «администрации» и воспринимать другие группы как своих антагонистов[47].

В реальности никакой предвзятости у конкретного модератора по отношению к тому или иному участнику может и не быть. Он может просто быть неопытным или, в худшем случае, некомпетентным. Когда мы понимаем, какие последствия по отношению к уровню морали и доверия в сообществе может иметь такое поведение в долгосрочной перспективе, мы можем вовремя принять меры и предотвратить конфликт на ранних стадиях.

Еще один пример из практики. Предположим, вы создаете некую групповую активность. Это может быть что-то очень простое: например, популярное задание на командообразование, когда один человек должен упасть спиной назад, а остальные участники группы должны его поймать. Если вы составите группу из людей, у которых ранее не было опыта работы друг с другом и, следовательно, между ними низкий уровень доверия, даже такое простое действие может закончиться неудачей.

Тем не менее нам не так уж редко приходилось наблюдать ситуации, когда подобные группы собирали для решения куда более сложных задач, влияющих на будущее благополучие проекта. Например, приказом сверху руководство компании назначало представителей разных отделов, не имевших до этого отношений друг с другом, ответственными за создание кодекса поведения в корпоративном сообществе. Разумеется, это заканчивалось плачевно, поскольку без доверия и под давлением руководства итоговый документ превращался в пустой набор слов. А между участниками часто вспыхивали конфликты, потому что они сразу начинали решать комплексную проблему, не успев найти позитивных точек соприкосновения друг с другом.

Мы еще не раз вернемся к теме доверия в этой и следующей главе, а пока давайте поговорим о том, что вам нужно учитывать при создании повторяющихся событий в сообществе и создании традиций и ритуалов.

ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ В РАМКАХ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ СООБЩЕСТВА

Ранее мы говорили, что повторяемость совместных действий, четкий сценарий и расписание часто важнее для участников, чем содержание и сложность взаимодействия. Человеческая психика в целом склонна к структурированию информации и опыта. Мы зачастую думаем по определенным шаблонам и действуем в рамках привычных сценариев. Опыт участия в сообществе не отличается от любого другого опыта, который мы получаем в жизни.

Есть два способа организации и структурирования, которыми мы оперируем в сообществах: традиции и ритуалы. Традиция – это исторически сложившийся и укоренившийся в сознании участников порядок действий в отношении чего-либо. Например, это может касаться формата приветствия новых участников или ответа на какие-то вопросы.

Ритуал же отличают следующие черты:

1. Набор действий.

2. Строгий порядок исполнения.

3. Закономерность или периодичность.

4. Желаемое психическое состояние (эмоциональный результат, которого должен достичь участник в процессе ритуала или после него).

Другими словами, ритуал – это последовательность действий, обычно коллективных, выполняемая в определенных обстоятельствах. Эти действия должны активировать различные механизмы, чтобы человек постоянно знакомился, сталкивался с идеологией сообщества, мог не только прочитать о наших общих интересах и ценностях, а начать ими жить. И достигать при этом важного для сообщества психического и эмоционального состояния. Таким образом наш важный вопрос о сути и смысле сообщества: «Зачем мы здесь? Чтобы что?» превращается в действие.

Он работает на установление новых связей в профессиональном сообществе и на укрепление привычки благодарить за открытость и полезные ответы в чате.

Важно помнить, что в большинстве случаев мы не можем механически внедрить какой-то ритуал или традицию. Как комьюнити-менеджеры, отвечающие за планирование жизни сообщества, мы должны уметь определять, какой опыт участников имеет или может иметь для них особое значение, и структурировать этот опыт. Это значит, что мы должны взять какую-то практику, которая уже присутствует в сообществе, доработать ее и сделать регулярной.

Рис. 49. Пример ритуала представления из чата Russian Community Managers

Такой вариант гораздо проще, чем в административном порядке объявить, что мы как организаторы считаем какой-то опыт более важным и отныне получение этого опыта будет связано с таким-то набором шагов. Участники могут не согласиться с нашим вйдением и попросту проигнорировать или даже саботировать активность, навязываемую им сверху. Если опыт, который мы предлагаем сделать традицией или ритуалом, изначально более значим для участников, то в дальнейшем нам будет гораздо проще объяснять новым участникам, почему им необходимо принимать в нем участие, поскольку в нашем распоряжении будут инструменты группового давления.

Если мы посмотрим на все типы ритуалов и традиций, которые можно выделить в сообществе, то в рамках модели Community Canvas их предлагается разделить на несколько категорий.

Ритуалы, работающие на укрепление связей участников. К этому типу традиций и ритуалов относится все, что позволяет работать над сплочением группы. Это могут быть как простые действия, вроде привычки здороваться со всеми участниками мероприятия, так и более сложные, вроде совместного празднования дней рождения участников или регулярных встреч с рассказами о том, чего мы смогли все вместе добиться за время, прошедшее с предыдущей встречи.

Ритуалы, воплощающие ценности сообщества. Когда мы описывали работу с ценностями сообщества, мы говорили, что ценности – это довольно абстрактное понятие, которое требует разных способов воплощения в реальности.

Традиции и ритуалы могут стать мощным инструментом, при помощи которого мы показываем участникам, что у них есть общее представление о реальности.

Например, если для нашего сообщества важна ценность взаимопомощи и поддержки, традиция ежемесячных сессий с ответами на вопросы новичков со стороны более опытных участников может помочь в укреплении этих ценностей в сознании участников.

Ритуалы, отмечающие важные этапы пути участников в сообществе. Как мы уже говорили, ритуалы помогают людям структурировать их опыт взаимодействия с реальностью и другими людьми. Когда человек становится частью сообщества, он в идеале получает доступ к огромному количеству нового для себя опыта. По мере того как он осваивается в сообществе и знакомится с другими участниками, он становится более зрелым членом группы, и его опыт должен меняться в соответствии с тем, какую позицию он занимает. Чтобы в нашем проекте людям было проще продвигаться в сообществе и понимать, на каком этапе «карьеры» они находятся, мы можем создавать традиции и ритуалы, которые станут важными вехами на этом пути. К таким ритуалам могут относиться церемонии приема новых участников в сообщество, как коллективные, так и индивидуальные, церемонии выхода из сообщества, вроде выпускных вечеров, а также события, отмечающие изменение статуса участников внутри сообщества.

О том, какие существуют способы создания успешного ритуала и традиции, вы узнаете в следующей главе в разделе «Модели и механики разработки ритуалов в сообществе».

ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА СОЗДАНИЯ КОНТЕНТА В СООБЩЕСТВАХ О роли контента в коммуникации написаны сотни книг и статей.

В этой книге мы очень кратко поговорим о задачах, которые вы можете решать в ваших проектах при помощи этого инструмента, типах контента, которые вы можете использовать, а также дадим несколько общих рекомендаций по этой теме.

Совместные активности, традиции и ритуалы показывают динамику происходящего в сообществах и связь этих внутренних процессов с целями и ценностями. Контент, то есть информация о сообществе и для сообщества, идеи, знания, истории и ее содержание, является отражением тех же вещей в статике.

Контент очень важен для любого сообщества. Большую часть внутренних процессов в сообществе нельзя увидеть, если ты не участник проекта. А контент, который производит сообщество и его участники, позволяет широкой аудитории хотя бы отчасти понять, что происходит в сообществе, почему оно имеет значение и стоит ли к нему присоединиться.

В то же время контент может стать дополнительным инструментом для создания связей между участниками и укрепления доверия. Благодаря разным формам контента мы можем:

• делиться с другими участниками своими идеями, проблемами и предложениями;

• получать полезную информацию и вдохновение от других участников, учиться чему-то новому;

• испытывать чувство близости и искать возможности для сотрудничества, расширять связи с другими людьми и т. д.

Когда вы анализируете информационные потоки в вашем сообществе или планируете их устройство, следует учитывать несколько ключевых вещей.

1. Как именно вы будете рассказывать историю своего сообщества, о которой мы говорили в разделе о ценностях. То есть в каком виде вы будете демонстрировать ее внешней аудитории и участникам проекта на разных этапах их участия.

2. Насколько участники будут иметь возможность создавать собственный контент и делиться им. Мы видели и примеры проектов, в которых создание и распространение контента было максимально централизовано и подчинено строгим правилам и протоколам, и обратные варианты, где создание контента участниками активно поощрялось и практически не контролировалось. Вам нужно понять, какая степень свободы в вопросах создания и распространения информации отвечает целям и ценностям вашего проекта.

3. Если вы разрешаете участникам создавать свой контент, будет ли это правом каждого или привилегией, доступной только для особо отличившихся.

4. Как именно информация, создаваемая сообществом, будет отражать истории участников. Мы часто повторяем, что сообщество – это живые люди. Когда они становятся частью комьюнити и начинают взаимодействовать с другими людьми, им часто хочется поделиться своей историей с другими участниками или рассказать внешней аудитории о том, какой опыт они получают в сообществе. В рамках организации информационных потоков на вашем проекте вы можете управлять этим аспектом.

Когда мы говорим о производстве контента, очень важно внимательно проанализировать то, что вы хотите донести до людей и какой формат для этого подходит лучше всего. Рассмотрим форматы сообщений. Здесь вы можете столкнуться со следующими типами ограничений.

1. Привычки вашей аудитории в области потребления контента. Например, люди более старшего возраста по-прежнему чаще отдают предпочтение текстовым форматам, а аудитория помоложе склонна значительную часть информации получать при помощи видео. Кроме того, разные люди пользуются разными устройствами. Это, разумеется, не строгое правило. Изучайте, анализируйте, спрашивайте вашу аудиторию, смотрите на реакции и обратную связь, чтобы понять, информацию в каких форматах ваши участники воспринимают лучше всего. Для анализа можно использовать исследования потребления контента, которые регулярно проводят такие компании, как Арр Annie, Popsters, Statista, Emarketer и др.

2. Ограничения платформ коммуникации и особенности размещения контента на них. Какие-то площадки лучше адаптированы для визуального контента, где-то лучше размещать тексты, а где-то больше возможностей для работы с видео и динамичным контентом в целом и т. д. Даже если на вашей площадке есть техническая возможность разместить видео или длинный текст, для аудитории такой формат может быть неудобен. Учитывайте этот момент. В то же время нужно следить за тем, какие новые форматы предлагают ваши площадки. Крупные социальные сети и мессенджеры постоянно дорабатывают функционал и предлагают новые варианты коммуникации с пользователями. Вы должны думать о том, как вы можете включить эти новинки в систему создания и распространения контента.

3. Какую задачу решает ваш контент. Некоторые форматы лучше подходят для определенных задач, чем другие. О задачах мы поговорим дальше.

4. Как выглядит ваш контент, когда участники делятся им друг с другом, и насколько им просто делиться. Множество прекрасных идей провалилось лишь потому, что у людей не было удобного способа рассказать кому-то еще о вашем контенте. А ваша задача состоит не только в том, чтобы создать контент, но и в том, чтобы о нем узнало как можно больше людей.

5. Какие варианты обратной связи предусматривает ваш контент. Можно ли его комментировать, обсуждать. Контент не может существовать в вакууме, он должен запускать обсуждения. Если формат контента не дает возможности хоть в каком-нибудь виде начать диалог между участниками, тогда это не лучший формат для сообществ.

6. Ресурсы, которые вы можете тратить на производство контента, требования к его качеству и ограничения по времени. Сегодня даже создание хорошего видео или подкаста не требует профессиональной техники, времени и навыков. Но вы всегда должны соизмерять эффект и пользу, которую приносит контент, с теми затратами, которые уходят на его создание.

Главное, от чего нам хотелось бы вас предостеречь, – это создание слишком жестких рамок для форматов контента, отсутствие гибкости и работа по привычным шаблонам. Например, мы постоянно видим десятки контент-планов разных проектов, где формат ограничен вариантом «текст и изображение», как будто не было последних 10 с лишним лет развития социальных сервисов, новых форматов и инструментов создания контента.

В реальности уже несколько лет наиболее популярным форматом является видео, на которое приходится до 80 % трафика в интернете, огромной популярностью пользуются короткие форматы вроде сторис, Reels или видео в TikTok, в 2021 году стали вновь популярны всевозможные аудиоформаты: от подкастов до эфиров в мессенджерах.

Структура потребления контента и привычки аудитории активно меняются, вы должны следить как за общими тенденциями (для чего можно обратиться к общедоступным отчетам по медиапотреблению в России), так и за тенденциями непосредственно в вашем сообществе.

Рис. 50. График изменения медиаактивности в 2017–2021 гг. по данным исследовательского центра компании «Делойт»[48]

Статистика цифрового потребления в 2021 году[49]:

• В мире 5,22 миллиарда пользователей мобильных телефонов – это 66,6 % мирового населения. В среднем люди проводят в сети с мобильных телефонов 3 часа 39 минут каждый день.

• В начале 2021 года интернетом пользовались 4,66 миллиарда человек, или 59,5 % населения. Из них 4,2 миллиарда – пользователи социальных сетей. Всего за год эта цифра выросла почти на 500 миллионов человек.

• Люди в среднем проводят в социальных сетях 2 часа 25 минут каждый день. Причем в России этот показатель даже выше. В целом средний пользователь проводит почти 7 часов в день в сети. Это 48 часов каждую неделю.

• 42 % респондентов в России обращаются к социальным сетям, когда ищут информацию о товарах или услугах, которые собираются купить. Молодежь с большей вероятностью будет искать бренды в социальных сетях, чем в поисковых системах.

• Более 98 % пользователей любой социальной платформы также используют по крайней мере еще одну социальную сеть. 85 % пользователей TikTok в возрасте от 16 до 64 лет используют Facebook, почти 95 % пользователей Instagram в той же возрастной группе пользуются YouTube.

• При этом до 80 % трафика в сети сегодня приходится на различные видеоформаты.

Все это, конечно, не отменяет того, что в определенных обстоятельствах вы можете использовать и нецифровые форматы контента. В нашей практике были случаи, когда сообщества активно использовали печатные материалы и даже стенгазеты как способ обмена важной информацией.

Понятно, что формат контента зависит и от того, что вы хотите донести до ваших участников, какие задачи он решает. Когда мы говорим о контенте применительно к сообществам, важно помнить, что, помимо информирования, контент важен и как инструмент управления потоком аудитории проекта и поддержания ее активности.

Контент помогает нам привлекать и удерживать участников, возвращать тех, кто по каким-то причинам перестал участвовать в жизни сообщества, а также вовлекать людей в активности сообщества и укреплять связи между ними.

Когда мы планируем контент для ПРИВЛЕЧЕНИЯ аудитории, важно, чтобы он был достаточно простым и быстрым для усвоения и у людей возникало желание им делиться, причем такая возможность у них должна быть в принципе. Чем больше участники сами делятся вашей информацией, тем меньше усилий вы потратите на ее распространение. Но также нам важно, чтобы это не была всего лишь вирусная история, без особого содержания (например, мемы, которые не имеют никакой корреляции с интересами сообщества). С самого начала мы должны помнить, что контент – это отражение сообщества, он должен нести те же ценности, вокруг которых формируется само сообщество.

Для ВОВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ важно, чтобы контент был интересен аудитории, соответствовал ее интересам и ценностям, помогал решить какую-то проблему или облегчить боль участников. Кроме того, он должен обладать своим ритмом и повторяемостью. Поэтому важно планировать его, продумывать рубрики и темы. Ваша задача – создать у участников привычку регулярного потребления вашего контента, увеличить время, которое они готовы тратить на сообщество. В этом случае тоже необходимо работать с форматами и инструментами, позволяющими строить диалог между участниками. Зачастую они приходят на площадку сообщества, чтобы узнать что-то новое для себя, и остаются, чтобы обсудить это с другими людьми. Чем больше людей взаимодействуют с публикацией, тем охотнее алгоритмы социальных сетей показывают ее новой аудитории.

Рис. 51. Типология контента по цели относительно аудитории

Работа с контентом для ВОЗВРАЩЕНИЯ аудитории может быть довольно сложным процессом. Ведь если участники уже от вас ушли или критически снизили активность, значит, ваш текущий контент или имеющиеся возможности для общения их не устраивают. Здесь вы можете сделать акцент на эмоциональном вовлечении, чтобы пробудить у участников воспоминания о тех позитивных чувствах, которые они испытывали в сообществе ранее. Кроме того, мы рекомендуем проводить исследования и выяснять, что влияет на желание людей покинуть сообщество, чтобы вы могли работать с этими причинами при помощи контента или специальных активностей, направленных на реинтеграцию участников. Постарайтесь проводить опросы среди ушедших людей, например, пригласив их на специальную встречу или при помощи анкетирования в e-mail рассылках.

Еще один вариант типологии контента сообщества – ПО НАЗНАЧЕНИЮ, то есть по задачам, которые он решает для нас как менеджеров и для участников. Специалисты по контент-маркетингу выделяют четыре вида подобного рода контента: информационный, продающий, обучающий и развлекательный, – но в сообществах мы еще добавляем как отдельную группу активирующий контент. Это довольно условное деление, так как один и тот же контент может выполнять несколько задач. Тем не менее у каждого типа есть свои специфические особенности.

Рис. 52. Типология контента по назначению для аудитории

ИНФОРМАЦИОННЫЙ КОНТЕНТ. Информирование участников – это важная часть работы комьюнити-менеджера. Наличие общего информационного поля позволяет людям чувствовать связь друг с другом, понимать, что они являются частью общего проекта.

Информирование должно быть достаточно оперативным и значимым для аудитории. Не стоит размещать информацию только потому, что она кажется важной и значимой для вас или для компании, если мы говорим о сообществах брендов или корпоративных комьюнити. Точно так же не стоит игнорировать устоявшиеся форматы, правила и привычки потребления информации, которые складываются в сообществе. Нам нередко приходилось видеть, как в качестве новостей в сообществах публиковались пресс-релизы, которые никак не были адаптированы для участников. Разумеется, такие публикации не получали должного отклика или же провоцировали негативную реакцию только потому, что не совпадали с привычными для людей форматами контента.

К этому типу можно отнести несколько групп контента.

• Непосредственно новости, анонсы активностей, актуальные вопросы и обсуждения, в общем все, что относится к текущей повестке.

• Сообщения, которые посвящены масштабным событиям в жизни сообщества или участников: победы в конкурсах, сертификаты, награды компании, проекта или конкретных людей. Или, напротив, неудачи, которые постигли людей на пути к цели и требуют осмысления, чтобы в будущем вы смогли работать более эффективно.

• Публикации, позволяющие участникам и просто интересующимся людям увидеть, чем живет сообщество, прикоснуться к внутренней кухне проекта.

• Подготовка больших мероприятий, интересные факты о сообществе, секреты и т. д.

• Наконец, к информационному контенту относится все, что позволяет участникам быстро понять, как и чем живет наше сообщество, какие в нем действуют правила и ограничения: правила, FAQ, гайды, условия использования сервиса, подсказки по продукту и т. д.

ОБУЧАЮЩИЙ КОНТЕНТ. Сегодня он становится все более значимым в различных сообществах, и мы рекомендуем вам обратить на это особое внимание. Подумайте, как вы можете передавать знания между участниками и какие форматы вам могут в этом помочь. Например, статьи от экспертов, исследования, мастер-классы, гайды, вебинары, ссылки на книги[50].

РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ КОНТЕНТ. Сила связей между участниками и их доверие друг другу зависят от того, испытывают ли они совместно позитивные эмоции. Развлекательный контент может помочь в создании атмосферы в сообществе. Людям надо давать возможность пошутить и посмеяться вместе, так они лучше узнают друг друга. Даже в группах, которые создаются вокруг не самых позитивных историй, вроде сообществ жертв насилия, возможность расслабиться и забыть о сложностях жизни за пределами сообщества помогает участникам сплотиться и почувствовать себя в безопасности. Неудивительно, что такой контент зачастую собирает наибольшее количество реакций на площадках, где общаются участники. Важно соблюдать баланс и не превращать площадку сообщества в исключительно развлекательное медиа. Но при этом, если в вашем сообществе появляются свои внутренние мемы и шутки, это хороший знак, поскольку это значит, что в сообществе зарождается внутренняя культура.

АКТИВИРУЮЩИЙ КОНТЕНТ – самый важный тип контента в любом сообществе, поскольку именно при помощи различных активаций мы помогаем людям строить связи друг с другом и общаться. И, разумеется, активации редко обходятся без контентного сопровождения в какой-либо форме. Конкретные типы, формы и содержание этого контента зависят от специфики конкретного проекта. Тем не менее есть несколько общих рекомендаций, которые будут полезны в любом сообществе.

1. Создавайте посты-знакомства и просите новых участников представиться. Так им будет проще сразу найти полезные связи.

2. Инициируйте обсуждения, отмечайте участников в публикациях, которые могут быть им интересны.

3. Проводите опросы. Так вы не только сможете создать систему сбора обратной связи от участников, но и покажете им, что их мнение важно.

4. Поздравляйте участников с праздниками и значимыми датами, как личными, так и имеющими отношение к сообществу.

5. Публикуйте истории участников. Просите их рассказывать истории об успехах, о том, как им помогло сообщество или как они участвовали в ваших мероприятиях. Личные истории всегда вызывают отклик.

Когда мы говорим о контентном сопровождении работы сообществ, нельзя обойти вниманием тему пользовательских сообщений. С одной стороны, чем больше пользовательского контента будет в наших сообществах, тем лучше. Это один из важных показателей интереса участников к сообществу и того, что в нем есть жизнь. Как вы увидите дальше, некоторые практики считают, что количество контента от пользователей в принципе определяет стадию развития сообщества.

С другой стороны, мы должны понимать, что, если сообщений от участников станет слишком много, это может навредить проекту. Коммуникация должна быть осмысленной и значимой для участников, а уровень активности – более или менее равномерным, даже если он увеличивается со временем.

Проще говоря, довольно легко придумать скандальный повод, вбросить его в сообщество и получить множество комментариев и постов от пользователей. Но повод пройдет, активность вернется к предыдущему уровню. А может и снизится, если в запале спора участники вывалят друг на друга много негатива и потеряют мотивацию продолжать общение. Поэтому лучше позаботиться о такой атмосфере, которая позволяет людям самим активно создавать полезный контент и делиться им друг с другом. Вы должны знать, зачем вам нужен такой контент в вашем сообществе, какую проблему или задачу он решает. К таким задачам можно отнести:

• создание привычки участвовать в жизни сообщества;

• повышение лояльности авторов;

• помощь в самореализации участников;

• развитие чувства сопричастности в сообществе.

Чаще всего в сообществах встречаются следующие варианты пользовательского контента:

• запросы от участников, консультирование друг друга и советы;

• авторские публикации;

• комментарии и иные обсуждения контента от комьюнити-менеджера или лидеров сообщества;

• отзывы, репортажи и т. д.;

• творчество во всех его проявлениях и другие типы публикаций.

Чтобы наладить процесс создания контента самими участниками, комьюнити-менеджеры должны дать им для этого удобные инструменты, позаботиться о ресурсах, которые могут понадобиться для оформления и распространения информации, и мотивировать участников активнее создавать контент. Конечно, мы предполагаем, что в живых и активных проектах участники сами испытывают желание делиться друг с другом информацией, но иногда их надо подтолкнуть в нужную сторону. Вы можете использовать огромный арсенал инструментов мотивации от досок почета, реальных или виртуальных, до специальных знаков отличия или разных форм вознаграждения.

Думайте о мотивации с точки зрения интересов участников проекта. Какие потребности они реализуют через создание пользовательского контента? Даете ли вы им возможность реализовать эти потребности? Чем лучше вы с самого начала продумаете эти вопросы, тем проще вам будет развивать проект не для участников, а вместе с ними.

ПРАВИЛА И РОЛИ В СООБЩЕСТВЕ. СОЗДАНИЕ РАМОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ

Поговорим о том, как использовать системы правил и роли участников в качестве инструментов структурирования опыта участия в сообществе.

Правила сообщества позволяют определить границы, в которых осуществляется любое взаимодействие участников. Участники получают представление о том, какое поведение является приемлемым и неприемлемым.

Самое важное, о чем стоит подумать, когда мы говорим о разработке и формализации правил, – это СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ОЖИДАНИЙ. Сообщество и участники должны четко понимать, что они могут дать друг другу и чего вправе требовать в ответ. Когда мы знаем, что все участники одинаково понимают требования, нам гораздо проще взаимодействовать друг с другом.

В рамках системы ожиданий важно определиться с тремя основными направлениями.

Ожидания в области этикета и рамок взаимодействия участников. Здесь важно выработать правила для установления контакта участников друг с другом, работы в рамках общей активности и завершения взаимодействия. Определить, какое поведение будет неприемлемым и может повлечь за собой разные виды санкций, вплоть до полного прекращения участия человека в деятельности сообщества.

Рис. 53. Фундамент системы ожиданий в сообществе

Ожидания в области приверженности участников общим целям и процессам. Все участники должны понимать, какой активности от них ожидают в рамках сообщества с точки зрения количества и качества. То есть какие обязанности они должны брать на себя в тот или иной момент времени; на какие награды они могут претендовать, если они соответствуют этим ожиданиям, и какие ограничения на них могут наложить, если они этим ожиданиям не соответствуют. Таким образом, в идеале правила должны фиксировать минимальный уровень активности, который требуется от участника, формы этой активности и как эта активность будет оцениваться.

Ожидания в области подотчетности. Эта область ожиданий связана с выработкой общего представления о том, кто в сообществе устанавливает правила и может их изменять, кто и как следит за соблюдением порядка, кто отвечает за наложение ограничений на участников и каким образом это происходит. Также необходимо определить порядок и механизмы разрешения возможных конфликтов между участниками и различными группами в рамках сообщества.

