Публикуется впервые

Первую книгу «Сложные подчиненные» я писал, опираясь на две тысячи реальных историй российских менеджеров. Она получила широкий отклик: множество руководителей узнали в описаниях своих сотрудников и нашли подсказки, как наладить работу с «трудными» коллегами. Честно говоря, я и сам не ожидал такого успеха. Книга стала бестселлером, показав, насколько тема актуальна для бизнес-сообщества. Но главное, читатели дали понять: типов сложных подчиненных гораздо больше, чем уместилось в первую часть.

Почему я решил написать продолжение? Во-первых, жизнь не стоит на месте. Поменялись условия работы: появились удаленные команды, в компании приходят следующие поколения сотрудников с иными ценностями. Новые вызовы требуют новых подходов. Во-вторых, после публикации первой книги я получил немало откликов с описанием ситуаций, которые не вошли в первые пятнадцать категорий. Руководители делились историями про сотрудников, чье поведение выбивалось из рассмотренных ранее типов. В-третьих, мне самому стало интересно углубиться в тему и узнать, смогу ли я расширить перечень сложных сотрудников и найти к ним ключик.

Так родилась идея второй книги — «Сложные подчиненные: новые вызовы». Здесь мы разберем пятнадцать новых категорий сложных сотрудников: от перфекциониста, доводящего всех до нервного тика своими правками, до безалаберного лентяя, которого никак не удается расшевелить. География примеров станет шире. Акцент сделан на российский управленческий опыт, но я добавил и западные исследования, чтобы взглянуть на проблемы под другим углом.

Моя философия остается неизменной: по возможности не избавляться от сложного сотрудника, а переманить его на сторону добра. Каждый человек способен стать лояльным и эффективным, если найти к нему подход. В советах я делаю упор на то, как раскрыть сильные стороны подчиненного, мотивировать его измениться. Но будем честны, не всегда изменения возможны. Поэтому отдельно обсудим, что делать, если переломить ситуацию не удалось. Иногда лучшим решением оказывается расставание — и к этому тоже надо быть готовым, проведя все необходимые шаги.

Итак, вперед, нас ждет галерея непростых персонажей. Вы наверняка узнаете среди них своих подчиненных (а может, и себя в прошлой карьере!). Не спешите огорчаться, если найдете сходство, — лучше возьмите на заметку идеи, как наладить работу с такими людьми. Наша цель — превратить «сложных» сотрудников в ценных членов команды, а заодно вырасти как руководителю, освоив новые приемы управления.

И еще.

Если вам покажется, что некоторые описания чересчур жесткие, вспомните: вы — руководитель. А руководитель — не для того, чтобы всем нравиться. Он для того, чтобы приводить команду к результату.

Поехали!

Есть подчиненные, которые вас не подводят. Но и не вытягивают. Они кивают, улыбаются, соглашаются на каждое предложение. А потом ничего не происходит.

Вы думаете: «Ну, вроде поддержал», — а задача стоит. Коллектив считает его «своим», но идей — ноль. Инициативы — ноль. Ответственности — минус сто.

В бизнесе это называется «тихий саботаж под видом лояльности».

Соглашатели — сотрудники, которые во всем соглашаются с руководством и большинством коллег, часто вопреки собственному мнению. В офисах таких людей считают корпоративными конформистами: они повторяют за другими, «не высовываются», никогда не выражают несогласие вслух. В обычной жизни их нарекают «поддакивающие» или даже «бесхребетные».

Поначалу такой послушный и лояльный сотрудник кажется идеальным: он не конфликтует, с ним легко работать, и никто из коллег на него не жалуется. Однако для руководителей за таким внешним спокойствием скрываются очень опасные вещи.

Соглашатели, как правило, глубоко не уверены в себе. Я думаю, это связано в первую очередь с детскими травмами, когда после очередного конфликта со взрослыми ребенок решил, что безопаснее во всем с ними соглашаться, и с тех пор эта модель поведения стала для него нормой жизни.

Нужно отметить, что множество психологов на основе экспериментов доказали: конформность в принципе свойственна людям. Самый известный эксперимент провел в 1951 году Соломон Аш, социальный психолог из США: испытуемому и группе подставных лиц показывали отрезки разной длины и спрашивали, какие из них равны между собой. Заранее обученная группа давала один заведомо неверный ответ. Выяснилось, что многие люди, оказавшись в группе, где все отвечают неправильно, предпочитают присоединиться к большинству, даже если верный ответ очевиден.

В начале 1970-х годов в Киеве на киностудии научно-популярных фильмов режиссер-документалист Феликс Соболев решил снять фильм, который показал бы, что данные эксперимента Соломона Аша имеют отношение только к американцам. В тот момент исследователи были уверены, что, оказавшись в роли испытуемых, советские люди поведут себя совсем иначе. Эксперимент провели на детях, перед которыми ставили две пирамидки: белую и черную. Несколько специально подготовленных детей говорили, что обе пирамидки белые. И большинство испытуемых повторяли: «Обе белые».

Потом такие дети выросли и устроились к нам на работу.

Теперь представьте, на совещании вы сделали презентацию нового проекта и спрашиваете:

— Ну как вам, команда?

Все кивают, никто не возражает.

Вы уходите, уверенный в том, что у вас лучшая команда.

Через три дня: «А мы не поняли, надо было начинать?»

Через неделю: «Мы решили, что вы передумаете».

Через месяц: катастрофический провал.

А ведь все были за.

Соглашатель дает вам иллюзию согласия и не дает результата. Это тихий саботаж в упаковке лояльности.

Кстати, как показывает опыт, жалобы на соглашателей поступают от руководителей не сразу. Обычно накопившиеся проблемы обнаруживаются постфактум, как в вышеприведенном примере, где проект провалился, и лишь впоследствии стало ясно: на совещании никто не захотел сказать, что идея не сработает.

Налицо здесь — стремление избежать ответственности. Иногда соглашатели осознают, что решение, за которое они голосуют, может быть неверно. Но они готовы принять его, потому что такая «коллективная ответственность» избавляет каждого от прямых обвинений.

Соглашатели лишены ярко выраженных амбиций и боятся пререкаться с руководством. На совещаниях они чаще всего сидят молча и просто поддерживают мнение большинства, даже если сами думают по-другому.

Вот что написала в Forbes партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Мария Макарушкина: «…некоторые члены команды заметно подвержены феномену конформизма. Это как раз те, не самые амбициозные сотрудники. Лишенные самоуверенности и апломба, они соглашаются с чужими мнениями, даже если их первоначальные предложения были совсем иные. Что ими движет в таких случаях? Недостаточная уверенность в правомерности собственных суждений, подспудный страх вдруг стать мишенью для негативных комментариев и вопросов, нежелание вступать в конфликты с коллегами, слабовыраженное чувство собственной значимости». Иногда соглашатели разыгрывают согласие публично — на совещании улыбаются и кивают, — а на самом деле остаются при своем мнении и просто не готовы вступать в спор.

Как понять, что ваш сотрудник — соглашатель?

1. Он никогда не возражает вслух и не предлагает альтернатив. Даже если на совещании обсуждается очевидно неудобный или проблемный вариант, соглашатель обязательно поддакивает и хвалит решение.

2. При рабочих обсуждениях он не вносит собственных идей. Будь то разработка нового прорывного проекта или план мероприятий на следующий квартал, соглашатель просто выполняет указания. Вы ему говорите: «Может, встретиться с этим клиентом на выходных?» Он: «Отличная идея!» Вы: «Нет, я думаю, на выходных — это неправильно». Он: «Ну, в общем да, согласен».

3. Он боится вступать в конфликты, поэтому любая дискуссия его пугает. Лучше сказать «да», чтобы не быть белой вороной, не портить себе репутацию и не лишиться премии.

4. Внешне спокойный и послушный, внутри соглашатель может быть часто раздражен или подавлен. Вслух недовольства он не проявляет, зато может неожиданно «сдаться» и уйти в отпуск или вовсе покинуть компанию при первом удобном случае.

На первый взгляд, ну есть соглашатели в команде и есть — что такого? Они довольно легкие в управлении: не дергают руководителя, рутинную работу выполняют, вопросов не задают. Но на практике наносят скрытый вред и вам, и, самое главное, всей команде.

При этом надо отметить, что нередко сама корпоративная культура порождает подобных соглашателей. Во многих российских компаниях все еще сильна культура страха. Сотрудники опасаются, что за неправильное слово попадут в черный список или останутся без повышения, потому что любое несогласие руководитель может воспринять как вызов своим безупречности и исключительности. Многие соглашатели предпочитают играть по правилам такого руководителя, чтобы не рисковать собственным местом.

Еще такое может быть в коллективах с жесткой иерархией, особенно в традиционных отраслях (государственные предприятия, консервативное производство), где часто поощряются «правильные подчиненные» — те, кто ни словом, ни делом не ставит под сомнение решения начальства. Человек просто адаптируется под существующие порядки, и ему становится сложно вырваться из этого «молчания».

В итоге соглашатели становятся сложными подчиненными потому, что отбирают у команды дыхание. Они ничего не рушат громкими конфликтами, но тихо подрывают фундамент инноваций, творческого мышления и открытого общения в команде.

Ни одна теория не заменит практики: приведем несколько ваших же историй, когда соглашатели превратились в головную боль руководства.

История 2. «“Да, конечно” — и полный ноль»

Это было на одном из внутренних совещаний в департаменте продаж. Руководитель отдела — человек с видением и амбициями — представлял команде новую CRM-систему. Все по уму: цифровизация процессов, прозрачная воронка, вшитые отчеты, аналитика по этапам сделок, задачи по клиенту. Он вдохновенно рассказывал о плюсах:

— Мы уходим от «бумаги на коленке» и переходим к системной продаже. Каждое касание фиксируется. Все видно. Все контролируемо. Через три месяца мы забудем, что такое «А я не знал, что надо было перезвонить клиенту».

Все согласно кивали. Кто-то даже пошутил:

— Да, да, теперь Большой Брат точно следит!

Особенно спокойно себя вел Андрей, опытный, уважаемый менеджер, один из старожилов компании. Сев в уголке, он молча слушал всю презентацию, кивал с легкой полуулыбкой. В конце сказал одно:

— Да, конечно. Все ясно.

Руководитель подумал: «Отлично, даже наши ветераны в теме».

Прошло три недели.

Руководитель открыл CRM — у всех что-то есть: встречи, звонки, стадии. У кого-то с ошибками, у кого-то вяло, но видно, что работают.

А у Андрея — пусто. Абсолютный ноль.

Созвонились.

— Привет, слушай, не вижу твоих клиентов в системе.

— А где ты смотришь?

— Ну, в CRM, конечно.

— А… я туда еще не заходил.

— Подожди. Ты же был на запуске. Ты сказал, что все понятно.

— Ну да… Вы тогда все решили, я подумал, что… ну…

— Подумал, что не надо?

— Да нет. Просто… не думал, что это уже прямо в силе.

Вот и понимай как хочешь.

На словах — «все ясно». На деле — старая добрая Excel-таблица на рабочем столе, где менеджер вручную красит сделки цветами. Звонки — в голове. Следующий шаг — на бумажке.

В его картине мира CRM — это «для начальства». Если лично не подошли и не потребовали, значит, можно по-старому.

Пришлось долго разбирать с ним, что согласие — это не формальность. Что, когда говоришь «да», это не просто кивок, чтобы отстали. Это обещание. А если не согласен — говори. Спорь. Предлагай. Возражай. Но не кивай впустую.

Эта ситуация потребовала выстроить новую микрокультуру. На следующих встречах мы буквально проговаривали вслух:

— Это не «на подумать».

— Это не «вы решите — мы подстроимся».

— Каждый должен высказаться до того, как решение будет принято.

Начинать нужно с простых принципов:

— Перед тем как согласиться, скажи, что тебя смущает.

— Лучше задать глупый вопрос, чем молча утвердить глупую идею.

— Если у тебя сомнения — ты обязан их озвучить. Это и есть ответственность.

Тогда соглашатели, такие как Андрей, станут говорить.

Сергей Иванников, Санкт-Петербург История 3. «Я подумала, что лучше не мешать»

Работала у меня в ивент-агентстве замечательная девушка Марина, мой руководитель проектов. Когда пришло время ей уходить в декрет, мы начали искать замену. Задача стояла простая: не «перевернуть систему», а удержать стабильность. Марина была яркая, быстрая, местами резкая, но благодаря ей проекты летали.

На собеседовании с Еленой я вздохнул с облегчением. Спокойная. Ровная. Вежливая. Без пафоса. Опыт есть. Портфолио — аккуратное. Рекомендации — хорошие.

HR сказала:

— Кажется, что эта Елена не будет раскачивать лодку.

Тогда я подумал, что это мне и нужно. Однако позже понял, что порой именно умение раскачивать лодку жизненно необходимо в команде.

Первые две недели все было как в учебнике. Елена приходила раньше всех, слушала внимательно, с легкой улыбкой, записывала в блокнот все — даже то, что я сам забывал. На каждое предложение реагировала одинаково:

— Согласна.

— Поддерживаю.

— Звучит хорошо.

И я, честно, расслабился.

К четвертой неделе я начал ловить себя на странном ощущении. В команде будто исчезла реакция. На брифах — тишина. На обсуждениях — никаких «а если…», никаких «давайте попробуем иначе». Ни одна идея не встречала сопротивления, мы как будто говорили в воду.

А потом случился грандиозный провал.

Появился у нас клиент — тяжелый, с претензией на креатив, с идеей устроить открытую вечеринку-фестиваль. Команда сомневалась: локация слабая, промо не заходит, бюджет небольшой.

На очередном собрании я спросил: «Ну, как думаете? Возьмемся? Сможем вытянуть?» Посмотрел на Елену, это же ее проект. Она невозмутимо кивнула, и я воспринял это как ее осознанное согласие. Проект пошел в работу.

Десять дней спустя мероприятие провалилось в тартарары. Людей нет. Отдачи — ноль. Клиент в ярости.

Мы собрали экстренное совещание. Я задал вопрос:

— Почему никто не остановил, ведь видели же, что летим на дно? Елена, ты ведь соглашалась?

Она смотрела на меня спокойно:

— Я подумала… Раз все молчали…

— Но ты руководитель проекта!

— Я не хотела мешать. Я ведь новенькая.

— Но тебе платят не за вежливость.

Вот тогда до меня дошло. Я хотел беспроблемного сотрудника и получил его на 100%.

Как оказалось, молчаливое согласие — это не участие.

С тех пор мы многое поменяли и в команде, и с Еленой. Мы стали назначать адвоката дьявола на каждый бриф. Один человек обязан «подкрутить гайки» — задать неудобные вопросы. Мы перестали считать молчание поддержкой.

А Елену мы научили говорить. Она говорит не всегда, не везде, не резко, но, по крайней мере, недавно на совещании спросила:

— Коллеги, а вы не думаете, что мы недооцениваем риски?

И я понял, что из простого исполнителя она постепенно превращается в руководителя.

Кирилл Онищенко, Новосибирск

Все эти истории показывают, как соглашатели могут стать сдерживающим фактором для любой компании. В каждом случае проблема оставалась скрытой: коллеги не знали о страхах и неуверенности согласившегося. А все последствия — провал проектов, переработки, падение мотивации в коллективе и недовольство клиентов — пришлось разгребать, когда уже случалась катастрофа.

Что делать руководителю

Как видим, соглашатели представляют тихую опасность для любой команды. Что же делать руководителю, чтобы предотвратить или минимизировать их эффект?

1. Создавайте безопасную атмосферу. Мы, как менеджеры, должны дать понять своим людям: любое мнение важно. Поощряйте тех, кто хоть немного сомневается, высказывать альтернативные идеи. Пусть в команде будет «правило красного карандаша» — так называют практику, когда участник может анонимно или открыто пометить идею начальника как спорную. Если все увидят, что критику встречают не обидами, а благодарностью, то, возможно, начнут появляться новые идеи для решения задач.

2. Проводите прямые разговоры с «соглашателем». Выделите время на индивидуальную беседу. Постарайтесь выяснить истинные мотивы его послушания. Задавайте открытые вопросы: «Какие опасения у тебя есть по этому проекту?», «Что бы ты изменил, если бы мог?». Важно объяснить такому сотруднику, что вы цените его мнение, а не пугаетесь критики.

3. Обучайте конструктивной критике. Обучайте своих людей навыкам аргументации. Даже маленький тренинг «Как правильно сформулировать возражение для своего начальника» даст команде инструменты, чтобы высказать несогласие без конфликта. Например, можно отрепетировать ситуацию: «Я понимаю ваше предложение, вот что я предлагаю изменить…»

4. Организуйте анонимные опросы. Пусть даже осторожные сотрудники смогут высказываться через анонимные формы обратной связи. Это даст людям почувствовать силу своего голоса. Например, после важного решения проведите опрос: «Что бы вы сделали по-другому?»

5. Делегируйте задачи. Да, соглашатели не любят принимать самостоятельные решения. Но можно дать им небольшие задачи на разработку альтернативных решений. Обозначьте роль: «Мне нужен твой взгляд на этот вопрос». Затем обязательно обсудите варианты вместе, хвалите за любые новые идеи или хотя бы за попытку. Постепенно они научатся думать самостоятельно.

6. Признавайте и поощряйте редкие проявления активности. Когда соглашатель один раз высказался, даже если идея оказалась не лучшей, публично отметьте его смелость. Это мотивирует остальных не бояться ошибиться.

7. Используйте менторство. Назначьте соглашателю опытного наставника (например, конструктивного критика из своей команды). Через парные задания молодой специалист перенимает «здравомыслящую модель»: он будет учиться высказывать альтернативные точки зрения у более смелого коллеги.

Можно ли исправить соглашателя? Я думаю, да, при условии, что у него есть потенциал и желание учиться. Самое главное — разбудить интерес к собственной роли и показать ценность его мнения. Рекомендуемые шаги следующие.

1. Постепенно вовлекать в принятие решений. Сначала пусть «соглашатель» высказывается в более формальной обстановке (вопросы в письменном виде, голосование в мессенджерах, Telegram-чатах), потом — в малых группах и лишь после — перед большой аудиторией.

2. Обучать навыкам презентации. Если проблема соглашателя — низкая уверенность, организуйте ему курсы публичных выступлений.

3. Устраивать тренинги по креативности. Роль игр, хакатонов, импровизаций в офисе, на мой взгляд, сильно недооценена. Пробуйте играть с сотрудниками, пусть они учатся мыслить творчески через игровой формат.

4. Проводить личные беседы. Иногда человек не знает, что от него ждут не сухие отчеты, а творческие решения. Порассуждайте вдвоем, спросите: «Если бы не было риска, что бы ты предложил?»

Ну а что делать в том случае, если соглашатель не желает меняться?

1. Ограничить ответственность. На одном из этапов назначить «ответственного за решение». Если соглашатель до этого момента не предложил ничего существенного, его роль — реализовать готовое решение, но не отставать от других. Если мы команда, то действовать нужно именно так.

2. При отсутствии результата организовать перестановку. Если даже после всех мер сотрудник продолжает только «поддакивать» без пользы, имеет смысл искать ему другую роль внутри компании, где творчество и его мнение не требуются. Иногда соглашатели эффективны на позициях исполнителей стандартных процессов. Подумайте, может ли такой сотрудник лучше работать в рутинных ролях, а публичные дискуссии оставьте другим.

Ну и, как всегда, у нас остается последний вариант, в котором мы будем обсуждать возможность ухода такого сотрудника, поскольку его пассивность мешает развитию всей команды.

Соглашатели — это не зло. Это упущенный шанс. Это голос, который мог прозвучать, но не посчитал нужным высказаться.

Да, иногда они помогают поддерживать временное равновесие, но в долгосрочной перспективе их пассивность опасна. В команде нельзя быть просто не против. В команде ты либо играешь, либо остаешься зрителем. В команде ценятся не согласные исполнители, а страстные борцы за идею, без которых корпоративный организм любой компании постепенно атрофируется.

Я уверен, что каждый из читающих эту книгу сможет превратить «соглашателя» из риска в актив.

Но прежде всего пусть каждый из читающих посмотрит в зеркало и начнет с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: что нужно делать руководителю с соглашателем», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Соглашатели» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

— Мы делаем это к пятнице?

— А с кем согласовывать?

— А можно пример?

— А пятница в обед или вечер пятницы?..

Узнаёте такого? Будто бы сотруднику десять лет, но только он находится в теле взрослого и бесконечно что-то уточняет, пытаясь из ваших ответов создать для себя опору, или задает вопросы просто так, как Пятачок из советского мультфильма: «Винни-Винни! А куда мы идем?»

Каждому руководителю знакома эта картина: в команде есть люди, которые кажутся идеальными исполнителями, но стабильно «раскачивают» коллег сомнениями, долгими уточнениями и каким-то отчаянием даже перед малейшей задачей.

Неуверенный сотрудник — тот, кто почти всегда сомневается в своих силах и способностях и боится совершить ошибку. Иногда мне кажется, что каждый третий человек в нашей стране, включая меня самого, живет с вечным синдромом самозванца.

Такие люди придают слишком большое значение мнению других о себе и испытывают тревогу, даже когда получают поддержку. Это проявляется в следующих поведенческих признаках.

1. Чрезмерная озабоченность мнением окружающих. Неуверенный сотрудник все время спрашивает: «А как ты думаешь?» или «Что скажут другие?» Его фокус смещен с результата работы на создание идеальной картинки для начальства. Он переживает, что коллеги или руководитель могут посчитать его недостаточно хорошим.

2. Отсутствие твердости в самостоятельных решениях. Они ждут одобрения на каждом шаге и боятся ошибиться. Если принять решение все же пришлось, их первая реакция: «Ой, а вдруг я неправ».

3. Постоянные извинения, занятость и нежелание делиться ответственностью говорят о том, что человек пытается казаться нужным, чтобы не показаться бесполезным.

4. Хроническая неуверенность в своих силах. Он постоянно сомневается в собственном вкладе. Например, в разговоре про выполненную задачу такой сотрудник может скромно сказать, опустив глаза в пол: «Что я сделал-то особенного, это ничего», — даже если результат явно был достигнут его усилиями. Ему кажется, что любой успех случаен, а любая неудача — его вина.

5. Зависимость от авторитета. Неопытность или низкая самооценка заставляют его искать сильного покровителя или солидного авторитета, за которым можно спрятаться. На работе это выражается в том, что он скрывается за спинами коллег, пытается не ввязываться в сложные задачи, ждет, когда кто-то возьмет на себя ответственность за решение.

По сути, неуверенный сотрудник — тот, кто боится взять на себя инициативу и глубоко стыдится вероятной неудачи. Справиться с ним сложно, потому что характер человека не меняется после одной лишь фразы Великого Босса: «Поздравляю вас, вы отлично поработали в прошлом месяце!» Однако использовать сильные стороны таких людей возможно и необходимо. Давайте разберемся, какими они могут быть, и научимся строить правильное взаимодействие.

В процессе написания этой книги я понял, что большая часть проблем сложных сотрудников связана именно с их внутренними представлениями о себе и с несоответствием подобных представлений реальному миру. Именно отсюда рождается неуверенность в каждом из нас. Получается, что неуверенные сотрудники — не один тип «героя» с определенной моделью поведения. Это и нарциссы, безынициативные, агрессивные из прошлой книги, и звездные, соглашатели, перфекционисты из новой части, и еще многие другие. Каждый такой тип сложен по-своему.

Откуда же берется неуверенность в себе у сотрудников? Почему вообще у такого огромного количества людей проблемы с самооценкой?

1. Личностные особенности и воспитание. Часто корни идут из детства: строгие родители, школа, вуз, вечная критика, бесконечные «работы над ошибками». Человек вырос с убеждением «я недостаточно хорош». Такие люди могут быть очень компетентными, но внутренний голос, сформированный социумом, твердит обратное.

2. Отсутствие опыта успеха. Если сотрудник новичок или не имел возможности проявить себя, он просто не знает, на что способен. Например, молодой специалист: знаний полно, а уверенности ноль, потому что еще не было побед. Чем больше позитивного опыта, тем выше уверенность. А у неуверенного пока мало доказательств собственной компетентности.

3. Всеобщая культура наказаний и критики. Ни для кого не секрет, что мы живем в стране недохваленных людей. В некоторых коллективах ошибки жестко наказываются, успехи не отмечаются. Тогда люди боятся сделать шаг, чтобы не получить очередной нагоняй от начальства. Неуверенные особенно это впитывают: лучше уж ничего не инициировать, чем рисковать и быть потом наказанным. Постоянная критика без похвалы приводит к тому, что человек перестает верить в свои силы и вшивает в свою жизнь синдром выученной беспомощности.

4. Сильное окружение (синдром «средь гениев я один дурак»). Если в команде очень яркие, уверенные коллеги, кто-то может почувствовать себя их блеклой тенью. Например, новичок в коллективе экспертов. Даже будучи компетентным, на фоне мэтров он ощущает себя ничтожеством. Он начинает думать: «Что я могу, когда тут такие профи?» Сравнение с другими не в свою пользу — сильный демотиватор для любого человека.

5. Стрессовые провалы в прошлом. Возможно, человек однажды сильно облажался публично: провалил презентацию, над ним посмеялись, — это психологическая травма. Теперь он боится повторения, его уверенность подорвана. Или раньше им руководил грубый начальник, постоянно обесценивал, — тоже отпечаток. Такие шрамы сидят глубоко, и нынешний руководитель может о них не знать, только видеть последствия.

6. Особенности национальной или корпоративной культуры. В некоторых культурах воспитывают именно скромность, там люди склонны говорить «мы» вместо «я» и умалчивать о своих заслугах, чтобы не показаться хвастливыми.

Я думаю, что неуверенный сотрудник чаще всего не выбирает быть таким — это внутренний барьер. Просто так сложились обстоятельства в его жизни, после которых он сформировал убеждение о себе. Зачастую человек сам страдает от этого. Наша с вами роль как руководителей — стать своего рода психологами и помочь ему раскрыться.

Почему же этот тип подчиненного становится «сложным»? Ведь на первый взгляд неуверенные сотрудники могли бы показаться просто тихими и скромными — их даже меньше, чем, скажем, конфликтных персонажей. Однако именно отсутствие уверенности провоцирует скрытую конфликтность и потерю эффективности. Такой сотрудник концентрируется на личном страхе, а не на своих задачах, он постоянно думает о том, как его воспринимают другие, его ум занят тревогой, а не созиданием. Все это тормозит темпы работы и ухудшает качество процессов в целом. Иными словами, неуверенный сотрудник — потенциальный тормоз для команды и бизнеса. Он может и не устраивать грандиозных скандалов, но «подъедает» уверенность остальных, отнимает время и деньги на исправление ситуаций.

По данным HR-исследований, низкая самооценка на работе прямо коррелирует со снижением мотивации и большей текучестью кадров. Хотя подобные сотрудники редко сразу увольняются (они ищут любую возможность подтвердить свою ценность), их присутствие повышает риск ошибок и конфликтов, а значит, мешает нам как их менеджерам быть эффективными.

Еще раз отмечу, что неуверенные люди не токсичные. Они обычно старательны, лояльны, просто им не хватает уверенности, чтобы проявить свой талант. Руководитель точно должен им помогать, но это непросто, потому что уверенность силой не впихнешь.

История 2. «Преодоление»

Мой отдел занимается проектами внедрения 1С. Сотрудники отдела — аналитики, поэтому они должны хорошо знать конфигурации 1С, понимать методологию различных видов учета, уметь писать сильные тексты и выстраивать коммуникацию как с клиентами, так и с коллегами. Одна из моих сотрудниц, Вера, очень хорошо владела первыми тремя навыками, но ей никак не удавалось качественно провести встречу с клиентом или обсудить задачу с разработчиком. Она либо не могла донести свою мысль и отстоять позицию, либо сильно терялась от новых вопросов, причем собственная неспособность ответить угнетала ее, что значительно влияло на дальнейший ход переговоров. В результате мы теряли время на повторные встречи и дополнительные уточнения. К тому же и клиентам это могло казаться не слишком профессиональным поведением.

Необходимо было что-то менять, потому что по всем остальным критериям Вера доказала свои трудолюбие и ответственность. Мы с ней наметили следующий план действий: еженедельно проводить внутренние встречи по 10–15 минут, где Вера, изучив перед тем новый функционал или нововведения в учете, должна представить их мне. Во время встречи она могла использовать демонстрацию системы, что позже сыграло очень важную роль в ее обучении.

Первый месяц я не перебивал Веру, просто слушал и отмечал плюсы и минусы ее демонстраций. Она внимательно изучала их и старалась учитывать в дальнейшей работе. Кроме того, Вера пересматривала записи каждой нашей встречи и слушала себя со стороны — таким образом она улучшала не только содержание, но и подачу материала.

Со второго месяца я стал приглашать на эти встречи некоторых наших коллег. В первый раз Вера, конечно, разволновалась, допустила несколько ошибок, но в целом справилась гораздо лучше, чем в самом начале. Так прошли еще три недели, и плюсов становилось все больше, а минусов — меньше.

На третий месяц я попросил коллег-слушателей включить «режим клиента»: не только задавать вопросы, но и проявлять эмоции при этом и реагировать, если Вера снова начнет теряться. И вот здесь, как мне видится, у Веры произошел переломный момент! Понимая, что слушатели — ее коллеги, которых она хорошо знает, и это всего лишь «ролевая игра», Вера начала отвечать на вопросы с ходу и иногда даже давать ответную эмоцию. Практика оказалась полезной и для коллег-слушателей, которые сумели посмотреть на себя со стороны и понять, почему клиент может себя так вести. От этих встреч выиграли все: Вера все меньше и меньше боялась вопросов, а ее коллеги учились осознавать эмоции клиента и их причины.

Чтобы окончательно поверить в себя, Вере оставалось только разобраться, как снимать вопросы в ситуации, когда ответ неизвестен. Именно здесь ей и помогла система! Каждый раз, когда не было ответа или назревала эмоциональная ситуация, Вера включала демонстрацию системы, «брала клиента под руку» и вместе с ним моделировала вопрос в программе. В итоге либо находился ответ, либо становилось понятно, что делать, чтобы выйти на него, либо система просто не могла его дать, а значит, требовалась доработка. Конечно, не каждый вопрос можно так решить, поэтому в запасе оставалась фраза: «Чтобы не тратить сейчас наше общее время, я после встречи посмотрю, как это сработает в системе, и дополнительно с вами свяжусь для уточнений».

Сейчас Вера уже ведущий системный аналитик, она может спокойно провести внеплановую встречу с клиентом, обсудить любой вопрос, связанный с системой или методологией, рассказать про успешные опыты внедрения и помочь решить любую проблему. В качестве хобби она даже ведет внутренние курсы по новому функционалу продуктов 1С для своих коллег. Благодаря примеру Веры в отделе постоянно организуют обучающие встречи, где каждый может побыть в роли докладчика и роли клиента, что в целом положительно сказывается на росте профессиональных качеств всех сотрудников.

Илья Дьячков, руководитель отдела автоматизации управления финансами и регламентированным учетом, Москва История 3. «Ночь, когда она стала руководителем»

В моей практике был случай с подчиненной, которая пришла к нам сразу после университета. Мы вырастили ее с позиции Junior QA до роли тимлида небольшой команды. Рост был стремительным: она быстро заработала авторитет, наращивала экспертизу и уверенно двигалась вперед. Однако переход из инженеров в управленцы — всегда зона турбулентности. Одна из типичных ошибок, которую я наблюдаю в таких случаях, — отсутствие понимания, что руками делать все уже невозможно. Чем выше ты поднимаешься в управленческой иерархии, тем важнее делегировать, развивать команду, расчищать для нее путь и становиться не исполнителем, а проводником.

Дополнительной сложностью стала специфика команды, распределенной и разновозрастной. Самой руководительнице было всего около 25 лет. Страх перед тем, что старшие не будут слушать, добавлял ей внутренней неуверенности.

Несмотря на высокий интеллект и быструю обучаемость, она продолжала согласовывать со мной даже простейшие вопросы. Особенно это касалось работы со сложным японским клиентом: мы разрабатывали для него систему, которую регулярно устанавливали и сопровождали в ночные часы. Хотя я знал, что тимлид полностью компетентна, у нее оставался внутренний барьер — принимать решения самостоятельно было страшно.

Я выбрал тактику дистанцирования. И вот — ночь, установка, я делаю вид, что недоступен. Понимаю, что она справится. Да, будет трудно. Да, будет стресс. Но это нужно ей, не мне.

Так я постепенно выходил из ее поля внимания. Оставался «недоступен» в мессенджере, хотя на самом деле наблюдал за ситуацией. В скайпе, где мы тогда работали, сообщения можно было читать, не показывая этого. Во время одной из ночных установок я оставил тимлида «за старшую». Все пошло не по плану, как это часто бывает, и она написала мне, но звонить не решилась: было уже поздно и время поджимало. Тогда она сама собрала разработчиков, которые устранили проблему, убедилась, что все работает, донесла результат клиенту — и выдохнула. Все закончилось благополучно, пусть и далось ей это с трудом. После пары подобных установок она окрепла настолько, что перестала бояться. Мы позже обсуждали это — опыт оказался для нее поворотным.

С тех пор я часто вспоминаю следующую фразу: «Обучать человека — это как учить его водить. Надо дать ему возможность поцарапать машину, но не дать разбить ее вдребезги». Именно так и формируется уверенность.

Дмитрий Миронов, руководитель отдела тестирования, компания Netcracker, Токио, Япония История 4. «Ложный герой»

В бухгалтерии нашей производственной группы есть специалист по имени Максим. Формально — один из самых стабильных работников в департаменте: отсутствие просрочек, точность в документах, высокое качество внутренней отчетности, минимальное количество уточнений от налоговых консультантов. На первый взгляд, — идеальный бэк-офисный сотрудник.

Однажды я заметил у Максима поведенческую особенность, которая начала вызывать вопросы. Каждый раз, когда я благодарил его за работу (будь то корректная сверка, своевременная отправка или выверенный расчет), Максим начинал оправдываться. Сначала я подумал, что это обычная бухгалтерская привычка к осторожности. Однако подобное повторялось снова и снова, при любом упоминании собственных успехов Максим словно защищался. Стало понятно, что здесь работает другой психологический механизм.

Ситуация достигла пика, когда в разговоре он сказал буквально следующее:

— Иногда, когда меня хвалят, я чувствую тревогу. Как будто это не по заслугам.

Позже в доверительном разговоре он добавил, что в таких ситуациях испытывает страх быть разоблаченным:

— А вдруг это случайность? А вдруг я просто не заметил ошибку и ее кто-то найдет позже?

Я понял, что речь идет об элементе синдрома самозванца, который, как показывают западные исследования, довольно распространен среди специалистов с высоким уровнем ответственности и внутренней требовательностью к себе.

Что мы сделали:

1. Ввели регулярную обратную связь с акцентом не на оценку, а на результат.

Не «молодец», а:

«Срок выдержан».

«Ошибок — 0».

«Финмодель закрыта без замечаний».

2. Начали просить его самого фиксировать собственный вклад.

После подведения итогов недели я задавал конкретные вопросы:

«Какие задачи ты закрыл?»

«Что на этой неделе было особенно эффективно?»

3. Постепенно включили его в демонстрацию результатов.

Вместо того чтобы просто сдавать отчет, он начал объяснять:

«Вот здесь удалось сократить время сверки».

«Здесь нашел дублирование».

«Вот как изменилась структура затрат по цеху».

Через два-три месяца поведение Максима начало меняться. Он по-прежнему оставался сдержанным и аккуратным. Но вместо слов: «Прошу прощения, может быть, есть ошибка», — стали звучать фразы: «Проверял трижды, готов обсуждать», «Здесь точно все чисто». Главное, он перестал воспринимать похвалу как угрозу.

Я понял, что иногда важно не усилить тревогу лестью или неожиданной публичной похвалой, а выстроить систему, где человек видит себя через результат, а не через субъективную оценку начальника.

Макс до сих пор один из самых аккуратных и ответственных сотрудников. Но теперь он не просто делает. Он понимает, почему это важно, и знает, что его вклад измерим.

А. К. История 5. «Неуверенный Антон»

Лет восемь назад при реорганизации под мое руководство перевели двух новых сотрудников из другого подразделения, чтобы выстраивать единый бизнес-процесс.

Первый сотрудник имел большой опыт, знал все тонкости, но не обладал гибкостью мышления. А второй, Антон, — совсем сырой, с небогатым опытом — полностью доверял первому, полагаясь на его стаж.

Перед нами стояли задачи по оптимизации процессов и бюджета, и я начал подключать к работе в основном Антона, так как у него при небольшом опыте был незашоренный взгляд. При этом он находил интересными новые вызовы, но постоянно сомневался в тех или иных возможностях и в собственных способностях.

Я же видел в нем большой потенциал. Конечно, мне пришлось с Антоном в прямом смысле слова нянчиться. Но это было даже в радость: он прислушивался к моим словам, выполнял рекомендации, а я благодаря работе с ним сам вырос как наставник.

Приходилось постоянно много разговаривать тет-а-тет, помогать с саморазвитием (я записывал его на курсы, составлял список разнообразной литературы для изучения и так далее), объяснять свои требования и их причины, рассматривать подходы. В том числе мы, кстати, обсуждали и книги Максима Батырева.

Если память меня не подводит, то уже через два года Антон стал самодостаточным специалистом.

Когда я переходил на другое направление, встал вопрос, кто заменит меня: непосредственный заместитель или Антон, который занимал должность ниже. И ответ мой был таков: «Если вам нужен хороший руководитель сейчас, то ставьте заместителя, а если нужен более сильный сотрудник через год, ставьте Антона».

Нужно отметить и признать, что спустя время Антон превратился в специалиста намного более эффективного, чем я сам. Его развитие и результаты я отмечаю и как собственное достижение, поскольку не пришлось «покупать» со стороны дорогого сотрудника, а удалось вырастить лично.

Антон, респект! Ты молодец! Горжусь тобой!

P. S. А с первым сотрудником мы довольно быстро попрощались, так как он не смог подстроиться под требования новой команды.

С уважением, Руслан

Все эти истории демонстрируют: слабая самооценка подчиненного не приговор, но может сильно усложнить жизнь руководителя. Во всех примерах менеджеры смогли найти подход и, видя сильные стороны своего сотрудника, перевели его на «комфортные рельсы», усилили обратную связь и доверяли под мягким контролем. Именно такой принцип работы может вывести неуверенного сотрудника из тени и сделать его очень ценным ресурсом.

Международные исследования и опыт

Чтобы взглянуть шире, обратимся к современным исследованиям. Западные ученые отмечают: низкая самооценка прямо связана с продуктивностью. В частности, исследование испанских психологов обнаружило положительную корреляцию между уровнем самоуважения преподавателей и их эффективностью (публикация Frontiers 2023). Проще говоря, чем выше вера человека в себя, тем лучше его результаты. Аналогичные выводы можно обнаружить и в глобальном бизнес-контексте: счастливый, уверенный сотрудник успешнее справляется со своими задачами. Значит, для компании важно поднять самооценку работника, ведь такая «инвестиция» возвращается ростом КПД.

Многие люди с заниженной самооценкой испытывают синдром самозванца, при котором чувствуют себя мошенниками, недостойными похвалы. Совсем недавно ученые из Массачусетского технологического института обнаружили, что те, кто страдает этим синдромом, гораздо больше фокусируются на окружающих и в результате оказываются эффективнее в межличностных коммуникациях. Парадокс: боясь блеснуть собственными успехами, они становятся отличными командными игроками, внимательными и поддерживающими. Вывод ученых перекликается с наблюдением практиков: неуверенные сотрудники часто проявляют эмпатию (стараются угодить всем), а в кризисной ситуации могут выступать в роли миротворцев в команде.

Зарубежные публикации советуют растить уверенность персонала через обучение и поддержку. К примеру, HR-блог Oceanic Pharmachem отмечает: неуверенных сотрудников трудно оценивать и развивать, однако упорная работа с ними приносит большие результаты. Рекомендации в западных источниках сходятся: строить с работниками доверительные отношения, давать конкретную обратную связь и развивать их сильные стороны. При этом эксперт Этан Баррис (UT Austin) подчеркивает, что подобных сотрудников надо тренировать иначе: вручную сопровождая их первые шаги, а уже потом давать самостоятельность.

Немногочисленные российские исследования говорят о том же: компании выигрывают, если помогают таким сотрудникам раскрыться. Примеры того же Oceanic Pharmachem свидетельствуют: низкая самооценка может привести к конфликтам и даже увольнениям, поэтому задача менеджера — снизить риски, давая человеку инструменты для роста. Попытки сразу «резать по живому», открыто критиковать, игнорировать приводят к обратному: сотрудник замыкается еще сильнее или уходит в тень.

Что делать руководителю

1. Проведите диагностику. Сначала убедитесь, что дело именно в неуверенности, а не, допустим, в лени или профессиональной несостоятельности. Начните с неформальной беседы: узнайте, что именно нравится или не нравится в работе. Если человек говорит о несущественных мелочах и постоянно извиняется, это подтверждает, что его проблема в самооценке.

2. Выражайте поддержку и доверие в личном общении. Самое важное — установить с такими людьми доверительные отношения. Неуверенные боятся своих руководителей порой до дрожи. Ваша задача — показать, что вы на его стороне, что вы не надсмотрщик, который ходит по офису и только и выискивает, кого выпороть. Чаще разговаривайте один на один, спрашивайте мнения в приватной обстановке: «Как думаешь, что лучше? Твое мнение для меня важно». Такая фраза творит чудеса: человек видит, что его мнение ценно, и потихоньку начинает верить в себя. Внимательно слушайте, не перебивайте, кивайте — пусть выговаривается. Когда подчиненный почувствует, что вы понимаете и уважаете его, он начнет смелее выражаться. Для неуверенного начальник — страшный судья. Станьте наставником и партнером, и страх ослабнет.

3. Определите цели и ожидания. Обсудите реальную картину: какие задачи стоят перед командой и каковы критерии успеха. Запишите договоренности: «Ты делаешь вот это, через неделю мы сверим результат». Четкий план снимает страх «а вдруг я сделаю не то». Желательно разложить работу на этапы, каждую часть сотрудник должен сдавать для промежуточной проверки.

4. Структурируйте работу. Задайте в начале жесткие рамки, затем постепенно их снимайте. Например, сначала сотрудник работает под вашим присмотром, через неделю выполняет эти же задачи уже один. Вы можете отслеживать прогресс с помощью простого чек-листа.

□ Составлена четкая инструкция к задаче.

□ Задача разбита на этапы с точками контроля.

□ Сотрудник подтвердил понимание, повторив задачу своими словами.

□ Во время выполнения он может обратиться за уточнением (установите правило: сколько раз и как).

□ После каждого этапа дается обратная связь и вносятся коррективы.

Такой чек-лист поможет неуверенному в себе сотруднику чувствовать себя безопаснее и снизит уровень стресса при выполнении новых задач.

5. Фокусируйтесь на сильных сторонах и хвалите за конкретные успехи. Как я писал в книге «45 татуировок менеджера», хвалить нужно всех, но неуверенных — особенно и очень конкретно. Не отделывайтесь общим «молодец», а подчеркивайте: «Вот этот анализ у тебя получился очень точным, ценю твою внимательность». Или: «На встрече ты задал отличный вопрос клиенту, сразу видно, что у тебя чутье». Такие адресные комплименты строят самооценку кирпичик за кирпичиком. Сотрудник начинает думать: «Раз начальник заметил, значит, я действительно хорошо сделал». Даже если поначалу неуверенный отнекивается («Да ладно, это незначительно»), продолжайте. Важно не пусто перехваливать, а отмечать реальные достижения. Со временем он начнет верить похвале.

6. Делайте акцент на развитии, а не на наказании. При появлении ошибок не сыпьте сразу упреками. Просто сядьте и обсудите, что мешало закончить в срок, что можно было бы улучшить. Если сотрудник предлагает решения, хвалите его даже за малейшие намеки на инициативу, иначе он спрячется вновь. Неуверенные часто боятся ошибиться, поскольку думают, что их за это уничтожат. Дайте понять, что ошибки — часть процесса и что вы не будете сотрудника казнить. Когда доверяете задачу, скажите: «Пробуй, если что-то не получится — обсудим, это опыт». И если вдруг выйдет неидеально, реагируйте конструктивно. Разберите без грубости, подчеркните, что цените попытку. Ваша реакция очень важна, ни в коем случае не говорите: «Я знал, что у тебя не выйдет», — это будет катастрофой и только зацементирует страх. Вместо этого скажите: «Окей, не все получилось, но, смотри, вот этот кусок отличный, а тут давай подумаем, как улучшить». Так сотрудник увидит, что провал не конец света. Со временем страх ошибиться уменьшится, а с ним — и неуверенность.

7. Делегируйте ответственность по нарастанию. Неуверенного нельзя сразу бросать на амбразуру («Завтра выступишь перед советом директоров») — испугается еще сильнее. Надо повышать планку постепенно. Сначала поручить вести мелкую задачу или часть проекта, при этом предоставить поддержку: «Если что, я помогу, но попробуй сам». Позволяйте ошибаться в «песочнице»: сначала пусть он, к примеру, самостоятельно отчитается о мелком проекте. Если все пройдет неплохо, в следующий раз добавьте чуть больше свободы. Накопление успешного опыта — лучший лекарь неуверенности. После нескольких побед он сам удивится: «Оказывается, я могу!» Важно не бросать человека без поддержки. Постоянно уточняйте, нужна ли помощь, но старайтесь не делать работу за него. Пусть сделает сам и почувствует вкус успеха. Можно даже намеренно поставить в ситуацию успеха — дать задание, которое, как вы знаете, он точно потянет, просто пока сомневается. Спланируйте легкую победу для неуверенного.

8. Организуйте парное наставничество и обеспечьте командную поддержку. Назначьте уверенного коллегу в напарники — не как конкурента, а как поддерживающую фигуру. Например, попросите кого-то опытного взять шефство в проектах: «Помоги Диме освоиться с презентациями, сходите вместе на первую встречу — ты начнешь, он продолжит». Важно подобрать человека чуткого, который не задавит, а, наоборот, подбодрит.

Некоторые западные компании внедряют так называемую buddy system для адаптации, это помогает и в дальнейшем уверенности новичка. Ну и конечно, старайтесь культивировать в команде атмосферу уважения, чтобы коллеги не перебивали, не высмеивали неуверенного. Если вы видите, что кто-то давит авторитетом, мягко отрегулируйте на встрече: «Давайте дадим Диме договорить». Когда неуверенный поймет, что команда — безопасное пространство, он начнет говорить громче.

9. Не клеймите неуверенность как недостаток при всех. Никогда не говорите при коллективе: «Ну ты же у нас робкий, понятно…» В этом случае вы сделаете еще хуже. Наоборот, старайтесь подсвечивать сильные качества сотрудника публично, а о неуверенности говорите тет-а-тет, причем формулируя не прямо «ты неуверенный», а через наблюдения: «Заметил, ты редко выступаешь, хотя мысли у тебя хорошие. Как думаешь почему?» Необходимо подвести его к осознанию, но не навешивать ярлык. Человеку важно чувствовать, что его воспринимают не как «трусишку зайку серенького», а как ценного сотрудника, которому просто чуть-чуть надо помочь раскрыться.

В итоге, работая над самооценкой сотрудника, вы можете из тихони, который пытается спрятаться в тени, получить полноценного игрока в свою команду мечты. Конечно, не все способны быть суперлидерами, темперамент тоже играет роль. Но даже небольшое повышение уверенности даст результат: человек станет более самостоятельным, независимым, инициативным, а это, в свою очередь, потребует меньше контроля с вашей стороны.

Неуверенные в себе сотрудники — яркий пример того, как внутренние установки человека выходят за рамки индивидуальных страхов и влияют на всю команду. Относиться к ним нужно как к социальному феномену — это не просто проблема личности, а сигнал для руководителя: внутри компании что-то не дает людям чувствовать поддержку и успех. Обычно такие сотрудники выросли в среде, где нельзя было ошибаться, и теперь подсознательно переносят эти страхи на работу.

Самое главное, неуверенный — не значит неспособный. Часто тихони при правильной поддержке вырастают в звездных профессионалов. У меня неоднократно случалось, что изначально зажатый и сомневающийся сотрудник через пару лет становился лучшим сотрудником по итогам года.

Поэтому конечная рекомендация такая: относитесь к неуверенному сотруднику как к управленческому вызову по принципу «Получи на выходе героя!». Ваша инвестиция времени и душевных сил точно окупится!

Ну и еще кое-что. Если даже при успехах ваш собственный рациональный внутренний голос начинает внушать вам такие мысли, как:

— я не справляюсь, просто пока этого никто не понял;

— да это все моя команда, я здесь ни при чем;

— они говорят, что я хороший руководитель, но это из вежливости;

— я не умею вдохновлять, а просто хорошо копирую чужие подходы;

тогда традиционно нужно сделать самое главное — начать с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: как распознать неуверенного и “включить” его», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Неуверенные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Представьте себе ситуацию: вы отправляетесь на выездной управленческий семинар вместе с другими менеджерами и оставляете свою команду одну аж со среды до следующего понедельника. Все ребята вроде бы заряжены на работу, задачи понимают, вас поддерживают, и даже глаза у них горят. Вы пожали всем руки, пошутили, что будете скучать по ним, и уехали учиться.

Вот вы заходите в офис в понедельник. И не узнаете свой отдел. Нет, мебель на месте, пустые бутылки не валяются, окна и мониторы целы. Просто люди какие-то другие стали, словно их подменили. Смотрят на вас с недоверием, как будто на что-то обижаются, разговаривать не хотят, глаза уже ни у кого не горят, и в целом обстановка напряженная. Что случилось-то?!

Скорее всего, с ними кто-то поговорил. И этот кто-то сказал про вас что-то. Например: «Он сейчас приедет с этого инфоцыганского тренинга и начнет манипулировать нами всякими своими НЛП-техниками». Кто-то говорил так убедительно, что ему все поверили.

Вы смотрите в глаза своей команды и понимаете, что всю неделю, вместо того чтобы нормально работать, вам придется возвращать ребят обратно в корпоративную культуру.

Такое бывает, когда ребенок от первого брака постоянно живет с вами, а потом раз в месяц уезжает к другому родителю и возвращается совсем другим, будто его кто-то подменил. Причем второму родителю иногда хватает суток, чтобы повернуть голову ребенка набекрень, а вам потом приходится долго разгребать последствия.

Словом, если этот кто-то сказал что-то, да так, что ему поверили, значит, у него есть авторитет и влияние. А если у него есть авторитет и влияние, значит, он с вами негласно соревнуется. Ну что ж, поздравляю, в вашем отделе появился «серый кардинал». Давайте разбираться, что с ним делать.

«Серый кардинал» — это человек, не обладающий формальной властью, зато обладающий большим влиянием. Название исторически отсылает нас к отцу Жозефу, который был могущественным приближенным знаменитого кардинала Ришельё и носил серую сутану. В контексте команды «серый кардинал» — сотрудник, подспудно воздействующий на решения, мнения коллег, даже на руководителя и остающийся при этом в тени.

Если вы задаетесь вопросом, как же его вычислить, то все достаточно просто. Обратите внимание на следующее.

1. К кому сотрудники чаще всего обращаются за советом?

2. Чье имя вы как лидер команды часто произносите в позитивном ключе?

3. Вокруг кого собираются люди, пока вы уезжаете в командировку?

4. Кто лично транслирует новые идеи коллег?

5. Кто досконально знает все сроки и детали проектов?

Если хотя бы на два пункта есть ответ с фамилией и это не вы — перед вами вероятный «серый кардинал».

Ключевые признаки «серого кардинала» следующие.

1. Имеет большой авторитет. Коллеги прислушиваются к нему больше, чем к официальному начальнику. Такой человек может не занимать высокий пост, но его слово в коллективе — закон. Например, он неформально решает, как распределить нагрузку, кому что делать.

2. Имеет прямой доступ к руководству или пользуется особым доверием. Часто «серый кардинал» — правая рука босса или старший сотрудник с многолетним стажем. Начальник может советоваться с ним неофициально, полагаясь на его опыт. Или, наоборот, этот сотрудник умеет убеждать начальника в своих идеях.

3. Может управлять информацией. Он часто в курсе всех новостей, слухов, планов. Прибирает к рукам коммуникации: например, сам общается с другими отделами, а потом фильтрует, что сказать коллегам. Контролирует какой-то ресурс, благодаря чему держит власть, например только он знает пароль от важной базы (классический случай, кстати).

4. Строит сеть связей. Он активно налаживает контакты с вышестоящими руководителями и влиятельными коллегами, часто использует свой статус или должность «коллеги» (в частности, секретаря или ассистента руководителя), чтобы контролировать доступ к боссу.

5. Формирует коалиции и ведет интриги. В худшем варианте «серый кардинал» создает группировки — собирает вокруг себя лояльных сотрудников, которые ориентируются на него, а не на официального лидера. Он может мягко стравливать людей или продвигать «своих» на фоне «чужих».

6. Часто проявляет себя как незаменимый эксперт. Он может быть самым опытным профессионалом, которого все уважают. Без него ни один процесс не обходится: он придумал систему, знает все детали. Потому боятся спорить: «Он же лучше знает».

7. Сидит на двух стульях. «Серый кардинал» знает слабости и настроения разных групп. Усидеть сразу на двух стульях ему удается легко — он лавирует между враждующими лагерями, предоставляя каждому ту поддержку, которая ему выгодна. При этом планирует заранее и может мгновенно включаться «командой быстрого реагирования», если это раздувает его личный статус.

8. Негласно влияет на карьеру коллег. Может шепнуть начальнику о чьем-то промахе или, наоборот, похвалить — и у того подчиненного пойдет карьера вверх или вниз. «Серый кардинал» выступает как теневой советник: официально решения остаются за руководством, но все понимают, чья рекомендация сыграла главную роль.

В принципе, неформальное лидерство — это не всегда плохо. Бывает «кардинал» позитивный: мудрый наставник, который объединяет команду, помогая боссу (как второй пилот). Если его цели совпадают с целями руководителя, он союзник. Я таких называю «белый кардинал».

Однако эта книга посвящена сложным подчиненным, поэтому в нашем с вами случае «серый кардинал» — теневой игрок, который может саботировать или манипулировать ради собственной выгоды.

«Серые кардиналы» создают для руководителя проблему двоевластия: формально он шеф, а по факту подчиненные слушают другого. Это подрывает не только авторитет начальника, но и всю систему управления, потому что главный мотив такого сотрудника — не профессиональные амбиции или желание помочь, а жажда влияния и контроля.

Возможно, он чувствует себя недооцененным и поэтому пытается «перехватить руль» за спиной руководителя.

А может, он старый матерый волк, который работает в компании со дня основания и потому считает себя вправе активно критиковать ваши идеи на совещаниях или в рабочих чатах.

Возможно, он действительно более харизматичен и влиятелен, чем вы, и коллеги естественным образом тянутся к нему. Люди подсознательно ищут, на кого можно ориентироваться, если руководитель неубедителен и пока не пользуется авторитетом.

Или причина в чем-то еще… Во всяком случае «серый кардинал» в команде — это зло, ведь именно из-за него возникает напряженная атмосфера, любое решение, принятое «официально», быстро оспаривается, и команда начинает делиться на «партии», где критики руководителя превращаются в постоянных оппозиционеров, а сторонники «серого кардинала» — в тайный «пресс-корпус», который настраивает других против существующего начальника. Кроме того, возможна «утечка мозгов»: ваши бравые ребята, уставшие от внутренних разборок и интриг, могут начать уходить как сами по себе, так и вслед за уволенным «серым кардиналом».

Реальные истории из компаний История 1. «Бой с тенью»

Меня зовут Наталья, я руководитель продуктовой команды в ИТ-компании. Один из сильнейших специалистов в моей команде — Иван. Ему тридцать пять лет, он ведущий разработчик. Умный, точный, авторитетный, про такого думаешь: «Вот с кем можно делать серьезные вещи».

Спустя полгода работы с ним я поняла: что-то идет не так. На совещаниях, когда обсуждались спорные технические решения, Иван, как правило, не выступал против. Он улыбался, делал вброс вроде: «Главное, чтобы по срокам прошли. Руководству ведь это важно», — и уводил разговор в сторону. Казалось бы, ничего плохого. Но любая попытка структурировать выбор проваливалась. Все рассыпалось под видом вежливого согласия.

А потом случилось странное.

Мы обдумывали архитектуру новой платформы. Я выстроила обсуждение, привлекла аналитиков. Через два дня получила письмо от ИТ-директора с пометкой: «Иван озвучил риски, давайте на финалке вместе соберемся».

Сначала я даже не поняла, о чем речь. Мы же говорили на уровне команды. Оказывается, Иван вышел с этим вопросом к руководству напрямую, минуя меня. Без уведомления. Без обсуждения.

Дальше — больше. Выяснилось, что он уже давно общается с директором по персоналу. Как «технический голос команды». Он предварительно консультирует, участвует в переговорах. А я об этом не знаю.

В команде он вел себя при этом идеально. Спокойный. Не спорит. На обедах — с «ядром». Младшие разработчики часто ссылаются на него. Иногда даже говорят: «Мы хотели сделать по-своему, но Иван сказал, что вы все равно решите по-другому».

Честно скажу: я почувствовала неуверенность и раздражение. Я — руководитель, а Иван будто строит параллельную систему управления. Я знала, что если пойду в лобовую, то проиграю, ведь он не нарушил ни одной инструкции. Он просто взял влияние, пока я его не оформила.

Что я сделала?

1. Я признала его силу:

— Иван, ты силен в технологиях, ты нужен команде. Давай не будем это прятать.

