Эта история знакома большинству топ-менеджеров. Обычно все начинается со страшилок о том, какую угрозу для бизнеса несут в себе стартапы. Взгляните на Facebook, Uber, Twitter и Airbnb! Вы только посмотрите, что случилось с Blockbuster! Нельзя, чтобы подобное произошло и с нами! А вы знаете, что еще недавно Nokia была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов? И на что она похожа сегодня? Мы должны внедрять инновации по примеру стартапов! Нам нужно создать инкубатор, акселератор и увеличить бюджет на НИОКР.

Никто не оспаривает необходимость больше инвестировать в инновации. Дискуссия всегда возникает на тему того, куда и как вкладывать средства. Корпоративные лидеры часто получают самые противоречивые советы из разных источников. Должны ли инновационные подразделения быть физически отделены от основного бизнеса или инновациями можно управлять в рамках одной компании? Сам по себе вопрос разумный, а вот ответы на него порой весьма спорны.

Каждая сторона в этом споре жестко стоит на своих позициях. Часто в качестве аргумента можно услышать о проблеме традиционных менеджеров с дипломом МВА, которые слишком консервативны, чтобы заниматься инновационной деятельностью, да и система их мотивации обычно этому не способствует. Вряд ли удастся внедрить инновации там, где для начала финансирования новой идеи необходимо 30-страничное обоснование проекта. В итоге такая компания всегда будет инвестировать, только будучи абсолютно уверенной в результате, что означает работу над одними и теми же видами продуктов.

И это действительно проблема. Но учреждение отдельных инновационных лабораторий тоже не гарантирует создания успешных продуктов. В большинстве случаев все ограничивается этаким театром инноваций. «Следите за руками! Вот мы внедряем методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей, а вот используем шаблон бизнес-модели и создаем минимально работоспособные продукты… Для вас все что угодно!» Однако ни один из этих методов сам по себе не ведет к успешным инновациям. Конечный критерий успеха всегда один – разработка новых продуктов с прибыльными бизнес-моделями.

Вся эта полемика не может дать ответ на один ключевой вопрос: почему в одних компаниях инновации успешны, а в других заканчиваются провалом? По большому счету инновационные проекты терпят неудачу, когда для управления ими крупная компания использует те же процессы, которые применяет для управления своими основными продуктами, – ведь стандартное бизнес-планирование в случае инноваций не работает. Любые прогнозные оценки ROI, NPV и ARR, по сути, являются фикцией, а основанные на этих данных инвестиции – просто ставками наудачу. В результате такой подход мотивирует менеджеров инвестировать в «надежные» продукты для существующих рынков.

Может возникнуть ощущение, что, создавая инновационные лаборатории, менеджеры ограждают новаторов от проблем, существующих внутри компании. Но эти лаборатории терпят неудачу, потому что компании не выстраивают никаких процессов управления ими, позволяя новаторам действовать по своему усмотрению. Существует распространенная тенденция отождествлять креативность с инновациями[19]. Руководители видят, как успешные стартапы взлетают благодаря замечательным новым продуктам, и это побуждает их пытаться делать нечто подобное с помощью лабораторий, инкубаторов и акселераторов. Но создание крутых новых продуктов – это не инновации.

Инвестиции в инновационные лаборатории часто оказываются низкодоходными. Strategy & Business, подразделение PricewaterhouseCoopers, уже более 12 лет публикует ежегодный рейтинг 1000 самых инновационных компаний мира. За это время не было обнаружено какой-либо статистически значимой взаимосвязи между расходами на НИОКР и устойчивыми финансовыми показателями[20]. Этот вывод относится к общим расходам на НИОКР, а также к расходам в процентах от выручки[21]. Расходы на НИОКР не связаны с ростом продаж или прибыли, увеличением рыночной капитализации или доходности акционеров[22]. Во всех годовых отчетах, опубликованных Strategy & Business, топ-10 инновационных компаний практически не пересекается с десяткой компаний с самыми высокими расходами на НИОКР.

Расходы на НИОКР, по-видимому, приводят к увеличению числа имеющихся у компании патентов, но и этот показатель не имеет отношения к инновациям. Патентное бюро США заполнено тысячами патентов, которые никогда не достигали коммерческого успеха. Лишь немногие продукты, рожденные в корпоративных инновационных лабораториях, будут иметь жизнеспособную бизнес-модель либо хоть как-то соответствовать стратегии компании. Мы знаем истории новаторов с отличными продуктами, которые так и не смогли пробиться, потому что в компании не было менеджеров, готовых эти продукты масштабировать. В итоге от продуктов отказываются, что приводит в уныние и демотивирует будущих новаторов.

По своему опыту мы знаем, что для управления инновациями компаниям необходимо внедрять определенные процессы, без которых новаторы не получат поддержку на должном уровне. Трудно добиться успеха, когда инновации подобны тайной спецоперации, которая скрыта даже от глаз самого руководства. В таких случаях часто отсутствуют четкие критерии для интеграции новых инновационных продуктов в основной бизнес, а сотрудники лабораторий лишены возможности карьерного роста. Правда в том, что судьбу инновационных продуктов всегда решает тот, кто руководит основным видом деятельности. То, как эти люди относятся к инновациям, в конечном счете и определяет уровень «смертности» новых продуктов.

Перед тем, как приступить к разработке процесса управления, полезно дать четкое определение инновации. Под этим термином часто упрощенно понимают любое нововведение, создающее ценность[23]. С нашей точки зрения, инновация в отличие от креативности включает в себя три обязательные составляющие. Первая – это сами новые креативные идеи, которые генерируются с помощью всевозможных методов. Вторая заключается в том, что идеи должны создавать ценность для потребителей и удовлетворять их нужды. И, наконец, третья предполагает поиск устойчивой бизнес-модели, необходимой для того, чтобы созданная потребительская ценность могла приносить стабильный доход.

Именно сочетание блестящих новых идей и прибыльных бизнес-моделей определяет успешность инновации. С учетом этого мы предлагаем следующее определение.

Такое определение позволяет понять, какова в любой организации роль инноваций. Она не ограничивается созданием новых товаров и услуг. Новые продукты могут быть частью уравнения, но конечным результатом инновационной деятельности являются устойчивые бизнес-модели. Бизнес-модель устойчива, если наши новшества создают ценность для потребителей (т. е. мы делаем нужные людям вещи) и если мы можем обеспечивать эту ценность с прибылью (т. е. зарабатывать деньги). Без этих двух элементов новый продукт не может считаться инновацией. Он остается просто классным новым продуктом. Это может быть самая крутая вещь со времен изобретения колеса, самая креативная из когда-либо созданных, но если она не имеет потребительской ценности и не приносит прибыли – это не инновация.

Наше определение также дает четкое понимание новаторской функции в рамках корпорации. Ваша работа заключается в том, чтобы помогать компании зарабатывать деньги, создавая продукты, которые нужны людям. Самое приятное – когда ваш творческий потенциал отвечает нуждам потребителей и при этом вы можете получать прибыль. Здесь важно уточнить, что инновации не всегда сосредоточены на новых товарах или услугах: можно внедрять новшества в области внутренних бизнес-процессов, которые не имеют непосредственного отношения к потребителям. Такой тип инноваций не является предметом настоящей книги, но стоит отметить, что даже для него обеспечение устойчивой ценности является важным принципом.

Неоспоримый факт, вытекающий из приведенного выше определения, заключается в том, что управлять инновациями необходимо с помощью особых процессов, которые отличаются от используемых для управления основными продуктами. То, как эти процессы реализуются, зависит от компании, от уровня вовлеченности руководства и от готовности новаторов влиять на внутрикорпоративную политику. Порой от исполнительного руководства не приходится ожидать помощи – оно слишком сосредоточено на существующих продуктах, приносящих стабильный доход, – и можно надеяться максимум на содействие нескольких перспективно мыслящих лидеров вашего бизнеса. В таких случаях новаторы обоснованно ищут более лояльную к ним компанию.

Однако в качестве альтернативы можно организовать инновационное «партизанское движение». Тристан Кромер[24], известный разработчик инновационных экосистем, дает два совета по управлению таким движением. Во-первых, он предлагает новаторам снизить затраты на инновационную деятельность. Если это удастся, то какое-то время им вряд ли понадобится утверждать свой бюджет на уровне высшего руководства. Методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей предлагают отличные инструменты для снижения затрат на инновации.

Но время от времени новаторам необходимо будет напоминать о себе, чтобы получать инвестиции для масштабирования своих идей. Кроме того, в какой-то момент затраты на инновации уже невозможно будет сохранять на низком уровне. Поэтому, во-вторых, Тристан рекомендует инновационным командам находить дипломатов, т. е. тех, кто будет вести непростую политическую борьбу в корпорации и устранять препятствия на пути инновационных проектов. Дипломат – это, как правило, человек с хорошими связями и авторитетом в бизнесе, который умеет просить о содействии и решать задачи, минуя традиционные бюрократические каналы. Без такого дипломата большинство «партизанских» проектов обречено на провал.

Как известно, иногда «партизанское движение» одерживает победу. Тем не менее мы считаем этот способ далеко не лучшим, так как он влечет за собой слишком много проблем. Команды пребывают в постоянном напряжении, ожидая препятствий, а если они потеряют своего вышестоящего покровителя или дипломата, то их инновационные усилия окажутся под угрозой. Действия «партизан» могут приносить реальные плоды, но уровень «смертности» инновационных идей в подобной ситуации слишком высок. Именно по этой причине мы выступаем за «лобовую атаку», цель которой – изменить методы работы компании.

«Лобовая атака» позволяет новаторам заранее решить целый ряд сложных вопросов. Поскольку долгосрочные устойчивые инновации возможны только в рамках благоприятной экосистемы, очень важно добиться поддержки менеджеров высшего и среднего звена. В будущем такая «поддержка с воздуха» поможет в ситуациях недостаточной поддержки и нехватки ресурсов. Независимо от того, является ли инновационная лаборатория внешней или внутренней, ключевым вопросом остается согласование стратегических позиций. Создать инновационную экосистему можно, только проделав масштабную работу по изменению возможностей компании и их адаптации для полноценной поддержки выбранного инновационного подхода. Принципы построения такой инновационной экосистемы и находятся в центре внимания данной книги.

Успешная инновационная деятельность требует взаимодействия участников из разных подразделений компании[25]. В процесс поиска идей, создания продуктов, тестовых продаж, роста и масштабирования неизбежно вовлекается множество организационных структур. Вот почему согласованность и координация имеют важнейшее значение. Компаниям необходимо разработать внутренний процесс, который:

1) способствует интуитивной прозорливости, стимулирующей креативное мышление;

2) фиксирует и тестирует результаты такого мышления;

3) трансформирует идеи в успешные продукты с прибыльными бизнес-моделями.

Это означает, что организации должны быть выстроены таким образом, чтобы развивать и извлекать выгоду из интуитивной прозорливости. Цель этой книги – сформулировать принципы, на основе которых можно управлять столь сложным процессом. Мы глубоко убеждены, что принципы имеют большее значение, чем тактические приемы. В конечном счете каждая организация сама решает, как адаптировать и применять их к своему бизнесу, стратегическим целям и текущей ситуации. Вот эти пять принципов построения корпоративной инновационной экосистемы.

Мы считаем, что инновации обязательно должны быть согласованы с общими стратегическими целями компании. Это особенно важно при последующем переходе инновационных проектов в основной продуктовый портфель. Подобно венчурным инвесторам с их инвестиционными тезисами, определяющими типы стартапов и рынков для инвестирования[26], каждая крупная компания должна иметь свой инновационный тезис, который четко определяет ее взгляд на будущее и формулирует стратегические цели инновационной деятельности. Например, компания по разработке программного обеспечения считает, что будущее принадлежит беспилотным автомобилям, и хочет выйти на этот рынок как можно раньше. В ее инновационном тезисе речь будет идти о намерении инвестировать в идеи, связанные именно с таким будущим (т. е. в программные продукты для беспилотных транспортных средств). В результате инновационный тезис устанавливает границы для инновационных проектов компании. В дополнение к этой тщательно обдуманной стратегии компании следует использовать свой инновационный процесс в качестве источника формирования эмерджентной (спонтанной) стратегии, которая чутко реагирует на изменения рынка.

Для воплощения своего инновационного тезиса и достижения стратегических целей компания должна сформировать портфель, включив в него товары и услуги, охватывающие весь спектр инноваций, т. е. профильные, смежные и трансформационные инновации. В портфель должны входить как продукты, находящиеся на ранней стадии жизненного цикла, так и зрелые, зарекомендовавшие себя на рынке. В него можно также включить подрывные продукты, ориентированные на бюджетные или развивающиеся рынки. В результате компания сформирует сбалансированный портфель, в рамках которого можно управлять различными бизнес-моделями, находящимися на разных этапах жизненного цикла. Баланс продуктового портфеля должен соответствовать общей стратегии и инновационному тезису компании.

Для того чтобы воплотить в жизнь тезис и управлять своим продуктовым портфелем, компании нужна концептуальная модель инновационного процесса в целом, от поиска идей до реализации готовых решений. Есть несколько примеров подобных моделей, например концепция, предложенная в книге Эша Маурья «Управляя бережливым стартапом» (Running Lean)[27], или модель инвестиционной готовности (Investment Readiness), разработанная Стивом Бланком[28]. В свое время Тендайи, соавтор этой книги, вместе с командой из компании Pearson участвовал в разработке модели бережливого жизненного цикла продукта (Lean Product Lifecycle), которая впоследствии была отмечена премией Innovation Award как лучшая модель управления инновациями[29]. Все эти подходы можно обобщить в три простых этапа инновационного процесса: создание идей, тестирование идей и масштабирование идей. Также компания может периодически актуализировать бизнес-модели своих существующих продуктов посредством обновления идей. Наличие четкой модели инновационного процесса обеспечивает унифицированный подход: все знают, на каком этапе развития находится тот или иной продукт или бизнес-модель, что, в свою очередь, помогает компании принимать инвестиционные решения и управлять процессом разработки продуктов.

Теперь, когда компания определилась с моделью инновационного процесса, ей необходимо убедиться, что она использует надлежащие методы инвестирования и показатели для оценки эффективности. Традиционные методы учета хорошо подходят для основных продуктов, но для управления инновациями требуются иные инструменты. Мы рекомендуем компаниям использовать поэтапные инвестиции, исходя из стадии жизненного цикла инновационных продуктов. Этот подход основан на концепции «Манибол для стартапов»[30], предложенной Дэйвом Макклюром[31]. Кроме того, мы советуем отслеживать инновационные KPI (ключевые показатели эффективности) трех типов:

● Отчетные KPI ориентированы на команды разработчиков: идеи, которые они генерируют, проводимые эксперименты и их результаты (например, процент протестированных и подтвержденных гипотез).

● Управленческие KPI направлены на то, чтобы помочь компании принимать обоснованные инвестиционные решения на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса (например, насколько близки команды к достижению соответствия продукта рынку).

● Общекорпоративные KPI нацелены на оценку эффективности инвестиций в инновации в контексте бизнеса в целом (например, процент от выручки за последние три года).

Помимо надлежащего управления инвестициями в инновации, в соответствие с инновационной моделью должны быть приведены действия команд по разработке новых продуктов. Создатели модели бережливого жизненного цикла продукта[32] подготовили отличное методическое руководство для команд разработчиков, ищущих или реализующих бизнес-модели. Kickbox от Adobe содержит аналогичные советы, инструменты и ресурсы[33]. Базовый принцип инновационной практики заключается в том, что ни один продукт нельзя начинать масштабировать, пока у него не будет подтвержденной бизнес-модели. Таким образом, на этапе поиска задача новаторов заключается в проверке достоверности их ценностных гипотез (нужен ли продукт потребителям) и гипотез роста (как увеличивать доходы и число потребителей). При этом необходимо, чтобы команды оценивали как привлекательность продукта для потребителей, так и потенциальную прибыльность бизнес-модели. Ключевой составляющей инновационной практики является концепция создания сети или сообщества. Компании должны формировать и поддерживать сообщества, которые регулярно взаимодействуют и обмениваются знаниями и передовым опытом. Это будет способствовать развитию инновационных навыков и укреплению соответствующего потенциала внутри компании.

Сочетание вышеуказанных пяти принципов поможет создать инновационную экосистему. Первые два принципа (тезис и инновационный портфель) сосредоточены на инновационной стратегии, следующие два (модель и система учета) – на управлении инновациями, а последний применим на этапе серьезных испытаний, когда компания начинает взаимодействовать с потребителями и оценивать жизнеспособность бизнес-модели. Большинство инновационных лабораторий, как правило, сосредотачивают усилия именно на последнем элементе – на инновационной практике. Но правда заключается в том, что без поддерживающей экосистемы продукты, рожденные в недрах инновационных лабораторий, будут иметь высокие показатели «смертности». Вот почему важно внедрять все пять принципов.

Как видите, все эти элементы взаимосвязаны; каждый представляет собой цикл обратной связи «создать – оценить – научиться». В той же степени, в которой стратегия влияет на инвестиционные решения, успех этих решений влияет на стратегию. Инвестиционные решения, в свою очередь, влияют на инновационную практику, которая служит источником знаний для обоснования инвестиционных решений и таким образом определяет стратегию. В этом и состоит суть работы инновационной экосистемы: каждый ее элемент реагирует на сведения, получаемые от другого элемента. Такой комплексный подход позволяет компаниям внедрять инновации как стартапы без необходимости действовать как стартапы. В следующих главах мы подробно опишем каждый из принципов.

Тристан Кромер – признанный авторитет в области бережливых инноваций. Он консультирует стартапы и предпринимателей по вопросам внедрения принципов бережливого стартапа и их применения на практике. Имеет опыт работы с компаниями от начинающих с нулевой выручкой до гигантов с доходом свыше $12 млрд. Тристан также является экспертом в построении инновационных экосистем в зрелых компаниях. Он разработал модель инновационной экосистемы, так называемый «экосистемный сэндвич», которую использует в качестве основы при консультировании компаний.

Когда в январе 2012 г. обанкротилась компания Kodak[35], это стало не только экономической трагедией одного из крупнейших игроков прошлого века, но и катастрофой для города Рочестер, штат Нью-Йорк, где компания базировалась[36]. Бренд Kodak был всемирно известным, а его доминирование в пленочном бизнесе – беспрецедентным. Выражение «моменты Kodak», означавшее самые яркие мгновения жизни, стало олицетворением культурной значимости бренда. На пике развития доля Kodak на рынке фотопленки составляла более 80 % в США и около 50 % во всем мире. В компании работало более 60 000 жителей Рочестера, большинство из которых стали безработными после ее краха[37].

Kodak, конечно, была компанией-гигантом, но причина ее краха лежит глубже этого факта. Дело не в том, что компания не смогла спасти себя, быстро реагируя на изменения. Трагедия заключается в том, что Kodak сама изобрела новшество, которое в конечном итоге ее и убило. В 1975 г. инженер Kodak Стивен Сассон изобрел первую цифровую камеру. В интервью The New York Times он так описал реакцию руководства Kodak на его изобретение:

В то время Kodak была сосредоточена на поддержании большой прибыли от продаж фотопленки. Однако популярность цифровых камер росла, и в 2006 г. компания прекратила производство наиболее популярной пленки Kodachrome, которая просуществовала на рынке 74 года. У Kodak сформировалось видение нового будущего, но вот воспользоваться воображением и изобретательностью своих ученых она не смогла. Обладая настоящей сокровищницей, включавшей около 7000 патентов, компания не использовала ее должным образом для разработки новых продуктов и бизнес-моделей. Только пройдя банкротство, Kodak начала активнее работать с патентами[39] (в области разработки технологий цифрового изображения и сенсорных экранов[40]).

Kodak – не единственная компания, которая была на грани смерти, а затем долго возрождалась. BlackBerry боролась за выживание в течение многих лет и сейчас постепенно возвращается на рынок как разработчик программного обеспечения[41]. Nokia сегодня ведет довольно прибыльный бизнес по производству сетевого оборудования и программного обеспечения[42]. TomTom и Garmin нашли себя в производстве навигационной техники для морских, авиационных и автомобильных компаний[43]. Сам собой напрашивается вопрос: почему эти компании не смогли реализовать хотя бы некоторые из этих инноваций в хорошие времена, когда все еще были прибыльными?

Прав ли бывший генеральный директор Nokia, утверждавший, что компаниям нужен кризис, чтобы начать реагировать на изменения? Только ли близость неминуемой гибели может мотивировать их на внедрение инноваций? Неужели такое созидательное разрушение неизбежно, как смерть и налоги? Нас часто спрашивают, почему мы заботимся о выживании крупных компаний, на что мы обычно отвечаем, что экономические последствия краха крупных компаний гораздо более ощутимы, чем провал стартапов. Яркий пример тому – история города Рочестер, штат Нью-Йорк. Но еще более важным для нас является тот факт, что гибель многих из этих компаний по большей части не является неизбежной. Мы считаем, что с учетом имеющихся у них ресурсов зрелые компании имеют все шансы стать крупнейшими бенефициарами движения в сторону бережливого стартапа.

В разговорах о неудачах крупных компаний часто упоминают, что они не смогли адаптироваться к изменениям в своей среде. И это правда, с которой нельзя не согласиться. Но что на самом деле подразумевается под неспособностью адаптироваться? То, что компания-гигант не может быстро меняться каждый раз, когда происходит сдвиг в бизнес-среде? Да, размер компании и ее внутренние процессы делают это невозможным. Способность к адаптации должна быть заложена в ДНК организации, причем реализовывать соответствующий потенциал она должна до того, как такие изменения станут просто жизненно необходимы.

В своей книге «Дилемма инноватора»[44] Клейтон Кристенсен проводит различие между индивидуальными возможностями, к которым относятся навыки, знания и способности людей, работающих в компании, и организационными возможностями, под которыми подразумеваются структуры, процессы и ценности компании. Развивая человеческие возможности, компании часто обучают свои команды разработчиков новым инновационным методам, таким как дизайн-мышление, бережливый стартап и построение бизнес-моделей. По нашему опыту, развития человеческих возможностей недостаточно. Компания должна совершенствовать свои структуры и процессы в соответствии с инновационными подходами, которым она обучает сотрудников.

Организационные возможности, бесспорно, важнее возможностей индивидуальных. Команда, прошедшая подготовку по построению бизнес-моделей и проведению экспериментов, не сможет применять полученные навыки в организации, которая оценивает бизнес-план и финансовые прогнозы, прежде чем инвестировать в новые идеи. Если только вы не используете «партизанскую» тактику, знание того, как осуществлять итерации, не принесет вам особой пользы, когда руководители ожидают от вас появления новых продуктов в соответствии с планом, в срок и в рамках бюджета. Таким образом, организационные возможности – хорошее начало для построения инновационной экосистемы. Эта глава посвящена нашему подходу к стратегии. На наш взгляд, именно то, как компания видит и разрабатывает свою инновационную стратегию, может содействовать ее устойчивости в долгосрочной перспективе либо стать ее ахиллесовой пятой.

Стратегия традиционно определяется как скоординированные усилия компании по использованию своих ключевых компетенций для получения конкурентного преимущества[45]. Считается, что компания обладает конкурентным преимуществом, когда она реализует стратегию, которую ее конкуренты считают слишком трудной или слишком дорогой для копирования. Компания при этом будет вкладывать огромные ресурсы для защиты такого конкурентного преимущества. Но подобный взгляд на стратегию является ошибочным, поскольку компании способны защитить свои долгосрочные конкурентные преимущества только в стабильной бизнес-среде[46]. Кроме того, методы, необходимые для защиты текущих преимуществ, часто противоречат методам, которых требуют инновации.

Один из парадоксальных уроков, которые можно извлечь из книги «Дилемма инноватора», заключается в том, что многие потерпевшие крах компании были хорошо организованы и грамотно управлялись с помощью традиционных методов[47]. По сути, стратегию больше нельзя определять только как использование ключевых компетенций для максимизации прибыли. Сегодня нам нужны организации-амбидекстры, одновременно справляющиеся и с поиском, и с реализацией[48]. Стратегическое управление инновациями можно определить как способность компании конкурировать на зрелых рынках со зрелыми технологиями, где операционная эффективность и постепенные усовершенствования являются основными способами ведения бизнеса, и при этом изучать новые рынки с новыми технологиями, где первостепенное значение имеют гибкость и готовность к экспериментам[49].

Исследователи Чарльз О’Райли и Майкл Ташмен изучали деятельность универсальных организаций на примере ряда компаний, включая IBM, Cisco, Misys, USA Today и Ciba Vision[50]. Ключевой вывод их исследований заключается в том, что для управления инновациями компаниям нужны процессы, отличающиеся от тех, что используются для управления основным бизнесом. В то же время инновации нуждаются в тесной интеграции и поддержке со стороны высшего руководства. Руководители универсальной компании должны нормально воспринимать наличие одновременно нескольких стратегических программ, использовать разные критерии успеха для разных продуктов и эффективно распределять ресурсы между прибыльными продуктами, имеющими на текущий момент высокий спрос, и продуктами будущего.

Трудно добиться согласованных действий исполнительного руководства, не имея убедительного изложения стратегии – документа, объясняющего, почему финансово успешные бизнес-подразделения должны делиться ресурсами с новыми перспективными подразделениями или инновационными лабораториями. Без общего стратегического видения и общих ценностей поддерживать универсальный характер организации в долгосрочной перспективе крайне сложно. Идеи, рожденные в инновационных лабораториях, могут быстро стать бесхозными, и основной бизнес откажется их масштабировать.

Важно подчеркнуть, что компании не должны инвестировать в каждую новую идею, которую предлагают сотрудники. Не все идеи одинаково хороши. Рита Макграт активно выступает против концепции поощрения множества идей в надежде отыскать среди них то, что сработает. По ее словам, никто не отменял такую вещь, как плохая идея[51]. Бросать в мишень все подряд и ждать, пока что-нибудь в нее воткнется, – это не стратегия. Просто создав инновационную лабораторию и попросив предпринимателей придумать «нечто интересное», можно парализовать их усилия, тогда как, установив стратегические границы, наоборот, можно раскрепостить творческий потенциал[52].

Давайте поразмыслим об этом. Очевидно, что стартапы функционируют в рамках более крупной экономической экосистемы, частью которой являются инвесторы, вкладывающие свои деньги, чтобы помочь новым игрокам добиться успеха. Аналогичным образом крупные и давно существующие компании тоже имеют свою собственную микроэкономику, в рамках которой генерируются, финансируются и развиваются идеи. Можно также извлечь важные уроки из того, как действуют венчурные капиталисты, как они принимают инвестиционные решения внутри стартап-экосистем. Венчурные капиталисты и другие инвесторы получают заявки на финансирование от стартапов, работающих над самыми разными видами товаров и услуг. Если они не будут придерживаться строгого порядка в инвестиционном процессе, то в итоге распылят свои средства на множество никак не связанных бизнес-идей. Такой оппортунистический метод инвестирования используется некоторыми инвесторами, но, на наш взгляд, он весьма сомнителен.

Большинство венчурных инвесторов разрабатывают инвестиционный тезис, который, по сути, отражает их взгляд на мир. Словарное определение термина «тезис» – суждение или предположение, которое должно быть подтверждено или доказано. В инвестиционном тезисе излагаются представления инвестора о том, куда будет двигаться мир в рамках определенной сферы в течение следующих пяти – десяти лет. Речь может идти о тенденциях в области технологий, социально-экономических, демографических изменений, индивидуальных потребностей, правовых и политических новшеств, макроэкономики и развития рынка. Соответствующая оценка сопровождается четкими гипотезами о том, как, по мнению организации, новые компании смогут извлечь выгоду из этих тенденций. Исходя из этого, инвесторы указывают виды идей, сферы деятельности и типы стартапов, в которые готовы вкладывать средства. В тезисе также могут быть формализованы типы основателей, команд и этапы жизненного цикла продукта, в которые инвесторы готовы вкладывать деньги (например, посевные инвестиции).

По мнению Педро Торреса-Пикона, тезис должен состоять из двух частей: 1) четкого изложения перспектив, т. е. того, куда движется мир и какие стартапы в этом новом мире преуспеют; 2) четкого изложения видов идей, которые организация считает наиболее подходящими для инвестирования[53]. Можно также указать, в какие идеи организация точно не будет инвестировать, такой вариант Торрес-Пикон называет антитезисом, и он тоже крайне полезен и информативен. В заключение венчурная фирма делает четкое заявление, которое обычно умещается на одну страницу.

В 2010 г. Дэйв Макклюр опубликовал замечательный пост, в котором разместил инвестиционный тезис для созданного им венчурного фонда и акселератора 500 Startups[54]. В главе 5 мы адаптируем и разовьем его концепцию «Манибол для стартапов» и расскажем, как зрелые компании могут использовать ее для принятия инвестиционных решений. Еще один хороший пример инвестиционного тезиса – это документ, разработанный компанией Union Square Ventures, соучредителем которой является Фред Уилсон. Вкратце его можно описать так:

Более подробную информацию об этом тезисе и о типах компаний, в которые инвестирует эта венчурная фирма (включая Twitter, Tumblr, Etsy и SoundCloud), можно найти на ее сайте[55]. Если коротко, то этот инвестиционный тезис ясно дает понять, как, по мнению Union Square Ventures, будет развиваться интересующая ее сфера, а также перечисляет направления бизнеса, в которые она будет и не будет инвестировать.

Проводя аналогию, мы считаем, что зрелая компания должна разработать инновационный тезис. Для этого ей следует проанализировать свою инновационную деятельность и ответить на некоторые из следующих вопросов:

● Каковы наши текущие бизнес-модели и основные продукты?

● На какие товары/услуги в рамках нашей текущей деятельности отмечается снижение спроса?

● Какие новые тенденции наблюдаются в обществе, экономике, технологиях?

● Какие технологии будущего все еще находятся в зачаточном состоянии и могут повлиять на нашу отрасль в долгосрочной перспективе?

● На какие новые рынки мы хотим выйти и там развиваться?

● Какие угрозы и какие возможности существуют для наших бизнес-моделей в рамках новых тенденций?

● Существуют ли новые конкуренты внутри или за пределами нашей отрасли?

● Как инновации могут помочь нам реагировать на важные новые тенденции?

● Какие области мы должны исследовать, чтобы найти бизнес-модели, которые смогут обеспечить устойчивость нашей компании?

● В каких областях мы планируем попробовать свои силы и во что мы планируем инвестировать средства?

● В каких областях мы не планируем пробовать свои силы и во что мы не планируем инвестировать средства?

● Каких результатов мы ожидаем от внедрения инновационного процесса? Как будет выглядеть успех?

В завершение этого процесса должно появиться четкое изложение стратегических приоритетов, умещающееся на одну страницу. Руководству следует ясно сформулировать, куда, по его мнению, движется отрасль или сфера деятельности компании и как она планирует использовать инновации, чтобы оставаться на плаву. Затем необходимо четко прописать виды идей, в которые компания будет инвестировать, чтобы претворить в жизнь тезис и проверить свои гипотезы. Эти идеи могут включать в себя профильные, смежные и трансформационные инновации. В документе также должно быть указано, во что компания не намерена инвестировать, в результате чего тезис создаст определенные рамки для будущих инвестиционных решений.

Наилучшего способа разработки тезиса не существует. Компании могут использовать предложенные нами инструменты по своему усмотрению и исходя из конкретной ситуации. Но важно помнить, что после разработки и утверждения инновационного тезиса необходимо как можно более строго его придерживаться. С течением времени тезис будет корректироваться, но компании должны избегать инвестирования в проекты, которые полностью выходят за рамки принятого ими документа. Фред Уилсон отличает «тезисные» инвестиции от тематических[56]. Тематическое инвестирование предполагает вложение средств в идеи, подпадающие под определенную тему (например, сельское хозяйство или мобильная связь). Такой подход, конечно, лучше, чем оппортунистическое инвестирование, но часто приводит к заполнению инвестиционной корзины, потому что нет никаких дополнительных критериев для выбора идей в рамках темы.

Инвестирование, основанное на тезисе, дает гораздо больше ясности относительно того, во что именно вы будете вкладывать средства, а во что нет и почему. Инновационный тезис эффективен и с других точек зрения. Внутри компании он может служить инструментом, мотивирующим на создание идей и указывающим, в каком направлении эти идеи искать. Вместо заявления «нам нужны классные идеи» вы дадите четкий ориентир, определив, в каких областях хотите преуспеть и какие проблемы потребителей решить. Тезис будет способствовать дисциплине, которая в конечном счете повысит эффективность ваших инвестиций. Компания получит знания и опыт в конкретных областях и со временем будет лучше понимать, что в них работает, а что нет.

Кроме того, инновационный тезис служит хорошим инструментом для определения успешности. Поскольку мы точно знаем, чего ждем от инноваций, нам проще оценить результат и понять, потерпели мы неудачу или преуспели[57]. Эта ясность позволяет компании использовать данные для пересмотра тезиса, когда это необходимо. Но самое главное преимущество инновационного тезиса заключается в том, что именно он будет являться ориентиром, вокруг которого смогут сплотиться руководители и сотрудники компании. Без всеобщей вовлеченности и заинтересованности добиться успеха в инновационной деятельности крайне сложно. В главе 1 мы отмечали, что одной из задач, стоящих перед инновационными лабораториями, является получение поддержки со стороны исполнительного руководства. Инновационный тезис поможет навести мосты между лабораториями и основным бизнесом, а не рассматривать их как островки вдали от материка.

Фред Уилсон отмечает, что инвестиции, основанные на тезисе, приносят самый высокий уровень доходности по сравнению с тематическими или оппортунистическими инвестициями[58]. Однако доходы возможны только в том случае, если тезис разработан правильно. Если он ошибочен, такой подход может привести к серьезным потерям. Так как мы считаем, что компании должны придерживаться своих инновационных тезисов при инвестировании, важно знать, когда следует такой тезис пересматривать, вносить в него изменения и дополнения. Ведь предусмотреть все в самом начале компания просто не в состоянии: рынки будут меняться и развиваться, а вы будете отметать ложные предположения и узнавать что-то новое. Вот почему этот документ называется тезисом, а не законом!

По материалам: Mintzberg, H. (1994). «The fall and rise of strategic planning». Harvard Business Review, 72 (1), 107–114.

Подход, который мы рекомендуем, представляет собой сочетание двух стратегий: преднамеренной, основанной на видении, и стихийной, или эмерджентной, основанной на изучении рынка. В турбулентной бизнес-среде стихийная стратегия обладает высокой адаптивностью, поскольку позволяет менеджерам реагировать на постоянно изменяющийся ландшафт[59]. Важно рассматривать инновационный тезис как набор гипотез о мире и о том, какие инициативы в нем будут работать. Ваша цель – проверить эти гипотезы, реализуя портфель инновационных проектов, а любые полученные знания использовать для доработки тезиса.

В последующих главах мы обратим внимание на то, как в рамках инновационного портфеля бизнес-подразделения, работающие над инновационными проектами, должны постоянно тестировать свои бизнес-модели на рынке и совершенствовать их согласно полученным результатам. Руководство, в свою очередь, должно анализировать уроки, извлеченные из инновационных проектов на ежеквартальной, полугодовой или ежегодной основе и соответствующим образом корректировать инновационный тезис. В главе 5 мы опишем KPI, которые можно применять для оценки успеха инноваций и доработки тезиса.

Если посмотреть на окончательный вид нашей модели, мы увидим серию циклов «создать – оценить – научиться», которые в конечном счете приводят к эволюции инновационного тезиса.

Будучи инструментами непрерывного процесса проверки стратегии, эксперименты и диалог с потребителями, проводимые в рамках инновационных проектов, обеспечивают полезную обратную связь относительно потенциального успеха конкретного стратегического направления. Например, продвигая новый продукт на определенном рынке, топ-менеджеры намереваются обеспечить компании конкурентоспособность за счет лидерства в издержках. Но благодаря взаимодействию с потребителями участники команды разработчиков могут обнаружить определенную форму специализации, которая создает бóльшую ценность для компании. Поскольку обсуждение стратегических вопросов входит в компетенцию высшего руководства, эти знания могут быть быстро использованы для корректировки предлагаемой инновационной стратегии.

Гордон Браун, будучи министром финансов Великобритании в правительстве Тони Блэра, прославился тем, что обещал положить конец «экономике подъемов и спадов»[60]. Экономический кризис 2008 г. доказал несостоятельность его заявлений, причем довольно драматическим образом. Рискуя навлечь на себя подобную насмешку судьбы, мы все же надеемся, что описанные в этой книге методики положат конец циклу подъемов и спадов, через который проходит большинство компаний, столкнувшись с угрозой разрушения. Мы не считаем, что вслед за успехом неизбежно должен наступать спад. Нет никакой необходимости каждый раз скатываться в младенчество, пока компания не закрепит свой успех и не начнет использовать стратегию как способ защиты конкурентного преимущества.

Напротив, стратегия должна рассматриваться как процесс управления зрелыми бизнес-подразделениями через оптимизацию бизнес-процессов при одновременном изучении новых возможностей и новых рынков (т. е. поиск в ходе реализации). В этом случае исследования можно проводить, руководствуясь инновационным тезисом, дающим обоснование инновациям и четкое понимание, в какие идеи компания будет инвестировать. Конец экономике подъемов и спадов настанет в том случае, если компания реализует свой инновационный тезис через экосистему, предусматривающую сбалансированный портфель товаров и услуг. О том, как сформировать такой портфель, мы расскажем в следующей главе.

Работая с компаниями, мы разработали методику, которая помогает им в написании инновационного тезиса. Мы приглашаем от 10 до 12 топ-менеджеров из одной компании принять участие в однодневном или двухдневном практическом семинаре. Продолжительность семинара зависит от сложности бизнеса.

Главное требование к семинару – это создание кросс-функциональной команды топ-менеджеров. В нее должны входить все руководители высшего звена по ключевым направлениям, включая производство, финансы и маркетинг, руководители бизнес-подразделений и генеральный директор. Кроме того, можно разработать инновационный тезис конкретного бизнес-подразделения или бизнес-единицы, тогда в процесс будут вовлечены руководители соответствующего подразделения.

Перед началом основного семинара примерно полдня у нас уходит на подготовительную встречу, в ходе которой мы составляем схему бизнес-модели компании. Если у компании несколько бизнес-моделей, мы составляем несколько схем и затем сводим все воедино к основным бизнес-моделям, которые она использует. Суть этого семинара заключается не в том, чтобы отобразить бизнес-модели для каждого отдельного продукта, а в том, чтобы отразить общий подход компании при ведении бизнеса на своих основных рынках. На таких семинарах мы используем шаблон бизнес-модели, предложенный Остервальдером[61].

В конце встречи мы вручаем руководителям копии шаблона бизнес-среды формата А4. Затем в течение двух-трех недель они со своими командами должны собрать сведения, необходимые для заполнения блоков в шаблоне бизнес-среды (например, изучить ключевые тенденции). Мы также рекомендуем им попытаться самостоятельно заполнить шаблон.

По завершении этапа сбора информации мы вновь собираем команду руководителей уже на целый день для проведения самого семинара. В ходе него мы совместно с участниками составляем карту ключевых тенденций, рыночных, отраслевых и макроэкономических факторов, влияющих на их бизнес-модели.

После заполнения шаблона бизнес-среды мы просим руководителей проанализировать их первоначальную бизнес-модель с точки зрения адаптивности к этой среде. Задача заключается в выявлении ключевых пробелов и потенциальных проблемных областей. Выявленные пробелы четко формулируются и фиксируются в отдельном документе.

После выявления пробелов мы с руководителями ищем возможности их устранения. Цель этого упражнения заключается в поиске инновационных решений, которые могут предусматривать как изменение существующей бизнес-модели, так и внедрение новых продуктов на смежных рынках или создание трансформационных идей. Суть не в том, чтобы руководители предлагали конкретные идеи продукта, хотя и это не исключается. Их роль состоит в определении видов идей, рынков, отраслей и сфер деятельности, в которых они хотели бы осуществлять инновации. Иными словами, участники семинара определяют, как инновации помогут устранить пробелы и проблемы, выявленные в ходе анализа.

Приняв решение о том, как они хотели бы использовать инновации для устранения пробелов в своем портфеле, руководители могут начинать работу над инновационным тезисом. Сначала они заполняют соответствующий рабочий лист, затем мы показываем им примеры инвестиционных тезисов различных венчурных компаний. В процессе работы над тезисом мы следим за тем, чтобы участники четко излагали свое видение предстоящих изменений, свои планы относительно того, как они собираются использовать инновации, в какие виды идей и команд они будут инвестировать, а в какие инвестировать не намерены.

После того, как будет готов первый проект, мы объявляем перерыв на день. Затем участники должны показать проект тезиса своим командам, получить обратную связь и доработать документ. Итоговый вариант тезиса предоставляется всем остальным сотрудникам компании.

