Свое знакомство с Сергеем Тигипко в 1986 году Наталья Нападовская помнит в мельчайших подробностях. В то время она преподавала историю в Днепропетровском монтажном техникуме. А неподалеку двадцатишестилетний Тигипко был завучем по учебно-воспитательной работе в механико-металлургическом техникуме.

«Мой коллега предложил подработку в соседнем — всего метров пятьсот — техникуме. Там преподаватель истории сломала ногу, нужна была замена. Пришла знакомиться с завучем, им оказался Сергей Тигипко — молодой специалист, только окончил вуз и отслужил в армии, весь такой красавец. Уже тогда вести с ним переговоры было… у него дар Божий», — не жалеет красок Наталья Нападовская.

Тигипко сразу предложил ей две ставки — 36 часов в неделю. Наталья не ожидала такого объема работы и принялась отказываться.

«Я говорю: “Вы с ума сошли? Это же две ставки, а у меня еще ставка в техникуме”. Но он включил все свое обаяние: “Где вы хотите читать, выберите сами аудиторию, которая вам нравится, вам с видом на Днепр или с видом во двор? Удобнее читать три дня подряд или через день?”» — вспоминает Нападовская.

Под градом этих вопросов Наталья начала колебаться. Наконец, Тигипко пустил в ход последний аргумент.

«Он смотрит на меня и говорит: “У вас такие красивые волосы!” И достает коробочку болгарского шампуня — жуткий дефицит по тем временам. Спрашивает: “Мы же с вами договорились?”» — смеется Наталья.

За полтора месяца подработки у Тигипко она теряла голос почти каждый вечер. Среди семнадцатилетних учащихся механико-металлургического техникума попадались судимые и наркоманы. Иногда приходилось быть не только преподавателем, но и воспитывать «по понятиям».

Так Наталья Нападовская выручила Сергея Тигипко. А через шесть лет, в 1993 году, Наталья стала заместителем главного редактора делового еженедельника «Приват-Ревю», а позже — первым пресс-секретарем ПриватБанка.

Еще один человек из команды Тигипко — Вадим Пушкарев. В 1988 году, в свои двадцать три года, молодой инженер попал по распределению в Украинский институт по проектированию металлургических заводов. Четыре с половиной тысячи сотрудников этого учреждения проектировали заводы по всему Советскому Союзу, а также в Ираке, Индии, Вьетнаме. В институте Пушкарева избрали секретарем комитета комсомола — 998 членов организации, районный статус. Двадцативосьмилетний Тигипко на тот момент был завотделом идеологии Днепропетровского обкома комсомола.

«Это был очень популярный молодой, как принято сейчас говорить, политик, реальный лидер, за которым тянулись. Молодежь была от него в восторге. Он умел говорить, умел зажечь», — вспоминает Пушкарев.

Сергей Тигипко пригласил Вадима и еще нескольких ребят на должность «внештатного инструктора» в обком комсомола. В 1992 году Пушкарев стал заместителем председателя ПриватБанка, ответственным за валютные операции.

Инженер-металлург Сергей Тигипко банкиром стал случайно – из-за краха советского проекта. После демобилизации из армии в 1984 году честолюбивый парень начал строить политическую карьеру в комсомоле. Сначала возглавил организацию молодых коммунистов Днепропетровского механико-металлургического техникума, где работал завучем. Затем пошел вверх по комсомольской лестнице.

«Уходить из техникума было тяжело. Серьезная должность с приличной зарплатой. Я был, по-моему, самым молодым замдиректора техникума в системе образования Министерства черной металлургии СССР», – вспоминает Тигипко. Но политика манила больше, а единственной дверью в большую политику в то время был комсомол.

В 1989 году он стал главным комсомольцем всей Днепропетровской области. Тогда это значило немало. Во-первых, правильное место: область была на особом счету — тут родился Леонид Брежнев, правивший Страной Советов в общей сложности восемнадцать лет. Город Днепропетровск вплоть до 1987 года был закрыт для иностранцев: здесь работали десятки оборонных конструкторских бюро и заводов, создавались ракеты, способные нести ядерный заряд через океан. Во-вторых, правильное время: первый секретарь обкома комсомола в то время имел полномочия чиновника областного уровня, распоряжался огромными ресурсами.

Сергей Тигипко и на этом не остановился. Вскоре он вошел в руководящие органы и ВЛКСМ, и ЛКСМУ⁴, и Компартии Украины.

Тем временем в пятидесятидвухмиллионной стране происходили тектонические сдвиги. Перестройка 1985-го, предпринимательство в 1986-м (тогда это называлось — индивидуальная трудовая деятельность). Прошло еще пять лет, и Советский Союз распался. Попытка путча в августе 91-го только ускорила центробежные процессы в пятнадцати республиках. В сентябре 1991 года ВЛКСМ самораспустился, и весь его бюрократический аппарат остался без работы.

Отношение к бывшим комсомольским функционерам изменилось во всех республиках, но особенно это было заметно в Украине. Даже в Днепропетровске Сергею Тигипко стало тяжело общаться с людьми. Ему говорили: «Прошло ваше время, пришло наше» [4]. Тигипко понял, что может полагаться только на собственные силы — никакой поддержки от компартии не было, поскольку еще в августе 91-го по решению президиума Верховной Рады Украины сама партия оказалась под запретом [32].

«Пришлось все начинать сначала. Я очень наивно поразмыслил и подумал, что раз рыночная экономика, значит, пойду в самый центр этой рыночной экономики — буду заниматься банками», — поясняет свое решение Сергей Тигипко.

Но где учиться банковскому делу? Потратить несколько лет жизни на образование советского образца, заточенное под плановую экономику, — не вариант. Госбанки также не подходили, поскольку не были банками в современном понимании. Скорее, это были огромные расчетные центры при министерствах. Оставалось самообразование или работа в первых коммерческих банках, которые только-только начали появляться.

Вадим Омельченко, знакомый Тигипко с 1988 года, а с 1993-го — заместитель председателя ПриватБанка по безопасности, вспоминает: «У Сергея всегда под мышкой были учебники. Он часами просиживал в библиотеке, штудируя литературу, посвященную банковскому делу, страховому делу и всему, что связано с финансами. Он очень много времени потратил на самообучение».

В октябре 1991 года знакомый по комсомолу устроил Сергея Тигипко заместителем председателя правления небольшого в масштабах страны, но значимого для города кооперативного банка «Дніпро». Тигипко занимался развитием сети этого банка: подыскивал помещения, брал их в аренду, ремонтировал и открывал филиалы. Довольно быстро Сергей понял, что этот бизнес может работать лучше. Он пришел к председателю правления и предложил занять его место.

«Глава банка сказал, что я сумасшедший. В ответ я сразу же подал заявление об увольнении — оно было заранее готово», — говорит Тигипко.

К тому времени он уже твердо решил открыть собственный банк, однако в одиночку провернуть авантюру было невозможно — нужны были единомышленники.

«Осенью тысяча девятьсот девяносто первого года я встретил Тигипко в районе Оперного театра, — вспоминает Вадим Пушкарев. — Он сказал: будем создавать банк. Мне тогда, в общем-то, было все равно — что банк создавать, что на Луну лететь. Энергии хватало, желания проявиться, реализоваться — тоже».

Сергей Тигипко, Вадим Пушкарев и еще несколько молодых людей начали собирать пакет документов для регистрации банка, искать помещение. Всего в команду входило восемь-девять человек. Причем юриста не было. В то время для подобной операции требовались связи, а не юрист, и связей у бывшего комсомольского функционера было более чем достаточно — его знал, наверное, каждый второй горожанин.

«Помню, как мои знакомые остановили меня возле кофейни и спросили, куда я иду. Долго смеялись, когда ответил, что несу документы на регистрацию банка», — рассказывал Тигипко в одном из интервью [12].

Не хватало «мелочи» — денег для уставного капитала. По законодательству того времени нужно было вложить минимум 5 млн карбованцев, или чуть меньше 50 тысяч долларов по тогдашнему курсу. И хотя карбованец уже начал обесцениваться, таких денег у молодых людей не было [45].

Нужны были инвесторы. Работая в банке «Дніпро», Сергей Тигипко заприметил двух молодых предпринимателей — Леонида Милославского и Алексея Мартынова. В дорогих костюмах, рубашках и галстуках, они приходили в банк за кредитами. Тигипко работал в другом отделе, поэтому по работе с ними не сталкивался, но навел справки и убедился, что у Милославского и Мартынова могли быть миллионы на открытие собственного банка: они хорошо зарабатывали на импорте дефицитных товаров — компьютеров, ксероксов, заправок для ксероксов. Офис этих бизнесменов располагался буквально в соседнем здании.

«Пошел к ним практически наобум. Просто узнал, где они находятся, кто они и что они, понял, что это молодые амбициозные бизнесмены, хорошие продавцы. Наверное, это было очень самонадеянно. Но мне повезло», — рассказывает Сергей Тигипко.

Леонид Милославский, Алексей Мартынов и их партнеры Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов выслушали Тигипко и взяли таймаут на несколько дней, чтобы принять решение. Все были за, кроме Коломойского.

«Ни один из нас, кроме Тигипко, не понимал, что такое банк. Но мы внутренне понимали, что нам для развития каких-то проектов понадобится собственный инструмент финансирования и привлечения денег», — говорил Мартынов [9].

«Я ничего не понял тогда, но интуитивно почувствовал, что идея хорошая», — почти теми же словами вспоминал Боголюбов [10].

Коломойский не понимал, зачем тратить деньги на создание собственного банка, если можно пользоваться услугами других. Но его удалось переубедить, пообещав вернуть деньги сразу же после процедуры регистрации. Так и произошло: учредители получили кредит в размере уставного капитала на очень долгий срок сразу же после создания ПриватБанка. Уставный капитал банка составил 50 млн карбованцев [4].

Еще одна интрига — где акционеры взяли деньги. Тигипко уверен, что у бизнес-квартета были свои накопления. Но один из бывших сотрудников банка «Дніпро» говорит, что компания Милославского и несколько ее дочерних структур взяли в этом небольшом банке кредит, а после нескольких операций внесли деньги в уставный капитал нового банка. Проверить его слова сегодня не представляется возможным.

Закон прямо запрещал вносить в уставный капитал банка кредитные средства. Однако Национальный банк в то время не мог проконтролировать происхождение денег. Что касается кредитования ПриватБанком акционеров, то ни механизмов контроля, ни строгих ограничений на этот счет не было. По такой же схеме создавался, например, карманный Почтовый банк Министерства связи Украины, которое курировало Укрпочту и Укртелеком. Уставный фонд Почтового банка был выведен в виде беспроцентных кредитов сразу же после его регистрации [11]. Этот банк так никогда и не заработал — буквально через год после его создания обслуживать почту начал банк «Аваль».

В 1992 году украинский банковский регулятор только формировался. Не было инструкций для коммерческих банков, не существовало даже правления Нацбанка. Управление банковского надзора было создано только в апреле 1992-го. И свою деятельность оно начало с разработки нормативной базы [46].

ПриватБанк, зарегистрированный 19 марта 1992 года, с первых дней действовал по принципу «Что не запрещено — то разрешено». А если вдруг запрещено, то сколько банк потеряет, нарушив запрет, и сколько потеряет, оставаясь законопослушным? Возможно, выгоднее нарушить запрет и уплатить штраф, если его уличат в нарушениях, оставив при этом конкурентов позади.

390, 2100, 10256 процентов годовых — с такой скоростью рос уровень цен в год распада Советского Союза и последующие два года. То есть цены в магазинах выросли сначала в четыре раза по итогам 1991 года, затем в двадцать один, а далее и в сто два раза. Национальный банк кредитовал государственный бюджет, покрывая «деньгами из воздуха» расходы казны, но это лишь усугубляло ситуацию. Правительство регулярно повышало номинальные зарплаты и пенсии, однако ценники в магазинах менялись еще быстрее. Замена советских рублей на украинские купоно-карбованцы в 1992 году добавила неразберихи.

Экономические связи между бывшими советскими республиками рушились: заводы простаивали из-за отсутствия сырья и рынков сбыта, появились проблемы с расчетами между новыми государствами после введения собственных валют.

Плановая экономика уже не работала, рыночная — еще не работала, а все крупные предприятия оставались государственными. Частники занимались кустарным производством, сельским хозяйством и торговлей.

Еще недавно вести бизнес можно было только подпольно. Официальная пропаганда осуждала «дельцов» и «спекулянтов»; за «домашнее кустарное производство» можно было получить пять лет с конфискацией. Аресты и даже расстрелы «расхитителей социалистической собственности» были реальностью, хотя в условиях свободного рынка эти расхитители могли бы стать честными бизнесменами, закупая товар оптом на легальных биржах. В 1984 году был расстрелян директор московского гастронома «Елисеевский» Юрий Соколов, в 1987-м — директор Дзержинской плодоовощной базы Мхитар Амбарцумян.

Но это была агония системы. Советская власть необратимо теряла контроль над экономикой, пыталась подогнать законодательную базу под реальность. В 1986–1989 годы появился целый ряд послаблений для предпринимателей. Один за другим появлялись законы «Об индивидуальной трудовой деятельности», «О создании кооперативов по производству товаров народного потребления», «О кооперации в СССР». Госпредприятия переходили на хозрасчет.

Впервые за семьдесят лет советского эксперимента частные компании смогли заниматься любыми законными видами деятельности, получили право торговать на внешних рынках, формировать собственные валютные фонды.

Зарплаты на госпредприятиях — а других почти не было — задерживали. Чтобы выжить, украинцы массово шли в частный бизнес: стояли за прилавком, «челноками» возили товары из-за границы, растили овощи и фрукты на продажу.

В государственных магазинах полки пустовали с конца 80-х, зато на улицах жизнь бурлила. Торговый бум превратил стадионы, остановки общественного транспорта и подземные переходы в рынки с залежами спортивной одежды «Puma» (подделкой под всемирно известный бренд Puma) и Abibas (подделкой под Adidas).

Одни люди становились предпринимателями от безысходности и при первой возможности возвращались к обыденной жизни наемного работника. Другие же оказались прирожденными коммерсантами и позже построили свои бизнес-империи. Вот как это выглядело в лицах на примере владельцев ПриватБанка.

Игорь Коломойский в 1980–1985 годах учился на инженера в Днепропетровском металлургическом институте, попал по распределению в проектную организацию. Уже студентом начал подрабатывать — продавал услуги сети «Облфото» селянам области. Фотографы этой организации за три — пять рублей превращали маленькие фотокарточки селян в большие цветные портреты, а студент-«продажник» получал 1 рубль с каждого заказа [5]. В 1989-м Коломойский начал возить из Москвы в Днепропетровск оргтехнику. Компьютеры, факсы и телефоны тогда были редкостью и стоили больших денег. Позже в одном из интервью он признавался, что «тогда невозможно было идти другим путем… Занятие бизнесом — это, в принципе, вынужденное решение, для того чтобы прокормить себя и свою семью» [6]. Друзья называли Коломойского Беней. Одни говорят, что пышная шевелюра делала его похожим на льва из советского мультфильма «Каникулы Бонифация», то есть на Беню. Другие вспоминают о песне в жанре шансон «Дядя Беня — маклер», лирический герой которой «всегда устроит вам гешефт».

Геннадий Боголюбов в 1984 году окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт, по распределению попал в стройтрест «Днепровскпромстрой», где проработал до 1988-го. Уволился, как только вышел Закон «О кооперации», — решил зарабатывать частным образом. Геннадий и его жена Елена торговали одеждой на рынке. По одной версии [7], Геннадий мотался в Куйбышев (Самару) за джинсами и спортивными костюмами. По другой — Елена шила дома детскую одежду, которую Геннадий потом продавал. В любом случае, торговля одеждой больших денег не приносила. Иное дело — торговля компьютерами. В 1989 году Геннадий Боголюбов устроился в компанию «Фианит» — днепропетровский филиал московского «Новинтеха». «Новинтех», в свою очередь, был совместным советско-американско-финско-болгарским предприятием, импортировал в Союз компьютеры и имел льготы по налогу на прибыль [8]. В «Фианите» Боголюбов заработал первые заметные деньги.

Более юный Алексей Мартынов попал в «Фианит» после выпуска из Днепропетровского госуниверситета в 1989 году, где отучился на инженера-электрика систем автоматического управления. «Работал там полтора года. Мы создавали всевозможные системы автоматического управления. Пытались заниматься умными вещами. У нас было около двадцати пяти программистов. Но основной заработок мы имели на покупке и продаже техники», — говорил Мартынов [9].

Леонид Милославский — самый старший и самый влиятельный из этой четверки, психолог по образованию и зубной техник по роду деятельности, сын крупного советского подпольного предпринимателя Аркадия Милославского. Отец Леонида распределял государственный автотранспорт по производителям овощей и фруктов для поставок по всему СССР. Теневую диспетчерскую называли безобидным словом «морковка» [5, 7]. Сам Леонид занимался изготовлением зубных протезов, а значит, имел дело с золотом, что в СССР также было делом наказуемым. А в конце 80-х стал одним из первых советских легальных бизнесменов, соучредителем «Фианита», где затем работали Боголюбов с Мартыновым.

Знакомые описывают Леонида Милославского как интеллигента с отличным образованием, свободно владеющего английским языком, с безупречными манерами и широкими деловыми связями по всему Союзу и даже за рубежом — в Великобритании и Австрии. Милославский всегда выглядел с иголочки, был вежлив, умел строить коммуникации очень высокого уровня — настоящий дипломат и джентльмен.

В 1990 году Алексей Мартынов и Геннадий Боголюбов по заданию «Фианита» отправились в Сингапур на закупку техники. Там они побывали на курортном острове Сентоза. Пальмы, мягкий песчаный пляж, экзотические фрукты, праздные туристы, яркие аттракционы — все это сильно контрастировало с мрачным индустриальным Днепропетровском. Там, в Сингапуре, Боголюбов и Мартынов определились с названием для своей будущей компании — «Сентоза». Позже к ним присоединился Игорь Коломойский, приятель Геннадия Боголюбова.

Дело пошло. Не помешали ни танки на улицах Москвы в августе 91-го, ни провозглашение Украиной независимости. Наоборот, «Сентоза» развивалась и становилась все больше. В 1991-м в компанию пришел Леонид Милославский, покинувший «Фианит» из-за разногласий с другими учредителями.

Этот бизнес-квартет знал, как заработать на потребительском голоде. «Сентоза» сначала, как и «Фианит», импортировала компьютеры и оргтехнику. Однако со временем начала ввозить все, что пользовалось спросом: тапочки-«вьетнамки», женское нижнее белье, китайские магнитолы, телефоны, кроссовки, спортивные костюмы… Якобы через связанные с «Сентозой» компании даже проходили партии «одноразовых» туфель для покойников, которые затем продавали как обычную обувь [7].

Параллельно добавился бартер и экспортные поставки. После развала Союза украинские заводы не знали, где раздобыть материалы и сырье, как и кому сбывать свою продукцию. Прежде координацией между предприятиями занимался Госплан, но теперь никакого Госплана не было — его роль взяли на себя инициативные молодые люди, создающие сложные бартерные цепочки. Например, они приходили к директору завода и обещали уладить проблему с углем или газом, а взамен просили арматуру. Они знали, как договориться с чиновниками, кому можно сбыть металл за рубежом [7].

К 1992 году Милославский, Мартынов, Коломойский и Боголюбов уже были прожженными коммерсантами, заключившими сотни сделок, и очень обеспеченными людьми. Неудивительно, что Сергей Тигипко обратил внимание на «Сентозу», когда задумал организовать банк.

Первым, с кем поговорил Тигипко, был Леонид Милославский. Он же стал курировать работу банка со стороны акционеров, возглавил наблюдательный совет ПриватБанка в 1992 году.

Первым офисом банка стали несколько комнат в общежитии техникума, где когда-то работал Сергей Тигипко. Директор техникума Владимир Молчанов помог бывшему подчиненному. Его дочь, Ольга Молчанова, возглавила кредитное управление банка — именно она дрожащей рукой подписывала первые кредитные договоры с учредителями. В помещениях еще работали маляры и пахло краской.

Выселять из общежития ради банка никого не пришлось — в арендованных комнатах размещались склады мебели, краски и т.д. Та самая инициативная группа из девяти человек расчистила помещения от хлама, вымыла его, организовала ремонт. Кто-то приволок арматуру с дачи, чтобы, согласно требованиям НБУ, сварить клетку банковского хранилища. Вадим Пушкарев выпросил у родителей новый, еще даже не распакованный, холодильник «Днепр», чтобы отблагодарить нужных людей в Нацбанке.

Банку был необходим телефонный номер — тоже дефицит. Проблему решили оригинально. В полуподвальном помещении общежития работал сапожник. У него телефон был, у банка — нет. Тигипко договорился с обувным мастером, что какое-то время номер будет спаренный — один на двоих.

«Мы с ним условились, кто берет трубку на сколько гудков. Он выполнял свои обязательства, мы тоже», — улыбается Тигипко. Все же иногда клиенты банка неожиданно для себя дозванивались в обувную мастерскую.

Нельзя было обойтись и без автомобиля. Первым авто Привата стала личная белая «Таврия» Сергея Тигипко. Председатель правления ездил с водителем. До сих пор он предпочитает работать в машине: писать, звонить, просматривать документы.

Вторым авто был темно-зеленый «Москвич Иж-2715», известный в народе как «пирожок». В кабине было только одно пассажирское место, поэтому водитель соорудил деревянную скамейку внутри глухой — без окон — будки, чтобы вместить побольше людей. Зачастую Тигипко сам нырял в эту железную коробку, уступая место в кабине девушке-бухгалтеру. Но так как председателю правления было не к лицу появляться в банке подобным образом, он выходил чуть раньше на набережной и шел остаток пути пешком.

Позже банкиры провернули операцию с покупкой-продажей автомобилей «ВАЗ» и одну машину оставили в автопарке банка. Это был вишневый «ВАЗ-21099» — служебный транспорт председателя правления. В 1993 году из всех динамиков гремел хит девчоночьей поп-группы «Комбинация» «Вишневая девятка», а это была не просто «девятая», а «девяносто девятая» модель. «Мечта бандитов и поэтов», — вздыхает Пушкарев.

Машина-мечта попала в серьезную аварию в Беларуси — от авто почти ничего не осталось. Удар был такой силы, что водитель согнул руль в дугу, а Сергей Тигипко продавил руками приборную панель. Председатель правления ПриватБанка ехал не пристегнутый, влетел в лобовое стекло и затем какое-то время ходил с перевязанной головой. Следующим авто у Тигипко стал уже «Мерседес».

Акционеры банка торговали техникой. Неудивительно, что в Привате быстро появились компьютеры, а ключевым сотрудникам выдали массивные — размером с кирпич — мобильные телефоны. Конечно, дорогие компьютеры были далеко не на каждом столе. Да и столов не хватало — за каждым сидело по два-три человека. Сергей Тигипко постоянно искал помещения, поскольку банк рос быстрее, чем рынок недвижимости.

Изначально Сергей Тигипко думал, что в банке будет работать максимум сорок человек. Поэтому, помимо приличных — в два-три раза выше заводских — зарплат, сотрудников кормили комплексными обедами. Столовались в кафе Дома просвещения в парке им. Чкалова (сейчас парк им. Лазаря Глобы) — в двух километрах от офиса банка. В одно и то же время десятки сотрудников приходили в кафе, где заранее были накрыты столы. Но вскоре приватовцев стало так много, что всех кормить обедами уже не получалось физически, и обеды отменили.

Проблем с кадрами не возникало. Сотни соискателей — студенты или молодые специалисты — по субботам толпились в сквере под окнами общежития. Так в 1992 году в банк пришел Владимир Яценко. Позже он станет одним из заместителей председателя банка и миноритарным акционером.

Приват быстро вышел за пределы нескольких комнат. Съехал сапожник из полуподвала, и его место тоже заняли сотрудники банка. Появились кабинеты на втором этаже общежития, комнаты в соседнем здании.

Но все же общежитие не было приспособлено для банковского бизнеса. При первой возможности правление Привата перебралось в более подходящее и специально отремонтированное под банк здание на набережной Днепра. В новом офисе у председателя правления был просторный, раз в пять больше прежнего, кабинет; рабочее место главы банка размещалось на небольшом подиуме так, что он возвышался над просителями. В кабинете стояли еще один стол для переговоров и декоративный фонтанчик с маленьким искусственным садом. Стена за спиной Тигипко была облицована черным полированным гранитом. Все эти декорации в начале 90-х — такой же необходимый антураж для успешного банка, как галстук для успешного банкира.

Что с первым офисом Привата сейчас? Там нет ни общежития, ни банка. Это аккуратная четырехэтажка на улице Юлиуша Словацкого, в Днепре. Первый этаж занимает учебный центр «Логос», на остальных — разместились кафедры частного Университета имени Альфреда Нобеля. И некоторые студенты этого университета проходят практику в ПриватБанке.

Бывший комсомолец Сергей Тигипко окружил себя проверенными товарищами, но никто из них не имел экономического образования и опыта работы в реальном бизнесе. У Александра Дубилета и такое образование, и такой опыт были.

Тигипко говорит, что двадцатидевятилетний Александр Дубилет пришел в ПриватБанк в 1992 году по чьей-то рекомендации, хотя и до этого они пересекались. Дубилет уверяет, что еще до работы в банке учредил с Тигипко совместное предприятие, но оно не работало. Когда Александр узнал, что банк набирает сотрудников, то сам предложил свои услуги [33]. И не прогадал. В 1994 году Тигипко назначил Дубилета своим первым заместителем, а в 1997-м Александр стал руководителем ПриватБанка.

Александр Дубилет с отличием окончил Днепропетровский металлургический институт по специальности «Экономика предприятия», а после выпуска в 1984 году работал экономистом и мастером на Нижнеднепровском трубопрокатном заводе им. Карла Либкнехта (сейчас входит в бизнес-империю «Интерпайп» Виктора Пинчука). С 1988 года Дубилет занимал должность коммерческого директора в компании, которая производила металлоконструкции. Сергей Тигипко припоминает, что фирма Дубилета изготавливала сейфы.

Не был ли Александр Дубилет изначально назначен по указке акционеров? Сергей Тигипко уверяет, что нет. Наоборот, акционеры несколько раз порывались уволить Дубилета. Однако в то время никто не мог принимать кадровые решения, даже учредители, в обход председателя правления банка.

Летом 1992 года окончательно сформировалось первое правление ПриватБанка: Сергей Тигипко — председатель, заместители — Александр Дубилет, Вадим Пушкарев и Юрий Пикуш (комсомольский активист, чьи родственники работали в облуправлении НБУ). Со временем Тигипко понял, что для многих сотрудников важен формальный статус, и заместителей стало больше.

Дубилет по определению был чужаком в этом «комсомольском отряде» и вел себя, как волк-одиночка. Его подходы к работе вызывали непонимание у коллег. Неудивительно, что Тигипко часто приходилось разрешать споры между своими заместителями.

Вадим Пушкарев считает, что напряжение в коллективе Тигипко поддерживал намеренно: «Кто учил сопромат, тот хорошо знает, что любая конструкция работает лишь в том случае, если предварительно задано напряжение. Если напряжения нет, система разваливается». Инженер Тигипко был не так прост, как казалось на первый взгляд.

Почти ровесники Сергей Тигипко и Александр Дубилет отличались и внешне, и по характеру. Александр носил небольшую рыжую бородку, был более грузным. Подтянутый Сергей всегда был гладко выбрит. Тигипко мог вспылить или повысить голос. Дубилет старался эмоции сдерживать, но его выдавало лицо. Один из бывших коллег помнит, как ходили желваки на скулах Дубилета, когда он злился. Затем Александр брал себя в руки и подробно пояснял, в чем сотрудник неправ и как следует исправить ситуацию. Для некоторых подчиненных получить нагоняй от Тигипко казалось меньшей карой, чем выслушивать поучения Дубилета.

Александр Дубилет 90-х не был похож на того Дубилета, которого мы знаем по последним фото и видео. У него еще не было ни фирменного хитрого прищура, ни постоянной сдержанной улыбки (говорят, он перенял ее у Геннадия Боголюбова). Александр только формировался как руководитель большого коллектива, тогда как Сергей уже имел колоссальный опыт публичных выступлений и работы с людьми. Поэтому корректно было бы сравнивать Тигипко 90-х с Дубилетом 2000-х, когда он стал председателем правления ПриватБанка.

Тигипко легко делегировал полномочия. Его не волновали детали процесса, заботил лишь конечный результат. Он умел воодушевлять и мотивировать. До сих пор бывшие подчиненные помнят его фразочки вроде: «Идешь в атаку — садись на жеребца, хочешь вытянуть дело — садись на кобылу». Александр Дубилет как руководитель был сух, строг и расчетлив, вникал в каждую мелочь, тщательно изучал документы и занимался микроменеджментом. Бывали случаи, когда, уже будучи председателем правления, Дубилет лично звонил обычному банковскому клерку, на работу которого поступали нарекания.

При Тигипко банк походил на семейную компанию, основанную на доверии между товарищами. Хотя доверие это не было безграничным — работала служба безопасности. Только по мере роста банк превращался в крупную корпорацию. При председателе Дубилете банк уже представлял собой большую компанию, где действия каждого сотрудника были четко регламентированы. Особого доверия к рядовому персоналу Александр Дубилет не испытывал. Именно при нем сотрудников, которые работали с деньгами и персональными данными клиентов, начали проверять на полиграфе: в первый раз — при трудоустройстве, а затем регулярно и обязательно. Негативный результат проверки влек за собой немедленное увольнение. Дубилет прошел полиграф первым.

Сергей Тигипко по натуре был политиком. Он с удовольствием выступал на публике, любил делать широкие жесты и умел благодарить верных людей за службу. Десятки подчиненных Тигипко получили квартиры в награду за преданность, хотя уговор о квартирах был устный и ему ничего не стоило «забыть» о своем обещании. Впрочем, назвать Тигипко расточительным тоже нельзя — он знал счет деньгам.

Система мотивации персонала при Александре Дубилете была стандартизирована — никаких неожиданностей. Работник мог заработать солидный бонус, если выкладывался по полной и показывал лучшие результаты, перевыполняя планы. За регулярное невыполнение планов могли перевести на низшую должность или уволить. Это была потогонная система, вспоминает один из бывших сотрудников.

Сам Дубилет — человек невероятно трудолюбивый. В офисе он пропадал сутками. Уходя вечером домой с какой-то нерешенной задачей, мог утром вернуться с готовым ответом, то есть продолжал думать над проблемой даже ночью. Такого же отношения к работе он требовал от подчиненных. «Нужно быть проактивным. Не следует думать, что работа от звонка до звонка — и все. Необходимо думать о работе даже после того, как вы из банка ушли, даже если не обслуживаете клиента», — говорил Александр Дубилет [14].

При Сергее Тигипко в банке проводили семинары для топ-менеджеров. Лекции читали банкиры из стран, ранее входивших в СССР, или дальнего зарубежья. Ответственным за «банковскую школу» Тигипко назначил Александра Дубилета, и уже тот заставлял топ-менеджеров банка читать лекции рядовым сотрудникам и делиться с ними опытом. Далеко не всем эта практика нравилась. Спустя годы Александр Дубилет довел банковскую школу до совершенства. А обязанность учить других распространилась и на рядовых сотрудников Привата: они учили клиентов пользоваться онлайн-приложениями и почтоматами, давали уроки финансовой грамотности детям в специальной бизнес-школе.

Александр Дубилет помешан на цифрах и рейтингах. В своих редких больших интервью (раз-два в год, иногда по Skype) он сыпал данными о количестве активных операций за день, об уровне доверия к банку по опросам GfK Ukraine и т.д. А Сергея Тигипко обычно больше занимали стратегические вопросы.

Можно сказать, что Тигипко был более открытым руководителем. Рядовые сотрудники могли обменяться с ним шуткой, поделиться новостью. Никому из них не пришло бы в голову так вести себя с Дубилетом. При нем демократические отношения сохранялись среди руководящего состава, но что касается рядового персонала, то «шаг вправо, шаг влево — “расстрел”».

Иногда доброта Тигипко казалась чрезмерной: нечистых на руку сотрудников он попросту увольнял. Дубилет же доводил дело до уголовного преследования. Сергей Тигипко никогда не проводил ни массовых сокращений, ни поголовного уменьшения зарплат. Александр Дубилет постоянно призывал экономить: сокращать штаты, меньше тратить на зарплаты и оборудование. Конечно, это тоже многим не нравилось.

Сказанного достаточно, чтобы иметь представление, насколько Тигипко и Дубилет были разными людьми. Тем не менее Сергей Леонидович передал кресло именно Александру Валерьевичу.

Со сменой руководителя банка в 1997 году произошли большие кадровые перемены. Новый председатель сразу устроил ротацию персонала — некоторых уволил, а некоторых перевел на другой участок работы. К тому же многие ключевые сотрудники немедленно ушли вслед за Тигипко или уволились чуть позже, подыскав себе место поспокойнее.

К 1999 году Дубилет перестроил ПриватБанк по-своему. Он выделил в структуре доходные и поддерживающие подразделения. Среди первых были корпоративный и индивидуальный бизнесы, инвестиционный и межбанковский. Среди затратных подразделений — бухгалтерия, управление финансами и рисками, аудит, технико-технологическое. Дубилет ввел гибкий подход к планированию работы банка и попытался вовлечь в этот процесс менеджмент разного уровня [72]. Перемены нравились не всем — люди продолжали увольняться.

Пытаясь сохранить штат, Александр Дубилет обязал сотрудников при увольнении выплачивать банку компенсацию за внутрибанковское обучение. Чем выше была должность, тем большую сумму следовало выложить. Но это произвело обратный эффект: одни сотрудники отказывались платить, а других приказ только подтолкнул к увольнению. В итоге от платы за обучение вынуждены были отказаться.

Дубилет сделал выводы из этой ситуации: чтобы сотрудники не разбегались, зарплата должна быть выше рыночной. ПриватБанк начал заказывать компании Hay Group исследования по рынку рабочей силы, в том числе в финансовом секторе, и платить своим служащим на 10 процентов больше, чем в среднем по рынку платили другие банки.

«Мы могли рухнуть раз двадцать, потому что тогда была просто колоссальная нестабильность. О чем говорить?! Я все время вспоминаю, как мы покупали деньги на ночь под шестьсот процентов годовых, и утром, полежав на счету просто для создания резервов по нормативам Нацбанка, деньги уходили назад с процентами. Сейчас меня удивляют настроения в бизнесе: плачутся, совершенно забывая о том, что происходило в начале и середине девяностых, когда ситуация была намного жестче», — вспоминает Тигипко.

А первый раз ПриватБанк мог лопнуть уже через несколько месяцев после регистрации. И связано это было с денежными переводами из Украины в Россию.

Поначалу ПриватБанк занимался только корпоративным бизнесом: обслуживал текущие счета коммерческих компаний, выдавал кредиты. Компании брали деньги в долг и легко их возвращали с процентами. Невозвратов не было, несмотря на то, что кредиты часто выдавали без залогов. Заемщикам помогала инфляция. Да, общая капитализация банка в долларовом эквиваленте могла падать, но кто об этом думал? Банк был прибыльным, и эту прибыль тут же спасали от инфляции — вкладывали в развитие. ПриватБанк закупал мебель, компьютеры и помещения.

Скоро выяснилось, что клиенты готовы платить большие комиссионные — 5–6 процентов от суммы — за денежные переводы между Украиной и бывшими советскими республиками, прежде всего Россией. Переводы через госбанки шли очень долго и успевали обесцениться или даже «терялись» по пути. Тигипко показалось, что можно организовать переводы быстрее. Сложностей он не боялся, наоборот, видел в них возможности. «Работаем не в теплице, а на асфальте», — еще одна из его расхожих фраз.

Тигипко поручил Александру Дубилету искать клиентов, и тот отлично справился: подписал массу договоров, набрал большое количество заказов на переводы, прежде всего в Россию, взял плату вперед. Возможные проблемы в Нацбанке должен был решать замглавы Привата Вадим Пушкарев.

Автоматических электронных переводов тогда еще не было. Нацбанк получал платежки и комплектовал их в пачки по сто штук; к каждой такой пачке прилагался сопроводительный документ, в котором были указаны общая сумма перевода, количество листов в пачке, номер и дата отправки. Платежки с сопроводительным документом прошивали сургучной ниткой.

Платежки доставляли в Москву, в центральное операционное управление (ЦОУ) Центробанка РФ, потом — в главный вычислительный центр (ГВЦ), оттуда — в районный кассовый центр, и уже далее — на счет получателю. Прохождение этой цепочки могло занимать недели и даже месяцы. И все это на фоне гиперинфляции.

Чтобы платеж уходил из Нацбанка Украины в Центробанк России в первую очередь, его приходилось проталкивать «вручную». Пушкарев мог ускорить отправку платежа в Россию благодаря знакомствам в Нацбанке, но никак не мог повлиять на прохождение платежей в соседней стране, хотя в договорах с клиентами банк гарантировал доставку платежа до расчетного счета получателя.

Вот как это описывает сам Вадим Пушкарев: «Решались вопросы ускорения в Национальном банке, я за это отвечал. В конце июля — начале августа тысяча девятьсот девяносто второго года мы едва не остановились. Оказалось, что деньги, за которые мы уже взяли проценты и доведение которых до конечной точки гарантировали, не дошли».

В банк массово начали поступать претензии от отправителей переводов. Сергей Тигипко поручил Вадиму Пушкареву поехать в Москву и распутать этот клубок.

«ЦОУ — режимный объект, туда так просто даже не зайдешь. Но он находился в одном здании с Россельхозбанком. Каждое утро я покупал в киоске бутылку спирта “Роял”, вручал ее сторожу, который выписывал мне пропуск в Россельхозбанк. Так я заходил в здание, а потом — по коридорам, этажам и т.д. — попадал непосредственно в ЦОУ», — рассказывает Вадим Пушкарев [16].

Увиденное его поразило. В зале ЦОУ, где хранились платежки, стояли цинковые, как в морге, столы. На столах — горы пачек с платежками. Сотрудники управления нагромождали эти пачки друг на друга до тех пор, пока они попросту не начинали сыпаться на пол. Поэтому на полу в зале был десятисантиметровый слой таких платежек. И далеко не все были в пачках с сопроводительными листами. В ЦОУ приезжали разные люди, чтобы ускорить прохождение платежа. И многие действовали по-варварски: находили свою платежку, выдергивали ее из общей пачки, забирали еще и «сопроводиловку», нитка рвалась, и остальные платежки разлетались вокруг. Неизвестно, дошли ли эти деньги когда-нибудь до получателя.

В тот раз Вадиму Пушкареву удалось отыскать пачку платежек с переводами клиентов ПриватБанка и решить вопрос положительно. Однако продолжать эту авантюру с центральными банками и «ручными» переводами было невозможно. Получается, что потенциально самая прибыльная часть бизнеса ПриватБанка зависела от решений мелких чиновников центробанков.

«Когда возникала какая-то проблема, то, в отличие от других, у которых руки опускались, в Привате всегда потирали руки и говорили: “Отлично! Сейчас мы придумаем, как обойти эту проблему, найдем механизм и на этом заработаем деньги, пока все будут спать и охать. А потом они будут пыль глотать”. Так и получилось», — говорит Сергей Тигипко.

У него созрел план. Пришло время проведать товарищей по комсомолу из России и других республик лично. Возможно, они тоже стали банкирами или знают руководителей коммерческих банков? Сергей Тигипко отправился в тур по СНГ на своей «девяносто девятой».

И вот уже 24 августа 1992 года днепропетровский ПриватБанк и московский Торибанк начали работать в обход центральных банков своих стран. Система выглядела так: деньги российских плательщиков аккумулировались на корсчете ПриватБанка в Торибанке. По требованию клиентов Привата они шли на оплату контрактов в России. А российские клиенты Торибанка для расчетов с Украиной пользовались средствами в Привате. Благодаря этому соглашению время перевода сокращалось до шести дней [18].

Подобные двусторонние соглашения Приват подписал и с другими банками. Переводы между ними осуществлялись без физического движения денег через госграницы, а путем взаимозачетов. При этом банки ориентировались на рыночный курс валют, а не на официальные котировки.

Однако не все всегда шло гладко. Осенью 1992 года один из российских банков-партнеров Привата лопнул. Сергею Тигипко пришлось лично «выталкивать» деньги клиентов, которые зависли на счету банкрота. «Тигипко деньги вернул. Чего ему это стоило — не знаю, но думаю, что не одного года жизни», — вспоминает Вадим Пушкарев, который видел руководителя банка после той нелегкой встречи.

18 декабря 1992 года в офисе ПриватБанка собрались представители около пятнадцати банков из бывших республик СССР. Банкиры подписали соглашение о скором создании межгосударственной клиринговой палаты. Сама палата появилась уже через месяц. Помимо уже упомянутого Торибанка, двусторонние договоры с ПриватБанком подписали подразделение российского Внешторгбанка в Нижнем Новгороде, красноярский Стромкомбанк, Прогресспромбанк из Твери, банки «Игилик» из Алматы, «Лиетува Верспас» из Вильнюса и ряд других банков.

Сергей Тигипко предложил еще более простую схему для межгосударственных переводов, которая позволила осуществлять расчеты в течение суток [19].