2. Я оформила его зону влияния:

— Ты будешь координировать направление тестирования.

— Все изменения по этому блоку — за тобой.

— Но обязательно отчитываешься. Публично. Без кулуарщины.

3. Я перевела неформальное влияние в формальное партнерство. Теперь, когда нужно продавить сложное решение, я не воюю с тенью.

Результат?

• Он получил «кормушку» — роль и ответственность.

• Я получила понятные границы.

• Команда — ясность, кто за что отвечает.

• И самое главное, взаимное уважение восстановилось.

Наталья, руководитель продуктовой команды в ИТ-компании История 2. «Кардинал, который пережил десять управляющих»

Четыре года назад мне предложили должность управляющего дополнительным офисом банка. На тот момент я работала в другом банке, все было отлично (как позже оказалось, просто рай), но мне захотелось роста во всех сферах, и я согласилась. Надо отметить, что банк-конкурент, куда меня позвали, хорошей репутацией не страдал, но я мечтала стать управляющим и потому решила рискнуть.

Прихожу я на новое место, а там конь не валялся: коллектива нет, открытые вакансии, куча хлама, просто отвратительные процессы, неработающая техника, полно смежных обязанностей, бешеные планы. Но самая главная проблема — «серый кардинал» в офисе. Говорили, что из-за нее уходят управляющие (я на тот момент была десятой по счету), сотрудники и даже клиенты, что с ней работать невозможно (я сама с ней косвенно сталкивалась на своей первой работе и могла это подтвердить).

Я пришла, начала наводить порядок в офисе, и ей вечно было все не так! Устрою праздник для клиентов за счет главного офиса — «а принтеры у вас не работают». Похвалю — воспринимает как должное, помогу — спасибо не скажет. Постоянное нытье, шантаж, негатив и вдобавок ухудшение морального настроя коллектива. Я два года боролась, преодолевала, вытягивала офис с самого последнего места на верхние строки рейтингов, тратя свою энергию, здоровье, силу, время, и чего только ни делала… Если я выпущу комикс с иллюстрацией рабочих процессов и историй из нашего банка, то, пожалуй, через месяц стану миллиардером.

Своему «серому кардиналу» я прямо говорила: помогай, пока я в «полях», ты с коллективом — мы будем вместе работать. Не скупилась ни на доплаты, ни на похвалы, предлагала ввести должность «зама» — все без толку! Надо сказать, что система в этом банке просто неподъемная: деятельные, энергичные, деловые люди там не задерживаются, а «серый кардинал» на тот момент работала уже четырнадцать лет. Когда происходящее перешло все разумные границы, я начала ставить ее на место, хотя понимала, что искать кандидата еще и на ее должность будет непросто. Однако быть в состоянии заложника мне уже, мягко говоря, надоело.

В результате жизнь все сама устроила: мне пришлось срочно заняться здоровьем ребенка, и я ушла с этой должности. Решение далось мне тяжело, особенно после встречи с руководителями в Краснодаре. Надо сказать, что все эти два года я держалась только за действительно хорошее руководство. Они уговаривали меня остаться, даже готовы были ждать сколько нужно. Я возвращалась домой со слезами, но не передумала.

После того как я написала заявление, «серый кардинал» явилась в мой кабинет спросить, что же такое у меня случилось. Я все объяснила. Она, надо отдать ей должное, сказала:

— Но ведь у тебя все получается!

— Не так, как я того хотела! — ответила я.

После «официальной» части последовала обычная тирада: как я могла такое сотворить, ведь у нее сын собирается свадьбу отметить, а ей в отпуск нужно идти и так далее. Я никогда себе такого не позволяла, но тут просто крикнула ей в лицо:

— А обо мне или моем сыне кто-нибудь из вас когда-нибудь думал?!

Она просто молча ушла все с тем же самоуверенным видом.

Я до сих пор благодарна моему руководству и коллегам: они помогли и с подменными сотрудниками, и с передачей офиса (не пришлось привлекать «серого кардинала»). Я попрощалась со всем коллективом, накрыла стол, сказала теплые слова каждому. Мне было очень тяжело, этот опыт долго не отпускал, но мне не в чем себя упрекнуть.

Выводы: я поняла, что если вы всем сердцем, всей душой вкладываетесь в свое дело, обладаете профессиональными качествами, в целом вы деятельный и продуктивный человек и руководитель, то гните свою линию, идите до конца, не позволяйте никому становиться на своем пути и пути бизнеса. Однако есть места, где вкладываться бессмысленно — это просто не стоит ваших усилий. Я оказалась именно в таком месте и приняла, как до сих пор считаю, верное решение уйти. Но с собой я забрала из этого банка пять побед.

1. Научилась проводить презентации для любого количества человек, держать внимание людей на протяжении всего выступления (теперь даже прямая линия с президентом меня не испугает).

2. Научилась общаться с руководителями крупных компаний и поняла, что порой мне с ними проще, чем с обычными клиентами.

3. Научилась руководить офисом, не бояться принимать непопулярные решения.

4. Поняла, что спокойно могу пойти работать завхозом после всех перипетий в офисе (инвентаризация, архив, 5С, реализация проекта по водоотведению, переговоры с собственником по проведению ремонта офиса за его счет, работа в кассовом центре и т. д.).

5. Поняла, что я реальный антикризисный менеджер. Работа в офисе пришлась на период пандемии, СВО, высокой волатильности рынка, ключевой ставки — все это так добавляло градусов в и без того «заряженную» обстановку, что порой казалось, хуже быть уже не может.

В конце приведу цитату К. С. Станиславского: «При всех этих внешних исканиях не теряйте внутренне самого себя».

Анна Леонидовна Якубова, Новокубанск, Краснодарский край Действия происходили, когда я работала в должности управляющего дополнительным офисом одного из банков История 3. «Кардинал Алексеич»

В отделе разработки ПО был ведущий инженер Алексей — неформальный лидер с огромным стажем. Он работал еще со дня основания компании, всех учил, знал систему вдоль и поперек. Новый начальник отдела Виктор (моложе Алексея на десять лет) столкнулся с тем, что команда все ключевые вопросы сначала неформально согласовывала с Алексеем. Если Виктор давал задачу, народ шел посоветоваться к «Алексеичу»: так ли делать? Если Алексей кивал, тогда делали. Виктор чувствовал, что теряет контроль. Более того, Алексей продвигал идею поменять технический стек на тот, который ему самому интересен. Он убеждал коллег, что новый начальник не разбирается, а вот его путь правильный. Начался раскол: половина команды явно тяготела к мнению Алексея, а указания Виктора выполнялись вяло или оспаривались.

Виктор понял, что нужно или перетянуть Алексея на свою сторону, или обезвредить его. Он поступил мудро: сначала признал заслуги Алексея публично, дал ему почет — например, попросил провести мастер-класс для всей компании. Это немного удовлетворило честолюбие «кардинала». Затем Виктор стал привлекать Алексея к совместному принятию решений: «Алексей, ваше мнение ценно, давайте вместе подумаем, какую технологию выбрать». Тут он сумел найти компромисс — учел пару предложений Алексея, но обосновал свой выбор так, что даже Алексей согласился. По сути, Виктор интегрировал «серого кардинала» в официальную власть, сделав его своим союзником-экспертом. А параллельно усилил позиции других сотрудников (раскрыл новых лидеров, дал им проекты), чтобы разбавить монополию влияния. Постепенно Алексей перестал быть единственным центром силы: ему дали интересную работу и уважение, и он уже не видел смысла интриговать. Команда же поняла, что новый начальник ценит опыт Алексея, но и сам крепко держит штурвал. В итоге двоевластие сошло на нет.

Записано со слов моего друга Александра П., Москва

В последнем примере руководитель смог из потенциально опасного «серого кардинала» сделать партнера. Это идеальный сценарий. Другой путь — отстранить или уволить, но Виктор сумел его избежать, сохранив ценного эксперта.

Международные исследования и опыт

Исследования в области организационного поведения прямо указывают на риски для руководителей. Например, Journal of Organizational Behavior опубликовал результаты исследования Университета Буффало: амбициозные сотрудники с неформальным лидерством (которое в широком смысле соответствует «серому кардиналу») быстро теряют мотивацию при отсутствии поддержки от менеджера. Ученые подчеркивают, что такие «хорошие сотрудники» могут выгореть от перегрузки и отсутствия признания, если формальный руководитель не даст им инструментов или надлежащей обратной связи. Вывод для менеджера: лучше «поддерживать и энергизировать» своих неформальных лидеров, иначе они начнут сопротивляться и саботировать.

В западной литературе часто предлагают обратить внимание на положительный аспект теневого лидера. Например, блог Zendesk описывает его как скрытого героя организации. Там подчеркиваются следующие его качества: умение выстраивать отношения со всеми, глубокое понимание структуры компании и щедрость в передаче знаний. Грамотный руководитель может использовать инициативность и связи такого человека для развития коллектива. Однако в том же источнике указывается и недостаток: плохой неформальный лидер — тот, кто жалуется и бьет ножом в спину коллег, то есть «серый кардинал» в худшем смысле.

Российские эксперты в областях лидерства и психологии подтверждают, что «серые кардиналы» — особое явление коллективной динамики. Роль теневого лидера описывается как дополнение к установленной иерархии: в каждой группе есть человек, который неформально занимает лидерскую позицию, обладает «секретной» властью, обычно оставаясь вне официальных схем. Марина Вишнякова (Forbes) приводит модель «пяти ролей» в группе: «лидер», «вожак», «любимец», «серый кардинал» и «изгой». При этом она уточняет: «серый кардинал» — это тот, «кто обладает тайной, не афишируемой властью, используемой в скрытых для всех целях».

Таким образом, и западные, и российские эксперты предлагают двусторонний подход: признавать неформальную власть «серого кардинала» и при этом направлять ее в конструктив. Им же принадлежит идея интегрировать подобных сотрудников в официальный процесс, а не «преследовать и навешивать ярлыки» — иначе эти люди просто уйдут в тень, где будет очень трудно иметь с ними дело.

Что делать руководителю

Главная наша цель как руководителей — превратить «серого кардинала» в «белого» или же нейтрализовать его влияние.

1. Поговорите. Скажите «кардиналу» прямо (в частном порядке), что вы видите его активность и понимаете его амбиции. По опыту, честное признание «я знаю о том, что вы делаете» часто останавливает скрытые игры. Предложите сотрудничество: обозначьте, что цените инициативность, но работать вам нужно вместе. Постарайтесь понять мотивы (власть, жажда признания, личностные установки), чтобы при необходимости перевести энергию такого сотрудника в нужное русло.

2. Признайте влияние и опыт «серого кардинала» открыто. Начинать борьбу с войны не всегда правильно. Сначала — уважение. Покажите, что цените этого человека: «Все мы знаем, что Петр Иванович многое сделал для компании, его опыт уникален». Упоминание заслуг при всех и лично поможет ослабить защитную стойку сотрудника. Часто «серые кардиналы» так вредят, потому что чувствуют себя недооцененными. Дайте им статус официального наставника или главного эксперта. Пусть у них будет признанная роль — это удовлетворит эго и ослабит мотив интриговать.

3. Сделайте его союзником. Если возможно, не подавляйте, а возглавьте. Вовлекайте в принятие решений так же, как Виктор начал советоваться с Алексеем. Попросите совета, поручите рабочую группу. Пусть «серый кардинал» почувствует себя частью команды, а не оппозицией. Переведите его влияние в формальное русло: например, дайте должность типа «ведущий специалист — наставник». Тогда его лидерство будет происходить не из тени, а от официального руководства. Он может продолжать влиять, но уже в сотрудничестве с вами. Конечно, нужно оговаривать границы: вы слушаете его мнение, но последнее слово за вами. Иногда этого достаточно — человек обретает признание и перестает подтачивать вас, напротив, начинает помогать.

4. Установите четкие правила игры. Дайте понять, что в коллективе действует система, где идеи и критика передаются официально. Например, объявите, что любой проект принимает правки только во время совещания при участии всех заинтересованных лиц. Если «серый кардинал» попытается обойти процесс, его действия будут считаться нелегальными и такое мнение не будет учитываться. Внутри команды должен звучать лозунг «как босс сказал — так и делаем», а не «как скажет Андрей — так и будет».

5. Делегируйте и доверяйте (с проверкой). Как уже упоминалось, присвоение части полномочий «серому кардиналу» часто смягчает его поведение. Если сотрудник чувствует, что его услышали и официально «подкрепили», он переключается на выполнение роли. Но это не значит, что надо слепо полагаться на него. Формализуйте поручения, требуйте отчеты и оценивайте результаты по цифрам. Фраза «доверяй, но проверяй» как нельзя лучше описывает ситуацию: вы даете власть, но не забываете при этом уделять внимание контролю и метрикам.

6. Избегайте публичных разборок. Как уже сказано, публичное унижение «серого кардинала» подорвет и вашу репутацию. Даже если хотите показать всей команде, кто здесь самый мощный и суровый, такой прием обычно провоцирует новый виток негатива.

7. Работайте с командой. Иногда «серый кардинал» — это неизбежный спутник слабого лидерства. Убедитесь, что в вашей команде достаточно других лидеров мнений и что каждый сотрудник чувствует свою значимость. Постоянно подчеркивайте коллективные заслуги, приглашайте всех участвовать в обсуждениях. Такой подход уменьшает влияние единоличной фигуры и смещает акценты с личностей на командные цели.

8. Разбейте монополию влияния — развивайте других неформальных лидеров. Если вся команда слушает одного, нужно выровнять поле. Посмотрите, кто еще авторитетен или может стать таковым. Дайте шанс проявиться остальным: поручите ответственное задание другому опытному сотруднику и поддержите его. Расширьте круг общения: если раньше только «серый кардинал» доносил вам мнение команды, начните общаться напрямую с несколькими людьми. «Кардиналу» тактично покажите, что он не единственный канал. Разделите также зоны ответственности: пусть «серый кардинал» отвечает только за свою часть. Тогда коллеги будут обращаться к разным экспертам, а не бегать к одному. Мой опыт показывает, что распределенное лидерство повышает продуктивность команд. Ваша цель — вместо одного центра влияния сделать несколько лучше управляемых.

9. Будьте тверды и прозрачны в решениях, чтобы исключить интриги. Укрепляйте свою авторитетность: принимайте решения уверенно и объясняйте их команде. Если «серый кардинал» видит, что вы твердо знаете, чего хотите, ему труднее вами манипулировать или оспаривать ваши действия. Избегайте «кулуарщины», обсуждайте ключевые вопросы на планерках, открыто: «серому кардиналу» сложнее перетолковать что-то по-своему, если сотрудники слышали указания напрямую от вас. Например, если вы ввели новое правило, озвучьте его сами, не поручайте «донести» кому-то, иначе тот самый кто-то обязательно все извратит так, как ему выгодно. Прозрачность лишает «серого кардинала» тумана, в котором он любит действовать. Фиксируйте также решения письменно (протоколы, письма), чтобы не было ситуаций «не так поняли».

10. Пользуйтесь советом, но сохраняйте финальное слово за собой. Необходимо удерживать баланс: слушайте всех, но решение озвучивайте самостоятельно. Если даже решение предложил «серый кардинал» и вы с ним согласны, то скажите «мы решили», а не «как Петр предложил». Не ущемляйте его, но и не уступайте руль. Это тонко, но важно: команда должна видеть, что руководитель — вы и что «серый кардинал» вас поддерживает, а не наоборот. Если же у вас разошлись позиции, поблагодарите его за мнение, но объясните всем, почему решили иначе. Не оставляйте места для кулуарных сплетен: «Я же говорил, он не слушает, и вот вышло плохо». Вовлекая «серого кардинала», не попадайте к нему в зависимость — держите профессиональную дистанцию.

11. Ограничьте доступ к «привилегиям влияния». Если «серый кардинал» получает свое влияние через особый доступ, например, он единственный контакт с высшим начальством или владелец уникальной информации, то постарайтесь изменить это. Если он обходит вас и напрямую общается с вашим начальником, установите правило: «Прошу согласовывать со мной такие коммуникации». Или сами инициируйте чаще встречи втроем с руководителем, чтобы информация не искажалась. Если проблема — монополия знаний, задокументируйте информацию: попросите подготовить инструкции, выгрузите из головы в базу знаний. Дублируйте критические умения: обучите младших тому, что умеет только он. Короче, лишите его статуса незаменимого. Это нужно делать аккуратно, без войны, под предлогом диверсификации рисков или наставничества (и похвалы опять же). Тогда в крайнем случае он не сможет поставить ультиматум «как вы без меня будете».

12. Пресекайте вредные действия мягкой силой (или жесткой при необходимости). Если «серый кардинал» явно вредит (интригует, настраивает против решений), нужно поговорить напрямую. «Иван, я ценю ваше мнение, но мне стало известно, что вы говорите коллегам не выполнять мою задачу. Это неприемлемо». Вызовите его на честный разговор. Возможно, он объяснит свою точку зрения и вы все обсудите, но обязательно дайте «кардиналу» понять: подрывать решения нельзя. Попросите поддержки: «Мне нужна ваша помощь, а не сопротивление». Часто такие люди уважают силу — увидев, что вы в курсе и не боитесь, убавят пыл. Если же нет — придется применить власть. Например, изолировать: перевести на проект, где он меньше взаимодействует с остальными (разбить его «сеть»). В крайнем случае — попрощаться. Увольнение «серого кардинала» — радикальное решение, но иногда команда сможет свободно вздохнуть только так. Главное — подготовиться: обучить замену, заручиться поддержкой высшего руководства (ведь «серый кардинал» мог иметь связи). Конечно, только если он явно саботирует курс компании.

13. Улучшайте собственные компетенции и связи в команде. В долгосрочной перспективе необходимо самому освоить то, что делает «серого кардинала» сильным. Если это экспертность — учитесь, чтобы понимать предмет не хуже (вам необязательно становиться технарем, но нужно разбираться, чтобы не излучать беспомощность). Если это связи — выстраивайте отношения со всеми членами команды, чтобы люди доверяли лично вам. Повышая свой авторитет, вы естественным образом уменьшаете чужой доминирующий. Люди хотят сильного лидера — станьте таковым, и «серый кардинал» или пойдет за вами, или потеряет влияние.

14. Если перевоспитать невозможно, переходим к крайней мере — планируем замену. В редких случаях «серый кардинал» настолько настраивает против вас коллектив, что никакими методами вовлечения его не удается сделать конструктивным. Так было с моим заместителем, когда я первый год работал коммерческим директором. После девятнадцати попыток договориться и девяти месяцев совместной «работы» я сдался. В этом случае следует действовать решительно: задокументировать инциденты, заручиться поддержкой вышестоящего руководства и подготовить план перевода на другую работу или увольнения. Как и в других своих книгах, напишу, что увольнение — крайняя мера, но иногда без нее компания рискует потерять лицо перед всеми остальными сотрудниками.

«Серый кардинал» становится проблемой, когда его интересы расходятся с официальными или его влияние превышает полномочия. Если он просто мудрый старейшина, помогающий руководителю, это хорошо. Однако если он начинает тянуть одеяло, манипулировать, саботировать неугодные решения — тогда беда.

Власть без ответственности — самое опасное влияние.

Главное в случае с «серым кардиналом» — не игнорировать проблему двоевластия. Вот что сказал один мудрый менеджер: «Если в команде появился второй центр силы, у руководителя два пути: сделать его своим заместителем или убрать. Иначе команда разорвется». Ваш выбор — постараться его интегрировать, но при этом постоянно держать руку на пульсе.

В итоге «серый кардинал» либо станет вашим союзником и будет использовать свой талант на благо команды, либо потеряет почву под ногами и не сможет влиять на остальных сотрудников.

Если вы сумеете деликатно решить проблему, от этого выиграют все: и вы, и команда, и он. И опыт будет сохранен, и порядок установлен. А «серый кардинал» превратится просто в мудрого советника, не затмевающего солнце, а помогающего ему светить. Я искренне желаю вам этого.

Ну и на всякий случай еще раз перечитайте главу и присмотритесь к себе: не вы ли «серый кардинал» в компании? Если вдруг заметите, что эта глава про вас, то я очень рекомендую перейти на сторону добра, и поскорее.

Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Алгоритм использования сильных сторон “серого кардинала” и стратегия управления им», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Кардиналы» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Я думаю, что эта категория сложных подчиненных — «постоянно отпрашивающиеся» — знакома почти каждому руководителю. Речь о сотрудниках, которые регулярно просят разрешения отлучиться с работы: уйти пораньше, прийти попозже, взять внеплановый отгул, сходить «буквально на часок по делам» и так далее. Конечно, у любого человека бывают личные обстоятельства, когда нужно время для себя: сходить к врачу, встретить дома мастера по срочному ремонту, съездить в МФЦ. Но «постоянно отпрашивающиеся» делают это с завидной частотой, гораздо чаще остальных. Сегодня — больной зуб и надо к стоматологу, завтра — заблокировали личный кабинет в банке и нужно физическое присутствие для разблокировки, через три дня — у ребенка утренник в саду, посвященный дню спасения ежиков в лесах Приуралья, потом — сломался замок в квартире, придется ждать слесаря, и так бесконечно. Обычно причины звучат уважительно, и формально придраться не к чему. Однако в итоге такой сотрудник проводит на работе значительно меньше времени, чем остальные, и выпадает в самые неподходящие моменты. Ключевая особенность таких людей — систематичность отлучек.

В нашей трудовой культуре, где менеджеры традиционно ценят присутствие и «отсидку часов», это особенно заметно, в том числе и потому, что другие сотрудники начинают обидно подшучивать: «У Петрова семь пятниц на неделе» или «Опять бабушку хоронит?» Действительно, есть народный анекдот про работника, который пять раз в год «хоронит бабушку» — каждый раз новую придумывает, лишь бы отпроситься. На самом деле за такими шутками стоит реальная раздраженность коллектива на постоянные отлучки одного из членов команды. Естественно, со временем это начинает бесить всех, а у руководителя складывается впечатление, что такому сотруднику личное намного важнее рабочего.

Интересно, что в подобной ситуации человек как будто чист перед начальством. «Постоянно отпрашивающийся» формально соблюдает правила: он не исчезает самовольно, а именно просит разрешения (пусть иногда и ставя перед фактом). Он может брать дни без сохранения зарплаты «за свой счет» или использовать оставшиеся дни и даже часы отпуска по частям. То есть это не дисциплинарный нарушитель в полном смысле, а такой вот «оформленный хитрец». Бывает и другая подкатегория: сотрудник, который часто берет больничные по неочевидным поводам. Сегодня у него мигрень, завтра простуда, послезавтра давление, а в результате каждые две недели — пара дней больничного. Когда я работал наемным директором, однажды обнаружил, что у меня есть целая группа сотрудниц (кстати, хорошие подруги), которые стабильно болели два дня в месяц, таким образом накапливая себе 24 дополнительных «больничных» дня в году. По сути, они получали второй отпуск в году за счет работодателя. Причем «болезни» их приходились либо на понедельник-вторник, либо на четверг-пятницу. Формально все законно, есть справки, но работой это трудно назвать.

Таким образом, основная проблема с постоянно отпрашивающимся — прежде всего ненадежность и нестабильность. Начальник никогда не уверен, что в нужный момент этот сотрудник будет на месте.

Любой руководитель, работая с такими людьми, начинает испытывать четыре сложности.

Первая сложность — планирование. В современных командах много процессов завязано на совместной работе, на общем делании, требующем участия всех сразу. Если один человек регулярно отсутствует, менеджеру приходится перераспределять задачи, держать в голове резервные планы. Например, вы назначаете совещание, а ключевой участник вдруг утром пишет: «Извините, не смогу присутствовать, вынужден отпроситься, я вчера что-то не то съел, не выхожу из туалета с трех часов ночи». Приходится переносить встречу или проводить без него, что снижает эффективность. Или он должен сдать модуль общего проекта — и опять его нет, а коллеги пытаются за него доделать. Это ломает командный ритм, вызывает стресс у руководителя и команды.

Другие сотрудники видят, что товарищу постоянно даются поблажки. Они могут начать думать: «А чем я хуже? Я тут каждый день впахиваю, а он вон через день бегает по своим делам и ничего, работает же». Возникает либо обида, либо даже риск подражания — того, что другие начнут отпрашиваться чаще, раз это дозволено и начальство с этим ничего не делает. В итоге и дисциплина, и моральный дух коллектива, и мотивация коллег таких «отпрашивающихся» падают.

Третья сложность — оценка эффективности. Если сотрудник часто отсутствует, то успевает объективно меньше. Однако иногда такие люди умудряются выкручиваться — например, работать удаленно или задерживаться в другие дни. Руководителю сложно честно сравнить: вроде он свои задачи закрывает, но команда ведь испытывает неудобства от его отсутствия. Как отражать это в оценке? Формальные показатели могут не фиксировать проблему, но субъективно все недовольны.

Четвертая сложность — эмоциональная. Часто «отпрашивающиеся» не плохие люди, и причины у них могут быть реальные (например, трудная семейная ситуация). Начальнику по-человечески их жалко, хочется пойти навстречу. Но бизнес есть бизнес: граница между сочувствием и ущербом для дела очень тонкая. Руководитель постоянно балансирует: дать разрешение или отказать? Откажешь — будешь выглядеть бесчувственным тираном, да и действительно, может, у сотрудника беда. Отпустишь — снова оголишь участок работы. Это эмоционально выматывает и самого руководителя.

История 2. «Семейные обстоятельства»

У нас в отделении работала Ольга — отличная кассирша, спокойная, надежная, всегда вежливая с клиентами. Но у нее была непростая ситуация — она одна воспитывала двух маленьких детей. Без мужа, без помощников — все на ней.

С этим, конечно, приходили сложности: то ребенок заболел, то в саду утренник, то няня внезапно уехала. Ольга часто отпрашивалась. Сперва коллеги подменяли ее без вопросов. Все понимали: бывает. Но когда за год таких отгулов стало больше двадцати, началось негодование. Люди жаловались друг другу: «Мы что, без детей? Почему она все время дома, а мы пашем?»

Я оказалась между двух огней. С одной стороны, коллектив злится. С другой — уволить Ольгу нельзя. Она сильный сотрудник и просто человек, которому сейчас тяжело.

Села, подумала. Оставить ситуацию как есть, по-прежнему идти навстречу и отпускать Ольгу уже не получится — люди устали. Значит, надо искать такое решение, чтобы было удобно всем.

Позвала Ольгу, поговорили по душам. Я спросила у нее:

— Как бы тебе было проще совмещать работу и детей, не отпрашиваясь каждый раз?

Она ответила:

— Если бы я работала до 15:00, а дальше уже занималась детьми, то могла бы все планировать заранее.

Тогда мы перевели ее на неполный рабочий день — до трех часов. Оформили официально. А на вторую половину дня взяли еще одну кассиршу на полставки. Собственно, все — после этого ситуация выровнялась.

Ольга стала реже отпрашиваться, потому что знала: все, что надо, она успеет после трех. Коллеги выдохнули: больше не нужно никого экстренно подменять. Клиенты этого вообще не заметили — сервис не пострадал. А я поняла, что приняла правильное решение.

Тогда я как руководитель осознала, что иногда лучше перестроить рабочие условия, чем терять хорошего человека. Не из жалости — а потому, что от такого подхода выиграют все. Ольга не просила поблажек. Она просто хотела работать нормально и быть мамой.

И если ты можешь это организовать — нужно просто это организовать.

Аноним История 3. «Когда директор вечно в отгуле»

В ее зоне ответственности было уже три города. Она стала региональным управляющим — молодая, но не по годам хладнокровная и внимательная к деталям. Франчайзинговая сеть росла, и каждый филиал требовал фокуса. Особенно один — в городе N, где директором числился Нариман.

Нариман был вежлив, грамотен, не скандален. Не халтурщик. Просто человек, у которого вечно что-то происходило: операция у ребенка, давление у жены, суд у тещи, флюс у него самого. Отгулы шли чередой. Из 21 рабочего дня он стабильно отсутствовал 9–11. При этом Нариман выглядел «прилично»: отчеты сдавал, в чатах отмечался, задачи в общем контролировал. Казалось, все в порядке, пока не стали поступать сигналы изнутри.

Сначала осторожно:

— Мы, конечно, справимся, но кто-то должен нас координировать, а его опять нет…

Потом прямолинейно:

— А чего нам соблюдать дисциплину, если сам директор приходит на работу как гость?

Она не любила строить из себя надзирателя. Но ситуация начала угрожать системе: показатели филиала просели, посыпались жалобы от клиентов, внутренняя атмосфера стала рыхлой.

Тогда она решила не вмешиваться напрямую, а поставить «зеркало».

В этом филиале был молодой перспективный менеджер Данияр. Умный, напористый, с лидерскими задатками. Она назначила его временно исполняющим обязанности на одну неделю, когда Нариман вновь взял отгул.

— Посмотрим, как ты справишься, — сказала она. — Просто поддержи процессы.

Данияр справился отлично. Команда ожила: четкая координация, рост новых продаж, клиенты довольны.

Через неделю Нариман вернулся и… попал в ловушку собственного отсутствия.

— А можно я и дальше поработаю с Данияром, пока Нариман снова не уйдет? — прямо спросила одна из сотрудниц.

— Мне наконец стало понятно, к кому обращаться, если что, — добавил другой.

Нариман услышал это сам. Не от нее — от людей, которыми руководил.

Позже, на личной встрече, он опустил глаза.

— Я понимаю, что подвел. Просто все навалилось. И дома, и внутри…

— Ты хороший человек, Нариман, — сказала она. — Но быть директором — не только управлять. Директор должен стать примером. Но если ты постоянно исчезаешь, коллектив начинает исчезать за тобой.

Решение: Наримана перевели на роль операционного куратора в бэк-офис, с фиксированным графиком. Директором филиала назначили Данияра. Нариман остался в компании — не униженным, а, напротив, уважаемым в своей зоне, где его навыки по-прежнему были полезны. Просто не на передовой.

Управленческий вывод: личное уважение и обстоятельства важны, но лидерство — это не просто «быть хорошим». Это быть постоянным. Коллектив ориентируется на фигуру, а не на ее график.

Что помогает:

1. Не конфронтация, а демонстрация: подчиненный, который не справляется, должен увидеть последствия своего стиля через реакцию команды.

2. Создание «временной замены»: не только проверка, но и способ включить молодые таланты.

3. Смелое перераспределение ролей: не наказывать, а перестроить систему под сильные стороны каждого.

Мораль: даже если у тебя есть уважительные причины, важно помнить, что на позиции лидера ты ориентир. И если этот ориентир постоянно исчезает, люди идут вслепую. Или вслед за кем-то другим.

Виктория Новаковская, управленец с «ретроспективой», компания «2ГИС-Алматы», Шымкент, Павлодар, Костанай Международные исследования и опыт

Проблема частых отсутствий отлично изучена на Западе, где учитывают очень многие показатели производительности, которые пока не рассматривают у нас. Там ей даже дали отдельное определение — absenteeism.

По данным аналитиков сервиса TeamSense, ежегодный экономический ущерб от избыточных отсутствий сотрудников в США достигает 225,8 млрд долларов. Пропуски приводят не только к прямой выплате больничных и сверхурочных, но и к потере до 40% продуктивности работников. Особенно растет нагрузка на тех, кто не успел отпроситься у доброго начальника и остался: по оценкам экспертов, почти 50% сверхурочного времени сотрудников тратится на то, чтобы покрыть отсутствие коллег. То есть если один взял отгул, другим приходится задерживаться. Средний уровень отсутствий (без учета плановых отпусков) в экономике США составляет около 3,2% рабочего времени — это примерно 7–8 дней в год. В некоторых отраслях этот показатель выше (здравоохранение — до 4,3%), в других ниже (профессиональные услуги — около 2,4%).

В России подобную статистику ведут хуже, но косвенно можно оценить: по данным различных опросов, да и по моему личному опыту, около 75% менеджеров отмечают, что их подчиненные иногда отсутствуют без уважительной причины (то есть берут выходной за свой счет по личным делам). Точных цифр нет, но проблема признается повсеместно. После пандемии 2020 года ситуация усложнилась: люди привыкли к удаленке и большей свободе, и частота запросов поработать из дома прилично возросла.

Согласно исследованию того же TeamSense в 2025 году, 62% менеджеров сообщили о росте числа запросов на отпуск или отгул со стороны сотрудников. Причем основная причина — ментальное здоровье: 55% менеджеров указали, что чаще всего люди просят время из-за стрессов, выгорания, необходимости «передышки». В США даже появился термин mental health day — день для психического здоровья, который работник берет, чувствуя эмоциональное выгорание.

В России такого пока нет официально, но молодые сотрудники, ценящие work-life balance, тоже нередко просят отгулы «для восстановления». Пятнично-понедельничный феномен также подтвержден статистикой: работодатели отмечают всплеск отсутствий по пятницам и понедельникам, а также перед праздниками. Соответственно, часть отгулов — банальное желание удлинить выходные. По оценкам Forbes, внеплановые отсутствия в США обходятся в среднем в 4000 долларов на сотрудника в год (с учетом потерь производительности и замещений). Можно представить, что в крупных компаниях сумма ущерба от «отпрашиваний» исчисляется миллионами.

Конечно, не все ситуации одинаковы. Безусловно, есть уважительные причины: болезни, семейные неурядицы, форс-мажоры, — и с этим нужно мириться. Однако когда отсутствия становятся систематическими, компании начинают искать пути решения. На Западе популярна система «точек» за отсутствие: каждому внеплановому отгулу присваивается определенное количество баллов, и если сотрудник набирает слишком много баллов за год, то это влияет на бонус или даже грозит увольнением.

Другие современные решения — внедрение гибких графиков и удаленной работы, чтобы люди могли заниматься личными делами без формального отпрашивания. Работающие родители, например, могут получать опцию гибкого начала дня.

При этом, я уверен, мы все понимаем, что самое главное в этой непростой ситуации — понять причину. Частые постоянные отгулы — симптом глубинных проблем: неудовлетворенность работой, низкая мотивация, проблемы вне работы (семья, здоровье). В таком случае нам как руководителям необходимо копать глубже. Если сотрудник внезапно начал брать больше больничных, то, возможно, у него хронический недуг или депрессия — тогда нужно предложить поддержку (например, медицинскую помощь или отпуск). Если кто-то стал часто пропадать без причин, то, возможно, он подыскивает другую работу, ходит на собеседования, но почему-то с вами об этом не говорит. Тогда необходимо откровенно обсудить с ним довольство текущей позицией. Корень проблемы определит решение: либо помочь человеку, либо попробовать заново замотивировать, либо… больше вместе не работать.

Что делать руководителю

Руководителю, столкнувшемуся с подчиненным, который то и дело отпрашивается, полезно действовать системно. Вот пошаговая схема.

1. Фиксируйте все случаи отсутствий. Начните с учета: заведите таблицу или заметку, где отмечаете даты и причины, когда сотрудник просил уйти или не вышел. Это важно по двум причинам. Во-первых, чтобы отделить ощущения от фактов: может, вам кажется, что он постоянно пропадает, а в действительности это случается лишь один-два раза в месяц, что по современным меркам не так критично. Во-вторых, если дело дойдет до дисциплинарных мер, документальные доказательства могут прийтись как нельзя кстати.

Важно также фиксировать, согласовали вы пропуск официально (приказ на отгул, заявление на отпуск за свой счет) или только на словах. Желательно, чтобы причины были зафиксированы как минимум в переписке. Пусть сотрудник пишет заявление или хотя бы письмо на почту. Прозрачность и учет — первый шаг.

2. Анализируйте причины и шаблоны «отпрашиваний». Посмотрите на собранные данные: есть ли повторяющиеся поводы? Например, постоянно «болит голова» по понедельникам — может, по воскресеньям он бурно отдыхает? Тогда нужно бежать за первой частью книги «Сложные подчиненные» и читать главу про пьющих.

Или, например, перед любым важным проектом у сотрудника возникают срочные семейные дела — вероятно, человек таким образом избегает нагрузки. Явный шаблон поведения — это ключ к пониманию. Например, увидев, что человек почти всегда отпрашивается в последние часы дня, вы предположите, что у него есть вечерние занятия (как у студента Ивана) или подработка. Понимание такого шаблона поможет будущему конструктивному разговору.

3. Проведите конфиденциальную беседу, чтобы понять обстоятельства. Далее пригласите сотрудника на частный разговор. Однако не обвиняйте, а проявите заботу: «Я заметил, ты часто берешь отгулы (уходишь раньше). Давай поговорим, все ли у тебя в порядке? Нам важно, чтобы ты был в строю, и я переживаю, что тебя часто нет. Расскажи, чем я могу помочь». Дайте человеку шанс объяснить открыто, и вы, вероятно, узнаете много интересного. Может быть, причина уважительная, но человек просто стеснялся о ней сказать. У меня в команде однажды выяснилось, что одна молодая мама регулярно уходит раньше, чтобы попасть на молочную кухню при поликлинике и получить набор продуктов для ребенка. Она не хотела распространяться о том, что пользуется государственной поддержкой, так как боялась, что ее не поймут в коллективе.

Возможно, ваш сотрудник замнется и не захочет сразу отвечать — тогда и вы не юлите и скажите прямо: «Честно говоря, выглядит так, будто у тебя есть другие приоритеты, помимо работы. Не ищешь ли ты новую работу? Или что-то не так у нас?»

Я уверен, что искренний разговор способен открыть причину или хотя бы дать понять сотруднику, что вы замечаете проблему и вас она серьезно беспокоит.

4. Разработайте индивидуальное решение проблемы. В зависимости от причин подготовьте план. Если причины уважительные (ребенок, здоровье), подумайте о гибком графике, частичном переводе на удаленку или на неполный день, как в случае с кассиром Ольгой. Законы Российской Федерации позволяют установить неполное рабочее время по соглашению — может, лучше оформить официально 0,75 ставки, чем каждый раз «дергаться». Если человеку сложно по утрам (например, водит ребенка в школу), попробуйте сдвинуть начало и конец его рабочего дня на час позже.

Индивидуальный график решает многие проблемы. Если причина в учебе, как у Ивана, вы можете заранее распределить отпуск сотрудника на время сессии или предоставить ему учебный отпуск (если таковой положен). Главное, все запланировать, чтобы команда знала расписание своего коллеги.

Если же выясняется, что причина неуважительная (человек ленится, подрабатывает), тут другой путь: усилить контроль и давление. Например, прямо сказать: «Больше не будет никаких отгулов без крайних обстоятельств. Твои частые отсутствия негативно влияют на работу. Давай договоримся: в ближайшие три месяца никаких внеплановых отпусков. А дальше посмотрим». Иногда жесткая рамка дисциплинирует — человек понимает, что лимит доверия исчерпан. В крайнем случае ставьте ультиматум: либо он меняет поведение, либо вы расстаетесь.

5. Распределите нагрузку внутри команды. Пока проблема решается, минимизируйте ущерб. Например, зная, что сотрудник ненадежен, держите резерв: обучите кого-то из команды его задачам, имейте запасной план на случай его внезапного отсутствия. Четко распределите, кто его подменяет, и старайтесь не перегружать одних и тех же людей. Можно применять принцип ротации: сегодня его работу страхует один коллега, в следующий раз — другой, чтобы нагрузка была равномерной. Главное, обсудить это с командой. Признайте: «Да, у нас такая ситуация с Альбертом, он часто отсутствует по уважительным причинам. Я прошу вашей поддержки, временно будем подменять его по очереди. Я ценю вашу помощь и компенсирую ее (например, отгулом или премией за нагрузку)». Когда сотрудники видят, что руководитель осознает неудобства и старается их смягчить, негатив уменьшается. Иногда это даже сплачивает коллектив. Гораздо хуже, если люди думают, что начальник не замечает или не ценит их дополнительные усилия.

6. Выносите формальные предупреждения. Если улучшение не наступает, переходите к официальным мерам. В российском законодательстве понятие «постоянно отпрашивается» не закреплено, но есть «прогул» — отсутствие более четырех часов без разрешения. Однако у хитрых отпрашивающихся прогула нет — они же просят разрешение. Тем не менее можно привлечь таких работников к дисциплинарной ответственности за систематическое невыполнение трудовых обязанностей, если из-за их отсутствия страдают задачи. Для этого документируйте случаи, когда их пропуски привели к срыву какого-то задания, и издавайте приказ-выговор: «За ненадлежащее исполнение обязанностей, выразившееся в несвоевременном выполнении задания в связи с отсутствием на рабочем месте…» Пара выговоров — и почва для увольнения по статье готова, если понадобится. Но, возможно, и одного будет достаточно, чтобы человек образумился. В западной практике есть аналог — вынесение письменного предупреждения (written warning) за excessive absenteeism. Оно четко регламентирует, сколько дней отсутствия считается чрезмерным. После предупреждения обычно сотрудник или исправляется, или уходит сам, понимая неизбежность развязки.

7. Обращайтесь к мотивации. Попробуйте и позитивные меры, например бонус за присутствие. Некоторые компании вводят премию тем, кто не брал больничные и внеплановые отгулы за квартал. Это мотивирует не пропускать рабочие дни по мелочам.

Можно и просто неформально пообещать: «Если до конца проекта обойдешься без отгулов, отправлю в дополнительный отпуск». Такой подход особенно хорошо действует, если сотрудник просто не имеет стимула ходить каждый день. Создайте стимул, и, может быть, его приоритеты сместятся.

В любом случае очевидно, что цель работы с «постоянно отпрашивающимся» — сделать из него надежного сотрудника, на которого можно рассчитывать. Иногда это удается: человек пересматривает свое отношение, начинает ценить доверие. Например, в случае с Ольгой нашли компромисс в виде гибкого графика, и она осталась ценным кадром, просто в ином формате. Ситуация изменилась к обоюдной выгоде.

В случае с Иваном стало ясно, что совместить интересы сотрудника и компании невозможно, и расставание оказалось лучшим выходом. Руководитель не должен бесконечно мучиться в попытках сочетать несочетаемое. Если в данный момент работа для человека не на первом месте и он не готов ставить интересы команды выше своих дел в рабочее время, проще разойтись. Пусть он найдет место с более свободным режимом, а вы — сотрудника с нужной отдачей. К счастью, закон позволяет цивилизованно решить вопрос: либо по соглашению сторон (идеальный вариант, человек сам понимает и уходит), либо при накоплении дисциплинарных взысканий.

Главное для вас — избегать чувства вины. Часто менеджеры переживают: «Вдруг у него правда сложная жизнь, а я его уволю и ему будет хуже?» Но надо помнить и о других: остальные члены команды действительно страдают от бездействия руководителя, и в общем это влияет на весь бизнес. Вот как говорит один мой друг, предприниматель и директор: «Наша компания — это не благотворительный фонд, у нас всех свои проблемы, но мы собрались здесь, чтобы работать».

Важный совет: для профилактики подобных ситуаций следует на этапе найма выяснять ожидания. Узнайте, насколько кандидат готов к стандартному графику, нет ли у него заранее известных ограничений (учеба, например, или другой проект). Лучше сразу договориться: мы готовы идти навстречу в разумных пределах, но не более.

Еще один момент — корпоративная культура: если она ориентирована на результат, а не на присутствие, то можно дать сотрудникам некоторую свободу. В таком случае люди не боятся отпрашиваться, но и не злоупотребляют, потому что главное — сделать работу. Может быть, стоит перейти от принципа «сидеть с 9:00 до 18:00» к принципу ответственности за результат. Тогда, кстати, исчезнет термин «отпрашиваться»: человек станет хозяином своего времени и будет полностью отвечать за выполнение задач. Многие наши ИТ-компании, например «ВКонтакте», Kaspersky, пришли именно к этому: их интересует, не где и когда находится сотрудник, а что он сделал. Кроме того, так смещается и понятие сложного подчиненного: важно, что человек выполняет план, а не что он присутствует в офисе. Подобный подход, конечно, требует управленческой зрелости и большого доверия.

Резюмируя эту главу, напишу, что стратегия работы с постоянно отпрашивающимися — это сочетание эмпатии и твердости. Конечно же, нам нужно понять человека, помочь ему, где возможно, но при этом мы должны уметь провести четкую границу, иначе люди расслабляются и начинают злоупотреблять хорошим отношением.

В идеале, разумеется, необходимо найти компромисс (гибкий график, перераспределение обязанностей), чтобы сохранить ценного сотрудника. Если же эффективного решения нет, не затягивайте — лучше расстаться полюбовно. Помните, что другие члены команды наблюдают за тем, как вы решаете эту проблему. Если они увидят, что вы честно старались помочь коллеге, а потом приняли взвешенное решение, это точно повысит ваш авторитет, а команда избежит ситуации, когда 10% сотрудников делают 90% работы, пока кто-то вечно отсутствует.

Баланс интересов — ключевой принцип. Постарайтесь его соблюдать, действуя в рамках и закона, и здравого смысла, и человеческого отношения. Тогда даже сложные подчиненные либо станут частью вашей команды мечты, либо покинут ее без больших потерь для всех.

Ну и традиционно посмотрите в зеркало. Может быть, это вы стали для них примером «отпрашивающегося» руководителя? Когда начнете вести таблицу отгулов, не забудьте вписать туда и себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Форма фиксации отсутствий сотрудников», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Отпрашивающиеся» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

«Влюбленные парочки» — так в шутку называют сотрудников, которые состоят в романтических отношениях друг с другом. Речь о служебных романах: от невинных ухаживаний до семейных пар, работающих бок о бок.

В любом коллективе рано или поздно появляются симпатии: люди проводят на работе по восемь часов и больше, у них есть общие цели, общие стрессы, которые всегда сближают, — и нам, как руководителям, этого точно не избежать.

Крайне редко такие отношения остаются где-то вне границ офиса и почти не влияют на дело. Обычно роман на рабочем месте становится вызовом для любого руководителя. Представьте, два ваших подчиненных встречаются. С одной стороны, любовь — дело личное. С другой — это может привести к целому ряду корпоративных проблем.

1. Отвлечение и снижение концентрации. Новоиспеченные голубки точно будут уделять друг другу слишком много внимания в ущерб работе: переписываться весь день в корпоративном мессенджере, бесконечно пить бесконечный чай, искать поводы быть рядом.

2. Фаворитизм и перекосы. Если один из пары — начальник другого или просто более ценный сотрудник, появляется риск необъективности. Остальные коллеги могут заметить, что влюбленные покрывают друг друга, распределяют задачи неравномерно («ты сделай полегче, я помогу и возьму потяжелее»), а начальник слишком мягко спрашивает с подчиненной, с которой у него роман.

3. Влияние конфликтов на команду. Любая ссора пары способна отравить климат всего коллектива. Бывали случаи, когда после разрыва отношения накалялись до драматических: люди не могли нормально взаимодействовать по работе, делили коллектив на «лагеря поддержки», — и все это превращалось из боеспособного подразделения в турецкий сериал об интригах, страсти, мести и неразделенной любви.

4. Утечка информации. Близкие люди зачастую обмениваются сведениями, которые не должны расходиться. Например, девушка из отдела кадров может нечаянно рассказать своему возлюбленному из другого подразделения о грядущих сокращениях или конфликтах в руководстве. Такие вещи трудно контролировать.

5. Нарушение этики и корпоративной политики. Некоторые компании прямо запрещают отношения начальник — подчиненный, а иногда и любые романтические связи между сотрудниками, опасаясь исков о домогательствах и злоупотреблениях с последующим вынесением таких историй на публику.

В российской культурной традиции подобные отношения — явление давно известное и распространенное. Достаточно вспомнить культовый фильм «Служебный роман», где эта тема раскрыта с юмором и теплотой. Тем не менее современные работодатели относятся к таким ситуациям настороженно. Большинство руководителей в России не приветствуют отношения на рабочем месте. По опросу сервиса «Работа. ру», 55% работодателей считают, что романы между коллегами отрицательно влияют на показатели. Лишь 20% опрошенных верят в положительный эффект (мол, окрыленный любовью человек трудится лучше), а 25% думают, что чувства никак не отражаются на результатах. То есть негативно настроенных больше половины. Их опасения небезосновательны: работодатели называют главными рисками снижение продуктивности (59%) и рост сплетен (51%) при появлении парочки в коллективе. Также 38% респондентов беспокоятся об утечке данных, если один из влюбленных уволится (доверительные отношения облегчают перенос секретов); 31% боятся раскола команды на два лагеря в случае разрыва; 25% указывают на риск обвинений в пристрастном отношении (фаворитизме).

Словом, любовь любовью, а рабочий процесс страдать из-за этого не должен.

Я думаю, что вы уже встречались с влюбленными в своей команде, но если вдруг еще не доводилось, то попробуйте представить. Вот вы обнаружили в своем подчинении влюбленную пару и сразу столкнулись с дилеммой. Вмешиваться в личную жизнь? Ну очень скользкая дорожка! Пускать на самотек? Крайне опасно! Но как тогда поддерживать баланс?

Первая сложность — сохранение объективности и справедливости. Если в паре один является начальником другого (например, директор департамента и его сотрудница), это прямо противоречит принципам деловой этики. Коллеги сразу почувствуют предвзятость: любимчику будут давать лучшие проекты или прощать промахи. Даже если фаворитизма нет, сама возможность его подрывает мораль. Не случайно 63% опрошенных уверены, что роман между руководителем и подчиненным вредит работе (тогда как о вреде романа между равными сотрудниками говорят 47% респондентов). Подобная ситуация тяжелее всего: компании часто требуют либо прекратить отношения, либо уволиться.

Вторая сложность — дисциплина и границы. Даже если пара — это коллеги на равных позициях, их поведение может вызывать вопросы. Например, демонстрация чувств на рабочем месте: тут приобнял, здесь как будто незаметно тронул, после утреннего кофе поцеловал, — все это отвлекает не только самих влюбленных, но и окружающих, а для кого-то вообще может быть неприятно или неловко. Начальнику приходится думать, как тактично пресечь излишние нежности в офисе, чтобы сохранить рабочую атмосферу.

Третья — реакция команды. Возможно, коллектив относится к роману нейтрально или даже с одобрением (особенно если оба приятные люди). Но если кто-то из них раньше был объектом симпатии другого коллеги, могут возникнуть ревность и обиды. Или, например, если один из влюбленных после начала отношений стал уделять остальным гораздо меньше внимания, чем прежде, у коллег возникнет чувство брошенности. Социальная динамика меняется, и надо быть к этому чутким.

Четвертая сложность — падение эффективности. Кого-то, возможно, роман действительно окрыляет — партнеры вдохновляют друг друга, ходят на работу с радостью. Однако мой управленческий опыт (а я видел за свою карьеру руководителя, наверное, около пятидесяти таких случаев) убеждает в обратном: влюбленные показывают худшие результаты. Вместо работы они чаще занимаются другими вещами: либо воркуют и флиртуют, либо переживают из-за ссор. Мне как руководителю всегда было сложно напрямую связать снижение KPI с любовным романом, но каждый раз приходилось решать, что делать дальше, особенно если отношения сотрудников перерастали в сожительство или брак.

История 2. «Развод и кораблекрушение»

Когда я пришел руководить региональным филиалом нашей торговой компании, в отделе продаж уже работала семейная пара. Муж занимал должность начальника отдела, а жена — одного из ведущих менеджеров по продажам. Их история на первый взгляд была абсолютно благополучной: поженились они задолго до того, как начали трудиться вместе, и казалось, что оба умеют держать баланс между личной и рабочей жизнью.

Команда относилась к ним доброжелательно. Конечно, иногда звучали шуточки про то, что начальник вечером получает «вторую планерку дома», но в целом это не мешало работе. Более того, поначалу присутствие пары воспринималось как дополнительная опора для отдела: доверие между ними было высоким, решения принимались быстро, а процессы шли ровно.

Однако со временем ситуация стала меняться. Их семейные отношения дали трещину. Самое неприятное заключалось в том, что кризис брака они начали приносить прямо в офис. Там, где раньше были слаженность и уважение, теперь возникали напряжение и ссоры.

Я видел, как на планерках жена могла в резкой форме парировать замечание мужа. Он же, будучи руководителем, не сдерживался и переходил на повышенный тон. Для всех сотрудников это превращалось в крайне болезненное зрелище: коллеги чувствовали себя детьми, которые застигнуты врасплох ссорой родителей. Никому не хотелось становиться свидетелем их личных разборок, но игнорировать происходящее было невозможно: атмосфера буквально заряжалась негативом.

Постепенно это начало влиять и на эффективность работы отдела. Муж, как руководитель, все чаще придирался к отчетам и результатам жены. Возможно, он делал это бессознательно, но личные эмоции явно мешали объективности. Жена в ответ стала работать хуже. То, что раньше выполнялось в срок, теперь задерживалось. Цели по продажам срывались. К концу квартала мы получили минус 15% к плану, и это был серьезный удар.

Когда пара официально решила разводиться, все окончательно вышло из-под контроля. В отделе образовались два лагеря: одни поддерживали мужа, другие — жену. Сотрудники прекратили взаимодействовать как команда. Любой рабочий вопрос окрашивался в личные симпатии и антипатии. Коллектив перестал быть единым организмом.

Я, как руководитель филиала, оказался перед тяжелым выбором. Оставить все как есть было невозможно: бизнес терял деньги, сотрудники — мотивацию, а клиенты — качественный сервис. Откровенно говоря, я видел только два варианта: либо уволить обоих сразу, либо попытаться разделить их профессиональные пути.

Взвесив риски, мы перевели жену в другой филиал компании. К счастью, у нас есть несколько подразделений, и такая ротация была возможна. Чтобы смягчить ситуацию, мы дали ей повышение — должность старшего менеджера. Это выглядело как шаг вперед для нее и как сигнал для остальных сотрудников: решение принимается не из-за «наказания», а ради восстановления профессиональной среды.

Муж остался руководить отделом, но, несмотря на все усилия, вскоре покинул компанию. Видно было, что история с разводом слишком его подкосила — и лично, и профессионально.

Для меня случившееся стало серьезным уроком. Я понял: семейные пары в одном подразделении — всегда зона риска. Пока все хорошо, это может даже казаться преимуществом. Но как только личная жизнь дает сбой, бизнес оказывается втянутым в чужую драму. В итоге страдают команда, атмосфера и, самое главное, результаты.

Вывод для себя я сделал такой: как руководитель, я обязан заранее оценивать подобные риски. Если семейные пары работают вместе, то их роли должны быть четко разграничены и, по возможности, они не должны находиться в прямом подчинении друг у друга. Потому что бизнес — это не место для выяснения личных отношений.

Анонимный автор, Нижний Новгород

Выводы из этих историй просты: прямое подчинение супругов — бомба замедленного действия. Даже если сразу проблемы не возникают, человеческие отношения остаются непредсказуемыми, и бизнес-процессы впоследствии могут серьезно пострадать.

В западной практике именно поэтому распространено такое правило: в подчинении не должно быть близких родственников или романтических партнеров. К примеру, недавний случай в McDonald’s: CEO компании Стив Истербрук был уволен за отношения с подчиненной — он нарушил корпоративную политику компании. В крупных корпорациях подобное строго пресекается в верхах, чтобы подать сигнал всей организации.

История 3. «Два увольнения по цене одного решения»

В отделе продаж, которым я руководил, работала одна сотрудница. Предлагаю условно называть ее Лена. Она имела большой опыт, выполняла планы, помогала новичкам, поддерживала их, всегда была в отличном настроении и считалась душой компании среди коллег. Далее она успешно заняла должность старшего менеджера по продажам и с удвоенными усилиями приступила к своим новым интересным обязанностям. Чуть позже в отделе появилась вакансия менеджера по продажам. Молодой человек Лены — назовем его Игорь — в это время как раз подыскивал себе работу, и Лена предложила мне пригласить его на собеседование.

Я знал, что Игорь уже когда-то работал в другом подразделении нашей компании, связанном не с прямыми продажами, а с лидогенерацией, значит, базовый уровень ведения переговоров у него точно был. К тому моменту я уже взял к себе в команду одного из их бывших сотрудников и был весьма им доволен. Тот показывал высокие результаты по продажам, постоянно учился и применял новые навыки на переговорах с клиентами — словом, стал настоящей звездой нашего отдела. Мне очень хотелось, чтобы Игорь тоже попал в команду и показал себя не хуже. Я верил, что так и получится, ведь базовые знания у него имелись, а я мог быстро и качественно обучить его. В итоге я согласился позвать Игоря на собеседование.

Я решил, что, если Игорь продемонстрирует все необходимые навыки и знания для работы, а также будет соответствовать моему портрету кандидата по мотиваторам, я возьму его. Как и ожидалось, среди других кандидатов на должность он особенно выделялся, знал этапы технологии продаж, работал с возражениями, внимательно слушал и в целом показался мне позитивным, мотивированным и ответственным человеком. Я принял его в команду.

На протяжении адаптационного периода все было очень неплохо, Игорь изучал продукт и погружался в наши внутренние процессы. В первые два месяца до выполнения плана продаж ему не хватало примерно 5–10%, но уже с третьего месяца он справлялся полностью. Лена помогала Игорю в работе, и, видимо, дома они тоже обсуждали и отрабатывали некоторые моменты. Я был доволен и ожидал, что результаты будут только расти. Однако вместе с выполнением планов появились и первые трудности.

Поведение Игоря начало меняться. Первым звонком стал завтрак во время утренней планерки. Для меня это неприемлемо, я никогда не позволяю себе употреблять пищу на рабочем месте. Конечно, у нас периодически проходят командообразующие мероприятия, но строго в обеденное время. Я попросил Игоря убрать еду и провел планерку, после чего позвал его в переговорку обсудить ситуацию. Оказалось, что Игорь не успел позавтракать дома и, чтобы не отвлекаться от работы, решил поесть прямо здесь, мол, мы ведь все равно «болтаем», а не занимаемся продажами клиентам. Я объяснил, что планерка — такое же рабочее мероприятие, как разборы клиентов, счетов и встречи. Договорились, что завтракаем мы дома, для этого нужно встать на 10–15 минут раньше, тогда точно все успеешь.

