В наших пенатах, к сожалению, многие исторически считают комьюнити-менеджера (КМ) этаким довеском оперирования игры. Человеком, который «фигачит мемасики» в социалках, придумывает улучшения дизайна сайта и оформление сервера в Discord[1], а еще служит громоотводом и отстойником-накопителем [не]праведного гнева игроков. Особенно в F2P-играх (они же, по-модному, – игры-сервисы). Такая себе недорогая работа людей-расходников.

Помню, когда я после управления собственной микростудией решил выйти работать CM Lead (руководитель службы КМ) в Gaijin Entertainment, знаменитый в геймдев-тусовке Макс Фомичев удивлялся в каком-то чатике, мол, с твоим менеджерским и бизнес-опытом, да на такое!.. Но потом сам же Макс на своем авторском подкасте «Жиза ГД» как-то обронил, что вряд ли вы на рынке найдете КМ, который еще и умеет помогать разработчикам реально понимать фидбэк (обратная связь) игроков и фильтровать его по актуальности, да и помогать в принципе. То есть запрос на то, чтобы КМ был кем-то бо́льшим, есть. Вопрос – умеет ли компания выстроить эту функцию именно таким образом.

Разгребая однажды, году в 2022-м, толстенный документ квартального отчета о моем КМ-подразделении с кучей цифр, а то и графиков, я понял, что в нем содержатся задачи, подходы, мысли, которые в сумме создают что-то большее, чем я обычно вижу в типовом описании вакансии КМ. И что этим можно поделиться с рынком. Так и родился этот текст. Изначальная идея была писать и публиковать отдельные главы в виде заметок на сайт. Но давайте честно: напечататься на бумаге – это все еще безумно круто, поэтому было амбициозно решено писать сразу все. Заодно текст стал обрастать сносками-врезками, поясняющими базовую терминологию, ведь нельзя угадать, кто будет читать произведение и насколько читателю будет нужна помощь разобраться в том, что описывается.

Ошибка стала очевидной, когда буквально за четыре дня была написана почти половина. После чего я подумал, что прийти к финалу рукописи можно всего за пару недель. Но через год с лишним я уже замучился переписывать и добавлять разные кусочки, поскольку стоило что-то закончить, как жизнь тут же добавляла поводов для переделок. Очень уж приключенческая отрасль этот геймдев – многие вещи способны устаревать еще до того, как успеют быть изученными основным рынком.

Отдельное спасибо Кате Труниной, которая хотя и работает шикарным учителем английского, но придумала для меня смешной образ барашка с трубкой и в геймерских наушниках (а я овен, и я курю трубку) и нарисовала с ним иллюстрации для книги.

В процессе и появился образ ромашки КМ – цветка с кучей лепестков функционала и игроками внутри, которые для пользы бизнеса должны развиваться гармонично и желательно все сразу. О ней и пойдет речь.

Не забуду и о дисклеймере: у меня буйное, но не всегда простое чувство юмора. Поэтому, если вдруг кого-то я в этом тексте профессионально задел, – не задевайтесь, я не со зла. Всех люблю на самом деле.

Хочу пояснить, почему уже в 2000-х мне было проще взглянуть на геймдев со стороны, не набрав слишком толстой пачки своих шаблонов и зашоренности.

Изначально я могу смело называть себя гиком довольно давно. Первый компьютер с кассетным накопителем (Commodore 64) у меня появился году так в 1986-м или 1987-м, а с ним и интерес к базовому программированию на простеньком языке Basic. К завершению школы в 1994 году я был уже счастливым обладателем Amiga 1200 (пройдя, понятно, через А500), писал на языке AMOS всякие стрелялки с анимацией и звуком (но дюже дурные). А на экзамен по информатике, которая была, к слову, не так уж плоха в нашей школе, написал морской бой с примитивной, но действенной логикой работы бота-противника, а также симулятор химической лаборатории с демонстрацией реакций в рамках программы школьной химии. В студенчестве баловался C, позже – Perl и PHP, но в связи с выбранной карьерой в «гуманитарке» все это осталось в качестве хобби.

А еще в 1990-х, будучи студентом, я подрабатывал переводчиком игр для пиратских изданий (доллар за килобайт текста!). Так, именно в моем переводе вышла, например, первая Half-Life. Перевод тогда дался мне такими усилиями, что я в эту игру с тех пор так нормально ни разу и не поиграл. Помню также, как переводил Pizza Tycoon, что-то из серии Anno… В общем, зарабатывать на играх начал задолго до понимания, как их вообще делают.

Потом было четырнадцать лет профессиональной коммуникации во всех видах: дипломатия, PR, IR, GR, CSR – и много других умных букв. А в 2014 году, основательно устав от больших индустриальных холдингов, я собрал накопленные честным трудом деньги и открыл небольшую студию разработки обучающих игр для взрослых. Не об эротике, а для пользы корпоративной работы.

За время работы студии пришлось освоить таск-трекеры, учет времени работы программистов, азы паблишинга в мобильных магазинах и вебе, получить блокировку счетов в США, нервный срыв и прочую радость инди-геймдева. К 2019 году созрело желание все-таки пойти в крупную студию и ума набраться. Собирать все грабли самому – занятие грустное. Настало время припасть к источнику уже собранной мудрости. Да и просто снова захотелось чего-то большого.

И вот тут я сорвал джекпот, случайно увидев вакансию Gaijin Entertainment – компании, которая в одно лицо разрабатывает и паблишит (выпускает) такие мировые хиты, как War Thunder, Enlisted, Crossout и немало других наименований. Де-факто комьюнити-менеджмент в очень не скованном формализмом Gaijin давал широкие возможности проявлять себя в самых разных аспектах паблишинга (я воспользовался далеко не всеми, но основателям компании братьям Юдинцевым бесконечно благодарен за отличную школу), даже при желании активно работать с гейм-дизайнерами. К тому же это была работа с глобальными играми с активной базой игроков по всему миру и одновременным выходом новых проектов (CRSED, Enlisted, Age of Water), которые мне повезло застать в полном цикле – от стартовой разработки до релиза. И это сразу почти на всех существующих платформах, включая условную экзотику вроде Nintendo Switch.

Так что было очень много чему поучиться, но и много чем заняться с учетом понимания задач бизнеса и миллиона особенностей команды. Справился я в итоге с «экзекьюшеном» всех идей или нет – со временем покажет аналитика. Но обдумать и даже понять точно удалось многое.

После 2022 года, отказавшись уезжать из России, я ощутил потребность сделать что-то хорошее для страны в непростое время. Долго это решалось через анонимное волонтерство, но, когда в начале 2024 года на меня вышли умные люди от ГВПУ (Главное военно-политическое управление Вооруженных сил России) с просьбой помочь создать пилотный игровой проект, который принесет пользу государству в целом и Минобороны в частности, я не очень долго колебался. И уже летом 2024-го обнаружил себя полноценным продюсером во главе небольшой «Студии СПН» с проектом «Отряд 22: ZOV». И даже успел позлиться на КМ-отдел (точнее – пока единственного КМ в штате), поймав себя на мысли: это точно значит, что я настоящий продюсер. Ну а в процессе создания и выпуска игры в число активного сообщества добавились непосредственно бойцы и ветераны СВО, что было очень волнующе.

Круг замкнулся, информация в голове осталась.

При написании этой книги я старательно собирал и чужие мнения. Начиная от опытных в разных сферах коллег. Спасибо Сергею Колганову, на мой взгляд, лучшему продюсеру F2P MMO из всех, с кем я плотно общался за время работы в Gaijin; талантливому маркетологу Ивану Кузнецову; эксперту всего про самолетики и игроков в них Евгению Моисееву (Squier). А ряд чатов с креативным директором Gaijin Кириллом Юдинцевым я просто сохранял себе в копилку знаний ради часто весьма необычных для меня идей и пояснений логики происходящего в мире игр или сути задач.

Отдельно брал интервью у профессионалов из других компаний, включая пару легендарных людей. Эти интервью приведены в конце книги. За что им всем огромное спасибо. И как профессионалам, и как людям.

Но сначала важное предупреждение! Если вы только думаете стать комьюнити-менеджером или еще каким-то образом коснуться общения с игроками, важно понимать, что это не просто работа с людьми. Во многом это квинтэссенция работы с людьми. Со всеми ее минусами в виде нервов, косноязычия, отсутствия логики, с непредсказуемыми поводами для взрывов, пранков, оскорблений, шуток и миллиардов советов, как делать лучше. К тому же игроки бывают и просто очень токсичными. А при неудачном, с их точки зрения, изменении в игре запросто могут не просто писать сообщения в стиле «Умри, поганая тварь!», но даже найти, где живет представитель компании (а КМ для них самый близкий), и послать ему фото окна его же квартиры с припиской: «Я знаю, куда бросать гранату» (основано на реальных событиях).

Нужно помнить, что некоторый не самый мелкий процент игроков в той или иной степени эскаписты, которые прячутся в виртуальном мире от своих проблем и находят возможность сублимировать. А значит, для них игра – это не просто развлечение, это часть их жизни в данный момент. И любые события в игре и вокруг нее могут и будут восприниматься обостренно. А вы – естественный канал для изливания этих эмоций.

Собственно, поэтому быстрое выгорание – частый спутник работы КМ. Хотя, казалось бы, что может быть сложного в общении в прекрасном мире развлекательного продукта:)

А еще эта работа часто привлекает очень необычных людей. Во всех возможных смыслах этого слова. Вплоть до откровенных фриков, хотя часто и очень умных. Если в четком мире корпораций такое редко возможно, то в геймдеве – запросто.

И если, с одной стороны, это может положительно сказаться на креативности, то с другой, разгребая нелогичные фобии, теории заговоров или даже попытки подставить тебе фальшивую личность (ох уж эти прелести найма на удаленке; тоже случай из моей практики, кстати, – когда юноша сначала выдавал себя за девушку, потом за пожилую женщину, при этом даже подделывал видеозвонки), может сделаться жутковато.

«Знаете, как научиться рисовать сову? Рисуем два круга – это глаза. А потом просто дорисовываем вокруг них сову». Старый анекдот. Так и с фидбэками.

Можно взять и быстро скопипастить мнения самых «громких» игроков на форумах, Reddit (самая крупная на сегодня англоязычная площадка для обмена мнениями, где традиционно сильны разделы по отдельным играм) и в прочих социальных сетях, а потом скинуть это все разработчикам в красивой кучке.

Это будет очень плохой фидбэк-документ. В нем от совы только кружки́ и остались. И совсем не факт, что это глаза.

Самые «громкие» игроки необязательно отражают мнение большинства. Собственно, даже наоборот – очень часто именно его они могут и не отражать. В любом случае поднимаемые ими проблемы вовсе необязательно являются приоритетными для реагирования.

Кстати, в большинстве случаев самые оглушительные вопли можно угадывать заранее, поработав с игрой пару месяцев. «Где баланс?», «Почему так дорого?», «Я не нагибаю – меня нагибают!», «Когда поправите баги?», «Сначала бы лучше сделали Х, я о нем давно пишу…» Типовой набор – взболтать, но не смешивать, вылить в унитаз.

Хотя нет, тут я соврал. Выливать не надо. Потому что, хотя этот набор характерен почти для любой игры (особенно GaaS/F2P), работать с ним тоже надо. Но не как с фидбэком, а как с темой управления репутацией, о чем поговорим отдельно.

Так что грамотный КМ во время работы с очередной пачкой обратной связи уже имеет список (хотя бы в голове) привычных троллей – и просто не учитывает их комментарии. Нового они не скажут. А есть и такие тролли, кто специально приходит «погадить» в комментариях, – хороший КМ их быстро узна́ет и проигнорирует. Кстати, отвечать им обычно тоже не надо: никогда еще такие дискуссии добром не заканчивались.

Что важно понимать: ваш фидбэк-документ – это единственный регулярный способ для разработчика узнать о восприятии игроками продукта или его отдельной фичи, «что́ внутри сознания игрока».

Это источник информации, часто недоступный для получения через любую внутриигровую аналитику. Потому что восприятие и факты нередко несинхронизированы.

Мы все знаем вагон примеров, когда в отзывах и соцсетях игроки ругают игру нецензурными выражениями, вопят о невозможности и нежелании в нее играть, а по факту проводят в ней десятки, а иногда и сотни часов в неделю, да еще и деньги тратят как шейхи.

И наоборот. Есть прекрасные примеры, как попытка старательно следовать мнению игроков, основанному на их восприятии игры, просто уничтожала ее.

Когда меня просят привести пример, всегда вспоминаю некогда любимую Star Wars Galaxies от Sony Online Entertainment (ныне успешно покойной) – одну из первых настоящих MMORPG (массовые многопользовательские ролевые онлайн-игры) в мире, пик популярности которой пришелся примерно на 2003–2006 годы. Казалось бы, у SOE был на руках беспроигрышный хит: знаменитая франшиза «Звездных войн» с морем фанатов, хорошо проработанный мир с возможностью богатого его изучения сразу на многих планетах, интересные и развитые системы прогрессии игрока и крафта (создание предметов). Правда, в те годы игры часто делали с расчетом на то, чтобы проводить в них много времени и кропотливо разбираться в нюансах сложных механик. Но, как писал Дуглас Адамс, «это были времена, когда мужчины были мужчинами, женщины – женщинами, а маленькие волосатые существа с альфы Центавра – маленькими волосатыми существами с альфы Центавра».

В общем, у SOE был на руках хит, в котором сидели тысячи людей, забывая о реальной жизни, семье и работе.

Однако компании хотелось еще больше. В те годы модель F2P/GaaS еще не была освоена, поэтому игра продавалась по ежемесячной подписке. Что-то около 30 долларов в месяц. Это, кстати, притом что на аукционе Ebay уникальные предметы из игры могли стоить до пары тысяч долларов за штуку, но неофициально и без участия Sony. Поэтому единственный способ роста прибыли был в попытке привести больше клиентов.

Разработчики стали внимательно изучать мнения «громких» игроков на форумах, чтобы понять, как менять игру для обеспечения ее роста. А игроки… они часто требуют того, чего лишь думают, что хотят. Но на самом деле этого не хотят.

Чаще всего это связано с тем, что игроки хотят жить проще и веселее. Самые «громкие» из игроков точно будут это требовать. «Тихим» некогда: они играют. В итоге разработчики SWG стали облегчать игру. Сначала упростили крафт и систему разрушения созданных игроками предметов. Потом и требования к прогрессии. Ну а потом и вовсе решили изменить всю систему боевого взаимодействия и здоровья игрока, убрав необходимость сложного планирования экипировки, лекарств и взаимодействия в команде.

В итоге так исправили и облегчили игру, что она превратилась из сложного мира для взрослых в простенькую аркаду для подростков. Казалось бы, вот он – рецепт счастья, ведь подростков играет больше. Но в итоге из нее ушли и первые (стало примитивно и хаотично), и вторые, потому что подросткам было скучно в пустом мире с непонятными целями, да и франшиза любима куда меньше. И игра закрылась, несмотря на всю уникальность и, казалось бы, железобетонный фундамент популярности вселенной. Потому что игрокам кажется, что они хотят простоты – быстро нагнуть, победить, узнать. Но если сделать слишком просто – становится слишком скучно.

Качественная обратная связь – это про мнения не только тщательно собранные, но и отсортированные, очищенные от мусора и объединенные в смысловые блоки.

И чтобы на практике фидбэк-документы как источник не были задвинуты в дальний угол, им нужно появляться ко времени и к месту. Это принципиально важная деталь во взаимодействии с людьми, постоянно загруженными множеством задач. Разработчики будут ценить фидбэки, если они экономят время, а не отнимают его. А для этого нужно как минимум не отвлекать людей на ложную «вспышку слева» и четко осознавать, что и зачем в документе появляется.

Почему разработчикам не стоит самим собирать и разбираться в обратной связи игроков? Во-первых, это отнимает очень много времени, потерянного для их основной работы. Во-вторых, о вреде сборки мнений игроков самими разработчиками хорошо сказал Максим Фомичев в интервью для этой книги: «Пускать разработчиков к игрокам не только полезно, но и вредно. В том смысле, что, грубо говоря, они получают фидбэк в сыром виде. А переваривать фидбэк – это тоже скилл! И далеко не у каждого разработчика он есть. Очень легко в лучшем случае обидеться, а в худшем – сильно пасть духом, потому что нас никто не любит и все говорят, что проект – дерьмо».

В то время как КМ пропускает через себя информацию, он становится посредником, который ее агрегирует и который понимает, что часто мнение отдельного «громкого» игрока ничего не значит. И умеет отфильтровать и построить в документе баланс мнений, пояснить причины их появления.

Теперь по порядку.

Документы-подборки, создаваемые под конкретные события, должны появляться – вот сюрприз! – согласно графику этих событий. Обычно это занимает от 4–6 часов до суток.

Поводами могут быть выходы QoL: специальные подборки исправлений, которые целевым образом улучшают что-то конкретно для опыта игроков; крупные открытые тестирования предстоящих улучшений; важные «дневники разработчиков» (новости-анонсы о предстоящих фичах или контенте); непосредственно выход крупного обновления или запуск важного события.

И быстрое создание таких документов – это не борьба, чтобы показать себя крутым профи, а последний рубеж, когда компания может в срочном порядке исправить важную деталь до того, как ситуация нанесла реальный ущерб.