Уставный капитал банка к тому времени, за девять месяцев работы, вырос вдвое — с 50 до 100 млн советских рублей, баланс составлял 6,3 млрд рублей, хотя рубль за эти девять месяцев заметно «похудел». (В начале 90-х в Украине еще были в ходу советские рубли.)

22 января 1993 года ПриватБанк открыл первую Ялтинскую межбанковскую конференцию, которая длилась три дня. На долгие годы после этого Ялта стала главной площадкой для общения банкиров из стран СНГ и Балтии. Но первая конференция была знаковой — именно там идея создания клиринговой палаты наполнилась конкретикой и были подписаны последние соглашения. В палату вошли двадцать восемь банков из двенадцати стран [20]. Вскоре клиринговая палата объединяла уже тридцать шесть банков. Через несколько лет ПриватБанк и банки-партнеры запустили межгосударственный платежный вексель.

Довольные прибылями акционеры Привата предложили Сергею Тигипко долю в банке. Это произошло в конце 1992 года. Уже в 1993-м Тигипко в интервью начал называть себя акционером Привата, не раскрывая размера своей доли в бизнесе. Так, по выражению Геннадия Боголюбова [21], сложилась «великолепная пятерка» учредителей. По словам Вадима Пушкарева, основатели банка действовали рационально: «Перед учредителями, по большому счету, встал вопрос: либо Тигипко и команда уходят и тут же за забором открывают второй банк, либо Тигипко надо купить. Что и было сделано».

Сотрудников ЦОУ Центробанка России арестовали в 1993 году по обвинению во взятках и превышении полномочий. Но не за чудеса с переводами, а за выдачу и пролонгацию кредитов коммерческим организациям [17].

Весной 1994 года появился Москомприватбанк — проект украинского Привата (формально его учредителями были три российские компании). Совет банка возглавил очень серьезный человек — генерал КГБ Владимир Рябоконь, бывший замглавы КГБ Украинской ССР и экс-руководитель КГБ Киргизской ССР. Через полгода банк вошел в десятку крупнейших игроков российского рынка «мягких» валют (валют бывших советских республик) и даже начал выдавать межбанковские кредиты в «мягких» валютах [36].

«Я ушла в декрет в тысяча девятьсот восемьдесят восьмом году, а когда в девяностом вышла, то ни обкома, ни работы уже не было. Защитила диплом, однако выходить на работу было некуда. Надо было выживать. Я два раза ездила в Польшу торговать, и это сыграло свою роль. Когда в ПриватБанке формировалась команда по работе с физлицами, Сергей Тигипко поставил условие: брать только тех, кто умеет выживать, торговать с баулами, не боится что-то в своей жизни менять. И нужен был человек, которому можно доверять, потому что это работа с физлицами, с персональной информацией. Собственно, так меня и взяли», — вспоминает Лидия Страх, бухгалтер-финансист бюджетных организаций по образованию.

В свой первый рабочий день осенью 1992 года Лидия вышла нарядная, в красивой белой блузке. Перед ней поставили задачу: запустить услугу для частных лиц — хранение ценностей в банковских ячейках. Но прежде пришлось разбирать ключи от сейфов на три кучки: клиентские, банковские и резервные. Ключи были новые — в солидоле.

Юристу Вере Крат, которая начала работать в ПриватБанке в это же время, поручили разработать вместе с Лидией Страх договор для желающих оставить на хранение свои ценности. До сих пор подобной услуги в Днепропетровске не было. Нацбанк никаких рекомендаций по этому поводу не давал, никаких шаблонов договоров не существовало — все приходилось придумывать самостоятельно.

Тут же встал вопрос: как быть с депозитами, как открывать физлицам текущие счета? Снова пришлось разрабатывать юридическую процедуру. Первые вкладчики появились в конце 1992 года, примерно через два месяца после того, как Лидия Страх вышла на работу.

«Вклады принимали в почтовых отделениях от имени банка. У самого банка не было сети отделений, а задача стояла — охватить как можно больше людей. А где можно увидеть как можно больше людей? В Сбербанке и на почте. Сбербанк — это, понятно, конкурент. Значит, на почте», — вспоминает Вера Крат.

С утра банковские работники развозили договоры, передавали их под роспись сотрудникам почты, а вечером под роспись забирали оставшиеся, наличные оставались в отделениях связи — их банк получал позже. Сотрудничество было взаимовыгодным: на тот момент почта нуждалась в наличных для социальных выплат.

Всего было около тридцати почтовых отделений, где человек мог заключить депозитный договор. Лидия Страх рассказывает, что ее задачей было выстроить логистику: «Договоры были бланками строгой отчетности. Мы формировали по три экземпляра договора: для почты, для нас и для клиента. Чернильным нумератором проставляли номера. Все делалось вручную, регистрировали договоры в журналах».

В России частные банки работали с физлицами года с 1990-го. Поэтому Лидия Страх поехала в Москву и прошла по отделениям Инкомбанка, «Менатепа» и других крупных банков. Под видом клиента она заходила в отделение и собирала договоры и рекламные флаеры. В одном из банков служба безопасности ее заметила и пригласила на разговор к начальнику отделения. Когда тот увидел ее командировочное удостоверение, то даже обрадовался: «Как хорошо! Сейчас мы вам все дадим».

Первые ставки по депозитам в 1993 году были такие: 600 процентов годовых в национальной валюте по четырехлетнему вкладу с ежегодной выплатой процентов. В 1994 году появился годовой вклад под 270 процентов с ежемесячной выплатой процентов.

Почему люди несли деньги на депозиты, несмотря на космическую инфляцию?

«Инфляция — не инфляция, все потратить люди не хотели, хотели иметь хоть небольшой запас. Очень много было депозитов, которые открывали дети для своих родителей. И эти пожилые родители приходили каждый месяц в одно и то же время, снимали проценты и во многом за счет этого жили», — поясняет Сергей Тигипко.

«Многие банки тогда просто схлопывались. Были региональные банки, которые потом выдавали вклады гречкой, цинковыми ведрами, кто как мог. К нам шли, потому что мы обеспечивали качественное обслуживание. Советский человек привык, что при обслуживании его три раза могли обругать и полтора часа он мог простоять в очереди. У нас такого не было. Благодаря клиентам у нас была работа», — говорит Лидия Страх.

Рабочий день длился десять — двенадцать часов, а иногда и дольше. Лидию Страх дома ждал маленький сын, и она постоянно разрывалась между семьей и работой. Помогали бабушки и ясли-сад. Из яслей малыша обычно забирал папа, у которого был нормированный рабочий день. Лидия Страх работала с 9 утра и иногда задерживалась на работе до 21–22 часов. Это было связано и с графиком работы банка, который обслуживал клиентов в две смены: с 9.00 до 14.00 платежи проводились сегодняшней датой, а с 14.00 до 19.00 — завтрашней. Это было преимуществом ПриватБанка, но и работать приходилось больше.

Принимать вклады в почтовых отделениях — решение временное. ПриватБанк развивал собственную сеть. Сергей Тигипко поставил задачу — открыть пять отделений за год и перевести туда всех «почтовых» клиентов по территориальному признаку. Отдел банка по вкладным операциям должен был обеспечить эти отделения методологически, создать единую тарифную сетку и продуктовый ряд.

Первое отделение для физлиц открыли рядом с общежитием — в здании самого техникума. Там был холл, стояли диваны, в конце коридора работала специальная выносная касса для частных лиц, располагался офис-менеджер. Клиенты приходили по предварительной записи. Сотрудники подсчитывали, сколько времени тратится на ту или иную операцию, чтобы регулировать очередь заранее. Тут же клиентов просили заполнить подробную анкету — это тоже была новация.

Утро начиналось с очереди у дверей отделения. Ускорить обслуживание могла бы компьютерная программа для обслуживания частных лиц. Программу запустили 9 марта 1993 года (разработчики — Владимир Перов, Алексей Малахов и Геннадий Тюшкевич). Несколько ночей вручную вносили в программу данные по депозитам. Эффект от автоматизации был невероятный — уже в июле только в Днепропетровске у ПриватБанка было десять тысяч вкладчиков.

На привлечение клиентов работали все сотрудники банка. Сергею Тигипко запомнился показательный случай: «Пришел на работу — а я достаточно рано приходил, еще техничка убирала помещение. И она мне говорит: “Сергей Леонидович, сегодня в банк придет мой сосед по лестничной клетке счет открывать, я его уговорила. Вы же проследите, чтобы там все было нормально?”»

Хотя львиную долю прибыли банку приносили расчеты между странами, ранее входившими в Союз, Тигипко строил универсальный банк, который обслуживает и юрлиц и физлиц. Лучшей рекламой вкладов были выступления Сергея Тигипко на местном телеканале. После пятнадцатиминутного интервью у отделения выстраивалась очередь.

К 1996 году у ПриватБанка уже было 26–27 тысяч клиентов-физлиц только в Днепропетровске и широкая сеть филиалов по всей Украине. Программное обеспечение банка не справлялось с таким количеством операций. Однажды это едва не привело к трагедии.

«В начале девяносто шестого года мы приехали с совещания и видим: толпа стоит перед офисом, зайти невозможно. Оказалось, что серверы “полетели”, система не работает. Нужно выплачивать деньги вкладчикам каждый день, а тут вдруг не с чем свериться. Наша офис-менеджер не справлялась с этой толпой. И ей на помощь вышел один из консультантов. Разъяренный вкладчик пробил ему палкой голову», — вспоминает Лидия Страх. Парню этому голову зашили, жив-здоров, сделал карьеру и стал председателем одного из украинских банков.

Нет худа без добра. После этого случая ПриватБанк начал дублировать все данные на резервных серверах, чтобы такие ситуации больше не повторялись.

Довольно быстро из нескольких специалистов по обслуживанию физических лиц вырос целый бизнес по работе с частными лицами. Сначала это был отдел по вкладным операциям, а затем — департамент, состоящий из семи отделов. В 1994 году Лидия Страх возглавила отдел по обслуживанию VIP-клиентов.

В этом же году в расчете на VIP-ов ПриватБанк выпустил специальные ценные бумаги — сберегательные сертификаты на предъявителя сроком на один, два, три и шесть месяцев. Такой сертификат выдавали клиенту в обмен на его вклад. Максимально банк платил по валютным вкладам из расчета 60 процентов годовых. Сертификат формата А-5 имел шесть степеней защиты, водяные знаки, мог быть оформлен на любую сумму. Визуально он напоминал приватизационный сертификат. Новинка имела колоссальный успех, обороты были огромные.

VIP-клиенты Привата первыми в Украине получили платежные пластиковые карточки, причем выпуск первых карт осуществлялся за счет самого банка. Процессинг был еще московский — свой Приват запустил позже. Клиент мог заранее пополнить карту и воспользоваться ею за рубежом. В то время карточка была таким же элементом престижа, как и огромный мобильный телефон с выдвижной антенной. Расплатиться карточкой можно было в Европе или в Штатах, есть карточка — значит, можешь позволить себе такую роскошь, как путешествия.

Времена были бандитские. Мода того времени: малиновые пиджаки, массивные, в палец толщиной, золотые цепи на крепких шеях. Можно предположить, что, по крайней мере, некоторые из VIP-клиентов ПриватБанка были связаны с криминалом. Но любые попытки узнать об этом больше наталкиваются на глухую стену. Лидия Страх говорит, что все записи того времени уничтожила.

Впрочем, она рассказала об одной типичной ситуации. Приблизительно в 1994 году некоторые клиенты начали получать крупные безналичные переводы на свои счета. Банк обналичивал эти средства, снимая комиссию в 5–10 процентов — в зависимости от суммы. И таких переводов становилось все больше. Это было выгодно, однако стратегически неверно: деньги на счетах не задерживались, банк развивался не благодаря предоставлению классических банковских услуг, а за счет «обналички». К тому же этой услугой пользовались весьма, скажем так, колоритные клиенты.

Никаких ограничений Нацбанка по выдаче наличных еще не было — они появятся только в 1995 году, поэтому не было и формальных причин для отказа в такой услуге. Тогда Сергей Тигипко ввел ограничения сам, внутренним приказом по банку.

«Если клиент приходил и начинал “качать права”, то я доставала бумагу и говорила: “У меня приказ”. До Тигипко клиент уже не дойдет. А если дойдет, то не он, а его руководитель — будут договариваться на более высоком уровне. Банк уже был большой структурой, где действовали процедуры и правила. Да, эти правила мы создавали сами, но задачей было не собрать все сливки и убежать, а создать стабильную долгосрочную систему», — поясняет Лидия Страх.

В этом необязательном ограничении на «обналичку» — весь Тигипко. Он мог бы зарабатывать на выдаче наличных либо на переводах в страны СНГ и не тратиться на рекламу, новые отделения или зарплаты сотрудникам. Учредителей вполне устраивал небольшой «карманный» банк городского масштаба. Однако Тигипко смог убедить их, что нужно строить системный банк, развивать инфраструктуру.

После ухода Сергея Тигипко в 1997 году Лидия Страх возглавила управление в корпоративном бизнесе ПриватБанка, а в 2000-м перешла в Укрсоцбанк, затем в ТАС Коммерцбанк и далее в банк «Русский стандарт» (сейчас Forward Bank). В 2014 году Лидия закончила свою двадцатидвухлетнюю банковскую карьеру и кардинально сменила род деятельности. Сегодня она — практикующий психолог и психотерапевт. А ее первыми клиентами стали вкладчики крупнейших банков, которые в кризис искали поддержку — не столько финансовую, сколько психологическую.

Банк «Аваль» зарегистрировали неделей позже Привата — 27 марта 1992 года. В Днепропетровске шутили, что более спортивный Сергей Тигипко быстрее бегал по лестницам и по кабинетам чиновников, чем его солидный киевский визави Федор Шпиг.

Зато у руководителя «Аваля» было профильное экономическое образование, он был на четыре года старше и связей имел не меньше, чем Тигипко. Шпиг управлял делами всего украинского комсомола. Вот почему оба банка за глаза называли «комсомольскими».

Почти по всем параметрам «Аваль» изначально опережал конкурента. Его уставный капитал был 100 млн рублей против 50 млн у Привата. 55 процентов «Аваля» принадлежали гремевшему тогда на всю страну коммерческому банку «Инко», а не малоизвестным частным компаниям. Среди миноритарных акционеров «Аваля» числился даже Пенсионный фонд Украины. Команда Привата на старте состояла из восьми-девяти человек, «Аваль» начинал с коллективом в тридцать два человека. В конце концов, «Аваль» был банком столичным — с главным офисом в Киеве.

На долгие годы «Аваль» стал главным конкурентом ПриватБанка. Приват нашел нишу — переводы между странами СНГ. «Аваль» развивал сотрудничество с госкомпаниями и потому не знал недостатка в денежных ресурсах. Но оба банка развивались как универсальные, росла их филиальная сеть, они боролись за частных и коммерческих клиентов. И даже столкнулись в 1996 году в крупном тендере на обслуживание таможенников.

«Аваль» тогда победил, согласившись обслуживать мытарей бесплатно. Взамен получил не только деньги таможенников на свои счета, но и помещения, земельные участки, охрану, оборудование, линии связи и сигнализации. Счетная палата сочла это нарушением со стороны таможни [23].

Единственным уязвимым местом более мощного на старте «Аваля» была зависимость от материнской структуры. Банк «Инко» играл в другой весовой категории: владел долями в других банках, в том числе иностранных — в Эстонии и Узбекистане [22]. Но «Инко» рос слишком быстро, и это его погубило уже к 1996 году.

Классическая модель банковского бизнеса в то время выглядела так. Банк привлекал ресурсы государственных и частных компаний и кредитовал бизнес. Часто это был бизнес учредителей или друзей учредителей банка. Первые годы Нацбанк это даже не контролировал, с 1994-го контроль появился, но довольно формальный. Возвращать кредиты в 1992–1993 годах было легко благодаря гиперинфляции. Можно было взять кредит, купить товар, подержать его на складе какое-то время и продать дороже — из-за роста цен любая инвестиция окупалась с лихвой.

Роман Шпек, министр экономики Украины в 1993–1995 годах, вспоминает, что правительству все время не хватало денег для решения элементарных задач: «Нам то к зиме нужно было готовиться, то весной посеять, а единственным инструментом было — напечатать деньги». Сейчас он агрессивный противник каких-либо механизмов даже подконтрольной адресной эмиссии, так как знает на практике, к чему приводит выпуск необеспеченных денег.

В январе 1993 года Национальный банк Украины возглавил опытный банкир — Виктор Ющенко, уже третий руководитель этого регулятора за три года. Ранее он был первым замом коммерческого банка «Украина», замглавы государственного Агропромбанка СССР. Премьером был бывший «красный директор» Леонид Кучма, добившийся от парламента усиления своих полномочий. Кабмин издавал декреты, которые имели вес законов — или даже больший вес, ведь президент не мог наложить вето на декреты правительства. После Кучмы в конце 1993 года руководителем правительства стал Ефим Звягильский. Совместными усилиями НБУ, правительства и других органов власти удалось приручить инфляцию, которая загоняла одних украинцев в нищету, а других — обогащала.

Одним из инструментов борьбы с сумасшедшим ростом цен была учетная ставка НБУ — это процент, под который Нацбанк ссужает деньги коммерческим банкам. Ющенко методично поднимал ставку с 80 процентов годовых на начало 1993-го до максимального за всю историю Украины значения в 300 процентов годовых 25 октября 1994-го. Одновременно снижалась инфляция. Если в 1993 году индекс роста цен составил 10256 процентов (цены выросли в 102 с лишним раза), то по итогам 1994-го индекс инфляции снизился до 501 процента и продолжил снижаться в последующие годы. Цены выросли «всего лишь» в пять раз.

В 1994 году Украина впервые получила деньги от Международного валютного фонда. Около 371 млн долларов США пошли на пополнение резервов Нацбанка Украины и поддержку курса карбованца [51]. Взамен фонд требовал от НБУ ограничить кредиты правительству и коммерческим банкам, а от правительства — сокращать дефицит бюджета.

Замедление бега цен ударило по компаниям-заемщикам частных банков. Спекуляция перестала приносить былые барыши, пошли невозвраты кредитов, а значит, и банкротства банков. Это был первый в истории Украины банкопад. В 1994 году Нацбанк ликвидировал одиннадцать банков — пять из них стали филиалами конкурентов, в 1995-м — двадцать (в том числе довольно большие — «Відродження», «Економбанк», «Лісбанк»), в 1996-м банкротами оказались сорок пять банков и еще шестьдесят находились в состоянии скрытого банкротства [11]. Не в последнюю очередь причиной банкротств стали злоупотребления самих банкиров.

Привату удалось устоять, организовав взаимозачет с другими банками на сотни миллиардов карбованцев. «Мы существенно смягчили для себя негативные последствия этого кризиса, оправиться от которых многим банкам так и не удалось», — писал Сергей Тигипко в статье для «Зеркала недели» [73].

«Аваль» тоже смог удержаться на плаву, несмотря на банкротство своего главного акционера — банка «Инко».

Проблемы в «Инко» начались еще в 1994-м. В 1995 году сотрудникам главного офиса банка задерживали зарплату, и они увольнялись, в 1996-м банк прекратил операции. Он рассыпался на части [22]. Как же «Аваль» смог выбраться из-под обломков?

Во-первых, Федор Шпиг постоянно расширял ресурсную базу банка, чтобы меньше зависеть от основного акционера. В 1993 году он договорился с Минсвязи об обслуживании «Укрпочты», расширил сотрудничество с Пенсионным фондом. В 1996-м выиграл тот самый тендер Таможенного комитета Украины.

Во-вторых, «Аваль» успел выйти из-под контроля крупнейшего акционера до того, как тот рухнул. «Инко» объявил эмиссию акций «Аваля» и забыл ее вовремя оплатить. Вместо него это сделал сам «Аваль», сократив таким образом долю крупнейшего акционера до 12 процентов [11].

После заката «Инко» банковская система Украины представляла собой неповоротливые госбанки и два агрессивных частных банка, которые набирали вес, — «Аваль» и Приват. Эти две структуры добрый десяток лет жестко конкурировали друг с другом за долю рынка. С 1994 года и вплоть до продажи «Аваля» австрийской группе Raiffeisen в 2005-м банки развивались схожими темпами.

Сотрудники банков постоянно следили за успехами друг друга. Бывало, что один квартал Приват обходил конкурента по ключевым показателям развития, а следующий квартал впереди был «Аваль».

Катерина Рожкова пришла в «Аваль» в 1997 году, сразу после окончания Киевского национального экономического университета, начинала работу экономистом в плановом отделе банка. В ее задачу входило бизнес-планирование, контроль нормативов и оценка позиций банка в системе. Она регулярно сравнивала показатели «Аваля» и Привата и уже тогда заметила странные операции конкурента по депозитам и кредитам.

«На квартальную дату у них происходили интересные всплески — приблизительно на одинаковую сумму увеличивались кредитный и депозитный портфели. Было ощущение, что они корректируют свои нормативы, например чтобы не быть признанными сберегательным банком. К сберегательным банкам применялись более строгие требования к нормативам ликвидности, повышенные требования к нормативу кредитования в одни руки», — поясняет Рожкова.

В корпоративном секторе Приват с «Авалем» почти не пересекались. Общие клиенты у «Аваля» были с другими крупными банками — Укрсоцбанком и Проминвестбанком, — но не с Приватом. Не было практики переманивать друг у друга ключевых сотрудников. Зато за частных клиентов банки дрались отчаянно.

Приват был более инновационным, развивал собственные IT-продукты, а в 2000 году, когда в США лопнул пузырь доткомов, он даже декларировал желание стать инвестбанком для венчурных инвесторов в интернет-проекты [80]. «Аваль» работал на покупной IT-системе.

Но главное отличие между банками — у акционеров «Аваля» другого бизнеса не было. А владельцы Привата в конце 90-х сформировали вокруг банка целую бизнес-группу, и банк был финансовым центром этих компаний. Вот почему владельцам «Аваля» было проще выйти из бизнеса.

Во время Оранжевой революции 2004 года украинские банкиры впервые столкнулись с «набегами на банки» и осознали, что вкладчики в любой момент могут потребовать досрочного возврата депозитов. Банковский бизнес уже не казался таким стабильным и привлекательным. Акционеры «Аваля» решили продавать банк. Сперва они пытались продать часть бизнеса, но иностранные инвесторы не хотели рисковать, оставляя прежних топ-менеджеров и акционеров, — или все, или ничего. В итоге в 2005 году австрийская группа Raiffeisen выложила за «Аваль» астрономическую сумму — 1,1 млрд долларов США. Даже миноритарные акционеры «Аваля» стали долларовыми миллионерами.

С приходом австрийцев «Аваль» замедлил темпы роста. Иностранцы методично отлаживали бизнес-процессы, действовали консервативно и не стремились любой ценой занять первое место. Приват выбился в безусловные лидеры: темпы его роста оставались высокими, банк манил частных клиентов более привлекательными ставками по депозитам, чем конкуренты с иностранным капиталом. Эпоха, когда «Аваль» и Приват боролись за каждого клиента, закончилась.

Инженер-программист Александр Шлапак себя в банковском секторе не видел, однако проработал в ПриватБанке с 1993 по 1998 год. Тигипко и Шлапак были знакомы по комсомолу. Сергей возглавлял Днепропетровский обком организации, Александр — Львовский.

«Это было абсолютно не мое. Осенью тысяча девятьсот девяносто второго года Сергей Тигипко впервые предложил мне работу в банке — я отказался. Во второй раз предложил — я снова отказался. Наконец, он лично приехал во Львов. Говорит: “Буду смотреть помещение под банк, в последний раз предлагаю работу. Не согласишься — есть другие люди”. Я сидел без работы, без средств к существованию, потому принял предложение», — вспоминает Александр.

Сразу же пошли смотреть помещение под филиал. Вариант был ужасный — отказались. На поиски подходящего офиса ушло полгода, еще несколько месяцев потратили на регистрацию филиала в местном управлении НБУ и на подбор сотрудников — около десяти человек на старте. Филиал открылся в сентябре 1993 года.

Как Приват искал клиентов во Львове? Прежде всего, банк предлагал высокие ставки по депозитам. Шлапак уговорил знакомых директоров предприятий разместить часть средств в Привате, а не держать все в Ощадбанке или Укрсоцбанке. Руководителям госбанков он также предлагал размещать пассивы на счетах Привата — так удалось привлечь первые крупные суммы. Еще один популярный сервис — переводы контрагентам в бывших советских республиках.

«Мы платили за российского контрагента тут купоно-карбованцем, а они платили за нашего контрагента там. Это была единственная технология, которая позволяла проводить платежи. На этих операциях Приват заработал первые большие деньги», — говорит Александр.

Несколько раз Нацбанк интересовался, что за платежи идут напрямую из украинского банка в российский. Но никаких нарушений так и не обнаружил.

Руководитель львовского завода «Электрон» одним из первых опробовал переводы ПриватБанка. Когда платеж прошел, он раструбил о чудо-банке всем знакомым, и в Приват повалили клиенты-промышленники.

Пользовались популярностью и банковские гарантии (аккредитивы). Если две компании подписывали контракт на покупку-продажу товара, но одна опасалась давать предоплату, а другая боялась отправлять неоплаченный товар, банк приходил на помощь и выступал гарантом сделки.

Александр Шлапак вспоминает, как ПриватБанк выдавал кредит на закупку нефти Виталию Антонову, основателю сети автозаправок «ОККО»: «Он пришел в шортах и гавайской рубашке и назвал сумму, от которой я едва сознание не потерял. Я посмотрел ему в глаза и увидел, что этот человек не “кинет”».

Кредит оформили, хотя больших залогов у Антонова не было. Сделку внимательно контролировала служба безопасности банка, обошлось без сюрпризов.

Один из бывших сотрудников Западного регионального управления, который начал работать в банке уже после ухода Шлапака, вспоминает, что решения по кредитам до 500 тысяч долларов принимали на месте, больше — решали в Днепропетровске. «Какой-то процедуры принятия решений кредитным комитетом я не припомню, решал руководитель под свою ответственность», — вспоминает сотрудник.

В то время банк уже был флагманом рынка по работе с физлицами: первым вводил карточки, кредиты овердрафт, начал выдавать потребительские кредиты и кредиты на авто. Ипотеки еще не было.

Что касается юрлиц, то банк работал не только с компаниями Коломойского — Боголюбова. Да, были заправки «Авиас», но была и птицефабрика в Буске Львовской области, и первые львовские маршрутки «Корсаны» (Korsan — турецкая машиностроительная компания, выпускала маршрутные автобусы на базе французского Peugeot).

Сергею Тигипко приходилось убеждать учредителей банка, что Приват необходимо развивать по всей Украине, а не только в Днепропетровске. Их вполне устраивал небольшой банк, способный давать кредиты. Но для того, чтобы банк выжил, необходимо было развивать бизнес и в других городах.

Первым стал филиал в Киеве — летом 1992 года его возглавил Владимир Заворотный, бывший член Центрального комитета ЛКСМУ. ПриватБанком в Луцке руководил Николай Романюк, бывший первый секретарь Волынского обкома комсомола. Филиалом в Полтаве — Александр Удовиченко, бывший первый секретарь местного обкома комсомола.

«В основном руководителями были бывшие первые секретари обкомов комсомола, которые сидели без работы или на очень скучных работах… Потом начали нанимать банкиров в том числе», — рассказывает Сергей Тигипко.

К 1995 году филиалов стало так много, что Тигипко стал объединять их в региональные управления (РУ). Александр Шлапак возглавил Западное РУ Привата с центром во Львове, куда входили филиалы в семи городах: Ужгороде, Мукачеве, Золочеве, Буске, Ивано-Франковске, Червонограде и Бродах. К началу «нулевых» в РУ работало сотни две сотрудников.

«Региональные управления возглавили люди, которым Тигипко мог доверять. Вообще, в первые годы в банке многое строилось на доверии. Это не было глупое доверие — в банке работала служба безопасности во главе с Вадимом Омельченко, а это человек очень серьезный. Но в то же время мы могли сами регулировать депозитные и кредитные ставки — достаточно было просто уведомить главную контору, почему идем на такой шаг», — поясняет Александр Шлапак.

Сергей Тигипко уловил, что на первом этапе унификация работы региональных подразделений замедлит развитие банка. Поэтому доверенные люди могли действовать достаточно автономно. Есть клиент, готовый брать кредит под 400 процентов? Выдавай, но ответственность в случае невозврата несешь лично.

«Устоявшихся институтов не было. Банк строился как семейная корпорация с определенными правилами, которые мы сами устанавливали», — говорит Шлапак. Чем больше филиал зарабатывал, тем больше мог оставить на местном уровне. Так что все стремились зарабатывать как можно больше.

Центром координации между головным офисом и филиалами был стратегический комитет ПриватБанка. Туда входили руководители ключевых подразделений. Каждый новый продукт или идея обсуждались на стратегическом комитете, затем проходили обкатку в одном или нескольких регионах. Результаты таких пилотных проектов также разбирали на комитете.

Прообразом Комитета по управлению активами и пассивами (КУАП) в нынешней структуре банка была группа менеджеров, которые изучали отдельные кредитные операции и на их основе давали рекомендации по всей системе.

«Тигипко на ощупь шел к той структуре управления банком, которая сегодня считается оптимальной», — говорит Шлапак.

ПриватБанк в первые годы своего существования был скорее объединением нескольких региональных банков, которые работали под общим брендом. Филиалы торговали друг с другом ресурсами внутри банка. Львов обычно был донором этой системы, а Днепропетровск или Запорожье, наоборот, постоянно нуждались в деньгах для выдачи кредитов.

Работать иначе в то время было невозможно технически, поясняет Вадим Пушкарев. Программное обеспечение еще не позволяло сводить балансы по всем филиалам в центральном офисе, поэтому каждый филиал был балансовым. Но в 1996 году руководители ПриватБанка собрались на загородной базе футбольного клуба «Днепр», где обсуждали миссию банка, стратегию его развития, новую матричную структуру управления банком, систему мотивации персонала и перевод балансовых отделений в безбалансовые. Многие идеи потом реализовал Александр Дубилет.

В мае 1992 года Верховный Совет Крыма провозгласил полуостров «государством в составе Украины» и принял собственную Конституцию. На деле это означало, что полуостров будет вести собственную внешнюю и экономическую политику, избирать своего президента. Симферополь хотел оформлять отношения с Киевом отдельными договорами и соглашениями, а не подчиняться напрямую.

Самостоятельность не принесла крымчанам счастья. В начале 90-х полуостров оказался полем боя между криминальными группировками, самыми громкими из которых были враждующие друг с другом ОПГ⁵ «Башмаки» и ОПГ «Сейлем». Топ-менеджерам ПриватБанка пришлось столкнуться с одной из них.

В 1993 году ПриватБанк уже переводил российские деньги на содержание Черноморского флота в Севастополе. Как жаловался военный советник президента Крыма Евгений Кузнецов, обмен рублей на карбованцы происходил по «совершенно грабительскому курсу» — в два раза ниже официального (1 рубль к 20 карбованцам) [34]. Но развернуться в Крыму в полную силу у банка никак не получалось — одна из двух влиятельных ОПГ Крыма выдвинула свои требования к работе днепропетровского банка на полуострове.

В начале 1994 года, во время второй Ялтинской межбанковской конференции, Сергей Тигипко поехал на переговоры к руководителю этой группировки. Сам он об этой встрече не рассказывает, но не отрицает, что она состоялась.

Сергей Леонидович также не говорит, с кем именно тогда встречался и как проходило общение. Но один влиятельный в 90-е в Крыму политик и бизнесмен рассказывает, что речь идет о лидере «Сейлема» Сергее «Воронке» Воронкове, который одновременно возглавлял Союз предпринимателей Симферополя. Эту же фамилию назвал осведомленный крымский журналист, освещавший ситуацию на полуострове в 90-е.

Встреча якобы состоялась поздно вечером в хорошо охраняемом частном доме под Симферополем. Перед подъездом к особняку нужно было подать сигнал фарами, затем пройти по узкому лабиринту с нишами, в которых дежурили вооруженные охранники. За коридором-лабиринтом открывалась просторная прихожая с десятками мужских пар обуви на полу: возможно, чтобы не дать понять, сколько людей на самом деле находится в доме. Другие детали той встречи неизвестны.

«Они поставили условие: страховать все в их страховой компании. И тогда гарантировали стопроцентный возврат кредитов», — поясняет Сергей Тигипко. Он вежливо поулыбался и пообещал, что позже на переговоры приедут другие сотрудники ПриватБанка.

Разобраться с проблемой в Крыму Тигипко поручил своему заместителю по безопасности Вадиму Омельченко. После его визита банк начал спокойно работать на полуострове. «Без всяких условий», — подчеркивает Омельченко.

Сергей Воронков по-прежнему находится в Крыму. Он «отсидел» в украинских тюрьмах в общей сложности семь лет — с 1998 по 2005 годы: сначала за незаконное хранение боеприпасов, затем за вымогательство. В 2016-м, уже после аннексии Крыма Россией, Сергей Воронков возглавил местную федерацию бокса. «Сергей Михайлович помогает развитию бокса в нашей республике с девяносто третьего года», — заявил по этому поводу исполнительный директор федерации Виктор Спирин [64–66].

Кто такой Вадим Омельченко, уладивший «крымскую проблему» ПриватБанка? В советское время он работал в шестом главном управлении МВД СССР — знаменитой «шестерке» (позже — УБОП), которая боролась с оргпреступностью и коррупцией на самом высоком уровне. Любой работник этого подразделения в любом городе Советского Союза считался сотрудником главного, а не местного управления МВД. Это позволяло милиционерам действовать без оглядки на местные власти. Еще одно преимущество «шестерки» перед другими милицейскими подразделениями — уникальная база данных «Скорпион», которая содержала сведения обо всех лицах и событиях, связанных с оргпреступностью.

Капитан милиции Омельченко был из тех, кого называют фанатами своего дела. Он буквально жил работой. Омельченко был одним из самых молодых старших «важняков» (оперуполномоченных по особо важным делам) «шестерки». Он возглавлял группу, которая давала очень громкие результаты и которую знали и в Киеве, и в Москве. В разработке группы были преступные организации по сорок — шестьдесят человек, и когда проходили задержания, то они не были единичными — задерживали сразу всю ОПГ. Вадим Омельченко считался одним из самых перспективных сотрудников «шестерки» в Украине, на его разработках учились будущие оперативники в Киевской высшей школе МВД (сейчас — Национальная академия внутренних дел Украины). Но после развала СССР шестое управление оказалось на грани расформирования, зарплаты сотрудников снизились донельзя. «Коррумпироваться я не собирался, решил, что начну новую жизнь», — говорит Омельченко.

Новая жизнь началась в ПриватБанке в 1993-м, куда его уже год переманивал давний знакомый Сергей Тигипко. Вадим Омельченко знал и Вадима Пушкарева, и даже учредителя ПриватБанка Игоря Коломойского, поэтому быстро стал своим в коллективе. Интересно, что разговора о зарплате не было. «Я не знал, какой у меня будет зарплата в первый год, мы этого не обсуждали», — рассказывает Омельченко.

Сначала Вадим вникал в работу банка и читал специальную литературу. Так он с нуля создал схему работы нового подразделения Привата по безопасности, которую позже копировали банки-конкуренты и финансово-промышленные группы.

Система безопасности не ограничивалась охраной офиса или личной охраной первых лиц. Были базы данных, аналитическое и техническое подразделения. Много сил шло на контроль над работой филиальной сети. По примеру главного шестого управления МВД СССР сотрудники службы безопасности Привата в регионах напрямую подчинялись центральному офису, поэтому не зависели от руководителей филиалов.

Служба безопасности банка следила и за сотрудниками, и за конкурентами, и за потенциально недобросовестными клиентами. «И разведка и контрразведка», — описывает свою работу Вадим Омельченко.

Если у руководителей местных подразделений Привата возникали серьезные проблемы, они звонили в Днепропетровск. Руководитель львовского филиала Александр Шлапак не помнит вооруженных налетов на банк, но помнит угрозы со стороны клиентов, попытки совершить платеж, от которого «смердело» уголовщиной, получить кредит без залога. Во всех таких случаях Шлапак обращался к Тигипко, а тот подключал Омельченко.

«Я лично не имел дела ни с бандитской публикой, ни даже с нашими силовиками, хотя и старался дружить со всеми. В таких вопросах центральный офис был очень полезен. Надо отдать должное: там реагировали быстро и умело. Как — это уже другой вопрос», — говорит Александр Шлапак.

Вадим Омельченко уверяет, что служба безопасности банка всегда действовала правовыми методами: «Мы не вступали в разборки, не выезжали на “стрелки”, а передавали материалы в правоохранительные органы».

Омельченко проработал в банке до 1997 года. К этому моменту он отвечал уже не только за службу безопасности, но и за управление кадрами, за секретариат банка, фондовое управление, филиальную сеть банка и управление рекламы. Позже был советником украинских топ-чиновников, вице-президентом компании «Интерпайп», сейчас — президент аналитического центра «Институт Горшенина».

В 1994 году сеть филиалов ПриватБанка раскинулась почти по всей стране. Белым пятном на карте отделений банка оставалась Донецкая область.

И во Львове, и в Харькове, и в Одессе – везде были свои сложности с открытием филиалов; никто из местных банкиров не хотел появления такого мощного конкурента в регионе. Часто областные подразделения Нацбанка блокировали расширение Привата под разными предлогами. Но только в Донецке местный криминал выдвигал совершенно неприемлемые условия, рассказывает один из бывших сотрудников банка. Обсуждались различные удивительные варианты – вплоть до передачи «правильным людям» части акций всего ПриватБанка. Конечно, акционеры Привата на это пойти не могли.

Сергей Тигипко ничего не говорит о криминале. По его словам, главной проблемой было отсутствие человека, который мог бы возглавить филиал банка в Донецке. К тому же мешала негласная конкуренция между донецкими и днепропетровскими. Поэтому Тигипко решил повременить с открытием филиала в Донецке. И тут в офис ПриватБанка приехала Валентина Арбузова. Тигипко припоминает, что ему ее кто-то порекомендовал. Вадим Омельченко, который отвечал, помимо безопасности, за кадры и развитие филиальной сети, ничего не слышал об Арбузовой до знакомства с ней.

Валентина Арбузова работала в банках с 1974 года, то есть уже два десятка лет к моменту своего визита в ПриватБанк. Конечно, все это были советские госбанки — неповоротливые махины, распоряжающиеся огромными суммами денег. Но все эти годы она работала в Донецкой области — в Госбанке СССР, Промстройбанке, банке «Возрождение» — и успела перезнакомиться со всеми влиятельными людьми региона.

Вадим Омельченко вспоминает, что в приемную зашла спокойная скромная женщина — типичный советский банкир. Спросила, почему ПриватБанк не открывает филиала в Донецке. Омельченко пояснил ситуацию. Тогда Арбузова вызвалась открыть филиал без выполнения неприемлемых для банка условий. Что ей для этого нужно? Только пакет документов. Вадим Омельченко распорядился выдать Валентине Арбузовой необходимые документы. Через месяц — фантастические сроки — в Донецке уже работал филиал ПриватБанка.

И Сергей Тигипко, и Вадим Омельченко высоко оценивают Валентину Арбузову и говорят, что к работе донецкого филиала ПриватБанка претензий у них не было. Только когда сын Арбузовой Сергей в 2010 году возглавил Нацбанк Украины, стало понятно, какого уровня связи были у Валентины Ивановны. Самые влиятельные люди области доверяли ей свои деньги.

Арбузова руководила донецким филиалом ПриватБанка с 1994 по 2006 год. С 2009 по 2014-й возглавляла Всеукраинский банк развития Александра Януковича, старшего сына Виктора Януковича; в 2010–2013 — Ассоциацию налогоплательщиков Украины.

Ее сын Сергей был руководителем НБУ при Януковиче и короткое время исполнял обязанности премьер-министра. Прокуратура подозревает Сергея Арбузова в растрате средств НБУ, завладении частью средств госкомпании «Черноморнефтегаз», невыполнении условий приватизации Укртелекома и несоответствии заявленных им в декларации данных о доходах и расходах [77].

С кем Валентине Арбузовой пришлось договариваться в 1994 году? Депутат Верховной Рады Татьяна Чорновол со ссылкой на свои источники писала о помощи ПриватБанку неформального авторитета стотысячного городка Константиновка Александра Медведева (Медведя) и об авторитете областного уровня Ахате Брагине (Алике Греке) [35].

Это не мог быть Медведев — его расстреляли под окнами собственного дома в сентябре 1993 года, то есть за год до появления ПриватБанка в области. А вот Ахата Брагина взорвали на стадионе в Донецке в 1995-м, то есть через год после создания банка. «Он не решал, кого впустить в область, а кого — нет. Просто люди, которые приходили к нему с плохими намерениями, не имели здесь будущего», — говорил об Ахате Брагине его бизнес-партнер Ринат Ахметов [38].

Банкир с двадцатилетним стажем работы в области Валентина Арбузова умела решать вопросы с очень разными людьми. Но после ухода Сергея Тигипко в большую политику и на второй месяц после назначения Виктора Януковича губернатором области вокруг банка вспыхнул скандал. Сегодня можно только догадываться, какими подводными течениями он был вызван.