Spar Nord – датский банк с головным офисом в Северной Ютландии. Пятнадцать лет назад банк реализовал стратегию регионального развития, которая была направлена на рост и завоевание доли рынка за пределами Северной Ютландии. Эта стратегия предполагала предоставление местным банкам самостоятельности в принятии решений и возможностей для маневра. Она была настолько успешной, что даже на фоне финансового кризиса Spar Nord в течение 15 лет непрерывно рос и оставался прибыльным. Однако сегодня новые тенденции меняют банковский рынок. Поэтому, несмотря на хорошее самочувствие, банк начал разрабатывать новые стратегии, учитывающие эти изменения.

Сегодня много пишут об изменениях в сфере образования[62]. Цифровые технологии постепенно ведут к трансформации издательского дела, превращая печатный станок в устаревший механизм[63]. В период 2010–2015 гг. наблюдался существенный рост инвестиций в сектор образовательных технологий, увеличившийся за это время более чем на 503 %. Однако в 2016 г. произошло значительное замедление этого процесса[64]. В течение того же периода активно велись дискуссии об увеличении числа стартапов, подрывающих традиционное образование, и о том, смогут ли они прочно обосноваться в этой сфере[65].

Для крупных давно существующих компаний образовательный бизнес – это яркий пример того, что происходит, когда реализуются подрывные инновации. Менеджеры должны понимать, что в конечном счете разрушаются вовсе не плохо управляемые компании, а те, в которых принимаются вполне разумные управленческие решения с учетом особенностей бизнеса и стадий жизненного цикла. Подрыв происходит еще и потому, что «подрывники» часто выглядят так, будто не знают, что делают. Нынешний «хаос» в секторе образовательных технологий и существенное сокращение венчурных инвестиций могут дать действующим игрокам ложное чувство комфорта, которое, в свою очередь, позволит им и дальше принимать стратегические решения в защиту существующих конкурентных преимуществ. А это не только ошибочно, но и опасно.

В начале 2016 г. журнал Inc. опубликовал список 50 самых быстрорастущих образовательных компаний в рамках своего ежегодного рейтинга «Топ-5000 самых быстрорастущих компаний»[66]. Темпы роста новых образовательных компаний впечатляли: некоторые выросли на 1552 %! Даже у самой медленно растущей компании из этого списка рост достигал 87 %, а средний показатель по образовательным компаниям составил 301 %. Но в этих показателях мы не найдем никаких угроз грядущего подрыва. Они таятся в данных по доходам, раскрытых компаниями.

Так, Capture Education, самая быстрорастущая компания из списка Inc., раскрыла доход в размере $2,1 млн. Наиболее высокие показатели в размере $83,5 млн продемонстрировала компания Curriculum Associates. По факту 37 из 50 вошедших в список компаний показали доход менее $10 млн. Именно в этих небольших цифрах и кроется опасность для крупных устойчивых компаний. Когда вы многомиллиардный гигант, к чему вам беспокоиться о каком-то стартапе с доходом всего $2,1 млн? Если бы крупная компания добавила эту сумму к своей чистой прибыли, это не обеспечило бы ей темпов роста, необходимых для выполнения обязательств перед акционерами.

Тут можно вспомнить второй принцип подрывных инноваций, предложенный Кристенсеном: небольшие (развивающиеся) рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост[67]. В то время как компании стоимостью $20 млн нужно получить только $2 млн дохода, чтобы вырасти на 10 %, компании, стоящей $5 млрд, для этого необходимо заработать целых $500 млн. Таким образом, руководству имеет смысл отказаться от идей стоимостью $2 млн, потому что они не будут отвечать краткосрочным потребностям роста крупной компании. Еще хуже обстоят дела с трансформационными инновациями, которые смогут приносить доход только в будущем. Такие долгосрочные перспективы не лучшим образом отражаются на квартальной динамике рынка, и потому создается впечатление, что разумнее искать надежные источники краткосрочных доходов. Подобные управленческие решения принимаются с самыми лучшими намерениями, но именно так и происходит разрушение.

Руководители компаний часто откладывают выход на развивающиеся рынки до тех пор, пока те не достигнут достаточных объемов, чтобы удовлетворить их потребности в росте. Точно так же они поступают и с некоторыми стартапами: ждут, пока те добьются определенного успеха и будут представлять очевидный интерес для приобретения. Эта стратегия, конечно, может сработать, но у стартапов всегда есть возможность избежать продажи. Они будут создавать все более совершенные технологии и продолжат расти, забирая долю рынка у весомых игроков. В какой-то момент крупные компании проснутся и поймут, что из-за этих выскочек потеряли своих лучших клиентов. Очевидно, что на некоторые зарождающиеся рынки нужно выходить как можно раньше, но для этого необходима соответствующая стратегическая программа. О создании такого стратегического портфеля и пойдет речь в этой главе.

Поскольку крупные компании не являются стартапами, им следует перестать думать и действовать, как если бы они были монолитной структурой с единственной бизнес-моделью. Для создания инновационной экосистемы они должны рассматривать себя как портфели товаров и услуг. Начинать рекомендуется с разработки инновационного тезиса, в котором были бы прописаны цели и намерения компании в области инновационной деятельности. Разграничение между поиском и реализацией тоже поможет формированию инновационного портфеля: компания определяет, какие из ее продуктов имеют проверенные бизнес-модели и уже находятся в стадии реализации, а по каким все еще идет поиск прибыльных бизнес-моделей. Стоит отметить, что всегда необходимо иметь в наличии оба варианта.

Используя разработанный инновационный тезис, необходимо создать сбалансированный портфель продуктов, чтобы, когда происходят сдвиги, компания уже системно занималась поиском новых преимуществ. Тогда еще до наступления кризиса у нее будет больше возможностей для реагирования, адаптации и решения возникших проблем. У Kodak, например, было множество патентов, но она занялась активной разработкой продуктов, только завершив процедуру банкротства. Стратегический подход предполагает, что вы заранее формируете свой портфель инноваций в процессе ведения основного бизнеса.

Но как компания должна формировать свой портфель инноваций? Существует ряд моделей, которые помогут структурировать этот процесс. Среди наших фаворитов можно выделить матрицу инновационной активности[68], предложенную Банси Наджи и Джеффом Таффом для создания компаниями сбалансированного инновационного портфеля. Фактически это адаптация матрицы Ансоффа[69], в основе которой лежат два ключевых фактора: продукты (новые/существующие) и рынки (новые/существующие). Вместо бинарного противопоставления, используемого в матрице Ансоффа, Наджи и Тафф используют диапазон значений. На основе двух вышеуказанных факторов они выделяют три ключевых типа инноваций: профильные, смежные и трансформационные.

● В рамках профильных инноваций усилия компании сосредоточены на постепенном улучшении существующих продуктов для существующих клиентов. Сюда можно отнести новую упаковку, небольшие конструктивные изменения продуктов или повышение качества обслуживания. Важно то, что, внедряя такие инновации, компания использует имеющиеся у нее активы и ориентируется на потребителей, которых уже хорошо знает. Именно с инновациями такого типа лучше всего справляются крупные компании.

● Внедряя смежные инновации, компания использует то, что уже умеет хорошо делать, открывая новые рынки или разрабатывая новые товары и услуги для существующих рынков. Суть в том, что уже имеющиеся возможности используются в новых целях. Выход на смежные рынки или разработка новых продуктов на основе текущих возможностей может оказаться непростой задачей, но, как правило, она под силу многим крупным компаниям.

● В свою очередь, трансформационные инновации направлены на создание новых предложений для новых рынков. В этом случае компании часто приходится разрабатывать новые возможности, товары или услуги, одновременно тестируя эти новые предложения на новых рынках. Совмещать такую деятельность с ведением основного бизнеса для крупных компаний наиболее сложно. Сопутствующие риски и отдаленные перспективы получения прибыли – это то, к чему они не всегда готовы.

Матрица инновационной активности напоминает модель трех горизонтов, предложенную McKinsey. Эта модель, представленная в книге «Алхимия роста» (The Alchemy of Growth)[70], служит инструментом, с помощью которого компания может обеспечить себе будущий рост, не снижая при этом текущую прибыльность.

● Горизонт 1 (H1) охватывает основные бизнес-направления и продукты, которые в настоящее время обеспечивают прибыль и денежный поток. Это похоже на профильные инновации, поскольку внимание сосредоточено на совершенствовании существующих бизнес-моделей с целью максимизации дохода, прибыли и рентабельности инвестиций.

● Горизонт 2 (H2) сосредоточен на новых возможностях, которые могут принести устойчивую прибыль в ближайшем будущем. Как и в случае смежных инноваций, товары и услуги могут потребовать определенных инвестиций, но уровень риска уже не столь существенен. Это связано с тем, что продукты горизонта 2 часто являются продуктами горизонта 1, выводимыми на новые рынки, или проверенными продуктами горизонта 3, которые начинают масштабировать. Инвестиции в расширение этих возможностей, скорее всего, принесут компании существенные новые доходы.

● Горизонт 3 (H3) фокусируется на новаторских идеях, которые могут привести к прибыльному росту в будущем. Ставки здесь делаются на будущие тенденции, новые технологии и развивающиеся рынки. Это напоминает трансформационные инновации, когда компания думает о новых продуктах для новых рынков. Речь может идти об инвестициях в НИОКР, инновационные лаборатории или даже о приобретении долей в перспективных стартапах.

На базе этих моделей компания может оценить свой портфель продуктов. Важно, чтобы он был разнообразным, т. е. охватывал все три горизонта и три типа инноваций. Если в портфеле компании присутствуют только основные виды продуктов, она не готова адаптироваться к изменениям в своей среде. Но прежде, чем перейти к обсуждению того, как выглядят сбалансированные портфели, мы хотели бы остановиться на понятии подрывных инноваций, предложенном Кристенсеном, и выяснить, как оно соотносится с описанными выше моделями.

О подрывных инновациях в противовес поддерживающим впервые заговорил Клейтон Кристенсен[71]. С тех пор термин «подрыв» обычно используется для описания любой ситуации, в которой место крупной и давно существующей компании занимает стартап. Однако важно подчеркнуть, что разделение инноваций на поддерживающие и подрывные отличается от трех типов инноваций, которые мы описали выше. Существует два основных типа подрывных инноваций, которые могут повлиять на крупные компании.

Первый тип относится к подрывной стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Это ситуация, когда новички входят на рынок, нацеливаясь прежде всего на заброшенные нижние сегменты, предоставляя товары подходящего качества за меньшие деньги[72]. Крупные компании при этом стремятся сосредоточиться на своих самых прибыльных клиентах, постоянно совершенствуя товары и услуги и таким образом уделяя меньше внимания низкоприбыльным или просто менее обеспеченным потребителям. При этом в их портфелях в конечном счете остаются продукты, характеристики которых выходят далеко за рамки доступности и потребностей нижнего сектора рынка. Это открывает для новых участников возможность выхода на рынок именно в его бюджетном сегменте.

Второй тип – подрывная стратегия завоевания новых рынков. В этой ситуации новички сосредотачивают внимание на новых или развивающихся сегментах рынка, которые пока слишком малы для крупных компаний, чтобы те обращали на них внимание. Иначе говоря, они наращивают потребительскую базу. Технологии, обслуживающие эти зарождающиеся и бюджетные рынки, зачастую слишком примитивны и не соответствуют стандартам, которые подходят для массовых потребителей.

Сектор образовательных технологий, о котором мы говорили в начале главы, служит хорошим примером развивающегося, но еще относительно небольшого рынка по сравнению с традиционными школами и университетами. В качестве другого примера можно привести легендарный Apple I, который был довольно примитивен, но нацелен на развивающийся рынок поклонников персональных компьютеров. Этот рынок еще только зарождался, и потому руководство HP, где работал Стив Возняк, несколько раз упускало шанс создать компьютер, считая, что обычным людям он никогда не понадобится[73].

Между тем компании-старожилы продолжают фокусироваться на улучшении существующих товаров и услуг для своих самых выгодных потребителей. Эту деятельность Кристенсен называет поддерживающими инновациями. Подобные бизнес-решения имеют смысл с точки зрения краткосрочных доходов и прибыли, но в долгосрочной перспективе они создают проблемы, о которых мы упоминали ранее. Это связано с тем, что, пока крупные компании сосредотачиваются на удовлетворении потребностей самых прибыльных клиентов, новички продолжают совершенствовать свои продукты и постепенно продвигаются в верхний сектор рынка.

По мере такого продвижения новые игроки используют свое преимущество: они могут сохранять более низкие затраты и клиентов, которые обеспечили им успех в нижнем секторе рынка. В конце концов характеристики предлагаемых ими продуктов становятся привлекательными для более выгодных клиентов крупных компаний. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, подрыв уже произошел[74]. Мы видим, что подрыв – это процесс, а не внезапное событие. Этот процесс может быть быстрым или занимать годы, но понимание его природы поможет компаниям в принятии решений, касающихся управления тремя горизонтами инноваций.

Подчеркнуть отличие подрывных инноваций от других типов инноваций важно не только с точки зрения теории. Мы считаем, что для формирования сбалансированного портфеля, кроме учета трех горизонтов, крупным компаниям необходимо понимать, насколько их деятельность ориентирована на низкобюджетные и зарождающиеся рынки. Низкая доходность и высокие риски на этих рынках могут заставить крупных игроков игнорировать или избегать их, даже если они работают в рамках каждого из трех горизонтов инноваций. Выбор подрывной стратегии заставляет менеджеров мыслить нелогично и искать рынки там, где их обычно не ищут[75].

Понимание особенностей разных типов инноваций важно еще и потому, что оно влияет на восприятие менеджерами своей роли в отношении портфеля продуктов. Оно позволяет им использовать единую терминологию и классификационную систему внутри компании. Говоря на одном языке, менеджеры и команды разработчиков могут легко общаться и обсуждать вопросы, касающиеся портфеля продуктов и их перспектив. Как следствие этого, достигается основная цель – создание сбалансированного портфеля товаров, услуг и бизнес-моделей компании.

Под сбалансированным портфелем мы понимаем сочетание товаров и услуг, которые охватывают все три горизонта инноваций. Мы настоятельно рекомендуем компаниям управлять всеми тремя горизонтами одновременно. Если управление горизонтами осуществляется линейно, компания может столкнуться с кризисом еще до того, как достигнет горизонта 2! Единственный способ обеспечить себе будущее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе – это управлять тремя горизонтами одновременно. Наджи и Тафф предлагают использовать модель 70–20–10 – «волшебную формулу» для обеспечения баланса портфеля. Как показано далее, они рекомендуют компаниям инвестировать 70 % ресурсов в профильные инновации, 20 % в смежные и 10 % в трансформационные инновации.

Соотношение 70–20–10 не является единственно верным – оно может меняться в зависимости от особенностей отрасли. Так, например, для производителей потребительских товаров Наджи и Тафф предлагают соотношение 80–18–2, а для средних технологических компаний – 45–40–15. Даже при наличии этих правил компания может самостоятельно определять нужное ей соотношение, исходя из своих стратегических целей и руководствуясь инновационным тезисом. Суть в том, чтобы четко обозначить свои намерения в области инновационной деятельности. В противном случае вам будет сложно действовать последовательно, формируя сбалансированный портфель, а ведь именно его наличие позволяет компании с течением времени переходить от одного конкурентного преимущества к другому.

Когда речь заходит о создании инновационного портфеля, на ум сразу приходит ярчайший пример Google. На протяжении многих лет компания расширяла ассортимент продуктов, стремясь выйти за рамки поисковой системы и рекламы, приносящих стабильный доход. Руководствуясь своим инновационным тезисом, предусматривающим ставку на технические инсайты, Google запустила сама или приобрела широкий спектр продуктов, включая Gmail, Google Maps, Google News, iGoogle, YouTube и Android[76]. Компания даже заинтересовалась сферой материального производства, приобретя Motorola, разрабатывая беспилотные автомобили и запустив Google Glass. Не все ставки Google оказались выигрышными (например, Google Wave), но многие привели просто к феноменальному успеху.

Инновационная экосистема Google обрела четкие очертания, когда 10 августа 2015 г. компания преобразовалась в холдинг Alphabet[77]. Alphabet стала материнской компанией для Google и других подразделений, включая Nest Labs (автоматизация домов), Google Fiber (высокоскоростной интернет) и Google Ventures (венчурный фонд[78]). При взгляде на эту новую структуру становится ясно, что остальная часть Alphabet делает ставку на отрасли будущего, в то время как Google – это та часть бизнеса, которая сегодня оплачивает счета. Приведенный ниже фрагмент обращения Ларри Пейджа по случаю создания Alphabet подтверждает это.

Подобно Google, свой портфель инноваций создает и Facebook. На конференции F8 в апреле 2016 г. генеральный директор Facebook Марк Цукерберг представил дорожную карту компании, разработанную на десятилетний период и состоящую из трех частей, отражающих три горизонта инноваций. Первые три года сосредоточены на совершенствовании экосистемы Facebook, пятилетний горизонт сфокусирован на укреплении позиций таких продуктов, как WhatsApp и Instagram, а десятилетний горизонт включает в себя развитие технологий, в частности искусственного интеллекта и виртуальной реальности[80]. Этот третий горизонт – ставка на новые технологии на зарождающихся рынках. Если эта дорожная карта будет успешно реализована, она позволит Facebook уделять внимание не только основному продукту (социальной сети) и благодаря этому уверенно двигаться в будущее.

При построении инновационной экосистемы руководство не должно забывать о подрывных инновациях, возникающих на бюджетных или развивающихся рынках. Компания должна всеми силами сопротивляться своей привычной реакции обходить стороной источники очевидно низкой рентабельности и скромных доходов. Зрелым компаниям стоит, как это ни странно, постараться «подорвать» самих себя. Отличным примером такого поведения является создание процессора Celeron от Intel. Будучи высокоинновационной компанией, Intel традиционно пыталась расширять границы своих возможностей в сторону все более быстрых и эффективных процессоров для компьютеров и других устройств. После встречи с Клейтоном Кристенсеном Эндрю Гроув, который был в то время генеральным директором Intel, пришел к выводу, что кроме совершенствования процессоров компания должна создавать свои собственные бюджетные продукты. Так родился очень успешный недорогой процессор Intel Celeron[81].

Инновационный портфель нельзя считать сбалансированным, если он не охватывает все три типа инноваций, включая подрывные. То, как именно будут внедряться подрывные инновации, должно определяться конъюнктурой рынка, будущими тенденциями, стратегией компании и инновационным тезисом. Для этого применяется системный подход; например, при внедрении инноваций в смежных областях очевидным вариантом является разработка версий существующих основных продуктов, которые можно вывести на бюджетные рынки. Когда речь идет о трансформационных инновациях, компания должна заняться изучением новейших технологий и зарождающихся рынков. Именно так пересекаются модель трех горизонтов и подрывные инновации.

В XXI в. зрелая компания просто не может себе позволить не иметь сбалансированного портфеля. Сегодня формирование и поддержание такого портфеля – это задача каждого руководителя в крупной компании и неотъемлемая часть базовых принципов развития бизнеса. Если инновационный тезис, сформулированный на основе анализа ситуации в мире, говорит нам, куда необходимо двигаться, то, проанализировав свой портфель, мы должны понять, есть ли у нас все необходимое, чтобы туда добраться. Поэтому крайне важно детальное обсуждение того, чем наполнить портфель инноваций (см. подраздел «Практическое занятие»). Решения о содержимом портфеля, принятые без инновационного тезиса, могут привести к хаосу стратегически несогласованных идей.

Это не означает, что компании не должны инвестировать в идеи, выходящие за рамки стратегии. Трудно быть точным, предсказывая будущее, так что не стоит налагать такие запреты. Но мы считаем, что подобные решения надо принимать осознанно, а затем должным образом ими управлять. Мы уже писали о том, что управление тремя горизонтами инноваций необходимо осуществлять одновременно. Важно также понимать, что работу по внедрению смежных и трансформационных инноваций нельзя перепоручать менеджерам нижнего звена. Руководители порой придерживаются мнения, что их задача – управлять основным бизнесом, а инновациями могут заниматься «парни в джинсах и футболках». По нашему опыту, инновации требуют внимания именно высшего руководства. Это единственный способ обеспечить инновационные горизонты необходимым бюджетом и ресурсами, учитывая, что компании часто, особенно в период кризиса, инстинктивно уделяют этому направлению меньше внимания[82].

Также следует признать, что нельзя управлять инновациями, используя методы управления основными продуктами. Кроме того, управление смежными и трансформационными инновациями должно отличаться от управления профильными инновациями. Это касается как практики разработки продуктов, так и принятия инвестиционных решений. Применение методов управления основными продуктами к инновациям является одной из причин, по которым инновации терпят неудачу в крупных компаниях. Инновационные продукты следует разрабатывать с использованием стартап-методов, включая эксперименты и итерации. При этом инвестиции необходимо осуществлять постепенно, делая небольшие ставки с учетом стадии инновационного процесса, на которой находится соответствующий продукт. Эти методы будут подробно рассмотрены в следующих двух главах.

Для того чтобы сформировать сбалансированный портфель, компания должна четко обозначить свои инновационные намерения. Как она планирует реализовывать утвержденный инновационный тезис? Каково соотношение между тремя типами инноваций? Как она будет распределять ресурсы по трем горизонтам? Инновационный тезис, речь о котором шла в главе 2, служит хорошей основой для этой работы. Но, помимо этого, компания должна проанализировать и свой текущий портфель. Понимание того, где мы находимся сегодня, является отправной точкой для принятия управленческих решений.

В ходе рабочей встречи продолжительностью примерно полдня мы помогаем руководителям сформировать оптимальный для их компании сбалансированный портфель, используя при этом сформулированный ими инновационный тезис и предварительный анализ бизнес-среды. Эта работа включает в себя поиск целевых ориентиров, выраженных в сочетании трех типов инноваций, а также продуктов, рынков или бизнес-моделей, которые могут быть использованы для достижения конечных целей. Чтобы установить целевой ориентир, можно проанализировать портфели конкурентов или использовать рекомендуемые стандарты для соответствующей отрасли (например, 70–20–10). Важно отметить, что это не одноразовое действие. Этот целевой ориентир необходимо пересматривать ежегодно, чтобы убедиться, что компания достигает своих стратегических целей и реагирует на любые изменения окружающей среды, поэтому менеджеры не должны тратить слишком много времени на его обсуждение.

Суть в том, чтобы задать цель, которая позволит компании начать действовать. Используя таблицу, представленную ниже, или собственную ее версию, можно установить проценты от общего портфеля для каждого типа инноваций, а также для целевых продуктов, рынков или бизнес-моделей. Результатом первой рабочей встречи должно стать понимание того, в каком направлении компании нужно двигаться с точки зрения баланса портфеля, продуктов и бизнес-моделей.

Когда у нас есть цель, возникает вопрос: есть ли в текущем портфеле то, что требуется для ее достижения? Поэтому руководителям важно знать, каков текущий баланс портфеля компании. Они могут поручить аналитикам провести анализ текущего портфеля продуктов и бизнес-моделей. Используя упомянутое ранее определение трех типов инноваций (т. е. сравнение существующих и новых продуктов, существующих и новых рынков), аналитики смогут определить текущий баланс портфеля и транслировать эту информацию руководству. Представленный ниже рабочий лист поможет им рассмотреть все три типа инноваций и проанализировать, сколько продуктов в портфеле относятся к каждому типу, сколько из них соответствует и сколько не соответствует общей стратегии компании, а также понять, какой процент продуктов ориентирован на будущее и согласуется с инновационным тезисом.

Можно также провести анализ объема ресурсов, инвестируемых в каждый из типов инноваций, а затем сопоставить их с целевым соотношением, как в этой таблице.

После анализа портфеля мы проводим с руководством еще одно занятие, чтобы отдельно проанализировать пробелы в портфеле. На этой встрече происходит тщательный разбор того, как именно до этого момента принимались инвестиционные решения. Где существуют пробелы для каждого типа инноваций? Где инвестиционные решения расходятся со стратегией? Насколько велики эти пробелы? Одинаковые ли пробелы в разных бизнес-подразделениях? Где наблюдается избыток инвестиций, а где – их нехватка?

После выявления пробелов и расхождений руководителям необходимо решить, как они будут восстанавливать баланс. Какие конкретные инвестиции они собираются осуществлять? На какую инновационную деятельность будут направлены эти инвестиции? Какими идеями они готовы пожертвовать? Мы рекомендуем двигаться постепенно. Если разрыв между целевым ориентиром и текущим состоянием велик, то следует составить годовой план по его постепенному сокращению. Масштабные и резкие сдвиги в инвестиционной практике не всегда дают ожидаемый результат. Вдобавок они ограничивают возможности для получения новых знаний в процессе коррекции курса.

Кроме этого, руководство должно выделить и оградить от иного использования инвестиционные ресурсы, необходимые для формирования сбалансированного портфеля. В системе мотивации топ-менеджеров необходимо предусмотреть привязку к достижению установленных целей портфеля. В компании 3M, например, инновационным портфелем управляют, используя цели, привязанные ко времени. Это означает, что 25–30 % всей выручки должно приходиться на продукты, запущенные в течение последних четырех лет. Премии менеджеров согласуются с тем, в каком объеме они достигают этих целей. Аналогичные инструменты могут быть использованы, чтобы стимулировать менеджеров к достижению целевых ориентиров сбалансированного портфеля.

После составления инвестиционного плана, возможно, имеет смысл пересмотреть инновационный тезис. Иногда тезис должен стать более решительным с учетом новых намерений. С этой целью руководству следует поделиться всеми подготовленными документами со своими командами, чтобы получить от них обратную связь. Но, что еще более важно, менеджмент должен разъяснять свои решения компании, выстраивать правильные взаимоотношения и социализировать свое мышление.

Аарон Эден является соучредителем и операционным директором компании Moves The Needle. На протяжении более чем 20 лет Аарон, страстно увлекающийся темой инноваций и предпринимательства, способствует запуску успешных бизнес-предприятий и команд разработчиков в самых разных отраслях, включая информационные технологии, недвижимость, образование, индустрию развлечений и управленческий консалтинг. Ранее Аарон работал менеджером по продуктам в Intuit Inc. и в том числе консультировал руководителей по вопросам применения принципов бережливого стартапа. Там он разработал и начал проводить курс тренингов, посвященных бережливым инновациям. Только в первый год работы рожденные благодаря этому курсу идеи и стартапы принесли сотни миллионов дохода более чем сотне команд.

24 января 1984 г. Apple начала выпуск компьютера Macintosh[83]. Это был поистине исторический день: впервые компьютер получил графический пользовательский интерфейс. Наступал конец эпохи MS-DOS, и начиналась новая эра, в которой персональный компьютер могли легко использовать даже те, кто не особо умел работать с текстовыми командами. К Macintosh прилагалась мышь, которая на тот момент тоже была революционным новшеством. Но в действительности все это было не совсем так, ведь графический интерфейс и мышь были изобретены не Стивом Джобсом и Apple. Эта заслуга принадлежала PARC, инновационному подразделению корпорации Xerox. Так почему же именно Apple, а не Xerox запустила продукт в 1984 г. и извлекла выгоду из великих изобретений PARC?[84] Ответ на этот вопрос кроется в том, что одного только изобретения недостаточно. Для того чтобы успешно внедрять инновации, компаниям нужна основа, определенная модель, которая поможет им преобразовывать идеи в коммерчески успешные продукты.

Еще в 1970 г. корпорация Xerox создала исследовательский отдел в Пало-Альто, штат Калифорния. PARC (Palo Alto Research Center) должен был заниматься изобретением новых технологий. PARC объединил талантливых ученых, инженеров и программистов, принявших вызов и готовых творить будущее вычислительной техники. Исследователям PARC удалось изобрести невероятно успешные технологии, которые сегодня воспринимаются нами как само собой разумеющееся. Ethernet, прототип современного ПК, графический пользовательский интерфейс, коммерческая версия мыши, языки описания страниц и лазерные принтеры – все это было рождено в PARC. Но, несмотря на это, Xerox не смогла воспользоваться коммерческим потенциалом выдающихся изобретений.

В декабре 1979 г. Стив Джобс впервые посетил Xerox PARC. В рамках сделки, позволившей Xerox купить 100 000 акций Apple, Джобсу разрешили посмотреть изобретения, над которыми тогда работали инженеры PARC. Как провидец, он был потрясен тем, что увидел. Коммерческая ценность технологий была для него очевидна. Ларри Теслер, демонстрировавший ему персональный компьютер PARC, вспоминал:

И это изобретение действительно было революционным. Но если компьютер Xerox Alto стал коммерческим провалом, то Macintosh Apple имел огромный успех и положил начало революции персональных компьютеров. Неспособность Xerox коммерциализировать свои собственные изобретения была частично вызвана отсутствием связи между этими идеями и ее основным продуктом – копировальными аппаратами. Руководители основного бизнеса просто не смогли разглядеть ценность в новых изобретениях, которые на первый взгляд не имели ничего общего с копированием или печатанием. Xerox, возможно, является еще одним примером того, как компании могут попасть в ловушку текущего успеха с определенным продуктом или на определенном рынке.

В главе 1 мы говорили о том, что компаниям необходимо разрабатывать свои внутренние процессы, которые: 1) способствуют интуитивной прозорливости, стимулирующей креативное мышление среди сотрудников; 2) фиксируют и тестируют результаты такого креативного мышления; 3) трансформируют креативные идеи в успешные товары и услуги. Интересно, что в случае с Macintosh такие процессы имели место в трех разных организациях:

Критиковать PARC можно за то, что компания не справилась с последним этапом – коммерциализацией, в чем как раз преуспела Apple. Именно этот этап является ключевым для выхода инноваций за пределы креативности. Цель нашей книги – помочь компаниям успешно управлять всеми тремя этапами.

История Xerox поднимает также важную тему для обсуждения: должны ли инновации создаваться внутри компании или за ее пределами. Xerox проявила особое чутье, основав PARC – инновационную лабораторию, географически удаленную от основного бизнеса. Большинство крупных компаний не заходят так далеко. В PARC над изобретениями будущего работали лучшие умы, но оказалось, что независимо от того, как и где изобретаются продукты, им одинаково необходимы бизнес-модели.

В приведенном ниже высказывании Джон Сили Браун, бывший главный научный сотрудник и директор Xerox PARC, подчеркивает эту мысль:

Идея Сили Брауна о поиске «архитектуры доходов» – это как раз то, что превращает исследовательские лаборатории из очагов творчества и изобретательства в центры инноваций. Бизнес-модели являются связующим звеном между новыми технологиями и коммерческим успехом. Они служат платформой, на которой изобретения могут приносить выгоду как потребителям, так и компаниям, обеспечивая первым ценность, а вторым прибыль. Это отлично продемонстрировал Стив Джобс, вдохновивший сотрудников Apple на усовершенствование изобретений PARC, чтобы те начали приносить пользу клиентам в форме продукта, который можно производить экономически эффективным способом.

В своей культовой книге «Построение бизнес-моделей» Александр Остервальдер и его коллеги дают такое определение бизнес-модели: это «…описание того, как компания создает ценность, доносит ее до потребителей и получает прибыль». Они выделяют девять ключевых блоков, которые составляют структуру большинства бизнес-моделей: ценностные предложения, потребительские сегменты, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, потоки поступления доходов и структура издержек[87]. Вместе эти девять блоков определяют успешность любой идеи или изобретения нового продукта. Для достижения успеха новаторам необходимо найти решение для каждого из девяти элементов бизнес-модели. Поиск таких решений и есть основная составляющая инновационного процесса.

Чтение нотаций о важности бизнес-моделей зрелым компаниям может показаться неуместным. В конце концов, они достигли успеха с помощью прибыльной бизнес-модели, обеспечившей значительный рост. Но зачастую в процессе такого роста компании теряют свой предпринимательский дух, благодаря которому к ним и пришел первоначальный успех. Со временем они превращаются в малоподвижные бюрократические структуры[88], создают обособленные специализированные отделы, такие как отдел продаж, маркетинга, финансовый отдел… Сотрудники этих отделов пишут друг другу письма и обмениваются документами, чем их взаимодействие и ограничивается. Бюджетный цикл долог и утомителен, а каждый новый проект требует экономического обоснования с пятилетними прогнозами по прибыли и ROI.

Такие методы управления становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, которая находит отражение в четырех ключевых элементах: сотрудниках, структурах, созданных для их работы, процессах, которые они используют для обеспечения ценности, и ключевых показателях эффективности, по которым оценивается их деятельность. В таких условиях управление инновациями осуществляется с помощью традиционного каскадного метода. В начале процесса расположен некий инструмент формирования идей (например, их конкуренция). Затем, определившись с идеей, команда должна подготовить развернутое экономическое обоснование. Если удастся получить под него бюджет, то формируется дорожная карта продукта, после чего следуют месяцы его разработки, в процессе которой команда взаимодействует с различными отделами компании. Через некоторое время происходит запуск продукта и начинается его продвижение на рынок, благодаря которому потребители наконец-то могут его увидеть.

Проблема возникает, когда компании переходят от процесса формирования идей к бизнес-планированию. При каскадном методе любой, у кого есть инновационная идея, должен подготовить экономическое обоснование для ее дальнейшего развития. Но трансформационные инновации – это представление о будущем, и предлагаемые бизнес-модели часто отличаются от существующих моделей компании. Менеджмент не может знать заранее, воплотятся ли в жизнь финансовые прогнозы. Поскольку руководители принимают решения без фактических доказательств успеха, им трудно судить о потенциале трансформационной идеи. Они должны сделать выбор: поверить в то, что говорят новаторы, либо инвестировать в идеи, которые им более понятны.

Именно с такой проблемой столкнулись руководители Xerox. Как менеджеры, они вели себя вполне обоснованно. Но из-за этого они не видели и не понимали тех возможностей, которые открывали перед ними новые изобретения. Со своей стороны Стив Джобс хорошо понимал возможности рынка. Он уже запустил три версии персонального компьютера (Apple I, Apple II и Apple III) и знал рынки, пользователей и их потребности. Когда он увидел технологию в PARC, ему стало ясно, как она может работать и какую пользу принесет клиентам. Стив Джобс не был ни волшебником, ни пророком. Фактически первые три версии компьютеров Apple можно рассматривать как минимально работоспособные продукты, которые тестировали рынок для потенциального запуска Macintosh. Оказавшись успешными, первые компьютеры Apple позволили Стиву Джобсу и его компании получить необходимые знания о рынке.

Мы убеждены, что новаторы способны предоставить руководству компании и другим лицам, принимающим решения, соответствующие знания о рынке. Но это может произойти только в том случае, если им будет предоставлена возможность проверить свои идеи, прежде чем они начнут их масштабировать. Проблема здесь заключается в выборе действий, с которым обычно сталкиваются новаторы, когда обращаются к руководству в поисках инвестиций в инновационные проекты. Первый вариант – написать тридцатистраничное экономическое обоснование. В этом случае предполагается, что инновации являются линейным процессом, который можно планировать, и если мы будем создавать наши продукты согласно плану, то потребители будут их покупать. Это, безусловно, далеко не всегда соответствует действительности.

Столкнувшись с трудностями на этапе бизнес-планирования, новаторы крупных компаний делают второй выбор, который тоже ошибочен. Они начинают утверждать, что, поскольку инновации – это нелинейный процесс, им вообще не следует управлять. Вместо этого следует просто дать новаторам денег и оставить в покое, а они уже распорядятся средствами сами. Такой подход основан на представлении, что инновации нуждаются в людях, умеющих перспективно мыслить и страстно увлеченных своими идеями. Мы полностью согласны с этим утверждением, но отнюдь не считаем, что такие люди должны быть вне процесса управления инновациями. Видение и менеджмент не являются взаимоисключающими понятиями.

Все инвестиционные решения, касающиеся инноваций, связаны с финансовыми издержками, и потому руководство имеет право требовать обоснования для таких решений. Это не какие-то причуды. Просто до сих пор руководители использовали неподходящие инструменты для получения информации, а именно бизнес-планы. Благодаря появлению методологии бережливого стартапа теперь мы можем рассматривать инновации как объект управления. И видение, и планирование становятся частью этого процесса. Видение новатора фиксируется как набор гипотез, подлежащих проверке. Затем проводятся эксперименты, в ходе которых они тестируются на потребителях. По мере продвижения к успеху роль менеджмента заключается в том, чтобы следить, насколько хорошо команды согласовывают новаторское видение с прибыльной бизнес-моделью.

Ключевой принцип управления инновациями состоит в том, что для масштабирования должны использоваться только проверенные бизнес-модели. Поэтому их валидация для новых идей – это именно то, во что должен вкладываться менеджмент. Небольшие инвестиции в тестирование идей помогают удовлетворить потребность новаторов в разработке новых креативных продуктов, а также обеспечить принятие руководителями более обоснованных решений. Вместо того чтобы опираться на вымышленные бизнес-планы, можно инвестировать в новые идеи, используя методы, предполагающие получение командами разработчиков конкретных знаний. Благодаря этим знаниям менеджменту будет проще осуществлять крупные инвестиции в новые идеи. По сути, менеджеры оказываются в положении Стива Джобса, когда он впервые посетил PARC. Теперь они могут принимать решения, основанные на достоверном анализе потребителя.

Google X была создана как исследовательская лаборатория компании Google для реализации прорывных технологических проектов. Сумасшедшие идеи вроде беспилотных автомобилей несут в себе очень высокие риски, но в случае успеха приводят к революции в отраслях. Сегодня эта научно-исследовательская лаборатория, переименованная в X после вхождения в состав Alphabet, занимается в том числе трансформацией прорывных идей в успешные бизнес-предприятия. Очевидно, что ее создатели хотят избежать ошибок предшественников, таких как Bell Labs и PARC, которые концентрировали свои усилия исключительно на изобретательстве. Частью рабочего процесса X является особый этап, выразительно названный The Foundry[90], цель которого – помочь новаторам протестировать свои идеи на рынке и найти успешные бизнес-модели (т. е. устойчивый баланс затрат и доходов).

The Foundry в Google X – отличный пример признания того, что разработка нового продукта соответствует жизненному циклу инновации. Между созданием идеи и получением устойчивой прибыли есть промежуточные этапы, которыми необходимо управлять. Эти этапы в основном сосредоточены на поиске успешной бизнес-модели и ее масштабировании. На самом деле еще один способ осмысления трех горизонтов – рассматривать их как этапы инновационного процесса. Горизонт 1 – это зрелые продукты, которые в настоящее время приносят доход и прибыль. Горизонт 3 – прорывные идеи, еще находящиеся в разработке. При этом горизонт 2 может иногда включать продукты, представляющие собой усовершенствования бизнес-моделей горизонта 1. Для инноваций особенно важен тот факт, что горизонт 2 является по большей части промежуточной стадией для продуктов, которые успешно покинули горизонт 3 и теперь рассматриваются как потенциально жизнеспособные направления бизнеса. Однако без эффективного процесса управления их масштабированием эти потенциально успешные продукты могут оказаться провальными.

Джеффри Мур, автор книги «Преодоление пропасти»[91], подчеркивает важность надлежащего управления горизонтом 2. В статье для Harvard Business Review он отмечает, что решения по управлению инвестициями для продуктов горизонта 1 принимать относительно легко, потому что на сегодняшний день эти продукты уже приносят доход. Таким образом, прибылью и ростом можно управлять, используя традиционные методы.

Идеи продуктов горизонта 3 зачастую рассматриваются как долгосрочные проекты НИОКР, и в их отношении руководство на раннем этапе не требует того же уровня прибыли, что и от продуктов горизонта 1. Мур называет горизонт 1 полем битвы за прибыль, а горизонт 3 – игровой площадкой для изобретений[92].

Напротив, как только продукт из горизонта 3 перемещается в горизонт 2, от него моментально начинают ожидать доходов, роста и прибыли, которые обеспечивают продукты горизонта 1. С игровой площадки сразу на поле битвы. Но должно же быть какое-то промежуточное звено! Согласно концепции жизненного цикла инноваций, любой продукт, прежде чем он достигнет достаточной зрелости для вхождения в горизонт 1, должен пройти ряд этапов. Каждый из этих этапов предусматривает разные ожидания от продукта, а значит, продукты на разных этапах жизненного цикла инноваций должны управляться по-разному. При этом важно, чтобы компания придерживалась основного принципа – масштабировать можно только продукты с подтвержденными бизнес-моделями.

