А нужен ли вообще офис?

Этот вопрос сейчас задают себе руководители различных компаний. И он вполне логичен. Мы живем в мире, где есть интернет и видеоконференции, а люди привыкли к удаленной работе и полюбили ее за гибкость, свободу и автономность. Неудивительно, что у собственников возникает соблазн сэкономить на аренде квадратных метров и продолжить держать всех на удаленке.

Кажется, что ответ на вопрос очевиден. Но в моей практике нет ни одного клиента, полностью оставившего своих сотрудников на удаленке. А все потому, что руководители российских компаний, с которыми я работала, четко понимают: когда люди физически находятся в офисе, процессы идут по-другому. Быстрее и эффективнее решаются сложные задачи, генерируются идеи и внедряются инновационные продукты.

Чтобы не быть голословной, я решила посмотреть на цифры. Для этого обратилась к опыту мировых компаний и нашла статью Стэнфордского института исследований экономической политики. Ученые сравнили продуктивность работы в офисе с полностью удаленной работой и выявили, что во втором варианте эффективность сотрудников падает в среднем на 10–20 %. Хотя сами сотрудники оценили ее дома выше, чем в офисе на 7 %[6].

В самом начале пандемии продуктивность и вовлеченность на удаленке действительно находились на очень высоком уровне. Многим нравилась сама идея работать из дома. Помню, как делала несколько дел одновременно: писала мейлы, отвечала на звонки, участвовала параллельно в нескольких встречах. Но постепенно многозадачность приводила к усталости, внимание рассеивалось, концентрация падала. А вместе с ними вовлеченность и продуктивность. Так происходило у многих. На это влияли замкнутое пространство, необорудованные рабочие места, помехи и отвлекающие факторы: члены семьи и домашние дела. Согласитесь, сложно сосредоточиться на работе, когда трое детей одновременно требуют от тебя внимания, в дверь звонит курьер, а в кастрюле выкипает каша.

По словам моих клиентов, через несколько месяцев работы дома все настолько стали отрываться от коллектива, терять корпоративную культуру и чувство сопричастности, что даже те, кто давно в компании, начали «проседать» в решении рабочих задач. Удаленка плохо сказывалась на процессах обучения, генерации идей, социализации. Для новых сотрудников работа вне офиса вообще оказалась большим испытанием. Обратиться с вопросами и найти понимание с людьми, с которыми никогда не встречался, гораздо труднее, чем с теми, кого знаешь лично.

Получается, офис все-таки нужен?

Я нашла еще одно исследование, которое проводило Resume Builder[7]. В нем опросили тысячу руководителей и выяснили, что приблизительно 90 % компаний планировали вернуть сотрудников с удаленки в офисы еще до конца 2024 года. Примерно треть из них даже были готовы уволить тех, кто откажется выходить на работу в офис.

Хотя для некоторых менеджеров офис – это еще и отличное средство, чтобы восстановить контроль над сотрудниками. Но какими бы ни были мотивы, важно, что работодатели во всем мире все-таки стремятся вернуть своих сотрудников с удаленки.

Еще в апреле 2021 года, когда все активно работали из дома, Джефф Безос заявил, что осенью сотрудники Amazon должны полностью вернуться в офис. Мне кажется, он ожидал воодушевления и резкого роста производительности. Но просчитался. Мысль о возвращении в пространство, где все чихают, кашляют и распространяют опасный вирус, вызвала у людей лишь беспокойство и тревожность. Они настолько сопротивлялись, что даже готовы были менять место работы. Из-за такого настроя страдала и продуктивность. Чтобы исправить ситуацию, Безосу пришлось вернуться к гибридному формату, позволив сотрудникам работать из дома два дня в неделю. Но и при таких условиях лояльность и продуктивность не росли.

В октябре 2021 года руководители Amazon сдались и объявили, что работникам не нужно ездить в офис. Но в феврале 2023 года уже Энди Джесси, новый генеральный директор Amazon, опять вернулся к идее гибридного формата работы. По его плану все должны были приходить в штаб-квартиру Amazon не менее трех дней в неделю, тем самым укрепляя сотрудничество и инновации – основные движущие силы компании.

Роберт Аллен Айгер, генеральный директор Disney, обязал сотрудников приходить в офис четыре дня в неделю. Он сообщил, что возвращение людей на их рабочие места пойдет на пользу компании, творческим процессам и корпоративной культуре в целом. Потому что в творческом бизнесе жизненно необходимо общаться, наблюдать и творить совместно с единомышленниками. А это возможно, только когда команда находится в одном помещении.

Даже Zoom, одни из главных бенефициаров массового перехода на удаленку и виртуальные конференции, потребовали, чтобы хотя бы живущие недалеко от офиса люди приходили туда как минимум два раза в неделю.

Итак, мы с вами выяснили, что большинство крупнейших работодателей мира хотят, чтобы сотрудники физически присутствовали на своих рабочих местах. Но хотят ли этого сами сотрудники?

Я снова обратилась к исследованиям. Оказалось, что шесть из десяти человек, имеющих возможность работать удаленно, вероятнее всего, начнут искать новую работу, если у них не будет возможности выбрать гибридный формат[8]. 50 % опрошенных в 2024 году американцев готовы пойти на сокращение заработной платы, 20 % – увеличить рабочее время, а 15 % – отказаться от отпускных дней, чтобы сохранить возможность гибридной работы[9]. В России же 46 % опрошенных кандидатов[10] в принципе откликаются только на те вакансии, где есть выбор: приезжать в офис или нет.

Люди привыкли работать из дома. В этом есть как плюсы, так и минусы. Из плюсов – экономия времени на сборах и дороге, работа в привычной обстановке, возможность больше бывать с близкими. Из минусов – недостаток движения, стирание границ между личным и рабочим временем, домашние заботы, отсутствие спонтанных встреч и возможности сосредоточиться, особенно если дома мало места или постоянно кто-то отвлекает.

Вместе с тем люди, живущие одни, страдают на удаленке от недостатка общения. Одиночество вообще перерастает в глобальную проблему. Каждый пятый человек по всему миру в 2023 году чувствовал себя одиноким на протяжении длительного времени в течение предыдущего дня[11]. Поэтому офис нужен, чтобы объединить людей и настроить на взаимодействие.

Несмотря на все минусы, полностью выйти с удаленки люди не готовы. Они предпочитают вакансии с гибридным графиком. До пандемии такой формат занимал последнее место среди ключевых критериев выбора работы. Сейчас же впереди только заработная плата, перспективы карьерного роста и дружный коллектив.

Получается, работодатели хотят видеть сотрудников в офисе. Последние же предпочитают выбирать, откуда им работать и когда в офис приходить. В связи с этим важный вопрос, который предлагаю решать работодателям, состоит не в том, возвращать ли людей, а в том, как это делать.

Руководители решают эту задачу по-разному. Один из популярных способов – жесткие административные меры и регламенты. Но они часто приводят к непредсказуемым результатам. Судите сами.

Вы уже знаете, что Amazon ввел требование обязательно регулярно посещать офис. В результате сотрудники составили петицию, которую подписали 30 000 человек. После этого в августе Джесси объявил, что те, кто отказывается возвращаться, столкнутся с негативными последствиями. «Если вы не согласитесь взять на себя обязательства, я пойму. Но тогда, вероятно, в Amazon у вас ничего не получится», – отметил глава компании. В результате 91 % из 2585 сотрудников, опрошенных интернет-порталом Blind[12], выразили недовольство новой политикой. А почти три из четырех человек, или 73 %, заявили о готовности искать другую работу.

Google, чтобы обеспечить присутствие сотрудников, внедрил систему отслеживания посещаемости офиса. Это стало предметом иронии и источником мемов с главой отдела кадров Фионой Чикконе: «Если не можете присутствовать в офисе сегодня – ваши родители должны написать записку начальнику».

Некоторые способы вернуть людей с удаленки и вовсе привели к конфликту с властями. Илон Маск заявил, что считает работу из дома «морально неправильной чепухой» и предложил уволиться всем сотрудникам, которые не готовы посещать офис регулярно. А после оборудовал кроватями комнаты, напоминающие гостиничные номера. Таким образом хотел поддержать идею интенсивной работы в офисе в течение продолжительного рабочего дня. Маск и сам время от времени остается ночевать в своем кабинете. Гостиничный номер в офисе, конечно, лучше спального мешка на полу, но сотрудникам такое решение не понравилось. Жить на работе они не хотели. В результате их жалоб власти Сан-Франциско начали расследование по поводу использования здания компании в качестве отеля, а не по назначению.

