Если бы я хотела написать учебник, следовало бы начать с теории – и ею можно было бы и ограничиться. Но я хочу сделать эту книгу максимально полезной и прикладной для вас, поэтому мы начнем и закончим практикой.

В первой части покажу примеры «болезней» организации – даже если вы никогда раньше не сталкивались с психосоматикой, все они будут вам понятны, а возможно, и знакомы.

Конечно, не существует универсального справочника проблем и решений, по которому можно было бы свериться, проставить галочки и получить готовую последовательность действий.

Но первый шаг – распознать симптом – ключевой, и вы можете научиться это делать самостоятельно.

Вовремя распознанный симптом укажет, на что нужно обратить внимание и как можно повлиять на ситуацию. Опираясь на эти подсказки, вы можете при необходимости уже осознанно выбрать помогающего специалиста: например, пригласить организационного консультанта или проработать свои собственные убеждения с психологом.

Пока будете читать следующие примеры, прислушайтесь к себе: может, что-то из этого вам откликается? Если найдете здесь свою историю – прекрасно, держите ее в голове. Если нет, попробуйте похожим образом определить и назвать «симптомы», характерные для вашей компании. Мне важно настроить вас на работу: так все принципы и инструменты, которые мы разберем в следующих разделах, усвоятся лучше, закрепятся на конкретных примерах.

Знакомы ли вам такие «болезни» организаций?

Компания А, производство рекламной продукции. Санкт-Петербург, 2001 г. Меня пригласили для проведения тренинга по продажам.

На встрече с руководством я обратила внимание, что все – владелец, директор, представитель менеджеров – сидели далеко друг от друга и общались очень уж агрессивно. Ощущение усилилось, когда перешли к обсуждению, кто будет присутствовать на тренинге: прямо при мне они начали повышать голос и оскорблять друг друга. Я вышла из переговорной, чтобы перевести дух, и попала в пространство дизайнеров. И такое увидела – помню до сих пор!

Менеджеры по продажам «кусали» дизайнеров. Точно так же, как в соседнем кабинете это делали их начальники: агрессивно и с оскорблениями. Я еще удивилась тогда – не ожидала в культурной столице столкнуться с таким количеством ругани.

Ситуация оказалась достаточно узнаваемой.

В этой компании «болезнь» была очень ярко выражена. Позже я не раз встречала и скрытый «рак» – его непросто обнаружить. Но сейчас ограничимся очевидным примером.

Итак, я снова вошла в переговорную и сказала руководству, что прежде чем развивать компанию, нужно ее вылечить. Они прекратили кричать друг на друга. Я объяснила свое видение ситуации, со всеми моими ощущениями и метафорами. Заинтересовался только владелец, Иван. Остальные издевательски посмеялись.

Тренинг по продажам мы в итоге не закончили. В первый же день дизайнеры и менеджеры переругались – зато хоть высказались. Им это было необходимо. Они, конечно, не стеснялись в выражениях, но выплеснуть накопившуюся агрессию оказалось полезно. Большего на тот момент мы бы и не добились, как я и говорила: о каком развитии и увеличении продаж может идти речь, если организация «нездорова» и не может нормально функционировать?

Позже мне позвонил Иван, с ним мы встречались и работали отдельно. Оказалось, что у него тоже рак, самый настоящий! Поэтому он сразу понял, что я имела в виду, и откликнулся. Иван видел, что сотрудники поедают друг друга, и чувствовал, что его самого поедают.

Как мы с этим справились? Работы было много; и я сразу вас предостерегу: не бросайтесь тут же копировать все, что увидите в этом разделе – здесь нет универсальных решений! Реальный рак может иметь разную природу, исходя из которой и лечат его по-разному. Так и в случае с «болезнями» организации важно разобраться конкретно в вашей истории. Сейчас моя задача – показать сам принцип, новый угол зрения.

Ивану было важно в первую очередь осознать ситуацию и свою роль в этом процессе, понять причины, почему с его компанией такое приключилось.

Он был человек эмоциональный, возвышенный и чувствующий, хотел создавать красивые вещи, и дизайнеров выбирал себе под стать – рекламная продукция действительно выходила чудесная. При этом в какой-то момент он вычитал в бизнес-литературе, что продажи обязаны быть агрессивными, что только так можно продать свои услуги. Этот подход Ивану не слишком откликнулся, но страх оказался сильнее: он был настолько уверен, что без агрессивных менеджеров по продажам невозможно заработать, что продолжал нанимать таких людей и давал им полную свободу действий.

Вот и получилось, что и в его организации, и в нем самом агрессивные части побеждали. Можно еще сказать, что тут «иммунитет» не справился: мы ведь регулярно контактируем с разными возбудителями болезней, но крепкий иммунитет не позволяет им развиться, ловит на ранних стадиях. А вот при стрессе он уже не справляется с этой задачей и болезнь прогрессирует.

В итоге Иван понял, что его стратегия развития организации не совпадает с его же отношением к жизни и к людям. И начал подбирать только тех продавцов, которые разделяли его ценности. Сместил фокус и стал больше внимания уделять построению человеческих отношений внутри компании. После удаления «злокачественных клеток» – агрессивных менеджеров – сотрудники перестали есть друг друга и произошло выздоровление. Сам Иван, к слову, тоже в итоге справился с раком; мы будем еще много говорить о связи внешних процессов и внутренних.

Компания Б, консультационные услуги. Казань, 2001 г.

Мы познакомились с одним из собственников, Сергеем, на тренинге в Москве. Позже он попросил встречи и приехал ко мне в Нижнекамск из Казани вместе с партнером по бизнесу, Алексеем.

Сергей был чувствующим, эмоциональным человеком, постоянно учился, хватался за любую возможность узнать и применить что-то новое – мы ведь и познакомились с ним на учебе. Но спокойный и логичный Алексей не принимал ничего из того, что предлагал ему партнер, даже очевидно полезные изменения. Причем это сопротивление не было абсолютным. Он выделял деньги на учебу Сергея, выслушивал его, но не давал ничего внедрять. И не объяснял почему. При этом страдали все.

Сергей обратился ко мне за помощью, партнера тоже привез. Попросил рассказать и ему про мой подход к организации как к человеку – вдруг после моих объяснений тот сможет проникнуться новой идеей. Алексей слушал внимательно. А я поймала ощущение, что на уровне ума он сопротивляется, но душой открыт новому. Оказалось, что у него отличная интуиция, и он ей доверяет. Но никак не может принять чужие идеи, особенно от мужчин (это мы выяснили уже позже, когда прорабатывали убеждения). А вот на мои слова Алексей откликнулся – Сергей оказался прав. И с моей помощью они постепенно наладили здоровый контакт.

Еще раз сформулируем симптом: собственник по некой причине «не переваривал» новые идеи. «Гастритом» я это называю потому, что обычно в таких случаях «кислотой» обливает всех вокруг. Так, однажды Сергей пришел с идеей предлагать клиентам бесплатный кофе. Алексей по привычке ее отверг, что удивительно, ведь это было очень в его духе – сам он любил качественный сервис. Через пару дней произошла такая ситуация: один из клиентов после долгой консультации пожаловался на жажду, мол, дайте хоть воды. И добавил: «В приличных заведениях уже давно кофе предлагают клиентам, а у вас все по старинке». Ушел раздраженный. И тут Алексей взорвался и начал кричать: «Почему нет кофе? Почему мы сами не можем додуматься про кофе?!» Секретаря довел до слез, поругался с Сергеем, в ярости убежал в свой кабинет и хлопнул дверью. А я как раз приехала к ним, стала свидетелем этой сцены. Зашла к Алексею, а он мне: «Оксана, молчи, сам все знаю». И достал лекарство от болей в желудке. Надо ли говорить, что у него самого тоже оказался гастрит.

После того случая мы долго работали и с Алексеем, и с этой компанией по разным темам. Но основа была заложена именно тогда, когда мы разобрались с «неперевариванием» новых идей собственником. Можно сказать, дали ему «здоровую еду» – идеи в том виде, который он был готов принять, от человека, которого он был готов выслушать. И с «кислотой» постепенно разобрались.

Компания В, небольшой сервис по ремонту квартир. Нижнекамск, 1999 г. И снова в центре внимания желудок – он действительно часто первым сигнализирует о психосоматических болезнях, как у человека, так и у организаций.

Это был последний год моей работы с предпринимателями в Торгово-Промышленной Палате. И один из них (назовем его Тимур) тогда спросил:

– Почему к нам приходит новый сотрудник, день-два поработает и уходит?

Уверял, что отбирает тщательно. А потом добавил, что интуиция иногда подсказывала не нанимать конкретного человека, но он все равно это делал. Мол, не было большого выбора профессионалов – а задачи-то надо решать.

Я выслушала рассказ Тимура и вдруг почувствовала, что у меня защемило в желудке. Погладила живот рукой и сказала:

– Что-то у меня желудок отреагировал.

А он вдруг вскочил:

– Так у меня тоже желудок болит, когда я их нанимаю!

Выяснилось, что Тимур часто внутренне не принимал кандидатов, знал, что «не переварит». Интуиция не подводила, и сотрудники уходили. Уже тогда я предпринимателям рекомендовала:

слушайте себя, вы сами все знаете и способны нащупать верный ответ самостоятельно.

Я много могу полезного рассказать, но вам важно услышать свой отклик и трансформировать знания под свою ситуацию, не копировать бездумно.

Что сделал Тимур: начал больше прислушиваться к ощущениям, доверять им. Это не значит, что он стал отказывать всем подряд и остался без сотрудников, нет. Просто поменял подход: чутье действительно ему подсказывало, когда человек не подходил на конкретную должность. Но оно же помогало понять, какую часть работы этот кандидат сможет делать хорошо.

Следуя за своей интуицией, Тимур создал новую систему организации сотрудников: не по иерархии должностей, а по профессионализму. У него появились наставники, ученики, подсобные работники – небольшие команды. Даже когда «на безрыбье» приходилось брать непрофессионала для срочных задач, он точно знал, как с ним общаться и какую работу дать. И текучки действительно стало меньше.

Компания Г, небольшое промышленное предприятие. Набережные Челны, 1999–2000 годы. Я проводила для них тренинг «Эффективный менеджер». Собрались одни мужчины – руководители, лет на 20–25 меня старше.

В ходе тренинга возник спор. Я рассказывала про функции менеджера, одна из них – преподавательская. И это не только про наставничество, но и про то, например, что необходимо учить сотрудников планировать, запоминать и передавать информацию. Вот из-за этого руководители и возмутились: «Еще не хватало, будем мы учить кого-то, чего и как запоминать! Сами должны знать».

Я их предупредила, мол, если не научите своих сотрудников навыкам запоминания, предприятие может пострадать. «Это не про нас, уж у нас-то все все помнят», – последовал ответ. И тогда я предложила им поиграть в «глухой телефон» (к слову, этот инструмент оказался таким эффективным, что потом я использовала его во многих деловых тренингах).

Мы взяли маленький текст из 4 предложений из их же документов, что-то привычное и знакомое всем. Затем несколько человек вышли из зала. Первому участнику я зачитала выбранный текст. Зашел второй, первый ему пересказал, что услышал. И так по одному они все возвращались, передавая сообщение друг другу. Как думаете, какая часть информации дошла до последнего участника?

Чудес не случилось, глухой телефон сработал как положено. Но для участников тренинга это стало откровением (неожиданно для меня): они несколько секунд сидели молча, а потом наперебой заговорили – так вот почему возникают проблемы!

Когда стали копать глубже, выяснилось, что руководители вообще мало точной информации доносили до подчиненных. Именно на первом круге искажение было самым сильным. Директор тогда за голову схватился. Так мы – тогда еще случайно – выявили «болезнь» организации и сразу ее «вылечили».

Это была самая первая моя компания с «амнезией» – позже я узнала, что такая ситуация невероятно распространена. И ведь кажется, что решение лежит на поверхности, все же знают про глухой телефон, и все хоть раз в жизни сталкивались с забывчивостью. Если вы отследите такие «симптомы» у себя, то вряд ли скажете «само пройдет» и махнете на это рукой, правда? Наверняка пойдете искать решение – упражнения для памяти, записки, систему напоминаний, что угодно. Так почему бы не сделать то же самое со своей организацией?

Компания Е, объемное и сложно устроенное предприятие с филиалами по всему Татарстану.

На тот момент некоторые процессы в компании серьезно устарели, необходимо было быстро и качественно их модернизировать. Но что бы ни пыталось внедрить руководство, результата практически не было.

То есть формально инструкции исполнялись, новые схемы и системы использовались, никто не саботировал ничего напрямую. Но изменений почему-то не происходило, и дело было явно не в неудачных решениях.

Я познакомилась с сотрудниками разных отделов и увидела, что некоторые из них были ощутимо медленнее прочих – физически. Они как будто спали, даже передвигались еле-еле. Меня это заинтересовало. Почему так? Ответили, мол, много сидячей работы. И добавили еще, что часто болеют.

Так как я уже разбиралась в психосоматике, то и причины нащупала довольно быстро. Они не просто много сидели и мало двигались – даже не хотели выйти в спортивную комнату, которую им организовали буквально в соседнем кабинете. То была не причина, а следствие. По их разговорам стало понятно, что причина кроется в образе мыслей: то и дело звучали фразы в духе «ну что поделать», «куда деваться», «все равно, что я сделаю, будет как будет». А ведь мысли и эмоции сильно на нас влияют, и на самом деле лежат в основе любой болезни.

Лечения в данном случае не было – изменить таких людей извне невозможно. Поэтому их просто постепенно заменили на новых, более активных сотрудников.

Конечно, никто не говорил «вы неправильно думаете и поэтому мы вас увольняем», нет. Но после того как проблему обнаружили, самым «медленным» отделам уделили больше внимания и организовали для них интенсивное обучение. Те, кто не смог перестроиться, быстро устали сопротивляться новому и ушли сами – поняли, что в изменившихся условиях им будет некомфортно. В итоге состав некоторых отделов обновился, и перемены стали происходить гораздо легче.

Компания Д, промышленное предприятие. Альметьевск, 2004 г.

Пригласили меня «унять дрожь». Внешне это выражалось в том, что ключевые сотрудники заметно нервничали, что-то активно переставляли, пересаживались с места на место. Запрос был сформулирован как «помогите снизить беспокойство сотрудников». Мы начали работу, и на встрече все как будто «чесались», я наблюдала постоянное физическое движение.

Оказалось, что между сотрудниками и руководством то и дело случались конфликты. У тех и других регулярно возникали желания, которые другой стороне были неинтересны и непонятны. Например, работник просил новую технику или более качественное освещение на рабочем месте, но начальству это казалось неоправданно дорого. Или директор хотел внедрить в компании спортивную культуру и предлагал сотрудникам корпоративные тренировки и соревнования, но те его не поддерживали. То есть это были как бы «второстепенные», необязательные желания, которые не касались непосредственно рабочих процессов, но косвенно все же на них влияли. И каждая нереализованная потребность только усиливала «зуд» и взаимное непонимание.

Как такое вылечить? Нельзя ведь сказать: «Желайте, пожалуйста, меньше». Исполнять любые прихоти подчиненных – тоже не лучшее решение, как и навязывать им все свои идеи в принудительном порядке. Идеальным вариантом было бы провести серьезную работу с обеими сторонами и выявить их более глубокие желания, чего они хотят на самом деле. Это помогло бы найти новые решения и способы взаимодействия, которые устроили бы всех. Но руководство отвергло этот вариант – в тот момент они не были готовы глубоко копать и искать способ договориться.

И пусть это не лучший вариант, но он позволяет начать изменения, а дальше уже проще согласиться на более решительные меры.

Для начала необходимо было разобраться с накопившимся напряжением, каким-то образом его выплеснуть – по-новому, как еще не пробовали. И я нашла решение: предложила сотрудникам творить. Кто-то рисовал, кто-то – читал стихи. До сих пор помню брутального сварщика с очень трогательными стихами Шекспира про розу. При этом другие мужчины (я бы даже сказала мужики) чуть не плакали. Чувствовалось, как много они хотят сказать, и как здорово получилось у них сделать это через творчество.

