Джефф – руководитель отдела продаж светотехнической компании в Северной Калифорнии. У него хорошие отношения с Дженис, владелицей фирмы, но она сильно давит, требуя выполнения планов. Энергичный, харизматичный, целеустремленный мужчина работает в компании уже давно и знает, что для Дженис он – правая рука. Серьезно воспринимает возложенную на него ответственность. Ему важны отношения с сотрудниками, но, независимо от происходящего снаружи или внутри компании, работа Джеффа – продавать. И только.

Поэтому, когда изменения в отрасли начали негативно сказываться на бизнесе, он испытал сильный стресс. Его компания зависит от китайского импорта, а из-за остановки заводов и перебоев с поставками стали срываться сроки производства. Вдобавок ко всему, конкурирующие компании начали предлагать более продвинутые системы освещения, которые быстро завоевали преимущество на рынке. Казалось, что ситуация меняется на глазах, и они просто не успевают подстраиваться.

Когда Дженис вызвала Джеффа к себе, у компании были серьезные проблемы. «В этом квартале мы опять не выполнили план продаж», – сказала она. Мужчина знал об этом и не спал всю ночь перед встречей, беспокоясь об объеме продаж и о том, что скажет владелица. «И как же нам поднять этот показатель до нужной отметки?» – от этого вопроса Джефф занервничал еще сильнее и вытер вспотевшие ладони о брюки.

Его внутренний голос кричал: «Я не знаю!» Больше всего хотелось выйти из комнаты, забыть об этом разговоре и сосредоточиться на поиске решения, а не импровизировать на ходу – ведь в глубине души он знал, что простых ответов не бывает. Но Джефф чувствовал, что Дженис рассчитывает на него, и не мог подвести. «Я справлюсь, – он решительно встал. – Соберу команду и дам понять, что они должны выполнить поставленную задачу. Не волнуйся, я все улажу».

Это был переломный момент для Джеффа. Владелица задала хороший вопрос: «Как нам поднять показатель до нужной отметки?» Джефф мог ответить по-разному: предложить новые решения, провести мозговой штурм с ней, или сказать, что проведет с командой и поделится результатами позже. В конце концов, он мог честно признаться, что не знает. Но мужчина выбрал другой путь. Вместо этого он вернулся к привычной модели поведения: оказавшись под давлением, брать ответственность и обещать все исправить.

Джефф, конечно, не единственный, кто так поступает. У каждого из нас есть свои привычки, на которые мы полагаемся в повседневной жизни. Метафора айсберга будет простым и наглядным примером для объяснения сложной и динамичной взаимосвязи мозга и тела. На минутку сосредоточьтесь и представьте айсберг. Только 10% видны над поверхностью, тогда как остальные 90% скрыты под водой – невидимые, окутанные тайной и неизвестностью. Наши собственные паттерны поведения очень похожи на айсберг. Стороннему наблюдателю, а иногда и нам самим, видны только действия, но в их основе лежат мысли, чувства, убеждения, менталитет и ядро личности, состоящее из наших ценностей, потребностей (удовлетворенных и нет), надежд, желаний, страхов и цели жизни.

Пока часть мыслей и чувств кажутся очевидными, более глубокие аспекты личности мы осознаем лишь частично. А некоторые элементы полностью скрыты даже от нас самих. В любом случае они постоянно управляют нами. Скрытая часть айсберга закладывает основу привычных моделей поведения, поступков, решений и того, как мы движемся по своему жизненному пути.

Если мы хотим лучше ориентироваться в жизни, чаще добиваться желаемых результатов, избавиться от вредных или неэффективных паттернов, или реализовать цели и мечты, то должны разобраться с невидимой частью айсберга и изменить его. Для этого нужно погрузиться в себя, тщательно и честно исследовать рычаги подсознания и найти причины их возникновения.

Устоявшиеся модели поведения иногда не соответствуют нашим целям и стремлениям, но это вовсе не значит, что они «неправильные» или «плохие». На самом деле они выполняют важную функцию: помогают оптимизировать жизнь, пока мир становится все более сложным. Вместо долгого анализа и выбора действия они позволяют принимать решения быстро и просто. Это экономит наше время и освобождает мозг для нестандартных задач. Когда мы сталкиваемся со знакомыми обстоятельствами и трудностями, с которыми справлялись ранее, эти паттерны часто оказываются хорошими помощниками. Именно поэтому они быстро закрепляются. Например, Джефф отлично зарекомендовал себя благодаря такой модели: он брал ответственность, загружал команду и требовал результат.

К сожалению, текущая проблема компании оказалась для мужчины новой. Положившись на привычный план действий, у него не получалось взглянуть на трудности с другой стороны и, возможно, найти оригинальное решение. Действительно, привычки, которые обычно помогают нам, в неожиданных условиях могут мешать действовать осознанно и более эффективно. Вероятно, поддаться привычке и взять ответственность на себя было не самым лучшим решением для него в той ситуации. Не зная, как увеличить продажи в стремительно меняющейся отрасли и поспешно дав обещания, он, к сожалению, имел больше шансов только усугубить ситуацию. Метод, благодаря которому Джефф прежде добивался успеха, дал сбой именно в тот момент, когда для него было особенно важно проявить себя.

В этом нет его вины. Привычные действия просто не подходили для сложностей, с которыми он столкнулся впервые. Но, помимо стресса, Джефф практически не осознает, какие именно чувства, ментальные установки, страхи, убеждения и скрытые потребности из глубин его айсберга на самом деле управляют его действиями. Если бы он разобрался в них, возможно, ему удалось бы отреагировать иначе. Поскольку Джефф, как и большинство из нас, не знает, из каких триггеров состоит его собственный айсберг, он продолжает следовать старым шаблонам, ожидая, что те принесут прежние результаты. Из-за переживаний о ситуации с показателями ему еще труднее изменить тактику. Как сказал поэт Джон Драйден: «Сначала мы формируем привычки, а затем они формируют нас».

Это заложено в нашей природе. Сталкиваясь со стрессом, давлением, неопределенностью или трудностями, мы испытываем страх и защищаем свои глубинные установки. В процессе, скорее всего, нам становится сложно использовать области мозга, отвечающие за креативность, сотрудничество и обучение. Мы закрываемся, обвиняем в проблемах окружающих или обстоятельства. Некоторые из нас просто уходят. Напуганные и напряженные, мы инстинктивно цепляемся за старые привычки, теряя способность воспринимать свежие идеи. Таким образом мы еще сильнее привязываемся к знакомым моделям поведения, которые спасали нас в прошлом, но подводят сейчас. Когда обстоятельства требуют изменений и нестандартных ходов, такая реакция может привести к серьезным последствиям.

Мы называем это «парадоксом адаптивности»: в тот самый момент, когда нам больше всего нужно освободиться от стереотипов, творчески подойти к незнакомой, сложной или неопределенной ситуации, найти новое и прорывное решение, именно факторы новизны, сложности и отсутствия четкого понимания ситуации останавливают нас. Разве не иронично?

Когда на Джеффа давят, он всегда обещает все исправить и работать усерднее. Но что на самом деле движет им? В подводной части айсберга скрыто убеждение: «Чтобы добиться успеха и расположить к себе начальника, я должен добиваться результатов». Из-за него мужчина испытывает страх и теряет контроль, когда сталкивается с трудными вопросами, на которые нет ответа. Внутренний голос говорит: «Я должен справиться. Я не могу подвести босса. Я должен найти решение». Возможно, Джефф не осознает, но такая установка возникает из-за тревоги, что его работе, репутации, отношениям с начальницей, командой и, наконец, образу надежного работника и главы семьи угрожает опасность. В этом уязвимом и тревожном состоянии ему легче всего прибегнуть к знакомому сценарию – пообещать владелице все уладить. Таким образом он не принимает реальную ситуацию, а создает ложное чувство контроля, убеждает себя и остальных в том, во что сам отчаянно хочет верить.

Итак, к чему же это привело? После встречи с начальницей Джефф собрал команду в конференц-зале. «Мне нужно, чтобы вы, ребята, прибавили ходу и стали работать лучше», – сказал он серьезным тоном. «Последние несколько кварталов мы проваливаемся в показателях. Мы должны исправиться, пока ситуация не вышла из-под контроля. Дженис рассчитывает на нас, мы ждем от вас результатов». Каждому из своих региональных представителей он поставил новые, агрессивные цели по продажам на предстоящий квартал и закончил совещание без каких-либо обсуждений.

Дальше год был тяжелым. Мужчина требовал отчетов чуть ли не ежедневно, и команда погрузилась в уныние. Попытки поговорить о переменах на рынке и о том, как это влияет на продажи он пресекал: «Это твоя зона ответственности. Не говори о проблемах – говори о решениях».

Оказавшись под сильным давлением, когда от них требовали выполнения плана любой ценой, некоторые подчиненные Джеффа впали в отчаяние. Чтобы поднять показатели продаж, они предлагали огромные скидки и возвращали процент с покупки, тем самым резко снижая уровень прибыли. Вместо того чтобы помогать друг другу, они перестали делиться опытом, в коллективе появились слухи и мелкие подлости. Но продажи не росли. На каждом совещании Джефф все сильнее давил на команду, требуя объяснений, но все испуганно молчали, вместо того чтобы честно обсудить, что происходит на самом деле.

Может показаться, что перед нами неприятный, токсичный руководитель. Или в лучшем случае просто неэффективный лидер. Но он действовал из благих побуждений и прошлого опыта и работал так же много, как и все. Вполне вероятно, что Джефф работал слишком много. Он был полностью поглощен тем, что происходит в компании: отказался от регулярной вечерней пробежки, в будни и на выходных допоздна работал в домашнем кабинете, просматривая отчеты. Когда семья пыталась отвлечь его, он становился раздражительным и говорил, что занят. Но усердная работа Джеффа и его сотрудников не приносила плодов, потому что была основана на тревоге и стрессе, а не на творчестве, открытости новому и вовлеченности. Постепенно в команде ослабло доверие, усилились страх и неуверенность. Признать необходимость новых и нестандартных решений было все сложнее.

Тем временем Дженис постоянно контролировала мужчину. И хотя ему очень хотелось признать, что на самом деле у него нет решения, он продолжал говорить то, что, как ему казалось, она хочет услышать. Но в глубине души Джефф и сам знал, что это неправда. Некоторые подчиненные жаловались на плохое самочувствие, число сотрудников значительно сократилось, в команду проникла атмосфера страха, а дух товарищества, который они когда-то разделяли, давно испарился. Спустя год после первого разговора с владелицей компанию поглотил настоящий кризис.

Подобно Джеффу, многие руководители считают, что лучший способ замотивировать сотрудников – создать эффект «горящей платформы», то есть напугать и заставить действовать быстро. Такой подход может подтолкнуть скорее справляться со знакомыми задачами. Но в случае Джеффа, когда команде нужно изменить стратегию, «горящая платформа», как правило, дает обратный эффект именно потому, что внушение страха заставляет их действовать по старым шаблонам вместо того, чтобы осваивать новые модели поведения.

Очевидно, что Джефф допустил много ошибок, но каждая из них уходила корнями в невидимую часть айсберга, который заставлял держаться привычных схем, а не адаптироваться к новым сложностям. Вероятно, самая серьезная состоит в том, что он не понял: нынешняя задача требует иного подхода. Подобные ситуации распространены во всех сферах жизни. Мы реагируем на новые вызовы старыми способами, упуская шанс развиваться.

В результате можно причинить много боли, навредить отношениям и вызвать разочарование, не говоря уже об упущенных возможностях для роста в условиях стремительно меняющегося мира. Особенно высока цена для руководителей, чьи эмоции и действия отражаются на всей организации.

Но что, если бы мы могли выйти за рамки привычного мышления, проявить любопытство, творческий подход и готовность к сотрудничеству, которых требуют новые обстоятельства? Именно это может дать осознанное спокойствие. Осознанное, потому что оно помогает нам понять, как окружающий мир, в котором мы существуем, так и внутренний – наши мысли, чувства, мировосприятие и убеждения. Увидеть их взаимосвязь и научиться действовать более нейтрально и объективно, с ясным восприятием ситуации. Спокойствие, потому что мы сможем остановиться и выбрать способ реагирования и взаимодействия, не поддавшись эмоциям и не вернувшись к привычным моделям поведения.

Подумайте об айсберге и о том, каким твердым и неподвижным он становится, когда замерзает. Это идеальная метафора для нашего собственного поведения, когда мы испытываем стресс и страх. Подобно замерзшей воде, мы буквально скованы перед возникшей проблемой: не можем учиться, открываться новым идеям, мыслить творчески и пробовать нестандартные подходы. Вместо этого снова виним людей или обстоятельства, отстраняемся или опускаем руки. Мы оказываемся в ловушке собственного айсберга, словно замороженное внутри доисторическое животное, не способное адаптироваться к новой реальности. Увы, Джефф – это и есть то самое ископаемое, застрявшее в прошлом: он продолжает действовать по инерции.

Но когда мы знаем о скрытом айсберге, то можем растопить его, чтобы он стал жидким и податливым как вода. В этом подвижном состоянии мы способны объективнее оценивать внешние условия, осознавать связанные с ними чувства, понимать, что от нас требуется, находить альтернативные реакции и инновационные решения, учиться новому, совместно создавать и меняться, чтобы адаптироваться по мере необходимости. Это не означает, что мы избежим трудностей, стресса или негативных эмоций. Не всегда возможно изменить внешние условия, но осознанное спокойствие позволяет выбирать реакцию на них.

Кому из нас не хотелось бы вернуться в прошлое и посмотреть, как изменилась бы жизнь, поступи мы иначе в решающий момент? К счастью для Джеффа, мы можем сделать это в книге. Давайте посмотрим, как бы закончилась эта история для него, компании и команды, если бы он подошел к решению проблем с осознанным спокойствием.

Джефф–2 (назовем его так) оказывается в точно такой же ситуации. Компания страдает из-за быстрых изменений в отрасли, и Джефф–2 ощущает сильное давление. Начальница вызывает его к себе и спрашивает: «И как же нам поднять этот показатель до нужной отметки?»

На этот раз вместо стандартного плана Джефф–2 делает вдох и всего за пару секунд сканирует свое тело, мысли, чувства и эмоции. Как будто он смотрит на себя со стороны. Максимально объективно и непредвзято следит за внутренним миром – физическими ощущениями, эмоциями и мыслями.

Простыми словами это можно описать как отстранение от чувств и мыслей, а не отождествление с ними. Когда мы привязаны к собственным переживаниям, есть только один «я»: я-переживающий какой-то опыт и я-наблюдающий за процессом – один и тот же человек. Например, отождествляя себя с эмоциями, не просто испытываем чувство некомпетентности – мы становимся некомпетентными. Уже не просто думаем, что можем подвести начальника – мы воспринимаем себя как работника, уже подводящего его.

Однако, когда отстраняемся от переживаний, мы можем понаблюдать за процессом и проанализировать свои чувства и мысли. Негативные и травмирующие суждения, сильные эмоции не пропадут, но мы можем замечать и принимать их, не сливаясь с ними. В таком случае лишь переживаем неудачу вместо того, чтобы быть неудачниками. Мы испытываем злость, но не становимся злодеями. Пока часть нас самих может быть беспристрастным наблюдателем, мы в состоянии выбирать реакцию, вместо того чтобы полностью отождествлять себя с эмоциями и поддаваться привычным паттернам поведения.

Первый шаг к отстранению – практика двойной осознанности, или интегрированного осознания внешнего контекста и внутреннего состояния, а также их взаимосвязи. Благодаря ей мы сможем действовать целенаправленно, независимо от происходящего вокруг. Умение использовать навык двойной осознанности в меняющихся и сложных условиях – это первый шаг к мастерству в лидерстве, спорте и других сферах человеческой деятельности.

Джефф–2 неплохо справляется с двойной осознанностью. Он понимает, что новую проблему нельзя решить по-старому. Отстраненно наблюдая за собой, замечает вспотевшие ладони и учащенное дыхание. Он слышит крик внутреннего голоса: «Я не знаю!» Его наполняют чувства неуверенности, страха, отчаяния. Ему очень хочется пообещать Дженис обо всем позаботиться и скорее закончить разговор. Джефф–2 также знает, что плохо выспался, и поэтому особенно уязвим перед сильными эмоциями. Так что он не торопится реагировать и берет паузу. Замечает, как с трудом контролирует себя и беспокоится о том, что не справляется с поставленной задачей, подводя себя и начальницу.

Прежде чем действовать, Джефф–2 старается принять реальную ситуацию и свои чувства такими, какие они есть, без осуждения или попыток их изменить. Он также анализирует, как обстоятельства влияют на его внутреннее состояние и как его собственные переживания могут отражаться на Дженис, и, следовательно, сказываться на общей ситуации. И за эту короткую паузу находится альтернативный ответ.

В отличие от первого, второй Джефф выигрывает время, прежде чем дать ответ, о котором он может потом пожалеть. «Могу я ответить на этот вопрос позже?» – спрашивает он Дженис. «Прямо сейчас многое меняется, как в нашей цепочке поставок, так и в целой отрасли, и мы пока не справляемся. Я не могу обещать, что мы достигнем заданной планки, но посмотрю, что можно сделать, и вернусь с предложениями».

Джеффу–2 требуется некоторое время, чтобы вынести огорченное выражение лица начальницы. Он думает, в нем разочарованы, но также понимает, что, возможно, проецирует на начальницу свои собственные переживания. Она вполне может быть расстроена из-за сложившейся ситуации, а не из-за Джеффа. Он никогда раньше не говорил так прямо и откровенно о возможной неудаче и хочет снять напряжение. Зная, что Дженис может эмоционально отреагировать на снижение показателей продаж.

– Представляю, как ты волнуешься. Я тоже переживаю. Со многим мы столкнулись впервые. Но уверен, что вместе с командой мы сможем определить первостепенные задачи и найти решения, которые помогут двигаться в правильном направлении.

Кажется, что Джефф–2 легко изменил привычную тактику и нашел подходящий ответ. Но на самом деле чрезвычайно трудно отказаться от привычного поведения, особенно когда мы напряжены. Требуется много практики. Итак, давайте разберемся, какие новые шаги предпринимает Джефф–2, чтобы найти альтернативный ответ.

Первое и, возможно, самое важное, что он делает, – берет паузу, использует двойную осознанность и быстро анализирует, что происходит внутри и вокруг него. Он понимает, что правила игры изменились и проверенный план, скорее всего, не сработает. Джефф–2 также знает, что неопределенность приносит тревогу и желание замкнуться в себе, из-за чего он может отреагировать как обычно, вместо того чтобы открыть свой разум для новых возможностей. Взяв паузу и применив доступные в данный момент инструменты, ему удается оставаться открытым и реагировать более эффективно.

Это был пример осознанного спокойствия в действии. Оно помогло Джеффу–2 совладать с эмоциями, осознать, что изменения в отрасли, скорее всего, требуют нестандартного подхода, и дало ему простой, но в то же время важный выбор – попробовать действовать иначе.

Джефф–1, как вы знаете, думал и чувствовал так же, как и Джефф–2. У обоих было учащенное дыхание и потные ладони – два явных признака стресса. Они слышали один и тот же внутренний голос, испытывали тот же страх и хотели дать Дженис одинаковый ответ. Но Джефф–1 в этой ситуации не знает, что отождествляет себя с мыслями и чувствами, в то время как Джефф–2 практикует двойную осознанность и может наблюдать за ними со стороны. Отстраняясь, он способен видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и понимать, что его обычный способ реагирования не решит новую проблему. Только так сможет найти эффективную стратегию и изменить ход событий.

Это ключевой навык для лидеров: объективно взглянуть на окружающую реальность, соотнести ее со своими чувствами, подумать о необходимых решениях, и выбрать наилучший способ реагирования. Неприятные эмоции могут провоцировать нас закрываться, подавляя истинные чувства, но, чтобы расти как личности и лидеры, необходимо встречать их с решимостью и не реагировать.

Когда мы понимаем, какие чувства испытываем и не отождествляем себя с ними, то осознаем их ценность. Они сигнализируют о том, что наше обычное поведение может не соответствовать ситуации, с которой мы столкнулись. Вместо того чтобы замыкаться в себе или поддаваться эмоциям, мы можем увидеть в этой ситуации шанс для обучения новому.

Итак, к чему осознанное спокойствие привело Джеффа–2? Прежде чем собрать команду, он тратит некоторое время, чтобы сформулировать для себя то, чего хочет добиться на этой важной встрече. Что должна почувствовать команда, и что им нужно сделать? И какие новые действия предпримет сам, чтобы добиться цели?

Поразмыслив, Джефф–2 понимает, что раньше лучшим способом добиться от подчиненных результатов было сильное давление. Ожидалось, что команда просто «справится» с давлением, как это делал он сам. Но теперь Джефф видит, что мог бы добиться лучших результатов, если бы выбрал другой подход. Он ставит перед собой цель: сделать так, чтобы команда не выполняла его приказы, не ждала готовых ответов и указаний, а вместе решала, что требуется сделать сейчас. В конце встречи ему хотелось бы видеть замотивированных, ответственных и нестандартно мыслящих специалистов, настроенных на поиск решения проблемы. И он хочет вселить в них уверенность, что вместе они победят.

Как только Джефф–2 определился со своими намерениями, он собирает совещание, чтобы посмотреть на цифры. Сразу же замечает, что команда нервничает. Никому не удается достичь целей. Даже лучший из региональных торговых представителей отстает на 10%. Они расположены к Джеффу–2, но он всегда сильно давил, не принимал оправданий, и только требовал результат. Теперь они не знают, как поднять показатели, и чувствуют опасность. Тем не менее Джефф–2 видит, что им по-прежнему не все равно.

Вместо того чтобы сразу перейти к цифрам, он произносит:

– Знаю, вы, наверное, чувствуете себя неважно, и, честно говоря, переживаю то же самое. Я только что говорил с Дженис, и мне пришлось сказать, что мы все еще отстаем по продажам.

Джефф–2 смотрит на свою команду и замечает, что их обеспокоенные, напряженные лица слегка смягчаются. «Я объяснил ей, что из-за больших изменений на рынке мы пока не нашли способа вернуться к высоким показателям. Должен признаться: я не знаю простого ответа, и это меня беспокоит. С таким никогда раньше не сталкивались. Но я уверен, вместе справимся с этими проблемами и найдем решение».

После его слов команда начинает охотнее высказываться. Они обсуждают, что наблюдается на индивидуальных рынках, какие стратегии работают хорошо, а какие бесполезны. Благодаря Джеффу–2 сотрудники перестали бояться, что от них требуют готовых ответов, и начали совместно искать решение проблемы, не возвращаясь к старым защитным реакциям.

Это было невероятно важно. Как мы увидели на примере Джеффа–1, руководитель, испытывающий страх, может вызвать такие же чувства у своей команды, что полностью разрушит сотрудничество и коммуникацию. Проявляя открытость, Джефф–2 вдохновляет свою команду. Вместо того чтобы уходить с совещания деморализованными, они наполнены силами и уверенностью, что смогут создать лучшее будущее для компании. Это побуждает их стремиться к совместному поиску решения, а не прибегать к деструктивным способам нападения и защиты.

Однако проблемы, с которыми столкнулась организация, не решаются в одночасье. Каждый месяц Дженис вызывает Джеффа–2 на ковер и спрашивает, как растут показатели. В конце первого квартала они все еще значительно отстают. Перед каждой из этих встреч Джефф–2 понимает, что на него будут давить и требовать большего, и поэтому он решает общаться с начальницей открыто и честно. Мужчина произносит: «Понимаю, что ты злишься и разочарована тем, что мы не достигаем поставленных целей. Я тоже этим не доволен». Он демонстрирует уязвимость и прерывает цепную реакцию стресса, вызванную Дженис. Пока Джефф–1 транслирует ее стресс команде, Джефф–2 разрывает эту цепь, выступая агентом изменений – и это оказывает огромное влияние.

Но есть еще одно отличие. Поскольку Джефф–2 отказывается от старой привычки брать все на себя, он готов обратиться за помощью к Дженис. Цифры говорят совершенно ясно: чтобы оставаться на рынке, мы должны запустить продукты со встроенным программным обеспечением. Можем продолжать предоставлять скидки, но пока они не особо способствуют продажам. На рынке слишком много конкурентов с предложением, которого у нас нет.

Именно так начальница подключается к решению проблемы. Она и Джефф–2 открыто обсуждают плюсы и минусы покупки небольшой компании, которая уже предлагает инновационные продукты, в сравнении с ускорением собственного производства, чтобы быстрее вывести на рынок продукцию, улучшенную электронной начинкой. Проявляя открытость и обращаясь за поддержкой, Джефф–2 применяет свои знания для улучшения ситуации в компании. Следующим шагом он соглашается, чтобы команда определила конкретные продукты, наиболее подходящие для клиентов фирмы, в то время как Дженис договаривается с отделом по развитию бизнеса перейти от годового инновационного цикла к квартальному. Это также запускает цепочку положительных изменений. Когда команда видит, что Джефф–2 просит начальницу о помощи, они с большей вероятностью начнут помогать друг другу.

Джефф–2 работает так же усердно, как и Джефф–1. Но, поскольку не держит все эмоции в себе и не пытается исправить ситуацию один, он охотнее делится со своей семьей происходящим на работе. Благодаря более откровенному разговору о трудностях, с которыми сталкивается Джефф–2, его близкие проявляют больше понимания, а атмосфера в доме становится менее напряженной. Он сам перестал переносить на них стресс. Однажды вечером дети умоляют прерваться и поиграть с ними на улице, и Джефф уступает, понимая, что компания не обанкротится, если он уделит пару часов своим детям.

На следующее утро Джефф–2 приходит на работу полный сил. Он замечает, что чувствует себя более бодрым и удовлетворенным, вспоминает, что раньше так же было после регулярной вечерней пробежки, от которой пришлось отказаться, когда ситуация на работе обострилась. Джефф–2 возвращает ее в распорядок дня и использует это время, чтобы поразмыслить о завершившемся дне и о планах на завтра.

Во время бега Джефф–2 анализирует свои действия в те моменты, когда чувствовал страх. Возвращался ли он к своему привычному поведению или оставался гибким и учился чему-то новому? Какие внешние факторы влияли на его поведение? Представляя завтрашний день, Джефф–2 думает о том, как бы ему хотелось отреагировать, когда он почувствует угрозу. Эти пробежки становятся неотъемлемой частью восстановления и служат медитацией в действии.

В конце года компания Джеффа–2 ускорила свой инновационный цикл, они приобрели небольшую технологически продвинутую компанию, а команда получила больше возможностей и научилась адаптироваться. Они по-прежнему сталкиваются с трудностями, и, безусловно, все еще бывают моменты, когда, чувствуя угрозу и бессилие, Джефф–2 переключается на автопилот и действует не так, как ему хотелось. Проблемы, которые встречаются на его пути, сложны, и временами Джеффа–2 переполняют сильные эмоции. Как и все мы, Джефф–2 – человек несовершенный. Но чаще и чаще ему удается практиковать двойную осознанность, оставаться гибким и принимать решения, которые, по его мнению, лучше всего подходят для него, команды и компании, даже в самых сложных условиях.

Найдите минуту, чтобы подумать о бесконечном количестве ситуаций в вашей личной и профессиональной жизни, с которыми могли бы справляться более эффективно, практикуя осознанное спокойствие. На протяжении всей книги мы будем работать над развитием двойной осознанности и освоением техник, необходимых, чтобы предвидеть трудности и адаптироваться к ним. Поймем, как идти в ногу с быстро меняющимся и нестабильным миром, а также учиться и руководить более продуктивно, чем когда-либо. Вы обнаружите, что перестаете быть жертвой и начинаете управлять своей жизнью, меняете упрямство на гибкость, испытываете меньше страха и больше уверенности. Мы надеемся, что вы рады двигаться дальше и готовы приступить к работе.

Рэймонд – генеральный директор региональной энергетической компании, играющей важную роль в жизни сплоченного сообщества местных жителей. Его предприятие – одно из крупнейших работодателей в этом районе, некоторые семьи работают у него работают поколениями. В течение четырех лет Рэймонд уверенно управлял бизнесом, проводя ряд постепенных улучшений, и чувствовал, что они на верном пути. Возглавляя компанию и вдохновляя руководящий состав, он демонстрирует качества сильного лидера. Мужчина также активно участвует в жизни общества: занимается благотворительностью, участвует в местной политике и общественных мероприятиях.

В личной жизни он общается с узким кругом друзей семьи. Несмотря на большое количество дел, старается уделять достаточно внимания жене и детям. Большую часть свободного времени они проводят в компании Дейва и Сесилии – топ-менеджеров компании – и их близких. Эти три семьи и еще несколько друзей проводят отпуск вместе, их дети ходят в одну школу и играют в спортивных командах – они часто чувствуют себя одной большой семьей. Регулярно проводят выходные вместе в домике Рэймонда на озере, катаются на байдарках, жарят барбекю и наслаждаются общением.

Конечно, мужчина ежедневно сталкивается с большим количеством стресса, но в целом ему удается сохранять баланс между жизнью и работой. То есть удавалось, пока деловая среда вокруг него не начала трансформироваться. Значительные изменения в регулировании бизнеса, а также в структуре клиентской базы и конкурентной ситуации на рынке, потребовали от компании адаптации к новым условиям и глубоких изменений в производственных и организационных процессах.

Рэймонд размышлял о будущих преобразованиях по дороге на работу и домой – маршрут ему знаком до мелочей, и это позволяет думать свободно. Именно в дороге нередко посещают идеи и озарения. Со временем ему стало очевидно: чтобы сохранить устойчивость и добиться успеха, компания должна сделать три ключевых шага: существенно расширить цифровые каналы выхода на рынок, радикально снизить затраты и инвестировать в новые технологии и направления деятельности.

Рэймонд понимал, что процесс этих изменений будет долгим, сложным и окажет большое влияние на компанию и ее сотрудников. Но он был уверен, что нужно сделать именно так. Изложил новое видение совету директоров и команде руководителей, а затем и всему управленческому персоналу. Когда он вдохновлял команду, от него исходил свет. Реакция была в целом положительная, и мужчина поверил, что заручился поддержкой, так необходимой для успешного проведения сложной трансформации.

Рэймонда воодушевлял тот факт, что Дейву и Сесилии, похоже, очень нравятся его видение и планы по преобразованию. Как на совещаниях, так и вне работы они заверяли, что закатают рукава и проведут свои отделы через необходимые изменения. Сесилия и Дейв были не только друзьями Рэймонда, но и уважаемыми руководителями, которые всегда добивались успеха. Они возглавляли два подразделения с наибольшим доходом и количеством сотрудников, требовавшие самых серьезных изменений. Мужчина понимал: без них не получится трансформировать компанию, и радовался, что они в его команде.

Указания, которые давал Рэймонд, были сложны из-за огромного количества изменений, которые нужно совершить. Но руководители сплотились, и трансформация началась с отличного старта. Сотрудники хоть и уважали прошлое, но признавали необходимость перемен для хорошего будущего компании.

Однако через месяц после грандиозного запуска трансформации организация не добилась тех успехов, которых ждал Рэймонд. Оказалось, что все идет как прежде. Он не понимал, что происходит: на проводимых раз в две недели совещаниях руководители сообщали, что предпринимают все необходимые шаги для поддержки преобразований, но изменений не происходило. Больше всего его беспокоило, что прогресс застопорился в подразделениях, которые нуждаются в переменах, – Сесилии и Дейва.

Еще через несколько недель до Рэймонда начали доходить слухи о том, что, когда Сесилия и Дейв общаются со своими командами, они не так позитивно относятся к преобразованиям, как утверждают на заседаниях совета директоров или на совещаниях руководителей. На самом деле, похоже, что они ничего не меняли в управлении своих подразделений. Поначалу мужчина просто не мог поверить, что самые близкие друзья не поддержали идеи. Это было бы настоящим предательством, в которое он отказывался верить, несмотря на очевидные доказательства.

Со временем стало очевидно, что изменения в компании действительно не происходят. Трансформация застопорилась, и задержка в значительной степени связана с подразделениями Сесилии и Дейва. Рэймонд получал все больше информации, подтверждающей, что его друзья дают четкие указания своим сотрудникам не принимать сложные, но необходимые решения.

Он не находил в себе силы признать правду и продолжал глушить нарастающее чувство предательства, надеясь на лучшее. Убеждал себя, что подразделения большие и сложноорганизованные, из-за этого они медленно перестраиваются. Им просто нужно больше времени. Сесилия и Дейв активно поддерживали Рэймонда на собраниях, но после совещаний в их отделах ничего не менялось, и компания по-прежнему стояла на месте.

Вскоре мужчина заметил, что эффективность бизнеса снижается, а проблемы, с которыми сталкивается организация, могут оказаться разрушительными. Он был убежден в своих идеях и плане преобразований – лучшем и, возможно, единственном способе спасти компанию. Однако теперь ему казалось, что изменения не просто происходят слишком медленно, а их вообще нет.

Что удручало Рэймонда больше всего, так это угасание общей поддержки изменений, когда коллеги из других подразделений обратили внимание, что руководители двух крупнейших отделов только на словах поддерживают директора. Разница между тем, что мужчина и другие руководители заявляют публично, и тем, что происходит на самом деле, начинала становиться очевидной для всех. Рэймонд чувствовал, как растет напряжение, и ситуация начинает действовать ему на нервы. Он стал плохо спать, выпивать ночами и несколько раз подряд отказался от семейных выходных в доме у озера. Он ссылался на огромную занятость, но по большому счету просто избегал открытой конфронтации с Дейвом и Сесилией.

До его жены стали доходить слухи и опасения по поводу компании, она начала расспрашивать Рэймонда о происходящем на работе. Теперь даже его семья стала источником стресса, и он чувствовал, как все чаще раздражается и теряет контроль над эмоциями, поскольку по-прежнему не знал, что делать.

Сталкиваясь с разными ситуациями на протяжении всей жизни, мы колеблемся между различными контекстуальными «зонами». Считаем, что их можно разделить на два основных типа: зону привычного и адаптации. То, что требуется от нас для успешной навигации и процветания в каждой зоне, заметно различается.

Зона привычного содержит именно то, что заложено в названии, – знакомые и понятные условия. Как правило, мы хорошо подготовлены к задачам и трудностям, с которыми сталкиваемся здесь. Знакомы с «местностью» и «правилами игры», имеем набор реакций, подходов и моделей поведения, подходящих ситуации, и более-менее знаем, что нужно для выигрыша.

В свою очередь, зона адаптации – это неисследованные территории. Ее условия незнакомы, неопределенны или непредсказуемы в каких-то важных аспектах. Как только мы окажемся здесь, шаблонов, методов и решений, которые срабатывали раньше, скорее всего, будет недостаточно, и для достижения успеха нам придется научиться новому. Здесь мы не знаем, что необходимо для достижения хорошего результата и справимся ли мы с поставленной задачей.

Основная цель практики осознанного спокойствия – научиться определять зону адаптации и находить лучший способ ориентации в ней, чтобы действовать наиболее эффективно, не возвращаясь к старым привычкам и не поддаваясь эмоциям. Первая часть двойной осознанности – понимание того, в какой зоне мы находимся и что в данной ситуации требуется от нас для достижения целей и выполнения задач.

Если мы не понимаем, что действуем в зоне адаптации, и продолжаем полагаться на привычки и паттерны, не подходящие для текущих обстоятельств, возрастают риски. С другой стороны, когда появляется умение легко ориентироваться, зона адаптации дает огромные возможности для открытий, инноваций и настоящей трансформации.

По мере того как мир становится более изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным (VUCA), люди все чаще сталкиваются с новыми и неожиданными вызовами, не имея под рукой хорошо знакомых инструментов. Поэтому сейчас важно научиться успешно ориентироваться в зоне адаптации. Постоянное внедрение передовых технологий, стремительная демократизация информации, растущий спрос на новые таланты и конкуренция за них, перемена потребностей ключевых партнеров и другие вызовы – все это требует быстрых изменений и новых нетривиальных решений как от компаний, так и от людей. Если в этих условиях мы продолжаем следовать устаревшим схемам, это может обернуться провалом, тогда как создание новых подходов дает шанс на рост – как личный, так и организационный.[2]

В каждой зоне важно четко понимать, что стоит на кону для нас и других людей. Иногда эти ставки носят объективный характер, например в случае угрозы существованию компании или человека. В другом случае они могут быть более субъективными, например если появляется вызов или возможность, которые для нас особо важны по личным причинам. Независимо от характера ставок, они влияют на степень стресса или давления, которые мы испытываем. А также на то, как склонны реагировать и выбор наиболее подходящего действия в данный момент. Когда кажется, что на кону стоит слишком много, наша инстинктивная реакция часто не соответствует требованиям ситуации. Практика двойной осознанности позволяет намеренно подбирать внутреннюю реакцию к требованиям внешней среды.

Когда мы находимся в зоне привычного и ставки невысоки, самое время расслабиться и действовать на автопилоте, наслаждаясь ситуацией, или восстановить энергию. Здесь можно безопасно практиковать и оттачивать уже имеющиеся навыки. В этом контексте также можно приятно проводить время, общаться и получать удовольствие от знакомой игры. Например, Рэймонд находится в этой зоне, когда едет на работу по неизменному маршруту или когда отдыхает с семьей и друзьями на озере.

Привычные условия с низкими ставками – то, что мы часто называем «зоной комфорта», но намеренно избегаем этого термина, потому что он объединяет два отдельных элемента: внешнее окружение и внутренний опыт. Можно находиться в знакомой и объективно безопасной обстановке, но при этом испытывать стресс и дискомфорт, часто из-за триггеров в скрытой части наших айсбергов.

К примеру, у тех, кто пережил травму, даже мелкие и повседневные раздражители могут спровоцировать мощную стрессовую реакцию, несмотря на отсутствие реальной опасности. В подобных случаях она связана не столько с масштабом внешней угрозы, сколько с силой ранее пережитой травмы и вызванным страхом. Но даже не имея травм, все мы в той или иной степени испытываем внутреннее раздражение, и временами чувствуем себя небезопасно в привычной обстановке.

Тем не менее самая естественная реакция в зоне знакомого с низкими ставками – это расслабление. Хотя многие лидеры редко переключаются на автопилот или находят время на восстановление, эти действия играют решающую роль в нашей общей эффективности и способности руководить. В частности, работа по инерции воспринимается негативно, но иногда это может быть полезно, потому что освобождает наши когнитивные и энергетические ресурсы, позволяя разуму отдохнуть и сохранить энергию для решения сложных задач.

Такой способ работы также может быть продуктивным. Подобно Рэймонду, у многих бывают моменты, когда мы позволяем мыслям проноситься в голове. Иногда именно во время рутинных дел – душа, уборки или дороги на работу – приходят лучшие идеи. Другие используют это время, чтобы поразмыслить, подвести итоги или параллельно узнать новое и научиться чему-то, например, по дороге на работу слушают аудиокниги или подкасты. Такой вариант пассивной работы помогает отдохнуть, восполнить внутренние ресурсы и повысить уровень осознанности.

Так же, как и «движение по инерции», восстановление становится ценным занятием в зоне знакомого. Во время перезарядки можно восполнить силы, потому что нет необходимости прилагать усилия для работы или изменения в условиях высокого давления. Выделение достаточного времени на комплексное восстановление настолько важно для работоспособности и ориентации в зонах, что мы посвятили этому отдельную главу.

Наконец, в этом состоянии можно спокойно совершенствовать уже освоенные навыки без давления на результат. Так тренируются спортсмены и музыканты: чередуют интенсивную работу с восстановлением, чтобы сохранить форму.

Когда в зоне привычного ставки растут, начинаем переживать, но опыт и навыки помогают справиться с поставленной задачей. Именно тогда наступает время действовать. Лучший сценарий в подобных условиях – достижение предела собственных возможностей и переход в состояние максимальной производительности. Когда Рэймонд действует в своей стихии и находится на пике формы, он способен принимать нужные решения, превращать стратегические идеи в четкие указания, своим примером зажигать и поддерживать других, при этом ведя компанию к успеху.

Сталкиваясь с серьезными задачами в зоне привычного, мы способны войти в потоковое состояние, требующее предельной сосредоточенности. По словам психолога Михая Чиксентмихайи, состояние потока можно описать восемью характеристиками: есть четкие цели, время ускоряется или замедляется, мы получаем удовольствие от процесса, испытываем легкость и непринужденность, задачи и навыки находятся в балансе, наши действия и сознание сливаются воедино, мы перестаем зацикливаться и чувствуем контроль над ситуацией.

Нам комфортно в этом состоянии, потому что внешние условия знакомы и соответствуют нашим ожиданиям и возможностям. Для достижения успеха не нужно приспосабливаться. Если мы сталкиваемся с трудностями, то справляемся с ними. А значит, ничто не мешает нам действовать.

