Факт — для управления современным самолетом вполне достаточно одного пилота. Казалось бы, ну и пусть тогда командир один и летает — зачем вообще нужен второй пилот? Ведь, убрав второго пилота, мы тем самым не только кучу денег сэкономим на зарплате, но и на корню пресечем любые разногласия в кабине, на 100% обеспечив выполнение золотого правила, преподносившейся в авиации из поколения в поколение как Правило №1:

Да, в те счастливые годы CRM был куда более простым и понятным, чем сегодня… Нет разногласий — нет и конфликтов. Бинго!

Второй пилот в самолете — нужен! И не только на случай внезапной и скоропостижной отлучки КВС в туалет посередине полета, но, что куда важнее — нужен для того, чтобы помочь командиру принимать правильные решения. Для того, чтобы помочь ему не допустить ошибку.

Увы, но катастрофы все еще случаются. За последние 60 лет конструкторы научились делать самолеты довольно-таки… да чего уж там — очень и очень надежными, поэтому подавляющее большинство катастроф в современной истории авиации случилось по причине неправильно принятых решений и последующих неправильных действий экипажа. Авиакатастрофы по причине человеческого фактора имеют разнообразное количество печальных сценариев, но в большом числе случаев схожи в том, что второй пилот по той или иной причине не помог вовремя остановиться командиру, неадекватно оценившему обстановку, а то и вовсе полезшему за «героизмом».

История знает множество примеров, когда не только второй пилот, но весь экипаж молча сидел и смотрел, как КВС убивает не только их, но и пассажиров за спиной.

Итак, начнем с того, что выбросим из головы «правило №1»!

Забыли! Нет его!

Даже умудренный мудростью мудрых вполне нормальный и очень опытный КВС может допустить ошибку. Невозможно знать все, невозможно быть идеальным каждую минуту в своей работе, невозможно быть стопроцентно сконцентрированным на задаче… Да очень много чего невозможно, и все это имеет влияние на полет.

Нет такого пилота, который за всю карьеру не допустил ни единой ошибки2. А если вам кто-то скажет, что он никогда не допускал ляпов в своей работе — сдайте этого человека в НИИ для опытов, пусть послужит человечеству.

В общем, надо относиться критически и к самому себе, и к «деду», сидящему слева от вас в кабине. Даже если это ваш первый рейс, а у него за спиной тридцать с гаком лет полетов на «Боинге», четырнадцать диагнозов, и сажает он самолет не на глаз, а на слух.

Я не буду распространяться насчет прочей полезности ВП в кабине. Список может быть весьма длинным, допишите его сами, это несложно. Я расскажу о том, что мне хочется увидеть у молодого второго пилота, пришедшего в авиакомпанию.

Мне очень хочется, ребята и девчата, чтобы вы занимались самоподготовкой. Пусть на время обучения РПП, SOP, FCTM FCOM и QRH3 станут вашей Библией, не почитав которую перед сном, совесть не позволит вам лечь спать. Особенно FCTM.

В авиакомпаниях страны существует единая, но очень грустная традиция, делать упор на чем угодно, а FCTM забрасывать на полку, как третьеочередной. Это ой-ой как плохо и совсем неправильно! Если SOP и QRH — это «что надо делать», то FCTM объясняет «как это сделать», плюс там еще много чего интересного, включая картинки. Невозможно научиться правильно и с пониманием выполнять процедуры SOP и QRH, не изучая параллельно FCTM!4

Я сократил список «библий» до минимума. На самом деле их должно быть гораздо больше… но подразумевается, что 99% остальных правил вы получаете при обучении на пилота в летном училище.

Да, я понимаю, что это прозвучит как лозунг, но…

Будьте жадными до знаний!

Не стесняйтесь задавать вопросы, не ленитесь искать ответы! Помните: вы несете ровно столько же ответственности за безопасный исход полета, как и КВС! Это лишь по документам главная ответственность на командире. А перед твердостью Земли равны все!

Пока у вас нет опыта — добивайте пусто́ты знаниями. Читайте, сомневайтесь, спрашивайте!

Давайте поговорим о проблемах, с которыми сталкиваются, пожалуй, все вторые пилоты. Почему, казалось бы, простое «подсказать командиру», становится сложным, а иногда даже невозможным действием?

Начинающий второй пилот приходит в авиакомпанию и видит вокруг себя исключительно матерых асов. Это особенность зрения специалиста с нулевым опытом — да, в этот момент его глаза видят именно асов.

Приступая к переучиванию, тренируясь на тренажере, летая на самолете, молодой и неопытный второй пилот готов свято верить своим учителям — и верит. Впитывает их примеры, как губка. Сложно представить, что на этом этапе второй пилот посмеет что-либо возразить седому командиру (а тем паче инструктору). А если посмеет, то…

Эх! Как же важен Правильный Пример инструктора и командира на этом этапе! Именно в этот период становления у зеленого еще пилота закладывается стиль работы и восприятие профессии, отношение к ней. Если же инструктор — самодур и отрицатель правил, то существует огромная вероятность, что под давлением подобного «авторитета» мозги у начинающего второго пилота сдвинутся в направлении, не совпадающем с безопасностью полетов.

Увы, намеренно или нет, но не все командиры и даже не все инструкторы демонстрируют исключительно положительный пример. Поэтому, мой дорогой читатель, давайте договоримся относиться критически ко всем: к коллегам по кабине, к авиатехникам, диспетчерам и даже к Самому Большому Начальнику, если доведется с ним лететь.

Даже к тому, что я пишу в этой книге.

И конечно же, в первую очередь необходимо научиться критически относится к самому себе. Вы такой же генератор ошибок, как и все остальные, даже если не допускаете такой мысли.

Опыт не гарантирует правильность — пожалуйста, помните об этом! Доверяйте тому, что написано в документах.

Бывает, что седовласый командир довольно расслабленно относится к «книжкам». А то и нарушает их положения, разъясняя свои поступки тем, что «документы пишут дураки в кабинетах, а мы здесь, на практике, лучше знаем». Да, не все документы идеальны — ведь их пишут люди, а люди могут ошибаться. И да, не все правила универсальны для любой ситуации. Но пилоту жизненно необходимо выработать критическое отношение к таким вот балаболам.

Безусловно, необходимо иметь и трезвое отношение к документам и включать голову, когда это очень необходимо. Есть простые правила, которым обязан следовать безопасный пилот:

Во многом перекликается с проблемой недостатка опыта.

Если ВП приходит в авиакомпанию «пустым» и по какому-то недосмотру злобных5 проверяющих продвигается дальше, не наполняясь знаниями, то, попав в кабину самолета, он (вкупе с отсутствием опыта) в сто раз быстрее поверит инструктору или командиру, чем книжкам, которые пилот и не открывал.

И даже если инструктор тысячу раз неправ и учит совершенно не тому, чему нужно, если он скажет: «Черное — это белое», — для такого курсанта черное обязательно станет белым. Более того, он рьяно будет доказывать это своим молодым сотоварищам, вызывая у последних смятение и, возможно, сталкивая их в сторону «зла».

Даже самые глубокие знания второго пилота окажутся бесполезными, если он не найдет в себе смелость донести свое мнение до командира.

Да, авиаторы — это романтики. Но это должны быть Лермонтовы, а не инфантильные Есенины. Скромность хороша в быту, но не тогда, когда КВС снижается между гор в грозу, игнорируя здравый смысл и орущую сигнализацию. В авиации много угроз, и командир-самодур, пожалуй, самая опасная.

Если ты видишь другой вариант, более безопасный — скажи вслух! Не дай себя убить!

Неуверенность…

Иногда даже самый нескромный ВП не выскажет сомнений только лишь потому, что ему не хватает… опять-таки опыта! Он еще не был в таких ситуациях, а КВС всем своим видом показывает: «Да ты успокойся, я сто р-раз так делал!», — или даже говорит об этом открытым текстом. В любом случае, если начитанность позволяет тебе в этой ситуации сомневаться — не держи в себе! Выскажи сомнения вслух.

Лучше перебздеть, чем обделаться!

О том, как донести до КВС свое нежелание быть размазанным о планету, поговорим чуть позже.

Вот это наш случай! Второй пилот, который написал мне письмо, уже попадал в ситуацию, где ему показалось, что надо выполнить кое-какие предписанный QRH действия. Он их и выполнил, однако при выполнении наскочил на один из «заборов», который производитель напихал в Руководство по летной эксплуатации.

К слову, именно в той ситуации наскочить на «забор», а именно — превысить ограничение по скорости с выпущенными на 15 закрылками, являлось вполне нормальным, так как пришлось выбирать наименьшее из двух зол: продолжить заход в условиях сдвига ветра или выполнить предписанную для этого случая процедуру.

Замечу, что при выполнении Windshear Escape Procedure нет гарантии того, что ограничение по скорости не будет превышен, более того, это не так уж и страшно и совсем не важно. На первый план выходит другой приоритет — не убиться о землю. Ограничения у самолета установлены с приличным запасом — как раз на такие вот случаи.

Но… Мы же где? Мы в России, где динозавры от авиации и не думают уходить на пенсию. Так как расшифровкой не было зафиксировано срабатывание сигнализации о фактическом сдвиге ветра, а аргумент пилота «мне показалось» — к делу не пришьешь, те ответственные лица6, кто занимались расследованием, не усмотрели необходимости в действиях, приведших к «забору». В лучших традициях старой школы, авиакомпания по головке второго пилота не погладила. Посчитала его действия неправильными. Нарушением. Да еще и КВС выступил против него: мол, «фигня война — прорвались бы как-нибудь! Не надо было умничать». А веры словам командира у начальства по сложившейся испокон веков традиции больше.

В итоге, проявив инициативу и получив за нее по шапке, второй пилот потерял желание умничать в будущем. Правило №1 восторжествовало!

Я мечтаю, чтобы все начальники… Очень. Ответственно. Подходили к своему участию в расследованиях. Я занимался расследованиями. И никогда бы не обвинил пилота в похожей ситуации, даже если бы он привез нарушение летных параметров, так как это именно тот случай, где «перебздеть — лучше, чем обделаться».

Если есть сомнения в причинах, их надо трактовать в пользу действий пилота. Сигнализация — это еще не все, что в расшифровке можно углядеть. Пилоту предписано выполнить Windshear Escape Maneuver не только в случае сигнализации. Ее может и не быть, а сдвиг — присутствует. Пилот определяет сдвиг ветра по указанным в QRH изменениям параметров полета…

Только динозаврам-руководителям это неинтересно.

Хотя они тоже пилоты.

CRM пилота начинается на самых-самых верхах авиакомпании. А то и повыше, если копнуть глубже. Аббревиатуру CRM вполне можно раскрыть как «Company Resource Management», управление ресурсами компании. Нельзя требовать соблюдения красивых принципов CRM от экипажа, если летный руководитель демонстрирует наплевательское отношение к культуре Безопасности Полетов в целом и частностях, как в случае с бедолагой вторым пилотом, приславшим мне письмо.

Наказав пилота, выполнившего процедуру правильно, но налетевшего на «забор», горе-расследователи заложили мину замедленного действия, которая очень скоро сработала и «подарила» авиакомпании еще один инцидент.

Всего лишь инцидент, слава инженерам «Боинга»!

Увы, но даже среди талантливых вторых пилотов попадаются «философы», живущие по принципу «ну и фиг с ним» — перенося эту философию из обычной жизни в кабину самолета. Мол, «хочет командир на рожон лезть? Да пусть лезет, мое дело правое — не мешать левому».

Нет, друзья мои! Авиации с вами не по пути. Меняйтесь или летите поля опылять — там за вашими спинами не будет сотни-другой людей, уверенных в том, что в кабине сидят профессионалы.

«Ну зачем я буду ему что-то говорить, портить с ним отношения? Ведь ничего ж страшного не случилось?»

Более того, этим зачастую и подменяется CRM в среднероссийском экипаже. Мол, «если я классный парень, со всеми умею ладить, то у меня отличный CRM!»

Хе-хе! Нет.

Это заблуждение. Быть «хорошим парнем»… это всего лишь черта Человека Хорошего. В быту это чаще всего здорово. В теплой компании на природе — великолепно! Но в такой ответственной сфере деятельности, как авиация, стремление ладить со всеми «любой ценой» может из преимущества превратится в недостаток.

Цена может оказаться неподъемной.

Хорошая новость: далеко не все командиры являются злыми монстрами7. Возможно, ваш КВС еще и «спасибо» скажет, если вы ему поможете, подскажете.

Да-да, и такое бывает! Чем больше хороших командиров, тем чаще слышится «спасибо» в кабине. Слово «спасибо» в ответ на подсказку — признак профессионала. Услышав «спасибо» от командира, вы поймете, что с этого КВС можно брать пример.

Так как же быть и что делать?

Давайте разберем ситуацию со стороны командира. Почему происходит так, что самый ответственный в самолете дядька не прислушивается к своему главному помощнику — второму пилоту?

Хочу еще раз успокоить: далеко не все командиры плохие. Но если бы все были хорошими… Нет, правильнее так: если бы все «хорошие» были хорошими во всех ситуациях, то не было бы и писем, вроде того, что послужило катализатором написания этого текста. Даже хороший командир иногда пускает пенку — чего уж об остальных говорить.

«Да я командиром сажал самолеты еще тогда, когда ты на горшок садиться учился, салабон!»

Готовьтесь! Для многих командиров этот аргумент важнее всего остального. Такие заранее ставят себя на десять порядков выше второго пилота, блокируя любой поток полезной информации.

Люди разные. Разные характеры, разные стили поведения. Даже выглядят люди по-разному.

И да — множество людей не подарки, и даже командиры в такой романтической профессии не всегда соответствуют принятому в обществе образу8. Они замотаны жизнью, бытовыми неурядицами, и им попросту нет дела до культурного воспитания молодого пилота.

В гражданской авиации России очень долгое время воспитывались и поддерживались «уставные» отношения, базирующиеся на беспрекословном подчинении младших по должности старшим. Правило №1 нигде не было записано, но все его почему-то знали, а за несоблюдение ведь и вправду наказывали!

Не обязательно рублем, конечно же. За наказание вполне может сойти и гневная беседа на начальственном ковре, а также «санкции», вариантов которых была масса. Отпуск зимой, меньший налет, гадостные рейсы — инструментов воздействия у комэски, царя-бога-начальника, было хоть отбавляй, а вот у пилота инструментов борьбы не было.

При попытках второго пилота отстаивать свои права или, не дай бог, пожаловаться на командира, начальство (как правило, этого командира знающее гораздо дольше, чем ВП), обычно занимало (да и занимает) сторону командира, непрозрачно намекая второму пилоту: «Твое дело правое — не мешать левому».

Если у второго пилота хоть капелька мозгов в голове присутствовала, то он быстро понимал и — куда деваться? — принимал правила игры. И тем самым входил в замкнутый круг.

Власть меняет людей. Не все готовы применять власть во благо. Вчерашний второй пилот, получивший негативный опыт, превращался в командира и… Наорать в кабине — за милую душу. Морально задавить авторитетом — легко и с улыбочкой!

Не все, конечно, но многие вторые пилоты, пересев в долгожданное левое кресло, становились такими же самодурами и отыгрывались на коллегах.

Иногда дело принимало совсем уж серьезный оборот, ситуация в кабине доходила чуть ли не до драки (а то и доходила). И вот только тогда, нехотя, начальство обращало внимание на неподобающее поведение «левого» в кабине. Ему грозили пальчиком, на некоторое время авторитарный самодур затихал, но потом его характер снова проявлялся. И снова ему грозили пальчиком.

И так до пенсии — ведь кто уволит-то? Не было таких традиций — командиров «за ерунду» увольнять. Очень редко до такого доходило.

Кстати, именно вот на этой почве и зародилось то сладкое заблуждение, царящее среди отечественных пилотов, о котором мы говорили выше: «Я отличный парень — значит, у меня классный CRM! Не то что у некоторых!»

Это очень похоже на проблему «добряков». Некоторые «дедушки» готовы настолько по-отечески относиться к очень молодому второму пилоту, что не замечают за ним права на собственное мнение. В гамме отцовских чувств, улыбаясь в усы, легко пропускают мимо ушей робкие /агуканья/ пожелания второго пилота.

Несмотря на то, что иномарки в стране очень активно эксплуатируются уже не один десяток лет (а освоение началось в ранних 1990-х), этого времени всё еще недостаточно для того, чтобы однозначно сменился пласт анти-CRM, доставшийся от прошлых поколений10.

Грустный исторический факт: не все пилоты, бывшие прекрасными (по меркам времени) специалистами на Ту-154 или Ил-76 стали таковыми на «боингах» и «эрбасах». Летать на большом советском самолете, на котором огромный экипаж работает на тебя, и летать в кабине иномарки, где за весь экипаж работают два пилота — это совершенно разная специфика лётной работы. Кроме этого, вся документация иностранного самолета написана на английском языке, и качественно изучить ее, не очень хорошо зная язык, сложно. Более того, трудно даже заставить себя читать документы, когда ты знаешь, что тебя и так сделают командиром за твои прошлые «заслуги». А потом и инструктором — по той же причине. И даже начальником.

А став начальником, такой кадр не очень-то готов вникать в какие-то там «проблемы CRM» у его подчиненных. Он работал так, как привык работать.

«Какой там, к черту, CRM? Они просто летать них… не умеют!»11

Да, такой КВС чувствует за собой грешок незнанья, однако ему очень соблазнительно считать, что именно с ним ничего не случится — ведь он уже 25 лет мудро пашет в небе, и всегда прокатывало! Да и самолет этот — ну такая няшка! — не то, что строгий Ту-154, где «заборов» было в десять раз больше!

Чтение умных книжек откладывается на неделю… на месяц… на год… навсегда. Летает и летает. Не падает же? Даже расшифровок не привозит! И тут на тебе — в кабине с таким вот товарищем летит второй пилот, у которого еще пилотское после купания в стакане со спиртом не обсохло, и начинает ему указывать на то, что «а в SOP написано вот так», «а почему вы этого не сделали, товарищ командир?», «FCTM пишет, что надо делать по-другому», и так далее.

Сам я, будучи вторым пилотом, однажды доумничался до того, что командир предложил мне засунуть FCTM себе в… кхм, то место, на котором человек сидит. Так как он, дескать, командир с большим предыдущим опытом, а книжки эти пишут для школьников». То есть для таких, как я.

Конечно, есть командиры, которые с радостью послушают молодого начитанного второго пилота и даже «спасибо» скажут. С ними классно летать, чего тут говорить, поэтому и говорим мы о других — о тех, кого вопросы второго пилота очень сильно уязвят. Такие будут искать повод, чтобы «нанести ответный удар», либо просто попросят заткнуться и не умничать.

Не обижайтесь на своих командиров. Просто обеспечьте CRM сами!

Я уже готов был отправить эту книгу на публикацию, но, прогуливаясь по пляжу и слушая подкаст, в котором молодые пилоты обсуждали проблемы взаимодействия с различными командирами, поймал озарение: я ведь совсем не осветил очень занятный сценарий, в котором имеет место типаж КВС, радикально отличающийся от вышеуказанных!

В этом подкасте ребята затронули тему полетов с командиром, который известен своими высокими навыками и глубокими знаниями, что приводит к тому, что… такому КВС чрезмерно доверяешь и даже расслабляешься, и это может привести к пропуску чего-то важного.

Бинго! Один в один мнение, которое я однажды услышал от второго пилота (кстати, того самого, кто написал письмо, что мы здесь разбираем), и которое заставило меня задуматься, вспомнить свой опыт, взглянуть на некоторые моменты под другим углом зрения.

Да, интересная ситуация получается. Выполняя полет с не самыми сильными КВС, второй пилот внимательнее следит за его действиями и в целом уделяет больше времени контролю за происходящим, чем если он летит с командиром, которого считает сильным профессионалом.

А с колокольни своего командирского опыта скажу, что все то же самое характерно и для командира, выполняющего полет с сильным вторым пилотом.

В общем, имейте в виду:

С кем бы вы не полетели, всегда держите в голове золотое правило:

Начинайте с себя.

Прежде всего стоит намотать себе на ус, что в гражданской авиации мы не в игрушки играем. Это должно быть принято на уровне аксиомы. Вы в равной с командиром степени несете ответственность за судьбы людей, доверившихся вам.

Да, вам, скорее всего, придется несладко. Каждый раз, встречая очередного нового командира, вы будете гадать: «Чего мне ждать от этого дядьки?» Вам придется подстраиваться под него, дабы не обидеть, не задеть, не расстроить. Иначе, вдруг он нажалуется на дерзкого второго пилота начальству и тогда «век ввода не видать»!

Думаете, я шучу? Да я никогда еще не был так серьезен! Самые педантичные вторые пилоты даже записную книжку ведут — «Индивидуальные особенности командиров».

Такого, конечно же, быть не должно. Одним из основных принципов CRM является стандартизация: все пилоты авиакомпании должны работать одинаково, ожидаемо и без существенных нюансов. Как мы можем контролировать друг друга, если каждый работает так, как нравится только ему, но не так, как написано в SOP?

Никак.

