В книге «ЯРД. Стратегии персонального превосходства» известный российский предприниматель и меценат, автор бестселлеров «Жажда», «ТОК», «Отец», Игорь Рыбаков предлагает новый, практико-ориентированный подход к управлению судьбой – выходящий за рамки традиционных концепций саморазвития. Книга не навязывает готовые решения, а предоставляет арсенал инструментов, овладев которыми каждый читатель сможет создать комплексную стратегию превосходства, исходя из уникальности своей ситуации.
В основе подхода – концепция присвоения времени своей жизни, глубокий реинжиниринг структуры личности и расширение предпринимательского арсенала техник и методов взаимодействия с окружающим миром. Особое внимание уделяется правильному пониманию власти, управлению знаниями и противодействию угрозам, возникающим на пути к процветанию. Эту концепцию с успехом применяют участники программы «ЯРД с Игорем Рыбаковым», отмечая, насколько изменилось качество их жизни и выросла эффективность решений в бизнесе. Элементы предлагаемых поведенческих стратегий вшиты как базовые принципы в культовую настольную игру «RYBAKOV. Игра на миллиард».
© Рыбаков Игорь, текст, 2025
© ООО «Издательство АСТ», 2025.
Каждый хочет быть собой. Мы получаем эту потребность от рождения. «Цель человека – быть самим собой, а условие достижения этой цели – быть человеком для себя», – сказал как отрезал Эрих Фромм.
Но что делать, чтобы быть для себя? Фромм не объяснил.
Книга в твоих руках как раз об этом. Быть для себя – это значит целиком присвоить себе единственный ресурс, которым только и может распоряжаться каждый человек, – время своей собственной жизни.
ХХ век и начало XXI века были богаты феноменальными открытиями психологов, антропологов, эволюционистов, нейробиологов. Казалось бы, теперь-то человечество и каждый человек в отдельности сможет обрести счастье. Сможет лучше распорядиться своим жизненным временем.
Но по факту мы этого не видим.
Общемировой подушевой ВВП вырос за сто лет в десять раз. Жизнь стала неизмеримо комфортнее, но счастливее люди не стали.
Между уровнем счастья и экономическим благосостоянием вообще нет жесткой связи. Например, в рейтинге «Всемирного доклада о счастье» (2022) Коста-Рика стоит выше ОАЭ, Румыния выше Италии, Мексика выше Хорватии, а Узбекистан выше Японии.
Видно, что и экономика, и климат, и экология не имеют решающего значения для уровня счастья. Более того, страны не просто более богатые, но и с более высоким уровнем образования часто уступают по уровню счастья менее благополучным странам.
Как такое может быть? После всех открытий психологов, антропологов, эволюционистов, нейробиологов и прочих…
Феноменальные открытия, сделанные учеными, не изобилуют практическими подсказками, как именно конкретному человеку воспользоваться полученным знанием к своей выгоде. Существует огромный разрыв между количеством и качеством накопленных знаний о природе и поведении человека – и практическим инструментарием, к которому каждый человек имеет доступ.
Ты не тот, кто ты есть, ты тот, кем ты можешь стать – этому почти нигде не учат и не дают человеку инструментов для проявления скрытого содержания.
Человек живет как хочет – или как умеет? Конечно же, как умеет. Потому что если бы человек жил как хочет, то каждый выбрал бы благополучие и здоровье. Но социум не учит человека использовать свои тело, ум и сердце так, чтобы ему нравилось, что с ним происходит. И человек формирует свой арсенал способов присваивать жизненное время не целенаправленно, а как придется.
Чтобы этого не произошло, необходимо целенаправленно формировать арсенал поведенческих стратегий, и тогда поведенческие паттерны тех, у кого «не получается», просто не будут заимствоваться. Как в саду: чтобы не оставалось места для сорняков – нужно выращивать культурные растения.
Эта книга как раз про инструменты. Она восполняет дефицит практико-ориентированных подходов. Тому, кто хочет воспользоваться всеми преимуществами современных научных подходов, она обеспечивает полный доступ к самым действенным инструментам, как использовать то, что у тебя уже есть. Как использовать игровой интерфейс, чтобы не попасть в тюрьму внешней обусловленности.
Эта книга дает представление о типах и силе игроков, которые хотят присвоить время твоей жизни. Она открывает доступ к знанию о двенадцати поведенческих стратегиях, которые составляют полный арсенал, позволяющий переинтерпретировать и присвоить к своей выгоде любую ситуацию. Она учит, как использовать метаисторические тренды безопасно и к своей выгоде.
Эта книга – мост между тобой, твоим временем и кладезем феноменальных открытий о человеке. Но научишься ты только тому, что любишь. Так устроен мир.
Мечта Эриха Фромма о «человеке для себя» перестала быть только мечтой. После прочтения этой книги вдумчивому и настойчивому читателю будет нравиться, что с ним происходит.
Любить себя в своей актуальности – это и есть быть собой.
Что значит взять судьбу под контроль? Возможно ли это вообще – управлять собственной судьбой? Ключевой вопрос человека и человечества. Кто только не высказывался на эту тему!
Фридрих Ницше: «Создай себе судьбу, которую полюбишь сам».
Тамерлан: «Судьба у меня в руках – и счастье всегда со мной».
Джек Уэлч: «Управляй своей судьбой сам, иначе этим займется кто-то другой».
Казалось бы, звучит убедительно. Но при этом людям на протяжении веков предлагали и предлагают шаблонные версии, как жить. И многие им следуют, не особо печалясь от того, что отказываются брать свою судьбу под контроль.
Воспитание и образование в школе, в институте и в некоем условно взятом социуме обычно идут по типовому сценарию: вот есть общепринятый уклад, освой его и, если ты ему следуешь, все у тебя будет окей. Но так ли это?
То, что одни называют судьбой, другие назовут технологией.
Сам термин «судьба» – это нечто, что нам предначертано, что нам выдано, с чем нам предстоит смириться. «Технология» же – это инструментальное понятие, некий кратчайший способ достижения цели.
К настоящему моменту человек и человечество изобрели и накопили множество способов самоидентификации, самотрансформации, самопомощи, самоутешения, самооправдания. Только самых известных насчитывается более ста, а в целом их многие тысячи. С развитием технологий цифрового мира появляются новые варианты создания «лучшей версии себя». Но это не приблизило людей к благополучию, целостности и высокому качеству проживания жизни.
Каждый из нас пробовал множество предлагаемых концепций и сценариев жизни. Некоторые даже нашли подходящий вариант – либо твердо уверены в том, что так оно и есть. Однако не преуспевших в этом поиске на несколько порядков больше. Они неустанно стремятся найти свой способ «создать судьбу, которую полюбишь сам», но, как правило, тщетно.
Так что же делать? Продолжать искать и примерять к своей жизни очередную концепцию? Чтобы найти, но вновь разочароваться? Моя книга точно не про это. Она не предлагает тебе еще одну готовую модель управления судьбой. Она дает арсенал инструментов, оснастку для выстраивания подходящей персонально тебе стратегии превосходства и методику ее постоянной актуализации.
Начинаем разбираться. Почему так происходит, что люди никак не могут найти подходящую для себя концепцию из предлагаемых?
Посмотрим на судьбу как на технологию.
Исследователи выделяют пять типов отношения к судьбе: магическое, религиозное, эзотерическое, кармическое и рациональное. Но лишь один тип мышления и поведения из пяти предполагает, что судьба человека находится в его собственных руках, – рациональный. Прочие отдают судьбу на откуп внешним силам: магическое отношение – ритуальным действиям и влиянию предметов, религиозное – воле некоей божественной сущности, эзотерическое – предопределенности датой рождения или расположением звезд, кармическое – этическим законам прямого действия.
Причем эти четыре типа нерационального мышления весьма популярны: так, множество людей в ситуации «как бы чего не вышло» стучат по дереву или плюют через плечо, а в конкурентной борьбе некоторые даже используют куклы вуду; в мире лишь 10 процентов атеистов; услугами различных медиумов и астрологов пользовались и пользуются инвесторы с Уолл-стрит и президенты вроде Рональда Рейгана; в последние же два десятка лет стал особенно популярен кармический взгляд на мир.
Стоит ли удивляться, что лишь незначительное количество людей действительно пытаются самостоятельно управлять своей судьбой, не скатываясь в самооправдание и самоутешение?
Основных причин, почему так происходит, три.
Первая причина. В рационалистических концепциях управления судьбой преобладает западный тип мышления и действия. Он предполагает, что существует некий идеальный образ желаемого будущего. Исходя из него формулируется цель. Затем эта цель разбивается на шаги, под выполнение каждой из задач и подзадач выделяются соответствующие ресурсы. И шаг за шагом поставленная цель достигается.
Это очень эффективный способ. Мы видим, насколько преуспела западная цивилизация в его использовании. Но также мы видим и то, что он крайне изнашивающий. Во-первых, человек в нем оказывается одним из видов ресурсов, используемых для достижения целей, – и миллионы и миллиарды людей страдали и страдают от этого. Во-вторых, в нем доминирует субъект-объектный подход: ставящий цель субъект явным образом сам выделяет себя из среды, а это не идет на пользу ни субъекту (среда не оказывает влияния на субъект лишь в его воображении), ни среде.
Западный подход по-своему очень эффективен, но он требует дополнения – восточным подходом.
Восточный подход достижения целей предполагает, что необходимо создать такую конфигурацию, когда нужный тебе результат не может не наступить.
В чем основное отличие от западного подхода? Работа над созданием конфигурации предполагает, что включенные в нее акторы не теряют субъектности, они действуют исходя из своих интересов и целей, но их действия идут на благо создателю конфигурации. Это во-первых. А во-вторых, в нем создатель конфигурации является ее частью, а не чем-то вынесенным за скобки.
Эти два подхода можно назвать также левополушарным и правополушарным. Левое полушарие мозга у человека отвечает за логику, линейное причинно-следственное мышление, правое – за эмоции, воображение, образы. Люди ведь не живут с одним полушарием?.. Но когда дело доходит до рационалистических концепций управления судьбой, нам почему-то настойчиво навязывают концепции, так сказать, по использованию только одного полушария. Почему предлагают – понятно, и почему результаты такие – тоже понятно. Очень много износа и очень много несчастья.
Левополушарный – западный – подход отторгает людей, которые имеют более сложное мировоззрение, выходящее за рамки причинно-следственной рациональности. Тех, кто отвергает чисто реактивное поведение и рассматривает мир как целенаправленную систему, в которой причины событий могут располагаться и располагаются в будущем. С точки зрения современной физики, эти два подхода – причинно-следственный и целенаправленный – равноправны, симметричны. Но почему-то доминирует причинно-следственный. Хотя человеку свойственно преодолевать причинность, выходя за рамки животного, чисто реактивного поведения.
Мой подход заключается в том, чтобы комбинировать и соединять западное и восточное мировоззрение в единую систему управления судьбой. Я называю такое состояние полем ответов, или полем ЧистоТЫ.
Мой подход восстанавливает целостность и полноту человека, восстанавливает его связь с полнотой мира – в таком состоянии желаемые результаты наступают словно сами собой. Дела делаются. Износа нет. И тебе нравится то, что с тобой происходит.
Вторая причина. Современная наука разработала массу моделей личности. Причем обычно в их основе лежит конфликт между ее различными частями.
Такова теория Зигмунда Фрейда с тремя частями: Ид (инстинктивная и примитивная часть психики), Супер-эго (моральный ориентир) и Эго (разумная часть психики, своего рода посредник между Ид и Суперэго; это все, что мы осознаём и чем способны осмысленно управлять).
Такова же теория и Эрика Бёрна: Ребенок (желания, «хочу»), Родитель (социальные нормы, «надо», «должен») и Взрослый (реалистичная часть, адаптация, «могу»).
Но эти модели не отвечают на вопрос, как направить энергию взаимодействия частей личности на управление судьбой, на создание судьбы, которую полюбишь сам. Они все настроены на терапевтический эффект, на вовлечение человека в длительный процесс исцеления, в котором ему помогут сделать так, чтобы не болело или хотя бы болело поменьше.
Терапия – это тоже полезно. Но признайся себе честно, что бы ты выбрал: «не болит» – или когда тебе нравится то, что с тобой происходит? Что ты предпочтешь: очередную общеупотребительную концепцию – или персональную, подходящую именно тебе стратегию превосходства, актуальную в любой момент времени?
Наука выявила у человека множество процессов, которые одновременно протекают в противоположных направлениях. Симпатика и парасимпатика (части нервной системы, ответственные за напряжение и расслабление), Эрос и Танатос (влечение к жизни и влечение к смерти), эгоизм и альтруизм.
Жизнь – это всегда динамическое противоречие.
Жизнь – это всегда одновременно строительство и разрушение: анаболизм и катаболизм, создание высокомолекулярных соединений и их диссоциация. Одного без другого не бывает.
Но как использовать эти процессы к своей выгоде? Про это наука молчит. Ну максимум – различные популяризаторы рассказывают широкой публике о важности расслабления. А напряжение разве однозначно вредно? Как работать с напряжением? Наука безмолвствует.
Еще один пример: пирамида Маслоу, иерархия потребностей человека. Вроде бы полезная штука с прикладной точки зрения. Показывает, кому – чем – на каком уровне заниматься. Но с современных позиций она не выдерживает критики, потому что доподлинно известно, что мозг всегда (!) решает задачу удовлетворения трех базовых потребностей: выживание, размножение, доминирование.
Мозг словно трехколесный велосипед, который всегда катится на этих трех колесиках, вне зависимости от уровня достатка человека. И главная проблема в том, что способы удовлетворения базовых потребностей, которые работали на предыдущих уровнях, перестают работать на следующих. Но у человека уже сложился определенный паттерн поведения, и он раз за разом пытается удовлетворить потребность прежним образом. Пятнадцатая машина в гараже (доминирование), пятая любовница (размножение), десятый дом за рубежом (выживание)… Мозг постоянно генерирует запрос на удовлетворение потребностей – выживание, размножение, доминирование, – но никто не учит человека адаптировать свои модели поведения и удовлетворения потребностей под новый уровень достатка.
В лучшем случае кому-то удастся наткнуться на один из вариантов схемы, основанной на мыслях датского философа Сёрена Кьеркегора о существовании разных уровней развития человека (бытовой, эстетический, этический и духовный). Тогда запускается процесс увлечения изысканной кухней или организуются поездки в тибетские монастыри. Это тоже хорошо и полезно как этап. Но подобное удовлетворение потребностей социально не интегрировано, а значит, удовлетворение всегда будет временным, неустойчивым и не максимальным.
«Цель человека – быть самим собой, а условие достижения этой цели – быть человеком для себя», – блестяще сформулировал немецкий социальный психолог и философ Эрих Фромм. Но как это сделать? Фромм не рассказал.
Современная наука предоставляет доступ к колоссальному массиву знаний, но удивительно мало говорит о том, как их использовать для управления своей судьбой. Система заинтересована в человеческом ресурсе, в человеческом капитале, в потребителях. Корпорациям и власть имущим выгодно, чтобы люди наращивали потребление, обеспечивая рост доходов бенефициаров. Так богатые богатеют: один процент людей уже владеет 99 процентами богатств, и расслоение все увеличивается. К чему это приведет?!
Как думаешь сам и что ты сейчас чувствуешь?
В этой и других книгах я даю арсенал инструментов управления судьбой, но не в виде умозрительной концепции, пригодной для всех.
Мы стоим на плечах гигантов. Твоя оснастка теперь содержит аппаратный синтез всех знаний, накопленных за время эволюции человеческой цивилизации. Теперь все, что накопило человечество, будет использовано тобой во имя тебя, а не для того, чтобы ты стал адептом очередной концепции.
Вот этот набор инструментов Учения об Актуальности:
• три Закона силы;
• четыре модели субличностей;
• Октодом;
• 12 поведенческих стратегий;
• 25 видов власти;
• 50 паттернов гениальности;
• Коллективный Грандмастер;
• цепочки ученической преемственности;
• Гранд-практики.
Владение этим арсеналом делает человека властелином своей судьбы, способным принимать решения в условиях неопределенности, твердо стоять на ногах в моменты фазовых переходов и появления «черных лебедей», которые повергают в хаос целые системы, еще мгновение назад казавшиеся устойчивыми.
Эта книга восполняет дефицит практико-ориентированных подходов. Но еще эффективнее прийти на программу «ЯРД с Рыбаковым» – и на практике, вместе с учителями создать свою персональную стратегию превосходства, которая будет постоянно динамически актуализироваться.
Я хочу, чтобы ты почувствовал свою силу сейчас…
Я хочу, чтобы ты почувствовал, насколько близко то, чего ты давно хотел…
Что выберешь ты: навязанную извне концепцию «судьбы» – или персональную стратегию превосходства, актуальную в каждый момент времени?
Наконец, третья причина, почему так мало людей реально управляют своей судьбой. Мы, люди, отличаемся друг от друга. Нас многое объединяет – но и многое различает. Разные ценности, например.
Кто-то хочет добиться успеха, кто-то – оставить после себя величественное наследие, а кто-то – прожить долгую счастливую жизнь. Кто-то уже многого добился и ищет новые горизонты. Нет универсальных технологий управления судьбой, которые подойдут любому. Но социум предлагает именно универсальные решения. Просто потому, что задача социума – воспроизводство самого себя, а не счастье отдельного человека.
Кому какое дело до счастья элемента человеческого ресурса, единицы человеческого капитала?
Как задействовать свои тело, ум и сердце, чтобы прожить ту судьбу, которую ты полюбишь? Для этого необходима персональная стратегия превосходства, актуальная в каждый момент времени, которая включает и блок взаимодействия с внешним миром, и блок взаимодействия с самим собой.
Но – превосходства над кем и чем?
Знай, что выше, чем «ты должен», стоит «я хочу», а выше, чем «я хочу», стоит «я есть».
«Ты должен» – это закон для обычных индивидуумов. «Я хочу» – закон для героев. За его пределами лежит путь Бога, который произносит: «Я есть».
Я есть персональная стратегия превосходства.
Я есть свидетельствование превосходящей проявленности меня прежнего.
Это и есть судьба, которую ты полюбишь.
Вначале время было цикличным. Сутки, лунный месяц, солнечный год. Время сеять и время собирать урожай. Что было, то и будет. По-своему очень комфортный мир.
Им управляли хранители времени. Они доносили до народов «волю высших сил». Но в действительности присваивали время их жизни, формируя для человека жизненный цикл.
Воспроизводство. Таков был смысл этого мира.
Эратосфен в III веке до нашей эры измерил – и довольно точно – радиус земного шара. Но еще многие столетия после этого хранители времени продолжали рассказывать людям, что Земля плоская.
Плоская Земля в центре мира – это крепость. Цитадель, защищающая концепцию бесконечной цикличности времени. Незыблемость основы – незыблемость временнóго цикла, обеспечивающего выживание народов и особое положение хранителей.
А ведь Эратосфен не был безвестным провинциалом-самоучкой. Он долгое время руководил Александрийской библиотекой, то есть находился в центре тогдашнего научного мира. Создав трактат «Хронография», он стал основателем научной хронологии. Такая вот интересная связь времени, географии (этим термином, кстати, мы тоже обязаны Эратосфену) и астрономии на примере судьбы одного ученого…
Мир хранителей времени – это был «уютный» мир. Но были ли счастливы люди, которые в нем жили? Нравилось ли им, что с ними происходит?
Наверное, да. Потому что им не с чем было сравнивать.
Когда я думаю о людях, что жили тогда, я вспоминаю бессмертное пушкинское: «Привычка свыше нам дана: замена счастию она».
Чтобы человеку нравилось то, что с ним происходит, он должен уметь присваивать себе время своей жизни. У него должна быть персональная стратегия превосходства. В мире хранителей времени это было практически невозможно. И вот почему.
Чтобы присвоить время к собственной выгоде, нужно находиться в состоянии подключенности к полноте мира. И присваивать только то, что поддерживает состояние подключенности, в котором тебе нравится, что с тобой происходит.
Состояние игры – один из самых эффективных способов войти в такую подключенность. Игра, как любое правильное присваивание, всегда актуальна и питает. Сразу. Здесь и сейчас. В ней нет такого: «может быть, когда-нибудь потом начнет питать, а пока я это с собой потаскаю». Если игра не питает сразу, то это не твоя игра, а игра тобой.
Любое присваивание, которое не питает сразу, – это навешивание на себя груза вещей, связей и обязательств, обслуживание которых будет истощать твой ресурс. Включит износ.
Подключение к полноте мира – главное условие для актуальности и правильного присваивания. Но именно это – актуальность, целостность и полноту – и разрушают хранители времени.
Разрушают, играя на отсутствии информации и страхе. Разрушают – и тут же обещают восстановить целостность, используя изготовленный ими протез. Разрушают подключенность к полноте мира сейчас – и обещают восстановить ее потом. А пока потерпи свой износ.
Такова игра хранителей времени, в которой подавляющее большинство людей лишь фигуры на доске, терпящие свое положение в обмен на ясность: пешки испокон веков ходят так, кони – так…
Человек появился задолго до того, как возникли высокоиерархичные структуры, которые взялись обслуживать хранители времени. Но мощь иерархий оказалась такова, что воспитание лишенного целостности человека стало нормой.
Я люблю приводить в пример фильм Джеймса Кэмерона «Аватар». Он как раз об этом – о столкновении расы целостных и подключенных ко всей полноте мира Пандоры гуманоидов на’ви и утративших целостность людей (эпохи распорядителей времени, но об этом чуть ниже).
Интересно посмотреть с этой точки зрения и на фильм Мела Гибсона «Апокалипсис». Там вообще присутствуют цивилизации трех эпох…
Но вернемся в мир хранителей времени.
Египетские пирамиды – самый мощный зримый образ системы присвоения времени, выстроенной хранителями. Фантастическая игра фараонов и жрецов сконцентрировала присвоенное время жизни многих тысяч людей и отправила в путешествие в вечность могущественные артефакты. И самый впечатляющий из них – пирамида Хеопса, единственное из семи чудес света, сохранившееся до наших времен.
Впрочем, как ни была велика сила хранителей времени, их эпоха ушла. Не потому, что с ними кто-то боролся (хотя и это было) или кто-то их сверг.
Их мир не был уничтожен. Его фрагменты можно наблюдать и сегодня.
Просто рядом с ним вырос другой, более впечатляющий и могущественный.
А потом еще один.
Возникли другие виды игр. А вместе с ними – и другие миры, в которых людям больше нравилось и нравится, что с ними происходит.
Все изменилось чрезвычайно быстро. Система сакрального контроля над временем, которая существовала тысячелетиями, рухнула за два столетия (XV–XVI века).
Десакрализация времени породила поток феноменов исторического масштаба. Ренессанс, эпоха Великих географических открытий, изобретение книгопечатания, падение Константинополя и формирование единого Русского царства, начало Реформации и т. д.
В 1571 году Роберт Дадли, фаворит британской королевы Елизаветы I, преподнес ей подарок. Первые в мире наручные часы.
Началась совсем другая игра. Время окончательно перестало быть чем-то, что можно жестко контролировать. Время перестало принадлежать «высшим силам», с тех пор оно очеловечивается.
Гуманизм и антропоцентризм преобразуют западную культуру. Восточная Римская империя пала, и поток византийцев, бежавших от турок, приносит в Западную Европу колоссальный культурный багаж. Книгопечатание, как новый способ распространения знаний, повышает и без того возросший интерес к Античности.
Запад присвоил себе античное наследие, получив его из рук Византии. Запад присвоил себе время античного мира. Присвоил время, которое потратили античные художники и философы на создание своих полотен и трактатов.
У этого присвоения были и конкретные метафизические бенефициары. Те, кто использовал собственную персональную стратегию превосходства.
Козимо Медичи создает во Флоренции Платоновскую академию.
Зал указов Ватиканского дворца украсила фреска Рафаэля «Афинская школа», в центре которой Платон и Аристотель на ходу ведут диалог.
Но механизм этого присвоения был уже иной, не централизованно-иерархичный. Запад потому только и смог присвоить Античность так результативно, что был политически раздроблен. Запад не выпил античное наследие, как вампир, – он впитал его, как губка сотнями пор.
Это была увлекательная игра в Античность.
Присвоенное наследие не пылилось в доступных лишь избранным хранилищах. Оно было пущено в дело. И фундаментальным конкурентным преимуществом Запада стал антропоцентризм.
В руках Запада антропоцентризм стал обещанием. Обещанием человеку и человечеству создать новый, более благополучный, более гуманный мир. И дать человеку более подобающую ему жизнь.
Состоявшаяся эволюционная революция стала революцией мечтаний, предвкушений, чаяний, подкрепленных деятельной энергией миллионов людей. Стала революцией ожиданий того, что данное обещание новой жизни будет исполнено.
Отсюда пошло Новое время.
Новое время освободило тело человека. Оно перестало восприниматься как вместилище греха.
Новое время освободило ум человека – и догматические ограничения на познание отступают одно за другим.
Новое время освободило сердце человека. Описание и отображение проявлений чувств завоевывает литературу, театр и «далее везде».
Человек получил возможность играть. И чем дальше, тем больше определять правила самой игры.
Человек обретает возможность использовать свои тело, ум и сердце для себя. Чтобы ему нравилось, что с ним происходит, а не ради обслуживания догматических убеждений, которые навязывает социум.
Каждый человек получает шанс присвоить время собственной жизни к своей выгоде. И многие этим шансом пользуются, формируют свои стратегии превосходства.
Новое время – эпоха взлета человеческих материальных возможностей и духовного подъема. Как проиллюстрировать масштаб этого четырехсотлетнего роста?
Мария Склодовская-Кюри. Первая женщина – лауреат Нобелевской премии. И единственная женщина – дважды нобелевский лауреат: по физике (1903) и по химии (1911). Она открыла радиационное излучение и изучала его – даже зная, что это вредит ее здоровью.
Никакие обобщенные показатели экономического роста, распространения грамотности или появления новых технологий не будут столь ярко свидетельствовать о размахе произошедших перемен и о степени человеческого желания жадно исследовать и менять мир, как пример Склодовской-Кюри. Женщина оказалась на переднем крае великого преобразования жизни, и благодарный мир признал ее заслуги.
Абсолютно невозможная для эпохи хранителей времени история! Фантастически вдохновляющий пример того, как человек присвоил себе время своей жизни!
Время выпрямляется. Прежняя каста хранителей времени не исчезает до конца, но ей на смену приходит новая, еще более многочисленная – распорядители времени.
Ученые, изобретатели, путешественники, предприниматели, писатели, композиторы, режиссеры, политики, банкиры. Все те, кто рассказывал людям о лучшем будущем и о способах его достижения – а значит, на что и как людям тратить свое время.
Помню, меня поразило, что на старейших работающих средневековых астрономических часах в Праге две часовые стрелки. Часы показывают фазы Луны, положение Луны и Солнца в созвездиях, календарные дни, дни недели, церковные праздники и много чего еще.
Но на них нет стрелки минутной.
В XVI веке, на переходе от Средневековья к Новому времени, появляется сначала минутная стрелка, а затем и секундная. Кто не успевает присваивать время своей жизни к своей выгоде, кто теряет актуальность – тот отстает навсегда.
Диктатура времени становится более изощренной.
Больше свободы выбора, как использовать свое время, – но и риск, что твое время будет присвоено кем-то другим в его интересах. Больше свободы выбора – но и жестче персональная ответственность.
Выбрал не тот способ использования времени – будешь расплачиваться, изнашивая себя ради чужих интересов.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» – говорит Королева Алисе.
Воспроизводство становится расширенным. Ценности гуманизма и разума эпохи Нового времени принесли колоссальный прогресс. Но они же заложили основу для подъема многочисленных социальных, экономических, политических иерархий. Игра стала многоликой: государства, партии, корпорации, организованная преступность…
Парадокс разрешается просто. Распорядители времени присваивают себе научный и технологический прогресс для повышения управляемости масс.
Кто оказывается достаточно умен, напорист и удачлив, чтобы сформировать и использовать персональную стратегию превосходства, тот получает гораздо больше выгод от присвоения времени своей жизни, чем в прежнюю эпоху. Остальные же оказываются закрепощены более надежно, чем во времена рабства, – просто потому, что не видят собственного рабства.
Инструменты в руках распорядителей времени разнообразны, но важнейшим становятся деньги.
Время – деньги!
Ссудный процент стал парадной дверью, через которую время проникает в социум и подчиняет себе всё и вся.
Кредит – самый мощный выпрямитель времени. Ссудный процент в принципе не цикличен, не имеет обратного хода и не обнуляется по завершении суточного, недельного и годового цикла. В отличие от налогов, например.
Перманентное ускорение. Процент на процент. «Сложный процент – самая могущественная сила во Вселенной», – эти слова приписывают то Эйнштейну, то Ротшильду. Весьма вероятно, что ни тот, ни другой такого не говорили, но значение максимы от этого не меняется.
Ежесуточно капающий процент синхронизирует современный мир куда жестче, чем боги и движение светил по небу в традиционном обществе.
Кто управляет процентом, тот присваивает себе время всего мира!..
Новое время поставило под ружье прогресса армии экспериментаторов, новаторов, создателей новых способов присваивать время. Но все они замкнуты в событийную рамку, которую формируют финансы.
Один из ведущих европейских математиков Возрождения Лука Пачоли сформулировал основы современной системы бухгалтерского учета. Эта новация стала одной из основ ускоренного роста финансовой системы сначала Европы, а затем и мира.
Как книгопечатание открыло шлюзы для потока информации и идей, которые вызвали Реформацию и Просвещение, так бухучет облегчил и систематизировал обмен финансовой информацией. И одного только первого, без второго, было бы недостаточно для возникновения нового мира линейного направленного времени.
Что сделал Пачоли? Он создал механизм присвоения финансовой информации.
Но самым грандиозным актом присвоения эпохи распорядителей стали труды Карла Маркса. В рамках подхода линейного времени марксизм сделал попытку присвоить себе всю человеческую историю разом. От антропогенеза и общих принципов развития до финальной вершины восхождения человека – коммунизма.
Дерзкая попытка мировоззренческого присвоения истории вызвала еще более дерзкий порыв присвоить ее в реальности…
Но линейный подход дал сбой.
Все изменилось еще быстрее, чем в революцию ожиданий. То, что в прошлый раз заняло два столетия, в этот – менее века.
Короткий ХХ век (1914–1991 гг.) стал триумфом иерархий, присваивающих себе время колоссальных масс людей. Оказавшись в руках иерархических структур, новейшие способы распространения информации – газеты, телеграф, радио, кино, телевидение – вывели техники контроля над массовым сознанием и массовым поведением на принципиально иной уровень.
Две мировые войны были бы невозможны без новых технологий пропаганды и управления в самых отдаленных уголках.
Распорядители времени достигли такого уровня массового присвоения и контроля над временем человека, о котором хранители не могли и помыслить.
Это был грандиозный реванш иерархий!
СССР стал вершиной попыток распорядителей времени присвоить себе разом всю человеческую историю. Крах СССР показал пределы централизованного линейного присвоения времени людей.
Что же пошло не так?
«Цель человека – быть самим собой, а условие достижения этой цели – быть человеком для себя. Не самоотречение, не себялюбие, а любовь к себе; не отказ от индивидуального, а утверждение своего собственного человеческого «я»: вот истинные высшие ценности гуманистической этики», – эти слова Эриха Фромма звучат как приговор короткому ХХ веку.
Подлинное присвоение времени возможно лишь тогда, когда человеку нравится, что с ним происходит. Иначе любое присвоение – это наваливание на себя функций обслуживания и охранительства того, что присвоено. Присвоено, но не питает, а расходует ресурс. Изнашивает тело, ум и сердце.
Попытавшись разом присвоить себе всю историю человечества, распорядители времени начали все больше походить на хранителей – и проиграли. Проиграли так же, как и несколькими веками ранее проиграли сами хранители. И продолжают проигрывать сегодня.
Новое время провозгласило ценности гуманизма и прогресса. Но оно содержало в самом себе зерна будущего упадка. Гуманизм и прогресс в конкретном историческом проявлении слишком часто требовали от человека быть для других. Требовали отказаться от своей собственной игры.
Иерархии стоят на этом: быть для других. Даже сами распорядители, как правило, лишь обслуживают иерархию. Как пела в позднесоветские годы группа «Nautilus Pompilius»: «Здесь первые на последних похожи. И не меньше последних устали, быть может, быть скованными одной цепью, связанными одной целью…»
Иерархии сопротивлялись отчаянно, мобилизовав все научные и технологические достижения Нового времени для сохранения контроля над присвоенным временем человека. Но уступили под напором новых средств распространения информации.
Новая эволюционная революция стала революцией возможностей. Доступные каждому средства распространения и обмена (!) информацией – ксерокс, факс, компьютер, смартфон, мессенджеры и Интернет – обеспечили человеку невероятный до тех пор спектр возможностей, чтобы вести свою собственную игру.
Но! – количество перешло в качество: способов присвоения времени стало слишком много.
Человек до крайности фрустрирован революцией возможностей. Возможно всё. Но если ты не воспользовался шансом, то винить некого. Это страшно.
Быть самим собой – значит быть для себя. Но как мало людей умеют быть для себя!
Мы родились и выросли, воспитаны и обучены жить в высокоиерархичном обществе. Наши родители, наше деды и прадеды жили в таком обществе и передали нам свои взгляды и привычки. Но для человека как для биологического вида совершенно не характерно жить в жестких высокоиерархичных сообществах.
Иерархии аграрных империй возникли как ответ человечества на жесточайший неолитический экологический кризис, который, как говорят ученые, сократил численность человечества в десять раз.
Революция возможностей стала апофеозом распада подобных иерархических структур. При этом навыки жизни и процветания вне иерархий отчасти утрачены, а отчасти не приобретены.
Поддержание достигнутого технологического уровня, с одной стороны, требует сохранения иерархий, а с другой – ускоряет процесс распада иерархий.
Человек изнашивается глубоким перманентным неврозом от столкновения своих животных импульсов, социальных догматов и персональных интересов. И никто не предлагает решения.
По умолчанию предполагается, что жить умеют все.
Это, конечно же, не так.
Время расщепилось.
Круг. Стрела. Ризома…
Время никогда не было по-настоящему единым для всех. Оно текло с разной скоростью в разных странах:
– В нашей стране, – с трудом проговорила Алиса, все еще задыхаясь, – если куда-то кто-то бежит, да еще с такой скоростью и так долго, то обязательно куда-нибудь да прибежит.