Из-за недальновидных решений, которым порой не хватает здравого смысла, логики и последовательности, компании проигрывают конкурентную борьбу за таланты. Ценные сотрудники уходят даже из самых престижных фирм, если там нет достаточной гибкости и комфортных условий. Когда борьба за кадры – стратегический приоритет, а выбор возможностей открыт по всему миру, любые жесткие регламенты и правила могут быстро привести к потере ключевых фигур в компании. Чтобы сохранить ценных людей и вернуть работников в офис, нужны более мягкие способы.

И для начала хорошо бы узнать у самих сотрудников, что их на самом деле мотивирует, а что нет. Так я и сделала.

В опросах и интервью моих клиентов сотрудники чаще всего жалуются на шум в офисе. Этот фактор наиболее часто встречается как самая большая помеха и в других исследованиях[13]. Помимо шума, людей беспокоят плохое или слабое естественное освещение, от которого устают глаза, духота и отсутствие достаточного притока свежего воздуха, не регулируемый температурный режим – одним жарко, другим холодно. Также напрягают высокая плотность рассадки, малое число переговорных, маленькие кухни, рабочие места на проходе или спиной к двери, очереди в туалет[14].

Такие условия, конечно же, не мотивируют возвращаться. А что же мотивирует?

По данным опроса «Исследование потребностей и приоритетов сотрудников и работодателей в отношении офисных пространств», проведенного в октябре-ноябре 2024 года в Москве и Санкт-Петербурге консультантами компании «Технологии Доверия» и O1 Properties, основная мотивация посещения офисов для большинства сотрудников заключается:

• в возможности общения с коллегами;

• в более эффективной рабочей атмосфере, помогающей сосредоточиться, а также быстро решать возникающие вопросы.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис «Брусника»

Права на изображение: Александр Михайлик, BootCamp Сбер

Например, в HeadHunter на каждом этаже расположены разнообразные функциональные зоны. В них можно не только сосредоточенно поработать, но и попить свежезаваренный чай, покрутить педали велотренажера, уединиться в библиотеке. Или встретить клиентов во вдохновляющем пространстве, где они узнают много нового о компании, в которую пришли на встречу. Прилетевшие в командировку из других регионов могут остановиться в уютных апартаментах или воспользоваться капсулой сна.

Еще 54 % опрошенных сотрудников хотят, чтобы на рабочем месте была возможность раздельного сбора основных бытовых отходов – стекла, пластика и металла, батареек. 41 % поддерживают использование в офисе многоразовой посуды. 39 % отметили важность оснащения помещений энергоэффективными системами освещения и экономии воды. 27 % выступают за проведение донорских дней, а каждый пятый респондент готов участвовать в сборе средств на благотворительность[15].

В HeadHunter меньше, чем за четыре года реализовали более 30 экологических или социальных инициатив. Большинство из них предлагали сами сотрудники. Они собирают макулатуру, сдают батарейки на переработку и сокращают потребление пластика до минимума. Места раздельного сбора мусора стали отражением корпоративных ценностей и культуры. В офисе заменили кулеры с бутилированной водой и поставили пурифайеры – проточные кулеры с очищенной водой. На офисных кухнях постепенно поменяли пластиковую посуду на стеклянную и керамическую. Компания одна из первых организовала сбор «Добрых крышечек». Работники проводят благотворительные ярмарки, собирают вещи, которыми по каким-то причинам не пользуются, и передают их нуждающимся. Нужно ли говорить, что посещаемость офиса благодаря таким инициативам растет, а отношения между коллегами укрепляются?

Другие способы привлечения включают организацию обучения и менторинга. Например, В «Авито» есть этаж-конструктор, который превращается перед крупными мероприятиями в большой конференц-зал благодаря мобильным перегородкам. Он настолько популярен, что бронируют его аж на 2 месяца вперед. Ежедневно в этом конференц-зале проходят мероприятия, в том числе от внешних экспертов, на совершенно разные темы. Не только рабочие. Даже если нет необходимости, сотрудники приезжают в офис и в выходные дни, чтобы попасть на мероприятие и послушать конкретного эксперта.

Каждая подобная инициатива – магнит, привлекающий людей. Общие ценности помогают построить более близкие отношения с коллегами, сформировать лояльность и приверженность к компании. Все вместе это повышает вовлеченность сотрудников, создает положительный эмоциональный фон и комфорт.

Подводя итог, можно сказать, что, несмотря на популярность удаленного формата, сотрудники осознанно выбирают офис – но не для монотонной работы за компьютером, а для живой коммуникации и обмена идеями. Приезжая в офис, люди хотят обсуждать проекты лицом к лицу, участвовать в мозговых штурмах и неформально общаться с коллегами. Такие взаимодействия укрепляют командный дух и ускоряют принятие решений, способствуют сопричастности, лучшему пониманию задач и реальной оценке своего вклада в общее дело.

Права на изображение: Алексей Санин

Офис – больше не просто рабочее место. Это экосистема, которая должна отвечать ключевым потребностям сотрудников:

• профессиональным – удобная рабочая обстановка, доступ к оборудованию, инструментам и технологиям, полезным в работе, доступ к информации, возможность коллаборации, быстрого обсуждения и решения задач;

• социальным – непринужденное общение, формирование понимания и доверия;

• эмоциональным – атмосфера энтузиазма, вдохновения и комфорта, регулярная обратная связь.

Именно поэтому прогрессивные компании трансформируют офисы, превращая их в гибкие и многофункциональные пространства:

• добавляют зоны для совместной работы и творческих сессий;

• создают «точки притяжения» – кафе, lounge-зоны, места для отдыха;

• постоянно адаптируют планировку под меняющиеся процессы, рассматривая офис как живой организм.

Чтобы среда действительно работала на результат, важно понимать, из чего и как собрать ее осознанно, с учетом задач и комфорта людей. Начнем с фундамента – зонирования. Это та база, на которой держится все.

Довольно часто при планировке проектировщики просто делят офисное помещение на стандартные прямоугольные ячейки, не используя вдумчивый и осмысленный подход. Конечно, это упрощает жизнь проектировщикам, но усложняет тем, кому потом приходится проводить в этих помещениях бо́льшую часть жизни. Неправильно спланированное офисное пространство вызывает цепные реакции, которые обрушивают рабочие процессы.

Шумные отделы постоянно отвлекают тихие, если находятся рядом. Команды, работающие над одним проектом, но размещенные далеко друг от друга, теряют в скорости взаимодействия. Ограниченный доступ к руководителю замедляет согласование срочных вопросов и подписание ключевых документов. Если в офисе нет закрепленных рабочих мест и отсутствует четкая навигация, то на поиски нужного человека может уйти значительная часть дня, несмотря на наличие телефонов. Даже такая мелочь, как перегороженный проход, заставит людей каждый раз ходить вокруг и тратить на это лишнее время.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис «Брусника», Екатерингбург

Поэтому, прежде чем проектировать отдельные ячейки, а уж тем более весь офис, задайтесь вопросами: для чего конкретно вы создаете каждое помещение, что за задачи оно должно решать и какие процессы в нем будут происходить? В зависимости от выполняемых задач поменяется и пространство, и его наполнение.

Индивидуальные рабочие процессы – это те, которыми человек занимается самостоятельно: планирование, анализ и подготовка данных, расчеты, написание контента, алгоритмов, отчетов и презентаций и др. Для индивидуальных процессов важны комфорт, тишина и изоляция. Но за рабочим столом сотрудники проводят около 40 % офисного времени[16]. В остальное – находятся в совместных рабочих процессах: организуют встречи вживую или онлайн, формальные и неформальные, обучаются или обсуждают дела за чашкой кофе с печеньками.

Люди постоянно перемещаются по офису из одного места в другое. Чтобы эти перемещения происходили без помех и задержек, необходимо грамотно подходить к организации рабочего пространства и его зонированию. Для этого нужно научиться правильно управлять границами.

С их помощью из простых элементов можно создавать более сложные и разнообразные конфигурации пространства, которые могут трансформироваться, сохранять стратегию и динамику бизнеса, культурные и поведенческие особенности команды. А также давать возможность людям сосредоточиться или, наоборот, поддерживать взаимодействие и движение информации там, где это полезно.

Любая граница – целый набор параметров, свойств и характеристик. По основным критериям их можно разделить на:

• вертикальные и горизонтальные;

• мягкие и жесткие.

По функциональным свойствам границы характеризуются по четырем принципам:

• прозрачность – возможность увидеть сквозь границу;

• перетекание – плавный переход от внешнего пространства к внутреннему. Например, когда терраса становится продолжением помещения для принятия пищи, а входная зона перетекает в пространство для неформального общения и дальше – в рабочую зону;

• проницаемость – возможность пройти или пересечь огороженное пространство. Ее создают арки, проходы, галереи;

• взаимодействие – возможность задержаться в пограничном пространстве. Когда граница – место для отдыха или творчества, приглашающая к активному взаимодействию. Такая возможность создается с помощью мебельных решений, работы со светом и графикой.