Проблемы всё еще есть. Правда жизни такова, что зачастую именно на втором пилоте лежит непростая задача обеспечить CRM в экипаже, умудриться сработаться с любым командиром. Не обидеть его, не огорчить и при этом суметь донести до него свои сомнения и даже подсказать, если потребуется. Но подсказать так, чтобы эта помощь командирские чувства не уязвила, конечно же.

Очень важно еще при подготовке к вылету, в первые же минуты встречи оценить, что за командир тебе сегодня достался и определить границы, в которых ты сможешь свободно работать.

Напомню: когда дело пахнет керосином, границы для всех равны, а во имя обеспечения безопасности все способы и действия хороши.

Но они должны быть последовательными!

Давайте сначала договоримся о том, что хорошему второму пилоту точно не стоит делать :

Вести себя вызывающе

Дерзкие вторые пилоты, бессовестно карабкающиеся на пьедестал неформального лидера в экипаже, ожидаемо вызывают неприятие. Такое поведение случается, например, когда второй пилот считает себя очень опытным, а командир стал командиром совсем недавно. Или если командир пришел из другой авиакомпании, особенно если это какая-нибудь мелкая конторка в отличие от твоей, одной из самых крупных.

Смотреть на командира сверху вниз

Даже если вы прочитали SOP от корки и до корки, а FCTM цитируете полными разделами, не стоит из-за этого относиться к командиру как к недоучке. Пусть знания вас греют и создают запас уверенности в той ситуации, в которой командир, возможно, уже был (в силу своего опыта), а вы — еще нет. Не выпендривайтесь лишний раз, проявляйте уважение — это банальный совет, конечно же, но он хорошо работает.

Здесь мне очень хочется вставить рассказ своего друга Алексея о его опыте работы вторым пилотом в Корее:

«Однажды захожу в кабину, усаживаюсь, регулирую кресло под себя. Замечаю, что раскосый командир как-то не очень добро на меня смотрит. Спрашиваю:

— Кэптэйн, я что-то не так делаю?

Тот отвечает:

— Ты сидишь выше меня.

Я:

— Но это моя нормальная позиция, если я сяду иначе, мне будет неудобно.

Он:

— Ты сидишь выше меня. Это проявление неуважения».

Умничать в полете тогда, когда можно промолчать

Перекликается с пунктом номер два.

Если весь полет сыпать умными фразами, и втыкать командиру по поводу и без, то не стоит удивляться, что именно тогда, когда ваш совет может оказаться полезным, сидящий слева попросит заткнуться, так как его мозг уже переполнен, а профессиональная гордость требует мести.

Если КВС хочет использовать автобрейк 3 на сухой длинной ВПП при температуре +15 градусов — да пусть использует! Не та ситуация, чтобы накалять ее цитатой из SOP «На сухой ВПП рекомендуется положение 1 или 2».

Имейте понимание, что чрезмерная борьба за безопасность может привести… к снижению той самой безопасности, о которой вы радеете. Не играйте в инструктора там, где это не требуется, не доводите до конфликта в кабине.

Чрезмерная борьба за безопасность может привести… к снижению безопасности!

Молчать тогда, когда надо умничать

Вам предстоит посадка в аэропорту города N. Погода так себе, сцепление не самое лучшее. Самолет тяжелый, полоса достаточно короткая. Посадку будет выполнять командир, на брифинге он определяет: «Закрылки 30, скорость не менее плюс десять, а там поглядим. Может, еще добавим». И начинает рассказывать тебе методику посадки в аэропорту N: «…садиться надо на бугор, иначе, как пить дать, перегрузку привезем!»

Вот тут самое время высказать свое мнение, что вы не согласны с методикой перелета не важно в каком аэропорту, тем более при таком сцеплении. И закрылки 30 в этом случае тоже не вариант, вам больше нравится положение 40.

Только сделать это надо достаточно мягко, но настойчиво.

Но как?

Давай разберем следующие сценарии.

«Мягкая» ситуация

Это тот случай, когда действия командира кажутся неидеальными, но при этом вы не видите реальной опасности. То есть ситуация из разряда «А вот я бы сделал по-другому».

Станете командиром — сделаете.

Обратимся к примеру с посадкой на сухую длинную ВПП и использованием системы автоторможения на уровне «3». Если вам все-таки не терпится высказать свое мнение по этому поводу, не стоит говорить: «Ха! Да нам единички хватит за глаза!»

Скажите иначе:

«Иван Иванович, если не трудно, объясните, почему вы решили использовать автобрейк „три“ для этой посадки?»

Когда он ответит, можете добавить:

«А вообще, могли бы мы сегодня садиться на „единичке“?»

Вполне возможно, что это не фобия командира. Просто он прочитал в правилах аэродрома, что освобождать ВПП надо по рулежке А5, а вы — нет. И если промчаться мимо A5, то потом придется разворачиваться и рулить назад, мешая заходящему на посадку самолету.

«Баги» на 737CL

А может быть, и фобия, «перестраховка». Но она не несет опасности в данных условиях — и стоит из-за этого конфликт городить?

Другой пример. При подготовке к вылету на Боинге-737-500 вы заметили, что КВС ничего не сделал из своих положенных процедур, но командует «PREFLIGHT CHECKLIST!»

Ничего страшного. Если он не установил «баги»12 на своем EADI, дружелюбно подскажите: «Иван Иванович, вы забыли „баги“ поставить». Если вы не уверены, что он сделал тест табло, спросите: «Иван Иванович, я пропустил, наверное. Вы же сделали LIGHT TEST?»

«Жесткая» ситуация

Предположим, ученые изобрели машину времени и вам предстоит полет в старый добрый аэропорт Ростова-на-Дону. ВПП 22 этого аэродрома устойчиво удерживала первое место по выкатываниям после посадки в нашей стране. И вы, конечно, в курсе рекомендаций, направленных против выкатываний, так как за предыдущий год вы с ними ознакомились не один и не два раза (по числу новых выкатываний). Поэтому, когда КВС ничтоже сумняшеся лезет на рожон, это не тот случай, когда указание «молчи — сойдешь за умного» имеет место быть.

Попробуйте сказать так:

«Иван Иванович, может быть я перестраховываюсь, но мне было бы спокойнее, если бы сегодня мы использовали закрылки 40. И не перелетали при посадке. Тут столько раз на пустом месте выкатывались и при гораздо лучших сцеплениях. Вот только недавно знакомились с рекомендациями на разборе».

Я думаю, что большинство КВС с такими фразами согласится. Посмеются в усы: мол, раз ты боишься, то давай! Затем, когда самолет остановится на половине полосы, скажут тебе: «А ты боялся, смотри сколько полосы осталось! Эх, молодежь!»

Пусть смеются. Зато самолет на полосе. За это, говорят, еще никого не наказали!

…В полете в Ростов-на-Дону один КВС A320 много и складно рассказывал юному второму пилоту о том, как надо правильно садиться на ВПП 22. Выполнив на этой полосе посадку, на пробеге он еще раз успел посмеяться над теми, кто здесь выкатывался… И выкатился. Скользко было.

В таких условиях лучше сначала оттормозиться, а потом смеяться.

А лучше не смеяться вообще.

Выкатывание 737—400 в Ростове, в расследовании которого мне пришлось принять участие (2012 год)

«А если командир из вредности не согласится?»

Конечно, не забудьте посчитать дистанцию, которая потребуется для того способа посадки, который хочет КВС. Апеллируйте к цифрам и фактам прошлых выкатываний в гораздо более простых условиях, чем сегодня. Постепенно делайте свой голос более твердым:

«Иван Иванович, по расчету мы впритык проходим с закрылками 30, и это без намеренного перелета».

«А что делать, если командир упирается до конца?»

Что ж, тогда переходим к плану Б. Вежливо, но уверенно скажите:

«Я считаю, что надо использовать закрылки 40 и не перелетать. Если вы, Иван Иванович, не согласны — это, конечно же, ваше командирское решение. Но я свое мнение озвучил, оно на магнитофон записано. Если вы все же приняли иное решение, прошу, хотя бы дайте самолету остановиться уверенно, прежде чем отключать автобрейк или выключать реверс».

В 99.9% случаях это сработает. Только очень упертый командир будет упорствовать после магической фразы «записано на магнитофон». Но это уже упорство барана, что является поводом для приватной беседы с разумным начальником и написания рапорта с просьбой вас с этим командиром больше не планировать.

В ситуации, в которую попал второй пилот, написавший мне письмо, надо было делать именно так. От плана А к плану Б последовательно.

Хочет КВС слушать или нет — слова должны быть сказаны вслух. Если это даже и не предотвратит инцидент, то в любом случае у второго пилота будут козыри, которые помогут ему в дальнейшей работе.

Если уже с первых минут работа в штурманской комнате не заладилась, командир настаивает на «героизме» — надо еще до начала полета предложить позвонить разумному начальнику (наверняка в любой авиакомпании такие есть) и попросить совета. Или даже отказаться от выполнения «геройского» полета с этим дефектом и/или этим командиром.

Я понимаю, что на бумаге советы написаны гладко, а в условиях реальности выполнить их будет очень сложно для второго пилота хотя бы потому, что он чувствует себя… вторым пилотом. Поэтому его слова должны быть на порядок более обоснованы документально (с точки зрения документированных правил) — в этом случае никто не сможет обвинить его, ни один начальник.

Да, это может показаться некрасивым. Не по-товарищески (точнее, не по-пацански). Мы в России воспитаны на поговорке «сам погибай, и товарища выручай»… Но в гражданской авиации, независимо от страны, это звучит совершенно по-другому:

«Погибая сам, ты мочишь и товарища, и всех тех, кто сидит за твоей спиной».

Надо уметь услышать это звучание и перебороть себя.

Я верю в то, что количество разумных начальников за последние годы пошло в гору, как и число хороших командиров. Да я даже уверен в этом! Ну не может же быть такое, чтобы поколения уходили, но ничего не менялось? Сегодня второй пилот гораздо более защищен, чем это было в годы тотальных сокращений 90-х годов13.

Оправдание своего бездействия тем, что «век ввода не видать» — это гибельный путь, это самообман! Наличие в послужном списке инцидента из-за собственного бездействия ввод, конечно же, ускорит, ага.

О, вы и не задумывались о том, что инцидент по вашей вине в будущем сыграет роль и помешает вам устроиться в «забугороную авиакомпанию»? Ну так теперь вот и подумайте, прежде чем быть «хорошим парнем», бездействовать и стать соучастником.

Окажись на записи бортового регистратора ваши слова, которыми вы излагаете свое видение ситуации, в которых слышна ваша правильная настойчивость, ввод может ускориться в разы, даже если вы-таки стали участником инцидента.

Замечу, что вряд ли в «забугорной авиакомпании» будут ждать пассивных пилотов с распростертыми объятиями. Справка об отсутствии инцидентов по личной вине давно уже стала стандартным требованием для кандидатов. Помните об этом! Работайте так, чтобы к вашим действиям не было возможности подкопаться. Если вы знаете документы и рекомендации, а командир упорно лезет на рожон — стойте на своем, проявляйте позитивную настойчивость!

Стесняетесь писать рапорт на командира? Считаете, что это не по-пацански? Я вас умоляю! Пока вы стесняетесь, он уже предоставил комэске своё видение ситуации, в которой вы выглядите далеко не лучшим образом. Но при этом он, командир, не считает, что «стучит». И комэска тоже так не думает.

Удивительно?

Вот такая вот интересная у нас в стране гражданская авиация.

Такой вот у нас CRM14.

Давайте учиться правильному поведению в «жестких» ситуация.

Как следует действовать?

В российском CRM применяется очень хорошая аббревиатура ПППВ.

П — подскажи!

П — помоги!

П — потребуй!

В — выполни!

Виталий Деревянко, инструктор CRM из «Аэрофлота», предлагает очень хороший пример ПППВ:

П. «Командир, уже две мили до входа в глиссаду, не пора ли выпускать закрылки?..»

П. «Если мы не выпустим до начала снижения, мы не сможем стабилизироваться к тысяче футов…»

П. «Командир, мы обязаны уйти на второй круг, мы не стабилизовались!»

В. Диспетчеру: «Уходим на второй круг!»

Вот так, четыре уровня настойчивости:

Чего делать не стоит? Не надо переходить сразу к четвертому уровню. Командир выпадет в осадок от неожиданности.

Но это же авиация, здесь бывают исключения даже из правил. Да, очень редко, но перейти к «В» все-таки может потребоваться.

За свою короткую карьеру полетов на Ту-154 мне дважды приходилось перед самой землей (на высоте менее ста метров) самому двигать руды вперед, когда внезапно самолет «проваливался», гудел сигнализатор критических углов атаки, а КВС (пилотирующий пилот) не реагировал.

Как вы понимаете, никто меня за выполнение «В» без «П-П-П» не убил, я здесь и задвигаю мысли с умным видом. После разбора (сначала эмоционального, потом по делу) мои действия были признаны правильными. А в первом подобном случае штурман, Юрий Гришин, помолчав, сказал что-то вроде: «И вообще, не факт, что мы бы сейчас сидели и обсуждали, если бы ты этого не сделал».

И чего уж точно нельзя делать — бездействовать!

Бездействие — это плохо! Мне кажется, я уже достаточно написал выше, чтобы считать это доказанным.

➢ На втором пилоте лежит огромная ответственность! Его задача — найти индивидуальный подход к каждому КВС. Не обидеть его, не расшатать ранимое командирское эго. Да, надо уметь подстраиваться.

Работая вторым пилотом, набирайтесь опыта — любого: позитивного, негативного (превращая последний в позитивный через осознание), — чтобы тогда, когда сами станете КВС, не повторили ошибки ваших командиров сегодняшних. Только так, «войдя в дом через окно, мы сможем открыть двери» — для тех молодых пилотов, кто идут за вами.

Вам уже проще, чем было моему поколению пилотов, а будущей молодежи должно быть проще, чем было вам. Это уже ваша задача — упрощать им жизнь и укреплять культуру безопасных полетов.

Мне очень близка описанная только что тема. Я последовательно прошел через все ступени: от самого молодого второго пилота Ту-154 (как по возрасту, так и по опыту), до пилота-инструктора на Боинг-737 и далее до летного руководителя.

Очень продолжительное время (не в абсолютном, конечно, значении, а в относительном) все вокруг были старше и опытнее меня. Да еще и время было такое, что на очень молодых пилотов, попавших на большой самолет, смотрели очень и очень косо. Был значительный разрыв поколений.

Я очень хорошо знаю, что такое «добивать пусто́ты знаниями».

Что касается взаимодействия в кабине, честно признаюсь: моя эпопея изучения CRM основывается прежде всего на личном опыте ошибок и поступков — как хороших, так и не очень. Выше я написал: «набирайтесь опыта — позитивного, негативного». Далеко не всегда я вел себя в кабине правильно, и мне потребовалось время, чтобы это осознать. Нет, конечно же, случаи, за которые мне стыдно, на самом деле были редки, по крайней мере мне хочется в это верить. Самое частое, что я делал так, как сам же выше рекомендовал не делать — это умничал тогда, когда можно было и промолчать. Иногда был резок в высказываниях — и пусть даже это было по делу, но (я уверен в этом по прошествии времени) именно в той ситуации можно было быть помягче, потерпеливее, терпимее. Быть уважительнее!

Когда в октябре 2006 года я только-только стал молодым командиром с общим налетом в пару тысяч часов, то, считая себя очень начитанным и уже мудрым (ха!), начинал вести себя как инструктор с первых же минут полета. И ведь мне виделось благим делом делиться начитанностью, но это была палка о двух концах. С одной стороны — да, кажется, что надо, надо делиться своей начитанностью или опытом полетов на новомодном Боинг-737 со вторым пилотом. С другой же стороны, далеко не всегда возрастным вторым пилотам это нравилось.

Наверное, можно было иначе делиться информацией, чем я это делал, и было бы это куда эффективнее.

Что ж, мы все учимся по образу и подобию… и на своих ошибках тоже. Важно уметь ошибки признавать и стараться исправиться.

Сегодняшней авиационной молодежи куда проще, чем моему поколению — ее, молодежи, очень много. В 2003 году, когда я начал карьеру вторым пилотом Ту-154, и даже в 2005-м, когда стал вторым пилотом Боинг-737, нас, по возрасту молодых, в большой авиации России было очень мало. Да и в небольшой тоже. И это было еще тем вызовом, очень непростой задачей: доказать свою состоятельность, что ты достоин быть пилотом, и молодость твоя — не порок.

Молодость, как известно, единственный недостаток, который проходит с годами.

В общем, где-то нужна была золотая середина, которую мне долгое время не удавалось ухватить. И хоть проблемы психологии мне всегда были интересны, всерьез я начал относиться к ним лишь тогда, когда в 2009-м был назначен заместителем командира эскадрильи в 29 лет — уже не юноша, но и молодецкий задор еще не пропал. По стечению счастливых обстоятельств мне в руки тогда попали интересные материалы по CRM, и тут, собственно говоря, все и началось. Кирпичики в голове стали постепенно выстраиваться в симметричные порядки, и буквально первое, что я окончательно осознал: быть «хорошим парнем» — это еще не CRM. CRM — это другое!

Нет, я не изменился за три дня. Но начал понемногу двигаться в нужном направлении — благодаря пониманию, что хорошо, а что — плохо.

Это понимание должно появляться у пилота гораздо, гораздо раньше!

К сожалению, преподавание CRM в нашей стране оставляет желать лучшего, поэтому эти три буквы со временем превратились чуть ли не в ругательство, синоним химеры.

А ведь это действительно работает.

CRM по своей сути является толкованием жизненных принципов, одинаково универсальных как для авиации, так и для любого другого производства. Да даже для личной жизни.

CRM — это не тайна, доступная лишь избранным после прохождения торжественных курсов. Мы все с раннего детства имеем об этих принципах некоторое представление, иногда даже считаем, что с точки зрения пресловутого CRM поступаем безусловно верно. Однако, если кто-то попросит объяснить тот или иной ваш правильный поступок (почему надо делать так, как вы сделали), вы задумаетесь и в итоге… вероятно, не сможете доступно объяснить, почему правильно именно так, а не иначе.

Но в CRM ответ, почему так вести себя — правильнее и безопаснее, дан, изложен по полочкам, разрисован в картинках — читайте, изучайте, вникайте и применяйте на практике.

CRM — это не революционное изобретение. Да это вообще не изобретение! Например, русский язык существует много-много веков. И ведь как-то ведь люди на нем разговаривали, не умея ни читать, ни писать?

В один прекрасный день умный человек изучил, структурировал и описал правила русского языка, это стало основой для преподавания в школах. Грамотность и правильность от этого, конечно же, выросла…

Но ведь и без записанных правил русский язык существовал и люди как-то общались? Дети же как-то разговаривают и без обучения в школе?

После описания правил и после их изучения и вследствие применения понятность изложения мыслей значительно улучшилась!

Вот и с CRM та же история. Принципы эффективного взаимодействия существовали со времен командной охоты на мамонтов, но в некоторый прекрасный период времени они были изучены — пришло понимание, что во многих сложных ситуациях хорошее взаимодействие помогло избежать авиакатастроф. Затем принципы были понятно описаны, были придуманы инструменты обучения, и понеслось…

Однако знание и понимание принципов — это всего лишь половина дела. Очень важно получить личный опыт, убедиться в том, что это работает. Поэтому правильное обучение CRM завязано на командной работе, на сценариях, в которых человек учится применять полученные знания.

Правильное преподавание CRM строится на тренировках, в которых перед командой ставится конкретная задача, и ее участники должны прийти к победе путем правильного взаимодействия. Всё это снимается на видео и потом разбирается — со стороны очень полезно посмотреть на себя, свое поведение, услышать свою речь.

И сделать выводы.

Во время CRM-тренинга вам могло казаться, что вы ведете себя идеально. Но, поглядев со стороны, вы видите, что, увлекшись высказыванием собственного мнения, проигнорировали коллегу, который хотел возразить, но, будучи стеснительным, не смог привлечь ваше внимание. И его толковое замечание оказалось пропущенным, что повлияло на результат.

Замечу, что я пишу не только о пресловутых занятиях CRM в учебном центре, но и о куда более эффективном способе — обучении на тренажерах. Evidence Based Training (EBT), современный подход к тренировкам — это обучение CRM в чистейшем виде, куда более понятное и интересное пилотам, нежели изучение движения сыра в модели SHELL при просмотре очередного скучного видео в учебном центре.

Мне, например, помогают съемки видео в кабине16. На них можно углядеть то, что в полете не заметил, взглянуть на свое поведение со стороны, услышать интонации, которые я считал нормальными, дружелюбными, но при просмотре показавшиеся резкими и даже грубыми. Серьезно — я много чего поменял в интонациях, когда посмотрел на себя со стороны.

Принципы CRM прекрасно применимы и в жизни вне кабины самолета.

Например, мы и без сертификата об окончании курсов знаем о вреде усталости. Но продолжаем вести автомобиль «со спичками» в глазах, проезжая один мотель за другим, так как верим в то, что нас неприятности не коснутся.

Человек с хорошим CRM скажет себе: «Стоп! Что я творю? Это ненужный риск. Мне надо отдохнуть!» Остановится, отдохнет и аккуратно поедет дальше.

