Принято считать, что принятию правильных решений мешают эмоции. Это не совсем так. Мы ошибаемся просто потому, что в самом механизме нашего мышления заложены ошибки. Раздел англоязычной Википедии «перечень когнитивных ошибок» включает в себя 181 пункт. Разум дает сбои. Используя эти сбои, можно управлять поведением потребителя, стимулируя его купить то, что хочет продать компания.

Большинство людей не знают, чего они хотят, пока не увидят это в контексте. Да что говорить о выборе в магазине – порой мы даже не знаем, что делать со своей жизнью – пока не увидим друга, который делает то, что, по нашему мнению, должны делать мы сами. Создавая продуктовую линейку, покупателя можно и нужно подводить к мысли о существовании «оптимального варианта».

Перед вами график согласия стать донором органов в разных странах Европы. Вопрос: почему в Великобритании, Германии лишь 15 % населения готовы пожертвовать свои органы для пересадки, в то время как среди жителей Бельгии, Франции, Португалии этот показатель достигает 100 %?

Количество потенциальных доноров органов по странам Европы (исследование Э. Джонсона и Д. Голдстейна)

В странах с высоким уровнем согласия стать донором в законодательстве прямо указано – если человек НЕ дал письменного отказа, то его органы могут быть использованы в качестве донорских. В результате во Франции потенциальными донорами являются почти 100 % населения, а в Германии – лишь 12 %.

Эта разница показывает силу «установки по умолчанию». Большинство людей вовсе не хотят становиться донорами органов. Но идти куда-то, писать заявление – долго и сложно. А человек склонен следовать по пути быстрых решений, поступать по инерции.

Поэтому в продуктовую линейку обязательно включите «оптимальный вариант», предлагающийся по умолчанию. Именно он должен быть наиболее прибыльным для компании и как раз для его продвижения формируется остальная продуктовая линейка.

У нас в голове отсутствует специальный прибор, определяющий справедливую стоимость той или иной вещи. По этой причине люди практически никогда не выбирают предметы в отрыве друг от друга – нам нужно фокусироваться на отдельных преимуществах одного предложения относительно другого. Мы можем не знать, сколько стоит шестицилиндровая машина, но предполагаем, что дороже четырехцилиндровой.

Даже заведомо бессмысленные варианты способны подтолкнуть потребителя в сторону «правильного» выбора. Профессор MIT Дэн Ариэли провел эксперимент с рекламным объявлением журнала The Economist. Редакция предлагала три варианта оформления подписки: электронную за 59 долларов, печатную – за 125 долларов или и печатную и электронную за те же 125 долларов. Наличие второго варианта выглядит дико – естественно предположить, что люди предпочтут взять за ту же цену сразу два продукта. И действительно, этот вариант не выбрал никто, большинство предпочло купить два вида подписки.

Влияние вариантов выбора на принятие решения потребителем

Тогда рекламный проспект был отредактирован – из него убрали отдельное предложение печатной подписки. Формально в терминах расходов все осталось по-прежнему. Но результат кардинально изменился. Количество готовых оформить комплексную подписку упало в 2,5 раза. Таким образом, бессмысленный вариант с «только печатной подпиской» все-таки был нужен. Исключительно чтобы подтолкнуть к нужному выбору.

Итак, поведение потребителя определяют объекты, с которыми ведется сравнение. Обратите внимание – именно компания выбирает эти объекты. Люди склонны избегать крайностей, поэтому в ресторанах часто вводят в меню очень дорогие блюда. Не для того, чтобы их заказывали, – их и не покупают. Но зато начинают выбирать блюда следующей ценовой категории.

Аналогично обстоит дело и с покупкой техники, и вообще всех продуктов, где потребители не настолько хорошо разбираются в брендах и технологиях, чтобы точно понять, чем отличаются товары конкретной марки. Мы смутно предполагаем, что самое дорогое в линейке – это уже чересчур, а самое дешевое брать как-то опасно.

Классический пример – вино. Досконально разбираться в сортах и послевкусии способны немногие. А выбирать надо. Вино ценой 5 000 рублей за бутылку может показаться дорогим, но на его фоне предложение стоимостью в 2 300 рублей уже выглядит приемлемым. Более того. Никто не хочет выглядеть бедным. Особенно если об этом надо заявить открыто – сделав заказ официанту. Поэтому самое дешевое вино в ресторанах берут редко. Но вот следующее за ним, «не самое дешевое вино» выбирают достаточно часто. Поэтому на вторую строчку снизу в кафе принято ставить самый выгодный, с точки зрения прибыли, напиток.

Для управления поведением потребителей желательно предлагать «экстремальные варианты» – не для продажи, а для предоставления клиенту возможности почувствовать, что он сэкономил или, наоборот, не купил дешевку.

«Вы счастливы? Вы с кем-нибудь встречаетесь?» Если задать вопросы в такой последовательности, связи между ответами не будет. Но если поменять вопросы местами, вы станете привязывать ощущение счастья к факту наличия партнера.

Это эффект «якорения». Если рассуждения начинаются с некой отправной точки, то этот посыл оказывает на нас влияние, вне зависимости от того, связан он с последующими событиями или нет.

Фил Барден приводит следующий пример. Над полкой с батончиками Snickers разместили рекламные плакаты. На первом содержался обычный рекламный слоган: «Купи несколько штук и положи дома в холодильник». В среднем клиенты покупали 1,4 батончика. Затем на плакат добавили «якорь»: «Купи 18 штук и положи дома в холодильник». Продажи выросли почти в два раза – в среднем один покупатель приобретал 2,6 батончика.

Цена продукта, отношение к нему потребителей оставались неизменными. А выручка выросла вдвое. Поэтому – контролируем, о чем думает клиент в начале потребительского путешествия.

Внешняя схожесть продуктов убивает сразу двух зайцев. Во-первых, потребитель получает дополнительное подтверждение, что «средний» вариант не так уж плох. Во-вторых, люди стремятся сравнивать то, что легко сравнимо, и избегать процессов, требующих раздумий. Если один товар выполнен в стиле классика, а два других в стиле хай-тек, то покупатель выберет что-то из двух последних.

На картинке – различные марки пылесосов Miele в интернет-магазине крупного российского ретейлера. Средний вариант оптимально учитывает психологию потребителя – по цене ближе к дешевому варианту, но внешне похож на наиболее дорогой.

Внешняя схожесть упрощает выбор

Покупатели хотят иметь большой выбор – это важный фактор при определении «подходящего» магазина. Но потом сравнивать десятки вариантов становится сложно. Человеку психологически проще вообще отказаться от покупки, чем впоследствии мучиться сомнениями, что он прогадал и сделал неправильный выбор.

Эксперимент с джемом – влияние количества альтернатив

Шина Айенгар и Марк Леппер провели эксперимент с выбором «лишних» вариантов в реальных условиях. Покупателям предлагали выбрать и приобрести баночку джема. В первом случае на подносе было 6 баночек, во втором – 24. Большее количество баночек привлекало больше внимания. Но количество покупок было в разы выше в ситуации с меньшим выбором.

Александр Чернев и Улф Бокенхолт уточнили, что снижение выбора особо благоприятно сказывается на продажах в случаях, когда ваши покупатели:

• хотят сделать быстрый выбор;

• должны принять важное / сложное решение;

• затрудняются при сравнении различных вариантов;

• сомневаются в своих предпочтениях.

Чтобы снизить непредсказуемость, финальный выбор должен быть ограничен несколькими вариантами. Сократите количество альтернатив или сделайте процесс принятия решения последовательным, с постепенным сокращением вариантов.

Возьмите три кастрюли. Одну наполните горячей водой, другую холодной, третью – комнатной температуры. Опустите одну руку в горячую воду, другую – в холодную. Секунд на 20. После этого одновременно поместите обе руки в емкость с водой комнатной температуры.

Рука, побывавшая в холодной воде, «решит», что она в горячей. Другая – наоборот. Хотя обе находятся в одной и той же кастрюле. И вода там ни холодная, ни горячая. Просто даже для органов чувств реальность находится в прямой зависимости от предшествовавшей ситуации. Освещение в комнате будет казаться ярким или темным в зависимости от того, откуда вы пришли – с солнечного пляжа или из темной ванной.

Если вы действительно проведете этот опыт, то, полагаю, лет на 10 запомните принцип контраста и станете применять его в бизнесе. Главная идея: предшествовавший опыт меняет наше отношение к текущим событиям.

Поэтому магазины одежды стремятся сначала продать самую дорогую вещь. После этого покупатель легче соглашается на менее дорогие покупки – их стоимость кажется более дешевой.

В автосалоне вначале обсуждается базовая стоимость, и только потом заводится разговор об аксессуарах. На фоне миллиона за автомобиль десять тысяч за накладку уже не играют существенной роли – хотя в любой другой ситуации эти же десять тысяч стали бы камнем преткновения.

Этот эффект работает и в обратную сторону – агенты по недвижимости предпочитают показать дом, заведомо не подходящий покупателю, после чего продемонстрировать два хороших варианта. В таком случае они будут выглядеть еще лучше.

Поставьте на стол в офисной кухне тарелку с бананами и апельсинами. Бананы закончатся первыми. Не потому, что вкуснее. Не потому, что желтые. А потому, что их легче чистить. Это «Принцип банана» от Тани Луна и Джордана Кохена: если вы хотите, чтобы люди выполнили какое-то действие, облегчите выполнение этого действия.

Мы ленивы. Человек движется по пути наименьшего сопротивления. Если есть несколько способов получения желаемого, он выберет самый легкий. Шон Акор, психолог из Гарварда, в серии экспериментов продемонстрировал, что люди оказывают явное предпочтение способам, которые экономят им хотя бы 20 секунд времени.

Структура предложения должна подталкивать клиента к выбору наиболее предпочтительного для компании варианта – потребитель должен двигаться по пути наименьшего сопротивления. Устраняйте (или вводите) препятствия на пути покупателя. Брайан Уонсинк закрыл непрозрачной крышкой холодильник с мороженым в студенческой столовой. Число покупавших мороженое снизилось с 30 % до 14 %.

Другой чудесный пример изменения интерфейса взаимодействия компании с клиентом можно найти в мужском туалете пятого по величине аэропорта Европы – Схипхол. По решению администрации в каждом писсуаре нарисовали черную муху. Но для мужчин это не муха. Это цель. Внимательность и точность резко повысились. Аад Кибум, экономист, управляющий расширением Схипхола, провел полевые тестирования – разбрызгивание снизилось на 80 %. Это сокращение времени работы уборщиц, экономия моющих средств, а главное – заметное повышение чистоты туалета в период между уборками.

Поэтому – не тратьте силы, придумывая, как привлечь внимание покупателей, уговорить их что-то сделать. Подумайте о том, как можно изменить окружающую среду, чтобы желаемое действие стало интересным / более простым для клиента.

Добиться автоматического решения – «куплю!» можно, используя распространенные стереотипы. Классика жанра: «Полезная еда – невкусная еда». По этой причине провалились почти все попытки известных брендов фастфуда предложить потребителям «низкокалорийную» еду с «пониженным содержанием жиров» и т. п. Представьте сами – вы заказали в ресторане еду с пометкой «Диетическое мясо. Мало калорий». Вряд ли будете ожидать пиршества вкуса. В лучшем случае скажете: «Думал(а), будет хуже. А тут – почти как настоящий».

Так, в исследовании Корнелльского университета предлагались меню с «красивым» названием блюд («Традиционные луизианские красные бобы с рисом», «Сочное филе рыбы по-итальянски», «Нежная курочка на гриле») или с формальным уточнением ингредиентов («Красные бобы с рисом»). Результат в принципе предсказуем. Блюда с красивыми названиями заказывали чаще, их вкусовые качества оценивались выше.

Описание продукта или услуги сказывается на восприятии. На всякий случай уточню – описание должно быть дифференцированным и индивидуальным для вашей услуги, а не просто содержать слова «уникальная», «эффективная», «вкусная» и т. п.

Изменить описание – быстро и просто. А условный «свежий хлеб из домашней пекарни» звучит лучше абстрактных слов «щелковский», «крестьянский», «экстра» и т. п. В бизнесе склонны пренебрегать фреймингом названия, считая это уделом ресторанных блюд. Хотя техника работает где угодно.

Человеку сложно точно сформулировать свои желания – да откуда я знаю, сколько миллилитров воды я хочу выпить? Я просто хочу пить. Поэтому за нас уже подумали. Смотрим на терминал самообслуживания Макдоналдса. В меню можно выбрать четыре варианта колы: маленькая (250 мл), стандартная (400 мл), средняя (500 мл) и большая (750 мл).

В России читают слева направо. Для нас также более привычно, что наибольший предмет обычно располагается справа, а наименьший слева. Но крайним левым предложением, которое вы прочтете первым в терминале Макдоналдса, будет «большая» кока-кола. Симпатичный эвфемизм, учитывая, что эта порция по объему примерно равна четырем стандартным стаканам.

Окно терминала самообслуживания Макдоналдс

Большой и дорогой бокал – «якорь». Вариант отвергается как экстремальный, но логичным начинает выглядеть решение выбрать следующее, компромиссное предложение. К тому же и название – «средняя кола» – говорит о его приемлемости. Более того, вам подсознательно кажется, что дальнейшие, расположенные правее варианты будут еще дороже и больше. Хотя это не так.

Чтобы увидеть «маленькую» колу, требуется сделать дополнительное движение, перелистнуть экран вправо. Макдоналдс усложняет интерфейс, затрудняя покупателю путь к наименее выгодному для компании варианту.

Совокупность техник позволяет управлять поведением потребителя: в итоге скорее всего покупается стакан объемом 500 мл, что все равно больше обычной нормы приема воды.

Использовать указанные выше эффекты можно и нужно на B2B-рынках. Здесь менеджер, ответственный за принятие решений, в еще большей степени склонен к алгоритмизации действий и выбору «среднего» варианта – это снижает риск потенциальных обвинений в будущем. Кстати, именно поэтому так сложно продвигаться молодым компаниям – даже если их продукт лучше и дешевле конкурентов.

Понятия «дорогой» или «дешевый» – это не функция цены. Это то, что в голове у потребителя. Восприятием цены можно и нужно управлять.

Платить по чуть-чуть, но за большое число составляющих аналогично медленному сдиранию пластыря. Суммы небольшие, но наблюдать, как непрерывно растет итоговый счет, – занятие малоприятное. Если вы помните, каково наблюдать, как с писком увеличивается чек на табло кассы в супермаркете, то понимаете, о чем я.

Пример грамотного ценообразования – техника продаж автомобилей. Когда вместо базовой комплектации предлагают купить пакет «стандарт» или «люкс», а не выкатывают список из сотни конкретных улучшений, заставляя платить за каждое по отдельности.

Но не рекомендую бросаться в другую крайность. Некоторые продавцы дорогих товаров предпочитают скрывать стоимость. Это я о застройщиках и автодилерах.

С одной стороны, это правильно, так как дает возможность использовать индивидуальное ценообразование. Но риск в том, что, чтобы узнать цену, покупателю нужно совершить звонок или оставить номер телефона. А это уже ресурсозатратно. У него возникают опасения, что в ближайшие дни ему станут назойливо звонить и засыпать спамом. Скрывать стоимость имеет смысл, только если вы уверены, что так поступают все конкуренты в индустрии. Да и то не всегда.

К представлению стоимости нужно относиться очень-очень внимательно. Фил Барден приводит пример тестирования трех видов написания цен в меню ресторана:

• 10€

• 10 евро

• 10

Результат: заказы по меню без упоминания «евро» или «€» оказались на 5 евро дороже. Без значка валюты или слова «евро» видеть цену немного легче.

Более того. Кит Коултер обнаружил зависимость между количеством слогов в числе и его воспринимаемой величиной. Чем проще число прочесть, чем оно короче – тем меньшей представляется цена для покупателя.

Лично меня раздражает вид зачеркнутых цен. Это представляется глупым и бессмысленным. Но я не прав. Давайте проведем мысленный эксперимент. Вы решили сделать себе приятное и купить солнцезащитные очки. Готовы потратить на них 5 000 рублей. Две ситуации.

1. Вы нашли очки, они вам нравятся. Их цена 2000 рублей.

2. Вы нашли очки, они вам нравятся. Их цена 4700 рублей. При этом сообщается, что настоящая стоимость 8400 рублей, но до 1 мая они продаются со скидкой.

С большой долей вероятности вы не просто купите очки из второго варианта, вы еще и быстрее примете решение о покупке и будете больше довольны выбором. Поэтому надо:

• знать «размер кошелька» покупателя, который он готов потратить на ваш продукт;

• показывать «начальную цену». Она служит «якорем», благодаря которому цена со скидкой кажется еще ниже.

Так что насчет зачеркнутых старых цен – люди понимают, что их обманывают, но ощущение выгодной сделки все равно остается. Упрощая – покупатели с большей вероятностью приобретут товар за 4000 рублей, если видят рядом надпись «обычная цена – 4800 руб.», чем ту же вещь за 3900 рублей, но без упоминания «стандартной» цены.

Покажите что-нибудь большое. Прямо воооооот такое. Для этого вы разведете руки в сторону. А не по вертикали.

Представьте мысленно первые пять цифр вашего номера телефона. Вы видите их выстроившимися в линию. А не по вертикали. Потому что когда мы учились считать, то читали числа тоже по горизонтали.

Кит Коултер связал все вместе. Скидка кажется покупателю тем большей, чем дальше друг от друга находятся «прежняя» и «новая» цена (в пределах разумного). То есть зрительно разводим цены на ценниках / рекламных плакатах по горизонтали.

Последние десятилетия маркетологи любят цены в стиле 299,99. Да, это предпочтительнее, чем 300,00. Но выглядит странно. Доверие выше к ценам с дробными нестандартными делениями, к примеру, 286,7. Такая цена выглядит реалистичнее – создается впечатление, что компания определила минимальную стоимость.

Точные цифры привлекают внимание. Если ваш клиент предложит позвонить ему в 12.52, вы отнесетесь к этому серьезнее, чем при словах «набери около часа». Более того, исходя из этой информации вы начнете строить предположения о его характере. И скорее всего представите его хоть и педантом, но деловым и занятым человеком.

«Глупые» девятки на конце тоже работают. Особенно в случае спонтанных малозначимых покупок, не слишком значимых для потребителя.

Уильям Паундстоун приводит исследование компании, торгующей женской одеждой. Трем группам клиентов был разослан одинаковый каталог. Единственное отличие – цена одного товара – она составляла 34, 39 и 44 доллара. И да. Одежду ценой в 39 долларов купили почти на 25 % больше клиентов, чем в случае, когда ее стоимость равнялась 34 долларам.

В данном случае девятка на конце выступает привычным для мозга сигналом – «дешево». После чего следует автоматическое решение о покупке.

Как я писал в предыдущей главе – покупатель все равно будет сравнивать вашу цену с другими предложениями, хочет того компания или нет. Но кто его знает, с чем именно будет сопоставлять предложение мозг потребителя, оставленный без присмотра? Не дай бог, с дешевыми аналогами. Поэтому задача бизнеса – перехватить инициативу и самостоятельно установить «правильные варианты» для сравнения.

Не обязательно сравнивать свое предложение с аналогами прямых конкурентов. Пара примеров от Жива Кармона: IKEA сопоставляет стоимость кофемашины и стоимость парковки; New York Times, будучи одной из самых дорогих газет, сравнивает стоимость номера с мороженым.

Восприятие цены – эффект референса

Референсное сравнение может быть и с собственным товаром. На рисунке – вендинговый аппарат в Японии. В нем помещены две одинаковые по стоимости, но разные по размеру банки с Coca-Cola. Покупая большую колу за те же деньги, потребитель чувствует: «Да! Я их сделал! Я обманул систему!» Хотя на самом деле все немного наоборот. Главное – что он купил колу.

Восприятие цены – референс с собственным продуктом

Люди ненавидят, когда их обманывают. Изменения в ценах надо объяснять – иначе потребитель думает, что с ним поступают нечестно. Поэтому мы так болезненно реагируем на повышение цен на цветы 8 марта и 1 сентября. Воспринимаем ситуацию как стремление воспользоваться нашим беззащитным положением и заработать на нас. Это обидно, и мы негодуем.

Интересно, что стремление к справедливости – эволюционный феномен. В эксперименте Франса де Вааля обезьянка спокойна, когда за выполнение задания получает огурец. Спокойна, когда остальные тоже зарабатывают огурцы. Но когда видит, что другие за ту же самую работу получают виноград, – впадает в бешенство. Выбрасывает свои огурцы, хотя могла бы их съесть.

Подытоживая – высокие цены воспринимаются в штыки, если компания не докажет, что ее расходы возросли. К примеру, объяснит, что 8 марта она не торгует цветами штучно, а из-за высокого спроса продает только готовые композиции, чья цена всегда выше. К тому же клиент не может сравнить текущие цены со вчерашними или ценами конкурентов – композиции, в отличие от одного цветка, не имеют стандартного состава и стоимости.

Представьте, что вы в комнате, освещенной люстрой из двух лампочек. К ним добавили третью. В комнате станет значительно светлее. Но если люстра будет состоять из 12 лампочек и к ним добавится еще одна – вы едва ли вообще заметите изменение освещенности. Хотя и в первом, и во втором случаях яркость увеличивалась на одну и ту же величину.

Интенсивность ощущений подчиняется закону Вебера – Фехнера. В нем есть слово «логарифм», поэтому приводить его здесь не буду. Надеюсь, идея с лампочками понятна.

Для нас важно, что изменения цены в пределах 10 % можно проводить относительно безболезненно – вероятность вопросов или недовольства покупателей мала.

Когда люди расстаются с деньгами, в мозге активизируются те же зоны, что и при физической боли. Поэтому с деньгами действительно больно расставаться. В самом прямом смысле.

Как-то раз Дражен Прелеч и Дункан Симестер устроили закрытый аукцион – разыгрывались билеты на спортивное соревнование. Половине участников сказали, что билет необходимо оплатить наличными. Другой – что кредитной картой.