Если мы определились с тем, как выглядит система различных ожиданий, мы можем спланировать, как они будут отражаться в реальной практике сообщества. Для этого мы должны понять, как мы будем фиксировать правила и транслировать их участникам. Самый простой вариант – создать свод правил в удобной форме и требовать от участников ознакомиться с ним и подтвердить свое согласие при вступлении в сообщество. Более сложный вариант заключается в создании специальных активностей и ритуалов, призванных встроить правила в жизнь сообщества.

Например, мы закрепили в правилах принцип, что во время регулярных встреч участников все стараются быть максимально включенными в контекст происходящего. Тогда в начале встречи мы можем объявить место ее проведения зоной, свободной от гаджетов, и попросить участников сдавать или отключать их до окончания мероприятия.

То же самое касается разработки ритуалов, связанных с принятием правил. Мы можем не просто попросить участников подписать копию устава, но и сделать отдельное мероприятие, где участники в торжественной обстановке дают клятву соблюдать правила и традиции нашей группы.

При разработке системы правил также нужно учитывать принцип эволюционного развития и реакции на прецеденты, особенно когда правила создаются на ранних этапах существования комьюнити. Любая система ограничений, которую мы применяем к участникам, должна быть достаточно гибкой, чтобы в будущем мы могли относительно просто ее изменять и дополнять.

Во-первых, когда сообщество еще не развито, вы вряд ли сможете предусмотреть все возможные ситуации и обстоятельства, которые возникнут в будущем и потребуют регулирования. Во-вторых, если вы изначально создадите слишком жесткую систему требований, вы тем самым можете сократить количество возможных сценариев взаимодействия для людей. Они попросту будут бояться общаться друг с другом. Поэтому мы рекомендуем сначала описать общие принципы и ограничения, которые регулируют жизнь общества, а затем по мере накопления конкретных прецедентов дополнять правила и пересматривать их.

Если правила создают систему ограничений для взаимодействия участников, то система ролей участников работает как механизм, позволяющий определить иерархию отношений в сообществе. Чтобы исполнители разных ролей в сообществе могли эффективно взаимодействовать в рамках системы и работать на достижение целей сообщества, следует понимать:

• зачем существует та или иная роль;

• чего вы ждете от людей, которые займут эту роль;

• какие права есть у каждой роли;

• как устроены механизмы по передаче ролей от одних участников другим.

Также полезно знать, что в рамках вашего сообщества может быть несколько ролевых систем, работающих для разграничения разных типов взаимодействия. Роли могут быть административными и определять место в иерархии сообщества (например, член управляющего совета); функциональными, то есть определяющими, какую функцию участник выполняет в сообществе (наставник или библиотекарь); также они могут фиксировать положение участника по отношению к сообществу (наблюдатель, новичок, выпускник). Соответственно, у одного участника может быть множество ролей в разных системах.

ПРОРАБОТКА БЛОКА «СТРУКТУРА»

Мы уже много раз говорили в этой книге о том, что одно из главных направлений работы комьюнити-менеджера – это создание рамок взаимодействия и структурирование опыта участников. Раздел «Структура» в модели Community Canvas посвящен тому, как создавать структуры, которые позволяют в долгосрочной перспективе обеспечивать успех сообществ и проектов, которые они реализуют.

Любое сообщество так или иначе является организованной группой, у которой есть структура, система распределения прав и обязанностей и определенные алгоритмы для управления людьми, входящими в нее. Сообщества сфокусированы не только на достижении внешних целей, но и на создании опыта совместного участия и развитии связей между людьми и доверия между ними. Поэтому существует несколько специфических областей, на которые нужно обратить внимание, когда мы описываем существующие в сообществе или планируемые в будущем организационные и управленческие практики.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ В СООБЩЕСТВЕ

Мы упоминали ранее, что есть две разные системы распределения доверия, свойственные сообществам: коммунитарная и основанная на авторитете. В сообществах, построенных на коммунитарных принципах, все участники фактически равны, у них примерно одинаковый уровень доверия друг к другу. Такие сообщества в силу специфики встречаются довольно редко.

Гораздо чаще в сообществе присутствует некоторая иерархия, формальная или неформальная. И доверие неразрывно связано с положением того или иного человека в иерархии. С одной стороны, чем больше доверия испытывают участники к кому-то, тем больше у него шансов встать на лидирующие позиции, с другой, люди часто склонны больше доверять тем, кто находится на одном уровне с ними или выше, но не тем, кто находится ниже в иерархии.

Поэтому, когда мы описываем структуру сообщества, нам важно понимать, как в ней распределяется доверие на разных уровнях. Мы должны создать схему распределения доверия между участниками и понять, от чего зависит уровень доверия у людей на том или ином уровне. Определяется ли это традициями, договоренностями участников, правилами и описанием ролей или чем-то еще.

ПЕРЕДАЧА И СОХРАНЕНИЕ ЗНАНИЙ

Еще один важный компонент, который мы должны формализовать, когда описываем структуру сообщества, – это процессы сохранения и передачи знаний. Сообщества – очень динамичные образования, набор участников в них может часто меняться, как и распределение ролей. Поэтому нам важно фиксировать, каким образом мы сохраняем знания, накопленные сообществом, и передаем их новым участникам, чтобы избежать провалов в коммуникации и не изобретать каждый раз что-то заново, отбрасывая развитие сообщества назад.

Форматы и способы сохранения информации могут быть совершенно разными:

• список контактов участников (которые хранятся с их разрешения, конечно же);

• база знаний с полезными ссылками и источниками по теме сообщества;

• альбомы с фотографиями и видео с мероприятий;

• папки с отчетами и статьями;

• даже физические носители в офисе или постоянном месте встречи участников.

Крайне важно соблюдать конфиденциальность и обеспечивать безопасное хранение персональной информации участников. Помните, что в каждой стране свои законы, которые защищают персональные данные, изучите их прежде, чем собирать контакты людей, и тем более прежде, чем с кем-то ими делиться. То же касается и авторского права в отношении статей и материалов, в том числе написанных участниками вашего сообщества.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ И ЛИДЕРСТВО

Управление человеческими ресурсами – это важный процесс для любого сообщества. С точки зрения организации и управления нам важно понимать, кто отвечает за поиск и прием новых участников, организует их погружение в контекст сообщества, распределяет задачи, помогает им познакомиться друг с другом. Вы должны четко определить, какие роли и институты отвечают за каждую из этих функций, как они устроены и что дает основание для их деятельности в глазах других участников.

Отдельный важный вопрос: как устроена система лидерства в сообществе, какие в нем существуют процедуры отбора лидеров, критерии соответствия, какие правила регулируют деятельность лидеров. Не менее важно понимать, как мы стимулируем лидеров выполнять их работу. Лидерство в любом сообществе может быть довольно затратным, и неверно думать, что люди смогут долго тратить ресурсы, не получая ничего взамен. Разумеется, это не означает, что мы должны награждать их финансово, есть много других способов от символических вроде простой благодарности до более сложных, вроде доступа к ресурсам, недоступным простым участникам, более широких прав по распространению контента или помощи участников в реализации проектов вне сообщества.

ОТБОР КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫХ АКТИВНОСТЕЙ

В течение всего своего существования любое сообщество может проходить через периоды расцвета и спада активности. Проекты, способные существовать и развиваться многие годы, отличает набор критически важных для выживания активностей. Что в вашем случае является такими активностями, без которых проект перестанет существовать или не сможет двигаться к достижению своих целей? Нужно ли вам поддерживать платформу для общения участников в сети или оплачивать аренду помещения для встреч? Должны ли вы постоянно вести набор новых участников? Какие совместные действия нужны людям, чтобы не утратить связь друг с другом? Ответив на эти и подобные вопросы, вы можете составить план действий на случай, если дела в сообществе пойдут не лучшим образом.

СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

На ранних этапах развития сообщества очень важно определить, как в нем будет работать система принятия решений. Вы должны понимать:

• кто, как и какие решения принимает;

• как контролируется исполнение решений;

• кто дает полномочия людям и институтам, принимающим решения;

• как разрешаются конфликты, если принятое решение не соответствует пожеланиям участников или противоречит ценностям и принципам, лежащим в основе проекта.

Вы можете установить в своем сообществе несколько разных систем принятия решений.

Можно выделить отдельную роль или группу ролей, исполнители которых будут отвечать за управление, и сконцентрировать всю полноту власти в их руках: например, управляющего совета или исполнительного комитета. Это может ускорить принятие важных решений и сделать их более последовательными.

Другой вариант: создать распределенную систему принятия решений, внедрить инструменты голосования и отбора идей, доступные большинству участников сообщества или тем участникам, кто соответствует определенному набору критериев, например по праву основателей, по старшинству. Этот вариант делает принятие решений более прозрачным для участников сообщества, повышает доверие между ними, но при этом требует дополнительных затрат по организации и степени участия каждого члена сообщества. Решения, которые принимаются путем голосования большинства, могут быть неоптимальными, но позволяют достигать компромисса.

Наконец, третий вариант включает в себя черты двух предыдущих. Каким образом их объединить, зависит от конкретного комьюнити. Например, если у вас есть региональные отделения сообщества или работа в комьюнити делится по направлениям, вы можете на общей встрече координаторов определять наиболее важные принципы и необходимые результаты работы проекта, а затем координаторы в рамках своих групп уже будут принимать решения самостоятельно. Или вы можете устраивать опросы всех участников сообщества, получать несколько вариантов решений и на более высоком уровне принимать то или иное решение в рамках специального органа управления. Не менее важно выработать четкие и понятные процедуры разрешения потенциальных конфликтов еще до того, как эти конфликты могут случиться.

СОЗДАНИЕ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ СООБЩЕСТВА

В оригинальной модели Community Canvas этот блок посвящен финансированию сообщества и обеспечению его долгосрочной финансовой устойчивости, но мы предлагаем подойти к проблеме шире. Далеко не всякое сообщество может нуждаться в прямом денежном финансировании, но в каждом проекте существует набор ресурсов и системы обмена этими ресурсами, которые позволяют проекту развиваться. Когда вы описываете существующие ресурсы сообщества или планируете систему обеспечения для будущего сообщества, важно понимать:

• откуда вы будете получать разные виды ресурсов;

• как они будут распределяться в сообществе;

• какие ресурсы являются критически важными для успеха проекта.

Существуют два основных типа потока ресурсов: внешние и внутренние.

К внутренним ресурсам относятся любые потоки, которые создаются и администрируются самими участниками. Услуги, которые участники оказывают друг другу, членские взносы, время, которое они тратят на развитие проекта, все это варианты внутренних ресурсов. Внутренние ресурсы более стабильны, чем внешние. Кроме того, наличие налаженных потоков внутренних ресурсов – это индикатор качества отношений между участниками. Если люди готовы помогать друг другу и платить деньги за право быть участниками сообщества, очевидно, что они доверяют друг другу и сообществу в целом и чувствуют, что участие в комьюнити приносит им пользу.

Внешние потоки возникают тогда, когда вы используете активы сообщества вне его самого. Это могут быть услуги и товары, которые вы предлагаете на внешнем рынке, разные виды партнерства и маркетинга, например спонсирование вашего сообщества каким-то брендом, получение грантов и т. д.

Система распределения ресурсов внутри сообщества может быть связана с правами на принятие решений. Например, вы можете давать больше прав тем участникам, которые внесли больший вклад в развитие сообщества.

При этом если вы изначально создавали сообщество, в котором не было механизмов устойчивого финансирования, но в какой-то момент решили начать зарабатывать, вам нужно предельно аккуратно вводить инструменты прямого финансирования проекта. В противном случае люди могут посчитать, что ценности и идеалы, вокруг которых они изначально собрались, замещаются желанием заработать.

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИИ СООБЩЕСТВА

Последние разделы модели Community Canvas посвящены вопросам описания коммуникационных платформ и каналов сообществ. Это относится не только к цифровым средствам коммуникации вроде чатов (Telegram, WhatsApp и др.) или социальных сетей (Facebook, «ВКонтакте», Reddit, Discord и т. д.), но и к физическим пространствам, в которых могут собираться участники комьюнити. Когда вы анализируете систему коммуникации, вы должны хорошо понимать, как она устроена, что влияет на ее развитие, соответствует ли она требованиям участников и потребностям сообщества в целом.

Если вы только начали создавать коммуникационные каналы для вашего сообщества и выбираете подходящие инструменты, вы должны подробно изучить потребности и привычки ваших участников, чтобы понять:

• какими средствами они уже пользуются;

• чего они хотят от инструментов коммуникации;

• есть ли эти функции в тех инструментах, которые вы хотите внедрить в сообществе;

• как участники в целом представляют взаимодействие друг с другом.

Один из самых частых вопросов, который нам задают организаторы сообщества, когда обращаются за консультацией: «Какой инструмент коммуникации лучше всего подойдет для моего проекта?»

Проблема заключается в том, что зачастую люди сначала хотят найти инструмент, а затем уже создать вокруг него систему взаимодействия участников или собрать сообщество в целом. Это ошибочная стратегия, потому что в основе любого сообщества должны лежать цели, ценности и интересы участников, а инструментарий для общения и взаимодействия должен быть лишь отражением этих элементов.

Поэтому, выбирая платформы и инструменты, вы должны сначала понять, какие потребности участников эта платформа будет закрывать, какую ценность вы сможете создать для людей при помощи того или иного инструмента, как они помогут вам добиваться целей сообщества, в частности, создавать связи и повышать доверие. Отдельно нужно определить уровень и формы активности участников, необходимые, по вашему мнению, для успеха сообщества, и выбирать те средства, которые смогут обеспечить такую активность.

Обычно мы советуем выбирать уже привычные для ваших участников инструменты. Не всегда в рамках какого-то одного инструмента можно найти весь набор функций, который может потребоваться. Обопритесь на мнение большинства в сообществе и подберите с его учетом такую платформу, которая поможет вам достичь ваших целей. Не стоит искать идеальную платформу или тратить ресурс на разработку – просто выбирайте одну из популярных и удобных. Чтобы вам было проще сориентироваться, мы вынесли плюсы и минусы различных платформ в следующую таблицу:

Особняком стоит мессенджер Discord, который создавался для игровых сообществ и постепенно начал активно проникать и в другие сферы. По своим возможностям он ближе к социальным сетям, имеет широкий функционал и возможность настроить под себя сервер с любым количеством текстовых и аудиоканалов, имеет встроенные видеозвонки и множество вспомогательных ботов и плагинов. Из минусов – высокий порог входа, так как требуется время, чтобы разобраться с площадкой. Похожи на Discord и некоторые корпоративные мессенджеры вроде Slack.

Важно помнить, что никакие технологические решения не заменят живого общения людей, поэтому, если вы хотите, чтобы в вашем сообществе люди активно общались и взаимодействовали, вы должны не только использовать мессенджеры или социальные сети, но и собирать участников на очные встречи. Вторым важным аспектом при создании удобной системы коммуникации для сообществ является выбор инструментов для хранения информации, накапливающейся в течение жизни проекта. Сообщества – это динамичные и быстро меняющиеся системы, в которых состав участников непостоянен. Поэтому очень важно сделать так, чтобы знания и информация не терялись и могли передаваться новым участникам. Работая над описанием протоколов хранения данных, вы должны ответить на несколько важных вопросов:

• каким образом вы обеспечиваете актуальность данных в сообществе, в первую очередь базы контактов участников;

• как участники могут использовать эти данные, в том числе для поиска других участников;

• как организована база знаний в вашем проекте, кто имеет право добавлять в нее информацию и кто отвечает за поддержание ее работоспособности.

На этом мы заканчиваем рассмотрение основных элементов, которые отличают успешные сообщества, и фреймворка Community Canvas как инструмента их анализа и планирования[51]. Качественное описание и планирование даже при помощи одной модели может потребовать много сил и времени. При этом существует еще не один десяток инструментов и концепций, которые позволяют комьюнити-менеджерам более подробно рассмотреть каждый из этих элементов. О некоторых из них мы детально поговорим в следующей главе книги.

Сообщества – это динамичные структуры, поэтому не стоит пытаться найти ответы на все вопросы сразу. Вы можете работать над их решением постепенно, по мере развития ваших проектов. Возникает логичный вопрос: в какой последовательности необходимо работать над развитием разных элементов сообщества? Разумеется, идеального алгоритма, пригодного на все случаи жизни, не существует. Десятки лет практической работы специалистов подарили нам множество вариантов таких последовательностей, среди которых вы можете выбрать ту, что подходит именно вам. О некоторых из них мы и поговорим в этом разделе.

Один из первых вариантов последовательности действий, которые должен выполнить комьюнити-менеджер в процессе создания сообщества, был предложен в книге GET TOGETHER: HOW ТО BUILD

A COMMUNITY WITH YOUR PEOPLE[52]. Ее написали три практика по работе с сообществами из США: Бейли Ричардсон, Кевин Хьюн и Кай Элмер Сотто. На основании анализа нескольких десятков проектов они выделили три этапа развития сообщества и определили шаги, которые должен сделать менеджер сообщества на каждом этапе для его развития. Фактически они описывают примерно те же блоки, что и Community Canvas, но меняют их порядок и описывают это как процесс.

Первый этап связан с созданием основы сообщества. Он включает в себя работу над определением целей сообщества, составление портрета участников, создание структуры и рамок взаимодействия участников. Для реализации этого этапа вам потребуется осуществить несколько последовательных шагов.

1. Сформулируйте и запишите цели сообщества. Определите, какие из них являются приоритетными. Также вам нужно определить:

a. Кого вы хотите видеть в вашем сообществе, то есть портрет участников.

b. Почему эти люди хотят собираться вместе, каковы их мотивы и потребности.

2. Создайте список сторонников (ядро). Когда вы начинаете проект, вы должны понимать, кто ваши самые преданные соратники, с которыми вы сможете начать создавать сообщество. В идеале вы должны понимать, какие роли они могут играть, какую пользу каждый из них может принести проекту.

3. Соберите людей на первую совместную активность (онлайн или офлайн). Если все пройдет хорошо, повторите мероприятие. Можно создать массу разнообразных активностей для участников, но пока вы не начнете собирать их вместе, вы не сможете понять, какие виды активности подходят лучше всего. Начните с чего-то простого и в случае позитивного результата повторите этот опыт, а затем переходите к планированию новых способов взаимодействия.

4. Создайте пространство для общения. Коммуникация участников – это один из самых важных процессов в любом сообществе. На этом шаге вы задаете рамки и способы общения. Это касается и онлайн-взаимодействия, и встреч в реальной жизни.

5. Создайте атмосферу, в которой новички чувствовали бы себя желанными участниками. Подумайте, что нужно сделать, чтобы новые участники комфортно ощущали себя в сообществе. Здесь сгодится все: правила, ритуалы, специальные активности и практики.

6. Структурируйте общение, назначьте модераторов, создайте кодекс поведения.

Второй этап посвящен развитию внутренних процессов в сообществе. Здесь мы работаем над привлечением участников, разработкой айдентики, ритуалов и традиций, языка сообщества, а также оформлением активностей и отслеживанием показателей их успешности. На этом этапе можно выделить следующие важные шаги:

1. Разработайте систему привлечения новых участников:

a. Создайте и сделайте доступной «историю о сообществе»[53].

b. Поощряйте участников делиться личными историями.

c. Выделяйте выдающихся участников, рассказывайте о них, чтобы сделать сообщество привлекательным для тех, кто еще думает, присоединиться ли к нему.

2. Создайте систему идентичности:

a. Разработайте визуальную айдентику и знаки отличия для участников.

b. Придумайте или опишите существующие ритуалы, которые объединяют участников.

c. Придумайте уникальный язык сообщества, которым будут пользоваться участники.

3. Следите за активностью участников:

a. Анализируйте уровень удержания участников, чтобы сообщество оставалось активным по мере роста.

b. Обращайте внимание на самых активных участников (это ваши будущие лидеры).

c. Будьте готовы к публичному общению с ключевыми участниками в том случае, если вы допустите какую-либо ошибку или в сообществе произойдет непредвиденная ситуация или конфликт.

Третий этап связан с развитием лидеров сообщества и перераспределением власти. В данном случае задачи комьюнити-менеджера заключаются в определении критериев отбора лидеров, создании системы мотивации и программы развития, выстраивании системы ролей и настройки обратной связи от лидеров. Также мы можем сосредоточиться на создании специальных активностей, направленных на объединение участников. Алгоритм данного этапа выглядит так:

1. Создайте систему развития лидеров для вашего сообщества:

a. Определите компетенции, важные для лидеров, претендующих на разные роли, и систему оценки соответствия этим компетенциям.

b. Изучите и поймите мотивацию ваших лидеров.

c. Создайте систему ролей с разными уровнями ответственности, чтобы участники понимали свои перспективы развития.

d. Продумайте систему сбора обратной связи и построения диалога с лидерами.

2. Заряжайте ваших лидеров:

a. Создайте карту роста участников в сообществе и покажите ее лидерам. У ваших участников должно быть ясное представление о том, какой путь они могут пройти в проекте, какие получить знания и навыки, а также какой уровень ответственности от них потребуется на разных этапах.

b. Создайте систему мотивации для полезных активностей и минимизируйте вредные. Очень важно, чтобы созданная вами система стимулов работала, иначе вам не удастся заставить участников вести себя правильно и тем самым помогать проекту развиваться.

3. Отмечайте важные события. По мере развития проекта у вас будет появляться все больше поводов для совместных праздников с членами комьюнити. Достижение определенных целей, увеличение количества активных участников, годовщина создания сообщества и т. д. Все это поможет вам еще больше сплотить людей в группе. При подготовке мероприятий важно:

a. Сформулировать цель: как именно это мероприятие будет способствовать росту вашего сообщества и упрочению связей между его участниками.

b. Продумать визуальный стиль мероприятия, использование в нем ритуалов и языка сообщества.

c. Вести список достижений сообщества и рассказывать о них участникам во время мероприятий[54].

Ричард Миллингтон предлагает еще один вариант последовательности действий для организатора сообществ. Исследователь считает, что любое сообщество в своем развитии проходит через следующие четыре этапа: Зарождение, Становление, Зрелость, Деление или распад. В зависимости от того, на каком этапе цикла находится ваше сообщество, вы должны фокусироваться на разных задачах.

Рис. 54. Модель цикла жизни сообщества по Р. Миллингтону

Рис. 55. Изменения параметров роста, активности и чувства комьюнити на разных этапах жизни сообщества

ЗАДАЧИ НА СТАДИИ ЗАРОЖДЕНИЯ СООБЩЕСТВА

Стадия первая, ЗАРОЖДЕНИЕ, длится от месяца до года и заканчивается в тот момент, когда сообщество достигает критической массы. В случае, если более 50 % роста и активности генерируются самими участниками сообщества, то комьюнити будет расти без вашего прямого участия.

Таким образом, главная ЦЕЛЬ лидера сообщества ⁄ комьюнити-менеджера в этот период состоит в наборе сообществом критической массы. И достигается она через выращивание малой группы активистов, которая становится фундаментом вашего сообщества. Без этой группы невозможно вырастить сильное и долго живущее сообщество. Сосредоточьтесь на микроуровневых активностях, которые направлены на достижение высокого уровня вовлеченности этой малой группы. На этой стадии вы инвестируете свое время в построение взаимоотношений между участниками и прививаете им привычку регулярно посещать сообщество.

До того как сообщество наберет критическую массу, вы должны сохранять фокус на четырех вещах:

1. Персональное приглашение новых участников в ваше сообщество.

2. Создание тем для обсуждения.

3. Привлечение участников к обсуждениям.

4. Построение взаимоотношений между участниками.

Данная стадия может длиться от одного месяца до девяти. Если этот период затягивается, значит, в построении сообщества что-то пошло не так.

Если участники сообщества сами не начинают приглашать в сообщество других людей и не инициируют дискуссии без персонального приглашения, это знак, что концепция сообщества неверна и участникам неинтересна его тема. Кроме того, проблема может быть и в неверно избранной тактике развития комьюнити. Например, выбран не тот способ взаимодействия с участниками, темы дискуссий нерелевантны, вы слишком настойчиво требуете от участников общения или же слишком его формализуете. Может быть и так, что вы фокусируетесь не на той цели и не на тех задачах.

ЗАДАЧИ НА СТАДИИ СТАНОВЛЕНИЯ СООБЩЕСТВА

Стадия вторая, СТАНОВЛЕНИЕ (establishment), начинается, когда сообщество достигает критической массы: самостоятельно генерирует более 50 % контента и прироста новых участников. На наш взгляд, 50 % прироста численности за счет участников – слишком большая цифра. Иногда отсчет стадии становления можно начинать от 30 % прироста.

Как только вы достигнете этой точки, роль комьюнити-менеджера изменится: от микрозадач, основанных на взаимодействии с конкретными участниками, вы должны перейти в основном к макроуровневым активностям, которые вовлекают большее количество участников одновременно. Подобного рода действия направлены на поддержку естественного роста сообщества, его деятельности и развитие «чувства комьюнити».

1. Рост сообщества из «направленного» (direct) должен стать реферальным. Продумайте тактику, как побуждать участников приглашать в сообщество друзей, создавайте ценность от участия в сообществе и условия, при которых этой ценностью хочется и можно поделиться. Делайте промоактивности, делитесь информацией и поощряйте дискуссии, не забывайте о том, что нужно уделять время конвертации новичков в постоянных участников комьюнити. То, что сообщество самостоятельно генерирует 30–50 % прироста участников, не означает, что этот прирост нужно отдать на волю случая – наоборот, нужно проактивно его стимулировать.

2. Масштабирование активностей. Многие организации позволяют сообществу расти до тех пор, пока оно не станет неуправляемым – не дайте этому случиться. Заранее подготовьтесь к работе с большим сообществом: подбирайте и обучайте волонтеров, которые помогут развивать платформу и само комьюнити, оптимизируйте области ответственности. Уделите время модерации, помогайте разрешать конфликты между участниками, удаляйте спам и неподходящий контент, выделяйте наиболее полезные материалы (и не забывайте привлекать к этому волонтеров).

