Такова типичная позиция неудачника и человека, с которым, скорее всего, откажутся иметь дело серьезные люди. Почему? Потому что человек с такой жизненной позицией не умеет нести ответственность за результаты и поэтому не развивается, совершенствуя себя и свои проекты. Серьезным предпринимателям обычно не интересно иметь дело с такими безответственными партнерами.

После таких ответов многие поставщики попросту лишились партнеров. Фразы типа «меня не волнует», «это ваши проблемы» подчеркивают полное отсутствие ответственности у поставщика, его ненадежность и неготовность к продуктивному сотрудничеству.

Такое объяснение причин снижения продаж руководителем отдела показывает, что он видит причину неуспешности отдела не в собственных недоработках, а во внешних трудностях, и поэтому он снимает с себя ответственность за результат и демонстрирует профессиональное бессилие в решении возникшей проблемы.

Опыт показывает, что даже если зарплату его сотрудникам повысят, это не повлияет на продуктивность его подразделения. Такой руководитель будет постоянно сетовать на недостатки собственной компании, не желая ничего менять в своем управленческом стиле, и, по опыту наблюдения за подобными ситуациями, рано или поздно его отдел распадется, а он потеряет должность.

Язык, на котором мы общаемся с нашими партнерами по бизнесу, клиентами и коллегами должен стать Языком Ответственности. Язык Ответственности – это фразы и выражения, которые отражают высокий уровень ответственности и готовность самостоятельно исправлять собственные недоработки.

Выступая в роли генерального директора тренинговой компании и приглашая на проекты по обучению персонала компаний разных консультантов, я несколько раз за свою практику сталкивалась с жалобами клиентов на те или иные недостатки в работе тренера. Мне даже приходилось приезжать вместе с таким тренером на встречу с клиентом для «разбора полетов» этого тренера и слушания претензий по качеству проведенного им обучающего мероприятия.

Когда клиент начинал высказывать претензии к работе тренеров, некоторые из них защищались и оправдывались, пытаясь доказать собственную невиновность в том, что ожидаемые результаты достигнуты не были. Как правило, после такого поведения тренера, клиент обязывал нас полностью компенсировать неудачный тренинг проведением другого обучающего мероприятия в исполнении другого консультанта. Мы платили двойной работой за неспособность нашего сотрудника взять на себя ответственность за результат и ответить нашему клиенту на языке ответственности. С такими тренерами мы сразу же прекращали сотрудничество.

Другие консультанты на критику их работы отвечали признанием собственной вины, выражением готовности исправить ситуацию и конкретными предложениями по решению проблемы. После такой реакции наши клиенты, как правило, успокаивались, проникались доверием к тренеру и принимали конструктивное решение по исправлению ситуации. Дополнительные тренинговые и консультативные мероприятия проводил для них тот же самый тренер, в результате чего, клиент, как правило, оставался доволен.

Идеальных людей и проектов не существует. Все мы время от времени ошибаемся и делаем что-то не так. Превыше всего ценится умение трезво оценить собственную работу, выявить недочеты, признаться в них самому себе, окружающим, и начать исправлять ситуацию.

Научитесь видеть причины ваших проблем и трудностей не вовне, а внутри вас! Научитесь говорить на Языке ответственности, и тогда станете хозяином любой ситуации!

В повседневном бизнес-общении бытуют стереотипы о том, что поведение делового человека может быть «жестким» или «мягким». Эти стереотипы не помогают, а мешают решать конкретные деловые задачи и достигать поставленных целей.

Все мы поспешно делаем выводы о мягкости и жесткости наших деловых партнеров, а потом удивляемся, почему «под маской овцы скрывался лев» и почему напугавший нас «хищник» оказался невинным безвредным «мышонком», с которым обо всем можно договориться.

Почему для нас так важны характеристики мягкости и жесткости?

Бизнес-отношения интуитивно воспринимаются нами как разновидность игры «кто кого», отсюда стремление «помериться силами» и оценить «потенциальную опасность» делового собеседника. В соответствии со стереотипами, «жесткий» для нас равен понятию «сильный», а «мягкий» – понятию «слабый». Все мы стремимся к тому, чтобы мы сами и все, кто «играет на нашей стороне» (коллеги и партнеры) воспринимались как сильные, а значит – жесткие, а все, кто «не на нашей стороне» (клиенты, контрагенты) должны быть более слабыми, то есть мягкими. Если же мы чувствуем, что ситуация противоположна (мы выглядим мягкими на фоне наших оппонентов), то мы испытываем тревогу, недовольство и стремление сопротивляться данной ситуации.

Наше главное заблуждение заключается в убеждении, что сила равна жесткости, а мягкость – признак слабости.

Давайте разберемся в том, какое деловое поведение мы обычно называем мягким, а какое – жестким.

На войне описанная здесь так называемая жесткость – это необходимая характеристика поведения командира. В противном случае боевой дух армии будет потерян, в строю начнется хаос и сражение будет проиграно. Жесткость общения с подчиненными – это закон армии и военного времени.

В то же время, если бы великий педагог Макаренко своевременно не проявил по отношению к хулиганам-беспризорникам корректность и не подарил им свободу самоопределения, он так и не вырастил бы из них поколение порядочных и полноценных людей. Если бы не своевременная мягкость педагогов, врачей и наставников – человеческое общество превратилось бы в волчью стаю, где все со временем просто съели бы друг друга.

Сила и эффективность бизнес-коммуникаций вовсе не в умении быть жестким или мягким, а в способности конструктивно вести диалог, то есть всегда обсуждать суть деловых вопросов, гармонично сочетая жесткие и мягкие формы поведения.

Опыт этого предпринимателя, а также многих других успешных руководителей и бизнесменов показал, как эффективно именно сочетание приемов жесткости и мягкости в речи и конкретных действиях. «Доброе, теплое и искреннее «нет» – это лучшее, что мы порой можем сказать нашему собеседнику для того, чтобы достичь успеха в деловом общении.

Выбирая для себя партнера по бизнесу или сотрудника, уделяйте внимание тому, чтобы он не был в своих поведенческих проявлениях однозначно жестким или мягким: однобокость делового поведения приводит к неуспеху и падению результативности. Важно, чтобы вы и ваши деловые собеседники были конструктивными и гибкими в своем повседневном деловом общении.

Если наше деловое общение безрезультатно и неуспешно, то, как показывает опыт, причина этого неуспеха на 80 % – наша собственная деструктивность, которая провоцирует деструктивность собеседника. Вот примеры деструктивности в разных сферах делового общения.

Деструктивность в продажах:

– Наша с вами встреча длится уже два часа, но ничего дельного от вас не услышали! Нам с вами больше не о чем говорить. Всего вам доброго! – Подобные реплики очень типичны для препродажных переговоров, например, поставщиков с розничными сетями или торговыми точками.

Потенциальный закупщик отказывается от дальнейших переговоров и возможного сотрудничества с теми, кто, вместо того, чтобы предложить что-либо конкретное, тратит время на устную саморекламу, заученную презентацию собственных продукта и компании, попытки убедить оппонента согласиться на их и только их финансовые условия и многое другое, не относящееся к потребностям оппонента и конкретным предложениям по их решению. В этом случае можно с уверенностью констатировать, что данный переговорщик не конструктивен, а деструктивен.

Если же неудачные переговоры – это ваша обычная статистика, значит, скорее всего, вы не умеете вести конструктивный диалог с собеседником, и вам необходимо этому учиться.

– Ну пожалуйста, ну сделайте нам еще одну отсрочку платежа! У нас сейчас такая сложная ситуация! Мы не можем вам выплатить задолженность прямо сейчас! Ну пожалуйста, помогите! Сделайте нам такое одолжение! – Партнер, который просит отсрочку платежа так, как будто бы перед ним не представитель поставщика, а родной дядя, который уже давно обещал подарить велосипед ко дню рождения и все время откладывает. Такой стиль общения производит крайне негативное впечатление и отбивает всякое желание сотрудничать с этим «просителем». Здесь происходит описанная выше подмена делового общения общением интимно-личностным. Именно поэтому такой стиль переговоров абсолютно деструктивен и безрезультатен.

– Вы – идиот! Я не хочу с вами больше разговаривать! Выйдите из моего кабинета и закройте дверь с другой стороны! – подобные гневные реплики, обращенные к подчиненным, к сожалению, нередки среди руководителей. В них присутствует несдержанная негативная эмоция, личностный ярлык «вы – идиот», грубое «посылание» сотрудника «вон из кабинета». Все это конфликтные атрибуты деструктивного общения. И хотя, порой, руководителя в его раздражении понять можно, тем не менее, ведя себя таким образом, он подрывает свой авторитет в компании и создает в офисе напряженную атмосферу взаимных претензий и страхов.

Снова негативные эмоции. Снова переход на личности. Снова – уход от решения задач к страданию по поводу проблем. Это все – элементы деструктивного общения.

Наша частая ошибка заключается в том, что мы почти не различаем деловое и личностное общение, превращая бизнес-встречу в хаотичный, эмоциональный обмен обидами, требованиями и претензиями.

В отличие от интимно-личностной и светской беседы, которые направлены на развлечение и игру, и поэтому имеющие право на стихийность и непредсказуемость, неизменная цель бизнес-коммуникаций – быстрое и эффективное принятие совместных решений и достижение оптимальных для общего дела договоренностей. При этом, в деловом общении, обе стороны несут высокую ответственность за его конечный результат. Поэтому, в отличие от других форм взаимодействия, бизнес-коммуникации всегда должны быть конструктивны.

Конструктивность – это свойство бизнес-коммуникаций, когда общение:

1. направлено на решение конкретных деловых задач;

2. не отражает негативных эмоций (гнев, грусть, презрение, страх и т. д.);

3. ведется на равных;

4. протекает в отношениях взаимного уважения;

5. завершается обоюдной договоренностью;

6. не имеет «перебиваний» собеседниками друг друга, а построено на взаимодополняющих и чередующихся «высказывании – слушании».

Конструктивность – это продвижение в беседе к достижению конечного результата, совместной цели. Деструктивность – это отсутствие единой совместной цели диалога, когда собеседники высказываются спонтанно, хаотично, нелогично или уходят в эмоции (часто негативные).

Деструктивность бизнес-коммуникаций – это частая причина отсутствия взаимопонимания, деловых неудач и конфликтов.

Откуда в компании берется деструктивность общения? Ее наиболее частая причина – эмоциональная несдержанность определенных сотрудников, смешанная с желанием как можно быстрее избавиться от возникшей проблемы, не решая ее. К сожалению, довольно часто «рыба гниет с головы», то есть главной причиной корпоративной деструктивности является личная деструктивность руководителей и первых лиц компании. Как результат – возникают целые деструктивные корпоративные культуры.

На тренингах мне постоянно приходится обучать конструктивности делового общения сотрудников самых разных уровней: от работников службы телемаркетинга и секретарей до первых лиц и владельцев компаний. Во всех случаях осознание собственной деструктивности и обучение эффективному деловому общению не только позволяло быстро «спасти» критическую ситуацию, но и повысить прибыль компании.

Для того чтобы всегда быть конструктивным в деловом общении, в процессе диалога периодически останавливайтесь и говорите себе: «Стоп! Что мы сейчас обсуждаем? Эффективен ли наш диалог? Продвигаемся ли мы к конкретной цели? Равные ли у нас позиции? Уважаем ли мы друг друга? Дослушиваем ли до конца?» Если на все эти вопросы вы ответили себе «да», то можете неизменно продвигаться дальше в вашей беседе. Если же хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вспомните свойства бизнес-коммуникаций (страница 14). Если вы отклонились от темы – верните к ней вашего собеседника. Если позиции неравны (вы или ваш собеседник излишне высокомерны или, наоборот, неуверены в себе), добейтесь или повышения вашего статуса (самопрезентацией), или повышения статуса вашего собеседника (комплиментом ему). Если вы поняли, что перебиваете собеседника, перемените тактику: наберитесь терпения и дослушайте его до конца, а дослушав, покажите, что всецело его поняли. Если же ваш собеседник перебивает вас, остановитесь и задайте ему вопрос, что конкретно его не устраивает в вашей речи, ответьте на его пожелания и при необходимости попросите разрешения договорить до конца.

Общение с этим предпринимателем показало, что причиной того, что «с ним хотят только дружить, но не сотрудничать», явилось отсутствие делового настроя у него самого. Он предпочитал долгие эмоциональные беседы на светские темы четким и ограниченным во времени деловым встречам. Именно поэтому в нем видели скорее приятного неформального собеседника, нежели делового партнера.

Часто случается так, что обсуждение деловых проектов «скатывается» до обмена эмоциями по их поводу: «мне нравится», «мне не нравится», «меня это раздражает», «они мне надоели», «сколько можно?!» и т. д. Такие обсуждения, обычно, наполнены эмоциональными оценками, словами-ярлыками, оценочными суждениями.

Все мы больше всего любим обсуждать не суть дел и конечные результаты, а эмоции, которые этим делам сопутствуют, и людей, с которыми приходится сталкиваться. Да, личности людей – это, наверное, одна из самых интересных тем для обсуждения, но не для бизнес-коммуникаций! Эмоциональные обсуждения не приводят к конструктивным результатам, а лишь тратят наше время впустую, порождая ненужные сплетни и слухи.

Деловое общение – это обсуждение дел, а не возникших эмоций и личностей.