Через некоторое время ситуация повторилась. Игорь принес завтрак на планерку, но не ел его, а демонстративно поставил на стол. Самое интересное, что Лена тоже принесла себе завтрак, хотя она «старичок», знает все правила и устои нашей команды. Опять поговорили, но уже втроем; Лена поддерживала и защищала Игоря. В итоге решили, что кабинет не подходит для завтрака, обеда или ужина — есть специальные места, если уж так хочется.

Далее я стал замечать, что Игорь часто ходит хмурый и постоянно отлучается на перекуры. Снова разговор: «Все в порядке, я просто такой, все нормально».

Однажды прямо во время встречи с командой он завел со мной откровенный спор из-за рабочей задачи: ему было непонятно, зачем ее выполнять. Подробно и простым языком объяснив все еще раз, я осознал, что это больше похоже на простое сопротивление со стороны сотрудника или вообще какой-то каприз. «Не понимаю», «не буду» — что-то в этом роде. Я обсуждал ситуацию с ним тет-а-тет, пытался разобраться в причинах такого поведения, но выяснить хоть что-то не удавалось, я словно со стенкой разговаривал. «Мне непонятно», «я такой», «ничего не поделать». Лена же при следующей личной встрече сообщила мне, что я давлю на Игоря, ему некомфортно и мне следует разговаривать с ним иначе, поскольку и ему, и, кажется, многим в команде это не нравится.

Я думал: ну понятно, она защищает своего молодого человека, — а что же остальная команда? С некоторыми мы уже не один год работаем душа в душу, и никто ни разу не сказал мне об этом.

Дальше, как по волшебству, подобные настроения стали распространяться на весь отдел: теперь вся команда была недовольна моим стилем управления и нашим взаимодействием. Тогда я начал внимательнее искать причину проблем.

Вскоре у нас с Игорем состоялся более эмоциональный и открытый разговор, чем прежде, и мне удалось узнать, что сам он не хочет работать, а Лена стимулирует его, помогает клиентами и подсказывает, как лучше и больше продавать. В итоге он выполняет план под 100%, а больше ему и не нужно. Атмосферу в коллективе он начал ухудшать не специально — просто открыто в курилке рассказывал, что думает обо мне и качестве моей работы, сгущая краски и переходя на личности. Что ребята это примут за чистую монету, он не ожидал. По итогам встречи Игорь сказал, что хочет уволиться, и я не стал этому препятствовать.

Для меня закончился сложный период разбирательств, которые отвлекали от работы. Игорь тоже, казалось, был доволен, что его страдания прекратились, а вот Лена это восприняла как личный удар. Сказать, что наше с ней взаимодействие изменилось в худшую сторону, — все равно что не сказать ничего. Конечно, планы продаж она выполняла, но той активности, стремления покорять вершины уже не было. Осталось стандартное общение руководителя и подчиненного по задачам. В итоге спустя полгода Лена тоже решила уйти из компании.

Это был полезный опыт — в первую очередь я решил, что в будущем никогда не стоит смешивать работу и личную жизнь сотрудников. Может быть, изначально стоило устроить Игоря в другой отдел, тогда они с Леной могли бы вместе ездить на работу, вместе обедать, и, вероятно, все сложилось бы иначе. А так получилось, что, приняв Игоря в свою команду, я в итоге потерял обоих сотрудников. Сейчас у меня на теле выбита, выражаясь вашим языком, татуировка: «Не пытайтесь совместить работу и личную жизнь, работая вместе: из этого вряд ли что-то получится».

Вячеслав Б., руководитель отдела продаж, Челябинск

Однако не все подобные ситуации приводят к расколу команды. Бывают и очень хорошие, позитивные примеры, как в следующей короткой истории.

История 4. «Работа или любовь?»

Когда я узнал, что двое моих сотрудников — разработчик и тестировщица — начали встречаться, у меня не возникло желания вмешиваться или запрещать. Они находились на равных позициях в компании, а по работе к ним не было никаких претензий. Но как руководитель я понимал: любые отношения в коллективе могут либо вдохновлять, либо разрушать атмосферу. Поэтому решил действовать сразу — спокойно и без излишней драмы.

Я пригласил их по отдельности на короткие беседы. Сказал прямо: «Я ценю ваш профессионализм. Для меня важно, чтобы личные отношения не влияли на работу и команду. Надеюсь, вы понимаете, где проходит граница». Оба заверили меня: все под контролем, личное — отдельно, рабочее — отдельно.

Дальнейшие события показали: я сделал правильно, доверив им ответственность. Казалось, что чувства придавали им дополнительную энергию. Задачи выполнялись вовремя, а иногда даже сверх плана. Оба старались продемонстрировать, что отношения не мешают, а, наоборот, подталкивают их быть еще эффективнее. Для меня это стало хорошим примером того, что любовь на работе не всегда оборачивается проблемой.

Прошло два года, и они пригласили меня и всю команду на свадьбу, на которой я решил сделать символичный подарок — настольные часы с гравировкой «Вместе эффективнее!». Для меня это было напоминанием, что и в бизнесе, и в жизни время — самый ценный ресурс, а вдвоем его можно использовать мудрее и с большей отдачей.

Сегодня, вспоминая эту историю, я понимаю, что моя главная роль как руководителя тогда заключалась не в том, чтобы контролировать или запрещать, а в том, чтобы вовремя обозначить рамки и довериться людям. Они эти рамки уважали — и доказали, что любовь способна стать источником дополнительной энергии для профессионального роста.

Руководитель отдела разработки в ИТ-компании

Эта история подтверждает, что не всякий служебный роман — угроза бизнесу. Иногда люди способны соблюдать границы и поддерживать друг друга в профессиональном росте. Кстати, по данным исследований, около 43% офисных романов заканчиваются браком, то есть почти половина таких историй вполне серьезна и долговечна. Более того, опросы в России показывают, что общественное мнение стало терпимее: 68% россиян считают роман с коллегой нормальным явлением. Вполне понятно — рядом с тобой человек, который разделяет твои ценности, живет теми же интересами и смотрит в том же направлении. Конечно же, это нормально!

В конце концов, моя супруга — это тоже моя бывшая коллега, с которой после нашей свадьбы отношения переросли в партнерские. Во многих случаях подобные союзы становятся успешными именно потому, что у обоих есть общая профессиональная почва — схожие ценности, вызовы и интересы. Таких пар, которые познакомились на работе, очень много, начиная с актеров Тома Хэнкса и Риты Уилсон и заканчивая Марией Захаровой из МИД России и журналистом ВГТРК Андреем Макаровым.

Поэтому задача руководителя — не карать за сам факт любви, а управлять последствиями для дела.

Международные исследования и опыт

Результаты западных опросов подтверждают: служебные романы — очень распространенное явление. По данным сервиса PassiveSecrets, более 60% работников в США сообщают, что хотя бы раз состояли в романтических отношениях с коллегой. Это совпадает с российскими 61%, о которых говорится в исследовании 2024 года от «Битрикс24». Похоже, служебные романы — всемирный феномен.

Интересно, что американские исследования отмечают и положительные стороны: например, около 43% таких романов привели к свадьбе, а значит, многие нашли на службе свою «вторую половинку». Основные причины, почему люди вступают в отношения с коллегами, банальны — удобство и время вместе. Среди опрошенных 65% назвали главной причиной то, что им комфортно с человеком, с которым трудятся бок о бок; 61% — что нет времени знакомиться вне работы; 59% — что пережитые вместе будни сближают. Однако есть и обратная сторона: 40% американских сотрудников считают офисные романы непрофессиональными; около 18% работников, переживших служебный роман, отмечают, что это отрицательно сказалось на их карьере (сплетни, конфликты и т. д.). Главный риск — падение продуктивности: 57% сотрудников признались, что такой роман повлиял на их рабочие показатели. Причем у одних это влияние, возможно, позитивное (старались больше, чтобы не ударить в грязь лицом), у других — негативное (отвлекались и переживали).

Одно исследование даже указало, что наличие романа на работе увеличивает страх перед разрывом на 17%: люди боятся расставания, ведь тогда придется каждый день видеть бывшего партнера, что давит морально. В результате некоторые пары предпочитают вместе уйти из компании, чтобы личное не мешало работе: 47% опрошенных сотрудников меняли место работы, чтобы иметь возможность встречаться с коллегой (не нарушая правил или избегая неловкости). А 75% американских работников в целом не возражают против романтических отношений между коллегами.

Многие крупные компании требуют, чтобы сотрудники декларировали свои романтические отношения (например, уведомили об этом HR) или даже подписывали так называемый «контракт влюбленных» (love contract) — документ, подтверждающий, что отношения добровольные и никто ни на кого не давит. Эти меры призваны защитить фирму от юридических проблем. Прецеденты показали серьезность вопроса: известный случай — глава McDonald’s, который был уволен за связь с коллегой, несмотря на обоюдное согласие. Таким образом, западный опыт учит: офисный роман не запрещен, но требует прозрачности и контроля, особенно если затрагивает субординацию.

Что делать руководителю

Как же управлять ситуацией, когда в вашем отделе завелась «влюбленная парочка»? Ниже — план действий для руководителя.

1. Ознакомьтесь с корпоративной политикой. Сначала проверьте, есть ли в компании официальные правила на этот счет. Некоторые организации (особенно западные) прямо регламентируют служебные отношения: от полного запрета до обязанности сообщить руководству. В российских компаниях чаще нет жестких регламентов, но негласные нормы существуют. Обсудите с HR, если он есть, как обычно поступают у вас. Эта информация подскажет рамки ваших действий — нужно ли, к примеру, задокументировать разговор или получить согласие от высшего начальства на определенные шаги.

2. Разделяйте типы отношений. Важно понять, что за пара перед вами. Вариант А: коллеги на равных позициях, не связанные прямым подчинением. Вариант Б: начальник и подчиненный. Вариант В: один из пары — ценнейший сотрудник или ключевая фигура, а второй — менее значимый. От типа будет зависеть стратегия. Самая опасная ситуация — вариант Б с начальником и подчиненным, тут практически всегда нужно предпринимать меры (менять структуру подчинения или кого-то переводить), иначе ни о какой объективности речи быть не может. Если это просто коллеги (вариант А) и их роман не мешает работе, то можно ограничиться более мягкими шагами. Хотя я, как руководитель, на всякий случай всегда делал внутренний перевод в разные подразделения.

3. Проведите конфиденциальную беседу с парой. Хороший руководитель не будет делать вид, что ничего не происходит, если уже «все всё знают». Стоит лично встретиться и обговорить ситуацию откровенно, но корректно. Цель — не лезть в чувства, а обозначить профессиональные границы. Примерно так: «Я ценю вас обоих как сотрудников. Знаю о ваших отношениях — это ваше дело, не мое. Но у меня задача — эффективность отдела. Поэтому прошу: ведите себя профессионально, не ставьте меня и коллег в неудобное положение. Любые рабочие решения будут приниматься по заслугам, без поблажек. Если заметите от меня предвзятость — скажите, я постараюсь быть максимально объективным. Со своей стороны рассчитываю, что и вы не позволите личному влиять на работу».

Такая честная беседа часто снимает напряжение: люди понимают, что от них не требуют расстаться, но и ответственности добавляется. Многие влюбленные готовы сами держать дистанцию, если с ними поговорить как со взрослыми.

4. Установите правила поведения. После беседы проговорите четкие правила игры. Например, никакой демонстрации нежности на рабочем месте (поцелуи, объятия под запретом на территории офиса). Минимум личной переписки в рабочих чатах в рабочее время. Никаких секретов от руководства: если конфликт в отношениях грозит отразиться на проектах, уведомите меня — будем решать. И главное, никакого влияния на работу: задачи, обязанности, график — все как было, никаких привилегий. Правила можно озвучить устно, а при необходимости (если ситуация была напряженной) — даже в виде служебной записки «О нормах делового общения». Это покажет всей команде, что вы держите руку на пульсе.

5. Проверяйте команду. Следите за настроением коллектива. Зачастую коллеги сами дадут сигнал, если что-то идет не так: начнут шутить, намекать или прямо жаловаться. Будьте особенно внимательны к признакам фаворитизма. Если кто-то говорит: «Им все можно», — это тревожный звонок. Мониторьте также продуктивность: не падают ли показатели у наших влюбленных или у окружающих? Обратная связь тоже поможет — соберите мнения анонимно, например через HR. Ваша задача — выявить негатив на ранней стадии и принять меры, прежде чем конфликт созреет.

6. Разведите пару по разным линиям подчинения. Если пара — начальник и подчиненный и вы видите, что объективность страдает, начинайте продумывать решение. Например, можно перевести одного из них в другую команду, проект или филиал. Иногда достаточно изменить схему отчетности: сделать так, чтобы начальник не оценивал работу своей возлюбленной в проекте — передать эту обязанность другому руководителю. Решение непростое, люди могут сопротивляться («Мы хотим работать вместе!»). Объясните, что это временная мера ради их же репутации и спокойствия коллектива. В конце концов, если отношения крепкие, то выдержат разлуку на восемь часов в день, а работать всем станет легче.

7. Если роман влияет плохо — принимайте жесткие меры. К сожалению, бывает, что никакие уговоры не помогают: либо пара настолько поглощена друг другом, что запустила работу, либо ее взаимоотношения порождают скандалы и интриги. Это прямой удар по бизнесу, и закрывать глаза на подобное недопустимо. Тогда алгоритм такой: сначала индивидуальные предупреждения каждому в письменном виде (например, докладная записка о снижении показателей или нарушении трудовой дисциплины, если были). Если не исправляются — стандартная процедура увольнения того, кто виноват в нарушениях. Важно действовать юридически корректно: нельзя уволить «за роман» (это противозаконно), но можно уволить за конкретные проступки: прогулы, неисполнение обязанностей, утрату доверия при разглашении информации и прочее, если такое имело место. В истории про арт-директора, например, дело вполне могло дойти до увольнения, если бы он отказался менять отдел, потому что поддерживать в команде подобную обстановку для компании невыгодно. В крайнем случае, если ситуация неразрешима, лучше предложить паре вместе найти другое место работы, где они начнут с чистого листа, — такое тоже случается.

8. Заранее договоритесь о том, что будет со второй половиной, если первую придется увольнять. У меня несколько раз случалось такое, что пару составляли очень эффективный и обыкновенный сотрудники, и второй находился на грани увольнения. Просчитывая риски, я понимал, что при уходе второй может утащить за собой и первого из-за обиды на меня. Я говорил с ними честно: «Может сложиться такая ситуация, что один из вас перестанет справляться со своими обязанностями и с ним придется расставаться, тогда как у другого будут огромные перспективы развития и роста в компании. Давайте с вами договоримся, что если такое случится, то вы не будете душить своего партнера обидами на компанию и позволите ему остаться здесь и реализовывать свой потенциал». Я могу припомнить около десяти таких ситуаций, и только в одном случае уволились в итоге оба — все остальные следовали нашим изначальным договоренностям. Кстати, у тех уволившихся был один начальник, и мы не предложили никому из них перевестись в другое подразделение. Поэтому…

9. Назначьте паре разных менеджеров. Представьте себе: одного, как ему кажется, обижает руководитель, и он вечером на кухне настраивает против того свою вторую половину. Они неизбежно будут поддерживать друг друга. Но, с другой стороны, если оба успешны и продуктивны, то вряд ли станут перемывать кости начальнику.

10. Поручите им совместный проект. Если все же они работают у одного менеджера, то можно даже воспользоваться их союзом, например пусть трудятся вместе над общей задачей, демонстрируя профессиональные качества. Иногда это срабатывает: личный союз превращается в крепкую рабочую связку. Конечно, важно контролировать результат, но, если они справятся, команда увидит не «парочку, которая только и делает, что переглядывается друг с другом», а боевой тандем, приносящий пользу.

Можно ли превратить влюбленную парочку в эффективных членов команды? Конечно да, ведь сами по себе эти сотрудники могли быть отличными работниками, пока не увлеклись друг другом.

Если же проблемы не удается устранить и все идет по негативному сценарию (снижение эффективности, постоянные конфликты, жалобы коллег), тогда, как ни печально, приходится расставаться либо с одним из них, либо с обоими. Стратегия расставания зависит от ценности сотрудников. Часто компания оставляет более ценного профессионала, а второго просит уйти «по собственному». Это тоже непросто, но иногда и сами люди понимают: вместе им здесь не работать. В опросе SuperJob отражен удивительный факт: 35% работников признавались, что имели интимные отношения с начальником или подчиненным. То есть многие проходили через подобное и, вероятно, впоследствии меняли работу, чтобы не пересекаться с бывшим начальником. Важно провести процесс ухода корректно — без унижения, без ярлыков. Человек уходит не «за роман», а, допустим, за систематическое нарушение трудовой дисциплины или по соглашению сторон. С точки зрения команды, лучше преподнести это нейтрально: «Мы вынуждены были расстаться, потому что не удалось сохранить рабочий фокус, но желаем всем счастья». Конфиденциальность деталей личных отношений следует уважать.

Отдельно стоит отметить, что превентивные меры — тоже часть стратегии. Если корпоративная культура изначально подразумевает профессиональную дистанцию, если руководство само подает пример (никакого фаворитизма, никаких романов «наверху»), то и «внизу» будет меньше подобных ситуаций. В некоторых российских компаниях, особенно семейных, наоборот, поощряется, когда сотрудники становятся семьями — мол, это укрепляет лояльность к фирме. По данным исследования «Битрикс24», только 3,5% компаний в России прямо приветствуют служебные романы, 25% никак не регулируют, а 71,5% не поощряют их. Так что большинство все же придерживается мнения держать личное и работу раздельно.

Итоговая рекомендация такая: если в вашем отделе завязался служебный роман, проанализируйте ситуацию трезво. Если негативные последствия минимальны, ограничьтесь наблюдением и профилактической беседой. Если начинаются проблемы, действуйте решительно, вплоть до разводящих маневров или увольнения. При этом сохраняйте уважение к людям: любовь — естественное чувство, они не преступники. Просто наша задача — обеспечить работу команды. Грамотное управление «влюбленными парочками» позволит сохранить и человеческие отношения, и рабочие результаты.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: как распознать в своей команде влюбленную парочку», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Влюбленные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Представьте себе команду гребцов, несущуюся к финишу. Все выложились на полную, кроме одного — он лишь делает вид, что гребет, едва касаясь воды веслами. Лодка все же движется вперед благодаря усилиям остальных, но медленнее, чем могла бы. В бизнесе-команде такой пассажир встречается нередко. Это и есть нерезультативный сотрудник — человек, чье присутствие в проекте похоже на балласт. Он вроде бы при деле, но тянет команду вниз, снижая общую скорость. В книге Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс» (2010) приводится оценка: наличие токсичного или неэффективного члена в команде снижает продуктивность других сотрудников на 30–40%. Поэтому задача руководителя — вовремя обнаружить этот «тихий якорь» и либо вытянуть его на рабочий ритм, либо убрать с борта, пока вся лодка не пошла ко дну.

Пример из личной практики: когда я в качестве директора по продажам принял большое коммерческое подразделение, мне в наследство достался такой руководитель отдела продаж, назовем его Потап. Выглядел блестяще, говорил о целях и KPI, производил впечатление очень мотивированного менеджера. Однако спустя полгода все подразделение, где работал Потап (а это четыре отдела продаж, один из которых возглавлял он), еле вытягивало план, хотя на всех оперативках он регулярно отчитывался о «проделанной работе» и был неизменно занят. Когда же мы с менеджером среднего звена позвали Потапа на беседу и прямо спросили: «Какой результат ты можешь показать за квартал?» — ответом были слова, очень много слов: о сложностях, о переговорах, о том, что «работа ведется». Однако даже тогда он не сказал ни слова о конкретных результатах. Потап как раз и оказался тем самым гребцом, который создавал видимость вклада, не продвинув лодку ни на метр. Этот случай заставил меня крепко задуматься: сколько еще таких гребцов притаилось в моей команде?

Нерезультативные сотрудники — это подчиненные, которые стабильно не достигают требуемых результатов. Они могут создавать видимость бурной деятельности, загруженности, но итоги их работы крайне скромны или вовсе отсутствуют. Часто такие люди искренне не понимают, в чем проблема. Им кажется, что они заняты целый день, а виноваты обстоятельства: сложный рынок, капризные клиенты, коллеги, — кто угодно, но не они сами. Порой нерезультативный сотрудник бывает долгожителем компании, давно сидит на своем месте и даже получает хорошую зарплату: за годы он научился избегать наказания, перекладывать работу на других или находить постоянные оправдания.

Сложность работы с нерезультативными сотрудниками кроется в их скрытности. В отличие от, скажем, «агрессивных» или «опоздунов», эти люди не создают громких проблем. Они опасны своей незаметностью. Нерезультативный может месяцами оставаться в тени, пользуясь тем, что у руководителя хватает забот с открытыми конфликтерами или звездами. Он не скандалит, с коллегами не воюет, правила не нарушает — придраться вроде не к чему. Он ходит на работу и даже что-то делает, но в итоге — крайне низкий КПД. В этом его коварство: он тянет компанию на дно медленно и тихо. Оглянуться не успеешь, как проект просрочен, план сорван, а виноватого сразу и не видно, ведь формально все работали.

Кроме того, такой тип сотрудников часто умеет маскировать свою неэффективность. Кто-то — за красноречием и активностью, умением создавать дымовую завесу из слов и дел, за которой пустота; кто-то — за сложностью задач, мол, «я занят стратегически важным анализом, а это очень долго и очень сложно»; а кто-то просто пользуется добротой руководителя, который не любит лишний раз нажимать. В итоге нерезультативный продолжает просиживать место, получая зарплату за процессы вместо результатов.

Почему же умные руководители сразу не распознают таких людей? Часто срабатывают самообман и доверие: нам хочется верить сотруднику на слово. Если он, как Потап, говорит: «Я старался, просто обстоятельства мешают», — мы поначалу верим. Нерезультативные обычно очень хорошо умеют перекладывать ответственность: убедительно объяснять, что виноваты смежные отделы, клиенты… А руководитель, особенно неопытный, может купиться на эти объяснения и дать шанс.

Наконец, не последнюю роль играют жалость и надежда на исправление. Руководитель может видеть, что человек старается или изображает старание, и думать: «Ну не увольнять же его за то, что не вышло в этот раз… Дам еще одну возможность». Именно поэтому и сложно вовремя выделить подобных сотрудников из общей массы и принять жесткое решение.

Почему работа с нерезультативными подчиненными так затруднительна?

Во-первых, не всегда получается сразу диагностировать причину низкой отдачи. Каждый раз нужно разбираться индивидуально. Это может быть нехватка компетенций, когда сотрудник просто не умеет выполнять работу эффективно. Это может быть отсутствие мотивации и вовлеченности, когда его уже не волнуют наши сверхцели и миссия и он тупо «отсиживает время». Могут быть и проблемы в менеджменте, например размытые, не вдохновляющие цели, отсутствие контроля и так далее. В каждом случае нужен свой подход.

Во-вторых, сотрудник может не признавать проблемы. Многие нерезультативные подчиненные убеждены, что работают нормально, а претензии начальства — это самодурство и придирки. Они могут обижаться на критику, вставать в защитную позицию или даже саботировать нововведения.

В-третьих, их низкая эффективность бьет по команде: коллегам приходится закрывать недоделанные задачи, страдают сроки проектов, падает общая продуктивность и портится настроение

А теперь просто шокирующие цифры, друзья мои. Исследования McKinsey Global Institute подтверждают, что лучшие работники могут быть в несколько раз продуктивнее худших — по некоторым оценкам, в сложных областях топ-исполнители показывают эффективность до 800% (!!!) выше среднего. Соответственно, если в коллективе терпят откровенно слабое звено, общая результативность снижается, причем в разы. Глобальные данные также свидетельствуют: низкая вовлеченность и продуктивность персонала — колоссальная проблема для бизнеса. По последнему отчету Gallup, лишь около 21% сотрудников в мире действительно вовлечены в работу, и это приводит к потере примерно 438 миллиардов долларов мировой экономики за счет недопроизведенной продукции. Таким образом, нерезультативный сотрудник — не только «личная головная боль» начальника, но и огромные финансовые потери и упущенные возможности для любой компании.

История 2. «Занят — не значит полезен»

Когда я пришел в банк, меня поставили куратором нескольких ключевых направлений. Опыт у меня был не только управленческий, но и армейский: служил в ВДВ, потом в штабе округа. Потому и к порядку, выстраиванию процессов и дисциплине относился не как к рекомендации, а как к безусловной необходимости. И вот однажды мне пришлось разбирать ситуацию с одним из руководителей среднего звена. Назовем его Артем.

На бумаге все выглядело прилично: отвечает за важное направление, знает предмет, на хорошем счету. Только вот направление это стагнировало. Результаты просели. Несколько перспективных инициатив зависли. Я начал разбираться. Первый сигнал — Артема никто не может застать. Все время в бегах: совещания, согласования, звонки, письма, авралы. Типичный «занятый руководитель».

Я вызвал его к себе и зашел с прямого вопроса:

— Артем, по какому из проектов у тебя сейчас ключевое узкое место?

Он замялся. Стал рассказывать: «много задач», «сложные процессы», «влияние смежников». Я слушал минуты три, потом поднял ладонь:

— Не понял. Где конкретно ты сейчас решаешь проблему, от которой зависит результат всей команды?

Ответа нет. Молчит. А я в такие моменты вспоминаю армию: солдат может уставать хоть до седьмого пота, но если он копает не в ту сторону, то вся его усталость бесполезна.

Мы провели аудит календаря Артема. Я, если честно, обалдел. Около 60% времени — это пустые встречи. По пять-шесть звонков в день — ни одной фиксации результата. Письма, в которых он стоит в копии, но не отвечает. Микроменеджмент по мелочам. Контроль там, где должна быть просто система. Человек, похоже, искренне считал, что, если он в движении, значит, приносит пользу. Ошибка номер один.

Я дал ему месяц. Жесткое ТЗ: выделить три приоритетных проекта, собрать по ним результат, автоматизировать все что можно и, главное, выйти из режима «спасателя» и стать системным офицером, а не бегунком со шлангом.

Через месяц — ноль изменений. Все те же оправдания. Все те же «важные дела», за которыми не видно главного.

Тогда мы поставили другого руководителя — спокойного, не слишком яркого, но четко системного. Он в первую же неделю сократил количество встреч в два раза. Делегировал рутину. Вернул команду к проектной дисциплине. Через три недели направление задышало. Начали появляться результаты, которых мы не видели последние полгода.

А Артему я сказал лично:

— Ты неплохой человек. Но ты забыл главное: эффективность — это не количество часов в сутках, а качество решений. Не бегай с ведром, когда дом горит. Строй систему, чтобы пожаров не было.

Он ушел на другую должность, ниже. Может, там поймет. А у меня теперь есть еще одна «татуировка» на управленческом теле: «Занят — не значит полезен».

Анатолий Владимирович, руководитель отдела внедрения бизнес-процессов

Все правильно, если человек не хочет меняться и систематически не выполняет работу, продолжая находить отговорки, лучшая мера — убрать его из команды. Иначе деморализуется весь коллектив.

Международные исследования и опыт

Опыт зарубежных компаний также показывает, насколько критична проблема низкой результативности персонала. И вновь шокирующие цифры от McKinsey: по данным консалтинговых исследований, 5% лучших сотрудников могут генерировать до 95% ценности в компании. Что это значит? Что остальные 95% работников дают лишь 5%! Конечно, не каждый бизнес имеет такую концентрацию, но перекос очевиден. Мы опять приходим к выводу, что самые слабые члены команды могут быть в разы менее продуктивны, чем сотрудники среднего уровня. Если таких людей в отделе несколько — общий результат проседает катастрофически.

Кроме того, продуктивность связана с вовлеченностью: сотрудники, не ощущающие личной ответственности за результат, склонны «отбывать номер». Gallup в 2025 году зафиксировал падение вовлеченности персонала по всему миру: только 21% сотрудников вовлечены, а уровень вовлеченности менеджеров и того ниже. Падение сопровождается колоссальными потерями продуктивности — сотни миллиардов долларов ежегодно, как мы уже упомянули. Неудивительно, что компании все чаще внедряют программы управления эффективностью (performance management) и стараются оперативно работать с низкими результатами. В западной практике распространен performance improvement plan (PIP) — план повышения результативности: сотруднику официально ставят цели на испытательный период (скажем, два-три месяца), и если он их не достигает, то организация расстается с ним. По оценкам экспертов, около 90% сотрудников, попавших под PIP, или улучшают показатели, или покидают компанию в течение полугода. Значит, системная работа с проблемной эффективностью либо спасает ситуацию, либо ускоряет принятие решения о прощании.

Что делать руководителю

1. Внимательно наблюдайте и ведите учет. Первый шаг — увидеть реальную картину. Руководителю стоит периодически высматривать «слабое звено». Пройдитесь по офису и понаблюдайте: кто часто отвлекается на перекуры и чаепития, кто решает в рабочее время личные дела, кто на каждом совещании отмалчивается или, наоборот, много говорит, но без толку. Полезно внедрить и объективные метрики. Это может быть система учета рабочего времени и задач (в наше время доступно множество инструментов: от простых таск-трекеров до продвинутых программ мониторинга). Автоматизированные отчеты покажут, насколько эффективно человек тратит время, не висит ли часами в соцсетях или бесконечных переписках. Конечно, тотальный контроль — мера крайняя, но точечный аудит незаменим, когда вы подозреваете проблему.

2. Анализируйте причины низкой эффективности. Прежде чем принимать меры, важно понять, почему сотрудник не дает результата. Проведите анализ: сравните его ключевые метрики (объем продаж, количество завершенных задач, производительность) с метриками остальных членов команды. Поговорите с самим сотрудником — спросите, что мешает работать лучше. Выясните, в чем кроется проблема: в нехватке навыков, знаний, в отсутствии мотивации/дисциплины или же в личных обстоятельствах. Например, человек мог потерять веру в успех, выгореть или столкнуться с внешними трудностями. Разные причины — разные решения.

3. Устанавливайте четкие ожидания. Часто нерезультативные сотрудники скрываются в тени общей размытости требований. Убедитесь, что у подчиненного есть конкретные KPI/планы, понятные задачи и критерии успеха. В принципе любой сотрудник должен понимать, что и как ему нужно делать, чтобы он был молодцом в глазах своих руководителей. Проговорите с ним: «Мы ожидаем от тебя такого-то результата к такому-то сроку». Зафиксируйте эти ожидания письменно, чтобы не было двусмысленности. Иногда человек начинает работать продуктивнее уже оттого, что ясно осознал, чего от него хотят.

4. Контролируйте и давайте регулярную обратную связь. Пустив ситуацию на самотек, вы рискуете через полгода получить тот же ноль, но с потерянным временем. Поэтому после постановки целей включите режим контроля. Это не значит, что нужно заниматься микроменеджментом и нависать коршуном над человеком, однако необходимо определить точки проверки: еженедельный отчет, короткие встречи, где обсуждаете прогресс. Как только вы уловили сигналы, что человек буксует, — разговор начистоту. Ведите беседу не угрожающе, а наставительно: «Давай обсудим твои результаты, их недостаточно. В чем трудности? Что мешает?» Иногда такой разговор открывает причины (личные проблемы, перегруз, выгорание). Тогда можно помочь: разгрузить, отправить в отпуск, дать совет. Иногда выясняется, что объективных причин нет — только размытость усилий. В обоих случаях важно донести: результат — главная ценность. Четко обозначьте ожидаемые показатели и сроки их достижения. Запишите договоренности. Дайте понять, что контроль будет жестче, но одновременно покажите готовность поддержать, например встречаться раз в неделю для сверки прогресса, помогать приоритетами. Такая осознанная встряска может отрезвить «нерезультативного». Он почувствует внимание к своей работе и либо соберется, либо… хотя бы проявит свое истинное лицо (что тоже полезно, чтобы понять дальнейшие шаги).

Ну а в целом, если сотрудник знает, что каждые пять дней вы вместе смотрите на цифры, ему будет сложнее расслабиться. К тому же это шанс корректировать курс: видите, что опять буксует, — сразу вмешиваетесь, не дожидаясь полного провала.

5. Оказывайте помощь в развитии. Если проблема в компетенциях или навыках — предоставьте ресурсы для обучения. Назначьте наставника из сильных коллег, отправьте на тренинг, дайте почитать книги или статьи. Покажите готовность вложиться в рост сотрудника. Важно увидеть ответные шаги со стороны подчиненного: применяет ли он новые знания, старается ли расти. Если да — шанс на успех существует.

6. Повышайте мотивацию и уровень вовлечения. Когда причина — лень или отсутствие интереса, нужно работать над мотивацией. Выясните, что может зажечь этого человека: соревновательный дух, дополнительные бонусы, признание, новые задачи. Например, иногда помогает элемент соревнования: публикуйте рейтинги результатов, хвалите публично успехи, заведите дашборд в отделе. В ряде случаев помогают просто откровенные разговоры о перспективах: «Если показатели не улучшатся, о повышении не может быть и речи, но я верю, что ты возьмешь себя в руки». Главное — донести мысль, что успехи не останутся незамеченными, как, собственно, и его неудачи.

7. Переводите сотрудников на другие должности. Иногда человек действительно находится не на своем месте. Бывает, отличный специалист-технарь становится продаваном и «тонет», не выдавая результатов — вероятно, просто потому, что его стихия другая. Если есть возможность, подумайте о переводе нерезультативного сотрудника туда, где он сумеет раскрыться. Конечно, такой подход актуален, если вы видите в человеке ценные качества, просто сейчас они применяются не там. Переключение на другую задачу или роль порой творит чудеса: сотрудник вдруг начинает приносить отдачу. Но здесь важно не ошибиться, иначе вы просто переместите проблему. Поэтому перевод тоже необходимо сопровождать контролем и установкой «дай результат на новом месте».

8. Документируйте процесс и используйте официальные предупреждения. Если время идет, а прогресса нет, фиксируйте это официально. В западной практике — упомянутый PIP: письменный план улучшения с обозначением возможных последствий. В российских реалиях тоже не помешает письменное предупреждение, служебная записка о несоответствии результата требуемому. Это не только дисциплинирует сотрудника, но и подготовит почву для возможного увольнения по причине несоответствия занимаемой должности (с соблюдением ТК РФ), если до этого дойдет. Всегда лучше оперировать фактами и документами, чем субъективными ощущениями.

В идеале все эти управленческие усилия приведут к тому, что нерезультативный подчиненный «перейдет на светлую сторону» — начнет работать с полной отдачей, поймет свои ошибки и встроится в вашу команду мечты.

Пример Владимира из первой истории именно об этом: грамотные действия руководителя спасли целую команду. Такие случаи вдохновляют. В целом книги из серии «Сложные подчиненные» посвящены историям преображения, когда менеджеру удалось изменить отношение сотрудника и направить его энергию в нужное русло. Конечно, далеко не всегда возможен счастливый конец. Если вы перепробовали все: и наставничество, и мотивацию, и жесткий контроль, — а человек так и не приносит результата, надо иметь мужество расстаться.

Увольнение тоже управленческое решение, порой необходимое. Стратегия расставания должна быть цивилизованной: на основе задокументированных фактов неудовлетворительной работы, с соблюдением законов и корпоративной этики. В конце концов, как шутил мой знакомый руководитель: «Лучше уж нехватка сотрудника, чем балласт». Бизнес — это не место для многолетнего социального иждивенчества. Однако, как бы ни разозлил вас сотрудник, уходить он должен без ощущения публичной казни. Не стоит объявлять всему отделу: «Наконец-то мы избавились от лодыря!» Это ударит по оставшимся — все будут бояться оказаться на месте коллеги. Выражайтесь нейтрально: «Кирилл больше не работает с нами, желаем ему успехов в дальнейшем». Разговаривая лично с человеком, поблагодарите за вклад (если уж совсем не за что, то за попытки), пожелайте удачи. Пусть расставание пройдет профессионально: мир тесен, и репутация дорогого стоит. Правильно попрощавшись с хронически нерезультативным подчиненным, вы облегчите жизнь и себе, и коллективу, освободится место для нового человека, возможно, даже будущей звезды, которая выведет команду вперед.

Но еще раз отмечу, что главное — не превращать увольнение в первую и единственную меру. Сначала попробуйте исправить, вложитесь в развитие — такой подход формирует здоровую управленческую культуру и заслуживает уважения сотрудников.

Подводя итог, повторю: результат — наше все. Команда мечты — это не только сильные игроки, но и отсутствие слабых. Управляйте осознанно: замечайте, анализируйте, действуйте. Немного юмора и мотивации не помешает. Как говорил один мой коллега, «если у тебя в лодке лишний пассажир, предложи ему взять весло или отправь на берег ждать следующий рейс». Именно с таким настроем и нужно подходить к работе с нерезультативными подчиненными. Это и по-человечески честно, и для дела полезно. Ведь в идеале у вас в команде не должно быть пассажиров — только энергичные гребцы, синхронно и эффективно идущие к общей победе.

И да, возьмите весло первым.

Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Таблица “Признаки — риски — действия”», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Нерезультативные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Представьте себе сотрудника, который при любом нестандартном задании останавливает работу вопросом: «А есть ли у нас приказ по этому поводу?»

Читатели, знакомые с книгой «45 татуировок менеджера», помнят мой вечерний диалог с юристом, когда клиентам срочно нужно было подготовить документы, а в ответ я слышал только:

— У меня по трудовому договору рабочий день до 19:00.

— Я ни по каким причинам не собираюсь задерживаться.

— Это не мои проблемы, а ваши.

Это и есть классический формалист — подчиненный, для которого важнее форма, чем содержание. Шаг влево, шаг вправо — и он уже нервно листает должностную инструкцию, опасаясь выйти за рамки. Работа с подобным сотрудником для руководителя может превратиться в испытание на прочность. В этой главе мы разберем, кто такие формалисты, почему они появляются в коллективе и как с ними взаимодействовать, чтобы не убить инициативу команды. Ведь в любой компании встречаются «бюрократы», «буквоеды», на каждое действие требующие регламент, согласование, подпись.

Формалист — сотрудник, который слепо следует правилам в ущерб делу. Ему важнее соблюсти процедуру, чем достичь результата. Такой подчиненный словно живет по канцелярскому уставу: каждый шаг должен быть зафиксирован, каждая задача — подкреплена письменным распоряжением. Его поведение и слова сразу выдают его натуру. Любимые фразы формалиста: «Так не положено», «Где это написано?», «Дайте мне официальный документ», «Это не входит в мои обязанности». Если в компании есть сборник правил, формалист знает его наизусть.

По стилю общения подобные сотрудники обычно суховаты, осторожны и даже придирчивы. Они избегают эмоциональных высказываний, предпочитая официальный тон. Вместо «Давайте попробуем так-то» формалист напишет: «В соответствии с приказом № 15/08 от 01.08.2025, действие должно выполняться именно таким образом». Работник-формалист никогда не нарушит правил даже во благо — он скорее даст делу застопориться, чем пойдет против инструкции.

Важно отметить: формалисты — необязательно плохие или ленивые сотрудники. Часто это добросовестные, дисциплинированные люди. Они приходят вовремя, тщательно заполняют все бумаги, следят за порядком. В условиях стабильных рутинных процессов такой сотрудник может быть даже полезен: он обеспечит соблюдение стандартов, не допустит хаоса, убережет компанию от штрафов и ошибок оформления, документы у него всегда будут в порядке, что очень полезно для тех же юристов или финансовой службы. Но иногда складывается ощущение, что формалисты работают не на результат, а ради процесса: главное, чтобы все бумаги были заполнены правильно, а получилось ли что-то полезное — дело десятое. Например, клиент ждет ответа сегодня, но наш формалист скажет: «По инструкции срок ответа — три рабочих дня. Раньше не можем». Его не волнует, что за это время мы потеряем клиента.

Еще одна проблема заключается в том, что чрезмерный уклон в формальности без учета реальной ситуации тормозит развитие. Если компания хочет двигаться вперед, гибко реагировать на рынок, внедрять новое, то формалист начинает выступать якорем, удерживающим корабль на месте. Это и делает его сложным подчиненным — с ним не поспоришь напрямую (ведь внешне он прав!), но и оставить все как есть нельзя.

Откуда же берутся формалисты в наших командах? Причины бывают разные: и организационные, и психологические, и даже системные.

1. Культура компании и прошлый опыт. Если в организации исторически царит бюрократия, каждое решение требует трех виз, печати и протокола, то неудивительно, что сотрудники привыкают работать именно так. Многие формалисты «выросли» в среде, где инициатива наказуема. Возможно, раньше за любое отступление от правил их строго отчитывали или наказывали. Получив однажды «по шапке» за самовольное решение, человек сделал вывод: лучше во всем следовать инструкции, чем потом остаться крайним. Кроме того, сотрудник мог прийти из госструктуры или очень консервативной компании, где шаг в сторону без бумажного разрешения считался преступлением.

2. Страх и неуверенность. Формализм часто рождается из страха совершить ошибку. Некоторые подчиненные панически боятся взять на себя лишнюю ответственность. Особенно это заметно у сотрудников предпенсионного возраста или просто очень осторожных людей. Им кажется, что любой промах приведет к увольнению или наказанию, поэтому они выстроили вокруг себя бюрократический щит. Бумаги, приказы, подписи — это их способ подстраховаться со всех сторон. «У меня есть письменное распоряжение, значит, я защищен, я все сделал правильно» — вот их внутренний принцип. Неуверенность в себе, отсутствие навыков принимать нестандартные решения тоже толкают человека прятаться за формальностями.

3. Особенности характера. Некоторые люди — педанты и перфекционисты по своей натуре. Им действительно психологически комфортнее, когда все четко, по полочкам, когда есть ясные инструкции. Формалист может искренне получать удовольствие от заполнения таблиц, составления регламентов, наведения идеального порядка в документах. Он верит, что порядок на бумаге равен порядку в деле. Его мозг настроен на минимизацию хаоса, и любые спонтанные шаги для такого сотрудника — стресс. Это не значит, что он плох в работе, просто его сильная сторона — следование правилам, а не генерация новых идей.

4. Системные ошибки в управлении. Ну и конечно же, порой сами руководители выращивают формалистов у себя под носом. Как? Например, чрезмерным контролем и наказанием за малейшую ошибку. Если босс требует отчет по каждому шагу и сам превращается в бюрократа, команда будет вынуждена играть по этим правилам. Или другой перекос — отсутствие четких приоритетов. Сотрудник не понимает, что для руководителя важнее: формальность или результат? В таком случае безопаснее выбирать формальности: за них хоть не накажут. Порой формалисты появляются из-за отсутствия доверия в коллективе. Если никто никому не доверяет, все начинают прикрываться бумажками, согласованиями и копиями писем в десять адресатов — лишь бы обезопасить себя.

Каждая из этих причин или их сочетание могут породить формалиста в компании. Найдя корень проблемы, руководитель получает ключ к решению, ведь если изменить среду или подход, то можно повлиять и на поведение подчиненного.

К сожалению, несмотря на свою дисциплинированность, формалисты способны серьезно замедлить развитие команды и компании. Зачастую их присутствие негативно отражается на рабочем процессе и результатах.

1. Задержки и проволочки. Формалист будет тянуть время, дожидаясь всех необходимых условий. Проект горит? Клиент ждет решения? А сотрудник не сдвинется, пока не получит на руки официальное распоряжение, подпись начальника отдела и печать. В итоге там, где можно было действовать сразу, команда буксует. Сроки срываются, конкуренты обходят, а наш герой все еще составляет служебную записку «О разрешении приступить к работе». Как говорится, «пока гром не грянет — формалист не перекрестится без приказа».

2. Потеря гибкости и возможностей. Как я писал в книге «Менеджмент во время шторма»: «Реагирование важнее проактивности». В современном бизнесе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения. А формализм — антоним гибкости. Формалист не создаст новый подход, даже если старый явно тормозит развитие, ведь в должностной инструкции не написано, что он должен предлагать идеи. Он не выйдет за рамки процедуры, даже если появится шанс на успех. Такая негибкость бьет по проектам: упущенные возможности, незаключенные сделки, не внедренные инновации. Команда с формалистом рискует превратиться в неповоротливый бюрократический аппарат, который проигрывает более шустрым конкурентам.

3. Влияние на коллег. Работа с формалистом для команды часто превращается в квест «обойди препятствие». Коллеги тратят больше времени и нервов, чтобы получить от него нужное действие. Кому-то приходится выполнять часть работы такого сотрудника, когда ситуация требует срочности, просто потому что «быстрее самому сделать, чем объяснить ему и оформить десять бумаг». Это раздражает и демотивирует окружающих. Более того, если формалист не один, они могут образовать целый «фронт бюрократов», поддерживая друг друга: «Не мы такие — жизнь такая, надо все оформлять правильно». Новички, попадая в подобную среду, тоже перенимают вредные привычки: боятся проявлять инициативу, ждут указаний сверху по каждому поводу. В итоге снижаются общая вовлеченность и креативность команды. В продажах это особенно опасно, потому что правильное администрирование и выверенная документация порой противоречат предпринимательскому подходу и коммерческим ориентирам. В итоге формалисты и остальные сотрудники искренне не понимают друг друга.

4. Недовольство клиентов и партнеров. Внешние контрагенты тоже страдают. Клиент может слышать от формалиста фразы вроде: «Мы не можем сейчас решить ваш вопрос, ответственный менеджер в отпуске, ждите две недели, пока он выйдет, иначе не предусмотрено правилами». Для любого клиента это звучит как издевательство: его проблема никого не волнует, процесс превыше всего. Репутационные потери очевидны. Очень опасно ставить формалиста на позиции, требующие быстрого сервиса и индивидуального подхода. Он будет действовать по шаблону, даже если ситуация уникальна, и рискует навсегда отпугнуть человека холодным бюрократическим обращением.

Если все вышенаписанное объединить, получается, что формализм в команде — как песок в шестеренках механизма. Система, может, и будет работать, но со скрипом и медленно. Конечно, строгие правила иногда необходимы, например в технике безопасности на производстве или бухгалтерии. Однако избыточный формализм там, где нужны скорость и изобретательность, приносит больше вреда, чем пользы. Задача руководителя — этот «песок» аккуратно вытряхнуть, пока не сточилось все колесо.

История 2. «Укрощение бюрократического цербера»

Возглавив юридический отдел в торговой компании, я сразу столкнулся с проблемой. У нас был юрист Алексей, человек очень опытный и грамотный, но живущий формальностями. Любое согласование превращалось у него в квест: пять бланков, ссылки на внутренние приказы десятилетней давности, три подписи, две печати. Без его визы не мог пройти ни один документ. Сотрудники между собой называли его «наш бюрократический цербер».

Меня это откровенно раздражало. Дела тормозились, контрагенты жаловались, а коллеги обходили Алексея десятой дорогой. Первой мыслью было увольнять. Но опыт подсказывал: увольнение — крайняя мера. Нужно сначала понять, что стоит за таким поведением.

Я пригласил Алексея на откровенный разговор. Без давления, просто за чашкой кофе. И узнал важную деталь: он раньше работал в госучреждении, где за малейшую ошибку строго карали. Там его учили не скорости и сервису, а только букве закона и точности оформления. Он привык страховаться бумагами. Это была не злая воля — всего лишь щит от боязни ошибиться.

Тогда я решил попробовать иной подход: показать ему в цифрах, сколько сделок мы потеряли из-за затянувшихся согласований. И предложил эксперимент: самому разработать регламент согласований, где этапов будет вдвое меньше, но без ущерба для законности.

Для Алексея это оказалось непривычно, ведь я фактически попросил его разрушить старую бюрократию, чтобы создать новую. Однако именно это его и зацепило. Он почувствовал доверие и ответственность. В итоге Алексей написал алгоритм, который устроил и бизнес, и юридическую службу. Мы утвердили его приказом — конечно же! — и начали работать по-новому.

Результат удивил даже меня. Скорость сделок выросла, партнеры перестали жаловаться, сотрудники снова стали обращаться к юристу без страха. Сам Алексей расцвел: его начали хвалить, он почувствовал себя полезным. Через полгода он уже сам подсказывал бизнесу, где можно упростить процедуры. И однажды, смеясь, произнес: «Не думал, что скажу это, но иногда простая электронная почта эффективнее, чем три согласованных письма».

Вот так у нас из бюрократа поневоле получился отличный командный игрок. И все, что для этого потребовалось, — не критиковать, а дать человеку новую перспективу и чуть больше свободы в привычных рамках.

А. А. Красильников, руководитель юридического отдела Международные исследования и опыт

Большое китайское исследование 2023 года выявило, что формалистические задачи (задания, которые выглядят бюрократично и не приносят явной пользы) снижают продуктивность, поскольку сотрудники воспринимают их как затратные и лишенные ценности. Более того, в данном исследовании говорится следующее: «В контексте государственного управления недостатки формальных задач негативно сказываются на всестороннем и устойчивом развитии страны. Это приводит к ухудшению политической экологии, снижению эффективности управления, падению уровня удовлетворенности населения и так далее». С этим сложно поспорить. Слепое следование правилам вряд ли делает людей более лояльными к любой системе.

Западные исследования подтверждают, что вовлеченность сотрудников и культура, поощряющая инициативу, напрямую влияют на успех. По данным глобального опроса Gallup, почти 60% работников в мире «тихо саботируют» работу, выполняя лишь минимальные требования. Это и есть скрытый формализм — делать ровно столько, чтобы не уволили. Причины — отсутствие мотивации, ощущение бессмысленности труда. Однако компании, которые сумели повысить вовлеченность, то есть побудили людей выполнять больше обязанностей, чем положено формально, значительно обгоняют остальных по производительности и прибыли. Фишка в том, что формализм часто порождается средой. Стоит менеджерам начать платить за идеи, хвалить за инициативу, как те, кто вчера отсиживался, начинают оживать.

Что делать руководителю

В первой части книги «Сложные подчиненные» упоминалась категория «безынициативных» сотрудников — это близкие родственники формалистов. Разница, пожалуй, в мотивации: безынициативный, может, и рад бы что-то сделать, да апатичен, а формалист принципиально не выходит за рамки, даже если все вокруг горит. Как же управлять такими кадрами? Главная задача — расшевелить и дать понять ценность инициативы. Формалиста можно попробовать «разморозить» и направить его энергию в нужное русло. Рассмотрим несколько подходов.

1. Поговорите и выслушайте. Первое, что стоит сделать, обнаружив чрезмерный формализм, — это откровенно пообщаться с сотрудником. Не на бегу, а сесть один на один и обсудить его работу и трудности. Часто за внешней сухостью скрывается вполне понятная причина: страх сделать что-то не так, непонимание целей, прошлые обиды. Спросите его напрямую, почему он всегда требует письменных распоряжений или боится принимать решения сам. Покажите, что вы не собираетесь его ругать, а хотите разобраться. Такой доверительный разговор способен многое прояснить. Возможно, сотрудник признается: «Я переживаю, что если сделаю не по правилам, то окажусь виноватым». Или: «Раньше начальство требовало все через бумаги, вот я и привык». Вы получите ценную информацию, а человек почувствует, что его слышат. Уже неплохо для начала.

2. Объясните цель и покажите полную картину. Часто формалист за деревьями не видит леса — увлекшись процессом, забывает о результате. Задача лидера — донести до него смысл работы. Объясните, зачем вы просите его сделать что-то нестандартно, какую выгоду это принесет команде или компании. Например: «Понимаешь, если мы для этого клиента сейчас сделаем исключение и решим вопрос без бюрократии, компания сохранит контракт на миллион. Это в интересах всех нас, и твоя гибкость тут очень важна». Когда человек не просто видит голый приказ «сделай», а понимает контекст и последствия, у него снижается внутреннее сопротивление. Он начинает осознавать свою роль в общем деле, а не только строчку обязанностей. Формалист тоже человек разумный, просто осторожный. Предоставьте ему данные: цифры, факты, причины, почему необходимо отойти от процедуры. Знание и прозрачность часто обезоруживают излишнюю формальность.

3. Пересмотрите и упростите процедуры. Иногда проблема заключается не столько в человеке, сколько в реально перегруженных процедурах. Один из моих лучших друзей, предприниматель, пытался внедрить инициативу в собственную компанию и через пять дней с удивлением узнал, что его инициатива застряла на каком-то согласовании. После этого он немедленно отменил старые регламенты и вместе с топ-менеджментом составил новые правила, сильно упростив все процедуры.

Проанализируйте сами, где стоит ослабить бюрократию: создать более легкие шаблоны документов, дать формалисту готовые решения. Если часть согласований можно отменить или делегировать, сделайте это.

Вовлеките сотрудника, спросите: «Какие этапы самые долгие? Давай подумаем, как ускорить». Формалист может охотнее принять изменения, если сам поучаствует в их разработке, хотя поначалу и будет сопротивляться. Иногда хватает официального разрешения на упрощение «сверху». Например, договориться с руководством, что в экстренных случаях достаточно электронной копии вместо оригинала.

4. Дайте ограниченную автономию под прикрытием. Своеобразный, но действенный ход: предоставить формалисту… официальное разрешение быть неформальным там, где это нужно! Если он требует письменный приказ — подпишите такой приказ, например: «В экстренных ситуациях Иванов И. И. имеет право самостоятельно принимать решения для сохранения бесперебойной работы, с последующим уведомлением руководства». Это его успокоит: раз написано, значит, можно. По сути, вы даете ему формальную индульгенцию на небольшую самостоятельность. Конечно, с подписью и печатью — играем по его правилам, чтобы в итоге он начал играть по нашим. Постепенно сотрудник, убедившись, что мир не рухнул, когда он действовал чуть свободнее, станет увереннее и, глядишь, уже не попросит новую бумагу для каждого шага.

5. Используйте сильные стороны — поручите дела, где нужен порядок. Если у человека талант к порядку и ведению документации, почему бы не использовать это на благо? Дайте формалисту задания, где его педантичность станет плюсом. Например, поручите разработать новый регламент, который реально улучшит работу. Скажите: «Вы отлично знаете наши процедуры, давайте опишем их и оптимизируем вместе». Формалист с энтузиазмом окунется в такое дело, это же его родная стихия! Или, скажем, контроль качества, проверка бумаг, соблюдение стандартов ISO — в таких сферах формалисту равных нет. Он будет чувствовать себя на своем месте, а команда вздохнет свободнее, зная, что важные детали под надежным контролем. Главное, параллельно мягко расширять его зону ответственности. Хвалите его за инициативу, даже небольшую: «Здорово, что вы сами предложили улучшение в инструкции!» Так вы показываете: выходить за рамки тоже хорошо, это заметят и оценят.

6. Внедрите систему сбора предложений. Сделайте так, чтобы каждый сотрудник мог легко подать идею улучшения и получал бы за это награду. Пусть даже маленькую — похвалу в корпоративной газете или символическую премию. Формалист, возможно, никогда не предлагал ничего, так как считал, что это никому не нужно. Организованная инициативность — реально работающий инструмент. Главное, реагировать на предложения: давать обратную связь, внедрять хотя бы часть.

7. Обучайте. Еще один инструмент — подтянуть навыки сотрудника, которых ему не хватает. Часто формалист просто не умеет иначе, незнаком с гибким планированием, не прокачивал навык креативности. Отправьте его на тренинг по Agile или на семинар по клиентоориентированности. Пусть посмотрит, что делают коллеги в современных компаниях. Устройте внутренний обмен опытом: поручите ему поработать над проектом вместе с другим, более гибким сотрудником. В паре с сильным «инициативником» формалист может постепенно перенять новые модели поведения. Главное, донести, что развитие полезно для его же карьеры. Мол, станешь более универсальным — будут шансы на повышение. Многие «закостенелые» сотрудники начинают меняться, когда видят для себя выгоду и рост.

8. Постепенно давайте больше самостоятельности. Формалист боится ответственности, поэтому прячется за инструкциями. Начните шаг за шагом приучать его к свободе. Поручите маленькое дело, где он сам сможет принимать решения. Например: «Подготовь план рассадки гостей на презентации, как считаешь нужным». Там, где нет строгой инструкции, он будет вынужден проявить творчество в безопасной обстановке. Постепенно усложняя задания, вы развиваете вкус к самостоятельности. Очень важно поддерживать на каждом шаге, хвалить за любой выход за рамки. Превратите это в позитивное подкрепление.

9. Хвалите за инициативность. Не забывайте хвалить и поощрять, когда формалист все-таки проявил гибкость. Сделал что-то без письменного указания — отметьте это позитивно: «Здорово, что ты сам разобрался с вопросом, не дожидаясь инструкции. Это помогло проекту, спасибо!» Для него это важный сигнал: самостоятельность не наказуема, а, наоборот, ценится. Можно даже материально простимулировать, если уместно, — премировать за достигнутый результат, подчеркнув, что он смог выйти за рамки и это принесло пользу. Постепенно у человека формируется новая ассоциация: инициатива = хорошо. Конечно, мгновенного перевоспитания ждать не стоит, но последовательная позитивная подкрепляющая мотивация творит чудеса.

10. Личным примером показывайте антиформализм. Руководитель сам должен иногда проявлять гибкость, чтобы подчиненные видели: это нормально. Расскажите команде историю, как вы однажды нарушили стандарт ради благой цели, например: «Регламент не предусматривал возврат денег клиенту без чека, но я решил их вернуть, и клиент потом привел нам трех новых». Такие кейсы убеждают лучше приказов. Люди видят: начальник не боится отойти от правил во имя успеха и его за это не наказали — значит, и мне можно.

