Часто ошибки в работе маркетолога связаны не столько с его компетенциями, сколько с непониманием, как на самом деле устроена клиника. Особенно это касается маркетологов, пришедших из других бизнес-сфер. Все дело в том, что между «продать» и «прийти на помощь» существует большая разница, и особенно очевидной она становится в сравнении с медицинским бизнесом.

Если маркетолог работает, скажем, в сфере туризма, он может продавать эмоции и тем самым форсировать отпуск в планах своего потребителя, а может быть, даже увеличить количество его плановых поездок только благодаря продуманной рекламной кампании. Или маркетолог работает в банковской сфере, где продажа кредитного продукта способна ускорить осуществление мечты потребителя. Эти два примера особенно показательны, поскольку качество конечного продукта не зависит напрямую от продавца. Продавец продает инструмент для осуществления мечты потребителя, ссылаясь на конечную покупку, и потребитель заранее это понимает. Потребитель не может предъявить претензию кредитному инспектору за то, что пылесос, на который он получил кредит, оказался некачественным, или, например, туроператору, если остался недоволен обслуживанием в ресторане, который он посетил во время путешествия.

Такого не скажешь о медицинской услуге – тут понятие качества включает в себя не только оказание самой услуги (лечения или диагностики), но и множество других показателей, которые можно, конечно, назвать емким словом «сервис», но только если в это понятие зашить несколько десятков, а порой и сотен бизнес-процессов работы клиники. Существует масса сфер бизнеса, где предложение без прямого спроса будет являться уместным и дарить радость своему потребителю. Однако в медицинском бизнесе это невозможно. Медицинская услуга – это работа со здоровьем пациента, а следовательно, ее приобретение уместно только по показаниям, даже если это базовая диагностика или профилактика. Безусловно, маркетолог может воздействовать на выбор пациента в пользу своей клиники, но только при наличии потребности в услуге. То есть сформировать потребность в медицинской услуге без наличия показаний маркетолог точно не может, даже несмотря на то что метрикой работы маркетолога зачастую является выручка клиники.

И хотя невозможно сформировать потребность в медицинской услуге, это все же не исключает воздействия маркетолога на ключевые показатели работы клиники. Базовые законы маркетинга никуда не денутся и будут работать в медицинской отрасли так же, как и в любом другом бизнесе, а работа маркетолога строится на их адаптации к специфике медицины.

Чем отличается здравоохранение от других видов услуг?

Во-первых, потребитель медицинских услуг зачастую испытывает стресс на фоне реального или мнимого заболевания. Во-вторых, потребление медицинских услуг скорее вынужденное, чем желанное. Люди боятся болезней и поэтому зачастую откладывают даже профилактическую диагностику, и уж точно они не желают оказаться в клинике в качестве пациента. В-третьих, медицинская услуга весьма деликатна и требует от пациента максимальной откровенности, порой с подробностями из своей личной жизни, что тоже может вызвать дискомфорт. В-четвертых, медицинская услуга, с одной стороны, индивидуальна и требует персонального подхода к пациенту с учетом не только характера заболевания, но и индивидуальных данных пациента: возраст, психика и т. д.; а с другой стороны, медицинская услуга обязана быть комплексной, поскольку многие заболевания требуют целостного подхода. В-пятых, риски осложнений от лечения также пугают пациента и, как следствие, выступают возможной причиной недоверия, что зачастую требует от клиники особенного подхода к каждому пациенту.

Поэтому результат работы маркетолога во многом зависит от того, сумеет ли (и захочет ли) маркетолог понять устройство клиники и адаптировать свои компетенции под условия работы этого конкретного учреждения. Часто на собеседовании работодатель обсуждает с кандидатом-маркетологом каналы увеличения потока пациентов, но на самом деле начинать надо с того, чтобы убедиться, насколько маркетолог понимает медицинский бизнес и готов (хочет) проявить эмпатию к пациентам, потому что именно для них этот бизнес работает.

Приведу пример из личного опыта. В 2008 году я впервые столкнулась с медицинским бизнесом и вплоть до 2011 года работала маркетологом в очень амбициозной офтальмологической клинике, которая быстро развивалась и с первых дней своей работы была нацелена на здоровье и комфорт пациента, имела свои диагностические центры по Краснодарскому краю, но за его пределами на тот момент не работала. Я же еще не была уверена на 100 %, хочу ли работать только в медицине; тогда мне казалось, что я маркетолог и смогу работать с любым бизнесом. Думаю, на своем уровне 2008 года я действительно смогла бы работать с любым бизнесом… На экспертном уровне – нет, конечно. Мне было 22 года, и я очень хотела попробовать свои силы в большом бизнесе, например в авиакомпании или банке. В 2011-м я ушла в декрет, а через несколько месяцев получила предложение работы в крупном банке: более 100 отделений по всему Южному федеральному округу. Конечно, я согласилась.

Как оказалось, в банке на первом месте не стоят здоровье и комфорт пациента, а к работе маркетолога применяются совсем другие метрики; это угнетало, поскольку за три года я прочно усвоила иной принцип работы, и он шел вразрез с принципами работы банка. Поэтому через полтора года я снова вернулась в медицину и больше никогда не отвлекалась на другие бизнес-сферы. Банку я очень благодарна за огромный опыт работы с цифрами и инструментами аналитики, которыми я пользуюсь и сегодня, и предполагаю, что это место работы возникло в моей жизни, чтобы я сделала свой выбор, в моем случае – абсолютно правильный. Метрики работы маркетолога банка расходились с моими принципами работы, почерпнутыми в медицинском маркетинге. Далеко не в каждом бизнесе принципиально заботятся о своих клиентах, их здоровье и комфорте, и тем более далеко не в каждом бизнесе заботятся о комфорте сотрудников, особенно тех, которые работают с клиентами. Но именно эти принципы лежат в основе медицинского учреждения: здоровье пациента, комфорт пациента и врача. А в основе работы маркетолога – понимание того, как устроена клиника.

И все активности маркетолога должны исходить из принципов работы предприятия. Поэтому в основе работы медицинского маркетолога лежит понимание того, как устроена клиника.

Если маркетолог понимает, как устроен механизм работы клиники, то он может без сомнений принимать решения и эффективно управлять потоками пациентов.

Разберемся, в чем цель работы клиники и что является ее главным результатом.

Главная цель медицинского учреждения – здоровый пациент: профилактика и диагностика заболеваний, лечение и реабилитация пациента по показаниям.

Если стоит задача увеличить количество или, как еще говорят, «нагнать пациентов», то в первую очередь необходимо разобраться, за счет каких услуг будет осуществляться прирост и каких именно пациентов не хватает клинике: первичных или повторных (подробнее о них см. далее). Бывает, что первичных пациентов у клиники хватает, но возвратность низкая, т. е. нет повторных обращений (это видно при изучении цикла пациента). Есть обратные случаи: когда клиника обжилась своими лояльными постоянными пациентами, но их не хватает, чтобы закрыть прием врача, а первичных пациентов очень мало. Согласитесь, что уже на этом этапе ваши действия будут сильно отличаться и влиять на результат.

Самое главное: все ваши действия должны исходить из цели работы клиники, т. е. нельзя навязать пациенту услуги, которые ему не нужны. Ваша задача – обеспечить пациенту доступность услуг, необходимых ему по показаниям.

Работа клиники – это сложный механизм, состоящий из множества взаимосвязанных звеньев, причем каждое звено наделено собственным функционалом и дополняет работу остальных звеньев клиники. Малейшее нарушение в работе одного из звеньев способно расстроить работу всего механизма.

Работа клиники целиком и полностью строится на работе с пациентами, а значит, каждое звено клиники, даже если оно не связано с пациентами напрямую, оказывает влияние на конечный результат.

1. Менеджмент (топ-менеджмент, маркетинг) – на этом уровне принимаются все стратегически важные для работы клиники решения. Практически в каждом из них, но в разной степени, принимает участие и маркетинг – как звено, объединившее в себе знания фактов работы и их объективную оценку.

Да, времена, когда к компетенциям маркетинга относили только рекламу, наконец заканчиваются, и сегодня все чаще я встречаю клиники, где маркетолог – это управленец клиентскими потоками.

2. Сервис (контактный центр, регистратура) – блок непосредственной работы с пациентами. Очень важный блок, от качества работы которого зависит не только конверсия от рекламы к продаже, но и возвратность пациентов. Поэтому этим блоком никогда нельзя пренебрегать. У этих сотрудников должно быть самое современное оснащение, позволяющее свести время обслуживания пациента к минимуму, у них же всегда должна быть самая актуальная информация обо всех действиях клиники и порядке работы, и, конечно, этих ребят важно обучать и повышать их уровень интеллекта и эмпатии. Сегодня специалист сервисной службы – это в первую очередь специалист, и именно специалиста из него надо выращивать.

3. Медицинский блок (все лечебно-диагностические отделения клиники), безусловно, самый важный. Его работу регулирует главный врач. Именно здесь таится вся информация, которую маркетолог может использовать для продвижения. Насколько актуален для пациента новый продукт, акция или рекламная кампания, могут сказать врачи, которые ежедневно сталкиваются с проблемами пациентов и точно знают больше нашего в медицине. Иногда будет казаться, что они своим скепсисом просто мешают нашей работе, но это не так. Надо понимать, что в конечном итоге с пациентом работают они и некорректная рекламная кампания может помешать их работе. Согласитесь, что когда вопрос касается здоровья пациента, лучше «помешать» маркетологу (он переделает), чем помешать врачу. Так вот, наша задача заключается в том, чтобы врачам было комфортно работать со всем тем, что мы для них делаем, а пациенту в этих условиях было комфортно лечиться. Поэтому именно к этому блоку маркетолог должен относиться с особым трепетом и любовью.

В этот блок входит, что тоже немаловажно, работа среднего медицинского персонала. Обычно этот процесс регулирует старшая медсестра. Медсестры и медбратья очень тесно общаются с пациентами и часто сопровождают их в ответственные моменты: подготовка к операции, сопровождение при выходе из наркоза, проведение различных манипуляций (инъекции, капельницы, забор биоматериала для анализов и т. д.). Их задача – не только быть вежливыми и сопереживать пациенту, но и оказать ему поддержку, подбодрить, когда надо, и быть при этом максимально сервисными.

4. Административно-управленческий персонал, или АУП (все отделы, обслуживающие работу клиники: бухгалтерия, IT, АХО, снабжение и т. д.). С каждым из этих отделов важно научиться взаимодействовать и не упускать их из виду, особенно когда стоит вопрос: «А как еще я могу увеличить поток пациентов?» Поскольку все они общаются с поставщиками и подрядчиками, а бухгалтерия – еще и со страховыми компаниями, через которые проходят пациенты клиники, АУП сможет стать отличной точкой контакта для привлечения новых пациентов.

В главе «Точки контакта» я подробно остановлюсь на взаимодействии с поставщиками, а пока скажу, что и поставщики, и компании, которые хотят ими стать, – все они потенциальные пациенты. А потому важно, чтобы со стороны ваших коллег поставщикам поступала информация о клинике.

Кроме того, некоторые отделы, например IT и снабжение, будут участвовать в работе вашей клиники: IT – в целях оптимизации бизнес-процессов, настройки интеграций с сайтом и многого другого, снабжение будет помогать в закупках и т. д., и от качества коммуникации будет зависеть конечный результат.

Логистика пациента в клинике при этом достаточно проста.

Маркетинг генерирует исходящий поток, направленный на привлечение пациента (первичного и повторного), контактный центр обрабатывает входящий пациентопоток, далее пациента оформляет регистратура, тот проходит диагностику или лечение, а качество и бесперебойность всего механизма обеспечивает АУП.

Результат работы клиники – это прибыль, которая формируется исходя из услуг, фактически оказанных пациенту.

Простым языком: прибыль клиники – это выручка от оказанных услуг минус прямые и косвенные расходы.

Я неоднократно встречала удивленный взгляд собственника на мой вопрос относительно себестоимости услуг. «Зачем тебе, ты же маркетолог, а не бухгалтер». Собственники порой не понимают, что эти знания нужны для того, чтобы наши действия были обоснованными, а мы сами понимали результат. Никто не любит маркетологов, то и дело распыляющих направо и налево акции, в результате которых клиника работает сверхурочно, обслуживая повышенный поток пациентов, а на выходе остается в минусе. Но и не все понимают, что эффективно рассчитанная акция строится в том числе и на знании себестоимости услуг. И поэтому ваша задача – донести эту мысль своему руководителю.

В цену каждой услуги заложены все расходы, связанные с ней, и, конечно, прибыль клиники.

Расходы, заложенные в стоимость услуги, бывают прямые и косвенные.

Прямые расходы – расходы, которые напрямую связаны с оказанием медицинской услуги, а косвенные расходы не относятся к ней напрямую.

Зная структуру себестоимости, можно разложить на части любую услугу клиники. Для чего она нужна? Опираясь на нее, вы сможете сегментировать услуги по рентабельности и таким образом:

• спланировать продвижение клиники исходя из наиболее рентабельных услуг;

• провести анализ наиболее востребованных услуг и оптимизировать продуктовый портфель исходя из их прибыльности.

Кроме того, структура услуги позволяет корректно рассчитывать акции: с ней вы четко понимаете, за счет чего будет проведена скидка.

Основная мысль этой главы заключается в том, что медицинская услуга – это продукт с глубоким смыслом, направленный исключительно на пользу пациента, а именно на обеспечение его здоровья и комфортной жизни. Организатор медицинской услуги – это клиника, а результат ее работы, конечно же, прибыль. Ключевая позиция в оказании медицинской услуги достается врачу, и от того, насколько комфортно ему будет оказывать медицинскую услугу пациенту, зависит и ее качество, а значит, возвратность пациента в клинику и рекомендации друзьям, а соответственно, и прибыль клиники.

Именно поэтому я всегда говорю, что главная задача маркетолога в конечном итоге сводится к обеспечению комфорта работы врача и пациента.

Если я переступаю порог клиники впервые и у меня спрашивают, что я знаю о маркетинге в медицине, то я отвечаю: «Ничего… пока ничего».

Именно так, потому что каждая клиника уникальна, и даже если у меня был опыт работы, например, в лор-клинике, то это совсем не значит, что в другой лор-клинике я смогу опереться на кейсы, которые были эффективны в первой клинике. Скорее нет, чем да.

Собственник в первую очередь ждет максимального погружения в работу клиники: знания всего цикла оказания медицинских услуг, понимания пациентопотока, продаж, бизнес-процессов, программного обеспечения и его возможностей. Конечно, на этом этапе опыт играет важную роль: он влияет на скорость погружения в процессы и умение ориентироваться, но, если у вас есть понимание механизма работы клиники и хотя бы базовый алгоритм, вами же и составленный, вы это сможете сделать – если и чуть медленнее, то точно не менее качественно, чем опытный специалист.

Дальше коротко разберем ожидания собственника и их связь с реальной работой маркетолога.

Ожидание № 1: полное погружение в механизм работы клиники.

Вы должны понимать специфику работы каждого звена клиники, быть на одной волне со всеми сотрудниками и понимать, о чем они говорят. Руководителю должно быть удобно с вами взаимодействовать. И если он хочет поставить перед вами задачу, то у него не должно возникать необходимости объяснять вам специфику оказания той или иной услуги в клинике.

Речь идет не только о том, что необходимо изучить все услуги, которые оказывает клиника, но и о том, что важно понимать, как именно оказывается каждая услуга, какие задействуются ресурсы и материалы для ее оказания, в каком кабинете и какими специалистами, а также кто является целевой аудиторией.

Для этого, безусловно, нужно много коммуницировать с другими сотрудниками клиники, причем не только с докторами, но и с регистратурой, средним и младшим медицинским персоналом. Так у вас будет полная картина.

В глубоком изучении услуг мне лично очень помогали профильные конференции и выставки, на которые я ездила вместе с докторами. Рекомендую к посещению, поверьте, маркетолог там может найти много полезного.

Не думайте, что если вы маркетолог, то должны посещать только профильные сообщества. На самом деле, если вы медицинский маркетолог, то медицинские сообщества для вас теперь тоже профильные.

Ожидание № 2: системность и прозрачность работы.

Далеко не каждый собственник клиники – маркетолог. И я не считаю правильным погружать собственника с головой в эту непростую науку. Маркетинг – это не только знания, но и опыт, который позволяет принимать те или иные решения без больших временны^́х затрат.

Собственник хочет увидеть результат работы клиники – прибыль, которую он планировал и обеспечить которую согласился маркетолог, вступая в должность. Собственник, который согласовывал вам бюджет на год, будет помнить, что именно планировалось, например – внедрять и развивать новые услуги, программные продукты и т. д.

Собственнику важно видеть системность выполнения плановых показателей и прозрачность вашей работы. Например, иногда он может захотеть быстро взглянуть, сколько уже потрачено из запланированного бюджета или получится ли внести правки на каком-либо этапе выполнения бюджета. Эта информация всегда должна быть доступна и понятна.

Неправильно, когда вопрос о том, сколько и какое отделение заработало за период, становится для маркетолога «пулей в лоб», а ответ на него занимает не менее 2–3 дней. А следующий вопрос «Кто был слабым звеном, за счет чего и какие меры нам нужно принять, чтобы быстро все исправить?» выбивает почву из-под ног, и на ответ уходит еще неделя, причем не просто неделя, а неделя простоя в работе. Такие ситуации, к сожалению, случаются и в наше время, причем даже при наличии экономистов, бухгалтерии и маркетолога. Вот такая работа называется непрозрачной.

Поэтому для того, чтобы обеспечить системность и прозрачность своей работы, вам важно выяснить еще на этапе трудоустройства, по каким причинам клиника ищет маркетолога. Потому что это отразится на стратегии его работы.

Чаще всего поиск маркетолога происходит по одной из трех причин.

1. В клинике никогда не было маркетолога. Продвижение осуществлялось силами подрядных организаций. В таких клиниках может не быть единого визуального стиля, поскольку разные работы выполнялись разными подрядчиками. Часто при таком стиле продвижения не ведется аналитика, нет обоснованного понимания пациентопотока (источников, конверсии в приемы, возвратности пациентов и конверсии доктора, стоимости контакта, среднего чека, частоты обращений и т. д.), т. е. показателей, на основании которых принимаются решения о стратегии продвижения клиники. Для продвижения обычно использовались различные инструменты, в приоритете контекстная реклама, работа с репутацией и социальные сети.

2. В клинике есть специалист, и он занимается только рекламой. Здесь обычно есть единый стиль визуализации и четкий план продвижения хотя бы на квартал. Ведется аналитика входящего потока, и, исходя из нее, планируются источники рекламы. Не ведется анализ коммерческой деятельности, анализ рынка и, соответственно, нет долгосрочной стратегии развития клиники. Единственным источником роста клиники собственнику видится увеличение входящего потока в целом для клиники за счет рекламы, где новый маркетолог выполнит функцию идейного генератора: как увеличить поток пациентов в 2, 3, 4 раза и при этом остаться в рамках действующего бюджета.

3. В клинике есть отдел рекламы и маркетинга. В крупных лечебных учреждениях обычно существуют отделы маркетинга и рекламы, встречаются даже целые департаменты, где должность директора по маркетингу периодически становится вакантной. Здесь есть все: аналитика, долгосрочные прогнозы (которые иногда меняются), концепция развития минимум на год, операционный план минимум на квартал, бюджет, защищенный еще в конце предыдущего года.

В таких компаниях бывали минусы, например несовершенство программного обеспечения, поскольку для компаний со штатом более 1000 человек разработать, внедрить и обеспечить безболезненный переход со старого ПО оказывается очень дорогостоящим процессом. Часто в таких компаниях работает ПО, которое самостоятельно не справляется с объемом работы, поэтому в компании присутствует несколько разных программ, не связанных между собой, а достать из них и свести необходимые данные занимает огромное количество времени, для чего может даже функционировать целый отдел по ручной обработке цифр.

Обычно чем больше компания, тем сложнее идет любое согласование, начиная от идеи и заканчивая бюджетом, и это несмотря на то, что в целом на ближайший год все уже согласовано. От принятой концепции в течение года глобально не отклоняются, потому что любая попытка радикальных отклонений может «обесточить», т. е. оставить без продвижения, всю клинику.

4. Разумеется, существуют случаи, когда все идеально: идет планомерное развитие в том объеме, который рассчитали маркетологи, новые услуги также вводятся по плану, их продвижение предусмотрено бюджетом, текучки кадров почти нет, а потому конверсия – цифра предсказуемая. Тогда вы приходите работать в относительно спокойную среду. В таких случаях вы, скорее всего, больше будете работать над оптимизацией внутренних процессов, чтобы развивать сервисные показатели клиники. Сейчас таких случаев немного, поскольку последнее время рынок неспокоен, а его стабильность – обязательное условие для работы с текущими бюджетами и планами без значимых отклонений, поэтому и конечные показатели не всегда могут быть предусмотрены в точности.

Каждая клиника уникальна и интересна. И даже если на этапе найма маркетолога у клиники множественные недочеты в маркетинге, это далеко не повод отказывать работодателю, это повод развиваться вместе с клиникой. Не так важно, что было до вашего прихода; важно, что она готова стать лучше, а насколько – будет зависеть от вас.

Признаться, работать с такими клиниками я люблю больше, поскольку создавать с нуля всегда проще и часто даже дешевле, чем оптимизировать ранее созданное.

Какой бы ни была причина найма маркетолога в клинику, работодатель ждет полноценно функционирующего звена в едином механизме клиники, когда каждое действие маркетолога имеет логическое объяснение и оцифрованный прогноз.

Ожидание № 3: эффективность работы маркетолога.

Как мы уже говорили, результат работы клиники – это прибыль. Поэтому все активности, предложенные маркетологом, напрямую или косвенно должны влиять на рост прибыли. Никогда не должно быть действий ради действий, даже если вы их совершаете из лучших побуждений.

Можно увеличить поток пациентов в два раза, увеличив выручку, но при этом снизить прибыль – так тоже бывает. А можно добавить еще одну услугу и, несмотря на расход при внедрении, увеличить прибыль, оставаясь при том же количестве пациентов. Поэтому так важно просчитывать каждое действие, даже если оно не несет прямых денежных затрат. На самом деле несет. Как минимум временны^́е затраты, которые вы понесете при внедрении услуги, а временны^́е затраты легко конвертировать в денежные.

В целом наилучший для меня пример эффективности работы за счет непрерывной оптимизации – это Генри Форд. Очень рекомендую прочитать его книгу «Моя жизнь. Мои достижения», особенно главу про железные дороги, где он четко описывает, как за счет оптимизации процессов сумел сделать одно из самых убыточных направлений прибыльным.

Работодатель ждет от маркетолога эффективности и, конечно, готовности нести ответственность за результат своей работы.

Понимание эффективности работы у работодателя и маркетолога может быть разным.

Да, работодатель смотрит на показатели прибыли, но относит ли он эти показатели к результату работы именно маркетолога, и если да, то каким он видит вклад маркетолога в общий объем работы? Уже на этом уровне может возникнуть недопонимание, если маркетолог считает, что удельный вес прибыли от «маркетинга» в общем объеме выше, чем это видит собственник.

Маркетолог не всегда согласен с тем, что прибыль или даже выручка являются его зоной ответственности, ссылаясь на то, что он не в состоянии повлиять на качество обработки входящего потока. И это уже вопрос компетенций маркетолога, поскольку не всегда собственник ставит ему такие задачи: в некоторых организациях маркетолог выступает лишь специалистом по рекламе.

Поэтому, в дополнение к пункту про эффективность работы маркетолога, помните: необходимо согласовать со своим руководителем метрики, отражающие ее эффективность.

У кого-то это только количество звонков и заявок с сайта, у других это выручка, также я часто встречаю такие показатели, как конверсия «обращение – запись». Вариантов может быть много. Как правило, чем ближе эти метрики к прибыли и чем больший объем прибыли завязан на маркетологе, тем выше компетенции маркетолога и тем больше стоимость его работы. (Вот вам и мотивация повышать уровень своих знаний.)

Этот пример ярко отражает отсутствие метрик, которые могли бы показать эффективность работы специалистов и помочь своевременно скорректировать их работу.

Поэтому перед тем, как начинать работать, вам с собственником важно обозначить цель работы и убедиться, что она и единицы ее измерения у вас совпадают.

Подведу итоги этой главы. Результаты работы медицинского маркетолога очень важно мерить единым с собственником клиники мерилом. Тогда оценка вашей работы будет объективной.

К работе маркетолога всегда есть ожидания:

• 100 %-ное погружение в механизмы работы клиники;

• системность и прозрачность работы (условия можете создавать вы сами);

• эффективность (не забудьте согласовать метрики).

Ну и главное: стать профессиональным маркетологом высокого качества несложно, если вы искренне любите свою работу. Даже если вы начинающий маркетолог, вам обязательно дадут шанс, если соответствовать ожиданиям собственника клиники.

Эта глава – одна из самых важных в книге и, пожалуй, описывает самую значимую часть работы маркетолога.

Могу сказать, что, даже если вы виртуозный маркетолог и владеете самыми разнообразными навыками в совершенстве, вы не будете эффективным, если не отладите внутренние коммуникации с сотрудниками компании. Главный навык маркетолога – это коммуникация.

В такой схеме еще один минус: если подписант хотел выяснить несколько вопросов и не подписывал документ, тот «откатывался» в системе назад и по новой проходил все подписи. Те, у кого есть электронный документооборот, меня поймут. В этом случае документ мог висеть и больше месяца, пока все обстоятельства по нему выяснялись в переписке.

Когда я вступила в должность директора по маркетингу, мне стала часто поступать обратная связь от моих коллег. Они благодарили меня за то, что их документы подписываются и оплачиваются быстро. На мой вопрос, почему же раньше уходило так много времени, мне ответили, что все сотрудники отдела маркетинга ждали, когда же в программе появится заветный зеленый значок «Исполнено», означающий, что документ подписан всеми ответственными лицами и оплачен. Но почему? Это же сильно затягивало сроки запуска кампании. «Такой порядок документооборота…»

Да, я лично подходила к каждому сотруднику, если документ висел более одного дня, и просила подписать, объясняя важность и срочность дела. Таким образом я не только ускоряла процесс, но и могла сразу, без переписок, в понятной человеку форме ответить на все вопросы. Разумеется, поступала я так не в каждом случае, но когда вопрос был срочный, я обращалась к ответственным за процесс коллегам. И честно говоря, сами сотрудники, которые подписывали документы, были благодарны за мое время, поскольку я их избавляла от необходимости самостоятельно разбираться в особенностях документации маркетинга.

Сроки реализации вашей рекламной кампании – всегда только ваша зона ответственности, даже если формально это требует письменного согласования других сотрудников. Чем скорее будет отлажена коммуникация со всеми подразделениями клиники, тем проще и быстрее будет протекать процесс согласования ваших проектов.

Коммуникации входят в топ приоритетных инструментов маркетолога и, на мой взгляд, выглядят примерно как муравейник. Нет такой задачи в маркетинге, которую маркетолог выполняет в одиночку.

Организация маркетинга в клинике связана в первую очередь с коммуникациями внутри коллектива, при этом очень важно не нарушить сложившийся микроклимат внутри клиники. Поэтому, когда вы вступаете в должность, лучше сначала изучить структуру коллектива: узнать, кто и за что отвечает.

Сразу хочу отметить, что отладить взаимодействие необходимо не только с регистратурой и контактным центром, но и с другими отделами и врачебными отделениями клиники: только так вы проявите себя максимально компетентным сотрудником.

Безусловно в каждой клинике свои порядки, но есть ряд правил, которые необходимо знать маркетологу.

Если вы новый сотрудник, то лучше пройтись по всем отделениям клиники и лично познакомиться с коллегами. Для удобства можно попросить в отделе кадров список сотрудников в разрезе отделений, где указаны должность, имя и фамилия. Так вы точно никого не пропустите и сможете напротив каждого отдела или фамилии сделать пометки, если во время знакомства что-то показалось вам важным. Например, в процедурном кабинете старые рекламные материалы, требующие замены, или у вас возникла идея, как улучшить работу регистратуры, а, возможно, кто-то из сотрудников уже очень долго ждет что-либо от вашего отдела (визитки, буклеты).

Во время знакомства обязательно уточните зону ответственности каждого отделения и ФИО сотрудника, с которым вам можно взаимодействовать по вопросам маркетинга. Вопросов для взаимодействия может быть предостаточно: проверить текстовую информацию в буклете; грамотно ответить на вопросы пациентов, поступающие на сайт или в другие мессенджеры клиники, и т. д. Сразу уточните, в какое время этому сотруднику будет удобно с вами взаимодействовать (утро, послеобеденное время). Часто в клиниках медперсонал наименьшим образом загружен в определенной части дня, и в это время сотрудник сможет пообщаться с вами. Только так вы сможете быстро получать ответы и не будете раздражать вопросами, которые не касаются непосредственно работы отделения.

Обязательно изучите структуру работы клиники: кому вы подчиняетесь напрямую и как происходит взаимодействие между отделами. Для чего это нужно?

Я думаю, что вы сами неоднократно слышали истории, в которых директор или главный врач просто мешают работать маркетологу, постоянно забраковывая все предлагаемые проекты. Маркетолог в недоумении: почему, с одной стороны, от него требуют креатив и новые проекты, а с другой стороны – шагу не дают ступить, зарубая на корню столько прекрасных идей. Полное непонимание. На самом деле и директор, и главный врач не меньше вашего заинтересованы в развитии клиники, но поскольку решение принимать им, то ваша задача – научиться защищать свои проекты, а лучший инструмент для этого – логика и здравый смысл.

Разложите свой проект на составляющие с позиции того, кто и на каком этапе окажется для проекта полезнее, чем вы, и что является ключевым для этого проекта. Тогда вам станет понятно, в каком порядке его необходимо согласовать. Помните, что все участники проекта заинтересованы в эффективной работе клиники. Докажите эффективность проекта, и тогда его обязательно поддержат.

Например, если вы планируете разработать и внедрить новую услугу, то структура взаимодействия чаще всего выглядит так (см. схему).

Схема согласования новых услуг, где верхняя часть – разработка и согласование, а нижняя часть – исполнение

Если маркетолог планирует разработку и внедрение новой услуги, предстоят следующие этапы.

Первым шагом необходимо предоставить проект услуги главному врачу. Только доктор сможет проверить будущую медицинскую услугу на соблюдение действующих нормативных актов в момент ее оказания, а также дать обратную связь, насколько эта услуга будет актуальна для пациентов в том виде, в котором вы ее задумали. Например, если вы хотите внедрить комплексную услугу для пациентов, страдающих заболеванием ЖКТ, то только врач сможет сказать, какие лабораторные исследования на 100 % будут актуальны для этой услуги и какие смежные заболевания станут одним из критериев для сегментации пациентов. А это поможет вам обозначить целевую аудиторию, а значит, и более эффективно провести рекламную кампанию новой услуги.

Вторым шагом необходимо просчитать оптимальную стоимость услуги. Она должна привлекать пациентов и при этом обеспечивать клинике прибыль с продаж. Лучше провести расчет стоимости новой услуги вместе с экономистом, так вы точно ничего не упустите, а расчет будет максимально точным, и тогда конечная услуга будет согласована с финансовым директором.

Иногда внедрение новых услуг требует доработки действующего программного обеспечения. Особенно это касается комплексных продуктов. В них входят те же услуги, что есть в вашем прайсе, но со скидкой за счет комплекса, и наличие скидки в данном случае может потребовать доработки программного обеспечения, если такая услуга внедряется впервые.

Поэтому третьим шагом вам необходимо описать службе IT итоговый проект будущей услуги с указанием конечного результата работ. Хотите ли вы, чтобы ваши пациенты получали электронную рассылку с новой услугой, если они попадают в группу целевой аудитории; или чтобы в чеке пробивался только комплексный пакет без указания состава услуг; или наоборот, чтобы отражались все услуги с указанием скидки и при этом было бы удобно работать медицинскому регистратору, который оформляет покупку медицинской услуги – все это указывается в ТЗ (техническом задании) для IT. Ваша задача выяснить, насколько такое ТЗ реально в исполнении, потребует ли дополнительных затрат от компании, каковы сроки его реализации.

Заключительным этапом вы верстаете проект новой медицинской услуги и презентуете этот проект управляющему. Тот смотрит на экономическую эффективность: трудозатраты на внедрение, спрос, прибыль. В случае согласования проект спускается в отдел рекламы для дальнейшего продвижения. После выполнения работы по внедрению со стороны службы IT и разработки рекламной кампании проводится обучение сотрудников регистратуры. Медицинский штат обязательно оповещается о введении новой услуги. После осмотра пациента врачи могут рекомендовать пациентам эту услугу, и чем больше информации у них будет на руках, тем лучше. И только после того как вы окажетесь на этапе запуска рекламной кампании, оповещается контактный центр: туда необходимо предоставить рекламные макеты с источниками рекламы, которые будут задействованы для продвижения новой услуги. Также необходимо провести обучение по новой услуге для сотрудников контактного центра, чтобы они могли пояснить пациентам, как к ней подготовиться и т. д.

Разумеется, структура взаимодействия между сотрудниками в каждой клинике своя, я только привожу пример, но именно этот вариант считаю наиболее логичным. Возможно, на первый взгляд этот порядок взаимодействия может показаться слишком долгим и мешающим быстро запустить необходимую активность. Но я возражу по двум причинам. Во-первых, для маркетолога в медицине качественная и эффективная услуга приоритетнее быстрой. Во-вторых, срок разработки и внедрения новой услуги зависит только от нас, поэтому при владении навыком правильных коммуникаций все разрабатывается достаточно быстро.

Коммуникации в работе – самый важный участок, который необходимо тщательно выстраивать для достижения эффективных результатов. Для этого мало быть коммуникабельным, важно понимать систему работы каждого звена клиники и обязательно следовать правилам, установленным в ней задолго до вас.