3. Чувство комьюнити – это чувство единения между участниками, которое можно условно измерить количеством связей между ними и неким ощущением комфорта от нахождения в сообществе. Стадия становления сообщества – своего рода посевная этого чувства. Инициируйте события и активности для обмена опытом и знакомства участников, разработайте вместе с участниками правила сообщества, записывайте памятные для них события и ведите некую летопись сообщества. Помогайте людям ощутить причастность к сообществу, максимально привлекайте их к активностям и давайте право голоса в важных решениях, прививайте привычку возвращаться и узнавать новости.

ПРИЗНАКИ РАЗВИТИЯ: на этой стадии вы должны увидеть растущие показатели активности и притока участников, они тесно связаны друг с другом.

• Приток участников обеспечивается за счет рефералов и сарафанного радио.

• Сообщество должно самостоятельно генерировать контент и активности, помимо этого должно расти и количество участников дискуссий и комментариев.

• Признаком роста «чувства комьюнити» станет появление внутренних шуток и мемов, увеличившаяся продолжительность дискуссий, выходящих за рамки непосредственной темы обсуждения, растущее количество личных контактов между участниками, открытость участников и прочие подобные признаки дружеских отношений (в оригинале signals of familiarity).

Во время стадии становления сообщества комьюнити-менеджер должен больше сосредоточиться на макроуровневых задачах и соответственно перераспределить свое рабочее время.

На этом этапе комьюнити-менеджер должен не только заниматься дальнейшим увеличением роста сообщества и усилением «чувства комьюнити», но и создавать фундамент для его устойчивого развития, это очень важно. Задача может оказаться довольно сложной, если численность вашего сообщества превышает 100 000 участников и при этом у вас нет поддержки в виде дополнительных сотрудников. Поэтому уже на ранних стадиях жизни сообщества следует думать о том, как вы будете его масштабировать.

На этом пути вас могут подстерегать следующие проблемы:

• Замедление роста числа участников или снижение их активности сигнализирует о проблемах в сообществе. Например, если приток участников продолжается, но активность падает – участники стали менее инициативны, чем раньше, либо в сообществе слишком мало таких участников, на которых приходится большая часть активности. Необходимо регулярно отсматривать релевантные ситуации метрики, чтобы как можно раньше выявить эти проблемы. Если проблема окажется в активности, то у вас будет шанс изменить негативный тренд прежде, чем вы потеряете часть сообщества.

• Порой комьюнити-менеджеры слишком рано меняют роль: чересчур быстро переходят от микро- к макроуровню, вместо того чтобы добавлять новые задачи в зависимости от показателей сообщества и стадии его развития.

ЗАДАЧИ НА СТАДИИ ЗРЕЛОСТИ СООБЩЕСТВА

Стадия ЗРЕЛОСТИ начинается в тот момент, когда свыше 90 % участников сообщества генерируют его активность и рост и чувствуют некоторую общность (sense of community). Этап зрелости заканчивается тогда, когда участниками прочно овладевает хорошо развитое чувство комьюнити, при этом уровень их активности не снижается.

Большинство известных онлайн-сообществ живут в стадии зрелости. Это сложившиеся и очень активные сообщества с хорошим чувством общности, которые также заслуживают внимания благодаря своей экосистеме.

Последний аспект – внимание общественности (внешнее признание) – обычная вещь для зрелых сообществ. Например, Mumsnet – самое авторитетное сообщество для родителей в Великобритании, TechCrunch – известное сообщество для стартаперов, a 4Chan имеет при себе процветающее онлайн-сообщество хакеров.

На этой стадии комьюнити-менеджер может лишь изредка инициировать дискуссии, побуждать людей участвовать в них, вовлекать их при помощи микрозадач и развивать взаимоотношения через участников и волонтеров. Подобные действия имеют смысл лишь в контексте «заполнения пробелов» (т. е. если в комьюнити возникло затишье, стоит инициировать парочку дискуссий).

В данном случае все свое время стоит посвящать макроуровневым активностям, которые способны возыметь наилучший и пролонгированный эффект. Это означает масштабирование процессов, ивентов и активностей, контента, оптимизацию платформы, развитие сильного чувства комьюнити, увеличение узнаваемости сообщества за пределами ваших каналов коммуникаций.

Тем временем ваши волонтеры или подчиненные должны сосредоточиться на микродействиях, ставших для вас привычными на прошлых стадиях жизни сообщества (решение конфликтов, удаление спама, поддержка участников, ответы на вопросы).

Комьюнити-менеджер помогает сообществу стать публичным и узнаваемым на основных платформах и разрабатывает систему, благодаря которой все участники будут чувствовать свою причастность к сообществу. Это обеспечит ему частые упоминания в необходимой сфере и сделает его более влиятельным. Например, за счет совместной работы с инфлюенсерами над изменениями в конкретном секторе – тот же Mumsnet все изменения внедряет совместно со своими участниками.

Рост на этой стадии происходит в основном за счет реферальной системы и сарафанного радио (распространение участниками материалов сообщества, дискуссии, нетворкинг на мероприятиях или просто благодаря узнаваемости сообщества в этой сфере), а также за счет промоактивностей.

Однако во время этой фазы прирост участников может остановиться. Это естественное следствие достижения сообществом своего максимального потенциала. Количество людей, которым интересна тема сообщества, не может быть бесконечным. Как только этот показатель будет достигнут, рост станет невозможным.

Кроме того, зафиксируется и процент активности членов сообщества. Он станет результатом деятельности участников с высоким чувством комьюнити, которые тратят на обсуждение темы сообщества столько времени, на сколько они в принципе способны. Задачей этой стадии является поддержание высокого уровня активности и усиление чувства комьюнити (чувства общности) среди участников.

Остановка роста и активности – не повод для беспокойства. Это естественная эволюция успешных сообществ. Беспокоиться стоит только в случае снижения показателей, особенно если это снижение стабильно.

ЗАДАЧИ НА СТАДИИ ДЕЛЕНИЯ ИЛИ РАСПАДА

Стадия ДЕЛЕНИЯ ⁄ РАСПАДА, или Митоза. Миллингтон считает, что эта фаза начинается, когда сообщество становится полностью самостоятельным, и заканчивается, когда оно начинает распадаться на небольшие сфокусированные, узкие комьюнити. Естественно, после этого цикл начинается заново, но уже для этих маленьких сообществ.

Не все сообщества доходят до этой фазы. Сообщество может сохранять высокую активность за счет грамотной работы с ним и актуальной тематики, но при этом никогда не стать настолько большим, чтобы ему потребовалось делиться на субсообщества. Причина проста: малое количество целевой аудитории.

Если ваше сообщество все-таки вышло на плато и затем начало распадаться, вам как комьюнити-менеджеру вновь придется немного изменить свою роль и задачи. Теперь они должны быть направлены на оптимизацию и управление этими самыми новорожденными мини-сообществами. Митоз может происходить как в рамках одной площадки (люди начинают создавать подфорумы внутри вашего форума), так и снаружи, когда люди уходят в неподконтрольные вам каналы коммуникации.

Признаки этого периода:

• рост основного сообщества остановится, а маленькие сообщества будут расти;

• при успешном развитии каждая из мини-групп достигает критической массы в течение 3 месяцев;

• к этому моменту «чувство комьюнити» в большом сообществе может ослабеть, но внутри этих групп будет лишь укрепляться.

В идеале вам нужно предугадать желание людей отделиться, после чего вы должны распознать будущие подгруппы и перехватить инициативу, чтобы своими руками создать площадки для общения этих подгрупп. Конечно, управлять этим процессом возможно не всегда, так как причиной отделения может быть и внутренний конфликт.

Задачи этого периода заключаются в определении потенциала мини-групп, их интересов и особенностей, и лишь потом, отталкиваясь от полученной информации, следует переходить к подбору подходящей активности (контент, мероприятия, вовлекающие инструменты).

Кроме того, вам придется совмещать задачи по сохранению в стабильном состоянии основного сообщества и менеджмент этих новых мини-комьюнити. Однако постепенно лидеры субсообществ и сами эти сообщества станут самостоятельными.

КРАСНЫЕ ФЛАЖКИ

1. Когда сообщество становится слишком большим, участники все меньше и меньше знают друг друга. Соответственно, связи становятся менее прочными и «чувство комьюнити» ослабевает. Если вовремя заметить эту тенденцию, то есть шанс предотвратить митоз или хотя бы взять его под контроль.

2. Большое сообщество становится слишком активным, и участники перестают успевать следить за всеми новостями, наступает информационная перегрузка, людям становится сложнее найти в сообществе интересующий их контент. Рекомендация та же – замечайте вовремя.

3. Планирование работы с комьюнити «сверху вниз» в период, когда уже начался митоз, может привести к неподконтрольному развитию малых групп и конфликтам. Мини-сообщества требуют индивидуального внимания и подхода к своему развитию, ситуация аналогична стадии зарождения.

Если люди уходят на другие площадки, вам все равно надо как можно крепче держать руку на пульсе: либо вступать в такие отколовшиеся группы самому, либо искать в них дружественные контакты. Критически важно вовремя заметить негатив по отношению к бренду, это частая ситуация в таких субсообществах, фан-группах и прочих подобных образованиях.

Существует еще один инструмент, который позволяет нам анализировать состояние сообществ и планировать их развитие: модель стадий зрелости сообщества, которая появилась на свет в 2009 году. Эта модель стала результатом исследований американской ассоциации комьюнити-менеджеров The Community Roundtable[55].

В рамках данной теории сообщества представляются в виде набора из 8 ключевых составляющих, которые могут меняться по мере того, как сообщество проходит через четыре стадии развития. Каждая стадия развития характеризуется некоторыми специфическими маркерами, которые позволяют определить степень развития проекта.

Рис. 56. Модель стадий развития сообщества

Применение этого инструмента, как и в случае с Community Canvas, позволяет вам оценивать и планировать коммуникацию, создавать дорожную карту развития сообщества и его стратегию, а также измерять успешность вашего комьюнити. В отличие от Canvas, это динамическая модель, и поэтому вы можете сразу видеть ваш проект в перспективе.

Упомянутые восемь компетенций или направлений развития сообщества включают в себя:

• Стратегию, то есть определение цели сообщества и его связи с бизнес-целями вышестоящих организаций (если речь идет о корпоративном сообществе).

• Лидерство, или механизмы и способы, при помощи которых участники и лидеры сообщества могут влиять на уровень вовлечения в сообществе.

• Культуру — нормы и уровень участия в жизни сообщества.

• Управление сообществом — набор ресурсов, связанных с поддержанием работы проекта.

• Контент и активности — активы, которые привлекают участников и стимулируют их взаимодействие.

• Политики и руководства — набор правил, норм, указаний и описаний процессов, структурирующих взаимодействие участников.

• Инструменты — все, что относится к инфраструктуре сообщества и обеспечивает активности, вовлечение и нужное поведение участников.

• Метрики и способы измерения — маркеры, при помощи которых мы можем измерять успешность проекта и прогресс в достижении поставленных перед сообществом целей.

Прогресс любого сообщества в рамках данной модели можно разделить на четыре последовательные стадии:

1. Стадия иерархии. Социальные технологии и структуры, свойственные сообществам, используются редко, от случая к случаю.

2. Стадия формирующегося сообщества «склонна» к экспериментам по использованию социальных и комьюнити-инструментов и/или процессов. Также на этом этапе происходит активное развитие и инвестиции в структуры, позволяющие управлять сообществом.

3. Стадия сообщества. На этой стадии мы видим четко организованные, финансируемые и укомплектованные персоналом проекты, которые добиваются измеримых бизнес-результатов.

4. Стадия сетевого взаимодействия. На этой стадии мы видим организационную стратегию, которая построена вокруг сетевого взаимодействия всех участников и институтов. Четвертая стадия в развитии комьюнити-проектов довольно специфична. Она необходима тогда, когда сообщество является центральным элементом бизнес-модели, то есть без сообщества проект в принципе не может существовать. Проекты могут сразу оказаться на этой стадии или же эволюционировать до нее, но это требует масштабных изменений в принципах управления и культуре организации.

Не все организации и связанные с ними сообщества обязаны проходить через все перечисленные стадии, чтобы быть эффективными. Более того, огромное количество сообществ может долгое время существовать в переходном состоянии между двумя или даже тремя стадиями. Но тем и хороши динамические модели, что мы можем по отдельным направлениям и элементам анализировать прогресс развития наших проектов, создавая в результате более точные описания.

Для анализа можно взять как несколько пунктов, так и все, поочередно задавая вопросы к ним.

• Оформлено ли это направление в нашем сообществе? (Например, есть ли у нас стратегия и в каком виде? Есть ли у нас понимание внутренней культуры? А какая у нас политика и структура руководства?)

• На какой стадии развития находится это направление (см. стадии на рисунке выше)?

• Следует ли нам написать документацию, чтобы оформить это направление? Зачем нам это нужно?

• Что должно измениться после того, как мы проработаем это направление? Какого результата мы хотим достичь? Как изменится жизнь и прогресс развития сообщества?

Результаты такого анализа желательно оформить в виде документа и обсудить его с теми, кто принимает активное участие в жизни и развитии комьюнити. Также вместе с ними вы сможете сформулировать новые цели и наметить следующие шаги для изменений.

Важно понимать, что в отличие от подхода Ричарда Миллингтона, который считает, что любое сообщество в среднем проходит через четыре стадии зрелости за три года, стадия развития проекта в этой модели не особо зависит от его возраста. Индикаторами здесь скорее являются наличие комьюнити-менеджера, стратегии развития с измеримыми показателями успеха и возможность измерить ценность сообщества и степень его влияния на вышестоящую организацию или мир вокруг.

На основании разработанной модели специалисты из The Community Roundtable создали опросник, который позволяет определить степень развития вашего сообщества для каждой из восьми ключевых компетенций и сравнить вашу карту развития с другими похожими сообществами[56].

Все модели и инструменты, которые мы рассматривали до сих пор, могут использоваться независимо от того, делаете ли вы бизнес-сообщество, внутреннее или внешнее, проект в области НКО, общественное объединение или любой другой вид комьюнити. Однако следует знать, что существуют и такие модели, которые изначально создавались для применения только к сообществам в бизнесе или сообществам в сфере НКО. О них мы и поговорим в этом разделе.

Данная модель анализа и проектирования сообществ создана американским объединением комьюнити-менеджеров СМХ[57] специально для работы с проектами, связанными с бизнесом и коммерцией. The Community Strategy Canvas состоит из трех уровней: согласования, развития и управления, а также девяти сегментов, которые распределены по этим уровням.

На уровне «Согласование» вы определяете цели и задачи проекта, портрет его участников, особенности его внутренней культуры.

На уровне «Развитие» вы составляете план развития проекта и выбираете способ измерения эффективности вашего сообщества.

На уровне «Управление» вы рассматриваете инфраструктуру, которая вам потребуется для обеспечения долгосрочного успеха проекта в рамках бизнес-модели.

Рис. 57. Модель СМХ Community strategy

Эта модель во многом похожа на Community Canvas, поскольку в ней тоже есть темы и блоки внутри них. Чтобы понять, где сейчас находится ваше сообщество и куда может прийти в будущем, вы должны ответить на ряд вопросов. Далее мы подробнее разберем каждый блок и соответствующие ему вопросы модели.

1. БИЗНЕС-РЕГУЛИРОВАНИЕ

Когда вы создаете сообщество для вашего бизнеса или бренда, принципиально важно понимать, как созданная вами структура согласуется с более широкой стратегией развития бизнеса. Ваш проект должен создавать ценность для организации. Поэтому вы должны хорошо себе представлять, чем сообщество важно для этой компании. Итак, задайте себе следующие вопросы:

• Как сообщество согласуется с миссией, видением и ценностями организации?

• Какую ценность сообщество дает бизнесу?

• Какое место занимает сообщество в пути клиента вашей компании?

2. РЕГУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ

Когда мы определились с тем, как сообщество помогает нашему бизнесу, можно перейти к анализу аудитории и ее потребностей. Каждое сообщество должно решать актуальную для людей проблему или ряд проблем. Если этого не происходит, у людей не будет мотивации участвовать в жизни сообщества. В этой части мы попытаемся найти ответы на такие вопросы:

• Кто ваши участники? Каковы их демографические характеристики, личные качества, идентичность?

• Зачем им участвовать в сообществе?

• Каковы их потребности, желания, проблемы?

• Как они предпочитают общаться?

Таким образом мы создаем портрет нашей аудитории или несколько портретов для разных сегментов.

3. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Как любой другой продукт, создаваемый в рамках бизнеса, ваше сообщество нуждается в позиционировании на рынке, что позволит его потенциальным участникам выделить именно это комьюнити из числа других предложений. Позиционирование – это фундамент для всех ваших последующих действий, направленных на развитие сообщества.

Спросите себя:

• Каковы видение, миссия и ценности нашего сообщества? Они должны соответствовать видению, миссии и ценностям организации в целом.

• Какой голос у нашего сообщества? Как мы общаемся с участниками и внешним миром?

• В чем ценностное предложение нашего сообщества?

Эти три блока формируют уровень «Согласование» для стратегии вашего проекта.

4. ОПЫТ УЧАСТИЯ

Опыт – это первый элемент уровня «Развитие» в стратегии вашего сообщества. На этом этапе мы определяем, какой опыт должны получить участники сообщества и какие активности и контент им необходимы. Авторы модели предлагают разбить процесс взаимодействия участников с сообществом на пять уровней:

• потенциальные участники;

• новые участники;

• пассивные участники;

• активные участники;

• участники, обладающие властью в сообществе.

Участники могут перейти и в неактивное состояние. Это разделение позволяет нам точнее спланировать путь участника в нашем сообществе[58]. Следующие вопросы являются наиболее важными для анализа данной ситуации:

• Какие действия будут предпринимать участники на каждом уровне взаимодействия?

• Как будут развиваться идентичность участников, доверие между ними, степень участия в жизни сообщества и какое вознаграждение они могут получить на каждом уровне взаимодействия?

5. КОНТЕНТ И ПРОГРАММИРОВАНИЕ АКТИВНОСТЕЙ

Когда мы определились с тем, как выглядит опыт участия в сообществе, можно приступать к планированию контента и активностям, которые будут поддерживать этот опыт. Каждый пост в блоге, совместная активность и событие должны быть элементами единой системы, наполнять жизнь участников сообщества реальным содержанием. Здесь мы должны спросить себя:

• Какой контент и какие активности мы можем создать, чтобы наполнить содержанием цикл взаимодействия с сообществом для наших участников?

• Есть ли у нас план управления контентом? Какие технологии и процессы мы используем?

• Кто несет ответственность за каждый вид контента или активности, какие у них цели и как мы будем оценивать успешность этих действий?

• Как управление контентом и активностями согласуется с работой других команд и отделов в рамках компании?

6. ИЗМЕРЕНИЕ УСПЕХА

К этому моменту мы определили, что будут делать участники нашего сообщества и что нужно для того, чтобы они захотели это делать. Теперь нужно разобраться с тем, что и как мы будем измерять для оценки успешности наших действий.

Для измерения успеха нам потребуются различные метрики, которые помогут оценить следующие три области: контент и программирование активностей, уровень вовлечения в сообществе и бизнес-цели. Вопросы этого блока:

• Какие данные нам нужны, чтобы отследить успешность выполнения целей сообщества?

• Как мы отслеживаем эффективность контента и активностей?

• Как меняется уровень вовлеченности участников в сообществе?

• Как мы определяем разницу в уровнях вовлеченности?

• Какую ценность должно создавать сообщество?

• Делают ли его участники что-то, что нужно для создания этой ценности?

• Какие у нас ключевые показатели эффективности?

• Как будут структурированы данные, которые мы собираем?

Блоки «Опыт участия», «Контент и программирование активностей» и «Измерение успеха» формируют раздел «Развитие» в стратегическом плане нашего сообщества.

7. КОМАНДА

В этом сегменте нас интересует способ структурирования команды, управляющей сообществом, и определение связи между сообществом и другими отделами компании. Это позволит нам понять, как сообщество вписывается в организацию, может ли оно работать в рамках существующей структуры отделов или же стоит обособленно. Вопросы этого блока:

• Как выглядит структура команды, управляющей сообществом? За что отвечают те или иные участники этой команды?

• Какие еще команды вовлечены в стратегию развития сообщества?

• Что вам нужно от других команд и что им нужно от вас, чтобы сообщество успешно развивалось в рамках организации?

Результатом ответов на эти вопросы станет схема организационной структуры сообщества, матрица субординации или что-либо подобное, по чему можно будет работать ежедневно.

8. КОММУНИКАЦИЯ

Этот блок посвящен анализу системы коммуникации между командой управления сообществом и остальной организацией. Качественная коммуникация создает согласованность, доверие и помогает людям принимать лучшие решения в рамках управления проектом. Здесь мы должны определить:

• Какая информация и данные нужны от вас другим командам? Какая информация и данные нужны вам от них?

• Как часто нужна эта информация?

• Какие каналы будут использоваться для передачи этой информации?

9. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Последний важный этап создания стратегии сообщества – бюджетирование. Не все специалисты в области управления сообществами напрямую отвечают за управление бюджетом. Однако все они должны иметь четкое представление о том, сколько они тратят и сколько приносят компании денег, поскольку бизнес рассматривает вложения в сообщества как инвестиции и вправе требовать отчета о том, как эти инвестиции возвращаются ⁄ окупаются. Здесь мы определяем:

• Чему равен годовой бюджет сообщества?

• Сколько стоят требуемые технологии (платформы сообщества, электронная почта, управление проектами и т. д.)?

• Сколько стоит команда (сотрудники, подрядчики, повышение квалификации)?

• Сколько стоит контент и активности, которые мы создаем для нашего сообщества?

• Как мы отслеживаем наши ежемесячные расходы, чтобы гарантировать, что мы остаемся в рамках бюджета?

Блоки «Команда», «Коммуникация» и «Бюджетирование» формируют заключительный раздел стратегического плана сообщества.

Если вы проработаете все вопросы в рамках девяти разделов Community Strategy Canvas, у вас должен появиться достаточно подробный план построения сообщества в вашей организации. Кроме того, вы получите удобный шаблон, который можно дополнять и менять в течение жизни проекта, не переписывая все с чистого листа каждый раз, когда происходят незначительные изменения общей стратегии вашей организации.

«Модель организатора сообщества» – это инструмент, разработанный организацией The Leading Change Network[59] для анализа и планирования проектов в области гражданского взаимодействия, НКО и в целом некоммерческой сфере. Лидером и идейным вдохновителем этой организации является Маршалл Ганц, о котором мы уже упоминали в этой книге, когда рассматривали шаблон для создания истории сообщества.

В рамках рассматриваемой модели процесс организации сообщества рассматривается как специфическая форма практики лидерства. В данном случае лидерство заключается в том, что мы даем возможность другим людям достичь общей для них цели в условиях неопределенности. Когда мы развиваем проект, мы должны придерживаться пяти ключевых организационных практик: истории, взаимоотношений, структуры, стратегии и действия. В самом простом виде модель состоит из 7 элементов: публичный нарратив, построение отношений, определение, кого и зачем мы организуем, организационная структура, влияние и стратегия, задачи и обязательства, тактика и сроки. Каждый раздел связан с определенной организационной практикой.

Рис. 58. Шаблон организатора сообщества

При работе с каждым разделом мы должны ответить на некоторые специфические вопросы, которые дадут нам понимание миссии и целей нашего проекта.

ПУБЛИЧНЫЙ НАРРАТИВ

В этом разделе мы создаем описание истории нашего проекта. Мы должны сформулировать, почему нам, как лидерам, важно заниматься этим проектом, рассказать о конкретных моментах нашей личной истории, которые объясняют наши ценности, и почему мы можем вести людей за собой. Мы также описываем общие ценности и общий опыт участников проекта и говорим о том, почему задача, которую решает проект, является важной и требует безотлагательного действия. Мы показываем, как мир выглядит сейчас и как он будет выглядеть, когда мы добьемся своей цели, и призываем участников к действию.

ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

В этом разделе мы описываем, с какими группами людей мы хотим встречаться в формате один на один, проводить заранее спланированные или спонтанные встречи, чтобы решить наши задачи. Мы также описываем, какие у нас есть общие ресурсы, интересы и ценности с этими людьми, то есть что именно позволит нам наладить диалог.

КОГО И ЗАЧЕМ МЫ ОРГАНИЗУЕМ?

В этом разделе мы описываем портрет участников нашего проекта, какие у нас ожидания от участников, какие задачи мы планируем им поручать и с помощью каких инструментов они будут их выполнять.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

В рамках данной модели организационную структуру общественных проектов предлагается строить по принципу «снежинки» или кругов, где в середине находится лидер или лидеры проекта, а на каждом следующем уровне люди, занимающие определенные роли со своими зонами ответственности. Важно отметить, что это не жесткая иерархия и люди, находящиеся в рамках одного круга, могут активно взаимодействовать и друг с другом, и с теми, кто находится на разном расстоянии от центра принятия решений.

ВЛИЯНИЕ И СТРАТЕГИЯ

Этот раздел позволяет нам понять, какие цели мы ставим перед собой, какие задачи нам необходимо решить для их достижения и какие ресурсы мы можем использовать в этом процессе. Помимо этого, мы создаем карту всех заинтересованных сторон как внутри сообщества, так и вне его. Мы должны понять, над кем из них мы хотим иметь больше власти, а с кем желаем совместно управлять изменениями, которых мы пытаемся добиться в рамках проекта.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЗАДАЧ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Этот раздел посвящен тактике нашего проекта. Мы должны создать список задач, которые нам необходимо решить, выставить им приоритеты, оценить, насколько они разнообразны и в какой степени участники сообщества могут выполнять их автономно. Кроме того, мы должны определить, как мы будем работать с обратной связью от участников сообщества, чтобы мы могли уточнять задачи по мере их выполнения. Наконец, мы возвращаемся к нашему концептуальному призыву к действию и анализируем, насколько он получается четкий, правдоподобный, измеримый и эффективный. Требует ли он реальной коллективной работы разных участников и порождает ли в них чувство срочности и безотлагательности?