Поскольку навыки уникальны, деятельность и окружение, которые вызывают у каждого из нас состояние потока, в высшей степени индивидуальны. Художники могут войти в это состояние, когда они вдохновлены и полностью сосредоточены на творчестве. Спортсмены же часто испытывают эйфорию, выходя на поле и используя навыки, которые практиковали и совершенствовали годами.

В каждом из этих случаев человек усердно работает, хотя мы этого не видим. Нетренированному глазу движения спортсмена, взмах кисти художника или речь генерального директора кажутся легкими. Находясь в потоке, мы прилагаем немалые усилия, но при этом ощущаем глубокое удовлетворение от полного погружения в процесс и использования всех своих способностей.

Одна из причин, по которой спортсмены высокого класса регулярно достигают состояния потока во время выступлений, в том, что долгие периоды подготовки в знакомых и спокойных условиях позволяют подойти к важным соревнованиям полностью готовыми – и телом, и умом. К началу игры они уже знают правила и не беспокоятся об изменениях, а окружающая среда точно соответствует ожиданиям.

Когда маленькая ошибка выбивает спортсмена из колеи, лучшее, что он может сделать, – забыть и продолжить выполнять то, что отрабатывал на тренировках⁷. Он может и должен вносить коррективы в свою игру в зависимости от действий соперников, но эти изменения происходят в рамках накопленного опыта. Не нужно осваивать совершенно новую технику в середине игры, чего потребовала бы зона адаптации.

Тимоти Гэллуэй в своем бестселлере «Теннис. Психология успешной игры»[3] объясняет, как профессиональные спортсмены учатся не отвлекаться, чтобы сохранять максимальную производительность. В зоне привычного основной отвлекающий фактор, с которым необходимо справиться, часто связан не столько с внешними условиями, сколько с тревогой, навязчивыми мыслями, неуверенностью, эгоистичными желаниями и так далее. Вот что пишет автор: «Внутренняя игра происходит в сознании человека, и в нее играют, несмотря на потерю концентрации, нервозность, неуверенность в себе и самобичевание. Говоря короче, эта игра помогает снять внутренние установки, которые мешают достичь выдающихся результатов».

Идеальное поведение в зоне адаптации сильно отличается от того, что нам необходимо в зоне привычного. В зоне адаптации нам еще предстоит выяснить, что именно приведет к успеху, поэтому простого следования плану и снижения отвлекающих факторов недостаточно.

Когда ставки в этой зоне невелики, можно свободно исследовать контекст, не переживая о решении серьезной задачи. Здесь можно проявлять творческий подход и открывать новое. Именно в таких условиях появляются многие изобретения – представьте себе типичного изобретателя, который возится в гараже или лаборатории. Хотя в зоне адаптации с низкими ставками редко получается работать, не прикладывая усилий, уровень стресса в ней ниже просто потому, что ставки низкие, а страх и чувство риска минимальны. В такой период прекрасно обновлять арсенал своих возможностей: будь то вдохновляющее хобби или дополнительные навыки, не связанные с текущими задачами.

По мере того как ставки растут, появляются новые требования, риски и возможности. Мы ступаем на незнакомую территорию и ощущаем настоящее давление, требующее от нас верного шага. В этом контексте нужно действовать нестандартно – это сложно и непривычно, а неудача грозит реальными последствиями. Обстоятельства перевешивают наши возможности, а существующие привычки, методы и поведение больше не работают, как нам нужно или хотелось бы.

Чтобы преуспеть и достичь целей, следует отказаться от устоявшихся моделей успеха и научиться новому в условиях большого давления и зачастую пугающей неизвестности. Но именно здесь проявляется парадокс адаптивности: в момент, когда особенно нужны гибкость и готовность учиться, мы чаще всего цепляемся за старые привычки и избегаем перемен.

Выполняя ежедневные обязанности генерального директора, Рэймонд чаще находится в зоне привычного. Он усердно работает, и даже когда риски вырастают, справляется с трудностями благодаря развитым навыкам и опыту. Затем Рэймонд начинает сталкиваться с многочисленными ситуациями зоны адаптации, и прежние модели оказываются бесполезными. Теперь, чтобы достичь успеха, он должен изменить поведение и, вероятно, лежащие в его основе убеждения, мировоззрение, мысли и чувства.

Провести свою компанию через масштабные преобразования – самая сложная задача, за которую Рэймонд когда-либо брался. Чтобы справиться, придется внедрять инновации и экспериментировать, как того требует зона адаптации. И он это знает. Но когда в отношениях с Дейвом и Сесилией появляется напряжение, его охватывают такие сильные и неприятные эмоции, что Рэймонд боится взглянуть в лицо своим страхам. Поэтому продолжает избегать их, не желая или не имея сил трезво оценить ситуацию и осознать реальные чувства.

Подобно Рэймонду, в зоне адаптации мы часто испытываем стресс и дискомфорт, особенно при высоких ставках. Эти эмоции неприятны, но полезны: они сигнализируют о необходимости учиться новому. Если их игнорировать, мы рискуем упустить шанс на развитие, начать самообманываться и цепляться за привычное. Такой возврат к старому поведению только усугубляет проблемы.

Реформация компании застопорилась, и Рэймонд все чаще стал приходить на работу с темными кругами под глазами. На совещании Дейв и Сесилия продолжали заявлять, что они поддерживают преобразования, но Рэймонд не мог найти в себе силы высказать все начистоту. Из-за его нерешительности остальные члены команды стали сомневаться в лидерских качествах директора и закатывали глаза, наблюдая, как ситуация снова повторяется.

Для других было очевидно, что Дейва и Сесилию нужно привлечь к ответственности. Некоторые даже пытались поговорить об этом с Рэймондом. Хотя он признавал, что доводы сотрудников могут быть правдивы, на самом деле был так глубоко погружен в отрицание, что не мог воспринимать ситуацию объективно.

Постепенно Рэймонд стал чувствовать себя более беспомощным. Во время бессонных ночей он был полон решимости поговорить с Дейвом и Сесилией начистоту. Но наступал новый день, и он не мог заставить себя начать этот сложный диалог. Несколько раз в разговорах его друзья отмечали, что, прежде чем приступить к изменениям, им просто нужно решить некоторые проблемы в подразделениях. Рэймонд охотно цеплялся за эти объяснения – так сильно он хотел верить в их искренность.

Реформа компании, ситуация с Дейвом и Сесилией – это вызовы зоны адаптации, имеющие одинаково высокие ставки. Будущее компании под угрозой. Почему же Рэймонд так по-разному реагирует на эти две критически важные проблемы? Ответ прост: он чувствует себя в безопасности, разрабатывая стратегию преобразования компании, в то время как отсутствие поддержки друзей воспринимает как угрозу своим глубинным установкам. Эти два чувства – безопасность и угроза – погружают его в совершенно разные эмоциональные и психологические состояния.

Здесь мы подходим ко второму этапу двойной осознанности: пониманию, в каком эмоциональном, психологическом и ментальном состоянии мы находимся и подходит ли оно для текущих внешних обстоятельств. Хотя существует множество состояний, влияющих на наши действия, особенно важно уметь переключаться между двумя режимами, которые чаще всего встречаются в зоне адаптации: защитой и обучением.

Мы переходим в состояние защиты, когда чувствуем угрозу – реальную или воображаемую, – либо когда наш мозг и тело так интерпретируют условия. Люди биологически склонны воспринимать незнакомую, неожиданную ситуацию как опасность. В результате мы действуем – осознанно или неосознанно – так, как считаем нужным, чтобы защитить себя, свои убеждения, образ жизни, работу, близких и общество.

В условиях неопределенности хочется привычного комфорта, поэтому многие возвращаются к моделям, работавшим в прошлом. Таким образом мы оказываемся скованными в собственном айсберге и идем на поводу у эмоций, попадая в парадокс адаптивности. Обстоятельства, которые помещают нас в зону адаптации и требуют поиска новых решений, одновременно вызывают страх и тревогу. В итоге отступаем и используем устаревшую тактику вместо обучения, исследования, внедрения инноваций и гибкой подстройки. Мы склонны ощущать угрозу и обороняться в любых условиях, но чем выше ставки и чем больше ситуация требует гибкости, тем выше риск, что мы перейдем к защите и утратим способность к адаптации. Другими словами, чем выше необходимость в адаптации, тем сильнее внутреннее сопротивление и меньше вероятность, что мы это сделаем.

Иногда скрытые триггеры запускают защиту даже в зоне привычного, где нет реальной угрозы. В этом случае реагируем на субъективно опасную ситуацию, в основном под влиянием наших скрытых айсбергов. В таких ситуациях опасаться стоит не столько угрозы, сколько самого страха.

В ситуации, когда ставки в зоне адаптации действительно высоки, три фактора вместе углубляют состояние защиты. Первый – это индивидуальные триггеры, откликающиеся на происходящую ситуацию, поэтому мы должны понимать, что чувствуем, и контролировать себя. Второй – реальная проблема, из-за чего процесс обучения становится еще более значимым и трудным. Наконец, третий элемент – угроза не только для нас, но и для окружающих. В таких случаях практика осознанного спокойствия становится особенно важной и одновременно особенно сложной.

Как только Рэймонд чувствует угрозу потенциального предательства Сесилии и Дейва, он переходит в состояние защиты. Он застрял в прежнем восприятии и не осознает, что обстоятельства требуют от него иной реакции. Все внимание поглощено этой проблемой, и не остается сил понаблюдать и осознать происходящее внутри. Поэтому он возвращается к привычному сценарию и демонстрирует классическое защитное поведение: контроль, подавление, принятие роли жертвы, чрезмерная рациональность и избегание.

И это нормально. Входя в состояние защиты, мы прячемся, сжимаемся и, в первую очередь, заботимся о сохранении своей идентичности, убеждений, опыта и внутренней логики. Мы оберегаем их, вместо того чтобы увидеть альтернативную точку зрения или возможность узнать что-то новое.

Существует множество исследований, которые показывают, что повышение риска в зоне адаптации часто приводит к снижению креативности. В одном эксперименте участникам давали зажигалку, коробку канцелярских кнопок и свечу. Они должны были расположить ее так, чтобы при горении свеча находилась как минимум в 10 сантиметрах над столом, а воск не капал на стол или стену. Решение задачи было простым, но, чтобы его увидеть, нужно было отказаться от традиционных способов и проявить творческий подход, использовав коробку от кнопок для удержания свечи и сбора стекающего воска. Другими словами, участники оказались в зоне адаптации.[4]

В другой вариации этого эксперимента одной группе пообещали заплатить, если они выполнят задание за 12 минут, в то время как у другой не было дополнительных условий. То есть группа, получившая денежный стимул, столкнулась с более высокими ставками в рамках зоны адаптации. Риск не получить выигрыш негативно сказался на творческом потенциале. Их шансы на успех были ниже, чем у второй группы, испытывавшей меньшее давление⁸.

Важно помнить: именно внутренняя реакция на внешние обстоятельства включает режим защиты, а истощение ресурсов – из-за недосыпа, плохого питания, перенапряжения или долгой работы без отдыха – повышает риск воспринять любое изменение как угрозу. Действительно, когда Рэймонд начал больше пить и меньше спать, ему стало тяжелее сопротивляться триггерам защитной реакции.

Может показаться, что нет ничего хуже, чем состояние защиты, но это неотъемлемая часть жизни. В тех редких случаях, когда мы сталкиваемся с угрозой жизни, такая реакция может спасти нас. Цель не в том, чтобы всегда избегать этого. Жизнь непредсказуема, и при малейшем ощущении угрозы мы инстинктивно начинаем защищаться. Главное – развивать осознанность и умение выбирать состояние, наиболее подходящее для текущего момента.

Мы вправе стремиться к тому, чтобы реже находиться в режиме защиты, но не должны осуждать себя за действия и реакции, которые возникают в такие моменты. Мы обучаем этим навыкам других и, к сожалению, иногда сами проявляем защитное поведение – возможно, чаще, чем хотелось бы признать! Стремление Рэймонда защититься не делает его плохим человеком. Просто он не справляется с трудностями – ограниченность мышления мешает решить текущую проблему. Но положение можно изменить.

В период стресса или трудностей, которые при этом не воспринимаются как угроза, некоторые переключаются в состояние обучения. В этом режиме наш разум остается открыт. Мы можем вернуться к мышлению новичка, развивать любознательность, быть открытыми к мнениям других и искать новые возможности и подходы. Конечно, ситуация не всегда складывается идеально. Стресс, сильные эмоции, неопределенность, нехватка знаний и навыков никуда не уходят. Но в процессе обучения проще спокойно относиться к возникающему дискомфорту, потому что он воспринимается как часть роста и развития, а не как опасность. Обучение позволяет нам реагировать эффективно и приобретать необходимые черты и умения для достижения успеха.

Овладев навыком двойной осознанности, можно распознать, чего требуют внешние условия, и намеренно перейти в режим обучения. Это позволяет нам выбирать – как воспринимать происходящее, как действовать и реагировать в конкретных обстоятельствах. Возможно, главное преимущество такого подхода – сохранение внутреннего контроля. Мы перестаем ждать, когда обстоятельства изменятся, принимаем реальное положение дел и полностью осознаем способность изменить ситуацию или ее восприятие. Признаем, что только мы сами можем определять, как реагируем на собственные мысли, эмоции, убеждения и поведение, и поэтому сами формируем результаты. С этого осознания начинается трансформация мышления и поведения, чтобы они наилучшим образом подходили настоящему моменту.

Мы можем существенно продлить время, проведенное в состоянии обучения, и сократить периоды защитной реакции, если распознаем и трансформируем свои внутренние «айсберги» – скрытые установки и уязвимости. Так мы радикально снижаем количество факторов, которые могут показаться угрожающими. В знакомой, безопасной среде, где нет никаких рисков, умение справляться с личными триггерами нередко помогает оставаться в режиме обучения. Однако по мере повышения ставок даже в привычной обстановке возрастает вероятность перейти в защиту. В такие моменты очень полезно использовать возможности собственного организма для успокоения нервной системы, чтобы оставаться на пике эффективности. Если есть желание учиться и вести за собой других в постоянно меняющемся мире, придется решить многие задачи в зоне адаптации. Практика двойной осознанности и инструменты осознанного спокойствия могут помочь войти в состояние обучения, когда мы нуждаемся в нем больше всего. Нам предстоит изучать эти техники на протяжении всей книги.

Если мы переживаем травму, эмоциональное выгорание, острый кризис или слишком долго защищаемся, то можем оказаться в состоянии опасности. Это крайняя степень реакции на стресс, обычно проявляющаяся в виде гипермобилизации (экстремальный вариант «бей») либо гипериммобилизации (экстремальный вариант «замри»). В таком состоянии человек перестает нормально функционировать. Можно потерять сознание, оцепенеть или ощутить другие физические симптомы, когда наш организм исчерпывает свои резервные ресурсы. Это не просто слабость. Это реакция тела на экстремальную угрозу.

Обычно мы входим в это состояние, когда наше существование в опасности, но с психологической точки зрения ощущения могут быть такими же сильными, если под угрозой оказывается наша самоидентичность. Вот почему социальные сети могут быть столь разрушительными, особенно для подростков. Запугивание, буллинг или даже игнорирование в интернете могут восприниматься как угроза личности. Если нам не хватает осознанности и саморегуляции, чувство опасности может захлестнуть до такой степени, что мы почувствуем реальную угрозу жизни.

Наш организм не может долго выдерживать такое состояние. Испытывая хронический стресс, мы часто колеблемся между состояниями защиты и угрозы. Защищаясь, чувствуем тревогу и зацикливаемся на чем-то. Это может доставлять большой дискомфорт. Но, достигая состояния угрозы, организм начинает вырабатывать большое количество адреналина и кортизола, чтобы подготовиться борьбе или бегству. Находясь продолжительное время в защите, мы привыкаем к этим приливам, и без них нам будто чего-то не хватает. Если задержаться в таком состоянии надолго, это может перерасти в опасную зависимость: цикл будет повторяться до тех пор, пока мы не достигнем клинического выгорания – момента, когда тело решает, что больше не может работать как прежде. Очень трудно вернуться к привычной жизни без длительного периода восстановления.

В целом, мы редко впадаем в состояние угрозы, но необходимо знать, что оно существует, особенно если вы переживаете сильный или длительный стресс, или оказываетесь под большим давлением. Очень важно заботиться о себе, отдыхать и закладывать время на восстановление. Если вы пережили травму, мы рекомендуем обратиться за профессиональной помощью, чтобы устранить любые остаточные симптомы посттравматического стрессового расстройства и полностью поправиться.

На этом этапе мы присоединились к компании Рэймонда в качестве независимых специалистов для урегулирования некоторых аспектов трансформации. Сразу несколько руководителей рассказали нам о том, что происходит с подразделениями Дейва и Сесилии. Они хотели узнать, сможем мы ли помочь достучаться до Рэймонда. Так состоялась наша с ним встреча.

Казалось, он прекрасно понимал, что происходит: видел и признавал отсутствие прогресса и поддержки, особенно в подразделениях друзей. Отдавал себе отчет, что они замедляют работу всей компании. Однако, пребывая в состоянии защиты, продолжал избегать трудных решений, которые ему пришлось бы принять в отношении некогда близких и важных людей. Нашим первым шагом было помочь Рэймонду глубже осознать, почему он не предпринимает никаких действий. Для этого предстояло понять, что скрывается в подводной части айсберга.

Сидя за столом переговоров вместе с руководителем отдела кадров, мы спросили Рэймонда, готов ли он подойти к решению этой задачи несколько иначе. Он согласился, поэтому мы предложили ему закрыть глаза и расслабиться. Когда дыхание мужчины замедлилось, мы попросили представить, как он приходит с утра в понедельник на работу, хорошо отдохнув за выходные на озере. Затем входит в зал заседаний совета директоров, чтобы начать совещание с командой руководителей. Оглядев зал, он видит, что все собрались, за исключением двух человек. Кресла Сесилии и Дейва пусты.

Лицо Рэймонда расплылось в улыбке, и мы спросили:

– Что ты чувствуешь?

– Облегчение. Теперь, когда две обузы исчезли, мне кажется, мы наконец-то можем продвинуть изменения и начать обсуждать реально важные вопросы.

Мы попросили его открыть глаза.

– И что это значит? Есть ли что-то, что вы можете сделать, чтобы приблизить ситуацию, где можете двигаться вперед, не сталкиваясь с сопротивлением двух членов команды?

– Я ничего не могу поделать, – произнес Рэймонд, уходя от ответственности. – Отношения слишком накалились. Теперь поздно пытаться вернуть их расположение и поддержку. Они не откровенны, поэтому я не могу им доверять.

– Ну, – продолжили мы, – если вы не верите, что они изменятся, что еще можно сделать?

Рэймонд глубоко вздохнул и покачал головой:

– Я так часто думаю об этом. Единственная альтернатива – это убрать их, но не могу уволить. Это разрушит наши отношения и сильно повредит семьям. Я чувствую себя заложником ситуации. Нахожусь в тупике.

Нам было ясно, что Рэймонд в позиции глухой защиты: его пугала мысль о возможном разрушении дружбы. Страх не давал объективно оценивать ситуацию и осознавать внутренние переживания, что приводило к опасному «слепому пятну», которое мешало эффективному руководству. Он оказывался в тупике, потому что ставил свою дружбу и отношения превыше всего остального.

Мы задали другой вопрос:

– Если вы не решите эту проблему, какими будут последствия?

– Компания не изменится, – решительно заявил Рэймонд. – Она пострадает.

– И как это отразится на двух тысячах семей сотрудников, которые зависят от нее?

– Что ж, они, вероятно, потеряют в зарплате. Возможно, нам придется уволить еще больше людей.

– Как это повлияет на город? – мы продолжали. – И что хуже: эти последствия или возможный конец вашей дружбы?

Внезапно Рэймонд словно очнулся. Он глубоко вздохнул, открыл глаза и расстроенно посмотрел на нас:

– Я расставлял приоритеты неправильно. Конечно, будущее компании важнее. Я несу ответственность не только перед друзьями, но и перед всеми сотрудниками.

По мере дальнейшего обсуждения стало ясно, что в основе его поведения лежала убежденность в том, что, если отстранить Дейва и Сесилию, это поставит под угрозу не только отношения трех семей, но и его самовосприятие как друга и влиятельного члена общества.

Если бы Рэймонд практиковал двойную осознанность, он, вероятно, понял бы это гораздо раньше и смог бы решить проблему, привлечь Дейва и Сесилию на свою сторону, пока не стало слишком поздно. Вот одна из причин, по которой так важно практиковать осознанное спокойствие: оно позволяет нам слышать голос, исходящий из разума, сердца и тела, который шепчет, что наш статус-кво больше не работает. Часто, когда мы перестаем его слышать, он становится все громче, пока не превращается в оглушительный крик.

Когда Рэймонд пережил это озарение и осознал, что судьба компании должна стоять выше личных отношений, то понял, что защитные реакции – избегание и отрицание – вредили ему. Чтобы спасти бизнес, нужно было выйти из состояния защиты и избавиться от глубоко укоренившегося убеждения, что проблему нельзя решить. Благодаря этой практике он смог перейти в режим обучения.

На следующей неделе Рэймонду пришлось серьезно поговорить с Сесилией и Дейвом. Он выразил как разочарование бездействием своих друзей, так и понимание причин их отношения к реформам. Они испытывали страх из-за изменений в компании и реагировали, в свою очередь, исходя из собственного состояния защиты. Но теперь было уже слишком поздно что-то менять. В конечном счете Дейв ушел из компании, а Сесилия была переведена на другую должность.

Как и ожидал Рэймонд, это негативно сказалось на их дружеских отношениях, по крайней мере, на какое-то время. Иронично, что в итоге он поставил под угрозу и даже разрушил именно то, что стремился сохранить. Состояние защиты часто приводит к такому исходу. Мы создаем то, чего больше всего боимся.

Когда Дейв и Сесилия ушли из окружения Рэймонда, он испытал огромное облегчение. Осознав, как его поведение усугубляло ситуацию, он смог встретиться со своими чувствами лицом к лицу – и убрать тяжелый камень с души. Рэймонд был измотан этим испытанием, поэтому первым делом он отправился на выходные к озеру без Дейва и Сесилии. Провести время с семьей, насладиться жизнью и подготовится к следующему шагу.

В понедельник Рэймонд вернулся на работу, чувствуя себя отдохнувшим. Он вдруг понял, как сильно был зажат в рамках, пока убеждал себя в отсутствии выбора. Освободившись, он мог взять ситуацию в свои руки. Без сопротивления со стороны Дейва и Сесилии трансформация бизнеса сдвинулась с места. Когда команда увидела, что Рэймонд действительно готов вести за собой и поддерживать новое видение компании, они сами стали более вовлеченными.

Осознанное спокойствие нельзя обрести «раз и навсегда». Это путь длиной в жизнь. Мы учимся перемещаться между зонами адаптации и привычного с осознанностью и пониманием свободы выбора, чтобы руководить целенаправленно, добиваться результатов и быть подлинной версией себя. Практикуя осознанное спокойствие, развиваем способность распознавать и предсказывать моменты, когда можем перейти в защиту, намеренно переключаемся в состояние, наиболее подходящее в данной ситуации.

Мы продолжили работу с Рэймондом, помогая развивать осознанность и переосмысливать свои убеждения, чтобы освободиться от установок и моделей поведения, которые больше не приносили пользы. Он начал лучше заботиться о себе и разработал ежедневные практики, которые помогли понять окружение и связанные с ним проблемы, а также осознать внутренние мысли, установки и эмоции в скрытом айсберге, которые управляли его поведением. С течением времени Рэймонд вернул доверие команды, и они смогли взаимодействовать открыто, работать сообща, исследовать и учить друг друга новому. В конечном счете он успешно возглавил процесс преобразований и трансформировал компанию. Неслучайно, что изменения внутри компании начались именно в этот момент.

Решма – директор по коммуникациям в международной компании, разрабатывающей программное обеспечение. Она очень гордится своей работой и считает карьеру чрезвычайно важной частью жизни. Решма выросла в большой семье, и ей часто казалось, что на нее не обращают внимания или она теряется в толпе родственников. Когда-то ей казалось, что можно выделиться только благодаря хорошей успеваемости в школе, поэтому работа стала важной частью ее личности.

Решма трудится в одной компании около года, и до сих пор у нее не было возможности лично пообщаться с гендиректором Моникой. Сейчас она собирается представить свои идеи относительно нового проекта. От своих коллег Решма слышала, что на таких встречах директор может быть жесткой. Если работа ей нравится, она задает сложные вопросы и всерьез испытывает презентующего на прочность. И если он справляется с вызовом, то именно в этот момент может проявить себя в полной мере.

Однако если Монике не понравятся ответы или решения, она просто прервет презентацию. Держа услышанное в голове, Решма постаралась максимально подготовиться. Потратила огромное количество времени на то, чтобы презентация была идеальной, и отрепетировала ответы на самые сложные вопросы.

На встрече Решма выкладывается на максимум, но Моника кажется рассеянной и отстраненной. Похоже, она хочет что-то сказать, но сдерживается. Решма замечает, что директор поглядывает на часы и часто отвлекается на телефон.

Пока это продолжается, Решма начинает ощущать, как желудок болезненно сжимается, кожа покрывается по́том, а сердце бьется все чаще. Но она не останавливается и старается добиться внимания Моники, подчеркивая лучшие стороны идеи. Тем не менее ее слова ничего не меняют. Директор не задает никаких вопросов и кажется совершенно незаинтересованной.

Решма нервничает и даже слегка паникует. Она пытается сохранить самообладание, в то время как внутренний голос звучит все громче: «Я потеряла ее. Презентация совершенно неинтересная. Это была реальная возможность произвести впечатление, и я ее упустила… Будет ли у меня когда-нибудь второй шанс?» Когда Моника внезапно заканчивает встречу, Решма бросается в ближайший туалет и заливается слезами.

Работая над презентацией, она не брала выходные, поэтому после неудачного разговора уходит на пару дней. Но даже дома ей тяжело расслабиться. Решма постоянно думает о презентации, пытаясь понять, где она ошиблась, и почему ее работа совершенно не заинтересовала Монику. Внутренний голос твердит, что не хватило стараний, и директор, возможно, заменит ее в этом проекте или совсем откажется от него. Решма дает себе обещание, что если ей удастся остаться, то она будет тратить больше времени и сил на подготовку презентаций, прежде чем показывать их кому-либо.

Вскоре после возвращения на работу Решма сталкивается с Моникой в офисной столовой. На этот раз босс кажется очень активной и заинтересованной. Но при одном взгляде на нее живот Решмы снова сжимает спазм, сердцебиение ускоряется, а ладони потеют. Как будто она опять в конференц-зале и напрасно пытается заинтересовать директора, пока презентация катится под откос.

– Привет, Решма, – приветствует Моника. – Я бы хотела вернуться к тем идеям, о которых ты рассказывала.

Решма замирает, кулаки плотно прижаты к бокам, а лицо перекошено от страха. Она не притрагивалась к презентации с того ужасного дня и уверена, что Моника не будет от нее в восторге. И что же теперь делать? Она задумывается, насколько все будет плохо, когда Моника поймет, что туда не внесли никаких изменений.

– О, мне так жаль, – отвечает Решма, избегая зрительного контакта и немного заикаясь, – но я не продвинулась. Думаю… мне кажется, что… нужно больше времени.

Моника выглядит смущенной, а потом как будто снова начинает отстраняться, и Решма корит себя: «Опять провал. Продолжаю все портить». Она считает, что единственный способ реабилитироваться – полностью переделать презентацию и, возможно, даже изменить весь подход к проекту. Монику явно не впечатлил предыдущий доклад.

Решма просит еще месяц на доработку. Она снова с головой уходит в процесс, обновляя подход и презентацию. Но две недели спустя Моника говорит, что они должны двигаться дальше, поскольку появились новые приоритеты. Директор думает, если Решме понадобился еще месяц только для презентации своего подхода, то проект оказался намного сложнее, чем предполагалось, и, вероятно, его реализация сильно отклонилась от намеченного пути.

Существует два распространенных мнения, как человеческий мозг и тело реагируют на предполагаемую угрозу. Эти точки зрения позволяют объяснить произошедшее с Решмой как в зале заседаний, так и в столовой. Первый подход, о котором большинство из нас слышали или читали в современной литературе, утверждает, что, сталкиваясь с угрозой, мы испытываем большой стресс и защищаемся с помощью автоматических реакций. Триггер, ассоциирующийся с угрозой, провоцирует стрессовую реакцию. Классический пример: если за нами погонится лев, то в ответ организм приготовится бороться, убегать или замирать.

Чаще всего это объясняется тем, что как только миндалевидное тело в основании мозга замечает надвигающуюся опасность, оно посылает сигнал бедствия и запускает реакцию на стресс. Активируется симпатическая нервная система: вырабатывается множество химических соединений, которые подготавливают организм к борьбе за выживание. В частности, адреналин усиливает приток крови, поэтому скорость реакции увеличивается. Вот почему в стрессовых ситуациях сердце бьется чаще – ему нужно работать быстрее. Кроме того, кортизол насыщает организм глюкозой – источником энергии для активации и подпитки больших мышц.

В то же время эти химические соединения подавляют парасимпатическую нервную систему, которая важна для поддержания функций организма в состоянии покоя в безопасных условиях. Префронтальная кора головного мозга, которая отвечает за такие когнитивные функции как планирование, кратковременная память, контроль эмоций и познавательная гибкость, начинает работать хуже, поскольку химические реакции, запущенные стрессом, заставляют нас перестать думать и начать действовать прямо сейчас (бить или убегать).

Для таких веществ в мозге и во всем теле есть нейропептидные рецепторы, так что различные органы могут улавливать сигнал угрозы, и реагировать по мере необходимости⁹. Многие рецепторы находятся в желудке, поэтому мы «нутром чуем», если что-то идет не так, можем даже ощущать тошноту¹⁰. Однако можно спутать позывы, вызванные болезнью или испорченной пищей, с ощущением опасности.

Все это объясняет психическую и физиологическую реакцию Решмы на «угрозу» разочаровать начальницу. На встрече она нервничает, сердце бьется чаще, ладони потеют, а живот болит. Ей трудно мыслить достаточно ясно, чтобы спросить Монику напрямую и попытаться понять, что происходит на самом деле. В столовой у Решмы сжимаются кулаки, выступает пот, и в голове снова становится пусто. Все это происходит потому, что ее тело настроено бороться, а разум подавлен страхом и действием химических соединений из-за внешнего стимула, который привел организм в состояние стресса.

В своей книге «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ»[5] Дэниел Гоулман называет этот процесс «захватом миндалины». На первый взгляд, это простое объяснение того, почему мы переходим в состояние защиты, когда испытываем стресс, но оно неполное и не уделяет должного внимания этой удивительной части мозга. Миндалевидное тело выполняет гораздо больше функций, чем просто обработка страха. Полная картина, которая постоянно обновляется по мере того, как ученые делают новые открытия о работе мозга, оказывается гораздо глубже и многограннее.

Существует и другая научная теория, которая в последнее время привлекает все больше внимания благодаря работам многих экспертов, в частности Лизы Фельдман Барретт, профессора психологии Северо-Восточного университета¹². Согласно новой концепции предполагается, что переход в состояние защиты – это не просто реакция на внешний раздражитель. Очевидно, что ни в конференц-зале, ни в столовой Решме не угрожал лев или другая реальная опасность. Мы постоянно испытываем стресс, хотя нашей жизни по-настоящему ничего не угрожает. Как объяснить это явление, если стрессовая реакция сводится к простой схеме «триггер – ответ»?

Согласно этой точке зрения, мы сами создаем свои эмоции, в том числе страх¹³, и для этого необязательно иметь внешний фактор. На самом деле страх появляется в результате предсказаний мозга о том, что произойдет с нами дальше. Главным образом, наши эмоции определяются прогнозами: находимся ли мы в опасности сейчас или скоро окажемся? Ожидаем ли мы ситуаций повышенного риска или уверены в благополучном исходе и собственной безопасности? Если мозг предсказывает, что мы находимся в безопасности и это состояние сохранится в обозримом будущем, то легко сохранять спокойствие и учиться. Если же мы сейчас в опасности или скоро в ней окажемся, или даже просто столкнемся с неизвестностью, мы переключаемся в режим защиты.

Давайте посмотрим, как происходит прогнозирование. Основная задача нашего мозга – обеспечение безопасности, и она выполняется в течение всего дня. Наш центр управления постоянно находится начеку, следит за происходящим в организме и внешней среде с помощью органов чувств. Информация соединяется в островковой доле – центральной части головного мозга¹⁴. Затем используется, чтобы соответствующим образом скорректировать функции организма.

Например, если «сканеры» получают сигналы, что мы в безопасности и собираемся есть, наш мозг, в свою очередь, посылает сигнал организму вырабатывать слюну, которая помогает переваривать пищу. Однако при малейшем намеке на опасность активируются механизмы защиты, чтобы вернуться в состояние безопасности как можно скорее. Когда презентация Решмы идет не по плану, мозг распознает это как угрозу, запуская реакцию «бей или беги»: сердцебиение ускоряется, мышцы напрягаются, и внимание полностью сосредоточивается на возможной опасности, чтобы организм был готов к защите.

Пока что это мало чем отличается от «захвата миндалины». Однако, чтобы сэкономить время и энергию, быстро и эффективно разобраться в окружающем мире, наш мозг прогнозирует будущее, основываясь на прошлом опыте и актуальных условиях. Мозг – самый «прожорливый» орган в нашем теле, он потребляет 20% всех энергетических ресурсов¹⁵. Таким образом, каждый раз, когда можно выполнить задачу быстрее и сэкономить энергию, он использует этот шанс. Вот почему ему так нравятся устоявшиеся модели поведения.

Используя такие «обходные пути», при повторяющемся опыте мы можем быстрее разобраться в ситуации, сэкономить силы и время. Когда мы сталкиваемся с чем-то – неважно хорошим или плохим, – миллиарды нейронов ищут в нашем опыте подобные случаи. Затем мозг предсказывает, что произойдет, основываясь на том, что мы испытывали ментально, эмоционально и физически, когда в последний раз взаимодействовали с похожим человеком, местом, вещью или ситуацией.

Если мозг получает информацию, которая совпадает с прошлым состоянием безопасности, мы можем оставаться в состоянии обучения. Но, если эта информация предвещает ранее испытанную угрозу, мы переходим в защиту. Затем наш мозг может интерпретировать источник этих сигналов как потенциальную опасность и начать готовить организм к ответу. Этот орган создан для того, чтобы мгновенно распознавать риски и принимать меры для защиты организма, быстро возвращая его в безопасное и стабильное состояние.

Вернемся в столовую. Повторим, что никакого льва здесь нет. Моника просто упоминает о проекте, которым занимается ее сотрудница. Но мозг Решмы сопоставляет эту ситуацию с последней встречей, где поведение Моники сигнализировало об опасности, и предсказывает, что Решма снова находится под угрозой. Из-за этого организм задействует ресурсы для выживания и возвращения в состояние безопасности вместо того, чтобы хорошо продумать ответ и произвести впечатление на босса.

Когда мозг анализирует прошлый опыт и не обнаруживает подходящих аналогий, он остается настороже, потому что никогда не встречал ничего подобного и не уверен в нашей безопасности. Вот почему люди часто испытывают стресс, сталкиваясь с чем-то новым или неопределенным, даже если ситуация в целом приятная, например, получение новой должности или представление нового проекта, который им нравится. Наш мозг будет начеку до тех пор, пока не произойдет одно из трех: мы оценим ситуацию как безопасную, воспользуемся прошлым опытом и знаниями или научимся чему-то новому. Таким образом, свежий опыт становится отправной точкой для будущих предсказаний и ожиданий в отношении похожих событий.

Данный процесс играет ключевую роль в сохранении человеческой жизни. В ситуациях, когда мы подвергаемся настоящей опасности, нельзя терять времени на любопытство или творческий подход. Однако, работая в режиме прогнозирования, наш мозг реагирует на новые ситуации, используя старый опыт, и не всегда может отличить реальную угрозу, такую как лев, от предполагаемой, например, разочарованного начальника. Конечно, когда мы рискуем жизнью, организм должен реагировать быстро. Но в случае с боссом гораздо эффективнее оставаться открытыми и спокойно пробовать новое. Именно в таких ситуациях важно переключиться в режим обучения и задействовать области мозга, отвечающие за исполнительные функции. Но поскольку мозг не уверен в нашей безопасности, мы часто застреваем в состоянии защиты и реагируем спонтанно, поддавшись страху.

К сожалению, именно это и произошло с Решмой. Что еще хуже, неудачи можно было бы избежать, потому что на самом деле ей ничего не угрожало. Фактически, именно мозг Решмы оценил ситуацию как угрожающую, и это заставило ее перейти в защиту, что в итоге привело к неприятным последствиям. Как это возможно? Что ж, давайте посмотрим на ситуацию глазами Моники. Она очень ждала встречу с Решмой, и ей действительно было интересно узнать больше о проекте, над которым та работает. Но прямо перед совещанием ей позвонила дочь, у которой возникла серьезная проблема со здоровьем. Она подозревала, что это аппендицит, и, возможно, потребуется срочная операция.

Дочь живет в другом городе, и Моника решает, что нет смысла спешить на самолет, чтобы быть рядом, ведь она все равно не успеет добраться, поэтому остается и ждет новостей. Как только Решма начинает презентацию, Монике приходит сообщение от зятя: дочь действительно везут в операционную, и он сообщит о результатах, как только сможет.

Естественно, что на протяжении всей встречи Монике трудно сконцентрироваться. Поглощенная переживаниями о здоровье дочери, она не может сосредоточиться на словах Решмы и отвлекается еще больше, постоянно проверяя сообщения в телефоне. Если бы директор обратила внимание на презентацию, то была бы впечатлена работой Решмы. Но собственные сильные эмоции не позволяют ей сфокусироваться на происходящем, и она почти не слышит того, что говорит сотрудница.

К тому времени, когда Решма уходит в небольшой отпуск, дочь Моники успешно идет на поправку. После того как тревога за жизнь дочери остается позади, Моника осознает, что была невнимательна во время презентации, но все еще действительно заинтересована проектом. Она записывает напоминание поговорить с Решмой, как только та вернется на работу.

Итак, Моника радуется, увидев девушку в столовой. Но сразу же замечает ее реакцию и приходит в замешательство. Моника не помнит, чтобы на встрече Решма была такой нервной и неуверенной в себе и в проекте, но также признает, что сама была невнимательна.

Реакция, а затем просьба дать еще месяц на работу над презентацией значительно подорвали уверенность Моники в сотруднице. Предполагая, что в разработке возникли серьезные проблемы, о которых она не подозревала, Моника решает остановить проект и просто двигаться дальше.

Теперь мы видим, что на встрече на самом деле не было никакой объективной опасности. Именно мозг Решмы создает чувство угрозы, когда прогнозирует и пытается интерпретировать внешние факторы. Благодаря способности предсказывать наш сложный мозг фактически работает как «генератор смыслов». Доказательством тому служит древняя традиция рассказывать истории. Наша склонность к сторителлингу – одна из величайших способностей человека, во многом именно она отличает нас от других видов. Мы рассказываем истории о себе или других, чтобы объяснить устройство мира и свое место в нем. Недостаток этого навыка в том, что некоторые истории, которые создает наш мозг и которые кажутся правдивыми, на самом деле выдумки.

На основе пережитого опыта мы создаем личные нарративы, которые могут влиять на наши реакции и суждения, поскольку подсознание постоянно ищет им подтверждения, поддерживая непрерывный процесс предсказания. Представьте ребенка, которому сообщили, что его усыновили в младенчестве. Он может интерпретировать эту информацию так, что биологическая мать не хотела его. Затем предположит, что вообще никому не нужен. Наконец ребенок придет к выводу, что недостаточно хорош, чтобы быть любимым. И эта выдуманная история может легко превратиться в глубокое убеждение, которое «вмерзнет» в его айсберг. Во взрослом возрасте он может видеть угрозу в событиях, интерпретация которых вызывает сомнения в собственной значимости или ценности. Какая-нибудь мелочь, например отсутствие приглашения на встречу, может запустить личный нарратив о том, что его не хотят видеть, и включить режим защиты.

Предсказания также используются для анализа чужих эмоций. Когда нам кажется, что мы понимаем чувства другого, на самом деле это наш собственный мозг интерпретирует внешние сигналы и делает предположение, что испытывает человек. Но сами по себе выражения лица не имеют определенного значения, их смысл может отличаться в зависимости от ситуации. Именно «генератор смыслов» наделяет мимику другого человека каким-либо значением, основываясь на контексте и прошлом опыте.