Еще один пример. Очень соблазнительно раньше всех развернуться через две сплошных, когда видишь, что не успеваешь проскочить на зеленую стрелочку светофора. Да, ты знаешь, что это запрещено и может быть опасным — ведь встречные джигиты не дремлют. Ты это знаешь, но про себя думаешь: «А, пронесет, никого ведь нет!» Развернулся, и… говоришь улыбающимся работникам ДПС: «Здра-а-сте…»

Был ли смысл торопиться? Сэкономил ровно три минуты, а потерял пятнадцать и полторы тысячи рублей в придачу. А если тебе в бочину прилетел такой же джигит, со встречки проскочивший на красный?

(Я был свидетелем такой ситуации. Выглядело стремно, а главное — вообще не было необходимости нарушать).

А если там у тебя двухлетний сынишка сидит, который еще утром тебе улыбался?.. И всё, он тебе больше никогда не улыбнется. Только с фотографии.

Ты сможешь жить после этого?

Просто представьте себе эту ситуацию. Перенесите ее из повседневной жизни в авиационную, где за видимой абсолютной безопасностью скрывается много угроз.

Одной из главной угроз являемся мы сами.

В итоге мы снова возвращаемся к тому, с чего начинали: как главной ролью второго пилота является поддержка КВС в принятии правильных и безопасных решений, так и CRM дает нам инструменты правильного поведения и отношения к работе, и опять же — принятия правильных и безопасных решений.

Процитирую еще одного пилота:

«Не хочется говорить банальности. Но по моему скромному мнению, предел человеческих возможностей фантастически расширяется, когда человек знает что делать, и на него не давят эмоции».

Или еще одна цитата инструктора «Аэрофлота» Виталия Деревянко:

«Бывают случаи, когда человек умеет петь от рождения. Этот человек будет очень удивлен, когда кому-то нужно объяснять, как это — петь? Бывают случаи, когда человек вообще не умеет петь и удивляется, зачем пению нужно учить. Бывают случаи, когда человек всю жизнь поет в компании и постепенно на практике учится пению, и при условии, что способности были, преуспевает в этом.

Но все перечисленные случаи не отменяют необходимости курса вокала».

Да, бывают пилоты, у которых понимание принципов правильного управления окружающими тебя ресурсами, как говорится, в крови. Точнее, наверное, бывают, так как идеальных самородков лично я в авиации не встречал, но знаю многих людей, которые свой CRM оценивают как идеальный, считая прохождение курсов пустой тратой времени.

Оставлю это мнение на их совести.

Я не идеален. Нет у меня навыков CRM от рождения. Мне пришлось учиться, и придется учиться дальше. По книжкам, на курсах, на тренажере и в самолете. Хочется верить, что пройдя сквозь тернии лично, набив шишки, я получаю право своим опытом и соображениями делиться, дабы помочь молодым авиаторам.

Что я и делаю.

Наверное, надо все же сказать пару слов о «резкости» как об очередной специфике, без которой иногда попросту никак. В некоторых ситуациях, возможно, будет правильным сказать что-то достаточно твердо и жестко. Как говорится, «CRM должен быть с зубами» — и это не только про Россию сказано, разумеется.

Одни и те же слова, сказанные в одной и той же ситуации, воспринимаются публикой по-разному, если их произнес молодой пацан или имеющий вес (хотя бы в виде возраста) мужик. В CRM это понимается как «лидерство», которое может быть формальным и неформальным, и о котором мы поговорим в следующей главе. Можно быть юным командиром — формально, на бумаге, — но коллектив не будет тебя воспринимать, пока ты не завоюешь лидерство неформальное. Например, справедливостью, последовательностью поступков, личным примером, проявлением твердости и даже резкости (но ни в коем случае грубости!), когда это действительно необходимо.

Проблемой толковой молодежи зачастую как раз является отсутствие этого необходимого авторитета. Демонстрируя компетентность и твердость намерений, ты начнешь зарабатывать авторитет и доверие даже у более возрастных коллег.

Так для чего же в этой главе столько всего написано? Почему бы сразу не начать работать с командирами — ведь именно они, по сути и по документам, должны отвечать за правильный CRM?

Хех. Вопрос не в бровь, а в глаз!

Личный опыт привел меня к выводу, что это очень и очень сложно — переучивать уже сложившихся специалистов. Да и наука педагогика считает весьма непростой задачей переучивать взрослых людей, уже имеющих опыт и вес в обществе. Они должны сами захотеть измениться — иначе мирными способами никогда не получится их поменять. Революционные изменения в таких людях способен (и то не всегда) произвести лишь непререкаемый для них авторитет.

Ну или жесткий диктатор. Через кнут.

Только вот не мирные способы могут привести к непредсказуемым результатам.

Однажды мне пришло такое вот письмо от пилота:

Представьте ситуацию: мы только что закончили запуск двигателей и прочие действия, которые надо сделать перед выруливанием. Прочитали соответствующий чек-лист, и тут второму пилоту надо бы запросить у диспетчера разрешение на руление, но он поворачивается ко мне и вопрошает:

— Вы готовы? Я запрашиваю?

Другая ситуация: подруливаем к полосе, уже выполнили чек-лист BEFORE TAKEOFF («Перед взлетом»), получили разрешение на занятие исполнительного старта и взлет. Я выруливаю на полосу, устанавливаю самолет по осевой, передаю управление второму пилоту стандартной фразой, убираю руки-ноги с органов управления… И получаю вопрос, который совсем не жду:

— Командир, вы готовы?

Меня не то чтобы сбивают с толку эти фразы (я знаю их природу), но… Знаете, мой природный сарказм так и пытается прорваться: «Да не… Давай еще минут пять постоим».

Признаться честно, иногда я так действительно говорю — улыбаясь, конечно, чтобы было понятно, что это шутка. И вот тогда видно, что этот ответ выбивает из колеи коллегу (почему я и стараюсь удерживать сарказм при себе) — это явно не то, что он ожидал услышать,.

«А если ты не ожидал этого — зачем спрашивал? Мы только что выполнили необходимые действия, прочитали чек-лист — неужели я не готов к выруливанию и тем паче ко взлету, стоя на полосе и передав управление? Тогда для чего мы читаем чек-лист? Разве есть такое предписание — в дополнение к процедурам и чек-листу поинтересоваться у КВС о его личной готовности ко взлету?»

Примерно так, только в куда более обтекаемой форме, я иногда интересуюсь у чересчур участливого коллеги по кабине. Мне интересно подтвердить свои предположения о природе подобной вежливости, и не раз, не два и не три я получал примерно одинаковые ответы, причем в разных странах. Моими собеседниками были арабы, малазийцы и, конечно же, соотечественники — коллеги по «Глобусу» и «Победе».

Причина простая и банальная. Таким образом они хотят продемонстрировать ни больше, ни меньше — уважение к старшему по званию.

Уважение уважением, но пилоты, как правило, не задумываются о бессмысленности подобного интереса к готовности командира.

На вопрос о том, что стало причиной — может, кто-то учит такому? — в ответ я получаю неопределенное: командиры, мол, разные, и есть такие, кто обижается, когда второй пилот что-то делает без спроса.

Мне с трудом верится, что командир может обидеться на то, что второй пилот запросил выруливание после чтения чек-листа, не испросив нижайше на то разрешение, но… Но некоторые вторые пилоты всерьез утверждают, что получали выволочку от командира за то, что запросили разрешение на выруливание или доложили о готовности ко взлету без высочайшего на то разрешения.

Что ж, мне остается поверить на слово, только все равно не думаю, что в наше время таковых удивительных командиров много. Хватает других — тех, кто хочет держать все под контролем и желает, чтобы вторые пилоты работали исключительно по его команде. Но чтобы обижаться на второго пилота, доложившего о готовности ко взлету после чтения чек-листа?.. Каким же тонкокожим и ранимым надо быть! Что эти люди делают в авиации?

Конечно, вряд ли каждый командир придает значение излишней учтивости и интересуется у коллеги, зачем тот спросил его о готовности, поэтому у последнего, возможно, и создается впечатление нормальности и даже полезности такой участливости.

«Работать только по моей команде, понял, щенок?»

Здесь следует остановиться подробнее. Даже если обидчивых командиров немного, то все еще хватает командиров, которые уверены, что в кабине все должно быть «по команде». Запуск ВСУ — по команде. Подключение генераторов — по команде. Включение фар — по команде.

Более того, есть авиакомпании, где каждая процедура начинается по команде. Так написано в их SOP. Вот уж где рай для бестолкового авторитаризма!

Все это — отголоски прошлого, ребята. Того самого, в котором ценились индивидуалистские способности командира быть богом, рулить всем в одиночку, держать все нити правления и бдить, бдить, бдить. Тянуть, тянуть, тянуть. Таких «героев-мачо» очень любят показывать в кинематографе — суровые, побитые жизнью, но не сломленные, командиры с мужественным взором приводят в экстаз далекую от понимания авиации публику. А выглядящий юно престарелый молодой пилот с романтическим взглядом и абсолютно бестолковым поведением влюбляет в зрительниц. Примером подобного дерьма является так называемый ремейк «Экипажа» с Машковым и Козловским в главных ролях. Оба киногероя — наглядные примеры того, каким пилот быть не должен.

Нельзя быть такими пилотами, как герои Машкова и Козловского

Работа только по команде…

Такой подход, популярный на заре авиации, давно признан неэффективным. Вы не найдете в документах «Боинга» ни одной команды на начало процедур, требований включать фары или ВСУ только лишь по согласованию с КВС. На Боинг-737 всего несколько систем требуют — в нештатных ситуациях! — согласования обоими пилотами (и только в полете), прежде чем что-то с ними сделать.

В нормальных процедурах от «Боинга» вы не найдете обязательную команду КВС на включение или выключение ВСУ, на подключение ее генератора на бортсеть после заруливания на стоянку, на включение или выключение фар — эти операции являются частью нормальных процедур. Современный взгляд на взаимодействие и работу экипажа подразумевает знание каждым пилотом того, когда та или иная процедура начинается, какие действия и в какой последовательности она предусматривает. Причем, не только того, что делает сам пилот, но и что делает его коллега по кабине.

А если коллега замешкался и не начал процедуру, когда требуется, если пропустил какое-то действие (или действие требуется, но он не делает), вот тогда другой пилот подает команду или напоминает.

Сегодня в почете очень простые правила взаимодействия, позволяющие не только снизить количество ненужных слов (что интересно, уменьшение слов снижает и утомляемость пилотов), но и дает кое-какие другие бенефиты, о которых я напишу чуть дальше.

Да, в процедурах есть обязательные команды, но их совсем немного, и они логичны. Например, выпуск закрылков происходит по команде пилотирующего пилота. Следует заметить, что PM, если считает, что пора бы уже «расщепериться», не должен молчать — он подскажет, предложит, спросит. И все равно выпустит закрылки после команды.

Есть обязательная команда на запуск двигателя. Команда на уборку или выпуск шасси. Есть команда на чтение чек-листа по окончании процедуры… Да и все, пожалуй. Все остальное (за исключением интересного момента, связанного с настройками значений на MCP — панели управления режимами полета) является частью стандартных процедур. Даже, черт побери, ВСУ и ее генератор. И даже рулежные фары.

Например, пилот 737NG знает, что ему, как контролирующему пилоту (PM), делать после взлета и уборки закрылков. Он не ждет какой-либо команды от пилотирующего (PF), а проверяет систему регулирования давления, устанавливает переключатели системы зажигания двигателей в OFF, рычаг шасси — в нейтральное положение (OFF), переключатель автоторможения — в OFF. Не требуется команды на начало этих действий!

Второй пилот знает, что после запуска двигателей он сразу же — без команды! — приступает к своим действиям согласно процедуры BEFORE TAXI, и одним из действий является выключение ВСУ.

Это стандартное действие!

Лишь если предполагается использование ВСУ (например, один генератор двигателя не работает, или взлет с отбором от ВСУ), тогда это действие пропускается. Такие особенности конкретного полета обязательно обсуждаются предварительно на брифинге.

Если особенностей нет — к чему проявлять излишнюю учтивость? В чем смысл?

Второй пилот знает, что согласно процедуре SHUTDOWN, после заруливания на стоянку КВС устанавливает самолет на стояночный тормоз, после чего он, ВП, подключает генератор ВСУ на сеть, а затем КВС выключает двигатели. Не требуется подавать команду на подключение генераторов. Она не содержит никакого смысла.

Да, иногда та же ВСУ включается (после посадки) после короткого обсуждения, что логично и понятно — какой смысл в раннем включении ВСУ, если до стоянки рулить пятнадцать минут? Вот это — не проявление вежливости, а рабочее обсуждение.

Привычка постоянно работать по команде снижает понимание ситуации вторым пилотом (а чего париться, если есть командир, который за тебя все решает?), и… увеличивает нагрузку на командира. Который и без этого уже может быть взмыленным и взведенным до предела — зачастую те кадры, что пытаются тянуть на себя одеяло в кабине, и вне ее делают то же самое, и к штурвалу доходят уже изрядно напряженными.

Повышение нагрузки на командира, который стремится всем единолично руководить, при наличии в кабине инертного второго пилота — вот вам условия для пропусков, отклонений и прочих неприятностей. Один не сделал, другой не заметил — 95% всех «расшифровок» случились по этой причине.

От обратного: повышение роли второго пилота, его участия в процессе (банальным отсутствием лишних команд) улучшает его понимание ситуации и инициативность. Такой второй пилот выступает хорошим помощником, подсказывает, предлагает варианты и не нагружает КВС необходимостью рулить всем и вся.

А если он при этом еще и козлячью услужливость не проявляет, то он просто умница!

Вторые пилоты! Избегайте проявления ненужной вежливости, запредельной изысканной учтивости. Если вы только что выполнили чек-лист, то о какой неготовности командира может идти речь? Если он вдруг внезапно станет не готов — он вам об этом скажет. По умолчанию считается, что после чек-листа вы полностью готовы к следующему этапу. Это… как его там?.. А! Философия!

Я понимаю, что вам приходится несладко. Да, именно вы являетесь оплотом CRM, вам надо найти подход к каждому командиру и обеспечить ему респект и уважение. Не каждый КВС является зайкой, и таких, кто требует работать «по команде», хватает не только среди старперов вроде меня, но и среди куда более молодых кэпов. Конечно, не стоит идти на конфронтацию — кабина самолета не лучшее место для выявления кто прав, а кто виноват, конфликтов за штурвалом следует избегать.

В любом случае, если один командир хочет быть тягловой лошадью, это не значит, что того же хотят остальные.

Не переносите дурные привычки в свою повседневную работу!

Что в первую очередь характеризует хорошего, безопасного командира? Достойная техника пилотирования? Отличные знания и умение их применять? Опыт? Уважение в коллективе?..

Хм. Наверное, да… Только ведь всё это одинаково хорошо применимо и ко второму пилоту тоже?

Но есть что-то эдакое, что выделяет именно командира: он является лидером в команде под названием «Экипаж».

Можно выразиться иначе: в каждом экипаже должен быть лидер, и в идеальном случае лидером является командир.

Но разве может быть как-то по другому?

Может. Лидерство бывает формальным и неформальным. Назначенный руководитель (формальный лидер) совсем не обязательно будет человеком, обладающим реальным влиянием и уважением в коллективе (неформальное лидерство).

Что такое команда? Какие качества характеризуют хорошего командира?

Давайте поговорим.

Команда — это группа людей, работающих вместе для решения поставленной задачи, достижения общей цели.

По определению профессора Ли Томпсона из школы менеджмента Келлога, «команда — это группа людей, которые взаимозависимы в отношении информации, ресурсов, знаний и навыков и которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели»17.

Группа людей совсем не обязательно автоматически становится командой. Возможно, это прозвучит грубо, но она может остаться неорганизованным сбродом, даже если начальство начинает рабочую неделю с мантры: «Мы — лучшая команда! Вы — лучшие пилоты!»

Станете начальником — вспомните эти слова, пожалуйста.

Хорошая команда состоит из участников с взаимодополняющими навыками и создающими синергию благодаря скоординированным лидером усилиям, которые позволяют каждому максимально использовать свои сильные стороны и минимизировать влияние слабых качеств.

Бизнесмен-инвестор Нареш Джайн утверждает:

«Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволяет каждому выйти за рамки своих ограничений»18.

Применительно к выполнению полета, под командой понимается экипаж — летный и кабинный, лидером которого является назначенный на рейс командир воздушного судна.

Эффективность работы экипажа зависит не только от индивидуальных компетенцией его участников, но и от того, насколько они мотивированы на работу. Задачей КВС является организация команды, создание и поддержания атмосферы доверия и сотрудничества.

Каким образом можно мотивировать своих коллег работать в команде?

Существуют довольно простые методики. Самая первая — всегда оставаться приветливым и дружелюбным, но не допускать панибратства.

Некоторые люди обладают врожденными способностями, которые предопределяют их лидерство среди окружающих. Они отличаются харизмой, решительностью, умением принимать решения.

В авиации говорят: «Командирами не рождаются, командирами становятся». Как и многие другие способности, навыки, необходимые лидеру, возможно приобрести, и это отличная новость для тех, кто по своей природе мнителен и привык сомневаться (не самое худшее качество для командира воздушного судна, замечу).

Не существует единого во всем мире перечня характеристик хорошего лидера, но перечисленное ниже в него точно входит:

— зрелость характера, мышления;

— высокий уровень мотивации;

— целеустремленность;

— уверенность в себе (не путать с самоуверенностью!);

— высокие коммуникативные способности.

Лидерство имеет непосредственное влияние на множество рабочих аспектов.

Лидер:

➢ Является центром взаимодействия группы людей, собравшихся вместе для решения задачи

В нашем случае — для выполнения полета.

➢ Своим примером и поведением влияет на мотивацию каждого участника группы

От того, какое отношение к работе демонстрирует командир, зависит стиль работы всего экипажа.

➢ Имеет соответствующую подготовку, необходимый уровень знаний, навыков и умений

Хороший командир должен иметь надежную основу в виде знания теории и багажа практических умений и навыков, опыта, и при этом обладать навыками правильного поведения. Применительно к набирающему популярность компетентностному подходу — хороший командир в должной мере обладает необходимыми профессиональными компетенциями.

➢ Несет ответственность за правильную постановку целей и задач, разъяснение всех непонятных моментов и за результат

Поэтому его зарплата, как правило, больше, чем у второго пилота — за дополнительный груз ответственности.

Советы лидеру, как организовывать наиболее эффективную рабочую атмосферу в экипаже.

Соблюдайте следующие правила:

1. Избегайте проявления своего собственного мнения или идеи при определении способов решения задачи раньше, чем выскажутся другие.

У вашего коллеги может быть своя точка зрения или идея — возможно, более совершенная, но он может постесняться ее озвучить, лишь бы вам, командиру, не противоречить. Проявите интерес, задайте вопрос первым, узнайте мнение своего коллеги — об итоговой заправке перед вылетом, о маневре обхода гроз, в других ситуациях, требующих принятия решения, пока для обсуждения есть время.

А время, как правило, есть всегда, за исключением самых пренеприятных ситуаций, в которых командиру приходится повышать градиент авторитета в кабине и отрывисто раздавать команды как в старых добрых фильмах об авиации. В наши дни в гражданской авиации такие ситуации редки, а в тех редких случаях, что знает история, частенько именно пилоты доводили ситуацию до героической — своими ошибками, недооценкой условий полета или, увы, намеренными нарушениями.

Не попадайте в заголовки газет!

В общем, старайтесь делать все, чтобы не приходилось геройствовать. Не попадайте в заголовки газет!

2. Открыто поощряйте высказывание собственного мнения, любых сомнений, опасений.

Вы должны быть уверены в том, что любая потенциальная проблема будет вашими коллегами озвучена.

Установите атмосферу открытости еще на предполетном брифинге, просто предложив не стесняться высказывать свои идеи и сомнения.

Например:

«Все люди делают ошибки, я не исключение. Пожалуйста, если ты видишь что-то я что-то пропустил или не заметил — подскажи. Если у тебя есть какие-то идеи или сомнения — сообщи! Договорились?»

Важно!

Спрашивайте мнение коллег, поощряйте высказывание идей. Мотивируйте делиться сомнениями!

А если такие идеи и сомнения высказаны — поблагодарите! Скажите «спасибо!» и примите идеи во внимание, оцените и обсудите их сильные или слабые стороны. Дайте вашему коллеге понять, что вы не просто услышали его сомнения, а если вы не согласны с предложением, то объясните почему.

Поступив иначе, отмахнувшись от высказанного сомнения, вы породите у своего коллеги мысль, что его идеи были проигнорированы. Вряд ли он будет мотивирован предлагать что-либо в будущем.

3. Причины принятия решения и план действий должны быть понятны каждому.

Если ваше решение получилось спорным и неочевидным, то всегда, когда для этого есть время, объясните факторы, повлиявшие на ваше решение, разъясните, какие действия вы ждете от себя и от своих коллег по самолету.

В большинстве случаев для этого есть время.

Это очень хорошо работает и с пассажирами в сбойных ситуациях.