А как же мнение о том, что маркетолог – революционер, запускающий изменения в лучшую сторону? Да, бывает и так. Но чтобы перемены происходили к лучшему, важно их предлагать, понимая специфику работы клиники, и действовать в команде.

Главное правило: каждый отдел – это ваш союзник, а не служба, мешающая вашим планам. И согласовывая свой проект, вы проверяете его на «мягкие места», а благодаря союзникам можете сделать новую услугу намного лучше.

Основная проблема в согласовании новых продуктов или масштабной рекламной кампании, как правило, заключается в следующем. Маркетинг, со своей стороны, считает: поскольку привлечение входящего потока – это их прямая обязанность, а маркетологи по определению являются профильными специалистами по управлению потоком пациентов, то им лучше знать, КАК именно привлечь пациента в вашу клинику. Стоит отметить, что отчасти маркетологи правы, поскольку инструментами для привлечения пациентов, а также метриками эффективности они действительно владеют на 100 %.

Врач, со своей стороны, убежден, что специалист, не имеющий медицинского образования и никогда не принимавший пациентов на приеме, не может на 100 % знать аудиторию: проблемы аудитории, ее психологию, интересы и даже чувства в момент заболевания, выздоровления или просто планового посещения клиники. И врач в этом убеждении абсолютно прав.

Согласитесь, что при совмещении этих знаний рекламная кампания будет максимально эффективной, и поскольку маркетолог действительно отвечает за привлечение потока, то ему стоит прислушиваться к мнению врачей. Но здесь снова придется найти способ адаптировать эти данные под рекламную кампанию. Иными словами, найти слабое место в своих проектах и заполнить его данными, полученными от врача. Так вы сработаете максимально эффективно.

Чем больше штат клиники, тем чаще в ней возникает необходимость регламентировать процессы для того, чтобы оптимизировать работу и снизить количество ошибок.

Бизнес-процесс – это последовательность действий, приводящих к определенному предсказуемому результату.

Можно привести множество примеров, связанных с низким качеством оказания услуги: некорректная запись на прием, непонимание сотрудника регистратуры, как поступить в нестандартных ситуациях, что может приводить к снижению повторных обращений пациентов, или некорректное поведение сотрудника клиники. Это я говорю о банальных бизнес-процессах, связанных напрямую с взаимодействием с пациентом. Также существуют внутренние бизнес-процессы, которые в большей степени влияют на качество услуг и отражаются на пациентах уже в процессе лечения.

Некорректная работа, снижающая качество оказания услуг, может разделяться на два вида:

1. Работа, связанная с недобросовестностью сотрудника, – это отчасти вопрос соответствующего бизнес-процесса (прием сотрудника на работу и его аттестация на рабочем месте).

2. Работа, связанная с некорректным бизнес-процессом или его отсутствием, в результате чего сотруднику просто непонятно, как вести себя в нестандартной ситуации.

Поэтому бизнес-процессы максимально важны для качественной работы, но только при условии, что они не носят формальный характер, для того «чтобы было», а несут функциональную нагрузку и позволяют регулировать работу клиники.

Сразу хочу отметить, что на одних бизнес-процессах далеко не уедешь.

Стоит понимать, что услуга – это совокупность действий разных людей. Потребитель всегда отождествляет действие человека с компанией, в которую он обратился, поэтому очень важно понимать, КТО исполнитель бизнес-процессов, т. е. кто тот сотрудник, который готов ставить в приоритет интересы пациента.

Никакой бизнес-процесс не способен улучшить работу клиники при наличии недобросовестных кадров. Однако на одних только сотрудников тоже полагаться не стоит.

Идеально работающий механизм клиники обеспечивается, с одной стороны, кадрами, готовыми отстаивать свою долю на рынке труда с максимальным усердием, а с другой стороны, бизнес-процессами, настроенными в интересах пациента.

Как мы уже говорили, работа клиники – это сложный механизм, состоящий из множества взаимосвязанных звеньев, при этом каждое звено наделено собственным функционалом. Малейшее нарушение в работе одного из звеньев цепи способно расстроить работу всего механизма.

Именно поэтому очень важно понимать и соблюдать условия и порядок работы каждого звена, или бизнес-процессы.

Чаще всего мы понимаем и знаем бизнес-процесс своего отдела, особенно когда в нем кроме формальных обязанностей присутствует планирование на определенный период с четко прописанными сроками и ответственными лицами, прорабатываются дорожные карты, а также регулярно подводятся промежуточные итоги.

Незнание бизнес-процессов других отделов приводит к тому, что маркетолог не способен самостоятельно генерировать акции, новые продукты и обеспечить комфортную работу для врача и пациента.

Если клиника не так давно открылась, то на начальном этапе бизнес-процессов быть и не может, в противном случае их придется дорабатывать ежедневно, по мере того как каждый начинает проходить проверку практикой.

При этом если клиника работает много лет и она небольшая, то она также может комфортно работать без описания бизнес-процессов, поскольку текучесть кадров отсутствует, а за годы работы все процессы уже давно усвоены сотрудниками и выполняются почти без ошибок.

В таких условиях бизнес-процессы на каждом этапе работы с пациентом придется изучать самостоятельно с помощью ответственных за свой участок сотрудников.

Поскольку работа клиники в целом сводится к работе с пациентом (его привлечению, взаимодействию с ним, лечению и т. д.), то для того чтобы разобраться в бизнес-процессах клиники, необходимо начать с прорисовки логистики пациента. От каждого этапа работы с пациентом у вас уже пойдут направления (ответственные отделения), где будет происходить свой бизнес-процесс.

В целом логистику пациента можно разделить на три блока:

1. До визита к врачу.

2. Визит к врачу.

3. Постпродажная работа.

Блок № 1: до визита к врачу.

Исходящая активность – все действия клиники, направленные на привлечение первичного или повторного пациента. Это все внешние и внутренние точки контакта.

Обращение – все возможные каналы коммуникации пациента с клиникой.

Обработка заявки – ответ на обращение пациента в клинику. На этом этапе задействованы не только сотрудники регистратуры и контактного центра, но также специалисты IT, юристы и иногда врачи.

Блок № 2: визит к врачу.

Визит к врачу включает в себя нахождение пациента во входной зоне (холл, гардероб), оформление пациента, ожидание приглашения в кабинет, встречу с доктором и возможную диагностику (внутри кабинета или по направлению доктора). Взаимодействие осуществляется с огромным количеством персонала: охрана, гардеробщик, регистратор, медицинская сестра, доктор.

Кросс-направление – направление лечащим врачом на услугу, необходимую пациенту по состоянию здоровья, к другому доктору для диагностики или дальнейшего лечения смежного заболевания. Взаимодействие с доктором, регистратурой, медицинской сестрой и следующим доктором, к которому направили пациента.

Завершение визита – важнейший этап, от которого зависит, вернется ли к вам пациент. Даже если пациент вышел расстроенным из кабинета врача, на этом этапе все еще можно исправить. Взаимодействие происходит с менеджером клиентского сервиса, если таковой предусмотрен, медицинской сестрой, сотрудником регистратуры, гардеробщиком.

Блок № 3: постпродажная работа.

Постпродажная работа с пациентом – работа по удержанию пациента и стимулированию лояльности. Здесь чаще задействованы специалисты IT-службы (для организации автоматических рассылок), специалисты сервисной службы и отдела маркетинга.

Факторный анализ – сбор и обработка данных обратной связи. На этом этапе задействованы специалисты сервисной службы и отдела маркетинга.

Отдельно существуют бизнес-процессы, регламентирующие работу, не связанную со взаимодействием с пациентом, но принципиально важную для оказания качественной медицинской помощи. Это касается работы медицинских сестер, младшего медицинского персонала, водителя (который по определенному графику, например, отвозит биоматериал пациентов в лабораторию, от чего могут зависеть сроки получения результатов исследований и т. д.).

Все без исключения медицинские услуги оказываются в соответствии с нормативными актами, регламентирующими качество оказания медицинской помощи. В какой-то степени это тоже бизнес-процесс, только внешний и самый обязательный.

Каждый отдельно взятый процесс является функционалом одного или нескольких сотрудников.

Поэтому если эти процессы не зашиты в документы, то лучше консультироваться с каждым отдельным сотрудником для прорисовки более точных деталей работы клиники. А схема для воспроизведения бизнес-процессов клиники у вас теперь есть.

Приведу пример того, как можно разложить все взаимосвязанные между собой процессы работы с пациентом на этапе «До визита к врачу».

Точки контакта пациента с клиникой до визита к врачу

По такому принципу можно разложить любой процесс клиники, и вы наглядно увидите всех специалистов, завязанных на важнейших участках логистики пациента, благодаря чему сможете не только разобраться в системе, но и менять ее к лучшему и влиять на результат работы.

В этой главе я расскажу о том, как научиться быть мобильным. Конечно, идеальная работа маркетолога видится так: закончился год, провели анализ, подвели итоги, разработали стратегию на следующий год, а лучше на три, сверстали операционный план и пошли работать, ни на что не отвлекаясь.

В реальности все иначе.

И думаю, это к лучшему. Мы далеко не всегда можем просчитать изменения на рынке, а они происходят постоянно. Получается, что если ваша клиника работает по стратегии, разработанной исходя из рыночных особенностей на текущий момент, то при малейших колебаниях рынка клиника будет реагировать мгновенно и, вероятнее всего, снижением выручки. Именно реакции клиники являются для нас сигналом к оперативным действиям, т. е. адаптации к новым условиям. Факторы, влияющие на клинику, могут быть внешние и внутренние.

Примеров внешних факторов может быть масса: начиная от смены законодательства по оказанию или рекламе медицинских услуг, заканчивая перепадом курса валюты, открытием конкурентных клиник, эпидемическими всплесками заболеваний, сбоем в работе подрядчиков, вводом санкций на импортные поставки сырья и т. д.

Внутренние факторы связаны с персоналом: увольнением или нарушением должностных инструкций, дефицитом сотрудников на местах из-за роста объема пациентов; они могут быть связаны и с оборудованием: его поломкой или моральным износом и т. д.

Реакцию клиники на такие изменения я называю «пожар». Пожар – это ситуация, требующая незамедлительных решений (наиболее частый результат воздействия – резкое падение выручки).

Тушение пожаров – это оперативная работа, не терпящая промедлений. Поэтому важно быстро обнаружить «пожар» и оперативно его потушить.

Вам нужно определить для себя контрольные точки, которые позволяют отслеживать объем работы клиники. Показатели должны быть емкими и легкодоступными, чтобы их можно было контролировать ежедневно и не тратить на это более 10 минут в день.

Показатели для ежедневной оперативной отчетности:

• запись на неделю с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;

• запись на день с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;

• выручка за предыдущий день и аналогичный день в прошлом году с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;

• количество звонков за предыдущий день и аналогичный день прошлого года;

• количество посещений сайта (динамика за месяц и аналогичный период прошлого года);

• операционный план продвижения с актуальными статусами по каждому каналу;

• социальные сети (данные последних публикаций и сторис) – ведется на ежедневной основе;

• отзывы (агрегаторы, 2ГИС, «Яндекс», «Гугл»).

На еженедельной основе можно углубиться в конверсии:

• прием – манипуляция;

• визит сайта – обращение – запись.

Если вы видите нетипичный показатель (например, резко просела выручка), то на него необходимо незамедлительно среагировать, чтобы максимально быстро решить проблему. Это тот случай, когда наступает «пожар» и срочно требуется ваше вмешательство. В этих случаях этапность решения проблемы имеет значение.

1. «Тушим пожар», т. е. оперативно принимаем меры для решения проблемы в режиме здесь и сейчас.

2. Выявляем причину проблемы.

3. Фиксируем проблему. Всегда фиксируйте все «пожары» в таком порядке: дата, ФИО пациента (если проблема была связана с пациентом), услуга, сегмент проблемы (жалоба пациента, поломка сайта, бизнес-процесс, человеческий фактор и т. д.), результат (решение проблемы пациента, если вопрос касался именно его) и решение проблемы внутри клиники (как была решена проблема).

4. Принимаем меры для предупреждения подобных проблем в будущем.

В первую очередь важно тушить «пожар», потому что возникшая проблема в работе должна решаться максимально быстро, так чтобы не нанести существенный урон компании или комфорту пациента и, как следствие, компании.

Часто в компаниях делают наоборот: сначала наблюдают, потом анализируют, совещаются, делают выводы, а потом «тушат пожар», когда масштабы уже немаленькие. Я не зря привожу такую аналогию: согласитесь, если пожарные, приехав на место возгорания, будут выяснять, кто же поджег дом, вместо того чтобы его тушить, то дом, скорее всего, сгорит. Так же и в клинике: если у вас динамично снижается выручка, то в первую очередь необходимо восстановить показатель, а после погрузиться в глубокий анализ причин и следствий. Если поступить наоборот, то есть риск оставить компанию без денежных средств, что может существенно сказаться на работе всей клиники.

Или если у регистратуры уже несколько дней скапливается огромная очередь, то необходимо срочно разгрузить ее, а после анализировать, что нужно исправить: повысить скорость работы ПО, например, или обучить регистратора, или принять на работу еще одного сотрудника. Нельзя решать проблему клиники за счет комфорта пациента.

Важно проанализировать возникшую проблему после ее решения. Сделать выводы и принять меры, чтобы исключить повторения.

Много раз в моей практике мы сначала занимались анализом проблемы – нам казалось, что решение проблемы можно найти только на основании глубокого анализа показателей. И пока мы копались в тоннах цифр, динамика замедлялась. Это и есть решение проблемы за счет пациента. Анализ – это важнейший инструмент для поиска причины возникших проблем, но сама проблема должна решаться незамедлительно.

Если вы затопили соседа, то сначала вы перекрываете воду и только потом ищете место пробоины и меняете трубы.

Вспоминайте эти аналогии всегда, когда возникают проблемы, чтобы не затягивать с их решением.

Как ни крути, а работа медицинского маркетолога все равно сводится к пациенту. Все для него: рекламные кампании, услуги, сервис – конечно, в самом лучшем виде. А потому бо́льшую часть своей работы маркетологи изучают пациента: какие у него потребности, вкусы, ожидания, где он живет и на что обращает внимание.

Смотря из окна клиники и наблюдая за прохожими, я понимаю, что все они могут быть нашими пациентами и у каждого в голове свои заботы, свои мысли и свои требования к медицинским услугам. Могу ли я одним рекламным сообщением привлечь всех? Нет, не могу. Потому что вопрос здоровья для каждого из них становится приоритетным в разное время и зависит от многих факторов. Могу ли я привлечь их всех одним и тем же сообщением, но отправленным в разный период времени? Опять же нет. Потому что все они очень разные, у них разные потребности, и одни и те же сообщения будут вызывать разную реакцию. При этом все эти люди ежедневно что-то потребляют: различные услуги и товары.

Я понимаю, что постоянно нахожусь в потребительском потоке, где моя задача – вычленить мой целевой поток и обратить его в пациентопоток клиники.

Добавлю, что важнейший навык маркетолога – это эффективное управление потоками пациентов. И чем больше маркетолог знает о пациентах, тем виртуознее это у него будет получаться.

Пациентопоток – это ваши пациенты: потенциальные, реальные и ушедшие – те, кто по каким-либо причинам перестал обращаться в вашу клинику.

Очень часто понятие «пациентопоток» приравнивают к понятию «целевая аудитория». Но это разные понятия. Конечно, в структуре пациентопотока целевая аудитория присутствует, но не на 100 %.

Целевая аудитория – это потребительский сегмент, предположительно обладающий спросом на продукт или услугу, а потому для удобства воздействия выделенный в отдельную группу по общим признакам, т. е. по признакам, которые совпадают у данного потребительского сегмента. Это может быть пол, возраст, сфера деятельности, регион проживания, интересы, уровень дохода и т. д.

Пациентопоток – это количественный показатель, а целевая аудитория – качественный. Они не всегда совпадают, особенно когда клиника запускает новую услугу, ведь точно спрогнозировать интерес к ней не всегда возможно. Поэтому анализ пациентопотока как способ выявить целевую аудиторию не всегда верен. Обычно маркетолог описывает целевую аудиторию по результатам анализа клиентской базы, однако с каждым годом спрос на разные услуги меняется, некоторые заболевания «молодеют», и структура целевой аудитории для продвижения конкретной услуги может меняться.

Поэтому анализ вашей клиентской базы – это анализ вашего пациентопотока, и результат этого анализа не всегда совпадает с истинной целевой аудиторией конкретной услуги.

Так, например, когда ваш подрядчик спрашивает, кто ваша целевая аудитория, не спешите описывать фактический портрет вашего пациента. Во-первых, обсудите, какого пациента вы хотели бы видеть в клинике с позиции фактических ресурсов клиники: если ваша плановая целевая аудитория им серьезно не соответствует, то ничего не получится. Во-вторых, посоветуйтесь с докторами, насколько предполагаемая целевая аудитория соответствует той аудитории, которая наиболее подвержена конкретному заболеванию. Иногда доктор рассказывает совершенно неожиданные факты о самом заболевании, которые способны в корне поменять представление о целевой аудитории.

Чем тщательнее проработана целевая аудитория, тем эффективнее будет работать пациентопоток даже с позиции точки контакта (рекомендации, конверсия оставаемости и т. д.). Но в этой главе мы будем говорить именно о пациентопотоке как об управляемой экономической единице. Понимая, как образуется пациентопоток, как он взаимодействует с клиникой, как его можно сегментировать, мы сможем управлять им наиболее эффективно.

Пациентопоток может быть исходящий и входящий.

Исходящий пациентопоток – это сумма охватов ваших исходящих активностей. По онлайн-источникам все прозрачно: социальные сети выдают фактический охват любой нашей активности из публикаций, историй, таргетированной рекламы. Контекстная реклама обладает такой же функцией.

Офлайн-источники посчитать немного сложнее, но тоже можно. Например, пресса указывает тираж своего издания, но он далеко не всегда равен охвату. Так, например, одна ежедневная газета с ТВ-программой охватывает 97 % своей аудитории, а еженедельные издания – 82 % аудитории. При этом если в одном и том же еженедельнике разместиться четыре раза подряд, то охват в два раза превысит тираж этой газеты. Это зависит от количества членов семьи, от того, как часто каждый из них просматривает газету, и от того, насколько тщательно просматривается газета потребителем. Условно, если один и тот же человек будет еженедельно читать выпуск газеты с вашей рекламой, то вероятность того, что он увидит эту рекламу, равна 100 %; а если реклама выйдет только в одном выпуске в месяц, то вероятность быть замеченным снижается до 25 %. Учитываются также характер рекламы, место ее размещения в издании и т. д.

У каждого источника рекламы существуют разные формулы просчета охватов. Медийные источники (радио, телевидение) обычно предоставляют медиакиты на свои каналы, где указывается описание аудитории и охват.

В сумме охваченная аудитория по каждому источнику рекламы дает исходящий поток пациентов.

Входящий пациентопоток – это сумма всех пациентов, контактировавших с клиникой, включая тех пациентов, которые оставили заявку или позвонили, но так и не дошли до клиники.

Входящий пациентопоток можно разделить на три сегмента:

• первичный поток (часть первичного потока конвертируется в реальных, а часть – в «отвалившихся» пациентов);

• реальные пациенты клиники: первичные и повторные;

• ушедшие пациенты (более года не обращавшиеся в клинику).

1. Первичный пациентопоток аккумулируется в основном в контактном центре или регистратуре клиники, если все правильно настроено. Однако есть случаи, когда на обращения пациентов на форумах и в социальных сетях отвечают доктора или отдел маркетинга. Тогда они тоже становятся участниками обработки первичного потока пациентов.

На что стоит обратить внимание, изучая работу с первичным пациентопотоком?

• Конверсия пациента в цепочке «звонок – запись – прием» или «заявка – запись – прием». Этот показатель важно оценить не только в целом по клинике, но и в пересчете на специалиста, который обрабатывает обращения пациентов. Так вы сможете выявить более слабых специалистов и дополнительно обучить их для повышения эффективности работы.

Конверсия «обращение – запись – прием»

Анализируя конверсию пациентов в прием или запись, обратите внимание, есть ли среди услуг «лидер» конверсии. На какую услугу пациенты записываются без промедлений, а по какой услуге конверсия в записи наиболее низкая? Соответственно услуги, конверсия в прием по которым наиболее низкая, подлежат тщательному анализу. Важно выявить, что мешает пациентам брать услугу: возможно, консультация в контактном центре недостаточно информативна и все наладится, как только вы поправите скрипт, а возможно, проблема в самой услуге.

Еще на этом этапе важно узнать микроклимат регистратуры и контактного центра, их взаимоотношения с врачами (часто этот участок становится проблемным из-за отсутствия четкого понимания, кто именно за что отвечает и какие действия выполняет), личные показатели каждого сотрудника (если позволяет программное обеспечение), а также нагрузку на контактный центр и регистратуру (бывает, что излишняя нагрузка – причина возникновения очередей). Здесь мы оцениваем количество поступающих звонков, качество консультаций и качество записи на прием. Факторы, влияющие на качество консультации и записи на прием, могут как зависеть от специалиста (скорость работы, знание продукта и т. д.), так и не зависеть (медленная работа оборудования, постоянные изменения в графике работы врачей без предупреждения контактного центра).

• Скрипт, который используется при консультации пациента. Насколько качественно прорабатывается обращение и как это можно улучшить?

• Ответ на письменные обращения. Есть ли шаблон для ответа, и если да, можно ли его сделать более эффективным? Например, если на вопросы отвечает доктор, то такой шаблон будет удобен в работе, поскольку с точки зрения сервиса лучше, чтобы доктору не пришлось продумывать ответ во время самого разговора.

• Эффективность источников рекламы. Анализ проводится на этапе первичного обращения, эффективность оценивается не только по количеству обращений, но и по конверсии в прием. Оценка рекламных источников должна быть справедливой. Лично я ориентируюсь на следующие два показателя.

– Конверсия «обращение – запись». Тут я оцениваю актуальность рекламной кампании, ее настройки и степень подготовки к обработке обращений с нашей стороны.

– Отношение стоимости привлечения пациента к сумме выручки по пациенту, причем выручка должна браться не за первичный прием, а за отчетный период. В данном случае им должен быть год, потому что если вы провели рекламную кампанию на какую-либо хирургическую манипуляцию, то в отчетном месяце пациента могут только готовить к процедуре, а провести ее через 1–2 месяца. Учет этих показателей легко настраивается в МИС (медицинской информационной системе). Если по какой-либо рекламной кампании вы видите, что пациенты уходят после первичного приема, то есть либо неточности в настройках рекламной кампании, либо ошибки в работе с пациентами клиники.

• Характеристика входящего первичного потока. Эти данные тоже показательные, когда мы изучаем всех, кто обратился в клинику первично, а потом сопоставляем с фактическим потоком клиники. Что важно учесть:

– География обращений. Обычно в клиники, расположенные в крупных городах, приезжает много пациентов из края и небольших городов. А если клиника оказывает высокотехнологичные услуги, то в нее едут не только из области, но со всей страны, даже если она находится в небольшом городе. Проанализируйте, из каких регионов к вам обращаются пациенты и из каких регионов пациенты приходят в клинику. Если вы видите, что у вас большое количество иногородних пациентов, которые так и не становятся пациентами клиники, то необходимо разобраться в причинах: неудобная транспортная развязка, проблема с проживанием, высокая цена по отношению к конкурентам и т. д. После этого можно внедрить мероприятия по работе с иногородними пациентами и повысить их конверсию: телемедицинский прием, скидка на проживание в отеле-партнере. Бывает, что иногородние пациенты особенно интенсивно едут на лечение в определенное время года: это может быть связано с отпусками или сезонными акциями на билеты или проживание.

– Половозрастная характеристика первичного потока пациентов. Здесь интересно проверить наличие возрастной группы, которая наиболее часто не доходит до клиники, что может говорить о разнице между целевой аудиторией рекламной кампании и фактическим пациентопотоком клиники.

• Логистика пациента до визита в клинику. Например, сколько существует точек входа в клинику? На сайте это может быть заявка на обратный звонок, чат-бот, электронная почта, заявка на прием, заявка на звонок на сайте-агрегаторе, WhatsApp клиники, размещенный в социальных сетях, прямой звонок на АТС клиники или личный визит. На этом этапе важно рассмотреть, каким образом осуществляется логистика пациента и что происходит с пациентом на каждом этапе его отношений с клиникой, насколько доступны для него точки входа в клинику. Для простоты восприятия нарисуйте схематически логистику пациента, так вам будет легче оценить, насколько она совершенна на точках входа в клинике. Как работать с каналами обращения пациента, я подробно описала в главе «Сервис», а тут хочу донести, что все точки входа в клинику влияют на количество первичных обращений и их конверсию в визит.

Для того чтобы самостоятельно нарисовать схему, начните с первой же точки контакта пациента с клиникой.

Например, цепочка может выглядеть так:

Пациент по потребности узнал о вашей клинике: из какого источника, укажите, где пациент может о вас узнать. В главе 7 представлены возможные точки контакта, используйте их.

Каждая точка контакта подразумевает кнопку для связи. Укажите все способы коммуникации для каждой точки.

Теперь оцените каждый способ связи: входящий звонок, электронная почта, заявка на обратный звонок, автоматическая запись на прием и т. д. У каждого способа связи есть цель – обращение и запись на прием. Какие точки входа лидируют в вашей клинике? Оценивая эффективность работы каждой точки входа, важно учитывать регионы обращения, возраст и рекламные кампании, которые ведут пациента на эти точки входа.

Удобство пользования всеми возможными способами связи с клиникой – я бы назвала этот показатель «доступность для пациента»: насколько точки входа просты и доступны для пациента.

2. Поток пациентов внутри клиники – это все пациенты клиники в настоящий момент.

Первое, что мы видим, оценивая пациентопоток, – это количество приемов с учетом врачей и периодов. Наша задача ответить на вопрос: кто эти пациенты, приходящие на прием? Например, десять пациентов обратились к одному врачу или один пациент обратился к десяти разным врачам. Этот поток важно сегментировать по услугам и врачам, а уже потом по параметрам, объединяющим этих пациентов.

Анализ становится объективным только в том случае, когда мы анализируем не приемы в этом разделе, а уникальных пациентов, т. е. медицинские карты или уникальные номера клиентских карт. Таким образом мы можем выявить наличие дефицита пациентов по конкретным услугам или врачам и спланировать, за счет каких каналов привлекать пациентов. Также в этом разделе мы можем оценить наличие рисков снижения пациентопотока – оценка проводится за счет соотношения темпов записи и графика работы докторов.

Например, в среднем в клинику поступает 1000 звонков и 200 заявок в день. Это количество обращений обеспечивает запись пациентов по основным специализациям на семь дней вперед; соответственно при снижении суммы количества звонков и заявок запись будет формироваться уже не на семь дней, а только на пять, а если тенденция снижения обращений сохранится, можно будет прогнозировать и снижение потока пациентов в клинике. Следить за потоком пациентов в клинике надо постоянно и не ждать, что однажды на совещании собственник скажет, что который день он заходит в расписание врачей и видит пустые окна на текущий день, чего раньше никогда не было. Пустые окна – это уже экстренная ситуация, и ее можно предотвратить, если своевременно отслеживать колебания и на них реагировать.

Каналы привлечения первичных и повторных пациентов разные. Соответственно, выявив дефицит пациентов, важно определить, каких в клинике не хватает: первичных или повторных. Важно! Первичным пациентом считается пациент, на которого в отчетный период оформили медицинскую карту. Неправильно считать первичных пациентов по самой услуге «первичный прием», потому что пациент по этому признаку может быть первичным многократно.

Признаков снижения пациентопотока может быть много, и еще один из них – это доля первичных пациентов. В каждой клинике этот показатель разный, зависит от профиля клиники и других факторов, но, как правило, если клиника работает более трех лет, то доля первичных пациентов будет примерно одинакова из месяца в месяц при сохранении темпов развития. В первый год работы количество первичных пациентов будет преобладать, в последующие годы должно быть больше повторных пациентов при условии, что услуги клиники подразумевают повторное обращение. Конечно, все клиники стремятся к тому, чтобы доля повторных преобладала над первичными, тем самым снижая затраты на привлечение пациентов, но пока я не встречала клинику, работающую только на повторном потоке, а значит, доля первичного потока пациентов все равно должна быть. Поэтому если в клинике плотная запись только повторных пациентов, то могут появиться риски снижения пациентопотока в будущем, и необходимо принимать меры для привлечения первичного потока пациентов.

Кто же такой повторный пациент? Повторным пациент становится, когда он снова обращается в клинику. Например, закончил лечение по гинекологии, а повторно в клинику обратился уже к оториноларингологу.

Если пациент приходит на повторный прием в клинику для назначения лечения по результатам анализов или на манипуляцию после первичной консультации, то такой пациент повторный с точки зрения учета, но подобный показатель не информативен для маркетинга. С точки зрения маркетинга такой пациент является «возвратным», но не повторным.

Контрольные показатели, которые позволяют оценить работу с потоком пациентов клиники:

• Оставаемость пациента на лечение/манипуляцию – странное слово, но очень важное. Показатель отражает конверсию приемов пациентов в манипуляцию или лечение после первичного приема. Можете ли вы повлиять на этот показатель? Да! Понимая причины отказов. Отказ далеко не всегда кроется в цене, часто причина отказа пациента – в его страхе самой манипуляции, т. е. пациенту недостаточно доступно донесли информацию об услуге; бывает, что клиника не вызвала у него доверия, а это в 90 % случаев вопрос сервиса.

• Возвратность – показатель конверсии из первичного посещения в повторное. (Повторное посещение может быть как к этому же доктору, так и к другому. Здесь мы не учитываем пациентов, которым показано дальнейшее лечение или манипуляция, поэтому срок повторного визита может быть растянут до 6 месяцев.)

• Оценка работы клиники пациентом после первичного приема – это такой полезный совет о том, как увеличить конверсию, если нет сервисного менеджера, и как улучшить работу клиники и взаимодействие с первичным потоком пациентов. Каждый день контактный центр обзванивает всех первичных пациентов (пациентов, на кого вчерашним днем была заведена медицинская карта). Сотрудник сервисной службы клиники задает вопросы (вы можете прописать в скрипт любые, которые для вас будут более актуальными). Основная задача такого обзвона – увеличить конверсию оставаемости и возврата. Если у пациента остались какие-либо возражения, то сотрудник клиники старается их закрыть. Пример вопросов:

– Насколько комфортно было записаться на прием к доктору?

– Как долго ожидали оформления и приглашения на прием?

– Все ли вам понравилось на приеме у доктора? Возможно, остались вопросы?

– Порекомендуете ли вы нашу клинику?

• Логистика пациентов. Тут мы уже оцениваем логистику потока пациентов клиники. Каков путь пациента, начиная от записи на прием и заканчивая первичным приемом у врача? Этапы логистики пациента после записи:

– Исходящий звонок с напоминанием о записи.

– Встреча пациента во входной группе (контакт с аппаратом для бахил, гардеробная).

– Регистрация пациента на прием (какие документы заполняются, сколько времени занимает оформление первичного пациента и повторного).

– Маршрут от регистратуры до кабинета врача (здесь может быть несколько сценариев, например ожидание в холле, посещение туалета и т. д.).

– Прием у врача (также все этапы: от знакомства и сбора анамнеза до получения заключения от доктора).

– Маршрут от кабинета врача до регистратуры (также несколько сценариев, например посещение аптеки в вашей клинике).

– Взаимодействие с регистратурой после приема (если есть, например, доплата за услугу или запись на кросс-услугу или повторный прием).

– Входная группа (гардеробная, урна для использованных бахил).

– Постпродажная работа (сбор обратной связи, воздействие на посетителей и т. д.).

Получится очень большая схема логистики пациента. Схема общая. Поэтому на базе этой схемы вы можете прорабатывать отдельно взятые сценарии логистики пациента. Оценивать их и влиять с целью улучшения. Изучайте логистику ваших пациентов, сравнивайте себя с конкурентами. Чем проще логистика в вашей клинике, тем комфортнее пациенту. Логистика плотно переплетается с точками контакта. Совершенствуйте их, и вместе с ними будет совершенствоваться схема логистики пациентов.

• Взаимодействие врача с пациентом. Главное – знать меру. Это основное правило. Маркетолог обычно изучает участок взаимодействия врача и пациента. Перед тем как я продолжу писать свою книгу, в этом месте будет уместно написать предупреждение: конечно, я не являюсь истиной в последней инстанции, в этой книге я делюсь своим опытом, ошибками и успехами. Мое мнение не всегда совпадает с мнением моих коллег. Однако я настоятельно рекомендую при анализе работы врача с пациентом затрагивать исключительно вопросы маркетинга. Там, где начинается лечение, маркетинг заканчивается. Кабинет приема, бланк направления или заключения – да, это про маркетинг. Проводить пациента до кабинета врача – пожалуйста. Но я против того, чтобы трогать врачей, например, скриптами, которые регулируют, как, по мнению маркетолога, врач должен общаться с пациентом; направление на анализы и лечение у смежных специалистов. Донести до врача информацию о том, что есть в вашей клинике; объяснить, как доктор может направить пациента на лечение к смежному специалисту, например, через МИС-систему – хорошо, но ставить план по кросс-продажам не нужно. Тут надо вспомнить первую главу, где я писала, что цель работы клиники – здоровый пациент, а потому все направления – строго по показаниям и на усмотрение доктора. В конце концов, такую нагрузку планами выдерживает не каждый врач, и надо делать выбор, что для вас важнее: компетентный доктор, работающий в вашей клинике, которого рекомендуют знакомым, или этот же доктор, ушедший от вас к конкуренту? При этом маркетолог должен оценивать статистические показатели работы каждого доктора, для того чтобы увеличивать поток пациентов:

– Коэффициент загрузки каждого доктора. Загрузка доктора считается исходя из его расписания. Наша задача – выявить, на сколько процентов загружено рабочее время, нет ли дефицита потока.