Те, кто использовал кредитку, в среднем платили сумму в два раза больше. По сути, это значит, что психологическая стоимость бакса на кредитной карте равна 50 центам «настоящего», бумажного доллара.

По крайней мере, была равна.

Хотя многие до сих пор ссылаются на этот эксперимент и на аналогичные исследования, мир все же изменился.

Действительно, использование карты снижает боль оплаты. Мы не достаем денег, не видим, как в кошельке уменьшается их количество. Но раньше отчетность по кредитной карте приходила раз в месяц по почте. А теперь у нас есть смартфоны, незамедлительно показывающие изменение баланса на счете. Да, это циферки на экране. И их вид печалит нас слабее, чем передача реальных денег. Но все же печалит.

Так что для бизнеса по-прежнему актуален поиск возможности скрыть, смягчить момент расставания с деньгами. Бесконтактная оплата с телефонов – хорошо. (Кстати, в исследовании Марии Цераволло в 2019 году особой разницы в психологии оплаты с карты или смартфона не нашли). Использовать браслет или фишки – еще лучше.

А вообще – используйте опыт топовых магазинов. Отвлекайте покупателя, приступившего к оплате, вопросами о погоде, семье, детях. Внимание клиента переключается и процесс передачи денег проходит менее болезненно.

Известный стереотип «дороже – значит лучше» действительно работает. Но не для всех типов продуктов. Как сигнал качества стоимость выступает, если в отрасли принят широкий диапазон цен. Вино в магазине у дома стоит от сотен до тысяч рублей, и здесь для потребителя высокая стоимость будет ассоциироваться с качеством. Классический пример – феномен Chivas Scotch Whiskey. Объемы продаж резко возросли после того, как была установлена цена, существенно превышающая цены конкурирующих марок. Характерно, что сам по себе продукт нисколько не изменился.

Для случаев, когда покупатель может легко рассчитать ценность предложения и сравнить его с предложениями конкурентов, качество продукции определяет цену. В ситуации, когда ценность продукта неясна, ее сложно понять – цена начинает определять качество. К примеру, определить справедливую стоимость работы кардиоваскулярного хирурга и к тому же проверить качество его услуг до операции (и даже сразу после) – мягко говоря, затруднительно. Принцип «дорого – значит качественно» работает именно для такого рода продуктов.

У компании есть преимущество – она постоянно думает, как повлиять на выбор потребителя. А вот людей, окончивших курсы «профессиональных покупателей», я пока еще не встречал. Поэтому поведением клиентов можно манипулировать. И самый простой способ – использование социальных норм.

Большинство впечатлений и мыслей возникает в сознании без всякого понимания для нас – а почему они, собственно говоря, возникли. Техники социального влияния работают как раз в этой области – подталкивая нас к совершению быстрых и импульсивных действий. Роберт Чалдини систематизировал основные типы манипуляций на основе социальных норм. Они дешевы в использовании, но научиться применять их правильно – крайне сложно.

Сколько стоит ваш телефон? А микроволновка у вас дома? Топовые модели сотовых и СВЧ-печей стоят примерно одинаково. Но скорее всего за телефон вы заплатили в разы больше, чем за микроволновку.

Справедливая цена, которую готов отдать потребитель, зависит от множества факторов. Один из них, по словам Дэна Ариэли, – вклад приобретаемого продукта в то, как нас видят окружающие. Если продукт подчеркивает позитивные черты нашего образа в глазах других людей – мы готовы отдать за него значительно больше денег.

Вряд ли множество людей увидят вашу микроволновку. А уж количество восхитившихся ее дизайном и вашим вкусом будет стремиться к нулю. Поэтому маржинальность продуктов, «рассказывающих» о хозяине – гоночных тачек, аксессуаров, драгоценностей, – значительно выше среднерыночной. Надо придумывать и включать «социальную составляющую» в продвижение продукта.

Если кто-то хорошо выглядит, мы автоматически начинаем предполагать наличие у него или нее других положительных черт: честности, юмора, надежности и так далее. Наиболее активно эта механика работает на стадии знакомства. Хочется получить максимально подробный портрет человека, но доступная информация ограничивается только внешним видом. И мы начинаем строить гипотезы.

О значимости первого впечатления говорят постоянно. Но люди все равно недооценивают, насколько это серьезно. Изменить первое впечатление крайне сложно – даже если у вас будет такой шанс.

Налини Амбади и Роберт Розенталь поставили следующий эксперимент. Одна группа студентов училась у профессора на протяжении всего семестра, другая видела его в течение десяти секунд. В видеоролике. Без звука. Мнение о преподавателе, которое дали студенты спустя полгода после обучения, совпало с первым впечатлением студентов, сформированным за десять секунд просмотра. Поэтому помним: мы – это то, как мы выглядим. Или как минимум – что на нас надето.

На всякий случай напишу прямо – хорошо может выглядеть не только продавец, но и сайт компании или косметический салон.

Сложность получить желаемое значительно увеличивает его ценность. И заставляет прилагать намного больше усилий для его достижения.

Если покупатель понимает, что ему что-то недоступно, то незамедлительно обращает на это внимание. Сумка Hermes может стоить несколько тысяч фунтов и быть доставлена только спустя два года после заказа. Как вы понимаете, это не потому, что производственные мощности Hermes не в состоянии выпускать нужное количество сумок. Аналогичным способом население Европы в свое время приучали к картошке. Только тогда, когда крестьянам было сказано, что картошка – собственность государства, а поля огорожены и взяты под охрану, картошку стали незамедлительно воровать, есть и выращивать для себя.

С использованием техники дефицита мы ежедневно сталкиваемся в Интернете. Сайт по бронированию настойчиво предупреждает, что осталось всего несколько номеров. Надпись на купоне показывает, как быстро истекает срок его действия. Дедлайны, ограниченные по количеству предложения, – принцип дефицита вгоняет нас в состояние легкой паники: «надо брать, а то не успею» – и толкает к совершению импульсивных покупок.

Человеку важно, чтобы его убеждения, мысли и поведение были согласованы друг с другом. Люди стараются вести себя в соответствии с принятыми ранее обязательствами. Если о чем-то объявлено во всеуслышание, в присутствии свидетелей, то повести себя наперекор сказанному будет сложно – даже спустя некоторое время.

Есть чудесный пример от хитроумных американских производителей детских игрушек. Декабрь – месяц покупки подарков. После него идет резкий спад – родители обходят магазины стороной до конца зимы. Помимо неравномерной загрузки, это ведет к каннибализации выручки – основная часть продаж делается в сезон самых высоких скидок.

Но было найдено элегантное решение. Итак, наступает декабрь. В детских передачах стартует активная рекламная кампания новой и очень привлекательной линейки игрушек. Малыши просят купить, на Новый год дарить все равно что-то надо, родители соглашаются, и Деду Морозу уходит соответствующее письмо.

А дальше начинается волшебство. Придя в магазин, родители узнают, что игрушек завезли мало и они уже кончились. Будут еще, но не раньше, чем через три недели. Праздник не может пройти без подарков, поэтому ребенку покупается другая игрушка. Малыш рад. Но у детей своя логика: другой подарок – это хорошо, но Дед Мороз обещал принести вполне конкретную игрушку. Поэтому в январе родители идут в магазин и покупают обещанное. По полной стоимости. В месяц повсеместного спада продаж.

Мало того что предварительное согласие ведет к последующим уступкам. Забавно, что и первоначальный отказ может стать стимулом к дальнейшему согласию. Так работает принцип «меньшего из зол». Сначала нам предлагают купить что-то дорогое, а когда мы отказываемся, делают более умеренное предложение.

Представьте ситуацию: вам предлагают приобрести дорогую технику. Вы отказываетесь. Продавец: «Может, хотя бы возьмете батарейки для пульта? Ведь их вечно не хватает…» Вероятность того, что, отказав в первый раз, вы согласитесь во второй, достаточно велика. Вы чувствуете, что вам уступили, не став настаивать и убеждать. У вас рождается потребность отблагодарить, купив что-нибудь взамен.

Нам нравятся люди, которые разделяют наши интересы, мнения или похожи на нас по чертам характера.

Бессознательно мы склонны доверять людям «своего круга». Незнакомых людей мы относим к «нашему кругу» по самому доступному для наблюдения параметру – одежде. Именно этим уже давно пользуются мошенники. Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда прилично одетый человек или семейная пара просили у вас деньги на улице, аргументируя это какой-нибудь затруднительной ситуацией. Их шансы получить деньги «на проезд» значительно выше, чем у классического бездомного. Более того, скорее всего вы дадите им в разы больше, чем обычным попрошайкам.

В Интернете маркерами отличий выступают язык, композиция сайта, фото и элементы дизайна. Формируя привлекательность для своей целевой аудитории, они одновременно отпугивают чужую.

Однажды Роберт Арди решил изменить пищевые вкусы обезьян. В одной стае их приучали к пшенице, предлагая злак только молодым особям с низким социальным статусом. Через полтора года к новому продукту привык 51 % обезьян. Во второй стае новую пищу сначала дали лидеру. Через четыре часа пшеницу уже ела вся стая.

С детства нам прививается идея о правильности повиновения. Мы должны слушаться родителей и учителей. Более широко – всех взрослых, потому что они старше. В результате – для нас норма повиноваться авторитету.

В эксперименте Уилсона один и тот же актер был представлен разным группам людей как «студент», «лаборант» и «профессор» из Оксфорда. Затем участников попросили оценить его рост. Когда актера представляли в качестве «профессора», он выглядел на 12 сантиметров выше, чем в роли «студента». Если статус эксперта обманывает наше зрение, он обманет и наше мышление.

Стратегия подчинения авторитету в целом разумна. Выгоднее слушаться тех, кто разбирается в предмете, обладает большей информацией. Проблема в том, что у нас нет времени на проверку объективности статуса эксперта. Поэтому авторитет признается за теми, кто обладает званием (а его легко получить или придумать), специфическими атрибутами (своими для каждой профессии), носит «правильную» одежду и т. д. Так что помним – часто авторитет определяется «на глазок».

Чтобы обезопасить себя, помните, что у инфоцыган замечательно получается быстрая демонстрация глубоких знаний и однозначные советы. Ведь это именно то, чего хочет большинство людей: готовое решение, освобождающее от необходимости думать самостоятельно. Подобная техника убеждения вызывает доверие, хотя именно она частый признак надутого авторитета.

Настоящий эксперт, досконально зная свой предмет, обычно видит несколько возможных сценариев развития ситуации, а значит, не демонстрирует 100 % уверенности в будущем. По иронии именно это часто и подрывает доверие к нему.

Мы склонны делать то же самое, что и все остальные люди. Нам нравится, когда наши действия одобряются и разделяются другими. Говоря проще – мы скорее пойдем в тот ресторан, где уже сидит много людей, чем в пустой.

Чтобы получить необходимый эффект, достаточно продемонстрировать, что точка зрения популярна в обществе. Именно поэтому в стандартный комплект landing page входит раздел «наши благодарные клиенты». Нужно иметь в виду, что указанные на сайтах клиенты могут быть просто вымышленными. Собственно говоря, одна из бизнес-стратегий для стартапов так и звучит: «Fake it 'til you make it» («притворяйся, пока это не станет правдой»).

Роберт Чалдини провел эксперимент в одном из национальных парков США. Стандартную надпись «Выносить фрагменты окаменелых деревьев запрещается» он дополнил строчкой: «Многие посетители уносят с собой на память куски окаменелых деревьев, уничтожая природу…» Как бы в расчете на эмоциональное воздействие. После этого число хищений возросло почти в четыре раза. Обозначая неправильность воровства, эта надпись скорее «узаконила» его. Ведь, если «все так делают, то можно и мне».

Социальное одобрение может побудить людей даже к противоправным действиям. Что уж говорить о решении «купить что-нибудь ненужное».

Именно для формирования эффекта социального одобрения в сериалах присутствует закадровый смех. Несмотря на то что он почти всех раздражает, по результатам многочисленных исследований этот смех нужен – шутки действительно начинают казаться более смешными.

Переборщить с социальными маркерами на сайте или в презентации практически невозможно. Отзывы потребителей, портреты клиентов, звездочки, количество посетителей, число совершенных покупок – используйте абсолютно все, что связано с социальной поддержкой.

Люди склонны возвращать добрые дела. Полученный подарок вызывает желание отблагодарить дарителя. Эта техника особенно эффективна, так как работает, даже когда человек не испытывает никаких положительных эмоций к дарящему, ни о каком подарке не просил и, вообще, его подталкивают к неадекватному обмену.

На этом построена вся индустрия пробников, welcome gift и аналогичных промоакций. Подсознательно, получив подарок, человек начинает думать, что он должен что-то купить взамен. Поэтому на рынках или разнообразных «экскурсиях по фабрикам» так настойчиво предлагают выпить чаю или кофе. Даже если вам насильно впихнут этот чай, а продукция фабрики категорически не нравится – свербящее желание, что надо что-то купить, все равно появится.

Какое-то время назад по этой схеме кришнаиты собирали пожертвования в аэропортах. Первый дарил цветок, когда человек выходил из самолета. Несколько ошалевшие после перелета люди брали цветок, а через несколько метров натыкались на второго кришнаита, который уже просил о небольшом пожертвовании.

Но подарок будет работать на вас только в том случае, если несет покупателю хоть какую-то ценность. Бессмысленные или бесполезные подарки вызывают негативную реакцию. Это не обязательно должна быть функциональная польза. Выгоднее, хотя и сложнее дарить позитивные эмоции. К примеру – идея банка дарить конвертик с конфетти при закрытии ипотеки или кредита – «Отпразднуйте!»

Предложение отпраздновать от Scotiabank

Какая-то нахалка в приемной врача лезет без очереди. Возмущение уменьшится, если будет произнесена волшебная фраза: «Мне только спросить». Мы склонны уступать, если знаем причины поведения другого человека.

Удивительно то, что сами причины нам безразличны. Для мозга важен только факт, что их сообщили. Эллен Лангер провела серию экспериментов с посетителями библиотеки, стоявшими в очереди к ксероксу. После вопроса: «У меня пять страниц. Не могли бы вы пропустить меня?» на ее просьбу откликнулись только 60 %. А после фразы: «У меня пять страниц. Не могли бы вы пропустить меня, потому что мне надо сделать несколько копий?» экспериментатора пропустило 93 % людей.

Заметьте – людям не сообщалось никакой реальной причины. По сути, им сказали: «Пропустите меня сделать копии, так как мне надо сделать копии».

Просто услышав «потому что», мы готовы идти на уступки. Это работает как спусковой крючок – мы делаем вывод, что у человека есть причина. Если решение не ведет к значительным затратам, то на содержание аргумента внимания не обращается.

Человек скорее готов согласиться с просьбой того, кто ему нравится. А нравятся люди, которые нас хвалят. Даже если комплимент не соответствует истине – его все равно приятно слышать. Именно поэтому поздравление женщин с очередным восемнадцатилетием не считается издевкой.

Похвала – очень мощное оружие. Участок мозга, который активируется при получении наличных, аналогично активируется и при получении комплимента. Люди необычайно голодны до похвалы. Комплименты делают даже роботы на сайтах: от простого «поздравляем с покупкой» до более изощренных «вы сделали отличный выбор… выгоднее чем 74 % отелей в этом районе».

Как-то раз перед Новым годом я попал на любопытный сайт, куда были втиснуты почти все техники психологического воздействия, направленные на совершение немедленной покупки.

На главной: три вида скидок, зачеркнутые цены, раздел «благотворительность», упоминание экологической ответственности, текстовые отзывы, звездочки, гарантии качества, специальные акции, тикает таймер обратного отсчета и т. п…

Факторы социального влияния в интернет-магазине по продаже елок

Вишенка на торте – каждые полминуты всплывает сообщение о том, что кто-то только что купил елку. Правда, именно это меня и насторожило. А зачем «Екатерина из Алзамая заказала новогоднюю сосну»? Разве в Алзамае, что в Нижнеудинском районе Иркутской области России, нельзя купить сосну без обращения в московский интернет-магазин?

Расчет создателей сайта прекрасен. Елка обычно покупается в самый последний момент перед Новым годом, времени на раздумья нет. Все бьет в одну точку – срочность. Немедленно купить. Предполагается, что покупатель не станет тратить время на детальное изучение информации, его подсознание отметит слова-триггеры типа «гарантии» и «ответственность», а рука клацнет на корзину.

Хотя, если посмотреть, что скрывается за фасадом:

• гарантию обеспечивают утверждения: «Мы уверены в качестве нашей продукции!», «Мы осуществляем двойной контроль качества товара перед отправкой покупателю!»

• раздел «благотворительность» состоит из фразы: «Вы помогаете детям! Спасибо вам! При покупке любой елки часть средств передается детям-сиротам в детские дома!» Дальше просто идут несколько фотографий, которые я тут же нашел еще на десятках сайтов, адресов и названий детских домов нет;

• отзывы работают по всем «точкам боли» покупателей: «Дома тщательно изучили качество сосны. Она выглядит еще красивее, нежели на сайте магазина»; «Была приятно поражена скоростью исполнения заказа»; «Сообщили, что товар может быть возвращен по гарантии». Хотя, на мой взгляд, писать: «Курьер обходителен и обаятелен, что также не могло оставить равнодушным», «Понравились поисковая и навигационная системы на сайте» – уже некоторый перебор.

В сухом остатке – лично мне, находящемуся в новогодней ажитации, с огромным трудом удалось отказаться от покупки. Социальное воздействие – крайне мощная штука. Но чтобы оно работало, необходимо внимание к деталям. Так, я бы сделал заказ, если бы факторы социального влияния были оформлены с большей степенью достоверности.

Начну издалека. Скажите – чего в России в 2017 году было больше: убийств и покушений на убийство или самоубийств?

Большинство людей считают, что убийств больше. Реальная статистика такова: самоубийств в 2017 году – 20,1 тысячи, убийств и покушений на убийство – 9,7 тысячи. Разница почти в два раза, при этом количество суицидов – наименьшее с начала тысячелетия.

Это пример эвристики доступности. Упрощенно, человек действует, исходя из имеющейся у него информации. Сильнее всего на поведение влияют события, произошедшие с нами лично. Если у вас угонят незастрахованную машину, следующие автомобили вы начнете страховать. А вот на втором месте по значимости – сведения, которые «на слуху». Информацию об убийствах СМИ публикуют чаще, и нам кажется, что их больше.

Средний потребитель верит в достоверность доступной информации. Поэтому в основе разговора с клиентом не обязательно должны лежать объективные данные – их клиент может и не знать, а сведения, которые кажутся «правильными» вашей целевой аудитории. Стандартная ошибка: компания понимает, что представления клиента ошибочны, и начинает с ним спорить или учить его.

Не важно, общаетесь ли вы лично или делаете презентацию, Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус и Уотер ван Россум выделяют три основных способа рассказать о компании или товаре.

В процессе продаж компания говорит клиенту обо всех выгодах, связанных с товаром. Чем больше – тем лучше. Подход распространен в силу легкости – он практически не требует знания покупателей.

Основные риски – упор на неинтересные клиентам достоинства или потеря важной информации в потоке слов. Адвокаты говорят: «Выскажите 10 причин в защиту своего подопечного, и к моменту, когда члены жюри войдут в комнату для обсуждения, они не будут помнить ни одного из них».

Основная причина, заставляющая менеджеров по продажам отчаянно перечислять все плюсы продукта, – страх гнева руководства. Распространенная ситуация – СЕО выговаривает менеджеру по работе с клиентами: «Ты почему не упомянул, что мы можем продать в рассрочку? А ты продемонстрировал, что ручка отвинчивается?» И все в таком роде.

Перечисление всех преимуществ – самый простой и самый плохой способ sales pitch.

Сначала – небольшой совет. Заполняя анкету на сайте знакомств, откажитесь от лишних подробностей. Исследования Дэна Ариэли показали, что неполная информация подталкивает наше воображение замещать неизвестные данные позитивными ожиданиями. Прочтя «Я люблю музыку», потенциальный партнер скорее подумает, что ваши вкусы совпадают, чем начнет размышлять: «А что это за музыка? А вдруг это Hard Drum and Bass?»

Вернемся к маркетингу. Описывая компанию, не увлекайтесь рассказами о факторах, по которым вы схожи с другими игроками отрасли. Уделите внимание точкам отличий. Остальное клиент додумает сам.

В этом подходе компания явно признает, что у потребителя есть альтернатива. С одной стороны, это упрощает выбор клиента – количество переменных сужается. С другой – осложняет, так как вводятся дополнительные объекты для сравнения.

Но, как и в первом случае, отсутствует гарантия, что будут подчеркиваться отличия, важные для покупателя.

Первые два способа использует большинство компаний. Мы говорим, что делаем, чем отличаемся, чем лучше других, и ожидаем в ответ нужное нам поведение – покупку, лайк, переход по ссылке и т. п.

Но людям не важно, что вы делаете. Если бы Apple говорила потребителям: «Мы делаем отличные телефоны, у них красивый дизайн и удобный интерфейс» – это бы вас зацепило? Вряд ли. Так говорят абсолютно все компании, и более или менее все они честны.

Людям важно, по выражению Саймона Синека, «зачем вы это делаете». И если ответ на этот вопрос совпадает с их личными потребностями и ценностями, они приобретут продукт. Клиенты покупают у компании, которая верит в то же, во что и они сами.

Если упростить, миссия SpaceX – проложить дорогу к колонизации Марса. И лично мне этого достаточно. В голове актуализируются детские переживания, вдохновленные множеством прочтенных фантастических книг. Межпланетные путешествия – моя детская мечта, и раз ее исполняет Илон Маск, я готов его поддерживать. Купил бы огнемет The Boring Company, если бы это было возможно в РФ.

Маск импонирует многим. Но мало кто вникает, что именно и как он делает. Кстати, Илон Маск основал SpaceX на деньги, полученные за продажу своей доли в PayPal, а именно 100 миллионов долларов. Потешная сумма для русского списка «Форбс».