Обычно достаточно одного неловко брошенного эмоционального слова на деловых переговорах, и все обсуждение приобретает совершенно иное звучание, начиная зависеть от эмоциональных отношений участников, которые контролировать гораздо труднее. Все эти эмоциональности, чувства и переживания вполне нормальны и естественны, но они не должны влиять на процесс и исход бизнес-общения, где дело и результат – прежде всего.

Бизнес-коммуникации – это разговор на языке конкретных дел, целей, процессов, сотрудничества и проектов, а также предложений, решений и договоренностей.

Практика показывает, что как только человек волевым усилием «переводит» свой стиль жизни и общения с фривольно-эмоционального на структурированно-деловой, – к нему приходят и необходимые люди, и довольные клиенты, и интересные проекты, и деловой успех.

Когда вы испытываете негативную эмоцию в процессе делового общения, постарайтесь переформулировать ее на язык объективных деловых недостатков и предложений по их исправлению. Например, вместо фразы «Ты халтурщик!» можно сказать: «Ты не выполнил проект № 5. Это связано с тем, что ты не доделываешь работу до конца, бросая ее на полпути. Если ты будешь продолжать так работать, это приведет нас всех к самым нежелательным последствиям!»

Ежедневно тренируйтесь в безэмоциональной, но конструктивной форме выражать свои мнения и рекомендации относительно тех или иных событий.

Когда в качестве супервизора/наблюдателя я присутствую на подобных переговорах и провожу их содержательно-временной анализ, выясняется, что большая часть времени ушла на разговоры «вокруг да около»:

И немного о насущном проекте:

Узнаете? Это типичные темы, на которые расточительно расходуется время большинства деловых бесед. А все это потому что мы забываем поговорить о главном.

Если вам сейчас задать вопрос: «Какую конкретную цель вы хотите достичь в ближайшем будущем? В течение сегодняшнего дня? Недели? Месяца? Года?»

Удивительно, но этот вопрос во многих случаях вызовет затруднения. Причем, признаюсь вам по секрету, подобные затруднения возникают даже у бизнесменов высокого уровня: топ-менеджеров и владельцев компаний.

Последствие нечеткой позиции по целям и задачам – неуверенное поведение в деловом общении. Часто мы не можем настоять на своем и аргументировано убедить собеседника не потому, что не разбираемся в предмете или боимся собеседника, а из-за отсутствия четкого и конкретного видения собственных целей и планов действий. В результате получается странный бессвязный диалог, что-то вроде:

Знакомая манера ответов? Такая встреча может растянуться очень надолго, съев массу дефицитного рабочего времени и так и не приведя ни к каким договоренностям.

Бизнес-ориентированный деловой человек всегда четко осознает, чего именно он хочет достичь – как глобально, так и в конкретном проекте. Его можно разбудить ночью и спросить: «Каковы твои цели и планы?», и он четко, лаконично и убедительно готов изложить свою позицию и цель в любую секунду.

Такого человека трудно сбить с выбранного им пути и, более того, с ним чаще хочется соглашаться! За человеком с четкой уверенной жизненной позицией хочется следовать!

Спросите у себя: «Чего я хочу больше всего?» и «Что необходимо для этого сделать?»

Сформулируйте цель в терминах конечного результата: «На выходе я хочу достичь…»

Аргументируйте самому себе, почему для вас важно достижение данной цели.

Сформулируйте три основных критерия достижения вашей цели.

Обозначьте количественные показатели вашей цели (в цифрах).

Определите время достижения вашей цели в датах и сроках.

Научитесь не только формулировать и помнить свои цели, но и вести диалог с собеседником на языке ваших совместных намерений.

Четко формулируйте:

1. Что конкретно необходимо достичь.

2. При необходимости обоснуйте, почему достижение данной цели важно.

3. Каковы признаки того, что цель достигнута или не достигнута.

4. Сформулируйте практические шаги по достижению цели.

5. Распределите роли.

6. Поставьте и согласуйте конкретные сроки.

Если все наши встречи по согласованию проектов и совещания будут проводиться по этому алгоритму, мы научимся не только экономить свое время, но и оперативно договариваться обо всем.

Эти и подобные им высказывания слышны в офисах постоянно. И именно в такой форме – в форме проблемы.

Обозначая проблему, мы находимся в роли потерпевшего или жертвы какой-либо внешней, неблагоприятной ситуации.

Стиль постоянной проблематизации неприемлем для делового общения, потому что он подразумевает не активную, а пассивную позицию, совершенно разрушительную для делового человека. Проблема – это то, перед чем «опускаются руки», и что исправить вне нашей компетенции.

Язык делового общения – это язык не проблем, а задач!

Задача, в отличие от проблемы, указывает не «что плохого случилось», а «что необходимо сделать», чтобы разрешить возникшую ситуацию.

Задача – это ответ на вопрос «что нам необходимо сделать» для разрешения возникшей ситуации оптимальным образом.

Мы привыкли рассматривать все ситуации как проблемы. Для достижения максимального успеха в повседневном деловом общении и бизнесе, научитесь переформулировать возникающие в вашей голове проблемы в задачи. Начните думать на языке задач, а не проблем! Вы увидите, как разительно поменяется ваша жизнь, причем не только деловая.

Однажды меня как тренера-консультанта пригласили в одну довольно успешную транснациональную компанию для повышения уровня мотивации сотрудников.

Проведенная диагностика показала, что причиной отсутствия интереса и инициативы сотрудников является постоянное общение в компании на Языке Проблем. Большую часть времени руководители этой компании, а вслед за ними и рядовые сотрудники, жаловалось на трудности, высказывали претензии, обменивались взаимными упреками, сетовали на безвыходность проблем и обвиняли всех вокруг в возникающих трудностях.

Таким образом, в компании возникла самая настоящая Проблемно-ориентированная корпоративная культура. Такой тип корпоративной культуры всегда влечет за собой потерю интереса и энтузиазма коллектива по отношению к деятельности и, как следствие, снижение производительности труда.

Стоило нам начать поэтапное изменение Проблемно-ориентированной корпоративной культуры на Задача-ориентированную продуктивность, и производительность сотрудников начала повышаться. Как только в корпоративном языке слово «проблема» сменилось словом «задача», а вопрос «почему у нас все так плохо» заменился вопросом «что делать, чтобы исправить ситуацию», – компания начала выходить на новый уровень своего развития.

Следите за вашей речью и обретайте привычку говорить на Языке Задач; вы увидите, как проблемы исчезнут из вашей жизни, сменившись нормальными рабочими задачами и их эффективными решениями.

Кто кого больше должен уважать: я собеседника, или собеседник меня? Это один из самых актуальных вопросов делового общения. Как остаться корректным и вежливым, не превращаясь в слишком податливого объекта чьих-то манипуляций? Как сохранить достойную уважения жесткость позиций, не перегнув палку до надменного высокомерия и пренебрежения к собеседнику?

Эти две крайности – угодливость и высокомерие – довольно часто приводят нас к полному краху деловых переговоров.

Примеры:

Позиция «снизу» проявляется, когда мы лебезим перед собеседником, соглашаемся (не принимаем, а именно соглашаемся) со всеми его точками зрения и предложениями. Чувствуем его преимущество перед нами. Ощущаем себя слабыми, неуверенными, зависимыми от собеседника. Говорим с робкой, извиняющейся интонацией, тихим голосом, эмоционально «заигрываем» с собеседником. Мы принимаем роли извиняющегося, пресмыкающегося «маленького человека» или «ребенка», или «ученика, отвечающего урок». Типичный признак – использование в своей речи уменьшительно-ласкательных форм слов.

Позиция «сверху» проявляется в стремлении показать, что мы сильнее (выше, больше, «круче», лучше во всех отношениях), чем наш собеседник. Выражается в преувеличенно эпатажной манере держаться, громком голосе, требовательных, доминантных интонациях, демонстративно небрежной манере поведения. Мы принимаем роли родителя, контролера, воспитателя, учителя, ментора, начальника, который высказывает требования, упрекает, распекает и управляет поведением собеседника.

Какая же из этих позиций наиболее успешна для делового общения? Среди наших читателей, наверняка, найдутся сторонники как позиции «снизу» (так как она более гибка и наименее конфликтна), так и позиции «сверху» (так как она сразу же вызывает к себе уважение и снимает все поводы для дискуссий).

Тем не менее, ни первая ни вторая из названных позиций не является оптимальной для продуктивных бизнес-коммуникаций. Первая – «снизу» – чревата потерей уважения собеседника и сложностью достижения собственных целей в угоду другому. Вторая – «сверху» – своим высокомерием и агрессивностью лишает нас ряда возможностей по налаживанию продуктивного контакта, а также собирает вокруг нас людей с противоположной позицией («снизу»), которые не в состоянии самостоятельно принимать решения и быть для нас полноценными надежными партнерами.

Оптимальная рекомендуемая эмоциональная позиция делового общения – это позиция «на равных»!

Позиция «на равных» – когда вы выходите за пределы выяснения, «кто сильнее», и перестаете сравнивать себя с собеседником. Находясь в этой позиции, вы концентрируетесь на том, что вы профессионал, обсуждающий с другим профессионалом интересующие вас обоих деловые вопросы. Именно такая позиция позволяет легко и результативно вести диалог с любым, даже самыми высоким должностным лицом, не взирая на статусы и регалии.

Позицию «на равных» наиболее точно отражают следующие реплики:

В деловом общении забудьте о статусе и сравнениях. Думайте и говорите только о конкретных делах и проектах, которые объединяют вас и вашего собеседника.

У Максима нет никаких шансов продвинуться по службе в данной компании и у этого руководителя тоже. Более того, этими репликами сотрудник продемонстрировал собственное нежелание работать и абсолютный непрофессионализм делового общения. Руководитель с таким стилем общения также был не на высоте. Дело в том, что оба говорили на языке «Я, Мне, Мое», а не «Вы» или «Мы».

Как мы любим рассказывать о себе! Делиться нашими проблемами, потребностями, ожиданиями! Везде только и слышно:

В ответ на подобные реплики мы часто получаем: «А нас не интересует, что вас интересует!», «Это не вы нас, а мы вас выбрали!», «Мало ли что вы бы хотели! А мы бы не хотели!» и т. д. Наших собеседников больше интересуют ИХ СОБСТВЕННЫЕ потребности, нежели наши.

Любая деловая беседа станет гораздо более продуктивной, если мы добавим в нее следующие фразы и выражения:

Совсем иными стали бы и отношения между описанными в начале руководителем и его подчиненным Максимом, если бы диалог был примерно следующим:

Обратите внимание: оба собеседника говорят на языке «Вы» и «Мы с вами», то есть на языке потребностей другой стороны и общих задач.

Искусство задавать «правильные» вопросы – залог успешности любого делового общения. Вы замечали, что один и тот же вопрос в одной и той же ситуации у одного и того же человека может вызвать диаметрально противоположные реакции?

Пример:

А все потому, что с недоверчивой и агрессивной Инной открытый выясняющий проблемный вопрос был заменен на закрытый наводящий информирующий. В результате, вместо того чтобы «нападать» на Инну, собеседник более мягко и мотивирующе подвел ее к осознанию необходимости изменить свое поведение.

Вопрос в деловом общении – это уникальный речевой инструмент, позволяющий не только выяснить информацию, но и заинтересовать собеседника, настроить его на определенный рабочий лад, и даже изменить его отношение к ситуации.

Главное – научитесь выбирать для каждой ситуации наиболее подходящие формы вопросов.

1. Начинать беседу с открытого проблемного, действенного или ценностного вопроса.

Примеры:

Все эти вопросы в самом начале беседы ведут к сопротивлению оппонента, его психологической защите, закрытию и нежеланию отвечать на них. Эти вопросы требуют слишком высокого уровня открытости и готовности к диалогу, которых еще нет в начале беседы.

Начинать диалог нужно с вопросов, активизирующих собеседника, но не требующих высокой степени открытости: с СИТУАЦИОННЫХ НАВОДЯЩИХ вопросов.

Пример:

2. Увлекаться стандартными вопросами вежливости.

Примеры:

Стандартные вопросы или сразу же раздражают собеседника, или вызывают его стандартные, ничего не значащие и неинформативные ответы.

3. Задавать слишком много открытых проблемных, действенных и ценностных вопросов по ходу беседы.

Примеры:

Такой характер беседы превращает ее в «допрос с пристрастием», что вызывает у вашего собеседника закономерное сопротивление и нежелание далее отвечать.

Вопросы должны быть не только открытыми (закрытыми, альтернативными), но и наводящими! Вопросы должны чередоваться с вашими комментариями и предложениями!

Разнообразие форм вопросов, которые мы используем в беседе, делает наш диалог более богатым, интересным и информативным. Искусство «правильных» и своевременных вопросов – это совершенно отдельное мастерство, которому стоит посвятить отдельную книгу. Регулярно совершенствуйтесь в этом деле, и вы станете виртуозом переговоров.

Продажи – это древнейшая форма человеческого общения с целью взаимовыгодного обмена ресурсами, при которой люди получают уникальную возможность одновременно помочь друг другу: один – приобретая что-то, а другой – получая за это деньги. Искусство взаимовыгодного обмена, построенного на доброжелательных и открытых отношениях между людьми, – вот истинное лицо живых продаж.

Продажи – это всего лишь «жанр» профессиональных бизнес-коммуникаций, так же как переговоры, презентации или мотивация собеседника. При этом, продажи, построенные на взаимном доверии и интересе, индивидуальном контакте и партнерстве, – это истинное искусство взаимоотношений между людьми, и оно может приобретать такие же высокие и эстетические формы, как дружеские или любовные признания. Уметь продавать профессионально – это обязанность каждого делового человека. Косвенно продажи сейчас происходят в любом деловом контексте: например, презентация – это тоже своего рода продажа, где покупатель – аудитория.