В основе жизненного цикла инноваций лежит два ключевых процесса: поиск и реализация. Реализация начинается после того, как найдена прибыльная и устойчивая бизнес-модель, а до этого момента новаторы пребывают в поиске такой модели. В процессе поиска им необходимо выявлять и минимизировать определенные риски. Стив Бланк проводит различие между техническим риском и рыночным риском[93]. Технический риск касается вопроса, способны ли мы создать продукт (т. е. возможно ли это сделать в принципе). Можно ли заставить технологию работать? В свою очередь, рыночный риск в основном связан с тем, будут ли потребители покупать и использовать продукт (т. е. следует ли это делать). Даже если технология работает, сможем ли мы когда-нибудь заработать на ней деньги?

Новаторам приходится решать проблемы, связанные как с техническим, так и с рыночным риском. В научно-исследовательских лабораториях компании обычно концентрируются на техническом риске. Однако вопросы, касающиеся рыночного риска, не менее важны. В самом начале пути нам необходимо понять, надо ли вообще создавать продукт. На этом этапе Эрик Рис вводит понятия гипотез ценности и гипотез роста[94]. С помощью гипотез ценности новаторы выясняют, удовлетворяет ли продукт насущные потребительские потребности. В свою очередь, гипотезы роста сосредоточены на том, как потребители обнаружат и приобретут продукт, а также как продукт будет увеличивать долю рынка и прибыль. Проверка этих двух видов гипотез является ключом к успешной инновационной деятельности.

Модель развития потребителей Стива Бланка описывает четыре этапа жизненного цикла инноваций. Первые два этапа представляют собой стадию поиска, а последние два – стадию реализации. В ходе выявления потребителей видение новатора преобразуется в гипотезы бизнес-модели. Эти гипотезы затем проверяются в ходе верификации потребителей. После этого можно начинать масштабирование с расширения клиентской базы, когда команда формирует пользовательский спрос и стимулирует рост продаж. На последнем этапе выстраивания компании организация из стартапа превращается в компанию с подтвержденной бизнес-моделью.

В своей книге «Управление бережливым стартапом» Эш Маурья описывает жизненный цикл инноваций как три стадии работы стартапа[95]. Используя труды Риса и Бланка, Маурья приводит три группы вопросов, с помощью которых стартапы могут управлять жизненным циклом инновации:

1. Проблема/решение. Известна ли нам проблема, которая требует решения? Действительно ли потребители нуждаются в продукте? Работаем ли мы над решением, которое удовлетворяет запросам потребителей? Будут ли потребители платить за такое решение?

2. Продукт/рынок. Соответствует ли то, что мы создали, желаниям людей? Вызываем ли мы интерес на рынке? Правильные ли каналы найдены для выхода на потребителей и предложения им ценности? Насколько эффективно мы привлекаем клиентов и удерживаем их? Можем ли мы создавать и реализовывать продукт с эффективными затратами и прибылью? Платят ли потребители за продукт? Является ли наша модель получения дохода устойчивой?

3. Масштабирование. Как нам ускорить рост? Найдены ли правильные факторы роста? Как быстро мы расширяем нашу клиентскую базу? Как быстро мы добавляем и удерживаем новых клиентов? Как быстро растут наши доходы? Достигнуты ли уровни безубыточности и прибыльности?

Маурья считает, что командам разработчиков следует сосредоточиться на первых двух этапах жизненного цикла, прежде чем они начнут масштабировать свой продукт. Он утверждает, что они должны экспериментировать, осуществлять итерации и развороты, пока не достигнут соответствия продукта рынку, а затем уже начинать масштабирование.

На этапе проработки они «выходят из офиса» и сосредотачиваются на потребностях клиентов, разработке бизнес-модели и понимании основных функциональных характеристик продукта. На этапе валидации команды создают решения, начиная с минимально работоспособного продукта. Они также тестируют другие аспекты бизнес-модели, включая рыночный спрос, способы получения доходов и каналы сбыта. Для завершения этого этапа необходимо добиться соответствия продукта рынку, чтобы можно было перейти к масштабированию.

В период роста команды начинают масштабировать свой продукт, увеличивая число клиентов, доходы и долю рынка. На этапе поддержания, когда продукт уже достиг зрелости, основное внимание уделяется сохранению уровня доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Команды работают над оптимизацией операционной деятельности при одновременном снижении затрат. В конце концов каждый продукт достигает завершения своего жизненного цикла, и наступает этап ухода с рынка, во время которого необходимо следить за тем, чтобы потребители не испытывали неудобств.

По словам Сони Крезоевич, бывшего вице-президента Pearson, модель бережливого жизненного цикла продукта задает вектор как для передовых методов разработки продуктов, так и для управления инвестициями. Благодаря этой модели команды разработчиков будут заниматься нужными вещами в соответствующее время. Например, чтобы перейти с этапа создания идей на этап проработки, не требуется никаких бизнес-планов, команды просто должны озвучить ключевые гипотезы, которые они намерены проверить, и то, сколько, по их мнению, это будет стоить. Чтобы перейти от проработки к валидации, бизнес-планы также не нужны. Командам достаточно подтвердить, что они проверили потребности клиентов, а затем указать, сколько средств им требуется для создания минимально работоспособного продукта и тестирования остальной части бизнес-модели. Долгосрочные финансовые прогнозы, которые составляют основу стандартного финансово-экономического обоснования, появляются лишь тогда, когда команды готовы перейти от валидации к росту. В этом случае такие прогнозы имеют смысл, поскольку они основаны на достоверной информации.

Достоинство модели, основанной на жизненном цикле инноваций, заключается в том, что она позволяет новаторам работать над своими идеями, а менеджерам – принимать обоснованные инвестиционные решения. Одна из причин провала инноваций – преждевременное масштабирование, предотвратить которое как раз и помогает наличие инновационной модели, унифицирующей бизнес-язык. Все участники знают, на каком этапе находится определенный продукт или бизнес-модель, поэтому нет резкого перехода от создания идеи к реализации. На базе такого подхода компания может последовательно и согласованно управлять своим портфелем, инвестиционными решениями и разработкой продуктов.

Анализ описанных выше моделей привел нас к выводу, что все они могут быть объединены в три простых этапа инновационной деятельности: создание идей, тестирование идей и масштабирование идей. После завершения масштабирования можно говорить о достижении цели инновационного процесса, когда компании могут пользоваться преимуществами реализации своих успешных продуктов. Но время от времени необходимо модернизировать бизнес-модели существующих продуктов, обновляя идеи. В этом случае пересмотренные бизнес-модели вновь проходят стадию валидации и только после серии итераций могут быть приняты к масштабированию.

В рамках каждого из четырех этапов инновационного процесса существует три подэтапа, которые представляют собой основные шаги. Каждый этап подробно охарактеризован в отдельной главе во второй части этой книги, а пока мы дадим их краткое описание.

Цель заключается в том, чтобы убедиться, что мы отрабатываем ключевые вопросы, связанные с созданием ценности для потребителей и построением устойчивых прибыльных бизнес-моделей.

Это одна из частей инновационного процесса, которую представленные выше модели, как правило, игнорируют, поскольку исходят из предположения, что идея уже существует и все, что осталось сделать, – протестировать ее. Тем не менее креативность и формирование идей являются основой успеха любого инновационного процесса. Концепция дизайн-мышления, разработанная Тимом Брауном и его коллегами из IDEO, предусматривает отличный инструментарий для создания идей[96]. Для того, чтобы генерировать великие идеи, организации должны отказаться от обособленных специализированных отделов и формировать кросс-функциональные команды. Смесь различных научных направлений создает среду, которая способствует креативности. Именно такой была среда в Bell Labs, которая привела к целому ряду великих технологических прорывов прошлого столетия, включая открытие свойств полупроводников[97].

Кроме того, компании необходимо постоянно держать связь с клиентами, чтобы лучше чувствовать и хорошо понимать их потребности. Помимо клиентов, следует обращать пристальное внимание на изменения и тенденции в бизнес-среде, включая социально-экономическую сферу, технологии, зону стартапов и конкурентов. Это поможет компании лучше представить себе будущее, в котором существующие продукты могут быть уничтожены подрывными технологиями, и разработать соответствующий инновационный тезис. Новые данные должны ежедневно обсуждаться в рамках стартапов, управленческих команд и бизнеса в целом.

Такой подход обеспечивает динамичный взгляд на потребителей и рынки, что, в свою очередь, способствует формированию идей.

В атмосфере понимания и сотрудничества идеи могут возникать отовсюду – происходит то, что называется генерацией идей. В результате интенсивного информационного обмена сотрудников начинают посещать озарения. Для решения конкретных задач компании могут организовывать сессии по разработке идей, проводить конкурсы, в результате которых идея-победитель получает инвестиции для тестирования, итерации и потенциального масштабирования, создавать лаборатории НИОКР для разработки технологий будущего и работы над прорывными проектами. Все эти виды деятельности являются богатым ресурсом для генерации идей.

Когда генерируется целый ряд идей, компаниям необходимо создать платформу для их фиксации. Следующим шагом будет оценка и выбор нескольких идей для дальнейшей разработки (отбор идей). Решения о том, какие идеи брать в работу, принимаются с учетом инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. Наконец, все отобранные идеи должны быть проанализированы на предмет их ключевых предположений (анализ идей). Выявление в результате этого рискованных предположений помогает подготовиться к следующему большому этапу инновационного процесса – тестированию идей.

Все возникающие идеи должны фиксироваться и храниться на открытой платформе. Кроме того, для будущих новаторов необходимо документировать и маркировать решения о том, инвестировать или нет в какую-либо идею. И даже те идеи, которые в итоге терпят неудачу на рынке, должны регистрироваться и храниться на этой платформе. Идеи не должны теряться в разговорах, их фиксация имеет решающее значение, поскольку зачастую придуманное сегодня обретает коммерческий смысл только завтра. Это естественное расхождение во времени творчества и инноваций. И здесь, как только компания берет идею в работу, крайне важно не допустить ее преждевременного, т. е. до того, как она будет протестирована, масштабирования.

Когда начинается работа над идеей, ее прежде всего необходимо проверить на рыночную жизнеспособность. Во-первых, нужно удостовериться, что у людей действительно есть потребности или проблемы, наличие которых предположили разработчики (изучение проблем). Это позволит ответить на важный вопрос, почему потребители вообще захотят купить продукт, какую задачу они смогут решить с его помощью. Во-вторых, необходимо проверить, удовлетворяет ли создаваемое решение конкретным запросам, причем настолько, что потребители готовы за него платить (оценка решения). Можно начать с минимально работоспособных версий продукта и с помощью ряда итераций в итоге достичь успеха.

Эти два шага являются важнейшей частью инновационного процесса, и можно только удивляться, почему новаторы часто их игнорируют. Джессика Ливингстон, одна из основателей венчурного фонда Y-Combinator, который инвестировал в более чем 1000 стартапов, включая Dropbox и Airbnb, в своем выступлении на конференции женщин – основателей компаний озвучила список шагов, необходимых для достижения успеха стартапа. Первым в списке стояло «создать то, что нужно людям». Ливингстон прокомментировала это так:

Тот же принцип применим и к корпоративным инновациям. Если компания делает то, что никому не нужно, ее инновации не будут иметь успеха. Поэтому только после валидации потребностей клиентов и актуальности предлагаемого решения можно заняться валидацией остальных составляющих бизнес-модели (валидация бизнес-модели). Этот финальный этап включает в себя тестирование каналов, отношений с клиентами, ключевых партнеров, моделей доходов и расходов. Когда уже знаешь, что создаешь нужный людям продукт, остается понять, сможет ли он приносить прибыль. Если ответ на этот вопрос положительный, значит, у нас есть работающая бизнес-модель и мы готовы масштабировать продукт.

Процесс масштабирования инновационных идей и новых бизнес-моделей бывает очень непростым. Когда наступает стадия роста, новые продукты часто оказываются под давлением – ведь им необходимо быстро расти, чтобы оправдать ожидания и перейти в основной портфель (т. е. на горизонт 1). Принято считать, что крупные компании обладают ресурсами и опытом, необходимыми для масштабирования, ведь они уже не раз проходили через это. Тем не менее знания и навыки, которые ранее использовались для обеспечения роста продуктов, не всегда оказываются применимы к текущему набору идей. Новые продукты и их бизнес-модели могут иметь иные двигатели роста. Поэтому, прежде чем начать масштабировать любой продукт, важно понять, какой механизм роста будет использован. Эрик Рис описывает три основных механизма роста:

1. Механизм «липкого» роста в основном сосредоточен на удержании клиентов. Ели коэффициент привлечения новых клиентов превышает коэффициент их потери, то продукт растет.

2. Механизм вирусного роста зависит от клиентов, обеспечивающих маркетинг. Это может быть сарафанное радио, сетевой маркетинг или личные рекомендации тех, кто уже использует продукт.

3. Механизм оплаченного роста предполагает вложение денежных средств в различные каналы продвижения, включая рекламу и деятельность специалистов по продажам. Для успешной работы этого механизма необходимо зарабатывать на каждом клиенте больше, чем было потрачено на его привлечение.

Мы с удивлением узнали, что у многих зрелых компаний отсутствует принятая терминология для описания механизмов роста, несмотря на то, что они успешно управляют бизнесом! Это создает риск, что опытные компании будут пытаться продавать новые продукты, используя те же каналы и методы, которые применяли ранее. Смысл тестирования идей как раз и заключается в том, чтобы рынок сам подсказал нам правильные каналы и двигатели роста. Если окажется, что лучший способ масштабирования продукта отличается от традиционного, крайне важно, чтобы компания смогла создать потенциал для управления новым механизмом роста.

После того как определен механизм роста, необходимо его настроить – оптимизировать и убедиться, что он эффективно работает. Для этого следует решить, по каким показателям оценивать эффективность. Конечным индикатором успеха будет способность создавать и обеспечивать ценность, получая в итоге прибыль. Например, если мы имеем очень незначительный отток клиентов, но при этом доход от каждого нового клиента не покрывает наших затрат на него, то продукт неизбежно потерпит неудачу. Таким образом, конечным показателем успешной оптимизации механизма роста является достижение прибыльности или как минимум безубыточности.

Убедившись, что двигатели роста запущены и работают, мы можем переходить к ускорению темпа роста. Компания начинает направлять ресурсы и энергию, чтобы захватить как можно большую долю рынка. Это похоже на заливку топлива в детально спроектированную ракету. Достигнув пика роста в пределах очерченной зоны рынка, масштабирование входит в завершающую фазу – реализацию или извлечение выгоды. На этом этапе компания оптимизирует затраты и фокусируется на максимально возможном использовании успешной бизнес-модели, прежде чем обновлять идею или переходить к другим возможностям.

После достижения масштаба компания начинает активно использовать свой новый успешный продукт, получая с его помощью максимум прибыли. В этой ситуации крайне опасна излишняя самоуверенность. Наша работа во многом заключается в неустанном напоминании компаниям, что бизнес-модели могут устаревать по мере изменений бизнес-среды. Крайне важно внимательно следить за тем, что происходит вокруг, отмечать возникающие тенденции и угрозы. Компании должны поставить командам задачу ежеквартально сопоставлять свои успешные бизнес-модели с текущей бизнес-средой и оценивать их жизнеспособность с учетом новых тенденций (оценка бизнес-моделей).

Но просто отслеживать тенденции в своей среде недостаточно, важен активный поиск методов реагирования (модернизация бизнес-модели). Бизнес-модели могут обновляться несколькими способами. Можно использовать новые модели получения доходов, создавать новые каналы охвата клиентов, ориентироваться на новые потребительские сегменты и приобретать новые технологии, снижающие затраты. После принятия решения о модернизации бизнес-модели необходимо провести анализ новой модели на наличие любых предположений, которые требуется протестировать (проверка бизнес-модели). Новая бизнес-модель ни в коем случае не должна масштабироваться без тестирования.

Наша модель инновационного процесса хорошо согласуется с теорией диффузии инноваций, разработанной Эвереттом Роджерсом в 1962 г.[99] Роджерс интересовался тем, как новые идеи и технологии распространяются в разных культурных средах. Он разделил всех потребителей на пять групп. Новаторы готовы идти на риск и применять технологии, которые в конечном счете могут потерпеть неудачу. Ранние последователи тоже готовы применять новые технологии вскоре после их появления, но при этом они более избирательны, чем новаторы. Раннее большинство принимает инновацию значительно позже, чем новаторы и ранние последователи. Этой группе нужны доказательства работоспособности технологии. Джеффри Мур описывает расстояние, разделяющее ранних последователей и раннее большинство, как «пропасть»[100]. Позднее большинство более скептически относится к новшествам и принимает их только после того, как это сделал рядовой потребитель. Отстающие принимают инновации в последнюю очередь. Этим людям обычно свойственно неприятие перемен.

В рамках нашей инновационной модели компании должны создавать и тестировать идеи на новаторах и ранних последователях (также называемых «ранневангелисты»)[101]. Эти люди с удовольствием рискуют, покупая ранние версии продукта, и дают обратную связь. Кроме того, если до выхода на основной рынок компания начнет работать с ранними последователями, это снизит риски для ее бренда и репутации. После тестирования продукты можно масштабировать для раннего большинства. Это позволит проверить эффективность механизмов роста и уровень популярности продукта. Когда продукт начнет использовать позднее большинство, это послужит сигналом, что масштаб достигнут. В этот момент можно подумать об обновлении бизнес-модели. Не стоит продолжать извлекать выгоду из первоначального варианта до тех пор, пока продукт не опробуют все отстающие, – лучше постараться опередить потенциальных «подрывников» и не допустить устаревания бизнес-модели.

Наличие модели инновационного процесса обеспечивает дополнительный параметр для анализа инновационного портфеля и управления им. Помимо трех типов инноваций (профильные, смежные и трансформационные), продукты можно классифицировать с точки зрения этапа инновационного процесса, на котором они находятся. При таком распределении будет много основных продуктов, которые уже масштабированы, и много трансформационных идей, которые еще пребывают на стадии формирования и тестирования. В любом случае сопоставление этих двух параметров портфеля позволяет компании не только получить представление о его сбалансированности, но и понять, в какой точке инновационного процесса находятся продукты. Это один из инструментов учета инноваций, который мы подробно рассмотрим в следующей главе.

Одно из преимуществ наличия инновационной модели заключается в том, что она помогает определить место того или иного продукта в инновационном процессе. Это особенно полезно для крупных компаний, которые часто пытаются создать модель, уже имея сформированный портфель продуктов. В таком портфеле оказываются несколько инновационных проектов, находящихся на разных этапах развития. По некоторым уже есть готовые решения, а по некоторым – нет; одни продукты запущены на рынок, а другие существуют пока в виде идей, представленных в общих чертах.

Модель инновационного процесса дает нам базовые ориентиры при разработке вопросов для определения местоположения продукта в инновационном цикле. Эти вопросы можно структурировать по следующим направлениям: генерация идей, отбор идей, анализ идей, изучение проблем, проверка решений, валидация бизнес-модели, настройка механизмов роста, ускорение роста, извлечение выгоды и обновление бизнес-модели. Оценка также может быть выполнена с использованием различных параметров, таких как число клиентов, доходы и прибыль.

Составление карты инновационного продукта помогает не только определять его место в инновационном цикле, но и принимать решения о дальнейших шагах. Например, если мы создали решение, но еще не проверили потребности клиента, то ясно, что это и будет нашим следующим обязательным шагом. Далее мы представляем вашему вниманию разработанную нами оценочную таблицу, которую можно использовать для составления карты продуктов. Ответив на каждый из предложенных вопросов и представив доказательства, разработчики получат четкое представление, в какой точке инновационного процесса они находятся. Эти вопросы рекомендуется использовать исключительно в качестве руководства, не бояться их адаптировать и по мере необходимости разрабатывать свои собственные.

Соня Крезоевич – топ-менеджер с более чем двадцатилетним опытом работы в области создания продуктов и применения методов гибкой и бережливой трансформации компаний в сфере СМИ, издательского дела и образования. Она была старшим вице-президентом компании Pearson, руководила проектом «Глобальный жизненный цикл продукта», который впоследствии был отмечен наградой как лучшая инновационная программа, направленная на преобразование процесса управления портфельными инвестициями и развитие предпринимательства внутри организации.

Персонаж древнегреческих мифов Прокруст был кузнецом и разбойником из Аттики. Он прославился тем, что обманом заманивал путников в свой дом на обочине дороги, предлагал им вкусную еду, а затем приглашал отдохнуть в особой постели, длина которой, как утверждал Прокруст, точно соответствовала любому, кто на нее ложился. Гости не догадывались, что секрет вовсе не в регулируемой длине кровати. Когда хозяин укладывал их на ложе, то тех, кому оно было велико, он растягивал, подвешивая к ногам тяжести, а кому было коротко – укорачивал, отрубая лишнее. Можно себе представить огромное облегчение случайного гостя, которому посчастливилось в точности соответствовать длине кровати!

Со временем термин «прокрустов» стал использоваться для описания структур или систем, которые обеспечивают соответствие, не принимая во внимание естественные различия. То, как большинство крупных компаний управляют инновациями, можно рассматривать как «прокрустов» метод. И действительно, любая зрелая компания имеет свои особые управленческие инстинкты, отточенные ее историей, традициями и культурой, подогретые ее предыдущими успехами. Эти инстинкты отражаются в том, как компания ведет свой бизнес, кто и на развитие каких идей получает инвестиции, какие успехи поощряются и празднуются и, что еще более важно, с помощью каких методов сотрудники могут заставить кого-то в компании инвестировать в свои идеи.

Подобные управленческие инстинкты являются своего рода антителами компании к идеям и практикам, которые она считает вредными. К сожалению, эти инстинкты также создают и «прокрустовы ложа», действующие как антитела к инновациям. Крупные компании традиционно опираются на бизнес-планы для принятия инвестиционных решений. Затем они оценивают успешность своих инвестиций, используя стандартные финансовые показатели, такие как ROI и учетная норма прибыли (ARR). Часто эти методы применяются и к основным продуктам, и к продуктам, которые представляют собой смежные и трансформационные инновации. Такой тотальный подход к управлению и принятию решений может уничтожить новаторские идеи еще до того, как они получат шанс быть протестированными.

На сегодняшний день большинство компаний инстинктивно настораживаются, когда их просят инвестировать в идею, не имеющую пятилетнего бизнес-плана:

Но при этом очень немногие компании высказывают сомнения в отношении инвестирования в то, что еще предстоит протестировать и оценить с участием потребителей. Руководители крайне редко задают новаторам вопрос:

Вы спросите, почему мы так негативно относимся к бизнес-планированию? Многие компании успешно используют этот процесс, но на своем опыте мы убедились, что бизнес-планирование не работает для инноваций. В начале большинство инновационных идей главным образом основываются на предположениях. Традиционное бизнес-планирование принимает эти предположения так, словно они однозначно верны. В реальности же инновации – это процесс, который включает в себя несколько фальстартов и неудач. Такой процесс не может быть жестко спланирован заранее, а если он претендует на это, то ведет к провалу.

Фактически, как только инвестиционное решение принято, большинство разработчиков начинают действовать так, будто их непроверенные бизнес-модели являются истинами в последней инстанции. Тендайи однажды был на совещании, где пытался убедить команду протестировать ее бизнес-модель. В ответ они настойчиво твердили, что не нуждаются в этом, потому что их бизнес-план уже проверен. После того, как они повторили это несколько раз, Тендайи попросил объяснить, что они имеют в виду. Члены команды ответили, что бизнес-план достоверен, поскольку он был одобрен инвестиционным комитетом. Тогда ему пришлось напомнить, что бизнес-модель достоверна только в том случае, если она протестирована с реальными клиентами на реальном рынке. Инвестиционное решение само по себе еще не гарантирует процветания проекту!

Большинство инвестиционных комитетов принимают свои решения на основе финансовых показателей. Эти долгосрочные прогнозы призваны показать руководству, что инвестиции принесут много денег, например, по показателю ROI. Однако если мы посмотрим на формулу расчета ROI, то увидим, что такой подход весьма сомнителен для новых идей. Чтобы рассчитать ROI, вам нужны данные о совокупном доходе от продукта и совокупных затратах на его создание. Для новых продуктов честный ответ на эти вопросы, как правило, будет такой: «Мы не знаем». Но если компания требует эти цифры для принятия решения, то новаторы готовы их предоставить. Последующие заседания совета директоров лишь придают официальный статус этим фиктивным данным, заставляя руководителей оценивать цифры, далекие от реальности!

Инновации могут не удаваться, потому что существующие активы компании достаются проектам с самым высоким показателем ROI. Это связано с тем, что предельные издержки на производство большего объема продукции с использованием одних и тех же активов, как правило, снижаются с течением времени, согласно теории предельных издержек[102]. В то же время трансформационные инновации могут потребовать создания новых активов и возможностей. Поэтому в борьбе за ресурсы, в основе которой лежит ROI, проекты, использующие текущие активы, часто выглядят привлекательнее. Эта проблема еще больше усугубляется, если ценные бумаги компании котируются на фондовом рынке. Такие важные показатели, как рентабельность чистых активов (RONA), как правило, выше у компаний, которые увеличивают чистую прибыль при одновременном сокращении основных средств, затраченных на ее создание.

Использование финансовых показателей для принятия инвестиционных решений в отношении новых идей может привести к тому, что компании выберут те же типы продуктов, над которыми всегда работали. Тендайи как-то проводил семинар в компании по производству корма для домашних животных, которая обратилась к нему за помощью в разработке трансформационных идей. После завершения креативной сессии пришло время выбирать, над какими тремя идеями продолжать работу. Два владельца бизнеса и генеральный директор должны были принять окончательное решение. В их перечне критериев первое место занимал вопрос о том, как быстро можно воплотить идею в жизнь с помощью текущих активов. Как и ожидалось, три выбранные идеи были очень похожи на уже существующие продукты. Но тут нашелся смелый сотрудник, который высказал мнение, что все они пришли на семинар по бережливым инновациям не затем, чтобы потратить целый день на рассмотрение вторичных идей. Только в этот момент руководство осознало свою ошибку и исправило ее.

Финансовые показатели не только подталкивают компании к инвестированию в те же самые типы продуктов, над которыми они всегда работали, но и могут способствовать разрушению их инновационного потенциала. Отличным примером служит Dell, чья погоня за RONA привела компанию к передаче большинства своих разработок ASUS. Клейтон Кристенсен и его коллеги называют историю Dell и ASUS «греческой трагедией»[103]. Сначала Dell передала производство схем и материнских плат на аутсорсинг компании ASUS. Позже она передала на внешний подряд управление цепочками поставок и разработку самих компьютеров. Каждый раз, когда Dell отдавала свои разработки ASUS, ее показатели RONA росли: компания зарабатывала больше денег, используя меньше активов, что радовало рынки. Проблема возникла, когда ASUS решила запустить свои собственные компьютеры. Это стало ударом для Dell, у которой больше не было возможностей для быстрого реагирования, потому что все они были отданы компании, ставшей в итоге конкурентом.

Для построения успешных инновационных экосистем компаниям не следует полагаться исключительно на традиционные методы учета инновационной деятельности. Инвестиционные решения относительно совершенно новых идей можно принимать с учетом стратегических целей, инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. В дальнейшем для управления разработкой новых продуктов и бизнес-моделей используйте систему учета инноваций. Термин был предложен Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля»[104]. В этой главе мы постараемся развить концепцию учета инноваций и объяснить, как ее можно применять в крупных компаниях.

По своей сути учет инноваций – это управление тремя ключевыми видами деятельности:

1. Принятие инвестиционных решений по различным продуктам, находящимся на разных этапах инновационного процесса, и обеспечение надлежащего объема инвестиций.

2. Контроль за ходом работ и измерение успеха конкретных инновационных проектов, по результатам которого руководство решает, в какие продукты продолжать инвестировать, а в какие нет.

3. Оценка влияния, которое инновации оказывают на бизнес в целом, чтобы увидеть, выполняет ли компания свои инновационные и инвестиционные цели.

В силу этого учет инноваций должен осуществляться на разных уровнях инновационной экосистемы. Его ведут команды разработчиков для отслеживания и измерения успеха единичных экспериментов, проводимых с целью проверки определенной гипотезы. Эта работа выполняется в рамках инновационной практики, и на основе полученных данных руководители принимают решения, стоит ли увеличивать инвестиции в конкретные проекты. Поскольку инвестиционные решения принимаются в рамках процесса управления инновациями, полученные данные и выводы могут использоваться для обоснования инновационной стратегии, когда совет директоров оценивает доходность инвестиций в инновации в рамках общего портфеля продуктов компании.

В рамках нашей модели существует три вида ключевых показателей эффективности (KPI), по которым можно оценивать инновации. Отчетные KPI связаны с инновационной практикой. Они сосредоточены на командах разработчиков, их идеях, экспериментах и достигнутых результатах с момента создания идеи до этапа масштабирования. Управленческие KPI связаны с управлением инновациями. Основное внимание здесь уделяется оказанию помощи компании в принятии обоснованных инвестиционных решений на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса. Общекорпоративные KPI связаны с инновационной стратегией и направлены на то, чтобы оценить общую эффективность инвестиций в инновации в контексте бизнеса в целом.

Внутри каждого из этих трех видов KPI можно выделить показатели активности и показатели результативности[105]. Показатели активности сосредоточены на том, насколько компания вовлечена в инновационную деятельность. Они измеряют уровень инновационной активности (например, количество новых запущенных продуктов, количество проведенных экспериментов, созданных прототипов). В свою очередь, показатели результативности измеряют ощутимые итоги этой инновационной активности, в первую очередь выручку и прибыль. Различие между активностью и результативностью подобно различию между «показателями тщеславия» и действенными показателями, понятия которых ввел Эрик Рис. По нашему опыту, инновационные лаборатории склонны отслеживать показатели активности. Это имеет смысл в начале процесса, но со временем все инновационные проекты должны демонстрировать результативность.

Учет инноваций тесно связан и с инновационной моделью, о которой мы рассказывали в главе 4. Модель помогает нам понять, на каком этапе инновационного процесса находится продукт, а следовательно, принять решение относительно дальнейших инвестиций и того, какие показатели использовать для осуществления контроля над ходом работ. Например, если продукт все еще находится на этапе изучения проблемы или проверки решения, не следует использовать для измерения успеха доходы или прибыль. Вместо этого основное внимание стоит сосредоточить на том, собрала ли команда разработчиков достаточно доказательств наличия у потребителей реального запроса и готовности платить за его удовлетворение.

Модель инновационного процесса также помогает понять, как принимаются инвестиционные решения. Большинство бизнес-планов с трех – пятилетними прогнозами часто приводят к масштабным инвестициям в непроверенные идеи. Мы встречали команды, которые уже три года занимались реализацией проекта, потратили миллионы на создание своего продукта, но он все еще не стал популярным на рынке, а они так и не поняли, какие потребительские нужды он на самом деле удовлетворял. Имея инновационную модель, можно использовать учет инноваций для измерения успеха и осуществления поэтапных инвестиций.

В 2010 г. Дэйв Макклюр опубликовал пост, в котором описал инвестиционный метод, используемый в стартап-акселераторе 500 Startups, сооснователем которого он является. Он назвал этот метод «Манибол для стартапов»[106]. Ключевые инвестиционные принципы, которые он изложил в статье, предусматривают небольшие инвестиции до момента достижения продуктом соответствия рынку и увеличение инвестиций после. По словам Макклюра, этот процесс аналогичен подсчету карт при игре в блек-джек. Небольшие инвестиции на начальном этапе позволяют инвестору узнать, есть ли у идеи потенциал, прежде чем он продолжит инвестировать. Этот метод кардинально отличается от разовой крупной инвестиции на основе бизнес-плана.

В корпоративной среде модель инновационного процесса обеспечивает руководящие принципы и ориентиры, которые могут быть использованы для инвестирования и измерения успеха. На ранних этапах инновационного цикла речь в основном идет о тестировании рынка и оценке потенциальных решений, а значит, это период небольших инвестиций. По мере роста популярности продукта компании могут увеличивать их для достижения соответствия продукта рынку, после чего начинать масштабирование. В рамках нашей модели мы рекомендуем тратить на генерацию, отбор и анализ идей от $5000 до $25 000. При тестировании идеи, по нашему мнению, следует тратить не более $150 000 на изучение проблем и проверку решений, чтобы добиться соответствия второго первому. После этого мы рекомендуем выделять от $150 000 до $500 000 на создание продукта, тестирование маркетинговых каналов, моделей затрат и доходов, а также каналов сбыта, чтобы достичь соответствия продукта рынку.

После достижения этого соответствия компания решает, какой объем инвестиций необходим для масштабирования продукта (например, от $500 000 до $2 млн). На этом этапе могут быть приняты и другие решения, такие как продажа подразделения, производящего продукт, или его выделение в качестве независимого хозяйствующего субъекта. Важно отметить, что рекомендуемые нами суммы инвестиций не «высечены в камне», они могут изменяться в зависимости от специфики компании и отрасли. Например, производственным компаниям может потребоваться больше средств на НИОКР, в то время как компании, производящие программное обеспечение, могут обойтись всего несколькими тысячами долларов, чтобы «выйти из офиса» и вступить в диалог с пользователями.

В любом случае поэтапный подход дает возможность тестирования продуктов, прежде чем их начнут масштабировать. Это эффективный метод, поскольку он позволяет отслеживать прогресс и вовремя прекращать инвестиции в неудачные проекты, предотвращая тем самым серьезные потери.

Обратимся теперь к описанию ключевых метрик и ключевых показателей эффективности, которые могут быть использованы для осуществления контроля над ходом работ, принятия инвестиционных решений и управления инновационным портфелем. Мы проведем различие между отчетными KPI, управленческими KPI и общекорпоративными KPI, а также между показателями активности и результативности. Хотя мы предложим конкретные показатели для каждого вида, важно отметить, что некоторые из них могут использоваться для нескольких видов сразу. Кроме того, наш список показателей не является исчерпывающим, и компании могут внедрить свои, более соответствующие их контексту.

В ходе выполнения конкретного проекта отчетные KPI помогают разработчикам контролировать ход работ и оценивать прогресс. Создаваемые идеи требуют отбора и анализа. Каждая идея будет иметь ряд непроверенных предположений, которые должны быть подтверждены и преобразованы в знания. Цель каждой команды состоит в том, чтобы сосредоточиться и проверить только те предположения, которые имеют непосредственное отношение к их этапу инновационного процесса. По мере того как разработчики выявляют рискованные предположения и начинают проводить эксперименты, отчетные KPI помогают им оценить, насколько они продвинулись на пути превращения предположений в знания и достижения целей конкретного этапа.

Показатели активности для команд могут включать количество сгенерированных идей, отобранных идей, проанализированных идей и количество предположений, подлежащих тестированию. Как только команды начинают проводить эксперименты, они могут отслеживать их количество, а также число диалогов с потребителями, наблюдений за ними и тестов на практичность продукта. В ходе проверки решений разработчики могут отслеживать количество прототипов или минимально работоспособных продуктов (MVP) и число потребителей, использующих каждый из прототипов или MVP. Если команда организует дизайн-спринты и хакатоны, полезно также отслеживать количество этих мероприятий, число участников и прототипов/MVP, которые были созданы во время каждого дизайн-спринта.

Вышеуказанные показатели отлично подходят для оценки уровня активности команд, но ничего не говорят о том, добиваются ли они успеха. Этим целям служат показатели результативности, например количество подтвержденных предположений. Прежде чем начать эксперимент, любая команда должна установить минимальные критерии успеха или неудачи. Эти критерии служат ориентиром для разработчиков: они будут знать, подтверждаются ли их предположения доказательствами. В конце каждого эксперимента команда должна проанализировать полученные результаты и принять решение, что делать дальше. Такой процесс анализа экспериментальных данных и принятия решений и является, по сути, учетом инноваций на самом детальном уровне. В его основе лежит цикл «создать – оценить – научиться»[107]. Результаты каждого эксперимента, вместе взятые, информируют команду о том, насколько хорошо она справляется с проверкой предположений.

Кроме отслеживания результатов каждого эксперимента, разработчики могут также оценивать эффективность, используя показатели, связанные с потенциальным успехом их продукта на рынке. Достаточно ли высокими темпами привлекаются новые клиенты? Насколько большой опыт взаимодействия с продуктом они имеют? Отвечает ли продукт их потребностям? Насколько высок уровень удержания клиентов или получения от них постоянных заказов? Готовы ли клиенты платить за продукт? Покрывает ли плата за продукт расходы на него и позволяет ли получать прибыль?

Готовы ли клиенты рекомендовать продукт другим людям? Эти бизнес-метрики касаются ключевых этапов взаимодействия с клиентами, таких как привлечение, активация, удержание, получение дохода и рекомендаций. Дэйв Макклюр называет их «пиратские метрики»[108], намекая на то, что английская аббревиатура перечисленных выше этапов звучит как воинственный крик пиратов, идущих на абордаж: «AARRR!».

Не все показатели результативности одинаково важны на каждом из этапов инновационного процесса, поэтому в зависимости от бизнес-модели новаторы должны сосредоточиться на тех, что имеют значение в данный момент. На ранних этапах ключевыми показателями являются подтверждение нужд потребителей и проверка правильности решений. Чтобы продолжить работу над продуктом, необходимо удостовериться, что мы на верном пути. На более поздних этапах значение приобретают популярность продукта, доходы и прибыль. Именно здесь важны такие показатели, как скорость оттока и стоимость привлечения клиентов, а также пожизненная ценность клиента.

Другим показателем результативности являются затраты на обучение, демонстрирующие среднюю стоимость проверки каждого предположения и получения информации или знаний. Этот показатель можно измерить и с точки зрения времени, потраченного на получение знаний. Цель состоит в том, чтобы сократить время и затраты на прохождение одного цикла «создать – оценить – научиться». Команды, которые могут действовать быстро, успевают провести больше экспериментов в течение ограниченного времени и в пределах имеющихся у них бюджетов. Это также можно назвать скоростью обучения, которая показывает число проверенных предположений в течение заданного времени.

Конечная цель любой команды разработчиков – это перемещение с этапа на этап инновационного процесса. Им необходимо как можно быстрее достичь соответствия решения проблеме, а продукта – рынку, после чего приступить к масштабированию. Таким образом, кроме измерения скорости проведения отдельных экспериментов и проверки конкретных предположений, имеет значение и скорость валидации. Она показывает, как быстро и с какими затратами команды переходят с одного инновационного этапа на другой, а такое перемещение и является конечной мерой успеха для любой инновационной команды.

Работа команд по тестированию идей и созданию продуктов непосредственно связана с принятием инвестиционных решений. Первое решение обычно касается стартовых инвестиций, чтобы команда могла «выйти из офиса» и протестировать идею, после чего наступает цикл принятия регулярных решений о продолжении финансирования проекта. Такие инвестиции носят поэтапный характер и связаны с инновационной моделью компании. Для того чтобы управленческие KPI работали, необходимо установить критерии успеха для каждого этапа инновационного процесса.

По мере перехода команд с одного этапа на другой реализуется версия цикла «создать – оценить – научиться», которая связана с принятием инвестиционных решений. Она включает в себя вложение определенного объема средств в соответствии с этапом инновационного процесса, контроль над ходом работ с помощью отчетных KPI и анализ достигнутых результатов, проводимый инвестиционным комитетом. В этот период также принимаются решения об увеличении инвестиций, о переходе команды на следующий этап инновационного процесса либо о прекращении проекта. Так функционирует система учета инноваций на уровне инновационного менеджмента в рамках экосистемы.

Компании могут заранее расставить точки принятия решений в конце основных этапов нашей модели, т. е. после создания, тестирования, масштабирования и обновления идеи, либо в конце каждого подэтапа, например в процессе тестирования идеи после изучения проблемы, валидации решения и разработки бизнес-модели. Именно так работает модель бережливого жизненного цикла продукта в компании Pearson. Можно также использовать комбинацию обоих подходов, когда команды получают общий объем инвестиций на основном этапе, например на этапе тестирования идеи, но постоянный контроль над ходом реализации проекта связан с подэтапами. Выбор того, как управлять и где расставлять точки принятия решений, будет зависеть от количества решений, которые должны быть приняты, а также от того, как часто лица, принимающие их, имеют возможность для встреч.

Что касается показателей активности, которые можно применять в рамках управленческих KPI, то прежде всего это количество продуктов в разработке и число продуктов на каждом этапе инновационного процесса. Также можно оценить показатели, связанные с принятием решений, в том числе количество идей, представленных для принятия инвестиционных решений, количество принятых решений, число продуктов, перемещающихся с этапа на этап каждый квартал или год, и средний объем средств, инвестируемых в продукты на каждом этапе инноваций. Эти показатели дают хорошее представление о качестве инвестиционных решений, принимаемых компанией.