– Конверсия из первичного приема в манипуляцию для каждого доктора. Нормы конверсии быть не может, т. к. мы не можем предположить долю пациентов с показанием на манипуляции, за исключением сезонного фактора и проводимых рекламных кампаний с воздействием на конкретную аудиторию. Лучше отталкиваться от ресурсов клиники – сколько операционных в клинике и сколько оперирующих докторов.

В первую очередь мы должны понять максимальную емкость операционной. Далее оценить конверсию в манипуляции у каждого доктора и только после этого сопоставить с ресурсами клиники. Здесь же можно посчитать удельный вес манипуляций каждого доктора в общем объеме.

Что же касается личных показателей врача, то оценить норму конверсии в манипуляцию можно только путем сравнения показателей докторов одной специализации, и даже в этом случае это будет субъективная норма, и в других клиниках она может быть иной.

Например, ФГДС нужна далеко не всем пациентам. Гастроэнтеролог будет направлять на нее по показаниям; также нужно учесть сезонный фактор. Корректно считать конверсию только по изначально целевым пациентам или брать долю от всех пациентов и сравнивать их количество и количество манипуляций среди нескольких гастроэнтерологов.

– Коэффициент возвратности пациентов (повторное обращение, обращение по другому поводу) для каждого доктора. Здесь специальности тоже отличаются. В стоматологии и гинекологии пациенты должны регулярно возвращаться, как минимум для профилактического осмотра. В офтальмологии после коррекции зрения они уже, скорее всего, не вернутся, проблема решена. В репродукции тоже, разве что за вторым ребенком. Но в репродукции важна возвратность, если результат ЭКО был отрицательным. Это касается возвратности внутри одной специализации.

– Источники обращения пациента к доктору. Пациенты не всегда обращаются к врачу из-за клиники. Есть обратная ситуация, когда в клинику обращаются из-за доктора. Это происходит в том случае, если у него есть внешнее продвижение: сайты с отзывами, личный сайт, аккаунт в социальных сетях, активная работа с медицинским сообществом, любая реклама, инициированная маркетингом, рекомендации пациентов, кросс-продажи в клинике. Выявляйте эффективные источники обращения к врачу для того, чтобы работать с контентом по этим источникам.

– Удельный вес потока пациентов в общем объеме одного отделения. Цель контроля статистических показателей – поиск точек роста. Если вы заранее понимаете, что есть необходимость наращивать какие-либо показатели, то такой анализ всегда выведет вас на ресурсы, за счет которых этого можно добиться. А если такого понимания нет, то анализ поможет вам увидеть точки роста.

Ушедших пациентов я делю на две категории:

1. Ушедшие и так и не ставшие пациентами – они не совершали визит в клинику. Контакт с этими пациентами закончился на первичном этапе (звонок, заявка или ответ на вопрос). Для таких пациентов разрабатывается целый ряд мероприятий возвращения к исходной точке и последующей записи на прием. В первую очередь таких пациентов важно сегментировать по типам возражений, услугам, региону, а также дате последнего контакта (месяц, три месяца и т. д.). И, отталкиваясь от этого, продумывать мероприятия под названием «второй шанс». Что это может быть: сообщение в WhatsApp, электронная почта, если пациент ее оставлял при регистрации в чат-боте, или сообщение в соцсетях – здесь решение принимается в зависимости от наличия контакта. А вот цепочка контактов строится по результатам сегментации базы ушедших пациентов. Помимо «групповых воздействий» по сегментам базы, особенно ценны индивидуальные воздействия, и они тоже имеют место в различных ситуациях. Такая работа не является объемной и трудоемкой, если проводится системно. И, если такая работа пока не ведется, начните ее уже сейчас хотя бы с самых простых воздействий.

Во многом эффективность маркетинга зависит от максимального знания своего пациентопотока. Это ли не повод принять все возможные меры для максимальной автоматизации контактного центра и обеспечения подробного учета каждого контакта?

2. Ушедшие после лечения пациенты (пациенты, которые находились на лечении, но не обращались в клинику более года; пациенты, которые не вернулись после первичного приема и т. д.). Эти пациенты также сегментируются:

• Пациент, ушедший от доктора, оборвав лечение или после первичного приема, но оставшийся в клинике, например у другого врача или даже по другому заболеванию. Посчитайте, сколько пациентов не приходят на повторный прием, не доходят до манипуляции, обрывают лечение. Этот показатель тоже смотрится по докторам. В этих цифрах не может быть норматива. Даже у клиник одного профиля данные могут отличаться. К одному доктору пришло 10 пациентов, осталось пять, а к другому пришло 10 пациентов, а остались двое. Определить правильный вариант нельзя. Поэтому анализируем всех и ориентируемся на лидеров вашей клиники.

Показатели врачей должны быть сопоставимы, без очевидных провалов. Если есть провал, то смотреть надо всё: начиная от изучения графика работы, заканчивая прослушиванием звонков от записавшихся пациентов (чтобы выявить потребность).

Когда важно считать такого пациента ушедшим и можно проявить активность по его возвращению?

Это актуально для многопрофильных центров, если пациент, например, находился на лечении у стоматолога, план лечения был не завершен, но при этом пациент остался в клинике, посещает терапевта, гастроэнтеролога или любого другого врача.

Если речь идет о незавершенном протоколе лечения, то можно продумать цепочку воздействий для возвращения пациента в протокол лечения.

Это может быть акция на услугу, и тогда этих пациентов можно обзвонить и лично предложить услугу по акции. Возможно, это будет длительная цепочка воздействий.

В целом такой вопрос в клинике решается путем назначения даты следующего визита и предварительного звонка для подтверждения визита. Если в вашей клинике такое воздействие реализовано, то тогда первичная причина прерывания лечения может быть известна и внесена в карту пациента, а значит, есть возможность разработать максимально эффективную цепочку воздействия на такого пациента.

• Пациент, не посещающий клинику более года. В этом случае пациента можно считать ушедшим. В каждом бизнесе есть клиенты, которые уходят. При этом нормы у этого показателя нет. Но посмотрите этот показатель от года к году: если есть тенденция к снижению, то это уже говорит о том, что в клинике работают над улучшением качества оказания услуг. Учитывая, что сейчас есть тренд на профилактику и раннюю диагностику заболеваний, само наличие таких пациентов не есть норма.

Ушедших пациентов нужно возвращать. Но для начала необходимо разобраться: кого и как?

Сегментируйте базу ушедших пациентов: услуги, пациенты с хроническими заболеваниями, пол, возраст, регион, дата последнего визита.

Пациенты, не посещавшие клинику от года до 18 месяцев, еще могут помнить о вас; пациенты, не посещавшие клинику более 18 месяцев, скорее всего, менее восприимчивы к воздействиям клиники.

Составьте план воздействия на каждый сегмент пациентов: сколько касаний будет для каждого сегмента; что будет предлагаться таким пациентам; сегмент категории «не посещал 12–18 месяцев» можно обзвонить для уточнения причин; что можно предложить иногородним пациентам (если есть возможность); для хронических пациентов можно разработать диспансерную программу наблюдения, телемедицинские консультации и т. д. План также должен включать сроки реализации, исполнителей и ответственных за выполнение. Разработайте параметры возражений пациентов для тех из них, которых вы будете обзванивать или анкетировать. Эти пациенты будут отвечать на вопрос, почему они перестали обслуживаться в вашей клинике: пусть у вас будет 5–10 сегментов, к которым вы сможете отнести эти причины, а потом посчитать основные, по которым пациенты теряют доверие к клинике.

Важно отслеживать результаты на протяжении каждого месяца. Определите для себя точки контроля эффективности и фиксируйте, с какого касания произошел возврат пациента.

Пациентопоток клиники – один из важнейших показателей эффективности ее работы, который влечет за собой сотни, а может и тысячи бизнес-процессов. В каждом из них скрыт результат работы, который может быть хорошим, т. е. обеспечит возвратность пациента или рекомендацию друзьям, а может быть плохим, т. е. произойдет потеря доверия к клинике или будет оставлен плохой отзыв о ее работе.

Поэтому работа маркетолога – это не привлечение пациентов, а управление их потоком. Чем лучше маркетолог понимает своих пациентов, тем эффективнее получается им управлять.

Почему-то точкам контакта не принято уделять особого внимания. Да и что там говорить – даже реклама рассматривается всегда с позиции привлечения пациента, но никак не с позиции точки контакта с ним. Проблема тут понятная: мы не делаем того, чего не знаем. Мало информации о точках контакта, нет понимания их реальной эффективности, посчитать ее практически невозможно, потому никто и не уделяет ей достаточно внимания. А на самом деле точки контакта – это самый эффективный способ привлечения пациента.

Поэтому начну с определения.

Точки контакта – это все ситуации и их интерфейсы, при которых происходит взаимодействие потребителя с вашим бизнесом. Каждый раз, когда потребитель контактирует с вашим бизнесом, возникает точка контакта.

Первое, что приходит в голову, – это выписать все ваши существующие точки контакта и срочно привести их в идеальное состояние, чтобы потребитель сделал выбор в вашу пользу. Но точки контакта можно еще и генерировать, т. е. придумывать и создавать те самые ситуации, при которых потребитель будет контактировать с вашим бизнесом. Таким образом, точки контакта безграничны, их можно постоянно придумывать и внедрять хоть каждый день, причем не только в вашей клинике, но и за ее пределами.

Точки контакта выполняют две важнейшие функции: они помогают пациенту сделать выбор в вашу пользу в первый раз, а потом во второй и последующие разы, т. е. генерируют первичный поток, а потом увеличивают конверсию возвратности.

Я убеждена в том, что даже самая незначительная точка контакта незначительна только на первый взгляд, а на самом деле воздействует на лояльность пациента и прибыль клиники, равно как и самые заметные точки контакта. Уже много лет я считаю разные виды точек контакта, и с каждой новой клиникой, где работаю, список растет. Уверена, что и он не всеобъемлющий.

Впервые о точках контакта я узнала в 2011 году из одноименной книги Игоря Манна. Он выделил три закона точек контакта. Это нужно знать, поэтому об этих законах расскажу и я.

Закон № 1: У каждого объекта (бизнес, услуга, продукт, сотрудник и т. д.) более одной точки контакта.

Например, бизнес: офис, сайт, вывеска, реклама, печать, документация и т. д. Точки контакта услуги: название, презентация, кейсы, публикации и т. д. Чем больше вы сможете описать точек контакта в вашем бизнесе, тем лучше он будет работать.

Закон № 2: Точки контакта образуют цепочку контакта.

Любая точка контакта состоит из более мелких точек, а они, в свою очередь, из еще более мелких. Знание этого закона поможет вам доводить точки контакта до совершенства, поскольку вы сможете предусмотреть высокое качество каждого компонента.

Закон № 3: Точками контакта необходимо управлять.

Лучший результат сможет обеспечить только специалист, ответственный за процесс (планирование, исполнение, аудит). Точки контакта – важнейший участок работы бизнеса, который требует системности улучшения и контроля выполнения.

Точки контакта могут быть положительными, отрицательными и нейтральными.

Положительные точки контакта вызывают положительные эмоции потребителя. Если точка контакта не просто вызывает положительные эмоции, а превосходит ожидания потребителя, то это абсолютная победа. Такая точка контакта станет не только причиной выбора потребителя в вашу пользу, но и поводом рекомендовать вас своим знакомым и друзьям.

Нейтральные точки контакта я бы отнесла к категории «условно-положительных». Нейтральные точки контакта не вызывают каких-либо эмоций потребителя, но при этом полностью соответствуют его ожиданиям и сравнению, «как у всех».

Отрицательные точки контакта – те точки контакта, которые работают против вас. Они никак не соответствуют ожиданиям потребителя, портят все впечатление о вашем бизнесе, создают иллюзию неблагонадежности компании. А в худшем сценарии могут вызвать гнев и раздражение вашего потребителя и навсегда испортят его мнение о вашем бизнесе. Отрицательная точка контакта – это не диверсия ее создателя. Скорее всего, когда-то эта точка создавалась из благих намерений, но, поскольку ее никто не контролировал, она пришла в негодность, потеряла актуальность и теперь работает против вас.

Задача маркетолога – постоянно следить за работой точек контакта, генерировать новые и оптимизировать работу уже действующих точек: развивать нейтральные до уровня положительных и исключать отрицательные.

Если вы еще никогда не работали в таком ключе с вашими точками контакта, то я рекомендую начать с составления списка возможных точек в вашей клинике. Далее в списке надо отметить, какие точки контакта у вас работают в настоящий момент, и сегментировать их на положительные, отрицательные и нейтральные.

Следующим шагом – срочно отработать отрицательные точки контакта, после чего можно переходить к нейтральным.

И только после этого можно приступать к разработке и внедрению новых точек. Среди них будет много точек, которые не требуют больших трудозатрат и финансовых вложений, поэтому их внедрение может быть организовано уже сегодня.

При разработке списка точек контакта интересно попробовать воссоздать карту логистики пациента и по ней «нанизывать» точки контакта. Не забывайте, что каждую из них необходимо разложить на маленькие точки, из которых она состоит, – так вы сможете более качественно проработать всю цепочку.

Например, звонок пациента в клинику состоит из:

• номера телефона клиники (чем он проще, тем лучше);

• наличия автоответчика и его качества (наличие автоответчика уже само по себе точка контакта, но содержание и длительность сообщения и голос автоответчика могут стать отрицательной или положительной точкой контакта);

• количества гудков, в течение которых происходит ответ оператора;

• голоса оператора;

• эмпатии оператора;

• компетенции оператора;

• программных возможностей для записи пациента (скорости оформления пациента на прием);

• взаимодействия после звонка (например, СМС-сообщение с подтверждением записи на прием).

Для удобства учета все точки контакта я сегментировала на внутренние и внешние. С сегментами всегда работать удобнее, так вы ничего не упустите.

Я прописываю длинный список всех точек касания пациента с клиникой: реклама, кол-центр, экстерьер, интерьер, администраторы, врачи. В вопросе дизайна все, естественно, субъективно, но должен быть обязательный фокус на чистоту, порядок и создание приятного впечатления.

Всегда любопытно видеть какие-то необычные фишки, приятно удивляющие пациента. Скажу честно, я совершенно не креативна в этих вопросах. Если вы тоже обделены креативностью, не пытайтесь выдавить из себя хоть что-нибудь, стараясь при этом удивить своего заказчика. Обращайтесь к специалистам, которые знают в этом толк. Мы живем в удивительное время, когда для каждой задачи есть глубоко изученная профессия. В крайнем случае постарайтесь собрать креативные идеи для создания точек контакта вместе с коллегами.

Однако в вопросе дизайна есть еще один принципиальный момент – фирменный стиль. Важно каждый год смотреть на него новым взглядом. Бывает, что креатив так затягивает, что единая фирменная нить, изящно соединяющая все ваши точки контакта, попросту теряется, и это плохо, потому что ваши точки могут начать работать против вас. Обычно главная рекомендация – создать единый стиль и придерживаться его во всем, а если он уже есть, то важно оценить, насколько вы его придерживаетесь.

На этом этапе нелишним будет пересмотреть ваших подрядчиков: бывает, что рекламные материалы (буклеты, плакаты, постеры, визитки и т. д.) готовятся «всем миром» и поэтому получаются очень разными. Шрифты, цвета, логотипы отличаются, и это несмотря на наличие вменяемого брендбука. Поэтому самое время оценить качество работы всех подрядчиков, возможно, оптимизировать их количество, выбрав лучших, и запланировать работу на будущий год только с ними – таким образом можно еще и получить скидку за счет объема.

Среди внутренних точек контакта важнейшей является сотрудник. Все без исключения сотрудники – это точка контакта с вашей клиникой, даже если они не контактируют напрямую. Кстати, «все испортить» может именно сотрудник, который даже не контактирует с пациентами. Разумеется, неосознанно.

Как это происходит?

Все просто. Все сотрудники являются коммуникатором, причем как внутренним (коммуникации внутри клиники и в рамках непосредственного функционала), так и внешним (общение с родственниками, друзьями и т. д.).

Внутренние коммуникации. С одной стороны, тут все достаточно очевидно, мы говорим о сотрудниках, контактирующих с пациентами: регистратура, контактный центр, медицинские сотрудники. Но на самом деле сотрудников, контактирующих с пациентами, гораздо больше.

Другой интересный пример – отдел подбора персонала, где ежедневно контактируют с кандидатами на вакантные позиции. Что они рассказывают о вашей клинике, какой диалог они ведут с кандидатами, какое впечатление создают о клинике и даже в какой форме кандидат получает приглашение на собеседование или отказ в трудоустройстве сказывается на репутации клиники и, конечно, на пациентопотоке.

Внешние и внутренние точки контакта

Руководствуясь этой сегментацией, внутри каждой группы вы должны сформировать свои точки контакта с учетом цепочки формирования каждой из них. При анализе следует исходить из того, что каждая точка формирует мнение о вашей клинике в голове пациента и то, каким будет это мнение, зависит только от качества самих точек.

Для поднятия настроения придумайте задание в отделе со своими коллегами, например улучшать по одной точке контакта каждый день в течение месяца. Уже через какое-то время вы откроете для себя много нового, а точки контакта не закончатся даже через месяц – они вообще никогда не заканчиваются. В отделе точно повысится градус командного духа, а сама клиника как будто обновится. К сожалению, работу маркетинга часто все оценивают по внешним изменениям клиники, но в данном случае это скорее плюс, ведь вашу работу будут ежедневно отмечать в позитивном ключе. Хотите, чтобы ваше руководство вас хвалило, – улучшайте точки контакта.

Внешние и внутренние точки контакта можно еще разделить на офлайн- и онлайн-точки контакта.

К первым относятся здание клиники, сотрудники, телефон и т. д. Вторые – это сайт, социальные сети клиники, социальные сети сотрудников клиники и иногда даже пациентов, электронная почта, мобильное приложение, отзывы пациентов на различных ресурсах, ваша карточка на этих ресурсах и прочие точки, взаимодействие с которыми происходит в интернете.

Одной из важнейших точек является сайт, поскольку большинство точек контакта ведут потребителя именно на него, и сайт в каком-то смысле выполняет функцию менеджера.

Поэтому важно время от времени проводить ревизию сайта с вопросом, как он может стать лучше для пациентов. Сделать нагляднее и понятнее информацию на сайте, быстрее обрабатывать заявки, сделать удобнее интерфейс, поработать с поисковиками (решить, какой заголовок будет в объявлении и каким будет его содержание).

Лучше, если аудит сайта проведет профессионал. Даже если в вашем штате нет таких специалистов, привлекайте их хотя бы раз в год.

Важно оценить не только визуальную составляющую, но еще сервисную и техническую, ту, которая влияет на поисковую выдачу. Профессиональный интернет-маркетолог сделает более глубокую ревизию. Но если его нет и возможности привлечь со стороны тоже не представляется, оцените те участки, которые входят в ваши компетенции: насколько сайт привлекателен для пациента, насколько удобно им пользоваться, нет ли ошибок, легко ли найти форму записи.

Изучите данные аналитических сервисов «Яндекс. Метрика» и Google.Analytics. Смотрите основные показатели: посещаемость сайта и ее производные; можно сравнить с основными запросами в Wordstat и понять долю рынка. Для информативности возьмите разные периоды: год, месяцы, недели, дни недели и время, сравните с аналогичными периодами прошлых лет.

Также важно смотреть запросы, по которым пациенты вас находят, чтобы понять, какие поисковые фразы работают лучше и как именно это можно использовать. Оцените долю именных запросов в общем объеме. Именные запросы обычно вводят повторные пациенты, те, кто клинику уже хорошо знает. Таким образом, по неименным запросам становится понятна доля первичных пациентов в общем объеме. Также изучите уровень запросов именно по профилю клиники, переходы с других сайтов, глубину просмотра и время, проведенное на сайте.

Важнейший вопрос – контекстная реклама. В метриках есть два показателя: поисковые запросы сайта и запросы по рекламе.

Чтобы получить среднюю «стоимость» для клиники пациента, пришедшего на сайт, разделите рекламный бюджет на количество переходов по рекламе.

Поисковые запросы сайта – это показатель количества переходов на сайт по нерекламным ссылкам, т. е. по ссылкам на сайт, которые формируются поисковыми машинами в соответствии с алгоритмом релевантности поисковому запросу, такую выдачу еще называют органической. Чем больше запросов сайта присутствует в органической выдаче, тем лучше и тем меньше вы зависите от контекстной рекламы. Однако каждый случай индивидуален, стратегия интернет-маркетинга в каждой клинике может отличаться и при этом быть для своей клиники максимально эффективной.

При анализе контекстной рекламы надо смотреть на ее долю в объеме выручки клиники. Если на нее тратятся миллионы, встает вопрос, что с этого получает клиника. Вы должны увидеть эффективность рекламы через соотношение показателей метрики сайта и фактических заявок пациентов.

Раньше я часто слышала, что лучшее SEO – это контент на сайте. Но настолько качественно мы проработали его впервые. Еще один бонус: после проработки текстов у нас вдвое сократилась доля отказов. Обычно она была 20 %, а после отмены контекстной рекламы стала 10 %. Я не могу сказать, что такой кейс универсален, но для одной клиники, где мы его применили, он подошел идеально.

Еще одна странная история: когда клиника начинает показываться в рекламном блоке по запросу другой клиники. Насколько это логично? Если пациент набирает в поисковике «клиника „Василек“», он, скорее всего, в этой клинике уже был, знает ее и хочет уточнить адрес или телефон, или ищет ее по рекомендации знакомых. Шанс, что он, увидев рекламу клиники «Ромашка», решит пойти в нее, практически нулевой. Даже если человек регулярно ходит в конкретный медцентр, он, скорее всего, не сохраняет номер в телефонной книжке, а заново ищет его в интернете. Если вы применяете в качестве ключевых запросов название конкурирующих клиник, то рекомендую проанализировать процент отказов по таким запросам. Он зашкаливает: 80 % и 90 %, т. е. бюджет тратится впустую.

Но давайте вернемся к точкам контакта. Еще один очень важный блок для их контроля – это точки, в которые ваши пациенты направляются для покупки после взаимодействия с точками контакта. Вот на этом этапе тоже часто случается, что точка контакта становится отрицательной. Самый распространенный пример: когда вы видите рекламу, нажимаете на ссылку, чтобы перейти на сайт, а ссылка выдает ошибку. Или уже на сайте клиники вы пишите в окошко быстрых ответов, а ответ не приходит. Поэтому, когда вы разрабатываете или контролируете точки контакта, уточните сразу:

• куда по ним направляется пациент;

• куда поступают заявки и звонки пациента;

• насколько качественно обрабатываются обращения пациента;

• все ли ссылки технически исправны.

Мы разобрали точки контакта с позиции клиники: внутренние и внешние; с позиции их подачи: онлайн и офлайн; и качества их работы: положительные, отрицательные и нейтральные.

После того как все ваши точки контакта будут приведены в норму, я рекомендую подготовить их итоговый список, сегментировать его и в отдельной колонке прописать их текущую оценку. Если планируете улучшение, то укажите срок исполнения и ответственного за это сотрудника, а для точек контакта, не требующих доработки, укажите срок ближайшей ревизии.

Всегда нужно помнить о том, что, несмотря на социальную ответственность и миссию клиники (профилактика и лечение заболеваний у пациентов), все же частная клиника – это участник рынка, где основная цель – прибыль. Поэтому результат анализа финансовых показателей отражает, насколько клиника эффективно работает и развивается.

Даже полная запись не говорит об эффективности работы, поскольку в клинике может быть полная запись пациентов, но при этом отсутствие прибыли. Знание структуры себестоимости каждой услуги и показателей продаж в разрезе оказанных услуг, показателей врачей, пациентов и т. д. станет основой принятия решений о способах продвижения клиники.

Часто на просьбу изучить финансовые показатели работы клиники я слышала ответ собственника: «А зачем?» Или, бывает, напрямую обращаешься с подобным запросом в бухгалтерию и получаешь недоумевающий взгляд, иногда даже напуганный, и таинственную фразу: «Я согласую этот вопрос с собственником, и если он разрешит, то я пришлю».

У нас действительно все еще существует стереотип, что маркетолог в своей работе должен руководствоваться какими-то тайными познаниями, которыми никто не обладает, но они связаны строго с источниками рекламы и обязательно приведут к неминуемому росту выручки. Что-то вроде того, что маркетолог точно знает, в какой газете надо разместить тот самый макет, который точно выстрелит.

Любое принятое решение без анализа полученного опыта является интуитивным. Поэтому логично, что если маркетологу отказано в предоставлении финансовых показателей работы клиники, то он имеет полное право отказаться от какой-либо ответственности за ее выручку.

Если ваши решения основываются в том числе и на финансовых показателях клиники, то в этой главе я поделюсь теми показателями, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.

Структура выручки включает в себя:

• услуги, оказанные непосредственно розничным пациентам клиники;

• услуги, оказанные по договорам ОМС;

• услуги, оказанные по договорам ДМС;

• услуги, оказанные пациентам других клиник, например если вы оказываете такие услуги на основании договора по оказанию услуг с другой клиникой (например, лабораторная диагностика);

• услуги, оказанные пациентам других клиник по направлению из этих клиник (кросс-маркетинг);

• услуги профосмотров для сотрудников предприятий.

Все это денежные потоки, которые формируют выручку клиники и поступают из разных источников.

На первый взгляд может показаться, что высокий показатель выручки – показатель эффективной работы клиники, но это не так. Поэтому, анализируя выручку, важно учитывать следующие показатели.

• Период поступления выручки (отчетный период), обязательно в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

• Каналы продаж, из которых поступает выручка.

• Услуги, за которые поступает выручка, и кабинеты, суммарно генерирующие выручку.

• Пациентопоток – за счет каких пациентов поступает выручка (первичных или повторных и в каком соотношении).

• Средний чек.

Почему это важно?

Особенно хорошо это просматривается в небольших клиниках или стоматологиях, когда вы наблюдаете высокий уровень выручки, возможно даже нетипичный, а на самом деле это выручка всего от нескольких пациентов, проходящих обширное лечение.

Или с выручкой все хорошо, но она сформирована только за счет повторных пациентов, находящихся на лечении. И поскольку первичный поток отсутствует, то и выручка в будущем периоде будет падать.

Поэтому должно быть понимание баланса поступления выручки (доля каждого канала) и отношения первичного пациентопотока к повторному.

Этот показатель маркетолог не всегда в состоянии посчитать самостоятельно, поскольку он считается не на основании фактических расходов клиники, а из бюджетных затрат. Так, например, покупка основных средств с длительным сроком эксплуатации не ложится расходом на один конкретный месяц, а равномерно распределяется по месяцам исходя из срока полезного использования. Или закупка расходных материалов на несколько месяцев вперед относится к затратам по мере списания по факту использования, а не по факту оплаты. Поэтому этот показатель необходимо просчитывать вместе с экономистами. И если в клинике он еще не просчитан, то важно это сделать, и тогда рентабельность клиники будет считаться корректно.

Как посчитать рентабельность?

Рентабельность считаем по формуле: (доходы / расходы) × 100.

Важным показателем при расчете рентабельности является себестоимость каждой услуги. К сожалению, только в некоторых клиниках, где я проводила аудит, она была посчитана.

Общие расходы клиники – аренда, коммунальные платежи, расходы на офисный персонал – не относятся к прямым расходам на услугу. На такие расходы при расчете себестоимости закладывается коэффициент. В разных клиниках он индивидуальный.

Для каждой услуги создается карточка учета себестоимости, куда включаются все расходы, которые несет клиника, оказывая эту услугу: от зарплаты медсестры до стоимости кусочка бинта, который используется для этой услуги. Электронное ведение таких карт позволяет оперативно анализировать себестоимость каждой услуги и при необходимости оптимизировать какие-либо статьи затрат.

У рентабельности нет нормы, чем она выше, тем лучше. Я против экономии на комфорте пациента и врача в целях увеличения рентабельности (использование расходных материалов низкого качества, покупка некачественной мебели и т. д.). Но я за разумную экономию путем оптимизации затрат за счет заключения долгосрочных договоров с поставщиками, автоматизации рабочих мест и т. д.

Да, есть определенная закономерность в порядке цифр, с которой, по крайней мере, сталкивалась я, но в моем опыте нет даже 1 % клиник России, с которыми я работала, а значит, говорить о норме рентабельности не приходится.

Средним чеком принято считать отношение выручки к количеству оказанных услуг отделения. Однако, на мой взгляд, традиционный средний чек не информативен для маркетолога. Средний чек стоит рассматривать как отношение выручки к количеству (уникальных) пациентов в пересчете на каждого доктора, причем только одной специализации. Нельзя в один показатель отнести пластического хирурга и терапевта. И нужно брать длительный период, хотя бы 12 месяцев, потому что лечение обычно растянуто во времени.

Кроме того, средний чек врачей-консультантов почти всегда одинаковый, поэтому тут важно учитывать направления на анализы или прием к другому врачу, но это возможно только при наличии соответствующего программного обеспечения. Вот почему так важно озаботиться качественным программным обеспечением.

Как посчитать средний чек? Возьмите выручку от пациентов одного врача за 12 месяцев, разделите ее на 12, а потом разделите на уникальное количество пациентов.

Как использовать средний чек в работе? Он нужен для того, чтобы планировать финансовые показатели клиники, исходя из емкости каждого отделения.

Можно сравнить средний чек докторов одной специализации – так вы поймете эталонные показатели и то, за счет чего его можно увеличить.

Понимая структуру среднего чека, можно оказывать на него влияние.

В каждой клинике есть услуги приоритетные и вспомогательные. Доля приоритетных услуг обычно известна, изучена и предсказуема. Однако стоит понимать, что пациентопоток на приоритетные услуги в какой-то степени формируется вспомогательными услугами, и поэтому их отклонение может негативно отразится на продажах приоритетных услуг. Кроме того, в зависимости от сезона показатели разных услуг могут меняться: когда вы смотрите удельный вес отделений за длительный период, у вас появляется возможность прогнозировать уровень продаж разных услуг в определенные периоды года.

Для понимания источников формирования выручки важным показателем является удельный вес. Это доля одного показателя в общем объеме. Если проанализировать показатели отделений за период 1–2 года, то удельный вес отделений зачастую является закономерным и предсказуемым.

Удельный вес изучается на ежемесячной основе и рассчитывается по формуле: выручка отделения за месяц / выручка клиники за месяц × 100.

Когда вы рассчитаете все отделения, то сумма их удельного веса должна составить 100 %.

Этот показатель отражает долю выручки от каждого специалиста в общем объеме выручки отделения.

Удельный вес выручки доктора = выручка по доктору за месяц / выручка всего отделения за месяц × 100.

Как использовать эти данные?

Сравнить удельный вес выручки всех докторов и выявить максимальный показатель как эталонный. Сравнивать можно докторов, работающих в равных условиях (расписание, период отпусков, ресурсы кабинета), в остальных случаях сравнивается средний чек.

Выявить докторов с минимальным и средним показателями удельного веса выручки, для того чтобы можно было помочь этим докторам «прирасти».

Задача маркетолога – обеспечить пациентопоток для доктора с меньшим удельным весом выручки. Не бойтесь делать выводы и проявлять инициативу. Помогайте докторам. Если вы видите, что доля доктора мала при одинаковых условиях с коллегами, это может стать призывом к действию. Развитие личного бренда доктора как сотрудника клиники или корректировка расписания, а может, доктору нужна помощь в обучении новой услуге и он не знает к кому обратиться – все это наиболее популярные способы решения проблемы. Их может быть намного больше, но главное – обнаружить проблему.

Если количество часов, отработанное докторами одного отделения, разное, например, один доктор работает в пятидневку, а второй только по субботам, то сравнивать показатели удельного веса будет некорректно. Поэтому в данном случае удельный вес покажет вам долю каждого доктора и поможет планировать выручку на длительный период с учетом отпусков врачей.

Выявить личные показатели доктора в данном случае вам поможет расчет среднего чека в сравнении с показателями коллег за аналогичный период, а также анализ загрузки доктора, исходя из отношения его пациентопотока к количеству часов приема по расписанию.

Речь пойдет о показателе, который отражает, насколько правильным путем идет клиника в отчетном периоде. Оцените прирост или падение показателей продаж в отчетном периоде по отношению к предыдущему периоду и к аналогичному периоду прошлого года в пересчете на докторов и направления.

Какие периоды лучше смотреть?

День – ежедневная динамика позволяет вовремя увидеть тренд и среагировать.

Неделя – позволяет спрогнозировать выполнение плана продаж и в случае необходимости быстро принять решение о корректировке продвижения клиники. Кроме того, неделя позволяет сделать оперативный вывод об эффективности рекламной кампании и вовремя ее скорректировать.

Месяц – отражает сезонность, а также говорит о статусе выполнения плана и позволяет заблаговременно скорректировать рекламную кампанию на следующий месяц при необходимости.

Квартал – наиболее информативный период с точки зрения стратегии, поскольку включает в себя любые возможные колебания, а потому является наиболее ровным показателем.

Год – определяющий период, по показателям которого мы разрабатываем стратегию и планируем целевые показатели работы клиники.

Маркетологам, работающим в клинике на постоянной основе, я рекомендую вести ежедневную статистику деятельности клиники, но ее сбор не должен отнимать более 10 минут в день. Посчитайте норму выручки в день и ее колебания. Так вы сможете оперативно реагировать на отклонения.

Больше всего в работе мне нравится поиск и внедрение точек роста. Особенно поиск. Я всегда нахожусь в легком волнении, когда готовлю очередной анализ работы клиники. Никогда не знаешь, что вскроется и какой вектор роста будет найден для клиники.

Аналитика для меня – это увлекательное путешествие, квест в удивительный мир цифр. Считается, что анализ – абсолютно регламентированная системная работа, даже скучная. Я же считаю, что это работа творческая. Интересуйтесь, задавайте сами себе вопросы: чем больше их будет, тем глубже будет аналитика и тем больше точек роста вы сможете найти. С каждым периодом вы слой за слоем будете снимать неизвестность, под которой прячутся ваши точки роста. Каждый раз вам будет казаться, что на этот раз точно всё и больше анализировать нечего, и с каждым разом вы будете погружаться всё глубже и глубже. Любой бизнес живет за счет своего развития, и любая остановка – это путь к стагнации. Поэтому всегда нужно быть исследователем и искать точки роста.