ТАКТИКА И СРОКИ

На этом этапе мы продолжаем прорабатывать тактические решения в рамках нашего проекта. Нам необходимо понять, какие задачи позволяют нам достичь желаемых целей. Для этого мы будем создавать рабочие команды и выстраивать цепи взаимодействия разных заинтересованных сторон. Следует определиться, нужно ли нам создавать организацию или движение, как мы будем двигаться к намеченной цели и в какие сроки должна быть решена та или иная задача. Мы должны создать дорожную карту нашего проекта, отметив на ней основные этапы и пики активности. Кроме того, мы определяем, что, где, когда и как часто мы будем измерять, чтобы видеть наш прогресс.

Данный шаблон на протяжении нескольких лет активно применяется различными общественными организациями по всему миру. Лежащие в его основе принципы помогли создать несколько международных гражданских движений, в которых были заняты сотни тысяч людей. Поэтому, если вы планируете какую-то общественную активность, у которой есть четкие временные и организационные лимиты, обратите внимание на этот шаблон.

В этой главе мы рассмотрели множество разных моделей, подходов и инструментов, которые вы можете задействовать для анализа и стратегического планирования ваших проектов. Эти инструменты можно использовать как независимо друг от друга, так и воспользоваться той или иной их комбинацией, если этого требует наша задача.

Рекомендуем вам по возможности использовать хотя бы одну статическую и одну динамическую модели описания, чтобы вы могли не только разобрать текущее или планируемое состояние вашего проекта, но и путь, который вам предстоит пройти, прежде чем вы получите желаемый результат.

Когда вы работаете над описанием вашего проекта или созданием стратегического плана развития, вы можете работать на разных по сложности уровнях описания. Например, если вам необходимо ответить на ряд вопросов, вы можете дать ответы, исходя из сложившегося лично у вас понимания ситуации. Или вы можете провести предварительные исследования, опросить участников, в том числе потенциальных, чтобы лучше понять проблему. Помимо этого вы можете использовать практику мозговых штурмов.

В качестве результата у вас могут получиться концепции различной степени глубины и проработки. В нашей практике мы видели самые разные проекты: и те, стратегию которых разрабатывал лишь один человек, и те, над которыми трудились большие команды, причем предварительные исследования шли несколько месяцев. Как глубоко «копать» в случае вашего проекта, решать только вам. И в заключение хотелось бы поделиться еще парой советов, которые видятся нам важными.

Какую бы глубину описания и планирования вы ни выбрали, не пытайтесь планировать все сразу. Сообщества – это живые динамичные системы, которые меняются очень быстро. Чем жестче будут рамки вашего плана, тем больше впоследствии он может разойтись с реалиями. Сосредоточьтесь на общих принципах и границах, в которых вы сможете выстраивать взаимодействие, пока что идеальные подробные сценарии для каждой активности вам не нужны.

Старайтесь фиксировать и описывать реальные практики, складывающиеся в ваших проектах. Изменить и дополнить органически возникшую механику, добавив в нее новое содержание, проще, чем создавать и внедрять идеально выверенную модель. Кроме того, у людей есть естественные ограничения на количество активностей, в которых они могут принимать участие с полной отдачей и погружением. Следовательно, если вы не создаете проект с нуля, может получиться так, что вам будет просто некуда поставить вашу новую активность, не убрав что-то из текущего опыта взаимодействия. И не факт, что участники будут рады подобной замене.

В процессе работы вы можете понять, что инструментов, которые мы описали в этой главе, вам недостаточно. Например, вы можете захотеть глубже проработать совместный опыт и активности для участников проекта. В следующей главе мы поговорим о дополнительных инструментах и подходах, которые помогут вам в работе с опытом участников, проектированием совместных активностей, развитием доверия между участниками и управлением эмоциональным фоном вашего сообщества.

Модель, о которой мы расскажем в этом разделе, стала результатом масштабного исследования, которое провела группа гейм-дизайне-ров в 2016 году в рамках проекта «Подкова», цель которого состояла в изучении социальных механик в игровой индустрии. Авторы хотели понять, как те или иные решения в области дизайна многопользовательских онлайн-игр влияют на развитие значимых отношений между игроками[60]. Результатом исследования стал простой чек-лист для специалистов по социальному конструированию, основанный на научных моделях формирования дружбы.

По мнению авторов, эта модель позволит вам:

• укрепить отношения между участниками сообщества;

• повысить уровень удержания участников;

• создать для них дополнительную ценность проекта, основанную на удовлетворении их психологических потребностей.

Как следствие, мы получаем более устойчивые и сильные сообщества, способные активно привлекать новых участников.

Активность, которая позволяет ее участникам строить более близкие отношения и укрепляет доверие, состоит из следующих четырех элементов.

Рис. 59. Факторы, влияющие на успешность активности для сообщества

• Близость. Создайте для участников комфортные обстоятельства и условия, в которых они могут регулярно общаться и взаимодействовать друг с другом. Дайте им возможность узнавать друг друга в рамках разных сессий взаимодействия. Здесь вам пригодятся те элементы бренда сообщества, о которых мы рассказывали ранее.

• Сходство. Важно, чтобы ваши участники еще до вступления в сообщество обладали общей идентичностью, ценностями, контекстами и целями.

• Взаимность. Любой обмен (не обязательно материальный) в рамках взаимодействия в идеале должен быть выгоден для обеих сторон. Чем больше таких обменов, тем крепче отношения.

• Раскрытие информации. Участники должны иметь возможность раскрываться перед другими участниками. Не бояться показать свою уязвимость, договариваться о границах приемлемого и возможного. Чем более личной информацией могут делиться участники без опасения, что это будет иметь для них негативные последствия, тем больше доверия у них будет возникать и тем крепче будет связь.

Прежде чем мы посмотрим на каждый элемент модели подробнее, важно оговориться, о каких близких отношениях вообще идет речь. Авторы понимают под дружбой взаимовыгодные долгосрочные отношения двух и более людей, основанные на доверии и общих ценностях. Понятно, что в этих рамках может существовать целый спектр различных видов отношений – от шапочного знакомства до самых близких нам людей. Более того, в разных культурах смысл понятия «близкий друг» может сильно отличаться. Но эта модель достаточно универсальна, чтобы охватывать весь спектр отношений, который колеблется от незнакомца до глубокой интимной дружбы.

Кроме того, изначально модель разрабатывалась для довольно специфического вида взаимодействия, которое отвечало бы следующим критериям:

• Онлайн-участники разделены пространством.

• Опосредованность – взаимодействия между игроками опосредованы. Личное взаимодействие, которое присутствует, например, в спорте, недоступно.

• Синхронность – участники взаимодействуют в режиме реального времени.

Понятно, что типы взаимодействия, которые не попадают под эти ограничения, тоже могут использовать преимущества рассматриваемой модели, например, с текущим уровнем развития технологий уже практически нет разницы между онлайн-взаимодействием или личным. Но в некоторых типах совместной деятельности есть своя специфика. Например, у асинхронного взаимодействия, когда действия участников выстраиваются в определенную последовательность и как-то иначе зависят друг от друга (например, мы можем последовательно совершать ходы в групповой игре, а затем дожидаться хода соперника или товарища). В этом случае большое значение приобретает взаимный и многократный обмен обратной связью (так называемые «петли обратной связи»), который компенсирует слабое чувство близости между участниками.

Социальная близость – это вероятность того, что участники видят и имеют возможность взаимодействовать друг с другом в каком-то общем пространстве. Оно может быть виртуальным, как комната чата, или пространственным, то есть помещением или территорией. Если участники не видят друг друга, хотя бы в виде аватарок и букв на экране мобильного телефона, они не могут свободно общаться. Без близости дружба невозможна. Тем не менее есть сообщества, в которых личное взаимодействие людей специально ограничивается или не поощряется (например, в сектах или на брендовых страницах в соцсетях, где запрещено обсуждать что-нибудь, кроме продукта или проекта).

При проектировании активностей сточки зрения близости можно взять перечисленные ниже параметры и, например, оценить их по шкале от 1 до 10 (или любой другой удобной вам). Вы можете настраивать эти переменные в зависимости от вида активностей внутри сообщества.

Рис. 60. Параметры, влияющие на близость участников во время активностей

1. Плотность.

Чем меньше физическое расстояние между участниками, тем выше вероятность, что они примут участие в активности. Но здесь есть несколько нюансов, которые следует учитывать.

Во-первых, будет лучше, если люди сами смогут решать, участвовать ли им в коллективных действиях и насколько активно. Нередко люди вынужденно участвуют в мероприятиях, просто уступая давлению группы.

Во-вторых, близкие контакты и плотное взаимодействие требуют, чтобы между участниками еще до начала действия были установлены какие-то связи. Довольно часто бывает так, что малознакомых людей помещают в условия, в которых они вынуждены слишком близко взаимодействовать.

В итоге никакого удовольствия участники не получают, а активность может провалиться. Случается, что к проектированию активностей подходят с позиции «чем больше будет участников, тем лучше». Но мы должны обращать внимание на плотность предполагаемого взаимодействия и размер пространства. ДЛЯ УСПЕХА АКТИВНОСТИ НУЖНО ДУМАТЬ О ТОМ, В КАКИХ ОТНОШЕНИЯХ НАХОДЯТСЯ УЧАСТНИКИ, КАК БЛИЗКО ОНИ БУДУТ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ И НАСКОЛЬКО ДОБРОВОЛЬНО ОНИ ЭТО ДЕЛАЮТ.

2. Частота случайных встреч.

Если вы программируете активность с высокой плотностью взаимодействия и эта активность будет повторяться с какой-то периодичностью, у участников возникает больше возможностей для «случайных» взаимодействий. Например, на еженедельные голосовые чаты в Russian Community Managers регулярно заглядывают люди, которые «случайно проходили мимо и вдруг увидели иконку». Чем чаще происходят такие столкновения, тем больше у людей возможностей делиться личной информацией и доверять друг другу. При этом, если вы все хорошо продумали, у них не будет ощущения принуждения к действиям. Кроме того, это хороший способ убрать ограничения и барьеры, в том числе социальные и возрастные, которые могут возникать у участников в каком-либо другом контексте. ЛЮДИ БЫСТРЕЕ ФОРМИРУЮТ ОТНОШЕНИЯ С ТЕМИ, КТО НАХОДИТСЯ РЯДОМ.

3. Возможность и степень идентификации участников.

Если вы хотите, чтобы участники плотно взаимодействовали, они должны иметь возможность быстро понять, кто находится перед ними. Это наиболее актуально для онлайн-взаимодействия, особенно если оно происходит в чате или на форуме, а не в формате видеоконференции. Но если вы организуете личную встречу, участники которой не очень хорошо знакомы друг с другом, вы должны предусмотреть для них бейджики или иные способы указать имя, род занятий или другую важную информацию. Такие отличительные знаки, как символика, одежда и тому подобные вещи тоже хорошо работают.

И наоборот, если вы создаете активность, которая не предусматривает близкого общения участников, вы должны ослабить их возможности для идентификации друг друга. Например, в игре Journey два игрока не имеют возможности узнать, с кем они играют, и даже если их партнер сменится посреди игры, они этого не поймут. В реальной жизни вы можете выдать всем участникам одинаковые костюмы и маски, и это существенно снизит их возможность узнавать друг друга. Или вы можете позволить участникам менять свои атрибуты, например, брать другое имя во время активности или придумывать каждый раз новое в начале следующей активности (если это серия сходных мероприятий). Это вызывает интерес как игра и при этом мешает идентификации. В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ СТАРАТЬСЯ ОБЛЕГЧИТЬ ИДЕНТИФИКАЦИЮ УЧАСТНИКОВ СООБЩЕСТВА. НО БЫВАЮТ И ИСКЛЮЧЕНИЯ, – ГРУППЫ, ГДЕ ВАЖНА АНОНИМНОСТЬ. НАПРИМЕР, НЕКОТОРЫЕ СООБЩЕСТВА ЖЕРТВ НАСИЛИЯ, ХАКЕРСКИЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ И Т. Д.

4. Пространство проведения активности.

Если вы всегда используете одно и то же пространство для встреч, у участников возникает ощущение большей предсказуемости. Они понимают, что смогут часто общаться с одними и теми же людьми. Это пространство может быть физическим или виртуальным, например отдельный сервер или чат.

Если вы используете разные пространства или постоянно меняете состав группы, участвующей в активности, предсказуемость падает. В результате у участников не возникает желания строить долгосрочные отношения с людьми, которых они могут больше никогда не увидеть или же будут видеть слишком редко. СТАРАЙТЕСЬ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ВСТРЕЧ ОДНУ И ТУ ЖЕ ЛОКАЦИЮ ИЛИ ХОТЯ БЫ ПОХОЖИЕ ЛОКАЦИИ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ОБЩЕНИЕ ПРЕДСКАЗУЕМЫМ.

5. Объединение или разделение людей по времени, пространству активности.

Предположим, что в вашем сообществе есть люди, которые некоторым образом разделены, например живут в разных городах и разных часовых поясах. ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ УСИЛИТЬ ПЛОТНОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, ВЫ МОЖЕТЕ СОБРАТЬ ИХ ВСЕХ ВМЕСТЕ В УДОБНОЕ ДЛЯ ВСЕХ ВРЕМЯ ИЛИ В ОДНОМ УСТРАИВАЮЩЕМ ВСЕХ МЕСТЕ. Напротив, если вы не хотите активного взаимодействия, вы можете поделить их на группы и создавать барьеры для групповой динамики.

6. Ритмичность событий.

Совместное событие, которое происходит регулярно – например, каждую неделю в одно и то же время, помогает создать повторяющееся взаимодействие. Наличие четкого расписания повторяющихся событий – отличный способ увеличения плотности. Можно делать быстрые в организации и легкие по входу еженедельные митапы, мастер-классы с приглашенными раз в месяц лекторами и крупные конференции раз в год. Мы еще будем говорить на эту тему, когда займемся изучением традиций и ритуалов, а также разбором их значения для создания эффективных сообществ. Если вы хотите снизить степень предсказуемости событий для участников, откажитесь от четких планов и расписаний или просто не сообщайте участникам о них. КАК ПРАВИЛО, ЦЕЛЬ КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖЕРОВ СОСТОИТ В СОЗДАНИИ БОЛЕЕ ПРЕДСКАЗУЕМОЙ ЖИЗНИ В СООБЩЕСТВЕ, ПОЭТОМУ ПЛАНЫ И ЧЕТКИЕ РИТМЫ – ЭТО ТО, ЧТО ВАМ НУЖНО.

7. Степень постоянства групп участников.

Вы можете так программировать активности, чтобы участники всегда работали с одними и теми же людьми. Это можно сделать вручную или при помощи специальных инструментов (особенно на онлайн-площадках). Чем чаще люди будут работать в одних и тех же группах, тем эффективнее они будут действовать как команда, поскольку уровень доверия будет расти, и там, где незнакомые люди будут тратить дополнительные ресурсы на то, чтобы договориться, как действовать, сыгранные команды будут полагаться друг на друга на основании предыдущего опыта работы. Напротив, если вы хотите, чтобы каждый отдельный участник как можно больше взаимодействовал с другими людьми, вы можете использовать механизмы случайного отбора.

Сами участники тоже могут иметь или не иметь возможность объединяться в постоянные группы, например игровые гильдии. И уже в рамках этих групп более плотно общаться друг с другом. ТО ЕСТЬ ВЫ БУДЕТЕ ЗАВЕДОМО ЗНАТЬ, СМОГУТ ЛИ УЧАСТНИКИ СОЗДАТЬ СВОЕ ПОДСООБЩЕСТВО, ИЛИ ЖЕ ОНИ БУДУТ РАБОТАТЬ В ТЕХ РАМКАХ, КОТОРЫЕ БЫЛИ ДЛЯ НИХ ПРЕДОПРЕДЕЛЕНЫ ОРГАНИЗАТОРАМИ СООБЩЕСТВА.

8. Степень управляемости количеством участников и отклик на запросы в рамках активностей.

Этот параметр связан с тем, как мы управляем количеством участников и откликаемся на запросы людей в случае, если какая-то активность становится непопулярной с течением времени или изначально привлекает небольшое количество участников.

Часто активности, которые поначалу привлекали много людей, со временем теряют аудиторию. Например, конкурс на создание интересных мемов для сообщества, который сначала вызвал ажиотаж и привлек много участников, при последующих повторах может сильно потерять как в количестве участников, так и в уровне их креатива. В этом случае мы можем либо больше не проводить такую активность, либо постепенно снижать количество ресурсов, которое мы тратим на ее организацию, чтобы поддерживать оптимальный уровень плотности участия людей в наших мероприятиях. Мы можем объединять две менее популярные активности в одну, или создавать мероприятия только по запросу участников, или максимально автоматизировать их при помощи ботов и каких-либо сервисов. Например, если у нас есть два чата с низкой плотностью участников, мы можем попытаться их объединить.

Однако надо помнить, что увеличение количества участников выше определенного порога неизбежно ведет к тому, что общая активность снижается, а участники начинают делиться на группы помельче. Обычно активность начинает снижаться в пределе между 80 и 150 участниками и выше. Это психологический барьер, о котором мы уже упоминали, когда говорили в главе 1, часть 3 «Структура сообщества» об оптимальных значениях численности социальных групп.

К сожалению, многие организаторы активностей и мероприятий часто игнорируют этот факт в погоне за увеличением количества участников. Хотя на самом деле активности с десятками тысяч человек гораздо менее эффективны для развития связей, чем активности с несколькими десятками участников, где люди заряжены и мотивированы на то, чтобы выложиться по полной. Всегда думайте о том, какую цель вы преследуете. Как правило, крупные мероприятия нужны для решения маркетинговых задач или же с целью привлечения внимания общественности к той или иной проблеме.

9. Создание социальных хабов[61] и «бутылочных горлышек» для взаимодействия.

Вы можете организовать набор мероприятий таким образом, чтобы включить в него регулярные активности, в которых обязаны принимать участие все члены группы. Или так планировать пространство, в котором вы проводите активность, чтобы там было место, в котором участники регулярно бывают. Это создает дополнительные возможности для плотного взаимодействия. Представьте, что ваша активность или набор активностей – это поток, в котором движутся люди. ЕСЛИ В ЭТОМ ПОТОКЕ СОЗДАВАТЬ РАЗЛИЧНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ, ЛЮДИ БУДУТ НЕИЗБЕЖНО СКАПЛИВАТЬСЯ В ОДНОЙ ТОЧКЕ И ИМ ПРИДЕТСЯ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ.

Например, вы можете создать такую структуру чатов в Discord, чтобы люди группировались по интересам, но для участия в конкурсах приходили в новый чат. Или во время митапов в Zoom каждый раз случайным образом делить участников на группы для обсуждения идей. Или организовать Random Coffee в комьюнити. Или, как это делает для формирования сообщества во время заездов Станция Смена, в принудительном порядке ежедневно назначать новую пару для каждого человека, чтобы люди могли узнать друг друга получше.

10. Степень разделения участников по квалификации, уровню прогресса и иным показателям.

Создавая активности, мы можем определять множество вариантов деления игроков, отталкиваясь от уровня их навыков и прогресса. Различные комбинации участников с разным уровнем умений приводят к разному результату с точки зрения активности взаимодействия. Например, если мы делаем спортивное состязание и делим участников на команды по уровню профессионализма в конкретном виде спорта, мы заведомо создаем дисбаланс. Команда, преимущественно состоящая из опытных игроков, наверняка победит команду новичков. Но если мы их перемешаем, то результат будет иным. Опыт показывает, что общий уровень команды будет стремиться к уровню самого слабого игрока. Поэкспериментируйте с этим фактором, чтобы найти идеальное соотношение для вашего сообщества.

11. Количество разных вариантов активностей и режимов взаимодействия.

Чем больше разных активностей мы предлагаем участникам сообщества, тем меньше интенсивность взаимодействия будет в каждой конкретной активности. Мы уже говорили, что зачастую повторяемость и четкое расписание более выгодны в долгосрочной перспективе, нежели слишком большое количество вариантов совместных действий. То есть порой лучше проводить митап один раз в месяц, чем еженедельно встречи в разных местах.

Вы можете поддерживать сколь угодно большое разнообразие активностей, но каждый раз вы должны предлагать участникам выбор из ограниченного количества вариантов. Например, путем опроса или голосования. Так вы заодно сможете вовлечь участников в организацию и узнаете их мнение насчет предпочитаемых видов активностей.

Второй фактор в модели формирования близких отношений участников сообщества через совместные активности – это сходство. Мы уже говорили об этом, когда описывали, как формируется и из чего состоит ИДЕНТИЧНОСТЬ участников. Но сейчас нас интересует, как мы можем управлять идентичностью и транслировать ее через планирование групповых активностей.

Рис. 61. Пирамида идентичности участников

На базовом уровне мы оцениваем нашу похожесть на других людей по их внешним атрибутам. И уже в этой точке мы можем начать оказывать влияние на этот процесс.

Если заранее знать, какими друг друга увидят наши участники, которым предстоит что-то делать вместе, мы можем повлиять на вероятность развития между ними отношений и степень близости этих отношений. Как, например, узнаваемый элемент одежды, одинаковые браслеты, бейджи и тому подобное помогают идентифицировать человека в толпе посреди конференции.

По мере того как участники приобретают опыт взаимодействия друг с другом, уровень их восприятия сходства с другими людьми меняется. К простой визуальной оценке добавляется оценка стиля общения, стиля действий и личностных качеств. Это следующий, второй уровень управления. Мы можем заранее включить в активности правила поведения, соответствующие общим ценностям сообщества, работать со стилем общения и используемой лексикой, включая в нее специфические слова, используемые для обозначения явлений и процессов в нашем сообществе. Кроме того, здесь вам пригодится заранее спланированный и прописанный Топе of Voice.

Если близость – это самый простой фактор, влияющий на потенциальную возможность формирования отношений, то сходство – это критерий, при помощи которого мы можем определить, насколько мы хотим вкладывать усилия и ресурсы в создание отношений с тем или иным человеком. Особенно в том случае, когда у нас есть выбор из множества вариантов. Конечно, все слышали о том, что противоположности притягиваются, но все-таки мы больше склонны общаться и делать что-то совместно с теми, кто хотя бы в чем-то с нами схож. И это дает комьюнити-менеджерам богатый инструментарий для контроля и формирования связей в рамках сообществ.

Приведем список некоторых важных концепций, которые необходимо учитывать, когда мы работаем с этим параметром при стратегическом и тактическом планировании активностей в сообществе.

СТЕПЕНЬ СХОДСТВА ВЛИЯЕТ НА КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ, КОТОРОЕ МЫ ТРАТИМ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ. Иными словами, если у сторон есть общие ценности, культурная база и много других схожих признаков, не говоря уж об общей лексике и моделях взаимодействия, – им значительно проще договориться о сотрудничестве.

ВОСПРИНИМАЕМОЕ СХОДСТВО ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЕ. Многочисленные исследования показывают, что то, как мы воспринимаем других людей, и степень их похожести на нас гораздо важнее того, насколько мы на самом деле похожи. И наше восприятие – более сильный предсказательный фактор долгосрочных близких отношений с другими людьми.

СХОДСТВО МОЖЕТ БЫТЬ СОЗДАНО ИСКУССТВЕННО. Когда люди вступают во взаимодействие друг с другом, они стараются задействовать в этом общении опыт и представления о мире, накопленные в течение жизни. Но качественное планирование этого взаимодействия предполагает, что у него будут заранее определенные рамки.

Именно поэтому в разных социальных общностях люди и институты, выполняющие функцию регулятора отношений участников, поощряют или запрещают определенную коммуникацию и действия. Во многих странах есть законы, запрещающие все, что направлено на возбуждение розни по национальному, религиозному, социальному, политическому и иным признакам. Аналогично во многих коммерческих компаниях запрещены разговоры и выражение позиции по этим вопросам в рабочем контексте. То же самое касается и обсуждения уровня зарплаты разных сотрудников. А в некоторых сообществах обсуждение важных тем может проходить только по четкому сценарию и в определенной последовательности. Например, так регламентирована работа сообществ анонимных алкоголиков или лудоманов.

Но если мы посмотрим на религиозные или политические организации, то в этом случае политика, религиозные воззрения участников и их активное обсуждение, напротив, лишь способствуют формированию сходства внутри группы.

Когда мы говорим о виртуальном общении участников в интернете, создание ограничений и поощрений ради демонстрации сходства является еще более простой задачей. Для этого вводятся правила коммуникации в сообществах. Администраторы могут модерировать любую коммуникацию, а влияние стереотипов восприятия, неизбежно возникающего при личном общении, будет сведено до минимума.

ТО, ЧТО СООБЩАЮТ О СЕБЕ ЛЮДИ, ЧАСТО НЕТОЧНО. Нередко люди склонны считать, что их идеальные партнеры по взаимодействию должны обладать набором определенных характеристик. Например, сходный уровень интеллектуальных способностей или физической привлекательности могут быть важными факторами при принятии решений о начале и развитии отношений с другим человеком. Но в реальной жизни мы вряд ли открыто признаемся, что дружим с кем-то потому, что он очень красив или чрезвычайно умен. Более того, мы даже сами себе можем не отдавать отчет в том, на основании чего принимаем решение общаться и делать что-то вместе или не общаться и не делать ничего с тем или иным человеком.

ПАРАМЕТРЫ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА ВОСПРИЯТИЕ СХОДСТВА

1. Видимые сходства и различия.

В первую очередь при планировании совместной активности для людей стоит подумать о визуальных элементах, которые помогают участникам понять, насколько они похожи или отличаются друг от друга.