– Какая медленная у тебя страна! – фыркнула Королева.
Время по-разному текло в разных общественных стратах.
Время по-разному текло в разных демографических группах.
Но существовал мощнейший общий синхронизирующий механизм.
Существовали понятия «современность», «модернизация», «светлое будущее», «американская мечта», «конец истории».
Никто больше не предлагает человечеству единое общее будущее.
Общего времени больше нет.
Распорядители времени утратили прежнюю власть.
Хранители времени не смогли вернуть ее себе.
Появились новые игроки – властелины времени.
Это те, кто первыми открыли: у времени больше нет хозяина. Они используют персональные стратегии превосходства и ловят в свои ловушки остальных. Ловят тех, кто привык, что у времени есть хозяин – царь, банкир или кумир, – и кто ищет, кому бы вручить ресурс времени своей жизни.
Это прекрасный, но жестокий мир. Усложнение без возможности воспользоваться плодами этого усложнения – его ключевая черта.
Число методов присвоения времени стало столь велико, что можно просто не успеть найти тот, который дает присвоить время по самому выгодному курсу. А вероятность попасть в ловушку, в которой время жизни будет присвоено другими, очень велика.
Властелины времени – это те, кто сумел проявить свое скрытое содержание в новом мире расщепленного времени.
Что такое скрытое содержание?
Человек живет как умеет – то есть как умеет проявить свое скрытое содержание. Величие, успех – следствия проявления этого скрытого содержания.
Ученые определили: то, что потом становится успехом или величием, – это скрытое содержание. Оно не может быть определено и описано точнее, ибо любая точность повышает частность, но лишает нас целостности и полноты. Любая точность описания начинает претендовать на истинность и разрушает актуальность.
Как они, властелины времени, сумели проявить свое скрытое содержание? Это главный секрет новой эпохи.
Если бы люди умели по желанию проявлять свое скрытое содержание так, чтобы иметь благосостояние, быть здоровыми, счастливыми, они бы действительно жили так, как хотят. Если бы тело, ум и сердце напрямую подчинялись человеку, то каждый умел бы это делать. И каждый выбрал бы здоровье и благополучие.
Каждый человек – это суперкомпьютер. Его тело и сердце настроены миллионами лет эволюции на то, чтобы выживать, а выжив, процветать. В нормальных условиях такой суперкомпьютер, обладая набором инструментов, который есть у современного человека, был бы обречен на процветание. Но: на этот компьютер установлено вредоносное программное обеспечение.
Это ПО разработано в иные эпохи. Какие-то его элементы были созданы для обеспечения воспроизводства квазистабильного социума, другие – для расширения этого воспроизводства. Те задачи более не актуальны, но программное обеспечение все переустанавливается и переустанавливается на новые поколения «суперкомпьютеров».
Поэтому большинство людей считают, что они живут как хотят.
Их научили так считать. Чтобы они воспроизводили систему и не задавали лишних вопросов. Чтобы не начинали свою собственную игру.
Цель этой книги – чтобы как можно больше людей начали играть: воспользовались игровым состоянием для восстановления подключенности к себе и к миру.
Во-первых, она рассказывает о том, что игра существует и в чем ее смысл (присваивание времени). Часть первая, ты ее только что прочитал.
Во-вторых, она дает ключ к формированию полного набора поведенческих стратегий, которых достаточно для успешного участия в игре. Часть вторая.
В-третьих, в книге разобраны основные принципы, по которым ведется игра и знать которые важно для собственной безопасности. Часть третья.
Удачи в игре!
Человек для себя – это не про эго. Это про самость.
Эго – лишь интерфейс для социального контроля над самостью. То, что зарождается, растет и формируется из контактов человека с социумом.
Самость же – мягкая интегративная сущность, нечто бессловесное, бестелесное, пустая середина. Она больше подмечает и проживает, чем коммуницирует и взаимодействует.
Самость возможна без эго, эго без самости – нет. В принципе, самость – это и есть человек, не сводимый ни к своим представлениям о себе, ни к представлениям других людей о нем. Не сводимый даже к собственному полному жизненному опыту!
Самость словно скрытое содержание, которое никогда не может быть до конца проявлено и описано. Эго же, как любая модель, есть редукция и объективизация.
Каркас любого эго – умозрение. Модели могут быть полезны для расширения картины мира, но вредны и даже опасны для того, кто принял их за истину в последней инстанции.
К примеру, французы Жиль Делёз и Феликс Гваттари с их «машиной желания» зашли, пожалуй, дальше всех в выявлении и описании мотивов и паттернов поведения современного человека. А значит, и в объективизации человека. Шизоанализ как продуктивная модернизация психоанализа поражает воображение. Здесь бессознательное – это не театр, а фабрика. Причем такая особенная фабрика, на которой машины желания работают исключительно в поврежденном – лишенном целостности и полноты – состоянии.
Уровень анализа – потрясающий. Но совершенно ничего не сказано, что же делать конкретному человеку, чтобы перестать обслуживать желания, источник которых он не понимает и удовлетворение которых не делает его счастливее.
В объективизирующих моделях, будь то машина желания или эго-машина, бесполезно искать рецепты, как проявить собственное скрытое содержание. Нет ничего о том, как научиться присваивать себе время своей жизни. И чем талантливее выстроена такая модель, тем проще в ней заблудиться.
Умозрительная модель, принятая за истину, становится фак-паттерном.
Но есть способ избежать подобных ловушек. Наши чувства.
Наши чувства – это колоссальный источник энергии, которым мироздание оснастило нас, чтобы мы могли присваивать себе любую ситуацию, присваивать себе время своей жизни.
Эволюция миллионы лет оттачивала эти инструменты, чтобы вид выживал и процветал.
Только задумайтесь: вся эта колоссальная работа естественного отбора заложена в каждого из нас!
Обычно человек сам отсекает себя от этих источников энергии в угоду социальному одобрению. Попадает в расставленную ловушку «плохих» чувств – чувств, проявление которых общество не одобряет.
Социуму не нравится, когда человек разный. Социуму удобно, когда человек одинаков и последователен. Социум требует от людей похожести и послушания. Человек, который проявляет свои чувства, неудобен социуму. Такой человек изменчив, деятелен, непредсказуем.
Социум требует от индивида обуздать свои чувства. Так формируется эго – посредник между скрытым содержанием и социальными стандартами.
По сути, эго – это саркофаг, который под давлением социума человек начинает строить над своей чувственностью, скрывая свою уникальность. Человек расходует бесценную энергию своих чувств на возведение и укрепление этого саркофага, а на остаток энергии проживает не ту жизнь, в которой ему нравилось бы, что с ним происходит.
Строя саркофаг над своими чувствами, человек теряет врожденную способность присваивать себе себя. Перестает быть человеком для себя. И становится человеком для других.
Когда ты не присваиваешь себе себя, другие присваивают тебя к своей выгоде без твоего ведома и согласия. Присваивают себе время твоей жизни.
Постепенно власть социума над человеком с погребенными под саркофагом чувствами укрепляется. Саркофаг становится все крепче. Кипящие под саркофагом чувства перерождаются.
Переродившиеся чувства начинают отравлять человеку жизнь, лишь убеждая его в том, что ему надо держать свои чувства под контролем – наращивать и укреплять саркофаг.
Человеку не нравится, что с ним происходит, но он видит лишь один путь – продолжать надстраивать и защищать саркофаг.
Твой самолично построенный саркофаг отделяет тебя от того, что ты хотел и ранее мог получить, но теперь уже точно не сможешь.
Почему так много людей строит саркофаг над своими чувствами?
Люди не получили должной оснастки. Им неоткуда было ее получить. В их окружении не оказалось людей, которые передали бы эти особые практики формирования персональной стратегии превосходства. Про них даже не говорят. Математику в школе преподают десять лет, чтобы научить приемам вычисления, которые абсолютному большинству людей в жизни никогда не пригодятся. А формировать персональную стратегию превосходства, которая динамически актуализируется, не учат ни одного дня.
Итак, человек не имеет прямого доступа к своим телу, уму и сердцу.
Пример. Я не знаю, как именно я поднимаю палец левой руки – какие команды мой мозг отдает и как тело их выполняет. Я не знаю, отчего в одной ситуации я вздрагиваю и замираю, а в другой вскипаю и бросаюсь в самую гущу событий.
Для доступа к своим сердцу, уму и телу у нас есть интерфейс. Он имеет три уровня:
• собственно тело (компьютер, «железо» – как сказал бы айтишник);
• культура – как социально передаваемые практики выживания (операционная система);
• представления, привычки, практики (приложения).
Тело дано нам от природы.
Культуру и социальные навыки выживания мы получили через воспитание.
Представления, привычки и практики мы частично получаем в процессе воспитания, а частично – по ходу жизни. И можем их обновлять и даже менять.
Самый эффективный способ выстроить нужный мне интерфейс – это установить на мой компьютер нужные приложения или обновиться до актуальных. Пытаться что-то изменить на уровне «железа» и операционной системы слишком сложно и затратно.
Но где и как установить правильные приложения? Своим ученикам я рассказываю об особом классе приложений, позволяющих присваивать себе себя. Позволяющих использовать к своей выгоде свои живые, животные энергии – энергии чувств. Это субличности.
Американский психолог Михай Чиксентмихайи, автор книги «Поток», исследовал 91 гения – от лауреатов Нобелевской премии до известных художников – и выявил, что каждый из них является не «индивидуумом», а «множеством». Не важно, осознаём ли мы свои субличности и какое их число нам удалось выявить, – значение имеет лишь то, работают ли эти субличности на нас.
Когда человек начинает распознавать в себе те или иные субличности, он подмечает, что каждая из них имеет свой собственный набор чувств, привычек, убеждений, мотивов, мыслей, поведенческих реакций. Он начинает дирижировать этим оркестром: в зависимости от сложившихся обстоятельств выводит на авансцену именно ту субличность, которая позволит присвоить ситуацию с наибольшей выгодой. Дирижировать субличностями – значит сделать важнейший шаг к обретению персональной стратегии превосходства.
Субличности – это особый класс приложений для присвоения себе себя.
Субличности обеспечивают мне присвоение энергии своих чувств. Самые сильные источники энергии, которые бьют из нас, – это азарт, алчность, честолюбие, зависть. Но социум боится этих энергий. Его давление заставляет нас строить саркофаг над родниками чистой энергии.
Я мог бы направить свою энергию от азарта, алчности, честолюбия и зависти на проживание той жизни, в которой мне нравится, что со мной происходит, – но вместо этого хороню родники своей энергии под саркофагом.
Там, под саркофагом или могильником, все мои шансы на то, чтобы присвоить себе себя. Чтобы сделать себе вовремя.
Но под саркофагом чувства перерождаются. Азарт превращается в чувство удушья. Алчность – в крохоборство. Зависть – в ненависть. Честолюбие – в гордыню.
Сжатая многотонным саркофагом, энергия чувств сжигает человека изнутри.
В детстве я мог использовать азарт, чтобы учиться кататься на велосипеде с утра до вечера, падая и снова начиная. И в результате уже через три дня гонял на велосипеде как профи!
Или, пойдя на рыбалку с честолюбивой целью поймать большую рыбу, я часами менял места, прикормку, крючки и так далее – и в итоге возвращался с шикарным уловом!
В детстве я использовал энергию из первобытных источников. Но потом социальное давление заставило меня построить саркофаг. И после этого моя собственная энергия перестала быть доступной для меня же самого.
Как восстановить доступ к родникам своей энергии? Вместо возведения саркофага начать формировать свои субличности и оснащать их инструментами для реализации собственных замыслов.
В жизни каждый из нас интуитивно применял подобную технику. Например, когда подмечал человека, те или иные способы действия и проживания которого вдруг захотел смоделировать. Когда испытывал желание задействовать свои тело, ум и сердце так же, как он.
Наблюдая за появившейся в окружении ролевой моделью, человек играючи перенимает ее подходы в каком-то деле. Каждый безошибочно узнаёт это состояние, когда мы вдруг начинаем использовать свои тело, ум и сердце как-то совершенно иначе.
У человека появляется внутренний супергерой. И он, этот герой, каким-то сверхъестественным образом совершает то, что вчера представлялось невозможным.
Появившаяся ролевая модель снимает социальное давление, и через субличность человек соединяется со своими энергиями. Обретает сверхдейственность.
Этот возникший внутренний супергерой и есть субличность.
Каждая субличность – это интерфейс, позволяющий человеку управлять своими энергиями для присвоения себе себя. И для присвоения времени своей жизни.
Обычно заимствование представлений, привычек, практик у ролевой модели происходит случайно и неосознанно. Но существуют способы делать это целенаправленно и с максимальным КПД. Тем, кого глубоко интересует тема, как формировать собственную архитектуру субличностей через моделирование паттернов гениальности успешных людей, могу порекомендовать свою книгу «Homo Totus». Здесь же я продолжу рассказывать свою историю.
Когда-то у меня – у моей самости – была одна субличность. «Бизон с гранатой».
«Я так живу!» – был мой девиз. Так я думал и говорил о себе. Напитывал свое эго. Я еще не описывал для себя самого Бизона с гранатой как субличность. Мне казалось, что это и был я. Разумеется, мое представление о том, что часть меня является мной целиком, являлось не чем иным, как фак-паттерном.
Где бы этот Бизон с гранатой ни появлялся, там вдруг происходили большие разрушения. Мне не очень нравилось то, что со мной происходит. Так я износил себя до того, что у меня все начинало валиться из рук.
Я уже заработал миллиард долларов. Но у меня в семье были проблемы. У меня были проблемы с деловым партнером. У меня везде были проблемы. И все разваливалось на части.
По-своему Бизон с гранатой был суперэффективен. Когда он встречал какую-то проблему, он бросал в нее гранату. Порождал кризис, взрывал ситуацию. И пока обломки еще висели в воздухе, быстро делал пересборку и шел дальше. Пока не встречал новую острую ситуацию. Это работало.
Но с какого-то момента я стал замечать, что гранаты требуются все более мощные и кидать их нужно все чаще. А потом что-то взорвалось внутри у меня самого.
Вы никогда не взрывали гранату под саркофагом?..
И вот меня куда-то везут на каталке. Я доигрался до реанимации.
Ко мне кто-то подходил. Уходил. Что-то измеряли в тишине. И вдруг я отчетливо услышал: «Он спит».
Кто-то в комнате заговорил с ассистентом, который присматривал за мной.
– Разве он не умирает? – спросил ассистент.
– В нем очень много энергии, но почти вся эта энергия работает против него.
– А что, так бывает?
– Он построил мощный саркофаг над родниками своей живой энергии. Азарт, алчность, честолюбие, зависть – он похоронил свои источники энергии под этим могильником. Но его чувства очень сильны. Он возводил саркофаг, а их энергия постоянно прорывалась в нем. Взрыв за взрывом. Саркофаг удерживал их – и после каждого взрыва он укреплял саркофаг. Это похоже на то, как раскаленная магма пробивается к поверхности, порождая сотни и тысячи небольших землетрясений. Поднимаясь наверх, магма остывает, и требуется еще больше давления, чтобы спустя время она продолжила свое движение. И так пока вулкан не взорвется. Тогда тысячи тонн огненной лавы и пепла вырываются из жерла Везувия и полностью уничтожают процветающий город Помпеи…
Я слышал этот разговор и не знал, сон это или нет. Но я хотел, чтобы это продолжилось. Удивительный миг, который ярко и мощно изменил мою жизнь!
Чуть позже этот человек стал моим Учителем. Он помогал мне выбраться из безрадостного положения, в котором я оказался. Он передал мне все, чем владел.
Помню, как он удивленно подмечал, насколько «обильны» мои тело, ум и сердце – но работают в невыгодной для меня самого интерпретации.
Он говорил мне о том, что я должен создать наилучшую комбинацию меня самого для меня самого. Должен создать комбинацию субличностей, которые будут обслуживать меня, мою самость.
Я был удивлен: разве мои субличности могут обслуживать не меня? Это было открытие.
Каждый человек имеет субличности, но у большинства они выращены не ими самими.
Одни возникли под огромным социальным давлением: будь послушным, учись хорошо, много и усердно работай и т. п.
Другие субличности – про которых мы не знаем и знать не хотим – выросли как компенсация: они живут в тайных комнатах, где гуляет наша самость, пока никто не видит. В этих тайных комнатах мы растим, развиваем горделивых уродцев.
Третьи субличности возникли по воле случая: с кем столкнула жизнь, без учета того, нравится ли человеку, у которого мы подсмотрели и переняли субличность, то, что с ним происходит. А эти люди, которые просто проходили мимо нас, зачастую сами пребывают в таком же перекошенном состоянии, со своим набором тайных комнат, с перепуганной и испытывающей постоянную боль самостью.
Не сам человек создает архитектуру своих субличностей. Так получается. «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Поэтому и субличности служат не человеку, а не то социуму, не то вообще непонятно кому.
Наверное, все смотрели фильм «Особенности национальной охоты». Там в одном эпизоде хотят перевезти корову в стратегическом бомбардировщике. Тогда «что-то пошло не так», и перед посадкой пилоты, боясь уже за свои шкуры, открывают люк, чтобы корова выпала. Но корова не выпала, а почти в шпагате уперлась во все стороны копытами.
Вот так и наша самость – как та корова в бомболюке. Самость в шоке. Главное – ничего не менять, чтобы не выпасть. Состояние перманентного жуткого стресса, капитального износа тела, ума, сердца.
Вы когда-нибудь учились формировать и прокачивать свои субличности для своей выгоды? Как учились биологии и физике? Нет. Почему социум устроен так, что вас обязательно нужно обучить правописанию и тригонометрии, а прототипировать свои субличности вас учить не нужно?
Социуму невыгодно давать вам такие знания.
Но значит ли это, что не существует подхода, чтобы спроектировать архитектуру субличностей, которые будут дарить своему обладателю состояние, когда ему нравится, что с ним происходит?
Которые будут делать это вне зависимости от обстоятельств?
Которые будут делать это, потому что архитектура субличностей такова, что позволяет присваивать к своей выгоде любые ситуации?
И которые никогда не дадут потерять актуальность?
Нет, не значит. Такой подход существует.
Как и где можно сформировать собственную архитектуру субличностей? Моя история как раз об этом. О том, как я прошел этот путь. И с кем: с моим Учителем.
Я сперва вообще не понимал, о чем он мне говорит. Пытался возражать, спорить, что-то доказывать. Но Учитель создал для меня ситуацию, в которой я плюнул на все, что знал и умел.
Я отодвинул все, что было раньше, – потому что состояние, в которое привели меня прежние знания и умения, было невыносимо. А я хотел, чтобы мне нравилось то, что со мной происходит.
И я просто начал выполнять его упражнения.
Первое: он поручил мне вести дневник и ежедневно высылать ему отчеты. Цель – выявить, из каких состояний я принимаю важные решения и в каких получаю «необъяснимо» высокие результаты.
Каждый день постоянно наблюдать за собой и отсылать отчеты было очень непривычно. Но в итоге, после серии уточняющих сессий, мы сформулировали четыре моих основных типа проявленности: Испытатель, Воображатель, Предприниматель, Созидатель.
Испытатель («почувствуй») получает некий опыт, подмечает феномены, которые вызывают в нем сильный интерес и желание повторить. Это точка старта. Не знание, не прогноз – чувство, которое породило желание действовать.
Тут вступает в дело Воображатель («вообрази»). Полученную чувственную вибрацию нужно трансформировать в захватывающее видение и/или миссию. Не прогноз, не план – образ. Здесь формируются основные черты будущего феномена или артефакта.
Предприниматель («сделай») берется за дело, когда образ замысливаемого вызревает – наполняется достаточным количеством деталей и подробностей. Так, что уже просто невозможно не начать действовать – настолько реалистичным и близким оказывается желаемое будущее. И он не остановится, пока не воплотит замысленное.
Наконец, приходит очередь Созидателя («поделись»). Созидатель не создает в привычном, обыденном понимании. Он передает другим людям то, что было сделано Предпринимателем. И только в процессе передачи и по его окончании акт создания оказывается подлинно завершенным. Сущность обретает собственную жизнь, судьбу, способность развиваться и расширяться каким-то своим путем. Становится отдельным и самостоятельным феноменом. Порождаются бесконечные цепочки «заразной щедрости», проступающие учениками и грандучениками. Возникают такие субъекты коллективного развития, как ТЕХНОНИКОЛЬ, клуб «Эквиум», сообщество «PRO Женщин», X10 Движение, Глобальный университет Рыбакова и другие.
И цикл завершается.
После того как мы разобрались с типом проявленности, Учитель дал мне второе задание: сформировать несколько субличностей, которые получили бы доступ к энергии всех основных чувств – азарта, алчности, зависти и честолюбия. Он не сказал, сколько именно их должно быть, но вместе они обязательно должны быть наделены энергиями этих четырех чувств.
Субличности должны были охватывать все четыре типа проявленности и использовать энергию всех четырех чувств. Первое условие было достаточное, второе – необходимое. Я мог сформировать субличности не во всех четырех типах, но обязательно использовать все четыре базовые энергии.
«Энергии важнее, – объяснил мне Учитель. – С энергиями не шутят. Нельзя оставить одну из них невостребованной, иначе она начнет превращаться в свой вредоносный аналог. С типами проявленности пока можно не торопиться».
И я пошел выполнять второе задание.
У меня получилось три субличности: Коллекционер состояний (Испытатель), Lucky Man (Воображатель) и Хакер реальности (Предприниматель).
Субличность Созидателя у меня почему-то не сформировалась. Но я помнил наставление Учителя и не стал на этом концентрироваться.
Хакер реальности задействует энергию азарта и честолюбия. (Он, кстати, ближе всего к Бизону с гранатой, но более изощрен.) Lucky Man – энергию азарта и зависти (подмечания). Коллекционер состояний – энергию азарта и алчности.
Все трое получили энергию азарта. (Наверное, это что-то говорит обо мне, да?..)
Но лишь один получил алчность.
Алчностью я наделил Коллекционера состояний. Техника безопасности! Раньше, когда алчность была у Бизона с гранатой, он не мог остановиться. Как начинал взрывать, так неуемно и продолжал. Слишком много от него было «беды», и все это могло продолжаться долго. Пока он не выкашивал всех солдат, всех офицеров… И меня, и мою Катю…
Поэтому я вручил алчность тому, кто менее других склонен к резким действиям. Теперь, когда происходит что-нибудь нежелательное и опасное, включается Коллекционер состояний. Он алчно забирает ситуацию себе в коллекцию: о, такого у меня еще не было! Раньше Бизон с гранатой уже давно бы все взорвал, но отныне все ярчайшие проявления присваивает Коллекционер состояний. Причем его не особо интересует, негативное или позитивное это проявление. У него нет такого деления. Его интересует яркий опыт. Эксклюзивные вещи. И он алчно их собирает.
Те, кто смотрел телепрограмму «Секретный миллионер» с моим участием (2018 г.), увидели в ней и Коллекционера состояний, и Lucky Man’а, и Хакера реальности. В той же программе я рассказывал и о своей самости, о ее роли. Но там же проявилась и четвертая моя субличность – Игорь Моряк.
Причем Игорь Моряк тоже Испытатель, но более деятельный, азартный и человечный, чем Коллекционер состояний. Коллекционер состояний склонен зачастую к сложным медитациям – вроде посмотреть на текущую жизнь глазами инопланетного пришельца или, наоборот, представить себе жизнь какого-либо совершенно чуждого нам мира. Игорь Моряк твердо стоит на земле, поет песни под гитару и пользуется кнопочным мобильником. Проявление этой субличности стало для меня приятный сюрпризом!
Итак, Коллекционер состояний и Игорь Моряк (Испытатели). Воображатель Lucky Man и Предприниматель Хакер реальности. С этими четырьмя субличностями я отправился в экспедицию «Секретного миллионера». Это был мой «выпускной экзамен». Учитель наблюдал за мной.
После мы встретились. Обсудили произошедшее. Моя самость и самость моего Учителя находились в удивительно благостном состоянии во время этой встречи. Напоследок Учитель дал мне еще одно, третье упражнение – открыть свою школу: «У тебя должен быть миллион учеников. Передай им то, что получил от меня. Научи людей присваивать себе себя».
Я дал обещание. Лишь спросил: «А у меня получится?» Ведь миллион учеников – это так много…
– Получится, – просто ответил Учитель.
– Почему?
– Потому что вовремя.
Я шел и созерцал внутри себя эту картину: один миллион учеников, один миллион Мастеров Актуальности…
И тут меня захватил образ: миру необходимы 10 миллионов Мастеров Актуальности! Х10! Десять миллионов мастеров, которые повлияют на то, как будут прототипировать свои поведенческие стратегии один миллиард людей по всему миру!..
Из этого упражнения, которое дал мне Учитель, через три года проявилась моя пятая субличность, теперь и в четвертом типе – Созидатель. Что произошло?
У меня появились ученики. У моих учеников появились свои. У тех – свои. И вот как-то мы собрались, обсуждали порождение цепочек «учитель – ученик». Искали подходящее название. И вдруг что-то срезонировало. Кто-то сказал: «Так это же университет!»
В этот момент я понял, что у меня появилась пятая субличность: «Я – Университет»! Созидатель, который длит себя в других.
Так проявилось действие формулы: чтобы выжить, надо изучать правила и соответствовать им; чтобы сделать что-то значимое, нужно научиться менять правила; чтобы сделать что-то выдающееся, нужно установить свои правила; но чтобы сделать что-то великое, нужно самому стать правилом.
Субличность «Я – Университет» стала второй субличностью, которая, кроме азарта, получила доступ к энергии алчности. Вопреки технике безопасности, но ради миссии – длить себя в других!
Пять субличностей – это моя оснастка для присвоения себе времени по самому выгодному курсу. Но иногда меня спрашивают: «Мы, люди, все используем время своей жизни. А в чем тогда разница между использованием времени и присваиванием себе времени?»
Это разница между 1 миллионом – рублей, долларов или чего-нибудь еще – и 1 миллиардом.
Представьте себе, что 1 миллион – это неделя. Тогда 1 миллиард – это 20 лет. Или 1 миллион – это месяц. И тогда 1 миллиард – это 83 года.
Только задумайтесь: одна неделя – и 20 лет.
Один месяц – и 83 года. Таково расстояние!
Такова выраженная в цифрах дистанция между практиками, которые ведут к миллиону, и практиками, которые ведут к миллиарду.
Быть человеком для себя. Присвоить себе себя. Создать наилучшую комбинацию меня самого для меня самого. И присвоить себе время своей жизни по самому выгодному курсу.
Вот основа практик, ведущих к миллиарду!
Но если все дело в практиках, то почему так мало людей получают свой миллиард?
Вы когда-нибудь задумывались, почему ветки деревьев растут вверх?
Деревья тянутся к солнцу. Все дело в фотосинтезе – процессе преобразования энергии света в энергию химических связей.
Фотосинтез – процесс с крайне сложной пространственно-временной организацией. Разброс характерных времен составляет до двадцати порядков. От 10–15 секунды в процессах поглощения квантов света до 105–107 секунд в процессах роста растений.
Но знает ли при этом дерево, почему его ветки растут вверх? Нет, не знает. И прекрасно себе живет. Ведь умение существует до понимания.
Многие люди проживают жизнь неким определенным образом и достаточно счастливы. Многие. Но далеко не все.
А что делать тем, кому не нравится, что с ними происходит? Найти причины. Ведь причины есть всегда. Если тебе не нравится, что с тобой происходит, дело в фак-паттернах. Фак-паттерны – привычные схемы действия, которые обрекают тебя жить в состоянии, когда происходящее в твоей жизни тебе не нравится. Но пытаться в лоб выкорчевать из себя фак-паттерны небезопасно.
Решить оперативно избавиться от фак-паттернов – это то же, что начать лечиться, выдирая из себя части тела и органы, которые болят. Невозможно просто вырвать из себя фак-паттерн и не нанести вреда своей самости. Аналогия проста: чтобы в саду не оставалось места сорнякам, прежде всего нужно выращивать культурные растения.
Чтобы снизить, а затем и свести к нулю влияние фак-паттернов, нужно целенаправленно формировать собственный поведенческий арсенал. Персональную стратегию превосходства. Вплети в свой поведенческий опыт поведенческие стратегии успешных людей, и ты аннигилируешь свой фак-паттерн.
Людей, чьи поведенческие стратегии выгодно моделировать, можно распознать. Это люди, с которыми случаются феноменальные вещи.
Это как разница между миллионом и миллиардом. Чтобы получить феноменальные результаты, надо знать причину. Если у человека раз за разом случаются феноменальные вещи, он знает причину.
Я знаю истинную причину. А знаю я – знаешь и ты.
Я написал эту книгу, чтобы поведать миру о том, что спрятано на самом видном месте. О том, как овладеть практиками, которые ведут к миллиарду. Чтобы и у тебя тоже произошло то, о чем ты всегда мечтал и чего хотел.
Секрет прост.
Шаг 1. Сформировать внутри себя несколько субличностей, каждая из которых ас в своем деле – в том, как сверхъестественным образом задействовать свои живые энергии для присвоения себе себя.
Шаг 2. Отправить свои субличности на прокачку в экосистему Rybakov.
Мой подход – такая оснастка субличностями, когда я постоянно нахожусь в состоянии присвоения себе себя – когда каждая ситуация, все мое жизненное время присваиваются моими субличностями к моей выгоде. Мне остается лишь наблюдать за тем, как они справляются.
Магическое состояние всесилия возникает не оттого, что много сил, а оттого, что много сил не требуется.
Но чтобы постоянно находиться в таком состоянии, нужно дооснастить свои субличности арсеналом поведенческих стратегий. Арсенал поведенческих стратегий становится частью персональной стратегии превосходства. И об этом следующая часть.
Итак, секрет прост. Но воспользоваться им сможет не каждый.
Я начинаю эту часть с 12-й поведенческой стратегии – Выброса. Это мой особый способ умного предохранения от износа, травм и гибели. Будь внимателен.
Поведенческая стратегия Выброс – это про то, что делать, когда все, что раньше работало и приносило результат, вдруг перестает работать. И остаются только боль и страх бессилия. И безнадега.
Со мной такое случалось несколько раз.
Такое было, когда я делал первые попытки в предпринимательской деятельности. Решил спекульнуть на свитерах из ангорской шерсти: закупаю партию, а потом выясняется, что мне продали подделки. Пробовал торговать мороженым: с места с самыми высокими продажами выгнали свои же коллеги-физтехи.
Каждый раз – ужаснейшее состояние. Как будто весь мир против меня. Ощущение такое, словно умираю.
Внешний наблюдатель сказал бы: «И что? Ну, обманули, не ты первый, не ты последний». Но человеку, который в Выбросе, от этого ничуть не легче.
Такое состояние подобно зависанию компьютера. От нажатия любых клавиш или броуновских движений мышкой все виснет еще сильнее.
Оказаться в Выбросе – это словно очутиться в барабане стиральной машины. Тебя мотает из стороны в сторону, бьет о стенки – только стенки не из гладкой нержавейки, а покрыты наждачной бумагой и шипами. И вроде бы ты такой собранный, но вот тебя бросает на эти шипы один раз, потом еще и еще, и ты начинаешь разваливаться.
Ты видишь, как изнашивается твое тело, как выгорает психика. Все привычные конструкции, которые давали ясность и силу, теряют прочность с каждым новым ударом о стенку.
Ты разваливаешься и истончаешься. Есть одно-единственное желание – избавиться от этого состояния. Но как?!
Обычно человек пытается собраться, напрячься, стиснуть зубы, вступить в борьбу. Пробует совершить все те действия, которые ранее приводили его к результату. Но все бесполезно. Практика показывает, что чем больше усилий прикладываешь, чтобы выбраться из этого состояния, тем быстрее теряешь силы и изнашиваешься.
Многие так и не выбираются из барабана. Барабан перетирает их в пыль.
Состояние человека в Выбросе напоминает положение новичка, решившего освоить виндсерфинг – научиться рассекать волны на доске с парусом, который нужно держать руками.
Так вот, когда ты только начинаешь заниматься, ты тратишь кучу сил на то, что удерживаешь этот парус. Техники нет, но силы есть, и, по сути, ты просто борешься с ветром. И очень быстро теряешь силы. Уже к концу второго дня похож на тряпку. Все болит, все ломит. Парус держать не можешь. Два дня пытался обуздать ветер. А пытаться «бороться с ветром» – типичный фак-паттерн.
На третий день ты уже просто не можешь встать на доску.
Примерно в это время приходит мастер-наставник и говорит: «Займемся тренировками». Потому что первые два дня ни один новичок не слушает тренера – наличие сил дает ложное ощущение, что покорить ветер удастся.
Только когда силы покидают человека и он понимает, что все, – именно в этот момент у него появляется шанс научиться виндсерфингу. Появляется возможность вытеснить фак-паттерн выгодной и безопасной поведенческой стратегией.
Так и с Выбросом: лишь когда человек понимает, что сил у него больше нет, он получает шанс выбраться из барабана – выйти из Выброса.
Часто бывает так, что оказавшийся в Выбросе человек в принципе не способен самостоятельно выбраться из своего плачевного состояния. Он может это сделать только с помощью кого-то извне. Например, так было со мной во время моего последнего Выброса.
Тогда сложилась ситуация, которая в итоге привела меня к тому, что я занялся новыми бизнесами, образованием и филантропией.
ТЕХНОНИКОЛЬ достигла определенного уровня зрелости и перестала реагировать на привычные мне инструменты управления. А я все пытался и пытался жать на истертые, западающие кнопки. Жать чаще, жать сильнее.
Я не получал нужных результатов – получал обратные.
Все глубже погружался в Выброс.
По мне молотили стенки барабана стиральной машины, а я думал – вот, это и есть вызов!
Как Дон Кихот, нападавший на ветряные мельницы, я пытался бороться с барабаном, который меня перемалывал. Произнося при этом суровые мужские фразы типа «я так живу!».
Мир поменялся, а я не поменялся. Я жил старым миром.
Силы покидали меня, но я же был такой сильный!
Моего проводника, мою Ариадну звали Катя. Моя жена Катя.