В бытность моей работы внутрикорпоративным тренером, регулярно выступая публично перед сотрудников компании, я получала от моего руководителя обратную связь о моем выступлении в форме: «Они тебя купили!» Эта фраза означала однозначный успех у аудитории.

Почему мы зачастую боимся продавать? Ответ прост: потому что мы боимся отказа!

Да, клиент, даже если он потенциальный, всегда прав в своем стремлении получить именно, то, что ему нужно и интересно, а вовсе не то, что «у нас там запланировано». В то же время на встрече с клиентом с целью продаж, у нас всегда есть масса существенной информации, которая коренным образом влияет на готовность нашего клиента к сотрудничеству, и поэтому должна быть до него донесена. Как же совместить выявление потребностей клиента и донесение до него важной информации?

Ответ прост: управляйте диалогом с клиентом.

Но зачастую вместо ведения структурированного управляемого диалога по продажам, мы допускаем грубые коммуникативные ошибки и именно поэтому не достигаем цели.

Знакомые фразы? Ну конечно, ведь перед нами набор стандартных слов, произносимых большинством специалистов по продажам во время их визита к потенциальному клиенту. Типичная реакция на эти фразы в 80 % случаев:

Да-да, многие потенциальные клиенты за долгие годы привыкли к тому, что к ним постоянно «кто-то приходит и что-то предлагает», причем делают это все по одному и тому же шаблону. Из-за регулярных повторений этого явления, у потенциальных клиентов возник стереотип: «если кто-то с порога начинает хвастаться годом основания своей компании и предлагать «взаимовыгодное сотрудничество» – значит хотят впарить ненужное, и таких необходимо гнать в шею».

Продажи нельзя начинать с презентации!

Презентация, произносимая прямо «с порога», в большинстве случаев вызывает защитную негативную реакцию клиента и формирует у него образ продавцов как «безграмотных проходимцев, явившихся, чтобы отвлечь от работы и обвести вокруг пальца». Главная задача начала беседы с клиентом – расположить его к себе, вызвав доверие как личное, так и профессиональное. Клиент должен чувствовать в продавце прежде всего профессионала, уверенного в себе, умеющего строить продуктивный диалог, уважающего себя и других.

Обратите внимание: вместо привычной презентации мы используем краткую и информативную «приманку».

Не используйте в своей речи коммерческие «штампы 90-х годов».

Примеры таких штампов: «мы хотим вам предложить», «взаимовыгодное сотрудничество», «я представляю компанию», «мы надежны и проверены временем» и т. д.

Старайтесь заменять эти слова со скандальной репутацией более «свежими» и конкретными фразами: «у нас есть следующие возможности для вас», «мы готовы стать для вас достойным и надежным партнером».

Не увлекайтесь приманкой! Сразу же после нее задайте вопрос клиенту.

Вопрос после приманки открывает для нас возможность управлять беседой, а значит, фиксировать реакцию клиента и гибко направлять диалог в наиболее выгодное русло.

По опыту, наиболее успешен вопрос, приведенный нами выше:

В некоторых случаях, клиент действительно предпочитает начать диалог не со слушания нашей презентации, а с рассказа о своих пожеланиях и требованиях, так как он ограничен во времени и хочет услышать только то, что ему могло бы быть потенциально интересно.

Вот другие варианты вопросов, которые можно задать клиенту в начале беседы после приманки:

Таким образом, применяя сочетание приманки и вопроса, мы задаем стиль управляемого структурированного диалога с самого начала нашей встречи с клиентом.

«Делайте комплимент клиенту в начале беседы!» – твердят все коучи, тренеры и руководства по продажам. Воодушевленные этим напутствием, продавцы изо всех сил стараются быть любезными.

Все эти «сладкие фразочки», хоть и привносят позитива в общение с клиентами, но, увы, порой, вызывают обратную реакцию. Некоторые из продавцов излишне увлекаются комплиментами, очень долго пытаются сформулировать, за что им нравится собеседник, часто путаются в формулировках, теряются, чем и вызывают раздражение. Основная проблема в нашей попытке «притянуть за уши» позитив, которая ведет к потере искренности контакта. Особенно данная проблема остра в России, где излишне «слащавая» и «церемонная» манера общения вызывает гораздо большее раздражение, нежели даже прямолинейная грубость, но сказанная честно и от всей души.

Искренность и открытость – вот главные ценности при выборе партнера по бизнесу.

Это не означает, что комплиментов совсем не должно быть. Поощряющие поддерживающие слова, безусловно, располагают к собеседнику и служат для установления неформального позитивного контакта. Есть одна существенная деталь. Комплимент должен быть искренним, точным попаданием в действительное достоинство собеседника.

Правила профессионально сделанного комплимента:

1. Найдите ту черту собеседника, которая вас действительно приятно удивляет. Лучше, чтобы это была не та черта, которой делают комплименты все, а эксклюзивная – та, которую заметили только вы. Атмосфера в офисе, дизайн кабинета, оперативность реагирования на проблемы и т. д.

2. Сделайте комплимент искренне, от всей души. Когда произносите его, чувствуйте себя полностью открытым и постарайтесь сами получить удовольствие от этого комплимента.

3. Не говорите излишне «сладкими», льстивыми фразами типа «вы такой прекрасный!». Комплимент украшает легкая «перчинка» в виде неожиданного контраста, сравнения или противопоставления. Добавляйте легкого юмора. «У вас опасно приятная атмосфера в компании! От вас не хочется уходить!»

4. Говорите не об абстрактных, а о конкретных достоинствах собеседника.

Главное правило комплимента – будьте кратки!

В случаях, когда продавец многословен в своих любезностях, а клиент его поддерживает, есть риск потерять деловую нить беседы и отклониться на посторонние темы. Это приводит к потере времени, когда, после приятной беседы, продавец выходит от потенциального клиента, так и не достигнув цели – начала сотрудничества.

«Нужно с самого начала выяснить потребность клиента!» – загораемся мы главной идеей технологии продаж и начинаем прямо с порога задавать клиенту вопросы «в лоб» типа:

Подобные вопросы требуют от собеседника высокой степени откровенности и готовности дать полную информацию о себе, к чему он в большинстве случаев совсем не готов и поэтому часто отвечает сопротивлением и нежеланием на них отвечать, например:

Еще более негативную реакцию клиента вызывают наши попытки первым же вопросом к нему показать, что у него не все в порядке:

Такие вопросы всегда вызывают встречную защиту и сопротивление дальнейшему контакту с нами:

Каждый этап беседы с клиентом предполагает определенный тип вопроса.

Никогда нельзя начинать продажи с проблемного или ценностного вопроса, так как эти типы вопросов подразумевают максимальную степень открытости собеседника, которой на первом этапе беседы еще не достигнуто.

Начинать диалог с клиентом нужно с ситуационного вопроса.

Начните беседу с вопроса о насущной ситуации, чтобы клиент «разговорился», актуализировав в своей памяти факты и события, с которыми он сталкивается в повседневной жизни. После ситуационного вопроса, вы легко сможете перейти к более «лобовым» проблемным, ценностным и информирующим вопросам.

Ведите структурированный диалог с клиентом: для каждого этапа беседы – свой тип вопроса.

Такая последовательность вопросов постепенно подводит клиента к осознанию не только своих главных потребностей, но и необходимости в сотрудничестве с нами как продавцами или поставщиками для повышения успеха собственного бизнеса. Вопросы, заданные именно в указанной последовательности, обеспечивают поэтапное «созревание» нашего собеседника от состояния «потенциального клиента» к состоянию «действительного клиента, готового к сотрудничеству с нами».

Среди продавцов, устанавливающих контакт с потенциальным клиентом, прослеживаются две крайние формы ошибочного поведения.

Первая – вести непрерывный и монотонный рассказ о себе и своей компании в форме монолога. Как мы уже поняли, это вызывает крайне негативную реакцию у потенциального клиента: от скуки и потери интереса – до недовольства, агрессии и нежелания общаться дальше. Ведя монолог, мы ставим себя в позицию «ученика, отвечающего урок», которого всегда можно прервать, задать провокационный вопрос, увести от темы обсуждения или жестко покритиковать, подвергнув сомнениям все сказанное. Чем более продавец склонен к монологовому стилю общения с клиентом, тем он более управляем и менее уверен в себе, а это приводит к потере и утрате им профессионального и делового авторитета в глазах потенциального клиента.

Вторая форма ошибочного поведения продавца – вести «допрос с пристрастием», то есть задавать массу вопросов один за другим, сводя беседу к быстрому и настойчивому получению ответов. В этом случае клиент также может «взбунтоваться».

«Я не обязан отвечать на ваши вопросы! Я теряю с вами время», – возмущается он и требует, чтобы мы перешли «к делу». А «дело» в нашем понимании – это наша презентация. В результате, мы снова – теперь уже со страхом потерять клиента – переходим к монологу о нас. Таким образом, получается замкнутый круг: или допрос с пристрастием или монолог.

Решением этой проблемы является структурированная беседа с клиентом, построенная по принципу «вопрос – комментарий».

Ведите беседу с клиентом по принципу «вопрос – комментарий», когда вы сначала задаете вопрос, получаете ответ, а затем даете краткий информационный комментарий к полученному ответу. Далее – задаете следующий вопрос, получаете ответ и даете новый комментарий. Таким образом, вы управляете беседой, направляя ее в интересующее вас русло.

Задавая стиль беседы «вопрос – комментарий», мы управляем диалогом и структурируем общение с любым клиентом. Этот стиль позволяет совместить планомерное выявление потребностей клиента и поэтапное содержательное информирование его о наших возможностях по удовлетворению его потребностей.

Взяв на вооружение метод ведения структурированного диалога в продажах, продавцы так увлекаются вопросами, что не дослушивают до конца ответы клиента и, как результат, совершенно не понимают его потребностей, теряя с ним коммуникативный контакт. В беседе с клиентом для нас важны не только вопросы и наши комментарии, но и суть получаемых ответов. Ведь в каждом ответе клиента – ценная информация о его ключевых потребностях. Даже когда клиент сопротивляется нашему общению, высказывая возражения или отвечая негативными встречными вопросами, в его ответах все равно слышны его ключевые потребности, которые нужно просто услышать и осознать.

В любом ответе клиента, даже самом негативном – информация о его ключевых потребностях. Будьте внимательны к ответам клиента. Фиксируйте его ключевые слова потребностей.

Если мы точно поймем суть ключевых потребностей клиента, то сможем сделать ему по-настоящему интересное предложение, то есть предложение на языке его потребностей.

Типичные потребности клиентов, важные для процесса продаж:

1. Материальная/финансовая: прибыль, снижение издержек, привлечение новых средств и рост капитала.

2. Безопасность: защищенность от непредсказуемых угроз, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

3. Комфорт: быстрота и удобство урегулирования организационных вопросов и оформления документов, снижение бюрократизации процесса сотрудничества.

4. Полезная информация: получение важной и необходимой информации, новых знаний и навыков.

5. Взаимопонимание и эмоциональная поддержка: обретение союзников, соратников и помощников.

6. Статус: самоуважение, обретение «достойных» и «уважаемых» форм и партнеров для сотрудничества, получение одобрения от значимых представителей общественности, повышение репутации, улучшение имиджа.

7. Саморазвитие: новые «горизонты», интересные направления для бизнеса, новые знания и информация.

Бывает так, что, задав вопросы и получив на них четкие ответы, мы теряем бразды управления беседой. Наступает странная для нас пауза замешательства: мы как бы останавливаемся и не знаем, что делать дальше. Клиент пользуется наступившей паузой и перехватывает инициативу, задавая неожиданный вопрос или высказывая жесткое возражение.

Пример:

В этом случае, клиент воспользовался нашей паузой и начал вести беседу в другом русле, которое нам совсем не всегда интересно.

Получив ответ на свой вопрос, не делайте пауз. Сразу же формулируйте конкретное предложение. Управлять беседой – значит не только задавать вопросы, но и делать своевременные предложения.

Предложения клиенту нужно делать поэтапно, по ходу беседы, встраивая их в комментарии выявленных потребностей клиента.

Пример:

Ваш диалог с клиентом должен быть похож на «пинг-понг»:

Вопрос клиенту – ответ клиента – комментарий или предложение клиенту – новый вопрос клиенту.

Мы всегда боимся возражений, потому что ощущаем стоящее за ними сопротивлениеи, как следствие, – отказ в сотрудничестве. Кроме того, любое возражение вызывает наше ответное сопротивление, желание поспорить или оправдаться, иными словами – затратить свою эмоциональную энергию на противоборство.

В ответ на возражения нельзя защищаться, то есть нападать в ответ или оправдываться. Необходимо предлагать удовлетворить соответствующую потребность.

Профессионал продаж отличается от обывателя тем, что он рассматривает любое возражение не как негативную эмоцию, направленную против него, а как информацию о ключевой потребности клиента.

Возражение – это нормальная реакция потенциального клиента на наше предложение, которая говорит о том, что он не равнодушен, а хочет действительно понять, чем мы можем быть ему интересны.