Также границы можно разделить по типу изоляции:

• Акустическая. Другие не слышат меня, и я их не слышу.

• Визуальная. Другие не видят меня, и я их не вижу.

• Территориальная. Мое пространство принадлежит мне.

• Информационная. Другие не видят и не слышат, над чем я работаю.

Выбирая те или иные границы по критериям и свойствам, можно создавать различные типы приватности и поддерживать разные рабочие процессы.

Например,

при этом ограничивает коммуникации, препятствует взаимодействию и движению информации.

Именно поэтому такой формат организации пространства предпочитают инновационные команды, креативные индустрии и ИТ-компании. Там скорость принятия решений и высокий уровень взаимодействия определяют успех.

Помимо этого, открытое пространство – источник визуальных стимулов: движения, цветов, запахов, уникальных форм и образов. Все они пробуждают вдохновение и творчество, если правильно ими управлять. А еще с помощью открытого пространства можно мотивировать сотрудников и повышать лояльность, создавая вовлекающую среду, где каждый понимает и ценит вклад коллег в общие процессы.

Но не все так позитивно, как кажется на первый взгляд. Формат опенспейсов любят руководители, желающие видеть, чем заняты подчиненные. Используют открытость для контроля, избавляются от всех перегородок, считая, что таким образом повышают продуктивность. Но создают лишь психологическое давление. Находясь постоянно на виду у руководства, сотрудники действительно работают более интенсивно. Но приводит это в итоге не к улучшению показателей, а к стрессу и выгоранию. Менее уверенные в себе люди, особенно женщины, постоянно находясь на виду, перенимают модели поведения более успешных коллег, теряют собственную идентичность и естественность, тратят силы на подражание другим. Так что в опенспейсе границы тоже нужны.

С их помощью можно ограждать от помех и контролировать доступ. За счет дверей и проемов стены могут иметь разную степень проницаемости. Открытые проемы повышают ее, а закрытые двери ограничивают. Открытые двери приглашают к взаимодействию даже при наличии жестких стен. А закрытые – наоборот, препятствуют взаимодействию, движению информации, поддерживают конфиденциальность, часто ассоциируются с тайной, вызывают интерес и любопытство. Сотрудники секретного отдела с ограниченным доступом, как правило, занимают привилегированное положение в компании только лишь потому, что имеют доступ к тайне.

Маркетологи тоже умело пользуются свойствами закрытых границ. Чтобы создать интригу, ажиотаж и усилить эффект от презентации нового продукта, его прячут за закрытыми дверями. Тайна оказывает на людей почти магический эффект. А все потому, что мы чувствуем себя особенными, когда прикасаемся к секрету. Как будто снова оказались в детстве и получили приглашение на закрытую вип-елку с вкусными подарками или возможность заглянуть за кулисы театра.

Не только стены могут быть вертикальными границами. Мебель тоже формирует пространство на отделы или функциональные зоны. А проницаемость границ отрегулировать расстановкой шкафов, используя то закрытые, то открытые стеллажи.

Если же хотите смягчить жесткую непроницаемую вертикальную границу – используйте перепады высот. К вертикальной стене можно пристроить выступ, балкон, веранду или навес. Добавить высокий бордюр или скамейку. Таким образом жесткая граница становится мягче и превращается в привлекательное место для встреч.

Есть интересный эффект, связанный с границами. Он называется «эффект пианино». Когда гость приходит первым, он обязательно ищет место у стены, колонны или предмета мебели, чтобы опереться.

Еще можно сделать не выступ, а, наоборот, углубление. Такие ниши тоже очень привлекательны. Их часто используют в современных офисах для пауз, остановок, незапланированных встреч и чтобы спрятаться. В нишах можно отгородиться от других, при этом не теряя никого из виду. Такие зоны сразу притягивают внимание посетителей, создавая вау-эффект от рабочего пространства.

К горизонтальным границам относятся пол, потолок, карнизы, навесы, отвесы, кабель-каналы и напольные покрытия. Высокие потолки создают простор, способствуют креативному и абстрактному мышлению. С ними ощущается больше воздуха и легче дышать. Низкие потолки позволяют сосредоточиться на мелочах и деталях, включить режим анализа данных и действовать методично. Высоту можно варьировать, объединяя несколько этажей: зоны индивидуальной сосредоточенной работы с высоким пространством атриума, где полет мысли и креативное взаимодействие не ограничены нависающим потолком.

Если меняете высоту потолков – учитывайте, что освещение зависит от удаленности источника света. Поэтому скомбинируйте разные типы светильников и отрегулируйте их высоту.

Теперь поговорим про мягкие и прозрачные границы. Они позволяют добиться эффекта доступности и визуальной открытости. В офисе, где много прозрачных стен, легче дышать, и в нем больше света. Прозрачные стены вызывают естественный интерес к тому, что происходит за ними. Позволяют увидеть коллег, включенных в важные и интересные процессы.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис Smart Group, Москва

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс»

Проводили исследование, когда сотрудники муниципального офиса переезжали из традиционных кабинетов в здание открытого типа со стеклянными перегородками[17]. Авторы изучали, как это отразилось на поведении сотрудников. В итоге выяснилось, что благодаря прозрачности офиса они почувствовали себя ближе к организации. А руководство стало доступнее, что помогло в решении бизнес-задач. Стеклянные перегородки способствовали ликвидации иерархичности и межфункциональных границ, укрепили свободное неформальное взаимодействие. В новом здании появилось больше возможностей для мобильности, самопрезентации и свободы выбора действий.

Права на изображение: Алексей Санин, штаб квартира T-Space

Но для некоторых женщин прозрачность все же создавала трудности. Постоянная видимость провоцировала уязвимость, обязывала выглядеть определенным образом, навязывала нормы поведения и жесткие ограничения естественных проявлений. Более уверенные в себе женщины, занимающие высокие позиции, были рады привлечь к себе внимание, тогда как менее успешные и менее амбициозные коллеги стремились слиться с фоном и стать незаметными[18].

Поэтому там, где достаточно много прозрачных границ, используйте зеленые насаждения. Проницаемость такой границы можно регулировать высотой и плотностью растений. Живая растительность увлажняет и очищает воздух, делает пространство психологически более комфортным. Ну и, согласитесь, выглядит это очень привлекательно и эстетично.

В офисах, где сотрудники находятся в состоянии стресса, неуверенности, постоянного конфликта, требуется гораздо больше приватности и непроницаемых границ.

Важно учитывать еще один нюанс. Двигаясь вдоль границ – вертикальных или горизонтальных, мягких или жестких – мы ждем новых внешних стимулов через каждые четыре-пять секунд. Если их нет, то движение кажется неинтересным, скучным и утомительным.

Визуальные стимулы – это цвет, свет, графические элементы, изменение текстуры стен или фактуры коврового покрытия.

Использование декора в большом открытом офисе стимулирует внимание и устраняет монотонность в помещении. Визуальные стимулы работают на уровне ощущений, даже когда нет ни стен, ни преград. За них цепляется взгляд, формируя различия при переходе через такую границу.

Например, яркий свет заставляет вглядываться в детали. Поэтому зону для фокусной работы обычно выделяют точечным направленным освещением. Места для восстановления и неформального общения подчеркивают мягкими рассеивающими источниками света. Затемняя одни участки и высветляя другие, вы выделите определенные зоны, чем привлечете к ним внимание. Переход из тени в свет используйте, чтобы усилить световое пятно и то, что в нем находится. Этот эффект будет полезен для брендинга и создания зоны демонстрации продуктов.

Помимо освещения в качестве визуального стимула и для обозначения перехода из одной зоны в другую используйте различные напольные покрытия. Там, где на полу ковролин или ковер, люди чувствуют себя уютнее. При переходе на более жесткие покрытия – плитку или ламинат, наливные полы или керамогранит, – вы как бы выходите из личного пространства в более публичное. Например, из тихой сосредоточенной зоны – в зону взаимодействия.

Цветовые переходы могут сигнализировать, что вы покидаете одну часть пространства и перемещаетесь в другую. Так, при разделении организации на отделы или кластеры, каждый из них может выбрать любимый цвет и пользоваться им для самоидентификации.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс», офис «Авито»

Права на изображение: Александр Михайлик

Цвет в целом воздействует на психику и эмоции. Например, красный ассоциируется с энергией, страстью и волнением, влияет на вегетативную нервную систему и работу внутренних органов. В красном помещении дыхание ускоряется, учащается сердцебиение, поведение становится более агрессивным. Работаешь интенсивнее, но быстро раздражаешься и устаешь. Синий и голубой дают ощущение тишины, прохлады и умиротворения, способствуют созданию доверительных отношений и чувства безопасности. Зеленый цвет – символ спокойствия, гармонии и развития. Он, так же как и синий, действует расслабляюще, уравновешивает, позволяет очиститься от негативных эмоций.

