На русском языке публикуется впервые

Начать размещать видео в TikTok меня уговорила дочь. Она была уверена, что мои советы по построению карьеры найдут большой отклик в душах поколения миллениалов. Я отнеслась к этой идее скептически, но все же дала дочке добро на публикацию нескольких видеороликов, после чего тут же выкинула это из головы. А через три дня из Калифорнии позвонил сын, который сказал: «Мам, мне тут только что звонила подружка; она клянется, что видела тебя в TikTok. Такое возможно?» Я включила в компьютер и обнаружила, что у меня уже 10 тысяч подписчиков. Спустя два года их было более миллиона. Сегодня я получаю больше двухсот сообщений в день от людей, находящихся на самых разных ступенях карьерной лестницы. От всего этого у меня просто мозг взрывается!

Но надо признать: переход из мира корпоративного бизнеса к тому, чтобы помогать людям лучше ориентироваться на рабочем месте, стал одним из самых естественных в моей собственной карьере. Достаточно сказать, что мой муж до сих пор всем рассказывает, что на нашем первом свидании (кстати, это было свидание вслепую) попросил у меня совета по поводу карьеры, после чего записал меня в своем телефоне как «Спроси Тессу». И судя по всему, совет ему я дала преотличный, так как с того вечера он уже не выпускал меня из виду, а впоследствии больше всех поддерживал на моем новом поприще.

Должна сказать, что мне посчастливилось начать свой карьерный путь — мне тогда было двадцать два года — под крылом великого Стивена Кови. Этот человек изменил мою жизнь во многих отношениях. Его учения о жизни и лидерстве сформировали меня как личность и не раз помогали мне, в одиночку воспитывавшей трех малышей, ориентироваться в бурных карьерных водах. Так что не удивляйтесь, если вы услышите в этой книге четкие отголоски его идей. Я всегда считала Кови своим наставником, а его принципы — спасательным кругом, не дающим мне утонуть в упомянутых выше бурлящих потоках.

Свою последнюю корпоративную должность я занимала в Vivint Solar (теперь Sunrun) — компании, в которой трудились почти 4000 миллениалов. Сотрудников старше сорока, в число которых входила и я, было всего с десяток. Я вспоминаю те времена с большим теплом: работа в Vivint Solar помогла мне лучше понять потребности молодого поколения и самой увидеть, как эти ребята впитывают информацию.

Со времен Vivint Solar мой стиль преподавания эволюционировал. Сегодня я предпочитаю обучать людей набору простых и действенных приемов. Я поняла, что никто не хочет слушать пространные лекции, заполненные научными концепциями и философской заумью. Людям нужен не «полноценный обед», а «полезные перекусы»: они хотят кратких советов и лаконичных сценариев, которые можно без особой подготовки использовать в рабочих ситуациях. Так что эта книга — что-то вроде конспекта учебника по карьерному росту.

Я не могу обещать, что, прочтя ее, вы в одночасье забудете о профессиональном выгорании и работа станет для вас источником сплошного удовольствия. Подъем по карьерной лестнице не может не быть сопряжен с проблемами и трудностями. Но поверьте, если вы начнете использовать описанные в этой книге инструменты, сценарии и методики, то люди, работающие с вами бок о бок (и особенно ваш начальник), будут воспринимать вас совершенно иначе, и, как следствие, ваше восприятие своего рабочего места непременно изменится в лучшую сторону. Вы вновь почувствуете удовлетворенность от работы и будете одерживать на карьерном пути победу за победой.

Но прежде всего я должна поблагодарить людей, которые помогли мне совершить упомянутый выше переход: в первую очередь это мой муж Кевин и шестеро наших уже взрослых детей, которые позволили мне на год запереться в кабинете, чтобы заняться этой книгой. Я также в неоплатном долгу перед Венди Келлер и Дженн Дорси за их огромный вклад в данный проект: без них этой книги не было бы. И наконец, большое спасибо моим дорогим друзьям и коллегам: Брайану Кристиансену, Джереми Сабину, Стиву Литтлфилду и Локи Малхолланду. Все они настоящие гении своего дела, и все щедро делились со мной своими историями и идеями.

Меня повышали по службе. Меня увольняли в результате реорганизации. Я устраивалась на новую работу. Мне отказывали в найме. Порой мне удавалось выбить себе отличный компенсационный пакет, а бывало и так, что, устроившись на работу, я узнавала, что получаю меньше своих коллег. В одних компаниях я считалась лучшим сотрудником, в других — средненьким. Одни люди называли меня микроменеджером, а другие говорили, что я лучший руководитель из всех, кого они встречали.

Я шла на риск, который окупался и приводил к карьерному взлету, однако у меня случались и поистине эпические неудачи. У меня были самые замечательные наставники и руководители, которых только можно пожелать: достаточно назвать работу у Стивена Кови на заре моей карьеры. А встречались и такие начальники, из-за которых мне в конце рабочего дня казалось, будто я часов десять топталась в жуткой грязище.

Уверена, что в этом отношении мы все не сильно отличаемся друг от друга. У вас, вполне вероятно, составлен похожий список карьерных взлетов и падений, и многочисленные трудности, с которыми вам еще предстоит столкнуться, будут омрачать вашу удовлетворенность от работы. Вероятно, что они даже подтолкнут вас к поиску новых возможностей, лучшей работы, лучшего начальника или лучшей рабочей среды. Но куда бы вас ни завела ваша карьерная тропинка, проблем и разочарований на рабочем месте еще никто не избежал.

Я точно знаю, что я отнюдь не единственная, кто в определенный момент почувствовал, что чем-то придется жертвовать.

В моем случае этот переломный момент был поистине эпохальным. Мы с мужем знали, что у одной из наших дочерей дела идут совсем плохо: мы опасались, что она на грани. И конечно, это очень сильно на нас давило. Проблемы дочери были не единственной причиной, заставившей меня пристальнее взглянуть на свою трудовую жизнь, но, безусловно, они были очень важны. Мне тогда приходилось балансировать между потребностями нескольких взрослых детей, находящихся в стрессовой жизненной ситуации, занимая при этом должность руководителя высшего звена в динамично развивающейся компании, которая совсем недавно начала торговать своими акциями и росла поразительными темпами. Словом, сказать, что я была подавлена и страдала от выгорания, — это не сказать ничего.

Принятое мной решение уйти в долгосрочный отпуск было продуманным и осознанным, но все равно одним из самых сложных за всю мою карьеру. Отчетливо помню, как в конце рабочего дня вошла в кабинет генерального директора, подгадав, чтобы там больше никого не было.

«Мне нужен отпуск. Начиная с завтрашнего дня».

Я до сих пор не забыла вкуса тех слов. У меня было такое ощущение, будто они нанизаны на веревочку, которую мне ужасно хотелось втянуть обратно в рот. От одной мысли о том, как подобная смелость может сказаться на моем положении в этой компании и на моей карьере в целом, меня бросало в холодный пот. Но жребий был брошен. Я произнесла эти слова вслух и встретилась со своими страхами лицом к лицу.

На следующий день наша дочь чуть не покончила с собой.

Я вернулась на работу через два с половиной месяца, счастливая и бесконечно благодарная судьбе за то, что все обошлось и дочка по-прежнему с нами. Но эти события изменили меня навсегда. С той поры моя трудовая жизнь стала более продуманной: больше, так сказать, на моих условиях. Но все равно возродить прежний энтузиазм и начать вновь получать удовлетворение от работы оказалось очень непросто. Я была старшим вице-президентом по управлению персоналом — весьма ответственный пост, к которому я шла двадцать с лишним лет. Но теперь, столкнувшись с последствиями непредсказуемого поворота событий, я чувствовала, что мне стало трудно сочетать личную жизнь с работой.

Именно тот долгосрочный отпуск и последующее возвращение на работу подтолкнули меня к мысли «развестись» со своей текущей карьерой. Мой план состоял в том, чтобы отойти от корпоративной стороны управления персоналом и попробовать свои силы в новом деле, помогая людям справляться с проблемами на рабочем месте и возвращать себе некоторый контроль над собственной карьерой.

Убеждена, что та моя внутренняя борьба не была чем-то уникальным. Я, конечно, далеко не единственная, у кого личная жизнь и работа чересчур тесно переплелись между собой. Я не единственная, кто искал способ вернуть в свое существование баланс и здравомыслие. Мы все живем в сложном мире, и он влияет на всех нас.

Мне не нужно далеко ходить, чтобы увидеть людей с подобными проблемами. Например, у меня есть сосед — врач, который получил отличное медицинское образование и так страдал от профессионального выгорания, что уволился из больницы и теперь трудится на складе Amazon. А мой муж уже с десяток раз переходил с работы на дому на работу в офисе и обратно. Раньше он львиную долю рабочего времени проводил в командировках, но на момент написания этих строк прошло уже два года, как он никуда не летал. У моей сестры, владеющей небольшим бизнесом, первоначально было два магазина, а теперь всего один, и все равно она с трудом держится на плаву, потому что найти добросовестный персонал на разумную зарплату сегодня практически нереально.

Ну и наконец я сама. На сегодня я — «реформированный» руководитель, на пике своей карьеры добровольно оставивший респектабельный кабинет ради того, чтобы день за днем обучать людей лучше понимать свои компании и ориентироваться в них.

Следует признать: комфортно чувствовать себя на рабочем месте никогда и никому не было легко. Там происходят настоящие крысиные гонки, которые с каждым годом становятся все агрессивнее. К сожалению, все движется в неправильном направлении, и очень-очень быстро. Опросы показывают, что сегодня от 51 до 65% людей сталкиваются с психологическими проблемами на рабочем месте. Другими словами, у меня есть весьма серьезные основания предполагать, что и вы относитесь к этой категории.

Раньше, во времена, когда я только начинала свою карьеру, выгорание проблемой не считалось. До публикации в 1981 году опросника выгорания Маслах (Maslach Burnout Inventory, MBI) не существовало даже термина для описания этого негативного явления. MBI стал для компаний очень полезным инструментом, позволяющим не только оценивать степень выгорания работников, но и отнести выгорание к числу серьезных проблем организации, что, кстати, соответствует определению, предложенному Всемирной организацией здравоохранения. Определение выгорания, данное в MBI, сфокусировано на следующих трех компонентах:

1) ощущение упадка сил или переутомления;

2) циничное или негативное отношение к своей работе;

3) снижение трудовой эффективности.

Конечно, профессиональное выгорание — проблема отнюдь не новая, но беда в том, что она все больше усугубляется. Я сама ощущала выгорание и наблюдала, как от него страдают другие, задолго до того, как были сформулированы его критерии. Кристина Маслах, почетный профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли и ведущий мировой эксперт по выгоранию, описывает его так: «Оно редко затрагивает только одного человека. Речь идет не только о рабочей нагрузке. Выгорание зависит от того, в какой степени вы контролируете свою рабочую среду, а также от того, признаются ли и вознаграждаются ваши профессиональные успехи и заслуги, в отличие от ситуации, когда хорошим считается день, в который с вами не случилось ничего скверного».

Как я уже говорила, мне данное явление отлично знакомо, и я точно знаю, что многие люди ощущают на себе этот прессинг рабочего места и мечтают восстановить ощущение контроля над собственной карьерой.

В настоящий момент работодателей и сотрудников четко разделяет так называемая глобальная линия пикета; у этой линии много названий, в том числе «Великая отставка», «Великое увольнение», «Великая перестановка» и «Великий опрос»[2]. Какое из них приживется, не так уж и важно. А вот что действительно важно, так это выяснить, что же сегодня побуждает столь многих людей переосмысливать свое отношение к работе.

Если вы из тех, кто не удовлетворен своей работой, у кого не получается «взломать код» и вернуть это замечательное чувство, знайте, что вы не одиноки. Люди ищут ответ на этот вопрос повсюду, куда ни посмотри. Они мечтают вернуть себе контроль над собственной карьерой, а не просто сидеть сложа руки и позволять своей трудовой жизни течь как бог на душу положит. Если учесть, что на работе вы проводите не меньше, а зачастую и больше времени, чем дома, совершенно недопустимо мириться с тем, что вас не удовлетворяет то, как вы проживаете большинство часов бодрствования. Рабочее место будет меняться всегда. Восстановление контроля, позволяющего вам хоть в какой-то мере рулить собственной карьерой, — даже если вы пристроились на водительском сиденье совсем с краешку, — представляет собой отличный способ вернуть в свой труд некую долю здравомыслия.

На ваше счастье, у меня имеется пара-другая эффективных способов, как восстановить этот контроль. Многие люди ничего не знают о неписаных «дорожных правилах», действующих на рабочем месте. Цель этой книги — рассказать, как, следуя этим правилам, идти по карьерному пути с меньшим количеством проблем и трений. Я хочу, чтобы вы отчетливо поняли механизм функционирования рабочего места, ибо люди, к сожалению, часто неверно интерпретируют то, что видят и чувствуют на работе. Когда занавес приподнимется и вы увидите всю динамику, это будет сродни тому, как если бы вы вдруг нашли запропастившуюся куда-то инструкцию по сборке мебели из ИКЕА. Попотеть, конечно, все равно придется, но, если следовать инструкции, есть хотя бы какой-то шанс на успех.

Я предлагаю избавиться от ложных убеждений относительно собственной карьеры, которые, возможно, были у вас до сих пор, и хочу помочь вам заменить их правдой о том, что в действительности управляет вашей профессиональной динамикой. Представьте себе инструкцию, в которой рассказывается, как урегулировать наиболее распространенные на работе конфликты и как справиться с типичными проблемами, начиная с дисбаланса личной жизни и работы и неравенства в оплате труда и заканчивая сложностями трудовой политики и разрешением конфликтов без риска лишиться работы. Вам это может показаться перечнем невыполнимых желаний, но поверьте: стратегии и инструменты, которые позволят вам взять свою карьеру под контроль, действительно существуют.

Начав свой трудовой путь секретарем и мамой, в одиночку воспитывающей троих детей, я доросла до поста руководителя высшего звена в компании из списка Fortune 50. Я стартовала с должности помощника по административным вопросам, даже не имея высшего образования. В этом милом и относительно лаконичном предложении все выглядит просто: будто я, едва ступив на первую ступеньку карьерной лестницы, в мгновение ока взлетела на вершину. На самом деле путешествие это было невероятно трудным, преисполненным печалей, побед и разочарований, и, скорее всего, оно мало чем отличалось от того, что пережили и переживаете вы.

Однако мы поговорим не только о моем путешествии. Я предлагаю вам увидеть суть десятков тысяч карьер, которые я курировала как руководитель отдела персонала. Я могу предложить нечто поистине уникальное тем, кто только прокладывает себе путь в профессиональной среде. Мой мозг содержит мириады бит информации о наймах и увольнениях, о заработной плате и методах ведения переговоров о ней; в нем хранятся полезнейшие инсайдерские данные о взаимодействиях между компанией и ее сотрудниками, которые помогли мне выявить четкие закономерности этого процесса.

На карьеры вроде вашей я смотрела, что называется, из первого ряда. Оттуда же я слушала закулисные разговоры и наблюдала за сделками, заключавшимися за закрытыми дверями. Вся эта информация изменила мой взгляд на рабочую силу. И если вас не убедит мое путешествие, надеюсь, путешествия многих других людей, прошедших этот путь до вас, все же окажутся для вас убедительными.

Будь движение по карьерному пути легким и приятным, зачем бы мне становиться доктором-карьерологом? Мне бы правда очень хотелось, чтобы всем людям было проще ориентироваться в карьерном море: проще получать желаемую работу, проще добиваться повышения зарплаты, когда они помогают своим компаниям преуспевать, и чтобы они чаще испытывали мощный всплеск энергии в награду за реальный вклад в работу. Но, к сожалению, карьеры и компании чрезвычайно сложны и запутанны. Люди в них часто буксуют и застревают на месте. И сколько людей работает в той или иной организации, столько и форм этого застревания. Иногда сотруднику никак не дают повышение по службе, которого человек, по его мнению, давно заслуживает. В других случаях это ощущение, будто вас используют: вы работаете все больше и старательнее, не получая за свои усилия соразмерного вознаграждения.

Тут вы наверняка подумали: а что же мне в этом случае делать? Вот что я вам скажу: вы сейчас стоите на пороге великого прозрения относительно имеющихся у вас вариантов. И начинается оно с осознания того, что все, что вы до сих пор знали о корпоративной жизни, не соответствует действительности.

Вы, ребята, заблуждаетесь.

Да, заявление довольно нахальное… Если только не учитывать того, что я тысячи раз выслушивала жалобы людей, занимающих разные должности, и видела ситуацию с разных точек зрения: сотрудника, его руководителя и компании. И теперь я понимаю, в какой точке поведение отдельного человека пересекается с типичными проблемами на рабочем месте. Так что я могу с высокой степенью точности определить, будут ли дальнейшие события развиваться в пользу человека, который каждый день отправляется в офис, чтобы заработать себе на жизнь и внести свой вклад в общее дело (к сожалению, приходится признавать, что чаще события развиваются в противоположном направлении).

Возможно, вы думаете, что корпоративная среда всегда нездоровая и что вам этого не изменить; что ж, поверьте, я вас прекрасно понимаю. Изменить ее и правда не в ваших силах. Будь это возможно, всё уже сделали бы до вас. Но если вы будете лучше понимать принципы, по которым функционирует корпоративная среда, то вам станет проще ориентироваться в своей организации. Давайте же я покажу вам магию переосмысления идеи, будто ваша корпоративная среда всегда работает против вас, и расскажу, как сделать, чтобы она работала на вас. Позвольте мне помочь вам развеять все мифы и показать правду.

Да, мы с вами ничего не можем сделать для того, чтобы исправить корпоративную среду. Но я покажу вам, как в компании принимаются решения, и расскажу, как устанавливать ограничения, способные помочь вам избежать проблем на карьерном пути. Тогда уровень вашей удовлетворенности работой непременно резко повысится и, возможно, впредь будет намного реже снижаться. Это поможет вам принимать более эффективные решения. Вы научитесь избегать на своем пути выбоин, мешающих вашему карьерному росту. Вы начнете лучше ориентироваться на своем текущем рабочем месте, и, возможно, это даже подтолкнет вас к решению покинуть нынешнюю компанию в поисках чего-то лучшего. Как бы там ни было, я предлагаю вам своего рода увеличительное стекло, с помощью которого можно как следует рассмотреть рабочее место и лучше его понять. Я могу рассказать вам правду. А эта правда может дать вам свободу:

• принимать более обдуманные карьерные решения;

• вести более обоснованные дискуссии со своим начальником;

• проходить конфликтные ситуации без риска потерять работу;

• получать зарплату, которую вы заслуживаете;

• видеть, что вас ждет дальше на карьерном пути, и знать, как к этому подготовиться.

Однажды меня вызвали из-за того, что кто-то притащил в офисное здание тигра. Правда-правда: тигра. Честно говоря, он был в клетке, но все равно это был настоящий тигр. Работа в кадрах обеспечила мне место в первом ряду при тысячах странных историй: то приходится беседовать с парнем, который весь день пускает газы в своем кубикле (знаете, такое случается на удивление часто), то сотрудник превратил склад компании в прикрытие для собственного бизнеса и управляет оттуда собственной командой, то банда свингеров и теневых торговцев орудует прямо в офисе, то неожиданная беременность (двойней!) в результате адюльтера двух состоящих в браке (не друг с другом) руководителей высшего звена, то стычка со странным человеком, решившим писать фекалиями картины на стенах офисного туалета (мы назвали его техасским дерьмохудожником).

Я могла бы написать целую книгу о таких поразительных случаях. В сфере управления персоналом и правда встречаются истории, каких нарочно не придумаешь.

Хотя истории, свидетелями которых я была, часто развивались совершенно непредсказуемо, то, как ведут себя компании и какой выбор они делают, на редкость предсказуемо. Полагаю, отчасти именно поэтому у меня весьма эффективно получается помогать людям, создавая сценарии, которые они могут использовать в типичных ситуациях. Недавно один клиент сказал мне: «Знаете, будь я подоверчивее, я бы решил, что вы путешествуете во времени. Вы наперед знали каждое возражение моего менеджера и то, как мне следует на них реагировать. Как будто вы видели будущее и давали мне ответы до того, как оно наступило!» Я, конечно же, не волшебница и не обладаю никакими тайными навыками путешествий во времени. Но благодаря опыту столкновения с десятками тысяч проблем на рабочем месте я знаю, что в том, как компания (и те, кто ее представляет) отреагирует на ту или иную ситуацию, очень часто прослеживается определенная логика.

Мысль о том, что можно предсказать, как в большинстве ситуаций поведет себя ваша компания, может показаться несколько нереалистичной. И не сосчитать, сколько раз я жалела, что у меня нет четкой инструкции по достижению успеха в карьере, в романтических отношениях или, скажем, по воспитанию детей.

Что ж, ни с воспитанием детей, ни с романтическими отношениями я вам не помогу, но точно могу сказать, что знание правил, которым подчиняется компания, практически равнозначно тому, чтобы иметь четкое руководство по отношениям с ней. Люди часто называют поиск моделей поведения в корпоративной среде игрой, манипуляцией и другими терминами с негативной окраской. Я с этим решительно не согласна. Изучение того, как функционирует компания (и что в ней ценится), ничем не отличается от изучения правил сложения. Процессы принятия решений в компаниях так же предсказуемы, как 2 + 2 = 4. Вариации в них привносят люди (вспомните о тигре).

ДНК компании неизменна. Компании таковы, каковы они есть, и, когда вы начнете лучше их понимать, работа в них станет для вас намного комфортнее, ибо среда будет менее враждебной. Так что, вместо того чтобы опускать руки и «оформлять развод» со своей нынешней компанией, сначала проконсультируйтесь со мной. Возможно, удастся найти способ, который позволит и вам, и вашему работодателю получить от ваших взаимоотношений желаемую пользу. Когда вам станет ясно, что интересует и заботит компанию, вы научитесь точнее прогнозировать ее поведение. Зная аудиторию, проще найти к ней подход.

Но сначала дисклеймер.

Помните, я говорила, что в некоторых случаях мифы и правда о работе вам не понравятся? Ну так вот, речь шла об этой главе. Спустя несколько абзацев вам захочется швырнуть эту книгу в стену. Но не бросайте чтение. В глубоком понимании политики компаний таится огромная сила, даже если это понимание заставит вас чувствовать себя не в своей тарелке. Когда я открою вам некоторые базовые истины, вы вряд ли почувствуете себя лучше. По крайней мере, до той части книги, где я расскажу о том, как, образно говоря, можно поквитаться с компанией. Перефразирую эту мысль. Возможно, вам и правда захочется поквитаться со своей компанией, но я-то имею в виду выравнивание отношений между работодателем и работником. Я вовсе не хочу, чтобы вы оказались со своим работодателем по разные стороны баррикады, — главным образом потому, что вы в этой битве непременно проиграете. А я хочу, чтобы вы знали, как действовать сообща с компанией, чтобы в итоге получить желаемое, а не страдать от проблем, настраивающих вас друг против друга.

Я бы сказала, что я на вашей стороне, но тут нет сторон. Злиться из-за того, что компания ведет себя как компания, все равно что злиться на свою собаку, когда она лает на незнакомцев. Так ведут себя собаки. Вы не можете ожидать, что ваша собака будет вести себя как кошка. Вот и у компаний есть характеристики, которые их определяют. Они не обязательно хорошие или плохие — они просто таковы, каковы они есть. И эти характеристики проявляются в каждом решении, принимаемом компанией. Приоритетом любой компании является получение выгоды. Руководство всегда будет стараться экономить средства, финансировать то, что приносит рост продаж, и избегать новых расходов, «съедающих» рентабельность.

Мне нравится предсказуемость, а компании невероятно предсказуемы! Если вы знаете, что они собой представляют, а чем точно не являются, вы можете использовать эти знания себе на пользу. Например, если вы попросите о повышении зарплаты исключительно на том основании, что вам ее несколько лет не повышали, то наверняка получите отказ. Почему? Да потому, что ни одна компания не готова тратить больше, если эти расходы не привязаны к конкретным результатам. Но, сформулировав ту же просьбу по-другому (в частности, четко увязав свой вклад с приоритетами компании), вы многократно увеличите свои шансы на положительный ответ. Знание триггеров, действующих на руководство компании, поможет вам лучше прогнозировать его поведение и правильно выстраивать свои взаимодействия. Иными словами, хочешь что-то получить от кого-то — научись говорить на его языке.

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Это не значит, что договоренности с компанией не принесут вам никакой пользы и работодатель всегда урвет больше. Вовсе нет! Сосредоточьтесь на том, что действительно важно для вашей компании, например: «Как мне получить реальные результаты, нужные компании?» — и это, скорее всего, подскажет вам решение, или как минимум вы перестанете думать только о своей должностной инструкции и обратите внимание на другой набор проблем. Даже одно это изменение повысит вашу удовлетворенность своей работой.

Согласованность определяет поведение. Поймите, как все согласуется, — и вы сможете предсказывать поведение компании.

Как только вы поймете свою компанию и ключевые взаимосвязи внутри нее (например, между менеджерами и рядовыми работниками), считайте, что у вас уже есть базовые навыки для сотрудничества с компанией, а не для борьбы с ней. В этой главе я познакомлю вас с ключевым персоналом любой компании и опишу инструменты, необходимые для лучшего понимания их взаимодействия.

ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ЛИЧНО ДЛЯ МЕНЯ?

Согласованность вашей точки зрения с точкой зрения компании дает вам целый ряд преимуществ, помогает убрать барьеры на рабочем месте и создать новые возможности. Согласованность:

• побудит вас чаще и тщательнее оценивать собственные результаты;

• научит правильно и результативно просить о повышении зарплаты или предлагать идеи;

• изменит приоритетность ваших задач;

• поможет выбрать работу, которая даст вам самый мощный рычаг воздействия на руководство компании;

• поможет говорить с руководителями компании на языке партнера, а не противника.

Рядовой сотрудник, кадровик и руководитель заходят в бар…

Согласна, похоже на начало дурацкого анекдота, но этот триумвират издавна пробуждает в людях скептицизм самых разных видов.

Этим трем категориям сотрудников приходится ладить между собой в любой компании. Прежде чем начать творить какую-либо карьерную магию, вам, потенциальному сотруднику компании, необходимо пройти заслон из менеджера и отдела кадров. И если вы нечетко понимаете, как согласуются их действия, то ваши действия будут сродни тому, как если бы вам завязали глаза и заставили пробираться через комнату, плотно заставленную мебелью. Большинство людей хотят иметь работу, где будут получать поддержку, однако зачастую создается впечатление, что и менеджер, и кадровик действуют против сотрудника, а не в согласовании с ним. Иногда возникает ощущение, будто вы играете с двумя другими членами этой троицы в вышибалу, и оба выступают против вас. Добавьте к этому некоторые дисфункциональные элементы политики компании, смещение приоритетов, давление сверху ради получения результатов, недостатки конкретного менеджера и профессиональное выгорание сотрудника — и вот оно, то самое огромное разочарование, от которого сводит пальцы на ногах даже у самого терпеливого человека. Но какой бы ужасной ни казалось ситуация сотруднику, угодившему в эти жернова, она не безнадежна.

Если вы чего-то хотите от компании, не требуйте этого только потому, что вам этого хочется. Добивайтесь желаемого на том основании, что это будет выгодно компании.

Проблема с компаниями

Как уже упоминалось, все компании создаются с одной-единственной целью: ради получения прибыли. Для начала давайте быстренько оговорим некоторые моменты: да, даже некоммерческой организации необходимы определенные средства, чтобы сбалансировать бюджет. И да, некоторые компании какое-то время работают без прибыли, но только потому, что они верят: если действовать достаточно быстро, в будущем их ждет куча денег.

Иными словами, отсутствие у компании денег — состояние кратковременное. Правда тут проста, и заключается она в том, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не сможет существовать, ничего не зарабатывая. Я не утверждаю, что это правильно или гуманно. Но на сегодня все обстоит именно так. Это и есть первая и наивысшая правда о компаниях.

Правда № 1

Компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги.

Если истинная цель любой компании состоит в получении прибыли, то очевидно, что для ее достижения лидеры компании всегда будут принимать решения, ведущие к увеличению дохода, повышению эффективности и снижению затрат. Да, они могут заявлять о великой миссии по изменению мира к лучшему, но ни одна компания не способна изменить мир вне бизнеса. А в этом мире нет денег — нет и бизнеса.

Правда № 2

Компании тратят деньги, только если это помогает им увеличить свою прибыль.

Если вы забываете о том, что результаты — это кислород для компании, и верите, что ее руководство будет принимать решения, выгодные для вас, но не для нее, то вас ждет вечное разочарование. Отделы продаж наслаждаются своим высоким статусом именно потому, что от выручки зависит выживание самой компании. Каждое решение топ-менеджмента принимается через призму вопроса: позволят ли эти расходы заработать или сэкономить больше, чем мы потратим?

Такое же «перетягивание каната» начинается и когда сотрудник просит о повышении зарплаты. Или когда встает вопрос о найме новых людей. Или при принятии решения об инвестициях в новые инструменты и ресурсы. Если вы можете четко показать, что ваши желания согласуются с правдой № 1 или правдой № 2, это замечательно. Но чаще всего люди думают об этом в нематериальных терминах, например: «Если работа будет мне больше нравиться, я буду больше делать». В принципе, и это звучит здорово, но компания вряд ли станет инвестировать в персонал или ресурсы, основываясь на туманном обещании «делать больше». Ей нужна гарантированная прибыль в ответ на ее инвестиции.

Люди часто ненавидят свои компании, считая, что те пытаются выжать каждого сотрудника по максимуму, но, если хорошенько подумать, становится понятно, что и вы, и ваш работодатель всегда берете ровно столько, сколько другой готов дать. Это ваша общая характеристика. Вы оба пытаетесь получить прибыль (для вас — сотрудника — прибыль равна отдаче от приложенных усилий). Компания получает больше прибыли, когда не увеличивает вам зарплату. То, что компания не платит вам больше, негативно сказывается на вашей прибыли.

Вы не слишком отличаетесь от своей компании, которую вам так нравится ненавидеть. Ни вы, ни компания не хотите что-то отдавать, не получая чего-то взамен.

Вы и ваша компания изначально не согласованы друг с другом. Этого я изменить не могу, но я могу помочь вам понять мыслительный процесс вашего работодателя, а это, в свою очередь, поможет вам лучше позиционировать свои запросы — так, чтобы они имели смысл с точки зрения компании. Начав выстраивать свои запросы, исходя из того, что в результате получит компания, вы добьетесь от руководства гораздо большего. Итак, вот краткое описание, чего вам стоит ожидать от работодателя.

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ СВОЕЙ КОМПАНИИ

Первым пунктом в списке приоритетов компании всегда идет увеличение прибыли. Именно поэтому в компаниях на первое место ставятся интересы отделов продаж, технарей (которые повышают эффективность) и разработчиков новых продуктов (которые создают продукты, приносящие прибыль), а отделам поддержки, таким как финансовый, кадровый или маркетинговый, выбить у руководства деньги на свои нужды намного труднее. Деньги на них тратятся, а реального дохода они не приносят.

Компании всегда хотят иметь отдачу от своих инвестиций. Вот почему так важно максимально четко указывать, какую прибыль получит компания в результате предполагаемых инвестиций в вас. Чем эта прибыль туманнее и неопределеннее, тем меньше вероятность, что вы получите деньги. Именно через эту линзу компания в первую очередь рассматривает вопрос о любых инвестициях.

Компании всегда стараются заработать больше при меньших затратах. Они всегда хотят извлечь максимум из минимума. Больше прибыли при меньших затратах — эта модель неизменна. Вот почему они всегда стараются сначала представить результаты и уж затем инвестируют средства, а не наоборот.

Компании с великим трудом отходят от утвержденного бюджета. Они могут «играть» с имеющимся бюджетом — скажем, немного «раскулачить» один отдел, чтобы профинансировать другой; они могут корректировать суммы и менять приоритеты. Но большие изменения в бюджете — это очень важный вопрос, который решается исключительно через обращение в совет директоров. Для генерального директора это большой риск, и он пойдет на него только в том случае, если требующая этого идея кажется ему в высшей степени перспективной.

Как применять эти знания

Приведенная выше информация станет для вас отличным подспорьем, ведь, когда вы научитесь формулировать свои запросы с упором в первую очередь на результаты (подтвержденные конкретными цифрами), а не на качество идей (подкрепленное исключительно эмоциями), они окажутся намного лучше согласованными с тем, как видит мир руководство вашей компании. А вот чувства и эмоции вроде «я выгорел» мало что значат, потому что они коренятся в ваших потребностях, а не в нуждах и интересах работодателя. Подумайте, как максимально согласовать свои запросы и предложения с тем, что нужно вашей компании.

Если вы хотите услышать от компании «да», всегда описывайте потенциальные результаты и позитивные итоги для нее, а не для вас. Рассмотрим такой пример.

• Подход, который вряд ли сработает: «Я более продуктивно работаю из дома». Это не назовешь особо убедительным предложением с неопровержимыми фактами и результатами.

• Вариант, имеющий гораздо большие шансы на успех: «Пока я работал из дома, я сдавал все свои задания минимум на две недели раньше срока. Я также подсчитал, что при такой форме занятости у меня высвобождаются 20% времени, или восемь часов в неделю, которые в офисе терялись из-за разных отвлекающих факторов. Такая экономия времени позволит мне включиться в работу над проектом сетевого промоутинга, который мы пока никак не можем вписать в наш график. Уверен, что если вы позволите мне продолжить работать из дома, то я очень скоро докажу, что это выгодно нам всем. Чтобы убедиться, что это выгодно для вас, давайте посмотрим, что будет через три месяца, и, если окажется, что это действительно отвечает потребностям компании, сделаем эту схему постоянной».

• Почему это работает: компания вряд ли примет решение, основываясь на ваших ощущениях относительно вашей продуктивности. В первом случае вы не приводите никаких конкретных данных, все сводится к вашей субъективной оценке. Но когда речь заходит о конкретной экономии времени в неделю и вы подкрепляете свое предложение четкими показателями и результатами, оно становится для компании гораздо интереснее. И этот фрукт будет для работодателя еще слаще, если позиционировать идею как эксперимент длиной в измеримый временной отрезок, а не как постоянное изменение. Компании обожают эксперименты, которые при необходимости, если предложение явно не работает, можно легко прекратить.

Проблема с менеджерами

Сотрудники часто обвиняют менеджеров в своей неудовлетворенности работой, ведь менеджеры, по сути, являются теми агентами компании, с которыми сотрудники чаще всего взаимодействуют. В итоге все разочарование, которое человек испытывает на рабочем месте, обычно выливается на головы тех, кто несет в руках фонарь с логотипом компании. Данный факт подтверждает статистика: не так давно Общество управления человеческими ресурсами провело исследование, которое показало, что 84% людей обвиняют в стрессе на работе плохо обученных менеджеров, а более 50% считают, что их производительность была бы выше, если бы их менеджер больше знал об управлении персоналом.

Однако следует помнить, что перед менеджерами стоит задача по управлению бюджетами и командами, которая тесно связана с задачей компании по получению результатов. Другими словами, менеджер не ваш личный коуч и не консультант по трудовым отношениям.

Правда № 3

Менеджеры ориентированы на достижение конкретных целей в рамках имеющегося у них бюджета (который всегда меньше, чем они просят).

Если это звучит не слишком сексуально, то лишь потому, что это и правда совсем не сексуально.

Менеджеры — главные охранители бюджета: это сторожевые псы, следящие за тем, чтобы проект дошел до финишной черты. Грамотный менеджер знает, что хорошее отношение к персоналу приносит отличные плоды. Но и тут, конечно, не обходится без трудностей, которые чаще всего проявляют себя в виде ограничения бюджета и автономии при внесении желаемых изменений.

Автономия менеджеров действительно ограничена, чего многие их подчиненные не осознают. Занимаемая должность не дает менеджеру безграничного права принятия решений, не имеет он и всех нужных ему ресурсов. Он волен распоряжаться выделенным ему бюджетом, но попытка получить дополнительные средства очень быстро делает его положение шатким. Если учесть, что менеджеры (особенно уровня директора и ниже) обычно получают бюджет меньше, чем они запрашивали в соответствии со своими подсчетами, большинство запросов сотрудников, требующих дополнительных ресурсов, изначально обречены.

Менеджеры отвечают за решение проблем персонала, и это та еще задачка. Согласно имеющимся у нас данным, ее выполнение занимает около 20% рабочего времени менеджера. Проблемы персонала крайне разнообразны и куда сложнее, чем кажется на первый взгляд: это распределение выходных, межличностные конфликты, проблемы с производительностью, корректировка проектов, изменение приоритетов, рабочий процесс, рабочие разногласия между коллегами — список можно продолжать бесконечно. И проблемы, с которыми сталкивается менеджер, далеко не всегда описаны в руководствах. Менеджерам приходится каждый день принимать решения, которые в идеале должны устраивать конкретного сотрудника, не огорчать других членов команды и при этом не создавать для компании дополнительных рисков в плане соблюдения бюджета и достижения намеченных целей. Именно из-за необходимости исполнять этот сложный танец менеджеры, принимая решения, обычно смотрят на прецеденты (как это делалось в прошлом), и многие из них крайне неохотно дают зеленый свет новым или рискованным идеям.

Сотрудники вечно жалуются на то, что их менеджер недоступен или, наоборот, чересчур доступен (так называемый микроменеджмент). Именно менеджера люди чаще всего называют в качестве причины неудовлетворительного опыта работы. При этом, согласно отчету об управлении персоналом компании Predictive Index за 2021 год, 63% опрошенных сотрудников, сообщивших о недовольстве менеджером, заявили, что планируют покинуть компанию в течение следующего года.

Но компании все равно почему-то считают, что любой хороший работник непременно станет хорошим менеджером. И меня крайне удивляет, что, несмотря на нашу острую потребность в хороших менеджерах и на обилие жалоб на менеджеров плохих, об улучшении этого трудового ресурса, судя по всему, думают в последнюю очередь.

Если уж так вышло, что ваш менеджер оставляет желать лучшего, то вам самому нужно продуманнее и четче подходить к своим запросам и предложениям. Вы должны приводить логические обоснования, еще теснее согласующиеся с задачей менеджера, и еще четче формулировать, как ваша идея поможет отделу или компании в целом. Самый лучший способ добиться этого заключается в том, чтобы использовать в своих аргументах как можно больше фактических данных, убедившись, что они максимально согласуются с мировоззрением как вашего менеджера, так и всей компании и ее кадрового отдела. Вы увеличиваете свои шансы на один пункт каждый раз, когда предлагаете убедительное обоснование, четко подтверждающее выгоды каждого из этих трех субъектов.

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ МЕНЕДЖЕРА

Менеджер мотивирован оставаться в рамках утвержденного бюджета. Для того чтобы менеджер попросил свое начальство об увеличении бюджета, он должен поверить, что в результате компания получит ощутимую выгоду. Это всегда очень трудный разговор, который может привести к конфликту.

Менеджер предпочитает принимать решения на основе прецедента. Принимая решения, менеджеру приходится учитывать желания кадрового отдела (меньше риска), компании (результаты) и вас, его подчиненного. А еще он должен подумать о том, что отвечать, когда с таким же запросом к нему обратится другой член вашей команды. Самый простой способ удовлетворить всех одним махом — использовать прецеденты в качестве руководства и фильтра для ваших запросов. Решение гораздо легче объяснить и оправдать, если кто-то когда-то его уже принимал.

Менеджер обладает широким спектром навыков управления персоналом. Менеджеры бывают хорошими и плохими (вы, кстати, должны учиться полезному и у тех и у других). Для того чтобы эффективно сотрудничать со своим менеджером, вам нужно иметь максимально четкое представление о его сильных и слабых сторонах. Предложите менеджеру то, что усилит его в его слабых местах: это прекрасный способ поднять команду и придать ей импульс. Например, если ваш менеджер не преуспевает в управлении проектами, можно вызваться добровольно помогать ему в этом, что приблизит вас к стратегическому планированию на уровне отдела.

Как применять эти знания

Нравится вам это или нет, но менеджеры вынуждены подчиняться ограничениям, которые часто работают против вас как отдельно взятого сотрудника. Поскольку менеджер является охранителем бюджета компании и выделенный ему бюджет всегда меньше, чем требуется согласно его оценке, то, чтобы привести веские аргументы в поддержку вашей идеи и выйти за пределы установленного бюджета, ему понадобится ваша помощь. Почти все мои важные заявки и запросы в адрес моего менеджера начинались с того, что я находила убедительный аргумент, который он мог использовать в дальнейшей беседе уже со своим начальством.

В зависимости от того, на что именно вы надеетесь получить одобрение, аргументы для своего менеджера можно подбирать с упором на один из четырех аспектов.

Эксперимент. Когда вы предлагаете для реализации какую-то новую идею, помните, что менеджеру очень важно знать, делалось ли нечто подобное раньше. Был ли прецедент? Если нет, то вам лучше представить свою идею как эксперимент, а не как изменение на постоянной основе. Это поможет менеджеру перескочить через барьер расхолаживающей фразы «раньше мы такого не делали».

Результаты. Наилучший способ получить желаемое — концентрировать внимание на уже достигнутых результатах: это самый мощный рычаг воздействия. Рассмотрите следующие отправные точки: финансовый рост, сэкономленные средства, оптимизированные процессы, повышение дохода, рост уровня лояльности клиентов, уже сгенерированный поток прибыли, улучшение операций.

Повышение уровня принятия решений. Если речь идет о масштабных изменениях или о привлечении серьезных дополнительных средств, вашему менеджеру нужно будет получить одобрение от своего начальства. В такой ситуации стоит потратить время на подбор веских аргументов, способных пройти проверку, если ваше предложение уйдет вверх по управленческой цепочке. Сосредоточьтесь на тех плодах, которые ваша идея принесет компании, а не на том, что она даст лично вам, и предложите несколько вариантов или путей, которые позволят добиться нужного результата.

Бюджет. Если ваша идея требует денег (а большинство идей таковы), то постарайтесь сразу предложить варианты, где их можно было бы взять. Продумайте, на чем можно сэкономить, чтобы компенсировать новые расходы, связанные с вашим запросом. Предложите решение и логичное обоснование, чтобы вашему менеджеру не пришлось искать доводы самому.

Проблема с отделом управления персоналом

Отдел управления персоналом отвечает за все процессы, влияющие на вашу карьеру: прием на работу, увольнение, продвижение по службе, повышение зарплаты, планы работы и реструктуризацию компаний. А еще это неприметная команда с кабинетом где-то на задворках офисного здания, которая зачастую вместе с вашим менеджером решает судьбу ваших запросов и предложений. Даже если вы не слишком часто общаетесь с кадровиками, важно понимать, какую огромную роль они играют за кулисами вашей карьеры, особенно когда действуют рука об руку с вашим начальством.

Основная задача отдела кадров — защищать компанию, ограничивая ее риски. Функция управления персоналом определенно не имеет ничего общего со спасением людей: кадровик — это не Капитан Америка, как думают многие люди. Кадровик существует не для того, чтобы помогать сотрудникам получать желаемое. Это не значит, что кадровик всегда выбирает между лояльностью к компании и нуждами персонала. Эти два понятия не взаимоисключающие. Но я сама намного чаще, чем мне хотелось бы, старалась ограничить риск для компании и потому принимала решение не в пользу сотрудника. И дело не в том, что я играла против этого человека. Просто я играла за компанию. Не скажу, что отделы управления персоналом в этом отношении дьяволы. Но и не святые, это точно.

В лучшем случае кадровики создают программы и политику, которые гарантируют, что в компании будет сформирована культура, свободная от дискриминации и прочих случаев неправомерного обращения с людьми. Они обучают менеджеров быть хорошими агентами своей компании. Они внедряют структуры оплаты труда, которые должны быть справедливыми и обеспечивать равноправие. Если повезет, в результате получится организация, в которой люди чувствуют поддержку и внимание и искренне вовлечены в жизнь компании. При этом отделы управления персоналом должны уравновешивать все эти высокие идеалы с рисками судебных исков к компании и стараться помогать ей избегать проблем и неприятностей.

Правда № 4

Задача отдела кадров — минимизировать риски для компании, а не решать ваши проблемы.

Тут самое главное — понимать, когда кадровики способны вам помочь, а когда могут навредить. Я не знаю ни одного отдела кадров, который хочет, чтобы с сотрудником обращались несправедливо и скверно, но они все равно в первую очередь служат компании. И это часто изначально ставит сотрудника в невыгодное положение.