Однако основной задачей инновационного менеджмента является обеспечение финансирования тех продуктов, которые соответствуют стратегическим целям компании и имеют наибольшие шансы на успех. Управленческие KPI позволяют оценивать и согласованность со стратегией, и прогресс в достижении целей при принятии отдельного решения. Инновационная деятельность оказывается успешной, когда команды находят устойчивую бизнес-модель, сокращая число своих предположений по сравнению с подтвержденными знаниями. На ранних этапах инноваций у команд будет больше предположений, чем знаний. Чем ближе соотношение предположений и знаний[109] к единице по мере продвижения с этапа на этап, тем больше будет уверенности в успехе.

Критерии перехода с этапа на этап должны оценивать, насколько успешно команды проверяют свои предположения и увеличивают число знаний. Верные предположения необходимо тестировать для текущего этапа жизненного цикла инновации. В таблице далее приведены основные минимальные критерии успеха, которые инвестиционный комитет может использовать при принятии решений о переходе команды с одного этапа на другой. Каждый предложенный критерий служит основанием для перехода на следующий этап. В зависимости от ситуации в компании можно разработать более детальные и специализированные вопросы, но именно эти критерии являются основными.

Помимо принятия инвестиционных решений, показатели результативности помогают определить долю решений, достигших соответствия проблеме, и долю продуктов, достигших соответствия рынку. Скорость валидации (т. е. насколько быстро и с какими затратами команды переходят с одного этапа инноваций на другой) также является ключевой метрикой для управленческих KPI. Другие показатели результативности включают в себя количество подтвержденных бизнес-моделей в конце каждого квартала или года, рентабельность затрат на разработку продукта и технологические усовершенствования, имевшие место после успешного запуска инновационных проектов.

В этой книге мы привели примеры нескольких компаний, которые не смогли внедрить инновации, вследствие чего им пришлось бороться за выживание. На самом деле инновационную экосистему создают не ради прихоти, а для повышения прибыльности и обеспечения ее устойчивости в долгосрочной перспективе. Взгляд в будущее, отраженный в инновационном тезисе, сбалансированный портфель с горизонтами инвестирования, охватывающими период более 10 лет, – все это инструменты управления компанией в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Увеличение доходов, прибыли, повышение устойчивости компании являются конечной мерой успешности любой инновационной экосистемы.

Общекорпоративные KPI позволяют оценить положительный эффект инвестиций в инновации для компании в целом. В основе инновационной стратегии лежит цикл «создать – оценить – научиться», который берет свое начало с инновационного тезиса. Фактически тезис представляет собой серию стратегических гипотез о будущем и о том, как компания собирается в нем преуспеть. Стратегические гипотезы проверяются инвестициями в инновационный портфель, а успех или неудача этих инвестиций свидетельствуют о том, насколько эффективен инновационный тезис. Анализ полученного опыта поможет принять решение о дальнейшей реализации и совершенствовании тезиса. Так выглядит учет инноваций на стратегическом уровне.

Показатели активности в рамках общекорпоративных KPI в основном сосредоточены на портфеле продуктов и их типах. В связи с этим компания может отслеживать такие метрики, как количество продуктов по типу инноваций (профильные, смежные и трансформационные) и количество продуктов на каждом этапе инноваций. Кроме того, можно оценивать процент продуктов, которые соответствуют или не соответствуют инновационному тезису. Другими хорошими показателями активности служат количество патентных заявок, партнерств со стартапами, совместных проектов с научными организациями и доля продуктов, созданных с использованием методов бережливого производства.

Во второй части этой книги мы рассмотрим, как компания может эффективно использовать инновационную экосистему для изменения своей инновационной культуры. Пока же отметим, что оценить общее влияние инновационной деятельности на корпоративную культуру можно, отслеживая число сотрудников, прошедших инновационное обучение (например, по тематике бережливого стартапа или дизайна бизнес-модели), количество сформированных и принимающих решения инвестиционных комитетов, количество прошедших обучение тренеров по вопросам инноваций, число проведенных инновационных мероприятий (например, встреч и хакатонов), количество приглашенных внешних докладчиков, а также внешних мероприятий, организованных компанией либо участие в которых (в том числе с докладами) приняли ее сотрудники.

С точки зрения показателей результативности конечной мерой эффективности экосистемы является доход от инноваций. Это доля выручки от продуктов, запущенных в течение определенного периода (например, от трех до пяти лет). Многие годы компания 3M управляла своим инновационным процессом, устанавливая для менеджмента цели, привязанные ко времени. В 1977 г. такая цель составляла 25 %, а в 1990-е гг. была повышена до 30 %[110]. Аналогичным образом другие компании могут устанавливать подобные цели, а затем оценивать их достижение с помощью измерения дохода от инноваций. Эффективность таких целей еще и в том, что они способны изменить культуру управления, особенно если к ним привязаны стимулирующие и поощрительные выплаты.

С доходами напрямую связан показатель экономии затрат. Некоторые инновационные проекты могут способствовать технологическим усовершенствованиям, влияние которых можно оценить с помощью метрик общей экономии или снижения затрат. Это важный KPI, влияющий на увеличение прибыли. Другой общекорпоративный KPI – инновационная конверсия, которая представляет собой процент старых клиентов компании, переходящих на ее новые продукты. Также можно измерить, насколько успешно новые продукты завоевывают долю рынка в областях, которые считаются стратегически важными для бизнеса (например, количество новых клиентских сегментов и темпы роста в этих сегментах, увеличение полочного пространства, увеличение доли кошелька покупателя или расширение зоны дистрибуции). Кроме того, можно оценить количество выданных патентов и число успешно запущенных новых бизнес-моделей. Еще одним важным показателем успеха инноваций является повышение удовлетворенности потребителей (например, измеренное с помощью индекса потребительской лояльности или тестирования полезности продукта).

Общекорпоративные, управленческие и отчетные KPI в совокупности представляют собой надежный инструментарий для учета инноваций. Те, кто когда-либо задавался вопросами, как обойтись без бизнес-планов и как оценить эффективность инноваций, теперь могут только удивляться открывшимся возможностям. Хотя мы рассказали вам о целом ряде показателей, стоит отметить, что компаниям нет необходимости оценивать их все. Им следует выбрать несколько ключевых метрик, связанных с их стратегическими целями, бизнес-моделями и типами продуктов. Очень важно использовать метрики не только для оценки эффективности, но и для принятия решений. Если команды разработчиков или руководители не могут принять решения на основе показателя, то, вероятно, это «показатель тщеславия». После каждого эксперимента разработчики должны определять дальнейшие шаги, а инвестиционные комитеты – использовать фактические данные для принятия решений об увеличении инвестиций, о перемещении продукта с одного этапа на другой или о прекращении проекта. И, наконец, высшее руководство должно анализировать общее влияние инвестиций в инновации на компанию в целом, чтобы сделать вывод, эффективна ли инновационная стратегия.

Cisco Systems – это американская транснациональная технологическая компания с более чем 70 000 сотрудников и штаб-квартирой в Сан-Хосе, штат Калифорния. В 2016 г. доход Cisco составил более $49 млрд. Даже будучи крупной успешной компанией, Cisco понимает, что единственный способ оставаться востребованной – постоянно вести инновационную деятельность, и потому стимулирует своих сотрудников выходить за рамки привычного и внедрять новшества. В результате в компании была создана действительно эффективная экосистема с инвестиционными комитетами, принимающими решения о финансировании новых идей.

В основе инноваций лежит момент озарения. Креативные идеи могут возникать совершенно спонтанно, а могут в процессе намеренных попыток команд решить конкретные проблемы. Конечно, для создания и успешного вывода продукта на рынок требуется усердная работа и дисциплина, но без этого волшебного момента, когда вы восклицаете «Эврика!», у компании не было бы новых идей, над которыми стоит работать. Такие моменты всегда кажутся внезапными и неожиданными. Идеи приходят «из ниоткуда», без какой-либо логической причины. Может даже показаться, что креативность – это нечто мистическое.

Однако исследователям все же удалось выявить некоторые социальные и психологические факторы, влияющие на творческий процесс. Прежде всего это такие индивидуальные особенности личности, как терпимость к неопределенности, открытость опыту, готовность к риску и уверенность в себе[112]. Еще один интересный вывод из этого исследования заключается в том, что мультикультурный опыт, по-видимому, тоже повышает творческий потенциал[113]. Действительно, существует масса примеров, когда творцы создавали свои лучшие произведения, находясь в чужой стране. Достаточно вспомнить такие великие имена, как Пикассо, Гендель, Хемингуэй, Стравинский…

Уильям Мэддукс, профессор по организационному поведению в INSEAD, вместе с коллегами пытался выяснить, как и почему жизнь за границей повышает творческие способности. Причем они обнаружили, что развитию творческого потенциала способствуют не привычные всем туристические поездки, например во время отпуска. Креативность повышается тогда, когда люди какое-то время живут вдали от дома, изучая чужую культуру и погружаясь в нее[114]. Мэддукс и его коллеги выяснили, что бикультурные индивиды, способные идентифицировать себя как с родной, так и с принимающей культурой, имеют повышенный творческий потенциал[115]. Таким людям свойственен более высокий уровень интегративной сложности, которая заключается в способности признавать и интегрировать различные точки зрения.

Эта способность сочетать несколько точек зрения лежит в основе творческого мышления. Эвристические моменты возникают, когда оригинальная идея накладывается на вполне осознанное намерение создать что-то новое. Результаты исследования не просто наводят на мысль, что компании должны отправлять своих сотрудников пожить за границей, хотя, вероятно, это и неплохая идея. Они выявляют глубинный процесс, который ведет к повышению креативности: люди должны получать опыт взаимодействия с разными точками зрения и разным мировоззрением. Именно новые сочетания различных мнений приводят к появлению новых идей.

Тим Бернерс-Ли, создатель Всемирной паутины, был прав, когда описывал инновации как серендипность. Серендипность, или интуитивная прозорливость, – это «способность делать удачные открытия случайно»[116]. Интуитивная прозорливость способствует креативности, когда команды совершенно случайно открывают что-то новое и полезное. Зачастую новаторы ищут одно, а в итоге обнаруживают нечто совсем иное или находят то, что искали, но совершенно неожиданным образом. Масса замечательных вещей, таких, например, как стикеры, была придумана в ходе других разработок[117].

Идея о том, что инновации – это результат интуитивной прозорливости, вовсе не означает, что самым передовым инновационным компаниям просто везет. Свою удачу мы можем создавать сами[118]. Прежде всего каждый сотрудник компании должен понимать и уметь четко формулировать ее инновационный тезис. Одно это уже дает возможность компании раскрыть его творческий потенциал. Для развития креативности необходимо создавать среду, богатую разнообразными знаниями, инсайтами и точками зрения, предоставлять коллективу инструменты и условия для использования этих инсайтов в процессе формирования идей. Методы, о которых мы вам расскажем, могут помочь компании выстроить свою экосистему таким образом, чтобы развивать и использовать возможности интуитивной прозорливости.

Понятие «креативность» часто употребляют как характеристику отдельно взятого человека. Но концепция гения-одиночки – это по большей части миф: даже такие знаменитые изобретатели, как Томас Эдисон, на самом деле преподносили человечеству результат коллективной работы[119]. Мы определили инновации как сочетание интересных новых идей и жизнеспособных прибыльных бизнес-моделей, а наша инновационная модель включает в себя несколько этапов, от создания идей до проверки бизнес-моделей и масштабирования роста. Весь этот инновационный процесс, от идеи к масштабу, неизбежно предусматривает активное взаимодействие людей, обладающих разными знаниями и опытом, работающих в разных департаментах и отделах компании. Описывая инновации в Bell Labs, Джон Гертнер отмечает:

Bell Labs была создана 1 января 1925 г. в результате слияния исследовательских команд Western Electric и AT&T. На протяжении многих лет у лаборатории сменилось несколько владельцев; сейчас она принадлежит Nokia. Bell Labs – одна из самых продуктивных научно-исследовательских лабораторий в истории, создавшая массу технологий, которыми мы сегодня успешно пользуемся. Ученые Bell Labs изобрели факсимильную машину, первую сеть передачи данных, первый цифровой компьютер с двоичным кодом, транзистор, лазер, сотовую технологию, операционную систему UNIX и первые волоконно-оптические технологии[121]. Четырнадцать исследователей из Bell Labs получили Нобелевские премии, а сама лаборатория была даже в знак признательности удостоена премий «Грэмми» и «Эмми».

Самым известным ученым, работавшим в Bell Labs, был, вероятно, Уильям Шокли, получивший Нобелевскую премию за изобретение транзистора. Позже Шокли переехал в Калифорнию, где предпринял запуск в серийное производство транзисторов новой конструкции на основе кремния. Сотрудники созданной им для этого лаборатории стоят у истоков Кремниевой долины. На самом деле знаменитая «вероломная восьмерка» ученых и инженеров, покинувших лабораторию Шокли, прямо или косвенно причастна к созданию десятков корпораций Кремниевой долины, включая AMD и Intel[122]. Таково историческое влияние работы, начатой в Bell Labs много лет назад.

Так как же Bell Labs удалось добиться таких успехов в области инноваций? Ответ кроется в организации работы ученых и изобретателей. Лаборатория была устроена таким образом, чтобы люди с различными знаниями и опытом работали вместе в непосредственной близости, проводили достаточное количество плановых встреч и имели возможность спонтанно общаться[123]. После Второй мировой войны Bell Labs переехала в новый кампус в Мюррей-Хилл, штат Нью-Джерси, где были сформированы междисциплинарные рабочие группы, объединявшие теоретиков и инженеров. По словам Джона Гертнера, кампус в Мюррей-Хилл был специально спроектирован так, чтобы «все были на глазах друг у друга»[124]. В Bell Labs теоретическая наука была объединена с инженерией для создания гениальных изобретений, таких как первый спутник связи «Телстар1»[125].

Междисциплинарное взаимодействие рождает инсайты и тем самым создает огромные возможности для расцвета интуитивной прозорливости. Проблема большинства компаний заключается в том, что люди работают в специализированных отделах: маркетинга, продаж, финансов, технологий, кадров. Это означает, что бóльшую часть времени они общаются с себе подобными, т. е. с сотрудниками, имеющими такие же знания, опыт, мировоззрение. Но для того, чтобы стимулировать творческий подход, компании должны преодолевать функциональную разобщенность подразделений, и существует несколько способов сделать это.

На самом базовом уровне компании должны создавать междисциплинарные команды, в которых бы вместе работали коллеги из разных отделов. Такие команды будут сосредоточены на решении конкретных задач, работе над конкретными продуктами или обеспечении конкретных свойств продукта. При запуске инновационных проектов или проведении работ в инновационных лабораториях создание таких междисциплинарных команд не следует рассматривать как факультативную опцию; оно обязательно. Там, где это возможно, команды должны располагаться в одном помещении, чтобы свести к минимуму закрытые каналы передачи данных и укрепить взаимодействие в режиме реального времени.

Для повышения эффективности команды должны быть небольшими, не более восьми–десяти человек, и относительно независимыми. Компания IDEO стала пионером в создании так называемых «горячих команд» – небольших междисциплинарных групп, ответственных за реализацию конкретных инновационных проектов[126]. У главы Amazon Джеффа Безоса есть правило, согласно которому численный состав инновационной команды должен быть таким, чтобы его можно было накормить двумя пиццами[127]. Эффективность небольших команд связана с тем, что чем больше у вас людей, тем больше коммуникационных каналов вам нужно поддерживать, а это может осложнить сотрудничество. Для инновационных проектов нужны команды, которые могут быстро проходить цикл «создать – оценить – научиться» и так же быстро принимать решения.

В компании Spotify была разработана инженерная экосистема, основной единицей которой являются междисциплинарные отряды, ответственные за весь цикл разработки определенной части продукта. Члены каждого отряда работают в одном помещении, имеют долгосрочные цели и могут использовать аджайл-методы для их достижения. Отряды автономны, но работают в рамках стратегии компании. Кроме отрядов экосистема включает отделы, которые представляют собой сообщества людей со сходными навыками и работающих в одной сфере, например отделы контроля качества, пользовательского опыта или проектирования, и гильдии – более масштабные «сообщества по интересам», участники которых встречаются, чтобы поделиться идеями по конкретным темам, таким как лидерство, дизайн-мышление или веб-разработка[128].

При формировании команд важно учитывать не только представительство разных дисциплин, но и функциональные характеристики участников. Том Келли описывает некоторых персонажей, играющих определенные роли в «горячих командах» IDEO: это визионер, специалист по устранению неполадок (кризис-менеджер), мастеровой, предприниматель и технолог. В состав команды должны входить интроверты и экстраверты, аналитики и креативщики, серьезные интеллектуалы и азартные «подрывники». Совместная работа таких людей при условии взаимного уважения будет более креативной, нежели сотрудничество во всем похожих друг на друга «единомышленников». Далее приведены восемь типов личности, которые, на наш взгляд, должны входить в состав инновационных команд.

● Шалопай. Он следит за тем, чтобы во время работы членам команды никогда не становилось скучно, привносит в работу элемент игры, что особенно важно на этапе генерации инновационных идей, выполняет роль «подстрекателя» и «агента хаоса».

● Визионер. Великие идеи часто рождаются благодаря креативному видению. Обладающие им люди могут видеть мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотели бы, чтобы он был. Каждая команда нуждается в своих мечтателях и провидцах, чтобы отстаивать творческие идеалы, лежащие в основе концепции продукта.

● Прагматик. Все мечты, однако, должны быть соотнесены с реальностью. Прагматик следит за тем, чтобы идеи были проверены, а все рискованные предположения выявлены и подтверждены до того, как продукт будет запущен на рынок.

● Аналитик. Инновации – это еще и поиск жизнеспособной и прибыльной бизнес-модели. Как с финансовой, так и с операционной точек зрения инновационным командам нужен человек с аналитическим складом ума. Нельзя забывать, что мы не только создаем крутые новинки, но и выстраиваем бизнес.

● Деятель. Никакого аналитического ступора и бесконечных экспериментов, только действие. Инновации – это в том числе и достижение поставленных целей. Требовательный член команды подталкивает нас к тому, чтобы завершить работу над минимально работоспособной версией продукта и как можно раньше отправить ее на рынок. Все остальное можно выяснить по ходу!

● Перфекционист. Но давайте не будем слишком торопиться. Продукты отличного качества предполагают, что мы обеспечиваем ценность для потребителей, причем делаем это таким образом, что в результате поддерживаем их лояльность бренду. Это особенно важно для зрелых компаний. По мере того, как поступающие знания о рынке обосновывают наши последующие итерации, Перфекционист стоит на страже контроля качества нашего продукта.

● Мистер Консенсус. При таком разношерстном составе частых споров не избежать. В этой ситуации очень полезно иметь человека, который будет помогать членам команды находить общий язык. Как бы мы ни хотели, чтобы за столом переговоров высказывались разные мнения, в итоге нам необходимо сообща принимать решения и уверенно двигаться вперед.

● Поддерживающий. У всех членов команды разные потребности, но существует такой общий элемент командной работы, как поддержка и поощрение друг друга. Быстрый поиск ошибок и их исправление возможны только в ситуации, когда члены команды не боятся ошибаться. С этой точки зрения наличие коллег, умеющих поддержать, крайне важно.

Все вышеописанные роли не обусловлены гендерно, каждую из них может исполнять любой человек, мужчина или женщина. Мы также не подразумеваем, что в каждой команде должно быть ровно восемь человек: один человек вполне способен отлично справляться сразу с несколькими ролями. Смысл в том, что при формировании команд не стоит ограничиваться только профессиональными знаниями, следует учитывать и типы личностей участников, обеспечивая их правильное сочетание.

Однако и этого недостаточно. От того, как люди работают, сотрудничают и взаимодействуют друг с другом, будет зависеть их творческий успех. Проводя интересное исследование на тему того, как сообщество креативных людей может стать «креативным коллективом»[129], Эндрю Харгадон и Бет Бечки выяснили, что все начинается с обращения за помощью. Сотрудники, работающие над инновационными задачами, должны быть готовы попросить помощи у коллег. Однако такое поведение способствует инновациям только в том случае, если оно встречает ответное предоставление помощи. При этом желание помочь должно быть активным и искренним. Кроме того, совместная работа требует от людей способности воспринимать и использовать обратную связь. Речь идет о рефлективном рефрейминге (или пересмотре проблемы), т. е. о ситуации, когда те, кто просил о помощи, начинают по-новому смотреть на известные им вещи, получив обратную связь от коллег. Нет смысла обращаться за помощью, если вы не используете полученные знания, чтобы переосмыслить свои оригинальные идеи. Если обращение за помощью и ее предоставление – это две стороны «инновационной монеты», то рефлективный рефрейминг – это процесс, посредством которого они объединяются для создания ценности.

Роль руководства компании заключается в укреплении общих ценностей и убеждений, которые способствуют совместному решению проблем. Например, для обращения за помощью нужны условия, в которых оно не рассматривается как слабость или некомпетентность. И более того, предоставление помощи должно восприниматься как естественный процесс. Командам необходимо выделять время и пространство для совместной работы. Не стоит поощрять героические попытки решать проблемы в одиночку; напротив, нужно создать среду, в которой непохожие друг на друга люди будут работать вместе, стремясь стать единой творческой силой.

Описанная нами ранее модель Spotify эффективна не только потому, что ориентирована на создание кросс-функциональных команд. Она специально разработана для целей взаимодействия и сотрудничества. Отделы и гильдии в Spotify позволяют представителям разных отрядов регулярно встречаться и учиться друг у друга. Такие интенсивные контакты между людьми, у которых есть общие интересы, способствуют развитию интуитивной прозорливости.

Сообщества практиков – это ключевой элемент любой инновационной экосистемы. В Кремниевой долине серендипности способствует не только географическое сосредоточение стартапов и предпринимателей, но и уровень взаимодействия между людьми. Клуб Homebrew представлял собой сообщество энтузиастов-компьютерщиков, которые регулярно встречались в период 1975–1986 гг., и именно в рамках этого общения Стив Возняк и Стив Джобс смогли построить первый компьютер Apple.

Этот пример говорит о том, что компании должны создавать не только кросс-функциональные команды, но и сообщества, в рамках которых коллеги будут регулярно взаимодействовать друг с другом, в том числе виртуально. Можно создавать виртуальные платформы, на которых люди будут писать статьи, проводить вебинары, обмениваться знаниями, передовым опытом и инновационными инструментами. Такое взаимодействие особенно оценят те компании, которым проблематично размещать кросс-функциональные команды в общем пространстве.

Еще одним инструментом служат проводимые компаниями регулярные мероприятия, на которых сотрудники могут демонстрировать результаты своей работы, говорить о проблемах, делиться передовым опытом. Такие мероприятия воплощают в жизнь идею обращения за помощью и ее предоставления, а также концепцию рефлективного рефрейминга. Компании могут дополнительно создавать открытые сообщества, в которые входят внешние эксперты, например основатели стартапов, ученые, представители власти и академических кругов. Имеет смысл проводить регулярные мероприятия в формате антиконференций, наподобие Leancamp, участники которых будут ежедневно выбирать темы для обсуждения[130].

Следует активно продвигать различные мероприятия в рамках сообществ для налаживания деловых связей, взаимодействия и обмена информацией. При этом не стоит давить на сотрудников, чтобы на очередной антиконференции они обязательно придумали пару креативных идей: при наличии правильного подхода это будет происходить естественным образом. Профессиональные сообщества нуждаются в инвестициях и активном менеджменте – это отнюдь не бесполезные или факультативные расходы, а одна из составляющих устойчивого успеха компании. Взаимодействие коллег способствует более широкому внедрению передового опыта внутри компании.

Кроме кросс-функционального взаимодействия между коллегами внутри компании богатым источником информации могут стать потребители. Поскольку инновации в конечном счете связаны с обеспечением потребительской ценности, компания должна поддерживать непрерывную связь со своими клиентами, чтобы развивать эмпатию и понимание их потребностей. Это означает, что сотрудники должны иметь возможность регулярно знакомиться с тем, как живут их клиенты. Так называемый «выход из офиса» стал обязательным элементом при тестировании продуктов на потребителях, но он может стать и отличным источником вдохновения для рождения новых идей.

Дизайн-мышление стимулирует новаторов развивать эмпатию к клиентам, а уже после – идеи. Такой эмпатии нельзя достичь, проводя фокус-группы, опросы или анкетирование. Очень важно выйти в мир и увидеть, как и чем на самом деле живут люди. Такая экспедиция в мир потребителей позволяет увидеть, чем люди заняты, что им дается легко, а в чем они испытывают трудности. Общаясь с потребителями в привычной им среде, можно узнать, чего они пытаются достичь, когда делают определенные вещи или выбирают определенные продукты.

Наблюдение за клиентами может помочь командам выявить потенциальных ранних последователей. Это люди, которые так отчаянно нуждаются в решении существующей проблемы, что готовы заплатить за минимально работоспособную версию продукта. В реальных условиях можно также обнаружить экстремальных пользователей и выявить пограничные ситуации, которые помогут сделать продукт максимально полезным. Вы встретите потребителей, придумавших оригинальные способы решения проблем либо использующих ваши продукты неожиданным образом. Все эти инсайты помогут добиться высокого уровня эмпатии к клиентам, необходимого для создания идеи.

При проведении наблюдений крайне важно оставаться объективным и непредвзятым. Имея склонность к поиску готовых решений, вы можете не заметить более интересные и выгодные варианты. Для этой работы прежде всего необходимо сохранять пытливость ума. Помимо наблюдения на расстоянии можно заняться решением задач, которые помогают клиентам достигать своих целей. Это позволит почувствовать себя в шкуре клиента. Помните, что наша цель – получить как можно больше уникальных точек зрения, связанных с решением проблемы.

Анализ тенденций и изменений в бизнес-среде – еще один отличный источник идей для новых продуктов. Когда мир меняется такими быстрыми темпами, компании не могут позволить себе прятать голову в песок: они обязаны следить за всем, что происходит вокруг. В ряде компаний есть специализированные отделы маркетинговых исследований, которые изучают конкуренцию и важные бизнес-тенденции. В качестве основного рабочего инструмента большинство использует PESTLE-анализ. У нас есть опыт работы в организациях, где были созданы отдельные команды, сосредоточенные на изучении будущих технологий и их влияния на бизнес.

Но не стоит ограничиваться исключительно работой исследователей: компании должны стимулировать всех сотрудников к тому, чтобы они обращали внимание на внешние тенденции и изменения. При этом важно, чтобы они делились информацией о замеченных трендах, а не складывали ее в стол отдела исследований рынка. Для этого могут быть полезны сообщества практиков, публичные мероприятия и платформы для обмена опытом. Обмен знаниями о бизнес-среде – отличный способ информировать инновационные команды о том, что происходит вокруг.

Помимо изучения будущих тенденций, компании и сами могут изобретать будущее, инвестируя в НИОКР. Для некоторых компаний, например фармацевтических, это не просто дополнительная опция, а единственный способ ведения бизнеса. Мы не будем здесь подробно останавливаться на разработке эффективной стратегии НИОКР[131]. На наш взгляд, исследовательские и конструкторские лаборатории не должны функционировать как обособленные подразделения. Чтобы быть частью креативной культуры компании, сотрудникам этих лабораторий необходимо постоянно делиться своими проектами и достижениями с коллегами. Так они смогут информировать их о доступных технологиях и помогать созданию идей новых продуктов. В свою очередь, обратная связь, которую ученые получают от коллег, будет способствовать развитию исследовательского процесса.

Очевидно, что при таком активном взаимодействии ваша компания будет гудеть как пчелиный улей, но в этом «безумии» есть свой здравый смысл. Заключается он в создании среды, способствующей интуитивной прозорливости и креативным озарениям. Люди должны иметь возможность смотреть на проблемы с разных точек зрения и перспектив, потому что именно так рождаются эвристические моменты. В случае успеха идеи начнут приходить отовсюду и в большом количестве.

В своей книге «Оригиналы»[132] Адам Грант доказывает, что лучший способ генерировать прорывные идеи – создавать как можно больше любых идей. Тогда возрастает шанс, что среди этого множества появится что-то действительно революционное. Так было, например, с Шекспиром, который при жизни написал 37 пьес и 154 сонета. Далеко не все были шедеврами (например, «Тимон Афинский»), но некоторые стали литературной классикой («Макбет», «Отелло», «Король Лир»). То же самое можно сказать о Моцарте, Бетховене и Бахе: каждый из них создал несколько великих произведений, при этом всего написав более 500. Поэтому вместо того, чтобы сидеть и ломать голову над единственной гениальной идеей, которая спасет компанию, сотрудники должны создавать как можно больше идей.

Помочь в этом может такой инструмент, как визуальное мышление. Известно, что бизнес как вид деятельности в основном задействует левое полушарие мозга, отвечающее за логику, – оно оперирует словами и цифрами. Деловой язык характеризуется формальностью и жесткостью, но генерация идей – это свобода, легкость и игра. Визуальное мышление помогает взглянуть на проблемы бизнеса под другим углом, используя потенциал «артистичного» правого полушария. С помощью ручки, бумаги, заметок и рисования мы активируем творческое начало разума.

Большинство людей возразят, что серьезные проблемы нельзя решать с помощью рисунков. Но сложную идею не так-то просто описать словами, а бегло выполненная схема или рисунок может помочь донести вашу мысль до других. Это делает визуальное мышление отличным инструментом совместной работы. Метод визуализации идей может способствовать рождению идей у других, и в этой части книги мы будем нередко к нему прибегать. А пока несколько общих советов по визуальному мышлению.

● Если вы можете рисовать простые фигуры, используя визуальный алфавит, это значит, что вы можете использовать визуальное мышление. Дело не в том, чтобы стать Пикассо, а в том, чтобы использовать рисунки для передачи идей.

● Тренинги по формированию идей должны посещать все, кому может пригодиться навык визуализации. Рисование – не прерогатива дизайнеров: проиллюстрировать свои идеи должны уметь бухгалтеры, менеджеры, программисты.

● Инструменты визуального мышления включают бумагу, ручки, маркеры, стикеры, маркерные доски, флеш-панели, плакаты, Для демонстрации идей и создания прототипов могут пригодиться и такие предметы, как разноцветный пластилин и детали конструктора LEGO.

● Использование визуальных структурных схем также может помочь командам организовать и донести свои идеи. Например, Дейв Грей и Санни Браун различают три типа структурных схем, в основе которых лежат время (последовательность), различие (сравнение) и системы (взаимосвязи).

Существует несколько способов генерации идей внутри компании с использованием визуального мышления и других инструментов. Мы опишем три наиболее востребованных, по нашим наблюдениям, метода: мозговой штурм, открытые запросы и конкурсы идей. Кроме генерации большого количества идей, важным элементом нашей инновационной модели является отбор идей. В конечном счете инновации – выбор правильных идей для дальнейшей работы. Как ни парадоксально, но, когда идей очень много, это может парализовать процесс. Поэтому для каждого описываемого нами метода мы дадим рекомендации, касающиеся выбора конкретных идей.

Мозговой штурм – отличный метод генерации идей. Однако компании прибегают к нему не так часто, как следовало бы, и обычно в формате мероприятия на целый день, которое проводится в каком-нибудь удаленном от офиса месте. На самом деле мозговой штурм должен быть неотъемлемой частью культуры компании и восприниматься как один из основных инструментов для решения любых проблем, с которыми компания сталкивается. Этот метод хорошо работает при создании идеи продукта, особенно после того, как команды «вышли из офиса», понаблюдали за клиентами и собрали ценную информацию.

Другая проблема заключается в том, что, устраивая мозговые штурмы, компании допускают много ошибок. Сессии зачастую длятся слишком долго (например, весь день и вне офиса), в то время как IDEO рекомендует ограничиться 60 минутами, считая такую продолжительность сессии оптимальной. К числу других неэффективных практик можно отнести строго определенную последовательность высказываний или то, что руководитель всегда говорит первым. Такие практики не способствуют проявлению творческого мышления участников. Помните, что наша цель – выработать как можно больше идей. Далее приведены несколько рекомендаций для проведения эффективного мозгового штурма.

1. Сосредоточьтесь на основной теме. Правильный мозговой штурм должен начинаться с четкой постановки проблемы. Одна из причин, по которой команды «выходят из офиса», – выработка точки зрения о клиентах и их потребностях. Хорошим ориентиром для формулировки темы мозгового штурма может стать инновационный тезис или цели инновационного портфеля. Нет смысла требовать прорывных идей, не указав людям четкого направления, – они должны взаимодействовать и использовать возможности интуитивной прозорливости для решения конкретной проблемы.

2. Устанавливайте правила. Чтобы участникам было комфортно в процессе выработки идей, стоит установить несколько простых правил. Их можно написать на доске или плакатах и разместить в месте проведения сессии. Чего точно следует избегать, так это ранней критики идей, которая заставляет людей корректировать свои мысли. Исходя из этого, можно установить несколько простых правил, таких как «количество, а не качество», «мыслим образно», «сначала предлагаем, затем проверяем» и «веселье не запрещено».

3. Накапливайте идеи, а затем меняйте тему. Сессии мозгового штурма, как правило, имеют следующий сценарий: выработка идей сначала происходит медленно, затем ускоряется, достигает пика и вновь замедляется. Роль ведущего заключается в том, чтобы поддерживать общение в период накапливания идей и не позволять ему прекращаться после снижения интенсивности. Когда активность сходит на нет, общение можно инициировать, внезапно сменив тему.

4. Используйте пространство. Используйте пространство в комнате, чтобы фиксировать идеи. Для этого пригодятся листы бумаги, стикеры, маркеры. Участников следует поощрять использовать визуальное мышление – вешайте на стену их записи и рисунки до того, как они начнут анализировать и развивать предложенные идеи.

5. Выполняйте упражнения «для разогрева». Прежде чем приступить к основному процессу, ведущий может помочь команде «размять умственные мышцы», предложив выполнить несколько упражнений – например, назвать столько вариантов применения шариковой ручки, сколько они смогут придумать. Александр Остервальдер рекомендует упражнение «Глупая корова», в котором команды должны разработать три бизнес-модели с участием означенного животного.

6. Используйте реальные объекты. Эффективный мозговой штурм предполагает активное визуальное отображение. Повсюду будут эскизы и стикеры с записями. Но можно пойти дальше и захватить с собой на сессию несколько предметов. Это могут быть продукты конкурентов, альтернативные продукты и вдохновляющие технологии. Предметы необязательно должны быть напрямую связаны с обсуждаемой темой, они просто должны стимулировать воображение. Пригодятся и материалы для прототипирования идей: пенопласт, скотч, детали LEGO, пластилин, наклейки.

Хорошо организованный мозговой штурм принесет много идей. Но команды не смогут работать над всеми ними, и поэтому необходимо будет сделать выбор. Очень важно, чтобы в процессе генерации идей не было никакой критики. Ключевое правило мозгового штурма: сначала придумываем, потом критикуем. Использование пространства в сочетании с визуальным мышлением означает, что все созданные идеи будут отображены и готовы к оценке.

1. Позвольте членам команды кратко представить каждую из идей. Используйте таймер и выделите каждому участнику пять минут на презентацию – пять минут на все идеи, а не по пять минут на каждую!

2. Потратьте еще пять минут, в течение которых члены команды зададут свои вопросы на тему представленных идей, чтобы лучше уяснить их.

3. После завершения презентации и оценки полезно выделить время на то, чтобы сгруппировать похожие темы или идеи.

4. Затем все должны проголосовать. Каждый член команды получает от трех до пяти наклеек для голосования за понравившиеся ему идеи. При этом он может отдать все наклейки одной идее либо проголосовать за столько идей, сколько наклеек имеется в его распоряжении.

По результатам голосования будут определены от трех до пяти лучших идей, после чего самое время привлечь того, кто обладает решающим голосом. В своей книге «Спринт» Джейк Кнапп и его соавторы утверждают, что для каждого спринта нужен свой «распорядитель» (один или два)[134]. Обычно это кто-то из числа топ-менеджеров, кто имеет право утверждать инновационные проекты. Если бюджет инновационного проекта уже утвержден, то статус «распорядителя» может быть присвоен менеджеру, ответственному за разработку продукта, или любому другому руководителю.

Хороший «распорядитель» будет принимать окончательное решение, руководствуясь инновационным тезисом и целями инновационного портфеля компании. При наличии нескольких идей, которые согласуются с этими документами, можно использовать и другие критерии (например, простота и стоимость реализации). Присутствие «распорядителя» при голосовании полезно с точки зрения поддержки со стороны руководства. Это даст определенные гарантии, что идеи не повиснут в воздухе после завершения мозгового штурма.

Кроме того, участие «распорядителя» позволит избежать «паралича решений» и бесконечных обсуждений среди участников. После того, как он выберет одну идею из трех, можно будет продолжать работу. Важно отметить, что выбор «распорядителя» не означает окончательной валидации идеи: в любом случае потребуется «выйти из офиса» и протестировать ее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.

Одно из многочисленных препятствий на пути инноваций в крупных компаниях – обязательное прохождение инновационных предложений через множество инстанций до того, как они получат финансирование. В такой ситуации продвигать свои идеи смогут только те, кто страстно ими увлечен, а также те, у кого есть склонность к корпоративным интригам и талант к написанию бизнес-планов. Если для того, чтобы найти несколько удачных идей, их нужно создать целое множество, очевидно, что столь сложный процесс принятия решений, несомненно, будет душить инновации.

Компаниям нужен рабочий процесс, который позволяет любому сотруднику выдвинуть свою идею и получить возможность ее протестировать. Именно такой инструмент создала компания Adobe, назвав его Kickbox[135]. Kickbox – это не только инновационная среда с открытым исходным кодом, но и вполне осязаемый предмет, воплощающий ее, – небольшая красная коробка с пожарной символикой на крышке и надписью «Вскрыть в случае возникновения новой идеи». Внутри коробки вы найдете набор карточек, пишущие принадлежности, блокноты, стикеры, шоколадный батончик, банковскую карту и еще одну, подарочную, от Starbucks на несколько чашек бодрящего напитка.

Карточки внутри коробки содержат пошаговую инструкцию для генерации идеи, создания прототипа и тестирования. Но Kickbox не ограничивается инструктажем сотрудников. Самое главное – в коробке лежит банковская карта с внесенными на нее $1000. Эти средства можно использовать на любые цели, связанные с тестированием и развитием идеи, без необходимости обосновывать расходы руководству.

Получить Kickbox может каждый сотрудник компании, что гарантирует активнейший процесс генерации идей. Предварительно он может посетить двухдневный тренинг, на котором его научат пользоваться содержимым красной коробки. Это необязательно, но настоятельно рекомендуется. Также нет абсолютных ограничений на количество коробок, которое может запросить сотрудник. Даже если он терпит неудачу с одной идеей, это не мешает ему получить следующую коробку. Фактически многие из наиболее успешных идей появились в результате использования сотрудниками второго набора Kickbox[136].

То, что создала Adobe, – это отличный способ развития интуитивной прозорливости. Открытый запрос на идеи, предполагающий участие всех сотрудников, дает Adobe шанс получить результат даже от тех, кто обычно не вовлечен в инновационный процесс. Предоставление сотрудникам ресурсов и инструментов для тестирования их идей доказывает, что Adobe стремится поддерживать инновации. В основе программы Kickbox лежат несколько принципов, которым должны следовать компании, использующие открытый запрос на идеи:

1. Доступ к участию для каждого сотрудника, независимо от занимаемой им должности.

2. Постановка перед сотрудниками четких задач либо ознакомление их с инновационным тезисом.

3. Предоставление небольших инвестиций или ограниченных ресурсов для тестирования идей.

4. Предоставление четких руководящих указаний по тестированию идей, использованию инструментов и ресурсов.

5. Обучение сотрудников и поддержка со стороны тренеров по инновациям.

6. Наличие прозрачных механизмов для дальнейшего развития успешно протестированной идеи.

При организации открытого запроса на идеи необходимо установить четкие критерии получения серьезных инвестиций. В компании Adobe разработана целая многоуровневая система. Любой желающий может получить доступ к красной коробке и банковской карте на $1000, но это все, чем он располагает на первом этапе. Чтобы двигаться дальше, необходимо справиться с шестью задачами и «победить» Kickbox. Единственный способ это сделать – использовать полученные ресурсы, чтобы продемонстрировать жизнеспособность своей идеи. В случае успеха можно получить доступ к синей коробке и дальнейшим инвестициям.

Другие компании в качестве ресурса для генерации идей посредством открытых запросов используют время. В компании 3M сотрудникам разрешается тратить 15 % рабочего времени на разработку идей по своему выбору[137]. Для прототипирования и тестирования они могут использовать открытые технологические платформы. Сотрудники Intuit имеют возможность использовать 10 % рабочего времени на собственные проекты. Кроме того, в Intuit создана инновационная лаборатория (Intuit Labs), где можно получить поддержку при проработке и тестировании своих идей[138]. Google довольно долго позволяла своим инженерам тратить 20 % времени на персональные проекты. Такие продукты, как Google News, Google Talk и даже Gmail, были разработаны именно в такое рабочее время[139].