4. Заботьтесь о своем экипаже.

Предстоит задержка вылета? Оцените шансы. Возможно, вам стоит организовать размещение экипажа в гостинице вместо того, чтобы мерзнуть в самолете.

Не надейтесь на то, что кто-то в авиакомпании уже думает о вас — поверьте, они думают совершенно о другом.

5. Заботьтесь о пассажирах.

Не допускайте присутствия информационного вакуума, если что-то пошло не так — задержка вылета или, тем более, случилась нештатная ситуация, требующая вынужденной посадки. Да и не обязательно вынужденной, достаточно просто нарезать круги в торжественном молчании, чтобы вечнобоящиеся пассажиры испытали приступ паники.

Хватит одного паникера, чтобы завести толпу и превратить обстановку из контролируемой в сложную и даже критическую.

Управляйте ситуацией! Ведь вы — КВС!

Всегда, когда это возможно, информируйте пассажиров лично. Одна и та же фраза, высказанная командиром и стюардессой, имеет совершенно разный вес для слушателей.19

Пример

Вы произвели посадку на запасном аэродроме. Установите атмосферу открытости: расскажите пассажирам, почему вы приняли такое решение. Продолжайте периодически информировать о планах. Не стесняйтесь показаться на виду у всего салона, не бойтесь отвечать на вопросы пассажиров — это очень позитивно влияет на общую атмосферу в салоне, снижает градус напряжения.

Не маринуйте людей в самолете, если время задержки не определено. Примите решение о размещении в гостинице.

Наконец, оставайтесь Человеком в любой ситуации. Не заводите себя. Не позволяйте ситуации управлять вами.

Не рычите на коллег и пассажиров. Никогда не грубите, будьте всегда доброжелательны и корректны, даже если вы устали и перенервничали.

Не допускайте развязности и панибратства — последнее в нашей стране очень часто путают с «хорошим парнем» и с «хорошим CRM». Быть хорошим парнем — это не профессия, это нормальное состояние человека. Играть в панибратство — это плохой CRM!

Вы КВС. Вы — Лидер! Вы терпеливы, спокойны и доброжелательны. Помните, что доброжелательность не должна ассоциироваться с полным отсутствием границы между КВС и экипажем.

Не будьте «рубахой-парнем», но оставайтесь открытым и доброжелательным.

Лидер и подчиненные

Груз финальной ответственности — вот что отличает командира воздушного судна от остальных членов экипажа, ему подчиненных. Чтобы этот груз не оказался слишком тяжелым, учитесь управлять имеющими ресурсами. Позволяйте экипажу помогать вам — советами, вопросами, высказываниями идей, сомнений и предложений.

Мотивируйте коллег вам помогать!

Не взваливайте всю ношу на себя. Правильно ставьте задачи, распределяйте обязанности грамотно. Контролируйте выполнение. Благодарите за помощь.

Рекомендации, одинаково подходящие и лидеру, и подчиненному:

➢ Не тяните с выражением сомнений или волнения лишь потому, что стесняетесь показаться глупым или слабым

Возможно, что у ваших коллег тоже есть сомнения, и они будут весьма рады вашей откровенности. Вы КВС! Начните диалог первым, мотивируйте коллег помогать вам нести груз ответственности!

➢ Если коллега поинтересовался вашим мнением, изложите его ясно и полно

Даже если у вас есть сомнения, что вы говорите именно то, что коллега хочет услышать. В этой профессии правда очень важна. Критический взгляд помогает поддерживать ситуацию безопасной.

Критика должна быть конструктивной. Умейте профессионально и доброжелательно донести свою критику, умейте принять критику в собственный адрес.

➢ Не кидайтесь своим мнением, окрашенным эмоциями или доминантой: «любому ежу понятно…» или «даже дурак поймет, что…»

Это относится и к столь популярной в пилотской среде фразе «читай документы».

Зачастую тот, кто шлет коллегу читать документы, в итоге оказывается неправ и теряет уважение. Не вставайте на эту скользкую дорожку!

Если вас спросили и вы знаете правильный ответ, покажите или хотя бы подскажите коллеге, где его можно найти. В доброжелательной форме, разумеется — ведь быть хорошим парнем — это норма.

Не применяйте «сильные» аргументы вроде «я точно это где-то читал, не помню, где…». Если не помните — значит, не можете быть до конца уверенным.

➢ Считайтесь с чужим мнением

Если решение было принято коллективно, примите его и следуйте ему.

Тем не менее, если вы обоснованно считаете, что оно несет угрозу, непонятную или незамеченную другими участниками команды, постарайтесь донести свои сомнения, но никогда не работайте «назло» и против команды.

➢ Не позволяйте себе сидеть и ехидно ждать, пока другие следуют небезопасному решению лишь для того, чтобы показать себя умнее, чем остальные

Вы в самолете. Ошибка ваших коллег — это и ваша беда тоже.

За вашей спиной люди, которые вам доверяют. Да и вас тоже кто-то ждет дома.

➢ Не соревнуйтесь в кабине!

Вы можете посоревноваться на теннисном корте или за шахматной доской. Не устраивайте конкурс «кто больше найдет друг у друга ошибок». В кабине вы работаете в одной команде, и если у вашего коллеги что-то не получается — подскажите, как надо.

Если подсказали вам — просто скажите «спасибо»!

➢ Подавляйте проявление раздражения

Ваше раздражение и злость резко поднимут уровень стресса (как у вас лично, так и у остальных). В итоге и ваше поле зрения сузится, и остальные перестанут обращать внимание на внешние факторы и будут стараться построить свое поведение таким образом, чтобы угодить вам, даже если это противоречит сложившейся воздушной обстановке.

Либо коллеги ваши пойдут на открытый конфликт, что, согласитесь, совсем не вариант.

➢ НЕ ОРИТЕ!

Да, иногда требуется повысить голос, если коллега по какой-то причине не реагирует. Но это не правило, это необходимость, вызванная конкретной ситуацией. Повышать голос без повода, кричать на людей — признак не только дурного воспитания, но и слабости.

Ор в кабине резко снижает мотивацию экипажа помогать вам и критически оценивать условия полета.

➢ Не «дуйтесь»! Вы же профессионал!

Вам указали на ошибку? Сделали обоснованное замечание? Так это же замечательно! Вас спасли от ошибки, разве это повод для обиды? Отнеситесь к ситуации правильно.

Скажите «спасибо!»

➢ Будьте терпимым

Есть вторые пилоты, которые имеют столь большое желание работать правильно и по CRM, что… перебарщивают. Например, вы рулите по отлично известному вам обоим аэропорту, а второй пилот рассказывает, где находится рулежная дорожка, на которую вам предстоит повернуть, докладывает о необходимости это сделать, когда вы к ней подрулили, и вообще говорит много слов, которые в принципе не требуются, но звучат красиво. В общем, работает как «Батя-командир», только сидя справа и будучи вашим подчиненным.

И делает это из лучших побуждений, повторюсь.

Есть вероятность, что такая забота вам не понравится. Но не стоит перебивать поток его помощи словами «я знаю, заткнись, пожалуйста» или «спасибо, я тут сто раз был, я в курсе». Возможно, ваша интонация будет не самой лучшей и второй пилот обескураженно задумается: «Как же так? Я прилежно стараюсь работать четко и по CRM!» — и после этого потеряет инициативу высказывать свое мнение и подсказывать.

Возможно, он еще не получил достаточно опыта, чтобы понимать, что иногда помощь оказывается чрезмерной, не умеет различать ситуации, когда сверхучастие и сверхподдержка не просто не помогают, а раздражают дядьку, сидящего слева.

Просто улыбнитесь и после каждой подсказки говорите: «Окей, спасибо!» «Чекд!» Хорошо!»

Да, конечно, можно дружелюбно попробовать разъяснить: мол, дружище, мы сейчас в базовом аэропорту, хорошо знакомом, на брифинге уже обсудили маршрут руления и он нисколько не отличается от того, что выдал диспетчер… Только вот руление — не лучший этап для того чтобы пространно и витиевато объясняться. Есть риск, что второй пилот впадет в перезагрузку собственных представлений, его мозг взорвется из-за противоречия с прошлыми взглядами, а то еще и отстаивать их начнет, на CRM ссылаться — а вам взлетать уже, и требуется внимание совсем для другого.

Потом, в спокойной обстановке, если есть желание — да, можно и поговорить.

➢ Будьте терпеливым

Нет ничего хуже, чем ждать и догонять. В нашей профессии ждать приходится очень часто, и ожидание является той еще угрозой.

Например, вылет задерживается по независящим от нас причинам и так и хочется кого-то подстегнуть, поторопить, научить…

Очень этим грешат молодые и не очень опытные еще командиры. Им так и хочется кого-нибудь чему-нибудь научить.

Те, кто поопытнее, относятся к сбойным ситуациям философски — понимают, что нет смысла суетиться и распаляться, если ты лично ничем не можешь ситуации помочь. Погода от твоей суеты не улучшится, капризный отказ, если ты будешь стоять над душой у инженера, быстрее не починится. Машина для противообледенительной обработки волшебным образом не появится, если в аэропорту сбойная ситуация и всем требуется облив, а твои вызовы к совести диспетчера «Руления» абсолютно никак не ускорят ее появление.

Разгон самого себя, доведение себя до нервного состояния — зачем это надо? Вам взлетать скоро — а вы уже загнали и себя, и всех вокруг в состояние стресса.

Будьте терпеливым!

➢ Не будьте предубежденным

Если человек по какой-то причине вам не нравится, если вы не чувствуете, что получаете удовольствие от работы с ним в одной кабине… Возможно, вам мешают какие-то предубеждения?

Выбросьте их из головы и сделайте все от вас зависящее для того, чтобы в кабине царила рабочая, доброжелательная атмосфера.

Если вы все же не считаете себя достаточно сильным профессионалом — напишите заявление об отказе от планирования с данным человеком. Отказ должен быть обоснованным, а не просто «мне у Иванова уши не нравятся, поэтому я с ним не полечу». В приличных авиакомпаниях такие отказы — целое происшествие, требующее детального расследования.

И все же учитесь работать со всеми.

Ведь вы — КВС. Вы — лидер!

Роберт Блейк и Джейн Мутон разработали теорию определения типов лидеров в зависимости от нацеленности участниками команды:

на решение задачи; или

на взаимоотношение с людьми.

Лидеры оцениваются по баллам от 1 до 9 по двум осям — по концентрации либо на решении задачи, либо на людях (взаимоотношениях между людьми).

Выделены пять основных типов Лидера:

➢ Авторитарный (9.1)

Такой Лидер максимально нацелен на завершение работы любой ценой, его мало заботят люди, с которыми приходится работать или взаимодействовать при решении задачи. Он диктует всем, что и как надо сделать.

Авторитарный Лидер сконцентрирован на увеличении количества задач, которые необходимо выполнить, имеет тенденцию рассматривать подчиненных как детали механизма и мотивирует команду поощрением соревнования между работниками.

Если кто-то оспаривает мнение такого Лидера, это расценивается как отказ от сотрудничества, к такому человеку могут быть приняты меры вплоть до исключения команды. Итогом работы такого ЛИдера является то, что команда перестает проявлять инициативу, высказывать сомнения и идеи. Качество решения задачи может сильно пострадать.

➢ «Свой в доску» (1.9)

Получив задачу, такой Лидер высказывает минимум беспокойства о ее решении, но максимально «думает о людях». Забота о душевной атмосфере в коллективе занимает его внимание в ущерб достижению цели поставленной задачи.

Продуктивность для него вторична, главное — избежать любых волнений и конфликтов. Такой руководитель всегда ищет компромисс во всех спорных моментах для того, чтобы прийти к решениям, удобным для всех, но такие решения зачастую не являются эффективными с точки зрения выполнения поставленной задачи.

В итоге достижение главной цели затрудняется или становится невозможным.

➢ «Пофигист» (1.1.)

Такого одинаково мало заботят и поставленная задача, и состояние подчиненных. Все, что данный Лидер считает нужным — это прилагать минимальные усилия, необходимые лишь для того чтобы удержаться в уютном кресле.

Решение поставленной задачи крайне затруднено.

➢ Баланс (5.5)

Такой Лидер выстраивает процесс решения задачи таким образом, чтобы ужиться со всем и со всеми, приближаясь к статус-кво. Поведение в стиле «жить самому и давать жить другим» сочетается с попытками избегать решения реальных проблем.

Срок выполнения задачи и качество выполнения могут пострадать.

➢ Командный (9.9)

Данный тип Лидеров является идеальным. Такой Лидер:

— заинтересован как продуктивностью и результатом работы, так и взаимоотношением с людьми;

— ищет способы достижения результата с помощью участия, поиска и привлечения в команду тех, кто может внести полезный вклад;

— создает такие условия, в которых участники команды могут удовлетворить личные потребности, что мотивирует их повысить собственную эффективность при выполнение задачи, поставленной перед всей командой;

— при возникновении проблем с рабочими взаимоотношениями напрямую участвует в их разрешении, пытаясь выработать необходимые решения вместе с заинтересованными сторонами.

А к какому типу Лидеров относитесь вы?

Вы можете оценить себя по этой сетке, пройдя простой тест.

Порядок выполнения:

1. Ответьте на вопросы (Таблица 1) как можно честнее.

2. Перенесите ответы в соответствующие колонки (Таблица 2).

3. Сложите баллы в каждой из колонок и умножьте результат на 0.2.

4. Напротив соответствующих значений (Таблица 3) проведите линии до взаимного пересечения.

Помните, какой результат характеризует идеального лидера? 9.9.

Если ответив на все вопросы честно, вы не достигли такого результата, вам следует рассмотреть ответы с наименьшими баллами и задуматься: «Если я смогу улучшить свои качества в этом аспекте, стану ли я более успешным лидером?»

Возможно, кто-то очень внимательный удивится такому итогу и задаст вопрос:

В армии США одним из слоганов является «People and Mission first!», что можно перевести как «Коллектив и Задача важны в первую очередь». Нет ничего важнее, чем выполнение задачи, и одновременно нет ничего важнее, чем благополучие людей.

Совместить несовместимое?

Ага. Именно так.

Идеальный лидер может успешно справиться с обеими задачами.

Возможно, вы обратили внимание на еще одно кажущееся противоречие: вопрос номер 10 в Таблице 2 («При устранении ошибок я не задумываюсь о возможном негативном влиянии на взаимоотношения») относится к «Людям».

Как такое может быть?

Если участники команды на самом деле волнуют лидера, что является более важным: сохранить хорошие отношения с человеком или делать что-то, что, возможно, через первоначальное неприятие, в перспективе может помочь конкретному человеку прийти к лучшему результату, достижению?

Построение отличных взаимоотношений (быть другом для всех и любимцем подчиненных) — это не то, что движет настоящим лидером. Но вести людей к совершенству — вот смысл работы того, кто является Лидером, заботящимся об участниках своей команды.

Идеальные лидеры делают всё необходимое для того, чтобы создавать хорошую команду20 и развивать ее участников — и как следствие, для того, чтобы повысить эффективность и качество решения поставленной задачи.

Только так и не иначе. Одна лишь мантра «вы самые лучшие!», по мнению руководства снижающая необходимость повышения зарплаты, вводит сотрудников в заблуждение и тормозит развитие коллектива.

«Если „мы лучшие“, то чего ж вы нас, бывает, критикуете и наказываете рублем?»

Если мы уже лучшие, зачем нам еще тренироваться? Учиться? Развиваться?

И ведь подобные «мантры» характерны не только в торговых организациях. Такое сплошь и рядом встречается в авиакомпаниях. Причем даже в таких, где подготовка пилота целиком отдана на… самоподготовку. То есть авиакомпания де факто отстраняется от совершенствования своих летных кадров, демонстрируя отсутствие хорошего лидерства.

Нет, я не брежу. Запись «самостоятельная подготовка является основным методом подготовки пилота» встречается в Части D РПП едва ли не каждой авиакомпании России. А в одной авиакомпании я имел удивление лицезреть подобную запись практически в каждой Задаче каждой программы подготовки! Зачем такой авиакомпании (к слову, лоукостеру) инструкторы — непонятно.

В общем, станете начальником — не ведите себя настолько бездарно.

Будьте мудрее!

Ведь вы — Лидер.

Будет заблуждением считать понятия «лидер» и «руководитель» идентичными. Руководитель назначается на должность, и согласие окружающих для этого может не требоваться. А лидерство приобретается и предполагает добровольное подчинение.

В идеальной команде формальный (назначенный) и неформальный лидеры — это один и тот же человек.

Принято считать, что существуют три основных типа градиента авторитета командира в кабине:

«Автократия»

«Попустительство»

«Идеальный градиент»

Следующие признаки, один или несколько, позволяют определить «командира — автократа»:

➢ своим девизом и руководством к работе он считает следующее:

Пункт 1. Командир всегда прав!

Пункт 2. Если в какой-то отдельной ситуации командир все же неправ, смотри пункт 1.

Данный командир, конечно же, не совершает ошибок. Если он ошибку все же допустил, то в этом всегда виноват кто-то другой: второй пилот, инструктор, диспетчер, бортпроводник, техник, коммерсанты, планирование, и так далее, но точно не он.

➢ принимает решения без обсуждения с другими;

➢ не принимает во внимание мнение остальных членов экипажа;

➢ предпочитает все делать сам, не распределяет рабочую нагрузку.

➢ допускает много рассуждений, не несущих никакой пользы;

➢ не слушает других, изолируется от экипажа;

➢ предложения, все же экипажем высказанные, расценивает как критику в собственный адрес, неуважение или нарушение субординации;

➢ своим поведением создает напряженную атмосферу в экипаже, которая не способствует хорошей коммуникации.

Стиль работы командира-автократа приводит к тому, что он оказывается значительно перегружен работой, особенно при возникновении проблем, а его коллеги по кабине демотивированы проявлять инициативу.

Наихудший сценарий сочетает в себе следующие три условия:

1. Неуверенный в себе командир использует свое положение руководителя для того чтобы прятать собственные слабые места.

2. Между командиром и остальными членами экипажа большая разница в опыте, способностях, знаниях (например, очень опытный командир и новичок-второй пилот).

3. Командир обладает сильным характером, а его второй пилот — тихий, скромный, недостаточно уверенный в себе.

Помните!

В экипаже, состоящем из двух пилотов, ВП остается один на один с авторитарным КВС, и ему приходится как-то с этим справляться.

«Батя-командир»

Следует заметить, что Автократ совсем не обязательно является неприятным, резким, грубым человеком. Одной из разновидностей Автократа является Батя-командир, признаками которого могут являться один или несколько из нижеперечисленных:

➢ как правило, это немолодой, очень опытный, давно состоявшийся пилот;

➢ работает в авиакомпании в течение длительного времени;

➢ имел или имеет допуск к инструкторской работе;

➢ занимал или занимает достаточно высокую позицию в компании;

➢ полагается в основном на свой прошлый опыт, не интересуется изменениями в нормативной базе, мировым прогрессом. Недостатки в знании английского языка препятствуют совершенствованию эксплуатации самолета сверх того, чему его однажды научили.

Батя-командир стремится взять под свою опеку каждого молодого второго пилота, попадающего к нему в кабину, с совершенно благими намерениями низлагая его право на собственное мнение, инициативу и участие в обсуждениях.

Работа Бати нацелена на «поучение молодежи» и «передачу опыта» и часто базируется на «понятиях» и «методиках», отличных от правил и рекомендаций.

Классические ситуации

Авторитарность порождает агрессию и депрессию. И чем дальше, тем все более напряжена атмосфера в кабине, а коллеги «авторитета» теряют мотивацию работать и выражать свое мнение. Второй пилот предпочитает не перечить, ему лучше лишний раз промолчать, в том числе в ситуации, которая может развиться в проблему. Или начнет «поддакивать» командиру в стремлении ему услужить, понравиться или перевести агрессию на другого человека.

Накопленная командиром агрессия выплескивается и на третью сторону: служба планирования, диспетчер, бортпроводник, инженер и тому подобное.

Сдерживаемая агрессия накапливается, не только мешая полноценно оценивать ситуацию (пилот сконцентрирован на ощущении неудовлетворенности, злости, мыслях «отомстить») и может быть внезапно высвобождена — возможно, в усложнившихся условиях полета, в которых нет места эмоциям, требуется здравый рассудок и ясность суждений.

Постоянное игнорирование командиром предложений второго пилота вызывает у последнего резкое снижение мотивации, инициативы, порождает ощущение обиды из-за недооценки его работы. Второй пилот зацикливается на негативных эмоциях, что так же не способствует правильным действиям.

Командиры должны четко представлять потенциальные угрозы подобных ситуаций и подходить к выполнению работы в максимально позитивном, профессиональном ключе.

Важно!

Не будьте авторитарным командиром!

Нельзя сказать, что в воздухе нет места авторитаризму. Например, в аварийных ситуациях в условиях дефицита времени командир может (даже должен) стать авторитарным, давать ясные, четкие указания к немедленным действиям.

Но это обоснованное ситуацией исключение, а не норма поведения.