Иногда это и вовсе помогает избежать потерь, если речь об открытом тесте до выпуска на продакшен или о «дневнике разработки», который вдруг получил обоснованную, но неожиданную негативную реакцию из-за какой-нибудь непродуманной детали, и еще есть время отказаться от нововведения. Круто же? Это как обезвредить бомбу на последней секунде в «Крепком орешке».

Если мы говорим о QoL, то это могут быть подборки не после, а до. Отдельный фидбэк-документ с анализом, что́ из важного для игроков мы можем включить в текущий QoL-патч, чтобы всем стало лучше. Это сложная работа, но, если в ваших QoL регулярно будут включаться пункты из значимого для восприятия игроками, то вы как продукт на коне.

Гарантия, что по своим конкретным делам разработчик получит фидбэк в понятный срок, привносит в его трудный рабочий процесс стабильность и предсказуемость. Это ценно.

Довольно базовая вещь, но стоящая внимания. Фидбэк пишется не для одного разработчика. Художники, моделлеры, программисты, дизайнеры, звуковики – в крупном обновлении есть отзывы для каждого из них, и грамотная разбивка документа по разделам типа «Звук», «Графика», «Карты/Левел-дизайн)» значительно упрощает навигацию.

Отдельно стоит заострить внимание на том, как потом используются эти документы. Критически важно не потерять нить дискуссии и не дать ей уйти только в слабо контролируемые рабочие чаты. Часто основная работа происходит в комментариях (примечаниях) к тексту. Идеально, если продюсер или руководители отделов сразу выделяют пункт текста и в примечании пишут уточняющие вопросы или выдают задачи для изменения ответственным исполнителям. Это наглядно. Однако если в этой цепочке разгорится спор, то его суть очень легко потерять, поскольку далеко не все возвращаются в документ.

Задача КМ как «холдера» процесса – вовремя заметить такие зоны полемики и вынести их для обсуждения в отдельное место, продублировав вопрос в профильном чате или создав новый. А затем вернуться и внести в документ итоговое решение.

Системно удобнее использовать таблицы, где к каждому пункту прилагаются столбцы для разных оценок, светофоров важности и реакций. Такой формат сложнее, но долгосрочно полезнее. Об этом следует посоветоваться с продюсером.

В сложном проекте, с богатым набором игровых механик, игрок чаще всего не в состоянии (да и не желает) выделить суть проблемы и ее первопричины. Он делится своей болью, т. е. симптомами, а не диагнозом. Так что «проблемный» фидбэк обычно представляет собой описание следствия, а не причины. А если игроки пытаются заниматься «самолечением», т. е. сразу ставить диагноз и предлагать исправления, нужно быть крайне осторожными и не тащить это все в документ без оглядки.

Например, в отзывах к Enlisted было: «Автоматчики побеждают всех, надо их понерфить» (ухудшить характеристики, сделать слабее), а не истинное описание ситуации: «У автоматов нет разброса в движении, а их точность с расстоянием почти не падает, поэтому они являются универсальным игровым оружием и нет смысла брать другое. Соответственно, кругом играют одни автоматчики».

Или классика War Thunder: «После этого обновления меня постоянно убивают в начале боя, вы все поломали!», а не: «На новой локации слишком много зон дальнего прострела, которые позволяют контролировать удобные маршруты перемещения игроков от точки появления, что делает неинтересной игру в движении».

Чувствуете разницу? Где симптом, а где причина, которую можно исправлять? Именно поэтому существует необходимость прекрасно знать проект, менеджером которого ты являешься. Самому замечать описанные игроками проблемы, играя! И тогда в потоке описаний можно выделить их истинную причину.

В то же время важно регистрировать примерное количество повторяющихся по смыслу тем и жалоб. Можно в абсолютных цифрах, например: 120 игроков жалуются на нерегистрацию попаданий выстрела в голову, 84 сообщают, что звук шагов в наушниках слышен не со стороны реального появления противника. Можно по принципу светофора маркировать пункты документа цветами («редко», «часто», «очень часто»). И ранжировать документ согласно частоте – от наиболее массовых к наименее.

При этом надо понимать, что в списке могут быть вещи, которые не слишком массовые (а то и вообще одно сообщение), но по трезвому рассуждению КМ заслуживают внимания (необычный баг или разумное предложение по фиче), тогда их надо просто выделять в списке отдельным примечанием, чтобы не пропали с фокуса, но и не дезинформировали разработчика о реальном масштабе мнений о проблеме.

От действительно хорошего КМ большинство продюсеров ожидают увидеть не только тщательно собранную информацию, но и конкретные советы, что в итоге стоит попробовать сделать. Или, наоборот, чего не делать. Конечно, КМ не гейм-дизайнер. И его рекомендации не означают, что их сразу возьмут в работу.

Повторю: КМ не гейм-дизайнер. Поэтому не надо обижаться или считать, что знание игры изнутри и мнения игроков делают тебя уникальным экспертом. КМ все равно не будет знать все тонкости внутренних настроек и причины, по которым сделано именно так, а не иначе. Однако если он хорошо понимает игру (см. часть в книге, где об игре на проде) и наработал опыт в работе с игроками, понимает их, то его рекомендации окажутся ценными, будут рассматриваться и смогут сэкономить время всей команде. Даже если ее решения в итоге станут отличаться от тех, что он предлагал.

Есть еще четыре приема, которые позволят сделать фидбэк-документы полезнее для всех.

1. Добавить в фидбэк собственные наблюдения КМ по опыту игры. Для честности – помечая отдельно, что это «от своих», или даже создав отдельный раздел.

2. Ввести оценку полезности документа со стороны разработчиков (это может быть субъективная ручная оценка, проставляемая, например, продюсером) или договориться о некоем принципе подсчета (например, сколько процентов тасков от числа поднятых проблем было заведено). В любом случае документ должен оцениваться, а оценки – суммироваться. Причем их среднее значение вполне может – и, наверное, должно – быть частью КПЭ КМ-подразделения или его отдельных менеджеров.

3. Применить широкое распространение документов. Понятно, что первый адресат фидбэк-подборок – это продюсер проекта. Теоретически далее он сам должен раздавать по ним таски нужным людям (или нет). Но на практике, во-первых, он не всегда будет это делать быстро, а во-вторых, в любом случае крайне полезно, чтобы о текущих проблемах игры или даже проблемах восприятия игроков знали все разработчики, гейм-дизайнеры, художники, UX-/UI-дизайнеры и даже звуковики. Никогда не угадаешь, в чьих силах и власти будет что-то улучшить, учесть на будущее или избежать ошибки. Поэтому оптимально – таргетированно отправлять документ продюсеру и тимлидам, а потом еще и по широкой рассылке всем участникам проекта. По мейлу или внутреннему чату – как удобнее. Можно даже сделать это частью внутренних новостей проекта, если такие есть.

4. Проверить результаты: через некоторое время – посмотреть, что было раскидано по таскам, выполнены ли они, а что зависло совсем без внимания. И если это плохо сказывается и подвешивает что-то значимое в глазах игроков – не стесняться напоминать.

Особенно значимым становится фидбэк для разработчиков в условиях напряженной работы над игрой и при нехватке рабочих рук (т. е. почти всегда как минимум на раннем и среднем этапе развития продукта, прежде всего GaaS/F2P), поскольку самим сидеть на Reddit и форумах, фильтруя поток мыслей, у разработчиков времени нет.

На эту тему хорошо сказал в мини-интервью продюсер и гейм-дизайнер Gaijin Сергей Колганов, когда мы разбирали опыт нашего взаимодействия по теме фидбэков для Enlisted. А так как он же потом был продюсером создания и развития War Thunder Mobile, налаженная система взаимодействия по фидбэкам сильно помогла раннему тестированию этого продукта и, как мне хочется верить, в целом сделать «мобильную тундру» тем хитом, которым она стала. Хотя справедливости ради мне всегда легче работать с документами в виде документов, т. е. в форме текста, пусть и структурированного. А вот Ольга Байлюк, которую я назначил начальником отдела КМ на упомянутом проекте War Thunder Mobile, перешла к табличному формату работы. И, мне кажется, он был там удачнее и воспринимался разработчиками легче.

А. Т.: Что скажешь о нашем текущем взаимодействии по фидбэкам и фидбэк-документам? Все ли устраивает, что-то хотелось бы улучшить?

С. К.: У меня физически нет времени сидеть на форумах. Я полностью доверяю вашим фидбэк-документам, и мы зависим от них. Текущий формат самих документов и нашего взаимодействия хороший. Конечно, важно, что собирающая фидбэки команда знает игру, играет в нее и на продакшене с игроками, и на внутренних плейтестах во время разработки.

А. Т.: А когда предлагаются новые фичи, конкретные изменения в существующей игре, ты считаешь, мы привносим свою ценность в этот процесс, участвуя в выдвижении таких предложений?

С. К.: Что касается предложений по новым фичам или изменению существующих, то я не особо разделяю, откуда такие предложения попадают в фидбэк – из отобранных вами предложений игроков или от вас самих. Главное, чтобы команда могла четко понимать, какие предложения, особенно повторяющиеся, присутствуют в сообществе, чтобы она проводила качественную работу по их сбору. Сами предложения ценны, если они продуманы, подаются с референсами (ссылки) на примеры таких решений в других играх. А в целом я посмотрю на предложение из любого источника. Хотя, наверное, хорошо, что свои личные предложения вы в документах выделяете отдельно: помогает понимать, что откуда идет.

Еще пару интересных советов дал некогда сильный мастер по фидбэкам Евгений Кононенко, который переживал за донесения мнений игроков до разработчиков в War Thunder, на чем потерял немало здоровья:

«Тематические документы самые важные. Конечно, и без внеплановых фидбэков не обойтись – это могут быть объемные анализы сообщества, на которые вы потратили долгое время, или, напротив, короткие, но срочные заметки, решение которых откладывать нельзя. Так бывает. Главное – учитывать важную особенность психологии: все, что происходит неожиданно, вызывает подсознательно негативную реакцию. Мозг пытается отстраниться от проблемы, отложить ее в конец очереди. Вам такого не нужно.

Если подобные экстрафидбэки случаются чаще, чем раз в пару недель, то это повод проанализировать свою работу: как вы упустили появление проблемы и не внесли ее в срочный „фидбэк первого дня“, а затем допустили развитие темы в сообществе и она не попала даже в „еженедельный анализ“? Пирожка с полки вам не видать.

А еще можно привязаться ко дню. Четверг и пятница – это, как правило, время без крупных обновлений и сложной работы разработчиков. Прекрасный момент для спокойного планирования следующей недели и фидбэка с подборкой актуальных тем, обсуждаемых в сообществе. Поднимайте в таком фидбэке более сложные вопросы, которые могут потребовать времени. Благо, в этом случае оно у вас есть».

Кстати, тематические документы действительно очень сильный инструмент, если команда над ним хорошо поработала. Обычно он заводится под ту тему, которая системно и давно генерирует проблемы для игроков. Они собираются, сводятся, структурируются и отдаются продюсеру, вращаясь вокруг одной якорной темы или области в игре. Например, в War Thunder это могли быть вертолеты. В Cuisine Royale – проблема «магии» для новичков, в «Отряде 22» – проблемы системы передвижения бойцов.

Тематический фидбэк-документ – это всегда работа долгая и кропотливая, которая может занять больше недели. Но он способен положить старт важным изменениям в игре. Или не положить, если эти изменения еще не могут быть реализованы по техническим причинам.

Из темы «Знай своих игроков» логично следует следующая: «Знай, кто из них имеет особый вес в сообществе!» Как бы вы ни строили свою работу, лидеров мнения так или иначе придется учитывать.

Есть разные пути – от создания специальных площадок на форуме или телеграм-канала и вплоть до «совета игроков» и тусовки с избранными.

У любого комьюнити есть те, кого больше слушают. Даже если только потому, что их лучше слышно. Условно, известный форумный горлодер или ютубер с парой десятков тысяч подписчиков – это уже лидер общественного мнения.

И неважно, хорош он или нет, знает игру досконально или дурак дураком. Его слышат.

Каждый путь работы с ЛОМами имеет плюсы и минусы. Для себя я расписал некую идеальную систему, которую когда-нибудь все-таки реализую целиком. Попробую. Пока, увы, вечно не хватает ресурсов. Да и не все коллеги готовы к такому монстру.

Такая система подразумевает, что мы говорим о работе КМ-функции с ЛОМами без учета того, что́ на самом деле происходит с игрой и ее разработкой. И построить такую систему непросто. Для War Thunder, например, мне это так и не удалось, так как она встречает естественное сопротивление внутри самой КМ-функции, да и требует от людей раскачать свои навыки коммуникации.

Есть четыре опорных пункта:

1) каждый КМ должен играть в игру и знать ее изнутри;

2) все в команде КМ знают списки как прошлых, так и возможных рисков и имеют доступ к инструкциям о том, как с ними работать;

3) каждый КМ, как бы ему ни было сложно, напрямую общается с игроками в рамках своей «поляны», при этом следит за установлением конструктивного стиля общения, где это возможно (особенно это важно для региональных площадок, где ответственность целиком ложится на узкую команду носителей языка);

4) каждый КМ учится вычленять лидеров мнения и наиболее «громких» игроков и таргетированно работает с ними, координируясь с коллегами.

P. S. Это совсем не отменяет необходимости качественно работать с общим информационным потоком по работе и оперированию игры (как новости, девблоги, SMM, Wiki и т. п.). Но позволяет чаще быть проактивным, инициировать поиск решения до того, как проблема стала громкой.

Чтобы реализовать задачи под номерами 3 и 4, надо иметь в рукаве интересный контент, с которым можно адресно приходить к нужным игрокам. Для этого прекрасно подходит тема «фидбэк на фидбэк» – фиксация, кто из выбранных ЛОМов проявлял интерес к проблемам текущих фидбэк-документов. После получения реакции разработчиков на этот фидбэк нужно вернуться с ней к ЛОМам и пояснить, какова судьба беспокоящих их явлений.

Но чтобы общаться с ЛОМами, надо их знать!

Чтобы реализовать задачу номер 2, нужно создать ту самую базу данных рисков, ключевых сообщений и фактов с заготовленными реакциями и типовыми сообщениями для ускорения и унификации общения. А для эффективной отработки рисков не стесняйтесь проводить по текущим возможным рискам совещания с разработчиками хотя бы раз в две недели – будет время что-то предотвратить или хотя бы смягчить.

А чтобы это все могло хоть как-то работать, коммуникационная цепочка должна максимально демократизироваться, не заставляя КМ в нижней части иерархии слишком долго согласовывать свои действия по всей структуре. Получил доверие – работай на равных. Главное, не завалить разработчиков вопросами – используйте инструменты объединения вопросов и ответов. Им еще игру делать надо.

Чтобы вся система была рабочей и институционно могла не зависеть от смены людей в команде, нужно иметь два вида инструментария:

1) внутреннюю базу Q&A с четким списком опасных и провокационных тем и реакций на них (все используемые тезисы уже прошли согласование, где положено);

2) список ЛОМов, с которыми общается команда, разбитый на секции и удобный в использовании – с пониманием, кто в команде на какой площадке с кем из них общается и на какую аудиторию этот лидер мнения влияет.

Что еще важно: этот список должен быть общим с маркетингом и со всеми членами команды, которые вообще общаются вовне. Опытные игроки – лидеры мнения, особенно стримеры и ютуберы, часто хитры, чтобы наводить много мостиков с компанией мимо вас. И будет нехорошо, если им будут давать разную информацию из разных каналов. За исключением тех случаев, когда вы специально закрепляете отдельного человека за конкретным лидером мнения, чтобы кормить его с ложечки нужными данными.

Что касается базы Q&A, то она точно не должна размещаться на Google Docs и тому подобных сервисах. Попробуйте создать внутреннюю Wiki с хорошим интерфейсом оперативного пополнения и редактуры. Либо систему, похожую на Quora – социальный сервис обмена знаниями, который специально предназначен для похожих задач.

Начните общаться! Сначала аккуратно, изучая, где водятся эти «пираньи» и какие правила у каждой площадки. Общение концентрируйте в их естественной среде обитания. Не пытайтесь перетащить на другие площадки без необходимости или если это не специальные «эксклюзивные загоны». Приглашайте их собирать сессии вопросов и ответов. Зовите иногда поговорить голосом. Стримьте вместе на Twitch.

ЛОМы должны помнить, что вы им не врали. Это сложно. И не врать, и помнить. Не уверен – не отвечай. Обман запомнят надолго.

Конечно, Wiki хорошей большой игры – это прежде всего продукт информационный. Она помогает игрокам понять игру, научиться интересным способам использования фич и взаимодействия с разными игровыми сущностями, набраться идей по тактике и познать лор.

Чем сложнее и разнообразнее игра, тем важнее для нее хорошая Wiki с богатым, полезным, насыщенным медиа и структурированным материалом.

Однако это еще и немаловажная часть денег. Давайте рассмотрим подробнее. Кстати, то, что написано далее, относится к любому крупному отдельному информационному продукту по вашей игре. Изобретайте!

Да, хорошая Wiki – это бесплатный трафик в игру. Если материалы сделаны качественно, текст хороший и насыщен нужной терминологией и ссылками, то такие страницы отлично индексируются. А значит, при поиске человеком чего-то по теме – не обязательно об игре, даже лучше, когда не об игре – эта страница будет у него в выдаче наверху. И он сможет по ней кликнуть.