Но даже когда время используется как ресурс, необходимо четко понимать, что происходит с идеями после их успешного тестирования. Например, в ходе внутренней проверки в компании 3М было установлено, что, несмотря на либеральную политику в отношении ресурсов для разработки идей, некоторые перспективные идеи так и не получили дополнительных инвестиций и дальнейшего развития. В результате 3М учредила грант Genesis Grants для финансирования идей, находящихся в стадии зарождения, и создала программу Pacing Plus для ускорения реализации потенциально успешных идей[140].

Еще одна проблема, связанная с использованием метода открытого запроса на идеи, заключается в том, что он может спровоцировать беспорядочный подход к инновациям. В результате будет много шума, но мало пользы. В 2013 г. Google отменила политику выделения 20 % времени на личные проекты, обосновав свое решение тем, что компания на тот момент разрабатывала более целенаправленную инновационную стратегию[141]. Для такой крупной компании, как Google, это решение имеет смысл. Даже при использовании открытых запросов и выделении свободного времени для сотрудников стратегия компании будет иметь решающее значение, а при постановке задач должны использоваться инновационный тезис и целевые показатели инновационного портфеля.

Помимо открытых запросов, многие компании проводят конкурсы идей. Этот процесс обычно включает в себя создание онлайн-платформы, на которой сотрудники могут представлять свои идеи. Затем проводится информационная кампания, задействующая различные каналы, например электронную почту, внутренние блоги и плакаты в общественных местах. Одни сотрудники предлагают свои идеи на платформе, а другие их комментируют и дают свои оценки: происходит своего рода голосование. Лучшие идеи затем передаются в уполномоченный комитет, который принимает окончательное решение, кто победил.

Конкурсы идей – довольно эффективный способ привлечения сотрудников к инновационной работе. Соперничество и желание стать победителем может вызвать в них азарт. Но конечной целью проведения таких конкурсов, стимулирующих интуитивную прозорливость, является нахождение прорывных идей, способных внести свой вклад в доходы и рост компании. Конкурсы не должны рассматриваться как забавный аттракцион, по окончании которого победившие идеи предаются забвению. Ниже мы предлагаем вашему вниманию пять принципов проведения успешного конкурса идей.

1. Доступ для всех. Как и в случае с открытыми запросами, к участию в конкурсе должен иметь доступ любой сотрудник, независимо от занимаемой им должности.

2. Стратегические цели. Каждый конкурс должен иметь четкую цель. Не стоит просить сотрудников предлагать какие угодно идеи, приходящие им в голову. Стратегические цели, которые согласуются с инновационным тезисом, должны быть понятны всем участникам конкурса.

3. Формирование идей. Помимо голосования и комментариев, компании могут использовать платформы, позволяющие сотрудникам совместно формировать идеи. Как мы уже отмечали, ни один человек не может самостоятельно создать законченную прорывную идею. Участие в этом процессе коллег будет способствовать росту интуитивной прозорливости: на первый план выйдут принципы работы «творческого коллектива» – просьба о помощи, ее предоставление и рефлективный рефрейминг.

4. Отбор идей. Необходимо устанавливать четкие критерии отбора. Часто прибегают к голосованию среди сотрудников, но в результате конкурс идей может превратиться в рейтинг популярности, когда победителями будут становиться всеобщие любимцы или те, кто просто хорошо известен. Кроме того, многие сотрудники не вполне понимают, как работают инновации, поэтому их выбор может быть обусловлен неполным знанием. Потенциальное решение этой проблемы – обучение сотрудников и установление четких правил голосования. Другой путь – наличие органа, компетентно осуществляющего выбор идей на основе инновационного тезиса и целевых показателей сбалансированного портфеля.

5. Что будет дальше? Необходимо четко и последовательно определить судьбу победившей в конкурсе идеи. Как будет происходить ее проверка, развитие, масштабирование? Если после победы не последует никаких действий, это негативно повлияет на процесс создания идей в будущем. Такое же влияние окажет и слишком большой процент отсева, когда для дальнейшего тестирования выбирают не больше трех идей. На наш взгляд, получить шанс должны лучшие 10–15 идей, а их тестирование стоит проводить по аналогии с процессом, предусмотренным программой Kickbox. Победители, получающие дальнейшее финансирование, должны быть объявлены только после тестирования.

Когда генерируется большое количество идей, не все они получат шанс быть проработанными. Кроме того, не все идеи, над которыми будут работать, окажутся успешными – некоторые провалятся. Но компания ни в коем случае не должна допускать, чтобы идеи в принципе оставались незамеченными. Изучая опыт 3M, профессор Рагху Гаруд и его коллеги обнаружили, что спрос и предложение в сфере инноваций носят асинхронный характер. Идеи, которые вчера не казались привлекательными для инвестирования либо потерпели неудачу на рынке, могут позже быть повторно использованы в других проектах или переработаны в успешные продукты. С учетом этого компании должны создавать платформы, где будут фиксироваться и маркироваться все идеи.

В компании 3M создана система технологических платформ, которые открыты для любого сотрудника. На них фиксируются результаты всех исследований, полученные знания и разработки продуктов в рамках конкретной технологии (например, микрореплицирования). Такие платформы позволяют другим исследователям и новаторам использовать имеющиеся знания и ресурсы в любых проектах, над которыми они работают. В 3M этот процесс называется «бутлегерство». Технологические платформы могут использоваться сотрудниками как общекорпоративный ресурс для инноваций в течение 15 % их рабочего времени.

Фиксацию и хранение созданных сотрудниками идей необходимо обеспечивать на открытой платформе. Там же для будущих новаторов должна храниться информация об инвестиционных решениях, принятых в отношении той или иной идеи, а также сведения об идеях, которые были протестированы и в итоге потерпели неудачу на рынке. Это поможет компаниям пользоваться преимуществами асинхронного характера отношений креативности и инноваций. В процессе исследований и генерации идей сотрудники должны иметь возможность обращаться к открытым платформам, чтобы найти вдохновение в тех идеях, что когда-то были разработаны их коллегами.

В конечном счете цель генерации идей – выбрать одну-единственную, на которой может сосредоточиться команда разработчиков. После того, как выбор сделан, следующий шаг заключается вовсе не в создании «отличного» продукта и выводе его на рынок. Повторим наш фундаментальный принцип: команды не должны преждевременно масштабировать свои идеи. Не стоит также тратить время на написание многостраничных бизнес-планов. Вместо этого выбранная идея должна быть проанализирована на предмет ключевых предположений и пробелов в знаниях (анализ идей). Эти предположения и пробелы мы затем проверим на следующем этапе нашего инновационного пути.

Лучший способ проанализировать идею – раскрыть предположения, лежащие в ее основе. Существует несколько инструментов, которые можно использовать для фиксации и анализа предположений. По нашему опыту, в крупных компаниях целесообразно использовать шаблон бизнес-модели Остервальдера. Он состоит из девяти блоков: ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ценностное предложение, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов. Некоторые наши коллеги, особенно те, кто работает со стартапами, предпочитают использовать шаблон бережливого стартапа, предложенный Эшем Маурьей. Основанный на шаблоне бизнес-модели, он также имеет девять блоков: проблема, решение, ключевые метрики, уникальное ценностное предложение, нерыночное конкурентное преимущество, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов.

При использовании этих шаблонов лучший способ понять, на каких предположениях разработчики основывали свою идею, – попросить их представить ее в качестве реального продукта. Какую ценность он принесет потребителям? Какие проблемы решит? Как потребители о нем узнают, как смогут приобрести, как будет осуществлена доставка? Сколько может стоить его производство? Какова будет модель получения доходов? Каковы будут расходы потребителей? Команда может обсудить и зафиксировать эти предположения в шаблоне. По сути, это станет отражением представлений о том, что произойдет в случае успеха проекта. Эш Маурья называет такую процедуру «фиксация “Плана А”».

После того, как команда заполнила шаблон, самое время проанализировать его содержание. Там будут встречаться идеи, основанные на знаниях, но будут и бездоказательные предположения, например о несуществующих потребностях клиентов. Поэтому необходимо установить различие между предположениями и знанием, а все листы, на которых записаны неподтвержденные предположения, пометить. Мы используем для этого красные наклейки или букву X.

Завершив анализ идей, можно окинуть взглядом шаблон, чтобы понять, сколько идей основано на знаниях, а сколько на предположениях. Дальнейшая работа будет заключаться в том, чтобы сократить вторую группу идей, снизив или даже сведя к нулю количество предположений.

Формула в данном случае будет выглядеть так:

Некоторые из предположений будут иметь решающее значение для успеха бизнес-модели. Например, успешность продукта может зависеть от готовности потребителей перейти к вам от конкурента. В то же время другие предположения могут быть не столь важны для реализации идеи. Предположения, которые имеют решающее значение, должны быть четко обозначены на шаблоне, например с помощью зеленых наклеек или буквы Y.

Предположения, которые были определены как критически важные для успеха (т. е. помеченные и красными, и зелеными наклейками), можно назвать рискованными. Они имеют решающее значение для успеха бизнес-модели, но пока не подтверждены. Если окажется, что они ошибочны, то велика вероятность, что продукт или инновационный проект потерпит неудачу. Поэтому на этапе тестирования приоритет проверки должен быть отдан именно этим рискованным предположениям.

С учетом активности, присущей этапу создания идей, особое значение приобретает рациональный инновационный менеджмент. Желание поощрить множество идей должно сдерживаться необходимостью достижения стратегических целей. Для контроля и управления процессом формирования идей необходимо применять инструменты инновационной модели и учета инноваций. На самом базовом уровне команды разработчиков могут отслеживать достижение целевых значений нескольких отчетных KPI. Например, они могут контролировать такие показатели активности, как количество сгенерированных идей и количество идей, отобранных для дальнейшего изучения. Как только команда переходит к тестированию, показателем результативности становится количество выявленных рискованных предположений.

С точки зрения управленческих KPI ключевое решение, которое необходимо принять, состоит в определении готовности идеи к тестированию. Когда мы описывали мозговой штурм, открытые запросы и конкурсы идей, мы дали несколько рекомендаций по отбору идей для дальнейшей работы. Независимо от того, как идеи генерируются и преподносятся лицам, принимающим решения, есть три ключевых критерия, которые необходимо учитывать:

1. Соответствие стратегии и инновационному тезису. Лица, принимающие решения, должны сделать все возможное для того, чтобы подавляющее большинство идей, выбранных для дальнейшей работы, соответствовали стратегии.

2. Соответствие целям сбалансированного портфеля. Этот критерий гарантирует, что компании не будут постоянно работать над одними и теми же типами идей. Приоритетными должны стать те идеи, которые помогают компании сбалансировать портфель по трем типам инноваций (профильным, смежным и трансформационным).

3. Выявление командой рискованных предположений и наличие четких планов по их проверке. После того, как определена приоритетность рискованных предположений для тестирования, разработчики готовы перейти на следующий этап инновационного процесса.

Вышеуказанные критерии следует учесть при разработке форм документов для команд и оценочных листов для лиц, принимающих решения. Для принятия решений могут использоваться и другие критерии (например, затраты, размер рынка, сроки), но приоритет, как по очередности рассмотрения, так и по значимости, должны иметь ключевые критерии. Если компания придает основное значение затратам или технологическим ограничениям, она в итоге будет работать над одними и теми же типами продуктов. Поэтому отталкиваться надо в первую очередь от инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. Если после проведенного анализа отвечать ключевым критериям будут сразу несколько идей, для дальнейшего сокращения списка можно использовать дополнительные критерии.

Общекорпоративные KPI позволяют оценить положительный эффект от инвестиций в инновации с точки зрения состояния компании в целом. На раннем этапе инновационного процесса их немного. Основное внимание уделяется таким показателям активности, как количество идей, сгенерированных для каждого типа инноваций (профильные, смежные, трансформационные) и каждого подэтапа инновационного процесса (генерация, отбор, анализ).

По мере тестирования и валидации идей в игру вступают другие общекорпоративные KPI, такие как доход от инноваций и экономия затрат.

Работая с компаниями, мы обратили внимание, что обычно они испытывают трудности в процессе отбора идей. После мозговых штурмов или конкурсов, когда на столе лежат самые разные идеи, менеджеры, как правило, возвращаются к прежним методам принятия решений. Идеи выбираются исходя из того, сколько денег они могут «по-быстрому» принести и достаточно ли текущих возможностей для их реализации. С такими критериями в арсенале компания, несомненно, продолжит работать над теми же продуктами, над которыми и так работает. На этом этапе наша система учета инноваций сосредоточена на двух основных вопросах:

1. Согласована ли идея со стратегическими целями компании и ее инновационным тезисом?

2. Помогает ли идея в достижении целей формирования сбалансированного портфеля?

Чтобы помочь лицам, принимающим решения, определить приоритетность идей, мы разработали пятиступенчатый метод сопоставления идей с инновационным тезисом и инновационным портфелем. Мы собираем в одном помещении небольшую группу лиц, принимающих решения, обычно кросс-функциональную команду, примерно на 60 минут. Они приносят с собой идеи, из числа которых им необходимо сделать выбор (идеи могут быть получены по результатам мозгового штурма, прямого запроса или конкурса идей).

1. Мы просим участников записать все идеи на стикерах, по одной на каждом.

2. Затем участники рисуют на доске две пересекающиеся под прямым углом оси длиной от одного до полутора метров каждая. Около вертикальной мы просим их написать сверху «Согласуется с инновационным тезисом», а внизу – «Не согласуется с инновационным тезисом». Около горизонтальной оси участники пишут справа «Помогает сбалансировать портфель», а слева – «Не помогает сбалансировать портфель».

3. После этого идеи сопоставляются по двум параметрам. Сначала каждая идея ранжируется с точки зрения того, насколько хорошо она согласуется с инновационным тезисом. В верхней части будут размещены идеи, которые согласуются максимально.

4. Затем, не меняя своего положения относительно вертикальной оси, каждая идея ранжируется по горизонтали с точки зрения того, насколько она помогает сбалансировать инновационный портфель компании. Справа будут располагаться идеи, которые лучше всего справляются с этой задачей.

5. В итоге для дальнейшей работы должны быть выбраны те идеи, которые будут расположены в верхнем правом квадранте. Руководство может выбрать из них наиболее подходящие, используя дополнительные критерии (например, бюджет, простоту реализации, размер рынка и потенциал получения дохода).

Шаблон бизнес-модели – это отличный инструмент для фиксации гипотез и документирования «Плана A». Однако шаблон служит еще и отличным инструментом для формирования идей. Вместо того чтобы сосредоточиться на первой предложенной бизнес-модели, команды могут создать прототипы нескольких бизнес-моделей. Такой инструмент хорошо подходит для инноваций, потому что решает проблему «локального максимума», когда оптимизация и доработка оригинальных идей происходят слишком рано, прежде чем проблема будет изучена полностью.

Для создания прототипов бизнес-моделей мы собираем в одном помещении кросс-функциональную команду и проводим двух- или трехдневное практическое занятие. В работе мы используем шаблоны бизнес-модели формата А0, которые обычно вешаем на стену, и устанавливаем для участников несколько правил:

● делайте записи на стикерах и размещайте их на шаблоне – на самом шаблоне писать нельзя;

● используйте для иллюстрации своих идей визуальное мышление (слова и рисунки);

● на одном стикере записывайте одну идею или предположение, не составляйте списки предположений;

● работайте командой и позволяйте каждому участнику вносить свой вклад;

● пусть идей будет много (приоритет количества над качеством), записи на стикерах будете анализировать потом.

После разогрева (вспоминаем «Глупую корову») команде предлагается совместно построить свой первый шаблон бизнес-модели. Для команды это «План А», видение того, как будет создан и реализован продукт. Мы даем на это 20–30 минут, а после того, как первая модель готова, просим ее сфотографировать и положить в «холодильник».

Затем уже в полном объеме начинается прототипирование. Для разработки нескольких бизнес-моделей мы просим членов команды представить себе ситуации из серии «что, если», а затем отобразить соответствующие им бизнес-модели. Например, просим представить, что им запретили использовать интернет или мобильное приложение для продажи продукта. Как это изменит бизнес-модель? Ниже приведены несколько гипотетических сценариев, которые мы используем.

● Независимо от вашей текущей модели дохода, увеличьте его размер в 10 раз. Теперь разработайте свое ценностное предложение, чтобы оправдать наценку.

● Предоставьте свое основное ценностное предложение потребителям бесплатно. Как вы теперь собираетесь зарабатывать деньги?

● К какому типу относится ваша бизнес-модель: B2B или B2C? При сохранении одних и тех же ценностных предложений поменяйте тип модели: если ваша модель – B2B, сделайте из нее B2C, и наоборот.

● Как бы изменилась бизнес-модель, если бы вам пришлось снизить цены на 75 %?

● Как изменится бизнес-модель, если ваши расходы вырастут на 50 %?

Это лишь несколько примеров. Команды и тренеры могут разрабатывать свои собственные сценарии, соответствующие их бизнесу и условиям. Сценарии «что, если» необязательно должны быть реалистичными, это просто инструменты для стимуляции воображения. Мы даем командам от 15 до 20 минут на проработку каждого сценария, а всего используем три-четыре в зависимости от временных ограничений. В конце работы над каждым из сценариев мы просим команды сфотографировать очередную бизнес-модель.

После того, как участники отобразят несколько бизнес-моделей для различных ситуаций, мы просим их проанализировать свою первую бизнес-модель, фотографию которой они сделали. Есть ли в ней нечто, что они изменили бы, учитывая результаты проведенного тренинга? Затем мы даем им от 15 до 20 минут для составления окончательного «Плана А». Именно эта итоговая бизнес-модель будет проанализирована на предмет наличия рискованных предположений.

Все, что нам нужно для этого небольшого тренинга, – плоская поверхность, такая как стол, доска или стена. Также понадобится рулон клейкой ленты, стикеры и маркеры. Расстановка приоритетов проходит по сценарию, включающему шесть ключевых шагов.

1. Мы просим команду взять из шаблона бизнес-модели все стикеры, на которых записаны неподтвержденные предположения.

2. Используя клейкую ленту или маркер, участники создают прямую ось длиной от одного до полутора метров на плоской поверхности. Возле левого конца оси они пишут «Знания», а возле правого – «Предположения».

3. В центре оси с помощью тех же клейкой ленты или маркера надо создать перпендикуляр длиной от одного до полутора метров. Затем у верхнего конца этой новой оси участники пишут «Критично для бизнес-модели» или просто «Критично», а у нижнего – «Некритично для бизнес-модели» или просто «Некритично».

4. Затем командам будет предложено ранжировать предположения, разместив их на горизонтальной оси «знания – предположения». Предположения, относительно которых имеется некоторая информация, будут смещены влево, остальные – вправо.

5. Не меняя положения стикеров относительно горизонтальной оси, команда начинает перемещать их вверх или вниз вдоль вертикальной оси в зависимости от степени важности каждого предположения для бизнес-модели.

6. Предположения, которые попадают в верхний правый квадрант, являются рискованными и должны быть подтверждены на следующем этапе инновационного процесса в первую очередь.

Тиман Рэбель имеет более чем четырнадцатилетний опыт предпринимательской деятельности, а в 2007 г. успешно завершил работу над проектом SB/SD – на тот момент крупнейшей голландской социальной сетью для подростков. Тиман был соучредителем Snowciety и Fast Moving Targets, техническим директором Peermatch, Mobypicture и Soul United, а также корпоративным предпринимателем в Next Web. В 2011 г. он запустил движение StartupBus в Европе и выступил в качестве ведущего наставника в Rockstart Accelerator, где обучил сотрудников более чем 45 стартапов. Совместно с Эстер Гонс он основал NEXT Amsterdam – стартап-студию, которая инвестирует в интересные идеи и помогает предпринимателям создавать успешные, приносящие доход стартапы. В помощь новаторам студия разрабатывает инструменты для построения бизнес-моделей и тестирования идей.

Идеи новых продуктов крайне редко становятся успешными в своем первоначальном виде. PayPal начинала работать над криптографическим программным обеспечением, затем над переводом средств через систему PDA и только после этого остановилась на успешной модели платежной системы через интернет[142]. Сервис Flickr изначально создавался для геймеров, как хранилище игровых скриншотов[143], YouTube – как сайт онлайн-знакомств[144], а Instagram был запущен для определения местоположения iPhone и назывался Burbn[145]. Есть еще немало примеров, когда компаниям пришлось изменить и адаптировать первоначальные идеи, прежде чем добиться успеха. Продукт практически никогда не выстреливает сразу, поэтому, прежде чем его масштабировать, новаторам необходимо протестировать свою идею.

Сарас Сарасвати, доцент Дарденской школы бизнеса Вирджинского университета, и ее коллеги изучили опыт известных предпринимателей по созданию бизнеса. Результаты исследований заставляют усомниться в том, что к инновациям применим каузальный подход, согласно которому предприниматели ставят перед собой цели, а затем накапливают необходимые ресурсы для их реализации. Исследователи выяснили, что предприниматели выстраивают свой путь к успеху, основываясь на эффектуации, т. е. используют ресурсы, которые имеются на данный момент, а затем решают все остальные вопросы[146].

Пять принципов эффектуации позволяют новаторам начинать работу над своими идеями в условиях неопределенности. Если мы стартуем с теми ресурсами, которые у нас есть, и постепенно движемся вперед, это дает нам возможность по ходу движения приобретать знания и адаптироваться к новым условиям. Метод эффектуации хорошо согласуется с принципами поэтапного инвестирования, тестирования идей перед масштабированием и соблюдения интересов всех внутренних стейкхолдеров. Осознавая возможность ошибки, новаторы в процессе разработки идей действуют осторожно, шаг за шагом. Так работает эффектуационная логика: поскольку некоторые из наших предположений оказываются неверными, мы можем внести изменения в бизнес-модель и вновь ее проверить.

Существует один аспект тестирования идей, который обычно пугает менеджеров, а именно – принятие неудачи. Среди ключевых идей бережливого стартапа, касающихся предпринимательства и инноваций, присутствует идея «быстрого провала», хотя ее часто ошибочно понимают как «празднование неудачи». Безусловно, компании не должны тратить деньги на обреченные проекты и в их интересах, чтобы такие проекты проваливались как можно быстрее. Но смысл все же не в том, чтобы провалить проект, и уж точно не стоит ставить такой провал целью!

Некоторые стали называть «быстрый провал» «быстрым обучением», и это, пожалуй, хорошо передает смысл, первоначально заложенный в этой идее. Дело не в том, чтобы потерпеть неудачу, а в том, чтобы получить таким путем подтвержденные знания. Формируя культуру терпимости к неудачам, руководство должно понимать, что для новаторов провалы не проходят даром. Прежде чем начать масштабирование, необходимо подтвердить все предположения, и чем быстрее обнаружатся ошибки, тем быстрее можно будет изменить и усовершенствовать бизнес-модель. В терминах концепции эффектуации это попытка «сделать лимонад из преподнесенного жизнью лимона»!

Кроме того, тестирование идей – это не экспериментирование наугад, а систематический процесс с применением научного подхода. Когда большинство людей слышат слово «ученый», они представляют себе специалистов в белых халатах и с пробирками в руках. Однако наука – это нечто иное, это набор принципов, которые могут быть использованы в любом контексте для проверки предположений и теорий. Нет необходимости надевать лабораторный халат, нужно просто понять и должным образом применять следующие научные принципы:

● Скептицизм. Не верьте отзывам и прогнозам относительно вашего продукта, он вовсе не так хорош, как вам кажется. Вера и интуиция иногда могут быть вескими основаниями для принятия решений, но в случае с инновациями полагаться только на них все же опасно, а запуск продуктов исключительно на основе убеждений скорее приведет к провалу, чем к успеху.

● Эмпиризм. Вместо того чтобы полагаться на веру, новаторы должны основывать свои решения на данных и доказательствах. «Выходя из офиса» и общаясь с потребителями, можно принимать более обоснованные решения и в итоге производить именно те продукты, в которых нуждаются люди.

● Выдвижение и проверка гипотез. Данные, которые собираются в качестве доказательств, бесполезны без системы их интерпретации. Поэтому, прежде чем «выйти из офиса», необходимо преобразовать предположения в гипотезы: «Если выполняется действие X, то ожидается результат Y». После разработки таких гипотез любые собранные доказательства могут быть сопоставлены с ожиданиями. Это облегчает и ускоряет процесс обучения, а также позволяет планомерно двигаться вперед.

● Фальсифицируемость. Важно, чтобы разрабатываемые гипотезы могли опровергаться. Поппер считал фальсифицируемость более важным критерием, чем верификация, потому что даже при наличии ряда сигналов, подтверждающих правильность наших предположений, один эксперимент, показывающий, что мы ошибаемся, может иметь более существенное значение с логической и финансовой точек зрения[147]. Поэтому разрабатываемые гипотезы должны быть проверяемы и иметь минимальные критерии неудачи, чтобы можно было быстро удостовериться в ошибочности наших предположений.

Но как на самом деле выглядит наука, когда ее методы применяются в корпоративной среде? В основе всего лежит цикл «создать – оценить – научиться», о котором шла речь в первой части книги. Тестирование идей – это набор последовательных шагов, которые может предпринять любая инновационная команда.

Первые шаги процесса тестирования идей мы описали в главе 6. Инновационная команда должна зафиксировать свой «План А», используя для этого шаблон бизнес-модели, а затем проанализировать его на предмет наличия предположений. Все выявленные предположения ранжируются с точки зрения их существенности для бизнес-модели, с тем чтобы в первую очередь проверить самые рискованные. Таким образом, после выявления предположений команда выбирает из них одно для дальнейшей работы. Цель этой работы – создание опровергаемой гипотезы посредством установления минимальных критериев неудачи.

По нашим наблюдениям, именно при попытке установить минимальные критерии неудачи многие инновационные команды часто сталкиваются с трудностями. Основная их ошибка заключается в том, что они пытаются установить соответствующие критерии, прежде чем спланируют эксперименты по проверке своих предположений. Критерии неудачи не могут быть сформулированы в общих чертах в отрыве от конкретного эксперимента. Поэтому сначала командам стоит провести мозговой штурм по поиску идей, как именно проверить выбранное рискованное предположение.

Выдвинув несколько идей, как проверить предположение, команда может выбрать один или два эксперимента, на которых следует сосредоточиться. Участники команды должны четко представлять себе, что собираются делать (например, создать целевую страницу), на ком будут проводить эксперимент и что измерять. Именно на этом этапе команда может установить свои минимальные критерии неудачи. Эти критерии должны четко указывать на результат, который заставил бы команду признать, что эксперимент не подтвердил их предположение. Только после этого можно считать себя готовыми к проведению эксперимента.

Завершив эксперимент, необходимо проанализировать полученные данные и зафиксировать соответствующие выводы. Основной вопрос в конце каждого эксперимента заключается в том, подтверждается ли наше предположение фактическими данными и каковы последствия наших выводов для бизнес-модели. По итогам команда может решить, что делать дальше. Если предположение подтверждается, имеет смысл продолжать работу над идеей и перейти к проверке следующего набора предположений. Если предположение экспериментально не подтверждается, можно его изменить и адаптировать бизнес-модель к новому предположению (т. е. осуществить разворот) либо вообще прекратить проект.

Существует одно исключение из процесса тестирования идей, который мы описали выше. Иногда новаторы не совсем уверены в том, что именно ищут. Они хотели бы «выйти из офиса» и посмотреть, что происходит в мире, прежде чем разберутся с собственными идеями. Такое тестирование называется исследовательским или генеративным. При планировании исследовательских тестов команда должна начинать с тех шагов, что мы описали выше (т. е. зафиксировать и выявить свои предположения). Однако вместо того, чтобы устанавливать минимальные критерии неудачи, им следует сформулировать цели обучения: что именно они пытаются узнать или выяснить.

Каждая команда сама решает, как собирается проверять свои идеи, но выбор в любом случае должен быть четким и однозначным. Генеративные тесты полезны для изучения потребителей, продуктов и рынков, однако ограничены с точки зрения достоверности выводов. В отсутствие заранее установленных минимальных критериев неудачи процесс принятия решений может сопровождаться рядом когнитивных искажений, и есть риск пойти по ложному пути. Поэтому мы считаем, что после проведения исследовательского тестирования командам необходимо разрабатывать проверяемые гипотезы с минимальными критериями неудачи и проводить новые эксперименты.

На самом базовом уровне инструментарий новатора предусматривает два основных метода: слушать, что говорят потребители, и наблюдать за тем, что они делают. Используя эти методы, можно проверить свои предположения о потребителях, рынках, продуктах и бизнес-моделях. Тесты могут быть исследовательскими (т. е. генеративными) либо основанными на четких проверяемых гипотезах (т. е. оценочными). Мы составили краткий список инструментов (исследовательских методов), которые новаторы чаще всего используют для проверки своих идей, а более подробный перечень вы сможете найти в сборнике Тристана Кромера «Книга о настоящем стартапе» (The Real Startup Book)[148].

Приведенный выше перечень не является исчерпывающим – это лишь часть инструментов, которые новаторы могут использовать для проверки идей. Каждый инструмент можно применять отдельно либо сочетать с другими для создания еще более совершенных методов. Кроме того (и позже мы обсудим это подробнее), некоторые из этих методов необходимо адаптировать для использования крупными зрелыми компаниями. По своему опыту мы знаем, что креативность новаторов беспредельна, когда дело касается экспериментов. Ценность их вклада становится очевидной, когда они могут подтвердить жизнеспособность своих бизнес-моделей, даже работая в условиях сложившихся ограничений.

Основная цель проведения экспериментов – принятие решения о том, что делать с бизнес-моделью дальше. Для того чтобы отслеживать результаты проводимых экспериментов и принимаемые решения, необходим специальный инструмент. Зачастую команда проводит несколько экспериментов одновременно, и, если не следить за результатами и принимаемыми на их основе решениями, можно легко потерять нить последовательности. Чтобы помочь с планированием и отслеживанием результатов экспериментов, мы разработали специальный шаблон[149].

Шаблон эксперимента – это наш инструмент учета инноваций для отчетных KPI. Инновационные команды могут использовать его для отслеживания проверяемых предположений, проводимых экспериментов, сделанных выводов и принимаемых решений. Задача-максимум для команды – выяснить, жизнеспособна ли ее бизнес-модель, а задача-минимум – отследить, дал ли эксперимент по проверке конкретного предположения положительные результаты. Шаблон эксперимента помогает в решении обеих задач.

Инновационной команде понадобится большая копия шаблона, висящая на стене, стикеры, маркеры и самоклеящиеся точки. Применять шаблон лучше после того, как участники команды определятся с тем, какие тесты будут запускать. Наш шаблон – это инструмент не для создания идей, а для фиксации и отслеживания проводимых экспериментов и принимаемых решений. Ниже мы подробно опишем каждый блок шаблона.

● Проверяемое предположение. Команда должна выбрать одно из своих самых рискованных предположений в шаблоне бизнес-модели и поместить его в соответствующий блок шаблона эксперимента. Вокруг этого предположения и будет выстраиваться план эксперимента.

● Связь с бизнес-моделью. С помощью самоклеящихся точек отметьте область на шаблоне бизнес-модели, соответствующую выбранному предположению. Например: «Потребительские сегменты» или «Ключевые партнеры».

● Когорта. Опишите группу людей, которых вы выбрали для проверки своих предположений. Важно быть максимально конкретным. Например: «менеджеры по маркетингу из ведущих телекоммуникационных компаний» или «молодые мамы, совершающие покупки в близлежащем торговом центре».

● Эксперимент. Опишите тип эксперимента, который вы собираетесь провести. Что именно вы собираетесь делать? Например: опросить потребителей, запустить целевую страницу, создать бумажный прототип.

● Критерии неудачи. Опишите результат, наличие которого будет означать, что предположение не было подтверждено экспериментом.

● Временны́е ограничения. Эксперименты должны быть ограничены по времени проведения. В этом блоке следует зафиксировать ожидаемую продолжительность эксперимента.

● Результат. В этом разделе вы фиксируете результаты эксперимента. Например, вы можете указать количество загрузок целевой страницы. Результат необходимо сравнить с установленными минимальными критериями неудачи.

● Выводы. Здесь вы описываете основные выводы, которые сделали. Подтвердил ли эксперимент ваше предположение? О чем еще вы узнали от потребителей? Каждый вывод фиксируется на стикере, который крепится на шаблон.

● Решение. Теперь пришло время принимать решение. Вы продолжите работу над идеей, осуществите разворот или прекратите проект? Имейте в виду, что если вы сочтете результаты эксперимента неубедительными, то можете принять решение о проведении другого эксперимента.

Каждый ряд шаблона представляет собой один эксперимент. Шаблон разработан таким образом, чтобы команды могли проводить несколько экспериментов для проверки одного предположения или аспекта своей бизнес-модели либо параллельные эксперименты для тестирования ее различных частей. Конечная цель состоит в том, чтобы преобразовать предположения в знания и в итоге получить подтвержденную бизнес-модель.

Основная проблема при проведении экспериментов – получение ложных сигналов, причем как ложноотрицательных (люди якобы не хотят приобретать продукт, что на самом деле неправда), так и ложноположительных (люди якобы готовы приобретать продукт, но это не соответствует действительности). Чтобы избежать ложных сигналов, следует учитывать ряд моментов до, во время и после проведения эксперимента.

Главное отличие инновационных экспериментов от научных исследований заключается в следующем: эксперименты нацелены на доказательство экономической, а не статистической значимости. Ученые, как правило, ищут универсальные истины, которые могут объяснить то или иное явление в мире, а новаторы просто ищут устойчивую бизнес-модель. Однако, поскольку новаторы бывают слишком увлечены своими идеями, есть риск, что они могут воспринять любой получаемый ими сигнал как знак успешности этих идей.

Именно поэтому мы рекомендуем устанавливать критерии неудачи, а не критерии успеха. Критерии успеха сосредотачивают новаторов на том, чтобы доказать правильность своей идеи, но этот путь может быть опасен. Например, если члены команды устанавливают в качестве критерия успеха показатель эффективности рекламы на уровне 30 %, а в результате этот показатель составляет 28 %, станут ли они считать эксперимент неудавшимся? Мы никогда не встречали новаторов, которые бы пришли к такому выводу[150]. Большинство команд, с которыми мы работали, быстро приняли бы решение, что полученный результат служит основанием для движения вперед.

Если команда последовательно принимает три или более таких решения, это увеличивает риск провала проекта. Поскольку все происходит постепенно, шаг за шагом, проблему не замечают до тех пор, пока она не становится очевидной. Поэтому вместо того, чтобы устанавливать критерии успеха, мы рекомендуем командам хорошенько подумать о самом минимальном показателе, который будет свидетельствовать, что эксперимент провалился. Это, по сути, точка, достигнув которой, команда согласилась бы с тем, что если все так плохо, то не стоит продолжать (например, если только двое из десяти человек хотят приобрести продукт, то бизнес-модель нежизнеспособна).

Это хороший способ ограничить потенциальное влияние ложных сигналов. Конечно, команды всегда могут заняться «самообманом», установив очень низкие критерии неудачи. Дэн как-то работал с инновационной командой в одном европейском правительственном учреждении. Они собирались опросить 20 потребителей и установили критерий неудачи на уровне «1 из 20». Этого было бы достаточно для принятия решения о создании программного продукта. Дэну пришлось напомнить, что критерий на таком низком уровне повысит риск возникновения ложных сигналов. Если команды будут следовать нашим советам, они быстро определят минимально допустимый показатель, который бы свидетельствовал о неудаче, и смогут на него ориентироваться. Критерии важно установить и согласовать до проведения эксперимента, а не после. Когда эксперимент уже проведен, выбор команды будет слишком подвержен влиянию когнитивных искажений и решение может быть ошибочным.

Мы рекомендуем новаторам «выходить из офиса» и общаться с потребителями. Но необходимо помнить, что потребители могут быть самым большим источником ложных сигналов. В общении с ними новаторам необходимо проявлять осторожность. Как правило, всегда существует ряд факторов, влияние которых может направить вас в неверном направлении. Первый – это социальные предпочтения. Взаимодействуя друг с другом в обществе, люди думают о том, какое впечатление производят на других своими словами и действиями. Социальное давление также означает, что они могут бояться обидеть вас негативным мнением. В этом случае, когда вы предложите свою идею и спросите, что они думают, респонденты ответят то, что, по их мнению, вы хотите услышать.

Вторая проблема заключается в том, что далеко не все обладают способностью к самоанализу и осознают свое отношение к тем или иным вещам. Однако, поскольку мы живем в обществе, где необходимо объяснять причины своего выбора и поведения, люди будут выдумывать эти причины. Иными словами, раз уж вы спросили, вам что-нибудь да ответят. Но даже в тех редких случаях, когда у людей есть четкая позиция по какому-либо вопросу, им может не хватить способности ее сформулировать либо они могут просто не захотеть делиться с вами своими мыслями.

Наконец, люди обычно очень плохо прогнозируют свои будущие поступки[151]. В ходе беседы они могут уверенно заявить, что намерены купить продукт, зарегистрироваться на платформе или загрузить приложение. Но, когда придет время, велик шанс, что они поведут себя совершенно иначе. И ложь тут ни при чем: во время интервью они могут искренне верить, что поступят именно так, как говорят. Но перед лицом реальной перспективы расстаться с деньгами они, вполне вероятно, изменят решение.

Именно по этой причине мы не рекомендуем использовать в качестве исследовательского инструмента для новаторов фокус-группы – они могут существенно исказить реальную картину. В таких группах обязательно будут присутствовать люди, не уверенные в том, что думают, но стремящиеся не задеть чувства интервьюера и пытающиеся при этом произвести хорошее впечатление на других. В таких ситуациях социальное давление может быть очень сильным, что однозначно приведет к возникновению разрушительных ложных сигналов![152]

Роб Фитцпатрик написал небольшую умную книгу о беседах с клиентами под названием «Спроси маму»[153]. Роб утверждает, что новаторы не должны задавать клиентам те вопросы, отвечая на которые их собственная мама могла бы солгать. Задавать нужно те вопросы, на которые мама ответила бы правду. «Тестирование на маме» необходимо применять ко всем вопросам, которые новаторы планируют задать клиентам. Далее приводится краткое руководство по прохождению этого теста.

Некоторые инновационные команды имеют методологические пристрастия. Например, одни проводят только интервью или фокус-группы, другие ненавидят общаться с клиентами, зато с большим удовольствием проводят рассылки или А/В-тестирование онлайн. Однако использование только одного исследовательского метода может повлиять на результаты, которые вы получаете, или на выводы, к которым приходите. Например, общения с клиентами часто бывает недостаточно для понимания истинных причин их поведения, а A/B-тесты могут не дать вам ответ на вопрос, какой вариант предпочтителен и почему. Мы рекомендуем командам использовать несколько методов из инструментария новатора.

Роб Фитцпатрик и Салим Вирани считают, что новаторы должны сначала выяснять ответы на свои вопросы, а затем подтверждать полученные ответы. Другими словами, поговорив с клиентами, необходимо заставить их что-то сделать. Например, если клиенты уверенно заявляют о том, что у них есть конкретная проблема, за решение которой они готовы платить, стоит провести второй эксперимент и попросить их подписать соглашение о намерениях, внести предоплату на депозит или подписаться на бесплатную пробную версию. Это послужит более убедительным доказательством того, что вы на правильном пути. Если клиент откажется подписаться даже на бесплатную пробную версию, то проблема, которую вы пытаетесь решить, может оказаться не настолько серьезной.

Приведем пример. Дэн однажды работал над новостным приложением, которое было предназначено для увеличения числа статей в общем доступе. Его команда пообщалась с пользователями, большинство из которых сказали, что обычно не делятся новостями, но если делают это, то напрямую с друзьями и родственниками, которые проявляют интерес к соответствующей теме. После этого Дэн и команда проверили данные об использовании, чтобы объединить результаты. Они выяснили, что процент людей, делящихся новостями в приложении, составляет менее 10 %, при этом большинство из них (80 %) прибегало к помощи электронной почты. Это подтвердило данные интервью и позволило команде принимать более обоснованные решения в отношении своего продукта.

При проведении экспериментов некоторые из предположений не будут подтверждены данными, и командам, возможно, придется их изменить или адаптировать (т. е. осуществить разворот). Такие развороты могут стать опасными моментами с точки зрения ложных сигналов. Мы вносим изменения, исходя из полученных нами сведений, но для того, чтобы быть уверенными в своей правоте, нам необходимо не только выяснить нечто, но и подтвердить информацию. Таким образом, разворот представляет собой новый набор предположений, которые необходимо проверить. После того, как мы внесли изменения в бизнес-модель, нам нужно «выйти из офиса», чтобы подтвердить, что наша новая версия жизнеспособна.