Так они смогли сублимировать свои желания. И на время мы сняли «зуд». Выполнили задачу. Тогда мне первый (предполагаю, и последний) раз в жизни подарили нефть в бутылочке. Нефть! Это было для них высшим выражением благодарности. И еще одним проявлением творчества.

История на этом не закончилась – с компанией мы проработали около пяти лет, и постепенно мне удалось убедить руководство пойти навстречу сотрудникам и больше прислушиваться к их желаниям. А те, в свою очередь, начали лучше понимать, что предложения директора – это не просто бесполезная дополнительная нагрузка, а действительно важные нововведения, от которых выиграют все.

И вроде бы снова такое простое решение: «слушайте друг друга», «разберитесь в своих желаниях». Но если бы руководители компании не заметили тот самый «зуд», то, возможно, так и не додумались бы посмотреть на проблему глубже и по сей день продолжали бы ругаться с сотрудниками. Очень важно вовремя разглядеть симптомы, именно они подсказывают нам решения.

Компания З, онлайн-курсы. 2018 г. Здесь снова все началось с «зуда», но причина у него оказалась другая – инфекция. Инфекционное заболевание отличается тем, что «возбудитель» болезни попадает в организацию извне.

В компании собрались активные сотрудники: все они фанатели от обучения, постоянно развивались, не упускали возможности узнать что-то новое. И в какой-то момент решили поучиться продажам у именитого специалиста, но выбор оказался неудачным: на его курсе они набрались негатива и спорных решений и принесли это все в свой коллектив. «Заражение» произошло. И начался «зуд» – перестановки, дрязги, закручивание гаек.

Так и здесь: в команде уже зрел внутренний конфликт, копились противоречия, и «инфекция» быстро всех захватила.

Что делать в таком случае? Хорошо бы найти причину – так можно точечно с ней побороться. Но еще важнее укрепить иммунитет: «почистить» себя, компанию и внутренние процессы, чтобы всю вашу систему ничего не засоряло. Если сделать это качественно, то, возможно, и инфекцию искать не придется – сама исчезнет, не устояв перед отлаженными процессами.

С компанией З мы так и поступили: взяли воображаемые швабры и веники и хорошенько все «почистили» – у меня есть целый арсенал техник и приемов на этот случай. Понемногу выправили отношения в команде, разобрались с конфликтами. Сотрудники признавались потом, будто им даже дышать стало легче. Да, так это и работает.

Вот всего несколько примеров того, как могут проявляться «болезни» организаций – и в каждом случае было очень важно вовремя заметить симптомы. Есть ли что-то подобное в вашей компании? Может, вам пришел на ум еще какой-то «диагноз», которого не было в этом списке?

Предостерегу от поспешных действий: если вдруг сразу же захотелось бежать и кого-то «лечить», или обвинить какой-нибудь отдел во всех своих бедах, пожалуйста, остановитесь. На данном этапе мне важно было растормошить немного ваше чутье, продемонстрировать общий принцип и разнообразие вариантов – бесконечное разнообразие на самом деле, можно отдельную книгу написать только с одними примерами.

Вы уже могли почувствовать вероятные пути решения своей проблемы – дайте им немного «повариться» в вашей голове. А пока читайте дальше: от конкретных примеров мы переходим к базе – разберемся с основами психосоматики и важными для нас закономерностями.

Даже не сведущие в медицине люди часто подмечают, как от волнения или тревожных мыслей у них поднимается давление, усиливаются боли в желудке или обостряется аллергический зуд. И заключают – «все болезни от нервов». Можно сказать, что именно в этот момент они задаются вопросами психосоматики.

Психосоматика (др.-греч. «психе» – душа, «сома» – тело) исследует, как психологические факторы влияют на соматические, то есть телесные, процессы.

Вопрос этот не нов: многие статьи по теме (в том числе некоторые из моих) начинаются с рассуждений Гиппократа и Сократа. Здоровье – это гармония человека как внутри себя, так и при контакте с внешним окружением; нет телесной болезни отдельно от души – подобным идеям уже больше 2500 лет, но многое в этой области еще только предстоит открыть и осмыслить.

Сам термин «психосоматический» впервые в медицинской литературе использовал немецкий врач Иоганн Хайнрот в 1818 году. Со временем стало появляться все больше работ, пытающихся с рациональной точки зрения объяснить связь душевного и физического состояний больного. Лечит ли человека только лекарство, или отношение врача тоже влияет на выздоровление? Как объяснить, что многие недомогания проходят самостоятельно?

Большой вклад в развитие психосоматики внесли психоаналитики, особенно Зигмунд Фрейд. Он и его соратники раз за разом показывали, как улучшалось физическое состояние их клиентов, обращавшихся изначально только за психологической помощью. Это было важное дополнение к развитию классической медицины, которая исследовала болезни тела исключительно на соматическом уровне, как самостоятельное явление.

С тех пор врачи и психологи, психиатры и психотерапевты со всех сторон исследуют этот вопрос. Появилось множество идей и концепций. Правда, психическое состояние человека не так-то просто свести к формулам и правилам, слишком это сложная система.

Тем не менее, жизнь дает человеку гораздо больше опыта, чем может измерить наука. Мне важно это подчеркнуть, так как у темы психосоматики все еще достаточно противников. Скептики отказываются верить ее идеям, пока не получат достоверных научных данных. И тем самым закрывают себе один из возможных путей к исцелению и улучшению качества жизни. Пусть так. Моя задача – показать вам новый путь, а идти по нему или нет, каждый решит сам.

Однажды, когда я еще работала психологом в детской больнице, меня пригласили к пятнадцатилетнему Вите, который попал туда с переломом обеих ног. Ему оказали травматологическую помощь, кости к тому времени уже срослись, но он категорически отказывался вставать на ноги из-за страха упасть. После психокоррекционной работы Витя решился подняться с постели и понемногу начал ходить по палате. Но затем расстроился, что теперь всегда будет «ходить с палочкой, как инвалид». Мы продолжили индивидуальную работу, справились и с этим ситуативным депрессивным состоянием. Мальчик наконец переключился на позитив. Появилась вера в свои силы и в способность восстановить здоровье. Через некоторое время я увидела Витю уже вне стен больницы, на улице с девочкой. Он был без палочки и даже не хромал, вовсю шутил и улыбался. Посмотрел на меня искоса, прошел мимо, но я слышала его тихое «спасибо».

Ускорил ли выздоровление мальчика его приобретенный позитивный настрой? Мой ответ – да. Можно спорить, каким именно образом он помог, строить цепочки связей между нематериальной уверенностью и конкретными, осязаемыми больными ногами, но одно могу сказать точно – связь есть.

Признание и исследование таких связей дает более глубокое понимание телесных процессов. Ведь человек представляет из себя систему, все элементы которой непрерывно влияют друг на друга. Различные теории объясняют это немного по-разному. Я соединяю в работе сразу несколько методов: аналитическую психологию (это моя основа), нейролингвистическое программирование (НЛП), юнгианский анализ, эриксоновский гипноз, позитивную психологию и другие – такой подход называется полимодальной психотерапией[2]. И все это дает мне инструменты для работы с психосоматикой.

Современное представление о психосоматике часто выходит за рамки заболеваний и определяет ее в целом как «телесное отражение душевной жизни человека»[3]. Но важнее увидеть в ней систему: психосоматика как совокупность психологических и медицинских знаний объединяет все части человека (его психику, душу, тело) в единое целое и призывает к интегративному подходу в лечении.

Про душу мы еще подробнее поговорим в четвертой части книги, а пока вернемся к заболеваниям. Какие из них считаются психосоматическими? По определению, в этом случае должны присутствовать телесные проявления, а также психологические факторы, из-за которых болезнь возникла или обострилась.

Один из основателей психосоматики, американский врач-психоаналитик Франц Александер, выделил в середине XX века так называемую «святую семерку», но этот список постоянно пополняется: сейчас к психосоматическим относят ишемическую болезнь сердца, гипертонию, язву желудка и двенадцатиперстной кишки, бронхиальную астму, нейродермит, неспецифический язвенный колит, кожные заболевания, заболевания дыхательных путей, аллергии и многое другое.

Далеко не все сегодня признают эти болезни психосоматическими. Но психологические факторы так или иначе влияют на их течение, и могут усугубить или облегчить процесс – вспомните пример Вити с переломом ног.

При этом ведь заболевает человек не сразу. Сначала тело обязательно посылает нам знаки, незначительные, но заметные.

Очень важно этот сигнал распознать и понять.

Сначала пример не из психосоматики: что будет, если человек схватит кастрюлю с кипящей водой голыми руками? Вряд ли он продолжит крепко ее держать, превозмогая боль от ожога. И вряд ли пойдет пить обезболивающее, чтобы иметь возможность все-таки взяться за эту кастрюлю без прихватки. Это прямая угроза здоровью, поэтому человек прекратит свои действия, даже не успев их осознать. Не хочешь, чтобы жгло, – измени поведение, брось кастрюлю.

Но большинство сигналов нашего организма не такие очевидные. Например, человек страдает от повышенного давления, и не раз, не два, а регулярно. Что делать?

Можно проигнорировать симптом – это же «всего лишь» давление, «я же не умираю прямо сейчас». Тогда организму придется «сигналить» активнее – например, проблемами с сердцем.

Можно пить таблетки от давления и продолжать вести привычную жизнь. А что, давление больше не беспокоит, мало ли, что его вызвало.

И третий вариант – разобраться с причинами заболевания. Скорее всего, придется скорректировать свое поведение и привычки. Поработать с психологом, чтобы сделать это быстрее и легче. Изменить свою жизнь, добавить в нее то, чего не хватает для гармонии.

Ксения пришла ко мне с диагнозом «рак». Она уже прошла первый курс лечения и понимала, что дело тут не только в физиологии – чтобы действительно поправиться, нужно поработать и со своим психологическим состоянием.

Оказалось, что ее творческий потенциал не реализовывался в полной мере. Когда ей диагностировали рак, Ксения осознала, что уже задолго до этого в организме происходили изменения: сначала головные боли, затем утомление и апатия. Все эти симптомы проявлялись только тогда, когда нужно было выполнить что-то неприятное по работе. Как только возникали задачи по душе, голова прояснялась; девушка буквально летала и чувствовала себя здоровой. Но это происходило все реже и реже. В основном работа не радовала ее.

Довольно долго Ксения игнорировала сигналы, но через какое-то время заметила их и начала описывать в дневнике. Это помогло нам быстро разобраться в ситуации и договориться с ее организмом. Еще в процессе нашей работы Ксения стала видеть очень полезные сны – информативные, светлые, многое ей объяснившие. И сама работа проходила в творческом полете. Болезнь отступила. Уже много лет девушка здорова. И если вдруг возникают недомогания, она уже знает, что к чему, и вовремя на это реагирует, слушает себя.

К подобному слушанию я веду и вас. И да, мы говорим в том числе про работу с организациями – как вы увидите дальше (и как уже могли увидеть в примерах из первой части), все связано. Вы руководитель или собственник компании, ваши решения и настроения отражаются на ней. А значит, и к себе придется прислушаться внимательнее.

Вы можете столкнуться с самыми разнообразными психологическими причинами проблем: негативные мысли и эмоции, блокирующие убеждения, конфликт ценностей, невозможность самореализации – все это лежит в основе заболеваний и человека, и организаций.

Например, компания переживает кризис – это как бы «телесное» проявление. Решение проблемы найдется в ответе на вопрос: какие эмоции и мысли есть сейчас у «коллективного сознания» компании? Причина может оказаться в конфликте нескольких работников или в сопротивлении целого отдела, или даже в ограничивающих убеждениях одного человека, особенно если этот человек обладает серьезным влиянием. Например, кто-то из руководителей считает, что существующей прибыли достаточно – помните петербургскую компанию «под колпаком» из введения? Убеждение одного из собственников привело к застою всей организации.

Или, например, компания как белка в колесе: все бегут, бегут. Некогда обдумать, проанализировать ее состояние. В результате сотрудники много ненужных дел выполняют, не используют новшества, потому что некогда, все замыленные. Рано или поздно это выльется в проблемы – можно их избежать, если регулярно прислушиваться к тому самому «коллективному сознанию», вовремя «оздоравливать» организацию.

Когда я начинала исследовать тему психосоматики организаций, то использовала ее только при работе с теми, кто вдруг понял, что его компания «больна» (снизилась прибыль, забуксовал рост, возник внутренний конфликт, и т. д.), и решил ее исцелить. Но однажды мой давний клиент сказал:

– Ты ведь можешь не только больным организациям помогать. У нас сейчас нет горящих задач, мы просто хотим оздоровления, поэтому работаем с тобой.

И я задумалась: ведь правда, не все руководители начинают решать проблемы только тогда, когда они становятся очевидны.

Так же, как и человек, который не будет тянуть до заболевания, а, будучи еще здоровым, пойдет к психологу и начнет анализировать свою жизнь. Просто потому, что чувствует потребность в этом.

Так вот, в психосоматике организаций тоже не обязательно ждать болезни – эти же методы работают и на профилактику, или оздоровление, как сказал мой клиент. В книге я не разделяю эти два процесса, оба буду называть «исцеление». Все описанные здесь идеи пригодятся на любом этапе, не только когда проблема дошла уже до крайней стадии.

И прежде чем перейти к следующей главе, хочу обратить ваше внимание на один важный момент. Я уже коснулась его в этой главе, но подчеркну еще раз отдельно: не игнорируйте физические симптомы (ни у себя, ни у организации). Да, я буду рассказывать о психологических факторах, о душе и прочих тонких материях – это очень важно. Но если у вас в руках горячая кастрюля, то одни только медитации и работа с установками не защитят от ожога – кастрюлю все-таки придется отпустить, а обожженное место обработать мазью.

Я всегда рекомендую клиентам сходить к хорошему терапевту и проверить больной орган. Начала это делать еще в детской больнице – вдруг малыш проглотил мелкую игрушку? Когда исключены причины физиологического характера, можно уже работать с мыслями и эмоциями, отношениями. Такой подход позволяет успокоиться, растворить все страхи и начать анализировать.

Взрослые обычно игрушек не глотают, но тоже могут проигнорировать очевидные и легко решаемые причины. Андрей обратился ко мне с болями в желудке. Он сказал: «Это точно психосоматика. Помогите разобраться с причиной в мыслях и эмоциях». Я все-таки настояла на его визите к врачу – и не зря. В процессе разговора со мной Андрей между делом упомянул, что регулярно пьет пищевую соду – «для здоровья». А у терапевта выяснил, что ему нельзя ее пить из-за кислотности желудка. Решение оказалось элементарным – отказаться от соды; а могли бы до бесконечности искать психологическую причину.

В организациях принцип тот же.

У компании М было мало заказов. Руководитель не мог понять причину – вроде бы все они делали для того, чтобы угодить покупателям. Ну очень клиентоориентированная организация. А заказов все равно мало. Поговорили с сотрудниками и выяснили, что у них не реализована возможность заказывать продукцию онлайн. При этом клиенты – в основном студенты, им было бы удобно покупать через интернет. Но бухгалтер считала, что это сложно и дорого, и не давала добро. А у руководителя практически не было опыта работы в онлайне – и никто не задумывался, насколько это может быть важно. В итоге все решили на простом «физическом» уровне: организовали прием онлайн-заказов, и продаж стало гораздо больше. Попутно повысили грамотность всей компании по новшествам интернет-маркетинга.

Если вы читали эти примеры и думали «со мной бы такого не произошло, уж такую-то ерунду я бы увидел», позвольте привести историю уже не из клиентской практики, а из моей собственной жизни.

История произошла, когда я уже довольно долго занималась психосоматикой, имела большой опыт медитаций, проработала немало своих недугов. В какой-то момент начались проблемы со здоровьем. Чувствовала усталость, не хватало сил. Я искала причины в мыслях и эмоциях; решила, что слишком много работаю. К тому же тогда общалась сразу с несколькими непростыми клиентами, много энергии на них уходило. Пробовала регулировать нагрузку. Медитировала. Но почему-то становилось все хуже и хуже. И так продолжалось лет пять, представьте себе! В какой-то момент и медитировать уже не могла, тело не давало.

Параллельно я, конечно, искала и медицинские причины. В одной из клиник под Москвой у меня предположили непростой диагноз, напугали, что лечение повлияет на нервную систему в целом.