8 июля 1997 года на заседании комитета по борьбе с оргпреступностью при Донецкой областной администрации поочередно с критикой ПриватБанка выступили представители МВД, прокуратуры, налоговой и Нацбанка. Суть претензий сводилась к тому, что за первые пять месяцев года банк провел свыше 30 млн гривен на счета фиктивных компаний по «липовым» контрактам. Такие компании могли быть зарегистрированы на утерянные паспорта или без ведома владельцев паспорта. В сутки проходили сделки на суммы от 5 до 200 тысяч долларов.

Валентина Арбузова отвечала, что признает отдельные нарушения, например в красноармейском филиале банка, где управляющий уже лишен права подписи. Но ведь банк открывает счета компаниям, которые прошли госрегистрацию и имеют нотариально заверенные документы. И банк не в состоянии отслеживать каждый платеж. «Узнавать, чьи же это деньги, — не наша работа. В конце концов, это ресурсы, на которых мы зарабатываем», — говорила Арбузова [39].

В 1998 году генпрокурор Михаил Потебенько говорил, что крупная организованная преступная группировка использует одиннадцать фиктивных компаний со счетами в донецком отделении ПриватБанка [40].

В 2002 году газета «Донбасс» сообщала о мошеннической схеме с обработкой платежей за коммунальные услуги, в которой были задействованы счета ПриватБанка в Донецкой области и компания по передаче интернет-данных «Дорис». Афера заключалась в том, что центр обработки платежей не передавал вовремя информацию о смерти потребителей, как это было предусмотрено договором. Таким образом в расчетах учитывали государственные субсидии в пользу уже умерших граждан — классические «мертвые души». Связь руководства банка с организаторами этой схемы тогда не была доказана [41].

Наверное, самый громкий скандал с ПриватБанком в Донецкой области произошел в Мариуполе. В 1997–2001 годах работники местного филиала — руководитель Татьяна Кудинова и главбух Виктория Павлова — воровали деньги вкладчиков. Они предлагали клиентам специальный депозит с повышенной (20–40 процентов годовых) доходностью, клиенты соглашались, но деньги в кассу банка так и не поступали. Говорят, Кудинова выдавала кредиты из этих сумм, то есть организовала собственный бизнес под маркой ПриватБанка. Однако бизнес не пошел.

В 2001-м пирамида рухнула. Общая сумма ущерба, по первой информации, составила более 3,8 млн долларов США. Однако многие пострадавшие отозвали свои иски, испугавшись огласки или уладив вопрос без лишнего шума. По состоянию на 2005 год прокуратура оценивала ущерб вкладчиков всего в 620 тысяч гривен (или около 122 тысяч долларов). К тому времени Кудинова сбежала от следствия, а Павлова попыталась покончить с собой и угодила в психоневрологическую клинику [37, 42].

Центральный офис банка отмежевался от действий сотрудников, «которые, прикрываясь именем ПриватБанка, действовали вопреки его интересам». Банк сам считал себя стороной потерпевшей и не собирался никому ничего возвращать. По крайней мере, по доброй воле.

Обманутые вкладчики вели себя по-разному: одни собирали пресс-конференции и годами судились с Приватом, другие добивались компенсации, используя личные связи и влияние.

Злоупотребления случались ранее и в других филиалах. Но, кажется, никогда не достигали такого размаха. Среди пострадавших оказались директор ООО «Азовжелезобетон» Игорь Бутин (200 тысяч долларов), изобретатель Владимир Ломакин (80 тысяч долларов) [35, 37].

Об одном пострадавшем стало известно только сейчас, во время написания этой книги. Прежде его имя в газетных публикациях не появлялось. По словам бывшего сотрудника банка, который согласился говорить только на условиях анонимности, свой вклад в мариупольском отделении Привата потерял и ныне покойный Александр Савчук — руководитель крупнейшего машиностроительного предприятия страны «Азовмаш».

Это предприятие, производящее железнодорожные цистерны, портовые и промышленные краны, было главным клиентом ПриватБанка в городе — миллионные обороты, около двадцати тысяч сотрудников. И всем этим с 1991 года руководил «красный директор» Александр Савчук. Даже невозможно представить, о какой сумме ущерба шла речь.

Бывший сотрудник банка говорит, что Савчук добился компенсации довольно оригинальным способом: якобы руководитель «Азовмаша» договорился с акционерами Привата, что вся прибыль от работы отделения банка на предприятии будет идти Савчуку до тех пор, пока долг не будет погашен. Контролировала работу отделения его дочь Таисия. Спустя несколько лет вопрос был закрыт, и «Азовмаш» перевел большую часть оборотов из ПриватБанка в ПУМБ. Таисия Александровна из банка уволилась, часть менеджеров мариупольского филиала ПриватБанка перешла на работу к Савчуку, в том числе и бывший директор банка в Мариуполе Игорь Карапейчик. Его фото до сих пор можно найти на сайте «Азовмаша».

«Я до сих пор не понимаю, что такое ваучер, куда его засовывать, что с ним делать», — смеется Андрей Данилко, известный публике больше в образе Верки Сердючки. В 1995 году Сердючка появилась в рекламе ПриватБанка, призывая граждан передавать банку приватизационные сертификаты (ваучеры) в управление. Эта реклама сделала Верку Сердючку всеукраинской знаменитостью.

Полтавчанину Андрею Данилко тогда было всего 22 года, из-за сильной худобы (даже поддевал под обычные штаны спортивные — чтобы казаться плотнее) он выглядел еще моложе, к тому же был молчалив и застенчив.

После школы Андрей пытался поступить в музыкальное училище и в педагогический институт, но не прошел конкурс ни там, ни там. В итоге пошел учиться на кассира-продавца продовольственных товаров в местное ПТУ — единственный парень в группе из тридцати человек. Заурядная биография, если бы не художественные таланты Данилко.

Андрей выступал в школьной команде КВН и школьном театре, играл сценки в летнем лагере, а на смотре художественной самодеятельности среди всех ПТУ области появился в образе пышногрудой хамовитой проводницы. Зал заходился от хохота. Данилко в образе проводницы Верки Сердючки вызвал фурор на юморине в Полтаве 1 апреля 1993 года, через год взял первый приз на юморине в Харькове, где его заметил руководитель харьковской продакшн-студии «Приват-ТВ» Александр Голубчик.

Студия Голубчика делала несколько авторских передач по заказу ПриватБанка. Заместитель председателя банка Вадим Омельченко договорился с телеканалом УТ-3, который вещал на всю Украину, о трансляции этих передач одним блоком в прайм-тайм, в вечернее время. Взамен на бесплатный для телеканала авторский контент ПриватБанк размещал свою рекламу в паузах между передачами. Одной из таких передач была юмористическая программа «Чиз», куда Александр Голубчик и позвал сниматься Андрея Данилко.

Однажды Омельченко приехал в Харьков, и Голубчик показал ему черно-белую любительскую запись сценки «Столовая», в которой Данилко играл одну из продавщиц. Простецкая народная манера, нарочитый суржик и шутки на грани фола заместителю главы ПриватБанка понравились. Тогда Голубчик показал ему вторую сценку — «Проводница», снятую студией «Приват-ТВ» в цвете и на профессиональную камеру. Андрей Данилко в образе Верки Сердючки был так хорош, что Омельченко тут же решил использовать проводницу в рекламе банка.

Какой была реклама Привата до появления Андрея Данилко?

В 1992 году весь рекламный отдел банка состоял из одного человека — Александра Макухи, механика по образованию. Из конструкторского бюро «Южное», которое разрабатывало баллистические ракеты, он перешел в ПриватБанк — платили там в два-три раза больше. Работал под началом Александра Дубилета.

Макуха отвечал за всю рекламу банка: наружную, в газетах, на радио и ТВ. При нем появился первый логотип Привата: монограмма ПБ на золотом щите на фоне пышных ветвей лавра.

Банк рос, и вскоре в рекламном отделе работали уже несколько человек, которые размещали объявления Привата по всему СНГ, например рекламу расчетов между Россией и Украиной. Вот сюжет одного из роликов для российского ТВ: мультяшный бородатый «москаль» бежит по мосту навстречу такому же лубочному «хохлу» с большим чубом, на мосту — логотип ПриватБанка. Другой ролик тех лет: карбованец ползет через украинско-российскую границу.

Пока другие банки снимали пафосную рекламу с абстрактными лозунгами, Приват рекламировал конкретные услуги, говорит Александр Макуха. Такой инструментальный подход прекрасно работал.

Когда в 1993 году в банк пришел Вадим Омельченко, его главными задачами были безопасность банка и развитие филиалов. Но «в нагрузку» шла реклама — теперь Александр Дубилет наконец-то мог сконцентрироваться на платежах внутри СНГ и работе с валютами бывших советских республик. Александр Макуха с новым руководителем не сработался, и Тигипко поручил ему заниматься газетой «Приват-Ревю».

Несмотря на уход Макухи, работы у отдела рекламы не стало меньше. В ноябре 1994 года компания Russian Public Relation group, Ltd провела исследование рынка телерекламы в России: Приват был единственным украинским банком, ролики которого выходили на российском ТВ, и вторым по объемам рекламы среди банков [44].

«Дивиденды ПриватБанка нам полезнее, чем пьянка!» Вадим Омельченко вернулся в Днепропетровск из Харькова и показал правлению ПриватБанка пилотные версии рекламы с Веркой Сердючкой. Было видно, что другие топ-менеджеры банка не разделяют его энтузиазма.

Реклама эта была похожа на невероятно популярные ролики МММ с Леней Голубковым, — только тот покупал жене сапоги и шубу на вырученные деньги, а Сердючка обустраивала свой вагон. Несколько роликов складывались в историю.

«Против был не только Тигипко, но и практически все правление. Дубилет был против. Они, конечно, сказали, что еще покажут ролики друзьям и знакомым и послушают, что те скажут. На следующее утро пришли с вердиктом: это китч, это недостойно солидного банка», — вспоминает Омельченко.

Тогда Вадим решил действовать на свой страх и риск. Он сказал Александру Голубчику запускать ролики в ближайшем выпуске «Приват ТВ» и приготовился к разносу от Тигипко. Так и случилось. На следующее утро после несанкционированного выхода рекламы Тигипко вызвал Омельченко «на ковер».

Но только Тигипко начал свой осуждающий монолог, как его прервал настойчивый звонок из приемной. Звонил Владимир Горбулин — секретарь Совета национальной безопасности и обороны Украины и один из самых влиятельных людей в стране. Тигипко снял трубку, поздоровался, что-то ответил, а когда повесил трубку, у него было совсем другое выражение лица.

Оказывается, Владимир Горбулин и президент Леонид Кучма увидели рекламу с Веркой Сердючкой и поспорили, кто в рекламе снимается: парень или девушка. Тигипко ответил, что парень. Горбулин рассмеялся и передал привет от президента: «Молодцы, талантливо!»

Конечно, после такого звонка Тигипко не стал отчитывать Омельченко. А Вадим первым делом набрал Александра Голубчика и поручил ему подписать с Данилко договор о продюсировании и передаче всех авторских прав на пять лет, а лучше сразу на десять.

«В ПриватБанке была очень хорошая исполнительская дисциплина, и я не привык повторять дважды. Но людям творческим иногда надо по десять раз повторять. Это была моя ошибка в том случае», — сокрушается Вадим Омельченко.

В одной из командировок он увидел объявление о сольном концерте Верки Сердючки. Тут же набрал Александра Голубченко по мобильному телефону — они тогда только появились.

— Саша, а Данилко дает концерты в рамках нашего сотрудничества? Ты подписал с ним контракт? — спросил Омельченко.

— Ты знаешь, проморгал этот момент.

Поезд ушел — Верка Сердючка уже была звездой всеукраинского масштаба. Когда в 1997 году Данилко выступал на пятилетии ПриватБанка, то подписывали отдельный договор и платили по рыночной цене. Никаких скидок не было.

Андрей Данилко не помнит, сколько ПриватБанк заплатил за съемки в той первой рекламе: «Время было другое, не было коммерческой составляющей. Нас же по телевизору покажут — вот мотивация. Показывали каждые пять минут, люди бросали дела и бежали смотреть “ту смешную рекламу”. Это было полезно как той, так и другой стороне».

Договор с «Приват ТВ» о показе телеверсий своих выступлений Андрей подписал. А вот в прибылях от концертов банк не участвовал. Концерты шли один за другим — иногда по два-три за день.

ПриватБанк и сегодня отличается задиристой рекламой. Видеоролик рекрутеров банка на YouTube, снятый в декабре 2017 года в стилистике советского ТВ, становится вирусным. Забавные и часто неполиткорректные баннеры и видео на главной странице «Приват24» превращаются в интернет-мемы. Латвийский Приват использует юмор и в полиграфии — рекламирует пенсионные вклады буклетами с фото веселой старушки и татуированной девушки. Слоган компании: «У тебя есть план?»

Реклама с Веркой Сердючкой была не только смешной, но и эффективной. В банк хлынули желающие сдать свои приватизационные сертификаты (ваучеры). И, уж поверьте, ПриватБанк был к этому готов.

В 1995 году Украина, вслед за другими бывшими советскими республиками, проводила массовую приватизацию. Граждане получали бесплатно ваучеры, которые затем можно было обменять на акции госкомпаний на специальных приватизационных аукционах.

В соседней России ваучерная приватизация прошла в 1992–1994 годах. Власти выставили на продажу около 40 процентов компаний государства, раздав людям приватизационные сертификаты на предъявителя. Глава инвестфонда Hermitage Capital Билл Браудер описывал в книге «Красный циркуляр», как россияне сдавали ваучеры за бесценок, скупщики колесили по деревням и меняли бумаги на водку или небольшие суммы — до 7 долларов за штуку, — а затем перепродавали их по 12 долларов посредникам в городах покрупнее. Посредники съезжались в Москву, где продавали ваучеры оптом уже по 18 долларов за штуку. А крупные перекупщики аккумулировали по 25 тысяч бумаг и продавали такие пакеты по 20 долларов. Обмен происходил в натуральной форме. Одна сторона пересчитывала ваучеры, другая — наличные, затем добычу несли в бронированные машины [52]. Такой механизм «массовой приватизации» привел к обогащению узкой группы лиц.

В Украине за 1992–1994 годы было приватизировано 12 тысяч предприятий. Разгосударствление шло хаотично — через выкуп предприятий их директорами и коллективами на льготных условиях. Существовали различные формы скрытой приватизации, например через аренду с выкупом. Формально можно было участвовать в приватизации при помощи именного приватизационного счета, однако эта процедура была очень сложной.

21 апреля 1994 года президент Леонид Кравчук подписал Указ №178/94 о введении в оборот приватизационных имущественных сертификатов в бумажной форме. Срок действия ваучеров устанавливался до конца 1996 года (позже этот дедлайн дважды переносился).

30 процентов акций приватизируемого предприятия должны были оставаться в госсобственности, еще 20 — в руках коллектива и руководства предприятия, итого на аукционы выставляли по 50 процентов акций компании. К тому же самые интересные предприятия Верховная Рада внесла в список запрещенных к приватизации. А Крым вообще объявил все имущество на полуострове собственностью автономии и заморозил таким образом процесс разгосударствления.

Сертификаты должны были получить 46 млн украинцев, но в итоге только 19 млн стали акционерами [53], и часто не напрямую, а через посредников. Украинские сертификаты, в отличие от российских, были именными. Их продажа запрещалась — чиновники рассчитывали, что таким образом Украина избежит российского сценария и приватизация на самом деле будет массовой. Однако бизнес нашел обходные пути.

Появились многочисленные доверительные общества (трасты), которые оформляли с владельцами сертификатов договоры о передаче бумаг в управление. Например, в Киеве еще в конце 1994 года появились «Кинто-траст» и «Меркурий-траст».

«Кто-то наверху решил, что сертификат должен обмениваться только на акции. А люди решили, что им лучше получить деньги», — пояснял Сергей Оксанич, руководитель компании «Кинто» [54].

Трасты скупали бумаги по цене, эквивалентной 5–10 долларам за ваучер. Счастливые обладатели наличных, спасая их от инфляции, тут же покупали на эти деньги вещи или продукты. Трасты же аккумулировали сертификаты и шли с ними на аукционы, а затем перепродавали пакеты акций более крупным игрокам — финансово-промышленным группам. Многие трасты попросту обанкротились, не сумев грамотно распорядиться ценными бумагами.

Номинальная стоимость одного ваучера была 1 млн 50 тысяч карбованцев, что составляло всего около 30 долларов в 1994 году и 10 — в следующем. Реальная ценность зависела от того, как этим ваучером в итоге распорядились. Мало было купить акции — надо еще получить оперативный контроль над предприятием, найти деньги на выплату зарплат и погашение долгов компании, на развитие производства. У трастов таких ресурсов обычно не было, поэтому они занимались спекуляцией. У ПриватБанка такие ресурсы были.

«Когда я приехал на Марганецкий ГОК, там была забастовка, и в шахте сидели люди. Мне приходилось спускаться и говорить, что мы восстановим предприятие. Пришлось создать департамент в банке, который занимался только такими предприятиями. Тогда никто особо не смотрел на связанность, не было жесткого регулирования, и мы могли их прокредитовать», — поясняет Тигипко.

ПриватБанк был первым крупным игроком этого нового рынка в насыщенном промышленными предприятиями Днепропетровске. Акционеры Привата отлично знали руководителей многих заводов, их продукцию, рынки сбыта, реальное положение дел на производстве. Например, в бартерных цепочках приватовцев давно были Орджоникидзевский ГОК, Днепропетровский метизный завод и другие.

Сотрудники Привата разработали договор, по которому банк брал ваучеры в управление. Прокуратура попыталась признать этот договор недействительным, но после шестичасового заседания в Хозяйственном суде процесс проиграла вчистую.

ПриватБанк готовился к приватизации заранее и в обстановке полной секретности. В банке появилось фондовое подразделение во главе с выпускником Днепропетровского металлургического института инженером-экономистом Алексеем Чумаком. Его команда разработала всю цепочку действий, начиная от привлечения ценной бумаги и ее юридического оформления и вплоть до инвестирования. Банк получил лицензию Фонда госимущества, для чего сотрудники Привата прошли специальное обучение. Банк также позаботился о мощной рекламной кампании на ТВ. Помимо роликов с Сердючкой, была и другая, более серьезная реклама.

Когда центры по приему ваучеров ПриватБанка открыли двери, там уже были готовы к работе десятки операционистов. Только в Днепропетровске сделки заверяли сразу двенадцать нотариусов, очередь стояла человек в двести. И лишь благодаря тщательной подготовке удалось справиться с огромной толпой желающих передать свой сертификат банку. По словам Вадима Омельченко, в первый же день в центры ПриватБанка с ваучерами пришли десять тысяч человек.

Западный инвестор, который пользовался услугами ПриватБанка в 1996–1997 годах для покупки-продажи приватизационных сертификатов, акций и долговых бумаг, дает высокую оценку его работе: «Это был один из самых клиентоориентированных банков».

Приват даже предлагал россиянам участвовать в украинской приватизации. Для этого инвесторы из соседнего государства должны были покупать векселя Москомприватбанка, погашение которых банк производил не деньгами, а интересующими инвесторов акциями предприятий. При этом он брал 5 процентов за услугу от суммы заказа, а сами акции продавал по курсу, сложившемуся в результате приватизационного аукциона.

«На ПриватБанке лежит забота по скупке приватизационных чеков у населения, оформление всех необходимых документов для участия в аукционах и передача вырученного пакета акций заказчику. Для этого ПриватБанк разворачивает в Украине целую сеть пунктов по скупке приватизационных сертификатов, в каждом из таких пунктов будет работать нотариус», — писал «Коммерсантъ» в сентябре 1995 года [48].

В рекламе ПриватБанк обещал вкладывать сертификаты в акции «предприятий с потенциалом» и выплачивать дивиденды. Однако договором выплата конкретных сумм не предусматривалась, говорит бывший сотрудник.

«В числе наших приобретений — сеть магазинов, кафе и ресторанов в Днепропетровске и Запорожье. Кроме того, акции крупных предприятий: ОАО “Днепрометиз” и “Днепровагонмаш”, запорожских сталепрокатного и электротехнического заводов. Мы не намерены сидеть сложа руки и ждать, когда предприятия начнут приносить прибыль. Самостоятельно они не справятся. Им необходима поддержка. Сегодня банк реально инвестировал около 10 миллиардов карбованцев в реконструкцию магазинов “Приват-центр”, “Приват-маркет”, Hi-Fi Sound и кафе “Приват”. В развитие производства АО “Днепрометиз” планируется вложить 5 миллионов долларов. Мы будем зарабатывать прибыль для себя и для наших клиентов», — говорилось в рекламе банка в газете «Зеркало недели» [43].

В отличие от трастов, ПриватБанк не платил людям деньги сразу на руки в обмен на ваучеры. Ваучеры привлекали в доверительное управление в инвестиционную компанию, созданную банком. Взамен люди получали сертификат инвесткомпании. Когда люди выходили из инвесткомпании, то получали или деньги за свою долю, или акции.

«Приват сработал в два с половиной — три раза эффективнее трастов. Но людям что десять долларов, что тридцать — не большая разница. Никто из клиентов банка на этих сделках не обогатился, не стал владельцем заводов-пароходов», — вспоминает один из бывших сотрудников. К тому же эти условные 30 долларов (в каждом конкретном случае могла быть другая сумма) выплачивали частями раз в полгода на протяжении нескольких лет, а не одноразово. Те же, кто брал плату за сертификат инвесткомпании акциями в надежде на будущие дивиденды, могли в итоге не получить вообще ничего.

Права миноритарных акционеров в Украине защищены слабо, а в 90-е об этой проблеме даже не задумывались. И так небольшие доли граждан в акционерных обществах превращались в микроскопические после нескольких допэмиссий акций.

Одна из клиенток Привата, которая выручила в обмен на ваучеры акции Орджоникидзевского ГОКа, жалуется: «За двадцать лет мы не получили ни копейки. Для сравнения, брат моего мужа сказал, что в Приват не пойдет, и обменял свой сертификат на акции Орджоникидзевского шинного завода. Более или менее нормальное независимое предприятие. Через пару лет он их продал за сумму, которая тогда была эквивалентна тысяче долларов».

По крайней мере, первые годы Орджоникидзевский ГОК тратил деньги на зарплаты, горючее и транспортные ленты, а до выплаты дивидендов дело не доходило.

Сергей Тигипко смотрит на это по-философски. Банк платил своим клиентам рыночную цену того времени, и поэтому в банк стояли очереди владельцев ваучеров. А если бы люди сами распоряжались бумагами, то в большинстве случаев никуда их не вложили бы и не получили бы ничего.

Благодаря тщательной подготовке и успешной рекламной кампании ПриватБанку удалось собрать 1,2 млн сертификатов (2,3 процента от их общего количества). Поначалу банк протестировал систему на небольших объектах: парикмахерских, кафе и магазинах. Затем стал скупать акции крупных предприятий — «ДнепрАзота», Днепровского метизного завода, Никопольского завода ферросплавов, Орджоникидзевского и Марганецкого ГОКов, рудника «Сухая балка» и т.д.

Акционер Привата Алексей Мартынов рассказывал об этом так: «Было время приватизации. Вот к этому времени приватизации мы были готовы: у нас был финансовый инструмент, и у нас была группа, слаженный коллектив без внутренних противоречий. Мы стали покупать (частично за свои, частично из заемных средств) всевозможные предприятия: нефтебазу, заправки, — это было одно направление бизнеса; Марганецкий и Орджоникидзевский ГОКи — это второе направление» [9].

Другой акционер — Геннадий Боголюбов, пояснял: «Простые люди — колхозники, рабочие, инженеры — не понимали, как заработать на сертификатах. А предприимчивые люди, такие как Тигипко, понимали» [5].

Так бывший комсомолец Тигипко стал не только акционером ПриватБанка, но и совладельцем других активов, выкупленных банком на приватизационных аукционах.

Руководитель фондового подразделения банка Алексей Чумак проработал в Привате до 2008 года. Позже трудился в «Интерпайпе», в группе ТАС и развивал собственный бизнес [61].

К 1994 году ПриватБанк стал одним из крупнейших банков страны и единственным на постсоветском пространстве, который работал со всеми валютами новообразованных государств [4]. Приват и Москомприват могли влиять на курс украинской валюты к рублю на Московской межбанковской валютной бирже, удерживая ее от падения или, наоборот, ослабляя. И получать от этого как экономические, так и политические выгоды.

В последней декаде августа 1994 года биржевой курс карбованца просел с 4,7 до 3,68 рубля за 100 карбованцев. Но затем за один день курс украинской валюты резко повысился до 4 рублей за сотню.

«Многие российские дилеры связывают скачок биржевых котировок карбованца в четверг с позицией днепропетровского ПриватБанка, который в этот день резко сократил продажу карбованцев за рубли. Не исключено, что ПриватБанк решил сыграть на повышение карбованца в связи с предстоящими значительными платежами украинских предприятий в Россию. Существует и другая версия, согласно которой ПриватБанк удержал котировки для поддержки нового президента Украины», — писала российская газета «Коммерсантъ» в сентябре 1994-го [47].

Этим новым президентом был Леонид Кучма. Он обошел конкурента Леонида Кравчука во втором туре досрочных выборов в июле 1994 года. Верховная Рада объявила внеочередные выборы после массовых шахтерских протестов. К тому времени Кучма уже успел год побыть премьер-министром с особыми полномочиями, но срок полномочий закончился — и он пошел в президенты.

Избиратели видели в Кучме скорее бывшего «красного директора» днепропетровского завода «Южмаш» — крупного производителя ракетно-космической техники.

Сергей Тигипко знал Леонида Кучму еще по «Южмашу». Неудивительно, что глава Привата стал внештатным консультантом нового президента по вопросам монетарной политики. Наработки Тигипко вошли в первый доклад Кучмы об экономических реформах. Дочь Кучмы — Елена, тогда под фамилией Франчук, — работала в киевском филиале ПриватБанка в 1995–1996 годах рядовым экономистом. В общем, отношения между новым президентом и руководителем крупного частного банка были доверительными.

Сергей Тигипко все чаще пропадал в Киеве, в правительственном квартале. Нужен был исполняющий обязанности председателя правления банка в Днепропетровске на время его отсутствия. Дотошный Дубилет как нельзя лучше подходил на эту роль. Тем более что его подразделения были самыми прибыльными. «Он был курицей, которая несла акционерам золотые яйца», — говорит один из бывших сотрудников. Еще в 1994 году Тигипко назначил Александра Дубилета своим первым заместителем.

ПриватБанк влиял не только на биржевой курс карбованца к российскому рублю, но и на курс карбованца к американскому доллару. Торги проходили на украинском межбанковском рынке. Иностранные банки меняли там валюту для своих клиентов в Украине. Но поскольку для них это был не основной рынок, то сделки заключали максимум два сотрудника. В ПриватБанке в 1995 году было восемь торговых мест, оборудованных системой Reuters. Каждая такая система позволяла заключать сразу четыре сделки, то есть Приват мог одновременно делать тридцать две ставки. Это позволяло управлять рынком «доллар/карбованец».

Олег Гороховский — без пяти минут выпускник Днепропетровской металлургической академии с красным дипломом финансиста — пришел в банк на практику в конце 1995 года. В свой первый рабочий день он увидел, как работают дилеры ПриватБанка. Руководил процессом Владимир Яценко — тот самый, который пришел в банк по объявлению в 1992 году.

Сначала дилеры Привата выкупали на рынке карбованцы и продавали доллары банкам-нерезидентам. В результате курс украинской валюты вырос на 3,5 процента. Дилеры вышли на перекур, вернулись минут через пятнадцать, заняли рабочие места и одновременно запросили котировки на покупку доллара. Было важно все делать быстро, потому что заминка могла привести к обвалу курса карбованца. Всего за десять-пятнадцать минут дело было сделано. Дилеры Привата заработали 250 тысяч долларов всего за полтора часа торгов [49].

И Гороховский и Яценко позже стали заместителями председателя правления банка и его миноритарными акционерами.

В конце 90-х ПриватБанк сравнивали с американским финансистом Джорджем Соросом, который сделал состояние на падении английского фунта. Некоторые основания для таких параллелей были.

19 марта 1998 года секретарь Совета безопасности Беларуси Виктор Шейман заявил, что в обвале местного рубля («зайчика») на 90 процентов виноваты российские Москомприватбанк, Кредитимпэксбанк и латвийский Rietumu. И из них 80 процентов вины — на банке с украинскими корнями.

А 15 ноября 1999-го уже Нацбанк Украины рекомендовал украинским банкам не проводить операции с Москомприватбанком и еще шестью учреждениями из России и Латвии.

«Украинским банкам не рекомендовали сотрудничать с Москомприватбанком в связи с тем, что он некорректно вел себя с открываемыми в нем счетами, что способствовало оттоку валюты из Украины и, как следствие, росту курса доллара к гривне», — пояснял пресс-секретарь Нацбанка Дмитрий Гридберг [50].

НБУ подозревал московский банк в «некорректных операциях» по скупке долларов, что якобы ударило по гривне, которая вышла за верхнюю границу валютного коридора в 4,6 единицы за доллар и достигла 5,35 единицы. На наличном рынке курс подскочил до 6 гривен за доллар.

Зампред Москомприватбанка Дмитрий Барбаянов ответил на эти обвинения таким образом: «Нет понятия “некорректные операции”. Есть операции законные и незаконные».

Украинский ПриватБанк рекомендациям НБУ не внял и продолжил сотрудничать с Москомприватом.

8 марта 1997 года акционеры и руководители Привата организовали в ресторане застолье для любимых женщин. Во время праздника Сергей Тигипко объявил, что оставляет пост руководителя банка и едет работать в Киев, в правительстве.

Для многих это стало неожиданностью. Но акционеры банка уже обо всем договорились. ПриватБанк был настолько большим предприятием, что уже не мог обходиться без политического прикрытия. А Сергею Тигипко предлагали высокий пост вице-премьер-министра в правительстве Павла Лазаренко. Предложение исходило не от премьера, а от Александра Разумкова, первого помощника президента Леонида Кучмы.

«Должность вице-премьер-министра казалась значительной, и мечталось с ее помощью преобразить страну, проводя рыночные реформы. Это был главный посыл при принятии решения. Кроме того, это была возможность защитить бизнес — даже не развить. Как создать, как развить бизнес, мы понимали. А вопросы по защите возникали все время», — говорит Тигипко.

Буквально через несколько недель после ухода Тигипко в банк заявились около сорока следователей из Киева, вспоминает один из бывших сотрудников. Силовики обыскали банк, в том числе кабинеты председателя правления и главного бухгалтера, изъяли документы. Все это сопровождалось видеофиксацией — на то время большая редкость. В 2003 году в интернет-газете «Украина криминальная» вышла статья якобы бывшего офицера УБОП, который также упоминает об обысках в банке в 1997-м. Будто бы даже планировалось задержание Сергея Тигипко, но из Киева в последний момент дали отбой, узнав о назначении банкира на высокий государственный пост [59]. Других подтверждений этим сведениям нет.

«Трусили банк все время, это эпизодически возникало, — поясняет бывший замглавы Привата по безопасности Вадим Омельченко. — Но банк — это банк. Если разоблачают какую-то преступную группу, в том числе с элементами финансового мошенничества с заемными средствами, то приходят в банк за документами, проводят выемки. Иногда приходят цивилизованно, иногда не очень. У меня нет в памяти такого, чтобы именно после ухода Тигипко был “наезд” на банк».

Из-за обысков и проверок в ПриватБанке у акционеров возникали вопросы к Сергею Тигипко. Иногда они звонили ему и высказывали примерно такие претензии: «У нас очередная проверка, Сережа. Ты там правильно голосуешь, все правильно делаешь, это не с тобой связано?»

Примерно в 1999 году Тигипко продал свою долю акций в Привате другим акционерам. Сколько он получил взамен? Тигипко не называет конкретной суммы, но говорит, что получил плату часть активами, часть ресурсом.

«Ушел я “дешево”, если учитывать стоимость всех активов. Но сыграли роль два момента. Во-первых, я был уверен, что с этим ресурсом справлюсь и смогу создать свою собственную группу. Во-вторых, я всегда понимал и всегда был благодарен акционерам за то, что они мне просто подарили в свое время долю в бизнесе. Слишком наглеть по этому поводу не хотелось», — говорит Сергей.

Группа «Приват» пыталась обезопасить себя и раньше, вкладывая деньги в медиа. В 1993–1994 годах банк издавал газету «Приват-Ревю», сотрудничал с продакшн-студией «Приват ТВ» в Харькове и размещал программы на всеукраинском телеканале УТ-3. К 1997 году банк уже контролировал прямо или опосредованно популярную газету «Комсомольская правда», влиятельное в то время издание «Киевские ведомости», информагентство УНИАН, эфирный телеканал в Днепропетровске (сейчас «9-й канал», а тогда «Приват ТВ Днепр»), продакшн-студию в Харькове. Приват также сотрудничал с проектом «Вікна» Николая Канишевского (выходил на УТ-3, сейчас преобразовался в «Вікна-Новини» на СТБ) и с днепропетровской газетой «Левый берег».

Но перед влиянием Павла Лазаренко медиа были бессильны. Выпускник Днепропетровского сельхозинститута в 1990-м возглавил областной совет, а в 1992-м стал представителем Президента Украины в области, что было равнозначно должности губернатора. В 1994 году Лазаренко возглавил Днепропетровскую обладминистрацию и стал депутатом Верховной Рады, а в 1996-м возглавил украинское правительство. Но, еще будучи губернатором, Лазаренко заставил весь местный бизнес «делиться». Все операции он вел очень осторожно: подписи на документах не ставил, сделки старался проводить бартером.

«Заблуждается тот, кто думает, что в Днепропетровске можно было иметь какой-то бизнес, не договариваясь с Лазаренко. Да, нам пришлось, иначе было невозможно», — говорит Геннадий Боголюбов [5].

«Лазаренко было много», — подтверждает Сергей Тигипко.

В 1996 году водитель Лазаренко Леонид Гадяцкий был в списке акционеров компаний-учредителей банка. На водителя было записано 16,6 процента акций ключевых компаний-учредителей ПриватБанка. Когда компаниям из сферы влияния Лазаренко были нужны деньги, банк их давал. Например, среди получателей крупных кредитов числилась агрофирма «Наукова». Взамен банк получал покровительство главного человека в области. По словам бизнесмена Геннадия Корбана, которого в прессе часто называют рейдером и который помогал группе «Приват» получать контроль над предприятиями, именно Лазаренко позволил ПриватБанку купить компанию «Днепронефтепродукт», на балансе которой были две нефтебазы и сеть АЗС. Благодаря этому группа стала крупнейшим игроком топливного рынка в области [55].

Уже премьер Павел Лазаренко стал первым человеком в Украине, получившим золотую карточку Visa от ПриватБанка.

Избавиться от нежелательного акционера банку удалось только после отставки Павла Лазаренко с поста премьера в 1997 году. В 1999-м бывший топ-чиновник прилетел в Нью-Йорк в поисках политического убежища, но был арестован и осужден американским судом за «отмывание» денег. Власти США заморозили на счетах бывшего премьера и его структур около 280 млн долларов.

«Лазаренко фактически сформировал монополию на газ, был близок к этому на рынке хлеба и спирта, активно захватывал недвижимость, заводы, контроль над банками. Думаю, через год-другой он “приватизировал” бы всю страну», — писал президент Леонид Кучма в газете «Факты и комментарии» в 1999 году [59].

«Скоропостижно скончался один из крупнейших банкиров Украины, большой друг России — Милославский Леонид Аркадьевич, президент ПриватБанка (г. Днепропетровск). Друзья в России скорбят и помнят. Российские коллеги» [56].

Этот короткий некролог был опубликован 18 апреля 1997 года в московской газете «Сегодня», которую издавали российские банкиры. Смерть Милославского стала потрясением для всего банковского сообщества стран СНГ и Балтии, что уж говорить об акционерах и сотрудниках ПриватБанка. Говорят, в офисе «Сентозы» — днепропетровском штабе бизнес-группы «Приват» — до сих пор есть кабинет Леонида Аркадьевича, и этот кабинет никто не занимает. Дочь Милославского Марианна получила его доли в компаниях-учредителях ПриватБанка. Главой набсовета банка стал Геннадий Боголюбов.

Официальной причиной смерти Леонида Милославского был назван сердечный приступ. Но по городу ходили слухи, что смерть не являлась естественной: банкиру не было еще и сорока, вскрытия не проводили [57]. «Криминальный характер его смерти не установлен. Но у меня есть определенные сомнения на этот счет», — говорит экс-замглавы ПриватБанка Вадим Омельченко.

Через несколько лет в разработке днепропетровского УБОПа оказалась преступная группа отравителей. На их счету было около десятка смертей, причем смерть от применявшегося убийцами яда очень напоминала ту, которая постигла Милославского. Бывший сотрудник УБОПа Вадим Омельченко интересовался ходом дела отравителей: «Его развалили, насколько я понимаю. Об этом деле всегда очень неохотно говорили даже мои знакомые».

До сих пор Марианна Милославская остается совладельцем компаний «Сентоза Лтд», «Солм Лтд», «Вист Лтд», «Фарлес», «Старлайт» и БПК «Приват-инвестор» наравне с Игорем Коломойским, Геннадием Боголюбовым и Алексеем Мартыновым.

1997-й был для ПриватБанка годом перемен. Свою должность оставил председатель правления Сергей Тигипко, через месяц умер глава наблюдательного совета Леонид Милославский. Вслед за Тигипко из банка ушли многие специалисты. Александр Дубилет вживался в роль председателя правления, проводил ротацию кадров.

Забот у нового председателя прибавилось, ведь в банке теперь действовало новое подразделение по работе с купленными на ваучерных аукционах долями компаний. Все, что касалось вопросов бюджетирования и тендеров на связанных компаниях, — все проходило через банк. Приват очень жестко контролировал и вход и выход ресурсов на предприятиях, чтобы менеджеры не обворовывали акционеров. Когда банк выдавал связанным компаниям кредиты, то следил за их использованием. ПриватБанк контролировал все основные бизнесы группы: нефтяной и горно-металлургический.

Однако с настоящими проблемами Александр Дубилет столкнулся в 1998-м. Украина допустила дефолт по внутренним облигациям, большую часть которых держали банкиры. Правительство поставило их перед фактом, что платить нечем. Одни долговые бумаги заместили другими, с более поздним сроком выплат. Приват был одним из банков, который пострадал от этого решения. Не помогли даже связи в правительстве в лице Сергея Тигипко.

Курс новой украинской валюты — гривни — просел с 2,1 до 3,4 единицы за доллар всего за полгода. Инфляция снова росла, теневой сектор экономики достиг пика в 57 процентов ВВП по оценке МВФ [60]. Страна переживала острый бюджетный дефицит — зарплаты задерживали даже врачам и учителям.

Заводы пребывали в «лежачем» состоянии: они годами недофинансировались, накапливали долги перед рабочими и поставщиками, то есть «сидели на картотеке». Приват предлагал таким предприятиям схему «кредит-депозит»: банк выдает кредит, но деньги идут на депозитные счета работников. Все в выигрыше. Банк наращивает активы и пассивы, завод получает возможность рассчитаться с работниками, работники получают свои деньги, хотя и в виде банковских вкладов.

Как Приват получал свой кредит обратно? Обычно у таких предприятий тоже были должники, а у их должников — свои должники, и так далее. Весь украинский бюджет «сидел на картотеке», накапливая долги перед заводами, а те, в свою очередь, задолжали за газ или электроэнергию. Еще в 1997 году правительство разрешило проводить взаимозачеты между предприятиями и госбюджетом. И ПриватБанк этой возможностью активно пользовался. Чтобы вернуть проблемный кредит, сотрудникам банка приходилось обивать пороги чиновничьих кабинетов в Днепропетровске, собирать подписи в министерствах и ведомствах в Киеве. Но если кредит удавалось закрыть, то сотрудник Привата мог рассчитывать на солидную премию.

Если же такая схема не складывалась, то банк забирал у должника залоги. В 1998 или 1999 году агрофирма «Наукова», на которую прежде оказывал влияние Лазаренко, не расплатилась по кредиту. В залоге у банка осталось большое количество водки «Оковита» и «Тарас Бульба» (в состав агрофирмы входил Днепропетровский ликеро-водочный завод). И руководство банка решило выдавать сотрудникам часть зарплаты водкой. Натуральным продуктом замещали до 40 процентов обычной суммы. Кто-то водку продавал, кто-то употреблял, у некоторых бутылки хранятся до сих пор как память о тех непростых временах. Сотрудники вспоминают и другие залоги, которые приходилось распродавать: детскую обувь, мини-трактор, книги Ильи Глазунова.

Позже правление банка сделало из этой неприятной ситуации выводы. Каждый сотрудник банка должен быть продавцом — если не залогов, то уж банковских продуктов точно. Каждый месяц все сотрудники — от кассира до председателя правления — должны были проводить какую-то банковскую транзакцию: или пополнить копилку в мобильном приложении, или заплатить по QR-коду, или снять деньги в банкомате без карточки. А когда приток клиентов в банк замедлялся, вводились обязательные для всех нормативы по привлечению пенсионеров или юрлиц.