Когда речь заходит об инновациях, у зрелых компаний возникает серьезная культурная проблема. Они слишком привыкли к масштабности, поэтому, когда разрабатываются новые идеи, постоянные вопросы к новаторам касаются масштабирования. Какое число клиентов мы сможем охватить? Каков будет доход? Как быстро он будет расти? Клейтон Кристенсен советует руководителям оставить нетерпение для вопросов, касающихся прибыли, а в отношении роста, наоборот, вооружиться терпением. Это означает, что новаторов нужно стимулировать к поиску прибыльной бизнес-модели, прежде чем требовать от них масштабирования продукта.

Отсюда следует, что на ранних этапах новаторы не должны пытаться взаимодействовать ни с ранним большинством, ни с поздним большинством. Самый быстрый способ добиться успеха – сосредоточиться на таких же новаторах, как они сами, и ранних последователях. Стив Бланк включает их в одну общую группу ранневангелистов. Критерии для определения ранневангелистов на самом деле отлично помогают управлять ложными сигналами. По мнению Бланка, ранневангелист – это тот, кто:

● имеет проблему;

● осознает ее наличие;

● активно ищет решение проблемы;

● умеет находить решения, собранные из отдельных элементов;

● имеет средства или может их привлечь.

Если потребитель не соответствует этим характеристикам, то он не является ранневангелистом. Подобные критерии могут использоваться и при отборе аудитории для тестирования идей. Они также могут помочь новаторам сфокусировать внимание, четко определить, какие задачи потребителей требуют решения, определить целевые сегменты и установить эффективные критерии неудачи. Как уже отмечалось, если инновационная команда проверяет свои гипотезы на ранних последователях, необходимо установить очень высокие показатели для критериев неудачи (например, 70–90 %). В случае провала эксперимента это заставит команду задуматься, кто на самом деле является ранними последователями и как их найти.

Только после валидации бизнес-модели на ранних последователях новаторы могут задуматься о выходе на массовый рынок. Попытка выйти на него с непроверенными идеями – классический рецепт публичного провала! Необходимо стремиться к тому, чтобы идеи становились прибыльными или хотя бы безубыточными уже на этапе ранних последователей. Этот успех послужит толчком для дальнейшего устойчивого роста продукта.

«У нас это никогда не сработает!» Мы постоянно слышим эти слова от менеджеров зрелых компаний, когда представляем наш инструментарий новатора. В качестве одного из главных аргументов приводится то, что методы бережливых инноваций применимы только к программному обеспечению. Если компании производят «реальные» физические продукты, у них возникают серьезные сомнения в том, как проводить эксперименты или создавать минимально работоспособные продукты.

Часто забывают, что концепция бережливого стартапа родилась из принципов бережливого производства, разработанного автомобильной компанией Toyota. Идея «выхода из офиса» основана на практике Toyota генти генбуцу, что означает «идите и убедитесь сами»[154]. Методы изучения нужд потребителей, создания прототипов и их тестирования на клиентах были впервые предложены компаниями по разработке продуктов, такими как IDEO, работающими в основном в сфере производства материальных объектов. IDEO обрела популярность после репортажа в программе Nightline ABC, в котором демонстрировались ее методы дизайн-мышления при создании нового дизайна тележек для супермаркетов.

Рост числа производителей тоже дает некоторое представление о том, как применять принципы бережливого производства к физическим продуктам. Получение данных из открытых источников и массовое распространение принципов дизайн-мышления способствовало возникновению мощного движения изобретателей, дизайнеров, хакеров и прочих «умельцев»[155]. Эффективные технологии, такие как 3D-печать, предоставили новаторам возможности для разработки и тестирования идей продукта без затрат на создание производственной базы. Открытые платформы 3D-печати наподобие Ponoko обеспечивают доступ всем, кто хочет разрабатывать и создавать прототипы без необходимости больших расходов. Краудфандинг также помогает производителям тестировать свои ценностные предложения, прежде чем приступать к масштабированию. Более того, деньги, собранные с помощью такой кампании, могут быть использованы для финансирования разработки продукта.

Очевидно, что практические методы стартапов в их первозданном виде не всегда подходят для зрелых компаний. Однако компании могут применять схожие принципы, адаптируя к своим условиям тактические приемы. Например, международный ритейлер одежды Zara активно использует принципы бережливого производства в своем бизнесе[156]. Принцип «точно в срок» компания реализует, поддерживая незначительный уровень запасов и постоянно обновляя свои коллекции. Каждый месяц Zara выпускает около 1000 новых моделей, которые поставляются в сетевые магазины в течение 15 дней. Компания выпускает по несколько экземпляров каждой модели и выясняет, что интересует покупателей, прежде чем увеличивать запасы конкретного товара. Такой подход позволяет сократить затраты и снизить объем непроданных товаров[157].

General Electric (GE) – глобальная корпорация, на сегодняшний день работающая в таких отраслях, как энергетика, водоснабжение, нефтегазовая отрасль, авиация, здравоохранение и транспорт. Являясь столь крупной компанией, производящей сложные аппаратные изделия, она активно применяет методы бережливых инноваций. При поддержке Эрика Риса GE создала FastWorks – версию метода бережливого стартапа для разработки новых продуктов. Наиболее известный пример использования этого метода – холодильник, который прошел несколько итераций и клиентских тестов, прежде чем было начато его масштабное производство[158].

Процесс FastWorks является полной противоположностью обычного производства, когда дизайн продукта и бизнес-планы разрабатываются до начала масштабирования. Чтобы выпустить холодильник с использованием методов бережливого стартапа, GE пришлось изменить свой стандартный процесс так, чтобы вначале можно было изготовить всего несколько экземпляров. Этот позволило команде GE осуществить ряд итераций, прежде чем запустить массовое производство[159]. Процесс предусматривал работу с поставщиками, производителями и даже с внутренними финансовыми подразделениями.

Существует ряд специфических проблем, с которыми сталкиваются производители материальных продуктов, когда речь заходит о применении бережливых инноваций. Однако есть и некоторое сходство с тем, как эти принципы применяются к программным продуктам.

Независимо от видов продукции, производимой компанией, она может использовать основные принципы цикла «создать – оценить – научиться» и валидации бизнес-моделей, прежде чем приступать к масштабированию. Ниже приведены некоторые аспекты, которые компаниям стоит учитывать, применяя новаторские инструменты к материальным продуктам.

● Задачи потребителей. При создании материальных продуктов точно так же важно понимать, какие задачи потребителей необходимо решить. Нет никакой гарантии, что продукт преуспеет просто потому, что предлагает отличную технологию. Segway – блестящее технологичное устройство, изобретатели которого были настолько убеждены в гениальности своей идеи, что работали над продуктом тайно, не тестируя его на клиентах. Они боялись, что идею украдут. Инвесторы, в том числе Стив Джобс, считали, что Segway будет иметь большой успех[160]. Идея действительно оказалась революционной, вот только ее коммерческий успех не достиг того уровня, на который рассчитывали. Это еще раз подтверждает, что работа над материальным продуктом включает в себя необходимость «выходить из офиса» и заниматься изучением проблем.

● Можно ли это сделать. Новые материальные продукты гораздо чаще, чем программные, несут в себе технические риски. На первый план выходит вопрос о том, можно ли сделать продукт таким, каким планируется. В момент написания этой книги Samsung объявила об остановке продаж новой модели Galaxy Note 7 из-за проблемы с взрывающимися батареями[161]. Таким образом, кроме валидации потребностей клиентов существует необходимость в тестировании и разработке возможностей производства продукта.

● Прототипирование. Прежде чем создавать производственный потенциал, для тестирования идеи продукта используйте прототипирование. Созданные с его помощью минимально работоспособные продукты служат двум целям. Во-первых, можно проверить, будет ли решение отвечать потребностям клиентов. Во-вторых, по мере появления характеристик решения можно начать тестировать возможности по выпуску продукта на рынок.

● Производители и поставщики. Как только становится ясно, какой именно продукт планируется создать, необходимо оценить имеющиеся производственные возможности. Важно как можно раньше начать переговоры с поставщиками – их результаты, возможно, скорректируют ваши планы относительно продукта. Если потребуется создание нового потенциала, об этом следует знать заранее и оценить временны́е и финансовые затраты на эту перспективу.

● Дистрибуция. Хранение и дистрибуция материальных продуктов отличаются от хранения и дистрибуции программного обеспечения, которое не нуждается в реальном физическом пространстве. В рамках валидации бизнес-модели необходимо протестировать каналы поставки товара клиентам. Нужно заранее знать о потенциальных проблемах и связанных с ними затратах, чтобы предусмотреть их в моделях ценообразования.

● Предварительные заказы. Если краудфандинг не всегда годится для зрелой компании, то предварительные заказы, безусловно, подходящий вариант. Существует два пути. Можно получить предварительные заказы на раннем этапе оценки заинтересованности клиентов, при этом гарантируя возврат денег. Если репутация бренда не допускает подобных рисков, то предварительные заказы можно оформлять после того, как будет подтверждена способность создавать и доставлять материальную ценность, но до начала ее массового производства. Это позволит протестировать рыночный потенциал продукта.

● Высокие ожидания потребителей. Когда начинается производство и распространение продукта, важно понимать, что потребительские ожидания в отношении качества гораздо выше для материальных продуктов, чем для программного обеспечения. Мы предполагаем, что проблемы Samsung с Note 7 будут иметь более серьезные последствия для бренда, чем, например, печально известная страница с китом, которая оповещала о перегрузке серверов, для бренда Twitter. Поэтому при наращивании объемов производства обеспечение качества должно стать ключевой задачей.

Прототипирование может быть выполнено с использованием быстрых циклов «создать – оценить – научиться». Для этой цели можно использовать методику пятидневного спринта Джейка Кнаппа[162]. Однако, когда мы имеем дело с физическими продуктами, циклы «создать – оценить – научиться» могут потребовать гораздо больше времени. Если двигаться быстро, особых проблем не возникнет. Выполнять итерации с той же скоростью, что и разработчики программного обеспечения, может быть сложно, но, по нашему опыту, большинство команд способны действовать гораздо быстрее, чем им кажется. Более того, несколько экспериментов можно проводить параллельно. Это означает, что, ожидая результаты эксперимента с длительным сроком выполнения (например, прототип от поставщика), можно проверять другие предположения, лежащие в основе бизнес-модели.

В отличие от стартапов – новичков в бизнесе крупные компании уже имеют свою историю и репутацию, часть которой приходится на бренд. На развитие и защиту бренда компании тратят немало сил, что совершенно оправданно. Немаловажную роль во всем этом играют и взаимоотношения с клиентами: коммерческие директора, как правило, с осторожностью относятся к любой деятельности, которая может поставить такие взаимоотношения под угрозу. Поэтому, когда они слышат от инновационной команды, что «надо действовать быстро и разрушать стереотипы», то реагируют весьма категорично: «Только через мой труп!»

Такой ответ нельзя считать необоснованным, ведь потерянную репутацию крайне сложно восстановить. Именно поэтому необходимо следить за тем, чтобы инновационная деятельность не повлекла за собой репутационного ущерба. В этом противоречии между необходимостью проверять идеи перед масштабированием и защитой бренда мы видим еще одно проявление парадокса инноваций. От того, насколько компании удастся устранить это противоречие, зависит успех ее инновационной деятельности. Ниже мы предлагаем ряд рекомендаций, как тестировать идеи, не нанося ущерба бренду и репутации компании.

● Информированное согласие. Обман может серьезно навредить бренду. Если клиенты узнают, что они, сами того не осознавая, участвовали в эксперименте, то могут быть очень недовольны. Один из способов решить эту проблему – заранее информировать, что вы собираетесь провести тестирование, и спросить их напрямую, готовы ли они помочь. Клиенты, участвующие в интервью или юзабилити-тестах, часто делают это совершенно сознательно. Конечно, как только люди узнают, что они являются частью эксперимента, они, как правило, слегка меняют свое поведение. В таких ситуациях важно убедиться, что ваши вопросы, инструменты и методы проходят «тестирование на маме».

● Предварительное согласие. Другое решение – иметь пул клиентов, которые заранее соглашаются принять участие в будущих экспериментах. Таких клиентов можно попросить дать согласие на то, что их не будут посвящать в детали, имеющие решающее значение для достоверности экспериментов (например, являются ли они участниками контрольной группы). Взамен можно гарантировать, что им не будет причинен вред и их не поставят в неловкое положение. Это похоже на медицинское испытание, в котором соглашаются участвовать, осознавая, что вместо тестируемого препарата могут получить плацебо.

● Альфа и бета. Еще один способ получить информированное согласие клиентов – дать понять, что продукт все еще находится в бета-версии и вам нужны отзывы пользователей. Это проще всего сделать для онлайн-продуктов, которые могут быть помечены значком «бета» на логотипе или целевой странице. Например, Gmail от Google находился в бета-версии более пяти лет, что породило массу шуток в интернете. Однако за это время Google смогла спокойно протестировать разные функции, в том числе интегрированный чат, технологию защиты от спама, групповой чат и видеочат[163].

● Ранние последователи. С согласием связан и вопрос о том, кто участвует в проведении экспериментов. На ранних этапах инновационного процесса мы не рекомендуем ориентироваться на массовый рынок, поскольку в случае ошибки бренд компании окажется под ударом. Мы советуем проводить эксперименты с участием ранних последователей. Эти люди имеют проблему, осознают ее наличие и активно ищут решение. Они, скорее всего, будут готовы прийти на помощь, опробовав предлагаемые варианты и предоставив обратную связь. Если вам удастся разработать решение их проблемы, ранние последователи с большой вероятностью будут активно рекомендовать ваш продукт другим (т. е. могут стать ранневангелистами). Такие положительные рекомендации принесут пользу бренду.

● «Песочница» для тестирования инноваций. Если у вас есть онлайн-продукт, который уже используется клиентами, то необходимо убедиться, что ваши эксперименты не вредят их опыту. В решении этой задачи может помочь создание инновационной «песочницы». Можно предусмотреть раздел веб-сайта, где будут тестироваться новые функции, причем доступ к нему можно открыть ограниченной группе пользователей. Если функции получат положительные отзывы, можно открыть к ним доступ для всех, в противном случае их стоит отключить, а затем адаптировать либо отказаться от них вовсе.

● White label («белая этикетка» – вид партнерства, при котором одна компания производит продукт, а вторая продает его от своего имени). Еще один способ протестировать идеи без ущерба для бренда – вообще не использовать бренд. В этом случае компания оградит себя от шумихи в СМИ, которая часто сопровождает выход новых продуктов. Когда бренд не задействуется при проверке идеи, ее провал не сможет принести значимых для него последствий, а кроме того, это позволит оценить достоинства идеи как таковой. Когда Toyota задумалась о создании платформы для оплаты топлива, возник вопрос: отнесется ли кто-то серьезно к продукту, если это не продукт Toyota. Поэтому компания быстро создала сайт без торговой марки и привлекла посетителей через рекламу в Facebook[164].

● Инновационный бренд. Впрочем, связь с инновациями может, напротив, способствовать капитализации бренда. Поэтому одним из способов тестирования идей является создание инновационного бренда, связанного с основным брендом компании. В качестве примеров можно назвать Google X, Telefonica Labs и Intuit Labs. Потребителям понятно, что продукт с инновационным брендом все еще тестируется. Это снижает их ожидания, одновременно улучшая репутацию компании как инновационной.

● Отчет и вознаграждение. После проведения экспериментов хороший способ улучшить репутацию вашего бренда – отчитаться перед принимавшими в них участие клиентами и отблагодарить их. Заканчивая каждый тест, объясняйте участникам, почему вы проводили эксперимент, почему вы цените их вклад и почему вы не могли рассказать им все с самого начала. После этого спросите, можно ли включать их данные в ваш анализ. Кроме того, следует вознаградить клиентов за участие в эксперименте. В качестве награды можно использовать бесплатный доступ к некоторым из ваших продуктов.

Мы познакомили вас со способами, позволяющими смягчить последствия для вашего бренда от проведения экспериментов. Если компания работает в условиях строгого регулирования, например в банковской сфере или сфере здравоохранения, тестирование идей может представлять собой более сложный процесс. В таких ситуациях мы рекомендуем провести предварительную работу с участием юридического и финансового отделов, бренд-менеджеров, специалистов по продажам и маркетологов с тем, чтобы разработать четкие руководящие принципы для новаторов: что они могут, а что не могут делать при проведении экспериментов. Эти принципы должны быть достаточно просты и понятны, но при этом охватывать наиболее важные потенциальные проблемы, которые могут возникнуть у компании. Кроме того, можно предусмотреть правило: новаторы, желающие провести эксперимент, который выходит за рамки руководящих принципов, должны получить разрешения от соответствующих департаментов.

Ключевую роль в инновационных экспериментах играет скорость: надо успеть провести их как можно больше, пока не закончатся деньги. Но дело не только в этом. Конечная цель экспериментальной работы – консолидировать знания в воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. Прежде чем запустить бизнес в масштабе, необходимо выяснить, что работает, а что нет, и систематизировать полученные знания. Отслеживание прогресса в достижении этой конечной цели является ключом к успеху инноваций. Команды, которые не сосредоточены на стратегических бизнес-целях, скорее всего, будут тратить время на эксперименты и гордиться тем, что используют методы бережливых инноваций, но вряд ли добьются реальных результатов.

Следить за ходом работы на самом базовом уровне помогают отчетные KPI. Этой цели служит шаблон эксперимента, который мы описывали ранее. Во-первых, команда может отслеживать эксперименты, которые проводит, и их результаты. Показатели активности в этом случае включают в себя количество проведенных экспериментов, опросов клиентов и созданных прототипов. Показатели результативности включают подтвержденные/неподтвержденные предположения и принятые решения (т. е. разворот либо продолжение работы). Можно также измерить скорость и стоимость проводимых экспериментов (например, затраты на получение тех или иных знаний, скорость получения знаний и скорость валидации предположений).

В дополнение к отчетным KPI можно отслеживать прогресс по ключевым точкам бизнес-модели, используя управленческие KPI. Мы определили инновации как сочетание новых идей с жизнеспособными бизнес-моделями. Бизнес-модель жизнеспособна, если мы произвели что-то нужное людям и можем обеспечивать их этой ценностью с прибылью для себя. Таким образом, новаторы должны использовать эксперименты, чтобы:

● понять нужды потребителей и их задачи, которые необходимо выполнить;

● создать решение, которое удовлетворяет нужды потребителей и помогает им выполнить их задачи;

● подтвердить, что потребители заплатят за решение больше, чем стоило его создание;

● найти правильные каналы и партнеров для доставки ценности потребителям;

● убедиться, что рынок достаточно велик для будущего роста числа потребителей, доходов и прибыли.

Когда инновационные команды анализируют свои рискованные предположения и принимают решения о том, что надо проверить в первую очередь, необходимо учитывать весь инновационный процесс. Нет смысла разрабатывать, тестировать или масштабировать решение до того, как будут хорошо поняты задачи потребителей. Также нет смысла проверять каналы сбыта или модели доходов, прежде чем будет принято решение, какой продукт мы собираемся продавать. Инновации – это нелинейный процесс с множеством фальстартов и дублей. Однако существует иерархия знаний, которые должна последовательно получить каждая команда, прежде чем приступить к масштабированию продукта.

Для того, чтобы управлять инвестициями в инновационные проекты, компания может создавать специальные формы представления информации и оценочные листы. В Pearson впервые разработали концепцию совета по созданию продуктов. Это орган по принятию инвестиционных решений, который поэтапно инвестирует в инновационные проекты, используя гейтовый подход и исходя из стадий жизненного цикла продукта. Для получения инвестиций инновационной команде необходимо продемонстрировать прогресс по ключевым вопросам. Например, команда не получит средств на создание и тестирование решения, пока не докажет, что подтвердила нужды потребителей. В соответствии с нашей инновационной моделью такие формы и оценочные листы могут основываться на следующих ключевых критериях.

Общекорпоративные KPI используются для оценки того, насколько инвестиции в инновации способствуют благосостоянию компании. На этапе тестирования идей уже можно получить предварительные данные о потенциальных преимуществах, но наиболее очевидны они на поздних этапах, когда тестируется бизнес-модель. Показатели активности для общекорпоративных KPI включают количество продуктов на каждом этапе инновационного процесса и процент продуктов, согласованных с инновационным тезисом. Что касается показателей результативности, можно начать получать предварительные данные о совершенствовании технологических процессов, о новых рыночных сегментах и о темпах конверсии (т. е. о количестве старых клиентов, переходящих на новые предложения).

Число подтвержденных новых бизнес-моделей, готовых к масштабированию, также является отличным общекорпоративным показателем, указывающим на эффективность инновационных процессов. Наш опыт подсказывает, что очень немногие компании могут похвастаться ассортиментом новых бизнес-моделей, которые готовы масштабировать. Такое отсутствие не сулит ничего хорошего для будущего роста доходов. Очень важно иметь сбалансированный портфель продуктов, находящихся на разных этапах инновационного цикла. Однако даже при наличии подтвержденных бизнес-моделей переход от тестирования к масштабированию требует эффективного управления, ведь на этом этапе легко совершить ошибку и разрушить потенциально успешный продукт. О том, как масштабировать идеи, речь пойдет в следующей главе.

Наблюдения и интервью с потребителями – отличный способ понять, какие задачи перед ними стоят. «Выйдя из офиса», необходимо изучить эти задачи комплексно, а не как единичные события. Такой подход поможет новаторам повысить ценность для клиента на каждом этапе решения задачи. С этой целью мы разработали метод, позволяющий подробно проанализировать задачи, стоящие перед потребителем.

По завершении «выхода из офиса» для изучения нужд потребителей кросс-функциональная команда может провести двух-трехчасовое совещание, используя наш шаблон, стикеры и маркеры. В самом начале члены команды определяют задачу, на которой хотят сосредоточиться, и помещают стикер в соответствующее поле на шаблоне. Затем мы просим их собраться вокруг шаблона и провести мозговой штурм по каждому элементу выбранной задачи.

● Триггер. Прежде всего мы просим команду перечислить возможные причины, которые могут побудить человека начать решать конкретную задачу. Например, инициирующий фактор может быть внешним: реклама, сарафанное радио, общественное воздействие. Фактор может иметь внутренний характер и касаться конкретной потребности, которую индивид хочет удовлетворить. Эта потребность может быть результатом решения предыдущей задачи либо носить характер постоянной проблемы.

● Определение задачи. Затем команда думает о том, как потребитель может определить задачу, и перечисляет варианты в соответствующем блоке. Необходимо посмотреть на ситуацию глазами потребителя, поставить себя на его место, ведь то, как потребитель определяет свою задачу, создает основу для его последующих решений о покупке того или иного продукта. Фактически основная часть этого этапа – определение ожиданий относительно результатов.

● Планирование задачи. Далее необходимо подумать о том, как потребитель планирует решение задачи, в том числе какие данные и ресурсы он собирает, какие условия создает. Завершив эту работу, команда может попытаться упростить процесс планирования.

● Решение задачи. Хотя это может показаться тривиальным, команде необходимо описать, как потребитель решает стоящую перед ним задачу на текущий момент. Это связано с тем, что текущее решение можно усовершенствовать или повысить его эффективность.

● Оценка результатов. Затем команда фиксирует, как потребитель оценивает качество решения задачи в соответствии с ожиданиями, которые были определены ранее. Потребители часто сравнивают полученные результаты с теми, которых они ожидали. Это покажет степень их удовлетворенности.

● Изменения. Инновационные команды должны знать, что большинство задач претерпевают промежуточные изменения. Это происходит потому, что потребители постоянно оценивают результаты, в то время как задача все еще выполняется. Если результаты соответствуют ожиданиям, можно перейти к завершению задачи, но, если удовлетворенности нет, придется искать альтернативы или снизить планку. В этом случае команде стоит задуматься над тем, что происходит, почему результаты не соответствуют ожиданиям. Так можно выявить новые возможности для создания ценности.

● Завершение задачи. Напоследок команда должна зафиксировать действия, выполняемые потребителем при завершении задачи. Если задача проста, это не составит труда, но при более сложных задачах завершающий этап может быть довольно долгим. Несмотря на то что большинство потребителей могут просто не заметить момент завершения задачи, команда способна повысить эффективность решения, упростив именно этот заключительный этап.

Подробный анализ задач потребителя помогает совершенствовать процесс создания идей. Это связано с тем, что разбор каждого шага выполнения задачи открывает ряд возможностей для повышения ценности предлагаемого решения. Поэтому, прежде чем команды начнут думать над решениями, мы рекомендуем им потратить время на проработку задач, стоящих перед потребителем.

В зоне ответственности Алессандро Виджиланте – выявление наиболее значимых технологических компаний в Кремниевой долине, их оценка и передача информации о них руководству Fidelity. До переезда в Калифорнию Алессандро работал в Лондоне, занимаясь тем же на европейском рынке. Ранее Алессандро занимал ряд важных руководящих должностей и участвовал в разработке, проектировании и запуске нескольких флагманских продуктов для телекоммуникационных компаний. Он является экспертом и наставником в стартап-акселераторах, а также приглашенным лектором MBA по корпоративному предпринимательству в Университете Боккони (Милан, Италия) и Школе бизнеса IE Business School (Мадрид, Испания). Беседуя с нами, Алессандро рассказывает о том, как справляться с проблемами, проводя эксперименты в крупных компаниях с бизнес-моделями B2B.

В ноябре – декабре 2015 г. Тендайи работал с инновационной командой крупного международного банка. Команда разработала ряд минимально работоспособных продуктов, получивших положительные отзывы от потребителей. Идеи были отличные и могли иметь значительный позитивный эффект для банка. Тем не менее прогресс застопорился, и в итоге поддержку руководства получила всего пара идей. Команда активно занималась созданием прототипов и тестированием идей, но, когда пришло время масштабирования, оказалось, что руководство компании не готово поддержать ее и по достоинству оценить достигнутые ею успехи.

Новаторы, работающие в крупных компаниях, часто думают, что у них есть преимущество, когда речь заходит о масштабировании, – ведь их компании уже ведут масштабную деятельность, имея надежную бизнес-модель, которая генерирует прибыль. Поэтому корпоративные предприниматели не беспокоятся о росте, пока не закончат тестирование своей идеи. Они полагают, что, как только создадут новый многообещающий продукт, достаточно будет просто подключить его к основному масштабирующему механизму… и вуаля! Ракета построена, и все, что теперь нужно, это залить в нее топливо.

Безусловно, крупные компании имеют гораздо больше финансовых и человеческих ресурсов, чем стартапы, однако нет никаких гарантий, что эти ресурсы станут залогом успешного масштабирования. Такое возможно, когда новый продукт не сильно отличается от уже имеющихся. Но эти же самые ресурсы могут оказаться бесполезны при масштабировании трансформационных инноваций. Успешный рост не становится чем-то неизбежным только потому, что команда является частью большой компании. Существует ряд проблем, которые новаторам необходимо решить, прежде чем они смогут добиться результата.

Первая проблема касается структуры основного бизнеса с точки зрения управления инновациями. Как мы уже говорили, довольно много крупных компаний имеют функциональную организационную структуру, в которой маркетинг, инжиниринг и финансы изолированы друг от друга. Продукты при этом управляются через соответствующие функциональные подразделения в матричной структуре[165], что зачастую означает отсутствие отчетов о прибылях и убытках на уровне продукта или отдельного подразделения.

В компаниях с функциональной организационной структурой финансовые показатели, как правило, аккумулируются в общекорпоративных отчетах. Это усиливает роль генерального директора и топ-менеджмента в процессе принятия решений по продуктам. Однако отсутствие отчетов о прибылях и убытках по конкретным продуктам может скрыть тот факт, что некоторые из них не приносят дохода. Поскольку движение идет по восходящей, главной целью становится повышение общей прибыльности компании. Нет конкретного человека, который отвечал бы за эффективность отдельного продукта, поэтому очень немногие в таких компаниях знают наверняка, какие продукты убыточны, а какие максимально прибыльны.

Для кросс-функциональной команды, которая работает над инновационным проектом, непросто найти удобную точку входа в функциональную структуру – ей придется сразу столкнуться с проблемами обособленности и переподчинения. Функциональные структуры сложны и с точки зрения жизненного цикла инноваций. Без отчетов о финансовых результатах на уровне продуктов трудно оценить, какую поддержку тот или иной продукт получает на рынке и должна ли компания продолжать вкладывать в него средства. Но справедливости ради заметим, что для компаний с функциональной организационной структурой нет ничего невозможного в том, чтобы получать отчет о финансовых результатах на уровне продуктов или внедрять инновации. Скорее, это вызов, ведь такие компании просто структурно не приспособлены для индивидуального управления продуктами в течение их жизненного цикла.

Предложенная нами модель лучше всего работает в организациях, которые имеют возможность отслеживать происходящее с конкретными продуктами на протяжении всего инновационного процесса. По нашему опыту, инновационную экосистему гораздо проще создать и управлять ею в крупных компаниях с дивизиональной организационной структурой[166]. В такой структуре для каждого продукта предусмотрена своего рода мини-компания со своим маркетинговым, техническим и финансовым отделами. Существует и ряд централизованных функций, таких как отдел кадров, инфраструктурный и правовой отделы. Тем не менее каждый продукт или подразделение имеют свою отчетность о финансовых результатах и конкретных лиц, которые отвечают за успех проекта[167].

Отличным примером дивизиональной структуры служит розничный гигант Whole Foods Market. Каждый магазин Whole Foods представляет собой автономный центр формирования прибыли со своей финансовой отчетностью[168]. В рамках магазина команды, работающие в разных отделах, например в овощном или гастрономическом, тоже самостоятельны и отвечают за успех своего отдела. Благодаря принятой в компании прозрачности информация о деятельности каждого магазина и о его самых ходовых товарах доступна всем остальным. С увеличением масштабов и ростом конкуренции эта модель претерпевала изменения[169], но именно она в итоге помогла Whole Foods повысить удовлетворенность потребителей и выбрать местных поставщиков продуктов.

В дивизиональных структурах менеджеры могут видеть, на какой стадии жизненного цикла находятся те или иные продукты. Это способствует как самостоятельности, так и прозрачности, что имеет решающее значение для успеха инноваций. Наличие финансовой отчетности по каждому из продуктов позволяет управлять их ростом. Масштабирование не происходит мгновенно, оно требует последовательной работы, тонкой настройки механизма роста. Кроме того, необходимо убедиться в эффективности соответствующего механизма. Все это означает, что новаторы должны иметь доступ к показателям, позволяющим оценивать результативность изменений, которые они вносят в бизнес-модель.

Для команд инновационных лабораторий, функционирующих отдельно от основного бизнеса, попытка масштабировать новые продукты может стать «моментом истины». Рассчитывая получить от компании ресурсы и поддержку, они рискуют оказаться в сложной и крайне неустойчивой ситуации. Уже на заключительном этапе многие инновационные команды зачастую обнаруживают, что никто в компании не заинтересован в их продуктах. Их надежды оказываются обмануты, а блестящие идеи с подтвержденными бизнес-моделями остаются «сиротами».

Мы глубоко убеждены в необходимости создания внутри компании инновационной экосистемы, даже если разработка инноваций происходит в отдельной лаборатории. У таких лабораторий, ведущих скрытую «партизанскую борьбу», нет другого выхода, кроме как заявить о себе, если они хотят, чтобы их идеи получили достаточно ресурсов для масштабирования. Наш подход предполагает, что работа, проводимая в лабораториях, согласована со стратегическими целями компании (т. е. с инновационным тезисом и сбалансированным портфелем). Это повышает вероятность, что руководство примет решение о переходе продуктов из лаборатории в основной бизнес.

Но даже если проект согласован со стратегией, уже на ранних этапах его реализации крайне важно вовлекать в процесс ключевых заинтересованных лиц. Это поможет инновационной команде быстро выяснить, есть ли в компании подразделения или менеджеры, которые готовы инвестировать в масштабирование продукта. Команда, с которой Тендайи работал в крупном международном банке, в итоге приняла решение, что не будет браться за реализацию инновационных проектов, не имеющих источника финансирования внутри компании. Ее опыт показал, что наличие такого «спонсора» существенно облегчает поиск ресурсов и обеспечивает поддержку для масштабирования идей.

Включение новых продуктов в бизнес-процессы основной компании, или спин-ин, не является единственным вариантом, доступным инновационным лабораториям. Существует и другой метод – спин-офф, когда успешные инновационные продукты, готовые к масштабированию, становятся основой для выделения из материнской структуры самостоятельных компаний или автономных подразделений. Это обеспечивает инновационным командам независимость при управлении ростом их продуктов. Однако даже в таком процессе принятия решений будут участвовать руководители высшего звена.

Управление выделенными компаниями/подразделениями – это сложный процесс, требующий учета многих факторов. С точки зрения масштабирования, на наш взгляд, существует два самых важных критерия для принятия решений. Первый касается соответствия идеи продукта стратегическим целям (т. е. тезису и портфелю). Если продукт не соответствует стратегии, компания должна рассмотреть варианты прекращения проекта или продажи технологии другим компаниям. В случае соответствия продукта стратегии активируется второй критерий, а именно: обладает ли компания необходимым потенциалом для масштабирования?

При наличии соответствующего потенциала имеет смысл передать новый продукт основному бизнесу. Если необходимых возможностей нет и отсутствует реальная заинтересованность в их развитии в рамках существующего бизнеса, целесообразно выделить новый продукт в виде самостоятельной хозяйственной единицы. Независимо от того, какой из этих двух вариантов выбран, следует строго соблюдать правила управления инновациями. Росту инновационных продуктов, оказавшихся в линейке головной компании, не должны препятствовать принятые в ней управленческие методы, а продукты, для которых были созданы самостоятельные структуры, не должны «блуждать в потемках» без надлежащего стратегического руководства.

Эффективное управление инновациями предполагает, что сотрудники компании говорят о продуктах, бизнес-моделях и стадиях инноваций на одном языке. Однако в своей работе мы столкнулись с тем, что инновационные команды иногда используют свою терминологию, к которой не привыкли их коллеги из основного бизнеса. Мы учим новаторов понимать и описывать механизмы роста (т. е. механизмы «липкого», вирусного и оплаченного роста). Для нас стало открытием, что многие зрелые компании просто не имеют соответствующего лексикона, хотя управляют успешным масштабным бизнесом!

Отсутствие понятной всем лексики для описания механизмов роста может создавать инновационным командам проблемы. Менеджеры из основного бизнеса далеко не всегда осознают, что необходимо для роста новых продуктов, и в результате пытаются масштабировать их, используя привычные каналы сбыта и методы продаж. Подобные проблемы возникают, когда крупные компании приобретают стартапы, а затем пытаются «достичь синергии», заставляя новичков использовать существующие возможности масштабирования. Если стартап применял другой механизм роста, такая «синергия» может только снизить темпы развития или даже столкнуть в пропасть.

Смысл тестирования идей заключается в том, чтобы рынок подсказал правильные каналы сбыта и двигатели роста. Они не должны быть предопределены существующими структурами основной компании. Если выяснится, что лучший способ масштабирования продукта отличается от традиционно используемого, компании крайне важно создать потенциал и приобрести знания для управления новым механизмом либо предоставить инновационной команде возможность дальнейшего развития в качестве дочернего общества или автономного подразделения. Для того чтобы говорить на одном языке, менеджерам важно понимать суть разных механизмов роста.

Инновационная команда может прибегать к разовым действиям по увеличению числа клиентов и доходов вроде рекламы во время Суперкубка, однако это не ведет к устойчивому росту. Для уверенного масштабирования необходимо, чтобы продукт начал пользоваться популярностью, т. е. чтобы действия существующих клиентов последовательно приводили к появлению новых клиентов и росту доходов. Иными словами, команда должна создать воспроизводимый, не зависящий от разовых действий механизм для привлечения клиентов к своему продукту. В книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис описывает три основных механизма роста, которые можно использовать в отношении большинства продуктов.

Механизм «липкого» роста предполагает, что ключевым фактором является удержание клиентов, когда они возвращаются вновь и вновь, чтобы приобрести продукт. Высокая ценность продукта – это самый надежный способ поддержания клиентской лояльности и достижения высоких показателей удержания, что, в свою очередь, увеличивает вероятность устойчивого роста. Если скорость, с которой продукт приобретает и удерживает новых клиентов, выше, чем скорость, с которой клиенты от него отказываются, рост будет достигнут.

Способность удерживать клиентов особенно важна для продуктов, основанных на членстве или подписке, а также для регулярно расходуемых продуктов, таких как корм для собак или бритвенные лезвия. В Inc. Magazine Джефф Хейден предлагает простую формулу, которая может использоваться для расчета коэффициента удержания клиентов[170].

Коэффициент удержания = ((CE – CN)/CS) × 100,

где: CE – число клиентов на конец определенного периода;

CN – число новых клиентов, приобретенных в течение этого периода;

CS – число клиентов в начале этого периода.

Давайте представим себе товар по ежемесячной подписке. На начало месяца зафиксировано 1220 подписчиков, затем в течение месяца уходят 96, но 240 новых оформляют подписку. В итоге к концу месяца общее число подписчиков составит 1364 человека. Согласно вышеуказанной формуле:

1364 – 240 = 1124

1124/1220 = 0,92

0,92 × 100 = 92 %

Таким образом, коэффициент удержания клиентов для этого продукта составляет 92 % (а коэффициент потери – 8 %). В этой ситуации нарастить число клиентов можно постепенно, увеличивая показатель на несколько процентов каждый месяц. Из каждых 100 приобретенных клиентов минимум 92 не уйдут в течение определенного периода. Является ли такой показатель эффективным, зависит от продукта и затрат на приобретение и удержание клиентов. Цель инновационной команды – достичь оптимального уровня удержания клиентов путем «тонкой настройки» используемого механизма роста.

Для механизма оплаченного роста ключевую роль играет сумма, которую клиенты тратят на продукт в течение определенного периода. Эффективность этого механизма зависит от маркетинговых и рекламных усилий, от активности специалистов по продажам, поэтому приобретение новых клиентов влечет за собой определенные расходы. Чтобы компания могла добиться устойчивого роста, эти затраты должны быть ниже доходности, которую эти клиенты обеспечивают, пока пользуются продуктом. По словам Кевина Доннелли, для расчета пожизненной ценности клиента необходимы следующие показатели[171].

● Покупная стоимость – средняя сумма, которую клиент тратит на покупку продукта. Она рассчитывается путем деления суммарного дохода, полученного за определенный период (например, месяц), на общее количество размещенных заказов.

● Частота покупок – среднее число покупок, сделанных одним клиентом в течение определенного периода времени. Рассчитывается путем деления общего числа покупок на общее число клиентов.

● Ценность клиента – средняя денежная стоимость, которую приносит один потребитель продукта в течение определенного периода времени. Рассчитывается путем умножения покупной стоимости на частоту покупок.

● Средняя «продолжительность жизни» клиента – средний период времени, в течение которого клиент продолжает приобретать продукт.

Сама пожизненная ценность клиента рассчитывается путем умножения показателя ценности клиента на показатель его средней «продолжительности жизни».

Узнав пожизненную ценность клиента, можно принимать решение относительно устойчивости используемого механизма роста. Для этого нам нужно ответить на один ключевой вопрос: какова средняя стоимость приобретения клиента? Ее можно рассчитать, разделив маркетинговые расходы на общее число приобретаемых вами клиентов[172]. Если стоимость приобретения клиента меньше его пожизненной ценности, то ваш механизм роста эффективен. Действия клиентов, а именно та сумма денег, которую они тратят на ваш продукт, могут покрыть ваши расходы на приобретение новых клиентов.

Для механизма вирусного роста ключевым фактором является готовность клиентов продвигать ваш продукт. В этом им может помочь сарафанное радио, когда клиенты активно рекомендуют продукт, либо непреднамеренный маркетинг, когда использование продукта одними служит примером для других. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш механизм вирусного роста, необходимо рассчитать вирусный коэффициент на основе следующих показателей:

● Средний охват – среднее число новых клиентов, которых может охватить один существующий клиент (например, рекомендуя им приобрести продукт). Показатель рассчитывается путем деления общего числа клиентов, которые в настоящее время используют продукт, на общее число новых клиентов, привлеченных в течение определенного периода.

● Показатель конверсии – отношение числа новых клиентов к общему числу потенциальных потребителей, внимание которых было привлечено к продукту в течение определенного периода. Например, если каждый существующий клиент охватывает в среднем шесть человек и только три из них откликаются, то показатель конверсии составляет 50 % или 0,50.