Угадайте, что должно случиться дальше? Правильно, на всех страницах Wiki – кнопка, как начать играть. То есть каждый элемент должен иметь еще и функции лендинга, тогда это может стать хорошим насосом бесплатного (органического) трафика.

Собственно, именно из этой логики очень любят Wiki, например, военные и военно-исторические игры. Так, Wargaming с удовольствием постит статьи не только об имеющихся в World of Warships военных кораблях, но и обо всяких древних галерах. Полез школьник для домашнего задания по истории почитать, на чем там греки гребли, и – оп! – он уже сам не заметил, как в игре нагибает совсем не на греческом, а на немецком линкоре.

Цифры тут могут быть весьма солидными. В знакомом мне проекте сейчас до 40 % уникальных посещений – это трафик из поисковиков. То есть если статьи о военной технике написаны хорошо, то они приводят людей, которые могли об игре и не слышать, но интересоваться чем-то по теме. Ну и дальше задача их сконвертировать (т. е. убедить стать вашим игроком).

Самое важное, что раз человек пришел по конкретному поиску, то он точно из потенциальной целевой аудитории игры, а это всегда и неплохие показатели конверсии в игрока, и перспективы на его приличное удержание.

Но чтобы наслаждаться хорошим бесплатным трафиком, надо не просто дать для Wiki площадку. Нужна команда редакторов (которые будут доводить до ума статьи игроков), дизайнеров и АСО-специалистов (те, кто умеет делать ваши страницы хорошо индексируемыми поисковыми системами). Всё, чтобы помогать контенту стать таким, который хорошо индексируется.

А еще идеально придумать, как делать это все на разных языках без раздувания штата.

Чем технически глубже проект, тем выгоднее ему иметь площадку для обмена опытом между игроками. Целевая аудитория таких игр обожает спорить, создавать инструкции, обзоры и сравнения, делиться находками. Простой игровой интерфейс редко способен предоставить игроку такие возможности, ограничиваясь лишь поверхностной информацией об игровых сущностях; а игровая энциклопедия – может. И сможет еще лучше, если будет интегрирована прямо в игру, как, например, в War Thunder, где в контекстном меню каждой из тысяч машин есть прямая ссылка на статью о ней.

Существование игры за пределами игрового клиента очень позитивно влияет на удержание игрока. От наклейки с названием проекта на стекле впереди движущейся машины до фанатских видео на YouTube. Wiki – участник этой тусовки, причем один из ключевых.

На основе хорошей энциклопедии ютуберы делают игровые ролики, новички гораздо быстрее осваиваются в игре, а старички пользуются фишками, которые неочевидны. Та же Wiki может позволить узнать все о еще неоткрытом танке и мотивирует остаться в игре и качаться. Или позволит посидеть внутри самолета, до которого еще не одна неделя боев. Даже открыть машину, которую вывели из продажи прямо в клиенте, и немного поплакать олдфагу (старожил в игре).

А уж как приятно получить немного внутриигровой валюты и уникальную наклейку за наполнение статьи по игровую сущность!

Не ожидайте, впрочем, многого. Активных технарей в сообществе будет около 3–5 %, а читателей их трудов – вряд ли больше 15–20 %. Но это наиболее активные игроки, которых лучше держать поближе.

Как ни странно, Wiki еще может быть и каналом продаж игрового контента. Легче всего продавать его через внешний магазин из веба. Тогда, как только на Wiki появляются качественные статьи о продаваемых игровых сущностях (например, детальное описание предмета из набора и его тактическое применение), наличие кнопочки «Купить набор» прямо в интерфейсе этих статей будет приносить продажи.

Плюс грамотно размещенные баннеры на текущие акции или рандомные товары – это тоже вполне продающий трафик из общего дизайна энциклопедии.

Конечно, сложнее, если продажи идут внутри магазина-клиента. Тут нужно помучиться вместе с разработчиками, чтобы работали разные внутренние ссылки и переходы, позволяющие открывать по кнопочке из веба конкретное место в игре, где можно получить упоминаемый товар. Но этот вопрос решаемый, было бы желание.

Сколько денег может принести Wiki на продажах? Немало. Но, безусловно, далеко не ключевую долю продаж проекта. Максимум – единичные проценты от общей выручки игры. Но если проект крупный, этот заработок вполне окупает всю команду КМ, да еще и останется. Правда, важно, чтобы команда, ведущая Wiki, осознанно работала над своей монетизацией и знала что и зачем. То есть и создавала качественный контент на регулярной основе (нужен коллектив авторов), и понимала, как его можно и нужно монетизировать внутри игры.

В целом трафик и фансервис для игроков в Wiki намного важнее и прибыльнее прямых продаж. Но копейка юань бережет, да и команде будет приятно иметь дополнительный, легко считаемый в этих самых деньгах KPI в своем портфеле.

Wiki – довольно конкретная площадка. Мы много знаем о нашем госте и можем использовать это для более таргетированной монетизации. Здесь нет особых секретов, но, если разобрать, баннер учитывает категорию, в которой находится просматриваемая игроком страница, и старается подобрать из базы рекламу того товара, который подходил бы этой категории. Ну неинтересен танкисту корабль, а вот подходящий по классу премиумный танк, да еще и любимой нации, он купить может.

Еще один прием повышения интереса – это когда тело баннера ведет на товар магазина, но в нем присутствует кнопка «Открыть статью», в которой игрок тут же, не отходя, как говорится, от кассы, может досконально изучить машину. А как происходит в других магазинах? Игрок пойдет смотреть видео на YouTube от токсичного обзорщика – и не вернется.

Машина не в магазине, а в игре за игровую валюту? Прямо в той же статье ждет кнопка «Посмотреть в игре», которая выведет танк прямо в ангар игрока, если у него запущен клиент. Нет нужды долго искать машину по нациям.

В целом все описанное сводится к уменьшению лишних действий перед покупкой и к удержанию на площадке.

И еще. Не суйте баннеры с рекламой донатных товаров новичкам. Самый банальный способ: для тех, кто не имеет логина, – отображать только баннер «Играй в нашу игру!», а уже имеющим аккаунт – рекламу товаров.

Так что, резюмируя, Wiki по игре – это не только дань моде для крупных игр, не только помощь игрокам в освоении контента, но и вменяемый источник денег: как через прямые продажи, так и через снижение общей стоимости привлечения новых игроков.

Напомню, что под ивентами мы будем рассматривать исключительно внутриигровые события. Работа с ними обычно находится где-то на стыке стандартных процессов работы КМ и гейм-дизайнеров с разработчиками. Как мы упоминали, во многих студиях существует разграничение: КМ делает активности в соцсетях (например, «пририсуй попку пчелы к нашему загрузочному экрану»), а внутриигровые события – забота гейм-дизайнеров. КМ может только готовить к ним анонсы и описания. Иногда – заказывать арт.

Но есть и другие студии. И мне повезло узнать оба варианта. И должен заметить, что, если найти ловкого КМ, имеющего зачатки гейм-дизайнера, это был бы идеальный мэтч. Мой опыт работы с военным шутером Enlisted показал, насколько сильно может измениться эффективность ивентов, если их делают люди, которые понимают, как и чем живут участники игры. Ведь даже очень классному гейм-дизайнеру иногда просто не хватает времени на изучение нюансов текущих настроений на продакшен-сервере.

Поэтому я все-таки решил рассказать об ивентах как о возможных обязанностях КМ, хоть и без гейм-дизайнеров все равно не обойтись.

В том же Enlisted нам передали документацию по тем переменным и скриптам, на которых ивенты можно было собирать. Мы завели себе таблицу оценки эффективности – и понеслась.

Если честно, я довольно долго не воспринимал тему ивентов как зону своих, как комьюнити-менеджера, интересов. Уж не знаю почему. В мою жизнь ивенты вошли с ноги с темы календаря.

Однажды я нарвался на справедливую критику от продюсера все того же Enlisted, где мы позже с ивентами, наоборот, построили прекрасную систему.

«Кстати, вы когда начнете уже детально график событий предлагать? Давно же обсуждали и договаривались!» – напомнил Сергей Колганов о нашей уже на тот момент довольно долго «ворк-ин-прогресс» («в работе, но не закончена») монстроподобной таблице всех значимых битв и событий Второй мировой войны, которую мы начали готовить пару месяцев назад, но так и не довели до постоянного использования в работе.

А дело в том, что тема как составления плана по ивентам, так и их проработки по контенту и идеям на тот момент кочевала в команде между гейм-дизайнерами и КМ. И зависела чаще от свободных рук и чьей-либо готовности лезть в нутро скриптов и их комитить (загружать в общий код) под сборку, чем от реально прописанных функциональных задач. Это фишка компании Gaijin. В целом она классная, хоть иногда и раздражает, – бери столько инициативы, сколько готов реально отработать.

Так давайте подумаем, почему роль КМ в этом важном блоке оперирования любым долгоживущим продуктом, особенно F2P/GaaS, на самом деле может быть значимой, а иногда и определяющей.

Для игр GaaS качественные ивенты – критичная часть оперирования игры вскоре после ее выхода в свет. Хороший ивент должен быть увлекательным для игроков, обеспечивать им яркие эмоции (но не такие, чтобы они на орбиту на них выходили) и давать осмысленный повод задротить[8] в игре. И в идеале не заставлять слишком навязчиво дополнительно в ней тратить деньги. А для всего этого надо соблюсти пару довольно комплексных условий.

1. Предлагаемый формат проведения ивента не должен быть занудным. Не лучший вариант – просто заставить игроков играть во все то же самое, что и обычно, только больше и лишь ради каких-то ачивок. КМ тут полезен тем, что хорошо чувствует, от чего игроки устали, а что из существующих механик наиболее оптимально подойдет для задротства. Или что можно чуть изменить, чтобы привычные механики позволили погрузиться во все заново. В этом помогут и фидбэки, и общее понимание игры, и мониторинг опыта прошлых ивентов (вы же еще не забыли предыдущую главу?).

2. Если технически реально и бюджетно оправданно добавить в ивент новые специальные фичи или контент, это надо делать. КМ может и должен быть важным источником предложений (как своих, так и отобранных и отсеянных из идей игроков), а еще участвовать в дискуссии о том, что имеет шанс принести вовлеченность игроков, чтобы прикинуть оправданность трудозатрат на реализацию этих особых фич и контента.

Конечно, гейм-дизайнеры справятся с этим и сами. Более того, они лучше всех считают потенциальное влияние контента и фич на прибыль. Но без хорошего вложения со стороны команды, чувствующей игру и игроков, сделать им это сильно сложнее.

Но сразу стоит приготовиться к борьбе. Любой продюсер будет выступать за упрощение работы, а любой КМ – за максимизацию нового контента и фич. Ибо таков путь. Истина где-то рядом (стоит и смеется над вами). Исключение – когда гейм-дизайнер фанатеет от какой-либо идеи. Тогда наоборот – нужно уметь его притормозить, если идея веет тем, что большей части игроков вряд ли зайдет.

3. У ивента должны быть вменяемые, ценные для игроков награды. Однако – не ломающие экономику игры на коротком и более длинном горизонте, равно как и не ломающие нормальную динамику поступающих от игроков платежей в остальное время.

Здесь нередко таится куча подводных камней. Где грань между щедростью и логикой? Будет ли ценен новый косметический предмет, чтобы за него рубились, или он вызовет нытье и жалобы в комментариях под новостью о старте ивента?

Для принятия финального решения важно понимать и экономику всего мероприятия. То есть то, что ивент должен принести продукту с точки зрения удержания игроков, их активности и конверсии в покупки, а еще «слива» наработанных ими активов (да, ивенты могут выступать и как своеобразный способ забрать накопившиеся у игроков активы, чтобы мотивировать их снова собирать ценности активной игрой). А еще – знать и иметь базу качественного фидбэка по предыдущим ивентам и ивентам других оперируемых командой игр: какие призы нравились, какие – нет; в каких случаях критика была привычной, а в каких – конструктивной. Ну и, наконец, будет нелишним помогать со сбором референсов на ивенты и награды в них, которые используют другие игры на рынке.

4. Тайминг и повод для ивента. Этот пункт действительно на совести хорошей команды КМ, хоть и входит в понятие оперирования продуктом. Что лишний раз подтверждает, что КМ больше занимается оперированием, чем продвижением.

Для хорошей проработки вопроса, когда же ивент надо запускать (соответственно – заранее начинать его готовить), нужно понимать две вещи. Во-первых – общую плотность и регулярность событий в игре, чтобы она обеспечивала, с одной стороны, невыгорание игроков и нерушимость ценности обычных предложений игрового магазина, а с другой – максимально стабильные условия удержания игроков и добавления им интереса. И второе: какие даты важны игрокам. И какие даты при этом бьются с сеттингом самой игры.

Сложно промахнуться, если проводить ивенты, приуроченные к Рождеству, нашему Новому году, китайскому Новому году, ко дню рождения самой игры, возможно – дню рождения компании, а еще к Хеллоуину, Восьмому марта, Черной пятнице и Дню святого Валентина. Но вообще-то этого мало.

Тем более надо знать и понимать, каких игроков в игре сейчас реально много и на какие рынки игра только заходит, прилагая усилия. И брать важные конкретно для этих аудиторий даты (прежде всего это будут региональные праздники). В зависимости от тематики игры это могут быть профессиональные праздники (например, разных родов войск для военных игр, всевозможные дни почтальона для условного Death Stranding) или национальные праздники (например, дни независимости). Но и это не все.

Если игра имеет четко выраженную тематику (а таких игр, наверное, большинство), то надо понимать, есть ли отдельные даты, к которым стоит неожиданно подвязать интересные события.

В случае с играми об определенных исторических периодах это могут быть памятные даты этих самых периодов (битвы, подписания договоров, знаковые события культуры и науки и т. п.). Для игр различной индустриальной и профессиональной тематики – памятные и знаковые события из конкретной индустрии или направлений человеческой деятельности. Думаю, идея понятна.

Например, представим, что мы оперируем «Цивилизацию» формата F2P. Какой богатый выбор исторических дат, изобретений, повлиявших на развитие науки и техники, географических открытий!.. Берем любую хорошую энциклопедию по истории – и вперед, делать ивент в честь первого использования катапульты для швыряния горшков с фекалиями во вражескую крепость!

А если мы оперируем игру, скажем, о Наполеоне, можно составить максимально подробный календарь битв, начала и завершения кампаний и походов, событий внутриполитической борьбы, захвата и сдачи крупных городов… Или хотя бы его памятных дат, дней рождения самого императора и его пассий.

По итогу всей подготовительной работы у вас будет очень большая и даже избыточная таблица-календарь. Ее объем пойдет вам на пользу – с ее помощью будет проще отбирать срочные поводы или чередовать их от года к году. Для удобства табличку можно отформатировать с рубрикацией по типам записей, их важности обязательности (необязательности) для использования.

В итоге, глядя на плотность происходящего в игре, из этого выбирают те записи, которые и сформируют предлагаемый календарь событий на ближайшие месяцы или даже полугодие. Возможно, далее часть из них будет меняться, чтобы было интереснее (когда на смежных датах стоят равнозначно необязательные к использованию события, можно их ротировать ради пущего фана игроков).

По календарю оценивается вместе с гейм-дизайнерами полезность каждого повода для ивентов, распределяется тип ивентов, наград и контента для них (что пойдет как крупный марафон или турнир с новыми картами и крутыми призами, а что – поскромнее). И составляется нормальный рабочий график и ТЗ для разработки.

Разумеется, одним из важных вопросов, который задаст любой уважающий себя руководитель проекта или продюсер, будет: «А как вы оцениваете эффективность ивентов? Зачем мы их делаем?» Лучше задайте его себе сами. Тем более что иначе любые споры о наградах, длительности и прочем будут чистой абстракцией, основанной на «я так думаю», «все так делают» и «мы так всегда делали».

Для того чтобы приоритизировать КПЭ ивентов, нужно сперва уточнить, что именно продюсер сейчас больше всего хочет. Удержания новых игроков? Удержания старых игроков (которым уже скучновато и мало целей – пресловутые «киты, которые давно прошли игру»)? Улучшение монетизации, улучшение онлайна, улучшение онлайна в конкретных областях игры?

Привлечение внимания к нужным новинкам – или, наоборот, к предметам или контенту, который подзабыли?..

Вероятнее всего, ему хочется всего этого, но хороший руководитель продукта обозначит приоритеты. Исходя из них проще составить табличку оценки эффективности каждого ивента, поставив наверх наиболее важные параметры. А иногда заставив придумать их сначала.

КМ бдительно изучает аналитику, чтобы знать, кто, где и зачем

Так, для одной из наших игр мне пришлось выбрать набор из десятка строчек, по которым события анализируются и корректируются в следующих итерациях (некоторые из них получилось сформулировать, на мой взгляд, особенно удачно).

1. Количество игроков, хотя бы частично участвовавших в событии, позволяет оценить общий достигнутый масштаб события.

2. Соотношение общего числа игроков в событии к общему числу игроков, заходивших в игру в эти дни, позволяет оценить привлекательность события для игроков и легкость входа в него.

3. Количество игроков, выполнивших все задания или получивших максимальный приз, позволяет оценить привлекательность и реальность достижения цели события.