Самое главное — не ломать формалистов через колено. Многие руководители совершают большую ошибку, пытаясь переделать формалиста резко и публично. Например, на собрании прилюдно сказать: «Хватит бюрократии, работайте как нормальные люди!» Эффект будет обратным. Человек закроется еще больше, обидится, сочтет, что его унижают. Помните, что формализм — это во многом защитная реакция. Ломая защиту силой, вы лишь усилите сопротивление. Гораздо лучше путь постепенных изменений. Да, сперва, возможно, придется где-то мириться с его требованиями. Если он просит оформлять задание официально — оформите, нетрудно. Зато потом, когда установится доверие, вы сможете договариваться без лишних бумаг.

Подведем итог по работе с формалистами: терпение, уважение и постепенное расширение зоны комфорта. В какой-то степени руководителю самому надо стать немного «психологом»: понять страхи подчиненного и аккуратно их развеять, показать другую реальность, где можно доверять людям и иногда нарушать шаблон во благо. Многие формалисты, пройдя через такое сопровождение, расцветают и превращаются в лояльных, надежных членов команды — с уникальным умением поддерживать порядок там, где он действительно нужен. Но, увы, не всегда история заканчивается успехом…

Как понять, когда нужно прощаться

Бывает, что, несмотря на все усилия, сотрудник остается глух к вашим призывам и продолжает упорствовать в своем формализме в ущерб делу. Как же понять, что пора расставаться? Есть несколько тревожных звонков.

1. Саботаж изменений. Вы внедряете новые методы, ускоряете процессы, а формалист открыто или тайно сопротивляется. Например, отказывается работать в этой системе, потому что нет официального распоряжения, или продолжает требовать устаревшие формы отчетности, хотя вы их уже отменили. Если человек упрямо отвергает все начинания, игнорируя ваши директивы (притом что они разумны и поддержаны остальной командой), — это серьезный сигнал. Значит, ценность правил для него выше, чем лояльность к компании и уважение к вашему руководству.

2. Критический вред результату. Оцените объективно, насколько формализм сотрудника мешает бизнесу. Если из-за него потерян крупный клиент (не подписали вовремя договор — ждали печать, клиент ушел), сорван важный проект (не закупили материалы вовремя — не было письменного согласования, проект встал) или постоянно страдает репутация, тогда терпеть дальше опасно. Компания существует ради результата, а не ради процесса. Когда издержки от поведения формалиста измеряются в реальных потерях денег, времени и имиджа, продолжать эксперимент по перевоспитанию — роскошь.

3. Деструктивное влияние на коллектив. Следите, чтобы формалист не становился центром негативной микрокультуры. Не сплотились ли вокруг него другие пассивные сотрудники, разделяя принцип «инициатива наказуема»? Не начала ли команда разделяться на лагеря — новаторы против бюрократов? Если да, промедление только усугубит раскол. Один особенно упрямый формалист способен отравить атмосферу: инициативные сотрудники начнут уходить, устав пробивать бюрократические стены, останутся такие же служаки. Вам как лидеру важно сохранить способности команды, а не превратить ее в филиал архивного отдела.

4. Отсутствие прогресса и желания учиться. Вы вложились в этого сотрудника: беседовали, обучали, хвалили за малейшие сдвиги, а он как был в своем коконе, так и остался. Более того, он мог воспринять вашу доброту как должное: «Все равно ничего не будет, я могу и дальше поступать по-своему». Если человек не делает ни шага навстречу: не пробует меняться, не соглашается даже частично взять ответственность, — вероятно, он просто не на своем месте. Здесь уже вопрос взаимного уважения: вы уважали его особенности, а он ваш труд уважать не хочет.

Когда совпадают несколько таких факторов, пора принимать волевое решение. Прощаться всегда нелегко, но нужно помнить: увольнение — это крайняя мера, которая в некоторых случаях оправдана для спасения общего дела. Конечно, все должно быть по закону и честно.

Кстати, забавный парадокс: увольняя формалиста, будьте сами предельно формальны! Подготовьте все документы идеально, соблюдите процедуру до запятой. Он-то точно знает, как при помощи бумажки отстоять свои права, если что пойдет не так. Поэтому никаких устных договоренностей в расчетах, никаких сомнительных формулировок — только железобетонное юридическое основание. Как говорится, клин клином вышибают: при расставании с ним придется использовать его же оружие, чтобы мирно разойтись.

Формалисты — сложные подчиненные, но и они способны преподать нам ценные уроки управления. Они напоминают руководителю о балансе между порядком и гибкостью. Да, с формалистом порой хочется рвать на себе волосы: когда он в сотый раз просит подписать бумажку там, где и так все понятно, или цитирует правила, вместо того чтобы решить проблему. Но именно в такие моменты рождается мудрость лидера. Терпеливо объясняя смысл изменений, продумывая подход к самому негибкому сотруднику, мы растем сами. Иногда бывшие бюрократы становятся лучшими хранителями корпоративной памяти и качества — стоит лишь помочь им увидеть, что правила существуют для людей, а не наоборот.

Сложные подчиненные делают нас сильнее, а уж формалисты — особенно. Если вам удастся разжечь в своем формалисте искру инициативы, считайте, что вы выиграли очередную непростую управленческую битву.

И еще кое-что. Однажды я услышал такую фразу: «Идеальный менеджер — это бывший формалист, который однажды влюбился в результат».

Вы уже влюбились в результат, правда? Если нет, то пора начинать с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Таблица “Различия формалиста и проактивного сотрудника”», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Формалисты» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Саботажник — это самый опасный вид сложного подчиненного. Речь о сотруднике, который намеренно противодействует вам или работе команды, подрывает авторитет начальства или компанию изнутри. В отличие от просто несогласных или пассивно-агрессивных коллег, саботажники действуют целенаправленно, часто скрытно. Их цель — навредить проекту, руководителю или компании, обычно из своих неадекватных побуждений (обиды, амбиций, несогласия с политикой и т. п.).

Когда только стал директором, я лично столкнулся с таким человеком — собственным заместителем, который буквально оказался внутренним врагом. Он подтачивал командный дух, сеял недоверие, не давал принимать решения, — и всем этим тормозил движение к целям.

Как метко отмечают эксперты, влияние подобного «гнилого яблока» на коллектив огромно. Исследование Уильяма Фелпса показало, что присутствие хотя бы одного хронически негативного участника может снизить общую эффективность команды на 30–40%. Другими словами, эффективность команды зависит не столько от числа звезд в ее составе, сколько от отсутствия саботажников. Один такой человек способен «деморализовать и обесточить» окружающих, сводя на нет усилия многих талантливых сотрудников. Недаром профессор Роберт Саттон в своей книге советует не нанимать и не терпеть людей, которые унижают и подавляют других. Ущерб от такого человека значительно превышает любую пользу от его личных результатов.

Какие проявления саботажников можно отметить?

1. Публичные вызовы и подрыв авторитета. Например, на совещаниях саботажники открыто спорят с руководителем, при всех ставят под сомнение его решения. Могут язвительно комментировать, заставляя начальника выглядеть глупо. Естественно, это подрывает доверие команды к лидеру.

2. Распространение слухов и негативной информации. Саботажники распускают злонамеренные слухи о руководстве или коллегах. Например, используют выдумки вроде: «Говорят, наш директор воровал на прошлом месте». Цель — посеять недовольство, расколоть коллектив.

3. Скрытое срывание работы. Здесь спектр широк: от задержки выполнения важных задач (умышленно, без явной причины) до искажения информации, сокрытия ошибок, чтобы проект провалился. Могут вводить руководителя в заблуждение, давая неверные данные.

4. Прямое неповиновение и игнорирование. Сотрудник открыто саботирует приказы, ставя начальство перед фактом: «Я не буду это делать». Или демонстративно нарушает правила, зная, что наказать его сложно. Это может быть, например, человек, обладающий уникальными знаниями, старожил компании или очень эффективный работник.

5. Порча отношений в коллективе и создание токсичной культуры. Саботажники настраивают коллег против руководителя, объединяют недовольных в «оппозицию». В итоге формируется токсичная подгруппа, подрывающая рабочую атмосферу. Они даже могут проводить тайные собрания «против босса».

6. В экстремальных случаях — уничтожение/кража ресурсов, срыв системы безопасности. Озлобленные сотрудники могут удалять важные файлы, намеренно повреждать оборудование, передавать конфиденциальные данные конкурентам. К счастью, такое случается редко, но это тоже форма саботажа.

Например, в высокотехнологичных сферах встречается саботаж со стороны узких специалистов, обладающих контролем над системами. Айтишник-саботажник способен нанести проекту урон сотней разных способов: от банального «забыл обновить сервер» до умышленного нарушения кода. Известен кейс в Tesla: в 2018 году один инженер, обиженный из-за того, что его не повысили, изменил программный код производства и слил конфиденциальные данные на сторону. Илон Маск публично обвинил его в масштабном саботаже. В других случаях технический персонал может под видом заботы о безопасности блокировать изменения (типичная фраза: «Мы за безопасность, поэтому не дадим внедрить эту систему»). А в производстве встречается и прямой физический саботаж: от умышленной порчи оборудования до скрытого выведения из строя техники (исторический пример — французские ткачи, бросавшие сабо, деревянные башмаки, в станки, чтобы остановить производство, отчего и пошел термин «саботаж»).

Картина неприятная. Еще раз напишу, что фактически саботажник — враг внутри. Это не просто трудный характер, а осознанно враждебное поведение, часто скрытое.

Причины саботажа бывают разные и часто накладываются друг на друга. Условно их можно разделить на психологические, организационные и управленческие. Разберем каждую группу.

Организационные причины

Очень часто саботаж — это реакция на корпоративную среду. Если в компании процветают проблемы в управлении и культуре, даже лояльные прежде сотрудники могут «сломаться» и пойти вразнос.

Одна из главных причин — несправедливость и обиды на работе. Например, сотрудник уверен, что его недооценили: не повысили, урезали бонус или за его заслуги похвалили другого. Особенно болезненно воспринимается ситуация, когда, по мнению сотрудника, вместо него повысили кого-то недостойного. Именно в такой ситуации я оказался со своим заместителем: тот сам метил в кресло директора, но не получил его. Копится обида — и человек решает действовать. Саботаж здесь выступает как месть организации, которая «поступила нечестно». Работник может портить жизнь конкретному «обидчику», порочить репутацию нового начальника или вредить компании в целом.

Конфликты в коллективе тоже часто перетекают в саботаж. Если сотрудник чувствует, что его притесняют, то может плести интриги в ответ. Злость и боль трансформируются в деструктивное поведение. Бывает и коллективная форма такого саботажа — травля новенького. Допустим, в отдел пришел новый специалист (или руководитель), а команда его не принимает и намеренно ставит ему палки в колеса, чтобы он не прижился. Внешне это выглядит как сплошные «случайности»: не поделились информацией, не поддержали, что-то обсудили, — но на деле это спланированный групповой саботаж против «чужака».

Еще одна организационная причина — несогласие с политикой компании или с изменениями. Если руководство не умеет грамотно внедрять новшества, вероятность саботажа возрастает. Например, внезапно вводятся другие правила, усложняется регламент, меняется привычный порядок работы — и сотрудники решают: «Нет уж, мы это бойкотируем». Нередко целые подразделения саботируют навязанную «сверху» реформу, особенно если она ухудшает условия. Это в некотором роде защитная реакция группы на преобразования, которые кажутся вредными или непонятными. Здесь саботаж — форма сопротивления переменам.

Вспомним, что любые большие изменения проходят через стадии от отрицания до принятия. Сначала люди не верят в нововведение (стадия отрицания), потом злятся и протестуют (стадия гнева), пытаются торговаться (искать обходные пути), затем впадают в апатию и лишь потом соглашаются или уходят. Саботаж проявляется на стадиях гнева и торга, когда сотрудники сперва активно выражают несогласие, а потом вроде бы соглашаются, но фактически подрывают процесс за спиной. Если же изменения им понятны и выгодны, сопротивление сходит на нет (стадия принятия) — но это идеальная картина. В жизни, к сожалению, так бывает не всегда.

Наконец, огромную роль играет корпоративная культура. Если в компании принято замалчивать проблемы, не поощряется обратная связь снизу, царит атмосфера страха — недовольство будет уходить в тень и превращаться в саботаж. Когда люди чувствуют, что их голос не слышат, они могут выбрать путь пассивного сопротивления вместо диалога. Закрытость и недоверие — благодатная почва для «подполья».

Управленческие причины

Ну и конечно, причиной саботажа часто становятся промахи менеджмента. В профессиональной среде есть даже такая поговорка: «Саботаж — это всегда про руководителя». Рассмотрим, какие управленческие ошибки чаще всего провоцируют подчиненных на деструктивное поведение.

1. Авторитарный стиль управления. Если начальник действует методом приказов и не считается с мнением команды, сотрудники чувствуют себя безвольными винтиками. Мотивация падает — «зачем выкладываться, если от меня ничего не зависит?» Многие начинают делать все небрежно и тихо вредить системе, которая не ценит усилия людей. Жесткая дисциплина без доверия рождает либо открытый бунт, либо скрытый саботаж.

2. Микроменеджмент. Избыточный контроль каждого шага демотивирует не меньше. Когда босс дышит в затылок и правит каждую мелочь, сотрудники теряют инициативу. Их целью становится не «сделать хорошо», а «сделать так, чтобы начальник отстал». В таких условиях легко возникает саботаж рутинного типа: подчиненные начинают формально выполнять указания, без души, или специально следуют всем бюрократическим процедурам, чтобы затормозить начальника. Микроменеджер буквально сам выращивает пассивных саботажников, убивая здоровую атмосферу в команде.

3. Отсутствие признания и обратной связи. Когда сотрудники не получают никакой похвалы за хорошую работу, а слышат лишь критику, им проще уйти в оборону или в саботаж. Недостаток уважения и благодарности — мощный фактор озлобленности. Некоторые сотрудники начинают мстить компании: «Раз меня не ценят, буду делать как можно хуже». То же касается и обратной связи: если начальник не слушает подчиненных, не интересуется их мнением, они со временем перестанут сообщать о проблемах открыто. Вместо этого при несогласии будут молча ставить палки в колеса. Отсюда правило: хочешь лояльности — цени людей и разговаривай с ними. Там, где этого нет, растет саботажное настроение.

4. Несправедливость и двойные стандарты. Если руководство терпит «звездных» негодяев (агрессивных, токсичных, хоть и результативных сотрудников) или само грешит дурным отношением к людям, то, по сути, дает зеленый свет такой культуре. Подчиненные видят, что грубость и неуважение нормализованы, и либо перенимают модель поведения, что рождает целый рассадник мелких саботажников, либо впадают в выученную беспомощность и пассивно сопротивляются всему новому. «Почему я должен стараться для этой компании, если начальник позволяет себе унижать нас?» — думает сотрудник и решает, что будет работать спустя рукава. Сюда же относится ситуация, когда руководитель наказывает инициативу, не признает ошибок или постоянно меняет правила игры. В ответ люди начинают втайне играть по своим правилам. Если начальство не умеет обращаться с подчиненными по-человечески и справедливо, никакие стратегические инициативы не спасут — они утонут в волнах саботажа на нижних уровнях.

Итак, саботаж — это сигнал. Сигнал о проблемах: либо у самого сотрудника в душе, либо в организации, либо в управлении. Чаще всего встречается совокупность факторов. Конечно, проблемы не оправдывают деструктивное поведение. Однако грамотный руководитель всегда задастся вопросом: «Почему мой сотрудник ведет себя таким образом?» — и попробует ликвидировать саботаж, после того как поймет его причину.

Как бы то ни было, терпеть саботажника очень опасно. Исследования Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте описывают явление «контрвласти», когда подчиненный преследует начальника психологически, подрывая его авторитет. Это вызывает тяжелый стресс у лидера, а культура становится токсичной.

Однако действовать сгоряча тоже нельзя — можно сделать хуже. Нужно разобраться и устранить саботаж конструктивно.

Признаки саботажа: на что обратить внимание

Как понять, что в отделе завелся саботажник, особенно если он умело маскируется под обычного сотрудника? Существуют характерные признаки, по которым можно заподозрить сознательное вредительство.

1. Систематическое нарушение сроков без видимых причин. Если подчиненный раз за разом срывает дедлайны по задачам, хотя ресурсами обеспечен и ничто явно не мешает, это тревожный сигнал. Один раз забыть — человеческий фактор, но регулярность — намек на умысел. Вспоминаем управленческую поговорку: «Один раз случайность, второй — совпадение, третий — закономерность».

2. Резкое снижение продуктивности и качества работы. Когда прежде добросовестный сотрудник внезапно начинает работать спустя рукава, количество ошибок растет, результаты падают, стоит выяснить, не саботаж ли это. Возможно, у него пропала мотивация, и он решил больше не стараться, мол, раз не ценят, буду делать плохо. Особенно подозрительно, если при этом человек кажется озлобленным или циничным.

3. Намеренное несоблюдение процессов и инструкций. Саботажник может демонстративно игнорировать установленные правила, нарушать регламенты, чем дезорганизует команду. Например, упорно не заполняет обязательные отчеты или не пользуется корпоративной CRM, зная, что без этих данных страдают коллеги. Или не приходит на обязательные совещания, «забывает» о планерках, не включает камеру на совещаниях в Zoom. Позиция «игнорирую порядок» часто носит именно протестный характер.

4. Распространение негатива и слухов в коллективе. Один из самых явных признаков — сотрудник начал активно жаловаться коллегам, причем не конструктивно, а именно сея негатив. Он может сплетничать про руководство («шеф опять ерунду придумал»), пророчить провалы («нас ждет катастрофа»), смеяться над корпоративными инициативами (предложение руководителя создать книжный клуб). Сюда также относится вовлечение коллег в кулуарные разговоры против кого-то: например, саботажник пытается настроить часть команды против определенного менеджера. Интриги, сплетни, подрыв доверия — фирменный почерк саботажника.

5. Постоянные отговорки вместо решений. Все мы иногда находим причины, почему что-то не получилось. Но у саботажника любые разговоры — сплошные оправдания: «Не смог, потому что…», «Это невозможно, потому что…» — и ни намека на поиск выхода. Он как будто не планирует решать проблему, а лишь обосновывает, почему она нерешаема. Если вы сталкиваетесь с тем, что подчиненный мастерски генерирует отговорки, но не предлагает путей вперед, вероятно, он и не собирается двигаться вперед.

Реальные истории из компаний История 1. «Саботажница идей»

В нашей сфере работают в основном очень молодые люди, и менеджерам часто приходится тратить много времени и сил на их обучение.

Однажды в мою команду пришла девушка, назовем ее Маша. На стажировке она не показывала особенно ярких качеств — все было впереди. Спустя примерно две недели работы Маша заявила, что не хочет делать что-то дополнительно: «За это мне не платят — я же фотограф». Каждое нововведение она осуждала и называла лишним, считая, что оно будет бесполезно. Одновременно с этим начались задержки по задачам, постоянные переносы экзаменов и тестов по дополнительному обучению. Особенно Маша любила написать в общий чат что-нибудь в духе: «Я сделала уборку на рабочем месте, провела ревизию всей продукции и почистила объектив, можно мне за это премию?», «Почему в нашей компании нет премий?» или «Это единственная компания, в которой куча дурацких правил». Не хватало только фразы: «Ну, я пришла на точку, когда будет зарплата?»

Маша постоянно жаловалась и критиковала любые новые идеи. С ней приходилось много работать и объяснять каждую задумку лично. Но даже тогда недовольство, сопротивление и нежелание делать не исчезали: «Все равно не сработает, зачем пробовать?»

Однажды я сказал ей: «Ты сначала попробуй — просто для себя. Если не получится, значит, ты права, и мы отменим это нововведение. А если получится, то ты пишешь в общий чат, что это классная и полезная идея». Договорились. Сработало на ура, и так я убил сразу двух зайцев: Маша перестала ворчать насчет изменений, а я получил честную обратную связь и сумел найти слабые моменты. Задержки по задачам мы решили, убрав из Машиного ежедневника часть дел, которые точно ей не пригодятся, и оставив две конкретные задачи, которые нужно выполнять в срок.

Конечно, не все получается идеально и где-то приходится уступать. Я обсудил с Машей и высказывания в чате, диалог был примерно такой:

— Маша, зачем ты пишешь всю эту ерунду в общий чат? Ты думаешь, ребятам будет комфортнее работать, если они узнают, что в других компаниях нет таких «дурацких» правил? Или если они воспримут нововведения как какую-то шутку?

— Да я просто говорю, что мне не нравится, ребятам это тоже не нравится!

— Ну, если заранее сказать, что мед невкусный, ты его попробуешь?

— Нет.

— Так вот и ребята не станут пробовать что-то новое. Все эти идеи и задачи нужны, чтобы улучшить вашу работу, сделать ее комфортной. Давай так: если ты видишь какие-то минусы, то пишешь лично мне.

— Хорошо, но там будет то же самое, что и в чате.

— Пожалуйста.

Беседа длилась намного дольше, но в итоге после нее мы сумели улучшить показатели, увеличить средний чек, а также снизить уровень командного стресса.

Результаты Маши были ниже, чем у топового сотрудника, однако в нашей сфере нет очереди из кандидатов, поэтому менеджерам приходится прокачивать свои навыки управления. Главное — найти подход и терпение.

Олег Витальевич Гриднев, территориальный руководитель, компания Smile, Самара История 2. «Старожил с обидой»

Мне тридцать пять лет, я начальник цеха в производственной компании. Когда меня назначили на эту должность, я знал, что легко не будет. Но тогда даже представить не мог, с чем столкнусь.

Бригадиром в этом цехе работал Виктор. Ему около пятидесяти, он старожил, человек с опытом. Когда-то Виктор сам претендовал на место начальника цеха, но выбрали меня. С того момента он затаил обиду. Сначала я думал: просто недовольство, пройдет со временем. Однако оказалось, что это саботаж.

Виктор стал нарочно задерживать выполнение моих приказов. Я даю задачу, сроки горят, а он тянет резину. В итоге вся бригада опаздывает, производство срывает план. Директор вызывает меня: «Почему не готово?» Я мямлю, потому что вроде все расписал, все объяснил. А Виктор рядом, невинный, глаза в пол: «Да что вы, не успели, работы много, наверное, Дмитрий неправильно рассчитал ресурсы». То есть я виноват, а он вроде как ни при чем.

Этим дело не ограничилось. Он начал распускать слухи среди рабочих: «Наш-то начальник вообще ничего не понимает, его с прошлого места выгнали». Я чувствовал, как мой авторитет тает. Сотрудники стали меньше слушаться, появлялись мелкие нарушения, даже происшествия.

Кульминацией стала испорченная партия продукции. Рабочие потом шепотом признались: Виктор велел им подержать детали в печи подольше «для прочности», хотя по технологии это было категорически запрещено. В итоге продукцию забраковали. Теперь уже ситуация напрямую угрожала бизнесу.

Тогда я понял: дальше терпеть нельзя. Я собрал все факты и пошел к директору. Рассказал как есть. Руководство вызвало Виктора. Он, конечно, все отрицал. Но тут нашлись свидетели, подтвердившие его указания по печи. Вскрылось также, что он написал коллеге сообщение: «Шефу прилетело от директора» — и откровенно радовался. Это был явный злой умысел.

В результате Виктора уволили за саботаж. Только тогда в цехе воцарился порядок. Дисциплина восстановилась, но несколько недель я лично контролировал каждый шаг бригады, чтобы закрепить ситуацию.

И вот что я помню особенно ясно: в тот день, когда Виктор ушел, я впервые за полгода спал спокойно.

Дмитрий, Кузбасс

Еще одну историю я прочитал в статье Елены Анисимовой, эксперта по учету финансов и налогов в бизнесе. Она описала кейс в компании, где главный бухгалтер саботировала наведение порядка в учете. Собственник решил провести аудит и восстановить бухучет, а бухгалтер, опасаясь, что обнаружатся ее ошибки, начала вставлять палки в колеса: сначала «заболела» в разгар проверок, затем просто отказывалась сотрудничать. В самый ответственный период она вообще ушла в отпуск. В итоге за два месяца работа продвинулась лишь на 40%. Главбуха решили уволить. Последствия вскрылись серьезные: восстановление учета заняло семь месяцев и стоило компании около миллиона рублей прямых затрат, не считая упущенной выгоды. Выяснилось, что из-за саботажа главного бухгалтера (скрывала документы, искажала отчетность) собственник недополучал прибыль, а бизнес медленно полз вниз. Лишь убрав эту сотрудницу и еще одного руководителя, который препятствовал изменениям, компания смогла исправить ситуацию и пойти в рост.

Описанный случай — яркий пример того, насколько дорого обходится терпимый саботаж: помимо денег и времени, он может похоронить доверие владельца и всю команду. Именно поэтому так важно вовремя распознать саботажника и распрощаться с ним.

Международные исследования и опыт

Саботаж на рабочем месте — явление интернациональное. Однако степень вовлеченности сотрудников и распространенность деструктивных настроений в странах могут различаться. Посмотрим на некоторые данные и опросы, чтобы оценить масштаб проблемы в России и США.

Глобальные исследования Gallup показывают, что во всем мире ситуация с вовлеченностью сотрудников оставляет желать лучшего. В 2024 году лишь 21% работников были активно вовлечены в свою работу, а 62% фактически находились в состоянии «тихого увольнения», то есть делали минимум необходимого, без инициативы. Остальные 17% можно отнести к «активно невовлеченным» — откровенно демотивированным или настроенным негативно. Эта категория и включает потенциальных саботажников.

В США показатели вовлеченности традиционно несколько выше среднемировых, но тоже далеки от идеала. По данным Gallup, в начале 2022 года примерно 32% американских сотрудников были вовлечены в работу, тогда как 17% находились в состоянии активной деструктивной неудовлетворенности. Таким образом, каждый шестой-седьмой работник в США — «активно несчастный», а значит, потенциальный источник саботажа. В 2022 году в США число «открыто неудовлетворенных» вообще выросло до максимума за почти десять лет, что связывают с последствиями пандемии и выгорания. Тем не менее в США корпоративная культура чаще нетерпима к явному саботажу — там подобный сотрудник скорее уволится сам или будет уволен, нежели продолжит подтачивать компанию годами. Возможно, поэтому доля откровенного саботажа (в смысле активного противодействия) сравнительно невелика — около 15–17%. Но даже этого достаточно, чтобы бить тревогу. Американские эксперты подсчитали, что низкая вовлеченность работников обходится экономикам в триллионы долларов потерь продуктивности.

В России прямая статистика по саботажу менее доступна, но имеющиеся данные вызывают тревогу. В ходе опроса, проведенного российским рекрутинговым порталом в 2022 году, почти половина сотрудников призналась, что так или иначе саботировала работу компании. Речь идет уже не о единицах — подобное поведение в том или ином виде (опоздания, игнорирование задач, скрытое противодействие) присуще очень многим. Конечно, уровень саботажа варьируется: кто-то один-два раза поленился, а кто-то целенаправленно вредил компании. Но сам факт, что почти 50% работников открыто говорят об эпизодах саботажа, показывает: такая проблема в нашей стране весьма распространена.

Интересно, что, по данным того же Gallup, уровень вовлеченности сотрудников в странах постсоветского пространства, включая Россию, составляет приблизительно 26% — это даже чуть выше мирового среднего показателя. Значит, «активно вовлечен» каждый четвертый работник, остальные же либо пассивны, либо негативны. Почему тогда столько людей признаются в саботаже? Возможно, сказывается исторически сформированная привычка «скрыто противодействовать»: еще со времен, когда откровенный протест на работе был невозможен, люди привыкли выражать несогласие пассивно. Кроме того, российские сотрудники могут трактовать любые случаи понижения продуктивности как саботаж, тогда как на Западе это назовут просто отсутствием вовлеченности.

Тем не менее причины саботажа универсальны. Что в США, что в России люди бунтуют против несправедливости, неуважения, плохих условий. Например, известны случаи саботажа и в американских компаниях: тот же кейс с инженером Tesla в 2018 году — типичный пример мести обиженного работника. Или случай в Coca-Cola в 2006 году, когда сотрудница пыталась продать секреты компании конкурентам, — явный саботаж корпоративной лояльности. Тогда Pepsi поступила этично и не пошла на сделку, а, наоборот, информировала Coca-Cola, предотвратив ущерб.

С точки зрения организации саботаж — это крайняя форма девиантного поведения сотрудников. Исследования показывают, что несправедливость и отсутствие доверия — сильные триггеры саботажа. Например, при ощущении, что начальник ведет себя предвзято, люди могут оправдывать для себя вредительство как восстановление справедливости.

Отдельно стоит тема зависти и морального отключения. Исследование, проведенное Карлом Акино, профессором Школы бизнеса Саудера при Университете Британской Колумбии, и его коллегами, показало, что завистливые сотрудники с большей вероятностью будут подрывать авторитет окружающих, если чувствуют себя оторванными от остальных. Они как будто рационализируют свой вред убеждениями, что «фирма плохая и они все это заслужили».

В общем, статистика неутешительна: значительная доля сотрудников в любой стране в той или иной мере склонна саботировать, если для этого сложились условия. Низкая вовлеченность, разочарование, обида на работе распространены повсеместно. Задача руководства — не допустить превращения этих настроений в активный саботаж.

Что делать руководителю

Предположим, вы выявили в своем отделе саботажника (или целую группу). Что делать? Ругать, карать, увещевать? Непростой вопрос. Действовать нужно быстро, но продуманно.

1. Признайте проблему. Первый шаг — признать, что проблема есть, и заняться ее решением. Иногда у руководителя возникает соблазн закрыть глаза — авось само наладится. Это ошибка. Если признаки саботажа налицо, действуйте без промедления. Иначе рискуете тем, что саботаж укоренится и распространится. Такая проблема сама не рассасывается, поэтому соберитесь с духом и переходите к следующему шагу.

2. Разберитесь: намеренно он хочет навредить или это произошло по глупости. Если подчиненный просто спорит, но из лучших побуждений — это не саботаж, а, возможно, конструктивная критика (саботажник обычно неконструктивен).

Соберите факты: беспричинно не выполненные задачи, слухи или высказывания, которые поступали от него, неправильное поведение (например, демонстративное неподчинение или явная грубость). Постарайтесь понять, почему он так поступает. Обижен? Хочет власти? Это поможет выбрать подход. Важно не обвинять без доказательств, иначе сами окажетесь крайним. Нужно фиксировать примеры вреда, как делал в своей истории Дмитрий: сроки сорваны по вине саботажника, по его указанию испорчена продукция, что подтверждают свидетели, и так далее. Сохраняйте все: письма, отчеты об инцидентах.

3. Задействуйте HR и вышестоящее руководство по мере необходимости. Саботаж — случай, когда руководителю не надо оставаться один на один с проблемой. Сообщите о ней своему начальству или HR конфиденциально и заручитесь их поддержкой. Возможно, у HR есть какая-то информация, например жалобы на этого человека от остальных сотрудников. Во многих компаниях приняты каналы анонимного обращения — узнайте, вдруг на него были сигналы. Цель — создать альянс против саботажа. HR может начать официальное расследование, а высшее руководство, зная ситуацию, поддержит ваши решения. Как в кейсе Дмитрия: собрав доказательства, он обратился к директору, и это был ключевой шаг. Привлечение высшего руководства показывает саботажнику, что начальство едино и что его интриги не раскололи ядро менеджмента. Очень важно: ни в коем случае не позволяйте саботажнику обращаться с жалобами к боссу напрямую, минуя вас. Опередите его, донесите свою версию событий первым, иначе он может попытаться выставить все в другом свете. Когда топ-менеджеры знают правду, у саботажника меньше шансов на них повлиять.

4. Проведите откровенный разговор с саботажником. Начните с диалога, а не с наказания. Важно говорить прямо и без лишних эмоций. Пригласите сотрудника на беседу наедине — не стоит устраивать публичные разборки. Спокойно скажите, что вы заметили его поведение, и объясните, чем оно вас тревожит. Приведите конкретные факты, например: «Ты три раза сорвал срок по проекту, хотя раньше всегда сдавал вовремя» или «Я слышал, что ты негативно высказываешься о новых задачах при коллегах». Затем дайте ему слово. Спросите: «Что случилось? Что тебя беспокоит?» Попытайтесь выяснить причины его недовольства. Возможно, человек изложит наболевшее: плохие условия, конфликт с кем-то, непонимание целей. Ваша задача — отнестись к этому внимательно, не скатываясь в споры и обвинения. Саботажник вдруг почувствует себя услышанным — и нужда в скрытой войне отпадет.

Пример фразы для такого разговора: «Иван, я вижу, что в последнее время ты резко критикуешь многие решения и как будто потерял интерес к работе. Давай поговорим откровенно, я хочу понять причину. Твоя роль важна, и мне небезразлично, что ты чувствуешь. Расскажи, что тебя не устраивает?»

Главное, держитесь без агрессии и показывайте готовность слушать. Избегайте обвинений в духе: «Ты саботируешь, прекрати немедленно!» Лучше объясните последствия: «Твое поведение влияет на команду негативно, могут страдать результаты, это тревожно». И задавайте вопросы: «Чем ты недоволен? Как можем улучшить ситуацию?» Иногда, выслушав сотрудника, вы узнаете много нового о проблемах в команде. А иногда человек, излив душу, сам поймет, что перегнул палку. Случается, что одной откровенной беседы хватает, чтобы погасить зарождающийся саботаж.

5. Проанализируйте причины саботажа и устраните проблемы. Если разговор выявил конкретные причины, попытайтесь ликвидировать их насколько возможно. Допустим, оказалось, что сотрудник саботировал из-за непонимания целей или недостатка информации о проекте. Решение: показать ему полную картину, объяснить значение его работы, развеять слухи. Если причина — личный конфликт, например обида на другого менеджера, выступите модератором: пригласите обоих на встречу, проясните ситуацию, сгладьте углы или разведите сотрудников по разным задачам. Если проблема в условиях — подумайте, что можно улучшить: найти помощника в команду, перераспределить нагрузку или пересмотреть график работы. Конечно, вряд ли получится выполнить все пожелания, однако важно показать готовность к изменениям. Саботажник должен увидеть: руководитель не враг, он старается сделать лучше. Это сразу снижает накал.

Не помешает также проверить общую атмосферу — поговорите с другими членами команды. Может оказаться, что саботажник поднял реальную проблему, которая беспокоит и остальных. Тогда необходимо решение на уровне системы, а не одного звена. Например, люди саботируют новый регламент потому, что он действительно неудобен. Значит, нужно доработать его совместно с командой, а не наказывать недовольных.

6. Изолируйте саботажника от критически важных процессов. Пока вы разбираетесь, минимизируйте ущерб. По возможности ограничьте доступ этого человека к важнейшим задачам и информации. Например, дайте ему менее значимые задания, уберите из проектов, где он может очень навредить. Перераспределите роли так, чтобы свести его влияние на команду к минимуму. Это как локализовать пожар — не дать ему распространиться. Если саботажник — неформальный лидер группы, разбивайте компанию: реорганизуйте команды, чтобы разобщить его с «подельниками». Усильте контроль над его работой, вводя частые отчеты и проверки. Пусть сотрудник знает, что за ним наблюдают. Однако не афишируйте причину, оформите как общие меры («новые процедуры качества»), чтобы не дать ему пищу для обвинений.

7. Примите меры для нейтрализации саботажа. Прояснив ситуацию, действуйте решительно. Здесь возможны варианты в зависимости от результата предыдущих шагов.

• Если причина найдена и устранена, а сотрудник все осознал и готов исправиться, то помогите ему вернуться в позитивное русло. Поручите значимую задачу, дайте шанс проявить себя с лучшей стороны. Выразите доверие: «Рад, что мы разобрались. Рассчитываю на тебя в новом проекте». Иногда бывшие саботажники, чьи проблемы решили, становятся самыми лояльными работниками, ведь вы протянули им руку, а не оттолкнули.

• Проводя личную беседу с саботажником, определите план действий: либо договоритесь о конкретных шагах (например: «Хорошо, ты берешь неделю, чтобы наверстать пропущенное, и мы с тобой по пятницам встречаемся для обратной связи»), либо, если дело идет к расставанию, четко обозначьте сроки и условия (например: «Давай так: если в течение месяца ситуация не меняется, мы спокойно оформляем твое увольнение по соглашению сторон»). Конкретика дисциплинирует и снижает двусмысленность.

• Если же разговоры и попытки не помогли и человек продолжает упрямо вредить, не идет на контакт или вы ясно видите деструктивный настрой, то надо принимать жесткие решения. Никому не хочется доводить до увольнения, но лучше расстаться с одним токсичным сотрудником, чем терпеть разрушение всей команды. Посмотрите на ситуацию трезво. Если вы сделали все возможное: объяснили, предложили помощь, предупредили о последствиях (прошли стадии «учить» и «лечить»), — а саботаж не прекращается, то дальнейшее терпение будет выглядеть уже как слабость руководства. Да и сам саботажник почувствует безнаказанность и разойдется еще сильнее. В таких случаях увольнение — не драконовская мера, а необходимый шаг во имя здоровой атмосферы и продуктивности команды. Вспомним правило Роберта Саттона: не терпите тех, кто вредит другим, каким бы ценным спецом он ни был. Обычно вклад саботажника не стоит того урона, что он наносит коллективу.

• В некоторых случаях можно попробовать перевести сотрудника, если вы видите в нем потенциал для другого места. Может, человек саботировал, потому что ему не нравилась именно эта работа или начальник, а в иной роли он раскроется. Однако есть риск «перекинуть проблему» коллегам. Вы должны быть уверены, что в новом окружении работник изменит поведение.

Прощаясь с сотрудником, действуйте корректно — «не жгите мосты», не устраивайте расправы. Проведите финальную беседу тет-а-тет: сообщите о решении, коротко обоснуйте: «Мы не смогли прийти к взаимопониманию, и ситуация мешает работе команды». Не оскорбляйте человека, не нужно читать длинных нравоучений: это бесполезно и может спровоцировать скандал или, что еще хуже, судебный иск. Оформите расставание по закону и с уважением к личному достоинству. Помните: остальные сотрудники тоже наблюдают, как вы увольняете саботажника. Если вы сделаете это грубо и унизительно, часть команды может проникнуться к нему сочувствием, мол, «шеф-то у нас тиран, не терпит конкуренции» — и эффект будет обратный. Лучше спокойно констатировать факт и отпустить.

8. Выстройте правильную коммуникацию с командой после конфликта. Если дело дошло до увольнения или других видимых мер, очень важно объяснить коллективу, что произошло и почему принято такое решение. Конечно, личные детали разглашать не стоит, но донесите информацию в общем: «Коллеги, нам пришлось расстаться с Иваном, поскольку он неоднократно нарушал договоренности и не разделял взгляды команды. Мы ценим вклад каждого, но поведение, разрушающее коллектив, недопустимо». Такая открытость предотвратит появление новых слухов и домыслов. Люди увидят, что вы действовали в интересах команды, а не по прихоти. Это укрепит доверие. В кейсе с главбухом-саботажницей собственник именно так и поступил: провел собрание, подробно объяснил причины увольнения, чтобы закрыть тему и снять напряжение. Команда восприняла с пониманием, работоспособность восстановилась. Прозрачность в таких вопросах — залог того, что у людей не останется скрытого негатива и чувства несправедливости, из которых потом родятся новые саботажники.

9. Продумайте профилактику на будущее. Устранить текущий саботаж — полдела. Важно не допустить повторения. После урегулирования кризиса проанализируйте причины случившегося. Если дело было в ошибках управления, поработайте над собой, будьте более открытыми, давайте больше обратной связи, пересмотрите систему мотивации. Если проблема в отборе кадров, то скорректируйте наем: включите в интервью вопросы, выявляющие склонность к конфликтам, проверяйте рекомендации тщательнее. Возможно, стоит усилить внутренние коммуникации: чаще проводить встречи, где люди могут задать вопросы напрямую, «открыть дверь» руководства для предложений. Честность и участие — лучшее лекарство против подрывных настроений. Имеет также смысл прописать ценности и ожидания относительно поведения сотрудников. И конечно, показать личный пример, ведь культура начинается с лидера. Если вы демонстрируете уважение, справедливость и готовы слушать, то шансы на возникновение саботажа резко снижаются.

Наверное, один из самых важных вопросов — можно ли перевоспитать саботажника? Опыт показывает: иногда можно. Если человек в целом неплохой работник, а на саботаж его толкнули поправимые факторы, такие как обида, выгорание, непонимание целей, то, устранив причины и поговорив по душам, вы сумеете вернуть его в конструктивное русло. Многие сотрудники, почувствовав поддержку, «возвращаются с темной стороны» и начинают работать с новой энергией. Стоит дать такой шанс: это и лояльность укрепит, и покажет остальным, что вы цените людей. Однако если саботажник действует из глубоко укоренившихся личных качеств, если он хронический негативщик, лжец, склочник, то перевоспитывать его бесполезно. Как говорится, не тратьте время на тех, кто не хочет меняться. Проще расстаться, пока одна ложка дегтя не отравила всю бочку меда.

Общий вывод такой: столкнувшись с саботажником, действуйте твердо, но взвешенно. Не игнорируйте проблему: такие трудности сами не исчезают, а лишь усугубляются. Однако и не рубите сгоряча — подготовьте почву, факты, заручитесь поддержкой.

Со сложными подчиненными может быть непросто, но грамотный лидер всегда найдет способ превратить потенциальных саботажников в союзников — или своевременно вывести их из игры во благо команды. Ваше дело — быть бдительным, справедливым и решительным.

Скажу прямо: если подчиненный объявил вам войну — выиграйте ее. В идеале попутно сумеете превратить врага в нейтрального сотрудника, а может, даже и в союзника; в худшем случае — уберете его с поля боя. Главное, защитите себя и команду от разрушительного влияния. Иногда руководителю приходится быть жестким, случай саботажника именно такой. Но после, установив справедливость, вы сможете снова вернуться к нормальному, позитивному стилю управления.

Ну и самое главное, как всегда, в конце. Вы сами, случаем, не саботируете вышестоящее руководство? Если после прочтения этой главы вы заметили признаки саботажа в себе, то нужно срочно исправляться.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Этапы развития саботажа в коллективе», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Саботажники» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Любой молодой руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда в подчинении оказывается человек заметно старше по возрасту. Еще вчера он был вашим коллегой, а сегодня вы его начальник. Или вы пришли извне на лидерскую должность в коллектив, где есть старожилы, помнящие времена, когда о вас здесь и не слышали.

Кто такие «сотрудники старше вас»? Это подчиненные, которые годятся вам в старшие братья, сестры или даже родители, ветераны профессии. У них богатый опыт, а стаж насчитывает немало лет. Они лучше знают историю компании, технологии прошлого, да и вообще жизнь. Казалось бы, бесценные кадры, носители мудрости. В чем же сложность? В том, что классическое правило «старший = главный» перевернуто. Такой сотрудник может невольно (а то и вполне осознанно) не признавать ваш авторитет: «Мальчишка мне указывать будет? Да я в этой области уже тридцать собак съел!» И вот он уже втайне саботирует ваши поручения или открыто спорит, опираясь на свое прежнее, подкрепленное заслугами и годами положение.

Возраст в российской корпоративной среде — тема деликатная. С одной стороны, сказывается наследие советской культуры, где всегда было принято уважать старших. Многие из нас с детства усвоили эту заповедь. В офисе она выражается в обращении на «вы» и по имени-отчеству к более возрастным коллегам, а также в негласном правиле: мнение опытного сотрудника априори весомее. Молодому начальнику, выросшему с подобным мировоззрением, психологически непросто давать задания человеку, который годится ему в родители, контролировать его работу и тем более критиковать, потому что включается внутренний барьер. С другой стороны, сами сотрудники старшего поколения зачастую ожидают особого отношения. Советская школа и общая культура воспитали у них убеждение, что возраст должны уважать и жизненный опыт автоматически делает человека авторитетом. Неудивительно, что появление юного руководителя некоторые воспринимают как нарушение привычного порядка.

Исторически в российских организациях продвижение по службе шло рука об руку со старшинством. Долгие годы стажа были почти обязательным условием для руководящей должности. Однако в последние десятилетия ситуация меняется: меритократия (принцип управления, согласно которому высшие должности должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка) постепенно берет верх над принципом выслуги лет. Компании все чаще продвигают сотрудников в управленцы по результатам и компетенциям, а не просто за годы нахождения в офисе. Параллельно повышается пенсионный возраст и растет продолжительность активной карьеры — люди в 60+ продолжают трудиться. По данным исследования Вашингтонского университета, в 2020 году 40% работников в США имели начальника моложе себя (для сравнения, в 2012 году — лишь 34%). В России тренд схожий: старшие сотрудники дольше остаются в строю, и молодым управленцам все чаще приходится возглавлять разновозрастные коллективы.

Тем не менее во многих отечественных компаниях до сих пор существует негласный «возрастной ценз» при найме и продвижении: молодых начальников избегают, полагая, что им сложно управлять возрастными работниками. А некоторые руководители сознательно не берут в команду специалистов старше себя, опасаясь проблем и конкуренции.

В чем же основные трудности работы с возрастными подчиненными?

Представьте ситуацию: новый руководитель приходит в отдел, а подчиненные годятся ему в родители. Для молодого начальника это серьезный вызов. Во-первых, ему приходится бороться с собственными комплексами и тревогой. Начальнику может казаться, что старший подчиненный затмит его своим опытом и профессионализмом. Страх «он меня переплюнет» — распространенное чувство. Начинающий руководитель боится: вдруг подчиненный, проработавший двадцать лет, знает и умеет гораздо больше, чем он? А что, если окружающие тоже это заметят и перестанут уважать молодого босса? Такая неуверенность может приводить к ошибочным стратегиям поведения — от излишне жесткого авторитарного стиля, «чтобы не показаться слабым», до, наоборот, излишней уступчивости.

Во-вторых, возникает барьер в общении. Если человека с детства учили почитать старших, ему неловко отдавать распоряжения возрастному сотруднику и тем более делать замечания. К этому примешивается опасение, что подчиненный в принципе не станет воспринимать «молокососа» всерьез. И действительно, многие молодые руководители жалуются: старшие коллеги игнорируют их поручения или реагируют снисходительно — дескать, поиграет и успокоится. Такая ситуация подтачивает уверенность молодого лидера в себе. Он чувствует нехватку авторитета, начинает сомневаться в каждом решении.

В-третьих, сказывается разница в профессиональном опыте. Часто молодого начальника повышают за его достижения, например он принес компании крупный контракт или внедрил новую технологию, но управленческого опыта у него минимум. У подчиненных же за плечами десятилетия практической работы. Таких сотрудников трудно убедить в своей правоте чисто теоретическими доводами. Нередко в начале работы звучит: «Мы уже сто раз это пробовали, ничего не выйдет», «Мальчик, мы тут без тебя как-нибудь разберемся». Подчиненные к тому же могут испытывать нового босса «на прочность»: сознательно задавать каверзные вопросы, спорить по мелочам, чтобы посмотреть, насколько он компетентен и уверен. Такая проверка боем — обычное дело.

Кроме того, бывает и культурный разрыв в стиле работы. Например, двадцатипятилетний руководитель привык к общению в мессенджерах и быстрым обсуждениям, а его пятидесятилетние сотрудники — к официальным письмам и долгим совещаниям. Молодой начальник ждет инициативы и гибкости, а старшие члены команды — четких указаний и стабильности. Возникают трения из-за разных привычек. Руководителю также приходится осваивать искусство обратной связи с учетом возраста: как сделать замечание человеку старше себя, чтобы не унизить его и не испортить отношения? Это непросто, и поначалу некоторые предпочитают вообще закрывать глаза на промахи возрастных подчиненных, лишь бы не конфликтовать. Однако такая стратегия приводит только к потере управляемости.

На мой взгляд, все, что перечислено выше, — нормально: взрослые сотрудники в команде присматриваются к молодому шефу, испытывают, не спешат доверять. Начинающему лидеру важно принять этот кредит недоверия как данность и быть готовым доказать свою состоятельность на деле. Как говорится, «молодость — недостаток, который быстро проходит», но в первые месяцы придется поработать в условиях предвзятого отношения.

К тому же надо понимать, что страшно в этой ситуации не только руководителю, но и сотрудникам. Часто за внешней колкостью скрывается обида или страх: человек боится потерять ценность, не хочет, чтобы о нем думали, будто он устарел. Многие возрастные профессионалы годами выстраивали свою репутацию в коллективе. Возможно, они были незаменимыми экспертами, к их мнению прислушивалось прежнее руководство, они наслаждались статусом наставника для младших, а появление нового шефа грозит лишить их всего. Старший подчиненный подсознательно опасается: этот начальник не будет ценить мой опыт, отодвинет меня на обочину, а то и вовсе заменит более молодым сотрудником. Страх потерять влияние и значимость может проявляться в виде сопротивления любым инициативам босса, ведь они воспринимаются как посягательство на установившийся порядок, где у возрастного сотрудника есть своя ниша. Особенно остро переживают те, кто когда-то сам претендовал на руководящую должность. Им трудно смириться, что начальником поставили другого, да еще и «мальчишку». Наша основная задача в этом случае — превратить возрастного подчиненного из источника проблем в источник мудрости для команды.

Ключевой фактор, влияющий на реакцию подчиненных, — это компетентность и поведение самого руководителя. Исследования Вашингтонского университета 2023 года подтверждают: если подчиненные считают начинающего лидера высокопрофессиональным и заслуженно занявшим пост, то «фактор несправедливости» минимален и возраст не играет роли. Но стоит боссу допустить серьезную ошибку или показать неуверенность, недоброжелатели сразу представят его молодой возраст как недостаток: «Ну конечно, куда ему, он же щенок зеленый, а туда же — руководить…» Парадоксально, но ученые отметили и противоположное явление: когда босс младше и к тому же некомпетентен, подчиненные иногда пытаются рационализировать ситуацию и убеждать себя, что все справедливо. Подробнее об этом расскажу в разделе про международный опыт.

Таким образом, психология старших подчиненных в случае с молодым руководителем балансирует между обидой, страхом и надеждой. Есть страх утратить место и влияние, страх перемен, есть обида на нарушенную, с их точки зрения, справедливость. Но притом нередко присутствует и надежда на новое дыхание: кто-то рад модернизации, видит в молодом лидере шанс для отдела. Многое зависит от личности конкретного сотрудника и от действий самого руководителя. Грамотно выстроив линию поведения, начальник сумеет разрядить страхи и показать старшим коллегам, что его возраст — не проблема, а может, даже и преимущество для команды.

История 2. «За рулем авторитета»

В тот год, когда ей исполнилось двадцать восемь, она уже стояла у руля компании. Молодой директор с ясным взглядом и цепкой логикой, она верила в силу систем, команд и договоренностей. Но не все верили в нее. Особенно Аркадий.

Аркадию было сорок шесть. Старший, опытный, видевший, по его словам, «таких директоров десятками». На работу в компанию его взяли водителем — развозить документы, быть в движении, но при этом оставаться частью большой корпоративной машины. Машины, которую он не особо-то уважал. Как не уважал и тех, кто был моложе.

Аркадий никогда не повышал голос. Но он мастерски опаздывал. Мог не взять трубку. Приехать не туда. Сдать документы позже срока. Словно внутренне бастовал против ее права указывать ему.

— Я работаю как умею, — говорил Аркадий, слегка усмехаясь, когда она вызывала его на разговор.

— Вы саботируете процессы. Это не стиль. Это подрыв.

— Просто вы молоды. Думаете, если директор, то теперь все понимаете?

Таких бесед было много. Они не приносили результата, но в какой-то момент она поняла: продолжать давить бесполезно. Аркадий не уважал ее не как специалиста. Он не признавал ее как фигуру власти. Он боролся не с задачами, а с ее молодостью, с правом быть выше в иерархии.

Тогда она изменила стратегию.

Вместо привычного вызова на ковер она предложила ему кофе. Не в кабинете, а в уличной кофейне у офиса. Не как директор, а как человек. Они говорили не о просроченных документах, а о его жизни. О его прежних работах. О дочери-студентке. О том, как сложно быть водителем, когда тебя никто не благодарит, а только требуют.

— Аркадий, вы видите во мне начальника, который не заслужил. А я вижу в вас сотрудника, который сам отказывается быть ценным. Мы оба ошибаемся. Но вы взрослый мужчина. Вы можете саботировать, а можете стать тем, на кого я действительно буду опираться. Что вы выберете?

После той встречи не произошло чуда. Но в течение месяца Аркадий ни разу не опоздал. Через два — начал помогать другим сотрудникам с логистикой. Через год он сам подошел и сказал:

— Я сначала не верил. Теперь — уважаю. Не из-за возраста, а из-за поступков.

Управленческий вывод: сложные подчиненные — не всегда саботажники. Часто это люди с внутренним конфликтом, которые не признают внешнюю иерархию, если не получили внутреннего признания.

Что помогает:

1. Смена коммуникационного поля: вместо приказа — диалог, вместо давления — уважение.

2. Выход из ролевых рамок: сначала — человек к человеку, потом — руководитель к сотруднику.

3. Прямой вопрос о выборе: проговорить зону личной ответственности подчиненного, дать ему почувствовать значимость и последствия.

Мораль: авторитет не навязывается. Он выстраивается. И порой лучший способ добиться уважения — проявить уважение первым. Даже если ты директор. Даже если тебе двадцать восемь, а ему сорок шесть.

Виктория Новаковская, управленец с «ретроспективой», компания «2ГИС-Алматы», Шымкент, Павлодар, Костанай История 3. «Опыт против опыта»

Когда меня впервые назначили на должность руководителя, региональный директор направила в мою команду женщину — назовем ее Мария. Она имела большой опыт в других сферах деятельности, и у нее уже были взрослые дети. Наша разница в возрасте составляла двадцать лет. Я чувствовал себя очень неловко, поскольку прежде не руководил сотрудником настолько старше. Мне было трудно давать ей обратную связь, созваниваться с ней по телефону, не удавалось найти общий язык…

Справиться помогло вот что: я вспомнил разговор с майором из училища, где нам, курсантам, тоже приходилось сталкиваться с более взрослыми военнослужащими. Однажды майор спросил у меня: «Станешь ты командиром расчета, и попадется тебе двухметровый рядовой, который на двадцать лет тебя старше, который служил, когда ты еще ходил в детский садик. Как ты им командовать будешь?» Тогда я немного растерялся, но ответил, что знания помогут.

В работе действует такой же принцип. Да, Мария старше меня, стажа у нее больше — но в иных сферах. Здесь я опытнее, я научу ее тому, чего она не умеет, и так заслужу авторитет.

Сначала я попытался найти с Марией общие темы для беседы и начал думать, о чем чаще всего разговаривают мои родители, что обсуждают, что их увлекает. Зацепился сначала за кулинарию — оказалось, что она вообще не готовит и ей это не интересно. Первый выстрел мимо. Тогда я спросил, чем занимаются ее дети в свободное время. И тут пошло: какой спорт, как долго, здорово, я тоже занимаюсь и так далее. Затем я показал Марии, как лучше фотографировать, в каких позах, какие настройки в фотоаппарате установить, как подходить к людям и продавать им фото. Она все слушала и запоминала, а главное, ее результаты выросли, средний чек увеличился. Я был в восторге. Она поверила в меня, поняла, что я профессионал, и поэтому не возражала.

Тогда я осознал, что нужно сближаться, стирать грани, искать общие темы для разговора. Большой опыт — это хорошо, но важнее релевантный. И не стоит обижаться на фразы вроде: «Наше поколение намного стрессоустойчивее» или «Да как ты можешь не знать этого актера, он звезда СССР!». Такой подход помог повысить не только ее результаты, но и мои.

Мне повезло, что Мария оказалась очень добрым, хорошим человеком и никогда не говорила: «Да я все знаю! Чему ты меня научишь?», «Я старше тебя, прояви уважение!» и так далее. Да, однозначно старше, но всегда есть чему учиться. Всегда!

Олег Витальевич Гриднев, территориальный руководитель, компания Smile, Самара История 4. «Когда тебе 23, а подчиненным — 65»

Меня зовут Сергей Назаров. Больше пятнадцати лет я занимаюсь управлением продажами. Однако самым ярким и запоминающимся опытом в моей карьере стала работа в крупной телекоммуникационной компании. Я до сих пор считаю ее наиболее крутой реальной школой продаж. Думаю, вы все так или иначе сталкивались с нашей работой в те времена. Это были ребята, которые вечерами ходили по домам и предлагали вам ТВ, интернет и домашний телефон.

После собеседования меня поставили создавать новую группу с нуля. Целевой портрет сотрудника — парни 18–20 лет, и основная масса ребят в отделе как раз была в этом возрасте. Я набрал команду за две недели, обучил их, и мы пошли продавать. За первый месяц выполнили план, но это оказалось лишь первой небольшой проверкой. Теперь на меня возложили задачу, ради которой и взяли в компанию.

В отделе была суперчемпионская команда очень опытных сотрудников, проработавших дольше всех. Самое интересное — команда состояла из людей 50+, а одному из них, лидеру общественного мнения, уже перевалило за шестьдесят. Несмотря на большой опыт, при прежнем руководителе они продавали на 70–80%, игнорировали все обучения и дополнительные KPI, жили в своем темпе. А наша компания считалась первой на рынке, бежала впереди всех и менялась каждый месяц.

Я получил эту команду в работу, как понял позже, в качестве испытания. Они «съедали» каждого начальника. В довершение ко всему мне досталось место, с которого все увольнялись через три месяца. Такой вот «прикол».

На первом же собрании я столкнулся со списком проблем.