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ ОТДЕЛА КАДРОВ

Максимальная ясность, когда это на пользу компании, и неясность в остальных случаях. Если кадровику нужно защитить компанию (например, гарантировать принцип конкуренции), он подготовит документ и заставит вас его подписать. А вот если вы обвиняете компанию в неправомерных действиях, кадровики обычно не допускают переписки по этому делу, чтобы не замешивать в это компанию или чтобы иметь возможность полностью контролировать ситуацию. Их задача — минимизировать риски для работодателя.

Денежная компенсация за урегулирование проблем без лишнего шума и за предотвращение дорогостоящих судебных разбирательств. Кадровики обычно предлагают выходное пособие в обмен на отказ от претензий. Не потому, что хотят помочь вам на период после увольнения, и не потому, что они добрые и щедрые. Они готовы заплатить, чтобы избавиться от предполагаемого риска (например, иска о неправомерном увольнении).

Структурированные программы и правила. Кадровики обожают всевозможные программы и правила, такие как компенсационные планы или конкретные правила касательно выходных или удаленной работы. Они создали все это для того, чтобы иметь структуру, которая сведет к минимуму судебные иски, в первую очередь по поводу дискриминации. И они будут изо всех сил сопротивляться всему, что не укладывается в привычные рамки.

Иногда может показаться, будто отдел управления персоналом работает против вас. Не стоит думать, что кадровикам на вас наплевать (это не так). Просто прецеденты заботят их больше, чем сотрудники. Последнее объясняется тем, что ранее принятые решения могут стать очень важным доводом в будущих судебных исках. Например, если компания дала согласие на работу на дому одному сотруднику и отказала другому, это подвергает ее риску, что против нее подадут иск о дискриминации. Но не спешите выносить приговор! Прежде чем заклеймить отдел кадров, назвав его препятствием для своих интересов, знайте, что некоторые моменты, которые вам ненавистны (например, вездесущие правила), могут быть выгодны и полезны для вас; надо только знать, как правильно позиционировать свои запросы.

Как применять эти знания

Вот несколько советов, которые помогут вам извлекать пользу из взаимодействия с кадровиками.

Структурированные программы. Вы можете извлечь пользу из компенсационных планов. Хотя, как известно, по умолчанию ответ кадровика на просьбу сотрудника о повышении зарплаты звучит как «Давайте подождем оценки эффективности по итогам года», эту структуру можно использовать себе во благо. Поскольку должностные инструкции быстро меняются, диапазоны зарплат часто устаревают. Например, если уровень вашей ответственности значительно повысился без увеличения зарплаты, сыграйте на повышенной чувствительности кадровиков к возможным рискам. Не стоит убеждать их, что теперь вы работаете больше и тяжелее, — это неубедительно. Лучше скажите, что вы исполняете шесть конкретных новых обязанностей, и предположите, что эту новую роль, возможно, нужно пересмотреть, дабы проверить, справедливо ли она оплачивается по сравнению с другими рабочими ролями: нет ли тут дискриминации в оплате труда?

Неграмотные действия руководства. Представители компании (а это в первую очередь менеджеры), решив кого-то уволить, частенько делают это неправильно. В случае если, например, компания не предупредила вас должным образом об увольнении, кадровый отдел может стать вашим лучшим союзником. Обнаружив в своих руках такой рычаг воздействия, как незаконные действия менеджера, вы можете потребовать выходное пособие, и вам его дадут, чтобы компенсировать действия менеджера: это ошибки, подвергающие работодателя риску.

Жалобы и претензии. Зная, как ваша компания старается избегать появления жалоб относительно дискриминации на рабочем месте, вы можете обезопасить себя, изложив свои претензии в письменном виде и подав документ официально и с подтверждением доставки (для этого замечательно подойдет электронная почта). Это позволяет сделать жалобу легитимной и повышает шанс быть услышанным; в результате проблема, как правило, устраняется быстрее, чем при других подходах. Помните, что кадровики стараются тщательно контролировать любые факты, выставляющие компанию в неприглядном виде, используя максимально точные формулировки своей позиции или вовсе воздерживаясь от изложения фактов в письменном виде и от нежелательных терминов.

Резюме

Для того чтобы получить что-либо от своего работодателя, его нужно понимать.

Работая в компании, вы имеете дело со множеством весьма жестких факторов, но это не должно выводить вас из себя. Просто примите это как данность и соответственно отрегулируйте способы представления своих запросов и идей. Даже небольшие коррекции могут принести отличные плоды. Повторю простую, но важную мысль: зная свою аудиторию, намного легче найти к ней правильный подход.

РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ

Компания всегда стоит на страже своих интересов. Но в ваших силах сделать так, чтобы ваши запросы и заявки максимально согласовывались с перечисленными ниже руководящими принципами.

• Компании редко принимают решения, в результате которых они должны будут больше тратить и ничего не получат взамен. Так что описание предполагаемых выгод для компании является вашей главной валютой и мощнейшим рычагом воздействия.

• Компании не принимают решения на основе чувств и эмоций. Ваши запросы становятся более весомыми, когда вы используете язык бизнеса — цифры.

• Любой запрос, требующий увеличения финансирования, сопряжен с определенными ограничениями. Если вы предложите способ, позволяющий реализовать вашу идею без ущерба для бюджета, это резко увеличит ваши шансы на позитивный ответ.

• Главным драйвером любого решения будут программные ограничения и прецеденты. Найдите способ применить их себе на пользу.

Имея в своем арсенале эту правду, вы будете гораздо лучше подготовлены к навигации в бурных водах корпоративных морей. Но теперь стоит рассмотреть этот вопрос глубже, дабы осознать, что проблемы есть не только у компании, но и у вас. Давайте же изучим эти проблемы.

Я всегда ратую за равные возможности. В предыдущей главе я рассказала о том, как работают компании и почему они ведут себя именно так. А теперь давайте добавим следующий уровень сложности — людей. На протяжении своей карьеры я наняла тысячи сотрудников. И тысячи уволила. Будучи посредником между менеджерами и их подчиненными, я часто поражалась, как же неэффективно мы все общаемся, даже когда сидим друг напротив друга и изо всех сил стараемся максимально четко излагать свои мысли.

Человек несовершенен, особенно когда дело касается общения. И не подумайте, что я говорю сейчас обо всех, кроме вас, — вас это напрямую касается. Я понимаю, что ваш менеджер или коллега не без недостатков. Но они есть и у вас, и, конечно же, у меня. Будем предельно честными. В тот или иной момент своей карьеры вы наверняка говорили себе что-то вроде:

• «Если я буду говорить все, что думаю, меня уволят»;

• «Я недоволен ее эффективностью, но мне не хочется делать из мухи слона, так что лучше пока промолчу и посмотрю, не исправится ли ситуация без моего участия»;

• «Мой менеджер говорит, что хочет слышать всю правду, но я и под пытками не расскажу ему, что думаю на самом деле»;

• «Эта их идея точно провалится, но я не собираюсь быть тем, кто проколет данный пузырь».

Мне довелось присутствовать при увольнении нашего генерального директора.

Вообще-то я думала, что иду на утреннее совещание по распределению дотаций, но, войдя в кабинет, увидела только гендиректора и главу нашего правления. А уже десять минут спустя генерального провожали из здания, и мой мир изменился.

Следующие полчаса стали одним из самых интересных опытов за всю мою профессиональную жизнь. Меня провели в конференц-зал и представили новому генеральному директору. Он сообщил мне, что в ближайшем будущем мы лишимся большей части исполнительной команды. А затем неожиданно прямо спросил, хочу ли я быть одним из руководителей, которые покинут компанию, или же мне хотелось бы остаться.

В тот момент я четко осознала две вещи.

Во-первых, после неудачного слияния компаний возникли некоторые проблемы. Не то чтобы кто-то из присутствовавших прямо говорил об уволенном гендиректоре, но мы ведь день за днем работали с ним рука об руку и знали не только его сильные стороны, но и его недостатки. Так что это увольнение удивило самого генерального, но не тех, кто с ним тесно сотрудничал.

Во-вторых, я вдруг осознала, что не совсем правильно и точно понимала, как ко мне относятся в компании. Я видела, что под генеральным директором качается кресло, и это было, в общем, понятно. Но то, что я тоже включена в шорт-лист на увольнение, стало для меня шоком.

Я не знала, было ли это моим концом в этой компании или же новым началом, и это стало для меня весьма отрезвляющим моментом. В дальнейшем разговоре новый генеральный директор дал свою оценку моим сильным и слабым сторонам, а также поделился информацией о том, что должно произойти, чтобы мне комфортно и эффективно работалось под его началом.

То, что я услышала о восприятии меня в компании, потрясло меня до глубины души. Меня считали человеком, настроенным негативно, особенно по отношению к отделу продаж — главному источнику жизненной силы нашей компании. Хотя новый генеральный, слава богу, предполагал с моей стороны исключительно добрые намерения, признавая, что причины для разочарования все же есть, он помог мне понять, что без эффективного сотрудничества команд наша организация не сможет нормально работать. Он задал мне предельно конкретный вопрос: считаю ли я, что смогу измениться? Далее он сказал, что если нет, то я стану большой проблемой для структуры, которую ему необходимо создать, дабы вернуть компанию в нужное русло. И предоставил мне право самой принять решение: хочу ли я остаться и измениться или же я готова уйти вместе с доброй половиной исполнительной команды.

Вот вам яркий пример, как важна ясность. Без нее не видать бы мне нескольких успешных лет замечательного карьерного роста под руководством нового генерального директора.

Этот опыт привел меня к прозрению. Мы все, начиная с гендиректора и заканчивая сотрудником начального уровня, не знаем толком, как нас воспринимают окружающие. У нас нет абсолютно точного представления о том, как нас видят наш менеджер и коллеги. Только после того поучительного опыта я осознала этот важнейший момент. А я ведь возглавляла отдел кадров! Я была лидером, который, по идее, должен быть теснее всех связан с персоналом компании и все знать об эффективности сотрудников! И при этом я совершенно не видела и не понимала собственных слабых мест.

Отзыв, который мне дал новый генеральный директор, имел для моего будущего успеха решающее значение. Остановившись и призадумавшись о пережитом в тот день, я не могла не задаться вопросом о том, что чувствовал каждый сотрудник, которого когда-либо увольняли или «прокатывали» с повышением по службе или которому отказывали в увеличении зарплаты. Всем этим людям недоставало критически важного понимания, как их воспринимают в компании. Каждый знал часть правды, но не всю. И я начала в уме каталогизировать все данные, накопленные в результате бесчисленного количества наймов, увольнений, реструктуризаций и сокращений. Я была причастна к тысячам определяющих моментов — лучших и худших дней в трудовой жизни многих людей. В результате мне стало совершенно ясно одно: восприятие вашего менеджера и есть реальность.

Мне бы очень хотелось сообщить вам весть поприятнее. Но лучше вам узнать об этом сейчас, чтобы в будущем вас не застали врасплох.

Есть тут и светлая сторона. Вы вовсе не обречены вечно сидеть в этой яме незнания… если только сами не решите, что именно этого вам и хочется. Внимательно наблюдая за людьми, достаточно смелыми, чтобы стремиться к максимальной ясности и требовать ее от окружающих, и регулярно и быстро корректируя свой курс, я убедилась, что это намного более верный план, хоть и не всегда комфортный.

Вы тоже можете научиться замечать слабые сигналы обратной связи от менеджеров и коллег, что позволит вам проактивно корректировать их восприятие вас самих. Не нужно ждать милости от компании, надеясь, что она снабдит вас всеми необходимыми для этого отзывами и оценками. Возможно, вам не дано знать, как вас воспринимают окружающие в любой момент времени, но создать условия для большей откровенности и ясности вам под силу, и вы сможете самостоятельно руководить процессом получения обратной связи, что позволит вам постоянно совершенствовать его и вносить в него небольшие коррективы. А это в потенциале может в корне изменить ваши карьерные перспективы.

В групповых беседах с сотрудниками я обычно задаю им вопрос: «Кто из вас хотел бы знать, как к нему относятся в компании?» В ответ почти все поднимают руку. Затем я задаю дополнительный вопрос: «А кто из вас чувствует, что имеет точное представление о том, как его воспринимают?» Тут рук гораздо меньше. И этот разрыв между стремлением к правде и ее знанием чрезвычайно важен.

Большинство моих клиентов работают достаточно долго, чтобы успеть пережить неожиданное увольнение, либо получить оценку эффективности ниже ожидаемой, либо столкнуться с туманными и нечеткими заявлениями своего менеджера, либо ощутить отсутствие карьерного роста без честных объяснений причины.

Люди — от сотрудника начального уровня до генерального директора — часто не знают, на каком они свете. И подавляющее большинство просто считают это фактом, который нужно принять.

Вполне возможно, вы довольно неплохо знаете, как вас воспринимают в компании, особенно если ваш менеджер — мастер коммуникации. Но знание того, как вас в общем и целом воспринимают ваш менеджер и коллеги, и знание всей правды — это отнюдь не одно и то же.

В этой главе я объясню, почему возникают слепые зоны, как научиться уделять больше внимания заинтересованным сторонам в компании и тем самым вывести себя на путь карьерного успеха.

Если хотите научиться максимально точно понимать, как вас воспринимают в компании, начните со своего менеджера. Его восприятие для вас важнее всего, потому что потенциал этого человека в данном плане огромен: он может стать и вашим величайшим защитником, и главным барьером на пути вашего успеха. Если у вас возникли проблемы, он может отметить это в документах во время ежегодной оценки эффективности, а может что-то потихоньку подсказать в повседневном общении.

Но как улучшить себя, если вы даже не замечаете свои слепые зоны? Я точно знаю два способа, как помочь вам приблизиться к правде. Во-первых, можно научиться, что называется, читать между строк в коммуникациях со своим менеджером. Иначе говоря, научиться лучше понимать половинчатые беседы. Во-вторых, вы можете начать обращать больше внимания на поведение менеджера при общении с вами. Когда возникает проблема, менеджер обычно начинает давать подсказки. Это, конечно, не точный и надежный чек-лист, ведь иногда менеджер может поменять свой стиль поведения и по другим причинам. Но точно так же, как при приближении грозы в воздухе ощущается запах влаги и озона, так и в поведении менеджера можно почувствовать нерешенные проблемы с эффективностью подчиненных, и я много раз это видела. На такие вещи действительно стоит обращать внимание.

Прежде чем менеджеры, читающие эту книгу, разобидятся, спешу сказать, что я использую приведенные ниже примеры исключительно в иллюстративных целях, потому что в них легко увидеть разницу между тем, когда мы думаем, что с нашей эффективностью на работе все предельно ясно, и тем, как выглядит действительно честная обратная связь. Есть замечательные менеджеры, которые могли бы проводить мастер-классы по коммуникациям на тему эффективности персонала. То, что мы не выражаем свои мысли четко и откровенно, — проблема, конечно же, не только менеджеров. Как уже говорилось в предыдущей главе, тут грешны и их подчиненные. Но давайте сосредоточимся на вас и на вашем менеджере — на том, как проявляются в его поведении проблемы с вашей эффективностью и как вы можете декодировать эту информацию.

Сосредоточимся сначала на поведении вашего менеджера. Когда на горизонте проблемы, он, скорее всего, делает следующее.

Ослабляет либо, напротив, усиливает надзор. Он начинает вести себя либо как микроменеджер (проверяет всю вашу работу до мелочей), либо, напротив, самоустраняется.

Просит вас вести и предоставлять ему учет рабочего времени. В некоторых ситуациях это вполне оправданно: например, менеджер проекта обычно отслеживает расход рабочего времени, чтобы знать, сколько часов работы нужно оплачивать, но, если вы занимаете должность, которая ранее не предполагала отслеживания времени, это изменение чаще всего указывает на беспокойство менеджера по поводу вашей производительности труда.

Начинает сопровождать каждую встречу с вами перепиской, проверяя, как выполняются его указания. Это распространенная тактика, используемая менеджерами в сотрудничестве с отделами кадров: таким образом они создают так называемый бумажный след ожиданий для сравнения их с реальными результатами. Это эффективный прием для обеспечения выполнения задач, так что он вовсе не обязательно означает что-то плохое, однако чрезвычайно занятые менеджеры крайне редко без особой надобности включают столь высокий уровень проверки исполнения.

Постоянно требует что-то переделать. Вас начали часто просить переделать отчет или презентацию либо регулярно критикуют вашу работу? Это может быть проявлением микроменеджмента, но если данное изменение паттерна поведения вашего менеджера очень уж явное, то стоит напрячься.

Просит других членов команды взять на себя работу, которую прежде выполняли вы. Вотум недоверия менеджера часто проявляется в передаче задач сотрудника более надежному члену команды.

Отменяет встречи с вами. Если вы заметили, что возможность поговорить с менеджером лично становится все более редкой и для ваших отношений это в новинку, то, возможно, у вас проблемы.

Меньше общается с вами во время встреч и совещаний. Если раньше менеджер часто просил вас высказать свое мнение, а теперь старается не встречаться с вами взглядом и редко вовлекает вас в разговор, это может сигнализировать о назревающей проблеме.

Если что-то из этого кажется вам знакомым, значит, пришло время откровенно поговорить со своим менеджером. Да, я только что потратила немало слов, убеждая вас, что получить точную информацию о восприятии вас менеджером крайне сложно, но знайте, что моя цель в данном случае куда скромнее: хотя бы на шаг приблизить вас к более точному пониманию, как на вас смотрит ваше непосредственное начальство. Да, довести это дело до конца у вас получится, только если вы наладите со своим менеджером теснейший контакт, если вы с ним настоящие партнеры. Но наша цель — не совершенство. Повышение ясности в этом вопросе даже на 10% будет хорошим шагом в нужном направлении.

Предлагаю далее рассмотреть некоторые приемы ведения разговора, приближающие вас к правде с минимальным риском для карьеры.

Сценарий менеджера: что происходит на самом деле?

Для наглядности я взяла пример из приведенного выше списка изменений в поведении менеджеров. Вы для своей ситуации используйте свои примеры. Вот что вы можете сказать в ответ на настораживающие действия или слова своего менеджера.

Создание безопасных условий

Я бы хотел, чтобы вы знали, что на меня можно положиться; я хочу быть ценной частью этой команды. Мне нравится здесь работать, и для меня важно, чтобы вы могли смело доверять мне мою работу.

Краткое описание проблемы

В последнее время я заметил, что наше взаимодействие с вами как-то изменилось, и это меня сильно беспокоит. Может, ничего подобного и нет, но мне бы хотелось прояснить этот вопрос.

Мои ожидания

В прошлом вы давали мне задания, которые предполагали высокую степень самостоятельности. Когда я их выполнял, вы, бывало, предлагали некоторые коррекции или дополнения, но редко просили внести существенные изменения. И вы довольно регулярно обращались ко мне с дополнительными заданиями, особенно связанными с инициативами по улучшению качества обслуживания клиентов.

Мои наблюдения

Я заметил, что при выполнении мной трех последних заданий вы существенно изменили формулировку или подход. Если раньше были лишь мелкие правки, то сейчас многое из сделанного приходится в корне переделывать, и у меня такое ощущение, будто я не совсем оправдываю ваши ожидания. Вдобавок вы за последнее время дважды поручали Лорен задания, которые обычно выполнял я.

Передаем слово менеджеру

Я не хочу гадать, что происходит; я хочу понять вашу точку зрения. Такое впечатление, что вас в последнее время не устраивает моя производительность, и, кажется, нам с вами нужно обсудить этот вопрос. И я действительно хочу, чтобы вы были на сто процентов честны со мной. Это единственный способ для меня расти как профессионалу и учиться.

Я правильно понимаю ситуацию?

Или:

Вы именно это хотели до меня донести?

Или:

Вы видите ситуацию как-то иначе?

Обратите внимание, что все три заключительных вопроса предполагают добрые намерения и оставляют место для продолжения позитивного диалога. Об этом мы подробнее поговорим в главе 7.

Обращайте внимание на подсказки в коммуникациях

Как человек, проработавший в сфере управления персоналом всю профессиональную жизнь, я могу с уверенностью сказать, что если менеджер хочет уволить какого-то сотрудника, то он обязательно придет ко мне. Я спрошу его, знает ли подчиненный, что его ждет. А менеджер ответит: «Да, конечно! Он просто не может этого не знать».

А вот мне достоверно известно, что сотрудник понятия не имеет о предстоящем увольнении.

Между тем, что говорит менеджер, и тем, какой посыл он, по его мнению, доносит до сотрудников, часто дистанция огромного размера. Менеджеры то выражаются размыто и неточно, то ведут половинчатую беседу, упуская из вида важные детали. Вместо откровенной и точной оценки с конкретными примерами они тщательно подбирают слова помягче и используют завуалированные эпитеты и комментарии. Когда я счищаю с коммуникаций между менеджером и человеком, над которым нависла угроза увольнения, все ненужное, я неизбежно вижу конфликт, назревавший в течение некоторого времени.

Давайте разберем типичный разговор менеджера, который собирается уволить сотрудника, с представителем отдела кадров.

Ситуация: менеджер приходит ко мне и говорит, что один из сотрудников постоянно делает работу некачественно, за ним вечно все приходится переделывать. Он уже готов уволить этого человека, ибо тот совсем не реагирует на замечания и ничего не хочет менять. Обычно менеджер говорит что-то вроде: «Я сто раз беседовал с ним по этому поводу и давал свою оценку его эффективности». А после просьбы уточнить суть этих оценок я чаще всего слышу что-то из этого списка:

• «Мне нужно, чтобы вы еще раз проверили свою работу; надо убедиться, что все сделано так, как требуется»;

• «Переделайте этот документ, ладно? Я заметил в нем некоторые ошибки. И пожалуйста, будьте впредь повнимательнее»;

• «Я нашел у вас еще одну ошибку. Так оставлять нельзя».

Сказав это, менеджер обычно считает, что предоставил сотруднику вполне адекватную обратную связь и указал ему на его низкую эффективность. Однако, будь я на месте его подчиненного, мне бы и в голову не пришло, что меня собираются уволить! Сказанное больше похоже на мимолетный комментарий или на дельный совет, чем на критику эффективности. Все дело в том, что я рассматриваю такие комментарии как начало предметного разговора, а многие менеджеры используют их как законченную, исчерпывающую оценку, рассчитывая на то, что сотрудник сам прочтет нужную информацию между строк.

Я часто спрашиваю менеджеров: «Если бы единственная обратная связь, которую вы получили перед увольнением, была такой, как вы мне только что продемонстрировали, считали ли бы вы, что ваш начальник сделал все для исправления ситуации, так что теперь ему осталось только вас уволить?» После такого вопроса менеджер обычно обеспечивает более полноценную коммуникацию с сотрудником и старается помочь ему повысить производительность труда.

Вместо полуправды и завуалированной критики сотрудник должен услышать от менеджера примерно такие слова:

«Я заметил, что вы часто сдаете готовую работу с большим числом ошибок, чем я ожидаю. Я, например, готов к паре ошибок в форматировании. Но в последних пяти составленных вами документах было по двадцать и больше ошибок. Мне бы хотелось детально обсудить с вами одну из ваших работ, чтобы показать, что я имею в виду.

Когда вы делаете такие ошибки, наш отдел выглядит непрофессионально, и у наших клиентов складывается о нас плохое впечатление. А еще кому-то из коллег приходится переделывать вашу работу, и это создает большую нагрузку на другого члена команды. Мы всегда готовы помогать друг другу, но, когда эта помощь становится постоянной дополнительной нагрузкой, это отнюдь не способствует позитивной динамике рабочего процесса.

Может, этому есть объяснение, которого я не знаю? Что могло бы предотвратить повторение этой ситуации в будущем? Чем я могу вам помочь?»

Надо признать, такой разрыв в коммуникациях невероятно распространен. Существует целый ряд тревожных сигналов, на которые сотрудникам следует обращать внимание. Менеджеры часто используют их как облегченную версию негативной обратной связи. Эти подсказки обычно позволяют приблизительно понять, как вас видит начальство. Заметив их, не воспринимайте эти сигналы как нечто скверное и негативное, ибо на самом деле это неоценимый подарок!

Описанные далее подсказки помогут вам по ходу дела скорректировать свое поведение и стиль работы. Их менеджер оставляет для вас, чтобы вы оба начали задавать уточняющие вопросы и лучше разобрались во взаимных ожиданиях и в том, как начальник оценивает вашу эффективность.

Эти фразы не всегда указывают на проблему, но если вы слышите что-то подобное в разговорах со своим менеджером, то не следует это игнорировать.

ПОДСКАЗКИ МЕНЕДЖЕРА

• «Я хочу уточнить вашу роль». (Это часто означает: «Я не получаю от вас того, что ожидал».)

• «Мне хотелось бы лучше понять вашу рабочую нагрузку в этом проекте». (Это часто означает: «Ваши результаты ниже ожидаемых».)

• «Я направлю вам письмо, чтобы убедиться, что мы с вами находимся на одной волне». (Это часто означает: «У нас были недопонимания в прошлом».)

• «Я думал, что пояснил…» (Это часто означает: «Вы в том или ином смысле не оправдываете моих ожиданий».)

• «Меня застало врасплох, когда вы…» (Это часто означает: «Вы не оправдали одно или несколько моих ожиданий».)

• «Разве мы с вами не договорились?» (Это часто означает: «Почему вы сменили направление, не согласовав это со мной?»)

• «Я не уверен, что мы с вами на одной волне». (Это часто означает: «Меня беспокоит ваш подход» или «Я вижу риск для потенциального результата».)

• «Мне хотелось бы обсудить с вами пару моментов». (Часто это означает: «Нам с вами предстоит трудный разговор».)

Подводя итог вышесказанному, могу сообщить, что ваш менеджер, скорее всего, далек от совершенства в деле донесения до вас своей оценки вашей работы и рекомендаций касательно того, в каких областях вам необходимо улучшить ситуацию, но, обращая внимание на его подсказки, вы сможете инициировать правильный диалог на раннем этапе.

Начать честный разговор как можно раньше будет неизмеримо лучше, нежели ждать, пока проблема станет по-настоящему серьезной (подробнее о том, как реагировать на письменные или устные предупреждения, поговорим в главе 7).

Есть еще одна возможность внести ясность в то, как вас воспринимает начальство, — ненавистный всеми обзор эффективности по итогам года. Этот инструмент предназначен для предоставления сотрудникам правдивой обратной связи, и вы, по идее, должны ему доверять, но приходится признать, что он куда чаще сбивает людей с толку. Выставляемые в обзоре баллы, которые по первоначальной задумке должны максимально точно отображать эффективность сотрудника, славятся своей бесполезностью и сложностью для интерпретации. И все же, несмотря на эти проблемы, обзор эффективности — отличная возможность прояснить свою ситуацию, надо только задавать правильные вопросы.

Научитесь извлекать полезные сведения из обзоров эффективности

У комика Брайана Ригана есть номер, в котором он рассказывает о своем опыте обращения в отделение неотложки. При регистрации его просят оценить уровень боли по шкале от 1 до 10. Когда медсестра просит его назвать число, он выпаливает: «Семь!» — и по едва уловимой реакции девушки понимает, что такой ответ не обеспечит ему должного внимания. Тогда он быстро поправляется, решительно заявив: «Нет, восемь!» И команда медиков тут же берется за дело. А Брайан кричит остальным пациентам, ждущим своей очереди: «Восемь! Называйте восемь!»

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Примерно то же самое можно сказать и про обзоры эффективности. Вы не дождетесь любви, просто соответствуя ожиданиям (во многих компаниях, использующих пятибалльную шкалу, это соответствует трем баллам). Тому, кто хочет считаться отличным работником по результатам обзора эффективности, следовало бы кричать: «Называйте четыре!» Проблема в том, что большинство компаний требуют от своих менеджеров придерживаться колоколообразной кривой, и потому большинство личных обзоров эффективности оказываются в категории «соответствует ожиданиям».

Я не доверяю этой оценке и вам не советую: она очень мало говорит о вашем истинном потенциале и эффективности. Это, по сути, «спасибо за старания» без особой ясности относительно того, работаете ли вы просто неплохо или же действительно большой молодец. С другой стороны, если вы, согласно обзору, превышаете ожидания, то это значит, что вы на особом положении и действительно отличный работник. Менеджеры любят подобные коммуникации, потому что с их помощью они несут добрые вести.

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Если ваш менеджер не отметил вас как отличного работника, значит, вы им и не являетесь. Лучшим всегда прямо говорят, что они лучшие.

Ух ты… Неприятно, должно быть, такое слышать. Возможно, вас считают старательным или трудолюбивым, но это совсем не то же самое, что лучший. За закрытыми дверями все время ведутся разговоры об этой элитной группе. Во многих компаниях проводятся собрания, посвященные управлению талантливой рабочей силой, на которых этих работников делят на дополнительные категории. И эти рейтинги определяют, какие люди получат больше внимания начальства, чтобы ускорить их продвижение по карьерной лестнице.

Работодатель предоставляет входящим в эту элитную группу отличные возможности в виде дополнительных тренингов, наставничества или обмена опытом, что позволяет им расширить свое видение компании и не ограничиваться рамками своего нынешнего отдела. Эти преимущества, как правило, предоставляются им без фанфар и публичных заявлений, ибо любая компания меньше всего хочет, чтобы остальные 80% персонала испытывали чувство неполноценности. Однако не стоит заблуждаться: лучшие работники всегда знают, что они на отличном счету. Этим людям предоставляются возможности, недоступные для других. Иногда эти возможности имеют вид бонусов, грантов или повышения базовой зарплаты, но чаще это план управления талантами, предусматривающий ускорение их профессионального роста.

Если вы до сих пор понятия не имели, что у вас под носом творится нечто подобное, то знайте, что не вы один пребываете в неведении. Даже некоторые руководители высшего звена не знают, что их отдел кадров проводит мероприятия по ранжированию членов правления по уровню эффективности. Но тот факт, что вы об этом не знаете, не означает, что вы обречены всегда получать невкусный кусок.

Начните управлять планом своего профессионального развития

Это может показаться чем-то из мира фантазии, но вы тоже можете претендовать на некоторые преимущества, которыми наслаждаются ваши элитные коллеги. О повышении зарплаты, скорее всего, речь пока не идет, но не стоит переживать по этому поводу. Как только вы начнете добиваться лучших результатов, придет и это.

Вообще-то, услышав ваши предложения, как помочь вашему профессиональному росту, ваш менеджер, должно быть, выдохнет с облегчением. Он с радостью учтет ваше мнение относительно путей вашего развития. Радость его усиливается тем, что многие способы сделать это попутно облегчают и его ношу. Для менеджера здесь двойная выгода. Я не раз видела, как работники среднего уровня обходили своих коллег с высоким потенциалом, взяв дело в свои руки и подсказав своему менеджеру план своего профессионального развития. Менеджеру ведь приходится очень непросто: ему нужно управлять отделом, оставаться в рамках бюджета и печься о нуждах и потребностях каждого подчиненного, думая о его профессиональном росте и развитии с учетом результатов ежегодных обзоров эффективности.

Менеджеры обожают, когда члены их команды сами предлагают сценарий удовлетворения своих потребностей.

Большинство планов управления талантами включают в себя два важнейших элемента.

Первый — предоставление более широкого доступа к информации и опыту, что расширяет глубину и видимость внутри компании. Например, когда человека включают в кросс-функциональную команду, он очень скоро начинает намного лучше понимать, как работает компания в целом. А получив доступ на совещания высшего руководства, он узнает, как происходит принятие решений и как лучше формулировать свои идеи, чтобы их поддержали наверху. Любой успешный план профессионального развития базируется на хорошем понимании экосистемы компании. Второстепенным преимуществом является то, что расширенный доступ к другим сотрудникам и структурам компании, особенно когда вы имеете возможность демонстрировать свои таланты и способности, ведет к включению вашего имени в список потенциальных кандидатов на повышение.

Самая сложная часть такого плана по управлению своим профессиональным ростом заключается в том, чтобы понимать, чего именно следует просить у менеджера. Вы можете не знать точно, что вам нужно, поэтому лучше всего начать с просьбы предоставить вам больший доступ к другим сотрудникам и отделам компании, а также сделать вас более видимым для них.

ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

В представленный список включены некоторые из наиболее распространенных пунктов планов по продвижению талантов. В разработке индивидуальных планов такого типа менеджерам обычно помогает отдел кадров, но вы можете без особого труда сами составить подобный план и попросить своего менеджера помочь в его реализации.

Профессиональный опыт

• Управление отделом или кросс-функциональным проектом.

• Разработка дашборда отдела для оценки эффективности его работы по ключевым показателям.

• Подготовка и проведение презентации на собрании исполнительного руководства.

• Добровольная помощь менеджеру в реализации какой-либо важной инициативы либо в выполнении приоритетной задачи, которая начала утрачивать импульс.

• Лидерство в ресурсной группе сотрудников.

• Проведение собрания команды или отдела вместо менеджера во время его отсутствия на рабочем месте.

Доступ к другим отделам компании

• Присутствие на совещании высшего руководства с возможностью наблюдать, как принимаются решения и в каком ритме ведется беседа.

• Присутствие на встрече с партнером или на конференции, спонсируемой компанией, на которые вас обычно не приглашают.

• Возможность провести день, наблюдая за работой отдела продаж или какого-то другого отдела, с которым вам часто доводится сотрудничать.

• Возможность прослушать квартальный отчет и задать руководству интересующие вас вопросы (если вы работаете в компании открытого типа).

Обучение

• Пройти курс по использованию данных и аналитики (этот навык пригодится на любой работе).

• Приобрести навыки создания презентации среднего уровня.

• Стать лучшим менеджером проектов (подумайте о сертификации PMP или о получении сертификата Google).

• Пройти мастер-класс по ведению переговоров.

• Пройти внутренний курс обучения помимо обязательных курсов профессиональной подготовки, чтобы больше узнать о функционировании других частей компании.

Вторым обязательным элементом плана управления талантами служит наставничество. Нужно отметить, что термин этот часто понимают неправильно. Тут все не так сложно, как думают многие, и суть, конечно, совсем не в том, чтобы ходить по разным подразделениям компании и просить коллег стать вашим наставником. Если коротко, вам нужно выбрать сильного эксперта, к которому вы сможете обращаться за профессиональными советами и обратной связью или который каким-то иным образом сможет поделиться с вами опытом, необходимым вам для профессионального развития и роста. Это необязательно должен быть один человек: наставников может быть много. И формальные рабочие взаимоотношения с наставником тут тоже не требуются.

Лучшая форма наставничества — брать пример с образца для подражания. Чтобы найти в своей компании успешных и эффективных профессионалов и внимательно за ними наблюдать, вам не нужны ни специальная программа по управлению талантами, ни менеджер.

Один из самых простых способов учиться у других людей заключается в наблюдении за коллегами с большим опытом в той или иной области. Изучите всесторонне, как они делают то, в чем действительно преуспевают. Возможно, это будет признанный эксперт в проведении встреч и собраний. Или менеджер, который составляет предложения, всегда получающие одобрение. Ищите совершенство повсюду, а найдя, наблюдайте за тем, как это делается. Когда же придет ваш черед сделать то же самое, задайте эксперту пару-другую вопросов. Скажем: «Как вы думаете, что является ключом к отличному предложению? Чем вы объясняете свой успех в этом деле?» Я не знаю ни одного человека, который отказался бы рассказать коллеге, почему он так хорош в деле, в котором он действительно хорош.

Подумайте о том, чтобы найти мастеров своего дела, за которыми вы сможете наблюдать и у которых будете учиться, в следующих важнейших областях.

ЧЕК-ЛИСТ НАВЫКОВ ХОРОШЕГО НАСТАВНИКА

• Составление убедительных предложений.

• Урегулирование конфликтов.

• Создание прочных партнерских отношений между отделами.

• Эффективное ведение совещаний и встреч.

• Создание отличных информационных панелей или убедительных историй через ключевые показатели.

• Обеспечение эффективного сотрудничества команд в рамках управления проектами.

• Лидерство в команде и повышение уровня вовлеченности сотрудников.

Если вы проведете рефрейминг своего отношения к наставничеству, то есть будет искать не формального наставника, а экспертов, за которыми можно наблюдать и у которых можно учиться, то количество людей, направляющих вас на вашем карьерном пути в любой конкретный момент времени, станет практически неограниченным. В сочетании с активными просьбами о возможностях приобретения опыта вне рамок вашей текущей должности или отдела это станет отличной альтернативой официальному плану по развитию талантливого персона; и этот ваш план будет ничуть не менее эффективным, чем любой другой, реализуемый вашей компанией или менеджером.

Обеспечьте себя обратной связью

Если вы хотите ускорить свой карьерный рост, постарайтесь получать стабильную обратную связь. Решение подождать, пока этот процесс не обеспечит ваш менеджер, ошибочно, поскольку вы для него не являетесь приоритетом. Единственный человек, для кого вы всегда на первом месте, — это вы сами. И вы же главный бенефициар четкой и своевременной обратной связи.

Не ждите, пока управлением процессом обратной связи займется ваш менеджер или компания; возьмите дело в свои руки. Безусловно, проактивно спрашивать не только своего менеджера, но и других сотрудников, как они вас воспринимают и оценивают, не самое комфортное занятие. Но если в этой книге есть главная мысль, то она сводится к важности умения переносить дискомфорт: и когда открыто высказываете свое мнение, и когда не стараетесь любым способом избежать конфликта, и когда просите то, что вам нужно, в том числе более регулярные отзывы о вашей эффективности.

Раньше я уже советовала стараться всегда замечать подсказки обратной связи, которые вам оставляет менеджер, — это инструмент, который можно использовать каждый день. Но для ускорения своего карьерного импульса вам потребуется нечто большее, чем просто внимательно смотреть и слушать, — вам нужно проактивно искать правдивую и откровенную обратную связь и целенаправленно создавать для нее условия. Понятно, намного проще засунуть голову в песок и ждать, пока вас не заставят узнать, что на самом деле о вас думают как о работнике. Большинство людей ждут, пока компания не сочтет, что пора бы оценить их эффективность. И даже тогда, как мне кажется, многие из нас, будь у нас выбор, с радостью перескочили бы через этот нервный этап. А между тем, поступая так, мы упускаем отличную возможность вносить необходимые коррекции в свою работу в течение года.

Ищите обратную связь, вместо того чтобы ждать, пока она сама вас найдет.

Безусловно, для того чтобы самому запрашивать информацию, которая, возможно, вам совсем не понравится, нужны стальные нервы. Это так же «приятно», как поход к стоматологу. Это вызывает дискомфорт. Но хотя поначалу будет трудно, со временем частая обратная связь станет для вас привычной и даже необходимой. Запустив этот процесс, вы поймете следующее:

• обратная связь беспокоит и расстраивает, только пока к ней не привыкнешь;

• привыкнув к обратной связи, при ее получении начинаешь чувствовать себя в безопасности;

• обратная связь, которая воспринимается вами как нечто безопасное, больше похожа на коучинг.

Приемы получения обратной связи

Способов получать информацию о своей работе огромное множество, поэтому я выбрала несколько самых эффективных в плане создания условий для, так сказать, персонального прозрения. Их главная прелесть в том, что любой человек может начать использовать их на любом этапе карьеры и с огромной пользой для себя! Для применения этих приемов не требуется разрешения, равно как и специального обучения. Единственное, что вам понадобится, — это сделать глубокий вдох и, образно говоря, броситься со скалы головой вниз.

Быстрая проверка

Быстрая проверка — это пара-другая вопросов с целью убедиться, что вы стоите на верном пути. По замыслу это должна быть непринужденная беседа (а не трудный, неприятный разговор). Следовательно, проводится она, так сказать, на лету и не требует никаких формальностей.

Фактически единственное правило быстрой проверки заключается в том, что ее не надо планировать. Она не предусматривает долгого разговора, вы не собираетесь оправдываться или защищаться. Цель этой короткой беседы — выслушать оценку, а потом при необходимости внести быстрые корректировки в свою работу. Этот прием предназначен для проверки курса и подтверждения согласованности действий; вы просто хотите убедиться, что выбранный вами стиль работы идеален. Обратная связь данного типа не чревата никаким риском.

Вряд ли существует более простой способ проверить правильность своего подхода или курса, нежели задать вопрос в самом конце разговора. Вот примеры фраз, которые вы можете для этого использовать.

ФРАЗЫ ДЛЯ БЫСТРОЙ ПРОВЕРКИ

• «Хотелось бы подытожить услышанное…»

• «Судя по всему, вы ожидаете от меня…»

• «Позвольте мне повторить то, что, как я понимаю, является нашим планом. Я все правильно понял?»

• «Какой результат, по вашему мнению, был бы наилучшим?»

• «Что-нибудь из увиденного вызывает у вас беспокойство?»

• «Нет ли у вас рекомендаций относительно необходимых корректировок?»

• «Какой совет вы бы дали мне по этому поводу?»

• «Как, по-вашему, прошло это задание? Буду рад услышать вашу оценку».

• «Что бы вы сказали по поводу этого задания?»

Помните: вы работаете не только на людей, но и с людьми. То, как ваши коллеги воспринимают вас и как они реагируют на вас на работе, чрезвычайно важно, и их обратная связь также чрезвычайно полезна для вашего карьерного роста.

План обратной связи из четырех источников

Как известно, в компаниях широко используется процесс, называемый обратной связью на 360 градусов, в ходе которого вы собираете мнения и оценки ряда людей и создаете сбалансированную картину того, как вас видят коллеги и начальство. Обычно эти данные приходят от ваших подчиненных, от людей, которым вы непосредственно подчиняетесь, и от тех, с кем вы сотрудничали в кросс-функциональных командах.

Я твердо убеждена в пользе сбалансированной обратной связи из более чем одного источника. Да, ваши взаимоотношения с менеджером самые важные на работе, но ваша работа определяется не только ими. Ваша способность эффективно сотрудничать с подчиненными ничуть не менее важна, чем способность ладить с начальником. Огромное значение имеет и умение сотрудничать с разными отделами. Как вы узнаете из главы, посвященной возможностям продвижения по службе, это один из основных маркеров карьерного роста.

Я, например, узнала, что меня считают микроменеджером, именно благодаря отзывам членов моей команды, полученным в ходе обратной связи на 360 градусов. Эти сведения никогда не поступили бы от моих руководителей или коллег моего уровня, ведь ими я не руковожу. Руководители и коллеги видели только ту часть меня, которая участвовала в совещаниях высшего руководства, а также результаты работы моего отдела (очень хорошие). Но они не видели того неэффективного, по мнению некоторых членов моей команды, способа, которым я этих результатов добивалась.

Я рекомендую вам составить собственный план обратной связи на 360 градусов, воспользовавшись тем, что я называю планом обратной связи из четырех источников. Это мини-версия полноценного обзора такого рода, благодаря которой вы два-три раза в год сможете узнавать, как вас воспринимают четыре человека. «Сеансы связи» должны быть краткими, не дольше двадцати минут. Наилучшие результаты вы получите, четко структурировав процесс и задавая всем четырем людям четыре простых вопроса, призванных максимально быстро собрать нужные сведения.

Выберите четыре источника обратной связи

1. Ваш менеджер (обязательный пункт, обсуждению не подлежит).

2. Коллега, с которым у вас сложились хорошие отношения.

3. Коллега, с которым у вас сложились нейтральные отношения.

4. Менеджер из другого отдела, имеющий возможность наблюдать за вашей работой.

Сценарий обратной связи

«Я убежден, что знать, как меня воспринимают окружающие, и регулярно “сверять часы” с теми, у кого есть возможность наблюдать за моей работой, очень полезно. Вы как раз тот, у кого есть такая возможность и кто видит меня со стороны.

Я хотел бы получать от вас обратную связь и прошу вас быть со мной абсолютно честным. В сущности, это единственный способ, которым я смогу вносить нужные корректировки в свою работу. Пожалуйста, не сдерживайтесь; знайте, что я с благодарностью приму и похвалу, и критику. Вы мне нужны, чтобы слышать чужие мнения и учиться с их помощью.

А теперь позвольте задать вам четыре конкретных вопроса. Можете отвечать на них так подробно, как захотите. На самом деле чем больше деталей вы приведете, тем больше мне это поможет. Ну что, согласны?»

«Какой совет вы бы мне дали касательно того, как добиться успеха в этой компании и что сработало в вашем конкретном случае?»

У этого вопроса две цели. Во-первых, люди, как правило, гораздо охотнее идут на контакт, когда просишь у них совета (это для них комфортно и даже приятно), а не их мнения или оценки (что довольно неприятно и гораздо труднее). Во-вторых, это отличный способ наладить хорошие взаимоотношения. Но если внимательно слушать ответ, можно узнать много нового о политике своей компании.