Это же происходит с Решмой, когда она замечает скучающий и незаинтересованный вид Моники, которая на самом деле переживает за свою дочь. Но мозг сотрудницы занят своей работой: перебирает прошлый опыт и ищет похожее выражение лица. Когда находится что-то подходящее, он сразу же присваивает значение: «ей скучно». Затем мозг генерирует историю вокруг этой эмоции и говорит Решме, что Моника скучает, потому что презентация недостаточно хороша.

В детстве Решме приходилось бороться за внимание, из-за чего появилась идея о собственной незаметности и неважности, в которой она подсознательно убеждает себя всю жизнь. Поэтому реакция директора оказывает такой эффект. Единственное, чем, по мнению Решмы, она выделяется среди остальных – это работа, но теперь не замечают и ее. Решма неосознанно воспринимает игнорирование как угрозу своей личности.

Подсознание не отличает недостаток внимания от реальной угрозы существованию и реагирует соответствующе. Но взгляд на ситуацию со стороны показывает, что в действительности никакой угрозы нет. Как мы знаем, Моника не была разочарована работой Решмы. Она просто не могла уделить ей внимания. На самом деле Решма находится в зоне знакомого с высокими ставками. Несмотря на важность презентации и ее результатов, у Решмы есть все ресурсы, необходимые для достижения успеха. Но внутренние триггеры мешают работать на пике своих возможностей и вместо этого заставляют защищаться.

Даже когда речь заходит о нашем личном нарративе, мозг и тело неразрывно связаны. В ходе одного эксперимента исследователи разделили обслуживающий персонал гостиничных номеров на две группы. Первой группе сообщили, что их работу можно приравнять к полезной физической нагрузке, которая соответствует рекомендациям для активного образа жизни. Второй группе ничего такого не рассказывали. Исследователи отметили вес, артериальное давление, процент жира и соотношение объема талии и бедер у всех испытуемых, проинструктировали их не менять образ жизни и провели повторные измерения через четыре недели. Результаты первой группы, знавшей о пользе своей работы, значительно отличались. Им казалось, что они стали активнее, и все их показатели здоровья улучшились по сравнению с другими испытуемыми¹⁶.

Согласно поливагальной теории Стивена Порджеса¹⁷, блуждающий нерв (Vagus Nerve) спускается из ствола головного мозга к кишечнику и имеет множество боковых ответвлений. Он выполняет ключевую функцию в регуляции стресса в нашем теле, обеспечивая реакцию на изменения внутри и снаружи организма. Вентральный вагальный комплекс важен для социальной активности человека. Он связан с мышцами лица и среднего уха и быстро активируется, когда человек взаимодействует с другими людьми и чувствует себя безопасно. В таких условиях блуждающий нерв оказывает положительное регулирующее действие.

Когда организм получает сигналы угрозы, активируется дорсальный комплекс. Из-за него мы закрываемся, становимся бесчувственными и отдаляемся от окружающих. Важно отметить, что эти сигналы не всегда достоверные. Повторим, что, осознанно или нет, мы наделяем внешние и внутренние сигналы собственной интерпретацией и значением, опираясь на личные нарративы.

Вспомните: у Решмы заболел живот. Когда девушка чувствует недомогание, она интерпретирует это так: стресс настолько сильный, что от него мне становится плохо. В этом случае он не только усиливает тошноту, но и подкрепляет связь этого ощущения со стрессовой ситуацией. Из-за этого она переживает еще больше. Однако интерпретация Решмы может быть как правдивой, так и неверной. Возможно, у нее просто проблемы с желудком.

Наши интерпретации влияют на осознанное мышление и одновременно зависят от него. Когда мы находимся в состоянии защиты, в котором была Решма, наше сознание полностью поглощено переживанием момента. Но, если удерживать часть внимания в режиме внешнего наблюдателя, мы получим более объективное представление о происходящем: о том, как мы интерпретируем ситуацию, как она влияет на нас внутренне и что действительно означает.

На самом деле Решма не знает, почему у нее болит живот, но мозг интерпретирует полученную информацию как сигнал угрозы. Встречая позже Монику в столовой, она снова чувствует дискомфорт, ведь мозг прогнозирует развитие аналогичной опасной ситуации. Закономерно, что предсказание о плохом завершении встречи превращается в самосбывающееся пророчество.

Действительно, многие из наших личных нарративов впоследствии осуществляются. Просто посмотрите, как сложилась история Решмы, которая себя убедила, что Моника была не заинтересована и разочарована презентацией. Хотя изначально дело было не в этом, сгенерированная мозгом история воплотилась в реальность, потому что Решма начала защищаться. И она поддерживает это состояние, продолжая искать доказательства своему нарративу.

Если бы Решма практиковала двойную осознанность, то во время презентации могла бы представить, что смотрит на себя со стороны через воображаемое окно в потолке. Возможно, она заметила бы измученный вид директора, то, как сама нервничает и отчаянно добивается ее внимания. Решма также могла бы осознать, почему убеждает себя в отстраненном отношении начальницы. Этот инструмент помог бы ей открыть разум и найти другой выход из положения.

Если бы после первой встречи Решма сказала себе: «Поведению Моники можно найти минимум пять причин. Сейчас я не буду делать никаких предположений и просто оставлю этот вопрос открытым», – история могла бы закончиться совсем по-другому. Столкнувшись с Моникой в столовой, Решма, скорее всего, меньше бы нервничала, не испытывала неловкость и не начала бы защищаться, переживая из-за работы. Может быть, ей удалось бы спокойно спросить Монику о том, что произошло во время презентации. И, отреагируй Решма иначе, директор, чей мозг тоже интерпретировал реакцию сотрудницы, возможно, не засомневалась бы в сложности проекта.

Важную роль в обучении и адаптации играет нейромедиатор дофамин. Вместо того чтобы запускать реакцию на стресс, дофамин приносит чувство удовольствия и мотивации. Это важный элемент системы вознаграждения, используемый мозгом. Дофамин вырабатывается, когда происходит что-то позитивное: мы чувствуем себя хорошо и замотивированы продолжать работу.

Зная о том, как мозг создает предсказания, мы можем использовать дофамин, чтобы переключаться в режим обучения. Теперь мы понимаем, что для мозга нет объективно «хорошего» события, которое могло бы произойти с нами и стимулировать выброс дофамина. Любая ситуация может быть как хорошей, так и плохой в зависимости от восприятия, и мы сами создаем позитивные моменты благодаря интерпретации.

Поэтому инструменты осознанного спокойствия, например, умение благодарить за встреченные трудности, могут повысить уровень дофамина и вместе с ним дать энергию, необходимую для продолжения обучения. Если же мы работаем над большим проектом, то празднование важных рубежей может также спровоцировать выброс дофамина и улучшить мотивацию для дальнейшей работы. По-настоящему наслаждаясь испытаниями и принимая их как возможности научиться чему-то новому, мы тоже повышаем уровень этого нейромедиатора и вносим положительные изменения на будущие прогнозы.

Однако постоянное чувство радости и погоня за достижениями без достаточного времени на восстановление истощают наши ресурсы и нарушают баланс уровня дофамина. После большого достижения и сопутствующего ему приятного волнения человек часто испытывает усталость. Это результат дофаминового дисбаланса и сигнал того, что организму необходимо восстановиться. Непрерывное стремление к эйфории от побед может вызвать опасное привыкание¹⁸.

История Решмы закончилась печально, но анализ процессов, которые происходили в ее мозге и теле в течение всего времени, показывает, что было много шансов вмешаться и переключиться с защиты на обучение.

Мы можем научиться переходить из одного состояния в другое, изменяя личные нарративы и открывая разум для новых интерпретаций. Тогда и окружающий мир покажется менее враждебным. Улучшить процесс предсказания можно, если «растопить» внутренние айсберги, обновить способ мышления и связанные с ним мысли и чувства. Прошлое, личные нарративы и чувства больше не управляют нами – это мы обретаем силу их изменить.

Немаловажно и развитие двойной осознанности. Чем больше мы практикуемся в наблюдении за процессами в сознании, теле и тем, как они соотносятся с обстоятельствами и окружающей ситуацией, тем быстрее начнем понимать, на что конкретно реагируем и почему. Также эта практика учит дистанцироваться от навязчивых мыслей и негативных эмоций, позволяя принимать их без осуждения или, что еще важнее, найти в них что-то позитивное.

Бо́льшую часть времени мы даже не осознаем, что находимся под влиянием личных нарративов и предсказаний. Тем не менее они постоянно формируют наши мысли, чувства, эмоции и то, как мы проживаем свою жизнь. Бо́льшая часть осознанного спокойствия заключается в способности осознавать собственные убеждения и приходить в состояние, позволяющее находить альтернативные варианты.

Владея им, Решма могла бы создать намерение о том, как ей хотелось бы проявить себя на презентации. Если бы во время встречи она почувствовала, что уходит в защиту, то у нее получилось бы сделать паузу и переосмыслить свою реакцию. Например, вместо того чтобы думать: «Я испытываю стресс, потому что эта встреча обернулась катастрофой», Решма могла бы сказать себе: «Я переживаю, но также приятно взволнована, потому что встреча важна для меня». Это простое изменение могло бы повернуть ситуацию иначе, показав источник стресса в позитивном ключе и ослабив чувство угрозы. То же самое происходит, когда мы используем понимание цели и связываем ее с возникшими трудностями.

Если бы Решма допустила мысль, что на самом деле ситуация может быть безопасной, то смогла бы перейти к обучению – эта идея пробудила бы в ней любопытство и не дала зациклиться на единственном негативном финале. Одной этой мысли было бы достаточно, чтобы успокоить нервы и позволить хорошо работать даже в стрессовых условиях.

Представьте, чем закончилась бы эта история, осознай Решма, что происходит у нее в голове. Возможно, подумала бы: «Я воспринимаю происходящее так, как мне кажется верным, но на самом деле все может быть иначе. У меня нет точных доказательств, что Монике не понравилась презентация. Это только мои предположения».

Понимая это, она остановилась бы, чтобы сделать глубокий вдох, осознанно и целенаправленно рассмотреть ситуацию с другой стороны, испытывая любопытство и ощущение безопасности. Затем она могла бы сказать себе так: «Ладно, я в порядке, но меня все еще волнует, что сейчас происходит». Ей удалось бы сохранить спокойствие, чтобы обдумать различные варианты с той открытостью и любопытством, которые лучше всего подходят для подобных ситуаций. Тогда Решме было бы проще решиться спросить: «Моника, мне кажется, ты совсем не заинтересована. Я решила, что тебе не понравилась моя презентация, и теперь сильно переживаю. Или же причина в чем-то другом. Поэтому решила спросить: у тебя все хорошо? Стоит ли нам встретиться в другой раз, или есть что-то, что я могу исправить в презентации и сделать ее более интересной или полезной?»

Мы никогда не узнаем наверняка, что подумала или сказала бы Моника в ответ, но вполне вероятно, она призналась бы, что отвлеклась по личным причинам, и предложила перенести презентацию на другой день. Во время их следующей встречи у мозга Решмы, скорее всего, не будет негативных предсказаний, потому что чувство безопасности уже стало новой отправной точкой для интерпретации. Кроме того, она могла бы также проанализировать свою реакцию после презентации и получить инсайты, которые помогли бы избежать повторения негативного сценария при встрече в столовой.

Хотя иногда наш мозг играет против нас, обманывая выдуманными историями, он также обладает удивительной способностью учиться и развиваться. Обучение происходит, когда между нейронами формируются новые связи. Если наши личные нарративы о собственной значимости, идентичности и мире вокруг напоминают заезженные пластинки, которые непрерывно звучат в нашей голове, то новые убеждения, интерпретации и точки зрения способны создать бесчисленное множество других мелодий. Изменения открывают совершенно новый мир, где мы больше не ограничены старым плейлистом.

В более открытом состоянии мы чувствуем приятное воодушевление и настроены на оптимизм, хотя все еще можем испытывать стресс. Если такое сочетание кажется парадоксальным, вспомните, как учились ездить на велосипеде в детстве, а рука родителя надежно удерживала вас от падения. Даже когда отпускали, вы поначалу не понимали этого и продолжали чувствовать себя в безопасности, хотя все еще немного переживали. Впервые сев на велосипед, мы всегда чуть-чуть боимся, но мысль о том, что нам ничего не угрожает, помогает учиться и превращает стрессовую ситуацию в приятную игру.

Когда человек учится, активизируются как нервная система, так и вентральный комплекс блуждающего нерва, который подготавливает организм к социальной активности. В таком состоянии легче общаться, обращать внимание на детали и условия, экспериментировать, узнавать новое и оставаться вовлеченными даже в состоянии стресса. Мы также можем контролировать эффективность, выступив в роли собственного родителя, который одной рукой уверенно удерживает воображаемый велосипед и помогает «ребенку» безопасно и свободно ехать.

Команда руководителей международной энергетической компании находилась на выездной сессии и в течение двух дней оценивала 50 лучших сотрудников. По очереди начальники рассказывали об опытных работниках в своих отделах, характеризуя их эффективность и лидерское поведение, чтобы сравнить с остальными. Полученные результаты они планировали использовать для принятия решений о повышении и определения преемников на ключевые должности.

Ближе к концу первого дня двое из четырех руководителей успели представить информацию о своих подчиненных, получили комментарии и отзывы от других участников. Подошла очередь Мэри. Она возглавляла филиал большого европейского региона и работала на этой должности почти 10 лет. Как только команда начала обсуждать ее подчиненных, атмосфера изменилась. Их открытый диалог, направленный на объективное выявление сильных и слабых сторон 50 топ-сотрудников компании, внезапно стал чуть более напряженным.

Один за другим Мэри представляла «своих»:

– Дрю работает в компании уже два года. Он – один из самых ценных работников в моей команде. Все его любят, и я думаю, что у него есть настоящий лидерский потенциал. Мы определенно должны рассмотреть его кандидатуру на повышение в следующем году.

– В прошлом квартале Дрю делал для меня проект, – сказал ее коллега Тони. – Он пропустил несколько важных сроков, а потом долго не мог справиться с проблемами. На мой взгляд, ему необходимо поработать над дисциплиной и ответственнее подходить к обещаниям.

– Думаю, об этом не стоит беспокоиться, – быстро ответила Мэри. – Я видела, как он хорошо справлялся с этим в других проектах. Ваш случай – просто исключение из правил. Наверняка, была какая-то причина.

Тони, явно раздраженный, покачал головой и стал смотреть в окно. Все остальные в комнате молчали. Мэри перешла к следующему сотруднику.

Подобная реакция повторялась снова и снова. Мэри очень позитивно отзывалась о многих из своей команды, их работе и, казалось, не была открыта для каких-либо замечаний. Когда коллеги решались поделиться своими наблюдениями и пытались сопоставить показатели ее кандидатов и других, она уходила в оборону, отвергала мнения и настаивала на том, что ее подчиненные заслуживают самой высокой оценки. По мнению Мэри, около двух третей команды входили в число лучших по сравнению с остальными 50 топ-сотрудниками.

По мере того как дискуссия продолжалась, атмосфера становилась все более напряженной. Коллеги были явно разочарованы тем, что Мэри так открыто продвигала подчиненных. Она игнорировала стороннее мнение, и другим руководителям было сложно обсуждать работу ее сотрудников объективно и на основе фактов. Из-за этого последние два часа и без того долгого дня оказались очень изматывающими.

Для коллег поведение Мэри не было неожиданным. Она часто защищала сотрудников своего филиала, когда они присутствовали на собраниях или делились результатами работы с другими. Некоторым ее подчиненным это нравилось, потому что они чувствовали поддержку. Однако такое поведение вызывало разочарование у других лидеров организации, желающих проявить инициативу и внести свой вклад в развитие бизнеса.

Вечером за напитками, когда напряжение между членами команды немного спало, поведение Мэри стало поводом для шутки. Ее коллега Ким сказала: «Ты должна рассказать нам, как тебе удалось переманить всех лучших специалистов из нашего списка в свой филиал. В чем твой секрет?» Мэри немного озадаченно посмотрела на Ким. Та быстро продолжила: «Должна отдать должное, ради своих людей ты правда бьешься изо всех сил. Моим было бы приятно, если бы я боролась за них так, как ты. Не говоря уже о моих детях!»

Знала Ким или нет, но Мэри действительно так же сильно заботилась и о своей юной дочери Тане. Например, когда устраивалась вечеринка, Таня была единственной из компании подростков, кого до сих пор привозила и забирала мама, чтобы убедиться в ее безопасности. Дэйв, муж Мэри, был намного спокойнее в отношении воспитания ребенка, и эта разница между подходами часто приводила к напряжению между родителями, а иногда затрудняла общение с Таней.

То, как Мэри вела себя дома и на работе, судя по всему, негативно сказывалось на ее коллегах, членах команды и семье. Казалось, что она защищалась, хотя действовала в зоне привычного. Ее поведение препятствовало здоровому диалогу, обсуждению и сотрудничеству. Но, если она находилась в безопасных и знакомых условиях, что вызывало у Мэри чувство угрозы и желание защищаться? В этом случае триггеры Мэри были внутренними, уходили глубоко под воду, в скрытую часть айсберга.

Мэри не практиковала двойную осознанность, и поэтому не понимала, в какой зоне находится, чего требует ситуация, что побудило ее защищаться и насколько нынешние действия эффективны в сложившихся обстоятельствах. Так же, как и окружающие, она не догадывалась, из чего состоит ее айсберг. Но скоро это изменилось.

Как вы уже узнали, для объяснения мы используем наглядную схему айсберга, который состоит из четырех взаимосвязанных слоев. Именно эти слои формируют основу для наших самоподкрепляющихся личных нарративов – историй, которые мы бессознательно рассказываем себе, чтобы осмысливать окружающий мир, а также выстраивать поведение для удовлетворения потребностей и достижения целей. Осознанность позволяет нам видеть все четыре слоя айсберга и понимать их взаимосвязь, чтобы мы могли изменить привычки и добиться лучших результатов.

За помощью компания обратилась к наставнику Томасу, который присутствовал на собраниях руководителей. Следующим утром на завтраке он подсел к Мэри, чтобы перед совещанием обсудить свои недавние наблюдения. Сначала Томас спросил ее мнение о том факте, что 80% членов команды она считает «преуспевающими». В столовой кроме них никого не было. Поразмыслив, Мэри с сожалением признала: действительно маловероятно, что в команде такое большое количество топ-сотрудников.

Объяснив Мэри модель айсберга, Томас спросил, согласна ли она «нырнуть под воду», чтобы посмотреть на скрытую часть и узнать, что провоцирует ее поведение. Мэри очень интересовал личностный рост и саморазвитие, поэтому она сразу же согласилась.

Они уже определили, от какого поведения она хотела бы отказаться: продвигать и чрезмерно защищать своих сотрудников, не прислушиваясь к чужому мнению и критике. Мэри поделилась, что коллеги уже говорили с ней об этом, но до сих пор не удавалось ничего изменить. Затем Томас попросил подумать, к какому новому стилю поведения она хотела бы прийти. Как бы хотела себя вести на совещаниях?

После некоторого обсуждения Мэри сказала, что хочет работать в команде и справедливо оценивать 50 лучших сотрудников организации. По ее словам, для этого она должна прислушиваться к коллегам и принимать во внимание разные данные по каждому работнику, чтобы выбор был объективным.

Итак, Мэри хотела соответствовать именно такой модели поведения. Томасу было ясно, что на последнем совещании, за которым он наблюдал, она этому не следовала. Он спросил, вела ли Мэри себя так, как ей хотелось бы, и она сразу признала, что нет: «Я бросилась защищать своих людей и обнаружила, что постоянно отвергаю мнение коллег».

Затем наставник спросил, что она чувствовала, когда Тони рассказывал о случае с Дрю. Мэри призналась: «Разочарование. И немного злости». Затем Томас спросил, о чем она думала в тот момент. «Дрю – хороший парень, на него несправедливо нападают, и я не допущу этого. Почему Тони не посмотрит на своих сотрудников? У него такой хаос в команде, а он еще и критикует нашу работу?»

Такие мысли обычно называют «внутренним диалогом» – это как заевшая пластинка, которая все время играет в голове. Нередко, сами того не замечая, мы «проигрываем» одни и те же мысли так часто, что они в значительной мере начинают формировать наше восприятие реальности. По данным Национального научного фонда, каждый день у человека возникает от 12 000 до 60 000 мыслей, и 95% из них повторяются!

Наши мысли и чувства уникальны. Маловероятно, что, оказавшись в одной и той же ситуации, два человека подумают или почувствуют одно и то же. Но для нас собственные мысли и чувства кажутся не только естественными, но и единственно возможными. По большей части это происходит потому, что внутренние реакции поддерживают и подкрепляют друг друга.

Например, у Мэри не было причин сомневаться в своем мнении насчет критических замечаний Тони о Дрю, так как чувства разочарования и гнева подкрепляли ее мысли. Естественно, что она также думала об ошибках самого Тони – у нее ведь должна была быть причина для раздражения. В то же время негативный внутренний диалог оправдывал чувства разочарования и гнева. Конечно, Мэри должна была почувствовать злость и досаду – только посмотрите на недочеты в работе Тони!

Из-за этого замкнутого круга ей никогда бы не пришло в голову, что в такой ситуации она могла почувствовать, подумать или отреагировать иначе. Если ее эмоции были вполне обоснованы, а подчиненный подвергся несправедливой оценке, то переход в защиту вполне закономерен. Чувства и внутренний диалог определяли поведение Мэри, направленное на защиту членов своей команды.

Сьюзан Дэвид в книге «Эмоциональная гибкость. Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни»,[6] советует иногда углублять анализ поверхностных «зонтичных» чувств (umbrella feelings), таких как гнев, радость или грусть, и вникать в нюансы скрытых и более тонких эмоций¹⁹. К примеру, если человек испытывает тревогу, то за ней могут скрываться смятение, беспокойство, страх, уязвимость или настороженность, либо их сочетание. Для достижения высокого уровня двойной осознанности зачастую нужно уметь глубже погружаться в свои эмоции.

В тот момент Мэри могла бы испытать любые чувства и подумать о чем угодно. Например, ее могло захватить любопытство: «Какая прекрасная возможность! У Тони большой опыт в этой области. Может быть, он даст полезную обратную связь». Или же она могла бы расстроиться: «Тогда Дрю действительно не очень хорошо справился. Какой урок он может вынести?»

В тех обстоятельствах любой вариант был бы полезен. Но почему же Мэри испытала раздражение и подумала, что коллега не прав? Наши чувства и мысли необъективны, но и неслучайны. Они берут начало на следующем, более глубоком слое айсберга.

Теперь, когда Мэри увидела свое настоящее и желаемое поведение, а также подкрепляющие их мысли и чувства, Томасу пришлось нырнуть еще глубже, чтобы помочь ей исследовать убеждения о лидерстве и защите сотрудников. Вероятно, женщина руководствовалась потенциально ограничивающим мировоззрением, которое определяло ее чувства, мысли и поведение и создавало нежелательные последствия в подобных ситуациях. Она была настолько сосредоточена на защите членов команды, что с трудом воспринимала критику и отказывалась сотрудничать с коллегами, когда они пытались объективно сравнить эффективность сотрудников. Кроме того, Мэри упустила возможность разобраться, чего именно опасался Тони и как можно было бы поработать с Дрю, чтобы решить эту проблему. Тогда у ее работника было бы больше шансов на повышение. Получается, что, продвигая и защищая своих кандидатов, Мэри невольно вредила им.

Томас поинтересовался, какие представления о лидерстве побудили ее действовать подобным образом на встрече. Как это часто бывает, данный вопрос занял немного больше времени. Третий слой айсберга, где хранятся основы нашего мировоззрения и подсознательные убеждения об устройстве мира, требует более глубокого исследования, чтобы открыться даже для нас самих. Эти установки работают как линзы, через которые мы видим себя и окружающий мир. Они закладывают основу для личных нарративов и сами состоят из исходных посылок и личной логики, которые определяют способ восприятия и переживания разных событий.

Мировоззрение изменяется на протяжении всей жизни. В сочетании с культурой, в которой мы выросли, и жизненным опытом, большой отпечаток накладывает детство. Вместе эти элементы формируют наши убеждения о том, как удовлетворить свои потребности и избежать неприятностей. Такие установки касаются не только текущей ситуации и последствий, но и событий прошлого, их причин, прогнозов на будущее, а также понимания собственной роли и ответственности. Когда мы сталкиваемся с чем-либо, наше мировоззрение помогает быстро интерпретировать случившееся, влияет на мысли и чувства по этому поводу и, наконец, определяет поведение.

Невозможно переоценить влияние мировоззрения на наше поведение и результаты, которых мы достигаем во всех сферах жизни. Только представьте: каждую секунду от органов чувств человек получает более 11 миллионов бит информации, но наш разум может обработать только 50²⁰. Это крошечная доля процента от всей информации, которую мы могли бы принять. А осознанно воспринимаем, осмысливаем и запоминаем намного меньше.

Как мозг выбирает информацию? На каких сигналах мы фокусируемся, как их интерпретируем и запоминаем, а на какие едва обращаем внимание? В каких случаях сознательно анализируем данные, а в каких – подсознательно «срезаем путь», рискуем ошибиться и стать предвзятыми? Оказывается, наше глубинное мировоззрение, лежащее в основе третьего слоя айсберга, играет огромную роль в определении того, на какую информацию мозг обращает внимание в первую очередь и как интерпретирует ее. Другими словами, наше мировоззрение – это набор линз, через которые мы смотрим на мир. Также оно фильтрует данные и опыт, поступающие в наш центр обработки сигналов.

В сложном мире мировоззрение позволяет значительно облегчить и ускорить принятие решений. Если бы мы постоянно пытались осмыслить все 11 миллионов бит информации в секунду, то просто застряли бы на месте. Но поскольку мировоззрение ограничивает нас неполным и субъективным взглядом на реальность, мы легко можем что-то упустить. Мы можем не заметить появление «слепых зон» – моментов, которые трудно распознать в себе, других людях и окружении, потому что наше мышление отфильтровывает их. Если не проработать, не удастся увидеть всю картину и предотвратить нежелательные последствия нашей реакции.

Вот что случилось с Мэри. Ее мировоззрение создало слепую зону, которая мешала ей открыться ко мнению коллег и ослабить защиту своих подчиненных. Чтобы понять, как возникло это восприятие лидерства, Томас попросил рассмотреть ситуацию с Дрю и на этом примере поразмышлять, как она воспринимает себя в роли лидера команды. На некоторое время Мэри задумалась. Они изучали глубинные установки, которые не до конца были ей понятны. Наконец, она сказала: «Думаю, забота о своих людях и их защита делает меня хорошим лидером. По-моему, это правильно: если они выполняют свою работу, о них должны заботиться, и моя задача как лидера – бороться за своих сотрудников всеми возможными способами».

Исходя из этой точки зрения, Мэри видела своих подчиненных через призму заботы и воспринимала себя как единственного, кто отвечает за их безопасность. В данном случае было ясно, что, хотя она и признавала необходимость развития подчиненных, на деле регулярно отдавала приоритет их защите.

– Итак, – пояснил Томас, – ты их защитник, и твоя главная задача – обеспечить безопасность команды.

Это была интересная интерпретация. Получается, действуя в роли защитника и убеждая остальных в успехе и профессионализме своих сотрудников, именно Мэри становится ответственной за достижения и провалы Дрю и других подчиненных. Для нее успешный лидер также должен ограждать своих людей от проблем и негативных последствий.

Теперь причины ее поступков стали яснее, в то время как раньше они вызывали некоторое недоумение. Когда один из коллег поставил под сомнение профессионализм Дрю, любой руководитель, придерживающийся такого подхода, отреагировал бы так же. Вообразите, как изменилась бы жизнь, если бы весь наш айсберг был виден не только нам, но и окружающим.

Разумеется, мы не единственные, чье восприятие реальности ограничено «фильтрами», спрятанными в подводной части айсбергов. У любого человека они есть, и каждый формируется под влиянием личного опыта, культуры, потребностей и страхов. Многие из нас ошибочно полагают, что их мнение по определенной теме является единственно верным и объективно истинным. В состоянии защиты мы не можем меняться и учиться, открыто воспринимая происходящее. Не стоит удивляться недоразумениям и конфликтам, если вы взаимодействуете с другими людьми и подсознательно готовы обороняться. Часто конфликты возникают в результате столкновения двух разных айсбергов или противоположных мировоззрений. Все это происходит незаметно, и ни один из участников не видит айсберг другого.

Если в этот момент мы подсознательно перейдем к защите, то станем более непреклонными и будем реагировать так, чтобы отстоять свои взгляды и убеждения. В этом состоянии едва ли удастся обменяться опытом или вырасти самому. Однако, если получится принять и осознать ограниченность собственного мировоззрения, научиться на чужом опыте и посмотреть на вещи другими глазами, мы расширим свой взгляд на мир и сможем решить гораздо более сложные проблемы, чем когда-либо могли бы в одиночку.

Мировоззрение Мэри не было ни хорошим, ни плохим, и во многих случаях оно помогало ей как лидеру. Привлекало людей в ее команду и обеспечивало хорошую репутацию. Но в данном случае Мэри оттолкнула от себя коллег и не смогла получить реалистичное представление об эффективности, развитии и потенциале своих сотрудников.

Томас попросил придумать альтернативный образ мышления для подобных ситуаций, который помог бы воплотить желаемый стиль поведения: прислушиваться к окружающим и играть в команде, чтобы получить объективный список 50 топ-сотрудников организации. «Какие убеждения нужны, чтобы вести себя подобным образом?» – спросил наставник.

После долгих раздумий Мэри, наконец, сказала:

– Чтобы быть эффективным лидером, я должна быть уверена, что мои сотрудники получают объективную оценку, сталкиваются с трудностями роста и учатся на своих ошибках.

Действительно, руководствуясь такой установкой, могла бы чувствовать, думать и действовать совершенно по-другому. Она сказала Томасу, что ей было бы любопытно понаблюдать, как подчиненные справляются с трудностями, и она уверена в успехе команды. Мэри добавила, что не будет вмешиваться, пока им не понадобится поддержка и наставничество. Новый внутренний диалог звучал бы так: «Теперь их очередь блистать. Интересно, как они справятся? Если у них возникнут трудности или что-то не получится, это станет для них прекрасной возможностью научиться чему-то и вырасти как профессионалам». Такие чувства и мысли сформируют у нее другое поведение: она будет прислушиваться к отзывам коллег, оценивать работу подчиненных как можно более объективно и, не прибегая к чрезмерному наставничеству или микроменеджменту, ставить перед ними задачи, необходимые для обновления навыков и развития.

Демонстрируя такое поведение, Мэри даст понять сотрудникам, что, по ее мнению, они способны справиться с трудностями в работе, и по-прежнему могут рассчитывать на поддержку. Она превратилась бы в лидера роста, и потенциальное воздействие этой перемены на команду было бы колоссальным.

Сознательно или нет, но все руководствуются глубинными установками, которые фильтруют и категорируют все, что испытываем. Теперь мы понимаем, почему та или иная история повторяется вновь и вновь. Как и у Мэри, основы мировоззрения не обязательно хорошие или плохие, но, когда мы о них ничего не знаем, они могут ограничивать нас в определенных ситуациях.

В зоне привычного мы обычно продолжаем использовать установки, которые хорошо работали в прошлом, при решении знакомых задач – если только что-то внутри айсберга не изменит наше восприятие, как это произошло с Мэри. В зоне адаптации привычный способ мышления часто неэффективен для новых задач и может сильно тормозить развитие. Сначала нужно научиться управлять айсбергами, чтобы мы не входили в состояние защиты, когда находимся в зоне привычного. Тогда получится перейти к более сложной работе в зоне адаптации, где происходит настоящая трансформация.

Все мы можем переходить в защиту несколько раз в день. Предотвратить это невозможно, и, в действительности, в такой реакции нет ничего плохого. Иногда чувствовать угрозу – нормально и естественно для человека даже в безопасной и привычной обстановке. Проблема в том, что в таком состоянии нам трудно адаптироваться или учиться, и мы сбиваемся с пути лидерства, когда поддаемся привычным реакциям вместо того, чтобы выбрать наиболее подходящие в текущих условиях. Но у нас есть возможность понять, в какие моменты и почему мы переходим к защите, чтобы в дальнейшем научиться выходить из нее.

Вот тут и приходит на помощь двойная осознанность. Обладая ею, Мэри увидела бы в чувствах гнева и разочарования сигналы о том, что она, возможно, находится в защите и ограничена в открытом восприятии и настоящем сотрудничестве. Она также могла бы распознать, какие невидимые основы мировоззрения и убеждения подталкивали ее в ходе этой встречи. Тогда у нее появился бы выбор – изменить образ мышления и принять соответствующие ему мысли, чувства и реакции. Другими словами, Мэри могла бы сменить старый объектив восприятия на новый и взглянуть на мир по-другому. Если мы решили измениться, чувство дискомфорта может стать одной из дверей на пути к обучению.

Когда у нас есть время для самопознания, мы расширяем мировоззрение и обновляем набор линз, а вместе с тем развиваем навык восприятия мира под другим углом и нестандартного подхода к различным вызовам в жизни и лидерстве. Каждый новый объектив имеет собственные линзы и позволяет получить свежий спектр впечатлений, информации, возможных интерпретаций и список ролей, которые мы могли бы занять в той или иной ситуации.

Используя эти альтернативные настройки мышления, мы добавим в свою картину мира новые оттенки и детали. Перед нами откроются ранее невидимые возможности и перспективы. Также обнаружатся ранее неосознаваемые слепые зоны. Со временем, привыкнув реагировать по-новому, мы сможем перестроить наши нейронные связи так, чтобы новые установки и убеждения встроились в более подвижные и гибкие слои айсберга. Таким образом станет возможным в любой момент понимать, что лежит в основе нашего поведения.

Хотя существует бесконечное множество установок мышления и их вариаций, есть те, что поддерживают наш статус-кво, а есть другие, которые открывают сознание для обучения и изменений. Первые бывают полезны в зоне привычного, но в зоне адаптации часто мешают. Когда ситуация требует этого, мы можем перейти от установки на статус-кво к установке на обучение.

Сейчас подумайте о проблеме, с которой вы недавно столкнулись. К какому или каким типам мышления склонялись больше всего в тот момент? Как только определите, какие глубинные установки вами движут, сможете задать себе вопросы, которые откроют новый взгляд на ситуацию.

Фиксированное мышление vs мышление роста

Если руководствоваться фиксированным мышлением, то может казаться, что набор наших навыков и свойства интеллекта постоянны. То есть если мы не умеем делать что-то или не очень хороши в какой-либо теме, то никогда не изменим этого. Мышление роста, напротив, предполагает уверенность в том, что со временем можно развить интеллект и освоить новые навыки.

Если вы замечаете фиксированное мышление, спросите себя:

• Какие возможности открывает этот вызов?

• Чего я смогу достичь, если воспользуюсь этим опытом для обучения и развития?

Мышление эксперта vs мышление новичка

Мышление эксперта создает ощущение, что мы уже имеем всю информацию и навыки, необходимые для решения текущих задач и достижения успеха, и оно полезно в зоне привычного. Мышление новичка, напротив, предполагает любопытство: задавать вопросы, исследовать, пробовать нестандартные подходы.

Если вы замечаете, что действуете из позиции эксперта, когда ситуация требует свежего взгляда на вещи, спросите себя:

• Что в этой ситуации мне еще неизвестно и какие новые перспективы, возможности я мог бы найти?

• Если я посмотрю на это свежим взглядом, отложив в сторону все уже известное, что меня заинтересует?

• Какие возможности откроются, если я преодолею сложности освоения нового?

Реактивное мышление vs творческий подход

Когда мы подходим к проблемам исходя из реактивного мышления, то пытаемся решить их с помощью привычных, проверенных опытом, хорошо отработанных решений. Оно подходит для определенных ситуаций в зоне знакомого. Используя творческое мышление, мы действуем осознанно, расширяем свои и чужие горизонты, исследуем новые пути и экспериментируем, чтобы создавать инновационные решения.

Если вы прибегаете к реактивному мышлению в зоне адаптации, спросите себя:

• Какой главной цели я сейчас стремлюсь достичь?

• Если посмотреть на эту задачу как на скрытый шанс сделать что-то новое и более качественное, что бы мне хотелось воплотить? Что могло бы быть важным и значимым?

• Какой самый маленький шаг я могу предпринять, чтобы достичь желаемого?

Мышление жертвы vs мышление участника

Мышление жертвы – это отказ от личной ответственности. Кажется, что есть множество независящих от нас факторов, которые определяют способность процветать, расти и доводить начатое до конца. Другими словами, мы – жертвы обстоятельств. Обладая мышлением участника, принимаем на себя ответственность. Мы знаем, что в разумных пределах человек способен пробовать новое, преодолевать трудности и достигать всего, чего захочет.

Если кажется, что обстоятельства сильнее вас, задайте следующие вопросы:

• Как я могу повлиять на ситуацию?

• Что уже попробовал сделать? Какие навыки, идеи или доступные ресурсы я могу задействовать для успешного решения этой проблемы?

Дефицит vs изобилие

Когда мы действуем из позиции дефицита, нам кажется, что ресурсы ограничены, а проблемы связаны с трудным выбором и компромиссами. Мышление изобилия предполагает, что ресурсов достаточно, а любую проблему можно решить и оказаться в выигрыше. Этот образ мышления лучше всего работает в переговорах.

Если вам трудно увидеть возможности в сложных ситуациях, спросите себя:

• Какой вариант развития этой ситуации принес бы пользу всем?

• Если убрать некоторые рамки, какие более значимые возможности могут появиться?

Уверенность vs гибкость

Когда мышление основано на уверенности, мы хотим иметь максимально четкий план действий. Предпочли бы следовать по ранее намеченному пути, чем идти в обход и, возможно, найти лучшее место. Стараясь быть гибкими, мы открываемся для возможностей, выходящих за рамки первоначального плана. Поскольку будущее непредсказуемо, для достижения успеха лучше планировать заранее, но при этом оставаться гибкими и любознательными, чтобы не упускать из виду неожиданные возможности.

Если вы обнаружите, что действуете, исходя из установки на уверенность и предопределенность, спросите себя:

• Что самое простое я могу сделать, чтобы попробовать новый способ и учиться быстрее?

• Какие еще три возможные пути решения проблемы я могу найти?

Защита vs перспективы

Действуя в состоянии защиты, мы стремимся предотвратить нежелательные последствия. Мэри прибегает к защите, когда начинает отстаивать репутацию своих людей. Фокусируясь на открывающихся перспективах, мы ищем возможности, а не подводные камни, и верим, что сможем добиться чего-то грандиозного.

Если вы замечаете, что действуете из установки на защиту, когда она не помогает, спросите себя:

• Что, если я избегаю не риска, а благоприятных возможностей?

• Что самое амбициозное и замечательное может произойти благодаря этому?

• Как я могу способствовать тому, чтобы это произошло?

По окончании второго дня совещаний Томас устроил для Мэри и остальных руководителей «ужин историй», чтобы укрепить связь и доверие в команде и помочь им стать более открытыми друг к другу. Каждый по очереди рассказал о людях или событиях, которые сыграли важную роль в его карьере и жизни. Такие вечера всегда проходят в теплой и вдохновляющей атмосфере, позволяя лучше узнать коллег.

Когда подошла очередь Мэри, она рассказала о своем единственном брате Карле, который появился на свет с легкой формой инвалидности. Они учились в одной школе, и над Карлом часто издевались. Мэри, старше его на два года, видела, как над ним глумятся, и это вызывало в ней сильную злость. Каждый раз, когда кто-то задирал Карла, она вмешивалась и вставала на его защиту. Так Мэри оказалась участницей множества драк и стычек. Родители никогда не наказывали ее за это, напротив – благодарили за поддержку брата и всячески поощряли ее помощь.

Постепенно защита Карла стала для Мэри привычкой. Теперь она не только присматривала за ним в школьном дворе, но и старалась уберечь от неприятностей за его пределами. Так у нее сформировался личный нарратив – история о защите брата, которая определила жизненные ценности, цель и стала фундаментом ее айсберга.

В самом нижнем слое хранятся наши ценности, потребности (удовлетворенные и нет), надежды, мечты и цель жизни. Вместе эти факторы формируют основу нашей личности. Для Мэри роль защитника Карла стала важной частью ее самосознания как любящей сестры и дочери.

Человеческий разум – удивительно красивая и сложная система. Рассказывая эту историю за ужином, Мэри впервые начала связывать события из своего раннего детства с поведением, которое она проявляла спустя 40 лет, защищая членов своей команды.

К этому нижнему слою айсберга труднее всего добраться и именно его сложнее всего изменить. Хотя полезно понимать, где берут начало наши особенности, не всегда это необходимо, чтобы изменить мышление и разорвать замкнутый круг чувств, мыслей и поведения. Как и в случае Мэри, основа нашей личности часто восходит к опыту раннего детства. Если мы пережили травмирующие события, то лучше всего обсудить это с лицензированным психологом. Если же такого не было, то для значительных перемен зачастую достаточно понимания типа своего мышления, подсознательных убеждений, а также целенаправленных изменений. В своей работе мы обычно фокусируемся на мировоззрении и убеждениях, чтобы раскрыть потенциал клиентов, повысить их осознанность и показать выбор, а также разнообразить результаты, которые они получают.