• «Тебе лучше не ломать то, что работает, и не лезть со своими прогнозами и планами».

• «Сто лет до тебя работали так и сто лет после тебя поработаем».

• «Обучение — для молодых, нам просто не мешайте».

• «Делать будем столько, сколько получится, нам гнаться не за чем».

• И мое любимое: «Цыплят по осени считают» (это когда середина месяца, а у тебя ноль продаж).

К моменту объединения у меня числилось пять молодых бойцов и семь «старичков», доставшихся по наследству. Все это приправлялось тем, что прежде у них был «очень удобный руководитель». Добавьте сюда еще разницу в возрасте (мне было двадцать три) и полный набор испытаний: «террористы», лидеры мнений, «серые кардиналы», ленивые и так далее.

Однако, несмотря на возраст и ярко выраженный «терроризм», помноженный на чудовищное выгорание, это были самые опытные и знающие менеджеры с огромной клиентской базой и четкими целями по деньгам.

Вызовы, с которыми я столкнулся:

• разный возраст команды;

• разный опыт без возможности его передачи;

• мощнейший саботаж на собраниях;

• невозможность собрать прогнозы;

• невозможность нормально распределить планы;

• невозможность проводить обучение.

Я принял, как мне кажется, самое правильное решение на тот момент: дал старой части команды то, что они хотели. Не вызывал их на совещания, не требовал прогнозов и не ставил ежедневные планы (были лишь месячный план и дедлайн, о котором они знали). Пытаться переломить возрастных сотрудников — значит ввязываться в борьбу на каждом шагу, тратить кучу времени и сил с высокой вероятностью поражения.

Я договорился с ними: они получают желаемое, а взамен не мучат меня, не подставляют и не саботируют работу. Я сознательно пошел на такой компромисс и затем начал наблюдать. (Что-то похожее делал герой Данилы Козловского в фильме «Тренер».)

Цель была проста: я понимал, что они начнут слушать меня, только когда увидят, что сотрудничество приносит результаты. Для этого требовалось в кратчайший срок показать бешеные продажи среди молодых бойцов — как пример того, что будет, если работать со мной.

Эпизод первый.

С новичками я трудился не покладая рук: всегда в полях, продавал вместе с ними, ходил по квартирам до глубокой ночи. Итог — первое место в отделе. Мы перекрыли недовыполнение «опытной» группы и сделали сверхплан. Я начал публично рассказывать о победах новичков, упоминать их зарплаты и всячески восхвалять.

Эффект не заставил себя ждать, через две-три недели «старички» начали подходить с вопросом: «Что нужно сделать, чтобы продавать так же?»

И вот он — мой выход! Я ждал этого. Так родилось первое правило: «Сопротивление рождает еще большее сопротивление, а с возрастными сотрудниками — умножай на два». Дело касалось лишь обычных продаж, но здесь я уже создал потребность в себе как в руководителе, не навязывая свои методы.

Теперь я легко собирал их на обучение, мы вместе ходили в поля, а сопротивление на собраниях сменилось одобрением. Они почти перестали называть меня «сынок».

Но это было только начало.

Эпизод второй: распределение домов.

Один из ключевых показателей работы — проникновение услуг, то есть сколько услуг продается на определенное количество квартир. Дома распределялись между менеджерами. И тут началось: «старички» считали, что лучшие дома достаются молодым, а им — отстой.

Я сделал комбо.

1. Поменял дома местами, чтобы исключить предвзятость.

2. Отправил сотрудников работать в парах «старичок + новичок». Попросил опытных показать, как устанавливать контакт, выявлять потребности и отстраиваться от конкурентов.

В итоге проникновение услуг выросло, а я наглядно доказал, что дело не в домах, а в технике продаж, которую мы отрабатываем на тренингах. Так появилось второе правило: «Лучше один раз показать, чем сто раз объяснять. А с возрастными сотрудниками — умножай на два».

Эпизод третий: создание команды.

Тогда, по молодости, я верил, что всех обязательно нужно сплотить, чтобы были семьей, подставляли друг другу плечо, как в кино про спорт.

Я устраивал тимбилдинги, игры, выездные мероприятия… Но столкнулся с еще большим сопротивлением. Оказалось, что для возрастных сотрудников главное — не «движуха», а прибыль. Когда это осознал, я начал работать с ними как с коллективом ипэшников — фокусируясь на их личных целях.

В итоге мы держали первое место в отделе семнадцать месяцев, пока мне не поручили создать новый отдел. Так родилось третье правило: «Командность — не цель, а инструмент. И иногда другие инструменты работают лучше».

Это был невероятно яркий опыт. Я годился некоторым сотрудникам во внуки, но в итоге даже нанял еще двух людей 55+. «Старички» стали моей любимой группой.

Гордость: за все время работы никто не ушел к конкурентам.

P. S. Не могу не рассказать про Галину, одну из тихих лидеров команды. У нее был 100%+ показатель по дорогим тарифам. Я хотел перенять ее опыт, и оказалось, что секрет прост. Когда клиент просил дешевый тариф, она говорила: «Он закончился на складе».

Вот такой лайфхак от возрастного продажника: «Все границы только в нашей голове».

Сергей Назаров История 5. «Когда статистика лечит жалобы»

Когда мне было двадцать семь, я руководил командой из пятнадцати человек. В ней был один сотрудник — примерно пятидесяти лет. На фоне остальных, кому в среднем было до тридцати, он выделялся. Но, к сожалению, не по результатам.

Жаловался много: на процессы, на систему, на задачи, на молодежь. При этом не успевал ничего. Он превращался в постоянного гостя у меня и второго лида: приходил и рассказывал, что все не так. Мы чувствовали себя скорее психологами, чем руководителями.

Тогда мы решили пойти от показателей и ввели ежедневные отчеты. Теперь каждый сотрудник в конце дня отправлял на всю команду письмо о том, что сделал за день. Простой формат, но наглядный.

И тут произошло интересное. Когда наш «старший» увидел, что выпускники вуза делают по десять задач, а у него в письме две строчки, его это задело. Он начал работать больше — молча, без споров. Времени на жалобы стало меньше, а продуктивность выросла.

Вывод: уважение к возрасту важно. Но оно не отменяет требований к результатам. Иногда лучший способ «подстегнуть» — это не разговор, а открытая статистика. Цифры не спорят. Они просто показывают, кто на что способен.

Дмитрий Миронов, руководитель отдела тестирования, компания Netcracker, Токио, Япония Международные исследования и опыт

В 2023 году крупное исследование в Вашингтонском университете ввело понятие «статусная инконгруэнтность» (status incongruence). Это ситуация, когда у руководителя статусные маркеры (возраст, стаж, образование) ниже, чем у его подчиненных. Ученые подтверждают: такое соотношение действительно встречается все более часто, поскольку компании отходят от принципа старшинства при повышениях и ориентируются на способности и результаты. К тому же люди позднее выходят на пенсию, дольше остаются в рабочих рядах. В итоге возрастной разрыв между начальником и подчиненными уже не экзотика, а новая норма. Согласно статистике, в среднем руководители сегодня моложе половины своих подчиненных. Это впечатляет и заставляет по-новому взглянуть на проблему.

Что же чувствуют сотрудники при такой перевернутой иерархии? Исследование показало интересный эффект: справедливость системы продвижения нередко ставится под сомнение. Многие работники склонны полагать, что, если начальник заметно младше и менее опытен, значит, система дала сбой, продвинула «не того» — и это нечестно. А если люди считают систему несправедливой, падают их мотивация, вовлеченность, повышается желание уволиться. Однако есть и хорошая новость: компетентность руководителя нивелирует эффект возраста. Когда начальник демонстрирует высокую квалификацию и умело управляет, подчиненные не обращают внимания на его молодость. Главное — доказать способности делом. Более того, выяснилось: если начинающий руководитель явно не справляется, подчиненные начинают… убеждать себя, что все в порядке. Это явление авторы назвали «оправдание системы»: не имея альтернатив, люди пытаются снизить внутренний дискомфорт, внушая себе, что начальник все же на своем месте, хотя подсознательно думают иначе. Однако это работает лишь до поры до времени. В целом вывод для компаний следующий: если формируются «перевернутые» по возрасту команды, крайне важно убедить сотрудников, что их молодой лидер действительно компетентен. Тогда и вопрос несправедливости отпадет, и текучесть кадров снизится. Если же руководитель слаб — возраст лишь усилит негатив.

Другие работы, посвященные данной проблеме, сосредоточены на восприятии и стереотипах. Например, бразильский исследователь Эдуардо Шмитц и его коллеги в 2022 году отметили, что, когда традиционная структура «старший начальник — младший подчиненный» нарушается, это может вызывать напряжение, особенно если обе стороны придерживаются стереотипов относительно друг друга. Стереотипы везде схожи: молодые — дерзкие и неуважительные, а старики — упрямые и непродуктивные. На деле же, как показал, например, анализ Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета в 2016 году, эффективность старших работников по ряду показателей зачастую выше, чем у молодых. Они более лояльны, аккуратны и готовы работать гибко. Однако начинающие руководители порой не умеют извлечь плюсы, опасаясь управлять теми, у кого больше опыта.

Во всем мире топ-менеджмент озадачен этим вопросом и придумывает интересные программы адаптации. В Сингапуре, например, некоторые компании перед формированием смешанных команд проводят тренинги и для молодых лидеров, и для возрастных работников: одних учат, что нужно управлять иначе, учитывая ожидания старших, других — что нужно принимать приказы и от более молодых начальников. Такой двусторонний подход помогает снять ложные ожидания и сразу задать правильный тон сотрудничеству. В ряде крупных американских корпораций появились менторские пары «наоборот»: когда молодого руководителя прикрепляют к опытному наставнику, который формально является его коллегой или даже подчиненным. Этот наставник не вмешивается в распоряжения, но подсказывает, как лучше выстроить диалог, делится знаниями. В то же время и сам наставник учится у молодого новым технологиям. Подобный обмен создает взаимное уважение.

Если проанализировать результаты упомянутых исследований, то сводятся они к следующему: универсальный рецепт успеха — признание опыта возрастных сотрудников и построение партнерских отношений при сохранении управленческой роли. Например, профессор Уортонской школы бизнеса Питер Капелли рекомендует: «Прямо скажите подчиненному старшего возраста: “Я ценю ваш опыт и хочу его использовать”».

Отечественных академических публикаций по теме «начальник младше подчиненного» я не нашел, но, полагаю, логических конфликтов с нашей страной у иностранных исследований нет. Всегда и везде лучший способ преодолеть межпоколенческий разрыв — выбрать путь культуры обмена. Компании, где поощряются уважение и обмен опытом между поколениями, точно выиграют в эффективности.

Но самый главный совет, который можно дать молодому руководителю: не зацикливайтесь на возрасте — ни своем, ни подчиненных. Вместо этого фокусируйтесь на целях, компетенциях и правильном подходе к людям.

Сейчас мы подробно разберем, как именно выстроить взаимодействие с возрастными сотрудниками, чтобы их опыт стал подмогой, а не угрозой.

Что делать руководителю

1. Начинайте с уважения и признания опыта. Золотое правило — сначала установи уважение к другим, потом требуй уважения сам. При первом общении с командой стоит отдать должное опыту возрастных сотрудников. Например, сказать: «Я знаю, что у многих из вас за плечами огромный стаж и экспертиза, и очень рассчитываю на вашу поддержку и знание дела». Такая фраза сразу разряжает обстановку, но притом не умаляет вашей власти, наоборот — показывает мудрость. Вовлекайте старших в обсуждение решений, подчеркивая ценность их мнения. Например, запускаете новый проект — поручите самому опытному оценить риски. Подобные шаги позволяют возрастному сотруднику почувствовать свою значимость, несмотря на то что должность у него рядовая. А молодой начальник сразу снимет подозрения, что хочет отодвинуть «стариков».

2. Доказывайте компетентность делом, а не словом. Частая ошибка — молодой руководитель начинает рьяно демонстрировать свой интеллект, засыпая подчиненных теориями и заверениями «я все знаю». Это мало кого убедит. Лучшая стратегия — говорить с сотрудниками на языке результатов. Узнайте, чего команда ждет от руководителя, и действуйте. Например, если сотрудники хотят порядка в организации работы, то решите несколько накопившихся проблем. Если хотят, чтобы новый начальник отстоял интересы отдела, выбейте для них ресурсы. Быстрые победы в самом начале очень важны. Увидев реальные результаты, даже скептики смягчатся. При этом не пытайтесь в первые дни переделать все и сразу. Возможно, прежде чем предлагать нововведения, стоит поучиться у старших: расспросить, как и почему все устроено. Иногда молодой управленец бежит внедрять технологии, а ветераны тихо саботируют, потому что он не удосужился понять специфику и ничего не знает про прошлые грабли. Компетентность — это еще и умение слушать и учиться. Покажите, что открыты к советам. Фраза «Если я чего-то не знаю, то всегда готов спросить у вас, более опытных» не подорвет ваш авторитет — наоборот, подчиненные оценят подход. Конечно, заискивать и во всем на них полагаться нельзя, но точечное обращение за советом к старшему сотруднику весьма эффективно для налаживания дружеского взаимодействия. Он увидит, что вы цените его опыт, и перестанет видеть в вас врага.

3. Держите партнерскую позицию, но не теряйте лидерство. Идеальная модель отношений — партнерство, когда каждый профессионал на своем месте, а руководитель — координатор и наставник, а не надсмотрщик. Сотрудникам важно почувствовать, что вы не ставите себя выше просто по должности. Избегайте покровительственного тона, не подчеркивайте свое превосходство властью (это в целом относится к любому типу сотрудников, и сложных, и несложных). Одновременно будьте внутренне уверены в своем праве руководить. В конце концов, даже во время Великой Отечественной войны на фронт приезжали совсем юные офицеры, и у них не было выбора, с кем работать. Неважно, ровесники у него в подчинении или пятидесятилетние, — приходилось выигрывать сражения с любыми бойцами. Сформируйте у себя установку, что задача должна быть выполнена с любым ресурсом.

Кстати, когда вы четко понимаете цели и видите в команде набор разных навыков, а не просто «молодых» и «старых», тогда и они начнут видеть в вас лидера. Проявляйте искреннее уважение к личности каждого сотрудника: интересуйтесь мнением, спрашивайте, не пренебрегайте привычными для них формами вежливости. При этом, однако, не стоит попадать в ловушку мысли «мы все друзья». Вначале особенно важно установить, что именно вы принимаете решения. Формально статус у вас есть, но главное — проявить его правильно. Хорошая тактика — советоваться, но оставлять вердикт за собой. Например: «Коллеги, давайте обсудим план, пусть все выскажутся». Когда сотрудники озвучат мнения, вы заключите: «Спасибо, я учел, тогда поступим вот так…» В итоге вы и уважите их опыт, и сохраните роль лидера.

4. Будьте готовы обосновать решения. Еще раз подчеркну: авторитет по должности с возрастными не сработает, здесь необходим авторитет профессиональный и личностный. Поэтому важно показывать зрелое мышление. Объясняйте логику своих решений — не в оправдательной манере, а просвещая команду. Например: «Мы переходим на новую CRM, потому что старая больше не поддерживается, и если не сделаем этого сейчас, то через год потеряем данные. Я понимаю, что придется потратить время на обучение, но иначе будет хуже». Старшие сотрудники ценят, когда с ними разговаривают открыто и честно. Многие признаются, что готовы пойти навстречу даже неприятным решениям молодого начальника, если видят их обоснованность и честность коммуникации. Напротив, когда распоряжения спускаются «сверху вниз» без объяснений, старшее поколение воспринимает это как самоуправство и обижается. Конечно, все объяснять нет времени, но ключевые моменты и серьезные изменения обязательно нужно донести. Кстати, таким образом вы еще и продемонстрируете свою компетентность и стратегическое видение, что прибавит уважения.

5. Установите правила игры и субординацию. Несмотря на все партнерские нюансы, четкое положение «начальник — подчиненный» должно сохраняться. Особенно если вы намного моложе — здесь важно держать определенную профессиональную дистанцию, иначе легко скатиться либо в панибратство (что плохо для дисциплины), либо в ситуацию, когда старшие начнут вас откровенно «опекать» как ребенка, а не выполнять указания. С первого же дня обозначьте границы: общение может быть дружелюбным, но в рамках делового этикета. Если в компании принято обращаться на «вы» — так и делайте, не спешите переходить с возрастным сотрудником на «ты», это может его покоробить. Если принято на «ты» — все равно держите уважительный тон. Кстати, я, работая в разных компаниях с первыми лицами, всегда называю их по имени-отчеству при подчиненных. Даже если это мой друг Дима, он всегда будет Дмитрием Алексеевичем при общении с его командой.

Не позволяйте фамильярностей в свой адрес: мягко, но сразу гасите попытки шуток, которые умаляют ваше положение (например: «Коллеги, прошу без личных прозвищ, давайте по именам — так профессиональнее»). Если кто-то демонстративно вас игнорирует или пренебрегает вами, не закрывайте глаза — лучше поговорите напрямую, без агрессии и обвинений. Пригласите такого сотрудника на личную беседу, выясните причины недовольства, дайте понять, что рассчитываете на него как на ключевого члена команды. Часто достаточно откровенного разговора один на один, чтобы снять напряжение. Но при этом, если уж вы договорились, в дальнейшем спрашивайте с него строго. Гибкость гибкостью, а план, дисциплина, показатели обсуждению не подлежат. Тонкость в том, чтобы отделять форму от содержания. Форма общения может быть уважительно-мягкой, без наездов. А вот содержание требований всегда твердое — задачи должны выполняться.

6. Не списывайте старших сотрудников со счетов и развивайте их. Ключевая стратегия — вовлечение. Возрастных сотрудников нельзя маргинализировать, иначе они автоматически уйдут в оборону. Наоборот, старайтесь давать им роли, где проявятся их сильные стороны. Как уже упоминалось, попросить опытного оценить риски или возглавить проектную группу — отличный ход. Кроме того, обсудите с каждым его профессиональное развитие. Считается, будто людям за пятьдесят уже ничего не надо, но это не так: часто, когда дети выросли и быт устоялся, они как раз хотят сфокусироваться на работе и ценят возможности роста.

По личному опыту могу сказать, что самому эффективному сотруднику, которого я видел в своей жизни, было… шестьдесят два года! И по внутреннему огню он казался гораздо моложе, чем многие его тридцатилетние коллеги.

Если молодой руководитель найдет время на индивидуальный план развития для возрастного сотрудника: предложит курсы повышения квалификации, участие в профильной конференции, роль наставника для новичков, — это произведет сильное впечатление. Сотрудник поймет, что его не считают отработанным материалом, а, наоборот, видят в нем потенциал. Так вы найдете мощную мотивацию лояльности. Признавайте заслуги старших: отмечайте при команде их достижения, публично благодарите за вклад, поздравляйте с юбилеями работы. Все сотрудники независимо от возраста ценят внимание и признание, но для тех, чей вклад долго мог считаться «само собой разумеющимся», такая похвала особенно важна.

7. Учитесь у старших — и учите их новому. Используйте возможность взаимного наставничества. Возрастные сотрудники способны многому научить: специфике бизнеса, тонкостям технологий прошлых лет, контактам. В то же время вы, как представитель нового поколения, владеете современными инструментами, методами, свежим видением. Обмен знаниями не только полезен делу, но и сближает. Старший, обучая молодого, пусть даже и начальника, чувствует себя значимым. А когда молодой учит старшего чему-то новому, тот ощущает уважение и заботу — конечно, если все преподнести правильно. Попробуйте внедрить следующую практику: закрепить за каждым молодым сотрудником (а может быть, и за собой) наставника из опытных, и наоборот — за каждым опытным закрепить молодого, кто поможет разобраться в цифровых новшествах. Этот подход уже используют во многих западных фирмах, и такие пары показывают отличные результаты: исчезают взаимные стереотипы, растет взаимопонимание. Конечно, надо организовать все деликатно, чтобы старший не думал, будто к нему «приставили контролера». Лучше предложить: «Василий Петрович, вы большой специалист в технологиях старого поколения, а вот Мария отлично разбирается в новых — давайте вы вместе протестируете связку, обменяетесь знаниями».

8. Развивайте общую командную культуру. Конечно же, многое зависит от общей среды. Если вы в силах, поощряйте неформальное общение между поколениями: тимбилдинги, совместные обеды, мероприятия, где люди видят в коллегах личностей, а не только ярлыки «с него уже песок сыплется» и «он еще зеленая сопля». Корпоративная культура, где меньше официоза и больше человеческого общения, стирает разницу поколений. Когда люди узнают друг друга ближе, им сложнее сохранять предубеждения и ярлыки. Например, на выезде на природу пятидесятилетний снабженец и двадцатипятилетний аналитик чудесно поболтают о рыбалке — и на работе у них уже будет мостик взаимопонимания. Конечно, культура — вещь более высокого порядка, но вы можете подать пример: отмечать дни рождения всех, и молодых, и старших, одинаково тепло, создать неформальный общий чат и так далее. Тогда разница поколений останется только в головах как предубеждение, а фактически команда сработается.

9. Найдите баланс: где гибкость, а где жесткость. Гибкость нужна в вопросах стиля общения, подходов к работе, использовании навыков — здесь хорошо подстраиваться под сильные стороны возрастных сотрудников. Например, если человек не дружит с электронными таск-трекерами, но отлично ведет дела в бумажном виде, может, имеет смысл выделить ему ассистента помоложе для помощи, а не заставлять мучиться? Или если вы знаете, что конкретный сотрудник старой школы продуктивнее всего работает утром, а вечером устает, то стоит ли требовать от него срочной работы ночью или лучше дать задачу более молодому коллеге, а от старшего получить качество наутро? Это и есть гибкость. Жесткость же нужна в вопросах принципиальных: выполнение ключевых показателей или соблюдение ценностей компании. Тут возраст не оправдание. Если старший подчиненный, скажем, нарушает технику безопасности или срывает важный контракт, с него надо спрашивать так же строго, как и с любого другого. Иногда молодые боссы стесняются сделать замечание взрослому работнику, даже если тот явно неправ, — это неверный подход. Дисциплина и результат — вне возраста. Опытные сотрудники, кстати, зачастую сами уважают жесткость там, где она обоснованна: «Если провинился — отвечай». Однако эту жесткость нужно применять справедливо, не унижая личное достоинство человека. Формула может быть такой: максимум уважения — к личности, максимум требовательности — к работе.

10. Не бойтесь давать обратную связь. Часто бывает, что молодые руководители склонны избегать оценочных разговоров с возрастными подчиненными из чувства неловкости. Но конструктивная критика и похвала нужны всем независимо от возраста. Проводите встречи один на один и с двадцатипятилетним, и с пятидесятилетним — обсуждайте прогресс, ошибки, планы развития. Старший сотрудник может ценить это даже больше, ведь далеко не каждый молодой руководитель способен дать ему полезную обратную связь. Если вы сумеете, то только вырастете в его глазах. Хвалить тоже не забывайте: люди в любом возрасте желают признания, и никто не устает быть хорошим. Просто выбирайте подходящую для этого человека форму: кто-то рад публичному признанию, а кто-то скромно предпочитает личное «спасибо».

В итоге главная стратегия — показывать, что вы на одной стороне с командой и что ваша цель — общий успех. Когда подчиненные, в том числе старшие, видят искреннее стремление достичь результата вместе и уважение к их роли, они постепенно перестают концентрироваться на графе «год рождения». Вы становитесь для них прежде всего лидером-партнером. Ну а лидер, как известно, необязательно старший по возрасту — он старший по ответственности.

Вообще относитесь к этой теме с легким сердцем и долей юмора. Жизнь показывает, что продуктивное сотрудничество поколений не просто возможно — оно часто дает лучший результат, чем однородные коллективы. Молодость и энергия плюс годы и мудрость — мощная комбинация. Значит, наша с вами задача — не бороться с возрастным опытом, а объединить сильные стороны всех сотрудников на благо дела. Если это удалось, можно считать, что глава на тему «сложные подчиненные старшего возраста» в вашей управленческой книге завершилась счастливым концом.

И помните, что когда-то нам тоже стукнет пятьдесят, пятьдесят пять, шестьдесят лет и, вполне вероятно, нами будут руководить люди младше нас. Если мы увидим с их стороны компетентность и уважение к нашему опыту, то наверняка будем конструктивно с такими лидерами сотрудничать. А пока мы не на их месте, то, пожалуй, начнем с себя, правда?

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист для молодого руководителя», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Старшие» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Каждый из нас хоть раз сталкивался с коллегой, который обладает удивительным талантом ничего не делать на рабочем месте и все-таки оставаться в штате. Иногда это выглядит почти комично: человек может часами пить кофе, обсуждать погоду, перебирать бумаги на столе, создавая видимость бурной деятельности, и его реальный вклад в общее дело — нулевой. Однако руководителю здесь не до смеха. Лень сотрудника — как сладкий яд для коллектива: действует незаметно, но отравляет атмосферу. В этой главе мы поговорим о том, кто такие «лентяи», почему люди становятся бездельниками на работе, как распознать признаки лености и, главное, что со всем этим делать.

«Лентяй» — это сотрудник, систематически избегающий работы и старающийся делать минимум из того, что от него требуется. Речь не о человеке, который один раз устал или выгорел и временно снизил темп. Настоящий лентяй превращает уклонение от работы в образ жизни. Он может быть вполне здоров, компетентен и даже иногда проявлять себя хорошо, но в основном этот подчиненный фактически бездействует или трудится вполсилы, никак не раскрывая свой потенциал. В обычной жизни про таких говорят: «филонит», «отлынивает», «сидит сложа руки». В официальных отчетах их характеризуют нейтрально: неэффективные или низкопроизводительные сотрудники. Как ни назови, суть одна — человек на месте, но отдачи от него почти нет.

Важно понимать: лентяи — необязательно злодеи или глупцы. Часто это вполне приятные в быту люди, возможно, с чувством юмора и талантом поддержать беседу. Просто работают они кое-как. Такие подчиненные редко проявляют инициативу, не горят желанием брать на себя ответственность и всегда рады переложить задачу на чужие плечи. Если попросить лентяя оценить собственные успехи, он, скорее всего, найдет оправдание: «Мне достались какие-то бессмысленные задания», «В нашей компании плохая мотивация», «Я же не бездельничаю, я жду указаний». Иногда ленивые сотрудники просто дожидаются, когда начальник детально распишет, что делать, — лишь бы самим ничего не придумывать. Их девиз — «инициатива наказуема», поэтому они предпочитают тихонько отсидеться.

Самое интересное, что в некоторых коллективах лентяи способны годами оставаться в тени. Если процессы выстроены так, что индивидуальные результаты трудно измерить, ленивый сотрудник может имитировать активность и перекладывать ответственность настолько умело, что сразу и не поймешь, кто недорабатывает. Однако в большинстве случаев рано или поздно факты всплывают: проекты срываются, сроки горят, коллеги жалуются, — и источник проблем становится очевиден.

Лень на рабочем месте имеет вполне конкретные проявления. Вот несколько типичных признаков и моделей поведения, по которым можно вычислить ленивого сотрудника.

1. Хроническая прокрастинация и срыв сроков. Лентяи откладывают дела до последнего момента. Каждое задание они начинают только под окончание сроков или после многочисленных напоминаний. В итоге — вечные авралы, работа «на коленке» и регулярные фиаско с выполнением планов. Фраза «Я завтра точно этим займусь» становится их визитной карточкой.

2. Злоупотребление перерывами. Такой сотрудник найдет тысячу причин отлучиться: то кофе попить, то покурить, то просто пройтись. Обеденный перерыв легко растягивается вместо положенного часа на полтора, утренний чай плавно перетекает в полуденный. Если просуммировать реальное рабочее время лентяя за день, цифры будут печальными.

3. Посторонние дела в рабочее время. Ленивый подчиненный часто занят чем угодно, кроме своих прямых обязанностей. Мониторинг соцсетей, длинные личные разговоры по телефону, бесконечные обсуждения новостей с соседним отделом — весь этот лишний шум заполняет его день. Он всегда выглядит очень занятым, вот только результаты такой занятости равны нулю.

4. Избегание ответственности. Когда дело доходит до распределения задач или, что еще хуже, срочной работы, лентяй тут же найдет способ ускользнуть. Он может притвориться сильно загруженным: «У меня и так дел невпроворот!» — или прикинуться некомпетентным: «Я не знаю, не умею, у меня не получится». Любой повод, лишь бы задание перепоручили кому-то другому. А если избежать работы все-таки не удалось, то вскоре последуют оправдания: условия не те, вводные неполные, погода подвела.

5. Минимум инициативы и творчества. Ленивый сотрудник, как правило, не подает новых идей и не стремится улучшать процессы. На совещаниях сидит тихо, в обсуждениях участвует номинально — кивает, но ничего не предлагает. Его цель — не высовываться. Он работает строго по инструкции (в лучшем случае) и никогда не выйдет за рамки, даже если увидит возможность. Ведь любое лишнее движение — это работа, зачем оно ему?

6. Низкое качество и отсутствие роста. Если поручить лентяю задачу, велика вероятность получить самый простой, сырой результат, сделанный для галочки. Такие сотрудники редко стремятся к совершенству в работе: их устраивает планка «лишь бы сдать». Обратную связь и критику они пропускают мимо ушей или вовсе обижаются на сказанное, но выводов не делают, поэтому прогресс со временем снижается до нуля.

7. Работа только под принуждением. Зачастую ленивый подчиненный активизируется лишь под прямым контролем. Пока начальник стоит над душой или грозит наказанием, дело как-то движется. Но если ослабить нажим или отвести взгляд — снова настанет пауза. Такой человек не обладает внутренней самодисциплиной и трудится, только когда его «пинают». Стоит руководителю отвлечься — лентяй тут же сбавляет обороты или вовсе исчезает из поля зрения.

Конечно, любой из нас время от времени грешит прокрастинацией или может устать так, что качество работы падает. Мы живые люди, а не роботы. Однако отличительная черта настоящего офисного лентяя — систематичность. Если описанные признаки стали привычным образом действий сотрудника изо дня в день, перед вами именно такой случай. Теперь важно понять, откуда эта лень взялась и что за ней стоит.

Лень — явление многофакторное. Часто за внешней пассивностью скрываются конкретные причины, и не всегда дело только в характере человека. Почему же сотрудник может превратиться в лентяя на рабочем месте?

1. Отсутствие мотивации и целей. Основная причина большинства случаев лени — банально нет стимула работать усердно. Человек не понимает, зачем напрягаться. Возможно, задачи кажутся ему бессмысленными, результаты труда — отдаленными и абстрактными, связь между его усилиями и наградами — неочевидной. Если сотрудник не видит ни материального бонуса, ни морального удовлетворения, энтузиазм быстро угасает. Вот как говорил один мой коллега: «Работают хорошо либо за идею, либо за большие деньги. У меня ни того ни другого». Когда цель не вдохновляет, человек выбирает путь наименьшего сопротивления, то есть не делает ничего лишнего.

2. Неподходящее место или задачи. Другой вариант: сотрудник вовсе не ленив по натуре, просто его неправильно используют. Если это человек творческий, а его заперли в рутине и бюрократии, то неудивительно, что он «потухнет» и начнет халтурить. И наоборот, интроверт-аналитик, брошенный трудиться в шумный отдел продаж, может впасть в ступор и тоже прослыть лентяем. Не на своем месте человек чувствует себя бесполезным, интерес к работе стремится к нулю, отсюда — просиживание времени с минимальными усилиями.

3. Неэффективное руководство. Как ни парадоксально, часто ленивые сотрудники — продукт управленческих просчетов. Если в компании нет определенной системы контроля и обратной связи, если результаты труда никак не измеряются, то часть людей неизбежно расслабится. Когда никто не спрашивает, никто не требует, становится проще плыть по течению и делать видимость работы. Кроме того, излишне мягкий руководитель, который жалеет подчиненных и закрывает глаза на их безделье, сам того не желая, воспитывает в коллективе лентяев. В конце концов они привыкают: план не выполнен — ничего, начальник только руками разведет. Зарплату платят одинаково, что трудись, что бездельничай, — и мотивация улетучивается.

4. Отсутствие развития и монотонность. Когда человек долго сидит на той же позиции без роста, день за днем выполняет однообразные операции, у него может наступить профессиональная апатия. Работа перестает радовать или даже раздражает. Это похоже на болото — сотрудник начинает застаиваться. Он уже знает, что любые усилия сверх необходимого ничего не изменят: повышения не дадут, новое не доверят — все предельно предсказуемо. Скука рождает лень. Некоторые могут сами искать вызовы, но ленивый тип скорее предпочтет протянуть время с наименьшими энергозатратами.

5. Психологические барьеры и личные проблемы. Лень иногда маскирует страх или неуверенность. Например, боязнь провала: сотрудник не решается приступить к сложной задаче, потому что не уверен в успехе, однако не признается и не просит помощи, а откладывает все и прячется. Это классическая прокрастинация перфекциониста: «Не сделаю идеально — лучше не буду делать вовсе». Кроме того, влияют и внешние проблемы: здоровье, семейные трудности, выгорание. Человек может быть эмоционально истощен или расфокусирован, и ему банально не хватает энергии на трудовые подвиги. Со стороны это выглядит как лень, хотя корни лежат глубже. Хороший руководитель постарается распознать случаи, где работнику нужны поддержка или отдых, а не пинок.

6. Культура низких ожиданий. Если в коллективе исторически сложилась атмосфера попустительства, то новички быстро перенимают стиль «делать кое-как». Люди подстраиваются под окружение. Например, у соседнего стола сотрудники часами решают личные дела, а их не наказывают — и вот новенький думает, что здесь так принято. Лень заразительна, когда превращается в норму. Это уже системная проблема: виноват не один человек, а вся компания, которая такое терпит.

Как видим, причин лености хватает: от личных качеств и проблем до управленческих недоработок. Бывает и так, что человек пришел на работу изначально с ленцой: кто-то вырос с убеждением, что можно минимально шевелиться и получать максимум, у кого-то «иммунитет» к трудолюбию появился еще на предыдущих местах, где его не нагружали. В конечном счете руководителю важен не столько источник проблемы, сколько пути ее решения. Понимая, почему подчиненный ленится, мы можем подобрать ключ к его мотивации — или действовать жестко, если ключ не найдется.

Один ленивый сотрудник способен незаметно обездвижить целый отдел, подобно тому как ржавчина портит сложный механизм.

Коллектив, где есть бездельник, рано или поздно начинает испытывать напряжение и раздражение. Сначала коллеги просто подшучивают («наш Вася, наверное, опять в отпуске, хотя сидит напротив»). Потом шутки перестают смешить: когда другие вынуждены делать лишнюю работу за лентяя, возникает обида — сотрудники чувствуют себя несправедливо нагруженными. Они продолжают пахать за двоих — растет выгорание. К тому же, если халявщику все это сходит с рук, у части коллектива закономерно опускаются руки: зачем мне стараться, если Васе можно валять дурака и получать те же деньги? Так лень разъедает командный дух. Вместо сплоченности — тихое недовольство, разговоры в курилке, пассивная агрессия. Боевой настрой сменяется апатией или конфликтами. В итоге страдает моральный климат: исчезают вера в справедливость и чувство «мы — одна команда».

Для руководителя подчиненный-лентяй — это отдельная головная боль. Во-первых, он тянет время и энергию на постоянный контроль, разбор полетов, уговоры или ругань. Вместо того чтобы заниматься стратегическими вопросами или поддержкой тех, кто действительно работает, менеджер вынужден играть в няньку: проверять, напоминать, поправлять. Нервная система, естественно, от этого не крепнет.

Во-вторых, присутствие откровенно неэффективного сотрудника бьет по авторитету руководителя. Команда думает: почему шеф терпит такого товарища? Может, ему все равно? Может, и с нас спрос невелик, раз Васе все сходит? В итоге репутация начальника как справедливого и требовательного лидера страдает.

В-третьих, результаты подразделения падают, а спрашивают с руководителя. Если план не выполнен, вряд ли кого-то будут интересовать нюансы происходящего — вся ответственность лежит на менеджере. Выходит, лентяй ставит под удар и карьеру самого руководителя.

Ну и наконец, психологический фактор: постоянно сталкиваясь с чужой ленью, лидер тоже может потерять мотивацию. Стараешься, прилагаешь усилия, а подчиненному все нипочем — хоть опускай руки. Опасная история!

История 2. «Укрощение ленивого. Из опыта руководителя в сфере государственной службы»

Когда я получил свое первое назначение руководителем в двадцать семь лет, у меня в подчинении сразу оказалась половина коллектива. Достаточно много — десять человек и на сложном участке, который охватывал разные направления: от осуществления надзорной деятельности до участия в рассмотрении дел судами. Компания собралась разношерстная: смешанная с точки зрения пола, возраста (от двадцати двух до сорока пяти лет), жизненного и профессионального опыта, убеждений и мотивации. Дело осложнялось еще и тем, что сотрудники неформально разбились на группы по три человека и друг против друга «дружили». Примерно за год удалось все преодолеть, наладить эффективно работающий механизм, где подставленное товарищеское плечо стало не исключением, а правилом, но сейчас речь о частном случае.

Среди молодых помощников был парень из весьма обеспеченной семьи, абсолютно немотивированный для высоких достижений: автомобиль бизнес-класса у него уже имелся, личные и бытовые нужды субсидировали родители, а собственную семью он еще не завел. Он делал все исключительно для галочки и, что более важно, часто нарушал установленные сроки. Его не задевало даже снижение премии. Всем своим видом он показывал, что пришел сюда только по воле родителей.

Первым делом я постарался собрать максимум информации о нем, чтобы построить психологический портрет. Парень в целом оказался неплохим, просто рядом с ним изначально не было заинтересованного в его успехах наставника. Оставленный без внимания, он укрепил в себе веру в безнаказанность. Мои попытки взять его «под крыло» спустя полтора года после приема на службу не увенчались успехом: не сработали ни тайм-менеджмент с ежедневным контролем, ни уговоры и убеждения — точек соприкосновения не находилось.

Тогда я пошел на крайние меры: провел несколько оперативных совещаний с разносом по всем фронтам, вынес предупреждение о служебной проверке и последующем увольнении, если он не исправится. Но даже это не подействовало — его эффективность никак не изменилась.

Затем я поднял перед руководством вопрос о служебной проверке, и закончилась она вызовом на ковер к первому заместителю главы ведомства. Совещание было жестким, мой подчиненный вышел после него уже без всякой надежды на счастливый финал. Я же задержался и сам получил выговор за то, что позволил проблеме дойти до такого уровня. Вместе с тем я был уверен в правильности избранного пути, ведь это был лишь элемент моей комбинации.

Следом к нам направили методическую помощь: работница аппарата побеседовала с сотрудником за закрытыми дверями и убедила его, что увольнение более чем реально и надо что-то менять.

Теперь, выждав паузу до конца рабочего дня, я пригласил его на разговор. Прежде всего описал перспективы: позорное по сути своей увольнение, разочарование родителей. Я спросил, как он сам будет смотреть на эту неудачу спустя время. Не станет ли она якорем, что потянет его на дно и омрачит жизнь? Обратившись таким образом к его чувству личного достоинства, я предложил альтернативу: изменить стиль работы при моей поддержке. Договор был простым: «Отслужи год на максимум, докажи себе и всем, что ты блестящий государственный обвинитель, а после иди в народное хозяйство с гордо поднятой головой или оставайся и строй карьеру дальше». Всегда надо уходить победителем с чувством уверенности в своей правоте — это фундамент, на котором строится здание любого успеха, таково мое правило.

Подействовало. Мы не узнавали его — более инициативного и яркого обвинителя я за все время работы на том месте не встречал. А главное, у человека загорелись глаза, он смог раскрыть свои сильные стороны и испытывал искреннее удовольствие, когда заходил ко мне вечером и рассказывал взахлеб о том, как смог разрешить сложную задачу в суде. Вырос и его авторитет в коллективе, что также укрепляло мотивацию.

В итоге он задержался здесь на несколько лет. Через два с половиной года после этой истории я ушел на повышение, а еще спустя шесть месяцев он оставил должность ради семейного бизнеса, где до сих пор успешно ведет дела.

Александр П., прокурор История 3. «Менеджер, который не любил звонки»

В моем отделе продаж был менеджер Андрей. Честно скажу, я уже готовился с ним расставаться. Постоянные опоздания, план еле-еле тянет, звонков меньше всех, клиенты жалуются: «До него не дозвониться». В коллективе за ним закрепилась репутация бесперспективного лентяя.

Я видел, что разговоры и штрафы особого эффекта не дают. Андрей кивал, обещал исправиться, но через пару дней все возвращалось на круги своя.

И вот в компании внедряют новую CRM. Система фиксирует не только звонки, но и переписку с клиентами. Тут выясняется неожиданное: у Андрея самые высокие показатели по общению в мессенджерах! Там, где другие делают десятки звонков, он ведет живые переписки, быстро отвечает, встраивается в диалог. И именно из этих переписок клиенты чаще доходят до сделки.

Меня это зацепило. Я понял: передо мной не ленивый менеджер, а человек, которому просто не подходит сам формат звонков. Зато в переписке он чувствует себя как рыба в воде.

Я изменил подход — поручил Андрею развивать направление онлайн-продаж и вести клиентов через мессенджеры. Результат удивил всех: через пару месяцев доля сделок из чатов превысила телефонные продажи. Андрей раскрылся, стал приносить результат и делиться опытом. Отдел даже пересмотрел принципы коммуникаций с клиентами.

Вывод для себя я сделал четкий: порой лень сотрудника — это сигнал. Не всегда человек бездельничает. Возможно, он просто не на своем поле. Хороший руководитель обязан поискать сильные стороны и попробовать дать шанс в правильной роли.

Конечно, если бы Андрей не показывал результатов ни в каком формате, разговор был бы короткий. Но здесь сработало правило: прежде чем ставить крест — найди, где человек может быть силен.

Петр Б., Волгоград Международные исследования и опыт

Лень на рабочем месте — многогранное явление, привлекающее внимание психологов, специалистов по организационному поведению и HR-аналитиков во всем мире.

Исследования в научных журналах рассматривают леность как психологический фактор, влияющий на эффективность труда. К примеру, нигерийские профессора Юки Иммануэль и Обинна Айк в 2025 году предложили шкалу для оценки склонности к лени. Они отметили, что «лень часто ассоциируется с недостатком мотивации, стремлением к комфорту или избеганием усилий», фактически трактовав ее как сбой саморегуляции у человека. Интересно, что, согласно их данным, уровень лености отрицательно коррелирует с совестливостью и положительно — с различными неблагоприятными признаками: прокрастинацией, тревожностью, депрессией и внешним локусом контроля. Словом, чем больше лени, тем меньше добросовестности и больше прокрастинации, тревоги и прочих проявлений. Это подтверждает, что леность как черта личности тесно связана с низкой самодисциплиной и мотивацией.

Другое показательное исследование провел австралийский ученый Бенджамин Уокер, изучая влияние «ленивого» члена команды на результат. Лень он определил через недобросовестность и невысокую проактивность — фактически как противоположность сознательности. Результаты недвусмысленны: «Один ленивый человек, то есть сотрудник с низкой проактивностью, тянет команду вниз, снижая ее удовлетворенность работой и общую эффективность». В его эксперименте команды студентов, где присутствовал хотя бы один неорганизованный и пассивный участник, справлялись с задачами заметно хуже, чем команды, состоящие только из добросовестных работников. Таким образом, даже единственный «ленивец» в группе способен ухудшить общие результаты. Этот вывод согласуется с понятиями организационной психологии о «гнилых яблоках» в коллективе и подчеркивает важность учета личностных качеств при подборе сотрудников и управлении командами.

Крупные консалтинговые и исследовательские компании также изучают «леность» работников, чаще называя ее низкой вовлеченностью.

Согласно отчету института Gallup за 2022 год, лишь 21% сотрудников по всему миру вовлечены, тогда как остальные либо просто отстранены, либо откровенно несчастны на работе. При этом из 21% вовлеченных только 9% преуспевают на службе. Gallup определяет невовлеченного сотрудника как человека, который чувствует себя психологически оторванным от работы и компании, приходит только отбыть время и делает минимум необходимого, не имея мотивации выкладываться. Финансовые потери от такого пассивного отношения колоссальны: по оценке Gallup, низкая вовлеченность работников обходится мировой экономике в 7,8 трлн долларов ежегодно (≈11% глобального ВВП). Напротив, организации с активно вовлеченными командами демонстрируют на 20–30% более высокую прибыльность и продуктивность. Главный вывод Gallup — «ленивость» сотрудников есть следствие плохого менеджмента: именно действия руководителей на 70% определяют уровень вовлеченности команды. Улучшить ситуацию, по мнению специалистов института, можно, развивая у менеджеров навыки поддержки и признания достижений подчиненных.

Свежий взгляд предлагает и консалтинговая компания Deloitte. В докладе Passion of the Explorer от 2020 года они вводят понятие «страсть исследователя» — это комбинация стремления к сложным задачам, непрерывного обучения и инициативности. По их данным, только около 14% сотрудников демонстрируют такую «страсть», тогда как почти половина (46%) «пассивны» — не проявляют ни тяги к новым вызовам, ни желания учиться, ни энтузиазма в своей сфере. Фактически это и есть группа риска «лени» — люди, которые работают по привычке, не выходя за рамки должностных обязанностей и не пытаясь что-то улучшать. Deloitte предупреждает, что дефицит внутренней увлеченности персонала — тревожный сигнал для компаний, стремящихся к инновациям и адаптивности. Развитие «страсти» у сотрудников требует создания подходящей среды и культуры, в противном случае организациям грозит застой.

В общем главный вывод такой: лень на рабочем месте — это управленческий вызов. Решать его нужно не только через жесткий контроль, но и через грамотное распределение ролей, развитие культуры вовлеченности и поиск формата, в котором каждый сотрудник может проявить себя наилучшим образом.

Что делать руководителю

Итак, у вас в команде завелся лентяй. Прежде чем хвататься за приказ об увольнении, хороший руководитель попробует «реанимировать» сотрудника — вдруг из него еще выйдет толк? Ведь вложены ресурсы в наем и обучение, человек может обладать нужными навыками, просто нераскрытыми. Что ж, давайте рассмотрим подходы к мотивации, которые реально работают на практике.

1. Проведите личную беседу и диагностику. Начните с откровенного разговора один на один. Без обвинений и ярлыков, а с позиции партнера: главное — выяснить, в чем дело. Возможно, вы обнаружите корень проблемы: скучно, задачи неочевидны, конфликт в коллективе, проблемы дома. Иногда человек просто не понимает, что плохо работает. Спросите напрямую: «Мне кажется, у тебя снизилась вовлеченность. Расскажи, что происходит? Чего тебе не хватает?» Порой один доверительный разговор способен пробудить сознательность. Сотрудник увидит, что его не списывают со счетов, а хотят ему помочь. К тому же вы подадите ясный сигнал: я заметил твою лень, меня это не устраивает. Уже после этого некоторые встряхиваются.

2. Ставьте четкие цели, задачи и контролируйте сроки. Лентяи часто прячутся за расплывчатостью. Поэтому наше оружие — конкретика. Поставьте точные, измеримые задачи: не «повысить активность в работе», а, скажем, «совершить двадцать звонков клиентам к пятнице» или «подготовить отчет из десяти страниц к такому-то числу». Установите сроки и регулярно проверяйте их соблюдение. Да, придется войти в режим более плотного контроля, в первое время практически микроменеджмента. Зато у сотрудника не останется лазеек: либо сделал, либо нет. Некоторые лентяи начинают работать лучше, когда знают, что с них строго спросят по конкретным результатам. Главное — последовательность. Если вы договорились о плане и дедлайнах, спрашивайте по полной программе. Такой подход дисциплинирует: сотрудник ощущает, что поблажек теперь нет.

3. Разбейте работу на части и установите промежуточные сроки. Большая задача может пугать или вызывать прокрастинацию. Разбейте работу для ленивого сотрудника на более мелкие этапы и контролируйте каждый из них. Например, не «подготовь весь проект», а «к середине дня подготовь раздел A, к концу дня — раздел Б». Это создаст ощущение движения и маленьких побед. Любой выполненный шаг — повод сказать: «Отлично, дальше так же». Лентяю станет сложнее застрять надолго, и постепенно он втянется в рабочий ритм.

4. Применяйте материальное стимулирование. Деньги не панацея, но недооценивать их нельзя. Бонусы и премии за конкретные достижения могут оживить даже самого инертного сотрудника. Если возможно, внедрите систему: добился результата — получи рублем поощрение. Или хотя бы публично пообещайте: «Коллеги, кто в этом месяце перевыполнит план, тому небольшой бонус из моего фонда». У многих сразу просыпается азарт. Важно, чтобы условия были честные и прозрачные: лентяй должен видеть, что за дополнительные усилия реально полагается награда. Иногда достаточно небольшой премии или ценной мелочи вроде билета на мероприятие: сам факт признания результатов мотивирует. Ленивый сотрудник, ощутив вкус победы, может стать более шустрым. Однако помните: если до этого человек получал зарплату ни за что, приучить его работать за те же деньги будет нелегко. Придется показывать разницу между просто ходить в офис и реально зарабатывать больше, вкладывая труд.

5. Используйте нематериальные мотивационные приемы. Не все упирается в деньги. Иногда ленивому подчиненному не хватает признания или вовлеченности. Попробуйте такие приемы: поручите ему ведение небольшого проекта, дайте зону ответственности. Пусть он почувствует доверие и важность работы. Подчеркните его сильные стороны публично, например на планерке скажите: «Хочу отметить Петрова, у него отличный потенциал в переговорах, ожидаю, что он покажет класс в новом проекте». Такая похвала авансом иногда творит чудеса: человеку становится неудобно не оправдать надежд. Кроме того, привлекайте его к обсуждениям, спрашивайте мнение. Возможно, он ощущал себя лишним, а тут вы демонстрируете, что цените его опыт. Социальная значимость и уважение могут побудить ленивого коллегу проявить себя, чтобы не ударить в грязь лицом.

6. Введите элементы соревнования и игры. Людям свойствен дух соперничества. Устройте дружеское соревнование: кто быстрее выполнит план, кто предложит самую перспективную идею. Например, символический переходящий приз «Лучший сотрудник месяца» способен оживить даже вялый отдел. Ленивый работник, возможно, из спортивного интереса постарается вырваться из привычной роли аутсайдера. Главное, не перегибать, чтобы конкуренция не стала токсичной. Поощряйте коллективно: хваля одного, отмечайте вклад команды. Цель — чтобы лентяй почувствовал вкус победы и зарядился азартом, но не разрушил отношения с коллегами.

7. Организуйте разнообразие и развитие. Если подозреваете, что причина лени — скука или застой, попробуйте насытить работу новыми впечатлениями. Предложите сотруднику пройти обучение, сходить на профильный мастер-класс или конференцию. Поручите направление или проект, где есть вызов. Иногда смена деятельности встряхивает: человек открывает в себе новые силы. К тому же обучение — это сигнал: в тебя готовы вкладываться, ждем отдачи. У некоторых сотрудников после курсов или тренинга прямо глаза загораются, появляется мотивация применить знания. Конечно, риск есть: кто-то съездит на семинар, лишь бы от него отвязались. Перспектива развития поможет отличить ценного сотрудника от балласта. Если ваш «лентяй» отказывается учиться и пробовать новое, это тревожный знак, возможно, ему просто ничего не надо. Однако стоит дать шанс: вдруг именно однообразие превратило его в сонную муху?

8. Рассмотрите перевод или смену роли. Возможно, лентяй бесполезен на текущей позиции, но сумеет проявить себя в другом качестве. К примеру, сотрудник в отделе продаж никак не хочет активно продавать — отправьте его в отдел сопровождения клиентов, где больше рутинной работы с документами, вдруг он там расцветет? Или наоборот: бухгалтер устал от цифр, загрустил — но заинтересовался автоматизацией, а значит, можно отдать ему проект по внедрению софта. Естественно, такие рокировки редки и уместны, только если вы видите проблески способностей в другой сфере. Чаще же всего речь идет о классическом случае: человек не хочет работать вообще, а не конкретно в этой должности. Тогда перевод проблемы не решит.

9. Попросите о помощи HR. Если компания крупная, можно привлечь HR-службу: пусть помогут оценить ситуацию, провести тестирование — вдруг выяснится, что человек просто перегорел и ему нужен отпуск или помощь психолога. Но, откровенно говоря, HR тоже не волшебники: если сотрудник утратил всякое понятие о трудовой этике, беседы вряд ли подействуют на него, разве что задокументируют низкую мотивацию.

10. Установите прозрачные условия и опишите последствия. Мотивация — это не только пряники, но и определенный кнут. Если мягкие меры не дали эффекта, необходимо открыто обозначить последствия. Сотрудник должен понимать, что, если он не изменит подход, его будущее в компании окажется под вопросом. Донесите мысль четко, но корректно: «Мы с тобой обсудили, что нужно исправить. Если в течение месяца не будет прогресса, мне придется принять административные меры». Тут важно не угрожать на эмоциях, а информировать о факте. Например, предупредить о возможном лишении премии, понижении в должности или в конечном счете увольнении. Некоторые сотрудники просыпаются, только когда запахло жареным, — риск потерять работу отрезвляет. Но не блефуйте: если обещали меры, то нужно доводить до конца, иначе вы утратите доверие и остатки уважения. И конечно, помните о законных процедурах: все взыскания должны соответствовать Трудовому кодексу и внутренним правилам.

Комбинируя эти подходы, руководитель может попытаться зажечь искру в самом тухлом работнике. Кому-то необходим дружеский пинок, кому-то — новая цель, кому-то — ощущение ценности. Универсального рецепта нет, пробуйте разное. Важно при этом сохранить уважение к человеку: не скатиться в оскорбления и ярлыки, даже если очень злитесь. Наша задача — не просто отругать, а добиться изменений. В идеале ленивый сотрудник должен сам захотеть выйти из спячки. Иногда достаточно небольшого толчка, и человек раскрывается — начинает работать, будто подменили. А порой, увы, никакая сила не может заставить его шевелиться.

Ленивый подчиненный — своего рода лакмусовая бумажка для любого руководителя. Такая ситуация проверяет нас на прочность, мудрость и способность принимать непростые решения. Хороший руководитель отличается тем, что умеет разглядеть, когда человек просто заблудился и его можно вывести на дорогу, а когда бесполезно тащить на себе того, кто сам идти не хочет. Менеджеры часто говорят: «Не бывает ленивых, бывают немотивированные», — и в этой фразе есть доля правды. Наше дело — попробовать найти мотивацию. Если не получилось, то, по крайней мере, мы честно сделали все возможное.

Разумеется, хотелось бы, чтобы в команду вообще не попадали лентяи. Но такое может быть только в идеальном мире. В реальности же люди разные, и периодически нам будут встречаться и сонные мухи, и тихие саботажники. Воспринимайте это как вызов своему мастерству управления. Если вам удалось зажечь искру в ленивом сотруднике — вы приобрели не только ценного игрока для команды, но и огромный плюс к карме руководителя. Ну а если пришлось расстаться — это тоже опыт. Команда увидит, что вы действуете справедливо и решительно, отстаивая интересы дела.

И главное. Руководитель, как локомотив, задает темп. Если босс сам расслаблен и позволяет себе лениться, команда это замечает. Поэтому сначала проверьте себя: подаете ли вы правильный пример? Приходите вовремя, эффективно организуете собственную работу? Бывает, что начальник, сам того не замечая, рассаживает зерна лени на своей грядке.

Так что и эта глава заканчивается обращением к уважаемому читателю: начните, пожалуйста, с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: как понять, что время мотивационных бесед прошло», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Лентяи» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Представьте себя на удаленке.

Вы просыпаетесь не в 7 утра, а в 9:30, потому что «все равно первый созвон только в 10». Камеру включать необязательно — значит, можно сидеть в футболке с надписью Metallica, а волосы просто пригладить рукой.

Компьютер включен, Zoom открыт, зеленая лампочка в мессенджере горит — формально вы в строю. А на самом деле вы уже сварили кофе, загрузили стиралку и думаете: «Успею ли я еще сходить в магазин за эклерчиками, пока ребята обсуждают стратегию? От меня-то вопрос не зависит».

Удаленные сотрудники — новый вид сложных подчиненных, который массово распространился в компаниях со времен пандемии. Это те, кто физически находится «где-то там», но формально числится в вашей команде. Они могут быть дома на кухне с ноутбуком, работать из кофейни, из коворкинга или даже с пляжа в Сочи. Они не сидят рядом с вами, их не видно в офисе, а значит, и контроль над ними минимален. На созвонах они улыбаются, кивают, делают вид, что вовлечены в процесс, но на деле в их жизни может происходить все что угодно.

Самое главное отличие удаленщика от офисного работника в том, что у него есть масса возможностей скрывать свою реальную загруженность. В офисе вы хотя бы видите: он сидит, печатает, звонит. На удаленке же он моет посуду, забирает ребенка из школы или проходит очередной уровень в компьютерной игре.

Чаще всего такой сотрудник маскируется под «очень занятого человека». Он просто мастер казаться занятым! Однако основная стратегия проста: делать ровно столько, чтобы не уволили, и оставаться в тени. Поэтому главная задача удаленщика — создавать иллюзию занятости для вас. В переписке он всегда «на связи», но результат по задачам при этом почему-то хромает. Он с радостью участвует в бесконечных созвонах, но тщательно избегает прозрачности: не спешит с отчетами, уклоняется от конкретики по проектам, «забывает» заполнить CRM, отказывается фиксировать точные KPI. У него всегда есть оправдания: в понедельник «связь упала, в регионе гасят интернет», во вторник «часовой пояс неудобный», в среду «жду ответа от клиента», в четверг «рынок просел», а в пятницу «надо срочно бабушку везти на дачу после обеда, я не успел».