Цвета могут менять настроение. Теплые, такие как оранжевый и желтый, часто ассоциируются с радостью и оптимизмом. В то время как холодные – синий и фиолетовый – помогают сформировать чувство покоя и сосредоточенности. Некоторые цвета стимулируют процесс принятия решений. Например, красный ассоциируется со срочностью и может провоцировать на более быстрые и рискованные действия.

С помощью цвета можно создать хорошее впечатление от офиса, даже если совсем нет бюджета. Просто берите банки с красками и играйте в художников. Яркие цвета, визуальные границы, выделяющиеся элементы придадут офису уникальность и свежесть. А специальная разметка или наклейки на полу помогут сориентироваться в пространстве или разграничить его. Зебра на полу привычно воспринимается как переход. Стрелки покажут направление движения. Такие знаки на стенах или на полу нарисуйте, наклейте или сформируйте световым пятном.

Права на изображение: Алексей Санин

С помощью границ можно влиять на показатели эффективности труда. Но для начала давайте поговорим о том, как связаны внимание и время продуктивной работы сотрудников.

Каждый пятиминутный звонок или посторонний разговор съедает примерно 23 минуты[19]. Ровно столько офисный сотрудник восстанавливает фокус внимания после того, как отвлекся. Только представьте: кто-то подошел с пустяковым вопросом, а человек потом полчаса собирается с мыслями, чтобы вернуться к работе. А теперь посчитайте, сколько раз за день такое происходит.

В книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Тома ДеМарко и Тимоти Листера его называют фактором среды, или просто фактором «С». Чтобы его рассчитать, нужны всего два значения: длительность непрерывной работы и общая продолжительность рабочего времени.

Формула выглядит так: фактор «С» = время в потоке / рабочее время присутствия.

Если фактор «С» больше 0,4, значит, условия в офисе достаточно благоприятны и позволяют людям работать в потоке. Если меньше, то, скорее всего, ваши сотрудники часто отвлекаются и раздражаются. Из-за этого их эффективность снижается. Фактор «С» – показатель динамический и может меняться в пределах одной организации. Поэтому, если будете его считать, делайте расчет для каждого отдела. Так вы точно узнаете, где нужны улучшения.

Я попросила знакомых, работающих в разных организациях, понаблюдать, как часто им приходится отвлекаться. Сотрудники обеих компаний работают в современных открытых офисах, в которых коллеги из того же или смежного отдела находятся в прилегающих зонах общего пространства.

В компании А между отделами установлены высокие перегородки и используются акустические решения разных типов. Для разговоров по телефону и встреч установлены акустические кабинки.

В компании Б пространство состоит из трех зон, где перегородки и акустические решения не используются. Несмотря на то, что постоянно в офисе находится только половина сотрудников, за 3,5 часа работы было зафиксировано семь отвлечений. Они совсем короткие, но мы уже знаем, что возвращение в состояние потока в среднем занимает 23 минуты. В результате фактор «С» для этой организации составил 0,12.

В компании А фактор «С» для руководителя отдела маркетинга, которого отвлекали чаще других коллег, составил 0,47. Разница почти в четыре раза. Такой внушительный показатель можно получить благодаря работе с пространством.

Посчитали эффективность своего офиса? Если она у вас недостаточно высокая, самое время разобраться, как ее повысить.

Есть более простые, но эффективные способы.

Например, бесконечные грядки столов, где кто-то постоянно маячит перед глазами, шумит, отвлекает и снижает то самое время в потоке, можно сделать более защищенными, разделив их перегородками. Используйте фронтальные и боковые настольные экраны с высоким уровнем звукопоглощения, чтобы устранить или значительно снизить помехи. Это визуально ограничит пространство и добавит приватности. Сотрудники смогут проще сосредоточиваться, меньше отвлекаться и гораздо продуктивнее выполнять свою работу.

Но есть важный нюанс. Не делайте очень высокие перегородки, чтобы не переборщить с шумопоглощением и сохранить привычный звуковой фон. Абсолютная тишина настолько непривычна, что может восприниматься оглушительно. Находиться в ней так же неприятно, как и упираться взглядом в глухую стену.

Права на изображение: Мелекесцева Ольга

Кстати, об этом. Когда человек сосредоточенно работает, его взгляд направлен на экран компьютера или в стол. Чтобы дать глазам отдохнуть, их время от времени нужно поднимать и смотреть вдаль. В этот момент важно, чтобы впереди была не глухая стена, а свободное открытое пространство. Иначе магии не произойдет, а усталость и напряжение будут копиться.

Есть и другая причина смотреть вдаль. Таким образом включается процесс генерации идей или поиска решений. Это особенно важно учесть, если вы и ваша команда выполняете много творческих и креативных задач: пишете тексты, придумываете рекламные кампании, создаете новые продукты.

Особенно это полезно в больших открытых пространствах. Но как обеспечить такой эффект в отсутствии стен? Во-первых, использовать напольные перегородки или мебель. Они прекрасно играют роль стен. Во-вторых, удобным решением станут кресла с высокой спинкой и боковинами. В таких креслах комфортно работать, как и за столом, что особенно актуально в опенспейсах. Высокая спинка создаст ощущение защищенности, необходимое для психологического комфорта.

Права на изображение: Александр Михайлик

Удобно, если кресла поворачиваются в любую сторону. Для сосредоточенной работы располагаем их лицом к окну, чтобы не отвлекаться на коллег, а для общения – друг к другу.

В таких местах хорошо думать, анализировать и создавать контент. Их выбирают, когда не хотят уходить в закрытый кабинет, при этом для выполнения задачи нужно уединиться и сконцентрироваться. Я там люблю читать, писать тексты или делать презентации. Эти кресла совершенно незвукоизолированы, но боковые перегородки устраняют визуальные помехи, чего вполне достаточно для такого типа сосредоточенной работы.

Самый распространенный отвлекающий фактор в офисе – шум. В первую очередь сотрудники жалуются именно на него. И с помощью границ мы можем его снизить.

Давайте мысленно зайдем в отдел продаж или клиентского сервиса. Что вы представляете? Я сразу подумала про улей, футбольный матч, городской вокзал или оживленный бар в час пик. В большинстве компаний – это самая горячая, шумная и токсичная зона. Требовательные клиенты, коллеги из других отделов, руководители, недовольные результатами работы, ищут решения именно здесь. После нескольких часов в таком месте у многих разболится голова. Из-за гама и негатива сотрудники этих отделов быстрее устают и сильнее других страдают от стресса.

Здесь нужны надежные жесткие границы. Во-первых, чтобы отгородиться внутри отдела друг от друга и снизить уровень шума. А во-вторых, чтобы не мешать другим отделам. Если эти зоны не изолировать, то раздражение и усталость быстро перетекают на прилегающие территории и накрывают находящихся там сотрудников.

В одном офисе мы установили на столы высокие акустические перегородки в 80 сантиметров, отгородили каждое рабочее место спереди и сбоку. Через какое-то время люди начали жаловаться на тишину. Они чувствовали себя слишком изолированно. Им не хватало воздуха и пространства. Тогда мы заменили перегородки на 40-сантиметровые. И стало комфортно.

А для колл-центра, где сотрудники постоянно говорят по телефону и мало взаимодействуют между собой, полезны перегородки повыше.

Помимо настольных перегородок используйте напольные, отделите ими одну функциональную зону или группу от другой. Так можно отойти в сторону от работающих сосредоточенно коллег, чтобы обсудить срочный вопрос и не занимать переговорную. Еще раз обращу внимание, что речь идет об АКУСТИЧЕСКИХ перегородках, которые изготовлены из специальных шумопоглощающих материалов.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс»

Когда нужна полная изоляция, выбирайте глухие стены или закрытый кабинет. Он как незакрепленное место серьезной работы или телефонных переговоров подходит для кратковременного пребывания и требует бронирования. Альтернативой послужит закрытая кабинка. Ее преимущество в мобильности – в отличие от стен кабинета, можно разбирать и перемещать по офису, а при переезде в другое помещение использовать снова.

Выбирая кабинки, обращайте внимание на уровень шумоизоляции. Проверяйте наличие качественной системы вентиляции и освещения. Хорошая циркуляция свежего воздуха и отсутствие посторонних запахов позволят находиться в кабинке, даже если звонок затянулся. Рекомендую обязательно заранее протестировать выбранный вариант, чтобы оценить все достоинства и недостатки.