4. DAU[9] среднее за предыдущий месяц к DAU дней события позволяет оценить, влияет ли событие на онлайн в игре.

5. Общие затраты игроков на событие оценивают влияние на монетизацию (если они были возможны напрямую или их можно условно привязать: на покупку нужных пропусков, бустеров, недостающих ступеней наград и т. п., включая фоновый буст прокачки, если он помогает достигать целей события).

6. Сумма из п. 5, деленная на дни события, показывает относительную эффективность монетизации в день, чтобы было проще сравнивать между собой события разной протяженности.

7. Число из п. 6, деленное на среднее число игроков, участвовавших в дне события. (На разработку этого параметра меня вдохновил параметр EBITDA из финансовой отчетности производственных компаний – получился синтетический показатель, который усредняет оценку прибыльности события на игрока в день вне зависимости от его протяженности и числа участвовавших игроков.)

8. Условная себестоимость события для игры. Скорее всего, не в деньгах трудозатрат, но хотя бы в относительной стоимости выданных наград. Ее считают от аналогичных предметов в игре, на которые игроки могут тратить платные ресурсы. Позволяет сравнить доходную часть с расходной и понять, стоило ли событие усилий.

Можно найти для себя и иные параметры, например условный «возраст» (сколько игрок провел времени в игре) или уровень игроков, участвовавших в событии, и так далее, согласно задачам от продюсера.

Анализируя табличку, стоит учитывать разные аспекты для разного типа событий. Например, задрот-марафон[10] может быть очень прибыльным и хорошо прокачать онлайн, но он требует от игроков огромных усилий.

Далеко не все достигнут максимальной цели и, проведя в игре очень много времени, будут пару дней отдыхать (онлайн упадет). Кроме того, изнурительные марафоны выжигают игроков при частом повторении, что может привести к уходу человека из игры.

И наоборот, легкое, «фоновое» событие, принять участие в котором можно, отчасти играя как обычно, а отчасти – лишь приложив ограниченные дополнительные усилия, станет приятным и несложным для игроков, но вряд ли сильно скажется на онлайне и прибыльности в моменте.

Зато регулярное их проведение не будет приводить к «отливам» онлайна и выручки после завершения и сможет улучшать общий онлайн и удержание понемногу, но постоянно.

Важнейшая роль аналитики событий – это повод задумываться, как их улучшать и почему ожидания могли не оправдаться. Например, нормальный ли интерфейс и понятно ли суть и правила события отражены в новости о его запуске.

Ивенты – это весьма значимый кусок оперирования игры, способный неслабо влиять на различные метрики продукта.

Кстати, для премиальных игр типа «купи и играй» ивенты тоже не бессмысленны, хотя, конечно, никто не будет вкладывать в них столько сил. Но если игра долго живет на рынке, если она подразумевает возможность стимулировать игрока к перепрохождению (и если вы планируете продать им DLC или продолжение), то иногда прогревать аудиторию неожиданными ивентами – хорошая идея. Хотя бы на знаковые дни, например Хэллоуин.

Не могу не процитировать Женю Моисеева (Squier), с которым мы обсуждали ивенты War Thunder: «Надо, чтобы не только КМ делал все под ивенты (имеется в виду, что можно попробовать пойти простым путем: отдать КМ только упрощенный набор простейших скриптов и пусть сам пилит одноклеточные типовые события), а чтобы гейм-дизайнеры выделяли ресурс делать что-то под ивенты по „заказу“ КМ и при наличии соответствующей аргументации.

Нельзя, чтобы для ГД внутриигровые события были „на заднем плане“. Потому что настроить конфиги по шаблону мы сможем со временем и сами, а вот добавить в код новую фичу или модельку нарисовать – нет».

И это правда. Без добавления долгосрочного функционала ивенты умирают, поэтому, как бы ни был готов КМ взять на себя их настройку, без регулярной помощи разработчиков ему не обойтись.

Далее я целиком привожу несколько знаковых интервью, которые брал, пока работал над книгой. Мне кажется, они заслуживают полного прочтения, а не выборочного пересказа.

Я могу соглашаться или не соглашаться с некоторыми аспектами, но в любом случае вопросы задавались умным и опытным людям. А истина, как известно, рождается в жестком файтинге. Кто читал уникального английского писателя, хорошо разбиравшегося в людях, – Терри Пратчетта, тот тем более поймет.:)

Один из ключевых авторов и создателей знаменитой на весь мир игры World of Tanks («Мир Танков»), продюсер и консультант огромного количества игровых проектов на современном российском рынке поделился своим ви́дением, какими должны быть КМ и зачем. Приятно, что оно во многом резюмировало текст книги, совпадая с ним почти по всем ключевым деталям.

А. Т.: Какими навыками должен обладать хороший КМ и почему?

В. М.: Самым важным навыком КМ является психологическая устойчивость. Независимо от того, насколько благожелательно и дружелюбно настроено сообщество, всегда найдется тот, кто будет играть в игру «доведи КМ», причем сознательно. И разумеется, любая ошибка или срыв будут немедленно растащены по всем социальным сетям. Не менее важным является умение выстраивать с сообществом доверительные отношения. Словам КМ должны верить, в случае конфликтного поведения игроков нужно добиться того, чтобы сообщество само вставало на защиту КМ и продукта. Наконец, важным является хорошее понимание процесса разработки и связанных с ним технических аспектов. Несмотря на то что формально сбор информации о технических проблемах находится в руках саппорта и QA, КМ часто проще понять, что именно серьезно беспокоит сообщество. И это дает ему возможность повлиять на приоритизацию правок, а то и на направление развития игры.

А. Т.: А какая работа из того, чем занимаются КМ, важнее всего для финансового успеха оперирования игры? И почему?

В. М.: КМ обычно сидит на двух стульях. С одной стороны, он является своего рода внутренним маркетингом. То есть в его задачи входит прояснять непонятые сообществом новости, хорошо рассказывать про будущие фичи, время от времени давать согласованные утечки и формировать атмосферу ожидания. Все это нужно, чтобы игроки готовы были нести деньги и хвалить игру, когда проект наконец выйдет. С другой стороны, КМ – это практически нулевая линия саппорта. КМ вынужден реагировать на проблему с продуктом еще до того, как станет ясно, насколько она основательна и когда решится. И тут важен хороший пайплайн[19] обработки фидбэка, чтобы успокоить волнения и при этом не дать невыполнимых обещаний и в итоге не разжечь пожар еще сильнее.

А. Т.: А как именно КМ могут и должны влиять на выручку игры?

В. М.: Как я уже указал выше, КМ как лицо проекта выполняет в том числе задачу маркетинга на комьюнити, «продавая» игру – если мы говорим про «коробку». В случаях игр-сервисов сверху добавляется еще и поддержание хорошей атмосферы, удерживающей игрока и увеличивающей его лайфтайм. Это напрямую увеличивает выручку игры.

А. Т.: Как правильно выстраивать работу с фидбэком игроков, чтобы это было полезно продюсеру и разработке?

В. М.: Основная задача КМ – сначала погасить негативные фидбэки. Успокоить людей. В случае адекватности пользователя – убедить его, что отзыв будет принят во внимание, после чего отработка отзыва уходит техсаппорту и разработке. А вот что еще важно: КМ должен доносить до разработки консолидированное мнение сообщества о продукте и его изменениях. Для этого хорошо уметь отделять осмысленные отзывы от бессмысленных. Важно, чтобы КМ был наигран в схожих жанрах и много играл в свою игру, на это нужно специально выделять рабочее время!

Продюсер в студии Owlcat (на момент интервью неанонсированный, новый проект), бывший продюсер проекта War Robots в Pixonic, при котором роботы обрели второе дыхание и стали реально рулить на рынке.

А. Т.: Поработав с разных сторон баррикад, сейчас уже дважды продюсер, как ты считаешь, где же место комьюнити-менеджера в структуре компании?

М. Ф.: Да, в общем, там, где и нужно: между командой разработки и игроком. То есть КМ, если говорить о разработке, – это правильный способ разработчиков взаимодействовать с аудиторией. То есть не выходить с ними с шашкой наголо и с криками: «Напихайте мне за воротник!» – а собирать фидбэк фильтрованно и через комьюнити. Потому что иначе становится грустновато, прежде всего самим разработчикам.

А. Т.: Ты считаешь, что разработчиков лишний раз к игрокам пускать не стоит?

М. Ф.: Пускать разработчиков к игрокам не только полезно, но и вредно. Грубо говоря, они получают фидбэк в сыром виде. А переваривать фидбэк – это тоже скилл! И далеко не у каждого разработчика он есть. Очень легко в лучшем случае обидеться, а в худшем – сильно пасть духом, потому что: «Нас никто не любит, все говорят, что проект плохой». В то время как КМ пропускает через себя информацию, он становится посредником, который ее агрегирует, который понимает, что часто мнение отдельного «громкого» игрока ничего не значит. И умеет отфильтровать и построить в документе баланс мнений. Об этом, кстати, разработчики тоже могут не знать. И чаще всего не знают или не понимают. На них нередко нападают буквально пять-шесть активных представителей комьюнити, и те часто начинают думать, что это голос всего комьюнити и игроки их ненавидят.

А. Т.: А кому должна подчиняться структура комьюнити-менеджеров? Есть компании, где они работают под отделом маркетинга. В других они часть продакшена. Есть и более экзотические варианты.

М. Ф.: Это внутренняя команда. Если брать игровую студию полного цикла, где есть все – от разработки до паблишинга и закупки трафика, то там существует незримая, но непреодолимая стена между командой, которая отвечает за продукт, и командой, которая отвечает за маркетинг и продвижение. И им друг на друга плевать. Маркетолог никогда не найдет общего языка с программистом: у них слишком разные интересы, они слишком разные люди. У них банально разные склады характера и интересы в продукте. А гейм-дизайнеру редко есть о чем поговорить с маркетинговым аналитиком. И если ты отправляешь КМ в маркетинг, то помещаешь его в ту среду, которая не контактирует с разработкой. А комьюнити-менеджмент должен обязательно быть вместе с разработкой. Кому подчиняться – это уже отдельный вопрос. В случае с Pixonic это было подчинение продюсеру вместе с саппортом.

А. Т.: А зачем тебе вообще нужен фидбэк? И что такое для тебя хороший фидбэк-документ?

М. Ф.: Если ты занимаешься оперированием игры, то у тебя всегда есть дашборды и продуктовые аналитики, которые много всего знают и умеют. Они могут тебе рассказать обо всем, кроме одной вещи – черного ящика пользовательского сознания. А это как раз то, что именно КМ и может вытащить. То есть фидбэк от КМ – это восприятие пользователями той фичи, которую ты выпустил. Но не с точки зрения метрик, а с точки зрения именно восприятия. Потому что внезапный отвал ежедневного числа пользователей может быть проблемой не технической, а поведенческой. А поведенческие вещи невозможно отследить на графиках и проанализировать.

А. Т.: Это все на этапе оперирования готовым продуктом?

М. Ф.: Да, потому что если ты находишься на этапе ранней беты, то тут у КМ задача сначала построить лояльную группу ранних игроков, которые придут на релизе и превратятся в ядро комьюнити. А на том же Steam – составят и ядро продаж. А уже во вторую очередь – генерация фидбэка по бете.

А. Т.: А часто фидбэк заставлял что-то менять в продукте?

М. Ф.: Такого, что принесли бы фидбэк и мы стали бы полностью перекраивать фичу, я не вспомню, а вот для производства QoL-патча, особенно после опроса, это как раз нормальная история.

А. Т.: Как ты считаешь, насколько опросы полезны и нужны? И какими они должны быть, чтобы принести пользу?

М. Ф.: Если кто-то говорит, что опросы – это плохо, они просто не умеют их проводить. Нормально составленный опрос – с хорошей структурой вопросов, с вопросами для перепроверки точности высказанного мнения и выборкой не на сто человек, а на тысячи и даже десятки тысяч – работает на ура.

А. Т.: То есть, несмотря на концепцию репрезентативной выборки, опрос на пару сотен человек не слишком полезен?

М. Ф.: Зависит от размера игры. Если у вас общая аудитория в двадцать тысяч человек, то тогда и выборки из двухсот хватит. А если вы оперируете игрой на миллионы игроков, то я не уверен, что двести из них реально дадут статистику и весь спектр мнений.

А. Т.: А есть риск выжечь игроков, если опрашивать широкую аудиторию, тем самым лишая себя возможности проводить опросы снова?

М. Ф.: Я на практике такого не встречал. В Pixonic мы проводили большие опросы по пятнадцать-двадцать вопросов на большую аудиторию несколько раз в год и без проблем собирали информацию от десятков тысяч людей.

А. Т.: Тогда вернемся к вопросу о том, что же такое для продюсера хороший фидбэк-документ по результатам всех этих усилий КМ.

М. Ф.: Это документ, в котором есть четкие выводы и рекомендации. Наличие рекомендаций – это как раз то, что отличает плохой материал от хорошего. Как и в аналитике – плохого аналитика от хорошего. Плохой аналитик соберет данные, оформит в дашборд или отчет и скажет: «Я сделал». Хороший – покажет данные и скажет: «Я сделал, но предлагаю по итогу сделать вот это, это и это». То есть хороший фидбэк-документ – это ни в коем случае не дизайн-документ, в нем после данных о ситуации есть выводы, мол, на основании этих мнений игроков мы рекомендуем обратить внимание на то и это и, возможно, для улучшения сделать то и то.

А. Т.: То есть ты считаешь, что хороший КМ на основе своего опыта в игре и опыта работы с игроками может предложить конкретный подход к изменению или улучшению игры?

М. Ф.: Я именно этого от него и ожидаю. Просто собрать мнения или провести опрос и дать команде на переваривание набор вводных и циферок тоже полезно, но довольно слабо. Если КМ по результатам собственного опыта игры и понимания, что в ней происходит, после проведения опросов и сбора мнений игроков не может сказать что-то типа: «У нас слишком быстрая перезарядка ракет, и я бы рекомендовал немного повысить ее время», а просто закидывает опросы и приносит результат, то это не очень качественный КМ.

А. Т.: Тогда вопрос о другой стороне этой медали, где бывают противоречия. КМ должен приносить рекомендации, базирующиеся только на мнениях игроков, как нейтральная сторона или может делать рекомендации по итогу общения с игроками, но от себя лично?

М. Ф.: Важно, чтобы КМ понимал, от кого поступают предложения, какие когорты игроков важны продукту, а чье мнение может быть куда менее значимым для его судьбы. Мне кажется, что это разные вещи. Количественно-качественный опрос и количественный опрос – это два разных типа исследования.

И есть разные типы задания. Мы проводим качественный опрос, чтобы узнать мнение людей; количественный опрос мы проводим, чтобы собрать статистическую массу. Если было двадцать пять тысяч ответов на вопрос, а КМ говорит, что прочитал все и на этом основании дает пачку идей, у меня вопрос: зачем ты потратил на это такой колоссальный объем времени? чего ты не увидел в статистике? Очень сложно работать с такими объемами предложений, потому что они разбиты на сегменты, – а ты учитывал только нужную когорту игроков или вообще всех? Сомнительное удовольствие.

Но КМ может и должен давать свои личные рекомендации. Потому что игроки не понимают внутренней кухни. Когда игроки говорят: «Сделайте нам вот это», – они имеют в виду свой личный игровой опыт, не учитывая колоссальный объем внутренних факторов игры. А хороший КМ должен эти факторы понимать и, соответственно, выходить по итогу своей работы с куда более взвешенными предложениями.

Хороший фидбэк-документ структурирован, наверное, не слишком длинно. Он содержит, как ты говоришь, наблюдения и рекомендации. Мы снова приходим к теме, что такое хороший КМ против плохого. Чтобы КМ справился со всем этим: понял фидбэк, структурировал, дал предложения, – что ему нужно делать? Что нужно делать, чтобы превратиться в человека, который понимает игру и игроков?

А. Т.: А чтобы иметь возможность все это делать, каким должен быть хороший КМ, чему ему надо учиться?

М. Ф.: Для меня хороший КМ – это T-shaped специалист, у которого есть: первое – хороший опыт работы с комьюнити и коммуникацией в целом; и второе – опыт в социальной аналитике. У нас на рынке многие недооценивают работу КМ. При этом мало кто задумывается, что почти в любой современной игре есть ID игрока. И КМ на базе этих ID может собирать колоссальное количество информации. Он может и должен выявить наиболее важных с точки зрения активности и высказываемых мнений игроков, выделить нужные когорты игроков. И любой ценой узнать их внутренние ID. Через опросы или привязку в сетях, мол, запости в форму свой ID – получи сто голды. Имея такие данные, он может намного лучше понимать свою аудиторию. Сравнивать ее высказывания и то, как она играет. И он тогда сможет уже приходить к продюсеру и рассказывать, кто на самом деле является основной аудиторией, на чем они играют и почему платят, что волнует именно игроков на таких-то сетапах. Причем чем больше у нас забирают данные соцсети, тем меньше именно таких данных будет у аналитиков и больше – у КМ. Например, именно КМ может узнать, что у нас в игре есть сильная часть игроков, которые по жизни являются, допустим, американскими военными. Тогда появляется классный повод, чтобы именно для них в игре сделать тематический апдейт.

Все это работа аналитическая. Если КМ считает, что его обязанности – составить контент-план и клепать мемасики и постики вовремя, то это плохой КМ. Если КМ пытается анализировать свою аудиторию и давать продюсеру и продукту инсайт, кто является их аудиторией, – хороший.