После этой практики Мэри захотела встретиться с командой, откровенно рассказать о своем озарении и о причинах защитного стиля руководства. «Теперь я хочу стать лидером роста, – сказала она. – Если вы увидите, что я проявляю чрезмерную заботу, пожалуйста, скажите мне об этом. Я не всегда делаю это осознанно». Пока она говорила, несколько коллег улыбнулись друг другу в знак понимания. Они как будто не могли поверить, что начальница наконец-то признала то поведение, о котором они говорили между собой в течение многих лет.

После этого все пошло на лад. Мэри начала поощрять команду к более рискованным решениям и принятию ответственности. Перед совещаниями она меньше готовила и инструктировала их, вместо этого позволяя им самостоятельно решать сложные задачи. Ей было приятно видеть, что в большинстве случаев подчиненные добивались успеха.

Конечно, иногда Мэри переходила в защиту и хотела вмешаться, чтобы отстоять чью-то работу или уберечь от риска. Однако, осознав это, брала паузу и напоминала себе, что новое мировоззрение лучше подходит для текущих целей и эффективнее для развития команды.

Со временем установка на поиск возможностей стала проявляться не только в ее карьере, но и в семейной жизни. Однажды вечером, когда дочь попросила отвезти ее на вечеринку, Мэри ответила: «Почему бы тебе просто не поехать на велосипеде?»

– Но уже поздно, – сказала Таня, привыкшая к покровительству матери. – Ты ведь не хочешь, чтобы я ездила на вечеринку и возвращалась домой поздно одна.

– Думаю, ты справишься, – сказала Мэри, улыбнувшись. Медленно по Таниному лицу тоже расплылась улыбка. Она была в восторге от того, что мама поверила в нее настолько, что позволила пойти на этот небольшой риск.

Поздним вечером в душном конференц-зале в Южной Калифорнии Дэниел, старший руководитель компании по производству пищевых продуктов, спорил со своим консультантом по стратегическим решениям. Кимберли не соглашалась с его представлениями о лидерстве. «Почему они должны соглашаться с вами? Почему так важно найти ответ?» – спрашивала она.

Дэниела это невероятно раздражало. Он думал: «Почему она не понимает меня? Я хочу найти решение текущей проблемы, неужели так сложно это осознать?»

На самом деле Кимберли знала, к чему клонит Дэниел, и видела, что он зашел в тупик. Вся его карьера строилась на твердых убеждениях о том, как добиться успеха и что требуется от хорошего лидера. В прошлом он был успешным кризисным менеджером и ориентировался на конкретные действия: найти правильное решение, а затем объединить других вокруг него. Но теперь этот подход и лежащий в основе образ мышления больше не работали.

Его привычная модель мешала справиться с кризисной ситуацией. Дэниел все еще искал тактику, чтобы найти оптимальное решение и убедить в нем других, хотя в первую очередь ему нужно было измениться самому.

До этого момента карьера Дэниела неуклонно шла в гору. Сразу после окончания университета он устроился в крупную международную компанию, производящую потребительские товары. За более чем 20 лет прошел путь от маркетинга до продаж и общего менеджмента, а также переехал из родной Европы в солнечную Калифорнию. Там он присоединился к руководству быстрорастущей компании, производящей витамины, готовые блюда, закуски, диетические продукты и добавки. Компания уже была успешна в США и собиралась выйти на международный рынок.

Когда Дэниелу предложили должность директора по маркетингу, он сомневался: продукция и миссия его не вдохновляли, но предложение было слишком заманчивым для карьеры. Он надеялся, что творческая и предпринимательская составляющая работы увлечет его, и, как всегда, ждал сложных задач, в которых мог блеснуть.

Трудные задачи действительно встречались. Дэниел был в своей стихии – в зоне знакомого с огромными рисками, где он стабильно показывал высокие результаты. Из-за впечатляющих перспектив роста материнская компания согласилась хорошо профинансировать «дочку». С приходом Дэниела на должность директора команда увеличила расходы на маркетинг, начала активное продвижение на международном рынке и в смежных сегментах, а также стала инвестировать в новые производственные объекты и логистику, чтобы снизить зависимость от поставщиков. Наняла большое число сотрудников для обеспечения прогнозируемого роста.

Поначалу план работал. Несмотря на амбициозные цели, каждый квартал они повышали планку. Ежегодно компания демонстрировала двойной рост и открывала филиалы по всему миру. Это был грандиозный успех, и руководители центрального офиса стали прилетать, чтобы разобраться, как им удалось так быстро добиться впечатляющих результатов.

Хотя Дэниел был моложе остальных управленцев, которые пришли в компанию еще до слияния, он ощущал поддержку и уважение со стороны коллег. Они весело проводили время и прекрасно ладили на работе. В личной жизни у Дэниела тоже все было хорошо. Его семья, включая жену и троих маленьких детей, хорошо адаптировалась к калифорнийскому образу жизни. Мужчина много времени проводил на свежем воздухе, занимался спортом и в целом был доволен жизнью.

Все изменилось, когда один из главных конкурентов выпустил новую линейку продуктов, заявив, что она создана с использованием «прорывных научных достижений». Их товары быстро стали культовыми, а агрессивная маркетинговая стратегия наносила серьезный удар по компании Дэниела. Потребители голосовали монетой, и всего за пару месяцев двукратный рост продаж превратился в двукратный спад. Внезапно организация погрузилась в кризис: доходы не просто снижались – они падали все быстрее. Дэниел был совершенно ошеломлен: ничего подобного он прежде не встречал. Казалось, что конкурент запустил лавину, которая стремительно накрывала все ключевые рыночные сегменты.

Так он оказался в зоне адаптации с высокими ставками. Его компания попала в неизведанные воды без маршрутной карты и рисковала всем. К сожалению, как это часто бывает в подобных ситуациях, Дэниел и остальная команда перешли в состояние защиты, что только усугубило положение. И в этот раз недостаточно было просто проработать внутренние триггеры, чтобы перейти к обучению, потому что возникла новая, реальная и сложная проблема.

Пока руководство компании «переваривало» внезапную и масштабную смену потребительских предпочтений, они не могли прийти к единому мнению о дальнейших действиях. Многие члены команды были убеждены, что проблема временная и скоро решится сама. Но что, если они ошибаются? Если угроза сохранится, а компания не успеет отреагировать, последствия будут катастрофическими: увольнения, потеря клиентов и невозможность покрывать постоянные издержки.

Генеральный директор Эдриенн в сложных ситуациях привыкала опираться на коллективное мнение и добиваться консенсуса. Но шли недели, конкурент продолжал отвоевывать долю рынка, а команда Дэниела все еще стояла на месте. Они просто не могли договориться. Дэниел также чувствовал, что застрял в тупике, а неспособность коллег принимать решения и работать согласованно все больше разочаровывала его.

Первым камнем преткновения был вопрос: новая линейка конкурента – временный тренд или долгосрочный сдвиг в предпочтениях клиентов? Некоторые члены команды настаивали на первом.

– Они делают громкие заявления и дают нелепые обещания, и, когда окажется, что ребята не могут их выполнить, клиенты вернутся к нам, – настаивал Рафаэль, директор медицинского направления. Он также был доктором медицинских наук и одним из основателей научного подхода компании. – В этой сфере тренды постоянно появляются и исчезают. И сейчас происходит то же самое. Новый тренд пройдет намного быстрее, если мы просто проигнорируем это. Наши предложения основаны на куда более серьезных данных исследователей, но не будем опускаться до их уровня и реагировать на псевдонаучные утверждения.

Другие были категорически с ним не согласны.

– Мы этого не знаем, – парировал Дэниел. – Судя по продажам, потребители, похоже, верят им и любят их продукцию. Что, если эти товары настолько хороши, что, однажды проявив интерес к конкурентам, покупатели останутся и больше не вернутся? Мы должны разработать аналогичную линейку, чтобы удовлетворить потребности местных клиентов. Эта тенденция может сохраниться на месяцы или даже годы. Нельзя просто сидеть и ничего не делать.

– Я согласен, – поддержал Дэниела Стивен, руководитель отдела разработки продукта. – Почему бы не запустить еще один набор продуктов, используя их новый подход, чтобы наше предложение могло конкурировать?

Ина, руководитель отдела продаж, покачала головой.

– Думаю, вы оба ошибаетесь. Если это продлится недолго, зачем нам инвестировать в создание совершенно новой линейки продуктов? Но я согласна, что мы не должны сидеть сложа руки. Давайте действовать: обратимся непосредственно к потребителю и нашим крупным розничным заказчикам. Моя команда может разработать таргетированную промо-акцию с акцентом на ключевых свойствах наших продуктов, уникальных преимуществах и превосходстве нашего предложения.

Это был замкнутый круг. Любая из этих идей могла бы сработать, но они не прислушивались друг к другу, и каждый настаивал, что его решение – единственно верное. И чем больше команда спорила, тем глубже они увязали. Пока показатели продаж продолжали падать, а материнская компания требовала разъяснений, эмоции в зале совещаний накалялись до предела.

Так продолжалось несколько недель. Дэниел все больше злился на команду за промедление, на своих коллег, которые теряли время в бесконечных спорах, и на себя – за то, что не мог убедить их в правильном решении. Единственное, в чем был уверен – нужно действовать. Худшим из возможных вариантов было вообще ничего не предпринимать, чем они, по сути, и занимались, продолжая ходить по кругу.

Единственный способ, который он знал, чтобы вытащить команду из тупика, – самому найти правильный ответ и убедить остальных фактами, логикой и увлекательным рассказом. Но это не соответствовало текущим условиям зоны адаптации. Хотя Дэниел был уверен, что бездействие – это неправильный выбор, но боялся потерять слишком много времени в поисках подходящего решения. Чем дольше команда «буксовала», тем больше он нервничал, отчаянно пытаясь найти решение в одиночку и отдаляясь от бесплодных дискуссий.

В то же время на руководителей фирмы сильнее давили непрекращающиеся вопросы от материнской компании. Члены команды активно отстаивали свои предположения и идеи. Стоило появиться новой информации, каждый начинал использовать ее для обоснования собственного решения. Их мнения расходились, жаркие дискуссии становились все более продолжительными, но при этом менее продуктивными. Отношения между некоторыми членами команды испортились: они убеждали друг друга, а потом обвиняли в задержке, поскольку так и не приходили к компромиссу.

Чувство разочарования, неуверенности, надвигающегося провала и потери контроля у Дэниела усиливалось с каждым днем. Команда начала разваливаться, потому что конкуренты продолжали отбирать клиентов. Дэниел все больше времени проводил на работе, оценивая и критикуя выдвинутые предложения и замечания. Дома становился вспыльчивым, раздражительным и редко общался с женой и детьми.

Как-то раз на выходных он отправился кататься на лыжах и подхватил тяжелую инфекцию горла. Несколько дней провел в постели с высокой температурой. В день, когда Дэниел планировал вернуться к работе, он проснулся с сильнейшей мышечной болью во всем теле. Мужчина чувствовал необычную для себя усталость и раздражительность, а спустя несколько дней начал стремительно терять вес.

Обследования и анализы показали, что у Дэниела развилась гиперфункция щитовидной железы – органа, регулирующего скорость обмена веществ в организме. Его организм сжигал около 8000 калорий в день, в три раза больше нормы. Врач, узнав о стрессе на работе, предложил два пути: удалить железу и всю жизнь регулировать метаболизм таблетками или изменить образ жизни и поведенческие факторы, вероятно спровоцировавшие болезнь.

Мужчина не расслышал шепот внутреннего голоса, и теперь его тело кричало.

Дэниел выбрал второй вариант и именно так оказался в одной комнате с Кимберли – консультантом и личным тренером, помогающим решить сложные проблемы. Вместо того чтобы сосредоточиться на простом выборе – менять продукты или маркетинговую стратегию, Кимберли обратила внимание на два аспекта: стиль управления Дэниела и его поведение в команде руководителей, а также на глубинные установки, определяющие действия и эмоциональные реакции на текущую ситуацию. У него уже была хорошая практика медитации и ему казалось, что он хорошо себя знает. Но мужчина не видел взаимосвязи проблем со здоровьем и трудностей в бизнесе, которые требовали более глубокого подхода.

Первым важным шагом для Дэниела было осознание привычного поведения лидера, когда команда оказывалась в сложных условиях. Проверенный временем план, заключавшийся в том, чтобы самостоятельно искать логическое решение и потом убеждать остальных следовать за ним, на этот раз не сработал. Дэниел предположил, что это произошло из-за несогласованности действий членов команды, ведь его еще никогда не подводила проверенная модель достижения успеха. Мы часто сталкиваемся с такой реакцией, когда работаем с успешными лидерами. Их «старый добрый план» не вызывает сомнений, пока они не осознают, что находятся в зоне адаптации и нуждаются в новом подходе. Кроме того, всем нам свойственно обвинять окружающих в своих проблемах, когда мы находимся в состоянии защиты и руководствуемся глубинным мировоззрением и привычными моделями поведения. Мы уверены, что видим вещи объективно, и поэтому не заглядываем внутрь, не анализируем другие возможности и не проверяем, насколько сами можем быть предвзяты. Это приводит к перекладыванию вины на других людей или внешние обстоятельства вместо того, чтобы взять ответственность и найти способ изменить ситуацию и добиться лучшего результата.

Убеждения Дэниела о хорошем лидерстве помогали ему успешно строить карьеру. Но в данной кризисной ситуации они не давали ему прислушаться к мнению и опыту остальных. Кроме того, мировоззрение мешало ему разрабатывать общее решение и вовлекать в процесс изменений больше разных сотрудников. Новая реальность, которую зона адаптации преподнесла ему, оказалась слишком сложной для его привычного образа мышления и связанных с ним действий.

Дэниел понимал, что старый метод не работает, но новой модели успеха у него не было – и это вызывало тревогу. Это одна из причин, по которой очень многие переходят в защиту, когда оказываются в ситуациях адаптации. Мы боимся столкнуться лицом к лицу с неизвестностью, не имея перед собой четкого плана, и продолжаем опираться на то, что делали раньше, хотя это уже неэффективно.

Кимберли объяснила Дэниелу, что для первого шага к поиску новой модели успеха нужно углубить понимание его нынешнего образа мышления и выяснить, почему оно неэффективно для решения текущих задач. Какие слепые зоны оно создает?

После долгих размышлений Дэниел понял, что в его понимании «хорошее лидерство» выглядит так: лидер решает проблемы, а другие соглашаются и следуют за ним. Теперь этот план явно не работал, поскольку новая проблема не имела однозначного решения. На самом деле, правильного ответа могло и не быть, а даже если он существовал, подтверждение могло появиться слишком поздно. Кроме того, существовала другая проблема: члены команды были погружены в собственные идеи, хотя должны были вместе искать пути решения. В условиях развивающегося неопределенного будущего всем нужно было высказать свое мнение. Только тогда команда могла прийти к общим решениям, экспериментам, корректировкам и смене направления, действуя и обучаясь вместе.

Дэниел понял, что важнее было узнать правильный ответ, а не достигнуть согласованных действий внутри команды.

Следующий шаг был связан с ответственностью. Защищаясь, он ждал, что Эдриенн и остальные изменятся, и обвинял их в отсутствии прогресса. Как только Дэниел осознал, что его поведение как лидера не помогает решить проблемы, он понял, что сам является частью проблемы. Независимо от действий или бездействия других, он мог адаптировать свое мышление и реакции, чтобы лучше справиться с кризисом.

Новая установка звучала так: хороший лидер не обязательно должен знать верное решение – важно сплотить команду для совместной работы и поиска новых возможностей. Это осознание принесло Дэниелу облегчение и чувство свободы. Ему больше не нужно было ждать изменений извне или идеальных условий. Он сосредоточился на том, что может контролировать – на себе. Кризис по-прежнему огорчал, но теперь он видел, что способен влиять хотя бы на свою реакцию. Эта мысль придала сил и открыла путь к новому способу мышления, который позволял иначе взглянуть на свою роль в преодолении трудностей.

Дойдя до осознания и принятия, Дэниел решил измениться. После долгих размышлений и ответов на наводящие вопросы Кимберли он выработал альтернативное мышление и был готов его опробовать. Сменил установку с «Чтобы быть в этой ситуации эффективным лидером, я должен знать ответ и вести за собой людей» на «Чтобы быть в этой ситуации эффективным лидером, мне нужно работать в команде, выслушивать все мнения и поддерживать коллективное принятие решений».

Вместе с Кимберли они обсудили, какое поведение возможно благодаря новому мышлению, и составили план действий. Такой стиль лидерства не приходил бы к нему естественно, поэтому нужно было намеренно искать подходящие моменты для применения нового подхода. Первым делом Дэниел определил тех, кто наиболее решительно отвергал его точку зрения и предлагал переждать. Вместо того чтобы спорить, он стал внимательнее слушать и задавать вопросы, чтобы понять глубинные убеждения и предположения, стоящие за их мнением. Затем он прислушался к сторонникам активных действий, стараясь уловить, почему их подходы так различались.

Когда у него появилось более четкое понимание разных точек зрения, Дэниел собрал в одной комнате представителей противоположных мнений и помог команде по-настоящему услышать друг друга, прежде чем обсуждать решение. Он помог придумать несколько сценариев «что, если», чтобы проверить на прочность разные идеи и предположения. Он вдохновлял других следовать его примеру, приглашая коллег проявлять любознательность и задавать вопросы, чтобы получить более глубокое понимание и более широкий взгляд. Это создало атмосферу творческого поиска, где каждый мог свободно высказаться и выразить эмоции.

Для Дэниела эта перемена стала настоящим глотком свежего воздуха. Вместо бесконечных поисков правильного ответа, он смог создать пространство для диалога и поиска общего между мнениями и идеями разных людей. Понял, что стал более гибким в своих убеждениях и теперь способен выслушивать чужие точки зрения, не торопясь с оценкой их правильности и не реагируя поспешно. По мере того как он интересовался мнением других, конфликты и напряжение в обсуждениях снижались, а готовность объединяться и пробовать новые подходы росла. Дэниел стал оказывать больше поддержки коллегам и усилил свое влияние в решении конфликта с рынком. Любопытно, что он заметил и физические улучшения: возвращалась энергия, связанная с восстановлением работы щитовидной железы.

В итоге спад выручки компании стабилизировался, структура затрат была пересмотрена, а команда начала рассматривать изменения в ассортименте продукции для ответа на запросы клиентов, на которые ориентировался их конкурент. Дэниела вдохновляло развитие совместного лидерства, что позволяло добиваться значительного прогресса. Все это стало возможным благодаря осознанию привычного стиля руководства и сознательному изменению подхода. Поэтому он с головой погрузился в дополнительную работу с Кимберли, углубил свою медитацию и другие практики осознанности и продолжил выявлять «слепые зоны», все больше совершенствуясь в самопознании и личностном росте.

Этот опыт позволил Дэниелу взглянуть на ответственность шире – не только как на рабочее обязательство, но и как на жизненную ценность. Теперь он увидел, что появилась возможность взять на себя ответственность за все, что происходило в жизни. Дэниел понял: раз он единственный, кто отвечает за свой путь, значит, может его изменить. Это осознание подтолкнуло к вопросу: соответствует ли жизнь тому, чего он хочет на самом деле? А если нет, какие нужны изменения?

Дэниелу многое нравилось в его жизни. Он дорожил своим домом и окружением, семьей, а также уважением и трудностями, которые приносила работа. Но ему пришлось признаться, что в глубине души он не был по-настоящему счастлив. Отношение к нынешней должности было основано на амбициях, а не на глубоком понимании цели жизни. Он находил смысл в роли отца, мужа и друга, но начал осознавать, что не может быть по-настоящему счастлив, если его труд не связан с чем-то большим.

Оглядываясь назад, Дэниел видел, как в погоне за карьерным ростом он утратил интерес к тому, что ожидало его на следующем уровне. Больше года не брал в руки книги по маркетингу и не испытывал прежнего удовольствия от изучения рекламных кампаний конкурентов. Работа все больше превращалась в механическое выполнение обязанностей.

После долгих размышлений он увидел: его проблемы со здоровьем и на работе были связаны между собой, но назревал и третий кризис – смысла. И между всеми тремя существовало динамичное взаимодействие. Амбиции имеют предел, а цель – нет. А поскольку карьера Дэниела основывалась в первую очередь на амбициях, энергия, которую он получал все эти годы, в конце концов иссякла.

Каждый человек выигрывает от того, что живет с осознанием цели. Как элемент фундаментального слоя наших айсбергов, жизненная цель составляет бо́льшую часть нашей личности и влияет на все остальное. Подобно Дэниелу, многие из нас находят предназначение в различных ролях и сферах жизни. Для многих смысл жизни проявляется через воплощение своей цели вне профессиональной деятельности. Но для тех, кто стремится к высоким результатам, связь профессиональной деятельности с глубоким смыслом помогает работать эффективнее, заряжаться энергией и легче переходить в состояние обучения, когда мы оказываемся в зоне адаптации.

Если мы ощущаем связь с глубинным смыслом жизни, наше здоровье улучшается, мы работаем эффективнее, становимся более стойкими и легче переносим перемены и неопределенность. Люди, которые утверждают, что «живут своим предназначением» на работе, оценивают уровень благосостояния в пять раз выше, чем у тех, кто этого не ощущает²¹. Осознанная жизнь в согласии с целью способна не только повысить качество жизни, но и продлить ее.

В одном исследовании, где на протяжении четырех лет наблюдали за 7000 американцев в возрасте 51–61 года, выяснилось: отсутствие четкой цели в жизни удваивает риск смерти в течение периода наблюдения²². Даже с учетом дохода, пола, расы и образования риск смерти от сердечно-сосудистых заболеваний оставался высоким. Более того, влияние осознания своей цели оказалось сильнее, чем образ жизни, употребление алкоголя, курение или спорт. Результаты множества других исследований подтвердили: наличие цели улучшает здоровье и снижает риск смерти с возрастом²³.

Пожалуй, никто так проникновенно не писал о важности цели, как психиатр Виктор Франкл. В его книге «Сказать жизни «ДА!»: психолог в концлагере»[7] рассказывается о том, что он пережил в четырех нацистских концлагерях во время Второй мировой войны²⁴. Потеряв своих родителей, брата и беременную жену, наблюдая за тем, как справлялись с потерей близких другие заключенные, а позже помогая многим своим товарищам после освобождения, Франкл пришел к выводу, что сохранение смысла жизни даже в самые мрачные времена играет ключевую роль в том, как мы переживаем травмы, и напрямую связано с шансами выжить. Франкл заметил: независимо от обстоятельств, заключенные с ясной жизненной целью имели больше шансов выжить, чем те, у кого ее не было. После войны он разработал метод логотерапии, основанный на принципе, что поиск смысла жизни – самая сильная человеческая мотивация.

Помимо физических, умственных и эмоциональных преимуществ, обретение цели придает жизни смысл. Мы уже знаем, какое влияние может оказывать мышление на способность руководить и работать в зоне адаптации. Точно так же обретение цели позволяет нам переписать личные нарративы о том, что с нами происходит и почему. Это меняет восприятие происходящего и повышает устойчивость к переменам. Жизненная цель придает вызовам и стрессу значение, превращая их в часть большого пути. Другими словами, это помогает нам формировать более позитивное отношение к ситуациям в зоне адаптации.

Когда мы можем сказать себе, что выполняем трудную задачу, потому что она служит более масштабной и важной цели, мы привязываемся к позитивному контексту и нарративу, которые укрепляют чувство смелости и безопасности. Даже если то, чем мы занимаемся сейчас, идет не очень хорошо или не соответствует ожиданиям, мы можем рассматривать это как препятствие, которое поможет нам прийти к конечной цели. Можно ощущать стресс, тревогу, раздражение, гнев или другие непростые эмоции, но благодаря тому, что наш мозг воспринимает их как часть масштабного пути, мы осознаем, что эти негативные чувства связаны с движением к глобальной цели, а не с опасностью. Таким образом, появляется возможность лучше учиться и получать энергию, чтобы продолжать работать в трудные времена.

Если рассматривать проблемы и эмоции шире, даже очень трудная работа кажется более значимой и менее обременительной. Этот способ «подзарядки» позитивными мыслями в трудные моменты – стратегия регуляции, помогающая избежать эмоциональной перегрузки при столкновении с различными проблемами. Перед лицом перемен или нестабильности в мире цель может служить якорем, который удерживает нас на связи с тем, кто мы есть и во что верим. Что бы ни происходило вокруг, мы можем сохранять спокойствие и постоянство, устремляя взгляд на точку на горизонте и помня о своем пути.

Без этого ориентира, к которому нужно стремиться, риск перейти к защите гораздо выше. Не зная, чего на самом деле хотим, мы защищаем то, что у нас уже есть. Поэтому наше мышление становится реактивным, и мы решаем проблемы, а не ищем возможности для инноваций. Это особенно важно в зоне адаптации с высокими рисками. Без осознания своей цели мы похожи на корабль в бурном море без пункта назначения, который только терпит удары волн, вместо того чтобы целенаправленно двигаться вперед.

Когда есть четкая цель, мы целенаправленно стремимся покинуть зону привычного, чтобы расти, учиться и развиваться, а также эффективнее проявлять себя и работать в зоне адаптации. В первую очередь, без масштабной цели нет смысла изучать что-то новое – проще оставаться «на берегу» в зоне привычного. Однако такой подход приводит лишь к самонадеянности, и мы оказываемся не готовы к тому, чтобы успешно справляться с изменениями в этой зоне – или, что хуже, становимся уязвимы для выгорания и других негативных физических последствий.

Одной из причин, по которой Дэниел застрял на пути преодоления кризиса, был недостаток осознанности, а другой – стремление найти универсальную модель успеха, не связанную с глубоким чувством предназначения. Встретившись с новым вызовом, он не имел компаса, по которому можно было бы ориентироваться. Наряду с осознанностью, ментальная, духовная и эмоциональная опора, которую обеспечивает глубокое понимание своего предназначения, помогает нам проходить через адаптацию, когда нет четкого ответа, а привычные реакции неэффективны и нужно учиться новому.

Итак, в чем заключается цель и как ее найти? Для нас, авторов этой книги, цель – это точка на пересечении нашей страсти и потребностей мира. Не всем удается зарабатывать на жизнь, занимаясь любимым делом, но при этом существует множество способов связать свою жизнь и социальную роль с глубоким чувством предназначения. Мы можем черпать смысл из культуры, ценностей и позиции лидера в организации или из чувства полезности. В конечном счете, существует множество способов почувствовать, что наша работа соответствует нашим талантам и ценностям, но обычно это не происходит само собой. Поиск нашей цели и установление связи с ней требует намерения и практики. Мы можем начать с того, что спросим себя: «Что меня увлекает, и как можно связать это с моей работой?»

Как и Дэниел, многие из нас путают амбиции с целью. Мы хотим быть успешными – и этого действительно хватает для мотивации на какое-то время. Но, даже достигнув впечатляющих результатов, многие лидеры все же чувствуют внутреннюю нереализованность. Как говорит американский траппистский монах, поэт, активист и ученый Томас Мертон: «Люди могут всю жизнь карабкаться по лестнице успеха, чтобы, достигнув последней ступени, обнаружить, что лестница приставлена не к той стене». Действительно, когда Дэниел глубже узнал себя, он начал задумываться, не оказался ли он именно в такой ситуации.

В следующие месяцы мужчина все чаще действовал, опираясь на новое лидерское мышление. Стал более гибким в работе и чувствовал себя менее напряженным, более воодушевленным и способным эффективнее общаться и находить совместные решения. Он с радостью заметил, что симптомы гипертиреоза значительно ослабли. Эмоциональное состояние тоже стало улучшаться, так как он больше не испытывал постоянной усталости. Это прибавило смелости и сил решительно подходить к проблемам. В течение года здоровье полностью восстановилось без каких-либо лекарств.

На одном из групповых занятий ведущий попросил участников поразмышлять о своих больших мечтах. Дэниел задумался о том, какие изменения произошли с ним с тех пор, как он научился менять привычное мышление лидера. Он осознал, что его особенно вдохновляет идея помогать другим топ-командам разрешать конфликты и раскрывать потенциал коллективного лидерства, особенно в кризисные периоды. Его команде было бы намного легче, если бы они владели такими инструментами в самом начале кризиса.

Эта идея невероятно заинтересовала Дэниела. Для начала он решил пройти обучение фасилитатора, чтобы помогать людям осознавать свои «слепые зоны». Мужчина начал читать все, что мог найти по теме, и общаться с людьми, уже работающими в этой сфере. Он быстро понял, что материал увлекает его куда сильнее, чем книги по маркетингу, к которым он больше не тянулся. Дэниел часто проводил выходные на ретритах, чтобы лучше понять новую деятельность и попрактиковаться. Как-то раз он вернулся домой, и жена сказала: «После этих тренингов ты возвращаешься более энергичным, чем после обычной работы».

Дэниел больше не мог отрицать своих настоящих желаний.

– Но это получается, что я значительно потеряю в заработке, – признался он жене. – Вполовину. И мне, по сути, придется начинать сначала, без каких-либо гарантий или привилегий, которые есть сейчас.

– Мы справимся, – ответила она. – Главное, чтобы ты занимался тем, что тебе действительно важно.

Поддержка семьи и уверенность, которую он обрел, найдя свое предназначение и приняв личную ответственность, помогли Дэниелу решиться. Он покинул высокую должность ради новой карьеры в другой сфере. Теперь он знал: если что-то пойдет не так, у него есть осознанность и инструменты, чтобы скорректировать путь. И в этот раз он не станет тратить годы, поднимаясь по лестнице, приставленной не к той стене.

Поиск своего предназначения – это не разовое событие. Мы должны всю жизнь поддерживать связь с самыми важными для нас вещами и помнить, зачем они нам нужны. Это важнейшая часть двойной осознанности, потому что наша цель лежит в основании айсберга и меняется по мере приобретения опыта, мудрости, обучения и роста. Речь не только об окружающей реальности, но и о том, кем мы являемся в глубине. Важно периодически пересматривать свое предназначение, чтобы укрепить с ним связь или дать ему возможность эволюционировать.

Когда мы оказываемся в зоне адаптации, возвращение к своей цели обновляет внутренние ресурсы и дает чувство безопасности, необходимое для перехода к обучению. Мы можем изменяться на разных уровнях: глобальном, командном или индивидуальном. Очень важно связать личные цели с глобальными целями компании, даже если связь неочевидна. Например, когда цель – заботиться о семье, работа в организации поможет ее выполнению. Так мы находим смысл в повседневной деятельности, а вызовы начинаем воспринимать как возможности для роста.

Дэниел узнал об этом вскоре после того, как приступил к новой работе. После многих лет в роли топ-менеджера он сознательно сделал шаг вниз по карьерной лестнице, чтобы следовать своему предназначению. Теперь он оказался среди коллег по меньшей мере на 10 лет моложе и занимался задачами, которых не касался годами: подготовкой презентаций и составлением протоколов совещаний. Помимо этого, мужчина регулярно получал от коллег непростую критику, чаще всего связанную с тем, что его презентации были недостаточно точными или не следовали корпоративным нормам.

Это вызывало раздражение и ощущение пустой траты времени – он хотел помогать лидерам в трансформациях, а вместо этого спорил о правилах и терпел критику от молодых сотрудников.

Дэниел говорил себе: «Я опытнее и знаю больше. Кто они такие, чтобы указывать мне?» Он сделал большой шаг назад, чтобы воплотить свою мечту – изменить мир через залы заседаний крупных компаний, а теперь словно прозябал за «чисткой туалетов», как он сам это называл. Все казалось бессмысленным. В то же время он критиковал своих молодых коллег, считая их профанами.

Определенно – Дэниел находился в зоне адаптации. Защищаясь, он вызывал напряжение в новом рабочем окружении, отстаивая свои привычные способы работы. Разумеется, это мешало учиться корпоративным методам и эффективному сотрудничеству. К концу первой недели в новой должности Дэниел уже чувствовал, что ничего не получится. Он начинал жалеть о своем решении.

Кто знает, сколько бы это продолжалось, если бы Дэниел не приобрел такой большой практики осознанности прежде, чем взяться за новую роль? В те выходные он отправился на длительную прогулку и спросил себя, что же на самом деле происходит. Прояснив ситуацию и практикуя осознанность, он смог понять, какие мысли и установки управляли его чувствами. Он вспомнил, зачем пришел в эту компанию, и понял: чтобы дойти до своей мечты, нужно сначала выучить «правила игры».

Чем быстрее он это сделает, тем скорее сможет перейти к желаемой работе, и тогда этот сложный этап станет оправданным. То, что происходит сейчас, – часть пути к исполнению мечты. Никто не заставлял – это был его выбор, и, значит, он мог изменить отношение к происходящему. Теперь ему предстоит адаптироваться к новой среде, чтобы начать жить своим предназначением.

Это был важный момент прозрения. Дэниел сменил внутренний нарратив с «Кто они такие, чтобы указывать мне?» на «Я благодарен за то, что они учат меня важным вещам для моей мечты». Это дало мозгу сигнал безопасности и перевело его из режима защиты в режим обучения.

Теперь Дэниел охотнее шел на сотрудничество. Он активно просил коллег о поддержке и обратной связи, особенно когда его действия не соответствовали корпоративной модели работы. Это помогло снять напряжение в коллективе и побудило коллег открыться и делиться советами. Как мы уже отмечали, столкновение двух застывших айсбергов часто приводит к трениям и конфликтам. Но стоит нам «растопить» лед и сделать айсберги более мягкими, прийти к сотрудничеству становится так же легко, как дважды два.

Через несколько недель Дэниел освоился и стал гораздо лучше ладить с коллегами, но ему все равно было трудно. Иногда Дэниел испытывал разочарование и нетерпение, замечая, что возвращается к старым привычкам. В такие моменты он извинялся, уходил в туалет и закрывал глаза. Он представлял, как через полгода займется более увлекательной работой, и говорил себе, что все его старания окупятся. Потом напоминал себе, что это был осознанный выбор – принять новую работу, и что он решил остаться, чтобы реализовать свое предназначение через работу. Сознательно принимая позицию активного участника, а не жертвы, Дэниел оставался в состоянии обучения, которое помогало планомерно двигаться к мечте.

Он прошел через огромную трансформацию – от проблем с управлениием и здоровьем, которые открыли ему глаза на неудовлетворенность в работе, до создания практики возвращения к своей цели для более быстрого преодоления трудностей. Он понял, что это не первый и не последний раз, когда он столкнется со своими слепыми зонами или почувствует неудовлетворенность. Обстоятельства будут меняться, и он вновь окажется в зоне адаптации. Но теперь знает, что сам несет ответственность за все происходящее с ним и за свою реакцию. У него был навык осознанности и необходимые инструменты, чтобы оставаться на связи со своим предназначением, не поддаваться эмоциям и даже предвидеть вызовы, намеренно сохраняя открытость и готовность учиться.

И действительно, спустя шесть месяцев Дэниел начал жить своей мечтой: он помогал командам руководителей проходить через сложные ситуации. После всего, через что ему пришлось пройти, заниматься действительно важным делом было большим вознаграждением. Он понял, что амбиции и предназначение не исключают друг друга: когда работа соответствует внутренней цели, энергии для успеха становится больше, а чувство пустоты уходит. Хотя роли, обстоятельства и цели будут меняться со временем, главное оставалось неизменным – жизнь и карьера, наполненные настоящим смыслом и предназначением.

Алекс – энергичный, креативный, харизматичный и общительный молодой человек, который работает в отделе маркетинга и поддержки клиентов крупной авиакомпании. Больше всего на свете он любит делать людей счастливыми. Среди друзей и коллег он известен как организатор незабываемых вечеринок, продуманных от мелочей до грандиозных элементов программы. Каждое мероприятие становится событием, которое невозможно пропустить, благодаря его творческому подходу, вниманию к вкусам людей и безупречному исполнению. Этот талант он с удовольствием применяет и на работе, создавая для клиентов особенный опыт.

Безусловно, такая внимательность к деталям имеет и свои минусы. Алекс – перфекционист, который любит тщательно планировать и контролировать каждую мелочь. Он просто хочет, чтобы все проходило идеально, и, когда молодой человек вовлечен в процесс, обычно так и бывает.

Недавно Алекс получил должность своей мечты – вице-президент по клиентскому опыту – и стал напрямую подчиняться Рэйчел, директору по маркетингу. Теперь он отвечает за запуск одной из самых важных и заметных инициатив компании, направленной на улучшение уровня удовлетворенности клиентов, который в последние несколько лет снижался. Индекс потребительской лояльности (NPS – net promoter score) в последние годы падал, а в прошлом квартале опустился ниже нуля – до –2. При среднем показателе NPS в авиационной отрасли около 30 компания Алекса занимала последнее место. Генеральный директор и исполнительный комитет компании частично отреагировали на проблему, создав новую должность со следующими приоритетными задачами: изменить клиентский опыт, сократить количество жалоб и значительно повысить удовлетворенность и лояльность клиентов. Гендиректор сказал Алексу, что хочет, чтобы компания прошла путь из аутсайдеров в лидеры по NPS.[8]

Несмотря на масштаб проблемы, Алекс рад этой возможности – это не только его мечта, но и шанс построить собственную команду. Поскольку трансформация клиентского опыта была приоритетной задачей компании, мужчина получил значительные ресурсы. «Проси все, что понадобится», – повторяла ему Рэйчел. Он лично отобрал талантливых сотрудников, в том числе Джоанну – бывшего руководителя отдела маркетинга с большим опытом в операционной деятельности авиакомпании. Она стала заместителем, который отвечает за повседневные операции и решение тактических вопросов, а сам Алекс сосредоточился на поиске решений для улучшения показателя NPS.

В личной жизни он столь же энергичен: вместе с женой воспитывает семилетних близнецов Лео и Эбби, активно участвует в мероприятиях церкви и школы. Кроме этого, Алекс – президент местного совета по образованию.

Его первые задачи в новой должности – наладить работу команды, обеспечить выполнение ежедневных операций и познакомиться с клиентским опытом изнутри. Для этого он совершает несколько анонимных полетов на рейсах авиакомпании, чтобы лично выявить проблемные места. В результате Алекс разрабатывает список из 12 инициатив, которые помогут компании трансформироваться. Они охватывают широкий спектр изменений: от процедуры посадки и правил провоза багажа до обучения бортпроводников, обновления сценариев обслуживания в колл-центре, улучшения питания и развлечений, изменения цен на дополнительные услуги, а также модернизации сайта и приложений. Компания ежемесячно рассчитывает показатель NPS, и Алекс ставит амбициозную цель – за месяц поднять его из отрицательного в положительный и довести до 50 за год.

Однако вскоре мужчина сталкивается с первыми сложностями. IT-отдел сообщает, что сможет приступить только через полгода, профсоюз бортпроводников противится обучению, отдел закупок и юридический отдел связаны контрактами на питание и развлечения еще на полтора года, и похоже, что любые изменения в политике или процедурах, касающихся наземных операций в аэропортах, требуют согласования со всеми подразделениями. Приоритет Алекс отдает IT: чаще всего клиенты впервые взаимодействуют с авиакомпанией онлайн, а сейчас сайт и приложение неудобны и запутанны. Он лично занимается этим вопросом, быстро получает дополнительные ресурсы на привлечение сторонних подрядчиков и убеждает IT-отдел начать изменения немедленно. «Если нужно, чтобы здесь сделали как надо, – говорит он Джоанне, – то лучше сделать это самому».

Следующая проблема на пути Алекса – обучение бортпроводников. Он уверен, что именно здесь корень проблемы, но Джоанна говорила с начальником отдела кадров, и профсоюз не готов запускать новое обучение.

– Почему? – удивляется Алекс. – Они ведь больше всех контактируют с клиентами. Я бы подумал, что они сами будут настаивать на улучшении обучения.

– Я на твоей стороне, – пожимает плечами Джоанна. – Просто передаю, что сказал HR.

– Значит, все не так поняли, – решает Алекс. – Никто не захочет делать лишнюю работу, если не понимает зачем. Поговорю с главой профсоюза напрямую. Остаток недели он проводит в постоянных переговорах с отделом кадров и руководством профсоюза. В итоге они соглашаются на новое обучение, но требуют существенно изменить программу. Члены команды возвращаются к разработке курса, расстроенные тем, что придется отказаться от некоторых ключевых пунктов, по крайней мере пока.

Через неделю IT-отдел показывает макеты новой страницы мобильной регистрации. Алекс разочарован отсутствием творческого подхода и невниманием к деталям.