Старые проблемы тоже время от времени обострялись. Банки-партнеры Привата иногда разорялись, а на их счетах зависали деньги днепропетровцев.

Помните, в 1992 году Сергей Тигипко лично ездил в Москву выбивать крупную сумму из лопнувшего банка? Такие случаи бывали и позже. Деньги зависали как на счетах иностранных банков, так и на счетах украинских партнеров.

В 1995 году первый зампред Дубилет отправился в Ригу спасать 2 млн долларов в разорившемся банке Baltija — крупнейшем в Латвии на то время. А в 1997-м лопнул российский Пермкомбанк, на счетах которого Приват держал 300 тысяч долларов. Вызволять деньги отправили Олега Гороховского, который тогда работал в отделе корреспондентских отношений [58]. Вот как это было.

Заранее договорившись о встрече с замглавы Пермкомбанка, Олег приехал в Пермь на переговоры. Но встреча прошла безрезультатно: денег никто возвращать не собирался. Ехать назад с пустыми руками Олег не хотел, поэтому начал ходить каждое утро в приемную Пермкомбанка — как на работу.

Гороховский приходил, садился на стул в приемной, а когда появлялся член правления банка (фотографии руководящего состава висели тут же, поэтому не узнать было сложно), поднимался, подходил и говорил: «Отдайте наши деньги!» Вскоре российские банкиры стали от него шарахаться.

Шел третий день осады Пермкомбанка, на четвертый Олег уже планировал ехать обратно ни с чем. Но тут замглавы банка пригласил Гороховского в свой кабинет и сказал: «Мы так нечасто делаем, но ты так всех достал, что вот список балансового и залогового имущества банка — выбери на сумму долга, забирай и поскорее уезжай!»

«Мне вручили список имущества страниц на пятьдесят, и я с чувством победителя целый час отправлял его по факсу в Днепропетровск. Получив список, коллеги в Днепре восприняли его как каталог OTTO или еще какой-то модный в то время журнал каталожной торговли, а мой начальник, большой юморист, потом еще года три меня троллил, почему я не привез чучело бурого медведя в натуральную величину, которое занимало главное место в приемной Пермкомбанка и значилось под первым номером в списке имущества, предложенного банком», — вспоминает Гороховский.

В итоге в счет долга выбрали две фуры одежды, в основном зимних курток непонятного происхождения, цвета «грязный асфальт», пригодных для любого пола и возраста.

Вначале Олег Гороховский отправил фуры с куртками в Москомприватбанк, но председатель совета банка генерал Владимир Рябоконь завернул «вещички» в Днепропетровск. Так что заниматься реализацией одежды Гороховскому пришлось самому. Он арендовал место на вещевом рынке на стадионе «Металлург» (сейчас «Днепр-Арена») и нанял пару реализаторов за 20 процентов от продаж. Через несколько месяцев банк получил свои деньги обратно.

20 июля 1969 года американский астронавт Нил Армстронг высадился на Луну и произнес знаменитую фразу про «маленький шаг для человека и большой — для всего человечества». В этот же день в Донецке родился Александр Витязь — будущий создатель онлайн-приложения «Приват24» и многих других инноваций ПриватБанка. Когда в 1970-м Армстронг посетил СССР, отец Александра — Павел Витязь — раздобыл фотографию с автографом астронавта, специально для своего годовалого сына [62].

Юный Витязь мечтал стать астрофизиком, много читал и проявлял склонность к точным и естественным наукам. Программировать начал еще в пятом классе — на инженерном калькуляторе «Электроника МК-61».

«[Журнал] “Техника — молодежи”, МК-61, сотни “посадок на Луну”, уроки информатики, школы юных математиков/физиков — абсолютно банальный дебют», — рассказывает Александр. Он приписывает 80 процентов своих успехов генетике и только 20 — влиянию среды [67].

Учиться Витязь пошел в Донецкий политехнический институт, на факультет прикладной математики. А после института торговал компьютерами, которые тогда стоили примерно столько же, сколько квартира. У этой работы было важное преимущество: по ночам можно было программировать. «Тогда почти не было Интернета и доступ к компьютеру было получить сложнее, чем к однокурсницам», — шутит Витязь [69].

Вскоре Александр Витязь устроился работать в донецкий филиал крупного банка «Инко» (того самого, который учредил главного конкурента Привата — банк «Аваль»).

Деньги в финансовом секторе тогда уже были, но технологиями и не пахло. В первый же день Витязь столкнулся с «тетями-арифмометрами» и подсчетом процентов на калькуляторе с записями в тетрадке. Это было скучно, рутину Александр терпеть не мог, поэтому он автоматизировал расчет процентов, создал платежный календарь, начал работу с дорожными чеками, предоплаченными карточками для путешествий Visa travel money, оффлайновыми мультивалютными чиповыми картами и даже вел зарплатные проекты. Шел 1994 год.

«Начинал с кредитного эксперта, закончил кредитными картами. Время для инноваций было почти идеальное. Другое дело, что к тому времени, когда я накопил технологии и компетенции, банк разваливался, и повлиять на ход истории было уже невозможно. В конце жизни банка я был частым гостем в хэдофисе⁶, и председатель правления приезжал в Донецк посмотреть на местное чудо», — говорит Александр.

Когда в 1996 году «Инко» разорился, Александр вместе с командой перешел в Донецкое региональное управление ПриватБанка — одного из немногих украинских банков, которые начали выпускать «пластик» Visa. В банке был свой процессинговый центр, способный обслуживать до 200 тысяч карточек [68]. Александр Витязь пришел в Приват с технологиями и базой клиентов из «Инко». Собеседование с руководителем донецкого филиала Привата Валентиной Арбузовой заняло минут двадцать, после чего Витязь сразу приступил к работе.

«Для меня Валентина Ивановна была умным руководителем — чувствовала, что мы все делаем правильно, видела результат, максимально не мешала работать сама и другим не давала», — описывает Александр экс-начальницу.

Донецкий филиал ПриватБанка быстро стал лидером по выпуску пластиковых карт среди всех региональных управлений. В то время карточки выпускал только главный офис банка в Днепропетровске, а сама система заказа и отправки карточки была плохо отлажена. В результате клиент мог ждать свою карточку неделями. Александр Витязь придумал, как ускорить этот процесс. Он брал с клиента за срочный выпуск 100 долларов, гнал на такси в Днепропетровск и делал карту за день-два.

«Это смешно звучит, но руководители банков-конкурентов присылали ко мне своих клиентов, потому что не могли так быстро выпустить карту», — говорит Витязь [62].

Однажды председатель правления ПриватБанка Александр Дубилет приехал в Донецк на встречу с мэром. Заодно зашел лично познакомиться с Александром Витязем, который показывал лучшие результаты в карточном бизнесе по системе.

В главном офисе банка карточный бизнес так и не пошел, а донецкий филиал Привата продолжал расти быстрыми темпами. В итоге Александр Дубилет позвонил и пригласил Александра Витязя на работу в Днепропетровск. Переезд занял около месяца.

«Условия мы не обсуждали, и я думаю, что сильно этим удивил Александра Валерьевича [Дубилета]. А вот про работу говорили взахлеб. Мне были нужны новые возможности, банку — новый импульс. Каждый получил, что хотел», — вспоминает Витязь.

«Не будь дебилом – купи мобилу». Такими биллбордами в Донецке рекламировала свои услуги компания DCC во второй половине 90-х. Первый в стране звонок по мобильному президент Леонид Кравчук совершил еще 1 июля 1993 года – сказал несколько слов украинскому послу в Германии. Но массовой услуга не стала, прежде всего из-за дороговизны. Первые три года оператор связи был один – UMC, покрытие небольшое, связь ужасная, выбор телефонов – более чем скромный. Сам телефон мог стоить 2–2,5 тысячи долларов, а подключение к оператору и ежемесячный счет за разговоры – еще несколько тысяч. Продавцы мобильных шутили, что их услуги могли позволить себе только «три Б»: банкиры, бандиты и… скажем так, представительницы секс-индустрии.

У Александра Витязя еще в Донецке появился телефон от оператора DCC. И клиенты названивали ему, чтобы проверить остаток на счете.

«Входящие звонки тогда были платными, и однажды в субботу я получил двадцать звонков от клиентов с вопросом “Какой у меня остаток?”, заплатил за связь совершенно фантастическую сумму и сел рисовать то, что потом стало sms-банком, первым кирпичиком “Приват24”, и — самое главное — основой для концепции “Счет в ПриватБанке = № телефона + № карты”. Безусловно, терминами “идеология” мы тогда не мыслили и не говорили, мы просто решали текущие задачи и искали новые возможности для роста», — рассказывает Александр.

Сначала он пытался автоматизировать процесс при помощи пейджеров. Сотрудники банка отправляли на пейджер баланс счета. Но пейджер работал только в одну сторону, его приходилось продавать клиенту вместе с карточкой, в общем, решение оказалось не слишком изящным. Тогда же Витязь задумался о создании call-центра для клиентов. Понимание, как действовать дальше, пришло только после распространения в Украине мобильной связи [63].

Идея связать номер телефона с номером банковской карты оказалась революционной: клиенты могли не только получать информацию по счету на свой мобильный, но и удаленно управлять счетом.

Александр Витязь искал, где еще в мире применяется технология sms-банкинга, но так и не нашел. Тогда в 1999-м он описал ее в корпоративном журнале Привата; статью прочел Александр Дубилет и дал идее «зеленый свет». Единственное неудобство: человек без телефона не мог стать клиентом ПриватБанка. К счастью, вскоре мобильными телефонами обзавелись практически все украинцы. В США нечто подобное появилось только через год — в середине 2000-х.

В 2000 году Александр Витязь перебрался в Днепропетровск — заниматься развитием карточного бизнеса в масштабах всего банка. Теперь он воплощал замыслы, которые прежде мог разве что нарисовать в виде блок-схемы в блокноте. Витязь внедрил мобильный банкинг, создал первый интернет-банкинг (прообраз «Приват24»).

Одной из популярных и понятных клиентам услуг было пополнение счета мобильного телефона со своего карточного счета. Почти все абоненты платили за связь по предоплате, пополнения продавались в виде скретч-карт — кусочков картона со скрытым кодом под серебристым напылением. Приват предлагал пополнить телефонный счет, отправив несколько sms-команд в банк или онлайн. Но Интернет еще не был распространен, а управлять счетом через sms — это уже нужно напрягаться.

Александр придумал более простой способ, доступный в любом месте, где есть POS-терминалы (терминалы по приему пластиковых карт) или банкоматы Привата. Вместо неудобных пачкающихся скретч-карт можно было купить ваучер на пополнение, который выглядел как обычный кассовый чек. Эту идею Витязя поначалу не оценили. Даже мобильные операторы согласились платить банку до 15 процентов за одно пополнение, не рассчитывая на большие продажи. Через неделю банк продал первые 3 тысячи пополнений.

Идея с ваучерами подвигла банк активно расширять сеть POS-терминалов. В 2000 году сотрудники Привата со всей Украины съезжались в Киев, чтобы обойти все торговые точки и подписать их на терминалы. Это была масштабная работа на несколько дней.

В 2002-м в ПриватБанке появилось специально созданное под Витязя подразделение — Центр электронного бизнеса (ЦЭБ). На самом деле это что-то вроде внутрибанковского научно-исследовательского института или, если хотите, подразделения Research and Development. Руководитель Привата Александр Дубилет разглядел талант в самородке из Донецка и предоставил ему широкие полномочия.

Программисты ЦЭБ ПриватБанка стали отдельной кастой. Им отвели шестой этаж в главном офисе — выше только корпоративный VIP-бизнес, казначейство, генеральный замглавы и председатель правления. Рядовые программисты Привата занимались поддержкой процессов в главном офисе банка и в отделениях, разработчики ЦЭБа творили новые сервисы и продукты. Они реагировали на любую технологическую новинку, будь то распознавание смартфоном отпечатков пальцев, появление Google Glass, умных часов, новых мессенджеров или технологии блокчейн.

Зарплата программистов ЦЭБа была заметно выше зарплаты обычного программиста ПриватБанка, их кормили бесплатными обедами со сбалансированным меню, чай-кофе и фрукты-конфеты были доступны в неограниченных количествах. На работу и с работы можно было уехать на корпоративном автобусе. Правда, чтобы им воспользоваться, приходилось работать дольше: автобус приезжал за полчаса до начала рабочего дня и уезжал на полтора часа позже.

Александр Витязь славится своими эксцентричными поступками и своеобразным чувством юмора. Он может, например, встать и уйти со скучного совещания. Бывает резок с подчиненными и обслуживающим персоналом, не любит давать интервью — предпочитает отвечать на вопросы письменно, не любит фотографироваться.

Смешные картинки на стартовой странице онлайн-банкинга «Приват24» — проявление этих особенностей характера Александра Витязя. Однажды он решил, что терпеть скучные новости от пресс-службы банка больше нельзя, и начал их пародировать. На сайте стали появляться забавные изображения, а позже и видео с заголовками обычных сообщений пресс-службы. Пародии оказались куда популярнее новостей Привата. Правда, иногда шуточки были на грани фола (или даже за гранью). Например, новость про многоканальное обслуживание клиентов сопровождалась фотографией порнозвезды Саши Грей, а первоапрельская шутка о регистрации браков в отделениях ПриватБанка — картинкой из фильма «Горбатая гора» о любовной связи двух ковбоев.

Какой была реакция правления банка? «Гм… Назовем ее настороженной. В очередной раз все подумали, что я сошел с ума», — говорит Витязь. Но пародии обнажили кризис в банковских коммуникациях. Банкиры традиционно рассылают пресс-релизы журналистам, вместо того чтобы общаться с клиентами напрямую. И делать это нужно ярко и с юмором, считает Александр Витязь: «Баннер с изображениями карточек и ставок по депозитам возбуждает только его авторов и Google Adwords» [70].

Читаемость пресс-релизов выросла на три порядка. Появилось сарафанное радио — лайки и репосты. «Потребность в отделе маркетинга исчезла. Из B2C-вещания мы перешли в P2P, получили PR 2.0⁷ — вот вам и экономический эффект», — подводит итог Александр.

Идея с пародийной рекламой вылилась в производство собственного комедийного контента. Помимо официального YouTube-канала, у банка появился еще один пародийный. С легкой руки Александра Витязя сотрудник рекламного отдела банка Николай Дмитренко («лысый из Привата») превратился в видеоблогера, короткие ролики которого набирают по четыре-пять тысяч просмотров. Однажды креативная команда Витязя запустила двухчасовое гастрономическое реалити-шоу на официальном видеоканале банка, но особого интереса к нему не было. Шутки начали появляться даже в инструкциях к обновлениям приложения «Приват24» — раньше эти инструкции никто не читал. А пародийное видео Привата в ретростиле с объявлением о вакансиях, появившееся уже после национализации банка, посмотрели свыше 340 тысяч человек.

У технологий ПриватБанка есть преданные фанаты, как у технологий какого-нибудь Apple или Tesla. Но есть и последовательные критики этих инноваций. Больше всего Приват ругают за то, чем сам Александр Витязь гордится: за почти полный отказ от бумажных документов в работе с клиентами и за sms-пароли, которыми могут воспользоваться мошенники.

Весь розничный бизнес банка построен на системе удаленной идентификации клиента при помощи динамического (одноразового) sms-пароля. До этого платежные системы Visa и MasterCard использовали специальную флешку-брелок для создания одноразового пароля и проведения платежа. Однажды в 2000 году Александр Витязь забыл такой брелок дома на столе, уехал в командировку и не смог провести срочный платеж. Было бы хорошо отправлять такой одноразовый пароль клиенту через sms, подумал Витязь.

«До сих пор помню критику Visa и MasterCard наших sms-паролей: “Это нарушает все нормы безопасности!” Сейчас эти организации активно применяют и продвигают эту и другие наши инновации. Как гласит американская пословица, у пионеров вся спина в стрелах», — вспоминает Витязь.

Sms-пароли сделали банкинг не только более удобным для клиента, но и более выгодным для самого банка. Теперь Приват мог не платить платежным системам Visa и MasterCard за идентификацию клиента и брал все риски за новую систему идентификации на себя, перекладывая затем ответственность на клиента. ПриватБанк максимально упростил для своих клиентов доступ к счету. Теперь можно было не только совершать платежи из любой точки мира, но даже снимать деньги из банкомата без карточки — достаточно иметь телефон с «зеленым» номером (так в банке называют действующий номер клиента, привязанный к интернет-банку).

Опасения платежных систем по поводу безопасности клиентов имели под собой основания. Мошенники быстро догадались, как можно использовать sms-пароли в своих интересах. Они отыскивали жертв на сайтах с объявлениями о продаже товаров, набирали несколько раз продавца, договариваясь о сделке. Просили его перезвонить, сетуя на качество связи. Наконец, узнавали номер карты ПриватБанка для перевода денег за товар из объявления. Затем жертве звонил «офицер безопасности банка» и выспрашивал недостающие детали, при этом «офицер» называл человека по имени-отчеству (все это легко узнать по номеру карты ПриватБанка). Люди часто ставят в качестве пин-кода на «пластик» свой год рождения, поэтому мнимому сотруднику банка достаточно было узнать дату рождения продавца. Затем мошенники получали копию sim-карты жертвы в офисе мобильного оператора, притворяясь, что потеряли телефон (достаточно назвать несколько последних звонков), и — вуаля — получали доступ к карте клиента ПриватБанка, снимая с нее все деньги подчистую.

Существовали и другие схемы. Во всех случаях sms-пароли банка были только одним из необходимых элементов обмана. Другим элементом могла быть готовность мобильных операторов выпускать копии телефонных sim-карт без должной идентификации абонентов. И, наконец, самая важная уязвимость — финансовая безграмотность некоторых клиентов ПриватБанка.

Роман Химич, частный консультант в сфере телекоммуникационного бизнеса, возлагает ответственность за подобную уязвимость прежде всего на Приват: «Банк построил систему аутентификации своих клиентов на чужой инфраструктуре. При этом не утруждал себя договорными отношениями с владельцами этой инфраструктуры. Услуги мобильной связи массово используются в качестве ключевого элемента финансовых сервисов. Причем не только контрактные подключения, но и анонимные предоплаченные. В результате мошенники все эти годы успешно атакуют клиентов ПриватБанка». По словам Химича, мобильная связь не предназначена для использования в такого рода системах изначально.

Дмитрий Титаренко, адвокат и старший юрист фирмы Gentls, также указывает на недостатки онлайн-систем ПриватБанка: «Наверняка в “Приват24” соблюдены все юридические процедуры, но в случае судебных разбирательств страдают клиенты, которые открывали депозиты в электронном виде. Они не могут ничего толком доказать. Все эти sms в телефоне, электронные письма, скриншоты, история платежей в “Приват24” — не воспринимаются судом. А банк делает вид, что ничего не знает», — говорит Дмитрий, ссылаясь на собственный опыт. По его словам, сами юристы банка в частных разговорах признаются, что документируют свои отношения с Приватом: просят распечатать квитанцию в отделении, поставить на нее печать и подпись.

Ростислав Кравец, адвокат и старший партнер адвокатской конторы «Кравец и партнеры», также часто выступает на стороне клиентов против ПриватБанка. Систему «Приват24» он сравнивает с проводником поезда, который соглашается доставить вашу посылку в другой город и не берет на себя никаких юридических обязательств. Если что-то с таким проводником случится, посылки вы не найдете. «Все эти онлайн-счета, на мой взгляд, просто схема по краже средств клиентов из банка. Схема шикарная. Вы ничего никогда не сможете доказать. И об этом говорит сейчас судебная практика».

В конечном счете клиент сам берет на себя эти риски, выбирая ПриватБанк. Клиент также может потребовать подтверждение любой операции в бумажном виде — и сотрудники банка ему не откажут. Но многие ли обращаются в банк с такой просьбой?

Инновации в ПриватБанке не возникали из ниоткуда. Александру Дубилету удалось создать среду для появления этих инноваций. Любой банковский сотрудник мог предложить какое-то улучшение на внутреннем сайте банка. Его вышестоящий начальник мог продвинуть предложение выше, наконец, и так оно могло попасть на глаза председателю правления. Александр Витязь, Олег Гороховский, сын председателя правления Дмитрий Дубилет и другие топ-менеджеры могли внедрять изменения сами на подведомственных им участках. Иногда даже вопреки воле председателя правления.

Так случилось с внедрением Corezoid — цифровым ядром ПриватБанка. Эта облачная операционная система для построения бизнес-процессов ускоряет, упрощает и делает дешевле запуск любого банковского интернет-продукта, а также помогает общаться онлайн с клиентами.

«Судьба любой идеи находится в руках ее создателя. Не внедрил — значит, мало хотел. Типичный пример — Corezoid. Накал страстей доходил до того, что председатель правления банка его пару раз запрещал на совещаниях. Но я верил в эту идею, и мы продолжали тайком делать Corezoid, запускали партизанские процессы и продукты, а потом уже поздно было запрещать — пришлось узаконить», — рассказывает Александр Витязь.

После того как решение принимали, обсуждения заканчивались. Новые правила становились обязательными для исполнения — их включали в KPI сотрудников банка, выполнение жестко контролировали. Отстающих ждали санкции, преуспевающих — бонусы. «Для тех, кого настойчивость председателя правления банка раздражала, наверное, он казался жестким, но требование (и контроль) выполнять KPI — это работа, а не жесткость», — говорит Витязь. По его словам, люди всегда сопротивляются переменам — это нормально. Нужно это принять и, как ледокол, двигаться к своей цели.

«В мире существуют около 100 млн компаний. И более 30 000 банков. Программисты в этих банках делают абсолютно одинаковую работу, создают 30 000 идентичных интернет-банков, 30 000 мобильных банковских приложений, 30 000 чекаутов. Все эти усилия — сверхизбыточны… Когда банкир пытается вам рассказать, как он локально борется с глобальными компаниями или работает c Big Data, можно смело менять тему разговора на погоду, потому что погода локальна, а банковские технологии обречены на глобализацию, и ты физически не можешь играть против глобального игрока», — писал Александр Витязь в 2016 году для Bankir.ru [71].

К тому времени он уже создал такого глобального игрока, который раздавал бы этим тридцати тысячам банков через Corezoid готовые к использованию решения.

В обычном банке дорогостоящие программисты пишут коды с утра до вечера, чтобы запустить простейшую услугу онлайн. В Привате это делает банковский клерк со средней зарплатой всего за несколько часов. Например, он хочет оценить качество работы тысяч отделений или разослать sms-сообщение всем клиентам из города N, которые заходили сегодня в банк. Он открывает Corezoid и собирает на экране компьютера блок-схему бизнес-процесса из стандартных элементов. Визуально это напоминает рисование в программе Paint или сборку модели из конструктора Lego.

«В виде набора готовых процессов можно представить себе и, например, интернет-банк. Интернет-банк должен стать таким же стандартным продуктом, как пластиковая карточка Visa или MasterCard», — писал Витязь в той же статье.

Еще в 2013 году Александр Витязь понял, что Corezoid — это глобальная платформа, на которой могут работать сразу несколько банков. Да не только банков. Любой бизнес может использовать эту систему, будь то заказ еды на дом, пополнение запасов домашней химии из интернет-магазина нажатием одной кнопки, вызов такси или маркетинговое исследование миллионов клиентов одновременно.

ПриватБанк, несмотря на свои размеры, оказался мал для Витязя. Руководитель ЦЭБа встретился с Александром Дубилетом и договорился о выделении Corezoid в отдельную, независимую от банка компанию. В 2014 году она была зарегистрирована в Делавэре, США. Обычно Дубилет запрещал топ-менеджерам заниматься, помимо банковского, другим бизнесом («немножко пошивать»). Но в этот раз пошел навстречу. ПриватБанк даже выступал венчурным инвестором компании Витязя первое время.

Когда в 2016 году ПриватБанк был национализирован, Corezoid не стал частью сделки, а остался собственностью американской Middleware Inc Александра Витязя. Банку достались права на торговую марку «Приват24», на сами бизнес-процессы (блок-схемы), но не на клей, который эти процессы связывает между собой. Государственный Приват до сих пор платит компании Витязя за хостинг бизнес-процессов в его операционной системе, хотя и планирует перейти на другое программное обеспечение.

Что, если Украина попробует национализировать Corezoid, разработанный в стенах банка? Предусмотрительный Витязь говорит, что сохранил электронное письмо от Дубилета, которое подтвердит его права на изобретение в случае судебных разбирательств.

На момент национализации банка Александр Витязь был не только топ-менеджером, но и миноритарным акционером банка с долей около 0,17 процента. Он планировал постепенно завершить все проекты и уйти из Привата в конце 2017 года. Не будь национализации, он мог бы выручить за свои акции немалую сумму: «По моему оценочному мнению, это была не национализация, а экспроприация. У меня государство реквизировало акции банка, что прямо нарушает Конституцию Украины, статью 41».

Впрочем, каким-то образом мстить чиновникам и отключать государственный ПриватБанк от Corezoid он не намерен: «Отключить что-либо в ПриватБанке может только ПриватБанк, например не оплатив вовремя счета». Цены для всех клиентов Corezoid выставляет одинаковые и «разорять» ПриватБанк тоже не собирается.

Сегодня Александр Витязь продолжает творить, но в мировом масштабе, выстраивает свою компанию, обновляет Corezoid, изобретает и оформляет патенты на свои изобретения, открывает офис в Дубае, ищет точку входа на рынок США. В общем, на Луну еще не высадился, но в открытый космос глобального рынка вышел.

На сайте Corezoid бывшего члена правления ПриватБанка Александра Витязя есть раздел «Наши корни». Сначала в нем кратко поясняется, что облачная операционная система основана на теории конечных автоматов (раздел дискретной математики). Затем идет список книг и публикаций, которые легли в основу Corezoid.

«Начните с “Программируя вселенную” Сета Ллойда, профессора машиностроения Массачусетского технологического института», — советует Александр Витязь при личной встрече. В книге говорится, что все во Вселенной состоит из битов информации, а не из материи, а сама Вселенная — это квантовый компьютер.

По этой логике и ПриватБанк был не кредитным учреждением с отделениями, сотрудниками и инкассаторскими машинами. Приват был набором единиц и нулей, расположенных в определенном порядке. После общения с Витязем кажется, что для него все так и выглядит.

В 2000 году Александр Витязь, руководитель департамента пластиковых карт ПриватБанка, передал председателю правления Александру Дубилету книгу Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли». В ней идет речь об автоматизации банковских процессов, переходе на электронный документооборот, светлом будущем онлайн-банкинга и о «карманных компьютерах», которые позволят идентифицировать клиентов и проводить транзакции.

Идеи основателя Microsoft резонировали с идеями Витязя и придавали им вес: книга была материальным подтверждением того, что думает он в верном направлении. Книга произвела должное впечатление на Александра Дубилета. Он обязал других топ-менеджеров прочитать Гейтса, затем устроил разбор книги на специальном совещании.

После 2000 года ПриватБанк взял курс на инновации, а Александр Витязь возглавил в 2002-м Центр электронного бизнеса, главной задачей которого было обеспечивать технологическое превосходство Привата.

Пока другие банки адаптировали покупные программные комплексы, ЦЭБ разрабатывал и внедрял свои наработки. «Мы быстро поняли, что ничего готового на рынке нет и быть не может, и начали строить свой храм самостоятельно», — говорит Витязь. Книгу Гейтса он считает «вечной, потому что она не о технологиях, а о предпринимательстве».

Чтение стало частью корпоративной культуры Привата. В банке появилась виртуальная «книжная полка» — внутренняя система, на которой сотрудники могли советовать друг другу книги и голосовать за предложения коллег. Банк начал дарить клиентам-юрлицам бизнес-литературу. А руководители Привата каждые три месяца обсуждали прочитанные книги на стратегическом комитете. Такие совещания носили не философско-отвлеченный, а самый что ни на есть прикладной характер. Идеи, почерпнутые из книг, вскоре становились частью бизнес-процессов ПриватБанка. Так, например, «Плоский мир» Томаса Фридмана заставил приватовцев задуматься о децентрализации банковских процессов. А «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки помогла топам Привата сформулировать один из главных показателей эффективности своей работы — NPS (Net Promoter Score, или индекс готовности рекомендовать товар либо компанию). В 2013 году в банке появился операционный центр NPS, задачей которого было найти каждого недовольного клиента и извиниться перед ним. Через год в этом операционном центре работало сто пятьдесят шесть сотрудников, обрабатывавших по тридцать две тысячи жалоб в месяц, — и уровень удовлетворенности клиентов вырос с 54 до 75 процентов.

Некоторые книги становились обязательными для чтения и обсуждения всеми сотрудниками банка, а не только руководителями. Так, например, произошло с книгой Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Осторожно! Людей с левыми взглядами эта книга может шокировать. Ее автор призывает топ-менеджеров и владельцев не доверять своим сотрудникам и следить за каждым их шагом. Он прямо сравнивает наемных работников с какими-нибудь газонокосилками, называет их «такими же ворами, как мы» и рассуждает о «ситуативной этике». Автор доказывает, что при определенных обстоятельствах даже самый честный человек прикарманит то, что плохо лежит, особенно если это что-то принадлежит большой безликой корпорации. В общем, никакого восьмичасового рабочего дня, никаких послаблений в пятницу, никаких социальных сетей во время рабочего дня и никаких профсоюзов. Увольняй быстро, нанимай медленно.

После этой книги в ПриватБанке появился полиграф. Через детектор лжи проходили все сотрудники. Тестирование было входное — при найме на работу, и периодическое. Первым полиграф прошел председатель правления Александр Дубилет, чтобы показать пример остальным. Со временем Приват начал продавать свои наработки в сфере кадровой безопасности корпоративным VIP-клиентам.

Еще один эффект от прочтения «Жесткого менеджмента» — контроль над сотрудниками банка, которые работают с клиентами.

Прежде чем прийти к этому решению, банк несколько раз менял стратегию в рознице. Поначалу Приват гнался за лидерами в разных сегментах бизнеса: за «Авалем» и Ощадбанком — по количеству клиентов-пенсионеров, за Ощадбанком — по объемам платежей.

Затем в Привате решили выдать свои карточки каждому жителю страны. Получил зарплатную карту? Получи к ней и кредитную. Пришел в отделение получать денежный перевод? Выплатим деньги на карточку (к дебетовой прилагается кредитная). Берешь в супермаркете кредит на покупку компьютера? Придется взять карточку. Банк выпускал невероятное количество пластиковых карт, многие из которых так никогда и не были активированы. Но эти затраты все равно в итоге окупались. В какой-то момент количество карточек достигло 23 млн штук, если считать карты для пенсионеров и детей от 6 до 17 лет (карта юниора). Тогда в Привате решили охранять свою долю рынка.

«Мы выбрали стратегию “Обучать клиентов пользоваться банковскими сервисами”, особенно “Приват24”. Обученного клиента, который умеет пополнять счет мобильного телефона, платить за коммуналку, покупать билеты на поезд и заказывать такси через “Приват24”, потом у нас будет зубами не вырвать», — говорит Олег Гороховский.

В 2012 году ПриватБанк принялся обучать своих клиентов использованию сервисов «Приват24». Банк хотел первым совершить цифровой переход, что позволило бы ему радикально сократить сеть отделений и стать кнопкой №1 на экране компьютера своего клиента (приложением №1 на смартфоне). Это был один из первых проектов Дмитрия Дубилета, сына председателя правления ПриватБанка, руководителя IT-направления банка.

К 2014 году сотрудники отделений получили планшеты вместо настольных компьютеров, в самих отделениях пришлось заменить столики, чтобы клиенты сидели рядом с работниками банка и смотрели в один и тот же экран вместе. Клиент приходил, например, оплачивать коммунальные услуги, и сотрудник прямо на планшете показывал, как это можно сделать онлайн самостоятельно. «Обученным» считался клиент, который самостоятельно повторял в течение месяца ту же операцию, показанную ему сотрудником банка. К концу 2014 года банк ежемесячно обучал 55 тысяч клиентов.

И тут топы Привата прочитали «Жесткий менеджмент», вспоминает Олег Гороховский: «Там есть момент, когда автор рассказывает, как он разработал для владельца сети частных пансионов новый крутой сценарий продаж, а потом взял подставную бабушку и под видом тайного покупателя проехался по многочисленным пансионам сети с проверкой. Каково же было его удивление, когда тщательно разработанный и продуманный до мелочей вместе с владельцем сценарий продаж не был соблюден ни разу!» [116].

После этого каждого сотрудника банка, который общался с клиентами, начали не только снабжать речевыми модулями — заготовками продающих текстов. Их начали прослушивать и записывать. При помощи Google Speech API слова каждого такого сотрудника ежедневно анализировались. И если сотрудник отклонялся от сценария, ему не платили бонус за операцию и не засчитывали продажу в норматив. Система прослушки и записи распространилась на презентации для корпоративных клиентов и даже на разговоры руководителей отделений с сотрудниками в конце дня или недели. Теперь сотрудники говорили клиентам именно то, что нужно, а не то, что им хотелось бы.

«Система позволяет экспериментировать с текстами и выбирать те из них, в которых целевое действие достигается чаще, выстраивать кастомизированные сценарии, например пенсионеру рассказать о скидках в ближайшей аптеке, а фрилансеру — о бонусной программе для владельцев золотых карт», — поясняет Гороховский.

Хотя некоторые сотрудники все равно пытались обманывать систему, начитывая положенный текст в подсобке после ухода клиента, эффект от ее внедрения был невероятный. Все показатели эффективности продаж возросли. В ноябре 2016 года банк обучал уже 320 тысяч клиентов в месяц, в стратегии на 2017-й было довести это число до 500 тысяч. При этом обучать начали не только классическим банковским операциям, но и покупке билетов на поезд или самолет через «Приват24», заказу пиццы или такси. «Это реально атомная бомба розничных продаж», — рассказывает Олег Гороховский.

Ну а книга, которая больше всего отражает предпринимательский дух ПриватБанка, — это библия либертарианцев «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд.

Олег Гороховский, бывший замглавы ПриватБанка, считает, что государству не место в бизнесе: «Управление госкорпорациями никогда не будет для государства даже в первой двадцатке приоритетов. И раз так, то для управления госкорпорациями невозможно назначить суперэффективного менеджера. Суперэффективные нужны на более важных участках, и получается, что управление госкорпорациями в наших реалиях — это или договорняк, или просто обыкновенное воровство и невежество».

Дмитрий Дубилет, бывший замглавы Привата и сын главы правления, активно продвигал портал государственных услуг iGov, повсеместное применение которого позволило бы обойтись без огромного количества чиновников.

Игорь Коломойский, бывший ключевой акционер Привата, также является сторонником свободной экономики. «Я отношусь к тому типу бизнесменов, которые понимают, что экономика тем лучше работает, чем меньше ее трогают руками. Чем меньше к ней прикасаются, чем меньше ею пытаются рулить, тем лучше она функционирует», — говорил он в интервью «Украинской правде». А функция государства, по словам Коломойского, должна заключаться только в регулирующих функциях, «чтобы никто не злоупотреблял теми возможностями, которые дает рыночная экономика: не составлял картелей, не нарушал антимонопольного законодательства» [145].

Один из ярких примеров проявления либертарианских взглядов приватовцев на практике — запуск платформы по P2P-кредитованию без посредников «Кредиты украинскому бизнесу» (КУБ) в 2016 году. После того как Нацбанк ограничил возможности Привата по привлечению новых депозитов у населения, банк заявил, что будет координатором денежных потоков между частными инвесторами и заемщиками. Для клиента это выглядело как обычный банковский вклад, но под более высокие проценты — 27–28 годовых. Такой вклад не был застрахован в Фонде гарантирования, риски брала на себя связанная с банком страховая компания «Ингосстрах». То есть сам Приват не кредитовал — кредиты выдавали клиенты.

Такой бизнес не был предусмотрен Законом «О банках и банковской деятельности», его не контролировал ни Нацбанк, ни какое-либо другое ведомство. Нацбанк при этом выражал опасения, что Приват мог привлеченные таким образом деньги отправлять на связанный бизнес. Подобные сделки бухгалтерская отчетность банка не отображала. К моменту национализации ПриватБанка объем рынка этой услуги в Украине составил около 5 млрд гривен [177]. После национализации Привата «Ингосстраху» не пришлось производить выплаты застрахованным. Новые руководители ПриватБанка отразили КУБ в балансе, он продолжил существовать как банковская программа по кредитованию малого и среднего бизнеса.

…В 2015 году ПриватБанк решил выяснить, кто больше зарабатывает: те, кто соглашается читать книги, или те, кто отказывается. Более ста тысяч корпоративных клиентов банка получили возможность бесплатно скачать книгу «Искренняя лояльность» прямо из «Приват24». Большая часть проигнорировала предложение — их в расчет не брали. Остальные ответили или «да, хочу читать», или отказались. Результаты показательны. Те, кто все-таки скачал книгу, в среднем зарабатывают на 22 процента больше тех, кто отказался [117].

Просторный офис в центре Киева на Печерске, на парковке — новый Range Rover владельца компании. Этот бизнесмен покупает и продает заводы, помогает отладить бизнес-процессы на предприятиях, сопровождает сделки иностранных инвесторов. И он никогда не пользуется услугами ПриватБанка. Не просто не заводит там счет, а даже избегает пользоваться банкоматами с зеленым логотипом Привата: «Для меня этого банка не существует».

Бизнесмен согласился рассказать свою историю при условии, что мы не будем публиковать его имя и детали, которые могут его идентифицировать. Нет, он не боится — просто не хочет портить свой имидж успешного предпринимателя в глазах клиентов, подробности могут навредить его бизнесу.

В конце 90-х этот бизнесмен — назовем его Борис — стал совладельцем перерабатывающего завода на западе Украины. Контрольный пакет акций принадлежал иностранцам. Модернизация завода требовала больших инвестиций, и основной владелец решил занять деньги в банке. ПриватБанк согласился выдать выгодный кредит под залог завода при условии, что финансовым директором предприятия будет назначен представитель банка. В итоге предприятие, в которое Борис с иностранными партнерами суммарно вложили несколько миллионов долларов, не смогло обслуживать кредит и в начале «нулевых» сменило собственника. Борис до сих пор думает, что Приват намеренно довел компанию до банкротства.

Похожую историю рассказывает и другой предприниматель — руководитель небольшого инвестиционного бутика с офисом на Подоле, в Киеве. Он тоже принципиально не пользуется услугами Привата. Не вдаваясь в детали, он говорит, что банк его «кинул на большие деньги». Всегда жизнерадостный и словоохотливый, он становится мрачнее тучи, умолкает и скрещивает руки на груди, когда речь заходит о Привате.

Раскрывать свое имя этот бизнесмен тоже не хочет — никто не любит рассказывать о своих неудачах.

Невозможно без документов судить, насколько справедливы претензии этих бизнесменов к Привату. Но очевидно, что банк не только не смог сохранить лояльность этих клиентов — он превратил их в своих врагов на долгие годы.

«Конечно, у заемщика могли забрать залог — это жесткий бизнес. В кредитном договоре были пункты, гласящие, что банк имеет право пересмотреть ставку, — это была распространенная практика, да и сейчас она есть. Если конъюнктура рынка изменилась, например, банк уведомлял клиента об изменении ставок. Если за две недели клиент не отказался, ставки пересматривали. Если отказался — нужно было погасить кредит. Банк мог своего человека завести на предприятие, чтобы он контролировал, как идет бизнес, сможет ли компания вернуть кредит», — объясняет один из бывших сотрудников Западного главного регионального управления ПриватБанка (г. Львов).

После этих и подобных случаев среди бизнесменов пошел слух, что Приват попросту охотится за интересными активами. «Было указание [из Днепропетровска] внимательно смотреть на нефтяной бизнес», — подтверждает бывший сотрудник банка из Львова, но ничего подозрительного в этом указании не видит.

Его коллега, работавший с корпоративными клиентами в главном офисе в Днепропетровске, не соглашается: «Бизнесмены не хотят платить по счетам и прикрываются этими разговорами о Привате-рейдере. К сожалению, были директора филиалов, которые вступали в сговор с местными бизнесменами, выдавали им заведомо невозвратные кредиты. А потом мы обнаруживали подлог документов. Поэтому вопрос: из какой категории эти бизнесмены, о которых вы говорите? Может, он вступил в сговор с директором филиала банка и получил свой процент? Или попросту разворовал кредитные деньги? Возвращать эти кредиты всегда было непросто».

Бывший сотрудник центрального офиса банка уверен, что во всех случаях, когда заемщики потеряли свои залоги, юридические процедуры были соблюдены. Иногда банк банкротил заемщика по его собственной просьбе — так удавалось избежать уплаты налогов: «Кредит выдаешь — предприятие работает, потом не работает — выходит на банкротство. Поскольку проще обанкротить предприятие, чем заплатить НДС».

Другие банки тоже преследовали должников и изымали залоги, чем же Приват от них отличался? Ни один другой банк такого размера не был финансовым центром одноименной бизнес-группы. И эта группа была активна во многих секторах экономики. ПриватБанк как бизнес-группа интересовался нефтью, газом, ритейлом, недвижимостью, пищепромом, авиаперевозками, турбизнесом, металлургией и т.д.