Продажи, как и любое общение с людьми, – это процесс обмена энергией, когда мы то отдаем энергию, то принимаем ее. Данный процесс обмена всегда четко ощущается в процессе беседы. Когда мы чувствуем сложность беседы, непреодолимые барьеры в диалоге или усталость, это означает, что мы отдали много энергии, но ничего не получили от собеседника взамен. Наоборот, прилив сил, радость, азарт, энтузиазм и активность – признаки притока энергии, когда нам удалось ее в себе умножить.

Есть продавцы, которые в процессе продаж чаще испытывают негативные эмоции: неуверенность в себе, слабость, чувство неловкости, вины, стыд, страх и даже раздражение. Это означает, что они больше отдают, чем принимают, а соответственно, выступают в роли вечной жертвы. Таким людям продавать труднее, чем всем остальным, и сам процесс общения в продажах идет у них очень тяжело, вяло и мало результативно.

Существуют, также, продавцы, которые, напротив, испытывают во время продаж прилив сил и энтузиазма, но при этом клиенты не предпочитают их в качестве партнеров, отказываясь от сотрудничества с ними под разными предлогами. Такие продавцы ведут себя скорее агрессивно, жестко и бескомпромиссно, диктуя условия сотрудничества и задавая провокационные вопросы клиентам. В процессе общения они присваивают себе много энергии, но, при этом, ничего не отдают собеседнику. Это агрессоры, которые, также как и жертвы, являются мало успешными в продажах.

Для достижения успеха в продажах, нужно следить, чтобы обмен энергией между продавцом и клиентом был сбалансированным: чтобы оба равномерно отдавали и получали энергию в диалоге. Показатель баланса обмена энергией в общении «продавец – клиент» – это позитивное эмоциональное состояние обоих собеседников и результативность беседы.

Меры по достижению сбалансированного и гармоничного энергообмена между продавцом и клиентом в процессе продаж:

1. Тот, кто является инициатором беседы (продавец), должен «вбросить» энергию в диалог через рукопожатие, комплимент, позитивную информацию или адекватную шутку.

2. Прислушивайтесь к себе в процессе беседы и задавайте себе вопросы: «Мне сейчас комфортно?», «Комфортно ли моему собеседнику – потенциальному клиенту?», «Интересна ли наша беседа моему потенциальному клиенту?», «Продвигаемся ли мы вместе с собеседником к главной цели диалога – взаимовыгодной договоренности?». Если вы чувствуете, что беседа уходит в деструктивное русло, а негативные эмоции накапливаются, откорректируйте ее, задав вопрос, сделав своевременное предложение или просто переключив внимание собеседника на что-то более конкретное.

3. Спрашивайте себя: «На каком этапе беседы по продаже мы сейчас находимся? Какое следующее направление беседе я должен задать?»

Найдите в беседе по продаже точку силы этой беседы – тот самый ключевой момент, который решит исход вашего диалога. Будьте готовы стать источником энергии и энтузиазма для вашего собеседника в точке силы вашей беседы через своевременное предложение или значимый комментарий.

В каждом диалоге есть своя точка силы. Это момент, который решает исход беседы. Профессиональный продавец всегда заранее чувствует «точку силы» беседы с клиентом и, осознанно или интуитивно, делает в этой точке решающий «тактический бросок», мотивирующий клиента к дальнейшему продуктивному сотрудничеству.

Переговоры – это жанр делового общения, проходящий в режиме диалога между двумя и более сторонами с целью достижения общей взаимовыгодной договоренности и обозначения общих планов дальнейшей деятельности.

Обычно мы терпим фиаско в переговорах по трем причинам:

1. Боимся переговоров, а вернее того, что наш собеседник однозначно откажется принимать наши условия.

Отправляясь на переговоры, настройтесь на достижение вами однозначно успешной договоренности с вашим собеседником.

2. Изначально противопоставляем себя собеседнику, задавая режим противоборства. А любая борьба приводит к выигрышу только одной из сторон. Именно поэтому, все подобные переговоры протекают в напряженном, режиме и не приводят к успеху.

С самого начала переговоров добейтесь единства с вашим собеседником: в беседе находите общие цели, интересы и направления для совместной деятельности. Говорите на языке «наших общих планов и перспектив».

3. Изначально настраиваем себя на взаимные манипуляции, готовясь к провокациям и играм как со стороны собеседника, так и с нашей стороны. По закону «самовыполняющегося пророчества», мы получим именно такого «коварного» собеседника, которого ожидаем увидеть.

Настройтесь на открытый, искренний диалог, без игр и манипуляций. Так вы быстрее достигнете согласия.

4. Все время говорим монологом, стремясь изложить свою точку зрения и не слушая собеседника. Это приводит к полной потере взаимопонимания.

5. Задаем слишком много откровенных вопросов, из-за которых наша беседа становится похожей а допрос.

Ведите интерактивный диалог, которым управляете вы: чередуйте вопросы и комментарии.

6. Говорим на разных языках с нашим собеседником.

Говорите на языке вашего собеседника, употребляя те же термины и понятия, что и он. Если что-либо из сказанного вашим собеседником вам непонятно, уточняйте это.

Подготовка к переговорам.

Готовясь к переговорам, ответьте на следующие вопросы:

1. Каковы ваши потребности? Каковы цели? Какой результат вы хотите получить на выходе?

2. Каковы потребности вашего собеседника? Что он хочет? Чего опасается? Каких результатов хочет получить? Постарайтесь предугадать потребности собеседника или просто соберите о нем больше информации.

3. Какие варианты совместных действий ваших и собеседника приведут вас к одновременному удовлетворению его и ваших потребностей? Сгенерируйте как можно больше таких вариантов предложений. Чем больше вариантов вы сгенерируете, тем больше вероятность достижения вами успешной договоренности.

В любых переговорах мы исполняем одну из двух ролей: инициатор или ответчик.

Инициатор переговоров – это участник, который предлагает первым встретиться для обсуждения интересующего его вопроса. Ответчик – это сторона в переговорах, которая принимает данное предложение.

Вы инициатор переговоров, когда вы хотите пересмотреть условия вашего сотрудничества, что-либо добавить, или сократить, внести изменения в договор или порядок вашего взаимодействия.

В таких переговорах противопоказано следующее:

1. Начинать сразу с ваших предложений. В большинстве случаев, переговоры, начатые с предложений, обречены на сопротивление другой стороны.

2. Начинать с вопросов собеседнику о том, как он собирается решать озвученные вами проблемы, так как это приведет к отклонению от вашей цели и может увести беседу в сторону.

3. Спорить с собеседником, обвиняя его в недальновидности. Это приводит к конфликту и потере доверия.

4. Навязывать собеседнику вашу точку зрения, уговаривать принять ваши условия. Эта тактика всегда обрекает переговоры на провал.

5. Пугать собеседника, грозить невыполнением его требований, что ненужную враждебность и противоборство.

6. Демонстрировать, что «вам все понятно» лучше, чем собеседнику. Данное поведение вызывает у собеседника неприятие и негативную эмоциональную реакцию.

7. Просить собеседника «по-дружески» пойти вам навстречу и принять условия «Христа ради». Подобная ошибка незаслуженно принижает вашу позицию, делая вас игрушкой в руках манипулятора.

Алгоритм переговоров для инициатора:

Шаг 1. Приветствие. Позитивный контакт. Обмен комплиментами и благодарностями.

Шаг 2. Напоминание ситуации сотрудничества (взаимодействия).

Шаг 3. Потребность собеседника. Напомните собеседнику, какова его главная потребность, что для него важно, чего он хочет достичь в вашем сотрудничестве. Получите в ответ его согласие и комментарии по уточнению потребности.

Шаг 4. Предупреждение о проблеме, риске, связанных с данной потребностью собеседника.

Шаг 5. Объединение с собеседником.

Шаг 6. Предложения.

Никогда не излагайте все предложения сразу. Начните с самого простого и выгодного для вас и посмотрите на реакцию вашего оппонента. Затем действуйте в соответствии с реакцией.

Шаг 7. Ускорение принятия ваших предложений через уточнение их конкретного формата.

Шаг 8. Договоренность о конкретных шагах.

Точка силы ваших переговоров как инициатора – это объединение с собеседником, подчеркивание общих целей, задач и интересов.

Точка слабости – потребности собеседника: чем точнее вы их сформулируете и более четкое согласие получите, тем легче вам потом будет делать предложение. Если же вы «не попали» в потребность собеседника – он начинает вам возражать, и переговоры затягиваются.

Зона риска – это этап предложения другой стороне. Будьте внимательны! Говорите на одном языке с собеседником!

Переговоры типа «Я – ответчик». Если инициатор переговоров – ваш собеседник, а вы – ответчик.

В переговорах данного типа обычно ваш собеседник вызывает вас на встречу для обсуждения условий дальнейшего сотрудничества.

Алгоритм переговоров для ответчика:

Шаг 1. Приветствие. Позитивный контакт. Обмен комплиментами и благодарностями.

Шаг 2. Вопрос о пожеланиях и предложениях.

Задав первым этот вопрос, вы начнете управлять беседой.

Шаг 3. Слушание позиции собеседника. Фиксируйте письменно ключевые слова, которые употребляет собеседник для обозначения своей позиции. Очень важно понять ее суть.

Шаг 3. Уточнение потребностей, стоящих за позициями.

Как мы упоминали ранее, необходимо различать позиции и потребности. Позиция – это декларируемое требование (пожелание, ожидание) собеседника. Потребность – это его истинное желание, которое стоит за этой позицией. Для того чтобы иметь различные варианты предложений собеседнику, уточните его потребность:

Шаг 4. Уточнение других (помимо названных) потребностей собеседника. Это расширяет ваши возможности по предложениям собеседнику:

Шаг 5. Объединение с собеседником.

Шаг 6. Обозначение наших общих потребностей.

Шаг 7. Встречные предложения.

Шаг 8. Договоренность о конкретных шагах.

Точка силы данных переговоров – слушание позиции собеседника. То, насколько внимательно и с пониманием мы отнесемся к ней, влияет на степень нашего контакта и взаимного доверия.

Точка слабости – уточнение потребностей, стоящих за позицией. Здесь важно очень четко понять все ключевые потребности. Если этого не произойдет, наши дальнейшие предложения будут отвергнуты.

Зона риска – обозначение общих потребностей. Здесь нужно быть особенно внимательным и постараться найти эмоциональный объединяющий мотив.

Обратите внимание! В любых переговорах очень важно проходить три ключевые ступени переговоров:

Ступень 1. «От негатива – к позитиву»: преобразовывать негативные фразы и выражения в позитивные, находя во всем положительные стороны, точки силы, возможности и ресурсы.

Ступень 2. «От позиций – к потребностям»: переформулировать любую позицию в потребность, понимать потребности друг друга, говорить на языке потребностей и предлагать способы их удовлетворения.

Ступень 3. «От проблем – к конкретным решениям»: переформулировать любые проблемы в задачи и их решения. Только такой подход сделает ваши переговоры живыми и результативными.

Если вы проходите эти три ступени в любых переговорах – успех вам гарантирован.

Любое деловое общение включает в себя взаимодействие сразу нескольких людей. Действительно, чтобы повысить уровень эффективности любого проекта, необходимо подключить к нему иной раз целые тысячи и десятки тысяч людей. При этом успех дела зависит ото всех участников! Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, работая в большой и разнообразной команде, заключается в том, что далеко не со всеми ее участниками нам удается достичь продуктивного личного контакта, необходимого для успешного партнерства в проекте.

Порой мы не находим взаимопонимания с коллегами и партнерами. Бывает, что нам попросту «не симпатичны» люди, с которыми приходится вместе работать и сотрудничать. Нас раздражает поведение многих из них. У нас не получается добиться от наших коллег и партнеров именно того результата, который требуется.

Вот типичные примеры поведения «трудных» людей в процессе нашей работы.

Переговоры с влиятельным руководителем высокого уровня, который жестко давит на нас следующими фразами:

Встреча с потенциальным клиентом, который, взирая на нас свысока, изрекает:

Попытка «заставить» нашего подчиненного завершить проект в срок, когда он жалобно заглядывает нам в глаза и рыдает:

Страх перед главным бухгалтером, которая опять не приняла наш финансовый отчет со словами:

Катастрофическое отсутствие какого-либо контакта с IT-специалистом, который даже не поднимает головы в ответ на нашу просьбу о помощи с техническими неполадками.

Совершенно бесполезные и пустые беседы «ни о чем» с вашим партнером по бизнесу, который постоянно «заговаривает нам зубы», часами беседуя на посторонние темы и, тем самым, не позволяя обсуждать деловую тему вашей встречи.

Да, нам сложно общаться с этими людьми. И все это потому, что они просто отличаются от нас! Порой нам кажется, что если бы все люди, с которыми приходится работать, были бы такими как мы, нам было бы предельно просто. Но это заблуждение. Дело как раз в том, что для того, чтобы достичь настоящего успеха в работе, важно, чтобы люди были разными, успешно дополняющими друг друга.

По-настоящему успешен тот деловой человек, который умеет общаться с самыми разными типами людей. Такого человека называют универсалом делового общения.

Чем же отличаются люди друг от друга?

Главное отличие людей друг от друга – их психологические потребности. Психологическая потребность – это наиболее значимое для него желание (побуждение), которое движет человеком, управляя его жизнью.

В зависимости от типа преобладающей психологической потребности, мы выделяем различные так называемые типы личности.

Тип личности в нашем определении здесь – это психологический тип характера человека, который определяется его ведущей психологической потребностью. Всего мы выделяем 6 типов характера и, соответственно, 6 типов ключевых потребностей. Эта классификация была разработана мной как упрощенный вариант типологии личностей, предназначенная для деловых занятых людей, которым требуется оперативно и точно, определить, что за человек находится перед ними, и как с ним эффективно взаимодействовать. Об этом подробнее вы можете прочитать в книге «Человекология. Как понимать людей с первого взгляда».