А. Т.: Эта аналитика – скорее продуктовая или социальная?

М. Ф.: Это социальная аналитика. Или даже смесь. Вот ты собрал, например, десять тысяч ID – тут есть кусок продуктовой аналитики. Посмотрел и говоришь, что «наша core-аудитория состоит в кланах на девяносто процентов, играет четыре дня в неделю, в целом заплатила по пятнадцать долларов на брата, хотя среднее – по полтора доллара на человека; а еще это и вот это». На основании этого можно сделать вывод, что нам под силу сделать отдельный режим для клановых игроков, которые много платят, и это хорошо зайдет на нашу аудиторию. Это продуктовое. Есть социальная аналитика, как ситуация с армейскими ветеранами. Мы посмотрели десять тысяч профилей, увидели, что из них двести семьдесят шесть человек когда-то служили в какой-то армии, – давайте сделаем что-нибудь для ветеранов.

А. Т.: Получается, что путь повышения квалификации КМ – это социология и аналитика.

М. Ф.: Да.

А. Т.: А ты такого КМ видел на рынке?

М. Ф.: Видел. Могу честно сказать, что раньше я хорошего КМ никогда не встречал. Конкретно в Pixonic довольно неплохо с этим общался Леша Бирюков; все это любит Саша Колесников, который стал звездой комьюнити-саппорта. Вот два человека, которые умеют и любят комьюнити-аналитику.

А. Т.: Эти люди должны играть в игру на продакшене?

М. Ф.: Именно на проде или в свою игру?

А. Т.: Почему ты уточнил?

М. Ф.: Потому что чаще всего вопрос в том, должен ли КМ быть фанатом и разбираться в своей игре. Насчет игры на проде, я считаю, что может и должен. Если продукт – это условный GaaS, роботы какие-нибудь, то, соответственно, геймплей в песочнице, на низких уровнях, и на высоких – он совершенно разный: по скорости, по живучести робота, по длине сессии, по матчмейкингу. Потому что любое оперирование, любой GaaS фокусируется вокруг верхних уровней. Но для новичков у тебя огромное количество контента, нужно их завлекать. И если брать тех же роботов, то на высоких уровнях есть, например, летающие, которые принципиально меняют игру. И если КМ не играет в высокой лиге на высоких рейтингах, то он этого просто не понимает и не чувствует.

А. Т.: А плейтесты?

М. Ф.: Плейтесты не настолько часто проходят. Ты же не будешь сажать КМ на плейтест QA.

А. Т.: У нас по новым фичам плейтесты почти ежедневно проходят.

М. Ф.: Да, но у тебя разработчики и игроки играют по-разному. У них разная цена победы, разная стоимость ресурсов, разный уровень азарта.

А. Т.: То есть продакшен приоритетнее?

М. Ф.: На мой взгляд, прод важнее для понимания продукта, чем тест.

А. Т.: Допустим, хороший КМ знает игру, играет на проде, общается с игроками, то есть соответствует твоим параметрам хорошего КМ. Он должен с игроками общаться обезличенно или они его должны знать как человека?

М. Ф.: Это два разных подхода, у каждого свои плюсы и минусы. Когда ты работаешь обезличенно, например от аккаунта игры, это проще для менеджмента, потому что смена КМ не превращается в трагедию. Кто сидит за аккаунтом, игроку не важно, при этом не создаются связи между персоналией и аудиторией. И наоборот: если КМ общается, выступает лицом проекта, проводником, то повышается доверие. Но при этом его уход – это боль для команды.

А. Т.: Отсюда и вопрос: что лучше?

М. Ф.: Зависит от команды и от того, есть ли в ней, например, другие спикеры. Но я считаю, что личное общение важнее. Даже если у тебя был прекрасный КМ и он внезапно уволился, то для проекта это не катастрофа, потому что отчасти у аудитории очень короткая память. Поплачут неделю, через две будут радостно приветствовать следующего КМ, а предыдущего четыре человека будут изредка вспоминать еще год.

А. Т.: Хорошо. Допустим, все это работает именно так, работает хорошо. Наступает момент, когда у игроков накопились вопросы, на них нужно дать ответы. Представим, что готовится сессия Q&A. Как ты считаешь, нужно ли брать туда разработчиков? Продюсеров? КМ лучше выступить самому? К тебе приходят и говорят: «У нас там реально накопилось, давайте сделаем стрим, ответим на вопросы – вот примерный список».

М. Ф.: Это очень зависит от формата коммуникации, команды и аудитории. Есть команды, в которых много людей общается с аудиторией, для них это норма и не является событием. Говоря о моем личном опыте, очень долгое время бо́льшая часть жизни проекта – первые пять лет – КМ общался через формальные методы коммуникации. То есть это общение с игроками через аккаунт, официальные видео. Вот мы выпустили видео с обзором дополнений. Игроки приходили ругаться в комментарии, а мы им сухим корпоративным языком вежливо, выхолощенно отвечали – и все. В какой-то момент КМ стал устраивать всякие стримы и прочее. То есть начал показывать лицо и что за игрой стоят живые люди. Это правильно. Потому что ругать абстрактную игру – это одно. Когда же реальный человек не только предстает перед аудиторией в парадном виде на стриме, но еще и периодически выкладывает фотографии из офиса, мол, вот наш продюсер устал и уснул, – тогда он сразу становится объемным. А потом… Я следил за комьюнити сам, руками, и пришел в одну из фанатских групп, которая была чуть более прилична, чем остальные, – там были админы, которые старались убирать мат и спам, – и начал со своего аккаунта на Facebook[20] с ними общаться. Сперва – через личные сообщения: кто-то строит теорию заговора, а я говорю, что все не так. Потом стал сообщать, что «я продюсер, принес вот такую фичу, накидайте мне, что вы думаете». То есть в какой-то мере начал выступать в качестве КМ в какой-то группе, и для аудитории это было как явлением Христа народу.

А. Т.: Это была ваша собственная группа в Facebook* или сторонняя?

М. Ф.: Сторонняя. Наш КМ ее вообще никак не контролировал, ее создали фанаты. Игроки ее модерировали, там вообще не было КМ. Он о ней знал, читал ее, но никогда туда не совался. Я пришел в эту группу и стал Иисусом Христом, потому что к ним спустился сам руководитель проекта! Он с ними общается, шутит, он живой, «смотрите, вот его профиль в Facebook* – ему можно дикпик отправить, в личку написать, спросить что-то по игре, и он даже ответит. Это просто бомба…» У людей крышу сорвало.

А. Т.: И что, присылали дикпики?

М. Ф.: Дикпики присылали, это нормально. И смертью угрожали. Это все норма. От этого никуда не уйти. Но при этом, например, с одним из игроков я даже подружился. Это пятидесятилетний преподаватель из Британии. Он преподает литературу, живет на одном из маленьких островов. Он мне показывал свой дом, мы общались про жизнь, про культуру… Клевый чувак. И в какой-то момент пришел некий хейтер и начал на него наезжать. Хейтера тут же забанили, и человек шесть админов из этой группы прибежали ко мне в личку, мол, братан, прости нас, пожалуйста: «Ты на него не обращай внимания, только не уходи от нас, пожалуйста. Просто побудь с нами еще, потому что это клево». Такие вещи очень сильно сближают аудиторию и команду разработки. И что нужно КМ в публичном поле? Формировать паладинов – людей, которые будут защищать. Вот это офигенный способ.

А. Т.: Кажется, ты упомянул теорию заговора?

М. Ф.: Я уже не помню, что там было. Говорят они, например, что лутбоксы (ящики с призами) нужно открывать в полночь. А я им: «Ребят, здрасьте, я продюсер. Это не так. Так не работает. Честное слово!»

А. Т.: Так ты, наверное, только укрепил их в этой мысли.

М. Ф.: Нет! В этом и прикол. Общение между продуктом и аудиторией только через формальные каналы происходит очень медленно. Допустим, случился некий баг. Например, монетизатор случайно, заливая офер, вместо десяти баксов поставил сто. И тут же в комьюнити зреет мысль, что «„пиксоники“ обалдели за такое сто баксов предлагать, они нас хотят обмануть». КМ сможет ответить через несколько часов или на следующий день – так было в Pixonic. Причем – публичным постом, мол, это была ошибка, приносим извинения. А когда ты можешь влезть в тему, где все это обсуждают, и сказать: «Слушайте, пацаны, мы круто облажались, извините», – проблема гасится моментально. И ведь эти сплетни начинают разноситься. Когда где-то в соседней группе поднимается та же волна, туда приходят люди из первой группы и говорят: «У нас тут продюсер сидит, он сказал, что они ошиблись, так бывает». И конфликт себя исчерпывает.

А. Т.: Как быстро, на твой взгляд, КМ должен реагировать в соцсетях на такие вещи? Это тоже вечный спор, да? Каждые десять минут, наверное, тяжело. Сутки – долго. Где разумная грань?

М. Ф.: Этого я сказать не могу, потому что у всех по-разному. На мой взгляд, чисто по-человечески, держать открытыми четыре вкладки браузера и пару раз в час обновлять и смотреть, какие там появились посты, проблемы не составляет.

А. Т.: Получается, скорость реакции не должна превышать примерно часа?

М. Ф.: Наверное, да. Но учти, что есть эффект паноптикума: если следить слишком бдительно, комьюнити посчитает, что за ним постоянно наблюдают, и начнет творить всякую фигню. Главная опасность и главная задача – сделать так, чтобы КМ не превращался в вахтера и охранника.

А. Т.: Чтобы не банили всех в чертовой матери?

М. Ф.: В том числе. Почему многие не любят общаться с аудиторией? Потому что аудитория естественным образом начинает лезть к тебе в личку и кричать: «Братан, меня забанили, разбань».

А. Т.: И еще кучу идей по игре пришлют.

М. Ф.: Идеи по игре – это нормально. В этом нет ничего плохого. Ты говоришь: «Спасибо, обязательно рассмотрим». Иногда даже хорошие идеи пишут. Очень редко, но бывает. Но просьбы о снятии бана нужно пресекать и не формировать образ того, что КМ этим занимается. «Ребят, есть кастом саппорт, пишите туда». Все.

А. Т.: Ты затронул интересную тему – формирование «мифологии», вроде того, что сундуки надо открывать в полночь, и так далее. Ты считаешь, это плохо или может быть прикольно?

М. Ф.: Я считаю, что с этим ничего не сделать. Это не плохо и не хорошо, это просто есть. Всегда было, всегда будет. Ты с этим живешь, и это никак ничему не вредит. И это маленькая ритуализация игроков, которые считают, что так лучше. Бывают и другие «мифы»: мол, тебе будет из лутбоксов доставаться больше, если ты будешь заходить в игру раз в четыре дня. Вот с такими вещами нужно бороться, потому что это вредная «мифология». И нет ничего страшного в «мифе» о том, что лутбоксы надо открывать пять раз по десять штук, а не пятьдесят раз по одному. Если вам так удобнее, если вы в это верите, – никаких проблем.

А. Т.: А что ты думаешь об ивентах? Они могут быть магазинные, в виде акций, распродаж, а могут быть событийные. Какова, на твой взгляд, роль КМ в существовании ивентов? Кто должен их придумывать – гейм-дизайнеры или КМ?

М. Ф.: Давай чуть больше расширим влияние КМ на оперирование, а не на ивенты, потому что этого гораздо больше. Кто должен придумывать ивенты? Их придумывает гейм-дизайнер, и он занимается их реализацией. Но ивенты бывают разные – на вовлечение и на монетизацию. Скажем, если мы на Хэллоуин даем игрокам новые лутбоксы, то это ивент на монетизацию. Здесь КМ ни при чем, он поддерживает эту историю. Влияние КМ на оперирование, на заработок бабла – это чисто внутренний маркетинг. Когда ты выпускаешь новую пушку, основная задача КМ – не просто сделать ролик, не просто рассказать об этом. Его задача – продать текущей аудитории новую пушку. Рассказать, какая она клевая, какая сильная. По сути, это выпуск товара на рынок, просто рынок не глобальный, не в масштабах страны, а лишь аудитория одного продукта. Поэтому КМ – это и маркетолог. Это касается всех ивентов на монетизацию. Выпускаешь новые лутбоксы на Хэллоуин, в которых, очевидно, некий новый контент, и КМ должен его продать. Это его задача. Он за это деньги получает. В отдельных случаях есть еще комьюнити-ссылки, когда продажей занимается инфлюенсер. Это способ трекинга эффективности их работы. А есть ивенты на вовлечение, которые КМ может делать совместно с гейм-дизайнерами. Например, в «Танках онлайн» проходили такие прекрасные ивенты, как «Безумные выходные». Самый банальный – это турнир по убитым противникам. Кто за сорок восемь часов настреляет больше всего, получает водокачку. Это ивент, который родился из комьюнити, клевая штука, потому что напрямую не монетизирует игроков, но повышает активность игрока в продукте и вводит какое-то социальное взаимодействие.

А. Т.: Тогда я плавно перехожу к твоей самой любимой теме – это киберспорт. Ты так часто в сетях про него троллишь. Что такое киберспорт для игры? Должен ли в нем участвовать КМ? Ведь киберспорт – это фактически большой ивент.

М. Ф.: Нет. Есть хайповое слово «киберспорт», и под ним понимаются большие красивые полуспортивные соревнования на аренах, с мощным финалом, скачущими девочками, командой-победителем и прочим. Вот эта шляпа не работает. Ни для чего вообще не работает. Можно посмотреть на проекты, которые когда-либо успешно оперировались в России. Яркий пример – это два шутера: Point Blank и CrossFire. Когда паблишеры вливали деньги в соревнования, организовывали турниры и прочее, киберспорт был. Как только они перестают вливать призовые, киберспорт умирает – его просто нет, потому что это никому не нужно. Если нет стихийного киберспорта по твоей игре, нет и не может быть киберспорта в принципе, потому что он превращается в вертолетную раздачу денег самым топовым задротам.

А. Т.: То есть киберспорт должен быть стихийным? Получается, если появился дворовый футбол, то большой футбол имеет право быть. Если появились фанатские турниры, значит, можно задуматься о киберспорте.

М. Ф.: Да. Но есть киберспорт, а есть соревновательный геймплей. Суть в том, что можно взять абсолютно любую сессионную игру и увидеть, что в эндгейме[21] делать нечего. Ты открыл всех чемпионов, достиг самой высокой лиги – и все. Остается только [много и нудно играть]. И создание каких бы то ни было небольших внутренних активностей в формате чемпионата или турнира – это твой эндгейм. То есть ты даешь людям, которые механически достигли всего в игре, надстройку, чтобы такие задроты соревновались друг с другом. Вот это работает очень круто и с любым экшеном, и с любой сессионной игрой. Но очень важно не пытаться уводить это в сессионные события с трансляциями во «ВКонтакте» и «Яндекс Эфире». Это маленькое местечковое событие, которое в идеале должны помогать организовывать игроки, а разработка – только поддерживать. Либо должен быть внутренний автоматизированный функционал, чтобы на это тратилось минимум ресурсов. Потому что количество людей, которые участвуют в этих активностях, – это даже не ядро аудитории, а считаные проценты от него. Чаще всего это самые задроты, самые вовлеченные, самые-самые лакомые юзеры.

А. Т.: Тогда скажи мне: самый правильный киберспорт должен существовать внутри клиента игры или как внешняя структура?

М. Ф.: Неважно. Если ты можешь внутри клиента игры поддержать такие типы активностей, то это круто и здорово. Не можешь – выводи это во внешнюю турнирную таблицу, все равно этим будет пользоваться минимум людей. Нужны точки входа в эту соревновательную активность изнутри клиента, чтобы могли вливаться молодые активные игроки, но, скорее всего, core-комьюнити этих турниров узнает и примет участие, даже если этот турнир пройдет внутри фан-групп. Потому что они друг с другом общаются, они друг с другом и так соревнуются.

А. Т.: Хорошо, теперь расскажи о монетизации. Например, есть «магазинщики». Они считают выручку, придумывают товары, ставят цены на них, устраивают акции, распродажи. КМ для них играет роль скорее маркетингового саппорта или может сгодиться где-то еще?

М. Ф.: «Магазинщики» в любом случае не должны заниматься только оферами, скидками и ценами. Допустим, у вас есть корабли, танки, вертолеты, самолеты – и вы решили сделать космолеты. Есть стандартный пул прокачки: кнопочку нажимаешь и уровень повышается, – а вы хотите сделать более сложный механизм. В этот момент математику монетизации кто считает?

А. Т.: Скорее всего, гейм-дизайнеры.

М. Ф.: Есть три больших компонента, в которых участвуют «магазинщики». Во-первых, разработка новых фичей, потому что «магазинщики» знают, как они дистрибутируют контент, и могут подсказать гейм-дизайнеру, чего делать нельзя, а что нужно, потому что будет проще продавать. Во-вторых – когда «магазинщики» говорят: «На следующий ивент у нас три вида лутбоксов. В первых будет новый контент, во вторых – старый, а в третьих – вперемешку за все десять лет оперирования». В-третьих, скидки и распродажи. С КМ они не вяжутся, потому что нет смысла анонсировать каждый, кроме каких-то крупных – «Черной пятницы», «70 % на все» и тому подобных. Это вопрос интенсивности оперирования, потому что в тех же роботах оферы менялись. Наверное, все сильно зависит от продукта, но в моем опыте в Pixonic КМ к скидкам и оферам не имел никакого отношения. С ивентами, с лайв-опсом непосредственно КМ имеет прямейшую связь, потому что должен их продавать. Тогда он общается и с гейм-дизайнерами, и с художниками, потому что должен понимать, что будет в лутбоксах, какие там типы бандлов и так далее. Если речь о разработке новых фичей, КМ и монетизаторы взаимодействуют по-разному, скорее всего – с двух сторон на гейм-дизайнеров.