Я не хотела с этим соглашаться и решила пойти другим путем. Поехала в Индию в очень дорогую аюрведическую клинику. Доктор был замечательный, он стал очередным моим Учителем. Возможно, для этого я и сделала тогда такой крюк – там случилась моя судьбоносная встреча с душой (расскажу подробнее в четвертой части книги). Но с моей болезнью врачи этой клиники помочь не смогли, хоть и собрали консилиум лучших аюрведистов Индии.

Потом я обратилась к китайской медицине. Было непросто, но доверилась и применила все их методы – не помогло.

В конце концов вернулась в больницу под Москвой, прошла полное обследование и получила совсем другой диагноз, не тот, который мне поставили изначально. Это оказалась самая обыкновенная анемия! Просто надо было есть! Я тогда очень много училась, читала, исследовала, была увлечена работой, вообще почти не думала про еду. И довела себя в итоге до хронической анемии.

Мой пример – крайний вариант улета в «ментальность». Так бывает, когда душевное и духовное развивается быстрее телесного, тоже негармонично выходит. Я специально рассказываю об этом до того, как мы пойдем на глубину и начнем подробнее разбираться с психосоматикой. Потому что важны оба компонента, и психологический, и соматический. Держите это в голове.

Остерегаю и от другой крайности – сразу глушить любой симптом таблетками и полностью игнорировать психику. Получив тогда верный диагноз и накормив свой организм, я все равно параллельно уделяла внимание и своим мыслям, потому что они строят нашу реальность. В конце концов, именно мысли заставили меня совершить этот забег по методам нетрадиционной медицины.

Также и с компанией М и их онлайн-заказами: да, они наняли подрядчиков и настроили новую систему, но параллельно мы работали и с бухгалтером, ведь во многом как раз из-за ее убеждений стопорилась работа. Когда она с ними разобралась, начала уже сама предлагать некоторые новшества.

Так что обращайте внимание и на психическую составляющую, и на физическую, они крепко связаны и постоянно влияют друг на друга – в этом и есть суть психосоматики.

Любую организацию, как и человеческий организм, важно рассматривать как систему. Все идеи, которые мы обсудим далее, основаны на этом понимании.

Что такое система? Это совокупность взаимодействующих элементов, каждый из которых связан прямо или косвенно с другим элементом, и все они образуют единый комплекс или единое целое[4].

Переводим определение в плоскость психосоматики организаций:

В системе есть отдельные элементы: более крупные – отделы, филиалы, команды; более мелкие – отдельные сотрудники, должности. Каждый из них, в свою очередь, тоже является системой: элементы отдела – сотрудники, элементы сотрудника – его тело, психика, душа.

Эти элементы взаимодействуют друг с другом, прямо или косвенно; нас интересуют здесь в первую очередь «психосоматические» взаимосвязи, то есть связанные с психологическими факторами – отношения и конфликты, убеждения, ценности и т. д.

И главное: все они вместе создают равновесие данной системы, то самое единое целое.

Если любой элемент или любая связь поменяется, система обязательно на это отреагирует. Например, когда одна структура перестает функционировать, ее нагрузка переходит на другие отделы. Если у человека снижается слух, начинает усиленно работать зрение. Если в организации нет делопроизводителя, прибавляется работы у секретаря.

С этой точки зрения любую проблему, любую «болезнь» организации можно рассматривать как реакцию системы.

Рассмотрим эту идею на примере одного из моих клиентов. В компании Т было два отдела, которые превратили в два автономных подразделения. Их руководители, соответственно, стали директорами и получили больше ответственности. Один из них, Семен, был рад такому раскладу, поэтому работа его отдела продолжалась в обычном режиме. Но второй руководитель, Арсений, совсем не обрадовался переменам: он привык быть исполнителем и не был готов к такому уровню самостоятельности. К тому же его подразделение вдруг стало хуже работать – показатели падали, и это злило еще больше.

Ко мне Арсений обратился изначально за психологической помощью из-за плохого самочувствия и апатии. В процессе беседы я узнала, что в последнее время он приходил на работу в плохом настроении, резко разговаривал с подчиненными, все совещания превращал в «разнос». Но связывал это не со своей раздражительностью, а с ухудшением результатов сотрудников. Я предложила поменять местами причину и следствие, но сопротивление включилось на полную: «Причем тут вообще мое настроение?» Арсений никак не мог поверить в то, что его раздражительность может влиять на показатели компании – но все же согласился попробовать что-то с этим сделать. И вдруг добавил: «Главное, чтобы семье было хорошо». Выяснилось, что и на родных он регулярно срывался. Все связано, никуда от этого не деться.

Очень осторожно мы выяснили вторичную выгоду его сопротивления изменениям в компании. Как оказалось, разделить организацию изначально предложил Семен, второй руководитель, и Арсений подсознательно хотел показать несостоятельность конкурента и его идей. А в итоге страдал сам и тянул за собой подчиненных. Какое-то время мы распутывали этот клубок и прорабатывали связанные с ним убеждения.

Примерно через неделю я встретила одну из сотрудниц Арсения, которая с радостью сообщила, что с боссом случилось что-то невероятное: он начал шутить и доброжелательнее ко всем относиться – и атмосфера внутри коллектива улучшилась. Так как никто не знал о нашей работе, все даже решили, что у директора появилась любовница, настолько неожиданными им показались изменения.

Сам Арсений еще долго не хотел признавать, что улучшения в работе связаны именно с его новым состоянием. Но однажды на очередной нашей встрече внезапно рассмеялся (преодолел психологическую защиту) и вдруг осознал, сколько изменений произошло в его эмоциональной сфере. И как это сказалось на отношениях в семье, на работе, на общем подъеме эффективности производства.

А еще выяснилось, что раньше каждую весну и осень Арсений обычно лежал в больнице по поводу обострявшейся язвы желудка, но в ту весну, когда мы работали, язва его не навестила. Он мне тогда сказал: «Ты не коуч никакой, ты светоч». И назвал «доктором бизнеса»: мол, я не только его организацию вылечила «волшебной таблеткой», но и, по сути, дала ему рецепт, как эту таблетку сварить самому.

Это тоже важный момент: я не устану повторять, что в вас есть все, чтобы развить внутреннего Целителя и самостоятельно разобраться с «недомоганиями» своей организации. Правда, это не значит, что нужно отказываться от поддержки и помощи со стороны – она очень важна, особенно поначалу, или если ситуация серьезная, а у вас пока не слишком много опыта.

Возьмем еще для примера дефолт 1998 года: это была огромная травма для многих организаций. И не только психологическая, но и «телесная», на вполне осязаемом материальном уровне. Многие просто не смогли после перенесенной экономической «болезни» вернуться к своей деятельности.

Кто пережил этот дефолт? Во-первых, те руководители, которые сами были достаточно уравновешены психически, имели устойчивую нервную систему и смогли сохранить положительный настрой. А кроме того, успели построить крепкую команду – как гармоничный организм, который сам себе помогает. И это не значит, что их организации полностью сохранили свои позиции. Кризис был серьезный, обстоятельства изменились очень сильно, к ним важно было приспособиться. Поэтому я здесь имею в виду и тех, кому удалось остаться на плаву, и тех, кому после потерь удалось переродиться и организовать что-то новое. В любом случае они выжили, пусть и в новом качестве.

А во-вторых, пережили дефолт те руководители, кто смог заручиться качественной внешней поддержкой, и не только материальной, но и психологической.

Все остальные предприятия этого кризиса просто не вынесли. И тут мы снова вспоминаем про системы: ведь организация – тоже часть системы более высокого уровня, в данном случае речь про экономику страны. А еще уровнем выше – мировая экономика. Все эти уровни и элементы систем тоже друг на друга влияют. Во время серьезных мировых кризисов это особенно ощутимо, но на самом деле такое взаимное влияние есть всегда.

Мы еще коснемся этой темы в главе про принцип аналогии, пока же я прошу вас запомнить и принять за основу саму идею системности.

Следовать законам Вселенной.

Вы приводите в порядок мысли в своей голове, тем самым упорядочиваете и свое ближайшее пространство, свою компанию. И начинаете таким образом положительно влиять уже на соседние элементы систем более высокого уровня. А там, как знать, может совместными усилиями и весь мир приведем в порядок – или, по крайней мере, начнем менять его к лучшему.

Конфликт – постоянный спутник человека. А организации состоят из людей. Поэтому естественно, что конфликты сопровождают деятельность любой организации, причем на разных уровнях: от споров с поставщиками и разногласий между отделами до внутреннего напряжения отдельного сотрудника, который подумывает об увольнении. Все это будет влиять на общее состояние компании и вполне может оказаться причиной «болезни».

Но начнем снова с человеческого организма: часто психосоматические заболевания возникают именно из-за внутреннего конфликта. То есть у человека появляются намерения или ценности, которые противоречат друг другу, и это противоречие он никак не может разрешить. Например, случается конфликт двух частей психики, когда одна часть хочет карьерного роста, а другая – не разрешает или ленится.

Ольга пришла ко мне с периодической болью под ребрами слева. Рассказала о своем ощущении, что боль эта приходит не просто так. Будто она связана с чем-то важным, но пока не получается понять, с чем именно. Врачи разводили руками – организм вполне здоров. Потому Ольга и решила обратиться к психологу.

В ходе работы мы выяснили, что боль действительно была как бы сигналом от ее организма. Она появлялась в те моменты, когда Ольга чувствовала вину за то, что предавала свою душу в угоду эго. Например, когда она решила наконец согласиться стать руководителем отдела. По словам Ольги, ее давно уговаривали, и какое-то время она «честно держалась». Руководящая роль ей была не по душе (когда Ольга говорила это, держала руку чуть выше груди). А тут директор настоял, затронул эгоистические нотки, мол, это поднимет ее над другими, даст деньги и привилегии. В итоге девушка поддалась и почувствовала ту самую вину перед душой, а вместе с ней и боль под ребрами, которая не проходила с момента согласия на должность.

Ольга вспоминала и другие подобные примеры, и все они были похожи. То есть в этой части тела всегда отражалось чувство вины, возникавшее из-за конфликта внутренних частей. Соответственно, не было смысла бороться непосредственно с болью. И дальше мы разбирались уже с ее причинами – искали решения, удовлетворяющие и Душу, и эго.

Похожая история происходит и в деятельности организаций. Например, отделу маркетинга важно внедрить активные формы продаж через абонентский отдел, чтобы продавать больше, а абонентскому отделу в то же самое время хочется сохранить старые способы – пассивные, так как они дают стабильный доход и спокойствие персонала. К последним присоединяется еще и бухгалтерия – им тоже не хочется нарушать привычный ход вещей и добавлять себе работы.

У отделов в данном случае нет ценности, которая бы их объединяла, от этого возникают разные намерения. Как говорит Константин Харский, «в компании нет единой системы координат»[5]. Каждый оценивает свою работу по собственному алгоритму, без учета вклада в общее дело.

Если мы смотрим на организацию как на единый организм, то этот конфликт тоже можно считать внутренним и решать соответственно, методов для этого придумано множество. Самое главное – четко обозначить стороны конфликта и их намерения, а затем найти способ привести их к гармонии.

Начнем снова с психосоматики человека. Алиса, 35 лет, жаловалась на постоянные головные боли. Полное медицинское обследование не выявило никаких нарушений. Муж решил, что жена просто устала на работе, и отправил ее отдыхать в санаторий. Но боли не прекратились и там. Один из врачей предложил обратить внимание на их психосоматическую природу. Алиса поначалу вспылила и отказалась, но позже решила все-таки обратиться ко мне.

На консультации она рассказала, что голова начинала болеть в те моменты, когда нужно было готовить еду для мужа и детей, а готовку Алиса очень не любила. Даже в санатории она периодически вспоминала о семье, как же они там голодные, – и снова возвращались головные боли.

Мы выяснили, что в такие моменты спорили две ее части: одна хотела сделать что-то хорошее для семьи, другая – для себя. Первая всегда побеждала, и вторая нашла вот такой способ высказываться, через боль. В качестве решения договорились, что несколько дней в неделю Алиса будет готовить еду для всех, другие дни посвящать только себе. Этого уже оказалось достаточно, чтобы удовлетворить обе части, и «потребность» в головных болях отпала.

Подобным способом можно «лечить» возникающие конфликты и в организациях: обозначить конфликтующие части, выяснить их намерения и найти решение, которое удовлетворит обе стороны. Мы еще вернемся к этому алгоритму в третьей части книги, когда будем разбирать принцип аналогии.

А пока хочу подчеркнуть, что

Кажется, что это очевидно, но на практике многие руководители предпочитают не замечать проблему до последнего, мол, пусть сами разбираются.

Обычно конфликт запускает такую цепочку:

1) ухудшается настроение сотрудников;

2) нарушаются межличностные связи внутри компании;

3) нарастает напряженность;

4) падает работоспособность;

5) уменьшается прибыль.

Только последний пункт, как правило, заставляет руководителей спохватиться и начать наконец искать решение. Хотя бывает и так, что конфликт настолько сильно вовлекает самого руководителя, что ему уже ни о какой эффективности работы и не думается. Из этой точки выбраться сложнее всего, так что старайтесь увидеть проблему на более ранних этапах. Постоянно раздраженные сотрудники – это уже «звоночек», не игнорируйте его.

Но и бояться конфликтов не стоит: сами по себе они нужны и даже полезны. Без них мы бы просто не развивались. Разногласия – это, в общем-то, тоже сигналы организма-организации; можно использовать их себе во благо. Благодаря им нередко рождаются новые творческие идеи, принимаются адаптивные изменения, открываются новые возможности.

Иногда для этого приходится серьезно покопаться в причинах, иначе есть риск решить проблему слишком поверхностно и тем самым только усилить разлад внутри компании.

Для примера возьмем компанию К: в ее отделе продаж резко ухудшились показатели (это соматический компонент, «телесное» проявление). Руководители пробовали по-разному воздействовать на сотрудников: мотивировали, наказывали, но ничего не помогало, продажи продолжали падать.

Когда мы начали совместную работу, выяснилось, что в отделе появился антилидер, который противостоял руководителю, и именно их конфликт дестабилизировал внутреннюю обстановку. Он эмоционально затрагивал каждого сотрудника – все в отделе с интересом наблюдали, кто же победит. Они не осознавали, что на обсуждение и ожидание «новых серий» уходило много сил. В итоге фокус внимания сместился с задачи повышения продаж на обстоятельства конфликта, что и привело к уменьшению показателей.

Мы поработали с руководителем и антилидером, выяснили их намерения и урегулировали конфликт – остальные сотрудники тоже вздохнули свободнее. Заодно в отделе реализовали несколько дополнительных идей по профилактике подобных ситуаций: скорректировали систему оплаты труда, создали ящик для предложений, уточнили график и порядок проведения совещаний. Все эти действия были основаны на реальных причинах, которые мы выявили при решении конфликта, и с опорой на них стало гораздо проще внедрять организационные изменения, которые ранее приживались плохо.

Это пример, как организации может навредить конфликт двух конкретных сотрудников. Но вообще противостояния могут быть очень разные: бухгалтерия против маркетинга, отдел кадров против всех, мужчины против женщин, женатые против холостых, группы за и против изменений и т. д.

При работе с психосоматикой я уделяю большое внимание определению противоборствующих частей. Их важно обнаружить и найти путь к примирению, иначе вызванный этим конфликтом недуг будет возвращаться, как бы тщательно вы с ним не боролись на физическом уровне.

И организации тоже: когда снижается производительность труда или уменьшаются показатели прибыли из-за конфликтов на предприятии, следует не только заняться организационными изменениями, но и устранить психологические причины.

Вспомним наш разговор о системах и их внутреннем равновесии: если внутри или вне системы происходит какое-либо изменение, она на это реагирует – в теории подстраивается под новые обстоятельства. Но на практике изменения часто принимаются не сразу, не полностью или вовсе отвергаются. Мы сталкиваемся с сопротивлением.

Предположим, человек уже знает, что причина его болезни в неправильном образе жизни. Но меняться не торопится. По сути, это снова внутренний конфликт: между «надо измениться» и «хочу оставить все как есть». Сопротивление рождается из этого конфликта.