Однако он смог сформулировать причину, по которой создал компанию, ответил на вопрос, зачем вообще меняться и развивать космическую отрасль. В отличие от компаний, которые останавливаются на абстрактно-невнятных формулировках типа «мы – команда профессионалов, работающих для наших клиентов и всей страны», «мы работаем, чтобы обратить энергию природных ресурсов во благо человека» и т. п.

Резонирующий фокус – золотой стандарт продаж. Он подразумевает, что клиент, принимающий решение о покупке, имеет не так много времени. Поэтому предложение ценности должно быть максимально простым и захватывающим. Делается упор не по всем подряд, а исключительно по значимым для потребителя элементам.

Здесь важно знать и исключать пункты равновесия (те, по которым продукт не отличается, но и не уступает конкурентам), оставляя только аргументы, свидетельствующие об уникальном дифференцирующем преимуществе, – важном с точки зрения потребителя.

Исключения (куда же без них) существуют. Подход начинать с предложения, а точнее с ключевой выгоды, которую получит покупатель, правильный. Его стоит остерегаться лишь в случае, когда мы продвигаем что-то совсем необычное.

Если вы предлагаете обеспечить рост лидов в 10 раз, достичь 100 % результата, реакцией покупателя разумного будут не восторженные отзывы и рукоплескания. А что-то вроде «Господи, опять!» и закрытие сайта.

Предлагая по-настоящему исключительный товар, значимо превосходящий конкурентов, начните с аргументов. А еще лучше с социальных подтверждений, например «технология, которой пользуется зеленый банк», «этот корешок пришел из практик туземцев маори». Ни одна компания не преуспеет в создании убедительного сообщения, если ей не доверяют.

Три способа предложения ценности

(модель Д. Андерсона, Д. Наруса и У. Россума)

Этот способ маркетинговых коммуникаций не распространен по самой банальной причине – сложно. Анализ предпочтений потребителя требует настойчивости, усилий и креативности. К тому же обычно это задача маркетолога, а не менеджера по продажам. В результате возникает ситуация, когда специалисты по работе с клиентами с пренебрежением начинают относиться к советам и информации, которую дают люди, «далекие от продаж».

Более того, чрезмерная информированность о продукте, а не о клиенте порождает специфическую угрозу – проклятие знания.

Давайте проведем небольшой блицопрос. Отвечаем быстро.

• Кто изобрел радио? (Александр Попов)

• Кто первым вышел в открытый космос? (Алексей Леонов)

• Кто открыл Австралию? (Джеймс Кук)

Когда читаешь подобные факты, они выглядят знакомыми. Потому что таковыми и являются. Ничего удивительного, что в схожем по смыслу исследовании Баруха Фишхоффа испытуемые решили, что это простые вопросы.

Парадокс в том, что когда другим людям показывались те же вопросы, но уже без ответов, они оценивали их как очень сложные.

Прочитав связку «вопрос + ответ», человек становится не в состоянии понять, насколько трудной представляется задача без ответа. Мы не можем «развидеть» то, что уже увидели, как и смотреть на мир, игнорируя имеющийся опыт. Попробуйте взглянуть на страницу перед вами и увидеть не буквы, а набор черных закорючек – так, как текст видит неграмотный человек. Вряд ли вам это удастся.

В ходе эксперимента, проведенного Элизабет Ньютон, одна группа участников «выстукивала» на столе мотив известной песни, а другая группа должна была отгадать эту песню. Участники из группы «выстукивающих» предполагали, что песню угадают не менее 50 % слушателей. В действительности с этим справилось лишь 2,5 %. Это эффект проклятия знания. Любая информация, которую мы узнали, незамедлительно влияет на наше восприятие мира. По этой же причине менеджеры и сотрудники не способны взглянуть на товар глазами покупателя.

Данный эффект часто используется в манипуляциях и политтехнологиях. Если оклеветать кого-то, а затем сказать «ой, извините, мы представили недостоверные сведения», ложь все равно повлияет на отношение людей к оклеветанному.

Если вы что-то знаете, вы уже не можете этого не знать. Для специалистов посмотреть на проблему глазами менее информированных людей становится практически невозможным. Менеджеры должны постоянно держать в голове, что клиент видит ситуацию под своим углом зрения.

«Если я за Ганса выйду замуж, да родится у нас ребенок, да вырастет, да пошлем мы его в погреб за пивом, да упадет ему на голову эта мотыга, да пришибет его до смерти!» Это слова умной Эльзы из сказки братьев Гримм. В психологии – «эффект ожидаемого сожаления».

Продавец предлагает оформить расширенную страховку на машину, вы пренебрежительно отмахиваетесь. Ситуация изменится, если менеджер предупредит: «А как вы себя будете чувствовать, когда отлетевший камень повредит вам лобовое стекло, а у вас не окажется расширенной гарантии?»

Это всего лишь пессимистичный прогноз. Совсем не факт, что он осуществится. Но как только мы представили картинку возможного будущего, для мозга она становится реальностью. Когда времени на раздумья мало, мозг не оценивает степень вероятности наступления события. Он перестраховывается и в стремлении избежать негативных последствий подталкивает нас к выбору варианта, где ожидаемые сожаления отсутствуют.

Негативные мысли намного эффективнее позитивных влияют на поведение. Для доказательства поразмышляем о последствиях незащищенного секса. Вспомним примеры из личной жизни, жизни друзей. Прикинем, к чему приведет такое поведение.

Скажем, вопрос оставлять ли ребенка – когда задумываешься об этом всерьез – крайне эмоционален. Особенно если решение «оставлять» одновременно подразумевает свадьбу. Вполне возможно, с человеком, который раньше воспринимался максимум в качестве плохого партнера на одну ночь. И возможно, поэтому те первокурсники, которым в эксперименте ставили задачу думать о последствиях незащищенного секса, спустя пять месяцев сообщили, что вступали в подобную связь реже, нежели студенты, которые ни о чем не думали.

По той же причине количество купленных страховок растет после того, как СМИ взахлеб описывают какую-нибудь катастрофу.

В продажах эффективнее намекнуть, что «вот этот бренд порой выходит из строя». Быстрее подтолкнете покупателя к иному, нужному вам варианту, нежели просто рассказывая о его надежности.

Потребители начинают доверять, если видят, что вы заботитесь об их интересах в ущерб своим. Представьте – вы заказали рыбу в ресторане. Но тут подходит официант и сообщает что, к сожалению, рыба закончилась. После чего добавляет, что шеф-повар:

а) отменно готовит курицу, которая, как вы замечаете, дешевле выбранной рыбы;

б) отменно готовит лобстеров, которые, как вы догадываетесь, раз в пять дороже рыбы.

Вне зависимости от того, что вы закажете в итоге, доверять официанту вы будете больше, если он озвучит первый вариант. Дадите больше чаевых. И скорее всего, придя в ресторан в следующий раз, захотите, чтобы вас обслуживал тот же официант.

Представьте две ситуации:

1. Вы посетили выставку, о которой не слышали отзывов. Выставка оказалась хорошей, у вас осталось позитивное впечатление от посещения.

2. СМИ сообщают, что выставка – лучшее, что было в стране за последние 10 лет. Вы идете на выставку. Она оказалась хорошей, но вы-то ожидали чего-то необыкновенного. И вы разочарованы.

Небольшое преувеличение достоинств товара способно повлиять на поведение покупателей и улучшить их впечатление. Но если ожидания слишком завышены по сравнению с реальностью, получается обратный эффект. Продвижение, построенное на обмане, дает выигрыш при игре в один ход – продать товар и закрыть компанию / сменить бренд.

Начнем издалека. Поговорим о колоноскопии. Отличная тема для стратегов. Даниель Канеман и Дональд Редельмайер исследовали уровень боли при прохождении процедур колоноскопии и литотрипсии. И выяснили, что общая оценка болезненности процедуры зависит от двух моментов:

• степени боли в последние 3 минуты;

• момента наибольшей боли.

Даже более длительные процедуры воспринимались как менее болезненные – если интенсивность боли в эти периоды была ниже.

Старшее поколение помнит фразу Штирлица о том, что запоминается последняя фраза. Возможно, мысль стала штампом и ее не воспринимают всерьез. А жаль. Есть ряд исследований, посвященных правилу последнего впечатления (peak end rule). Общий смысл – оценивая свой опыт, люди обращают особое внимание на завершающий период.

Так, если снизить интенсивность упражнений в спортзале под конец тренировки, то посетитель чувствует больше удовлетворения и предвкушает будущие занятия.

Поставьте мысленный эксперимент: всего лишь одно, но потрясающее блюдо в течение обеда, отличная идея, высказанная в ходе делового выступления, – приведут к положительной оценке всего события в целом. Даже если остальные блюда и мысли будут на среднем уровне. Верно и обратное – отравившись в последние дни отпуска, вы будете считать его неудачным, даже если первые десять дней прошли хорошо.

Это базовое свойство памяти человека – мы забываем реальные ощущения, и итоговая оценка события основывается лишь на нескольких моментах. Люди забудут детали посещения сайта или магазина. Оценка сложится из финального впечатления (заказа / покупки) и самого эмоционального переживания в ходе потребительского опыта. Так вот. Все остальное может быть стандартным и безликим. Но пиковое переживание и финал должны обязательно быть позитивны.

Какой вариант для отпуска вы бы выбрали?

1. Среднего качества отель, качество пляжей, погода и весьма средние развлечения.

2. Прекрасная погода, прекрасные пляжи, но ужасные отели, а развлечений нет вообще.

В эксперименте Эльдара Шафира большинство выбрали второй вариант, да и лично мне он кажется более привлекательным.

Правда, когда другую группу людей просили представить, что они уже забронировали путевку в оба этих места и теперь нужно отменить какой-то заказ, чтобы оплатить другой, большинство отказывались от второго же варианта.

То есть людям и нравится, и не нравится один и тот же второй вариант.

Существование такого парадокса объясняется тем, что нам сложно суммировать положительные и отрицательные качества. Поэтому, когда мы выбираем, то в первую очередь обращаем внимание на преимущества и ищем, где их больше. А при задаче отказаться от чего-то решающим становится количество отрицательных черт. Помните об этом, когда предлагаете клиенту «выбрать понравившийся» или «отбросить ненужные» варианты.

Сет Годин как-то отметил, что рано или поздно мы все допускаем ошибку и заходим в супермаркет голодными. И начинаем покупать. Заполнение тележки продуктами не снимает чувство голода, но мы приобретаем значительно больше обычного, покупая даже то, в чем не нуждаемся.

Выручка магазина вырастет в разы, если в него будут заходить только голодные люди. Ситуация справедлива для любого товара. Продавать воду – тем, кто хочет пить, образование – ищущим знаний, цели – тому, кто стремится вперед. Это намного легче, чем стараться убедить равнодушных людей, что они должны волноваться о каких-то отличиях вашего продукта относительно других.

Слова «целевая аудитория», «потребности клиента» настолько заезжены, что немного подташнивает. Но о них надо думать. Сейчас модно критиковать теории рационального поведения покупателей, подчеркивать влияние психологии на потребительский выбор. В реальности обе модели принятия решений клиентом не вступают в противоречие, а дополняют друг друга.

Процесс принятия решений – две конкурирующие модели

Начнем с рационального аспекта – как именно потребитель решает купить товар компании или отказаться от него.

Во-первых, принятие решения покупателем зависит от того, что именно вы предлагаете – продукт или сервис.

Основные различия между продуктом и сервисом с точки зрения принятия решений

В зависимости от того, к продукту или сервису относится предложение компании, клиент выбирает, опираясь на различные базовые факторы.

Факторы, определяющие процесс принятия решения, модель М. Кристена

Если вы предлагаете функциональный продукт – разговаривать с потребителем легко. Основная задача – с помощью логики доказывать, что ты лучший. При покупке карты памяти важны ее объем и цена. Вряд ли клиент будет спрашивать мнение знакомых, читать дополнительные материалы о картах памяти.

Продавать функциональные продукты проще. Но маржинальная прибыль компании ниже – чем рациональнее покупатель подходит к выбору, тем лучше понимает справедливость запрашиваемой цены. Заплатить за карту памяти в 32 Гб не 500, а 8 500 рублей мне вряд ли придет в голову. При этом за последние несколько месяцев я дважды был в парикмахерской. Стоимость примерно одинаковой стрижки отличалась в 17 раз. И оба раза в целом я находил ее справедливой. Для эмоциональных продуктов доказывать преимущества сложнее, но доходность от их продажи выше.

Во-вторых, процесс принятия решения зависит от типа потребности, которую предложение «закрывает» для клиента. Существует четыре основных вида потребностей.

Недавно я устанавливал батареи парового отопления на даче. Цель – обогреть 100 квадратных метров, потратив наименьшее количество денег. Никаких эмоций или эстетических предпочтений. Абсолютно утилитарные требования. Поэтому сравнивал исключительно формальные характеристики: теплопроводность, гарантийный срок службы, стоимость, сроки доставки, совместимость с текущей системой и т. п.

Для функциональных продуктов сантименты не играют особой роли. На первый план выходит рациональная оценка по объективным критериям. Задача маркетинга: дать наиболее полную и информативную картинку продукта в сравнении с аналогами.

Я заказываю питьевую воду вместе с продуктами питания через Интернет. Когда дома заканчивается вода, я ни о чем не думаю, ничего не сравниваю. Просто повторяю свой предыдущий заказ, беру то же, что и всегда.

Подвигнуть меня купить новую марку воды непросто – я вообще не придаю этому особого значения и не собираюсь тратить время, размышляя над вопросом выбора воды. Правда, могу пересмотреть решение в результате пассивного поиска информации – если прочту статью о преимуществах определенного типа воды. Или если в магазине не окажется привычной марки. Поэтому основная задача для продуктов-«привычек» – всегда находиться в зоне доступности.

Я знаю, что шоколадные торты не очень совместимы с регулярными тренировками. Но, допустив ошибку и придя голодным в магазин, вижу там кусок торта и думаю: «А, ладно! Один раз не повредит».

Решение получить удовольствие, как правило, спонтанно. Потребитель не тратит время на сравнение с другими вариантами, а платит сразу. Большая часть продуктов этой категории относится к недорогим предложениям, пользующимся в данный момент популярностью среди социальной группы, к которой принадлежит покупатель. «Все купили спиннер, и я куплю». «Тренд сезона – барбершопы? Доставлю себе маленькую радость и тоже зайду».

Главная задача здесь – либо быть рядом, когда у потребителя возникает решение о покупке (ретаргетинг), либо самостоятельно моделировать ситуацию, вызывающую такое решение (товары прикассовой зоны).

Наиболее сложная в оценке категория. Это продукты, меняющие образ потребителя в его собственных глазах. В категорию попадает большинство покупок, сделанных под влиянием бренда (последняя модель iPhone, мотоцикл марки Harley-Davidson, одежда раскрученных марок и т. п.). Но на самом деле практически любой товар способен влиять на образ Я покупателя. Важно только понять, насколько распространена эта точка зрения среди ваших клиентов.

Пример: детские приложения. Дети, даже самые маленькие, любят играть в мобильные игры, «залипать» в телефоне или смотреть телевизор. Это облегчает жизнь родителям – ребенок занят и дает возможность заняться другими делами. Но одновременно рождается чувство вины – мы подталкиваем детей к непродуктивному времяпровождению. Родители бессознательно хотят соответствовать образу «хороших папы и мамы». Разработчики игр и программ дают эту возможность – оставаясь развлекательными по сути, игры начинают позиционироваться как «развивающие», «улучшающие моторику, память» и т. д. И родители получают оправдание своим действиям – планшет дается не для собственного отдыха, а для развития ребенка. Предложение устраняет существующий у клиента психологический разрыв. Принимается решение о покупке.

Принятие решения покупателем в зависимости от существующей потребности, модель М. Кристена

Ваше предложение относится к тому или иному типу вовсе не благодаря своим характеристикам. А исключительно в силу потребностей и целей покупателя. Для меня выбор батарей отопления – решение функциональной задачи. Для моего коллеги, ремонтировавшего квартиру, батареи находились где-то между категориями «удовольствие» и «вдохновение».

Поэтому нужно знать категорию, к которой потребитель относит расходы на ваш продукт. Затраты на сникерс можно отнести в раздел «удовольствие», а можно в «питание». И если потребители готовы тратить больше денег на еду, чем на удовольствие, – задача компании позиционировать батончик как средство от голода. Что она, кстати, и делает.

Отнесение предложения на тот или иной «счет» не связано с расчетами или характеристиками продукта, а абсолютно субъективно.

Давайте проведем мысленный эксперимент, поставленный Даниелом Канеманом и Амосом Тверски.

• Ситуация № 1. Представьте, что вы решили пойти в кинотеатр. Стоимость билета – 1000 рублей. Перед кассой вы обнаружили, что потеряли 1000 рублей. Вы все равно готовы заплатить 1000 рублей за билет?

• Ситуация № 2. Представьте, что вы пошли в кинотеатр и купили билет за 1000 рублей. Перед входом в зал вы обнаружили, что потеряли билет. Будете ли вы готовы заплатить 1000 рублей за билет еще раз?

«Бухгалтерия ума», эксперимент Д. Канемана и А. Тверски

С точки зрения экономической ценности обе ситуации одинаковы. Но во втором случае число готовых потратить еще одну 1000 рублей на билет падает в два раза, так как в голове у человека разные «счета» – допустимый остаток денежных средств и справедливая стоимость билета.

Таким образом, ваша задача – понять, на какой «счет» потребитель относит стоимость вашего предложения. При необходимости – изменить позиционирование продукта, переведя расходы по нему на другой «счет».

Важна не столько реальность существования потребности, сколько тот факт, осознает ли клиент ее наличие или нет. Чарлз Дахигг приводит пример химиков Procter&Gamble, изобретших в конце 90-х годов по-настоящему уникальный продукт. Жидкость, удаляющая практически любой неприятный запах. В отличие от аналогов – не «забивает» неприятные запахи, а химически уничтожает. Не оставляет пятен, дешева в производстве.

Средство немедленно закупило NASA для чистки космических кораблей. Но Procter&Gamble хотела выйти на широкий потребительский рынок. Проблемы запаха налицо – прокуренная одежда, домашние животные, салоны автомобилей. Компания рассчитывала на миллиарды. Как полагается в бизнес-сказке, запущена рекламная кампания «Фебриз – борется с неприятными запахами». Продажи начались и через пару недель остановились.

Проблему стали изучать психологи Стэнфорда. И обнаружили, казалось бы, очевидную вещь – люди, живущие в домах с сильными запахами, их не чувствуют. Курильщик не ощущает запах сигарет. Кошатники привыкают к кошкам. Даже самый сильный запах ослабевает, если присутствует постоянно. А главное – мало кто, особенно женщины, готов признать, что у них дома плохо пахнет и они настолько неспособны справиться с этой проблемой, что вынуждены использовать специальное средство.

Не важно, что предлагает ваша компания. В первую очередь определите, что движет решением покупателя. Клиенту важна не функциональность и не цена. Ему важно, что у него в голове. Покупатель строит свои предпочтения на основе информации о продукте, прошлого опыта и текущей ситуации. Покупатели:

• смотрят больше, чем на одну лишь функциональность и цену;

• не очень любят думать, затрачивать умственную энергию;

• ненавидят запутанность и непонятность;

• оценивают преимущества и недостатки только в сравнении с другими предложениями;

• действуют на основе собственного восприятия продукта, а не объективных характеристик;

• изучают не свойства продукта, а ценность этих свойств для решения собственной проблемы.

Анализ воронки продаж – быстрый, простой и надежный способ понять, как увеличить выручку.

Но в начале развеем три основных мифа.

1. Воронка продаж – показатель эффективности отдела продаж. На самом деле анализ воронки продаж дает ответы о качестве рекламной, маркетинговой деятельности компании, производственном цикле, логистике, дистрибуции и многом другом. Сам вопрос «куда исчезают потребители» относится к зоне контроля первых лиц компании. А наличие проблем – сигнал для принятия стратегических решений.

2. Воронка продаж нужна только в интернет-коммерции. Правильнее сказать так: компаниям, оперирующим через Интернет, намного легче собирать и анализировать данные о поведении клиентов. Поэтому большинство материалов о воронке продаж посвящены метрикам интернет-анализа.

3. Воронка продаж состоит только из двух этапов «вход» и «выход»: «Дали рекламу, о нас узнало 10 000 человек. А купили 100 человек». В результате увеличение продаж компании сводится к «запихиванию» большего числа людей во «вход» воронки. При этом расширение «горлышка» воронки – самый затратный способ повышения эффективности продаж.

Цель анализа воронки: найти «бутылочное горлышко», причины его возникновения и способ расширения.

Потери клиентов во время прохождения воронки продаж

В идеальном мире каждый этап воронки продаж необходимо тщательно оцифровать. В реальности желательно как минимум обоснованное суждение в терминах больше / меньше.

Максимально сокращенная схема воронки продаж обычно включает в себя четыре этапа, на которых клиент задается следующими вопросами о предложении компании:

• Я его знаю?

• Оно мне нравится?

• Я буду покупать?

• Как сделать покупку?

Я рекомендую рассматривать восемь этапов воронки продаж. Для каждого из них, в зависимости от цели потребителя, существует набор типичных вопросов. Ответ на них позволяет предположить, какая доля клиентов пойдет дальше, а какая – откажется от дальнейшего рассмотрения предложения компании. Помним, что чем ближе к концу воронки – тем выше понесенные затраты на клиента. Потери на последних этапах – самые важные.

Этапы воронки продаж – стадия опыта и цели потребителя

Формирование известности бренда или продукта, информирование о его свойствах – затратное мероприятие. Ошибки обходятся дорого, но компании их все равно допускают.

• Неверно определена целевая аудитория. Правильно сегментировать потенциальных потребителей – задача не из легких. Зачастую сотрудники компании не хотят брать на себя ответственность, поэтому ключевые клиенты определяются по принципу «так исторически сложилось» или «так сказал генеральный директор».