Аналитика может быть долгосрочной и оперативной.

Это ежедневная аналитика, позволяющая быстро среагировать на отклонения. Я придерживаюсь правила «держать руку на пульсе», а потому разработала для себя ежедневный отчет, который позволяет быстро реагировать в случае каких-либо отклонений. Какие лучше выбрать показатели – запись на день с учетом каждого врача, выручка за вчерашний день, звонки, посещения сайта, заявки с сайта, количество манипуляций по каждому доктору – решать вам, все зависит от специфики работы клиники. Свои методы я подробно описала в главе «Точки контроля работы клиники».

Это анализ работы клиники минимум за два года. Такой анализ необходим для того, чтобы разработать долгосрочную стратегию развития клиники с учетом сезонных колебаний и прочих показателей в разные период.

Общий свод показателей, необходимых для долгосрочного анализа

Любой долгосрочный анализ лучше всего начать с плана. Составьте свод показателей, которые вы планируете анализировать. За годы работы я сформировала свой костяк показателей, на который ориентируюсь при анализе, но ни один план не является универсальным для всех клиник, поэтому свой план для каждой клиники и даже в разный период времени я корректирую. Лучше анализировать как можно больше показателей.

В целом любой анализ состоит из этапов, каждый из которых закрывается выводом.

На основании выводов по каждому этапу строится общий SWOT-анализ клиники (о нем мы поговорим чуть ниже), и уже по нему готовится дальнейший стратегический план развития клиники.

Вывод: цель анализа – это не процесс подсчета показателей нашей деятельности и не сухие цифры как результат расчетов, а выводы, которые мы делаем на основании анализа. Именно выводы, полученные в результате анализа работы клиники, позволяют ее развивать и увеличивать прибыль.

Любая аналитическая работа должна иметь цель и результат в конкретных цифрах. На выходе собственник должен получить прозрачные цифры и методику их расчета. Вывод в формате «Эта акция не рабочая» к ним отношения не имеет, это субъективная оценка. Нам нужно только объективное обоснование.

План будущей аналитической работы включает ответы на следующие вопросы:

• Какие этапы включает анализ?

• Что мы делаем на каждом этапе?

• Сроки каждого этапа.

• Какие методы анализа используются на каждом этапе?

• Какой период работы клиники берется для анализа?

Чтобы выводы по анализу были объективными, данные нужно корректно считать и сравнивать с аналогичными периодами прошлых лет. Идеальный вариант – данные за три года (более показательный вариант), но можно и за два.

Какая информация требуется для проведения каждого этапа?

Составьте список данных, которые требуются для проверки. Например, для проверки регистратуры нужны показатели звонков за период Х: число входящих, исходящих, пропущенных и запись звонков для прослушки.

Далее делаются выводы по результатам на каждом этапе.

В итоге все выводы должны объединиться в SWOT-анализ, а по нему вы разработаете единую концепцию развития, стратегию, операционный план, список действий (дорожную карту) и план выручки.

Анализ, которым я обобщаю проделанную ежегодную аналитическую работу, – это SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это универсальный инструмент, позволяющий объективно оценить стратегический потенциал компании. Он включает в себя оценку сильных и слабых сторон клиники по отношению к конкурентам, а также возможности развития и угрозы работы под влиянием внешних факторов.

SWOT-анализ

Сильные стороны (Strengths) – преимущества клиники по отношению к конкурентам.

Слабые стороны (Weaknesses) – недостатки клиники по сравнению с конкурентами.

Возможности (Opportunities) – возможности развития клиники в условиях действующего рынка.

Угрозы (Threats) – угрозы работы под воздействием внешних факторов (политические факторы, смена законодательства, пандемия и т. д.).

Когда вы полноценно владеете всеми аналитическими данными клиники, а также знаете все бизнес-процессы клиники, у вас имеется конкурентный анализ, то вы без труда сможете сравнить себя с конкурентами и внести результаты в таблицу SWOT-анализа – это будут сильные и слабые стороны клиники.

Возможности и угрозы мы оцениваем, исходя из внешних факторов работы клиники. По сути, наша задача – выявить те внешние факторы, которые могут являться угрозой для развития клиники или, наоборот, дать возможность роста.

Какие возможности и угрозы несут в себе изменения макросреды?

Заболеваемость. Последние два года были особенно показательными. Заболеваемость связана с возможностями роста клиники с позиции развития новых услуг. Поэтому важно отслеживать статистику и стараться первыми внедрять новую диагностику или лечение.

Спрос населения. Каждый год формируется определенный спрос на услуги диагностики и профилактики. Это связано с тенденцией развития здорового образа жизни, в результате чего медленно, но верно растет спрос на генетические тесты, диагностику и поддержание нормального уровня витаминов и микроэлементов в организме. Растет спрос также на услуги в области превентивной медицины. Как уловить тенденцию развития спроса на отдельные виды услуг? Обычно спрос могут отследить доктора, которые посещают различные международные конференции.

Законодательные инициативы. Этот пункт может стать, с одной стороны, угрозой, а с другой стороны, возможностью для развития – все зависит от принимаемых законов. Сюда можно отнести также различные виды государственной поддержки населения по ОМС (увеличение количества квот, изменение условий для получения квот) или изменение в законодательстве, регламентирующее работу страховых компаний по договорам ДМС. Также законодательно регламентируется пребывание на лечении иностранных граждан. Все это может отразиться на работе клиники.

Экономические факторы. Они могут быть внешними (изменение курса валют, условия поставки импортных расходных материалов и т. д.) и внутренними (индексация доходов определенных слоев населения, колебания в стоимости продовольственных товаров и т. д.).

Используйте результаты SWOT-анализа клиники при разработке стратегии развития.

Просчитайте стоимость и сроки внедрения всех возможностей развития, которые дает вам рынок. Что из этого можно использовать уже сейчас?

Проработайте пошаговый план усиления сильных сторон перед конкурентами так, чтобы вас уже было не догнать по этим позициям.

Всегда есть угрозы, но главное иметь план Б. Что вы будете делать, если они станут реальностью?

Как правило, есть и слабые стороны, но они не всегда представляют реальную опасность. Однако оцените свои слабые стороны: какова степень их влияния на ваш пациентопоток и на работу клиники в целом. Какова цена их усиления? И насколько в этом есть реальная необходимость?

Анализ – это важнейший блок в маркетинге, на котором строится работа и развитие клиники. Поэтому старайтесь не только владеть необходимыми цифрами, но и постоянно оптимизировать сам процесс аналитики. Совершенству нет предела, и в самом процессе сбора, обработки и анализа данных всегда будет над чем поработать, с вашей стороны всегда стоит задача копнуть глубже, чтобы узнать больше, и желательно – в меньшие сроки. Чем больше вы будете узнавать нового о клинике, тем больше точек роста для вас будет открываться.

Точкой роста клиники я называю разницу между максимальной емкостью клиники в отчетном периоде и ее фактическими показателями.

На самом деле 100 %-ная загрузка кабинетов далеко не всегда является максимальной емкостью клиники, и каждый раз, анализируя работу клиники, вы будете убеждаться в том, что емкость можно расширять: где-то этому будет способствовать рынок, где-то вы будете приходить к этому сами в процессе развития клиники.

По сути, точка роста – это измеримая величина, которая выражается в деньгах и стремится к достижению максимальных показателей клиники на текущий момент. И как только мы видим эту величину, мы начинаем искать инструменты для достижения этой точки. Работа маркетолога по большому счету как раз и сводится к тому, чтобы найти такой инструмент и внедрить его.

И, как я уже говорила, исследовательская (аналитическая) работа на постоянной основе необходима нам для того, чтобы находить новые возможности для расширения емкости клиники и новые ресурсы для реализации наших точек роста. Именно поэтому этот раздел идет сразу за разделом аналитики.

Есть два вида: микро- и макроточки.

Микроточки роста – это рост клиники в рамках ресурсов самой клиники. В данном случае главный ресурс клиники – это ее площадь. Мы можем расширять штат врачей, осуществлять закупку нового оборудования и вводить новые услуги, но не сможем оказывать объем услуг больший, чем позволяет площадь клиники.

Как найти микроточки роста? Рассчитать 100 %-ную емкость клиники, потолок, исходя из фактического кадрового ресурса клиники. Таким образом мы получим точку роста к действующим ресурсам клиники без каких-либо дополнительных манипуляций. Как правило, начинать надо с нее. Задача выявить дефицит пациентопотока, если он есть.

Для этого мы должны оценить максимальную нагрузку докторов, исходя из действующего штатного расписания. Здесь учитываем продолжительность приема для каждой категории пациентов и для каждого доктора, наличие окон в приемном дне докторов. Если такие окна есть, то есть проблема дефицита пациентопотока.

Правило! В первую очередь решается проблема низкого пациентопотока, т. е. заполнение свободных окон на фактически данный объем приемных часов.

Как бороться с дефицитом пациентопотока? В первую очередь необходимо прояснить характер дефицита: он наблюдается за счет первичных пациентов или повторных пациентов? Или, возможно, речь идет о конверсии пациентов на лечение – эти пациенты отличаются от повторных тем, что могут вновь обращаться в клинику к другим специалистам или даже к тому же врачу при рецидиве, но не оставаться на манипуляцию при явных на то показаниях.

Если речь идет о привлечении первичного потока:

• определите, на какие услуги не хватает первичного потока;

• сформируйте рекламное сообщение;

• оптимизируйте рекламное продвижение (анализ эффективности рекламы);

• развивайте внутренние кросс-продажи;

• развивайте внешние кросс-продажи (клиники-партнеры, врачи-артнеры);

• поработайте с рекомендациями пациентов;

• выйдите на новые рынки: ОМС, ДМС.

Если речь идет о возвратности пациентов (повторный поток пациентов):

• Разберитесь с характером возвратности пациентов: они не вернулись в клинику или только к доктору (речь идет о враче-консультанте), касается ли это повторного приема по конкретной услуге или повторного обращения пациента по другим услугам?

• Поработайте с собственной базой пациентов (сегментация – воздействие).

• Развивайте сервис внутри клиники.

• Найдите точки контакта внутри самой клиники.

• Развивайте внутренние кросс-продажи.

Если речь идет об оставаемости пациентов на лечение/манипуляцию, понадобится аналитика. Важно проанализировать услуги и показатели работы врачей. Например, если одни и те же услуги оказывают разные врачи, то сравнить их показатели. Если на одинаковую манипуляцию у одного доктора конверсия 100 %, а у другого только 5 %, то важно начать изучение пациентопотока.

Например, один доктор наладил сотрудничество с врачами из других клиник (возможно, ранее он работал в госпитале и теперь его бывшие коллеги направляют к нему пациентов – у такого врача конверсия на процедуру будет высокая). Другой доктор такой работы не наладил, к нему поступает поток пациентов только от рекламы или по рекомендациям друзей; соответственно такие пациенты не прошли нужные обследования, и пациенты без показаний к манипуляции или с противопоказаниями будут отсеиваться, а конверсия будет ниже. Значит, речь будет идти о налаживании внешних кросс-продаж, работе с пациентами, имеющими противопоказания, и увеличении первичного потока для этого доктора. В другой ситуации рецепт будет другим.

Инструменты для работы с точками роста формируются по результатам анализа работы клиники, в данном случае – базы пациентов.

Рассчитать 100 %-ную емкость клиники, потолок, исходя из ее площади. Нужно вычислить максимально возможную загрузку клиники на данную площадь, рассчитать максимальную выручку клиники, исходя из среднего чека (хирургия считается отдельно от прочих манипуляций, после чего данные суммируются), и сравнить с фактическими показателями продаж: если есть дефицит пациентопотока, разрыв будет очень большой; если по первой точке вы идете в соответствии с емкостью, то следующий шаг – сравнить микроточку № 2 с микроточкой № 1 и выявить, сколько вы теряете на недозагрузке кабинетов, а также узнать, есть ли кадровый дефицит.

Для этого необходимо оценить площадь клиники. Все кабинеты должны быть перекрыты расписанием приема врачей, без пробелов. Если есть простой кабинета (свободные часы между приемными часами врачей), то необходимо расширять штат врачей на имеющийся перечень медицинских услуг или вводить новые медицинские услуги при условии возможности их лицензирования или по возможности увеличить время для приема пациентов у тех докторов, которые в данный момент в штате клиники.

Эта микроточка говорит о возможностях площади клиники, но прежде чем думать об этом, исключите дефицит пациентопотока, в противном случае его рост приведет к большой очереди пациентов при записи. Пациентов в клинике должно быть столько, сколько клиника может принять при имеющихся ресурсах.

Максимальная нагрузка для действующих врачей и загрузка свободного времени в кабинетах в сумме дают максимальную емкость клиники при имеющихся ресурсах. Единица измерения здесь идет в пациентах, но, зная средний чек, можно легко получить максимально возможную выручку и сравнить ее с фактической. Разница между максимально возможной выручкой и фактической и есть тот объем, на который клиника может прирасти в данных условиях.

Есть несколько способов достижения точек роста за счет площади.

Увеличение штата докторов возможно в том случае, если есть простой кабинетов или необходимость внедрения новых услуг.

Увеличение количества часов приема для уже работающих докторов также возможно при наличии «гуляющего времени».

Ввод новых услуг происходит при дефиците пациентопотока. В этом случае разрабатывается услуга с уникальным торговым предложением (УТП), и за счет ее уникальности сформируется дополнительный поток, который можно будет грамотно распределить и на другие отделения клиники.

Также новая услуга вводится в целях увеличения выручки за счет уже имеющихся пациентов, даже если уже не позволяет площадь. Например, новая манипуляция, которая будет проводиться в имеющейся операционной в уже работающем отделении.

Возможно увеличение емкости на действующие услуги: покупка дополнительного оборудования, оптимизация времени приема с целью высвобождения дополнительного времени, например, за счет автоматизации медицинских карт, которая ведет к сокращению времени на их заполнение, выписки заключения и рекомендаций пациенту. Также мне встречались интересные западные кейсы, где анамнез собирает медсестра, а доктор уже проводит тактильную диагностику и назначает лечение. В этом случае время контакта с доктором также сокращается.

Главное правило микроточек роста – это максимальное использование площади клиники и всех ее ресурсов. И даже после того как ресурсы клиники задействованы на 100 %, будут появляться новые точки роста за счет оптимизации продуктового портфеля и внедрения новых услуг.

Это творческий процесс: исследуйте клинику, и вы всегда будете находить возможные точки роста. Сложно сказать, где же у клиники предел.

Макроточки – это рост клиники за счет внешних ресурсов. Это услуги, которые клиника оказывает в большем объеме, чем позволяет ее площадь, за счет открытия новых филиалов, проведения выездных профосмотров, продажи франчайзи, оказания услуг на дому или продажи услуг, не требующих очного приема, например продажи генетических тестов и удаленных консультаций по результату.

Как найти макроточки роста?

Лично мне макроточки роста импонируют еще больше, потому что здесь уж точно нет никаких предельных физических ограничений по ресурсам клиники.

Макроточки роста – это получение выручки за пределами площади клиники, внешние каналы продаж. Самым очевидным способом является расширение географии присутствия в виде открытия филиалов или продажи франчайзи. Однако это требует больших материальных затрат, и не каждая клиника к этому готова.

Как же тогда можно увеличить выручку? Можно оказывать услуги в рамках действующей клиники, но за ее пределами. К счастью, сегодня законодательство позволяет оказывать медицинские услуги удаленно (важно внимательно изучить перечень таких услуг). Вам остается только выбрать, будет ли это новая услуга, например скорая помощь, консультация врача на выезде или выездной профосмотр, или это будут телемедицинские услуги с использованием девайсов, например для предрейсовых медосмотров.

Возможности для расширения перечня оказания услуг безграничны.

Так, например, сейчас существуют генетические тесты, позволяющие пациенту делать самостоятельный забор биоматериала. Это исключает личный визит в клинику, но при этом позволяет клинике увеличивать выручку за счет расширения медицинских услуг.

Главное правило в поиске точек роста – никогда не останавливаться. Анализируйте работу клиники, изучайте каждый ее участок, и вы всегда сможете найти ресурс для роста.

Я люблю эту цитату, потому что оно точно отражает необходимость планирования. Мы сможем прийти к великим результатам только в том случае, если знаем, каких именно результатов хотим.

Пока еще встречаются клиники, работающие без стратегии и без плана. У собственника здесь есть своя логика: «Зачем мне ставить планы, если в любой момент я могу изменить ход событий, придумать новую услугу или кого-либо уволить и все мои планы станут неактуальными?»

Да, действительно, в разных обстоятельствах стратегический план может быть скорректирован, но я сомневаюсь, что найдутся собственники, желающие изменить цель (конечный результат) работы клиники, да еще и в сторону уменьшения.

В целом проблема нежелания планировать мне видится в том, что не все до конца понимают, что же такое стратегия и для чего она нужна. Какую пользу она принесет бизнесу?

И действительно, доступных качественных материалов на эту тему не так много. В интернете или в бизнес-изданиях можно найти большое количество теоретической информации, но она никак не раскрывает важность стратегического планирования. Очень мало кейсов, раскрывающих очевидные преимущества стратегического планирования.

Давайте предположим, что в клинике нет плана по показателям. Они оцениваются субъективно, аналитика не ведется, работа не планируется, но цели ставятся: «Давайте прирастем на 20 %. Почему на 20 %? А нам так хочется…» или «Я был у конкурентов, у них стоит огромная очередь, а у нас нет. А я хочу, значит, нам надо прирасти на 30 % примерно».

Что из этого получается? В клинике работает штат сотрудников, и каждый из них работает «на результат». Если сотрудник не понимает, каким он должен быть, то выполнять качественно свою работу нет смысла, поскольку нет критериев оценки качества. Нет целей и планов.

Если цель не обоснована, то она не является целью, максимум – мечтой. Цель может быть обоснована только стратегией, которая, в свою очередь, строится на тех точках роста, которые мы увидели в результате маркетингового анализа.

Самый большой риск для бизнеса – это работа вслепую, без планирования. Можно получать прибыль, которая будет устраивать собственника, но при этом лишиться бизнеса за один день только потому, что с самого начала не было понимания, насколько адекватна для развития бизнеса та прибыль, которую он приносит.

В России культура маркетингового анализа и планирования только зарождается и пока не все к этому готовы. Максимум разрабатывается рекламный бюджет на какой-либо период, потому что продвижение требует постоянного финансирования. Но те клиники, которые однажды выбрали для себя путь работы по заданному вектору, развиваются более интенсивно, потому что видят свой результат и понимают, на что им рассчитывать в дальнейшем.

Очевидную важность постановки цели можно оценить на примере полета самолета: у него есть отправная точка и есть цель (пункт прилета). Заданный маршрут в данном случае – это и есть стратегическое планирование, и да, в зависимости от условий возможны легкие отклонения (облет грозовых облаков, например), но в целом если самолет отклонится от маршрута, то он не долетит до конечной цели, поэтому маршрут он меняет только в очень крайнем случае, когда есть угроза для жизни. Самолет не сможет долететь до конечной цели, если ее не будет или она будет сформулирована так: «Лететь высоко и комфортно». Так же работает и стратегия в бизнесе.

Если на рынке возникают колебания и мы понимаем, что появилось «грозовое облако», которое нам нужно «облететь», то в план могут вноситься корректировки, но вносить их необходимо таким образом, чтобы это не отразилось на конечном результате работы в периоде в целом, по крайней мере – в сторону уменьшения.

Важно для себя понять, что сложные и переменчивые рыночные условия, новые законы, высокая конкуренция и кадровый дефицит – это не причины для смены цели, особенно в сторону снижения показателей, а правила игры, где побеждает тот, кто видит точки роста в тех условиях, которые есть здесь и сейчас. И в этих условиях операционный план, а иногда даже стратегия, должны пересматриваться и подстраиваться под новые правила. Поэтому предлагаю начать с определений.

Цель – четко измеримый экономический показатель результата работы клиники в заданном периоде. Часто целью в стратегии выступает выручка или прибыль.

Когда прибыль становится целью, с одной стороны, это логично, но с другой – я неоднократно сталкивалась с мнением, что подобная метрика может навредить такому показателю, как качество услуги, поскольку все начнут работать над снижением издержек для увеличения прибыли.

В этом смысле выручка в качестве цели более надежна, но тоже не всегда способна обеспечить стабильность работы клиники ввиду того, что при такой цели может быть упущена себестоимость.

Целью также могут быть пациенты: здесь мы можем регулировать предложение (продуктовый портфель) и средний чек и так влиять на выручку и прибыль.

Но чаще всего целью становится все-таки выручка. Это наиболее понятная для всех метрика.

Цель может логично формироваться по результатам проведенного анализа работы клиники. Когда цель – выручка, так и происходит. Вычисляем точки роста – цель готова. И под эту цель, исходя из результатов SWOT-анализа, где мы смотрим на конкурентные преимущества и возможности, разрабатывается стратегия.

Однако бывает, что цель клиники не завязана на выручку и не является результатом проведенного анализа. В таком случае целью является показатель, который устанавливает собственник, поскольку это его компания. И не всегда, устанавливая для бизнеса цели, он руководствуется вчерашними показателями. Собственник понимает, что можно получить на базе того, что есть. У него может стоять стратегическая цель создать и развить то, чего еще нет. И в этом случае формирование стратегии потребует дополнительных аналитических данных: новый регион, конкуренты в другой нише и т. д.

Это может быть фактическая выручка по всем направлениям или, например, количество полученных квот для пациентов по ОМС, количество заключенных корпоративных договоров и их объем, количество пациентов, находящихся на лечении перед манипуляцией и т. д. Даже звонки и посещения сайта и их колебания сегодня отразятся на выручке завтра. Поэтому очень важно определить точки контроля движения к цели.

Что такое стратегия?

Стратегия – это готовое обоснованное решение для достижения цели работы клиники, где цель – это конечный результат работы клиники за конкретный период времени.

Стратегия как важнейшая часть бизнеса несет в себе ответы на конкретные вопросы: кому, как и где клиника будет продавать свои услуги и получать прибыль.

Стратегический план – это подробный маршрут достижения цели.

Стратегический план развития разрабатывается на длительный период, и в нем вы отразите точки роста по каждому направлению, целевые показатели развития, сроки реализации, сценарий достижения целей (каналы продаж, способы продвижения, позиционирование), целевую аудиторию по каждому направлению, финансовое и ресурсное обеспечение стратегии и центры ответственности за разработку и выполнение стратегии.

В этом документе отображаются все отделы и отделения клиники, поскольку цель бизнеса всегда одна на всех. Этот документ в первую очередь попадает в поле зрения инвестора и необходим для того, чтобы описать текущую ситуацию клиники и отобразить перспективы развития и их реализацию. И уже на базе стратегического плана каждый отдел и отделение готовит свой план, операционный, но маркетологи все равно готовят два плана: маркетинговый и операционный.

Главным в разработке стратегии является то, что ее формирование возможно тогда, когда мы полностью владеем ситуацией в клинике и на рынке и четко видим точки роста для бизнеса.

Поэтому разработку стратегии можно разделить на этапы:

• Постановка целей. Тут напомню, что цель работы бизнеса не обязательно логично вытекает из результатов аналитической работы, это скорее следствие. А цель устанавливается собственником, и под нее разрабатывается стратегия. Если собственник упорно не видит цели и все же считает, что она будет предложена и презентована вместе со стратегией со стороны маркетолога, коммерческого директора и управляющего, то цель логически ставится по заключению SWOT-анализа. Посмотрели на возможности, оценили конкурентные преимущества и сделали вывод о том, куда можно направить основные ресурсы в ближайший год для извлечения прибыли.

Часто случается, что на совещании собственник задает вопрос: а куда мы, собственно, движемся? Какая у нас конечная цель? Все молчат. Потом, возможно, кто-нибудь скажет, что цель – максимальная прибыль, может, даже назовут конкретную цифру. Собственника ответ не устроит, и всем дадут время подумать еще. Тогда цель и рождается, логично вытекая из результатов аналитики.

Чем отличается цель от плана? Цель – это конкретный результат, который мы хотим получить в отчетном периоде, т. е. то, к чему мы стремимся, выраженное в измеримом показателе. План – это распределение ресурсов, совокупность процессов, необходимых для достижения поставленных целей. Если вернуться к примеру в начале главы, то цель – это куда мы хотим прийти, а план – как можем там оказаться.

• Сбор данных. На этом этапе мы собираем данные о работе клиники, конкурентах, развитии рынка, которые необходимы для проведения анализа работы клиники минимум за два года.

• Аналитический этап. Здесь проводится глубокий анализ работы клиники за какой-то период. Результатом аналитической работы являются выводы по каждому разделу аналитики и единый SWOT-анализ по бизнесу в целом.

• Поиск точек роста. Самый важный этап для развития всего бизнеса. Точки роста мы видим только по результатам анализа. Возвращаясь к определению, точка роста – это реально достижимый показатель работы клиники. Оценить реальную возможность развития можно, опираясь только на конкретные цифры. Сделать это интуитивно невозможно.

• Разработка стратегии. Этап, на котором мы конвертируем цели в конкретные действия со сроком их реализации. Стратегия – это вектор, по которому компания работает в определенном периоде.

Логичный вопрос: зачем нужен маркетинговый план, если уже есть стратегический, где описан маршрут достижения целей в разрезе всех отделов. Не проще ли уже к нему подготовить подробный операционный план?

Все дело в том, что операционный план – это конкретный план реализации всех активностей с четкими датами и бюджетом. А маркетинговый план – это подробное описание раздела «Маркетинг» в стратегическом плане.

Стратегический план – это общая стратегия клиники, цельная, логично связывающая между собой работу каждого отдела клиники для достижения поставленной цели, а маркетинговый план – это работа маркетинга в общем объеме достижения единой цели, поэтому, разрабатывая маркетинговый план, важно учитывать работу других отделов единой стратегии, поскольку в части работы этих отделов участвует и отдел маркетинга.

В некоторых источниках маркетинговый план представляется как перечень действий с бюджетом, а целью плана является собственно согласование бюджета. Позволю себе высказать мнение на этот счет и поделиться своим опытом.

Маркетинговый план – это не перечень действий с бюджетом и не документ с регламентами работы каждого направления. Это концепция поведения, определенная поведенческая линия клиники на конкретных рынках в конкретный период времени с четко заданной аудиторией и продуктом, которая идет в русле единой стратегии бизнеса, ориентируется на достижение общей цели и строится на результатах анализа информации о работе клиники в условиях действующего рынка.

Проще говоря, если представить, что клиника – это пассажирский поезд, который следует из пункта А в пункт Б, то маркетинговый план – это железная дорога, конкретная маршрутная ветка, по которой этот поезд следует, останавливается на нужных станциях и собирает пассажиров, но не всех, а только тех, кто идеально подходит для этой поездки по разным заданным параметрам, – их собирают на остановках и встречают в поезде, сопровождая на места согласно купленным билетам.

Что главное в маркетинговом плане?

На первый взгляд кажется, что в содержании маркетингового плана главное – позиционирование бизнеса, продукты и каналы продаж, потому что мы привыкли ставить в приоритет действия.

На самом деле главное в маркетинговом плане – это пациент: что мы будем предлагать ему и что ему нужно на самом деле? Кто наш пациент? Как стать для него лучшей клиникой? Это главные вопросы, которые раскрывает маркетинговый план. Позиционирование, продукты, каналы продаж и все остальное исходит из позиции «как будет лучше для нашего пациента».

Что включает в себя маркетинговый план?

Известные мировые родоначальники маркетинга приводят в своих трудах различные структуры маркетингового плана, то, как они выглядят в классическом варианте. По ним удобно работать, но они не обязательные.

Маркетинговый план должен быть понятным, логичным и полностью отражать вашу правоту по каждой букве и цифре, которые в нем содержатся. У собственника в процессе его изучения не должно возникнуть ни малейшего сомнения в том, что этот план приведет его к достижению основной цели клиники. Если классическая структура маркетингового плана справится с этой задачей, то можно смело ее использовать, но если вы считаете, что можно сделать лучше, то структура может быть другой, на ваше усмотрение. Я всегда выступаю за импровизацию в таких вопросах.

Итак, классическая структура маркетингового плана по Филипу Котлеру выглядит следующим образом:

1. Сводка контрольных показателей. В самое начало маркетингового плана Филип Котлер предлагает поставить целевые показатели, к которым стремится клиника, и основные рекомендации для их достижения, которые будут раскрыты в документе.

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации. Эта часть содержит обзор рынка: его емкость, специфику, потребительский спрос, основные сегменты, информацию о конкурентах.

3. Перечень опасностей и возможностей. Возможность – это привлекательное направление для проведения маркетинговых мероприятий, где конкретный бизнес может извлечь для себя выгоду. Опасность – это препятствие в достижении основной цели клиники, обозначив которое маркетолог сразу предлагает пути решения проблемы в случае ее возникновения.

4. Задачи и проблемы. Эта глава описывает задачи маркетингового отдела для достижения целей, которые стоят перед клиникой, и проблемы в реализации этих задач.

5. Стратегия маркетинга. Исчерпывающее и продуманное решение задач, стоящих перед маркетингом. Включает в себя информацию о конкретных целевых рынках и четкую стратегию работы с ними, комплекс маркетинга (товар, цена, сбыт, продвижение) и уровень затрат.

6. Программа действий. Ответы на вопросы: что конкретно будет сделано? В какие сроки? Кто исполнитель? Какой бюджет?

7. Бюджет. Иными словами, сколько будет потрачено и сколько заработано.

8. Порядок контроля. Его еще можно назвать точками контроля. Здесь отражаются промежуточные плановые показатели, глядя на которые можно будет делать вывод, в правильном ли направлении движется бизнес.

Объем документа может быть любым, но он должен отображать всю информацию.

Маркетинговый план нужен не только инвестору, для того чтобы иметь понимание концепции поведения на рынке, о том, как бизнес будет достигать поставленных целей и сколько это будет стоить. Маркетинговый план нужен маркетологу, для того чтобы в текущем году как можно меньше времени тратить на дополнительные согласования каждого этапа продвижения бизнеса. Всегда удобнее работать, когда твоя работа прозрачна.

Мой маркетинговый план всегда объемный, потому что в процессе его написания я максимально погружаюсь во все процессы бизнеса, мне приходит много новых идей, которые я не планировала, когда анализировала показатели работы клиники и делала выводы. Потому что, когда вы не только держите в голове свои идеи и мысли, но для наглядности перекладываете их на лист, рисуете схемы и таблицы, мозг начинает работать еще эффективнее. Все связи и следствия откладываются на подкорке, и поэтому в течение года я действую более уверенно.

Я против того, чтобы выложить на бумагу только операционку, а целевую аудиторию, позиционирование и другие, так сказать, описательные разделы, которые во многом являются выводами по проведенному анализу работы, держать в голове. В моем понимании, если маркетинговый план только в голове, то значит его нет.

Какие еще преимущества несет в себе полноценный маркетинговый план?

Удобно ставить ТЗ коллегам и подрядчикам, копируя части маркетингового плана (описание аудитории, рынка и т. д.); тут главное не переусердствовать и сохранить коммерческую тайну.

Удобно знакомить новых сотрудников с концепцией работы отдела маркетинга, когда новый сотрудник видит не только то, что он должен делать, но и для чего он делает свою работу, ее влияние на работу коллег, и, главное, появляется понимание, для чего работает клиника. Вот когда маркетолог изучает такого рода документ, как правило, проблем во взаимодействии с другими отделами не возникает, потому что есть понимание, кто такой пациент и что он не клиент и не подписчик из соцсети, а пациент. И если маркетолог впоследствии увольняется, то вероятность, что свое последнее место работы он назовет токсичным, сводится к минимуму.

Удобно в течение года обсуждать с инвестором промежуточные результаты, и если необходимо внести правки, то видно, на каком этапе это можно сделать, и есть возможность точнее просчитать, к чему это может привести. Нет необходимости отвлекаться на абстрактные разговоры, поскольку все зафиксировано на бумаге.

Теперь я изложу структуру своего маркетингового плана, но сразу напомню, что это все зависит от клиники и ее стратегического плана.

Структура маркетингового плана

1. Результаты маркетингового аудита. Любому маркетинговому планированию предшествует маркетинговый аудит. Я частично его затрагиваю в главе про аналитику, но не даю полноценно, т. к. процесс очень субъективный и, несмотря на то что у меня есть годами наработанные шаблоны, еще ни один из них я не использовала дважды. Кроме того, маркетинговый аудит лучше проводить совместно с приглашенным (сторонним) маркетологом, поскольку мнение со стороны в данном случае имеет значение. У маркетолога внутри клиники, так сказать, может быть замылен взгляд. В этом разделе плана я прописываю основные разделы ранее проведенного аудита и выводы по ним. Этот раздел плана выполняет функцию «базы знаний», на которую я постоянно ссылаюсь в своем маркетинговом плане.

Что обычно в него входит:

• Пациентопоток, или описание фактической аудитории клиники. Основные показатели (первичные, повторные, прирост к прошлому году), востребованные услуги клиники (удельный вес оказанных услуг, т. е. отношение действий клиники и фактического спроса на услуги), внешний анализ потребителей (статистика заболеваемости, экспертные оценки потребительского спроса на «новые» услуги – их еще называют «модные», особенно это касается профилактики), а также анализ новой целевой аудитории, если планируется ввод новых услуг и работа с целевой аудиторией, которая отличается от вашей.

• Показатели продаж в разрезе услуг и каналов продаж. Здесь отражается удельный вес каналов продаж в сумме выручки с каждой услуги (под услугами имеются в виду отделения или приоритетная услуга), т. е. если мы смотрим отделение оториноларингологии, то берем его за единицу и не раскладываем на услуги.