Казалось бы: болезнь – это плохо, разве не логично сделать все, чтобы от нее избавиться? Что заставляет нас держаться за старые мысли, ценности и привычки, даже когда мы уже осознали их вред для здоровья? Ответ – так называемые «вторичные выгоды».

Психосоматические больные – это чаще всего люди, которым сложно понимать, выражать и объяснять собственные ощущения и переживания. И потому бессознательно соматическая болезнь многим пациентам выгодна. Например, они получают больше внимания со стороны членов семьи, избегают помощи по дому или работ на даче, имеют оправдание, чтобы не искать работу и в принципе поменьше напрягаться, и т. п. Да, болеть неприятно, зато приятно иметь оправдание для своего бездействия.

Часто вторичные выгоды остаются неосознанными, пока человек не придет на прием к психологу – или пока сам не задастся целью их найти. Он не может проговорить свои желания напрямую, поэтому болезнь «говорит» за него.

Я люблю фразу моего учителя, Рифката Рифовича Гатупова[6]: «Психосоматическая болезнь – это социально приемлемый способ антисоциального поведения в обществе».

Нередко встречаю людей с психосоматическими заболеваниями – не своих клиентов, просто знакомых. Иногда даже рассказываю им о связи симптомов с психологическими и душевными причинами, но, как правило, они не хотят этого слушать. И продолжают жить по-старому, глотая таблетки, потому что так проще. Выгодней.

Для меня это очень трепетный вопрос, ведь я знаю, как им помочь, и хочется помочь многим. Но без их запроса этого не сделать. Я написала книгу в том числе для того, чтобы охватить больше людей, и раз вы ее читаете, значит запрос на изменения уже есть. Вы готовы слушать. Впрочем, с сопротивлением тоже еще столкнетесь; призываю не игнорировать его, а прислушаться, о чем оно говорит, какие вторичные выгоды скрывает.

Упомяну еще один вариант, как может проявляться сопротивление психики – весьма любопытный, но уже не такой разрушительный: человек не осознает или не признает свой прогресс, отрицает его причины. Помните Арсения, недовольного директора, который никак не мог согласиться, что его раздражительность влияет на эффективность работы подчиненных? Даже когда ситуация уже изменилась к лучшему, он долгое время отнекивался от этой связи.

Или еще бывает, что приходит ко мне клиент через год перерыва с новой проблемой. Я спрашиваю: а что сейчас с прошлым заболеванием, с которым мы тогда работали? «О!» – и тут клиент осознает, что тех проявлений не было все это время.

Евгения, моя клиентка, долгое время страдала от аллергических реакций. При этом она осознавала, что проблема должна быть каким-то образом связана с душевными переживаниями. Но когда мы дошли до обсуждения вторичной выгоды болезни, Евгения воскликнула: «Это что же, если я вылечусь, то буду ездить “на картошку”, как все мои коллеги? Да уж лучше я в это время попью лекарства». На этом наша работа закончилась, практически без результата.

Спустя три года я случайно встретила Евгению на улице. Она рассказала, что уже год как уволилась с прежней работы, и с тех пор у нее не было ни одного приступа аллергии. Неприятная деятельность исчезла, а значит пропала необходимость достигать условной выгоды через болезнь. К такому выводу она пришла сама – и это прекрасно.

В компаниях сопротивление проявляется похожим образом.

Чаще всего оно возникает, когда грядут организационные изменения. У каждого сотрудника обычно сформировано устойчивое представление о компании и своем месте в ней, о своих функциях и задачах. Он знает внутренние процессы, ожидания руководства, отношение к нему коллег. Знает, во сколько начинается и заканчивается рабочий день, и подстраивает под это другие сферы своей жизни. И изменения, которые спускают сверху, обычно означают для него внесение путаницы и неразберихи в стабильную работу (а может, не только работу).

Все чаще мои клиенты и сотрудники предприятий, с которыми сейчас работаю, говорят о стабильности – для многих это чуть ли не самое важное. И как только она оказывается под угрозой, начинается «пробуксовка», люди сознательно или бессознательно саботируют новые правила и процессы. Когда этот фактор не учтен, даже самая удачная идея вкупе с грамотным внедрением может закончиться ничем.

Но если ваш гениальный план изменений не решил проблему сразу, это еще не значит, что нужно от него отказаться. Сначала проверьте, не забыли ли вы добавить к своему «лекарству» психологический компонент – работу с сопротивлением.

Сопротивление сотрудников в организации так же естественно, как и сопротивление бессознательной части психики психосоматического больного его сознательному желанию вылечиться.

Этому способствует и наше недавнее прошлое, когда главным показателем успеха была стабильность – и для человека, и для предприятия. Каждый хотел быть уверен в завтрашнем дне. Сейчас эта уверенность становится все более зыбкой, но желание сохранить статус-кво по-прежнему сильно́.

Очень важно понять, что этот процесс в организации схож с процессами, происходящими в организме и психике человека. Если человек может справиться с возникающим сопротивлением излечению, то и организация может переработать внутреннее сопротивление, чаще всего для улучшения условий работы самих же сотрудников.

Что же для этого необходимо делать? Начните с выяснения вторичных выгод. Часто одно их осознание уже помогает снять сопротивление. А если осознания окажется недостаточно, те же выгоды подскажут вам решение.

Абонентский отдел отказывается внедрять изменения, потому что старые методы приносят им стабильный доход – как можно обеспечить эту стабильность в новых условиях? Может, поменять систему оплаты? Бухгалтерия хочет оставить все по-старому, хоть существующий процесс и устарел, потому что им так привычно и спокойно, а новая система пугает. Может, устроить им понятное обучение? Нанять временного помощника, который поможет освоиться?

По сути, мы снова идем на глубину: рассматриваем сопротивление как еще один сигнал организма-организации, ищем причину, по которой он возник, и способы устранения этой причины, которые устроят всех.

Если внедрять их с определенной периодичностью, можно сгладить возникающее сопротивление, пройти его максимально безболезненно.

Первое изменение после долгого перерыва – это обычно эмоциональный шок. Если заранее не подготовить почву, многие сотрудники могут просто уйти. Здесь, однако, есть и положительный момент – те, кто остался, уже выдержали шок от изменения и будут работать дальше; таким образом происходит проверка на лояльность и сонастройка с организацией и руководством. Если же важно сохранить имеющийся персонал, то еще до начала «шоковой терапии» стоит повысить авторитет организации для сотрудников, чтобы они ей гордились – как внутри, так и вне ее. В таком случае при первом изменении они хоть и тяжело, но смогут перенести «встряску».

Затем важно помочь сотрудникам эмоционально восстановиться в представлении о своем месте в организации: иногда этим занимается сам руководитель, но эффективнее всего привлечь организационного психолога – сэкономите время и нервы.

Примерно через 21 день произойдет интеграция изменений внутри каждого сотрудника. То есть он или почувствует и примет положительные эффекты перемен, или же окончательно поймет, что ему с этой компанией не по пути.

Еще через неделю, то есть примерно через месяц после первого «организационного шока», можно ввести следующее изменение. Это снова вызовет сопротивление, но уже в более мягком варианте. Таким образом, за полгода можно провести 6–9 «процедур».

Самое важное, что эти «процедуры» должны идти одна за другой, подряд. По разным причинам, в том числе из-за отсутствия финансов, руководитель увеличивает промежутки между обучениями и тогда время работы с сопротивлением в организации может увеличиваться. Потому что за время паузы люди снова успевают закрепиться в новом статусе, им хочется снова удобно устроиться; пропадает запал, заряд на изменения.

Разберем на примере, как можно последовательно внедрять изменения. Организация П решила поменять процесс продаж и заказала у меня с этой целью серию тренингов. На первой встрече выяснилось, что многие сотрудники оказались против обучения вообще и этого тренинга в частности, «так как одни специалисты работали уже давно и сами прекрасно знали, как и что продавать, не нуждались в учебе», а у других просто не было мотивации.

Я поняла, что все настроены отрицательно, поэтому на первом тренинге мы вообще не говорили о продажах, а занялись разбором сопротивления. Мы выполняли совместные упражнения, рисовали, смеялись – можно сказать, топили лед, что и привело к последующим положительным результатам.

Через некоторое время по моим рекомендациям руководитель внес изменения в систему оплаты труда сотрудников. Это вызвало очередную волну сопротивления, но и с ним мы справились – быстрее, чем в первый раз.

После третьего тренинга люди уже свободно приходили на обучение, рассказывали о том, что прочитали в последнее время. Для меня это прекрасный показатель: на первой встрече обычно спрашиваю, кто какие книги по продажам прочитал, и чаще всего отвечают «Никакие». А тут все участники были настроены дружелюбно, и учеба шла продуктивно.

Я еще несколько лет работала с той компанией и видела, что ее сотрудники достаточно легко принимали всякого рода перемены. Для них само состояние перемен стало основой стабильности. Мой коуч и тренер НЛП Дмитрий Мельников называет такой процесс «стабильным развитием».

Итак,

Вместо этого стоит признать сопротивление и поработать с ним. Это поможет высвободить энергию на дальнейшее развитие.

В 2007 году я увидела передачу, в которой рассказывали об алмазе и графите: эти вещества, совсем не похожие ни по внешнему виду, ни по свойствам, состоят из одних и тех же атомов углерода. То есть имеют одинаковый химический состав, но разные структуры.

В алмазе атомы упакованы очень плотно, каждый из них одинаково прочно связан с четырьмя соседними. Благодаря этим связям алмаз стал эталоном твердости среди природных минералов.

Графит же имеет слоистую структуру, параллельные плоские сетки. Внутри слоев связь между атомами прочная, а между слоями – на порядок слабее. Из-за этого графит легко крошится, распадается на чешуйки.

Выходит, что самый твердый камень на земле по составу идентичен самому мягкому! Только у одного элементы крепко связаны в пространстве, а у другого – в плоскости.

Чем больше я погружаюсь в это сравнение, тем яснее вижу параллели с устройством организаций. Ведь в них тоже важна структура: место каждого сотрудника, дистанция, коммуникация между ними. И от этой структуры точно так же зависят свойства организации как единого организма. Компания-алмаз и компания-графит состоят из одних и тех же «атомов», людей со схожими компетенциями и устремлениями, но количество и качество связей между ними различно. Эти связи во многом определяют свойства организации в целом.

В компании-графите люди связаны «слоями» – например, отделами. Внутри отдела может быть сильная «химия», крепкие личностные отношения, но между слоями связь слабая. Они не взаимодействуют, не поддерживают цели друг друга. Каждый живет в своей плоскости. Например, отдел маркетинга работает на повышение продаж, а бухгалтерия осознанно или неосознанно саботирует этот процесс, потому что он добавит им лишней работы.

Компания-алмаз предполагает тесное сотрудничество на всех уровнях: между начальниками и подчиненными, между коллегами внутри отдела и между отделами. Важнее всего связи с теми, кто рядом (вспомните решетку алмаза, где каждый атом соединен с четырьмя соседними). Допустим, менеджер по продажам ведет заказ на поставку товара в связке с бухгалтером, логистом и работником производства. В компании-графите они как лебедь, рак и щука – каждый ориентируется только на цели своего отдела, между собой им сотрудничать тяжело. В компании-алмазе их связи гораздо крепче, поддержки больше, потому и работа ладится.

В качестве связей здесь могут выступать общие интересы, проекты, цели, ценности и т. д. Частично они возникают сами, но мы можем дополнительно их укреплять и создавать новые. Например, в отдел приходит новый сотрудник. Проводим практику адаптации: приглашаем всех, кто хочет с ним познакомиться, садимся в круг или собираемся онлайн, и старые сотрудники задают вопросы новичку, а он им. Получается и профессиональное знакомство, и личностное. Начинают завязываться связи на всех уровнях, и вот уже нет новичка в чужом отделе, есть новичок в компании. Многие готовы его поддержать, и сам он чувствует себя частью коллектива.

В том же 2007 году, когда я активно изучала эту метафору, на одном из корпоративных тренингов предложила сотрудникам изобразить два вида сообщества, «алмаз» и «графит». В первом случае все объединились и даже обнялись. Во втором – выстроились шеренгами, взяв за руки только тех, кто стоял рядом. Затем я попросила их выполнить простые команды: два шага вперед, три шага влево и т. д. «Алмазовцы» выполняли их слаженно, весело, нога в ногу. «Графитовцам» же оказалось непросто синхронизироваться: внутри шеренг все получалось, а между – никак. Более того, они начали злиться на людей из соседней шеренги, мол, у нас-то все хорошо, это вы не попадаете. Так сотрудники даже на уровне тела и эмоций понимают разницу этих структур и ценность связей.

Вероятно, вы тоже уже мысленно примерили мою метафору к своей организации, но не спешите делать выводы. И у графита, и у алмаза есть свои плюсы и минусы.

Графиту не хватает связи между слоями, зато внутри слоев связь крепка. Без такой сплоченности будет сложно добиваться целей внутри отдела.

Алмаз тверд и не боится мелких царапин, но при этом хрупок – сильный удар может разбить его вдребезги. Так часто бывает в семейных компаниях, где перемешаны родственники, друзья, супруги. Крепкие связи и строгая иерархия помогают им в трудные моменты, но они же могут стать причиной проблем, если внешние потрясения окажутся слишком сильными.

Используйте эту метафору не как эталон, а как ориентир, чтобы оценить, чего вам не хватает прямо сейчас – слаженной работы внутри отделов или качественного взаимодействия между ними.

Итак, мы разобрались, что если рассматривать организацию как единый организм, ее проблемы можно сравнить с психосоматическими болезнями. А значит с ними можно работать, опираясь на принципы психосоматики – в следующей части книги подробнее поговорим об этих принципах.

В этой главе рассмотрим три важных принципа. Они могут показаться простыми – так и есть. И тем не менее, постоянно наблюдаю в работе, как люди их игнорируют, и результат не удовлетворяет. Помните про них всегда.

Аналогия в данном случае между внутренним и внешним:

Что внутри, то и снаружи.

Часто руководители обращаются к бизнес-психологам, когда у них возникают проблемы с окружением: с администрацией, арендодателями, поставщиками, партнерами, подчиненными. Ищут причины проблем именно в них. Будто достаточно разобраться с внешней причиной, и все встанет на свои места.

В ходе консультации обычно выясняется, что схожие проблемы происходят на разных уровнях – и вне компании, и внутри нее. А в большинстве случаев еще и в жизни самого руководителя. Вспомните примеры из первой части, где условный «диагноз» организации отражал реальный диагноз директора или собственника. Ведь

Значит для решения необходимо в том числе собственное развитие, личностный рост.

И вот руководителю предлагается начать изменения с себя, разобраться с внутренними проблемами. Кто-то соглашается, работает над собой и видит, как вслед за ним меняется и компания. Но большинству людей сложно принять эту связь, они просят технические инструменты, которые позволят управлять внешним окружением. И таких инструментов достаточно, вот только эффект от них чаще всего недолгий, и через какое-то время проблема возвращается снова.

Компания С занималась юридическими услугами. Михаил, собственник компании, долгое время пытался найти заместителя, чтобы передать ему большую часть своих обязанностей. Но ни один кандидат не задерживался дольше, чем на месяц-два. Во время наших бесед Михаил вспоминал так же, как в детстве не мог найти друзей и очень из-за этого злился. Он искал возможности подружиться с другими детьми, но те от него убегали. И вот теперь возникла похожая ситуация с замом.

Я обратила внимание, что Михаил часто смотрел на телефон, как в зеркало. Он не растерялся и ответил, что действительно любит поглядывать в зеркало и любоваться своим отражением. Мы обсудили это самолюбование и попробовали найти другие его проявления, в том числе в работе. И действительно, выяснилось, что каждого нового зама Михаил буквально замучивал рассказами о себе; выделял ему маленький и неудобный кабинет около своего; все собственные идеи преувеличивал, а чужие – преуменьшал.

Но в тот раз он отказался с этим разбираться, попросил лишь дать ему конкретные инструменты, как лучше делегировать задачи и как удерживать сотрудников подольше. Я не стала настаивать – дала то, что он просил.

Михаил нашел нового заместителя, внедрил полученные инструменты и торжественно сообщил, что все сработало лучшим образом. Но спустя месяц вернулся, потому что и этот зам собрался уходить. Только тогда Михаил согласился заняться личными проблемами.