• Целевая аудитория компании определена чересчур размыто. Желание стать известным «всем» ведет к широкому охвату, но небольшому проникновению рекламы.

• Выбраны неправильные каналы коммуникации. Средства расходуются на общение с потребителями, которым в принципе нет дела до вашего предложения. (Случаи, когда низкий коэффициент конверсии специально закладывается и учитывается в продвижении, к примеру, e-mail рассылки, к этой категории не относятся.)

Сколько номеров телефонов вы помните наизусть? Лет 15 назад каждый человек знал как минимум 3–5 номеров. Теперь не так. Если в студенчестве вы использовали фразу «не знаю ответ, но знаю, где посмотреть», то сразу поймете эффект Google.

Люди гораздо хуже запоминают информацию, если уверены, что могут легко ее найти. Кроме того, человеку легче запомнить место, где находится информация, чем ее содержание. Емкость мозга ограничена. Если информация находится на расстоянии пары кликов, смысл в ее заучивании пропадает. Мы перестаем запоминать не только сведения, относящиеся к профессиональной сфере или общей эрудиции, но и информацию личного характера.

Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию – все забудут. Останется лишь общее впечатление. Если оно благоприятно, то при возникновении схожей потребности клиент опять пойдет изучать информацию на вашем сайте, в магазине, компании. Поэтому – критически важно, чтобы покупатели запомнили «место», где они увидели информацию. Клиент должен знать – как ему вернуться.

Потребитель никогда не оценивает предложение компании в вакууме. Человек способен определить ценность продукта только в сравнении. Утечки покупателей на этом этапе сигнализируют, что конкурентные преимущества продукта не впечатлили потребителя. Он отказывается включить предложение компании в короткий список финальных альтернатив, отбрасывает его в ходе сравнения.

Хорошо еще, если проблема кроется в ошибочном позиционировании или недостаточной информированности потребителя. Но распространены ситуации, когда предложение компании действительно проигрывает конкурентам. Тогда это требует серьезных изменений. Читайте раздел о создании конкурентных преимуществ.

Переход от намерения купить к реальной покупке – очень уязвимая сфера. Принято считать, что клиент становится клиентом, когда деньги появились на расчетном счете компании. С точки зрения правил признания выручки – хорошая позиция. Но с реальным процессом покупки она не имеет ничего общего.

Покупатель всегда решает приобрести продукт / услугу еще до того, как подписывает договор или отдает деньги. Переход от намерения к реальной покупке дает самые досадные утечки клиентов. Товара нет на складе, консультант ответил с запозданием, нет возможности доставить в срок, нужная модель отсутствует и т. д. Здесь теряются в основном по дурацким причинам потребители, в привлечение которых вложена масса денег. На этом этапе потери клиентов должны стремиться к нулю.

Большая часть воронок продаж, которые я видел, заканчивается этапом покупки. Это, безусловно, радостное событие, но завершить им анализ можно исключительно в том случае, если стратегия компании – впихнуть товар потребителю. Стиль торговли контрафактом на вещевых рынках.

Большинство компаний все-таки хотят выстраивать долгосрочные отношения с потребителями, а это значит, что анализ воронки продолжается.

Причины проблем на различных этапах воронки продаж и возможные действия компании

Положение дел на каждом этапе воронки продаж зависит от ряда факторов.

• До покупки: степень присутствия компании в информационном поле; относительный размер рекламного бюджета; количество конкурентов, их активность; важность решаемой проблемы для потребителя и связанный с этим уровень естественной забывчивости.

• Принятие решения о покупке: соответствие предложения запросу клиента; срочность проблемы для покупателя; характеристики продукта; конкурентное окружение; уровень рекламного воздействия.

• Покупка: использование различных каналов продаж; цена, характеристики продукта; эффективность службы продаж.

В зависимости от того, в чью пользу – вашу или конкурентов, играют эти факторы, меняется уровень утечки клиентов.

Методы анализа воронки продаж зависят от индустрии. Можно использовать:

• для определения степени осведомленности: A/B-тестирование, сравнительный анализ рекламных компаний конкурентов, прямое измерение известности бренда;

• для сравнения с конкурентами: семантические шкалы, конджойнт-анализ, перцептивные карты;

• для мотивации совершения покупки: эксперимент, сравнительная оценка деятельности служб продаж конкурентов.

Используйте те данные, которые у вас есть, то, что можно получить без особого труда. Не полагайтесь на интуицию или оценки экспертов. Просто проведите анализ статистики продаж в разрезе основных этапов.

Классический подход маркетинга – сегментировать свою целевую аудиторию и выбрать, на кого нацелиться. Это правильно, но требует времени. Быстрое решение: найдите самых лучших покупателей и развивайте именно этот сегмент.

Кто ваш лучший покупатель? Большинство инстинктивно вспоминают самых крупных клиентов. Хотя важен не размер бизнеса, а получаемый с него доход.

Лучшие клиенты – те, которые приносят самую большую прибыль.

Поэтому первая задача – сегментировать клиентов в соответствии с приносимой ими прибылью. Понять разницу в выручке и затратах, найти лучших и худших. Основная причина, почему компании так не поступают: выручка – это конкретная сумма в договоре или чеке. А прибыль, которую приносит покупатель, нужно рассчитывать. Это сложно. К тому же есть несколько хитростей.

Прибыль – не просто разница между выручкой и себестоимостью, пусть даже правильно посчитанная. При поиске прибыльных клиентов нужно учитывать непрямой и будущий доход.

Примеры метрик измерения ценности, приносимой потребителем

Главная задача – расчет будущей прибыли целевой аудитории, т. е. ценность жизненного цикла клиента (CLV, customer lifetime value).

Формул расчета CLV много, так как этот показатель активно используется в e-commerce и мобильных приложениях. Я рассчитываю ее как чистую приведенную прибыль всех будущих денежных потоков, которые целевая аудитория будет генерировать в течение всего срока жизни, минус расходы на приобретение клиентов. Упрощенная формула расчета ценности жизненного цикла предполагает постоянные денежные потоки и бесконечный временной горизонт.

Рассчитать срок жизненного цикла найденной целевой аудитории легко, если известен средний процент сохранения клиентов (retention rate). И наоборот.

Связь между сохранением клиентов и длительностью жизненного цикла

Расчет дохода от клиентов проводится с учетом затрат на их обслуживание. С точки зрения издержек, компания привычно считает расходами на клиента прямые затраты производства товара или услуги. Не забывайте учитывать также расходы на маркетинг, осуществление продаж, техническую и иные виды поддержек, возврат товара, специальные условия и т. п. – все виды издержек, связанные с обслуживанием целевой аудитории покупателей.

И проведите правильную аллокацию непрямых расходов по сегментам потребителей: важна не просто «общая температура по больнице».

Итак, вы проранжировали своих клиентов по уровню прибыли, которую они приносят и будут приносить в будущем. У вас получилось три группы – очень прибыльные, середнячки и неприбыльные или убыточные. Разберем, что делать с каждой из них в отдельности.

Цель – удержать. Прибыльных клиентов слишком много не бывает. Надо:

• точно знать, почему клиенты приносят столько денег. Что они ищут и что вы им даете. Компании приятно думать, что причина – в отличном товаре и неизменно превосходном сервисе. А вот общаясь с покупателями, особенно в сфере B2B, часто слышишь другие причины. Например, персональные отношения. Думать, что компанию ценят по «небизнесовым» причинам, неприятно. Поэтому руководство стремится забыть, как появился клиент, убеждая себя, что если привлечение потребителя было не совсем рыночным, то «теперь-то он уже лично убедился в нашем качестве»;

• не допустить основной ошибки в работе с прибыльными клиентами – начать их переобслуживать. Ценных потребителей награждаем, но не чрезмерно. Иначе – поймут, что вы в них нуждаетесь. А это – попытки торговаться, капризное поведение;

• держать все, что узнали о прибыльных клиентах и как с ними взаимодействовать, в строжайшем секрете;

• найти причины или характеристики, общие для всех представителей группы. Их вы будете использовать для поиска будущих клиентов.

Распространенная ошибка – подмена понятия «прибыльный клиент» на «лояльный» или «удовлетворенный». Лояльность и удовлетворенность потребителя – не всегда хорошо и не всегда ведет к прибыли. Подробнее об этом – во второй части книги.

Цель – удержать или повысить прибыль от них. Надо:

• знать потенциальную платежеспособность, размер кошелька клиентов. Могут ли они хотя бы теоретически тратить на ваш товар или услугу больше денег? Обычно можно с высокой долей вероятности предположить, являются ли текущие суммы для клиентов потолком;

• крайне аккуратно оценить, что может стать причиной роста расходов на ваш продукт. Есть только два варианта:

○ вы абсолютно точно знаете драйверы покупок целевой аудитории компании;

○ вы проводите эксперименты. Не делаете догадки, а тестируете несколько предположений и выбираете лучшее;

• последовательно работаете над увеличением прибыли группы и регулярно мониторите результаты.

Знать представителей этой группы не менее важно, чем прибыльных клиентов. Потребителей, генерирующих убыток, значительно больше, чем кажется. Цель – повысить прибыль или избавиться от них.

Естественное желание – постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Первая мысль опять о выручке – получить больше денег. Самое очевидное и, как правило, неработающее решение. Основная ошибка – пытаясь увеличить доход, компании навязывают дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам. Значительная часть этого сегмента не платит больше, потому что не может. Поэтому приоритетное направление мысли – как снизить издержки компании. Возможные варианты:

• снизить стоимость обслуживания: убрать техническую и постпродажную поддержку;

• использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы;

• автоматизировать процесс обслуживания;

• не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования;

• кастомизировать продукт в сторону удешевления;

• внедрить ценообразование a la carte;

• поставить минимальную границу заказа;

• использовать стандартные бланки договоров, публичные оферты и т. п.;

• внедрить штрафные санкции за задержку оплаты;

• исключить ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь;

• ну и – повысить или кастомизировать цены.

Если повысить ценность клиента невозможно, от него избавляются. Это сложно. Противоречит всей сути бизнеса. На уровне подсознания сидит мысль: «Клиент – всегда хорошо». На совещаниях у руководства часты разносы – «где потребители?», «почему так мало продаем?» Предложить отказаться от клиента звучит кощунственно. А если покупатель еще и вежлив, не задерживает оплату, то на менеджера, выдвинувшего такую идею, будут смотреть как на сумасшедшего. Поэтому необходимо иметь четкий расчет прибыльности этой группы.

Процесс избавления от неприбыльных клиентов также важен. Обычно их просто перестают обслуживать. Избавляться можно тихо, но иногда имеет смысл привлечь внимание и послать четкий сигнал рынку, продемонстрировав, кто не относится к потенциальным клиентам, – чтобы сократить число подобных покупателей, отвлекающих ресурсы компании, в будущем.

Группируя клиентов по приносимой ими прибыли, можно попасть в ловушку эгоистического мышления: упустить из вида, что и клиент воспринимает продукт компании как ценный или бесполезный. В зависимости от этого меняется перспективность отношений даже с прибыльными клиентами.

Четыре модели отношений компания – клиент

1. Отношения не нужны ни компании, ни клиенту. На первый взгляд самая простая группа. Об этих клиентах можно забыть, и они через какое-то время исчезнут, не беспокоя компанию. Правда, на их место придут другие. Основная задача – настроить систему так, чтобы минимизировать количество потребителей в этом секторе. Они тормозят работу и развитие компании.

2. Клиент ценит работу с компанией, но не приносит прибыли. Для компании ничего хорошего тут нет. Именно здесь рождается большая часть жалоб, рекламаций, просьб о скидках. Это те, кто вцепляется в аккаунт-менеджеров, требуя лучшего качества и сервиса, но не платит за это.

3. Раскрываем потенциал сделок. Если ценный потребитель безразлично относится к компании – требуется быстрое реагирование. По возможности переводите его в правый сегмент. Если клиент важен для вас, сделайте все, чтобы стать важным для него. Либо максимизируйте прибыль. Увеличивайте число и объем сделок. Если вы не заинтересовали клиента, он уйдет. До этого момента выжмите все, что возможно.

4. Раскрываем потенциал отношений. Если клиент доволен, приносит хорошую прибыль – устройте мозговой штурм и подумайте, как развивать взаимовыгодные отношения. Одновременно проверите, правильно ли вы оценили отношение потребителя. Если клиент действительно принадлежит к этой группе, то с радостью согласится лично поучаствовать в штурме.

Если выручка не достигает плановых значений и операционные показатели компании падают, роль «козла отпущения» достается менеджерам по продажам. Перед тем как менять и депремировать консультантов, проверьте – правильно ли определены цель и мотивация системы продаж.

Процесс продаж всегда направлен на достижение одной из двух глобальных целей. Первая: заключение максимально возможного количества сделок. Вторая – установление партнерских отношений с клиентами. Розничная продажа батареек большому числу клиентов или продвижение консалтинговых услуг требуют одинакового мастерства менеджера по продажам, но совершенно разного функционала.

Две цели процесса продаж

Необходимо определить – какая цель стоит перед компанией. Это выбор генерального директора, а не менеджера по продажам. И сообщаю сразу, работать по двум направлениям одновременно не получится.

Если цель менеджера по продажам – сделки, то нужен детальный контроль, создание и мониторинг многочисленных KPI вдоль всей воронки продаж.

Бизнес, построенный на отношениях, требует тщательного таргетирования клиентов, правильного позиционирования, серьезной поддержки отдела продаж со стороны всех подразделений компании. И много времени.

Тип менеджера по продажам, который нужен именно вашей компании, зависит не только от цели продаж, но и от типа продукта. Упрощенно можно выделить четыре основных типа менеджеров по продажам. Классический универсал может делать все, но лучше брать сотрудника, который специализируется на том, что нужно компании.

Четыре типа менеджеров по продажам

Система мотивации менеджера по продажам должна соответствовать цели, которой хочет достичь компания.

Если целью является максимальное число сделок, то мотивация менеджера по продажам напрямую зависит от его производительности, премии выдаются за конкретный результат. Частая ошибка – задача компании заключается в выстраивании отношений с потребителями, и именно эту цель ставят перед продавцом, а мотивацию все равно привязывают к количеству заключенных сделок. Если для компании главное – формирование доверительных отношений с клиентом, работа на долгосрочную перспективу, то лучший тип мотивации – фиксированная зарплата.

Выбор системы мотивации в зависимости от цели процесса продаж

Система мотивации на основе цели процесса продаж

• Определена цель менеджера по продажам: сделки или отношения с клиентами.

• Утверждена система маркетинговых коммуникаций.

• Профессиональные требования к менеджерам по продажам совпадают с их личностными качествами.

• Мотивация менеджеров по продажам настроена на стимулирование поведения, нужного компании.

• Настроена система обратной связи. Менеджеры по продажам первые, а зачастую и единственные, кто видит и слышит клиента. В обычной компании они являются единственным источником информации о потребителях и их желаниях. Пренебречь анализом информации из этого источника – недопустимо.

Если на вопрос «кто ваши покупатели» вы отвечаете что-то вроде «женщины среднего возраста», «руководитель такого-то подразделения», а особенно если ответ на этом и заканчивается – дальше читайте внимательно.

«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам, где этих «всех» искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Понимание разницы в целях, потребностях и поведении клиентов позволяет максимизировать доходы: продавать наиболее прибыльным потребителям, минимизировать расходы на продвижение продукта.

Сегментация особенно полезна, когда игроки в индустрии привычно используют одни и те же критерии. В 2017 году Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, заявила, что есть фундаментальная разница между тем, как мужчины и женщины едят чипсы.

По исследованиям PepsiCo, мужчины облизывают пальцы и закидывают крошки в рот. Женщины хотели бы поступать аналогично, но не могут. Так как они женщины. И им не нравятся сумочки, полные обломков чипсов. Поэтому PepsiCo выпустит чипсы специально для женщин. Они не будут хрустеть, оставлять следы на пальцах и крошиться. Не столь важно – правы они или нет. Главное: сегментация – это окно в мир маркетинговых возможностей.

О сегментации обычно вспоминают при заказе маркетинговых исследований. Хотя поиск своей целевой аудитории – один из первых шагов в развитии бизнеса. Уточнить существующую или провести новую сегментацию нужно, если произошли изменения среди покупателей или компания стала работать с новыми группами клиентов.

Потребность в проведении новой сегментации – изменение потребителей или их потребностей

Необходимость проведения сегментации потребителей понимает большая часть компаний. Проблема в том, что в качестве основных признаков используют пол и возраст (в сегменте B2C) или должность лица, принимающего решение (в сегменте B2B).

Пользы от таких критериев сегментации не так уж и много. Сейчас вы читаете эту книгу. Допустим, вы мужчина 40 лет. Но я уверен, что это не основная причина, подтолкнувшая вас к чтению.

Для большинства рынков товаров и услуг пол и возраст – описательная характеристика потребителя, ни на йоту не позволяющая приблизится к пониманию того, почему клиент приобрел тот или иной продукт. Демографические и социальные критерии сегментации столь широко распространены по одной-единственной причине – их легче всего определить.

Консалтинговые компании не спешат развеять заблуждения клиентов. Агентствам выгоден этот миф. Такой заказ легче всего выполнить. И закрыть строчку в техническом задании «провести сегментацию потребителей компании».

Получается перевернутая логика – в начале описываются категории, которые проще всего выявить, а потом строятся гипотезы об их потребностях и целях.

Сегментировать потребителей – означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации – мы понимаем действия покупателей.

Сегментация проведена правильно при соблюдении четырех правил.

• Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по демографическим критериям.

• Идентифицируемость. Компания имеет возможность точно определить принадлежность клиентов к тому или иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования) сегментов.

• Доступность. Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов. Идеально определенная целевая группа клиентов, до которой компания не может добраться, бесполезна.

• Прибыль и убеждение. Компания в состоянии влиять на потребителей выбранных сегментов, получая при этом прибыль.

Провести сегментацию необходимо максимально точно. Это один из первых шагов разработки стратегии. Ошибки запустят цепную реакцию – низкая эффективность позиционирования, высокий процент утечек потребителей на каждой стадии воронки продаж. Без правильной сегментации нечего и думать о формировании реального конкурентного преимущества компании.

Ниже я привел примеры признаков сегментации для В2В- и В2С-рынков. Вы можете взять другие критерии. Главное – двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает и как он это делает, важнее, чем описать его демографические характеристики.

Вы можете подбирать признаки для сегментации по горизонтали – по типам продуктов. Или по вертикали: потребители хотят одного и того же, но готовы платить различную цену.

На быстроразвивающихся рынках имеет смысл специально выделить наиболее продвинутых покупателей и оценить, насколько удовлетворяются потребности этой группы. Инноваторы «тащат» за собой следующие группы клиентов, становясь локомотивом развития компании.

Найдя сегменты покупателей, оцените потенциальный доход каждого из них и определите, на кого стоит нацелиться. Обычно выбирается от 2 до 12 целевых сегментов.

И это должны быть именно сегменты – небольшие части чего-то целого. Сейчас в мире маркетинга модно использовать термины типа миллениалы, бумеры, зумеры и прочее. Так что напомню – они появились из теории поколений, возникшей на простом наблюдении – окружающая среда меняется, а вместе с условиями жизни трансформируются и ценности людей.

Гипотеза, что ценности различаются между поколениями, в целом верна. Наши дети будут вести себя с нами не так, как мы общались с родителями. «Подростковый бунт» в среднем сейчас мягче, чем три десятилетия назад.

Однако делать маркетинговые выводы, основываясь на разнице в ценностях между «отцами и детьми», мягко говоря, рискованно.

Теория поколений – социологическая концепция, созданная для описания и работы именно с целыми поколениями людей. Это не маркетинговый инструмент. К миллениалам формально отношусь и я, родившийся в 1980 году и молоденькая выпускница вуза, появившаяся на свет в 2000-м. Кроме того, существует огромное количество «пограничников», совмещающих ценности разных поколений.

Целевая аудитория бизнеса – не поколение. Она значительно уже, у нее свои специфические ценности, которые и надо искать. Использовать в работе подход типа «наши покупатели миллениалы, поэтому любят цифровые технологии», это как «давайте исключим из таргетинга Козерогов – ведь они такие недоверчивые».

Сегментация важна, но не стоит возводить ее в абсолют.

Например, в исследовании Питера Дитто мужчин просили познакомиться и перекинуться парой фраз с девушкой, после чего предлагали прочесть ее впечатления о них.

Девушка, конечно, была подставной. А ответы – фиктивными. Но когда мужчины читали негативные отзывы о себе, они не расстраивались. Ведь экспериментатор заранее сообщал: девушку специально попросили написать именно это.

Казалось бы, в таком случае и мужчины, получившие позитивные отзывы, должны быть равнодушны к прочитанному. Но нет! Те, кому «досталось» хвалебное описание, считали, что на самом деле понравились девушке. Вне зависимости от того, думали ли они, что девушка выражала свои искренние чувства или действовала по просьбе экспериментатора.

Это фундаментальная ошибка атрибуции: мы обесцениваем роль контекста. В качестве причин поступков других людей мы видим их личностные особенности, в то время как в реальности поведение часто определяется ситуационными факторами. Поэтому имейте в виду: сегментация целевой аудитории может быть идеальна, но покупки во многом происходят под влиянием именно ситуационных факторов.

Критерии сегментации потребителей на В2B-рынке

Критерии сегментации потребителей на В2C-рынке

Английский писатель и журналист Кристофер Букер в своей книге «The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories» описал семь базовых сюжетов, на основе которых, по его мнению, написаны все книги в мире. Один из них – «из грязи в князи». Историй о том, как жизнь ничем не примечательного паренька круто меняется после того, как он поймал щуку/получил кольцо/был укушен пауком, действительно много и в книгах, и в фильмах.

Приемы крупных компаний доступны таким же гигантам бизнеса. Но их мало. А тех, кто «барахтается в грязи» – множество, и все они хотят в князья. Поэтому с удовольствием слушают истории, о том, как непримечательный стартап превратился в прекрасного единорога. Ведь такая история дарит и нашему ИП надежду на лучшую жизнь.