Рис. 62. Параметры, влияющие на восприятие сходства в сообществе

Подумайте о том, что участники смогут видеть на разных уровнях погружения в совместную активность.

• Что участники увидят в первые минуты взаимодействия? Например, бейджи, значки, предметы одежды и экипировки и т. д.

• Что участники будут наблюдать на протяжении первого взаимодействия друг с другом? Что они узнают друг о друге? Здесь мы можем подумать о формате представления участников друг другу, а также о том, какую информацию они должны сообщить о себе, а какую приберечь или сохранить в секрете. Например, для одних активностей будет полезно обозначить разницу в статусе участников, а в других случаях это может стать препятствием для общения.

2. Границы взаимодействия и конфликтогенные факторы в группе.

Работа с этим параметром помогает заблаговременно определить ограничения, в рамках которых будет проходить взаимодействие участников. А также определить потенциально опасные ситуации, которые могут повлиять на ощущение сходства людей в группе. Здесь важно понять:

• как в целом устроены ограничения и кого могут исключить из взаимодействия;

• как участнику быстро понять, соответствует ли он критериям группы;

• будут ли как-то специально обозначены участники, которые не соответствуют критериям отбора, то есть аутсайдеры;

• надо ли создавать отдельную активность для аутсайдеров, если речь идет об активности, в которой участники и аутсайдеры – это разные группы в рамках одного сообщества;

• каким образом группа может делиться на команды, какие критерии для этого используются.

Вы также можете установить правила и границы взаимодействия между разными командами и между участниками и аутсайдерами. Это поможет сплотить как группу в целом, так и участников отдельных команд. Но будьте осторожны, так как чем больше правил и границ для общения вы создаете, тем больше участники могут быть настроены друг против друга. Это может быть хорошо для сплочения конкретной команды, поскольку дружить против кого-то всегда проще, чем просто дружить друг с другом (например, локальные сообщества часто объединяются против ТСЖ или властей, профсоюзы против корпораций и т. д.).

Общий противник объединяет. Но если разделение происходит внутри вашего сообщества, а не между вашим сообществом и внешними группами, отношения внутри комьюнити будут становиться только хуже.

Деление на группы или фракции может и сплотить группу, и дегуманизировать в глазах ее участников тех, кто в нее не входит. Все самые серьезные и кровавые конфликты в истории человечества происходили во многом потому, что участники, сплоченные перед лицом общего врага, расчеловечивали противников.

Создание излишне однородных групп также может иметь негативные последствия:

• Стремление поддерживать групповое единство ведет к тому, что отдельные участники слишком много ресурсов тратят на то, чтобы соответствовать группе, и не удовлетворяют специфические личные потребности. В результате группа может начать распадаться, когда личные потребности участников начнут перевешивать групповые.

• Чрезмерная эксклюзивность группы мешает набору новых участников. Слишком высокие требования и порог входа катастрофически уменьшают пул желающих даже просто попробовать стать участником группы.

• Гомогенные группы хуже адаптируются к меняющимся факторам внешней среды, что в итоге ведет к разрушению таких структур.

Чтобы избежать излишней однородности и создания сплоченных групп, в рамках одного мероприятия можно использовать фасилита-ционные техники для перемешивания участников, создавая для каждого задания или активности новые небольшие группы, причем каждый раз с иным количеством участников.

3. Степень общности опыта, интересов.

Вероятно, вы уже поняли, как общность опыта и интересов участников сообщества влияет на степень их близости и желания работать вместе на достижение общих целей. Те же самые знания можно извлечь и из личного опыта участия в разных сообществах. Однако интересно то, что степенью общности опыта тоже можно управлять.

Например, очевидно, что люди, которые вместе прошли через сложное испытание или ритуал инициации, будут испытывать друг к другу большую привязанность. Чем сложнее будет задача, которую они решали вместе, тем дольше будет сохраняться их привязанность. При этом совсем необязательно, чтобы общая активность завершалась успехом. Серьезные поражения способны вызвать привязанность ничуть не хуже, чем победы. Многие сообщества используют опыт религиозных течений и создают истории о преследованиях, которые работают как средство усиления связи между участниками.

Что это дает нам как организаторам сообществ, когда мы планируем активности? Во-первых, мы должны использовать эти знания, чтобы создавать разные ритуалы и традиции, о чем мы поговорим дальше в этой главе. Во-вторых, мы можем по-разному организовывать содержание и процесс активностей, чтобы управлять степенью привязанности участников друг к другу.

Предположим, что вы хотите сделать тренинг для новичков, в рамках которого они познакомятся с деятельностью вашего сообщества и выполнят несколько заданий разной сложности. Эту задачу можно решить через управление общностью опыта участников, чтобы они совместно пережили его и испытали похожие эмоции. В вашем распоряжении есть разные варианты построения сценариев такого опыта:

• Вы можете спланировать все так, чтобы участники проходили испытания в индивидуальном порядке или же в составе команды.

• Вы можете жестко задать состав команд или ротировать участников в процессе.

• Вы можете сделать упор на личные достижения в разных дисциплинах или на общий групповой зачет по итогам всех испытаний.

• Вы можете сделать прохождение испытаний для участников или команд параллельным или последовательным.

• Вы можете включать элемент соревнования между участниками или отказаться от этого. В случае, если вы делаете соревнования, вы можете установить разную «цену поражения», вплоть до выбывания проигравших участников из сообщества.

• Вы можете делить участников на группы разного уровня. Например, провести два параллельных тренинга в разных локациях и при этом в рамках каждого из них поделить участников на команды.

Каждый из этих вариантов создает у участников разную степень общности опыта. Мы будем с большей теплотой и привязанностью относиться к тем, с кем мы были в одной команде, чем к тем, с кем мы проходили испытания одновременно, но в разных группах. Особенно если при этом мы еще и соревновались. В случае, если мы были участниками одной из типовых активностей, причем таких активностей проходило одновременно несколько, мы будем больше доверять тем, с кем мы проходили испытание, нежели тем, кто делал все то же самое, но в другом месте.

И это относится не только к кратковременному, но и к долговременному опыту взаимодействия. Вспомните, как вы учились в школе или в институте, или работали в какой-либо компании. Наверняка наиболее близкие отношения у вас были с теми, с кем вы непосредственно взаимодействовали каждый день: вашими одноклассниками, однокурсниками и коллегами по отделу. На следующем уровне стояли те, кто учился с вами на одном потоке или работал в соседних отделах. Еще дальше стояли те, кто учился в том же заведении или работал в той же компании до или после вас. Глобально рамка опыта у всех была одна и та же, но степень интенсивности переживания его для разных групп людей была разной.

Интересно, что часто общий опыт, особенно опыт проживания экстремальных ситуаций, не только позволяет выстроить доверительные отношения, но и значительно расширяет варианты развития этих отношений. Один из авторов этой книги однажды общался с представителями стартап-индустрии в Израиле. В этой стране довольно часто встречается ситуация, когда основатели компании, прежде чем начать общий бизнес, служили в одном подразделении в армии. Причем не просто служили, но воевали и натурально «горели в одном танке». Так общий опыт и сформированное на его основании доверие участников позволяет им эффективно взаимодействовать в совершенно других обстоятельствах.

Примерно так же при организации активностей, рассчитанных на повышение сплоченности и доверия участников, работает общность их интересов. Люди, которые занимают одно положение в иерархии, выполняют схожие задачи с общими целями в сообществе. Или имеющие похожие хобби участники изначально больше доверяют друг другу и быстрее находят общий язык. Учитывайте это, когда придумываете сценарий активности или формулируете принцип создания команд для тех или иных действий.

4. Ориентация на авторитет и стремление к идеалу.

Одна из фундаментальных особенностей человеческой психики такова, что мы всегда стремимся в своем поведении к определенному идеалу. Когда это касается группового взаимодействия, мы смотрим на других людей и соотносим наше поведение с тем, что в целом поощряется в группе. Мы также ищем тех участников, которые показывают выдающиеся результаты или более заметны, чем остальные, и стараемся действовать похожим образом. Более того, к тем участникам, которые не достигли идеала, но ориентируются на те же примеры, мы испытываем большую привязанность. Выдающиеся участники оказывают нам дополнительную помощь в деле формирования сходства всех остальных участников. Поэтому при планировании групповых действий нам, как менеджерам, важно понимать, как мы будем выделять таких участников и демонстрировать их достижения всем остальным.

Например, мы можем поощрять их рассказывать о своем опыте во время мероприятий или публиковать рассказы на коммуникационных площадках сообщества. Также вы можете в онлайн- и офлайн-среде выделять их имена специальными маркерами, демонстрировать сообществу разного рода рейтинги и топ-листы или делать выдающихся участников лидерами команд при выполнении разных активностей.

Третий фактор в общей системе создания доверия через активности сообщества – взаимность. Как правило, чем более взаимный и выгодный обмен происходит между участниками взаимодействия, тем больше уровень доверия между ними. Близость и сходство – это сложные фильтры, при помощи которых участники могут понять, кто заслуживает доверия и с кем можно иметь дело, а с кем нет. Взаимность – это процесс функционирования отношений.

Как организаторы активностей сообщества мы должны понимать, как с точки зрения структуры и содержания работают механизмы обмена при взаимодействии. Далее мы опишем общую схему работы петли взаимовыгодного сотрудничества, и вы сможете применять ее к конкретным механикам, которые хотите использовать в вашем проекте.

Сценарий поведения участников в петле взаимовыгодного сотрудничества

Для простоты будем считать, что у нас взаимодействуют два разных участника, А и Б. Тогда мы можем видеть следующую последовательность действий.

Участник А совершает первое действие:

• Участник А выполняет какое-то действие, нацеленное на Участника Б.

• Это действие имеет для него определенную цену, то есть он несет затраты в материальных ресурсах либо во времени, внимании или социальном статусе.

• Это действие выгодно для Участника Б.

• Участник Б наблюдает обратную связь, которая возникает в результате действий Участника А.

• Участник Б обновляет свои представления об Участнике А. У него может быть или не быть опыта взаимодействия с этим человеком, и он добавляет новую информацию к этому опыту.

• Участник Б взвешивает возможные выгоды и преимущества от будущих действий и выбирает, что делать дальше.

Участник Б отвечает:

• Участник Б выполняет действие, нацеленное на Участника А.

• Это действие имеет определенную стоимость для Участника Б.

• Это действие выгодно для Участника А.

• Участник А наблюдает обратную связь, которая возникает в результате действий Участника Б.

• Участник А обновляет свои представления об Участнике Б.

• Участник А делает выбор.

• Цикл перезапускается.

И это только одна итерация. Циклы взаимодействия включают в себя множество таких петель, позволяя участникам накапливать экономический и социальный капитал. Понимание того, как работает взаимодействие, помогает нам планировать успешные сценарии для действий участников, а также находить слабые места в тех активностях, которые уже есть в наших сообществах.

При работе с взаимностью в рамках взаимодействия нужно помнить о нескольких важных явлениях и характеристиках, которые вы можете контролировать и настраивать между участниками.

Рис. 63. Параметры, которые влияют на взаимность в сообществе

I Типы обмена.

Нельзя воспринимать обмен при построении отношений исключительно через призму экономической теории обмена активами. Общий взгляд на какое-то явление – это форма петли взаимообмена. Общий опыт двух людей, когда оба реагируют на какое-то событие или явление и наблюдают реакцию друг друга, – это тоже петля взаимообмена. Любая коммуникация также является частным случаем обмена. Два человека, которые играют взаимодополняющие роли в рамках общей активности, тоже включены в обмен, хотя не обмениваются ничем материальным, только поддерживают друг друга психологически и на уровне действий.

Как менеджерам проектов, нам необходимо понимать:

• какие варианты обмена существуют в ваших проектах или могут существовать (например, информацией, услугами, любой бартер и взаимопомощь);

• какие из них нужно развивать, чтобы облегчить достижение целей как проекта в целом, так и отдельных процессов и участников;

• какие типы обмена могут нанести проекту вред (например, если в игровом сообществе участники обмениваются информацией о способах взлома аккаунтов).

2. Средства, каналы и среда обмена.

Чтобы обмен в принципе мог происходить, участников нужно поместить в определенные условия. Должна существовать специфическая среда обмена и двунаправленный поток ресурсов между всеми сторонами. Все должны иметь возможность обмениваться со всеми.

Существует очень много разных вариантов каналов и средств обмена, например, чаты, сервисы обмена голосовыми сообщениями, ви-деохостинги и т. д., если мы говорим об онлайн-коммуникации. В случае, если взаимодействие происходит лицом к лицу – физические пространства. Кроме того, существует множество способов организации обмена и торговли, которые вы можете применять в ваших сообществах. Не бойтесь экспериментировать и искать такие комбинации разных средств, которые позволят вам сделать опыт участников достаточно разнообразным, при этом не перегружая их.

3. Уровень восприятия выгоды.

В идеальной ситуации все стороны взаимодействия должны чувствовать, что они что-то выигрывают от этих отношений. Подчеркнем, что речь идет об ощущениях, а не об объективной реальности. А ощущениями людей можно управлять при помощи различных механик. Кроме того, люди могут воспринимать выгоду в разной временной перспективе: краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной. И это тоже поддается контролю и управлению.

Пример из практики. Предположим, вы руководитель волонтеров в НКО, которая занимается сохранением живой природы. Вы можете опубликовать в блоге несколько статей о важности высадки деревьев, попросить авторитетного ученого прочитать лекцию о том, как работа волонтеров позитивно повлияет на биологическое разнообразие в регионе, или рассказать, как работа на свежем воздухе в будущем улучшит самочувствие и физическую форму ваших подопечных. В результате у них появится ощущение, что они занимаются важным делом, которое в неопределенной долгосрочной перспективе принесет им и окружающему миру пользу. При этом в реальности они будут много часов кряду выполнять какую-то очевидно рутинную работу.

Если вам кажется, что это экстремальный пример, то один из авторов книги однажды был свидетелем невероятно вдохновляющей речи известного организатора фестивалей о вкладе каждого волонтера в развитие культуры и формирование позитивного образа будущего страны у молодежи. После чего волонтеры с большим энтузиазмом копали ямы под отхожие места на полигоне фестиваля.

4. Степень симметрии отношений.

Когда два человека, находящиеся в близких отношениях, описывают их, они склонны представлять их как симметричные. Выигрыш одного участника всегда равен выигрышу другого. В реальности отношения обычно асимметричны в той или иной степени, хотя и взаимны. Родители и дети, учителя и ученики, руководители и подчиненные, безусловно, находятся в отношениях друг с другом, но занимают совершенно разные позиции. Часто дружеские отношения в принципе начинаются с того, что люди с более низким статусом ищут признания со стороны тех, чей статус, по их мнению, выше.

Когда мы говорим, что люди неверно описывают динамику своих отношений, это не значит, что они сознательно врут или утаивают информацию. На самом деле они сами могут не осознавать реальное положение дел. Мы часто склонны жертвовать своей краткосрочной или среднесрочной выгодой от отношений, боясь поставить под удар долгосрочные перспективы. В результате возникает множество разных вариантов динамики развития отношений.

Например, вы предлагаете человеку сделать проект за пару месяцев, чтобы посмотреть, насколько вам будет комфортно работать вместе. Фактически вы предлагаете ему краткосрочные отношения. В этом случае он попытается максимизировать свою выгоду от этих отношений, пока они не завершились. Чем ближе обозначенная конечная точка отношений, тем больше участники стараются получить выгоду для себя, пока у них еще есть такая возможность. И это в свою очередь разрушительно влияет на отношения и может приблизить их конец.

Еще один возможный вариант отношений реализуется, когда оба участника заявляют о долгосрочном интересе. Тогда небольшие итерации взаимодействий, даже если они не слишком выгодны одному из участников, сравниваются с перспективами получения большей выгоды в будущем и имеют больше шансов реализоваться. Возвращаясь к примеру с посадкой деревьев: прямо сейчас мы, конечно, будем махать лопатой в сложных условиях и сильно устанем, но зато в будущем нам будет хорошо!

Возможен и более манипулятивный вариант. Один участник может соврать и притвориться, что участвует в отношениях с прицелом на долгосрочную перспективу. Тогда он может быстро получить все реально требующиеся ему ресурсы и прервать отношения, оставив второго участника в дураках. Но надо понимать, что в следующий раз он уже не сможет без проблем взаимодействовать с тем, кого он обманул. Кроме того, репутация будет испорчена и в кругу людей, с которыми пересекаются оба участника коммуникации. По сути, успешность взаимовыгодного обмена нарабатывает нашу репутацию.

Когда вы планируете активности, вы должны хотя бы в общих чертах представлять, какие сценарии отношений могут возникать в сообществе, сколько человек может в них участвовать (чем больше людей может одновременно вступать в отношения друг с другом, тем сложнее будет система), на какие выгоды и в какой перспективе рассчитывают ваши участники. Какие отношения могут принести пользу для проекта, а какие формы взаимоотношений вы должны ограничить или полностью исключить.

5. Цена отношений.

Как уже стало понятно из примеров выше, близость отношений напрямую зависит от степени их взаимности. Мы делаем определенные шаги навстречу другому человеку и, если не видим желаемого уровня отклика, дистанцируемся от него. Есть несколько вариантов развития ситуации при неудачном контакте.

• Мы делаем первый шаг, но потенциальный партнер его игнорирует. Это может произойти по множеству причин. Например, у нас просто неустойчивая связь. Если это взаимодействие не требует от нас серьезных усилий, мы можем попробовать установить контакт снова. И продолжать попытки до тех пор, пока цена контакта не станет слишком высокой.

• Мы можем сделать первый шаг, но наш партнер может ответить неадекватно нашим ожиданиям, то есть попытаться дать нам слишком много или слишком мало. Тогда мы можем попробовать договориться и найти устраивающее всех решение или прекратить отношения.

• Мы можем сделать первый шаг и получить отказ. Тогда мы можем проанализировать ситуацию и либо зайти на новый круг, изменив исходное предложение, либо больше не пытаться вступать в отношения с этим человеком.

• Мы можем сделать первый шаг, но наш потенциальный партнер может в ответ попытаться нанести нам вред. Тогда мы, скорее всего, быстро закончим эти отношения.

При проектировании активностей и событий в вашем сообществе вы должны предусмотреть разные варианты развития отношений между участниками и механизмы реагирования на них со стороны самих участников, администрации и сообщества в целом как единой группы. Получение отказа всегда болезненно. Поэтому следует предусмотреть механизмы, которые позволят снизить ощущение дискомфорта от подобных ситуаций, например:

• Прописать правила обратной связи: когда и как можно сообщить свой фидбек, публично или анонимно, в формате опроса или комментария, в каком виде его удобнее давать и получать.

• Создать традицию ежемесячных встреч на чай для открытого разговора или ввести встречи по правилам проведения ретроспективы в команде.

• Пригласить для проведения встреч эмпатичного модератора беседы или фасилитатора, и т. д.

Если в вашем сообществе существует программа наставничества для новых участников, вы довольно быстро увидите, что не все опытные участники способны быть хорошими менторами. Тогда вы можете создать отдельную программу развития менторов, чтобы повышать общий уровень такой коммуникации у опытных участников или придумать более качественные механизмы подбора менторов для каждого конкретного нового участника.

6. Издержки по мере углубления отношений.

Чем дольше и теснее мы общаемся с кем-то, тем больше мы готовы вкладываться в это общение. Все начинается с примитивных петель обмена, вроде рукопожатий при встрече. Но чем больше петель обмена возникает между участниками и чем выше в них уровень взаимности, тем больше мы готовы активно в них участвовать и вовлекать других. Со временем растет предсказуемость отношений, что очень важно для их развития.

Если мы знаем, что получили хорошие результаты при более простых операциях обмена, тем проще нам согласиться на сложные формы взаимодействия.

Со временем многие отношения теряют свою привлекательность, потому что цена их поддержания становится слишком высока. Другие же могут развиться до такого уровня, когда никакие затраты не будут казаться участникам слишком большими. Позитивным примером тут могут служить семьи, в которых люди готовы жертвовать своими интересами ради близких. Но у таких отношений может быть и негативная сторона. Склонность к самопожертвованию в отношениях часто становится предметом манипуляций, что мы видим, например, в религиозных сектах.

Почему это важно для специалистов по проектированию сообществ?

Создавая план активностей, мы должны делать его таким образом, чтобы участники могли проходить через определенные последовательности и уровни в установлении отношений с другими людьми в группе. Высокие первоначальные затраты на взаимодействие уменьшают его вероятность. Поэтому вначале мы ставим взаимодействия, не требующие серьезных затрат ресурсов, а затем обязательства и количество затрачиваемых усилий могут постепенно расти. Так мы создаем кривую прогресса отношений участников нашего проекта, она же – путь участника внутри сообщества[62].

7. Ограничения на количество близких отношений участников.

В первой главе книги, когда мы говорили о численности сообщества, мы упоминали слои Данбара[63]. При проектировании активностей, направленных на углубление отношений участников и создание доверия, полезно помнить, что наши усилия в любом случае столкнутся с естественными ограничениями человеческой психики и возможностей обработки информации. Мы попросту не можем устанавливать экстремально близкие отношения более чем с 5 людьми, считать лучшими друзьями более 15 человек, друзьями – более 50 человек и т. д. Поэтому, когда мы придумываем активность, мы должны понимать, для какого из слоев мы ее создаем.

Рис. 64. Расположение уровней доверия между людьми по Р. Данбару

ИНСТРУМЕНТЫ И ПЕРЕМЕННЫЕ ДЛЯ НАСТРОЙКИ УРОВНЯ ВЗАИМНОСТИ ОТНОШЕНИЙ В СООБЩЕСТВЕ

1. ПРОСТРАНСТВЕННОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Чем ближе участники друг к другу, тем проще им строить петли обратной связи при взаимодействии друг с другом. Просто представьте, что вы ставите двух участников друг напротив друга и у них есть возможность видеть, слышать и трогать друг друга, разумеется, в рамках приличий. Или, наоборот, располагаете их на отдалении друг от друга или ставите между ними физическое препятствие.

В первом случае людям будет гораздо проще общаться, чем во втором. Если при этом им надо выполнять какие-то совместные действия, то увеличение расстояния может сделать такую работу попросту невозможной.

2. ВОЗМОЖНОСТЬ ДИАЛОГА

Один из самых простых способов управления уровнем социальной взаимности состоит в регулировании возможностей диалога между участниками. Способ организации общения участников, инструменты для его реализации, выбор ограничений для сообщества – все это позволяет нам регулировать взаимодействие.

3. ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫРАЖЕНИЯ ЭМОЦИЙ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАЗНЫХ СПОСОБОВ КОММУНИКАЦИИ

Если в рамках активности мы даем участникам возможность переживать и выражать общие эмоции, это будет способствовать появлению взаимности в отношениях. Вот почему в ритуалах многих племен такое значение имели разные формы коллективного исполнения песен или танцы. И в наше время эти и другие формы общих активностей продолжают пользоваться популярностью.

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ ДЛЯ ТОРГОВЛИ, ДАРЕНИЯ РЕСУРСОВ

Обмен ресурсами в сообществе открывает возможности для огромного количества различных взаимодействий. Мы можем меняться материальными активами, услугами, обменивать услуги и активы на статус или хорошее расположение к нам других участников и т. д. Система обмена и торговли создает в сообществе новые роли, традиции и ритуалы.

Варианты обмена, требующие хороших коммуникативных навыков (например, бартерные операции), ценны не только тем, что люди в итоге получают, но и тем, какие отношения возникают между ними во время переговоров. А вот использование механик с участием третьей стороны, например аукционов, может снизить интенсивность непосредственной коммуникации двух сторон и навредить установлению длительных отношений. Подумайте, чем могут обмениваться участники вашего сообщества, и какую вы можете создать удобную систему для разных видов обмена.

Отдельно стоит сказать о вероятности мошенничества и нарушения договоренностей со стороны участников операции обмена и торговли. Если в сообществе недостаточно четко определены правила подобного взаимодействия или отсутствует явная система наказаний за нарушения, участники могут попытаться обойти систему. Это снижает доверие не только между непосредственными участниками конкретной операции обмена, но и ко всей системе обмена в целом. Особенно если это не единичный инцидент, и, как следствие, он может глобально подорвать доверие участников друг к другу и к сообществу как к системе, выступающей гарантом доброжелательных отношений.

Поэтому, если вы разрабатываете системы обмена в сообществе, решите, как вы будете гарантировать такие операции и наказывать нарушителей.

5. ВЗАИМНАЯ ПОДДЕРЖКА

Когда у участников есть возможность помочь и поддержать друг друга, они склонны этой возможностью пользоваться, что позитивно влияет на развитие отношений. Давайте им инструменты и способы быть полезными друг другу как в целом в рамках взаимодействия в сообществе, так и в рамках конкретной активности.

6. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Помимо инструментов поддержки вы также можете использовать разнообразные механики для развития специализации участников.

Например, вы можете создать такую систему ролей, которая сама по себе будет создавать связи между людьми: проектные команды с определенными ролями или пары наставник – новичок.

7. СИСТЕМЫ КОЛЛЕКТИВНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ

Вы можете создавать в сообществах сложные иерархии ролей с большим количеством связей и взаимоотношений между элементами структуры. Идеальный пример – игровые кланы и гильдии. В многопользовательских онлайн-играх у игроков часто есть возможность примкнуть к той или иной фракции в обмен на ресурсы и помощь в игровом мире. В свою очередь команды, в которые объединяются игроки, могут образовывать более высокоуровневые союзы и входить в блоки еще более высокого уровня и т. д. Подумайте, какие системы коллективной лояльности применимы для вашего проекта и что они могут дать участникам.