• Исходящий поток. Описание всех активностей клиники и показатели эффективности. Прописываем только общие результаты и выводы. Например, если мы описываем действия на телевидении, то не включаем описание всех каналов и роликов, только источник и вывод по нему. Важно отразить все действия клиники и дать рекомендации, что было эффективным, а что нет, и почему.

• SWOT-анализ. В этом же разделе можно уточнить конкурентов, на которых вы хотите обратить свое внимание по определенным причинам.

• Анализ рынка, с которым сегодня работает клиника, и нового рынка, если это планируется.

• Основные ресурсы клиники: площадь, штат врачей, оборудование под оказание приоритетных услуг, программное обеспечение, нематериальные активы, которые можно использовать в маркетинговых целях и т. д.

2. Цели и задачи. В этом разделе маркетингового плана важно описать, какие цели и задачи стоят перед маркетингом для того, чтобы достигнуть цели, которую ставит собственник для клиники. Помимо целей и задач мы прописываем их измеримые результаты и затраты на выполнение. Например, ввод новой услуги: сколько пациентов привлечем, сколько заработаем и сколько потратим.

Безусловно, для достижения глобальной цели клиники нужно совершить определенный набор действий, но согласитесь, что невозможно совершать действия по развитию клиники, не развивая при этом сам ресурс – маркетинг. Поэтому в плане важно описать еще и то, как будет меняться маркетинг, если планируются перемены, и я называю эту часть «Исполнительные органы в маркетинге».

• Пациенты. Что нового появится для пациентов? Например, выход на новый рынок, ввод новых услуг, расширение сервисных возможностей (прикрепление личного менеджера, домашнего доктора, возможно – обслуживание внутри клиники или повышение уровня коммуникаций), покупка нового программного обеспечения, которое выведет работу с пациентом на новый уровень и т. д. Тут же прописываем всю экономику: что потратим и что заработаем.

• Неочевидные выгоды. Очевидные выгоды – это деньги, которые мы получили от продажи услуги напрямую, но те же пациенты принесут еще денег при покупке других услуг. Их посчитать несложно. Обратитесь к статистике: сколько первичных пациентов пользуется другими услугами клиники, кроме тех, по которым обращаются в первый раз? Вот вам и неочевидная выгода. Еще пример, снова из статистики: сколько пациентов обращается к вам по рекомендации знакомых? Такая же доля пациентов обратится к вам, потому что вас порекомендуют. Умножаем на средний чек, и вот еще одна неочевидная выгода. Это те цифры, о которых обязательно стоит сказать на этапе презентации вашего маркетингового плана.

Одним из показателей эффективности работы маркетинга являются как раз неочевидные выгоды клиники, поскольку во многом они зависят от сервиса, а также степени и качества получения информации о клинике.

• Оптимизация внутренних процессов. Это задача тоже про пациента, но в основной своей части относится к сервису и иногда к технологиям. Поскольку она глобальная в части маркетинга и обязательно постоянная, она не бывает решена раз и навсегда, поэтому заслуживает отдельного пункта.

Этот раздел маркетингового плана должен ответить на вопрос о том, что будет сделано для снижения затрат на привлечение пациента? Что будет сделано для увеличения конверсии в прием/услугу? Может, следует сократить время ожидания на дозвоне, направлять пациенту предложения по интересующей его услуге на электронную почту или оптимизировать форму записи и т. д.

Часто маркетологи заостряют свое внимание только на исходящих действиях, направленных на увеличение охвата, и поэтому для них не составляет труда просчитать размер бюджета на выполнение цели клиники. Например, если цель клиники – увеличить выручку на Х рублей, то всего-то надо исключить из этой суммы постоянных пациентов, а потом пробежаться по фактической конверсии от источников привлечения пациента и умножить стоимость привлечения одного пациента на нужное количество пациентов для достижения цели. Бюджет готов.

Чем дольше клиника на рынке, тем больше у нее опыта по привлечению пациента с использованием различных каналов продаж и источников привлечения, и если исследовать их регулярно, а также изучать логистику пациентов, то можно найти способ, как сделать эти же действия более эффективными. Обращаю ваше внимание на то, что такая возможность есть только у тех клиник, где есть опытная база знаний хотя бы за три года. Если клинике меньше трех лет, то до начала процесса оптимизации придется накопить эту базу знаний.

Это еще один важнейший показатель эффективности работы маркетолога – системное снижение стоимости привлечения пациента за счет оптимизации внутренних процессов. В плане мы должны отразить мероприятия для решения этой задачи, затраты на ее решение и прогноз экономии за счет увеличения конверсии.

3. Концепция маркетингового поведения

В этом разделе важно описать позиционирование клиники в целом и по всему маршруту достижения цели.

• Рынки, которые мы выбираем для работы, и почему именно такие. Если это новые рынки, то с чем мы на них заходим и как продвигаемся. Каково основное сообщение для потребителя? Кто мы на этих рынках? Какие 2–3 слова может сказать о нас потребитель? Какого результата мы ждем от каждого рынка? Такова программа работы для каждого рынка.

• Каналы продаж, которые будем использовать в этом году. Каков прогнозируемый результат? Каковы затраты? Какова стоимость привлечения одного пациента?

• Стратегия продвижения. Логика выбранной поведенческой линии в продвижении. Что за чем следует и почему?

• Коммуникации с пациентом: до обращения в клинику, во время и после визита. Я всегда этому уделяю особое внимание, т. к. большую роль в формировании пациентопотока играет именно коммуникация с пациентом. От этого зависит, останется он на лечении или нет, вернется в клинику или нет, будет рекомендовать своим знакомым или нет.

4. Каналы продвижения. Тут все по-старому: охваты, затраты на каждый канал, конверсия, «цена» одного пациента, прогноз выручки. Я прописываю показатели по году и только по каналам, а в операционном плане уже вписываю детали по месяцам и источникам рекламы.

5. Финансовые показатели. Эта таблица будет размещена в стратегическом плане клиники, вам останется только добавить детали.

• Показатели выручки клиники в разрезе каждого месяца с разбивкой по каналам продаж, где маркетинг – один из каналов.

• Итоговые показатели выручки по каналам продаж с указанием затрат на канал.

• График: затраты на маркетинг в структуре общей выручки. Этот показатель всегда интересует инвесторов. Существует ряд условных стандартов относительно этого показателя: в среднем для клиники он должен быть порядка 5 % от выручки, однако если клиника на рынке более трех лет, то показатель может снижаться и в некоторых клиниках быть равен 1–2 %; если клинике меньше трех лет, то, наоборот, этот показатель может достигать 10 % от выручки. На самом деле принципиальной нормы нет, но чем он ниже, тем лучше, при условии, что клиника себя комфортно чувствует.

• График: доходы от маркетинга в общей структуре доходов.

Операционный план – это план, включающий в себя конкретные действия и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Эти ресурсы распределяются на короткие промежутки времени (квартал, месяц, неделя, день) и в сумме составляют заданный период, например год.

Для оценки текущей ситуации в компании в операционный план включаются фактические показатели, та же разбитые на короткие промежутки времени. Это делается для того, чтобы можно было оперативно среагировать на отрицательные колебания рынка. Таким образом, операционный план является не только дорожной картой для работы всех сотрудников клиники, но и вектором, с которым мы ежедневно сравниваем текущие показатели клиники, и поэтому можем оценить положение компании в целом на данный момент.

Таблица позволяет видеть все шаги, затраты и прогнозировать выручку и пациентов от каждого действия. Можно добавить колонку «Фактические показатели» и сравнивать их с плановыми на ежемесячной основе. Так вы всегда будете держать под контролем движение к цели и точно ничего не упустите. Но и это еще не все. Я привела пример годового операционного плана, но к нему нужны ежемесячные с разбивкой по дням. Это очень удобно и позволяет отследить пики и спады активности.

На следующей странице вы найдете операционный план маркетинговых действий на месяц (для экономии места в таблице приведены только 10 дней). В годовой и ежемесячный операционные планы вносятся все запланированные действия (радио, телевидение, пресса, реклама на транспорте и т. д.) и детализируются по источникам, как это показано в таблице на примере радио.

Операционный маркетинговый план

А вот теперь самое время описать исполнительные органы в маркетинге, об этом я упоминала в самом начале разговора о структуре маркетингового плана. Пришло время рассказать, что в себя будет включать этот раздел.

Здесь отражена схема по каналам продаж и каналам продвижения с позиции их исполнителей. Что и кто будет выполнять, а что будет отдано на аутсорс. Это довольно большая схема, и лучше рисовать ее в редакторе. Важно доступно изложить и наглядно продемонстрировать, на кого и какой объем работ ложится. Иногда в процессе обсуждения таких схем рождаются новые отделы и даже департаменты. Маркетологу такая схема будет полезной, поскольку не нужно искать исполнителя ваших работ, все уже спланировано.

Можно собрать все ваши каналы продаж и каналы продвижения в одну таблицу, а в колонке рядом прописать исполнителя и, если это аутсорс, сотрудника, который контролирует работу с вашей стороны.

Исполнительные органы в маркетинге

Если вы планируете что-либо передать на аутсорс и обучить своего сотрудника дополнительным навыкам, тем самым оптимизировав работу отдела, то в такой таблице это будет видно.

Последним этапом в разработке нашей стратегии готовится дорожная карта.

Дорожная карта – конкретный путеводитель по вашему операционному плану, который разрабатывается на короткий срок, не более одного месяца. В дорожной карте прописываются ответственные лица и сроки исполнения каждого пункта операционного маркетингового плана. В отделе маркетинга обычно его изображают на бумаге, а его версию в разрезе одной недели помещают на магнитной доске, чтобы каждый сотрудник мог видеть результаты своего коллеги и, если его работа зависит от этих результатов, ориентироваться на сроки исполнения. На примере нашего операционного плана покажу, как будет выглядеть дорожная карта.

Дорожная карта

Дорожная карта составляется одна по всем каналам продвижения на один календарный месяц. Сотрудники, ответственные за свои участки, должны ознакомиться с дорожной картой и обсудить корректировки при необходимости до первого числа каждого месяца.

Обращаю внимание, что дорожная карта не является неотъемлемой частью маркетингового плана или стратегии развития клиники. Дорожная карта – это внутренний документ отдела, который разрабатывается для оптимизации его работы.

В наше прогрессивное время дорожная карта постепенно вытесняется современным программным обеспечением. Некоторые руководители уже давно ставят задачи в различных CRM-системах, закольцовывают их среди сотрудников таким образом, что незаметно увильнуть от выполнения задачи просто невозможно. Но я все еще работаю по старинке, с дорожной картой, этому меня научил мой бывший руководитель много лет назад, когда я работала в банке, и тогда мне, совсем еще зеленому маркетологу, это казалось глупостью и тратой времени. «Ну зачем мне карта? Я же и так знаю, что мне делать, а что делают другие, мне и неинтересно», – думала я, и только много лет позже я смогла оценить ее очевидное удобство.

Главный орган жизнеобеспечения клиники – это медицинская информационная система (МИС).

Только представьте, что в вашей клинике есть программный центр, который полностью координирует работу всех подразделений. Программный центр, который стал для врача если уж и не правой, то третьей рукой точно. Программный центр, благодаря которому в режиме реального времени анализируются все процессы работы клиники, а потому эти процессы постоянно улучшаются, снижая затраты на предоставление медицинских услуг, причем как прямые, так и косвенные, а вместе с этим снижается стоимость привлечения новых пациентов, но при этом наращивается лояльность повторных пациентов.

И все это представляется возможным благодаря данным, которые будут накапливаться, сегментироваться в зависимости от целей и задач и храниться в вашем программном центре.

Ключевая функция медицинской информационной системы – возможность поддерживать должный уровень качества данных и адекватных лечебных процессов. Все цели и задачи, которые ставятся перед МИС, строятся на качественных данных и лечебных кейсах, зашитых в программу, и если эти показатели реализованы хорошо, то они позволяют выполнять цели и задачи, стоящие перед МИС. Приведу пример структуры и атрибутов качества клинических данных МИС.

Первым признаком возможности обеспечить высокое качество данных и их изменяемость в процессе эксплуатации должно быть наличие в МИС трехуровневой модели:

Референсная модель данных. Стабильная, слабо меняющаяся со временем информационная модель. Для МИС это высокоуровневая структура медицинской карты, включающая титульный лист карты, правила доступа к карте, основные ее разделы (папки), медицинские документы (см. схему ниже), различные выгрузки из медицинской карты, такие как выписной эпикриз, и набор различных справочников, как демографических (пол, семейное положение, вид занятости и т. п.), так и клинических (номенклатура документов, виды назначений, анатомический атлас и т. п.).

Референсная модель МИС

Референсная модель прорабатывается наиболее тщательно, поскольку внесение изменений потребовало бы значительных расходов.

Клинические модели. В МИС должен поддерживаться выделенный модуль «Библиотека клинических моделей». Это структуры, определяющие содержание медицинских документов, формат клинического контента – формат, постоянно меняющийся и расширяемый при появлении в системе новых видов медицинских документов.

Автором клинической модели должен быть врач, клинический проектировщик, архитектор. Только человек с медицинским образованием способен вести такую библиотеку и поддерживать ее в актуальном состоянии.

Атрибуты клинической модели являются источниками для машинной обработки данных и различных интеллектуальных сценариев подведения системы. Атрибутами могут считаться клинические рекомендации и системы поддержки принятия врачебных решений, обоснование плана обследования и лечения, оперативное реагирование на отклонение от нормы критически важных показателей и т. п.

Библиотека шаблонов медицинских документов. Для каждого медицинского документа должен быть определен шаблон его заполнения. Он определяется атрибутами клинической модели.

Поскольку атрибуты объединены в единую модель, мы сможем строить «сквозные» аналитические модели по этому показателю независимо от видов приема врача.

В нашей стране программное обеспечение такого уровня, конечно же, существует, но им почти никто не пользуется. Обидно, что при существующих возможностях современного программного обеспечения его эксплуатация сводится к банальному сбору информации, причем, как правило, не всегда корректной из-за ошибок при регистрации поступающей информации и ее аналитике, т. е. выдаче всех отчетов по результатам работы клиники.

Программное обеспечение уже давно является инструментом для эффективного управления клиникой на всех этапах ее работы, но пока клиники используют лишь 5 % от основного функционала своих МИС.

Почему клиники не пользуются по полной всеми возможностями программного обеспечения?

• Информационный вакуум. В клиниках мало кто знает, что программное обеспечение имеет более широкий функционал, чем просто картотека с функцией формирования отчетов. И в целом информацию о настоящем функционале МИС воспринимают так: «Если она и может так работать, то точно не в России». Часто это связано с непониманием того, как устроено программное обеспечение, по какому принципу в него зашивается необходимый функционал и задаются условия работы. Поэтому в функционал программного обеспечения «чуть больше картотек» просто не верится.

• Нежелание готовить клинику под автоматизацию процессов ее работы. Для того чтобы программное обеспечение стало действующим эффективным инструментом управления, одного лишь программного обеспечения мало. Нужно настроить все бизнес-процессы клиники таким образом, чтобы они замкнулись в единый механизм с программным обеспечением и стали работать по принципу «условие – действие». Понадобятся время и силы для того, чтобы разработать и внедрить эти механизмы, а также обучить сотрудников. Но оно того стоит!

• Страх перемен. Страх перемен обычно возникает у клиник, которые уже давно работают на своем программном обеспечении, и у них есть определенная связка интеграций, например с АТС, бухгалтерией, кассой и, возможно, отдельной CRM. Работа уже отлажена, есть определенный алгоритм воздействий на пациента, медицинские карты ведутся в электронном виде, а программа оправдывает ожидания клиники, но большего от нее никто не ждет. В таком случае клиника может опасаться вводить дополнительный функционал для своего программного обеспечения или даже поменять его, поскольку действующая МИС на 100 % выполняет свой базовый функционал, а даже это есть не у всех клиник.

Как правило, при покупке или модернизации программного обеспечения клинику интересуют три функции МИС, которые долго обсуждают с будущим исполнителем.

1. Ведение базы пациентов и взаимодействие с базой.

Регистрация пациентов – базовая функция даже самой примитивной МИС, но она требует пристального внимания, потому что именно в карточке пациента чаще всего встречаются некорректно внесенные данные, что в результате отражается на достоверности отчетных данных.

Как безошибочно разработать карточку пациента?

• Составьте список всех полей, которые должны быть в карточке пациента. Важно понимать, что в ней не должно быть переменных полей, таких как полученная услуга или диагноз, там должны быть только постоянные данные (ФИО, адрес, источник информации, дата рождения и т. д.).

• Продумайте, какие из этих полей вам будут необходимы для анализа и принятия решений, с какими данными и по какому принципу будут формироваться отчеты.

• Распишите, как именно данные о пациенте будут заноситься в карточку. Чем больше данных будет подгружаться автоматически, тем меньше будет ошибок, связанных с человеческим фактором. Так, например, номер телефона может вноситься автоматически при условии интеграции с АТС, паспорт – методом сканирования, договор – подгружаться автоматически, если будет создаваться в этой же программе, адрес – вноситься из справочника адресов, источник информации также будет выбираться из списка и т. д.

• Разработайте порядок заполнения карточки пациента и зафиксируйте этот документ в бизнес-процессе работы с пациентом для регистратуры и контактного центра.

Важно сразу предусмотреть, будут ли в вашей клинике электронные медицинские карты. Если да, то форма карты установлена Минздравом РФ, но контактные данные и ФИО пациента могут автоматически подгружаться из карточки пациента.

Как можно использовать данные из медицинской карты и карточки пациента?

1. Сегментировать пациентов в зависимости от задачи с целью воздействия. Все зависит от цели воздействия: можно сегментироваться по возрасту, географии или даже диагнозу.

2. Сегментировать базу по источнику обращения в целях контроля эффективности рекламных кампаний и просчета стоимости приема и лечения одного пациента.

3. Сегментировать пациентов по дате создания карточки пациента и анализа первичного прироста пациентов.

4. Разработать условия для стандартных сервисных воздействий: резюме разговора, напоминание о приеме, адрес клиники и варианты общественного транспорта, которым можно добраться до клиники.

В целом у вас может быть куда больше причин использовать карточку пациента и его медицинскую карту, но самое важное – обеспечить корректность внесения данных. Автоматическое взаимодействие с базой – это тоже действие с условиями. Вам остается только продумать сценарии: при каких условиях будут совершаться те или иные действия. МИС – это гибкая система, а значит, действия, которые вы предприняли сегодня, могут отменяться или корректироваться в зависимости от задач, которые стоят перед клиникой.

2. Вариации интеграций.

Это АТС, бухгалтерия, касса и интеграция с сайтом (для обеспечения самостоятельной записи пациента на прием) и сайтами-агрегаторами (с той же целью).

Интеграция – это неизбежная необходимость, которая в разной степени касается любого программного обеспечения.

Есть стандартные интеграции, к которым мы уже привыкли: касса, телефония, бухгалтерия, CRM, сайт и т. д., т. е. интеграции, которые обеспечивают регистрацию пациента и сервисное обслуживание на разных этапах взаимодействия с клиникой.

Есть медицинские интеграции, которые максимально автоматизируют процесс оказания медицинской помощи, сокращают время приема и формируют историю болезни пациента: автоматическая выгрузка результатов исследований в карточку пациента. Сейчас уже не составляет труда автоматически подгружать результаты ультразвуковых исследований, МРТ, холтеровского мониторирования и др.

Каждая интеграция – это определенный сценарий работы, который необходимо прописать вместе с разработчиком, указав точный маршрут информации (откуда она должна выгружаться и куда поступать).

Главное на этапе проработки интеграций – понимание четких задач клиники в отношении работы с пациентом. Как только будут сформированы цели и задачи в работе с пациентами, интеграции сформируются сами собой.

3. Отчетность.

Аналитика является наиважнейшей функцией МИС для клиники, и этому типу отчетности уделяется пристальное внимание. На самом деле важно понимать, что качество, количество и полнота отчетов зависят не от возможности МИС, а от полноты и корректности исходной информации, а это уже вопрос внесения этой информации при условии, что она хранится в одной программе.

Проще говоря, задать условия для формирования отчета не составляет труда, если все необходимые для этого данные хранятся в одной программе в надлежащем виде. Поэтому если задача клиники – наладить отчетность, то это можно выполнить в рамках имеющегося программного обеспечения, не вкладывая средства в новую МИС. Понимание системы построения отчетов в МИС особенно важно для маркетолога, потому что позволяет сэкономить много времени на этапе формирования технического задания для вашего поставщика программного обеспечения, а иногда и в корне меняет ход событий.

В своей практике я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда заказчику было необходимо программное решение, которое бы объединило несколько разнопрофильных медицинских бизнес-подразделений. Общая цель такого объединения не ставилась, поэтому для каждого подразделения она была своей: для бухгалтерии – оптимизация отчетности, для маркетинга – использование базы пациентов в целях кросс-продаж, для контактного центра – единое расписание и интеграция с АТС, для производства – возможность учета материалов и регистрация логистики пациента, а для собственника все это в целом виделось как оптимизация всех бизнес-процессов за счет повсеместной автоматизации. К тому же следствием стал бы и рост прибыли. Но, поскольку на этапе отчетности постановка ТЗ сильно затягивалась, так как всем участникам казалось, что этот этап слишком сложный, а на очередном совещании обосновать явные выгоды для бизнеса от автоматизации никто не брался, поскольку у каждого была своя локальная цель, то проект замораживался. Жили ведь как-то без этой автоматизации столько лет, росли, развивались, вот и дальше проживем.

На одном из таких проектов, почти пять лет назад, я познакомилась с программистом, который занимался разработкой программных решений для клиник почти 20 лет и знал, как технически автоматизировать практически любое медицинское учреждение. А я много лет изучала различные программные решения для клиник и работала в найме в различных медицинских учреждениях, поэтому понимала, какие задачи собственники хотят решать с помощью программного обеспечения. Так началось наше сотрудничество. Спустя несколько лет мы объединили усилия и теперь являемся равноправными партнерами в компании Slavak-soft, которую создали исключительно в интересах медицинских учреждений, понимая, как важно для клиники быть правильно услышанной и воплотить в жизнь программные решения, которые позволят ей работать эффективнее.

Поэтому хочу еще раз подчеркнуть, что программное обеспечение в клинике – это не система учета и отчетности, но эффективный инструмент управления.

Отчетность в современном мире давно стала упорядоченными данными, и формирование этих данных не должно отнимать у сотрудника более 15 минут рабочего времени.

Программные решения могут быть разработаны под любые цели и задачи клиники. А нам с вами важно принять тот факт, что многие задачи уже давно можно ставить не человеку, а машине, на выходе это дешевле и эффективнее. А главное – удобнее для пациента!

Автоматизация клиники уже давно перестала быть чем-то «за гранью реальности»; любая автоматизация – это свод жестких алгоритмов, которые включаются в работу при заданных условиях, а условия задаем мы с вами.

В главе об автоматизации я решила затронуть тему телемедицины, поскольку, несмотря на возросшую актуальность телемедицинских услуг, многие клиники все еще опасаются внедрять у себя эту услугу, потому что не понимают очевидные выгоды и риски. Начнем с рисков.

В первую очередь надо понимать, что телемедицина – это не услуга и не продукт. Телемедицина – это инструмент для оказания медицинской услуги.

Услуги, оказанные с помощью телемедицинских технологий, и все риски, связанные с оказанием медицинских услуг при помощи телемедицинской связи, регулируются законодательством:

• Федеральный закон о телемедицине;

• Закон о защите персональных данных;

• стандарты оказания медицинской помощи.

Если выполнять условия нормативных актов, то риски по оказанию услуг с помощью телемедицины сводятся к минимуму и не превышают рисков при оказании медицинской помощи пациентам при очном обращении в клинику.

Другой вопрос, что не все виды медицинской помощи могут быть оказаны с использованием телемедицинских технологий, а только те, которые по стандартам оказания медицинской помощи не требуют очного приема.

Вам остается только определиться с перечнем услуг, которые ваша клиника будет оказывать с использованием телемедицинских технологий. Можно даже придумать собственный значок в прайсе «Эту услугу можно получить с использованием телемедицинских технологий», так вы дадите возможность выбора своим пациентам.

Услуги, которые можно оказать с использованием телемедицины, я делю на три блока в зависимости от их целей:

1. Сервис.

2. Консультация.

3. Конверсия на другие услуги.

1. Услуги, которые оказываются в рамках сервисной поддержки пациентов, могут быть как бесплатными, так и платными. К последним можно отнести следующие услуги:

• Диспансерное наблюдение пациентов с хроническими заболеваниями или пациентов, находящихся на длительном лечении.

• Интерпретация анализов пациентов, которые находятся на лечении.

• Консультация сервисного менеджера относительно оказания какой-либо услуги: помощь в сборе документов, консультация по стоимости.

2. Консультация специалиста с использованием телемедицины. Это платный прием доктора, который может быть оказан в соответствии со стандартами оказания медицинской помощи.

3. Конверсия на другие услуги:

• Онлайн-консультация доктора.

• Это не первичный прием, а именно консультация перед очным приемом. Используется, как правило, для иногородних пациентов, которые планируют визит в клинику для проведения манипуляции по показаниям (процедура ЭКО, хирургические вмешательства и т. д.). На консультации доктор собирает анамнез пациента и обозначит перечень необходимых исследований, которые должны быть у пациента на момент очного визита в клинику. Это поможет доктору предварительно исключить противопоказания / подтвердить показания к манипуляции, а пациенту – сэкономить время.

• Интерпретация лабораторных исследований.

• Консультацию обычно проводит терапевт, и в случае отклонения показателей от референсных значений пациенту может быть предложена консультация узкого специалиста.

Применяя эту сегментацию, вы легко сможете составить свой список услуг, которые клиника будет оказывать с использованием телемедицинских технологий. Маркетинговая эффективность этих услуг зависит уже от того, насколько правильно они будут сформированы с точки зрения доступности для пациентов, технического обеспечения качества их оказания, корректно поставленных целей и, конечно, удобства использования телемедицинских технологий.

Методику разработки новой услуги я подробно раскрываю в главе «Кросс-маркетинг». Эта методика единая для всех услуг вне зависимости от способа их оказания, при очном приеме или с использованием телемедицинских технологий.

Техническое качество оказания услуги, доступность услуги для пациента, удобство работы при ее оказании с использованием телемедицинских технологий вам обеспечит современное, качественное программное обеспечение.

Однажды мне понадобилось купить микроволновую печь. Я зашла в огромный магазин бытовой техники, где меня никто не встретил на входе и не проводил к нужному стеллажу. Я сама искала глазами указатель отдела техники для кухни или знакомый силуэт микроволновой печи на стеллажах.

Стояла и смотрела на микроволновки, раздумывая, какая из них красивее. Найдя пару-тройку фаворитов, я, конечно, попыталась их посмотреть поближе: потрогать, открыть дверцу. И все. А что еще нужно? Другой информации у меня не было, что-то указано на ценнике, но я в этом не разбираюсь, поэтому и сделала свой выбор на основании внешнего вида и дверцы.

Теперь микроволновку нужно было упаковать и отнести на кассу. Я начала искать продавца-консультанта, опять обошла весь магазин, консультант нашелся, и я буквально привела его за руку к микроволновке. И когда я попросила ее завернуть, а продавец направился на склад, у меня вырвался вопрос: «А эта микроволновка хорошая?» И тут начался диалог. Консультант ответил, что хорошая, а я ему: «Знаете, мне еще вот эти понравились, может, они лучше?» – потому что в этот момент меня начали терзать смутные сомнения, правильный ли выбор я сделала. Ведь тут так много моделей, а консультант наверняка поможет сделать выбор.

И тут все сильно зависит от него: сумеет ли он вернуть мне уверенность в покупке? Он может подтвердить, что интуиция меня не подвела и я выбрала хорошую микроволновку, а может предложить другой вариант, который, на его взгляд, лучше подойдет под мой запрос; а может, он вообще не будет знать ответа на мой вопрос.

Тогда, засомневавшись, я ушла из магазина, чтобы подумать, а по пути зашла в другой магазин. Там отличная техника, стильная и, наверное, качественная, магазин давно на рынке. У входа меня встретил консультант и предложил на выбор всего два товара, и оба идеальные, о каждом он рассказал довольно подробно, и вот я ушла от них счастливая с красиво упакованной покупкой, потратив на это всего 15 минут.

Просто их «витрина» оказалась лучше.

Сложно оспорить тот факт, что когда человек находится перед выбором среди большого ассортимента примерно одинаковых товаров, то ему сложно определиться, а если ситуацию усугубить не очень комфортными условиями, скажем, «средненькими» точками контакта, то до покупки дело может не дойти.

Витриной медицинского центра является продуктовый портфель, и, как любая другая витрина, она требует грамотного мерчандайзинга.

Когда я говорю о продуктовом портфеле и хочу отразить важность работы с ним, всегда вспоминаю одну историю.

Откуда пациенты могут знать об услугах клиники, если даже ее сотрудники о них не знают? К сожалению, суперсовременное оснащение не спасет клинику, если «витрина» не в порядке. Поэтому так важно постоянно работать с продуктовым портфелем клиники.

Проблема кроется в том, что мы смотрим выручку в разрезе отделений: гинекология, дерматология и т. д. – и следим за приоритетными услугами, которые мы хотели бы продавать, но что происходит внутри отделений? Как часто вы анализируете, какие еще услуги продаются в клинике и как под них формируется пациентопоток?

Все ли пациенты получают необходимые услуги, или им приходится «добирать услуги на стороне»? Какие услуги являются валообразующими, а какие формируют пациентопоток? Какие услуги пациент покупает самостоятельно, а какие – по направлению врача?

В каждой клинике существуют валообразующие услуги, так называемые киты, на которых процветает клиника. Обычно таких услуг не более трех. В клиниках одного профиля такие услуги максимально понятны, поскольку изначально она позиционирует себя экспертом в оказании конкретной услуги. Многопрофильные клиники также имеют своих «китов». Разница только в том, что в клиниках одного профиля пациент заранее идет на конкретную услугу, но получает еще дополнительные для исключения противопоказаний, в качестве реабилитации и т. д. В многопрофильных клиниках чаще случается наоборот: пациент получает приоритетную услугу в результате конверсии от вспомогательной услуги внутри клиники.

На этих условиях и строится концепция разработки продуктового портфеля: прорисовывается дерево оказания медицинских услуг, где в основе лежат «услуги-киты», а на ветках – вспомогательные услуги на разных этапах.

Если с «услугами-китами» вы пока не определились, то их придется найти.

Критерии для выбора приоритетной услуги в клинике:

• Высокая маржинальность в абсолютном показателе (не в процентах, а в деньгах).

• Высокое качество оказания услуги. Вы должны быть лучшими или одними из лучших.

• Автономность услуги. Она должна оказываться собственными силами без привлечения посредников, партнеров.

• Доступность ресурсов для оказания услуги (расходные материалы, помещение, оборудование и т. д.).

Однако если продуктовый портфель уже давно разработан, то перед маркетологом стоит задача его анализировать (на ежегодной основе) и при необходимости оптимизировать в целях увеличения показателей продаж. Только основываясь на результатах проведенного анализа услуг, вы сможете оптимизировать ваши продукты таким образом, чтобы пациенты могли легко находить нужные услуги, а доктора быстро разбирались, какие услуги есть в клинике, и могли легко направлять на них пациентов.

Вы замечали, что, когда в клинике есть четыре примерно одинаковые услуги с небольшой разницей в цене, доктор или не направляет на эти услуги совсем, потому что не понимает, что в них входит, или направляет на первую попавшуюся, поскольку они похожи?

Безусловно, каждая клиника стремится к максимальному перечню услуг, и наша с вами задача – сделать их доступными для тех, кто с ними будет работать, и найти возможности для роста клиники за счет продуктового портфеля, т. е. оптимизации и/или расширения продуктовой линейки.

Как провести анализ действующего продуктового портфеля?

• Запросите в бухгалтерии действующий прайс-лист в электронном виде и карточку для каждой услуги, где будет расписана вся экономика себестоимости в виде прямых и косвенных расходов.

• Проведите анализ продаж услуг: сколько услуг продается в разрезе каждого месяца хотя бы за год.

• Отметьте услуги, которые, на ваш взгляд, «дублируются» или незначительно отличаются друг от друга.

• Отметьте невостребованные услуги.

• Отметьте источники рекламы по каждой услуге, если велась рекламная кампания для продвижения конкретных услуг.

• Проконсультируйтесь с сотрудниками регистратуры и контактного центра:

– Что спрашивают пациенты, когда записываются на услугу? Например, как правильно к ней подготовиться, какое используется оборудование, какой врач будет на процедуре. Эта информация позволит более корректно отражать услугу во всех информационных источниках: сайт, описание услуг, контекстная реклама, скрипты администраторов контактного центра и т. д.

– Есть ли услуги, которые пациенты спрашивают, но в клинике их не оказывают? Это позволит наметить план возможного внедрения новых услуг или организации кросс-маркетинга с клиниками-партнерами.

• Проконсультируйтесь с докторами:

– Какие услуги вызывают неудобства в работе? Может, неудобно вести первичный прием гинеколога из-за отсутствия УЗИ-аппарата в кабинете, приходится направлять пациента в соседний кабинет, а там пациенты по предварительной записи, или неудобно проводить УЗИ беременных, т. к. их не предупреждают о необходимости проходить обследование при полном мочевом пузыре и т. д.

– Какие услуги из прайса доктор хотел бы скорректировать (дополнить, сократить, исключить из прайса)?

– Какие услуги доктор хотел бы добавить в прайс, потому что сейчас, например, он вынужден направлять пациента в конкурирующую клинику?

– Какие услуги в клинике наиболее удачно представлены, по мнению доктора?

– На какие услуги доктор направляет пациентов внутри клиники?

– Какие услуги пациент может самостоятельно выбрать для себя, а какие только по направлению врача? Например, пациент по своей инициативе может обратиться к лору, потому что у него болит горло, а сделать криотерапию он может только по назначению врача.

Таким образом мы можем сегментировать все услуги клиники для того, чтобы разработать концепцию их представленности в клинике и продвижение.