Бизнес-кейсы сосредотачиваются вокруг главного героя – отважного фаундера или молодой дерзкой компании. Концепция self made man по-прежнему в моде.

Все так хотят в князья, что забывают – в сказке еще была волшебная щука.

Другими словами, даже успешный стартап переворачивает мир отнюдь не благодаря своим внутренним ресурсам. Помощь пришла из внешней среды.

Так что тихо напомню. Второй по популярности литературный сюжет: «из князи в грязи». Поэтому, как бы ни было это скучно или сложно – нужно оторваться от проблем и задач своей компании, поднять голову и оглядеться по сторонам.

Цель анализа рынка – понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя позитивные, чтобы получить прибыль.

Анализ рынка включает в себя время полного операционного цикла отрасли. Обычно это период в три-пять лет, но в некоторых индустриях (судостроение, авиационная промышленность и т. п.) может достигать нескольких десятков лет. Для компании важны средние показатели в течение выбранного временного горизонта, а не данные отдельных периодов.

В зависимости от выбранного временного горизонта результаты анализа рынка и маркетинговая стратегия компании могут резко отличаться.

Стратегия зависит от выбранного временного промежутка анализа рынка

Чтобы что-то анализировать, надо вначале это что-то определить. Каждая компания действует внутри собственного рынка. Росстат, лидеры отрасли, зарубежные игроки определяют рынок исходя из собственных целей и задач, поэтому брать их видение границ отрасли не рекомендуется.

Из границ анализируемого рынка исключаются:

• продукты, структура рынка которых отличается хотя бы по одному показателю (тип покупателей, поставщиков, конкурентов, барьеры входа и т. п.);

• географические регионы, отличающиеся по структуре рынка;

• другие бизнесы, входящие в состав холдинга.

Исключенные элементы не забываются, а изучаются по отдельности. Часто маркетинговый анализ рынка компании включает в себя исследование целого ряда индустрий.

В границы анализируемого рынка входят:

• потенциальные конкуренты, которые могут возникнуть путем: географической экспансии, диверсификации продуктовой линейки, обратной интеграции покупателей, дальнейшей интеграции производителей и т. п.;

• стартапы, работающие на технологическом фронтире отрасли;

• технологии и продукты, которые удовлетворяют аналогичные потребности покупателей. Этот пункт кажется интуитивно ясным, но о нем часто забывают. Иногда сознательно – широкий взгляд на товары-заменители усложняет работу маркетолога. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду реальные возможности и угрозы. Маркетинговое исследование рынка колы не ограничивается аналогичными напитками.

Широкий и узкий взгляд на границы рынка колы

Если компания входит в состав многопрофильного холдинга, речь идет о проекте greenfield или диверсификации бизнеса, то необходимо знать прибыльность отрасли в структуре экономики. Цель – избежать ловушки завышенных ожиданий со стороны инвесторов, партнеров и собственников. К примеру, производство соков обычно выгоднее, чем разработка компьютеров или софта. Но интуитивно кажется, что наоборот. (Средний ROIC производства прохладительных напитков в США за 1992–2006 гг. составил 37,6 %, аналогичный показатель для индустрии полупроводников – 21,3 %).

Прибыльность варьируется между отраслями. Ответ на вопрос «нравится ли нам эта индустрия» – разница между ROE и Cost of Equity.

ROIC after tax отраслей экономики, среднее за 42 года (%), McKinsey & Company

Частый вывод после анализа рынка – миграция в другие сегменты отрасли. Но надо понимать, как распределяется прибыль между различными бизнес-сегментами внутри одной индустрии.

Взвешенный ROIC цепочки создания ценности авиационной отрасли, 10-летний период, McKinsey & Company

International Air Transport Association, Vision 2050

Любой бизнес подвержен влиянию множества факторов – географических, политических, культурных и так далее – на которые компания повлиять не в состоянии. Поэтому отношение к этим факторам часто строится по принципу: «Бог дал, Бог взял. Не стоит тратить силы, изучая то, на что не можем влиять. Проблем хватает и внутри компании».

Такая позиция ведет к прямой потере прибыли. В январе 2018 года из-за циклона Bomb на северо-востоке США продажи обуви увеличились на 32 %. Перчаток и шарфов – на 65 %. Продать можно только то, что есть в наличии. Поэтому магазины, планируя закупки, учитывают прогноз погоды. И правильно делают – по данным WTI, снижение температуры на 1 °C ведет к росту продаж обуви, свитеров и кофт на 5 %.

Погода влияет не только на продажу одежды. У IBM в штате команда из 160 метеорологов. Погода – один из факторов внешней среды. Компании не могут их изменить. Но могут использовать в своих целях.

Получить первый взгляд на рынок проще всего, нарисовав многомерную карту отрасли, разнеся бизнес-модели игроков рынка по разным сегментам. Пример – анализ отрасли ювелирного ретейла в РФ.

Многомерная карта отрасли ювелирного ретейла РФ (данные сайтов компаний, осень 2017 г.)

Сегменты на карте представлены с точки зрения потребителя. Если анализировать конкурентное положение, то целесообразнее включить другие переменные, к примеру «количество торговых точек» и «география присутствия».

Для определения привлекательности каждый сегмент многомерной карты отрасли должен быть оцифрован. Чем более дробные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры:

• объем рынка;

• темпы роста в пределах временного горизонта;

• рентабельность.

Размер рынка и темпы роста задают диапазон возможности для заработка в отрасли. Помним, что привлекательность рыночного сегмента не означает, что компании следует туда идти. А скорее указывает на самый насыщенный конкурентами сектор.

Первое, что бросается в глаза на карте рынка ювелирного ретейла (и это будет касаться большинства отраслей), – различия между конкурентами минимальны. Наличие или отсутствие в МЮЗ столового серебра при ассортименте свыше 10 000 SKU (идентификатор товарной позиции. – Ред.) не приведет к поражению в конкурентной борьбе, как и не выведет «Алмаз Холдинг» в лидеры. Тонкие различия типов изделий для пирсинга, услуги ультразвуковой чистки и ювелира также не оказывают решающего влияния. Конкурентное преимущество достигается за счет второстепенных факторов – локации и качества работы консультантов.

Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию все забудут.

Останется лишь общее впечатление.

Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления поиска новых сегментов рынка. Так, Pandora, создав наборные украшения, использовала восходящий тренд индивидуальности и кастомизации. Компания открыла новую категорию и выделила себя из отрасли прочих производителей / ретейлеров ювелирных украшений. По сути, Pandora открыла собственный «голубой океан».

Другой способ использования многомерной карты анализа рынка – определить общие для компаний отрасли тенденции и постараться сыграть на противоходе.

Пример – маркетинговый анализ рынка кэшбэк-сервисов России. Специфика отрасли – товаром являются деньги. Покупателю легко сравнить два сервиса по наиболее простому основанию – где он получит большую экономию. В результате основой конкуренции становится цена.

Многомерная карта отрасли кэшбэк-сервисов РФ

(данные сайтов компаний, осень 2017 г.)

Компании заявляют о большем проценте кэшбэка или иных денежных преимуществах. Megabonus говорит о 50 % вознаграждения пользователей за привлеченных друзей, Boom25.com намерен возвращать полную стоимость каждой 25-й покупки через PayPal и т. п. Но это направление конкуренции имеет потолок – максимум кэшбэк-сервис может вернуть покупателю 100 % средств, перечисляемых магазином. И на западном рынке этот потолок уже достигнут.

Игра на противоходе – начать конкурировать по другому направлению – предложить быстрый вывод средств. Несмотря на рекламные заявления, от большинства российских игроков вы не получите денег раньше, чем через месяц. Возможность быстро получить деньги на руки – единственное преимущество, способное переиграть низкий процент кэшбэка и выступающее гарантией надежности сервиса. Реализовать идею сложно, но победитель получит возможность завоевать значительную долю рынка.

Найдя идею, отрабатываем практические способы ее воплощения. В примере с кэшбэком: комбинация страховочных элементов (предварительный депозит, страховка рисков, потолок быстрых выплат, предложение для лояльных клиентов, сканы документов, привязка к аккаунту FB); введение собственной валюты с возможностью тратить «в контролируемых» местах на товары с длительным сроком; внедрение практики депозитов (сервис удерживает деньги, но начисляет проценты) и т. п.

Анализ многомерной карты рынка позволяет выбирать одну или несколько возможных моделей развития:

• Выход в рыночную нишу с низким уровнем конкуренции и смена позиционирования компании.

• Изменение привычного места в отраслевой цепочке ценности.

• Трансформация индустрии с целью получения конкурентного преимущества.

• Предсказание изменений в развитии рынка и действия в соответствии с этими прогнозами.

Рассматривая возможности для развития, остерегайтесь наиболее распространенных заблуждений:

• Быстро растущие индустрии более прибыльны. Нет. Рост рынка может быть выгоден и поставщикам, а низкие барьеры молодых индустрий облегчают вход конкурентам.

• Первый игрок зарабатывает больше. Нет. ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.

• Технология и инновации – привлекательное направление для развития. Нет. Сами по себе технологии не привлекательны.

• Длительное присутствие на рынке ведет к росту капитализации компании. Нет. Взросление индустрии предполагает снижение прибыли.

• Дополнительные продукты и сервисы – это хорошо. Не всегда. Иногда наличие товара-комплимента дает выгоду, а иногда нет.

Пять сил Портера – классика жанра. Да, словосочетание «анализ поставщиков по Портеру» звучит куда менее круто, нежели «аджайл-адаптация технологии блокчейн на рынке internet of things», но исследовать движущие силы рынка необходимо.

В краткосрочной перспективе влияние на развитие рынка оказывают тысячи факторов. Пять движущих сил рынка работают на долгосрочную перспективу. Модель Портера важна, так как дает возможность понять, почему прибыльность рынка такая, какая она есть, чем объясняется разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли.

Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли, и именно она закладывается в основу стратегии.

Обязанность каждого действующего игрока – повышать барьеры входа на рынок. Чем привлекательнее индустрия, тем выше вероятность, что потенциальная угроза конкуренции со стороны новичков превратится в реальную. Новые игроки отнимают долю рынка и снижают цены.

При анализе угрозы входа новых игроков ищется не просто ответ на вопрос «могут ли прийти новые игроки?», а «могут ли прийти новые игроки, оставаясь при этом прибыльными?»

Вероятность появления новых конкурентов зависит от высоты входных барьеров:

• Возможность экономии на масштабе со стороны производства. Экономить на масштабе можно где угодно: от маркетинговых исследований до производства и обучения.

• Возможность экономии на масштабе со стороны спроса. Проверяем, работает ли «эффект связей» – желание покупателя платить за продукт усиливается с количеством других клиентов. Причины – социальное доверие или важность наличия сети, например, количество активных игроков на eBay.

• Стоимость переключения на нового производителя. Чем выше, тем новичку сложнее привлечь себе покупателей.

• Требования к капиталу. Необходимость проинвестировать значительный объем ресурсов. Барьер становится выше, если расходы на вход прямо не окупаются.

• Наличие у игроков рынка преимуществ, не связанных с размером по стоимости, качеству, географической локации, связям с покупателями и т. п., которые недоступны потенциальным конкурентам. Новичкам придется искать обходные пути.

• Неравноценный доступ к каналам дистрибуции. Чем ограниченнее складские или ретейловые каналы, тем труднее войти. Иногда барьер так высок, что новичкам приходится создавать собственные каналы дистрибуции.

Новые игроки будут опасаться заходить, если:

• Ранее игроки рынка отвечали жестко.

• Конкуренты хорошо подготовлены к драке.

• Существующие игроки предпочтут снизить цены, чтобы сохранить долю рынка, так как высокие фиксированные расходы приводят к необходимости полной загрузки мощностей.

• Рост рынка невысок, и новички получат выручку, только отобрав ее у существующих игроков.

Сильные поставщики могут ограничивать качество, ставить заградительные цены, перекладывать свои расходы на участников отрасли. Поставщики сильны, если:

• Их выручка серьезно не зависит от вашего рынка.

• На рынке несколько крупных игроков.

• Способны создать высокие издержки на переключение.

• Могут интегрироваться по отраслевой цепочке создания ценности, т. е. начать конкурировать на поле компании или обоснованно угрожают таким шагом.

• Более концентрированы, чем представители индустрии, куда продаются товары.

Поставщики будут сопротивляться снижению цен, если:

• Доля покупателя составляет небольшой процент их общих продаж.

• Ориентируются в ценах и расходах компаний заказчиков.

• Работают в условиях низкой маржинальности.

• Предлагают продукцию, критически важную для потребителей.

• Предлагают дифференцированный набор продуктов.

• Знают об отсутствии аналогичных товаров-заменителей.

Покупатели заставляют снижать цены, повышать качество, предоставлять больше сервисов. Покупатели сильны в переговорах, если:

• На рынке присутствует ограниченное число клиентов, закупающих в больших объемах.

• Существует большой выбор альтернативных предложений.

• Продукты индустрии стандартизированы и унифицированы.

• Переключение на другого поставщика сопряжено с небольшими расходами.

• Способны производить покупаемый продукт самостоятельно.

Покупатели будут настойчиво стремиться снизить цены, если:

• Затраты на покупку составляют значительную часть их расходов.

• Осведомлены о затратах продавца.

• Неприбыльны или испытывают дефицит наличности.

• Качество их деятельности слабо зависит от качества приобретаемого продукта.

• Приобретаемый продукт оказывает небольшой эффект на другие расходы (покупатели сосредотачиваются на цене).

Основной вопрос – возможна ли она вообще? Теоретически, если у вас всегда есть доступ к свежей еде, вам не нужен холодильник. Практически на среднесрочную перспективу этой угрозой можно пренебречь.

Товары-заменители присутствуют всегда, но порой их сложно определить. Телевизор и куртка относятся к разным категориям, но могут конкурировать между собой при выборе подарка на Новый год. Недавнее исследование университета Канзаса обнаружило 7 %‐ное снижение вызовов «Скорой помощи» в регионах, где доступен Uber, по сравнению с «неуберизированными» регионами.

Угроза товаров-заменителей высока, если:

• Они предлагают заманчивую цену по сравнению с продуктом других игроков рынка.

• Стоимость расходов покупателя по переключению на товар-заменитель мала.

Даже в отсутствие потенциальной угрозы необходим постоянный мониторинг изменений в других индустриях, способных переключиться на производство привлекательных товаров-заменителей.

Степень, с которой конкуренция между существующими игроками рынка снижает прибыльность индустрии, зависит от ее интенсивности и базиса.

Интенсивность конкуренции высока, если:

• На рынке много игроков, примерно равных по размерам и силе.

• Темпы роста рынка невысоки.

• Игрокам рынка сложно координировать действия.

• Присутствуют высокие барьеры выхода с рынка.

• Конкуренты неправильно интерпретируют сигналы друг друга.

• Конкуренты стремятся остаться на рынке во что бы то ни стало.

• Присутствуют сильные стимулы для ценовых войн.

Основной базис конкуренции – это конкуренция по цене. Конкуренция по цене начинается, когда:

• Продукты практически идентичны, а расходы покупателя по переключению на другого продавца невелики.

• Высоки фиксированные и низки переменные затраты.

• Эффективность прямо коррелирует с большими объемами производства.

• Продукты имеют короткий срок жизни.

Если выигрыш одной компании происходит за счет проигрыша конкурента, это игра с нулевой суммой. Но можно конкурировать в рамках стратегии win-win – когда конкуренты соперничают и развивают иные базисы: характеристики продукта, сервисы, срок доставки, имидж бренда и т. п. Эти направления в меньшей степени разъедают прибыльность отрасли.

Анализ движущих сил рынка целесообразно делать два раза. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать ожидаемую картину этого будущего. Цель – понять, как изменится привлекательность индустрии с течением времени.

Важно понимать основные направления развития и их влияние на привлекательность рынка. Анализ будущего включает в себя поиск новых базисов конкуренции, так как конкуренция с течением времени только увеличивается.

О цене принято думать в последнюю очередь. Производство, расходы, логистика – и только потом цена. Обычная логика мышления: производим продукт; исходя из себестоимости определяем категорию – премиум или эконом; ставим цену, близкую к конкурентам. В результате – глобальная тенденция к установлению цены ниже оптимального уровня. Мы боимся. Даже когда продукт превосходен, а конкуренты слабы – ставим цену ниже рынка.

Проблемы ценообразования должны быть головной болью хорошего маркетолога. Вместо этого отсутствие внятной ценовой политики впоследствии приводит к головной боли генерального директора.

С ценой обычно связаны три проблемы.

Цена – ключ к доходам фирмы. Наибольший рычаг влияния на прибыльность. Когда увеличиваем цену – другие расходы не меняются. Снижение действует наоборот – уменьшение цены даже на несколько процентов обычно приводит к необходимости увеличить объем продаж на 10–20 % для сохранения прежнего уровня доходов.

Часто как успех преподносятся высокие продажи и рост доли рынка. На практике это означает, что цена слишком низка. Когда мысли о доле рынка и объеме продаж затмевают мысли о прибыльности, поведение компании становится истеричным. Руководители придерживаются стратегии: «Мы будем вести себя агрессивно, чтобы захватить большую часть рынка, а потом будем долго получать прибыль». Этого не происходит. Конкуренты поступают аналогично, что приводит к резкому повышению чувствительности покупателей к цене. В результате выигрыш носит кратковременный характер.

Основная проблема, связанная с процессом ценообразования, – психология ответственных за процесс менеджеров. Их усилия направлены на поиск решения, которое легче всего доказать внутри компании. Джоэль Урбани указывает, что проще всего защитить цены:

• Базирующиеся на предыдущей практике. Решение сохранять статус-кво и действовать по инерции, как правило, не вызывает никаких вопросов.

• Связанные с ценами конкурентов. Очень легкий подход. Но тогда бессмысленны все старания компании по разработке собственных конкурентных преимуществ.

• Выведенные из ясных и понятных, но слабо релевантных критериев. Что у потребителя в голове, какая цена кажется справедливой, что предпримут конкуренты – сказать сложно. Доказать – еще сложнее. К примеру, в ценообразовании полезно помнить микроэкономическую формулу MR=MC. А ее не помнят. Намного проще апеллировать к затратам на производство, мощностям, себестоимости – легко измеримым и понятным параметрам.

Эта проблема прямо противоположна первой. Конкуренция по цене начинается, когда продукт становится похож на продукт конкурентов. Это последний рубеж, и до него лучше не доходить никогда.

Поднимите руку, кто ненавидит авиадискаунтеров. Лично я, с проклятиями запихивая сумку в калибратор, вспоминаю былые денечки – бесплатных двадцать кило багажа, кормежку, ширину проходов и множество туалетов. Только цену за билеты не вспоминаю. Хотя раньше я не мог, пусть и в таких условиях, улететь на юг за 20 баксов.

Аналогично люди часто ругают качество медицинской помощи по ОМС, не особо оправдывая его тем, что услуга, условно, все же бесплатна.

Потому что цена в принципе не является преимуществом. Она может привлечь внимание. Способна даже увеличить потенциальную целевую аудиторию. Но нравится цена покупателю в лучшем случае в самый первый раз. После чего он привыкает и считает, что товар/услуга столько и должны стоить. А лучше бы подешевле или хотя бы качество получше.

Только вот демпинговать, не лидеруя по издержкам – затея крайне рисковая. Кроме того, теряется возможность использовать стандартную эвристику, с помощью которой покупатель облегчает себе процесс принятия решений: «дорогое – значит хорошее».

Цена как ключевой фактор успеха работает, когда вы самый дешевый производитель, занимающий устойчивую рыночную позицию. В противном случае, пытаясь конкурировать по цене, вы ничем не защищены от аналогичных действий конкурентов. Что еще более важно, демпингуя, вы боретесь за наименее лояльную часть покупателей.

Перед тем как менять и депремировать консультантов, проверьте – правильно ли определены цель и мотивация системы продаж.

Традиционная система работы маркетинга повторяет привычное поведение. Стимулов для сбора новой информации, пересмотра текущих практик очень мало. Даже если попадаются новые данные, они редко принимаются во внимание.

Все успешные попытки ценообразования соблюдают два основных принципа:

Процесс ценообразования определяется маркетинговой стратегией. Цена должна соответствовать позиционированию продукта, отражать стратегию компании, а не выводиться из расходов. Маркетинговая стратегия дает ответ на вопрос: «Какова цель нашего ценообразования?» – с которого начинается процесс формирования ценовой политики. Позиционирование продукта как «бюджетного», «семейного» – накладывает ограничение на цену и ее дифференциацию: покупатель должен быть уверен, что никто другой не получит более выгодного предложения.

Чек-лист правильности ценообразования от Р. Долана

Процесс ценообразования скоординирован в рамках единой логики и подкреплен необходимой информацией. Правильное ценообразование требует наличия данных по множеству факторов: вводные по покупателям, требования доходности, ограничения производственных мощностей и т. п. Проверьте, учитываете ли вы шесть основных драйверов, влияющих на цену.

• Восприятие ценности, которую несет продукт для потребителя.

• Фиксированные расходы.

• Переменные расходы.

• Затраты на дистрибуцию.

• Затраты на выполнение законодательных норм, лицензирование.

• Ценовые стратегии конкурентов.

Избегайте ситуации, когда решения о цене принимаются тщательно и аккуратно, но на основании совершенно неправильных предпосылок. Намного лучше базироваться на «в целом правильных решениях» – которые допускают погрешности, но точнее отражают реальность. Такое ценообразование требует от компании выхода в зону дискомфорта.

Если процесс ценообразования сбоит по какому-то из указанных пунктов или вы просто не понимаете, о чем идет речь, то лучше проверить правильность стратегии ценообразования. Читаем следующую главу.

Давным-давно у Билайна была реклама со слоганом: «Сколько вешать в граммах?» Ролик забавный, но не отражает реальную ситуацию. Мы не думаем в граммах. И в килограммах. И вообще, в абсолютных величинах. Мозгу важны различия.