А, ну да, я же начинал со слов «представьте себя на удаленке». В общем, если вы не человек с приставкой «само-» (самомотивация, самоорганизация и т. д.), то соблазнов у вас море!

Ведь можно сделать вид, что ищешь информацию для клиента, а на самом деле почитать минут сорок новости.

Потом устроить себе обед. В офисе на него дают час, а дома этот час плавно превращается в два: сначала надо приготовить что-то поесть, потом помыть посуду, ну а потом, раз уж я на кухне, хорошо бы и чайку заварить.

Кстати, а зачем быть отличником на одной работе, если можно быть посредственным на двух? Почему бы не взять еще подработку? Все равно никто не проверяет, чем я занимаюсь весь день.

Ну и вообще, раз я работаю из дома, все должны понимать, что здесь у меня семья и быт. Дети, кот, курьер с заказом из «Озона» — все это будет поважнее, чем ваш книжный клуб, который непонятно зачем придумали.

Кстати, потом я случайно заснул, надо написать в чат «извините, интернет снова глючил» и кинуть какой-нибудь мемчик для коллег, чтобы не догадались, что я спал.

Вся ирония этой истории заключается в том, что если не выстроена система на удаленке, то ваш руководитель никогда не поймет, действительно ли вы работали или просто играли в «симулятор сотрудника».

Рубрику про удаленщиков я включил в книгу в последний момент, потому что мне она показалась актуальной для современных реалий, так что история от читателей только одна. Остальные, не менее интересные, я взял с просторов интернета.

История 2. «Двойная жизнь разработчика»

В сфере ИТ известен случай, когда удаленный разработчик превратился в настоящего двойного агента. Двадцатидевятилетний инженер-программист во время пандемии устроился сразу в две компании на полную ставку. О своих параллельных договорах он начальству, разумеется, не сообщил. Как же ему удавалось выдерживать такую нагрузку? Секрет прост: ни на одной из работ он не выкладывался полноценно. Сам инженер признавался, что в первой компании трудился фактически всего от трех до десяти часов в неделю, а в остальное время лишь посещал созвоны и изображал занятого человека. Он мастерски играл роль: появлялся на онлайн-совещаниях, кивал, изредка бросал пару фраз — и этого было достаточно, чтобы создать иллюзию усердия и присутствия.

Он выполнял задачи и для второй организации, лавируя между расписаниями. В ход шли хитрости: два ноутбука, несколько учетных записей и даже трюки с параллельными звонками. В сообществе удаленщиков популярны советы в духе: «Если позвали на два созвона одновременно, подключитесь к обоим, потом из одного внезапно выйдите со словами: “Извините, связь барахлит”». Наш герой действовал именно так, играя в тетрис со своим календарем. Иногда он действительно выходил на две видеоконференции сразу. Естественно, о реальной продуктивности речь не шла — проекты еле двигались. Зато зарплату он получал в двух местах. Таким образом многие «двойные агенты» в США, например, могли зарабатывать совокупно по 200–600 тысяч долларов в год, что наверняка казалось им весьма соблазнительным.

История из статьи Рейчел Файнцайн These People Who Work From Home Have a Secret: They Have Two Jobs[2], The Wall Street Journal История 3. «Менеджер с двумя ставками — разоблачение по видеосвязи»

Пример из сферы продаж и HR: региональная компания столкнулась с загадочными «исчезновениями» удаленного менеджера.

В службе по работе с франчайзи компании «СДЭК» (формат полностью дистанционный, 5/2) появился новичок. Почти сразу наставник заметил тревожные сигналы: сотрудник вялый, вопросов не задает, часто пропадает из поля зрения. Он не соблюдал договоренности — не выходил на связь в назначенное время, а объявлялся позже, когда наставник уже был занят. За первые два дня он так и не втянулся: минимум коммуникации, все ответы с задержками.

Руководитель решил проверить ситуацию лично. На очередном созвоне наставник попросил сотрудника включить камеру. Тот явно не горел желанием. Когда на экранах возникло изображение, все всё поняли: на фоне был чужой офис и посторонние люди. Выяснилось, что удаленщик параллельно работал менеджером по клиентам в другой компании со сменным графиком 2/2. Получается, выходя в тот офис, он фактически отсутствовал на «удаленном» рабочем месте и только имитировал деятельность. Отсюда и постоянные опоздания на звонки, и молчание в чатах.

После разоблачения сотрудник даже не почувствовал вины. Он уверял, что совмещение двух работ с полной занятостью никак не сказывается на его результатах. Разумеется, факты говорили об обратном. Компания рассталась с хитрецом без колебаний.

После этого в «СДЭК» внедрили правило обязательных видеозвонков в первые недели работы новых удаленных сотрудников, чтобы впредь исключить подобные случаи. Наставникам разослали чек-лист признаков саботажа: отсутствие вопросов у новичка, систематические переносы созвонов, отговорки против видео — все это стало главными маркерами риска. Ситуация закончилась увольнением сотрудника, а менеджмент получил ценный урок о важности раннего контроля и прозрачной коммуникации на удаленке.

Анна Тюляева, руководитель отдела подбора и адаптации персонала компании «СДЭК». Из интервью изданию «Реальное время»

Интересно, что в этом примере работодатель изначально лояльно относился к сторонним проектам — при условии честности. «Если бы человек изначально предупредил, что хочет совмещать две работы, и предложил пути решения этого вопроса, мы бы обсудили варианты и, вполне возможно, пошли бы навстречу», — отметила руководитель отдела персонала. Но вместо открытости он выбрал обман, за что поплатился местом.

Что вообще происходит с такими людьми? Почему они позволяют себе подобное? Удаленщик — это тест на зрелость руководителя. В офисе все просто: видишь, что сотрудник «не пашет», и можешь моментально отреагировать. На дистанте все сложнее: если нет прозрачных правил, удаленщик быстро уходит в тень. И потом теряет вовлеченность из-за ощущения полной безнаказанности. Зачем выкладываться, если так легко всех обмануть и никто этого не замечает?

Международные исследования и опыт

Исследования последних лет показывают противоречивую картину. С одной стороны, удаленный формат дает людям больше автономии — а значит, потенциал для вовлеченности. По глобальным данным Gallup, в работу больше включены полностью удаленные сотрудники (31%), чем офисные (19%). Свобода действовать в своем ритме позволяет им раскрывать сильные стороны, эффективнее распределять время и выполнять задачи с энтузиазмом. Неслучайно опрос McKinsey продемонстрировал, что 83% сотрудников чувствуют себя продуктивнее и эффективнее дома. Ежегодное исследование Buffer свидетельствует: 75% удаленщиков ощущают связь с командой, а 58% утверждают, что вовлечены в работу — вопреки мифу об «отключенности» на удаленке.

Но есть и обратная сторона. Та же автономия без контроля (читай: без менеджмента) ведет к перегибам. Gallup отмечает парадокс: удаленные более вовлечены, но и более подавлены. Они чаще испытывают негативные эмоции: стресс, одиночество, выгорание. Каждый четвертый полностью удаленный сотрудник чувствует себя одиноко, тогда как в офисе таких лишь 16%. Потеря живого общения и размытые границы дня играют свою роль. Более того, без четкой структуры некоторые работники склонны перерабатывать: 81% удаленных проверяют почту по вечерам и в выходные. Это ведет к усталости и падению мотивации.

Дистант также бросает вызов лояльности. Gallup зафиксировал тревожный тренд: 57% полностью удаленных работников активно ищут новое место (или как минимум мониторят рынок). Однако есть и хорошая новость: если такого сотрудника удается действительно вовлечь и поддержать, цифры меняются. Среди увлеченных удаленщиков искать работу готовы уже 47%, а среди тех, кто одновременно увлечен и психологически благополучен, — только 38%. Вывод ясен: забота о вовлеченности и благополучии на удаленке — прямой способ сохранить ценные кадры.

Интересно, что разные исследования по-разному оценивают воздействие дистанта на стресс. Например, согласно опросу Owl Labs, 82% удаленных работников сообщили о снижении уровня стресса, а 80% — о повышении моральных принципов. Люди ценят отсутствие затрат на дорогу, гибкий график — это плюс к балансу. Но при недостатке самодисциплины и поддержки автономия может обернуться хаосом и тревожностью.

По сути, удаленка усиливает крайности. Самоорганизованные становятся более продуктивны, а ленивые еще меньше поддаются контролю.

Исследование отечественного проекта Finder.work показало, что 16% российских удаленщиков имеют две полноценные работы; 2% умудряются держать три; 67% из них — айтишники, остальные — копирайтеры, маркетологи, ассистенты. Любопытно, что только 32% таких «сверхзанятых» признались в выгорании. Остальные утверждают, что «живут нормально». На деле же все решает вопрос контроля: пока руководитель не внедрил систему прозрачных KPI, сотрудник вполне может работать «на два фронта».

Кстати, российская специфика заключается в том, что руководители часто «закрывают глаза» на совмещение, пока сотрудник показывает хоть какие-то цифры. Но как только прозрачность растет (новая CRM, видеосозвоны, KPI-панель), многие «удаленные призраки» сразу проявляются, и с ними нужно выстраивать работу по-другому.

Что делать руководителю

Удаленный формат не приговор эффективности. Вот перечень управленческих действий, которые помогут работать с сотрудниками на дистанте.

1. Фокусируйтесь на результатах, а не на процессе. Сразу установите четкие KPI и ожидаемые результаты. Как отмечают эксперты, если оценивать сотрудника по итогам работы, а не по часам в Zoom, то неважно, откуда он работает. Пусть он знает: его ценят за выполненный план, продажи, закрытые задачи. Это лишает удаленщика пространства для маневра — сколько бы он ни скидывал мемов в чат, измерять его эффективность будут по выполнению планов.

2. Устанавливайте прозрачные договоренности с самого начала. Еще на этапе найма проговорите правила игры. Например: «Полная занятость исключает другие работы, вы согласны уделять нам сорок часов в неделю?» — и зафиксируйте это. Если человек талантлив и хочет частично совмещать проекты, обсудите честно, как это встроить. Компании отмечают, что готовы к диалогу, когда кандидат открыто предупреждает о других занятиях. Честность в начале лучше, чем разоблачение потом.

3. Проводите регулярные индивидуальные созвоны и постоянно держите связь. Не отпускайте нового удаленщика в свободное плавание надолго. Назначьте наставника, проводите ежедневные короткие созвоны или отчеты. С дисциплиной помогут простые вопросы по плану: «Над чем работаешь сегодня? Есть ли сложности? Что сделано за вчера?» Наш «герой» из кейса «СДЭК» был вычислен во многом благодаря тому, что наставник сразу заметил отклонения. Частые коммуникации и требование быть на связи по графику отсеивают любителей исчезать. Если сотрудник постоянно отказывается от звонков, не отвечает в оговоренное время, это тревожный сигнал.

4. Организуйте расписание коммуникаций для всей команды. Чтобы не беспокоиться каждые пять минут, согласуйте окна времени, когда команда на связи. Например, ежедневная встреча в Zoom в 10:00 для планирования и в 17:00 для краткого отчета о проделанном. Это дисциплинирует тех, кому сложно самоорганизоваться, и одновременно дает свободу между созвонами. Определите также удобные каналы связи (чат, почта) и регламентируйте максимальный срок ответа (например, в течение часа в рабочее время).

5. Избегайте тотального слежения. Использование программ-шпионов, скриншотов экрана, постоянных запросов «Ты где, что делаешь?» подрывает доверие. Дайте людям пространство. Если вы изначально подозреваете худшее, высок шанс самоисполняющегося пророчества, когда сотрудник начинает работать ровно настолько плохо, насколько ему не доверяют.

При этом разумные меры будут оправданы. К примеру, договоритесь о случайных видеовстречах или демонстрации экрана: «Давай завтра созвонимся, покажешь промежуточный результат». Такой формат повышает ответственность: сотруднику, знающему, что придется продемонстрировать работу, сложнее бездействовать. В третьей истории стоило наставнику попросить включить камеру, как вся правда вскрылась. Не нужно следить 24/7, но контроль в определенных точках дисциплинирует.

6. Внедряйте инструменты учета. Обязательны CRM для продавцов, таск-трекеры для менеджеров, учет звонков для службы поддержки. Тогда фразы вроде «Я весь день обзванивал клиентов» легко будет проверить. Например, если вы видите, что по CRM у удаленного менеджера пять звонков в день, хотя в норме должно быть пятьдесят, — это повод для разговора. Объективные данные не дадут спрятаться за отговорками. Главное — донести, что это не шпионаж, а помощь самому сотруднику структурировать работу.

7. Создайте культуру доверия, но реагируйте на тревожные звоночки. Атмосфера тотального контроля токсична, важно сохранять уважение. Хороший ход — позитивная мотивация: публично отмечайте тех удаленных, кто перевыполняет планы, делитесь их фишками продуктивности. Тогда и отстающим станет совестно. Однако если чувствуете, что человек саботирует решения, сопротивляется новым требованиям и тянет команду вниз — действуйте решительно. Начните с личной беседы без обвинений: «Я заметил, что ты не соблюдаешь новые правила отчетности. В чем причина?» Выслушайте, но дайте понять, что так продолжаться не может. Иногда выясняется, что сотрудник банально выгорел или запутался — тогда ему нужна поддержка, а не выговор. Но если это осознанное нежелание работать, стоит расстаться до того, как он отравит всю команду.

8. Формулируйте ожидания и последствия прямо. Типовые фразы помогут прояснить позицию. Например: «Мне важно видеть прогресс по твоим задачам. Если к пятнице не будет отчета о выполнении — придется пересматривать формат работы». Или при хронических отговорках: «Ты часто ссылаешься на проблемы со связью. Предлагаю решить технические вопросы в течение недели, иначе удаленный формат для тебя не подходит». Четкие и документированные договоренности (письменно зафиксированные KPI, сроки, правила коммуникации) обезоруживают саботажника. Ему сложнее манипулировать размытыми требованиями.

9. Будьте гибки и человечны. На удаленке, как нигде, ценится гибкость: дать сотруднику днем час на личные дела несложно, если он потом наверстает вечером. Когда человек честно предупреждает, что ему нужно отлучиться, идите навстречу. Такой обмен доверия — вы ему, он вам — укрепляет отношения. Конечно, если работник отпрашивается постоянно и ничего не успевает — это повод прочитать соответствующую главу в данной книге, но разовое отклонение от графика лучше контролировать по итогам работы, а не запрещать в принципе.

Удаленщики — это не только про лень, но и про систему управления. Сильные руководители превращают дистанционный формат в преимущество: доверяют, но требуют результатов. Слабые — теряют контроль и получают «виртуальных призраков».

Основная задача руководителя на удаленке — не шпионить, а выстроить систему, где результат прозрачен. В атмосфере открытости и регулярной обратной связи трудно отсидеться тихонько. Данные исследований того же Gallup ободряют: при грамотном подходе удаленные команды могут быть не менее вовлеченными и продуктивными, чем офисные, и даже более. Главное — видеть людей, пусть они и находятся за тысячи километров, и не давать проблемным сотрудникам уходить в тень. Тогда ни один сложный подчиненный не сможет саботировать общий успех.

Самый главный принцип на удаленке: руководитель должен увидеть не процесс, а результат. Так что если результата не видно — значит, его и нет.

Ну и если вдруг вы руководитель на удаленке, то сейчас самое время подойти к любимому домашнему зеркалу, посмотреть в него и сказать громко: «Я все понял. Начинаю с себя!»

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист для удаленщика: как не скатиться в лень и саботаж», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Удаленщики» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Почти в каждом офисе найдется сотрудник-неряха — человек, чей рабочий стол напоминает мини-свалку, а компьютер похож на цифровой лабиринт. Письма в его почте не разобраны тысячами, иконки файлов покрывают весь экран, папки называются как попало (final_final_последний_еще последнее_v3.docx), а блокнот пестрит непонятными записями. На столе такого сотрудника можно сделать археологические раскопки и найти древние чашки из-под кофе, старые отчеты вперемешку с актуальными документами и давно потерянные пропуска, которые уже несколько раз пришлось переоформлять. При этом каждый неряха уверяет, что ему и так удобно, или еще круче: «Беспорядок — признак креативности».

В поведении неряхи заметны характерные черты. Он часто опаздывает с ответами на письма, потому что важное письмо затерялось среди сотен непрочитанных, или в панике прямо перед встречей с клиентом ищет контракт — тот оказывается случайно перемещен в другую папку. В CRM-системе царит такой же бардак: сотрудник делает какие-то минимальные пометки, причем не там, где надо. Итог — руководитель не может найти нужную информацию, встречает дубли, ошибки, и из-за этого страдает вся команда. Еще неряха склонен забывать вовремя закрывать задачи, особенно по «несрочным» организационным делам вроде отчетов или оформления документов.

Иногда под давлением менеджера его рабочий день начинается с лихорадочного восстановления порядка, но уже к полудню вокруг снова образуется хаос из распечаток, стикеров и кучи проводов для подзарядки гаджетов.

Очень важно понимать, что неряха — необязательно ленивый человек. Часто это трудолюбивый профессионал, просто крайне неорганизованный. Он может блестяще генерировать идеи на ходу, импровизировать и работать в режиме многозадачности, однако расплачивается за это бардаком и потерянными деталями. В современном цифровом мире такой стиль работы стал настоящей проблемой: по данным недавнего опроса, 54% офисных сотрудников признаются, что вынуждены тратить время на поиски необходимых файлов в перегруженных системах хранения. И герой нашей главы — яркий тому пример. Каждый день он теряет драгоценные минуты (а в сумме — часы), просто пытаясь найти информацию в собственном же беспорядке. Недаром исследователи из консалтинговой компании The Focus Company отмечают: информационный хаос приводит к тому, что сотрудники тратят до 9,3 часа в неделю на поиск и сбор нужных данных — больше целого рабочего дня насмарку! В результате коллеги такого неряхи раздражаются, сроки сдвигаются, а сам он вечерами задерживается на работе, стараясь наверстать упущенное.

Конечно, неряха редко признает проблему. Он может с улыбкой парировать замечания цитатой, приписываемой Альберту Эйнштейну: «Если беспорядок на столе — признак перегруженного ума, то пустой стол — признак пустого ума». Действительно, каждый из нас слышал мнение, что творческие гении любят хаос. Исследование Университета Миннесоты даже показало, что участники, работавшие в комнате с беспорядком, придумали не меньше идей, чем команда в чистой комнате, и эти идеи независимые эксперты оценили как более креативные и интересные. Но важно заметить: хотя хаос иногда и способствует нестандартному мышлению, в обычной работе он скорее мешает, чем помогает. Креативность неряхи не утешит клиента, когда тот получит другой файл по ошибке, или начальника, когда важный отчет придется переделывать из-за потерянных данных. Поэтому портрет неряхи — не забавный образ рассеянного гения, а реальная проблема для бизнеса.

Ну и конечно, в офисном коллективе крайняя неряшливость мешает работе команды по ряду причин: санитария, эстетика, дисциплина. Если от стола сотрудника несет старой едой, вряд ли коллеги будут в восторге.

Неряха не злодей, но окружающим с ним некомфортно и иногда опасно, потому что он может пролить кофе на технику или даже на коллегу. Он сложный подчиненный именно с точки зрения организации труда и микроклимата.

Почему же некоторые сотрудники превращаются в нерях? Причины могут быть разными: от личных особенностей до влияния культуры компании.

1. Психологические причины.

Бич последних лет — возможные нарушения внимания. Например, люди с синдромом дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) часто страдают от хронической неорганизованности. Специалисты отмечают у взрослых людей с СДВГ такие симптомы, как невнимательность к деталям, плохие организационные навыки, постоянная потеря вещей, забывчивость. Конечно, далеко не каждый неряха имеет медицинский диагноз. Но даже небольшие особенности мозга, связанные с регулированием внимания и исполнительных функций, способны приводить к беспорядку. Человеку объективно сложнее сфокусироваться на чем-либо, он быстро отвлекается, бросает одно незавершенное дело ради другого. Отсюда — вечный хаос.

Есть и более безобидные психологические причины. Например, кому-то просто не привили привычку к порядку ни дома, ни в вузе. Молодой специалист, вчерашний студент, может банально не уметь пользоваться планировщиками, системами учета задач. Он небрежно относится к документообороту, не ведет списки — не из упрямства, а потому что не обучен. Играет роль также тип мышления: люди творческие, генераторы идей редко уделяют внимание наведению порядка. Им скучны монотонные задачи, такие как раскладывание по папкам, оформление отчетов, тщательная проверка файлов, потому они делают это кое-как или вовсе откладывают.

2. Организационные причины.

Нередко сама рабочая среда превращает человека в неряху. Если в процессах царит хаос, нет четких регламентов, у каждого работника своя система содержания данных, тогда даже аккуратный человек может запутаться. Например, отсутствие единого стандарта ведения CRM или хранения файлов приводит к тому, что сотрудники действуют кто во что горазд. Один записывает контакты клиентов в блокноте, другой — в Excel, третий полагается на память. В такой среде личная организованность не поощряется и неряшливые привычки не пресекаются.

Перегрузка задачами и информацией — еще одна причина появления нерях. Когда у сотрудника гора обязанностей и все горит, организационные мелочи уходят на второй план. Он хватается за тушение пожаров, а раскладывать бумаги «по полочкам» нет времени. Постепенно это входит в норму: «Главное — сделать побольше, а уж в апреле во время субботника порядок наведем». Но «потом» не наступает, и беспорядок разрастается. Фактически многозадачность в современном офисе может способствовать неряшливости.

3. Культурные причины.

Интересно, что в некоторых коллективах беспорядок… романтизируют. Существует корпоративная культура, особенно в творческих индустриях или стартапах, где хаос считается обратной стороной креативности. Неформальный девиз звучит так: «Беспорядок — признак того, что мы заняты делом, а не сидим без работы».

Однажды мы попали в офис компании Zappos, и я был очень удивлен царящему в нем «бардаку»: на столах вперемешку лежали игрушки, плакаты, гирлянды, шляпы, зонтики. Оказалось, что это не случайность, а часть осознанной культуры: «Будь собой и создавай немного странности». Компания годами поощряла максимально персонализированные, иногда откровенно хаотичные рабочие места и даже водила по офису экскурсии, на одной из которых я и побывал.

Сам основатель Zappos Тони Шей тоже был знаменит своей «творческой свалкой». Фотографии его рабочего стола гуляли по интернету: стопки книг, бумага, сувениры, бутылки с алкоголем.

В общем, и в Америке, и у нас правило «стая копирует вожака» никто не отменял. Если руководитель не особенно ценит порядок, подчиненные наверняка начнут перенимать стиль его работы.

На мой взгляд, даже если хаотичная обстановка иногда и помогает творить, то в большинстве случаев она все равно снижает эффективность команды. Не зря же компании по всему миру вырабатывают практики и стандарты, чтобы поддерживать порядок, — от методологий типа 5S в производстве до корпоративных регламентов по ведению проектов. В местах, где корпоративная культура поощряет структурированность, неряхам сложно, их сразу стараются перевоспитать. А вот культура «свободного хаоса» с так называемой творческой атмосферой сама порождает беспорядок. Итогом может стать распространение синдрома неряхи на всю команду, что, как мы увидим позже, чревато потерями для бизнеса.

Иногда ошибка неряхи принимает масштаб катастрофы. Классический пример — случай с миссией Mars Climate Orbiter в NASA: из-за несогласованности (две команды специалистов использовали различные системы единиц измерений — имперскую и метрическую) космический аппарат был потерян, ущерб составил более 300 млн долларов. В отчете комиссии прямым текстом указали: дело не только в самом просчете, но и в «провале систем инженерного контроля и проверки», позволившем этой ошибке проскользнуть. Проще говоря, бардак стал причиной огромных убытков. Конечно, в обычном бизнесе ставки ниже, но принцип тот же. Неаккуратный сотрудник пропустил в договоре одну цифру — и вот уже контракт подписан на других условиях, прибыль потеряна. Менеджер по продажам забыл занести в CRM жалобу клиента — проблема осталась без ответа, клиент ушел.

История 2. «Метод профессора Преображенского»

Был у меня один сотрудник — жлоб и неряха. Достался мне в наследство, вызывал во мне бурю эмоций и раздражение. Но работал хорошо, с интеллектом тоже все прекрасно.

Действовала я, как профессор Преображенский, — добротой. Постепенно он стал угощать нас и чаще мыться. А хитрость моя заключалась в следующем: я выражала свое отношение к неряшливым и жадным людям, рассказывая сложному коллеге о том или ином субъекте, повстречавшемся на моем жизненном пути.

Коллега внимал и не хотел быть подобным персонажем. Да и с начальством (то есть со мной) надо было ладить.

Компания у нас была маленькая, все на «ты». Потом мы случайно встретились с этим сотрудником в спортзале, где он работает по сей день тренером. Встреча была теплая, теперь видимся, когда тренировки совпадают.

Я рада, что не ушла когда-то в конфликт, а попыталась выстроить отношения.

Но больше всего я люблю превращать врагов в друзей. Сложные кейсы — особое удовольствие!

С наилучшими пожеланиями, Ольга Михеева История 3. «Непростой запах и простое решение»

Был в моей команде сотрудник, который… пах. И это не образное выражение. Запах стоял специфический: не пот, не несвежесть, а именно что-то мусорное. ИТ — довольно гигиеничная среда, и потому ситуация оказалась, мягко говоря, нестандартной.

Сам он был вполне вменяем, работал средне, не конфликтовал. Одежду менял, причину никто понять не мог. Коллектив страдал, причем молча. Девушки в команде даже попытались намекнуть — подарили ему мыльный набор, когда устроили «Тайного Санту» (это новогодняя игра, где человек не знает, кто ему делает подарок). Он искренне обрадовался, поставил на стол, сказал: «Очень красивый!» — и все. Набор так и остался декором.

Помогла одна простая вещь — прямой разговор. Без обвинений, спокойно, по-человечески. Выяснилось, что он просто не осознавал, насколько ситуация критична. После беседы все исправилось буквально за день. Иногда прямота — единственный эффективный инструмент.

Вывод: порой простая честность решает то, с чем коллектив безуспешно борется месяцами. Руководитель — тот, кто способен проговорить неудобное. Спокойно. Без осуждения. Но — четко.

Дмитрий Миронов, руководитель отдела тестирования, компания Netcracker, Токио, Япония Международные исследования и опыт

Большая статья Майкла Уилмота и Дениз Онс «Столетие исследований добросовестного отношения к работе», опубликованная в 2019 году, подтверждает, что организованность крайне важна, по сути, это один из сильнейших показателей высокой производительности труда. Метаанализ сотен исследований продемонстрировал, что именно организованность и самодисциплина являются мощнейшими факторами успеха в работе. Соответственно, люди с низкой организованностью больше склонны к хаосу. Они менее аккуратны, им труднее планировать и доводить дела до конца. Низкая самодисциплина часто соседствует с прокрастинацией — привычкой откладывать на потом. В результате накапливаются завалы дел и бумаг. Словом, если человеку сложно себя организовать, он скорее будет тянуть до последнего, вместо того чтобы своевременно наводить порядок и закрывать задачи.

Беспорядок ворует у бизнеса самый ценный ресурс — время сотрудников. Каждая минута, потраченная на поиски нужного файла или исправление ошибки из-за невнимательности, — это минута, отнятая от полезной работы. В масштабе года накапливаются колоссальные убытки. Исследование Harvard Business Review отмечает, что люди вынуждены «тратить драгоценные минуты, разыскивая бумаги на заваленном столе». Даже в безбумажном цифровом офисе ситуация не лучше: сотрудники теряют до двух часов в неделю, безрезультатно пытаясь найти необходимые электронные документы в хаосе файлов. А аналитики McKinsey подсчитали, что на поиски информации уходит до 9,3 часа в неделю на человека — больше, чем целый рабочий день!

Суммарный ущерб от неорганизованности трудно переоценить. По сведениям консалтинговой компании Brother, беспорядок обходится экономике США в 177 млрд долларов ежегодно — с учетом потерь рабочего времени на поиски документов и исправление косяков. В условиях отдельной компании это выливается в недополученную выручку, сниженную скорость выполнения проектов и упущенные возможности. Неряха, сам того не желая, крадет время у всей команды: коллеги отвлекаются, помогая ему найти данные, менеджер тратит часы на дополнительный контроль и разбор завалов. По оценке Национальной ассоциации профессиональных организаторов (NAPO), неорганизованность подчиненных может «съедать» до 10% рабочего времени менеджера — фактически целый месяц работы в году уходит на роль няньки и пожарного. Нетрудно представить, на что могли бы быть потрачены эти часы, если бы сотрудник работал аккуратнее: на развитие бизнеса, инновации, работу с клиентами и так далее.

Репутация и бренд компании тоже страдают. Клиент получает ошибочный счет, товар не туда отправлен из-за путаницы или письмо с коммерческим предложением пестрит опечатками — все эти случаи бьют по имиджу. Исследование PricewaterhouseCoopers показало: 32% клиентов готовы перестать работать с любимым брендом после всего одного негативного опыта. А уж неряха предоставляет немало поводов для подобного: от опозданий с ответами, когда забыл разобрать письма, до перепутанных заказов. Таким образом, качество сервиса падает, и компания рискует потерять часть клиентской базы. Ошибки неряхи могут также приводить к финансовым убыткам напрямую: штрафы за просроченные платежи, скидки за переделки брака, дополнительные расходы на срочное исправление ситуации. Все это плата за неорганизованность.

Ну и еще кое-что. Не будем забывать про внутреннее напряжение в команде. Неряшливый сотрудник зачастую становится камнем преткновения для коллег. Пока он тонет в своем хаосе, окружающим приходится либо ждать, либо помогать разгребать последствия. Это вызывает раздражение и даже конфликты. Аккуратные сотрудники не любят работать в паре с неряхой, и со временем может появиться раскол: часть коллектива начнет открыто негодовать из-за того, что один тянет всех назад. В худшем случае остальные члены команды сами снижают стандарты, видя, что неряха остается безнаказанным. Возникает эффект заражения хаосом — дисциплина размывается у всех. Вот и очередной пример, как один сложный подчиненный может изменить весь коллектив.

Что делать руководителю

Если в вашей команде есть талантливый, но неорганизованный сотрудник, не спешите с увольнением. Всегда проще уволить, но хороший руководитель попробует минимизировать вред от неряшливости и направить человека в правильное русло. Вот несколько рекомендаций, как работать с таким подчиненным.

1. Давайте обратную связь и описывайте проблему прямо. Как в татуировке «Называйте вещи своими именами» из книги «45 татуировок менеджера». Первый шаг всегда — открыто поговорить. Нередко неряха не до конца осознает масштаб проблем, которые создает его стиль работы. Приведите конкретные факты: «Из-за того, что ты не внес вовремя данные в CRM, мы потеряли клиента Х» или «Твоя задержка с отчетом заставила команду работать ночью». Важно без агрессии, но четко обозначить: аккуратность — это требование работы, а не каприз сумасшедшего босса. Убедитесь, что человек понял серьезность ситуации. Иногда одного разговора уже достаточно, чтобы сотрудник встрепенулся и начал меняться.

2. Устанавливайте четкие стандарты и правила. Если в отделе еще нет регламента, разработайте минимальные требования к порядку. Например, все проекты ведем в единой системе (и никаких личных файлов Excel), письма клиентам — только через корпоративную почту с копией руководителю, документы храним по утвержденной схеме папок. Назначьте крайние сроки и контрольные точки не только для основной работы, но и для сопутствующих задач. Четко проговорите: «Каждую пятницу вечером — очистка стола и разбор почты, проверим в понедельник». Неряха должен понимать, что есть конкретные процессы, которым он обязан следовать. Поначалу это может вызвать у него протест, но со временем вы приучите его к структуре.

3. Обучайте и поддерживайте. Иногда человек хочет, но не умеет. Предложите сотруднику пройти тренинг по тайм-менеджменту или самоорганизации. Обучение основам планирования, приоритетов или книги (например, «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента» Александра Фридмана) дадут ему инструменты для наведения порядка. Покажите на практике, как вы сами организуете задачи, поделитесь своими шаблонами, чек-листами. Можно назначить более аккуратного коллегу как наставника, который пару месяцев будет помогать неряхе встроиться в систему: мягко контролировать, подсказывать, как лучше разложить информацию. Важно преподнести это не в форме наказания («тебе приставили надзирателя»), а в качестве заботы и инвестиции в развитие сотрудника. В некоторых случаях, например когда вы подозреваете СДВГ или другие особенности, попробуйте очень тактично намекнуть на возможность консультации с психологом. Главное — дать понять, что компания готова помочь сотруднику стать лучше.

4. Разделяйте ответственность и страхуйте важные зоны. На время «лечения» неряшливости ограничьте ущерб от нее. Не поручайте такому сотруднику критические задачи без контроля. Распределяйте ответственность: например, вторым номером ставьте более аккуратного коллегу, который проверит или дополнит работу. Просите копии важных писем себе, чтобы ничто не ушло без присмотра. Берите на проверку важные документы перед отправкой. Да, это микроменеджмент и занимает время, но лучше так, чем потом разгребать последствия. Постепенно, по мере улучшения, контроль можно ослабить. Но изначально стоит перестраховаться. К тому же командная работа и двойная проверка — нормальная практика в управлении рисками.

5. Обеспечивайте инструменты для поддержания порядка. Как и в первой истории: дайте папки, органайзеры, стеллаж. Инфраструктура важна. Если вы требуете чистоты, позаботьтесь, чтобы были условия: например, достаточное количество шкафов, регулярный клининг, средства гигиены, антисептики, освежители. Для электронного порядка нужна четкая система хранения файлов, чтобы у каждого сотрудника не образовалась свалка на компьютере, например корпоративный облачный диск со структурой. Иногда человек рад бы навести порядок, но физически негде хранить папки — вот он и складывает стопки на окне. Дайте ему ящик — уже лучше. Уделите время для помощи: вы, как руководитель, можете один раз вместе с сотрудником разобрать бардак, разложить все по полочкам, настроить электронные папки.

6. Создавайте стимулы к изменению — и отрицательные, и положительные. Если мягких мер недостаточно, внедрите элемент дисциплины. Например, сделайте аккуратность частью KPI: «Не более N просроченных задач в месяц», «Все клиенты в CRM заполнены». Пропишите в правилах, что за систематическим беспорядком следует замечание, за ошибки — снижение премии. Некоторые компании даже вводят «штрафы» за оставленный бардак в общих пространствах или нарушение регламентов документооборота. С другой стороны, не забывайте хвалить за прогресс. Отметили, что в последний месяц у сотрудника порядок в отчетах, — скажите об этом, подкрепите премией или бонусом. Неряха должен видеть: от аккуратности тоже есть выгода, а не только наказание. В идеале нужно сформировать у него внутреннюю мотивацию стать более организованным, чтобы он сам понял: так и ему работать легче, и карьера пойдет в гору. Но на первых порах внешние стимулы тоже помогут закрепить новые привычки.

7. Придумайте игру. Можно мотивировать в игровой форме: конкурс на самый аккуратный стол месяца (приз — коврик для мыши). Или, как сделал Сергей, превратить уборку в совместное мероприятие. Некоторые компании устраивают «дни чистоты», субботники. Можно даже фото «до и после» делать для наглядности. Такое легкое соревнование подстегнет и неряху, ведь не хочется отставать, когда все делают. Кроме того, показывайте примеры: если у кого-то образцовый порядок и от него есть очевидная выгода, подчеркните это вслух. Не в виде укоров, а через позитив: «Вот у Ольги папки — залюбуешься, любой документ за минуту поднимает». Неряха, может, задумается: «И правда, было бы удобно».

8. Цените результат, но не закрывайте глаза на беспорядок. Часто руководители терпят гениальных нерях. «Ну гений, что с него взять, пусть творит». До поры до времени это работает, но помните: беспорядок может однажды привести к крупной ошибке или ЧП (утерянный контракт, несданный отчет, травма на скользком полу от пролитого кофе). Поэтому даже гения нужно слегка организовывать. Но и перегибать нельзя: если начнете давить слишком сильно, можете задушить его творческую энергию. Сосредоточьтесь на критически важных аспектах порядка: документы, безопасность, санитария. Пусть остальное останется как есть.

9. Используйте перевод на другую должность. Наконец, если перепробованы все меры, а человек упорно не меняется и продолжает ставить под удар общее дело, руководителю приходится принимать жесткие решения. Иногда лучшим выходом будет перевести сотрудника на должность, где его неряшливость менее критична. Например, с административной роли на какую-то творческую, если она предусмотрена в компании.

Ну а что, если вы тот самый неряха? Читая все это, вы вдруг узнали себя? Беспорядок на рабочем столе — ваш привычный ландшафт, а письма в почте лежат непрочитанными с позапрошлого квартала? Что ж, признать проблему — уже половина успеха. Давайте посмотрим, что можно сделать, если вы осознали, что склонность к хаосу мешает вашей работе и карьере.

Во-первых, снимите розовые очки насчет «творческого беспорядка». Да, возможно, вам комфортнее, когда все под рукой в куче. Да, вы считаете себя человеком идеи, а не педантом. Но помните: беспорядок реально уменьшает вашу эффективность, ведь очень много времени уходит на поиск вещей, и все это нервирует окружающих. Скажите себе честно: «Мой бардак — проблема. Я хочу и могу стать организованнее». Без такого внутреннего решения ни одна система не приживется.

Во-вторых, начните с малого, заведите простые привычки. Не пытайтесь сразу из хаотичного человека превратиться в образцово-аккуратного: это стресс, который не принесет пользы. Лучше выберите один-два небольших шага и практикуйте их ежедневно. Например, в конце каждого рабочего дня уделяйте десять минут порядку. Поставьте таймер и разложите бумаги, удалите лишнее со стола, разберите почтовый ящик, рассортируйте файлы по папкам. Десять минут — это немного, но за неделю уже станет чище. Другая привычка: записывайте задачи и мысли в одно место. Заведите ежедневник, используйте приложение или хотя бы простейшие «Заметки» — что угодно, главное, перестаньте держать все в голове или на разрозненных стикерах. Каждый раз, получив новую задачу или идею, заносите ее в свой список дел. Это сразу снизит уровень хаоса. Еще один маленький прием — правило двух минут (из методики Getting Things Done Дэвида Аллена): если дело занимает меньше двух минут, сделайте его немедленно, не откладывая. Например, сразу отвечайте на короткое письмо или размещайте файл в нужной папке. С таким подходом вы не будете накапливать мелочи, из которых обычно и состоят завалы.

В-третьих, используйте современные технологии. В вашем распоряжении множество инструментов для организации: календарь с напоминаниями, таск-менеджеры, заметки в смартфоне. Если забываете о встречах, то ставьте в календаре не только событие, но и два напоминания (за час и за десять минут). Если тонете в электронной переписке, используйте фильтры: рассортируйте почту по папкам, раз в день разбирайте письма. Есть полезные приложения для концентрации, например Pomodoro (таймер на 25 минут работы без отвлечений, затем пятиминутный перерыв). Это поможет вам преодолеть прокрастинацию в наведении порядка. Возможно, поначалу будет тяжело, но по мере очищения пространства вы почувствуете облегчение и даже удовольствие. Многие признают, что чистый стол и упорядоченные планы снижают тревожность и дают ощущение контроля.

В-четвертых, обратитесь за поддержкой, если нужно. Нет ничего постыдного в том, чтобы признать проблему организации и поучиться у других. Посмотрите курсы или почитайте книги на эту тему, классика жанра — «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена либо «Магия утра» Хэла Элрода про формирование полезных утренних привычек. Узнайте у аккуратных коллег, как они структурируют работу, люди обычно любят делиться лайфхаками. Можно даже напрямую попросить кого-то из них: «Я тут пытаюсь побороть свой хаос, не мог бы ты мне раз в неделю напоминать про порядок?» Небольшая групповая ответственность мотивирует: зная, что в пятницу коллега спросит: «Ну что, почистил почту?» — вы лишний раз постараетесь это сделать. Если чувствуете, что проблема глубже, например есть подозрения на СДВГ или хроническую прокрастинацию, с которой вы сами не справляетесь, имеет смысл проконсультироваться с экспертом. Можно найти специалиста по организационным навыкам или психолога, помогающего развить навыки внимания и самоконтроля. Такая инвестиция в себя окупится лучшими результатами в работе и меньшим уровнем стресса.

Наконец, будьте терпеливы и последовательны. Превращение из неряхи в аккуратиста не случится за пару дней. Возможно, вы сорветесь и вновь устроите кавардак. Не ругайте себя, просто начните снова наводить порядок. Отмечайте прогресс: была тысяча непрочитанных писем, стало сто — уже победа! Хвалите себя за каждое очищенное пространство: убрали наконец ту стопку бумаг — отлично, наградите себя чашкой вкусного кофе. Маленькие шаги приведут к большой цели. Через несколько месяцев новых привычек вы оглянетесь и удивитесь: «Как я вообще работал в том хаосе столько лет?» Улучшив свою организованность, вы не только обезопасите карьеру, но и почувствуете больше контроля и спокойствия.

Помните, что неряшливость не приговор, а навык организованности — дело практики. Стоит приложить усилия — и у вас все получится. И тогда на шутливый вопрос Эйнштейна про пустой стол вы сможете ответить с улыбкой: «Пустой стол — признак освобожденного ума, готового к новым свершениям».

В общем, вы поняли, начинаем с себя. Удачи вам в наведении порядка!

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист для руководителя: как выявить и приручить неряху», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Неряхи» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

«Звезда» — так в коллективе часто называют выдающегося профессионала, который отличается тщеславием и особым поведением. Мне кажется, каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с парадоксом: сотрудник показывает блестящие результаты, бьет рекорды и считается «звездой» коллектива, но при этом отравляет атмосферу вокруг. В любой команде найдется такой ас: самый эффективный продавец, гениальный программист, великолепный эксперт. «Звездный» подчиненный знает себе цену, а порой и превозносит себя над остальными. Коллеги вздрагивают при его появлении, конфликты и интриги следуют за ним по пятам, а сам он, пользуясь статусом незаменимого, игнорирует базовые нормы поведения.

Перед нами токсичная «звезда» — первоклассный специалист, который добивается невероятных успехов в работе, но вместе с тем подрывает командную культуру и долгосрочную эффективность. Рассмотрим подробнее, как распознать такого сотрудника, почему он становится опасным, к чему это приводит коллектив и что же делать руководителю.

Почему подобных людей относят к сложным подчиненным, понятно: управлять ими трудно. Они талантливы и порой действительно незаменимы, поэтому увольнять их не хочется. Но терпеть выходки — значит нарушать справедливость и дисциплину в команде. Баланс хрупкий.

Вот типичные признаки «звездного» сотрудника.

1. Выдающиеся результаты. Начнем с хорошего. «Звезда» в самом деле может давать блестящий результат: перевыполнять планы продаж, придумывать гениальные решения, иметь уникальные компетенции. За это ее и ценят, а иногда и трясутся над ней, чтобы не потерять, чем она умело пользуется.

2. Сложные взаимоотношения с коллегами. Для таких сотрудников характерны высокомерие, склонность к буллингу и обесцениванию чужого вклада. Токсичная «звезда» может публично критиковать коллег, насмехаться над ошибками, навешивать ярлыки. Ей важно подчеркнуть свое превосходство. В результате вокруг нее нередко формируется атмосфера страха и недоверия.

3. Несоблюдение правил и ценностей. Для «звезды» не писаны общие правила. Если остальным нужны дисциплина и уважение, то токсичный талант демонстративно их игнорирует. Он опаздывает на встречи, нарушает регламенты компании, зная, что его результаты прикроют любые проступки. Такое поведение показывает: топ-исполнители считают себя выше закона.

4. Грубый стиль коммуникации. Токсичной «звезде» присущи резкость, авторитарность, иногда — пассивная агрессия. Она не умеет принимать критику, зато сама раздает ее без счета. Вместо сотрудничества — конкуренция даже там, где нужно командное усилие. Например, такой сотрудник может намеренно не делиться знаниями, чтобы оставаться незаменимым.

5. Негативное влияние на атмосферу. Коллеги «звезды» предпочитают держаться от нее подальше. Офисный климат ухудшается: пропадает открытость, люди боятся высказываться, чтобы не попасть под удар. Исследование Harvard Business Review отмечает, что подобные «токсичные рок-звезды» в буквальном смысле способны испортить рабочий опыт большинству сотрудников. Команда перестает быть единым целым и распадается на индивидуалов, каждый — сам за себя.

Токсичная «звезда» — это дилемма: с одной стороны, достижения такого сотрудника очень важны, с другой — его поступки и поведение отрицательно сказываются на коллективе. Как метко сформулировано в знаменитом культурном кодексе Netflix: «В команде мечты нет места “блестящим негодяям” — цена их присутствия для общей работы слишком высока». Иными словами, выдающийся результат одного человека не стоит того, чтобы пожертвовать эффективностью и здоровьем всей команды.

Почему когда-то отличный специалист превращается в токсичного? Причины обычно кроются как в личных качествах самого «звездного» сотрудника, так и в ошибках менеджмента.

1. Культ результатов без учета поведения. Во многих и российских, и иностранных компаниях долгие годы царила установка «результат превыше всего». Если сотрудник приносит деньги или выдает продукт, ему прощают ужасный характер. Подобная среда сама взращивает токсичных «звезд». Руководство, закрывая глаза на их выходки, фактически поощряет дурное поведение. Со временем такой сотрудник убеждается в собственной незаменимости и начинает считать, что методы оправданы цифрами — «посмотрите на мои показатели!». Ведь компания сама давала сигнал, что главное — перевыполнение плана, а уважение и ценности вторичны. В итоге формируется порочная практика: топ-исполнителям дозволено то, за что других бы наказали.

2. Недостаток управления и обратной связи. Нередко «звездные» сотрудники становятся токсичными из-за слабого менеджмента. Руководители могут бояться конфликтовать с ценным профессионалом, избегать жесткого разговора, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Если не давать обратную связь и не обозначать границы, плохое поведение укореняется и расцветает. И чем дольше «звезде» все сходит с рук, тем сложнее потом скорректировать ее повадки.

3. Личные качества и выгорание. Высокие достижения зачастую идут рука об руку с амбициями и стрессом. Некоторые «звезды» склонны к нарциссизму (читайте про это в первой книге «Сложные подчиненные») или обладают низким уровнем эмпатии — им трудно сопереживать окружающим, они фокусируются лишь на себе. Под давлением ожиданий такие люди могут выгорать, становиться раздражительными, срываться на коллегах. Вместо того чтобы попросить помощи или признать ошибки, токсичная «звезда» нередко выбирает атаку, защищая свое эго и статус ценного кадра.

4. Неправильная мотивация и чрезмерная культура соревнований. Если корпоративная культура слишком конкурентна, если каждый сам за себя, то высокие результаты часто обеспечиваются агрессией. В условиях, где работников ранжируют и превозносят только «героев», некоторые начинают идти по головам. Без командных ценностей «звезда» легко решает, что цель оправдывает средства. Кроме того, «звездная болезнь» может развиться у талантливого сотрудника, если его постоянно перехваливают и ставят на пьедестал — теряется самокритичность, появляется чувство вседозволенности.

Подытожим причины: «звезда» ведет себя эгоистично, если организация это позволяет и если у сотрудника нет внутренней осознанности. Наша задача — скорректировать и то и другое: выстроить систему и достучаться до него. Важно понять, что токсичной «звездой» не рождаются — ею становятся. И менеджмент играет большую роль в этом превращении. Культура, где не уважают людей, но боготворят показатели, почти гарантированно вырастит блестящие результаты и токсичных исполнителей. Однако, если с первого дня давать понять, что поведение так же важно, как и личные результаты, шансы вырастить настоящую звезду без кавычек — высокопроизводительного, лояльного и командного сотрудника — существенно увеличиваются.

Больше всего проблем создает зависимость компании от «звезды». Если только один человек владеет уникальными знаниями и навыками, если на нем все держится, он легко становится незаменимым работником, который может превратиться в террориста. «Звезда» очень часто начинает использовать свое положение. Понимая, что его не на кого заменить, человек выдвигает свои требования: повышение зарплаты, гибкий график, бонусы, апельсиновый фреш по утрам и личный массажист. Руководителю приходится буквально танцевать вокруг «звезды», чтобы удержать ее, и это расстраивает остальных сотрудников, видящих явную несправедливость.

История 2. «Синдром единственного эксперта»

Хочу поделиться с вами своими управленческими наработками. Однажды ко мне в подчинение попал менеджер, который пять лет работал в компании, много чего повидал, имел особенный статус и выполнял поставленные задачи по своему усмотрению. Когда я начала выяснять причины плохой исполнительской дисциплины и получила от него обратную связь, выяснилось, что у менеджера масса важнейших задач, которые никто, кроме него, в организации делать не может, так как не обладает ни опытом, ни знаниями. Он был всецело поглощен этими задачами, а между тем ему за них совершенно не доплачивали, и он, так сказать, работал в общей системе мотивации, но на более сложном участке. Не могла бы я, в свою очередь, согласовать ему постоянную премию в размере 30% зарплаты?

Естественно, как руководитель, я решила, что нужно поддержать такого ценного сотрудника. И начала хождение по директорату с целью доказать его уникальность. А подчиненный, как водится, спрашивал меня о результате. Я получала от начальства отказ, пыхтела, краснела, оправдывалась перед ним. Он вздыхал, пожимал плечами и продолжал игнорировать мои задачи.

Через какое-то время я начала понимать, что мной просто манипулируют. И при очередном разговоре сказала, что не могу согласовать ему премию, зато могу распределить нагрузку между другими менеджерами. Что там у тебя, ЭЦП? Хорошо, отныне электронный документооборот передаю под ответственность Ване, пусть он документы с клиентами подписывает, чтобы тебе легче стало. Что еще, тендерные клиенты? Отлично, их передадим Алексею и Антону, чтобы они друг друга страховали. Ах да, забыла про экспортных клиентов… Отныне экспортных клиентов вести будут три менеджера: ты, Александр и Максим. Ты ведь болеешь часто, а документы для таможни заполнять необходимо точно в срок — так безопаснее будет.

Ну, сказала я, остались ли у тебя еще какие-нибудь уникальные задачи, за которые нужно доплачивать? Нет, ответил менеджер, потерявший свой особый статус. Отлично, теперь ты работаешь со всеми в равных условиях, а значит, и доплачивать тебе не за что.

Так и закончилась его славная история о собственной исключительности и началась моя история о регулярном менеджменте, инструментах влияния, власти и мотивации.

Наталья Самойлова, Санкт-Петербург История 3. «Когда в команде появляется Месси»

Наш отдел занимается проектами внедрения 1С. Его сотрудники — аналитики, которые действуют в командах с остальными аналитиками, разработчиками и руководителями проектов. Одному человеку практически нереально выполнить проект самостоятельно, поэтому наша деятельность изначально подразумевает совместную работу.

Соседний отдел аналитиков, отвечавший за другую функциональную область, возглавила сотрудница Арина, у которой имелись опыт работы бухгалтером, аудитором, налоговым контроллером и множество всевозможных сертификатов по бухгалтерскому учету, налоговому учету и МСФО. Она была действительно хорошим теоретиком и практиком, а КПД ее работы оказался очень высоким по сравнению с результатами коллег. Портил все только один нюанс: Арина требовала от сотрудников полного соответствия ее уровню. Она считала, что каждый должен работать в таком же темпе, с теми же качеством и точностью, не допуская ни малейшей ошибки. При этом Арина нередко использовала острые формулировки, резкие фразы, которые обижали коллег, поэтому люди из-за ее токсичности начали уходить. Да и сама она испытывала все большее разочарование.

Что можно было сделать в ситуации, когда сотрудники не хотели работать с Ариной? Ведь проблема заключалась даже не в том, что они не дотягивали до требуемого уровня, а в том, что никто не хотел над Ариной вставать! Да и она бы не восприняла в качестве руководителя того, кто в ее глазах не доказал собственную компетентность, и продолжала бы подъедать и его, и остальных коллег!

Первым шагом стало объединение двух отделов: моего и Арины. Что я почувствовал в тот момент? Вот здесь и далее мне поможет аналогия с футболом, который я люблю настолько, что иногда ассоциирую себя с тренером, а отдел — с командой игроков. Что бы вы чувствовали, если бы ваша команда одерживала одну победу за другой, имела сбалансированный состав, каждый год росла и достигала новых целей, а потом менеджер клуба объявил бы: «К нам приходит Месси!»? Или Роналду — смотря кто больше нравится. Нет, с одной стороны, конечно, это явное усиление: добавляются новые компетенции, можно варьировать состав команды и перенимать огромный опыт. Однако вместе с тем приходит и токсичность такой «звезды», способная подорвать дух остальных игроков, а также довести менее сильного и морально устойчивого коллегу до скамейки запасных или чего хуже — трансфера в другую команду.

Поэтому вторым шагом стала личная беседа с Ариной. Мы проанализировали сложившуюся ситуацию и решили, что будем разговаривать систематически, один раз в месяц. Здесь, на мой взгляд, важно было отметить, что я вижу в ней много плюсов и небольшое количество минусов — их мало, но с ними все же необходимо разобраться, ведь ни один проект она не сможет выполнить самостоятельно. Помня о стратегии тренеров, работающих с Месси и Роналду, я понимал, что Арине так же нужно давать определенную свободу творчества и некоторые вольности, чтобы процесс сыгранности протекал плавно. Во-первых, я шел ей навстречу в вопросах «отпрашивания» с еженедельных планерок — раньше в отделе Арины этого вообще не было, а я регулярно собирал своих ребят на час, чтобы узнать, у кого что интересного на проектах, да и просто не забыть, как кто выглядит (ведь формат работы преимущественно удаленный). Также я решил не ставить ей планы по сертификации, поскольку Арина и без них имела очень сильное внутреннее резюме для клиента. Во-вторых, я начал помогать там, где у Арины явно были минусы: показывал отдельные тонкости функционала 1С, редактировал ее письма и тексты, отмечая точки роста. Понимаю, что это может выглядеть как нонсенс для руководителя, но в подобные моменты я воспринимаю себя тренером, который берет игрока за руку и водит его по полю, объясняя, что делать. Так я завоевывал в глазах Арины авторитет, при этом деликатно указывая на особенности коммуникации с коллективом и воздействия на него, — буквально следовал поговорке «вода камень точит».

Между тем работа на проектах не останавливалась, конфликты возникали часто, причем иногда даже с клиентами. В один такой случай мы созвонились с Ариной, и она в первый раз за три месяца совместной работы повысила на меня голос. Памятуя о том, что «сильные уважают силу», я вынужден был впервые в качестве руководителя повысить голос в ответ, после чего она сразу успокоилась. Далее я рассказал ей, как важно не допускать конфликтов с клиентами и что есть красные линии, которые переходить нельзя. Таким образом я дал Арине понять: мы ценим ее как крутого специалиста, однако мысль о расставании вполне возможна, хотя нам очень бы не хотелось этого допускать. Я рисовал ей светлое будущее, подчеркивая уровень лояльности здесь и одновременно отмечая, что в других компаниях не каждый руководитель стерпел бы подобное поведение (что, в общем, было недалеко от истины).

Все вышеперечисленное относилось только к личностному росту, но требовался еще и внешний фактор, который помог бы полностью решить проблему. Таким фактором стал грамотный подбор игроков, с которыми могла сработаться Арина. Обязательные условия: отсутствие «звездности», желание приносить пользу и способность видеть в Арининой коммуникации содержание, а не форму. При этом каждому коллеге достаточно было просто хорошо выполнять свою работу и не нарушать границы Арины, позволяя ей забивать голы и вовремя отдавая пасы. И неважно, сколько голов мы пропустим, если забьем — больше!

Когда на этом пути у Арины появились первые успехи, она стала обращать меньше внимания на промахи команды. И поняла, что возможность проявить себя дают ей именно коллеги. В каждую нашу ежемесячную встречу я указывал на важные нюансы, и в какой-то момент Арина, осознав, что ребята на многое идут при работе с ней, заметно смягчилась.

Сейчас Арина посещает планерки, на которых показывает своего бультерьера в камеру (почему-то мы не сомневались, что она выберет именно такую породу), а также делится интересными фактами из жизни или рабочей практики. Коллеги с удовольствием обращаются к ней за советом, а она более терпимо относится к темпу работы или недочетам окружающих. Очень часто в моменты чьих-то ошибок или непониманий у нее проскакивают небольшие шутки — естественной реакцией вместо негатива стал философский юмор.

Проекты и кубки не завоевать в одиночку. У меня не было серебряной пули от токсичности неожиданной «звезды», поэтому пришлось разработать действенный «комплекс мероприятий», о котором я написал выше.

P. S. А вот что будет, если в команду к Месси придет еще и Роналду, я пока не знаю…

Илья Дьячков, руководитель отдела автоматизации управления финансов и регламентированного учета, Москва История 4. «Золотой яд»

В отделе продаж ее называли королевой льда. Ангелина знала себе цену, и эта цена была высокой. Никто не смог бы упрекнуть ее в недостаточной эффективности — показатели Ангелины стабильно держались в топе. Триста активных компаний, безупречная клиентоориентированность, умение обернуть даже сложного клиента в теплый шарм. Ее голос был мягким, уверенным, словно специально созданным для того, чтобы закрывать сделки.

Но за фасадом успеха пряталось нечто иное.