Чтобы в кабинке можно было сидеть за компьютером или разговаривать достаточно долго, оборудуйте ее подставкой для техники и удобным креслом. Убедитесь, что все розетки работают, иначе телефон сядет в самый неподходящий момент, что прервет важный разговор.

Права на изображение: Дмитрий Цыренщиков, офис Авиасейлс, модульные функциональные панели VIZL. Дизайнер: Александр Михайлик

Решать конфликты в открытом помещении сложнее, чем в отдельном. Когда это происходит на глазах у других, усиливается паника и стресс. Не говоря уже о том, что все перестают работать. В таких ситуациях лучше сначала сделать перерыв, а потом продолжить обсуждение в закрытом конфиденциальном пространстве. Это могут быть те же самые кабинки или отдельная закрытая переговорная. Лучше с низкими мягкими креслами или диванами. Они создают ощущение заземленности, снижают моторику, располагают к созерцанию и размышлению, понижают градус конфликта.

Используйте в таких кабинках или помещениях акустические панели. Они сгладят повышенные тона, сохранят конфиденциальность, защитят окружающих от стресса. Конечно, это не избавит в ту же минуту от конфликта, не заменит психологического комфорта и поддержки коллег, но позволит проходить подобные ситуации мягче и спокойнее.

В сложных ситуациях поддержка коллег крайне важна. Когда есть уверенность в том, что они отнесутся с сочувствием и пониманием в болезненных ситуациях, порог стрессоустойчивости вырастает.

Границы влияют на взаимодействие сотрудников. Если уберете границы, то повысится уровень взаимодействия, а расставите – появятся препятствия. Работает это просто: когда люди друг друга видят, им гораздо легче начать разговор. Заметили, например, кого-то полезного и обратились к нему с вопросом. И вот вы уже обсуждаете важную задачу или идею, про которую неожиданно вспомнили. Не заметили бы случайно – не спросили.

Итак, мы разобрали, что такое границы, какие они бывают и как их грамотно использовать, чтобы сделать офис уютнее, эффективнее, комфортнее. Теперь вы знаете, как повысить концентрацию сотрудников, увеличить время работы в потоке, снизить уровень шума и повлиять на взаимодействие людей.

Права на изображение: Алексей Санин, офис T-Space, Москва

Чтобы проще разобраться, где, как и какие границы расположить в своем офисе, помните: обратная связь и открытое обсуждение – вот основной источник информации для анализа и принятия решений при организации пространства. В конце книги я дам вам инструменты, которые помогут собрать информацию самостоятельно.

А вот для большой организации лучше пригласить консультантов. Они не только выслушают и зафиксируют ваши идеи, но и помогут их проанализировать, согласовать различные точки зрения и принять важные решения. С этим анализом вы расставите по местам все элементы и создадите такую планировку, которая сделает офис действительно функциональным.

С границами разобрались. Перейдем к следующему уровню планирования и проектирования пространства. Поговорим о его разделении на функциональные зоны, отвечающие целям, задачам и технологическим особенностям разнообразных рабочих процессов, индивидуальным потребностям сотрудников и команд.

Об этом и пойдет речь далее.

Чтобы реализовать эффективное зонирование пространства, нужно определить стратегические приоритеты бизнеса и цели дизайн-проекта. Именно они лежат в основе принципов оформления дизайна офиса.

Для получения информации я провожу визуальный аудит пространства. Наблюдаю за тем, как люди в нем перемещаются, чем занимаются, где и с кем общаются. Так можно понять, как «работает» офис, что приводит к простою, зависанию и отвлечению от рабочих процессов, обнаружить характерные помехи и раздражители. Это могут быть шум, тусклое освещение, духота, неудобное расположение мебели, плохая навигация, недоступность подходящего места для встреч или свободного индивидуального рабочего места, неработающие инструменты, устаревшие правила и многое другое, что приводит к ежедневным сбоям и потерям.

Кроме того, полезно провести интервью и опросы сотрудников, стратегические сессии с руководителями и фокус-группы.

Для начала выделим в офисе пять основных функциональных зон для:

• групповой работы;

• индивидуальной сосредоточенной работы;

• встреч в формате видеоконференций;

• обучения;

• социализации и восстановления.

Разберем каждую зону внутри вдохновляющего офиса подробно. А потом поговорим о том, как организовать место для работы вне его стен.

Чтобы спланировать зоны для групповой работы в своем офисе, нужно понимать:

1. Какие задачи вы и ваша команда планируете в них решать?

2. Сколько человек будет собираться и как часто?

3. Какова длительность встреч?

4. Какое оборудование необходимо?

5. Насколько обсуждаемая информация конфиденциальна?

6. Будет ли кто-то присутствовать онлайн?

7. Планируете ли вы двигаться в процессе работы и трансформировать помещение?

От ответов на эти вопросы зависит количество подобных зон в офисе, формат переговорных комнат, их размер и необходимое оборудование. Чтобы вам было легче определиться, я расскажу на примерах.

Обычно формальную переговорную комнату делают большой, чтобы все точно поместились. Но собирается в ней реально восемь-десять человек, а то и вовсе двое.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис «Брусника»

Или вместо закрытой переговорной используйте индивидуальные кабинки на четыре, шесть, восемь человек. Их можно расположить в любом месте офиса. Если важно сохранить конфиденциальность, то обязательно проверьте акустические параметры кабинки. Хорошая звукоизоляция позволит устранить помехи и не переживать, что обсуждаемое за закрытыми дверями разойдется по офису.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс», офис «Авито»

Тогда понадобятся перегородки, чтобы трансформировать помещение. Используйте также доску на колесиках – ее легко передвигать по офису и забирать вместе с ней свои записи со встречи.

Кстати, ежедневную планерку можно проводить стоя, чтобы она не растягивалась на час и не отвлекала от работы надолго. Это позволяет общаться более динамично и не растекаться мыслями.

Перед началом работы подготовьте эту зону вместе с командой. Так у вас включится внимание и творческое взаимодействие. Обязательно поставьте маркерную доску или флипчарты. Когда записываете идеи и решения, включается мелкая моторика и стимулируется генерация идей. Заметки на доске помогают собеседникам точнее понять, о чем идет речь, и активнее включиться в обсуждение.

Помните: чем больше пространство для визуализации, тем шире поле потенциальных решений. На стандартной школьной доске может разместиться пять-семь идей. Представьте, сколько их влезет на доску во всю стену. Это снимет искусственные ограничения с вашего творческого потенциала.

Если в группе свыше трех человек, установите в переговорной зоне большой монитор или телевизор. Тогда людям не придется толпиться вокруг одного маленького экрана компьютера. Поверьте, это очень неудобно и создает дополнительные трудности в восприятии информации.

Гораздо чаще запланированных совещаний и планерок в офисе происходят спонтанные встречи. Они выпадают из расписания, хотя и занимают значительную часть рабочего времени. А все потому, что не запланированы. Не забывайте о них. Обязательно организуйте небольшие зоны для общения двух-трех человек. Это могут быть ниши, отдельно стоящие кресла или более нестандартные варианты. Например, барная стойка или мягкие подушки.

Я часто видела, как из пуфиков и маркерных досок сотрудники быстро собирали себе место для встречи, когда возникала потребность срочно обсудить какой-то вопрос. Они выбирали свободное пространство в стороне от рабочих мест, отгораживались от коллег маркерными досками. Таким образом не мешали другим работать сосредоточенно и могли визуализировать идеи на доске. Благодаря этому плодилось множество подходящих решений. Они прорабатывались настолько детально, что принятый вариант понимали все без исключения.

Телефонные переговоры и срочные обсуждения в группе из двух-трех человек можно проводить на ходу. Мысль бежит за движением. А перемещение при обсуждении дел стимулирует поиск и принятие решений. И, что немаловажно, вы не застрянете надолго там, где не планировали.

Еще одна рекомендация.

На картинке ниже представлена интерактивная карта офиса.

Благодаря такой карте сотрудники будут видеть доступность переговорных зон, их вместимость, легко смогут планировать групповые встречи, находить свободные места и нужных коллег. Ну а бонусом от применения такой системы станут данные бронирования. Используйте их для анализа занятости помещений в офисе, чтобы понять, какие пользуются наибольшей популярностью.

После пандемии изменился основной мотив посещения офиса. Если раньше все приезжали сосредоточенно поработать, то сейчас – для встреч с коллегами и партнерами. В связи с этим зоны групповой работы вытеснили часть индивидуальных мест.