Сравниваем мы все время, и важно понимать, как именно мы это делаем. Допустим, пишет Дэниел Гилберт, мы привыкли платить за стаканчик утреннего кофе 60 рублей, и вдруг цена возрастает до 150. Реакций на это может быть две. Первая – сравнить новую цену со старой и ужаснуться. Вторая – прикинуть альтернативу, то есть, посчитать, во сколько обойдется кофемашина и другие затраты на приготовление кофе дома. Более вероятна первая, ведь мозг ленив. Куда проще вспомнить, что эта же чашка стоила в два раза дешевле, и ужаснуться, чем сразу приступить к просчету возможных вариантов выхода из положения.

А вот маркетологи часто идут по второму пути. Создают новые конкурентные преимущества, оцифровывают их ценность и выводят новую стоимость. Формально они могут быть правы – только покупатель этого не заметит. А будет в ужасе кричать: «Да как это так, они там совсем офигели что ли!»

Определяя цену, помните – цена продукта не равна его ценности для покупателя. Потребитель смотрит на разрыв между получаемой ценностью от приобретения продукта и реальной ценой – совокупный размер выгод, который он получит.

Поэтому стратегия ценообразования начинается с выяснения, насколько покупатели ценят продукт. «ГлаксоСмитКляйн» вывел на рынок лекарство «Зантак» по цене на 50 % выше прямого конкурента. Хотя себестоимость была сопоставима. Но новое лекарство давало значительные преимущества, повышая готовность покупателя приобрести продукт.

Игнорирование этого этапа ведет либо к снижению прибыли, либо к тому, что не будет ни продаж, ни прибыли. Компания обязана знать свой «потолок» – максимальную цену, которую готов заплатить покупатель каждого целевого сегмента.

Поняв, как потребители воспринимают наш продукт, соотносим их видение со стратегией компании. Где конкурировать – это выбор бизнеса. Главное – не сходить с оптимальной линии ценности. Правильная цена – баланс на тонкой грани между выгодой, предоставляемой клиенту, и собственными расходами.

Переобслуживание потребителей, предоставление слишком большего количества услуг по сопоставимым ценам в долгосрочной перспективе снижает маржу и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе. А слишком высокая стоимость относительно субъективной ценности продукта ведет к потере потребителей.

Баланс преимуществ и издержек при выставлении цены

Надо определить ту «единицу», за которую выставляется цена. За что берем деньги. Оператор парка развлечений может брать деньги за вход, за катание на аттракционе, за время, проведенное в парке, или и за то и за другое.

Подавляющее большинство компаний тратит много сил на определение цены в рамках уже заданной структуры. Но практически не думают о перспективах изменения самой структуры.

Варианты «единиц» цены

Покупатель может быть готов заплатить большую цену. Но если он чувствителен к цене – стоит чуть-чуть ошибиться и поставить стоимость выше – он перейдет к альтернативному предложению. Проверка покупателя на чувствительность к цене необходима. Роберт Долан рекомендует проверять три основные группы факторов.

Экономическое положение покупателя:

• Являются ли расходы на покупку существенной долей в общих затратах потребителя?

• Является ли покупатель конечным пользователем продукта? Если нет, собирается ли он в дальнейшем конкурировать по цене на рынке конечных пользователей?

• Является ли высокая цена сигналом высокого качества для покупателя?

Процесс поиска и использования товара:

• Насколько дорого / сложно для клиента найти аналогичное предложение?

• Насколько время покупки / срок доставки значимы для покупателя?

• Способен ли покупатель сравнить цены и качество доступных альтернатив?

• Может ли покупатель переключиться на другого поставщика, не неся серьезных расходов?

Конкуренция:

• Насколько сильно наше предложение отличается от предложений конкурентов?

• Могут ли какие-то нематериальные факторы, такие как репутация компании, влиять на решение покупателя?

Кстати, имейте в виду что ретейлеры часто устанавливают цены, завышая реальную чувствительность покупателя к цене.

«В среднем по больнице» выгоднее концентрироваться на менее чувствительных к цене покупателях, оставляя более чувствительных конкурентам.

Если будете брать машину в США, лучше бы вам оказаться голландцем, а не жителем Таиланда. В таком случае вы сэкономите около 50 долларов на стоимости недельной аренды.

При выборе опций аренды AVIS интересуется страной постоянного проживания. И в зависимости от выбранной страны назначает разные цены за прокат одного и того же авто. Ряд других сервисов проката подходит к вопросу тоньше – спрашивают рейс / аэропорт вылета. И определяют стоимость в зависимости от этого. Так что – будьте внимательнее (и креативнее!), заполняя подобные поля.

Дифференциация цены в зависимости от характеристик покупателя

Дифференцированные цены, как правило, выгоднее, чем единая цена. Небольшие изменения базовой платформы приводят к тому, что стоимость продукта начинает отличаться в десятки процентов (версии для профессионалов и для обычных пользователей). А можно, как показано в примере выше, вообще не менять продукт – повысить цену, оставив услугу неизменной.

Способы дифференциации цены варьируются в зависимости от индустрии. Существует четыре базовых стратегии.

Стратегии дифференциации цены

Кастомизируя цену, фокусируйтесь на двух сегментах – где больше маржинальная прибыль и где выше объем продаж. Внимательно следите за отсутствием пересечений между сегментами, контролируйте угрозу внутренней каннибализации.

Изменения стоимости, особенно если компания – заметный игрок на рынке, приведут к изменению цен конкурентов. Их действия лучше спрогнозировать заранее. Если после снижения цены конкурент с легкостью сделает то же самое – лучше оставить цены на текущий продукт в покое и вывести на рынок другой бренд.

Все участники процесса ценообразования должны понимать его цель. И иметь правильные стимулы, чтобы работать на достижение этой цели.

Если у вас есть различные «единицы», за которые выставляется цена, стоимость продукта дифференцирована – очень многое зависит от продавцов. Стремясь выполнить свои KPI, они могут предлагать клиентам условия, которые не соответствуют стратегии компании по работе с этим сегментом.

Базовый принцип – бонус продавцов завязывается на маржинальную прибыль, а не на выручку.

Вы должны знать цену, по которой продали товар, а не ту, которая значится как базовая. Руководители, говоря о цене, вспоминают стоимость в прайс-листе. Часто это не соответствует действительности – итоговые сделки проходят по более низким ценам.

Контроль цен осуществляется по методу водопада, с учетом затрат на всевозможные дисконты (оплата наличными, сезонные, временные бонусы, партнерские программы, возвраты, возмещение ущерба и пр.).

Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному и тому же шаблону – смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как и весь рынок.

Здравый смысл – самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных отличительных свойств, которые создаются наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad. Здравый смысл – сделать еще более компактный и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот – выкинула половину функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.

Я расскажу о разработке стратегии развития компании на базе подхода «голубого океана», разработанного Чаном Кимом и Рене Моборн: как пойти против толпы и выиграть.

Вначале нужно определить принятый в отрасли путь – чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого выделяем перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только ваш сегмент рынка. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.

Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось – уровень предложения, который покупатели получают по каждому из факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше компания предлагает потребителям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Существующие бизнес-модели в индустрии

Теперь рисуем на графике профиль компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии:

• Лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена.

• Бюджетные «No Name» компании. Непонятно кто и с каким качеством, зато дешево.

• Середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.

Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия ничтожны.

Суть – найти покупателей, на которых не обращают внимания, и сделать предложение для них. Подумайте о четырех видах потенциальных потребителей – от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает о компании и продукте.

Четыре уровня клиентов

Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от конкурентов. Такой подход требует больше всего инвестиций.

Меньше всего вы и ваши конкуренты думаете о людях, составляющих третий уровень, и о том, как их привлечь. Поэтому этот тип потребителей и важен.

Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост волос. Опера не привлекательна для семей с детьми, школьников, людей, не разбирающихся в музыке. Компании, производящие мед, не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов, покупающих продукцию другого винодела, а не за любителей пива или соков.

Мыслительный процесс должен остановиться, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов. Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем три-четыре базовые модели.

Итак, мы знаем наших НЕ-клиентов. Вопрос – почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом.

К примеру, что может не нравиться в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого – вот точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть – непонятно. Пиво, считается, лучше утоляет жажду, его проще выбрать, чем определиться в сотне непонятных названий вин.

Для удобства лучше разбить потребительский опыт на отдельные этапы – от выбора и приобретения продукта до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли – причины, по которым клиенты отказываются от его использования.

Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните – вы ищете, куда запрятали мини-бар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом мини-бар – это лишь одна, отнюдь не самая важная составляющая часть потребительского опыта клиента гостиницы.

Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта – отказ возникает бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер при необходимости не может разработать стратегию развития, создав предложение для сверхбогатых клиентов.

Этапы потребительского опыта – ищем точки боли

Поиск точек боли – это самая важная часть работы. Ее нельзя игнорировать. Нельзя делегировать или отдавать на аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании.

Выходя к покупателям, мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95 % времени мы просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если ищем инновации – тем более не говорим ничего и просто наблюдаем. Еще Г. Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.

Например, в XXI веке большинство клиентов хочет индивидуального подхода. Для поколений X и Y наличие кастомизированных решений является одним из определяющих факторов покупки. Но. Побуду немного гадалкой. Итак, я на 90 % уверен, что текст, приведенный ниже, близко к истине описывает ваши личностные характеристики.

«…У вас есть много скрытых возможностей, которые вы так и не использовали себе во благо. Дисциплинированный и уверенный с виду, на самом деле вы склонны волноваться и чувствовать неуверенность. Временами вас охватывают серьезные сомнения, приняли ли вы правильное решение или сделали ли правильный поступок. Вы предпочитаете некоторое разнообразие, рамки и ограничения вызывают у вас недовольство. Также вы гордитесь тем, что мыслите независимо; вы не принимаете чужих утверждений на веру без достаточных доказательств. Вы поняли, что быть слишком откровенным с другими людьми – не слишком мудро…»

В эксперименте Бертрама Форера участники проходили психологическое тестирование. По итогам вместо реальных результатов всем дали этот расплывчатый текст. И респонденты оценили соответствие описания их личным чертам в 4,26 по 5-балльной шкале.

Это эффект Барнума. Мы считаем, что описания созданы специально для нас, в то время как они неконкретны и настолько обобщенны, что подходят практически всем. И это открывает окно возможностей для маркетолога. Тренд XXI века, приоритеты поколений Y и Z – индивидуальные решения. Но в реальности большинству клиентов нравится одно и то же – «все люди разные, один я такой одинаковый». Так что нужен не кастомизированный продукт, а индивидуальная продажа типового продукта. Ну или имидж кастомизации.

Если мы нашли болевые точки – это прекрасно. Теперь нужно превратить их в возможности для развития бизнеса. Основной вопрос – эти проблемы вплетены в продукт? Являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Вино – непонятным для покупателей? Шампунь – нацеленным на рост волос?

Превращаем точки боли в маркетинговые возможности, применяя к ним один или несколько из шести возможных инструментов.

Создание новых маркетинговых возможностей

В классической модели «голубого океана» шестой пункт называется environmental friendliness, однако мой опыт подсказывает, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, нежели обеспокоенность экологией.

Интересно, что часто компании, зная точки боли, вовсе не используют их для улучшения отношений с клиентами. А начинают бороться со своими же потребителями. Так, проводя аудит системы отношений с потребителями в одной компании, я обратил внимание на странную вещь – крышки мусорных ведер в салонах во вмятинках. Причина оказалась проста – чтобы было удобнее надеть обувь, клиентки ставят ногу на ведро и шпильками портят крышку.

Борьба со своими потребителями

Компания, будучи в курсе проблемы, придумала решение. На крышки приклеили запретительные значки «не наступать». Действуя из лучших побуждений, компания пришла к тому, что стала бороться со своими же потребителями. Клиент ставит ногу на крышку не потому, что он вредный и хочет сломать ведро. Ему просто надо как-то надеть обувь. Проблему скорее решит маленькая приступочка с пиктограммой «для ног».

Вместо того, чтобы пытаться насильно заставить клиента изменить поведение, подумайте, как исправить ситуацию, чтобы он сам двинулся в желательном для компании направлении.

Определив перечень возможностей, проводим финальный анализ: во сколько обойдется их реализация, готовы ли клиенты заплатить за планируемые улучшения и как новшества увеличат конкурентное преимущество.

Если компания пытается найти по-настоящему инновационное решение, креативный подход, меняющий привычную картину рынка, то стоит проанализировать возможности компании с помощью техники «Шесть путей». Смотрим на мир под другими углами.

Техника «Шесть путей»: ищем инновационные преимущества

Итак. Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать, чтобы изменить текущую ситуацию и определились, что готовы сделать. Теперь из этого набора данных создается бизнес-стратегия.

Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:

• Какие факторы конкуренции могут быть исключены? Очень часто средства расходуются, потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому, что это необходимо покупателям.

• Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно – не стоит пытаться поразить покупателей в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в лучшие качества.

Ответ на следующие два вопроса помогает выбрать новую ценность, которую компания создаст для покупателей:

• Какие существующие факторы можно существенно улучшить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Ключевое слово – «существенно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.

• Какие факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть созданы?

Модель «Четырех действий»

Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное – определить новые факторы. Это не так. Фантазировать можно о чем угодно, а вот решение аннулировать или урезать существующие процессы ведет к столкновению с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.

В результате определяется новая кривая ценности. Найдены зоны, где вы согласны уступить, лишние моменты убраны, а главное – определены собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до этого точки боли покупателей.

Строительство новой бизнес-модели

Критерий проверки на попадание в настоящий «голубой океан» очень прост. Это случится, когда ваши же конкуренты станут говорить о вашей компании: «Нет, они не из нашей индустрии».

Важным шагом, подытоживающим многомесячные труды (это прочесть книгу можно за пару дней, создание стратегии занимает значительно больше времени), является рекламный слоган. Это финальная проверка.

Несколько предложений должны ясно объяснять стратегию компании – что собой представляет и что предлагает обновленная организация. Конкретными словами, понятными вашему малолетнему племяннику. Если мы сами не можем внятно сформулировать наше предложение – как можно ждать, что это сделает потребитель?

После того как стратегия подготовлена, главное – начать движение и решить, где вы точно никогда не пойдете на компромиссы. Обычно это всего лишь 2–3 пункта. Все остальное – открытое окно для последующих изменений.

И запустить пилотный проект. Это финальная часть разработки любой стратегии. Компания получает быструю обратную связь, на основании которой вносятся изменения. Стратегия может оказаться неудачной – это нормально.

Есть редчайшие исключения, когда пилотные тестирования нерациональны. Например, для «Боинга» такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях пилоты – единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития будет завершена только после проведения пилотного исследования.

Очень часто разработка стратегии приводит к идее создания нового продукта или услуги. Но придумать что-то новое довольно сложно.

В этом можно убедиться, повторив эксперимент Карла Дункера. Представьте: вам дали свечу и коробку с кнопками. Задача – прикрепить свечу к стене вертикально, чтобы она продолжала гореть.

В реальном эксперименте большинство людей пытаются прикрепить свечу кнопками. Придумывая безумные конструкции. Хотя самое быстрое решение – вытряхнуть кнопки из коробки, прикрепить ими коробку к стене и поставить в нее свечку. Но мы привыкли, что коробка нужна для хранения вещей. Представить другой вариант использования сложно. И даже если мы найдем новые способы решения проблемы, не факт, что они нам понравятся. Это эффект хорошо знакомой дороги. Незнакомые и новые маршруты кажутся, в сравнении с привычными, более сложными. Поэтому мы не обращаем внимания на совет навигатора, едем по привычной дороге и опаздываем.

Кроме того, большинство людей, озаботившись поиском новой идеи, стараются придумать что-нибудь эдакое, чего еще нет на переполненном рынке. Они руководствуются вроде бы рациональным мотивом: «Если мы предложим что-то, чего нет у других, то и конкурентов не будет. Все станут покупать у нас».

Современная культура поддерживает идею преимущества первого хода: в школе хвалят первых учеников, побеждает команда, занявшая первое место, приз получает спортсмен, добежавший быстрее всех. Вот многие фаундеры и ищут нишу, где могут стать первыми.

Проблема в том, что они ищут пустую нишу, то есть хотят стать первыми по причине неявки соперника. А это уже скорее инфантилизм. Лучше быть не первым, а последним. Тем, после кого на рынке уже никто не появится – будет бессмысленно. И самый лучший поисковик и самая известная социальная сеть вовсе не были первыми на своих рынках.

Выигрывают компании, наблюдавшие за рынком и предложившие наиболее подходящее покупателям решение. В бизнесе успешнее не «стратегия снятия сливок», а стратегия «преимущества последнего хода». Это факт, ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.

Так что идем туда, где высокая конкуренция говорит о реальной потребности. Только будьте осторожнее.

Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых, а затем обнаруживают, что разработанный продукт не пользуется ожидаемым спросом. Понесенные расходы списываются в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, переубеждая покупателей. На создание высокопрочных волокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После этого маркетологи компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.

У большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с новыми продуктами уже сейчас.

Начнем с самой простой причины. Такой простой, что даже упоминать о ней как-то неудобно. Но надо. Например, недавно у меня дома разыгралась драма. Решалось, ходить ли ребенку на занятия по английскому в детском саду или нет.

Малышу безумно нравится. Второй ребенок тоже умоляет его записать, ведь им раздают конфетки, ставят печати в блокнотик и дарят призы. Преподаватель всегда на позитиве. Родителям после каждого урока направляют фотовидеоотчет.

Все супер. Для маленьких клиентов и их родителей сделано все, что только можно придумать. Правда, мы все же отказались, потому что первый ребенок за два года выучил не более десяти слов.

Неработающие и ненужные продукты встречаются гораздо чаще, чем плохие маркетологи. Лично я с 2015 года не возглавляю венчурный фонд. Однако проблемы, из-за которых валятся стартапы, как следует из исследования Failory 2021 года, остались неизменными.

Главная – нехватка PMF. Плохое соответствие продукта и рынка. Может, стартапы и запускают потрясающие проекты, но в 34 % случаев они никому не нужны. Ну или – как и в случае с английским в детском саду – просто не дают обещанный результат.

Вторая причина неудач – это лично мы. Маркетологи. Из-за плохого маркетинга проваливаются 22 % проектов. Хотя, из практики, эта причина близка к первой. Просто фаундеры отказываются признать, что создали никому не нужный продукт и искренне верят, что проблемы в продажах.

И даже если вы создали действительно классный продукт, он тоже не застрахован от провала.

Провалы новых продуктов обычно вызваны тремя недооцененными препятствиями.

Три основные причины, почему новые продукты оказываются невостребованными у потребителей

Компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются способы ярче показать конкурентные преимущества, продемонстрировать появившиеся выгоды.

На самом деле вначале намного важнее позиционировать свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Покупатель может оценить продукт только после того, как он понял, что именно ему предлагается. «Мы продаем новое помело класса люкс по цене на 30 % ниже рыночной с бесплатной доставкой по России». Основные конкурентные преимущества указаны. Но совершенно бесполезны, если потенциальный потребитель не знает, что такое помело.

Продукт становится понятным, когда клиент с легкостью относит его в ту или иную категорию. Мы осознаем выгоды одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых выгодах, ему надо знать, с чем сравнивать новый продукт.

Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя бы на один из трех вопросов:

• Что это такое?

• Как это используется?

• Кто это использует?

Проблемы с пониманием проще всего решать с помощью аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело – это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.

Если вы помогаете покупателю определить категорию продукта, будьте предельно внимательны. Она оказывает определяющее влияние на мысли и действия клиента, помещая его мышление в рамки, привычные для оценки товаров этой категории. Заявив, что «компьютер – это как электронный калькулятор», придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.

Ошибка «непонимания» при разработке новых продуктов встречается значительно чаще, чем кажется на первый взгляд. Особенно она распространена среди компаний, оказывающих нематериальные услуги. Потребитель теряется в описании достоинств, но никак не может точно определить, что именно ему предлагается.

Большинство из нас говорит: «Эта вещь лучше, поэтому она мне нравится». В реальности происходит с точностью до наоборот. Мозг думает следующее: «Мне нравится эта вещь, поэтому я буду стараться убедить других и себя, что она лучше».

Борьба с конкурентами, рекламные усилия направлены на доказательство «наш продукт лучше». А правильнее – сделать так, чтобы он понравился. Люди покупают вещи, которые слишком дороги, плохо действуют на здоровье, менее удобны и так далее. Потому что они им нравятся. А не потому, что лучше.

Маркетологи долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые разработки, если они превосходят представленные на рынке. Но привлекательность оценивается потребителем на уровне субъективной, а не объективной ценности.

Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут казаться выше воспринимаемой выгоды. В результате покупатель выбирает прежнее, пусть и объективно худшее решение.

Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем. Люди рассматривают любые улучшения относительно уже существующего товара как выгоду, а все недостатки как потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против нового продукта играет эффект эндаумента – то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».

Эффект работает даже при кратковременном обладании бессмысленным предметом. В эксперименте Джека Кнетча одной труппе студентов дали кружки. А в конце пары предложили обменять их на шоколадки. 89 % решили оставить кружку. Другой группе вначале дали шоколадки. А потом предложили обменять их на кружки. 90 % отказались от кружки, оставив себе шоколадку. То, что мы уже имеем, резко растет в ценности. Имейте в виду, что человек завышает стоимость вещей, находящихся в его собственности, примерно в 2,5–3 раза.

Люди вообще не любят перемен. Мы склонны придерживаться одной и той же работы, дороги на эту работу, брендов одежды, выбираем одну и ту же сеть ресторанов (даже в путешествиях), заказываем одни и те же блюда.