Противоположностью «авторитарной кабины» является расслабленность или попустительство со стороны командира, признаками которого могут являться:

➢ пассивность;

➢ необоснованная самоуспокоенность, умиротворенность;

➢ командир редко выступает с предложениями;

➢ одинаковое отсутствие как положительных, так и критических суждений со стороны командира;

➢ своим стилем управления командир создает атмосферу расслабленности, поощряющую отвлечение на действия, не относящиеся к выполнению полета;

➢ комфорт других (в своем понимании комфорта) командир ставит выше, чем соблюдение правил и процедур;

➢ желает угодить (понравиться) всем членам экипажа.

Идеальная кабина создает оптимальные условия для проявления эффекта синергии.

Идеальный КВС:

➢ показывает положительный пример;

➢ повышает мотивацию экипажа;

➢ развивает позитивные качества экипажа;

➢ поддерживает работу единой командой;

➢ четко объявляет намерения и решения;

➢ соблюдает стандарты и правила;

➢ контролирует качество работы экипажа и дает конструктивные советы по улучшению;

➢ координирует деятельность экипажа во всех ситуациях;

➢ прислушивается к мнению и использует его;

➢ принимает решения, поощряя активное участие остальных членов экипажа;

➢ умеет эффективно распределять рабочую нагрузку;

➢ позволяет другим проявить свои способности;

➢ делится информацией и объясняет причину принятия того или иного решения;

➢ стиль управления благоприятствует установлению позитивной, теплой, профессиональной атмосферы в течение всего полета;

➢ благодарит за хорошо проделанную работу, в том числе и за выявленные отклонения в своей собственной работе;

➢ проводит хороший разбор ситуаций и поощряет идеи, направленные на улучшение.

В своей работе пилоту требуется умение установить хорошее взаимодействие не только внутри летного экипажа. Каждый полет в той или иной степени требует взаимодействия с:

— кабинным экипажем;

— техническим составом;

— диспетчерами;

— наземными службами аэропорта;

— авиакомпанией;

— и другими.

Во многих ситуациях экипажу приходится работать совместно с другими подразделениями и службами для того, чтобы решить ту или иную проблему. Чем больше связей возникает с различными группами людей, тем больше навыков взаимодействия требуется командиру для обеспечения эффективной работы.

Все люди разные, при этом при заявленной одинаковости конечной цели (обеспечение полета), текущие интересы и задачи у разных подразделений тоже разные. Решая вечную дилемму весов между экономикой, безопасностью и регулярностью, различные службы преследуют собственные цели, их поведение в отношении летного экипажа направлено на поддержание своих интересов. Далеко не всегда командир встречается с адекватным отношением, в результате чего возникают конфликтные ситуации.

Но что бы ни происходило, окончательная ответственность за безопасность полета возложена на командира. Научитесь эффективно управлять имеющимися ресурсами для того чтобы обеспечить безопасность, решив все возникающие проблемы.

Каждый пункт из нижеперечисленного является важным качеством хорошего командира:

➢ имеет представление о работе других служб, понимает их задачи и проблемы;

➢ владеет пониманием происходящего, может дать профессиональную оценку ситуации и свои предложения по решению проблем;

➢ не позволяет быть ведомым («плыть по течению» по воле наземных служб) в ситуациях, в которых упор на экономику и/или регулярность может привести к угрозе безопасности полета;

➢ в любой конфликтной ситуации не позволяет эмоциям взять контроль над разумом, не проявляет грубость или неуважение по отношение к другим;

➢ умеет разрядить напряженную атмосферу;

➢ умеет ждать, если ситуация этого требует, и оставаться при этом спокойным;

➢ умеет сохранять спокойствие среди других членов экипажа, бортпроводников, и пассажиров.

Да, командир может сомневаться, может чувствовать неуверенность. Он тоже подвержен страхам, он волнуется и нервничает как любой нормальный человек. Хороший командир умеет не поддаваться эмоциями и не демонстрировать окружающим свои страхи и неуверенность тогда, когда экипаж ждет от него уверенных действий. Хороший командир всегда найдет нужные слова, чтобы вселить уверенность в безопасном исходе полета.

И примет правильное решение, грамотно распоряжаясь имеющимися ресурсами.

Одной из распространенных проблем командиров является попытка концентрировать все на себе. Начало стандартных процедур — только по команде! Выключение ВСУ — по команде! Выключение фар — исключительно по команде!

Захотеть в туалет — по команде!

Дышать — только по команде!

Более того, именно такой образ командира пестовался в нашей стране десятилетиями, и груз наследия старых традиций даже в 20-х годах XXI века все еще ощущается и мешает работе.

Если командир концентрирует всю работу на себе… Да он даже не задумывается о том, насколько увеличивает собственную рабочую нагрузку! Рабочий стресс имеет свойство накапливаться, равно как и утомление, — и чего ж в этом хорошего, особенно во внезапно возникшей сложной ситуации?

Другая сторона медали (тоже плохая): привыкая работать исключительно по команде, второй пилот теряет мотивацию проявлять инициативу. Его внимательность снижается, ситуационная осведомленность деградирует. Зачем бдить, если для этого есть командир?

Если команда не будет подана, есть вероятность, что необходимое действие выполнено не будет.

А если еще и ситуация усложнится… Боюсь, такой безынициативный пилот не будет большим помощником.

Если вы работаете на самолетах корпорации «Боинг» и если ваша авиакомпания проявила мудрость и просто адаптировала предложенные умными людьми нормальные процедуры, вы не найдете в них ни одной команды на процедуру. Команд на включение/выключение фар там тоже нет. APU в нормальной эксплуатации выключается вторым пилотом без команды и без согласования с командиром, являясь действием из BEFORE TAXI Procedure.

Каждая процедура имеет триггер начала ее выполнения. Авиакомпания должна так строить подготовку пилотов, чтобы они имели четкое понимание, когда и какая процедура выполняется. В конечном итоге это снижает рабочую нагрузку на командира (и на пилотирующего пилота).

Да, конечно же, если КВС считает, что пора бы начать выполнение процедуры (или выполнить какое-то действие), а коллега медлит — тогда требуется подать команду (в форме просьбы, как вариант).

Вот это — хороший CRM!

И хорошее Лидерство.

На предполетном брифинге

Одно из описаний CRM, которое мне довелось услышать, гласило: «CRM — это набор инструментов поведения, позволяющий принимать правильные (безопасные и эффективные) решения».

Кратко и емко. Мне нравится. Ведь, как ни крути, но в нашей профессии все сводится к решениям, причем этот процесс начинается задолго до попадания в кабину самолета.

«Погладить форму с вечера или утром успею?..»

«Позавтракать плотно или перекусить?..»

«Выйти из дома за два часа или успею за час?..»

Хороший пилот начинает обеспечивать регулярность и безопасность полетов значительно заранее.

Виктор Васильевич Бачурин, командир, за которым меня закрепили в барнаульском филиале авиакомпании «Сибирь», вот так учил меня:

— Еще находясь в штурманской Барнаула, ты должен думать об организации послеполетного досуга в Домодедово.

Решения бывают интуитивными и обдуманными.

Прежде чем принять решение — соберите все известные факты, в число которых входит и мнения коллег по кабине. Времени для того, чтобы выслушать их мнения, как правило, достаточно.

Пример:

Вы КВС и летите вдвоем со вторым пилотом. Вам необходимо принять решение о заправке самолета. Разумеется, у вас уже есть понимание, сколько вам надо заправить, но позвольте своему коллеге высказаться первым, придержав свое мнение на потом.

После того как ваш коллега озвучил свои соображения, у вас есть два варианта действий:

Первый: если мнения совпадают — принять решение.

Второй: если мнения не совпадают — обсудить, определить причины разногласий, выбрать лучший вариант. Принять решение.

КВС принимает окончательное решение. Тот факт, что оно основано на мнении другого человека, оказавшемся чуть более внимательным, нисколько не принижает роли КВС и не снимает с него ответственность за безопасный исход полета.

Важно!

Однажды принятое решение не означает, что оно единственно верное и пересмотру не подлежит. Через некоторое время, возможно, потребуется заново оценить обстановку и принять новое решение.

По этому поводу хочется вспомнить эпизод, который мне довелось расследовать, настолько же забавный, сколь и грустный.

Экипаж выполнял долгий рейс из Читы в Москву. Долетели до Домодедово, вышли на предпосадочную прямую, вошли в глиссаду. Посадку планировали в автоматическом режиме. Выпустили шасси и закрылки 15…

И вот в этой конфигурации и долетели до высоты 800 футов, причем скорость была задана для посадочного положения закрылков 30. Вдруг заверещала сигнализация о непосадочной конфигурации. Пока пилоты соображали что к чему, самолет продолжал снижаться. 700 футов, 600… Наконец до командир дошло и он сунул рычаг закрылков в положение 30. Закрылки пошли на выпуск, выпустились и практически сразу же самолет приземлился.

Разумеется, в авиакомпании узнали о происшествии. Начали разбираться. На мой вопрос, почему заход был продолжен (ведь правильным было уйти на второй круг), КВС уверенно ответил:

— Я уже принял решение на посадку.

Комментарии придумайте сами.

Модель принятия решений FORDEC

Факты: что имеем в наличии?

Опции: какие варианты действий возможны?

Риски: по каждому из вариантов: какие риски, какие преимущества?

Решение: выбираем наиболее безопасный и разумный вариант.

Выполнение: работаем согласно намеченному плану.

Проверка: проверяем, не изменилась ли ситуация, не появились ли новые факты?

Обратите внимание!

В исключительных ситуациях, несущих угрозу безопасности и требующих немедленных действий — повысьте градиент авторитета в кабине, командуя прямые действия.

Желание верить

Время от времени, уже находясь в небе, нам приходится выбирать между несколькими аэродромами для посадки. Упростить задачу можно, следуя простой модели «Сможем ли мы…»

Оцените каждый из вариантов с помощью четырех вопросов:

Добрый день, Денис!

В настоящий момент мне доверили роль КВС, и теперь появились новые вопросы и новые сомнения. В целом работа гораздо интереснее, и особое удовольствие доставляют полеты с относительно молодыми ребятами (на 2—3 года младше). Парни молодцы — стараются работать строго по SOP, к технике пилотирования минимум претензий, одно удовольствие.

Вопрос в следующем. Работаем мы все в незакрепленном составе экипажа, и всегда терзают сомнения: насколько стоит доверять человеку, когда вмешаться в управление, какой урок будет из этого вынесен? Наиболее критичным этапом, конечно, является заход на посадку, особенно к моменту выравнивания, когда на подсказки практически не остается времени, только действия. Несколько раз ловил себя на том, что, передоверяя второму пилоту, оказывался в ситуации, когда приходилось либо «героически досаживать», либо уходить на второй круг.

Все это конечно лирика, самому понятно, что на все есть Captain’s decision, просто интересно лично ваше мнение, и ваш опыт — как поступаете вы в подобных ситуациях? Вмешиваетесь в управление, либо просто фразой «I have control» забираете управление?

Понятно, что за исход полета в любом случае несет ответственность командир, но вопрос в другом: каким образом лучше научить человека, учитывая, что он каждый день летает с новыми командирами, у каждого из которых свое видение ситуации.

Пытаюсь каждый раз в случае каких-то проблем разбирать ошибки — не важно, второго или свои, но уже много раз наблюдаю такую тенденцию, что слова уходят в никуда, и у одного и того же человека раз за разом (с перерывом в наших совместных полетах примерно в месяц) повторяются одни и те же ошибки.

Кто виноват?

После того, как я получил письмо коллеги-пилота, не так давно взвалившего на свои плечи груз командирской ответственности, я выполнил несколько рейсов и в каждом полете задумывался: «Как же я это делаю — доверяю своим вторым пилотам?».

Подобная проблема обязательно встает перед каждым командиром, желающим стать хорошим. А в условиях, когда каждый раз летаешь с новым вторым пилотом — встает особо остро.

Корень проблемы, конечно же, кроется в проблемах подготовки. А именно — в уровне формализма при допуске пилота к полетам.

К сожалению, подход, бывший более-менее приемлемым на самолетах с большим количеством людей в экипаже, где штурман и инженер могли помогать, дублировать неопытного «бойца», когда убеленный сединами КВС мог месяцами и годами пестовать закрепленного за ним второго пилота, не работает на иномарках, где всего два пилота. К моменту начала повседневной работы они оба должны реально соответствовать предъявляемым требованиям.

Тут надо бы написать о том, как оно часто происходит на самом деле, но это было писано не раз и не два, и даже не десять. Собственно, тематика моих публикаций — сначала в ЖЖ, затем на других ресурсах, а потом и в книгах — много лет направлена на борьбу с местечковым формализмом. Столько всего написано и сказано…

Оригинальный подход придумали в некоторых российских авиакомпаниях — не давать второму пилоту права на взлет и посадку в течение длительного времени. А после этого периода рекомендуют (неофициально) … тоже не давать ему взлет и посадку.

Уже после того, как я опубликовал несколько версий этого материала22, в одной из авиакомпаний страны вообще запретили вручную сажать самолеты, если возможен автоленд.

No comments.

Начальство самоустранилось от подготовки молодых пилотов, поэтому справляться приходится рядовым командирам. И воспитывать будущих капитанов приходится им же, наперекор стройно выстроенной Системе всеобщей профанации и формализма.

Динозавры здравствуют и, похоже, так будет продолжаться очень долго.

С «кто виноват» разобрались. Так что же делать?

Что делать?

Каждый пилот, становясь командиром, решает самостоятельно, какой путь избрать. По аналогии с Нео из кинофильма «Матрица», он должен решить, какую таблетку выбрать: красную или синюю?

И дальше живет согласно своим предпочтениям: работать для себя, спокойно выполняя полеты из пункта А в пункт Б, получая аванс и зарплату за «отсутствие нервотрепки», или же рисковать своим спокойствием, доверяя вторым пилотам, в мастерстве которых он не уверен…

Подход №1. «Я не инструктор»

Самый простой.

Убедить себя: «Я не инструктор, мне за обучение не платят», — и не давать вторым пилотам летать. Максимум, разрешать взлет с подключением автопилота на минимальной высоте и посадку в автоматическом режиме. Редко — в ручном, но в «четыре руки», то есть удерживая свои тяжелые командирские руки на штурвале.

Зачастую это довольно слабые КВС, зашоренные долгой (иногда десятилетиями) работой в качестве вторых пилотов, наконец-то, по причине дефицита кадров или жалости начальства, дорвавшихся до левого кресла, и соответственно, зарплаты командира, которой они дорожат больше всего на свете.

Вторая группа апологетов такого подхода — «старички-ветераны», которым вот уже который раз «год до пенсии», и этим самым они оправдывают свое недоверие молодежи.

Не спешите кидаться камнями. При той Системе, что выстроена в российских авиакомпаниях, при стопроцентной «расшифровке» с единственной целью «выпороть», которой часто занимаются неграмотные «поротели», таких боязливых действительно можно понять. Рядовой КВС действительно не должен быть инструктором. Рядовой КВС не может и не должен отвечать за ошибки Системы!

Может быть, на этом и стоило бы закончить данный материал, однако это слишком просто — поддаться Системе. Просто и… стыдно.

Куда сложнее и благороднее другое — воспитывать будущих Капитанов, возлагая на себя обязанность по исправлению недостатков в работе инструкторов и чересчур смелых экзаменаторов, допустивших неуверенных вторых пилотов в самостоятельное плавание.

Готовы тащить на себе этот крест?..

Вы хорошо подумали?.. Точно?

Тогда на свой страх и риск читайте дальше.

Подход №2 «Благородный»

Или «Я крутой инструктор».

Даже без соответствующего допуска.

Это максималистский подход, свойственный молодым (по возрасту) КВС. Только что прошедшие «курс молодого бойца», полетав треть программы второго пилота «куроедом»23, еще треть на автолендах, однако же, вопреки всему, научившись чему-то за оставшуюся треть, они «подзаматерели» в коротком самостоятельном плавании, стали командирами и теперь решают «спасти мир», и при этом действуют очень смело и активно.

Они готовы экспериментировать и разрешить все и всем в любых пределах, иногда даже за рамками. Не имея еще «чутья» и достаточного опыта, они не всегда видят грань между «где еще можно…» и «где уже нельзя».

Итог закономерен. Рано или поздно, такой подход приводит к знакомству с ковром начальника. Наиболее частые причины появления на нем — нестабилизированный заход или посадка с перегрузкой, превышающая нормативы, установленные авиакомпанией.

У кого-то нервы сдают после первого знакомства с ковром и он перемещается в стан «осторожных перевозчиков из пункта А в пункт Б». У остальных же благородная битва с «поротелями» лишь только начинается.

Такие КВС обычно начинают с того, что пытаются оспорить существующие рамки: «Как я его буду учить летать, если нельзя выходить за пределы одной точки по курсу и глиссаде? Давайте сделаем две!»

Однажды один из коллег ввел меня в полный ступор своим видением вопроса после того, как мне пришлось не засчитать квалификационную проверку одному из вторых пилотов, чья техника пилотирования мною была расценена как недостаточно высокая. В простых условиях (слабая болтанка, небольшой боковой ветер) проверяемым был допущен нестабилизированный заход с последующим уходом на второй круг — по моей инициативе. Повторный заход был выполнен мной, так как пилот решил не испытывать судьбу еще раз и передал управление.

С коллегой состоялся примерно такой диалог:

— Денис, я и не сомневался, что /имя пилота/ не пройдет проверку с тобой. Как ты считаешь, может стоит для таких, как он сделать другие рамки?

— Э-э-э… Ты хочешь сказать, что для хороших пилотов достаточно существующих критериев стабилизированного захода, а для тех, кто летает хуже, эти рамки можно расширить?

— Ну да.

— Да? Ты сейчас шутишь или говоришь серьезно? Мы какую цель преследуем — летать безопасно или лайн чеки проходить? Нельзя расширять рамки стабилизированного захода, если на то нет соответствующих серьезных оснований. Неподготовленность пилота таким основанием не является!

Коллега — инструктор-экзаменатор, известный добряк, весельчак и любимчик проверяемых, — так и остался при своем мнении. Ну а я, мягко говоря, выпал в осадок от такого рационализаторского предложения…

В общем, такой способ борьбы с «поротелями» — красив, эпатажен, но не более того. Это неразумно.

Пилот разумный подумает, подумает и задумаатся: «Да, действительно, а почему для слабых пилотов надо расширять рамки? Разве это путь к безопасности?»

И делает правильный вывод — надо работать над собой.

Подход №3. «Профессиональный»

Собственно, здесь я и начинаю ответы на вопросы. Прошу простить за длительное вступление.

Предупреждаю: некоторые подходы (например, временное совместное воздействие на органы управления) могут показаться неправильными при взгляде продвинутых коллег «из-за бугра», но следует понимать, что специфика полетов «там» и «тут» может разниться и приводить к разным методам обучения.

Пилот должен уметь это делать, если допущен к полетам… но не умеет. Или умеет, но не очень надежно. Это реалии российской гражданской авиации, и хороший КВС должен уметь с этим справляться.

Работать над собой!

Прежде чем приступить к инструкторской работе под прикрытием должности рядового командира, надо быть точно уверенным, что те рекомендации, которые вы хотите выдать второму пилоту, основаны не только на вашем собственном мировоззрении, а на документах и здравом смысле.

Как пример: FCTM учит простой и удобной методике выполнения посадки Boeing 737, а сколько еще командиров навязывают посадку на режиме, которую им привили деды, летавшие на Ту-134, Ту-154? Причем, опять же, вразрез рекомендациям, принятым на тех самолетах? Думаю, таких (или их учеников) хватает!

Беда в том, что сел на режиме — спойлеры не вышли — получил «козла» — взмыл в небо — спойлеры вышли (а еще и штурвал машинально «от себя») — грубая посадка — добро пожаловать на ковер! А если машинально «на себя» — то еще и удар хвостом о полосу весьма вероятен.

И все это — из-за дурацкого совета не очень задумывающегося командира.

О-очень важно принять на вооружение правило: всегда работать в соответствии с рекомендациями и здравым смыслом.

Важно!

Вступать в противоречие с тем, что пилот может прочитать в FCTM, FCOM или РПП авиакомпании, требовать от второго пилота исполнения твоих личных «текников» — это категорически неправильный подход!

К сожалению такой подход очень распространен даже среди инструкторов… Особенно среди инструкторов.

«Чувствовать» самолет

Для того чтобы достаточно спокойно предоставлять незнакомому второму пилоту максимум самостоятельности, необходимо самому получить «чутье самолета», развить в себе железобетонные навыки контроля, понимания ситуации, видения «картинки» полета. Получить умение предупреждать отклонения в самом зародыше.

Необходимо научиться уверенно видеть грань между «еще можно потерпеть» и «надо вмешаться». Причем эта грань достаточно размыта, и она может быть разной для разных командиров.

Главное, чтобы эта грань не была шире рамок безопасного полета.

То есть, если КВС решился максимально доверять второму пилоту, то на примере захода на посадку: четкая грань — это критерии стабилизированного захода, установленные авиакомпанией. Как только эти рамки превышены — GO AROUND! Никаких исправлений в данном случае. Только GO AROUND!