В ход пошли самые изощренные способы заставить меня попробовать что-то сделать иначе. И после какого-то количества проб я начал меняться. Понял, что мир гораздо больше и сложнее, чем я представлял себе еще недавно. Что моя боль шла от того, что пытался идти вглубь, в зоны все большего давления, в то время как пора было идти вширь – чтобы использовать новые пространства экспансии.
Я пытался действовать несмотря на свои чувства, вопреки своим чувствам. Пытался возводить над родниками своей живой энергии все более мощный саркофаг. И продолжал регулярно взрывать под этим саркофагом для чувств всё новые и всё более мощные гранаты.
Катя вывела меня из Выброса.
И я хочу, чтобы как можно больше людей понимали, что попытки погасить свои чувства саркофагом – это не шутки. Это очень опасно.
Поэтому так важно иметь рядом с собой людей, которые видят и понимают, что с тобой происходит. Которые вовремя подскажут: попробуй действовать иначе!
Состояние Выброса может быть очень опасным. Оно может оказаться даже фатальным. Но его разрушительность и травматичность снижаются на порядок, если человек знает, что оно существует. И если человек умеет его диагностировать.
Люди делятся на три группы:
• те, кто попадают в Выброс – и изнашиваются или даже погибают;
• те, кто попадают в Выброс – но им повезло и барабан вышвырнул их без серьезных травм и увечий;
• те, кто попадают в Выброс – и овладевают поведенческой стратегией Выброс Х10.
Третья категория людей – это те, кто умеет не просто распознавать Выброс, но и оснащать себя навыком принудительно включать для себя Выброс в состояниях, которые перестали питать. Когда перестало нравиться то, что с тобой происходит.
Распространена иллюзия, что можно взять и по прямой переместиться из состояния, когда тебе перестало нравиться то, что с тобой происходит, в состояние, когда тебе нравится происходящее с тобой.
Так не бывает. Нужно актуализировать оснастку. Заново научиться присваивать себе себя. А это всегда связано с особым состоянием. Не буду называть его кризисом – оно требует пройти определенную пересборку.
Для человека, который проходит такую пересборку не осознанно, это действительно может быть кризис и даже катастрофа. Но для человека, который овладел поведенческой стратегией Выброс, который научился принудительно себя в это состояние вводить, который использует Выброс как одну из стратегий, расширяющих его игровой репертуар, а тем более который имеет в своем окружении наставника, направляющего его действия, – это безопасный процесс.
Безопасная уязвимость. Я уже писал об этом в своих книгах. Многое в жизни невозможно достичь, не ввергнув себя в состояние уязвимости. Но раз уж ты решился это сделать сознательно, то пусть эта уязвимость будет безопасной.
ГЛАВНОЕ – ИНАЧЕ!
То, что всегда работало, перестало работать. Питающее тебя окружение перестало быть таковым. Еще минуту, еще секунду назад все было отлично. Жизнь была под контролем, ты чувствовал в себе силы и защищенность. И вдруг – состояние зависшего компьютера: процессор загружен по полной, но ничего не происходит. Все попытки реанимировать выполнение программ ведут лишь к еще более безнадежному зависанию.
Дональд Трамп подметил: «Плохие времена часто дают прекрасные возможности».
Для тебя сейчас важно перезагрузить систему, а не сжечь свои тело, ум и сердце в круговороте износа. Твой вызов – распознать, что ты оказался в Выбросе, и использовать его энергию как энергию направленного взрыва. Чтобы оказаться там, где ты всегда мечтал. Все привычное не действует, но есть чувство, что осталась возможность что-то сделать по-новому.
Поведенческая стратегия Искатель – ты выбираешь, как тебе использовать свои тело, ум и сердце наиболее выгодно. Это базовая поведенческая стратегия, которая позволяет не попасть в тюрьму обусловленности и необходимости соответствовать придуманным кем-то нормам. Способность активировать у себя поисковое состояние – важнейший навык для того, кто хочет вести свою игру.
Как-то раз я спросил отца, на кого мне пойти учиться – на программиста или на штукатура-маляра. В старших классах тогда ввели учебно-производственные курсы, где ученикам давали практическую базу разных специальностей, и пришлось выбирать между программированием и штукатурно-малярным делом.
Вопрос был важным для меня. Тема выбора профессии и жизненного пути меня остро волновала. И взрослые своими постоянными вопросами «кем ты станешь, когда вырастешь?» изрядно доставали и даже нервировали. Я не знал и представить тогда не мог, кем стану. А приближающаяся необходимость сделать выбор «на всю оставшуюся жизнь» тяготила.
И вот я пришел к отцу посоветоваться: что же выбрать – программирование или штукатурно-малярные работы? Я всюду искал подсказки, в каком направлении мне двигаться, кем становиться. И мнение отца было очень ценно для меня.
Отец четко ответил: «Штукатур-маляр. Программированием заняться всегда успеешь, таких возможностей у тебя еще будет навалом».
Он это очень хитро сказал: «Слушай, это ты еще успеешь, а вот это сделай сейчас». Он не сказал, что программирование ерунда, нет. Он сказал, что компьютер – очень круто. Компьютерная грамотность, информатика – все это весьма важно. За компьютерами будущее. Но сейчас займись другим. И я пошел на штукатура-маляра.
Мне не очень понравился ответ отца – мне хотелось заняться программированием. Я до сих пор внутренне не могу согласиться с отцом, но по факту вынужден признать его правоту.
Профессия, которую он порекомендовал, помогла мне лидировать в стройотряде, куда я поехал после девятого класса. Там я стал бригадиром и «строил» всех студентов. И, таким образом, еще в школе получил мощный урок лидерства, управления группой людей, трудовым коллективом. И я понял, прочувствовал, что лидером быть выгоднее. И гораздо выгоднее воплощать свои замыслы, когда другие присоединяются к тебе.
Но тогда я всего этого еще не знал и поиски продолжались. Старшие классы школы, скоро выпускной. И взрослые всё назойливее: ты должен решать, чем заниматься во взрослой жизни, должен сделать выбор и т. п.
Ситуация меня тревожила. Ну какой я мог сделать осознанный выбор «на всю жизнь»?! Обычный советский школьник. Мне будет всего 17 лет – а я должен «определиться в жизни». Кошмар! Плюс к тому времени я уже стал понимать, что возможности, которые может предоставить мне Магнитогорск, весьма ограничены. И остро переживал, как же дальше строить свою жизнь…
Я очень благодарен своим родителям за то, что они старались максимально разнообразить мой детский опыт. Я и сам на месте не сидел, но и папа с мамой постоянно мне что-то предлагали, показывали, знакомили с разными людьми. Одно из таких знакомств оказалось определяющим.
Мама познакомила меня с двумя братьями, студентами Физтеха – Московского физико-технического института, МФТИ. Я был воодушевлен этим знакомством. Сразу понял: мне обязательно надо на Физтех!
Сработало еще и то, что оба брата были выпускниками моей школы № 56. Я испытал потрясающее чувство! Вот передо мной состоявшиеся выпускники. Такие же обычные парни из Магнитогорска. Они окончили мою школу, сидели в тех же самых классах, за теми же самыми партами. У них были обычные трудности, как у всех школьников. И вот – они студенты Физтеха! Учатся в Москве, в легендарном вузе!
Эти два брата были очень не похожи на людей, которых я встречал в повседневной жизни.
От них шла какая-то непривычная волна энергии. И я почувствовал прилив сил.
Они думали по-другому. Они видели мир иначе. Не знаю, как я это понял. Скорее, даже не понял – почувствовал.
Это было удивительное ощущение. Знание будто разом обрушилось на меня. Я не анализировал, не делал выводы. Я мгновенно увидел другое и захотел стать частью этого другого.
Значительно позже я узнал, что это «внеконцептуальное понимание сложного». Но если бы тогда меня попросили объяснить, как и почему я решил идти на Физтех, я бы не смог.
Я представлял себя уже там, в вузовских аудиториях, и это дало мне колоссальный прилив энергии, прилив сил. А ничто другое, по моим ощущениям, не давало.
Все, что ранее тревожило меня, разом отступило. Я переживал состояние мощного спокойствия. Я был воодушевлен и наполнен энергией. Мои азарт и честолюбие получили цель.
В этот момент я стал принадлежать самому себе!
Я перестал принадлежать ситуации выбора. Наоборот, она стала принадлежать мне. Наступила ясность: раз выпускники моей школы смогли, то смогу и я. Решил поступать в МФТИ! Мне очень хотелось стать как они – умным, независимым, необычно мыслящим и свободно высказывающимся. При этом я никак не мог определиться, на кого из двух братьев хочу быть больше похож. Долго думал, потом решил, что на обоих поровну. Забавно, но тогда это имело огромный смысл – все эти сомнения, мечтания и метания…
Быстро выяснилось, что решить «поступаю на Физтех» гораздо проще, чем поступить. Там сложнейшие экзамены, и оптимальный способ к ним подготовиться – поступать в Заочную физико-техническую школу (ЗФТШ при МФТИ).
Когда мне прислали первую порцию задач, я понял, что из десяти могу решить лишь одну. Пошел к маме за советом, что делать. Она сказала: «Я познакомлю тебя с профессором из института». И тот профессор стал моим наставником по физике. Всего за три недели он так раскрыл мне картину мира по этому предмету, что физические задачки я стал щелкать как орехи.
Я не знаю, как это происходит. Можно сколько угодно читать книги, корпеть над задачами, но достичь такого результата все равно не получится. Все-таки это некая алхимия – наставник и подопечный. Это может быть даже просто разговор со случайным попутчиком в купе поезда, был у меня такой. Я выходил утром на перрон – и менял модель поведения. Получается, человек, имени которого я даже не помню, был моим наставником.
Все приходит через людей. Не через информацию. Только через людей, которых ты моделируешь.
В общем, я поступил на Физтех.
Время от времени я возвращался в воспоминаниях к тому разговору с отцом, когда пришел посоветоваться о выборе профессии для производственной практики. Обычно это происходило в какие-то важные, переломные моменты в моей жизни. И каждый раз я задавал себе два вопроса:
1. Откуда отец знал, что мне стоит пойти на штукатура-маляра?
2. Почему я его послушал и что было бы, если бы не послушал?
Ни на первый, ни на второй вопрос ответа я не нашел. Зато сделал для себя важный вывод: тот наш разговор – это модельная беседа учителя и ученика.
Ученику незачем знать, откуда у учителя знания и почему он дает то или иное упражнение. Задача ученика – выполнить упражнение. Если бы я тогда начал спорить с отцом, требовать объяснений и доказательств, то, скорее всего, что-то очень важное не случилось бы со мной.
Повторю, у меня по сей день сохранился внутренний протест в отношении того совета отца. Но я что-то почувствовал и неосознанно взял модель, которую он предложил. Причем ни саму модель я не понимал, ни даже то, что я ее принимаю, – я смоделировал его паттерн. Это дало мне прилив сил. И этого было достаточно. Прилив сил – необходимое и достаточное условие при выборе паттерна для моделирования.
Итак, я многому научился в стройотряде благодаря тому, что стал бригадиром. Например, искажать для своей выгоды бухгалтерскую отчетность (делать приписки). Потом это помогло мне защищаться от приписок в компании.
Таким методам уделяют мало внимания в современной системе образования, но факт в том, что научиться эффективно противостоять чему-то можно, лишь самому попробовав поиграть на другой стороне. Бороться со шпионами проще тому, кто сам побывал в шкуре шпиона. Реально или в игровой форме, но побывал. Много позже я узнал, что специалистов по компьютерной безопасности готовят именно так – попеременно давая им побывать в роли хакера и в роли противодействующих хакерам. Только когда обучение идет по этой схеме, вырастают настоящие специалисты.
Сегодня я могу рационально объяснить, почему надо было поступить так, как посоветовал отец. Существует арсенал поведенческих стратегий, который обеспечивает их владельцу быстрый старт с более выгодной позиции, чем у большинства. Те, кто обладает этими компетенциями, а особенно те, кто получил их в раннем возрасте, имеют превосходство в отношении остальных, у кого их нет.
Какую бы сферу жизни мы ни взяли, люди с широким набором жизненных компетенций обладают преимуществом. И это плохая новость. Для большинства.
Хорошая же новость состоит в том, что набор этих базовых, критически важных для успеха компетенций известен и их можно целенаправленно прокачать. И оно того стоит: тот, кто ими обладает, уже не статист. Он соискатель успеха, претендент в школе жизни.
Человек, использующий поведенческую стратегию Искатель как основную, – это человек, у которого есть вся база для серьезного жизненного успеха. Добьется ли он его, зависит от того, переведет ли он навыки, полученные в повседневной жизни, в область осознанных компетенций. Сможет ли управлять своими навыками – или станет их заложником (и такое бывает).
Но еще важнее другое: войдет ли у Искателя в привычку смотреть на каждую ситуацию из состояния «как ее присвоить к своей выгоде». Войдет ли у него в привычку искать и захватывать вызов за вызовом. Потому что именно через реализацию масштабных вызовов человек актуализирует арсенал поведенческих стратегий.
Захват вызова – это именно то, что произошло в разговоре с отцом. Он предложил мне вызов – пойти учиться не на программиста, чего я хотел, а на штукатура-маляра, – и я этот вызов захватил. Затем вызов – поехать старшеклассником в стройотряд со студентами. И это настолько обогатило мой арсенал поведенческих стратегий, что заложило фундамент долгосрочного успеха. И наконец, встреча с братьями-физтехами. Это был такой масштабный вызов, что его захват изменил всю мою жизнь!
Позже я не раз переживал похожие моменты – когда простые шаги приводили к колоссальным последствиям. Это состояние я назвал Время Х10. Время Х10 – это делать вовремя правильно, то есть так, что присвоение очередной ситуации запускает целый каскад позитивных изменений.
Каждый человек может сделать себе вовремя.
Каждый человек имеет выбор: захватить вызов – либо уклониться от него. Начать игру – или остаться в стороне.
При этом мы все подспудно понимаем, что совершенно уклониться от вызова невозможно, что невозможно всю жизнь простоять на обочине. Либо мы решаем, что делать с вызовом, либо вызов решает, что делать с нами. И почему-то так исторически складывается, что у кого-то возникает такая привычка – захватывать вызов, отталкиваться от него в своем развитии, – а у кого-то такой привычки не возникает.
И каждый человек имеет еще один выбор: ждать, когда появится новый вызов, или искать его и отбирать самые масштабные, сильные и плодовитые для себя вызовы.
Главное, что происходит при захвате таких масштабных вызовов, – расширение арсенала поведенческих стратегий. Чем больше захваченных и реализованных вызовов за спиной человека, тем большим арсеналом поведенческих стратегий он обладает. Тем более спокойно и безопасно он будет присваивать себе каждую ситуацию. Тем более изощренную и многогранную игру он способен вести.
Каждый реализованный масштабный вызов – это доказательство того, что предприниматель имеет актуальный арсенал, позволяющий ему каждую ситуацию присваивать к своей выгоде. А когда у человека есть история многих успешно реализованных вызовов, он становится моделью для других.
Теперь я понимаю, что те братья – студенты-физтехи стали для меня ролевой моделью. У них за плечами были свои реализованные вызовы, и это делало их особенными. А я, ничего, по сути, не зная ни о них, ни о Физтехе, захотел быть похожим на них. И это сработало.
Успех – это нечто большее, чем набор базовых условий. Это было бы слишком просто. Успех – это путь. А путь – это не то, что надо проскочить, что надо скорее пропустить. Это то, что надо пройти, преодолеть, прожить. Пожить в разных этапах, в разных состояниях. Измениться, постоять, полюбоваться видами, отдохнуть – и решиться на следующий шаг.
Самый прямой и выгодный способ получить быстрый старт – это перенять арсенал поведенческих стратегий от людей, которые преодолели больше половины пути, – от Мастеров Актуальности.
Таких людей я собрал в своей экосистеме – здесь ты можешь перенять 4П (привычки, практики, приемы, представления). Это требует усилий, однако у многих уже получилось. А значит, обязательно получится и у тебя – при горячем желании и целеустремленности. Тебе сюда!
Ты можешь не знать, кто ты и куда движешься. Но ты точно знаешь, что уже в пути. Ты смотришь не на вещи и прочие атрибуты, но на людей. И прокладываешь путь не к цели, но к людям, поведенческие паттерны которых ты моделируешь. К людям, среди которых ты хочешь оказаться, чтобы твои тело, ум и сердце проявились так же, как у тех, кто тебя вдохновляет.
Уоррен Баффет сказал: «Делайте дела с теми людьми, которые вам нравятся и которые разделяют ваши цели».
Быть среди своих людей – это счастье. Быть среди своих людей – это значит быть готовым к неожиданностям, быть в безопасной уязвимости. И ты горишь желанием никогда не останавливаться в движении к своим людям.
Делатель – это фантастическая поведенческая стратегия. Полная ясность: что, как и зачем делать. Прямая ровная дорога, уходящая за горизонт. Весь мир лежит перед Делателем!
На первом курсе Физтеха я точно знал, что надо делать. Я собирался повторить свой опыт в студенческом стройотряде. Всем друзьям по общежитию сразу сказал: «Надо идти в стройотряд».
Я был в предвкушении того, как мне пригодятся наработанные навыки лидерства в коллективе и как я снова хорошо заработаю.
Сразу же выделилась группа ребят-физтехов, которые хотели быть со мной. И мы все по очереди ходили узнавать, когда будут формировать списки, куда повезут работать и т. п. Обивали все возможные пороги.
Однако первый курс мы оканчивали в 1990 году. Стройотрядовское движение тогда уже застопорилось. Жизнь в стране еще вроде бы текла своим чередом, но отдельные ее сферы почему-то вдруг переставали работать как прежде.
Политические пертурбации меня мало интересовали. Я хотел работать и заработать. Я точно знал, как это делается. И рассчитывал, что будет и весело, и результаты будут отличные.
И я все ходил, узнавал. Собирал слухи. Но подтверждения все не было и не было. В общем, полная неопределенность.
Не дождавшись ясности, я уехал в Крым, в Судак, к друзьям. Лето же! Потом мы, кажется, еще в Геленджик заехали. И вот ближе к осени, когда я уже приехал на второй курс института, все и случилось.
Вдруг объявили, что есть возможность подзаработать: нужно заняться ремонтом кровли одного московского завода.
Звучит просто, но на деле там таился подвох. При ремонте требовалось использовать инновационные на тот момент битумно-полимерные материалы. Такого опыта ни у меня, ни у других ребят не было.
Это был серьезный вызов. Но мне очень хотелось взять и хорошо выполнить этот заказ. Очень хотелось зацепиться за мир, что-то поделать – реальное, своими руками.
Было мощное чувство: это – мое! Горячее желание сродни желанию оказаться на Физтехе. Я почувствовал себя на пути к важному жизненному открытию.
Что же произошло? Как мы справились?
Мы же физтехи! Взяли техническую документацию на эти новые материалы, инструкции по применению. Внимательно всё изучили, приняли друг у друга экзамены – это было похоже на увлекательную игру. А затем, вместо учебы, я поехал в сентябре с друзьями-студентами на две-три недели работать – ремонтировать крышу механического завода в районе Лианозово. Удобно, совсем недалеко от Физтеха.
На практике все оказалось еще лучше, чем можно было себе представить. Относились к нам на заводе хорошо, и работали мы на подъеме. Помню, в заводской столовой пекли какие-то обалденно вкусные пирожки. Чуть ли не тазиками их покупали!
Было то самое упоение работой, которого я так ждал. Чувство «я понимаю, как устроен и работает мир, и мне здорово от этого». Я во всем разбирался сам, что и как надо делать. Работа квалифицированная, причем на крыше, на свежем воздухе.
А это волшебное ощущение того, что я хозяин своей жизни, что мир принадлежит мне! Мир подбросил мне задачку, и я мастерски ее решил, обратив все обстоятельства себе на пользу!
Невероятный подъем. Небывалая легкость и четкость решений и поступков. Силы словно удесятерились.
С этим настроем мы так отремонтировали свою первую кровлю, что и сегодня она может служить эталоном. Это вершина, это космос! Мой magnum opus в качестве кровельщика!
Через пятнадцать лет мы приходили на эту кровлю, смотрели, а она как новенькая. По ней, наверное, до сих пор можно кровельщиков учить.
Когда мы сдавали эту крышу, приемщики, включая главного инженера механического завода, были в шоке и эйфории одновременно. Они посмотрели на кровлю, на нас, снова на кровлю и спросили только: «Вы кто?.. Мы не видели, чтобы кровельщики хоть раз сделали что-то даже отдаленно похожее по качеству».
А мы всего-то выполнили все технологические требования. Прочитали учебник, инструкции, соблюли все технологические переходы. Мы просто не знали, как неправильно, поэтому всё сделали правильно.
Я испытал тогда невероятное чувство: мир играет по моим правилам!
Я делаю – и мир идет мне навстречу, открывается для меня. Меня охватило многомерное ощущение автономности (вот я зарабатываю хорошие деньги), могущества (я делаю крутое полезное дело), перспективы (сделаем на отлично эту крышу – будет следующая).
Это был суперважный эпизод в моей биографии. Я получил сильное подтверждение того, что двигаюсь в верном направлении. И к вектору «стройка» добавился новый важный вектор – «новые технологии».
Я захватил вызов «отремонтировать кровлю с использованием инновационного материала» – и это качественно изменило горизонт моих навыков и представлений. Я почувствовал, что такое Сила Х10.
Это расширило мой арсенал поведенческих стратегий моментального успеха. До этого я использовал поведенческую стратегию Делатель хаотично, словно на ощупь, по наитию. После этого она стала моим инструментом.
Опыт освоения новой профессии добавил уверенности в себе. Закрепил, что качественно осваивать новое – выгодно!
Брать передовую технологию, осваивать ее и делать все по регламентам. Позже это стало одним из фундаментальных принципов поведения на рынке ТЕХНОНИКОЛЬ.
«Так никто никогда не делает из кровельщиков! Это же мы! Мы – великие!» – именно такое ощущение было у меня, когда мы сделали ту «космическую» кровлю.
Сила поведенческой стратегии Делатель в том, что в ней нет места раздумьям и сомнениям, нет места рефлексии на тему, насколько огромен и сложен мир.
Мир небольшой и понятный – вот та установка, что позволяет при использовании поведенческой стратегии Делатель сократить дистанцию между идеей и действием до минимума. «Дайте мне рычаг – и я переверну Землю!» Раз мир небольшой, то и рычаг не должен быть слишком большим.
Получаемые результаты, даже когда они довольно локальны, дают Делателю ключи от мира. Делатель потому и делает все с такой страстью, что абсолютно уверен, что знает, как надо. Что все именно так, как он видит.
Но главное – при помощи поведенческой стратегии Делатель выгодно захватывать вызовы! Это дает превосходство тому, кто ее использует.
Именно это произошло со мной на той заводской кровле в Лианозово: я принял вызов. Мои строительные навыки перешли на другой уровень. А самым ценным стало то, что на новый уровень перешло мое умение захватывать и реализовывать вызовы. Да и сами они стали сложнее и масштабнее.
Позже на основе этого опыта я сформулировал для себя важный принцип: «Каждый реализованный новый вызов расширяет арсенал практик. Критическая совокупность новых практик позволяет по-другому структурировать реальность своей жизни, в результате чего и прежние практики, и прежние смыслы приобретают совершенно иную окраску».
Поведенческая стратегия Делатель обеспечивает быстрый захват новых вызовов. Поэтому для того, кто ее использует, принципиально важно научиться подбирать правильные вызовы. Человек может быть проактивен и целеустремлен, может обладать ресурсами и связями, но когда он захватывает «не те» вызовы, большого успеха не будет.
Типичный пример ложного вызова, о котором мне регулярно приходится рассказывать, отвечая на вопросы, – заработать миллиард и попасть в список Forbes. Это фейковый вызов, который нейтрализуется поведенческой стратегией Делатель.
Невозможно поставить и достичь цель – попасть в Forbes. Список Forbes – это следствие того, что человек принес очень много пользы другим людям. И никак иначе.
Другой фейковый вызов – придумать и попытаться реализовать некую стратегию. Меня время от времени спрашивают: какой стратегии вы придерживались в ТЕХНОНИКОЛЬ, что вошли в список Forbes? Я обычно отвечаю: «Нет никаких стратегий! Это неправильное слово. Для обозначения конкретных действий есть термин «бизнес-план». Это понятная техника структурирования действий. Но стратегий реализации целей не существует. Единственное, что есть для достижения больших результатов, – это поведенческие стратегии моментального успеха».
Захватить вызов и сформировать у себя арсенал поведенческих стратегий – годный подход.
Поведенческая стратегия Делатель особенно выигрышна для того, кто предпочитает действовать, а не учиться. Это важнейший навык, потому что умение существует до понимания.
Сформировать арсенал поведенческих стратегий можно только через действие. Learning by Doing – этот способ идеально подходит Делателю. Но наивысшие результаты он дает при выполнении упражнений от Мастера.
Каждый Мастер – это ролевая модель, человек, у которого за плечами многие отобранные, захваченные и реализованные вызовы.
Мастер – человек, владеющий широким арсеналом поведенческих стратегий. Чтобы расширить свой собственный арсенал поведенческих стратегий, надо учиться у ролевой модели.
Сообщества ролевых моделей – это неисчерпаемые арсеналы поведенческих стратегий моментального успеха. Это лучший способ выйти из фейковой реальности умозрительных вызовов и стратегий, освоить действенное действие за пределами иллюзий.
В сообществах можно мощно расширить свой арсенал поведенческих стратегий за счет насмотренности. Каждый человек невероятно талантлив. Вопрос лишь в том, у кого он учится. У влиятельных людей в качестве ролевых моделей – или просто у тех, кто был рядом?
Большинство научается у случайных людей, кто «проходил мимо», как правило, у тех, у кого в жизни «не получается». И даже если и получается, то не так мощно и ярко, как могло бы быть. Такова статистика. Но выход есть: сообщества ролевых моделей, куда сможет прийти каждый, кто готов начать действовать с исключительной убежденностью.
А у кого учишься ты?
Хочешь сделать хорошо – сделай это сам. Не «знать, как действовать», но «действовать, как знаешь»! «Я так живу!» – твой лозунг. Кто не согласен – пусть посторонится. Ведь мир работает по твоим правилам. Или, по крайней мере, ты точно знаешь, по каким именно правилам он работает.
Как говорил Брюс Ли: «Простота – высшая ступень искусства».
С этой ступени тебе видны прямые пути достижения любой из твоих целей. Люди привыкли усложнять, чтобы найти себе оправдание и ничего не делать. Но для того, кто увидел простоту мира, нет причин оставаться в бездействии. Действие разбивает любую иллюзию умозрительности, отделяющую тебя от победы. Простое действие не оставляет места для возникновения подобных иллюзий.
Поведенческая стратегия Решатель – одна из важнейших. Особенно для предпринимателей, многие из которых предпочитают действовать, применяя ее. Со стороны можно не понять, почему так происходит. Все дело в том, что это супер-супер-результативная поведенческая стратегия!
Представь, что у тебя есть волшебная палочка, которая решает все или почти все проблемы. Но у нее есть радиус действия, и пользоваться ей можешь только ты. Легко ли тебе будет отказаться от ее использования?
Ты ездишь по разным местам, встречаешься с разными людьми, попадаешь в разные ситуации – и всегда преодолеваешь все сложности. Все проблемы, которые долгое время никто не мог решить, решаются. Потому что за дело взялся ты!
Решатель всегда в центре. Решатель – главный!
Ты и есть инновация, которая пересобирает любую комбинацию в выигрышную.
В фильме «Криминальное чтиво» был такой герой – мистер Вульф. Он решал любые проблемы. Без спешки, расслабленно, четко. Если вы помните сюжет, то ничего особенного он, на первый взгляд, не делал. Он просто говорил другим, как им следует поступить в критической ситуации. Хотя они вроде как могли бы и сами догадаться. Но не догадались, а значит, не могли. Он же точно знал, во всех подробностях. И брал за это очень приличные деньги.
Вот это Решатель. Самый крутой персонаж фильма. Ты бы отказался таким быть?
Или в легендарной компьютерной игре Doom был такой режим «берсерк» – когда герой становился неуязвимым и можно было крушить монстров направо и налево без опаски. Этот режим включался в качестве бонуса, но существовали и секретные коды, которые позволяли его активировать. И это было так круто! От такой возможности потом было непросто отказаться.
Главный вызов для человека, использующего поведенческую стратегию Решатель, – перестать использовать только ее. В какой-то мере это актуально для каждой поведенческой стратегии, которая по той или иной причине становится предпочтительной для человека (персональная склонность или особенности опыта), но для Решателя справедливо вдвойне и втройне.
Известная проблема – когда успешный предприниматель не может выйти из оперативного управления бизнесом. Он вроде бы и хочет, но не получается. Все время то одно, то другое. Скорее всего, он Решатель.
Он умеет делегировать, но не получает от этого удовольствия. Он получает удовольствие от использования поведенческой стратегии Решатель. От того, что, используя ее, он решает то, чего не могут другие. От того, что он сам всегда в эпицентре большой игры!
Это очень логичное и результативное решение – остаться Решателем. Человек не просто суперпрофи в своей области, он супер-супер-профи. У него опыт, контакты, ресурсы, энергия, решимость, мощная эмоциональная связь со своим делом. Зачем ему меняться и/или уходить?
Освоение новых поведенческих стратегий требует усилий, и еще не факт, что их накопление приведет к желаемому результату. Если ты не готов рискнуть в одиночку, то я скажу, что делать. Стоит прийти в сообщество людей, которые уже имеют релевантный опыт. У них можно получить поддержку, подсказки и упражнения, выполнение которых с исключительной убежденностью позволит тебе пополнить свой арсенал поведенческих стратегий и сделать это в максимально безопасной среде. Экосистема Rybakov – как раз такое место.
Впрочем, эта рекомендация лишь для тех, кто чувствует, что пора что-то менять. Если желания куда-то переходить нет, то можно и не переходить.
Есть прекрасный пример, когда предприниматель предпочитал поведенческую стратегию Решатель на протяжении большей части своей активной жизни. Это Стив Джобс.
Два главных лозунга Решателя: «Я – главный!» и «Я и есть инновация!» Кому они подходят, как не Стиву Джобсу?!
Он создал Apple. Проиграл борьбу совету директоров и ушел. Создал Pixar. Создал NeXT. Продал NeXT Apple, когда у той начались проблемы, и вернулся в родную фирму на коне!
Джобс – абсолютный тиран, помешанный на инновациях и удобстве клиента, перфекционист. Человек, который, по сути, дважды (беспрецедентно!) создал суперактуальный технологический бизнес.
Человек, реализовавший «конвергенцию» – соединивший в гармоничное целое компьютеры, бытовую технику, производство и сбыт медиаконтента. На этом пути он обошел гигантов вроде Microsoft, IBM, Sony, Samsung и многих других.
Нужно ли было Стиву Джобсу отказаться от использования поведенческой стратегии Решатель и начать осваивать другие стратегии? А главное – зачем?
Каждая поведенческая стратегия хороша настолько, насколько она хороша для тебя. И одновременно, как я люблю повторять: если тебе кажется, что пора что-то менять, то тебе не кажется.
Суть не в том, какова твоя актуальная поведенческая стратегия. Она может быть то одной, то другой. А твои субличности могут быть оснащены разными комбинациями поведенческих стратегий.
Дело в том, какого масштаба вызовы ты ищешь и захватываешь. Дело в том, какие ситуации ты обнаруживаешь и какие хочешь присвоить.
Для каждой поведенческой стратегии всегда и везде можно найти вызов, который наполнит проживание смыслом и радостью, развитием и благополучием.
Вызов – это то, через что энергия моих чувств (азарта, честолюбия, алчности и зависти) соединяется с конкретной ситуацией. Вызов – это то, что наполняет тело, ум и сердце энергией. То, от чего чувствуешь прилив сил.
Поэтому одна из важнейших компетенций, которую получают, например, мои ученики, – это техника работы с вызовами. Принцип Learning by Challenging.
Но что такое техника работы с вызовами? Это не графики и таблицы, не инструкции и презентации. Это не знание, которое передается, – это действенное действие, которое перенимается.
Для этого и существует практика упражнений от Грандмастера. Ученик меняет себя через постоянное и многократное упражнение, и другого пути нет. Тот, кто хочет стать мастером спорта, читая учебники, а не выполняя физические упражнения, встает на путь в никуда.
Я специально делаю акцент на этом вопросе в главе, посвященной данной поведенческой стратегии. Потому что тому, кто преуспел в ее использовании, зачастую очень сложно принять, что он должен выполнять какие-то упражнения по чьему-то заданию. Этот фак-паттерн – главная уязвимость поведенческой стратегии Решатель.
Решатель – главный! Это его базовая прошивка. Это его секретный запрещенный прием. А тут ему на первом же шаге предлагают отказаться от своего секретного приема!
Прислушайся к своему внутреннему ощущению. Если можешь не начинать новое путешествие в неизвестное, когда у тебя уже всё есть, – не начинай. Но если не можешь…
Ты знаешь, куда прийти.
«Пришел. Увидел. Победил» – твой принцип. Нерешаемых задач не существует – люди просто не умеют получать удовольствие от выхода за границы возможного. Одного взгляда тебе достаточно, чтобы увидеть ключевую точку противоречия, вокруг которой команды и компании ходят годами, наступая на грабли. И одного твоего решения достаточно, чтобы, оттолкнувшись от этой точки, запустить новый виток роста. Ты не ищешь инновационных идей, потому что ты сам и есть главная инновация. Ты управляешь границами возможного!
Стив Джобс признавался: «Я не стремлюсь быть привлекательным для людей. Мое дело – заставлять их становиться лучше».
Ты словно дирижер симфонического оркестра. Твоя техника безупречна. Рядом с тобой лишь исполнители, идеально точно реализующие твои замыслы. Ты не навязываешься и не навязываешь. Все и так знают, что без тебя им не справиться. Ты занимаешься невозможным, остальное пусть делают другие.
Дипломат – могущественная поведенческая стратегия. Использующий ее влияет на то, на что вроде бы и влиять не может. Принципиально расширяет зону действенного действия и повышает устойчивость качества жизни.
На волне успеха по ремонту крыши завода в Лианозово фирма, по подряду которой мы работали, отправила нас в Тулу. Это было уже на следующий сезон после того, как мы сделали свою первую, «космическую» крышу.