«Как, по-вашему, меня воспринимают окружающие?»

Не спрашивайте: «Как вы меня воспринимаете?» — так вы наверняка столкнетесь с таким явлением, как естественное для большинства людей неприятие конфликта. Когда вы просите другого человека, прямо глядя ему в глаза, сказать, что с вами не так, то рассчитывать на достоверную информацию можно только в том случае, если вы уже успели завоевать его доверие, а для этого требуется время. Гораздо проще спросить его, как к вам относятся другие люди.

«Что, по вашему мнению, могло бы стать для меня самым мощным толчком к успеху в этой компании?»

Этот вопрос сформулирован довольно расплывчато, и не без причины. Такая формулировка допускает широкий спектр обратной связи, включая рабочие навыки, коррекцию личных взаимодействий, навыки коммуникации и любые другие наблюдения, помогающие создать точную картину реальной ситуации. Вопрос должен быть максимально широким; сузив его, вы можете упустить много полезной информации.

«Какова, по-вашему, моя роль в компании?»

Ответ на этот вопрос может вас здорово удивить. Собеседник может назвать то, что для вас было всего лишь небольшим эпизодом, пусть и ярким, а вот некоторые из ваших самых значимых вкладов, оказывается, остались невидимыми. А еще этот ответ снабдит вас бесценной информацией о том, насколько успешны ваши коммуникации с другими организационными уровнями и что вам нужно, чтобы улучшить их по ключевым проектам или показателям.

Резюме

Правда заключается в том, что, если вы не возьмете на себя ответственность за четкое понимание того, как вас воспринимают окружающие, то вы так и будете оставаться в неведении относительно любых сюрпризов, которые ждут вас впереди, будь то понижение в должности, перевод в другую команду или даже увольнение. Точно так же, если вы ждете и надеетесь, что рано или поздно вас непременно включат в план по развитию талантливого персонала, знайте, что вы зря теряете драгоценное время.

Станьте хозяином своей карьеры, начав самостоятельно поддерживать обратную связь с окружающими с первого дня работы. Все будет так, как я обещала: сначала очень дискомфортно, но, как только вы привыкнете активно просить людей высказать свое мнение о вас, настанет время поднять ставки. В главе 7 мы продолжим говорить о дискомфорте, в ней мы погрузимся в тему конфликта. Из нее вы узнаете, что некоторые из лучших ходов, ведущих к карьерному успеху, часто зарождаются именно в зоне разногласий, — вам просто нужно знать правду о том, как поставить мощь конфликта себе на службу.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Теперь, когда вы получили некоторое представление о том, как запрашивать обратную связь и как на нее реагировать, подготовьте собственный план действий.

1. Составьте список вопросов, которые зададите своему менеджеру во время короткой незапланированной встречи.

2. Составьте список насущных вопросов, вызывающих у вас беспокойство, чтобы обсудить их в следующей предметной беседе с вашим менеджером.

3. В вашем рабочем графике не запланированы регулярные встречи с менеджером для «сверки часов»? Спросите его, готов ли он начать встречаться с вами на более регулярной основе, чтобы наверстать упущенное. Даже ежемесячный или ежеквартальный совместный обед или встреча за чашкой кофе помогут вам намного точнее оценить свое положение в компании.

Увидьте проблему или неиспользованную возможность, предложите решение — и тогда компания вас заметит. Это суть того, что я называю игрой в пробеле. Но сотрудники, к сожалению, часто сфокусированы совсем не на этой игре: они куда чаще жаждут большей ясности касательно их должностных обязанностей.

Давайте сразу проясним один важный момент: должностная инструкция — это мусор. Скорее всего, ее на ночь глядя наскоро накропал кто-то из кадровиков, чтобы успеть с утра опубликовать соответствующую вакансию. Но даже если ее составил новомодный консультант (при условии, что вы работаете в большой компании), вряд ли стоит рассчитывать на то, что ваша должностная инструкция будет не расплывчато-обобщающей, а максимально конкретной, не скучной до зевоты, а вдохновляющей. Этот документ предназначен не для того, чтобы служить вам дорожной картой. Куда правильнее думать о нем как о чем-то вроде отбойников на шоссе для удержания вас на нужном курсе. Ваша реальная работа заключается в решении проблем, которые входят в сферу ответственности, очерченную в должностной инструкции.

Одно из наиболее распространенных лживых убеждений относительно работы и карьеры звучит так: если работать старательно и усердно и в соответствии с должностной инструкцией, вас непременно ждет вознаграждение. Ах, как было бы здорово, будь это уравнение таким простым! Однако одни лишь трудолюбие и старательность не гарантируют повышения зарплаты: к ним должна прилагаться способность сотрудника добавлять ценность для своей компании. А людям, к сожалению, очень легко убаюкать себя мыслью, будто они добавляют ценность, хотя на самом деле они просто выполняют свои обязанности в рамках должностной инструкции. Не стоит обманываться, это совсем не одно и то же. Известный автор Сет Годин был абсолютно прав, сказав: «Не добавлять ценность — это то же самое, что забирать ее».

Идея, что если сфокусироваться на усердии и старательности, то остальное придет само собой, откровенно лжива. Трудолюбие — хорошее начало, но его одного недостаточно. Трудолюбивый сотрудник ценен только тогда, когда он дополняет усердие работой над тем, что важно для его компании. Я видела множество настоящих трудяг, которые либо никогда не получали повышения по службе, либо делали карьеру ужасно медленно. Менеджеры любят трудолюбивых людей, и в моей команде бывали сотрудники, на которых, как я знала, всегда можно положиться. Но идея быть надежным исполнителем и близко не так хороша, как идея быть трудолюбивым и способным создавать импульс.

В мире, одержимом планированием преемственности, таких сотрудников называют надежными исполнителями. Разрабатывая стратегии управления талантами, компании делают против их фамилий специальные пометки, дабы не забыть дать им стандартное повышение и предоставить возможность и дальше усердно и много трудиться. Но это не те люди, которых включают в планы ускоренного продвижения по службе, наставничества или тренингов для быстрого подъема по карьерной лестнице.

У меня были (и есть) члены команды, которых я отношу к категории суперзвезд. Эти люди научились оказывать влияние, а не просто работать много и усердно. Благодаря этому — тому, что я верила в их способность обеспечить желаемый результат, — они быстрее других «созревали» для повышения по службе. Суперзвезды обладают способностью прорываться через повседневные препятствия на своем пути. Метафорически выражаясь, они подходят к своей работе как к сортировке пострадавших в зоне бедствия: сначала помощь предоставляется тем, чья жизнь в наибольшей опасности, затем менее пострадавшим, затем еще менее и так далее. При необходимости они призывают на помощь других экспертов, и они всегда сфокусированы на исправлении того, что сломалось.

Были у меня и невероятно трудолюбивые сотрудники, которых я относила к категории «хороший член команды». Такие люди выполняют свою работу по мере поступления, не обращая никакого внимания на приоритеты. Они могут работать больше часов, но их влияние на результат не слишком велико. Если мне позволят выбрать между трудягой, который к любой работе относится одинаково внимательно, и достаточно трудолюбивым работником, который знает, как дать наилучший результат и правильно определить приоритеты, я всегда выберу второго.

Повышают тех, кто решает проблемы. Чтобы вас считали таким человеком, вы должны уметь проникнуть в суть того, что не работает. А для этого требуется поднять голову, оторваться от повседневной рутины и увидеть, где имеется пробел. Фразой «Но я же сделал свою работу!» описывается только статус-кво. Это минимум того, что от вас требуется. Такой подход обеспечит вам рабочее место, но не место за столом руководства.

Людей, которые оказывают реальное влияние на результаты работы компании, охотно привлекают к другим проектам; их обсуждают в частных беседах как кандидатуры для занятия новых должностей; о них заботятся за закрытыми дверями. И это именно те люди, за которыми вам стоит внимательно наблюдать. Они видят и решают проблемы, которые сдерживают развитие компании, и не считают свою должностную инструкцию полноценным руководством к действию. Короче говоря, они отлично понимают мою концепцию игры в пробеле.

В этой главе мы обсудим эту концепцию в деталях, и вы узнаете, как продвигать свою карьеру, работая умнее, а не больше и усерднее.

В каждой компании ведется вечная дуэль двух разных видений. Первое — это представление компании о самой себе, то, что рассказывают работающие в ней люди о том, какой она стремится быть. Второе — это реальность компании на текущий момент, со всеми ее недостатками и прочим.

Думайте об этом как о покупке дома. Когда вы встречаетесь с риелтором, он рассказывает вам о прекрасном дворце. Фасад безупречен, вода в бассейне сверкает на солнце. Это дом мечты, архитектурное чудо с мягчайшими диванами и высоченными окнами в каждой комнате. В современнейшей стереосистеме звучит ваша любимая музыка, от гриля на заднем дворике доносится аромат шипящих на углях стейков, и скоро вы с парой друзей насладитесь трапезой на фоне прекрасного заката.

Но есть и другой дом — настоящий. Он символизирует то, как компания работает на самом деле. Подойдя к реальному дому, вы понимаете, что фасад не помешало бы подкрасить, да и забор требует ремонта. Да, этот дом можно привести в идеальное состояние, но пока внутри вовсю идут отделочные работы. И бассейн на данный момент надувной. И ужинаете вы хот-догами, запивая их теплым пуншем и наблюдая, как солнце садится за новым районом, ощетинившимся подъемными кранами.

В реальности большинство домов на рынке недвижимости находятся где-то посередине между этими двумя крайностями. Дома из этого промежутка в чем-то поистине замечательные, но что-то всегда нуждается в доработке. Это не роскошные особняки, но и не полные развалины. Таковы и компании. Пробелов в них предостаточно. То, какими они хотят быть, и то, каковы они на самом деле, очень далеко отстоит друг от друга. И хотя все это не обязательно фатально для успеха компании, сотрудники, пытаясь ориентироваться в этих пробелах, часто буксуют и застревают.

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

В каждом подразделении компании имеется какой-то пробел. В службе поддержки клиентов он может возникнуть из-за отсутствия четко прописанной процедуры работы с какой-то особенно распространенной жалобой, из-за чего клиенты часто уходят к конкуренту. В отделе рекрутинга может быть пробел между менеджерами и рекрутерами, что замедляет процесс размещения вакансий или рассмотрения кандидатур. В отделе сбыта пробел возможен по причине того, что с имеющимися клиентами не поддерживают должный контакт и не связываются с ними для дополнительных продаж.

К сожалению, сотрудники часто игнорируют эти пробелы и просто стараются их обойти. Неэффективный процесс сохраняется, и все знают, что это проблема, но, вместо того чтобы ее решить, люди просто продолжают работать в рамках того же сломанного мира. Со временем многие работники начинают воспринимать этот пробел как неотъемлемый элемент сломанной компании, в которой они работают.

Судя по всему, способность видеть пробелы и желание как можно быстрее их исправить со временем слабеют: чем дольше вы работаете в компании, тем меньше внимания вы на них обращаете. Давайте представим, что вы только что пришли на новую работу. Примерно первые полгода у вас сохраняется свежий взгляд, позволяющий вам увидеть компанию такой, какова она есть на самом деле: вы видите ее недостатки и сильные стороны, ее конкурентные преимущества и дисфункциональные процессы и поведение. Но, включившись в рутину своей должности, вы начинаете обходить проблемы и воспринимать их как неотъемлемую часть компании. Вы привыкаете и к хорошему, и к плохому в ней. Тогда усилия, прежде направленные на исправление сломанного, смещаются на поиск обходного пути, который позволит вам просто делать свою работу несмотря ни на что. Ваш взгляд уже не свеж. Переключившись на автопилот, вы работаете так, как это всегда делалось в этой компании; вы выбираете более легкий путь.

Вода, как известно, течет по пути наименьшего сопротивления; так и людям куда приятнее и легче двигаться по проторенным дорожкам, а не прокладывать новые, которые, между нами говоря, могли бы привести к появлению лучшего, более быстрого потока. Но для игры в пробеле от вас требуется вернуть себе упомянутый выше свежий взгляд.

Как узнать, какой именно пробел нужно устранить?

В каждом отделе имеется такая «золотая жила», но, чтобы ее обнаружить, вам придется выйти за рамки должностной инструкции. Если вы настроились на победу, просто отлично выполняя свою работу в рамках этого документа, то уверяю вас: вы уже безнадежно отстали. Да, да, вы правильно меня поняли: вот где точно нет никаких пробелов, так это в вашей должностной инструкции. В сущности, я призываю вас выйти за ее границы и начать процесс создания добавленной стоимости. Повторю. Люди на удивление часто сосредоточивают все свое внимание на обязанностях, изложенных в далекой от совершенства должностной инструкции.

Дисклеймер: я не предлагаю вам полностью игнорировать должностную инструкцию. В компании никто не может сам выбирать себе приключения. Но каждый сотрудник волен сам определять, как оставить реальный след, действуя в пределах широко определенных обязанностей и целей. Именно в пробелах вы, скорее всего, сможете найти способ проявить себя. Относитесь к должностной инструкции как к общему руководству и знайте, что ее целью никогда не было описать вам четкий путь к карьерным вершинам и ответить на все ваши вопросы.

Лучше всего оторвать взгляд от должностной инструкции и обратить пристальное внимание на происходящее вокруг вас. Ищите проблемы, мешающие компании стать тем, чем она хочет быть (самой лучшей, самой быстрой, самой умной), и заставляющие ее оставаться такой, какова она есть (с изъянами и несовершенной). Пробел надо искать между этими двумя точками. Именно в пробеле возможны изменения, способные помочь вашей компании успешно двигаться к видению ее будущего по версии руководства, поэтому именно в нем таится ценность для компании.

Надо сказать, что найти пробел для его дальнейшего устранения, как правило, не проблема. Трудность скорее в том, чтобы решить, за какой из пробелов следует взяться в первую очередь.

Срывайте те плоды, которые висят низко. Выбирайте те пробелы, которые у вас есть шанс победить.

Не убивайте себя собственным мечом, выбирая пробел с наивысшей степенью сложности. Возможно, вам доводилось слышать слова американского финансового гуру Дэйва Рэмси о консолидации долга. Он советует сначала разобраться с небольшими долгами, а уж затем переходить к более крупным, таким как ипотека. Мой совет такой же. Ваша главная цель — накопить опыт в решении проблем. Стремитесь сначала к маленьким победам. Начинайте с малого и идите дальше. Не начинайте с одной громадной проблемы, которая настолько сложна, что ваши шансы решить ее всего лишь пятьдесят на пятьдесят.

Не жалейте времени на идентификацию правильных пробелов.

Разбор кейсов на тему пробелов

Для того чтобы лучше понять, как обнаруживать пробелы на каждой стадии карьеры, предлагаю обсудить несколько примеров из практики. Начнем с моего собственного опыта выявления и устранения пробелов.

РАЗБОР КЕЙСА: «ПРОБЕЛ НА РАННЕЙ СТАДИИ КАРЬЕРЫ»

Я начинала свой трудовой путь рекрутером в центре развития лидерства Covey Leadership Center — компании Стивена Кови, той самой, в которой вышла книга «Семь навыков высокоэффективных людей» и были разработаны соответствующие учебные курсы. Моя работа заключалась в поиске по всему миру телеведущих, которые могли бы преподавать «Семь навыков высокоэффективных людей» на уровне, достойном их автора. Это была больше чем работа с полной занятостью, ведь курс продавался гораздо быстрее, чем мы могли удовлетворить спрос на него. И вот в процессе поиска кандидатов и собеседований с ними я случайно наткнулась на проблему позитивной дискриминации: речь шла о соблюдении требования, о котором наш отдел кадров ничего не знал. Это была санкционированная правительством программа, направленная на увеличение разнообразия рабочей силы. Чтобы было понятнее, скажу, что наша компания находилась в штате Юта и среди персонала безраздельно господствовали белые мужчины.

В ходе дальнейших исследований я выяснила, что выполнение данного требования важно по ряду причин, в том числе потому, что мы были международной компанией со звездной репутацией. Нам пока просто везло: мы еще не попали на радары, поэтому не осознавали, что нам необходим соответствующий план изменений. Я, как рекрутер, видела, что это большая проблема для компании, которую нужно было решить.

Взявшись с благословения своего менеджера за дело, я очень быстро поняла, что работа эта не из приятных. Задача была сложной, требовавшей аналитического подхода, а аналитика не была моим коньком. Всего через пару месяцев после начала этого побочного проекта мы получили уведомление о том, что нас случайным образом отобрали для проверки и что эта проверка уже проводится. И вот, когда у нас имелись лишь базовые знания о том, что представляет собой позитивная дискриминация, тема этой самой дискриминации вдруг заняла в нашей молодой компании центральное место. А я (как «эксперт» с опытом в три месяца) вдруг стала в ней очень важной персоной. Мы с невероятной скоростью разработали план и сплотили управленческую команду, сосредоточив усилия на выполнении требований властей. Сразу скажу, что ту проверку мы выдержали с честью.

Один тот проект дал моей карьере более сильный толчок, чем все, что я делала потом. Я нашла пробел, который не упоминался в моей должностной инструкции, и взялась решить проблему. В результате меня стали считать человеком, к которому можно обращаться с серьезными задачами, хоть я и была в самом начале карьерного пути.

РАЗБОР КЕЙСА: «ПРОБЕЛ НА СРЕДНЕЙ СТАДИИ КАРЬЕРЫ»

Джоша взяли на работу главой отдела подбора персонала для работы в сложной нише коммивояжеров. Задача рекрутера в данном случае была очень трудной, так как работа коммивояжера стопроцентно оплачивалась комиссионными, требовала от соискателя железной дисциплины и стальных нервов, совершенно необходимых человеку, которому изо дня в день отказывают, а он все равно стучится в двери и убеждает домовладельцев впустить в свой дом абсолютного незнакомца, чтобы тот смог провести презентацию своего товара. Еще больше усложняло задачу то, что отделы продаж обычно сами набирали свои команды и у них не было уверенности, что кто-то другой сможет делать это так же эффективно.

Как вы можете представить, текучесть кадров в группе прямых продаж высока даже при наилучших обстоятельствах, а в случае Джоша обстоятельства были далеко не идеальными. Руководителям групп нужно было нарастить количество продавцов более чем на 25%. На данный момент единственным более-менее эффективным приемом считался наем друзей и друзей друзей.

У Джоша не было опыта в сфере рекрутинга, его наняли отчасти за отличные навыки работы в соцсетях и за опыт помощи второсортным актерам и прочим «сбитым летчикам», которые снова обретали популярность благодаря этим самым социальным сетям и вирусным видеокампаниям в них. Таким образом, именно потому, что Джош, не имея опыта в подборе персонала, понимал, как использовать социальные сети и навыки цифрового маркетинга, его и наняли на должность, на которой отдел продаж совсем не был рад его видеть.

Джош быстро понял, что настоящая его проблема в том, что рекрутер в этом отделе продаж никому не нужен. Его лидеры хотели набирать персонал сами — отчасти потому, что у них отлично получалось продавать кандидатам потенциальные возможности и они считали, что у них больше шансов заполучить на финише перспективного кандидата. Но они делали это очень медленно, проводя персональное собеседование с каждым соискателем. И вот, вместо того чтобы сражаться в битве, в которой ему ни за что не победить, Джош перестал быть рекрутером, продающим возможности, и стал чем-то вроде маркетинговой воронки для привлечения талантов. Он разработал кампанию в социальных сетях, которая привлекала людей с нужными компании характеристиками и отфильтровывала их. Затем отобранные кандидаты приглашались на блестяще организованные собеседования, а руководству отдела продаж оставалось только появиться там и сделать правильную подачу отлично подготовленной аудитории претендентов.

Короче, руководители отдела продаж находили и рекрутировали каждого талантливого коммивояжера отдельно, а Джош находил одновременно десятки кандидатов и создавал для лидеров отдела продаж отличную среду, чтобы они могли делать то, что умели лучше всего, — продавать (на этот раз должность)! Джош отлично разбирался в брендинге и выжимал из него по максимуму, используя такие сумасшедшие идеи, как квесты, турниры по гигантской «Дженге», автогонки или выступления знаменитых спортсменов и инфлюэнсеров.

Джош понял, что пробел связан с поиском кандидатов и их быстрой передачей отделу продаж. Он также знал, что у руководителей отдела продаж нет ни времени, ни навыков для организации масштабной кампании, поддерживающей и подкрепляющей видение, которое они старались создать для кандидатов, чтобы добиться нужных объемов найма. Для брендинговых мероприятий, способных массово привлечь типичного кандидата — человека от двадцати до тридцати лет, требовался особый подход.

Джош и его команда креативщиков с зарплатой в пятнадцать долларов в час смогли увеличить приток соискателей гораздо больше, чем на 25%, и один из аналитиков компании в квартальном отчете даже задался вопросом о магической формуле компании в сфере рекрутинга. В успех этого проекта вложились многие люди, но именно Джош понял, где кроется пробел. Если бы он, придя в компанию, повел себя как традиционный рекрутер, он бы наверняка очень скоро, отчаявшись, уволился. А он просто перестал обращать внимание на то, что его должность называется «специалист по подбору персонала», быстро переоценил динамику компании и превратился из рекрутера в специалиста по маркетингу и лид-магниту. И прекрасно заполнил имевшийся пробел.

РАЗБОР КЕЙСА: «ПРОБЕЛ НА ВЫСШЕЙ СТАДИИ КАРЬЕРЫ»

Саршар управлял всеми операциями компании. Управленческая должность не была для него в новинку, но не так давно в результате реорганизации в компании был создан новый отдел, занимающийся системами автоматизированного проектирования, который тоже оказался под крылом Саршара. Последний быстро понял, что в новом отделе имеются определенные недостатки, которые необходимо устранить. Начав оценивать основные показатели производительности отдела, он выяснил, что процесс разработки предложений по дизайну солнечных батарей для установки на крыше скоординирован чрезвычайно плохо. Кто-то из сотрудников работал быстро, кто-то — медленно. Некоторые разрабатывали дизайн правильно с первого раза, а другие допускали множество ошибок, и за ними многое приходилось переделывать. Частично проблема заключалась в разнообразии этой работы, а отчасти объяснялась невероятно высокой текучестью кадров в команде. Эти сотрудники получали всего пятнадцать долларов в час, и, как только им предлагали работу с оплатой на доллар-другой больше, они уходили.

Саршар понял, что, хотя его должностные обязанности предполагают обеспечение операционной эффективности отдела, настоящая проблема заключается в высокой текучке и в невозможности создать базу институциональных знаний. Как только человек обучался и входил в курс дела, он увольнялся. Традиционный лидер в такой ситуации, скорее всего, постарался бы увеличить зарплату всей команде, что, конечно, серьезно ударило бы по бюджету, а Саршар увидел возможность сыграть в пробеле.

Он представил руководству новаторский план оплаты труда с учетом темперамента миллениалов. Согласно этому плану, все новые члены команды должны были начинать с одинаковой базовой ставки, но потом их зарплата каждый месяц должна была повышаться либо понижаться в зависимости от количества сданных ими успешных проектов. Путем моделирования и предположений Саршар определил, что в результате сможет повысить зарплату лучшим работникам на целых 50% и это не приведет к увеличению затрат компании, потому что этот рост расходов с лихвой компенсируется увеличением числа качественных проектов. А те, кто неспособен выполнить порученную работу на должном уровне, получат гораздо меньше. И каждый очередной месяц будет для всех новой отправной точкой, чтобы попытаться еще раз.

Такая прямая зависимость между оплатой и производительностью, а также элемент игры привели к существенному увеличению числа качественных проектов, так как теперь люди видели прямую взаимосвязь между качеством их работы и оплатой. А еще благодаря повышению зарплаты они задерживались в компании достаточно долго, чтобы увидеть другие карьерные пути, где можно продолжать расти. Текучесть кадров резко снизилась; компания начала терять только тех сотрудников, которые не имели особой склонности к этой работе. Нововведения Саршара полностью окупились!

Саршар понял, что его роль заключается не в том, чтобы решить проблему текучести кадров, сильнее давя на команду или нанимая больше людей. Он увидел реальный пробел и устранил его.

Всем упомянутым выше людям игра в пробеле принесла успех, которого в противном случае им не видать как своих ушей. Более того, игра в пробеле создала альтернативы, открывающие перед ними еще больше возможностей.

• В моем случае эта игра помогла мне приобрести репутацию человека, к которому стоит обращаться в случае возникновения проблем; круг моих обязанностей расширился, и меня повысили по службе.

• В случае Джоша это сделало его героем подразделения, которое было готово от него отказаться; он показал, как можно дополнить навыки руководства отдела продаж его навыками и в результате найти решение, которое никому и в голову не пришло бы отождествлять с его должностными обязанностями.

• Саршар благодаря игре в пробеле нашел способ убедить лучших работников остаться в компании без дополнительной нагрузки на бюджет.

Как выбрать правильный пробел

Когда дело доходит до выбора, на чем именно вам стоит сосредоточить внимание, можно руководствоваться аббревиатурой GAP (англ. пробел). Первым делом подумайте, поможет ли вам данный пробел превратить свою роль в компании или свою команду не просто в хорошую, а в великую. Далее обдумайте, есть ли у вас доступ к проблеме. И наконец, придумайте план, который позволит ее решить.

• G: Good to Great (от хорошего к великому). Поможет ли решение этой проблемы перевести свою функцию / роль / отдел с уровня «хороший» на уровень «великий»? Даст ли это значимый результат? Поможет ли это делу двигаться быстрее, повысит ли эффективность?

• A: Access (доступ). Можно ли решить эту проблему с помощью мер, которые я могу предпринять? Имеются ли у меня навыки, инструменты, полномочия и знания, необходимые для ее решения?

• P: Plan (план). Какими должны быть мои первые шаги? Какие три следующих шага создадут нужный импульс? Есть ли у меня четкое понимание, как я буду определять завершенность каждого очередного этапа?

Рабочая таблица GAP

Далее вашему вниманию предлагается рабочая таблица GAP. Работая с ней, помните о следующих советах, которые внесут в процесс большую ясность.

• Первое правило выбора правильного пробела: выбирайте тот пробел, где вы можете выиграть.

• Начинайте с простых пробелов, которые вы можете полностью контролировать на своем нынешнем рабочем месте.

• Если хотите выиграть по-крупному, ликвидируйте какой-то критический пробел, что поможет всему отделу и для чего потребуется сотрудничество с коллегами по отделу.

• Устранив критический пробел, связанный с деятельностью компании в целом, вы можете выиграть действительно по-крупному. Помните: то, что стратегически важно для компании, не обязательно очень сложное; просто нужно сделать правильный выбор.

• Остановив свой выбор на пробеле, который представляется вам стратегически важным и работа с которым чревата серьезным риском, еще раз хорошенько подумайте.

• Вам не нужно сразу четко планировать все действия по решению проблемы, вполне достаточно продумать их на три шага вперед.

Рабочая таблица GAP

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Если вы не решаетесь взяться за тот или иной пробел, считая, что на своей нынешней должности не сможете изменить ситуацию, то, чтобы обрести уверенность, начните с малого. Мой опыт показывает, что тут не имеет особого значения, сидите вы на стойке регистрации или занимаете пост вице-президента по операциям. На каждом уровне есть шанс существенно изменить ситуацию в зоне своей ответственности.

Возможно, вы думаете, что, для того чтобы ликвидировать существенный пробел, непременно надо находиться хотя бы на среднем организационном уровне, занимать определенный пост или работать в соответствующем отделе. Но это неправда. Любой может решать проблемы, и на каждом уровне и на каждой должности в компании есть свои плюсы и минусы.

Устранение пробелов на начальном уровне

Плюсы. На данном уровне лучше выбирать не самые сложные задачи. И это отличная новость, ведь вы можете выработать решение проблемы и начать исправлять ее без масштабных согласований и бюрократической волокиты. Увидел проблему — нашел решение. Более того, частенько вам даже не придется самостоятельно реализовывать свой план. Вы можете найти то, что не работает, протестировать решение, продемонстрировать его эффективность, а затем заручиться поддержкой менеджера, который поможет распространить вашу идею в рамках всей команды. Одержав много таких маленьких побед, вы приобретете отличную репутацию и прославитесь как специалист по решению проблем. На вашей стороне будет преимущество количества. Тогда вы даже сможете позволить себе пару-другую попыток решения проблем посложнее, которые, возможно, не принесут ошеломляющего успеха.

Минусы. Если человек хочет перейти с должности низового уровня на более высокий, ему нужно максимально тщательно выбирать пробелы, над которыми он будет работать, и обязательно доводить дело до успешного конца, действуя под пристальными взглядами множества людей.

Устранение пробелов на среднем и высшем уровнях

Плюсы. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем, как правило, шире сфера вашего контроля. Зачастую вы имеете больше влияния и возможностей для сотрудничества с другими отделами. Если вы занимаете управленческую должность, в вашем распоряжении достаточно денег и ресурсов, которые вы можете вложить в свой проект, не нуждаясь в чьем-либо одобрении или поддержке. Еще одним преимуществом является то, что на этом уровне у вас, как правило, есть доступ к персоналу, который будет вести отчетность или анализировать наиболее важные и значимые показатели.

Минусы. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем сложнее проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Часто их невозможно решить в одиночку. А если вы не контролируете результаты на сто процентов, то неизбежно присутствует элемент риска.

Примеры устранения пробелов

Теперь я хочу показать вам, сколь многое можно улучшить и усовершенствовать в рамках всей организации. Все примеры, приведенные ниже, — реальные решения, найденные людьми, с которыми я встречалась на своем карьерном пути; многие из них, заметьте, были сотрудниками начального уровня.

• Информация. Один ассистент начал размещать все материалы заседаний правления — и прошлых, и текущих — в едином облачном хранилище, исключив тем самым риск их потери или помещения не в то место, а также избавив компанию от расходов на печать и доставку материалов.

• Скорость. Один разработчик создал приложение для адаптации на рабочем месте, позволяющее нанимать сотрудников отдела продаж за полчаса и уведомляющее менеджеров о завершении каждого этапа, что позволило сократить время от выставления вакансии до даты начала работы на пять дней и увеличить производительность персонала в первую рабочую неделю на 50%.

• Экономия средств. У одного сотрудника возникла идея заменить столовую и услуги нанятого по контракту повара местными фирмами, которые доставляли в компанию заказанные обеды; экономия составила два миллиона долларов в год.

• Обучение. Одна финансовая команда разработала базовый тренинг по прибылям и убыткам для всех сотрудников, чтобы помочь людям почувствовать себя собственниками и научиться лучше разбираться в бюджете компании и в результатах, которые демонстрируются на ежеквартальных собраниях.

• Клиентура. Один супервайзер разработал компьютерную программу, которая автоматически каждый месяц повышала либо понижала почасовую оплату подчиненных, исходя из трех ключевых качественных и количественных показателей. Это позволило лучшим работникам всегда получать больше остальных и тем самым снизило текучесть кадров.

• Подбор персонала. Один менеджер-рекрутер, который не мог получить дополнительные средства на наем персонала, но которому необходимо было увеличить поток кандидатов на 25%, запустил кампанию, которая делала рекрутером каждого сотрудника компании: за каждого нового кандидата люди получали право на участие в розыгрыше полностью оплаченной поездки на Гавайи. Расходы покрывались за счет экономии затрат на подбор персонала.

• Контракты. Один руководитель высшего ранга, заметив, что по многим контрактам приходится проводить новые переговоры, предложил взять этот процесс на себя, за что он будет получать процент от достигнутой в результате экономии. В итоге он зарабатывал более 200 тысяч долларов в год, а экономия компании составила более двух миллионов долларов.

• Инновации. Один администратор, который помогал готовить и проводить ежеквартальные собрания, посвященные состоянию дел в компании, увидел, что, рассказывая правильные истории, можно создать культуру инноваций. Он запустил программу (ее финансировал офис гендиректора), в рамках которой сотрудник, предложивший самые удачные идеи по улучшению работы компании, получал премию в размере 5000 долларов.

• «Чего мы не знали». Один сотрудник, ежедневно заполнявший десятки заявок на государственные налоговые скидки, решил лучше изучить используемую им программу и обнаружил, что компания может частично отказаться от ручного ввода данных: это позволит обрабатывать в день на 50% больше форм и даст экономию в миллионы долларов.

Резюме

Я обнаружила, что мои клиенты, использующие концепцию пробела, чаще предлагают в своих компаниях экспериментальные проекты, больше сфокусированы на оценке своих результатов (ведь им нужно с самого начала четко показать всем, чего они пытаются достичь) и их чаще замечает руководство.

Стоит отметить, что вам, конечно, надо всегда быть сосредоточенными на элементах своей работы, обязательных для выполнения, и некоторые из этих элементов существуют не для решения проблем, а для того, чтобы колесики компании продолжали крутиться. Но вместо того чтобы 80% времени и сил уделять своим постоянным обязанностям и только 20% — игре в пробеле, вам нужно поставить перед собой другую цель: выработать или найти более эффективные способы оптимизации своих основных должностных обязанностей. Сделав это, вы можете изменить указанное выше процентное соотношение, чтобы большее количество вашего времени шло на решение проблем, мешающих вашей компании расти и развиваться. А чем больше времени вы уделяете решению значимых проблем, а не выполнению рутинных задач, тем выше ваши шансы на продвижение по службе.

Очень надеюсь, что вы уже никогда не будете относиться к своей должностной инструкции по-прежнему.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Самое время попытаться найти свои пробелы. Подумайте, на каком этапе карьеры вы в настоящее время находитесь. Какие пробелы вы видите? Составьте краткий список. Затем подумайте, как можно их ликвидировать. Вы находитесь на средней или на высшей ступени карьерной лестницы? Оглянитесь на те времена, когда вы были новичком, и подумайте задним числом, какие пробелы вы тогда могли выявить и устранить, но не сделали этого, так как слишком нервничали и не были уверены в себе.

Как вы думаете, знай вы тогда то, что знаете сейчас, что бы вы сделали по-другому?

Один из самых влиятельных людей, которых я знала, не был генеральным директором. Он вообще не был руководителем. Это был сотрудник среднего звена, одинокий волк, который сидел в скромном тесном кубикле и на тот момент зарабатывал не более 50 тысяч долларов в год. Сначала этот спокойный и неразговорчивый парень тихо ютился у себя в углу, но со временем я все чаще видела его в разных отделах и обедавшим с людьми из самых разных подразделений нашей компании. Я стала следить за его прогрессом и наблюдала, как растет его личная сфера влияния.

Однажды я проходила мимо кабинета директора, и там был этот парень вместе с группой очень высокопоставленных руководителей. Было очевидно, что он проводит какую-то презентацию. Я задумалась, как простой парень из кубикла попал на такое важное совещание и почему он на нем выступает. Сначала я решила, что он, должно быть, один из тех корпоративных шпионов, которых внедряют в штат, чтобы узнать, как на самом деле идут дела у компании, но быстро поняла, что это не тот случай. Спустя несколько лет его включили в команду, которую генеральный директор собрал для исследования конкурентов, анализа новых идей и выработки потенциальных целей слияний и поглощений. В итоге он готовил слайды для инвесторов и контактировал с другими руководителями по вопросам реализации критически важных проектов, которые спонсировал генеральный.

За три года его зарплата выросла более чем вдвое, и он стал одним из самых влиятельных людей в организации. Этот парень из кубикла не окончил Гарвард. Он не был ни племянником нашего генерального директора, ни сыном толстосума из богатого трастового фонда. Он просто понимал, что может предложить своей компании полезный навык: находить проблемы и решать их. Его бесстрашный подход к изучению компании дал ему понимание, которого не было у многих наших руководителей. Он видел проблемы снизу, сверху и изнутри. Он прошел путь от человека-невидимки до обладания огромным влиянием и властью в организации. Как же он это сделал? Прежде всего он понял важный принцип.

Парень из кубикла понял, что может увеличить свое влияние в организации, если будет внимательно слушать, задавать правильные вопросы и накапливать новые знания, которые затем можно будет преобразовать в значимые действия или перспективные идеи.

Люди, обладающие властью, — это люди, к которым прислушиваются. Их мнение всем интересно, они предлагают обоснованные, продуманные точки зрения. Я постоянно слышу от клиентов, что власть в организации имеют только те, у кого высокий пост, или роскошный угловой кабинет, или огромный штат подчиненных, или большой бюджет, то есть если вы не руководитель высшего уровня, то вас не станут слушать. Обычно эта мысль высказывается в форме одного из следующих утверждений:

• «Имей я важную должность, люди в компании относились бы ко мне совсем по-другому»;

• «Мой менеджер не позволяет мне действовать стратегически»;

• «На этом уровне у меня нет власти что-либо существенно изменить»;

• «Реальные решения принимают другие люди, а мне просто приходится делать то, что говорят».

Пора с этим завязывать.

Есть множество людей, у которых не было ни высокой должности, ни углового кабинета, но они очень сильно влияли на ход событий в своих организациях. Компаниям нужны влиятельные люди на всех уровнях. Любой человек на любом уровне способен изменить ситуацию к лучшему. Если вы убеждены, что вся власть сосредоточена на высшем уровне управления, то это значит, что прямо сейчас, в вашей нынешней роли, вы упускаете отличный шанс начать становиться человеком, обладающим властью.

Парень из кубикла — самый обычный человек — помог управленческой команде увидеть пробел в конкурентной среде, задав несколько вопросов, которые начинались со слов «Мне вот любопытно…». И хотя он не был творцом стратегии компании, он сумел создать убедительную историю и презентацию для роуд-шоу с целью привлечения новых средств инвесторов.

Он разработал инновационный конкурс: лучшие идеи получали финансирование, а предложивший их сотрудник имел право на процент от экономии средств или дохода, полученного в результате их внедрения. Это показало всем, что каждый человек в компании способен повлиять на ситуацию. В результате компания заработала миллионы долларов благодаря новым продуктам, новым источникам дохода и отличным идеям по экономии средств. Конечно, привязать парня из кубикла к каждому доллару, который он сэкономил или заработал для компании, было бы невозможно, но влияние его распространилось по всей организации.

Власть одного человека может быть огромной. Даже человека, затерявшегося в скромном кубикле в дальнем углу офисного знания.

В этой главе я покажу вам формулу усиления влияния и научу, как, став хранителем знаний, можно существенно повысить свою ценность для компании. Я также помогу вам научиться преобразовывать свои результаты в четкие данные, которые вы сможете представить руководству, дабы получить поддержку своих идей. И вы поймете, как использовать знания и данные для того, чтобы ваш голос слышали во всех уголках организации.

Для обретения нового образа мышления, который позволит вам увеличить свое влияние в компании, прежде всего нужно обрести свой голос. Это первый ключевой принцип усиления собственного влияния.

Вы можете считать, что вам особо нечего сказать, что вы не знаете ничего ценного, но чем больше вы ищете информацию и знания, тем увереннее будете себя чувствовать. Чтобы иметь какое-либо влияние, вам как минимум нужно иметь свою точку зрения; в противном случае вы в своей организации будете призраком. Чтобы оказывать влияние, необходимо сделать так, чтобы вас видели и слышали. И действовать тут надо не с бухты-барахты, а целенаправленно и продуманно; надо, чтобы люди видели, что вы охотно делитесь своими знаниями, не считая себя «недостаточно высокопоставленным», «недостаточно умным» или «недостаточно знающим» для этого. На ранней стадии карьеры подобные мысли у многих вызывают беспокойство. Но помните, что наличие своего голоса дает вам еще одно преимущество — побочное, но очень важное: оно повышает уровень вашей удовлетворенности работой.

Второй ключевой принцип усиления влияния в компании — любопытство. Начав задавать вопросы на самые разные темы, вы не только лучше поймете свою компанию, но и начнете видеть за пределами своего отдела: вы увидите всю экосистему организации в целом! И тогда взаимодействие разных отделов обретет в ваших глазах гораздо больший смысл. Вы будете лучше информированы о том, как реализуется в организации ее стратегия, и начнете глубже понимать, чем важна ваша должность и как вы можете улучшить ситуацию. Любопытство наверняка поможет вам найти подходящие проекты-пробелы; оно также может открыть для вас пути карьерного роста, о существовании которых вы, возможно, даже не подозревали. Это похоже на то, когда человек знает, как работает компьютер, а не просто нажимает на клавиши.

Когда то новое, что вы узнаете о своей компании и отрасли, соединится с тем, что вам уже было известно, вы сами удивитесь, как же много вы знаете.

Возможно, это большое упрощение, но процесс завоевания власти в любой компании начинается с трех кнопок «Стоп» и стольких же кнопок «Старт».

«Стоп»

• Перестаньте ждать, пока кто-то другой выявит проблему или даст ответы на вопросы.

• Перестаньте ждать разрешения на исправление проблем.

• Перестаньте считать, что у вас нет права на собственное мнение.

«Старт»

• Начните задавать вопросы, проявляйте любопытство.

• Начните объединять данные в единую картину.

• Начните высказывать свое мнение и спрашивать: «А что, если?..»

Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, расскажу вам, какой вклад в работу компании смогла внести одна девушка — начинающий рекрутер, осмелившийся высказать свою точку зрения. Будучи сотрудником начального уровня, она сумела применить свои специализированные знания для решения проблемы компании, что дало отличные результаты.

РАЗБОР КЕЙСА «НАЕМ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА СРЕДСТВ»

Все головы как по команде повернулись в одну сторону: только что младший специалист по подбору персонала, самая тихая в команде, предложила идею, которая заставила всех крепко задуматься.

Дело было на совещании по вопросам найма. Мы обсуждали вакансии в сфере обслуживания клиентов, и эти вакансии у нас никак не получалось заполнить: очень уж много работодателей конкурировали на этом рынке за талантливых и перспективных студентов, и наша команда явно отставала. Потребности нашей компании оставались неудовлетворенными. И никакого дополнительного финансирования! Есть у вас бюджет — его и используйте. Как хотите, так и увеличивайте количество соискателей и нанятых сотрудников. В самом начале совещания глава отдела попросил всех предлагать любые идеи, какими бы безумными они ни казались. В комнате воцарилась тишина с явным оттенком уныния. Люди уже испробовали все, что знали. И вот посреди ворчания и пары довольно тухлых идей вроде проведения большего числа ярмарок вакансий или корректировки объявления о вакансии юная сотрудница высказала поистине ошеломительную идею.

«А что, если сделать рекрутером каждого сотрудника?» — спросила она.

Ее слова на мгновение повисли в воздухе, а затем все закивали в знак согласия, потрясенные их простотой. Она продолжила: «Если у нас нет денег, давайте встретимся со студентами там, где они “живут”, — в их аккаунтах в социальных сетях». Это предложение положило начало бурной дискуссии, закончившейся блестящим и сумасшедшим планом, который действительно сработал.

При поддержке всей остальной команды была развернута программа, в которой принял участие каждый сотрудник, опубликовав в соцсетях собственное креативное видео о том, почему ему нравится работать в нашей компании. Команда по подбору персонала предоставила сотрудникам фильтры и ссылку в соцсетях, с помощью которых люди могли подавать заявления на работу со своих личных профилей. Каждую неделю автор самого вирусного поста получал лотерейный билет на розыгрыш поездки на двоих на Гавайи (она оплачивалась из средств, сэкономленных за счет снижения расходов на поиск персонала). За каждого соискателя, подавшего заявление со ссылкой на рекомендовавшего его сотрудника, этот сотрудник получал еще один билет. А сотрудники, чьих кандидатов в итоге нанимали, получали сразу два билета.

Программа имела бешеный успех. Вакансии быстро заполнились, команда по подбору персонала спасла положение. А все потому, что один из ее членов применил для решения проблемы свои знания социальных сетей и образа мышления студентов. Таков был секретный ингредиент формулы влияния в этой конкретной истории.

Идея была невероятно мощной сама по себе, но реальную власть принесли данные, однозначно подтвердившие успех программы. Количество соискателей за четыре месяца увеличилось на 40%: с 228 до 425 заявок в месяц. В итоге это снизило (а не увеличило) стоимость найма на 25% и обеспечило отдел подбора персонала совершенно новым каналом для дальнейшего повышения эффективности. Применение специализированных знаний — это тортик, а данные — вишенка на нем.

Данные как рычаг власти

Данные сами по себе безграничны! В компании они повсюду, куда ни посмотри. Даже если у вас их нет, вы можете создать их, оценивая и измеряя свою работу. Вам может казаться, что сама мысль, будто вы можете найти ценные данные, которые еще никто в компании не использует, и тем самым заставить колесики бизнеса крутиться быстрее, слишком уж фантастична, но это чистая правда! В компаниях есть огромные массивы так называемых неструктурированных данных, то есть данных, которые не представлены в каком-либо отчете. Согласно большинству оценок, от 80 до 90% данных, которыми располагает любая компания, относятся именно к этой категории.