8. СТЕПЕНЬ ВОЗМОЖНОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ С НУЛЕВОЙ СУММОЙ

Взаимодействие с нулевой суммой – это форма отношений, в которой выигрыш одной стороны равен проигрышу другой стороны. Когда мы находимся в начале отношений с кем-то, мы зачастую хотим сэкономить имеющиеся у нас ресурсы, особенно если они ограниченны, и боимся ситуаций, когда рискуем потерять больше, чем приобрести. Значит, на уровне проектирования механик и способов взаимодействия участников нам нужно таким образом создавать последовательности действий для участников, чтобы вначале они не сталкивались со взаимодействием с нулевой суммой.

Чем глубже будут становиться отношения участников, тем легче они будут принимать возможность потери ресурсов. Однако введение взаимодействий с нулевой суммой тоже должно быть последовательным. Сначала мы можем помещать людей в ситуации, где потери будут невелики, а затем постепенно увеличивать вероятность убытков. В идеале подобные типы взаимодействия должны быть необязательными, чтобы снизить у участников чувство страха и неуверенности по отношению друг к другу.

9. СТЕПЕНЬ ПРЕДСКАЗУЕМОСТИ РАЗВИТИЯ ОТНОШЕНИЙ

Уровень того, насколько предсказуемо будут развиваться наши отношения с другими людьми, базируется на принятых в группе социальных нормах и правилах. Если мы поощряем случайное поведение людей и не заставляем никого соблюдать правила, взаимодействие участников становится более непредсказуемым. Но если правила слишком жесткие, то мы уменьшаем вариативность взаимодействия.

Очевидно, что вы можете управлять этим параметром как на уровне всей системы коммуникации и активностей в сообществе, так и на уровне каждой конкретной активности или серии похожих активностей.

10. РАЗНИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ПОТЕНЦИАЛА УЧАСТНИКОВ

Во многих системах, построенных на иерархии, может возникать большая разница в возможностях и влиянии между новичками и опытными участниками. Это может затруднять взаимодействие, потому что новичкам часто нечего предложить «старичкам». Вы можете управлять этим, уменьшая зависимость доступа к ресурсам от положения участника в иерархии, и поощрять создание коалиций для коллективного доступа к ресурсам и решения проблем. Вы также должны анализировать, что мешает участникам строить партнерские отношения, и по возможности устранять эти препятствия. Или, напротив, усиливать их, если вам необходимо подчеркнуть элитарность одной группы участников по отношению к другой.

11. ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ ПОЯВЛЕНИЯ УЧАСТНИКОВ-ТРУТНЕЙ

При определенных обстоятельствах в вашем сообществе может возникнуть отдельный класс участников, которые будут стараться получить максимум выгоды при минимуме личных вложений. По возможности избегайте этого. Бороться с этим можно при помощи правил по поводу объемов частного вклада в общее дело. Но применение контроля и наказаний к узкой прослойке участников может заставить их сплотиться и дать вам отпор. Большинство сообществ, основанных на обмене ресурсами с ненулевой суммой, довольно легко выдерживают наличие нескольких лодырей. Но если проблема начинает угрожать сообществу, подумайте, как сместить общую направленность взаимодействия участников в сторону более приемлемых форм с ненулевой суммой.

Существует множество различных переменных, которыми мы можем управлять, чтобы взаимности в отношениях участников сообщества стало больше. Если мы хорошо отрегулируем уровень взаимности, доверительные отношения между участниками могут возникнуть сами собой. Но для того чтобы они стали еще устойчивее, нам надо сподвигнуть людей раскрывать друг другу больше информации о себе и узнавать друг друга на более глубоком личном уровне. И в этом нам поможет последний фактор в рассматриваемой модели – раскрытие.

Безопасное раскрытие личной информации участниками – важный фактор для анализа и планирования активностей в сообществе. ЧЕМ ЛУЧШЕ ЛЮДИ УЗНАЮТ ДРУГ ДРУГА, ТЕМ ЛЕГЧЕ ИМ ДЕЛИТЬСЯ ДРУГ С ДРУГОМ ВАЖНОЙ ЛИЧНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ.

Если в нашем сообществе возможности раскрыться ограниченны, то и у участников не получится по-настоящему близких глубоких отношений. Более того, даже поверхностные личные отношения в таких сообществах могут формироваться плохо, ведь участники не видят перспектив в их развитии. Да и зачем тогда в принципе стараться заводить новые отношения?

Однако далеко не всегда в сообществе должны существовать глубокие межличностные отношения, чтобы комьюнити могло достигать общих целей, а его участники чувствовали себя в нем комфортно. Если наше сообщество не предусматривает сложных вариантов взаимодействия участников, то и незачем знать слишком много друг о друге.

Надо помнить, что у разных людей может быть по-разному настроена система личных границ и то, что одни считают интимной информацией, для других таковой не является. Это, с одной стороны, может приводить к отсутствию взаимности в восприятии отношений их участниками, а с другой, может вести к распространению личной информации за комфортные для нас пределы. В итоге возникают конфликты и нарушение баланса в сообществах. Существует несколько важных концепций, которые мы должны учитывать, когда речь идет о глубине раскрытия информации.

РАСКРЫТИЕ ЛИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ВСЕГДА СВЯЗАНО С РИСКОМ. Раскрытие личной информации может привести к разрыву отношений. Если до этого участники взаимодействовали при помощи простых взаимовыгодных действий с понятными преимуществами друг для друга и делали это в рамках социальных условностей и ограничений, накладываемых правилами сообщества, то теперь они переходят на принципиально другой уровень знаний друг о друге. Особенно это важно для сообществ, которые преимущественно или полностью существуют в онлайн-среде. Новая информация может включать в себя пол, возраст, религию, расу, ценности и другие деликатные факторы. И мы никогда до конца не знаем, как другой человек распорядится этой информацией, не нанесет ли это нам вред. Невзаимность в самых простых формах взаимодействия уже способна причинить нам эмоциональный дискомфорт. Когда мы переходим на уровень раскрытия значимой информации, отсутствие взаимности может кратно увеличить чувство дискомфорта. Люди боятся быть отвергнутыми, особенно теми, кто для них важен.

СТЕПЕНЬ РАСКРЫТИЯ ИНФОРМАЦИИ СПЕЦИФИЧНА ДЛЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО СЛУЧАЯ. Мы можем определить раскрытие информации через степень потенциальной угрозы, которую эта информация несет конкретным отношениям конкретных участников. Это довольно сложно анализировать внешнему наблюдателю, но обычно люди сами понимают, в какой момент они готовы или не готовы раскрываться друг перед другом.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ УРОВНЯ РАСКРЫТИЯ ИНФОРМАЦИИ

Существует определенный набор инструментов и переменных, при помощи которых мы можем управлять уровнем раскрытия информации о себе участниками наших сообществ.

1. Выбор инструментария для коммуникации

Чем больше разных видов опыта участники могут переживать вместе, тем проще им устанавливать близкие отношения. В первую очередь это касается возможностей для общения друг с другом. Но у любого коммуникационного инструмента есть свои плюсы и минусы.

Рис. 65. Инструменты для управления раскрытием информации

Возьмем для примера чат в мессенджере. Создавая чат сообщества, вы даете его участникам простой и понятный инструмент для общения. Но в то же время вы должны учитывать возможные негативные последствия. Без строгих правил поведения и модерации в чате, а также подготовленной команды администраторов, готовой следить за соблюдением этих правил, ваша площадка может стать жертвой спамеров и троллей. Во многих странах, в том числе в России, существуют жесткие законодательные ограничения, которые регламентируют общение в сети, и вам нужно очень внимательно следить за тем, чтобы никто из участников не переходил черту. Все это требует довольно большого расхода ресурсов, и вы можете посчитать, что чат – это слишком затратно (и здесь вам на помощь придут боты и сервисы для модерации мессенджеров).

Но в долгосрочной перспективе, особенно если ваше сообщество редко собирается вживую, чат является мощным инструментом формирования связей участников. Построение систем взаимодействия для людей требует от нас тщательно взвешивать все за и против и по возможности не лишать их возможности общаться друг с другом без веских причин. Поэтому вы должны не только давать людям возможность устанавливать диалог или блокировать нежелательные контакты, но и контролировать интенсивность общения и фильтровать его содержание.

2. Создание условий для диалога.

Непринужденная обстановка, в которой участники занимаются какой-то незамысловатой работой или просто отдыхают, позитивно влияет на возможность установления контакта и диалога между людьми. Напротив, чем интенсивнее активность, предлагаемая людям, тем меньше у них ресурса на разговоры. Даже если эта активность командная, они скорее обойдутся короткими репликами, чем будут вести полноценный диалог. Учитывайте это при планировании ваших активностей. Например, если вы хотите провести спортивное мероприятие, вы можете дать людям возможность отдохнуть после матча и обсудить его результаты, чтобы их опыт участия в активности стал богаче.

3. Механики, поощряющие раскрытие информации.

Есть довольно много механик, которые позволяют участникам раскрыться друг перед другом. Мы не будем перечислять их все, укажем лишь несколько примеров.

• Активности, построенные по принципу «правда или действие». Участники должны или поделиться фактом о себе, или выполнить какое-то задание вместо этого. Таким образом мы даем людям выбор, но не обязываем их делиться информацией.

• Безопасные пространства. Вы можете создавать пространства, как в реальной жизни, так и онлайн, где участники могут сказать все что угодно. При этом использование этой информации за пределами безопасного пространства либо неуместно, либо полностью запрещено. Существуют целые сообщества, которые построены по этому принципу.

• Открытые петли взаимодействия. Вы можете чем-то поделиться с человеком, не только информацией, это может быть небольшой сувенир или услуга, и попросить его в ответ рассказать о себе. С одной стороны, это добровольное дело каждого, раскрывать важную информацию или нет, с другой – наша психика и социальные нормы диктуют, что взаимодействие должно иметь логическое завершение и должно быть взаимным.

4. Механики, направленные на снятие запретов.

Запреты и ограничения не позволяют нам раскрываться друг перед другом и регламентируют взаимодействие. Регулируя уровень дозволенных действий и контекст, в котором происходит общение, мы можем влиять на степень раскрытия личной информации. Например, в детских лагерях часто есть традиция устраивать «свечки», то есть собрания отряда вечером, когда люди могут поделиться друг с другом какими-то переживаниями, быть более откровенными. В Японии есть правило, что сотрудники могут вместе выпить после рабочего дня и все, что они при этом скажут друг другу, не влияет на их взаимодействие на работе.

5. Смена контекста взаимодействия.

Смена привычного контекста взаимодействия участников может способствовать их раскрытию друг перед другом. Здесь отличным инструментом может быть юмор в разных его проявлениях. Например, вы можете попросить участников прийти в дурацких смешных нарядах или просто поделиться любимыми анекдотами и шутками. Однако тут надо быть осторожными. Если у вас в сообществе существуют достаточно жесткие правила и регламенты, участники могут не согласиться их нарушить, опасаясь, что это негативно скажется на сложившейся атмосфере. Кроме того, понятие смешного у разных людей может отличаться, и может случайно выйти так, что кто-то почувствует себя оскорбленным. Тем не менее это все же неплохой способ выйти за рамки привычного.

Еще один способ заключается в том, чтобы поставить участников в экстремальную, но управляемую ситуацию. Например, отправиться прыгать с парашютом. У каждого отдельного участника всегда остается выбор, прыгать или нет, но вся ситуация в целом может позволить участникам по-новому взглянуть друг на друга.

6. Физические взаимодействия.

Чем больше у людей возможностей для непосредственного физического контакта, тем больше вероятность, что они начнут ощущать близость друг к другу и охотнее будут делиться информацией. Когда мы планируем активности, мы можем определять уровень контакта участников и регулировать раскрытие.

7. Обязательные действия.

Вы можете создавать активности, которые требуют от участников выполнения сложных и затратных задач. Но признание их вклада в общее дело будет возможно только при условии, если после завершения задачи они поделятся с другими участниками тем, что они думали и чувствовали по отношению к себе, окружающим и ситуации в целом.

8. Групповое поощрение.

Включение в активности сообщества элементов и механик группового поощрения действий может помочь участникам раскрываться друг перед другом за счет создания более комфортной атмосферы.

Помимо всего перечисленного, существует еще несколько факторов, которые могут негативно сказаться на взаимодействии участников в том, что касается раскрытия информации.

Примером такой ситуации может быть раскрытие реального имени участника, его адреса, телефона, уровня доходов, показателей активности в сообществе и вклада в общее дело, наличие определенных ресурсов, важных для других участников, и т. д. Если мы даем эту информацию слишком рано, это может навредить естественному развитию отношений участников. Особенно если эта информация подчеркивает различия участников и эти различия кажутся важнее, чем характеристики, которые нас объединяют.

Мы рассмотрели четыре основные фактора, которые могут влиять на формирование у участников сообщества доверия и близости друг к другу, – близость, сходство, взаимность и раскрытие информации. А также узнали о множестве переменных, которыми мы можем управлять, чтобы между участниками лучше формировались доверительные отношения.

В целом в рамках этой модели создание доверительных отношений выглядит довольно просто. Мы должны взять участников, найти повод, чтобы свести их вместе, и придумать достаточно простую и интересную совместную активность, желательно с высоким потенциалом стать регулярной, повторяющейся, которая несет выгоду всем участникам процесса.

Рис. 66. Дизайн активности по шагам

Мы также должны следить за тем, чтобы у участников было как можно меньше барьеров для коммуникации и больше вариантов установления связей друг с другом. Для этого можно предпринять следующие шаги:

• разработать и настроить систему подбора партнеров и логистики, чтобы стимулировать сближение;

• спроектировать систему социальных сигналов и деления участников на группы, чтобы создать воспринимаемое сходство;

• спроектировать экономику и структуру петель взаимодействия на всех этапах формирования дружбы;

• поощрять постепенное безопасное раскрытие участников друг перед другом.

Но для того чтобы применение этой модели при планировании конкретной активности для сообщества или всего комплекса взаимодействий участников было эффективнее, мы рекомендуем последовательно проходить несколько этапов.

1. Проверяйте соответствие активностей целям вашего сообщества, внутренним и внешним.

2. Проверяйте соответствие активностей устремлениям и целям самих участников.

3. Проверяйте соответствие активностей ценностям сообщества.

4. Планируйте, какой уровень доверия вы строите в сообществе в целом и в каждой активности в частности.

5. Анализируйте, как в каждой активности реализуются четыре фактора формирования отношений.

6. Анализируйте эффективность используемых инструментов и меняйте параметры при необходимости, чтобы добиваться запланированных результатов.

7. Определите, как вы будете оценивать результаты вашей работы.

Качественно спроектированные социальные процессы могут помочь участникам и сообществу развиваться и успешно работать. Как комьюнити-менеджеры, мы обязаны постоянно совершенствовать процессы в наших проектах, так как несем ответственность за их успех.

Когда мы говорим о действиях, связанных с управлением сообществами, мы должны помнить, что сообщества – это не механические системы, а группы живых людей. Эти люди ощущают эмоциональную связь друг с другом и хотят не просто добиваться общих целей, но и делать это в комфортной обстановке. При планировании опыта участия в наших проектах мы должны думать не только о том, что и как участники будут вместе делать, но и что они будут чувствовать в процессе этой деятельности. При этом эмоциональный фон сообщества тоже до некоторой степени поддается проектированию и управлению.

Об этом много пишет и говорит на профессиональных конференциях Ричард Миллингтон, который считает, что стратегическое планирование работы с сообществом в принципе строится вокруг управления эмоциями и поведением участников. Нам кажется, что это слишком узкий подход, который не отражает все особенности работы с такими проектами, но как один из вариантов рамки для анализа и разработки стратегии он, безусловно, заслуживает внимания.

При разработке долгосрочного плана развития любого сообщества Миллингтон предлагает на уровне стратегии определить набор эмоций, на которые мы должны повлиять, чтобы изменить поведение участников нужным нам образом для достижения целей сообщества. На уровне тактических решений мы описываем конкретные активности и некоторые другие действия, которые будут влиять на эти эмоции.

Например, если мы работаем с сообществом клиентов определенного бизнеса и наша цель состоит в увеличении срока удержания клиентов, то описание стратегии может выглядеть так:

• Задача – подтолкнуть участников больше делиться советами по использованию продукта.

• Стратегия – превратить авторов лучших советов в звезд, которым другие участники завидуют и на которых хотят быть похожими.

• Тактические решения могут включать в себя:

– создание серии интервью с лучшими участниками;

– вебинары по работе с продуктом от лучших участников;

– организацию раннего доступа к продукту для лучших участников;

– встречи с руководством компании для лучших участников и т. д.

Далее на уровне плана действий мы уже определяем ресурсы, последовательность шагов, KPI и метрики для измерения успеха.

Все эти шаги могут нам помочь добиться не только усиления определенных эмоций у участников. В основе нашего планирования лежит идея о том, что чувство ревности и восхищения может быть драйвером развития для сообщества.

Ключевая мысль здесь: СООБЩЕСТВО ДОЛЖНО МЕНЯТЬ ПОВЕДЕНИЕ ЕГО УЧАСТНИКОВ.

Комьюнити-менеджеры и лидеры проекта должны понимать, какое поведение людей помогает в достижении целей сообщества, а какое – нет. Все, что происходит внутри сообщества, должно работать на то, чтобы поведение участников становилось как можно ближе к желательному. Так сообщество создает ценность для его организаторов.

Понятно, что достижение общих целей сообщества может требовать разного поведения от разных групп участников. Когда мы планируем наши действия, мы можем, например, поделить участников на две группы: новых участников и более опытных. От представителей обеих групп мы можем хотеть минимум два разных варианта действий: делать больше того, что они уже делают, или начать делать что-то, чего они раньше не делали. Таким образом мы можем получить четыре разные стратегии работы с аудиторией:

СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ состоит в том, чтобы опытные участники продолжали еще активнее заниматься тем, что они уже и так делают в рамках сообщества.

СТРАТЕГИЯ УБЕЖДЕНИЯ строится на изменении поведения опытных участников.

СТРАТЕГИЯ РОСТА предлагает новым участникам перенять поведение опытных.

СТРАТЕГИЯ ЗАПУСКА ИЛИ ПЕРЕЗАПУСКА дает новым участникам возможность вести себя по-другому.

Выбирая одно или несколько направлений, над которыми вы будете работать, вы должны спросить себя, какие из этих четырех вариантов вам будет проще всего реализовать и какие из них в перспективе дадут лучшие результаты.

Далее представлен вариант анализа ситуации в вашем сообществе:

При необходимости вы можете распределить ваших участников и на большее количество кластеров, например, потенциальные участники, новички, опытные и сверхопытные участники. А к выбору вариантов поведения, например, добавить вариант «перестать делать что-то, что они сейчас делают». Так у вас появится еще больше разновидностей стратегии.

Вернемся к разговору об эмоциях участников. Когда мы хотим убедить большую группу людей в том, что какая-то цель стоит того, чтобы тратить на ее достижение много ресурсов и активно взаимодействовать с другими людьми, то даже если эти люди уже позитивно настроены друг к другу, одних рациональных аргументов бывает недостаточно. Цель должна быть эмоционально значима. Мы должны создать такую атмосферу вокруг наших активностей, которая будет резонировать с эмоциями участников сообщества.

Поэтому работа над стратегией сообщества – это и наука, и искусство усиления эмоций для изменения поведения определенной группы людей. В хорошей стратегии сообщества, основанной на предварительном исследовании его участников, изначально задаются те эмоции, которые вы хотите усилить в этой группе.

Отметим, что вы можете руководствоваться в своей работе больше чем одной стратегией, отталкиваясь не только от того, с какими участниками комьюнити вы работаете, но и от внешних или внутренних целей вашего сообщества, потому что их достижение может напрямую зависеть от эмоционального состояния участников группы.

Например, если внешние цели сообщества связаны с тем, чтобы занять лидирующее положение на каком-либо рынке, то наши участники должны хотеть обойти любые препятствия и обогнать конкурентов, мешающих им достичь вершины. При этом в рамках самого сообщества они должны, напротив, поддерживать друг друга и ободрять, чтобы у всех было больше сил на борьбу с внешними угрозами.

Чтобы определить, какие эмоции могут помочь нашим участникам эффективнее добиваться поставленных целей, нужно наладить с членами группы активную обратную связь. Важно отметить, что очень часто мы или в принципе игнорируем эмоциональный аспект работы с участниками, или думаем только о позитивных эмоциях, которые взаимодействие должно у них рождать. Оба эти варианта ошибочны и сильно сокращают наши возможности по созданию качественных сообществ. Поэтому говорите с участниками. Спрашивайте, как они себя чувствуют, какие эмоции испытывают, и не довольствуйтесь простыми ответами.

Рис. 73. Колесо эмоций Р. Плутчика может служить ориентиром для анализа и планирования эмоциональной стратегии участников сообщества

Участники могут сказать вам, что они чувствуют себя счастливыми или несчастными. Но что это значит на самом деле? Возможно, они чувствуют, что их ценят и уважают. Возможно, они ощущают вдохновение от решения сложных задач. Или, наоборот, им не хватает интересных испытаний или возможности проявить свое творческое начало. Чтобы знать, что чувствуют ваши участники, не ограничивайтесь обезличенными опросами, проводите интервью и групповые беседы. Вам необходимо как можно глубже погрузиться в психологию людей, чтобы определить, какие именно эмоции они испытывают. Вы должны получить точные ответы, иначе вся ваша стратегия может быть основана на некорректной информации.

Когда вы общаетесь с участниками, очень важно доходить до сути и не путать обоснования и оправдания с реальными эмоциями. Участник может сказать, что помогает другим, потому что ему важно признание. Это полезная информация, но она ничего не говорит нам об его эмоциях. За желанием признания может стоять ощущение одиночества, беспокойство, ревность к другим участникам и множество других причин. И именно эти глубинные эмоции важны для выбора конкретных механик, которые вы будете применять в сообществе. Это работает и для конкретных задач в рамках сообщества, и для достижения самых больших целей.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с развитием программы менторства в сообществе. Предположим, вы хотите, чтобы опытные участники делились опытом с новичками. Есть множество различных инструментов, при помощи которых вы можете организовать этот процесс: открыть чат, проводить онлайн- и офлайн-мероприятия, создавать контент и т. д. Понимание эмоций, которых жаждут опытные участники, может помочь вам добиться желаемого результата.

Предположим, что для опытных участников важна радость, которую они ощущают, когда видят обратную связь от своих действий. Тогда вы можете предложить новичкам оставлять обратную связь после каждого взаимодействия с ментором, ставить оценки и оставлять комментарии под контентом, давать обратную связь после вебинаров и выступлений и т. д.

Если для ваших менторов наибольшее значение имеет уважение со стороны коллег, вы можете обратиться к другим менторам и попросить их проводить ревью работы друг друга, давать качественную обратную связь и делиться опытом друг с другом.

Если же ключевой эмоцией является беспокойство по поводу их положения в сообществе, вы можете мотивировать их, создав рейтинг менторов, который на основании сделанного ими вклада в сообщество будет демонстрировать их успехи и положение в иерархии относительно других участников.

Когда вы анализируете эмоции и поведение участников, вы можете воспользоваться одной из трех стратегий действий на основании имеющейся информации.

1. Выберите вариант, который основан на эмоциях, чаще всего встречающихся в исследовании. Скорее всего, это будет наиболее актуальное чувство для подавляющей части группы. Вы можете составить список основных эмоций и сделать опрос участников, давая им возможность самим оценить, какие из указанных эмоцией они ощущают чаще.

2. Выберите самый простой для реализации вариант. Это точно поможет вам утвердить этот план у того, кто будет принимать окончательное решение, если его принимаете не вы. Однако совсем не факт, что это будет лучший вариант.

3. Проведите небольшой тест. Посмотрите, какой вариант действий вызывает больше симпатий, и придерживайтесь этой стратегии.

Скорее всего, ваше исследование выявит несколько базовых эмоций, стоящих за поведением, которое вы хотите усилить. В этой ситуации обязательно разработайте стратегии для каждой и приоритизируйте их. У вас появятся дополнительные стратегии для тестирования, чтобы сделать наилучший выбор, или же это будут запасные варианты на тот случай, если первая стратегия не сработает.

Мы уже не раз подчеркивали, что участники сообществ любят структурировать свой опыт. В частности, люди скорее предпочтут ограниченный набор повторяющихся действий широкому выбору разных активностей. Традиции и ритуалы играют в этом деле огромную роль.

В рамках описания сообщества по модели Community Canvas мы указали, какое значение могут иметь ритуалы в опыте участников, здесь же мы подробно рассмотрим, какими характеристиками должно обладать совместное действие, чтобы оно стало хорошим ритуалом, и набор конкретных шагов, который позволит превратить активность в ритуал.

Изучение ритуалов и традиций в различных культурах имеет давнюю историю. Вы можете найти множество материалов и исследований в области антропологии, психологии и социологии по этой теме. В последние годы практики по организационному управлению все больше обращают внимание на значение ритуалов в управлении различными проектами.

Курсат Озенц и Маргарет Хаган из Стэнфордского университета опубликовали книгу Rituals for work[71] и несколько десятков статей, в которых объясняют, как ритуалы могут помочь в построении внутренней культуры в различных компаниях.

Они утверждают, что ритуал – это не просто механически повторяемое действие или привычка. Чтобы стать ритуалом, действие должно быть:

• повторяемым;

• иметь для участников символическое значение;

• иметь форму церемонии.

Участники должны знать об особом значении действия для их опыта.

Рис. 74. Характеристики ритуала по версии К. Озенца и М. Хаган

Авторы считают, что любой ритуал можно отнести к одной из двух больших категорий.

1. К первой категории относятся ПРОСТЫЕ ПОВТОРЯЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ, в рамках которых люди могут взаимодействовать друг с другом, вроде встреч с коллегами у кофейного автомата в офисе каждое утро. Помимо чисто практического значения (выпить первую чашку кофе в начале рабочего дня), такие действия могут иметь и дополнительный смысл – поделиться новостями, почувствовать себя в кругу единомышленников.