Учитывая гибридный график и свободное посещение офиса, площадь индивидуальных рабочих мест сократили еще больше. И сделали их незакрепленными. Ведь если сотрудники ходят в офис не каждый день, смысл в персональных рабочих местах теряется. Вместо этого один стол по очереди могут занимать несколько человек. Коэффициент использования варьируется в зависимости от графика посещения. Такую систему теперь часто практикуют в больших компаниях. Ее еще называют hot-desking – «горячий стол». Любой может использовать незанятое рабочее место в зоне свободной рассадки.

Посчитайте посетителей в пиковый и средний период загрузки. К средней добавьте количество новых сотрудников, планируемых к найму в ближайшие несколько лет. Эти места будут в основной рабочей зоне. К разнице между пиковой загрузкой и этим количеством приплюсуйте число гостей, находящихся в офисе временно – студенты, практиканты, командированные сотрудники. Так вы поймете, сколько рабочих мест нужно добавить в трансформируемых или многофункциональных зонах.

Если ошибочно рассчитать коэффициент соотношения рабочих мест к количеству сотрудников, то найти свободное место станет непросто. Это создаст перекос функциональных зон. Так не должно быть, ведь индивидуальная работа – все еще около 40 % от общего рабочего времени. Когда она занимает основную часть этого времени, лучше закрепить рабочие места за сотрудниками. Если в приоритете совместная работа, то можно оставить места незакрепленными.

Но из-за неравномерной посещаемости офиса спрогнозировать количество людей единовременно достаточно сложно. Если в пиковые часы посещений сотрудники придут в офис и не смогут найти себе место для работы, это негативно отразится на их продуктивности, эмоциональном состоянии, мотивации и посещаемости. Они сделают вывод, что лучше оставаться дома, хотя в другое время половина столов окажется свободной. В то же время, если столы будут пустовать, руководство решит, что офис используется неэффективно.

Глубокий анализ и вдумчивый подход к проектированию позволят вам учесть при рассадке особенности рабочих процессов и предпочтительное время посещения офиса сотрудниками. Например, объединить ячейки одной команды и отделить их от другой. Такое зонирование по функциональным отделам, где у каждого подразделения свое пространство, поддерживает коммуникацию внутри команды, учитывая индивидуальные потребности и графики сотрудников. Они могут решить между собой, кто и когда будет использовать доступные рабочие места.

Регулировать число доступных мест при свободном посещении офиса рекомендую с помощью системы бронирования, о которой мы уже говорили ранее. Данные отражаются в общем календаре. Коллеги смогут заранее сориентироваться, когда и где в офисе лучше расположиться или найти нужных людей.

Конечно, нелегко отказаться от личного рабочего места. Это непривычно, ведь большинству хочется иметь в офисе свой уютный уголок – обустроить его под себя, поставить фотографии на стол, а в тумбочке разложить папочки и тапочки. Но если выбирать между свободным посещением и личным пространством, многие предпочтут первое. А для любителей хранить в офисе свои вещи можно предусмотреть тумбочки или локеры – персональные шкафчики.

Права на изображение: Алексей Санин, офис «Авито»

Разместить незакрепленные персональные рабочие места для кратковременного использования и в период пиковой посещаемости можно в зонах, которым сложно придумать применение. Уверена, что у вас в офисе такие есть. Например, коридор.

Но поскольку по коридорам постоянно ходят люди, то лучше использовать кресла с высокими спинками. Или легкие вертикальные мобильные перегородки, по высоте закрывающие сидящего человека. А также растения. Они добавят положительных эмоций, улучшат самочувствие, помогут создать эффект изолированности, при этом не будут препятствовать проникновению света.

Столы самого рабочего места не обязательно делать привычно прямоугольными. Столешницы могут быть трапециевидными, треугольными или более сложных форм. Для этого состыкуйте или раздвиньте столы в общее командное пространство. Подвижная мебель и гибкая планировка позволяют менять расположение столов и дистанцию между участниками группы при изменении ее состава и размера. При таком варианте освещение и подключение к электричеству должны быть всегда легко доступны.

Права на изображение: Максим Лоскутов, Офис «Брусника»

Но он должен хорошо подстраиваться под рост и положение головы.

Рекомендую установить держатели для монитора или подставку, чтобы регулировать высоту. Держатель позволит удобно разместить несколько дисплеев на одном рабочем месте и поворачивать их под комфортным углом. Подробнее об эргономике рабочего места я расскажу чуть позже.

В больших динамичных компаниях тренинги, мастер-классы и презентации проходят регулярно. Поэтому рекомендую проектировать отдельное пространство для обучения.

У всех компаний разная площадь офиса и различные возможности. Исходя из этого, выбирайте оптимальный для себя вариант. Есть три решения, как это реализовать:

1. Оборудовать отдельный лекторий или конференц-зал.

2. Спроектировать многофункциональное пространство и использовать его для проведения обучающих, неформальных мероприятий, презентаций и встреч с разным количеством участников.

3. Если отдельного помещения для мероприятий нет, можно использовать уже имеющиеся пространства. Например, места для неформального общения, переговорные или зону питания.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс»

Какой бы вариант вы ни выбрали, хорошим решением будет создание пространства-трансформера. Так можно быстро менять формат обучения: из лекции в обсуждение с группой, из самостоятельной работы в презентацию или парный проект. Чтобы быстро переключаться между режимами, вся мебель, перегородки и оборудование в таком пространстве должны быть мобильными. Как столы, которые легко сложить или разложить, создав универсальную рабочую зону.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс»

Или легко складывающиеся на специальную тележку с креплениями кресла, когда они не нужны. Такой метод хранения называется штабелированием. Вообще, креслам в зоне обучения стоит уделить особое внимание. Они должны быть износостойкими и удобными, чтобы люди могли несколько часов слушать лекцию, не испытывая боль и напряжение.

Многие производители мебели предлагают комплексные решения для оснащения таких зон: модули, из которых выстраивается подиум, мобильные платформы, куда интегрируется экран для демонстрации или доска для записей, пуфы, акустические панели. С помощью такой системы можно оборудовать помещение для обучения, рассчитанное на любое количество участников. И легко изменить его конфигурацию при необходимости.

Помимо функционального оснащения зоны для обучения обязательно продумайте ее техническое оснащение. Например, блоки питания для зарядки мобильных устройств. По опыту знаю, что вам также понадобятся:

• микрофоны для больших помещений;

• экран для демонстрации видео;

• колонки;

• проектор и проекционный экран;

• маркерные доски или флипчарты.

Если мероприятия нужно транслировать онлайн, например, для обучения сотрудников других офисов, то необходимо обеспечить идеальный звук и картинку. И продумать сценарии освещения. Они нужны, чтобы с помощью света акцентировать внимание на важном – флипчарте, экране, презентационных материалах в руках спикера и т. д.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс», офис «Авито»

Онлайн-формат прочно вошел в нашу жизнь. Представить себе работу без совещания по видеосвязи уже сложно. По статистике, самым популярным сервисом в России с долей 67,5 % остается Zoom. На втором месте Skype – с долей 44,3 %. На третьем – Яндекс. Телемост, который занял 19 % рынка, что почти втрое больше, чем раньше[20].

Конечно, провести такой звонок можно где угодно. Но если мы говорим про офис, то лучше использовать отдельное помещение или кабинки. Так вы не помешаете своим коллегам работать, а вас не будет отвлекать дополнительный шум.

Размер помещения или кабинки определяется количеством людей на встрече. У одних созвоны проходят тет-а-тет. У других – в формате на три-пять или даже семь-девять человек. Если проводите разные встречи, то подготовьте несколько переговорных под разный размер групп. Не забудьте о техническом оснащении. Важно расположить камеры и дисплеи так, чтобы звук и изображения следовали за выступающими и полностью передавались всем участникам по обе стороны экрана. И позаботьтесь об устойчивом соединении интернета.

Сейчас технологии позволяют быстро и гладко выводить данные на большие экраны с разных компьютеров или мобильных устройств, например, используя приложение Miracast. Это делает офисные встречи эффективнее, а информацию доступнее. Используя функцию «поделиться экраном», вы дадите возможность всем участникам видеть информацию на своем компьютере вне зависимости от местоположения.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс»

И не забывайте делать запись встреч и их расшифровку. Это поможет тем, кто по какой-то причине не смог присутствовать на собрании, узнать актуальную информацию. Тут в помощь вам нейросети. Например, Fireflies[21] или tl; dv[22] делают видео-, аудиозапись совещания, а также заметки и краткое резюме встречи. Очень удобно.

Я уже писала о том, что места социализации и неформальных встреч улучшают эмоциональный фон и повышают качество взаимодействия. Если вы сейчас подумали о том, что в таких местах люди забудут про работу и начнут отлынивать, то нет. Чаще всего общение заканчивается обсуждением рабочих вопросов, поскольку это в зоне интересов всех сотрудников. Они хотят делиться своими идеями, передавать знания и быть полезными другим. Именно в зонах социализации формируется чувство принадлежности – такое важное для людей, но потерянное при работе из дома.