Я был в приподнятом состоянии. Точно знал: сейчас курс отучусь, придет лето – и поеду на кровлю. Буду деньги зарабатывать! А потом пригласим девчонок, купим им цветы, возьмем шампанское, включим магнитофон – гулять будем!
Я предвкушал этот момент весь учебный год. И вот лето настало: Тула, объект, кровля.
Но все пошло наперекосяк.
Приехали на объект. Оказалось, это какая-то шахта. Фронт работ понятен, материалы и инструменты есть. Приступаем!
Ударно так потрудились, много сделали: хотели побыстрее закончить, чтобы вернуться в Москву и потом поехать куда-нибудь отдыхать. Приходим как-то утром на крышу, а там…
Кровля вся вспученная, хотя вчера была идеальная. Накануне мы сделали ее на высшем уровне, как на том своем первом заводе. А сегодня вся она пошла пузырями, смотреть страшно.
Кровлю, где оказался брак, мы подлатали. Сделали еще немного. Утром возвращаемся – кровля вспучена. Я в шоке!
Уходишь с крыши – все отлично. На следующий день приходишь – катастрофа! Что делать – непонятно. Ведь все работы велись строго по инструкции.
Стали разбираться. Оказалось, дело в воздухе. По ночам в шахту нагнетают воздух и давлением кровлю вспучивает.
Разобрались, сообщили руководству своей фирмы. А фирма отвечает: это ваша задача – кровлю сделать. Я говорю: она вздувается, как шар, потому что в шахту нагнетают воздух. А фирма: не волнует, вы должны сделать кровлю.
Ясно, спокойной работы уже не будет. Нервы…
Материала израсходовано много, а новая партия задерживается на две недели. Сидим на кровле, делать нечего, материала нет, а та кровля, что уже переделана и вроде какое-то время была нормальной, опять начала вздуваться. Я снова связываюсь с фирмой, говорю: тогда заплатите за простой. Фирма отвечает – нет.
Потом еще мастику перестали подвозить. Это стало неприятным сюрпризом. Оказывается, есть факторы, которые вообще от меня не зависят. И как ни упирайся, а не можешь сделать то, что хочешь, что умеешь и что должен. Сидишь, кукуешь: материала нет, сделанная работа на глазах превращается в брак, простой не оплачивают. Волей-неволей пришлось стать специалистом по ведению работ в конфликтных ситуациях. В общем, тот объект мы в итоге все же как-то вымучили.
Это было серьезное испытание. Картина мира у меня поплыла. До того все было ясно и просто, но вдруг стало сложно и непонятно. Для присваивания ситуации нужна была новая поведенческая стратегия.
Прежде всего я решил разобраться, куда же я попал. Что это вообще такое – кровельный бизнес? Я же физтех! А потому надо собрать информацию, построить модель и затем действовать.
Начал собирать информацию, поспрашивал знающих людей. Быстро выяснил, что нам, студентам-работягам, платили копейки по сравнению с тем, сколько брали себе организаторы. Тогда уже коммерческая деятельность в стране начала разворачиваться и многое было проще.
Это еще больше расшатало мою тогдашнюю картину мира.
Я – суперпрофи, прекрасно владею поведенческой стратегией Делатель, а что толку? Денег-то платят мало!
Я «от и до» разбирался в технологии, мог все сделать своими руками, работал добросовестно, меня постоянно нанимали и, по меркам кровельщиков, платили отлично. Но меня такое положение уже не устраивало.
Это был тупик. По рыночным расценкам мне объективно платят по максимуму, но хочется-то значительно больше!
Появлялись дополнительные возможности. Например, вдруг пригласили переделать брак. Я в ответ предложил: «Хорошо, но раз вы предлагаете переделать чужую халтуру, платите двойной-тройной ценник». Доходы еще выросли, и на какой-то момент это стало решением. Но главный урок состоял в другом.
Я наткнулся на ситуацию, когда делаю то же самое, но получаю в несколько раз больше благодаря другой «упаковке», в которой подана моя работа. Я получил ключ: очень выгодно иначе формулировать суть сделки. И в основе такого подхода – предложение взаимовыгодных решений. Это способ включить Силу Х10.
Получив эту подсказку, я с удвоенной энергией начал думать, как еще увеличить свои доходы. Работая на переделке чужого брака, я постоянно размышлял: как же сделать следующий шаг?
Было понятно, что решение лежало не в области настойчивого овладения технологиями и не в области повышения производительности своего труда. Я и так уже был, наверное, самым высокооплачиваемым кровельщиком в стране. Нет, решение лежало в какой-то совершенно другой плоскости. Но где?!
Тогда я сделал очередное открытие: количество переходит в качество. Открытие не теоретическое, а сугубо практическое. Достигая определенного порога, количество страстно и настойчиво требует перехода в новое качество. В данном случае происходит освоение новой поведенческой стратегии.
Все произошло в Кимрах, небольшом городке на востоке Тверской области.
Фирма предложила поехать на исправление кровельных работ для обувной фабрики. Там поработали какие-то халтурщики, которые не очень-то следили за соблюдением технологии. У меня уже была репутация опытного кровельщика, и компания, на которую я с другими ребятами работал, отправила переделывать брак.
Встретила нас директриса – «стальная» женщина советской закалки. Критически осмотрела и стала выпроваживать. Она посчитала, что ее обманули: должны были прислать опытных мастеров, а тут пацаны какие-то. Даже позвала своих замов, чтобы те взглянули на «горе-тружеников».
Но я не сдавался: раз уж мы здесь, дайте поработать, проверьте в деле! И директриса нехотя согласилась.
Мы ударно потрудились: за два дня исправили кусок кровли. Сделали все на высшем уровне. Поведенческая стратегия Делатель у меня была хорошо активирована.
Тут и подвернулся случай, чтобы захватить новый вызов.
Мы случайно узнали – где-то в коридоре услышали, – что если хорошо сделать эту небольшую работу, то можно получить крупный заказ. Здесь же, на этой самой фабрике. Вот он, вызов!
Я решил, что мы сможем взять основной заказ сами, не через фирму, которая нас сюда направила. Пошел к директрисе, включил весь свой дар убеждения, и мне удалось с ней договориться. Она уже знала, как мы работаем, а я предложил ей цену в два раза ниже, чем запрашивали предыдущие подрядчики, и убедил, что у нас с ней общая цель – качественная кровля для ее фабрики.
Это и был переломный момент. В моей коллекции поведенческих стратегий моментального успеха появилась новая – Дипломат!
Так произошло еще одно открытие. Для захвата вызовов нужна правильная, соответствующая ситуации поведенческая стратегия. Стратегия Делатель здесь не дала бы результата.
Я научился присваивать к своей выгоде ситуации нового типа.
Я испытывал огромное удовольствие от того, что мои доходы резко возросли.
Я испытывал блаженство от того, что создал новую эффективную комбинацию.
Чтобы выполнить большой заказ, мы привлекли еще студентов-физтехов. И это было очень крутое ощущение – понимать, что к общей цели двигаются люди, которые без моего участия никогда бы не стали совместно работать, и что без меня эта новая комбинация никогда бы не сложилась.
Это было новое и очень сильное чувство. Чувство могущества!
В Кимрах у меня случился опыт присвоения ситуаций нового типа и масштаба. Умение формулировать общую цель и добиваться, чтобы люди присоединили свои усилия к достижению такой цели, – это суперсила Дипломата. Его способ включать Силу Х10.
Глядя под таким углом, можно решать самые невероятные задачи. Зачастую такие, что и сформулировать их поначалу страшно. Пока смотришь под углом личных интересов и целей, они представляются нерешаемыми (фак-паттерн, действие которого нейтрализует поведенческая стратегия Дипломат). Но стоит только начать думать в понятиях общего интереса, как картина сразу меняется.
Это очень хорошо заметно, например, в конфедерации «Сила Сообществ». Много раз наблюдал, как человек приходит с одним видением – привычно продвигает свой взгляд, свою повестку, – но как только он оказывается в ситуации безопасной уязвимости, в подключенности к себе и к миру, его представления быстро расширяются. Человек словно начинает видеть в других, обычно недоступных глазу частях спектра. Я называю это принципом Learning by Resonance.
Расскажу еще один случай из ранней истории ТЕХНОНИКОЛЬ. Он хорошо иллюстрируют сильные стороны поведенческой стратегии Дипломат.
ТЕХНОНИКОЛЬ строила завод, и, как выяснилось, сушильную камеру, которую нам нужно было заказать и установить, никто не мог сделать в срок. Соответственно, компании пришлось бы перенести на три месяца запуск завода – контракт по поставке камеры все сдвигал как раз на три месяца.
Это был риск: рынок, на который мы выходили, могли захватить конкуренты. Вопрос был как раз в нескольких месяцах.
Я уже почти убедил себя, что ничего сделать нельзя и запуск завода придется перенести. Один поставщик не смог, второй не смог, третий вообще не способен такие изделия выпускать…
Я почти сдался. Но внутри сидело что-то такое, что не давало признать фиаско. Это было ощущение вызова.
Никаких отступлений!
Я понял, что сделаю все, чтобы пустить завод в срок. Набрал телефон приемной одного производителя, с которым мы еще не контактировали. Это был завод в Белоруссии. Пришлось чуть ли не полчаса любезничать с секретаршей, убеждать, чтобы она соединила меня с директором.
Директор сказал, что у него все заказы расписаны на годы вперед, как выступления итальянского тенора, и никакую сушильную камеру он не сделает не просто в нужные мне сроки, но вообще никогда – все забронировано!
Тогда я ему рассказал, что произойдет, если он все-таки подвинет всех остальных заказчиков и произведет мне эту камеру.
Рассказал, какую роль в развитии российской экономики это сыграет.
Рассказал, какую роль эта камера будет играть в отрасли кровельных материалов.
Рассказал, какое значение будет иметь эта сушильная камера в белорусско-российских отношениях.
Наконец, рассказал директору, какое место займет эта камера в его и моей жизни. Что и его, и моя жизнь уже не будут прежними. И это стоит того, чтобы попробовать…
В общем, через час моей вдохновенной лекции – а я в тот день был реально в ударе – директор согласился!
Это был очень непростой человек, уже в возрасте. Матерый директор из когорты «крепких хозяйственников». Подчеркиваю: мы не были знакомы и я впервые разговаривал с ним по телефону…
И вот через час он мне говорит: «Игорь, пожалуй, да. Но что я делаю?!»
Он так и сказал по телефону: но что же я делаю!
Я в ответ: «Вы делаете неправильно. Но вы делаете верно». Это единственное, что я ему мог ответить, когда он просто орал в трубку: «Что же я делаю?!»
Все! Нам в срок была поставлена сушильная камера. И тот белорусский завод вошел в список любимых поставщиков ТЕХНОНИКОЛЬ.
Эта история помогла мне сформулировать важный вывод о том, что присвоить можно любую ситуацию. Сколь бы сложной она ни казалась поначалу. Всегда есть присваивающая комбинация. Всегда есть подходящая поведенческая стратегия моментального успеха.
Находитесь в состоянии захвата вызова, когда формулируете решение. Выбирайте масштабный и долгосрочный вызов – там «меньше грибников». И да пребудет с вами Сила Х10!
Видеть картину целиком – твой конек. Ты знаешь, как учесть все интересы так, чтобы всем было хорошо. По своему опыту ты точно знаешь, что коллективное действие людей приводит к феноменальным результатам. Вместе мы можем всё. И ты мастер соединять несоединяемое. Мастер в том, чтобы к общей цели двигались люди, которые без твоего участия никогда бы не стали совместно работать.
Уинстон Черчилль как-то сформулировал: «Дипломат – это человек, который дважды подумает, прежде чем ничего не сказать».
Ты – мастер выстраивать коалиции, произнося ровно столько, сколько нужно. Что толку в изолированных решениях, которые хоть и дают локальные результаты, но разрушают связи и делают людей несчастными? Интегральные решения, учет сложности, принятие во внимание различных интересов – в этом тебе нет равных. Каждое твое решение расширяет количество твоих партнеров, и даже недруги становятся твоими союзниками.
Когда мы разворачивали производство каменный ваты, этот процесс состоял из двух этапов. Первый – собственно войти в рынок. Воспользоваться моментом, пока есть временнóе окно. Если в такое окно не вошел, ты утрачиваешь возможность. Все, точки входа больше не будет.
Мы очень быстро вошли, нам это удалось. Разом закупили три линии. Но столкнулись вот с чем: да, мы в рынке, но все очень плохо работает. И здесь начинается второй этап – довести созданные производства до ума. Там очень много нюансов, технология сложная, новая для нас. Чтобы было понятно: в печи плавят базальт, полученный расплав продувается через центрифуги и получается каменная вата, из которой формуют и нарезают теплоизоляционные плиты. Технология, в принципе, такая же, как делают сахарную вату для детей. Только вместо сахара – базальт.
И вот эту технологию надо было быстро довести до ума. Близился переломный момент. Менеджер, который курировал это направление, как-то мне говорит: «Не получается. Я не смогу».
И я чувствую – все, он на грани. У нас до этого пару раз уже был подобный разговор. Он был весь на нервах, помню – кулаками по стене бил.
Я говорю ему: «Если ты не сможешь, то в ТЕХНОНИКОЛЬ нет человека, который сможет. И если мы сейчас всё бросим, это будет означать, что мы поставим компанию на грань фатального исхода».
Потом я уехал по делам, мы договорились, что он мне позвонит. Не позвонил. Я разыскал его сам. Он был в жутком состоянии. Я очень хорошо запомнил этот разговор – два часа по телефону.
Я понимал, что никакими убеждениями и увещеваниями делу не помочь. Я должен погрузить человека в какую-то конкретную ситуацию, которая переведет его в боевое состояние.
Давить, заставлять было вообще бессмысленно. Человек и так из себя все выжал. Здесь может помочь Тренер – тот, кто сумеет точно почувствовать состояние ученика, понять, что именно ему нужно, где он сможет найти новый источник энергии. Может быть, выяснить, какие у человека страхи, что его тормозит, почему он отказывает себе в возможности победить. Нужно подкорректировать его поведенческую стратегию, в лоб такое не делается.
Мы долго разговаривали по телефону, а я все про себя искал решение. Как же ему помочь? И понял, что его тормозит собственное представление о конкуренте. Мы же бросили вызов глобальному лидеру рынка каменной ваты – компании Rockwool. На таком фоне все свои неудачи переживаются вдвойне тяжело. Это как идти на битву с чемпионом: все собственные слабые места особенно страшно сознавать. В общем, я предложил ему решение.
Я предложил менеджеру игру: сходить на встречу с тогдашним директором Rockwool по Восточной Европе. Мол, сходишь, пообщаешься, и если потом все-таки решишь отступить, то так тому и быть.
Я был знаком с тем директором, знал его как надменного человека. И подумал, что личный враг поможет моему топ-менеджеру мобилизоваться.
Борьба с абстрактными врагами порождает различные домыслы, страхи. Ты борешься с непонятным тебе могущественным противником и накручиваешь себе всякого. А когда ты с этим полулегендарным персонажем, который тебе противостоит, знакомишься лично, то видишь – это обычный человек, у него тоже две руки и две ноги, он чихает, почесывается и временами выглядит нелепо.
У меня есть такая техника – когда мне страшно, я себе говорю: «А кто мой персональный враг?» И встречаюсь с ним, и думаю: «И вот этого чувака я боялся?!»
Тогда проходил какой-то очередной отраслевой форум, на нем предполагался традиционный закрытый междусобойчик вроде afterparty. Обычно на такие мероприятия ходил я, а тут предложил менеджеру. И сказал ему: «Расскажи там об успехах ТЕХНОНИКОЛЬ. О проблемах не надо, только об успехах».
Психологический портрет директора Rockwool я представлял абсолютно ясно и очень на него «рассчитывал». Я не ошибся: он сразу по полной программе наехал на ТЕХНОНИКОЛЬ, на нашего менеджера. И тот после встречи звонит мне: «Да мы их… порвем!.. Да я их!..»
Он подключился к родникам внутренней энергии. Пошел импульс. И где-то через девять месяцев компания ТЕХНОНИКОЛЬ вошла в устойчивый тренд развития, наша команда нашла необходимые решения, дотянули.
Заряда от появления личного врага хватило на эти девять месяцев. И надо-то было немного: дождаться, когда команда почувствует первые успехи от своих дел.
После этого команда стала подпитываться динамикой собственного прогресса. Тот надменный человек подарил ей топливо на девять месяцев. Есть такие специальные топливные присадки – бустеры. Они вдлин-ную не работают, но зато на коротком отрезке обеспечивают двигателю максимум мощности.
Что произошло? Я дал своему соратнику новый вызов. И он захватил его. Соединился со своими чувствами. Присвоил себе себя – и через это присвоил себе ситуацию.
Предыдущий вызов перестал его питать. Он был слишком абстрактный – наладить производственный процесс, довести до ума технологию. Человек бьется, бьется, а эмоциональной подпитки нет. И конечно, в какой-то момент пошел откат.
В этом и состоит суперсила поведенческой стратегии Тренер – выступать настройщиком вызовов и интерпретаций для учеников, влияя на подбор действенной, наиболее подходящей интерпретации. Learning by Interpretation.
Сам человек может быть глубоко погружен в свой актуальный вызов. Тогда он не отслеживает, чтó с ним самим происходит, не видит, как можно иначе сформулировать свой вызов. Он когда-то захватил конкретный вызов и живет с ним. Борется, придумывает, выкладывается. Он внутри вызова, а это ловушка. Слишком погрузившись в игру, человек перестает быть игроком и становится фигурой.
Переконцентрация – одна из ловушек, которые успешно нейтрализует поведенческая стратегия Тренер.
Особенно отмечу руководителей больших компаний, которые способны через поведенческую стратегию Тренер влиять на вызовы и интерпретации своих учеников и грандучеников, наделяя суперсилой свою компанию. Поведенческая стратегия Тренер – это влиять, порождая бесконечные цепочки учеников, опираясь на три Закона силы (подробнее в гл. «Mindset X10»):
1-й закон – «Свои люди» (малая группа, peer-группа);
2-й закон – «Длить себя в других»;
3-й закон – «Основной инстинкт моделирования».
Результативность поведенческой стратегии Тренер в наибольшей степени определяется действием Mindset X10.
Управлять вызовами – вот супервыгодный подход. Но для этого нужны два элемента. Во-первых, нужно понимать, что вызов – это не то, что свалилось с неба. Это то, что всегда можно иначе сформулировать, создать выгодную для себя интерпретацию. И новая формулировка сразу все изменит. Об этом ни на минуту нельзя забывать.
И, во-вторых, нужен наставник. Тот, кто поможет работать с вызовом. Потому что каким бы умным и сильным ни был каждый из нас, мы все равно склонны проявлять слабость. Всегда нужен тот, кто видит ситуацию со стороны. Кто подскажет, какие инструменты подойдут для ее присвоения.
Нужен человек с большим арсеналом поведенческих стратегий. Нужен человек, умеющий собирать именно тот комплект поведенческих стратегий, который приведет к успеху в конкретной игре. Тот, кто знает и умеет использовать такие приемы, о которых его подопечный и не слышал. Ведь поведенческая стратегия Тренер – это секретный ингредиент.
Предприниматель или руководитель, в арсенале которого есть такая поведенческая стратегия, кратно увеличивает результативность любой другой поведенческой стратегии. И наделяет суперсилой свою команду или компанию.
С поведенческой стратегией Тренер наставник способен «вычувствовать», чего желает ученик, и помочь ему достичь того, чего он хочет, но еще не может или боится. И это зачастую предполагает сознательное самоограничение собственных действий. Действовать должны ученики. Поэтому использование поведенческой стратегии Тренер – это ключевое состояние для Мастеров Актуальности – моих учеников.
Каждый Мастер разделяет единые Х10 Цели и дает клятвенное обещание:
1. ПРИНИМАТЬ ученика таким, какой он есть, и точно знать, где ученик находится.
2. ВИДЕТЬ, кем ученик может стать, даже если ученик пока сам этого не понимает.
3. ЗНАТЬ, на что ученик может опереться на своем пути.
Благодаря этим трем принципам Сила Х10 включается не за счет того, что Мастер Актуальности обучает, а за счет того, что ученик перенимает. И Мастер работает не с тем, как ученик «учится», а с тем, как он перенимает. В этом ключевое отличие того, как устроено сообщество Х10, от большинства мест, где «обучают бизнесу».
Многие боятся жить так, как стоило бы жить.
Многие боятся изменить то, к чему привыкли.
Многие хотят сохранить то, что им давно не нравится.
Так происходит оттого, что люди не знают, что может быть иначе. Обычно человеку нужен другой человек, который задаст вопрос, проанализирует, даст актуальную обратную связь, предложит упражнение, возьмет ответственность на себя.
Сила Х10 Мастеров Актуальности вырастает из полного видения системы поведенческих стратегий.
Тренер способен не только убедить, направить, зажечь, но и сам готов в любой момент вступить в игру. Но главное – успех твоих учеников, а дальше – их учеников. Когда они добиваются того, чего страстно хотели, но сами почему-то не могли добиться. Когда случается то, чего раньше не было.
Джек Ма описывает это так: «Я ничего делать не умею, кроме одного – соединять в команду людей, которые без меня никогда бы не работали вместе».
Тренер, как учитель, порождает бесконечные цепочки «заразной щедрости», проступающие учениками. Ты всегда в их окружении. Ты чувствуешь, на что способен каждый. Это твой дар – быть проводником. И нет награды больше, чем видеть, что у твоих учеников получилось. Нет ничего выше, чем достигать «цели за пределами жизни» через достижения других людей.
Основа успеха ТЕХНОНИКОЛЬ – в невероятной экспертности основателей компании в области современных кровельных материалов. Но мы стали экспертами не потому, что сидели в библиотеках и что-то такое читали, – мы добыли эту свою экспертность в боях. Вы же, наверное, догадываетесь, что экспертов – людей с прокачанной поведенческой стратегией Эксперт – с простым прошлым не бывает?
Середина девяностых. Россия не была на тот момент кровельной державой. Отрасль находилась в болезненном состоянии, где дефицит материалов, особенно качественных, соседствовал с полуразрушенными производствами. Однако я поставил себе цель – построить крупную компанию по производству рулонных кровельных материалов, и надо было как-то к ней двигаться.
Первый вызов был в том, чтобы запустить собственное производство. История, когда мы собрали предоплату, закупили и завезли на завод в Учалах сырье, а получили готовый материал далеко не в оговоренные сроки, многому меня научила. Но как мы могли запустить свое производство, когда у нас не было никакого производственного опыта? Нам нужно было найти Эксперта и соединить наши с ним усилия.
Мы купили завод в Выборге. Завод находился в ужасном состоянии. Огромный и недисциплинированный (это еще очень мягко выражаясь) коллектив. Мы нашли фантастического, невероятного Александра Викторовича Завьялова – энергичного и опытного директора, который до того возглавлял картонно-рубероидный завод в Павлодаре. Человека с колоссальной экспертностью в отрасли. С его помощью модернизировали завод. На это потребовалось три года плюс куча денег.
В России было несколько групп увлеченных предпринимателей-инженеров, которые имели амбиции создать свое оборудование для производства битумно-полимерных материалов. Со всеми этими группами я общался, с кем-то даже дружил. Обменивались идеями. Так я собирал вокруг себя облако лучшей экспертизы. Лучших Экспертов. И сам все азартнее действовал в соответствии с поведенческой стратегией Эксперт.
Подход был следующий: я хочу создать современное производство. Как на заре своей карьеры кровельщика я стремился делать все строго по технологии – и это давало отличные результаты, – так же и в кровельном производстве все хотел сделать по уму, по правилам. Однако все время что-то не складывалось.
И вот однажды в откровенном разговоре с одним из российских фанатов кровельного дела я услышал: «Послушай, Игорь, если ты хочешь нормальное современное производство – перестань изобретать велосипед и просто купи качественную линию на Западе».
Это было очень больно.
Я не ожидал такого услышать. Меня поразило, что человек, который сам потратил много сил на изобретательство, сказал, что надо просто купить современную линию за рубежом…
Мы решили проверить полученный совет. Пригласили в Выборг Маурицио Чебулу, лучшего в мире специалиста по оборудованию для производства битумно-полимерных кровельных материалов (компания BOATO). Он приехал на завод, долго ходил по нему, все рассматривал. За это время не произнес ни слова. Я был в недоумении. И только перед прощанием в аэропорту он изрек: «Это не будет работать». И улетел.
Это было уже очень-очень больно.
В итоге мы купили у BOATO новейшую производственную линию. И установили ее на новом заводе в Рязани. Когда мы вели с Маурицио переговоры о закупке оборудования для производства кровельных материалов, он пророчил: «Ребята, в следующие пять лет вы купите у меня три линии». Шел преддефолтный девяносто седьмой год. Все старались вывести деньги – а ТЕХНОНИКОЛЬ покупает новейшую линию. И этот итальянец нам заявляет, что мы купим у него три линии! Мы на одну-то денег еле наскребли…
Маурицио предложил поспорить на пять тысяч долларов. Мы легко согласились – нам же решать, покупать или нет. Но в итоге проиграли спор вчистую: за пять лет мы купили у него четыре линии!
А мой арсенал поведенческих стратегий моментального успеха пополнился еще одной – Эксперт.
Пока мы устанавливали и запускали новые импортные линии, мне все больше нравилось думать и действовать в парадигме поведенческой стратегии Эксперт. Я все лучше понимал, как должно работать современное производство. Но это вовсе не было очевидно остальным.
Я создавал новую кровельную индустрию на месте устаревшей советской, а прежние привычные подходы работников не позволяли им в полной мере использовать все возможности технологии. И в начале 2000-х компания начала заходить в тупик.
Во-первых, менялась структура рынков. Продолжать расти экстенсивно стало невозможно.
Во-вторых, по мере роста объемов производства (к 2004 году у компании было уже 12 заводов) становилось сложнее контролировать качество выпускаемой продукции. С появлением каждого нового завода проблема брака только усугублялась.
Возник разрыв: качественных современных линий больше, а проблема удержания стандартов и качества продукции все острее. У каждого завода, каждого рабочего коллектива свои особенности, привычки, подходы, шаблоны. Экстенсивно наращивать объемы больше не получается, а рентабельность бизнеса снижается. Компания и без того находится под давлением из-за изменения рыночной среды – так еще и внутренние проблемы отягощают ситуацию.
Это был жесткий вызов.
Надо было как-то повлиять на корпоративную культуру, в основе которой лежал принцип экспертности. У нас же все специалисты в компании были самые лучшие. У них имелся большой опыт – и советский, и постсоветский. Но этот опыт им мешал.
Самому мне было понятно, что надо делать. На поверхности лежал вполне проработанный, хорошо известный пример – производственная система Toyota (TPS). Нужно было внедрить эти принципы в культуру компании.
Мы начали раздавать книги, агитировали за новые подходы. Однако директора заводов не спешили применять принципы TPS. Аргументировали свой отказ так: вы основатели компании, у вас свой взгляд, но мы-то производственники, мы точно знаем – у нас в России такое невозможно!
Каких только методов я не применял! Мы даже вывозили несколько раз всех директоров в Италию и Германию на обучение. Результат оказался близким к нулю. Всем все нравилось, все здорово, но в ответ – та же заезженная пластинка: это же Германия, это же Италия, а у нас в России это невозможно, мы точно знаем, мы же производственники, у нас это работать не будет.
Полное отрицание при отсутствии рациональных аргументов: «Всегда было так-то и так-то, поэтому изменить ничего нельзя, даже и пытаться не стоит».
Стало понятно, что дело вообще не в знаниях и даже не в желании как таковом. Дело в устоявшихся поведенческих шаблонах, и именно их придется изменить.
Тогда я запустил соревнование: в течение двух месяцев применить результаты обучения на практике; 10 процентов лучших будут награждены, 10 процентов худших уволены.
Но даже этот жесткий прием дал сбой.
Впрочем, не совсем. Результатов добились на одном заводе. Молодой директор, не имевший ранее отраслевого опыта, начал с изменения формата производственных совещаний. Вместо привычного выяснения «кто прав, кто виноват» на совещаниях стали читать вслух по одной главе книги о бережливом производстве и обсуждать, что можно внедрить на ближайшей неделе.
И это начало работать!
Не сразу, но люди втянулись в обсуждение. Стали предлагать конкретные меры. И шаг за шагом начали меняться шаблоны.
Результат: за три года этот завод, изначально средний по эффективности, вышел в лидеры в компании. А за ним подтянулись остальные. Начала работать сила социального подтверждения: если на одном заводе смогли внедрить новые принципы, то смогут и на других. Произошло чудо.
По сути, в производственную среду оказался внедрен человек с иной поведенческой стратегией – стратегией обновляющегося Эксперта. Это стало вызовом для остальных. И среда начала меняться, люди один за другим стали перенимать поведенческие практики и привычки Эксперта.
И в какой-то момент изменились представления. Отговорки типа «у нас такое работать не будет» канули в прошлое, как древнерусский язык. Напротив, нормой стало: а давайте попробуем!
Это очень интересный пример того, как мне удалось присвоить ситуацию. Как удалось изменить среду с доминирующей поведенческой стратегией Эксперт. ТЕХНОНИКОЛЬ не перестала быть компанией с сильной экспертностью, но наша экспертность стала обновляющейся!
Это качественное изменение – перейти из Экспертов охраняющих в обновляющиеся. Обычно это крайне сложно сделать, потому что знание о том, как надо, – это суперсила Эксперта. Соответственно, каждый, кто использует поведенческую стратегию Эксперт как основную, защищает свое знание, свой статус Эксперта.
Повлиять на это извне методами убеждения практически невозможно. Происходит замыкание в собственной системе взглядов, и ничего, кроме агрессии в том или ином виде, на выходе не получить. Фак-паттерн.
Но способ нашелся: нужно бросить Экспертам вызов. Не теоретический, который можно игнорировать, укрывшись в защитной амуниции привычных объяснений, но практический – тот, который игнорировать нельзя.
Вы говорите, это не может сработать? Но вот, смотрите, это работает. Ваши действия?
Для профессионалов с доминирующей поведенческой стратегией Эксперт это как ножом по горлу. Вначале. Потом втягиваются. Приобретают вкус к постоянной актуализации своего экспертного статуса. Потому что стать обновляющимся Экспертом – это достойный вызов!
У Эксперта возникает понимание, что экспертность сама по себе не является ценностью. Она хороша, когда позволяет присваивать себе ситуации. Когда возникает фактор актуальности знания. Фактор присвоения времени и подключения Силы Х10.
Плюс люди опытным путем начинают понимать, что работа на автоматизме запускает генерацию ошибок. А для Эксперта это недопустимо. Приходит привычка прокачивать свою тему всегда. Поэтому включается практика перепроверки сегодняшнего уровня.
Использующий поведенческую стратегию Эксперт перестает быть просто защитником прежнего знания и опыта – он его постоянно перерабатывает и актуализирует. Становится Экспертом по обновлению экспертности.
Эксперт по обновлению экспертности всегда тяготеет к роли «ученик только тогда, когда он учитель» и к роли «учитель только тогда, когда он ученик». Учиться и учить одновременно становится неотъемлемой частью поведенческой стратегии Эксперт. Частью его планомерной работы. Learning by Planning. Начинается порождение бесконечно длинных цепочек «заразной щедрости».
Но и это не конечная точка. Если мне приходится работать со средой, где сильны экспертные представления и модели поведения, то я всегда напоминаю себе: по каждой конкретной теме всегда есть лучший Эксперт и его можно найти на рынке.
Многие люди по природе инертны, а системы знания инертны вдвойне. Потому что знание – это то, что добыто нелегким трудом и временем. По сути, это информация об опыте выживания. И таким знанием нельзя разбрасываться. Но противоречие в том, что социально-экономическая среда сегодня развивается революционно. Системы экспертизы быстро устаревают.
Человек с преобладанием поведенческой стратегии Эксперт при переходе из устаревшей сферы в современную всегда будет тянуть за собой некий багаж из предыдущей жизни. И это часто может мешать.
Все сказанное вовсе не означает, что если вы владелец бизнеса, то вам надо своих Экспертов непременно разгонять. Надо просто помнить, что всегда есть тот самый лучший Эксперт по важной для вас теме, которого вы можете найти на рынке. При необходимости его надо привлечь, чтобы он помог настроить новую среду.
Соответственно, если вы сами предпочитаете использовать поведенческую стратегию Эксперт, то это означает лишь то, что вы должны точно знать уязвимые места своего состояния, видеть слабости своей поведенческой стратегии. И это понимание можно использовать по-разному.
Если вам нравится роль Эксперта, если она позволяет реализоваться и вам нравится, что с вами происходит, то надо принять во внимание необходимость постоянной самоактуализации.
Повторюсь: любая поведенческая стратегия имеет безграничный потенциал для реализации. Главное – чтобы она нравилась.
Но если стратегия Эксперта вдруг перестала удовлетворять, то к вашим услугам критически важная информация о том, какие поведенческие стратегии существуют в принципе.
Знать истину следует всегда, изрекать – иногда. Ты добываешь, накапливаешь и хранишь знание. Твое знание есть твое главное оружие. Оно может быть скрыто от окружающих, но всегда готово к бою. Критика и уколы оппонентов не могут сбить тебя с толку.
Как говорил Аристотель: «Пусть мне дороги друзья и истина, однако долг повелевает отдать предпочтение истине».
Ты управляешь своим знанием с мастерством, и нет вопроса, к которому ты не подобрал бы ключа. Действие без знания слепо. Управлять знанием – наилучший способ действовать. Управлять знанием – наилучший способ управлять. Кто управляет знанием, тот управляет прошлым, настоящим и будущим.
Стратег – суперинтересная поведенческая стратегия. Она предполагает очень высокий уровень использования социальной комбинаторики. А суперсила, которую дает применение этой поведенческой стратегии, – подбор правильного драйвера, правильной основной управленческой метрики для своей компании.
В истории ТЕХНОНИКОЛЬ был этап, когда мы столкнулись как раз с задачей, требующей вмешательства Стратега. Это случилось, когда мы уже раскрутили подразделение каменной ваты, но уперлись в пределы роста. По сравнению с нулевыми компания очень сильно выросла. Изменился мир, изменилась компания. Но наши представления о стратегическом управлении не эволюционировали так быстро, как развивалась компания. Все ее ведущие руководители были сосредоточены на управлении текущими процессами, это стало их доминирующим занятием. Компания сильно усложнилась, а подходы остались прежними, износ нарастал.