Маркетологам я часто рекомендую работать в Excel, но это не обязательно. Пользуясь табличным форматом данных, скорее всего, будет необходимо считать эти данные вручную, а в Excel для этого есть все возможности.

Пример продуктового анализа

Сегментация услуг клиники

Сегментацию услуг можно отразить в таблице, в которой вы проводили анализ продуктового портфеля.

Некоторым показателям этих таблиц я уделяю особенное внимание, для того чтобы максимально эффективно оптимизировать продуктовый портфель.

Причина обращения пациента за услугой – показатель, необходимый для того, чтобы спланировать концепцию продвижения услуг. Причина обращения пациента должна быть прописана для каждой услуги.

Услуги, которые оказываются пациенту по самообращению, могут продвигаться напрямую через источники обращения: реклама, рекомендации знакомых и т. д.

Услуги, которые проводятся только по направлению врача, продвигаются среди врачей путем коммуникации с врачебным сообществом (в рамках агентской работы). Продвижение услуг внутри клиники в рамках кросс-маркетинга начинается с того, что врачи регулярно получают информацию о действующих услугах клиники. Должен быть порядок распространения информации об услугах среди врачей, например раз в неделю на собрании проводится презентация одной услуги или целого отделения в разрезе услуг и оборудования. Кроме того, работу по кросс-продажам сильно облегчает качественное программное обеспечение, позволяющее предоставить эффективный мерчандайзинг услуг. Программное обеспечение выполняет не только функцию сбора и обработки информации, это целый инструмент, обеспечивающий рост продаж в разных сегментах вашего бизнеса (воздействия, кроссы, работа с внешними каналами и т. д.).

Выявить причину обращения пациента можно путем анализа источников обращения. Также здесь вам может помочь доктор, работающий в клинике. Задайте ему вопрос: «На какие услуги пациент может записаться самостоятельно?»

Востребованность услуги – показатель, отражающий количество покупок разными пациентами. Востребованность услуги определяется количеством уникальных продаж в месяц. Обратите внимание, что, если услуга слабо продается в вашей клинике, это еще не говорит о ее низкой востребованности среди пациентов – возможно, она неправильно продвигается.

Рентабельность услуги – показатель, отражающий экономическую выгоду услуги. Задать диапазон рентабельности для сегментов мы сможем с помощью столбика «Прибыль» в нашей таблице.

Важно понимать, что услуги в клинике имеют большую важность с точки зрения пациентоориентированности и генерации пациентопотока вне зависимости от их рентабельности, поскольку в клинике должно быть предусмотрено оказание услуг, сопутствующих основным, чтобы у пациента не возникала необходимость обращаться в другую клинику. Задача маркетолога – выйти на эффективный баланс оказания услуг с низкой рентабельностью при формировании пациентопотока для услуг с высокой рентабельностью.

С помощью таблицы, которая у вас получилась, вы легко сможете выявить услуги с низкой рентабельностью. Это важно сделать для того, чтобы проработать их на предмет экономической эффективности.

• Подумайте, можно ли снизить расходную часть по оказанию услуги.

• Обозначьте среди них те услуги, которые конвертируют пациентов в более рентабельные услуги.

• Обозначьте услуги, которые предусматривают комплексность, и за счет чего это происходит: например, терапевт направляет пациента на диагностику и консультацию к узкопрофильным специалистам.

• Обозначьте прочие услуги, которые необходимы пациенту и от которых нельзя отказываться, т. к. иначе придется обратиться в другую клинику, а это неудобно для пациента. Тут же вы сможете увидеть «лишние» услуги. Лишними я называю невостребованные, нерентабельные, неэффективные услуги с точки зрения формирования долгосрочного пациентопотока, отнимающие ресурсы клиники, которые можно было бы использовать более эффективно. Особенное внимание стоит уделить похожим услугам, или услугам-дубликатам.

Также с помощью таблицы вы легко выявите услуги с высокой рентабельностью. Это те услуги, которые формируют основную прибыль, поскольку как ни крути, а низкомаржинальные услуги не смогут выдать денежную массу в объеме, достаточном для содержания клиники, поскольку ограничены временны^́м ресурсом.

Например, посчитайте выручку кабинета врача-консультанта в такой ситуации. Клиника работает 12 часов, и даже если у вас без перерыва загружен кабинет, то с учетом длительности приема даже в 20 минут получается 36 пациентов. Умножаем на стоимость приема. Это максимум. Эта сумма только с консультаций, но если прибавить к ней выручку от тех же пациентов, которые воспользовались другими услугами клиники по направлению врача-консультанта, то эффективность работы становится очевидной.

Поэтому ответьте на вопрос: задействованы ли ресурсы по оказанию услуг с высокой маржинальностью на 100 %? Если нет, то самое время найти точки роста. Теперь у вас для этого есть отличный инструмент – результат анализа продуктового портфеля.

Подводя итоги этого раздела, хочу подчеркнуть, что каждая медицинская услуга в продуктовом портфеле с точки зрения маркетинга обязана прорабатываться с позиции трех важнейших параметров:

Актуальность для пациентов – данные об актуальности услуг вы сможете получить не только из анализа фактических обращений пациентов, но еще из внешнего анализа потребительского спроса.

Экономическая эффективность – прибыль от оказания услуги может быть не только прямая, но и косвенная, когда услуга является точкой конвертации пациента в услуги с высокой маржинальностью.

Доступность для доктора – это, пожалуй, важнейший фактор востребованности услуги среди пациентов. Однако в первую очередь доступность смежных услуг – это комфорт работы врача. Под доступностью я подразумеваю информированность докторов обо всех услугах и возможность обеспечить запись пациентов на эти услуги (через МИС или регистратуру) удобным для доктора способом.

Теперь, когда у вас на руках имеется информация о статусе всех услуг клиники, перед вами встает задача оптимизировать ваш продуктовый портфель таким образом, чтобы прирасти в продажах.

• Обозначьте услуги, которых нет в клинике, но они логично вытекают из оказания тех услуг, которые в клинике есть. Иными словами, необходимо выявить услуги, которые ваши пациенты получают в других клиниках.

• Какие услуги вы можете внедрить в своей клинике? Если внедрить пока ничего нельзя, то рассмотрите возможность заключения партнерских отношений с клиниками, в которые вы сможете направлять пациентов. С такой клиникой-партнером у вас может быть единая концепция лечения пациентов, телемост с докторами или единая система лояльности, а вместе это увеличивает степень доверия пациента и снижает риск того, что он получит услугу на стороне.

• Обозначьте услуги внутри клиники, на которые направляют ваши врачи после консультации.

Важно сформировать условия для докторов, чтобы им было комфортно работать с имеющимся перечнем услуг:

– Согласуйте с врачами названия услуг.

– Согласуйте с врачами состав услуги.

– Подготовьте для врачей внутренние направления.

– Проведите презентацию услуг для всех врачей.

• Обозначьте услуги, которыми пациент пользуется по своей инициативе. Эти услуги вы сможете продвигать в рамках рекламной кампании клиники. Какие именно услуги? Все зависит от целей.

Если цель – познакомить пациентов с вашей клиникой и вам не хватает первичного потока, то продвигайте самые популярные услуги, но продумайте, как вы будете удерживать этих пациентов, чтобы за другими услугами они обращались также в вашу клинику.

Если цель – развивать конкретную услугу, то сформируйте воронку продаж через услугу, не требующую направления. Например, если необходимо загрузить кабинет УЗИ, продвигайте консультации тех специализаций, где конверсия на УЗИ наиболее высокая, например в гинекологии.

Если цель – продвигать высокомаржинальную услугу, запись на которую пациент инициирует самостоятельно, например на пластическую хирургию, лазерную коррекцию зрения, дентальное протезирование, то в этом случае продвигайте услугу напрямую пациенту через преимущества: высококлассное оборудование, эффективность лечения (отзывы пациентов), профессионализм докторов.

Я не рекомендую конкретных рекламных инструментов для продвижения, потому что они в разной степени эффективны для разных услуг, поскольку есть разница в целевой аудитории. Кроме того, в разных городах одни и те же каналы рекламы ведут себя по-разному. Даже сезонность может разниться в зависимости от услуги и региона страны.

Главное, что теперь при формировании плана развития мы включим точки роста клиники за счет продуктового портфеля.

– Откуда вы узнали о нашей клинике? – задает вопрос регистратор.

– Из интернета, – отвечает пациент. Как и 70 % других обратившихся в клинику.

Неужели оставшиеся 30 % пациентов приходятся на рекомендации друзей, направления врачей, офлайн-рекламу и другие каналы продаж? Дело в том, что источник получения контактных данных и канал продаж – это абсолютно разные вещи.

Первый контакт пациента с клиникой происходит в рамках одного из каналов продаж, каждый из которых имеет свои источники информации о клинике.

Так, например, пациент, позвонивший в клинику по номеру телефона на визитке, полученной от своего родственника/знакомого, обратился к вам по рекомендации знакомого, а пациент, который позвонил в клинику по номеру телефона на визитке, полученной от лечащего доктора из другой клиники, обратился в клинику из канала продаж «Направление доктора». Это как раз случай с одинаковым источником информации, но разными каналами продаж.

Источник получения информации – это инструмент, с помощью которого пациент получает контактную информацию клиники.

Канал продаж – это информационный отрезок (путь), который соединяет начальную точку пациента с точкой контакта клиники.

Каналы продаж клиники

В сумме все пациенты, обратившиеся в клинику по одному из каналов продаж, формируют пациентопоток, поэтому нельзя говорить об автономной работе только одного канала. На этой схеме это наглядно показано: пациенты обращаются в клинику не только потому, что увидели рекламу или клинику рекомендовали знакомые. На самом деле пациенты приходят в клинику по маршруту, который четко проложен для каждого канала продаж. И наша с вами задача – упростить маршрут от первоисточника до обращения в клинику.

Оптимизируйте маршрут пациента от канала продаж до клиники, и вы увидите, как доля этого канала в общем объеме начнет прирастать. Поэтому в первую очередь изучите логистику пациента внутри каждого канала. Принцип анализа во всех каналах одинаковый: необходимо определить наиболее востребованную группу услуг при обращении по каждому из каналов.

Ниже поговорим подробнее о каналах продаж.

Самообращение пациентов – это канал продаж, в котором маршрут пациента формируется за счет присутствия клиники в различных информационных ресурсах. Канал «Самообращение» может включать те услуги, потребность в которых пациент может обозначить самостоятельно. Воспользуйтесь анализом продуктового портфеля, где у вас указаны услуги, которые вы можете активно продвигать для увеличения доли этого канала. Источником получения информации о клинике в данном случае являются рекомендации знакомых и реклама.

Направление доктора – это канал продаж, который формируется за счет внешних докторов.

Изучите логистику пациента: как он приходит в клинику, если его направил доктор (приносит направление, уточняет на регистратуре, что его направили, доктор записывает пациента самостоятельно или через менеджера клиники и т. д.). Удобно ли это сейчас, и, главное, все ли пациенты доходят до клиники?

Изучите услуги, которыми пользуются пациенты по направлению врачей. Если вы ранее не работали с врачебным сообществом, но при этом отмечаете, что на некоторые виды услуг этот канал у вас работает сам по себе, то имеет смысл его проработать: подготовить подробную информацию об услугах и ознакомить с ней докторов вашего города. Возможно, разработать программу работы с врачебным сообществом. Таким образом, доля этого канала продаж начнет увеличиваться.

К направлению доктора я бы еще отнесла внешний кросс-маркетинг. Ему я посвящаю целую главу этой книги.

Корпоративные продажи – это канал, который обеспечивает работу с юридическими лицами. Этот канал делится на два направления.

1. Работа с компаниями немедицинского профиля. Медицинское обслуживание сотрудников предприятия (профосмотры или другие услуги, предусмотренные договором). Здесь в ваших силах с помощью хорошего сервиса конвертировать этих пациентов из корпоративного канала продаж в самообращение. Кроме того, анализируя услуги, оказанные по корпоративным договорам, подумайте, что может быть предложено в рамках кросс-маркетинга для этих пациентов.

2. Работа с медицинскими предприятиями на предмет оказания медицинских услуг, например отдельные виды диагностики для пациентов клиники-заказчика (МРТ, лапароскопия и т. д.) или корпоративное обслуживание в рамках лабораторной диагностики (когда клиника-заказчик самостоятельно осуществляет забор биоматериала у пациентов, а лаборатория на базе вашей клиники проводит анализ этого материала).

Главный инструмент, за счет которого можно прирасти в работе с немедицинскими организациями, – это коммуникации. Здесь работа ведется сразу в двух направлениях: с одной стороны, вы коммуницируете с сотрудником компании, который отвечает за медицинское обслуживание сотрудников, и информируете его о появлении новых услуг, направляете информацию о новых методах лечения, которые у вас появляются, сообщаете все новости о работе клиники (смена режима работы, открытие филиала, покупка оборудования и т. д.). Даже если в данный момент эта информация может оказаться неактуальной, через какое-то время все может измениться. Для коммуникаций с компанией у вас должен быть минимальный набор точек контакта: презентация клиники в электронном виде, качественная полиграфия и шаблон презентабельной деловой переписки.

С другой стороны, за договором с компанией кроются люди – пациенты клиники. Для большинства из них мотивацией обращения в клинику является оплата медицинских услуг его организацией, но в ваших силах вырабатывать в этих пациентах лояльность к вашему бренду. Разработайте мероприятия для их удержания.

Добровольно медицинское страхование (ДМС) для клиники – это канал продаж, в котором поток пациентов формируется за счет страховой компании. Это тоже работа с юридическим лицом, где плательщиком выступает страховая компания, которая оплачивает лечение пациентов на основании акта выполненных работ. Этот канал отлично отображает конкуренцию между клиниками. Бо́льшая часть клиник имеет договор со страховыми компаниями. А значит, когда пациент или компания, желающая оплачивать своим сотрудникам медицинские услуги, обращаются в страховую компанию, они получают большой список клиник, которые подходят под их запрос. Получается, что медицинская услуга оказывается через посредника (страховую компанию или даже через двух посредников, если договор заключается между страховой компанией и организацией). Отлаживая этот канал продаж, придется сотрудничать с тремя участниками рынка.

• Страховая компания

В каждой страховой компании есть куратор, который отвечает за работу с вашей клиникой, и чем лучше ваш куратор осведомлен об услугах и преимуществах работы вашей клиники, тем больше оснований у него будет рекомендовать вас пациентам при поступлении соответствующих запросов. Например, пациент может уточнить у куратора, в какой клинике он может получить конкретную услугу. Даже если еще 10 клиник, помимо вашей, будут ее оказывать, но красивый буклет с описанием услуги будет только у вас, куратор при запросе порекомендует именно вашу клинику.

Обеспечьте вашего куратора необходимой полиграфией и презентационными материалами о вашей клинике, чтобы у него была возможность предложить заказчику ознакомиться с вашей клиникой.

Подготовьте четкий бизнес-процесс по работе со страховой компанией, тогда работа с вашей клиникой будет для них удобной и прозрачной, а значит, предпочтительной (сроки предоставления актов, порядок согласования гарантийных писем, регламент работы сотрудников регистратуры с пациентами, которые обращаются в клинику по договорам ДМС, и т. д.).

Держите связь с куратором: информируйте его обо всем, что происходит в клинике (сервис, новые услуги, новое оборудование, прием на работу новых докторов и т. д.).

Куратора можно пригласить на экскурсию в клинику, чтобы он мог своими глазами увидеть условия, в которых клиника принимает пациентов, а также оборудование для проведения определенных манипуляций, и лично познакомиться с докторами, которые эти манипуляции проводят.

• Компания-заказчик

Поскольку в договоре у этих компаний ваша клиника не единственная, придется побороться с конкурентами за место под солнцем. Организуйте презентацию услуг вашей клиники для всех сотрудников организации, которая сотрудничает с вашей страховой компанией. Страховые компании обычно не дают информацию о предприятиях, с которыми сотрудничают, но эта информация может размещаться на сайте страховой компании в разделе «Наши клиенты».

• Пациент – сотрудник компании-заказчика, или физическое лицо, застрахованное напрямую

Здесь все так же, как и с пациентами по договорам корпоративного обслуживания. Необходимо разработать для этих пациентов мероприятия, стимулирующие лояльность к вашему бренду.

Во-первых, такие пациенты будут рекомендовать вас своим друзьям, которые могут обслуживаться в других клиниках. Кроме того, они точно поделятся своим опытом с коллегами. Точка роста – работа с рекомендациями: мотивируйте и вдохновляйте ваших пациентов рекомендовать вас коллегам и друзьям.

Во-вторых, эти пациенты могут к вам вернуться даже за собственные средства, если будут к вам лояльны. Этим пациентам требуется особенное внимание.

Обязательное медицинское страхование – это единственный канал продаж, на который сложно повлиять маркетологу. Это канал, который обеспечивает поток пациентов за счет государственных средств на основании полиса обязательного медицинского страхования. Здесь вы можете работать только с пациентом:

• Мотивировать пациента выбирать именно вашу клинику, например путем размещения информации на сайте о том, что вы работаете по полисам ОМС.

Информация о том, что ваша клиника работает с пациентами по полисам ОМС должна быть не только на вашем сайте, но и в целом на всех рекламных носителях. А если вы ведете работу с врачебным сообществом, то нужно обязательно предоставить эту информацию докторам.

Бытует мнение, что если пациент обращается в клинику по полису ОМС, то к нему «некоммерческое» отношение, так сказать, хуже, чем к тем пациентам, которые обращаются в клинику за собственные средства. К счастью, это миф, но если пациенту невежливо ответить или совершить ошибку в обслуживании, то чаще всего он будет думать, что это именно потому, что он обратился по квоте, а не потому, что это банальный человеческий фактор и к каналу продаж никакого отношения не имеет.

• Мотивировать пациента на повторное обращение.

Пациент может обращаться в вашу клинику повторно за собственные средства в том случае, если будет лоялен к бренду.

• Мотивировать пациента рекомендовать своим знакомым вашу клинику.

Мы выделили пять основных каналов продаж, которые формируют весь пациентопоток клиники. И в каждом канале всегда есть возможность увеличивать показатели продаж. И не важно, что работу некоторых каналов обеспечивает не ваш отдел, а, например, отдел продаж. Важно, что вместе вы единый механизм, который обеспечивает бесперебойную работу клиники, и именно на участке работы с развитием каналов продаж вы сможете отлично сработать командой.

И еще один важный момент: не важно, каким маршрутом к вам обратился пациент; важно, во-первых, чтобы этот маршрут был удобен и доступен для всех участников, а во-вторых, пациент – это точка контакта с вашей клиникой, и то, сработает ли она в вашу пользу или нет, зависит только от вас.

Принято считать, что функция продаж ложится непосредственно на коммерческий сектор, т. е. отдел продаж. У них есть бизнес-процессы, позволяющие обеспечивать продажи и наиболее прозрачно прогнозировать выручку. На самом деле в клинике продает каждый сотрудник без исключения, просто отдел продаж – это орган учреждения, отвечающий за продажи официально и имеющий четкие планы по контролю результатов своей работы.

А вот насколько эффективно продают остальные сотрудники, зависит в том числе и от вас. В вопросе продаж, когда продает каждый, решение должно исходить из расчета работы всей команды. Я всегда вспоминаю детские командные игры-эстафеты, где каждый участник кладет в корзину мяч. Это не значит, что вам в короткие сроки нужно поднимать командный дух всей клиники. Это нужная, но не такая срочная работа. Это значит, что каждый участник должен иметь комфортные условия, чтобы совершить продажу.

«А как продает санитарка или бухгалтер?», – спросите вы. С этого и начнем. Давайте пропишем все штатные должности, которые есть в клинике на данный момент, а рядом будем прописывать, кому может продавать услуги каждый сотрудник. По большому счету, мы должны прописать все точки контакта для каждого сотрудника.

Начнем с общих точек: друзья, семья, родственники, соседи, продавцы в магазинах, менеджеры в банках, врачи и медицинские сестры в других клиниках, куда обращаются сотрудники при невозможности получить услугу в своей клинике, сотрудники ТСЖ, инструкторы в спортзале и т. д.

Теперь важно прописать точки контакта для каждого сотрудника в отдельности, приведу пример ниже:

Этот список нужно составить по всем сотрудникам и обязательно прописать наименование контактной организации, ФИО контактного лица и доступные контакты.

Вывод такой.

Каждый сотрудник ежедневно контактирует с десятками людей, которые потенциально могут стать вашими пациентами или тоже будут рекомендовать вашу клинику знакомым. Только подумайте о размере аудитории, которую охватывает каждый сотрудник, и вы поймете, что у вас огромная армия «менеджеров по продажам» и вы в состоянии повлиять на их эффективность.

Продумайте список мероприятий, которые будут формировать у каждого сотрудника лучшее мнение о клинике.

Итак, что можно сделать для того, чтобы продавал каждый сотрудник?

Сразу хочу отметить, что это нативные продажи и никакого давления на сотрудников оказывать мы не должны. Если они рекомендуют вашу клинику, то это должно быть честно и от души, только тогда продажа сработает. Но для того чтобы коллеги рекомендовали вашу клинику, они должны быть уверены в качестве услуг: в сервисе, качестве, комфорте и т. д. Они также должны знать, какие услуги оказываются в клинике, почему они лучше, чем у других и что делает сама клиника для того, чтобы быть лучшей.

Теперь по пунктам.

1. Мотивируйте сотрудников пользоваться услугами клиники.

Сотрудник – такой же пациент, который может рекомендовать именно вашу клинику. Поскольку он работает в этой клинике, то должен знать, почему его клиника лучше остальных и какие оказываются услуги. Это и сделает такую рекомендацию более ценной. А потому важно создать условия, при которых вашим коллегам искренне хотелось бы воспользоваться услугами клиники.

Для этого применяются корпоративные скидки для сотрудников, чуть реже – для членов их семей, но можно также проводить бесплатную диспансеризацию, различные чек-апы. Ряд услуг можно проводить бесплатно, ограничившись лишь количеством в год. Понятно, что целью работы клиники является прибыль, поэтому, внедряя подобные бонусы для сотрудников, делайте это оптимально для работы клиники, без ущемления прав ваших пациентов (вроде записи без очереди и прочих «свойских» бонусов). Как правило, для оказания бесплатных услуг выбираются доктора, работающие на окладе; также можно выделить для приема сотрудников отдельное время.

Стоит обратить внимание на друзей и родственников сотрудников: здесь можно и покреативить. Например, для этой категории пациентов придумать дополнительный бонус с лозунгом «Друзья наших сотрудников – наши друзья!» Поощряйте рекомендации, благодарите за них сотрудников хотя бы добрым словом на планерке или приятными подарками. Не стоит относиться к такого рода мотивации как к взятке и расходам. Конечно, ваши сотрудники и без этого могли бы рекомендовать вас своим знакомым, но все же любые отношения процветают, если уделять им больше внимания.

2. Информируйте ваших сотрудников.

Знают ли ваши коллеги о том, какие услуги можно получить в вашей клинике? Что в них лучше, чем у конкурентов? Скольким пациентам в клинике уже помогли и помогают ежедневно ваши доктора? Кого вы информируете, если в клинике вводится новая услуга? И почему не рассказываете о ней сотруднику отдела кадров или бухгалтеру?

И если мы пришли к выводу, что в клинике продает каждый сотрудник, то тогда каждый сотрудник должен «знать в лицо» услуги клиники.

С чего начать?

В первую очередь предложите всем сотрудникам подписаться в соцсетях на аккаунт клиники. Поясните, что каждый их лайк важен для вас и позволяет увеличивать охваты самого аккаунта. Предложите им отмечать клинику в своих сторис, если они выкладывают что-либо с места работы. Объясните, что это также будет способствовать увеличению охватов и росту популярности аккаунта клиники.

Так вы решите сразу несколько задач: во-первых, коллеги будут получать информацию, которую вы доносите пациентам об услугах клиники; во-вторых, вы действительно увеличите охваты аккаунта клиники; в-третьих, вы дадите возможность каждому сотруднику почувствовать свою причастность к общему результату.

Как же донести информацию о клинике до всех сотрудников? Новые услуги, клинические случаи, оборудование и его преимущества, изменения в клинике (ремонт, режим работы и т. д.). Самый распространенный способ – это глобальные собрания, где презентация новых услуг проводится докторами и маркетологами. О новых услугах и способах их продвижения рассказывает маркетолог, особенности услуг презентует врач клиники. В целом такие собрания полезны и нужны, но, к сожалению, не всем клиникам подходят. Для эффективности проводить их надо не реже одного раза в две недели, а для многих коллег это может показаться слишком частым и обременительным; кроме того, доктора также не большие любители каждый раз готовить новую презентацию для коллег, все они могут быть загружены приемами.

И все же одной из приоритетных функций маркетинга является развитие клиники, а значит, важно найти доступные способы информирования коллег, чтобы им было интересно получать информацию о клинике и не было чувства, что их просто заставили что-то слушать.

Одним из таких способов может стать закрытый телеграм-канал, куда вы сможете направлять всю новую информацию для коллег на ежедневной основе или, например, 2–3 раза в неделю.

Так может работать и закрытый аккаунт или канал на любой другой платформе, особенно там, где зарегистрировано большинство сотрудников. Важно, чтобы у них была возможность видеть информацию, которую вы хотите донести, и оставлять комментарии с вопросами или мнением.

Лучшим способом донести информацию до коллег являются новости. Не обязательно закладывать на это большие бюджеты, можно делать и своими силами, снимая на телефон. Выпускать их можно на еженедельной основе, а размещать в корпоративных социальных сетях, в корпоративной группе WhatsApp или ординаторской, если там есть телевизор. Обратите внимание, что хронометраж новостей не должен быть слишком длинным, достаточно 5–7 минут.

Лучше использовать несколько каналов воздействия на коллег, например текстовые посты в соцсетях и видеоновости.

Также важно понимать, что ваши коллеги – это такая же целевая аудитория, как и пациент, с которым вы не знакомы лично. Разница состоит в том, что рекомендации ваших коллег будут работать в большем объеме, чем рекомендация пациента. На пациента мы воздействуем сервисом с целью замотивировать на повторный визит и рекомендовать клинику друзьям, а на коллег мы воздействуем еще информационно. Окружение ваших коллег заведомо знает, что они работают в клинике, и поэтому с большей вероятностью именно к вашим коллегам их окружение будет обращаться за советом относительно медицинских услуг.

Следовательно, работа с коллегами – это такой же важный участок работы маркетолога, как и работа по привлечению первичного потока из внешних каналов продаж. А потому она также требует заблаговременного планирования, разработки концепции и контент-плана для информационных ресурсов.

И несмотря на то что в клинике официальная функция продаж есть только у сотрудников коммерческого сектора, продает каждый сотрудник, пусть даже не всегда намеренно!

В классическом понимании кросс-маркетинг – это формирование единого предложения нескольких перекрестных услуг пациенту в рамках предоставления одной комплексной услуги.

Кросс-маркетинг – это инструмент продажи услуг, позволяющий увеличить средний чек за счет увеличения количества позиций в чеке. Кросс-маркетинг может быть внутренний, когда предлагается несколько услуг внутри одной клиники посредством направления докторов, или внешний, когда покупку вашей услуги инициирует клиника-партнер.

Внутренний кросс-маркетинг особых вопросов не вызывает, поскольку работа внутри клиники достаточно прозрачна, чтобы регулировать эффективность этого инструмента.

Внешний же кросс-маркетинг мало у кого работает эффективно, но те клиники, которые настроили внешний кросс-маркетинг, знают, что он является одним из самых эффективных инструментов продаж и, что особенно важно, одним из самых малобюджетных за счет того, что работа ведется с теми пациентами, которые уже обратились в клинику, т. е. нет необходимости тратить бюджетные средства на привлечение первичного потока.

Вспоминаю себя еще несколько лет назад: когда речь заходила о кросс-маркетинге, в голове появлялись пути продвижения услуг в клиниках-партнерах. Удивительно, что это почти не приносило результатов: мы и листовки в партнерскую клинику принесли, и на самом видном месте разместили, и плакаты повесили, и в социальных сетях совместный пост написали, и на сайте рекламный баннер повесили… А результат минимальный или вовсе нулевой. Я бы так и осталась с мыслью о том, что кросс-маркетинг – нерабочий инструмент, но однажды я заняла должность руководителя направления кросс-маркетинга в одной многопрофильной медицинской компании, и мой взгляд на кросс-маркетинг изменился навсегда.

Я стала разбираться, почему услуги клиники не продаются через клиники-партнеры. Ответ оказался простым: пациенты не покупают нашу услугу, потому что никакой конкретной услуги мы и не предложили. Листовка или баннер на сайте – это не услуга и не предложение, у них нет четко обозначенной цели.

На самом же деле все начинается с цели: если мы хотим познакомить новых пациентов с нашим логотипом, то плаката будет достаточно – люди его будут видеть. Но если хотим продавать этим пациентам наши услуги, то плаката будет недостаточно. Потому что плакат – это источник информации, а не канал продаж.

Чтобы клиника-партнер успешно могла продать вашу услугу, надо создать общий продукт, в котором услуга клиники-партнера будет его неотъемлемой частью. Кросс-маркетинг как инструмент канала продаж должен проложить маршрут пациенту до вашей клиники.

Работа с инструментом кросс-маркетинга необходима клинике, поскольку при этом себестоимость работы с пациентом будет значительно ниже, чем у других инструментов продаж.

Внешний кросс-маркетинг – это инструмент достижения точек роста за счет продуктового портфеля.

Итак, для того чтобы настроить внешний кросс-маркетинг, необходимо создать продукт, в котором будут услуги вашей клиники и клиники-партнера. Если вы уже понимаете, какие услуги должны быть в рамках вашего предложения для пациентов, то убедитесь, что их оказание в рамках общего продукта будет выгодно для всех участников, в противном случае найти для себя клинику-партнера будет сложно.

Если же выгоды для всех участников очевидны, то вам необходимо сделать предложение клинике, с которой вы бы хотели сотрудничать, о создании единого продукта.

Главное правило: никогда не обращайтесь в клинику с предложением разработать какой-нибудь продукт. Обращайтесь с уже конкретным разработанным продуктом.

Разработка продукта кросс-маркетинга

Разработку продукта необходимо начать с четкой постановки цели. Целью создания продукта кросс-маркетинга для вашей клиники может стать продажа приоритетной услуги (манипуляции) или общее привлечение первичного пациентопотока клиники-партнера.

Может быть, для вашей клиники актуальны обе цели, но тогда получится два отдельных продукта. Продуктов кросс-маркетинга в клинике может быть даже несколько десятков, и все они будут эффективными при условии их качественной интеграции в клинику (тут важно выполнить два основных условия: проложить четкий и простой маршрут для пациента и сделать услугу доступной).

После того как вы выбрали цель, определите точный продукт. Если это приоритетный продукт, то работа будет строиться над моделированием комплекса с использованием этого продукта. Если целью является увеличение первичного потока, используйте анализ вашего продуктового портфеля, чтобы выявить, какие услуги пользуются особенной популярностью.

Прототипирование продукта – это этап, на котором зарождается каркас вашего будущего продукта на основе вводных данных. Поскольку услуга, которая будет продаваться на стороне вашей клиники, уже вам известна, соответственно вам известна и целевая аудитория для этой услуги. Это и будут вводные данные в вашем прототипе.

Кому продаем?

Опишите целевую аудиторию: для кого предназначена услуга, которая войдет в ваш продукт кросс-маркетинга? Удобно разработать таблицу анализа целевой аудитории по услугам, так вам будет проще находить услугу-партнера.

Таблица ниже отражает удельный вес (УВ) каждой возрастной группы для разных видов услуг.

Определение целевой аудитории для кросс-продукта. Овал обозначает ЦА

Что продаем?

Теперь необходимо продумать «услугу-напарника» для продукта, где важным условием должна быть актуальность этого продукта для вашей целевой аудитории. Исходите из принципа построения комплексной медицинской помощи пациенту.

Для пациента она выглядит таким образом:

Поэтому если услуга, которую будет оказывать ваша клиника, относится, например, к диагностике, то услугой-напарником может стать любое свободное окно: консультация, профилактика или лечение; но тут важно учесть точку входа пациента. Если она в вашей клинике, то продукт-партнер на ступень ниже, если точка входа в клинике ваших коллег, то продукт-партнер на ступень выше.

Я для себя давно разработала методику создания кросс-продукта, основанную на системах жизнеобеспечения человека. Эта методика, как конструктор, позволяет быстро дополнить нужную мне услугу соответствующей услугой-партнером.

Принцип моей методики построения кросс-продуктов заключается в том, что любой орган является частью какой-либо системы жизнеобеспечения человека.

Поэтому все услуги могут быть сгруппированы по признаку системы жизнеобеспечения и предложены пациенту в виде замкнутого цикла (комплексного решения): консультация – диагностика – профилактика или лечение. Наиболее логичный способ – создавать продукт по принципу конструктора.

Не жалейте время на разработку различных методик для создания продуктов, в дальнейшем вы будете пользоваться ими долго, и это сэкономит вам время.

Так, например, чтобы обеспечить продукты кросс-маркетинга для клиники и медицинской лаборатории, я разработала схему, которой пользуюсь и сейчас.

В крайней левой колонке у меня прописаны все лабораторные исследования и проставлен значок «+» в ячейке, которая соответствует системе жизнеобеспечения у данного исследования. Теперь, когда я хочу разработать комплексный продукт, то нахожу нужный мне показатель и быстро получаю результат.

Как продаем?

Это завершающая ступень в создании прототипа будущего продукта, на которой мы разрабатываем, как и кто будет его продавать. Помним, что кросс-продукт – это продукт, который рассчитан на тех пациентов, которые уже обратились в клинику, поэтому канал продаж, по которому пациент обратится в клинику, может быть любой, но об источнике информации необходимо позаботиться.