Правило «Фактор 9» Д. Гурвиля

Чтобы вы запомнили этот принцип, приведу рассказ Сета Година о васаби. «Большинство ресторанов японской кухни кладут на каждую тарелку зеленую субстанцию. И вы называете это васаби. Но это не васаби. Это микс хрена и ряда ароматизаторов. Настоящий васаби стоит слишком дорого. До этого момента вы жили с мыслью, что это соус васаби. Привыкли к вкусу. Поэтому настоящий васаби вам скорее всего не понравится. Мы не любим изменений – как в худшую, так и в лучшую сторону».

Бизнес видит продукт со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или даже лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток. А преимущества соперников представляются не заслуживающими внимания.

В качестве правила «большого пальца» я рекомендую руководствоваться принципом, сформулированным Джоном Гурвилем: разделите преимущества нового продукта на три, а достоинства конкурентов увеличьте в три раза.

Спрашивать покупателей «в лоб», почему они не покупают, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования – трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.

Решая проблему с привлекательностью:

• увеличьте ценность продукта для покупателя, выберите другую целевую аудиторию, уменьшите цену. Демпинг – крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки;

• постарайтесь минимизировать степень воспринимаемых проблем;

• уделяйте внимание потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт, – они воздействуют сильнее, чем преимущества. Играйте на другой психологической слабости – избегании риска.

Начну издалека. Уверен, наши предки гордились соплеменниками, которые пытались приручить саблезубых тигров или первыми бросались на мамонтов. Только вот большинство храбрецов умирали, не оставив потомства. Мы произошли от тех, кто с подозрением смотрел на любую палку, прежде чем взять ее в руки. В результате существует общая тенденция избегать риска, даже когда он сулит потенциальную выгоду. Проклятая эволюция!

Проведем маленький эксперимент – какой вариант выберете в каждой из двух ситуаций?

1. Со 100 %-ной вероятностью можете получить $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что не получите ничего)?

2. Со 100 %-ной вероятностью потеряете $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что сохраните все деньги)?

В первом случае большинство людей выбирает $3000. Чтобы избежать риска. Хотя альтернатива выгоднее. Во втором случае люди рискуют, пытаясь избежать гарантированной потери.

Забывайте иногда о преимуществах продукта. Говорите о рисках, которые произойдут, если потребитель откажется от покупки. Мы ненавидим что-то терять больше, чем любим побеждать. Использование боязни потери: программы лояльности, купоны, бесплатные попытки.

Новые продукты часто требуют изменить устоявшуюся модель поведения покупателя. Это ведет к дополнительным расходам, а также сопряжено с психологическим дискомфортом. Чем больше должно измениться поведение потребителя, тем выше сопротивление инновации.

Обычно забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное – уникальность и прорывной характер предложения. Моя практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах нового продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Поговорим о сегвеях. Вы наверняка встречали их. Странные двухколесные скутеры в парках. На них еще иногда катаются туристы. Оценивая сегвей, понятно, почему он не завоевал широкой популярности. Хранение и использование скутера требует сильных изменений в поведении. Через год после запуска компания продала в 10 раз меньше машин, чем рассчитывала. В 2003 году отозвала все проданные скутеры из-за риска травмы. Даже Джордж Буш умудрился свалиться с него. Как бизнес-проект это был полный провал.

Но если вы считаете, что провал можно было предсказать при одном взгляде на сегвей, – это пример ошибки хиндсайта. После того как результат становится известным, люди говорят: «А, ну это понятно. Я так и знал с самого начала». Исследования показывают – нет, не знали.

Это сейчас, будучи в курсе истории сегвея, нам кажется естественным, что продукт пользуется популярностью в узком сегменте рынка. А на этапе запуска Стив Джобс называл сегвей прорывом, сравнимым с появлением персональных компьютеров. Ожидалось, что сегвей изменит индустрию индивидуального транспорта – как машины заменили лошадей.

Матрица Behavior Change Gap

Компании слишком много думают о своих продуктах и их достоинствах и слишком мало – об изменениях поведения, которые потребуются от покупателя.

Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения, разработанной Джоном Гурвилем.

• Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со стороны покупателей уровень принятия таких товаров относительно высок, но выгоды для покупателя и продавца малы. Достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство инноваций попадают в эту категорию.

• Уверенные поражения. Разработка новых продуктов, которые требуют серьезных изменений потребительского поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом. Несмотря на созданное преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту.

• Длинные полеты. Некоторые инновации, в первую очередь связанные с технологическими прорывами, формируют значительную ценность для потребителей. Вместе с тем они требуют серьезных изменений в поведении. Ряд продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное, – например, мобильные телефоны – при своем появлении на рынке попадали именно в эту категорию.

• Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные конкурентные преимущества. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый поиск, но эффективнее и релевантнее.

Чтобы снизить предполагаемую стоимость продвижения нового продукта, лучше инвестировать в те зоны маркетинга, улучшение которых даст наибольший эффект – используем модель ACCORD от Эверетта Роджерса.

Модель ACCORD – выбор направлений для улучшений

Подытоживая – чтобы новую разработку приняли, Джон Гурвиль предлагает придерживаться одного из пяти способов:

• Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на медленную адаптацию – но при этом иметь в запасе достаточное количество денег. Ошибочное предположение, что конкурентные преимущества позволят продукту расходиться как горячие пирожки, просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно долго.

• Сделать поведенческие совместимые продукты. Устранить или максимально снизить изменения в поведении, которые инновация требует от покупателя.

• Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным пользователем предложений конкурентов.

• Найти сторонников, для которых принципиальны новшества, предлагаемые инновацией, или которые крайне низко оценивают имеющиеся на рынке аналоги.

• Стремиться быть на порядок лучше. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы потребители не испытывали сомнения в их превосходстве.

И помните: изменить предложение не значит сделать его совершенно новым. Как писал Джон Рональд Руэл Толкиен: «Не трудно придумать зеленое солнце. Трудно придумать мир, в котором оно будет естественно». Любая новизна должна быть встроена в общую логику продвижения или стратегию компании. Иначе внимание она привлечет, но вызовет удивление, а не продажи.

Как вы думаете, какой вкус у пирожного на рисунке?

Пирожное

Нет, не шоколадный. Это ваниль, подкрашенная безвкусным коричневым красителем. «Естественно, – скажете вы, – откуда мне это знать – ведь я даже не пробовал». Но и в реальном эксперименте, поставленном Томом Гейлом, когда люди имеют возможность попробовать, они считают, что десерт имеет шоколадный вкус.

Человек ощущает то, что ожидает почувствовать. В мире бизнеса за ожидания отвечает бренд. Он сообщает мозгу об ожидаемом качестве продукции. Причем на сознательном уровне человек может отрицать (и отрицает), что делает выбор под влиянием бренда. Но эксперименты показывают, что название марки управляет нашими чувствами.

Если функциональные характеристики продукта соответствуют среднерыночным – не тратьте деньги на их улучшение. Добиться потрясающего отрыва от конкурентов вам вряд ли удастся. Равно как и найти отраслевое ноу-хау. Выгоднее инвестировать в позиционирование продукта, выигрывая битву не в сравнении параметров, а в голове у потребителя.

Можно копировать позиционирование удачливых конкурентов. И стать похожим на них. А можно взять истории успеха из других сфер и использовать их приемы в бизнесе. К примеру, Сергей Шнуров. Согласно Википедии, он «исполняет песни в жанрах гаражный рок, ска, панк-рок и русский шансон». Лично я сомневаюсь, что его знают исключительно фанаты этих жанров.

В конце 90-х – начале 2000-х было много музыкантов популярнее Шнурова. Но большинство из них уже давно вышли в тираж. А Сергей Шнуров здесь. Актуален, востребован и злободневен.

Этого он достиг, стартуя из крайне неблагоприятных рыночных условий:

• Маленькая рыночная ниша. Группа «Ленинград» появилась в конце 1990-х годов. Отличительные черты – ненормативные выражения, социальная направленность песен, юмор. У такого сегмента есть аудитория, но это не массовый рынок.

• Снижение объема рынка. Музыка является одним из ключевых маркеров поколений. Взрослея, мы не начинаем любить музыку, которая нравится нашим родителям. Для артиста это означает, что его будут слушать те, кого он успел привлечь за первые несколько лет своей популярности.

Дальнейший путь знаком множеству музыкантов и компаний – пик славы пройден, продукт устарел, но они продолжают делать то же, что когда-то принесло им успех. Выжимают последние крохи из сокращающейся базы поклонников. А потом все заканчивается. Лучше стройте свой бренд правильно.

Люди нуждаются в мифах. Дуглас Холт отмечает, что бренды становятся иконами, позиционируя себя в качестве средства решения актуальных противоречий между жизнью людей и превалирующей в обществе идеологией. Через такие бренды люди получают идеи, ради которых стоит жить.

Мы покупаем бренд, чтобы получить этот миф. Сергей Шнуров создал свой миф. Не имитируя поп-культуру, а создавая харизматическое видение на мир. Его позиционирование отражает контркультуру мейнстрима. Как ни крути, «мужские ценности», здоровый цинизм, наплевательское отношение к собственному здоровью, тот же алкоголь и мат – разделяет значительная часть мужчин России.

Rolls-Royce круче, чем Aston Martin. Но стоимость бренда Aston Martin выше, так как машин продается больше. Миф Шнурова импонирует большему числу людей, поэтому и стоит дороже.

Проблема компании, пытающейся определить свое позиционирование, – склонность смягчать слова, искать консенсус, в то время как надо подчеркивать собственный характер. Прочтите любое интервью Сергея Шнурова – вы нигде не найдете, чтобы он пытался угодить «и вашим и нашим».

Самые успешные примеры позиционирования полагаются на вечные противоречия в мире. Harley-Davidson ассоциировался с людьми вне закона, бросившими вызов обществу, духом свободы и приключений. Это то, что хотят получить будущие владельцы мотоциклов. Дух свободы купить нельзя, но Harley-Davidson – можно.

Бренд-икона говорит, как мятежник. Сергей Шнуров активно использует эпатажные высказывания: «Петербург – отличный город. Люди – говно. Я людей сжег бы на фиг в этом городе», «Большинство – идиоты. И это нужно понимать». Подобные высказывания необходимы.

Компания не может нравиться всем, более того – она точно не должна нравиться группе, противоположной целевой аудитории. Если продукт, созданный и пользующийся популярностью в среде экстремалов, стали покупать пенсионеры, а выручка компании начала расти – это не повод радоваться. Это повод бить тревогу и отдел новых разработок.

Сергея Шнурова знают не потому, что он играет «гаражный рок». Ассоциации, которые возникают у покупателей, связаны не со свойствами продукта, а с его позиционированием. Водопроводная вода, разлитая в бутылки из-под «Перье», удостаивается массы положительных эпитетов, а Perrier в пластиковых стаканчиках воспринимается обычной водой из кулера.

Компании часто думают, что позиционирование – это про Coca-Cola или McDonald’s, а не про их шарикоподшипниковый завод. Это не так. Позиционирование помогает продавать один и тот же продукт разным целевым аудиториям.

Сложно найти товар, вызывающий меньше эмоций, чем цемент. Но в Латинской Америке один из производителей стал позиционировать бетон как свадебный подарок. Молодоженам начали дарить цемент для строительства нового дома. Теперь это традиция.

Ясное позиционирование компании ведет к появлению армии поклонников бренда. И уже они начинают продвигать образ компании дальше. Так, несколько лет назад на популярных ресурсах в Сети стали регулярно появляться мемы со Шнуровым. И столь же регулярно собирать свои тысячи лайков. Их конструкция типовая: фотография музыканта и его цитата. Мемы со Шнуроввым поддерживают и распространяют «нужное» позиционирование музыканта.

Продвижение бренда Сергея Шнурова силами поклонников

13 января 2016 года на своем канале в YouTube группа «Ленинград» представила песню «Экспонат». Ролик стал хитом и через полгода набрал около 90 млн просмотров. Про клип, бьющий рекорды по просмотрам, писали все СМИ. Только клип работает с другой аудиторией. Поэтому использует другие образы. Сергея Шнурова в клипе нет.

Так и «Гарри Поттер» – интересен и взрослым, и детям. Но взрослым неудобно читать «детскую книжку». Выход – один и тот же текст, но под разными обложками. По сути, это и есть позиционирование.

Две обложки книги «Гарри Поттер и философский камень» издательства Bloomsbury

Сергей Шнуров написал песню для «Спокойной ночи, малыши!». Как идея – звучит неожиданно. Но почему бы и нет? Дети не в курсе его сценического образа, песни и музыку Сергей Владимирович писать умеет, а внимание родителей и прессы обеспечено.

Надо иметь смелость, чтобы разрабатывать идеи, по поводу которых «нормальные» конкуренты будут крутить пальцем у виска.

Даже если вы счастливый владелец лесопилки, единственная задача которой – массовое уничтожение тропических лесов, ничто не мешает вам стать лидером экологической организации. Заявив, что цель – привести людей ближе к природе, к экологической деревянной мебели, уйдя от токсичного пластика.

Позиционирование – это делать то же, что и все, но не как все. Матильда Шнурова управляет питерским рестораном «Кококо». Мои знакомые петербуржцы знают это место. И все как один заявили, что пошли туда не из-за Шнурова, а посмотреть на десерт – «мамин любимый цветок» и эстетику оформления блюд.

Если вы увидите фотографии этого десерта или линии одежды Shnurovs, то поймете – свое «я» у этого бизнеса есть.

Десерт «Мамин любимый цветок» и линия одежды Shnurovs

У каждого бизнеса есть «ближайшие возможности» развития – они постоянно витают в воздухе. Отличительный признак таких идей – они не требуют существенных инвестиций или времени и связаны с основной сферой деятельности. Для Сергея Шнурова это отрасль развлечений и шоу-бизнеса. Он:

• Вел телепередачи: от ток-шоу «Про Любовь» на Первом канале до «Ленинградского фронта» на канале «Культура» и документальной военной программы «Окопная жизнь».

• Играл в опере «Бенвенуто Челлини» в Мариинском театре.

• Озвучивал аудиокниги, мультфильмы и фильмы.

• Писал саундтреки, получил за один из них национальную кинематографическую премию.

• Снимался в кино, часто в эпизодических ролях, зато в фильмах, привлекших внимание аудитории: «Дневной дозор», «День выборов», «Generation P».

Отдельные проекты в новых сегментах рынка не требуют изменения позиционирования. Они раскрывают бренд с разных сторон. Сергей Шнуров на своих концертах и в документальном сериале о войне ведет себя совершенно по-разному, оставаясь верным своему образу.

Уже несколько лет в городах проходят выставки Сергея Шнурова, посвященные «брендреализму». Термин «брендреализм» придумал Шнуров. Равно как и идеи экспонатов. Но экспонаты создавали в основном другие люди. В итоге Сергей Шнуров вышел в совершенно иной кластер аудитории – поклонников современного искусства. Просто использовав свой бренд.

Аналогичный пример – Caterpillar. Один из крупнейших производителей спецтехники. Его позиционирование – надежность и устойчивость. Если мир жесток, ты должен быть жестче. Ты должен выжить в условиях суровой действительности. И компания, производящая асфальтоукладчики и бульдозеры, продает брендированную обувь и мобильные телефоны.

Вряд ли они эксперты в создании телефонов или обуви. Производством, насколько я знаю, занимаются сторонние китайские компании. По сути, единственный важный ресурс, который вложил Caterpillar, – разработанную концепцию позиционирования, точнее – идею, стоящую за брендом.

«Безумный араб забросал обезьянками семью из Саратова – очередной кошмар в Хургаде!»

Эта новость намного интереснее, чем «Очередная скучная неделя – 120 000 российских туристов отдохнули в Египте без происшествий».

СМИ скорее напишут о безумном арабе. И виноваты здесь не только журналисты, рыщущие в поисках горячих фактов. Недавно читал плач одного спортивного репортера: «Да мы сами не хотим писать о Дзюбе – но вы же кликаете на все новости с его фамилией! И нас заставляют писать».

Хотя с точки зрения статистики для людей полезнее информация о спокойном отдыхе в Египте, охотнее они прочтут именно первую новость. Более того только ее они и запомнят.

В начале пути бизнесу необходима известность. Розовенький новорожденный стартап лепечет о своих конкурентных преимуществах. Это правильно, но интересно лишь инвесторам. Покупатели о свойствах продукта говорить не будут. Никто не смотрит фильмы о проблемах зубной пасты.

Как говорил Дмитрий Нагиев: «Существуют разные степени популярности. Первая имеет название “Не важно, что я делаю, важно только то, что я существую”». Это сейчас Нагиев лицо МТС. А на пик популярности его вывело фрик-шоу «Окна».

Попасть в СМИ важно любому бизнесу. Том Уэйнрайт в «Наркоэкономике» рассказывает, что в Мексике лучше не выходить из дома в 17.45. Картели предпочитают устраивать перестрелку и обеспечивать несколько свежих трупов именно к этому времени, чтобы попасть в шестичасовые новости с пометкой «срочно».

Да, швыряться обезьянками недостойно. Но создавая бизнес, нужно работать на известность, и лишь потом на доверие. Только мы боимся.

Источник страха – в нас самих. Мы тратим кучу усилий, чтобы соответствовать социальным нормам отчасти потому, что полагаем, что находимся в центре внимания. Преувеличиваем заметность нашего внешнего вида и действий. Ведем себя так, как будто находимся в фокусе света. Это – эффект прожектора.

Причина – человек большую часть времени сфокусирован на себе самом. Поэтому для мозга логично предположить, что и остальные люди поступают схожим образом – думают о нас. В ходе экспериментов Томас Гилович выявил, что люди практически в два раза переоценивают фактическое внимание окружающих. Успокойтесь: окружающие обращают на нас гораздо меньше внимания, чем кажется. И давно забыли те неловкие ситуации, за которые до сих пор стыдно.

А вот с точки зрения маркетинга, имейте в виду – креативные, яркие, нестандартные ходы, которые, как опасается руководство, «подорвут престиж марки», могут вообще пройти незамеченными. Так как у покупателей нет времени размышлять над глубоким смыслом, заложенным в месседж компании.

Думаю, вы слышали о кофе копи-лювак. Его делают из зерен, которые съел, переварил и, скажем так, выделил из себя индонезийский зверек циветта. Процесс изготовления кофе часто встречается в подборках «удивительных фактов», статьях и фильмах. Публикации бесплатны – владельцы бренда не тратят ни копейки на промоушен. В результате о кофе в курсе даже те, кто его не пил.

Это единственное, что надо помнить о бесплатном PR. Если продукт выбран в прямом смысле этого слова – об этом напишут. А информация, что кофе, как и сто других сортов, сделан по ГОСТу 1*113, никому не интересна.

В отсутствие рекламного бюджета бесплатный PR – единственный выход. Все новое и неожиданное привлекает людей. Поставьте в конце производственной линии священника с кадилом, добавляйте в продукт лунный свет, отправьте iPad с метеорологическим зондом для проверки работоспособности приложения на высоте 20 км и так далее.

Компании опасаются, что неловкий шаг подорвет доверие к бренду. Хотя бренд большинства из них вообще не известен целевой аудитории. Для снижения рисков – поступайте как с А/Б-тестами – дайте информацию только части аудитории.

При подготовке стратегии о конкурентах упоминают в самом начале, в рамках анализа рынка, после чего внимание сосредотачивается на компании и ее планах. О конкурентах уже не вспоминают. Мы как бы признаем, что они существуют, но к нашей стратегии отношения не имеют.

Молчаливо предполагается, что другие игроки рынка будут делать то же, что и сейчас. Причина проста. Предугадывание ответных действий конкурентов требует строительства многоходовой стратегии. А это сложно и утомительно. Но надо.

Итак, основные советы по организации конкурентной борьбы, правилам атаки и защиты.

Топ-менеджеры фокусируются на возможностях и планах своей компании, пренебрегая анализом действий конкурентов. Типичное мышление СЕО: у меня есть маркетинговый департамент, у меня хороший производственник, у компании хорошие отзывы. В расчет не принимается, что руководители других компаний думают точно так же.

Чаще всего забывают о новых маленьких игроках. Размер угрозы определяется исходя из размера конкурента. А именно маленькому бизнесу кровь из носу необходимо изобрести что-то инновационное, чтобы ворваться в мир большого бизнеса.

Пренебрежение конкурентами особенно опасно при выходе на новый рынок. Компания думает: «Рынок растет, можно получить большую прибыль, он идеально для нас подходит!» В этот же момент с десяток конкурентов думают точно так же – и принимают решение о выходе в тот же сегмент. Недооценка действий конкурентов ведет к ценовым войнам и перепроизводству.

Показатели финансовой и операционной деятельности компаний – только основа информации о противнике. Чем больше «сырых» данных соберете – тем больше шансов, что наткнетесь на тропинку к победе. В свое время японцы на американских выставках выглядели следующим образом: у каждого по 3–4 фотоаппарата, в руках сумки, доверху набитые проспектами и любыми материалами, которые только можно было найти или стащить.

Информация должна охватывать как минимум семь групп показателей, детализированных до отдельных продуктовых сегментов и конкретных брендов:

• Сравнение конкурентных преимуществ.

• Разрывы в производительности.

• Силы и слабости.

• Поведение в прошлом.

• Цели и стратегия.

• Предположения о возможностях.

• Люди, культура, организация.

Учет реакций конкурентов включает в себя анализ: вероятности ответа, его скорости и предположительных элементов маркетинг-микса противника.

Чем больше вы изучаете прошлое топ-менеджеров компании конкурента (даже периоды, когда они работали в другом месте) – тем лучше понимаете их действия. Если СЕО проводил агрессивную политику на прошлом месте работы, с большой долей вероятности характер его действий будет аналогичным и на текущей должности.

Имейте на рабочем столе резюме СЕО и директора по маркетингу конкурентов. Изучайте их социальные сети. Идеально – узнать или обоснованно предположить их KPI.

Пять правил атаки конкурента

• Атакуйте по узкому фронту – добивайтесь локального превосходства. Об этом подходе говорил еще Наполеон: «Искусство войны с превосходящей по численности армией заключается в том, чтобы всегда иметь большее количество войск в точке, из которой наносится удар или которую надо защищать».