Выше я говорил о том, что в «целях обучения» соблазнительно рамки расширить. Повторю: это неверный путь. Рамки при полетах с пассажирами не должны расширяться. Правильнее установить разумные рамки, а не жестить, как это любят делать некоторые руководители.

Рамки не должны расширяться в зависимости от индивидуального мастерства, но могут быть изменены тогда, когда обстоятельства захода (погода, нестандартные процедуры, нештатные ситуации) этого требуют. Такому изменению, конечно же, должен предшествовать тщательный анализ и понятный обоим пилотам брифинг.

Так что же делать? Есть один способ…

Вернемся к критериям стабилизированного захода, при которых рамки начинают действовать ниже 1000 футов в приборных метеорологических условиях (или 500, если речь идет о визуальных метеоусловиях).

Разве что-то мешает тренировать навыки там, где эти рамки значительно выше?

На протяжении многих лет я пытаюсь донести следующую, как мне кажется, очень простую, мысль до инструкторов и капитанов: «Ниже 1000 футов навыки не тренируются! Там они демонстрируются. Пусть вторые пилоты отключают автопилот и автомат тяги раньше — там, где больше пространства для маневра. С приближением полосы рамки стремительно сужаются!»

Да, мне эта мысль кажется простой, но почему-то понимания ее я часто не вижу.

Важно!

Ниже 1000 футов навыки не тренируются, а демонстрируются!

Вот и мой ответ на вопрос «в каких рамках допускать отклонения». Их можно допускать в рамках, установленных для данного этапа полета.

Более того, правильнее рамки даже сужать — для того, чтобы у КВС имелся зазор для исправления, если второй пилот не справился.

Конечно же, от КВС требуется умение замечать и исправлять отклонения. Это так называемое «чувство самолета пятой точкой», которое вырабатывается постоянной практикой ручного пилотирования и шлифуется вдумчивым наблюдением за тем, что делает самолет, когда управляется автопилотом. Изо дня в день летая по принципу «ван таузенд автопайлот он, ван таузенд автопайлот офф», получить такой навык проблематично.

Однажды я был в Париже на одной из конференций ИКАО, и в перерыве между презентациями состоялся у меня диалог с летным руководителем крупной российской авиакомпании, очень уважаемым в ней специалистом, чувствительно старше меня по годам. Негромко, но до блаженной приятности проникновенно, убеждал он меня в том, что «представляете, ведь научиться ручному пилотированию можно и при включенном автопилоте, если уметь контролировать то, как он выполняет свою работу». Будь я зеленым выпускником, я бы несомненно поддался его природному человеческому обаянию и безусловно поверил бы в сказанное.

Но я, к счастью, был уже состоявшимся пилотом. Из уважения к его опыту и возрасту, все, что я себе позволил — это вежливо выслушать.

А потом уже, отойдя в сторону, мягко офигевал от предложенного.

К сожалению или к счастью, действительность показывает иное: чувство самолета пятой точкой все еще является весьма востребованным навыком современного пилота. Безусловно, контроль за тем, как автопилот управляет самолетом, помогает получить полезный во всех аспектах навык распределения внимания, но только самостоятельное пилотирование, через «руки-ноги-пятую точку», позволяет получить чувство самолета, его поведение и реакции.

Тот пилот был инструктором и экзаменатором на А320. На самолете, не имеющем выраженной тактильной обратной связи от работающих автопилота и автомата тяги. Тем не менее он считал (и считает) вполне достаточным наблюдать за изменениями тангажа, крена, оборотов, скорости. По его мнению, это классный инструмент для получения навыков пилотирования.

Именно «навыков».

Навык, как известно, приобретается путем многократного повторения. В данном случае, пилотирование — навык механический. Можно (и нужно) помочь приобретению этого навыка путем тренировки распределения внимания, но заместить ежедневное ручное управление наблюдением за приборами?..

Это что-то революционное и выходящее за рамки моего опыта.

1. Познакомьтесь со вторым пилотом, с которым предстоит впервые выполнить рейс.

Спросите о его опыте на данном типе, опыте прошлом. Совсем не зазорным является задать вопрос о степени его уверенности в своих силах, о возможных проблемах, которые он сам видит в себе, в своей технике пилотирования. Очень важно с первых минут установить доброжелательную атмосферу. Но не «панибратскую».

2. Обсудите, кто в какую сторону полетит как PF.

Малоопытным вторым пилотам я предлагаю лететь на аэродром с простыми погодными условиями, а тем, кто уже считается «опытным» и кто видится мне капитаном в ближайшем или отдаленном будущем, предлагаю наиболее сложный вариант из имеющихся.

3. Далее — если действительно хочется «дать полетать второму пилоту», то следует соблюсти все формальные правила: какие условия сейчас? Какой уровень автоматизации согласно SOP мы можем использовать?

Ведь мы хотим показать положительный пример? Поэтому следует быть правильным во всех отношениях. Да, SOP некоторых авиакомпаний нескромно предлагают повсеместно использовать максимальный уровень автоматизации, и если вам «повезло» в таковой работать, то встает еще одна сложная дилемма, и тут я не могу выступать с советом нарушать правила авиакомпании. Что-то надо предпринимать на уровне создателей SOP.

4. Предложите второму пилоту включение автопилота после взлета на максимальной возможной для данных условий высоте.

Уже по тому, как он выполнит этап «взлет — уборка механизации — набор высоты» уже можно получить впечатление о навыках пилота.

5. На заходе, оценив условия, степень нагрузки — предложите второму пилоту отключить автопилот на достаточно ранней стадии.

Выше я уже приводил пример со стабилизированным заходом. При отключении автоматики на высоте 1000 футов и ниже, при полете по прямой, по ИЛС и директорам — о получении каких навыков может идти речь? Рамки очень узкие, и КВС часто мучается сомнениями: уже надо забирать управление или хотя бы вмешаться?

Пусть пилот отключает автоматику пораньше.

Важно!

Отключение автопилота не означает запрет на дальнейшее его включение. Вы, как КВС, всегда можете взять управление «на себя» — никто не отбирает у вас штурвал или сайдстик.

Когда предложить коллеге отключить автоматику? Да хотя бы на эшелоне 150. Или 100. Или на эшелоне перехода. Все зависит от условий — погоды и движения вокруг. Решайте сами.

Навык приходит тогда, когда требуется маневрирование. Когда пилоту приходится именно работать руками-ногами-головой. Соответственно, наиболее полезным этапом с точки зрения приобретения навыка является выпуск механизации, обеспечение конфигурации для дальнейшего захода на посадку.

Важный нюанс: если у самого второго пилота есть какие-то сомнения, не надо давить, попробуйте найти компромисс. Может быть, ему некомфортно от того, что его «заставляют пилотировать»?

Не надо настаивать или брать «на слабо». Да пусть хоть автоленд при «миллион на миллион» делает! Но и на будущее впечатление от такого пилота будет соответствующим.

Следует использовать разные уровни вмешательства в процесс пилотирования вторым пилотом в зависимости от этапа полета, от ситуации. Предположим, растет приборная скорость, а пилот не исправляет. Выждав некоторое время, убедившись, что пилота так ничего и не предпринимает, используйте следующий порядок:

1. Намекнуть.

«Посмотри на скорость…»

2. Подсказать.

«Скорость большая…»

3. Скомандовать.

«Прибери режим…»

4. Помочь.

Следует мягко воздействовать на органы управления (я это называю «подтолкнуть»). Если речь зашла о необходимости изменения режима — то своей рукой я мягко похлопываю руку второго пилота, лежащую на РУД. В данном случае — с передней стороны, таким образом я показываю, что РУД надо переместить назад для гашения скорости.

Если речь идет о штурвале — то мягко подтолкнуть в нужную сторону, чтобы пилот почувствовал импульс нужного направления. Иногда достаточно просто по штурвалу постучать, и пилот понимает, что вы от него хотите.

5. Взять управление.

Объявите: «I HAVE CONTROL!», — и исправьте ситуацию. Если есть возможность, после исправления отдайте управление второму пилоту.

***

На практике я стараюсь делать минимум воздействий на органы управления, пока это возможно. Я не держусь «мягко за штурвал», как это многими принято почитателями прошлых традиций. Для исправления отклонения требуются миллисекунды для того, чтобы руки оказались на органах управления. А если отклонение вдруг оказалось значительным, всегда есть возможность уйти на второй круг.

А вот молодым «курсантам» я, наоборот, предлагаю мягко держаться за штурвал, когда я пилотирую, и класть свою ладонь поверх моей руки, лежащей на РУД, чтобы почувствовать необходимые движения.

Будучи РМ, стараясь не вмешиваться в управление физически, я использую жесты для того, что показать: «отдать от себя» или «взять на себя». Будет полезным и очень правильным заранее обсудить степени своего воздействия и «язык жестов», чтобы они были понятными вашему коллеге.

Проверено — работает хорошо!

Практика показывает, что управление рудами в реальной неспокойной атмосфере зачастую является проблемой куда большей, чем выдержать стрелки директоров. Поэтому в начале обучения «курсанта» я держу свою руку на РУД поверх руки обучаемого, позволяя ему делать перемещения, но ограничивая их, если требуется. Либо же, показываю степень движения, когда это надо. Я заранее предупреждаю, что буду класть руку сверху и что при этом буду делать.

Когда «курсант» поднаторел в пилотировании, я минимизирую воздействия на органы управления — легкими касаниями руки на РУД (или мягкими подталкиваниями штурвала) подсказываю, что надо добавить/прибрать режим или чуть изменить траекторию.

Далеко не все вторые пилоты будут рады выслушать замечания о своей работе от КВС, которого впервые видят. Это вопрос «лидерства» — формального и неформального. Не каждый молодой капитан будет иметь неформальный авторитет для второго пилота, более старшего по возрасту и/или опыту.

А если все вокруг старше тебя, причем и по возрасту, и по количеству часов, проведенных в небе, то работа получается весьма специфической. Сегодня, в крупных авиакомпаниях, такое вряд ли возможно24, ну а мне «повезло». Получив подобный опыт, я набил очень много шишек при приобретении понимания, как себя вести и что делать.

Сейчас, когда шишки уже не мешают носить фуражку, я могу дать следующие советы:

➢ Очень осторожно относитесь к разбору ошибок «по ходу полета».

Это может привести к спорам и проблемам с дальнейшим взаимодействием. Если ситуация не критическая (а чаще всего так и есть) — оставьте разбор ошибок и отклонений до окончания рейса.

В любом случае, необходимо соблюдать такт и выдерживать диалог в рамках уважения друг к другу.

➢ Если вы знакомы с пилотом давно, у вас с ним нормальные, доверительные отношения, то в спокойной фазе полета можно и «поговорить».

Можно прямо так и спросить: «Есть ли желание пообсуждать только что выполненный „взлет“?»

Есть и вторые пилоты, которые сами замечают свои ошибки и предлагают их обсудить во время крейсерского полета. С такими летать здорово и приятно, но такие далеко не все.

➢ Быть максимально корректным.

Если по ходу разбора полета все же возникает спор — не давите авторитетом («Потому что я так сказал!»). Покажите — на примере FCTM, SOP, — почему надо было сделать именно так. Против документов не попрешь, поэтому этот аргумент является железобетонным.

Сложнее «со здравым смыслом». Упирая на применение здравого смысла в той или иной ситуации, надо быть максимально осторожным, так как ваше понимание здравого смысла не всегда может соответствовать положениям SOP и прочих документов. Поэтому, если ситуация требовала отклонения от SOP, командиру следует по полочкам разложить аргументы и максимально доступно обосновать, почему это было сделано именно так.

Отмечу, что отклонение от SOPs очень желательно предварительно согласовывать с коллегой, оно не должно быть неожиданным для второго пилота, иначе экипаж может получить негативный эффект вместо ожидаемой пользы. Такое поведение тоже должно быть в крови у правильного капитана.

Может показаться, что я призываю отклоняться от SOP и относиться к этому как к норме. Ну а что — поговорили заранее и пошли работать так, как вам нравится.

Нет. Так нельзя!

Но иногда стандартные и нормальные процедуры, работающие в одном аэропорту, не будут работать в другом. Например, стандартная BEFORE START PROCEDURE на Боинг-737 предписывает экипажу получить разрешение на запуск от диспетчера где-то посередине процедуры, а потом следует довольно много действий и в конце выполняется чек-лист. Но многие аэропорты в правилах указывают конкретно: запрос на запуск экипаж может производить лишь при полной готовности к немедленной буксировке (запуску). Вот тут наступает коллизия процедуры и правил, и правила аэропорта имеют приоритет. Экипаж заранее обсудит (для этого достаточно пары фраз), что сначала выполнит действия, потом, например, запросит разрешение и прочитает чек-лист. А то и сначала прочитает чек-лист, а потом разрешение запросит.

Отклонение от SOP должно иметь обоснование. Клоунское обоснование за повод не катит.

➢ Признавайте свои ошибки.

Это очень важное умение КВС!

Многие капитаны «режутся» на том, что не признают личные ошибки, ищут оправдания своим огрехам, отклонениям, имея целью не потерять авторитет в глазах второго пилота.

О, какое же это великое заблуждение! Как раз при этом-то авторитет и теряется! А вот умение озвучить свою ошибку, проанализировать ее и совместно со вторым пилотом прийти к решению, как лучше действовать в дальнейшем — вот это авторитет капитана поднимет до небес.

Будет неплохо, если после полета вы спросите второго пилота о его замечаниях к вашей работе. Это признак хорошего командира.

➢ Предоставлять возможность самоанализа.

Разбор не должен превращаться в монолог и лекцию с вашей стороны. Надо предложить второму пилоту самому разобраться в причине того или иного отклонения, помочь ему, задавая наводящие вопросы.

➢ Находить положительные элементы в работе второго пилота.

Заканчивать надо на позитивной ноте. К слову, с нее надо и начинать. Даже если второй пилот отработал не очень, поддержите его: «Ты неплохо справлялся (приведите пример), но я хочу, чтобы твоя работа стала еще лучше! Давай поговорим об этом?»

Сплошная критика подрывает мотивацию. Любой человек хочет, чтобы его достижения были отмечены.

Найдите позитивный момент в работе своего коллеги, отметьте его и лишь затем приступайте к разбору отклонений.

➢ Начните с себя. Будьте подкованным как в теории, так и в практике. Будьте «Пилотом разумным»!

➢ Ведите себя как Лидер. Думайте и о коллективе, и о задаче.

➢ Четко анализируйте условия полета.

➢ Не расширяйте дозволенные рамки. Используйте безопасные способы для увеличения пространства для маневра. Оставляйте зазор для исправления.

➢ Применяйте разные уровни воздействия на управление.

➢ Правильно подходите к разбору полета.

➢ Лидерские качества воспитать в себе можно!

Знание предмета и стремление развиваться

Он действительно знает, о чем говорит. Его слова, рекомендации и требования не расходятся с положениями основополагающих документов и не противоречат здравому смыслу.

Он проявляет живой интерес к новой информации и постоянно учится сам.

Пилот-инструктор, его способы преподавания, его манеры, его личный пример и отношение к работе, к полетам — все это имеет большое влияние на дальнейшую судьбу обучаемого.

Инструктор — этот тот человек, которому пилот готов верить без оговорок — как родителю, как учителю в начальной школе.

Навык «веры на слово» прививается человеку с детства, и зачастую пилот готов поверить даже в то, что «черное — это белое», если это говорит авторитет в лице маститого пилота-инструктора, имеющего за спиной не одну тысячу часов на данном самолете.

Бывает и такое, что пилот прочитает в документе, что «белое — это белое», и обратится к инструктору с вопросом: «Иван Иваныч, почему здесь написано иное?» — но последний не посчитает допустимым признать свою ошибку, с умным видом попробует избежать (как ему кажется), провала. Похлопав пилота по плечу, снисходительно бросит: «А потому что книга это книга, а в жизни, сынок, все по-другому»

Может быть такое, что под влиянием авторитета инструктора, пилот захлопнет книгу и вообще перестанет ей верить.

Если вы с таким отношением инструктора к работе не встречались, то либо вам очень повезло (и я искренне рад за вас и даже немного завидую), либо вы лишь собираетесь связать свою жизнь с авиацией.

Вред, наносимый подобными «специалистами» сложно измерить.

Таким «инструкторам» быть инструкторами — нельзя!

Каждый пилот в начале своей работы (на новом типе, или летной карьеры в целом) пытается копировать работу своих учителей. И если вы — тот парень, который считает, что ФАПы, FCOMы и прочие FCTMы пишутся для менее опытных, чем вы, пилотов, то хотя бы попробуйте представить, какое влияние на вашего студента окажет демонстрация «успешной посадки» после очень нестабилизированного захода при посадке ниже минимума.

Вы считаете, что только что показали новичку верх летного мастерства?

Пожалуйста, разбегитесь по направлению к бетонной стене и хорошенько разбейте свой лоб. Вы глубоко заблуждаетесь! Этой «успешной посадкой» вы только что заложили мину замедленного действия — ваш ученик теперь считает, что истинным мастерством является не принятие безопасного решения на прекращение захода на посадку и уход на второй круг, а демонстрация летных навыков в попытке выполнить посадку любой ценой.

Например, ценой жизни вашей жены и маленьких детей, которые через какое-то время полетят в отпуск с вашим учеником, когда вас и вашего опыта рядом не будет.

Вы готовы к такому раскладу?..

Да???

Тогда вы не тот человек, который должен быть инструктором.

Хороший инструктор продолжает интересоваться своим учеником и по-доброму переживать за его дальнейшую карьеру даже спустя несколько лет после окончания совместной работы и делает выводы.

Если при встрече с учеником инструктор узнает, что тот успешно спасся из грозового очага благодаря тем старым советам, которым он однажды ему дал, поделившись своим личным неприятным опытом, то инструктор, конечно же, будет рад за него и за жизнь пассажиров…

Однако хороший инструктор еще и задумается:

«Что же я упустил в процессе обучения, если парень допустил попадание в грозовой очаг?»

Помните!

Как инструктор, вы можете долго и красиво говорить о том, что полет должен быть безопасным, и все стандарты и правила — соблюдаться, однако, если вы не работаете так, как говорите, остается очень мало надежды на то, что пилот будет относиться к вашим словам всерьез.

Хороший пилот-инструктор должен завоевать уважение и веру своего ученика.

Возможно, спустя пару лет вы увидите, что ваш бывший подопечный стал слишком вольно относиться к работе, соблазнившись тем, что «ведь все так делают». Будет ли ваше влияние достаточным для того, чтобы вернуть заматеревшего пилота на правильный путь?

«А если все прыгают со скалы головой вниз — ты тоже прыгнешь?..»

Хорошему инструктору приходится быть принципиальным педантом.

В педантичном подходе есть определенный бонус. Уверен, вам будет очень приятно получить имидж настоящего пилота-инструктора, то есть такого Учителя, учиться у которого желает каждый пилот, к которому приходят за советом не только будущие пилоты, но и состоявшиеся коллеги.

Главным отличием работы пилота-инструктора в авиакомпании от работы его коллеги — инструктора первоначального обучения, является то, что обучаемый пилот уже имеет определенный опыт в летном деле, при этом обучение происходит с живыми пассажирами в салоне, которые должны остаться такими же по завершению полета.

Вчерашние выпускники со свежими пилотскими свидетельствами, казалось бы, должны иметь и свежие знания…

Однако реалии практических будней говорят об обратном. Длительное пятилетнее обучение, в котором кроме авиационных дисциплин изучается не меньшее количество наук, не имеющих к авиации прямого отношения, обучение, не ориентированное на самостоятельное принятие решений и подготовку к полетам — всё это приводит к тому, что выпускник высшего авиационного заведения, как правило, так себе разбирается не только в нормативно-правовой базе, но и в том, что ему повседневно необходимо: не обладает навыком ведения радиообмена, не умеет пользоваться сборниками аэронавигационной информации, не умеет анализировать погодные условия, и прочее.

Да, они всё это проходили в каком-то семестре, и даже получили заслуженные на тот момент пятерки, однако без применения полученных знаний на практике навык не появился, а теория без практики забывается очень быстро. Это беда отечественного подхода к обучению пилотов по стандартам и «среднего», и «высшего» образования.

Было бы, конечно, здорово, если бы высоколобые работники ЛМО и ДЛС проявили сообразительность, и учли факты слабых входных параметров выпускников, организовав и распланировав обучение таким образом, чтобы на рейсовую тренировку они попадали более подготовленными. Но пока что это, скорее, из области фантастики. Не за этим идут в ЛМО, не для того чтобы работать.

Однажды мне пришлось сделать замечание пилоту-инструктору, который, устав от ответов своего ученика, попросил того показать свое пилотское. Взяв его в руки, инструктор, указывая пальцем на запись «Свидетельство коммерческого пилота», эмоционально выдал:

— Ты коммерческий пилот! Я спрашиваю это потому, что ты обязан, слышишь — обязан это знать!

Мне пришлось вмешаться и сказать коллеге о том, что есть понятие «должен», а есть «знает», что вина незнания не на ученике, а на учителях, и что авиакомпания назначила его на обучение как раз для того, чтобы тот научил…

Следует отметить, что пилот-инструктор проникся этой мыслью и изменил свое отношение. Он был тогда совсем молодой и готовый меняться, ему хотелось стать хорошим учителем.