Мы это стали чувствовать – еще не отрефлексировали, но уже почувствовали. Компания растет быстрее, все растет быстрее, а мы как будто остаемся в прошлом.
Мы вошли в новый рынок каменной ваты, но никак не можем подняться на требуемый уровень производительности. Что мы только не делали! Перепробовали всё: читали умные книги, ходили на тренинги, обращались к консультантам. Ничего не помогает.
Мы бились за увеличение производительности в единицу времени, за снижение себестоимости, за вовлеченность персонала. Но мы упустили из вида другие метрики. Мы просто не думали, что могут существовать метрики, которые в случае усложнения производства приобретают больший вес.
Изначально ТЕХНОНИКОЛЬ была компанией с не очень дорогими (несколько миллионов долларов) производственными комплексами – кровельными линиями. Для нас главными метриками были производительность – сколько продукта выпускает линия в час – и какова его себестоимость. Мы построили дорогие каменноватные заводы (сто миллионов долларов), а основные метрики оставили те же, что на кровельных линиях. А это, как говорится, две большие разницы.
Ключевое значение приобретает то, сколько часов в год работает линия. Чтобы изменить ведущую метрику, нам нужно было освоить поведенческую стратегию Стратег. Его суперсила – знание, что для разных бизнесов и производств существуют разные драйверы, и умение подбирать эти метрики-драйверы в конкретном случае.
Итак: в сутках 24 часа, умножаем на 365 дней в году – получаем 8760 рабочих часов. У сложных и дорогих машин по производству каменной ваты один час работы стоит 11 000 долларов. А если машина простаивает не час, а два? А если в период неисправности машина продолжает выпускать брак, расходуя при этом сырье? Получается геометрическая прогрессия потерь.
Основной параметр, за который борются компании с очень капиталоемкими производственными комплексами, – часы работы. Время полезной работы. Капиталоемкие производства должны присваивать время по выгодному курсу – иначе это работа в убыток. Время полезной работы должно стремиться к количеству часов в году (понятно, что есть плановые ремонты и профилактика).
Если завод каменной ваты работает 7500 часов в год, то это очень хороший результат. И тогда хорошая прибыль, хорошие зарплаты – хорошее все. Если завод каменной ваты работает 6000 часов в год, то прибыль около нуля, а если 5000 часов – имеем гарантированный убыток.
А что поначалу делали мы? Пытались повысить производительность, разгоняли линии на максимальную скорость. Они ломались. Мы тратили кучу времени на ремонт. Потом снова разгоняли линии – ставили новые рекорды. И снова поломка и ремонт. Порочный круг. Это как если болит голова: выпил некий условный аспирин – вроде помогло. Снова заболела голова – выпил еще аспирин, уже какой-нибудь «форте», и т. д. В итоге запустил болезнь, получил осложнения, и простым аспирином уже не отделаться.
Ведь что было? Надо больше производить – значит, необходимо повысить скорость работы машин. Как в том анекдоте: чтобы получать от коровы больше молока и при этом тратить меньше кормов, надо ее больше доить и меньше кормить. Мы разгоняли машины. Какое-то время все хорошо, показатели встали в целевой области. А потом раз! – случилось что-то неприятное. Но люди запомнили только одно: им на какое-то время удалось попасть в целевые показатели. Поэтому им казалось, что они на правильном пути: надо делать то же самое, только лучше.
Мы долго пытались ставить рекорды производительности. Потому что привыкли работать по этой метрике: ну вот же – у нас получилось разогнать линию до скорости, которую мы хотели! Ну и что, что сломалась? В следующий раз еще сильнее разгоним, что-нибудь поправим, может, и не сломается.
Но линии – удивительное дело! – ломались и ломались…
Та стратегия, которая прекрасно подходила для кровельного бизнеса, не годилась для каменноватного, а мы всё пытались ее применить. Платя за это браком, простоями, снижением качества ремонта. Результат оставался неизменным – дальнейший износ оборудования и людей.
Но когда мы включили поведенческую стратегию Стратег – разложили всю систему на факторы, начали изучать, добавление каких факторов стабилизирует систему, – все сразу стало меняться. Выделили критически важные факторы (обычно их один-два) и начали перестраивать компанию под эти драйверы.
Так мы пришли к необходимости внедрения в компании системы ТОиР (техническое обслуживание и ремонт) – то есть системы по поддержанию исправности и работоспособности оборудования. А это совершенно особое мировоззрение.
Какие узлы и как часто надо проверять, обслуживать, заменять. Какие запчасти и в каком количестве должны быть на складах. Временные нормативы ремонта или замены деталей и узлов при аварии. В какие сроки следует подавать заявки поставщикам на пополнение запчастей, учитывая, что оборудование по большей части импортное. Сотни, тысячи критериев и задач…
Только с одной производственной линии собирается порядка 2500 параметров. Из них около 300 непосредственно задействованы в системе ТОиР. В ручном режиме контролировать все это нереально. Это возможно лишь в рамках автоматизированной системы, важнейшей целью которой является именно поддержание работоспособности. А высокая производительность возникает как результат достижения этой цели.
Но главное, что меняется, – люди с какими способностями достигают результатов в новой системе, люди с каким способностями будут выдвигаться наверх.
Дальше все происходит почти автоматически. Как только изменили драйвер, подразделение каменной ваты ТЕХНОНИКОЛЬ начало вместо 300 тыс. тонн продукции в год производить 500 тыс. тонн (если быть точным – 520 тыс. тонн). На том же оборудовании, на тех же заводах, с теми же людьми. Была чистая прибыль около 7 процентов – стала 20!
Но в чем главная прелесть? В этой точке успеха у компании возникают новые планы. Следующий шаг. Менеджмент видит: результат есть, компания устойчива, задача выживания решена – можно заняться экспансией!
Именно в этой точке – выпуск более 500 тыс. тонн – в ТЕХНОНИКОЛЬ был праздник. Руководитель подразделения пригласил меня на него. А я ответил, что не приеду: зачем я буду праздновать то, что уже было? Вот если, говорю, пригласишь меня на праздник, где будет заявлена цель 1 миллион тонн, – тогда приеду. Предложил захватить следующий вызов.
Никто из нас не знал, как мы будем достигать новую цель, казавшуюся фантастической. Весь рынок России на тот момент составлял примерно 780 тыс. тонн, а тут намечается миллион! Но люди-то уже почувствовали вкус победы…
На отметке более 500 тыс. тонн ТЕХНОНИКОЛЬ вошла в топ-3 компаний в мире по каменноватной изоляции.
Через пять лет компания стала номер два в мире с миллионом тонн каменноватной изоляции.
Изменить метрику – в 80 процентах случаев правильное решение. Обычно люди следят за неверными показателями, которые просто не могут их привести туда, куда они хотят.
Человек, который задает себе вопрос «а что это за метрика?» и у которого есть воля и интерес внедрять эту метрику, хотя это «скучно», – делает первый шаг, чтобы стать Стратегом, овладеть этой преображающей систему поведенческой стратегией.
Когда Стратег меняет метрику, он формирует новый класс управленческих коридоров, по которым будет двигаться компания. Это касается не только технологий и технических регламентов – это в первую очередь касается всего, что связано с кадрами.
Люди, которые воспринимают подобные идеи, совершенно иначе относятся, в частности, к различным новациям и технологическим экспериментам. В них заложена огромная мощность: «Управлять по тремстам техническим параметрам? Да пожалуйста!»
Играющий инженер – так я называю таких людей. Инженер, готовый захватить управленческий вызов!
Играющий инженер не сжимается от страха и дискомфорта, когда ему предлагают сделать шаг в сторону от привычной последовательности действий. Он хватается за любой шанс прокачать технику и корпоративную культуру в непривычном режиме.
Это конкретный пример, как с помощью поведенческой стратегии формируются долгосрочные коридоры развития. В них команды сами начинают формулировать цели и достигать их. Потому что у них в руках правильные метрики.
Собственно, в этом и есть суперсила данной поведенческой стратегии – создавать для других правильные метрики. Стратег знает, что, изменяя метрику, меняешь игру. Learning by Benchmarking.
Стратег может увлечь свои управленческие команды игрой в баскетбол, а потом заменить его на футбол или волейбол. В зависимости от своих долгосрочных целей. Стратег точно знает, что самое красивое в игре – это счет на табло в твою пользу.
В отношении рассматриваемой поведенческой стратегии действует мое определение экспансии. Экспансия – это расширение ровно настолько, насколько другие захотели присоединиться к тебе. Люди присоединяются к Стратегу, поскольку он дает им принципы, которыми те могут руководствоваться.
Очень много ошибок в бизнесе, часто фатальных, происходит оттого, что люди смотрят не на ту метрику, не на тот драйвер. Это похоже на то, как человек управляет автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида. Или рулит машиной, убрав спидометр – измеряя скорость машины по шуму. А вдруг шумоизоляция хорошая? Во-первых, это очень неудобно, во-вторых, это опасно. Поэтому один из главных вопросов, который я задаю ученикам на своей программе «ЯРД с Рыбаковым»: а что вы измеряете?
Зачем играть в чужие игры, когда можно управлять дизайном систем? Зачем собирать знания, если можно конструировать принципы создания знаний? Зачем быть специалистом, когда можно создавать команды специалистов?
Билл Гейтс признавался: «У меня интересная работа. Я занимаюсь только стратегией продукта, то есть встречаюсь в Сиэтле с очень умными людьми».
Ты не ставишь цель – ты организуешь целое семейство управленческих коридоров. В них команды сами формулируют и достигают целей. Сами компонуют под них ресурсную базу и сами адаптируют управленческие схемы. Ты можешь все: вовлекать людей и решать нерешаемые задачи. Но зачем, когда эффективнее создать систему – организовать и делегировать управление, определить принципы и коридоры, поставить измеритель и контролировать результат?
Поведенческая стратегия Достигатор – одна из главных в базовой оснастке Мастера Актуальности. В ее основе – комбинаторика успеха: как из имеющегося создать выигрышную комбинацию.
Начало 2000-х. ТЕХНОНИКОЛЬ еще монопродуктовая компания, которая заботливо понастроила современных заводов по всей стране. А рентабельность производства и продажи кровельных материалов падают. Построил график, слежу. Каждый месяц падение.
Продолжил график. И уже знаю, когда компания начнет работать в убыток. Ясно увидел, когда мы «умрем». Чего только не пробовал – ничего не помогает. Никакие оптимизации и повышение эффективности.
Разговаривал с клиентами. Я же использую поведенческую стратегию Достигатор – выжать максимум из имеющегося. Мобилизую людей: вместе мы сила, мы всех хотим включить в свою комбинацию. А они в ответ: ваша кровля в нашей смете – доли процента, нам не интересно.
Решил: буду сражаться до конца! И если уж помирать, погибнем последними. Конкуренты демпингуют, но ТЕХНОНИКОЛЬ их перебьет!
И при этом – жуткий страх. Хоть и решил для себя биться насмерть, но «умирать» же не хочется. Как-никак уже 10 лет в бизнесе! Самые передовые по мировым меркам линии закуплены, установлены, отлажены и работают на полную. Приготовился захватывать мир!
ТЕХНОНИКОЛЬ – лидеры, ТЕХНОНИКОЛЬ – молодцы! Компания все знает про рулонную кровлю, нас все знают, уважают и побаиваются. И тут вдруг все идет не так, как я себе в планах нарисовал. Совсем не так. Мы планомерно движемся к краху. И даже где-то его ускоряем своей эффективностью и упертостью. Передемпингуем конкурентов и сами затопим свой «Варяг».
И вот переломный момент – очередная ежегодная конференция ТЕХНОНИКОЛЬ. Есть у нас в компании такая традиция: собираем весь актив, директоров заводов, ключевых специалистов. Полный зал. Наступает очередь выступать финансистам.
Выходит финдиректор – она в ТЕХНОНИКОЛЬ работала с момента основания компании – и говорит: «А сейчас я вам расскажу, когда мы умрем». И на экране появляется график с исключительно духоподъемным названием «Когда мы умрем».
Зал замер. Гробовая тишина.
Финдиректор спокойно, деловито рассказывает: через двенадцать месяцев начнем работать в убыток. Еще через двенадцать резерв прочности компании полностью истощится – и ТЕХНОНИКОЛЬ погибнет.
Шок и оцепенение.
Выхожу я. Бросаю в зал: «Но мы не собираемся умирать!!!» (Я тогда сказал жестче, не буду здесь цитировать.)
Зал чуть выдохнул. А у меня в голове мелькает мысль – фраза из мультфильма: «А есть ли у вас план, мистер Фикс? Есть ли у вас план?..»
Плана, конечно же, не было.
Но зато я дал мощнейший импульс команде и самому себе – чтобы на максимум использовать все имеющиеся у нас ресурсы. И решение быстро нашлось.
Оказалось, что до этого я всегда искал и слушал людей со схожими убеждениями. Либо слышал от собеседников лишь аргументы, которые вписывались в мою картину мира, в мои представления. Конкуренты, поставщики, клиенты, консультанты – всех, с кем я разговаривал, я подгонял под свой шаблон. Под свой план.
Поведенческая стратегия Достигатор – работа с имеющимся: как спасти монопродуктовую компанию? А ее нельзя было спасти.
Надо было перестать быть монопродуктовой компанией. Надо было стать поставщиком решений. Как только я внутренне примирился с тем, что от монопродукта надо отходить, все сразу пришло в движение.
Я снова пришел к клиентам, стал предлагать им не продукт, но кровельный «пирог» и комплексные решения. Они сразу ответили: «О, это суперинтересно!» – и заработала машинка Х10!
Как только изменил свои убеждения – сразу нашел решение. Буквально за углом, в течение пары дней. У тех же людей, с которыми раньше разговаривал. Оказывается, они нам и раньше это говорили, но я не слышал…
Что произошло? Как я вообще попал в такое положение, что компания могла погибнуть? За счет чего потом выбрался из ловушки?
Я не заметил, как стал «охранником». Охранял свою суперэкспертность в кровле. Слышал с разных сторон: «Фокус! Фокус! Фокусируйтесь на главном, на вашем главном конкурентном преимуществе!» Ну, и сфокусировался. Сам себе рассказывал: «ТЕХНОНИКОЛЬ – всё про кровлю! ТН – только про рулонку! ТН – лучшие в кровле!»
Я незаметно для себя попал в положение «охрана границ в известной зоне знаний и достижений». Хотя ТЕХНОНИКОЛЬ начиналась как «достижение значимых жизненных интересов». По сути, сам выключил механизм Х10, который до того обеспечивал взлет компании.
Публично и предельно заострив вопрос, я раскупорил весь потенциал Достигаторов в ТЕХНОНИКОЛЬ.
Достигатор – это комбинатор!
У человека с полностью активированной поведенческой стратегий Достигатор получается так, словно он открыл источник Х10.
Это и произошло со мной. Я перефокусировался на интерес клиента. Это перевернуло картину. Я был Достигатором «внутрь» – использовал только внутренние ресурсы ТЕХНОНИКОЛЬ (фак-паттерн), а стал Достигатором «вовне» – по максимуму использовал внешние ресурсы компании, прежде всего контакт с клиентами.
Достигатор ищет, как из имеющегося создать самую сильную комбинацию для присвоения возникающих ситуаций. В нашем случае это значило переориентировать работу на интересы клиента. И клиент сразу отреагировал: о, это круто, это нам надо! И начал обильно и щедро оплачивать.
На той переломной конференции в компанию был внедрен мощнейший заряд достигаторства. Компания взбодрилась донельзя.
Одним из эффектов стало то, что Торговая сеть (ТС) начала резко расширять свой ассортимент, стремясь нарастить продажи. И стала самым крупным перепродавцом различных сопутствующих кровле товаров. В частности, ТС начала продавать теплоизоляцию. Так ТЕХНОНИКОЛЬ нащупала путь к XPS (экструзионному пенополистиролу) и каменной вате.
Так я начал свой путь к превращению ТЕХНОНИКОЛЬ в уникального поставщика комплексных решений в сфере строительной изоляции.
Это было очень сильное чувство! Открылось новое пространство экспансии Х10! Кто хоть раз пережил подобное, ни с чем его уже не спутает.
Еще одна одна поведенческая стратегия моментального успеха стала моим супероружием.
Существуют законы мышления, которые невозможно обойти. И добавление новой поведенческой стратегии сравнимо с переходом от геометрии Евклида к искривленному пространству Лобачевского. Казалось бы, а что тут такого: предположить, что плоскость может быть не плоской? Но на это потребовались века интеллектуального прогресса.
Так и с поведенческими стратегиями. С той лишь разницей, что добавление новой поведенческой стратегии не обязано занимать много времени. Достаточно обратиться к человеку, который сам имеет большой арсенал поведенческих стратегий.
И самый выгодный способ добиться желаемых изменений – прийти в сообщество, где можно получить феноменальную насмотренность привычек, практик, приемов, представлений успешных людей.
Люди, которые нашли и захватили множество масштабных вызовов – таких я собрал в своей экосистеме. Если тебе кажется, что пора что-то менять, то тебе не кажется.
Сила, воля, цель, результат. Объединить всех, объединить все ресурсы. Сконцентрировать волю в требуемом направлении. Достигатор – азартный, изощренный мастер перекомбинирования наличествующего.
Ли Куан Ю так описал данную стратегию: «Мы создали Сингапур буквально из ничего. Начав со 150 душ в нищей рыбацкой деревушке, построили один из крупнейших городов мира в двух градусах от экватора. В такой близости к экватору существовала еще лишь одна цивилизация – майя на полуострове Юкатан».
Достижение цели для тебя – лишь вопрос создания правильной комбинации. Все отработано до мелочей. Проверенная во множестве походов и сражений, команда работает как часы.
Выигрыватель – поведенческая стратегия, основанная на создании логического поля причин, в котором желаемое проступает.
Выигрыватель способен с минимальными личными усилиями создавать феноменально устойчивые стратегические команды по множеству направлений. Созданные Выигрывателем команды сами формируют насыщенные поля причин для проявления замысленного.
С кем можно сравнить Выигрывателя? Пожалуй, он подобен гроссмейстеру, который ведет сеанс одновременной игры на ста досках. Причем на каждой из досок ведется своя игра: на одной – шахматы, на другой – го, на третьей – стоклеточные шашки… И он разыгрывает партии, в то же время управляя болидом «Формулы-1».
Какой вызов может быть у Выигрывателя? Создать еще одну стратегическую команду? Освоить еще одну игру? Научиться играть, совершая восхождение на Монблан?
Да, все это по-своему интересно. Влиятельность – вот чувство, которое питает Выигрывателя и притягивает к нему других. Присоединение к влиятельности Выигрывателя обеспечивает ему экспансию через присоединение других.
Я помню похожий период на своем пути – когда я начал заниматься разными и новыми для меня вещами: филантропией, социальным предпринимательством, венчурным инвестированием, образованием, запустив такие проекты, как «Рыбаков Фонд», «PRO Женщин», «Эквиум», Х10 Движение, Rybakov Playschool, конфедерация «Сила Сообществ» и множество других.
Множество проектов, очень разных по направлению, масштабу и гео-графии.
С поведенческой стратегией Выигрыватель человек словно путешественник между параллельными вселенными. Разное течение времени, разные физические законы, разные обитатели, разные этика и эстетика.
Происходит колоссальное обогащение за счет возможности побывать в этих разных мирах. Сравнить их. Обогатить каждый из них идеями и артефактами из иных миров. И вот эта суть деятельности Выигрывателя как раз ускользает от большинства внешних наблюдателей.
Все выглядит как чисто арифметическая экспансия. Еще одна доска, еще одна, еще…
Однако в какой-то момент это разнообразие миров и караванов из одного мира в другой теряет свою прежнюю эффективность. Это примерно так, словно достигнуты пределы чисто торговой глобализации. И уже требуется глобализация промышленно-логистических цепочек.
Здесь Выигрыватель и встречает свой главный вызов: а что именно я делаю? На основе каких ценностей? Каким вижу результат?
Это сложные вопросы, не имеющие однозначного для всех ответа. Каждый Выигрыватель должен сам для себя выбрать и определиться.
Я пришел к тому, что то, чем я занимаюсь, – это создание коллективных субъектов развития, сообществ, где каждый человек получает доступ к образованию нового типа. Образованию, которое не учит, как выживать, а обеспечивает доступ к практикам успешных людей, которые позволяют процветать.
Сегодня все мои проекты так или иначе способствуют достижению этой цели.
В такой же логике я создал и развиваю Учение об Актуальности. В нем я предлагаю каждому желающему, если он готов действовать с исключительной убежденностью, захватить масштабный вызов и реализовать очень выгодную и безопасную стратегию – присоединение к успешным людям, меняющим социум.
Я хорошо помню, что освоение поведенческой стратегии Выигрыватель далось мне сложно. Мой опыт в бизнесе довольно долго не отпускал меня. Мешал мне сформировать новые подходы.
Оказалось, что социальная ткань инертнее, чем я предполагал. То есть я с самого начала знал, что так называемый третий сектор (после бизнеса и государства) – самый медленный. Но то, что социальная среда будет настолько «не пускать» в себя перемены, стало для меня неприятным сюрпризом.
Это, кстати, одна из причин, почему я занялся видеоблогерством. Я не раз рассказывал эту историю, кратко напомню и здесь. Оказалось, что современные медиа устроены так, что большинство социальных тем просто не видят. Про деньги и сделки – пожалуйста, скандалы-интриги-расследования – пожалуйста, а что-нибудь про создание школьного эндаумента благодарными выпускниками в Екатеринбурге – не интересно.
В какой-то момент я уже был в отчаянии. И тогда один мой друг сказал мне: «Раз нет СМИ, которые сфокусированы на социальной тематике, то тебе придется самому стать таким СМИ».
И я стал.
Это было одно из самых тяжелых решений в моей жизни. Но вопрос стоял ребром: либо я продолжаю реализовывать выбранный мной самим вызов, либо отступаю. Отступить я боялся больше, чем стать публичной персоной.
Моя медийная, публичная активность стала той средой, которая помогла мне точнее объяснить, прежде всего самому себе, а что же я делаю. В отличие от традиционных СМИ я запросто мог подбирать те слова и формулировать те мысли, которые хочу транслировать. И это очень способствовало уточнению того, что же я делаю.
Это был мой способ сгенерить метафоры и символы, которые будут влиять на людей так же сильно, словно я прямо сейчас напрямую лично на них влияю, но долгосрочнее и глубже. Как будто проникая сквозь много-много людей, оставаясь при этом с неизменной мощностью влияния.
Способ, как без потери сущности влиять шире, дальше, без увеличения экстенсивного усилия, без износа.
Из современных предпринимателей наиболее близким по типажу к Выигрывателю мне представляется Илон Маск. Революция в ракетостроении, полеты на Марс, электромобили, альтернативная энергетика, подземный сверхскоростной поезд в вакууме, строительство тоннелей – чем он только не занимается! А начинал с платежных систем.
Может сложиться впечатление, что он разбрасывается. Но это не так. Хотя Маск и играет на многих «досках», но играет на соединение, а не на разъединение. Мир, в котором хотят жить люди, строит миллионная армия его фанатов и последователей.
Поэтому он так влиятелен. Стоит Маску заявить о строительстве Hyperloop – и инвесторы выстраиваются в очередь. Стоит захотеть зайти в социальные сети – и твиттер становится Х, получая новую жизнь как сеть без цензуры.
Все хотят быть частью будущего, которое строит Илон Маск. И он хочет, чтобы как можно больше людей стали частью его будущего. В этом его особенность. Он не устает рассказывать о будущем и звать в это будущее. Что не так часто встречается.
И его проекты, если присмотреться, не так уже далеки друг от друга. В некоторых возможных конфигурациях будущего они вполне могут оказаться взаимоусиливающими.
Привожу здесь пример Маска, потому что хочу, чтобы Выигрывателей в России и мире стало больше. Это одна из целей выпущенной в 2024 году игры «RYBAKOV. Игра на миллиард» и других проектов, включая программу «ЯРД с Рыбаковым».
Поведенческая стратегия Выигрыватель – самый эффективный способ активации Силы Х10. Человек, использующий поведенческую стратегию Выигрыватель, всегда является мастером эволюционно-поведенческих инноваций естественного отбора. Мои ученики, проявляющие в своих действиях поведенческую стратегию Выигрыватель, – это любимое зрелище.
Мастер эволюционно-поведенческих инноваций естественного отбора. С минимальными личными усилиями он формирует феноменально устойчивые стратегические команды по множеству направлений одновременно. Запускает реакторы ускоренного естественного отбора, и естественный отбор делает все за него. Так в зоне влияния Выигрывателя возникает поле логических причин для проявления желаемого.
Далай-лама учит: «Раз в году посещай место, где никогда не был».
Выигрыватель словно путешественник между параллельными вселенными. Разное течение времени, разные физические законы, разные обитатели, разные этика и эстетика. Происходит колоссальное обогащение за счет возможности побывать в этих разных мирах. Сравнить их и обогатить каждый из них идеями и артефактами из других миров. И на основе этого создавать коллективные субъекты развития. Выигрыватель ставит структурно-поведенческое многообразие на службу своего замысла.
«Ты отправляешься в путь потому, что не можешь не отправиться». Звучит красиво, но как это может быть тяжело!
У меня был период тотальных перегрузок, когда мы начинали проект по каменной вате. Сплошные внутренние диалоги: делать – не делать, больше – меньше…
Во мне как будто сидели два человека. Один говорил: «Не надо покупать две производственные линии сразу!» А второй тут же: «Ну а как иначе?! Я же хочу конкурентную войну выиграть?!»
А я очень хотел. Тогда глобальный лидер отрасли компания Rockwool отказалась продавать нам каменной ваты столько, сколько мы запросили. И нам надо было срочно где-то ее раздобыть, чтобы предлагать строителям именно изоляционный «пирог» – теплоизоляция плюс гидроизоляция.
А что значит раздобыть? Надо произвести, потому что нужные нам объемы просто отсутствовали на российском рынке.
Я тогда специально поехал в Словению к Мирко Опаре, инженеру и предпринимателю, который в итоге для нас спроектировал и произвел оборудование. Я жил там, постоянно вел с ним переговоры, что и как будем делать.
Происходило буквально следующее: разговариваем, выхожу в туалет – и не знаю, одну линию заказать или две. Одну? Или все-таки две?.. Возвращаюсь, говорю: «Суперскидку давайте – пятнадцать процентов, и я вторую машину возьму!»
И тут же добавляю: «И третью на всякий случай зарезервируйте – я, может быть, через три месяца возьму еще одну!» А сам думаю – а куда ее ставить-то, третью линию?! Под две линии в Рязани у нас площадка есть, а третью куда?..
Откуда вообще мысль про третью линию пришла? Я же думал – одну или две заказать!..
А потому что вызов, потому что игра. Потому что Инноватор не может не двигаться. Инноватору надо превзойти!
Мне во что бы то ни стало надо запустить максимальные мощности в минимальные сроки, чтобы обойти Rockwool.
Вернулся в Россию. У меня три месяца, чтобы найти подходящую площадку под третью линию. Начали искать – и нашли в Заинске, в Татарстане. И вот первый визит, хожу-смотрю, думаю – ну ладно, чё, беру. Обычно такие сделки не быстро готовятся. А тут сразу говорю: «Берем!» Оперативно ставим человека на сделку, и он остается все оформлять.
И через месяц – завод наш! Я приезжаю в Словению и говорю: «Мирко, делай три линии!» А он смотрит на меня как на врага народа – достал его уже!
Но это же только начало истории! 2008 год, ТЕХНОНИКОЛЬ на пике своей инвестпрограммы – вложили в строительство 400 миллионов долларов.
И тут грянул мировой финансовый кризис.
Долг компании составляет 50 процентов выручки. В банках-кредиторах проанализировали финансовую модель ТЕХНОНИКОЛЬ и пришли к выводу, что положение компании финансово неустойчиво, отношение долга к собственному капиталу резко ухудшилось. Банки отзывают деньги.
Все, что сделано за 15 лет, может пойти прахом. Кризис 1998 года мы прошли сравнительно легко, будучи еще небольшой компанией. И потому в 2008-м недооценили, что компания стала больше и влияние макроэкономических факторов на нас тоже стало больше. В общем, снова «вопрос жизни и смерти».
Идем понятным, проторенным путем. Снижаем оборотные активы, сокращаем складские запасы. Находим способ быстро погасить половину кредитного портфеля за счет засушивания. Рефинансируемся в другом банке.
Иными словами, о каких мерах в книжках по антикризисному управлению пишут, те и предпринимаем. А что еще делать, с другой стороны?..
И продажа активов была на повестке дня, конечно. Подготовили к продаже только что построенный завод по производству стекловолокна, стеклоткани, которые используются как основа для кровельных материалов. Мы расширяли собственное производство в смежные ниши, стремясь выстроить максимально длинную производственную цепочку, чтобы повысить рентабельность. Но разразился кризис, и я подумал, что можно продать перспективный, но все-таки не основной актив.
И тут вдруг мне повстречался один немецкий бизнесмен, разговорились с ним про кризис. Тогда это для всех было актуально.
Он и говорит: «Я семь кризисов прошел. На первых трех продавал в два-три раза дешевле то, что только что построил. Когда был кризис, мне казалось, что все, конец! И я продавал. А когда кризис проходил, думал – что же я наделал?! И в третий кризис я понял, что четвертый проживу так, что ничего не продам. Вот просто из принципа. Сожмусь, лягу на дно, пережду… И в четвертый кризис я ничего не продал! Оказалось, что вполне нормально можно проходить кризисы».
Рассказ этого немца сильно повлиял на меня. Я словно взглянул на себя со стороны. И понял, что хочу быть другим. Как этот немец.
Произошло нечто похожее на то, что случилось при той давней встрече с братьями-физтехами. Я увидел, что можно мыслить и действовать иначе. Увидел перед собой человека, чьи паттерны успешного поведения я хочу моделировать. Произошло то самое невербальное понимание сложного, невербальное понимание нового.
И я решил не продавать завод стеклоткани. И никакие другие активы не продавать. А когда кризис закончился, увидел, насколько правильным было это решение. И теперь я знаю, что главное в такие моменты – не дергаться. Никаких поспешных поступков.
Самый ценный вывод из всей этой истории, начавшейся с непродолжительной беседы, – поздно готовиться к кризису, когда он уже наступил. К кризису надо готовиться, когда у тебя все хорошо!
Ситуация кризиса оказалась присвоена словно сама собой – как только я перестал воспринимать ее изолированно. Как только я посмотрел на нее как на часть бизнес-цикла.
С того момента ТЕХНОНИКОЛЬ постоянно «готовится к кризису». Оттачивает логистику, повышает производительность труда и так далее. А в кризис не продает активы, но решает другие вопросы, до которых в фазе роста руки не доходили.
Картина усложнилась, добавилось еще одно измерение. В моем арсенале поведенческих стратегий моментального успеха появился новый инструмент – Инноватор.
Владеющий поведенческой стратегией Инноватор знает, что мир никогда не застывает, какой бы гроссмейстерской ни казалась взятая им пауза. «Послезавтра будет как позавчера» – этот фак-паттерн успешно нейтрализуется Инноватором.
Есть разные фазы бизнес-цикла, и в них надо заниматься разными вещами. И постоянно быть готовым, что фаза цикла сменится и надо будет начинать играть в другую игру.
Это как регулярные пожарные тренировки. Если не отрабатывать основные действия в спокойной обстановке, то во время пожара будет много жертв. Потому что всегда есть разница между тем, как на бумаге, и тем, как на самом деле. Где-то двери не открываются, где-то огнетушитель старый. Не говоря уже о панике.
Из этой истории я понял, что если умеешь быстро расти, то, чтобы оставаться победителем, нужно уметь быстро останавливаться и иметь инструменты страховки от резких колебаний финансового рынка.
Первый урок – производительность труда в компании необходимо увеличить еще в 2 раза, чтобы эффект сжатия на рынке не приводил к увольнению более 10 процентов людей. Вне зависимости от масштаба кризиса. Умей сжиматься без потери производительности труда.
Второй – никогда не брать долгосрочные кредиты. Ключевым риском, который в итоге и губит многие компании, оказываются не обстоятельства, а банки.
Наконец, третий важный урок – нельзя продавать активы, когда хочется снизить долговое бремя. Фиксация убытков – ключевой риск. Продолжай игру!
И в этой логике ТЕХНОНИКОЛЬ росла в следующей фазе цикла. Была достигнута рекордная для мировой индустрии строительных материалов производительность труда – 250 тыс. долларов на одного работника в год. И благодаря ей следующие кризисы компания не замечала.
Что такое Сила Х10 для Инноватора?
Поведенческая стратегия Инноватор – это управление расширением границ представления о себе и о мире.
Инноватор всегда ищет, что добавить нового, чтобы создать комбинацию с принципиально новыми возможностями.
Можно ли было пройти кризис в чисто реактивном режиме? Можно.
Можно ли было продать завод стеклоткани? Можно.
Можно ли было не устраивать после кризиса гонку за производительность труда? Можно.
И, наверное, тоже было бы неплохо. От монопродукта мы ушли, создали компанию – поставщика строительных решений. Бизнес большой, рентабельность нормальная. Что-нибудь докручивали бы в разных местах не спеша. Что еще надо?
Однако человек, для которого поведенческая стратегия Инноватор является основной, отправляется в путь, даже когда у него всё есть. Он не может не отправиться в путь.
Как я не мог остановиться, покупая одну-вторую-третью линию для производства каменной ваты, так не мог потом остановиться, добиваясь от компании повышения производительности труда. Это всё проявления одного и того же феномена: поиск и захват наиболее масштабных и выгодных вызовов.
Инноватор может, хочет, умеет захватывать такой вызов, что приносит выигрыш Х10 раз, а не +10 %.
Работать с вызовами – ключевой навык предпринимателя. И этот навык можно мощно прокачать, присоединившись к программам Global University. Они для того и созданы, чтобы ученики получили возможность перенять привычки, практики, приемы, представления у Мастеров Актуальности, у которых за плечами не один захваченный и реализованный вызов. Учиться у тех, у кого получилось и получается, – вот самый выгодный способ поставить себе на службу Метод и Силу X10.