Если в вашей организации тоже есть повторяющая проблема, которую никак не удается решить инструментами менеджмента, вспомните про принцип аналогии. Что и как вы можете изменить в себе, чтобы повлиять на ситуацию?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, предлагаю использовать шестишаговый рефрейминг[7], инструмент из нейролингвистического программирования. Это эффективный способ общения со своим организмом. Он помогает обнаружить и «помирить» противоборствующие части – как внутри вас, так и внутри организации (вспомните главу про конфликты):

1 шаг. Сначала определяем проблему – что именно вы хотите изменить.

2 шаг. Находим ту часть организма, которая отвечает за проблемное поведение. Здесь самое главное – слушать свой организм, и эта часть сама себя проявит, иногда совершенно неожиданно.

3 шаг. Спрашиваем эту часть, что хорошего она приносит нам таким вроде бы нежелательным для нас поведением. То есть определяем намерение этой части.

4 шаг. Подключаем свою творческую часть и просим, чтобы она нашла другие способы для реализации этого намерения.

5 шаг. Обращаемся с найденными способами к той части организма, которую нашли во втором шаге, и просим выбрать подходящие ей.

6 шаг. Проверяем, все ли остальные части будут согласны с этими изменениями. Очень важно внимательно слушать свой организм.

Сначала разберемся, как этот алгоритм работает на уровне тела, с психосоматическими симптомами.

1. Светлана, 45 лет, обратилась ко мне с такой проблемой: в общественных местах у нее то и дело краснела шея, в самых неподходящих ситуациях. Этот момент доставлял ей серьезное неудобство; его мы взяли за основу.

2. Никаких физических раздражителей или заболеваний мы не нашли (сначала проверяем физиологию, помните?). Поэтому обратились к психологической «части», которая включалась почему-то именно в общественных местах.

3. Далее выяснили, что эта часть на самом деле хочет доставить Светлане удовольствие, которое связано с признанием ее со стороны других. Иными словами, ей хотелось привлечь к себе внимание.

4. С этим намерением мы обратились к творческой части Светланы, и та предложила варианты, как реализовать его иначе: сменить имидж, научиться свободно выражать свои мысли, делать чистосердечные комплименты другим.

5. Прислушавшись снова к той части, которая отвечала за покраснения, Светлана решила, что проще всего будет начать с изменения имиджа, а затем добавлять другие варианты.

6. Все остальные ее части с этим решением согласились, поэтому легко удалось его реализовать, и проблема сошла на нет. Если бы согласия на этом этапе не возникло, мы вернулись бы на пару шагов назад и нашли другое решение. Например, вариант с комплиментами изначально не подошел, так как запаниковала стеснительная часть Светланы – этот момент мы уже прорабатывали отдельно.

Если вы читали книгу внимательно, то уже заметили, как в этом алгоритме отражено все, о чем мы говорили в предыдущих главах. Организм подавал Светлане сигнал (покраснение шеи), потому что ее неосознанная потребность во внимании не реализовывалась; если бы она игнорировала этот сигнал, возможно, появился бы другой, более серьезный – например, кожное заболевание. В третьем шаге мы нашли вторичные выгоды, в пятом и шестом – урегулировали существующий внутренний конфликт и предотвратили появление новых.

Конечно, работа с организмом у каждого человека будет индивидуальной. За фразами «мы выяснили» и «мы нашли» скрываются очень разные техники и методики, и часто для их применения требуется помощь специалиста. Но если вы поймете принцип и научитесь себя слушать, эта работа пройдет гораздо легче. Постепенно сможете решать такие задачи уже самостоятельно.

По подобной же схеме можно работать с большими и малыми организациями. Вначале необходимо выяснить, какие части системы задействованы, изучить существующие связи отделов, узнать мнения людей, и на основании всего этого выработать решение.

Вернемся к примеру Михаила, который не мог найти заместителя. После того как он согласился поработать над собой, мы проделали похожие шаги. Правда, чуть более хитрые, потому что задачу решали одновременно на уровне личности и на уровне компании.

1. Определили проблему: Михаил хотел найти заместителя, но в то же время был слишком увлечен собой, из-за чего не мог полностью передать обязанности и терял сотрудника.

2. Определили, какие части оказались задействованы: одна любовалась собой, другая была ответственна перед сотрудниками. Третья ругала его, что он такой нарцисс, и просила меня о помощи.

3. Часть, ответственная за самолюбование, в то же время сделала из Михаила харизматичного лидера и во многом помогла добиться успеха в бизнесе. Понятно, что полностью отказываться от нее не нужно. Но важно было добавить сюда больше интереса к другим людям – это и стало нашей задачей.

4. На этом шаге мы придумали такое творческое решение: все части из п. 2 ассоциировали с отделами компании (какой отдел самолюбив, какой самый ответственный, какой ищет решения). Михаил быстро увидел эту аналогию и определил, кто есть кто. Затем буквально спросил сотрудников каждого из выбранных отделов, чего они хотят. Собрал список пожеланий: кто хотел новый стул, кто ремонт в кабинете, кто кулер с водой.

5. Так Михаил ближе познакомился со своими сотрудниками. Большую часть пожеланий он исполнил, и это позитивно повлияло на атмосферу в компании. Новый зам так и сказал при первой встрече: «Какая у вас хорошая атмосфера!»

6. Михаил с удивлением обнаружил в себе искренний интерес к делам других людей, и все его части остались удовлетворены, ведь он и сотрудников поддержал, и себя здорово проявил. Это был первый шаг навстречу цели.

Новый заместитель наконец прижился, Михаил передал ему большинство дел и стал больше путешествовать, как и хотел. Благодаря этому его новоприобретенный интерес постепенно рос, и он стал любоваться не только собой, но и миром вокруг. На компанию это повлияло очень благотворно. Михаил теперь не просто вел людей за собой, но и был с ними заодно. И сами сотрудники стали гораздо более сплоченными.

И да, на развитие организации влияет также множество внешних факторов: потребители, поставщики, конкуренты, законы, состояние экономики и политики, достижения научно-технического прогресса, и т. д. Конечно, можно сказать, что некоторые факторы не зависят от самой организации. Но это только на первый взгляд. С философской точки зрения, любое микроизменение может привести к изменению системы в целом.

Итак, вот наш первый принцип: состояние организации отражает состояние ее сотрудников и особенно руководителей, поэтому работать необходимо на обоих уровнях. Также если у организации есть проблемы с внешним миром, они скорее всего есть и во внутренних процессах – разберитесь сначала с ними.

В прошлой главе мы разобрались с принципом аналогии: что внутри, то и снаружи. Он отражает наше состояние, отношение к себе и миру. Принцип бумеранга описывает похожую идею, но в более активном ключе: что отправишь, то и прилетит. Генерируете негатив – он же к вам и возвращается, часто неожиданно; с позитивом так же.

Чтобы лучше понять этот принцип, стоит посмотреть на него с точки зрения энергии. Дело в том, что мы постоянно обмениваемся энергией, и ее качество напрямую влияет на состояние нашего организма. По моему опыту, в основе любого психосоматического заболевания лежат негармоничные мысли, которые приводят к негативным эмоциям. Такие мысли и эмоции являются низковибрационными.

Вибрации как раз определяют качество энергии, которой мы обмениваемся с другими людьми и с миром. Низкие вибрации проявляются, когда охватывает горе, страх, обида, гнев, ревность, зависть, уныние. Когда недовольны собой и всеми вокруг. Высокие вибрации проявляются, когда испытываем радость, любовь, благодарность, великодушие, сострадание, чувство единства. Когда заботимся о себе и окружающих.

В понимании энергии я опираюсь в первую очередь на восточные учения и связываю уровень вибраций с нашими энергетическими центрами – чакрами. Низкие вибрации исходят от нижних чакр, высокие – от верхних. Вы можете глубже изучить эту тему, если хотите; сейчас нам важно понять, как энергии проявляются в теле.

Вспомните, когда последний раз испытывали страх – как на него отреагировало ваше тело? А на гнев? А на радость? Понаблюдайте за собой: чаще всего негативные эмоции начинаются с неприятных ощущений в животе. Или, например, сжимается сердце. Хочется при этом свернуться, скрючиться – вот они, низкие вибрации. И наоборот, от радости или любви мы расправляем плечи, дышим полной грудью, как будто стремимся вверх – так ощущаем высокие вибрации. Когда охватывает дрожь или по телу бегут мурашки, это тоже проходит соответствующая энергия.

Возможно, сейчас вы чувствуете сопротивление – мол, как-то это все ненаучно! Действительно, в рамках современной науки все еще сложно «оцифровать» конкретные эмоции и привязать их к уровню энергии. Некоторые исследователи пробуют объяснить эту связь через электрическую активность мозга. Другие – через сокращение мышц. Третьи проверяют влияние на нас акустических сигналов. И большинство этих исследований отвергаются научным сообществом – как, например, эксперименты Масару Эмото, который утверждал, что вода способна впитывать, хранить и передавать человеческие мысли и эмоции[8].

И в то же время я вижу, как растения лучше развиваются у хозяек, которые ласково с ними разговаривают. А техника ломается, если на нее ругаться. Для меня это все тоже про влияние низких и высоких вибраций. И не только для меня: например,

У меня самой был любопытный пример упражнения после тренинга. Я взяла упаковку сока, разлила ее по стаканчикам и раздала каждому участнику. На столе оставила «ничей» стаканчик, контрольный. Затем каждый выбрал себе эмоцию или чувство (любовь, ненависть, злость, ревность, благодарность, уважение и т. д.) и какое-то время мысленно «посылал» их своей порции сока. После этого мы устроили дегустацию – вкус у всех оказался разным! «Любовный сок» слаще, «сок с ненавистью» – более терпкий, и так далее. Потом еще пробовали сок, оставшийся без хозяина и, соответственно, без эмоции. И да, он тоже отличался от остальных. Конечно, для многих это было чудом.

Если вам все еще сложно это принять, позвольте вспомнить расхожую историю про Альберта Эйнштейна. Пришел к нему однажды друг и спросил:

– Что это у тебя над дверью – неужели подкова?

– Да. Говорят, защищает от злых духов.

– И ты правда в это веришь?

– Говорят, что даже если не веришь, все равно помогает, – ответил Эйнштейн.

Я каждый раз радуюсь, когда удается найти научное подтверждение моему опыту, но сам этот опыт доступен уже сейчас, в том числе и вам. В некотором смысле мои методы – как та подкова: помогают даже тем, кто поначалу в них не верит.

И теперь возвращаемся к психосоматике организаций – в ней тоже можно увидеть принцип бумеранга с точки зрения вибраций.

Как будто все против них, хотя по факту это они против всех. Конечно, и обратное тоже действует: к организациям, производящим энергии высоких вибраций, возвращаются и обращаются подобные им люди и явления.

Вибрации организации – это усредненное значение вибраций всех сотрудников. Собственник может быть максимально просветленным, заниматься духовными практиками, благотворительностью, излучать энергию любви и благодарности. При этом охранник его предприятия получает маленькую зарплату, живет в плохих условиях и вообще недоволен жизнью, осуждает всех, жену дома бьет, сквернословит. А что если еще остальных сотрудников добавить? К какому полюсу они будут ближе? Вот и может получиться, что предприятие в целом генерирует низкие вибрации.

Этот негатив внутри организации довольно быстро начинает проявляться на физическом уровне. Например, в том, что сотрудники улыбаются натянуто или не улыбаются вовсе. У них в принципе как будто много препятствий на пути: то стул стоит в проходе, то шлагбаум не открывается, то не дозвониться, то «ой, подождите», то музыка долго играет в телефоне. Бывает, что даже пространство откликается, как-то все не радостно внутри, гнетущие ощущения.

А на высоких вибрациях все идет как надо, встречаются близкие по духу люди, находятся нужные ресурсы. Идет, например, радостный бизнесмен, зарядился в медитации, весь светится – и ему встречается очень нужный специалист Виталий, честный и порядочный. Они договариваются о работе. Бизнесмен отправляет специалиста в отдел кадров заключать договор.

Тот приходит в отдел кадров, а там сидят люди низких вибраций. Им совсем не хочется заключать такой договор, очень уж он выгоден для Виталия. Они ему завидуют, прямо-таки излучают зависть. И вот они то ручку уронят, то печать не туда поставят («ой, извините, сейчас переделаю»), то шуточку неприятную отпустят – даже не осознавая этого. Виталий тоже уже недоволен, как-то все пошло не так. Не хочет он работать в таком коллективе. И уходит. Бизнесмен потерял нужного работника.

Думаю, вы так или иначе сталкивались с подобным разладом. Причем низкие вибрации обычно дают больший вклад в общую сумму, через них много энергии уходит. Поэтому важно гармонизировать все части организации, «подтягивать» всех повыше.

Как это сделать? По-хорошему стоит сразу создавать команду из людей высоких вибраций или тех, кто хотя бы готов двигаться в эту сторону. Если же будете работать с имеющимися сотрудниками, помните о сопротивлении: вводите изменения постепенно и будьте готовы, что не все вас в этом поддержат. Кто-то может даже уйти – зато вы уже будете знать, какого человека нанимать на его место. В долгосрочной перспективе это все равно сработает на вас.

В организации Н руководитель и большинство сотрудников согласились поднять вибрации организации для лучшего развития. Создали группу медитации, физкультурную группу, проводили тренинги по управлению эмоциями. Дополнительно я предложила им регулярно проделывать такую технику: представлять себе воображаемые «антенны» на голове, как у троллейбуса, и мысленно стремиться к небесам, держать это состояние заряда.

Как и ожидалось, начали уходить те, кто не поддержал новый курс. Но на их место пришли новые люди, которые сразу в него встроились, и сами хотели дарить окружающим положительные эмоции. Это помогло организации легко пережить пандемию и даже развиваться в это время.

Обновленная команда разработала новые ценности компании – сами сотрудники предлагали идеи, искренние и честные. И оформили их в галерею ярких картин с ценностями. Идет сотрудник, видит радостные картины и заряжается энергиями высоких вибраций.

Вот наш второй принцип:

Принцип целостности в общем виде можно определить так: все и все связано. Похоже на то, что мы уже обсудили, правда? Вспомните, например, главу про системность – там тоже было про элементы, связанные в единое целое, про их влияние друг на друга. Но если системность отсылает нас к законам Вселенной, то целостность – к самой Вселенной в ее полноте и единстве.

Системность мы понимаем логически, на уровне ума: что это, чем полезно, как работает на практике. Такую идею легко осознать и принять. Именно поэтому мы разобрали ее одной из первых.

Понимание целостности – это следующий уровень. Ее крайне сложно разложить по пунктам или упаковать в инструкцию. А если попробовать, то получатся лишь общие слова; на уровне ума в них не слишком много смысла. Выходит парадокс: идею целостности сложно осознать в полной мере, пока ее не осознаешь. К этому вам предстоит прийти самостоятельно.

Здесь же мы рассмотрим только одну из граней целостности. Применительно к психосоматике этот принцип звучит так: если что-то болит в организме, значит всему организму плохо.

Представим человека, у которого внезапно заболела голова. Он решил поскорее избавиться от этого ощущения и проглотил таблетку. Боль ушла, человек вернулся к своей обычной жизни. Казалось бы, проблема решена. Вот только здоровья это ему не добавило, скорее даже ухудшило ситуацию.

Что произошло на самом деле? Во-первых, человек не прислушался к своему организму и заглушил боль – сигнал организма о проблеме, о необходимости что-то исправить. Ничего не изменилось, значит боль вернется снова. А во-вторых, он совсем не подумал о целостности своего организма. И выпил таблетку, будто она должна была попасть прямиком в голову и ее вылечить. Но нет, она отправилась в желудок (и, возможно, вызвала раздражение), добавила работы пищеварительному тракту, а затем просто заблокировала нервные окончания, передававшие болевой сигнал. В итоге человек не только не разобрался с головой, но еще и потенциально добавил себе проблем с желудком. Это пример нарушения целостности.