Совладельцы финансово-промышленной группы «Приват», фронтменом которой стал Игорь Коломойский, с азартом участвовали в многочисленных корпоративных войнах. С 2000 года работать на бизнес-группу начал Геннадий Корбан, называющий себя «конфликтологом». По просьбе акционера Привата Геннадия Боголюбова он помог группе установить контроль над Днепропетровским коксохимическим заводом. Forbes писал, что Коломойский после этого подошел к Корбану знакомиться прямо в синагоге и сказал, что ему «нужно зарегистрировать патенты на все свои технологии» [5].

Самым ярким был конфликт группы «Приват» с Виктором Пинчуком — бизнесменом и зятем экс-президента Леонида Кучмы, связанный с Никопольским ферросплавным заводом (НФЗ). Произошло это в 2005 году — сразу после Оранжевой революции. Пинчуку пришлось выводить работников на митинг и вести онлайн-трансляцию этой манифестации сразу на трех телеканалах. Только так ему удалось избежать захвата предприятия. Коломойский во время митинга звонил Пинчуку и потешался: «Витя, ты держишь правый фланг, а мы уже с левого заходим! Ты там посмотри» [75].

В этом конфликте бизнес-группа Коломойского и Боголюбова участвовала в том числе и через ПриватБанк. Банк подавал заявку на участие в приватизации доли в НФЗ в 2003 году, Александр Дубилет публично высказывался о повторной продаже НФЗ в 2005-м.

Были и другие конфликты с владельцами крупнейших бизнес-групп Украины и России: с Ринатом Ахметовым вокруг Центрального горнообогатительного комбината, с Константином Григоришиным из-за облэнерго, с правительством российского Татарстана по поводу «Укртатнефти», с Романом Абрамовичем и Александром Абрамовым из-за металлургических предприятий и пр.

И хотя корпоративные войны шли не с клиентами ПриватБанка, а с конкурирующими бизнес-группами, это сказалось на имидже финучреждения. Руководитель инвестиционной компании Dragon Capital Томаш Фиала, который в 90-е обслуживался в Привате, а затем перешел в другой банк, рассуждает так: «Приват хорошо работал с корпоративными клиентами в первой половине своего существования. Но с середины двухтысячных возник конфликт интересов. Потому что сама группа уже славилась агрессивностью, судилась с партнерами, а господин Коломойский не стеснялся в выражениях. Его высказывания, наверное, тоже повлияли на репутацию банка».

Фиала считает, что многие потенциальные заемщики из корпоративного сектора боялись брать кредиты в Привате, так как это потребовало бы раскрыть банку всю бухгалтерию и другую документацию: «Они опасались, что эта информация может быть использована для других целей, нежели обслуживание кредита, боялись потерять бизнес».

Еще одна причина настороженного отношения к ПриватБанку связана с его беспощадной юридической машиной. Основы этого механизма были заложены еще при Сергее Тигипко, когда Приват успешно судился и с Национальным банком, отбиваясь от штрафов за нарушение валютного законодательства, и с прокуратурой, защищая свое право брать ваучеры в доверительное управление. Юристам Привата приходилось иметь дело не только с банковским бизнесом. Они занимались и вопросами авторских прав на ТВ, и договорами с футболистами для клуба «Днепр», и ценными бумагами. То есть банковские юристы обслуживали всю бизнес-группу.

При председателе Александре Дубилете розничный бизнес банка разросся до небывалых размеров. Юридической службе пришлось организовать настоящий судебный конвейер, чтобы работать с миллионами «физиков»⁸. Недовольные клиенты заливали жалобами интернет-форумы, создавая для любых инициатив банка общий негативный фон.

Адвокат Ростислав Кравец не раз наблюдал юридическую фабрику ПриватБанка в действии. «Я зашел в Жовтневый суд Днепропетровска и был шокирован. Сотрудники Привата бегали по коридорам с печатями суда, сами писали решения и сами ставили на них эти печати», — утверждает адвокат. Он описывает ловкий трюк, который использовал банк, чтобы выносить массовые решения по должникам-физлицам. Банк якобы использовал фиктивного поручителя с местной регистрацией, чтобы дела рассматривались именно в Жовтневом суде. «Причем физлицо могло быть поручителем тысячи человек. И одним решением выносился вердикт: взыскать со всех деньги. Многие должники даже не знали об этих заседаниях», — говорит Кравец. При этом об уровне профессионализма рядовых юристов банка у адвоката сложилось невысокое мнение — их аргументы легко оспорить в суде.

Судебный реестр полон дел, в которых небольшая просрочка по крошечному платежу по кредитке разрасталась до космических сумм в исках. Адвокат Дмитрий Титаренко в 2008 году консультировал клиента Привата, у которого долг в 300 гривен превратился в 30 тысяч спустя три года. «Вина банка — непрозрачность тарифов и условий по кредиту. Плюс менеджеры на местах не пытались помочь клиенту разобраться с долгом, не напоминали о нем годами», — говорит Титаренко. Юристов же Привата он, наоборот, хвалит: процессуально они подготовлены хорошо, используют пробелы в законодательстве, умеют надолго затягивать рассмотрение дела, если им это выгодно.

После девальвации гривни с 5 до 8 единиц за доллар в 2008–2009 годах многие должники банка, взявшие валютные кредиты, не смогли их обслуживать. Адвокат Ростислав Кравец защищал таких клиентов. По его словам, примерно с середины 2008-го сотрудники ПриватБанка уговаривали заемщиков переводить свои гривневые кредиты в валютные: дескать, доллар стабилен, ставка по кредиту меньше. При этом никакой валюты на руки людям не выдавали — просто подписывали новые документы. В некоторых случаях, утверждает Кравец, банковские клерки просто подделывали подписи клиента. Через несколько месяцев гривня рухнула.

В случае с валютными автокредитами банк поступал просто. Как только заемщик срывал график платежей, его просили заехать в банк на кредитном авто, которое и было залогом, — якобы чтобы проверить исправность машины и обсудить график платежей. На месте у клиента обманом или силой отбирали ключи и техпаспорт на машину. Домой он ехал уже на общественном транспорте, оставаясь должен банку остаточную по кредиту сумму. Автомобиль отправляли на площадку и готовили к повторной продаже. На выкуп таких авто с пробегом Приват тоже выдавал кредиты [76].

Спусковым крючком банковского кризиса 2004 года стала атака властей на средних размеров банк «Мрия» с тридцатью тысячами вкладчиков, который принадлежал влиятельному оппозиционному депутату Петру Порошенко. К тому времени председателем правления банка более десяти лет был Константин Ворушилин, инженер-механик по первому образованию, экономист — по второму. До 1994 года он работал в уже знакомом читателю банке «Аваль» [78].

Бизнесмен Порошенко возглавлял бюджетный Комитет парламента и был заместителем главы Совета НБУ. Его называли одним из главных спонсоров кандидата в Президенты Виктора Ющенко — руководителя крупнейшего парламентского блока «Наша Украина». Другим популярным кандидатом в Президенты был действующий премьер-министр Виктор Янукович — представитель Партии регионов.

Фирменным цветом Ющенко был оранжевый, Януковича — сочетание белого и синего. Политически активные украинцы использовали в одежде цвета политиков, которым они симпатизируют, — так футбольные фанаты наряжаются в шапки и шарфики с символикой любимого клуба накануне матча.

В сентябре 2004 года, за месяц до первого тура выборов, несколько небольших интернет-изданий сообщили, что последние два выпуска акций банка «Мрия» на 33,9 млн гривен недействительны, его уставный капитал уменьшается вдвое и таким образом банк становится неплатежеспособным. Первые информационные залпы били не только по банку «Мрия». Атака подрывала доверие ко всем банкам.

За несколько месяцев до этого глава НБУ и бывший руководитель ПриватБанка Сергей Тигипко на время покинул свой пост и возглавил избирательный штаб Януковича. (После второго тура выборов он объявит об окончательном уходе и из НБУ, и из избирательного штаба, и вообще из политики — уйдет развивать свою финансовопромышленную группу ТАС.)

Вместо Тигипко и. о. руководителя НБУ остался Арсений Яценюк, юрист и финансист по образованию, бывший сотрудник банка «Аваль», экс-министр экономики Крыма. В своих мемуарах «Банковская тайна времен Оранжевой революции» он пишет, что Нацбанк, наоборот, всячески поддерживал «Мрию», а не пытался ее потопить. «Проводимую в то время НБУ политику не поддерживал ни “оранжевый”, ни “бело-синий” лагерь. И тем и другим тогда было выгодно усугубление кризиса. А моей ответственностью как и. о. главы НБУ было удержать ситуацию», — писал Яценюк [79].

Против банка открыто действовала Госкомиссия по ценным бумагам и фондовому рынку. Константин Ворушилин уверен, что основным исполнителем схемы был юрист Андрей Портнов, который в то время был членом Госкомиссии [101].

22 сентября 2004 года Госкомиссия по ценным бумагам отменила регистрацию двух выпусков акций банка. Поводом для этого стало сомнительное решение Дарницкого суда Киева от 16 августа по иску клиентов «Мрии» со скромными вкладами в 400 и 600 гривен. Вкладчики доказывали, что эмиссии акций наносят им ущерб. Представителей банка на заседание суда не позвали. Зато решение об аннулировании выпусков акций Госкомиссия по ценным бумагам вывесила на главной странице своего сайта и не снимала его даже после отмены судебных решений в апелляции.

Однако все предыдущие сообщения в мелких интернет-газетах были детскими шалостями по сравнению с сообщениями центральных телеканалов. Похоже, вся подготовительная работа по дискредитации банка была нужна только для этого. 25 сентября в рейтинговом вечернем эфире самых популярных телеканалов — «Интер», «1+1» и «Первый национальный» — вышло сообщение о скорой ликвидации банка.

Успокоительные сюжеты на «5 канале» Петра Порошенко, сообщения НБУ, заявления Ассоциации украинских банков — все это мало помогало гасить панику. Всего за два месяца — сентябрь и октябрь — счета физлиц «Мрии» «похудели» на 42 млн гривен (с 366 до 324 млн).

Национальному банку пришлось выдать «Мрии» стабилизационный кредит в 50 млн гривен, из которых банк выбрал только 35 млн — остальное внесли акционеры. Кредит «Мрия» погасила досрочно, в начале 2005 года. Еще через год 98 процентов акций банка были проданы российскому Внешторгбанку за 70 млн долларов, то есть за 1,6 капитала. А уже в 2008-м Петр Порошенко со своими бизнес-партнерами создал Международный инвестиционный банк.

Константин Ворушилин будет руководить Фондом гарантирования вкладов физлиц, когда 19 декабря 2016 года сотрудники этой организации зайдут в главный офис ПриватБанка, чтобы затем передать его в госсобственность.

Что такое банк? Это высокорисковый бизнес, который держится на доверии вкладчиков и других кредиторов. Банки привлекают деньги на депозиты на относительно короткий срок, а кредиты выдают на длинный, что само по себе делает эту конструкцию неустойчивой. Если все вкладчики вдруг захотят забрать свои деньги, банк не сможет быстро найти нужную сумму и объявит себя банкротом.

Другая проблема состоит в том, что банковский бизнес строится почти полностью на чужих деньгах. Только 10 процентов суммы, которую банк одалживает клиентам, принадлежит ему самому. И когда крупный заемщик не возвращает денег, образуется «дыра» в балансе. А если вдруг все должники тянут время, то кричи «караул» — банк развалится.

Во время кризиса обычно происходит и то и другое: и вкладчики требуют деньги назад, и заемщики не торопятся платить по счетам.

Вот почему банки чутко следят за «здоровьем» своих конкурентов. «Болезнь» «Мрии» могла перерасти в эпидемию на всем банковском рынке. Сложившиеся условия способствовали распространению неприятностей. Летом 2004 года разорилось несколько российских банков, их украинским партнерам пришлось срочно выручать свои деньги. Непосвященным история с «Мрией» казалась продолжением российского кризиса. Потребительские цены росли из-за предвыборных соцвыплат правительства Януковича, политическая неопределенность и поляризация в обществе усиливались. В сентябре 2004 года грянул гром: кандидат в Президенты Виктор Ющенко был отравлен неизвестным ядом. Обезображенное лицо кандидата шокировало избирателей, самые впечатлительные запаниковали.

Когда на мировых финансовых рынках начинается паника, инвесторы выходят из рисковых активов и скупают долговые облигации США. Украинцы меняют гривню на доллары, пытаясь застраховаться от инфляции и политических потрясений. Люди кинулись снимать депозиты в гривне, чтобы купить инвалюту, а дальше с американскими банкнотами поступали по-разному: кто-то нес домой «под матрац», кто-то — в банковский сейф, а кто-то снова вносил деньги на депозит.

Курс доллара пополз вверх. Вместо привычных 5,3 гривни за доллар менялы предлагали дефицитную валюту по 5,7–6, а в официальных обменниках доллар испарился. Уже через несколько месяцев курс вернется к прежним показателям и продержится на уровне 5 гривен за доллар до следующего кризиса в 2008 году, но тогда этого никто не мог предсказать. Экспортеры перестали заводить валюту в страну, выжидая, чем все закончится. Закон позволял удерживать выручку за рубежом до девяноста дней.

Банки получали наличную валюту от НБУ по более низкому курсу — регулятор активно тратил на поддержание гривни золотовалютные резервы. Дешевую валюту из банков быстро разметали паникеры и перекупщики, зачастую связанные с владельцами или менеджерами банка. Некоторые придерживали валюту от НБУ на своих счетах.

ПриватБанк продавал сначала не больше ста долларов на руки, затем не более пятисот. Другие банки также ввели ограничения. Покупателей валюты заставляли показывать не только паспорт, но и налоговый номер — чтобы усложнить процесс покупки валюты. Укрсоцбанк и некоторые другие банки даже начали брать комиссию за продажу дешевой валюты от НБУ, то есть, по сути, продавали ее дороже установленного регулятором уровня.

21 ноября 2004 года прошел второй тур президентских выборов, Центризбирком объявил победителем Виктора Януковича, однако оппозиция не признала результатов выборов из-за массовых фальсификаций и вывела своих сторонников на улицы. Активисты установили палатки на площади Независимости в Киеве. Так началась Оранжевая революция.

Взаимная неприязнь между сторонниками разных политических сил достигла такого уровня, что люди начали забирать вклады из «неправильных» банков. Пострадал банк ТАС Сергея Тигипко, руководившего штабом Януковича. Рикошетом ударило по «Авалю», который сотрудничал с Пенсионным фондом, таможней и почтой. Руководитель Проминвестбанка поначалу поддержал «бело-синих», поэтому и его лихорадило. А после отказа «оранжевых» регионов подчиняться Януковичу и сепаратистского съезда сторонников Януковича в Северодонецке паника охватила всю страну. Украинцы решили, что если не поспешить, то плакали их денежки, и кинулись в банковские отделения. Под шумок преступники начали громить банкоматы.

«Из-за политического кризиса деловая активность пошла на спад, банкиры готовятся к отражению набега вкладчиков», — писали 29 ноября 2004 года российские «Ведомости» о ситуации в Украине. В это время украинские вкладчики уже осаждали банки — готовиться было поздно.

Впрочем, кое-что банкиры успели предпринять. «Ведомости» приводят слова Александра Дубилета о том, что банки «откладывают принятие решений по крупным заемщикам» [81]. Другие банки ввели ограничения на выдачу наличной гривни в отделениях и банкоматах. В последние дни ноября многие банки начали отказывать в возврате досрочных депозитов, не имея на то никаких правовых оснований.

Вкладчики реагировали нервно: кричали, скандалили, падали в обмороки. В одном из отделений Укрсоцбанка пожилой клиент облил себя бензином и угрожал устроить акт самосожжения, если банк не вернет деньги. Вклад вернули, но в момент выдачи наличных у дедушки случился инсульт — из банка его увезли в карете «скорой помощи». Другие клиенты обзаводились липовыми справками из онкодиспансера и требовали вернуть деньги — «на химиотерапию». Но были и реальные случаи, когда деньги требовались на похороны, срочное лечение и т.д.

Нацбанк пытался удержать ситуацию, выдавая банкам кредиты рефинансирования. А для одного из крупнейших банков — «Аваля» — НБУ оформил стабилизационный кредит. Такой вид поддержки Нацбанк выдает в крайне редких случаях, когда дела совсем плохи. То есть «Аваль» пострадал от оттока вкладов больше других. За 27–29 ноября банк потерял 500 млн гривен, во всех кассах банка оставалось не больше 700 млн гривен и столько же на корсчете. Без помощи НБУ банк мог прожить еще день или два. Широкая сеть отделений, которая в обычное время работала на привлечение вкладов, превратилась в решето, через которое утекали деньги клиентов. Других бизнесов у владельцев банка не было, а свои сбережения они хранили на счетах банка. «Аваль» стал вторым после «Мрии» банком, получившим стабилизационный кредит в 2004 году, — ему выдали 500 млн гривен. Затем были «Надра» — 86 млн гривен, «Форум» — 62,5 млн, и др. [82].

Настоящий «набег на банки» начался в пятницу, 27 ноября. Вкладчики штурмовали отделения и опустошали банкоматы. Выходные принесли короткую передышку, но с понедельника атаки возобновились с новыми силами.

«Банковской системе оставалось жить не более недели», — вспоминает Арсений Яценюк [79]. Возможно, он несколько драматизировал ситуацию, когда писал, что падение банков могло привести к повторению ужаса начала 90-х: к массовой потере вкладов, гиперинфляции, девальвации, задержкам зарплат и пенсий. Но на пользу экономике банкопад точно не пошел бы.

Вечером в понедельник, 29 ноября 2004 года в НБУ собрались руководители десяти крупнейших банков, остальных представлял руководитель Ассоциации украинских банков. На повестке стоял единственный вопрос: как не допустить банкопада?

Чтобы переломить ситуацию, Нацбанк спешно разработал проект антикризисного постановления №576. Некоторые банкиры уже ознакомились с документом на выходных или обсуждали его по телефону, но окончательные правки вносили в понедельник. Звучали предложения временно остановить работу всех банков или, наоборот, «залить» систему деньгами. Оба варианта забраковали. При первом сценарии — могли бы начаться беспорядки, при втором — клиенты быстро «вымели» бы всю наличность.

Александр Дубилет предложил проводить все платежи в системе с отсрочкой в один день, что замедлило бы отток денег из систем и позволило бы тщательнее проверять переводы. Интересно, что уже на следующей встрече в НБУ руководитель «Райффайзенбанка-Украина» Игорь Францкевич обвинил Дубилета в антиконкурентных действиях: Приват якобы продолжал проводить платежи день в день, несмотря на договоренность.

Александру Дубилету также принадлежала идея моратория на досрочную выплату вкладов, вспоминает Яценюк. Эта норма попала в окончательный документ, который содержал целый ряд других ограничений. И, надо сказать, мораторий остановил бегство вкладчиков. На всякий случай банкиры решили возвращать деньги самым буйным просителям. Их тихо отзывали из общей очереди, отдавали вклад и выводили через «черный» вход. Так, например, поступали в Ощадбанке.

НБУ также ограничил продажу наличной и безналичной валюты (до 1000 и до 50 тысяч долларов в день, соответственно), снятие наличных в банкоматах (до 1,5 тысячи гривен в день) и с текущих счетов (до 80 тысяч гривен в месяц для юрлиц без учета расходов на зарплату и соцвыплаты) [88].

Запрет на досрочное снятие депозитов противоречил нормам Гражданского кодекса, то есть постановление НБУ можно было оспорить в суде. Однако банкиры подстраховались. Руководитель банка «Надра» Игорь Гиленко добился судебного решения, которое принуждало НБУ ввести в действие решение №576.

Еще одной проблемой была возможная реакция Минюста. В то время НБУ был обязан юстировать все постановления, направленные на регулирование рынка в целом. Арсений Яценюк пошел на хитрость и вписал в постановление названия существующих банков. Таким образом, документ как бы действовал в отношении отдельных юридических лиц, а не всей банковской системы. Арсений Яценюк также лично просил министра юстиции Александра Лавриновича не вмешиваться, и тот не вмешался.

Банкиры договорились скинуться на пиар-кампанию антикризисных мер. Деньги шли на размещение рекламы на ТВ и в прессе. Распорядителем бюджета финансисты выбрали Александра Дубилета.

Взносы перечисляли на счета компании «Приват Консалтинг», которая в другое время организовывала банковские конференции в Ялте.

Идея НБУ и ведущих банков сработала. Уже к концу декабря — через месяц после введения ограничений — люди понесли вклады обратно. Нацбанк сначала заменил постановление №576 более мягким документом, а 12 января 2005 года вообще отменил ограничения. Политический кризис тоже миновал. Верховный суд признал недействительным результат второго тура выборов, повторное голосование прошло 26 декабря, а 10 января 2005 года Центризбирком объявил президентом Виктора Ющенко.

Когда руководитель «Аваля» Александр Деркач вернулся в офис после совещания в НБУ 29 ноября, он застал все правление в сборе. Топ-менеджеры банка пили водку и думали, как сложится их жизнь после банкротства. Новости об антикризисном постановлении НБУ радовали, но тогда еще не было понятно, сработают эти ограничения или нет. Один из членов правления «Аваля» подсчитал, что у него только 24 тысячи гривен наличных сбережений — все остальное хранилось в банке. Топ-менеджеры «Аваля» рисковали не только своими деньгами, но и вкладами миллионов частных клиентов. Восемнадцать тысяч работников банка могли остаться на улице. К счастью, ограничения НБУ сработали, и кризис миновал. Однако пережитое в те дни подтолкнуло владельцев «Аваля» выставить банк на продажу [79].

В то время западноевропейские банковские группы боролись за рынки Центральной и Восточной Европы: Румынию, Венгрию, Словакию, Чехию. На этом фоне страна с более чем сорокасемимиллионным населением и новым прозападным президентом выглядела перспективным рынком. Украина показывала отличные темпы роста экономики: плюс 9,4 процента в 2003 году, плюс 12,1 — по итогам 2004-го, несмотря на политический кризис. Дело казалось верным.

Еще в октябре 2004 года скандинавская SEB через литовскую «дочку» купила украинский банк «АЖИО», выложив за него около 27,5 млн долларов, или 1,5 капитала. Отталкиваясь от этого показателя, можно было ожидать продажи «Аваля» за 400 млн долларов или чуть дороже, учитывая результаты выборов. Но финальная сумма превзошла все оценки аналитиков. В августе 2005 года австрийская группа Raiffeisen заплатила за банк свыше 1 млрд долларов, оценив его в 3,7 капитала.

Еще полгода назад топ-менеджеры и одновременно акционеры «Аваля» раздумывали, куда идти работать после банкротства, а теперь праздновали победу. Даже миноритарии с долями меньше 1 процента акций вдруг стали долларовыми миллионерами.

Сделка произвела огромное впечатление на других банкиров. Они тут же занялись переоценкой стоимости своего бизнеса. Началась настоящая скупка украинских банков, которая длилась три года — вплоть до начала очередного кризиса. С 2005 по 2008 год иностранцы заплатили за украинские банки около 8 млрд долларов. Владельцы поменялись в Укрсоцбанке, Укрсиббанке, «Форуме», Правэкс-Банке и многих банках меньшего размера.

Сменил владельца и некогда проблемный банк «Мрия» Петра Порошенко. В начале 2006 года российский Внешторгбанк выкупил банк за 70 млн долларов, или всего за 1,65 капитала. «Решение о продаже было финансово неэффективным», — заявил Порошенко. Но он снова был в оппозиции, что могло нанести вред банку, к тому же намечались траты на очередные выборы [89, 90]. Впрочем, в 2008 году у Порошенко появился новый банк, хотя его статус мало изменился.

Группа «Приват» тоже зарабатывала на этой скупке банков, иногда очень креативно.

В 2005 году она продала крошечный банк «Лидер» российской группе «Ренессанс Капитал», в 2006-м — небольшой черниговский банк «Приватинвест» и компанию «Приват Кредит» (марка «Просто Кредит») чешской группе PPF, в 2007-м — скромный одесский Морской транспортный банк кипрскому Marfin Popular Bank [85, 100].

В 2006 году Геннадий Корбан, которого в прессе называли близким к Привату корпоративным рейдером, заблокировал через суды сделку по продаже мажоритарного пакета акций Укрсоцбанка Виктора Пинчука итальянской группе Banca Intesa. У Корбана был всего 1 процент акций банка, но он остановил сделку стоимостью 1 млрд долларов. В итоге центробанк Италии отказался выдавать разрешение Intesa на сделку. Пинчуку пришлось договариваться с Корбаном, чтобы продать Укрсоцбанк без помех. Во сколько стороны оценили долю Геннадия Корбана — неизвестно. Но в июле 2007 года Укрсоцбанк был продан другой итальянской группе — UniCredit — за рекордные для украинского рынка 2,07 млрд долларов, или 5,36 капитала, — на этот раз без скандалов [86, 87].

ПриватБанк, на котором замыкались другие предприятия бизнес-группы, не продавался. Связанные с его акционерами компании получали там кредиты, держали счета и даже защищали свои бюджеты у главного бухгалтера банка. В Привате действовало специальное подразделение по работе со связанными компаниями. Как выразился один из бывших партнеров группы «Приват», банк стал «дойной коровой» для предприятий Коломойского — Боголюбова [31]. В случае продажи банк нужно было бы отделить от остального бизнеса группы.

«Многие западные банковские группы предлагали Геннадию Боголюбову и Игорю Коломойскому продать банк, но они не позволили никому даже провести аудит своего учреждения», — писала газета «Коммерсантъ-Украина» в 2008 году [87].

По слухам, французская группа Societe Generale была готова купить контрольный пакет акций банка, однако только после его очистки от инсайдерских активов. «Мы Приват не продаем», — вскоре опроверг эту информацию Игорь Коломойский. Геннадий Боголюбов также заявил, что ПриватБанк никогда не вел переговоров с французской группой [92–94]. Говорили также, что немецкая группа Deutsche Bank предлагала за Приват 4 млрд долларов, но акционеры хотели гораздо больше.

Геннадий Боголюбов в интервью журналу «Фокус» в начале 2008 года обозначил стоимость банка примерно в 7 млрд долларов плюс премия за лидерство: «Пока о продаже речь не идет. И потом, его [банк] очень сложно продать! В мире осталось ограниченное количество покупателей для такого банка. Капитал ПриватБанка — более одного миллиарда долларов. Учитывая ситуацию на украинском рынке, цена его продажи составит шесть-семь капиталов. Да плюс премия за первое место в рейтинге украинских банков. Такая покупка доступна разве что монстрам вроде Citibank или HSBC» [94].

В конце 2008 года до Украины докатился американский ипотечный кризис, курс гривни обвалился, и банковская система оказалась в еще более сложной ситуации, чем в 1998-м или в декабре 2004-го. Дело в том, что с приходом иностранных банков конкуренция на рынке обострилась, в страну зашла дешевая валюта, и начался настоящий кредитный бум. Причем в погоне за долей рынка банки кредитовали даже тех, кто изначально не собирался возвращать долг. Самое страшное, что многие кредиты выдавали в долларах — процентная ставка по таким займам была меньше, а курсовой риск клиенты не учитывали. С падением курса гривни доля проблемных невозвратов резко выросла. Скупка украинских банков закончилась.

В 2011 году ПриватБанк совершил еще одну попытку найти покупателя на свои акции. На этот раз банк готовился к IPO (первичному размещению акций на бирже).

Акционеры планировали продать 25 процентов + 1 акцию банка, оценивая все учреждение в 6 млрд долларов США с перспективой роста стоимости до 10 млрд в течение года-полутора [6, 28]. У них были на то все основания: в Украине банк контролировал более трети банковских депозитов: население охотно голосовало за Приват гривней — разветвленная сеть отделений и банкоматов, самые продвинутые технологии и лучший интернет-банкинг. В многочисленных офисах банка по всей стране работали свыше 20 тысяч служащих. А ведь были еще дочерние банки и филиалы в других странах: в России, Грузии, Латвии, Италии, Португалии и на Кипре. В то же время «Зеркало недели» писало, что акционеры Привата в 2011 году были готовы продать его Сбербанку России всего за 3 млрд долларов, но россияне отказались [175].

Была и еще одна возможная причина для проведения IPO и разговоров о продаже банка, помимо денег. В 2010 году Президентом Украины был избран Виктор Янукович. В этом же году Конституционный суд отменил изменения в Конституцию — 2004, которые ослабляли полномочия президента. Янукович стал главой исполнительной ветви власти и начал влиять на все сферы украинской экономики. Бизнес был вынужден перечислять Януковичу 50 процентов прибыли, утверждает Александр Онищенко, бывший депутат Верховной Рады от Партии регионов, который сегодня скрывается от правоохранителей за рубежом [95]. Таким образом, группа «Приват» искала возможность обезопасить себя от политического давления.

«Частичная продажа ПриватБанка является наиболее вероятным сценарием. Ее мы рассматриваем как вынужденный шаг акционеров с целью защиты своего бизнеса нормами международного права. Мы считаем, что причиной выхода трудно назвать привлечение капитала для развития банка, поскольку текущие его показатели достаточно устойчивые», — говорил аналитик инвестгруппы «ТАСК» Вячеслав Иванишин. Такое же мнение высказывал старший аналитик инвесткомпании «Тройка диалог Украина» Евгений Гребенюк [96, 97].

Размещение акций готовилось на конец 2011 — начало 2012 года, но так и не состоялось. Уже в 2018-м после конфискации Генпрокуратурой миллионов долларов, выведенных окружением беглого экс-президента Виктора Януковича за границу, выяснилось, что значительные суммы были переведены на латвийскую «дочку» ПриватБанка [98].

Бывший посол США в Украине Вильям Тейлор — высокий сухощавый мужчина лет шестидесяти. Костюм, широкий галстук, очки в еле заметной оправе, копна уже изрядно поседевших волос. Прежде чем попасть в Киев, он прошел большой путь от выпускника военной академии Вест-Пойнт и службы в пехоте Армии США в Германии и Вьетнаме до работы в Госдепе. У Тейлора впечатляющий послужной список в области энергодипломатии. На предыдущих постах он контролировал восстановление Афганистана и Ирака после разрушительных войн. Работая на Ближнем Востоке, настоял на том, чтобы Израиль вышел из сектора Газа и поселений на Западном берегу реки Иордан.

Время, которое Вильям Тейлор провел в Украине, с 2006 по 2009 год, было сравнительно спокойным. Хотя его работа была омрачена предчувствием больших перемен в жизни страны — и не в лучшую сторону. Когда Тейлор занимал свой пост, Украина окунулась в очередной экономический кризис, от которого не все украинские компании оправились. Этот кризис был вызван рядом причин, среди которых — алчность украинских олигархов.

В ноябре 2007 года Тейлор телеграфировал в Вашингтон о «провале в области энергетики»: бизнес-группа «Приват» получила контроль над самым большим нефтеперерабатывающим заводом в стране — Кременчугским НПЗ. До этого завод находился под управлением совместного российско-украинского предприятия «Укртатнафта». «Давний сложный правовой спор касательно права собственности на акции “Укртатнафта”… закончился физическим вмешательством полиции девятнадцатого октября… при смене директора», — сообщил Тейлор в Вашингтон. Содержание его депеш стало публичным благодаря сайту WikiLeaks.

Корпоративная битва велась между группой «Приват» и правительством российской республики Татарстан, которая поставляла нефть и контролировала нефтеперерабатывающий завод с 1990-х через «Укртатнафту». Но в 2007 году группа «Приват» с помощью Геннадия Корбана назначила своего управляющего — Павла Овчаренко, и приобрела, таким образом, влияние на компанию. Тот факт, что новый управляющий «считается верным украинским акционерам, включая группу “Приват” Игоря Коломойского», иллюстрирует «туманное корпоративное управление, которое характеризует сектор энергетики», — завершил Тейлор свое послание.

Кременчугский нефтеперерабатывающий завод был самым крупным и самым современным в Украине. Тейлор заметил также, что он был «центральным для местной экономики». «Учитывая его роль во внутреннем нефтеперерабатывающем рынке, любой сбой в его работе несет опасность прекращения подачи топлива по всей Украине», — говорил дипломат.

Успешная операция Привата с Кременчугским нефтеперерабатывающим заводом была решающей для украинского нефтяного сектора. Довольно быстро бизнес-группа Боголюбова — Коломойского стала основным игроком нефтяного рынка страны, потеснив других конкурентов. Группа «Приват» еще в 1999–2003 годах скупила на открытом рынке более 40 процентов акций крупнейшей нефтедобывающей «Укрнафты», установила над ним контроль и благодаря этому получила доступ к более дешевым, чем у конкурентов, энергоресурсам. А теперь у приватовцев появилась и своя переработка.

Прежде чем покинуть Украину в мае 2009 года, Вильям Тейлор в одной из последних телеграмм дал мрачный прогноз развития нефтяного сектора. В Украине есть «серьезные внутренние проблемы в секторе энергетики, которые подрывают финансовую жизнеспособность государственной компании “Нафтогаз” и препятствуют развитию внутренних источников нефти и газа».

Через месяц после того, как Тейлор уехал из Украины, дипломаты США подтвердили его анализ ситуации: «Коломойский контролировал “Укрнафту”, несмотря на то, что правительству Украины принадлежал пятьдесят один процент акций компании… он пытался обанкротить компанию, чтобы дешевле купить оставшиеся акции».

В 2009 году НБУ ликвидировал Укрпромбанк, который некогда входил в число крупнейших банков страны. В залоге у него была сеть из почти пятисот автозаправок под брендом ANP. Банк привлекал депозиты, а кредиты выдавал своим АЗС. И после кризиса эта схема перестала работать. Группа «Приват» вызывалась спасать Укрпромбанк еще в конце 2008-го. По рынку поползли слухи, что Приват готов выложить 500 млн долларов за разорившийся банк. Первый заместитель председателя правления ПриватБанка Тимур Новиков приехал в Укрпром с командой, чтобы провести аудит учреждения. Но увиденное их не заинтересовало. В итоге в 2009 году активы банкрота достались Дельта Банку Николая Лагуна, и уже он продал сеть ANP группе «Приват» за 200 млн долларов. Так Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов смогли расширить свою нефтяную империю [102].

Но пазл был бы не полон без контроля над нефтепроводами, которые гонят государственную нефть с «Укрнафты» и импортную — с танкеров из Одесского порта — на Кременчугский НПЗ. Системой магистральных нефтепроводов — второй по величине в Европе — управляла государственная компания «Укртранснафта». Правительство Юлии Тимошенко поддержало назначение приватовского менеджера Александра Лазорко главой «Укртранснафты». Близились президентские выборы, и канал «1+1» Игоря Коломойского мог помочь главе Кабмина в предвыборной гонке.

Также по поручению Юлии Тимошенко Кабмин подписал соглашение с миноритарными акционерами «Укрнафты», согласно которому они делегировали в набсовет пять представителей и предлагали кандидатов на пост руководителя компании. Если государство попытается сменить руководителей, то будет нести ответственность за нарушение соглашения в Лондонском суде. Позже эта договоренность позволила миноритариям судиться с Украиной и в Стокгольме, и в Лондоне [154, 169].

В 2011-м, через четыре года после получения группой «Приват» контроля над Кременчугским нефтеперерабатывающим заводом, бельгийский инвестиционный банкир Питер Ванхеке был назначен управляющим «Укрнафты». Впрочем, в Украине он был известен не как бельгиец, а как бывший генеральный директор компании «Ренессанс Капитал Украина», которой руководил с 2008 по 2011 год, — «дочки» российской инвестиционной компании «Ренессанс Капитал». Киевские циничные эксперты были солидарны в мнении, что его назначение было пролоббировано группой «Приват». Ванхеке горячо отрицал эти обвинения: «Я здесь потому, что у меня есть задача. Я здесь не для того, чтобы быть чьей-то пешкой» [120].

Ванхеке, специалист по развивающимся рынкам, без опыта работы в сфере энергетики, сделал странную карьеру на новом посту. Штаб-квартира «Укрнафты» гораздо больше походила на советское министерство, чем на компанию с 4 млрд долларов рыночной капитализации. В главном офисе не было даже ресепшена, у этой компании с девятнадцатью тысячами служащих не было англоязычной версии сайта.

Многое из того, что касалось Ванхеке, было странным: его манера говорить о себе в третьем лице, повторяющиеся отсылки и сравнения с марафоном, хотя сам он был, мягко говоря, не атлетического телосложения. Только потом стало понятно, что к чему. На самом деле Ванхеке был не более чем пиар-менеджером государственной компании, и это его появление стало одним из немногих визитов в главный офис «Укрнафты» на протяжении пяти лет его пребывания в должности.

Назначение Ванхеке управляющим «Укрнафты» позволило Привату по-прежнему влиять на нефтедобывающую компанию через других сотрудников. Это закрепило контроль группы «Приват» над нефтяным бизнесом Украины, прокладывая путь к созданию вертикально интегрированной компании на нефтяном рынке.

Дела бельгийского инвестбанкира Ванхеке противоречили его словам. Согласно секретному соглашению, которое всплыло после Революции достоинства в Украине в 2015 году, Ванхеке согласился на получение миллионов долларов в качестве дополнительной компенсации от приватовских акционеров «Укрнафты» в обмен на управление компанией в их интересах. Он даже согласился на то, чтобы во время его отсутствия в Киеве его место занимал заместитель главы, назначенный группой «Приват». Вскоре после этого он покинул Киев и на протяжении оставшихся пяти лет, которые он формально находился у штурвала «Укрнафты», практически не появлялся в Украине, за исключением ежегодных собраний членов правления [119, 121].

Группа «Приват» теперь контролировала множество операций в Украине, начиная с добычи и транспортировки нефти («Укрнафта» и «Укртранснафта») и заканчивая переработкой и розничной торговлей (Кременчугский НПЗ и самая большая в стране сеть АЗС).

Питер Ванхеке говорил, что подобные вертикально интегрированные компании работают и в других странах. Например, венгерская Mol, польская Orlen или австрийская OMV. Однако вертикальная интеграция в нефтяном секторе Украины была особенной. В этой системе главная роль отводилась ПриватБанку.

Аналитик Сергей Куюн построил карьеру, изучая теневые методы работы группы «Приват» и испытывая их влияние на себе. В 2016 году, после анализа схем группы «Приват» на нефтяном рынке, связанных с движением сотен миллионов долларов, он узнал, что суд изменил владельца торговой марки и сайта OilNews. Этот бренд Сергей Куюн выстраивал годами, и теперь он был уничтожен одним росчерком пера.

Но это не остановило Куюна, и он продолжил критиковать работу группы «Приват» в нефтяном секторе под новым брендом — Enkorr. Начиная с 2010–2011 годов, группа «Приват», говорит Сергей Куюн, объединила «Укрнафту», «Укртранснафту» и Кременчугский нефтеперерабатывающий завод в одну производственную цепочку. Оставаясь в тени, приватовцы использовали нефть «Укрнафты», транспорт «Укртранснафты» и завод «Укртатнафты» для непрозрачного производства нефтепродуктов. Продукцию продавали через постоянно меняющиеся подставные компании. Используя эту схему, утверждает Куюн, группа «Приват» могла продавать топливо на внутреннем рынке по значительно более низким ценам, чем их конкуренты, более низким, чем импортеры. Нефтяной бизнес Привата построен на эксплуатации государственных или частично государственных компаний на шаткой правовой основе, поэтому у приватовцев не было стимулов инвестировать в эти компании. «Бизнес мог накрыться в любое время», — говорит Куюн.

Как подсчитали аналитики DiXi Group, к 2015 году группа «Приват» управляла полутора тысячами заправочных станций по Украине посредством нескольких региональных брендов. Топливо на этих заправках было на две-три гривни дешевле, чем у конкурентов, благодаря связи с «Укрнафтой».

Оборот бизнеса в 2016-м составлял 1,5–2 млрд долларов, говорит Сергей Куюн. Глава DiXi Group Роман Ницович оценивает его в 1 млрд. Глава аналитического отдела инвесткомпании Concorde Capital Александр Паращий называет цифру 0,65 млрд долларов.

Депутат Верховной Рады Виктория Войцицкая, которая приходится племянницей уважаемому украинскому экономисту Александру Пасхаверу, также относится к критикам бизнес-подходов группы «Приват». В прошлом она работала финансовым директором нефтегазодобывающих компаний. К Привату у нее есть претензии в связи с уходом группы от налогообложения при торговле топливом.

«Количество нефтяных продуктов, проданных группой “Приват”, превышает официально задекларированное производство Кременчугского нефтеперерабатывающего завода. Это значит, что значительная часть производства Кременчугского нефтеперерабатывающего завода остается официально незадекларированной», — отмечает Войцицкая.

Виктория составила список подставных компаний, ассоциированных с топливными операциями группы «Приват», за 2014 и 2015 годы. Каждый — на пять страниц формата А4. Сравнивая два списка, она пришла к выводу, что четыре пятых компаний не совпадают.

«Вот как это работает, — объясняет Сергей Куюн. — Есть сеть в полторы тысячи заправок, которыми руководят около пятидесяти фирм. Каждые полгода эти пятьдесят компаний меняются: одни исчезают, на их месте появляются новые. За эти шесть месяцев у компаний накапливаются налоговые долги. Прежде чем государственный аппарат может что-либо сделать, компании испаряются, но сам топливный бизнес остается нетронутым».