Твой коронный прием – делать по-новому. Это такой способ использования своих тела, ума и сердца, который дает особенные проявления. Тебе обязательно удастся найти новый элемент, который позволит преодолеть путь от хорошего к великому. Но отправиться на поиски, когда у тебя уже всё есть, невероятно сложно.
Илон Маск рекомендует: «Всегда спрашивайте себя, что вы можете делать еще лучше, и не переставайте ставить под сомнение все, чего вы добились».
Твоя жажда командной победы столь сильна, твое желание принести пользу обществу столь горячо, а твоя потребность дать людям лучшее – даже ценой собственного риска – столь велика, что ты отправляешься туда, куда никто бы не отправился. Ты отправляешься в путь не за чем-то, но потому, что не можешь не отправиться. Отправляешься и находишь. Новое. И все становится другим. И, оглядываясь назад, ты понимаешь, что иначе и быть не могло. И тебе нравится, что с тобой происходит.
Готов быть Х10?
Да, ты готов.
Готов пребывать в Силе Х10?
Да, ты готов.
Как ты уже убедился, все четыре модели субличностей доступны каждому человеку. И каждому доступны все поведенческие стратегии.
Каждый может сформировать персональную стратегию превосходства, актуальную в любой момент времени!
Это дар, который мы получаем по факту рождения. Дело лишь в том, насколько он прокачан: включена ли Сила Х10, может ли человек сознательно активировать и использовать ту или иную поведенческую стратегию из своего арсенала.
Так и интегративная поведенческая стратегия Проявлятель есть у каждого. В играх эта стратегия известная под именем Алхимик, но она останется «магической» и недоступной, пока ты не включишь Mindset X10. Mindset X10 – установки мышления и восприятия, которые делают поведенческую стратегию Проявлятель доступной для использования к твоей выгоде.
Заметь, все поведенческие стратегии, которые описаны в этой книге, включаются через Mindset X10.
Mindset X10 – это видеть и думать так, чтобы включить для себя актуальность, когда желаемое становится более вероятным, чем обыденное.
Проявлятель не действует и не создает в буквальном смысле – он дает людям, явлениям и обстоятельствам проявиться. И выбирает тот ход вещей, при котором ему нравится, что с ним происходит. Деятельное недеяние – вот его способ действовать.
Проявлятель владеет всем арсеналом поведенческих стратегий на уровне Сила Х10. Энергия из родников чувств доступна ему всегда и в полном объеме. Потому что он всегда принадлежит самому себе. Ему не надо каждый раз в ответ на ситуацию присваивать себя себе – ему достаточно поддерживать себя в состоянии актуальности, что требует гораздо меньше усилий. В этом разгадка его феноменальной сверхдейственности.
Магическое состояние всесилия возникает не оттого, что много сил, а оттого, что много сил не требуется.
Проявлятель не навязывает миру свое умозрение – события сами выявляют, вытягивают то, что нужно, когда нужно, сколько нужно.
Проявлятель не присваивает ситуацию – ситуация присваивается, потому что она хочет быть присвоенной.
Поэтому бывает так сложно распознать Проявлятеля. Он занят деятельным недеянием. Его можно обнаружить лишь по косвенным признакам – когда где-то почему-то вдруг начинает происходить системное улучшение мира, среды, жизни. Нашел такую «аномалию»? Значит, есть шанс обнаружить поблизости Проявлятеля.
Это похоже на современную физику. Многие элементарные частицы невозможно наблюдать напрямую – лишь через наблюдение за процессами, которые они порождают. Так и Проявлятель: его зачастую нельзя обнаружить никак иначе, кроме как зафиксировав системное улучшение в какой-то сфере жизни – в образовании, в медицине, в социальной среде.
Для примера. В 2016 году у физиков произошло знаменательное событие: в архивных данных завершенного несколько лет назад проекта открыли новую частицу – тетракварк с необычным сочетанием кварков. Обнаружили ее потому, что появилась новая гипотеза, которую решили проверить на архивных данных.
Похожее случается и с Проявлятелями. Их часто обнаруживают постфактум. Когда накапливаются изменения, когда у исследователей формируется запрос, когда они оказываются способны посмотреть на мир под новым углом.
Проявлятель через недеяние, созерцая, содействует преображению мира. Но как у него это получается?
Mindset X10 – это квинтэссенция Учения об Актуальности. И в его основании лежат уже знакомые вам три Закона силы:
1-й закон – «Свои люди». Инициируй для себя прилив сил – беседуй со своими учениками, #своилюди;
2-й закон – «Длить себя в других». Усиливай для себя прилив сил – помогай твоим ученикам стать учителями. Их ученики будут твоими грандучениками;
3-й закон – «Основной инстинкт моделирования». Будь в приливе сил – подмечай в окружении своих учеников и грандучеников идеи и модели мышления, которые обеспечат тебе прилив сил.
Использование этих законов делает следующего им Мастером Актуальности. Действуй сообразно им – и будешь жить качественно.
Три закона силы работают только вместе. Итак…
Как вы думаете, что чаще всего богатые люди называют краеугольным камнем своего успеха? Конечно же окружение. Причем не случайное окружение, в которое они попали по воле обстоятельств. Все успешные люди свое окружение создавали. Я подчеркиваю – создавали.
К такому выводу, например, пришел Наполеон Хилл, автор бестселлера «Думай и богатей», когда взял интервью у тысяч успешных людей, от Рокфеллера до Рузвельта. Каждый из них создал свое окружение, некий «мозговой центр».
Такой центр был и у Генри Форда. Патриарх мирового автомобилестроения включил в свое окружение не только предпринимателей, но и выдающихся ученых (например, Томаса Эдисона). Это было его питающее, богатое идеями окружение, в которое он не просто попал, а именно создал. Вокруг Форда находились люди, знающие и умеющие то, что позволяло ему иметь постоянный доступ ко всем знаниям и практикам, фактически в любое время.
То же самое всегда делал Ричард Брэнсон, окружая себя людьми, у которых всегда есть чему поучиться. «Будь то самый умный бухгалтер или самый надежный пилот, но я нашел этих людей, которые были лучше, чем я, дал им поддержку и свободу процветать», – говорит предприниматель. Свое окружение создают и Джефф Безос, и Уоррен Баффет, и Билл Гейтс.
А чем, по-вашему, занимался легендарный Козимо Медичи, собрав вокруг себя самых выдающихся художников, философов, ученых эпохи Возрождения? Он создавал свое окружение, свой «мозговой центр», свою питающую среду. Свою Академию.
Те, кто сегодня присоединяются к Х10 Движению и собирают «своих людей», занимаются именно созданием «мозгового центра» и своего окружения. Окружения, которое успешные люди называют краеугольным камнем своего успеха.
Мое окружение – это направленная среда из людей, обладающих единой целью, делающих вклад друг в друга и усиливающих друг друга. Это те люди, в которых я сам сделал значительный вклад. Меня окружают мои ученики и ученики моих учеников, мои сообщники и единомышленники. Через них я всегда подключен к полноте и изобилию мира. С ними я всегда актуален.
Длить себя в других – это порождать цепочки преемственности «учитель – ученик», где каждый ученик есть учитель своего учителя и ученик своего ученика. Так создаются бесконечно длинные цепочки «заразной щедрости».
Заметьте, что если посмотреть на человеческую историю и отыскать там, как второй Закон силы «Длить себя в других» проявлялся в тех или иных культурах и цивилизациях, то мы коснемся и Пифагорейского союза. Там каждый ученик сам становился учителем, у него появлялись свои ученики, а у тех – свои, из других античных школ. Например, поразительно мощная цепочка Сократ – Платон – Аристотель!
Так создавались бесконечно длинные цепочки, благодаря которым учения Пифагора, Платона, Аристотеля распространялись по миру. Второй Закон силы, как бы его тогда ни называли, проявился и в суфийских орденах, и в буддийской традиции, и в индуистской культуре, где существует парампара (букв. «непрерывная цепь преемственности»).
Второй Закон силы обеспечивал распространение и сохранение всех великих учений. Они странствовали по миру, передавались от человека к человеку, инициировали Мастеров, на протяжении столетий питали культуры и цивилизации.
Учение об Актуальности, которое я передаю своим ученикам, а они – своим, и так до бесконечности, будет распространяться и жить благодаря второму Закону силы. И я повторю: к 2050 году в мире появятся 10 миллионов Мастеров Актуальности и 1 миллиард людей на Земле улучшат качество своей жизни.
Как вы думаете, что объединяет таких людей, как Аристотель, Леонардо да Винчи, Альберт Эйнштейн, Никола Тесла, Стив Джобс, Далай-лама, Илон Маск, Ричард Брэнсон?
Все это люди-феномены. Люди, которые совершили революционные открытия в науке, построили бизнес-империи, открыли новые направления в искусстве, изменили жизни миллионов людей. Это люди, которые мыслили и действовали иначе, чем большинство из нас.
Что, если бы у вас был секретный код, с помощью которого вы могли бы открыть себя заново, обрести паттерны гениальности успешных людей и добиться экстраординарных результатов в бизнесе, творчестве, науке?
Что, если бы вам предложили отправиться в путешествие, которое полностью изменило бы ваше представление о пределах собственных возможностей?
Что, если бы у вас появилась возможность получить доступ к стратегиям, приемам, практикам мировых лидеров и вы бы не просто узнали тайны их мышления – вы научились бы мыслить как они?
Принято считать, что людьми движут три главных инстинкта: сексуальный инстинкт, инстинкт власти (доминирования), инстинкт самосохранения. Но все забывают о первичном и основном инстинкте – инстинкте моделирования.
Фактически каждый человек с раннего детства занят моделированием, когда подражает взрослым и создает в своем воображении некие ролевые модели. Ученые выяснили, что подражательные способности у младенца начинают развиваться еще до его рождения. А буквально через несколько секунд после появления на свет ребенок начинает моделировать других людей.
Да, дети осваивают моделирование именно посредством подражания. Но моделирование, строго говоря, не является подражанием.
Подражая кому-либо, люди словно пытаются надеть на себя чужой костюм, наивно полагая, что станут вторым Брэнсоном или копией Монро, но моделирование – это не подражание и не создание копий. Это пробуждение твоего величия.
Ролевые модели – это не образцы для подражания, а носители феноменальных проявлений, приемов, практик, умений и стратегий, которые вы можете присвоить и использовать для достижения исключительных результатов.
Я передаю этот метод своим ученикам. Метод, который позволяет вплести в их модель жизни действенные и проверенные паттерны гениальности, а не просто имитировать чей-то успех или скопировать манеру поведения.
Абсолютно каждый человек использует поведенческие паттерны буквально в каждой сфере своей жизни. Паттерн – это модель или шаблон (мышления или поведения), применяемый вами автоматически. Это ваши модели познания реальности и взаимодействия с ней.
Третий Закон силы универсален. Его используют даже кошки. Когда они живут в природе, где нет людей, они не мяукают. Когда кошки мяукают, они моделируют людей, их звуки. Но – парадокс! – о первом Законе силы и о втором, возможно, вы где-то слышали и даже как-то использовали. Но третий Закон силы редко кто использует.
Скорее, так: третий Закон силы использует вас.
Ведь когда мы моделируем поведение дворовой шпаны, отправляясь с пацанами погулять, покурить, похулиганить и так далее, или мачизм альфа-самца, который есть не что иное, как моделирование поведения других альфа-самцов, – все это моделирование.
Если мы не знаем о моделировании и не поставили третий Закон силы себе на службу, то пассивное моделирование происходит вне зависимости от того, знаем мы об этом или нет. И поведенческие модели, которые собираются в нашем подсознании, полностью задействуют наши ум, тело и сердце, и, возможно, не так, как мы хотим.
Отдает конкретный человек себе в этом отчет или нет, но люди всегда моделируют тех, кто их окружает. Они делают это бессознательно. Так же бессознательно и случайно они попадают в некое окружение, вместо того чтобы его создать.
Мало просто активировать свой основной инстинкт. Важно окружить себя людьми, которые уже находятся там, куда вы только держите путь. Тогда ваш основной инстинкт будет находиться на службе вашей действенности. Так работает третий Закон силы.
Если вы находитесь в обедняющем окружении, которое вас сужает, тормозит, обесточивает и не дает расправить крылья, вы не достигнете успеха ни в одном из своих начинаний.
Создавая себе окружение из успешных и влиятельных людей, обладающих умениями и поведенческими паттернами, которые вы хотели бы интегрировать в свой личный опыт, вы становитесь одним из них.
Мощь Mindset X10 такова, что при ее использовании за несколько лет проявляются феномены глобального масштаба. Так, основанное в 2016 году сообщество «PRO Женщин» в начале 2025-го насчитывало в своих рядах более 87 000 участниц из 40 стран. В бизнес-клубе «Эквиум» сегодня уже 1000 владельцев компаний с суммарным оборотом 676 млрд рублей, 30 чаптеров в 9 странах присутствия. Наконец, глобальное образовательное движение EdHeroes Network объединяет более 270 000 человек из 130+ стран.
Существуют три типа проявленности Законов силы: через ощущение безопасности, ощущение подключенности к самому себе и ощущение подключенности к миру. Mindset X10 обеспечивает одновременное следование всем трем законам – то есть обеспечивает актуальность.
Теперь у тебя есть мастер-ключ от всех дверей, ведущих к богатству, успеху и влиянию. Тебе доступны все поведенческие стратегии уровня Сила Х10. Но как ты воспользуешься этим доступом?
Помни: умение существует до понимания. И уметь выгоднее, чем знать.
Помни: научишься ты только тому, что любишь. Когда нежно и азартно любишь себя в своей актуальности, ты пребываешь в подключенности к себе и к миру, чувствуешь защищенность. Насколько ты любишь себя в своей актуальности, настолько результативным и будет использование арсенала поведенческих стратегий.
Любить себя в своей актуальности – это и есть быть собой.
Проявлятель не действует и не создает в буквальном смысле – он дает людям, явлениям и обстоятельствам проявиться. И выбирает тот ход вещей, при котором ему нравится, что с ним происходит. Проявлятель созерцает то, как у него все получается. Деятельное недеяние – вот его способ действовать.
Ричард Брэнсон вспоминал: «Будь то самый умный бухгалтер или самый надежный пилот, но я нашел этих людей, которые были лучше, чем я, дал им поддержку и свободу процветать».
Проявлятель всегда среди своих учеников. Через них он всегда подключен к полноте и изобилию мира. С ними он всегда актуален.
Человек – это пауза. Этим он отличается от всех остальных живых существ, для которых существует лишь одна модель поведения – реактивная, на основе инстинктов и рефлексов.
Брать паузу и сознательно влиять на свое поведение в промежутке между причиной и следствием – это привилегия человека. Дело лишь в том, как каждый из нас использует эту привилегию. И использует ли вообще.
Нас с детства учат брать паузу – контролировать свои чувства и реакции, чтобы… Чтобы – что?
Чтобы быть человеком для себя? Или чтобы быть человеком для других?
Чтобы вести свою игру? Или чтобы встроиться в чужую?
Чтобы реализовывать собственную персональную стратегию превосходства? Или чтобы подчиниться чужой?
Обычно человек не знает, зачем его воспитывают и обучают тем или иным образом. Он просто подчиняется давлению социальных иерархий.
Человек становится ареной борьбы за то, чем именно будет заполнена пауза между внешним событием и его собственным действием.
За то, какие именно автоматизмы будут определять, как и в каком направлении выйдет человек из той или иной ситуации. Кто определяет, какие автоматизмы осваивают и усваивают в массе своей люди в период воспитания и получения образования, тот и получает преимущество в борьбе за право присвоить время их жизни к своей выгоде.
И самый эффективный способ выработать автоматизмы – это игра. Игры.
В детстве человек познаёт мир через игру. Взрослея, осваивает более сложные социальные игры. Игры позволяют ребенку или взрослому наиболее активно задействовать энергию чувств. В этом их притягательность и эффективность. Игра дарит прилив сил.
Впрочем, обычно человек принимает те игры, которые ему предлагают. Лишь немногие осознанно подходят к выбору или придумыванию игр как способу обучения. Но ведь именно в играх ребенок во многом обучается тому, какими автоматизмами заполнять паузу, делающую его человеком.
Игра – это особый тип интерфейса для подключения к полноте мира через задействование стихии чувств.
Многие слышали фразу: «В критической ситуации ты не поднимешься до уровня своих ожиданий, а упадешь до уровня своей подготовки». Но это верно не только применительно к критическим ситуациям – это точно так же верно для повседневной жизни.
В момент принятия решения поздно взвешивать «за» и «против» – предыдущим опытом мозг давно настроен на выбор в ту или иную сторону, только человек может не догадываться об этом. С точки зрения современной нейрофизиологии, выбора нет – есть готовность принять тот или иной тип решений, готовность согласиться с тем или иным наработанным шаблоном.
Как хирург тренируется принимать решения задолго до того, как начнет проводить сложнейшие операции, или как боксер отрабатывает ударные комбинации и защиты задолго до того, как выйдет на бой за чемпионский пояс, так и обычный человек должен заблаговременно натренировать свой механизм принятия решений в выгодную для себя сторону. Натренировать себя быть человеком для себя, а не для других.
Не просто выбор человека полностью определен культурно-историческим контекстом. Контекст определяет, чтó человек в принципе способен вообразить про себя, про других, про мир. А то, чтó он способен вообразить, определяет его выбор.
Если человек родился в заштатном городке или в бедной стране и окружающие с детства убеждали его, что повсюду коррупция, все воры, дураки и уж точно ничего хорошего людям их круга не светит, – то какую жизнь и какой мир он способен вообразить для себя и своих детей?
Люди просто не могут вообразить, насколько иначе могла бы сложиться их жизнь. Даже когда человек знает, что есть другая жизнь, он представляет ее исключительно через призму своего опыта и окружения. В том числе через призму игр, в которые он играл и играет.
Слишком часто человек не понимает, насколько широкие и многообразные возможности для процветания предоставляет мир каждому из нас. И он не в силах убежать от себя.
У эмигрантов даже при переезде в более богатую страну уровень счастья растет в среднем на проценты. При этом, как показывают ежегодные исследования World Happiness Report, рост удовлетворенности жизнью у эмигрантов связан главным образом с самим фактом переезда в более богатую страну, а не с личными успехами.
Каждый человек несет с собой нечто, что определяет качество его жизни. Эмигранты оказываются способны воспользоваться лишь ростом доступа к удовлетворению базовых бытовых потребностей, не более.
Когда человек переезжает в сопоставимую по качеству жизни страну, его уровень счастья не растет. Люди не видят – не в силах вообразить! – изобилия мира за пределами сформировавшихся представлений, убеждений, верований, жизненных сценариев, судьбы и тому подобных барьеров.
Почему так происходит? Дело в том, что многоуровневые социальные иерархии заинтересованы в собственном воспроизводстве. Каждая иерархия – это главным образом машина по защите статус-кво. Машина, которая длит себя в людях, до которых сумела дотянуться. И эти машины заинтересованы в том, чтобы каждый попавший в сферу их досягаемости осваивал и закреплял знания и навыки для воспроизводства и защиты этого статус-кво.
Что происходит дальше: эмигрант – а это заведомо в среднем более энергичный и предприимчивый человек, чем его оставшиеся на родине соотечественники, – приезжает в новую страну, но занимается в ней тем, что воспроизводит поведенческие шаблоны и типы проявленности, которые получил у себя на родине.
Конечно, бывают исключения (а кто-то просто постепенно адаптируется под давлением окружающей действительности), но массово главным поведенческим шаблоном остается воспроизводство культурно-исторического контекста, обломки которого человек притащил с собой на новое место.
А что происходит с иерархиями? Они становятся колоссальными резервуарами напряжения. Мир меняется, жизнь уходит вперед – иерархии пытаются сохраниться.
Как бы так измениться, ничего не меняя по существу, – вот их девиз.
Иерархии питаются подавлением чувств людей. Потому что чувства – это спонтанность, это актуальность. Они неудобны для иерархий.
Иерархии, как машины по защите статус-кво, неизбежно теряют актуальность. Принцип работы иерархий – трансляция предыдущего опыта сверху донизу, в них нет места актуальности. Мир трансформируется – иерархии защищают устаревшие порядки, делая вид, что они чем-то управляют, – напряжение растет.
Напряжение растет как вовне – во взаимоотношениях с другими иерархиями, так и внутри – из-за необходимости вкладывать все больше ресурсов, чтобы убедить людей не замечать изменений, убедить, что все осталось как прежде.
Иерархии накапливают собственную неактуальность. Это закон.
Потом они либо угасают, либо пытаются восстановить свою актуальность через революции и войны – когда уже невозможно вести дела так, словно ничего не изменилось. Каждый знает массу подобных историй.
Невозможно полностью избежать влияния иерархий. Невозможно вовсе не контактировать с ними. Поэтому навык генерации защит от злоупотребления властью, манипуляцией и контролем – это жизненно необходимая компетенция. Одна из ключевых составляющих персональной стратегии превосходства.
Иерархии могут быть очень сильны. Посмотрите на мир первой половины ХХ века – это была эпоха суперцентрализованного, супериерархически выстроенного мира. Но современный – децентрализованный и сетевой мир – вырос именно из него.
Войны начинаются и кончаются. Государства возникают и исчезают. Но мир продолжает двигаться к некой одному ему известной цели. И лучше быть заодно с этим миром.
В итоге все сводится к тому, чего хочет конкретный человек: соответствовать непонятно кем установленным нормативным требованиям – или же реализовать для себя такое поле причин, которое порождает состояние, когда ему нравится, что с ним происходит.
В даосском трактате «Вэнь-цзы» этот принцип сформулирован так: «Mировые дела развиваются не в соответствии с чьим-либо замыслом, а благодаря своей собственной природе. Ничто не в состоянии ни помочь, ни помешать изменениям мириад живых существ, и остается лишь постичь самую сущность и вернуться к ней. Поэтому мудрецы культивируют свою внутреннюю основу, а не украшают себя внешними побрякушками. Они активизируют свой жизненный дух и погребают свои ученые мнения. Поэтому они открыты и неизобретательны, хотя не существует того, чего бы они не могли сделать; у них нет правил, хотя в их жизни не существует ничего неуправляемого».
«Внутренняя основа» – разве это вид персональной стратегии превосходства?!
Но как культивировать свою внутреннюю основу? Через со-действие с единомышленниками.
Человек социален. Его сила – это сила людей, к которым он присоединился, и сила людей, которые присоединились к нему.
Человек – сенсорное существо. Каждый человек словно тревожащаяся губка, которой суждено постоянно вибрировать, колебаться. Постоянно резонировать в соединении с миром. Постоянно испытывать страхи и потребности.
Мы, люди, созданы постоянно думать о своих страхах и потребностях. Постоянно быть движимы азартом, алчностью, честолюбием и завистью.
Человек создан постоянно испытывать жажду. Вопрос не в том, нравится тебе твоя жажда или нет. Вопрос в том, как и чем ты ее удовлетворяешь. И удовлетворяешь ли?
Или же пытаешься выстроить над своими чувствами саркофаг?
В момент, когда человек пытается обнулить эти свои колебания любой ценой, цена попытки неизбежно оказывается слишком высокой. Потому что «любой ценой» означает, что мы берем то, что попало нам под руку, используем для возведения саркофага и проверяем: пропала вибрация или нет.
Не пропала? Берем что еще есть под рукой. И так пока не окажется, что от какой-то штуки нам стало полегче, раздражающая вибрация пропала или притупилась. И все, человек заканчивает поиски.
При этом найденное вовсе не обязательно может быть выгодно человеку. Это может быть не лучшее решение. Даже никаких гарантий, что оно не будет наносить ему травмы. Просто на какое-то время ему стало полегче, и он это запомнил. Продолжает пользоваться даже тогда, когда очевидно, что лучше уже не становится, как, например, в случае с алкоголем или наркотиками.
Это с одной стороны. С другой – общество, для которого человек, вечно обуреваемый чувствами и жаждой, – это угроза. С самого детства общество учит человека подавлять свои чувства. Никто этому не удивляется – вековая традиция!
Но путь обуздания чувств – путь сдерживания внутренней энергии – обычно заводит не туда, и очень далеко.
Человек слишком хорошо овладевает навыком возводить саркофаг над энергией своих чувств. Это становится одной из базовых вредных практик, которые наносят человеку наибольший ущерб.
Человек становится мастером возведения саркофага над живыми родниками своей внутренней энергии.
И все. Построил саркофаг, обнулил вибрации – отключился от полноты, всенаправленности и всевключенности мира. Перестал использовать игровой интерфейс для подключения к реальности. Перестал ощущать прилив сил. Потерял актуальность.
Это страшно.
Вы знаете, почему кошки так любят коробки? Кошка – суперэффективный хищник. Она всегда в напряжении, всегда начеку. Она улавливает все вибрации мира вокруг. Но когда она забирается в коробку, ее тревожность отключается. Наступает покой. Вечная тревога – а в коробке покой.
Люди подобны кошкам. Мы так и норовим забраться в какую-нибудь «коробку», чтобы наконец перестать тревожиться.
Для человека главная такая «коробка» – знание. Человеку кажется, что чем больше он знает, тем больше он может. Но на самом деле чем больше человек знает, тем больше вероятность, что его знание – это элемент саркофага.
Чем больше человек знает, тем прочнее его self-made клетка. Ее реальность становится такой, что он прямо видит эту свою клетку. Потому что человек видит только то, что он понял.
Я называю это состояние – состояние вопросов. Потому что в нем человек озабочен, где взять то, от чего он сам себя отключил. Человек не думает, что ему надо восстановить свою актуальность, восстановить свое подключение к полноте и всенаправленности мира.
Человек думает, что ему для полного счастья не хватает всего чуть-чуть здесь и чуть-чуть там. И все. И ищет, как это чуть-чуть заполучить – оставаясь при этом в «коробке».
Но мы-то с вами уже понимаем, что дело не в том, где взять недостающее чуть-чуть…
Посмотрите на ребенка, играющего в песочнице. У него нет идеи, что ему нужен совок или танчики. На роль совка годится любая сломанная палка или фанерка, а танчиком легко может стать горка песка или кусок кирпича.
Ребенок находится в состоянии ответов. Для игры у него всегда под рукой все, что нужно. Он не знает, почему камень твердый или откуда берется фанера, – он просто использует неведомое для своих целей.
Взрослые подобны детям – они тоже не знают, откуда взялись атомы или что такое гравитация, и используют эти явления. Люди тысячелетиями не знали, что такое огонь, и это ничуть не мешало им использовать его к своей выгоде. Но при этом взрослые играют в общую игру «я знаю» – так, словно они постигли все тайны этого мира.
И отключают себя от ресурсов неведомого, от того, что они уже не в силах вообразить. Лишают себя дара действенного действия.
Я неустанно говорю, что главное знание – это незнание. Знание рождается из незнания. Именно так учится ребенок. Представьте себе, что было бы, если бы маленькие дети заявляли взрослым, что они и так всё знают?
Знание рождается из незнания. Другого пути нет. Старые знания можно использовать для добычи нового знания, как буровые вышки – для добычи нефти. Как нефть не рождается в трубе буровой установки, так и знание не рождается из знания. Чтобы что-то узнать, надо чего-то не знать.
Более того, нужно уметь действовать из позиции заведомого незнания. Но для этого нужно вернуться в состояние ребенка в песочнице. Вернуться в состояние ответов.
Например, подсоединить себя к полю опыта других людей, которые имеют все то, что ты собирался искать. Не искать ответы (это лишь провоцирует стресс и износ), а вернуться в состояние ответов. В состоянии ответов то, что мне нужно, само ищет меня.
Закончу эту главу притчей.
Однажды король велел привести к себе во дворец приговоренного к смерти. Стража отобрала одного и привела на аудиенцию. Король говорит: «У меня к тебе предложение. Видишь в той стене две двери? Одна приведет тебя на казнь, а вторая – неизвестно куда. Какую выберешь?»
Приговоренный оживился, но отвечать не спешил. Долго думал. Король уже устал ждать, но с ответом не торопил. Ему было очень интересно, что выберет человек, когда на кону стоит его жизнь.
Наконец тот заговорил: «Ваше Величество, я выбираю дверь, которая ведет на эшафот».
Король удивился: «Но почему?! Это же выбор без какого-либо шанса. Почему ты не хочешь попытать счастье?»
«Дело в том, Ваше Величество, что неопределенность пугает меня куда больше. Кто знает, что приготовили вы для меня за второй дверью? А со своим положением смертника я уже смирился».
Что получает человек, отключая себя от ресурсов неведомого? Иллюзию ясности, иллюзию контроля. Возможность успокаивать себя дежурной фразой «у меня всё под контролем», всерьез полагая, что он действительно что-то контролирует.
Контроль требует ясности. Неопределенность и непредсказуемость ставят его под вопрос, а стало быть, лишают власти того, кто думает, что он что-то контролирует. Этот вид власти хрупок, ибо в его основе всегда лежит противодействие. Противодействие движению, противодействие переменам.
Контроль вожделеет статус-кво. Хочет остановить движение, чтобы это «всё» не вышло из-под контроля.
Древние стоики считали, что единственное, что мы можем контролировать, это наши реакции на происходящие события. Как мы проинтерпретируем произошедшее? Чем будет заполнена пауза между причиной и следствием, между событием и реакцией?
Присвоишь ли ты ситуацию к своей выгоде – или ситуация присвоит тебя к своей?
Это зависит от того, каков твой арсенал видов власти. Как ты используешь свои тело, ум и сердце. Присвоить ситуацию – это и есть власть.
Всего насчитывается 25 видов власти: контроль, должность, престиж, эксгибиционизм, амбиции, репутация, влияние, сопротивление, лидерство, концентрация, авторитет, убеждение, харизма, подъем, решение, устрашение, тирания, вето, пуризм, подспудная власть, наблюдение, власть идей, власть эроса, язык власти, власть дарения. Но обычный индивидуум использует лишь пару-тройку ее видов: контроль, тирания, сопротивление. Либо я хочу доминировать – и включаю контроль и тиранию, либо, если надо мной хотят доминировать, я в сопротивлении. Очень простой способ жить. Годам к двенадцати каждый знает данный способ, и многие живут с этим всю жизнь.
Кто-то в течение жизни осваивает и использует четыре-пять видов. А их двадцать пять!
И тот, кто получил оснастку 25 видами власти, очень хорошо вооружен. А кто не оснащен всем набором, тот зачастую вынужден использовать не очень актуальные виды власти. Не подходящие для ситуации. Кто не оснащен сполна, использует не тот вид власти, который актуален в сложившихся обстоятельствах, а лишь тот, который есть у него в арсенале. Но так как этот вид власти не очень актуальный, то и эффект плохонький – а иногда его и вовсе нет. Либо вообще вреда от использования неактуального вида власти больше.
Но других-то способов у человека со скудной «комплектацией» нет. Он начинает снимать предохранители и использовать имеющиеся виды власти на полную катушку. Изнашивается, наносит вред другим и себе.
Чем больше видов власти может задействовать человек, тем более он могуществен. Тем больше шансов на то, что его персональная стратегия превосходства не утратит актуальности.
Управлять и властвовать в рамках одной роли крайне невыгодно. Выбор одного вида власти, одной роли обрекает тебя на предсказуемость. Если ты предсказуем, то какую бы игру ты ни начал, ее правила вскоре станут известны. А значит, обязательно появится тот, кто осмелится их нарушить. С этого момента игра перестанет быть твоей, и ты заведомо в ней проиграешь.
Освоение целой коллекции ролей предоставляет возможность властвовать над любой игрой. Кто владеет 25 видами власти, управляет любой игрой и выигрывает еще до того, как она началась.
В основе власти – отсутствие понятности!
Не стремись к ясности! В этом случае власть будет потеряна или захвачена конкурентами. Стань непонятным. Перестань строить процессы.
Власть иерархий как раз и строится на том, что арсенал обычного человека крайне ограничен. Его реакции на все ситуации заведомо прозрачны, и чем они более предсказуемы, тем сильнее власть иерархий.
Иерархии не заинтересованы в том, чтобы большое количество людей владело значительным арсеналом видов власти. Этому не учат в школе ни одной минуты, хотя на многие второстепенные предметы тратятся сотни академических часов!
Ничего удивительного: кто использует законы власти, тот и процветает. Если ты знаешь и используешь три закона Ньютона, ты процветаешь в безопасности, но если ты их не знаешь или игнорируешь, то ты постоянно набиваешь шишки на лбу.
Кто актуально применяет свои тело, ум и сердце, тот процветает. Кто этим пренебрегает – тот набивает шишки. Разрушается, болеет, работает на таблетки и так далее.
Но как понять, какой вид власти задействовать в той или иной ситуации? Как выбирать актуальный вид власти?
Это можно сделать, только находясь в поле ответов, в поле ЧистоТЫ. Только находясь в состоянии полноты бытия и абсолютного блаженства, ты видишь, как проявляются все измерения Октодома (см. книгу «Религия ЧистоТЫ»), и тебе действительно нравится то, что с тобой происходит.
Октодом – это инструмент, который позволяет мне направить внимание на восемь граней моей полноты:
• Corpus (тело). Состояние организма, влияющее на качество жизни человека.
• Familia (семья). Положение семейных дел человека, соответствующее или не соответствующее его гипотетическому идеалу.
• Opus (дело). Насыщение работой и взаимоотношениями, возникающими в процессе трудовой деятельности.
• Pecunia (состояние). Степень финансовой автономности человека, удовлетворенности денежной и имущественной составляющей его жизни.
• Homines (люди). Взаимоотношения человека с обществом, характеризующиеся вовлеченностью либо отстраненностью.
• Ego (индивидуальное «я»). Внутреннее самочувствование человека, влияющее на его жизненную энергию.
• Mundus (мир). Внешнее самочувствование человека, влияющее на степень его связности с миром.
• Deus (бог). Чувство Бога, сверхдейственность и интуиция человека.
Только в состоянии связи со своей полнотой, в состоянии ЧистоТЫ человек не теряет актуальности. И наоборот: теряя полноту, человек утрачивает способность применять актуальные виды власти и становится легкой добычей иерархий, которые навязывают ему свои цели. Иерархий, которые делают все, чтобы разрушить целостность и полноту человека и затем включить его в свои схемы, порождающие износ. Которые присваивают время жизни человека в своих интересах.