Кросс-продукт включает в себя услуги нескольких клиник, поэтому информация о нем должна быть представлена как в собственной клинике, так и в клинике-партнере. Запланируйте, как именно ваш пациент будет получать информацию о продукте. У продаж есть этапы, и в зависимости от того, какие этапы продаж ложатся на выбранные вами источники информации, вы разрабатываете макеты и скрипты так, чтобы они эффективно отработали свой функционал.

Если вы планируете возложить информационный этап продажи продукта на доктора, то он может рекомендовать пациенту ваш кросс-продукт, но подробности (что в него входит и какова цена) пациент будет узнавать в другом источнике.

Или если вы собираетесь использовать мобильное приложение для продажи продукта, разместив информационный баннер с описанием цен на услуги, которые входят в кросс-продукт, то мобильное приложение будет точкой контакта в рамках оценочного этапа.

Если услуга бесплатная, например интерпретация ЭКГ-исследования в рамках проведения кардиодиагностики, то она может добавляться автоматически в программе, тогда источником станет программное обеспечение на продажном этапе.

Выбор источников информации будет зависеть от того, как вы реализуете продажу. Для этого есть готовая таблица, ею можно пользоваться каждый раз на этапе проработки прототипа продукта.

Готовый прототип должен состоять из трех пунктов: что, кому и как вы продаете.

Самый интересный этап – это моделирование продукта. Здесь вы можете реализовать все свои творческие способности. Сколько раз мы говорили о том, что слабая реализация продукта снижает эффективность продаж. Моделирование – это возможность сделать не просто хорошо, а идеально. Для того чтобы прописать все до мелочей, предлагаю воспользоваться вот этой табличкой. Скажу сразу, что табличка не моя, она принадлежит американскому автору книги о построении бизнес-моделей Александру Остервальдеру, а я лишь адаптировала ее под медицинский бизнес.

Вам остается только заполнить все свободные окна. Каждый пункт этой схемы максимально важен, постарайтесь выражаться конкретно, ничего не упустить, и тогда у вас получится идеальный кросс-продукт.

Моделирование продукта

В целом расчет эффективности максимально прост: разница между доходами и издержками составляет чистую прибыль. Остается только учесть все затраты на внедрение кросс-продукта, а также на оказание медицинских услуг в рамках кросс-продукта, и спрогнозировать доходы от продаж. Для этого еще на этапе моделирования кросс-продукта мы прописывали целевую аудиторию. Поскольку аудитория не новая, т. е. мы работаем с пациентами, которые уже обратились в клинику, нам не составит труда посчитать общий входящий поток.

Теперь мы вычитаем из всего входящего потока ту аудиторию, которая не является для нас целевой; остаются только те пациенты, которые являются для нас целевыми, и тогда 100 % из них получат информацию о продукте.

Прогнозирование результатов от продаж кросс-продуктов является максимально точным именно потому, что мы производим расчет, опираясь на фактическую статистику клиники.

Таким образом, мы получаем исходящий поток строго в рамках целевой аудитории. Опыт анализа входящего потока поможет спрогнозировать минимальную и максимальную конверсию пациентов на покупку услуги.

На практике это выглядит так:

Прогноз продаж кросс-продукта

Предположим, вы хотите увеличить количество продаж услуги экстракорпорального оплодотворения – это ваша цель.

Вам необходимо увеличить количество первичных консультаций репродуктолога.

Для этого вы создаете кросс-продукт с многопрофильной клиникой, где пациенту по показаниям предлагается совместная онлайн-консультация с лечащим гинекологом многопрофильного центра по месту наблюдения и репродуктологом вашей клиники.

Всего в многопрофильную клинику обратилось 100 % пациентов, из них 53 % обратились по планированию беременности и получили информацию о вашем кросс-продукте, 10 % из них воспользовались предложенным продуктом и 4 % пациентов достигли поставленной цели.

В данном случае цель – это не онлайн-консультация, а процедура ЭКО, которая будет проведена по показаниям для пациентов, которых клиника привлекла с помощью кросс-продукта.

Теперь, зная средний чек услуги, умножаем ее стоимость на количество пациентов, которым эта услуга будет оказана, это и будет доход. В структуре доходов также будет указана стоимость совмещенной консультации, диагностика пациентов и т. д.

Заключительный этап в разработке кросс-продукта – это составление технической карты. На мой взгляд, это важнейший этап, потому что именно в технической карте прорабатываются все условия продажи и оказания услуг, входящих в кросс-продукт.

В техническую карту должны войти:

• Все источники продажи продукта.

• Техническое исполнение продукта с точки зрения программного обеспечения.

• Стратегия продаж для персонала.

• Целевая аудитория для каждого источника продаж.

• Финансовая выгода для пациента.

Техническая карта кросс-продукта

Техническая карта необходима как пояснительная записка, чтобы вы могли полноценно презентовать кросс-продукт для клиники-партнера и оценить масштаб и сроки выполнения предстоящих работ по внедрению продукта.

На этапе коммуникации происходит согласование будущего продукта с руководством вашей клиники и клиники-партнера. Имея на руках прозрачное и емкое описание продукта и экономическое обоснование, вы увидите, как легко проходит диалог с вашим руководством о внедрении нового продукта. Всегда учитывайте коммуникативную иерархию вашей клиники (об этом мы говорили в самом начале книги), и тогда ваш продукт с большей долей вероятности получит одобрение. А это всегда мотивирует сотрудников на ударную работу.

В результате разработки кросс-продукта на руках у вас окажется объемный документ, включающий всю информацию о продукте: описание цели кросс-продукта, бизнес-модель, расчет эффективности продаж, техническую карту и прототипы макетов для рекламных носителей.

С этим документом вы сможете обратиться в клинику-партнер с предложением о сотрудничестве и уже после получения одобрения сможете вместе доработать ваш продукт.

На основании технической карты совместно с партнерской клиникой нужно подготовить дорожную карту с этапами внедрения продукта, ответственными лицами и сроками исполнения. Не забывайте, что структура коммуникаций существует не только в вашей клинике, но и в клинике-партнере. Партнерство – это в первую очередь взаимоуважение, а значит, важно учитывать особенности микроклимата второй клиники.

Важно разработать оригинал-макет для ротации совместного продукта.

Теперь мы с вами точно знаем, что кросс-продукт – это не «листовочка» в соседней клинике, не логотип в нижней части сайта и даже не совместные прямые эфиры друг у друга в аккаунтах.

Кросс-продукт – это важнейший инструмент продаж, который позволяет выделить приоритетные услуги, сократить затраты на привлечение пациентопотока за счет потока клиники-партнера, и имеет высокую эффективность за счет адресной продажи. Но все это, конечно, при условии качественной организации процесса.

При использовании моей модели разработки кросс-продуктов вам не составит труда качественно организовать продажу совместного продукта с клиникой-партнером.

Когда в работе клиники происходят пробуксовки, связанные с недостаточным количеством пациентопотока, часто первое, на что идет клиника, – это акция. Снижая цену на услуги, клиника планирует увеличить пациентопоток за счет клиентов, для которых цена услуги является ключевым фактором при выборе клиники. Далее в планах – удерживать обратившихся пациентов различными сервисными инструментами и оказывать услуги по стандартной цене действующего прайса. Но зачастую, вступив на путь проведения акций, очень непросто становится с него свернуть и риск превратиться из клиники в «дискаунтер» сильно возрастает.

Поэтому, прежде чем проводить акции в клинике, важно разобраться, что собой представляет акция и какую цель мы преследуем, предоставляя скидки на медицинские услуги.

Чаще всего в понятие «акция» закладывается скидка, которая предоставляется на услугу на определенный срок с целью стимулирования роста продаж услуги.

Если исходить из этого определения, то акция в медицине – мероприятие не всегда логичное, потому что медицинская услуга оказывается пациенту по показаниям и если показаний нет, то скидка, ограниченная сроком, никак не сможет стимулировать рост выручки на услугу.

Стоит признать, что хорошо спланированная скидочная акция действительно приводит к увеличению продаж за счет того, что для определенной категории пациентов низкая цена является решающим фактором при выборе клиники. Но при этом такая акция может иметь «побочные эффекты»:

• Снижение выручки в будущем периоде.

Пациенты, которые обратились бы в вашу клинику в течение будущего периода без акции, приходят единым потоком, пока действует скидка. Поэтому важно спланировать, где брать дополнительный поток пациентов, который обеспечит плановые продажи в будущем периоде.

• Падение количества повторных пациентов.

Акции, направленные, например, на эстетические услуги (массаж, эстетическая стоматология, косметология), могут привлечь разовых пациентов. При записи на очередную процедуру они выбирают клинику с самой низкой ценой и не вернутся в ваш медицинский центр, если не будет скидки. Поэтому на этапе планирования акции подумайте, как замотивировать пациента вновь вернуться именно в вашу клинику.

• Низкая лояльность к бренду.

Поскольку среди пациентов будет сегмент, в котором мотивацией обратиться в вашу клинику стала цена, а не бренд или доктор, то продумайте мероприятия, которые у этой категории пациентов смогут сформировать лояльность к бренду. Вам поможет хороший сервис и точки контакта.

• Снижение среднего чека и рентабельности.

Несмотря на увеличение пациентопотока, средний чек за счет скидки все равно будет ниже обычного, а значит, есть риск не выйти даже на плановую стабильную выручку. Кроме того, расходы на пациента (себестоимость услуги) остаются неизменными, т. к. акция проводится за счет прибыли, а это неизбежно приводит к снижению рентабельности. Учтите этот факт на этапе планирования, чтобы не допустить отрицательного результата.

На самом деле акция – это мероприятие, ограниченное сроком и направленное на увеличение выручки/пациентопотока. Скидка в акции совсем не обязательное условие.

Принято считать, что эффективная акция – это очередь у кассы, но даже рост заявок может привести к отрицательному балансу. Результат акции должен быть спланированным и предсказуемым, т. е. акция проводится, если в ней есть острая потребность.

Если есть проблема в клинике, продумываем решения, одним из которых может стать акция. Не «Нам нужна акция, давайте подумаем, на что», а «У нас есть проблема, нам срочно нужно решение».

Неважно, планируете вы предоставлять скидки или нет, главное – цель вашего действия. Четко поставленная цель акции – это 80 % ее успеха. Цель – это конечный результат работы клиники, действие – инструмент.

Целей у акции может быть две: пациенты или деньги. Как только вы обозначите цель акции, алгоритм действий вырисовывается сам собой.

Цель – пациенты

Когда речь идет об увеличении пациентопотока, скидки могут повлечь за собой риски краткосрочного эффекта, поэтому действия должны быть направлены на планомерное формирование базы пациентов.

В первую очередь необходимо определить, каких пациентов вам не хватает: первичных или повторных.

Действия клиники в зависимости от цели

Если есть дефицит первичных пациентов, анализируйте каналы продаж и источники обращения в клинику и работайте с самыми эффективными. Предпринимайте действия, которые мотивируют людей обратиться именно в вашу клинику: семинары, вебинары, дни профилактики, лекции, дни открытых дверей. Это сформирует первичный поток пациентов, но каждое мероприятие ориентировано на долгосрочную перспективу.

Самым эффективным и надежным источником обращения являются рекомендации, или сарафанное радио. У разных клиник оно работает с разной степенью эффективности, но должно давать не меньше 30 % первичных обращений. К тому же с точки зрения прямых затрат этот источник бесплатный. Поэтому именно ему надо уделять особое внимание.

Первичный поток могут формировать ваши же пациенты. Работайте с ними так, чтобы им хотелось вас рекомендовать. Продумывайте и анализируйте качество сервиса, точки контакта – все, с чем сталкиваются ваши пациенты.

Если у вас дефицит повторных обращений, ищите причину внутри клиники. Иногда отсутствие повторных пациентов – результат многолетних скидочных акций. Также причинами низкой возвратности пациентов могут быть плохой сервис или проблемы в продуктовом портфеле.

В первую очередь необходимо определиться с причиной и только после этого планировать свои действия. Казалось бы, это банальные вещи, но давайте честно, у кого был такой сценарий: выявили низкий уровень повторных обращений – дали скидку на повторный прием или дисконтную карту, чтобы точно привязать пациента? Решило ли это проблему глобально? Нет.

Возможно, вместо скидки стоит пересмотреть условия работы с доктором, провести тренинг для администраторов или продумать инструменты сервиса внутри клиники для самого пациента. Только тщательный анализ поможет найти эффективное решение.

Клиники, которые специализируются на профилактике, диагностике и лечении заболеваний, а также диспансерном наблюдении хронических заболеваний, чаще работают с повторными пациентами. Главный секрет успеха для таких клиник (многопрофильных центров, стоматологий, аллергоцентров) – долгосрочные стабильные отношения с пациентами, которые развиваются благодаря не только качественным медицинским услугам, но и хорошему сервису.

Если вы хотите сформировать лояльность к вашей клинике, то будьте готовы к тому, что на это уйдут месяцы, а иногда и годы. Это будут не скидочные акции, а действия, направленные на постоянное взаимодействие с пациентами: пиар и социальные акции. Приведу несколько примеров:

Клиника Mayo – единственная частная клиника, существующая более ста лет. Ценность ее сотрудников – комфорт пациента. Они очень много времени и сил уделяют развитию персонала, и каждый сотрудник разделяет эту ценность. Если санитарка видит, что пациенту тяжело идти, она всегда поможет. Миссия, ценности, подход, элементы управления и все, что есть в клинике, работают на формирование лояльности пациентов. У них есть отдельный форум для пациентов, который пользуется такой популярностью, что они продают рекламные места на аукционе. А неизменный принцип работы клиники «Нужды пациента превыше всего» формирует в каждом сотруднике лояльное отношение к пациенту вне зависимости от прямого функционала.

Еще один пример – Coca-Cola и их рождественский брендированный грузовик. У многих песня и сама реклама уже ассоциируются с Новым годом, праздником, радостью. Да, это годы работы, зато теперь бренд навсегда в головах миллионов.

Но такие действия быстро деньги не приносят. Поэтому если стоит задача быстро привлечь денежную массу, то нужно переходить к другому типу акций. Главное – правильно обозначить задачу клиники и цель акции.

Цель акции – деньги

Если проблема клиники – дефицит денежной массы, то важно определиться с причинами.

Денег клинике не хватает в двух случаях:

• нужна денежная масса, чтобы быстро оплатить накопившиеся счета;

• низкая выручка при 100 %-ной загрузке.

Если денежной массы не хватает на оплату обязательных и срочных счетов, то имеет смысл провести скидочную акцию, но только после точного расчета размера скидки, чтобы не сработать в минус. Такие акции нужно давать разово, иначе они скажутся на числе повторных приемов.

Также найдите причину дефицита. Это разовая ситуация (поломка оборудования, срочный ремонт)? Или дефицит постоянный? Если дефицит постоянный, то одной разовой акцией можно решить одну разовую проблему, но решить проблему глобально с помощью акции точно не получится.

Хорошей альтернативой прямой скидке на услугу является комплексная услуга со скидкой, но только при условии, что это пакетный продукт.

Пакетный продукт состоит из нескольких услуг и за счет большего объема может быть дешевле, чем если брать эти же услуги раздельно. Но это не акция, а пакетная услуга в прайсе. Так вы увеличите средний чек и сформируете повторный прием.

В одной многопрофильной клинике мы первые в небольшом северном городе предложили акцию: прием гинеколога + УЗИ малого таза со скидкой. Это была гарантия, что пациент дойдет до УЗИ. Почему мы на это решились? Аппарата УЗИ в кабинете гинеколога не было, и на исследование приходилось дополнительно записываться, становясь в очередь. В итоге до процедуры УЗИ в нашей клинике пациенты не доходили.

Комплекс же позволил записывать пациента сразу и подбирать удобное время. Таким образом, вместо одного осмотра клиника проводила прием доктора-гинеколога, УЗИ, и сразу назначался повторный прием. Комплексный продукт увеличивает средний чек и повышает качество услуги. Пациент получает не прием у доктора, а комплексное решение его проблемы.

Приведу еще один пример из своего опыта. Когда я работала в лабораторной диагностике, мы проводили акцию из разряда «допродажи». В диагностике бесполезно проводить акции на привлечение первичных пациентов путем прямой скидки. Люди сдают анализы по назначению врача, а не потому, что увидели акционное предложение, однако лабораторию для сдачи анализов выбирают, в том числе руководствуясь ценами.

У нас был реактив, срок годности которого заканчивался через полгода. И мы предлагали пациентам, которые уже пришли сдавать кровь, за небольшую дополнительную плату проверить гормоны щитовидной железы. Логика простая: пациент уже пришел, уже проколол вену, и поэтому он легко соглашается на дополнительную услугу.

Прирост был потрясающим, предыдущие акции таких показателей не давали. За месяц число проведенных анализов по щитовидной железе выросло на 1200 % среди целевой аудитории. В абсолютных деньгах мы приросли на 3,5 миллиона. Отказов почти не было, пациенты с радостью соглашались. Это тоже скидка, но экологичная. Мы не тратили дополнительно деньги на бахилы, забор крови, только на реагент. Зато увеличили средний чек и уровень клиентоориентированности среди администраторов, поскольку в рамках этой акции допродажи делали именно они. Акция была направлена на пациентов, которые уже обратились в лабораторию за услугой, поэтому на их привлечение мы тоже ничего не тратили. Только повесили информационный плакат в пунктах забора анализов и разработали скрипты для администраторов.

Акция оказалась очень успешной, после нее мы стали мониторить остатки других реагентов и разрабатывать под них комплексы, например пакет исследований «STOP стресс» на выявление причин стрессового состояния, «STOP диабет» и т. д.

Но хочу обратить внимание, что это был отдельно разработанный продукт под конкретных пациентов, о чем было прописано в технической карте. Если бы мы всем подряд предлагали сдать анализы на гормоны щитовидной железы, то, скорее всего, такого эффекта бы не получили.

Если у клиники 100 %-ная загрузка, но выручка низкая, работайте с выручкой и средним чеком. Клиника не может навязывать пациенту услуги, которые ему не нужны, но она обязана предложить услугу, которая нужна пациенту.

Например, эндокринолог может направлять пациента на анализы гормонов, УЗИ щитовидной железы и биопсию. Тогда вместо 1500 рублей за прием выручка клиники составит 5000 рублей за три услуги. Информируйте докторов об услугах, чтобы они знали о возможностях клиники и могли направить пациентов.

Рассмотрите возможность внедрения новых услуг, которые необходимы вашим пациентам. Многие услуги вводятся в медицинских центрах быстро и безболезненно. Например, если есть аппарат УЗИ, при соблюдении всех остальных условий вы можете брать биопсию. Если вы делаете забор анализов, открывайте клинику пораньше, чтобы пациенты пришли утром перед работой и натощак сдали кровь.

Решения порой гораздо проще, чем нам кажется, и иногда лежат на поверхности. Расскажу один интересный случай из моей практики. Я руководила многопрофильным центром и заметила, что первичные пациенты эндокринолога на повторный прием по результатам анализов приходят только через 2–3 недели или не приходят вообще. При этом запись к эндокринологу полная, а пациентов на повторный прием мы записывали в день первичного, чтобы своевременно оказать им помощь. Почему же тогда пациенты не доходили до повторного приема вовремя?

Оказалось, что пациенты, которых доктор направил на биопсию, шли в муниципальный медицинский центр, ждали две недели в очереди, хотя услуга была платной и стоила 4000 рублей. А все потому, что мы у себя в клинике биопсию щитовидной железы не делали.

Оценили ресурсы клиники: четыре аппарата УЗД, один из которых стоял в малой манипуляционной. Решили внедрять новую услугу. Я стала искать хорошего специалиста из местного муниципального медицинского центра, которого можно было бы пригласить к нам на работу делать биопсию щитовидной железы. А на следующий день ко мне зашел хирург, который у нас в центре работал уже пять лет, и предложил делать манипуляцию самостоятельно.

Оказалось, что он делал биопсию щитовидной железы в муниципальной клинике уже много лет, причем его напарником всегда был доктор УЗД, которого мы недавно приняли на работу.

Юридически все документы для внедрения услуги у нас были, и мы запустились. Услуга заработала: выручку увеличили, пациентов вернули. Услугу мы проводили только в воскресенье, но запись была полная. Главный сюрприз для меня – мотивированность доктора, проявившего инициативу. Я поняла, что в первую очередь надо рассчитывать на свою команду.

1. Рассчитайте себестоимость услуг, за счет которых вы хотите прирасти.

Это первый шаг, который позволит вам рассчитать целесообразность акции. Рассчитывается себестоимость всех услуг, которые вы включаете в акцию. Обратитесь к экономисту или бухгалтеру и вместе с ними рассчитайте все прямые и косвенные затраты. Это даст вам планку, ниже которой опускаться нельзя.

2. Спрогнозируйте маржинальность услуг, проданных по акции.

Посчитайте, в каком объеме вы оказываете в месяц услуг, которые вы выбрали для акции. Если у вас есть сезонность, то лучше брать не последние месяцы, а этот же месяц за несколько лет. Если берете статистику нескольких лет, учитывайте прочие факторы, которые могли меняться: увольнение специалистов, поломки аппаратов и т. д.

В обычной ситуации (без акций) прирост может составлять до 5 %. По акции максимальный прирост – 20 %, это если нет суперскидки. Умножайте базовую цену на число услуг с минимальным приростом, а затем – с максимальным. Теперь оцените, устраивает ли вас полученная цифра. Многие акции отметаются на этом этапе, потому что сил и времени мы тратим много, а денег получаем мало.

Например, вы хотите сделать скидку 20 % на установку дентальных имплантатов. В месяц без акции в клинике устанавливается 10 имплантатов по цене 45 000 рублей, притом что себестоимость – 30 000 рублей. Благодаря акции вы установите 12 имплантатов по цене 36 000 рублей при той же себестоимости. Получается, что в обычный месяц выручка клиники от установки имплантатов выходит 450 000 рублей, а прибыль – 150 000 рублей. В случае проведения акции выручка клиники составит – 432 000 рублей, а прибыль 132 000 рублей, т. е. меньше на 18 000 рублей, чем без акции.

Учитывая, что пациентов будет больше на два человека и перед манипуляцией им будет проведена санация полости рта, а потом протезирование, то в целом 18 000 убытка на хирургическом этапе перекроются за счет прибыли на других этапах лечения от этих дополнительных двух пациентов.

Например, средний чек у терапевта – 7500 рублей, себестоимость 3000 рублей. Выручка с 12 пациентов составит 90 000 рублей, а прибыль – 54 000 рублей, что больше на 9000 рублей, чем без акции.

Этап протезирования: средний чек 40 000 рублей, себестоимость 20 000 рублей. Выручка с 12 пациентов составит 480 000 рублей, прибыль – 240 000 рублей, что больше на 40 000 рублей, чем без акции. Итого, чистая прибыль акции: 9000 рублей + 40 000 рублей – 18 000 рублей = 31 000 рублей.

Вот простая математика: теперь можно ответить на вопрос, эффективна для вас эта акция или нет, и лучше придумать что-то другое.

Еще один способ рассчитать эффективность акции: обозначьте сумму выручки, которую вы хотите получить в результате акции, разделите ее на цену услуги – получите число пациентов, которых вам надо привлечь. После этого вы можете оценить ресурсы клиники: готова ли она принять столько людей.

3. Рассчитывайте эффективность, исходя из прибыли на каждый вложенный рубль и затрат на единицу услуги.

Если вы тратите столько же денег, сколько получаете, или меньше, – это неэффективно.

ROI – рентабельность вложенных инвестиций. Это важный показатель, который дает вам представление о доходности от вложения. Данные статистические, но их можно использовать, например, если просчитываешь несколько акций и хочешь обозначить наиболее эффективную.

(Плановая выручка – Себестоимость)/100 x 100

Формула ниже позволяет провести анализ завершенной акции.

Продажи на каждый вложенный рубль, или, иными словами, сумма, которую мы зарабатываем с каждого рубля, затраченного на РК.

(ТП – ПП) / РЗ x 100,

где ТП – текущие продажи;

ПП – продажи прошлого периода;

РЗ – рекламные затраты.

И обратная формула – затраты на каждый вложенный рубль, если умножить на 100 %:

РЗ/ (ТП – ПП),

где ТП – текущие продажи;

ПП – продажи прошлого периода;

РЗ – рекламные затраты.

4. Проверьте соответствие ресурсов клиники планируемым объемам оказания услуг

Важно понять, сколько людей вы сможете принять и конвертировать в повторных пациентов так, чтобы клиника не потеряла в качестве оказания услуг.

На заре моей карьеры на сервисе купонов мы провели акцию с большой скидкой на массаж. Рассчитывали на очень профессионального массажиста, в которого пациенты «влюблялись» с первого сеанса. За несколько дней запись заполнили так, что доктор пришел увольняться. Сказал, что физически не может обслужить такое количество пациентов. Ошибка в том, что мы захотели пациентов, посчитали число первичных сеансов, привлекли их, но не учли, что каждый пациент записывается на курс массажа из 10 сеансов, а не на один сеанс. Получилось, что для того, чтобы обеспечить массажем всех пациентов, купивших купоны, клинике пришлось бы работать только с этими пациентами больше года, а они явно не были готовы ждать несколько месяцев своей очереди.

5. Оцените риски будущей акции.

У каждой акции есть риски, так называемый побочный эффект.

Повышение качества услуг за счет увеличения времени приема (с целью мотивации повторных обращений) увеличивает издержки, снижает емкость приемного дня (может произойти падение первичного приема из-за увеличенного листа ожидания).

Привлечение первичных пациентов может снизить конверсию приема в услуги и емкость клиники, а еще повысить себестоимость и увеличить лист ожидания пациентов.

Привлечение денежной массы роняет средний чек, лояльность пациентов и повышает издержки на одного пациента. Если ошибиться в расчете, вы уйдете в глубокий минус.

Серьезнейшая ошибка – смотреть на акции конкурентов и повторять их.

На эту тему есть одна интересная история. В Британии конкурировали два крупных супермаркета. Один объявил, что выплатит разницу в стоимости товара, если у конкурента он дешевле. Это увидел конкурирующий супермаркет и сделал свой товар дешевле. Покупатели купили товары, а потом сдали покупки обратно и потребовали компенсацию. Супермаркет понес серьезные убытки.

Все клиники хотят одного – прибыли, но ресурсы и возможности у всех разные. Вы не сможете повторить то, что делает конкурент: у вас другие врачи, другие слабые и сильные стороны, другой этап развития и, соответственно, совсем другие потребности на данном этапе. Плюс конкурент всегда может ошибиться и неправильно рассчитать акцию или посчитать ее под себя. Вы спустите деньги и не получите пациентов.

Поэтому главное правило акции – обозначить потребность клиники, чтобы сформировать цель акции. Когда у акции есть цель, добиться нужного результата значительно проще.

Каждый потребитель, взаимодействуя с клиникой, всегда замечает детали и, конечно, анализируя их, принимает решение о покупке. Часто сотрудники клиники не замечают мелочей, так сказать, глаз замыливается, однако для потребителя эти мелочи могут стать решающими.

В целом сервис в клинике – понятие очень объемное и во многом определяет качество оказания медицинской услуги. На каждом этапе взаимодействия пациента с клиникой есть определенные сервисные процессы, которые формируют доверие и становятся причиной принятия решения о покупке, обеспечивают комфортное пребывание в клинике и облегчают процесс оказания медицинской услуги. Другими словами, сервисные процессы клиники воздействуют на эмоциональное и рациональное восприятие пациента.

Поэтому успех работы клиники напрямую зависит от качественного сервиса.

Принято считать, что признаки качественного сервиса делятся на три группы: функциональные, внешние и интерактивные.

Функциональные признаки характеризуют техническое качество услуг и их надежность, дают понимание того, что собой представляет конкретная услуга, демонстрируя компетентность клиники и вселяя в пациента уверенность в том, что он покупает не саму услугу как таковую, а конкретное решение проблемы (избавление от боли, улучшение качества жизни).

Внешние признаки характеризуют атмосферу предоставления услуги и материальные объекты. Сюда относится интерьер, оборудование, освещение, все зрительные, обонятельные, тактильные и звуковые образы. Именно внешние признаки формируют в сознании пациента первые впечатления, ценность услуги и первичное соответствие ожиданиям. Поскольку у пациента нет возможности заранее знать об эффективности услуги, которую он хочет получить, ему приходится оценивать вероятность получения качественной услуги, опираясь на внешние признаки качества. Поэтому внешние признаки являются триггером принятия решения обратиться за помощью именно в вашу клинику.

Интерактивные признаки качества характеризуются поведением и внешним видом сотрудников клиники. Их функция заключается в создании у человека ощущения правильно сделанного выбора в пользу вашей клиники и в идеальной картинке, где вы превосходите ожидания пациента. Тут большую роль играет человеческий фактор, личные качества сотрудников, высокая эмпатия и, конечно, философия и принципы работы клиники. Потому что именно межличностное взаимодействие во время оказания медицинской услуги дает сотруднику возможность проявить максимальную заботу о пациенте, превзойти его ожидания от пребывания в клинике и создать мотивацию рекомендовать вашу клинику.

Если вспомнить далекий 2008 год, когда я только пришла в медицину, то сегодня я бы сказала, что мы мало что понимали в медицинском сервисе. На тот момент конкуренция была не очень высокая и формировалась в основном за счет локальных игроков. Соответственно не было необходимости разрабатывать системы бизнес-процессов, направленных на сервис и лояльность по отношению к пациентам, и тем более ее автоматизировать, чтобы масштабировать единые процессы работы с пациентом. Мы старались проявить заботу о пациенте не из желания быть клиентоориентированными, а больше на уровне интуиции и простого человеческого отношения к людям. Не было системы сервисного обслуживания пациентов, но было огромное желание остаться в памяти пациента клиникой, в которой комфортно.

Клиники, которые на тот момент действительно любили свою работу и с любовью относились к своим пациентам, процветают и сегодня, но они масштабировались, а любовь к пациенту превратилась в систему, зашитую в бизнес-процессы.

А нужно ли вообще создавать систему сервисного обслуживания пациентов для клиники или достаточно просто любить свою работу и пациента? К сожалению, недостаточно.

Это случилось 10 лет назад, я тогда работала маркетологом в многопрофильном центре Краснодара. Однажды утром я осматривала клиентскую зону клиники и подошла к регистратуре проверить наличие полиграфии, как вдруг стала свидетелем сцены: супружеская пара в возрасте приблизительно 50 лет недовольно забирала деньги со словами: «Деньги брать научились, а работать – нет». Регистратор при этом виновато молчала. Пациенты ушли, я же поспешила выяснить, что произошло. Регистратор рассказала, что эта пара была записана на УЗИ, но своей очереди ждали более часа, потому что произошел сбой очередных пациентов из-за опоздания, кроме того, несколько пациентов из гинекологии прошли УЗИ вне очереди, «между пациентами». Ожидающие несколько раз обратились в регистратуру, но сотрудники ничем не помогли…

Я вернулась в свой кабинет, и в голове тут же созрел план. Я позвонила этой паре, представилась службой клиентского сервиса, которой на тот момент у нас, понятное дело, не было, и сообщила, что я в курсе сложившейся ситуации, извинилась от лица всей клиники и предложила подарочный сертификат на сумму УЗИ, который для них мы оставим на регистратуре. Женщина моментально растаяла, оказалось, что и претензий у нее особо нет, разве что к регистратору, которая вместо того, чтобы объяснить пациентам сложившуюся ситуацию и извиниться, сухо сказала, что помочь ничем не сможет. В разговоре я узнала, что у них очень большая семья: дети, внуки, родители – и все они обслуживались в нашей клинике не первый год, и, если бы я не стала случайным свидетелем сложившейся ситуации, возможно, мы бы их просто потеряли. Дальше мы с девочками уже нарисовали обещанный сертификат, отнесли его на регистратуру, и через пару дней пациенты им воспользовались.

Это было спонтанным решением, чтобы помочь пациентам решить их вопрос. Но если бы подобные решения были изначально зашиты в бизнес-процесс по работе с возражениями, то мы бы гарантированно увеличили лояльность пациентов, не надеясь на случай.

Даже сегодня, когда все решает сервис, при прочих равных условиях системы сервисного обслуживания пациентов встречаются далеко не в каждой клинике. Подтверждений тому сколько угодно, например банальные отзывы на различных ресурсах. Можно даже зайти в «Яндекс» и 2GIS, выбрать любые 10 клиник и почитать отзывы пациентов и обратную связь на них. И уже на этом этапе увидеть, что качественная обратная связь на отзывы дается далеко не в каждой клинике.

Разработка сервисной системы обслуживания пациентов – процесс индивидуальный и творческий, но я все же предлагаю вывести единую систему, которую вы сможете адаптировать под свою клинику.

Условно весь сервис клиники можно разделить на три группы:

1. Работа с пациентами до визита в клинику (потенциальные пациенты).

2. Работа с пациентами клиники (с теми, кто уже пришел).

3. Работа с ошибками клиники (касается всех категорий пациентов).

В первую очередь такое деление происходит потому, что с каждой категорией пациентов работают разные сотрудники. Соответственно для каждой группы сотрудников есть своя система сервисной работы с пациентами. При этом правила сервиса всех трех групп должны представлять собой единую систему. Назвать ее можно по-разному: бизнес-процесс клиентского сервиса или книга клиентоориентированности; возможно, свой вариант вы придумаете вместе с коллегами.

Даже если в вашей клинике существует служба клиентского сервиса, сервисную программу клиники должны знать все сотрудники без исключения. При этом есть сотрудники так называемой первой линии – это те, кто ежедневно общается с пациентами напрямую (маркетинг, регистратура, контактный центр, доктора и средний медицинский персонал). А есть сотрудники, которые не общаются напрямую с пациентами, но при этом взаимодействуют с потенциальными пациентами (бухгалтерия, логистика и т. д.), поэтому они тоже должны знать сервисную политику клиники и непременно ей следовать.

В целом можно было бы обойтись двумя правилами, как это сделала компания Stew Leonard’s, и сегодня эти правила знают все:

1. Клиент всегда прав.