Рекомендации по достижению компромисса и успеха в деловом общении с людьми разных типов характера.

Тип характера – Артист.

Ключевая психологическая потребность: признание, успех, статус, уважение окружающих.

Поведение: всегда стремится быть в центре внимания и производить впечатление на «публику».

Избегает и боится: скуки и отсутствия общественного признания.

Недостатки людей этого типа в бизнесе: приоритет внешнего, «упаковки» над внутренним содержанием и реальными результатами, эгоизм и привычка всегда тянуть одеяло на себя, зависимость от мнения окружающих.

Сферы наибольшей успешности артистов: пиар, бизнес-тренинги, публичные выступления, презентации.

Сферы деятельности, где артисты наименее успешны: бухгалтерия, технические отделы, научно-исследовательсткие подразделения.

Формы выражения недовольства: «С вами скучно и не интересно! Вы не сказали мне ничего нового» «Я лучше вас разбираюсь в данном вопросе!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: высокомерие, пафос, претензии, требование особого к себе отношения.

Стратегический индивидуальный подход к артисту: Завоюйте у артиста уважение к вам, чтобы ваше мнение стало для него значимым. Поощряйте артиста комплиментами и поддерживайте его яркие выступления на публике.

Ситуативный индивидуальный подход к артисту: Продемонстрируйте ваше уважение и особенное отношение к нему. Предложите ему то, что он любит – возможность ярко и успешно проявить себя. «Да, мы знаем, что вы отлично разбираетесь в этом вопросе! Именно поэтому, пришли послушать ваше мнение на данную тему».

Пример:

Тип характера – Социолог.

Ключевая психологическая потребность: позитивные отношения с как можно большим количеством людей, общение, дружба.

Поведение: всегда стремится много общаться, дружить, предпочитает неформальные коммуникации.

Избегает и боится: ухудшения отношений с кем-либо, ссор, конфликтов.

Недостатки людей этого типа в бизнесе: приоритет дружбы и личных отношений над делами и обязательствами, болтливость не по делу, непунктуальность и необязательность.

Сферы наибольшей успешности: продажи, клиентский сервис, ресепшен.

Сферы наименьшей успешности: бухгалтерия, технические отделы, научно-исследовательсткие подразделения, юридические отделы.

Формы выражения недовольства: «Почему вы меня обижаете? Мы же друзья!» «Я не ожидал от вас такого поведения! Вы меня подводите!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: жалобы, переход на личности, личные просьбы, долгие беседы на личные темы, многословие.

Стратегический индивидуальный подход к социологу: Установите с ним неформальный дружеский контакт – без него социолог вообще не захочет иметь с вами дело. При этом периодически дисциплинируйте его, договариваясь о формате общения и возвращая к деловой теме беседы.

Ситуативный индивидуальный подход к социологу: «Мы очень вас ценим, всегда о вас помним и искренне хотим вам помочь! Просим и вас войти в наше положение», – обозначьте понимание, принятие и желание помочь вашему собеседнику. При этом, не позволяйте беседе скатываться в неделовое русло: «Давайте обсудим, что конкретно мы можем сделать, чтобы помочь в данной ситуации».

Пример:

Тип характера – Художник.

Ключевая психологическая потребность: не быть отвергнутым людьми, участвовать в жизни социума, не быть одиноким, избежать трудностей и проблем.

Поведение: предпочитает занятие творчеством и искусством, часто хандрит и избегает жестких рамок.

Избегает и боится: одиночества и жестких рамок.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: стиль «свободного художника», несоблюдение сроков, отсутствие четких целей, рассеянность, недисциплинированность, потребность в помощи и поддержке.

Сферы наибольшей успешности: креативные отделы, реклама, маркетинг, психология.

Сферы наименьшей успешности: управление, администрирование, пиар, продажи.

Формы выражения недовольства: «Все ваши предложения бесполезны! Все равно ничего не получится! Я не хочу даже говорить об этом!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: неверие в позитивное разрешение ситуации, критичность, пессимизм, трансляция безысходности и бесполезности предлагаемых деловых мер.

Стратегический индивидуальный подход к художнику: время от времени подбадривайте участника, помогайте ему осознать, что в жизни много позитивного. Поддерживайте его теплым словом и дружескими советами.

Ситуативный индивидуальный подход к художнику: «Да, понимаю вас, данная ситуация, действительно, кажется безвыходной. Вы правы, что подобные ситуации зачастую бывают нерешаемы. Я очень хорошо вас понимаю! И все же, давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны…» Не спорьте с художником и не пытайтесь «сделать из него оптимиста». Сначала согласитесь с тем, что ситуация действительно непростая, а затем предложите варианты решения.

Тип характера – Интеллектуал.

Ключевая психологическая потребность: познать истину, получить новые знания, решить интересную задачу.

Поведение: ведет научно-исследовательскую и познавательную деятельность, замкнут и избегает общения с людьми.

Избегает и боится: эмоциональных отношений и интенсивного общения с людьми.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: абсолютный индивидуализм и замкнутость, не допускающие работы в команде и вовлеченности в корпоративные задачи.

Сферы наибольшей успешности: IT-подразделения, научно-исследовательские отделы, административно-технические службы.

Сферы наименьшей успешности: управление, администрирование, пиар, продажи, клиентский сервис.

Формы выражения недовольства: «Почему вы так решили? На каком основании вы это утверждаете? Я с вами не согласен! Докажите и аргументируйте! Откуда вы взяли эту информацию? Хотелось бы углубиться в суть проблемы…»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: неконструктивное углубление в детали и тонкости, не имеющие отношения к делу, вопросы не по делу, попытки докопаться до истины там, где нужно не думать, а действовать.

Стратегический индивидуальный подход к интеллектуалу: предлагайте ему задачи, интересные для него, интересуйтесь получаемыми им результатами, предлагайте новый материал для его размышления, и вы найдете в лице интеллектуала верного помощника в ваших делах.

Ситуативный индивидуальный подход к интеллектуалу: «Спасибо вам за такой существенный вопрос! Специально для вас я подготовлю материал по данному вопросу. И все же, давайте перейдем к делу…» – давайте исчерпывающие, но краткие ответы на вопросы интеллектуала. Станьте его единомышленником. При этом, не забывайте возвращаться «на бренную землю» – к конкретным деловым вопросам.

Тип личности – Прагматик

Ключевая психологическая потребность: во всем поддерживать порядок и следовать правилам и нормам.

Поведение: занимается наведением порядка и поддержанием существующих правил.

Избегает и боится: хаоса, нестандартных подходов, инноваций, беспорядка, непредсказуемости.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: стереотипность поведения и мышления, ригидность, негибкость.

Сферы наибольшей успешности: бухгалтерия, юридический отдел, хозяйственные отделы, охрана.

Сферы наименьшей успешности: креативные отделы, пиар, маркетинг, реклама.

Формы выражения недовольства: «Где у вас это прописано? Условия вашего договора не соответствуют правилам, принятым в деловом мире! Нужно все проверить! Вы нарушаете законодательство!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: Жесткое требование выполнения правил в ущерб делу, затягивание времени принятия решения и работы над проектом из-за чрезмерного углубления в детали и сверки их с правилами и стандартами.

Стратегический индивидуальный подход к прагматику: С самого начала выясните, какие правила и стандарты являются для вашего прагматика образцом и руководством к действию. Не дожидаясь его въедливых вопросов, первыми начните подробные пояснения и ссылки на правила, законы и стандарты. Прагматик должен видеть в вас дисциплинированного и законопослушного человека, тогда он начнет вам доверять и будет меньше терзать вас дотошными вопросами.

Ситуативный индивидуальный подход к прагматику: «Давайте вместе проверим все документы на соответствия правилам и нормам. Спасибо, что вы проявляете такое внимание к деталям нашего сотрудничества!» – наберитесь терпения и проработайте вместе с вашим прагматиком все волнующие его детали и «нестыковки».

Тип личности – Контролер.

Ключевая психологическая потребность: власть и контроль надо всем.

Поведение: управляет, руководит, контролирует.

Избегает и боится: ненадежности, неверности себе, предательства, обмана.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: жесткость, тотальное недоверие окружающим, боязнь обмана, скрытность.

Сферы наибольшей успешности: управление, руководство, администрирование.

Сферы наименьшей успешности: креативные отделы, пиар, реклама, маркетинг, обучение и развитие.

Формы выражения недовольства: «Кто у вас ответственен за этот вопрос?»

«Почему вы до сих пор не предоставили мне необходимую информацию?» «Почему у вас такое плохое качество обслуживания?!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: упреки, претензии, угрозы, связанные с тем, что ему предоставлено недостаточное количество информации, и с невозможностью контролировать ситуацию.

Стратегический индивидуальный подход к контролеру: Станьте для контролера источником новой интересной информации, и тогда вы завоюете его доверие. Никогда не проявляйте страха перед ним, или обиды. Не пытайтесь ставить его в рамки, или выяснять информацию у него: это вызовет его подозрения и сопротивление. Будьте жестким, конкретным, уважающим и всегда готовым поделиться информацией.

Ситуативный индивидуальный подход к контролеру: «Спасибо вам за своевременный сигнал! Сейчас мы выясним информацию и все уладим. Мы обязательно будем держать вас в курсе новой информации»

Для того чтобы найти индивидуальный подход к людям разных типов характера, необходимо говорить с каждым из них на языке его потребностей.

Ниже приведен тест, ответив на вопросы которого, вы сможете не только определить, кто по типу характера вы сами, но и научиться определять типы характера других людей.

Пожалуйста, выберите только один из пяти вариантов ответов на каждый вопрос и пометьте его.

После прохождения теста, подсчитайте количество ваших ответов в каждой колонке. Напишите это число в соответствующей ему графе под названием соответствующего колонке типа характера: например, «Артист – 10». Затем, определите, в каких колонках получилось самое высокое число. Именно они указывают на ваш чистый (в случае, если это одна колонка), или смешанный (если это две колонки) тип характера.

Проанализируйте деловых коллег, партнеров и просто знакомых, с которыми вам приходится общаться. К какому типу личности они относятся? Насколько успешно складываются ваши коммуникации и отношения с ними?

Основная причина частых конфликтов и разногласий – наше неумение находить индивидуальный подход к людям разных типов характера. Индивидуальный подход к разным типам характера важен как на стратегическом уровне общения (глобальные методы установления отношений), так и на ситуативном (конкретный ответ в критической ситуации).

Работая на протяжении многих лет над повышением уровня мотивации сотрудников самых разных компаний и обучением их руководителей навыкам мотивации своих подчиненных, я разработала Алгоритм Индивидуальной мотивационной беседы «8П», который помог многим компаниям и руководителям достичь значительного повышения уровня производительности и эффективности не только отдельных «трудных» сотрудников, но и целых коллективов.

Особенно показательным был пример, когда на тренинге по Операционному управлению, который я проводила в крупной транснациональной компании, выявилась одна глобальная проблема: линейные руководители были бессильны в деле мотивации своих подчиненных, потому что не имели влияния на политику материальной стимуляции своих сотрудников и вследствие этого не знали, чем замотивировать тех сотрудников, чей интерес и уровень энтузиазма значительно снизился. Эти руководители явились на наш тренинг совершенно потерянными и подавленными, а ушли с тренинга воодушевленными и готовыми к кардинальному повышению уровня мотивации своих коллективов. Алгоритм мотивации «8П» явился тем самым «волшебным» управленческим инструментом, который поистине творил чудеса воодушевления и повышения лояльности сотрудников.

Если вы – руководитель, то индивидуальную мотивационную беседу проводить с сотрудниками нужно регулярно. Во-первых, для того, чтобы быть в курсе их потребностей и ожиданий. Во-вторых, в случаях нежелания и неготовности сотрудника выполнять ваши требования для того, чтобы его заинтересовать.

Если вы не являетесь руководителем, вам все равно будет полезно уметь проводить мотивационную беседу: с вашими клиентами, коллегами, и даже в общении с родными и близкими.

Завязывание беседы через вопрос о процессе, в который вовлечен ваш собеседник (его проекте, теме работы, делах и т. д.):

Данный этап важен для завязывания контакта, расположения к себе собеседника, активизации его мыслительной деятельности в направлении актуальных для него тем. Будьте очень внимательны к своему собеседнику! Искренне интересуйтесь им.

Вопрос о потребностях и пожеланиях собеседника:

На данном этапе важно очень внимательно слушать ключевые слова потребности нашего собеседника: что его волнует, интересует, привлекает, пугает, будоражит и воодушевляет. Всю эту ценную информацию вы будете использовать далее для его мотивации.

Одобрение потребности собеседника, демонстрация понимания и готовности ему помочь:

Внимание! Это очень важный этап мотивационной беседы, который практически никто никогда не применяет в диалоге с мотивируемыми людьми. Именно Поддержка демонстрирует нашему собеседнику, что мы – тот уникальный для него собеседник, который его понимает, принимает и поддерживает, что бы он ни сказал.

Например, если наш подчиненный на предыдущий вопрос к нему «Какие у тебя пожелания?» – ответил «Получить больше денег», то следующая за этим фраза поддержки «Да, я тоже хочу, чтобы ты получал больше денег за свою работу, я всецело поддерживаю тебя», устранит психологическую защиту вашего собеседника и покажет ему, что вы с ним заодно и действительно готовы быть для него полезны. Это повышает уровень доверия к вам.