• Атакуйте слабые стороны конкурента. Даже если вы знаете, что важно потребителям – не делайте на этом акцент, если по этому параметру вы равны или уступаете конкуренту. Найдите его «слепую зону», незащищенные рынки, ошибки в стратегии. Иногда полезно атаковать основной рынок конкурентов только затем, чтобы лишить их возможности кросс-субсидирования.

• Смещайте акцент в позиционировании на атрибуты продукта, по которым у вас сохраняется преимущество: лучшее решение, низкая цена, возможность «пробного периода», ищите забытые сегменты покупателей и т. д.

• Максимально широко используйте фактор социального доверия – раскручивайте благоприятные отзывы от людей, которым доверяют покупатели.

• Создайте и поддерживайте постоянное давление в выбранном направлении.

Пять правил защиты от атаки конкурента

• Лучшая стратегия защиты – постоянные улучшения. Строить стены до того, как вражеская армия покажется в поле зрения.

• Если ресурсов недостаточно – блокируйте только ключевые шаги конкурента – не давайте ему набрать необходимый «момент инерции».

• Если, предположительно, ваша реакция на действия конкурента обойдется очень дорого, или будет заведомо неэффективной:

○ игнорируйте конкурента, если он слаб;

○ приспособьтесь, согласуйте позицию с конкурентом, если он силен.

• Ограничьте возможность и/или мотивацию потребителей при поиске продукта, подорвите репутацию захватчиков.

• Немедленно угрожайте симметричным ответом.

Когда компания все же думает о конкурентах, ход мыслей обычно следующий: «Мы сделаем то-то и то-то, а они?» Конкурент представляется в образе пассивного соперника, отвечающего на удары. Задавайте дополнительный вопрос: «Что собираются делать конкуренты прямо сейчас и в ближайшем будущем?»

Забывая об этом вопросе, бизнес оказывается не готов к атаке. В результате она всегда внезапна. Так что помним – конкурент сам может сделать первый шаг. Выживают только параноики. Вариант, когда компания подготовила меры защиты, а атаки не произошло – лучший из возможных.

Вы – крупная компания, работающая в среднем ценовом сегменте или выше. И тут на рынке появляется маленький нахальный локальный бренд, который решает зайти на вашу территорию. Что делать? Или наоборот – вы решили потягаться силами с крупными монстрами на национальном уровне. Какие методы конкурентной борьбы будем применять?

Стратегии конкурентной борьбы, С. Хоч

Итак, на рынке появляется конкурент. Его предложение чуть хуже, но и чуть дешевле. Стивен Хоч выделяет следующие базовые стратегии конкурентной борьбы (от простых и быстрых к сложным):

• Подождать и ничего не делать. Вполне возможно, он разорится и без вашей помощи.

• Снизить цену на продукт (для всех или только для таргетированной группы покупателей, которой важна низкая цена). Ход заведомо плохой. Вообще при конкуренции с демпингующими компаниями снижение цен не должно быть первой реакцией.

• Улучшить собственное предложение – предоставить больше качества за те же деньги.

• С помощью инноваций уйти в следующую ценовую категорию – стать еще лучше и еще дороже.

• Запустить бренд-истребитель. Основная задача – не заработать денег, а навязать сопернику битву и убить его доходность.

• Создать собственный бренд в низком ценовом сегменте и атаковать противника на его собственной территории.

Если же вы – маленькая компания, работающая в сегменте эконом и вашу нишу атакует крупный игрок, еще два метода конкурентной борьбы:

• Создать собственный премиальный бренд.

• Репозиционировать текущий бренд, уйдя в другую категорию.

В конкурентной борьбе, по сути, есть три возможных подхода: найти партнера, который станет конкурировать вместо тебя, самостоятельно запустить новый бренд или сменить канал продаж.

Три подхода к реализации конкурентной борьбы: новый партнер, новый бренд, новый канал

Успешный руководитель должен быть хорошим лидером. К сожалению, эти два качества не всегда совпадают. Обычно руководители допускают одну или несколько из восьми фундаментальных ошибок лидерства, выделенных Манфредом Кетс де Вриесом. Это снижает их собственную эффективность и негативно отражается на компании.

Тирания подчиненных. Вымещение на сотрудниках собственного плохого настроения, обвинение в некомпетентности ведут к тому, что подчиненные, в свою очередь, также начинают вести себя агрессивно. Как результат, общий уровень агрессии в организации возрастает.

Генераторы зависти. Мастера подковерных интриг. Они остро чувствуют, когда власть начинает перетекать от них к другому сотруднику. Их основные усилия направлены на сохранение собственного места – найти потенциального конкурента и «убить гаденыша».

Поведение маньяка. Лидеры с избытком энергии, буквально загоняющие себя и подчиненных. Будучи столь гиперактивными, они настолько поглощены тем, что делают, что у них не остается времени подумать – надо ли вообще это делать.

Микроменеджмент. Популярная болезнь всех руководителей, которые были хорошими специалистами. Сделать все самому проще, чем объяснить, как надо делать. Руководитель не способен отпустить ситуацию из-под контроля и начинает вникать во все детали – от проведения переговоров до закупки визиток. Результат – нехватка времени на анализ и принятие по-настоящему важных стратегических решений.

Избегание конфликтов. Зачастую превосходное качество при общении с людьми, но для лидера совершенно недопустимое. Если вы хотите сохранить хорошие отношения со всеми, то рано или поздно сотрудники начнут пробовать, насколько далеко они могут зайти в своем «непослушании».

Ролевые игры. Этот тип лидеров может говорить и думать только о себе. Их персональные цели затмевают цели организации. Как правило, это руководители, которые не являются собственниками бизнеса и больше заинтересованы в построении личной карьеры, нежели в росте ценности вверенной им компании.

Недоступность. Лидеры настолько полны ощущением собственной значимости, что у них не остается времени на других. Поймать их для обсуждения текущей ситуации в организации – задача практически невыполнимая. Похожий тип поведения руководителей был показан И. Ильфом и Е. Петровым в рассказе «Добродушный Курятников».

Хождение по кругу. Многие лидеры полагают, что если делать одни и те же вещи в течение долгого времени, то они смогут получить какой-то другой результат. Ни прошлый опыт, ни советы со стороны не могут убедить их свернуть с однажды выбранного пути.

«Герои Меча и Магии». В игре обычно выбирается опыт. В реальной жизни – деньги

Посмотрите внимательно на топ-менеджеров вашей компании и обязательно найдете у них одну, а то и несколько фундаментальных ошибок лидерства. Этих ошибок не так уж и много, но они могут нанести колоссальный вред, особенно если их совершает высшее руководство.

При разработке плана реализации стратегии нужно в обязательном порядке учитывать характеристики людей, которые будут отвечать за процессы изменений.

В редчайших случаях проблемы бизнеса вызваны влиянием непреодолимой внешней силы. Большая часть неприятностей происходит от принятых когда-то неправильных решений.

Мы ошибаемся из-за нехватки или недостоверного характера информации. Это нормально. Но мало кто отдает отчет, что, даже обладая всеми необходимыми данными, мы допускаем ошибки. Потому что нам не хватает силы воли принять правильное решение.

Обычно о слабой или сильной воле говорят как о характеристике человека. Но правильней представлять силу воли как конечный и быстро расходуемый запас энергии. И в каждый отдельный момент времени мы можем быть полностью «заряжены» или, наоборот, обнаружить, что энергетические запасы уже исчерпаны.

Испытуемые входят в комнату, наполненную благоухающим запахом свежевыпеченных шоколадных печений. Горка этих печений находится в тарелке прямо перед ними. В другой тарелке лежит редиска. Пока подготавливается эксперимент, одну группу просят съесть редис, другую – сладости. После чего всем предлагается решить логическую задачку, не имеющую правильного ответа. Те, кто ел печенье, пытались найти ответ в среднем на протяжении 19 минут. Те, кому досталась редиска, сдались через восемь.

В этом эксперименте Роя Баумейстера люди, сдерживающие желание попробовать шоколад, израсходовали запас самоконтроля. На решение задачи их просто не хватило. Мартин Хаггер собрал данные 198 подобных экспериментов – людей просили контролировать эмоции, смотреть фильм, играть в слова, выбирать сорта мыла – результат аналогичен ситуации с редиской: мысленное напряжение снижает запасы нашей силы воли для последующих действий.

Сила воли напоминает мускул – после упражнений теряет силу и требует времени для восстановления.

Процент принятия благоприятных решений по делам об условно-досрочном освобождении в течение дня (Ш. Данзигер, Д. Левав и Л. Авнейм-Пессо)

Когда мы говорим про волевые усилия, на ум приходят задачи бросить курить, забыть прошлые отношения – поступки, требующие напряжения сил. На самом деле наша энергия расходуется тысячей маленьких ручейков. Мы думаем, когда и что нам есть, какой сайт почитать, как отдохнуть, что посмотреть по телевизору, куда пойти вечером. Непрерывно тратим силу воли, и ее может не остаться для важных задач.

Важно. Нехватка силы воли ведет не к отказу от принятия решений, а к выбору стандартных вариантов. Шае Данзигер проанализировала 1112 реальных судебных решений, которые составляли 40 % от всех запросов на условно-досрочное освобождение в Израиле за десять месяцев. Вердикты вынесены восемью судьями со средним опытом работы 22 года.

Результаты драматичны. Шансы, что заключенному будет даровано условно-досрочное освобождение, начинаются примерно с 65 %, если дело слушалось с утра, и сокращаются практически до нуля через несколько часов. Напомню, мы говорим о судьях, чья профессия обязывает к принятию рациональных решений, с опорой на утвержденные законы и объективные факты.

Судьи тоже люди. И их сила воли не безгранична. Ментальная усталость приводит не к росту доли позитивных или негативных решений, не к отказу от их принятия. Человек просто начинает действовать по стандартным или привычным шаблонам. В приведенном примере самый безопасный выход – оставить заключенных под стражей. Аналогичную ситуацию можно наблюдать при походе по магазинам – если мы уже приобрели несколько вещей, следующая покупка скорее всего окажется вариантом, предлагаемым «по умолчанию», – и не важно, что мы покупаем, свитер или машину.

Так что практический совет: если вы хотите досрочно освободиться из тюрьмы, то постарайтесь попасть к судье утром.

Реализация стратегии, да и просто руководство бизнесом требует постоянного принятия решений. Запасайтесь силой воли.

Самый простой способ принимать верные решения – избавиться от привычки хвататься за первый попавшийся вариант. Особенно – если он один.

В свое время Гарри Трумэн любил говорить: «Мне нужен однорукий экономический советник». Смысл шутки – пытаясь обезопасить себя, вместо конкретной рекомендации советники указывали на плюсы и минусы каждого варианта решения (с одной стороны, с другой стороны – on one hand and on the other).

Сейчас Трумэну было бы легче. Если исключить из выборки юристов, современный мир приветствует быстрые, однозначные решения. Иначе можно не успеть.

Вот заяц. Он летом серый, а зимой белый – вот на снегу его и не видно! Факт, известный с детства. Все понятно, система работает – будем как зайцы, менять шубку.

Только если что-то общеизвестно и распространено – еще не значит, что нам стоит поспешно это внедрять. Всегда есть пара но. Заяц – добыча для хищников. Нор не роет, спит на открытом пространстве. Так что маскировка для него важна. А вот лисица, наоборот, ночует в норе. Охотясь, тактику засад или скрадывания практически не использует. Поэтому цвет шерсти зимой не меняет.

Автоворонки, пуш-уведомления, таргет в инете – любой метод маркетинга может приносить огромную пользу. Только не обязательно нам. Не стоит бездумно применять даже то, что очевидно, общеизвестно и работает.

А у бизнеса постоянно нет времени. Некогда анализировать. Мы ведь все время спешим. Видим работающую стратегию и хватаем ее. Вдобавок, для усиления поиска – стремимся сделать выбор безальтернативным.

Пол Натт исследовал процесс принятия решений и выяснил, что лишь 29 % руководителей компаний рассматривают более одной альтернативы. Хотя в долгосрочной перспективе выбор в стиле нет» приводил к успеху в 48 % случаев. А когда итоговый вариант выбирался из нескольких альтернатив – в 68 %.

Решения в стиле «да/нет» – поменять ли работу, запустить ли стартап – резко сужают поле анализа вариантов. Упрощается видение собственного будущего. Исключаются мысли – может совместить несколько альтернатив, есть ли вариант получше, или сделать что-то совсем другое?

В общем, сокращение вариантов облегчает принятие решения, но не делает его оптимальным. При принятии решений – расширяйте палитру возможностей (а вот формируя продуктовую линейку – поступайте наоборот).

Начнем с простого. Лично у меня сегодня пятница, а значит я опять стою перед важным выбором – идти пить с друзьями или нет. Большая часть нашей жизни проходит в тесных рамках подобных решений. И практически всегда мы колеблемся между решением в стиле «да или нет». Идти в бар/не идти. Менять работу/не менять. Хотя полезнее расширять поле выбора.

В моем примере альтернатива – бар или дом. В голову не приходит посмотреть на то, что отказ от бара даст свободный вечер пятницы, половину дня субботы, возможность быть за рулем, а еще и сэкономит сотню баксов. Поэтому равноценной по затратам альтернативой может стать поездка с семьей в Суздаль.

Заставляйте себя увеличить палитру рассматриваемых альтернатив. Используйте прием, предлагаемый Чипом и Дэном Хизами: представьте, что ни один из рассматриваемых вариантов в принципе не осуществим. Как мы поступим тогда?

Кроме того, так как наш мозг нацелен на решение проблем, мы быстрее и отчетливее распознаем сложности. Поэтому можно воспользоваться приемом инверсии, который очень любит Чарли Мангер – друг Уоррена Баффета и вице-председатель совета директоров компании Berkshire Hathaway.

Во время Второй мировой он служил метеорологом и отвечал за составление карт погодных условий. Отправной точкой размышлений Чарли стал вопрос: «Как синоптику угробить побольше пилотов?». Решение нашлось быстро – направить самолет в зону, где тот обледенеет и станет неуправляемым. Или направить самолет с небольшим количеством топлива в зону, где нельзя безопасно сесть.

Поняв основные риски, Мангер стал составлять карты так, чтобы не допустить ни одного ни другого. Аналогично, по его словам: «Если кто-то наймет меня, чтобы решить проблемы Индии, я в первую очередь подумаю, что я должен сделать, чтобы как можно сильнее – и быстрее – навредить этой стране, – и буду стараться предотвратить эти опасности».

Так что если нужно принять оптимальное решение – не бросаемся искать самый надежный вариант. Наоборот – думаем, как наверняка угробить все начинание. А поняв главные угрозы – всеми силами стремимся их избежать.

Хорошо. Допустим мы увеличили палитру вариантов. Но какой же тогда выбрать? Давайте посмотрим, как мы решаем подобные задачки в обычной жизни. Допустим, мы собрались пригласить партнера в ресторан. Узнали интересные места, проверили отзывы и остановились на самом лучшем.

Стандартный подход. Тем удивительнее, что при принятии важных решений мы меньше полагаемся на стороннее мнение, чем при выборе ресторана.

Если мы решим открыть кафе – интерес к другим точкам питания моментально угаснет. Даже знание, что средний уровень банкротств в отрасли выше 50 %, не сильно повлияет на наше поведение. Ход мыслей: «Пусть даже так. Но у меня-то кредит с низкой ставкой, оригинальная концепция и отличный маркетинговый план». Ведь мы, наша ситуация, продукт уникальны, а значит опыт других не столь уж важен. Мало кто задумывается, что печальная статистика состоит из владельцев ресторанов, которые считали точно также.

Когнитивную ошибку заметить сложно. При принятии значимых решений мы их долго обдумываем. В результате кажется – сделано все возможное. Только все мысли крутятся вокруг своей идеи. Какие у нее слабые места, что можно улучшить. А что происходит вокруг – мы игнорируем.

Я лично недавно провел пять часов, выбирая дом отдыха на выходные. А однажды, будучи уже совсем взрослым директором по маркетингу, при устройстве на работу не удосужился провести исследование и узнать ситуацию в компании. Хотя получив информацию, что за 4 года там сменилось 11 директоров по маркетингу, мог бы насторожиться.

Оценивая вероятность успеха сложных решений, лучше ориентироваться на данные проектов-аналогов или отраслевое среднее.

Кстати, несмотря на сказанное в разделе о маркетинговой близорукости, – мнение независимых экспертов важно. Причем нужны вовсе не какие-то эксклюзивные консультанты. Любой человек с опытом больше нашего уже годится на роль эксперта. Единственное, что нужно запомнить: ни в коем случае не спрашивайте об успехе вашего проекта. Эксперты так же плохи в прогнозах, как и все остальные. Единственная информация, которую от них следует получить – какие средние показатели характерны для проектов, схожих по классу с нашим. И вот этим сведениям можно верить.

Правда, может быть так, что ну вот нет среднего по отрасли. И цифр никаких нет. Тот уникальный случай, когда, как в анекдоте, «чтобы вступить в рукопашный бой, боец спецназа должен потерять автомат, пистолет, нож, поясной ремень, лопатку, бронежилет, каску, найти ровную площадку, на которой не валяется ни одного камня или палки…». В общем – когда под рукой нет прямо вот совсем никаких данных и достать их не представляется никакой возможности – начинаем полагаться на интуицию.

Только не на свою.

Представьте – волшебная фея расстилает перед нами две дорожки дальнейшей жизни.

Первая. Работать по специальности, которой мы выучимся. Сама профессия в начале будет не очень нравиться, но в долгосрочной перспективе гарантирована высокооплачиваемая должность и престижное положение в обществе.

Вторая. Карьера, которая всегда была нам интересна. Заработки ожидаются довольно скромные, но мы точно будем довольны. Получим настоящую свободу в познании себя и принесем пользу человечеству.

Когда в исследовании Лауры Крей и Ричарда Гонсалеса студентам предлагали выбрать между этими вариантами – 66 % отдали свой голос в пользу второй альтернативы. Ох уж эта идеалистически настроенная молодежь.

Интересно другое. Когда тех же студентов, спустя некоторое время, спросили – какой бы совет они дали другу в такой ситуации – в пользу второго варианта высказалось уже 83 %.

Когда мы думаем о других, эмоции автоматически отключаются. В голове перестают крутиться мысли типа: «что же скажет жена, когда я откажусь от высокооплачиваемой работы». И мы спокойно вычленяем главный фактор – второй вариант жизненного пути сделает человека счастливым в долгосрочной перспективе. А это, в целом, и есть самое главное.

Создавая планы, влияющие на нашу жизнь, мы не в состоянии избежать воздействия эмоций. Если требуется принять важное решение, подумайте: «Что бы я посоветовал сделать лучшему другу?».

Самый простой способ – экономить силу воли и не расходовать ее на тривиальные решения. Чем больше действий вы переведете в «автоматический режим», тем лучше.

Люди, занимающие ответственные должности, это отлично понимают. Бывший президент США Барак Обама носил один и тот же тип костюма как раз по этой причине: «Я стараюсь сократить количество решений. Я не хочу принимать решения по поводу того, что мне есть или что носить. Потому что я должен принимать слишком много других решений».

Помогает также снижение количества ресурсозатратных ситуаций. Поэтому сидящим на диетах советуют убирать еду в холодильник, а лучше вообще не иметь ее дома; бросающим курить – не держать при себе пачку сигарет, людям, прекратившим отношения, – убрать все вещи, напоминающие о бывшем партнере. Чем ближе к нам искушение, тем больше силы воли требуется, чтобы ему противостоять.

Когда идешь с мамой в магазин и прыгаешь через трещины в плитке, чтобы не свалиться в пропасть, – путь становится значительно интереснее.

Мы сохраняем силу воли, если вовлечены в процесс, который содержит элементы фана. Даже слабый намек, что наша текущая деятельность – развлечение, позволит сохранить ментальную энергию. В исследовании Джулиано Ларана всего одна фраза: «Сейчас мы проведем интересный эксперимент» – меняла отношение к самому эксперименту и снимала негативное влияние на принимаемые решения.

Уверен, что вы встречали аналогичные примеры, хотя чаще со знаком «минус». Если сотрудникам скучно и неинтересно работать, они заставляют себя сосредотачиваться, то их способность принимать отличные от стандартных решения практически сразу начинает стремиться к нулю.

Силу воли можно развить. Сон, медитации, планирование, вода, физические упражнения – все это правильно, и вы об этом знаете. Но есть и простые методы, которые не требуют долгой подготовки. В конечном счете задача – не создать сверхличность, а повысить эффективность действий руководителей.

• Держите рукопожатие так долго, как это допустимо.

• Пьете кофе с сахаром? Откажитесь на неделю от сахара. Или сократите норму на одну кружку.

• Чаще используйте недоминирующую руку – открывая дверь, управляя мышкой, за едой, чистя зубы.

• Контролируйте позу – просто старайтесь сидеть прямо.

• Создавайте планы в стиле «если – то»: «Если продажи достигнут такого-то уровня, то я в течение трех дней буду заниматься исключительно проблемами сбыта».

• Любите читать развлекательные ленты? Выбросьте из жизни на неделю.

• Проходите хотя бы пару этажей по лестнице, борясь с мыслями «зачем это надо», «мне некогда». Или хотя бы часть пути до работы идите пешком.

• Вечером, придя домой, отключайте мобильный телефон до утра.

Ну или близкий отечественным руководителям способ решения проблемы верить ли словам – неусыпный контроль. Зная, что за нами следят, мы действительно поступаем так, как должно.

Когда же люди думают, будто на них никто не обращает внимания – они нарушают запреты или выдают некачественный результат. Доказательство легко найти, заглянув в раковину на офисной кухне. Если сотрудники компании пользуются одинаковыми корпоративными кружками, в мойке наверняка окажется грязная посуда. Ведь тогда виновника обнаружить невозможно. Значит, кто-то будет хитрить.