– Кто-нибудь вообще пробовал этим пользоваться? – раздраженно спрашивает он, листая интерфейс. – Столько текста, что не видно, где зарегистрироваться. Почему система не распознает платиновых участников? А кнопки сдачи багажа такие маленькие, что их едва видно. Мы же хотим упростить процесс, а не усложнить!

Он составляет подробный список замечаний. Команда Алекса работает слаженно, но его расстраивает, что им приходится исправлять недоработки других отделов. И хуже всего – к концу первого месяца NPS падает с –2 до –5. Показатель продолжает снижаться, и Алекс серьезно обеспокоен.

Вскоре после этого мать жены, которая живет одна на другом конце страны, упала и сломала бедро. За ней некому было ухаживать, и Алекс с супругой договорились, что она полетит к матери и останется на месяц или два, пока та не поправится. Перед отъездом жена беспокоилась:

– У тебя так много дел, и мне тяжело оставлять тебя с детьми. Постарайся заботиться о себе, ладно?

Она хорошо знала, что муж склонен брать на себя слишком много, словно супергерой, которому все по плечу. Алекс лишь отмахнулся:

– Не волнуйся. Позаботься о маме, я справлюсь.

С присущей ему энергией Алекс взялся в одиночку ухаживать за детьми. Он рано вставал, чтобы приготовить завтрак, собрать контейнеры с едой и отвезти близнецов в школу. Пришлось отказаться от участия в церковных службах и заседаниях школьного совета, но он считал это временной жертвой. Дети теперь ходили на продленку, уставали и становились капризнее к вечеру. К моменту, когда Алекс укладывал их спать, он сам чувствовал себя выжатым.

Алекс находился в зоне адаптации с высокими ставками как на работе, так и дома. Но он этого не понимал и продолжал действовать по старым схемам, которые прежде срабатывали. К сожалению, вскоре ситуация ухудшилась: Джоанна сообщила, что уходит к конкуренту на должность директора по клиентскому опыту. Алекс отчаянно пытался ее удержать, но предложенные условия были лучше. Самым неприятным в этой ситуации было то, что у Джоанны накопилось много отпускных дней.

– Готова помочь с передачей дел и ответить на вопросы, но собираюсь взять отпуск – я почти год не отдыхала, – сказала Джоанна. Алекс невольно ощутил легкую горечь: «Везет же ей. Я уже больше года не был в отпуске».

После ухода сотрудницы мужчина понял, насколько она разгружала его, занимаясь рутиной и удерживая команду в тонусе, пока он работал над инициативами. Теперь эти задачи легли на него, параллельно с поиском замены. Между тем все инициативы, которые он запустил, буксовали. Новое обучение для бортпроводников все еще требовало одобрения, вторая версия онлайн-регистрации оставалась неудобной, а в остальных 10 было также полно проблем, и каждая требовала времени и внимания. Алекс все чаще работал допоздна, чтобы справиться со всем.

Наконец, на место Джоанны он нанял Ванессу. У нее был потенциал, но опыта в компании не хватало, и делегировать пока было нечего. Алекс чувствовал, что держит на плечах весь мир. Вечерами он едва стоял на ногах от усталости, но мысли о незавершенных задачах мешали уснуть.

Ставки выросли, когда в очередном рейтинге авиаперевозчиков для международных направлений компания Алекса заняла второе место с конца списка. Хуже них была лишь государственная компания-монополист, печально известная своим плохим управлением. Работа мечты Алекса начала превращаться в кошмар. Каждую ночь он, как одержимый, составлял длинные списки дел, часто просыпаясь, чтобы добавить заметки и комментарии. Чувствуя, что теряет контроль над собой, измотанный Алекс начинал принимать снотворное или выпивать по стакану скотча перед сном, чтобы успокоить нервы. Вскоре это превратилось привычку. Мать жены выздоравливала медленнее, чем ожидалось. Запланированная на один-два месяца поездка затягивалась. Вскоре после звонка жены Алекс получил письмо от учителя их сына Лео с просьбой встретиться. На следующее утро мужчина первым делом пришел в школу, переживая, что случилось что-то серьезное.

Учитель мягко сказал:

– Раньше Лео всегда вовремя выполнял домашние задания, а последние недели – нет. Он выглядит уставшим. Может, дома что-то происходит?

«Да ты шутишь! У меня нет времени делать с семилетним ребенком уроки! И зачем вообще задают на дом в таком возрасте?» – с раздражением подумал Алекс, глянув на часы. Он пропускал важное совещание, и этот разговор казался ему пустой тратой времени. Учитель удивленно посмотрел на Алекса, но тот был так взволнован, что ничего не заметил. «Хорошего дня», – сказал он как можно спокойнее и вышел из класса.

В машине он стукнул кулаком по рулю: NPS падает, заместителя нет, дети на нем, теперь еще и проблемы в школе. И вместо того чтобы помочь, учительница тратит его время и осуждает! Что же будет дальше?

Алекс почувствовал привычное легкое жжение в груди. Он не помнил, когда в последний раз нормально ел, зато с утра выпил несколько чашек кофе. Достав из бардачка последнюю таблетку от изжоги, Алекс мысленно отметил, что нужно купить еще, и поехал на работу.

На работе начальник HR-отдела сообщил, что профсоюз требует дополнительных изменений в новой программе обучения для бортпроводников.

– Зачем я тогда вообще стараюсь? – резко ответил Алекс. – Выгораю, пытаясь создать что-то, что поможет лучше выполнять свою работу. Видимо им больше нравится плохо обслуживать клиентов, чем учиться работать лучше. Или это вы не справляетесь с задачей их убедить. Знаете что? Просто забудьте об этом!

HR молча вышел. Алекс закрыл лицо руками: «Почему все это происходит со мной?» Он понимал, что вспылил, но считал это оправданным. Снова появилось знакомое жжение в груди, и он открыл ящик стола, где хранил еще одну упаковку антацидов. Она была пуста. Алекс с грохотом захлопнул ящик.

Несколько дней спустя мужчина встретился со своей начальницей Рэйчел, руководителем отдела маркетинга.

– NPS остался на уровне минус пять, – сказала она. – Но, по крайней мере, падение остановилось. Я верю, что ты сможешь все изменить. Мы хотели бы, чтобы ты начал работать с наставником.

«Наставником? – Алекс подумал про себя, – Мне не нужен никакой наставник. И уж точно у меня нет на это времени!»

– Спасибо, но в этом нет необходимости, – ответил он.

– У нас есть отличные специалисты, которые хотят с тобой поработать, – спокойно сказала Рэйчел. – Как только будешь готов.

В эти выходные Алексу хотелось расслабиться и весело провести время с детьми. Он решил поехать на пляж, но мысли о работе не отпускали. По дороге он прокручивал в голове разговоры с начальником отдела кадров и боссом, настолько погрузился в них, что не заметил, как свернул не туда и заблудился.

– Папа, нам долго осталось? Я хочу есть, – жалобно сказала Эбби с заднего сиденья, возвращая Алекса в реальность, – Когда мы уже приедем?

– Подожди немного, дорогая, – ответил он, возясь с телефоном, чтобы открыть навигатор и понять, где они находятся.

Связи не было. На светофоре загорелся зеленый, а Алекс все еще не знал, куда ехать.

– Но я хочу есть, – снова заныла Эбби, когда сзади нетерпеливо просигналили. Раздражение достигло предела, и Алекс сорвался.

– Замолчи! Я делаю все, что могу, а тебе все не так!

Как и следовало ожидать, Эбби начала безудержно рыдать на заднем сиденье. Алекс остановился, чтобы купить детям перекус и сориентироваться, и в конце концов они добрались до пляжа. Но тот веселый день, который представлял себе мужчина, теперь не казался таковым. Вскоре дети спросили, можно ли поехать домой.

В тот вечер снотворное Алекса не помогло. Казалось, он просто не мог остановить поток навязчивых мыслей. Убирая и без того чистую кухню, Алекс понял, что, когда все идет не по плану, он изо всех сил цепляется за то немногое, что может контролировать.

После совета начальницы начать работу с наставником и срыва на Эбби он осознал, что пора что-то менять. Несмотря на все усилия, дела идут не так, как он надеялся или планировал. Ему казалось, что не справляется ни в одной сфере жизни. Когда кухня уже сверкала чистотой, Алекс принял решение продемонстрировать боссу желание попробовать все, в том числе работу с наставником. Вскоре ему наконец удалось уснуть, хотя сон был неспокойным.

Во время первой встречи со Стивом – его наставником – Алекс был настроен скептически, но надеялся, что тот подскажет, как заручиться поддержкой коллег. Однако Стив хотел сосредоточиться не на других, а на самом Алексe: как он справляется и что ему мешает… Получив согласие мужчины, Стив поговорил с некоторыми сотрудниками компании, чтобы узнать их точку зрения.

– Команда уважает тебя и ценит твое мнение, – сказал Стив. – Но складывается впечатление, что возразить сложно, а неприятную правду говорить опасно.

Алекс напряженно переваривает услышанное.

– Ты ставишь высокую планку, и в этом нет ничего плохого, – продолжил наставник. – Похоже на то, как если бы ты был родителем, который хочет, чтобы все подчиненные получали «пятерки» по каждому заданию. И когда они получают пять с плюсом, все хорошо. Но если этого не получается, они боятся показывать дневник, поэтому стали недоговаривать. Одна из причин, почему ты чувствуешь потерю контроля над ситуацией, – это нехватка полной информации, так как команда боится твоей реакции.

Алекс кивнул. Понятно, что дневник – всего лишь метафора, но он вспомнил, как и сам в детстве боялся показывать родителям оценки.

– В конце концов, если хочешь изменить ситуацию, нужно измениться самому, – посоветовал Стив.

Он спросил, согласен ли Алекс с тем, что тот зацикливается на деталях.

– Не на всех, – возразил тот. – Только на важных. Но да, в основном это верно. Детали – гарантия, что все будет сделано правильно.

Стив отмечает, что это убеждение Алекса. В зависимости от ситуации оно может быть как верным, так и нет. Как бы там ни было, именно это убеждение направляет его стиль управления.

Лидеры с таким подходом часто стремятся к тотальному контролю, думая, что знают лучше всех. Если бы могли, сделали бы все сами. Особенно в условиях дефицита времени – проще дать указание, чем позволить команде искать решение. Но так можно упустить ценные идеи и в итоге перегрузить себя до выгорания. Стив выдержал долгую паузу, пока до собеседника доходило это замечание.

Слушая, Алекс испытал резкую боль, в глубине души понимая, что в словах Стива есть немало правды.

– Доверься мне, Алекс, – продолжил наставник, – я сам когда-то был перфекционистом и прекрасно понимаю, каково это. Алекс неохотно признал, что это про него. Он вспомнил, как в организации вечеринок или в работе над инициативами всегда сам генерировал идеи, а при малейших сбоях брал работу на себя: «Если хочешь, чтобы было как надо, – сделай сам».

Стив и Алекс обсуждали эту проблему еще несколько минут, прежде чем тот сменил тему.

– Кстати, выглядишь уставшим. Люди заметили, что ты похудел за последние недели. Ты заботишься о себе?

– Конечно, – уверенно ответил Алекс.

– Сколько спишь?

– Не так уж много… Обычно ложусь к полуночи, встаю в пять.

– Это всего пять часов. А питание?

– Перекусываю, когда голоден, – признался Алекс. – Фастфуд, сэндвичи. Вечером просто доедаю за детьми.

– А тренировки? Время для себя?

Алекс устало усмехнулся:

– Моя батарейка сейчас почти разряжена.

Человек обладает ограниченным запасом внимания и ресурсов, включая физические, ментальные, эмоциональные, когнитивные. Эти виды энергии взаимосвязаны: они могут как поддерживать, так и ослаблять друг друга. Представьте многофункциональный «аккумулятор», в котором накапливаются наша энергия и личные ресурсы. От этого запаса зависит, сможем ли мы войти в состояние обучения в важный момент.

В одном эксперименте участники, пытавшиеся освоить сложный симулятор работы авиадиспетчера, обнаружили, что обучение происходило быстрее при более низком уровне мотивации. Дело в том, что, высокая мотивация вызывала больший стресс и замедляла процесс усвоения знаний. Однако небольшие перерывы во время упражнений помогали высокомотивированным участникам восстанавливать когнитивные ресурсы и учиться быстрее ²⁵.

Другое исследование также показало, что юные виртуозы-скрипачи стали учиться быстрее и вскоре превзошли своих сверстников не благодаря дисциплине, усердию или долгим интенсивным ежедневным тренировкам, а потому, что чаще делали перерывы, в том числе на дневной сон²⁶.

В нашей истории Алекс явно попал в зону адаптации сразу в нескольких сферах своей жизни. Ему нужно было приспособиться к новым условиям, отказаться от старых привычек и освоить новые навыки, чтобы эффективно руководить подчиненными и воспитывать детей в сложных обстоятельствах. Он пытается делать все это на ходу, не восстанавливая свои энергетические запасы и личные ресурсы. В состоянии защиты он теряет осознанность и превращается в «лягушку в кастрюле с водой» – не замечает, как вода начинает нагреваться, и не понимает, что уже вошел в зону адаптации.

На самом деле Алекс не видит ни своего внутреннего истощения, ни того, что прежние методы перестают работать. Он все сильнее давит на старые рычаги, не меняя подхода, и не понимает, почему ситуация ухудшается.

Если бы «батарея» Алекса была полностью заряжена, у него было бы больше ресурсов для сопротивления стрессу. А благодаря навыку двойной осознанности, он бы понял, что ситуация требует нового подхода, в то время как повторение старых методов, каким бы хорошим ни был результат ранее, приведет к тем же разочарованиям. Став более осознанным, он заметил бы, что его энергетические запасы начали иссякать, а пренебрежение заботой о себе вредит ему и его восприятию окружающего мира.

Восстановление энергии – ключ к эффективному лидерству, обучению, эмоциональной устойчивости и гибкости, чтобы справляться с жизненными трудностями. Для перезарядки необходимо выделять в зоне знакомого с низкими ставками время для отдыха, спорта и особенно для осознанного восстановления. Оно проходит по четырем направлениям:

• Физическое здоровье – сон, питание, тренировки.

• Психоэмоциональное состояние – осознанность, эмоциональная гибкость, регулирование настроения, чувство надежды, проработка внутренних трудностей.

• Социальные связи – чувство общности, поддержка, взаимодействие с людьми.

• Духовное состояние – связь с ценностями, целями, смыслом.

Даже без этих форм восстановления Алекс может какое-то время функционировать, используя личный запас энергии. Однако в определенный момент и он истощается, и уже невозможно сохранять объективность и видеть ситуацию в перспективе. Чаще и чаще Алекс не замечает, что его действия неэффективны, и все больше уходит в привычные модели поведения, вмерзшие в его «айсберг».

Если, как Алекс, позволять себе доходить до истощения и не восстанавливаться, можно серьезно навредить своему физическому, ментальному здоровью и производительности. Некоторые из нас соблюдают достаточное восстановление, пока жизнь не становится слишком напряженной. Чтобы освободить время для решения насущных проблем, первое, что мы бросаем – это именно те занятия, которые в нужный момент приносят нам спокойствие и баланс. Так произошло и с Алексом: он перестал посещать важные для него мероприятия в церкви, пренебрег сном и питанием – и это лишь ускорило падение его ресурсов.

Мы обнаружили, что большинство людей не задумывается о восстановлении, когда все идет гладко. Когда есть возможность и время, мы спим сколько хотим, нормально питаемся, стараемся заботиться о себе. Но чаще всего не планируем восстановление и не включаем его в повседневные привычки по всем четырем направлениям, потому что это кажется ненужным. Ведь если чувствуешь себя хорошо и отлично работаешь, зачем внедрять дополнительные полезные привычки?

Потом происходит что-то неожиданное. Работа становится напряженной, в личной жизни возникают сложности или, как у Алекса, сразу несколько проблем накладываются друг на друга. Внезапно нам остро необходимо восстановление именно тогда, когда у нас остается меньше всего времени и энергии. К сожалению, в момент, когда мы действительно нуждаемся в перезарядке, становится слишком поздно. И замыкается порочный круг потери энергии: накопившийся стресс и усталость мешают учиться и адаптироваться к трудностям, из-за чего мы сильнее истощаем свои запасы. Лучший способ справляться с трудностями – это заботиться о себе до, во время и после кризиса или сложного периода. Проще говоря, мы должны целенаправленно заряжать «батареи» до того, как они разрядятся. Как спортсмены, которые постоянно инвестируют в свое физическое, ментальное и эмоциональное здоровье, мы должны быть наполнены энергией, чтобы справляться с вызовами. Атлеты не просто восстанавливаются после травм и нагрузок – они тщательно контролируют питание, сон и уровень энергии. Для достижения максимальной эффективности нужно заботиться о себе комплексно, не дожидаясь, пока будет слишком поздно что-то исправлять.

В отличие от обычных людей, спортсмены знают, когда им предстоит столкнуться с наибольшими трудностями и выложиться на максимум. Неожиданные и длительные кризисы – неотъемлемая часть работы лидера, поэтому эффективные методы ежедневного восстановления энергии просто необходимы для поддержания работоспособности и продуктивности. Тогда мы будем готовы к любым жизненным испытаниям.

Некоторые лидеры ошибочно полагают, что забота о себе – это проявление эгоизма. На самом деле все наоборот. Когда мы на подъеме, нам легче находить решения, быть креативными, понимающими, стойкими и помогать окружающим в трудные времена. В мире, который становится все более изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным (VUCA), регулярное восстановление – не роскошь, а необходимое условие, чтобы справляться с растущими вызовами.

Даже в самые благоприятные периоды восстановление остается ключевым условием здоровья, продуктивности, способности входить в состояние обучения и практиковать осознанное спокойствие. На самом деле, эти процессы взаимосвязаны. Для того чтобы практиковать осознанное спокойствие, нам нужны достаточные запасы энергии и хорошее восстановление, а сама практика помогает лучше перезаряжаться и предотвращает слишком быстрое истощение ресурсов.

Рассмотрим подробнее, почему это так. Вспомните процесс предсказания, о котором мы говорили ранее и о его роли в формировании наших эмоций. Чем чаще мы прогнозируем опасность или предчувствуем сильное давление, тем вероятнее, что мозг продолжит делать похожие предсказания. Иными словами, чем чаще мы чувствуем угрозу или давление, тем легче поддаемся страху. Попав в этот цикл реакций, наше тело начинает работать из состояния тревоги и повышенной внимательности, непрерывно воспринимая каждый внутренний и внешний стимул как угрозу. Когда наши физические ресурсы истощены из-за недостатка сна, неправильного питания или чрезмерных физических нагрузок без восстановления, тело испытывает стресс. Мы становимся более уязвимыми для внешних раздражителей и склонными к защите.

Не всегда получается контролировать внешние факторы, но во многом мы способны управлять происходящим внутри нас. На самом деле, осознаем это или нет, одним из ключевых способов избежать перехода в состояние защиты является забота о своем физическом здоровье. Это фундамент нашей ментальной и эмоциональной выносливости.

Представьте, что наш мозг – паникер, который постоянно спрашивает: «Я в безопасности? Что нужно сделать, чтобы оставаться в безопасности?» Его главная задача – сохранить нашу жизнь. Он реагирует на любые сигналы – от физической опасности до угрозы идентичности или эмоциональной безопасности. Особенно часто он включает защиту, когда мы голодны, утомлены или работаем на «пустой батарее».

В такие моменты полезно распознать переход в защитный режим и осознанно сделать паузу, используя простые дыхательные, визуальные или голосовые техники. Это снижает ощущение угрозы и освобождает когнитивные ресурсы для обучения, коммуникации или изменения перспективы.

Когда «батареи» заряжены, мы лучше распознаем собственные проблемы и недостатки. В одном эксперименте участники с низкой «когнитивной нагрузкой» смогли самостоятельно распознать и скорректировать свои предубеждения, тогда как испытуемые с высокой когнитивной нагрузкой и ограниченными ресурсами не смогли этого сделать и проявили значительно более выраженные предубеждения. Изначально эти люди не были более предвзятыми – просто в тот момент им не хватило ресурсов²⁷.

Простой способ обеспечить необходимый запас энергии, чтобы продолжать обучение, – заботиться о себе физически, тогда мозг не будет принимать внутренний стресс за угрозу. Всем известно, как тяжело противостоять эмоциям, когда мы голодны или измотаны. Например, исследование 2013 года показало, что плохой сон ведет к более серьезным конфликтам у пар и, соответственно, может угрожать отношениям независимо от других факторов (стресс, тревога, депрессия или общая удовлетворенность отношениями)²⁸.

В этой книге мы неоднократно встречали примеры лидеров, которые ошибочно принимали боли в животе, груди и другие физические симптомы за прямую реакцию на внешний стресс. Возьмем, к примеру, Алекса: он находится в состоянии стресса, плохо питается, и у него часто возникает изжога. Но его мозг об этом не знает.

Мозг, который постоянно спрашивает организм: «Мы в безопасности или под угрозой?», – просто получает сигнал о боли в груди. Для мозга это знак возможной угрозы, и он быстро запускает стрессовую реакцию. Когда Алекс чувствует стресс в теле, он рассказывает себе историю, чтобы понять происходящее: «Я в стрессе, из-за этого у меня изжога. Если бы остальные больше поддерживали меня, я чувствовал бы себя лучше». Разумеется, эта история не отражает объективную реальность. С таким же успехом он может сказать себе: «Опять изжога. Стоит перестать пить кофе на пустой желудок». Мы не узнаем точно, что стало первопричиной – стресс, питание или их комбинация. Но очевидно: при лучшей заботе о себе и развитой двойной осознанности он смог бы иначе интерпретировать сигналы тела и использовать эту информацию для более точной реакции.

Лиза Фельдман Барретт, доктор наук, профессор психологии Северо-Восточного университета в Бостоне, предлагает удобную метафору «энергетического бюджета», чтобы объяснить, как мозг управляет энергией в нашем теле. Обратите внимание: энергетический бюджет организма – это не только количество запасенной энергии, но и способ ее расхода. Иными словами, если наши «батареи» хранят энергию, они также определяют, куда направлять, как распределять и концентрировать эту энергию внутри (мысли и фокус внимания) и снаружи (слова и действия). Сюда входит и наша интерпретация ситуаций, эмоций, сформированных на основе предсказаний, а также установки и убеждения о том, что важно и почему.

С точки зрения энергетического бюджета достаточное восстановление помогает экономить энергию. Переваривание тяжелой пищи требует энергии. Усталость тоже отнимает энергию. Когда чувствуем апатию, проведя весь день в онлайн-совещаниях, мы тоже расходуем энергию. Даже некоторые способы расслабления, такие как употребление алкоголя или ТВ-марафон, требуют энергии. Алкоголь перед сном ускоряет сердцебиение и снижает вариабельность сердечного ритма – показатель физической устойчивости – ночью. Это ухудшает качество сна и снижает уровень энергии.

Для оптимальной работы мозгу необходимо около 20% энергетического бюджета тела²⁹. Когда запасы истощены, организм переключается на режим выживания, ограничивая когнитивные функции. Даже легкое недовосстановление снижает ясность мышления, ухудшает общение, принятие решений и способность к обучению.

Очевидно, именно это и происходит с Алексом. Истощенный энергетический запас делает его более уязвимым к раздражению, снижает концентрацию и увеличивает вероятность перехода в защитную реакцию. Даже тот факт, что он заблудился по дороге на пляж, вероятно, связан с тем, что его мозг был затуманен из-за нехватки энергии.

Важно понимать, что нашу энергию расходуют не только негативные факторы. Например, учиться полезно, но этот процесс требует значительных усилий и может быть утомительным³⁰.

Настоящий рост – физический и ментальный – происходит в периоды глубокого восстановления. Спортсмены укрепляют мышцы не во время тренировки, а в процессе отдыха; новые навыки закрепляются во сне, когда формируются нейронные связи. Это означает, что нам нужно восстанавливаться как после «плохого», так и после «хорошего» стресса.

В нашем организме функционируют две нервные системы, которые работают вместе в разных зонах. Когда мы находимся в зоне привычного, парасимпатическая нервная система (ПНС), регулирующая такие функции, как пищеварение и восстановление, и симпатическая нервная система (СНС), которая готовит наш разум и тело реагировать на угрозу, уравновешены. В состоянии глубокого расслабления доминирует ПНС. При переходе в зону адаптации или в ситуации высоких рисков в зоне привычного перевешивает СНС. Обе системы необходимы для выживания и практики осознанного спокойствия, поэтому важно поддерживать их баланс. Это не значит, что нужно всегда избегать стресса, ведь он необходим для освоения нового, роста и саморазвития. Просто после любого стресса нужно находить время для восстановления, чтобы лучше учиться и расти.

Ученый-сомнолог Натан Клейтман, открывший фазу быстрого сна («быстрое движение глаз» от англ. Rapid Eye Movement, REM), предположил, что существует базовый цикл отдыха и активности продолжительностью 80–120 минут, который действует и во сне, и в состоянии бодрствования³¹. В первой половине цикла мозговые волны движутся быстро, что придает нам энергию и помогает сосредоточиться. В последние 20 минут цикла мозговые волны замедляются, и мы начинаем уставать. Другие эксперты, такие как Эндрю Хуберман, считают, что оптимальная сессия обучения должна длиться примерно 90 минут, так как именно столько времени сохраняется высокий уровень внимания³².

Оптимальные режимы восстановления индивидуальны – нет универсального рецепта. Но для тех, кто стремится к высоким результатам, критически важно планировать день так, чтобы чередовать периоды активности и отдыха, балансировать время в зоне привычного и зоне адаптации, поддерживая заряд своих «батарей» на уровне, который позволяет оставаться продуктивным и устойчивым.

Иногда нам сложно понять, что «батарейка» начинает разряжаться. Хороший вариант – практиковать двойную осознанность, чтобы сразу замечать, когда нужно дополнительное восстановление. Еще лучше – иметь регулярную практику восстановления, чтобы «батарея» была заряжена большую часть времени. Однако в реальной жизни мы все иногда выдыхаемся и теряем энергию. К счастью, существуют как обычные, так и технологичные способы следить за восстановлением, которые помогут вовремя принять меры и быстро подзарядиться.

Ежедневный тест

Эндрю Хэмилтон, писатель и исследователь в области спортивной науки, предлагает спортсменам каждое утро проходить тест из шести вопросов, оценивая по шкале от 1 (категорически не согласен) до 5 (полностью согласен) такие утверждения как: «Сегодня я хорошо выспался», «Я чувствую себя энергичным и бодрым» и «Мои мышцы почти не болят» и т. д., а затем суммировать баллы. Если сумма баллов опускается ниже 20, он рекомендует взять день для восстановления или перейти на легкую тренировку («тэйперинг»), пока «батарея» спортсмена не зарядится на полную.

Такой же подход полезно применять и к своему состоянию, уделяя внимание физическому, ментальному, эмоциональному, социальному и духовному восстановлению. Мы расширили тест Хэмилтона, чтобы вы смогли определить уровень энергии и стать более осознанным в этом отношении. Каждое утро оценивайте приведенные ниже вопросы по шкале от 1 до 5 и в конце подсчитайте общий балл.

1. Сегодня ночью я спал очень хорошо.

2. У меня есть четкие цели на этот день.

3. Я с нетерпением жду предстоящего дня.

4. Я с оптимизмом смотрю в свое будущее.

5. Я чувствую себя сильным и энергичным.

6. Я питаюсь правильно и сбалансированно.

7. Я почти не чувствую усталости или эмоционального выгорания.

8. Я могу сосредоточиться на самом важном.

9. Я чувствую связь с важными людьми в моей жизни.

Если ваш результат меньше 30, значит, вы не восстанавливаетесь полноценно по всем пяти параметрам, и вам стоит запланировать для этого дополнительное время.

Получите аналоговую обратную связь

Обращайте внимание на намеренную или случайную обратную связь от окружающих. Если другие регулярно интересуются вашим самочувствием, особенно во время или после напряженных встреч, возможно, они чувствуют негативные изменения. Еще лучше – спросить напрямую у следующих людей:

• коллег;

• членов команды;

• коуча или наставника;

• членов семьи;

• близких друзей и/или партнера.

Используйте высокие технологии

Различные переносные устройства могут дать глубокое представление о вашем личном цикле восстановления. Вы можете отслеживать частоту сердцебиения, уровень кислорода в крови, качество сна, физическую активность и многое другое. Некоторые из них имеют специальный алгоритм для оценки уровня стресса.

В частности, многие гаджеты отслеживают вариабельность сердечного ритма (ВСР) – изменение интервалов между сердечными сокращениями, которое является показателем устойчивости к стрессу. Хотя у каждого человека свой базовый уровень, в целом, чем больше ВСР, тем выше ваша стрессоустойчивость, и тем лучше ваше сердце приспосабливается, ускоряя или замедляя ритм в зависимости от ситуации. Низкая ВСР – предвестник снижения стрессоустойчивости, выгорания и сердечно-сосудистых заболеваний³³. На вашу ВСР влияют многие факторы, включая стресс, недостаток сна, уровень физической подготовки, питание, возраст и генетику. Отслеживание данного показателя в течение определенного периода времени – хороший способ определить, насколько хорошо вы восстанавливаетесь. Если вариабельность сердечного ритма постепенно снижается – устойчивость к стрессу падает. В таком случае вам необходимо добавить в график дополнительное время для отдыха.

Когда мы в последний раз видели Алекса, он начал осознавать, что его энергетический запас серьезно истощен, и поэтому он цепляется за привычки перфекциониста и контролера, хотя они уже не работают. На данном этапе Алекс должен признать, что перемены необходимы, и они должны касаться того, что он способен контролировать. Он не может ускорить возвращение жены, вернуть Джоанну или добавить часы в рабочий день, чтобы все успевать. Но в его власти больше делегировать, перестать пытаться делать все самостоятельно и попросить о помощи, чтобы освободить немного времени для себя.

Алекс ужасно разочарован. Он действительно думал, что хорошо справится сам, но теперь очевидно, что это невозможно: он выгорел и нуждается в настоящем восстановлении. Это означает, что некоторые дела придется отложить или сделать их иначе, чем планировалось. После долгих раздумий он понимает, что лучше выбрать несколько приоритетов и выполнить эти задачи хорошо, чем пытаться успеть все и в итоге не справиться.

Чтобы изменить ситуацию, Алексу предстоит столкнуться со своим «айсбергом» – убеждениями, что для достижения успеха он должен делать все сам, а если не может – значит, он неудачник. Именно эта мысль провоцирует его постоянно контролировать процесс и добиваться идеала, даже в условиях высокого риска. Он признается Стиву, что не любит признавать поражения.

– Признать, что ты не Супермен – это не поражение, – говорит Стив. – Отказываясь заметить свои ограничения, ты тормозишь и себя, и свою команду. Как изменилась бы ситуация, если бы ты перестал верить, что все нужно делать самостоятельно, чтобы добиться правильного результата?

– Я бы стал терпимее к команде и к себе, – отвечает Алекс после некоторых размышлений. – Мог бы больше полагаться на других, позволять им мыслить творчески и вносить свой вклад, а не просто выполнять мои идеи. Думаю, это помогло бы всем нам избежать выгорания.

С этого момента Алекс решает действовать. Первое, что он делает – нанимает няню, чтобы она оставалась с детьми до возвращения жены. Затем он задумывается о своей роли в школьном совете. Алекс действительно любит эту деятельность, но обязанности президента оказываются слишком тяжелыми. Поэтому он принимает трудное решение уйти с поста, оставаясь при этом членом совета.

Это дает Алексу больше времени, чтобы найти минутку для быстрой тренировки, нормально поужинать и проводить больше времени наедине с собой каждый вечер. Как амбициозный человек с маленькими детьми, Алекс уже много лет не выделял настоящего времени для себя и теперь задумывается, чем же ему вообще нравится заниматься. Даже несколько минут вечером, чтобы попить чай на заднем крыльце и обдумать прошедший день, кажутся ему настоящим отпуском.

По совету Стива Алекс также пытается уделять больше внимания сну, но просто ложиться спать раньше недостаточно. После чая Алекс проверяет почту, а затем долго ворочается и не может уснуть, независимо от того, во сколько все происходит. Через некоторое время он сообщает команде, что после восьми вечера больше не будет читать сообщения. Он надеется, что это поможет не только ему лучше высыпаться, но и всей команде полноценно восстанавливаться.

Освободившись от телефона, Алекс вырабатывает вечерний ритуал. После чашки чая он думает, за какие три вещи он благодарен и почему. Затем ложится в кровать и читает книгу перед сном. Через несколько недель практики он начинает засыпать без снотворного.

На работе Алекс решает упорядочить инициативы по улучшению NPS. Пока что он сосредоточится на двух самых крупных и значимых проектах – обучении бортпроводников и обновлении онлайн-регистрации. Следующие две инициативы запланированы через месяц, а затем по два проекта каждый месяц. Алекс очень расстроен, что не может сделать все сразу, особенно потому, что ему придется пожертвовать своей целью – поднять NPS до 50 за год. Но также он понимает, что такой подход поможет команде сосредоточиться и избежать выгорания. Возможно, думает он, именно так следовало планировать работу с самого начала.

Обсудив этот план с командой, Алекс просит их поделиться идеями и отзывами по оставшимся инициативам. После этого он лично встречается с руководителем отдела кадров и руководителем разработки продуктов из IT-отдела и объясняет им, насколько сильно рассчитывает на их помощь в запуске двух новых проектов. Алекс подчеркивает важность этих инициатив для общей картины клиентского опыта и говорит, что передает им ответственность за внедрение. Сотрудники понимают общую концепцию, и теперь им предстоит работать с собственными подчиненными. Алекс восстанавливается и показывает лучшие результаты как на работе, так и дома, но все еще испытывает разочарование. Он хотел бы продвигаться быстрее и оказывать большее влияние на процессы. Однако в конце следующего месяца приходит хорошая новость: показатель NPS впервые за долгое время становится положительным. Сейчас он равен только 2 – это далеко от желаемых 50, но Алекс понимает, что раньше, когда он тянул все сам, показатель не рос совсем. По крайней мере, теперь все движется в правильном направлении, пусть и медленно. Благодаря более полноценному восстановлению Алекс вновь находит радость в работе и с удовольствием проводит время с детьми.

После того как Алекс укладывает Лео и Эбби спать, он читает им сказку. «Терпение и упорство приводят к победе», – читает он из истории про черепаху и зайца. Затем закрывает книгу сказок и целует каждого в лоб. Алекс понимает, что это хороший урок и для него самого. Замедлив темп и создав устойчивую модель работы, он дал шанс не только себе, но и компании выиграть «гонку» за высокий NPS.

Симона просто не верит своим ушам. Она смотрит на Джонатана, руководителя отдела продуктового дизайна, и разочарованно качает головой. Компания, в которой они работают, завершает обновление цифровой экосистемы и внедряет программное обеспечение, которое изменит взаимодействие медицинских специалистов и пациентов. Симона – старший вице-президент, руководит двумя отделами: разработки нового функционала и интеграции цифровых продуктов. Успешный запуск крайне важен не только для роста бизнеса и удовлетворения спроса, но и для получения ценных данных о пациентах и услугах, что станет основой стратегии компании в переходе к аналитическим цифровым решениям.

Уже много месяцев между двумя отделами сохраняется напряженность, несогласованность и эмоциональные конфликты, а сама Симона теряет терпение. Она прилагает все усилия, чтобы помочь своим сотрудникам, часто остается на работе допоздна, если кто-то из них не справляется с загрузкой. Но, несмотря на все усилия, команды продолжают ошибаться, все больше отставая от графика. Сегодня Джонатан сообщил Симоне, что разработчики из его отдела не сумели внедрить важную функцию в последнюю версию программного обеспечения. Хуже всего то, что он сказал об этом в последний момент перед презентацией для остальных членов команды, и уже слишком поздно что-либо предпринимать.

– Почему я слышу об этом только сейчас? – повышает голос Симона. – Я бы с радостью помогла вам, но теперь слишком поздно, и мы обречены на провал. Если не удастся запустить новое ПО, высшее руководство компании может просто закрыть весь проект. Мы все потеряем работу.

Симона ненавидит неожиданные проблемы, и команда об этом знает. Почему они все время подводят ее и поздно говорят о проблемах? Что бы она ни делала, обстоятельства продолжают складываться против нее. Или, может быть, команда просто не справляется с этой задачей и нужно найти новых руководителей.

Джонатан, вздохнув, выходит из кабинета Симоны. Он знает, что должен был рассказать о проблеме раньше. Вместо этого он сосредоточился на других улучшениях: команде удалось внедрить многие функции, включая те, что вызвали большой интерес на пользовательском тесте. По его мнению, эти достижения перевешивают единственный недочет. Но он не рискнул высказать свою точку зрения Симоне, опасаясь ее реакции.

Команда знает: если что-то идет не так, Симона выходит из себя, и атмосфера становится еще хуже. Во время масштабных трансформаций, таких как внедрение новой системы, планы нередко срываются. Неудачи неизбежны, но всякий раз, когда возникают проблемы, Симона расстраивается и мгновенно представляет худший вариант развития событий. Такая реакция деморализует команду. Поэтому Джонатан предпочитает самостоятельно справляться с трудностями, даже если заблаговременная просьба о помощи может исправить ситуацию и повысить шансы на успех.

Симона считает, что все делает правильно. Она показывает свою заинтересованность, постоянно предлагает помощь и задает серьезные вопросы, чтобы добраться до сути проблем и добиться нужных результатов. Однако Джонатан чувствует, что Симона значительно усугубляет многие проблемы, а иногда и вовсе становится их причиной.

Симона находится на первом из пяти уровней осознанности, через которые мы проходим на пути к овладению двойной осознанностью. Здесь она действует в основном на автопилоте: воспринимает окружающий мир сквозь призму своих убеждений, полагая, что видит объективную реальность и реагирует адекватно. Она почти не осознает, как работают ее скрытые «айсберги» и повторяющиеся модели поведения. и не видит, какое влияние оказывает ее поведение – и на других, и на нее саму.

Симона искренне хочет помочь команде, но не замечает, что своим поведением пугает и отталкивает коллег. Она списывает все проблемы на недостатки поведения и лидерства в команде, не предполагая, что их значительная часть связана с ее собственным стилем руководства. Поэтому в разных командах и ситуациях она постоянно сталкивается с одними и теми же трудностями.

Когда мы действуем неосознанно, нам кажется, что наши реакции, эмоции и поведение полностью соответствуют логике ситуации. В итоге мы ищем причины наших проблем вовне, не задумываясь о том, как сами их усугубляем, или о внутренних процессах, которые заставляют нас реагировать именно так. Нам трудно заметить разнообразие вариантов, благодаря которым мы можем иначе интерпретировать происходящее, испытывать эмоции, мыслить и реагировать.

Интересно, что на первом уровне осознания мы часто оцениваем людей прямо противоположным образом: поведение другого человека воспринимаем как отражение его личности, компетентности или характера, а свое – объясняем обстоятельствами. Мы оцениваем себя по намерениям, а других – по поведению. В социальной психологии это называется «фундаментальной ошибкой атрибуции».

Наблюдая за поступками других, мы концентрируемся на самом человеке и упускаем из виду влияние контекста. Поэтому мы приписываем образ поведения скорее личным качествам человека, чем ситуации, в которой он оказался. Однако, когда мы сами сталкиваемся с трудностями и решаем, как отреагировать, контекст приобретает первостепенное значение. Поэтому мы склонны объяснять причины собственного поведения в большей степени внешними факторами, которые побуждают нас действовать так, как нам кажется правильно и логично. Допуская эту ошибку, мы охотнее оправдываемся и снимаем с себя ответственность, одновременно критикуя других и возлагая на них вину.

На деле же истина лежит посередине: поведение любого человека формируется сложным сочетанием личных качеств и внешних обстоятельств. Мы постоянно находимся под влиянием среды и в то же время активно влияем на нее. Каждому кажется, что он воспринимает ситуацию объективно, хотя другой человек может видеть ее совсем иначе. А так как большая часть наших когнитивных и эмоциональных процессов происходит подсознательно, мы не замечаем, насколько сильно сами создаем те ситуации, в которых оказываемся.

Практикуя двойную осознанность, мы учимся замедляться и лучше видеть ситуацию, понимать причины внутренних реакций и связанного с ними поведения. Чем больше мы осознаем свои внутренние процессы, тем легче нам сопереживать и принимать поведение других. Это способствует росту самосознания. Намеренно проявляя эмпатию и открытость к чужому мнению, мы видим, как наше поведение влияет на окружающих, – и тем самым еще больше развиваем собственную осознанность.

В тот же день, незадолго до презентации новой версии программного обеспечения, Симона получила сообщение от Джонатана: «Привет, Симона. Насчет встречи. Если у тебя будет много замечаний, пожалуйста, постарайся не высказывать их сразу, а расскажи сначала мне. Я поделюсь твоим отзывом с командой, когда они будут готовы».