Выясните, предпринимал ли уже что-либо собеседник для удовлетворения его потребностей и достижения целей:

На этом этапе мы подключаем к диалогу волевую сферу нашего собеседника – сферу его активных действий. Эта сфера его поведения очень важна для нас, потому что именно на этом этапе мы напоминаем ему, что ответственность за удовлетворение его потребности лежит на нем самом. Если до этого этапа наш подчиненный считал, что удовлетворение его ключевых потребностей зависит от нас как его руководителя и внешних обстоятельств, то теперь он начинает сам активно генерировать пути решения собственных задач.

Помогите осознать собеседнику, что именно в его поведении мешает ему в удовлетворении его потребности:

На этом этапе стимулируем нашего собеседника к тому, чтобы он сам увидел собственные ошибки, недочеты и недоработки в повседневной деятельности. Важно, чтобы до того, как мы укажем ему на них, он сам их обнаружил и осознал.

Помогите собеседнику осознать, что именно он должен делать (какому пути следовать) для продвижения к удовлетворению его потребности:

Самостоятельно увидеть путь решения и наметить конкретные практические шаги – вот задача данного этапа. Важно запустить в нашем собеседнике активный поиск конструктивных решений и повысить его уровень ответственности за результат.

Предложите конкретные направления изменения в деятельности вашего подчиненного, которые необходимы вам и при этом помогут ему достичь желаемой потребности:

Этот этап – время для вашей словесной мотивации через предложение вашему сотруднику конкретных возможностей повышения эффективности его деятельности для компании.

Достигните с вашим сотрудником конкретной договоренности о требующихся вам изменениях в его деятельности, которые помогут ему в удовлетворении его потребностей.

Стройте вашу мотивационную беседу по принципу «Вопрос – Комментарий».

Каждый этап данного алгоритма беседы начинайте с вопроса. Вопрос вовлекает собеседника в беседу, способствует его активизации и ответственности. После того как собеседник ответит на ваш вопрос, добавляйте ваш комментарий, который направит беседу в нужное русло и откорректирует точку зрения собеседника.

В качестве примера привожу здесь реальную мотивационную беседу руководителя с подчиненным.

Проблема: Подчиненный – один из ведущих маркетологов компании и очень активный деловой человек с лидерскими способностями – начал регулярно негативно настраивать других сотрудников против компании в целом, руководства и корпоративных ценностей. Цель – замотивировать его изменить свое поведение на лояльное по отношению к компании и руководству, чтобы он не мешал, а помогал компании во всех начинаниях и проектах.

Диагностированная ключевая потребность данного сотрудника – лидерство и первенство во всем. Цель мотивационной беседы – направить активную лидерскую энергию этого сотрудника в конструктивное русло. Стратегическое решение данной мотивации – предложить сотруднику роль наставника в коллективе.

Вот краткая стенограмма Индивидуальной мотивационной беседы:

Этап 1. ПРОЦЕСС

– Добрый день. Я знаю, что у вас только что завершился большой серьезный проект, верно?

– Да, Это так.

– Как вы себя чувствуете после его завершения? Чего вам сейчас не хватает?

– Честно говоря, стало скучновато, потому что с окончанием данного проекта закончилось все интересное, и осталась только рутина.

Этап 2. ПОТРЕБНОСТЬ

– Что бы вам хотелось?

– Нового интересного проекта. Новых амбициозных задач. Достойного уровня работы.

Этап 3. ПООЩРЕНИЕ

– Понимаю вас и всецело поддерживаю. Вы – очень способный специалист, и я искренне желаю, чтобы вы получили достойный и интересный проект, где вы могли бы себя по-настоящему реализовать.

– Спасибо! Я очень рад это слышать!

Этап 4. ПОПЫТКИ

– Делали ли вы что-нибудь полезное для получения такого интересного проекта?

– Ну, честно говоря, если бы я знал, что делать, я бы это предпринял.

Этап 5. ПОМЕХИ

– Как вы думаете, какие особенности вашего поведения и деятельности мешают вам получить подобный проект?

– Затрудняюсь ответить. Я, вроде бы, делаю все правильно.

Этап 6. ПУТЬ

– Вы опытный профессионал, который умеет видеть не только плюсы, но и минусы своей работы. Как вы думаете, что вы могли бы улучшить в своей деятельности?

– Ну, наверное, загружать себя более интересными проектами.

Этап 7. ПОМОЩЬ

– Вы правы, вас пора в буквальном смысле «загружать» интересными проектами. И в настоящее время у меня есть такой проект для вас – это роль наставника-руководителя в нашем подразделении.

– О, я очень хотел бы получить такое продвижение по службе! Мне это интересно!

– Я знаю, что у вас есть все данные для этой позиции, кроме одной.

– Какой?

– Лояльности к компании и демонстрации другим сотрудникам приверженности корпоративным ценностям.

– Но я…

– Мне известно, что вы негативно высказываетесь в адрес компании и руководства. Это нормально для обычного рядового сотрудника, но совершенно невыгодно для вас – перспективного руководителя, который мог бы сделать хорошую карьеру в нашей компании. Лидер, руководитель и наставник в нашей компании создает атмосферу лояльности и позитивных ожиданий, усиливая, а не ослабляя корпоративный дух.

– А что мне делать?

Этап 8. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

– Давайте договоримся следующим образом. Я даю вам испытательный срок – 2 месяца. Если за это время вы измените негативизм на лояльность к компании и конструктивные действия по исправлению ошибок, через 2 месяца я назначаю вас руководителем-наставником в нашем подразделении. Вы будете курировать самые интересные проекты и запускать новинки.

– Хорошо, я согласен!

Мотивационная беседа с сотрудником – это довольно сложное и тонкое искусство, владение которым значительно повышает управленческую эффективность руководителя любого уровня. Зона риска мотивационной беседы – этап ПУТЬ: далеко не все собеседники готовы сразу ответить на вопрос «что они должны изменить в себе для улучшения ситуации». Чаще возникают ответы «не знаю». Таких ответов не стоит пугаться. Наберитесь терпения и задайте дополнительные вопросы, предложив на выбор несколько разных путей действия собеседника. Точка силы мотивационной беседы – это ПОДДЕРЖКА, потому что она снимает психологическую защиту собеседника и позволяет установить с ним продуктивный контакт.

Регулярно практикуйте индивидуальные мотивационные беседы с самыми разными людьми не только в деловой, но и в личной сфере, и успех виртуозного коммуникатора вам будет гарантирован!

Умение эффектно и результативно выступать публично – важнейший признак профессионализма в бизнесе. Делать краткие и содержательные бизнес-презентации требуется от специалистов во всех сферах бизнеса и на всех уровнях корпоративной иерархии, от рядового продавца, который регулярно делает презентации потенциальным клиентам до топ-менеджера высшего управленческого состава, который обязан уметь делать первоклассные презентации на советах директоров, перед инвесторами и просто на конференциях и совещаниях.

Как показывает практика, все психологические и речевые проблемы во время выступления связаны с отсутствием у выступающего четкой и логичной структуры, которая позволила бы ему стать интересным для аудитории и логичным для самого себя (что сняло бы его основные телесные зажимы).

Мы привыкли к стандартной структуре типа «Вступление – Завязка – Кульминация – Развязка», или «Введение (коротенько, минут на 40) – Наши преимущества (выслушать придется, как ни сопротивляйтесь) – Выводы (чтобы все, кто в аудитории еще не спит, тоже отключились)». Эти стандартные, считающиеся традиционными, структуры презентаций обычно вызывают у аудитории все те негативные реакции, которых мы больше всего и боимся: отсутствие интереса, скуку, сопротивление, возражения и каверзные вопросы с эмоциональным подтекстом.

Пример: Нам необходимо публично сделать бизнес-презентацию нового уникального продукта – стульев «Здоровье» с анатомическими сидениями.

Если мы последуем традиционно стандартной стуктуре бизнес-презентации, то она будет звучать примерно следующим образом (здесь приводится краткий пример):

Подобная презентация способна заинтересовать только тех людей, кто профессионально интересуется данной темой – экспертов в области стульев. Тех же, кому мы хотим эти стулья продать (наших потенциальных клиентов) мы, скорее, разочаруем, потому что их внимание будет потеряно уже на второй минуте подобной презентации. Почему? Потому что наша целевая аудитория (потенциальные покупатели стульев) не услышали главное – зачем лично им нужен стул «Здоровье», и почему именно стул этой марки поможет им решить их проблемы.

Те же недостатки постоянно встречаются в отчетно-плановых презентациях, где целевая аудитория – руководство. Если с первых же слов слушатели не поняли, зачем лично им слушать нашу презентацию и что лично они получат, если воспользуются нашим предложением, они попросту эту презентацию перестанут слушать.

Перед нами – новая структура эффективной презентации, которая является универсальной для любой темы и цели, а также зарекомендовала себя среди самых «непрофессиональных» ораторов и в самых «трудных» аудиториях. Я сформировала данный алгоритм бизнес-презентации на основе многочисленных тренингов по ораторскому мастерству и публичным выступлениям, проведенным мной как в корпоративном, так и в открытом формате.

Начните презентацию с апелляции к потребности аудитории: что для аудитории важно, чего она опасается, о чем мечтает, чего желает.

Говорите на языке потребностей, используя ключевые слова аудитории.

Приведите конкретный пример проблемы – потребности.

Пример:

На этом этапе обозначьте путь решения проблемы и удовлетворения потребности аудитории: «Итак, нам необходимо решить данную проблему путем…» (обозначение общего пути решения). Обратите внимание на фразу «нам необходимо», которая очень эффективно воспринимается в данном контексте.

Пример:

Назовите презентуемый вами проект (продукт, услугу, технологию), которые являются решением поставленной проблемы (задачи). Обязательно произнесите название презентуемого вами проекта.

Например:

Приведите несколько аргументов: почему именно данный проект (продукт, услуга) являются оптимальными для решения описываемой задачи.

Пример:

Обратите внимание: сначала излагаются выгоды, которые получает аудитория, а затем – свойства нашего проекта, которые данную выгоду обеспечивают.

Любая презентация содержит описание не только презентуемого вами проекта, но и конкретных действий, которые необходимо проделать для его осуществления.

На этапе «Шаги» формулируйте их в следующем порядке:

«Мы осуществляем данный проект путем (через)…»

«Для решения данной задачи мы предпринимаем…»

Используйте глаголы преимущественно в настоящем времени: это сделает вашу речь более убедительной и настраивающей на позитивную волну.

Пример:

Здесь обозначьте мотивирующие аудиторию положительные исходы предлагаемого вами проекта (услуги, продукта). Этот этап должен укрепить аудиторию в доверии к вашему предложению и создать необходимое настроение.

Пример:

ЭТАП 7. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С АУДИТОРИЕЙ

После аудитория получает ответы оратора на вопросы и возражения. Важно заранее готовиться к возможным возражениям и, не сопротивляясь, четко и убедительно отвечать на все вопросы.

Такая технология бизнес-презентации позволяет совмещать краткость и глубину содержания. Этот алгоритм может использоваться в любых презентациях перед самыми разными аудиториями.

Ниже вы можете познакомиться с приблизительным планом отчетно-плановой презентации для руководства.

Во время бизнес-презентации важно выступать не в роли ученика, отвечающего урок, или неуверенного в себе исполнителя, который ни за что не несет ответственности. Для того чтобы найти отклик и поддержку аудитории, оратор должен сам быть заинтересован в ее содержании. Выступающий должен быть творцом и созидателем проекта, который он презентует. Если же он представляет проект, в котором участвует не достаточно глубоко, важно накануне выступления найти в данном проекте для себя что-либо по-настоящему интересное и вовлекающее в процесс доклада.

Есть такой род занятий – отвечать клиентам компании по телефону, а также выяснять у них необходимую информацию. Call-центр – место, где сотрудники проводят рабочие дни у телефонов, получая от клиентов претензии, каверзные вопросы и неудовлетворимые просьбы. При этом они должны сохранять конструктивность, вежливость и деловой настрой. Вот наиболее частые проблемы сотрудников call-центров:

• невозможность четко ответить клиенту на задаваемый вопрос и понять запрос клиента;

• непонимание, чего хочет клиент;

• трудности в общении с конфликтными, многословными, быстроговорящими или, наоборот, вялыми и медлительными клиентами;

• утомление в течение рабочего дня: потеря рабочего тонуса, невозможность далее отвечать на звонки, упадок сил и негативное отношение к клиентам.

Как показали мои многочисленные тренинги для call-центров, все перечисленные негативные последствия являются абсолютной нормой для сотрудников этой сферы, но в то же время, они снижают продуктивность и производительность труда. Для решения проблемы необходимо структурировать алгоритм общения с клиентом по телефону.

Управляемая структурированная телефонная беседа – основной профессиональный навык сотрудника call-центра. Управление беседой с клиентом – это:

1) активное слушание (сопровождение)

2) задавание вопросов клиенту

3) делание конкретных предложений клиенту

Прием входящего звонка от клиента, который начинается с обращения клиента с рассказом его ситуации, необходимо осуществлять по следующим шагам.

Сопровождение – это активное слушание рассказа нашего клиента.

В течение сопровождения предпринимайте следующие шаги:

1. Делите речь собеседника на блоки словами «да» и «так» – это обеспечит как более ясное понимание собеседника, так и четкое донесение им требуемой информации.