А. Т.: Мне кажется, что здесь опыт мобильных игр очень полезен, потому что они ушли вперед по работе с монетизацией и психологией игроков.

М. Ф.: Возможно. Мне сложно сказать, потому что, на мой взгляд, и клиентские, и мобильные игры имеют одну суть, нет никакой разницы в подходах. И то, что клиентские игры недорабатывают с монетизацией, – это проблемы клиентских игр.

А. Т.: У тебя есть интересные примеры KPI?

М. Ф.: Интересных нет. Мой единственный принцип заключается в том, что все KPI должны быть оцифрованы – статистика соцсетей, статистика сайта, результаты опросов и так далее.

А. Т.: Выбирая человека на рынке, по каким поведенческим, личностным качествам ты его скорее взял бы на должность КМ? И важно ли тебе узнать, что он при этом слушает и читает?

М. Ф.: Для меня не играет роли, что он слушает и читает, потому что это не мое дело, как и то, чем он занимается в свободное от работы время. Он может быть фанатом БДСМ, и это вообще не должно меня волновать. Что же касается личных качеств, то это очень сложный вопрос. Мне кажется, на него ответ у каждого свой. Дело в совпадении характеров, вплоть до того, что мне нравятся более активные люди, а кому-то – более спокойные.

А. Т.: С твоей точки зрения, КМ имеет право быть интровертом?

М. Ф.: Почему нет? Любой человек имеет право быть интровертом. КМ – это не обязательно человек, который двадцать четыре на семь источает энергию. Он может тридцать девять рабочих часов в неделю быть угрюмым и сидеть в уголке, но в оставшийся час, когда работает перед камерой, может полностью меняться и становиться ярким открытым персонажем. Если человек угрюмый интроверт и в кадре, тогда, наверное, он не очень для этого подходит. Когда речь идет о софт-скиллах, о личностных особенностях, это всегда сугубо индивидуально.

А. Т.: К слову о регионах. Мы сейчас говорим от лица людей, работающих из русскоязычного геймдева. Он, конечно, сильно менялся до 2022 года: немало иностранцев в командах появилось, сами команды и компании географически расползлись, – но тем не менее. При этом мы прекрасно понимаем, что бо́льшая часть денег лежит не в русскоязычной среде с точки зрения заработка. Исходя из этого, кем КМ должен быть с точки зрения национальности, места жительства и так далее?

М. Ф.: Ты имеешь в виду, нужно ли нанимать локальных ребят на американский рынок? Это очень зависит от региона. Если у тебя есть красивая девочка, желательно блондинка, знающая китайский язык, то она гораздо лучше, чем КМ-китаец. Потому что игрокам из Китая она очень понравится. При этом есть отдельные страны с очень высоким уровнем национализма.

Давным-давно я рассылал пресс-релизы по европейской базе прессы. Пресс-релиз был на английском, а в списке была пресса из Франции. Одно из французских изданий мне в ответ прислало письмо на французском, что «вообще-то мы здесь во Франции, поэтому будьте любезны присылать письма на французском». В такой ситуации француз будет более эффективен, чем русский с хорошим французским. Неизвестно, правда, найдут ли они разницу между носителем языка и человеком из России, который отлично знает французский.

Мы довольно близко подошли к теме разнообразия и новой этики. Это интересно, но почему-то в России очень мало кто в этом разбирается. Хотя, работая на глобальный рынок, невозможно этого не понимать и не учитывать. Мне кажется, что в современном мире КМ, особенно русского, нужно принудительно отправлять на курсы новой этики, чтобы, упаси господь, он никого не обидел.

А. Т.: Ты считаешь, что подобный скандал – это плохо или это тоже маркетинг? Я такие теории встречал не раз: «Пусть скандалят, зато о нас услышат».

М. Ф.: Да, не зря же появилась такая прекрасная фраза: «Любой пиар – это пиар». Почему-то все забывают, что она пришла из 1990-х, конкретно – из шоу-бизнеса, для которого она актуальна, потому что типа «Филипп Киркоров [делает то-то и то-то]» – это большая новость и все вспомнили, что существует Филипп Киркоров. Но подобная же новость о СEO игровой компании не принесет никаких плюсов. И лишнее упоминание в негативном контексте не дает преимущества. Свежий пример – компания Xsolla, название которой всем уши прожужжало[22], но плюсов я от этого не вижу. И ребята тоже не видят.

Помню, ко мне обращались арабы, не помню, из какой страны. Человек пять. И говорят: «У вас в игре, когда делаешь пять или шесть киллов подряд, вылезает надпись: „Godlike“. Мы считаем, что это оскорбляет наши религиозные чувства, пожалуйста, уберите». Мы ничего убирать не стали, потому что это вопрос частотности запроса: если тебя ругают пятеро индейцев, то на это можно закрыть глаза; когда их становится пятьсот, а еще хуже – пять или пятьдесят тысяч, тогда становится понятно, что произошла довольно крупная ошибка.

Моя точка зрения следующая: новая этика, как и все, что с ней связано, никуда не уходит, она будет развиваться и становиться только мощнее в ближайшие годы, поэтому не учитывать ее нельзя.

А. Т.: Такое тоже было?

М. Ф.: Не в моей практике, но мне достаточно легко представить себе такую историю.

А. Т.: А если из-за этого заблокируют игру в стране, которая, допустим, тридцать процентов выручки приносит?

М. Ф.: Первое, что ты делаешь, – идешь к юристам и просишь оценить риски. Но с точки зрения работы с комьюнити… Глядя на все, что происходит вокруг, я верю в то, что это прямо нельзя.

Легенда рынка, основатель Nival.

А. Т.: Расскажи, как вы начинали строить работу КМ?

С. О.: Сначала мы вообще этим не занимались. Не было медиа, чтобы это делать. Когда мы делали первые «Аллоды» – общались с прессой. Были какие-то форумы, но там было очень мало народу. В 1997–1998 годах интернет только появлялся в России. Не помню, первые это были «Аллоды» или вторые…

А. Т.: Еще за авторством Алексея Свиридова?

С. О.: Свиридовские – вторые. Был интернет, онлайн какой-то, сайты были уже в те времена, поэтому и форум, наверное, подняли. Но народу там было мало. В те времена были яркие тусовщики на наших форумах; самых популярных личностей мы знали, но отдельных людей для общения с ними у нас не было. Мы все делали сами, никаких правил не было, каждый сотрудник залезал на форум и писал что хотел. Тогда еще не было понимания, зачем мы это делаем. Это немного чесало ЧСВ, потому что какие-то люди нами интересуются, ждут, что мы ответим на их вопросы. Было забавно. Кому-то нужно то, что ты делаешь, даже когда ты это еще не выпустил.

А. Т.: Наверное, тогда еще реже наезжали и оскорбляли.

С. О.: Сейчас больше. Обесценивание – тактика большинства неуверенных в себе людей, я бы так сказал. Она и тогда была, просто таких людей еще троллями не называли.

А. Т.: Все равно был период околофидошной (сеть общения FidoNet) культуры.

С. О.: Да-да-да. На самом деле, все выросло из фидошной культуры, а она была достаточно элитарной и старалась следить за своим имиджем. Не было анонимности, были публичные адреса, и все знали, кто есть кто. Были ноды (узлы доступа), которые следили за своей репутацией и историей наказаний – они не хотели совсем уж троллей у себя держать. Но все равно какие-то проявления были, люди писали разное. Но у нас понимания, зачем и для чего это нужно, не было никакого. Люди задавали вопросы, мы отвечали, потому что лучше понимали, но никакой системности в этом не было. И вот постепенно эта системность начала появляться. Начали четко формулироваться задачи. Четче, по крайней мере.

А. Т.: Какие это были задачи, например?

С. О.: К первому «Блицкригу» мы уже создали службу комьюнити-менеджмента. Задач было ограниченное количество по тем временам.

Первая задача, самая важная, – создать ядерное комьюнити до момента выхода игры. Потому что, когда у тебя премиум-игра, тогда она на дисках была, и методы работы с комьюнити совсем другие. Есть импульсные продажи, потом – затухающий хвост, прогрев аудитории, чтобы дистрибьюторы хотели что-то заказывать. Рынок был странный: чем больше дистрибьюторы закажут, тем больше продадут; чем больше продадут, тем больше закажут. Важно было пробить порог шума и максимально высоко там удерживаться, чтобы человек приходил в ларек и спрашивал: «Чего нового?» – а ему сразу отвечали, что новая классная игра вышла. Соответственно, нужно было очень сильно прогревать аудиторию до момента выхода игры и некоторое время после; а дальше задача упрощалась – поддерживать интерес, но без каких-либо прорывов.

Вторая задача – проверка дизайнерских и других идей. Для «Блицкрига» это было очень значимо, потому что, помимо дизайна игры, было очень много вопросов, касающихся исторической достоверности, спецификаций, упрощений. Мы же не могли симулировать настоящую битву – приходилось идти на большое количество упрощений. Есть люди, повернутые на исторической достоверности. Их не очень много, но они очень голосистые. И где та грань упрощения, которая их удовлетворит, но не сильно перегрузит игру деталями?

Твоя задача – бежать не быстрее последнего медведя, а быстрее последнего туриста. Чуть-чуть. Не сильно. Самую малость. Если ты хоть немного лучше конкурентов в этом аспекте, этого уже достаточно. Соответственно, мы уже тогда начали проверять какие-то гипотезы, делать дизайны, обкатывать их аккуратно на комьюнити, прежде чем реализовывать. И параллельно это повышало у них желание что-то делать, говорить, рассказывать, быть как-то вовлеченными. Они понимали, что могут влиять на процесс. Не драматически, но в аспектах средней важности это уже было возможно.

А дальше… Игры стали онлайновыми, роль комьюнити резко возросла, причем не столько на этапе выхода. На этом этапе есть разные модели, но обычно ты не стараешься много юзеров получить в момент запуска. Сейчас был достаточно сложный переход. Ты все готовил к массовому приходу игроков на старте, потом массовый старт, а дальше скатывается. А сейчас нам пуш не нужен, нужно постепенно и полегонечку. Иначе все упадет. Это очень сильно изменило отношение комьюнити в том числе, потому что раньше все были возбуждены с самого начала. А теперь ты знаешь, что игру еще десять лет будешь делать.

В начале игры́ недовольных, конечно, гораздо больше. А твоя задача – сделать что-то классное, но небольшое, надо у комьюнити такое отношение сформировать. А потом постепенно наращивать. Потому что, если ты сделаешь плохо, управлять комьюнити гораздо сложнее, чем изначально. С этой проблемой мы тоже сталкивались несколько раз.

А. Т.: То есть все это произошло в момент перехода в «игры как сервис» практически?

С. О.: Да. По крайней мере, на PC-проектах; для консолей мы не делали. Дальше случился мобайл – и все опять поменялось. В общем и целом, доступ к комьюнити резко сократился. Это довольно драматично. Каналов доступа к аудитории стало резко меньше. Даже не так: они, безусловно, остались, просто им не захотелось ими пользоваться.

А. Т.: Самой аудитории?

С. О.: Нет, разработчикам. В мобайле бывает по-разному, но восемьдесят-девяносто процентов платного трафика – это нормально. Раньше такого не было. Непонятно, как его считать. Даешь рекламу, и так или иначе они все приходят, причем ты не можешь проверить откуда. В мобайле это изменилось. Весь трафик стал платным, строить комьюнити, тратить на это усилия стало не так эффективно, как вкладывать деньги в более эффективную закупку.

Давай трезво смотреть на вещи. Мобильные игры – гораздо более паразитическая конструкция, чем все игры, которые были до этого. Они и индустриально вредные, хуже могут быть только криптоигры. К сожалению, это самый большой и самый растущий рынок, игнорировать его невозможно. Но когда ты рядом с ним находишься, у тебя есть CPI (стоимость привлечения нового пользователя) и LTV (сколько пользователь принесет тебе выручки за всю жизнь) – два основных параметра, от которых никто никуда не денется. И когда растут аукционы, твоя задача все-таки LTV повышать. Если ты не будешь этого делать, то не закупишь трафик, а это основной канал его привлечения. Поэтому ты вынужден в принципе раскачивать LTV, если находишься на этом рынке. Раскачивание LTV не нравится комьюнити, и поэтому не стои́т задачи так уж сильно его ублажать в мобайле. Все равно найдется немало хейтеров, которые тебя невзлюбят в силу того, что ты LTV раскачиваешь. А у тебя нет других вариантов. Поэтому в целом необходимость делать реверансы перед комьюнити снизилась и фокус внимания перешел к качественной закупке. Лучше креативы, более эффективные каналы, более качественные кампании, лучшая аналитика. Все немножко ушло из идеалистично-красивого в сторону простых цифр.

А. Т.: В сторону прагматичного.

С. О.: И все, кто не перестроился, померли по дороге. По-другому невозможно. И для очень многих переход был болезненным, они не смогли совмещать. Это одна из причин, почему крупнейшие мобильные компании драматически отличаются от PC и консольных компаний, например Electronic Arts, Activision и прочие. Они были крупнейшими компаниями на рынке, а когда случился переход в мобайл, практически никто из них не смог его осуществить. Все лидеры мобильных компаний – это не старые компании, хотя, казалось бы, у них были все карты на руках. Потому что нужно поменять романтический подход на очень прагматический.

А. Т.: То есть ты считаешь, что консольные игры…

С. О.: Они менее паразитарные, более романтичные.

А. Т.: Сейчас и там фритуплей.

С. О.: Да, но тем не менее. Увы, фритуплей в целом о LTV. В силу того, что премиум-игры проигрывают фритуплею, создатели пытаются прикрутить к ним хоть что-нибудь, например подписки. Основная идея в том, что им нужны деньги, без них они не справляются. И теряют свой романтический флер.

Возвращаясь к комьюнити… Вообще для цивилизации плохо, когда люди играют в игры долго.

А. Т.: Интересная мысль.

С. О.: Я вообще считаю, что на все явления надо смотреть с точки зрения цивилизации. Кстати, не знаю, мобильные игры – это плюс или минус.

А. Т.: Я соглашусь, что цивилизационно скорее минус, потому что высасывают много времени и ресурсов из человека.

С. О.: Ага. Мы тратим очень много времени и ресурсов, а взамен получаем очень мало. Но это было бы полбеды, если бы игровой индустрии было невыгодно продолжать в том же духе. Как только игры стали сервисом, основной их задачей стало удержание игрока. А что такое игра в целом? Что было раньше? Раньше были премиум-игры, я раз в неделю ходил в ларек, покупал игру, проходил ее за неделю или месяц, неважно. Потом покупал следующую, играл. И таким образом получал за год разнообразные взгляды на мир через разные игры. Каждая игра – это модель мира. И это было отлично. На тот момент индустрия была очень здравая, очень много давала. А как только игры стали сервисом, удержание игрока перевесило, и основной задачей стало впустить в себя и не выпускать.

И количество игр, в которые играет человек, начало драматически сокращаться. Люди годами играли в WoW, а это значит, что у нас есть одна моделька, и мы только через нее смотрим, а другое не замечаем.

Есть много других плюсов: социальная сторона, гораздо более интересные групповые динамики, долговременное управление ресурсами и прочее. Но если сложить все плюсы и минусы, то, на мой взгляд, минусов стало больше.

А. Т.: Но ты говоришь об играх не совсем современных. Только в EVE Online сейчас много социального взаимодействия.

С. О.: Людям нравится сахарок. Если в этот сахарок подмешивают витаминки, уже хорошо. А это мало кто делает. Я считаю, что, если индустрия научится подмешивать витаминки в сахарок…

А. Т.: Я на этом и прогорел в свое время. Когда хотел делать много обучающих, полезных игр.

С. О.: Я тоже очень много денег на этом потерял. Лучше всего подмешивать в сахарок болеутоляющее – вот это люди очень любят. В общем, в сервисных играх есть комьюнити. Удовлетворять потребности этого комьюнити – задача КМ. Причем комьюнити, которое живет в играх давно, несмотря на то что это явление не очень здоровое, но это наша реальность. Развлекать, делать его счастливым – это очень важно для игр. Но масштаб этого счастья на одного активного юзера сейчас драматически ниже, чем раньше.

А. Т.: Этот аспект уже совсем ушел. Я сам с игроками общаться уже не очень люблю: староват. Что я люблю, с чем мне приходилось сталкиваться и за что я ценю свою работу, так это оказывать помощь в разработке через свою работу. Я вижу, что в ряде компаний, особенно в GaaS, КМ – это источник информации для разработки. Если бы ты сейчас ставил КПЭ своему КМ-подразделению, насколько вес этой задачи был бы важным?