Вместе с тем эти временные компании служат каналом для вывода из ПриватБанка миллиардов долларов. Анализ кредитов, выданных банком в январе 2014 года и июле 2016-го (данные есть в распоряжении авторов), показывает, что около половины были предоставлены фирмам, вовлеченным в нефтяную схему.

Компании, которые Виктория Войцицкая называла операторами топливного бизнеса группы «Приват» в 2014 году, задолжали ПриватБанку умопомрачительную сумму в 3,8 млрд долларов (28,5 млрд гривен) — согласно долговой книге банка за январь 2014-го. В июле 2016-го — картина схожая, однако компании уже другие.

Пять из шести наиболее крупных заемщиков ПриватБанка в июле 2016 года (в гривнях): «Мигора» (2,3 млрд), «Нафтаенерджи» (2,1 млрд), «Ойлстрим» (1,9 млрд), «Зебрина» (1,85 млрд) и «Пальмира трейдинг» (1,8 млрд), — были управляющими заправочных станций. Их займы в общей сложности составляли 9,95 млрд. Эти фирмы были зарегистрированы в 2015 году в Харькове, с уставным капиталом — 1000 гривен каждая. Очевидно, что это фиктивные фирмы. Все они были впоследствии ликвидированы. Например, «Нафтаенерджи» управляла семьюдесятью автозаправочными станциями [122].

«Эти фирмы берут кредит в банке и используют деньги для покупки нефтепродуктов на Кременчугском нефтеперерабатывающем заводе», — пояснил Сергей Куюн.

Из-за того что ПриватБанк играл роль финансового центра для топливных операций, этот бизнес мог оставаться вне контроля налоговых органов. Есть основания предполагать, что компании самоликвидировались, а налоговые долги списывались.

Собранные свидетельства и материалы позволяют предположить, что самыми крупными корпоративными заемщиками ПриватБанка в июле 2016 года были не просто подставные компании, а компании, функционирующие в рамках теневых схем по продаже топлива, созданные для того, чтобы минимизировать уплату налогов.

«В самом ПриватБанке было около пятисот служащих, управляющих этой операцией. Так что это не было секретом, об этом все знали», — говорит сотрудник банка. Вряд ли об этих схемах знали все, все-таки в банке работало свыше двадцати тысяч человек. Но знали, действительно, многие.

Масштабная теневая нефтяная схема была частью более крупной системы «циклического перекредитования» ПриватБанка, рассказывает один из аналитиков уже упомянутого международного детективного агентства Kroll. Под «циклическим перекредитованием» сотрудник Kroll подразумевает систему, когда старые займы одной группы компаний погашаются займами «нового поколения» подставных компаний и так далее. Таким образом, деньги постоянно работали в нефтяном бизнесе группы «Приват». Она не только выкачивала топливо из украинских недр — она одновременно выкачивала миллиарды из ПриватБанка [123].

В июле 1999-го, во время церемонии на солнечном Кипре, Афксентис Афксентиу, работавший главой местного центробанка почти двадцать лет, вручил Александру Дубилету лицензию на открытие на острове филиала ПриватБанка [124].

«Деятельность ПриватБанка полностью удовлетворяет нашим требованиям касательно финансовой стабильности и позитивной международной репутации», — сказал глава центробанка Кипра. Дубилет назвал кипрский филиал ПриватБанка новым инфраструктурным элементом, который усилит деловые финансовые связи Украины и Кипра.

ПриватБанк стал первым украинским банком, который открыл филиал за границей, и остался единственным. НБУ впоследствии ужесточил регулирование подобных процессов, но не аннулировал разрешение, выданное ПриватБанку. Сначала филиал пытался развиваться как обычный розничный банк, открывая отделения по всему острову. Но после кипрского кризиса 2012–2013 годов банк продолжил работать в урезанном режиме — только в крупнейших городах Никосия и Лимасол.

Условия работы в кипрском филиале Привата отличались от условий работы в остальных местных банках не в лучшую сторону. Когда другие банковские клерки в 14–14:30 уже заканчивали работу, в кипрском Привате продолжали трудиться. Иногда сотрудникам приходилось оставаться до позднего вечера, ожидая визита важного клиента, например бизнес-партнера акционеров ПриватБанка. При этом технологически кипрский филиал заметно отставал от основного банка. Поскольку банк не развивал розницы, а все ключевые решения принимали в Днепропетровске, необходимости в инновациях не было.

Островное отделение Привата жило двойной жизнью: на Кипре это был обыкновенный банк, за исключением некоторых прав, которыми могли пользоваться лишь местные банки; в Украине же кипрский Приват был всего лишь филиалом днепропетровского ПриватБанка.

Яков Смолий, глава НБУ, поясняет: «С точки зрения украинского бухгалтерского учета, банк на Кипре считался обычным филиалом ПриватБанка, таким же как в Харькове или Луцке. Они могли переводить туда деньги, гривневые или валютные, будто бы это происходит внутри Украины. Просто деньги перераспределяются внутри страны между филиалами. В случае с иностранными банками — это уже межбанк, нужно иметь там корсчет. А с точки зрения кипрского законодательства, это было отдельное юридическое лицо, работающее по законам Кипра. И уже через ПриватБанк Кипра, который имел свой SWIFT-код, деньги отправляли туда, куда было необходимо. На Кипре они ничего не нарушали, потому что средства с кипрских счетов шли по назначению. А как деньги на остров попадали, регулятору Кипра было неважно».

То есть ПриватБанк имел легальную лазейку для вывода денег из Украины на Кипр без привлечения внимания украинского центробанка, который контролирует переводы за рубеж, а также без использования международной системы платежей.

Катерина Рожкова, замглавы НБУ, подтверждает, что операции между ПриватБанком и его кипрским филиалом никогда не нуждались в использовании SWIFT-переводов: «А это значит, что, во-первых, не было дополнительного контроля, нет следов. А во-вторых, ты можешь делать переводы в любое время дня и ночи».

В основном филиал занимался обслуживанием инсайдерских компаний, говорит источник в НБУ. Он сравнивает кипрский филиал со шлюзом между Украиной и Евросоюзом, который позволял выводить деньги из Украины через Кипр дальше на офшорные компании. Неудивительно, что руководство кипрского филиала ПриватБанка чаще общалось с акционерами банка, чем с формальным руководителем — председателем правления Александром Дубилетом.

Центральный банк Кипра дважды обвинял филиал Привата в нарушениях. В 2015 году речь шла о нарушении нормативов ликвидности филиала, но все закончилось переводом средств из главного офиса Привата на Кипр и их размещением на счетах банков с рейтингом А.

В 2016 году обвинения были более серьезными. Они касались нарушения норм законодательства Кипра в сфере борьбы с «отмыванием» денег и финансированием терроризма. Местный центробанк оштрафовал филиал украинского банка на рекордную сумму — 1,535 млн евро [111].

В октябре 2014 года, когда внимание украинцев было приковано к драме вокруг Донецкого аэропорта, наблюдательный журналист интернет-издания «Главком» Федор Орищук изучал реестр судебных дел. Он знал эту базу данных лучше всех и часто публиковал новости из судебных споров на собственном небольшом сайте «Первая инстанция». До этого Орищук занимался расследованиями для украинской версии Forbes, журнала «Новое время» и ежедневной газеты «Дело». Закидывая в очередной раз в поисковую строку реестра слова-маркеры «миллион» и «миллиард», он выудил по-настоящему крупную рыбу.

Федор заметил цепочку подозрительных однотипных судебных решений. Все они были приняты летом 2014 года в Днепропетровске, касались клиентов кипрского филиала ПриватБанка и кредитов на общую сумму 11 млрд гривен, или около 1 млрд долларов по курсу на то время (позже другие журналисты обнаружили новые подобные сделки, а общая сумма достигла 1,8 млрд долларов) [103].

Судебные иски были поданы двадцатью девятью неизвестными компаниями из Днепропетровска против контрагентов из Великобритании, которые взяли стопроцентную предоплату, а товар не поставили. Деньги на эти сделки — от 20 до 70 млн долларов на каждую — ссужал ПриватБанк.

Все заемщики имели связь с группой «Приват» — например, общие адреса. Все носили ни о чем не говорящие названия — вроде «Инвестгруп», «Техспецмонтаж», «Реал-Стандарт», «Индастриал Гарант». Директора многих таких компаний имели отношение к ПриватБанку или его отделениям.

Владельцы украинских компаний были зарегистрированы на Карибах. Британских поставщиков контролировала сложная сеть офшорных компаний на Британских Виргинских островах, Сент-Китсе и Невисе, а также в Белизе. Эта же офшорная сеть владела другими украинскими компаниями из Днепропетровска, которые, по данным на январь 2014 года, задолжали ПриватБанку 28,5 млрд гривен.

Все иностранные поставщики имели счета в кипрском филиале Привата. То есть всего за три месяца более 1 млрд долларов были выведены из Украины на Кипр. «А не является ли это схемой вывода денег за границу?» — спрашивал Орищук в своей статье.

Федор Орищук говорит, что после того, как он отправил запрос в пресс-службу ПриватБанка с просьбой пояснить странные судебные решения, неизвестные люди пытались предотвратить выход статьи в свет. К чести «Главкома», расследование было опубликовано. Сделками заинтересовались другие журналисты, в том числе иностранные.

Есть еще один важный нюанс в этой истории. В результате российской военной агрессии в 2014 году, а также падения экспорта и девальвации гривни экономика Украины получила болезненный удар. МВФ выделил Киеву экстренный транш на сумму около 3 млрд долларов. В этот же период НБУ активно раздавал банкам кредиты рефинансирования для поддержки ликвидности на фоне оттока вкладов, в том числе 20 млрд гривен было выдано ПриватБанку, который мог купить на них примерно 1,5–2 млрд долларов [170, 171].

Как отреагировал банковский регулятор? Первое время НБУ просто не замечал проблемы.

«Я не видела у ПриватБанка операции по выводу одиннадцати миллиардов гривен. Пока я видела у него, как и у остальных банков, лишь отток депозитов. И не видела я, чтобы Приват задержал хотя бы одну платежку. На сегодня у меня претензий к Привату нет», — сказала глава НБУ Валерия Гонтарева в интервью «Лиге», которое вышло через неделю после расследования Орищука [104].

Возможно, статью внимательно прочли в Генеральной прокуратуре. Уже 13 ноября 2014 года в Единый реестр досудебных расследований было внесено уголовное производство №42014000000001261 по факту завладения служебными лицами ПриватБанка чужим имуществом — государственными средствами Национального банка Украины, выделенными на рефинансирование, — в особо крупных размерах. Досудебное расследование до сих пор тянется.

Источники в НБУ полагают, что это была не одноразовая операция по выводу рефинансирования, а только верхушка айсберга будничного инсайдерского кредитования, которое осуществлялось годами. Просто впервые эти операции были замечены публикой. Банк работал точно так же, как и в предыдущие годы, выдавая приблизительно по миллиарду долларов кредитов ежегодно местным компаниям-оболочкам, которые впоследствии переводили деньги на Кипр. Некоторые суммы возвращались в Украину для обслуживания и погашения выданных ранее кредитов.

Вывод 1,8 млрд долларов летом 2014 года просто совпал с поступлением средств от МВФ, сообщил источник в НБУ. Единственное, что изменилось в этой схеме и сделало ее явной, так это требования НБУ к импортным сделкам. Из-за экономического краха период проведения расчетов по сделкам с иностранцами сокращался со 180 до 90 дней. Возможно, из-за этого подставные компании из Днепропетровска были вынуждены судиться со своими британскими контрагентами, таким образом впервые оставляя бумажный след.

Правдиво ли это утверждение? Изучение кредитного портфеля ПриватБанка показывает, что некоторые средства, выведенные в офшоры в 2014 году, вернулись в банк, чтобы погасить предыдущие кредиты. Из 3,8 млрд долларов кредитных средств, выданных заправочному бизнесу в январе 2014 года, 90 процентов были погашены к июлю 2016-го. И такая же или еще большая сумма была выдана новым компаниям в виде кредитов.

«Утилизация» оставшейся части непогашенных 3,8 млрд кредитов, выданных в 2014 году, нуждалась во второй волне кредитования. Центр исследования коррупции и организованной преступности (OCCRP) подробно писал об этой второй волне кредитов.

В конце 2015-го ПриватБанк выдал более 1 млрд долларов ряду компаний в Харькове, которые участвовали в нефтяном бизнесе группы «Приват», таким как «Нафтаенерджи», «Мигор», «Натал» и т.д. На этот раз владельцами компаний были не карибские офшоры, а семь сотрудников предприятий из группы «Приват».

Почти все эти компании были основаны в 2015 году с уставным капиталом всего по 1000 гривен каждая. Шесть харьковских компаний принадлежали Вячеславу Плакасову, брату гендиректора «Укрнафты» Андрея Плакасова, — они получили 136,8 млн долларов. Среди других владельцев был Иван Маковийчук, директор компании «Скорзонера-Закарпаття», один из управляющих лыжным курортом «Буковель», — его фирмы получили 154,4 млн долларов кредита. Пять компаний, принадлежащих бывшему главе Днепропетровского аэропорта Владимиру Головко, получили 141 млн долларов кредита [106].

Но, несмотря на заметную роль топ-менеджеров, деньги не оставались у них в кармане. Их роль состояла в том, чтобы создавать впечатление правдоподобных бенефициаров, соответствуя нормам НБУ относительно кредитования.

«Денежные потоки даже внутри этих компаний были под контролем иных господ… все потоки группы “Приват” контролировались топ-менеджерами банка», — пояснила Виктория Страхова, которая принимала участие в национализации ПриватБанка со стороны Национального совета реформ, а позже работала корпоративным секретарем уже государственного Привата.

Как уже говорилось, в представленных НБУ выводах Kroll о работе ПриватБанка был использован термин «циклическое перекредитование». Более широкое определение звучит так: «…выдача большого количества новых кредитов, сокрытие денежных потоков путем многочисленных быстрых и повторяющихся переводов средств через множественные связанные счета компаний и погашение тела и процентов старого кредита посредством новых кредитов».

«Один кредит погашали, тут же выдавали другой, эквивалентный старому. Это был механизм перераспределения, а не классический банк», – объясняет источник из НБУ. Когда нужно было закрыть старый кредит, чтобы формально соблюсти нормативы НБУ по просроченным займам, они просто его рефинансировали, выдавая очередной транш.

В материалах Kroll эту денежную карусель назвали «крупномасштабной скоординированной схемой “отмывания” денег, которая включала в себя быстрое произвольное дробление, а затем объединение средств с нескольких связанных счетов, нескольких переводов между счетами в банке».

Такая хитроумная система была неуязвима перед неожиданными визитами в банк правоохранителей или финансовых контролеров.

Кипрское подразделение играло в этих процессах ключевую роль. Заемные средства поступали на Кипр, а затем возвращались на счета в Украине. «Семьдесят три процента средств, переведенных на кипрские счета, были внутриприватовскими, что и приводило к сокрытию схем циклического перекредитования», — выяснили детективы.

С точки зрения бенефициаров, этот инструмент позволял выводить средства из банка на кипрский филиал, а оттуда — куда угодно. А для ПриватБанка все выглядело нормально: кредиты обслужены и погашены, получатели формально никак не связаны с акционерами банка.

На самом деле кредиты, о которых идет речь, не были кредитами в изначальном понимании. Настоящего залогового обеспечения по этим долгам почти не было, выяснили детективы Kroll. Репортеры из Reuters посетили нефтебазу в Арцизе Одесской области, которая числилась в залоге у банка по одному из кредитов. Банк оценил ее в 12 млн долларов, но в действительности она не представляла никакой ценности. Журналисты обнаружили на месте нефтебазы пасущихся овец. Мэр города сказал, что база не работает уже лет десять. В другом случае НБУ оценил залог по кредиту в 91 млн долларов всего в 3,5 млн [105].

Эта сложная система из сотен юридических лиц в Украине, на Кипре и Карибах управлялась из одного центра. И этот центр был в Днепропетровске. «Кипрский филиал работал как вспомогательное подразделение, проводя операции по инструкциям из центрального офиса», – рассказал инсайдер из НБУ.

Сотрудники ПриватБанка называли эту систему «банком в банке», говорят в Kroll. По оценкам детективов, в этом теневом банке работало около пятисот человек (всего в ПриватБанке свыше двадцати тысяч сотрудников). Такую же цифру называл наш собеседник из банка.

Согласно выводам Kroll, «секретная структура имела следующие функции: создавать и/или контролировать сеть компаний, чтобы финансово обеспечить эти компании; организовывать сделки между клиентами, чтобы скрыть истинное предназначение средств, в том числе готовить документы от имени этих клиентов; координировать и поддерживать схему циклического перекредитования; контролировать и обеспечивать обход требований законодательства сторонами; поддерживать ложное представление о финансовом положении банка».

Пока одни спорят, был ли на самом деле секретный «банк в банке», другие утверждают, что его существование не являлось большим секретом в главном офисе Привата. Один сотрудник банка уверяет, что якобы схему контролировал заместитель председателя правления Владимир Яценко, к управлению офшорными компаниями был причастен замглавы банка Тимур Новиков, финансовыми операциями занималась замглавы Привата Людмила Шмальченко. «Было специальное подразделение по инвестдеятельности и финансированию индустриальных компаний, обслуживающее дела акционеров. Оно было ликвидировано сразу же после национализации, а сотрудники подразделения уволены», — сказал источник из ПриватБанка.

Но другой человек, знакомый с работой «банка в банке», называет куратором направления заместителя председателя правления Татьяну Гурьеву. По словам этого источника, руководители теневого банка иногда общались с акционерами ПриватБанка напрямую, минуя председателя правления Александра Дубилета.

(К сожалению, Владимир Яценко, Тимур Новиков, Людмила Шмальченко и Татьяна Гурьева не отреагировали на обращения через личные сообщения в Facebook дать интервью для этой книги. Александр Дубилет, у которого нет профиля в социальной сети, также отказался общаться — предложение об интервью было передано ему через сына. Позиция бывших акционеров банка будет отражена в отдельной главе этой книги.)

В мае 2017 года украинский бизнесмен Вадим Шульман подал исковое заявление в Высокий суд Лондона против своих бывших партнеров Игоря Коломойского и Геннадия Боголюбова. Шульман обвинил их в хищении у него более 500 млн долларов на разных совместных проектах. Среди прочего истец утверждал, что Коломойский использовал ПриватБанк как свою личную «копилку» или личный счет [31].

Один из людей, знакомых с внутренними документами банка, соглашается с Шульманом. По его словам, крупные суммы прошли через счета компаний акционеров банка, их близких или доверенных лиц. Деньги якобы циркулировали туда-обратно между личными счетами акционеров в кипрском филиале ПриватБанка и счетами этих компаний. Если это так, то выходит, что во внутренней системе ПриватБанка не было четкого разделения между корпоративной группой и личными счетами учредителей.

В феврале 2018 года Нацбанк затребовал у государственного ПриватБанка информацию о шести тысячах лиц, в том числе о пятидесяти лицах, связанных с бывшими акционерами банка. В ходе инспекционной проверки банка НБУ обнаружил странные финансовые операции. Например, с одной из кредитных карт банка было потрачено 622 млн гривен на игру в казино за пределами Украины. Погашение кредита осуществлялось физическими лицами на территории страны — это были разные люди, не знакомые с владельцем кредитки. «Анализ финансовых операций этих людей засвидетельствовал, что они не имели официальных источников для предоставления такой финансовой помощи для погашения кредита. Это классический пример нарушения законодательства», — заявила Катерина Рожкова.

Другой пример подозрительных операций связан с выводом из страны 40 млн долларов. «Средства государственной компании в сфере энергетики благодаря череде транзакций оказались на счетах компаний, которые были открыты в кипрском филиале ПриватБанка», — говорит Рожкова. Бенефициарами этих компаний являлись физические лица, которые использовали деньги на личные цели. НБУ пообещал в рамках законодательства о банковской тайне и своих полномочий провести проверку и передать правоохранителям информацию об этих операциях [108].

В некоторых случаях конечным пунктом движения средств по сложным схемам была Украина, говорит источник, знакомый с внутренними документами банка. Деньги шли на связанные с «Укртатнафтой» компании для расчетов с азербайджанской госкомпанией SOCAR за поставленную сырую нефть на Кременчугский НПЗ. Другие компании выплачивали деньги структурам, связанным с бизнесом Геннадия Боголюбова в Польше, США, Австралии и Гане, а также для приобретения недвижимости в Великобритании и Штатах. Длинная цепочка компаний-посредников могла быть связана с трансфертным ценообразованием, говорит источник: «Какая-то производственная часть бизнеса у тебя в одном месте, а в офшоре у тебя компания, на которой оседает маржа».

Партнеры группы «Приват» в отдельных предприятиях не могли влиять на финансовый центр группы — ПриватБанк. Возможно, поэтому Вадим Шульман не сразу заподозрил неладное.

Шульман продолжает судиться с бывшими партнерами, но один из ответчиков — Боголюбов — уже избежал Лондонского суда. Адвокаты сумели убедить суд, что их подзащитный переехал в Женеву еще до начала тяжбы, и таким образом суд Лондона не имеет права рассматривать этот иск. В качестве подтверждения они показали медстраховку, документы на аренду жилья и даже выписку посещений спортивного клуба Pure Sports Club в Женеве. Расходы Геннадия Боголюбова на спортклуб не были напрасными — аргументы судей убедили [107].

Балтийским регионом ПриватБанк заинтересовался еще в 1995 году. На одной из ялтинских конференций Сергей Тигипко познакомился с представителем латвийского Banka Baltija — крупнейшего в стране финансового учреждения с тридцатью семью филиалами и тысячей тремястами сотрудниками. Вскоре в Ригу вылетела перенимать опыт целая делегация сотрудников Привата. То, что они увидели, поражало воображение: в больших залах разделенные перегородками рабочие места — непривычные для украинских банков оупен-спейсы, электронная очередь со светящимся табло. Но когда украинцы летели из командировки обратно, Banka Baltija был признан неплатежеспособным.

Второй серьезный поход в Прибалтику ПриватБанк предпринял в 2001 году, когда купил акции латвийского Paritate Bank. В 2007-м он получил контрольный пакет учреждения и переименовал его в ПриватБанк Латвии. Основные держатели счетов кипрского филиала открыли счета и в латвийском банке, в том числе Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов.

«Латвийский банк был еще одним инструментом для осуществления транзакций, потому что пополнить корсчет своего дочернего банка всегда проще, чем корсчет в банке-партнере другого собственника», — пояснила Катерина Рожкова.

Одновременно ПриватБанк Латвии работал как обычный розничный банк, основной клиентурой которого были выходцы из стран СНГ. Он использовал общую с материнским банком символику, принимал депозиты и выдавал кредиты, в том числе ипотечные. В общем, внешне ничем не отличался от любого другого коммерческого банка Латвии.

Латвийский ПриватБанк открыл подразделения в Португалии в 2007 году и в Италии в 2010-м. Это было связано с необходимостью обслуживать компании группы «Приват», а в случае Португалии — еще и требованиями местного законодательства по обслуживанию местных компаний. Кроме того, подразделение банка в Португалии привлекало дешевый ресурс для латвийского банка, играя на разнице в уровне ставок по депозитам в этих странах [112].

Также в 2007 году украинский ПриватБанк купил 75 процентов грузинского Таобанка (будет продан в 2015-м). В лучшие годы Приват обслуживал через свои филиалы, дочерние банки и представительства клиентов в дюжине стран, включая Китай, Великобританию, Германию, Испанию и Казахстан.

Беда в ПриватБанк Латвии пришла откуда не ждали — из Молдовы.

В 2014 году из трех молдавских банков — Banca de Economii, Unibank и Banca Socială — исчез 1 млрд долларов, в том числе деньги государственной компании по медицинскому страхованию. Для сравнения, эта сумма составляла порядка 12 процентов ВВП Молдовы. Все три банка координировали свои действия, чтобы незаметно вывести деньги из страны. Позже выяснилось, что банки организовали денежную карусель, закрывая кредиты друг друга и тут же выдавая новые займы. Их аудитор — местный филиал авторитетной международной компании Grant Thornton — ничего не замечал.

Афера вскрылась накануне парламентских выборов в Молдове в ноябре 2014 года, когда буквально за несколько дней до голосования крупная сумма была выведена в Великобританию и Гонконг, а затем осела в Латвии. Внутренние документы банков были уже уничтожены, когда управление ими взял на себя Национальный банк Молдовы. Он же нанял агентство Kroll, которое провело независимое расследование. Несмотря на то, что результаты работы детективов были конфиденциальными, их опубликовал на личном сайте спикер молдовского парламента. Обнародованные данные вызвали гнев граждан — они вышли на улицы с протестами, многие чиновники лишились своих постов, некоторые банковские мошенники были арестованы. МВФ и Всемирный банк заморозили программы помощи Молдове.

К тому времени ПриватБанк Латвии и кипрский филиал Привата (наряду с другими банками) уже обвиняли в прессе в «отмывании» преступных денег фигурантов «дела Сергея Магнитского». Речь идет о московском юристе, который расследовал коррупционные схемы российских силовиков, а в результате был арестован и умер в СИЗО «Матросская тишина» [112, 113].

Теперь же выяснилось, что украденные в Молдове деньги попали на счета латвийского Привата и еще двух банков. В частности, в финальном отчете Kroll говорится, что 12 ноября 2014 года Banca de Economii одолжил около 113,5 млн долларов компании Voximar-Com, а та тут же перечислила эти деньги британской Expovision Logistics на счет в ПриватБанк Латвии [118].

В декабре 2015 года FKTK (Комиссия по рынку финансов и капитала Латвии) оштрафовала местный Приват на 2 млн евро и приказала сменить председателя правления. По информации Forbes, Игорь Коломойский лично привез в Ригу нового руководителя банка — Александра Кукича, выходца из JPMorgan. Источник из банковской среды уверяет, что новый руководитель с большим энтузиазмом избавлялся от сомнительных операций в латвийском Привате, что в итоге негативно сказалось на его финансовых показателях [113].

Роландс Фелдманис, бывший редактор Forbes Латвия, сомневается, что нарушения в латвийских банках можно прекратить, налагая на них миллионные штрафы. «Проще заплатить пять миллионов евро штрафа и заработать пятьдесят миллионов на таких клиентах, чем вводить систему и сидеть на бобах», — говорит Фелдманис.

Не только ПриватБанк Латвии, но и многие другие латвийские банки занимаются так называемой финансовой логистикой, а другими словами — «отмыванием» денег. Долгие годы Рига была одним из крупных хабов мировой финансовой системы с этой своеобразной специализацией.

«Олигархи, “пепсы”⁹, те, кто уходит от налогов… Короче, чьи доходы непрозрачны. К ним в Латвии относились лояльно», — перечисляет Роландс Фелдманис. Показательно, что латвийский финансовый регулятор очень вяло сотрудничал с украинским центробанком, когда тот проверял работу Привата в 2015–2016 годах.

Документы, опубликованные OCCRP в июне 2016 года, показали, что латвийский ПриватБанк даже управлял собственными офшорами, которые использовал для совершения клиентами банка фиктивных сделок, что позволяло скрывать происхождение денег [114].

В августе 2016 года итальянские власти заявили о намерении закрыть местное подразделение латвийского Привата. Банк Италии обнаружил в нем «серьезные нарушения по “отмыванию” денег с риском повторения» и заморозил все его операции, позволив клиентам снимать средства или перечислять их в другие банки [110]. Годом ранее закрылось португальское подразделение, которое в основном обслуживало украинскую диаспору. Помимо того, что оно работало в убыток, у местного регулятора постоянно возникал вопрос: чем ПриватБанк занимается в Португалии на самом деле?

А в 2016-м в структуре акционерного капитала латвийского Привата произошли изменения. Материнский банк уменьшил свои акции с контрольного пакета до 46 процентов, воздерживаясь от участия в эмиссии акций из-за ограничений украинского регулятора, которые накладывают на банки, получившие рефинансирование. В итоге после национализации новое правление ПриватБанка не смогло установить контроль над латвийским Приватом. А НБУ не получил доступ к внутренней документации ПриватБанка Латвии и был вынужден действовать через латвийского регулятора, который защищает «свои» банки. Сегодня украинский Приват ищет покупателей на свою долю в латвийском банке.

На этом история нарушений в латвийском Привате не заканчивается. В июне 2017 года FKTK вновь оштрафовала ПриватБанк Латвии на относительно небольшую сумму — 35,5 тысяч евро, — за нарушение нормативов, недостатки в мониторинге клиентов и использование банка для обхода международных санкций против Северной Кореи [115].

А в январе 2018-го из расследования Al Jazeera стало известно, что миллионы, выведенные окружением беглого экс-президента Виктора Януковича из Украины в 2012–2014 годах, осели на счетах латвийский банков. И львиная доля — в местном Привате [98].

В феврале этого же года глава латвийского центробанка Илмар Римшевич был арестован в связи с обвинениями в вымогательстве взяток у банкиров. Римшевич возглавлял Банк Латвии с 2001 года и был заместителем управляющего с 1992-го.

Не только Латвия закрывала глаза на сомнительные, но весьма выгодные банковские транзакции. Миллионы долларов были перемещены из украинского и кипрского ПриватБанка на счета люксембургского East-West United и австрийского Bank Winter. Оба этих банка до 1991 года обслуживали торговые операции с советскими странами. Оба использовались для вывода сотен миллионов долларов из украинской финансовой системы, согласно данным НБУ и Фонда гарантирования вкладов физлиц.

Активы на сумму около 1 млрд долларов были выведены из проблемных банков в ходе их ликвидации через эти и другие банки Австрии и Лихтенштейна по схеме «компенсационных» займов. Это без учета денег, выведенных из ПриватБанка.

Работало это так. Украинские банки размещали средства вкладчиков на своих корреспондентских счетах в европейских банках. Эти счета затем использовали банки East-West United, Bank Winter и подобные в качестве залога под кредиты компаниям, связанным с акционерами украинских банков. В случае угрозы банкротства украинского банка залоговые средства на корреспондентских счетах списывали. Вкладчики банка-банкрота в Украине оставались без денег, европейские банки и акционеры украинских банков — с деньгами.

Украинские СМИ сообщали об этой проблеме с 2014 года, но только в апреле 2016-го Валерия Гонтарева объявила о запрете банкам держать корреспондентские счета в East-West United и Bank Winter, а также в австрийском банке Meinl и банке Frick в Лихтенштейне. «Проблема с “отмыванием” средств из этих печально известных транзитных банков полностью решена», — заявила Гонтарева.

Данные ПриватБанка за 2014 год показывают, что банк поместил миллиарды долларов на корреспондентские счета в East-West и Winter, но в данных за июль 2016-го этих корсчетов уже нет — НБУ заставил украинские банки отказаться от работы с этими иностранными банками [126].

15 сентября 2008 года четвертый по величине американский инвестбанк Lehman Brothers со стапятидесятивосьмилетней историей заявил о банкротстве. Изначально считалось, что банк пострадал от инвестиций в высокорисковые ипотечные облигации, но расследование вскрыло также фальсификацию отчетности. В начале 2010-го стало известно, что банк использовал бухгалтерские уловки с 2001 года, скрывая проблемные активы на 50 млрд долларов. Когда кредиторы банка J. P. Morgan Chase и Citigroup потребовали у Lehman Brothers дополнительное обеспечение, он не смог его предоставить и объявил себя банкротом [127].

Крах Lehman Brothers вызвал финансовую бурю во всем мире: и в США, и в Европе правительства бросились национализировать пострадавшие финансовые учреждения. Частные инвесторы спешно выводили деньги с развивающихся рынков. Цены на сырье и биржевые активы ускорили падение, что угрожало уже украинской экономике, открытой перед мировой нестабильностью.

Проводниками кризиса в Украине стали банки. На фоне тревожных новостей из Америки слух о проблемах в украинском Проминвестбанке (ПИБ) вызвал бегство вкладчиков. И хотя этот слух был искусственным — его кто-то намеренно распространял через прессу и sms-рассылки, — банк разрушался на самом деле.

В октябре 2008 года НБУ ввел в ПИБ временную администрацию и влил в него 6,6 млрд гривен для поддержания ликвидности, после чего банк был продан. В ноябре помощь понадобилась банку «Надра», но даже 7,1 млрд гривен вливаний от НБУ не помогли — в банк ввели временную администрацию. В феврале 2009 года временная администрация зашла в банк «Київ», в марте — в «Родовід», а в июне — в Укргазбанк. Кроме того, в октябре 2008-го НБУ ввел незаконный, но действенный мораторий на досрочный возврат вкладов, который отменил только в мае следующего года.

Все это сопровождалось падением курса гривни с 4,85 до 8 единиц за доллар, что делало заметную часть валютных кредитов по всей банковской системе невозвратными. Остановить падение удалось только благодаря экстренной поддержке МВФ, который открыл Украине кредитную линию и в ноябре 2008 года перевел первый транш на 4,5 млрд долларов. Все деньги пошли в резервы НБУ.

К концу года НБУ выдал кредиты рефинансирования девяноста четырем украинским банкам на общую сумму 36,94 млрд гривен. ПриватБанк получил 3,41 млрд из этой суммы. Со временем банку понадобилась еще большая поддержка. К августу 2010 года Приват был должен НБУ уже 8,12 млрд гривен. Банк Коломойского — Боголюбова был вторым по размеру долга перед НБУ после Ощадбанка с 15,8 млрд гривен [130, 131].

Вот что говорил по этому поводу Александр Дубилет: «Я не расцениваю выделенную нам сумму в тот период как чрезвычайно большую, учитывая размер нашего банка и объемы средств на депозитных счетах. Осенняя паника в две тысячи восьмом году спровоцировала очень сложную ситуацию с оттоком средств, и нам необходимо было обезопасить свое положение, увеличив ликвидность, чтобы в глазах партнеров и клиентов выглядеть стабильно» [128]. Уровень проблемных кредитов Дубилет оценивал в 15–15,5 процента.

Сегодня бывший первый замглавы Привата Олег Гороховский признает, что кризис 2008 года нанес очень сильный удар по банку. Вторым переломным моментом стали революция и война 2014 года. «Мы очень много потеряли и получили внутренних врагов, которым удалось провернуть аферу под названием “национализация”». Как и другие бывшие акционеры банка, он считает, что банкротство банка было вызвано искусственно.

Почему американский финансовый кризис срикошетил по Украине? Большая скупка украинских банков в 2005–2007 годах привела к буму валютного кредитования за счет дешевого фондирования материнских банков. Иностранные банки вливали дешевые деньги в свои украинские «дочки», состязаясь за доли рынка, снижая ставки по кредитам и требования к заемщикам. На начало 2008 года 32,6 процента всех банковских кредитов в Украине были профинансированы из иностранных источников [125].

Банки раздавали потребительские кредиты без первого взноса, без справки о доходах — только на основании паспорта и налогового номера, а вся процедура занимала пятнадцать-двадцать минут. Кредиты в иностранной валюте в основном шли на покупку авто и жилья.

На рынке недвижимости образовался ценовой пузырь: торговцы не скупились на рекламу и советовали брать жилье даже без лишней необходимости — на перепродажу. Потому что оно «будет только дорожать». Крошечную однокомнатную квартиру в Киеве у метро можно было купить за 90–100 тысяч долларов.

Ставки по долларовым кредитам были заметно ниже, чем по гривневым. Курс украинской валюты оставался стабильным уже несколько лет, и клиенты банков беспечно занимали крупные суммы в долларах, не имея доходов в валюте. К началу 2008 года в инвалюте было выдано 63,6 процента кредитов физлицам и 42 — кредитов юрлицам [125].

Кредитный бум привел к всплеску потребления, а это спровоцировало ускорение инфляции. В 2005 году — первом после Оранжевой революции — цены росли со скоростью 10,3 процента в год, а в 2008-м — 22,3. Ставки по депозитам на фоне роста цен не были привлекательны. Банки, избалованные доступом к дешевым внешним займам, не спешили занимать в гривне у граждан. ПриватБанк, например, размещал долговые бумаги, обеспеченные ипотечными и автокредитами, на Ирландской фондовой бирже через специально созданную компанию.

«На конец 2007 года требования банков по кредитам… достигли 426,9 млрд гривен, что составило 60,2 процента ВВП», — писала кандидат экономических наук Татьяна Вахненко в начале 2008-го [125]. Половина суммы образовалась всего за два года.

Экономист Вахненко предупреждала, что кредитование за счет внешних займов может привести к дестабилизации всей банковской системы в случае внешних шоков. Например, при падении цен на украинский экспорт или бегстве капиталов из Украины после банкротства Lehman Brothers.

Выжившим после кризиса банкам также пришлось несладко. Вдруг выяснилось, что они не в силах вернуть кредиты даже в тех случаях, когда у заемщика есть деньги или недвижимость. Пробелы в законодательстве, коррупция в судах и бездействие в исполнительной службе — все это убивало банки не менее эффективно, чем кризис.

Особо настойчивым банкирам намекали, что смириться с убытками будет дешевле. Например, в 2012 году неизвестные сожгли яхту руководителя Укрсоцбанка Бориса Тимонькина. Сам он так говорил о жизни банкира после кризиса: «Ты что-то строил много лет, создавал коллектив и процедуры, находил клиентов, искал деньги, кредитовал, во все это вникал. Твой банк напоминает большой здоровый организм. И вот, начиная с две тысячи восьмого года, этот организм нагло грабят. У тебя каждый месяц на всех уровнях воруют кредиты. “Физики”, юрлица большие, юрлица маленькие, по беспределу, по закону — как угодно. И тебе никто не помогает — ни милиция, ни прокуратура. Ты пишешь, тебе через две недели приходит ответ, что проверка проведена, фактов на возбуждение уголовного дела нет» [143].

Кризис 2008 года не единственная причина проблем ПриватБанка, полагает владелец одного из банков, который не хочет раскрывать свое имя. Мы беседуем в лобби пятизвездочного отеля InterContinental в Киеве в один из дождливых осенних дней за чашкой кофе. Зал переполнен людьми, но это к лучшему – из-за гула никто не слышит нашего разговора. Банкир называет целый список причин, которые помешали акционерам спасти Приват.

«Несмотря на имидж людей, которые на всем зарабатывают, у Коломойского и Боголюбова были неудачные проекты. Например, в Австралии или Штатах», – рассказывает наш собеседник.

В январе 2008 года Геннадий Боголюбов купил горнорудную компанию ConsMin с шахтами в Австралии и Гане примерно за 1,2 млрд долларов на пике стоимости. На сайте компании говорится, что она находится на четвертом месте в мире по объемам добычи марганцевой руды. Падение цен на марганец принесло ей убыток в 318,5 млн долларов в 2015 году, а к первому полугодию 2016-го у компании накопились долги в 384,6 млн долларов. Основная шахта ConsMin была закрыта, более трехсот человек потеряли работу. Незадолго до национализации ПриватБанка ConsMin была продана китайскому партнеру, который согласился взять на себя выплату долгов компании [133, 134]. Сумма сделки осталась секретом.

Группа «Приват» начинала работать с марганцевой рудой еще в начале 90-х: поставляла на Орджоникидзевский горно-обогатительный комбинат топливо, взамен забирала руду и концентрат и продавала его на внешних рынках. После начала ваучерной приватизации группа приобрела контрольный пакет Орджоникидзевского комбината, чуть позже выкупила часть акций соседнего Марганецкого ГОКа. Так группа «Приват» скупила внутренних производителей сырья, которое необходимо для производства качественной стали. Добавление марганца повышает ее твердость, устойчивость к разрыву, антикоррозийные свойства. Это как соль на кухне — вроде бы можно и обойтись, но ничего путного не приготовишь.

Поначалу Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов скупали рудники и ферросплавные заводы в Украине. За один — Никопольский — они развязали корпоративную войну с Виктором Пинчуком. Затем, после получения контроля над ферросплавным рынком в Украине, группа начала собирать ферросплавные активы за рубежом: в Грузии, Румынии, Польше, США, африканской Гане и, наконец, в Австралии. Даже после покупки австралийской ConsMin охота за активами не прекратилась — в ноябре 2008 года Геннадий Боголюбов потратил 27 млн долларов на покупку 11 процентов акций другой австралийской компании — OM Holdings. В какой-то момент группа «Приват» контролировала до 40 процентов мирового рынка марганца [132]. Но затяжной спад в металлургии и проблемы в Украине заставили Приват останавливать заводы, увольнять людей и продавать активы за рубежом.

Что касается инвестиций в США, то тут речь идет не только о заводах. «Коломойский имеет отношение к инвестициям в недвижимость в Кливленде, штат Огайо. И эти инвестиции были крайне неудачными», — говорит наш собеседник.