2. Демонстрируйте, что вы внимательно принимаете информацию и понимаете ее.

3. В течение сопровождения оперативно усваивайте суть излагаемой ситуации и возможности помощи клиенту.

Сопровождение – это структурированный прием информации у собеседника, который позволяет вам оперативно понимать запрос и формулировать решение. Оптимальные телефонные слова-парафразы: «да», «так».

Мы прерываем телефонного собеседника, если он:

• «ходит по кругу»: повторяет одно и то же, возвращаясь к одной теме

• отклоняется от темы

• уходит в негативные эмоции от конструктивной темы беседы

В отличие от «перебивания» прерывание – корректная, конструктивная форма управления речью собеседника.

Любую проблему клиента нужно переформулировать в задачу.

Правила формулировки задачи:

• Используйте ключевые слова, которые произнес наш собеседник;

• Заменяйте слово «проблема» на – «задача», фразу «вы не сделали» – на «нам необходимо»;

• Для получения «да» от собеседника используйте в конце наводяще-вопросительную форму «…верно?».

Примеры:

Задавать вопросы – значит, управлять беседой с клиентом. Задавайте вопросы, чтобы уточнить некоторые детали ситуации.

Правила задаваемых вопросов:

• Задавайте максимум 3–5 вопросов. Большее количество вопросов лучше превратить в письменный опросник, рассылаемый для заполнения.

• Не задавайте несколько вопросов одновременно: это сбивает и путает вашего клиента, так как он не знает, на какой вопрос ответить. Задавайте 1 вопрос за 1 раз.

• Оптимальными являются открытые вопросы (получающие развернутый ответ) или альтернативные (с «или»).

Решение – это ваше конкретное предложение по устранению проблемы телефонного клиента.

Правила формулировки решения:

• Употребляйте глаголы настоящего времени: «мы делаем» – или повелительного наклонения: «сделайте пожалуйста»;

• Обосновывайте шаги решения на языке клиента: «для того чтобы достичь …, нам необходимо…»;

• Формулируйте четкую последовательность требуемых действий в хронологическом порядке.

Пример:

Прощание – это очень важный этап общения с клиентом по телефону, когда вы обозначаете перспективы дальнейшего сотрудничества и оставляете о себе определенное впечатление, от которого будут зависеть дальнейшие обращения клиентов и репутация вашей компании.

Пример:

Если вам необходимо выяснить у звонящего клиента важную информацию

Обоснуйте, почему важно, чтобы вы получили от собеседника необходимую информацию.

Пример:

Вопросы должны быть краткими, четкими и немногочисленными (3–5 вопросов).

Терпение, умение и готовность принимать самых разных людей такими, какие они есть, навык не принятия на себя негативной информации конфликтных собеседников – вот главные профессиональные компетенции квалифицированного специалиста call-центра, которого необходимо не только тщательно отбирать, но и серьезно готовить к телефонному общению с клиентами.

Грамотная постановка задачи – это обязанность не только руководителя в отношении своих подчиненных, но и любого делового человека, который взаимодействует с другими для получения конкретного бизнес-результата. Передавая важную деловую информацию, мы прямо или косвенно ставим задачи нашим коллегам, клиентам и партнерам.

Часто бывает, что задача, которую, как нам казалось, мы сформулировали достаточно внятно, выполняется нашим собеседником не полностью или не выполняется вовсе. «Я говорю ему одно, а он делает другое» – вот типичная жалоба руководителей и партнеров на реакцию других людей на поставленные ими задачи.

Основной недостаток постановки задачи – ее неструктурированность.

В соответствии с известной системой SMART (пришедшей из американской системы Управления Проектами), хорошо сформулированная цель должна быть:

• Точная (Specific),

• Измеримая (Measurable),

• Достижимая (Achievable),

• Релевантная (Relevant),

• Своевременная (измеримая во времени) (Timely).

Для того чтобы цель, которую мы формулируем собеседнику в виде задачи, отвечала данным критериям SMART, придерживайтесь нижеследующего алгоритма постановки задачи.

Обозначьте собеседнику, почему выполнение той или иной задачи значимо для него и компании (подразделения в целом). Мотивируйте достижениями и новыми возможностями.

Обозначьте четкие критерии результата: что должно быть получено и в какой форме.

Сформулируйте, какие последовательные действия должен осуществить ваш собеседник, чтобы достигнуть поставленной цели.

Шаги перечисляйте в хронологической последовательности.

Сформулируйте конечный срок, к которому должна быть выполнена данная задача.

Выясняйте, остались ли вопросы и что конкретно не понятно собеседнику.

1. Представьте себе визуально последовательность действий, которые вы поручаете подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.

2. Если шагов более 3 и в задаче содержится сложная (важная) информация, попросите подчиненного записать последовательность поручаемых действий.

3. Формулируя действия, используйте глаголы в настоящем времени.

Работая в совместных проектах с коллегами и регулярно общаясь с подчиненными, мы часто сталкиваемся с их недостаточным уровнем ответственности за результат. Мы по много раз повторяем нашему сотруднику, какие именно недочеты он допустил в проекте, разъясняем, что и как требуется изменить к лучшему, но он лишь кивает и продолжает делать все по-своему, вновь и вновь портя нам результаты.

В подобных случаях мы чаще всего во всех недочетах обвиняем наших сотрудников, коллег и подчиненных. А недоработка эта только наша, и называется она просто: недостаток обратной связи по результатам проектов.

Многие из нас попросту забывают давать регулярную обратную связь своим подчиненным и коллегам, а давая, делают это непрофессионально: просто объясняют, что было сделано не так и требуют немедленного исправления.

– Почему ты не подготовил докуметы вовремя!

– Сколько раз можно просить тебя исправлять все ошибки!

– Мне надоело все проверять за тобой! Это твоя работа!

Эти и подобные фразы приходится слышать регулярно. Обычно те, кто начал повторять их, уже не могут остановиться. Почему так происходит? Ответ прост: обратная связь – это не только критика, упреки и сетования на то, что «это должно было быть сделано вчера». Обратная связь – это активизация сотрудника, повышение его инициативы и ответственности за участие в проекте. Обратная связь должна быть интерактивной: построенной по принципу «вопрос – комментарий».

Напомните сотруднику о задаче обсуждаемого проекта и выясните, что, с его точки зрения, было выполнено удовлетворительно, а где – допущены ошибки.

Пример:

Приучайте ваших сотрудников к пониманию того, что ни один проект не может быть выполнен ни идеально, ни «очень плохо». По результатам любого проекта всегда существуют его «плюсы» и «минусы», сильные и слабые стороны. Уметь анализировать свои сильные и слабые стороны, видеть как достижения, так ошибки – истинная способность настоящего профессионала.

Подчеркните негативные последствия, к которым могут привести подобные недочеты в будущем.

Пример:

Позвольте сотруднику самостоятельно поразмышлять и порассуждать на эту тему, а затем дополните вашими собственными доводами, подчеркивая действительные негативные последствия ошибок и недочетов.

Предоставьте вашему сотруднику возможность самому придумывать пути исправления ошибок и планировать конкретные шаги по их исправлению.

Пример:

Внимательно выслушайте и поддержите вашего коллегу в его видении, а также добавьте собственные предложения.

Согласуйте с сотрудником: что он будет предпринимать в будущем, чтобы не допускать подобных ошибок.

Пример:

Поддержите вашего коллегу в его видении и сделайте свое дополнение.

Согласуйте с вашим сотрудником его и ваши дальнейшие шаги, направленные на оптимизацию создавшейся ситуации и устранение существующих недочетов. Составьте конкретный план совместных действий с датами, временем, формами контроля и согласования.

Грамотно, профессионально и своевременно предоставляемая обратная связь – залог ваших успешных продуктивных коммуникаций с вашими коллегами, подчиненными и партнерами, а также мощный инструмент для развития личной ответственности каждого за процесс и результат осуществляемого проекта.

Идеальных людей не существует, и идеальных результатов деятельности – тоже. Совместная работа с другими людьми всегда подразумевает «притирку» и приспособление друг к другу. Как часто случается, что формы поведения, которые являются оптимальными с нашей точки зрения, категорически не устраивают наших коллег и партнеров.

Примеры:

Не стоит так быстро отчаиваться и сдаваться! Сопротивление обращению «ребята» вовсе не всегда означает полную потерю управленческого авторитета в глазах подчиненных.

Критика – это всего лишь критика, не более того! Не спешите видеть за ней глубинный подтекст и негативное эмоциональное отношение к вам!

Обиды друг на друга из-за одного в сердцах оброненного слова, молчаливая вражда в течение долгих лет из-за однажды брошенного второпях замечания – это всего лишь признаки непрофессионализма делового общения и эмоциональной незрелости собеседников.

Если в ваш адрес прозвучало критическое замечание, суть которого вам неясна, просто выясните у собеседника, что он имеет в виду и чем вызвано данное замечание.

Например:

В ответ на критику противопоказано:

• спорить («А я хочу и буду называть вас «ребятами»! Имею право!»)

• обижаться («Ну и ладно, я тогда вообще больше не буду к вам никак обращаться! Ищите себе другого руководителя!»)

• давать эмоциональные оценки («Боитесь слова «ребята»? Проявляете высокомерие?»)

• поучать («Зря! Скромнее надо быть!»)

• оправдываться («Понимаете, просто я привык так называть коллег на моем предыдущем месте работы»)

• извиняться («Простите меня, пожалуйста! Я больше вас не буду так называть!»)

• не обращать внимание на критику, продолжать критикуемое поведение («Так вот, ребята, пойдемте на совещание!»)

• Не бойтесь критики

• Не сердитесь на критику

• Радуйтесь, что вас критикуют: каждое такое замечание – это ступенька на пути к саморазвитию

• Будьте благодарны за любую критику в ваш адрес (даже не очень корректную): любая критика для вас – источник информации и полезных идей.

Помните: те, кто критикует нас сильнее всего, являются самыми ценными нашими учителями.

Если критика, с вашей точки зрения, соответствует правде о вашем поведении, открыто и уверенно признайте «Да, я такой», «Да, я это делаю», а далее – выясните: «Расскажите подробнее, что вам в этом не нравится. Мне это будет полезно. Заранее благодарен». Открытость и конструктивный настрой вызовут у другой стороны симпатию к вам, не смотря на их критику. Не оправдывайтесь и не пытайтесь переубедить другую сторону в неправоте. Не спорьте. Признайте и выслушайте. Открытость другой стороны – залог вашего корректного поведения с ней.

Если критика, с вашей точки зрения, не соответствует правде о вашем поведении, то:

• поблагодарите за критические замечания,

• уточните причину критических замечаний,

• пообещайте подумать над услышанной критикой и принять ее к сведению.

Не «зацикливайтесь» на услышанных вами негативных и критических оценках в ваш адрес. Не пытайтесь понять, какие причины подтолкнули вашего собеседника к высказыванию критики. Легче и спокойнее воспринимайте информацию! Выслушайте, примите к сведению и переключитесь на другие дела. В конце концов, критика – это всего лишь капля в море повседневных деловых вопросов и задач, которые вам приходится решать.

Отношение к совещаниям в разных компаниях и командах самое разное.

«Пустая трата времени!» – восклицают одни.

«Необходимая форма согласования проекта!» – утверждают другие.

«Повод отдохнуть от сумасшедшей нагрузки!» – смеются третьи.

Существуют компании и подразделения, которые любят регулярно проводить самые разные совещания и планерки. По несколько часов. С затянувшимися дискуссиями и переливанием «из пустого в порожнее». «Чем больше мы проводим совещаний, тем сильнее чувствуется, что мы работаем», – считают они.

При этом, проводя частые и долгие совещания, они:

• Теряют драгоценные часы

• Не добиваются поставленных целей

• Разрушают команды

• Портят взаимоотношения

Почему? Как раз потому, что они проводят много лишних, ненужных совещаний, которые можно было бы заменить другими формами обмена информацией. Например, телефонным согласованием или перепиской по электронной почте.

Совещание – это разновидность делового коммуникативного акта (процесса взаимодействия), имеющего следующие характеристики:

• Два участника (для индивидуального совещания)

• Три и более участников (для командного совещания)

• Устное взаимодействие

• Обсуждение деловых вопросов, касающихся всех участников взаимодействия

• Наличие конкретной деловой цели данного взаимодействия

Совещание целесообразно при следующих условиях:

• Команда имеет общие цели и интересы

• Участники команды все влияют на конечный результат совещания

• Участие всех участников команды необходимо для получения нужного результата совещания

Бывает, что совещание действительно необходимо, и оно организуется, но поставленной задачи оно не решает и цели не достигает. Почему? Из-за непрофессионального подхода к его организации, планированию и проведению.

Любое совещание – это командное принятие решения с разделенной ответственностью. Совещание – это особое искусство объединять людей и помогать им находить конструктивное решение задач.

Составьте следующий ПЛАН СОВЕЩАНИЯ:

1. Цель совещания: какой конечный результат мы хотим достичь в конце совещания.

2. События совещания: какие материально-физические события должны произойти на совещании, чтобы оно достигло поставленной цели.

3. Участники совещания: какие сотрудники (партнеры и просто люди) должны принимать участие в совещании, без которых совещание не может обойтись.

4. Потребности участников: почему участникам должно быть интересно на совещании.

5. Время совещания: каково время, необходимое, достаточное и реально выделяемое для достижения цели на совещании.

6. Возможные помехи совещания: факторы, которые могут помешать достижению цели совещания.