Совсем иная картинка получится, если вспомнить, что голова от тела не существует отдельно. Подумайте сами: может ли быть такое, чтобы весь организм был здоров, и только голова вдруг заболела? Если посмотрите внимательно, то увидите эти ниточки по всему организму. Может, есть еще напряжение в шее и плечах из-за долгого сидения за компьютером, и нужно поменять рабочее место и чаще разминаться. Может, человек просто не выспался и теперь чувствует слабость. А может у него вообще все болит, просто голова сильнее всего, поэтому только ее и замечает. И все эти решения предполагают, что нужно остановиться и прислушаться к себе, к своему телу. И не забывать о его целостности.

В организациях то же самое: все связаны друг с другом. Если какой-то отдел не справляется с работой, проблема вряд ли ограничится только им одним – в любом случае будут затронуты взаимодействия между всеми подразделениями.

На уровне энергий, вибраций – это и есть общая душа организации.

С принципом целостности напрямую связана еще одна важная тема: лечение причин (патогенетическое) и лечение симптомов (симптоматическое). И как бы мне ни хотелось сказать «всегда лечите причину», на практике все не так просто.

Помню, однажды спросила у своего индийского учителя, который был одновременно йогом, кардиологом и психотерапевтом, как это сочетание помогает ему в профессии. Он ответил:

– Очень помогает! Например, приходит ко мне пациент с болью в сердце. Мы беседуем, и я ему говорю, что надо менять жизнь.

– И что? Он меняет?

– Конечно! А как же?!

Удивительно, подумала я, у нас чаще наоборот: какие доводы ни приводи, редко кто решится менять жизнь. Разве что, когда дело доходит уже до реанимации. И то, как только угроза миновала, все может вернуться на круги своя.

Был у меня недавно клиент, Денис, восстанавливался после коронавируса. Пока болел, прислушивался ко всем моим рекомендациям, все исправно исполнял. Постоянно спрашивал: «А что почитать? А что поделать?» Питался правильно, гулял часто, когда перестал быть заразным. И правильные мысли стали в голову приходить. Но когда самочувствие улучшилось, Денис снова стал «набирать жирок», как он сам говорит: забросил прогулки, перестал следить за питанием. И вместо того чтобы дальше поддерживать свой иммунитет, решил сделать прививку – а ведь у него противопоказания есть, сахарный диабет. Но прививку же гораздо проще сделать, чем жизнь свою менять.

Я как психолог всегда даю клиентам право выбора: да, в идеале хорошо бы отыскать и устранить причину, но это серьезная длительная работа, как с человеком, так и с компаниями. Не все к этому готовы, поэтому иногда просят лечить только конкретный симптом. В случае с организациями это может быть тренинг на заявленную тему, определенные работы в очень узком круге ответственности, работа с целями и т. п.

Важно при этом быть готовым к серьезным изменениям, вплоть до смены деятельности предприятия или увольнения ключевых сотрудников. Это может быть очень неприятно, но если изменения действительно необходимы, то отказ от них ни к чему хорошему не приведет.

Однажды я проводила тренинг в петербургской компании Л, после которого меня пригласили более плотно поработать с их текущими проблемами. По моим наблюдениям эта компания как будто была больна ОРВЗ, острым респираторным вирусным заболеванием. Источник вируса казался очевиден – проблема была в недавно нанятом директоре, Антоне. С его приходом в организации что-то неприятно поменялось, ухудшилось общее настроение.

Сам Антон был быстрый, подвижный; он сделал ставку на скорость и повысил темп работы, что привело к увольнению многих сотрудников. Он был заинтересован в развитии бизнеса – так, как ему казалось правильным. Именно Антон инициировал «симптоматическое лечение» компании: по его рекомендации специалисты из Петербурга провели несколько тренингов. Меня пригласил не директор, а собственник, Дмитрий, но тоже изначально как тренера по продажам, не как бизнес-психолога.

Дмитрий нанял Антона, чтобы освободить себя от руководства, – в то время компания чувствовала себя отлично, работа шла по накатанной. Но напористый директор решил организовать все еще эффективней. Он не скрывал своего отношения к людям: люди – это механизмы, а значит можно просчитать все до минуты – работу и отдых, количество звонков и время разговора. Именно эту схему он навязывал сотрудникам, и не важно, какое у них настроение, довольны ли они. Значение имели только цифры. И цифры были на уровне, вот только люди продолжали уходить. Обстановка накалялась.

Ситуация сложилась непростая. Раз директор – «вирус», казалось логичным его уволить. Это был самый короткий и легкий путь, но пришлось бы искать нового директора.

Другой путь – повысить «иммунитет» организации, чтобы она сама вытеснила «вирус». Но это предполагало долгую работу, в течение которой еще много хороших сотрудников могли уйти.

Был и третий вариант – пустить все на самотек. Тогда «вирус» закалил бы весь «организм», после чего организация стала бы крепче и устойчивее к другим «заболеваниям». Но скорее всего на выходе получилась бы уже совсем другая компания, не имеющая ничего общего с ее собственником, Дмитрием.

Тем не менее, Дмитрий решил ограничиться лечением симптомов – не трогать директора и все-таки заняться показателями. Он не был готов организовывать перестановки и искать нового человека, а хотел быстрее отойти от руководства и не заниматься больше вопросом повышения продаж. Хотя он и сам чувствовал, что не все идет гладко; но Антон так заворожил его своими концепциями, что Дмитрий заглушал внутренние сигналы.

Я начала работу с сотрудниками. Мы разработали новую систему, гибкую и развивающуюся, ориентированную на клиента. Но переориентировать Антона ожидаемо оказалось сложно. В итоге внутренние противоречия настолько накалились, что сработал вариант с «иммунитетом», причем очень неприятным для директора образом.

Когда пришло время принимать решение, вводить ли изменения, и когда, у Антона так разболелась спина, что он не смог присутствовать на совещании. И не просто пропустил день, а ушел надолго на больничный. За это время все нововведения были внедрены, некоторые сотрудники вернулись. А Антон в конечном итоге вынужден был отказаться от должности. То есть исцеление организации произошло, но психосоматика отыграла реальной болезнью директора – и Дмитрию все равно пришлось на какое-то время вернуться к управлению.

Можно сказать, что это цена за игнорирование внутренних сигналов. Но Дмитрия можно понять – все варианты «лечения» предполагали какие-то потери. Что ему действительно стоило сделать, так это задуматься о целостности организации еще до того, как нанимать нового директора. Какая у него компания, каков он сам? Какой человек подойдет ему на замену? Именно на этом этапе произошла главная ошибка: если бы собственник изначально рассматривал организацию как целостный организм, учитывал потребности ее «души», то он бы вообще не нанял Антона, и всех этих проблем удалось бы избежать.

Помните о принципе целостности – он убережет вас от многих ошибок. Даже если сейчас он кажется не до конца понятным или, наоборот, слишком простым, продолжайте к нему возвращаться и прислушиваться к внутренним сигналам.

Наш замечательный организм представляет собой сложную самовосстанавливающуюся систему, и при надвигающейся опасности он дает не один сигнал, и не два, а много. Например, сначала это головная боль, потом повышенное давление, потом – сердечные боли, потом боли в пояснице и т. д.

Нам всем в жизни, психологам и не психологам, больным и здоровым, дается не один шанс остановиться и спросить себя – о чем этот сигнал хочет сказать мне? Что я делаю не так? Может быть, иду не по своему пути? И как мне в этом случае следует измениться? Теперь, когда мы разобрали основные принципы психосоматики, пора идти на глубину – туда, где можно найти ответы на все эти вопросы.

Итак, вы уже понимаете, как тесно связаны процессы на разных уровнях: симптомы болезни и психологическое состояние человека; сложности в работе организации и проблемы в ее «коллективном сознании», зависящие и от состояния руководителя. Понимаете, что внешнее отражает внутреннее. И что лечить исключительно внешнее означает лечить симптомы – может быть эффективно на коротких дистанциях, но неразрешенные внутренние противоречия рано или поздно проявят себя снова.

Плюс в том, что в обратную сторону это тоже работает: позитивные внутренние изменения также отражаются на внешних процессах. И в ваших силах запустить такие изменения – для этого, правда, нужно уметь слушать себя, быть в контакте с собой. И тут я возвращаюсь к мысли, что вы сами и есть главный Целитель для себя и своей организации. Это архетип, к которому каждый может обратиться. Готовы встретиться со своим внутренним Целителем?

Архетипы традиционно трактуют как некие первичные формы, определяющие жизнь психического[9]. Но психикой дело не ограничивается. Архетипические проявления можно найти в разных сферах: социальной, лингвистической, эстетической, духовной и даже физической. Вы наверняка сталкивались с этим словом, даже если не работали с ним плотно.

В психологии концепцию архетипов активно разрабатывал психиатр Карл Густав Юнг. Он связывал их с коллективным бессознательным и считал божественным понятием, которое нельзя воспринять рационально, можно только пережить; сравнивал их с моделями поведения в биологии[10]. Юнг развивал свои идеи много лет, а затем их подхватили и переосмыслили другие психологи, а также филологи, маркетологи и другие специалисты.

Для наших целей достаточно будет упрощенного представления об архетипе как об образе, который всем понятен и легко узнаваем. Он вне времени, его можно встретить в любой человеческой культуре. Та самая первичная форма.

Например, представьте себе типичную отеческую фигуру, архетип Отца – какой самый первый образ пришел вам в голову? Скорее всего это будет заботливый, сильный, умный, надежный мужчина; возможно, доминантный, жесткий. А как опишете архетип Ребенка? Милый, наивный, добрый, жаждущий узнать мир, – или непослушный, хулиганистый, ничего не желающий слышать сорванец. И вы, скорее всего, легко вспомните известных героев сказок, мифов, фильмов, которые подошли бы под эти определения, например, Зевс-Отец и Гермес-Ребенок.

Среди всех архетипов нас будет интересовать один – Целитель. Каким вы его представляете, Целителя с большой буквы? Трактовки немного различаются, но чаще всего люди видят в этом образе человека не молодого, но и не слишком старого, врачевателя души и тела; не обязательно мудрого, но всезнающего. И, как правило, указывают на то, что он не богат, довольствуется малым.

Мне однажды довелось увидеть такое представление вживую, в виде подарка от клиента. Он принес необычную статуэтку: сидит девица в лохмотьях, голову склонила, в глазах печаль – почти Аленушка с картины Васнецова. Клиент сказал, что такой видит меня-целительницу. Мол, я печалюсь о судьбах других, умею исцелить, и на любую болезнь, любую проблему всегда найду травку или порошочек.

В моем случае этот архетип действительно сильно проявляется. Мама рассказывала, что я с детства рассуждала о бессмертии, о вечной жизни – обо всех тех вещах, которые теперь объясняю через душу. В детском саду кошек «лечила» бантиками с косичек, домой приносила всех помыть и покормить; с 16 лет лечила родственников уже через энергии. Возможно, именно благодаря развитому архетипу Целителя я эти энергии вижу и чувствую. И умею быть не только заботливой, добродушной, бережной к людям, но еще и решительной, категоричной, когда дело касается опасной ситуации. У помогающих специалистов в принципе обычно развит этот архетип, он им необходим.

Но при этом он не является чем-то исключительным. Я считаю, что

Например, ребенок болеет – мама погладит его по больному месту, и ему становится легче. У сотрудника что-то не получается или дома неполадки – поговорит с руководителем и уже летит вдохновленный выполнять свои обязанности.

Речь здесь не о магическом даре, а о вполне доступных каждому вещах. Даже чтобы изменить мысли и эмоции с негативных на позитивные, нужны усилия. В этот момент вы уже обращаетесь к внутреннему Целителю: создаете здоровые мысли. Сами создаете!

Целительство – больше не прерогатива «избранных», как это было когда-то. Нет сейчас тайны в постижении своего организма. Мы знаем, как следить за питанием, сколько есть белков, жиров, углеводов, как их сочетать. Как расположены наши органы, как идет кровообращение и дыхательный процесс. При физических тренировках исследуем свои мышцы, фасции, и еще много всего.

При этом многие продолжают ждать, что им поможет измениться к лучшему что-то извне. Но все ответы уже есть внутри. Просто путь к ним у каждого свой, и важно его увидеть, почувствовать.

Вернемся к психосоматике: вспомните, как мы обращались к разным своим частям, чтобы определить проблему, найти возможное решение и его исполнить. Здесь как раз и найдется место вашему внутреннему Целителю – части, которая отвечает за самовосстановление. На физическом уровне это иммунная система, на психологическом – сознание, которое понимает, что мысль лечит, и значит надо мыслить «в нужную сторону».

Хороший психолог или психотерапевт как раз помогает развиваться внутреннему Целителю клиента. Учит, направляет, предлагает новый опыт, дает обратную связь. Но эта поддержка не значит, что можно переложить все на специалиста – самому тоже придется поработать. Когда вы приходите к врачу, он прописывает курс лечения и дает рекомендации – но выполнять их вам. Иначе толку будет мало, выздоровления не произойдет. Так и я здесь даю рекомендации в качестве опоры, но чтобы начались изменения, вам нужно будет заполнить рабочую тетрадь в конце книги и дальше понести это в жизнь, продолжать взращивать внутреннего Целителя самому.

Как проявляется этот архетип? У всех по-разному. Как правило, именно он заставляет нас искать причину заболевания, а также людей, которые могут помочь. Именно он приводит и к психологу.

Ирина с детства страдала головными болями. Прошла вереницу врачей, выполняла все их назначения: таблетки, уколы, смена мест жительства. Но облегчение не наступало. Боли переросли в гипертонию. Ирина продолжила искать пути исцеления уже в нетрадиционной медицине. Штудировала газету ЗОЖ, читала толстенные книги про народные средства исцеления. Чего только не пробовала: ниточки на запястье, медитации, «заряженную» воду Кашпировского, лекции Норбекова. Что-то помогало – на время, но потом боли и повышенное давление возвращались.

В общем, ко мне Ирина пришла уже довольно «подкованной» пациенткой с гипертонией. Мое отношение к болезни ее удивило, но в то же время обрадовало. Она всеми силами желала исцелиться раз и навсегда, будто есть какое-то волшебное средство, просто нужно его найти. Я же ей рассказала о сигналах тела, которое дает нам знать, когда что-то идет не так – и о том, что с телом постоянно будет что-то происходить. Не получится навсегда замереть в состоянии вечного здоровья. Это был новый для нее подход.

И тогда Ирина впервые осознанно обратилась к своему внутреннему Целителю. Через эту часть она слушала свой организм, а заодно перенимала знания и опыт у моей целительской части. А затем применяла эти знания к себе – и шла на поправку.

Это основа моего подхода к исцелению человека и организации: помочь человеку (руководителю организации) развить его собственный архетип Целителя.

Мы помним историю Иисуса Христа, который исцелял людей. Он говорил о том, что каждый человек может это делать, если в нем будет хоть капля веры в себя как в Бога[11]. Независимо от ваших религиозных убеждений прислушайтесь к этой идее.

Когда вы примете на себя ответственность за свою жизнь и здоровье (и благополучие своей организации) и осознаете все те принципы, которые мы обсудили в предыдущих главах, тем самым наделите себя силой, необходимой для изменений.

Как много есть историй от врачей, когда, к их удивлению, пациенты выздоравливали вопреки всем диагнозам!

Аюрведа тоже рассматривает человека как самоисцеляющегося субъекта. Как пишет врач и аюрведист Дипак Чопра, не следует рассматривать болезни как что-то отдельное от себя; их настоящая причина – безответственные действия и неведение самого заболевшего[12]. Это не про то, что человек намеренно портит себе жизнь. Чаще это просто следствие его не самых здоровых и скорее всего неосознанных действий. Но чтобы вернуться к жизни качественной и полноценной, важна активная позиция, без нее ничего не получится.

Альтернатива такому подходу – скатиться в пациента-ребенка, в безвольного больного, который как будто не принимает участие в своем исцелении. Такое случается регулярно, к сожалению, и гонка за волшебной таблеткой продолжается. Чем успешно пользуются недобросовестные фармкомпании, а также некоторые специалисты, которые попросту привязывают к себе клиентов. Ведь клиент-ребенок всегда будет нуждаться в помощнике-родителе. Ни о каком исцелении тут, конечно, речи не идет. Взрослый человек может побыть ребенком временно, когда учится, но затем он снова должен стать взрослым и ответственным.