Группе «Приват» принадлежат две трети компании Optima Management — крупнейшего владельца недвижимости в центре Кливленда, писал KyivPost [135]. Коммерческое название на сайте компании Optima Management Group складывается в аббревиатуру OMG, что чаще расшифровывают как Oh My God — «О Боже мой». В местной прессе компанию называют Optima Ventures. Ее руководителю Хаиму Шоухету (Chaim Schochet) был всего 21 год, когда компания купила первую высотку в центре Кливленда за 86,3 млн долларов в 2008 году. Местная газета назвала Хаима «самым важным человеком, о котором вы никогда не слышали». Но вы, возможно, слышали о его родственнике Мордехае Корфе — бизнес-партнере Игоря Коломойского и Геннадия Боголюбова, который в 2001 году был на стороне Привата в конфликте с южнокорейской Daewoo в споре о компании «Украинские радиосистемы» (WellCOM). А сейчас помогает вести бизнес в Штатах.

Optima Ventures владеет несколькими коммерческими зданиями в центре Кливленда. Согласно сообщениям в местной прессе, она потратила на их скупку 185,3 млн долларов. Также компания инвестировала миллионы в реконструкцию зданий. В 2013 году, через несколько лет после покупки здания Penton Media Building, оказалось, что в гараже есть скрытые проблемы, на устранение которых понадобится 3 млн долларов. В 2015-м журналист Джон Хелмер (John Helmer) писал со ссылкой на кливлендских брокеров, что инвестиции Optima в недвижимость не были удачными [136–140].

Еще один удар по Игорю Коломойскому и Геннадию Боголюбову, продолжает наш собеседник, нанес Виктор Пинчук в Высоком суде Лондона. В марте 2013 года он взялся доказать через суд, что акционеры ПриватБанка держат акции Криворожского железорудного комбината (КЖРК) в доверительном управлении в его пользу. Виктор Пинчук требовал передать ему эти акции и компенсировать убытки. В качестве возмещения он хотел получить 2 млрд долларов. Через три года разбирательств стороны заключили мировое соглашение, детали которого не разглашаются.

В 2017 году OCCRP опубликовал массив документов из экзотических офшорных зон — так называемые Paradise Papers. Выяснилось, что Коломойский и Боголюбов передали Пинчуку два здания в центре Лондона: офисный центр на улице Найтсбридж в престижном районе Белгрейвиа и Grand Buildings на Трафальгарской площади. Здания оценивали минимум в 248,6 млн фунтов стерлингов. Из бумаг также становится ясно, что это не вся возможная компенсация в рамках мирового соглашения между олигархами [141].

Но самый сложный период в истории частного ПриватБанка наступил после революционного 2014-го. По словам сотрудника НБУ, крупнейший частный банк вошел в него с долгами по кредитам НБУ 2008 года в размере 3 млрд гривен.

Дмитрий Дубилет соглашается с тем, что самые сложные времена пришлись на 2014 год, когда Россия захватила Крым и развязала войну на Донбассе: «Экономика страны полетела в пропасть, а вместе с ней — и банковская система, и наш акционер стал больше вовлечен в политику, что привело к тому, к чему привело».

7 февраля 2014 года между людьми, чьи голоса очень похожи на голоса Игоря Коломойского и Сергея Курченко, состоялся следующий телефонный разговор [142]:

И. К.: А ты можешь объяснить, а зачем вообще была нужна эта покупка [Брокбизнесбанка]. Ну был он у Буряка, был банк, б…дь, с «дырой» такой-то. На х…й он тебе нужен был вообще?

С. К.: Я сделаю СП с каким-то большим банком, я буду много собирать. Вот вы — Приват — собрали сто сорок миллиардов гривен с людей и профинансировали все свои бизнесы. Круто же? Построили империю.

И. К.: Смотри. Во-первых, ты ж не можешь сделать это за один год. Даже если ты это захочешь сделать. Правильно?

С. К.: Ну конечно.

И. К.: На это ушло там двадцать лет. Или двадцать два.

С. К.: Системной работы такой, методичной.

И. К.: И поверь мне, что я этой работой вообще не занимался. На х…й оно мне надо?! Это Тигипко когда-то строил банк, а потом он жил своей жизнью. Просто когда ты ставишь такие задачи за цель, то она нереализуема. Потому что всегда найдется кто-то или что-то, что будет мешать реализации этой цели. Ты будешь идти, идти, а потом оно в какой-то момент возьмет все и нае…нется.

С. К.: Да, а в банке это легко может быть.

И. К.: Ну типа революция в стране — и что, б…дь?

С. К.: Нацбанк же ввел ограничения, вы знаете. И еще введет, чтобы выровнять ситуацию.

И. К.: Не-не-не, мы ж не об этом говорим. Он выровняет, если будет все спокойно. А если спокойно не будет, то, б…дь, эти все ограничения…

С. К.: Если будут дикие волнения, то может и Приват рухнуть, правильно?

И. К.: Так а тогда вся банковская система нае…нется…

На момент этого разговора двадцативосьмилетний Сергей Курченко был самым молодым олигархом Украины: владел нефтеперерабатывающим заводом, банком с двадцатилетней историей, крупнейшим медиахолдингом и футбольной командой, а деньги делал на схемах с поставками газа и нефтепродуктов [144]. Похоже, еще в начале февраля 2014 года Курченко мнил себя вторым Коломойским, а в конце месяца бежал из страны. После революции его наспех сколоченная бизнес-империя рухнула как карточный домик. 3 марта 2014 года НБУ признал Брокбизнесбанк и Реал Банк Курченко неплатежеспособными.

Привату и его ключевому акционеру Игорю Коломойскому повезло больше. За день до признания Брокбизнеса неплатежеспособным и. о. Президента Украины Александр Турчинов назначил Коломойского губернатором Днепропетровской области. ПриватБанк, столкнувшийся с оттоком вкладов, получал помощь от НБУ. Всего за 2014–2015 годы ПриватБанку выдали 30,5 млрд гривен рефинансирования. На 1 июня 2016 года более половины всей задолженности платежеспособных банков по рефинансированию (24,6 из 46 млрд гривен) приходилось на Приват [146]. Надо признать, что кредиты НБУ покрывали меньше половины суммы оттока вкладов. В начале 2014-го вкладчики забрали более 70 млрд гривен из банка, то есть основную часть оттока акционеры закрывали своими силами.

19 июня 2014 года НБУ возглавила инвестбанкир Валерия Гонтарева с опытом работы в украинских банках французской Societe Generale и нидерландской ING Group. Последние семь лет до прихода в НБУ Гонтарева руководила группой компаний ICU, в которой ей принадлежала доля в 22,74 процента.

Среди клиентов ICU были и структуры Петра Порошенко. Став Президентом Украины, он предложил Валерии Гонтаревой возглавить центробанк, и она согласилась с условием, что сама сформирует команду и будет вести независимую политику. Критики все же считают, что центробанк часто действовал в угоду Порошенко, например удерживая гривню от падения накануне парламентских выборов. Но МВФ, Всемирный банк и другие иностранные организации всегда высоко отзывались о Валерии Гонтаревой. Полномочия НБУ заметно расширились, в частности регулятор добился права не согласовывать с Минюстом свои постановления.

Валерия Гонтарева стала первой женщиной у руля НБУ. Но запомнилась она не этим. Гонтарева оказалась намного более решительным руководителем центробанка, чем все ее предшественники. За два года она радикально реформировала сам Нацбанк и проредила банковскую систему, выводя с рынка банки-зомби, банки-мойки и банки с неизвестными собственниками. Этим она нажила себе врагов как среди бывших сотрудников НБУ, так и среди бывших банкиров. За два с лишним года руководства Гонтаревой НБУ сократил штат с одиннадцати до примерно пяти тысяч человек и вывел с рынка около девяноста банков, то есть половину всех финучреждений. Критики говорят, что она, наоборот, разрушила банковскую систему и банкротила банки с украинским капиталом в угоду иностранным и даже российским игрокам.

Бывший начальник Валерии Гонтаревой в ING и подчиненный в НБУ Александр Писарук так описывал ее стиль управления: «Мужской. Отличается только эмоциональная палитра. Валерия видит недостатки, немного их преувеличивает и требует срочно устранить. Она очень требовательна к себе и окружающим. Главные ее сильные черты — честность, принципиальность и целеустремленность». Он добавил, что Гонтарева нацелена на результат и не оценивает важности самого процесса: «Больше управляет результатом, хотя должна управлять и процессом» [147].

Недовольных политикой Гонтаревой было так много, что вскоре она пересела с личного авто на служебное бронированное и обзавелась охраной. Осенью 2014 года дом Гонтаревых под Киевом изрисовали краской и закидали яйцами, под окнами НБУ протестующие разбили лагерь, на телефон Гонтаревой посыпались угрозы. В 2015-м неизвестные ограбили дом главы НБУ. Почти весь срок пребывания Валерии Гонтаревой в кресле главы центробанка ее нещадно критиковали в парламенте и прессе.

Вначале Валерия Алексеевна с банкирами ладила. Ее день состоял из бесконечных встреч, и, несомненно, она часто общалась с руководителями банков. Один из бывших топ-менеджеров Привата говорит, что первое время Гонтарева чуть ли не каждый день созванивалась с Александром Дубилетом, чтобы посоветоваться. Кажется, в Привате это воспринимали как слабость: не разбирается, не знает, что и как делать. На памяти приватовцев это был уже восьмой руководитель НБУ, если не считать повторные назначения одних и тех же людей на этот пост.

В августе 2014 года Валерия Гонтарева озвучила предварительные результаты стресс-теста пятнадцати крупнейших банков: «Не всем российским банкам нужна докапитализация и не всем украинским госбанкам» [148]. Об украинских частных банках из числа крупнейших она ничего не сказала.

В октябре того же года Приват подтвердил, что по итогам стресс-теста будет докапитализирован на 4 млрд гривен [149]. Но эта оценка не была окончательной. Стресс-тест проводили по финпоказателям на начало 2014-го, его худший сценарий предполагал ослабление гривни до 12,5 единицы за доллар. С тех пор произошла революция, Россия захватила Крым и развязала войну на востоке Украины, а курс просел почти до 13 гривен за доллар. НБУ заявил, что банки необходимо обследовать опять. Это требование было записано и в новое соглашение Украины с МВФ.

На сей раз НБУ проводил стресс-тестирование сам, а не привлекал аудиторов. Он также решил проверять крупнейших заемщиков банков, чего раньше не делалось. Первую двадцатку банков оценивали по финпоказателям на 1 апреля 2015 года. И хотя результаты теста были засекречены, уже осенью 2015-го поползли слухи о больших проблемах в Привате. Как позже заявила Валерия Гонтарева, НБУ обнаружил в банке нехватку капитала в 113 млрд гривен [150]. Вслух об этом не говорили из-за грифа банковской тайны, а Александр Дубилет озвучивал другую цифру. Якобы по результатам стресс-теста НБУ обязал Приват довнести в капитал 8 млрд гривен, и даже с этой оценкой в банке не соглашались [151].

В ноябре 2015 года клиенты и сотрудники ПриватБанка, в том числе Александр Дубилет, получили sms о введении в банк временной администрации. А Сергей Рыбалка, руководитель Комитета по вопросам финансовой политики и банковской деятельности Верховной Рады, рассказал журналистам о возможной национализации Привата: «От главы НБУ мы получили следующую информацию: ПриватБанк есть и будет существовать, вопрос только в том, кто будет его собственниками. Если нынешние владельцы выполнят план докапитализации банка — они ими останутся, если же нет — то Гонтарева с уверенностью заявила, что ПриватБанк будет национализирован» [152].

Слухи о национализации Привата ходили и раньше, но всерьез их не воспринимали. «Скорее мы приватизируем Нацбанк», — шутили в банке.

К началу 2016 года к переговорам с НБУ подключился Игорь Коломойский. Остальные банки из топ-20 уже подали планы докапитализации и начали их выполнять. В Привате программу докапитализации согласовали только в феврале 2016-го.

Известно также, что в марте 2016 года президент Петр Порошенко лично беседовал с Игорем Коломойским о ситуации в ПриватБанке. Журналист-расследователь программы «Схемы» Михаил Ткач зафиксировал, как Игорь Коломойский тайно, пересаживаясь из одного авто в другое, посещал Администрацию Президента. Через несколько месяцев на пресс-конференции Петру Порошенко пришлось рассказать, о чем он тогда говорил с Игорем Коломойским. Среди прочего они обсуждали «ликвидность и надежность работы ПриватБанка».

«Стабильность банковской системы и здоровье ПриватБанка есть в переговорах с Международным валютным фондом», — сказал Порошенко [178].

Ключевым признаком здоровья системы для НБУ был норматив адекватности капитала H2, который отражает способность банков выполнять свои обязательства: чем выше этот показатель, тем меньше рискуют вкладчики. H2 для действующих банков не должен падать ниже 10 процентов, но почти все украинские банки до этого показателя не дотягивали. В НБУ считали, что у Привата регулятивный капитал, который используют при расчете норматива H2, вообще был отрицательный, однако в банке с этим не соглашались. По договору с МВФ первая двадцатка банков должна была выйти в плюс по H2 до мая 2016 года, на 5 процентов — до октября, на 10 — к началу 2017-го.

«Мы планировали, что ПриватБанк на первом этапе возьмет на баланс активы на тридцать один миллиард гривен. Это должно было произойти первого мая. Но ни первого мая, ни первого июня, ни первого июля этого не произошло. Первый этап нам удалось выполнить только в сентябре», — рассказывает Катерина Рожкова.

В отчете Привата говорится, что банк принял активы на баланс в марте-июне 2016 года, а их общая стоимость составила 31,8 млрд гривен. На балансе Привата появились горнолыжный курорт, резервуарный парк, завод крупногабаритных шин, спортивные комплексы и другая недвижимость [173].

Еще до передачи активов на баланс банка Украина достигла рабочего соглашения о выделении очередного транша кредита с МВФ — staff level agreement. Но условием оставался пункт соглашения о докапитализации банков, которые показали отрицательный капитал по результатам стресс-теста НБУ.

Александр Данилюк объясняет сложность ситуации: ПриватБанк на тот момент докапитализации не провел. Получается, что Приват и транш не мог получить, так как это «непубличное» условие еще не было выполнено, и публично ничего не мог сказать, чтобы не создавать паники.

МВФ не требовал, чтобы банк был именно национализирован, говорит министр. Фонд хотел, чтобы была решена проблема с устойчивостью банка. Надо было расчистить банковскую систему, но без решения проблемы Привата сделать это было невозможно. К тому же огромный банк с отрицательным капиталом на рынке — это риск для всей финансовой системы. Банк мог рухнуть в любой момент и похоронить под собой все предыдущие достижения по расчистке банковского сектора. А заодно — и саму программу с МВФ.

Только после завершения Приватом первого этапа программы докапитализации в сентябре 2016 года МВФ выделил Украине 1 млрд долларов, что открывало доступ к 1 млрд долларов госгарантий США и около 600 млн евро от ЕС и международных организаций. Переговоры с Коломойским оказались дорогим удовольствием.

Как в это время работал Приват? Мария Репко, заместитель исполнительного директора Центра экономической стратегии, проанализировала отчетность банка за 2016 год и пришла к выводу, что его бизнес-модель накануне национализации состояла в том, чтобы за счет розничных депозитов кредитовать юрлиц. В банковской среде это называется «пылесосить рынок».

«Ставки по корпоративным гривневым кредитам ПриватБанка были на 4–8 процентных пунктов меньше, чем ставки по гривневым депозитам, которые банк платил населению. Ставки по валюте тоже отличались. То есть, по сути, вместо того, чтобы покупать дешевле и продавать дороже, банк поступал с точностью до наоборот — брал деньги у населения под высокую ставку и кредитовал компании под низкую», — писала Мария Репко в статье на LB.ua [129]. Разницу банк компенсировал за счет дорогих розничных кредитов и комиссий.

Сама по себе такая разница в ставках по кредитам юрлицам и депозитам физлиц не преступление, писала Мария. Банк может вести такую политику, если есть существенный капитал и если масштабы рисков умеренные. Но если риски растут, то банку становится тяжело выполнять свои обязательства. Особенно опасно, когда кредиты выдают в основном связанным компаниям, что в решающий момент ставит акционеров перед выбором между спасением банка и сохранением других своих бизнесов.

Второй этап оздоровления ПриватБанка предполагал реструктуризацию инсайдерского портфеля и внесение реальных залогов под связанные кредиты. И делать это нужно было очень быстро, поскольку выход первой двадцатки банков на 5 процентов адекватности капитала планировали к октябрю. Катерина Рожкова говорит, что в НБУ ждали информацию от Привата о том, какие кредиты попадут в реструктуризацию, какие залоги будут внесены, как будут пересмотрены условия и т.д.

«Мы много говорили с Игорем Валерьевичем. Он возражал: “Мы же двадцать пять лет как-то работали, чего вы от нас хотите?” Я ему пыталась объяснить, что в банке уже образовалась пирамида, отрицательный cash flow они покрывают депозитами, что они так долго не протянут, так как перестали держать обязательные резервы, и что завтра у них полетят нормативы ликвидности. Что надо что-то делать, поскольку оставить на рынке банк, который работает по принципу пылесоса, мы не можем», — пересказывает Катерина Рожкова свои аргументы.

В Привате ситуацию видели иначе. Как позже писал Геннадий Боголюбов украинскому правительству в уведомлении о претензиях по поводу «незаконной экспроприации», ПриватБанк завершил 2015 год с нормативом адекватности 11 процентов (при требовании 10). Несмотря на это банк согласился увеличить капитал. В июне 2016-го НБУ подтвердил аудитору банка PwC, что Приват выполняет согласованный с регулятором план повышения адекватности капитала. «До октября 2016 года ПриватБанк был платежеспособным, хорошо работающим банком как по национальным, так и по международным стандартам бухгалтерского учета», — писал Боголюбов [153].

В октябре 2016 года Нацбанк потребовал от Привата перевести кредиты с фирм-пустышек на реальные операционные компании и предоставить реальные залоги. В ответ ПриватБанк трансформировал портфель из ста девяноста трех кредитов на общую сумму 137 млрд гривен в портфель из тридцати шести кредитов. В НБУ эту трансформацию банку не засчитали.

«ПриватБанк не выполнил второго этапа докапитализации — это зафиксировали наши сотрудники и независимые аудиторы. Банк поменял “шило на мыло”, новые заемщики мало отличались от предыдущих: пустые балансы, нет залогов, компании не выглядели реальными», — говорит Катерина Рожкова.

В Привате возражали, что трансформация согласована с НБУ. В НБУ же отвечали, что Приват своих актов не согласовывал и действовал самостоятельно.

«Запретить трансформацию мы не могли: тогда у банка были бы основания заявлять, будто НБУ слишком необъективный и своим запретом помешал банку выполнить программу по улучшению качества кредитного портфеля», — пояснила Рожкова [157].

Боголюбов в письме правительству утверждал, что НБУ намеренно поставил абсолютно невыполнимый срок трансформации кредитного портфеля, чтобы создать условия для «экспроприации банка». Рожкова настаивала, что НБУ просил о реструктуризации кредитного портфеля еще с февраля 2016 года.

«По результатам диагностики ПриватБанка была разработана комплексная программа его докапитализации. Бывший собственник Игорь Коломойский давал персональные гарантии ее выполнения, но она так и не была выполнена», — объясняла позже Валерия Гонтарева [161].

Как бы то ни было, в ноябре 2016 года переговоры между НБУ и владельцами Привата о докапитализации прекратились. Начались переговоры о мирной передаче банка государству, которые со стороны правительства вел министр финансов Александр Данилюк.

20 октября 2012 года в Доме культуры небольшого — в четырнадцать тысяч жителей — города Кагарлык в Киевской области прошла необычная встреча. На сцену перед забитым детворой и взрослыми залом вышел бельгийский актер и режиссер Жан-Клод Ван Дамм. До этого ни одна звезда кино не забиралась в такую глушь — восемьдесят километров на юг от украинской столицы по разбитым дорогам. Вместе с постаревшим героем голливудских блокбастеров «Двойной удар» и «Универсальный солдат» на сцену вышел бизнесмен Александр Онищенко.

«Я встретил господина Онищенко много лет назад в спортивном зале. Мы познакомились и стали друзьями, но тогда я совсем не знал, чем занимается Александр», — сказал Ван Дамм. Он как бы случайно оказался в Кагарлыке, чтобы представить фильм «Неудержимые-2», где снимался в одной из главных ролей. И как бы случайно вышел на сцену с кандидатом в депутаты Верховной Рады от Партии регионов.

Александр Онищенко победил, набрав 46 процентов голосов, несмотря на явное нарушение избирательного законодательства, которое запрещает привлекать к агитации иностранцев. Вскоре фамилия Онищенко стала известна всем, кто интересуется политикой или светской жизнью.

Александр делал деньги на проектах по совместной добыче газа с государственной компанией «Укргаздобыча», а заработанное тратил на конный спорт, красивых женщин и вечеринки с кинозвездами. Онищенко даже был замечен журналистами в компании министра экологии, когда те летели в Ниццу на бизнес-джете Embraer Legacy 600, — именно этот министр отвечает за лицензии на добычу природных ископаемых.

До Революции достоинства Онищенко состоял в провластной Партии регионов, но вышел из нее после стрельбы по протестующим в центре Киева 20 февраля 2014 года. Ему удалось снова пройти в парламент по мажоритарному округу, и на этот раз он вошел в депутатскую группу «Воля народа».

В марте 2015 года депутат Верховной Рады Александр Онищенко внес и через несколько дней отозвал законопроект №2365 о национализации ПриватБанка.

«Тогда я инициировал этот процесс по просьбе того же Порошенко. На тот момент он воевал с Коломойским, и ему нужно было убрать его. Тогда он и придумал разного рода действия, в частности национализацию Привата. Ему нужно было, чтобы он [Коломойский] ушел с поста губернатора и не мешал ему», — говорил Онищенко в интервью изданию «Апостроф» [152].

Авторы этой книги связались с Александром Онищенко и попросили представить доказательства того, что за законопроектом о национализации ПриватБанка стоит именно Петр Порошенко. Онищенко ответил, что такие доказательства есть и что он готов пообщаться. Но до выхода книги разговор так и не состоялся.

После назначения на пост губернатора Днепропетровской области в марте 2014 года Игорь Коломойский стал одним из самых влиятельных в государстве политиков. Связанные с ним люди возглавили Одесскую область, его влияние было велико и в Ивано-Франковской области. А после смерти в 2015-м бизнесмена и конкурента Игоря Еремеева влияние группы «Приват» усилилось в Волынской области.

Игорь Коломойский сыграл важную роль в борьбе с российской агрессией, создав в Днепропетровске центр снабжения украинской армии, принимая на лечение пострадавших в боях и подавляя любые антиукраинские выступления в регионе. Он создал территориальные отряды самообороны и открыто выступил с проукраинских позиций.

«Мне непонятно, как украинцы и русские могут воевать. Учитывая — я скажу недипломатично — шизофрению второго оппонента… У нас был один большой шизофреник, а там — шизофреник маленького роста. Он полностью неадекватен, полностью сошел с ума. Его мессианство, восстановление Российской империи тысяча девятьсот тринадцатого года или СССР девяносто первого может довести мир до катастрофы», — заявил Игорь Коломойский 3 марта 2014-го, во время первой встречи в статусе губернатора с активом областной госадминистрации.

«Шизофреник маленького роста» — президент России Владимир Путин — отреагировал на эти слова на следующий день: «В Днепропетровской области господина Коломойского привели к власти. Это же уникальный проходимец».

Позже выяснилось, что Игорь Коломойский примерно в это же время вел переговоры с человеком, который выдавал себя за сепаратиста Павла Губарева. Реальным собеседником губернатора оказался российский пранкер (телефонный хулиган). Опубликованные в Интернете разговоры дают основание предполагать, что Коломойский, возможно, пытался наладить контакт с сепаратистами напрямую в обход официального Киева и без участия официальной Москвы.

Близкий к Коломойскому руководитель государственной «Укртранснафты» выкачал технологическую нефть из трубопроводной системы на Кременчугский и другие НПЗ, которые контролировал Приват. Сам Коломойский считал, что его менеджер достоин награды за спасение нефти, которая в противном случае могла достаться сепаратистам. Спор об условиях возврата и стоимости хранения нефти из резервуаров Кременчугского НПЗ решился в Хозяйственном суде Киева только в феврале 2018 года. С учетом всех встречных претензий государственная «Укртранснафта» согласилась выплатить заводу 519 млн гривен.

Не только Игорь Коломойский, но и сам ПриватБанк начал использовать патриотическую тематику. Банк выпустил карточки «Слава Украине», записал рекламный ролик, в котором девочка поет гимн Украины. В хулиганской версии этого клипа девочка напевала оскорбительную футбольную кричалку о Путине. Приват работал под слоганом «Банк для тех, кто любит Украину», а его сотрудники надевали вышиванки на праздники. Вирусными стали ролики, в которых ПриватБанк якобы предлагал деньги в обмен на сепаратистов и оружие.

Конфликт между Киевом и Днепропетровском произошел из-за правок в Закон «Об акционерных обществах», которые снижали необходимый для проведения общего собрания кворум с 60 до 50 процентов плюс 1 акция. Такие изменения ограничили бы влияние Игоря Коломойского на «Укрнафту», где государственный «Нафтогаз» имел контрольный пакет, а группа «Приват» — более 40 процентов акций. Несмотря на меньшую долю, бизнес-группа Коломойского и Боголюбова имела большее влияние на компанию и несколько последних лет блокировала проведение собраний и выплату дивидендов.

Первые правки в упомянутый закон прошли в январе 2015 года, но депутаты некорректно прописали изменения, вследствие чего перемены «Укрнафты» не коснулись. Вторую попытку вернуть контроль над крупнейшим нефтедобывающим предприятием официальный Киев предпринял в марте.

12 марта Александр Онищенко зарегистрировал законопроект о национализации ПриватБанка.

19 марта набсовет государственного оператора магистральных нефтепроводов «Укртранснафта» отстранил председателя правления Александра Лазорко, лояльного к группе «Приват». В этот же день вечером Рада приняла правки в Закон «Об акционерных обществах», на этот раз перемены коснулись и нефтедобывающей «Укрнафты».

Выступая по этому поводу на Нацсовете реформ, Петр Порошенко заявил: «Важно, чтобы такой подход применялся не только к отдельным предприятиям отраслей, но и ко всему топливно-энергетическому сектору. Когда мы говорим о деолигархизации, то это должно касаться всех».

Часов в десять вечера 19 марта 2015 года Игорь Коломойский позвонил тогдашнему руководителю Администрации Президента Борису Ложкину. «Со мной сто пятьдесят человек, едем в “Укртранснафту” вызволять руководителя, там какой-то беспредел творится», — сказал губернатор [156].

К тому времени у офиса «Укртранснафты» собралось несколько десятков спортивных мужчин с чехлами для теннисных ракеток — в таких иногда носят автоматы. Коломойский и отстраненный руководитель госкомпании Лазорко зашли в здание. Туда же приехал министр энергетики Владимир Демчишин, ранее работавший в группе компаний ICU (долей в этой компании до назначения в НБУ владела Валерия Гонтарева, а одними из ее клиентов были структуры Петра Порошенко). В здании также находились новый временный руководитель госкомпании и глава ее набсовета. Что происходило внутри? Участники встречи говорили, что Коломойский якобы угрожал отправить две тысячи бойцов на Киев, грозил всех посадить или призвать на службу в АТО.

Сам Игорь Валерьевич вышел из здания около полуночи в плохом настроении, оскорбил журналиста радио «Свобода» и уехал в Администрацию Президента. Коломойский назвал случившееся рейдерским захватом «Укртранснафты», за которым стоит депутат Верховной Рады Игорь Кононенко — бизнес-партнер и ближайший соратник президента Петра Порошенко.

22 марта охрана нефтедобывающей «Укрнафты», которой де-факто управляла группа «Приват», была усилена. На входе в предприятие появилась железная решетка, по периметру и внутри — люди в камуфляже с автоматами. Коломойский сказал, что это частная охранная фирма, а в руках у людей — муляжи и страйкбольное оружие.

В тот вечер Игорь Коломойский лично приехал к предприятию и на этот раз спокойно общался с журналистами. «Вы знаете, что было в “Укртранснафте”? Ну вот, чтобы не было здесь такого, мы немножечко укрепились», — пояснил он происходящее.

Борис Ложкин в книге «Четвертая республика» писал: «Во время весеннего обострения отношений я неоднократно говорил Коломойскому и Боголюбову, что они должны определиться, кто они — власть или бизнес. У многих тогда сложилось впечатление, что Коломойский решил, что он является самостоятельным, не зависящим ни от кого центром власти в стране. С этим государство мириться не могло».

Коломойский свою позицию сформулировал так: «Мне нужно объяснить правила, и я буду по ним жить. Но я не готов жить в системе, когда мне скажут правила, я стану по ним жить, а Кононенко будет жить по другим правилам. К этому я не готов» [155].

25 марта Порошенко уволил Коломойского с поста губернатора. В интервью LB.ua совладелец Привата сказал, что перед увольнением стороны (президент Петр Порошенко и премьер Арсений Яценюк — с одной стороны, а Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов — с другой) заключили соглашение о том, «что будет, а чего не будет».

Переговоры происходили в присутствии главы Администрации Президента Бориса Ложкина, руководителя Совета нацбезопасности Александра Турчинова и министра внутренних дел Арсена Авакова. По словам Коломойского, эти люди были «носителями эталона договоренностей». В итоге появился некий конфиденциальный документ — «дорожная карта», но из слов Коломойского выходило, что стороны договорились о сдержанной информационной политике приватовского телеканала «1+1» по отношению к Петру Порошенко и о неприкосновенности соратников Коломойского, в том числе бывшего руководителя «Укртранснафты» Александра Лазорко. ПриватБанк в этом соглашении не упоминался [155]. Ложкин и Яценюк отрицали существование подобных договоренностей.

В мае в юмористическом шоу «Вечерний квартал» на «1+1» вышла сценка об увольнении днепропетровского губернатора. Из записей общения Коломойского с фейковым Губаревым было известно, что эту передачу владелец телеканала иногда использует для передачи «приветов» политикам. Вот и в этот раз артист, который играл роль Порошенко, задавался вопросом: «Это что же получается, гарантом Конституции является ПриватБанк?»

«У меня даже мысли не возникло бы шантажировать такими вещами. То есть это — не актив. Это — священная корова, которая стоит где-то там, на постаменте, и в сторону которой я даже боюсь смотреть. Я принципиально не вмешиваюсь в работу [банка]», — заявил Коломойский в интервью LB.ua.

Летом 2015 года набсовет «Укрнафты» возглавил британец Марк Роллинз, и акционеры впервые за три года получили часть дивидендов.

Ровно через год, летом 2016-го, Генпрокуратура и Национальное антикоррупционное бюро обвинили депутата Верховной Рады Александра Онищенко в присвоении госимущества в особо крупных размерах, он бежал за границу. За рубежом Онищенко заявил, что долгое время выполнял особые поручения президента Петра Порошенко, в том числе атаковал ПриватБанк, и что у него есть компрометирующие Порошенко аудиозаписи.

В начале 2018 года Александр Онищенко опубликовал в личном блоге фотографии со встречи с Игорем Коломойским, а также анонсировал выход собственной книги о Петре Порошенко.

Реакцией на публичное оскорбление Игорем Коломойским президента России Владимира Путина была не только реплика об «уникальном проходимце».

6 марта 2014 года, то есть всего через пару дней после словесной перепалки политиков, Центробанк России ввел в Москомприватбанк временную администрацию Агентства по страхованию вкладов (АСВ, аналог украинского Фонда гарантирования вкладов физлиц). АСВ обнаружило в банке «существенные операционные риски, связанные с влиянием украинской структуры», а уже через несколько дней в агентство обратился российский мультимиллионер Микаил Шишханов, владелец Бинбанка, с предложением о покупке Москомпривата у украинцев. 4 апреля газеты написали о сделке. Российский Приват был продан за 6 млрд рублей, или примерно 1,3 капитала, плюс АСВ выделил 12 млрд рублей Бинбанку на поддержание ликвидности Москомпривата после покупки. Столь щедрая плата за банк с украинскими корнями вызвала удивление российской прессы. «Коломойский проявил “уникальную проходимость”», — писала Газета.ru.

Крымские подразделения Привата также оказались в заложниках. Хотя на полуострове до российского вторжения работали около двух десятков украинских банков, Приват был абсолютным лидером. Из двух с лишним миллионов крымчан клиентами днепропетровского банка были почти восемьсот тысяч. Каждое третье банковское отделение на полуострове было отделением ПриватБанка. Многие российские структуры хотели бы разместиться в этих уже приспособленных для банковского бизнеса офисах.

Борис Финкельштейн управлял крымским Приватом девятнадцать лет — одессит, который родился в семье математиков, учился в аспирантуре экономического факультета МГУ, кандидат наук, а еще — поэт и писатель, любитель прокатиться на лыжах и рассказать забавную историю. Один из бывших сотрудников Привата со смехом вспоминает, как Финкельштейн на лыжах спускался по заснеженному склону, а за ним едва поспевали охранники. Другой бывший приватовец говорит, что Борис — настоящий дипломат. Финкельштейн умел развивать банк в Крыму в самые бандитские годы и находил общий язык с самыми разными по уровню авторитета людьми.

Первое время после смены флагов над Крымом банкиры не знали, что делать. Было понятно, что после незаконного референдума о вхождении полуострова в состав России 16 марта 2014 года украинские банки работать на полуострове не смогут. Многие российские также испугаются неминуемых западных санкций. Одни банки сворачивали бизнес и фиксировали убытки, другие — вели переговоры с потенциальными покупателями.

15 марта 2014 года, накануне незаконного референдума, Борис Финкельштейн говорил о возможном создании на базе Привата отдельного крымского банка.

«Я вышел в правительство [Крыма] с предложением создать отдельный банк на базе действующей сети ПриватБанка. Это рассматривалось, принципиально оно одобрено. Но это путь впотьмах с завязанными глазами… Мы сегодня обсуждали это с руководителем правительства, со специалистами. У нас готов рублевый баланс, мы могли бы работать в рублях. То есть перевести гривневые вклады в рубли и работать. Но для этого нам нужен российский инвестор», — сказал Финкельштейн [160].

Мог ли быть потенциальным инвестором тот же Бинбанк? По информации Газеты.ru, именно Бинбанк претендовал на офисы Привата на полуострове. Только никакой дополнительной платы за это не предполагалось — Бинбанк собирался получить их «бонусом» к основной сделке по покупке Москомприватбанка [158]. Вряд ли это могло устроить Игоря Коломойского.

«Вопрос о покупке одним российским банком подразделения ПриватБанка… Я действительно занимался этим вопросом. Оно шло до определенного момента гладко, потом было отменено. По какой причине, я не в курсе. Отменена сделка была российской стороной», — говорил Борис Финкельштейн [159]. Переговоры он вел по договоренности с главным офисом Привата.

В конце апреля стало ясно, что крымские отделения Привата проданы не будут. Владимир Путин снова заявил, что «и Ощадбанк, и ПриватБанк господина Коломойского и товарища Финкельштейна пока не идут нам навстречу».

Олег Гороховский, который тогда занимал пост первого заместителя председателя ПриватБанка, поясняет, что переговоры прекратила все же украинская сторона, потому что у потенциальных покупателей были нечестные намерения. «Их главной целью было получить базу вкладчиков и, самое главное, базу заемщиков для того, чтобы этот грабеж обошелся им подешевле. Когда мы это поняли, то вышли из переговоров», — говорит Гороховский, не называя потенциальных покупателей.

6 мая НБУ запретил украинским банкам работать на полуострове до завершения оккупации.

5 сентября 2014 года руководитель правозащитной организации «Крымская диаспора» Анатолий Засоба на девять часов приковал себя наручниками к дверям Нацбанка Украины, чтобы привлечь внимание к нарушению прав крымчан украинскими коммерческими банками. С собой он имел список из ста с лишним фамилий крымских вкладчиков, которые не могли получить свои деньги даже после переезда на материк.

«Были проблемы с ПриватБанком, Дельтой, VAB, банком “Киевская Русь” и другими банками. Но теперь многие из этих банков обанкротились. Больше всего вопросов остается к Привату», — говорил Засоба спустя два года после своей акции.

По данным НБУ, на начало 2014 года общая сумма депозитов, привлеченных банками в Крыму (с учетом Севастополя) составляла 23,3 млрд гривен, из них средства физлиц — 19,3 млрд; львиная доля — в крупнейшем ПриватБанке.

Сотням тысяч вкладчиков, которые остались в Крыму и получили российские паспорта, их сбережения вернуло российское АСВ. Но десяткам тысяч крымчан, которые переехали на материковую Украину, пришлось «выбивать» свои вклады из украинских банков.

ПриватБанк закрыл все свои отделения в Крыму 15 марта 2014 года — «в связи с проводимыми техническими работами по модернизации комплексов банка». Эти технические работы до сих пор так и не закончились. Банк ввел ограничения на выдачу наличных через банкоматы, а затем они и вовсе прекратили работать. 17 марта в онлайн-банке «Приват24» у крымчан появились рублевые счета, из-за чего многие решили, что вскоре банк снова заработает. Но 28 марта Приват все крымские счета окончательно заморозил.

Бывший руководитель крымского Привата Борис Финкельштейн уверяет, что его счета точно так же были заблокированы: «И мои, и работников ПриватБанка. Это произошло мгновенно. И никто ничего заранее об этом не знал».

Однако самая большая нелепость состояла в том, что были заблокированы и счета вынужденных переселенцев из Крыма, которые выехали на материковую Украину. Крымский активист Анатолий Засоба вызвался эту проблему решать. С Ощадбанком ему удалось договориться относительно легко. Банк открыл «горячую линию» для крымчан, и переселенцы могли получить свои деньги. Вместо банков-банкротов деньги, в пределах гарантированной суммы в 200 тысяч гривен, выплачивал Фонд гарантирования вкладов, в том числе и крымчанам. А вот с Приватом переговоры не заладились. По каждому конкретному счету шли долгие переговоры. Как утверждает Засоба, председатель правления Привата Александр Дубилет лично согласовывал каждую выплату. Банк также предлагал крымчанам-переселенцам оставить вклады на депозитах на пять лет под 5 процентов годовых в валюте или 9 процентов в гривне. О возврате денег крымчанам, которые остались на полуострове, пусть даже с украинскими паспортами, не было и речи.

ПриватБанк считал, что не должен возвращать деньги крымским вкладчикам, поскольку в 2014 году продал крымские активы на 8,06 млрд гривен и обязательства на 8,22 млрд гривен аффилированной компании [173]. Адвокат Дмитрий Титаренко говорит, что по закону банк мог продать свои активы, но не обязательства. Он считает, что именно из-за этого юристы Привата не использовали аргумент с продажей обязательств в судах.

Несогласные подавали на ПриватБанк в суд, а поскольку услуги адвоката могли стоить до 500 долларов и сама тяжба могла тянуться год-полтора, в суд шли только владельцы крупных вкладов. Владельцы небольших депозитов решили «зафиксировать убытки» и жить дальше.

3 ноября 2016 года государственные судебные исполнители зашли в одно из отделений ПриватБанка на улице Крещатик, в центре Киева, чтобы забрать из кассы 7,37 млн гривен в пользу крымской компании «Бривер» и еще одного физлица, однако не успели добраться до сейфа до приезда частной охраны.

«В итоге мы арестовали только имущество банка в отделении: составили опись, сотрудник банка принял имущество на ответственное хранение. Этого, конечно, недостаточно», — рассказал адвокат Дмитрий Титаренко, уроженец Симферополя.

Под опись попали потертый дерматиновый диван, плазменный телевизор и т.д. Имущество было передано на ответхранение директору отделения банка. Теоретически затем его можно было продать с молотка на аукционе, но клиентов Титаренко интересовали крупные суммы, а не морока с торговлей диванами. «Мы планировали изымать деньги в банкоматах, в кассе», — говорит Титаренко.

Судиться с банком была сложно, потому что Приват добился судебного запрета на списание денег со своих счетов. Приходилось дополнительно оспаривать этот запрет в апелляции. Юристы Привата максимально тянули время, просили судью сделать паузу для консультаций с Днепром, применяли другие приемы, чтобы отсрочить решение. Но и после победы в суде над Приватом клиентам доводилось действовать креативно.

В декабре 2016 года была объявлена национализация. Вернули ли крымчанам-переселенцам деньги после этого? Как бы не так! Исполнителю по делу, которое вел адвокат Титаренко, пришлось рассылать платежки на списание долга во все другие банки, где Приват имел счет. Обычно документы возвращали обратно под предлогом неправильного оформления, в некоторых случаях отвечали, что денег нет. Исполнитель рассылал письма по второму, третьему кругу, грозил банкам уголовной ответственностью. Наконец, несколько банков перечислили 260 тысяч долларов двум клиентам Титаренко.

Этим крымчанам повезло. С точки зрения сотен тысяч других жителей полуострова, Приват стал банкротом еще 15 марта 2014 года. И, пожалуй, никто в Крыму не удивился, когда в декабре 2016-го в ПриватБанк вошла временная администрация, скорее удивились, что это произошло так поздно. Остается вопрос и к Нацбанку, который уже который год не видит проблем с крымскими депозитами в Привате.

И НБУ, и Минфин, и ПриватБанк в один голос твердили, что на момент национализации на балансе Привата не было крымских обязательств, поэтому автоматический возврат денег невозможен: только через суд или по доброй воле собственника.