Проблема

Вчерашнему выпускнику с налетом 150 часов на DA-40 и Л-410, как правило, достаточно сложно приспособиться к скоростному реактивному лайнеру, полеты на котором оцениваются по жестким критериям стабилизированного захода, которые должны быть обеспечены в любое время суток и любую погоду. Для получения устойчивого навыка пилотирования нужны время и опыт — и вот тут перед инструктором встает сложная проблема определения степени доверия своему ученику, если речь идет об отработке навыков ручного пилотирования в реальных условиях.

Стандартных для российской авиакомпании ста пятидесяти часов для этого навыка очень мало, а принять решение на увеличение программы ввода в строй готов не каждый инструктор, вот и передает он парнишку условному Ивану Иванычу — пусть посмотрит.

Ну а Ивану Иванычу приходится брать грех на душу…

А если он принципиальный педант, то и поставить фейл может, что в самом начале карьеры может сильно повлиять на дальнейшую мотивацию пилота.

Куда как меньший негативный эффект имеет продление программы ввода в строй.

Хорошие новости!

У вчерашних выпускников есть одно бесспорное преимущество — они молоды, они еще не растеряли мотивацию, приведшую их в профессию, они готовы учиться и впитывают новые знания как губка. От инструктора требуется лишь направлять их энергию в правильное русло. Вероятнее всего, им не потребуется много времени, чтобы научиться «игре на эфэмэске», поэтому концентрируйте усилия на обучению пилотированию.

Ваш ученик — вчерашний капитан Ту-154. Он был прекрасным профессионалом на своем самолете, налетав десять и более тысяч часов. Казалось бы, какие проблемы могут быть с таким асом? Учить его — плевое дело…

Однако нет. За годы командирства на Ту-154 он привык к тому, что весь экипаж работает на него: штурман занят вопросами навигации и ведением радиообмена, второй пилот заполняет бумажки, бортинженер отвечает за системы самолета и заправку. Приплюсовав сюда традиционно не очень хорошее знание английского языка, можно представить, с какими проблемами человек в возрасте сталкивается, когда пересаживается в правое (или, что еще хуже — левое) кресло иностранного самолета, экипаж которого состоит из двух пилотов25.

Более того, на опытного вчерашнего командира имеют огромное влияние его прошлые навыки и жизненные ситуации, особенности выполнения полетов, связанные с уже освоенными типами самолетов, которые не всегда оказываются полезными при изучении совершенного нового лайнера.

От пилота-инструктора требуется умение определить негативные факторы, имеющие или, которые могут иметь отношение к прошлому опыту. Кроме того, инструктор должен выделить те положительные моменты, которые не имеют прописки на конкретном типе самолетов, и сделать упор на их применении, поддерживая позитивную мотивацию.

«Отцы и дети»

Еще одной проблемой обучения взрослого, опытного человека может оказаться… возраст и опыт пилота-инструктора. В настоящее время появляется всё больше молодых, способных парней, прошедших все ступени подготовки на зарубежном лайнере — от второго пилота до инструктора, однако не каждый матерый пилот готов соглашаться с тем, что его учит человек, годящийся ему в сыновья.

Для лечения недоверия, связанного с большой разницей в возрасте и опыте, существует единственное, но хорошо зарекомендовавшее себя средство: личный профессионализм.

Очень важное умение именно при обучении возрастных опытных пилотов — лично показать, как это делается. Легко и непринужденно, к примеру, выполнить заход в непростых погодных условиях. Вкупе с демонстрацией подкованности в теоретических знаниях это дает стопроцентную гарантию уважения со стороны критически настроенного «отца», которому недостаточно ваших допусков, он должен сам убедиться, что вы — можете!

Итак, я не смог вас запугать… Вы все-таки решились стать инструктором! Вы прошли соответствующую теоретическую подготовку и с честью отсидели практические занятия.

А что же дальше? В чем, к слову, по вашему мнению будет заключаться ваша работа инструктором?

И как делать ее качественно?

Думаю, я не сильно ошибусь, если ваши «практические занятия» представляли собой тренировку на тренажере и несколько полетов на самолете, при этом на тренажере оценивались ваши «умения в правом кресле исправлять вводимые инструктором отклонения в параметры полета», а на самолете — умение просто выполнить полет из пункта А в пункт Б без каких-либо изысков. И я почти на 100% уверен, что ваши полеты проходили без присутствия настоящего обучаемого в кабине.

Скорее всего даже на курсах первоначальной подготовки инструкторов, которые вы отсидели в отечественном АУЦ, вы не проходили тренинги по практическому применению теоретических знаний о способах обучения — например, проведение брифингов или наземных занятий. То есть не получили столь необходимой для работы со «студентами» практики.

Однажды в приватной беседе инструктор, перешедший из зеленого «аэрбаса» в белый, с пеной у рта высказывал непонимание нововведений в одной из авиакомпаний. Данные новшества предписывали инструктору-стажеру проводить тренировки настоящих обучаемых под наблюдением действующего инструктора. Мой коллега утверждал, что всё это глупости — надо, мол, просто проверить умение кандидата в инструкторы летать с правого кресла, как это «всегда в славном добром прошлом было», и этого будет достаточно для того, чтобы быть инструктором.

Я слушал его и с грустью думал: «Саша, брат, а ведь мы с тобой практически ровесники…»

Почему-то в России, когда человека решают повысить до инструктора, и он сам, и начальники, его повысившие, зачастую рассматривают инструкторскую работу как «полетать с обучаемым». Еще удивительнее, что человеку могут присвоить инструкторский допуск лишь для того, чтобы «делать провозки»!26

Да не так все должно быть!!!

Увы, именно так и происходит — и я вряд ли ошибусь, если предположу, что происходит в большинстве авиакомпаний России.

На этапе подготовки будущего инструктора роль обучаемых играли (именно «играли») опытные пилоты — потому что «разве можно доверить обучение человеку, не имеющему приказ о допуске»?

А вот получение допуска тут же позволило доверию появиться.

Ага.

➢ Начните с себя

Для того, чтобы обучение было качественным, следует разобраться с тем, как люди учатся, и какие методики позволяют улучшить обучение.

Я попробую использовать метод «от обратного» — от обучаемого.

Посмотрите его глазами на поведение различных инструкторов.

Ситуация 1

Представьте себя в роли пилота, который переучивается в учебном центре. Вы только приступили к первой части обучения — теоретическим занятиям. Предположим, что данные занятия по очереди проводят два инструктора.

Первый инструктор:

• всегда опаздывает на начало занятия;

• при проведении занятия читает материал с листа, делая паузы и чему-то регулярно удивляясь;

«Вот чё деятели эти удумали!»

• читает материал монотонным голосом, сидит на одном месте весь час, который требуется для прочтения;

• не делает пауз, не пытается проверить, понимают ли его лекцию обучаемые или нет;

• окончанию занятия инструктор явно рад еще больше, чем вы;

• испытывает очевидный дискомфорт от ваших вопросов, при этом на большую их часть не может дать ответ, либо его ответ не соответствует тому, что вы уже прочитали. Приходит в негодование, если вы указываете ему на это несоответствие.

Второй инструктор:

• приходит заблаговременно до начала занятия и с готовностью отвечает на ваши вопросы;

• проводит лекцию по памяти, при этом использует наглядные пособия — визуальный и/или аудио материал;

• активно вовлекает слушателей в обсуждение материала по мере раскрытия проблемы;

• приводит примеры из жизни, но не превращает лекцию в автобиографию;

• делает пятиминутную паузу через каждые полчаса, позволяя слушателям свободно выйти из аудитории, либо обратиться индивидуально с вопросом;

• после окончания занятия приветствует вопросы, выслушивает тех, кто захотел обратиться индивидуально, вместо того чтобы покинуть офис и ехать домой;

• безмерно вас удивил, когда не смог ответить на ваш вопрос. Но еще больше поразил через день, когда встретил вас в штурманской комнате и дал подробный ответ со ссылкой на первоисточник.

Ситуация 2

Представьте себя в роли пилота, который переучивается на новый для себя самолет. Вы проходите тренажерную тренировку с известными уже нам инструкторами.

Первый инструктор:

• вы уже пришли на брифинг, а инструктора еще полчаса нет — ведь ему проблемно добраться до учебного центра в такую рань;

• при проведении брифинга не интересуется ни вами, ни вашим прошлым опытом, ни вашими успехами/проблемами на предыдущих сессиях;

• по ходу брифинга вы испытываете сомнение в том, что вы еще учитесь. Вам начинает казаться, что вы находитесь на чек-райде, так как инструктор только и делает, что задает каверзные вопросы, иногда к теме предстоящей тренажерной сессии не относящиеся, вместо того чтобы учить — рассказывать и объяснять;

• так как вы не отвечаете на многие вопросы, еще до начала сессии инструктор начинает краснеть, кричать и пугать вас разными карами за то, что «ничего не знаете»;

• за весь брифинг инструктор ни разу не взял в руки маркер, чтобы нарисовать какую-нибудь схему на доске, ни разу не использовал бумажный плакат с кабиной самолета. Неудивительно — ведь он все еще задает вам каверзные вопросы, не вставая с кресла.

Второй инструктор:

• вы пришли на брифинг за двадцать минут до его планового начала, но ваш инструктор уже здесь и доброжелательно вас приветствует;

• инструктор начинает брифинг со знакомства с вами, вашим прошлым опытом, представляет себя;

• перед тем как начать рассказывать тематику предстоящей сессии, инструктор интересуется вашими успехами/неудачами на прошлых сессиях. Более того, оказывается, что инструктор еще вчера позвонил вашему прошлому инструктору для того, чтобы узнать о ваших успехах/неудачах и подготовить ответы и рекомендации;

• инструктор проводит брифинг четко и по делу, в полной мере используя визуальный материал, имеющийся в комнате для брифинга;

• периодически задает вопросы по только что пройденной тематике, чтобы убедиться в вашем понимании и запоминании материала;

• заканчивает брифинг достаточно заранее, чтобы вместе с вами выпить кофе в комнате для отдыха и в непринужденной обстановке ответить на ваши вопросы.

Вероятнее всего, вы сталкивались с обоими примерами в жизни — неважно, в летной деятельности или вне ее (например, в годы учебы после школы).

Исключительно из любопытства очень хочется мне задать вопрос: какой тип инструкторов (преподавателей) вы встречали чаще?

Конечно, я намеренно взял две противоположности: черное и белое. В жизни полутонов гораздо больше.

Инструктор может быть умницей, ходячей энциклопедией, знать системы от «А» до «Ы», с жаром рассказывать и сыпать цитатами из FCOM. Он расскажет вам логику работу автопилота и автомата тяги на всех этапах полета, ни разу не сбившись и не заглянув в учебник…

Но на его лекциях вы будете засыпать и ничего в итоге не запомните лишь потому, что он не следовал простым рекомендациям по передаче знаний

Итак, как же люди учатся?

Существуют разные типы людей, разные типы характеров. Человечество очень разнообразно!

Исследования показывают, что в общем случае 80% восприятия окружающего мира осуществляется через зрение. И 20% — через все остальные органы (слух, осязание, обоняние). Все учебники по педагогике предлагают использовать видео- и аудиосредства в качестве учебных пособий, так не стесняйтесь и вы ими пользоваться!

➢ Умейте себя подать

Позаботьтесь о своем внешнем виде. Не обязательно надевать костюм с бабочкой, но даже простые джинсы и рубашка не должны быть мятыми и грязными, а ботинки — грязными.

При близком общении (например, в тесной комнате для брифинга) неприятные запахи, источником которых являетесь вы, могут стать препятствием между вашей лекцией и восприятием у слушателей-пилотов. Еще более критично данное правило в тесной кабине самолета. Не стесняйтесь принимать душ, в России это все еще дешево. А если вы курите, для устранения ужасного табачного запаха есть вполне дешевые способы.

➢ Визуализируйте!

Одним из наиболее эффективных способов преподнесения материала является использование визуального материала. Если вы хотите что-то рассказать… нарисуйте это на доске. И комментируйте по ходу рисования.

Заранее подготовьте презентацию, плакаты. Очень помогают короткие видео по теме, главное — чтобы материал был хорошо виден, чтобы слушателям не приходилось напрягаться. Используйте правильные шрифты. Не мельчите!

Например, вы рассказываете о методике выполнения визуального захода на посадку и рисуете на маркерной доске профиль полета от рубежа к рубежу по ходу повествования. При этом вы также пишете рекомендуемые скорости, конфигурации и стандартные доклады на каждом рубеже. Отлично! Внимание обучаемых узко направлено на то, что вы уже нарисовали и особенно на том, что рисуете сейчас, вместо того чтобы забегать вперед (в случае использования готового плаката).

По окончании рассказа на доске нарисован готовый профиль, и вам остается сделать краткое повторение основных моментов для закрепления только что построенного фундамента.

➢ Двигайтесь!

Не сидите (не стойте) весь час на одном месте. Внимание слушателя снижается по мере лекции, но если вы просто смените «диспозицию» — это позволит снизить монотонность вашего выступления. Конечно же, не надо и мельтешить, расхаживая из одного угла комнаты в другой.

➢ Не стесняйтесь людей!

Разговаривая со студентом (-ами), не глядите в потолок или себе под ноги. Направляйте взгляд в аудиторию, на лицо конкретного слушателя, к которому обратились с вопросом. Если вы задаете вопрос, выглядите доброжелательно, не изображайте на своем лице третью мировую!

➢ Умейте говорить

Ваша речь должна быть четкой, связной, без «мычания», «нуканья» и прочих слов-паразитов. Избегайте сложных терминов, фраз и конструкций из слов, если можно применить более простые.

Избегайте монотонности. Уверен, вам не понравится, если ученик уснет на самом, как вам кажется, интересном месте или потеряет внимание к нити вашей лекции.

Будьте уверены — вы ему тоже не нравитесь.

Применяйте ораторское мастерство: изменяйте тональность, громкость своей речи. Периодически давайте отдохнуть своим слушателям — вставляйте анекдот, либо рассказ из жизни. Короткое, но интересно видео так же подойдет.

Не забывайте про перемены. Будет полезным организовывать пятиминутки каждые 25—30 минут.

➢ Умейте слушать

Обязательно слушайте студента. Проявляйте интерес и участие к тому, что он говорит. Расположите его к себе и, возможно, он признается в проблемах, которые являются для него препятствием в обучении.

Озвучивание проблемы — первый шаг к ее решению!

➢ Будьте открытым для вопросов

Всегда приходите заранее — для того, чтобы слушатели получили возможность задать вопросы, накопившиеся до лекции.

Поощряйте вопросы!

➢ Задержитесь для вопросов

По окончанию занятия не торопитесь домой. Предложите слушателям задать вопросы по только что изученному материалу — возможно, кто-то стеснялся задавать вопрос на публике, дайте ему возможность задать вопрос индивидуально.

➢ Знайте ответы на вопрос

Вы явно не завоюете уважение студента, если раз за разом не можете ответить. Поэтому, прежде чем преподавать ту или иную тематику, изучите ее самостоятельно, почитайте литературу, на которую ссылаетесь в своей лекции.

Умейте показать студенту «где это написано», умейте дать совет «что почитать еще».

Готовьтесь к тому, что слушатели будут задавать вам вопросы совершенно не по теме, ведь это их шанс получить ответ на проблемные вопросы, например, по летным процедурам.

➢ Не бойтесь не ответить на вопрос

Ни один человек в мире не может знать всё. Ваш студент может задать вопрос, на который вы прямо сейчас не готовы ответить правильно. Худшее, что вы можете сделать — начать изворачиваться, пытаясь показать студенту, что вы ответ знаете, или же грозно приказать ему самому узнать ответ и в следующий раз доложить.

Скажите вопрошающему следующее:

«Это хороший вопрос! Боюсь, что прямо сейчас я не могу дать стопроцентно верный ответ. Мне потребуется некоторое время, я постараюсь ответить завтра».

И завтра ответьте на вопрос и покажите, где это было написано. Эффект гарантирован!

Как одна из полумер, когда вам действительно некогда, но Вы точно знаете, где слушатель может найти ответ, дайте ему конкретное направление. Например:

«Прошу прощения, я не могу точно ответить на этот вопрос, но я уверен, что ты найдешь ответ в РПП Часть А глава 35, так как эта глава посвящена данной теме».

➢ Убедитесь в усвоении материала

Недостаточно хорошо рассказать! Куда более важно убедиться, что материал усвоен

Вернемся к упомянутому выше инструктору-умнице, который оттарабанил лекцию как прилежный отличник, но слушатели которого не смогли усвоить материал.

Главная ошибка того парня в том, что он хорошо рассказывает, но плохо спрашивает. Он посвящает час монологу, блестяще рассказывая материал, обращаясь и к плакатам, и доске, но всё, что он делает для контроля усвоения материала, это вопрос:

«Ну что, ребята, вам все понятно?»

Конечно, студентам все понятно — ведь инструктор замечательно ответил сам себе по поставленной теме. Если бы слушатели были не учениками, а экзаменаторами, они бы обязательно поставили инструктору пятерку за продемонстрированные знания!

Однако на следующем занятии выясняется, что данные слушатели мало что запомнили. «А ведь я же вам целый час рассказывал!», — сокрушается бедолага-отличник.

Инструктор забыл про важнейшую часть занятия — проверку того, насколько ученики поняли и запомнили тему.

Банального вопроса «Вам все понятно?», увы, недостаточно. Необходимо потратить время и дать шанс студентам высказаться по теме занятия. Задавайте вопросы, проверяйте усвоение материала.

А если занятие длинное, комплексное, его следует разбивать на блоки и подтверждать усвоение после окончания каждого.

Пример блоков подготовки к первому полету «соло» в летном училище

В указанном выше примере про визуальный заход и маркерную доску следующим действием инструктор просит пилотов повторить то, что он только что рассказал. Инструктор аккуратно стирает с доски заметки про «конфигурацию», «скорости» и «доклады» на рубежах, после чего ведет указкой от рубежа к рубежу и просит обучаемого рассказать, что именно он должен сделать или обеспечить.

➢ Монолог следует периодически превращать в диалог!

Есть очень простая, но максимально эффективная методика.

Если вы задали вопрос и вдруг обучаемый не смог ответить (например, «какое ограничение по скорости при полете с закрылками 15»? ) — подскажите правильный ответ и затем задавайте тот же вопрос через некоторые периоды времени, даже если вы уже обсуждаете совершенно иную тему.

Повторение — мать учения!

Эта простая методика безотказно работает во всех случаях и применима при проведении какой угодно подготовки.

В рамках сообщества инструкторов все большую популярность приобретает метод фасилитации28. На применении данного метода во многом основана работа инструктора EBT (Evidence-Based Training).

EBT — это инструмент, который служит главной цели: повысить шансы экипажа успешно справиться с нештатными ситуациями, даже если пилоты не были к ним предварительно специально подготовлены.

В наши дни традиционная подготовка пилотов и последующая проверка квалификации… не сильно-то и отличается от тех принципов и методов, которые существовали лет так 50 назад. Тренировки на тренажерах проводятся весьма узконаправленно — на отработку элементов, требуемых авиационными властями. А на проверке оценивается способность пилотов выполнять эти элементы на необходимом уровне соответствия какому-то ограниченному набору требований, который десятилетиями практически не пересматривался.

Отказ двигателя случается по несколько раз за тренажерную сессию. Пилотам предлагается то отработать навык продолжения взлета с отказавшим двигателем, уход на второй круг с отказавшим двигателем, посадку с отказавшим двигателем, то продемонстрировать эти навыки для подтверждения квалификации. Различия лишь в том, как именно откажет двигатель — то ли это банальный срыв пламени в камере сгорания, то ли разрушение с мгновенной остановкой и пожаром.

Если посторонний человек вдруг задумает проанализировать элементы современной тренажерной подготовки на современных самолетах, то вывод у него будет очевидным: разнообразные отказы двигателей случаются повсеместно и ежедневно!

Но так ли это на самом деле?

Нет.

Отказ двигателя на современном самолете — редчайшее явление! Подавляющее большинство современных пилотов гражданской авиации за всю свою долгую летную карьеру не сталкиваются с какими-либо серьезными отказами, а уж отказ двигателя можно было бы назвать сущим везением, если бы это было уместным.

Лет 50—70 назад, когда реактивная авиация находилась в самом начале своего пути, а винтовые лайнеры все еще активно бороздили небо, ситуация была иной. Самолеты были не такими надежными, подкидывали каверзы регулярно, и необходимость частой тренировки отказов двигателя действительно была. И ей уделялось…

Ей уделялось примерно то же самое время на тренажерах, что и сейчас. То есть паровоз давно уже ушел вперед, а машинист еще завтракает в вокзале — примерно так можно охарактеризовать подход к подготовке сегодня.

Да, были внедрены новые методики, принципы, прочие бла-бла-бла, но суть остается прежней — проверка квалификации посредством удовлетворения набору требований, существующих (образно говоря) со времен Дугласа-3.