Вирусный коэффициент рассчитывается путем умножения значения среднего охвата на показатель конверсии. В приведенном выше примере средний охват составляет шесть человек, а конверсионный показатель равен 0,50, поэтому вирусный коэффициент равен 6 × 0,50 = 3. Если продукт имеет вирусный коэффициент больше единицы, то механизм роста можно считать эффективным – число клиентов будет расти.

Скорость, с которой продукт будет масштабироваться, зависит от длительности его вирусного цикла, т. е. времени, которое требуется существующим клиентам, чтобы охватить и привести новых. Вернемся к приведенному выше примеру: если продукт стартовал с 1000 клиентов, имеет вирусный коэффициент 3, а его вирусный цикл составляет один месяц, это означает, что через месяц продукт будет иметь 4000 клиентов, через два месяца – 13 000, через три – 40 000 и т. д. При сохранении вирусного коэффициента через 10 месяцев у продукта будет более 22 млн клиентов! Столь впечатляющие темпы роста объясняют быстрое развитие социальных сетей, таких как Facebook и Twitter.

Механизмы роста являются эффективными инструментами для масштабирования продуктов, и командам необязательно ограничиваться каким-то одним из них. Однако мы считаем важным определить какой-то один основной драйвер роста. Это связано с тем, что новаторы часто «тонут» в показателях, а сосредоточив внимание на одном механизме, особенно на ранних этапах, и, соответственно, отслеживая небольшое число ключевых показателей, они меньше рискуют впасть в аналитический ступор.

Здесь важно отметить, что не все показатели равнозначны. Новаторам всегда необходимо напоминать, каковы их цели. Кроме «показателей тщеславия», таких как количество клиентов, использующих продукт, успех в конечном итоге будет определяться тем, способны ли вы создавать ценность и обеспечивать ею потребителей, получая прибыль. Высокий вирусный коэффициент в сочетании с низким уровнем оттока означает, что вы способны увеличивать число клиентов и повышать уровень вовлеченности. Это может указывать на то, что у вас есть отличный продукт, но вовсе не говорит о наличии жизнеспособной бизнес-модели.

Существуют продукты с растущим числом потребителей, но каждый новый клиент не приносит достаточно дохода, чтобы покрыть соответствующие расходы. Даже будучи популярным среди потребителей, такой продукт все равно потерпит неудачу, потому что бизнес-модель не работает. Конечным показателем эффективности механизма роста является только достижение безубыточности или прибыльности.

В своей книге «Бережливое масштабирование» (Scaling Lean) Эш Маурья предлагает важную формулу ценности для измерения устойчивой популярности. Во-первых, продукт должен создавать бóльшую ценность для клиентов, чем доход, который мы получаем от них. Достижение оптимального соотношения цены и качества играет ключевую роль в приобретении лояльных клиентов. Во-вторых, необходимо, чтобы затраты на обеспечение ценности были ниже, чем получаемый доход. Это означает, что со временем можно будет достичь безубыточности и прибыльности. Эффективный механизм роста в сочетании с работающей формулой ценности означает, что продукт имеет устойчивую популярность.

На ранних этапах инновационной деятельности новаторам следует остерегаться преждевременного масштабирования. Но, как только они найдут рабочую бизнес-модель, им придется столкнуться с новой проблемой – преждевременной оптимизацией. Вступая в стадию роста, инновационные команды сразу же попадают под давление со стороны руководства. При жизнеспособной бизнес-модели от их продукта ожидают тех же темпов роста и прибыли, что и от других, из основного портфеля.

Находясь под таким давлением, новаторы вынуждены сосредоточиться на оптимизации вместо «настройки» механизма роста. Проблема преждевременной оптимизации заключается в том, что на первых этапах внедрения инноваций команда работает в основном с ранними последователями. Переход на основной рынок должен быть хорошо организован, ведь массовый потребитель более требователен с точки зрения качества продукции и надежного обслуживания. Каналы сбыта и маркетинговые обращения тоже должны измениться. Кроме того, цель состоит не только в том, чтобы масштабировать продукт как можно быстрее, но и в том, чтобы совершенствоваться самим по мере роста[174]. Поэтому даже на стадии масштабирования по-прежнему актуальны все инновационные методы цикла «создать – оценить – научиться». Преждевременная оптимизация происходит, когда команды отказываются от этого итеративного подхода и сосредотачиваются только на выполнении планов развития.

В рамках нашей инновационной модели процесс масштабирования идей разбивается на три подэтапа. Первый подэтап посвящен настройке механизма: необходимо убедиться, что бизнес-модель по-прежнему эффективно работает после того, как продукт вышел на массовый рынок, а команда выросла. Новаторы сосредотачивают свое внимание на соответствии формуле ценности и совершенствовании механизма роста. Вопросы, которые они решают, в основном касаются финансовой устойчивости (т. е. структуры затрат и доходов) и каналов выхода на основной рынок. Все усилия на этом подэтапе направлены на то, чтобы создать воспроизводимый процесс, прежде чем ускорять рост.

Как только команда убедится в том, что ее бизнес-модель способна работать в масштабе, можно переходить на второй подэтап – ускорение роста, вкладывая ресурсы и энергию в освоение как можно большей доли рынка. Важно, чтобы при выходе на рынок, привлекая внимание к продукту и увеличивая продажи, команда придерживалась своей стратегии роста. Тем не менее даже при ускорении цикл «создать – оценить – научиться» позволяет замечать любые изменения, происходящие на рынке, реагировать на них и совершенствовать продукт. Помимо этого, команда должна следить за конкурентами и изменениями в предпочтениях потребителей.

Каждый продукт неизбежно достигает своего пика, после чего рост замедляется. Рынок насыщен, продукт превращается в стабильный источник дохода. Извлечение выгоды – это заключительный подэтап масштабирования идей, цель которого – получить как можно больше прибыли от пользующихся спросом продуктов, прежде чем переходить к новым возможностям. На этом этапе компания вполне может сосредоточить бóльшую часть усилий на оптимизации затрат и других элементов бизнес-модели. Мы называем эту деятельность своевременной оптимизацией, потому что самое время сконцентрироваться на реализации бизнес-модели. Наш подход доказывает, что масштабирование идей – это не просто вопрос увеличения инвестиций в инновационный проект. Масштабирование новых продуктов должно осуществляться последовательно, с использованием итеративного подхода. На ранних этапах роста командам, возможно, придется замедляться, чтобы в дальнейшем ускорить темп. В книге «Хороший рост – плохой рост»[175] Роберт Саттон и Хагги Рэо описывают масштабирование не как «воздушный бой», а как «наземное сражение». Инновационные команды должны обладать твердостью, чтобы последовательно предпринимать шаги, направленные на повышение потребительской ценности по мере масштабирования продукта. Саттон и Рэо отмечают:

С учетом этого принципы, применяемые на ранних этапах инновационного процесса, не теряют актуальности в течение всего жизненного цикла инноваций: мы тестируем гипотезы роста (т. е. создаем), внедряем тактики роста (т. е. оцениваем) и отслеживаем результаты роста (т. е. учимся). Если темпы роста соответствуют вашим ожиданиям – масштабируйте. В противном случае внесите изменения в свою бизнес-модель или выбранную тактику роста и повторите попытку.

Стратегия роста не должна реализовываться в вакууме. Для постоянной настройки механизмов необходимо установить цели, к которым вы будете стремиться (т. е. минимальные критерии успеха). Наконец-то команда может заняться расчетом своих трех – пятилетних плановых финансовых показателей. Но в отличие от традиционного бизнес-планирования эти показатели – не попытка выдать желаемое за действительное. Они основаны на сведениях, которые команда собрала при валидации своей бизнес-модели.

Кроме того, инновационные команды не делают прогнозов роста, они тестируют свои гипотезы роста. И это не игра слов: существует принципиальная разница в том, на что команды ориентируются. Традиционное бизнес-планирование и финансовые прогнозы нацеливают на неизбежную реализацию (т. е. провоцируют преждевременную оптимизацию). Напротив, гипотезы роста носят предварительный характер и ориентируют команды на последовательную настройку и мониторинг своих механизмов роста.

Гипотезы роста наиболее полезны, когда они конкретны и реализуемы. С учетом этого каждая инновационная команда должна определить свой целевой показатель доходности, используя при этом полученные данные о бизнес-модели и размере рынка. Они также могут руководствоваться стратегическими целями компании, связанными с освоением доли на определенных рынках, или целевыми показателями доходности. Используя эти исходные данные, команды могут принять верное решение относительно целевого уровня доходности и прибыльности на трехлетний период.

После того, как долгосрочная цель установлена, ее можно разбить на соответствующие бизнесу составляющие (например, количество клиентов или количество новых подписок). Представьте себе команду, чья цель – через три года достичь годового дохода в объеме $10 млн. Есть несколько простых шагов, которые помогут ей установить контрольные точки. Мы признаем, что существуют более строгие методы учета, но сейчас нам важно проиллюстрировать принцип расстановки ориентиров для бизнес-модели, перед тем как команда приступит к реализации своей тактики роста.

Шаг 1. На основе своей бизнес-модели команда определяет необходимые составляющие, которые в совокупности должны привести к достижению годового дохода $10 млн. Сколько должно быть клиентов? Сколько покупок они должны совершить? Каков должен быть показатель пожизненной ценности клиента? Какой процент удержания клиентов и вирусный коэффициент помогут команде достичь целевого дохода? Например, команда может рассчитать, что для достижения цели ей требуется 100 000 клиентов с пожизненной ценностью в размере $100.

Шаг 2. Используя эти составляющие, команда способна оценить свое текущее положение с точки зрения достижения поставленной цели. В нашем примере команда может выяснить, что на сегодняшний день у нее есть только 9000 клиентов, а показатель пожизненной ценности составляет $80.

Шаг 3. Разницу между текущей ситуацией и поставленной целью можно использовать для формулирования гипотез относительно ежегодного роста. В нашем примере для достижения цели команде требуется 91 000 новых клиентов, а также увеличение показателя пожизненной ценности клиента. Эти цели могут быть разбиты на годовые целевые показатели (например, первый год – 15 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $85; второй год – 26 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $95; третий год – 50 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $100). Указанные показатели могут быть скорректированы, исходя из коэффициента удержания и других ключевых показателей (например, снижения затрат на привлечение клиентов).

Шаг 4. С практической точки зрения гипотезы, касающиеся ежегодного роста, целесообразно разбить на квартальные или ежемесячные цели. Такая детализация позволит команде отслеживать ход работ и вовремя понять, если произойдет отклонение от намеченной цели[176].

После того, как гипотезы роста будут установлены, их необходимо зафиксировать и сделать доступными для всех членов команды и руководства. По этим минимальным критериям успеха и будет оцениваться дальнейшая работа команды.

Еще один способ контролировать ход работ и оценивать результаты – использовать воронку роста. Независимо от бизнес-модели инновационная команда распространяет информацию о продукте через свои каналы привлечения клиентов. Как только внимание клиентов привлечено, команде необходимо каким-то образом мотивировать их к использованию продукта (т. е. активировать). Цель заключается в том, чтобы обеспечить клиентам лучший пользовательский опыт, повышающий их лояльность, и таким образом добиться повторных заказов продукта (удержание), а также мотивировать к тому, чтобы клиенты делились своим опытом с другими (рекомендации). Если команда успешно выполнит все эти действия, она будет иметь устойчивые доходы и прибыль.

Авторы книги «Подробное руководство по взлому роста» (The Definitive Guide to Growth Hacking) Нил Патель и Бронсон Тейлор упростили воронку «пиратских метрик» до трех последовательных этапов: привлечение клиентов, активация клиентов и удержание клиентов. Мы видим, что куда-то исчезли «рекомендации» и «доход». Патель и Тейлор утверждают, что рекомендации можно рассматривать как способ привлечения клиентов, а доход – как еще одну форму их активации. Эта трехэтапная модель упрощает воронку без потери достоверности данных, необходимых командам для управления ростом.

Воронки роста – это эффективные инструменты для тестирования и мониторинга. Например, с их помощью можно узнать, что активируются только трое из каждой сотни привлекаемых клиентов (т. е. показатель конверсии равен 3 %), притом что гипотеза роста предполагает активацию минимум 45 клиентов из 100 (т. е. показатель конверсии, равный 45 %). Эта информация помогает понять, на чем следует сосредоточиться в данный момент: нет смысла наращивать усилия по привлечению клиентов, сначала следует повысить темпы активации. Воронки роста выявляют факторы, сдерживающие рост, и задача команды – разработать тактику устранения этих факторов.

Теперь, имея цели и ориентиры, команда может начать непростую работу по оптимизации и ускорению механизма роста. Для этого есть ряд тактических приемов и инструментов. Не все приемы будут способствовать росту, и команда должна постепенно выяснять, какие из них работают. Патель и Тейлор различают тактики роста, направленные на привлечение клиентов, их активацию и удержание[177]. Ниже мы предлагаем ознакомиться с некоторыми из этих тактических приемов. В свою очередь, команды могут использовать свой творческий потенциал, чтобы придумать еще более эффективные способы стимулировать рост.

Привлечение клиентов

● Тактика притяжения. Предусматривает создание заманчивых предложений и стимулов, заставляющих потребителей обратить внимание на продукт. Тактика притяжения включает в себя методы скрытого маркетинга, в том числе ведение блогов, написание журнальных статей, выступления на конференциях, кампании в социальных сетях и грамотное размещение на рыночных площадках, таких, например, как магазины приложений.

● Тактика подталкивания. Подход является более агрессивным и предполагает привлечение внимания потребителей такими способами, как платная реклама, маркетинговые кампании и прямые продажи. Тактики притяжения и подталкивания применимы к механизму оплаченного роста. Затраты, связанные с такой деятельностью, должны быть возмещены за счет доходов.

● Продуктовая тактика. Предполагает использование самого продукта в качестве инструмента его продвижения и маркетинга. Тактика включает в себя сетевые приглашения (когда клиенты рекомендуют продукт друзьям из списка своих контактов электронной почты), обмен в социальных сетях (когда клиентам разрешается рассказывать о продукте в социальных сетях) и стимулы (как, например, в случае Dropbox, которая выросла, предоставляя больше места для хранения тем клиентам, которые приводили на ресурс своих друзей). Такая тактика в основном применима к вирусному механизму роста, а прогресс можно оценить с помощью вирусного коэффициента.

Активация клиентов

● Написание рекламных текстов. Применяется ко всем типам продуктов, но наиболее актуально для интернет-продаж. Главное, чтобы потребители четко понимали, в чем заключается ценностное предложение. Иногда команды не могут активировать клиентов, поскольку информация о ценностном предложении не доводится до тех надлежащим образом. Командам следует протестировать варианты текстов, пока они не найдут язык, максимально способствующий активации.

● Призывы к действию. Мы встречали команды, которые отлично справляются с привлечением клиентов, но на следующем этапе клиенты разочаровываются, не понимая, как им приобрести продукт, зарегистрироваться или подписаться. Независимо от того, какие продукты – материальные или цифровые, вы продаете, необходимы четкие призывы к действию.

● Сопровождение клиентов. Для сложных продуктов, особенно в сегментах B2B, разные способы сопровождения клиентов могут повысить или, наоборот, снизить скорость их активации. Важно обеспечить поддержку и четкие указания, которые помогут клиентам впервые использовать продукт, причем сделать это как можно быстрее.

● Ценообразование. Команды также должны протестировать свою ценовую стратегию и убедиться, что она способствует активации клиентов. Методы ценообразования включают в себя фиксированные цены, цены по категориям, бесплатные пробные версии, бесплатный минимум, формирование пакета предложений и цены со скидками. В этой книге мы не ставим перед собой задачу подробно обсуждать методы ценообразования, но это важная составляющая стратегии роста каждого продукта[178]. Цены должны обеспечивать не только хорошую прибыль, но и достаточную скорость активации клиентов.

Удержание клиентов

● Совершенствование продукта. Лучший способ удержать клиентов – сделать их счастливыми. Команды должны постоянно сосредотачивать внимание на повышении ценности продукта. Выход на массовый рынок не означает, что работа над продуктом прекращена, а его возможности решать стоящие перед клиентами задачи больше не будут повышаться.

● Потребительский опыт. Продукты, которые легко и приятно использовать, способствуют лояльности клиентов. Разработчики должны регулярно выяснять, какова степень удовлетворенности товаром или услугой. Для этого можно использовать юзабилити-тестирование, а полученные результаты применять для улучшения продукта.

● Поощрения и стимулы. Многие компании стремятся предоставлять выгодные предложения только новым клиентам, но подобное пренебрежение клиентами существующими может привести к снижению коэффициента удержания. Мы считаем, что компаниям как раз следует уделять больше внимания постоянным клиентам, предусматривая для них разнообразные программы поощрения и стимулирования.

● Развитие местных сообществ. К клиентам можно относиться просто как к потребителям продукта, но возможен и альтернативный подход, который заключается в создании сообщества вокруг продукта. Это может быть эксклюзивный клуб, вступительным взносом в который является факт приобретения продукта. Членство в таком клубе дает дополнительные преимущества, такие как бесплатные аксессуары или поддержка со стороны сообщества. Клиенты, которые являются частью сообщества, реже отказываются от продукта.

Мы привели лишь несколько тактических приемов, которые команды могут использовать для настройки и повышения эффективности своих механизмов роста. Важно помнить, что их нельзя применять одновременно, всегда необходимо выяснять, что работает, а что нет. Поэтому получив средства, выделенные на маркетинг, их следует постепенно тратить на один-два тактических приема. Ваша задача – использовать тактику и оценить ее влияние на механизм роста до того, как вы начнете наращивать усилия в том или ином направлении.

Также важно понимать, что за каждым показателем роста стоят реальные люди. Иногда лучший способ узнать, почему та или иная тактика не дает желаемого эффекта, – просто поговорить с клиентами. Например, если команда обнаруживает, что возникли проблемы с активацией клиентов на сайте, можно просто зайти в ресторан и попросить нескольких посетителей использовать сайт, а потом выяснить у них, не возникло ли при этом каких-либо трудностей. Такие простые действия помогут понять, что мешает клиентам активнее использовать продукт.

На данном этапе инновационного процесса показателям активности уделяется не так много внимания. Команды по-прежнему могут отслеживать количество экспериментов, проводимых для оценки используемой тактики роста, число привлеченных клиентов и скорость валидации. Однако тактики роста сами по себе лишены какого-либо значения. Какую бы креативность ни проявляли команды, придумывая способы взрывного роста, оценить их идеи можно только на практике. Важно лишь то, помогают ли тактические приемы достичь намеченных темпов роста.

Наиболее подробную информацию о ходе работ можно получить, анализируя отчетные KPI. Эти метрики оценивают влияние тактики роста на его механизм. Мы уже описывали некоторые ключевые показатели, которые должны измерять команды, когда говорили о механизмах роста, формуле ценности и воронке роста. Отчетные KPI включают в себя такие показатели, как темпы привлечения клиентов, затраты на привлечение, темпы активации, процент удержания, вирусный коэффициент, удовлетворенность клиентов, доходы и прибыль.

Проблема, с которой сталкивается большинство инновационных команд, заключается в том, что они, как правило, отслеживают отчетные KPI, используя агрегированные данные (например, количество клиентов на текущий момент). Если команда пробует различные тактики роста и постепенно совершенствует продукт, то агрегированные показатели не позволят ей оценить результативность каждого предпринятого ею действия. Вместо использования агрегированных показателей командам стоит распределять получаемые данные по когортам. Когорта – это группа клиентов, объединенных одним или несколькими признаками. В зависимости от частоты экспериментов команда может отслеживать когорты еженедельно или ежемесячно.

Эффективность когортного анализа заключается в том, что он более четко показывает, приносит ли та или иная тактика роста ожидаемый эффект. Например, проведя такой анализ, вы обнаружили, что коэффициент удержания в рамках соответствующей воронки роста равен 10 %. Если команда предпримет усилия и повысит «липкость» продукта, то результат этой работы будет наиболее отчетливо виден в когорте новых клиентов на следующей неделе, когда коэффициент удержания повысится, скажем, до 20 %. Однако, если новые когортные данные будут смешаны с данными предыдущей недели, команды получат оценку процента удержания, опираясь на данные по двум группам клиентов, имевшим разный опыт использования продукта. Когортный анализ разделяет эти две группы и дает командам более достоверные данные для оценки результативности.

Кроме отчетных KPI инвестиционный комитет может контролировать ход работ по целевым ориентирам, используя управленческие KPI. Здесь важно отметить, что показатели роста, которые мы описали выше (коэффициент удержания, доходы, прибыль и т. д.), сохраняются в течение всего периода масштабирования идей. Каких-то специфических показателей для каждого подэтапа не существует. С управленческой точки зрения разница заключается только в типах вопросов, для ответов на которые эти показатели используются. Продвижение продукта можно отслеживать с помощью ежемесячных или ежеквартальных обзоров, в основе которых лежат подтвержденные командой гипотезы роста. Все эти критерии наряду с вопросами руководства могут быть использованы для принятия решений об инвестициях в продукт.

На этапе масштабирования идей инвестиционный комитет уже может начать оценивать рентабельность инвестиций. В отличие от общекорпоративных KPI, сосредоточенных на общей эффективности на уровне компании или портфеля, показатели, которые в большей степени должны интересовать инвестиционный комитет, касаются окупаемости инвестиций в конкретный продукт. В периоды ускорения и извлечения выгоды комитет может использовать традиционные показатели бухгалтерского учета, такие как рентабельность инвестиций (ROI), чистая приведенная стоимость (NPV), учетная норма прибыли (ARR) и срок окупаемости[179].

Когда продукты масштабируются, их влияние на итоговый финансовый результат компании становится более очевидным, что упрощает оценку общекорпоративных KPI. В конечном итоге это влияние будет определяться таким показателем, как доход от инноваций. Это доля выручки и прибыли от реализации продуктов, запущенных в течение определенного периода (например, трех лет). Другие показатели включают удовлетворенность клиентов, снижение затрат и конверсию (т. е. долю старых клиентов, переключившихся на новые продукты). Компания может также оценить, насколько новые продукты способствуют увеличению доли рынка в областях, стратегически важных для бизнеса.

С этой же стратегической точки зрения важно следить и за тем, следует ли компания своему инновационному тезису и добивается ли целей сбалансированного портфеля. Необходимо отслеживать такие показатели, как количество новых продуктов в рамках каждого типа инноваций (профильных, смежных и трансформационных) и процент новых успешно масштабированных продуктов, которые согласуются с инновационным тезисом. Если выяснится, что такое соответствие наблюдается лишь у небольшой доли успешных продуктов, возможно, настало время пересмотреть и усовершенствовать ваш тезис.

Масштабирование продукта – увлекательнейший период, дойти до которого удается далеко не всем: большинство идей терпят неудачу или у команды заканчиваются деньги. Так что сам факт того, что вы добрались до этого этапа, – уже признак успеха. Но мы считаем, что праздновать победу рано, ведь масштабирование таит в себе множество серьезных проблем. Процесс, который мы описали в этой главе, помогает командам расти планомерно, что крайне важно, даже с учетом значимости такого показателя, как скорость. Когда продукт хорошо растет, команда может уделять основное внимание обеспечению ценности для потребителей.

Для того чтобы масштабировать достижения, инновационные команды должны четко ориентироваться на свои цели, ценности и стандарты. Уже на последних стадиях процесса большинство новаторов вдруг начинают осознавать, что можно добиться роста продукта, разрушая при этом его ценность. Starbucks допустила такую ошибку на раннем этапе, когда начала масштабирование в ущерб качеству обслуживания клиентов. В 2007 г. председатель совета директоров Говард Шульц написал корпоративный меморандум, текст которого попал в прессу[180]. Главный урок этой истории заключается в том, что командам ни на секунду нельзя забывать о проблемах клиентов, которые они помогают решать. Даже когда продукт выходит на массовый рынок, необходимо придерживаться тех же ценностей и философии, которые привели к успеху на начальном этапе.

Конечно, с увеличением численности команды добиться этого не так-то просто: вы неизбежно будете сталкиваться с бюрократией, затрудняющей общение и препятствующей креативности. В большинстве организаций, с которыми мы работали, команды численно растут как придется, но, на наш взгляд, важно искать единомышленников, тех, кто разделяет ценности и принципы. Например, в Facebook все вновь пришедшие в компанию программисты и разработчики проходят шестинедельную программу Bootcamp, в рамках которой знакомятся не только с кодовой базой компании, но и с культурой разработки продуктов[181]. В компании Zappos после четырех недель обучения новым сотрудникам предлагают $2000 на случай, если они захотят уйти, посчитав, что находятся не на своем месте[182].

По мере роста команд становится все сложнее поддерживать малочисленные кросс-функциональные группы. Существует тенденция просто увеличивать число людей в команде и оставлять всех в общем пространстве. В то же время можно масштабировать структуру небольшой команды, создавая автономные подгруппы, совместно работающие над созданием ценности. Хорошим примером служит модель Spotify, которую мы описывали в главе 6. Несмотря на то, что они работают над одним и тем же продуктом, команды в Spotify имеют кросс-функциональный характер и обладают автономией, отвечая за конкретные элементы соответствующего продукта. Эта модель подходит не для всех компаний, но в любом случае инновационным командам необходимо понимать, как они будут поддерживать инновационную культуру в процессе масштабирования идеи.

По своему опыту мы знаем, что успех инновационной деятельности невозможен без надлежащего управления ключевыми стейкхолдерами в рамках основного бизнеса. В этой связи мы рекомендуем инновационным командам тщательно изучить и составить карту внутренней среды компании, а также предлагаем им воспользоваться при этом разработанным нами шаблоном.

Практическое занятие по составлению карты заинтересованных сторон длится час-полтора, в зависимости от сложности организационной структуры компании. Для проведения семинара командам необходим наш шаблон карты стейкхолдеров, стикеры трех цветов и маркеры.

Шаг 1. Перед занятием команда должна как минимум неделю посвятить изучению своей компании, анализируя ее организационную структуру и беседуя с ключевыми источниками информации.

Шаг 2. После завершения подготовительного этапа мы можем проводить занятие. Обычно мы начинаем с того, что просим команду перечислить на отдельных стикерах имена всех стейкхолдеров их проекта. Имена лучше писать на стикерах нейтрального цвета (например, желтых).

Шаг 3. Затем мы просим участников разместить стикеры на карте в зависимости от уровня полномочий каждого стейкхолдера и степени его заинтересованности в проекте.

Шаг 4. Далее мы сообщаем команде, что она должна будет работать в тесном контакте со стейкхолдерами, имеющими высокую степень влияния в компании и высокий уровень заинтересованности в их проекте. Тех стейкхолдеров, которые имеют среднюю степень влияния и средний уровень заинтересованности, мы советуем держать в курсе всего, что происходит на проекте. Остальных стейкхолдеров (с низкой степенью влияния и слабым интересом к проекту) мы рекомендуем просто держать в поле зрения.

Шаг 5. Для того чтобы картина была более ясной, а само упражнение имело большую практическую ценность, мы просим команду «раскрасить» карту с помощью синих и красных стикеров. Участникам необходимо проанализировать всех стейкхолдеров и определить, кто из них является сторонниками, а кто критиками проекта. Имена сторонников фиксируются на синих стикерах, а имена критиков – на красных. Место расположения стейкхолдеров на карте при этом не меняется.

Шаг 6. Затем команда должна проанализировать карту и составить планы по взаимодействию со стейкхолдерами, которые имеют высокую степень влияния в компании и высокий интерес к проекту, но при этом являются его критиками. Именно эта группа несет в себе самый высокий риск для будущего успеха проекта.

Завершая занятие, мы рекомендуем командам периодически пересматривать карту, поскольку внутренняя среда в компании может претерпевать изменения, когда сторонники превращаются в критиков и наоборот, а также могут появляться новые стейкхолдеры.

Основанная в 1941 г. компания Josera сегодня представляет собой средний семейный бизнес по производству и продаже корма для домашних животных. В течение последних двух лет Тендайи работает с компанией, помогая внедрять методы и принципы бережливого производства. Это интересная задача, поскольку Josera производит материальные, а не цифровые продукты. Кроме того, Josera – успешная компания, хорошо зарекомендовавшая себя в традиционном бизнесе. Однако, несмотря на этот успех, владельцы и руководство стремятся работать на опережение и не допускать «подрывов».

Мы начали эту книгу с поучительных историй Microsoft и Nokia, смысл которых заключался в том, что стабильная и прогнозируемая прибыль может стать тяжелым наркотиком. Обе компании благодаря инновационным продуктам добились грандиозного успеха, но именно он стал их ахиллесовой пятой. Главный эффект, который таит в себе опьянение успехом, – высокомерие плюс небольшой побочный эффект в виде излишней самонадеянности. Поэтому даже успешное масштабирование (а мы в конце предыдущей главы писали о своевременной оптимизации) должно сопровождаться серьезным предупреждением: не «передаивайте» свою «дойную корову»! Компании ни в коем случае не должны поддаваться соблазну сосредоточиться исключительно на поддержании финансово успешных существующих бизнес-моделей.

В июле 2013 г. Бенедикт Эванс опубликовал провокационную статью под названием «Устарелость Microsoft» (The Irrelevance of Microsoft). В ней он убедительно продемонстрировал, что программное обеспечение Microsoft, все еще доминирующее на рынке ПК, занимает лишь небольшую долю на рынке мобильных устройств[183]. С падением рынка ПК и ростом мобильного рынка Microsoft стратегически обрекала себя на устаревание. Стив Бланк затрагивает аналогичную тему в статье для Harvard Business Review. Он утверждает, что инновационные компании часто создаются директорами-визионерами[184]. Однако, когда эти директора уходят, их, как правило, сменяют топ-менеджеры мирового класса, которые отлично справляются с оптимизацией операционной деятельности и максимизацией прибыли, преуспевают в улучшении финансовых результатов компании и повышении ее рыночной стоимости. Вот только появления новых прорывных продуктов в период их пребывания в должности ждать обычно не приходится.

Бланк проводит параллели между заменой Стива Джобса на Тима Кука в Apple и Билла Гейтса на Стива Балмера в Microsoft. Результатам, которых добился Кук, еще нельзя дать однозначной оценки, поскольку на момент написания этой книги он руководил компанией всего пять лет. Что касается Стива Балмера, он оправдывает свое пребывание в должности главы Microsoft ростом выручки и прибыли: под его руководством годовая прибыль Microsoft выросла в три раза и превысила $21 млрд[185]. Если компания зарабатывает такие деньги, какой смысл беспокоиться об актуальности ее продуктов? Акционеры не хотят, чтобы руководство упускало из виду явные возможности получения прибыли. Если можно получать деньги, они хотят их получать!

Хотя такая забота о прибыли важна, мы считаем, что долгосрочная устойчивость компании связана с ее способностью поддерживать рыночную востребованность продуктов. Когда Стива Балмера в Microsoft сменил Сатья Наделла, Бетани Маклин написала интересную статью для Vanity Fair[186], в которой провела различие между стратегической позицией компании и ее финансовым положением. Компании часто отождествляют эти два понятия и начинают верить, что высокие финансовые показатели являются отражением устойчивой стратегической позиции. Пока деньги льются рекой, они продолжают считать себя главными игроками, пока не становится слишком поздно реагировать на разрушительные тренды и подрывную деятельность стартапов. С момента своего назначения в феврале 2014 г. Сатья Наделла приложил немало усилий, чтобы продукция Microsoft вновь стала востребованной. Под его руководством компания успешно выпустила Surface Book и очки дополненной реальности Hololens. Успех имел и запуск операционной системы Windows 10, а кроме того, Microsoft перешла на новую облачную бизнес-модель для своих продуктов Office[187].

Как мы уже не раз отмечали в этой книге, чтобы идти в ногу со временем, компании нужно создавать новые трансформационные продукты, подобно Microsoft, выпустившей Hololens. Но сохранять востребованность продуктов можно и посредством обновления успешных или теряющих эффективность бизнес-моделей, как та же Microsoft, запустившая Office Cloud. Эта глава посвящена тому, как компании могут обновлять свои бизнес-модели после успешного масштабирования и определенного периода их реализации. Мы считаем, что команды по разработке продуктов должны постоянно смотреть по сторонам и изучать окружающую их среду. Все ли по-прежнему так, как было вчера? Можно ли нашу бизнес-модель все еще считать адаптивной? Продолжаем ли мы решать задачи, стоящие перед клиентами? Что мы можем сделать, чтобы повысить адаптивность своей бизнес-модели?

История успеха Nespresso широко известна, о ней много писали. В компании создали инновационную бизнес-модель, в основе которой лежал продукт, состоящий из кофемашины в комплекте с капсулами и позволяющий быстро и с комфортом сварить прекрасный кофе.

Большинство людей, однако, даже не догадываются, что у Nespresso ушло почти 20 лет на поиски жизнеспособной бизнес-модели для своего продукта[188]. Эрик Фавр, швейцарский инженер и сотрудник Nestlé, изобрел и запатентовал систему Nespresso в 1976 г. Когда Nestlé впервые ее запустила, основное внимание было сосредоточено на продаже кофемашин ресторанам и офисам, но этот подход в итоге оказался неудачным.

Только когда в Nestlé пришел Жан-Поль Гайяр, компания смогла найти успешную бизнес-модель для Nespresso, сосредоточившись на премиальном потребительском сегменте. В 1995 г. компания наконец добилась прибыльности, а к 2011 г. годовой объем продаж превысил 3 млрд швейцарских франков, или $2,9 млрд[189]. Nespresso использовала преимущества эффективной бизнес-модели, в которой лицензия на производство и продажу машин продавалась другим компаниям. Сама Nespresso в тот период получала бóльшую часть выручки от продажи кофейных капсул. Компания защищала свой продукт многочисленными патентами, и все, кто пользовался ее кофемашинами, должны были покупать капсулы у нее[190].

Однако успех Nespresso вскоре оказался под угрозой. В 2012 г. истек срок действия большей части патентов, что позволило другим компаниям производить и продавать капсулы, совместимые с кофемашинами Nespresso. В мае 2013 г. Euromonitor сообщила, что по решению суда такое право официально получила небольшая британская компания Dualit[191]. На рынке появились и другие конкуренты, продающие совместимые капсулы (в том числе Douwe Egberts, Rosso Caffe и Artizan Coffee Company). Даже бывший генеральный директор Nespresso и автор ее успешной бизнес-модели Жан-Поль Гайар основал свою компанию Ethical Coffee, которая производит биоразлагаемые капсулы для машин Nespresso[192].

В таких условиях растущей конкуренции Nestlé запускает и экспериментирует с различными новыми продуктами на базе существующих возможностей. В качестве примера можно привести машину Dolce Gusto, которая тоже использует капсульную систему, но ориентирована на массовый рынок кофейных продуктов, таких как капучино. Nestlé также экспериментирует с аппаратами, которые можно использовать для приготовления чая и детского питания[193]. Кроме того, Nespresso обновила свою основную бизнес-модель: до истечения срока действия патентов клиенты могли покупать кофейные капсулы только на сайте компании или в ее специализированных магазинах, а теперь они доступны на Amazon и в ряде недорогих магазинов, таких как John Lewis.

История Nestlé подтверждает, что у бизнес-модели может истечь «срок действия». Это происходит не из-за каких-либо ошибок, допущенных компанией, а в связи с изменением условий ее деятельности. В случае Nespresso после завершения периода действия патентов компании изменилась конкурентная среда. Технологические, политические и экономические сдвиги тоже могут способствовать таким изменениям. На момент написания этой книги Великобритания переживает трудности, связанные с голосованием по Brexit. Хотя результаты голосования еще неизвестны, компании, чьи бизнес-модели в значительной степени зависят от членства Великобритании в ЕС, должны начинать готовиться к существованию в совершенно ином мире. Их бизнес-модели могут оказаться «просроченными», поскольку не будут способны адаптироваться к столь быстро меняющимся условиям.

Изменения бизнес-среды неизбежны и могут произойти незаметно, пока люди не обращают на них никакого внимания. Как-то раз, прилетев в Нью-Йорк, Тендайи ехал в такси от аэропорта Кеннеди до Манхэттена. Разговаривая с таксистом, он вдруг осознал, что тот понятия не имеет о Uber и о том, как он работает, хотя на дворе был уже 2016 г.! Таксист все спрашивал Тендайи, как же водители Uber узнают, где их пассажиры, если автомобили вызываются с помощью приложения. Похоже, он вообще не замечал технологических изменений, которые могли лишить его работы. Инновационные команды, успешно масштабирующие свой продукт, ни в коем случае не должны допускать такой беспечности.

Большинство инновационных команд преуспевают, потому что создают продукты, которые решают определенные задачи потребителей. Однако после масштабирования довольно легко упустить из виду эту ключевую причину достигнутого успеха. В своей книге «Закон успешных инноваций: Зачем клиент “нанимает” ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам»[194] Клейтон Кристенсен и его коллеги проводят различие между активными и пассивными данными. Они утверждают, что, когда продукт достигает успеха, число клиентов, выручка и прибыль становятся активными данными, на которых сосредотачивается менеджмент. Тогда как ответ на вопрос, помогает ли продукт решать задачи потребителей или нет, переходит в группу пассивных данных, которым уделяется мало внимания.

Такое сосредоточение на финансовых показателях приводит к тому, что команды начинают оптимизировать свои продукты или услуги в отрыве от реальных нужд потребителей. «Улучшения» в большей степени направлены на увеличение числа клиентов и доходов, а не на создание ценности для этих клиентов. Например, супермаркеты часто запускают акции, нацеленные на то, чтобы покупатели приходили к ним за покупками чаще, чем обычно. Однако, как отмечают Кристенсен и его коллеги, в мире нет ни одного человека, который мог бы сказать: «Точно! Надо потратить сегодня еще пару часов на поход в магазин».

Хуже всего, когда продукт получает новые свойства, но при этом не учитываются ни финансовые цели, ни задачи, стоящие перед потребителями. Излишняя самоуверенность, возникающая после достигнутого успеха, заставляет команды думать, что они лучше понимают потребности клиентов, чем даже сами клиенты. Если при этом новаторы знают, что им удалось монополизировать рынок, потратив немало средств на переманивание клиентов, такое невнимание к ним может только усилиться.

В результате создаются слишком сложные продукты, с помощью которых потребителям все труднее решать их насущные задачи. Microsoft Word, например, имеет гораздо больше функций, чем нужно или чем на практике будет применять обычный пользователь. Такие продукты подвержены риску «подрыва» со стороны «новичков», которые намного проще, но нацелены на решение конкретных задач потребителей (например, Google Docs). Именно поэтому, независимо от достигнутого масштаба, команды разработчиков и руководство должны уделять основное внимание выявлению и решению задач, стоящих перед потребителями.

В процессе реализации успешной бизнес-модели компании часто полагаются на ключевых партнеров и поставщиков. Такая сеть создания ценности может стать источником ключевых ресурсов, в том числе сырья и человеческого капитала, помочь с маркетингом, продажами и дистрибуцией. Изучая тему обновления бизнес-моделей, Кристиан Сандстрем и Ральф-Гирт Осборн пришли к выводу, что в успешные бизнес-модели трудно вносить изменения, поскольку чаще всего они базируются на взаимозависимости множества участников[195]. Наиболее успешные компании работают с другими, неподконтрольными им организациями.

По этой причине компании, которые при обновлении своих бизнес-моделей сосредотачиваются только на факторах, находящихся под их контролем, имеют гораздо меньше шансов на успех. Им придется столкнуться с ограничениями, которые создадут их ключевые партнеры. По мнению Сандстрема и Осборна, для того чтобы преуспеть в обновлении бизнес-модели, компаниям следует определить наиболее важных участников своей сети создания ценности и согласовать их стимулы. Когда Toyota обновила свою бизнес-модель, используя методы бережливого производства, ей в конечном счете пришлось плотно поработать со своими поставщиками и дистрибьюторами, чтобы обеспечить согласованность всех систем и стимулов[196].

С учетом постоянной угрозы устаревания бизнес-моделей важной составляющей инновационной деятельности является непрерывное обновление успешных идей. Первый шаг в этом направлении заключается в том, чтобы команда проанализировала, в какой точке инновационного процесса она находится (анализ бизнес-модели). Результаты такого анализа помогут ответить на вопрос, адаптивна ли существующая бизнес-модель к изменениям, происходящим в бизнес-среде. Чтобы выполнить анализ, команде необходимо отразить бизнес-модель на шаблоне, а затем рассмотреть внешние факторы, которые могут повлиять на устойчивость ее успеха.

Мы рассказали вам о некоторых методах, которые команды могут использовать для анализа своих действующих бизнес-моделей. Этот список, конечно, не является исчерпывающим: команды могут придумать и более креативные способы анализа бизнес-моделей на предмет потенциальных рисков и угроз. При этом можно рассматривать любой аспект бизнес-модели: каналы сбыта, отношения с клиентами, модели доходов, структуру затрат, механизмы роста, ключевые виды деятельности и ключевые ресурсы. Суть в том, чтобы подвергнуть бизнес-модель тщательному всестороннему исследованию и выявить пути ее обновления.