2. Второй вид ритуалов – более МАСШТАБНЫЕ ДЕЙСТВИЯ, вроде спортивных мероприятий или религиозных обрядов. Они, как правило, более формализованы, а их организация требует времени и ресурсов.

Когда мы проектируем совместный опыт для участников нашего сообщества, мы должны думать о том, как создавать и развивать разные по масштабу и значению ритуалы.

ТРИ НАПРАВЛЕНИЯ И ДВЕ ФАЗЫ ДИЗАЙНА РИТУАЛОВ В СООБЩЕСТВАХ

Во-первых, можно попросту придумать новый ритуал. Для этого вы должны сконструировать последовательность действий или же наделить дополнительным значением те ритуалы, что уже есть.

Во-вторых, мы можем брать существующие примеры ритуалов из других культур, сообществ и контекстов и адаптировать их под нашу ситуацию. Например, исполнение гимнов компаний на собраниях сотрудников – это типичный пример адаптации религиозных молитвенных ритуалов для контекста корпоративного сообщества.

В-третьих, мы можем создавать различные способы поддержки существующих или утраченных ритуалов. Например, мы знаем, что раньше в сообществе было какое-то совместное действие, важное для участников. Со временем оно по каким-то причинам перестало практиковаться. Мы можем попробовать дать ему вторую жизнь.

Разработка любого ритуала включает в себя две фазы: ФАЗУ ОБНАРУЖЕНИЯ и ФАЗУ ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

Сначала мы анализируем совместный опыт участников и находим в нем те моменты, которым они уже придают особое значение или которые регулярно выполняют. Мы можем привнести в эти действия дополнительный смысл и ценность. Также на этом этапе мы в общем виде составляем «карту ритуалов» участников, то есть фиксируем, с какими видами ритуалов они имеют дело в повседневной жизни и в рамках нашего сообщества. А затем пытаемся понять, что мы можем добавить в этот опыт, чтобы сделать его более значимым. Перейдя к проектированию, мы начинаем думать, как нам выстроить последовательность действий участников так, чтобы опыт был запоминающимся, удобным для исполнения и достаточно простым, чтобы мы могли его регулярно повторять. При этом в алгоритме должно быть хотя бы одно действие, которое сделает весь опыт запоминающимся и отличающимся от обыденных действий. Нам важно, чтобы потенциальные участники испытывали сильные положительные эмоции от ритуала и могли отразить в нем свои ценности.

Отметим, что мы можем визуализировать не только действия, но и услуги и продукты, которыми пользуются наши участники. Это может быть особенно актуально в тех случаях, когда вы создаете сообщество вокруг определенного бренда или продукта. Постарайтесь включить использование вашего бренда в ритуальные практики участников, и вы увидите кратный рост лояльности. Например, если спортивное сообщество использует во время определенных событий инвентарь и одежду какой-либо конкретной марки, делает фото с ними – это уже почти что ритуальное действие.

РИТУАЛ МОЖЕТ БЫТЬ МЕХАНИЗМОМ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ. Важной задачей любого ритуала как составной части опыта участников сообщества является изменение их поведения. Это происходит в том случае, когда мы воздействуем на мотивацию людей, их способности, специфические триггеры, вызывающие эмоциональную реакцию или петли обратной связи. Ритуалы могут работать с каждой из этих сущностей. В первую очередь благодаря тому, что ритуал через действие рассказывает определенную историю и дает его участнику простую и понятную цель.

ВЫРАЖЕНИЕ ЦЕЛИ И ИСТОРИИ В РИТУАЛАХ

Мы уже говорили, что в любом сообществе важна его история, которая отражает ценности и цели как участников, так и самого сообщества. Ритуал, по сути, является выражением этой истории через определенные действия. Когда мы исполняем какое-то действие, имеющее ритуальное значение, мы на время выходим за границы обыденного взаимодействия и можем посмотреть на наши действия под другим углом. Создается новый и необычный опыт, который влияет на все наше поведение.

Например, если мы формируем сообщество вокруг какого-то вида спорта, мы можем создавать ритуалы для подготовки к совместным тренировкам. Если мы делаем клуб любителей литературы, то ритуалом могут стать совместные чтения. И так далее.

Выражение истории и ценностей посредством ритуалов становится особенно важным, если мы говорим о создании масштабных событий, например, ежегодных встреч сообщества. Если вы будете думать об этом событии как об одном большом ритуале, вам будет проще спланировать его.

ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ УСПЕШНОГО РИТУАЛА В СООБЩЕСТВЕ

Анализируя опыт множества сообществ и компаний, Озенц и Хаган выделили четыре составляющие успешных ритуалов.

1. Ритуал должен иметь определенный «МАГИЧЕСКИЙ» ФАКТОР, который отличает его от всего остального опыта участника.

2. Ритуалы реализуются НАМЕРЕННО, участники должны понимать, что это особый момент в их взаимодействии.

3. Ритуал должен нести СИМВОЛИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ, большее, чем просто практическая польза от совместного действия.

4. Ритуал должен ЭВОЛЮЦИОНИРОВАТЬ, чтобы соответствовать потребностям людей, которые в нем участвуют, и контексту, в котором он реализуется.

Ритуал можно использовать в следующих сферах.

1. Развитие креативности и поиск идей. Успех многих сообществ зависит от того, насколько быстро они могут придумывать и реализовывать новые идеи. Ритуалы, направленные на индивидуальный и совместный поиск идей, могут помочь участникам создать в сообществе атмосферу творчества, развить у участников эмпатию.

2. Создание рабочей атмосферы. Ритуалы помогают людям стать более уверенными в себе и своих коллегах, начать решать более сложные задачи.

3. Разрешение конфликтов. Символические действия, знаменующие разрешение сложных конфликтов, помогают сообществу стать более сплоченным и убирают негативный эмоциональный фон из взаимодействия.

4. Укрепление связей и доверия между участниками. Несмотря на то что любой ритуал можно использовать в целях укрепления сообщества, вы можете создавать отдельные активности, направленные исключительно на развитие доверия между людьми. Это могут быть ритуалы вступления и выхода, общие праздники и т. д. Такие действия помогают группе выразить то, что для нее важно, и тем самым исследовать собственную идентичность. Люди могут более глубоко ощущать свою принадлежность к сообществу и делиться глубокими переживаниями.

5. Изменения в процессах и практиках. Поскольку у сообществ есть тенденция к динамичному изменению, может быть очень полезно для поддержания общей культуры и атмосферы создавать ритуалы, связанные с принятием изменений в сообществе. Особенно это важно в тех случаях, когда изменения затрагивают принципиальные для сообщества сферы вроде целей, ценностей, определения идентичности, важнейших практик взаимодействия, правил или формата коммуникации людей. Здесь уместно было бы упомянуть DAO, в которых любые изменения происходят только с согласия сообщества, а голосование запрограммировано через смарт-контракты. Ритуалом может быть ежемесячное голосование по пакету правок для сообщества, еженедельное голосование о краудинвестировании и т. д.

СЕМЬ ШАГОВ ДЛЯ СОЗДАНИЯ УСПЕШНОГО РИТУАЛА

Создание ритуала можно разбить на несколько последовательных шагов.

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЬ СОЗДАНИЯ РИТУАЛА.

Какие задачи решает ваша активность? Какие эмоции она должна вызывать у людей, принимающих в ней участие? Свяжите ритуал с целями и ценностями участников, их убеждениями и стремлениями, которые они хотят реализовать в рамках сообщества.

ШАГ 2. НАЙДИТЕ ИЛИ ОПРЕДЕЛИТЕ ТРИГГЕР, КОТОРЫЙ БУДЕТ ЗАПУСКАТЬ РИТУАЛ.

Что является отправной точкой для того, чтобы люди начали ритуал? Это может быть определенное событие в рамках их опыта взаимодействия, какое-то конкретное место, где они собираются, или определенное время, когда они собираются вместе. Если вы нашли триггер, вы можете выбрать специфическую ситуацию в рамках общего контекста взаимодействия, в которой будет запускаться ритуал. Например, вы хотите создать ритуал вступления в сообщество для новых участников. Триггером может стать наличие десяти новых участников. А специфической ситуацией – общий сбор сообщества в он-лайн-конференции.

ШАГ 3. ПРИДУМАЙТЕ ЭЛЕМЕНТЫ ДЛЯ РИТУАЛА.

Когда вы знаете предназначение ритуала и конкретную ситуацию, в которой он может быть использован, вы можете наделить его конкретным содержанием. Например, для ритуала приема новых участников вы можете попросить их рассказать о себе по определенному шаблону, попросить опытных участников рассказать о том, чем для них ценно сообщество, а затем провести простую командную активность на сплочение новичков и опытных участников.

ШАГ 4. ПРИДУМАЙТЕ СПЕЦИАЛЬНЫЙ СИМВОЛ ИЛИ ДЕЙСТВИЕ.

Мы говорили, что ритуал должен на время переносить участников из привычного им контекста взаимодействия в новый. Проще всего это сделать при помощи какой-то необычной активности или использования необычных предметов. Хоровое исполнение песни, перерезание ленточки, клятва на кодексе поведения участника – все это примеры подобных действий.

ШАГ 5. СОЗДАЙТЕ ВНУТРЕННЮЮ ДИНАМИКУ РИТУАЛА.

Ваш ритуал должен быть связанной последовательностью определенных действий со своей внутренней сюжетной аркой. У него должно быть начало, середина и завершение, и в рамках этой структуры участники должны испытывать разный уровень эмоций.

ШАГ 6. ПРОВЕДИТЕ ТЕСТОВЫЙ ЗАПУСК.

Пока вы не попробуете хотя бы один раз провести ритуал, вы не узнаете, подходит ли он для участников. Опробуйте его, например, для небольшого сегмента участников, получите обратную связь и, если это нужно, внесите необходимые изменения в действия, которые вы придумали.

ШАГ 7. ЗАФИКСИРУЙТЕ ВАШ РИТУАЛ.

Если после тестового запуска вы решили продолжать эту активность в будущем и внесли в нее все необходимые правки, вы должны зафиксировать содержание и сценарий ритуала, чтобы потом и вам самим, и другим участникам было проще его воспроизводить.

При описании ритуала важно указать, зачем он проводится (цель, эмоциональное содержание), что его запускает и что участники должны делать в процессе его исполнения.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ УСПЕШНОГО ЗАПУСКА РИТУАЛА

Чтобы внедрение нового ритуала прошло безопасно для сообщества, важно соблюдать несколько рекомендаций:

• Создайте безопасное пространство. Вы должны создать условия, в которых участники смогут работать над дизайном вашего ритуала, не опасаясь, что их идеи встретят сопротивление со стороны руководства и других участников.

• Найдите адвокатов для вашей идеи. На первых порах в сообществе наверняка будут те, кому идея нового ритуала придется по душе больше других. Заручитесь их поддержкой, чтобы они могли сами объяснять другим участникам значение и необходимость новой практики.

• Не создавайте ритуалы по принципу «сверху вниз». Не стоит планировать все за участников, лучше задайте им определенные рамки, в которых они должны действовать, и оставьте детали на усмотрение людей.

• Не перегружайте активность. Чем проще ее будет делать, тем выше шансы, что участники смогут ее реализовать, получив удовольствие в процессе, и затем повторять эти действия в будущем.

• Не бойтесь менять ритуал. Если активность перестала служить своей цели или стала непопулярной, вы можете попробовать ее переделать. Нет смысла сохранять бессмысленные активности.

Ритуалы – это важная составляющая любого сообщества. Они создают структуру для взаимодействия участников, дают им ощущение предсказуемости и возможность почувствовать себя в кругу единомышленников.

Завершая разговор о совместном опыте, который участники могут проживать и создавать друг для друга в сообществе, мы хотим познакомить вас с концепцией пути участника и связанными с ней практическими инструментами. Это позволит вам взглянуть на опыт участников проекта в динамике и спланировать его так, чтобы люди могли последовательно проходить через все процессы, описанные выше, получали максимум пользы от сообщества и больше отдавали ему, активно вовлекаясь в его жизнь.

Но прежде давайте поговорим о наиболее распространенных проблемах, с которыми сталкиваются комьюнити-менеджеры, когда работают над вовлечением участников.

Одна из главных задач комьюнити-менеджеров и владельцев сообществ – поддерживать высокий уровень вовлечения участников и последовательно выстраивать их взаимодействие с сообществом. К сожалению, это не всегда получается.

Исследования в области социологии, психологии и организации работы сообществ, в том числе классическая работа Чависа и Макмиллана «Чувство сообщества», о которой мы уже упоминали[72], показывают прямую связь между количеством ресурсов, которое участники вкладывают в сообщество, и ощущением принадлежности к нему.

ЧЕМ БОЛЬШЕ МЫ ВКЛАДЫВАЕМСЯ В СООБЩЕСТВО, ТЕМ БОЛЬШЕ НАША СВЯЗЬ С НИМ.

Эта идея принципиально важна для разработки качественных механик взаимодействия участников. Комьюнити-менеджеры, которые этого не понимают, допускают ошибки, препятствующие органичному развитию их проектов.

ПЕРВАЯ ОШИБКА КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖЕРА

Зачастую вся коммуникация в проектах строится по принципу «сверху вниз» из единого источника, и нет никакой системы в работе над вовлечением. Такой подход создает несколько проблем:

1. Он противоречит природе функционирования сообществ. Сообщества строятся на общих действиях. Чем больше соучастия и совместных активностей – тем устойчивее проект. Участников прежде всего объединяют общие ценности и деятельность, и только потом – структура и система формальной иерархии. Чем больше у людей возможностей совместно потрудиться, тем лучше.

2. Это прямой путь к выгоранию менеджеров. Мы тратим время и силы, чтобы вовлечь сотни, иногда тысячи людей, придумываем множество занятий и контента. Однако участники могут игнорировать наши старания, если хотят самостоятельно создавать активности, а не пассивно потреблять то, что придумано за них.

3. Менеджер не в состоянии в одиночку удовлетворить потребности всех участников, знать ответы на все вопросы, которые могут задать участники сообщества.

У участников должна быть возможность задавать вопросы и получать ответы из разных источников. Разумеется, если мы работаем с сообществом вокруг какого-то бренда, эта информация не должна нести угрозы для него и противоречить политике компании.

В идеале мы должны вовлекать людей так, чтобы большинство инициатив исходило от участников, а менеджерам оставалось только структурировать поток контента и действий, который они создают. Лишая людей возможности увеличить свой вклад в сообщество, мы препятствуем его нормальному развитию и не способствуем усилению чувства принадлежности.

ВТОРАЯ ОШИБКА КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖЕРА

Еще одна распространенная ошибка состоит в том, что при создании активностей во внимание не принимаются запросы участников, их готовность к вовлечению на разных уровнях и ограничения, которые у них есть.

Приведем пример ситуации, которая часто возникает при работе с волонтерами в НКО или на общественных кампаниях. Вы призываете волонтеров присоединиться к проекту. К вам приходит человек, который готов:

• тратить на деятельность сообщества один час в неделю;

• предпочитает работать удаленно, поскольку живет далеко от вашего офиса;

• обладает специфическим набором навыков, например, в области финансов.

Вы можете создать систему активностей, которая позволяет привлечь к сотрудничеству людей с подобными ограничениями. Например, попросить его делать еженедельный отчет по фандрайзингу. Но на практике мало кто из менеджеров придумывает подобного рода схемы, и таким образом теряют потенциального ценного члена команды.

Приведем и обратный пример: к вам обращается человек с большим опытом, который готов много работать. У него есть идеи, как эффективно построить процессы на проекте и привлечь других людей. Но вы можете предложить ему только рутинную работу, требующую минимума знаний и опыта. Например, работать секретарем. Понятно, что такой человек тоже быстро покинет сообщество, даже если попробует поработать на предложенных вами условиях, ведь он пришел к вам совсем не за этим. Если работа не оплачивается, значит, человек должен получать взамен что-то другое. Одного факта участия в общем деле не всегда достаточно, поскольку люди могут не чувствовать ценности и уникальности своего личного вклада или не получать того развития навыков, на которое рассчитывали.

Если попробовать обобщить варианты негативных сценариев, которые могут возникать вследствие этой ошибки, получается следующее:

• Сценарий 1. Ограничения потенциального участника не подходят тем активностям, которые вы можете предложить. Человек готов тратить только минимум ресурсов, а вы требуете серьезных вложений, или наоборот.

• Сценарий 2. Уровни и сложность вовлечения, которые хотят участники, не соответствуют вашему предложению. Люди хотят простых задач, а вы требуете выполнения сложной работы. Или волонтеры готовы свернуть горы и возглавить направление, но вынуждены «перекладывать бумажки».

• Сценарий 3. Навыки и потребности участников не соответствуют тому, что вы можете им предложить. Так директора логистических компаний оказываются, например, операторами колл-центров.

Конечно, такие ситуации необязательно означают, что ваш проект ожидает скорый крах или как минимум серьезные проблемы. Иногда веры участников в причастность к чему-то прекрасному, что способно изменить мир, достаточно, чтобы мириться с любыми неудобствами, скукой, страхом неизвестности и т. д.

Но если мы хотим делать проекты, в которых участникам комфортно и интересно работать над достижением общих целей, то наша задача – учитывать ограничения и запросы людей, а также создавать активности и механики вовлечения, требующие разного количества ресурсов и включенности.

Более того, очень желательно выстраивать эту последовательность так, чтобы вовлечение происходило постепенно, от малого к большему. Если этого не происходит, возникает еще одна ошибка комьюнити-менеджеров.

ТРЕТЬЯ ОШИБКА КОМЬЮНИТИ-МЕНЕДЖЕРА

Третья частая ошибка при работе с сообществами состоит в том, что в них либо не создается путь участника, либо в этом пути отсутствует логика.

Давайте отвлечемся на минуту от сообществ. Вспомните, как в детстве вы могли познакомиться с другим ребенком на детской площадке, и через час уже были лучшими друзьями. С возрастом, вероятно, такая модель поведения работать перестала. Представьте: вы приходите на деловой завтрак, знакомитесь с кем-то, а через пару дней этот человек предлагает вам вместе запустить бизнес или стать свидетелем на его свадьбе. Или на вашей. Скорее всего, вы постараетесь держаться от такого знакомого подальше.

Но в сообществах зачастую именно так и происходит! Вы подписываетесь на рассылку или аккаунт в социальных сетях, и вам тут же предлагают огромное количество разных активностей, значительная часть которых требует времени, средств, внимания и сил. Даже для того, чтобы просто прочитать и понять сам список, вам уже приходится приложить усилия. А когда вы их совершаете, становится ясно, что явной разумной последовательности в предлагаемых действиях нет.

Вас могут попросить рассказать о сообществе и его преимуществах семи людям в личном разговоре, затем поставить лайк последней публикации на странице сообщества, а после пожертвовать деньги на благое дело и написать пост в вашем аккаунте.

Бывает и наоборот. Вы вступаете в сообщество в надежде быстро завести полезные связи, получить ответ на интересующие вас вопросы, предложить ваш опыт тем, кто в нем может быть заинтересован. Вместо этого вы неделями ждете, когда же на вас обратят внимание, позволят что-то сделать, сообщат вам интересующую вас информацию и т. д. Скорее всего, в какой-то момент, не получив ожидаемого, вы покинете сообщество. И других отговорите от вступления в него.

Оба этих варианта – результат того, что организаторы не дали себе труда подумать о взаимодействии сообщества с его членами от ранних стадий до зрелого участия. И вместо логичного и последовательного пути участника получается сложный лабиринт, преодолеть который способны лишь наиболее сильные духом.

Возможно, вы хотите построить эксклюзивное сообщество для тех, кто любит задачи посложнее. В этом случае такой вариант вам подойдет. Но если вы стремитесь к тому, чтобы в ваших проектах было больше увлеченных и вовлеченных людей, с этим надо работать и работать много. Чтобы облегчить себе задачу, вы можете использовать некоторые специальные инструменты, например, «Кривую приверженности».

В работе с вовлечением участников сообщества у комьюнити-менеджеров часто возникает соблазн найти универсальное решение или скопировать чужой опыт. Практика показывает, что универсальных рецептов успеха не бывает.

Тем не менее существуют такие инструменты, которые помогают структурировать и направлять действия людей от момента, когда они узнают о нашем сообществе, до момента, когда они занимают в нем лидерские позиции. Один из таких инструментов – Кривая приверженности.

ЧТО ТАКОЕ КРИВАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Кривая приверженности – инструмент, который создали специалисты по управлению изменениями в организациях Дэрил Коннор и Роберт Паттерсон в 80-е годы прошлого века[73]. Он базируется на модели Элизабет Кюблер-Росс «Пять стадий принятия».

За десятилетия, которые прошли с того момента, как Кюблер-Росс представила свою модель, стало очевидно, что люди склонны к подобному поведению в любой серьезной стрессовой ситуации, которая связана с изменением привычного порядка вещей. В том числе это касается рабочих процессов в организациях и сообществах. Поэтому специалисты по организационным изменениям адаптировали эту теорию и для бизнес-контекста.

Основная задача кривой приверженности – показать и объяснить, как со временем меняется приверженность людей инновациям и переменам.

Среди компаний, которые используют кривую приверженности во время организационных изменений и внедрения новых технологий – Oracle, Airbnb, Deloitte и десятки других.

Несколько лет назад кривую приверженности адаптировали для работы с вовлечением участников сообществ. Авторами этой адаптации стали Керри Мелисса Джонс – основатель и руководитель консалтинговой компании Gather community, Дуглас Адкин и несколько других консультантов и специалистов по комьюнити-менеджменту.

С тех пор кривую приверженности начали использовать в своей работе десятки сообществ в бизнесе и некоммерческой сфере – в их числе ADP, Discovery Channel, Facebook, Salesforce и др.

Кривая приверженности – это простой инструмент визуализации, который помогает быстро спланировать разные этапы вовлечения участников в жизнь сообщества, масштабировать вовлечение и выстроить логичный путь участника для вашего проекта.

Если же вашему сообществу необходимы изменения, кривая приверженности поможет:

• отслеживать текущее состояние инициатив;

• анализировать эмоциональный фон сообщества;

• планировать шаги по продвижению изменений;

• дополнять контент и активности сообщества элементами, которые работают на продвижение инициатив по изменениям.

Работа с этой моделью и данными, полученными благодаря ей, может быть полезна также UX-дизайнерам, менеджерам по продукту и всем, кто так или иначе занимается созданием значимых, масштабируемых сообществ, платформ и проектов, построенных вокруг взаимодействия людей.

БАЗОВАЯ КРИВАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И КАРТА ЭМПАТИИ

Кривая приверженности для сообществ – это график, где отмечены действия, которые мы просим совершить наших участников в течение всего того времени, что они состоят в сообществе.

В базовом варианте на кривой отмечаются четыре этапа, которые участник проходит в сообществе: открытие, адаптация, вовлечение, лидерство.

Этап открытия — потенциальный участник узнает о существовании нашего сообщества. Здесь можно использовать любой удобный для вас набор маркетинговых инструментов.

Этап адаптации — потенциальный участник принимает решение присоединиться к сообществу и знакомится с тем, как в нем все устроено.

Этап вовлечения – участник постепенно принимает все более активное участие в жизни сообщества: создает и комментирует контент, ходит на встречи и т. д.

Этап лидерства — участник берет на себя ответственность и сам начинает управлять сообществом, его частью или каким-либо направлением работы, привлекает и вовлекает других участников.

Как создатели и хранители сообществ, мы должны «вести» участников через все эти этапы, постепенно повышая сложность наших запросов. С каждым следующим этапом приверженность участников нашему сообществу должна повышаться.

В кривой приверженности вашего сообщества может быть больше фаз и называться они могут иначе.

Все зависит от того, как вы видите взаимодействие с участниками. Однако желательно, чтобы ваш результат состоял не менее чем из четырех этапов. Такой подход позволяет создать устойчивый и масштабируемый комьюнити-проект.

Рис. 75. Кривая приверженности в сообществах

Кривая приверженности позволяет нам размещать все запросы к участникам на временной шкале, постепенно повышая уровень вовлечения и преданности сообществу.

Важно понимать не только чего мы хотим от участников, но и что они хотят получить от нас, особенно на эмоциональном уровне. Для этого можно использовать карту эмпатии участника, наложенную на кривую приверженности.

Наша цель – установить, что могут чувствовать участники сообщества в процессе взаимодействия с ним и друг с другом, и привести в соответствие с этими чувствами наши запросы и совместный опыт сообщества. Так мы поймем, какие запросы имеют значение для участников, какие вызывают позитивные эмоции, а какие ведут к раздражению, подавленности, смущению и т. д.

Пример иллюстрирует общее представление о том, как выглядит линейный путь участников комьюнити, показывая некоторые из тех эмоций, что участники могут испытывать на разных стадиях своего пути в сообществе.

В вашем проекте этот путь не обязательно будет линейным, а набор эмоций может отличаться – это покажут опросы и исследования. Поэтому вы можете создать собственные карты эмпатии для разных групп участников. Или одну для текущего состояния сообщества и одну – для желаемого состояния в будущем. Вам станет понятнее, что нужно делать, чтобы усиливать положительные эмоции людей и смягчать отрицательные.

Рис. 76. Базовые эмоции участников сообщества на разных этапах

Попробуем создать кривую приверженности для вашего проекта. Для этого вы можете использовать наши инструменты или взять лист бумаги и выписать запросы к участникам по порядку в удобной для вас форме. Мы рекомендуем воспользоваться следующим алгоритмом.

ЭТАП 1. СОЗДАЙТЕ ОБЩИЙ СПИСОК ЗАПРОСОВ

Создайте список всех запросов к вашим участникам, которые вы делаете или хотите сделать. Не стоит сразу пытаться делить их по этапам – выпишите все, что считаете важным. Например:

• Заполнить анкету участника.

• Подписаться на рассылку.

• Принять участие в обсуждении на форуме.