2. Если клиент не прав, то смотри правило № 1.

Или, например, одно правило, как это сделала клиника Mayo: «Нужды пациентов превыше всего», – и все без исключения сотрудники, столкнувшись с любой внештатной ситуацией, действуют исключительно в интересах пациента, даже если это сильно расходится с их непосредственным функционалом.

Но на практике, даже если все сотрудники будут клиентоориентированными и болеть за комфорт пациента, клиника уже не сможет быть максимально сервисной в силу того, что многие элементы сервиса давно стали технологичными и оцифровались. Сотрудников нужно обучить обращаться с цифровыми данными системы. Еще одна причина разработки сервисной политики клиники – разный уровень ответственности на разных должностях, и чем меньше уровень ответственности, тем меньше возможностей принять решение в пользу пациента. Поэтому в документе должна быть прописана степень ответственности каждого сотрудника. Так, например, в отеле Ritz Carlton сотрудники службы размещения имеют в своем распоряжении фиксированный бюджет в размере $ 2000, в рамках которого они могут извиниться, решить проблему или сделать комплимент своим постояльцам (купить цветы или билеты в театр) без согласования с высшим руководством. Это их зона ответственности.

Какие инструменты для настройки сервиса лучше использовать?

Как я уже говорила, все зависит от клиники, но начинать надо с целей. Для каждой группы пациентов должны быть продуманы четкие цели/задачи, на которые вы будете нанизывать инструменты сервиса.

Цель – привести пациента в клинику и увеличить конверсию «просмотр – заявка – звонок – визит». На мой взгляд, работа с пациентами до визита в клинику наиболее сложная, поскольку пациент еще у вас не был. Соответственно, уровень доверия минимален.

Работа с пациентом до визита в клинику строится сразу в четырех направлениях:

• Сервис первого контакта.

• Второй контакт: работа автоматических сервисов (заявка на обратный звонок, вопрос-ответ, Jivo и т. д.).

• Третий контакт: работа сотрудников контактного центра (консультация).

• Четвертый контакт: работа по подготовке пациента к визиту.

Каждое направление выполняет свою важнейшую функцию:

• Сервис первого контакта обращает внимание пациента и мотивирует познакомиться поближе.

• Работа автоматических сервисов необходима для создания наилучшего впечатления о клинике во второй раз и мотивации пациента к записи.

• Консультация сотрудника контактного центра необходима для закрытия возможных возражений и записи пациента в клинику.

• Работа по подготовке пациента к визиту необходима для того, чтобы довести пациента до визита в клинику и обеспечить подготовку пациента к качественному приему.

И все четыре направления, конечно, должны мотивировать пациента рекомендовать вашу клинику, а для этого процесс работы должен восхищать пациента.

Соответственно ваша задача – обеспечить высокий сервис на каждом этапе взаимодействия пациента с клиникой.

Сервис на этапе первого контакта. Для этого необходимо понять, где пациент может впервые столкнуться с вашей клиникой. После того как вы выявите первую точку контакта пациента с вашей клиникой, обеспечьте ему комфортный переход на вторую точку контакта и, главное, приятное впечатление, чтобы у него возникло искреннее желание доверить свое здоровье именно вам.

Рекомендация знакомых. Рекомендовать клинику своим друзьям/родственникам пациент может только в двух случаях: если его об этом спросили и если он на эмоциональном подъеме и просто хочет поделиться хорошей эмоцией. Соответственно, чтобы его спросили, нужно, чтобы его знакомые знали, что он был в вашей клинике.

Организуйте для этого условия, например фотозону или красивое место, в котором хочется сделать селфи, предложите сделать фотографию на профессиональный фотоаппарат с лечащим врачом, если это уместно (например, в стоматологии, после завершения работы; в репродукции, когда женщина уже приходит в клинику для наблюдения наступившей беременности, и т. д.)

Когда же речь идет о том, чтобы порадовать или удивить пациента, то делайте все, на что хватает фантазии. Приведу несколько примеров, используемых в других клиниках: пинетки в подарок при УЗИ беременности, цветы в подарок по окончании лечения, семейная фотосессия после окончания лечения (выезд на дом), СМС со ссылкой на музыкальное поздравление от сотрудников клиники, также СМС с видеообращением сотрудников с благодарностью за хороший отзыв на сайте-отзовике и т. д.

Возможностей приятно удивить своего пациента множество. Это всегда можно сделать в рамках небольшого бюджета, главное, чтобы это было уместно.

Сайты-агрегаторы и информационные ресурсы (2GIS, «Яндекс. Карты» и т. д.). Для того чтобы сайт-агрегатор или информационный портал располагали пациента обратиться именно в вашу клинику, сделайте вашу страничку на них максимально клиентоориентированной. За каждым сайтом-агрегатором закреплен целый штат менеджеров, которые с радостью помогут вам; поверьте, они также заинтересованы в эффективности работы своего сайта, а это напрямую зависит от качества аккаунтов, которые на нем размещаются.

Каким качествам должна соответствовать страница на сайте-агрегаторе?

• визуальная эстетика: обратите внимание, чтобы вся размещенная информация была выполнена профессионально (логотип, фотографии, графические элементы);

• достоверность и полнота информации (о врачах, услугах, режиме работы клиники, контактная информация и т. д.);

• актуальность информации;

• сервис:

– используйте все технические возможности агрегатора: автодозвон, обратная связь, самостоятельная запись на прием и т. д.;

– не забывайте комментировать все отзывы ваших пациентов без исключения: плохие и хорошие. Благодарите за хорошие и давайте развернутый, понятный ответ на плохие – в идеале нужно закрыть возражение пациента вопросом «Могу ли я вам еще чем-то помочь?» Не стоит бояться негативных отзывов; не ошибается тот, кто не работает, и пациенты ценят искренность персонала клиники и способность не юлить, а признать ошибку и загладить свою вину, так тоже случается, если говорить о тех случаях, где клиника действительно виновата перед пациентом. Так ваш пациент будет четко понимать, что даже если клиника ошибется, то ему не придется доказывать свою правоту, а наоборот, клиника сделает все возможное, чтобы загладить свою вину, – это и есть гарант безопасности для пациента.

Кроме того, стоит отметить, что так называемых неадекватных пациентов – тех, кто целенаправленно без какой-либо причины пишет негативный отзыв на клинику, – совсем немного. Чаще всего, если пациент пишет отзыв, даже несправедливый, причина в том, что ему понятны не все действия врачей и персонала, и неясность вызывает его возмущение. Например, некоторые могут ждать от специалиста, забиравшего материалы для анализов, постановки диагноза и негативно отреагировать на предложение записаться на еще один прием. Для клиники это повод задуматься, как можно сделать услугу более качественной, чтобы у пациентов не возникало непонимания.

Вы только представьте, что было бы, например, с авиацией, если бы каждую катастрофу производитель списывал на глупость пассажиров или некомпетентность пилотов. Мы ценим, что авиакомпания или производитель самолетов признают свою вину и исправляют ошибки, поэтому доверяем им свои жизни и летаем самолетами, потому что понимаем, что, не случись подобной ошибки, мы бы все оставались в зоне более высокого риска.

Поисковые ресурсы (выдача в информационно-поисковых ресурсах). Поработайте над качеством ваших рекламных объявлений (заголовок, основной текст, контактная информация и ссылка для перехода на страницу запроса). Все должно соответствовать основному запросу пациента. Если он делает запрос, например в «Яндексе», и ему показывается объявление, где заголовок соответствует его запросу, но при этом объявление совсем не по теме, то пациент с меньшей вероятностью перейдет на ваш сайт.

Например, запрос в «Яндексе»: «Лечение поликистоза яичников Краснодар».

Объявление клиники № 1

ЛЕЧЕНИЕ ПОЛИКИСТОЗА ЯИЧНИКОВ В КЛИНИКЕ № 1

Точная диагностика и эффективная терапия поликистоза в Краснодаре. Прием гинеколога в Краснодаре. Центр гинекологии. Круглосуточная запись. Быстрые анализы. Помощь в день визита.

Запись на прием: 8 800…

пн – сб: 8:00–20:00, вс: 9:00–17:00

Объявление клиники № 2

ГИНЕКОЛОГИ В КРАСНОДАРЕ

Записаться на прием в гинекологию в Краснодаре можно на официальном сайте клиники… Хороший врач – акушер-гинеколог – это не только востребованный квалифицированный специалист, это важный человек в жизни женщины, которому она может открыться и задать все волнующие вопросы в области… Читать ещё

Объявление клиники № 3

ПРИЕМ ТЕРАПЕВТА В КРАСНОДАРЕ 24/7

Известные терапевты в Краснодаре. Запись 24/7. Без очередей. Доступные цены. Звоните! Опытные врачи. Точная диагностика. Доступная стоимость. Запись 24/7.

Наибольшая конверсия будет у понятного, соответствующего запросу и информативного объявления № 1. Поэтому рекомендую пересмотреть ваши объявления и обновлять их регулярно, чтобы они не теряли своей привлекательности и актуальности.

Сайт. Сайт – это ваш менеджер по продажам с соответствующей функцией, поэтому вам нужно лишь сделать вашего менеджера клиентоориентированным и дать ему базу знаний.

Реклама, включая вывеску. Она должна отвечать на вопросы, что и где находится и как с вами связаться.

Рекомендация доктора из клиники-партнера. Если вы работаете с врачебным сообществом, проработайте с доктором, как именно он мог бы рекомендовать вашу клинику. Конечно, вы не сможете предложить доктору скрипт, но распечатать небольшую памятку с преимуществами клиники вам под силу – акцентируйте на ней внимание при следующей встрече. Если же доктор выдает направление для вашего будущего пациента, то постарайтесь сделать его максимально презентабельным и понятным. Традиционно это лист формата А5 с контактами, схемой проезда и иногда перечнем услуг с одной стороны и данными пациента – с другой, но на самом деле в ваших силах сделать его более продающим.

Так, например, в направлении может быть небольшое обращение главного врача с фотографией, где он приглашает пациента в клинику и сразу предлагает консультацию сервисного менеджера или будущего лечащего врача, который проинформирует, как подготовиться к приему (приехать натощак, или в определенный день цикла, или с полным мочевым пузырем и т. д.).

В одной из клиник, где я работала штатным маркетологом, мы использовали презентабельные папки формата А4, где разместили фото всех наших докторов (клиника была небольшой, и поэтому такой формат папки был уместным). Эта папка была придумана для того, чтобы пациент мог вкладывать в нее промежуточные результаты диагностики и лечения.

Сервис на этапе второго контакта, но до визита в клинику. Работа автоматических сервисов.

Этап, на котором клиника либо подтверждает первое положительное впечатление о себе и пациент записывается на прием, либо не оправдывает ожиданий и теряет пациента.

Сервисов для связи с пациентом на сегодняшний день множество, и выбирать их надо в соответствии с возможностями сайта и целями клиники.

Но сервисы можно сгруппировать по их функциональному назначению:

• Справочный сервис для быстрой связи с клиникой (когда пациент не хочет звонить, но хочет быстро получить короткий ответ на короткий вопрос).

• Сервис для диалога с врачом (пациенты могут интересоваться подготовкой к приему при наличии сопутствующих заболеваний и т. д.).

• Сервис для самостоятельной записи на прием к доктору.

• Сервис для получения входящего звонка.

• Сервис для осуществления исходящего звонка.

• Личный кабинет (в зависимости от целей здесь может быть отражена история посещения клиники, результаты лабораторных исследований в динамике и т. д.).

• Сервис для записи на телемедицинскую консультацию с краткой анкетой.

В целом это основные автоматизированные сервисы. В зависимости от целей клиники и того, насколько она хочет быть клиентоориентированной, список может быть расширен. Старайтесь хотя бы один раз в месяц проверять корректность работы сервисов и улучшайте бизнес-процессы по обработке обращений. Всегда найдется, что можно сделать лучше!

Не спешите подключать на сайт все сервисы разом. Начинать надо с моделирования каждого сценария взаимодействия пациента с клиникой.

Возможный сценарий

Пациент заходит на сайт по запросу «Аллерголог Саратов» с рекламного объявления в «Яндекс», попадает на страницу с общим описанием услуг по запросу (какие врачи работают в отделении, какие услуги там оказывают, как подготовиться к приему, как подготовиться к сдаче анализов), нажимает на ссылку «Оставить заявку на звонок», вносит свой номер телефона и получает звонок из клиники в течение 30 секунд, записывается на прием и через три дня является на прием к врачу-аллергологу по записи.

Теперь ваша задача – разложить этот сценарий на точки контакта с пациентом и описать каждый бизнес-процесс взаимодействия с ним на каждом этапе:

• Текст рекламного объявления и заголовок. Под данный запрос, возможно, их даже будет несколько.

• Источник (куда ведет ссылка с рекламного объявления). При формировании источника информации важно учесть, что пациент уже что-то знает о вашем докторе из рекламного объявления и хочет получить подробности, а также имеет определенные ожидания от клиники. Важно изложить материал емко и доступно, отразить все преимущества клиники и конкретной услуги, и предоставить с более подробной информацией, в том числе о других услугах клиники, которые часто необходимы вкупе с данной услугой.

• Оставить заявку на звонок. Вопрос: каким образом это можно сделать в удобном пациенту формате? Вариантов несколько. Есть лучший? Выбирайте его. Обычно после отправки заявки на обратный звонок на экране появляется окошко «Заявка на звонок принята, мы перезвоним вам в течение 30 секунд». Тут можно устроить мозговой штурм с коллегами и придумать оригинальный текст, чтобы пациент почувствовал вашу заботу или даже рассказал своим знакомым про этот случай. Например, если в форме он указывает свое имя, то пусть в отбивке будет написано: «Кристина, спасибо за доверие! Мы уже вам звоним» – при условии, что у вас автоматический дозвон на таймере. Или, если вы перезваниваете в течение пяти минут, то: «Кристина, спасибо за доверие! Мы позвоним вам в течение пяти минут, а пока предлагаем посмотреть нашу подборку полезных видео по теме «Аллергия». Или так: «Кристина, спасибо за доверие! Мы перезвоним вам в течение пяти минут, а пока просим ответить на вопросы, которые помогут нам сделать ваш визит в клинику комфортным.

Что вы предпочтете:

• Чай черный, чай зеленый, кофе.

• Фреш, вода.

• Любимый цвет.

• Любимый фильм (если, например, это стоматология, то взрослым можно тоже включать монитор для просмотра фильмов).

Цвет можно использовать при печати какой-либо информации: памятки по подготовке к процедуре, приветственное письмо и т. д. А фильм включить в стоматологии, это порадует даже взрослого.

Вопросы можно использовать и другие, более актуальные для вашей клиники, но такой вариант подойдет только в том случае, если поток пациентов позволяет обеспечить реализацию всех ожиданий пациентов, которые указаны в анкете. И тогда с большой вероятностью пациент запишется на прием.

Здесь же начинается включение следующего этапа взаимодействия: администратор контактного центра. И на этом этапе задача администратора – выдержать тайминг и позвонить.

Сервис на этапе третьего контакта с пациентом: работа сотрудников контактного центра.

В целом работа контактного центра применяется на всех этапах работы с пациентом: до обращения в клинику, во время и после. И на каждом этапе его роль довольно высока.

Первичная консультация более ответственна, поскольку степень доверия пациента еще не велика, лояльность еще не сформирована; возможно, пациент выбирает между вашей клиникой и клиникой конкурента, а цель консультации амбициозна – запись на прием.

В первом диалоге между клиникой и пациентом можно выделить важнейшие критерии эффективности работы администратора, соответствуя которым, конверсия гарантированно будет выше.

Критерии эффективной консультации администратора КЦ

Четвертый контакт: работа по подготовке пациента к визиту

Здесь в работу включается сразу два канала: администратор контактного центра и цифровые сервисы.

В чем заключается цель четвертого контакта? На самом деле у нас две цели:

1. Обеспечить явку пациента и создать для этого максимально комфортные условия: напомнить о приеме; возможно, направить путеводитель с картой-маршрутом до клиники и указанием места парковки, если ваш пациент автолюбитель, или варианты общественного транспорта, если пешеход; может, среди ваших партнеров есть служба такси и по промокоду «Название вашей клиники» пациент сможет воспользоваться ею со скидкой.

2. Обеспечить качественный прием. В зависимости от специализации доктора, к которому записан пациент, может потребоваться определенная подготовка к приему: на голодный желудок, пустой/полный мочевой пузырь и т. д. – все это необходимо сообщить вашему пациенту.

Сервисные решения для работы с пациентами клиники индивидуальны для каждой клиники, потому что зависят от ее целей, специализации и возможностей.

При этом универсально сервисные решения делятся на решения первого звена (они распространяются на пациентов, находящихся в клинике в данный момент) и решения второго звена (они распространяются на пациентов, покинувших клинику после приема).

Цели для сервисных решений первого звена связаны с тем, чтобы обеспечить пациенту комфортное нахождение в клинике и не дать возможности покинуть ее с возражением, т. к. возвращать пациента в клинику и тем более извиняться всегда дороже, чем просто поддерживать с ним дружеские отношения.

Как правило, сервисные решения первого звена связаны с важными точками:

• входная группа;

• регистратура;

• логистика пациента внутри клиники;

• работа с пациентами клиники после визита к доктору.

Входная группа

Входная группа клиники – это совокупность точек контакта пациента с клиникой до момента регистрации и оплаты услуги. Внутри этих точек можно развернуться в соответствии с вашей фантазией и возможностями клиники. Каждая точка должна быть максимально комфортной для пациента, занимать минимум его времени и создавать приятное впечатление, чтобы вас хотелось рекомендовать друзьям. Помним, что у любого сервиса две цели: удержание пациента и мотивация к рекомендациям.

Как это сделать именно в вашей входной группе? Отталкивайтесь от целей клиники. Не хватает узнаваемости бренда? Сделайте сразу селфи-зону, пусть вас отмечают в соцсетях и повышают узнаваемость бренда. У вас большой поток пациентов? Значит, необходимо разгрузить входную группу для того, чтобы люди не толпились у входа.

Недавно я посетила многопрофильный центр. Центр большой, пять этажей, а входная группа примерно 4 кв. м, там маленькая банкетка на два места, куда садятся люди, чтобы надеть бахилы. Категории пациентов разные: средний возраст, женщины с детьми разного возраста, пенсионеры. Очередь даже на крыльце, а оно тоже небольшое, и в этом коридорчике ругань пациентов, потому что надеть бахилы с младенцем на руках – та еще задачка. А в клинику без них не пускает охранник. Конечно, несколько автоматов для надевания бахил проблему бы решили, но у них стоял всего один такой автомат, и тот нерабочий.

Поэтому, продумывая входную группу, исходите из задач самой клиники.

Регистратура

К регистратуре есть два требования.

Первое – к самим регистраторам: их работу обычно регулируют стандарты, способные сделать работу максимально эффективной и, что немаловажно, предсказуемой. В целом работник регистратуры должен создавать приятное впечатление компетентного специалиста, способного с большим удовольствием и легкостью решить все проблемы пациента на своем уровне.

Второе требование – скорость работы, которая часто зависит не от регистратора, а от программного обеспечения (мощности компьютера и интерфейса программы) и различных гаджетов, способных автоматизировать работу регистратора.

Это базовые требования к регистратуре, и если с ними все хорошо, то всегда можно добавить дополнительные сервисные решения: красивые папки для договора, пачку спиртовых салфеток для рук или любой другой небольшой презент и т. д.

Логистика пациента

Что же касается логистики, то здесь важно проработать каждый сценарий посещения пациента. Например, если пациент пришел к лор-врачу, но был направлен на рентген в вашей же клинике. Или пациент пришел к гастроэнтерологу, но был направлен на УЗИ или ФГДС в клинику-партнер. По каждому из этих сценариев пациент заходит в клинику, направляется в гардероб, далее в регистратуру, потом в холл, потом в кабинет к доктору и т. д. Задача – обеспечить комфорт для пациента на каждом этапе его пребывания в клинике. Пациент должен чувствовать прозрачность вашей работы и понимать, что любая ситуация для клиники является штатной. Это достаточно нудная работа, но чем качественнее она будет проведена, тем меньше внештатных ситуаций будет возникать на этом этапе.

Какие внештатные ситуации на этом этапе чаще всего случаются? Когда пациент обратился к вам по направлению от клиники-партнера, за что ему предусмотрена скидка, а в клинике не знают, как ее пробить. Или пациент обратился к доктору, но для постановки диагноза ему нужно сделать УЗИ, доктор предлагает это сделать здесь и сейчас, а у кабинета УЗИ очередь из пациентов, пришедших по записи. Возможно, стоит обратить внимание на очереди и оптимизировать запись; возможно, среди ваших пациентов есть категория, которая нуждается в сопровождении администратора или консультации сервисного менеджера. Важно обеспечить комфорт на базовом уровне, а потом уже докручивать разными интересными фишками: будет это детокс-бар или собственная библиотека, или даже рояль, как это сделали в клинике Mayo – решать уже вам. Главное – обеспечить комфорт пациента!

Работа с пациентами после обращения в клинику

Начнем с того, что работа с пациентами должна делиться на цели:

• Убедить пациента лечиться у вас, т. е. увеличить конверсию из первичного приема в манипуляцию – продолжение лечения (приоритетная услуга).

• Закрепить пациента за вашей клиникой.

• Сформировать лояльность пациента.

Сразу оговорюсь, что существуют клиники, в которых пациенты лечатся единоразово и куда при условии отсутствия рецидива не возвращаются. Кроме того, некоторые из таких клиник не принято рекомендовать знакомым в массовом порядке. Но даже в этом случае работа с пациентами после посещения клиники должна проводиться, потому что пациент все же может повторно столкнуться со своей проблемой, а рекомендация знакомым, пусть даже не в массовом порядке, всегда принесет прибыль клинике. Сюда можно отнести клиники лечения зависимости, центры психологической поддержки и т. д.

Все пациенты, впервые обратившиеся в клинику, должны быть сегментированы согласно этим целям. Как это сделать? Когда мы говорим об увеличении конверсии с первичного приема в манипуляцию, важно понимать, показана ли эта манипуляция пациенту.

Придумайте маркеры, которые для вас будут являться сигналом. Если карты пациентов ведутся в электронном виде, то организовать это просто: для этого вы должны обозначить в карте поле, которое заполняет доктор при обращении пациента (диагноз, при котором показана манипуляция, или другой параметр, который вы установите с докторами). Сегментация по показаниям к манипуляциям позволит разделить пациентов на группы:

• Пациенты, на которых вы будете воздействовать с целью мотивировать остаться в вашей клинике для проведения манипуляции (продолжения лечения).

• Пациенты, которым не требуется манипуляция, но требуется системное наблюдение.

• Пациенты, которым не требуется продолжение лечения, но они могут обратиться в клинику по поводу другого заболевания.

Третья цель направлена уже на повторных пациентов: воздействие с целью формирования лояльности.

И, конечно, общей целью для всех категорий пациентов будет являться формирование лояльности и рекомендация вас своим знакомым.

Как можно убедить пациента остаться у вас на лечение?

На решение пациента влияют всего три фактора:

1. Доверие к клинике.

2. Доверие к доктору.

3. Цена манипуляции.

Именно в таком порядке. Доверие к клинике формируется в несколько этапов, их мы уже рассмотрели: это ваши действия до визита в клинику и во время визита. Если эти два этапа сработали четко, то формирование доверия после визита в клинику будет приятной вишенкой на торте и, вероятно, уже не будет иметь серьезного влияния на принятие решения в вашу пользу.

Но если предыдущие этапы были реализованы некорректно и пациент ушел от вас с негативом, то этап работы после обращения в клинику станет решающим в принятии решения и должен быть проработан особенно тщательно. Это уже про работу с ошибками клиники.

Если пациент сразу принимает положительное решение по дальнейшей работе с вашей клиникой (он готов к манипуляции или повторно записаться на прием для наблюдения), то здесь важно обеспечить для него комфортную запись в день первичного визита на следующий прием или напоминание о записи, если он не знает, когда ему лучше записаться.

Работа с пациентом в данном случае строится с позиции его комфорта: удобно ему сразу записаться на прием – запишите, неудобно – напомните ему о такой необходимости в удобное для него время. На этом этапе ему может помочь доктор, предложив записаться в регистратуре, или сервисный менеджер, который встретит его после приема.

Далее пациент может получить от вашей клиники на почту или лично в руки сформированный оффер на услуги со сроками и стоимостью, памятку подготовки к манипуляции, возможно заключение доктора на электронную почту или дополнительные рекомендации. При формировании воздействия на пациента важно исходить из данных самой клиники. Если же пациент ушел без негатива, но хочет еще подумать о продолжении лечения в вашей клинике, важно разработать стратегии, которые побудят его принять решение в вашу пользу.

Например, он также должен получить оффер на услугу лично в руки и/или на почту. Кроме того, ему на почту могут быть направлены отзывы пациентов, прошедших лечение в вашей клинике. Возможно, у вас есть пациенты, согласившиеся поделиться своим опытом в телефонном разговоре. Этим же пациентам можно направить статьи о вашем оборудовании, информацию о докторах, которые проводят манипуляцию, и многое другое. Главное, не переусердствовать и не засы^́пать пациента информацией так, чтобы он посчитал вас назойливыми и заблокировал. Но если соблюдать меру, то все получится.

Кроме того, если на эту манипуляцию будет проводиться акция, то пациентов, которые ушли «подумать», можно обзвонить и сообщить о возможности воспользоваться необходимой им услугой дешевле. Можно добавить, что вы рады сообщить об этом в первую очередь именно им, потому что они уже ваши пациенты и у них есть привилегия получить такую информацию первыми.

В целом для всех пациентов можно разработать ряд воздействий, которые будут направлены на формирование лояльности.

Поздравления с днем рождения и другими праздниками, новостная рассылка, предложения от ваших партнеров – то немногое, что могут получать от вас пациенты после того, как покинули стены клиники.

Некоторые пациенты по самым разным причинам остаются недовольны визитом в клинику. О некоторых из них мы узнаем, еще пока пациент находится в клинике, и у нас есть шанс все исправить до того, как он ушел. Впрочем, есть категория недовольных посетителей, о которых мы узнаем, только когда они покинули клинику.

Причины, по которым пациент может остаться недоволен, могут быть самые разные, и наша задача – принять тот факт, что нет такой ситуации, когда пациент сам виноват, за исключением тех случаев, которые регламентируются законодательством.

Другой вопрос, что есть причины, где вина клиники очевидна: опоздание доктора, возникновение длинной очереди, некорректная запись на прием, утеря результатов анализов и т. д., а есть неочевидные ошибки клиники, когда все выполнено корректно, но пациент просто этого не понимает, и за непониманием у него возникают различные «додумки», а на их фоне – недовольство работой клиники.

Все ошибки я бы разделила на три большие группы по способу их выявления:

1. Выявили в момент нахождения пациента в клинике.

2. Узнали, только когда пациент покинул клинику и при исходящем обзвоне пациентов на предмет качества обслуживания пациент пожаловался.

3. Самый страшный: узнали только тогда, когда пациент оставил негативный отзыв на каком-либо ресурсе.

Главные правила в работе с любым негативным отзывом:

• В самые короткие сроки дать пациенту обратную связь.

• Максимально быстро решить его проблему.

• Извиниться (если налицо вина клиники) и компенсировать потери, в том числе моральные.

• Разобраться в причинах возникновения проблемы, найти ее источник (сотрудник или бизнес-процесс), исключить ошибку. Обращаю внимание, что этот пункт не просто так последний. В первую очередь необходимо решить вопрос пациента.

Эти правила подходят под любую ситуацию вне зависимости от того, где и на каком этапе была выявлена проблема с пациентом.

Конечно, лучше всего выявить проблему, когда пациент находится в клинике, и добиться того, чтобы он ушел от вас с позитивным настроем. Поэтому важно, чтобы сотрудники были внимательными и понимали свою степень ответственности, т. е. если они столкнулись с негативом, то нужно решить вопрос пациента в самые короткие сроки. И в данном случае я специально не уточняю конкретные должности, потому что это касается каждого сотрудника. Даже если санитарочка встретила расстроенного пациента, ее задача – предложить ему помощь и незамедлительно сообщить об этом старшему администратору. Можно, конечно, и в конкретику углубиться в рамках сервисной политики компании, но тогда постарайтесь максимально задействовать всех сотрудников, поскольку предугадать проблемную ситуацию не всегда легко.

И даже если пациент не прав, то никогда нельзя говорить ему об этом и тем более обвинять.

К тому же, если пациент не понимает, что происходит, это вина клиники. И значит, ему необходимо не только понятно и доступно объяснить все происходящее, но и извиниться.

Разобраться в причинах и исключить подобные проблемы в будущем

В первую очередь хочу сказать, что, сколько бы вы ни работали над сервисом, все равно периодически будут возникать проблемы. Во-первых, причина в человеческом факторе, а во-вторых, в растущей требовательности самого пациента, рынок ведь развивается. Поэтому работать важно не только над исправлением ошибок в работе с пациентом, но и над максимальным их снижением.

Каждую жалобу важно фиксировать, желательно разбивая на сегменты, например: очередь к доктору, очередь в регистратуре, некорректная запись на прием, некорректная консультация по поводу цены или подготовки к манипуляции и т. д. Тогда со временем вы сможете увидеть наиболее слабую сторону в работе клиники.

Фиксируем следующим образом: дата, ФИО пациента, услуга, сегмент жалобы, жалоба (описание), результат (решение проблемы пациента) и решение проблемы внутри клиники (как была решена проблема).

В будущем такой журнал регистраций можно будет оформить в пособие по работе с пациентами.

Только представьте, какая база знаний будет накоплена за несколько лет, и какой это будет богатый путеводитель для новых сотрудников, которые будут изучать это пособие.

Также хочу обратить внимание, что иногда дело в банальном отсутствии у сотрудника полномочий для решения проблемы или компетенций, а это уже недосмотр его руководителя.

Расскажу об истории, которая случилась несколько лет назад в медицинском центре, где я работала маркетологом. Были длинные выходные к 8 марта, и клиника в этот день не работала. Вдруг я увидела, что аккаунт нашей клиники кто-то отметил в своей публикации. И – о ужас! – это был огромный пост на странице пациента с описанием проблемы, которая возникла у него при обращении в нашу клинику. Когда я прочла эту публикацию, то, признаться, посчитала, что это «пациентский экстремизм» и никак иначе, слишком много ошибок с нашей стороны было допущено по отношению к одному человеку за один день. Я созвонилась с регистратурой, и часть этой истории подтвердилась.

Итак, пациент во вторник утром позвонил в клинику, чтобы записать свою жену на 3D-УЗИ плода (у них уже был третий триместр, и они очень хотели увидеть долгожданного ребеночка в режиме реального времени). Сотрудник контактного центра (очень опытная и ответственная девушка) предложила им субботу, утреннее время. Пациент согласился, и его записали. На следующий день выяснилось, что доктор, который делает УЗИ, уходит на больничный и процедуру придется перенести на другой день. К слову, на субботу были записаны и другие пациенты. Всех этих пациентов обзвонили и перенесли прием на другой день. А именно этому пациенту дозвониться не смогли несколько раз: он не брал трубку.

В пятницу он сам перезвонил, чтобы подтвердить прием, и тот же самый администратор контактного центра прием подтвердила. Когда же пациент приехал в субботу на УЗИ, то выяснилось, что процедуры быть не может, поскольку доктор на больничном. Пациент был ужасно возмущен тем, что его не предупредили заранее, и тем, что еще вчера он звонил сам и ему подтвердили прием.

Однако сотрудник регистратуры разбираться не стала, она посчитала, что пациент явно сам виноват и пытается выставить виноватой клинику. Она увидела, что был недозвон, и со словами «Сами виноваты, надо было трубку поднимать» отказала в услуге.

Я написала пациенту, что являюсь сотрудником сервисной службы клиники и непременно разберусь в его вопросе. И вместе с тем самым администратором контактного центра в 9 утра 8 марта мы побежали в клинику прослушивать телефон и просматривать камеру видеонаблюдения.

Представьте шок нашего администратора, когда оказалось, что именно она по невероятной случайности записала телефон этого пациента с ошибкой и поэтому ему не дозвонились, так еще и она же в пятницу подтвердила его прием, когда уже было известно, что доктора не будет.

К сожалению, человеческий фактор невозможно исключить. Администратор была в полном непонимании, как при ее ответственности она могла дважды ошибиться, к тому же с одним и тем же пациентом.

Регистратура на тот момент была не обучена, что при любых обстоятельствах важно входить в положение пациента и стараться сразу решать его проблему. Поэтому, решив, что пациент обманывает, администратор ему отказала.

Ситуация усугубилась еще и тем, что пациент, несмотря на все это, был готов повторно записаться на другой день, но и здесь ему отказали, т. к. ближайший день приема был уже полностью расписан. Конечно, можно было позвонить доктору и попросить принять дополнительного пациента, приехать на полчаса раньше, учитывая степень нашей вины перед этим пациентом, но, поскольку степень вины регистратору на тот момент была неясна, она не стала превышать своих полномочий.

К слову, тот факт, что проблему пациента мы кинулись решать прямо 8 марта, пациенту очень понравился; кроме того, процедура УЗИ была предложена ему бесплатно, и он нас простил и даже удалил свою публикацию (хотя было бы лучше, если бы написал, как мы исправили допущенную ошибку). Но главным было то, что этот пациент больше не испытывал негативных чувств к нашей клинике.

Это тот случай, когда ошибка клиники, как и негатив пациента, были налицо, но мы их проигнорировали, в результате чего тут же получили отрицательный отзыв. Но так как, несмотря на выходной, мы изучили проблему пациента, признали ошибку и исправили ее, пациент остался довольным.

Отсюда правило: если вы видите явное нарушение в работе клиники по отношению к пациенту, не дожидайтесь негатива от пациента – опередите его и решите сложившуюся проблему в его пользу. И старайтесь не допускать того, чтобы пациент покидал стены клиники с плохими впечатлениями.