На основании выводов, сделанных после завершения анализа, команда может начинать вносить изменения в свою бизнес-модель, т. е. осуществлять модернизацию бизнес-модели. С этой целью стоит провести мозговой штурм на тему «Как сделать нашу бизнес-модель лучше и повысить ее адаптивность». Завершив анализ бизнес-среды, команда может разделиться на две или три группы, каждая из которых разработает новый вариант бизнес-модели, а через 45 минут все соберутся вместе и обсудят то, что получилось. В итоге можно использовать удачные элементы из каждой предложенной модели и разработать окончательный вариант.

Еще один весьма полезный, на наш взгляд, способ разработки бизнес-моделей заключается в использовании гипотетического подхода (см. также главу 6). С его помощью команды могут превратить знания, полученные в ходе анализа, в альтернативные сценарии. Например, после анализа бизнес-среды команда разработчиков услуг, за которые на сегодняшний день с клиентов взимают плату, может предложить следующий гипотетический сценарий:

Этот сценарий затем может лечь в основу модернизации бизнес-модели, при этом будут предлагаться различные варианты решения (например, новые модели доходов, новые каналы сбыта, новые потребительские сегменты, новые технологии). Прежде чем остановиться на одной бизнес-модели для ее дальнейшего тестирования и валидации, команды могут создать несколько вариантов одного и того же сценария, используя метод прототипирования бизнес-модели. Как вы, возможно, заметили, модернизация бизнес-модели не особо отличается от процесса, который мы описывали в главе, посвященной созданию идей. В конечном счете это все тот же метод разработки и фиксации предположений. Единственное отличие заключается в том, что внимание здесь сосредоточено на изменении существующей бизнес-модели.

Одна из проблем, с которой сталкиваются команды, пытаясь обновить свою бизнес-модель, заключается в непреодолимом желании скорее приступить к реализации. Они уже масштабировали бизнес, поэтому после проведения сессии по пересмотру бизнес-модели ощущают подъем и хотят сразу же начать реализовывать новшества. Это опасно, поскольку измененные бизнес-модели с такой же вероятностью могут иметь скрытые предположения, как и те, что были разработаны с нуля. Поэтому по завершении процесса модернизации команде необходимо провести анализ измененной модели на предмет наличия предположений, которые необходимо протестировать (т. е. провести проверку бизнес-модели).

Новаторы склонны думать, что, преуспев с одной бизнес-моделью, они смогут использовать свой опыт и полученную информацию для того, чтобы преуспевать и в дальнейшем. Однако в ходе анализа широкой выборки (исследование включало 6671 фирму) Джулиан Франкиш и его коллеги обнаружили, что наличие в прошлом опыта владения бизнесом никак не связано с последующим успехом нового предприятия[199]. Их исследование ставит под сомнение саму идею о том, что предпринимательский опыт можно легко перенести с одной бизнес-модели на другую. В бизнесе не бывает двух абсолютно одинаковых ситуаций. Это особенно актуально для обновления бизнес-модели, которое часто вызвано определенными изменениями во внешней среде. Поэтому новаторы ни в коем случае не должны игнорировать проверку рискованных предположений, поскольку такое поведение может привести к провалу.

На измененной бизнес-модели команда должна четко обозначить все неподтвержденные предположения красным стикером или знаком «X». Затем следует отвлечься от шаблона и оценить соотношение предположений и знаний. Модернизированные бизнес-модели, как правило, имеют меньше неподтвержденных предположений, чем совершенно новые. Несмотря на это, дальнейшая работа команды должна быть направлена на снижение числа предположений путем тестирования бизнес-модели в конкретных условиях. Таким образом, инновационный процесс возвращается на стадию тестирования идей, прежде чем бизнес-модель снова будет масштабироваться.

Этап обновления идей является чуть более сложным с точки зрения учета, чем предшествующие ему этапы инновационного процесса. В каком-то смысле он представляет собой повтор всех трех предыдущих этапов в сжатом виде. Это и творческий процесс создания идей, когда команды придумывают новые способы обеспечения ценности и сохранения прибыли, и тестирование предположений, лежащих в основе обновленных идей. Таким образом, с точки зрения отчетных KPI команда может отслеживать те же самые метрики, что и раньше (например, количество созданных обновленных моделей, количество обновленных моделей, отобранных для тестирования, и количество выявленных рискованных предположений).

С точки зрения управленческих KPI прежде всего необходимо решить, готова ли измененная бизнес-модель к тестированию. Как показано в таблице, ключевыми критериями являются следующие: провела ли команда анализ своей бизнес-среды на предмет потенциальных угроз, определены ли рискованные предположения, составлен ли план их валидации. Когда команда начинает валидировать свои предположения, управленческие KPI могут быть сосредоточены на подтверждающих доказательствах. Такая оценка проводится с тем, чтобы принять решение о целесообразности дальнейших инвестиций в масштабирование обновленной бизнес-модели.

Процесс обновления идей осложняется еще и тем, что мы имеем дело с бизнес-моделью, которая уже масштабирована, и пока команда работает над ее модернизацией, все KPI для отслеживания и оценки роста по-прежнему применяются. Необходим постоянный мониторинг существующей бизнес-модели с использованием ежемесячных или ежеквартальных отчетов, основанных на гипотезах роста. Доходность инвестиций также следует оценивать по стандартным показателям бухгалтерского учета, таким как ROI, NPV и ARR. Фактически эти показатели могут служить основой для принятия решений о том, готова ли конкретная бизнес-модель к обновлению. Три или четыре четверти неудачных попыток достичь целевых показателей роста из-за стагнации или спада могут служить основанием для проведения анализа бизнес-модели.

Важно отметить, что новаторы не просто обновляют бизнес-модели ради удовольствия. Эта работа всегда связана с важными целями: улучшением решения задач потребителей, ростом доходов или увеличением доли рынка. Поэтому ключевые метрики, такие как удовлетворенность клиентов, процент удержания, готовность рекомендовать и доход, могут использоваться для оценки того, приносит ли обновленная бизнес-модель желаемый эффект. Существуют и общекорпоративные KPI, а именно доход и конверсия, которые необходимо рассматривать с точки зрения влияния обновленной бизнес-модели на портфель компании в целом и на ее прибыльность. Ключевой вывод здесь состоит в том, что сложившаяся практика учета инноваций должна поддерживаться на протяжении всего инновационного процесса.

Хотя новаторы и не любят это признавать, в жизни каждого продукта наступает момент, когда его производство необходимо прекратить. Не все идеи могут быть обновлены, и не все усилия по обновлению успешны. Обновление идей может потерпеть неудачу, потому что технология уже ушла вперед и продукт больше ей не соответствует, как аудиокассеты в эпоху MP3. Также могут меняться вкусы потребителей, что приводит к сокращению рынков с очень небольшим потенциалом роста. Продвинутые компании с прогрессивным руководством коренным образом меняют свою среду, успешно внедряя новые трансформационные продукты в основной бизнес. В таких ситуациях от старых продуктов отказываются по стратегическим причинам. Рита Гюнтер Макграт описывает два фактора, которые компании могут учитывать, принимая решения о том, как освобождаться от устаревающих бизнес-моделей[200]. Первый фактор касается потенциального будущего активов или возможностей, определяющих продукт: актив является профильным для бизнеса, актив является ценным, но не для компании или актив обесценивается. Второй фактор касается того, насколько сильно компания ощущает нехватку времени: время позволяет или время поджимает. Как показано в таблице, существует шесть вариантов смены бизнеса, основанных на сочетании этих факторов. Прибегать к наиболее нежелательным из них приходится, когда компания ощущает сильную нехватку времени. Вот почему так важно внедрять инновации до того, как в них возникнет острая необходимость.

В итоге мы подходим к моменту завершения инновационного цикла, который одновременно является и его началом. У компаний, имеющих сбалансированный портфель, такие моменты часто происходят одновременно по широкому спектру продуктов. Мы надеемся, что со временем компании научатся избегать излишней самонадеянности, спадов, крахов, банкротств и иных «предсмертных» ситуаций. Используя модель корпоративного стартапа и предлагаемые нами инструменты стратегического управления инновациями, они будут планомерно переходить от одного конкурентного преимущества к другому.

Сотрудничая со зрелыми компаниями, мы разработали методику, которая помогает им при модернизации бизнес-моделей. Мы собираем кросс-функциональную команду разработчиков продуктов и проводим для них однодневный практический семинар.

Перед началом семинара примерно час мы посвящаем тому, чтобы схематично изобразить бизнес-модель продукта, используя шаблон, разработанный Остервальдером.

В конце занятия мы вручаем копии шаблона бизнес-среды формата А4. В течение двух-трех недель команда должна провести сбор сведений, необходимых для заполнения всех блоков этого шаблона (например, изучить ключевые тенденции). Мы также рекомендуем попытаться самостоятельно заполнить шаблон бизнес-среды.

По окончании исследовательского этапа мы вновь собираем команду для проведения однодневного занятия, в ходе которого вместе с участниками составляем карту ключевых тенденций, рыночных, отраслевых и макроэкономических факторов, влияющих на их бизнес-модель.

После заполнения шаблона бизнес-среды мы просим команду проанализировать первоначальную бизнес-модель с точки зрения адаптивности к этой среде. Задача состоит в выявлении ключевых пробелов и потенциальных проблемных областей. Выявленные пробелы четко формулируются и фиксируются в отдельном документе.

Затем мы делим команду на две или три группы и просим каждую внести изменения в бизнес-модель для устранения выявленных пробелов.

После того, как каждая группа завершит построение своей обновленной бизнес-модели, команда снова собирается вместе для обсуждения полученных вариантов.

Используя наиболее удачные предложения, участники совместно разрабатывают итоговый вариант бизнес-модели, который хотели бы протестировать. В заключительной части семинара проводится работа по выявлению рискованных предположений и планированию экспериментов.

Как мы уже отмечали, большинство успешных бизнес-моделей зависят от ключевых партнеров, неподконтрольных команде разработчиков или самой компании. Прежде чем команда начнет работу над обновлением своей бизнес-модели, следует провести более глубокий анализ ключевых партнеров и оценить их потенциальное влияние на будущий успех. Поэтому после завершения практического семинара по модернизации бизнес-модели мы предлагаем командам провести практическое занятие, посвященное их ключевым партнерам.

Это практическое занятие длится час-полтора в зависимости от размера партнерской сети. Для его проведения команде потребуется карта ключевых партнеров, стикеры трех цветов и маркеры.

Перед самим занятием команда должна как минимум неделю посвятить изучению своих ключевых партнеров. Насколько бизнес-модель зависит от каждого из них? Насколько надежен партнер? Насколько легко его заменить?

После завершения подготовительного этапа можно проводить занятие. Мы часто начинаем с того, что просим команду перечислить на отдельных стикерах названия всех ключевых партнеров. Для этого выбираются стикеры нейтрального цвета (например, желтые).

Затем команде предлагается разместить каждый стикер на карте по уровню надежности ключевого партнера и степени зависимости от него бизнес-модели.

Далее команде предлагается условно обозначить каждого партнера с точки зрения рисков, используя для этого синие и красные стикеры. Имена ключевых партнеров, которых легко заменить, записываются теперь на синих стикерах, а имена тех, кого заменить сложно, – на красных. Этот шаг выполняется без изменения расположения партнеров на карте.

Мы просим команду проанализировать карту и подумать о ключевых партнерах, которых надо будет более тщательно контролировать, чтобы усилия по обновлению бизнес-модели увенчались успехом. Мы даем команде рекомендации по разработке плана взаимодействия с этими партнерами.

В конце занятия мы всегда напоминаем команде, что нужно периодически пересматривать карту, поскольку изменения во внешней среде могут влиять на текущие взаимоотношения с ключевыми партнерами.

Питер де Пау руководит блоком стратегии и развития бизнеса компании Eandis, активно занимается продвижением корпоративных инноваций и предпринимательства. Eandis является оператором распределительных сетевых систем в 239 муниципалитетах Бельгии и обслуживает более 2,6 млн клиентов. Компания предлагает сетевые решения для электро-, газо- и теплоснабжения, а также для освещения общественных мест. Кроме того, Eandis играет важную социальную роль в решении климатических проблем, борьбе с энергетической бедностью и управлении данными в сфере энергетики. Это довольно крупная компания, функционирующая в традиционной и строго регулируемой отрасли, что, однако, не препятствует ее увлечению инновациями. Компания работает над обновлением своей бизнес-модели и разработала для этого специальный процесс, включающий восемь шагов. Мы встретились с Питером и попросили его рассказать нам об этом подробнее.

Почти все конференции, посвященные инновациям, на которых нам довелось побывать, начинались с того, что докладчик с долей иронии вспоминал какую-нибудь крупную компанию, недавно ставшую жертвой подрывных технологий. Мы и сами грешим подобным в своих публичных выступлениях, на семинарах и даже в этой книге. Однако написали мы ее, потому что твердо убеждены, что крупные зрелые компании в состоянии извлечь максимум выгоды из концепции бережливого стартапа. Многие считают очевидным, что с точки зрения создания прорывных продуктов и услуг будущее принадлежит стартапам. Но все ли так однозначно, как утверждают эксперты?

Большинство используемых нами сегодня технологий были разработаны в научно-исследовательских лабораториях крупных корпораций, таких как Xerox PARC и AT&T Bell Labs. Эта тенденция до сих пор сохраняется: более 90 % крупнейших мировых расходов на НИОКР приходится на известные компании, в числе которых Ford, Johnson & Johnson, Cisco, Roche[201]. Конечно, НИОКР сами по себе еще не являются инновациями – прорывные технологии должны получить жизнеспособные бизнес-модели, чтобы достичь коммерческого успеха.

Но в этой связке одно без другого не работает: НИОКР остаются ключевым компонентом инновационной формулы. Без прорывных технологий даже хорошо продуманные бизнес-модели не станут успешными. То, что удалось большинству взлетевших стартапов за последние два десятилетия, – это использовать существующие технологии, разработанные крупными компаниями, и применить к ним эффективные бизнес-модели (например, Uber, Airbnb, Pinterest). Это вполне понятно, потому что стартапы часто не имеют финансовых возможностей для создания эффективной функции НИОКР. Напротив, крупные игроки обычно располагают ресурсами, необходимыми для этого. Они, как правило, более жизнеспособны в финансовом плане, а среди их сотрудников есть талантливые ученые и исследователи (например, Google X).

Возможность инвестировать в НИОКР дает преимущество крупным компаниям, поскольку мы вступаем в новую эру технологий и интернета. В книге «Третья волна интернета» Стив Кейс выделяет три волны развития интернет-технологий[202]. В период первой волны (1985–1999 гг.) такие компании, как Cisco, IBM, AOL и др., создавали базовые интернет-технологии, закладывая основы для современного виртуального мира. Для второй волны (2000–2015 гг.) был характерен рост сервисных приложений, произошла мобильная революция. Amazon, Google, Facebook, Twitter и другие компании смогли использовать фундамент, заложенный в период первой волны, для создания потрясающих товаров и услуг.

Есть основания полагать, что сейчас вторая волна достигает своего пика и наступает эра следующей технологической волны[203]. В период третьей волны (с 2016 г.) интернет полностью интегрирует все, что мы делаем, и каждый продукт, который мы используем. В эпоху интернета всего отрасли, которые до сегодняшнего дня лишь незначительно ощутили на себе его влияние, столкнутся с глобальными подрывными изменениями. Повсеместное интернет-подключение затронет такие сферы, как здравоохранение, образование, транспорт и производство продуктов питания, а визионеры-новаторы смогут этим воспользоваться.

По мнению Кейса, для того, чтобы добиться успеха в период третьей волны, необходимо будет сочетать в работе разные подходы. Во время второй волны предприниматели могли создавать бизнес на основе специальных приложений и продвигать его посредством интернет-маркетинга и вирусных методов. В этот период была разработана и концепция бережливого стартапа. Бизнес-акселераторы тоже пользовались низкими входными барьерами и инвестировали относительно небольшие суммы для создания быстрорастущих компаний. Но третья волна будет включать товары и услуги, для создания и распространения которых потребуется гораздо больше средств. Отрасли будут жестко регулироваться государством, а сильные хорошо зарекомендовавшие себя компании будут исполнять роль «привратников» рынка, решающих вопросы его товарного наполнения.

Чтобы преуспеть в период третьей волны, новаторам придется делать масштабные капиталовложения, формировать партнерские отношения с другими компаниями и влиять на государственную политику. Эти требования вполне согласуются с преимуществами, которыми по определению обладают крупные игроки. Во-первых, у них есть ресурсы для инвестирования в НИОКР, что необходимо для создания продуктов третьей волны (например, в области здравоохранения). Во-вторых, крупные компании имеют потенциал для формирования партнерских отношений и способны влиять на принятие политических решений. Все эти факторы ставят стартапы в не самое выгодное положение при переходе к третьей волне.

Задача нашей книги заключается среди прочего и в том, чтобы помочь крупным компаниям не упустить эту новую возможность. Важно помнить, что те же факторы успеха имели место и в период первой волны. Однако за это время такие старожилы, как Xerox, IBM, GE и AT&T, проиграли новичкам, в числе которых были Cisco, AOL, Apple и Microsoft. Наличие преимуществ и ресурсов не гарантирует успех. Без грамотного инновационного процесса крупные компании с той же долей вероятности проиграют стартапам и во время третьей волны.

Движение бережливого стартапа продемонстрировало предпринимательскому миру, как именно работают успешные стартапы. Теперь мы понимаем разницу между поиском и реализацией и в своей книге постарались систематизировать лучшие инновационные практики для их применения в крупных компаниях. Нам хотелось продемонстрировать, как инновационные экосистемы помогают установить взаимосвязь между стратегией, инновационным тезисом, сбалансированным портфелем, поэтапным инвестированием, учетом инноваций, НИОКР, построением бизнес-модели и итеративной разработкой продукта. Мы убеждены, что, применяя предложенные нами принципы и инструменты в сочетании с преимуществами, которыми они уже обладают, крупные корпорации смогут извлечь максимальную пользу из методов бережливого стартапа.

Эта заключительная глава посвящена тому, как компаниям уже сегодня приступить к созданию инновационных экосистем. Какие факторы нужно учитывать? Каковы основные структурные элементы экосистемы? Как обеспечить ее организационную поддержку? Какие доступны инновационные модели и опции? Как постепенно и итеративно внедрять экосистему? Как измерять успех и отслеживать ход работ? Большинство зрелых компаний должны были начать выстраивать свои инновационные экосистемы еще вчера. Но лучше поздно, чем никогда, – так давайте начнем сегодня!

В 2007 г. в Сан-Франциско Yahoo создала студию под названием Brickhouse. Эта инновационная лаборатория была фактически отделена от основной компании и, по сути, должна была функционировать как стартап, разрабатывающий перспективные новые продукты[204]. В недрах студии родились такие новшества, как Yahoo! Live, Yahoo! Pipes и Bravo Nation, однако в 2008-м, спустя всего два года после создания, Brickhouse была закрыта. Похоже, что между студией и ее корпоративным «родителем» возникли противоречия. Это привело к частой смене руководства в Brickhouse, и при этом никто в материнской компании не позаботился о том, чтобы сохранить студию в рабочем состоянии[205]. История Brickhouse подтверждает, как важно иметь единую согласованную позицию в отношении инноваций внутри организации. Когда инновационная деятельность осуществляется изолированно, она не будет иметь стабильного успеха.

Грамотно выстроенная инновационная экосистема поможет обеспечить организационную согласованность, но только в том случае, если сама ее конструкция будет согласована с системами и процессами основной компании. Это означает, что новаторам необходимо предусмотреть, какую роль в поддержке экосистемы должны играть различные структурные части компании. Ниже приведены пять ключевых факторов, которые необходимо рассматривать, планируя поддержку инновационной экосистемы.

● Вспомогательные подразделения. Важнейшей составляющей любого инновационного процесса является уровень поддержки, которую новаторы получают от вспомогательных подразделений. Даже в компании с дивизиональной структурой будут присутствовать общие функции, такие как маркетинг, кадры, правовое обеспечение, финансы. Поддержка соответствующих подразделений крайне важна для успеха инноваций. Например, помощь финансового отдела необходима для организации учета и процесса поэтапного инвестирования. Содействие юридической службы и отдела маркетинга требуется инновационным командам при проведении экспериментов. Отдел кадров сможет помочь с решением вопросов, возникающих в случае, если инновационный проект терпит неудачу: члены команды должны получить работу на других проектах внутри компании. Именно поэтому в процессе создания любой инновационной экосистемы лидерам инновационных проектов необходимо вплотную работать со всеми вспомогательными подразделениями.

● Инструменты и ресурсы. «Корпоративный стартап» знакомит вас с новыми методами работы, применимыми в большинстве организаций. Инструменты, которые компании традиционно используют для управления своим бизнесом, не подходят для инноваций: необходимо их адаптировать или создавать новые. В этой книге мы представили вашему вниманию ряд специальных инструментов и приемов, которые следует широко внедрять в компании, чтобы передовые стандарты разработки продуктов успешно развивались и приносили плоды. Применять новые инструменты должны не только разработчики, но и руководители в процессе управления инновационными командами. Необходимо создавать механизмы и платформы для измерения и отслеживания информативных показателей инновационной деятельности. Это то, что оживляет инновационную экосистему и обеспечивает ее практическую ценность.

● Катализаторы инноваций. Чтобы помочь сотрудникам освоить новые инструменты и методы работы, необходимо их обучить. Компании могут организовывать обучающие семинары по бережливым инновациям, разрабатывать методические руководства, инструкции и учебные пособия для команд. Но при этом в случае возникновения проблем нужна будет помощь в режиме реального времени. В компании Intuit разработали и внедрили программу Design for Delight (D4D), обучив ряд сотрудников – они выступали в роли коучей и работали с командами разработчиков продуктов. Команда Lean PLC компании Pearson не только разработала практическое руководство[206], но и подготовила коучей по вопросам жизненного цикла продукта, которые помогают сотрудникам разрабатывать бизнес-модели и проводить эксперименты.

● Сообщества специалистов-практиков. Помимо коучей, инновационные экосистемы нуждаются в поддержке вовлеченного сообщества регулярно общающихся специалистов. Как мы уже отмечали в главе 6, такие сообщества могут создаваться на основе виртуальных платформ, где люди пишут статьи, проводят вебинары и обмениваются знаниями, информацией о передовых практиках и инновационных инструментах. Компании также могут проводить регулярные мероприятия для непосредственного общения сотрудников, на которых они бы делились опытом, в том числе опытом внедрения передовых практик, и обсуждали возникающие проблемы. Все это будет способствовать тому, что инновационные принципы и методы станут неотъемлемой частью культуры компании.

● Внешние партнерские связи. Чтобы идти в ногу с мировым передовым опытом, компании должны быть открыты для работы с внешними партнерами, особенно участниками стартап-сообщества. На мероприятия, которые проводит компания, полезно приглашать внешних спикеров, коучей и наставников, а сотрудникам рекомендуется посещать профильные мероприятия вне стен компании. Далее мы покажем, что тесное взаимодействие с внешними партнерами возможно также через открытые инновации, работу с акселераторами и участие в совместном создании стартапов. Все эти мероприятия способствуют формированию сообщества специалистов-практиков, выходящего за пределы организации.

Многие корпоративные менеджеры сегодня говорят о формировании культуры инноваций, но по факту оно ограничивается лишь надуманными правилами и процедурами, которые не оказывают реального влияния на культуру компании (своего рода «инновационный театр»). Корпоративная культура – это феномен, который проявляется через структуры и процессы компании. Руководители часто бывают разочарованы отсутствием инноваций в своей организации, однако продолжают придерживаться старых методов управления, включая обязательное предоставление бизнес-планов или расчет бонусов на основе годовых финансовых показателей. Подобный консерватизм на деле препятствует культуре инноваций, которую они стремятся создать.

То же самое относится и к инновационной экосистеме. Ни один из пяти элементов сам по себе не изменит вашу компанию[207]. Инновационный тезис останется всего лишь теорией, если не будет подкреплен портфельными инвестициями. Передовые методы разработки продуктов не дадут эффекта при отсутствии процесса управления инвестициями, предусматривающего конкретные этапы инновационной деятельности. Учет инноваций работает только в том случае, если команды разработчиков проводят эксперименты, проверяют выдвинутые предположения и отслеживают прогресс. Пять элементов экосистемы окажутся бесполезны, если не будут согласованы с остальными структурами и процессами организации. Вспомогательные подразделения, инструменты и ресурсы, катализаторы инноваций, сообщества специалистов-практиков и внешние партнерские связи – все это важные составляющие системы поддержки инноваций.

Инновационная стратегия компании должна находить отражение и в стратегии управления персоналом. Если компания в большей степени нуждается в специалистах, способных искать новые бизнес-модели, а не реализовывать устаревшие, политика найма сотрудников, проводимая отделом кадров, должна этому соответствовать. Дэн как-то общался с руководителем одной финансовой компании, акции которой находятся в списке голубых фишек, и тот упомянул в разговоре, что их кадровики очень неохотно нанимают людей, которые как раз требуются для внедрения инноваций. Причина заключалась в том, что такие специалисты часто не обладали теми знаниями и опытом, которые отдел кадров традиционно считал обязательными. Руководитель нашел выход: для того, чтобы будущий рост компании обеспечивали «подходящие» люди, он нанял фрилансеров, поскольку отдел кадров не контролировал соответствующий бюджет. Очевидно, что такая практика нисколько не способствует созданию инновационного потенциала компании.

В построении экосистемы ключевую роль играет руководство компании. Александр Остервальдер рекомендует назначать главного предпринимателя, который отвечает за инновации, в то время как генеральный директор руководит существующим бизнесом[208]. Тушман и его коллеги считают необходимым наличие универсального генерального директора, который отлично справляется и с поиском, и с реализацией[209]. Оба варианта возможны, выбор зависит от компании. Но, каким бы он ни был, мы считаем, что инновации должны стать неотъемлемой частью повседневной деятельности компании, а добиться этого можно только при полной и всесторонней поддержке руководства.

Внедренная в полном объеме инновационная экосистема будет иметь все пять ключевых элементов (тезис, портфель, модель, систему учета и практику) и пять поддерживающих факторов (вспомогательные подразделения, инструменты и ресурсы, катализаторы инноваций, сообщества практиков и внешние партнерские связи). Это идеальный сценарий, комплексного воплощения которого мы еще не видели ни в одной компании – большинство внедряет лишь те или иные элементы. Далее мы опишем некоторые наиболее распространенные инструменты работы с инновациями, а также их сильные и слабые стороны.

В рамках экосистемы школа инноваций – это инструмент, способствующий реализации инновационной практики, где команды проходят обучение методам бережливых инноваций. Она также вносит свой вклад в создание инновационного потенциала и формирование сообществ специалистов-практиков. Однако в части согласованности с другими ключевыми элементами экосистемы школа инноваций имеет ряд недостатков. Фактически она никак не способствует реализации инновационной стратегии (т. е. тезиса и портфеля), а также развитию инновационного менеджмента (т. е. модели инновационного процесса и учета инноваций). Хотя школа может помочь в подготовке катализаторов инноваций, без других элементов экосистемы ее «выпускники» будут пытаться применить свои знания и навыки в организации, которая к ним не готова.

Однако если инновационный процесс компании основан только на конкурсах идей, в ее экосистеме будут наблюдаться серьезные недостатки. Одно лишь проведение конкурсов не сможет обеспечить инновационную практику или формирование инновационных навыков и вряд ли изменит подходы компании к инвестированию и управлению инновационной деятельностью. Мы наблюдали ситуации, когда победители конкурсов должны были составить бизнес-план, прежде чем получить инвестиции. Без навыков, возможностей и четкого процесса управления инновациями многие идеи, рожденные в рамках конкурсов, могут оказаться невостребованными.

Однако сам по себе инновационный комитет не может способствовать возникновению активной инновационной практики, формированию потенциала или созданию сообществ. Его главная задача – управлять инвестициями в инновации и обеспечивать финансовые ресурсы. Инновационный комитет не несет ответственности за подготовку катализаторов инноваций или предоставление инновационных инструментов для разработчиков. Учитывая высокое должностное положение его членов, комитет не может участвовать в повседневной работе команд. Это часто приводит к тому, что разработчики получают финансирование, но используют традиционные каскадные методы разработки продуктов.

Существует два варианта управления инновационной лабораторией. Компания может управлять ею самостоятельно с помощью нанятых сотрудников либо заключить партнерское соглашение с акселератором, таким как Techstars или Startup Bootcamp. Подобные внешние партнеры могут привнести свои знания, опыт и контакты, полезные для инновационной деятельности компании. Отобранные команды проводят в лаборатории несколько месяцев, работая над своими идеями. Инвестиционный процесс и процесс акселерации идей можно разделить на две стадии: посевную, на которой команды получают стартовые инвестиции для тестирования своих идей и проверки бизнес-моделей, и стадию роста, когда команды получают дальнейшие инвестиции и переходят к масштабированию идей.

Такой инструмент, как инновационная лаборатория, может использоваться для поддержки инновационной стратегии и инновационного менеджмента. Решение о выделении инвестиций будет приниматься, исходя из инновационного тезиса, а дальнейшее финансирование осуществляется поэтапно с использованием инструментов учета инноваций. Лаборатория вносит существенный вклад в формирование инновационной практики, при этом обучение и поддержка инновационных команд могут осуществляться катализаторами инноваций. Пространство лаборатории может функционировать и как школа инноваций для профессионального сообщества (например, место проведения мероприятий). Наиболее значимый риск, с которым сталкиваются инновационные лаборатории, это изоляция от основного бизнеса. Его, однако, можно минимизировать, обеспечив согласованность между стратегией компании и идеями, которые разрабатываются в лаборатории. Для выполнения непростой задачи выстраивания взаимоотношений между лабораторией и компанией может потребоваться хороший «дипломат». Инновационная культура изолированной лаборатории, даже будучи развитой, обычно крайне слабо влияет на инновационную практику компании в целом.

Акселератор – один из способов решения проблемы нехватки времени для инноваций, с которой сталкиваются сотрудники крупных компаний: в этом случае инновации передаются на аутсорсинг стартапам. Акселератор также может способствовать реализации инновационной стратегии, помогая компании достигать целей, предусмотренных ее инновационным тезисом и портфелем инновационных проектов. Однако, поскольку акселератор работает только с внешними стартапами, это может ограничить его влияние на общую культуру компании, которая продолжит использовать традиционные методы управления инновациями и разработки продуктов. В этом случае существует риск возникновения мировоззренческого и культурного разрыва между «продвинутыми» специалистами, работающими на площадке акселератора, и сотрудниками компании.

Так же, как и акселератор, инструмент совместного создания стартапов отлично подходит для формирования инновационного пространства и эффективного вложения ресурсов. Компания получает возможность делать ставки на будущее, сотрудничая с внешними партнерами в разработке товаров и услуг. Возникающие в результате совместных действий стартапы помогут ей в реализации инновационного тезиса и достижении портфельных целей. Этот инструмент может вывести из тупика и побороть инерцию, свойственную большинству крупных компаний. Однако если для работы с инновациями использовать только его, то с точки зрения других аспектов экосистемы компания неизбежно будет испытывать трудности.

Например, у сотрудников, не вовлеченных в процесс совместного творчества, не будет возможности развивать свои инновационные навыки, а сама компания не сможет создавать новые инструменты и методы для внутреннего управления инновациями. Таким образом, для того, чтобы компания могла ощутить комплексный полезный эффект от совместного создания стартапов, она должна использовать приобретенный в ходе этой работы опыт для совершенствования своего инновационного процесса.

Отличным примером открытых инноваций служит компания Eli Lilly, которая использует этот метод для разработки новых лекарств[212]. В числе тех, кто использовал открытые инновации для создания новых продуктов и технологий, можно встретить таких известных игроков, как Procter & Gamble, Philips, Unilever и Lucent. При надлежащем управлении модель открытых инноваций способна помочь компании в достижении ее стратегических целей. Сотрудничая с внешними партнерами, компания будет реализовывать свой инновационный тезис и достигать целей сбалансированного портфеля.

Основные ограничения открытых инноваций связаны с тем, насколько они способны повлиять на общую инновационную культуру материнской компании. Можно управлять продвинутой открытой инновационной платформой, в то время как основной бизнес все еще использует традиционные методы для создания новых продуктов. Поэтому для достижения комплексного эффекта инструменты открытых инноваций следует сочетать с другими инициативами.

Как и в случае с открытыми инновациями, основное ограничение венчурного капитала связано с его неспособностью повлиять на общую инновационную культуру компании. Проекты по приобретению стартапов часто терпят неудачу из-за несоответствия культур[213], когда в результате именно стартап испытывает серьезные трудности в новой для него среде, а традиции основной компании нисколько не меняются. Очевидно, что для изменения инновационной культуры необходимо сделать гораздо больше, чем просто инвестировать в стартапы. Подготовить компанию к интеграции приобретаемых стартапов может инновационная экосистема.

Мы перечислили лишь некоторые инструменты, которые компании могут использовать для работы с инновациями. Выбор в любом случае будет зависеть от ситуации и корпоративных стратегических целей, но при этом важно помнить, что простое внедрение даже самого популярного на текущий момент инструмента не гарантирует желаемых результатов. Более того, любой отдельно реализованный инструмент приведет к некоторому ослаблению экосистемы в целом. Понимая соответствующие риски, руководство будет готово к разработке методов управления ими. Лучшим вариантом может стать одновременное использование двух или более инструментов. Конечно, мы бы предпочли, чтобы компании ставили перед собой высокие цели и выстраивали полноценную инновационную экосистему. Но это необязательно должно происходить в результате «большого взрыва»: постепенное, итеративное развитие вполне допустимо. Экосистема имеет свои составные элементы, и построить ее можно, соблюдая определенную последовательность действий.

Построение инновационной экосистемы – это последовательный процесс. Его нельзя заменить одним, пусть и радикальным, шагом. Таких шагов должно быть как минимум 12 – именно столько блоков в нашем руководстве по созданию инновационной экосистемы. Эти блоки можно рассматривать как инструкцию, фрагменты головоломки или точки на карте. Их внедрение – необязательно линейный процесс, но каждый из блоков важен. В некоторые компаниях уже реализованы отдельные шаги из нашего списка, другие предпочтут начать работу не с самого начала, а с более позднего этапа или ограничиться на первых порах отдельными блоками. Возможно, есть такие аспекты, которые мы упустили из виду, но мы и не ставили перед собой задачи составить исчерпывающий список обязательных действий. Мы просто опишем несколько ключевых шагов, которые следует предпринять компаниям, желающим внедрить инновационную экосистему.

Внедрить все 12 структурных блоков сразу – задача слишком сложная. К тому же этот процесс предполагает необходимость отстаивать свои позиции, порой в очень нелегкой борьбе, ведь любая организация неизбежно сопротивляется переменам. На практике это будет один шаг вперед и два назад. Некоторые блоки, возможно, придется перестраивать не раз и даже не два. Этого вполне достаточно, чтобы заставить новаторов сдаться, и мы сталкивались с теми, кто разочаровывался и покидал свой пост до завершения проекта. Чтобы выстроить инновационную экосистему в зрелой компании, нужно быть готовым к долгой и трудной работе. Поэтому очень важно никогда не пытаться одномоментно решить все проблемы, а использовать те же методы цикла «создать – оценить – научиться» для постепенного итеративного построения вашей экосистемы.

Для того чтобы выстроить инновационную экосистему в компании, необходимо взять в свои руки весь процесс и постепенно выполнять описанные выше шаги. Инновационные лидеры могут начать с оценки бизнес-контекста, а затем добиться поддержки руководства. После этого следует один за другим внедрять элементы экосистемы: совместно с руководством разработать инновационный тезис, составить карту портфеля, разработать модель инновационного процесса и т. д. Реализовывать такой поэтапный метод чрезвычайно сложно, поскольку для достижения результатов требуется много времени. Однако воспользоваться преимуществами экосистемы можно будет лишь после ее создания. На каждом последующем этапе люди должны быть убеждены в том, что действуют правильно, а такую уверенность трудно поддерживать в повседневной рутине управления крупной компанией. Конечно, для внедрения элементов экосистемы руководители могут наделять персонал определенными полномочиями, но, по нашему опыту, эффективность повышается, когда сотрудники действительно увлечены теми идеями, которые реализуют их инновационные лидеры.

Мы заметили, что инновационные методы легче распространять в рамках большой компании при наличии определенных, пусть и небольших, достижений. Новаторам необходимо найти те точки в компании, где они смогут реализовать минимальную версию инновационной экосистемы и быстро достичь успеха, который затем сможет вдохновить других. Такие достижения помогут добиться поддержки руководства и обеспечат прикрытие в предстоящей борьбе с оппонентами. С точки зрения жизненного цикла нового продукта новаторы могут начать работать с ранними последователями, прежде чем переключаться на компанию в целом. Ранними последователями будут те подразделения, которые смогут на себе ощутить ценность инноваций, например получить поддержку в борьбе на конкурентном рынке товаров и брендов.

Когда Клаудиа Кочка и ее команда пытались внедрить передовые инновационные практики в P&G, они начали свою работу с утратившего новизну бренда Mr. Clean[215] (известного в России как Mr. Proper). Изучив потребности клиентов, они помогли запустить новый бренд – Mr. Clean Magic Reach, который хорошо зарекомендовал себя на рынке. Этот успех вдохновил другие бизнес-подразделения P&G на то, чтобы взять на вооружение некоторые инновационные практики, предложенные Кочкой и ее коллегами. Если бы они начали с попыток убедить подразделения, которые и так имели хорошие результаты, процесс общения был бы гораздо сложнее.

Иногда даже бизнес-единицам, выполняющим роль ранних последователей, бывает трудно изменить свои методы работы – ведь они функционируют в корпоративных условиях. В этом случае в качестве «безопасной зоны» может быть использована инновационная лаборатория. Вместо того чтобы работать только над новыми идеями своих сотрудников, лаборатория может обеспечивать поддержку основному бизнесу, приглашая команды разработчиков использовать ее ресурсы и методы для решения своих задач. Таким образом, лаборатория становится «вирусом», постепенно «заражающим» инновационными практиками всю компанию. Со временем тем подразделениям, которые больше всего заинтересованы в использовании лаборатории, можно будет рекомендовать, чтобы их сотрудники прошли обучение и стали катализаторами инноваций.

Минимально жизнеспособная экосистема – это сокращенная версия полной экосистемы, внедряемая с помощью ранних последователей. Начать можно с простого оказания помощи командам в решении их проблем с помощью передового инновационного опыта, а со временем расширить систему, включив в нее инновационную стратегию и инновационный менеджмент. Завершая работу с ранними последователями, необходимо протестировать итоговую версию экосистемы, а результаты затем использовать при внедрении ее элементов в остальной бизнес. Задача инновационных лидеров состоит в том, чтобы не останавливаться на достигнутом и продолжать преобразования в рамках всей компании. В итоге необходимо реализовать все 12 блоков. Если такая трансформация потерпит неудачу, то подразделения, исполнившие роль ранних последователей, превратятся в инновационные островки, окруженные неспокойными водами традиционной деловой практики. Таким островкам трудно будет сохранять свой новаторский статус в долгосрочной перспективе.

То же самое относится и к инновационным лабораториям (достаточно вспомнить пример с Brickhouse Yahoo). Лидеры инноваций должны четко представлять свои цели и оценивать достигнутые результаты с учетом того, насколько им удалось изменить инновационную культуру компании в целом. Отслеживать прогресс можно с помощью таких метрик, как число сотрудников, прошедших обучение, число катализаторов инноваций, количество проведенных инновационных мероприятий (например, рабочих семинаров или хакатонов), количество созданных инвестиционных комитетов, количество продуктов, которые были разработаны с использованием методов бережливых инноваций, изменения в балансе портфеля и количество продуктов, согласованных с инновационным тезисом. Мы разработали критерии оценки зрелости инновационной экосистемы любой компании (см. практическое занятие «Оценка инновационной экосистемы»). Эта шкала оценки может использоваться для контроля за ходом работ и выявления областей, которые все еще нуждаются в улучшении.

Бен Йосковиц – соавтор книги «Бережливая аналитика» (Lean Analytics)[216], опытный основатель компаний, инвестор и продакт-менеджер. Занимал должность вице-президента по созданию продуктов в VarageSale и GoInstant, был соучредителем и генеральным директором Standout Jobs. Недавно вместе с Маркусом Дэниэлсом основал компанию Highline Beta, помогающую крупным предприятиям внедрять инновации посредством совместного создания стартапов.