Права на изображение: Татьяна Новикова

В вашем офисе есть выход на улицу? Любое пространство на открытом воздухе, будь то веранда или терраса, снимает давление правил и регламентов. Именно поэтому площадка для курения часто привлекает не только тех, кто пристрастился к пагубной привычке. Все нуждаются в глотке свежего воздуха и возможности выйти за рамки формальностей. Поэтому, если у вас есть такое пространство в офисе, обязательно его задействуйте. Летняя веранда или уличная терраса станут любимым местом для общения, обмена информацией и поиска вдохновения. Под дождем и снегом энтузиазм к неформальным беседам, конечно, снизится. Но на помощь придет навес и искусственный обогрев.

Например, у компании «Т-банк» в новом офисе шикарная терраса с видом на Москву. И по словам сотрудников, это одно из самых завораживающих мест в штаб-квартире. Все любят выходить на нее, чтобы перезагрузиться, задумчиво посмотреть вдаль и найти решение для сложной задачи. Еще там проводят командные встречи и переговоры. Помимо работы, на террасе смотрят кино, слушают лекции и даже практикуют йогу. Зимой пространство не пустует – его украшают новогодними елями или даже обустраивают целый каток с прокатом коньков.

Знакома ли вам ситуация, когда офис встречает гостей оригинальной проблемой выбора? Из множества дверей нужно отыскать ту, которая открывается. Остальные попросту заперты. Никаких опознавательных знаков и навигации нет. Только подергав все двери, можно вычислить нужную.

Я с коллегами приехала на встречу, протестировала свою интуицию, попала внутрь лишь с третьей попытки и оказалась в огромном пустом помещении. Дальнейший проход был заблокирован охраной и турникетом. Мы остались стиснутыми в пограничной зоне проверки документов. Дальше пришлось ждать, пока за нами спустится сотрудник, которого прислали организаторы встречи. И вход, и выход осуществлялись под бдительным надзором и сопровождением.

Из такой ситуации можно сделать только один вывод. Посетителей в этом офисе воспринимали с опаской и надежно от них защищались жесткими непреодолимыми барьерами.

А вот обычная картина из жизни промышленного комбината, где работают десятки тысяч человек. Там центральный вход предназначен для президента компании. Он приезжает редко. Остальные приходят на комбинат каждый день, огибают здание вокруг, чтобы попасть в него со служебного входа. Такая настройка бизнес-процессов снижает ценность рабочего времени простых сотрудников.

Входная зона – не только возможность попасть в помещение. Это еще и излюбленное место встреч. Но, как правило, для них оно совсем не приспособлено. Толпы курильщиков проводят кучу времени в пути к вожделенной сигарете, переполняя и без того плотно забитые лифты и коридоры, создают для некурящих дымовую завесу у входа в здание.

При организации пространства важно принимать во внимание фактические привычки и потребности, включая курение. Организация быстрого доступа курильщиков в открытое пространство сократит потерю времени. Навесы отгородят их от посетителей, а ниши, тумбы и скамейки позволят сделать входную зону более привлекательной, невзирая на курильщиков.

Зайдем внутрь?

Можно оставить его абсолютно пустым, как это часто бывает. И потерять возможность создать пространство, где сотрудникам захочется задержаться, получить важную информацию и завести полезные связи.

Наличие розеток рядом со столами и хороший интернет сделают это место особенно ценным в часы максимальной загрузки офиса.

Права на изображение: Александр Михайлик

Широкий обзор поможет формировать контакт с жизнью и людьми вокруг, стимулировать творческие процессы. Ведь именно во входной зоне можно встретить нужных коллег и без дополнительных формальностей быстро согласовать планы.

Важный элемент входной зоны – стойка ресепшн. Это не только точка контроля доступа, но и первое место встречи с посетителями здания или офиса. Вежливый, дружелюбный персонал создает приятное первое впечатление о корпоративной культуре организаций, которые здесь располагаются. На ресепшн открывается прекрасная возможность для презентации бренда. Встречая гостей, отметьте, что их здесь ждут, персональным приветствием. Например, напишите на цифровом дисплее их имена и название компании. Им будет приятно такое внимание.

Служба проката, спортивный комплекс, химчистка, фреш-бар, салон красоты, музыкальная комната и даже комната для сна – все это специальные или дополнительные зоны, которые можно найти в офисах помимо стандартных рабочих мест и переговорных. Поговорим подробнее, зачем их размещать.

Если к вам часто приезжают гости или партнеры из других часовых поясов, разместите в офисе комнату для сна. Она также актуальна для диспетчерской службы, где требуется подолгу удерживать внимание в сосредоточенном режиме или работать сверхурочно. Если в вашем офисе люди работают сутками, в том числе по ночам, то с утра им захочется принять душ и переодеться. Для таких мест актуальны душевые. Тогда на утреннюю встречу ваши сотрудники придут выспавшимися и свежими.

Права на изображение: Александр Михайлик. Офис Авиасейлс, цвет шариков – Aviasales Cheap Blue

Душевые также полезны при работе с высокой физической нагрузкой и при наличии спортзала.

Тренажер или шведская стенка вдоль одной из стен помогут сотрудникам сбросить напряжение между рабочими задачами. А если у вас большой и многочисленный офис, выделите отдельный зал для тренажеров, боксерской груши, йоги или пилатеса.

Считается, что правильное питание и занятия аэробикой компенсируют эффект от сидячей работы. Но даже 30 минут спорта в день не нейтрализуют последствия, если вы провели на стуле много времени.

Права на изображение: Алексей Санин, офис «Авито»

Доказано, что если сидеть в течение 10,6 часов в день, то риск сердечных заболеваний растет, даже несмотря на последующую физическую активность. Об этом говорят исследования Американского колледжа кардиологии, а также ученые Лестерского и Лафборосского университетов Великобритании[23].

Работа с минимальным движением наносит урон физическому и психологическому состоянию человека.

Еще одно специальное помещение в офисе – архив. У отдела кадров и бухгалтерии большое количество документов. И если их все хранить в офисе, то они займут очень много места. Но специальное оборудование позволит оптимизировать площадь архива и сделает его использование удобным.

Если не хотите занимать в офисе драгоценную площадь под хранение архивных документов, воспользуйтесь внешним сервисом под организацию такого хранения. Помните, что в соответствии с законодательными требованиями, важно обеспечивать документам доступность и сохранность.

Почти в каждом офисе есть те, кто молится несколько раз в день. Часто для молитвы им приходится использовать не самые подходящие места, например, лестничный проем. Выделите таким сотрудникам небольшую закрытую комнату, в которой они смогут уединиться. Ее также можно использовать для медитаций, приемов психолога или врача. Там же расположите капсулу сна или даже сухой флоатинг.

Посещение модного ресторана, встреча с друзьями, поездка на отдых – ни одно событие в нашей жизни не обходится без фото. Ну а как не отметить посещение офиса? Тем более, если он вдохновляющий и о нем хочется рассказать друзьям.

От моего приятеля, который недавно собеседовал молодых людей на вакансию в его команде, я услышала, что кандидаты на полном серьезе спрашивали, есть ли в офисе игровая приставка. Сначала он хотел возмутиться, что в офис не играть приходят, а работать. Но на всякий случай не стал комментировать. Посоветовался с кадровой службой и решил, что молодым сотрудникам это поможет переключать режимы работы. И наличие игровой зоны станет заманчивой частью офиса для продвинутых экспертов, которых компания намеревалась привлечь.

Права на изображение: Ольга Мелекесцева

А для повышения сплоченности команды и посещаемости офиса по пятницам всех стали приглашать играть в настолки. Теперь это самый популярный день для посещения, даже летом в хорошую погоду. Ведь вечером на открытую террасу в офисе можно позвать членов семьи, поиграть, попить чай или кофе и посмотреть кино. А еще доделать все незавершенные рабочие дела, накопившиеся за неделю.

Вокруг них обычно разворачиваются нешуточные баталии. Поэтому, прежде чем заводить стол, продумайте, где и как он будет располагаться. Рядом не должно быть кабинетов, рабочих зон и переговорных. Стук мячика будет гулко отдаваться в головах работающих поблизости людей и вызывать у них приступы мигрени. Закрывать полностью игроков в отдельном помещении тоже не стоит, если там нет хорошей вентиляции. В противном случае, решив похвастаться перед кандидатами этим популярным местом, вы рискуете неожиданно получить культурный шок, вдохнув сногсшибательного «аромата».

Чтение способствует креативности, улучшает концентрацию и снижает стресс. И это – хороший повод установить неформальные связи.