• Начать свою тему обсуждения на форуме.

• Принять приглашение на мероприятие.

• Создать свое мероприятие.

• Ответить на личное сообщение и т. д.

ЭТАП 2. РАНЖИРУЙТЕ ЗАПРОСЫ

В готовом списке можно ранжировать все запросы, например, по шкале от 1 до 10 по степени сложности для участников. Например:

• «подписаться на рассылку» – первый уровень сложности;

• «заполнить профиль» – второй;

• «создать обсуждение» – шестой;

• «провести собственное мероприятие» – десятый уровень.

Понятно, что оценка будет субъективной. Чтобы получить более объективные данные, можно опросить имеющихся или потенциальных участников и узнать, что им делать проще, а что сложнее.

В результате у вас должен получиться максимально близкий к реальности список, который поможет понять, какое действие требует больше или меньше усилий и доверия со стороны участника.

ЭТАП 3. РАСПРЕДЕЛИТЕ ЗАПРОСЫ НА КРИВОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Далее расположите запросы на кривой приверженности по возрастанию сложности. На этом этапе вы можете обнаружить, что ваши запросы не соответствуют принципу повышения сложности, у вас может быть слишком много простых или сложных запросов или нарушена логика между запросами, которые идут по порядку, – например, после запроса второго уровня сразу идет седьмой или девятый.

ЭТАП 4. ПРОРАБОТАЙТЕ ЗАПРОСЫ ДЛЯ КАЖДОГО ЭТАПА ВОВЛЕЧЕНИЯ

Вы можете самостоятельно проработать возможные решения задач, которые возникли на предыдущем этапе, устроить мозговой штурм с лидерами сообщества или обратиться ко всем участникам и попросить совета. Можно сделать и то, и другое, и третье – все зависит от вашего проекта и стиля принятия решений.

Важно последовательно проверить все этапы кривой приверженности и понять, чем ее дополнить, чтобы обогатить опыт взаимодействия с сообществом и сделать его более приятным.

ЭТАП 5. ПРОВЕРЬТЕ СПИСОК ЗАПРОСОВ НА ПОЛНОТУ И СОГЛАСОВАННОСТЬ

После того как ваш список активностей для каждого этапа вовлечения будет готов, внимательно проверьте его на предмет того, нет ли где-то очевидных «провалов». Проанализируйте, как меняется уровень усилий, которые требуются на каждом последующем действии от участника, и степень открытости и доверия для каждого действия.

Мы помним, что один из самых важных показателей в сообществе – доверие между участниками. Этот параметр состоит из двух ключевых компонентов, связанных с вовлеченностью.

1. Чтобы кто-то что-то сделал, он должен верить, что сообщество стоит его усилий. Нельзя требовать от новичка потратить несколько часов на написание огромного отчета или посещения совета сообщества – у него пока нет оснований думать, что он получит за это адекватную благодарность.

2. Укрепление доверия требует уязвимости и способности делиться и совместно использовать ресурсы. Исследования в области психологии показывают, что люди редко раскрывают интимные детали своей жизни до того, как с ними поделятся сходными деталями другие члены сообщества. Следовательно, мы не можем требовать от участников полностью раскрываться перед нами.

Проанализировав готовый список, дополните кривую приверженности, чтобы получить новый вариант.

Рис. 77. Версия пути участника от сообщества Rybakov School

ЭТАП 6. ПРИМЕНИТЕ ПОЛУЧЕННЫЕ ДАННЫЕ В РАБОТЕ С СООБЩЕСТВОМ

Ваша кривая приверженности сообщества не должна «повиснуть в воздухе». Это рабочий инструмент, который должен направлять вас, например, при разработке контентной стратегии и активностей.

Контентная стратегия сообщества должна отражать все способы, которыми люди могут и должны проявлять активность, чтобы построить сильное сообщество. Каждый запрос требует создания определенной формы контента:

• уведомление по электронной почте;

• push-уведомление;

• еженедельный дайджест;

• видео;

• онлайн-событие.

Программирование активностей означает, что каждая активность, которую вы разрабатываете, может иметь собственную кривую приверженности и путь участника. Например, если вы разрабатываете программу еженедельных митапов, вы должны понимать: как вы будете помогать их участникам пройти все этапы вовлечения в рамках одного мероприятия; как будет выглядеть вовлечение для нескольких мероприятий, как эти мероприятия встраиваются в общую картину вовлечения участников в вашем проекте.

Если вы хотите, чтобы путь участника как можно более точно отражал поведение и эмоции людей, которые они должны демонстрировать в сообществе, вы можете добавить в график некоторые дополнительные параметры.

1. СОГЛАСОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ЦЕЛЕЙ СООБЩЕСТВА. Важно, чтобы последовательность действий, которые выполняют участники, была связана с целями сообщества. Достижение внешних целей сообщества не должно входить в противоречие с целями внутренними, и наоборот. Например, если вы видите, что слишком много действий ради достижения внешних целей требует низкого уровня взаимодействия между участниками, то, возможно, у вас просто не складывается сообщество как таковое. Если выполнение групповых активностей работает на сплочение участников, но не приближает вас к главной цели сообщества, здесь тоже нужно что-то изменить.

2. КОЛИЧЕСТВО СВЯЗЕЙ, гарантирующее успешное действие. Разные действия могут потребовать разного количества связей с другими людьми в сообществе. Что-то можно сделать в одиночку, что-то – только в группе. Определив минимальное количество связей, которое потребуется человеку для того или иного действия, вы можете сделать его путь более логичным и согласованным.

3. СПЕКТР ДОВЕРИЯ, требующийся для выполнения действия. Выполнение какого-либо действия может быть связано не только с количеством связей, но и с их качеством, в первую очередь с уровнем доверия между участниками. Анализируя путь участника, вы можете выявить слабые места вашей схемы, где уровень доверия, необходимый для выполнения последовательных активностей, сильно отличается. Это может негативно сказаться на динамике развития участников в сообществе. Чем раньше вы найдете эти проблемные точки, тем проще вам будет внести необходимые изменения, чтобы сделать опыт участников более комфортным.

4. ЭМОЦИИ, которые должен испытывать участник той или иной активности или серии активностей. Изначально вы можете не совсем корректно спланировать активности для участников и не совсем точно рассчитать, какие эмоции в процессе должны появляться у людей. Например, две активности, которые могут идти параллельно или сразу друг за другом, могут требовать совершенно разного эмоционального заряда. Это существенно усложнит их и, как следствие, скажется на общем результате. Внимательно проанализировав опыт участников, вы сможете исправить эти недочеты. Вам необходимо обратить внимание на то, чтобы эмоции рядом стоящих активностей были близки по эмоциональному спектру и по степени интенсивности. Не очень хорошо, когда сначала люди испытали восторг и радость, а потом им пришлось плакать на просмотре трогательного видео.

5. ВАЖНЫЕ РИТУАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Посмотрите на получившийся у вас список действий и подумайте, какие можно выделить специфические моменты опыта участия в сообществе. Они могут стать отличной возможностью для внедрения различных ритуалов и традиций. Затем вы можете проанализировать, какие ритуалы пользуются большей или меньшей популярностью у участников и что вы можете изменить, чтобы сделать их опыт более согласованным.

Разработка пути участника – это отличная практика, которая позволяет нам посмотреть на сообщество глазами людей, которых мы хотим вовлечь в наши проекты. Сообщество – это люди и то, что они делают вместе, а не просто набор абстрактных активностей. Когда мы создаем путь участника для всего сообщества или ключевых активностей, мы получаем возможность проверить, насколько логичны и исполнимы те действия, которые мы запланировали в нашей стратегии, не вызовут ли они отторжения у людей.

На базе теоретических разработок Чависа, Макмиллана и их последователей, о которых мы говорили в первой главе книги, в 1990 году был разработан практический инструмент «Индекс чувства сообщества» (SCI).

«Индекс чувства сообщества (SCI)» – наиболее часто используемый количественный показатель для оценки чувства общности в социальных науках. Результаты исследований показали, что SCI является сильным предиктором поведения (например, участия) и действенным инструментом измерения[75]. С момента своего появления этот инструмент постоянно совершенствовался и дополнялся, и сейчас практики всего мира работают с «Индексом чувства сообщества II» (SCI-2), который Макмиллан и его коллеги представили в 2008 году. Именно эту версию показателя мы и будем изучать.

SCI-2 – это опросник из 25 вопросов. Сначала респонденту нужно ответить на общий вопрос: «Насколько для вас важно чувствовать общность с другими участниками сообщества?» Предлагается 6 вариантов ответа: «Предпочитаю не быть частью этого сообщества», «Совсем не важно», «Не очень важно», «Важно до некоторой степени», «Важно», «Очень важно».

Затем идут 24 специфических вопроса-утверждения, которые соотносятся с четырьмя элементами «Чувства сообщества» по Чавису и Макмиллану: поддержкой и удовлетворением потребностей, участием, влиянием и общей эмоциональной связью. В качестве ответа на каждый из этих вопросов респондент может выбрать один из четырех вариантов: «Полностью не согласен», «Согласен до некоторой степени», «В основном согласен», «Полностью согласен».

Начальный вопрос позволяет понять, как люди в целом ощущают себя в рамках сообщества на момент проведения опроса, и установить ориентир для последующих аналогичных опросов, чтобы вы могли сравнить, как с течением времени меняется ощущение общности участников вашего сообщества.

Очень важно избегать следующих двух часто встречающихся ошибок, связанных с установкой ориентиров.

ПЕРВАЯ ОШИБКА – попытка изначально установить какое-то значение, которое нам кажется идеальным, и отталкиваться от него при интерпретации результатов первого опроса и планировании дальнейших действий.

Например, мы решаем, что идеальная ситуация для нашего сообщества – когда 94 % участников и больше отвечает на этот первый вопрос «Очень важно». И если реальность не совпадает с этим идеалом, мы начинаем метаться в попытках исправить ситуацию.

При этом по результатам опроса 30 % участников ответили на вопрос «Очень важно» и еще 45 % – «Важно». В сумме это уже 75 %, то есть % от всех участников. Очевидно, что дела с точки зрения развитости чувства принадлежности в нашем сообществе обстоят неплохо.

А с теми 25 % людей, которые в совокупности дали три оставшихся варианта ответа, мы можем отдельно поработать в период до следующего опроса. Например, лично пообщаться с теми, кто ответил: «Предпочитаю не быть частью этого сообщества», и понять, что их не устраивает, какой информации или активностей им не хватает, и подумать, что мы можем для них сделать. Или, если общее количество таких людей незначительно в масштабе группы, просто проигнорировать их и работать с теми, кто более вовлечен в жизнь сообщества.

ВТОРАЯ ОШИБКА – ориентироваться на показатели других сообществ. Даже если у вас есть конкурирующее сообщество, работающее со сходной тематикой, его показатели не должны быть определяющими для вашего проекта. И тем более не стоит этого делать, если тематика ваших сообществ отличается.

Например, мы считаем, что показатели сообщества рыболовов-любителей могут быть релевантны для нашего сообщества любителей походов. Раз все это входит в категорию «Активный отдых», значит, надо ориентироваться на их результаты.

В случае с коммерческими брендами такие обобщения часто случаются благодаря вмешательству начальства. Но надо помнить, что ваше начальство не очень хорошо разбирается в теме сообществ, поэтому и наняло вас на этот проект.

Не стесняйтесь объяснять и доказывать, что самые важные показатели – это внутренняя аналитика вашего проекта.

Безусловно, результаты конкурентов стоит учитывать, если у вас есть возможность их получить. Хотя раздобыть сведения о качественных показателях возможно, только разве что устроив конкурентную разведку.

Можно заимствовать и адаптировать удачные практики, которые применяют соперники, для вовлечения и создания чувства общности участников, но ориентироваться исключительно на то, как живут другие проекты, не стоит.

Вы никогда не сможете в точности повторить все, что они делают, даже если по невероятному стечению обстоятельств ваша база участников полностью совпадает. Что тоже невозможно, поскольку вряд ли одни и те же люди будут состоять в двух одинаковых сообществах. Итак, повторим: вопрос «Насколько для вас важно чувствовать общность с другими участниками сообщества?» позволяет понять, как люди ощущают себя в группе на момент проведения опроса и тем самым задать стартовое значение для последующих опросов, чтобы позже сравнить, как изменилось ощущение общности участников за некоторый период времени.

Основной корпус из 24 вопросов-утверждений, с которыми участник может согласиться или не согласиться в той или иной степени, разделен на четыре шкалы по шесть вопросов.

ШКАЛА «ПОДДЕРЖКА И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ» (REINFORCEMENT OF NEEDS)

Помогает понять, насколько сообщество позволяет участникам удовлетворить те или иные потребности, разрешить свои проблемы при помощи других участников, насколько – по мнению участников – у них совпадают цели, ценности и потребности.

Вопросы для шкалы:

• Я получаю удовлетворение важных потребностей, потому что я – часть этого сообщества?

• Участники сообщества и я ценим одни и те же вещи?

• Это сообщество добилось успеха в удовлетворении потребностей своих членов?

• Участие в этом сообществе позволяет мне чувствовать себя хорошо?

• Когда у меня есть проблема, я могу поговорить об этом с участниками сообщества?

• Люди в этом сообществе имеют схожие потребности, приоритеты и цели?

ШКАЛА «УЧАСТИЕ» (MEMBERSHIP)

Эта шкала позволяет узнать, насколько сильны личные связи между участниками сообщества в количественном и качественном выражении – насколько люди знакомы друг с другом, доверяют ли они друг другу, сколько усилий в среднем тратят на деятельность сообщества, есть ли в сообществе развитая система айдентики, ритуалов, общие пространства и осознаются ли они как таковые.

Вопросы для шкалы:

• Я могу доверять людям в этом сообществе?

• Я могу узнать большинство участников сообщества?

• Большинство участников сообщества знает меня?

• У сообщества есть символы, обозначающие принадлежность к нему, – одежда, знаки, искусство, архитектура, логотипы, специальное пространство, флаги и т. д., которые люди могут распознать?

• Я трачу много времени и сил на то, чтобы быть частью этого сообщества?

• Принадлежность к этому сообществу – часть моей идентичности?

ШКАЛА «ВЛИЯНИЕ» (INFLUENCE)

Эта шкала показывает, как участники сообщества оценивают его влияние на окружающий мир – например, на компанию, если это внутрикорпоративное сообщество, или общество, если речь идет об НКО, насколько сообщество влияет на самих участников, и в какой степени они могут повлиять на то, как выглядит сообщество.

Вопросы для шкалы:

• Для меня важно вписаться в это сообщество?

• Это сообщество может влиять на другие сообщества?

• Меня волнует, что другие участники сообщества думают обо мне?

• Я влияю на то, что собой представляет это сообщество?

• Если в сообществе возникает проблема, участники могут ее решить?

• У сообщества есть хорошие лидеры?

ШКАЛА «ОБЩАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СВЯЗЬ» (SHARED EMOTIONAL CONNECTION)

Шкала помогает оценить эмоциональную связь участников, понять, насколько они ценят совместный опыт, который переживают, и есть ли он в принципе, проявляют ли они заботу друг о друге и каким видят будущее проекта.

Вопросы для шкалы:

• Для меня очень важно быть частью этого сообщества.

• Я много общаюсь с другими участниками сообщества, и мне нравится проводить с ними время.

• Я надеюсь быть частью этого сообщества еще очень долго.

• Участники сообщества вместе переживали различные значимые события, такие как праздники, торжества или катастрофы.

• Я с надеждой смотрю в будущее этого сообщества.

• Участники сообщества заботятся друг о друге.

«Индекс» создавался для проведения замеров и исследований в небольших офлайн-группах – например соседских общинах, но его можно применять и для больших онлайн-сообществ. Чем больше ваше сообщество, тем сложнее спланировать исследование, а затем обработать его результаты. Нужно сразу принять ограничение, что, если в сообществе больше нескольких десятков участников, вы не сможете добиться 100 %-ного заполнения опроса всеми участниками. Однако зачастую это и не требуется. Как и в любом другом типе опросов, вы можете обойтись составлением грамотной выборки респондентов.

Здесь мы не будем подробно описывать, как создать выборку и мотивировать людей пройти опрос. Для этого есть множество прекрасных книг по практике социологических исследований. И если вы достаточно глубоко погружены в жизнь проекта, вы наверняка понимаете, что мотивирует ваших людей. Подойдут самые разные инструменты: от простой похвалы и благодарности до подарков за прохождение опроса или выдачи специального статуса на коммуникационной площадке.

Что касается выборки, мы рекомендуем использовать один из вероятностных или случайных методов составления, а именно:

• Случайный отбор – вы случайным образом отбираете респондентов из общего списка участников.

• Механический отбор – список участников упорядочен по какому-то критерию.

• Стратифицированный отбор – все участники сначала разбиваются на группы, и затем из каждой группы опрашивается несколько человек.

Кроме того, вы можете отбирать участников по квотам. То есть разбить их на группы по каким-то характеристикам (например, социально-демографическим), а потом для каждой группы обозначить необходимое количество респондентов. Есть и более простые методы, но их использование может привести к тому, что результаты исследования не будут в полной мере отражать реальную ситуацию в сообществе.

Еще один важный вопрос при планировании опроса – общее количество участников.

На итоговые результаты опроса влияют два фактора: допустимая статистическая погрешность и количество разных сегментов аудитории – если они в принципе выделяются.

Репрезентативная группа в 50-100 человек даст вам результат с точностью до 90 %. А опросы на 1000 и более человек обычно проводят социологические службы, которые работают по целым странам и всему миру.

В случае же с совсем маленьким сообществом менее 100 человек будет удобнее воспользоваться методикой персонального интервью.

В идеальной ситуации вам нужно провести опрос лично с каждым респондентом или по группам. Так вы сможете ответить на вопросы участников или задать собственные, если сразу заметите какие-то несоответствия между ответами конкретных участников на разные вопросы. Но идеальные условия потому и идеальные, что в реальной жизни не встречаются.

Если у вас много респондентов или сообщество в основном существует онлайн, личное общение придется сократить, чтобы сэкономить время и ресурсы. Вы можете либо разослать всем опросник по электронной почте и попросить прислать заполненные экземпляры, либо – что гораздо проще – использовать специальные сервисы для проведения опросов. Например, сделать форму в Гугле или воспользоваться ботом в Телеграм.

Мы считаем правильным делиться результатами исследования с теми, кто прошел опрос, а лучше – со всеми участниками сообщества. От результатов таких опросов и действий, которые вы и другие участники предпримут, основываясь на этих результатах, зависит благополучие всего проекта. И люди вправе знать, что в нем происходит, куда и как он развивается.

Итак, вы собрали желающих, отправили им анкету, получили результаты. Что дальше?

Каждому варианту ответа на 24 основных вопроса соответствует числовое значение:

• Полностью не согласен = О.

• Согласен до некоторой степени = 1.

• В основном согласен = 2.

• Полностью согласен = 3.

Дальше вы берете все ответы по каждой анкете и складываете их результаты.

Общий индекс чувства сообщества = сумма Q1-Q24.

Соответственно, когда вы получите значение «Индекса» для каждого участника опроса, вы можете легко вычислить среднее значение.

Тот же принцип применяется для каждой из четырех шкал, которые составляют общий индекс:

• Поддержка и удовлетворение потребностей = QI + Q2 + Q3 + Q4 + Q5 + Q6.

• Участие = Q7 + Q8 + Q9 + Q10 + Q11 + Q12.

• Влияние = Q13 + Q14 + Q15 + Q16 + Q17 + Q18.

• Коллективная эмоциональная связь = Q19 + Q20 + Q21 + Q22 + Q23 + Q24.

То же самое можно сделать для каждого отдельного вопроса.

В результате вы получите набор средних значений, которые можно анализировать, и на основе этого анализа примете решение о том, что в вашем проекте хорошо, а над чем можно поработать.

Давайте посмотрим на несколько примеров изменений, которые вы можете внедрить на основании результатов анализа вашего опроса.

УРОВЕНЬ ЦЕННОСТЕЙ И ЛИЧНЫХ СВЯЗЕЙ УЧАСТНИКОВ.

Предположим, в первом разделе вы получили достаточно низкие, в сравнении с остальными, значения для вопросов: «Участники сообщества и я ценим одни и те же вещи» и «Я могу узнать большинство участников сообщества». По отдельности низкие показатели по этим вопросам могут свидетельствовать о нескольких проблемах.

Проблема первая. В вашем сообществе недостаточно четко определены общие ценности. Тогда вы можете посмотреть на описание вашего сообщества, его манифест – если он есть.

Нужно понять, как сформулированы ценности сообщества, проанализировать, как активности отражают эти ценности, посмотреть, как люди обозначают ценности в разговорах друг с другом, и т. д.

Если данный аспект можно улучшить – вынесите этот вопрос на обсуждение с участниками. И по итогам определите конкретные шаги – создать новое описание, доработать активности. Это поможет людям лучше понять, какие ценности их объединяют, а вам – принимать участников, которые такие ценности разделяют.

Проблема вторая. В вашем сообществе участники недостаточно активно устанавливают личные связи— проще говоря, они незнакомы друг с другом. Ничего страшного – вы работаете с сообществом как раз для того, чтобы участники могли лучше узнать друг друга.

Если посмотреть на низкие показатели по этим вопросам вместе, как на симптомы одной болезни, то корень проблемы лежит в сфере личных связей участников. Возможно, они и знакомы друг с другом, но недостаточно хорошо.

Ситуацию несложно исправить, особенно если у вас есть достаточно информативная база данных участников. Вы знаете, чем они похожи, что их объединяет кроме участия в вашем сообществе, чем они могут быть полезны друг другу? Начните сводить их вместе.

Например, если кто-то написал пост на вашей коммуникационной площадке, адресно попросите участников со схожими интересами и опытом его прокомментировать (через упоминание или обращение в личные сообщения). И сами пишите об общих интересах участников. Допустим, у вас в сообществе есть любители гонок «Формула 1». Дождитесь важной гонки сезона, предложите устроить совместный просмотр и пригласите присоединиться тех, кто тоже разделяет это увлечение. Если все пройдет хорошо, вы сможете сделать это традицией и организовывать такие события для любителей других видов спорта.

УРОВЕНЬ РЕСУРСОВ И ВОВЛЕЧЕНИЯ УЧАСТНИКОВ. В разделе «Участие» вы видите низкие показатели у вопроса «Я трачу много времени и сил на то, чтобы быть частью этого сообщества». Это может означать, что участники недостаточно вовлечены в жизнь сообщества. Причинами этого могут быть следующие:

• им не хватает мотивации, и поэтому вам нужно подумать над развитием системы мотивации участников;

• им не хватает активностей, чтобы проявить себя, или общего понимания, чем они могут быть полезны сообществу.

В этом случае может быть полезно проверить, как люди отвечали на вопросы из раздела 1. Например: «Я получаю удовлетворение важных потребностей, потому что являюсь частью этого сообщества» и «Это сообщество добилось успеха в удовлетворении потребностей своих членов». Если там тоже присутствуют низкие результаты – настала пора подумать над изменением структуры активностей и поработать над опытом участников.

Как видно из примеров, когда вы анализируете результаты исследования по конкретному вопросу или разделу, нужно рассматривать их как часть единой системы. Низкие показатели по одному вопросу могут свидетельствовать о более серьезной проблеме, и для ее решения недостаточно исправить что-то одно – нужны комплексные действия.

Экстремально низкие или высокие показатели по единичным элементам – повод отдельно пообщаться с участниками и разобраться в ситуации, чтобы сохранить то, что работает хорошо, и исправить то, что не дает желаемых результатов.

У «Индекса чувства сообщества» есть ряд ограничений и недостатков, унаследованных от теории, на которой он базируется. Однако сотни исследователей сообществ и практиков используют его в своих проектах и руководствуются полученными результатами в дальнейшей работе. В своей работе мы обычно считаем, что лучше иметь несовершенный инструмент анализа, чем не иметь его вообще. Тем более что «Индекс» при необходимости можно дорабатывать.

Например, Анита Бланшар, которую мы уже упоминали ранее, создала собственный опросник для исследований онлайн-сообществ. Она разрабатывала его еще до публикации второй версии «Индекса» и пыталась исправить в нем те недочеты, что присутствовали в первой версии показателя. Бланшар добавила новые вопросы, удалила часть имевшихся и в полученном списке по-новому распределила вопросы между разными шкалами измерений.

В «Индекс чувства виртуального сообщества» входят 18 вопросов:

Вопросы 1–8 взяты из первой версии «Индекса чувства сообщества».

1. Я думаю, что эта группа – хорошее место для меня, чтобы быть ее участником.

2. Я и другие участники хотим одного и того же от этой группы.

3. Я могу назвать по именам большинство участников группы.

4. В этой группе я чувствую себя как дома.

5. Меня волнует, что другие участники группы думают о моих действиях.

6. Если в группе возникает проблема, есть участники, которые могут ее решить.

7. Для меня очень важно быть участником этой группы.

8. Я ожидаю, что надолго останусь в группе.

Дополнительные вопросы 9-15 относятся к измерению «Поддержки».

9. Я предвижу, как некоторые участники будут реагировать на определенные вопросы или проблемы в группе.

10. Я многое получаю от пребывания в этой группе.

11. У меня были вопросы, на которые ответили участники группы.

12. Я получил поддержку от этой группы.

13. Некоторые участники группы дружат или имеют близкие отношения друг с другом.

14. У меня есть друзья в этой группе.

15. Можно рассчитывать на то, что некоторые участники группы могут помочь другим.

Дополнительные вопросы 16–18 относятся к измерению «Идентификации».

16. Я чувствую себя обязанным помогать другим в этой группе.

17. Мне очень нравится эта группа.

18. Эта группа много значит для меня.

Интересно, что Бланшар обошла проблему соотнесения вопросов и шкал измерения, когда проводила свои исследования: вместо этого она измеряла общий коэффициент.