С. О.: Практически еженедельно мы рассматриваем фидбэк комьюнити. Он агрегируется из разных каналов. Мы его собираем, особенно после выхода патчей. Сейчас модель такая: патч раз в три недели. Почти у всех так. Это реакция на алгоритмы платформы распространения. Если ты больше месяца не будешь обновлять игру, то тебя начнут наказывать снижением трафика. Раз в четыре недели обязательно нужно выпускать патч. И нужен запас патчей на случай, если что-то пошло не так. Соответственно, раз в три недели проходит очень серьезный анализ фидбэка пользователей. В принципе, он на еженедельной основе мониторится и запускается и в оперирование, и в разработку. Смотрим, чего люди хотят, чего не хотят, какие фичи зашли, какие не зашли и почему, какой ответ на это и прочее. Так гораздо более алгоритмизировано, структурировано… Это не совсем комьюнити-менеджмент, тут ничем не управляешь, а собираешь фидбэк в продукт и модифицируешь его исходя из этих требований. Конечно, потом надо продать его комьюнити, но это другая задача в сравнении с теми, которые были раньше. Дисклеймер! Может быть, надо было сразу сказать. Я не суперспециалист в комьюнити-менеджменте.

А. Т.: Это и ценно. Мне как раз интересен взгляд человека с другой стороны.

С. О.: Раньше было иначе. Возникает идея, нужно что-то большое написать, аккуратно завернуть, выкатить в комьюнити. Конечно, невалидное будет, как это и бывает, – группа, в которую ты закидываешь это, нерепрезентативная. Сейчас все проще: открытое бета-тестирование сделали – и поехали. И не надо с комьюнити работать. Это быстрее, проще, это точно репрезентативно, там есть статистически достоверные выборки; просто это аналитическая служба должна делать. И опять же, это все переехало на другие четкие индустриальные и логичные рельсы, где ме́ста романтизму просто не осталось. Есть аналитическая служба, которая отвечает на все вопросы. В следующем месяце мы запускаем АБТ, через еще один месяц у нас будут ответы на все вопросы. И они будут статистически значимы. Ни один КМ такого добиться не сможет.

А. Т.: Да, но, наверное, не везде можно открытую бету запустить.

С. О.: Да практически везде.

А. Т.: Когда вы собираете фидбэк и анализируете его, кто предлагает, что с этим делать?

С. О.: Продюсер или директор продукта. Если я этим занимаюсь, я принимаю финальное решение. КМ может тоже. У нас этим все занимаются. Разумное предложение можно и от уборщицы выслушать. Все высказывают какие-то идеи – разумные и не очень. Одни подтверждены цифрами, другие нет. Ну и прекрасно. Давай цифры посмотрим.

А. Т.: Кому у тебя подчиняется КМ? Продюсеру?

С. О.: Функции оперирования.

А. Т.: Окей, просто некоторых в маркетинг отправляют.

С. О.: Какая разница? Это очень близко к маркетингу. В конечном счете все зависит от структуры. И опять же, маркетинг на сегодня – это половина денег компании. Поэтому желательно, чтобы маркетинг был наиболее близко к телу. И не надо ни с чем смешивать, потому что там и так проблем хватает; нужен прямой коннект и не захламлять его другими вопросами. А КМ к оперированию все же ближе.

А. Т.: И последний вопрос. Если бы тебе сегодня пришлось проводить собеседование с человеком на должность руководителя этой функции или на какую-то значимую позицию, связанную с работой с игроками, какие характеристики были бы для тебя важны?

С. О.: Основная характеристика, на которую я всегда обращаю внимание, – это ум. Если человек умный, то сам научится чему угодно. Еще играют роль личные качества. Он должен быть любопытным, адекватным, желательно приятным в общении. Добрым… Не знаю, как это объяснить.

А. Т.: Не полный мизантроп?

С. О.: У него в глазах должна быть доброта к людям. Ум, любопытство, доброта – это основные характеристики.

А. Т.: И где ты их только находишь?

С. О.: Мне много не надо. Раньше мы были большими, а сейчас маленькие, все прекрасно. Ты начинаешь общаться с человеком и понимаешь, сколько «почему» ты можешь задать, чтобы получить на них хороший ответ.

А. Т.: Для тебя ум – это не груз знаний, а способность скорее их анализировать?

С. О.: Конечно. В работе не груз знаний нужен – в работе понадобится способность анализировать всю ту информацию, которую он будет получать. Это главное для всех позиций. А в зависимости от психотипа человека какие-то позиции ему дальше, какие-то ближе.

Эксперт в области работы с сообществами в разных индустриях.

А. Т.: Как ты считаешь, где место КМ с точки зрения продукта?

Д. С.: Штука в том, что в большинстве компаний кажется, что все всё знают и что структура достаточно прозрачная. Но при этом думаешь, что в компании должно быть так и так, а нет унифицированных названий. Есть должности первого уровня, назовем это комьюнити-менеджером, саппортом, SMM, контент-менеджером, может быть, еще кем-то. А выше – кто во что горазд. Поэтому первый уровень более-менее всем понятен, а дальше нужно объединять нескольких человек и называть их в соответствии с тем, сколько и каких людей объединили. Допустим, у нас есть достаточно большая компания, у которой есть потребности, ресурсы на отдельных людей, хотя бы по одному человеку на каждую должность. На первом уровне – саппорт, SMM, контент-менеджер, маркетолог может затесаться; а на втором уровне ими может управлять кто-нибудь вроде руководителя отдела по работе с пользователями. Или начальник всей КМ-функции, или руководитель поддержки пользователей. Еще выше может быть операционный директор, директор по работе с пользователями или даже, видела и такое, директор по пользовательскому опыту.

А. Т.: Это, кстати, одна из наиболее правильных идей.

Д. С.: Да, это прикольное название, мне нравится. Потому что, по сути, это директор по опыту пользователей, а опыт пользователи получают не только в игре, но и вне игры, ведь сообщество живет везде, куда дотягиваются руки и головы.

А. Т.: Игра ведь продает людям экспириенс какой-то. Эмоции.

Д. С.: Ну да. И в сообществе они продолжают их получать, в частности за счет того, что общаются друг с другом и с представителями компании в том числе. Естественно, уровней может быть больше трех, лид может управлять командой от двух до семи человек. Больше обычно сложно – нужен помощник лида или поделить их еще как-то. Можно поделить по проектам, если у компании несколько игр, или даже по площадкам, если мы говорим о компаниях, которые конкретно оперированием занимаются. У них бывает либо по проектам, либо группа ребят, которые работают только во «ВКонтакте».

А. Т.: Я понимаю. Но есть же и крупные паблишеры, где под двести человек, если брать волонтеров, кому голдой платят.

Д. С.: Те, кому голдой платят, – это отдельная история. По сути, это нештатные специалисты, волонтеры. Да, это люди, которые работают в комьюнити, но они не числятся сотрудниками. И компании, у которых не такая большая структура, мало игр, меньше аудитория, – тоже отдельная история. Начиная с тех, кто занимается инди-играми, заканчивая компаниями, которые успели что-то одно сделать. Тогда один человек обычно справляется с направлениями комьюнити, саппорта и SMM. А рядом с ним в структуре может стоять какой-нибудь пиарщик, с которым они делают общие активности. И лиды не всегда есть, и КМ может подчиняться напрямую CEO даже.

А. Т.: Или продюсеру, соответственно.

Д. С.: Примерно то, с чем я сталкивалась.

А. Т.: Ты посвятила этому очень много времени. Если тебя попросят просто и кратко ответить, зачем нужен КМ, что ты скажешь?

Д. С.: Есть интересная история о цели для бизнеса, а есть история с личным мнением.

А. Т.: Давай обе.

Д. С.: Обычно целями для бизнеса называют цели, которые связаны с KPI-отделами и продуктом в целом, потому что мы все-таки про продукт. Такие цели, как повышение лояльности и даже общей долгосрочной выручки с пользователей за счет активности внутри комьюнити. Или сокращение издержек на поддержку за счет того, что люди внутри сообщества друг другу помогают. Зачем нам это нужно? Для поддержки бизнеса так или иначе. С личной точки зрения, как человек, который любит свою работу и людей, которые любят играть в игры, скажу, что если вы будете любить и уважать своих игроков, то это вам вернется в долгосрочной перспективе однозначно.

А. Т.: Что ты понимаешь под любовью?

Д. С.: То, что мы их любим и уважаем, можно показать только через живую коммуникацию. Никакие боты и фичи в игре этого не покажут. Человеку нужен человек. Когда мы видим, что кто-то с нами разговаривает, мы воспринимаем продукт и компанию по-другому – более человечными. КМ способен успокоить бушующего «кита», который задонатил уже пару сотен тысяч рублей и разочаровался в последнем обновлении, а потому пришел бомбить. Или способен переманить в ряды модераторов хейтера и тролля, чтобы он начал приносить пользу проекту. И таких кейсов у нас тысячи и миллионы.

Недавно была классная история. На последней конференции «Компота» выступала Маша Хусаинова, глава КМ и маркетинга в соцсетях компании MyGames. Она рассказала, как они объединили Play Key с MyGames. Не знаю, сколько у них подписчиков в группах, но прилично, потому что очень много людей играет через этот сервис. И в этом сервисе никто не общался с людьми вообще. Была страничка, где просто постили новости, и все. Они спланировали, как будут с этим работать, начали ежедневно потихоньку разговаривать, объяснять людям, что зачем и почему происходит. И когда спустя два месяца у них сервис упал и лежал несколько дней, они в группе выложили подряд пять сообщений о том, что случилось, и принесли извинения. Естественно, там было много негатива, но среди этого негатива они впервые увидели плоды своей работы – они начали разговаривать с людьми. Их за это благодарили, желали успеха, уверяли, что верят в них и дождутся, когда все починят. Даже защищали их перед теми, кто писал негативные комментарии. Это показатель того, что коммуникация приносит плоды, но, естественно, не сразу.

А. Т.: А если вернуться к бизнес-целям, то среди них и снижение стоимости маркетинга где-то.

Д. С.: Сарафанка[23] еще всякая, да. Но я больше про поддержку. Мне кажется, что это история о том, что нужно относиться к пользователю так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе. А мы хотим, чтобы с нами общались. Мы хотим, чтобы нам оказывали хороший сервис. А работа с сообществом – это показатель хорошего сервиса. Тут мы потихоньку возвращаемся к целям бизнеса, потому что все это накладывает отпечаток и приносит ему плоды. У бренда повышается репутация – люди выходят на связь, решают проблемы. Можно написать модератору, что у тебя что-то не работает, и тебе помогут, а не проигнорируют. Хорошее отношение положительно сказывается на целях бизнеса. Можно сокращать цены на трафик и прочие вещи, приглашать людей из проекта в проект, если у вас много игр. Не все любят перекачивание аудитории туда-сюда, но иногда это нужно, особенно если один закрывается, а второй открывается.

А. Т.: Как КМ должен общаться с разработчиками?

Д. С.: Это отдельное выстраивание процесса. В каждой компании всё чуточку по-разному. По-хорошему надо, чтобы кто-нибудь – КМ, лид или кто-то еще – хотя бы раз это прописал: в таком-то случае мы делаем то-то, в таком-то случае мы идем к такому-то человеку, а не кидаем, например, все негативные отзывы в чат разработчиков – они расстраиваются. Нужно прописать для себя основные принципы анализа этой коммуникации. Это немножко про аналитику вопрос. Нам пишут обычно много, пишут кучу всего разного, и не всегда позитивного. Но и в негативном можно выцепить пользу. Это про обработку фидбэка. И немножко о том, что нужно знать свой продукт и аудиторию и уметь с языка пользователей на язык разработчиков перекладывать, и наоборот. Если вы возьмете какой-нибудь патчноут[24] в том виде, в каком разработчики его написали для себя, и выложите в социальную сеть, никто ничего не поймет. И это тоже о том, как надо общаться и работать. Должен быть построен процесс, как мы эти патчноуты обрабатываем, кто до КМ доносит, как он это оформляет, проверяет его продуктолог перед публикацией или КМ сам разбирается. В каждой компании свое.

А. Т.: Если бы тебе было нужно для КМ-службы создать нормальную систему KPI, что бы ты туда включила? И где здесь может быть засада?

Д. С.: В ответ на этот вопрос я бы отправила почитать свою статью на VC[25]. В целом записать в KPI можно все, что измеряется в работе с пользователями. Начиная с количественных метрик вроде количества сообщений в игровом чате и суммы подписчиков со всех ваших групп в социальных сетях. Это показатель того, какое у вас сообщество. Причем – которое живет не только в игре, но и вовне. И заканчивая сложными моментами вроде тональности комментариев. Сейчас есть сервисы, которые ее измеряют, но это все равно достаточно сложно и требует анализа человеком, который это читает. Или странности вроде индекса чувств сообщества и тому подобного, о чем наши зарубежные коллеги иногда выпускают опросники и кейсы.

В целом хочется опросить людей, которые к KPI подступаются, и никогда не связывать KPI с зарплатой или вознаграждением КМ. Во-первых, потому, что этот результат зависит от кучи факторов – не только от работы КМ, а, в частности, от продукта. Во-вторых, высокие показатели в сообществе могут быть очень обманчивыми. Особенно если вы на них поверхностно посмотрите. У нас, например, больше всего репостов получил не пост с классным гайдом по игре, а мемчик. Это не значит, что пост с гайдом был плохим, он мог быть суперклассным, просто половина его не дочитала. Мало кто глубоко погружается в стратегию игры, большинство играет, чтобы развеяться и получить удовольствие. Пост типа «мы стираем весь прогресс в игре» наберет много комментариев, будет обозначен на графике крутым всплеском, но всем понятно, что эти комментарии негативные.

Поэтому KPI нельзя связывать с такими вещами. Точнее, можно, но не с вознаграждением и подобным. Их можно и нужно пересматривать, KPI регулярно пересматриваются. На них надо смотреть в комплексе и динамике – что поменялось и в какую сторону. И КМ должен уметь докопаться до причины и объяснить, почему под тем постом всплеск произошел, а на той неделе был огромный отток подписчиков, например. Обычно в отчетах, по крайней мере у меня в игровых компаниях, это выглядит как ряд важных для нас метрик – количество подписчиков, охваты, топ-5 тем обсуждения, топ событий с краткими комментариями КМ, что происходило в этот период и почему это именно так отразилось на сообществе.

А. Т.: Понятно, что нельзя демотивировать зарплатой в ситуации, когда человек не контролирует то, что происходит, до конца.

Д. С.: Дело в том, что, если продукт плохой, хорошая работа с комьюнити не спасет. Это очень зависит от того, не накосячили ли в продукте. Частично все можно разгрести. Накосячили – поправили, с помощью коммуникации, так, чтобы это не сказалось на будущем.

А. Т.: Какими характеристиками должен обладать человек, чтобы успешно во всем этом работать?

Д. С.: Если коротко, то грамотностью, стрессоустойчивостью, коммуникативными навыками и пресловутой адекватностью. Но адекватность у всех своя, то есть у каждой компании свой критерий. Но этого достаточно для старта.

Я делала два выпуска подкаста про навыки[26], про софт-скиллы и КМ. И мы разговаривали с ребятами из геймдева, обсуждали на их кейсах, – может, будет интересно.

Я бы поделила навыки на несколько групп. Для начала – коммуникативные. Сюда входят понимание сетевого этикета, способность написать незнакомым людям, способность расшифровывать послания от игроков на иностранных языках, подхватывать их тональность и общаться на понятном игроку языке, при этом не выходя из тона компании. Это также способность анализировать чужую коммуникацию, видеть тональность, зарождающиеся конфликты и решать их. Конфликтология в помощь.

Вторая группа – менеджерские и стратегические навыки, начиная с умения распределять и планировать свое рабочее время. От этого мы никуда не деваемся, к тому же есть риск увязнуть в ежедневных разговорах с пользователями – будет не хватать времени на что-то другое. Миша Чечетко раньше имел дело с геймдевом и рассказывал, как они работают на «Тинькофф-пульсе», где только тридцать процентов времени отведено на общение с пользователями, остальное – это работа с программами лояльности, разработка, правила площадки, выстраивание других процессов, автоматизация и так далее. К менеджерским навыкам также относится навык работы в команде и способность организовать свою команду самостоятельно – если не штатную, то команду волонтеров. Плюс планирование, контент-планы и умение видеть свои шаги наперед.

Еще одна группа – это контентные навыки. Сюда входит такая черта, как креативность. Ее может и не быть, это не критично. Мы не обязаны быть дизайнерами, не должны сами рисовать картинки, но должны уметь поставить грамотное ТЗ на создание контента либо другому человеку: контент-менеджеру, дизайнеру или кому-то еще, – либо модератору, который тоже может частично закрывать вопросы контента. Сюда относятся и навыки организации ивентов разных форматов и разной степени масштабности: конкурсы, офлайн, онлайн и так далее.

Последняя группа – это технические навыки. Начиная с того, что нужно знать, как работают соцсети, как ими пользоваться, что меняется, следить за новостями. Это тоже важно. И заканчивая особенностями работы именно вашей игры: технической поддержкой, устройством геймплея, как помочь игроку, который где-то застрял, как решать технические проблемы с аккаунтами. И немножко понимания саппорта в том числе.

А. Т.: Нужны ли офлайн-ивенты для продуктовой работы с комьюнити? Если нужны, то когда и для чего?