Как руководитель, могу сказать вам, что потреблять 10–20% структурированных данных и извлекать из них то, что помогает принимать более эффективные бизнес-решения, — уже задачка не из простых. При этом огромные объемы информации остаются незадействованными, а значит, представления компании об этих данных отнюдь не идеальны и, возможно, она вообще не видит каких-то важных элементов!

Компании никогда не прекращают искать данные, которые помогли бы им развиваться, и это дает вам отличный шанс использовать свои данные и свой уникальный угол зрения. Последнее может стать решающим фактором. Люди на самых простых должностях каждый день обнаруживают все новые и новые полезные данные. Это немного похоже на посещение «Кратера алмазов» в Арканзасе (так называется один из немногих в мире алмазоносных участков, официально открытых для широкой публики): там всем желающим позволяется искать алмазы и оставлять найденное себе. Ежегодно там находят более 600 алмазов. Люди охотятся в «Кратере алмазов» за драгоценными камнями с 1906 года и все равно каждый год находят их, в 2021 году был найден коричневый алмаз весом 4,38 карата.

Вот и вы можете найти в своей компании алмаз.

И поверьте, я совсем не преувеличиваю, называя данные алмазом. Не так давно консалтинговая фирма McKinsey сообщила, что компании с наибольшим совокупным ростом выручки и прибыли объясняют получение как минимум 20% своего дохода за последние три года внедрением программ аналитики данных. Поняв, что это обязательный элемент формулы успеха, они делают данные неотъемлемой частью мышления каждого человека — от рядового сотрудника до генерального директора. И так ли уж это амбициозно — думать, что и вы добьетесь подобных результатов на своей должности, начав относиться к данным как к своему конкурентному преимуществу?

В предыдущей главе мы говорили о том, как можно усилить свое влияние в компании благодаря игре в пробеле. А теперь представьте, что вы на те же 20% улучшите свои результаты в деле устранения пробелов, начав более осознанно подходить к использованию знаний и данных.

РАЗБОР КЕЙСА «КАЖЕТСЯ, Я ЧТО-ТО НАШЕЛ…»

Однажды менеджер по продукту среднего звена — вовсе не руководитель высшего ранга! — одной из крупнейших финтехкомпаний страны нашел способ, как клиенты могут использовать новый продукт, что в итоге привело к существенному увеличению числа заказов. Тут важно отметить, что, когда был найден этот алмаз данных, новый продукт уже был разработан и продавался! Менеджер, рассматривая данные заказов двадцати крупнейших клиентов компании, выявил ряд закономерностей, которые его очень заинтересовали. Он еще раз пробежался по цифрам, охватив на этот раз пятилетний период, и увидел в моделях закупок клиентов маркеры, позволявшие предположить, что объемы заказов текущих клиентов потенциально можно увеличить примерно на 50%. Это не было отмечено ни в первоначальных планах по выпуску продукта, ни в ранее разработанных в компании моделях рентабельности инвестиций.

Вот тогда-то менеджер, явившись в кабинет своего начальника, сказал: «Кажется, я что-то нашел…»

Далее была быстро собрана тестовая группа из самых богатых клиентов, и первый же клиент подтвердил, что это действительно было «что-то»: внедрение инновации увеличило объем заказов на 73%.

Случай был поистине неслыханным, особенно для компании такого размера и уровня зрелости. Любопытный менеджер по продукту с природной склонностью к погружению в данные предложил нечто, что привело к серьезному увеличению прибыли компании. Этот алмаз был найден только потому, что данный человек понимал значение данных.

Я не просто так привела примеры людей, которые находились на разных ступенях карьерной лестницы. Вы будете использовать данные на всех стадиях своей карьеры. Но зачем ждать стадии 3? Этому навыку стоит начать обучаться уже на стадии 1. Данные — это язык, на котором говорит бизнес и особенно руководители высшего ранга. Что подводит меня к важному утверждению.

Откладывая изучение этого языка на потом, вы упускаете свой шанс быть услышанным высшим руководством вашей организации.

Десять практических способов использования данных

Сотрудники компаний часто чувствуют, что могут предложить больше, чем считают их лидеры. Самый быстрый способ исправить эту ситуацию заключается не в том, чтобы скакать на месте и махать руками, дабы привлечь к себе внимание. И не в том, чтобы грозить начальству увольнением. Предлагаю простое и действенное решение: если хотите, чтобы ваш руководитель вас заметил, говорите на языке цифр. А если не знаете, с чего начать или как использовать данные для увеличения своего влияния в компании, вот несколько идей от Брайана Кристиансена — одного из самых талантливых операционных директоров, которых я знаю. Он всю жизнь занимается исследованием продуктивности и на редкость талантливо и просто объясняет сложные концепции людям, находящимся на разных управленческих уровнях.

• Переговоры о повышении зарплаты. Предоставляйте такие данные, как материальная, осязаемая ценность, которую вы добавляете; помните, что вас нанимают для достижения результатов. В процессе переговоров о повышении зарплаты никогда не используйте эмоциональные аргументы вроде: «Я считаю, что мне недоплачивают».

• Очередное повышение по службе. Предоставляйте данные, которые четко показывают, что вы готовы к такому серьезному повышению; согласуйте эти данные с целями своего непосредственного руководителя. Гораздо полезнее предъявить такие документальные данные, как сертификаты, лицензии или сведения о пройденных вами тренингах, подтверждающие наличие у вас необходимых навыков, нежели эмоциональные аргументы вроде: «Я работаю тут дольше всех и заслуживаю повышения».

• Лидерство в команде. Поделитесь своим видением, подкрепленным данными; дайте своей команде реальную причину поверить в это видение. Команды мечтают о победе точно так же, как отдельные люди.

• Представление нового предложения. Определите, какие критерии будут использоваться при одобрении предложения, и предоставьте данные, четко показывающие, что ваша идея соответствует всем критериям или даже превосходит их; помните, что эти критерии всегда связаны с лицом, принимающим решения, и с его видением победы.

• Продажа решения клиенту. Поймите, как выглядит победа в глазах клиента, и подгоните презентацию под его цели; предоставьте данные, показывающие, что ваше решение поможет ему их достичь.

• Предоставление и получение обратной связи. Сосредоточьтесь на обмене реальными данными, а не необоснованными общими заявлениями; просите у других людей данные, которые помогут вам лучше понять полученную от них обратную связь; помните, что обмен такими отзывами может быть весьма эмоциональным процессом.

• Переговоры с поставщиками. Поймите, как выглядит победа в глазах поставщика, и затем сбалансируйте это с вашим видением и видением вашей компании; предоставляйте данные, которые помогут вам получить желаемое.

• Взаимодействие с клиентами в качестве защитника их интересов. Помните, что все хотят быть услышанными; когда клиент расстроен и испытывает негативные эмоции, предоставление четких и убедительных данных может быть вашим единственным козырем.

• Выявление причин сбоя бизнес-процесса. Предоставляя данные, помните, что люди, которые являются частью этого процесса, не машины, и у них есть чувства.

• Оттачивание маркетинговых тем. Клиенты, совершая покупку, всегда стремятся добиться конкретного результата; определите их цели; поймите, что может сделать ваша компания для удовлетворения их потребностей; соберите исследования рынка и объедините их; приведите конкретные данные, подтверждающие ваши выводы.

Помимо знания, как использовать данные, вам также следует изучить ключевые показатели своего отдела и понять, насколько они важны для вашей компании. Когда вам известны данные, особо значимые для вашего отдела или отрасли, их всегда можно использовать для позитивных изменений в рамках вашей должности или отдела независимо от вашей отправной точки.

У каждой должности есть свои критерии эффективности и показатели. Возможно, в вашем случае они еще не определены. Если это так, то не ждите, пока критерии вашей работы установит кто-то другой. Выясните, какие показатели лучше всего отображают прогресс в тех процессах, которыми вы занимаетесь. Это естественный способ сосредоточиться на том, что действительно важно для компании. Такая оценка своей работы имеет еще одно, второстепенное, преимущество: благодаря ей вы можете составить список, который можно использовать в качестве рычага воздействия, когда вы будете обсуждать расширение сферы своей ответственности (ведь вы доказали, что понимаете, как помочь компании с выполнением задачи № 1) или повышение зарплаты. В конце концов, этот список можно включить в свое следующее резюме, что резко повысит его привлекательность.

Далее приведен перечень потенциальных критериев и показателей, которые вы можете рассмотреть при создании своей персональной системы или системы показателей своего отдела.

ПОЛЕЗНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

• Прирост в процентах.

• Соблюдение бюджета.

• Экономия средств.

• Полученный доход.

• Увеличение объема продаж.

• Увеличение прибыли.

• Число усовершенствованных рабочих процессов или сокращений этапов в них.

• Повышение показателя лояльности клиентов.

• Увеличение веб-трафика (или людей, посещающих ваше приложение или систему).

• Сокращение времени выполнения заказов.

• Повышение уровня вовлеченности сотрудников или клиентов.

• Увеличение конверсии потенциальных клиентов в реальных.

• Увеличение количества или скорости выполнения заказов.

• Увеличение процента постоянных клиентов.

Станьте куратором знаний

Читая истории успеха самых влиятельных высокопоставленных руководителей, можно заметить, что, по их собственному признанию, неотъемлемым элементом их дня является чтение новостей — как деловых, так и о текущих событиях в целом. Это должно быть частью и вашей повседневной рабочей жизни.

Из знаний, собираемых как внутри компании, так и за ее пределами, можно извлечь огромную пользу. Читайте и узнавайте о новых тенденциях, инновациях и технологиях: это всегда приносит отличные дивиденды.

Даже если прочитанное не имеет ничего общего с вашей работой, эти сведения могут подкинуть вам идею, способную изменить ваш подход к труду, а то и видение будущего вашей компании.

Для начала учитесь на уровне своей нынешней должности или в области своей специализации. Затем начните собирать информацию из внешних источников о своей отрасли, конкурентах и новых тенденциях. И наконец расширьте эту практику на всю компанию в целом.

Ниже описаны пять практических способов сбора информации.

1. Текущие новости. Уделяйте пятнадцать минут в день чтению деловых новостей или авторитетных бизнес-изданий. Ищите сведения о новых тенденциях, идеях и компаниях или о продуктах, имеющих отношение к вашей компании или сфере деятельности.

2. Дашборды отдела. Уточните у своего руководителя, ведутся ли в вашем отделе дашборды и как отслеживаются общие показатели работы. Внимательно проанализируйте эти данные и посмотрите, нельзя ли выявить с их помощью слабые или сильные стороны, пробелы или благоприятные возможности.

3. Профессиональная вовлеченность. Присоединитесь к отраслевым или профессиональным ассоциациям, связанным с вашей областью деятельности. Ищите возможность послушать лекции, пообщаться с людьми и разузнать о новых тенденциях в общенациональных организациях, имеющих отделения в вашей местности.

4. Квартальные отчеты компании. Если вы работаете в акционерной компании открытого типа, всегда читайте ее квартальные отчеты и рекомендации для акционеров. Там вы найдете много полезных сведений о направлении деятельности компании и о проблемах, которые, возможно, не доходят до вашего отдела.

5. Локальные деловые премии и награды. Зачастую эти награды спонсируются какой-то местной бизнес-группой или деловым журналом. Следя за их распределением, вы будете узнавать о передовом опыте, новых идеях и влиятельных людях на бизнес-сцене в вашем регионе.

Самое замечательное в знаниях — это их способность накапливаться.

Новые знания о своей компании, отделе или отрасли никогда не будут лишними. Добавляя их к тому, что вы уже знаете, можно либо утвердиться в направлении, в котором вы уже движетесь, либо получить бесценную информацию, необходимую для смены курса.

ИСТОЧНИКИ ОБЩИХ И ДЕЛОВЫХ НОВОСТЕЙ

• Wall Street Journal — одно из самых влиятельных изданий, источник новостей делового, инвестиционного и финансового характера.

• Forbes — издание, регулярно составляющее списки лучших из лучших в области фондового рынка, финансов, инноваций, слияний и поглощений, технологий и карьерных возможностей. Наиболее популярные списки: «Самые ценные бренды мира» и «Миллиардеры мира».

• Fortune — журнал, известный прежде всего списком Fortune 500, куда включаются компании с наибольшей прибылью. В нем также публикуются ежегодные списки «100 лучших компаний для работы» и «Самые влиятельные женщины».

• Harvard Business Review — издание, которое благодаря основанным на тщательных исследованиях статьям о текущих тенденциях бизнеса, особенно в сфере технологических инноваций, некоторые называют библией для высшего руководства. Безусловный фаворит среди этой категории людей.

• Fast Company — деловой журнал для миллениалов, сосредоточенный на инновационных идеях и изменениях в бизнес-мире.

• MarketWatch — сайт, известный в первую очередь постоянным освещением обновлений фондового рынка.

• Inc. рекомендуется прежде всего предпринимателям и владельцам стартапов; этот журнал публикует тысячи статей о запуске и развитии бизнеса, венчурном финансировании, продажах, маркетинге, инновациях и многом другом.

• Соцсеть Clubhouse изначально создана венчурными капиталистами Калифорнии как платформа для обсуждения будущих компаний и отраслевых тенденций. Сегодня в сети обсуждаются и многие другие темы, но основное внимание по-прежнему уделяется инновационным трендам и стартапам.

Эта формула не позволит вам сбиться с правильного курса. Вспомните хотя бы конец истории о парне из кубикла. Он больше не сидит в кубикле. Теперь он руководит отделом маркетинга, где ему, безусловно, и место.

Независимо от того, руководитель вы или рядовой сотрудник, заслуги которого всецело определяются его индивидуальным вкладом, усилить свое влияние в организации в ваших силах. Для этого вам не требуется чье-то разрешение. Все, что вам для этого нужно, у вас уже есть.

Резюме

Власть не всегда связана со званиями и должностями. Часто она определяется влиянием. Любой человек в компании может иметь влияние, нужно только знать, как использовать свои знания, чтобы это влияние получить. Попробуйте назвать пару-другую самых ценных людей в вашей компании, проанализировав всех сотрудников, начиная с секретаря и заканчивая топ-менеджером. Больше всего в организации доверяют тем, кто не только владеет знаниями, но и понимает, как их использовать для достижения результатов в своей сфере ответственности.

Не верьте, что влияние — исключительная прерогатива высшего руководства. Вы можете использовать свой уникальный набор знаний для «горизонтального» расширения своего влияния и со временем войти в число людей, облеченных самым большим доверием в вашей компании.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Отличный способ визуализировать свою сферу влияния и знания заключается в том, чтобы составить так называемую интеллект-карту. Подумайте о каком-то базовом элементе ваших знаний, уникальном для вашей компании. Напишите на листе его название и обведите кружочком. Затем нарисуйте отходящие от этого круга линии с кружками на концах. В эти новые кружочки впишите способы, которыми вы можете использовать эти знания в своей работе, и/или конкретные пути, как использовать их для блага вашего отдела. От этих кругов будут отходить новые линии с кружками на конце, куда нужно вписать, чем эти знания могут быть полезны другим отделам и/или компании в целом. Выполнив это задание, вы получите четкое визуальное представление о том, как далеко распространяется польза всего лишь одного, хоть и ключевого, элемента ваших знаний.

Я и не осознавала, насколько несдержанна на язык, до тех пор, пока не наорала на нашего главного юрисконсульта. Я находилась тогда в самом начале своего карьерного пути и трудилась на своей первой работе, будучи ассистентом президента по административным вопросам в Центре лидерства Стивена Кови (Covey Leadership Center). Я была этакой юной розовощекой девой, совершенно не подготовленной к миру бизнеса и только-только начинавшей хоть как-то разбираться в тонкостях своей работы. И вот во время первой же встречи с одним из руководителей высшего ранга я сама начала конфликт, и весьма серьезный.

В тот день главный юрист центра зашел ко мне в кабинет забрать пакет, который ему оставил президент, и обратился ко мне со словами: «Милочка, не могла бы ты…» И тут мое эго, не дав ему ни малейшего шанса закончить фразу, решительно выпалило: «Никогда не называйте меня милочкой!» Я выделяю эти слова жирным шрифтом, чтобы подчеркнуть, что сказано это было крайне агрессивным тоном. И, не успев еще и рта закрыть, я вдруг осознала, что только что рявкнула на топ-менеджера. Громко. И в месте, где это могли услышать другие люди.

Вот и рассуждай потом о том, как люди встревают в конфликты… Слова выскочили у меня изо рта еще до того, как мой мозг понял, что происходит. Но после ошарашенного молчания, длившегося несколько секунд, в течение которых мы оба мысленно боролись за первенство в застывшем от неловкости отделе, главный юрист очень серьезно посмотрел на меня и сказал: «Извините. Я совсем не хотел вас обидеть. Уверяю, это больше не повторится». Это действительно больше никогда не повторялось, и мы успешно трудились с ним рука об руку вплоть до моего последнего дня в этой компании.

Пока в комнате царила тяжелая тишина, последовавшая за моим агрессивным высказыванием, я думала о том, что моей карьере пришел конец. Вообще-то найдется немало людей, которые могут рассказать похожую историю, но только с совсем другим, не таким счастливым концом. Но в моем случае конфликт создал границу, которая сослужила добрую службу нам обоим. Я навсегда запомнила этот случай. Тогда я впервые почувствовала конфликт на вкус. Это была смесь страха перед конфликтом и удовлетворения от выгод, полученных в результате выстраивания границ и последовавшего затем налаживания более крепких партнерских взаимоотношений с другим человеком.

Конфликты в коллективе неизбежны. Они обычно начинаются в самом начале нашего карьерного пути, еще на этапе предложения работы и обсуждения заработной платы. Если вы в ходе таких переговоров старательно избегаете конфликтов или дискомфорта, это уже само по себе не играет вам на руку. То же самое касается и всей дальнейшей карьеры. Потенциальный конфликт вездесущ, начиная с установления конкретных границ в отношениях с менеджером или коллегой и заканчивая борьбой за финансирование проекта и разногласиями по поводу приоритетности той или иной инициативы отдела.

Каждый проект, бюджет, отношения между менеджером и сотрудником, межведомственное сотрудничество и отношения с коллегами характеризуются определенной степенью встроенного в них конфликта. Согласно целому ряду исследований, примерно 80% сотрудников отмечают, что недавно сталкивались с той или иной формой конфликта на рабочем месте. Из тех, кто имел конфликт с менеджером, примерно каждый пятый в итоге уволился, а это 20%. Еще 20% респондентов признались, что предпочитают в любой ситуации держать язык за зубами, позволяя обиде кипеть и накапливаться. Таким образом, многие конфликты так и остаются неразрешенными, и это очень и очень прискорбно. Особенно если учесть тот факт, что, как мы с вами уже знаем, смелость высказывать свое мнение на рабочем месте служит одним из главных условий позитивного опыта работы!

Большинство моих клиентов, кажется, в глубине души понимают, что им необходимо улучшить свои навыки коммуникации в конфликтных ситуациях, но все равно боятся, что конфликт что-нибудь да испортит: или отношения с другим человеком, или карьерные перспективы, или то, как их видят в организации. В результате такие важные вопросы, как повышение зарплаты или продвижение по службе, переработка или неравномерное распределение обязанностей в команде, не обсуждаются, что, в свою очередь, сильно демотивирует тех, кто вынужден тащить на себе большую ношу без какого-либо вознаграждения.

Возможно, вы считаете, что, высказываясь на рабочем месте честно и прямолинейно, подрываете доверие к себе, однако я утверждаю, что на самом деле все обстоит ровно наоборот. Когда я знаю, что вы говорите правду, какой бы горькой она ни была, я начинаю доверять вам больше, а не меньше, особенно если мне самой известно, что говорить правду бывает непросто.

Людям, способным обсуждать критически важные (и да, неудобные) вопросы, доверяют гораздо чаще; к ним охотно идут за советом. Те, кто рано или поздно осмеливаются «попробовать на зуб» свои отношения с менеджером и начинают открыто высказывать свое мнение и идеи, обычно обнаруживают, что их шансы на повышение по службе не снизились, а, наоборот, выросли. Одно исследование, проведенное в 2019 году, показало, что 84% сотрудников, вовлеченных в активные коммуникации, вознаграждались за свой труд, в то время как среди менее смелых людей только 25% были отмечены позитивными отзывами начальства или поощрениями[5]. И если сильные и активные коммуникации — особенно способность не избегать трудных тем — влияют на карьерные перспективы позитивно, то отсутствие этих навыков, как правило, имеет прямо противоположный эффект.

Если вы настроены на дальнейший карьерный рост, то без умения справляться с конфликтами вам не обойтись. Конечно, вы можете и впредь стараться угождать всем и вся и не затрагивать трудные темы ни в беседе с менеджером, ни в разговорах с коллегами. Но тогда забудьте о должности директора, ибо на ней непременно рано или поздно настанет момент, когда вам нужно будет лоббировать ресурсы, бороться за определение приоритетов или спорить с другим лидером. Без дискомфорта на работе никуда. Даже просто переговоры о повышении зарплаты, которые нам приходится вести на протяжении всей своей карьеры, — дело трудное и весьма дискомфортное.

С другой стороны, тут есть опасность переусердствовать и превратиться в этакий громоотвод для конфликтов. Не совершайте этой ошибки. Не думайте, что для того, чтобы вас заметили, непременно нужно всегда всем резать правду-матку в глаза. Обе эти крайности только навредят вашей карьере.

Если учесть, насколько высоки ставки, вам нужно максимально четко понять разницу между созидательным и деструктивным конфликтом. В противном случае все ваши усилия будут тщетны. А еще вам необходимо выучить модель коммуникации для использования ее в потенциально сложном разговоре.

Как и любой другой аспект, влияющий на карьерный рост, ваша манера общения — это сочетание искусства и науки. Между двумя опасными крайностями — не сказать нужного и сказать слишком много — существует золотая середина. В самом начале моей карьеры Стивен Кови научил меня замечательному принципу, который я помню и использую вот уже более двадцати лет: хочешь построить отношения — научись уравновешивать смелость тактом.

Обсуждать с доверенными коллегами скверного менеджера или нерадивого коллегу в приватном корпоративном мессенджере Slack легко и просто: для обсуждения отсутствующих особой смелости не требуется. А вот для трудного разговора с глазу на глаз без мужества не обойтись. И это само по себе заслуживает уважения.

Вот миф, который вам нужно осознать.

Если вы можете говорить с людьми честно и взвешенно, но не агрессивно и без лишних эмоций, у вас наверняка получится наладить с ними доверительные отношения. Конструктивный диалог, который ведется правильным способом и в правильное время, критически важен, особенно если вы пока не менеджер, ведь тот, кто в системе «начальник — подчиненный» находится на низшей ступени, рискует больше.

В самих по себе конфликтах нет ничего плохого. Их наличие совсем не обязательно означает, что у вашей компании проблемы или что вы работаете не там, где стоило бы. Это просто признак того, что вы не вполне гармонируете с другим человеком. Перестаньте видеть в конфликте нечто негативное. Начните думать о нем как о неудобном, но эффективном способе вернуть гармонию. Конфликт обладает способностью двигать вперед проекты, отделы, ключевые решения и рабочие отношения. Относясь к конфликту как к негативному взаимодействию, вы упускаете отличную возможность укрепить или наладить отношения, которая возникает, когда вы видите каждый конфликт как конструктивный диалог между доверенными партнерами, сообща работающими над поиском общего решения.

Легко утвердиться в мысли, что конфликт — явление непременно враждебное, в котором всегда есть победитель и побежденный. Если вы думаете, что в любом конфликте надо победить или что вы умеете с ним справляться, научившись резать правду-матку, то знайте, что тут речь идет о деструктивном конфликте. Такой подход никогда не ведет к укреплению доверия в отношениях с окружающими. Деструктивный конфликт подразумевает, что я на одной стороне, а вы — на другой. Очевидно также, что этот подход предполагает массу негативных эмоций, которые только разжигают огонь и все дальше уводят конфликт по пути разрушения. Если вам кажется, что, для того чтобы донести свою точку зрения в конфликте, обязательно нужно повышать голос или продвинуть свои приоритеты можно только за счет испорченных рабочих взаимоотношений, то знайте, что вы все перевернули с ног на голову. Так вы никуда ничего не продвинете. Возможно, у вас получится настоять на своем и вы будете считать это прогрессом, но это не так. Карьера на плохих конфликтах не строится.

Решающую роль в ведении безопасного, хоть и трудного разговора играют ваш выбор слов и тон. Я обнаружила, что сложный разговор будет весьма продуктивным, если вы внимательно выслушаете другую сторону и оставите место для разных мнений. Вы можете говорить максимально откровенно, не используя подхода выжженной земли. Но вам придется очень внимательно следить за своим языком, ибо слова, которые люди используют в разговоре с высокими ставками, всегда имеют скрытый смысл, изначально предполагающий злые намерения другой стороны.

Когда мои клиенты просят меня помочь им выбраться из неудачных коммуникаций или сложных рабочих отношений, я первым делом предлагаю им воссоздать разговоры, которые пошли наперекосяк. И они в обязательном порядке описывают одну из двух крайностей. Это либо так называемая половинчатая беседа (игра «Угадай, что у меня на уме» или «Читай между строк»), либо голые претензии и обвинения (этакие упражнения в прямоте без малейшего намека на такт).

В обоих случаях проблема связана не с посылом, который хочет донести человек. Проблема в способе доставки.

Улучшив свои коммуникации всего на 50% (заметьте, о совершенстве тут и речи не идет), вы начнете наращивать уверенность в себе и успешно строить карьеру даже при несовершенной доставке.

Для укрепления доверия и создания атмосферы безопасности для всех участников трудного диалога важно заложить надежную основу. Во всем (повторяю, во всем), что вы говорите, ваш собеседник должен видеть только добрые намерения, то есть вы абсолютно уверены в том, что он, по-вашему, не осознавал наличия проблемы, о которой идет речь. Ваш способ общения должен сообщать вашему собеседнику: «Я оставляю в нашей беседе место для того, чтобы узнать и понять вашу точку зрения, и доверяю вам, даже если в итоге мы не придем к согласию». Каждое слово, выходящее из ваших уст, должно предполагать, что ваш собеседник с вами на одной стороне, в одной команде.

А что же случится в противном случае? В тот момент, когда вы загоните человека в угол, подвергнув сомнению его мотивы — например, высказав менеджеру претензию, что он, не повышая вам зарплату, просто использует вас, — вы сведете к минимуму вероятность положительного результата общения и лишите себя возможности решить проблему на условиях конструктивного партнерства.

Довольно часто я, ответив на звонок, слышу в телефонной трубке тяжелое дыхание. И пока вы не представили себе чего-то этакого, знайте: это не то, о чем вы подумали. Но проблема все равно есть. Обычно это звонит человек, охваченный паникой, и разговор наш начинается примерно так: «Ох, кажется, я только что разрушил свою карьеру… Очень хотелось бы узнать ваше мнение».

В кейсе, который я сейчас опишу, моя клиентка излишне бурно отреагировала на информацию о серьезных изменениях в стратегии компании. Услышав эту новость, она выпалила прямо в лицо своему менеджеру: «Что за ужасный план! Это никогда не сработает, и это будет означать, что все, над чем мы трудились последние полгода, вылетит в трубу!»

К этому она добавила еще пару-другую перлов из категории «господи, зачем же я это сказала»:

• «Кажется, вы не сами понимаете, что предлагаете»;

• «Вы просто не понимаете. Мы никак не сможем сделать это с нашей нынешней системой»;

• «Это плохая идея, и она никогда не сработает»;

• «Мне казалось, я могу высказать свои мысли по этому поводу, но вам это явно неинтересно».

Когда видишь подобные фразы в виде печатного текста, очевидно, что звучат они чудовищно. Любой руководитель, услышав такое, однозначно займет оборонительную позицию. Словом, я была вынуждена поделиться с той клиенткой плохой новостью: ей явно придется кое-что подремонтировать. А ведь все было бы куда лучше, используй она несколько фраз, соответствующих принципам, изложенным в этой главе. В частности, если бы она исходила из благих намерений собеседника, ее реплики звучали бы несколько иначе.

• «Знаете, меня ваш план несколько беспокоит. Не поможете ли мне понять, как вы пришли к такому решению?»

• «Признаться, меня немного озадачило, что вы взяли на себя эти обязательства, не поговорив предварительно со мной. Это так на вас непохоже — принимать важные решения, не узнав мое мнение. Может, у нас происходит что-то, чего я не понимаю?»

• «У нас тут имеются некоторые системные ограничения, о которых вы, возможно, не знаете. Хотите услышать альтернативную точку зрения?»

Для того чтобы подготовиться к подобным дискуссиям, которых, как вы уже поняли, не избежать никому, рекомендую письменно составить свой персональный сценарий и попрактиковаться. Вас удивит, как много используемых вами слов могут навредить общению. А если трудный диалог застал вас врасплох и у вас не было возможности к нему подготовиться, то, чтобы с первых слов направить беседу в нужное русло, задайте себе такой вопрос: «Если бы мы поменялись местами, как бы я хотел, чтобы этот человек говорил со мной в такой ситуации?»

Чего не надо говорить

• • Для меня это важнее, чем для вас.

• • Вас это явно не волнует…

• • Почему бы вам не…

• • Для вас это не так важно, как для меня.

• • Вы должны бы знать, что…

• • Вы сделали это, потому что…

• • Вам было бы совсем не трудно привлечь меня к обсуждению…

• • На это можно смотреть только так, и никак не иначе.

• • Кажется, вы не понимаете…

Как лучше сказать

• • Это приоритет для нас обоих.

• • Я буду чрезвычайно признателен, если вы поможете мне понять вашу точку зрения.

• • Мы оба хотим получить результат.

• • Я бы хотел знать, не поменялись ли мы ролями.

• • Помогите мне понять вашу логику.

• • Каковы ваши приоритеты? Как вы это видите?

Три волшебных вопроса

А еще есть три волшебных вопроса. Они разряжают конфликтные ситуации эффективнее любых других известных мне приемов и стратегий. Это отличный способ дать другому человеку возможность поделиться своей точкой зрения, не предъявляя ему претензий и не вызывая у него чувства вины за то, что он что-то сделал не так. Даже если все остальное в разговоре пойдет наперекосяк, эти три вопроса могут помочь создать почву для успешного выхода из конфликта.

ТРИ ВОЛШЕБНЫХ ВОПРОСА

• «В ваши намерения входит именно это?»

• «Вы видите это по-другому?»

• «Есть ли что-то, чего я не знаю или не вижу, что помогло бы мне понять ваше решение?»

Запомните эти три вопроса. В важном и тяжелом разговоре они станут вашим спасательным кругом. Они задают беседе нужный тон, показывая, что она может закончиться хорошо, даже если тема очень трудная и неприятная. Я это точно знаю, потому что один из членов моей команды использовал их в общении со мной. И разговор, который мог обернуться настоящей катастрофой, сделал того человека одним из моих самых доверенных советников.

РАЗБОР КЕЙСА: «КАК ПРАВИЛЬНО ВЕСТИ ТРУДНЫЙ ДИАЛОГ»

Только представьте, как скверно могло бы все закончиться, если бы один из топ-менеджеров явился в мой кабинет и с порога сбросил на меня бомбу, сказав: «Здрасьте. Мы тут обсуждали наши дела. Так вот, если вы не перестанете вести себя как микроменеджер, то потеряете всю свою команду».

Скорее всего, ему действительно хотелось сказать что-то в этом роде, но этот человек явно понимал важнейшую концепцию: предоставляя негативную обратную связь, веди себя так, как ты хотел бы, чтобы люди вели себя в такой ситуации с тобой. Он понимал, что даже трудные сообщения могут привести к конструктивному конфликту, то есть к конфликту, в котором прямота и смелость уравновешены тактом. Он говорил со мной как с партнером, а не как с виновником возникшей проблемы.

Он сказал мне нечто совсем другое: «Я хотел поговорить с вами о чем-то весьма сложном. Я очень хочу, чтобы мы эффективно работали как единая команда. Мы все гордимся своей работой, и я на сто процентов поддерживаю то видение HR-отдела, которое вы намерены воплотить в нашей компании. Но в последнее время, когда я об этом думаю, мне кажется, что мы начали двигаться назад. И я уверен, что, будь я на вашем месте, мне бы хотелось об этом знать. Хотите услышать мое мнение по этому поводу?»

И вот, описав в деталях картину, которую он наблюдал, мой собеседник посмотрел мне в глаза и задал волшебный вопрос: «В ваши намерения входит именно это?»

Это стало основой для дальнейшего доверительного разговора, хотя в другом случае мы оба заняли бы оборонительную позицию. Один-единственный вопрос положил начало конструктивному и насыщенному обсуждению цикла наших кампаний, нацеленных на повышение уровня вовлеченности сотрудников. Это, в свою очередь, позволило нам провести мозговой штурм, а я обдумала, как лучше задействовать творческий потенциал команды, и обрела ясное представление желаемых результатов, вместо того чтобы каждую неделю менять требования или добавлять новые.

Еще важнее, что тот разговор укрепил доверие между нами. Тот факт, что коллега пришел ко мне с проблемой, отнюдь не навредил нашим взаимоотношениям. Отныне я знала: если возникает какая-то трудная для обсуждения тема или разногласие, я могу рассчитывать на то, что этот руководитель не станет прятать голову в песок, а обязательно выскажет свое мнение. Это было полезно и выгодно для всей нашей компании.

Модель GAP для коммуникаций

Теперь, когда вы подготовили почву для применения правильных слов, я хочу рассказать вам об эффективной модели коммуникации. Я использую модель GAP вот уже много лет. Это, по сути, квинтэссенция множества замечательных книг и статей на эту тему, в том числе книг Кэрри Паттерсона, Эла Свитцлера, Джозефа Гренни и Рона Макмиллана «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки»[6] и «Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением»[7], а также материалы компании Interact Interact Performance Systems. В этой модели даже есть идеи из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[8]. Я объединила все, что узнала за годы работы, в простую, лаконичную модель, которую легко запомнить и использовать на практике.

Модель GAP

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Модель GAP включает в себя четыре шага для разрешения любого конфликта, в котором присутствуют обманутые ожидания. Мне в ней особенно нравится то, что она позволяет вести разговор, основанный на фактах, без эмоций, к которым мы все склонны, когда ставки действительно высоки.

Первые вопросы по самой своей природе помогают акцентировать внимание на пробеле в ожиданиях, который зачастую довольно трудно выявить, но который тем не менее является ключевым моментом любого конфликта. Пиктограммы на рисунке представляют разные этапы ликвидации идентифицированного пробела: вы описываете свои ожидания и обсуждаете реальную ситуацию, определяете возможные последствия и передаете слово собеседнику, чтобы вместе с ним выработать план действий по решению проблемы.

Описание пробела в ожиданиях

Теперь, когда вы осознали важность тона беседы, можно начинать строить разговор. Обеспечение безопасности диалога начинается с умения четко описать пробел в своих ожиданиях: что произошло на самом деле и чем это отличается от того, что, по вашему мнению, должно было произойти. Для того чтобы ваше заявление о пробеле прозвучало весомо, настоятельно рекомендуется использовать конкретные примеры и данные и полностью избегать эмоций и оценочных суждений. Знайте: если вы не сможете убедительно описать свои обманутые ожидания, вам эту проблему не решить.

Ответьте на два вопроса:

1. Чего я ожидал (во что я верил)?

2. Что я наблюдаю в реальности (что произошло на самом деле)?

Звучит просто, но это совсем не так легко, как кажется. Людям зачастую трудно четко и ясно описать пробел, не привнося в разговор оценочные суждения и эмоции. Вот некоторые рекомендации, которые помогут вам не сбиться с нужного курса при описании пробела между своими ожиданиями и тем, что вы наблюдаете в действительности.

Допустим, вас попросили работать сверхурочно. Вот примерные фразы, которые вы можете использовать:

• «Когда вы меня нанимали, мы говорили о том, что время от времени я буду работать сверхурочно, и я знал, что это будет частью моей работы» (то, чего я ожидал);

• «Но я перерабатывал, оставаясь на работе допоздна, двенадцать из последних пятнадцати дней, то есть вместо исключения переработка стала стандартным требованием» (что я наблюдаю);

• «Я думал, что, если эта ситуация затянется, ко мне присоединится остальная часть команды» (то, чего я ожидал);

• «Я заметил, что последние четыре раза, когда мы составляли отчет по клиентским базам данных, мне одному поручали подчищать за всей командой» (что я наблюдаю);

• «Я очень ценю ваше доверие ко мне как работнику, но все же хотелось бы, чтобы и другие члены команды помогали выполнять сверхурочную работу» (чего я ожидаю).

Определение последствий

Это единственный этап разговора, на котором позволительно добавить немного эмоций, например использовав слова «я чувствую…». Опишите, как на вас сказался этот пробел, а также как он повлиял на проект, на команду и на других людей, таких как ваш менеджер, или на другие отделы. Конфликты на работе часто имеют последствия для всего вышеупомянутого. Попробуйте сказать что-то вроде:

• «Я обнаружил, что это сказывается на моем отношении к работе. Я начинаю выгорать, и энтузиазм мой уже не тот» (последствия для меня);

• «Кроме того, это крайне негативно сказывается на моей личной жизни, потому что я не могу уделять своей семье достаточно времени» (последствия для других людей);

• «Когда я вижу, что вы направляетесь к моему столу, я начинаю нервничать, потому что вы очень часто просите меня задерживаться допоздна, и это совсем не та динамика, которой я ждал от наших с вами отношений» (последствия для рабочих взаимоотношений).

Передача слова собеседнику

Это самая мощная часть модели GAP, тут вы задаете три волшебных вопроса. Без передачи слова настоящего разговора не получится. Если вы правильно провели два предыдущих этапа, значит, вы четко идентифицировали пробел и описали его влияние на вас, на команду и/или на проект. Теперь вы, как хороший партнер, задаете один из трех замечательных вопросов, что позволит продолжить диалог, а не заставит собеседника занять оборонительную позицию. Обратите внимание, что все три вопроса совершенно свободны от оценочных суждений.

1. В ваши намерения входит именно это?

2. А как вы видите эту ситуацию?

3. Не происходит ли чего-то такого, чего я не понимаю?

Задав вопрос, слушайте, слушайте и слушайте. При необходимости задавайте уточняющие вопросы, но полностью сосредоточьтесь на том, что говорит другой человек; не старайтесь по ходу дела анализировать свою реакцию. Когда вы решите, что более-менее уяснили его мысль, проверьте, правильно ли вы ее поняли. Для этого используйте подходящие вопросы.

• «Позвольте, я повторю, что вы, по моему мнению, только что сказали?»

• «Правильно ли я вас услышал?»

Решение проблемы

Только после того, как ваш собеседник высказал свое мнение, ваш разговор переходит на этап, где есть пространство для выработки решения проблемы. Я понимаю, что вы, начиная это обсуждение, скорее всего, уже имели пару идей на этот счет, но будьте открыты для изучения новых фактов, которые, возможно, помогут вам найти совсем иное решение.

ФРАЗЫ ДЛЯ ЭТАПА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

• «Как бы мы решили эту проблему, если бы нас ничего не ограничивало?»

• «У меня есть пара идей, но мне бы хотелось услышать и ваши соображения».

• «Готовы ли вы попробовать?..»

• «У нас с вами разные представления о том, как решить эту проблему. Нет ли решения, которое мы оба готовы были бы испробовать?»

• «Наш разговор был чрезвычайно полезен. Он помог мне увидеть иную точку зрения. А что, если мы…»

• «Нет ли альтернативы, которую мы еще не исследовали?»

• «Я открыт для ваших идей и для иного мнения».

• «Помогите мне понять, как вы пришли к такому решению».

• «Пожалуйста, примите мое мнение как еще одну альтернативу, которую следует взвесить, прежде чем принимать окончательное решение».

• «А вы не обдумывали такой вариант?»

• «У меня другое мнение. Хотите его услышать?»

• «Помогите мне лучше понять вашу точку зрения».

• «Это может быть альтернативным подходом к решению проблемы. Обдумаем его?»

• «Позвольте мне повторить только что сказанное вами».

• «Мы оба хотим, чтобы наши меры были успешными. И я уверен, что вместе мы сможем прийти к правильному решению».

• «А не хотите вместо этого провести эксперимент?»

Определившись с планом действий, решите, кто и что будет делать и в какие сроки. Действенное разрешение конфликта всегда предполагает четкое распределение ответственности.

Неэффективно / эффективно

Приведу еще несколько примеров, как стратегии коммуникаций, описанные в этой главе, могут изменить тон разговора. Далее представлены несколько примеров из категории «неэффективно» и приведены рекомендованные фразы, которые позволят вам сохранить открытость разговора, при этом создать почву для более конструктивного диалога и, соответственно, для принятия лучшего решения.

Пример № 1: результаты работы команды

Неэффективно. Джесс, разозлившись на других участников совещания, прямо говорит им, что они явно не хотят добиться успеха, иначе они подошли бы к проблеме совсем по-другому.

Эффективно. Джесс описывает, чего он ожидал достичь в ходе реализации проекта, и сравнивает это с тем, что сделано на текущий момент, иллюстрируя пробел между ожиданиями и реальностью. Вместо того чтобы предполагать, что команда изначально не нацелена на успех, он спрашивает коллег: «Как, по-вашему, мы могли бы вернуть проект на нужные рельсы?»

Пример № 2: переработка без повышения зарплаты

Неэффективно. Рэйчел договорилась с менеджером о встрече. В ходе разговора с ним она заявила: «Я чувствую, что вы меня используете, вешая на меня все больше переработок без малейшей прибавки к зарплате. Я хочу прибавки, иначе мне придется искать другую работу».

Эффективно. На встрече с менеджером Рэйчел произносит: «Я взялась еще за два проекта, да еще мне передали работу Джеми после его увольнения. Это почти 25-процентное увеличение нагрузки по сравнению с моими первоначальными обязанностями. Я очень хочу продолжать расти как профессионал и приобретать новые навыки, но мне также хотелось бы понять, как вы видите мой план карьерного роста и когда я могу рассчитывать на повышение зарплаты, особенно учитывая постоянный характер моих дополнительных обязанностей. Я рада, что вы надеетесь на меня и считаете, что я всегда готова помочь команде, но я также хочу чувствовать, что меня здесь ценят. Мы не говорили об этом раньше, и теперь мне хотелось бы понять вашу точку зрения. Как вы видите эту ситуацию?»

В таблице ниже приведены другие примеры распространенных разговоров на рабочем месте и их более удачные варианты.

В каждой паре этих примеров подход из категории «неэффективно» приводит к выводу «вы ко мне несправедливы». И в каждом случае результаты, по моим предсказаниям, будут совсем не такими, как хотелось бы. Подход же «эффективно» предполагает, что есть два разумных человека, которые работают вместе и хотят получить хороший результат. Следовательно, этот подход направлен на то, чтобы дать собеседнику возможность заполнить недостающие части и в итоге найти решение, которое устроит обоих.

Резюме

Если вы являетесь участником трудовых отношений, вам не избежать конфликтов. Это я вам гарантирую.

Использование модели GAP в коммуникациях не всегда обеспечивает идеальный конец истории. Но такой подход позволяет создать пространство, в котором другой человек может безопасно поделиться своей точкой зрения на происходящее. С его помощью можно прояснить то, что прежде казалось бессмысленным. Использование модели GAP открывает другие пути решения проблемы, не заставляя ограничиваться уже сделанным вами выводом.

Когда вы не понимаете намерения, стоящие за точкой зрения другого человека, вам очень легко счесть его решения нелепыми, необоснованными, недальновидными (список нелестных эпитетов можно продолжать бесконечно). А вот поняв намерения другой стороны, вы гуманизируете конфликт. Когда я настроена на позитивный диалог, я, как правило, обнаруживаю, что способна увидеть суть проблемы и понять, насколько сложен мир моего собеседника. После такой беседы я испытываю к этому человеку более теплые чувства, даже если ему не удалось меня переубедить. Если исходить из того, что другой стороной руководят исключительно добрые намерения, трудные разговоры становятся гораздо легче.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Как изменились бы ваши трудные диалоги, если бы вы всегда с самого начала предполагали со стороны собеседника добрые намерения, а не злой умысел? Рассмотрите, в частности, такие распространенные сценарии:

• вам отказали в повышении по службе, о котором вы давно мечтали;

• ваш менеджер только что в третий раз подряд изменил цели команды;

• вы узнали, что ваш новый коллега менее квалифицирован, но получает более высокую зарплату;

• ваш менеджер не отметил вашу идею публично на собрании, присвоив все заслуги себе;

• график вашего коллеги более гибкий, чем у вас; он может взять отпуск в любое время, а вам необходимо заранее получить одобрение начальства.