Симона впала в легкое замешательство. Просьба Джонатана казалась разумной, но у нее было предчувствие, что за этим может крыться нечто большее. Симона начала догадываться, что таким образом, ей намекают на манеру взаимодействия с командой и выражение конструктивной критики.

Она ответила коротким «Хорошо», но после встречи попросила Джонатана зайти к ней.

– Прежде чем я скажу о презентации, – начала она, – мне хотелось бы узнать, почему команда стала такой уязвимой, что нам приходится обсуждать результаты наедине? Или, может быть, я могу высказывать свое мнение иначе, чтобы давать обратную связь напрямую, без посредников.

Джонатан понял – это его шанс наконец-то поговорить с Симоной о важной проблеме. И, хотя начинать этот разговор было волнительно, он осторожно заметил:

– Может быть, тебе стоит попробовать не так явно выражать свое разочарование и постараться говорить спокойным тоном. Моя команда старается тебя не разочаровывать, но, когда ты недовольна, им трудно оставаться открытыми к критике.

– Но я же спокойна, разве нет? – удивилась Симона. – Не кричу и не ругаюсь. Мы просто разговариваем.

– Возможно, ты этого не замечаешь, – пояснил Джонатан, – но когда расстраиваешься, ты говоришь быстрее. Хотя не кричишь, но твой голос становится громче, и еще начинаешь слегка стискивать зубы. Из-за этого команда нервничает.

Для Симоны его слова стали неожиданностью.

– Хорошо, – она глубоко вздохнула, переваривая услышанное. – Что еще?

– Ну… – Джонатан помедлил с ответом, – когда ты красочно описываешь ужасные последствия возможной неудачи, это сильно деморализует. Риски и так кажутся высокими. Команда уже чувствует ответственность и не хочет тебя разочаровать. Нет нужды описывать все худшие варианты.

– Когда такое было?

– На последней встрече о новых технологиях, когда ты сказала, что, если ПО выйдет из строя, вся компания может развалиться, – тихо напомнил Джонатан. – Одна девушка плакала после совещания. Она боялась потерять работу.

– Правда? – Симона на мгновение замолчала. – Я и не думала о такой реакции. Спасибо, Джонатан. Мне стоит еще немного поразмышлять над этим.

В ту ночь Симона долго не могла заснуть, так как в голове крутились слова Джонатана. Сначала она думала, что он и его команда просто слишком чувствительны. Почему они так остро реагируют на ее выражение лица? Но потом была вынуждена признать, что это откровение задело ее, и в нем определенно есть доля правды. Симона задумалась, не создает ли ее реакция еще больше проблем для команды.

На следующий день она встретилась с пятью лидерами своей команды, чтобы обсудить последнюю версию программы. Обстановка накалялась, поскольку ответственные за интеграцию продукта в бизнес-процессы были возмущены тем, что их замечания вновь остались без внимания. Майя, чьи специалисты отвечали за внедрение ПО и получение доступа к критически важным данным, встала:

– Ты просто не слушаешь, – обратилась она к Джонатану, – Вы опять проигнорировали наш отзыв! Мы не можем внедрять это!

– Но мы учли ваши замечания – все до единого! – возразил Джонатан, – Версия неидеальна, но она работает. Здесь есть все необходимые функции, которые вы указали как приоритетные. Хотя, мы говорили, что можем включить только две или три из них, мы сделали шесть, и все работают. То, о чем ты просишь, совершенно нереально.

– Ты опять меня не слышишь, – Майя с раздраженным видом вернулась за стол. – Если пользователю приходится проходить через десятки окон и в конце видеть трудночитаемый ответ, в чем тогда смысл? Интерфейс должен быть простым и интуитивно понятным, в один клик.

Симона пыталась не вмешиваться и дать им решить проблему самостоятельно, но не выдержала:

– Хватит! Перестаньте обвинять друг друга. Возьмите на себя ответственность и решите эту проблему вместе. Майя, если читаемость текста важнее всего, зачем было говорить о шести «приоритетных» функциях, вместо того чтобы сосредоточиться на одной и правильно внедрить ее? Джонатан, честно говоря, шесть плохих функций – это худшее, что вы могли сделать. Пользователей и так трудно убедить перейти на новую технологию, а теперь мы рискуем потерять даже тех, кто согласился. Майя, вашей команде нужно научиться расставлять приоритеты. Если последняя функция была настолько важна, вам следовало бы поработать с командой Джонатана над ее созданием, а не перекладывать на них всю работу. И, Джонатан, по правде, я согласна с Майей. Ты не слушаешь. Это же очевидно: если путь слишком запутанный, и сам ответ очень трудно воспринимать, зачем тогда нужны все эти изменения? И теперь мы на грани. Если с каждым новым клиентом мы теряем двух старых, то лучше всем собрать свои вещи и разойтись по домам. Так что начните уже работать вместе и разбираться с проблемой!

С этими словами Симона встала и быстро вышла из кабинета, чувствуя, как колотится сердце. Она пыталась убедить себя, что сейчас именно такая «жестокая забота» нужна команде. Но вернувшись в свой кабинет, Симона задумалась: так ли Джонатан рекомендовал вести себя? Ей захотелось взять слова обратно или, по крайней мере, вернуться и сказать их спокойнее. Джонатан только вчера поделился своими мыслями, а уже на следующий день она продемонстрировала именно то негативное поведение, о котором он упоминал. Возможно, она ведет себя подобным образом чаще, чем думала сама.

Слова Джонатана подтолкнули Симону перейти ко второму уровню осознания. Оказавшись на таком «мосту», мы начинаем понимать, что реагировали из состояния защиты, использовали привычные и часто неэффективные методы поведения, а потом жалеем о своих словах или действиях.

Принимать негативную критику может быть непросто, но конструктивная обратная связь и самоанализ помогают выявить непродуктивное поведение, которое мы не замечали. Как известно, обратная связь – это ценный ресурс, и опыт Симоны показывает, что самый неприятный отзыв зачастую самый полезный. Если услышанное задевает нас, это значит, что мы – осознанно или нет – признаем в нем долю правды. Дискомфорт в таких случаях – сигнал о том, что перед нами возможность чему-то научиться.

Обратная связь может проявляться в самых разных формах. Нам часто кажется, что ее дают только открыто и прямо, но есть и другие формы: наблюдение за реакциями людей, вопросы о том, что они чувствуют в ответ на наши слова и действия, сравнение результатов с первоначальными намерениями.

Однако получение обратной связи не означает, что мы должны соглашаться с ней или реагировать на нее. Воспринимайте ее как подарок. Если тетя подарит вам на праздник некрасивый свитер, вы можете принять его и поблагодарить за внимание, но не обязаны носить. Вполне вероятно, что этот свитер отражает только ее вкус и не имеет к вам никакого отношения. Человек, который дает обратную связь, находится под влиянием своего внутреннего невидимого айсберга, поэтому его взгляд тоже не объективен. Как и у всех нас. Однако даже субъективные отзывы могут быть полезными: они показывают, как нас видят другие, и помогают понять, что именно производит такое впечатление.

В 1955 году психологи Джозеф Лафт и Гарри Ингэм разработали «окно Джохари»³⁴ – инструмент, который помогает людям лучше понимать, как они относятся к себе и окружающим. Окно Джохари состоит из четырех частей:

1) Слепые зоны – то, что о нас знают только другие;

2) Неизвестная или скрытая информация – то, что неизвестно никому;

3) Тайная или личная информация – то, что знаем только мы;

4) Зона взаимодействия или взаимопонимания – то, что известно всем.

Чем больше зона взаимопонимания, тем продуктивнее наши отношения. Принимая обратную связь от других, мы расширяем эту область и сокращаем часть слепой зоны. А открытый разговор с другими о себе повышает уровень взаимопонимания за счет уменьшения области тайной или личной информации. В зоне неизвестной или скрытой информации находятся подводные части наших айсбергов. Чтобы уменьшить эту область, требуется глубокая рефлексия и внутренняя работа, после чего можно поделиться инсайтами с другими, увеличивая зону взаимопонимания.

Проанализировав слова Джонатана, Симона расширила область взаимопонимания и узнала об одной из своих слепых зон. Вернувшись в кабинет, она поразмыслила о встрече и поняла, что была разочарована и раздражена и открыто проявила эти эмоции. Симона говорила быстро и громко, а ее последнее высказывание о сборе вещей могли истолковать так, что она хочет закрыть проект и специально драматизирует. Все это четко совпадало с наблюдениями Джонатана.

Теперь Симона думала о том, как можно было отреагировать иначе. Она могла бы спокойно задать вопросы, чтобы попытаться выявить проблемы в сотрудничестве и определении приоритетов. Или, не упоминая о возможном закрытии отдела, поговорить о более высокой цели, ведь их работа поможет медработникам и улучшит лечение пациентов. А также обсудить нестандартные подходы, которые в ближайшие сроки могли бы улучшить функцию, действительно необходимую для некоторых пользователей, и предложить свою помощь в ускорении процесса. Она сильно сожалела, что не поступила именно так, и беспокоилась, что могла усугубить и без того трудную ситуацию.

Хотя в моменте Симона этого не понимала, отложенное осознание (второй уровень) – очень важная часть ее обучения.

Вскоре Симона сама начала замечать, что раздражается. Когда она получала неприятные новости или была недовольна тем, что сообщала ей команда, напряжение в челюсти и учащенное сердцебиение предупреждали ее о нарастающих эмоциях. Внутренний диалог тут же начинал обвинять других и рисовать худшие сценарии.

«О нет, наверное, по мне видно раздражение. Команда реагирует на мое лицо и тон голоса: они отстраняются, как будто съеживаются, опасаясь, что я скажу дальше».

Симона находится на третьем уровне осознанности. Она наблюдает за собой в моменте и осознает обстоятельства, которые побуждают ее перейти в защиту, а еще чувства, мысли и поведение, появляющиеся по привычке. Симона также учится распознавать сигналы, указывающие на переход в это состояние. Мы можем уловить их, если понаблюдаем за своим телом, разумом или поведением.

Сигналы тела могут быть разнообразными, например, мы чувствуем нарастающее напряжение в плечах, шее или животе, сжимаем челюсти, дышим грудью вместо живота или дышим поверхностно, наши ладони покрываются потом, а сердце начинает биться чаще. Разум часто наполняется негативными мыслями о других, и мы стремимся отстоять свою правду. Также изменяется поведение: тон голоса становится другим, мы можем начать кричать, закрываться в себе или избегать контакта. Постоянная практика наблюдения за собой помогает быстрее научиться замечать эти сигналы.

Как и многие из нас, Симона немного застревает на этом уровне. Неприятно видеть, что ты ведешь себя не лучшим образом, но при этом не можешь ничего изменить. Это вызывает когнитивный диссонанс – внутреннее напряжение от противоречивой информации³⁵. Инстинктивно человек стремится избежать его. Один из способов – изменить поведение, но нам легче обвинять других, отрицать свое влияние или оправдываться, чтобы избавиться от дискомфорта. Ирония в том, что, на самом деле, так мы возвращаемся в защиту. Если мы выдержим дискомфорт, то придем к более глубокой осознанности.

Находясь на этом уровне, Симона иногда может сдерживать себя – например, говорить тише, чем могла бы, – но в целом все еще защищается и не знает, как переключиться на обучение. Она пытается повлиять на свое поведение, но убеждения и установки все еще управляют ею. Чтобы создать реальные изменения, ей нужно увидеть подводную часть айсберга. Именно поэтому наши попытки часто не срабатывают: мы стараемся изменить поведение, не разобравшись в его причинах. Со временем Симона начинает задаваться вопросом: что же происходит внутри, из-за чего я испытываю такое раздражение и перестаю помогать команде?

В компании у нее есть близкая наставница Марсия, и однажды Симона попросила ее встретиться за обедом. За едой она рассказала Марсии об отношениях с командой и о проблемах в поведении, которые она недавно осознала.

– Я стараюсь вести и наставлять правильно, – говорит Симона, – но иногда, не желая того, отталкиваю их. Просто я так сильно раздражаюсь, когда мы отстаем, что не могу себя контролировать.

Марсия спрашивает:

– Как именно ты хочешь изменить свое поведение?

Немного поразмыслив, Симона отвечает:

– Я не хочу повышать голос. Не хочу сгущать краски и открыто показывать свои эмоции, особенно разочарование и раздражение.

– Хорошо. И что бы ты предпочла вместо этого?

– Задавать больше вопросов. Сохранять спокойствие и позитивный настрой. И мотивировать команду, не запугивая их. Подумав еще немного, добавляет:

– Мне не хочется, чтобы это происходило, но, когда возникают проблемы, думаю, команда ощущает мою злость и разочарование.

– Что ты чувствуешь в такие моменты? – спрашивает Марсия, – это действительно злость и разочарование?

– Да, – без колебаний отвечает Симона.

– По отношению к твоей команде?

– И да, и нет, – осторожно произносит она, затем делает паузу. – Честно говоря, раньше я разочаровывалась в команде, но в тот раз, на самом деле, злилась на себя. Мне казалось, если я по-настоящему хороший лидер, то моя команда может находить решения и работать вместе, и поэтому у нас не должно было быть столько неожиданностей и неудач. Когда такое происходит, в глубине души я чувствую себя неудачницей, начинаю сильно переживать и хочу все исправить. Но не знаю как, и поэтому чувство раздражения и тревоги становится просто невыносимым.

Симона делает паузу, а затем говорит:

– Думаю, я постоянно держалась за мысль, что лично отвечаю за все происходящее в моей команде, и поэтому виню себя, когда что-то идет не так.

Симона осознала, на чем строилось ее мировоззрение: «Если я хочу быть эффективным лидером, моя команда должна быть успешной и вовремя выполнять задачи». Ограниченная таким мышлением, Симона эмоционально реагировала на негативные или неожиданные события, потому что видела в них угрозу своей самооценке и повышение рисков.

Для ясности уточним, что вопрос не в том, правильное мышление или нет. Вопрос в том, помогает ли нам такое мышление. Ведет ли оно к поведению, с помощью которого мы достигаем желаемых результатов? Представление Симоны о лидерстве иногда оказывалось полезным. Оно помогало проявлять инициативу и брать на себя ответственность во многих трудных ситуациях. Теперь, когда Симона руководит отделом и отстранена от рутинных задач, ей все чаще приходится сталкиваться с вызовами адаптации и добиваться успеха с помощью команды. Новая роль и обстоятельства переросли ее мышление.

Марсия и Симона обсудили, какие другие модели мышления были бы эффективнее в этой ситуации. Наконец, Симона сказала:

– Как лидер, я должна создать открытую среду для обучения и мотивировать к сотрудничеству, чтобы моя команда могла быстро выявлять ошибки или отклонения, совместно искать решения и достигать результатов. Моя роль заключается в том, чтобы тренировать и направлять их, устранять препятствия, помогать находить корень проблем и еще заменять тех, кто не справляется с задачей, а не самой брать ответственность или оценивать себя по их способности достигать результатов.

Затем они подумали, что изменится, если Симона будет руководствоваться новым мышлением. Важно представлять, как вы проявляете желаемые модели поведения, потому что это создает новые нейронные связи в мозге ³⁶.

– Я могла бы требовать от команды большего и при этом сохранять спокойствие, – говорит Симона. – Я бы задавала вопросы, которые мотивировали бы их, показывали, что у меня высокие ожидания, я испытываю любопытство и сострадание, но не оцениваю их лично. Надеюсь, они получат хороший стимул, но не примут мои слова близко и не будут защищаться.

Симона готова приложить все усилия, чтобы проявлять желаемое лидерское поведение и прекратить вносить напряженность в работу команды. Иногда у нее получается, но часто, сталкиваясь с трудностями или неудачами, она все еще расстраивается, поддается эмоциям и возвращается к защитным реакциям.

После нескольких таких случаев Симона выработала «секретный прием»: она наблюдает за собой на совещаниях и, почувствовав, что эмоции усиливаются, предлагает команде сделать короткий перерыв для восстановления сил. Она уходит в туалет и, оказавшись одна, делает несколько глубоких вдохов, умывается холодной водой и оценивает, что происходит внутри и вокруг нее. Симона спрашивает себя, что чувствует и почему, а затем позволяет себе погрузиться в эти эмоции. К удивлению Симоны, они быстро угасают, если их не пытаться подавить.

Успокоившись, она меняет фокус восприятия: перестает искать виноватых или осуждать себя как лидера и задает вопрос – чему можно научиться и как лучше поддержать команду, чтобы вместе преодолеть трудности и достичь положительного результата.

Такие маленькие паузы позволяют Симоне переключиться и выбрать оптимальный ответ, а не реагировать эмоционально. По мере того как ей удается спокойно реагировать на неожиданности и вызовы, напряжение в команде начинает понемногу спадать. На встречах они стали чаще стремиться к диалогу и реже молчать, закрываясь и обвиняя друг друга. Благодаря практике Симона научилась быстрее проходить через переоценку ситуаций. Однако иногда у Симоны не получается сдерживаться, даже после «тайм-аута». Позже, оглядываясь на эти моменты, она понимает, что такая реакция происходит, когда она решает действовать, не приняв ситуацию полностью.

В нашей методике развития двойной осознанности есть техника, которую мы называем «Осознанность, Пауза, Переосмысление», и важная часть первого этапа – это не только развитие осознания внутренних процессов, но и принятие контекста ситуации в целом. Лидеру часто хочется двигаться вперед и моментально находить решения, но в стрессовых ситуациях важно замедлиться, чтобы ускориться. Взяв паузу, мы отстраняемся от проблемы, откладываем переход в защиту и подключаем участки мозга, отвечающие за рациональное мышление, что позволяет увидеть новые варианты и способы реагирования. Чем чаще мы это делаем, тем легче нам удается избавиться от устоявшихся привычек, которые срабатывают в условиях стресса, и посмотреть на мир через новую «линзу».

Процесс этот динамичный и непредсказуемый. На первых этапах мы редко движемся строго вверх по уровням: часто возвращаемся на шаг или два назад в зависимости от контекста и обстоятельств. Это напоминает игру «Змеи и лестницы»: упорство и практика помогают подниматься, но иногда мы «съезжаем» вниз, столкнувшись с новыми вызовами, пробуждающими скрытые слои нашего айсберга. И все же, даже скатившись, мы уже не возвращаемся на старт – каждая пройденная лестница дается только быстрее.

Пауза перед реагированием – важный шаг на пути к осознанному спокойствию, но не менее важно и то, чем мы заполняем эту паузу. Для начала мы можем использовать инструменты, останавливающие стрессовую реакцию тела. Когда физическое напряжение спадет, можно применить техники переосмысления. Такой цикл помогает переключаться из защиты в обучение даже при работе с самыми сложными задачами.

Техники снятия физического стресса

Эти быстрые и легкие действия помогут успокоиться здесь и сейчас, чтобы выбрать оптимальную реакцию. С развитием осознанности мы сможем останавливать стресс все быстрее, вплоть до момента, когда тело еще не успело отреагировать, а мы уже переосмыслили ситуацию и выбрали ответ. Но пока этот навык не закрепился или когда обстоятельства застают нас врасплох, использование одной или нескольких из этих техник может снизить стресс и подготовить тело к обучению.

Сосредоточьтесь на выдохе

Все знают, что глубокое дыхание помогает успокоиться, но именно выдох позволяет телу расслабиться. Делая вдох более долгим, чем выдох, мы увеличиваем частоту сердечных сокращений, что усиливает стресс. Некоторые спортсмены используют эту технику, чтобы взбодриться перед игрой. Однако глубокие вдохи с более продолжительными выдохами замедляют сердцебиение и снимают напряжение.

Чтобы быстро успокоить нервную систему, нейробиолог из Стэнфорда Эндрю Губерман рекомендует делать «Физиологический вздох». Для этого два раза быстро вдохните через нос (вдох – пауза – вдох), а затем долго выдыхайте через рот. Проделайте это два-три раза подряд, чтобы быстро успокоить организм при первых признаках стресса.

Посмотрите вокруг

Когда мы находимся в состоянии защиты, наше восприятие максимально сужено. Чтобы почувствовать себя в безопасности, мы фокусируемся на чем-то комфортном и знакомом и при этом закрываемся от новой информации и возможностей, которые находятся за пределами нашего поля зрения. Это можно воспринимать как метафору, но так происходит и в действительности. Если мы расширим периферическое зрение, охватив взглядом всю комнату, это снизит реакцию тела на стресс.

Чтобы потренироваться, откиньтесь на спинку стула так, чтобы видеть всю комнату, и смотрите прямо перед собой. Затем постарайтесь охватить взглядом все вокруг, как можно шире влево и вправо. Губерман рекомендует ежедневно уделять от 2 до 10 минут практике панорамного зрения, чтобы оставаться в состоянии спокойствия. Вы также можете использовать эту технику, если нужно быстро успокоиться в стрессовые моменты.

Двигайтесь

Когда мы испытываем стресс, наше тело готово бороться или бежать. Вместо того чтобы сопротивляться напряжению и сидеть неподвижно, мы можем снять часть стресса с помощью движения. Достаточно 5–10 минут быстрой прогулки. По словам Губермана, организм воспринимает движение как активные попытки решить проблемы и вознаграждает нас дофамином. Более того, во время прогулки наш взгляд естественным образом охватывает панорамный вид окрестностей. Вместе эти две техники помогают мыслить более спокойно и рационально в стрессовых ситуациях.

Успокойте голос

Спокойная речь может оказывать умиротворяющее воздействие как на вас самих, так и на окружающих³⁷. Существуют различные способы «успокоения» голоса. Например, можно говорить медленнее, делать больше пауз между словами и предложениями, говорить тише или более низким тембром. Даже когда рядом никого нет, можно успокоить себя, произнося что-нибудь тихим голосом. Голосовые техники, такие как пение, мурлыканье, ритмическое повторение или полоскание горла, могут снизить реакцию организма на стресс. Как говорит Уильям Джеймс: «Я пою не потому, что счастлив. Я счастлив, потому что пою».

Дышите глубоко

Медленное глубокое дыхание животом насыщает кровь кислородом, расслабляет мышцы, замедляет сердцебиение и снижает давление. Дыхание также помогает найти естественный, спокойный и низкий тембр голоса. Во время стресса, мы часто начинаем глубоко дышать грудью. В такие моменты потренируйтесь опускать дыхание в область живота. Идеально, если вы также сможете концентрировать внимание на выдохе, как упоминалось выше.

Техники переосмысления

То, как мы воспринимаем обстоятельства, может сильно ограничить или расширить наши возможности. Под влиянием эмоций обычно не замечаем собственной предвзятости и считаем, что смотрим на вещи объективно. Конечно, это не так. Сначала возьмите паузу и при помощи описанных выше приемов попробуйте повлиять на стрессовую реакцию тела – это позволит вам осознать, как вы видите ситуацию, и, при необходимости, переосмыслить ее. Ниже приведены несколько простых техник, которые помогут разуму настроиться на обучение.

Рассматривайте проблемы как возможности

В состоянии защиты мы склонны интерпретировать все в негативном ключе и видеть в трудностях и неожиданностях только проблемы. Однако такая трактовка существенно ограничивает нас в выборе реакции и действий. Некоторые ситуации действительно являются проблемами, но на многие можно взглянуть как на возможности. Простое изменение подхода – эффективный способ открыть массу новых возможностей.

Начните с понимания³⁸

Наши предположения о том, что думают и чувствуют другие, часто становятся источником стресса. Но на самом деле нам известна только своя точка зрения. Если мы ненадолго остановимся и отвлечемся от своих мыслей, это поможет нам лучше понять собеседника (собеседников). То, что является реальностью для нас, не всегда является реальностью для других. У окружающих свои обстоятельства и причины поступков, их мысли с чувствами могут сильно отличаться от наших предположений. Просто спросив, что происходит с человеком, можно расширить зону взаимопонимания. Это поможет нам успокоиться, узнать другие точки зрения и предотвратить конфликты, вызванные недопониманием.

Проявите любопытство

Задавая вопросы себе или другим, мы замедляемся, размышляем и задействуем когнитивные функции нашего мозга³⁹. Так мы можем избежать шаблонных реакций и увидеть новые перспективы. Лидерам не удается адаптироваться, если они считают себя экспертами с набором правильных ответов, а не любопытными новичками, задающими правильные вопросы. Вот несколько примеров открытых вопросов:

• Какие перспективы мы упускаем из виду?

• Над какими другими вопросами нам стоит поразмыслить?

• К кому мы/я можем обратиться за помощью?

• Чему сейчас следует уделить внимание в первую очередь?

Найдите причину

Когда мы испытываем сильные, негативные эмоции, это обычно означает, что мы глубоко переживаем из-за сложившейся ситуации или события. Если бы нам было все равно, мы бы почти ничего не чувствовали. В стрессовых ситуациях полезно спросить себя: «Почему это важно для меня?» Эта техника часто помогает нам вспомнить о целях, связаться с более глубоким смыслом и иначе взглянуть на происходящее вокруг.

Сделайте паузу

Многие из нас чувствуют давление и сразу реагируют на происходящее, но в состоянии стресса или эмоций, поспешный ответ не всегда приводит к лучшему результату. Вместо того чтобы откладывать или избегать необходимых действий, решение намеренно остановиться в момент напряжения может принести облегчение. Как говорится, бездействие – тоже действие. Безусловно, бывают ситуации, требующие мгновенного вмешательства, но в большинстве случаев можно взять паузу. Если возникает желание немедленно вмешаться и взять все под контроль, стоит задать себе три вопроса, чтобы определить лучший способ реагирования:

1) Обязательно ли это говорить или делать?

Так мы смещаем фокус с желаний на то, что необходимо предпринять в данной ситуации.

2) Сделать или сказать это нужно именно мне?

Найдите минутку стратегическому анализу ситуации – так вы отвлечетесь от собственных эмоций. Одно и то же действие может иметь совершенно разные последствия в зависимости от того, кто его совершает. Может быть, с этим лучше справится кто-то другой.

3) Сказать или сделать это нужно прямо сейчас?

Зачастую в том, чтобы отложить свой ответ до тех пор, пока и вы, и окружающие не придете в спокойное состояние, больше преимуществ, чем недостатков. Если есть возможность, возьмите паузу и выделите время и пространство для более глубокого понимания.

Со временем Симоне все реже нужно делать паузу, чтобы успокоиться и переосмыслить ситуацию. Но когда она берет «тайм-аут», то быстро проходит через этот цикл. Тем не менее подобные моменты все еще случаются чаще, чем ей хотелось бы. Поэтому она начинает новую практику: каждое утро мысленно «просматривает» грядущий день, предугадывая ситуации, которые могут вызвать трудности. Определив потенциальные источники стресса, она может заранее переосмыслить их, находясь в состоянии внутреннего спокойствия. Когда наступит нужный момент, Симона будет готова применить подходящий образ мышления и поведение. Будто она заранее отключает реакцию тела, используя паузу до того, как почувствует стресс, а не в разгар ситуации. И эта практика во многом помогает достичь пятого уровня осознанности.

На данном уровне Симона может сразу переходить в режим обучения. Она не только осознает, что происходит внутри нее и вокруг, но также может эффективно реагировать. Симона представляет это как возможность «поймать стрелу» в тот самый момент, когда та летит ей навстречу. Не останавливаясь, не паникуя и не сбиваясь с ритма, она может почувствовать первые признаки стресса, переосмыслить ситуацию и отреагировать до того, как эмоции захлестнут ее.

«Ого, – думает она, когда команда приходит с плохими новостями, – чувствую, начинаю закипать. Сердце бешено колотится. Я должна помнить, что проблема не во мне и не в том, какой я лидер. Все дело в команде. Это нормально, когда планы меняются, и ответственность должна оставаться за ними».

Постепенно ей все реже приходится сознательно переосмысливать ситуацию – новый способ мышления становится частью ее «автопилота». Теперь она действует так, что ее команда больше не боится и может свободно обсуждать неудачи и сложности. Вместо того чтобы расстраиваться или брать все на себя, Симона переходит в режим конструктивного поиска решений, сохраняя при этом ответственность за результат на команде. Получив несколько успешных результатов благодаря новому мышлению, она закладывает в свой айсберг новые привычки, которые помогают ей справляться с вызовами адаптации.

Конечно, бывают откаты. Узнав, что команда Джонатана не уложилась в установленные сроки и не проинформировала об этом, Симона делает несколько глубоких вдохов и напоминает себе о том, каким лидером она стремится быть. «Они не всегда рассказывают о проблемах, потому что раньше я резко реагировала, и теперь лучше так не поступать», – говорит она себе. Ей удается сохранять спокойствие, спрашивая Джонатана и его команду о том, что произошло, но ситуация серьезная: пропущенный срок может иметь тяжелые последствия для компании.

Раньше Симона винила бы себя, но теперь ясно видит: Джонатан не справляется на пути роста и развития, а его таланты больше подходят для другой роли. Решение о его замене дается ей нелегко, и часть ее все еще считает это личной неудачей. Но, понимая ситуацию и свои чувства, она принимает решение, которое считает лучшим для команды и клиентов.

Замена Джонатана – это важный шаг, на который Симона не смогла бы решиться, если бы не знала о своем скрытом айсберге. Вскоре оба ее отдела начинают охотнее сотрудничать, а встречи проходят спокойнее. Они по-прежнему сталкиваются с трудностями, а новый продукт еще не доработан и не внедрен, но их положение гораздо лучше, и команда, похоже, уверена, что в конце концов они справятся с этой задачей.

Симона продолжает применять техники двойной осознанности в повседневной жизни. Она понимает, что все усилия были не напрасны, когда получает небольшой отклик от Лизы, которая заменила Джонатана. После успешного введения в должность и погружения в работу Лиза благодарит Симону за ее подход.

– Спасибо, что поддерживаешь меня. С предыдущим начальником я всегда чувствовала себя неудачницей. А здесь я знаю, что тебе действительно не все равно.

– Все так, – отвечает Симона с улыбкой, радуясь своей маленькой победе. – Спасибо, Лиза.

И возвращается к работе.

– Дело не только в одном поставщике, – говорит Лата, руководитель отдела дистрибуции и логистики компании. – Проблема гораздо глубже и сложнее.

Джованна, лидер команды, вздыхает. В очередной раз она чувствует раздражение – особенно из-за Латы, которая, кажется, игнорирует тот факт, что именно Джованну назначили руководителем.

– Я согласна, – громко отвечает она. – Но, как я уже сказала, хочу решить хотя бы одну проблему, чтобы мы хоть немного продвинулись. Кажется, этот поставщик – главный источник наших проблем, так что давайте начнем с него.

– Вот именно, «кажется», но так ли это на самом деле? – настаивает на своем Лата, которая привыкла сосредоточиваться на общей картине, а не на частных проблемах. – Если же корень проблемы кроется в том, как мы в целом выбираем партнеров и взаимодействуем с ними, то исправление ситуации с одним поставщиком ничего не изменит.

– Вообще-то, я бы сказал, что это один из лучших поставщиков нашей компании, – вмешивается Марк, руководитель отдела поставок.

Джованна уже с трудом сдерживается:

– И чем ты это обоснуешь?

– Они соответствуют всем нашим требованиям, никогда не срывают доставки и предлагают самую низкую цену, – спокойно отвечает Марк.

– Низкая цена за единицу товара не всегда равна низкой общей стоимости, особенно если учитывать проблемы с качеством на выходе, – отмечает Роберто, директор по контролю качества.

Чед, директор по производству, качает головой:

– Лата права: одного «кажется» недостаточно. Нужны конкретные данные.

Джованна молчит, но внутри закипает. Если команда не может договориться даже о том, в чем суть проблемы, как они вообще найдут решение?

Джованна, Лата, Марк, Чед и Роберто – функциональные руководители международной технологической B2B компании, которая производит промышленную электронику для крупных предприятий. Они создают самые передовые сенсоры и устройства связи, обеспечивающие бесперебойную работу современных производств, – от предиктивного обслуживания до оптимизации процессов с помощью искусственного интеллекта. Продукция всегда стоила дорого, и до недавнего времени клиенты были готовы переплачивать за качество.

Когда спрос клиентов превысил возможности производства, компания нарастила объемы и подняла цены еще выше. К сожалению, это привело к появлению брака. Одни клиенты не получали заказы вовремя, другие жаловались на ошибки в работе устройств. Теперь компания столкнулась с риском потерять контракты и получить судебные иски от клиентов.

Исполнительный комитет поручил Джованне, заместителю вице-президента по работе с ключевыми клиентами среди коммерческих организации, возглавить эту кросс-функциональную команду для решения проблем с поставками и качеством продукции. Но за несколько встреч прогресса не было, а конфликты с Латой только усиливались. Обычно решительная и энергичная Джованна теперь чувствовала себя подавленной: что бы она ни делала, ничего не работало.

– Ребята! – восклицает Джованна. – Мы уже все это проходили. Компания в кризисе, а мы совсем не продвинулись. Просто ходим по кругу. Разве вы не чувствуете, что эту проблему нужно срочно решать? Нам необходимо с чего-то начать, и поставщик, из-за которого, по-видимому, больше всего проблем с качеством, – самый подходящий вариант. И поскольку вы, похоже, не можете прийти к единому мнению, я как руководитель принимаю решение: начнем с него, выявим и устраним проблему!

Марк тут же встает и направляется к выходу.

– Извините, глянул на время – мы задержались, а у меня еще одна встреча, на которую нужно поторопиться.

Остальные члены команды расходятся, и Джованна остается в конференц-зале одна, чувствуя себя проигравшей. Она не может понять, почему ее лидерская сила ослабевает именно тогда, когда она больше всего в ней нуждается. Помимо отсутствия прогресса, создается впечатление, что Лата ведет себя пассивно-агрессивно и неизвестно почему саботирует каждый ее шаг. Хотя о Лате отзываются как о сговорчивом сотруднике, для Джованны она кажется совсем другой.

Джованна задумывается, не попросить ли исполнительный комитет заменить Лату, но опасается, как это скажется на ее репутации. При этом понимает: если команда провалится, последствия будут не менее серьезными. Ситуация кажется безвыходной.

До сих пор Джованна успешно руководила командами с высокими показателями работы. Среди других лидеров ее выделяли решительность и предприимчивость. Обычно она начинает с четкого определения и структурирования проблемы, что позволяет команде прийти к единому мнению и сосредоточиться на том, что продвинет их вперед. Затем она формирует список задач и распределяет их между членами команды, ставя конкретные цели и давая каждому понять, что от него ожидают. Джованна известна тем, что задает высокую планку и умеет мотивировать людей, придавая им уверенность в собственных силах.

Сейчас ее проверенный временем лидерский подход не работает. Даже с самым первым шагом – определением проблемы – она справляется с трудом. Начнем с того, что у компании не одна, а множество сложных взаимосвязанных проблем. А хуже всего то, что самые серьезные из них выходят за пределы ее опыта и знаний.

К сожалению, Джованна не осознает, что для нынешней ситуации ей нужно адаптироваться и найти новый подход. Она находится в незнакомых условиях и многим рискует, но подходит к проблеме с привычным стилем руководства. Дело не в том, что она плохо выполняет свою работу, а в том, что конкретно эта ситуация требует совершенно иных действий. Как известно из парадокса адаптивности, в тот самый момент, когда мы пытаемся решить сложную задачу с высокими ставками, а наш «старый добрый план» не работает, мы часто впадаем в панику и возвращаемся к привычным неэффективным подходам.

Команда Джованны испытывает огромное давление: проблемы, которые они пытаются решить, чрезвычайно сложны, и ситуация продолжает ухудшаться. Никто из них раньше не встречался с чем-то подобным. В условиях стресса и высокой неопределенности мозг переключается на реактивный режим, а творческое мышление отходит на второй план. Возникает «порочный круг»: чем больше стресса, тем привычнее и шаблоннее реакции, а нестандартные решения нужны именно сейчас.

Трудности, с которыми Джованна сталкивается, касаются не только ее адаптивности, но и айсберга – скрытых причин ее поведения в состоянии защиты. Кроме того, айсберг Джованны сталкивается с айсбергом Латы таким образом, что ни одна из них не подозревает об этом, что еще больше усиливает их защитные реакции. Чтобы решить текущие задачи, вся команда должна объединить усилия, использовать изобретательность и ресурсы. Для этого им нужно войти в «добродетельный круг» – слушать друг друга, помогать, учиться вместе. Если они продолжат вести себя как раньше, то, несомненно, результаты и дальше будут разочаровывать.

Команда работает уже вторую неделю, а прогресса почти нет. Хотя они прилагают много усилий, им не хватает сотрудничества, коммуникации и поиска новых методов продуктивной работы. Из-за отсутствия взаимодействия и внутренней связи коллектив работает по старым шаблонам, хотя очевидно, что они бесполезны.

Каждый из них – успешный профессионал с впечатляющим послужным списком, но они не понимают, почему команда так быстро стала неэффективной. Без налаженной коммуникации им сложно понять точку зрения друг друга. И, поскольку никто раньше не сталкивался с такими проблемами, каждый подозревает и начинает косвенно обвинять остальных в отсутствии прогресса.

С каждым бесплодным и эмоциональным совещанием Джованна чувствует все большее отчаяние. Помимо управления командой, она пытается удержать некоторых ключевых клиентов, которые намекают на возможный уход к конкурентам.

После нескольких недель топтания на месте Джованна, наконец, обращается к Фрэнку, главному спонсору и руководителю по глобальным операциям и поставкам компании. Не обвиняя Лату открыто, она говорит:

– Думаю, нам стоит провести перестановки в команде. У каждого есть большой опыт, но у нас просто нет взаимопонимания. Похоже, они не могут работать вместе.

Фрэнк на мгновение задумывается.

– Мы выбрали их, потому что они обладают необходимыми навыками и опытом, – говорит он Джованне. – Я свяжусь с отделом эффективности в организации и узнаю, смогут ли они оказать некоторую помощь с изменением команды, чтобы повернуть проект в нужное русло.

Джованна несколько встревожена. У них и так очень мало времени. Они не могут позволить себе тратить его на выезды за город и командообразование. Но Фрэнк уверяет Джованну, что все будет по-другому.

– Эксперт по командной динамике просто понаблюдает за вашими встречами, внесет несколько предложений и посмотрит, сможет ли она помочь с продвижением, – говорит он. Отчаявшись и не зная, как добиться успеха в этот раз, Джованна соглашается.

На следующем собрании появляется Элизабет – сотрудница отдела внутренней эффективности. Участники вновь затрагивают множество тем, но практически не продвигаются вперед. Напряженность между коллегами очевидна, и когда встреча быстро скатывается в бесплодные споры, Элизабет предлагает сделать небольшой рабочий перерыв и пройтись. День выдался прохладным, но солнечным. Элизабет ведет команду в соседний парк и просит разбиться на пары, чтобы поговорить о представлениях об успехе и о том, что важно для достижения личного успеха в этом проекте. Сама она встает в пару с Джованной. Вернувшись в офис, Элизабет предлагает каждому поделиться результатами обсуждения.

– Я должен обеспечить закупку всех материалов по самой низкой стоимости, – коротко отвечает Марк.

– Мне нужно внедрять долгосрочные и предсказуемые планы, чтобы гарантировать своевременную доставку для клиентов и не навредить бюджету, – отмечает Чед.

– Для нас критически важна своевременная поставка материалов и продукции, отсутствие перебоев на складах при минимальных запасах и оборотных средствах, – говорит Лата. – С более точным планированием, надежными операциями и улучшенным сервисом со стороны партнеров мы сможем доставлять товары точно в срок.

– Мне нужно только устранить дефекты, – присоединяется Роберто. – С бюджетом побольше и более надежными процессами контроля качества мы сведем к минимуму отклонения и полностью устраним брак. Мне только нужно, чтобы остальные поддержали приоритет качества.

– У меня все просто, – говорит Джованна. – Чтобы добиться успеха, нам необходимо увеличить продажи и выполнять обязательства перед клиентами, чтобы сохранить их лояльность и продолжать расти. Я должна привести команду к решению этих проблем. Если бы каждый выполнял свою работу и шел на контакт, все было бы гораздо проще.

Элизабет кивает:

– Все, что вы перечислили, работало на вас когда-то и, похоже, было действительно эффективным. Но чем же нынешняя задача отличается от предыдущих? Что требует от вас эта ситуация сверх того, что вы описали?

– Рынок стал гораздо менее предсказуемым, это факт, – говорит Чед. – Возможно, нам нужно научиться доставлять продукцию, даже когда планы меняются.

– И с учетом текущей нагрузки на систему дистрибуции, иногда причина глубже, чем просто стоимость, – соглашается Марк.

После некоторого молчания говорит и Лата:

– Возможно, своевременная доставка и минимизация затрат на оборотный капитал и запасы сейчас не в приоритете.