Д. С.: Я бы сказала, что необязательны, но это классно. Потому что офлайн мы получаем гораздо больше впечатлений бо́льшим количеством органов чувств, чем онлайн, несмотря на то что их сложно организовать, если аудитория не из одного города, а со всей страны или даже со всего мира. Но обычно они оправдывают себя, потому что люди такие события запоминают надолго, особенно если они хорошо организованы. Это хорошие впечатления, мерч, который они долго носят, пиаря игру. Плюс это порождает тонны пользовательского контента, что заодно дает рекламу компании игры. От мероприятий есть много пользы. И если говорить о сообществе, то люди получают возможность познакомиться, развиртуализироваться, они лучше запоминают друг друга, у них образуются более крепкие социальные связи, они зачастую за эти связи держатся и дольше остаются в проекте. Это частично возвращаясь к вопросу, зачем с комьюнити работать.

Комьюнити – это социальные связи, и когда КМ общается с человеком персонально, когда люди привыкают друг с другом общаться на одной площадке, они привыкают друг к другу, держатся за эти товарищеские группы, за свои гильдии, за группы друзей, пати, поэтому дольше остаются в проекте.

А. Т.: Какие ошибки, на твой взгляд, часто совершают компании, которые или заводят КМ, или когда он у них уже работает? От чего хотелось бы предостеречь, даже если это не самая частая ошибка? Что КМ может испортить? Или что может не дать им нормально работать?

Д. С.: Мне кажется, это два разных вопроса, но оба хорошие. Если говорить об ошибках, то в игровых компаниях их немножко меньше, чем в других, куда КМ пришел недавно. Потому что КМ, который давно в игровой компании, – это нормальная рабочая боевая единица, которая всегда есть.

Не то чтобы это ошибка, но меня расстраивает, когда КМ в компании не встроен в процесс разработки, в процесс всей работы с продуктом. Он просто сидит как саппорт, как человек, который обрабатывает комментарии, пытается разруливать негатив. Компания в таких случаях теряет возможность дополнительного развития себя и продукта. Понятно, что это сложно, понятно, что игроки часто говорят то, чего делать не надо, потому что это принесет продукту скорее вред, чем пользу. Но с этим фидбэком можно работать, дать что-то похожее. Грустно, когда КМ воспринимается как SMM и человек, который обрабатывает комментарии и постит новости. Хочется, чтобы он встраивался в структуру, в процессы. Его можно научить адекватно обрабатывать обратную связь, доносить ее до разработки. Его можно включать в продуктовые созвоны, чтобы понимал, что происходит, когда и зачем, и мог это объяснить пользователям. Не отмахиваться, мол, «ваше мнение очень важно для нас» или «мы вас услышали». И не просто запостить новость о том, какие фичи удалили, а какие добавили. А чтобы КМ мог ответить, почему мы решили так сделать.

Очень важно дать ответ на вопрос, почему в проекте происходит то, что происходит. Пусть он даже людей будет не очень устраивать, но они получили объяснение, и это создает положительное впечатление. По крайней мере, понятно, что зачем и почему, а не что-то в вакууме произошло.

Какой был второй вопрос?..

А. Т.: Что КМ может испортить?

Д. С.: КМ может испортить то, чего ему не объяснили, начиная с работы с конфиденциальностью и персональной информацией и заканчивая тональностью коммуникации. Я придерживаюсь точки зрения, что КМ работает под своим именем, не под псевдонимом, не под твинком. Он становится публичной личностью, он должен следить за тем, что пишет в соцсетях, потому что люди склонны воспринимать его мнение как мнение компании. Есть спорный вариант работать под псевдонимом, похожим на человеческое лицо, тем не менее. Надо много «но» говорить либо перестать светиться в соцсетях, перестать вести свои личные аккаунты или сделать их доступными только для друзей. Потому что очень легко сказать неосторожное слово, особенно если тебе перестает нравиться, что делает компания. КМ должен понимать, как работать с данными, что нельзя делиться скриншотами из службы поддержки и многими другими историями, их надо прописывать как важные документы, показывать всем – не только КМ, но и разработчикам. Легко что-то испортить, например, в организации конкурсов. Потому что о них надо говорить и думать отдельно.

Я недавно рассказывала, что чем меньше и моложе сообщество, тем проще должны быть конкурсы. Творческие конкурсы и связанные с красотой – это отдельная стремная история, в которую не каждому надо влезать. Фейл может начаться с того, что вы не подумали, как игроки могут неправильно использовать правила конкурса, и закончиться тем, что вы не подумали, как будете подсчитывать результаты. А начинать надо с конца – сразу придумать, как выбирать победителя. Впрочем, это рабочие моменты, которым можно научиться.

На последнем «Компоте» у нас с Максимом Фомичевым и прочими ребятами была дискуссия о том, когда не стоит допускать до общения разработчиков.

А. Т.: Да, у него на эту тему достаточно жесткая позиция, он в своем интервью поделился.

Д. С.: Дискуссии у нас не получилось – все согласились друг с другом и разошлись. Но в общем сошлись на том, что обязательно нужны какие-то политики, которые это прописывают внутри компании.

А. Т.: Как ты считаешь, КМ лучше работать под своим аккаунтом или под прокси-аккаунтом компании?

Д. С.: У меня был опыт работы под псевдонимом. Я, собственно, пришла в геймдев, будучи лидером гильдии в игре, поэтому мы с начальством решили, что я буду работать под псевдонимом. Поэтому я три года работала под псевдонимом и еще пару лет нигде не палилась. Это сейчас я уже открыто говорю, что работала там. А потом вернулась к своему имени, но создала второй аккаунт во «ВКонтакте», чтобы меня не закидывали тоннами личных сообщений. Опыт был и такой, и такой. Но я бы сказала, что лучше, когда КМ – это персоналия, за которой видно человека, а не бота. Тогда вся живая коммуникация будет нормальной.

Далее перечислены очень разные КПЭ. Конечно, не каждому КМ-отделу все они нужны. Но как пища для размышлений пригодится.

Публикация новостей на сайт и в клиент игры

1. Оценка количества просмотров + динамика (с учетом регионов).

2. Оценка показателя отказов.

3. Оценка средней длительности чтения ключевых новостей.

4. Оценка покрытия новинок и событий игры новостями (в % от числа нововведений и фич).

5. Оценка выручки магазина от пришедших с новостей (можно разбивать по категориям).

Фидбэки (работа с предложениями игроков может быть отдельно)

1. Оценка количества фидбэк-документов за период.

2. Оценка среднего балла полезности от разработчиков.

3. Оценка среднего числа реакций разработчиков на поднятые проблемы в документах.

4. Оценка реально сделанных в игре изменений на основании фидбэка, предложений.

5. Оценка соблюдения сроков готовности документов.

6. Оценка качества донесения исправлений или реакций разработчиков на фидбэк самим игрокам (субъективная).

Репутация

1. Оценка частоты использования контент-мейкерами и ЛОМами ваших тезисов.

2. Рейтинги в системах ревьюирования (Steam, Google Play, AppStore и т. д.).

3. Изменение игроками своей оценки на более высокую по п. 2 (количество, динамика).

4. Результаты опросов:

а) по качеству новостных материалов;

б) понятности ивентов, обновлений и прочих событий вокруг игры;

в) скорости реакции хелперов, модераторов и КМ на вопросы игроков (может также измеряться автоматически);

г) удовлетворенности тем, как разработчики прислушиваются к игрокам.

Ивенты (внутриигровые события)

1. Оценка количества ивентов и их «плотности».

2. Оценка эффективности каждого ивента или некое усреднение:

а) общее число участвовавших игроков;

б) % участия игроков в ивенте от DAU;

в) % получивших хотя бы один значимый или главный приз;

г) «себестоимость» ивента в выданных наградах;

д) общая выручка с ивента (прямая или в виде сжигания расходных ресурсов, голды);

е) общая прибыль ивента (пп. «г» – «д»);

ж) прибыльность ивента на одного участвовавшего игрока на один день ивента.

3. Динамика показателя п. 2ж.

ESports

1. Возврат старых платящих игроков, которые не заходили в игру Х времени после просмотра соревнований или новости о них (при наличии возможности трекинга, например через дропсы): оценка платежей вернувшихся игроков после их возврата.

2. Зрители, просмотры на стриминговых платформах (и в записях).

3. Продажи специального внутриигрового контента.

4. Количество игроков, вовлеченных в соревнования.

5. Выручка от рекламы (подписок стриминга, продажи мерча) и прочие сопутствующие доходы (опционально).

6. Конверсия из зрителей в новых игроков.

Wiki

1. Оценка индексации и места выдачи в поисковиках по косвенным запросам (не напрямую об игре), позволяющим привлекать новых игроков.

2. Конверсия новых посетителей в игроков.

3. Оценка количества просмотров статей + динамика (с учетом регионов).

4. Оценка показателя отказов.

5. Оценка покрытия новинок и событий игры статьями (в % от числа нововведений и фич).

6. Оценка выручки магазина от пришедших с Wiki (можно разбивать по категориям).

SMM (измеряется отдельно по площадкам)

1. Количество подписчиков абсолютное и динамика изменения числа в сравнении с динамикой количества игроков в игре.

2. Вовлеченность общая.

3. Вовлеченность в новостные и продающие посты.

4. Количество переходов и конверсия в новых игроков.

5. Скорость реакции команды волонтеров (модераторов, помощников) на вопросы пользователей.

6. Соотношение полезных для бизнеса постов (определить категории) к развлекательным.

Форумная (Discord) и внутриигровая модерация

1. Скорость реакции модераторов на жалобы игроков.

2. Количество обработанных жалоб игроков.

3. Количество действий модераторов в системе.

4. Количество удовлетворенных жалоб игроков на действия модераторов (апелляции).

5. Количество выявленных читеров и ботоводов.

6. Оценка участия в автоматизации процессов.

Комьюнити-менеджер выполняет следующие должностные обязанности.

1. Способствует продвижению и популяризации групп, страниц игр компании в социальных сетях («ВКонтакте», Facebook, Instagram[27], X, Reddit, Discord). Обеспечивает ежемесячную и годовую динамику числа подписчиков пропорционально динамике изменения числа активных ежемесячных и ежегодных пользователей продукта в странах соответствующего языкового поля (показатели: общее число подписчиков, новые подписки, отписки).

KPI там, где они измеримы

1.1. Ключевым показателем эффективности работы группы в соцсетях является охват публикаций тематик «Бренд», «Обучение» и «Реклама». Для измерения качества работы комьюнити-менеджера учитывается только органический охват и виральный охват (последний – с коэффициентом 1,5) указанных тематик, который должен составлять не менее 25 % ежедневного охвата от общего числа подписчиков группы.

1.2. Коэффициент средней дневной вовлеченности по охвату (сумма лайков, комментариев, репостов, участия в опросах) должен составлять не менее 5 % от общего дневного охвата.

1.3. Показатели охвата и вовлеченности согласно пп. 1.1 и 1.2 за предыдущий день ежедневно контролируются комьюнити-менеджером в дашборде аналитической системы и включаются в еженедельный отчет с комментариями обоснования изменений.

1.4. При проведении социологических исследований пользователей продукта отдельно изучается мнение тех, кто является подписчиками групп в социальных сетях и сообществах. Комьюнити-менеджер должен поддерживать уровень пользователей, удовлетворенных качеством и своевременностью контента группы и общением с представителями компании на уровне не ниже 70 % (от числа опрошенных, подтвердивших, что являются подписчиками группы, и ответивших на вопросы о степени удовлетворенности).

2. С помощью аналитических инструментов соцсети комьюнити-менеджер исследует посетителей группы и вместе с данными аналитических отчетов компании определяет целевую аудиторию, ее потребности и интересы. Раз в квартал представляет описание целевых портретов ключевых групп посетителей руководству комьюнити-менеджмента. Ежемесячно формирует и защищает контент-план и стратегию ведения контента группы, исходя из ожидаемого восприятия пользователей и поставленных задач. При проведении компанией социальных исследований пользователей продукта комьюнити-менеджер учитывает результаты этих исследований в своей работе (с использованием ссылок на данные результаты в описании портретов и контент-плане).

3. Заблаговременно (не реже раза в месяц) уточняет у руководства комьюнити-менеджмента планы по развитию продукта компании и ее клиентов, задачи по продажам и продвижению, конкурентные особенности и риски продукта и учитывает это при разработке контент-плана и ведения групп в социальных сетях (со ссылками на данные планы).

4. Отслеживает общественное мнение о качестве услуг, товаров компании; общается с посетителями групп; активно влияет на формирование положительного мнения о продукте; работает с проблемными клиентами, жалобами, возражениями; отвечает на негативные отзывы или комментарии, способные навредить репутации и имиджу продукта компании и продуктов ее клиентов.

4.1. В случае появления комментариев и (или) вопросов пользователей, несущих заведомо неверную информацию о продукте или действиях компании либо вызывающих сильные отрицательные эмоции у пользователей, пояснение должно быть опубликовано лично или подчиненными модераторами.

4.2. В случае заведомо провоцирующих, агрессивных, оскорбительных комментариев либо комментариев, нарушающих законы страны, комментарий должен быть удален лично или подчиненными модераторами.

4.3. При необходимости уточнения информации запрос на дополнительную информацию в компании должен осуществляться путем написания в групповой чат соответствующей тематики компании. При отсутствии информации в КМ-подразделении вопрос задается представителям подразделений разработки, маркетинга и магазина компании или ее клиентов. Использование только личной переписки для этого не допускается – лучше общаться там, где это видно коллегам.

4.4. Не менее 50 % комментариев пользователей, отвечающих критериям материальности, должны быть отвеченными или удаленными согласно пп. 4.1–4.2. Отчет о числе ответов и удалений комментариев включается в аналитический отчет о работе группы. Ответ может состоять из пояснения или доведения до пользователя фактической информации о продукте, событиях или бизнесе компании, а также из возражения с пояснением в случае необходимости отреагировать на высказывание негативного мнения.

4.5. Существенным для ответа считается пользовательский комментарий, который является законченным предложением, содержащим понятную мысль или вопрос. Несущественными считаются общие краткие выражения эмоций или утверждения, не содержащие вопроса и при этом не несущие негативного подтекста для бизнеса или продукта.

4.6. Для обеспечения бесперебойной работы по пп. 4.2–4.4 комьюнити-менеджер организует набор и контроль работы модераторов в различных временны́х зонах или на таких условиях, чтобы их рабочее время позволяло обеспечивать выполнение требований круглосуточно.

5. Следит за текстовым наполнением групп, постоянным обновлением информации и качеством подачи материала. Не реже раза в месяц предлагает новые формы подачи материала или активности для вовлечения посетителей группы. Регулирует контент в следующих пропорциях (с допустимой погрешностью 5 %):

• 40 % – вовлекающий в действие (ответы на вопросы, опросы, конкурсы);

• 30 % – бренд (видеоролики, ролики от партнеров, дневники разработки, регулярные новости);

• 25 % – обучающий (посты о реферальных системах, «Википедия», репосты статей, фотоподборки, новости из рубрики «Советы»);

• 5 % – рекламный (прямые ссылки на магазин с наборами, оформленные с историческими справками или обзорными характеристиками техники).

Данные о пропорциях включаются в еженедельный отчет о работе группы.

6. Выполняет работы по написанию, редактуре и корректуре материалов и их структурированию, включая по необходимости дизайн оформления текстов, таблиц и т. п.

7. Участвует в художественном оформлении размещаемой в группах информации, при необходимости заказывает требуемые для оформления материалы у других подразделений. При подготовке графических элементов соблюдает рекомендации и минимальные требования соцсети для изображений, используемых в ленте сообщества, для обложек статей и т. п. Не реже раза в квартал проводит сравнительное тестирование используемых подходов к оформлению подаваемых в группе материалов. Включает результаты А-/Б-тестирования в еженедельные отчеты.

8. Раз в неделю формирует и направляет руководителю письменные отчеты по поведению и активности пользователей группы, а также по маркетинговой успешности продвижения продукта в соцсетях в рамках своей сферы ответственности. Отслеживает работу конкурентов, т. е. сайтов и групп со схожей тематикой, продуктом, концепцией и содержанием и включает общие данные по их работе и сравнение с группами продвигаемых продуктов в еженедельные отчеты. Выдвигает предложения об улучшении эффективности комьюнити-деятельности на основе данных отчетов не реже одного раза в месяц. Для получения требуемых данных пользуется дашбордом админ-панели социальной сети либо внутренней аналитической системой компании.

Ключевые метрики, указываемые в еженедельных отчетах с комментариями по причинам изменений (конкретика зависит от площадки):

• общее количество подписчиков, число новых и ушедших подписчиков;

• общее количество постов с разбивкой по тематикам (согласно п. 1.1) с динамикой к прошлой неделе;

• средний ежедневный органический охват постов с динамикой к прошлой неделе;

• средний ежедневный органический охват постов, за исключением тематики «Вовлекающие действия», с динамикой к прошлой неделе;

• средний ежедневный виральный охват постов с динамикой к прошлой неделе;

• средний ежедневный виральный охват постов, за исключением тематики «Вовлекающие действия», с динамикой к прошлой неделе;

• средний коэффициент вовлеченности всех постов с динамикой к прошлой неделе;

• средний коэффициент вовлеченности постов, за исключением тематики «Вовлекающие действия», с динамикой к прошлой неделе;

• количество переходов по ссылке регистрации из любых постов и с кнопки активности группы с динамикой к прошлой неделе;

• контентные – основные позитивные темы в сообщениях пользователей, основные негативные темы в сообщениях пользователей, основные пожелания и запросы пользователей, реакция пользователей на ключевые события и релизы продукта;

• обзор активности в соцсети основных конкурентов.