Составьте свой список потенциально трудных диалогов. Выберите проблему, которую вы хотели бы решить, продумайте соответствующий диалог с использованием модели GAP. Проведите его. Затем запишите свои мысли по поводу состоявшейся беседы. Чему она вас научила? Сработало ли все так, как вы планировали? Как вы считаете, трудный диалог разрушил ваше взаимное доверие с собеседником или, напротив, укрепил его?

Кабинетом мне служила туалетная кабинка.

В первый месяц работы на посту HR-директора меня было очень просто найти: моим кабинетом была кабинка в женском туалете на четвертом этаже. Сам этаж был заставлен пустыми столами, ожидавшими сотен сотрудников, которых мы с моей командой должны были нанять в течение полугода. Ой, подождите-ка. Я, кажется, сказала «команда»? Под этим громким словом я подразумевала себя и двух сотрудников, принятых на работу двумя неделями раньше. При нашем знакомстве они напомнили мне пару оленей в свете автомобильных фар. Чуть позже я осознала, что этот их вид означал что-то вроде: «Я, знаете ли, на такое тоже не подписывался».

Работа, которая в моих мечтах должна была стать лучшей работой в моей жизни, оказалась какой угодно, но только не работой мечты. По сути, я столкнулась с типичным маркетинговым приемом «подмани и подмени». Я купилась на посулы, что в этой компании я смогу заработать миллионы долларов всего за несколько лет. Я знала, что будет трудно, но понятия не имела, что на деле окажется настолько тяжело.

Компания, в которую я пришла, планировала через полгода выйти на IPO, несмотря на то что руководство даже не знало, сколько людей у них работает.

Кое-как освоившись за первую неделю, я поняла, что в моем отделе кадров неработающих частей больше, чем работающих. Простейшие мероприятия по соблюдению требований при найме (например, обеспечение того, чтобы все сотрудники подтверждали гражданство США) проводились не в полном объеме и не были последовательными. Мы нанимали по сотне человек в неделю, ежемесячно открывали несколько новых офисов и при этом понятия не имели, сколько людей в действительности работает в компании в конкретный день. И это лишь небольшая часть любопытных деталей, которые я узнала, уже приступив к работе.

Словом, сказать, что работа оказалась трудной, это не сказать ничего. Сплошная головная боль с первого дня. Там было так много не сделано, что оказалось чрезвычайно трудно понять, с чего начать. Я ведь пришла на пост топ-менеджера. Перевожу на понятный язык: никто не будет говорить вам, что делать. Вы должны сами определить приоритеты, разобраться с необходимыми ресурсами и выстроить свое подразделение. И как можно быстрее. Компании кадровая структура была нужна еще вчера.

Первые недели я рыдала в туалете, в перерывах нанимая максимально умных и перспективных лидеров, которые могли бы помочь мне создать ключевые элементы функции управления персоналом. Затем мы всерьез приступили к строительству кадровой структуры. Найти время для выработки стратегии было очень трудно, ведь каждый день мы сталкивались с массой чрезвычайных ситуаций. Новые офисы, новые люди без четких должностных инструкций, новые планы оплаты труда и новая организационная структура каждые несколько недель. Я знала, как достаточно быстрыми темпами создать кадровую структуру, но понятия не имела, как строить самолет, сидя в нем и летя на полной скорости. Траектория моей работы в той компании может показаться вам знакомой. Во всяком случае, она была точно такой же, как у многих людей, с которыми мне довелось разговаривать.

• Первые несколько недель я была уверена, что, устроившись на эту работу, совершила ужасную ошибку.

• Первые несколько месяцев я постоянно думала об увольнении.

• В первый год я каждый вечер возвращалась домой совершенно без сил.

• На второй год я начала замечать некоторый прогресс.

• На третий год я поняла, что мой отдел начал функционировать вполне эффективно.

• На четвертый год я смогла, оглянувшись, увидеть огромный прогресс, которого мы достигли.

Моя работа была тяжелой, и ваша, скорее всего, такая же. Любая работа, особенно на новом месте и на новой ступени карьерной лестницы, — это, как правило, страшная нервотрепка. Вы никогда не будете полностью готовы к следующему шагу в своей карьере, но готовность ступить в область неизведанного является обязательным требованием карьерного роста. Если вы чувствуете, что абсолютно готовы к следующей ступени и ничуть не волнуетесь, то, возможно, вы растете слишком медленно! Реальный рост неизменно чреват дискомфортом. Это единственное чувство, которое абсолютно предсказуемо возникает на каждой новой работе.

Изучая закономерности карьерного роста отдельных людей и анализируя, почему их повышают или увольняют, я поняла, что на каждом новом профессиональном уровне, которого достигает сотрудник, обязательны корректировки. Раньше я думала, что если я делаю что-то, что успешно работает, то нужно и дальше продолжать это делать. Больше я так не считаю.

Если вы не развиваетесь, вы не растете. Нельзя просто продолжать делать то же самое. По мере подъема по карьерной лестнице вам придется менять свой подход. Например, если вы совсем новичок, ваш успех во многом зависит от того, насколько четко вы следуете указаниям вышестоящих сотрудников, а вот на посту директора лучше ничьих указаний не ждать. Там у вашей эффективности будут совсем иные критерии.

В этой главе мы рассмотрим очень важную тему: чему можно научиться у лучших работников… и у тех, кого увольняют. Как ни странно, эти две категории дают нам максимально четкие наборы навыков, которые необходимо развить для очередной стадии карьеры, а в совокупности они составляют полезную дорожную карту, которая может стать основой вашей стратегии карьерного роста.

Однажды, просматривая отчеты об увольнениях в нашей компании, я поняла, что не могу четко ответить на вопрос: «А почему люди уходят из компании?» Данных нужного типа у меня, как и в любом отделе кадров, было хоть отбавляй, но это были сгруппированные по категориям общие данные, слишком расплывчатые, чтобы ответить на этот вопрос достаточно полно. Даже когда я попросила свою команду провести более глубокий анализ и посмотреть, смогут ли они выявить какие-нибудь закономерности, в итоге мы получили только весьма длинный список стандартных причин увольнения, начиная с нарушения политики компании и хищения ее имущества и заканчивая низкой эффективностью труда.

Меня это потрясло до глубины души, ведь на этапе найма с каждым из этих людей мы проводили собеседование и по его результатам приходили к выводу, что этот человек будет хорошим сотрудником! Так в чем же проблема: работодатели не умеют правильно оценивать кандидатов или же что-то идет не так, когда люди уже наняты и приступили к работе? Внимательнее изучив сведения об уволенных, я узнала, что фраза «низкая эффективность труда» может означать что угодно: и проблемы с дисциплиной, и неспособность выполнять указания начальства, и еще десятки разных проблем.

И все же какой-то общей закономерности, которая помогла бы мне понять, почему одни люди добиваются успеха в карьере, а другие терпят крах, я пока не видела.

Несколько месяцев спустя, когда я работала над проектом, не имевшим отношения к вопросу увольнений (мы разрабатывали базовую программу тренинга для новых менеджеров), меня вдруг осенило. Я подумала: «Если мы можем разработать общий тренинг для менеджеров, то почему невозможен базовый тренинг для людей на разных стадиях карьерного роста?» Не может ли быть так, что сотрудники на разных уровнях сталкиваются с общим набором проблем или схожим дефицитом навыков? И тут мне в голову пришла мысль: а что, если взять данные об увольнениях и разбить их на категории по уровням должностей?

Сделав это, я наконец увидела, что кое-что вырисовывается. Оказалось, что на каждой ступени карьерной лестницы людей поджидают вполне предсказуемые камни преткновения, свойственные именно этому уровню. В частности, прогресс не происходит, если сотрудники не развивают определенные наборы навыков. Например, одной из распространенных проблем на ранней стадии карьеры является изучение границ. Людям на этом этапе часто бывает трудно понять, какое поведение приемлемо, а какое нет (скажем, не все понимают, что нельзя опаздывать на работу или брать отгул без предварительного согласования с начальством). С этой проблемой сталкиваются не только сотрудники служб поддержки клиентов, она типична для любой должности начального уровня.

Примерно тогда же мне стало ясно, что я никогда прежде не рассматривала с этой точки зрения лучших работников, так сказать, ради контраста. Я принялась анализировать обзоры эффективности и послужные списки наиболее талантливого персонала, и эта история тоже начала обретать форму.

Хаос данных наконец-то удалось преобразовать в четкую композицию. Люди, у которых не было набора базовых навыков, необходимых для их карьерного уровня, терпели крах. Те, кто обладал теми же самыми навыками, получали повышение за повышением!

Пазл наконец сложился. Теперь я видела полную картину.

Людям не нужно случайным образом отбирать навыки, которые им необходимо развить, или надеяться, что их менеджеру хватит ума составить для них подробный и точный план профессионального развития. Судя по моему анализу, у каждого сотрудника изначально имеется, так сказать, шорт-лист базовых навыков, которыми ему необходимо овладеть, чтобы успешно продвигаться по карьерной лестнице!

Пять ступеней карьерного роста

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Хотя я по профессии не аналитик и никогда не проводила формальных исследований, но я четко увидела эти закономерности во многих отраслях и компаниях, в которых мне доводилось работать. Они стабильны. Они проявляют себя в самых разных должностях как на начальном уровне, так и на наивысшем; их видишь в компаниях любого размера. И вот эти предопределенные наборы навыков для каждой ступени карьерной лестницы и являются ключом к двери, ведущей на следующий этаж.

Вот главные выводы.

• На начальном этапе карьеры необходимо быть хорошим исполнителем. Успех приходит к тем, кто ведет себя дисциплинированно и четко соблюдает границы. Сотрудники на этой стадии по ходу дела учатся быстрее и эффективнее выполнять свою работу.

• На среднем этапе карьеры необходимо выдавать результаты и больше работать независимо. Успех приходит, если лидер обходится без постоянных указаний вышестоящего руководства, если он эффективно управляет проектами и учится сотрудничать с другими отделами.

• На высшем этапе карьеры требуется сильный навык выработки стратегии в сочетании с ее реализацией. Этот уровень требует совершенно нового набора сложных навыков — например, таких, как умение заручиться необходимой поддержкой и работать в условиях конфликта.

Как видите, каждая стадия имеет весьма специфический набор характеристик и требований. Вы не уверены, на какой именно стадии сейчас находитесь? Тогда вот вам хорошая новость: в следующих трех главах эти стадии описаны во всех подробностях, с разбивкой на отдельные этапы.

И не следует беспокоиться о том, что вы пока не обладаете навыками для всех этих уровней. Не стоит и пытаться приобрести их все одним махом: для этого потребуются поистине сверхчеловеческие усилия. Попробуете действовать таким образом — и очень скоро получите полный хаос. Карьерные уровни опираются друг на друга, их нельзя менять местами или перескакивать с одного на другой, минуя промежуточный. Это отдельные строительные блоки единой конструкции, а не изолированные строения. И наборы навыков, с которыми вы сталкиваетесь на каждом из этих уровней, — не контрольный список, в котором вы ставите против очередного пункта галочку, после чего считаете навык освоенным. Вам придется тестировать каждый навык в разных обстоятельствах.

Вниманию отличников

Могу гарантировать, что среди читателей этой книги есть, так сказать, вечные отличники, которые сейчас наверняка думают, что способны овладеть всеми наборами навыков одновременно. Друзья, это так не работает. Выберите один-два набора навыков и трудитесь над их освоением, не перегружайте себя сверх меры.

Подумайте, например, о том, как учат пилотов. Они проводят часы в различных авиатренажерах, снова и снова оттачивая свои навыки. Нельзя просто один раз сесть в симулятор кабины и заявить, что все прошло как надо. Пилоты отлично знают, что повторение — мать учения. Мы закрепляем навыки, используя их в различных обстоятельствах, путем повторения и постоянного тестирования результатов. Мне, например, потребовались десятилетия, чтобы научиться управлять кросс-функциональными проектами. И все равно у меня до сих пор не всегда все получается так, как надо. Я начинала с малого, с небольших проектов, которые могла полностью контролировать, и постепенно переходила к более сложным проектам с более высокими ставками — более дорогим, с большим числом людей, с большими рисками.

Вниманию особо чувствительных

Если вы сильно нервничаете по поводу того, стоит ли вам делать следующий шаг в своей карьере, так как вы не чувствуете, что готовы к нему на сто процентов, то мой вам совет: прекращайте колебаться. Я львиную долю своей профессиональной жизни терзалась подобными сомнениями. Поверьте, никто никогда не бывает готов целиком и полностью.

Если вы, как и я, склонны переживать по этому поводу, то просто не пытайтесь охватить весь план целиком и продумать заранее каждый возможный сценарий. Вам совсем необязательно знать, как сделать все и сразу. От вас требуется действовать постепенно, шаг за шагом. Примите эту философию и примените ее к своей стадии карьерного роста и к соответствующему набору навыков.

Приготовьтесь к неидеальному путешествию и к неидеальным результатам. Я могу обещать вам одно: после страхов и боли учебы однажды вы оглянетесь и поймете, что очень сильно продвинулись вперед. Пока мы по колено в грязи, нам, понятно, совсем не весело. Но наступает момент, когда мы оглядываемся, видим достигнутый прогресс и понимаем, что сумели добиться большего, чем когда-либо могли себе представить. И что те моменты карьеры, когда нам было особенно трудно, научили нас большему, чем все остальное.

Вниманию особо шустрых

Иногда людей быстро продвигают по службе. Возможно, даже слишком быстро. Если человек слишком быстро занял руководящую должность, это еще не значит, что он на ней непременно опростоволосится. И все же в этом случае вероятность ошибок гораздо выше, ведь у такого руководителя не было возможности протестировать необходимые навыки в разных сценариях и посмотреть, что и как происходит. А еще ему приходится одновременно усваивать множество важных уроков. Это, понятно, не причина отказываться от слишком быстрого повышения, но принимать это предложение нужно с осознанием трудностей, которые ждут вас впереди.

Большинство людей постепенно поднимаются по карьерной лестнице, задерживаясь на какое-то время на каждой ступени. Обычно это работает, даже когда процесс ускоряется до некомфортного темпа. Тут главное — осознавать и помнить, на каком этапе вы находитесь на данный момент, адекватно оценивать свои возможности и как можно большему научиться, прежде чем правила в корне изменятся и вы поймете, что перешли на следующую стадию.

Резюме

Итак, вы кратко ознакомились с одной из самых эффективных дорожных карт для тех, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии, — «Пять ступеней карьерного роста». Теперь вы в общих чертах представляете, что нужно делать, но пока не знаете как. Об этом и пойдет речь в следующей главе. В ней я сниму с упомянутой выше закономерности еще один слой и помогу лучше понять карту навыков для вашего текущего уровня. Мы рассмотрим для каждого уровня следующие детали:

• трудности, которых следует ожидать на каждой стадии карьерного роста;

• задачу № 1 для каждого уровня;

• навыки, которые необходимо выработать (или развить), чтобы продолжать подниматься по карьерной лестнице;

• главные сюрпризы на каждой стадии, которых вы наверняка не ожидаете.

Полагаю, для начала вам будет интересно узнать, на какой стадии карьеры вы сейчас находитесь и насколько хорошо у вас развит набор навыков, необходимый для успешного перехода на следующий уровень. Что ж, с этого и начнем.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Возьмите лист бумаги или дневник и в свободной форме выполните письменно перечисленные задания.

1. Не до конца понимая пока концепцию наборов навыков для модели «Пять ступеней карьерного роста», запишите, какие навыки, по вашему мнению, вам нужно приобрести или развить, чтобы стать более эффективным на своей нынешней должности и стадии карьеры.

2. Пройдитесь еще раз по приведенному выше списку навыков для трех стадий карьерного роста и запишите, в каких новых областях вам, возможно, нужно обеспечить более полное их развитие. Отличается ли этот набор навыков от списка, составленного вами в предыдущем задании?

3. Подумайте, интерпретируете ли вы явный дискомфорт от той или иной новой роли как признак того, что вам не следует на нее соглашаться. Правильная ли это интерпретация?

Теперь вы знаете, что для каждого карьерного уровня есть заранее определенный набор навыков и что развивать их нужно по определенной системе, — это отличная новость! Которая позволяет вам сосредоточить свои усилия в нужной точке и следовать четкому плану подготовки к дальнейшему карьерному росту. Больше не придется гадать, какие навыки следует развивать на данном этапе. В основе модели «Пять ступеней карьерного роста» лежат данные о том, что делают высокоэффективные люди, чтобы успешно подниматься по служебной лестнице, и о том, что делают малоэффективные сотрудники, дабы погубить свою карьеру; на основе этой информации создана дорожная карта, которая поможет вам успешно проходить разные стадии. Итак, предлагаю в деталях обсудить каждую стадию и то, чего следует ожидать человеку, начинающему восхождение по карьерной лестнице.

Пять ступеней карьерного роста

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

^{Примечание. Данная диаграмма предназначена в первую очередь для белых воротничков (тех, кто занимает корпоративные должности). Но ее можно адаптировать к компаниям и отраслям любого типа. Широкие наборы навыков могут дополняться специальными навыками, специфичными для вашей конкретной должности, например навыком кодирования для разработчика программного обеспечения.}

Ступень 1: начальный уровень (исполнение)

Итак, добро пожаловать на совершенно новую для вас работу! Здесь от вас ожидают, что вы как можно скорее вникнете в суть дела и начнете выполнять свои обязанности именно так, как от вас требуют. И если вы сможете сделать это быстрее или лучше других, считайте, что вы победили.

БУДЬТЕ ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫМИ И ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ

• Задача № 1. Дисциплинированность. Докажите, что можете четко следовать инструкциям и указаниям и руководство может рассчитывать, что вы выполните работу качественно и в срок.

• Что вознаграждается. Проактивное информирование своего менеджера о статусе проектов и завершении заданий.

• Как добиться успеха. Выполнять порученную работу быстрее или лучше других.

• Что может вас удивить. То, как часто вам придется меняться или адаптироваться. Изменения в компаниях постоянны, и всё в них не так четко организовано, как вы, скорее всего, думали.

Ключевые навыки

Не опаздывать на встречи, собрания и, конечно, на работу. Я заметила такую тенденцию (особенно после пандемии): молодые профессионалы, делающие первые шаги на карьерном пути, считают, что автономия удаленной работы предоставляет им абсолютно гибкий рабочий график. Но в компании вы рука об руку трудитесь с другим поколением работников, которые такой гибкости не имеют. Всегда будьте на месте и никогда не опаздывайте.

Соблюдать сроки. Ваша первостепенная цель — добиться, чтобы люди могли рассчитывать на то, что вы всегда выполните порученную вам работу. Отсюда следует, что ваша важнейшая задача такова: работа должна быть сделана в срок! Если не выполнить это основное требование, придется очень сильно потрудиться, чтобы компенсировать данное упущение.

Держать руководство в курсе прогресса. Этот навык может показаться не слишком важным для успешной карьеры, но это ошибочное впечатление, ибо каждый раз, информируя свое руководство о текущем положении дел, вы закладываете очередной кирпичик в стену его уверенности в вас. Оперативно сообщая менеджеру о завершении порученного вам дела, вы показываете, что понимаете свою задачу № 1 — дисциплинированность.

Фатальные ошибки

Не задавать необходимые вопросы. На этой стадии у вас имеется безлимит на любые вопросы. Это нормально и ожидаемо. Не сдерживайте себя: не стесняйтесь задавать столько уточняющих вопросов, сколько вам нужно, чтобы понять все досконально. Именно ясность поможет вам преуспеть в карьерном росте, а ее отсутствие, напротив, помешает двигаться вперед и вверх. Задавать вопросы — признак силы и уверенности. А отказ от вопросов свидетельствует о слабости.

Не развивать навык разумного непослушания. Безусловно, на этом этапе все зиждется на соблюдении правил, процессов и указаний. Но через какое-то время, на этапе первоначальной зрелости, не грех отступить от инструкций, используя свои новые знания и, конечно, трезвый расчет. Вы же, в конце концов, не робот (хотя порой вам будет казаться, что это именно так). Следуйте правилам в пределах разумного, но если отступление от них кажется вам однозначно правильным решением, то не бойтесь сделать шаг в сторону.

Слишком много ошибок намного хуже, чем слишком много вопросов.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Учитывая, что любознательность на этой стадии ожидается и приветствуется, приступая к работе, убедитесь, что знаете ответы на ключевые вопросы.

Отпуска

Какова политика компании по предоставлению отпусков? Сколько дней может длиться отпуск? Как долго мне придется ждать отпуска после подачи заявления? Насколько заранее нужно планировать отпуск? Можно ли взять отпуск авансом, не заработав его?

Тренинги

Как мне узнать основные ожидания от моей роли? Не нужно ли мне пройти какой-нибудь специальный тренинг? Куда мне обратиться, чтобы задать дополнительные вопросы? Кто в команде отлично справляется с этой работой и считается лучшим? Практикуется ли тут наставничество?

Руководитель

Как мне лучше всего работать с вами? Каков ваш стиль руководства? Как мне с вами связаться, если мне нужно пообщаться с вами (имейл, личная встреча, телефонный звонок)? Что делает работника лучшим, с вашей точки зрения? Как часто вы предпочитаете получать от меня информацию о ходе выполнения заданий?

Процессы

С какими процедурами или процессами компании мне следует ознакомиться? Как мне отслеживать расход рабочего времени? Что я должен сделать, если мне постоянно приходится работать сверхурочно? Каковы ваши ожидания касательно вхождения в компьютерную систему и выхода из нее в рабочие часы?

Помимо дисциплинированности при выполнении рабочих задач, на этой стадии формируется последовательность ваших рабочих привычек. Вам надо стать человеком, на которого ваш руководитель действительно может рассчитывать. Он должен видеть, что вы никогда не опаздываете, всегда следуете правилам, установленным в вашем отделе, и всегда заканчиваете работу вовремя. Если вы не считаете все это важным или думаете, что к первой работе можно относиться легкомысленно, вы ошибаетесь: не стоит думать, что некоторые задачи и вопросы унижают ваше достоинство или никак не связаны с вашей должностной инструкцией. Привычки, которые вы выработаете на самой ранней стадии карьерного роста, скорее всего, останутся с вами на протяжении всей профессиональной жизни. И если у вас с первых дней появятся вредные привычки, это может стать большой проблемой по мере восхождения по карьерной лестнице.

РАЗБОР КЕЙСА: «КОГДА ОДНОГО УМА НЕДОСТАТОЧНО»

Блейк считался одним из самых талантливых наших креативщиков. Он был новичком в нашей компании и не привык работать в офисе, но мгновенно стал лучшим из лучших. У него всегда были неожиданные идеи, и очень скоро все хотели видеть его на мозговых штурмах. Он видел мир совсем иначе, и это помогало нашей компании создавать слоганы, креативные рекламные кампании и потрясающие визуальные маркетинговые материалы, которые сразу привлекали внимание нашей цифровой аудитории. Для примера: однажды Блейк уговорил руководство купить ему автодом, взял друга и отправился в путешествие по стране на деньги компании. Кому еще хватило бы нахальства выдвинуть подобное предложение? «Платите мне и моему другу за развлечение! Это отличная идея!» И, как ни удивительно, Блейк получил то, что просил. Он колесил по стране, запечатлевая красоту гор, пустынь и лесов, и рассказывал людям о своем путешествии в коротких видеоклипах. Это стало элементом нашей маркетинговой кампании в преддверии Дня Земли.

Проект получился успешным. Блейк вообще во всем был великолепен — за исключением одной области, которая убивала его карьеру: дисциплинированности. Он ненавидел отсиживать рабочие часы в офисе, его коробило от правил компании. Присутствие на совещаниях было для него пыткой, равно как и составление отчетов о расходах. Блейк был непревзойденным генератором идей. Но дисциплина явно не была его сильной стороной.

Нам пришлось разорвать с ним отношения, что было очень и очень печально. Никакие таланты Блейка не могли компенсировать отсутствия крайне необходимого для наших сотрудников понимания границ.

Я видела много неудач на ранних стадиях карьеры. Некоторые из них объяснялись неспособностью человека выполнять работу, на которую его нанимали. Но в подавляющем большинстве случаев увольнений можно было стопроцентно избежать.

От понимания своих границ на ступени 1 вы постепенно двигаетесь к ступени 2, на которой вам уже не следует ожидать, что кто-то другой распишет ваши задачи на день. По сути, на этой стадии такие ожидания можно сравнить с «поцелуем смерти».

Ступень 2: супервайзеры и исполнители-профессионалы (работа на результат)

На данном этапе следование инструкциям становится делом второстепенным, ибо вы уже отточили этот навык. Теперь ваш успех измеряется прежде всего умением работать самостоятельно.

ПЕРЕХОД К НЕЗАВИСИМОСТИ

• Задача № 1. Достижение результатов без посторонней помощи.

• Что вознаграждается. Критическое мышление и правильное определение приоритетов.

• Как добиться успеха. Экспериментируйте, и как можно больше.

• Что может вас удивить. Как многого вы еще не знаете о своей работе и в какой куче вещей вам предстоит разбираться самостоятельно, а еще — как много вы можете сделать, даже не зная толком, что делаете.

Ключевые навыки

Определение приоритетов. Нет ничего хуже, чем в какой-то момент обнаружить, что вы всецело сосредоточены на менее важном и потому не делаете того, что важнее всего. Согласование приоритетов с непосредственным начальником избавит вас от переделок и разочарований и, естественно, приведет к более значимым победам.

Критическое мышление. Переход от среды, в которой вам говорят, что и как делать, к самостоятельному определению того, как выполнить свою работу, становится серьезным шоком для многих людей. Внимательно следите за тем, как ваши решения влияют на результаты, выявляя и снижая риски и задавая правильные вопросы.

Фатальные ошибки

Ждать разрешения. Ожидать, что кто-то другой примет за вас решение и, соответственно, получит все причитающиеся пышки или шишки, — это только для новичков. На этом этапе вам придется действовать, а не выжидать. Да, вы будете ошибаться, но фатальной ошибкой будет оправдание, что вы не сделали то, что казалось вам правильным, только потому, что ждали чьего-то одобрения.

Не экспериментировать. Вы не всегда будете знать правильный ответ, так что вам придется идти на некоторый риск, чтобы протестировать свои возможности. Лучший способ узнать, что работает, — протестировать это на практике. Ошибки не проблема. Проблема — ничего не менять, совершив ошибку, а продолжать делать то же самое.

Изменения в отношениях с руководителем

На протяжении карьерного пути мы дважды сталкиваемся с серьезными сдвигами в отношениях с руководителями. Первый сдвиг происходит при переходе на ступень 2, где сотрудника уже не водят за ручку, вместо этого снабжая его общими указаниями. (Второй сдвиг произойдет на ступени 4, когда уже от вас будут ожидать постановки задач для ваших подчиненных.) Это не значит, что вы больше не должны задавать вопросы или что ваш руководитель теперь существует только для проформы. Это значит, что теперь вам нужно иначе выстраивать отношения с руководителем. Отныне вы будете спрашивать у него не «Как мне это сделать?», а «Каких результатов вы от меня ждете и к какому сроку?».

Теперь ваш руководитель — ваша поддержка в деле определения общих результатов или приоритетов. Он здесь, чтобы помочь вам лучше понимать вехи в достижении конкретных результатов. Он может дать вам подсказку, если вы забуксуете, или поможет преодолеть препятствия на вашем пути. Но на этой стадии он определенно не должен давать вам ежедневные инструкции.

Лучшие руководители помогут вам определить желаемые результаты и расскажут, как именно должен выглядеть ваш успех. А если они этого не сделают, вам следует попросить их об этом. В противном случае вы будете больше ошибаться и спотыкаться. А еще вы рискуете работать не над тем, над чем надо, или тратить слишком много времени на то, что не является приоритетом для компании.

Если учесть важность согласования своих действий с начальством и тот факт, что вы еще относительный новичок в мире карьеры, сама мысль о более тесном общении с руководителем для получения разъяснений может здорово нервировать. Но это все равно надо делать. Это та игра, которая стоит свеч.

Вот краткое описание того, как меняются отношения с руководителем при переходе со ступени 1 на ступень 2.

Обратите внимание, как меняется сам язык: на ступени 1 вы просите разрешения, на ступени 2 — делитесь своим мнением. В первой колонке вся ответственность за решения возлагается на руководителя, во второй его просят только высказать свою точку зрения по решению, которое уже принято. Другими словами, в первой колонке описан работник, четко выполняющий приказы и инструкции, а во второй — сотрудник, который берет дело в свои руки и облегчает ношу руководителя.

Учитесь экспериментировать

На этой стадии экспериментирование приобретает решающее значение: именно так можно учиться в максимально быстром темпе. Например, некоторые из своих самых ценных профессиональных уроков я выучила именно на второй ступени своей карьеры. Победы обычно запоминаются легко, но и ошибки накрепко запечатлелись в моем мозгу. На этом этапе я добилась ошеломительного успеха, потерпела позорный крах и поняла, что, если упираешься в какой-то барьер, тебе остается одно: как можно больше экспериментировать.

Ошибки, которые вы совершаете, могут показаться фатальными, но на самом деле это отличные уроки, выводы из которых вы будете с большой пользой применять на должностях с еще более высокими ставками.

Резюме

Стив Джобс в своей знаменитой речи, которую он произнес перед выпускниками Стэнфордского университета 12 июня 2005 года, сказал: «Вы не можете соединить точки, заглядывая вперед; вы можете соединить их, только оборачиваясь назад»[9]. Эти точки отображают траекторию вашего пути. Он также сказал, что если вы беспокоитесь о своем будущем, то вам надо заглянуть в прошлое и поверить, что в конечном счете точки соединятся. Это, по сути, вневременной месседж, особенно в применении к раннему этапу вашей карьеры. Каждый урок, который вы усвоите на ступенях 1 и 2, каждая ваша ошибка или победа тем или иным образом продвигают вас вперед. Помните, что ни один урок не проходит даром: все идет в копилку опыта.

Коротко говоря, ступень 1 — это этап формирования профессиональной компетентности, а ступень 2 — период действий, а не ожидания, а также время достижения конкретных результатов. Сделайте то, что, по вашему мнению, необходимо сделать. Посмотрите, что происходит. Внесите необходимые коррективы. Сделайте это снова. С каждым разом совершенствуйтесь и улучшайтесь. Ожидайте, что будет нелегко.

При переходе на следующие ступени карьерной лестницы — руководителей среднего и высшего звена, где проблемы и трудности тоже поднимаются на новый уровень, — всестороннее понимание этих концепций вам очень пригодится. Вы переходите из мира самостоятельности и независимости в мир взаимозависимости, где нормой является работа рука об руку с теми, кто, возможно, не разделяет ваших приоритетов. И если вы думали, что сложно довести дело до конца самостоятельно, практически в одиночку… что ж, теперь попробуйте сделать то же самое на ступени 3. То-то повеселитесь! Добро пожаловать в цирк!

Итак, теперь вы директор, или вице-президент, или эксперт высшего уровня (например, старший архитектор); вы доказали всем, что способны обеспечивать нужные результаты, иначе бы вас здесь не было. Подобные должности — как скороварка, на крышке которой светятся неоновые циферки, демонстрирующие результат процесса. На этой стадии все ожидают от вас способности создать стратегию и реализовать ее, хотя вы, возможно, впервые в жизни получили шанс сделать это от начала до конца.

А еще предполагается, что вы всегда и во всем будете, что называется, взрослым в этой комнате: что вы обязательно выскажете свое мнение, если с чем-то не согласны; что всегда будете выбирать правильные битвы, в которые действительно стоит вступать; что, выйдя из конференц-зала после собрания руководства, будете горой стоять за принятые там решения, даже если сами не получили желаемого.

Вы провели на ступенях с первой по третью немало времени, а теперь вдруг стали одним их тех, кого совсем недавно с таким удовольствием обсуждали с коллегами. Теперь вы на другой стороне. Люди, оставшиеся на уровнях ниже вашего, могут решить, что вы внезапно зазнались и утратили с ними связь, но правда заключается в том, что отныне вы видите мир под гораздо более широким углом зрения.

Пять ступеней карьерного роста

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Эта глава поможет вам понять прелести и бремя высшего уровня руководства и разобраться, как вести людей за собой способом, обеспечивающим их максимальную приверженность.

В ней мы создадим стратегический базис для новоиспеченных лидеров ступени 4, столкнувшихся с новыми ожиданиями в рамках подготовки к переходу на уровень высшего руководства.

Ступень 4: директора и вице-президенты (создание)

Вам не достичь этого уровня, если вы не имеете своего мнения по большинству вопросов и не высказываете его. Однако желательно, чтобы мнение это в основном было правильным, потому что, если вы не обеспечите обещанные результаты, ваша работа окажется под угрозой.

ПЕРЕХОД НА УРОВЕНЬ СТРАТЕГИИ

• Задача № 1. Обеспечение поддержки и ресурсов для реализации стратегического плана.

• Что вознаграждается. Проверка и перепроверка согласованности ваших действий с требованиями высшего руководства.

• Как добиться успеха. Стать экспертом в выдвижении убедительных и лаконичных предложений.

• Что может вас удивить. Многословность и отсутствие ясности мышления быстро становятся проблемой. Теперь вы постоянно на таймере: и на совещаниях руководства, и на встречах с СЕО. Вы должны уметь излагать свои мысли максимально убедительно и лаконично.

Ключевые навыки

Обеспечение поддержки своих идей. Неважно, насколько хорош ваш план, если у вас нет ресурсов для его реализации. Максимально ясное понимание направления, в котором вы намерены идти, и способность четко сформулировать свое видение становятся критически важным набором навыков.

Умение справляться с конфликтами. По мере продвижения по карьерной лестнице вы обнаружите, что вместе с вами повышаются и ставки в разногласиях. На этом этапе вы просто не сможете избегать конфликтов и при этом эффективно выполнять свою работу. Это не значит, что вы вечно с кем-то ссоритесь и ругаетесь, но вы всегда должны максимально согласовывать свои идеи и действия с другими людьми и отделами, а тут без разногласий не обойтись. Теперь вы живете во взаимозависимом мире: вы — часть экосистемы.

Фатальные ошибки

Легко обижаться. На этом уровне нет времени на обиды. Слишком многое нужно сделать, да еще и в постоянной борьбе за вечно недостающие ресурсы. Разрешайте противоречия как можно быстрее и двигайтесь дальше.

Углубляться в детали. В этой новой роли вам нужно перейти от повседневной тактической работы к выработке стратегии и видения будущего. Лидер должен уметь делегировать некоторые из своих повседневных задач.

Переход от управления к стратегическому планированию

Недавно перейдя на ступень 4, люди часто сползают назад, к своей прежней тактической роли. Они слишком много внимания уделяют деталям повседневной деятельности команды и продолжают решать проблемы с позиций микроменеджмента, то есть на уровне операций, вместо того чтобы перейти на макроменеджмент, то есть на стратегический уровень.

На этом этапе вам нужно научиться вырабатывать и продвигать стратегии, что, безусловно, намного сложнее, чем работа на тактическом уровне.

Многим людям трудно дается переход на должность стратегического уровня (хотя до этого они нередко некоторое время весьма настойчиво заявляли о своем желании и готовности это сделать). У меня были клиенты, которые описывали свои проблемы на ступени 4 такими словами: «Я никак не могу отказаться от повседневных задач из-за их огромного количества. Как мне перейти на стратегический уровень, если каждый день нужно выполнить так много обязательных дел?»

Эти люди продолжают действовать, руководствуясь списком повседневных дел (что автоматически означает использование тактического подхода). В итоге получается, что в долгосрочной перспективе они топчутся на месте.

ВЫ НЕ ВЫШЛИ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ В ДОСТАТОЧНОЙ СТЕПЕНИ, ЕСЛИ…

• вы сосредоточены на повседневных задачах своей команды;

• вы планируете свои действия только на одну-две недели вперед;

• вы каждую неделю беседуете один на один с каждым членом команды;

• вам проще описать деятельность своей команды за неделю, чем то, над чем вы работали ради реализации видения будущего всей компании;

• вы не можете перечислить три главные цели, над которыми в настоящее время работает ваша команда / ваш отдел.

Переход на роль стратегического лидера шокирует, особенно когда человек понимает, сколько времени у него теперь уходит на обеспечение ресурсов, необходимых для реализации принятой стратегии.

Компании нанимают меня, чтобы я рассказывала им, что работает, а что нет. И я всегда задаю им такой вопрос: «Каковы три главные цели или задачи отдела, о котором идет речь?» И знаете, еще ни разу ответы членов команд полностью не совпали с ответами их руководителей. Это говорит о важности согласования целей. Вы можете считать, что все ваши подчиненные четко знают стратегию и основные цели команды, но на самом деле это не так.

Вам нужно будет раз за разом доносить до людей свою стратегию и свои планы. И из-за этого вы можете чувствовать себя как заезженная пластинка. Но вы не пластинка… Но вы не пластинка… Ну, думаю, вы меня поняли.

Надежной страховкой для вашего успеха в данном случае является личное взаимодействие и с вашей командой, и с руководством высшего уровня. Сплачивая людей вокруг себя, избегайте соблазнов электронной почты. Уделяйте больше времени тому, чтобы инициировать живой диалог и достигать максимального взаимопонимания. Вопрос «Почему?» не менее важен, чем вопрос «Что?», и для продвижения своей повестки вам потребуется обсуждать с людьми и то и другое.

Будьте готовы сражаться за ресурсы

Не думайте, что если ваш план назван приоритетным, а бюджет утвержден, то это раз и навсегда. Чрезвычайно важно осознавать, что распределение ресурсов постоянно меняется — то ли потому, что кому-то просто нравится сводить вас с ума этими переменами, то ли потому, что кто-то шепчется с высшим руководством за закрытыми дверями (такое иногда и правда случается). После начала реализации плана ситуация с ресурсами меняется в основном по одной из двух причин: либо появляется новая благоприятная возможность (например, новый продукт или новый партнер, которые могут увеличить доход), либо же, напротив, что-то портится.

Ситуация с ресурсами постоянно меняется, потому что те, кто уже получил деньги на создание планов, не всегда их полностью реализуют.

Вносить изменения в планы, что называется, на ходу трудно и неприятно, но это вполне ожидаемо. Экосистему необходимо постоянно балансировать и перебалансировать. Объемы продаж меняются. Продукты меняются. Конкуренты меняются. Лидеры и стратегии меняются. Отсюда следует, что бюджеты и ресурсы тоже непременно будут меняться — даже в самых лучших компаниях. А это, в свою очередь, означает, что вам, возможно, придется по-новому обосновывать то, что вы обосновывали всего пару месяцев назад. В дискуссиях о перераспределении ресурсов всегда есть победители и проигравшие, и ваши проекты никогда не будут в безопасности на все сто процентов.

На этом уровне некогда расслабляться. Внесение предложений и борьба за сохранение ресурсов является неотъемлемой частью вашей повседневной работы, это ваша рутина.

Если вы не боретесь за то, что вам нужно, вы никогда этого не получите.

На этом уровне тихих и скромных, как правило, выдавливают, ибо они не получают необходимых им ресурсов. Никакая трудовая этика не компенсирует плана с половинным финансированием. Только те, кто научился выдвигать максимально убедительные предложения и может четко и лаконично сформулировать свои потребности, заслуживают свое место на ступени 4 и привлекают к себе внимание высшего руководства. Это последний элемент модели «Пять ступеней карьерного роста».

Ступень 5: старший вице-президент и высшее руководство (масштабирование)

Теперь вы архитектор своей компании и отрасли, в которой работаете. И если вы не проводите какое-то время за рамками своей функции, то вы отстаете.

ВЫРАБОТКА ВИДЕНИЯ

• Задача № 1. Определение пути вперед, в будущее.

• Что вознаграждается. Создание атмосферы доверия и обеспечение сплоченности людей.

• Как добиться успеха. Управлять ожиданиями вместе с советом директоров.

• Что может вас удивить. Ваши подчиненные боятся вас больше, чем вы думаете. Вам необходимо создать условия для постоянного честного и открытого диалога с ними.

Ключевые навыки

Использование гуманного стиля лидерства. Если вы не хотите, чтобы ваш персонал поувольнялся, нельзя просто раздавать людям указания и заставлять их выполнять работу. Внимательно следите за потребностями своей команды и проявляйте человечность в своем подходе к лидерству; от этого во многом зависит, с чем вы столкнетесь: с вереницами уходящих людей или же с преданностью и энтузиазмом вашей команды.

Отслеживание своих ожиданий. Лучшие лидеры не ограничиваются разъяснением приоритетов. Регулярно проверяйте, как реализуются ваши ожидания, особенно в отношении приоритетов, которые обязательно должны быть соблюдены. Ждать до конца квартала, чтобы увидеть, как продвигаются дела, — верный способ нарваться на неприятности.

Создание экосистемы слушания. Вы должны целенаправленно создавать среду открытых и честных коммуникаций. Руководители, которые вам подчиняются, не хотят вас разочаровать; они делятся с вами неприятными новостями менее охотно, чем вы, возможно, думаете. Не вскармливайте хор льстецов и подпевал.

Фатальные ошибки

Недостаточно быстро адаптироваться. Вы привыкли принимать решения, которые приводят к нужным результатам, иначе вы просто не достигли бы этого уровня. Но не позволяйте этому таланту мешать вам при необходимости корректировать курс.

Чрезмерно сосредоточиваться на внутренних делах. Многие лидеры этого уровня терпят крах, потому что не обращают должного внимания на происходящее за пределами их компании. Вы должны знать, что делают ваши конкуренты и как меняются тенденции и технологии, и при необходимости корректировать свои действия и планы.

Использовать слишком много приоритетов. Делая слишком много дел одновременно, хороших результатов не добиться. Это распространенная ошибка на данном уровне. Вам придется постоянно бить себя по рукам, борясь с желанием жонглировать одновременно слишком многими приоритетами. Это всегда вредит конечному результату, либо не давая вам достичь по-настоящему звездного успеха, либо истощая персонал (а иногда и то и другое).

Мне доводилось работать с некоторыми поистине великими лидерами. Всех их объединяла одна характеристика: они понимали, что их задача не ограничивается управлением успехами компании. Они знали, что каждым своим действием (или бездействием) посылают людям сигнал о том, что в этой компании ценится или, напротив, считается неприемлемым. Для этих лидеров их работа была не просто бизнесом. Это было дело личное. Хороший лидер, безусловно, заботится о стратегии и результатах, но ему совсем не безразлично, как они будут реализованы и достигнуты.

В работе лидера высшего ранга присутствует элемент сознательности, который обычно не так остро ощущается на других стадиях карьерного роста. Помимо установления курса для персонала и управления прогрессом на этом пути, вы задаете направление для политики компании: как в ней делаются дела, что вознаграждается, что порицается. Помните, что за вами постоянно внимательно следят. Ваш язык, как вербальный, так и невербальный, ваши решения и обещания, то, как вы решаете проблемы, и то, как вы относитесь к людям, — все это рассматривается буквально под микроскопом. Даже мельчайшие детали будут вырастать до огромных размеров. Если вы вознаграждаете за негодное поведение, пусть даже неосознанно, то число таких поступков будет расти. Вы создаете неписаные правила, которые в значительной мере определяют вашу рабочую среду.

Цените все мнения, даже те, с которыми не согласны

Умение и готовность слушать людей чрезвычайно важны, но вам также необходимо создать условия, при которых подчиненные будут доверять вам настолько, чтобы давать честную обратную связь. Кроме этого, есть еще две важные причины, по которым подчиненные, возможно, не говорят вам всего того, что они могли бы сказать.

Невозможно сказать это тактично. Люди вас боятся.

Если вам кажется, что последнее — это крайность, могу сформулировать мысль иначе: вполне возможно, что подчиненные очень не хотят вас разочаровывать. Это часто приводит к тому, что при обсуждении текущих дел команда изо всех сил деликатничает и осторожничает. Люди хотят выглядеть так, будто они на одной волне с вами и с остальной командой. Они тщательно взвешивают, насколько прямыми и честными можно быть и когда стоит высказаться, а когда лучше промолчать. По этим причинам добиться от них правды порой очень трудно. Вам нужно постоянно словом и делом доказывать, что вы высоко цените их мнение и хотите его услышать, даже если оно расходится с вашим.