– Думаю, стоит сосредоточиться на улучшении качества, хотя сейчас у меня нет полного бюджета для долгосрочной перспективы, – добавляет Роберто.

Джованна задумывается на минуту.

– Возможно, проблема сложнее, чем я хотела признать, и даже если каждый займется своим делом, этого будет недостаточно, – наконец говорит она. – Нельзя, чтобы мы работали по отдельности. Я думала, если каждый будет делать то, что ему скажут, я смогу все объединить и разобраться. Но, думаю, нужно выйти за пределы своих формальных ролей и решать эту задачу более комплексно, как команда. Мы должны изменить свои формулы успеха, и добиться его новыми, еще не опробованными методами. С такими ситуациями мы точно еще не встречались.

Благодаря вопросам Элизабет, команда осознала, что находится в зоне адаптации. Они начали понимать, что, не имея готовых решений для текущей проблемы, все еще полагаются на модели успеха из зоны привычного, где рынок вел себя более предсказуемо. Раньше их работа была трудной и порой очень напряженной, но им помогали необходимые навыки. Теперь они находятся в зоне адаптации и должны найти совершенно новый подход.

– Это напоминает мне одну из моих любимых цитат из книги Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»,[9] – говорит Элизабет команде. – Теперь мы можем отпустить то, что привело нас сюда, и найти путь туда, куда нам нужно прийти.

Мы часто воспринимаем конфликт как угрозу. Многим он кажется чем-то негативным, из-за чего мы переходим в состояние защиты. Но, как и стресс, конфликт может иметь и положительный эффект – все зависит от того, как мы его понимаем и проживаем. Если подойти к разногласиям без осуждения, обвинений и защиты, они могут стать ценным источником новых идей.

Когда два человека полностью согласны, обмен опытом минимален. Но, если взгляды расходятся и люди открыто обсуждают свои позиции, появляется шанс узнать что-то новое, расширить кругозор и совместно найти решение сложной задачи. Главное – не воспринимать несогласие как угрозу и оставаться открытыми к обучению.

Иначе, когда два человека защищаются, их внешние реакции будут мотивированы именно этим состоянием. Наш разум закрыт, мы говорим, но слушаем и лишь стремимся донести свою точку зрения. Такое поведение не только неэффективно, но и может привести к тому, что каждый уйдет еще глубже в защиту. Поскольку оба участника конфликта многим рискуют, защитные реакции одного часто несут угрозу для другого, что только усиливает стресс. В такой ситуации нужно не только увидеть свои собственные айсберги, но и попытаться помочь собеседнику осознать его скрытую мотивацию.

Это нелегкая задача, но практика двойной осознанности поможет ее решить. Если мы научимся наблюдать за собой из воображаемого окна, замечать защитные реакции другого человека и анализировать, как они влияют на нас, мы сможем изменить ситуацию. Сначала переводим себя в режим обучения: замедляем речь, снижаем тон, задаем уточняющие вопросы. И только потом мягко вовлекаем собеседника в совместное исследование проблемы. Важно вместе пребывать в состоянии спокойствия, а не подливать масло в огонь, реагируя из защиты.

Без двойной осознанности мы рискуем начать осуждать и обвинять других, а также формировать о них негативные представления. Затем мы воспринимаем их слова и действия через призму собственных предубеждений. Одно из самых сильных, но при этом незаметных когнитивных искажений – это «предвзятость подтверждения», то есть склонность искать, находить и интерпретировать новую информацию так, чтобы она подтверждала наши собственные убеждения. Этот эффект усиливается, когда мы защищаемся. И если мы постоянно ищем подтверждения своей точки зрения, смотря через призму, которая ее породила, то, без сомнения, мы ее найдем.

Это также связано с фундаментальной ошибкой атрибуции, о которой говорили ранее: мы склонны судить других по их поступкам, а себя оправдываем обстоятельствами и намерениями. Когда оцениваем поведение другого человека без знания его побуждений и контекста, опираясь на предвзятые представления, изменяется и наше собственное поведение. Мы начинаем вести себя так, будто наше мнение о другом человеке – истина в последней инстанции. А другой человек так же оценивает наше поведение, которое, скорее всего, подтверждает уже сформированное мнение о нас, без учета наших намерений и внешних условий. Это создает порочный круг, в котором мало места для обучения и сотрудничества.

Интересно, что за предвзятостью подтверждения стоят биологические механизмы. Когда мы находим доказательства своим убеждениям, мозг вознаграждает нас дофамином⁴⁰ и формирует нейронные сети, закрепляющие эти убеждения⁴¹. Приятно чувствовать, что мы правы. В книге On Being Certain: Believing You are Right Even When You're Not нейробиолог Роберт Бертон⁴² пишет: «Как только нейронные связи между мыслью и чувством правоты сформированы, их трудно разрушить». Это связано с тем, что «идея, которая на самом деле неверна, продолжает казаться правильной».

Такие биологические механизмы помогают нам находить оправдания. Исследования показывают, что люди с сильными убеждениями используют префронтальную кору для фильтрации противоречивой информации, настраивая ее под свои взгляды и игнорируя нестыковки⁴³. Мозг, получив подтверждение, вознаграждает нас выбросом дофамина.

Не следует винить себя за то, как мы действуем в состоянии защиты. Чтобы отказаться от шаблонов и открыться новым идеям, нужны осознанность, желание и усилия. Сопереживание себе и другим – важная часть этого пути.

Другая преграда для обучения через конфликт – смешение типов коммуникации: просьб, одобрения, критики, обратной связи и диалогов, которые учат обоих участников. Например:

• Просьба – о будущем: «Пожалуйста, приходите вовремя на следующее совещание».

• Одобрение – похвала: «Отличная работа».

• Критика – негативная оценка: «Это была плохая презентация».

Это не обратная связь, и ни одна из этих форм коммуникации не способствует глубокому обучению. Настоящая обратная связь может привести к реальному обучению в двух случаях:

1. Она описывает цель или норму и сравнивает поведение или результаты человека с этой нормой, подробно перечисляя, в каких аспектах норма была или не была соблюдена.

2. Она направлена на развитие, а не на критику – описывает действия и затем объясняет, как они влияют на ситуацию.

Для обратной связи лучше всего использовать «я-высказывания». Например, вместо «Когда ты опоздал, ты проявил неуважение» скажите: «Когда ты опоздал, я почувствовал(а) неуважение». Человек, дающий обратную связь, затем предлагает конкретные шаги на будущее, чтобы усилить положительный эффект или уменьшить негативный.

В зоне привычного просьбы, одобрение, критика и обратная связь позволяют обеспечивать эффективное общение. Однако в зоне адаптации они мешают преодолевать появившиеся препятствия. В ситуациях, когда людям приходится работать вместе без готовых решений и под большим давлением, необходимо проводить конструктивные диалоги для обучения. Эта форма творческого и продуктивного конфликта часто приводит к уникальным инсайтам и нестандартным решениям.

Вести обучающие диалоги сложно, когда мы защищаемся и наши скрытые айсберги сталкиваются. Тем не менее это можно остановить и исправить с помощью различных методов, которые улучшают коммуникацию, строят доверие и усиливают общее понимание. Даже при отсутствии согласия конфликт может быть полезен. Если мы принимаем и не осуждаем внутреннее состояние другого, разногласия перестают быть угрозой и становятся источником творчества, сотрудничества и роста.

На той же неделе Элизабет приглашает команду на ужин, чтобы укрепить доверие и близкие отношения. Она называет встречу «Истории о моем происхождении». Команда нашла предыдущую инициативу Элизабет полезной и с интересом ждет, что будет дальше. Хотя серьезного прогресса пока нет, участники начинают понимать: работа в изоляции и с узкими целями мешает им. Поэтому они приходят с более открытым настроем.

Когда все собираются, Элизабет объясняет правила. Каждый должен рассказать о себе в трех частях. Сначала о том, откуда они родом, начиная с родителей или бабушек и дедушек, и о влиянии этих людей на них. Потом о важном жизненном опыте, который сформировал их как личность и лидера. Этот опыт может быть связан с чем-то из первой части. А в заключение – о черте характера, которая часто помогает им в управлении, но иногда может мешать им, а еще о том, как она связана с первой и/или второй частью истории.

Лата удивляет команду, вызвавшись выступить первой. Она начинает с рассказа о своей матери, которая была художницей и бежала из родной страны. Детство Латы прошло в эмоциональной атмосфере, которая ее часто пугала. Она помнит о творчестве и сострадании, но также и о некоторой нестабильности – родители развелись, когда ей было 12 лет. Лата научилась хорошо управлять своими эмоциями, часто подавляя их вместо свободного выражения.

Далее Лата делится воспоминаниями о поездках с родителями в Индию, когда они еще не развелись, а Лата была ребенком. Родители были духовными искателями и ежегодно посещали ашрам. Полученный опыт, сильно отличавшийся от привычного образа жизни в Коннектикуте, оставил глубокий след на восприятии себя и мира. Ашрам был местом страсти, веры, выражения и размышлений.

Наконец, в третьей части Лата рассказывает о своей сосредоточенности. Она продолжает регулярно медитировать, редко позволяет эмоциям влиять на свои суждения и умеет взглянуть на проблемы и возможности с разных точек зрения. Это помогает ей мыслить стратегически и сохранять хладнокровие в сложных ситуациях.

Однако иногда коллеги воспринимают ее как отстраненную или недостаточно эмпатичную. Она склонна сосредоточиваться на общей картине, что в целом хорошо, но ее повседневное общение может восприниматься как формальное и расчетливое. Лата признает: возможно, иногда стремление к объективности мешает ей выстраивать более глубокие отношения в личной и профессиональной сферах.

Ранее мы говорили об «окне Джохари» – инструменте, который помогает лучше понять, как мы взаимодействуем с собой и окружающими. Когда каждый член команды по очереди рассказывает свою историю, они расширяют зону взаимопонимания, уменьшая не только скрытую и слепую части, но и область неизвестного. Так они не только лучше понимают поведение друг друга и его причины, но и осознают, что скрывается в их собственных айсбергах. Никто из них раньше не задумывался о связи жизненного опыта с лидерскими качествами или о том, как эти черты могут быть преимуществами или недостатками в зависимости от ситуации.

Когда мы понимаем, через что прошел другой человек, обвинения уступают место любопытству и уважению. Мы видим не просто роли и функции, а сложных, многогранных личностей, чье поведение в конкретной ситуации может отражать гораздо более запутанные причины, чем кажется на первый взгляд. Это часто ведет к усилению взаимопонимания, доверия, эмпатии и близости, поскольку мы чувствуем себя свободнее, делясь чем-то личным.

Крис Аргирис, выдающийся эксперт в области развития и обучения в организациях, известен своей концепцией «Наука действия» (Action Science)⁴⁴. Этот метод направлен на создание полезных знаний и инсайтов и их внедрения таким образом, чтобы они не только улучшали результаты, но и стимулировали дальнейшее обучение и получение новых идей. На протяжении многих лет Аргирис и его соратники разрабатывали ряд ключевых методик, которые помогают создать условия для обучения в командах и организациях через здоровый диалог и сотрудничество.

Аргирис использует наглядную метафору, называя свою разработку «Лестницей умозаключений», чтобы показать, как мы по-разному интерпретируем информацию и взаимодействуем с окружающими. Каждая ступень – этап анализа наших отношений с другими людьми. В некотором смысле это противоположность модели айсберга. Чем ниже мы спускаемся по лестнице, тем ближе подходим к объективной истине и общей реальности. Чем выше поднимаемся, тем ближе оказываемся к нашему выбору, поведению и действиям.

На самой высокой ступени мы накладываем интерпретацию и дополнительные значения на объективную реальность. Конечно, это приводит к тому, что мы отфильтровываем информацию и сосредоточиваемся на каких-то ограниченных данных, верно или неверно интерпретируем их и делаем разные выводы, исходя из наших предпочтений, целей и убеждений. Все это может привести к серьезным межличностным конфликтам, поскольку позиции, убеждения, предпочтения и решения людей все больше расходятся по мере подъема по лестнице. Когда мы понимаем, через что проходит другой человек на каждой ступени лестницы умозаключений, то можем изменить ситуацию и приблизиться к объективной истине. Тогда выйдем из состояния защиты и переключимся на обучение, при котором можно вести настоящий диалог, понимать друг друга, открывать новые возможности, варианты и перспективы.

У самого основания лестницы лежат все возможные данные и факты – объективная реальность, такая, какая она есть, была или могла бы быть, без какой-либо интерпретации или присвоенного значения. Первая ступень – это первичное наблюдение фактов. То есть все данные, которые мы видим или к которым имеем доступ, даже если не заметили их, решили проигнорировать или забыли. Обычно именно эту информацию мы не запоминаем. Большинство из нас держит в голове не «сырые факты», а личные нарративы, созданные на их основе.

Например, после ужина с историями Джованна и Лата стали ладить чуть лучше, но Джованна все еще чувствовала, что Лата подрывает ее авторитет и стратегию. Она предложила встретиться за кофе следующим утром. Джованна пришла ровно в 9, а Лата появилась только в 9:12.

– Я начала думать, что ты не придешь, – сказала Джованна. – Уже собиралась уходить.

– Конечно, я бы пришла, – ответила Лата, – я же сказала, что буду.

После она быстро меняет тему. Встреча не принесла особых результатов: Джованна продолжала внутренне злиться из-за опоздания. Позже она сказала Элизабет, что, возможно, для Латы эта встреча была не так важна. И, возможно, их отношения в целом тоже, раз та пришла с опозданием и даже не извинилась.

Тогда Элизабет предложила разобрать ситуацию по лестнице умозаключений. В самом низу объективный факт – Лата пришла в 9:12. Это просто данные. Однако мысль о том, что Лата опоздала на 12 минут – уже оценка, а не факт. Слово «опоздала» – это суждение, наложенное на интерпретацию и предположение, что встреча должна была начаться ровно в девять утра и ни минутой позже. Дальше появляются предположения: Лата знала, что задержится, но ей было все равно. Отсюда вывод: она не извинилась, потому что встреча и сама Джованна для нее не важны. Но объективно, в основании лестницы, остается только одно: Джованна пришла в 8:59, а Лата в 9:12.

Вторая ступень лестницы – это отбор данных. Как уже говорилось, вокруг слишком много информации, чтобы мы могли воспринять или удержать ее всю в голове. На этой ступени мы обращаем внимание на отбор данных: какие-то факты выбираем, а какие-то либо недоступны, либо остаются незамеченными, либо же мы сознательно или бессознательно решаем их игнорировать. Каждый из нас склонен уделять больше внимания определенной информации, исходя из своих установок, взглядов и убеждений. Это и есть эффект предвзятости подтверждения – склонность искать доказательства именно тех данных, которые соответствуют нашим ожиданиям.

Когда Лата и Джованна планировали встречу, Лата сказала: «Давай примерно в девять утра в среду». Джованна запомнила и выбрала слово «девять», но не обратила внимания на слова «примерно» и «около», которыми Лата хотела подчеркнуть, что время встречи приблизительное.

Третья ступень лестницы – это присвоенное значение, которым мы наделяем выбранные данные. После того как Джованна выбрала из речи Латы только «9 утра», а Лата пришла в 9:12, Джованна сделала вывод, что Лата опоздала.

Четвертая ступень лестницы – это предположения, которые мы накладываем на присвоенное значение данных, выбранных из наблюдений. Наша интерпретация продолжает развиваться. Теперь Джованна не только считает, что Лата опоздала, но и предполагает, что та заранее знала об опоздании, а отказ признать задержку или извиниться означает, что ей все равно. Джованна также убеждена, что люди обязаны приходить вовремя, особенно на важные встречи. Опоздание считается проявлением непрофессионализма и неуважения.

Пятая ступень – выводы, которые мы делаем на основе всего, что находится ниже по лестнице. Джованна не совсем уверена, действия Латы проявляют ее грубость или непрофессионализм в целом, но уже решила, что для Латы не важна не только встреча, но и отношения с ней.

Шестая ступень лестницы – это позиции и убеждения, которые мы принимаем в результате интерпретаций и выводов. Основываясь на этом случае на своих заключениях, а также интерпретациях и выводах на базе других наблюдений, Джованна приходит к убеждению, что Лата не уважает ее, и поэтому подрывает авторитет и влияние в команде. Теперь Джованна полагает, что ей нужно или заслужить уважение, или укрепить свой авторитет, чтобы быть эффективным лидером и вернуть Лату «в строй». Единственная альтернатива – это убрать Лату из команды. В противном случае Джованна не сможет добиться успеха.

Эти выводы и убеждения очень быстро начнут отражаться на выборе, поведении и действиях Джованны – верхушка нашего айсберга, если хотите. Эти установки влияют на то, как Джованна взаимодействует с Латой. Ее реакция становится новым «фактом» для Латы, которая интерпретирует его через свои собственные фильтры. Так запускается замкнутый цикл, где каждая сторона укрепляется в изначальных убеждениях. В итоге банальное расхождение в 12 минут превращается в источник долгосрочного конфликта.

Подумайте, как часто подобное случается в профессиональной и личной жизни и скольких бессмысленных конфликтов можно было бы избежать, понимай мы друг друга лучше.

Такой механизм – типичный пример того, как установки и скрытые предположения управляют нашим восприятием реальных фактов и действиями.

Проблемы возникают тогда, когда все, кроме наших поступков, остается невидимым как для нас самих, так и для окружающих. Один из наиболее эффективных способов уладить конфликт и начать лучше понимать ситуацию – исследовать лестницу умозаключений вверх и вниз, чтобы выявить различные выводы, убеждения, интерпретации и наблюдения каждого участника. Таким образом мы будем лучше осознавать, какой вклад в текущую ситуацию вносим сами.

Один из способов увидеть скрытую часть айсберга другого человека – перейти к обучающему диалогу, в котором сбалансированы два элемента: умение ясно отстаивать свою позицию и умение задавать вопросы. В состоянии защиты мы склонны воспринимать конфликт как битву, которую нужно выиграть. Мы не хотим давать «противнику» – будь то коллега, член семьи или товарищ по команде – никакого шанса. Такое восприятие заставляет нас скрывать настоящие мысли и чувства, избегать откровенности, фильтровать опасные моменты и не раскрывать, почему на самом деле придерживаемся своей позиции.

Тем не менее аргументация может быть полезна, если выражать убеждения открыто, поясняя, на чем они основаны и какие действия из них вытекают. Тогда конфликт может стать источником обучения, инноваций и творчества, а не угрозой. Такой подход позволяет спуститься по «лестнице умозаключений» и показать, какие наблюдения, предположения и интерпретации лежат в основе наших выводов. Мы открываем свои айсберги, и даже если не приходим к согласию, можем лучше понять, что влияет на наше восприятие. Лидеры, практикующие эффективную аргументацию, искренне и открыто выражают свои мнения и решения, объясняя глубокие причины, стоящие за их взглядами и скрытыми убеждениями.

Не менее важно для обучающего диалога умение эффективно задавать вопросы – искренне и непредвзято, что помогает понять взгляды, решения и действия другого человека. С помощью серии открытых вопросов мы можем легко спуститься по лестнице умозаключений собеседника и по-настоящему понять причины, почему он пришел к тем или иным идеям.

Это может показаться простым действием, но, когда мнение собеседника прямо противоположно нашему, бывает сложно остановиться и просто задать вопрос, искренне интересуясь и слушая, чтобы понять человека. Вместо этого хочется возразить, спорить, защищать свои убеждения. Тем не менее открытые вопросы – отличный способ переключить себя и собеседника в режим обучения. Позже мы всегда можем вернуться к аргументации своей позиции и повторно изложить ее. Необязательно менять мнение, если мы действительно выслушали оппонента и остались не согласны, но важно четко понимать: когда переходим от вопросов к выражению собственной точки зрения, мы не должны обесценивать опыт другого человека.

Лата и Джованна постепенно начинают налаживать контакт. Они открыто делятся некоторыми убеждениями и исследуют их, стремясь к пониманию, а не к победе любой ценой. Джованна признается, что Лата, кажется, не уважает ее и подрывает ее авторитет лидера. Лата же считает, что команду должен возглавлять человек с опытом в поставках, а не Джованна, пришедшая из коммерческого отдела. Лата полагает, что именно поэтому Джованна спешит с действиями, не вникая в суть проблемы.

Хотя они не приходят к полному согласию, обе лучше понимают причины взглядов друг друга. Джованна узнает, что для Латы очень важно участвовать в обсуждении и приносить пользу команде и что она уважает Джованну как человека и лидера. Их отношения важны для Латы, хотя она продолжает считать, что инициативу должен возглавлять человек из управления поставками, а не коммерции.

Лата объясняет, что ее действия, включая опоздание на кофе, были недоразумениями, а не проявлением неуважения. Хотя Джованна все еще считает, что некоторые моменты в поведении коллеги могли плохо сказываться на ее авторитете, она понимает, что это было ненамеренно.

В свою очередь, Лата узнает, что у Джованны есть опыт в поставках с предыдущей работы, а ее стремление действовать быстро связано с необходимостью показать прогресс клиентам, чтобы удержать их. Услышав о встречах Джованны с заказчиками, Лата соглашается, что даже небольшие успехи в краткосрочной перспективе могут быть важны для бизнеса.

Благодаря этим инструментам Джованна и Лата учатся сохранять атмосферу обучения даже в ситуациях конфликта и превращать столкновение айсбергов в конструктивный процесс. Их усилия приводят к ряду важных прорывов в отношениях. Теперь, чтобы эффективно справиться с задачами адаптации, им предстоит расширить этот подход на всю команду.

– Марк, теперь они требуют, чтобы мы сами забирали нужные материалы со склада, если хотим получить их быстрее, – с раздражением и недоумением говорит Чед. – Зачем мы выбрали этого поставщика, если он даже не в состоянии доставить товар?

– Ну, все, что указано вашей командой, есть в контракте, – отвечает Марк. – Я не умею читать мысли. Если хотите чего-то конкретного, это должно быть прописано в контракте.

– Поставка на наш завод-изготовитель – стандартная процедура для таких материалов, – возражает Чед. – Как, черт возьми, я буду производить продукт без сырья? Я чувствую, что не могу ни на что рассчитывать. Похоже, у Латы постоянно меняются прогнозы относительно нашего будущего, Роберто не может ничего сказать без дополнительных данных, и в целом сейчас царит настоящий хаос.

– Эй, не втягивай меня в это, – говорит Лата. Ваши проблемы с поставщиком и доставкой материалов не касаются ни меня, ни прогнозов.

– Ребята, ну хватит, – вмешивается Джованна, – Марк, Чед прав: если ты не знаешь, что нужно производителю и какие у него ожидания по доставке, надо спрашивать, а не гадать. Давайте перестанем искать виноватых и займемся поиском решения.

Роберто разочарованно вздыхает:

– Но мы все еще не понимаем корень проблемы. Простите, что постоянно прошу дополнительные данные, но без них я ничем не смогу помочь. Мы лечим только симптомы болезни. Это как играть в автомат с кротом: только ударишь одного, тут же выскакивают два других.

Джованна смотрит на часы и заламывает руки. Времени почти не осталось, а решения снова нет.

После совместной работы Джованна и Лата стали ладить лучше, а команда в целом – общаться чуть эффективнее и доверять друг другу больше. Но они все еще пытаются прийти к соглашению и добиться реального прогресса в проблеме с поставками и качеством продукции.

Элизабет, которая до этого молча наблюдала за встречей, решила вмешаться.

– Поскольку у нас осталась всего пара минут, я хотела спросить, можем ли мы сделать шаг назад? Думаю, полезно взять паузу и договориться об общей цели, которую все вы принимаете и хотите достичь, помимо личного успеха.

Джованна одобрительно кивает.

– Я думала, нам нужно устранить проблемы, – говорит Лата, – чтобы клиенты получали свои заказы вовремя и не жаловались на качество.

– Абсолютно верно, – соглашается Элизабет – но как мы узнаем, что проблемы были устранены так, как всех бы устроило? Что для нас на самом деле означает успех – для команды, компании, клиентов и партнеров?

Команда на мгновение задумывается.

– У нас будет достаточно объема, чтобы расти дальше, – предлагает Чед.

– Кроме того, наши обязательства по продажам уравновесят объемы производства, – отмечает Лата. – Мы будем производить столько, сколько можем продать, и продавать столько, сколько производим.

Элизабет кивает и начинает что-то записывать на флипчарте.

– Ладно, что еще?

– Качество поставок будет на высоте, и наши продукты не будут иметь никаких дефектов, – отмечает Роберто.

– Клиенты будут довольны нашими товарами и оценят, что наше предложение лучше, чем у конкурентов, – добавляет Джованна.

– У нас будут надежные партнерские отношения с поставщиками, которые позволят стабильно производить большие объемы качественного товара по разумной цене, – отмечает Марк.

– У нас будут прозрачные процессы, – говорит Роберто, – и тогда мы станем быстрее выявлять и устранять любые неполадки и дефекты, чтобы клиенты не сталкивались с проблемами.

– Еще гибкая сеть поставок, способная выдерживать сбои и все равно доставлять продукцию, – завершает Лата.

– Великолепно! – восклицает Элизабет. – Вы согласны, что достичь только части этого списка недостаточно? Что нужно выполнить все, чтобы говорить об успехе?

Команда кивает в знак согласия.

– Да, это хорошее резюме нашей командной цели, – говорит Джованна. – Хорошо, что мы все записали, но думаю, нам и так это было известно, верно?

Повисла короткая пауза.

– Не уверен, – признался Марк. – Честно говоря, я думал только о снижении цены за единицу, а все остальное относил к обязанностям других. Теперь я понимаю, что нам нужны надежные партнеры и устойчивая сеть, чтобы справляться с неожиданностями. Думаю, я могу помочь, хотя раньше не считал это своей задачей.

Работая в командах, мы редко находим время, чтобы прийти к общему пониманию. Цель кажется очевидной – решить насущную проблему каждого участника. Но, имея дело с вызовами адаптации, фокусироваться только на части проблемы недостаточно: нужно пойти дальше и переосмыслить видение успеха на уровне личности, команды и компании в целом.

Совместное стремление к более масштабной цели помогает увидеть взаимосвязи и придает командной работе новый смысл. Это укрепляет сотрудничество, смещая внимание с отдельных задач на оптимизацию всей системы. Сложные проблемы требуют такого подхода – совместного поиска решений и готовности учиться новому. Но команды часто продолжают действовать из состояния защиты, и именно это мешает им адаптироваться и двигаться вперед.

Мы уже знаем, почему для нас так важно переходить к обучению при столкновении с проблемами адаптации. Но настоящее обучение и рост не происходят в изоляции. В зоне адаптации учиться отдельно или даже в группе индивидуальных учеников зачастую недостаточно. Современный мир требует совместного обучения, чтобы команды и компании могли быстро приспосабливаться к изменениям и достигать успеха.

Для решения проблем адаптации командам необходимо перейти к коллективному обучению. Речь идет не только о том, чтобы «сплавить» один-два личных айсберга, но и о том, чтобы учитывать множество таких айсбергов, а также общий «айсберг команды» – тот, что часто скрыт, но сильно влияет на культуру и совместную работу коллектива.

Когда мы спрашиваем руководителей команд, сколько времени они тратят на обучение, а сколько на защиту, в среднем они называют 60–70% времени в пользу защиты. Когда они сталкиваются с серьезными проблемами адаптации, этот процент увеличивается еще больше. Получается, что в самые сложные моменты высшее руководство чаще всего действует именно из состояния защиты. Это объяснимо: чем выше неопределенность, тем сильнее стремление защищаться.

Когда находимся в таком состоянии, мы прекращаем слушать и по-настоящему взаимодействовать, и тогда наша общая мудрость оказывается меньше суммы индивидуальных знаний. Важно помнить, что в состоянии защиты мы не используем весь потенциал мозга. Чем серьезнее становится вызов, тем слабее становятся общие знания, креативность и способность придумывать новое. Как ни парадоксально, чем серьезнее проблема и выше риски при недостатке креативной работы, тем чаще команда переходит в защиту, снижая шансы справиться с текущей проблемой.

Здесь мы сталкиваемся с парадоксом адаптивности на уровне команды: чем сложнее задача, тем больше опыта, навыков, мудрости и творческого подхода каждого члена команды нам нужно – и тем менее доступными они становятся. Поэтому особенно важно уметь переключать себя и команду в режим обучения. Совместное обучение раскрывает огромный потенциал коллективного интеллекта, который можно направить на поиск нового и внедрение изменений.

Так же, как важно уметь работать в зоне адаптации в одиночку, сегодня необходимо уметь делать это в команде. По мере того как мир уходит от иерархических моделей к более гибким структурам, состав команд и их умение работать вместе становятся все более значимыми для успеха. Команды становятся все более кросс-функциональными, а их участники отличаются опытом, навыками, убеждениями, образованием, языками, географией, этнической принадлежностью и другими параметрами. Часто коллеги вместе работают над сложными задачами, имея дело с огромным объемом информации, при этом физически находясь в разных местах.

Это разнообразие может стать хорошим подспорьем в обучении, но только при правильном подходе⁴⁵. Среди похожих участников реже возникают трения. Здесь меньше противоречий, а в команде царит дружеская атмосфера, позволяющая чувствовать себя в безопасности. В то же время однородность реже становится источником креативности или инноваций и чаще приводит к формированию группового мышления – тенденции подстраиваться под эмоциональный и поведенческий фон коллектива⁴⁶. В результате возникает своеобразный командный айсберг – совокупность общих представлений об успехе, которые формируют стандартный способ работы и сотрудничества в группе.

Как и у отдельных людей, командный айсберг помогает в зоне привычного, где коллектив работает как хорошо отлаженный механизм, решая знакомые, пусть и сложные задачи. Однако в зоне адаптации, когда нужно учиться новому и определять, с чего начать, однородность взглядов и методов становится скорее препятствием, чем преимуществом.

В разнородной команде мы не испытываем той уверенности, которую дает общая картина мира, и чаще переходим в защиту, сталкиваясь с отличным от собственного мнением⁴⁷. Однако если мы научимся принимать различия, совместно учиться и обсуждать все точки зрения, то сможем выявить скрытые предположения и коллективные установки, мешающие развитию и возникновению новых идей. Тогда мы откроем личные айсберги участников относительно общей задачи, и получим представление не только о том, что люди думают, но и почему они так думают.

Наиболее успешные организации не просто собирают разнородные команды, но и используют это разнообразие для внедрения инноваций и решения самых сложных проблем адаптации. Это и есть суть «обучающейся команды», которая развивает как индивидуальную, так и коллективную устойчивость и гибкость. Работая с установкой на любопытство и настоящее сотрудничество, такая команда добивается большего, чем простая сумма индивидуальных достижений.

Во время учебы в аспирантуре Эми Эдмондсон, американская исследовательница лидерства и командной работы, изучала команды врачей, чтобы понять и предсказать их эффективность. Она анализировала «уровень ошибок», основываясь на количестве зарегистрированных каждым коллективом мелких и крупных промахов. Казалось логичным, что чем больше ошибок допустит команда, тем хуже окажутся результаты лечения пациентов. Однако выходило наоборот: наилучших результатов достигали команды, которые совершали больше ошибок⁴⁸.

В ходе исследования Эдмондсон выяснила, что ошибки допускали все команды, но только те группы, которые открыто сообщали о них и извлекали уроки, добивались лучших показателей. Там, где ошибки замалчивались, эффективность падала.

Почему одни могли выявлять и обсуждать свои ошибки, а другие – нет? Все дело в психологической безопасности – термине, который Эдмондсон использует для описания уверенности каждого участника в том, что в команде можно рисковать, быть откровенным и задавать неудобные вопросы без страха осуждения. Это ключевое условие для гибкой и творческой работы. Когда в коллективе можно свободно просить о помощи, делиться идеями или сомневаться в привычных подходах, команда быстрее внедряет инновации, использует преимущества разнообразия и лучше справляется с переменами.

Для успешной работы в зоне адаптации командам прежде всего необходима атмосфера психологической безопасности. В 2012 году компания Google запустила проект под кодовым названием Project Aristotle, чтобы изучить сотни команд и выяснить, что отличает успешные коллективы. Оказалось, наибольшее влияние на результативность оказывает именно психологическая безопасность⁴⁹.

Ключевое слово здесь – «безопасность». В коллективах, где ее нет, мы опасаемся, что нас осудят и пристыдят за ошибки, а также не рискуем открыто выражать несогласие или признавать неудачи. Такое скрытое чувство угрозы приводит к защитному и реактивному поведению. Напротив, в атмосфере безопасности мы уверены, что наши отношения и репутация не пострадают, даже если мы ошибаемся. Тогда мы можем переключиться на обучение – индивидуальное и командное – в том числе в условиях стресса.

В процессе обучения мы способны по-новому взглянуть на неудачи. Разумеется, никто не хочет ошибаться или проигрывать, и важно брать на себя ответственность за поиск решений. Но когда мы внедряем инновации в изменчивой и неопределенной среде, где нужно учиться и осваивать новые навыки, ошибки неизбежны. Более того, их отсутствие может означать, что мы действуем недостаточно смело и остаемся в зоне привычного. Смелые шаги почти всегда сопряжены с неудачами и необходимостью приспосабливаться к изменениям. Это естественно для выхода за пределы зоны привычного. Учась на ошибках в атмосфере психологической безопасности, мы можем постоянно развиваться и совершенствоваться в меняющихся условиях.

Большинство из нас добились успеха благодаря умению учиться в рамках одноконтурного обучения (single loop learning), то есть решать сложные задачи с помощью известных методов. В зоне адаптации этого недостаточно: мы часто даже не понимаем, чему именно нужно научиться, и по привычке возвращаемся к старым способам. Когда они не работают, мы используем их еще упорнее – и тем сильнее застреваем.

Это худшее, что можно сделать. Тем не менее мы снова и снова выбираем этот путь, так как не хотим отказываться от «старого доброго плана» или не находим времени, чтобы глубже разобраться в причинах неудач и использовать их как ресурс для обучения, адаптации и выхода на новый уровень идей и результатов.

Существует, однако, и второй тип обучения – так называемое двухконтурное, или адаптивное, обучение. Крис Арджирис объясняет разницу между этими подходами на примере термостата: если устройство просто включает отопление при падении температуры ниже 68 градусов – это одноконтурное обучение. Если же термостат начинает анализировать, как лучше и экономичнее обогреть помещение, и задается вопросом: «[10] Почему температура установлена на 68 градусов?» – это уже двухконтурное обучение.

При двухконтурном обучении мы исследуем и находим новые методы и способы действия, корректируя свои цели и правила принятия решений на основе полученного опыта. Создать новую реальность возможно только тогда, когда мы осознанно идем в неизведанное и меняем свою установку, а неудачи становятся неотъемлемой частью этого процесса. Это значит, что двухконтурное обучение возможно только в условиях психологической безопасности, когда обучение на собственном опыте, в том числе ошибках, становится частью поиска решений в зоне адаптации. Мы действительно интегрируем этот опыт в нашу жизнь, когда можем ошибаться без серьезных последствий и двигаться дальше. Когда за неудачи нас наказывают или высмеивают, мы учимся избегать любых рисков, чтобы не выглядеть плохо в чужих глазах, и тем самым ограничиваем свой потенциал. Если же воспринимаем неизвестность и неудачи как часть пути к лучшим перспективам, то можем по-настоящему измениться.

Лидеры играют важную роль в формировании психологической безопасности в своих командах⁵¹. Эмоции лидера часто усиливаются и распространяются на весь коллектив и организацию. Если руководитель проявляет нетерпение, страх, авторитарность или раздражение, это может мешать определенным обсуждениям. В условиях вызовов адаптации такое поведение особенно опасно, так как оно «убивает» творчество и обучение, которые нужны для поиска решений. Когда же лидер демонстрирует осознанное спокойствие, уверенность, открытость и интерес, команда способна креативно справляться с вызовами.

Создавая атмосферу доверия, поддержки и психологической безопасности, лидеры могут бросать вызов своим командам и мотивировать их превосходить собственные ожидания. Такой стиль лидерства, основанный на доверии к коллективу, усиливает его эффективность и способствует проявлению креативности, инициативности и стремлению к развитию. Однако все это возможно только при наличии позитивного и поддерживающего настроя в команде вместе с психологической безопасностью⁵². В противном случае брошенные лидером вызовы могут восприниматься как угроза и вызывать защитную реакцию у сотрудников.

Вот четыре шага для лидеров, которые хотят укрепить психологическую безопасность в своих командах.

1. Переосмысливайте ошибки

Хорошо

• Признавать, что ошибки случаются.

• Избегать проявления гнева, если что-то пошло не так.

• Помогать членам команды исправлять ошибки.

Отлично

• Открыто и честно делиться своими собственными ошибками.

• Регулярно напоминать команде, что вместе вы выполняете сложную работу и ошибки – это естественная часть процесса.

• Переосмысливать ошибки как этапы долгого пути, ценная обратная связь и данные, с которыми можно работать, а также как возможность для обучения.

2. Поощряйте участие всех

Хорошо

• Принимая важные решения всегда спрашивать напрямую: «Готовы ли мы двигаться дальше?» – и убеждаться, что все согласны.

• Избегать использования дискредитирующей речи, когда кто-то высказывается. Например, не говорите: «Да, но…» или «Ты не знаешь всей картины».

Отлично

• Избегать эффекта «подсолнуха», когда члены команды склонны автоматически соглашаться с мнением лидера.

• Часто напоминать команде о важности каждого участника. Подчеркивайте, что в сложном мире лидеры не могут знать всего, и каждый человек обладает уникальным и полезным взглядом. Просите людей делиться не только мыслями, но и чувствами, а также убеждениями и предположениями.

• Приглашать к участию спокойно, без угроз. Например, спросить: «Что мы могли упустить? Есть ли слепые зоны?» – и дать достаточно времени на высказывания.

• Использовать формальные механизмы для поощрения обмена идеями. Например, регулярно проводить игры в «адвоката дьявола», чтобы проверить сильные и слабые места планов и идей.[11]

• Заполнять тишину вопросами, а не комментариями.

• Объяснять, почему некоторые точки зрения не были учтены в окончательном решении. Для этого делитесь контекстом и процессом принятия решений с командой.

3. Цените вклад участников команды

Хорошо

• Проактивно и регулярно отмечать хорошую работу команды.

• Благодарить участников, когда они высказываются или делают больше, чем от них ожидается.

Отлично

• Сделать одобрение частью языка и нормой для вашей команды.

• Выражать особую благодарность тем, кто поднимает неудобные и сложные вопросы, подчеркивая их вклад не только в решение проблем, но и в создание открытой коммуникации.

• Конкретно описывать любые действия, которые вы отмечаете, а также указывать, какое влияние они оказывают на вас.

• Отмечать и развивать идеи, высказанные другими участниками во время встречи. (Например, начните: «Чтобы развить мысль Кары…»)

4. Учите команду поддержке и взаимопомощи

Хорошо

• Поощрять благодарность в коллективе: например, установите ежедневный ритуал в течение двух минут записывать благодарности.

• Напоминать, что каждый способен создать позитивный опыт для остальных участников.

Отлично

• Делать все, чтобы высказывание своего мнения стало нормой.

• Побуждать членов команды поддерживать друг друга. Задавая глубокие вопросы, они будут лучше понимать, что именно их коллеги выносят на обсуждение.

• Обсуждайте с каждым участником команды, как он влияет на атмосферу психологической безопасности, и помогайте улучшать его вклад.

В дополнение к психологической безопасности, команды, которые сталкиваются с новыми вызовами и ищут нестандартные решения в зоне адаптации, могут практиковать двойную осознанность для эффективного сотрудничества и обучения. Это значит, что участники должны понимать – как индивидуально, так и совместно, – каким образом внешние обстоятельства влияют на их внутреннее состояние и на атмосферу в команде.

Остановите цепную реакцию самозащиты

На следующей встрече команда с удивлением замечает на доске таблицу, которую Элизабет уже начала заполнять. В колонках – их имена, должности, взгляды на лидерство и успех, а также качества, о которых шла речь на тематическом ужине. Некоторые из них пока пустые – «Триггеры», «Эмоции / защитное поведение».

Когда все усаживаются, Элизабет обращается к команде:

– Прежде чем мы перейдем к сегодняшней повестке, я хочу провести тренинг, который называется «Эффект домино». Мы уже говорили о том, что происходит, когда вы оказываетесь в защите, но знаете ли вы о причинах, которые ее вызывают?

Чаще всего мы даже не замечаем, что именно включает режим защиты. Триггером может быть что угодно: событие, человек, сказанная фраза или любой сигнал, который мозг, осознанно или нет, воспринимает как потенциальную угрозу. Умение распознавать свои раздражители и типичные защитные реакции – ключ к управлению ими. А в команде не менее важно знать, что может стать триггером для коллег, чтобы вовремя разорвать цепочку реакции.