Однажды я оказался в ситуации, где не мог распознать невыгодное использование времени, в результате чего провел в этом состоянии очень много лет. Но сейчас у меня есть Октодом – инструмент, который я использую каждую неделю для того, чтобы сфокусировать свое внимание на определенной области, чтобы ни в коем случае не попасть в затягивающуюся петлю, откуда сложно выбраться. Я проверяю себя по всем граням Октодома. Если по какой-то из граней у меня меньше 60 % от желаемого, я направляю свое внимание на этот сектор, чтобы расширить и удовлетворить его. Что позволяет вернуть мое внимание ко всем восьми граням своей полноты.
Я открыл для себя этот инструмент на Монблане. Подробно я рассказываю историю обретения Октодома в книге «Религия ЧистоТЫ». Там, в Альпах, я понял, что, когда жертвую хотя бы чем-то, когда не насыщаю хотя бы какую-то из граней жизни или предпочитаю одно другому – то есть что-то наполняю за счет другого, – я никогда не достигаю состояния, когда мне нравится то, что со мной происходит. Износ есть, а желаемого состояния нет. Износ есть, а регенерации нет.
Октодом – это метод мониторинга выгодного использования своих тела, ума и сердца.
Октодом – инструмент, позволяющий человеку сохранять и восстанавливать свою полноту и цельность. Находиться в состоянии, когда он не инструмент, но цель. Способность цельного человека проявляться делает его ключевой инновацией. В этом состоянии приходят самые выгодные интерпретации и самые продуктивные решения.
Человек – ключевая инновация, когда он подключен к неведомому, подключен ко всей полноте мира и черпает из нее только актуальные решения, когда в любой ситуации применяет только актуальные виды власти.
У твоего состояния ответов есть враги. Ментальные вирусы, или (см. мою одноименную книгу) фак-паттерны.
Основных ментальных вирусов три: поиск главного, неактуальная мораль и архивы мудрецов.
Поиск главного – первый ментальный вирус. Насколько можно посмотреть в глубь истории, люди всегда искали и ищут главное: начало мироздания, смысл жизни, теорию всего, первопричину сущего…
Главный секрет успеха, направление главного удара…
Главный ген, главную элементарную частицу, главный химический элемент, главную планету, главного бога…
Ищут главное – и теряют в этих поисках актуальность и полноту.
Поиск главного обещает то самое спокойствие, отсутствие постоянной вибрации. Но все эти поиски оканчивались неудачей.
А в середине ХХ века произошло и вовсе страшное «разочарование» – оказалось, что не существует никакого главного гена, который управлял бы работой других. И не существует никакого главного гена, который делает человека человеком.
Каждый из нас – сочетание большого количества факторов и механизмов, созданных безо всякого замысла. Нас сотворило накопление огромного, колоссального количества изменений в течение многих миллионов лет.
Поиск главного, служение главному, посвящение себя главному – все это износ. Все это приводило, приводит и будет приводить к истощению и преждевременной гибели.
Что в действительности значит идея «найти главное»? Это означает навсегда закончить игру. Game over!
Отвратительная идея.
Итак, поиск главного отключает от полноты и всенаправленности мироздания. Это первый ментальный вирус.
Второй ментальный вирус – неактуальная мораль. Мораль – это спонтанно складывающееся и эволюционно развивающееся явление. Мораль – это прежде всего способ управлять внутренней энергией человека. Чего желать и к чему стремиться «правильно», а к чему – «неправильно».
Мораль – это способ социума закрепить нормы поведения, которые способствовали выживанию сообществ и вида в целом. Меняются среда и условия существования – меняется мораль. Еще недавно по историческим меркам нормой считался каннибализм. А в 2020 году произошло невероятное – папа римский поддержал создание правовой базы для однополых гражданских союзов.
Чем быстрее меняется среда существования, тем более размытой и гибкой становится мораль. Поэтому всегда нужно смотреть, а насколько актуальны те или иные моральные нормы, особенно когда ты чувствуешь, что они подрывают способность использовать твою внутреннюю энергию. Ради чего именно ты отказываешься утолить свою жажду?
Наконец, третий ментальный вирус – архивы мудрецов. Наиболее наглядно это видно на примере правовых систем.
Существует так называемая континентальная система права. Она предполагает, что есть некий достаточно постоянный набор норм, которые должны выполняться. Он утверждается на самом верху, а цикл изменений обычно очень длинный и сложный.
И есть прецедентная система. Здесь право пишется на основании прецедентов – решений, принятых независимыми судами. Каждое решение что-то меняет в последующем правоприменении. Идет постоянное накопление небольших изменений.
Что показательно: бизнесмены всего мира предпочитают прецедентную систему. А предприниматели – это самые актуальные и реалистичные люди, потому что если у тебя проблемы с актуальностью и оценкой реальности, то ты банкрот.
У прецедентной системы есть свои минусы, но она гораздо ближе к принципу эволюционных изменений, лучше отражает изменения в мире. И она ближе к игровому принципу.
Я использую эволюционный подход для анализа любых систем, которые претендуют на управление и контроль поведения людей.
Эволюционный подход хорошо раскрывает цели, в которых созданы и функционируют такие системы – власть тех, кто контролирует систему или развитие системы в интересах сообщества.
Помните! Даже если вы знаете, что в вашем организме есть вирусы, вы не сможете от них полностью избавиться – только понизить их концентрацию. И эти вирусы будут ослаблять вас, пока вы не включите три Закона силы.
Я вижу, что прогресс направлен в сторону усиления систем, нацеленных на развитие общества. Эволюционные системы вытесняют иерархические.
Три направления, по которым это происходит, – социальное, технологическое и пространственное.
Новая социальность (первый тренд). Развитие коммуникаций привело к тому, что старые, иерархические формы организации общества – основанные на централизации, силе, плане, контроле, знании – уступают место новым, неиерархическим. Обычно их описывают как сетевые. Но у них есть более существенные качества.
Эволюционность, спонтанность, антропоморфность – вот их ключевые характеристики. В основе лежит естественный отбор: множество действий и попыток и накопление малых полезных изменений, которые обеспечивают экспансию.
Поэтому – спонтанность: структуры потрясающей сложности возникают не из какого-либо предварительного плана, но из результата множества взаимодействий. Из отбора, который совершается в результате этих взаимодействий.
И поэтому – антропоморфность: отбор производится огромным количеством людей, огромным количеством межперсональных коммуникаций. Наибольшие шансы пройти этот отбор получают антропоморфные подходы и решения.
Приведу небольшую иллюстрацию того, как дважды именно такой эволюционный подход побеждал в важнейшей отрасли мировой экономики – вычислительной технике.
Сначала персональный компьютер победил многопользовательские компьютеры. Потому что ПК был ориентирован на потребности конкретного человека. А прекрасно сконструированные мощные многопользовательские вычислительные машины отражали представления своих создателей об абстрактной «пользе всех». Выбирая ПК, люди решали, какие функции и приложения им нужны, а какие – нет. Какой дизайн, какая производительность. В результате глобальная компьютерная сеть Интернет сложилась как соединение огромного количества ПК. Сложилась стихийно, спонтанно и антропоморфно, под потребности пользователей.
Второй, еще более наглядный пример – смартфон. Скорость, с которой он стал абсолютно необходимым элементом повседневной жизни, – свидетельство торжества принципа антропоморфности. Люди единодушно выбирают тот продукт, который максимально резонирует с их человеческой природой. Триумф смартфона в естественном отборе настолько феноменален, что я, пожалуй, процитирую здесь древнегреческого философа Протагора: «Человек есть мера всех вещей: существующих, что они существуют, и несуществующих, что они не существуют».
Но что означает на практике следование принципам спонтанности и антропоморфности? Доверие своему внутреннему импульсу.
Иерархические системы учат и стоят на том, что человек должен подавлять и подавляет свой импульс. Должен строить и строит над своим импульсом саркофаг.
Иерархические системы учат и стоят на том, что импульс – это плохо, а следовать указаниям главного, который знает, как надо, – хорошо.
Но что в реальности знает главный?
Он в такой же мере является заложником сформировавшего его культурно-исторического контекста, любой диктат которого – просто песок в подшипниках эволюционного механизма.
Секрет успеха в новом неиерархичном мире – подключение к островам новой социальности. Включение в поле людей с другим опытом – в поле практик, приемов, представлений, которые именно тебе и именно сейчас нужны и важны. Вот оно, состояние ответов.
Все другое, что тебе нужно и что есть у других, проникает в тебя безо всяких усилий, как жидкость в сообщающихся сосудах. Новая социальность основана на высокой плотности социальной ткани, в которой хабами являются сообщества и где иерархия заменена на «облако».
Новая социальность устраняет источники стрессов. Потому что не требует хранить верность травмирующему тебя опыту. Новая социальность бережлива. И здесь она смыкается со вторым вектором формирования нового, постиерархичного мира – технологиями.
Бережливая технологичность (второй тренд). Ключевым из того, что происходит с развитием технологий, является снижение предельных издержек. Это альфа и омега технологии. Технологичность – это не некое чудо хайтека, технологичность – это способ пересобрать систему по-другому, чтобы снизить издержки.
Это касается, например, бизнеса таких гигантов, как Amazon и Uber; это касается и экологического подхода в целом; это касается и развития биотехнологий. В ядре новых технологических систем всегда лежит снижение издержек. Больше продукции постоянно растущего качества с меньшими затратами труда, ресурсов и финансов.
Идет ли речь о снижении нагрузки на окружающую среду, о минимизации вреда для здоровья людей, о повышении скорости и точности вызова такси или доставки товара – речь всегда идет о снижении стоимости транзакции в широком смысле этого слова. То есть о бережливости.
Поэтому бережливая технологичность – это очеловеченная, гуманизированная традиционная технологичность, которая в центр своего внимания ставит интерсубъектное взаимодействие разнообразных людей.
Кеннет Эрроу, лауреат Нобелевской премии по экономике, определил транзакционные издержки как издержки эксплуатации экономических систем. Но, на мой взгляд, их влияние шире. Потому что величина транзакционных издержек в системе коррелирует с плотностью и качеством социальной ткани.
Когда люди в сообществах и в социуме разделяют общие ценности и уровень доверия между ними высок, то и транзакционные издержки, связанные с вступлением в партнерства и сделки, относительно невелики. Чем ниже порог вступления во взаимодействие, тем более интенсивно оно происходит. Тем более ярко проявляются преимущества спонтанного и антропоморфного со-действия.
Снижение издержек – это бережливость. Именно поэтому я утверждаю, что новая социальность и бережливая (очеловеченная!) технологичность – это глубоко взаимосвязанные вещи. Это же прекрасно понимают многие ведущие предприниматели. Процитирую Мег Уитмен (eBay, Hewlett-Packard): «Самое важное – использовать технологии не только для снижения издержек и повышения эффективности, но и как способ задействовать энергию, идеи и лучшие качества людей, их желание работать вместе с теми, кто разделяет их интересы и стремление деятельно улучшать собственную жизнь и жизнь человечества в целом».
Технический прогресс всегда был связан с ростом уровня и качества жизни, смягчением нравов и снижением нагрузки на человека, увеличением его возможностей, расширением кругозора и амбиций. Но лишь в последние пару десятилетий мы вступили в эпоху, когда технологии радикально меняют сами представления о скорости и широте повседневных человеческих коммуникаций. Сидя в московском метро, можно общаться в голосовом чате с собеседниками в Пекине, Нью-Йорке и Сиднее – это ли не чудо!
Сегодня каждый может распорядиться своей жаждой наилучшим способом – подключившись к полю ответов тех сообществ, которые обладают набором требуемых приемов и практик. Трудно представить что-либо более бережливое по отношению к человеку, чем возможность использовать мгновенный доступ к требуемым ответам, вместо того чтобы всю жизнь страдать в безуспешных попытках, задавая себе вопрос за вопросом.
Одно время была популярна присказка, что в современном мире все является приложением. В каком-то смысле это действительно так. Каждый сегодня имеет выбор: ловить такси, махая рукой на улице, или воспользоваться приложением, ехать в магазин за продуктами собственной персоной или заказать доставку. Этот принцип более универсален, чем может показаться. Можно пытаться действовать по старинке – а можно просто подключиться к App Store или Google Play. И тут же получить доступ ко всей полноте решений, которую предоставляет мир.
Жизнь становится качественной, когда мы находим и устраняем потери любого рода. Важнейшим фактором здесь становятся актуальные способы снизить транзакционные издержки коммуникационных полей. Мир буквально сваливается в воронку развития, в которой абсолютным императивом становится поиск и устранение потерь любого рода.
Более того, я утверждаю, что с определенного момента сообщество переходит в особое фазовое состояние – состояние с отрицательными транзакционными издержками. Состояние, в котором в момент вступления во взаимодействие генерируются не издержки, а выгода. Чем-то напоминает реакцию термоядерного синтеза, которая сопровождается выделением колоссального количества энергии. Магическое состояние всесилия, которое возникает не оттого, что много сил, а оттого, что много сил не требуется.
Иерархичные системы стоят на пути этого тренда. Потому что любая иерархия – это повышение транзакционных издержек. Всякий, кто всерьез сталкивался с работой бюрократического аппарата, хорошо знает, что повышение стоимости транзакции – это питательная среда иерархий.
Наконец, третий – пространственный – вектор, который кто-то рассматривает в терминах глобализации, кто-то – в терминах геоэкономики. Всенаправленность и всевключенность. Это то, как я описываю новые формы организации жизненного пространства.
Полнота мира (третий тренд). Иерархичность и поиск главного разрушают полноту мира. Разрушают поле ответов, отдавая контроль тому, кто присваивает себе право доминировать на арене вопросов. Но сегодня каждый может вернуться в поле ответов и начать использовать к своей выгоде полноту мира.
Все дело в количестве акторов. Посмотрите, как увеличилось количество компаний и общественных организаций, которые оперируют в разных концах планеты. Как увеличился масштаб и охват неиерархичных структур. Это тот случай, когда размер имеет значение.
Чтобы правила нового неиерархичного мира заработали в полную силу, ему требуется набрать критическую массу. Как для начала цепной реакции требуется критическое количество свободных нейтронов с определенной энергией, так для возникновения мира новой социальности и бережливой технологичности требуется критическое количество спонтанно и антропоморфно действующих акторов.
Обычно рассуждают о неких валовых показателях – вроде минимально необходимого для самостоятельного технологического национального рынка или рынка торгового блока в 500 млн потребителей. Однако это устаревший подход, наследие жестко иерархичного мира. Сетевой мир работает иначе. И национальные границы не оказывают на его рынок практически никакого влияния.
Актуальность, полнота и масштаб – вот качества нового глобального мира. Это иерархические системы способны существовать в среде структурных перекосов. Собственно, структурные перекосы – это неотъемлемая черта их самих. Это их сильная сторона, которая позволяла им выживать и преуспевать в условиях мира, где полнота была недостижимым идеалом.
Иерархии питаются тем, что сперва лишают участников иерархии полноты и цельности, а потом под контролем восстанавливают утраченные полноту и цельность, делая участников взаимозависимыми, а потому лишая человека возможности соединиться с собой и с миром. Делают его заложником этой иерархической системы.
В мире полноты, в мире всенаправленности и всевключенности – там, где человек перестает искать ответы на метафизические вопросы у царей, банкиров и кумиров, – любые значимые структурные перекосы означают неизбежный проигрыш в естественном отборе эволюции.
Иерархии питаются тем, что полнота и связанность с самим собой и с миром недостижима. Но в мире, где возвращение в поле ответов происходит через подключение к App Store, иерархии хоть и не исчезают, но отступают на второй план.
Человек постоянно готовится к повторению травматического опыта. Человек так устроен. Эволюция заложила в нас механизмы, обеспечивающие выживание. Поэтому все, что причинило боль, нанесло травму, угрожало смертью, наиболее глубоко записывается в наш опыт, в наши поведенческие схемы.
На готовности к повторению травматического опыта основан иерархический социум. Иерархии требуют от человека строить саркофаг над энергией своих чувств – во имя профилактики будущего травматического опыта.
Так, стремясь выжить, человек из года в год готовится к будущему травматическому опыту. И совершенно не готовится к тому, чтобы процветать. Эволюция не сформировала в нас подобных механизмов. И социум не сформировал. Даже не пытался. Потому что главной задачей человеческих сообществ на протяжении тысяч лет было обеспечить выживание.
Поэтому человек постоянно концентрируется на том, что травматический опыт, который с ним случился, может повториться заново, и он к нему готовится. Он всегда заряжен на то, что ему не повезет, что ничего не получится, что запретят, что накажут. Таков доминирующий поведенческий паттерн, особенно в обществах, которые не имеют опыта процветания.
Человек не готовится к тому, чтобы присваивать любую ситуацию к своей выгоде. Он готовится снова и снова терпеть и перебарывать травматическую ситуацию. В результате он оказывается неспособен присвоить себе время своей жизни. Время жизни человека оказывается присвоено разнообразными держателями правил в иерархическом социуме.
Каждый человек невероятно талантлив. Вопрос лишь в том, у кого он учится.
Задумайся:
• ты учился у людей, которые чего-то добились в этой жизни, или просто у тех, кто был рядом?
• ты учился у людей, которые всю жизнь готовятся к повторению травматического опыта, или у людей, которые настраивают себя на благоприятное будущее?
Большинство научается у тех, у кого в жизни «не получается». Плохие новости, если ты, как и большинство, научаешься у своего заурядного окружения – тех, у кого «не получается» или получается на троечку.
Но выход есть. Создание игр, которые помогут перезаписать навыки процветания поверх устаревших навыков выживания. Создание развивающих сообществ, субъектов коллективного развития.
Люди обучаются и развиваются коллективами. Поэтому так важно смотреть, в сообщества какого типа ты входишь или можешь войти. В сообщества, нацеленные на вдалбливание догм выживания из предыдущих эпох? Или же в сообщества, которые создают будущее на наших глазах, выхватывая из потока и концентрируя навыки и компетенции процветания в возникающем каждый день и каждый час новом мире?
Способствовать появлению и расширению таких сообществ, способствовать формированию нового образования – это мой актуальный вызов.
Чтобы быть успешным, процветающим обществом, нам необходимо новое образование, в основе которого должно лежать распространение стратегий успешных людей. Точнее, распространение поведенческих стратегий успешных людей через сообщества ролевых моделей.
Вся моя общественная и в значительной степени предпринимательская деятельность посвящена созданию устойчивых саморазвивающихся сообществ, в которых состоявшиеся люди будут передавать другим смыслы и практики, сделавшие их успешными.
Настраивайся на благоприятное будущее. Это и есть «главный закон Рыбакова».
Мое внутреннее чувство довольно рано начало говорить мне, что к тому, чему учат, что транслируют взрослые, надо относиться критически.
Я многое проверял, и на практике мало что работало.
Помню, в юности активно учили, что надо стараться, надо быть упертым, чтобы хоть что-нибудь получилось. Я пробовал. Оказалось – когда ты упертый, ты быстро устаешь и изнашиваешься.
Потом учили, что надо быть сноровистым, вертким. Проверил: вроде бы все хорошо, туда-сюда прыгаешь – а ничего не складывается…
Я проверял очень много таких линий поведения, которым меня учили и которые мне показывали взрослые. Кое-что из этого даже прекрасно срабатывало. До определенного момента.
Поэтому, когда на Физтехе мы с моим товарищем, будущим сооснователем ТЕХНОНИКОЛЬ Сергеем Колесниковым обсуждали, как нам вести дела, мы очень много времени посвятили тому, чтобы понять – а что нам, собственно, предлагает общество.
Мы засели за изучение правил.
Мы денно и нощно учили писаные и неписаные правила. Разбирали и воспроизводили логику их возникновения и применения. Мы досконально изучили всю совокупность правил.
И все это лишь с одной целью – чтобы правильно их нарушать.
Мы пока не знали, где, как, сколько, когда, почему, – но мы точно знали, что готовимся к тому, чтобы нарушить правила, как источник скудной жизни. Между собой мы называли это: «Мы хотим жить иначе».
Мы очень хотели для себя другую жизнь и поэтому тренировались нарушать правила так, чтобы не рисковать чрезмерно. Чтобы нас не задавило бетонными плитами охранителей правил. И чтобы мы функционировали так, чтобы когда другие уже сошли с ринга, мы все еще оставались готовы продолжать бой.
Со временем я пришел к пониманию того, что нарушать плохие правила недостаточно. Главное правило игры без правил – это писать собственные правила. Нужно формулировать и создавать хорошие – те, которые позволяют не просто выживать, но процветать.
Позже я сформулировал еще более универсальный принцип:
Шаг 1. Чтобы выжить, надо изучать правила и соответствовать им;
Шаг 2. Чтобы сделать что-то значимое, нужно научиться менять правила;
Шаг 3. Чтобы сделать что-то выдающееся, нужно установить свои правила;
Шаг 4. Но чтобы сделать что-то великое, нужно самому стать правилом.
Сегодня я добавляю: чтобы быть актуальным, нужно самому стать актуальностью.
Про хорошие правила чуть позже – сейчас расскажу одну историю. Как мы нарушали правила.
В книге «Жажда» я написал, что деятельность по производству кровельных материалов ТЕХНОНИКОЛЬ начинала со стартовым капиталом в 200 тысяч долларов. До этого мы уже занимались выполнением подрядов по ремонту крыш, но для начала производственной деятельности нам потребовался дополнительный капитал. И в «Жажде» я не рассказал, откуда мы его взяли, чем породил массу догадок, спекуляций и вопросов. Откуда у двух студентов в начале девяностых такая внушительная сумма?!
За пять лет каких только версий я не слышал…
Приоткрою завесу тайны. У ТЕХНОНИКОЛЬ была договоренность с Учалинским картонно-рубероидным заводом на производство кровельных материалов из давальческого сырья. Главным дефицитом тогда была стеклоткань для основы. Я знал, где ее взять: на заводе стекловолокна в Дагестане. И под эти договоренности пошел к знакомым кровельщикам. Рассказал им всю схему.
Это были опытные, серьезные бизнесмены. Они на кровельном рынке работали давно и успели сделать хорошие деньги. Мы с Сергеем с ними до того сотрудничали по ремонту крыш, и они хорошо знали нас, наш серьезный настрой и ответственность. Они и дали ТЕХНОНИКОЛЬ те самые 200 тысяч долларов.
Это был серьезный риск. В девяностых годах проблемы с возвратом такой суммы могли иметь самые неприятные последствия. И процент был внушительный – 10 % в месяц!
Но риск выглядел оправданным: по расчетам, схема должна была себя окупить. Без особых сложностей мы собрали предоплату, поскольку качественные кровельные материалы в 90-х были большим дефицитом. Закупили сырье, из которого завод произвел материал. ТЕХНОНИКОЛЬ поставила товар клиентам. Мы отложили деньги на покупку новой партии сырья. Выплатили проценты по кредиту.
И оказалось, что при всей прибыльности схемы денег на руках осталось совсем немного.
Стало ясно, что схема неустойчивая. Работать можно, зарабатывать можно, но выйти на другой уровень будет очень сложно. А главное, нет страховки от случайностей. Вдруг завод задержит поставку? (А первую поставку завод действительно задержал – еле удалось убедить руководство отправить произведенный товар в Москву.) Вдруг пропадет где-нибудь по дороге вагон с дефицитным материалом (обычное дело в 90-е)?..
Компания окажется без денег. Без возможности продолжать бизнес. И хорошо еще, если без долгов.
Для меня сразу стало очевидно, что «по правилам» у нас здесь ничего хорошего не получится. Поработаем какое-то время, возможно, даже и подзаработаем, но долгосрочной перспективы нет.
Наступил момент, к которому я внутренне так давно готовился: пришло время нарушать правила.
Пошли к кредиторам передоговариваться на новые условия. Это было очень непросто – сказать: «Мы не будем вам платить такие проценты, как договаривались».
Кредиторы были малость шокированы услышанным. Но нашу логику приняли. Чем устойчивее будет финансовое положение ТЕХНОНИКОЛЬ, тем выше вероятность, что кредит будет полностью возвращен. А пока положение неустойчиво. При этом в итоге на кредитовании они заработают еще больше.
Хорошо помню, как внимательно они на нас смотрели. Мрачно шутили. Что, мол, обычно люди просто пропадают с деньгами и мы первые, кто внаглую пришел требовать изменения условий займа. В общем, хоть и строили они недовольные лица, но на предложенную схему реструктуризации согласились.
Потом, спустя уже несколько лет, наши тогдашние кредиторы признали, что это было очень круто и правильно. И что между собой они весьма высоко оценили наш шаг. Именно этот дипломатический заход – что снижение процента в их же собственных интересах. Не ожидали они такого.
Для меня этот случай стал важнейшим уроком. Я получил мощное подтверждение «главному закону Рыбакова» – настраивайся на благоприятное будущее.
Настрой на благоприятное будущее включает такую суперсилу, как дружелюбие. Дружелюбие – это качество взаимоотношений с собой, с миром. Состояние безопасного подключения к себе и к миру. Состояние, в котором получается.
Любую ситуацию можно присвоить, переинтерпретировав ее к своей выгоде. Настраивайся на благоприятный исход дела. Не соглашайся на скудную жизнь, не терпи невыгодное развитие событий. Не нравится – меняй!
Но! Недостаточно использовать эту практику самому.
Сложность и многообразие мира практически исключает выживание и процветание индивида самого по себе. А вот в коллективе это возможно. Основа такого выживания и процветания состоит в том, что выжившие передают свой опыт другим, чтоб они также выживали и процветали.
Чем больше успешных людей будут шерить свой опыт, тем более эффективным будет наш вид в целом.
Люди созданы друг для друга. Это самый поразительный секрет жизни и мира. Все помыслы и действия, что игнорируют эту истину, отправляют в мир иллюзий.
«Ни одна река не пьет свою воду сама». Эта истина кажется настолько очевидной, что люди часто забывают о ней. Мы хотим, с одной стороны, что-то сделать, но без других. И с другой – для себя, не для других.
Так мы лишаем себя основной силы мироздания, потому как мы созданы друг для друга.
Погружаемся в иллюзии о мире, где другие люди нам не нужны и у нас нет желания быть им полезными.
Будь внимателен, потому что иллюзии – это состояние, когда ты ждешь, что вот сейчас с тобой что-то случится, то, чего ты так давно хотел, – а оно не случается. И что-то делаешь, чтобы случилось, и ждешь – когда же. А дожидаешься только одного – что кто-то тебя использовал. Помимо твоих интересов, желаний, намерений, замыслов.
Состояние иллюзий – это случившееся выключение человека из социального времени. Когда человек оказывается закрыт для чувствования, когда не проживает предлагаемые ему обстоятельства.
Время бывает разное. Календарное – мы судим о его течении по смене времен года. Биологическое – мы судим о его течении по тому, как растем, взрослеем и стареем. А бывает социальное – мы судим о его течении по тому, что с нами происходит. По тому, какие свидетели рядом с нами в этот момент!
Влияние на нас календарного или биологического времени от нас самих зависит весьма ограниченно. Но то, как на нас будет влиять время социальное, главным образом зависит от каждого из нас.
Все, что касается самореализации, творчества и успехов, – это социальное время. И мы, люди, в наибольшей мере живем именно в социальном времени. Поэтому если кто-то живет, но ничего замечательного с ним не происходит, то вывод ясен: его социальное время кто-то присвоил себе.
Человек обменял свое социальное время на пребывание в состоянии иллюзий.
Иллюзии похожи на ту же стиральную машинку. Очень много постоянного движения и очень много ударов о стенки, которые изнашивают тебя, безо всякого продвижения вперед. Движение вокруг иллюзий, которые суть порождение нашего культурно-исторического контекста, внушенных нам представлений, убеждений, догматов.
В это трудно поверить, но даже наше воображение является частью этой «стиральной машины», в которую нас посадили и о стенки которой мы постоянно бьемся. Воображение – лишь часть удерживающего нас в барабане механизма, тем более сильная, чем мы увереннее в том, что воображение дает нам свободу.
Так кáк вырваться на простор из этой «стиральной машины» иллюзий?
Есть лишь один способ: восстановить свое подключение к социальному времени.
Нужно вспомнить, что мы, люди, созданы друг для друга. Перестать полагаться на мысли, планы, модели как на универсальные инструменты и начать взаимодействовать с другими людьми не как с ресурсом, а как с субъектами.
Прежде всего начни делиться с другими людьми своими намерениями, замыслами. Сделай их свидетелями своей жизни!
Так человек начинает использовать основную силу мироздания. Когда твои замыслы и намерения становятся явными, явленными – Вселенная использует их в своих интересах.
Мир – очень большая, очень сложная система. Куда и почему он движется, познать человеку не дано. Человек лишь один из соучастников этого процесса непрерывного творения.
Как бы то ни было, каждый будет вписан в те или иные интересы Вселенной. Избежать этого невозможно. Но можно просто ждать, когда мир примется за тебя и впишет туда, куда ему покажется полезным, – а можно ярко и открыто говорить о том, чего ты хочешь. И тогда Вселенная использует тебя в своих интересах с учетом твоих намерений.
По сути, Вселенная обеспечит реализацию твоей стратегии превосходства!
Когда Вселенная знает о твоих намерениях, она спешит использовать твои намерения в своих интересах. Если ты не озвучиваешь свои намерения, не кричишь о них, то Вселенная тебя все равно использует в своих интересах – но уже без учета твоего мнения. Поэтому не обижайся.
Недостаточно готовности служить интересам мира: приходит человек и говорит – используйте меня. Ну ладно, вот тебе лопата, иди копай! Нет, нужно озвучивать свои намерения и замыслы.
Озвучивай ярко свои намерения. Озвучивай для себя, для своего окружения, для своих друзей. Для незнакомых людей: оказался в поезде со случайными попутчиками – озвучивай. Через восприятие других людей твои намерения проявляются в физической форме. Когда другие люди знают о твоих намерениях – тогда Вселенная знает о твоих намерениях и спешит использовать их в своих интересах.
Так неведомое начинает работать на благо тебе. Неведомое – потому что никто не знает, как точно это работает, никто не знает целей этого колоссального механизма. Но это работает. И тебе остается только удивляться, наблюдая, как твои намерения прорастают в твоей жизни.
Озвученные намерения включаются в процесс эволюционного естественного отбора. Поэтому важно не только то, озвучиваешь ли ты их, но и в какой среде, в каких сообществах ты это делаешь. Сообщества, в которых преобладают спонтанность и антропоморфность, наилучшим образом подходят для того, чтобы дать твоим намерениям прорасти. В таких сообществах ничто не тормозит эволюционный механизм и он работает в благоприятном, благожелательном режиме. Вселенная здесь подхватывает и вовлекает тебя в свои построения, лишь только ты себя обозначил. Она словно поджидает, словно ловит каждое слово: «О! Вот же всё, давай!»
Такие сообщества как порталы. Это похоже на подключение к хорошему интернет-провайдеру. Можно, конечно, подключиться к оператору, чей Интернет не так хорош, но зачем?
И вот еще что: существует навык порождения. Это индивидуальный навык, как и навык подключаться к неведомому. Но существует и навык коллективного действия, навык сотворчества и коллективной выработки правил и решений. Навык видения изнутри образующего целого. Того, в чем бы вы хотели оказаться, что бы вы хотели, чтобы случилось. В какое состояние вместе со всеми ты хотел бы перенестись? Что с чем соединить и как там очутиться?
Сообщества, где нарабатывается такой навык, становятся развивающими сообществами, становятся субъектами коллективного развития. В своей общественной деятельности основное, что я делаю, – это способствую возникновению и формированию таких субъектов.
Меня многие спрашивали: зачем ты ведешь каналы на YouTube и в других соцсетях? Зачем тебе эта медиаактивность? Ответ простой: я хочу, чтобы как можно больше людей (в соцсетях у меня уже более 2,5 млн подписчиков) использовали меня в своих интересах. Я хочу, чтобы через меня мироздание узнавало о намерениях и замыслах этих людей и реализовывало их. Это мой способ воплощать свои замыслы для других.
Люди созданы друг для друга. Моя медийная активность – это способ использовать законы мироздания к выгоде своей и выгоде максимального числа людей. Моя медиаактивность – способ ловить ветер социального времени в свои паруса. Для этого меня должны видеть, должны знать. Это очень важный момент. Это бережливая технология.
Я хочу, чтобы Вселенная использовала меня в своих интересах. Но я хочу, чтобы Вселенная использовала меня в своих интересах так, как мне больше всего нравится, и поэтому я рассказываю об этом. Запомните как мантру: если я не буду рассказывать, то Вселенная в любом случае меня использует, но только без учета моих интересов.
Я вижу тенденции проявления новой социальности и бережливой технологичности и хочу, с одной стороны, использовать их, а с другой – используя их, помогать им проявиться наиболее мощно и ярко.
Быть заодно с эволюцией – значит всегда действовать вовремя, значит всегда сохранять актуальность.
Мне нравится быть заодно с эволюцией.
Я сталкивался с разными людьми. Кто-то мне говорил: Игорь, да, я понимаю, о чем ты говоришь, но не могу это принять – мои ценности и убеждения противоречат таким взглядам. Кто-то говорил: да, очень может быть, что так оно и есть, но мне все равно.
По-человечески я могу понять такие позиции, но как физик и инженер – нет.
Понимание мощности и направленности эволюционных процессов однозначно говорит, что и противостоять им, и пытаться остаться в стороне бессмысленно. Мироздание даже не заметит этого, но, продолжая меняться так, как ему предначертано, использует «диссидентов» в своих схемах – по-своему.
«Неважно, насколько сильно ваше мнение. Если вы не используете свою силу для позитивных изменений, вы в действительности являетесь частью проблемы», – эту прекрасную фразу произнесла удивительная женщина, борец за права женщин Коретта Скотт Кинг, супруга Мартина Лютера Кинга.
Быть заодно с миром – или сопротивляться ему? Использовать изменения к своей выгоде – или тратить силы и время на противодействие им?
Для человека, который находится в поле ответов, подобные вопросы не имеют никакого смысла. Но человек, который остается в поле вопросов, может потратить на размышления над ними годы и годы, мучая себя иллюзорными дилеммами вместо того, чтобы думать о действительно важных вещах.
Это твои интересы или чьи-то?
Это ты решил или кто-то?