Я понимаю, что вы достигли этого уровня отчасти благодаря своей способности принимать верные решения, которые давали нужные результаты. Вы получили свою нынешнюю должность потому, что вы человек действия. Когда другие не имели своего мнения или не высказывали его, вы смело говорили то, что думали. Когда другим сотрудникам требовалось руководство, вы понимали это и помогали им выполнить задание.

Однако у этого есть обратная сторона. Теперь вам придется тщательно контролировать свои действия. Это, по сути, очень похоже на историю с сотрудником ступени 1, которого сегодня вознаграждают за дисциплинированность и точное выполнение указаний, а завтра ему нужно научиться действовать самостоятельно. Вы, конечно, должны принимать решения, но делать это нужно только после того, как вы выслушаете и взвесите другие точки зрения. И слушать надо действительно внимательно, не просто кивая в знак согласия. У ваших людей часто есть свои ответы, но, если вы слишком привыкли быть тем, кто сам отвечает на все вопросы, вы можете излишне поспешно делать выводы, упуская многообразие окружающей вас информации. А еще вы можете невольно создать среду, в которой люди не чувствуют, что вам интересно чье-то мнение, кроме собственного. Не позволяйте тому факту, что окончательное решение всегда остается за вами, мешать вам максимально внимательно слушать свою команду.

На этом этапе принятие решений является одной из ваших сильных сторон, но, возможно, вам придется несколько снизить скорость вынесения суждений и формирования мнений. Это одна из тех областей, где лидеры ступени 5 зачастую зарабатывают не слишком позитивную репутацию людей самоуверенных и напыщенных, которые вечно упускают важные фрагменты информации или зацикливаются на данных, отражающих только часть реальной картины. Этой проблеме посвящена отличная статья Адама Брайанта и Кевина Шерера в Harvard Business Review под названием «А вы действительно слушаете?»[13]. В ней подробно описана эволюция нового генерального директора биофармацевтической компании Amgen, который обладал традиционным командно-контрольным стилем лидерства. Он пришел в компанию, будучи уверен, что давно и в совершенстве отточил свои навыки отбрасывать все лишнее и стремительно оценивать информацию, дабы максимально быстро принимать решения. Надо признать, какое-то время его подход к лидерству действительно работал. Но спустя семь лет его пребывания в должности оказалось, что новый препарат, который быстро завоевал популярность на рынке и на который приходилось более трети прибыли компании, в относительно больших дозах вызывает проблемы с сердцем. Как следствие, врачи начали гораздо реже прописывать это лекарство пациентам. Что сказалось на финансовом состоянии компании, и в результате пришлось уволить 14% персонала. Сначала гендиректор винил в этой ошибке свою команду, но со временем понял, что во многом виноват его собственный излишне резкий стиль коммуникации. В статье также описаны изменения, которые этот лидер внес в свой стиль после горького прозрения: «Тебе не только нужно слушать человека, сидящего с тобой за одним столом, — говорит он. — Ты должен внимательно следить за всей экосистемой, в которой работаешь».

Неотъемлемой частью этой критически важной экосистемы является внимание к идеям и к обратной связи из всех возможных источников, в том числе из источников ниже старшего уровня управления. Топ-менеджеры, особенно если они практикуют командно-контрольный стиль лидерства, часто отвергают хорошие идеи снизу. Я много раз видела, как идеи остаются неуслышанными, потому что человек, находящийся на ступени 5, считает, что люди с низших уровней организации не обладают информацией, достойной его внимания. Мне отчасти понятно, почему это происходит. Когда группа руководителей принимает ключевые решения, имея под рукой все необходимые данные, вполне естественно, что им может казаться, будто люди, не входящие в этот узкий круг, не могут знать контекста для выдвижения ценных идей и рекомендаций. Но, как показывает моя консалтинговая практика, сотрудники на разных уровнях чрезвычайно чувствительны и восприимчивы к некоторым наиболее серьезным проблемам и порой разбираются в них лучше руководства. Возможно, именно потому, что они не присутствуют вечно на одних и тех же собраниях, они могут предложить отличные идеи, базирующиеся на новой, совершенно свежей точке зрения. Управленцы высшего звена не всегда имеют доступ к этим идеям. Часто это происходит потому, что они не задают вопросов. Или не слушают других людей.

Ошибка изоляции топ-менеджера

Руководители высшего звена часто имеют репутацию людей, изолированных от дела, которым занимается их команда, или не имеющих ни малейшего понятия, что происходит на низших организационных уровнях и как планы превращаются в реальные результаты. Такие руководители действительно встречаются, но говорить об этом как о распространенном явлении несправедливо.

Если принять во внимание временной горизонт, который удерживает в своей голове топ-менеджер, становится понятно, почему сотрудники компании часто считают их оторванными от повседневных задач. Эти руководители могут выполнять свою работу, только если не будут слишком глубоко вникать в детали, рискуя утратить связь с общей картиной.

Топ-менеджер не должен знать все детали того, как выполняется работа в возглавляемом им функциональном подразделении. Ему необходимо всегда оставаться настроенным на клиентов, конкурентов, отрасль и совет директоров. По мере расширения масштабов и объема его обязанностей одной из самых больших проблем становится необходимость удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц за то ограниченное время, которым он располагает.

Руководители этого уровня не могут позволить себе роскошь сосредоточиться исключительно на эффективной работе своего функционального подразделения. Им приходится каждый день собирать огромный и очень сложный пазл. Или, точнее сказать, пазл внутри пазла. Они формируют успех компании. Это означает, что они должны гарантировать, что реализуемый ими план обеспечит достижение согласованных целей по доходам и расходам. Но они также должны вычислять, как завтра расширить присутствие компании в отрасли за счет привлечения новых партнеров или приобретений. А вдобавок к этому исследовать, в каком направлении развивается их отрасль, и всегда помнить, что на пятки их компании наступают конкуренты.

Когда я работала топ-менеджером в Vivint Solar, мне нужно было хорошо разбираться в отрасли, производящей солнечные батареи, а не только в том, что касается управления персоналом. Я должна была знать, как создать правильную кадровую функцию именно для этой отрасли. Будучи частью высшего руководства, я участвовала и в дискуссиях о том, где и как мы можем расширить бизнес. И мой голос был в равной степени важен как внутри моей функции, так и вне ее.

Помните правило 33%

Учтите, что топ-менеджеры имеют обыкновение проводить рабочее время в трех местах: вне компании с членами совета директоров или с имеющимися либо потенциальными партнерами; внутри компании, прокладывая путь к успеху кросс-функционального взаимодействия; и, наконец, работая со своими командами над достижением запланированных результатов.

ПРАВИЛО 33%

• 33% времени уделяется внешнему миру.

• 33% времени приходится на сотрудничество с другими функциональными подразделения компании.

• 33% времени уходит на достижение результатов команд.

Это правило можно сформулировать еще конкретнее, а именно с точки зрения трех групп людей, с которыми проводят рабочее время топ-менеджеры: наставники, коллеги их уровня и подчиненные. Я настоятельно призываю следовать этому правилу любого, кто занимает должность на старшем или высшем уровне управления. Оно отлично помогает расширить сферу вашего влияния и понимание среды.

А это совершенно необходимо, чтобы перейти от планирования всего на год вперед к временному горизонту от трех до пяти лет. Бюджеты составляются минимум на год вперед, а дорожная карта ключевых технологий или переходов должна составляться на несколько лет.

КАК СТАДИЯ КАРЬЕРНОГО РОСТА ВЛИЯЕТ НА ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

• Ступень 1 (начальный уровень): что мне нужно сделать сегодня?

• Ступень 2 (промежуточный уровень): что мне нужно сделать в следующем месяце?

• Ступень 3 (середина карьеры): что мне нужно сделать в следующем квартале?

• Ступень 4 (директор или вице-президент): что мне нужно сделать в следующем году?

• Ступень 5 (топ-менеджер): что мне нужно сделать в период следующих двух — пяти лет?

Одна из самых больших трудностей для топ-менеджера заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц при дефиците доступного ему времени. Ваши шансы в этом деле будут максимальными, если вы сумеете привлечь любую помощь, какую только можете получить от членов своей команды, считающих себя вашими партнерами в деле достижения целей.

Резюме

На этом завершается наш грандиозный тур по пяти ступеням карьерной лестницы. Разоблачая миф об этих стадиях (в который вы, возможно, верили до тех пор, пока не открыли эту книгу), мы в числе прочего выяснили, как он может проявляться на каждом этапе.

Надеюсь, теперь вы четко уяснили наборы навыков, на которых вам нужно сосредоточиться на каждой ступени. Надеюсь также, что мы развеяли мифы, мешавшие вам перейти на очередной этап карьеры.

А если вы застряли на какой-то стадии, то всегда можете вернуться к этим главам и найти информацию, которая, так сказать, смажет ваши колеса.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Если вы лидер на ступени 4, подумайте, какие корректировки вы можете внести в свою деятельность, чтобы создать пространство для перехода на стратегический уровень и отойти от уровня тактического. Воспользуйтесь приведенным ниже ежедневником-планировщиком с четырьмя полями. Это поможет вам выработать привычку руководствоваться и краткосрочными, и долгосрочными целями.

Если вы лидер на ступени 5, проанализируйте прошедшую неделю и то, как вы распределяете свое время. Что вам нужно подкорректировать, чтобы соблюдалось правило 33%?

Это важное бизнес-правило я узнала от одного бывшего финансового директора. Он сказал: «В компании с разной степенью успеха можно экспериментировать со многими вещами. С направлениями, с реорганизациями отделов, даже с местами, где люди работают. Но есть одна область, шалости с которой никогда, никогда не обходятся без серьезных последствий, — заработная плата». Зарплата — это «священная корова» компании и это единственное, за что вы как сотрудник должны быть готовы бороться до конца, учитывая ее огромное значение для вашего жизненного комфорта (либо же отсутствия оного).

На свою первую работу я пришла в двадцать два года, моим рабочим местом стала стойка в приемной кабинета окулиста. Отчетливо помню, как впервые в жизни попросила повышения зарплаты. К этому времени я освоила несколько новых навыков (например, некоторые виды подготовительной работы доктора, сбор анамнеза пациента и использование высокотехнологичного оборудования для проверки на глаукому), благодаря чему врач мог не тратить на это время, а сразу приступать к осмотру пациента. Я решила, что это дает мне право попросить больше денег. Я целый день репетировала разговор с боссом, а вечером, когда другие сотрудники разошлись по домам, что называется, прижала его к стенке. Доктор был настолько этим ошарашен, что, слегка помявшись, к моему немалому удивлению, согласился повысить мне зарплату.

В тот вечер я летела домой как на крыльях, нахваливая себя; я не могла поверить, что у меня все получилось. Тот опыт в самом начале карьеры научил меня, что получаешь то, о чем просишь.

Сегодня, двадцать лет спустя, я знаю и другие важные принципы, касающиеся оплаты труда. И очень жалею, что не знала их раньше.

• Деньги достаются тем, кто их просит, а не тем, кто ждет.

• Компании ожидают, что их сотрудники будут вести переговоры о повышении зарплаты.

• Ваша зарплата больше всего заботит именно вас.

• Настоящая выгода заключается не в том, насколько вам повысили зарплату, а в комплексном эффекте ее повышения за длительный период.

Оплата труда — это, конечно, не главное в жизни, но близко к тому. Зарплата, которую вы приносите домой, по сути, представляет собой индикатор вашего личного успеха. Глядя на цифры внизу зарплатного чека, вы можете почувствовать, что весьма выгодно обмениваете свое время и энергию на материальные блага. Но может быть и наоборот, и число в чеке служит вам скорбным напоминанием о том, что, если учесть все тяготы и бремя работы, вы заключили отнюдь не самую выгодную сделку.

Думайте об оплате труда как о сделке: ваши затраты времени и усилий должны восприниматься как соответствующие зарплате, которую вы получаете.

Если же на честную сделку это непохоже, значит, что-то идет не так. Невыгодная сделка, в рамках которой вы отдаете слишком много, а получаете слишком мало, означает, что пришло время действовать.

И все же, хотя деньги играют в жизни людей огромную роль, я с огромным удивлением узнала, что мало кто понимает, от чего он отказывается, не поднимая вопрос о повышении своей зарплаты. Влияние денег на человеческую жизнь поистине поразительно! Совокупный доход от зарплаты не менее важен, чем сложные проценты по вашему инвестиционному портфелю: чем раньше вы начинаете инвестировать и откладывать деньги, тем большую прибыль получаете в итоге.

На что способны 5000 долларов

Я всегда учу клиентов важности этого принципа, но сама поняла его, только когда случайно наткнулась на сайт Бена Лефорта Making of a Millionaire («Как стать миллионером»). Это было незабываемо.

Позвольте же мне рассказать вам, почему никогда нельзя пускать вопрос зарплаты на самотек, будь то переговоры о ней при поступлении на работу или обсуждение возможности ее повышения уже в процессе трудовой деятельности.

БЕН ЛЕФОРТ О РОЛИ 5000 ДОЛЛАРОВ

Фрагмент из статьи «Как управлять деньгами молодому профессионалу»[14]

Воспроизводится с любезного разрешения Бена Лефорта

«Давайте сравним совокупные заработки двух 25-летних людей на протяжении всей их будущей жизни.

Стартовая зарплата первого 50 000 долларов.

Стартовая зарплата второго 55 000 долларов.

Если зарплата обоих будет повышаться на 3% в год, то через сорок лет парень, начинавший с зарплаты в 55 000 долларов, заработает на 377 000 больше (это заработок за всю жизнь), чем тот, который начал со старта в 50 000 долларов.

200 000 долларов из этой разницы за сорок лет обусловлены разницей в 5000 долларов в стартовом окладе. Назовем это простой разницей. Остальные 177 000 долларов — это эффект кумулятивной доходности. Для многих людей 377 000 долларов — это примерная стоимость их дома, что уже само по себе очень неплохая прибавка к заработку за всю жизнь».

В итоге Лефорт приходит к выводу, с которым я полностью согласна: чем больше вы сфокусируетесь на увеличении своей зарплаты в первые годы карьеры, тем лучшим будет ваше финансовое положение на закате жизни.

Цена ожидания

Даже если вы уже не в самом начале карьерного пути, незначительные повышения заработной платы все равно очень сильно влияют на ваш совокупный заработок за всю жизнь. Смотреть на повышение оплаты труда одномерно (скажем, как это поможет вам лучше укладываться в месячный бюджет) — это только начало уравнения. Зарплата выше на 5000 долларов? Это, безусловно, замечательно, но гораздо больше вас должно радовать то, что она создает более высокую стартовую точку оплаты труда для каждого будущего повышения. Если суммировать прирост повышения зарплаты за двадцать, тридцать или сорок лет от той более высокой платы, которую вы сумели выторговать себе в самом начале карьеры, цифры разрастаются не хуже, чем в многоуровневой маркетинговой схеме на стероидах.

Так что, если у вас возникает мысль, не лучше ли отложить разговоры о повышении зарплаты до более подходящего и более позднего этапа своей карьеры, знайте, что это все равно что сжигать купюры в печке. Игра в догонялки в данном случае не даст такого результата, как если делать все как надо с самого начала.

Есть еще один аспект оплаты труда, который люди склонны принимать как данность, вместо того чтобы использовать более агрессивный подход: годовые обзоры эффективности. Возьмем человека, который сразу выбрал неправильную стратегию, ожидая свою оценку по итогам года, чтобы просить повышения зарплаты. Такой сотрудник обычно получает в результате стандартную надбавку в размере 2%. А теперь давайте сравним его с человеком, который выбирает более активный подход и в результате из года в год получает повышение в 5%. (Заметьте, что это очень средние цифры: в реальной жизни они, скорее всего, будут другими. В одни годы этот прирост может быть гораздо больше, а в другие — намного меньше.)

А теперь, чтобы было еще интереснее, предположим, что оба этих человека начинали свой профессиональный путь с низкой стартовой зарплаты, сразу же после студенческой скамьи. Мы не рассматриваем здесь работу с высокой зарплатой, потому что я хочу, чтобы вы увидели все на примере самого скромного сценария. Итак, предположим, что некто начинает работать в возрасте двадцати восьми лет с зарплатой в 40 тысяч долларов в год.

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Итак, как показано на рисунке, Энни, которая решила использовать некоторые из моих стратегий и несколько раз сменила компанию, получив ряд дополнительных повышений, заработала за всю свою жизнь почти на два миллиона долларов больше, чем Пол.

Не знаю, как для вас, а для меня такая сумма потенциального дополнительного заработка в течение всей жизни имеет огромное значение. В данном примере все основано на простом повышении базовой ставки, в расчетах даже не учитывается фактор неизбежных в процессе карьерного роста продвижений по службе и связанных с этим серьезных скачков заработной платы.

Не говорите мне, что вести переговоры о зарплате слишком тяжело, если только не готовы убедительно объяснить, почему суммарный заработок на конец карьеры, недотягивающий до миллиона долларов, — хорошая идея.

Да, многих из нас, когда мы устраиваемся на работу, так и тянет согласиться на первое предложение о зарплате, но мой опыт показывает, что компании сегодня изначально ожидают переговоров на эту тему: они видят в подобных торгах неотъемлемую часть процесса найма и вовсе не против этого.

Безусловно, человеку, которому предлагают работу, трудно найти в себе смелость тут же начать договариваться по поводу своей будущей заработной платы. Но не начинать этот разговор — большая ошибка.

Компании ожидают, что вы будете обсуждать этот вопрос! Я точно это знаю, потому что много лет вела такие переговоры от имени своей компании. А еще компаниям известно, что вы, заводя такую беседу, очень нервничаете, и они отнюдь не намерены помогать вам получить в итоге по максимуму. Компании выгодно убедить вас, перспективного с ее точки зрения сотрудника, стать частью ее рабочей силы, заплатив вам как можно меньше. А вас сдерживает ваша неуверенность, не позволяя вам потребовать больше.

Скорее всего, у вас в голове роится множество опасений по поводу того, что произойдет, если вы при найме на работу начнете обсуждать деньги.

• «Компания тут же откажет мне в должности».

• «Они решат, что я из тех, кто раскачивает лодку, еще до того, как я начну работать».

• «Я буду выглядеть как эгоист и хапуга».

• «Вот займу должность, тогда, чуть позже, и попрошу повышения».

• «Если я просто сосредоточусь на работе, компания в любом случае вознаградит меня за трудолюбие».

Вот какой вопрос я хотела бы вам задать: не стоит ли время от времени испытывать дискомфорт, отстаивая свои права, если это приносит выгоды, подобные описанным выше? Компании не повышают зарплаты сверх базового уровня естественным путем. Чтобы получать больше, вам нужно сделать что-то особенное или как-то себя разрекламировать. Если вы будете ждать, пока компания вас оценит, то, по всей вероятности, время от времени вашу зарплату будут повышать. Но знайте, что при таком подходе — ведя себя как лежачий камень, под который, как известно, вода не течет, — вы добровольно отказываетесь от более защищенного в финансовом плане будущего.

Даже если вы характеризуете себя как человека, для которого деньги не главное, это не должно мешать вам заботиться о своем финансовом будущем, — скажем, хотя бы попытаться договориться о большей зарплате, когда будете устраиваться на следующую работу. Я бы никогда не оставляла столь важное для меня решение на усмотрение кого-то другого.

Конечно, существует некая золотая середина: ваши усилия вполне соответствуют получаемому вами вознаграждению, ваши потребности удовлетворяются, и вам не приходится продавать ради этого свою душу. И то, готовы ли вы отдавать больше, чтобы больше получать, зависит только от вас. Но в какой бы точке вы ни находились, если вы не защищаете свои интересы, карьера дастся вам наиболее высокой ценой.

Никто не будет заботиться о вас и защищать вас больше, чем вы сами. И если вы не получите прибавки к зарплате, готова поспорить с вами на оплачиваемый отпуск, что ее получит кто-то другой.

Кто получает деньги?

Многие люди полагают, что если они будут просто хорошо делать свою работу и так протянут до оценки эффективности по итогам года, то с ними непременно произойдет нечто волшебное. Это ошибочный путь, потому что получается, что все в компании ждут одного и того же волшебства, стоя в одной и той же очереди. Если бы вы могли увидеть, кто в компании получает деньги и как это им удается, это навсегда изменило бы вашу стратегию в отношении зарплаты.

Те, кто не подходят к этому вопросу проактивно, вознаграждений обычно не получают или по крайней мере не получают таких вознаграждений, какие могли бы иметь, будь они поактивнее. Это не означает, что компании не видят, кто как работает, и не вознаграждают лучших из лучших. Я-то как раз убеждена, что многие работодатели относятся к этому вопросу с огромным вниманием, особенно в нынешних условиях жесткой конкуренции. Но меня заботят не 5% лучших из лучших. Моя забота — те из вас, кто всегда отлично справляется со своей работой на должностях, не столь заметных для руководства, или те, у кого, возможно, нет менеджера, горой стоящего за их интересы. Именно эти люди заставляют крутиться колесики в своих компаниях, но пока не знают, как привлечь внимание руководства к своей работе и к тому, насколько она важна для общего дела.

Если вы один из таких людей, то вы год за годом ждете, что ваши заслуги признают по результатам формальной оценки и в долгожданном декабре выдадут вам заслуженное вознаграждение. Позвольте же мне открыть вам глаза на то, чего вы явно не видите в своей компании: в ней есть люди, который лоббируют повышение своей зарплаты на протяжении всего года. Кадровикам и менеджерам это, кстати, не слишком нравится, и они, стараясь удержать повышение зарплат в пределах годового цикла, всегда оказывают сопротивление и давят в противоположном направлении.

За те десятилетия, которые я проработала в сфере управления персоналом, я сама тысячи раз говорила людям: чтобы обсудить повышение зарплаты, придется подождать до конца года. Однако на самом деле заработную плату повышают и вне соответствующих формальных программ. И вот теперь, когда я работаю на вас, а не на компанию, я хочу показать вам, что происходит за закрытыми дверями.

ПРАВДА О ПОВЫШЕНИИ ЗАРПЛАТЫ

Есть три основных способа добиться значительного увеличения оплаты труда:

1) перейти в другую компанию;

2) воспользоваться офером из другой компании в качестве встречного в своей нынешней компании;

3) создать убедительный запрос о повышении зарплаты вне официального цикла.

А вот главная причина, по которой, как я обнаружила, люди упорно отказываются брать на вооружение один их этих приемов: все это вызывает дискомфорт. Обойти этот дискомфорт невозможно. Искать новую работу трудно и неприятно, а досаждать менеджеру просьбами о повышении — дело крайне нервное, особенно если неписаные правила компании гласят, что делать это следует только раз в году.

Этот дискомфорт неизбежен, но необходим. Поиск новой работы всегда чреват риском, что новое место позже окажется совсем неподходящим или просто не понравится. Переговоры о встречном предложении с нынешним работодателем наверняка сожгут некоторые мосты, а поскольку выбирать эти мосты будете не вы, то какое-то время после этой беседы вы будете чувствовать себя не лучшим образом. Но это те шаги, которые вам наверняка придется сделать, если вы действительно хотите добиться более-менее значительного увеличения оплаты.

Помните: ваш менеджер всегда на стороне компании; и он, и компания нацелены на то, чтобы все работало с наименьшими затратами. У них нет никаких причин тратить на вас лишние деньги. Это означает, что вам и только вам предстоит найти убедительный аргумент, в основе которого должна лежать ценность, создаваемая вами для работодателя.

Поскольку просьбы о повышении зарплаты связаны с определенным риском, важно использовать способ, повышающий ваши шансы на успех и сводящий риск к минимуму. Знайте: успеха в этом деле добивается тот, кто выполняет «домашнюю работу», заранее готовя нужные аргументы, прилагает усилия, чтобы сделать запрос, а затем внимательно следит за реакцией и дальнейшими действиями руководства. У этих людей не всегда все получается с первого раза, но нередко запросы, получившие отказ, закладывают семена для повышения зарплаты или продвижения по службе в будущем.

«Нет» — это еще не конец!

Кстати говоря, даже твердое и решительное «нет» в данном случае можно считать своего рода победой, ведь ранние разговоры на эту тему помогают, что называется, застолбить вашу позицию. Они четко дают понять, чего вы ожидаете и почему. Они оказывают влияние, даже если остаются жить только в подсознании вашего менеджера. Они в любом случае дают эффект, так как ставят вас в невидимую очередь на будущие повышения. По сути, вы благодаря им формируете ожидания, которые непременно будут влиять на будущие решения руководства и на определение приоритетов при распределении благ, особенно если речь идет об узком рынке труда, на котором удержание талантов является более высоким приоритетом, чем деньги. Это первый шаг к созданию реальности, и для него нужны только правильная отправная точка и некоторый импульс. Подробнее о том, как вести переговоры о повышении зарплаты эффективно и успешно, мы поговорим в следующей главе.

Взвешиваем шансы

Позвольте мне нарисовать эту картинку со своей точки зрения. Работая в одной компании, я проанализировала повышения оплаты труда, происходившие по итогам ежегодной оценки эффективности на протяжении двух лет, и сравнила их с повышениями зарплаты за рамками этого окна за тот же период. Прибавки имели разную форму: премии, повышение базовой ставки и почасовой заработной платы, встречались даже долевые гранты. И полученные в результате цифры однозначно подтвердили то, что я давно знала: самые щедрые прибавки давались вне официального цикла оценки эффективности и почти всегда по инициативе сотрудника, вовремя подавшего соответствующий запрос.

Сотрудники, которые просили о повышении оплаты труда за рамками годового цикла, получали больше.

Примерно в 80% таких случаев размер прибавок превышал 5%.

Затем я сравнила прибавки, которые назначались по итогам ежегодных оценок эффективности, то есть прибавки тем людям, которые вежливо ждали своей очереди на признание и вознаграждение. Так вот, даже в самых крупных подразделениях, где менеджеры, как правило, пользуются наибольшей гибкостью в распределении бюджета и могут повышать зарплаты на весьма существенные суммы, такие сотрудники (за очень редкими исключениями) получали прибавку не выше стандартной годовой.

Сотрудники, получавшие прибавку по итогам ежегодной оценки эффективности, получали меньше. Примерно 80% из этих повышений недотягивали до 5%.

Надеюсь, эта информация заставит вас крепко задуматься. Шансы получить существенную прибавку к зарплате вне официального цикла оценки эффективности выше, чем в рамках этого цикла, — это неоспоримый факт.

Дело тут не только в том, кто получает прибавки к зарплате, но и в размерах этих выплат. За весь свой многолетний опыт я ни разу не слышала, чтобы сотрудник просил посреди года повысить ему зарплату на 3%, что является типичным средним повышением по результатам ежегодной оценки эффективности.

Почти все запросы на повышение зарплаты вне ежегодного цикла делались на 10% и более.

Просто удивительно: все шансы на прибавку к оплате оказываются у тех, кто ведут себя проактивно, но очень немногие люди предпринимают что-то в этом направлении, не дожидаясь конца года. В современном вечно меняющемся деловом мире число таких сотрудников растет, но их все равно очень-очень мало. Я считаю, что это прежде всего объясняется естественным для человека желанием по возможности избегать конфликтов. Но, учитывая описанное выше, я думаю, что для любого, кто может убедительно обосновать свою ценность для компании, этим желанием лучше пренебречь. (Помните, что отдел кадров ненавидит повышать зарплату вне ежегодного цикла обзоров эффективности и всегда будет заставлять вас ждать до конца года.)

Я понимаю, что описанное выше исследование не вполне научно. Но, опираясь на свой более чем двадцатилетний опыт управления персоналом, могу вас заверить, что мои выводы в общем и целом верны. Надеюсь, они заставят вас задуматься, сколько раз за свою карьеру вы проактивно просили чего-то большего.

Как просить повышения вне цикла ежегодной оценки эффективности

Не менее важно понимать, кто, делая запрос на прибавку к зарплате, добивается успеха и почему. Ведь причина не в том, что человеку очень уж хотелось, чтобы ему повысили зарплату. Такая стратегия не работает. Те, кто в итоге получают прибавку, обычно делают соответствующие запросы на основе комбинации следующих факторов:

• Они получили предложение от другой компании.

• Они временно взяли на себя существенные дополнительные должностные обязанности, а теперь стало ясно, что эти временные обязанности превратились в постоянные.

• Они располагают конфиденциальной информацией, что им платят значительно меньше, чем другому сотруднику на такой же должности (а это серьезный риск обвинения работодателя в дискриминации).

• Они участвуют в реструктуризации, по итогам которой их текущую роль и диапазон ее компенсации явно следует пересмотреть.

• Они достигли измеряемых выдающихся результатов.

Как бы вам ни претила сама мысль прилагать целенаправленные усилия ради получения конкурирующего предложения от другой компании, позвольте мне объяснить, почему эта стратегия столь эффективна. Определение ценности сотрудника в составе рабочей силы — задача чрезвычайно сложная. Точно установленной величины оплаты, которая была бы справедливой для той или иной должности, не существует: слишком много тут переменных. Именно поэтому компании стараются максимально объективно определить справедливую оплату, используя для этого анализ зарплат по отрасли и другие данные, но это скорее искусство, чем наука. Самый верный способ определить ценность сотрудника похож на тот, который используется для оценки дома. Прежде всего мы смотрим, по какой цене продаются другие дома в данном районе. Когда у вас на руках есть другие предложения или цены, предлагаемые за похожие дома, это помогает определить ценность интересующего вас дома. Но чем меньше он похож на другие дома в округе, тем сложнее его оценить. То же самое справедливо и в отношении рабочей силы. Лучший способ назначить ей цену заключается в том, чтобы взглянуть на аналогичные предложения на рынке.

К сожалению, для работодателя этот подход не лишен изъянов. Дело в том, что, когда сотрудник прилагает определенные усилия, чтобы получить предложение от другого работодателя, он, получив его, часто увольняется — просто потому, что его нынешняя компания до этого не платила ему больше. Такова сводящая с ума реальность. Но эффективность этой стратегии для сотрудника не оспоришь.

Иногда другие компании не желают платить более высокую зарплату, и человек, проведя расследование, обнаруживает, что на своем нынешнем месте получает вполне адекватную плату. Но тут он в любом случае в выигрыше. Имея на руках предложение конкурентов, он получает отличный рычаг воздействия на своего работодателя. В противном же случае его не может не успокоить мысль, что его труд оплачивается справедливо (и тогда он, скорее всего, начнет получать больше удовлетворения от своей нынешней работы).

Резюме

Итак, теперь вы понимаете, что не должны смиренно ждать повышения, и видите, что есть и другой путь, но, думаю, не лишним будет еще разок опустить вас на грешную землю. Вам не получить повышения только потому, что вы этого очень хотите. Не дадут вам его и на том основании, что вам несколько лет не повышали зарплату, и даже потому, что вы чертовски трудолюбивы. Вы получите прибавку, только когда сможете донести до своего работодателя, что ваша ценность как работника целиком и полностью оправдает эти дополнительные затраты.

Самые мощные рычаги воздействия в компании вам дают ваши фактические результаты. А когда дело доходит до оплаты труда, без хорошего рычага не обойтись.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Подумайте, сколько раз вы вели переговоры о компенсационном пакете, — неважно, при трудоустройстве или во время работы в компании. Вы из тех, кто позволяет компании целиком и полностью определять, сколько вы будете получать, или же вы проактивно ведете переговоры о своем вознаграждении?

• Запишите величину двух последних прибавок, которые вы получили.

• Запишите, выражали ли вы свое несогласие с размером этих прибавок, и если да, то какую сумму вы просили?

• Оглядываясь, подумайте, о какой прибавке вам стоило бы попросить? Были ли упущенные возможности?

Мне кажется, то, как люди просят о прибавке или ведут переговоры по поводу зарплаты, во многом очень похоже на то, как я, будучи подростком, пыталась заполучить доступ к нашему универсалу Country Squire.

Мне, угрюмому шестнадцатилетнему подростку, было невдомек, почему родители не разрешают мне чаще пользоваться машиной. Она стояла в гараже без дела, хотя я в любой момент могла назвать с добрый десяток мест, куда мне хотелось или даже нужно было съездить. Независимо от того, нужна ли была машина другим членам семьи, я получала только одно «да» на каждые пять своих просьб. У меня всегда был один простой аргумент: если автомобиль не используется, значит, я могу его взять. У меня же есть водительские права, я умею водить. Что же еще имеет значение?

Но мои родители (как я думала, люди, начисто оторванные от реальности) считали, что неограниченный доступ к машине сделает меня небрежным, чересчур уверенным в себе водителем. И дабы минимизировать риски, они старались ограничивать места, куда мне позволялось ездить, дозволенные расстояния и то, кого я вожу на пассажирском сиденье. Они хотели увеличивать использование мной машины постепенно, по мере совершенствования моих навыков вождения, — скажем, умения перестраиваться на дороге, ездить в темное время суток, не отвлекаться за рулем на разговоры с подружками и тому подобное; так они старались обеспечить мою безопасность.

Я в спорах с ними по этому поводу совершала ошибку, которую часто допускают люди, ведя переговоры о зарплате. Я продолжала аргументировать свои просьбы со своей точки зрения: «Но это же несправедливо. Я заслуживаю, чтобы вы давали мне машину. Я отлично вожу».

Между тем, выстрой я свою аргументацию с точки зрения родителей, у меня было бы гораздо больше шансов получить их согласие. Если бы я постаралась увидеть ситуацию их глазами, мои просьбы взять машину сопровождались бы информацией о том, куда я собираюсь, как долго меня не будет и почему выбранный мной маршрут безопасен (например, я совсем немного проеду по автостраде, а в основном мой путь будет пролегать по второстепенным дорогам). Предложив родителям выполнить по пути пару-тройку их поручений, я и вовсе сделала бы свою просьбу взаимовыгодной.

Конечно, даже если бы я поступала именно таким образом, конфликты по поводу вождения не ушли бы в ноль, но держу пари, я бы сидела за рулем нашего универсала Country Squire с деревянными панелями гораздо чаще. Но я была подростком и не понимала, как работают рычаги воздействия. Я по умолчанию прибегала к неэффективным методам, таким как неубедительные аргументы, угрозы, нытье или старая добрая стратегия «брать измором».

К сожалению, многие из нас так и не перерастают этот подход, хотя во взрослой жизни он работает ничуть не лучше.

На наше счастье, есть вполне конкретные принципы ведения переговоров о заработной плате (или по поводу других взаимодействий сотрудника и работодателя), которые гарантированно позволяют создать правильный фон. Используя концепцию рычага воздействия — это мощный, хоть и не всегда четкий принцип, — вы можете научиться определять имеющиеся в вашем распоряжении рычаги, которые позволят вам сделать свой запрос гораздо более убедительным.

В этой главе я покажу вам, как ведутся переговоры о заработной плате за закрытыми дверями, от должностей начального уровня до уровня генерального директора. Зачем? Чтобы вы знали, как более уверенно добиваться желаемого на рабочем месте.

Рычаг воздействия — самая важная концепция рабочего места, в сути которой должен разобраться каждый, кто хочет извлечь максимум из своего компенсационного пакета. Если совсем просто, это ваша способность помочь либо навредить другой стороне.

Можно сказать и по-другому: вам надо определить, есть ли у вас что-то, что нужно другой стороне? Если да, значит, у вас есть рычаг воздействия. Приведу примеры.

• Вам нужны работа и зарплата. У компании есть и то и другое. Это рычаг воздействия для компании.

• Компании известен диапазон вашей будущей зарплаты и то, сколько она готова вам платить, а вы этого не знаете. Это опять же рычаг воздействия для работодателя, ибо подобное знание позволяет ему помочь вам или навредить.

• Компания знает, кто проходит собеседование одновременно с вами и кто является самыми сильными кандидатами. У вас этой информации нет. Еще один рычаг для работодателя.

Я уволила тысячи сотрудников. Я руководила десятками реструктуризаций. Я видела лица людей, которые отдали компании всего себя, а им в ответ вручили уведомление об увольнении. Видеть это было душераздирающе, но я же знаю, что задача № 1 любой компании заключается в получении прибыли. Компании просто не могут не меняться и не адаптироваться к ситуации, иначе им не выжить. К сожалению, в мире не растут денежные деревья, с которых они могли бы срывать купюры, дабы всегда платить всем сотрудникам, которых им хотелось бы оставить, или реализовывать все великие идеи, которые приходят им на ум. Приходится признать: когда компании вынуждены вносить в свою деятельность необходимые коррективы, это, как правило, особенно сильно бьет по их персоналу.

Что бы ни случилось с вами: вы пострадали вследствие реорганизации, вас уволили или вам изменили должностные обязанности — в карьере каждого человека наступает момент, когда он окончательно понимает, что его отношения с работодателем, возможно, не совсем взаимны. Боль от осознания, что ваши усилия не оценили по достоинству, может быть отрезвляющей.

Мне не хочется вам все это рассказывать, и по вполне очевидной причине, ведь из дальнейшего повествования четко следует, что я была худшей матерью в мире (или, по крайней мере, так я себя чувствовала). Однажды вечером по дороге с работы домой я в приступе паники вспомнила, что сегодня день рождения моего десятилетнего сына. Я тут же позвонила в местную пекарню и попросила оставить для меня любой готовый торт, на котором можно было бы написать: «С днем рождения, Зак!» А потом заказала связку воздушных шаров, максимально большую, какую только могли подготовить за те полчаса, что мне потребуются на дорогу.

На каждом светофоре я строчила друзьям и родственникам эсэмэски с просьбой присоединиться сегодня к нашей маленькой семейной вечеринке. Потом, вдруг осознав, что у меня нет подарка, я позвонила сыну и предложила на выбор либо еще одну вечеринку с друзьями в ближайшие выходные, либо хрустящую двадцатидолларовую купюру на подарок его мечты (прекрасно понимая, что та двадцатка была не чем иным, как банальной взяткой, ибо она существенно превышала сумму, которую я обычно тратила в те времена на подарки детям на дни рождения).

Мне было ужасно стыдно, что я позволила самому важному в моей жизни стать таким неважным. Помню, что в ту ночь я рухнула в постель в полном изнеможении и, прежде чем уснуть, плакала и терзалась из-за того, каким ужасным человеком я стала.

Потребовалось много лет, чтобы я поняла, что сама делаю это с собой. Это не было «ценой, которую я обязана заплатить» (как я полагала) за руководящую должность. Оглянувшись, я поняла, что многие люди, выполнявшие не менее ответственную работу, делали совсем другой выбор, и это меня здорово зацепило. В конце каждого дня я чувствовала себя как выжатый лимон. Но я просто не могла вести себя иначе. Я совершила в жизни большую ошибку, считая, что если перестану работать так много и так старательно, то моя карьера окажется под угрозой. Я думала: для того чтобы оставаться адекватным членом руководящей команды, нужно пахать как вол; я просто не имею права расслабляться.

Однажды я внимательно присмотрелась к одному из коллег, члену нашей команды. Он работал не так много, как я. Он раздражающе часто брал отпуск и проводил время со своей семьей. Он также находил время для сплочения команды в разных веселых мероприятиях (пока я пахала до упаду). И его ничуть не меньше меня вознаграждали повышениями зарплаты, должностями и расширением сферы ответственности.

Все это меня очень сильно разозлило. Но так продолжалось лишь до тех пор, пока мне в голову не пришел очевидный вопрос: а что будет, если и я стану себя так вести? И я начала следить за тем коллегой еще внимательнее. И поняла, что он сумел создать пространство для баланса. А еще он знал, выполнение каких задач принесет наилучший результат. Он четко понимал, что больше всего ценится в нашей команде, и потому правильно определял приоритеты. Он видел движущие силы нашего бизнеса. Вместо того чтобы позволять компании диктовать ему рабочий график, он довел до совершенства искусство работать умно и создавать границы, позволяющие ему не изнурять себя трудом сверх меры. Его, казалось, бесконечные запасы энергии коренились в сбалансированном подходе к жизни, и это не было случайностью. Он много работал, но при этом умел получать удовольствие от жизни.

Контраст между нами был разительным. Тот человек славился трудовым энтузиазмом и даже страстью — всегда, когда он был на работе. Это очень сильно отличалось от того существа, в которое уверенно превращалась я, — бесконечно усталого, злого и при этом все менее и менее продуктивного.

Я извлекла из того опыта два важнейших урока и в конце концов пересмотрела свою карьеру (и это был только первый из ряда пересмотров, потому что я, признаться, медленно учусь). Во-первых, я никогда больше не буду считать, что если ты вечно занят, то это автоматически значит, что ты добавляешь большую ценность (это, кстати, еще один миф, который мы рассмотрим в следующей главе). Во-вторых (и я очень хочу, чтобы и вы вынесли этот урок из моей истории), я поняла, что существуют три принципа, которые напрямую связаны с удовлетворенностью работой.

Суть лжи о лояльности компании (будто она непременно отплатит вам той же монетой) заключается в том, что вы ожидаете получить вознаграждение за те 110% усилий, которые вкладываете в свою работу, а впоследствии обнаруживаете, что не получаете взамен ничего сколько-нибудь близкого к этому. Все это касается очень многих людей, ведь в основе этой лжи лежит тончайшая грань между хорошей работой и профессиональным выгоранием. Взаимная лояльность между вами и компанией должна иметь смысл для вас, только тогда она будет для вас выигрышной.

Сегодня все больше людей, особенно миллениалов и представителей поколения Z, приходят к более сбалансированному взгляду на лояльность. Опросы на эту тему показывают, что свыше половины миллениалов считают концепцию лояльности сотрудников своим компаниям сильно переоцененной, и это наглядно проявляется в таком показателе, как среднее время, которое они остаются на одной и той же работе. Согласно опросу, проведенному на специализированном сайте CareerBuilder, представители поколения Z в среднем задерживаются на одной работе два года и три месяца — намного меньше по сравнению со средним показателем для бумеров (восемь лет и три месяца). McKinsey & Company даже придумала для описания поколения Z термин, который, если учесть то, что мы знаем о нем, представляется мне идеальным: «молодые и беспокойные»[17].

Я наблюдаю это на примере своей дочери — яркой представительницы поколения Z. Она работает там, где хочет. Несколько недель в Европе, несколько недель в Мексике; иногда она даже ходит в офис. Чтобы подзаработать, она основала собственный бизнес на стороне. Однажды она без малейших колебаний взяла весьма щедрый отпуск в рамках своего «неограниченного» плана оплачиваемых отпусков. И когда ее менеджер позвонил ей и назначил время для беседы, я была уверена, что ее уволят. Но вместо этого ее повысили в должности.

Дочь выбрала подходящую для нее комбинацию лояльности, и так уж получилось, что та вполне согласовывается со взглядами ее работодателя по этому вопросу. Многие наемные сотрудники испытывают потребность в более сбалансированном уравнении лояльности, но не знают, как этого добиться, не начиная с поисков новой работы. Именно об этом мы и поговорим в данной главе. Оказывается, вы можете начать исправлять перекосы в уравнении лояльности и на практике применять разные способы для нахождения свободного времени, не ставя никого в известность. У вас гораздо больше возможностей изменить эту ситуацию, чем вы, скорее всего, думаете.

Всегда помните правду № 1: компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Они будут делать все возможное, чтобы максимизировать свою прибыль без увеличения затрат, потому что прибыль — их главная цель. Возьмем для примера мой бизнес. Я не могу позволить себе такую роскошь, как повысить сотруднику зарплату или позволить ему работать меньше только потому, что он этого хочет. Мои решения должны в первую очередь отвечать интересам бизнеса. И если я пойду на значительные расходы, то исключительно потому, что это, по моим расчетам, принесет выгоду компании. А если выгоды нет, то мне приходится принимать совсем другое решение, хоть оно мне может крайне не нравиться.

Из-за такой динамики компании вряд ли предложат вам меньшую рабочую нагрузку.

Менеджер, который старается выжать из своих подчиненных как можно больше, — это не плохой менеджер. Он просто неотъемлемая часть компании и делает то, подо что, так сказать, заточен. И если вы ожидаете, что компания когда-нибудь повернется к вам лицом и скажет: «А давайте-ка чуток отступим от правил. Давайте вы будете давать немного меньше, и посмотрим, что произойдет», то знайте, что это просто не предусмотрено ее ДНК.

Мне часто приходится работать с клиентами, которых обидел работодатель. Они годами вкалывали сверхурочно, взваливая на себя работу своих коллег и продолжая отдавать компании все силы, только для того, чтобы однажды проснуться и обнаружить, что либо полностью выгорели и уже не испытывают к работе никаких позитивных чувств, либо, еще хуже, стали жертвой масштабных увольнений и пополнили армию безработных. Есть еще одна категория. Это люди, которые, как и я, все отдают и отдают — до тех пор, пока не понимают, что их лояльность не дала им психологического благополучия и что компромиссы, на которые они шли, не стоят маячащей впереди успешной карьеры.