7. Сценарий совещания: последовательность этапов взаимодействия команды на совещании, направленных на достижение цели совещания.

Какие пункты плана совещания являются главными?

При подготовке любого совещания должны присутствовать все перечисленные пункты плана.

Особое внимание нужно уделять событиям! Совещание – это мероприятие, куда собрались люди не только для того, чтобы поговорить, пусть даже на важные темы. Совещание нужно для активных изменений. На совещании должно произойти хотя бы одно значимое событие. Если таких событий не происходит, командные совещания не нужны! Вы хотите организовать совещание? Тогда ответьте на вопрос: какое событие вы запланировали?

Напишите СЦЕНАРИЙ:

Обязательные законы сценария:

1. Совещание начинается с постановки проблемы и задачи, близкой и понятной всем участникам совещания.

2. Все участники совещания должны быть заранее готовы к нему.

3. Этапы «выступление» – «информирование» – «командная работа» должны чередоваться.

4. Совещание должно быть управляемо ведущим.

5. Важная информация должна фиксироваться в месте, видном для всех участников.

6. Активность и принятие участия в совещании всех участников.

7. Централизованное обсуждение всех текущих вопросов (через ведущего).

Девиз любого совещания:

«Все, что может быть подготовлено заранее, должно быть подготовлено заранее!»

Это означает, что все идеи и мнения, требуемые вам для достижения цели совещания со стороны участников, должны быть подготовлены данными участниками заранее. Вы должны дать задания ключевым участникам вашего совещания.

Параметры участников совещания:

1) участники объединены общими интересами и задачами,

2) участники готовы выслушать и понять мнение других участников,

3) участники замотивированы идти на компромисс друг с другом,

4) участники замотивированы прийти к единому общему решению.

Правила выступлений:

1) высказываться по одному и не перебивать друг друга,

2) следовать указаниям ведущего,

3) не стремиться к принятию группой своей точки зрения с целью самоутверждения,

4) принимать те точки зрения, которые являются объективно наиболее правильными.

Первый секрет активизации всех участников совещания – замотивировать их к активному участию перед совещанием.

Второй секрет активизации участников совещания – разговорить менее активных.

Если участник неразговорчив, и его нужно разговорить:

Третий секрет активизации всех участников совещания – во время совещания постоянно стимулировать их высказывания, задавая вопросы, привлекательные для ответов. Просто задавать вопросы не достаточно. Важно задавать такие вопросы, на которые им будет настолько интересно отвечать, что они не смогут удержаться. Перед вами тема, на которую вы хотите, чтобы высказался указанный сотрудник. Он пока молчит. Какой интересный вопрос вы ему зададите, чтобы получить ответ.

Ведущий на совещании выполняет следующие функции:

1. Объявляет проблемы, цели и регламент совещания.

2. Предоставляет слово выступающему.

3. Прерывает и резюмирует высказывания.

4. Переходит к новому этапу совещания.

5. Фиксирует следующие точки контроля за процессом совещания:

• время

• длительность каждого этапа

• решение поставленной задачи этапа

• активизация всех участников

• отсутствие шума и беспорядка в команде совещания

Правила поведения ведущего:

1. «Как английская королева – вне подозрений»: ведущий всегда нейтрален и ведет себя на равных со всеми участниками.

2. Две дополнительных функции ведущего – это слежение за временем и миротворческая функция (их могут играть помощники ведущего).

3. Ведущий употребляет одни и те же «весомые» ключевые слова, на которые команда реагирует однозначно.

4. Помогает команде работать, мотивируя ее на получение результата.

5. Вселяет оптимизм и уверенность в позитивный результат совещания.

6. Воодушевляет аудиторию на активный, позитивный, продуктивный процесс.

7. Демонстрирует пример вежливого, интеллигентного, авторитетного и конструктивного делового общения в команде.

Правила поддержки внимания аудитории:

Любое обращение к аудитории, если оно построено в форме монолога или лекции, перестает восприниматься аудиторией спустя 15–20 минут. Почему? Потому что у человека без произвольной внутренней активности в течение 20 минут вырабатывается привыкание к воспринимаемой на слух информации, и даже при условии ее интересности он начинает отвлекаться и перестает внимательно слушать.

Как активизировать внимание человека? Диалогом с аудиторией.

Метод:

После и перед каждым смысловым блоком презентации необходимо планировать вопросы:

1) С предполагаемым ответом аудитории – вопрос должен быть открытым, подразумевающим развернутый ответ и содержащим в начале вопросительные слова: «как», «что», «какой», «где», «когда» и т. д.:

2) С предполагаемым подтверждением аудитории – наводящий вопрос:

3) С предполагаемым согласием аудитории – ссылка на аудиторию:

Правила предотвращения каверзных вопросов:

Каверзных вопросов не бывает у той аудитории, которая доверяет выступающему.

Следовательно, в речи необходимо предусмотреть все возможные каверзные вопросы и предупредить их.

Фразами:

Мы проводим на работе от 50 % до 80 % времени. Это означает, что рабочий коллектив становится для нас по значимости второй семьей. А ведь там работают совершенно чужие нам люди! Наши руководители, коллеги, подчиненные, клиенты, партнеры целыми днями сопровождают нас повсюду, явно и опосредованно влияя на нашу жизнь, определяют наше настроение, отношение к жизни, проверяют на стрессоустойчивость, определяя наше здоровье и даже судьбу. Самые разные и порой совершенно отличные от нас люди находятся целыми днями в непосредственной близости от нас. При этом, они периодически сменяются: то увольняясь, то устраиваясь к нам на работу, то перемещаясь на новые должности.

И мы не выдерживаем этого калейдоскопа человеческих характеров, намерений, манер поведения, мнений и даже причуд. Мы так часто срываемся на наших коллег и так часто переживаем из-за трудностей общения и взаимодействия в коллективе.

Первая проблема – наши различия в характерах, менталитетах, воспитании и взглядах на жизнь. Решается она просто: научитесь принимать окружающих такими, какие они есть!

Позвольте людям вокруг вас отличаться от вас. Получайте удовольствие от того, что вы отличаетесь от них.

Вспомните одну из предыдущих глав этой книги – о 6 характерах. Примите для себя то обстоятельство, что одни из ваших коллег слишком вспыльчивы (тип характера Контролер или Артист), другие не могут четко сформулировать свою мысль (тип характера Художник), третьи зациклены на правилах и законах (Прагматик). Примите и позвольте этим людям проявлять себя такими, какие они есть. Поймите: эти люди дополняют вас, давая вам то, чего вам не достает.

Находите общие интересы и объединяйтесь с коллегами из других отделов. Делайте их своими единомышленниками.

Если кто-то кажется вам слишком занудным, значит вы сами не слишком дисциплинированны. Если кто-то для вас чересчур агрессивен, значит вы слишком мягки и выступаете в роли жертвы. Если вы чувствуете, что ваш собеседник не в состоянии вас понять, то, может быть, и вы не очень-то доходчиво объясняете и должны научиться более четко ставить задачу?

Все, кто нас окружает на работе, – это наши учителя: именно они показывают нам, что еще нам необходимо оптимизировать в нашем повседневном поведении и общении.

Вторая проблема – мы говорим на разных языках с нашими коллегами и партнерами.

Пример:

Руководитель: Пожалуйста, предоставьте нам отчет за три месяца!

Подчиненный: Вот, пожалуйста!

Руководство: Да разве это отчет? Это нельзя назвать отчетом!

Как только возникают комментарии типа «вы нас не поняли», «что вы имеете в виду?», «вы не правы» и другие – это явный признак отсутствия взаимопонимания между собеседниками.

Всегда договаривайтесь с собеседниками об общих терминах, расшифровывайте понятия, согласовывайте критерии совместной деятельности.

Организуйте специальные мини-совещания для согласования деталей совместных проектов. Не забывайте: лучше лишний раз согласовать и уточнить деталь по телефону (электронной почте, на личной встрече), чем исходить из собственных предположений, часто ложных и не соответствующих видению ваших коллег и партнеров.

Третья проблема – сплетни, склоки и взаимные обсуждения коллег, партнеров и клиентов.

Почему люди так любят сплетничать?

Во-первых, критикуя других, мы чувствуем себя лучше: умнее, добрее, профессиональнее, успешнее. Таким образом, сплетни в форме критики других служат нам для самоутверждения. Ничего страшного в этом нет: это совершенно естественное человеческое стремление: почувствовать свои преимущества на фоне окружающего мира.

Во-вторых, любая сплетня – это возможность выброса скопившейся внутри нас негативной энергии по отношению к миру. В жизни нас очень многое раздражает и выводит из себя: несговорчивость клиентов, чрезмерная жесткость руководства, отсутствие взаимопонимания с подрядчиками. Скапливаясь, негатив требует выхода. «Сорваться» на наше руководство мы не можем себе позволить, конфликтовать с коллегами или клиентами опасно для дальнейших взаимоотношений с ними. Остается только один путь выброса негатива: через сплетни, склоки и заочную критику других. Эта особенность также является для всех нас абсолютной нормой поведения.

При этом важно помнить: сплетни передаются! Слезные обещания вроде «строго между нами» и «ты же знаешь, я – могила!» обычно заканчиваются откровенным донесением критической информации непосредственно до ее объекта, причем скорости этого донесения может позавидовать любой отдел логистики. Результат большинства сплетен и склок – ссоры, конфликты, внутренние и внешние корпоративные войны. Все это не только тормозит конструктивное деловое общение и снижает продуктивность работы, но и создает в вашем коллективе совершенно невыносимо тяжелый психологический климат.

Как бы вам этого ни хотелось, старайтесь не участвовать в сплетнях и эмоциональных взаимных обсуждениях коллег. Если же на вас пытаются выплеснуть негатив, жалуясь на кого-то, старайтесь переключать внимание и концентрировать коллег на позитивных сторонах жизни, так как трудностей и так хватает в работе.

Четвертая проблема – наши отношения с руководством. Это знаковое слово «начальник» вызывает у сотрудников противоречивые чувства: от животного страха до искреннего желания отличиться перед ним, проявив свои лучшие качества и завоевав признание. При этом наши руководители часто сердятся на нас из-за того, что мы нечетко понимаем и выполняем поставленные ими задачи.

В отношениях «начальник – подчиненный» главное – то чувство надежности и доверия, которое вызывает подчиненный. Чем выше уровень этого доверия, тем больше вероятности достижения взаимопонимания и взаимной симпатии.

Четко понимать и выполнять поставленную задачу – вот залог успеха любого подчиненного у своего руководителя.

Общие правила принятия поручения/распоряжения руководства:

Вы можете считать поручение понятым вами, если вы знаете:

1) что должно быть получено на выходе,

2) к какому сроку,

3) как результат должен быть представлен руководителю,

4) что для руководителя является критерием вашей тщательной работоы над выполнением поручения,

5) какие действия необходимо осуществить для достижения,

6) каких людей необходимо подключить для достижения.

Пятая проблема – противоречие во взаимодействиях между сотрудниками. Типичный пример – двоеначалие: когда сотрудник подчиняется одновременно двум разным руководителям, дающим, порой, противоречивые указания. Основная трудность заключается в растерянности сотрудника, который не может решить, какому руководителю и чьему заданию отдать приоритет. При этом зачастую выполнение одного дела может нанести ущерб и войти в противоречие со вторым.

Запомните: нет проблемы двоеначалия. Есть неумение подчиненного согласовывать порядок поручаемых им дел с этими руководителями и между ними.

Согласовывайте. Информируйте. И снова согласовывайте.

Правила профессионального поведения сотрудника-исполнителя в ситуации двоеначалия:

• Заранее предупреждайте каждого из руководителей о наличии второго руководителя и участии в его проектах.

• Заранее согласовывайте порядок работ и время с обоими.

• Не паникуйте!

• В ситуациях перекрытия дел и нехватки времени, способствуйте взаимному согласованию вашей работы в каждом проекте между вашими руководителями. Часто, некоторые проекты разных руководителей можно совместить, и главное здесь – ваше умение договориться с ними и обеспечить их взаимную договоренность!

В ситуации двоеначалия, как и в любой ситуации общения руководитель – подчиненный, наиболее значимыми являются ваши отношения с руководителем. Вы должны строить адекватные отношения с каждым из ваших руководителей ежедневно, шаг за шагом, с первого дня вашей работы с ними. Именно в этом случае, ваши руководители будут доверять вам настолько, чтобы принимать и ваши условия тоже.

ЕДИНАЯ СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ СЛЕДУЮЩИМ ТРЕБОВАНИЯМ:

1. Цели и функции четко распределены и не дублируются между подразделениями.

2. Все этапы, темы и время взаимодействия согласованы между подразделениями и заранее определены.

3. Каждая функция, подразумевающая участие более одного подразделения, согласовывается между подразделениями.

ЕСЛИ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ПРИНИМАЕТСЯ НАШИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ, ЗАТРАГИВАЕТ ИНТЕРЕСЫ ИЛИ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ВЛИЯНИЕ (УЧАСТИЕ) ДРУГОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ТО:

1. Решение должно быть таким, чтобы не влиять на деятельность других подразделений.

2. Если решение подразумевает влияние на другие подразделения, мы должны срочно провести совещание по согласованию действий между подразделениями.

3. Если для решения задачи требуется отдельная группа, время и ресурсы, то назначается руководитель проектной группы по решению задачи. Руководителю проектной группы делегируется ответственность за осуществление данного проекта. Все участники проектной группы на момент осуществления проекта по всем вопросам данного проекта подчиняются руководителю проектной группы.