Еще одна ловушка на этом пути – недоверие. В эпоху интернета такое случается сплошь и рядом. Впервые я столкнулась с этим явлением лет 15 назад. Мы разговаривали с новой клиенткой. На второй встрече она заявила: «Вы все верно мне сказали в прошлый раз, я перепроверила! Статью в интернете прочитала, там все точно так». Какую именно статью? Она не смогла ни автора назвать, ни ссылку на сайт скинуть – просто где-то увидела. И поверила неизвестному тексту в интернете, без авторства. А мне, к тому времени уже опытному практику, действительному члену Профессиональной Психотерапевтической Лиги, специалисту из Европейского реестра психотерапевтов, не поверила.

Подобные истории я неоднократно слышала от коллег, психологов и врачей, которых перепроверяли по Википедии, несмотря на их многолетний опыт. И проблема даже не в том, что это неприятно профессионалу, а в том, что это только отдаляет пациента от результата. Он ведь сам выбрал этого специалиста, пришел к нему за помощью, при этом совсем ему не доверяет. Как думаете, есть ли у такого человека контакт с внутренним Целителем? Доверяет ли он своему телу? Хочет ли на самом деле исцелиться?

Когда вы принимаете на себя ответственность за свои болезни, становится гораздо проще услышать сигналы тела и вернуть его в гармоничное состояние.

Вспомните свой запрос на исцеление: что вы хотите исправить в жизни/в организации?

Скорее всего он звучит как-то так: справиться с заболеванием, достигнуть цели, увеличить прибыль компании, внедрить новый метод управления и т. д.

Следующий вопрос: зачем вам это нужно?

А это зачем?

А это?

Прислушивайтесь к своему телу, к внутреннему Целителю. И повторяйте вопрос до тех пор, пока не дойдете до того, что лежит в основе, до самого базового желания. Что получилось?

Девять из десяти моих клиентов-бизнесменов с вполне материальными запросами после нескольких «зачем?» приходят к одной и той же формулировке: «хочу быть счастливым». И один говорит, что хочет помочь другим людям жить счастливо.

То есть все тем или иным образом «заказывают» счастье. Но запросы почему-то озвучивают другие. Как если бы хотели попасть в Москву, а билеты купили в Санкт-Петербург.

Это вызывает такое стеснение и расшаркивание – словно что-то срамное хотят спросить. Но такое желание совершенно прекрасно и естественно. Кто может видеть его за своими повседневными запросами, тому находить ответы и делать выбор гораздо проще. И результаты тогда удовлетворяют, и живется гармонично и счастливо.

Конечно, счастье – понятие субъективное. Каждый понимает его по-своему, ищет свои пути к нему.

Замечу, что внешне оно может никак не проявляться: у меня, например, счастье тихое и глубокое, его не видно другим. От клиентов тоже часто слышу именно такое описание. И вместе с тем сомнение – ведь счастливый человек должен улыбаться, радоваться активно. Но это навязанный образ. А улыбка может быть и внутри. Мы не всегда понимаем по внешнему виду, счастлив человек или нет, зато чувствуем его вибрации. Рядом с ним благодать.

Попробуйте сейчас прикоснуться к вашему личному ощущению счастья. Для этого предлагаю несколько цитат. Примерьте их на себя. Даже если эти конкретные формулировки не откликнутся, они подтолкнут к собственному исследованию: «а вот когда я счастлив, я чувствую…» Именно что вы в этом состоянии чувствуете, а не что вам для этого нужно.

Мой учитель, Рифкат Рифович Гатупов, говорил: «Хочешь быть здоровым и счастливым – будь. Принять себя таким, какой ты есть – самое лучшее счастье».

Матье Рикар – буддийский монах, который считается самым счастливым человеком в мире, говорит: «Счастье – глубокая осознанность, фоновая тихая радость, радость жизни».

Тит Нат Хан, вьетнамский дзэн-буддийский монах, объединял счастье и осознанность: «Счастье – базовая настройка. В тебе есть тот глубокий уровень сознания, как спокойная вода. Куда бы ты ни шел, ты уже там».

Слава Полунин говорит, что счастье – это просто идти подпрыгивать и присвистывать. И добавляет, что у каждого возможности для счастья свои: одному бурный поток – счастье, другому – покой.

Коуч Филипп Гузенюк сравнивает счастье с глубокой синей водой. На фоне могут случаться разные эмоции, и мы просто смотрим на них из глубины этих вод. Эмоции быстро проходят, а счастье остается.

Что вы сейчас почувствовали? Зашевелилось ли в ответ на эти слова ваше собственное ощущение счастья? Сделайте паузу и побудьте в нем – настолько, насколько оно вам сейчас доступно. Пусть этот образ останется с вами, он будет вашим ориентиром.

А вот теперь перейдем к вопросу «что для этого нужно», как прийти к этому ощущению.

Подходов к обретению счастья множество. Профессор В.В. Макаров обращает внимание, как по-разному эту задачу решают на Западе и на Востоке[13].

Запад больше ориентируется на потребительство и привязывает в сознании людей слово «счастье» к материальным благам и комфорту. Для этого важно работать, конкурировать, соревноваться, а значит, спешить и обгонять других, достигать поставленных целей.

Восток же традиционно сосредоточен на избавлении от страданий, поиске высшего смысла, достижении покоя. Это уже не гонка, а поиск пути расслабления и сосредоточения. Не ощущение эйфории, которое очень быстро проходит, а длящаяся гармония, счастье каждый день.

Два этих очень разных пути постепенно смешиваются, дополняют друг друга, сближают полюса материального и духовного. И развиваются дальше, порождая новые интересные идеи. Например, бирюзовые организации[14] – бизнес-модель, в которой счастье сотрудников является критерием оценки удовлетворенностью работой, а значит успеха компании.

Но пока я сталкиваюсь все же больше с западным подходом. Клиенты говорят: вот куплю себе домик на море, и тогда буду счастлив. Вот поправлю здоровье, и буду счастлив. Вот увеличу прибыль компании, и буду счастлив. Обязательно есть какое-то условие, которое должно быть выполнено. Я, например, когда напечатала первую сказку про мамонтенка[15], думала, что буду счастлива, когда 100 книжек раздам людям. Как будто 99 еще не считается, а вот 100 уже хорошо.

Выглядит легко и удобно: достаточно обозначить цель, расписать план и последовательно по нему идти. Полагаю, вы проделывали это много раз и достигали успеха. Вот только чувствовали ли себя счастливыми при этом?

Подвох здесь в том, что ответственность за счастье отчасти перекладывается на ту самую внешнюю цель. Вспомните предыдущую главу: важно возвращать ответственность себе, прислушиваться к своему состоянию, к внутренним сигналам. Если же мы достаточно долго рифмуем счастье с условным домиком на море, то уже этот домик захватывает наше сознание. А счастье как будто и не учитывается больше. Может оно на самом деле уже тут, внутри? Или можно его создать другим путем, гораздо легче?

Нам начинает казаться, что счастье обязательно должно быть с чем-то связано – с успехом, признанием, богатством, чем угодно. Эти связи подкрепляются окружением и в итоге становятся такими сильными, что даже в голову не приходит ставить их под сомнение.

На самом же деле

Это хорошо знают дети: они умеют быть счастливыми, рождаются такими. Но со временем это свойство ослабевает – как мышца, которую недостаточно нагружают, и она атрофируется.

Хорошая новость в том, что «мышцы счастья» можно натренировать! Если постоянно их использовать, то они «вспомнят» то самое ощущение. И никакой внешний стимул не понадобится.

Тут нам здорово поможет восточный подход – про гармонию и счастье на каждый день. Я исследую его со всех сторон уже много лет, изучаю всевозможные методики, философию Буддизма, Веды, теософию, Агни-Йогу, славянские руны, христианство. В разных школах и системах ищу способы обретения счастья – для себя и других. Не принимаю только экстремальные варианты: был у меня один клиент, который хотел прийти к счастью как можно скорее, через определенные вещества и неоднозначные практики. Я отказалась с ним работать – такие методы мне не по душе. Встретила его спустя пару лет; быстро он деградировал. Упоминаю этот случай, чтобы подчеркнуть, что экологичных для человека методик достаточно.

Один из моих любимых инструментов – медитации. Дипак Чопра называет их способом оздоровления и избавления от «умственных ядов», то есть негативных эмоций, которые повышают уровень стресса и в перспективе приводят к болезням[16]. Еще это способ упокоиться и обратиться к себе; мы уже не раз говорили, насколько это важно. Для меня медитация – это инструмент, помогающий настроиться на осознанность.

И вот из психологических и медитативных практик родилась новая методика – Фитнес счастья. Тренировка тех самых мышц счастья. Это легкие короткие упражнения на каждый день, всего по 1 минуте. Даже если вы все время в пути, на минуту остановиться точно сможете.

В основе практики лежат осознанность и благодарность. Осознанность – это присутствие здесь и сейчас, тогда как обычно наши мысли вращаются вокруг будущего или прошлого. Благодарность – очень психотерапевтичное чувство, которое к тому же настраивает на высокие вибрации.

Если в жизни вы редко испытываете искреннюю благодарность и не отслеживаете текущие ощущения, практика может вызвать сопротивление. Но вы уже знаете, что сопротивление – это сигнал; в данном случае оно сигнализирует о том, что ваши мышцы счастья ослабли без тренировки, и вам сложно ощущать себя счастливым каждый день. Так что если поначалу будет получаться формально, пусть. Со временем вы почувствуете силу этой практики – проверено моими клиентами, учениками и участниками тренингов.

Упражнения вы найдете в рабочей тетради, но первое предлагаю выполнить уже сейчас: сделайте паузу, отсканируйте этот QR-код и посвятите ближайшую минуту себе.

Регулярная практика поможет изменить привычку быть счастливым условно на привычку жить счастливо безусловно. Это не значит, что теперь совсем не нужно чего-то достигать, просто удовлетворения от достижений станет больше.

А еще Фитнес счастья помогает обратить внимание на те составляющие жизни, про которые мы часто забываем. Потому что эта методика коррелирует с четырехчастной биопсихосоциодуховной моделью понимания человека в полимодальной психотерапии[17]. Звучит сложно, но суть модели очень понятная.

Психологи продолжают развивать и уточнять эту модель – что конкретно учитывать в физиологии, что в психологии, и т. д. Но самое ценное здесь то, что все составляющие важны! Буквально все: физическое тело, эмоции, мысли, отношения, духовное развитие, а затем еще смысл существования, миссия, задачи души, предназначение.

Эта идея также согласуется с объемным психоанализом Р. Р. Гатупова: он утверждал, что психоанализу подлежит все, с чем взаимодействует человек, а также сам человек во всем многообразии, и рассматривать его надо со всех ракурсов, аспектов и позиций[18].

Мы уже разобрали на примерах, как тесно связаны тело и психика; тему связей и отношений тоже затронули. Но нельзя также отделять тело от духовности, от ценностей. Вместе эти сферы составляют личность человека, и в том числе от гармонии в них зависит ощущение счастья или несчастья.

Проблема в том, что часто происходит перекос в сторону физиологической и социальной составляющих. С психологической сложнее, в лучшем случае это пара часов в неделю на разговоры с психологом. И больше всех страдает духовная сфера: мало кто выделяет время на осознание себя, на свою душу, на понимание предназначения, сверку жизни с задачами души. Вспомните сейчас свои дела за последний месяц – сколько времени вы уделили каждой из четырех составляющих?

Фитнес счастья, по сути, объединяет все компоненты: мы фокусируемся на телесных ощущениях (осознанность), добавляем социальную и психологическую составляющие (благодарность), и через все это настраиваемся на контакт со своей духовной частью. Балансируем себя, становимся более чуткими к внутренним процессам и сигналам. В том числе к тем, которые дают подсказки на пути к исцелению, когда оно необходимо.

Все это время я постоянно возвращала вас к себе, предлагала искать ответы внутри. Но где это – внутри? Откуда приходят подсказки?

Юнг писал: «Ваш взор станет ясным лишь тогда, когда вы сможете заглянуть в собственную душу». Именно к душе я вас и веду.

Мы многое знаем о теле и здорово продвинулись в в понимании того, как оно работает. Даже Фитнес счастья я назвала так потому, что «фитнес» всем понятен. Через это слово легко нарисовать картинку, что предстоит делать и зачем.

Мы многое знаем о разуме и часто к нему обращаемся. Строим модели, делаем умозаключения, ищем объяснения в науке. Разум, как и тело, относительно легко исследовать.

А вот когда речь заходит о душе, начинаются проблемы. Каждый по-своему понимает этот феномен, форм понимания огромное множество. Разобраться в них непросто, еще и некогда, поэтому сфера душевного и духовного часто остается без внимания.

Мы постараемся подойти к феномену души как можно ближе. Это зыбкая территория, потому что все исследования здесь по определению основываются на субъективном опыте.

И тем не менее, опыт взаимодействия с душой крайне важен – именно из него черпает ответы внутренний Целитель. И именно этот опыт ведет нас к счастью.

Как иногда описывают счастье? Это ощущение, когда все «по душе». Когда душа спокойна. Когда душа радуется. Часто на этих словах глаза наливаются слезами, но не грусти, а радости.

И наоборот, когда что-то идет не так, чувствуем, что «душа болит». И если эту боль игнорируем, то потом приходит уже и боль физическая. То есть душа нам сигналит еще даже раньше, чем тело.

Мои клиенты поначалу относятся к этим сигналам с недоверием. Упоминают как бы вскользь, мол, ощущение странное, «сердце не на месте». Но тут же себя одергивают: мы же взрослые умные люди, мало ли, что там «кажется». Это как бояться черных кошек или женщин с пустыми ведрами – попросту неразумно, так они говорят.

На это отвечу, что доверие своим предчувствиям не делает вас неразумным человеком. Даже если вам (как и многим) кажется, что опираться нужно исключительно на логику и рациональное мышление, а все иррациональное – глупо. Такое противопоставление мешает увидеть всю силу, скрытую в «иррациональных» сигналах души. И постепенно люди перестают верить себе, отрицают, что могут видеть знаки и вовремя замечать тревожные сигналы.

– Чувствовал же! – говорит клиент.

– А что помешало послушать себя? – спрашиваю.

– Ну а вдруг бы это чувство меня подвело. А так я на умных людей опирался, все делал, как учили… – И вспоминает пройденные тренинги и прочитанные книги.

Я работаю с предпринимателями с 1994 года и имею возможность видеть, как складываются их пути на длительной дистанции. И вот что замечаю.

Такие люди, как правило, успешны и счастливы. Другие вроде начинают бодро, но потом их захватывают чужие идеи и уводят с дороги; они чаще бывают неустойчивы и потеряны.

Первых ничего не может сбить с пути. А вторые «ведутся на селедку»: так на охоте с помощью копченой селедки собак уводят со следа. Рыбу привязывают к веревке и какое-то время волокут вдоль тропинки, увлекая свору, а затем, например, переносят на другой след. И вот собаки бегут уже за новой целью, которую выбирает распорядитель охоты[19].

В современном мире, где все пытаются измерить линейкой, даже любовь или счастье, многие перестают верить собственным измерительным инструментам, своему чутью. Полагаются больше на внешние авторитеты. И теряют связь с душой. Но сама душа не теряется и продолжает подсказывать дорогу, только слушай и смотри во все глаза.

Это не значит, что нужно игнорировать чужие идеи, просто не давайте им заглушать свои. И глубоко уходить в духовность тоже не обязательно – достаточно для начала уделять ей немного времени, но регулярно. Вспомним про биопсихосоциодуховную модель – все сферы должны быть в гармонии.

В некотором смысле Фитнес счастья и подобные практики помогают настроиться на нужный лад – возвращают к себе, учат прислушиваться к ощущениям. Внутренний голос становится отчетливее. А дальше вы можете уже обращаться к этому голосу и учиться слышать ответ.

Это немного похоже на изучение иностранного языка: сначала в него нужно хорошенько вложиться, ведь регулярная практика позволит вам понимать больше нюансов и откроет доступ к целому пласту скрытой до этого информации. Только языку души никто вас не научит, придется разбираться самому, общаясь с единственным его «носителем».

И в принципе если будете уделять время психологической и духовной составляющим – в любом виде, который вам близок – чувствительность к подобным сигналам будет повышаться. Потому что так вы прокладываете дорожку к потаенным внутренним уголкам, и если там возникнет какое-то новое ощущение, приятное или неприятное, сможете отреагировать гораздо быстрее.