Независимо от того, в каком лагере находитесь вы, основная причина неудовлетворенности в большинстве случаев одна и та же: мы ожидаем, что наши усилия приведут к ощущениям, результатам или вознаграждениям, адекватным нашим жертвам. Мы часто думаем, что за наше невероятное трудолюбие нас ждет соответствующая награда, что наша лояльность будет оплачена сторицей. Я не прошу вас перестать приносить эту жертву, просто делайте это осознанно, с широко открытыми глазами. Вы должны четко знать, какой окупаемости инвестиций вы ожидаете от своей лояльности, и максимально точно оценить, будет ли этот баланс справедливым и равноценным. И если это не так, нужно срочно исправлять ситуацию.

Это, безусловно, не значит, что ваши усилия никогда не будут замечены. За хорошую работу вознаграждают, и часто. Компании не настолько испорчены; по крайней мере, они стараются награждать людей за трудовые заслуги. Но зачастую это никак не связано с их лояльностью.

Компания вовсе не обязана обеспечивать вам баланс между работой и личной жизнью. Ваш руководитель — вовсе не лайф-коуч. Руководители заточены на достижение своей задачи № 1, а именно на выполнение работы в рамках предоставленных им ресурсов. Пока вы продолжаете работать, ваш руководитель будет исходить из того, что вам еще есть что отдать компании. Ответственность за баланс лежит исключительно на вас. Вы сами должны определить свои лимиты и границы.

Пожалуйста, не поймите меня неправильно. Я вовсе не утверждаю, что в мире совсем нет компаний, которые бы заботились о балансе между работой и личной жизнью своих сотрудников. Но единственная причина, по которой эти умные компании принимают соответствующие меры, заключается в том, что они поняли: этот баланс обеспечивает более высокую производительность персонала и, как следствие, большую прибыль. Они по-прежнему ориентированы на прибыль, просто нашли способ достигать этой цели более гуманно.

И даже в таких «просвещенных» компаниях определение правильной рабочей нагрузки для сотрудников является чрезвычайно сложной задачей.

Все люди работают в разном темпе, и у всех свой объем работы, который они могут делать без перенапряжения и выгорания. Что для одного человека — баланс, для другого — сплошные страдания и муки. Так что вы и только вы можете и должны установить границы для обеспечения баланса, который позволит вам чувствовать себя хорошим работником и не поставит вас на грань выгорания. У вашего руководителя могут быть свои соображения по этому поводу, но он все равно будет продолжать подкидывать вам работу до тех пор, пока вы не покажете, что ваша тарелка уже полна. Ведь у руководителя нет волшебного хрустального шара, который сказал бы ему, что ваш предел достигнут. Это же не точная наука. Определение адекватной рабочей нагрузки для того или иного конкретного сотрудника во многом похоже на выяснение правильной оплаты труда каждого работника: здесь масса нюансов. И важнейшую роль в установлении правильных лимитов играете вы сами.

Я разговаривала с тысячами людей и всякий раз слышала от них: «Но если я перестану пахать как вол, менеджер меня просто уволит». Предлагаю вам проанализировать эту предпосылку и быстренько провести ее рефрейминг. Вас, конечно, могут уволить, если вы не сможете делать все, что вам поручают. Это не исключено. И все же этого, скорее всего, не произойдет, если вы установите для себя разумные границы. Стоит сказать, что многие из этих границ, если не большинство, можно установить без громких публичных заявлений. Как гласит давний девиз Nike: Just do it («Просто сделай это»).

Есть у меня подозрение, что и вы могли стать жертвой тех самых заблуждений, которые были у меня до тех пор, пока я не узнала, что могу сама в значительной мере контролировать баланс между работой и личной жизнью.

Когда я прошу своих клиентов назвать пару-другую людей из их компании, которые не пашут, как они, проблем обычно ни у кого не возникает. И обычно они возмущаются, что этим «лентяям» подобное сходит с рук. Улавливаете иронию? Это говорят те самые люди, которые считают, что любое снижение их собственной производительности труда, пусть даже совсем небольшое, немедленно приведет к их увольнению. Это весьма любопытный момент, он в очередной раз подчеркивает: когда мы смотрим на ситуацию через призму других людей, мы считаем, что их работе ничего не угрожает. И при этом убеждены, что если бы мы вели себя так же, то к нам бы применялись совсем другие стандарты.

Правда заключается в том, что вы можете немного снизить уровень своего трудолюбия и по-прежнему вносить большой вклад в общее дело. Если понаблюдать за теми, кого считают лучшими из лучших, то вы увидите, что эти люди вовсе не обязательно делают больше, — просто они выполняют правильную работу способом, максимально полезным и значимым для компании. Так что и вам под силу, ничего не опасаясь, создать некоторое пространство за пределами этого хаоса.

Когда я даю людям такой совет, в ответ я часто слышу возражения: «Но я же хочу показать компании, что они могут на меня рассчитывать, а как только я себя как следует зарекомендую, то вернусь к нормальному темпу работы». Этим людям я говорю: «Так вы сами загоняете себя в ловушку, из которой будет очень трудно выбраться». Слишком мощный и быстрый старт — это все равно что бежать тысячеметровку со скоростью стометровки. Вы устанавливаете слишком высокую планку, после чего вынуждены долгое время поддерживать такую скорость. Начальный темп, безусловно, чрезвычайно важен, ведь он задает тон всей остальной карьере. Но сотрудники, которые поначалу лезут из кожи вон, а затем сдуваются, обычно сталкиваются с тем, что их руководитель недоумевает, почему это они вдруг стали менее продуктивными. Я много раз участвовала в подобных обсуждениях с руководителями! Делать свою работу добросовестно, на максимально высоком уровне — это то, к чему должны стремиться мы все. Но если вы зададите себе реалистичный темп, это не разрушит вашу карьеру и не ухудшит мнение вашего руководителя о вас. Более того, если вы начнете подходить к делу умнее (об этом мы поговорим далее), это даже не повлияет на результаты вашего труда. На самом деле сомневаюсь, что кто-то, кроме вас, вообще заметит эти изменения.

Выделив себе немного свободного пространства, вы, скорее всего, обнаружите в себе большие запасы энергии и энтузиазма. Это даст вам свежий взгляд и позволит найти новые подходы к работе. Но сделать этот шаг должны вы и только вы. Если вы считаете, что ваша израненная душа — единственное доказательство вашей лояльности, которое примет ваш руководитель, то можете продолжать в том же духе. Но я гарантирую, что существует способ получше.

Закончится эта жертва тем, что вы переутомитесь и выгорите. Как успел вовремя понять один мой коллега, для долгосрочного успеха гораздо лучше — как с точки зрения вашей удовлетворенности работой, так и с точки зрения ее эффективности — сделать осознанный выбор в пользу того, чтобы делать правильную работу.

В ходе своей коучинговой практики я убедилась в том, что любой человек на любой работе может без труда высвободить 10% времени, если начнет умнее подходить к делу и изменит порядок выполнения работы. Я называю данное явление чудесные 10%. Это и правда немного чудо, потому что реализовать этот принцип совсем несложно, а его преимущества очевидны. Вы не отказываетесь от каких-то заданий, и ожидания, возлагаемые на вас, остаются прежними, но вы сможете трудиться более продуманно и осознанно, что становится первым шагом к поиску баланса между рабочей и личной жизнью и к достижению более значимых для общего дела результатов. А все благодаря более аналитическому подходу к определению приоритетов.

И как же вам высвободить эти 10% времени? Выясните, на что именно вы расходуете рабочее время. Мы часто позволяем делам идти как идется, вместо того чтобы определить, что самое важное, и всегда делать это в первую очередь. Чтобы объяснить это, Стивен Кови использует отличный наглядный пример тайм-менеджмента. На столе стоят две банки. В первую насыпают сначала песок, затем мелкий гравий и, наконец, камешки покрупнее. Конечно, все крупные камни в банку не помещаются. Во вторую банку сначала кладут большие камни, затем гравий, который заполняет промежутки между камнями, и, наконец, насыпают песок, заполняющий мельчайшие пустоты. Все отлично помещается. Эти банки — ваше время в любой рабочий день. Песок символизирует наименее важные задачи, а гравий и камни — это ваши рабочие задачи в порядке увеличения их важности (самые крупные камни — это, например, ключевые программы или проекты с приближающимся сроком сдачи).

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Суть в том, что прежде всего нужно уделять время наиболее важным элементам и аспектам работы, а далее методично переходить к второстепенным и третьестепенным задачам. Я помню о пользе такого подхода уже не первое десятилетие. Когда я чувствую, что выгораю и что мне нужно восстановить баланс, я провожу короткую самопроверку в начале и конце каждого рабочего дня, чтобы вернуть такое распределение времени, при котором я делаю больше благодаря более умному подходу к работе.

Найдите свои 10%

А теперь давайте немного посчитаем.

Рабочий день составляет 8 часов, или 480 минут; 10% этого — 48 минут.

Это минус одна встреча в день. Или работа с электронной почтой только раз в день, а не на протяжении всего дня. Для этого вам надо выработать более эффективные привычки использования электронной почты или сделать свои встречи более продуктивными. Возможно, стоит передать на аутсорсинг мелкие административные задачи или даже просто отключить уведомления о новых сообщениях в течение рабочего дня.

Как только поймете, что тратите время зря, откажитесь от непродуктивных занятий.

Выявите своих пожирателей времени

Вы обнаружите, что, перенеся акцент с второстепенных занятий, отнимающих время, на более важные дела, вполне можете высвободить 10% времени каждый рабочий день. Предлагаю для начала определить, сколько минут или часов вы потратили сегодня на то, что впустую отнимает у вас ваше драгоценное время. Отметьте в каждом вопросе сколько времени потрачено.

Убийцы времени

Сколько времени вы потратили на чтение электронных писем, в которых вы поставлены в копию (и вам совсем необязательно на них отвечать)? __________

Сколько времени вы потратили на ответы или на разбор почты? __________

Сколько времени вы провели на собраниях, не являющихся актуальными или полезными либо посвященных вопросам, которые можно обсудить иначе (на коротких встречах или вообще по электронной почте)? __________

Сколько времени вы провели в ожидании ответа на свои звонки (как личные, так и деловые)? __________

Сколько времени вы потратили на непродуктивные разговоры или на дополнительные перерывы? __________

Определите самую важную работу

А теперь перенесемся на другой конец проблемы и посмотрим, сколько времени вы занимались работой, имеющей решающее значение для достижения результатов. Я хочу, чтобы вы обращали внимание только на свои ключевые цели или показатели. Итак, сколько времени вы занимались критически важными делами?

Важнейшая работа

Сколько времени вы работали над реализацией инициатив вашего отдела? __________

Сколько времени вы уделили ускорению существующих процессов или повышению их ценности? __________

Сколько времени вы уделили работе, от которой, по-вашему, очень многое зависит? __________

Обратите внимание, что эти цифры в сумме никогда не дадут восемь часов. Теоретически оставшееся время должны заполнить другие дела. А теперь, когда у вас на руках эти данные, предлагаю вам ответить на два вопроса.

1. Если на критически важные проекты и приоритетные задачи уходит только __________ часов, на что тратится остальное рабочее время?

2. Как вы считаете, ваша компания достаточно высоко ценит время, затраченное на работу, которую вы сами не считаете важной? Потому что если ваша компания его не ценит, то и вам не стоит.

Идем дальше. Задайте себе еще несколько вопросов.

• Не удивляет ли вас, как мало времени у вас занимают самые важные дела и задачи?

• Не расстраивает ли вас то, как много времени тратится на ерунду?

• Не видите ли вы возможности, например, отказаться от некоторых встреч и собраний, или фильтровать электронные письма, или установить новые правила рассылки электронных сообщений для своей команды, что позволило бы вам экономить свое время?

• Нет ли среди ваших текущих задач недостаточно важных — таких, которые можно было бы перестать выполнять?

Многие мои клиенты благодаря этому упражнению обрели собственные чудесные 10%, взглянув на свой рабочий день по-новому. Многие высвобождают эти 10% сразу, внеся одно-единственное изменение в какое-то занятие. А некоторые, взглянув на свою работу через призму того, насколько тот или иной ее аспект ценен для компании, находят даже 20% времени и более и возвращают их себе.

Каким бы ни был ваш конкретный случай, тут все начинается с честной оценки и рефрейминга своего образа мышления: с «я непременно должен каждый день делать всю работу» на «я могу спланировать свой рабочий день умнее и с лучшим результатом».

Сегменты для формирования баланса лояльности

Еще один способ сформировать баланс лояльности заключается в том, чтобы больше заботиться о себе. Это не обязательно означает, что надо уйти в длительный творческий отпуск или даже подать заявление на отпуск согласно Закону об отпуске по семейным обстоятельствам и болезни (хотя и это, безусловно, вариант). Для большинства людей речь идет о небольших и несложных изменениях, которые помогают вновь наполнить жизнь радостью. Для немедленного изменения соотношения работы и личной жизни я придумала систему из трех сегментов, сопряженных с разной степенью риска.

Сегмент «Просто сделай это»

Итак, первый сегмент не требует от вас громких заявлений или глобальных изменений. Прелесть этого чудо-сегмента в том, что в него можно запрыгнуть и сразу начать вносить коррективы. Это немедленно принесет облегчение! Ни один из описанных ниже приемов не поставит вашу работу под угрозу, и вам не придется никого просить помогать вам восстанавливать баланс между рабочим и личным временем. Более того, эти изменения вернут вам контроль над своей жизнью и помогут осознать, что вы и сами с усами.

• Заведите привычку делать в течение дня два десятиминутных перерыва на упражнения по растяжке мышц или на медитацию.

• Перестаньте обедать за рабочим столом, выделяйте на обед не менее получаса.

• Хотя бы раз в неделю резервируйте трехчасовой перерыв в работе для какого-либо расслабляющего занятия.

• Заранее запланируйте и запросите ежегодный оплачиваемый отпуск, чтобы гарантированно им воспользоваться.

• Каждый месяц планируйте по крайней мере один трехдневный уик-энд в качестве краткосрочного отпуска.

• Напишите коллеге или другу записку с выражением благодарности; найдите возможность поделиться с ним одним из своих талантов, сделать небольшой подарок или просто за что-то поблагодарить.

• Проведите пятиминутный телефонный разговор с человеком из вашей компании, которого вы плохо знаете, и попросите его рассказать о себе что-нибудь уникальное.

• Запланируйте прослушивание вебинара по интересующей вас теме, который поможет вам повысить свой профессиональный уровень.

• Запланируйте ежемесячный продолжительный обед вне офиса с кем-то из коллег, кого вам хотелось бы узнать получше.

• Выключайте телефон и планшет после работы и во время еды.

• В стрессовой ситуации сделайте паузу и врубите свою любимую песню из школьных времен на полную мощность.

• Оцените свою рабочую нагрузку и делегируйте задачи, выполнение которые вы можете, например, передать на аутсорсинг.

• В рабочие дни просматривайте электронную почту не более трех раз в день: когда приезжаете на работу, в полдень и в конце дня.

• Определите свое наиболее продуктивное время и запланируйте самую тяжелую и ответственную работу на эти часы.

• Накануне вечером определяйте свои приоритеты на следующий день.

Сегмент «Поделись идеей»

Второй сегмент предполагает некоторые изменения в распределении рабочего времени, что, скорее всего, заметит ваш руководитель, поэтому будет полезно заранее рассказать ему о тех корректировках, которые вы намереваетесь внести в свою работу. Это не такие уж важные и спорные моменты. Подключать его не обязательно, но если вы работаете над укреплением партнерства с ним (см. главу 5), то я бы настоятельно рекомендовала как минимум проинформировать его о некоторых предстоящих изменениях.

• Пересмотрите необходимость вашего присутствия на собраниях и попросите освободить вас от тех, где оно необязательно.

• Еженедельно сверяйте свои приоритеты с приоритетами руководства.

• Установите жесткий самозапрет на работу в нерабочее время или в выходные.

• Согласуйте с коллегами временные блоки под названием «никаких встреч».

• Договоритесь об обмене оперативной информацией по электронной почте, чтобы на встречах сразу приступать к обсуждению рабочих вопросов.

• Инициируйте ротацию обязанностей в команде или перекрестный тренинг на случай работы в экстренных ситуациях.

Сегмент «Проси многого»

В третьем сегменте ставки гораздо выше. Эта категория требует пары-другой глубоких вдохов и подготовки, ведь на этот раз вы претендуете на дополнительные ресурсы (помните, что задача № 1 и вашего руководителя, и компании в целом прежде всего связана с деньгами) и для успеха в этом деле вам потребуется правильно составленное предложение и знание, как нужно вести предстоящую беседу. А еще вам, возможно, придется наконец решиться на серьезный и трудный разговор о вашей удовлетворенности работой. Словом, нельзя не признать, что изменения в этом сегменте осуществить гораздо сложнее и что они сопряжены с большим риском, зато и результаты в случае успеха будут весьма значимыми, в то время как другие сегменты полностью проблему не решат.

• Попросите временную помощь в периоды, когда вам особенно не хватает рабочего времени для выполнения своей работы.

• Попросите дополнительные ресурсы.

• Потребуйте перераспределения рабочих обязанностей между членами команды.

• Попросите своего руководителя организовать перекрестный тренинг, чтобы члены команды могли помогать друг другу в периоды большой загруженности.

• Исследуйте какой-то другой карьерный путь или должность.

Люди часто пренебрегают этими тремя сегментами и возможностями для восстановления баланса между работой и личной жизнью: ставить интересы компании выше своих собственных входит у них в привычку. Они забывают о неоспоримой ценности личных границ в деле улучшения своего психоэмоционального состояния. Так что если вы чувствуете себя измотанным и днем и ночью, то я совершенно уверена, что причина здесь в вас самих. А если вы сделали все возможное, чтобы высвободить некоторое время для себя, после чего обнаружили, что по-прежнему работаете слишком много и слишком тяжело, за рамками разумного, значит, настал момент прозрения, который я назвала «Обсуждение вариантов».

«Обсуждение вариантов»

У фраз «Да, я все сделаю» или «Нет, я не буду этого делать» есть альтернатива. Сила «Обсуждения вариантов» заключается в том, что эта методика помогает вам управлять своими рабочими процессами, предлагая собственное определение приоритетов, а также позволяет вашему менеджеру видеть запланированную вами работу и оценивать ее важность. По своей сути это дискуссия о приоритетах и потребностях бизнеса. Она подводит вас и вашего руководителя к выработке совместного решения о том, что следует исключить из списка приоритетов, а что переместить на лидирующие позиции.

Любая карьера — и моя, и ваша — полна нереалистичных проектов, бюджетов и предложений. Я видела, как отделы продаж брали на себя обязательства, понятия не имея, как их выполнить. Как HR-отдел ставил перед собой цель увеличить наем без сколько-нибудь надежных данных о состоянии рынка в поддержку этого увеличения. Как группу поддержки клиентов просили сократить время обзвона и повысить уровень удовлетворенности клиентов без какой-либо технологической помощи. В случае с отдельными сотрудниками эта проблема обычно принимает форму все более высоких ожиданий и требования все больших результатов без предоставления дополнительного персонала или инструментария. Если для вас это звучит знакомо, не стоит удивляться, ведь это одна из наиболее распространенных причин профессионального выгорания.

Большинство людей берутся за нереалистичные проекты без особого сопротивления, просто чтобы избежать конфликта. Они продолжают соглашаться на всю поручаемую им работу, какой бы невыполнимой она ни была. Время от времени они успешно ее выполняют, что только еще больше повышает вероятность, что они не оправдают ожиданий в будущем. Ожидания их согласия на повышенную рабочую нагрузку сохраняются, а вот эффективность со временем обычно падает, и это напрямую коррелирует со снижением уровня вовлеченности сотрудников в трудовой процесс. А в результате многие люди увольняются.

Вместо того чтобы доводить до этого, не лучше ли научиться обсуждать приоритеты с руководством? Если вы планируете профессионально расти, вам в любом случае необходимо уметь вести переговоры. Изучив основы этого дела на ранних стадиях карьеры, вы существенно увеличиваете свои шансы сохранить душевное равновесие.

В основе такого разговора лежит идея, что нельзя подобрать один конец палки, не поднимая второго. Если от вас постоянно ожидают, что вы станете выполнять все больше и больше работы, это непременно будет иметь соответствующие последствия. Например, я помню, как на одном совещании мне на 30% урезали бюджет на один из отделов. Моя реакция была такой: «Конечно, вы можете это сделать. Если нам необходимо принять такое решение, чтобы сэкономить средства, я готова его поддержать. Но вот чего я никак не могу сделать, так это сократить бюджет на 30% и при этом обеспечить объем услуг на прежнем уровне. Сокращение бюджета повлечет за собой увольнение менеджера тренинговых программ и отказ от программы наставничества. Если вы с такими сокращениями не согласны, буду рада обсудить, какие еще программы мы могли бы сократить. Но такой опции, как пытаться делать то же самое при бюджете на 30% меньше, у нас с вами нет. Выбрав сокращение бюджета, мы выбираем сокращение программ. Я просто хочу четко обозначить новые ожидания от моего отдела, чтобы у нас с вами все было максимально согласовано».

Такой разговор не только помогает прояснить суть имеющихся вариантов, но и является их следствием. Это способ четко согласовать, чему ваш отдел или компания говорит «да», а чему — «нет»: и то и другое является мощным инструментом, позволяющим добиться кристальной ясности. Да, вы, возможно, умеете находить способы повышения эффективности, которые помогут сократить программу не так радикально, но предполагать, что после урезания финансирования или увольнения части персонала все останется по-прежнему, попросту нереалистично. И наконец, этот разговор представляет собой эффективный еженедельный способ сверки приоритетов и ожиданий. А еще это, по сути, отличный инструмент управления проектами, благодаря которому приоритеты и ожидания вас и вашего руководителя всегда будут согласованы.

Сценарий «Обсуждение вариантов»

«Для меня важно, чтобы наш отдел выглядел достойно. Я хочу быть человеком, на которого можно положиться. И я очень ценю, что вы стараетесь создать функцию, которая будет решать некоторые из самых сложных проблем нашего бизнеса. Я готов быть частью этого проекта.

Но у меня возникла проблема, которую мне хотелось бы решить с вашей помощью. Я уже испробовал все, что мог, и теперь мне нужно знать ваше мнение. Моя рабочая нагрузка явно превышает количество рабочих часов. И я, рассмотрев разные варианты, принял пару решений по определению приоритетов. Прошу вас их оценить. Меня очень беспокоит, что если мы не согласуем приоритеты, то наши самые важные проекты могут провалиться или пострадать, а это последнее, чего мне хочется.

Вот как я предложил бы определить приоритеты в проектах, над которыми я работаю, чтобы обеспечить успех наиболее заметных и стратегически важных из них. Я хочу убедиться, что сделал все правильно.

Я сделаю все, что в моих силах, чтобы выполнить всю порученную мне работу, но если у меня не получится, то я хочу быть уверен, что наши приоритеты согласованы».

Как ответить руководителю, который говорит: «Но мы должны всегда делать всё»

«Выбор правильного варианта критически важен для нашего успеха. Соглашаясь всегда и на все, мы рискуем не реализовать в срок и на должном уровне самые заметные и важные проекты. На этом этапе нам придется совершить выбор, так как я уже сделал все, что мог, чтобы работать быстрее и максимально эффективно распределять свою рабочую нагрузку.

Если мы сможем определить, чему сказать “нет” или “не сейчас”, то я смогу на должном уровне выполнять именно то, чему мы скажем “да”.

Я знаю, что вы, конечно же, не хотите, чтобы я или кто-либо другой из нашей команды не преуспел в своем деле; вы, как и я, хотите, чтобы наш отдел был успешным. Так давайте обсудим, как вы видите нынешнее определение приоритетов: так же, как я, или иначе?»

Резюме

Искать баланс лояльности бывает трудно и некомфортно, но вы должны быть лояльны сначала к себе, а уж потом к своей компании. Поймите, что компания всегда будет в первую очередь лояльна к собственным интересам и потребностям. Это вовсе не исключает хороших и даже прекрасных взаимоотношений сотрудника с работодателем. Но когда дело касается баланса личной жизни и работы, вы являетесь вашим главным защитником. И если вы перекладываете эту ответственность на компанию или на своего руководителя, то можете забыть о хороших (для вас) результатах.

Более того, пространство, которое вы для себя создадите, обеспечит вам отличную возможность вернуть себе удовлетворенность работой, к чему мы все стремимся. Подходите к планированию своего рабочего дня осознанно и обдуманно; внесение микроизменений для создания пространства в течение рабочего дня изменит ситуацию к лучшему, не ставя под угрозу вашу работу.

Верните себе свои 10% и нацельтесь на 20%! Поверьте, вас приятно удивит то, как отлично у вас получается внедрять изменения без видимых разрушений.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Возьмите прозрачную банку и наполните ее: камни побольше — самая важная и значимая работа, а мелкий гравий и песок — дела и задачи неважные и второстепенные. Визуализируйте, как вы в настоящее время распоряжаетесь своим временем, и посмотрите, можно ли изменить порядок выполнения работы, обеспечив первостепенное и обязательное выполнение самых важных задач.

Какие именно изменения вы можете внести в свою работу с этой целью?

В 1980-е годы была очень популярна реклама, созданная по заказу системы общественного здравоохранения: она была призвана объяснить опасность наркомании и за пятнадцать секунд убедить людей раз и навсегда отказаться от этого порока. Начиналась реклама с изображения яйца, а затем голос за кадром говорил: «Это твой мозг». Далее яйцо разбивалось, и содержимое выливалось на раскаленную сковороду. Яичница начинала шкворчать и поджариваться, а голос продолжал: «А это твой мозг под действием наркотиков». Далее яичница в течение четырех секунд очень убедительно шипела и пузырилась, и в вашем воображении возникала картинка, как ваш мозг под действием наркотиков зажаривается до черноты. Это была чрезвычайно эффективная реклама, и она получила множество наград. Поговаривали, что этот ролик сделал для борьбы с наркоманией больше, чем все остальные маркетинговые мероприятия по профилактике этой напасти, вместе взятые: хотя бы одну из версий этой рекламы видели 92% подростков[18]. Я, например, отлично ее помню. Это, кстати, один из очень немногих рекламных роликов, которые я помню со времен своего детства.

А теперь представьте себе столь же мощную визуализацию своего мозга во время явного перенапряжения на работе. Когда наш мозг находится в состоянии постоянной стимуляции, он не может функционировать должным образом.

Двенадцатичасовой рабочий день, повторяющийся снова и снова, или постоянные пропуски обедов или перерывов со временем непременно начинают сказываться на нас, и весьма негативно. Хотя наш мозг удивительно устойчив, но если мы часами остаемся в одной и той же некомфортной среде, то он может достичь состояния, когда начнет молить о пощаде.

Я учу людей бороться с выгоранием, и тем не менее даже во время работы над этой книгой я вдруг поняла, что сильно перегружена семейными проблемами, бизнесом, который шел абы как, пока я изо всех сил цеплялась за жизнь, и работой над рукописью, которую я пыталась впихнуть во все мыслимые временные зазоры. Иными словами, я до сих пор борюсь с выгоранием и вынуждена совершенствоваться в этом деле. Единственный позитивный момент заключается в том, что в поисках баланса я попутно стараюсь повышать свою продуктивность.

Длительная рабочая перегрузка приводит к неуклонному уменьшению отдачи от затрачиваемых усилий. Например, я могу точно сказать, что после двенадцатичасового рабочего дня не стоит пытаться переделать еще и все домашние дела.

Не следует также отвечать на рабочие сообщения в полночь, через полчаса после приема снотворного. Не знаю, как еще донести эту мысль. Но могу засвидетельствовать, что повышение продуктивности — это нечто большее, чем втискивание в свой день дополнительных задач. И дело тут не столько в задачах, сколько в вас и вашем мозге. Мозг — это фантастический механизм, который способен выдерживать множество издевательств над собой, но он не предназначен природой для того, чтобы бесконечно отдавать, не получая ничего взамен.

Люди не созданы для круглосуточного пребывания в рабочем цикле. Помимо того что стресс существенно сокращает жизнь (установлено, что это главная проблема последствий стресса), он ведет к снижению именно того, что люди на работе изо всех сил стараются повысить, — их производительности труда. В 2016 году Общество управления человеческими ресурсами опубликовало шокирующую статистику: каждый пятый сотрудник работает шестьдесят с лишним часов в неделю и более 50% работников страдают от профессионального выгорания[19]. Вспомним также недавнюю пандемию. Последние данные показывают, что 84% миллениалов, которые сегодня составляют основу рабочей силы, тоже сообщают о выгорании. Это огромный, на целых 30%, рост этого показателя всего за несколько лет.

У меня для вас не очень хорошая новость: шестидесятичасовая рабочая неделя — и даже что-то отдаленно напоминающее это — не решает проблему. К этой проблеме нужно присмотреться повнимательнее и осознать огромную жертву, которую мы в результате приносим. Если ваше решение заключается в том, чтобы выполнять ту же работу, но работать быстрее или дольше либо посильнее напрягаться, нагоняя упущенное, то знайте, что оно в корне ошибочно. Ускорение темпа только гарантирует неудачу и выгорание. Об этом мы и поговорим в данной главе — о том, как избежать краха и выгорания и как распознать, что вам пытается сказать ваш мозг, прежде чем вы дойдете до критической точки. Но сначала предлагаю развеять несколько мифов о производительности труда.

Как упоминалось в предыдущей главе, мы имеем возможность немного подкорректировать свой рабочий день; методы для этого существуют. Балансировка лояльности с помощью улучшенных методик тайм-менеджмента, безусловно, помогает справиться с перегрузкой на работе. Но есть еще один аспект повышения производительности труда, который не имеет ничего общего с работой, зато очень тесно связан с вами или, точнее говоря, с вашим мозгом. Дело в том, что в вашей голове вертятся крайне неэффективные идеи о том, как можно решить проблему переработки. И этот образ мышления только усугубляет проблему.

Однако стоит просто повнимательнее прислушаться к тому, что пытается сказать вам ваш мозг, и вы, скорее всего, сможете делать больше, при этом не обязательно сильнее напрягаясь.

Мою работу спас разговор в обеденный перерыв.

Я была на грани увольнения: либо я уйду сама, либо меня уволят. Честно говоря, это была своего рода гонка; никто не знал, кто придет первым. Меня еще никогда не увольняли. Мне было ужасно странно чувствовать, что я не люблю свою работу и что у меня на ней ничего толком не выходит. Я понимала, что меня, возможно, впервые в моей карьере не считают отличным работником. Я ведь всегда была отличницей. Я всегда была той, кто быстрее других получает повышение по службе. От меня многое зависело. Проблема просто не могла быть во мне.

Проблема явно заключалась в компании. Такого хаоса, как там, я еще не видела. Доказательств этого у меня хватало. Достаточно было посмотреть на вице-президента по продажам, редкого индивидуалиста, который каким-то образом пробился на вершину иерархической лестницы. Если мне приходилось из кожи вон лезть в борьбе за ресурсы, то у него наш СЕО был в заднем кармане, и он постоянно получал деньги на свои сомнительные эксперименты. Опыта в бизнесе у него было кот наплакал, и выезжал он скорее на личных отношениях, нежели за счет хорошо продуманных предложений. Создавалось впечатление, что все его важные предложения и запросы одобряются заранее, в кулуарах, еще до совещания руководства и исключительно благодаря дружбе с начальством.

Надо сказать, одно из наших первых взаимодействий с этим коллегой дало мне ключ к пониманию политики компании. «Вы мне нужны, только если можете мне помочь», — прямо заявил он. Резковато… Но вскоре стало ясно, что это чистая правда. Он тогда пригласил меня на разговор, чтобы обсудить план комиссионных вознаграждений для персонала, занимающегося продажами. По его мнению, этот план нужно было подкорректировать, чтобы улучшить показатели удержания продавцов в компании и приостановить текучку кадров, вызванную тем, что значительная часть этих выплат шла на разовые комиссии. Я, будучи новичком на этом месте работы, хотела реализовать данный проект на высочайшем уровне и, закатав рукава, углубилась в анализ текущего компенсационного плана. Я поговорила с некоторыми продавцами и провела небольшое исследование различных способов, с помощью которых мы могли бы структурировать новый план. Я встречалась с нашими финансовыми аналитиками, пытаясь смоделировать пару-другую перспективных идей. Две недели спустя я пришла на встречу с вице-президентом, вооруженная конкретными предложениями и графиками для любого плана, который будет нами выбран, но только после того, как мы протестируем его в течение квартала, выявим все возможные непредвиденные проблемы и доработаем. В общем, я учла все.

Чего я не заметила, так это того, что поезд уже давно ушел. Когда я явилась со своим новым компенсационным планом, мне было сказано, что решение об изменениях уже принято; вице-президент по продажам даже успел созвониться с продавцами и поставить их в известность. Я была в ярости! Все делалось так хаотично! С моей точки зрения, мы рисковали потерять драгоценное время. Нам предстояли неизбежные переделки, ведь мы не сделали достаточной паузы, чтобы задать себе правильные вопросы. Но мистер Индивидуалист явно видел ситуацию иначе. Он смотрел на меня недоуменно, будто это я не в ладах с реальностью. Тот случай стал для меня первым шоком.

Затем произошел случай с салфеткой. Чуть позже мистер Индивидуалист заглянул ко мне в кабинет во время обеда и принялся набрасывать на лежавшей на столе салфетке очередную идею компенсационного плана. Его новая идея позволяла заделать дыры в первоначальном предложении с минимальными затратами для компании. И я, не став «заедаться», нацепила на себя свою, так сказать, партнерскую шляпу и вместо решительного «нет» использовала подход «а что, если…». И знаете, в итоге мы пришли к согласию и приняли решение. В течение двух недель новый план был полностью разработан и реализован.

И я осталась на работе. Не потому, что просто прогнулась. Правда заключается в том, что тот руководитель заставил меня (весьма прямолинейно) с должным вниманием отнестись к политике моей тогдашней компании.

• В ней превыше всего ценилась скорость.

• В ней готовы были прощать ошибки и пренебрегать совершенством ради быстрой динамики.

• Руководство легко шло на риск, если в случае необходимости можно было быстро исправить ситуацию.

• Компания стремилась лидировать, а тут без экспериментирования и инноваций не обойтись.

• Компания функционировала по принципу «утони или выплыви»; все, кто в ней работал, должны были быть инициативными и активными.

Моя ошибка заключалась в том, что я не сразу поняла, что политика компании — то, что нам всем так нравится ненавидеть, — пытается научить меня, как тут добиваются успеха. Мистеру Индивидуалисту это уже было известно, и это знание надежно застолбило за ним место в компании, в которой ценились эксперименты и скорость.

Если вы, читая эту историю, думаете, что вы бы на моем месте все равно уволились, я вас за это не виню. Чувствовать, что вы соответствуете стилю своей компании, важно. Но не судите слишком резко, не думайте, что вам ни за что не выжить в компании, стиль работы которой сильно отличается от вашего собственного. Иногда достаточно простой корректировки.

Если я вас не убедила и вы по-прежнему думаете, что политика компании — ваш враг, то знайте, что вы в этом не одиноки.

Если мы недовольны своей работой, нам проще всего обвинить во всем политику компании. Само это понятие изначально имеет для многих негативный оттенок. Люди привыкли жаловаться, что это политика компании мешает им подниматься по карьерной лестнице, давая преимущества лишь горстке избранных, или что она негативно влияет на некоторые маргинализированные группы, определенные отделы или часть сотрудников. Действительно, политика компании способна сводить с ума. Я вовсе не утверждаю, что любая политика хороша. Но что делать? Простая и неотвратимая правда такова: у любой компании есть своя политика. Люди часто решают уйти из компании, политика которой их не устраивает, только для того, чтобы в итоге найти то же самое, пусть и в другой форме, на следующем рабочем месте. Я не предлагаю вам игнорировать политику компании. Я прошу вас смело смотреть ей в лицо и пытаться понять, чему она может вас научить.

В этой главе я покажу, почему следует прекратить обвинять «подхалимов», поднаторевших в политических играх, и вместо этого постараться выучить важные уроки о своей компании, которые вам может преподать ее политика.

Изучите политику своей компании

Внимание к политике компании вовсе не означает переход на темную сторону. Вы просто открываете дверь, чтобы лучше рассмотреть пейзаж, скрывающийся за ней. Самым большим преимуществом тут можно считать то, что изучение политики компании не требует от вас ничего, кроме внимания к происходящему вокруг, и этот метод доступен каждому сотруднику без каких-либо дополнительных затрат. В отличие от описанных выше специальных наборов навыков (как в модели «Пять ступеней карьерного роста»), которые начинают приносить плоды после определенных вложений времени и сил, для согласования себя с политикой компании от вас требуются только наблюдательность и соответствующие корректировки. Острый глаз позволит вам вносить необходимые поправки практически немедленно.

Научитесь видеть в политике компании уникальный слепок того, как в ней делаются дела.

Безусловно, вы можете в итоге решить, что политика компании не подходит вам настолько радикально, что остается только сменить место работы. Однако все равно никогда не забывайте о ее важности. Перестаньте считать, что политика вашей компании причиняет вам вред, и осознайте, что она не враг, а учитель. Если вы отнесетесь к ней с должным вниманием, то именно политика вручит вам ключи к успешной ориентации в любой компании.

Стыдно признаться, но мне, чтобы осознать, что политика не враг, а друг, потребовалось не одно десятилетие. Со временем я научилась адаптироваться во всех компаниях, которые меня нанимали, но я долго действовала в полной темноте, внося изменения без четкой формулы и без точного знания, где искать желаемое. Если бы вы спросили меня тогда, не стоит ли обратить больше внимания на политику компании, я бы сказала: «Я смогу подниматься по карьерной лестнице и без подобных унижений». Я считала политику нечестной системой, прибежищем фаворитизма. Она воплощала в моих глазах все, что может быть в компании испорченным и неправильным. Когда меня наконец осенило, я совершила масштабный скачок, который спас меня от позорного карьерного краха и неминуемого увольнения.

Теперь я вижу политику компании в новом свете. Это единственная область, которую вы можете наблюдать и где можете учиться с первого дня на рабочем месте и каждый последующий день. Вы можете видеть, какой темп и стиль работы приветствуются и вознаграждаются, и вносить немедленные коррективы, не дожидаясь совещаний и обзоров эффективности. Вы просто смотрите и учитесь ориентироваться конкретно в этих водах и добиваться в них успеха.

Один из способов изучить политику компании заключается в том, чтобы рассматривать ее как своего рода табель. Обращайте внимание на такие пункты, как скорость выполнения, автономия, горизонт видения, инновации и риск. Это основные области, в которых вы можете увидеть, как компания взаимодействует со всеми важными заинтересованными сторонами, включая сотрудников. На рисунке ниже показан мой собственный табель политики компании. Если бы мне пришлось сопоставить политику моей старой компании с политикой новой, я увидела бы, что они практически противоположны! И я бы наделала кучу серьезных ошибок, если бы не успела вовремя понять, что ни в коем случае нельзя работать в одной компании, применяя политику совсем другой.

Табель политики компании

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Я объясняла успехи мистера Индивидуалиста кумовством и подхалимажем. Я была неправа. Со временем я узнала, что он просто научился читать карту культуры компании и именно так добился успеха, а вовсе не потому, что делал что-то гнусное и нечестное. Моя ошибка заключалась в том, что я перенесла политику предыдущей компании в эту, новую. Я пришла сюда из упорядоченной среды, где все важные идеи и проекты одобрялись специальными комиссиями, которые и принимали окончательные решения, и где продуманная со всех сторон реализация считалась непременным требованием. Я не осознавала, что на новом месте для успеха моих идей мне нужно было просто пошустрее поворачиваться, пусть даже ценой пары-другой ошибок.

Каждая компания поощряет свой уникальный стиль и темп работы. Не совершайте ошибку, пытаясь применить один и тот же стиль во всех компаниях.

• В старой компании, набросай я новый план компенсаций для продавцов на салфетке, меня бы тут же уволили.

• В новой компании меня уволили бы за то, что я слишком много времени уделила продумыванию плана и его постепенной реализации.

Поняв свою ошибку, я применила правильное решение к правильной компании, и это вновь превратило меня из двоечницы в отличницу.

То, что сделало вас лучшим работником в одной компании, может погубить вашу карьеру на следующем рабочем месте.

Как известно, суть ловли рыбы нахлыстом состоит в том, чтобы поймать рыбу на насекомое, используемое в качестве наживки; рыбаки применяют для этого искусственных, почти невесомых мух и специальные удилища. Рыбак внимательно следит за приманкой, находящейся под водой или над ее поверхностью. Однако если та или иная наживка сработала в прошлый раз, это совсем не значит, что рыба клюнет на нее и сегодня. Не определив правильно наживку, рыбак рискует вернуться домой с пустыми руками. То же самое относится и к политике компании. Вы должны найти правильную наживку — выяснить, что работает в этой конкретной среде, а не полагаться на то, что верой и правдой служило вам на прошлом рабочем месте.

Пять принципов политики компании

Как уже говорилось, в политике компании есть пять конкретных областей, в которых нужно максимально внимательно считывать окружающую среду и приспосабливаться к ней.

Пять принципов политики компании

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Принцип № 1: скорость

Некоторые организации намеренно неспешны и методичны, и это служит им хорошую службу. Они стараются максимально тщательно взвешивать влияние любых изменений. Отличный пример — гиганты сферы здравоохранения, такие как UnitedHealthcare. Они просто не могут позволить себе бессистемное внедрение инициатив или плохо проработанные идеи и предложения. В эту группу также нередко входят крупные публичные компании, которые очень внимательно относятся к цене своих акций, а также отрасли, которые жестко регулируются государством.

Если вы работаете в одной из таких организаций, все ваши идеи должны быть подкреплены проверенными данными. Вам нужен четкий проектный план с несколькими уровнями одобрения. Любые ошибки при внедрении нового продукта или программы могут навредить вашей карьере. Эти компании требуют, чтобы все работники, прежде чем что-либо внедрять, свели все концы с концами и закрыли все пробелы. Если вы плохо разбираетесь в том, как проекты спускаются по управленческой цепочке, без чего невозможно обеспечить успешную реализацию ваших идей и планов, вам непременно нужно попрактиковаться в этом навыке.

Ситуацию со скоростью чрезвычайно важно уяснить как можно раньше — это самый важный из принципов политики компании. Если вы не осознаёте, что в вашей компании ценится скорость, и двигаетесь слишком медленно, вас быстро заклеймят как человека, не поспевающего за компанией или просто не вписывающегося в ее культуру. Иными словами, они много говорят о том, что нужно сделать, но на самом деле ничего не делают.

Человек может быть лучшим работником в методичной и вдумчивой организации, но, если он не сумеет приспособиться к быстро меняющейся корпоративной культуре, ему вряд ли стоит надеяться достичь карьерного успеха. Такие люди могут принять отличное решение на основе больших объемов данных и почти идеально реализовать всесторонне продуманный план. Но если политика компании требует скорости, то им не избежать негативного ярлыка, который, конечно, не будет отображать их реальную эффективность, но покажет, что они действуют не в русле политики компании, а плывут против ее течения. Да они и сами будут чувствовать себя суетливыми невротиками, вечно тревожащимися и плохо подготовленными, — полная противоположность человеку, уверенному в своих силах, который четко знает, что выполнил «домашнее задание» и готов к отлично продуманному внедрению своей идеи.

Полезные коррекции

Если вам нужно ускориться. Как известно, в продажах время убивает сделки; и тут, по сути, то же самое. Если вы тратите слишком много времени на подготовку, быть вам среди отстающих. Сосредоточьтесь на том, чтобы желаемый результат был максимально ясен, ибо тактику его достижения придется поменять. Перед тем как двигаться вперед, согласуйте с начальством следующий шаг, а лучше два или три шага.

Если вам нужно замедлиться. В медленной среде необходимы такие навыки, как управление проектами и тесное сотрудничество. Вам нужен план, в котором увязана каждая деталь; а еще вам необходимо убедиться, что все участники проекта его одобрили.

Принцип № 2: горизонт видения

То или иное видение будущего имеется у большинства компаний, но горизонт видения указывает на то, насколько велик горизонт планирования и финансирования компании. Некоторые компании заглядывают в будущее на три — пять лет и вознаграждают решения, поэтапно способствующие достижению этого плана. Например, компания может видеть свое будущее во взаимодействии с партнерами через виртуальную реальность и начать усиленно финансировать технологически развитых партнеров.