Она умела пользоваться своей значимостью. Точнее, манипулировать с ее помощью. Ангелина произносила в лицо одно, а за спиной — другое. Вбрасывала язвительные шуточки, запускала разговоры «а ты заметила, как…», дробила коллектив не словом, но интонацией. Она будто заявляла: «Я — не часть этого механизма. Я — двигатель, а вы — винтики».

Руководителю отдела продаж тогда было двадцать пять. Молодая, харизматичная, амбициозная. Казалось бы, у них с Ангелиной могло найтись много общего, кроме одного: уважения к правилам игры. Ангелина эти правила хотела менять под себя.

Кульминация наступила внезапно.

В понедельник утром одна из новых сотрудниц — скромная, толковая девушка по имени Айна — в слезах вышла из переговорной:

— Она сказала, что я здесь надолго не задержусь, потому что «в этой команде звезда уже есть»…

Это был не первый случай. Но именно в тот момент стало ясно: пора действовать.

И тогда родился план. Не увольнение. Урок.

В среду на общем собрании объявили инициативу — внутреннюю программу наставничества. Каждый сильный менеджер берет в напарники нового сотрудника и становится ответственным за его адаптацию, обучение, рост. Подведение итогов еженедельно. По итогам месяца — премия, но не за продажи, а за командный вклад.

Ангелина получила в пару Айну. Сперва она пришла в ярость. После начался холодный саботаж. Она опаздывала на встречи с Айной, игнорировала чаты, давала задания в духе «посмотри в интернете, как это делается». Но через две недели произошел первый перелом: Айна привела клиента по старой базе Ангелины.

— Ты что, правда воспользовалась моей таблицей?

— Ну… Вы же дали доступ и сказали: «Учись». Я училась.

Именно тогда Ангелина впервые по-настоящему посмотрела на Айну. Увидела не угрозу. Не отражение. А… себя. Прежнюю себя, до того как в ней поселилась гордыня.

К концу месяца они уже смеялись вместе в переговорной. Айна не стала ее подругой, но стала «зеркалом», которое Ангелина приняла. Она впервые осознала: чтобы заслужить уважение внутри команды, требуется не меньшее искусство, чем для умения продать контракт на пять миллионов.

Прошел год. В отделе продаж многое изменилось. Планы выросли, процессы стали четче, а коллектив — крепче. Молодая Айна, когда-то зажатая и застенчивая, превратилась в уверенного менеджера. Ее результаты еще не достигли показателей Ангелины, но не в этом была суть. Ее любили. К ней тянулись. Она стала той, к кому шли за советом, кому доверяли даже сложные клиенты.

Ангелина это видела. И впервые испытала чувство, которое всегда игнорировала, — ревность. Ее больше не называли «единственной звездой». Ангелина потеряла статус исключительности, столь ценный для нее. А хуже всего — все случилось не из-за ошибки, а из-за другой женщины, воспитанной в ее тени.

В какой-то момент Ангелина снова начала колоть — не в лоб, а исподтишка.

— У кого тут методика холодных звонков Айны? Ой, снова тишина…

— Ну, если клиенты сами приходят, можно и не напрягаться, правда?

Это заметили. Но теперь уже не начальство, а сама Айна.

В один из вечеров, когда офис почти опустел, она подошла к Ангелине и — не с упреком, а с искренностью — сказала:

— Знаете, я помню, как вы когда-то меня унижали. Но потом вы же и научили меня быть сильной. Не отнимайте у себя то лучшее, что тогда родилось. Вы мой учитель. А сейчас ведете себя так, будто все забыли.

Слова были как пощечина. Без крика, без агрессии, но с огромным весом.

На следующий день Ангелина пришла на собрание с предложением: она хочет запустить внутренний курс «Продажи с человеческим лицом». Будет обучать новичков в паре с Айной.

— Потому что мы умеем по-разному. И в этом сила команды.

Управленческий вывод номер 1: некоторые сотрудники — как яд в золотом флаконе. Красиво, дорого, эффективно и при этом опасно. Но их необязательно выливать. Иногда достаточно поменять рецептуру среды, в которой они находятся.

Что помогает:

1. Принцип «не ломать, а вовлекать»: дать возможность проявить себя там, где нужна зрелость, не эго.

2. Перенос фокуса: от индивидуального успеха к командному результату.

3. Создание микросреды развития: неформальное лидерство проверяется в роли наставника.

Мораль: истинная зрелость лидера — не в умении продавать, а в умении вдохновлять. Даже токсичные «звезды» способны светить иначе, если перенаправить их энергию в тепло, а не в ожог.

Управленческий вывод номер 2: даже если сотрудник прошел путь от токсичности к зрелости, это не финал. Его новая позиция может вскрыть старые проблемы. Лидер должен сопровождать этот рост до конца, давая не только вызовы, но и поддержку.

Что помогает:

1. Создание горизонтали вместо иерархии: совместные проекты бывших «учеников» и «звезд» развивают культуру обмена, а не конкуренции.

2. Смелая обратная связь снизу вверх: если атмосфера безопасна, подчиненный способен оздоровить даже поведение лидера.

3. Движение от признания к передаче лидерства: тот, кто был номером один, может обрести настоящее уважение, только научившись делиться светом.

Мораль: истинное лидерство не в том, чтобы всегда быть первым, а в том, чтобы однажды уступить сцену и остаться человеком, имени которого все равно аплодируют.

Виктория Новаковская, управленец с «ретроспективой», компания «2ГИС-Алматы», Шымкент, Павлодар, Костанай История 5. «Мечта в кредит»

Бразды правления в довольно-таки крупной региональной сети розничных магазинов с товарами для ремонта и быта перешли ко мне в двадцать один год. Минимальное обучение на старте не могло подготовить к потоку проблем, с которыми пришлось столкнуться в работе с персоналом.

Забегая вперед, отмечу, что достигать успехов здесь помогают два принципа:

1) конструктивный диалог может решить до 95% проблем с коллегами;

2) нужно делать необходимое, даже когда не хочется.

Историй тогда случалось немало. Одна из запомнившихся ситуаций касалась двух сотрудников, негативные настроения которых заметно сказывались на атмосфере в команде и на результатах.

Первой из этих сотрудников была очень заряженная девушка, которая прежде получала довольно низкую зарплату в другой компании. Придя сюда, она поняла, что у нас можно хорошо зарабатывать, почти сразу выбилась в лидеры и вошла в число лучших по уровню в сети. Второй — парень, типичный середнячок, которого вполне устраивал доход.

Когда их настрой заметно ухудшился, а обычные разговоры перестали помогать, я начал думать, как решить проблему иначе.

Причиной негатива оказалось классическое выгорание. Кроме того, девушка-«звезда» достигла потолка — как эмоционального, так и финансового, — и ничто новое уже не приносило ей радости. Середнячок же закрыл личный минимум по доходу, а чтобы двигаться дальше, он должен был догнать торпед-продажников. Это казалось ему нереальным.

Вслед за настроением падали и продажи сотрудников.

Решение я выбрал не самое быстрое, но с прицелом на будущее для остальных коллег. Поскольку, работая в магазине, я практиковал постоянные беседы тет-а-тет по KPI и делам в целом, с этими ребятами тоже начал проводить такие разговоры. Мы порой выходили вместе на улицу — и воздухом подышать, и обстановку сменить, и… обсудить автомобили на парковке.

У обоих сотрудников не было своих машин, но имелись права, так что я начал тихонько на это давить: кредиты доступные, автомобили классные, к тому же дают определенную свободу. А на парковке торгового центра то и дело попадались именно такие модели, которые им нравились.

Я ни разу открыто не предложил кому-либо из них взять машину. Но за два месяца оба сотрудника решились на покупку — и это вернуло им вкус к работе. Девушка снова превратилась в лидера продаж (хотя и была не самой «удобной» в управлении, но это уже другая история), а парень поставил перед собой цель: стать директором магазина. Через некоторое время он своей цели достиг.

P. S. Сотрудники от банков не пострадали, кредиты выплатили, а машины им приносили в основном удовольствие.

Альберт Газинурович Галеев Международные исследования и опыт

Я много раз слышал мнение: «Лучше пусть “звезда” уйдет, чем коллектив будет страдать». Однако на практике это не всегда выгодно, что подтверждают пять историй, приведенных выше. Недавнее исследование Gallup, в котором участвовали тысячи менеджеров, показало, что разница между великими и рядовыми лидерами заключается в способности управлять трудными «звездными» исполнителями. Отличный руководитель способен сохранить самого ценного игрока и нейтрализовать негатив. Значит, надо просто учиться обращаться со «звездами», а не только бояться их.

Ну а если на токсичного «звездного» сотрудника начальник не обращает внимания, то возникает целый букет из проблем.

1. Падение морального духа и вовлеченности. Сотрудники, регулярно подвергающиеся грубости или унижениям, теряют мотивацию. Исследования Гарвардского университета показывают, что почти половина людей, которые столкнулись с токсичным отношением, перестают прилагать усилия и проводят меньше времени на работе. Они эмоционально отстраняются, делают все «на автопилоте» — лишь бы не взаимодействовать с обидчиком. По оценкам Гарвардской школы бизнеса, 78% сотрудников признаются, что их приверженность организации падает из-за поведения токсичных коллег. То есть «звезда-агрессор» буквально вытягивает душу из команды — исчезают желание стараться, гордость за работу и доверие к компании.

2. Снижение производительности и качества работы. Там, где правят страх и конфликт, страдает эффективность. Вместо сотрудничества — соревнование, вместо обмена идеями — замалчивание проблем. По некоторым оценкам, 66% сотрудников отмечают падение собственной продуктивности в присутствии токсичного коллеги. Многие избегают взаимодействия со «звездой», информация перестает свободно течь, ошибки скрываются. В итоге даже объективно сильные игроки начинают работать хуже, чем могли бы. Качество труда снижается: например, на совещании люди боятся возразить токсичному лидеру, и группа принимает решения, далекие от оптимальных. Инновации также страдают: в атмосфере негатива и недоверия никто не спешит предлагать новые идеи или экспериментировать.

3. Рост текучести кадров. Одно из самых тяжелых последствий — хорошие специалисты начинают уходить. Немногие готовы долго терпеть отравленную атмосферу, даже ради высокой зарплаты или интересного проекта. Согласно исследованию McKinsey, токсичное поведение в коллективе — главный предиктор выгорания и намерения уволиться. Люди уходят не столько из-за денег, сколько из-за культуры.

Авторы огромного исследования из Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте проанализировали 34 миллиона онлайн-профилей сотрудников в США и выяснили, что токсичная культура становится причиной увольнений в десять раз чаще, чем недостойный уровень зарплаты. Компания, которая закрывает глаза на выходки «звездного» грубияна, рискует потерять целую плеяду добросовестных работников. Более того, за стенами компании начинает гулять дурная слава: потенциальные новички, услышав о ядовитом климате, обходят такой коллектив стороной. Репутационные потери осложняют наем талантов в будущем. Таким образом, один токсичный ас фактически «выжигает» команду вокруг себя.

4. Прямые финансовые убытки. Несмотря на выдающиеся показатели отдельной «звезды», общий вклад в бизнес при подобных условиях может оказаться отрицательным. Гарвардская школа бизнеса провела масштабное исследование, затронувшее 60 тысяч сотрудников, и выяснила любопытную вещь: «суперзвезда» приносит компании около 5300 долларов выгоды, а отказ от найма токсичного работника (или быстрое увольнение такового) экономит приблизительно 12 500 долларов. Проще говоря, удалить «звездного» сотрудника вдвое выгоднее, чем сохранять его. Это происходит потому, что последствия токсичности выливаются в огромные затраты: наем и обучение новых людей взамен ушедших, потери продуктивности, трата времени менеджеров на урегулирование конфликтов, также возможны и юридические риски. Цена хамства порой исчисляется миллионами, если учитывать все косвенные эффекты. Компания, которая терпит «блестящего негодяя», в перспективе платит сполна — и чаще всего теряет больше, чем получает от его выдающихся результатов.

В российской практике тоже признают риск «звездности». Эксперты медиа Russian Business отмечают, что компании зачастую сами выращивают «монстров», позволяя им слишком многое. Вернуть ситуацию под контроль сложно: прямое подавление сталкивает «звезду» в глухую оборону, а ее окружение уже демотивировано. Поэтому сейчас делают упор на правильную профилактику и коммуникацию. Специалисты рекомендуют с самого начала выстраивать отношения так, чтобы ценность «звездного» сотрудника признавалась, но не ставила его выше правил.

Нам же нужно быть честными до конца и, прежде чем попрощаться с таким сотрудником, сказать себе: «Я, как руководитель этого человека, сделал все, что мог». Поэтому будем искать подход к «звездному» подчиненному. Баланс между уважением его таланта и поддержанием дисциплины — искусство, которому можно научиться.

Что делать руководителю

1. Предотвращайте «звездную болезнь» еще на старте. Главное — не допустить, чтобы у талантливого сотрудника появилось чувство вседозволенности. Для этого с самого начала важно держать баланс: достижения нужно признавать и отмечать, но параллельно — давать конструктивную критику. «Звезде» необходимо слышать не только «ты лучший», но и «в этом месте можно лучше». Такой тип обратной связи снижает риск зазнайства и формирует привычку к объективной оценке. Помогает и постановка новых амбициозных задач: вызовы развивают и не дают «застыть на пьедестале». Иногда полезно поручать часть рутинных обязанностей, чтобы сотрудник помнил, как устроена работа на всех уровнях. Делать это стоит тактично, увязывая с целями команды, — подобное должно восприниматься как вклад в общее дело, а не наказание.

2. Уважайте талант и демонстрируйте признание. Первое правило — покажите «звезде», что цените ее уникальные способности. Не потакайте всем капризам, но обязательно уважайте. Разговаривайте на равных, спрашивайте мнение по ключевым вопросам. Признавайте при всех заслуги: «Идея Владимира Сергеевича позволила привлечь крупного клиента». «Звезды» часто предлагают нестандартные решения — важно реагировать корректно: даже если не примете идею, поблагодарите за инициативу. Когда «звездный» сотрудник чувствует уважение, он склонен лояльнее относиться к требованиям руководителя. Это психологический обмен: вы признаете его ценность — он принимает вашу власть.

3. Давайте «звезде» пространство для творчества, но четко обозначайте рамки. Худшее, что можно сделать, — превратить яркого сотрудника в обычного исполнителя. «Звездам» важно иметь возможность самим выбирать способы решения задач, предлагать новшества, иногда работать по индивидуальному графику или в особых условиях. Такие уступки — не проявление слабости руководителя, а осознанная управленческая тактика.

Однако свобода всегда должна сопровождаться ясными границами. Формула проста: «Мы даем тебе автономию, но ожидаем от тебя X, Y, Z». Например: «Да, работай из дома, когда это нужно, но ежедневный отчет обязателен». Чтобы избежать двусмысленностей, фиксируйте договоренности письменно: в индивидуальном соглашении или хотя бы в рабочей переписке. Тогда сотрудник понимает, что свобода не равна вседозволенности, а руководитель сохраняет контроль над процессом.

4. Проведите индивидуальную беседу на основе фактов. Если у сотрудника начинают проявляться «звездные» черты: высокомерие, игнорирование правил, резкие высказывания, — не откладывайте разговор. Подготовьтесь заранее, соберите конкретные примеры поведения и их последствия: отказ помочь новичку, срыв срока по отчету, некорректные комментарии в чате. На встрече спокойно покажите связь его действий с результатами команды и организации. Говорите не эмоциями, а фактами и цифрами: вместо «ты всех раздражаешь» — «из-за задержки данных отдел потерял клиента, компания недополучила прибыль». Такая подача делает обратную связь объективной и лишает сотрудника аргументов о предвзятости. Очень важно обсуждать только рабочие моменты и влияние на результат. Тогда разговор воспринимается не как личная атака, а как профессиональный разбор.

5. Переводите «звезду» из режима «я» в режим «мы». «Звездные» сотрудники часто склонны к индивидуализму. Важно вовлечь их в командную игру и показать ценность коллективного успеха. Эффективный прием — доверить им роль наставника для новичков или менее успешных коллег. Подчеркните: это признание умений, знаний и лидерских качеств «звезды». Формат «Поделись опытом, помоги Алексею, ты же у нас лучший» работает как позитивное подкрепление. Включайте «звезду» и в процесс принятия решений: «Как распределить задачи? Давай подумаем вместе». Чувствуя себя признанным лидером, такой сотрудник перестает сопротивляться руководителю и начинает действовать как союзник. Важно лишь контролировать баланс: «звезда» должна помогать, а не подавлять коллег. Обычно, получив часть ответственности за команду, такие люди становятся более зрелыми и ответственными в отношениях с другими.

6. Устанавливайте единые правила и границы для всех. Даже если «звезда» получает определенные привилегии, каркас норм должен быть одинаковым. Это защищает команду от ощущения несправедливости и сохраняет управляемость. С самого начала проговорите: «Есть вещи, обязательные для всех, независимо от заслуг». К ним относятся корпоративные ценности, такие как уважение к коллегам, базовые нормы, своевременная отчетность, недопустимость оскорблений, сохранение репутации компании.

Чтобы убрать двусмысленности, правила можно зафиксировать письменно. И сразу обозначьте последствия нарушений, даже для «звезды»: «Если кто-либо, включая тебя, без уважительной причины срывает обещанные сроки перед клиентом, последует дисциплинарное взыскание». Главное — не ограничиться словами. Один показательный случай применения санкций укрепляет дисциплину в глазах команды и дает понять «звезде»: многое можно, но не все.

7. Демонстрируйте справедливость ко всем. Нельзя допускать ощущения, что «звезда» — любимчик руководителя. Важно публично отмечать вклад не только лидеров, но и «обычных» сотрудников, награждать всех по заслугам. Хваля «звезду», подчеркивайте вклад других: «Твоя идея сильная, а Коля отлично доработал детали — ценим вас обоих». Это снижает напряжение и показывает, что команда важнее индивидуальности.

Полезно вовлекать самого талантливого сотрудника в признание успехов коллег. Например, при премировании попросите его поблагодарить команду или на совещании спросите: «Кто, на твой взгляд, еще хорошо справился?» Это учит «звезду» делиться славой и формирует культуру взаимного уважения. Со временем атмосфера в коллективе выравнивается: «звездный» работник остается лидером, но без зависти и токсичного обожания вокруг.

8. Учитесь говорить «нет» запросам «звезды» дипломатично. Рано или поздно «звезда» попросит то, чего вы не можете дать. Например, повысить зарплату сверх всех грейдов или предоставить особую должность. Здесь главное — отказать деликатно, не разрушив отношения. Советую такой формат: признание + объяснение + альтернатива. Пример: «Феликс, ты проделал потрясающую работу (признание). Я понимаю твое желание получить повышение. К сожалению, прямо сейчас у компании нет возможности повысить оклад на 50%, это несоразмерно нашей сетке (объяснение). Давай вернемся к этому разговору через шесть месяцев и рассмотрим бонусную схему по итогам года. Я гарантирую, что ты получишь дополнительную компенсацию, если продолжишь в том же духе (альтернатива)». Таким образом «нет» смягчается. Самое важное — не ломать уважительный тон. «Звезда» может поворчать, но оценит честность. Никогда не игнорируйте запросы такого сотрудника: отсутствие реакции или резкий ответ зачастую провоцируют конфликт.

9. Развивайте «звезду» и бросайте ей новые вызовы. Чтобы талантливый сотрудник не «застрял» в состоянии самодовольства, важно постоянно предлагать новые сложные задачи. У «звезды» должна быть своя «новая долина» — проект, где он проявит себя в иной роли, например как лидер команды или инициатор нового направления. Некоторым полезно давать неформальный статус заместителя или руководителя пилотного проекта. Так энергия уходит в дело, а не в капризы. Кроме того, сталкиваясь с новыми трудностями, «звездный» сотрудник понимает, что есть куда расти, и становится сдержаннее в поведении. Главное — поддерживать: давать обучение, ресурсы и ощущение, что компания инвестирует в его развитие. В ответ «звезда» будет более лояльна и вовлечена.

10. Поручайте «отрезвляющие» задачи. Один из способов скорректировать «звездную болезнь» — поручить сотруднику сверхсложное задание, заведомо невыполнимое в одиночку. Столкнувшись с ограничениями, «звезда» понимает, что не всесильна, и возвращает себе реалистичную самооценку. Однако метод рискованный: провал может дорого обойтись бизнесу. Поэтому применять его стоит избирательно — на внутренних проектах, экспериментальных задачах или инициативах, где последствия будут критичны скорее для самого сотрудника, чем для компании.

Некоторые менеджеры считают этот прием слишком жестким и рекомендуют более мягкий вариант: включение «звезды» в команду равных. Тем не менее правильно подобранная «отрезвляющая» задача способна вернуть мотивацию к развитию и снизить излишнюю самоуверенность.

11. Заменяйте одиночку «созвездием». Эффективный способ снизить «звездность» — окружить талантливого сотрудника другими сильными коллегами. Мы, например, однажды создали отдел, где продажами занимались только чемпионы года — сразу пять или шесть человек с таким же руководителем. В команде равных «звезда» перестает быть единственным экспертом и учится работать в режиме здоровой конкуренции и взаимного уважения. Когда рядом есть люди того же уровня, сотрудник уже не может смотреть на остальных свысока. В глазах команды он больше не стоит особняком, а превращается в часть мощного отдела. Конечно, собрать «созвездие» непросто, но даже один новый сильный специалист способен разрушить ореол исключительности вокруг зазвездившегося коллеги.

12. Напоминайте «звезде» о командных и корпоративных ресурсах. Важно доносить до сотрудника: его выдающиеся результаты обеспечены не только личными усилиями, но и поддержкой компании. Бренд, репутация фирмы, доступ к технологиям и оборудованию, помощь коллег — все это составляющие его успеха. Подчеркивайте: именно благодаря организации он смог раскрыться, стать заметным и получить свой «звездный» статус. Без ресурсов, инфраструктуры и поддержки команды его талант вряд ли засиял бы так ярко.

Когда «звезда» понимает, что достижения возможны только в связке с общей системой, это дисциплинирует и мотивирует работать на благо всей компании. При правильной подаче акцент не обесценивает личный вклад, а превращает «звездность» из повода для высокомерия в стимул оправдывать доверие и укреплять общее дело.

13. Связывайте будущее «звезды» с компанией. Чтобы амбициозный сотрудник не искал постоянных «лучших условий» на стороне, важно показать ему перспективу внутри вашей организации. Обсуждайте карьерные треки, новые роли, участие в ключевых проектах и стратегических инициативах. Пусть «звезда» видит, что рост и самореализация возможны именно здесь. Хорошо работает формулировка: «Мы готовы инвестировать в твое развитие, давать новые вызовы и ресурсы, но в обмен мы рассчитываем на твою лояльность и вклад в общие цели». Так «звездный» сотрудник поймет: его будущее напрямую связано с успехом компании. Это создает долгосрочную мотивацию и снижает риск того, что личные амбиции начнут перевешивать интересы команды.

14. Используйте перевод на проектную основу. Если «звезда» — уникальный профессионал, но разрушает атмосферу внутри команды, можно предложить иной формат сотрудничества. Переведите его на контрактную или проектную работу. В этом случае человек остается партнером компании, приносит результат по конкретным задачам, но не влияет на ежедневную динамику коллектива. Такой шаг сохраняет доступ к ценному опыту и одновременно убирает токсичный фактор из внутренней среды. «Звезда» получает свободу работать автономно, без корпоративных ограничений, а компания — результат и управляемость команды. Это компромиссный вариант: сотрудник не теряется окончательно, но перестает мешать развитию остальных.

Бывают случаи, когда, несмотря на все усилия, такой подчиненный продолжает разрушительно влиять на коллектив — конфликтует, игнорирует правила. Что делать?

Иногда человек, каким бы талантливым он ни был, приносит больше вреда, чем пользы. Если коллектив демотивирован, уходят люди, страдает культура, возможно, «звезду» стоит отпустить. Тем более если она превратилась в террориста и сама постоянно грозится уйти, шантажируя вас. Не должна вся компания «ходить на цыпочках» вокруг одного — это нездорово.

Опыт показывает, что иногда лучшее решение — попрощаться с сотрудником без сожалений. Часто на место ушедшей «иконы» выдвигается новый лидер из внутренних резервов, и он способен засиять не хуже. Это ключевая мысль: устойчивость создает не ставка на одного-двух «незаменимых гениев», а культура, где каждый сотрудник получает шанс проявить сильные стороны и «зажечься» для общих целей. К тому же уход «звезды» — сигнал остальным, что никто не стоит атмосферы в коллективе и ценностей компании.

Но все-таки подумайте, что чувствуют сами «звезды». Парадоксально, но многие из них тоже испытывают стресс. Высокие ожидания давят: стоит раз схалтурить — и уже можно потерять статус. Отсюда нервозность, иногда агрессия, через которую такие сотрудники защищают свою самооценку. «Звезды» склонны к выгоранию, потому что постоянно находиться на вершине тяжело.

Да, и в очередной раз напоминаю, что увольнение — это крайняя мера. В большинстве случаев при грамотном управлении «звездные» сотрудники превращаются в мощный двигатель команды. Они могут стать вашими союзниками, носителями культуры достижения. Многие топ-менеджеры — вчерашние «звезды», которых научили работать в команде. А компания, где умеют правильно растить «звезд», только выигрывает.

Ну а если вдруг вы сами токсичная «звезда», то, конечно же, начните с себя!

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно: «Памятка “Как защитить команду от токсичной звезды”», — напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Звезды» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Абсолютно все мои клиенты и знакомые не понимают, как эффективно работать с теми, кого сейчас принято называть зумерами, они же поколение Z. Кто-то ворчит, что молодые сотрудники ленивы и «слишком любят мемы»; кто-то жалуется, что у них «нет терпения» и они сразу увольняются, если им хоть что-то не понравится. Попробуй сделай замечание — в ответ услышишь фразу вроде: «Да ты токсик!» Интернет и офисные байки рисуют зумеров инфантильными, избалованными, ранимыми и слишком любящими себя.

Почему тема зумеров сегодня столь важна для руководителей? Да потому, что эти сложные подчиненные уже не будущее, а настоящее рабочей силы. Поколение Z, родившееся примерно с конца 1990-х по начало 2010-х годов, стремительно заполняет рынок труда. По оценкам демографов, в мире насчитывается около двух миллиардов зумеров, а в России, согласно данным Росстата, их уже примерно двадцать два миллиона — внушительная армия, вызывающая головную боль у руководителей старой закалки и HR-отделов. И именно сейчас начинаются особенно болезненные столкновения ценностей и стилей работы.

Свежие исследования сервиса Resume Builder подтверждают: подавляющее большинство руководителей считают, что взаимодействовать с поколением Z непросто. В международном опросе, который провел сервис, 74% менеджеров и собственников признались, что с зумерами тяжело найти общий язык. Многие сталкивались с такими проблемами: молодые сотрудники легко отвлекаются, требуют всего и сразу, не горят желанием «пахать» и уверены, что им все вокруг что-то должны. При этом иногда возникает парадоксальная ситуация: компания предлагает стабильную работу и конкурентную зарплату, а молодежь все равно уходит. Значит, привычными методами мотивации новое поколение мы удержать не можем.

Для нас с вами это вызов и возможность одновременно. С одной стороны, зумеры словно перепрошиты под другую операционную систему — цифровую, мобильную, чувствительную к смыслам и атмосфере. С другой — именно они привносят свежие идеи, осваивают новые технологии и, по сути, определяют будущее компаний. От умения работать с поколением Z бизнес-успех зависит все сильнее. Игнорировать их не получится: дефицит кадров уже заставляет работодателей бороться за молодых специалистов. Так что пора разобраться, кто такие зумеры и как с ними все-таки сработаться.

Поколение Z, также известное как зумеры или «цифровые аборигены», — это люди, родившиеся примерно между 1997 и 2012 годами. Они идут следом за миллениалами (поколение Y) и представляют собой первое поколение, выросшее в полностью цифровую эпоху. Если наши родители беби-бумеры помнят телевизоры с кинескопом, мое поколение X застало еще телефоны-автоматы, то зумеры не знают мира без смартфонов и вайфая. Культурный контекст их детства и юности — широкополосный интернет, соцсети, YouTube, мемы и бесконечный поток информации в режиме 24/7. Фактически они стали свидетелями, как контент превратился в профессию, потому что с юных лет видели блогеров, стримеров и инфлюенсеров, делающих карьеру нестандартно. Неудивительно, что их взгляды на обучение, работу и успех сильно отличаются от мировоззрения предыдущих поколений.

Ключевые характеристики зумеров часто описывают следующим образом.

1. Цифровая грамотность. Представители поколения Z с детства пользуются компьютерами и гаджетами, легко осваивают новые приложения и свободно ориентируются в онлайн-среде. Цифровой мир — их естественная среда обитания. Я писал в книге «45 татуировок родителя», что интернет — это новая улица: молодежь растет здесь так же, как мы росли во дворах.

2. Клиповое мышление. Привыкнув с юности поглощать контент короткими порциями: видео, сторис, мемы, — зумеры лучше воспринимают информацию небольшими фрагментами. Длинные тексты просто утомляют их.

3. Мультизадачность. Зумеры умудряются одновременно делать уроки, смотреть стрим, листать ленту в соцсети и переписываться в мессенджере. Одновременное выполнение нескольких действий — привычное состояние для зумера, что накладывает отпечаток на стиль работы: такому человеку элементарно становится скучно от монотонных заданий.

4. Прагматизм в образовании и карьере. В отличие от предшественников-идеалистов, многие зумеры подходят к обучению практично. Они предпочитают получать конкретные навыки, приносящие отдачу, а не «просто диплом». Поколение Z тянется к профессиям, обещающим стабильный доход, и трезво оценивает рынок труда.

5. Визуальная коммуникация. В мире зумеров картинка действительно стоит тысячи слов. Они воспринимают информацию в формате видео, инфографики, эмодзи легче, чем в формате длинного текста. Это коррелирует со страстью к Instagram^◊[3], TikTok, YouTube — зумеры предпочитают «смотреть, а не читать».

6. Открытость и ценность индивидуальности. Молодое поколение ценит честность и естественность — как в личном общении, так и от брендов или работодателей. Зумеры, как правило, не скрывают своих эмоций и предпочтений, свободно выражают мнение, особенно в интернете. Они выросли в более толерантной среде, поэтому высоко ставят возможность быть собой, а не соответствовать базовым ожиданиям общества.

Конечно, любое обобщение лишь часть правды. Не каждый двадцатитрехлетний впишется во все стереотипы. Но в целом зумеры — дети своего времени. Они родились после бурных девяностых и даже нулевых и застали мир уже входящим в цифровой век и глобализацию. Их юность пришлась на эпоху социальных сетей и стримингов, а начало карьеры — на ковидный локдаун и удаленку. Это поколение рано столкнулось с хаосом и неопределенностью: мировая пандемия, экономические кризисы, нестабильность как норма. Именно поэтому зумеры меньше доверяют устоям условно «старших» и ищут свой путь. Вместе с тем они видят для себя немало возможностей: предпринимательство, фриланс, креативные индустрии. Например, многие молодые ребята уже к двадцати годам пробуют запустить стартап или раскрутить личный блог, вместо того чтобы идти по классической корпоративной лестнице. Логично, что в карьере зумеры хотят больше свободы, смысла и комфорта, меньше формализма и «работы ради работы».

Таким образом, поколение Z — это уверенная в себе и технологичная молодежь, которая ценит стабильность и деньги, но на своих условиях. Опросы среди самих зумеров показывают интересные сочетания ценностей. Например, по данным международной рекрутинговой компании Hays в России, 84% юных соискателей при выборе вакансии смотрят в первую очередь на зарплату, однако 60% также выделяют возможность развития, а более половины — интересные задачи. Им важны дружный коллектив (62% назвали это главным нематериальным фактором) и хороший контакт с руководителем (55%). При этом около 54% хотят баланса между работой и личным временем, а нечеткая постановка задач демотивирует 52% опрошенных. Получается довольно противоречивый образ: прагматичные идеалисты, которые одновременно жаждут стабильного заработка и комфортной атмосферы, ценят и личные границы, и вовлеченность в интересное дело.

Чем же зумеры непохожи на миллениалов (поколение Y) и тем более на поколение X? Сравним их ценности, поведение и мотивацию. Отличия порой разительные — настолько, что в одном офисе сегодня могут работать четыре поколения, которые кажутся друг другу людьми с другой планеты.

Начнем с моего поколения X (иксы): сейчас им 45–55 лет, многие занимают руководящие посты. Они строили карьеру постепенно и ценят стабильность. Типичный икс предан компании, готов десятилетиями карабкаться вверх по служебной лестнице. Его приоритет — устойчивость и гарантии. Для икса важнее не размер зарплаты, а уверенность, что ее дадут вовремя и завтра не уволят. Между спокойным ростом и авантюрой в стартапе большинство иксов выберут первое. Представитель иксов скорее согласится на строгую классику «9:00–18:00» и дресс-код, зато с пенсионным планом и оплачиваемым больничным, чем на гибкий график без социальных гарантий. Для поколения X работа — часто долг перед семьей, способ обеспечивать стабильность, потому лояльность в их среде ценится превыше всего.

Миллениалы, про которых я подробно писал в первой книге «Сложные подчиненные» (игреки, поколение Y, сейчас им от 30 до 44 лет), в молодости произвели мини-революцию на рынке труда, и именно они воспитали нынешних зумеров как старшие братья или сестры. Миллениалы более мобильны: поменять несколько компаний или даже профессий — нормально для них. Они начали строить карьеру в 2000–2010-х, вдохновленные идеей «найти работу мечты», и, в отличие от прагматичных иксов, уже тогда особенно ценили самореализацию и миссию. Социальный пакет и «стабильность ради стабильности» волнуют игреков меньше всего, они считают это лишь приятным бонусом. Зато глаза их загораются, если работа обещает новый опыт, обучение и причастность к «великой цели». Миллениалы — идеалисты, желающие делать мир лучше и получать за это признание. Загрузить их рутиной — верный способ убить мотивацию. А вот если дать интересный проект, свободу действий и позволить почувствовать значимость, тогда миллениал готов работать дни и ночи. Не случайно именно это поколение ввело моду на стартапы, коворкинги и гибкие графики: они ценят автономность и смысл. От начальства миллениалы ждут не должностей и званий, а лидерства в делах: уважать будут компетентных и вдохновляющих, а не просто старших по возрасту.

Поколение Z во многом выросло на ценностях миллениалов, так как их родители — поздние иксы и ранние игреки. Но зумеры пошли еще дальше. Если миллениалы грезили о карьере и порой становились трудоголиками, то зумеры усвоили иной лозунг: «Работа — это не вся жизнь». Как метко написали в одной статье из «Комсомольской правды», миллениалы готовы гореть на работе ради успеха, а зумеры отвечают: «Смысл жизни — это восемь часов сна, нормальная зарплата и личные границы».

Итак, что важно зумерам, в отличие от предшественников? Во-первых, комфорт и гибкость. Поколение Z не будет сидеть в офисе с 9:00 до 18:00 только ради присутствия — они лучше поработают дома или в кафе, но эффективно. Свобода выбора места и графика для них не каприз, а норма. И если менеджер-икс воспринимает удаленку как расслабленность, то для зетов это просто естественное условие продуктивности, ведь они с детства привыкли учиться и общаться онлайн.

Во-вторых, быстрый рост и обратная связь. Зумеры не склонны терпеливо ждать повышения «через пять лет, если заслужишь». Они амбициозны и хотят видеть перспективу сразу. Частая смена работодателя — не табу, а инструмент роста: по мировым опросам блога Yello, примерно две трети зумеров уверены, что без работы не останутся и в любой момент найдут новую, если их ожидания не оправдаются.

В-третьих, ценности и этика. Это сильно отличает молодых. Зумеры гораздо более идеалистичны в плане социальной ответственности. Их раздражает, когда бизнес пренебрегает правилами или закрывает глаза на острые проблемы общества. Почти 70% молодых специалистов готовы уволиться, если ценности организации не совпадают с их собственными. Например, глобальный опрос Deloitte показал, что больше половины зумеров (55%) изучают экологическую политику потенциального работодателя, прежде чем принять офер. А около 40% вообще уходят или готовы уйти, если их не устраивает… вклад компании в борьбу с изменением климата! Но это, конечно, не в России, а в основном на Западе. Молодые люди выросли на идеях толерантности, поэтому хотят гордиться местом работы, а не стыдиться его.

В-четвертых, отношение к авторитетам и коммуникация. Здесь зумеры — настоящий культурный шок для старших. Поколение X привыкло к субординации: «Начальник всегда прав». Миллениалы тоже уважали опытных наставников, хотя и требовали ответного уважения. А вот зумер с детства рос в интернете, где в чатах на равных все, будь то пятнадцатилетний или пятидесятилетний. Для зумера начальник не священная корова. Если он неправ, молодой сотрудник спокойно скажет об этом, без привычного для остальных трепета. В мессенджере стирается дистанция между «Сашей» и «Александром Петровичем», и двадцатидвухлетний подчиненный может запросто отправить боссу-иксу смешной стикер или мем, отчего у старших глаза на лоб лезут. Исследования Hays подтверждают: только 17% представителей поколения Z готовы признать в человеке руководителя из-за его должности, большинству же важны личные качества и компетентность лидера. Соответственно, зумеры не терпят указаний в стиле «я начальник — ты дурак». Они ждут, что их мнение тоже учтут. К слову, прямота молодежи порой выглядит дерзостью для старших: привычка говорить открыто, без «ремарок вежливости» может шокировать консервативного начальника. Однако для самих зумеров это норма коммуникации, безо всякого привычного нам субординационного пафоса.

И в-пятых, отношение к работе как части жизни. Для поколения X работа часто представлялась смыслом существования, они готовы были жертвовать личным ради карьеры. Миллениалы стремились найти работу-мечту, превращая труд в самовыражение, именно они пропагандировали идею «делай то, что любишь». Зумеры же четко разделяют карьеру и личное. Они, с одной стороны, более прагматичны: видят в профессии источник заработка и развитие навыков, а не духовное призвание на всю жизнь. С другой — ревностно охраняют свои время, отдых, здоровье. Если миллениал гордо сидит над проектом до ночи, зумер скорее спросит: «А зачем?» Он лучше уйдет домой, займется личными делами или встретится с друзьями. Отсюда любовь зумеров к гибкому графику, отпуску, возможностям не перегореть. Старшим это может казаться ленью или эгоизмом, но в действительности многие запросы молодых — нормальная реакция на рынок, где ценятся таланты. Ведь сейчас, когда людей не хватает, талант диктует условия. Тот, кто знает себе цену, не будет терпеть токсичный менеджмент или переработки — он просто уйдет туда, где предложат лучшие условия, и зумеры это четко осознают. Они видят широкий выбор возможностей (особенно айтишники и другие востребованные специалисты) и готовы сменить компанию через год-два без сожалений, если почувствуют дискомфорт или застой.

На рабочем месте представители поколения Z умеют удивлять — как в хорошем, так и в плохом смысле. Начнем с ложки дегтя: почему же менеджеры все чаще жалуются на «сложных зумеров»?

1. Высокая текучка и «скоростные увольнения». Работодатели отмечают, что удержать молодых труднее, чем прежние поколения. Согласно опросу Resume Builder, 59% менеджеров сообщили, что им в итоге пришлось расстаться с сотрудниками-зумерами, причем почти половина таких расставаний произошла в первый же месяц работы, а 20% — даже в первую неделю! Молодые специалисты нередко «срываются с места», не пройдя толком испытательный срок. Причины самые разные: от более выгодного предложения другого работодателя до банальной неудовлетворенности атмосферой. Для любой компании это боль: наем — обучение — быстрый уход — снова вакансия. Особенно обидно, когда в сотрудника вложились, а он сбежал. Но такова новая реальность: зумеры не боятся менять работу часто, считая это нормой развития. Они менее терпеливы, чем иксы, и менее лояльны, чем миллениалы, — рынок труда пока на их стороне, и зумеры этим пользуются.

2. Низкая стрессоустойчивость и пристальное внимание к ментальному здоровью. Многие руководители говорят, что молодые сотрудники более ранимы и восприимчивы к стрессу. Если старшие коллеги «пашут через не могу» и гордятся умением терпеть трудности, то зумеры скорее заявят: «Я выгорел, я сейчас не в ресурсе» — и просто перестанут работать. Это не лень, а другая психология. Зумеры росли в более комфортных условиях, с акцентом на психологическое благополучие, поэтому не считают зазорным признавать эмоциональные сложности. Вы наверняка наблюдали, как не сдавшие ЕГЭ школьники снимают себя плачущими и выкладывают видео в соцсети. Для них это норма, а для моего поколения — шок.

Конечно, нельзя сказать, что все молодые сотрудники капризничают и бегут в закат при первых трудностях. Но тренд очевиден: толерантность к стрессу у поколения Z гораздо ниже, чем у предшественников, и руководителям приходится учитывать их ментальное состояние. Отсюда вытекает третья особенность.

3. Новые требования к руководителю. Старый автократичный стиль управления буксует. Если раньше шеф мог просто раздавать указания и не интересоваться переживаниями подчиненных, то с зумерами это вообще не работает. Молодые предъявляют к начальству гораздо больше запросов, чем иксы когда-то. Им нужен лидер-наставник, коуч и психолог в одном лице. Зумеры ожидают, что руководитель будет уделять внимание развитию, выслушивать, поддерживать, мотивировать интересными задачами. Просто ставить план и требовать недостаточно. Вот что сказал мне недавно один опытный руководитель: «Молодых надо все время развлекать, иначе им скучно и они быстро теряют интерес. Их нужно постоянно “подзаряжать” интересом и похвалой, в противном случае или продуктивность падает или человек уходит в поиск новой работы». Для руководителей, особенно старой школы, это непросто. Большинству X-менеджеров тяжело перевоплощаться в аниматора и коуча для молодежи.

4. Проблемы с дисциплиной и концентрацией. Тут как раз всплывают стереотипы про «клиповое мышление». Работодатели жалуются, что молодые сотрудники легко отвлекаются, залипают в телефонах, им тяжело фокусироваться на одной задаче долго. Отчасти это плата за цифровую многозадачность: когда ты привык жить в режиме нон-стоп-уведомлений, концентрация, конечно же, снижается. Кроме того, зумеры менее терпимы к рутине и формальностям. Они не любят бумажную волокиту и не делают чего-то «для галочки». Если процесс кажется им бессмысленным — ловите саботаж. Традиционные корпоративные правила — дресс-коды, запрет соцсетей на рабочем месте, жесткий регламент — вызывают у зумеров отторжение. В их понимании важен результат, а не процесс, поэтому условие «сидеть восемь часов в офисе, потому что надо» для них звучит абсурдно.

5. Пробелы в навыках и опыте. Парадоксально, но некоторые работодатели даже упрекают зумеров в… недостаточной технической подкованности. Как так, они же выросли с гаджетами? Однако опрос показал: 74% менеджеров утверждают, что у поколения Z отсутствуют необходимые технические умения. Вероятно, речь идет о профессиональных жестких навыках: молодежь свободно обращается со смартфоном, но не всегда, скажем, грамотно работает в Excel или составляет деловые письма. Многим также не хватает и мягких навыков, например живого общения, способности вести переговоры, ведь выросли-то они в чатах. Плюс банальный недостаток опыта. Конечно, зумеров раздражает, когда к ним относятся свысока из-за юности, но реальность такова: часть знаний приходит только с годами. Для компаний это новый вызов — учить молодежь азам корпоративной культуры и базовым навыкам, которые раньше считались само собой разумеющимися. Например, один из крупных отечественных банков поделился, что пришлось вводить для стажеров специальный курс «Деловое общение офлайн», поскольку новички терялись на совещаниях и вместо обсуждения при всех предпочитали потом задавать вопросы в Telegram.

Итак, проблем хватает: текучка, выгорание, несговорчивость, нарушение правил субординации, новый запрос к менеджерам. Но не будем демонизировать поколение Z. У медали есть и вторая сторона: положительные изменения, которые зумеры приносят на работу. Многие руководители, преодолев первый шок, признают, что молодое поколение подтолкнуло их компании к развитию.

1. Цифровизация и инновации. Молодежь легко внедряет новые инструменты — от автоматизации рутины до нейросетей. Там, где старшие сопротивлялись изменениям, зумеры сами предлагают решения. Это ускоряет процессы и повышает конкурентоспособность любой компании. Правда, иногда даже приходится менять штатное расписание: например, зачем нам теперь пять операторов, если один зумер настроил чат-бот? Но в целом технологическая смелость — большой плюс.

2. Гибкость работы как норма. Благодаря молодым удаленка и гибрид из экзотики стали нормой. За два пандемийных года даже консервативные организации убедились, что можно работать продуктивно вне офиса. Зумеры настояли на своем, и теперь компании, игнорировавшие тренд, вынуждены догонять, иначе рискуют остаться без талантов. В выигрыше все: и сотрудники, ценящие баланс, и бизнес, который экономит на офисах и привлекает специалистов из разных городов.

3. Культура обратной связи и заботы о сотрудниках. Зумеры не стесняются говорить о неудобных вещах — от психологических проблем до неудовлетворенности менеджментом. Это заставляет работодателей шевелиться. Многие начали вводить программы поддержки сотрудников: корпоративные психологи, дни борьбы с выгоранием, частые один на один встречи начальников с подчиненными. Если раньше эмоции в офисе были табу («пришел — работай»), то теперь внимание к состоянию команды стало способом удержать кадры. Кто игнорирует — получает текучку, которая бьет по бюджету компании.

4. Требовательность = развитие. Зумеры, со всеми их высокими ожиданиями, парадоксально стимулируют компании становиться лучше. Чтобы удержать молодые кадры, бизнес пересматривает корпоративную культуру: делает ее более открытой, уважительной, справедливой. Например, вместо секретности в моменты кризиса теперь рекомендуется честно объяснять команде ситуацию, иначе молодежь, не видя прозрачности, разбежится. Руководители учатся давать конструктивную обратную связь и развивать сильные стороны сотрудников, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом. Проще говоря, зумеры вынуждают начальство эволюционировать — переходить от авторитарного стиля к партнерскому. Это, безусловно, позитивная трансформация.

Подводя итог: да, работать с поколением Z непросто. Они ломают устои, задают неудобные вопросы и не желают быть «как все». Но они же помогают компаниям выйти из застоя, внедрить современные практики, сосредоточиться на самых важных ценностях. Во многом их «несговорчивость» — это требование смысла и уважения, чего, возможно, давно не хватало в корпоративной среде. Разумеется, одними рассуждениями дело не поправить — нужны конкретные действия. Давайте рассмотрим реальные кейсы российских компаний: чему они научились в борьбе с зумерскими проблемами и какие решения находили.

Принято считать, что именно малый и средний бизнес быстрее всех перестраивается под новые условия: у них меньше бюрократии, короче цепочка согласований, им проще тестировать гипотезы. Но такой принцип не работает, когда речь заходит о поколении Z. Многие компании только ищут ключи к зумерам — пробуют один подход, потом другой, экспериментируют на ощупь. Наверное, именно поэтому никто из читателей и подписчиков не прислал мне историю про покорение сердец зумеров.

Парадоксально, но сейчас самыми инновационными в этом смысле оказываются крупные корпорации. Возможно, дело в бюджете: именно они могут позволить себе масштабные пилоты, цифровизацию обучения, создание специальных карьерных программ и даже нейросетевых HR-инструментов. Там, где малый бизнес осторожничает, большие компании первыми внедряют новые практики и уже получают результат.

Поэтому сегодня лучшие примеры того, как работодатели меняются ради зумеров, мы находим не в «гибких стартапах», а именно в «тяжелом» корпоративном секторе.

История 3. «“НейроМенделеев” в помощь HR»

«Сибур Холдинг» долго пытался привлечь студентов инженерных вузов старыми методами: буклеты, стенды, дни карьеры. Результат был предсказуем: зумеры брали листовки и сразу забывали о них.

Тогда HR-департамент решил выйти к молодым на их территорию. Специалисты запустили Telegram-канал про карьеру и создали амбассадорскую программу: студенты, сотрудничающие с «Сибуром», начали рассказывать о работе своим сверстникам.

Самым ярким инструментом стал «НейроМенделеев» — чат-бот на базе нейросети. Он в режиме диалога отвечал на вопросы: «Какие навыки нужны инженеру?», «Что спросит работодатель на собеседовании?», «Как выглядит карьерный рост?» Все быстро, просто, в том же формате, в каком зумеры привыкли общаться каждый день.

Эффект был мощным. Количество откликов на стажировки выросло, а имидж компании сменился с «нефтехимия = скука» на «“Сибур” = технологичный и современный работодатель».

Сейчас в «Сибур Холдинге» работает 4200 молодых сотрудников — это 15% общей численности производства.

По статье в газете «Ведомости» «Зумеров ждут в цехах» История 4. «“Добрый заяц” и “Магнит”»

Среди сотен HR-фишек зумеры редко реагируют на привычные корпоративные «бонусы». Им важны смысл, прозрачность и возможность проявить себя, даже если речь о ретейле. Молодые сотрудники и потенциальные кандидаты поколения Z не вдохновляются брендами, только зарплатой, скидками — или участием в чем-то большем. «Магнит» учел все правильно и запустил проект, который стал не просто социальной акцией, а мощным HR-инструментом.

«Добрый заяц — Инклюзивный город» — это программа по созданию безбарьерной среды в магазинах (рампы, доступность для людей с ОВЗ и многое другое), часть международного проекта «Открыто для всех». В рамках программы компания устанавливает пандусы, делает залы удобными для людей с ограниченными возможностями здоровья и внедряет другие решения, убирающие барьеры. Важно, что это не формальная благотворительность, а реальные преобразования. Молодежь может своими глазами видеть: бизнес действительно заботится о комфорте разных людей и меняет повседневную жизнь вокруг них.

«Эстафета успешности» — просветительская программа для молодых людей с инвалидностью и их семей. Формат — открытые дискуссии офлайн и онлайн, приглашение спикеров, которые сами прошли путь социально-экономической адаптации, включая сотрудников «Магнита» со сложной судьбой. За два года программа привлекла свыше трех миллионов участников и дала сотням подростков возможность увидеть себя в профессиональной роли. «Магнит» помог им поверить, что они сумеют успешно интегрироваться в жизнь и профессию.

«Магнит Life» — уникальная корпоративная образовательная программа для детей-сирот и подростков с ОВЗ. Она включает два блока: социальную адаптацию и профориентацию (специальность «продавец»). Каждый участник получает сорок часов реального трудового опыта, наставничество директоров и зарплату. Первую стажировку прошли пятнадцать подростков, четырнадцать из них трудоустроились. С тех пор программа расширилась на десятки городов, охватив более 400 участников, из которых около 80% успешно ее завершили.

По данным сайта blago.magnit.ru

Поколение Z — самое инклюзивное, социально чувствительное и ищущее смысл в работе. В этом плане они не разделяют корпоратив и реальную жизнь. Программы «Магнита» дали им возможность увидеть, как бизнес может влиять на общество, и прямо поучаствовать в подобных инициативах. Для многих молодых специалистов такая практика важнее, чем бонус или процент с продажи.

Так что если хотите привлечь поколение Z, то представьте неформальные ценности не в презентациях, а в действиях: впустите молодых в проекты, где можно изменить мир, например помочь подросткам, нуждающимся в возможности, сделайте их частью команды. Для зумеров важен результат здесь и сейчас, и такие компании, как «Магнит», уже это понимают.

Описанные истории показывают простую вещь: поколение Z действительно ломает старые схемы. Но если компания готова перестроиться: оптимизировать обучение, общаться в мессенджерах, перевести процессы в смартфон, сделать карьеру прозрачной, — зумеры отвечают благодарностью, лояльностью и энергией.

Сложные подчиненные? Да. Но именно они дают бизнесу будущее.

Эти кейсы лишь верхушка айсберга. В разных компаниях России уже пробуют самые разные подходы к поколению Z. Где-то вводят систему наставничества, где-то пересматривают систему мотивации (например, одна ИТ-компания вместо годовых бонусов перешла на квартальные, чтобы молодым были понятнее и ощутимее результаты их труда). Где-то полностью меняют офисную среду, убирая все раздражающие мелочи старого порядка. Даже формулировки вакансий переписывают: вместо дежурного «молодой дружный коллектив и зарплата без потолка» — конкретика о проектах, свободе творчества и обучении. Все потому, что наши традиционные «фишки» зумерам малоинтересны: бренд компании, престиж, статусные атрибуты — на последнем месте. По данным исследования того же Hays, громкое имя работодателя важно лишь для 14% молодых специалистов! Зато возможности развития, интересные задачи и комфорт имеют гораздо больший вес. Многие российские компании, осознав это, постепенно смещают акценты.

Международные исследования и опыт

Поведенческие и культурные особенности зумеров — тема десятков международных исследований. Ученые, консалтинговые фирмы, рекрутинговые агентства — все пытаются понять, что же за кадровая «революция» грядет с приходом этих самых зетов. И выводы в основном схожи с нашим опытом, хотя есть и новые грани. Вот несколько ключевых фактов из глобальных исследований о зумерах в работе.

1. Высокий уровень тревожности и стресса. Многие исследования отмечают, что молодое поколение входит во взрослую жизнь с повышенным уровнем беспокойства. Ежегодный глобальный опрос Deloitte показал, что почти половина зумеров (48%) в мире находится в состоянии стресса постоянно или почти постоянно, для миллениалов этот показатель чуть ниже. В России картина тоже тревожная: 40% зумеров все время чувствуют стресс. Причины — экономическая неопределенность, непрерывный информационный прессинг, климатические страхи, и так далее. Интересно, что в опросе 2020 года лишь 26% молодых россиян считали, что стресс — уважительная причина не выйти на работу. То есть большинство, даже чувствуя тревогу, все равно едут в офис; но насколько продуктивны они будут в таком состоянии? Отсюда мировой тренд: работодатели усиливают фокус на ментальное здоровье. Многие компании (особенно на Западе) добавляют страховки, покрывающие психотерапию, оплачивают сотрудникам занятия спортом — лишь бы снизить тревожность и выгорание у молодежи. Это уже не прихоть, а необходимость, иначе уровень стресса бьет по производительности и удержанию.

2. Финансовая неуверенность и прагматизм. Парадокс поколения Z: с одной стороны, их часто изображают идеалистами, требующими смысла и ценностей. С другой — опросы фиксируют сильную обеспокоенность материальным благополучием. Например, в исследовании Deloitte 2025 года около половины зумеров сказали, что не чувствуют финансовой безопасности и переживают из-за этого. Отсюда, кстати, тренд на подработки: порядка 46% молодых имеют побочный источник дохода или планируют его запустить (например, фрилансят по вечерам, ведут блог с монетизацией, могут просто таксовать после работы и прочее). В этом смысле поколение Z более прагматично, чем миллениалы в молодости: они хотят денег и успешной карьеры даже больше, чем ценят дружбу и семью. Важный момент: нашим зумерам необходимы комфорт и баланс, да, но это вовсе не значит, что им не нужны деньги. Скорее, они хотят достойной оплаты здесь и сейчас, а не иллюзорных обещаний «поработай сверхурочно — через пару лет повысим». Возможно, такой меркантилизм тоже реакция на нестабильность мира: молодежь стремится как можно раньше встать на ноги финансово.

3. Ценность развития и обучения. Глобальные и российские данные сходятся: поколение Z стремится учиться и расти на работе. В исследовании Hays 60% молодых россиян назвали возможность профессионального развития одним из главных критериев при выборе работы, а 54% хотят решать интересные задачи. По сути, скучная рутина без перспектив роста для зумера равносильна смертному приговору — долго он в таких условиях не задержится. Международные опросы подтверждают: около 67% зумеров уверены, что найдут работу сразу после учебы, поэтому начинают карьеру рано и не против сменить несколько мест, пока не найдут то, где их по-настоящему будут развивать. Многие компании уже адаптируются: по данным LinkedIn, бюджеты на обучение молодежи выросли за последние пять лет, все крупные работодатели создают внутренние университеты, программы ротации. Это не альтруизм — просто иначе молодых не удержать.

4. Предпочтения в коммуникации и организационной культуре. Глобальные тренды схожи с тем, что мы видим в России. Молодежь предпочитает неформальное общение, мессенджеры вместо электронной почты, плоскую структуру вместо строгой иерархии. Например, опрос Gallup показал, что только 19% зумеров комфортно чувствуют себя при постоянном контроле руководителя, большинство хотят автономии. При этом 72% устраивает, если их слегка направляют: мол, покажите, куда двигаться, а дальше мы сами. То есть идеальный стиль — менторство без микроменеджмента. Молодые сотрудники также ценят частую искреннюю обратную связь, им не нравится формализм. Работодатели по всему миру отмечают: годовые итоговые встречи ИПР сменяются на квартальные или даже ежемесячные «сессии развития». Кроме того, зумеры очень ценят уважение на равных. Они ждут, что их мнение будут слушать в команде наравне с другими, даже если они младшие. И если компания действительно интегрирует в практику такую культуру уважения и прозрачности, она выигрывает битву за таланты поколения Z.

В целом глобальные исследования подтверждают: поколение Z меняет правила игры на мировом рынке труда. Общие тенденции — стремление к балансу, запрос на смысл и развитие, нетерпимость к неудобствам и ценностный максимализм — наблюдаются во всех странах от США до Китая. Конечно, есть и локальные отличия. Например, как отмечало исследование Deloitte, российских зумеров больше беспокоят коррупция и экономическая стабильность, тогда как зарубежных — климат и социальная справедливость. Но в плане рабочих предпочтений и стиля коммуникации различия минимальны: молодой разработчик в Москве и молодой разработчик в Калифорнии сходятся в нежелании надевать галстук и сидеть в офисе «ради галочки», а хотят гибкости и интересных проектов.