Инциденты и, увы, катастрофы продолжают случаться, и в большинстве из них главными факторами выступают ошибки людей, чаще всего пилотов. Один что-то неправильно сделал, другой не заметил, или заметил, но не подсказал, не помог и пошло-поехало.

При этом все пилоты попадают в самолет лишь тогда, когда они пройдут подготовку, то есть их квалификация подтверждена. Они соответствуют установленным требованиям.

Почему же кто-то не справляется? Получается, его квалификация на самом-то деле не соответствовала?» Проверка была проведена формально?

Как вы думаете, уважаемые коллеги, если пилот «квалифицированный», означает ли это, что он «компетентный»?

Этот вопрос озадачил светлые головы авиационных специалистов довольно-таки давно, и результатом измышлений и активной пятилетней работы стало появление в 2013 году документа ИКАО 9995 «Руководство по подготовке персонала на основании анализа фактических данных». Для краткости я буду применять термин EBT, который используют во всем мире.

Система EBT предлагает перестать тренировать пилотов как обезьянок на демонстрацию умений по одним и тем же элементам квалификации и делает упор на всестороннем развитии профессиональных качеств. Да, быть квалифицированным (то есть получить диплом о соответствии набору требований) ещё не означает быть компетентным — то есть не гарантирует умения этим инструментарием пользоваться.

Быть квалифицированным пилотом не означает быть пилотом компетентным.

Если в традиционной системе главным объектом проверки были технические способности пилота, его умение крутить штурвал, то в системе EBT объектом оценки и развития пилота является его компетентность в различных областях профессионализма, как технических, так и нетехнических. EBT оценивает и — важно! — развивает умение пилота управлять имеющимися ресурсами эффективно.

EBT максимально использует концепцию CRM для достижения главной цели: развивать пилотов до такого уровня, при котором они будут справляться не только с традиционными отказами двигателей, но и не теряться в нестандартных ситуациях, к которым они не были целенаправленно подготовлены заранее.

В EBT принята новая шкала оценки способностей пилотов — список ключевых компетенций, которые в свою очередь базируются на индикаторах поведения, наблюдение за демонстрацией (или не демонстрацией) которых пилотами позволяет инструктору оценить степень обладания той или иной компетенцией.

Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

В чем же разница с традиционным подходом?

Если в традиционной системе проверки квалификации нетехнические навыки оценивались отдельно, и — что важно! — если пилот не демонстрировал правильное поведение (то есть CRM), но при этом его технические навыки требованиям соответствовали, то его квалификация считалась подтвержденной, пусть и с некоторым оговорками: мол, пилоту следовало бы обратить внимание на недостатки CRM и их исправить.

Как исправить? Да кто ж его знает! Инструментов не предполагалось и, как правило, никаких действий дальше не следовало — прошел проверку и прошел. Молодец! Иди летай! Через полгода глянем еще раз.

И так до выхода пилота на пенсию.

Такой несерьезный подход к оценке CRM в свою очередь способствовал и несерьезному подходу со стороны пилотов. Какой смысл меняться, если проверку ты все равно проходишь?

Пример индикаторов поведения для компетенции COM

В системе EBT все компетенции рассматриваются в комплексе. И даже если пилот в конце концов успешно справляется с отказом двигателя, но при этом демонстрирует невысокие навыки коммуникации, решения проблем и принятия решений — то такому пилоту предстоит пройти дополнительную подготовку, направленную на развитие неблагополучных компетенций. Образно говоря, летать пилот уже умеет, а вот вести себя — еще нет.

В традиционной системе все пилоты авиакомпании в течение полугодия проходят подготовку по одинаковому для всех сценарию тренажерной подготовки. Первый день — тренировка (Sim Refresher), второй — проверка (Sim Check). В некоторых авиакомпаниях сначала идет проверка, а потом тренировка, но сути это не меняет. Везде отрабатываются стандартные элементы, стандартные отказы и чаще всего не комплексно.

В системе EBT наступает сдвиг парадигмы: переход от проверки… к постоянной тренировке. А еще точнее — к оценке и постоянному развитию. Вместо традиционной проверки квалификации предлагается перейти к оценке компетенций, то есть сначала оценивается текущий уровень компетентности пилота посредством выполнения специальных упражнений, а затем идет развитие проблемных зон и укрепление сильных.

Отмена проверки в ее сегодняшнем понимании как проверки квалификации — цель будущего29, сегодня отрасль еще не готова отказаться от требования оценивать пилотов по элементам квалификации. Тем не менее процесс запущен.

Каким образом предлагается развивать компетентность пилота?

ЕВТ базируется на максимально возможном использовании современных тренажеров, которые позволяют имитировать полет самолета с высокой точностью.

Да, комплексные тренажеры в авиации существуют очень давно. А вот новость ЕВТ заключается в том, чтобы на тренажерах реализовать именно тренировку. В идеале — только тренировку, исключив традиционную проверку в том виде, в каком она есть сегодня.

Считается, что человек усваивает лучше, когда его тренировка не омрачена давлением — например, боязнью непрохождения проверки.

ЕВТ в обязательном порядке предлагает инструкторам организовать атмосферу, в которой тренируемые будут чувствовать себя спокойнее, будучи на полном серьезе уверенными, что всё, через что им предстоит пройти — для их же блага.

Сам же инструктор EBT является центром её вселенной, и именно от того, насколько компетентны инструкторы авиакомпании в своей работе, насколько стандартизирована работа инструкторов и зависит успешность всей затеи.

Звучит утопично, и, признаться честно, это скорее магия, чем инструмент по ГОСТу. На первом этапе внедрения вряд ли удастся сделать всё правильно и красиво. Тем не менее кое-какие инструменты авиакомпаниям предлагаются. Например, внедрение ЕВТ предусматривает информационное обеспечение пилотов (что такое EBT, зачем нужно, что авиакомпания собирается делать), а инструкторы должны пройти специальную подготовку, прежде чем стать инструкторами EBT.

Информирование пилотов продолжается на тренажере — сессия начинается с брифинга, на котором инструктор специальными фразами доносит идею ЕВТ до обучаемых, рассказывает о том, чем сегодня мы будем заниматься и так далее. И конечно же, обучаемым открытым текстом сообщается о том, что цель EBT — это тренировка, при этом сам инструктор должен являть собой доброжелательность и готовность к диалогу.

Сложная задача, не правда ли?

То есть важным способом снижения давления на пилотов является информированность. Считается, что тренируемые будут более открыты и восприимчивы, в том числе и к критике, причем к самокритике в первую очередь.

Не правда ли, что на первый взгляд такой подход может показаться каким-то чересчур уж простым? Выглядит так, что ЕВТ предусматривает снижение требований к пилотам, уменьшение нагрузки.

Как-то несерьезно! Нельзя пилотов расслаблять, наоборот, пожестче с ними надо! А то расслабились без меры. Гайки и так уже раскрутились, и вы тут со своим ЕВТ последние скрепы расшатаете.

Для того чтобы оценить, а далее развить компетенции пилота, EBT делает упор на использовании SBT — метода подготовки, основанного на сценариях реального полета.

SBT похож на LOFT, только с некоторыми дополнениями. Так, LOFT предполагает начало полета в комнате для брифинга, а инструктор не имеет права вмешиваться в работу обучаемых. В итоге, если обучаемые допускают ошибку, а потом ещё одну, либо не замечают угрозу, то ситуация усложняется и усложняется, проблемы растут как снежный ком и ни о какой доброжелательной тренировочной атмосфере говорить уже не приходится.

В отличие от LOFT, SBT может начинаться на любом этапе полёта, а инструктору дозволяется вмешиваться, правда с оговорками.

Для оценки компетенций применяется SBT с названием EVALUATION — полет по сценарию, где инструктор, как и во время LOFT, не вмешивается в работу обучаемых, но если такое требуется, это влияние должно быть учтено в оценке.

А вот для последующего развития компетенций применяется SBT как тренировка в чистом виде — инструктор имеет право помогать пилотам, останавливать тренажер, давать возможность самостоятельно подумать, проанализировать ситуацию (конечно, не рекомендуется этим злоупотреблять). Такой метод позволяет не допустить перехода ситуации в критическую, в которой масса последовавших одна за другой ошибок превращает сессию в стресс-тест, позволяет понять проблему в ее зародыше, и, как следствие, получить полезные знания в реальном времени.

Каждый сценарий предусматривает череду проблем, которые пилоты должны распознать и решить. Например, это может быть снижение с эшелона и заход на посадку, при этом диспетчер задерживает самолет на какой-то высоте, в итоге пилотам требуется применять навыки управления лайнером, чтобы догнать профиль и своевременно стабилизироваться. Кроме этого, заходу мешает грозовая засветка, а расчет топлива показывает, что минимальное потребное топливо для ухода на запасной наступит строго при посадке. На предпосадочной прямой вдруг оказывается, что попутная составляющая не проходит, следует уход на второй круг, после чего от экипажа ожидается, что он сообразит выполнить заход с другим курсом.

Фазы EVALUATION и SBT — ключевые в EBT, но также компетенции пилотов развиваются с помощью этапов maneuvers и in-seat instruction, которые тоже являются тренировками в чистом виде.

***

Вот как-то так. Сессии EBT не проще, чем обычные, но они направлены на получение полезных навыков взаимодействия, оценки ситуации и принятия решений.

Инструктор, преподаватель, учитель — это специалист, который прошел соответствующую подготовку и получил право проведения обучения других людей. Какого именно обучения — в контексте данного материала не важно, важны методики, которыми инструктор пользуется для преподавания. Методики определяют, что считать традиционным, а что — новаторским.

Основная методика традиционного инструкторства заключается в так называемом «прямом обучении», при котором инструктор рассказывает, показывает, указывает (на ошибки, например) и дает рекомендации и указания, как пилоту исправиться.

Традиционная методика отлично работает во многих областях обучения, например курсантов летных училищ — то есть при обучении специалистов с малым опытом. Пока у человека не наберется определенный опыт, не появятся необходимые знания и навыки, прямой метод обучения будет хорош и эффективен. Более того, он будет оставаться достаточно хорошим и для тех, кто уже полетал, получил некоторый опыт. Иногда без него не обойтись и с опытными пилотами.

Но будет ли по настоящему эффективным обучение себе подобных, то есть уже опытных специалистов, применяя исключительно методику прямого инструкторства?

«Фасилитация» (англицизм от facilitate) означает «помогать, способствовать, облегчать». Используя метод фасилитации, инструктор добивается повышенной эффективности усвоения материала.

Достижения в педагогике позволили ученым сделать вывод о том, что взрослые люди, уже имеющие определенный опыт в области, в которой проводится обучение, усваивают материал лучше и надежнее, если сами осознанно дойдут до понимания причин собственных отклонений или собственного успеха. Но далеко не каждый человек способен копаться в себе самостоятельно и достаточно критично. Необходимо мотивировать его на диалог, помочь начать рассуждать и в итоге прийти к правильным выводам, сделанным, опять же, самостоятельно.

Инструктор-фасилитатор — это тот человек, который наведет пилота на правильную мысль, помогая вопросами, которыми он выстраивает диалог в нужном направлении.

Существуют три уровня фасилитации: «высокий» — самый эффективный, «средний» (менее эффективный) и «низкий» (наименее эффективный).

Высокий уровень возможен тогда, когда пилот самостоятельно готов обсуждать важные моменты только что проведенной подготовки и помощь инструктора для этого практически не требуется, кроме как провести вступительную часть, слушать и периодически направлять диалог. На высоком уровне фасилитации прямое (традиционное) обучение не требуется.

На среднем уровне пилот менее активен в обсуждении самих себя, и инструктору приходится периодически использовать более прямые методики.

На противоположной стороне находится низкий уровень фасилитации. Инструктору приходится регулярно применять прямые методы для того, чтобы провести обучение. Тем не менее всё равно следует стараться использовать фасилитацию, чтобы направить обучаемых к критическим важным точкам.

Применение уровней гибкое и зависит от того, как идет, развивается беседа, от уровня подготовки пилота, его готовности к разговору.

Инструктору следует стараться выводить обсуждение на более высокие уровни.

Инструктор-фасилитатор в основном слушает, проявляя внимание за ходом рассуждений пилота. Иногда он задает вопросы, направляющие дискуссию в сторону понимания важных моментов, определенных инструктором заранее.

Инструкторское мастерство в фасилитации заключается в умении создать открытую дружескую атмосферу, задавать наводящие вопросы, избегая таких, на которые можно ответить лишь «да» или «нет», и тем более стараться не озвучивать собственные утверждения о причинах ошибочных действий — в идеале к последнему тренируемые должны подойти самостоятельно.

Может случиться и такое, что выслушав аргументы пилота, инструктор изменит своё мнение (не забываем, что речь идет о беседе профессионалов), а инструктор при проведении тренировки мог упустить нюанс, который не пропустил тренируемый пилот.

Данный раздел содержит общие рекомендации инструктору-фасилитатору по проведению брифинга и дебрифинга как для рейсовых, так и для тренажерных тренировок и проверок.

Дебрифинг — важная часть тренировки. Он представляет собой справедливый и беспристрастный обзор, основанный на отмеченных инструктором фактах.

Целью дебрифинга является достижения тренируемым ясного понимания результатов своей работы, особенно в области компетенций, требующих развития. Последнее и является задачей тренировки на дебрифинге, то есть то, к чему инструктору следует подводить пилота применением методики фасилитации. Следовательно, к моменту начала дебрифинга инструктор должен определить цели предстоящей беседы.

Начните дебрифинг с краткого вступительного слова о целях предстоящей беседы, её формате («Это будет открытый диалог»), о времени, которое вы отвели на проведение дебрифинга. Поощрите свободное общение. Объявите результат тренировки.

➢ Кто говорит больше всего: вы или они?

➢ Задавали ли вы хотя бы два вопроса по обсуждаемой проблеме (углубленная дискуссия)?

➢ Проводят ли пилоты анализ сами?

➢ Общались ли пилоты между собой?

➢ Все ли все необходимые проблемы рассмотрены?

➢ Было ли закреплено положительное поведение?

Рекомендации по проведению дебрифинга

Важной основой решения проблем обучения является осознание инструктором личной ответственности.

Прежде чем заняться обучением, инструктору необходимо честно ответить на каждый из следующих вопросов:

➢ Мотивация

Анализ опыта проведения рейсовых тренировок пилотов определил ряд проблем и их основные причины:

➢ отсутствие единых методик обучения;

➢ недостаточный уровень осознания собственной ответственности инструкторами;

➢ обучение личным методикам, зачастую вступающих в противоречие с SOP, рекомендациям и правилам авиакомпании;

➢ не акцентируется внимание на правильном взаимодействии при выполнении рейса (обучаемый не участвует в принятии решения на вылет, определении потребной заправки ВС, в обходе опасных метеоявлений и так далее);

➢ инструктором не пропагандируется и не демонстрируется культура соблюдения принципов CRM.

Исполнение всего выше написанного невозможно без построения в авиакомпании системы подготовки инструкторов и экзаменаторов, базирующейся на адекватной оценке способностей и исключающей формализм.

Ни одна красиво оформленная программа подготовки (а таких программ в нашей стране в достатке) не будет работать, если главные ее исполнители — инструкторы и экзаменаторы — не являются профессионалами и энтузиастами своего дела.

В авиакомпании должна быть разработана, внедрена и применена система управления безопасностью полетов (СУБП). Замечу, что это требование ИКАО и нашего законодательства тоже. Практически все эксплуатанты ее «внедрили», исполнив на бумаге государственные требования, но ее красивые положения зачастую не применяются даже теми, кто данную программу создавал и подписывал. Инертность мышления руководителей мешает приступить к исполнению своих же требований.

Такие проблемы должны решаться на очень высоком уровне, традиционно недосягаемому рядовому инструктору. Последнее не значит, что следует сдаваться и плыть по течению, став таким же серым, как остальные, в надежде, что кто-то сверху вдруг возьмет и сразу все перекрасит в яркие цвета.

Я надеюсь и верю, что молодежь, которая читает эти строки, вырастет в профессиональных пилотов, станет руководителями и внедрит наконец СУБП в наилучшем виде.

Моему же поколению приходится сложно, так как все проблемы, описанные выше, вполне себе существуют и здравствуют. Например, очень хотелось бы внедрить некарательный подход, однако пока над авиакомпанией грозно нависает транспортная прокуратура, требующая «расправиться и отчитаться» за малейший пшик, это очень и очень сложно.

Но мы ведь решили не сдаваться?

Давайте поговорим о том, что можно сделать самому в сегодняшних реалиях, не дожидаясь, пока мир изменится.

Я предлагаю развивать в себе следующие умения:

➢ Простой способ: личный пример

Похоже, что вам придется-таки лезть вверх по карьерной лестнице, если вы поставили перед собой задачу изменить мир к лучшему.

Готовы ли вы поднимать свой крест на такую высоту?

Важно!

Обращаю внимание, что я не рассматриваю и не рекомендую

карьеризм, под которым понимаю стремление лезть наверх исключительно из меркантильных соображений. Я пишу о карьере руководителя как о досадной необходимости, неизбежной в том случае, если вы приняли решение идти до конца в стремлении изменить мир вокруг себя.

Стать начальником означает значительно уменьшить время, которое вы проводите с учениками, и значительно увеличить количество офисных дней, проводимых на всяческих разборах и совещаниях ни о чем. Соответственно, пока вы не в самолете, не в классе и не на тренажере, ваших учеников будут учить те «инструкторы», о которых мы говорили выше.

Более того, победив дракона, очень легко стать им.

Когда человек из оппозиции переходит в стан руководителей, у него зачастую открываются глаза на многие проблемы, которые он раньше не замечал. Ведь и у начальников есть свои начальники, а еще выше стоят Ространснадзор, Росавиация и транспортная прокуратура. Готовы ли вы лавировать между желанием изменить мир к лучшему и выполнением требований этих организаций, зачастую противоречащим тем подходам к СУБП, с которых мы говорили?

Спрошу открытым текстом: готовы ли вы к «дворцовым интригам», в результате которых можно очень сильно пострадать, и, более того, пострадаете практически гарантированно?

Не боитесь? Нет?

Тогда продолжим менять мир дальше. Руководящая должность — это, конечно же, зло для пилота.

Но даже зло может помочь благим целям.

Став руководителем, вы получите возможность работать с людьми не по одиночке, а с группами. Вы сможете продвигать толковых пилотов, которые станут вашими союзниками. У вас появится возможность демонстрировать правильное отношение к работе, и поверьте, когда это делает рядовой КВС — это одно дело, а когда Большой Летный Начальник — эффект куда более мощный!

Очень важно периодически бросать взгляд назад, трезво оценивать реальную обстановку и, исходя из этого, переосмыслить свои взгляды на будущее.

Если вы понимаете, что нет никакой возможности оставаться начальником, если у вас кончились силы — дайте своему лбу отдохнуть.

Отойдите от гранита. Вернитесь на пару ступенек вниз, в рядовые пилоты.

Очень часто это даже полезно — как минимум для личного здоровья. Кроме того, это даст возможность здорово поддержать свой пошатнувшийся опыт как пилота, так и инструктора.

Данный раздел по своей сути не относится к работе инструктора, но так как хорошие инструкторы имеют возможность положительно влиять на процессы, установившиеся в авиакомпании, я приведу свой взгляд на аспекты организации летной работы.

В настоящие дни в авиакомпаниях России все отчетливее видна тенденция перехода от традиционного метода закрепления инструктора за обучаемым на всю программу ввода, к западному варианту, полетам с разными инструкторами.

Хорошо это или плохо — однозначного ответа нет. В каждом подходе есть свои плюсы.

Есть и минусы, которые напрочь перечеркивают плюсы, если подход организован бездарно.

Западный подход не предусматривает закрепления за одним инструктором на всю программу ввода в строй. Обычно пилот летает с теми инструкторами, кого выберет система автоматизированного планирования по признаку наличия у инструктора допуска к данной задаче.

Иногда авиакомпании ставят дополнительное условие (весьма правильное с точки зрения методики обучения) — один инструктор проводит несколько последовательных занятий (полетов, тренажерных сессий).

Базовый уровень

Можно предложить кучу красивых программ, создать много чудных презентаций, нарисовать красивую структуру подразделений авиакомпании, но…

Несколько страниц назад я изложил довольно банальные мысли: необходимо обеспечить качественный отбор кандидатов на должность пилота авиакомпании и, конечно же, правильно их обучить при помощи толково написанных программ и хороших инструкторов. Уверен, никто не оспорит эту далеко не новую идею…

Куда как революционнее другое.

В то время, как авиакомпании отбирают кандидатов на переучивание, занимаются подготовкой вторых пилотов, из которых затем отбирают счастливчиков на роль КВС и обучают их по соответствующей программе подготовки. Из числа КВС отбирают кандидатов на обучение на инструктора, проводят обучение…

Хороши ли, плохо ли — но процессы отбора кандидатов и обучения существуют.

Я — да, задумывался.

Ни в одной известной мне авиакомпании нет установленного процесса (кроме как указания в РПП минимальных требований к должности) селекции.

Ни в одной известной мне авиакомпании нет программы подготовки летного руководителя на соответствую должность.