Динамика отношений любого коллектива похожа на танец: мы то уходим в защиту, то возвращаемся в открытость – и своими реакциями невольно втягиваем в этот процесс других. Мы редко придаем значение тому, в каком состоянии находимся сами или команда, даже когда решаем действительно важные вопросы. Однако наибольшей эффективности можно достичь, когда вся команда находится в состоянии обучения. Если один участник открыт, а другой защищается, последний попросту не воспримет информацию. Поэтому важна не только личная осознанность, но и наблюдение за состоянием всей команды – словно вы смотрите на нее сверху, через «окно в потолке». Только тогда мы можем помочь коллегам переключиться.

Элизабет просит любого рассказать об одном своем триггере. Первым вызывается Чед:

– Меня бесит, когда кто-то приходит на встречу, но не включается в разговор или просто молча сидит. Когда человек отворачивается, утыкается в телефон и вообще не слушает, это выглядит как полное неуважение. Мнение и время остальных будто вообще ничего не значат.

– Отлично, – говорит Элизабет, записывая в «Триггерах» Чеда: «отстраненность». – А как ты обычно реагируешь, когда кто-то, как тебе кажется, отстраняется или игнорирует тебя?

– Наверное, не лучшим образом, – улыбается Чед. – Злюсь и начинаю говорить громче, словно пытаюсь докричаться.

Элизабет кивает и делает запись.

– Кто-то еще?

– Я теряюсь, когда меня спрашивают о чем-то, чего я не знаю, – говорит Роберто. – Чувствую себя уязвимым и неуверенным, начинаю думать, что обязан знать ответ. Тогда я перехожу в защиту – нападаю в ответ и оспариваю сам вопрос.

– О, защита – один из самых сильных триггеров для меня, – подхватывает Лата. – Я чувствую злость и разочарование, когда вижу, что человек ставит свои интересы выше команды. Когда я вижу, что человек защищает свою «территорию» или людей, мне кажется, что он думает только о себе.

– И как ты реагируешь? Какое поведение сопутствует твоим эмоциям? – спрашивает Элизабет.

Лата вздыхает:

– Я, как правило, стараюсь прямо сказать об этом. Но бывало, что это только все портило, ведь я говорила из злости и раздражения.

– Послушайте, нет ничего постыдного в нашей реакции, когда мы находимся в состоянии защиты, – напоминает им Элизабет. – Да, мы стремимся переживать такие моменты реже и учиться выбирать более осознанный ответ. Но подобные реакции естественны для человека. Это часть процесса – и, на самом деле, показатель того, что ситуация для нас действительно важна.

Следующим высказывается Марк:

– Я совсем недавно понял, что меня раздражают сильные эмоции других людей. Особенно крик, злость, агрессия или когда кто-то перебивает. Я просто закипаю. И либо сам набрасываюсь, либо замыкаюсь в себе. В личной жизни – чаще отвечаю агрессией, а на работе – наоборот, теряюсь, ухожу в себя и отстраняюсь от происходящего.

– Извини, Марк, наверное, я постоянно тебя злю, – говорит Джованна. – Я сама раздражаюсь, когда меня не слышат или игнорируют мои идеи. Как только понимаю, что не могу повлиять на ситуацию или на людей, я чувствую себя беспомощной, теряю контроль – и это меня пугает. Тогда я стараюсь вернуть все в свои руки, и, возможно, выгляжу очень напористой или даже агрессивной.

– Вот именно, – говорит Элизабет, бросая взгляд на доску. – В команде защитная реакция одного человека часто становится раздражителем для другого. Посмотрите сами: триггер Роберто срабатывает, когда на его него давят сложным вопросом, на который он не знает ответа. Он начинает защищаться – и этим триггерит Лату, чья реакция – бить прямо в лоб. Это, в свою очередь, еще сильнее давит на Роберто. Их эмоциональный спор выбивает из колеи Джованну, потому что она чувствует, что теряет контроль, а еще раздражает Марка. Джованна начинает перехватывать управление и перебивать других – и этим она цепляет Марка. Он отстраняется, уходит в себя, и тогда раздражается Чед, который пытается докричаться до коллеги. Достаточно одного сработавшего триггера, чтобы запустить цепную реакцию. То, ради чего вы собрались, уже почти не имеет значения – столкновение ваших айсбергов разрушает конструктивный диалог.

Как помочь друг другу перейти к обучению

Эффект домино может возникнуть в любой группе – в команде, семье, сообществе. Каждый человек несколько раз в день переключается в защиту – чаще всего из-за других людей или того, как воспринимает их поведение. Защита – это часть нашей природы, и бояться или стыдиться этого не стоит. Наоборот, для нас самих это сигнал к росту, а для команды – возможность глубже понять друг друга и вместе научиться новому.

Осознанность – это ключ к успеху. Осознав, что происходит, мы способны изменить ситуацию. Один из путей – узнать, что помогает нашим коллегам выйти из защиты и войти в состояние обучения. Заметив проявление защиты, мы можем разорвать этот круг – предложить сделать паузу, чтобы все могли остыть, или поддержать коллегу, действуя так, чтобы он переключился на обучение. Элизабет добавляет колонку «Как помочь» на доску, и команда по очереди делится тем, что помогает им войти в состояние обучения.

Если команда согласна, полезно мягко указывать на моменты, когда кто-то уходит в защиту. Мы называем это «открыть особое окно»: подняв руку, любой может предложить взглянуть на ситуацию «сверху», оценив свои и чужие действия. Это сигнал сделать несколько глубоких вдохов, попить воды и задуматься, насколько текущий настрой и поведение команды помогают или мешают решить проблему.

Бывает полезно, когда кто-то сознательно становится наблюдателем, чтобы повысить коллективную осознанность. Согласно «Модели четырех ролей» психолога Дэвида Кантора, разработанной в рамках теории структурной динамики, в группе люди принимают одну из четырех ролей:

• Инициаторы предлагают действия;

• Сторонники поддерживают их;

• Оппоненты не соглашаются с идеями первых;

• Наблюдатели просто смотрят со стороны и не вмешиваются в обсуждение.

Например, если Джованна предлагает Лате встретиться за кофе, а Лата отвечает: «Да, давай, но лучше прогуляемся», – она поддерживает идею встречи, но вносит свою корректировку.

Люди могут плавно переключаться между этими четырьмя ролями⁵³. Однако команды часто застревают в определенных рамках. К примеру, в коллективах с яркими личностями часто складывается ситуация, когда участники погружаются в бесконечные ходы и ответы на них: каждый движется в своем направлении, не реагируя на остальных – ни поддержкой, ни сопротивлением.

Одно из самых полезных действий, которое может сделать кто-то из команды, – это стать активным наблюдателем. Пассивный наблюдатель просто молчит, отстраняется или не вникает, активный же наблюдатель помогает коллективу становиться более осознанным: он замечает, что происходит, обращает внимание на повторяющиеся схемы, задает нетривиальные вопросы и указывает на личное взаимодействие и привычки. Особенно полезно, когда такие вопросы позволяют подойти к двухконтурному обучению.

Сейчас роль наблюдателя в команде играет Элизабет. У нее нет своей позиции по обсуждаемой проблеме. Она просто наблюдает и высказывает предложения, как наладить работу в команде. Но для этого вовсе не нужен человек «со стороны» – главное, чтобы мы сами по очереди примеряли разные роли. Иногда мы делаем шаг вперед, предлагая действия. Иногда – выражаем сомнение или несогласие. Иногда – соглашаемся и поддерживаем чьи-то инициативы. А порой – поднимаемся над контекстом и смотрим на ситуацию и взаимодействие в команде из «особого окна», как активные и конструктивные наблюдатели.

Начало и завершение встречи

Чтобы повысить уровень осознанности команды, полезно начинать каждую встречу с постановки намерения и согласования: какую задачу мы пытаемся решить и какую пользу хотим принести компании. Даже быстрое напоминание о цели помогает воспринимать стресс как вызовы и перспективные возможности^{54, 55}. После этого обсудите, как именно хотите провести встречу, что важно успеть и какие сложности могут возникнуть. Каждый участник может коротко рассказать, как себя чувствует, чего ждет от обсуждения и что может помешать сосредоточиться.

Завершать встречу стоит так же осознанно: выделить минуту на обсуждение, как она прошла, что осталось за кадром, и пришли ли мы к единому пониманию договоренностей. Это помогает не упустить важное и двигаться дальше как единая команда.

Элизабет дала команде целый арсенал инструментов, которые помогают оставаться в состоянии обучения – даже в условиях большого давления и сложностей. Не теряя времени, команда начинает внедрять все, что может. На встречах они учатся отслеживать свое состояние и предлагают «открыть особое окно», как только замечают, что кто-то уходит в защиту. Сначала они делали это уже после того, как ситуация накалялась и требовалась пауза. Но со временем стали ловить себя раньше – и даже с улыбкой соревноваться, кто первый поднимет руку. Параллельно Джованна сосредоточилась на создании атмосферы психологической безопасности. Со временем стало видно, как команда раскрыла подводную часть коллективного «айсберга» и начала работать из обучения.

Первый прорыв произошел на совещании, которое начиналось так же, как и многие предыдущие. Команда старалась взаимодействовать более осознанно и сотрудничать, но все еще стояла на месте, не находя выхода из затянувшейся ситуации с поставками и качеством продукции.

– Повторюсь: в чем на самом деле заключается проблема, которую мы должны решить? – спросил Чед. – Знаю, я, наверное, уже надоел с этим вопросом, но мы до сих пор не добрались до корня проблемы.

– Раз уж мы повторяемся, – ответил Роберто, – добавлю, что полностью согласен, и предлагаю уже сейчас начать инвестировать в сбор данных, аналитику и процессы качества – как контроль, так и обеспечение. У нас попросту нет информации, нужной для ответа на твой вопрос, Чед.

Джованна почувствовала желание вмешаться и вернуть разговор в конструктивное русло, но, заметив раздражение Латы, сделала паузу. Вместо привычного контроля она решает пойти другим путем:

– Лата, а что ты думаешь? Извини, если смущаю тебя, – говорит Джованна, – но кажется, ты расстроена. Наверное, мы все сейчас так себя чувствуем. Я знаю – ты отлично умеешь делать шаг назад и смотреть на ситуацию стратегически. Если убрать эмоции, что тебя по-настоящему беспокоит? Можешь ли ты сформулировать это так, чтобы помочь нам продвинуться?

Команда замолчала, а Лата на мгновение задумалась.

– Честно говоря, сначала я почувствовала раздражение к Роберто, – говорит она. – Я даже хотела закатить глаза и подумала: «Опять он пытается выпросить себе больше бюджета». Потом я расстроилась из-за того, что сама сразу начала судить, не предположив хорошее.

– Хорошо, спасибо за честный ответ, – говорит Джованна, немного переживая, что это пока не очень помогает. Она старается не критиковать и не перехватывать инициативу, давая ситуации развиваться. – А теперь попробуй представить, что у него хорошие намерения. Как бы ты изменила свою реакцию?

После нескольких секунд молчания и размышления, которые для Джованны кажутся вечностью, так как она пытается вести команду новым и непривычным путем, Лата наконец говорит:

– Чед, ты постоянно говоришь, что мы не выяснили коренные причины и нам нужно больше данных. Роберто, ты повторяешь, что у нас нет необходимых данных и аналитики. Допустим, вы оба правы. Что тогда делать? Я понимаю, что мы не инвестировали в аналитику и процессы, и это решит проблему только в будущем. Но как нам решать эту задачу здесь и сейчас?

Джованна чувствует разочарование: похоже, ее попытка сменить подход ни к чему не привела. Команда снова пошла по кругу. Ее первая реакция – схватиться хотя бы за что-то, пусть и второстепенное, просто чтобы двигаться дальше. Но она знает, что ее старая, привычная модель поведения больше не работает. Вместо этого она делает вдох, заглядывает внутрь себя, как сделала Лата: что именно вызывает у нее беспокойство?

– Коллеги, можем ли мы всерьез отнестись к предложению Латы и попытаться сделать из него что-то конструктивное? – спрашивает Джованна. Она сомневается, что это возможно, но напоминает себе: они всего лишь ненадолго свернули с дороги. Возможно, даже из этой ситуации удастся извлечь что-то полезное. По крайней мере, команда увидит, что она старается вести себя по-новому.

В тишине команда обдумывает слова Джованны и Латы.

– Мы все понимаем, что у нас недостаточно данных, – начинает Чед. – Но вопрос в другом: а существуют ли эти данные вообще? Я все это время концентрировался на том, что у нас есть, – этого мало, чтобы разобраться в проблеме. Но, может, где-то есть информация, которую мы еще не нашли, но можем получить?

– Послушайте, – Марк вскакивает с места, – после нашей последней встречи, где мы определили общее стремление, я стал думать, что конкретно могу сделать. Например, попробовать наладить более доверительные отношения с нашими поставщиками. Мы ведь сейчас их в основном критикуем. Если у них есть собственные проблемы с качеством, не думаю, что они сейчас охотно поделятся ими. Возможно, нам удастся это изменить.

В голове Джованны щелкает, и она с удивлением говорит:

– Слушай, теперь, когда ты это сказал, я поняла – наверное, у нас даже нет всей информации от клиентов.

– И у наших партнеров по логистике и дистрибуции, скорее всего, тоже есть что-то, – добавляет Лата. – Мы получаем от них финальные отчеты – о поврежденных или опоздавших поставках, – но ведь мы ни разу не просили у них исходные данные или хотя бы список того, что они вообще отслеживают.

Джованна начинает чувствовать себя увереннее, задавая вопросы, на которые сама не знает ответа, и предоставляя команде время на размышление. Она спрашивает:

– А где еще могут быть нужные данные?

– Я кое-что вспомнил, – наконец, говорит Чед. – На днях я был на заводе и разговаривал с одним из начальников смены. У него не было никаких цифр, но он заметил: если компоненты приходят на поддонах с обрамлением из досок 2×4, потом с ними чаще возникают проблемы. А вот если те же компоненты приходят на поддонах 4×4 – все работает как надо. Он сам не знает, в чем дело, и доказать ничего не может. Но что, если его наблюдение верно? Ведь, помимо формальных данных, у людей в голове может быть масса полезной информации. И, возможно, это не единственный случай – просто мы не спрашиваем. Никогда не думал, что это тоже своего рода данные – но это действительно может нас продвинуть.

По мере обсуждения до команды доходит, что на самом деле существует намного больше данных и инсайтов, которые они еще не использовали.

– Слушайте, – подает голос Марк под конец совещания, – мы же сами говорили, что хотим строить партнерства на доверии. А что, если пойти дальше – не просто просить у них данные, а предложить вместе подумать над решением?

Джованна заинтригована.

– Когда ты говоришь «они», кого ты имеешь в виду?

Роберто оживляется и включается в разговор:

– Почему бы не привлечь всех? Партнеров, поставщиков, клиентов. В конце концов, мы же все хотим решить эту проблему, не так ли?

После совещания команда продолжила развивать эту идею. Было решено привлечь сотрудников, поставщиков, партнеров и клиентов, и в итоге провести несколько совместных рабочих сессий для выявления всех аспектов проблемы. Спустя месяц им наконец удалось определить главную причину: некоторые из новых продуктов компании были спроектированы более компактными, с расширенными цифровыми функциями и большей чувствительностью в плане измерений и калибровки. Им требовались другие, более мелкие и чувствительные компоненты – как от старых, так и от новых поставщиков.

В ответ на новые требования некоторым поставщикам пришлось переработать конструкции деталей, наладить новые производственные процессы или использовать сторонних производителей в собственных цепочках поставок. На бумаге и в лаборатории все выглядело отлично – детали работали стабильно и проходили проверку, но в реальных условиях они оказались слишком хрупкими. В сочетании с расширением логистических маршрутов, увеличением количества клиентов и областей применения, а также с привлечением новых партнеров, которые ориентировались на быстрые и своевременные доставки, но обращались с товарами менее бережно, все это привело к настоящей катастрофе: сбоям в работе устройств и цепной реакции сопутствующих проблем, которые еще сильнее скрыли истинную причину.

После того как корень проблемы был выявлен, команда продолжила работать как слаженный механизм. Они больше не торопятся с выводами, внимательнее слушают друг друга, учатся смотреть на систему в целом, вместо того чтобы разбирать проблему по частям и решать ее по-отдельности. И все чаще действуют согласованно. Но, пожалуй, самые заметные изменения произошли с Джованной: она перестала контролировать все сама и начала строить психологически безопасную среду, в которой команда чувствует себя в спокойно и может эффективно работать как одно целое.

Чтобы наладить по-настоящему открытое сотрудничество с партнерами, группе пришлось проявить уязвимость, смелость, любопытство, укрепить доверие и сотрудничество. Благодаря способности проявлять двойную осознанность и осознанное спокойствие – каждому лично и как коллективу – они не только смогли распутать сложный клубок проблем, но и выстроили еще более прочные связи с клиентами и партнерами.

Один из ключевых шагов в освоении осознанного спокойствия – это намеренное проектирование своей жизни так, чтобы сохранять внутреннюю устойчивость и присутствовать здесь и сейчас вне зависимости от внешних обстоятельств. Личная операционная модель – это и есть «дизайн» вашей жизни. Она отражается в том, как вы ежедневно распределяете время и энергию, развиваете осознанность, проявляете себя в работе и личных отношениях, расставляете приоритеты и выстраиваете привычки, которые помогают жизни складываться успешно.

В следующей главе мы представим четырехнедельный дневник, который поможет вам начать тренировать мышцу осознанного спокойствия. Но, прежде чем приступить к этим тренировкам, важно заложить прочный фундамент – систему привычек и действий, поддерживающих баланс. Это похоже на подготовку к марафону: прежде чем выйти на старт, нужно укрепить общее здоровье, наладить сон, питание и восстановление. Личная операционная модель – это структура вашей повседневной жизни, а четырехнедельная программа станет формой тренировки. Практиковать осознанное спокойствие в условиях нестабильности – настоящее марафонское испытание.

Независимо от того, задумывались вы об этом или нет, у вас уже есть своя операционная модель. Пусть она и не была выстроена осознанно, все равно полезно проанализировать, что в нее входит сейчас и насколько это эффективно. Понимание своих сильных и слабых сторон, а также областей жизни, требующих изменений, поможет вам сохранять осознанное спокойствие в условиях перемен.

Личная операционная модель, которую вы создаете сегодня, не останется такой навсегда. Она будет – и должна – меняться вместе с вами. Жизненные обстоятельства, профессиональный рост, новые задачи, перемены в семье, кризисы или достижения – все это поводы корректировать свой подход, приоритеты и распределение ресурсов.

В водовороте сложных задач и постоянной занятости мы часто не находим времени, чтобы переосмыслить и адаптировать свою жизнь под новые требования. Однако, когда ситуация меняется, а мы продолжаем действовать по старой схеме, возникает риск несоответствия новым условиям. На страницах этой книги мы не раз наблюдали, как лидеры выгорали, теряли ориентиры или не справлялись с задачами, потому что пытались применить старую модель к новым условиям.

На начальном этапе советуем проверять свою личную операционную модель примерно раз в неделю, а со временем – раз в несколько месяцев или при серьезных изменениях в жизни. Относитесь к этой модели как к гибкому инструменту, а не как к списку целей, которых нужно придерживаться любой ценой. В конце концов в основе осознанного спокойствия лежит способность осознанно выбирать, адаптироваться и находить новые пути обучения и лидерства по мере изменения обстоятельств.

Модель поможет вам оценить четыре ключевых столпа вашей жизни – осознанность, предназначение, энергия и отношения – и понять, как каждый из них может поддержать развитие двойной осознанности и осознанного спокойствия.

В процессе размышления вы можете использовать предложенный ниже шаблон.

Осознанность

Этот столп помогает укреплять навык двойной осознанности. Благодаря ему вы можете замечать, в какой зоне находитесь, насколько высоки ставки, каково ваше внутреннее состояние, а также определять – вы учитесь или защищаетесь в зоне адаптации. Этот столп также напоминает, что постоянное пребывание в режиме обучения – не только невозможная, но и нежелательная стратегия. Важно понимать, что паузы нужны нам для восстановления, размышлений, отдыха и качественного исполнения уже знакомых действий, а также принимать, что иногда естественно переходить в режим защиты.

По мере роста и развития, мы все больше принимаем свой внутренний диалог и установки, даже если они не всегда «эффективны» или «адаптивны». Как не раз говорилось книгах для развития духовности и лидерства, сделать бессознательное осознанным, а автоматические реакции – более осмысленными и целенаправленными – это, пожалуй, самый важный шаг к жизни, наполненной смыслом, целью и удовлетворением. Мы надеемся, что работа над столпом осознанности вашей личной операционной модели не только упростит проработку других, но и принесет облегчение и внутренний покой в этом быстро меняющемся и неопределенном мире.

Чтобы оценить текущий уровень осознанности в различных ситуациях, задайте себе следующие вопросы:

1. Вспомните несколько наиболее напряженных и значимых моментов из вашей прошедшей недели.

2. Что это были за ситуации? Как вы думаете, к какой зоне они относились – зоне привычного или зоне адаптации?

3. Каковы были ставки – и с точки зрения того, что другие могли считать «объективно» важным (конкретные риски), и с вашей субъективной точки зрения (давление, которое вы ощущали, независимо от объективной реальности)?

4. Каким было ваше внутреннее состояние? О чем вы думали и что чувствовали? Вы учились, защищались или находились в другом состоянии (расслабление, действие на автопилоте, восстановление, активная работа, выполнение знакомых действий)?

5. Считаете ли вы, что ваше внутреннее состояние подходило сложившейся ситуации? Если нет, то насколько оно не соответствовало и как его можно было бы изменить?

6. Как вы думаете, на каком уровне осознанности вы находились в тот момент:

• Уровень осознанности 1. «Незнание»: я не понимал своего внутреннего состояния или внешних обстоятельств.

• Уровень осознанности 2. «Задержка»: понимание пришло ко мне, когда ситуация уже завершилась.

• Уровень осознанности 3. «Внимательность»: я замечал внутренние импульсы, но в моменте не мог эффективно реагировать.

• Уровень осознанности 4. «Устойчивость»: я осознавал, что происходило, и мог реагировать после небольшой паузы или перерыва.

• Уровень осознанности 5. «Гибкость»: был полностью осознанным и мог в моменте эффективно переключаться из защиты в обучение (полное овладение двойной осознанностью).

7. В течение последней недели в какие моменты вы ощущали перечисленные ниже внутренние состояния?

• Расслабление или развлечение

• Восстановление

• Активная работа

• Обучение

• Защита

• Ощущение опасности

8. Можете ли вы определить, с какими установками действовали в момент обучения и защиты? Для этого спросите себя: «Почему я так себя чувствовал и вел?» Затем три раза ответьте, «почему» это происходило.

Напоминаем, ниже приведены семь пар установок, описывающих типы мышления:

• Фиксированное мышление vs мышление роста

• Мышление эксперта vs мышление новичка

• Реактивное мышление vs творческий подход

• Мышление жертвы vs мышление участника

• Дефицит vs изобилие

• Уверенность vs гибкость

• Защита vs перспективы

9. Какое влияние на вас оказали ваш уровень осознанности и эмоциональные состояния за прошедшую неделю – как положительное, так и отрицательное? Здесь нет правильного или неправильного ответа. Любой ответ подойдет.

• Обдумав все вышесказанное, поставьте оценку. Оцените свою практику осознанности по шкале от 1 (мой уровень осознанности ограничивает мой потенциал, мешает достигать желаемого и негативно влияет на жизнь) до 10 (я чувствую, что развил навык двойной осознанности, научился сохранять осознанное спокойствие в нужный момент и моя жизнь становится гораздо лучше). Запишите, чтобы проверить прогресс один, два и шесть месяцев спустя.

10. Подумайте, как развитие осознанности могло бы улучшить вашу жизнь? Какие возможности перед вами открылись бы? Как это повлияло бы на вашу работу, взаимоотношения, а также на уровень энергии и самореализации?

11. Что вы можете предпринять в этом месяце для развития осознанности? Вы можете начать с чего-то малого и простого. Например, следующие действия помогут вам развить осознанность:

• В начале недели посмотрите на свое расписание и определите, где могут возникнуть вызовы зоны адаптации.

• Поэкспериментируйте с напоминаниями об осознанности. Например, наденьте браслет, который будет напоминать вам о необходимости отслеживать свое самочувствие и о том, находитесь ли вы в защите, обучении или другом состоянии.

• Настройте уведомления на телефоне или умных часах, чтобы делать паузы для проверки и выполнения коротких дыхательных упражнений.

• Делайте короткую медитацию, чтобы укреплять осознанность.

• Начните вести ежедневник, в который вечерами будете записывать размышления.

Предназначение

Этот столп отражает вашу жизненную цель, а также показывает, какие люди и вещи для вас действительно важны – ценности, жизненные принципы, восприятие семьи и карьеры.

Не у всех есть готовый ответ на вопрос: «В чем мое предназначение?» – и это нормально. Если это так, давайте рассмотрим несколько способов, которые помогут его прояснить. Начать можно с размышления о ценностях. Даже если вы пока не можете сформулировать глобальную цель своей жизни, у каждого из нас есть то, во что мы верим, что для нас важно, и то, как мы хотим проявляться в жизни и строить отношения с окружающими. Это и есть ваши ценности, они напрямую связаны с предназначением. Если представить цель как точку на горизонте, то жить и действовать в согласии с ценностями – значит шаг за шагом приближаться к ней.

Даже если вы уже ощущаете связь с предназначением, полезно время от времени переосмысливать свои ценности – чтобы оставаться осознанными в том, как хотите реагировать и действовать, какие бы трудности вам ни встретились. Это позволит вам ставить намерения и проявляться в мире в согласии с тем, что вам действительно важно. Как и обращение к высшей цели, это – способ эмоциональной саморегуляции. Осознанное действие возвращает ощущение выбора и контроля, а также помогает сохранять внутреннюю устойчивость в моменты трудностей или неопределенности.

Взгляните на приведенный ниже список ценностей и выберите те, которые являются ключевыми для вашего образа жизни:

• Достижение мастерства в чем-либо

• Безопасность семьи

• Быть частью коллектива

• Самостоятельность

• Равенство

• Успех

• Быть надежным

• Получать удовольствие

• Признание

• Говорить об экологических проблемах

• Приключения

• Стабильность

• Избегание стыда

• Забота о друзьях и семье

• Справедливость

• Мир во всем мире

• Понимать других

• Независимость

• Гармония

• Сила

• Традиции

• Сохранение

• Владеть чем-либо

• Амбиции

• Испытывать сильные эмоции

• Иметь хорошую репутацию

• Безопасность общества

• Влияние

• Быть поддерживающим

• Терпимость

• Выбор

• Уважение и авторитет

• Избегание смущения

• Статус

• Духовность

• Открытость

• Преданность

• Вы можете добавить все, что вам придет в голову

После того как вы выбрали свои ценности, распределите между ними 100 баллов, учитывая значимость каждого варианта для вас.

Затем задумайтесь, в каких из перечисленных областей вашей жизни вы ощущаете влияние своих ценностей сейчас:

• Семья

• Работа

• Духовность

• Друзья

• Сообщество

• Интересы или хобби

Исходя из того, что вы поняли о своих приоритетах, как бы вы сформулировали свое личное предназначение? Вот лишь несколько примеров:

• Моя цель – сделать мое сообщество более безопасным и инклюзивным с помощью повседневной работы.

• Моя цель – очистить и сохранить окружающую среду для будущих поколений.

• Моя цель – улучшить жизнь моей семьи и друзей, являясь поддерживающим родителем и заботливым другом.

Теперь, когда вы определили или вспомнили свое предназначение, предлагаю на мгновение остановиться и проанализировать ваши текущие достижения и вызовы. Что на данный момент в вашей жизни складывается удачно, и где вы чувствуете потребность в переменах?

Для более точного самоанализа воспользуйтесь следующими вопросами – они помогут понять, насколько ваша жизнь сейчас, в том числе работа и личная сфера, соответствует вашему предназначению. Оцените, как часто вы проявляете следующее поведение, выбрав один из вариантов: никогда, редко, иногда, часто или всегда.

1. Я ориентируюсь на свое предназначение, принимая важные решения – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

2. Я ищу смысл и цель в важнейших моментах своей жизни – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

3. Я стараюсь находить смысл даже в обычных, повседневных ситуациях – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

4. Я стремлюсь получить опыт, который действительно важен и ценен для меня – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

5. Я сверяю решения со своими внутренними ориентирами и ценностями – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

6. Осознание жизненной цели влияет на мой способ принятия решений – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

7. Моя текущая должность позволяет мне реализовывать свое жизненное предназначение – никогда, редко, иногда, часто, всегда.

Общий балл: обдумав все вышесказанное, поставьте оценку.

Оцените по шкале от 1 до 10, насколько ваша жизнь соответствует вашему предназначению: 1 – мне совсем не ясно, в чем мое предназначение и какие у меня ценности, я редко об этом думаю, и мои решения с этим не связаны; 10 – я ясно понимаю свое предназначение, знаю, что для меня важно, регулярно это переосмысляю, и именно это лежит в основе моих решений каждый день. Запишите, чтобы проверить прогресс через один, два и шесть месяцев.

Теперь на минуту задумайтесь, как вы можете больше сосредоточиться на предназначении и жить в соответствии с ценностями. Какие привычки, действия или практики вы могли бы попробовать? Помните, чтобы действительно что-то изменить, нужно менять поведение и поступки. Подойдите к этому как стратег. Что именно вы собираетесь делать иначе? Например, можно сосредоточиться на одной конкретной привычке в течение следующего месяца – скажем, выделять хотя бы час в день на проект, который напрямую связан с вашим предназначением.

Энергия

Этот столп отражает состояние ваших ресурсов и здоровья – физического, психологического, эмоционального, духовного и социального. Он включает в себя все практики, которые помогают вам поддерживать высокий уровень сил и восстанавливаться, чтобы действовать осознанно и эффективно.

Как мы уже обсуждали, забота о своей энергии и планирование восстановления – необходимое условие благополучия, способности адаптироваться и учиться в сложных и неопределенных условиях. Тем не менее привычки часто заставляют нас использовать лишь один-два способа отдыха или, что еще хуже, отказываться от любимых занятий именно тогда, когда энергия особенно нужна.

Сейчас пришло время посвятить себя регулярному восстановлению, чтобы поддерживать батареи заряженными. Это не эгоизм и не бессмысленная прихоть! Для лидеров особенно важно показывать пример здоровых привычек восстановления своим командам. Энергия, которую мы приносим в каждое взаимодействие, заметна окружающим и часто становится заразительной. В вопросах энергии и восстановления принцип «делай, как я говорю, а не повторяй за мной» не работает.

Хотя потребности в восстановлении у каждого очень индивидуальны, базовый комплексный подход включает качественный сон, упражнения, сбалансированное питание, приятное общение, любимые занятия, созидание, саморефлексию, отдых и действия, связанные с вашим смыслом жизни. Обратите внимание, что это общие рекомендации. Перед внесением изменений в питание или образ жизни проконсультируйтесь с врачом.

Один день из жизни

Вот пример, как даже при плотном графике можно прожить день сбалансировано. Главное – не в интенсивности, а в том, чтобы включать моменты восстановления на протяжении всего дня.

Осознанное пробуждение. Сопротивляйтесь желанию сразу схватить телефон! Минимум 20 минут занимайтесь чем-нибудь, не связанным с работой.

Утренняя рутина. Начинайте утро с постановки намерений и движения. Например, когда чистите зубы, сделайте глубокий вдох, улыбнитесь и настройтесь на день. Что вы хотите сегодня сделать? Кем вы хотите быть? Вы можете немного размяться, например потянуться, пока ждете, когда заварится кофе или вскипит вода.

Двигайтесь во время работы. Подумайте, действительно ли нужно сидеть за столом во время следующего совещания или можно совместить его с прогулкой.

Чаще делайте перерывы. Обязательно двигайтесь каждые два часа, например чтобы выпить стакан воды, сделать несколько дыхательных упражнений или потянуться. Лучше даже поставить напоминание.

Блоки для непрерывной работы. Выделите в течение дня несколько часов (или хотя бы один) для работы, требующей сосредоточенного и креативного подхода. Зарезервируйте это время в календаре, чтобы не заполнять его встречами или письмами. Закройте почту, чтобы входящие сообщения не соблазняли вас отвлечься.

Ежедневная благодарность. Подумайте, каким друзьям, близким или коллегам будет приятно получить от вас короткое сообщение, письмо или звонок. Отправьте им короткую записку и дайте знать, что вы о них думаете.

Беспощадная расстановка приоритетов. Мы все разные, но, как правило, продуктивность падает после шести-восьми часов серьезной работы. Поэтому под конец рабочего дня спросите себя: «Что действительно должно быть сделано сегодня? Что можно отложить на завтра или вовсе убрать из списка?»

Обязательное восстановление. Будь то ужин с близким человеком, фитнес, йога или время наедине с собой – обязательно выделяйте в календаре время для того, что помогает вам сохранять здоровье и силы.

Доброта к себе и самосострадание. Жизнь не всегда складывается так, как нам хочется. Каждый день может преподносить сюрпризы, а подготовленная вами работа – не оправдать ожиданий. Если вам сейчас тяжело, попробуйте практику самосострадания, чтобы легче справляться с такими ситуациями.

Вечерняя благодарность. Вечером запишите или проговорите три вещи, за которые вы благодарны, и почему. Старайтесь быть конкретными и каждый день упоминать что-то новое.

Время сна. Оставьте телефон в другой комнате и используйте механический будильник. За час до сна избегайте почты, новостей и стрессовых разговоров.

Теперь, когда вы лучше понимаете, что для вас значит полноценное восстановление, ответьте на следующие вопросы:

• Какие практики восстановления приносят мне пользу на данный момент?

• Какие практики восстановления уже неэффективны или вызывают трудности?

• После размышлений поставьте общую оценку этой сфере. Оцените свою практику восстановления по шкале от 1 (я не внедрил ни одной практики восстановления в повседневную жизнь) до 10 (я успешно интегрировал практики восстановления и умею гибко их соблюдать). Запишите, чтобы проверить прогресс один, два и шесть месяцев спустя.

• Что для меня сейчас самое важное в управлении своей энергией? Какая одна привычка или действие помогут мне в этом на протяжении месяца?

Отношения

Этот столп охватывает все роли, которые вы играете в разных сферах жизни – профессиональной, личной и общественной. Сюда входят и ваши позиции в рабочих командах, и роли в семье, дружеских кругах, а также участие в сообществах, к которым вы принадлежите – от религиозных организаций до волонтерских инициатив. Он включает и обратную сторону – роли, которые другие играют в вашей жизни, а также качество и надежность сети отношений, поддерживающей ваш успех.

Хотя в этой книге мы в основном говорили о ролях и отношениях в контексте лидерства, мы также увидели, как конфликты между нашими разными ролями – лидера, партнера, родителя, члена сообщества и друга – могут истощать энергию и приводить к выгоранию. Также ясно, что скрытые части айсбергов влияют на нас не только на работе, но и во всех сферах жизни. И, когда поддаемся эмоциям в одной роли, то рискуем уступить им и в других. Мы не раз наблюдали, как столкновение с серьезными вызовами адаптации на работе приводит к проявлению защитных реакций дома и наоборот. Поэтому важно осознавать и регулярно размышлять о том, каким образом вы хотите проявлять себя в каждой сфере жизни и как сбалансировать свои роли так, чтобы они соответствовали вашим приоритетам.

Для начала составьте список отношений, которые для вас сейчас наиболее значимы. Например, с вашими подчиненными, детьми, супругом, близкими друзьями и так далее. Мы часто не замечаем, во скольких разных отношениях ежедневно участвуем. Назвав их, вы сможете яснее увидеть свои приоритеты, а заодно вспомните о богатстве социальных связей в своей жизни. Также укажите группы людей, в которых играете активную роль – команды на работе, духовное общество, группы друзей и т. д.

Затем задайте себе следующие вопросы:

• Как я проявляюсь в каждом из этих отношений? Что в них сейчас хорошо складывается?

• В каких мое поведение не совпадает с намерениями? Какие связи кажутся напряженными или забытыми?

• С кем я больше всего хочу проводить время – и почему именно с ними?

• Кого я хочу видеть рядом с собой через 10 лет? Почему?

• Достаточно ли у меня друзей, и провожу ли я достаточно времени с теми, кто наполняет меня энергией?

• Есть ли рядом со мной люди, которые помогают мне расти, чувствовать поддержку, радость, любовь, достигать целей и сохранять внутреннюю свободу?

• Что я могу изменить в себе или в своем поведении, чтобы выйти на новый уровень в некоторых отношениях?

• Общий балл: обдумав все вышесказанное, поставьте оценку. Оцените, насколько вы удовлетворены тем, как вы выстраиваете отношения и участвуете в сообществах, частью которых являетесь по шкале от 1 до 10 (1 – я недоволен своими отношениями и взаимодействию с сообществами. Мне сложно проявляться так, как хотелось бы, и я не чувствую поддержки от окружающих; 10 – я полностью доволен тем, как строю отношения и участвую в жизни сообществ. Мне удается проявляться так, как я хочу, и чувствовать поддержку). Запишите, чтобы проверить прогресс через один, два и шесть месяцев.

• На чем я хочу сосредоточиться в сфере отношений или участия в сообществах в течение следующего месяца – будь то новый способ общения, смена подхода или развитие осознанности?

Надеемся, вы начинаете лучше понимать плюсы и недостатки вашей персональной операционной модели, по который вы живете сейчас. Но давайте подумаем, как лучше двигаться вперед? Посвятите некоторое время составлению вашего идеального плана недели. Это не должна быть неделя отпуска, а обычная неделя, когда все идет по плану и не возникает неожиданных трудностей, хотя мы понимаем, что такое случается редко. Подробно спланируйте свою идеальную неделю, отвечая на следующие вопросы:

• Какой была бы ваша ежедневная рутина?

• Как бы вы проводили время? Какой баланс между совещаниями, самостоятельной работой, взаимодействием с коллегами, личным временем, досугом и общением с близкими для вас оптимален?

• Какие практики осознанности вы бы применяли и как часто?

• Каким образом вы бы поддерживали связь со своей целью?

• Какие виды деятельности вы бы ставили в приоритет?

• Как вы бы восстанавливали силы?

• Как вы бы проявлялись в личной и рабочей сферах?

• С кем предпочли бы проводить время?

• Теперь сравните идеальную неделю с вашей обычной неделей.

• Насколько они похожи? В чем они отличаются?

• Какие небольшие шаги вы можете сделать в ближайшее время, чтобы сократить разрыв между идеальной и реальной неделей?

• Какие более масштабные изменения вы готовы реализовать в будущем?

Размышления и планирование важны, но в реальной жизни они имеют свои ограничения. Легко вернуться к старым привычкам, сталкиваясь с повседневными трудностями и новыми нагрузками. Помните эти рекомендации, чтобы ваши изменения закрепились:

• Это командное дело: ни одна операционная модель не работает в вакууме. Попросите близких помочь вам оставаться ответственным. Выберите партнера, с которым будете делиться своими целями и регулярно обсуждать их – возможно, это надежный коллега, друг или даже супруг. Делясь своими намерениями, будьте открыты к обратной связи и советам, ведь окружающие часто видят незаметные для нас вещи, включая слепые зоны и достижения, которые мы можем недооценивать.

• Настройте свое расписание в соответствии с вашими намерениями: многие лидеры используют календарь, чтобы помочь себе в этом. Выделяйте время для рефлексии и повышения осознанности. Планируйте время для восстановления. Отводите время для работы с четкой целью. Не рассчитывайте, что взаимодействие с командой и построение отношений произойдут сами собой – уделяйте этому внимание. Это важная работа, которую нужно ставить в приоритет. Еще совет – завершайте день подготовкой к следующему. Как завтра можно выделить время для осознанности, целей, восстановления и общения?

• Делайте маленькие шаги и превращайте их в ритуалы, чтобы создать цикл обратной связи: большие перемены пугают, вызывают прокрастинацию и чувство поражения. Пробуйте начать с небольших шагов и привычек, включая несколько обязательных действий – минимальные достижения, которые вы хотите выполнять при любых обстоятельствах. Например, если вам нужно серьезно поднять уровень энергии и восстановиться, не ставьте цель восстанавливаться как профессиональный спортсмен во всех аспектах сразу. Начните с малого – поставьте цель делать по два пятиминутных перерыва в день для мини-медитации или легкой физической активности и оцените эффект.

Помня, что важно начинать с малого, создавайте цикл обратной связи, регулярно проверяя свои успехи, трудности и намерения – возможно, вместе с вашим партнером по отслеживанию прогресса. Отмечайте и радуйтесь каждому успеху, каким бы маленьким он ни был. Со временем можно будет использовать этот подход к личной операционной модели и в командной работе. Важно, чтобы вы брали ответственность за свою личную модель работы.