Часто (хоть и не всегда) масштабы горизонта видения напрямую зависят от размера компании. Если компания достаточно зрелая и, соответственно, процессы и роли в ней четко определены, она, скорее всего, будет заглядывать далеко.

На другом конце этого спектра находятся компании, которые фокусируются на текущем моменте. Последнее может показаться вам плохой стратегией, но это не обязательно так! Скорость в деле завоевания доли рынка порой гораздо важнее, чем тщательное обдумывание подходов к обслуживанию клиентов через пять лет. Прежде всего это касается революционных отраслей (то есть тех, в которых новый товар или услуга могут полностью изменить способ выполнения неких работ). Примером может послужить отрасль солнечных панелей для жилых домов, какой она была десять лет назад. В то время в отрасли не было бесспорного лидера, но работали десятки относительно мелких компаний, которые конкурировали за ведущую позицию. Это была гонка «кто установит больше панелей». Стратегию многих этих компаний можно было описать одним-единственным словом: «Действуй!» Считалось, что тот, кто установит наибольшее количество солнечных панелей, в будущем станет хозяином этой отрасли, хотя тогда никто толком не знал, как извлечь полную выгоду от максимального проникновения на этот рынок. На определенном этапе наша компания Vivint Solar — я тогда руководила в ней HR-отделом — открывала по офису каждую неделю. Хаос? Безусловно. Но это был преднамеренный хаос, который в итоге принес очень неплохие плоды; компания Blackstone, что со временем приобрела Vivint Solar, несколько лет спустя продала ее Sunrun, получив прибыль, в 27 раз превышающую инвестиции. Это было бы невозможно без сосредоточения всех усилий на максимально быстром завоевании рынка.

Полезные коррекции

Если вам нужно перейти на больший горизонт видения. Тут самое главное — научиться определять, как и где ваш проект пересекается с другими отделами. Улучшите взаимодействие между отделами с целью выявления потенциальных проблем, дублирований и точек пересечения, в которых отделы зависят друг от друга при реализации проекта; эти сведения станут своего рода страховым полисом вашего успеха.

Если вам нужно перейти на меньший горизонт видимости. Работая в такой среде, вы не всегда знаете, где откажетесь несколько лет спустя. По этой причине вам стоит выбирать решения, которые можно модифицировать или даже полностью переработать без серьезных последствий. Контракты с продавцами или поставщиками должны заключаться на более короткий срок, и нужно всеми силами избегать дорогостоящих покупок для систем, требующих сложной имплементации. Наилучшим вариантом будет покупка готовых систем за пределами вашей компании, что допускает некоторую адаптацию без дополнительных вложений.

Принцип № 3: автономия

В некоторых компаниях допускается огромная степень автономии при принятии решений. Руководители разных уровней в них могут действовать быстро и самостоятельно давать зеленый свет решениям в сфере своей ответственности. Если вы когда-либо проходили собеседование с руководителем, который в конце вашей встречи сам предлагал вам работу, то вы знаете, как это здорово и освежающе.

В эту категорию часто попадают небольшие стартапы, и это одна из причин, по которым людям нравится в них работать. Возможность лично изменять ситуацию к лучшему и влиять на события считается одним из главных условий удовлетворенности работой. Когда человек чувствует, что обладает некоторым контролем над решениями, это чувство часто сопровождается ощущением большего контроля над собственной судьбой на рабочем месте. Свобода принимать решения без лишних барьеров обычно приводит к невероятно высокому уровню вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

На другом конце этого спектра находится командный подход к принятию решений. Некоторым компаниям нравится иметь четкое коллективное мнение о том, «как мы тут делаем дела». Это создает среду, в которой люди быстро изучают основные руководящие принципы принятия решений. По мере того как их включают в процесс принятия решений и в дискуссии, они учатся вносить предложения и запросы, согласующиеся с философией компании. Компании, в которых сотрудничество и взаимозависимость являются частью ДНК, обычно нанимают персонал через панельные собеседования: группа экспертов совместно оценивает кандидатов, а окончательное решение принимается специальной комиссией, для надзора над которой назначается куратор из высшего руководства.

Некоторые считают, что привлечение к процессу принятия решений такой большой группы экспертов обременительно и ведет к бюрократизации. С точки зрения других специалистов, это дает ощущение безопасности, ведь тогда ответственность за неверное решение не сваливается на кого-то одного. Вы можете подумать, что такой стиль выбирают в основном крупные организации, но это не всегда так. Это могут быть компании любого размера, и встречаются они в самых разных отраслях.

Полезные коррекции

В среде с высокой степенью автономии. Если вы не привыкли доверять себе или своим суждениям, вас в такой компании может разбить аналитический паралич. Если мысль о том, что вы можете ошибиться, не дает вам двигаться вперед, обязательно имейте план Б на случай, если ваше решение реализуется не так, как планировалось. Мощным подспорьем, позволяющим поддерживать в себе мотивацию, является четкое понимание, что решения не всегда «запечатлены в камне», а также визуализация альтернатив.

В среде, где принята командная работа. Если вы не привыкли к такой среде, не совершайте ошибку новичка и не спешите удивлять команду блестящими предложениями: пусть их сначала увидит и коллективно оценит экспертная комиссия. Никогда не ходите на совещания, не пообщавшись один на один с наиболее влиятельными лицами и не обсудив с ними направление, в котором вы двигаетесь. Это даст вам возможность заранее услышать возражения и внести предварительные коррективы. Участие в принятии решения равно приверженности ему в дальнейшем. Подавая любой официальный запрос, привлеките на свою сторону самых влиятельных людей компании.

Принцип № 4: инновации

Некоторые отрасли известны тем, что в них приветствуются инновации, креативность и свежие идеи. Это в первую очередь относится к стартапам, особенно работающим в сфере высоких технологий, которые славятся своим революционным мышлением. Возьмем, например, Uber — компанию, в основу которой легла довольно странная предпосылка, что человек должен сесть в машину с незнакомцами, то есть сделать именно то, что наши родители с детства учат нас ни в коем случае не делать. Или Airbnb: вы едете по проселочной дороге в пустынной местности и останавливаетесь в доме людей, которых совершенно не знаете. Каждый, у кого есть машина, может немного подработать водителем такси, а домовладельцы могут обеспечить себе дополнительный доход, просто положив в ванной пару полотенец для гостей и открыв двери незнакомцам. И в обоих случаях эти идеи неожиданно отлично сработали, сделав дополнительный заработок доступным практически для всех.

Однако есть и другие компании и отрасли, которые развиваются намного медленнее и жестко регулируются. Риск явно не является частью их ДНК. Возьмем, например, автомобилестроение. До появления Tesla крупных инноваций в отрасли было совсем немного. Один автомобиль оснащен более привлекательным кузовом, другой — более роскошным салоном, третий — сравнительно мощным двигателем. Вот и всё. Я бы никогда не использовала для описания этой отрасли слово «инновации». Но есть и автомобильные компании, которые славятся своими инновациями. Ярким примером является все та же Tesla; эта компания — истинный новатор в отрасли, которая недавно считалась совершенно чуждой инновациям.

Ваша компания строит или обеспечивает поддержку? Ответ на этот вопрос даст вам отличную подсказку. Если строит, то вы, скорее всего, увидите щедрые инвестиции в новые технологии и системы, а главные цели в таких компаниях обычно связаны с созданием новых услуг или программ, а не просто с усовершенствованием текущего бизнеса путем расширения персонала.

Проследите за тем, как в компании одобряются идеи. Команда разработчиков владеет патентами? Это верный признак того, что компания инновационная. А может, компания хватается за каждую новую идею, но потом часто отступает, так и не дав ей времени как следует закрепиться? А может, она инвестирует в новые идеи только совсем небольшие суммы?

Обратите внимание, что работа в компании, которая не особо готова к масштабным инновациям, совсем не обязательно является негативным опытом. В такой компании проще преуспеть в знании конкретного продукта или услуги. Вместо того чтобы развиваться вширь (и расширять свой ассортимент), вы можете идти вглубь. А еще в такой компании сведены к минимуму проблемы, связанные с ошибочными ставками на новые рискованные идеи. Она фокусируется на том, что точно работает, и просто делает этого больше и больше.

Каков же наибольший риск в такой компании? Что конкурент вас перехитрит (как Tesla) и в корне поменяет правила игры, пока вы по-прежнему делаете то же самое, что и раньше.

Полезные коррекции

В инновационной среде. Инновации требуют большего, чем ваш собственный мозг, придумывающий хорошие идеи. Если вы проводите слишком много времени, опустив голову и не следя за тем, что происходит за пределами вашей компании, то рано или поздно непременно начнете отставать. Уделяйте минимум полчаса в день чтению деловых изданий, чтобы знать, о чем говорят другие лидеры мнений как внутри, так и за пределами вашей отрасли.

В традиционной среде. Придя в традиционную компанию, вовсе не обязательно готовиться к смертельной скуке или к тому, что вам придется принять существующий там статус-кво. Однако вам необходимо понимать, что новые творческие идеи и подходы, скорее всего, будут восприняты лучше, если их представить как эксперимент, а не как итоговое решение. Если же через некоторое время полученные показатели подтвердят, что идея рабочая, вы сможете перевести ее из статуса эксперимента в статус постоянного решения.

Принцип № 5: риск

Рука об руку с готовностью к инновациям идет высокая толерантность к риску, даже если это означает неизбежность ошибок. Как известно, кто не рискует, тот не пьет шампанское. Такие компании делают большие ставки на большие идеи. Они обычно спокойно принимают определенное количество неудач и, скорее всего, не наказывают людей за ошибки и за то, что те не достигли тех или иных результатов. Этот негативный опыт используется как возможность для обучения, чтобы доработать или пересмотреть провалившуюся идею, так сказать, во втором раунде, — в противном случае ее просто отбрасывают и идут дальше. Это не значит, что бездумная трата денег в этих компаниях считается чем-то нормальным, ибо, как мы помним, задача № 1 любой компании заключается в получении прибыли. Выигрыши всегда должны быть больше, чем проигрыши. Вы можете ошибаться, но снова и снова наступать на те же грабли вам не позволят.

Из этого следует, что компании, готовые к высокому риску, иногда терпят поражение, и им приходится идти на такие меры, как сокращение персонала. Но опять же, выиграв по-крупному, они массово создают новые должности и отделы, повышают зарплаты и нанимают новых сотрудников.

Возьмем для примера WeWork, которая сделала ставку на совместное использование коммерческой недвижимости и предоставляет гибкие рабочие пространства для других компаний и отдельных людей. До 2020 года она оценивалась в 47 млрд долларов и считалась фаворитом делового мира, а потом пандемия отправила всех по домам. Стоимость компании рухнула до 9 млрд долларов[21]. Ее руководство сделало большую ставку на большую идею. И так уж случилось, что проиграло… По крайней мере, на текущий момент.

Посмотрим опять на Airbnb — еще одну компанию с высокой толерантностью к риску. Когда она начинала, бизнес-модель использования домов незнакомых людей в качестве альтернативы гостиницам казалась чистым безумием. Но Airbnb всем утерла нос, увеличив прибыль в 2021 году на 280,2%[22].

Полезные коррекции

В среде, где на ошибках учатся. Не зацикливайтесь чрезмерно на продаже своей идеи только потому, что можете убедить других людей, что в данном случае стоит рискнуть. Убедитесь, что досконально продумали ее реализацию и что управление проектом является вашей сильной стороной. На любой риск нужно идти с умом. Даже в компании, которая не боится риска, существует опасность сделать слишком много плохих ставок.

В среде, где ошибки неприемлемы. Если управление проектами не является вашей сильной стороной, вам, чтобы все шло гладко, будет полезно изучить базовые методологии и использовать программное обеспечение для управления проектами. Слишком многое поставлено на карту, чтобы рисковать неудачей из-за плохого планирования. Мой опыт показывает, что без хорошего менеджера даже самые лучшие проекты терпят неудачу. Это очень полезный навык независимо от политики компании, но в компаниях, где ошибки наказуемы, он просто незаменим.

Резюме

Проведите рефрейминг мышления, отказавшись от убеждения, что политика компании — нечестная игра. Политика в ее чистейшем виде — это совсем не игра. Из всех принципов, которым я учу, людям труднее всего позитивно переосмыслить именно этот. Но переосмысление политики непременно окажет огромное позитивное влияние на вашу карьеру. Политика компании может показать вам, как в ней ориентироваться.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Найдите в своей компании человека, который постоянно добивается успеха. Поставьте себе задачу отбросить предвзятость в оценках, как и почему он так успешен, и задайте себе следующие вопросы.

1. Как выглядел бы его табель политики компании? Как он использует политику компании, чтобы довести работу до финишной черты?

2. Как выглядит мой табель политики компании? Что мне следует подкорректировать?

У меня было трое детей от первого брака, когда я узнала, что у моего мужа роман на стороне. Я, конечно, должна была бы знать об этом с самого начала, но факт остается фактом: я ни о чем даже не подозревала. Когда я начала опять встречаться с мужчинами, меня так и тянуло броситься в объятья первого, кто обратит на меня внимание. Я просто хотела, чтобы меня любили такой, какая я есть, со всеми моими достоинствами и недостатками.

Этот пример из личной жизни может показаться странным в книге, посвященной работе. Но уход с работы и разрыв личных отношений имеют некоторые сходства: и в том и в другом случае, если не быть осторожным и внимательным, выйдя из одной плохой ситуации, можно оказаться в другой плохой ситуации. Ведь когда кажется, что в рабочих отношениях все сломано и разрушено, любые другие варианты представляются избавлением! У нас часто возникает соблазн бежать как можно быстрее с работы, на которой чувствуешь себя несчастным. Но это не приведет ни к чему хорошему, если прежде не разобраться, почему вам не подошло это место работы и что вам нужно в дальнейшем. Все точно так же, как в личных отношениях.

Я каждый день встречаюсь с людьми, которым приходится принимать серьезные карьерные решения. Большинство из них рефреном твердят одно и то же: «Я просто не могу это больше терпеть».

Работая с клиентами, я поняла: чтобы принять правильное решение об увольнении, необходимо идентифицировать, что люди имеют в виду, говоря, что «больше не могут это терпеть». Люди часто решают уйти, по-настоящему не понимая, почему данная работа им не подходит, и не догадываясь, что, возможно, они могут починить сломанное и остаться. Когда они чувствуют неудовлетворенность работой, им обычно трудно увидеть любой другой вариант, кроме «надо отсюда уходить».

Моя задача — замедлять людей и их процесс принятия решений до того, как они совершат этот окончательный прыжок. Вариантов у них гораздо больше, чем они думают; прежде чем писать заявление об увольнении, нужно учесть множество деталей и моментов. Даже если уход является правильным решением, необходимо, чтобы оно было максимально продуманным.

Эта глава не даст вам простого ответа, на который вы, возможно, надеялись. Остаться или уйти — решение глубоко личное, его никто не может принять за вас. Люди увольняются или остаются по сотням разных причин. Однако, независимо от вашего решения, к этому выбору можно и нужно подходить стратегически. Вот что я рекомендую сделать.

• Если вы уходите, спланируйте уход так, чтобы у вас были возможности получить лучшую работу.

• Если вы остаетесь, убедитесь, что у вас есть план по созданию версии 2.0 вашей карьеры.

• Если вы начинаете все сначала, четко определите все плюсы и минусы новой главы своей жизни.

• Если вы решили вообще больше не работать, выберите момент, благоприятный для вашего банковского счета.

Я хочу, чтобы ваше решение было обдуманным, а ваш следующий шаг на карьерном пути приблизил вас к удовлетворенности работой, к чему мы все стремимся.

В этой главе я познакомлю вас с инструментом, который поможет понять, что стоит за вашим желанием уволиться. Эта методика позволит определить курс действий, который даст лучший результат, нежели простое гадание и предположения. Какой бы путь вы ни выбрали, вам необходимо разобраться в некоторых вещах, без чего следующий шаг не будет успешным.

Может, это не та работа, которая мне нужна

Я хочу, чтобы каждый человек, подумывающий об увольнении, честно ответил на вопрос: от чего вы бежите — от своей работы или от тяжелых условий современного мира? Мы живем в эпоху, когда трудно быть человеком. Нет, я вовсе не намерена разглагольствовать на философские темы.

Просто я хочу, чтобы вы всегда учитывали этот момент, принимая решение уйти из компании, в которой работаете. Сегодня почти 80% опрошенных людей говорят, что испытывают злость.

Крис Силлицза, главный редактор CNN, написал статью под названием «Мы все чертовски злимся»[23]. В ней он высказал мысль, нашедшую горячий отклик у массы читателей: у многих людей в современном мире, независимо от политических взглядов, наблюдается коллективное разочарование тем, как в нем идут дела. Мы все немного устали, разочарованы и ищем спокойствия. Так что вполне возможно, что ваше разочарование работой в определенной мере связано с разочарованием из-за происходящего в мире в целом.

Ваше профессиональное выгорание отчасти может быть результатом жизненного выгорания. В этом случае переход на новую работу проблему не решит. Он просто изменит место, где вы будете день за днем чувствовать все то же разочарование.

Когда жизнь тяжела, все вокруг кажется тяжким и неприятным. Отделить ощущения от работы от мироощущения в целом непросто, но это необходимо сделать. Отчасти ответ можно получить, проанализировав, что происходит вокруг вас и сколько лишнего груза вы тащите на своих плечах. Добавьте к этому все, что давит на вас на работе, и поверьте, вам будет о чем подумать.

Пять вариантов выбора

Люди часто думают, что у них есть только два варианта: остаться или уйти. Но на самом деле тут следует рассматривать пять основных вариантов, каждый из которых имеет свой набор «за» и «против». Давайте их обсудим.

Остаться и ничего не менять

Оставаться там, где вы несчастны, — выглядит как пораженческий подход. Это может быть вполне разумным выбором, если ваша жизнь за пределами работы сложна, если вам предстоят значительные траты или если вы видите на работе какие-то ценные для вас компенсирующие преимущества (например, гибкую рабочую среду). Иногда продолжать делать то, что мы делали до этого, практически ничего не меняя, является правильным выбором, и в результате вы можете проработать на том же месте еще много-много лет.

Плюсы

• Вы уже утвердились в компании; вы — человек проверенный.

• Никаких дополнительных затрат энергии.

• Ваше резюме демонстрирует вашу надежность и стабильность.

Минусы

• Оставшись, вы обречены продолжать испытывать недовольство.

• Длительное выгорание негативно сказывается на здоровье.

• Несчастье может перетечь и в другие сферы вашей жизни.

Остаться и заново начать карьеру

Нажав кнопку перезагрузки на нынешней работе, то есть начав относиться к ней как к новой без фактической смены места работы, вы можете найти выход из кризиса, приложив лишь небольшую часть тех усилий, которые потребуются для поиска новой работы и устройства на нее. Оставаться на старой работе, особенно если она не приносит ни малейшего удовлетворения, может показаться неверным решением, в результате которого вы и дальше будете несчастными. Однако можно создать версию 2.0 самого себя, и зачастую это дает отличный результат. Я делала это сама и видела, как это делали многие другие.

Плюсы

• У вас имеется довольно полное представление о лучших отделах и должностях компании.

• Вы не теряете льготы и/или свои акции.

• Карьерный рост в рамках одной компании очень хорошо смотрится в резюме.

Минусы

• Преодоление негативного самовосприятия требует определенных усилий.

• На новом карьерном пути можно вернуться к старым привычкам, для их изменения потребуются сила воли и самодисциплина.

• Вы уже утомлены своим текущим опытом.

Новая компания и прежняя карьера

Поиск и получение новой работы может резко повысить самооценку. Сам факт, что вас выбрали из ряда других кандидатов, часто становится тем толчком, который необходим для возрождения. Как и новые романтические отношения, новая работа вселяет большие надежды, к тому же вы не тащите за собой багаж с предыдущего места.

Плюсы

• Вы сможете уйти от проблем своей предыдущей компании и начать все сначала.

• Это быстрый способ получить более высокую зарплату и должность.

• Вы можете выбрать компанию, политика которой больше соответствует вашему стилю жизни.

Минусы

• Вам придется начинать все сначала, зарабатывая репутацию в новой компании.

• Вы рискуете, не зная точно, такова ли новая компания, как она утверждает.

• Вам придется заново налаживать социальные связи на работе.

Новая компания и резкий разворот карьеры

Бросить одну карьеру и начать совершенно новую — дело чрезвычайно непростое. Но я видела, как это делали и делают сотни людей. Когда первоначальный шок проходит (обычно примерно через полгода), те, кто сделал такой разворот осознанно и целенаправленно, обычно очень довольны результатом. Решение это должно быть максимально обдуманным, ведь зачастую разворот сопровождается понижением зарплаты, по крайней мере на первых порах. Однако если выбор тщательно обдуман, то первоначальные потери, как правило, компенсируются, а также быстро появляется мощный импульс для нового карьерного роста.

Плюсы

• После первоначальной притирки люди часто говорят о том, что снова чувствуют себя живыми.

• Это открывает безграничные новые возможности и новые карьерные пути.

• После нескольких карьерных проб и ошибок вы лучше знаете себя, свои сильные и слабые стороны.

Минусы

• Ваша зарплата на определенный период снизится.

• Вам потребуются дополнительное обучение и усилия, чтобы нагнать упущенное.

• Это страшно. Действительно очень страшно.

Стать фрилансером или подрядчиком

Раньше этот вариант выбирали в основном те, кто не мог найти работу с полной занятостью или хотел иметь определенный контроль над своим рабочим графиком. Теперь самозанятость стала мейнстримом, и я предсказываю, что в течение следующего десятилетия она превратится в самую предпочитаемую форму занятости. Самозанятость имеет большой потенциал с точки зрения заработка, налоговых вычетов и гибкости — всего того, к чему стремится современный человек.

Плюсы

• Объем работы может варьироваться в зависимости от потребностей работника.

• Данный подход предполагает максимальный контроль над зарплатой: хочешь больше зарабатывать — больше работай.

• Вы не связаны с компанией (которая вам может не нравиться) на постоянной основе.

Минусы

• Постоянный заработок не гарантирован, вам каждый раз придется искать новую работу.

• У вас нет никаких льгот штатного сотрудника, в том числе оплачиваемого отпуска.

• Ведение собственного бизнеса сопряжено с дополнительным стрессом: налоги, контракты, выставление счетов и так далее.

Окончательные соображения перед увольнением

Любое решение — останетесь ли вы, уйдете немедленно или запланируете уволиться в будущем — должно быть обдуманным. Тут все как с поспешным разводом: вы обязательно наделаете ошибок, если в своем желании избавиться от боли слишком быстро выпрыгнете из брака. Я не раз видела, как люди в спешке бросали невыносимую работу только для того, чтобы оказаться на очередной невыносимой работе, а потом им все равно приходилось принимать трудное решение: то ли окончательно «взорвать» свое резюме, уволившись еще раз, то ли оставаться несчастным в попытке сохранить лицо для будущего работодателя.

При принятии решения остаться или уйти скорость — ваш враг.

Изменения должны быть медленными и постепенными. Смена работы или карьеры должна быть продуманной. Стратегически выверенной. Точно рассчитанной. Вы должны максимально четко понимать, чего хотите от следующей компании. Даже если увольнение представляется верным решением, продуманный подход к нему поможет вам создать больше возможностей для получения лучшей зарплаты и прочих условий.

Прежде чем менять работу, необходимо также учесть фактор энергии. Не заблуждайтесь на этот счет: поиск работы всегда требует дополнительных усилий. Чтобы проявить себя на новом месте и утвердиться в новой компании, вам потребуется от полугода до года дополнительных затрат энергии. Я вовсе не предлагаю вам оставаться на старом месте потому, что менять работу трудно. Если вы видите в этом смысл — дерзайте. Но прежде чем решите уходить, подсчитайте, сколько энергии вам потребуется на поиск новой работы: на доработку своего резюме, на оттачивание навыков прохождения собеседования, на расширение сети полезных связей и на просматривание вакансий… И это еще не считая прессинга на самом собеседовании. А когда вас наймут, вам придется все начинать сначала: налаживать внутренние контакты, изучать, как работает компания, что в ней ценится, а что нет.

Реалистичный подход к поиску новой работы включает в себя понимание, что в течение следующего года вам придется тратить усилий на 20% больше.

Не забывайте, что мы, люди, ненавидим дискомфорт. По этой причине мы избегаем конфликтов, и это в значительной мере определяет любое важное решение в нашей жизни, включая, конечно же, смену работы. Иногда мы идем на изменения только тогда, когда дискомфорт от пребывания в прежней компании кажется нам выше, чем дискомфорт от смены работы.

Окончательно приняв решение о смене работы, вы не избежите дискомфорта на новом месте. Вы подписываетесь на отсроченный дискомфорт, ибо вам опять придется доказывать свою ценность для нового работодателя.

Последнее, безусловно, тяжело. Это чрезвычайно трудное решение, но принять его должны вы, и только вы. Подумайте обо всех мифах, которые мы разоблачили в этой книге, и обо всей правде о своей нынешней компании. Эти знания о реалиях вашего рабочего места наверняка вам помогут. Вы, возможно, видите это решение как точку в конце предложения, но это только запятая, за которой будет еще много текста. Теперь вам нужно разработать стратегию, чтобы уйти или остаться наиболее выгодным для вас и для вашего будущего способом. Вот несколько вопросов, которые следует задать себе перед тем, как сделать любой из этих серьезных шагов.

• Если для того, чтобы утвердиться на новом рабочем месте, вы потратите дополнительные 20% энергии, то как можно было бы израсходовать ту же энергию, чтобы изменить свое положение на нынешнем месте?

• Если вы уже чувствуете себя выгоревшим, то найдутся ли у вас эти дополнительные 20%?

• Поможет ли новая работа исправить то, что сломалось, или же на самом деле вам нужно решить проблему в личной жизни? Если включить в уравнение этот элемент, возможно, окажется, что вам лучше остаться на старой работе, с некоторыми, конечно, изменениями.

• Если вы собираетесь уволиться, оцените, хорошо ли вы понимаете свои ценностные приоритеты. Какого типа рабочее место вам, по всей вероятности, подойдет?

• К какому дискомфорту вы скорее готовы: к дискомфорту от необходимости утвердиться на новом месте или же к дискомфорту от переизобретения себя в нынешней компании?

Многие люди не знают, какой из этих пяти путей выбрать, и потому просто идут по пути наименьшего сопротивления. Эта стратегия, как правило, заканчивается не слишком хорошо. Если вы хотите сделать правильный выбор, вам нужно точно знать, что вы цените на рабочем месте и что из этого отсутствует в вашей текущей рабочей среде.

Хорошая новость заключается в том, что у вас есть все необходимое, чтобы принять верное решение.

Анализ ценностей как инструмент принятия карьерных решений

Прежде чем увольняться, очень важно понять, что из нужного вам отсутствует у вашей нынешней компании и какие ценностные факторы следует в первую очередь искать у следующего работодателя. У многих моих клиентов имеется некое представление о том, почему они больше не получают удовлетворения на своей работе, но, когда я прошу их определить, чего они хотят от новой компании, им трудно дать конкретный ответ. Чаще всего я слышу, что она «должна ценить своих людей», — это, судя по всему, видится им решением почти всех проблем, связанных с неудовлетворенностью работой.

Не делайте подобных обобщающих заявлений. Вместо этого используйте более эффективный подход: изучите реальные причины, из-за которых вы чувствуете, что все больше расходитесь со своей нынешней компанией. Очень часто реальная причина оказывается совсем другой, нежели вы думали сначала. Анализ ценностей помогает лучше понять себя как сотрудника и более четко определить, что вам нужно от своей работы. Анализ укажет на пробелы в работе в вашей нынешней компании. А его результаты помогут вам сделать лучший выбор.

Итак, если причина вашего желания уволиться слишком уж расплывчатая (например, «я постоянно перерабатываю, мне недоплачивают, меня недооценивают»), я бы предложила копнуть на уровень глубже. Вы обнаружите, что оценить, как потенциальная новая компания поможет вам решить эту проблему, невероятно сложно. Чрезмерно обобщая причины своего увольнения, вы упускаете возможность понять, что на самом деле происходит с вашим профессиональным опытом. И наоборот, имея перед глазами результаты анализа своих ценностей, вы сможете без труда определить, можно ли решить эту проблему на нынешнем месте или пришла пора двигаться дальше.

Вам необходимо вывести уникальную формулу среды, в которой вы будете процветать. Должность, на которой все действия расписаны по пунктам, а все процессы заранее тщательно продуманы, — мечта для одного человека, но страшная скукотища для другого. Точно так же некоторые люди чувствуют себя как рыба в воде в среде, дающей свободу экспериментировать, а других это пугает.

Возвращаясь к моему конкретному случаю: я тоже говорила себе, что страшно устала и больше не чувствую себя живой. Но, проведя анализ ценностей, с великим удивлением поняла, что работа перестала меня удовлетворять совсем по другой причине. Увидев результаты анализа, я осознала, что эти туманные дескрипторы только маскировали реальную проблему, которая заключалась в том, что мы с моей компанией попросту перестали соответствовать друг другу. Я стояла у ее истоков, я построила ее инфраструктуру с нуля, и теперь, когда колесики крутились, по сути, сами, я уже не чувствовала такого нужного мне драйва. Теперь я находилась в режиме обслуживания. Я поняла, что такая компания меня не стимулирует. Я больше не училась ничему новому и не росла как профессионал темпами, соответствующими моим персональным ценностям.

Теперь я понимала, какие именно условия позволяют создать подходящую мне среду и опыт. Мне подошла бы быстрорастущая компания или небольшая фирма, в которой я могла бы тестировать новые идеи. Позвольте показать вам, как я пришла к такому выводу.

Я выделила две категории, в которых разница в рейтингах ценностей превышала два балла: профессиональный рост и график работы.

Что показали результаты моего анализа

Рейтинг ценностей в отношении рабочего места

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

• Профессиональный рост. Мне на работе нужно постоянно учиться и расти. Моя текущая работа больше не обеспечивала меня этим, хотя несколько лет все было так, как надо. Я строитель. Как только компания начинает функционировать в нормальном режиме, я теряю интерес к работе, потому что моя потребность строить больше не удовлетворяется.

• Риск. Я могла бы без проблем пойти работать в небольшую фирму, потому что стабильность не является для меня большой ценностью. Я была финансово обеспечена и вполне могла бы рассмотреть в качестве нового места стартап или даже такой рискованный вариант, как самозанятость.

• График работы. Поскольку мои дети вылетели из гнезда, я могла позволить себе большую гибкость рабочего графика. Я предпочитала работать, когда мне удобно, а не с девяти до пяти.

• Коллектив. Мне нравилось работать с приятными мне людьми, но при необходимости я могу работать и с теми, с кем не чувствую особо тесного контакта. Я чувствовала, что могу работать с кем угодно; для меня это не проблема.

УПРАЖНЕНИЕ ПО АНАЛИЗУ ЦЕННОСТЕЙ

1. В этом упражнении вы выставляете баллы от 1 до 10 себе и своей компании (или компании, к которой вы присматриваетесь).

2. Вычеркните все категории ценностей, которые для вас лично получили балл ниже пяти (они не проходят порог важных для вас ценностей).

3. Подчеркните категории, где рейтинг ценностей компании минимум на два балла меньше вашего персонального рейтинга. Это области, в которых компания явно не соответствует вашему рейтингу ценностей.

4. Игнорируйте категории, где рейтинг ценностей компании на два и больше баллов выше, чем ваш персональный рейтинг.

Выполнив это упражнение, подумайте над следующими вопросами.

• Где самый большой разрыв между мной и компанией?

• Что это говорит о моих потребностях?

• Вижу ли я возможность закрыть эти пробелы в моей нынешней компании?

• Если я не вижу возможности остаться, что мне нужно искать, исходя из разницы моего рейтинга и рейтинга компании?

Теперь, когда вы увидели, как работает анализ ценностей, и понимаете, чего вам не хватает на нынешнем рабочем месте, давайте рассмотрим доступные вам варианты и их плюсы и минусы.

Как я решила резко развернуть свою карьеру

Мне не хочется рассказывать эту историю по вполне понятным причинам. Не слишком приятно признаваться в том, что мой муж был прав, а я нет, даже самой себе, не говоря уже о публичном признании. Но именно мудрость моего мужа привела к тому, что я написала эту книгу. И я всегда буду благодарна ему за то, что он был со мной предельно честен.

Муж высказался тогда максимально откровенно, чем, признаться, привел меня в бешенство: «Знаешь, я не уверен, что мне нравится человек, которым ты становишься. Тебе нужно либо уволиться, либо отыскать способ снова найти себя. Потому что это уже ненормально. И для тебя, и для нас».

Так оно и было. Правда-матка в чистом виде.

Ссора началась с того, что муж спросил, почему я так по-дурацки ответила на его эсэмэску, которую он отправил в восемь вечера и в которой спрашивал, стоит ли ему ждать меня, чтобы вместе поужинать. Вместо того чтобы потратить пять секунд и должным образом ответить на его милый вопрос, я воспользовалась функцией автоответа: «Могу ли я вам перезвонить позже?»

Мне показалось, что это вполне нормальный и быстрый способ сказать ему: «Я здесь. Я понимаю, что ты пытаешься со мной связаться. Но я не могу сейчас говорить». Я сочла это эффективным. Я забыла, что даже краткие моменты общения с родными имеют огромную ценность.

Вечером того же дня, уже дома, разговор быстро перешел на повышенные тона. «Думаешь, я вру тебе насчет работы? Думаешь, мне все это нравится?» Подобные диалоги бывали уже не раз, но я снова попыталась объяснить мужу, насколько тяжело мне приходится на работе. Мне хотелось приходить домой пораньше, но тогда у меня накапливалось бы еще больше работы. «В конце концов, — в сотый раз сказала я, — мне нужно доработать еще несколько лет, чтобы выкупить свои акции, и тогда я смогу вернуться к нормальной жизни».

В те выходные я никак не могла перестать думать о том, как дошла до такой жизни и что я собираюсь с этим делать. В конце рабочего дня я обычно была выжатой как лимон. Я действовала на автопилоте и убедила себя, что обязана вести эту пустую жизнь. Слишком много денег поставлено на карту, слишком много акций. Я говорила себе, что должна сейчас принести эти жертвы, чтобы потом наслаждаться полной свободой, о которой мы мечтали. И тогда, думала я, я смогу каким-то волшебным образом снова превратиться в веселого и беззаботного человека, которым была когда-то.

Тот разговор с мужем стал для меня переломным моментом, после него я приняла решение навсегда покинуть корпоративный мир.

Что вас может удивить в этой истории, так это то, что я ушла не из-за вечных переработок. Я глубоко задумалась о том, в чем проблема: во мне или в работе (и ответила себе, что и в том и в другом). Затем я провела анализ ценностей (кто не любит хороший анализ, основанный на цифрах?!) и смогла определить, чего мне действительно не хватало на работе и что мне от нее нужно.

Я знала, что хочу работать. Я люблю работать, работа мне нужна. Я знала, что готова рисковать и действовать без ограничений корпоративной среды. Я могла уйти из этой среды продуманным способом, так, чтобы в результате своего последнего карьерного разворота стать тем, кем давно хотела, — консультантом.

При этом я очень рада, что задержалась на работе еще на год, потому что это позволило мне на практике протестировать все, чему я теперь стараюсь научить своих клиентов. Мне, кстати, тот последний год в компании очень понравился. Мне удалось завершить несколько важных проектов. Я ушла с чувством выполненного долга. Уйди я резко, сгоряча, я бы, наверное, почувствовала временное облегчение, но все закончилось бы совсем не на той высокой точке, которую я хотела поставить после четверти века в корпоративной Америке.

Следующий этап в вашем путешествии

За долгую карьеру мне приходилось принимать все пять вариантов решений, включая создание новой версии себя внутри компании, в которой, как мне казалось, меня уже ничто не может сделать счастливой. Но более убедительными мне представляются примеры моих клиентов, пожилых и молодых, от водителей-дальнобойщиков до программистов и генеральных директоров, которые тоже принимали такие решения и становились абсолютно счастливыми на своей работе. Расскажу несколько таких случаев. Пусть вас вдохновляет мысль о том, что и ваша история может иметь счастливый конец.

• После развода, решив, что ей нужно сделать свою жизнь лучше, Несса уволилась с работы в гостиничном бизнесе. Она прошла курсы для женщин (продолжительностью двенадцать выходных) и нашла работу в сфере ИТ-технологий. Уже через несколько лет Несса сделала отличную карьеру, ее зарплата выросла с 24 до 100 с лишним тысяч долларов в год.

• Джессике очень понравилось то, что ей рассказывали на собеседовании, но реальность ее разочаровала. Компания не получала результатов от новых франчайзинговых менеджеров. И вот, вместо того чтобы и дальше смотреть, как реальность все больше расходится с ее ожиданиями, Джессика решила провести рефрейминг мышления. Она перестала думать, что ей не позволено подходить к работе стратегически, набралась смелости и честно поговорила с генеральным директором о том, как компания могла бы изменить ситуацию и какую роль в этом могла бы сыграть она сама. В конце концов, ей нечего было терять, ведь альтернативой было увольнение. Однако тот разговор не закончился увольнением: Джессика вышла из кабинета начальника с высоко поднятой головой и с бюджетом, позволяющим испробовать инновационный подход к обучению франчайзинговых менеджеров.

• Робин решила сама покинуть компанию, пока ее не уволили. Поняв, что их с компанией рейтинги ценностей не согласуются, она решила перейти в небольшой стартап. Вместо нишевой роли, которая казалась ей одномерной и скучной, новая компания предлагала вариативность и более широкие рабочие обязанности. Спустя три года и три повышения по службе для Робин ее фирма стала лидером в быстрорастущей отрасли, сегодня в ней работает более ста человек.

• Бен оставил довольно продолжительную педагогическую карьеру и начал работать в сфере продаж в Uber Eats. Теперь, спустя несколько повышений, он уверен, что нашел работу своей мечты; он понял, что для него главным стимулом является желание давать реальный результат, а в отрасли, где все происходит быстро и где позволено идти на больший риск, чем в педагогике, он смог видеть непосредственные результаты своей работы.

Это примеры людей, которые восстановили контроль над своей карьерой; они нашли в себе смелость испытать дискомфорт и признали, что у них есть право выбора во всем, что происходит с ними на работе. Они отказались от мифов и поставили мощь правды себе на службу и в своих компаниях, и в жизни вообще.

ПРАВДА О КАРЬЕРНОМ УСПЕХЕ

• Компании всегда берут столько, сколько вы готовы им дать.

• Компания не хорошая и не плохая, она просто нацелена на результаты.

• У вас нет точного представления о том, как вас воспринимают другие люди.

• Конфликт не навредит вашей карьере, а вот его отсутствие никак не пойдет ей на пользу.

• Восприятие вас вашим руководителем — вот реальность.

• Навык, который привел вас на данную ступеньку карьерной лестницы, не выведет на следующую.

• Соблюдение должностных инструкций не принесет вам повышения по службе.

• Ваша ценность для компании определяется вашими последними достижениями.

• Трудолюбие еще не означает, что вы добавляете ценность.

• Знания — сила.

• Деньги достаются тем, кто просит, а не тем, кто ждет, пока дадут.

• Ваши результаты — самый мощный рычаг воздействия на компанию.

• Никогда не будьте лояльны к компании больше, чем она может быть лояльна к вам.

• Баланс между работой и личной жизнью — это ваша задача, а не задача вашего руководителя.

• Политика компании вам не враг.

Где вы будете через год? Сможете ли вы рассказать историю, похожую на приведенные выше?

Мое глубочайшее желание состоит в том, чтобы вы нашли в себе смелость копнуть глубже, провести честную оценку и совершить прыжок к созданию лучшего опыта на рабочем месте и, соответственно, лучшего будущего. Будьте решительными. Будьте храбрыми!

Вы это можете.

Тесса Уайт известна в социальных сетях под ником Doctor Job как специалист по трудоустройству. У нее более миллиона подписчиков, которые обращаются к ней за советом по стратегиям карьерного роста.

Она экс-топ-менеджер компаний Fortune 50 и эксперт с 25-летним опытом по управлению персоналом в области разработки кадровых стратегий для быстрорастущих компаний. Тессу часто приглашают к участию в национальных телевизионных шоу. Ее статьи публикуют в ведущих деловых изданиях.

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Ashley Abramson, «Burnout and Stress Are Everywhere», Monitor on Psychology 53, no. 1 (January 1, 2022): 72, https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-stress.

Jena McGregor, «Careers Weekly: All the Other Names for the ‘Great Resignation,’ Omicron Is Crashing Return to Office Plans and More», Forbes, December 14, 2021, https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-stress.

Будь уверенным в себе (англ.).

Ethan Burris, Elizabeth McCune, and Dawn Klinghoffer, «When Employees Speak Up, Companies Win». MIT Sloan Management Review, November 17, 2020, https://sloanreview.mit.edu/article/when-employees-speak-up-companies-win/.

The 2019 Employee Engagement and Modern Workplace Report, Bonusly Research, Boulder, Colorado, https://go.bonus.ly/2019-employee-engagement-and-modern-workplace-report.

Издана на русском языке: Паттерсон К., Гренни Дж., Макмиллан Р., Свитцлер Э. Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки. М.: МИФ, 2023. Прим. ред.

Издана на русском языке: Паттерсон К., Гренни Дж., Макмиллан Р., Свитцлер Э. Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями. М.: Вильямс, 2008. Прим. ред.

Издана на русском языке: Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.

Перевод этой речи доступен на сайте проекта «Большие идеи»: https://big-i.ru/liderstvo/lidery/p21311/. Прим. ред.

Издана на русском языке: Гомес Ж., Маккарти К., Шварц Т. То, как мы работаем, — не работает: Проверенные способы управления жизненной энергией. М.: Альпина Паблишер, 2018. Прим. ред.

Tony Schwartz, «The Power of Starting with ‘Yes’», New York Times, April 17, 2015, https://www.nytimes.com/2015/04/18/business/dealbook/the-power-of-starting-with-yes.html.

Kyle Benson, «The Magic Relationship Ratio, According to Science», The Gottman Institute, https://www.gottman.com/blog/the-magic-relationship-ratio-according-science/.

Adam Bryant and Kevin Sharer, «Are You Really Listening?», Harvard Business Review, March — April 2021, https://hbr.org/2021/03/are-you-really-listening.

Ben LeFort, «How to Manage Money as a Young Professional», Making of a Millionaire, August 13, 2020, https://www.benlefort.com/post/how-to-manage-money-as-a-young-professional. Charts courtesy of Steve Littlefield.

Krithika Varagur, «When Should You Think Twice About Salary Negotiation?», Wall Street Journal, February 28, 2021, https://www.wsj.com/articles/when-should-you-think-twice-about-salary-negotiation-11614513601.

Tanya Tarr, «How Much Is Too Much When You’re Negotiating a Raise?», Fairygodboss, n.d., https://fairygodboss.com/articles/how-much-is-too-much-when-you-re-negotiating-a-raise#.

Shruti Bhargava, Bo Finneman, Jennifer Schmidt, and Emma Spagnuolo, «The Young and the Restless: Generation Z in America», McKinsey & Company, March 20, 2020, https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-young-and-the-restless-generation-z-in-america.

Jake Rossen, «This Is Your Brain on Drugs: Any Questions About the Most Famous Anti-Drug Ad?» Mental Floss, May 18, 2017, https://www.mentalfloss.com/article/500800/most-famous-anti-drug-ad-turns-30-any-questions.

Society of Human Resources Management, «The Problem with Burnout», August 2017, https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/0817/pages/infographic-the-problem-with-burnout.aspx.

Johann Hari, «Your Attention Didn’t Collapse. It Was Stolen», Guardian, January 2, 2022, https://www.theguardian.com/science/2022/jan/02/attention-span-focus-screens-apps-smartphones-social-media.

Samantha Subin, «Ousted WeWork CEO Says $47 Billion Valuation Went to His Head before Botched IPO», CNBC, November 9, 2021, https://www.cnbc.com/2021/11/09/ousted-wework-ceo-adam-neumann-47-billion-valuation-went-to-his-head.html.

Airbnb Statistics (2022): User & Market Growth Data, iProperty Management, May 4, 2022, https://ipropertymanagement.com/research/airbnb-statistics.

Chris Cillizza, «We’re All Just So Damn Angry», CNN.com, September 10, 2021, https://www.cnn.com/2021/09/10/politics/anger-american-electorate-cnn-poll/index.html.