«После аннексии Крыма весь портфель активов ПриватБанка вместе с портфелем обязательств на сумму около восьми миллиардов гривен был продан дочерней структуре — компании “Финилон”. Поэтому на момент национализации на балансе банка не было никаких крымских активов и обязательств», — поясняла Катерина Рожкова [174].

Имущество крымского ПриватБанка — его отделения, банкоматы и автомобили — было экспроприировано: его используют попавшие под западные санкции банки РНКБ и Генбанк. Банк оценил свои потери примерно в 1 млрд долларов и подал иск против России в Стокгольмский арбитраж.

Александр Данилюк стал министром финансов Украины в апреле 2016 года по квоте Петра Порошенко. До этого Данилюк был замглавы Администрации Президента при Порошенко, а еще раньше возглавлял Координационный центр по внедрению экономических реформ при Викторе Януковиче. Данилюк прошел по конкурсу на эту должность в 2010 году, имея за плечами работу в McKinsey & Company в Лондоне и Москве, руководство инвестфондом Rurik Investment в Великобритании, работу в американском Western NIS Enterprise Fund и других известных компаниях. В 2005–2010 годах был главным экономическим советником премьер-министра Юрия Еханурова.

Несколько деталей биографии делают его похожим на руководителей Привата. По первому образованию он инженер, окончил Киевский политех. Почти все основатели крупнейшего украинского банка также имеют техническое образование. По убеждениям Данилюк — либертарианец, дружил с известным грузинским реформатором Кахой Бендукидзе, а после его смерти стал одним из основателей Центра свободной экономики имени Бендукидзе. Игорь Коломойский и ключевые топ-менеджеры Привата также поддерживают идеи невмешательства государства в бизнес.

На первый взгляд, Александр Данилюк не выглядит опытным чиновником, однако все попытки грозных политических оппонентов сместить его с поста министра оказались тщетными. Только-только казалось, что Данилюка снимут, как вдруг силовики задерживают его визави, руководителя фискальной службы Романа Насирова. Чуть только начинали ходить слухи об отставке Данилюка, как МВФ давал очередной транш денег или Украина удачно размещала долговые бумаги за рубежом. Увольнять министра после очередного успеха было бы нелепо.

Попав в Минфин, Александр узнал, что разрабатывается план действий на случай необходимости национализировать Приват. Согласно этому плану, каждое ведомство должно было играть свою роль и каждое преследовало свои интересы. НБУ было важно снять системную угрозу на банковском рынке. Минфину необходимо было определиться, что финансово рациональнее: потратить бюджетные деньги на национализацию ПриватБанка или на выплату гарантированных вкладов в случае ликвидации банка. Математически ликвидация обходилась в полтора раза дешевле национализации, но это если не учитывать риск паники и цепной реакции по всему банковскому рынку. Украина и так потеряла половину своих банков, а после падения Привата могла бы остаться и без второй половины. К тому же вкладчикам банка-банкрота фонду пришлось бы выплачивать компенсации наличными. А для перехода банка в госсобственность нужно было бы выпускать долговые бумаги, а их монетизацию производить по мере надобности.

Однако и у национализации были свои минусы.

Александр Данилюк перечисляет риски национализации, которые его команда видела. Во-первых, были опасения, что государство не сможет получить полный контроль над Приватом и его IT-системами. Во-вторых, новый государственный менеджмент мог не вписаться в существующий коллектив. В-третьих, возникли бы неизбежные судебные тяжбы с бывшими собственниками.

«У Коломойского — сильная юридическая команда, опыт участия в агрессивных юридических процессах. Было понятно, что он не оставит эту ситуацию в покое. Соответственно, если мы национализируем банк, мы его докапитализируем деньгами налогоплательщиков, а Коломойский и Боголюбов будут оспаривать национализацию, и это риск. Плюс ко всему, новый менеджмент будет вынужден посвящать много времени не развитию банка, а отстаиванию интересов банка в судах», — говорит министр финансов.

Четвертый риск — необходимость большей докапитализации, чем предполагалось ранее. И наконец, банк не должен был превратиться в источник обогащения для политиков.

«Если нет ответов на эти риски, банк нужно ликвидировать. Меньше всего мне хотелось, чтобы мы национализировали банк и он рассыпался у нас в руках. Некоторые риски можно было минимизировать, а некоторые — принять как данность», — поясняет Александр Данилюк.

27 октября 2016 года дом замглавы НБУ Катерины Рожковой обыскали следователи Национальной полиции по делу о банкротстве банка «Михайловский». Следует заметить, что Игорь Коломойский называл министра внутренних дел Арсена Авакова своим другом — именно этому министру подчиняется Нацполиция.

Во время обыска у Рожковой изъяли смартфон. Позже в Сети начали появляться записи ее телефонных разговоров, личные фотографии и электронные письма. Удивительным образом обыск прошел после того, как НБУ потребовал от ПриватБанка провести трансформацию кредитного портфеля, но до окончания дедлайна по этой трансформации. Телефон Рожковой вернули лишь после новогодних праздников, причем он был полностью зачищен от информации — как только что из магазина.

Катерину Рожкову предупреждали о том, что ее личные разговоры могут быть опубликованы. «Мне как-то позвонил собственник одного большого банка и сказал, что к нему попали определенные записи», — рассказывает Рожкова, не называя имен. Несложно догадаться, кого она имеет в виду.

После трансформации кредитного портфеля ПриватБанка в ноябре 2016 года отношения между НБУ и акционерами банка настолько обострились, что все их общение свелось к официальной переписке. Было ясно, что НБУ не признает трансформации кредитного портфеля, то есть Приват вот-вот будет объявлен неплатежеспособным, после чего его или отправят на ликвидацию, или национализируют. Чтобы банк перешел государству, нужно было снять риски, о которых говорил Александр Данилюк.

Начали обсуждать условия национализации. Акционеры выдвигали различные требования, рассказывает источник, знакомый с ходом переговоров. То они хотели оставить свой менеджмент, то какой-то опцион, то долю в капитале. Ни правительство, ни НБУ на такие условия не соглашались. Источник говорит, что все это было похоже на какую-то сложную юридическую игру, потому что люди Коломойского все тщательно фиксировали и документировали.

Национализировать банк можно было по разным законам. Согласно п. 1 статьи 41 Закона «О системе гарантирования вкладов физических лиц», банк можно было реанимировать только после того, как НБУ признает его неплатежеспособным: в него на три дня вводят временную администрацию, а затем фонд продает банк Минфину за гривню. То есть по этой процедуре у бывших собственников и менеджмента возникала ответственность за доведение банка до неплатежеспособности.

Если действовать по другому Закону — №78 «О мерах, направленных на содействие капитализации и реструктуризации банков», — в Приват можно было просто влить государственные деньги, размыв доли бывших собственников. И частные акционеры банка, считает источник, знакомый с процессом национализации, хотели идти по второму пути, чтобы избежать уголовной ответственности.

Александр Данилюк отчасти подтверждает эту информацию: «Бывшие собственники постоянно говорили, что им не хватало времени для того, чтобы выполнить условия по докапитализации. Они хотели, чтобы мы дали им гарантии, но никто, естественно, сделать этого не мог. Их письмо с односторонними обязательствами обеспечить мирный переход банка в нашу собственность было важным для принятия решения, что делать с банком — национализировать или ликвидировать».

Кроме того, в меморандуме с МВФ было четко написано, что правительство войдет в капитал банка только после полного размытия долей действующих собственников и процедуры bail-in необеспеченных кредиторов и связанных вкладчиков. Такая процедура была предусмотрена п. 1 статьи 41 вышеупомянутого закона о Фонде гарантирования вкладов, которую в 2015 году, по информации из парламента, прописывали сотрудники международных организаций [162].

Один из бывших руководителей Привата, напротив, говорит, что процедуру передачи банка по Закону №78 они отвергли сами, так как она потребовала бы провести несколько собраний акционеров. В Привате сочли, что это ловушка, потому что после первого же собрания поднялась бы паника и банк остановился бы. В общем, сошлись на процедуре, прописанной в Законе «О системе гарантирования вкладов физических лиц».

Виктория Страхова, которая принимала участие в национализации ПриватБанка со стороны Нацсовета реформ, писала в блоге на Facebook, что 16 декабря на переговорах в клубе Кабмина в который раз не удавалось договориться о деталях национализации и министр Александр Данилюк ушел советоваться с премьер-министром Владимиром Гройсманом. Наконец, Данилюк вернулся и сказал, что ПриватБанк будет ликвидирован.

«Коломойский смотрел на меня (мы сидели по диагонали друг от друга) с вопросом в глазах: “Как такое может быть?!” Потом вскочил и начал звонить, мне кажется, ВБ (Владимиру Борисовичу Гройсману), но ВБ не брал трубку», — вспоминает Страхова.

«Я держал премьера в курсе того, что происходило, но у меня было поле для маневров, так как это сфера ответственности Минфина», — рассказывает Александр Данилюк. По его словам, Гройсман считал, что решением проблемы Привата должен заниматься НБУ. Но если уж речь шла о передаче банка Минфину, то правительство должно было понимать и принимать условия такой передачи.

Этой же ночью с 16 на 17 декабря 2016 года в Администрации Президента письмо с обязательствами акционеров ПриватБанка было окончательно согласовано и подписано. Назначили и дату национализации — 19 декабря. Важно было передать банк государству до начала периода отпусков, чтобы в случае форс-мажора не оставить людей на отдыхе без денег на карточках. Вторым фактором, который влиял на выбор даты, было критическое финансовое состояние банка. По словам министра финансов, любая информационная атака могла обрушить Приват. Той же России, которая ведет с Украиной гибридную войну, достаточно было дать несколько новостей о проблемах в Привате, и это произвело бы катастрофический эффект.

Вечером в воскресенье, 18 декабря 2016 года в Днепр приехал на тот момент первый замглавы НБУ Яков Смолий. Первое, что он сделал, оказавшись в городе, — попытался снять деньги через банкоматы Привата. Аппараты выдавали по сто гривен на руки — банк уже ввел лимиты на выдачу наличных. По его словам, обычно корсчет Привата в НБУ составлял 4,5–5 млрд гривен. На утро 19 декабря на корсчете крупнейшего банка было менее 350 млн гривен. Картотека (невыполненные платежи клиентов) достигла 1,1 млрд гривен. «Можно сказать, что было пусто. Банк полностью потерял ликвидность», — вспоминает Смолий.

На следующий день, в 9 утра во все тридцать три филиала ПриватБанка, в том числе и на Кипре, зашли сотрудники Фонда гарантирования вкладов — временная администрация банка под руководством Натальи Соловьевой. По процедуре, прописанной в п. 1 статьи 41 Закона «О системе гарантирования вкладов…», на национализацию банка отводилось всего три дня. Если временная администрация не укладывалась в этот срок, то банк подлежал ликвидации. На счету была каждая минута.

Одновременно в Киеве глава НБУ Валерия Гонтарева и министр финансов Александр Данилюк созвали срочную пресс-конференцию в здании правительства. Именно там впервые были официально озвучены размеры проблем в Привате.

«Инспекционные проверки НБУ выявили нехватку капитала ПриватБанка. На 1 апреля 2015 года она составляла 113 млрд гривен… Более 97% корпоративного портфеля, который составлял 150 млрд гривен на 1 апреля 2015 года, были кредитами, связанными с акционерами компании… по состоянию на 1 декабря 2016 года недостача в капитале банка выросла до 148 млрд гривен, а ликвидность банка существенно снизилась. Банк почти год не выполнял норматива обязательного резервирования, а просроченная задолженность перед регулятором по стабилизационным кредитам составила 14 млрд гривен, общая задолженность — 19 млрд гривен», — заявила на брифинге глава НБУ Валерия Гонтарева [цит. по: 150].

Первым, кто прямо без экивоков объявил о скорой национализации крупнейшего банка, был журналист издания «Апостроф» Юрий Дощатов. «ПриватБанк национализируют в течение ближайших двух недель», — написал он еще 21 октября 2016 года, промахнувшись всего на полтора месяца. Все это время власти обсуждали с акционерами банка детали его мирной передачи в госсобственность. Юрий Дощатов ссылался на анонимные источники в НБУ, Кабмине и Администрации Президента и приводил другие аргументы в пользу скорой национализации Привата [162].

Один из таких аргументов касался позиции МВФ. В соглашении Украины с фондом были прописаны огромные средства на докапитализацию банков государством. Точные суммы были указаны в таблице 2b приложений меморандума на английском языке — в украинском переводе соглашения, опубликованном Нацбанком, эта таблица отсутствовала. На докапитализацию банков и поддержку Фонда гарантирования вкладов в 2016 году планировалось выпустить гособлигаций на 166 млрд гривен. В самом тексте меморандума о сотрудничестве с МВФ шла речь о возможности национализации системного банка. В 2016 году только один частный банк был системным — Приват.

На следующий день после выхода статьи Юрию позвонил сотрудник ПриватБанка и предупредил, что все его карточки будут закрыты, — такой клиент банку не нужен.

Несмотря на скандальную публикацию, НБУ и правительство продолжали хранить молчание. 16 ноября Нацбанк объявил, что все еще проводит верификацию второго этапа докапитализации Привата и только после этого будет принимать решение о его судьбе. Затем 22 ноября рейтинговое агентство Fitch опубликовало пресс-релиз о повышении рейтингов семи украинских банков, однако Привата в списке не было. А через несколько дней агентство объявило, что кредитные рейтинги крупнейшего украинского банка остаются на прежнем уровне ССС¹⁰, что говорило о возможности дефолта.

Держатели еврооблигаций Привата начали от них избавляться, и к 29 ноября они торговались по цене в 65 процентов от номинала [163].

Дмитрий Дубилет говорит, что узнал о предстоящей национализации за одну-две недели до нее. «Это произошло потому, что Порошенко и акционеры банка не смогли договориться», — считает Дмитрий.

Олег Гороховский, бывший первый заместитель главы Привата, говорит, что понял неизбежность национализации банка 9 декабря, после выхода статьи Юлии Самаевой «Приват — государство: за ход до мата» в авторитетном еженедельнике «Зеркало недели». По его версии, это было скрытое послание Валерии Гонтаревой — элемент информационной атаки на банк со стороны НБУ.

«Я позвонил председателю правления банка Александру Валерьевичу Дубилету и сказал, что после этой статьи начнется паника и мы продержимся максимум неделю. Надо договариваться, чтобы они забрали банк, иначе пострадают клиенты», — рассказывает Гороховский. Он также считает, что панику нагнетали аналитик Dragon Capital Сергей Фурса и управляющий партнер инвесткомпании Capital Times Эрик Найман.

Олег Гороховский говорит, что из-за паники клиенты Привата снимали через банкоматы по 2 млрд гривен в сутки — больше, чем в дни аннексии Крыма или самых ожесточенных боев на востоке Украины.

Но деньги снимали не только рядовые клиенты. По данным все того же «Зеркала недели», акционеры и менеджмент накануне национализации сняли со своих личных счетов в ПриватБанке 400 млн гривен. В частности, газета утверждала, что 28 млн были получены в кассе банка после списания с карточки Игоря Коломойского [175].

13 декабря НБУ опубликовал регулярный «Отчет о финансовой стабильности», где в одном из разделов шла речь о ситуации в восьми банках с национальным капиталом, которые прошли стресс-тесты и доля активов которых превышала 0,5 процента активов всей банковской системы. Активы Привата составляли 73 процента этой группы банков. Нацбанк сообщал, что разрыв между сформированными резервами и кредитным риском по этим восьми банкам был в 132 млрд гривен. Главред издания FinClub Вячеслав Садовничий сравнил размеры кредитных портфелей этих восьми банков и пришел к выводу, что большая часть «дыры» припадает на Приват.

«Основным риском для финансовой стабильности в краткосрочной перспективе является невыполнение отдельными большими банками программ капитализации по результатам диагностического обследования. Реализация этого риска потребует немедленных жестких скоординированных действий НБУ и правительства», — говорилось в отчете [164].

Вряд ли НБУ мог позволить себе более прозрачный намек, но многие не верили в возможность национализации Привата до последнего. Поэтому, когда утром 19 декабря сотрудники Фонда гарантирования появились в банке, банковские клерки смотрели на них как на инопланетян. Старожилы Привата назвали новых начальников «пришельцами».

Национализации предшествовала тщательная подготовка. НБУ, Минфин, Фонд гарантирования вкладов, Минюст, МВД, Нацкомиссия по ценным бумагам и другие ведомства отрабатывали процедуру шаг за шагом, чтобы не было сбоев и работа банка не остановилась. Катерина Рожкова рассказывает, что сотрудники ведомств не раз собирались в выходные и проводили репетиции: «Мы это называли “Зарницами”, прогоняли по нескольку раз весь сценарий».

В Фонде гарантирования сформировали команду, которая должна была взять управление банком на себя на три дня. В Минфине — свою, которая руководила бы банком после национализации. Кандидатуру нового председателя правления банка согласовали в последний момент — им оказался Александр Шлапак, уже работавший в Привате в 90-е.

Александр Данилюк вспоминает, что вначале проводил собеседования с другими кандидатами: «Шлапака рассматривали как кандидата, но я думал, что он не пойдет. Он уже был министром финансов, а после этой работы как-то хочется заниматься другими делами — рыбалкой, например, чтобы стресс снять».

Но Владимиру Гройсману удалось Александра Шлапака убедить. В его поддержку перед Гройсманом выступал и председатель ПриватБанка Александр Дубилет, которому было важно передать банк в надежные руки.

«Вас в банке помнят еще, и я уверен, что вам этот банк дорог и вы не будете совершать шаги, которые могут привести к дестабилизации», — пересказывает Шлапак слова Дубилета. Он прибыл в главный офис Привата в Днепре по просьбе Александра Дубилета еще до того, как был назначен формально руководителем банка.

На первом же брифинге Александр Шлапак рассказал, что хранит в ПриватБанке более 200 тысяч гривен, которые Фонд гарантирования возвращает после банкротства банка. Шлапак пообещал вклад не забирать. Возможно, речь шла о сумме куда большей, чем две сотни тысяч. В декларации за 2013 год Шлапак, будучи министром финансов Украины, указывал, что хранит на счетах в банках и других финучреждениях 6,4 млн гривен, а его близкие — свыше 26,6 млн [176].

В 9 утра 19 декабря Яков Смолий из НБУ и временный администратор банка Наталья Соловьева поднялись на десятый этаж офисного центра «Дельта» в Днепре. Там они вручили Александру Дубилету постановление о признании банка неплатежеспособным и обосновались в переговорной комнате рядом с кабинетом председателя правления. Всего в центральный офис Привата зашли двенадцать-пятнадцать человек из Фонда гарантирования вкладов. Однако до вечера Соловьева не могла отдавать приказы.

«С момента введения временной администрации все функции управления банком, включая набсовет и ревизионные органы, переходят к временному администратору. Соответственно, он должен перерегистрироваться как руководитель во всех реестрах. Для того чтобы это сделать, нужно подать госрегистратору Днепра определенный пакет документов. Это нам удалось сделать, по-моему, к пяти вечера понедельника», — вспоминает замглавы Фонда гарантирования вкладов Светлана Рекрут.

У Фонда гарантирования были предварительные договоренности с несколькими нотариусами о регистрации нового руководителя банка. Однако, когда дошло до дела, нотариусы начали отказываться один за другим.

Директор Фонда гарантирования вкладов Константин Ворушилин говорит, что сотрудники банка при этом работали, правда, работали специфически: «Мы просто не могли, скажем, издать приказ, не могли выполнить управленческие функции. Но люди работали: кто-то добросовестно, кто-то саботировал, кто-то воспринял это как личную обиду, как личную потерю. Для кого-то Приват — это вся жизнь. Я людей понимаю, хотя и ситуация была очень сложной».

У Константина Ворушилина осталось подозрение, что сотрудники банка пытались намеренно усложнить работу фонда, чтобы временная администрация не уложилась в три дня и банк в итоге был ликвидирован.

Один из бывших руководителей Привата возражает: топ-менеджеры всячески помогали временной администрации, а саботаж касался только тех решений, которые могли остановить работу банка. «Они начали делать глупые вещи: дали команду разинкассировать банкоматы и вывезти наличность в кассы пересчета… Мы им объяснили, что этого делать не надо, а надо полтора миллиарда гривен в банкоматы зарядить — иначе их просто начнут разбивать. Поэтому часть указаний руководителя временной администрации не была выполнена», — поясняет собеседник. По его словам, хотя прежнее руководство банка формально уволилось в пятницу 16 декабря, но в понедельник и вторник все находились на своих местах часов до 10 вечера. Все это время банк работал на своих ресурсах, и только поздно вечером во вторник поступил первый транш кредита рефинансирования НБУ из общей суммы в 25 млрд гривен.

Прежнее руководство банка действительно оставалось на своих местах вплоть до вторника. Катерина Рожкова узнала об этом случайно, когда ей позвонила бывшая замглавы Привата Людмила Шмальченко с вопросом, когда ждать деньги. То есть миллиарды НБУ могли попасть в руки бывших топ-менеджеров Привата, говорит Рожкова. Она тут же связалась с Константином Ворушилиным и потребовала, чтобы бывшие руководители покинули банк.

Мало было пополнить банкоматы. По процедуре для пересчета требовалось зафиксировать остатки на счетах клиентов, из-за чего могли перестать работать и банковские карточки. Какое-то время системы MasterCard и Visa проводили бы платежи за счет гарантийного взноса банка, но его могло не хватить. Александр Данилюк вспоминает, что для обеспечения беспрерывности платежей ему пришлось подписать письмо-гарантию для MasterCard и Visa от имени министерства: «Письмо составили срочно, буквально за минуты, и я его подписал при переходе с одной встречи на другую». По его словам, в другой ситуации на принятие такого решения понадобился бы месяц совещаний и обсуждений. Тут же времени не было — нужно было брать на себя ответственность.

Платежи юрлиц все же пришлось остановить на один день. Чтобы избежать паники, Яков Смолий и Александр Дубилет провели совместную пресс-конференцию прямо в главном офисе банка в Днепре. Дефицит информации о происходящем был так велик, что двадцатиминутную конференцию показали все украинские телеканалы и онлайн-издания.

Другим удачным ходом стала пресс-конференция нового главы Привата Александра Шлапака с участием Якова Смолия и Александра Данилюка. Последний заявил, что министерство переходит на обслуживание в Приват, и это было хорошо воспринято сотрудниками банка.

Еще одной проблемой временного администратора стало обновление остатков на счетах банка, что было необходимо для проведения процедуры bail-in — списания в капитал банка депозитов связанных лиц и облигаций. Из-за того что Приват использует собственное программное обеспечение, человек со стороны не может самостоятельно работать с бухгалтерскими данными — это должен делать опытный банковский специалист.

«Очень сложно сотруднику Привата, который всю жизнь работал под началом Дубилета, объяснить, что Дубилет больше не его начальник и что он должен подчиняться Соловьевой. Безусловно, был определенный саботаж и сопротивление. И, очевидно, команда Привата понимала, зачем нужны эти остатки, чем это чревато. Мы долго не могли получить к ним доступ, до четырех утра, кажется. В четыре или пять утра, практически через сутки, нам прислали эти цифры, и это была большая победа», — вспоминает Светлана Рекрут.

Во вторник, имея на руках данные об остатках на счетах, сотрудники фонда разослали проспект эмиссии акций банка сотне компаний и физлиц, которые попали под bail-in, оформили сто договоров купли-продажи акций, зарегистрировали в Нацдепозитарии движение по счетам. Согласия у попавших в bail-in никто не требовал — принудительно конвертировали обязательства Привата перед ста связанными лицами и необеспеченными кредиторами. В итоге сумма списания составила 29,4 млрд гривен (около 1,1 млрд долларов). Изначально по процедуре bail-in в капитал должны были направить 32 млрд гривен, но Фонд гарантирования нашел на счетах только 29,4 млрд. Где остальное? Валерия Гонтарева позже утверждала, что «эти деньги оттуда вывели за последние дни» [99].

После процедуры bail-in увеличился уставный капитал банка — до 50,7 млрд гривен, и нужно было внести изменения в его устав. Но перерегистрация устава по закону возможна только по месту регистрации компании, то есть в Днепре. А перерегистрация акций проходила в Нацдепозитарии в Киеве. Провести перерегистрацию устава следовало во вторник вечером, иначе Фонд гарантирования выбился бы из графика и не успел бы национализировать банк. Надо было максимально быстро отправить документы из Киева в Днепр и обратно.

«С учетом того, что отмечались сбои в движении рейсовых самолетов, плюс еще целого ряда факторов, мы вынуждены были пойти на такой шаг и отправить людей чартером», — признается директор Фонда гарантирования вкладов Константин Ворушилин.

Кто платил за самолет? Ворушилин говорит, что сотрудники фонда попросту скинулись на чартер и аренду VIP-зала в аэропорту Днепра, где документы уже ожидал нотариус и была подготовлена вся необходимая офисная техника.

Устав был готов в ночь на среду 21 декабря 2016 года, и теперь Фонду гарантирования предстояло продать банк Минфину за символическую 1 гривню. Но для этого необходимо было «поймать» министра финансов.

Хотя уставный капитал ПриватБанка на утро 21 декабря и насчитывал 50,7 млрд гривен, из-за огромного убытка (позже объявят, что он составил в 2016-м немыслимые 135 млрд) регулятивный капитал банка был отрицательным, а сам он ничего не стоил и, напротив, требовал дополнительных бюджетных вливаний.

В эту же ночь Верховная Рада рассматривала бюджет на 2017 год. Депутаты тянули с голосованием до раннего утра, проталкивая правки в главную государственную смету. Министр финансов Александр Данилюк находился в парламенте, чтобы не допустить правок, которые могли бы привести к разбалансировке бюджета, и сотрудники Фонда гарантирования не могли к нему пробиться.

Данилюк вспоминает эти события так: «Это был один из самых стрессовых дней, потому что мы купили банк в бюджетную ночь. Я во время принятия бюджета был в Раде, на все финальные процедуры по банку ездил несколько раз за ночь в здание Минфина на Подоле — у нас там сидели юристы, готовили документы, оплату. Я подписал договор купли-продажи буквально за час или два до принятия бюджета, то есть ночью ее подписывал. Нацбанк для этого операционный день продлевал, НБУ тоже прикладывал максимум усилий».

Свидетели тех событий вспоминают и другие подробности: как неожиданно из бухгалтерской системы пропадали прово́дки¹¹, как юрист Привата накручивал коллег не подчиняться временному руководству банка и как сотрудники фонда опасались ходить по коридорам банка в одиночку, пока в Приват не приехал Александр Данилюк со спецподразделением СБУ «Альфа». Был момент, когда чиновники рисковали не уложиться в установленный срок, и тогда Петру Порошенко пришлось вмешаться. «Президент жестко поставил задачу перед, скажем так, сомневающимися людьми», — говорит Константин Ворушилин, не называя конкретных фамилий.

Елена Боголюбова, бывшая супруга одного из учредителей ПриватБанка — Геннадия Боголюбова, в понедельник 19 декабря 2016 года была в Днепре в гостях у родителей. Власти уже объявили о национализации, и она заехала в Приват, чтобы узнать, что там происходит. «Был ажиотаж страшный, стояла огромная очередь к банкомату», — вспоминает Елена. Начальник отделения, где она обслуживалась, назвал происходящее в банке безумием.

Вечером Елена купила маме пальто, а во вторник ей на телефон пришла sms, что на счету — отрицательная сумма. Шокированная, Боголюбова позвонила своему банкиру и узнала, что ее карточка заблокирована. Елена знала, что Геннадий Боголюбов часто бывает в последнее время в Украине, ходит на встречи с президентом Петром Порошенко, но в подробности переговоров она посвящена не была. Супруги развелись более десяти лет назад и общались довольно редко, общего бизнеса у них нет. Конечно, Геннадий участвует в жизни сына и дочери. «Связать меня с банком, кроме фамилии, нечем», — говорит Боголюбова.

В четверг Елене позвонил Геннадий Боголюбов и спросил, обнулили ее депозиты или нет. Когда выяснилось, что деньги пропали, предложил помочь с юристом. «Это просто кража, просто воровство», — негодует Елена.

Случившееся сильно подкосило ее здоровье. Боголюбова говорит, что приходила в себя около месяца: были проблемы с артериальным давлением. На счетах Привата лежали все ее деньги. Как позже выяснилось из судебных решений, речь идет о примерно 18 млн долларов, 1,9 млн евро и 52,4 млн гривен, свой моральный ущерб Елена Леонидовна оценила в 14,3 млн гривен. На что живет Елена Боголюбова, пока тянутся судебные тяжбы? В пятницу 23 декабря 2016 года она успела заехать в банк и забрать из сейфа оставшиеся сбережения — они под процедуру списания не попали.

В такой же ситуации, как Елена Боголюбова, оказались многие другие люди, чью связь с ПриватБанком тяжело назвать очевидной. Из-за этого уже национализированный банк и НБУ, где составляли списки связанных лиц и компаний, проиграли несколько дел в судах. Например, семья Суркисов выиграла в апелляции более 1,1 млрд гривен, в январе 2018 года суд обязал ПриватБанк вернуть эти деньги [166].

В Нацбанке, составляя список связанных с банком лиц для процедуры bail-in, руководствовались статьей 52 Закона «О банках и банковской деятельности». В этой статье перечислены девять случаев, когда клиент попадает в такую категорию. Однако формулировки в статье и в постановлении НБУ №315 о связанных лицах оставляют довольно широкое поле для трактовок специалистами НБУ. Такие формулировки были прописаны намеренно, и они отличаются от понятия связанных лиц, принятого в международной практике.

Александр Шлапак, первый руководитель национализированного ПриватБанка, поясняет эту коллизию так: «Западный банкир не может, пребывая в здравом уме, выдать кредит на сотни миллионов долларов фирме “Рога и копыта”, у которой нет ни залогов, ни оборотов, с грубейшими нарушениями законодательства. В украинских реалиях ситуация иная. Поэтому наше законодательство дало свою трактовку связанных лиц. И если вы выдаете заем структуре с непрозрачной структурой собственности, не на рыночных условиях, без обеспечения, то все это кредиты, которые выдаются связанным лицам» [30].

Как на практике в НБУ определяли связанных лиц? Во-первых, оценивали собственников компаний. Если владелец номинальный, рассматривали сами компании, какую функцию они выполняли. Например, если компании действовали, потом закрывались, свои кредиты переносили на новые компании — это признак связанности, потому что с чужим бизнесом так работать не будешь. Во-вторых, анализировали денежные потоки, поскольку кредит могла брать компания, не связанная с акционерами, а затем гасила кредит другой компании, которая с акционерами связана. В-третьих, оценивали компании, которые обслуживались в одном-единственном банке и кредит имели в одном-единственном банке, а по денежным потокам взаимодействовали с компаниями, связанными с Коломойским или Боголюбовым.

Из общего списка связанных лиц НБУ отобрал сто крупнейших, которые подпадали под процедуру bail-in. В этот список не были включены операционные компании или компании, которые вели реальный бизнес. «Bail-in был направлен на минимизацию потерь добропорядочных кредиторов банка. Понятно, что можно было обнулить и счета “Укрнафты”, но экономика Украины от этого не выиграла бы. Нашей задачей было улучшить экономику страны, а не наоборот», — говорит Катерина Рожкова и добавляет, что процедура bail-in была крайне болезненной для владельцев и топ-менеджеров банка и вызывала больше всего дискуссий.

Составленный НБУ список связанных лиц был передан в Фонд гарантирования вкладов, чтобы его сотрудники провели процедуру bail-in во время национализации Привата. Именно с процедурой списания этих денег в капитал банка у временной администрации Привата и было больше всего проблем.

Мог ли фонд что-то менять в списке по своему усмотрению? Константин Ворушилин говорит, что у сотрудников его организации не было на это ни полномочий, ни времени. «Решение о национализации принимали не мы. Фонд был всего лишь инструментом», — поясняет Ворушилин.

«Этот список был утвержден правлением НБУ и доведен до нас частью постановления. Мы не могли вносить никаких изменений», — добавляет Светлана Рекрут.

Бывшие руководители частного ПриватБанка возражают, что размытые формулировки в Законе «О Национальном банке Украины» позволили чиновникам включить в список связанных лиц рядовых клиентов банка.

ПриватБанк довольно креативно контролировал своих крупных должников. Например, направлял сотрудников в компании, которые получали кредиты, чтобы проверять целевое расходование средств. «В украинских реалиях по-другому никак, поскольку, как только ты выдаешь кредит больше пятидесяти тысяч гривен, у заемщика рождается море идей, как этот кредит не возвращать», — поясняет бывший топ-менеджер банка.

Разрабатывая формы контроля над заемщиками, в банке руководствовались международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). «То есть через эту границу мы ходить не будем, а все остальное попытаемся контролировать. По МСФО у нас было больше семнадцати процентов связанных лиц. А тут вдруг правила резко поменяли, и уже кто связан, а кто не связан, решают эксперты НБУ. В итоге это повлияло на то, у кого деньги пошли в bail-in, а у кого нет», — делится бывший приватовец.

Система бюджетирования корпоративных заемщиков, созданная внутри банка, также была направлена на контроль заемщиков, утверждает этот собеседник: «Когда ты даешь деньги, то хочешь видеть, соблюдает заемщик бюджет или нет. А не так, что ты дал деньги, а через год удивляешься, куда они подевались». По словам этого человека, банкир должен знать все о своих крупных заемщиках: имя любовницы, марку любимой машины, ресторан, где он обедает, какие часы носит.

Как уже упоминалось выше, среди попавших под списание оказалась Елена Боголюбова, а также братья Игорь и Григорий Суркисы, один из которых дружен с Игорем Коломойским и, возможно, имеет какие-то общие коммерческие интересы в других компаниях. «Если мы называем всех, кто с кем-то ужинает, у кого есть какие-то совместные бизнесы, кто с кем дружит, то все будут связанные», — возмущается бывший менеджер Привата.

Бывшие сотрудники ПриватБанка говорят, что правила составления списка из ста физлиц и компаний, которые попадали под процедуру списания, не были прозрачными. В итоге какие-то связанные лица туда были включены, а какие-то нет. Например, не были списаны деньги со счетов «Укрнафты» (доводы Катерины Рожковой по этому поводу приведены выше), еврейской общины, Криворожского железорудного комбината и целого ряда других компаний, которые явно связаны с бывшими акционерами Привата. Их счета были заморожены несколько дней. Говорят, что послу Израиля даже пришлось звонить премьер-министру Владимиру Гройсману, чтобы счета еврейской общины разблокировали. А руководитель «Укрнафты» Марк Роллинз с такой же просьбой в отношении счетов своей компании звонил в НБУ.

Телеканал «1+1», принадлежащий Игорю Коломойскому и Геннадию Боголюбову, также сообщал о списании 70 млн долларов американской компании Cargill, но Валерия Гонтарева эту информацию опровергла: «Их деньги “висели” на одном из счетов до выяснения, но их уже вернули» [165].

Полный список компаний и лиц, деньги которых были списаны в капитал банка, остается под грифом банковской тайны. Однако известно, что около половины общей суммы из почти 30 млрд гривен потеряли держатели еврооблигаций банка. В ответ на жалобы держателей корпоративных долговых бумаг руководитель НБУ Валерия Гонтарева заявила, что профессиональные инвесторы должны были следить за финансовым состоянием компании, в которую они вложили свои деньги.

Еще во времена президентства Виктора Януковича банк разместил еврооблигации на сумму 375 млн долларов: два крупных выпуска облигаций в 2010 и 2013 годах на 200 млн и 175 млн долларов, соответственно. Также в 2011 году были выпущены субординированные облигации на 220 млн долларов. Такие бумаги считаются более рискованными, чем обычные облигации, поскольку в случае банкротства компании погашаются во вторую очередь.

«Украина восстанавливала экономику, администрация Януковича привнесла политическую стабильность, история с европейской интеграцией была по-прежнему привлекательна, особенно в связи с чемпионатом Евро-2012 и надвигающейся перспективой подписания Соглашения об ассоциации с ЕС», — пояснил источник, близкий к держателям еврооблигаций, мотивы покупки ценных бумаг. По его словам, среди пострадавших от списания значительное количество международных держателей облигаций, не имеющих отношения к Украине, много международных хедж-фондов¹².

В НБУ полагают, что, по крайней мере, некоторые держатели еврооблигаций связаны с бывшими акционерами ПриватБанка. «Сегодня у нас уже есть документы о том, что существенную часть долговых бумаг выкупили бывшие акционеры, используя выданные себе же кредиты», — говорит Катерина Рожкова. По ее словам, долговые бумаги Привата получали высокие оценки международных рейтинговых агентств, что повышало статус банка.

Руководитель инвесткомпании Dragon Capital Томаш Фиала подтверждает: действительно, на финансовом рынке ходили слухи, что владельцы ПриватБанка сами владеют частью бумаг. И поясняет: «Для самозащиты, чтобы можно было внутренним рейдерам сказать, что будет международный скандал в случае атаки на банк».

Держатели обычных бумаг, с которыми удалось поговорить, разделяют предположение о владельцах-инсайдерах среди держателей субординированных облигаций. «Что касается обычных бумаг, то это торгуемые ценные бумаги, поэтому никто не знает их владельцев, но, насколько я понимаю, среди них нет инсайдеров», — говорит источник.

Когда украинские власти списали бумаги в капитал банка, инвесторы были в ярости. «С правовой точки зрения, не существует механизма списания. Они должны были выручить нас, а не запускать процедуру bail-in», — возмущается источник. Он не помнит случая, чтобы обычные облигации уничтожались без ликвидации самого эмитента.

Держатели еврооблигаций обвиняют правительство в том, что оно заключило сделку с инсайдерами, чтобы взыскать деньги с иностранных инвесторов, а не с акционеров.

«Если вы знаете, что инсайдеры владеют отдельными еврооблигациями, то отберите их. Коломойский и Боголюбов — одни из самых богатых людей в Украине, они предоставляли НБУ личные гарантии. Так что просто возьмите недостающее у них. У вас есть “Укрнафта”, МАУ, другие компании. Эти ребята очень богаты», — предлагает источник, связанный с держателями ценных бумаг Привата.

Источник, близкий к бывшим акционерам банка, с самого начала предупреждал, что механизм bail-in приведет к затяжным судебным разбирательствам: «Они открыли ящик Пандоры. Списали деньги в капитал, а теперь, естественно, все эти люди пойдут в суд».

В центре Женевы, на «спальной» улице Rôtisserie, недалеко от собора Святого Петра, можно найти ничем не примечательный офис компании с причудливым названием Cad Cool. Эта компания предоставляет индивидуальные консультации богатым людям, которые приехали на берега Женевского озера, о том, как лучше потратить свои деньги. Советы касаются жилья, досуга и транспорта. «Мы со швейцарской точностью ценим ваше время», — говорится на сайте компании.

Cad Cool поможет арендовать самолет или вертолет, который доставит вас из города на лыжные склоны. Автопарк компании включает такие автомобили, как Aston Martin, Lamborghini, Porsche и Ferrari. Если же вы хотите прогуляться по Женевскому озеру, то можете арендовать яхту с капитаном на день, выходные или на целую неделю.

Когда дело доходит до роскоши, то на помощь приходит менеджер Cad Cool, который, безусловно, необыкновенно компетентен в этом вопросе. Согласно данным швейцарского реестра собственности, исполнительный директор Cad Cool Лариса Черток и сама живет в роскоши. Ее дом — это вилла на левом берегу Женевского озера. Дорогу к ней называют «дорогой Золотого побережья» [167].

Вилла Черток площадью в 1200 квадратных метров построена по заказу владельца в 2008–2010 годах. Гладкий минималистский дизайн дополнен современными художественными инсталляциями. На вилле есть закрытые и открытые бассейны, спа и отдельный жилой комплекс в подвальном этаже, предназначенный для домашнего персонала. На спутниковых снимках видны три моторные яхты, пришвартованные рядом с виллой.

Лариса Черток купила дом по завершении его строительства в 2010 году за 32 млн долларов. Ей также принадлежит квартира в Женеве стоимостью в 6 млн долларов. Согласно документам в открытых реестрах, члены семьи Черток владеют квартирой в пригороде Женевы стоимостью в 5 млн долларов.

Почему настолько богатый человек управляет небольшой компанией Cad Cool? По словам английских юристов, «в действительности это семейный деловой офис Игоря Коломойского, услуги которого также доступны членам его семьи и друзьям». А Ларису Черток юристы называют сестрой Игоря Коломойского [168].

Также мы узнали, что, помимо роскошных самолетов, автомобилей и яхт, Cad Cool предоставляет дополнительный вид услуг для своих клиентов — общение с прессой. Наши источники получили от Cad Cool файл на английском языке с названием «Ответ мистера К.».

Приводим те части этого письма, которые не утратили актуальности и не нуждаются в дополнительных пояснениях, чтобы представить альтернативную точку зрения о национализации ПриватБанка.

Наши попытки лично провести интервью с Игорем Коломойским или Геннадием Боголюбовым для этой книги в Женеве не увенчались успехом, несмотря на визит одного из авторов этой книги в Швейцарию за свой счет. Хотя полученное нами письмо мистера К. не было подписано, мы предполагаем, что этот текст отражает позицию бывшего акционера по поводу национализации ПриватБанка.