Это твои правила или чьи-то?
Это про тебя или про них?
Хорошо – про них, но ты там есть или тебя там нет?
Ты должен или ты жаждешь?
Это вопросы о том, находишься ли ты в поле ответов. Находишься ли ты в состоянии ЧистоТЫ. То есть свободен ли ты от обусловленности.
Почему это важно? Потому что подключение неведомого – это мощный инструмент. Его небезопасно использовать, если полностью не уверен в том, куда хочешь попасть. Подключать неведомое для воплощения «не своих» мечтаний и целей может оказаться вредно. Достижение целей будет не наполнять, а опустошать.
Это действительно ты хочешь – или это «желания» твоего культурно-исторического контекста? Ты действуешь в резонансе с миром и ради сохранения этой взаимной вибрации – или твоя чувствительность притуплена и ты действуешь только ради того, чтобы вовсе погасить этот доставляющий неудобства резонанс?
Утолить жажду – или избавиться от жажды?
Из какого состояния ты действуешь, такой результат и получишь. Про это я подробнее написал в книге «Религия ЧистоТЫ. Учение Х10».
Парадокс в том, что для того, чтобы воплощение замыслов наполняло человека, он должен действовать из состояния полноты – полноты подключенности к миру. Из состояния полноты подключенности к социальному времени. Действия из состояния иллюзий не дадут наполненности.
Сделай себе вовремя!
Сегодня в мире ярко проявлена культура саморазвития. Саморазвитие, самосовершенствование, самопрокачка. Другой уже не нужен – акцент на себе, на одном себе. Тем более что sharing economy дает одиночкам все возможности для выживания и процветания. Всегда можно получить необходимую услугу или компетенцию во временную аренду.
Я иначе смотрю на перспективу распространения sharing economy. И утверждаю, что перспективу имеет только содействие, сопереживание и забота о других людях и о себе, только это очеловечивает человека.
Побеждает антропоморфизм.
Перспективу имеет то, что делает человека более человечным. То есть то, что приближает его к другим людям, а не отдаляет от них.
Идея саморазвития – это alter ego идеи конкуренции, взятой самой по себе и доведенной до логического конца. «Я должен быть самым сильным, чтобы всех победить в конкурентной борьбе». Это не работает.
Никто не может собрать в себе все: чтобы получить недостающее, придется вступить во взаимоотношения с другими. И здесь критическое значение приобретают транзакционные издержки. В остро конкурентной среде они очень высоки.
Поэтому особую важность приобретают неконкурентные способы присвоения ситуаций – твоя оснастка арсеналом поведенческих стратегий.
С полным арсеналом субличностей и поведенческих стратегий вести игру одно удовольствие. Персональная стратегия превосходства дает присваивать любую ситуацию не за счет подавления других, а за счет выбора наиболее подходящей стратегии взаимодействия с другими.
Высокие транзакционные издержки приводят к тому, что сообщество суперменов будет проигрывать развивающему сообществу, где иной взгляд на природу конкуренции.
Конкур – это ‘бежать рядом’. Во французском языке le concours в качестве одного из значений имеет ‘содействие, сотрудничество’.
Конкур – это не убить конкурента, не искалечить его и не поработить. Это бежать рядом, чтобы учиться, подсматривать, что у него лучше получается, перенимать.
Очевидно, быстрее те, что бегут рядом и учатся друг у друга. Все, кто так не делает, отстают. Поэтому конкуренция без победителя означает следующее: каждый может встать и бежать рядом. Конкуренция как взаимообогащающая игра.
И нам не нужно кого-то победить раз и навсегда. Ведь чтобы «бежать рядом», нужен другой, другие. Идеальная конкуренция – это не бескомпромиссная и беспощадная битва суперменов. Это среда, в которой реализуется принцип win-win-win: выигрываю я – выигрывает другой – выигрывает сообщество.
Среда, в которой выживание и процветание являются не следствием борьбы за существование, а результатом того, что ты элемент, присоединенный к особой среде процветания. Среда, в которой выживание обеспечивается наилучшим естественным образом, а процветание случается наиболее яркое и без чрезмерных усилий. Это среда, в которой высокодоходный бизнес и процветание являются не итогом конкурентной борьбы, а производными некоего состояния, которое обеспечивает прилив сил.
Это похоже на то, что я описывал в книге «Жажда» как мотивированное плетение отдельностей. Мне нравится это определение, но все же оно из другого мира. Из мира иерархий. Мотивированное плетение отдельностей – это что-то про четкую инженерную конструкцию, про то, как эти самые отдельности соединить. Определение неявно отсылает нас к миру иерархий. А мы все в чем-то оттуда родом. Сформированные там представления очень четко постулируют: всегда есть тот, кто знает лучше, и всегда есть тот, к кому можно обратиться, чтобы что-то согласовать, добиться разрешения. Даже пресловутые лучшие практики оттуда – их надо найти и воспользоваться.
Но на самом деле миром правит естественный отбор. Мир достаточно спонтанно устроен: это перманентное соударение автономно действующих субъектов, а не распространение догм, которые хранятся в какой-то шкатулке на каком-то тысячелетнем дубе. Все, что хранится в шкатулке на дубе, очень быстро устаревает, становится неактуальным, и это видно всем невооруженным взглядом. Поэтому здесь я говорю не про мотивированное плетение.
Мир устроен так, что в результате различия конкурирующих существ возникают сложные структуры без какого-либо предварительного плана. Далее в дело вступает происходящий в этой среде естественный отбор – это проверка миллиардов гипотез, постоянное отсеивание всего, что не дает экспансии. Больше похоже на игру, чем на работу.
В развивающих сообществах драйвером является то, что дает экспансию, а не реализацию некоего пресловутого знания или правила (или еще кучи дефиниций, которые имеют характер религиозного догматического закрепления). Развивающие сообщества – это места, которые построены исходя из понимания, что результат – это всегда прежде всего результат взаимодействия, а не следования плану.
Как сказал Вуди Аллен: «Восемьдесят процентов успеха – это прийти». Часто это трактуют как талант оказываться в нужном месте в нужное время – очередные рассуждения о том, что кому-то везет, а кому-то нет. Для меня это фраза о том, как появиться там, где интенсивность взаимодействия максимальна. Именно так случается то, что люди называют успехом. Причем случается это, во-первых, совершенно закономерно – где выше интенсивность, где больше попыток, где чаще соударения, там и выше вероятность успеха, а во-вторых, этим можно управлять – обычно места с высокой интенсивностью взаимодействия известны. Там надо лишь появиться и включиться в обменные процессы. Дальше в дело вступает естественный отбор.
Естественный отбор отслеживает результаты альтернативных изменений, возникающих в реальном мире среди миллионов индивидуумов на протяжении поколений, и оценивает их по статистическому распределению последствий. Это как если бы кто-то неведомый нам обозревал все, что было в далеком прошлом, все, что было в относительно недавнем прошлом, в ближайшем прошлом, – обозревал везде. И оценивал только одно – результаты последствий.
Все важное происходит в результате взаимодействия, в результате столкновения действующих субъектов между собой. История полна примеров, когда вдруг «из ничего» возникает изобретатель или фирма, которая создает нечто, «хакает» всю индустрию.
Вот Илон Маск – откуда он взялся? Откуда у него знания? Он учился? Он получал образование в Гарварде? Он прочитал всю Библиотеку Конгресса и, в соответствии с правилами и инструкциями, которые он оттуда вынес, стал самым известным технологическим предпринимателем мира?
Маск, как недавно выяснилось, даже диплом о высшем физическом образовании купил!
Успех одного Маска ставит под сомнение всю нашу иерархическую модель понятных, привычных представлений о том, что все знания берутся из какой-то библиотеки, что ими надо пользоваться, что надо к ним обращаться. А примеров предпринимателей, подобных Маску, сотни и тысячи.
Я расскажу вам свою историю.
В конце 1990-х мы искали площадку для строительства завода под первую импортную линию по производству кровли. Рассматривали Подмосковье и крупные города вокруг Москвы, основного центра сбыта. Были самые разные предложения. Среди прочих – бывшие цеха ЗИЛа в Рязани. Это были циклопические сооружения в ужасном, совершенно убитом состоянии: без освещения, с огромными останками металлоконструкций внутри, с какими-то ямами, залитыми использованным машинным маслом. Идеальное место для съемок хоррора про постапокалиптическое будущее. А нам всего-то нужно было куда-то поставить одну небольшую линию…
В итоге мы довольно быстро нашли в Рязани другую промплощадку, как раз подходящую нам по размерам и коммуникациям. Но мысли о цехах ЗИЛа не покидали меня. Я не знал, для чего они нам…
Мы еще и не догадывались, что ТЕХНОНИКОЛЬ из монопродуктовой компании предстоит стать поставщиком строительных решений. Проектов о производстве каменной ваты не было тогда еще и в мечтах. Но чувство, что мне нужны эти цеха, не уходило. Было предощущение, предвкушение большой игры, которую можно сыграть на этой площадке…
И в какой-то момент я поддался этому чувству – и начал частями скупать промплощадку ЗИЛа.
Сегодня там располагается флагманский комбинат ТЕХНОНИКОЛЬ.
Никакими рациональными доводами то мое решение о покупке не объяснить. Это было желание создать нечто великое. Это был задор молодого физтеха, который уверен, что ему всё по плечу. Это была жажда.
Ничто не указывало на то, что всем этим предчувствиям и предощущениям суждено сбыться. Кровельная отрасль России находилась тогда в совершенном упадке. Технологически устаревшая, с разрушенными производственными цепочками, без кадров с современными компетенциями – мы отставали от уровня европейских конкурентов лет на тридцать: начинали осваивать то, чем они занимались в 1970-е.
Как могли два студента-физтеха на месте этих руин отрасли создать компанию – мирового лидера?
Мы начинали свой бизнес, вообще ничего не зная о производстве кровли. И в этом было наше огромное преимущество. Потому что если бы тогда кто-нибудь загрузил мне в мозг все мои теперешние знания, то я, скорее всего, и шагу не сделал бы в этом направлении, раздавленный пугающим масштабом предстоящих задач.
Все эти знания я приобрел благодаря абсолютному незнанию на старте. Я не пытался узнать – я стремился создать!
Убеждение в том, что где-то есть какие-то самые правильные знания, самые осведомленные люди, самые верные принципы действия, никак не способно объяснить появление феноменальных вещей, которые были созданы безо всякого обращения к этим истокам «великой мудрости». Даже без попыток их отыскать. А значит, в этих убеждениях нет ничего, что вело бы человека к жизненному успеху.
Но что же тогда было общего в истории появления всех этих феноменов? Экспансия. Удивительное стремление к экспансии, которое создавало воронку, втягивающую в себя людей, ресурсы, необходимые технологии и компетенции. Таков закон мироздания: то, что дает экспансию – качество жизни, качество проживания, – закрепляется; все, что не дает, – отсеивается.
Экспансия – это не то, как я, такой могучий, всех победил. Экспансия – это расширение настолько, насколько другие захотели ко мне присоединиться.
Первый вариант – «всех победил» – всегда создает структурные искажения, перекосы, для их сохранения и защиты нужны иерархии, а это вступает в противоречие с логикой эволюционного развития.
Чем более высокие стены будут построены для сохранения и защиты этих перекосов, тем более мощные орудия и хитроумные приемы будут использованы естественным отбором для того, чтобы их сломать. И даже если на каком-то этапе возникшие структурные перекосы не входили в прямое столкновение с логикой естественного отбора, то рано или поздно это все равно происходит.
Другое дело – второй вариант, про добровольное присоединение. Это логика спонтанного и антропоморфного взаимодействия. Люди идут туда, где им нравится, что с ними происходит. И своим присоединением они усиливают процесс.
Посмотрите на график мирового ВВП. В свое время он поразил меня. Два века экономического роста дали такой скачок благосостояния, который был совершенно невообразим на протяжении тысячелетий. Это просто два разных мира. Сегодня даже бедный человек живет лучше, чем царь 200–300 лет назад.
И что же двигало этот рост? Социальность, технологии, глобализация. Росло число акторов, действующих сначала на международном уровне, а затем глобально. Росло число столкновений, взаимодействий между субъектами. Начали формироваться социальные сети взаимодействия. Технологии делали жизненный уклад все более и более бережливым по отношению к человеку. И что мы видим?
Начиная примерно с Великой французской революции иерархические социальные структуры переживают кризис. Они не сдаются без боя, но здесь именно тот случай: чем выше и прочнее плотины, тем более мощный ураган их сокрушает.
Но важнее другое. Чем более вертикальным становится рост, тем ярче о себе заявляют новая социальность, бережливая технологичность и полнота мира. Растет число акторов – растет интенсивность взаимодействия – ускоряется естественный отбор – растет результативность.
Эволюция – это колоссальная целенаправленная система, целей существования которой человек не способен понять, но мощь которой он способен использовать.
Эволюция отбирает решения, ведущие к экспансии, и отметает остальные. Когда мы говорим об эволюции социума, то важнейшими факторами естественного отбора являются спонтанность и антропоморфизм.
Напомню пример с персональным компьютером и компьютерными сетями. Более ориентированный на человека персональный компьютер одержал верх над более умно спроектированными большими сетевыми компьютерами-мэйнфреймами.
История конкуренции полна подобными сюжетами: вроде бы более умные и правильные продукты и решения проигрывают ориентированным на потребности человека. Достаточно посмотреть, как изменилась повседневная одежда.
Практичные и удобные джинсы уничтожили классическую манеру одеваться. Можно сколько угодно сетовать на упрощение нравов, но в большинстве своем даже те, кто по служебной необходимости носит костюмы, в свободное время предпочитает джинсы.
Новое порождается во взаимодействии разнообразного и конкурирующего, но соединенного. Новое не рождается в библиотеках, даже самых уважаемых и богатых, потому что в библиотеках можно найти лишь то, что уже родилось. ТЕХНОНИКОЛЬ, как и Apple, зародилась в гараже.
Эволюция и экспансия – два столпа, на которых стоит мироздание. Но поскольку речь идет о социуме, о сообществах мыслящих существ, то я уточняю: не просто эволюция и не просто экспансия. Важно, из какого состояния человек, люди участвуют в этом процессе. Качество и скорость процесса определяются этим. Результаты действия из состояния ЧистоТЫ будут отличаться от результатов из состояния иллюзий.
Поэтому я говорю об эволюции и экспансии следующим образом:
• эволюция ЧистоТЫ – это естественный отбор, приводящий к созданию сложных структур без предварительного плана в результате связанности конкурирующих субъектов;
• экспансия – это расширение настолько, насколько другие захотели ко мне присоединиться.
В сумме эти два принципа приводят нас от эволюции ЧистоТЫ к состоянию ЧистоМЫ – возникает механизм создания организованной сложности из первозданной простоты. Возникает особая субстанция – особое состояние социума, примерно как особым состоянием вещества является сверхтекучесть, которую предсказал мой учитель, один из основателей Физтеха Лев Ландау. В сверхтекучем состоянии невозможное становится возможным…
Эволюция ЧистоТЫ, переходящая в состояние ЧистоМЫ, – это такая универсальная кислота, разъедающая любой сосуд, в который мы ее помещаем. И новое предстает естественным. Любая жесткая, догматическая концепция отступает – и случается новое, которое не надо искать. Оно находится само.
В обычном состоянии поиск нового изнуряет и вероятность найти то, что тебе подходит, невелика. Но всесильность – это не когда много сил, а когда много сил не требуется. В том числе и на поиски нового.
В состоянии ЧистоМЫ новое приходит само и остается лишь отбирать, что оставить себе, а от чего отказаться. Ты постоянно набегаешь на новое в другом, которое происходит без чрезмерных усилий, и оставляешь себе только то новое, с которым тебе нравится, что с тобой происходит, и которое тебе хочется оставить.
В результате ты занят только одним – отбираешь то, что ты оставишь себе. А набегающее новое постоянно предлагает тебе такое разнообразие вариантов, в котором всегда есть что выбрать. И вот наступает момент, когда то новое, что нравилось тебе раньше, ты тоже отпускаешь, потому что берешь новое, которое тебе нравится еще больше.
Принятие ограниченности любой концепции, которой пользуются люди, и наслаждение, когда находишь новую концепцию, которая лучше подходит здесь и сейчас, – это ощущение сверхдейственности.
Состояние ЧистоМЫ – это та самая конкуренция без победителя. Потому что победитель – это всегда доминация, заявка на иерархичность. А она не нужна, ведь состояние ЧистоМЫ настолько прекрасно, что покидать его не хочется.
ЧистоМЫ – это сообщество или социум, которые приняли абсолютное незнание. Один из критиков дарвиновской теории эволюции Роберт Маккензи Беверли сформулировал потрясающую парадоксальную мысль: «Абсолютное незнание – это ремесленник, пытающийся занять место абсолютного разума в деле созидания мира».
Но разве не это произошло и происходит с компьютерными сетями? Пользователи персональных компьютеров и смартфонов – это те самые «ремесленники», которые, объединяясь в сети, создают сверхсложность. Это «ремесленники», каждый из которых решает свои задачи, а не какая-то придуманная и спланированная изначально суперархитектура. Глобальную сеть создают и трансформируют каждый день тысячи команд программистов, которые то здесь, то там что-то добавляют в функционал операционных систем и приложений. И разве хоть кто-то способен планировать и управлять этим процессом?
Даже мощнейшая корпорация Microsoft в связке с Intel не смогла удержать этот процесс в рамках «плана». А с момента второго рождения Apple и появления платформы Google Android процесс тем более никто не способен контролировать. Теперь на рынок вышла еще и Huawei Harmony OS. То есть число глобальных суперакторов лишь увеличивается. В чьи планы это входило? Разве кто-то обладает знанием о том, как создать все это многообразие компьютеров, гаджетов, операционных систем и приложений?
Предприниматели – это те самые «ремесленники», которые берут на себя функцию созидания мира из абсолютного незнания. Предприниматель создает не продукт – он создает среду, в которой создается продукт. Даже если партнеры, команда, контрагенты и обладают всей полнотой знания о собственном продукте, никто не владеет всей полнотой знания о рынке и клиентах.
Предпринимательство – это постоянный путь из неизвестности в неизвестность. Роль предпринимателя – не забывать это и не давать забыть это другим.
Уверенность в том, что знаешь главное – пусть не все, но хотя бы главное, – это остановка движения. Потому что если знаешь главное, то зачем искать новое в другом? И все, остаются только буровые вышки – а нефти нет. Старые знания – как старые буровые вышки для добычи нового знания. Новое знание не рождается в трубе старой буровой.
Наверняка все видели кадры, как нефтяники радуются, когда из скважины начинает бить нефть. Они буквально на седьмом небе от счастья. Умываются, обливаются этой нефтью. Так и предприниматель – это человек, который производит счастье. Счастье постоянного творчества на пути в неизвестное.
В новой социальности все люди занимаются творчеством. Постоянный выбор того нового, что каждому предоставляет состояние ЧистоМЫ, – это творчество. Это суть феномена ЧистоМЫ. Творчество не как исключение, но как правило. Творчество не через преодоление, но через действие в потоке. Эволюция постоянно пересоздает окружающий нас мир, и в состоянии ЧистоМЫ человек участвует в этом пересоздании без чрезмерных усилий и износа. Таково качество среды, которая обладает свойством сверхдейственности. В нем любое действие подхватывается всей полнотой, всей сложностью, всей структурой.
Цельность феноменальна. Будучи частью цельности, ты испытываешь все то, что свойственно феномену. Если свойство феномена – антропоморфизм и спонтанность, творчество и сверхдейственность, то каждая отдельность внутри этого феномена пронизана антропоморфизмом и спонтанностью, творчеством и сверхдейственностью. И наоборот: утрата цельности, выход из состояния ЧистоМЫ влечет за собой больше требований к механистичности и расписанию, натруженности и усердию.
Хочешь проверить, насколько тебя хватит, – пробуй. Но сам я очень прагматичный человек. Открыв для себя состояние сверхдейственности, я принял решение жить в нем. Иногда я чувствую себя словно какой-то эволюционный психолог, который открыл основной закон эволюции и поставил его себе на службу.
А ты? Если бы ты узнал про это состояние, если бы оказался в нем, ты принял бы решение вернуться обратно в каменоломни?
Расскажу на примере, как мы в Playschool формируем состояние ЧистоМЫ. Это не делается через тестирование или собеседования. Это всё как раз инструменты иерархичности: все делают вид, что знают, как определить, кто имеет задатки и станет лучшим учителем. Нет, мы действуем феноменологично.
Кандидата приводят в группу детей и смотрят на его поведение и на поведение детей. Если они в течение получаса обступили, «оплели» этого человека, если им интересно – это первая галка «за». Кандидату вообще не объясняют, что от него требуется. Мы просто наблюдаем, как дети реагируют на него, а он – на детей.
Это невозможно формализовать. Здесь вступает в дело некий широкополосный интерфейс: взгляды, мимика, интонации, тембр голоса, темперамент, жесты, жизненный опыт, образование, одежда… Сработать могут разные комбинации – мы не знаем заранее, какая именно. Мы имеем дело с феноменом – обступили дети педагога или нет.
Это одна из проверок. Есть и другие: например, кандидат должен дать детям какие-то задания. Такие, что с первого раза не выполнишь. И вот он дал задание, а у детей не получается. Возникает напряжение: что произойдет дальше? Минуту у детишек не получается, три, пять, педагог им подсказывает, направляет, наблюдает – и вдруг получилось! В этот момент у человека возникает своего рода катарсис, мгновенное счастье от того, что он помог маленьким архимедам воскликнуть «эврика!». Он питается чувством, что у его подопечных получилось. Причем видно, что в этом его главный драйв. Это вторая галка.
Что происходит при таком отборе? Мы не знаем, как и почему у человека получилось, но ясно видим, что у него получилось и получается. И мы используем это. Необязательно знать, как устроен автомобиль, чтобы ездить на нем. Необязательно знать всю цепочку производства электроэнергии, чтобы подзарядить смартфон. Мы подключаемся к неизвестному и используем его к своей выгоде.
Точно так же я действую в других социальных проектах и бизнесе. Я выбираю людей, которых драйвят высокие цели, которым нравится строить сложные социальные сети. Я не знаю, как, где, у кого они этому научились. Человек и сам может этого до конца не знать (к слову, большинство людей сами для себя являются теми самыми «автомобилями», об устройстве которых они не очень хорошо осведомлены, но на которых они успешно «ездят» всю жизнь).
Если я вижу, что у человека получается, этого более чем достаточно. Я не пытаюсь вообразить неведомое – я ищу, каким образом подключиться к неведомому с выгодой для себя.
Время от времени меня спрашивают: почему я своей социальной деятельностью решил менять мир к лучшему, в чем моя мотивация?
Начну с того, что формулировка «менять мир к лучшему» утратила для меня актуальность.
Мир меняется к лучшему постоянно и с нарастающей скоростью, и единственное, что я могу делать, – это быть с ним заодно. Действовать вместе с миром.
Как только я попытаюсь начать «менять мир к лучшему», я начну выходить из поля ответов, из состояния ЧистоТЫ. И начну отставать от мира в его изменениях. Мои иллюзии будут тормозить меня, и мне потом придется тратить силы на то, чтобы догонять убежавший далеко вперед мир.
Представь, что ты всего на минуту опоздал на поезд. Вышел прогуляться на промежуточной станции и прозевал отправление. Сколько потом сил, нервов, денег потребуется, чтобы нагнать свой поезд!
Это стрессовая, изнашивающая ситуация. Надо где-то брать такси, водитель которого согласится проехать не один десяток километров – это в лучшем случае, если удастся нагнать поезд на ближайшей станции. А если в этом месте автодорога уходит далеко в сторону от рельсов? А если это небольшая станция и найти там такси не так-то просто? Взял ли ты с собой документы, деньги, телефон? В общем, целая история.
В случае с мирозданием еще сложнее. Здесь нагнать отставание, если ты остался позади, практически невозможно. Люди постоянно совершают много действий, поступков. И если ты ненадолго замедлился один раз – наверстать еще реально, но когда отставание происходит из-за запущенной системы притормаживаний, нагнать нереально. Всё и все убежали далеко вперед, а мы тут думаем, не притормозить ли нам еще чуток…
Поэтому когда говорят «менять», «изменения», то я отвечаю: «Изменения нужны тем, кто отстал». Кто не теряет актуальность, тот всегда в процессе эволюционной революции – непрерывных качественных улучшений, направляемых естественным отбором. Обычные революции возникают там, где утрачена актуальность, где нарушена эволюционность.
Трансформироваться надо тому, кто на каком-то этапе потерял актуальность.
Улучшаться нужно тому, кто пропустил очередную актуализацию.
Актуализироваться нужно тому, кто не имел персональной стратегии превосходства, актуальной в каждый момент времени.
Мир полон, и если я не лишаю себя присоединения к его полноте, то моя актуальность остается всегда на самом высоком уровне. В этом состоянии нет понятия изменений. Я просто актуален.
Какие изменения! О чем ты говоришь! Нет больше слов «эффективность», «результативность» и так далее. Есть слово – «смирение». Не в смысле «помалкивай и делай, что говорят», а в смысле «будь с миром». Не противопоставляй себя, не сопротивляйся миру, не изнашивай себя в борьбе с мирозданием, а будь подключенным к миру.
У этого подключения есть встроенное качество – твоя постоянная актуальность.
Чтобы не терять актуальность, надо присваивать только то, что укрепляет состояние подключенности, в котором тебе нравится, что с тобой происходит. Правильное присваивание питает. Сразу!
Никаких «может быть, когда-нибудь потом начнет питать, а пока я его с собой просто потаскаю». «Потом» – это фак-паттерн. Любое присваивание, которое не питает сразу, – это навешивание на себя груза, обслуживание которого будет истощать ресурс. Включит износ.
Неактуальность всегда включает износ – это закон.
Актуальность, способность действовать заодно с миром – это то, что не требует чрезмерных усилий. Много сил нужно, чтобы догонять мир, и еще больше – чтобы противостоять ему.
Но когда ты с миром – все происходит автоматически.
Основное правило системы принятия актуальных решений: нужно быть частью актуальной системы.
Наиболее актуальные системы видно невооруженным взглядом.
Там люди не жертвуют одним ради другого.
Там высокая концентрация людей, которым нравится, что с ними происходит.
Там культурно-исторический контекст минимально ограничивает свободу развивающих сообществ.
Там плотность социальной ткани столь велика, что доминирует конкуренция-содействие, а не конкуренция-борьба.
Там основным принципом является расширение связности, а не наращивание усилий или ускорение.
Там скорость изменений такова, что ее перестают замерять: возомнивший себя оценщиком скорости моментально теряет актуальность, ибо он поставил себя над спонтанно взаимодействующими субъектами коллективного субъекта развития. Он начал строить для себя клеточку и в этой клеточке измеряет скорость.
Там метрикой является не скорость, а очеловечивание – антропоморфность и спонтанность взаимодействия.
Антропоморфность и спонтанность побеждают зло. Зло возникает в перекошенных, иерархических, гипертрофированных структурах, в которых накапливаются противоречия. Эти противоречия потом надо охранять, удерживать – либо периодически сбрасывать в войнах. И мир погружен в пережевывание этих противоречий. Хотя все противоречия – рукотворные.
Мы родились полными (об этом я пишу в книге «Homo Totus. Учение об Актуальности»), но в культурно-историческом контексте редуцировались. А сейчас идет процесс снятия спойлеров. Это не будет борьба в том виде, как можно было бы себе представить. Просто рядом с прошлым миром возникает мир будущего. Туда уходят люди, ресурсы. Там гораздо более высокие темпы развития. Там людям нравится, что с ними происходит.
Можно сказать, что мир изменился? Нет. Мир всегда был таков. Но мы не замечали его полноты, всенаправленности и всевключенности. И вот эта полнота становится очевидной – и перед нами открывается будущее.
Будущее человечества – это вдыхать то будущее, которое ты хотел бы вдохнуть.
1. Рассел Б.
2. Рассел Б.
3. Лебон Г.
4. Хиллман Д.
5. Фромм Э.
6. Фромм Э.
7. Маклюэн М.
8. Гринфилд А.
9. Делёз Ж., Гваттари Ф.
10. Делёз Ж., Гваттари Ф.
11. Делёз Ж.
12. Делёз Ж.
13. Котлер С., Уил Д.
14. Кьеркегор С.
15. Хайдеггер М.
16. Сартр Ж.-П.
17. Фрейд З.
18. Фрейд З.
19. Деннет Д.
20. Кржнарик Р.
21. Каку М.
22. Хокинг С.
23. Хокинг С.
24. Шрёдингер Э.
25. Уилсон Р.
26. Петренко В. Ф., Супрун А. П.
27. Варела Ф., Томпсон Э., Рош Э.
28. Сенге П., Шармер О., Яворский Д., Флауэрз Б. С.
29. Шармер О. Основы Теории U.
30. Минский М.
31. Мерло-Понти М.
32. Мерло-Понти М.
33. Мерло-Понти М.
34. Валлерстайн И., Коллинз Р., Манн М. и др.
35. Валлерстайн И.
36. Коллинз Р.
37. Коллинз Р.
38. Ясперс К.
39. Тойнби А.
40. Тейяр де Шарден П.
41. Тейяр де Шарден П.
42. Гумилёв Л. Н.
43. Богданов А. А.
44. Вернадский В. И.
45. Вернадский В. И.
46. Моисеев Н. Н.
47. Пригожин И. Р., Стенгерс И.
48. Пригожин И. Р., Стенгерс И.
49. Пригожин И. Р.
50. Николис Г., Пригожин И. Р.
51. Пригожин И. Р.
52. Бир С.
53. Лалу Ф.
54. Эшби Р.
55. Матурана У., Варела Ф.
56. Фон Нейман Д.
57. Винер Н.
58. Винер Н.
59. Луман Н.
60. Антоновский А. Ю.
61. Кропоткин П. А.
62. Кропоткин П. А.
63. Кропоткин П. А.
64. Кропоткин П. А.
65. Ханс-Адам II, Правящий Князь Лихтенштейна.
66. Ван Кревельд М.
67. Ван Кревельд М.
68. Ван Кревельд М.
69. Сорокин П. А.
70. Выготский Л. С.
71. Выготский Л. С.
72. ЛеФевер Л.
73. Робинсон К., Ароника Л.
74. Грей П.
75. Клиницкий А. И., Фёдорова Н. М.
76. Кордонский М. Б., Кожаринов М. Ю.
77. Вирт О.
78. Вирт О.
79. Вирт О.
80. Берн Э.
81. Акерлоф Д., Шиллер Р.
82. Акерлоф Д., Крэнтон Р.
83. Кунде Й.
84. Андерсон Б.
85. Ливен А.
86. Хитнер Р.
87. Макиавелли Н.
88. Ницше Ф., Адлер А.
89. Ницше Ф.
90. Франкл В.
91. Гегель Г. В. Ф.
92. Гегель Г. В. Ф.
93. Кант И.
94. Кант И.
95. Кант И.
96. Кант И.
97. Бенедикт Р.
98. Боас Ф.
99. Боас Ф.
100. Леви-Стросс К.
101. Леви-Стросс К.
102. Барретт Л. Ф.
103. Кузанский Н.
104. Бруно Д.
105. Бруно Д.
106. Бруно Д.
107. Юнг К. Г.
108. Юнг К. Г.
109. Юнг К. Г.
110. Юнг К. Г.
111. Юнг К. Г.
112. Палмер Д., Палмер Л.
113. Басс Д.
114. Ридли М.
115. Хаузер М.
116. Сафина К.
117. Пинкер С.
118. Поппер К.
119. Зиновьев А. А.
120. Зиновьев А. А.
121. Сорос Д.
122. Аттали Ж.
123. Аттали Ж.
124. Энгельс Ф.
125. Прудон П.-Ж.
126. Нельсон Р., Уинтер С.
127. Шумпетер Й.
128. Поланьи К.
129. Бжезинский З.
130. Тоффлер Э.
131. Тоффлер Э.
132. Лем С.
133. Кастельс М.
134. Гершенкрон А.
135. Хантингтон С.
136. Том Р.
137. Арнольд В.
138. Арнольд В.
140. Руни Э.
141. Харди Г.
142. Арзуманян Р. Кромка Хаоса.
143. Клаузевиц К.
144. Сунь-Цзы.
145. Дю Плесси де Ришельё А. Ж.
146. Фон Мизес Л.
148. Арендт Х.
149. Арендт Х.
150. Арендт Х.
151. Канетти Э.
152. Платон.
153. Аристотель.
154. Гоббс Т.
155. Бурдье П.
156. Лейбниц Г. В.
157. Декарт Р.
158. Пуанкаре А.
159. Пуанкаре А. Новые методы небесной механики. В сб.:
160. Глик Д. Хаос:
161. Фуко М.
162. Саид Э.
163. Кун Т.
164. Маркс К.
165. Prigogine I. The Rediscovery of Time (1984). doi:10.1111/j.1467–9744.1984.tb00940
166. Maturana H, Varela F.
167. Gell-Mann M.
168. Stapp H.
169. Kauffman S.
170. Kauffman S.
171. Kauffman S.
172. Merleau-Ponty M.
173. Merleau-Ponty M.
174. Collins R.
175. Von Bertalanffy L.
176. Luhmann N.
177. Cadenas H, Arnold-Cathalifaud M. The autopoiesis of social systems and its criticisms.
178. Dixon R.
179. Putnam R.
180. Yasnitsky A, van der Veer R, Ferrari M. The Cambridge Handbook of Cultural-Historical Psychology. Cambridge University Press; 2017. 546 p.
181. Attali J.
182. Attali J.
183. Attali J.
184. Marx K.
185. Marx K, Engels F.
186. Hyppolite J.
187. Aroosi J.
188. Fuller E.
189. Brynjarsdóttir E.
190. Maurer B. The anthropology of money.
191. Castells M.
192. Beer S.
193. Heidegger M.
194. Kapp E.
195. Hayles K.
196. Stewart I. Catastrophe theory modeling in psychology.
197. Huberman B. A model for dysfunctions in smooth pursuit eye movement.
198. Poincaré H.
199. Mearsheimer J, Rosato S.
200. Mearsheimer J.
201. Waltz K.
202. Bidney D.
203. Laidlaw J.
204. Wilden A.
205. Rosch E, Lloyd B.
206. Foerster H.