Мои самые важные открытия в общении с душой происходили как раз после глубоких погружений в психологию и духовность. Про самое интенсивное такое погружение расскажу в следующей главе; а сейчас поделюсь историей, как обычная прогулка подарила мне мощный опыт и инструмент для работы – просто потому, что я была готова его увидеть и воспринять. И про сам инструмент расскажу подробнее, он тоже может вам кое-что подсветить.

Это случилось после одной из поездок в Санкт-Петербург – получаю там личный анализ у сертифицированного юнгианского психоаналитика. Состояние после таких встреч всегда особенное. Некоторое время еще нахожусь в растрепанных чувствах: многие вопросы кружатся в голове, и нет на них ответов, которые бы меня устраивали.

В этом состоянии я прогуливалась по родному Нижнекамску и вдруг ощутила, как транс «растекания мыслью по древу» сменился на сознательное восприятие и восхищение. Поймала себя на том, что уже какое-то время смотрю на одну из березок через дорогу и никак не могу оторвать от нее глаз.

Мне показалось, что эта береза полностью походила на меня в текущем состоянии: такая же растерянная, растрепанная, как будто разводящая руками. Ее ствол был тонок, чуть изогнут, словно она просила поддержки; ветви были гибкие и изящные. И вот я стояла и смотрела на… «себя». Но уже со стороны. Точно осознавая, что со мной происходит. Как будто проснулась в этот момент и поняла что-то очень важное. Внутри начался процесс самоанализа.

Мне стал интересен этот опыт идентификации с деревцем. Я перешла дорогу и решила изучить березовую аллею подробнее. Деревьев было много, но никакое другое не было так похоже на меня сейчас. Вернувшись к началу аллеи, я заприметила еще одну березку: ладненькую, стройную, миловидную и элегантную – можно сказать, аристократическую особу. Она тоже мне очень откликнулась, но иначе. Походив от первой «моей» березки ко второй, туда и обратно, я поняла, что первая отражает, какая я сейчас, а вторая – какой хочу быть (реальный и идеальный образ, или Персона и Самость, архетипические образы по Юнгу).

Этот опыт меня очень взволновал, поэтому на следующий день я вернулась и сфотографировала все 53 березы, растущие в одном ряду. Когда отнесла снимки в фотолабораторию, меня сначала не поняли: 53 фотографии «одинаковых» берез! Но я решила провести эксперимент и попросила распечатать их все.

После этого предлагала посмотреть альбом с фотографиями берез своим клиентам, знакомым, родственникам – как мужчинам, так и женщинам. И задавала всем одинаковые вопросы:

1. Какая береза – это ты?/«Я сейчас».

2. Какой березой хочешь стать?/«Я хочу стать».

Они с любопытством рассматривали снимки и так же, как и я, находили свои «отражения», реальные и идеальные. И я заметила, что работа с альбомом «Березы» помогала клиентам более непринужденно начинать говорить о себе, рассказывать о своих проблемах, о своих чувствах. Откровенность давалась им значительно легче. Они начинали размышлять, рефлексировать, возвращаясь к истокам своей сущности.

Все делали это по-разному. Кто-то сразу ассоциировал себя с одной из берез, говоря примерно следующее: «Вот, это я!», «Мы похожи», «У нее такое же настроение, как у меня». Кто-то начинал размышлять: «Эта с двумя стволами, как с костылем. Я тоже чувствую, что опираюсь на костыли. Эти костыли…», «Я подумал, что во мне много набросанного, намешанного. Вот у этой березы тоже набросано, думаю, что она похожа на меня».

Работа с «Березами» близка к разработанному Юнгом методу активного воображения[20], который позволяет соединить сознательное с бессознательным. Вспомните случаи, когда воображение будто само рисует картинки из будущего, радужные или не очень, или когда вы пытаетесь запомнить яркий сон: это бессознательные образы, которые вроде бы близко, они волнуют вас сейчас, но ухватить их не получается. Как только в дело вступает сознание, эти образы рассеиваются. Активное воображение, в свою очередь, позволяет как бы перебросить мостик между двумя мирами, проникнуть в пассивную фантазию и сделать ее осознанной.

Альбом «Березы» работает похожим образом. Береза – мощный символ, отсылающий к народному, природному, женскому, архетипическому. Он затрагивает в душе каждого свои нотки, и так человек получает доступ к бессознательным процессам и образам, может их осознать и вербализовать.

С помощью Березок я помогаю клиентам обратиться к истокам своей души (если точнее, то в мужчинах пробуждается Анима (Душа), а в женщинах – Самость, в терминах Юнга). И через два образа, Я-сейчас и Я-в будущем, они яснее начинают видеть пути развития.

В этом примере мне нравится, что «проводником» в пространство души становится простой и доступный объект, и подобная встреча может случиться когда и где угодно – если будете к ней готовы.

Возможно, у вас это уже получается, нужно только перестать глушить в себе эту способность. И тогда никакая «селедка» вас с пути не собьет.

Я активно использую метафору пути – она кажется здесь совершенно естественной. Мы сталкиваемся с выбором и думаем, в каком направлении двигаться. Нас тянет к чему-то или от чего-то. Сбивает с пути или возвращает на путь истинный. Душа как бы ведет нас. Но куда и зачем? И точно ли она нас ведет, а не мы ее?

Мне выпал шанс получить ответы на эти вопросы, можно сказать, напрямую. Помните мою историю про анемию, когда я чересчур увлеклась психологическим и духовным аспектами в ущерб телесному? Именно тогда случилась моя встреча с душой – я верю, что все это путешествие нужно было именно для этого.

Итак, в 2012 году я поехала в Индию на панчакарму (переводится с санскрита как «пять действий»). Это комплекс терапевтических процедур в рамках аюрведы, программа очищения тела, разума и духа. Ее цель – привести себя в гармонию.

Так как это очищение, то вся шелуха, все маски, за которыми мы привыкли прятаться, слетают. Становится понятно, где я, а где не я. Много интересных процессов происходит и в теле, и в сознании.

К концу 20 дня моей панчакармы, где-то на пороге между сном и явью, я разговаривала со своей душой. Можно назвать это видением – мне будто отвечал другой человек; и все же я чувствовала, что это часть меня.

Вот что душа сказала:

«У меня нет имени и пола, но я живу с тобой в одном теле. Ты отвечаешь за это тело и перевозишь меня из одного места в другое. Души вечны, с помощью рождения мы совершенствуемся. В момент смерти вы умираете вместе с телом, а мы соединяемся с Богом.

Ты – это все, что в тебе заложено от человечества, от предков, от родителей, от воспитания, от окружения. А я – это все, что существует само по себе. Да, я завишу от тебя, но и ты от меня зависишь.

Твоя задача – совершенствовать меня. Знания, обучение – это для тебя. Медитации, мантры, молитвы, служение Богу – это для развития души. Ты можешь говорить с Богом или со своими частями; куда нацелено твое сознание – там и ты.

Запомни: Душа – это я, а ты – все остальное, мы с тобой не должны полностью соединяться, не надо к этому стремиться. Не буди меня и не тревожь по пустякам. Но когда необходимо – обязательно обращайся, я помогу. Я могу давать тебе знания как бы ниоткуда, даже если ты никогда им не училась; это мудрость, интуиция, предчувствие – все то, что принято считать непонятным.

Я не всегда буду с тобой разговаривать, это и не нужно. Но продолжу помогать, если будешь развивать меня, это моя тебе благодарность».

От этой встречи у меня остался такой образ: наше тело – такси, мы в нем водители, а душа – пассажир на заднем сиденье. Мы везем ее от начальной точки до конечной. И наша задача – «проехать» по таким местам, которые ее смогут развивать. То есть путь все же от нас зависит! А душа выбирает, что ей нравится, что помогает ей совершенствоваться.

Я рассказала об этом своему доктору, своему Учителю, доктору Харри. Он заулыбался: «Я тебе об этом и говорил! Ухаживай за своей душой».

Что я поняла из видения? Что я еду по жизни не одна, со мной пассажир, и я за него в ответе – не только за жизнь, но еще за развитие. Что надо этому пассажиру больше демонстрировать мир и только с нужных сторон. Вот, оказывается, для чего нужен разум – понять, что показывать Душе своей!

Когда приехала после панчакармы домой и эмоции немного поутихли, я стала анализировать свое видение. Что это было? Считать ли такую встречу проделками психики или сверхъестественным опытом?

Я не сторонник фрейдизма, но поделюсь сначала точкой зрения моего психоаналитика фрейдистского толка: так могла проявиться компенсация неполноценности. Предполагается, что человек ощущает некий изъян, ущербность. И находит компенсации, чтобы как-то этот изъян спрятать не только от других, но и от себя.

Это похоже на дыру в стене. Можно попытаться ее просто спрятать: красоту навести – картину повесить; или учебу важную пройти – прикрыться сертификатами и дипломами. Но происходит какая-нибудь встряска, и все падает, и снова дыра зияет. Нужно что-то решать, как заделать ее более надежно. Может быть, использовать как-то. Например, вставить туда кондиционер, чтобы и тепло давал, и холод.

То, что я вот так ясно встретила душу, с этой точки зрения толкуется как воображение «другого» в себе. То есть в некотором смысле я «придумала», нашла в себе часть, которой не хватало.

Эту позицию наглядно демонстрирует фильм «1+1»[21], где инвалид находит себе помощника, и они становятся друзьями, дополняя друг друга. Кстати, у них тоже был эпизод с машиной, почти как в моем видении. Инвалид физически полностью зависел от водителя, помощника своего. Но радоваться ему или печалиться, он выбирал сам. Конечно, душа не инвалид – тут важнее симбиоз двух взаимодополняющих сущностей.

Но мне все же ближе другая точка зрения – я действительно разговаривала с душой. Такая мысль может вызвать недоверие или даже испугать. Но я снова здесь обращусь к Юнгу. Он начинал изучение психологии с мистицизма, исследуя опыт своей сестры, которая «разговаривала с духами». Именно на эту тему была его докторская. Он не боялся рассуждать о мистичности, алхимии, мифах, даже НЛО, будучи человеком научным и рациональным. Говорил об этом критично и аналитически.

Само субъективное переживание встречи с чем-то непонятным, сверхъестественным Юнг называет нуминозным, от лат. numen – божество, воля богов. Термин ввел немецкий теолог Рудольф Отто, определяя его как опыт чего-то всемогущественного, подавляющего своей властью, перед которым человек мал и слаб, но это и опыт величественного, дающего ощущение полноты жизни[22]. Нуминозный опыт является нерациональным, а потому точно сформулировать пережитое не получается. Описать его можно лишь условными концепциями, которые не могут быть поняты логически, но только символически[23].

Юнг исследует в этом контексте как религиозный опыт, так и встречи с Архетипами – это тоже может стать очень сильным переживанием (как и произошло в моем случае). Он подвергает сомнению разделение сознательного и бессознательного, а потому не относит нуминозный опыт исключительно к внутреннему или внешнему[24]. Другими словами, нельзя с уверенностью сказать, это наша психика или наш разум «придумывает» подобные встречи, или это некий сигнал извне (от Бога, от рода, от природы – какое понимание вам ближе).

В этом же контексте Юнг рассуждает о нездоровом перекосе в сторону рациональности и порождаемого ей знания, о пренебрежении целостностью психики. Из-за этого, по его мнению, бессознательные источники бытия уходят во тьму. Контакт с ними теряется – на нас все меньше влияют мифы, эстетика, интуиция и т. п. Но то, что мы игнорируем эту часть жизни, не значит, что она исчезает. Просто ей становится сложнее себя проявить, а мы теряем опору. И что самое интересное, сама рациональность оказывается непрочной, когда полностью расходится со своими иррациональными корнями[25]. Та самая ситуация, когда вы все сделали «по уму», но не «по душе», и результат получился совсем не тот, которого хотелось.

А теперь подумайте, от чего вы отказываетесь, когда заглушаете свое чутье – по сути просто не даете душе проявиться. Она в любом случае с вами «едет» и пытается подсказать маршрут с заднего сиденья, но вы ее не слушаете. В итоге ваш пассажир недоволен. Так что в очередной раз рекомендую почаще к нему прислушиваться.

Ну и чтобы завершить нашу автомобильную метафору, скажу пару слов о дороге, по которой вы едете. Если будете слушать внимательно и следовать пути души, то она будет вести вас к выполнению миссии. И речь не про формальности, которые пишут в рекламных буклетах.

Часто то, что формулируется как миссия, на самом деле просто хороший слоган. Продающий, яркий, но за ним ничего не стоит. Так обучили, так сказали, звучит красиво. Это касается и слоганов организации, и личных установок, которые вы формулируете однажды и повторяете раз за разом, пока не забудете, о чем они были изначально.

Значит, личная миссия этого человека разрослась до глобальной, работающей на общее благо. И вот к этой миссии – и глобальной, и личной внутри нее – хорошо бы регулярно обращаться и сверяться с собой, актуальна ли она еще? Не нужно ли подкорректировать путь? И какие задачи стоят перед вами (и перед организацией) на данном этапе?

Если компанией управляет несколько человек, то между собой важно сверяться тоже. Скорее всего, у вас схожие миссии, но не обязательно одинаковые, или задачи могут быть разные. Например, миссия организации – изменить мир к лучшему. Задача одного собственника – информационно поддерживать эту идею. Другого – своими руками менять мир.

Как понять свою миссию? Зависит от вашего багажа и уровня понимания, разные есть пути. Я помогаю с этим клиентам, каждому индивидуально.

Например, внезапно захочется перед чем-то остановиться (как у меня было с березами), и вдруг станет понятно: вот символ моей миссии, он мне откликается. Ну и регулярная сверка поможет уточнять и конкретизировать формулировку.

Иногда миссию еще называют предназначением. Я их понимаю по-разному. Миссия – это «зачем», к чему вы идете? А предназначение – как это реализовать, чтобы счастливым жить; задача души на данный отрезок времени.

Максим обратился ко мне из-за проблем физиологического плана, частых простудных заболеваний. Когда разговаривали, он никак не связывал жизнь свою и своей компании. Как будто они были чужды друг другу. Ощущение было, что он не вкладывал в нее душу. Хоть и вкалывал. А душой мечтал о домике на море.

В процессе работы мы определили его миссию. Если не вдаваться в подробности, на тот момент она заключалась в совершенствовании. А предназначение в том, чтобы давать нужную информацию. Ни то, ни другое почти никак в его жизни не отражалось.

Пожив с ощущением вновь осознанной миссии, Максим начал двигаться в эту сторону. Передал часть полномочий, уехал на море, снял тот самый домик. Оттуда свою организацию снабжал нужной информацией. Как бы создал корпоративный университет. И этим словно вдохнул в компанию жизнь. Дела пошли в гору, всем стало легче дышать. И простуды перестали его атаковать.

Может показаться, что как-то это слишком просто – не знал, что делать, вдруг понял миссию и полностью переменился. Просто, да не просто. Все же нужно потратить силы и время на то, чтобы эту миссию сформулировать, а потом еще и принять, прочувствовать, не отмахнуться. И дальше следовать ей, выполнять действия – тоже труда требует. Но, с другой стороны, когда с миссией определился, многое действительно становится гораздо проще. Она как путеводная звезда, направляет и сильно облегчает выбор. Как-то даже уже не хочется ничего другого.

А если вы уже разобрались с собой, то вот вопрос со звездочкой: знаете ли вы миссии своих сотрудников? Совпадают ли они с миссией организации?

Знаю, что в некоторых компаниях при собеседовании кандидатов спрашивают: как мы можем помочь вам следовать вашей миссии? Но это скорее исключение, чем правило. Хотя такой вопрос помог бы сразу понять, не нарушит ли новый работник целостности организации, будет ли в ней счастлив, добавит высоких вибраций или низких. А заодно свериться, совпадаете ли вы на уровне ценностей.

Надеюсь, я вдохновила вас на следование пути души – это то, что поможет вам жить здорово и счастливо, а вашей организации процветать.

Осталось только закрепить все эти знания на практике. Переходите к последней части – в ней вы найдете вопросы для осмысления всего того, о чем мы говорили в книге.