Что делать руководителю

Итак, у нас есть понимание, чего хотят и чего не хотят зумеры, а также какие сложности они создают. Ниже — подборка рекомендаций и подходов, сформированных на основе исследований и опыта компаний.

1. Будьте наставником, а не надзирателем. Поколение Z не признает номинального босса, молодые люди начнут уважать вас только за знания, умение помочь и направить. Поэтому делайте упор на современный эмпатичный стиль: больше обучайте, объясняйте смысл задач, меньше приказывайте. Роль руководителя теперь — ментор и тренер. Проявляйте искренний интерес к развитию молодого сотрудника. Спросите о его карьерных целях, помогите составить план роста. Регулярно давайте обратную связь — не только критику, но и поддержку. Помните, что для зумера уважение и признание чрезвычайно важны. Покажите, что цените его вклад, индивидуальность, свежий взгляд. Тогда и он ответит уважением к вам.

2. Ставьте четкие цели и задачи. Одно из главных раздражений для поколения Z — неясные ожидания и размытые поручения. «Просто сделать как-нибудь» — плохая стратегия. Молодой сотрудник, в отличие от икса, не догадается на лету — он правда ждет конкретики. Поэтому при постановке задач будьте максимально конкретны: что именно нужно сделать, в каком формате, к какому сроку. Опишите критерии успеха. Лучше потратить лишние пять минут и убедиться, что человек точно понял, чем потом разгребать последствия. Кстати, нечеткое распределение задач — в тройке главных демотиваторов для зумеров: 52% указывают это среди причин потери мотивации. Так что ясность — ваш лучший друг.

3. Делайте работу осмысленной. Зумеры хотят понимать, зачем они выполняют ту или иную задачу. Им важно видеть связь с общей картиной, чувствовать свой вклад. Если поручение кажется им бессмысленным, мотивация падает. Поэтому всегда объясняйте, как работа сотрудника повлияет на проект, клиента или общество. Акцентируйте значимость: «Эта задача необходима, потому что благодаря ей мы улучшим сервис / поможем людям / сэкономим ресурсы». Напоминайте о миссии компании, ее ценностях — не формально, а по делу. Чувство причастности к чему-то важному сильно вдохновляет поколение Z. Постарайтесь его внушить — и увидите отдачу.

4. Давайте гибкость во времени и пространстве. Если условия позволяют, внедряйте гибридный формат, не заставляйте молодых сидеть строго в офисе с утра до вечера. Значение гибкого графика для зумеров трудно переоценить. Возможность работать часть времени удаленно или выбирать самому часы (начать в 10:00, закончить в 19:00, например) они воспринимают как знак доверия и уважения. Конечно, не в каждой сфере это осуществимо, но там, где результат важнее процесса, лучше предоставить свободу. Компании, игнорировавшие тренд на удаленку, уже убедились, что из-за этого теряют молодые таланты. Так что гибкость — новое имя эффективности, как и в главе про удаленщиков. Оценивайте людей по выполненной работе, а не по отсиженному времени. Кстати, гибкость касается не только места и часов, но и, по возможности, содержания задач. Если сотрудник горит желанием попробовать себя в новом проекте, дайте ему шанс, пусть для начала хотя бы частично подключится. Монотонные должностные инструкции — атавизм. Зумерам нравится, когда работа позволяет развиваться разносторонне.

5. Обеспечивайте возможности для обучения и развития. Как мы с вами выяснили, зумеры — поколение, которое ценит развитие не меньше денег. Если вы хотите их мотивировать, покажите траекторию роста. Что нового такой сотрудник сможет узнать? Какого уровня сумеет достичь через год? Сделайте развитие частью культуры: устройте внутренние тренинги, отправьте на внешние курсы, внедрите практику наставничества. По оценкам, 44% молодых специалистов особенно мотивирует, когда работодатель организует для них учебу.

Для зумеров отсутствие развития = причина уйти. Почти половина (46%) молодых сотрудников назвали невозможность обучения одним из сильных демотиваторов. Не даете расти — они застыли, заскучали и в конце концов ушли. Поэтому инвестируйте в развитие: умные компании рассматривают обучение молодежи не как расходы, а как вклад в удержание и будущее лидерство.

6. Признавайте достижения и давайте обратную связь часто. Очень часто. Зумеры, воспитанные на лайках и комментариях, привыкли к немедленной реакции на свои действия. Работа, конечно, не Instagram^◊, но тем не менее: похвала, отметка успехов, конструктивная критика, — все это должно происходить не раз в год, а постоянно. Хвалите публично, но искренне и за дело, молодые ценят признание. При этом будьте осторожны с прилюдной критикой: почти половина (49%) зумеров называет подобные выговоры сильнейшим демотиватором. Критику лучше давать лично и в мягкой форме — как совет по улучшению, а не «вынос мозга при всех». Также устанавливайте частые точки обратной связи. Например, короткое совещание / разбор полетов раз в неделю, где обсуждаете, что получилось, что нет. Или индивидуальные встречи один на один раз в месяц. И конечно, интересуйтесь мнением самих зумеров о работе, о вас как о руководителе. Они любят честность — спросите, что их устраивает, а что беспокоит. Такая двусторонняя связь повысит доверие в команде.

7. Пробуйте «обратное обучение». Поколение Z может многому научить и вас. Они лучше разбираются в новых трендах, технологиях, молодежной аудитории. Попросите такого сотрудника провести для отдела семинар по новому цифровому инструменту или объяснить какой-нибудь феномен из мира зумеров, например как работает реклама в TikTok. Это убивает сразу двух зайцев: зумер чувствует свою значимость, а коллектив получает опыт. Плюс ломается иерархический лед: старшие начинают уважать молодого за дело, а не считать его вечно «зеленым». Такой обмен очень важен. Во многих иностранных корпорациях даже внедряют программы reverse mentoring, где ставят в пару молодого и опытного: первый учит второго технологиям или трендам, второй первого — управленческим или отраслевым знаниям. В итоге все выигрывают.

8. Пересмотрите систему мотивации и карьерные лестницы. У зумеров иные взгляды на карьеру, им важны скорость и прозрачность. Если у вас в компании до повышения надо «заработать выслугу лет», молодежь может не дождаться. Подумайте над сокращением грейдов или введением промежуточных ступеней, чтобы давать молодым больше шансов расти. Или, как в кейсе с банком, предлагайте ускоренные треки для талантливых новичков. Только обязательно с понятными критериями: сделай A, Б, В — получишь повышение. Никаких туманных «ну, может, когда-нибудь», как говорили мне самому, когда я хотел вырасти в компании. Помните, зумеры желают всего и сразу. Это, конечно, не всегда реально, но лучше пусть они видят план, как достичь желаемого, чем остаются в неведении. В нематериальной мотивации также делайте упор на вещи, которые ценит именно это поколение. По данным опросов, сильнее их, конечно, интересуют деньги, но это не единственный фактор. Дальше в приоритетах стоят увлекательные задачи, развитие, признание. А вот статусные символы прошлых лет: личный кабинет, громкая должность, корпоративный автомобиль, — их совершенно не впечатляют и практически не влияют на мотивацию. То есть медальки на пиджак зумерам не нужны — они хотят опыта, денег и удовольствия от работы.

9. Используйте технологии и говорите на одном языке. Для поколения Z странно, когда на работе процессы архаичны. Если у вас до сих пор утверждения на бумаге, а объявления вешаются на доску, молодые решат, что организация отсталая. Не требуйте от них печатать документы, если можно согласовать онлайн. Разрешите использовать привычные им инструменты: мессенджеры, современные программы. Некоторые компании создают внутренние чаты для мемов или каналы, где молодежь может общаться в неформальной манере, это улучшает вовлеченность, ведь зумеры ценят чувство юмора. Только важно не впадать в другую крайность: не пытайтесь «косить» под молодежь, если это неестественно, зумеры сразу почувствуют фальшь. Лучше будьте собой, но проявляйте искренний интерес к их культуре. Спросите, что за мем сейчас гуляет, что означает новый термин. Они с радостью объяснят. И через такой мостик вы станете ближе друг другу.

В общем, секрет управления зумерами сводится к одному слову: адаптация. Руководителю нужно адаптировать свой подход — быть более гибким, человечным, прозрачным и открытым новому. Это, конечно, требует развития непривычных навыков: эмоционального интеллекта, наставничества, цифровой грамотности. Но награда того стоит, ведь именно зумеры будут определять и рынок труда, и рынок потребления в ближайшие годы.

Поколение Z — талантливые, дерзкие и технологичные молодые люди, выросшие в мире быстрых изменений. Они действительно непохожи на нас: ценят свободу и баланс, не терпят бессмысленной работы и устаревших условностей, смело заявляют о себе и своих ценностях. Да, с ними непросто: могут уволиться внезапно, требуют внимания, ставят под сомнение сложившийся уклад. Но, как мы увидели, в их «сложности» скрыт потенциал. Зумеры заставляют бизнес меняться к лучшему — становиться более гибким и честным, заботиться о сотрудниках. Руководители, сумевшие понять и принять новое поколение, уже сейчас пожинают плоды в виде свежих идей, внедренных инноваций и сниженной текучки.

Для руководителя икс или игрек встреча с зетами — проверка на прочность и гибкость. Старые авторитарные методы здесь дают сбой, а вот новые подходы приносят успех. Стоит начать уважать молодых, учиться у них самому, дать им рост и комфорт — и вы обнаружите, что вчерашние сложные подчиненные превращаются в мотивированных и лояльных сотрудников, готовых вкалывать ради общей цели (да-да, вопреки мифу о лености многие зумеры очень трудолюбивы, когда видят смысл и перспективы).

Станьте для своих зумеров не строгим начальником из прошлого, а лидером, которому они доверят свое будущее! Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно: специальный инструмент — форму «Портрет моего сотрудника-зумера», с помощью которой вы сможете за 10–15 минут зафиксировать сильные стороны сотрудника, его мотивацию, триггеры и предпочтения в общении, — напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Зумеры» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Наверняка вы, как руководитель, сталкивались с сотрудниками, которых можно отнести к творческим: дизайнеры, видеооператоры, фотографы, программисты, копирайтеры, — словом, те, кто создает нечто новое. Управлять такими людьми непросто. Они мыслят иначе, чем, скажем, бухгалтеры или менеджеры по продажам, и порой ведут себя, мягко говоря, нестандартно. Например, творческий сотрудник может нарушить все сроки проекта «в поисках вдохновения» или на вопрос о невыполненной задаче заявить: «Потому что не было подходящего настроения». Подобное поведение шокирует классического начальника, привыкшего к дисциплине и четкому распорядку. Творческие подчиненные обычно воспринимаются как сложные: они срывают сроки, болезненно реагируют на критику и вообще игнорируют строгие регламенты. Однако именно эти люди нередко генерируют самые ценные идеи и двигают бизнес вперед, если найти к ним правильный подход. Творцы могут быть и крайне эффективными работниками, приносящими великолепные результаты, и «абсолютно бесполезными, даже вредными для команды», все зависит от того, как ставить задачи, мотивировать и контролировать работу. Проще говоря, здесь тоже нужны особые методы.

Под творческими сотрудниками обычно понимают тех, чья работа связана с созданием чего-то оригинального, требующего нестандартного мышления и таланта. Это не только художники в прямом смысле — креативщики нужны во многих сферах: от рекламы и дизайна до разработки программного обеспечения. Главное, что отличает таких людей, — элемент творчества в профессии. Помимо прикладных навыков и знаний, для них характерны вдохновение, генерация идей, авторский взгляд на решение задач. Недаром говорят, что творческий человек часто превращает работу в свое любимое хобби. Он стремится заниматься тем, что его по-настоящему увлекает и позволяет ему самореализоваться.

Портрет классического «креативщика» описывается так: создатель с развитым чувством прекрасного и нетипичным взглядом на жизнь. Как отметила в одной из статей Юлия Шелыгина, директор по маркетинговым коммуникациям iConText, творческие люди амбициозны, но ранимы и к ним нужен особый подход. Часто это натуры свободолюбивые, ценящие независимость и самовыражение. Многие творцы не вписываются в жесткие бюрократические рамки. Анна Либер, основательница креативной студии Liberann, прямо говорит: такие сотрудники не переносят авторитарной системы управления, а строгие графики, жесткие дедлайны и задачи без простора для фантазии в случае с ними — тупик и дорога в никуда. Словом, методы командно-административного управления, эффективные с другими подчиненными, здесь дают сбой.

Важно отметить, что творческие сотрудники очень часто бывают разными. Это вовсе не однородная группа людей с зелеными волосами и в странной одежде. Наоборот, индивидуальность — их характерная черта. Среди творцов есть и интроверты, любящие уединение, и экстраверты, хорошо работающие в команде, есть дисциплинированные перфекционисты и хаотичные гении. Объединяет их одно: работа не только способ заработка, но и средство самовыражения. Творческие сотрудники нередко выбирают профессию по душе, зачастую даже жертвуя первоначальным уровнем дохода ради возможности заниматься любимым делом. Поэтому мотивация у них во многом внутренняя: интерес к задаче, стремление создать качественный продукт и желание получить признание за свое творчество.

Чтобы управлять творческими людьми, необходимо понимать их особенности — как психологические, так и организационные. Рассмотрим ключевые сложности, с которыми сталкивается руководитель.

1. Нестабильность вдохновения и особый ритм работы. Такой процесс сложно спланировать по календарю. В основе творчества лежат идея и вдохновение, которые не подчиняются расписанию. Креативщики открыто говорят: «Сегодня у меня нетворческий день», — и это нормально, ведь невозможно заставить человека генерировать идеи строго с 9:00 до 18:00.

Многие творческие специалисты работают рывками: могут долго «прокрастинировать», а потом за одну ночь придумать гениальное решение и выдать его прямо в последний момент. Или, напротив, дни напролет пребывать в поиске концепции. Их продуктивность скачкообразна, подчинена внутренним биоритмам. Например, дизайнеру или программисту зачастую лучше работается ночью, когда обыкновенные люди сладко спят. А кто-то творит, только уединившись в тишине или, наоборот, оставаясь посреди шума и движущейся толпы. Такой непредсказуемый ритм может приводить в ужас руководителей-прагматиков. Как отмечает Лена Лукина, креативный директор агентства брендинга LENIN, творческие люди мыслят категорией «дедлайна», а не графика работы: для одних свободный режим — благо, для других — катастрофа, поэтому попытки загнать их в стандартные рамки часто провоцируют конфликт.

2. Трудности с дисциплиной и сроками. Отсутствие привычки к рутине порождает проблему опозданий и срывов сроков. Креативщик может «уйти в себя», увлеченно дорабатывая деталь, и забыть о времени. Или, как было сказано выше, отложить задачу до последнего, ожидая прилива вдохновения. Один талантливейший видеомонтажер однажды рассказал мне, что готовил свадебный фильм для некой пары три года, и когда он, радостный, сделал конфетку и отправил ссылку на скачивание, узнал, что эта пара уже успела развестись. Без внешнего контроля творческие сотрудники способны творить бесконечно, шлифуя результат до идеала. Сколько бы ни было времени, дизайнер найдет, что улучшить в макете, а разработчик — что переписать в коде. Это, конечно, чревато затягиванием проектов. С другой стороны, жесткая палочная дисциплина тоже не средство: творческие натуры сопротивляются давлению. Слыша крики «срочно, горит!», они впадают в ступор или протест, и вся работа замирает. Само понятие срочности демотивирует творцов: им важнее процесс, погружение, а не гонка на время. Отсюда стереотип о неуправляемости таких сотрудников — на самом деле ими можно управлять, но не так, как мы привыкли.

3. Необходимость свободы и непереносимость рутины. Бюрократия — враг креатива. Если обременить творческого специалиста горами отчетов, табличек и прочих процедур, его энтузиазм угаснет. В компаниях с избыточным формализмом креативщики не приживаются. Такие люди приходят в профессию созидать новое, а не заполнять бумажки, поэтому чрезмерный контроль, регламентация каждого шага, навязчивый микроменеджмент способны быстро их демотивировать. Творческому сотруднику необходимо определенное пространство свободы хотя бы в выборе способов выполнения задачи, иначе он чувствует себя связанным по рукам и ногам.

4. Повышенная эмоциональность и ранимость. Творческие люди, как правило, очень чувствительны, у них часто хрупкая психика, уязвимое эго. Помните фразу «художника обидеть может каждый»? Анна Либер не зря ее упоминает. Стоит руководителю резко раскритиковать дизайн или издевательски отозваться о сценарии, и талантливый сотрудник замкнется в себе, потеряет веру в свои силы и остановит всю работу. Кроме того, эмоции у творцов нередко бывают весьма бурными: в порыве вдохновения — одержимость и страсть, при неудачах — острое разочарование вплоть до депрессии. Если накладываются еще и личные переживания, стресс, это сильно отражается на процессах.

Стрессоустойчивость — больная тема. Творческие сотрудники склонны к быстрому выгоранию. Когда негативные эмоции накапливаются без выхода, таких людей «покидает муза». Хотя выгорают и представители других профессий, у креативных это особенно заметно: пропадает главное для них — вдохновение. Выгорание может возникнуть от постоянных переработок, давления или отсутствия признания, поэтому если компания держит креативщиков в режиме вечного аврала, без передышек, то их настроение падает, а вместе с тем творческий человек просто перегорает, теряет интерес к работе или даже увольняется.

5. Субъективность оценки и конфликты на этой почве. Говоря о творческих подчиненных, важно понимать: это люди, чья работа плохо измеряется объективными метриками. Здесь результаты субъективны — понравится или не понравится заказчику, красиво или некрасиво. Критерии успеха часто размыты, вариантов решений гораздо больше одного, и это накладывает отпечаток на характер их труда. В отличие от, скажем, продавана с понятным планом продаж, креативщик не всегда может четко сказать, сколько идей он должен выдать к пятнице. Ведь творческий процесс протекает неравномерно: сегодня муза есть, завтра ее нет.

Поскольку у каждого из нас свой взгляд на «красиво/некрасиво», в командах, которые легко переходят на личности, часто возникают споры и конфликты. Добавим сюда развитую эмоциональность — и получаем взрывоопасную смесь. Если столкновения пускать на самотек, они могут подорвать командный дух: сотрудники будут терять продуктивность или вообще уходить, не желая «воевать» на рабочем месте. Для руководителя эта ситуация — серьезный вызов. Нужно гасить творческие разногласия аккуратно, находить компромисс и не задушить при этом саму креативность.

6. «Звездность» и эго. Среди творческих подчиненных нередко встречаются ярко выраженные индивидуалисты с сильным чувством собственного достоинства. Если человек действительно талантлив, компания ценит его и прощает ему многие странности, то у него, в свою очередь, формируется синдром «незаменимого гения». Коллеги обижаются на особое положение «звезды», или сам сотрудник конфликтует с руководством, считая, что им недовольны зря. Управлять таким человеком крайне сложно: прямое давление лишь усиливает его протест, а потакание капризам подрывает дисциплину и справедливость. Тут руководитель сталкивается с дилеммой: сохранять талант любой ценой или наводить порядок, даже рискуя потерять «звездного» игрока.

История 2. «Крик души»

Я напишу вам историю как тот самый сложный подчиненный, а именно творческий человек. История от всех творческих людей, крик души.

В одной из первых своих компаний я горбатился ночами, делал макеты до изнеможения. Приносил начальнику — в ответ тишина. Или сухое: «Не то. Переделай». Никакого «спасибо», никакой похвалы. Через пару месяцев я перестал чувствовать смысл. Просто выгорел и ушел. Не потому что не умел работать, а потому что меня элементарно не ценили и даже как будто издевались надо мной.

Потом я попал в новую студию. Однажды вечером, когда я реально выдохся: руки дрожали, в голове не было ни одной мысли, настроение ниже нуля, — меня вызвали к начальнице. Я ждал, что сейчас получу нагоняй. А она вдруг просто спросила: «Как ты? Что у тебя происходит?» Мы говорили обо мне, а не о дедлайнах. И это было удивительно, хотя и очень просто.

После этого я вернулся к проекту совсем другим человеком. Хотелось доказать, что я стою ее доверия. Сделал работу быстрее, лучше, с огнем. И осознал простую вещь: деньги важны, но уважение и нормальное отношение — вот настоящее топливо для творца.

Передайте всем руководителям, что один разговор по душам иногда заряжает сильнее премии. И если вы хотите лояльности и настоящей отдачи от творческого сотрудника, то относитесь к нему как к человеку, а не к винтику.

Анонимный автор, Москва История 3. «Конфликт креативных партнеров»

В моей практике было креативное агентство, основанное двумя очень талантливыми людьми. Один — художник до мозга костей, отвечал за арт и концепции. Второй — продюсер, прагматик, отвечал за деньги и продажи.

Поначалу у них все шло блестяще: баланс между творчеством и коммерцией держался сам собой. Но со временем напряжение стало нарастать. Продюсер все чаще говорил:

— Нам нужны деньги, хватит делать проекты «в стол».

А креативный партнер стоял на своем:

— Мы создавали агентство, чтобы делать искусство, а не штамповать рекламу ради бюджета.

Диалоги превращались в споры, споры — в ссоры. В какой-то момент партнеры всерьез обсуждали, не закрыть ли агентство.

Они обратились ко мне. На первых сессиях я увидел: никто из них не хотел разрушить общее дело, но их тянуло в разные стороны. Один говорил языком цифр, другой — языком идей.

Мы начали вырабатывать соглашение. Первое — закрепили в договоре доли и права на интеллектуальную собственность, чтобы не спорить потом, кому принадлежит проект, если они разойдутся. Второе — прописали баланс: какая часть работы идет на коммерцию (для стабильного дохода), а какая — на имиджевые проекты «для души».

После нескольких встреч они начали слышать друг друга. Каждый понимал рамки: продюсер видел, что агентство не «умирает с голоду», а креативный партнер — что у него есть пространство для настоящего творчества. Напряжение ушло, и компания продолжила работать.

Когда сталкиваются две сильные творческие личности, иногда без третьей стороны не обойтись. Важно вовремя пригласить медиатора, прежде чем конфликт уничтожит бизнес. А главное — еще на старте оговаривать спорные моменты: права на результаты, баланс денег и креатива. Это экономит нервы, время и сохраняет саму компанию.

Дмитрий Гриц, основатель MOST PARTNERS, соавтор книги «Совладельцы»

Эти истории показывают: проблемы с творческими подчиненными решаемы, если понять причину и подобрать верное решение. Где-то нужно убрать бюрократические оковы, где-то — дать передышку от бесконечного цейтнота, где-то — вдохновить необычной задачей, а где-то — просто по-человечески поддержать. Мы видим, что подход «уволить и вздохнуть спокойно» не единственный вариант, хотя многие так и поступают (большинство историй, которые мне присылают для книги, сводятся к финалу «и в итоге я его уволил»).

Международные исследования и опыт

Проблема управления творческими работниками привлекает внимание специалистов по всему миру. Психологи, социологи, эксперты по менеджменту проводят исследования, пытаясь понять, что мешает или, наоборот, помогает креативным людям эффективно трудиться в организациях. Рассмотрим несколько интересных выводов, которые будут полезны руководителю.

Сейчас креативность признают одним из важнейших качеств сотрудника: согласно глобальному исследованию IBM среди 1500 топ-менеджеров, именно творческий подход считается фактором номер один для успеха бизнеса, он опережает даже управленческие навыки, интегритет и стратегическое видение. Проще говоря, «креативность стала главным столпом, который современные работодатели ищут при расширении команды».

Одно из наиболее влиятельных исследований мотивации творчества принадлежит Дэниелу Пинку. В своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» он обобщил результаты множества экспериментов. Главное открытие: для креативной деятельности решающую роль играет внутренняя мотивация — стремление к автономии, мастерству и осознанию смысла своего труда. Внешние же стимулы, такие как деньги, награды, штрафы, работают лишь на простых механических или рутинных задачах. Пинк приводит показательный пример: в 1990-х годах специалисты Microsoft создали платную энциклопедию Encarta, и параллельно энтузиасты запустили бесплатную «Википедию», где люди писали статьи безвозмездно, из интереса. В итоге «Вики» победила — вот живой пример силы нематериальной мотивации.

Другими словами, если задача носит рутинный характер, достаточно «кнута или пряника», но для креативной работы требуется нечто большее: вдохновение, интерес, ощущение значимости результата. Конечно, базовый уровень оплаты никто не отменял — человек должен получать зарплату хотя бы на среднерыночном уровне, но после достижения этого порога деньги перестают быть главным стимулом творчества. Такой сотрудник будет выкладываться не за премию, а ради идеи и признания. Если же пытаться стимулировать только деньгами, можно даже навредить: ученые замечали феномен снижения творческих способностей при избыточном давлении наградами, когда человек начинает работать не из любви к делу, а ради бонуса.

Свежие исследования ученых Суккурского института делового администрирования подтверждают: хронический стресс губителен для креативного мышления. В 2022 году группа специалистов изучала сотрудников тринадцати рекламных агентств — область, где нужны стойкие и креативные кадры. Исследователи проверяли гипотезу о том, что сверхурочная работа ухудшает настроение, а плохое настроение снижает креативность. Результаты оказались неоднозначными. Обнаружилась прямая связь трудоголизма и креативности: умеренные добровольные переработки могут краткосрочно повысить творческую отдачу, когда человек входит в состояние потока и генерирует идеи на новом уровне. Но важно условие: стресс должен быть ограничен по времени, чтобы оставался ресурс на восстановление. Постоянные длительные переработки неизбежно приводят к ухудшению эмоционального состояния и творческих способностей, что подтверждает гипотезу. При этом попытки HR-специалистов вмешаться и поднять настроение выгоревших сотрудников не дали значимого эффекта. Эксперимент подчеркнул необходимость системной поддержки: следить, чтобы стресс не стал хроническим, давать людям отдых. Исследователи делают вывод: если компания хочет максимума от креативных сотрудников, она должна заботиться о том, чтобы авралы и давление не были для них постоянными.

Проект «Аристотель» от Google произвел фурор в менеджменте: анализ сотен команд выявил, что главный признак успешного коллектива — психологическая безопасность. Это атмосфера, в которой сотрудники не боятся быть собой, свободно высказывать идеи, даже ошибочные, не опасаясь насмешек или наказания. Для творческих групп это особенно важно. Когда в команде есть доверие, люди смело демонстрируют креативность, предлагают нестандартные решения, а именно такое поведение ведет к прорывным инновациям. Исследование установило, что все высокоэффективные команды в Google объединяет чувство внутренней безопасности у их участников. Таким образом, мы можем сделать вывод: нужно сознательно формировать культуру доверия. Когда подчиненный-творец знает, что его не высмеют и не накажут за необычное предложение, он раскроется на полную. Напротив, там, где царят страх и недоверие, люди предпочитают не высовываться — о какой креативности тогда речь? Интересно, что лидер подразделения Google Пол Сантагата поделился своими методами создания психобезопасности: он учит команду подходить к конфликтам с позиций «выиграл-выиграл», разговаривать «человек с человеком», а не из роли начальника с подчиненным, искать решения, а не виноватых.

Подведем итог обзора исследований: современные данные единодушны в одном: творческие сотрудники требуют особого управления, которое заметно отличается от традиционного. Оптимальная среда для них — сочетание свободы и поддержки, отсутствие излишнего стресса, наличие доверия и признания. Тогда компании получают максимум пользы от креативного потенциала своих людей.

Что делать руководителю

1. Обеспечивайте значимость и смысл работы. Творческие сотрудники работают лучше, когда чувствуют, что занимаются чем-то важным. По возможности поручайте им задания, которые их зажигают. Хотя бы периодически давайте проекты, несущие социальную пользу, инновацию или просто творческий вызов: это заметно повысит отдачу. Даже в рамках обычных задач подчеркивайте, как результат повлияет на компанию или людей, — дайте им высокую цель. Ощущение «я делаю что-то не зря» для креативщика — мощный стимул.

2. Предоставляйте творческую свободу в разумных пределах. Автономия — очень важная часть мотивации креативных работников. Не душите их постоянными указаниями. Определите, что нужно сделать и к какому сроку, но предоставьте свободу в вопросе, как именно. Позвольте человеку выбрать удобное время и место работы, если это не противоречит интересам дела. Кому-то лучше думается дома в тишине, кому-то — в шумном офисе. Доверьтесь профессионализму такого сотрудника: креативщики ценят доверие и стараются его оправдать. Однако свобода не равна вседозволенности — необходимо обозначить рамки результата и финальные сроки. И конечно, она не означает потакание капризам. Если человек начинает злоупотреблять положением, не делает ничего под видом «я творю, не мешайте мне», его поведение нужно корректировать. Как говорил основатель Театра на Таганке Юрий Любимов, качество хорошего режиссера — беречь талантливых актеров, а актер должен выполнять требования режиссера либо уходить, не нарушая дисциплину в театре.

3. Четко ставьте задачи и обозначайте ожидания. Одна из лучших вещей, которую может сделать начальник для творческого подчиненного, — дать понятное ТЗ. Избегайте размытых формулировок: «Ну ты там что-нибудь придумай креативненькое». Чем конкретнее цель и требования, тем меньше шансов, что человек уйдет не туда и потратит время зря. Корректно ставьте задачу и давайте референсы — примеры, ориентиры желаемого результата. Например, если нужен дизайн, покажите несколько образцов, объясните, в каком направлении думать. Если нужен текст, расскажите о ключевых тезисах, тональности, аудитории. При постановке задачи избегайте двусмысленных оценочных слов: «сделать вкусно» — это плохое ТЗ. Вместо этого опишите, какого эффекта хотите достичь, какие сообщения донести. Творческий человек ценит свободу, но вовсе не против ясности: она облегчает ему работу. Также обязательно обозначайте сроки. Парадокс: креативщики любят свободу, но без точных сроков могут совершенствовать работу бесконечно. Фраза «сдайте когда-нибудь потом» — плохая идея. Лучше сказать: «Нам нужен результат к пятнице, 18:00». Это дисциплинирует и помогает остановиться в погоне за идеалом. Однако важно, чтобы сроки были реалистичными и не горели постоянно. Всегда оставляйте небольшой запас времени на случай форс-мажора — творческие люди ценят, когда срок задачи ставится с учетом непредвиденных задержек. Например, если клиенту нужен результат к 1 сентября, внутренним сроком назначьте 29 августа — лишние несколько дней спасут от стресса, если что-то пойдет не так.

4. Не давите и не торопите сверх меры. Как мы уже выяснили, прямое давление плохо действует на креативных подчиненных. Фраза «нам надо было сделать это еще вчера» вызывает у них сопротивление. Поэтому старайтесь избегать команд в духе «срочно-срочно, давай быстрее». Если ситуация требует ускориться, объясните причину без паники. Например: «Клиент перенес презентацию на день раньше, нужно поднажать. Давай подумаем, как успеть, возможно, упростим часть задачи». Вместо приказа в таком случае необходим совместный поиск решения. Если вы сами только что поговорили с нервным клиентом, не транслируйте этот стресс напрямую в команду. Возьмите паузу, успокойтесь и затем спокойно донесите задачу. Давление ради давления не ускорит творческий процесс, быстрее все равно не сделают или сделают плохо. Лучше уделите внимание планированию и устранению помех. Здесь помогает разбивка работы на этапы с контрольными точками — своего рода спринты: например, обсуждать результаты каждую пятницу. Не для того, чтобы подгонять, а чтобы команда чувствовала завершенность этапов и не «утонула» в проекте на месяцы. Помните: если все-таки нужен аврал, он должен оставаться временным. Не превращайте творцов в гонщиков на постоянной основе.

5. Минимизируйте рутину и бюрократию. Оградите креативных сотрудников от всего лишнего, что мешает им творить. Проведите ревизию: какие отчеты можно сократить, упростить? Юлия Шелыгина советует: оставьте только действительно необходимые документы, причем в удобном для сотрудников формате. Все второстепенное поручите ассистенту или возьмите на себя. Креативная команда должна быть максимально освобождена от бумажной волокиты. Если в компании строгие регламенты, например нужно заполнять долгие формы на каждую мелочь, подумайте, как сделать для творческого отдела исключение или автоматизировать эти процессы. Не заставляйте творцов делать чужую работу. Частая ошибка руководителей — требовать от, скажем, дизайнера выполнять еще и функции маркетолога или от программиста — готовить горы технической документации. Лучше обеспечьте им входные данные от соответствующих специалистов, и пусть каждый занимается своим делом. Не взваливайте на плечи креативщиков лишнее — дайте им сконцентрироваться на творческой задаче.

6. Установите разумные правила и структуры. Хотя свобода важна, полное отсутствие структуры может навредить. Дисциплина в мягкой форме необходима, чтобы направлять творческую энергию. Какие принципы помогают?

• Понятные сроки и этапы. Можно использовать методику Agile, которая как раз и была придумана для работы с творческими людьми: короткие циклы (спринты) с четкими задачами на неделю и итоговым разбором полетов. Это дает ощущение прогресса и завершенности этапов.

• Правило «не записано — не было». Творческие люди — натуры увлеченные, могут забыть о договоренностях. Поэтому фиксируйте все решения: после созвона — итоговое письмо «что решили, кто делает и когда». Переписка в чате тоже помогает, так как сохраняется история. Это избавит от фразы «вы мне этого не говорили».

• Контроль без микроменеджмента. Периодически интересуйтесь ходом работы, но не требуйте показать сырые наброски, если в этом нет необходимости. Достаточно убедиться, что человек вообще приступил и не застрял; спросить, нужна ли помощь. Доверяйте профессионалам вести процесс самостоятельно.

• Гибкий график, но с оговорками. Многие компании практикуют для творческих отделов свободный график: «Ходи когда хочешь, главное — сделай в срок». Такая мера хорошо работает примерно с 20% людей, они самоорганизуются и расцветают. Но для других отсутствие режима — катастрофа, они теряются. Решение: индивидуальный подход. Если видите, что сотрудник не справляется со свободой, пропадает и не укладывается, возможно, ему как раз нужна более строгая структура. Поговорите, поэкспериментируйте. Кто-то попросит два дня работать из дома, а три — ездить в офис к 11:00, и это пойдет на пользу. Другой, наоборот, признается, что хотел бы четких рамок. Не бойтесь пробовать разные форматы: цель — найти схему, при которой именно ваш коллектив будет функционировать оптимально.

7. Создавайте атмосферу доверия и психологической безопасности. Это фундамент для всех. Без доверия нет команды, особенно творческой. С самого начала выстраивайте отношения на уважении: дайте понять, что цените мнения и идеи подчиненных, даже если они иногда спорные. Поощряйте высказываться, предлагать без страха ошибиться. Никакого высмеивания или наказания за инициативу. Если идея не подошла, поблагодарите за креатив, отметьте плюсы и объясните, почему она не сработает. Реагируя так, вы получите от людей больше идей в будущем. Как лидер показывайте уязвимость, признавайте и свои оплошности, будьте открыты — это сигнал, что ошибаться не страшно. Возможно, стоит внедрить практику «разбор полетов без поиска виноватых»: обсуждать проблемы проектов с фокусом «что можно улучшить», а не «кто плохо сделал». Люди должны знать, что цель — решение, а не наказание. Тогда они будут честно говорить о трудностях, и вы вместе найдете выход. Искренне выслушивайте сотрудников, особенно творческих: им важно выговориться, поделиться идеями и болью.

8. Хвалите и признавайте заслуги. Не скупитесь на похвалу, когда сотрудник действительно хорошо поработал. Это кажется очевидным, но мой друг однажды заметил: «Мы все живем в стране недохваленных людей». Менеджеры чаще указывают на ошибку, чем говорят: «Спасибо, отлично справился». Станьте исключением: благодарите своих творческих, отмечайте их успехи при всех. Для атмосферы в коллективе это очень важно — люди расцветают от чувства, что их вклад замечен. Похвала повышает самооценку не только творческого, а вообще любого сотрудника и мотивирует на новые свершения. Даже несколько теплых слов, сказанных публично и от души, творят чудеса. Кроме слов, используйте небольшие нематериальные бонусы: разрешите успешному сотруднику уйти пораньше в пятницу, подарите книгу по дизайну, оплатите участие в творческом мастер-классе, вручите символический приз «креатив месяца». Такие жесты показывают, что вы цените не только результат, но и старание.

9. Поддерживайте развитие и самореализацию. Дайте людям проявить себя. Если у вас есть талантливый дизайнер, не держите его только на правках баннеров — поручайте задачи, где он сможет блеснуть и вырасти. Творческий человек горит желанием учиться новому и расти профессионально — для него это часть самореализации. Позвольте сотрудникам предлагать идеи, спрашивайте их мнение по профильным вопросам, пусть почувствуют ответственность за решения. Создавайте такие условия, чтобы люди могли включаться в процессы и проявлять фантазию. Если заковать креативщика в жесткие рамки простых задач, он заскучает и не раскроется. Наоборот, показывая, что цените его талант и ждете инициатив, вы мотивируете сотрудника вносить максимальный вклад в общее дело. Кроме того, развивайте их навыки: отправляйте на обучающие курсы, конференции, давайте новые роли в проектах. Выращивание талантов внутри — долгосрочная стратегия успеха любого руководителя.

10. Учитывайте индивидуальные особенности. Универсальные рецепты хороши, но каждый творческий сотрудник уникален. Практикуйте персональный подход. Узнайте, как конкретно вашему подчиненному работается лучше. Кто-то продуктивен в одиночестве — дайте возможность сосредоточиться, не сажайте его в офисе без перегородок. Другой, напротив, черпает идеи в общении — обеспечьте ему мозговые штурмы, работу в паре. Также учитывайте темперамент: одним нужна относительная строгость, иначе они расползутся в сроках выполнения задач, другим — чуть больше свободы. Руководитель творческой команды должен быть немного психологом, чувствующим настроение и состояние каждого. Сегодня ваш копирайтер в ударе — загрузите по полной. А если видите, что дизайнер переживает личную драму, — может, есть смысл дать ему рутинную задачку для передышки или пару дней отпуска. Такой гибкий подход окупится лояльностью: люди ценят, когда менеджмент обращает внимание на их состояние и подстраивает работу под их возможности.

11. Поддерживайте командный дух среди творцов. Креативщики иногда одиночки, но и они ценят чувство «команды мечты». Особенность творческого коллектива: людям важна близость по духу. Это не значит быть одинаковыми, наоборот, хорошо, когда интересы разные, пусть дополняют друг друга. Главное — взаимопонимание, схожие ценности, юмор, короче, совпадение на эмоциональном уровне. При подборе людей в команду ищите тех, кому будет комфортно вместе работать и общаться. А внутри уже существующей команды поощряйте общее делание: проводите мозговые штурмы, обсуждения, чтобы креативщики взаимодействовали, принимали совместные решения, — это сплачивает и улучшает результаты.

Творческие подчиненные — не враги руководителя и не обуза, а потенциальные источники инноваций и успеха. Да, с ними бывает нелегко: они не любят строгости, обижаются на мелочи, живут по своим внутренним часам. Но усилия, вложенные в работу с творческими людьми, окупаются сторицей. Как мы увидели, по всей России, да и в мире, есть менеджеры, сумевшие найти подход к самым «неуправляемым» креативщикам и превратить их из проблем в силу развития бизнеса.

В итоге именно творческие сотрудники при грамотном руководстве совершают чудеса: придумывают гениальные слоганы, разрабатывают прорывные продукты, создают тот самый уникальный образ компании, который нельзя скопировать. Они душа и мозг многих проектов. Задача начальства — не потушить этот огонь, а направить и поддержать.

И последнее. Если вы работаете с творческими людьми, помните: никакие правила и методики не подействуют, если руководитель сам не готов меняться. Творческая команда считывает атмосферу сверху. Хотите вдохновения, уважения и доверия — начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Инструмент “Красная кнопка” (быстрый шаблон постановки задачи для творческого сотрудника)», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Творческие» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

Прочитав книги «Сложные подчиненные» и «Сложные подчиненные: новые вызовы», вы, как руководитель, научились понимать природу трудных сотрудников и искать правильные подходы к ним. Здесь мы вместе разобрали десятки реальных примеров, увидели решения и стратегии для тридцати типов сложных подчиненных. Но понимание не равно умение, ведь одного чтения недостаточно.

Чтобы методы действительно применялись в жизни, необходима практика. Книга дает знания, но навык вырабатывается только через опыт. Согласитесь, даже зная, как поступить, руководитель может растеряться в реальной конфликтной ситуации, если раньше не отрабатывал свои действия. Как же перенести теорию в повседневные управленческие решения?

Именно для этого мы создали игру-тренажер «Сложные подчиненные» — новый практический инструмент для руководителей и их команд. Он позволяет в игровой, но максимально приближенной к реальности форме отточить навыки работы с непростыми сотрудниками. В основу тренажера легли настоящие истории и ситуации из практики, которые обсуждаются в книгах, — благодаря этому каждое задание вызывает ощущение узнаваемости и правды жизни. Игра погружает вас в знакомые управленческие кейсы: тут и опоздуны, и самоуверенные «нарциссы», и вечные несогласные — весь калейдоскоп характеров, с какими сталкиваются лидеры команд. Вы словно получаете тренировочный полигон, чтобы отработать свои умения, прежде чем использовать их в условиях офиса.

Что дает игра-тренажер руководителям и управленческим командам?

1. Безопасную среду для экспериментов. Вы действуете в смоделированной ситуации и сразу видите последствия. Если первый выбранный подход не сработал, можно попробовать другой, затем третий — до тех пор, пока не найдется верное решение. В реальной жизни каждая ошибка дорого обходится, а в игре вы получаете ценный опыт без риска для бизнеса.

2. Практику эффективных методов. Игра-тренажер помогает на практике закрепить техники, описанные в книгах. Вы научитесь быстрее распознавать тип сложного сотрудника и подбирать оптимальный стиль взаимодействия с ним. Регулярно тренируясь на подобных ситуациях, руководитель развивает интуицию и гибкость в общении с разными людьми.

3. Развитие команды и единого подхода. Совместное прохождение игры сплачивает управленческую команду. Коллеги могут сыграть вместе, обсудить варианты решений и выработать единый подход к сложным подчиненным в компании. Такой формат обучения превращает теорию в живое командное упражнение, что особенно ценно для отдела HR и руководителей разных уровней.

В результате игра-тренажер «Сложные подчиненные» преобразует знания из книг в реальные умения. Вы не просто прочитали о методах работы с проблемными сотрудниками — вы пробуете их в деле, «набиваете руку» и получаете обратную связь сразу же. Так теория быстрее станет частью вашего естественного управленческого стиля. Я искренне верю, что такой практический формат окажется для вас полезным подспорьем: после игры вы почувствуете себя гораздо увереннее, встречаясь с любыми «новыми вызовами» в коллективе.

Приглашаю вас перейти от слов к делу! Отсканируйте QR-код на этой странице или перейдите по указанной ссылке, чтобы приобрести игру-тренажер «Сложные подчиненные» и начать закреплять навыки на практике уже сегодня. Желаю успехов на новом этапе вашего развития как руководителя! Пусть сложные подчиненные больше не будут неразрешимой проблемой, а превратятся в задачи, которые вы уверенно решаете на пути к команде мечты.

https://batyrevbooks.com/game_slozhniye_podchinennie

Акимова Е. Российские работодатели недовольны романами на работе. Что их смущает. Фаворитизм, снижение эффективности и другие любопытные причины // РБК Life. 2024. URL: https://www.rbc.ru/life/news/65c309f69a79475e2204ae27

Анисимова К. Кейс: саботаж от главбуха во время аудита // Vc.ru. 2023. URL: https://vc.ru/life/959178-keis-sabotazh-ot-glavbuha-vo-vremya-audita

Батырев М. Воодушевление отделов продаж: инструменты нематериальной мотивации / М. Батырев, Н. Лазарев. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.

Бертон Р. Анатомия Меланхолии / пер. с англ., вступ. статья и коммент. А. Г. Ингера. М.: Прогресс-Традиция, 2005. С. 465.

Более 60% опрошенных россиян признались в служебных романах // Известия: электрон. версия. 2024. URL: https://iz.ru/1761884/2024-09-20/bolee-60-oproshennykh-rossiian-priznalis-v-sluzhebnykh-romanakh#:~:text=%D0%A2%D0%B0%D0%BA%D0%B6%D0%B5%20%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D1%81%D1%8C%2C%20%D1%87%D1%82%D0%BE%20%D0%B2%2071%2C5,%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D1%8D%D1%82%D0%BE%20%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%B2%D0%B5%D1%82%D1%81%D1%82%D0%B2%D1%83%D0%B5%D1%82%D1%81%D1%8F

Бояршинов А. 16 саботажников (Как ваши сотрудники мешают вашей же автоматизации) // Блог Корада. 2018. URL: https://corada.ru/obsuzhdaem-problemy/interesnoe-i-poleznoe/16-sabotazhnikov-kak-vashi-sotrudniki-meshayut-vashey-zhe-avtomatizatsii/#:~:text=match%20at%20L267%20Cаботаж%20айтишников

Вишнякова М. Серый кардинал или изгой: как удержать власть в компании // Forbes. 2018. URL: https://www.forbes.ru/forbes-woman/364447-seryy-kardinal-ili-izgoy-kak-uderzhat-vlast-v-kompanii

Гоголь Н. В. Полное собрание сочинений и писем: в 17 т. Т. 5: Мертвые души / сост., подгот. текстов и коммент. И. А. Виноградова, В. А. Воропаева. М.: Издательство Московской Патриархии, 2009. С. 255–256.

Гончаров И. А. Полное собрание сочинений и писем: в 20 т. Т. 4: Обломов / подгот. Т. И. Орнатская; РАН. Ин-т рус. лит. (Пушк. дом). СПб.: Наука, 1998. С. 182.

Горький М. Собрание сочинений: в 30 т. М.: Гос. изд-во худож. лит., 1953.

Как распознать саботажников и результативно их приструнить // Коммерческий директор. № 9. URL: https://e.kom-dir.ru/984922#:~:text=%D0%94%D0%BE%20%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D1%8B%20%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2%20%D1%81%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B8%D1%80%D1%83%D1%8E%D1%82%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%83,%D0%A1%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0%D0%B6%20%D0%BE%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%B5%D0%BD%20%D1%82%D0%B5%D0%BC

Лермонтов М. Ю. Полное собрание стихотворений: в 2 т. Т. 2. Стихотворения и поэмы / сост., подг. текста и примеч. Э. Э. Найдича. Л.: Сов. писатель, 1989. С. 9.

Макарушкина М. Феномен конформизма: почему сотрудники не любят принимать самостоятельные решения // Forbes. 2018. URL: https://www.forbes.ru/forbes-woman/361447-fenomen-konformizma-pochemu-sotrudniki-ne-lyubyat-prinimat-samostoyatelnye

Наданян А. Личный блог. URL: https://nadanian.blogspot.com/2012/05/blog-post_15.html

Насибуллина И. Опрос предпринимателей: как поступить с сотрудником, работающим одновременно в двух компаниях? // Реальное время. 2021. URL: https://realnoevremya.ru/articles/226431-opros-predprinimateley-sotrudnik-rabotaet-odnovremenno-v-dvuh-kompaniyah

Потрошилина К. Почти 70% россиян сочли нормой служебные романы с коллегами по работе // РБК Life. 2024. URL: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/65ccb7a69a7947c03b33cb63#:~:text=%D0%9F%D0%BE%D1%87%D1%82%D0%B8%2070,%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B4%D1%83%D0%B5%D1%82%20%D0%B8%D0%B7%20%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%BE%D0%B2%20%D0%BE%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%B0%20%D0%92%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9C%D0%B0

Рейнвотер Дж. Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами. СПб.: Питер, 2019. С. 48.

Ремарк Э. М. Земля обетованная / [пер. с нем. М. Рудницкого]. М.: Изд-во АСТ [и др.], 2011

Решеткина Т. Юрий Любимов: «Контрактную систему придется ввести». 2012. URL: https://web.archive.org/web/20130318100203/http://www.teatral-online.ru/news/5615/

Сент-Экзюпери А. де. Цитадель / Пер. с фр. М. Кожевниковой // Сент-Экзюпери А. де. Маленький принц; Цитадель / Антуан де Сент-Экзюпери; [пер. с фр. Н. Галь, М. Кожевниковой]. М.: АСТ, 2015.

Станиславский К. С. Работа актера над собой. Дневник ученика: части I и II. М.: Искусство, 1951. С. 413.

Станиславский К. С. Собрание сочинений: в 8 т. Т. 4. Работа актера над ролью. Материалы к книге / Подготовка текста, вступ. статья и коммент. Г. В. Кристи и Вл. Н. Прокофьева. М.: Искусство, 1957.

Торнаги С. Саботаж в трудовом коллективе. Часть 1. Механизм развития саботажа // Ризница. 2018. URL: https://rusiz.ru/2018/11/30/sabotazh-v-trudovom-kollektive-chast-1-mexanizm-razvitiya-sabotazha/#:~:text=,тихому.%20Вести%20двойную%20игру%2C%20изображая

Тургенев И. С. Отцы и дети // Тургенев И. С. Собрание сочинений: в 12 т. Т. 3. Накануне; Отцы и дети. М.: Художественная литература, 1976. С. 197–198.

Фаина Раневская. Лучшие афоризмы. М.: АСТ, Кладезь, 2022.

Чуковский К. И. Федорино горе // Чуковский К. И. Айболит. Стихи и сказки. СПб.: СЗКЭО, 2022. С. 232.

Эксперты изучили феномен «сверхзанятых» удаленщиков // The HRD. 2023. URL: https://thehrd.ru/news/eksperty-izuchili-fenomen-sverhzanyatyh-udalenshikov/

Basima A. Tewfik. The Impostor Phenomenon Revisited: Examining the Relationship between Workplace Impostor Thoughts and Interpersonal Effectiveness at Work // Academy of Management Journal. Vol. 65, No. 3. URL: https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2020.1627

Benjamin Laker, Samah Shaffakat. When Subordinates Sabotage You. Here’s how to address and prevent both public challenges and more subtle forms of sabotage that damage your credibility and fuel a toxic culture // MIT Sloan Management review. 2024. URL: https://sloanreview.mit.edu/article/when-subordinates-sabotage-you/#:~:text=Contrapower%20harassment%2C%20a%20seldom,equally%20destructive%2C%20causing%20severe%20psychological

Creative Employees Are the Most Sought After, and Here’s Why. URL: https://sopa.tulane.edu/blog/creative-employees-are-most-sought-after-and-here%E2%80%99s-why

Denis Shershnev. «Офис приучает к плохому менеджменту»: Глеб Кудрявцев об управлении распределённой командой // Vc.ru. 2019. URL: https://vc.ru/hr/63177-ofis-priuchaet-k-plohomu-menedzhmentu-gleb-kudryavcev-ob-upravlenii-raspredelennoi-komandoi

Diamond Okeke. Workplace Romance Statistics: How Common Is Workplace Romance? // Passive secrets. 2024. URL: https://passivesecrets.com/workplace-romance-statistics/#:~:text=1.%20Over%2060,%28source

Eduardo Danilo Schmitz, Johannes Doll, Natália Viega de Souza Schmitz. The aging experience in the contemporary work environment:

Engaging Older Workers: Advice for Younger Managers // Wharton work. 2016. URL: https://executiveeducation.wharton.upenn.edu/thought-leadership/wharton-at-work/2016/03/engaging-older-workers/#:~:text=Older%20workers%20,flexible%20schedules%20modern%20businesses%20require

Euckie U. Immanuel, Obinna Osita Ike. Development and validation of the laziness assessment scale // Research gate. 2025. URL: https://www.researchgate.net/publication/394125729_Development_and_validation_of_the_laziness_assessment_scale

Fabiola Gómez-Jorge, Eloísa Díaz-Garrido. The relation between Self-Esteem and Productivity: An analysis in higher education institutions // Frontiers in Psychology. 2023. URL: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9875080/

Gallup 2025: снижение вовлеченности и пути решения проблемы // Блог Mirapolis. 2025. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/issledovaniye-gallup-2025/#:~:text=Image%3A%20%D0%98%D0%BD%D1%84%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20%D1%81%20%D0%BA%D0%BB%D1%8E%D1%87%D0%B5%D0%B2%D1%8B%D0%BC%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%BC%D0%B8,%D0%BD%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B4%D1%8F%D1%82%D1%81%D1%8F%20%D0%B2%20%D1%81%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%8F%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%C2%AB%D1%82%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%83%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%C2%BB

https://www.washington.edu/news/2023/10/19/qa-uw-expert-on-rise-of-younger-less-experienced-bosses-in-the-workplace/#:~:text=This%20phenomenon%20of%20status%20incongruence,of%20their%20direct%20reports

Jack Kelly. Why Workplace Absenteeism Is On The Rise // Forbes. 2024. URL: https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2024/06/14/why-workplace-absenteeism-is-on-the-rise/#:~:text=Forbes%20www,time%20employee

Jeff Atwood. The Bad Apple: Group Poison // Codinghorror blog. 2009. URL: https://blog.codinghorror.com/the-bad-apple-group-poison/#:~:text=The%20Bad%20Apple%3A%20Group%20Poison,percent%20worse%20than%20other%20groups

Jim Harter, Ryan Pendell. Global Engagement Falls for the Second Time Since 2009 // Gallup. 2025. URL: https://www.gallup.com/workplace/659279/global-engagement-falls-second-time-2009.aspx#:~:text=1,438%20billion%20in%20lost%20productivity

Jim Harter. Disengagement Persists Among U.S. Employees // Gallup. 2022. URL: https://www.gallup.com/workplace/391922/employee-engagement-slump-continues.aspx#:~:text=After%20trending%20up%20in%20recent,in%202021

Julian Lorkin, Benjamin Walker. Slackers a drag at work. 2011. URL: https://www.unsw.edu.au/newsroom/news/2011/06/slackers-a-drag-at-work

Kevin Manne. The burdens of informal leadership // University at Buffalo News Center. 2021. URL: https://www.buffalo.edu/news/news-releases.host.html/content/shared/mgt/news/burdens-informal-leadership.detail.html#:~:text=Recently%20published%20in%20the%20Journal,and%20a%20lack%20of%20support

Lauren Kirschman. Q&A: UW expert on rise of younger, less experienced bosses in the workplace // UW News. 2023. URL:

Managing Insecure Employees // Oceanic Pharmachem. 2018. URL: https://oceanicpharmachem.com/hr-articles-detail/managing-insecure-employees

Michael P. Wilmot, Deniz S. Ones. A century of research on conscientiousness at work // PNAS. 2019. URL: https://www.pnas.org/doi/abs/10.1073/pnas.1908430116

Passion of the Explorer. 2020. URL: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/passion-in-the-workplace-uncertain-times.html

Rachel Feintzeig. These People Who Work From Home Have a Secret: They Have Two Jobs // The wall street journal. 2021. URL: https://www.wsj.com/lifestyle/careers/these-people-who-work-from-home-have-a-secret-they-have-two-jobs-11628866529

Rebecca Knight. How to Manage an Insecure Employee // Harvard business review. 2018. URL: https://hbr.org/2018/04/how-to-manage-an-insecure-employee?utm_source=chatgpt.com

Richard Feloni. The 16 best ways to sabotage your organization’s productivity, from a CIA manual published in 1944 // Business insider. 2015. URL: https://www.businessinsider.com/oss-manual-sabotage-productivity-2015-11

Ryan Pendell. The Remote Work Paradox: Higher Engagement, Lower Wellbeing // Gallup. 2025. URL: https://www.gallup.com/workplace/660236/remote-workparadox-engaged-distressed.aspx#:~:text=Globally%2C%20fully%20remote%20workers%20are,in%20their%20work%20and%20lives

Sawdah Bhaimiya. Quiet quitting is a global phenomenon that could cost the economy $8.8 trillion, pollster says // Business insider. 2023. URL: https://www.businessinsider.com/quiet-quitting-gallup-poll-cost-global-economy-8-trillion-2023-6#:~:text=%2A%20Gallup%20says%20,at%20work%20the%20previous%20day

Scott Keller, Bill Schaninger. Focus on the five percent // Mckinsey People & Organization Blog. URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/focus-on-the-five-percent#:~:text=January%2011%2C%202018%20Recruitment%20is,more%20productive%20than%20average%20performers

Sheila Stafford. 20+ Statistics About Absenteeism in the Workplace [2025] // Team sense. 2025. URL: https://www.teamsense.com/blog/absenteeism-workplace-statistics#:~:text=%2A%203.%20Almost%2050,on%20Mondays%20and%20Fridays%20and

State of the Global Workplace Report 2022 by Gallup // Business management blog. 2022. URL: https://businessmanagementblog.com/state-of-the-global-workplace-report-2022-by-gallup/

Status of remote work in 2023 // Owl Labs. 2023. URL: https://empmonitor.com/blog/status-of-remote-work-in-2023/#:~:text=Improved%20work,reported%20higher%20morale

Susan Lahey. Informal leadership: Be the person at work that others look up to // Zendesk-Blog. URL: https://www.zendesk.com/blog/informal-leadership-person-work-others-look/#

The workers’ voice in a case study from south of brazil. 2022. URL: https://www.e-publicacoes.uerj.br/quaestioiuris/article/download/67341/44566/253862

Wenjun Wu, Dengke Yu. The role of individual perceptions in the completion of formalistic tasks // Nature. 2023. URL: https://www.nature.com/articles/s41599-023-02251-3

35+ Working From Home Statistics [2025 update] // Travelperk. 2024. URL: https://www.travelperk.com/blog/working-from-home-statistics/

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Перевод М. Рудницкого.

Англ. «У людей, что работают из дома, есть секрет: две работы». Прим. ред.

^◊ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.