Мы разобрали все основные функциональные зоны внутри офиса. Чтобы вам их лучше спланировать для своей компании, я подготовила примерный набор параметров. Вы найдете их в Приложении 1.

Дальше разберем еще одну не менее важную тему – работу вне офиса.

Гибридный график подразумевает работу не только в офисе, но и за его пределами. Это может быть дом, коворкинг, ресторан, бизнес-центр в отеле и даже шезлонг на пляже. К сожалению, не помогу вам с обустройством рабочего места на шезлонге. Но рекомендую работать под зонтом, чтобы ни вы, ни ваш компьютер не перегрелись. А вот про домашний офис поговорить все-таки хочу.

Первое, о чем нужно подумать – как организовать рабочий процесс так, чтобы не отвлекаться и не мешать другим членам семьи, но при этом оставаться эффективным в разных режимах. Определите места, где вы сможете сосредоточиться, провести встречу или переговоры, проанализировать бюджет или вдохновиться новыми идеями.

Они хорошо сглаживают или полностью блокируют звуки. Напольные акустические экраны, позволяющие снизить шум и визуально отгородиться от помех, можно найти у различных производителей.

Например, такой, который выглядит как палатка. В нем можно абстрагироваться от окружающих или провести онлайн-встречу.

Чтобы вашу работу не прерывали, неожиданно вторгаясь в личное пространство, найдите уединенное место. Так с меньшей вероятностью кто-то из родственников или детей вплывет в камеру или запустит пылесос во время важного разговора.

Функциональное зонирование может включать основное рабочее место за компьютерным столом для работы с текстами, цифрами и изображениями, микро-переговорную за обеденным столом для онлайн-встреч и звонков, неформальную зону с диваном или креслом.

Если выбираете для работы диван или мягкое кресло, обращайте внимание, чтобы вес тела распределялся равномерно по максимальной площади опоры. И регулярно меняйте его положение. Иначе такая работа приведет не к трудовым достижениям, а к перекосам, мышечным блокам или вообще к остеохондрозу.

Если проводите рабочий день за компьютером в кресле, то, скорее всего, знаете, как сильно его эргономика влияет на самочувствие и работоспособность. На одном стуле можно просидеть несколько часов и не быть после больным и разбитым. А на другом и десяти минут не высидишь. Про эргономику рабочего места подробно расскажу в главе о настройках физического комфорта офиса.

Из базовых эргономичных критериев рабочего кресла отмечу:

• прямой угол в коленях, когда ступни полностью стоят на полу;

• плотный и объемный наполнитель внутри сидения, достаточно мягкий и упругий, чтобы хорошо восстанавливать форму после многократного использования;

• регулируемая глубина сидения, чтобы край кресла не упирался в голень и не блокировал циркуляцию крови;

• регулируемый наклон спинки, позволяющий откидываться глубже, и регулируемые подлокотники, чтобы снимать напряжение с позвоночника.

Когда мы сидим, таз обычно проворачивается, уменьшая поясничный лордоз. При этом растет напряжение мышц спины и повышается давление на позвоночные диски[24]. Нагрузка на них и на мышцы спины будет минимальной при наклоне спинки кресла от 110 до 130 градусов. При более сильном отклонении голова наклоняется вперед, а при меньшем угле наклона усиливается давление на позвоночник.

Комфортнее всего кресло, которое позволяет менять угол наклона спинки, когда говорите по телефону или работаете на компьютере. При покупке убедитесь, что ваша спина плотно прилегает к спинке кресла не только поясницей, но также лопатками и плечами.

Я встречала достаточно экзотические варианты кресел, например, которые по эргономике напоминают седло. Идея в том, что у наездников всегда прямая спина, так что стул-седло переносит этот эффект и на тех, кто работает в таком кресле. Ассоциация не совсем правильная, поскольку наездники не просто сидят, а серьезно работают всем телом, управляя лошадью в очень динамичном процессе. Имитировать это, просто пересев в кресло в форме седла, невозможно. В чем действительно поможет такое кресло? Оно будет стимулировать вас регулярно вставать с него и двигаться. Просидите 30 минут без опоры и точно захотите размяться. А для этого обязательно встанете и пройдетесь. Регулярно двигаясь, вы улучшите состояние мышц спины.

В идеальном варианте столешница должна подниматься и опускаться. Так вы сможете менять положение тела, работая сидя и стоя. Регулировать высоту можно также с помощью подставки для компьютера.

Это избавит от туннельного синдрома запястья, возникающего из-за давления на сосуды рук при долгой работе на компьютере или с документами.

И не забудьте про свет. Используйте разнонаправленные источники. Меняйте яркость и температуру освещения для чтения и работы на компьютере, для конференц-звонков, отдыха и разговоров по телефону. Комбинируйте потолочные, напольные и настольные светильники. Различные потоки света помогут в решении разных задач и сделают ваше лицо более узнаваемым и привлекательным в видеозвонках.

Мы с вами поговорили об эргономике рабочего места. Но важно не только, где и на каком стуле работать, но и как.

Чтобы оставаться продуктивным и эффективным, важно соблюдать некоторые правила.

Перепрыгивая без остановок между задачами и переговорами, мозг сильно напрягается. Вы устаете и теряете эффективность. Просто дайте своему сознанию время переработать информацию и настроиться на получение следующей ее порции. Для этого всего лишь нужно сделать небольшую паузу. Походите по квартире, немного разомнитесь или прогуляйтесь, если позволяет время.

Обязательно освободите время для обеда, тогда последующая работа пройдет более продуктивно. И не пытайтесь совместить прием пищи с Zoom-звонком или чтением рабочих чатов. Так и еда, и то занятие, которое вы делаете одновременно, будут происходить на автопилоте. Автоматизм не способствует поддержанию ни физического, ни психологического благополучия. А уж когнитивные функции тем более страдают, поскольку на автомате человек допускает больше ошибок, чем когда подходит к делу осознанно.

Любое движение оживляет ход мысли, переключает на осознанность и вырубает автопилот.

Еще одно важное замечание. Время в дороге до офиса и обратно дает возможность внутренним системам организма перезагрузиться перед началом рабочего дня и после его окончания. Так вы успеваете настроиться по пути туда и отключиться, пока едете домой.

При работе дома в одной и той же обстановке переключение не происходит. Из-за этого повышается утомляемость, снижается эффективность. Гуляйте на свежем воздухе перед работой или после. Или, например, раньше вставайте, отправляйтесь на пробежку, составляйте список дел, разбирайте почту, а затем принимайтесь за основную работу. Так вы привыкнете включать «рабочий режим», и это положительно скажется на продуктивности.

Если площадь квартиры небольшая, нет возможности изолироваться, а в офис ехать далеко и не нужно, то рассмотрите альтернативные варианты для работы вне дома. Сейчас почти везде доступен устойчивый Wi-Fi, а легкие и компактные ноутбуки и планшеты позволяют провести качественную видеоконференцию или поработать, даже сидя в парке. Кстати, это полезно не только для хорошего самочувствия и поддержания физической формы, но и создает более непринужденную обстановку на видеовстречах.

Я часто начинаю видеосозвон с коллегами из других регионов с рассказа о местах, в которых мы находимся. Это сокращает дистанцию между нами, настраивает на творческую волну и поиск новых идей. Путешествия и виды за спиной собеседника могут вдохновить кого-то из команды и расширить пространство поиска вдохновения.

К счастью, такие функции предлагают многие платформы для видеосвязи.

На что стоит ориентироваться при выборе места для работы вне офиса? Предлагаю следующие критерии:

• Время в пути и транспортная доступность. Если до выбранного кафе или коворкинга добираться два часа с пересадками, стоит все же поехать в офис.

• Профессиональное сообщество. У многих возможность встретиться с экспертами и коллегами из своей области – весомый аргумент в пользу выбора места для работы.

• Доступ к ресурсам и питанию. Напитки, печеньки и горячая еда – тут без комментариев. Кто не любит выпить ароматный кофе во время интенсивной работы или перекусить чем-то вкусным?

• Наличие альтернативных зон с удобной мебелью для работы и встреч. Если дома или в офисе не поменять обстановку и не найти подходящую функциональную зону, то в современных коворкингах такая возможность обычно есть. Там и переговорные, и зоны отдыха, и несколько вариантов для индивидуальной работы.

• Важный критерий – как вас встретили во входной зоне. Приветливо или так себе?

• Лично я еще обязательно смотрю на санузлы. Эту тему нечасто обсуждают, но она не меньше влияет на общее впечатление, чем роскошный холл или элементы декора. По тому, какая туалетная бумага, можно даже понять, как в заведении относятся к клиентам и персоналу.

• Ну и для кого-то может быть важна экологичность пространства, озеленение. Или то, как собирают и перерабатывают мусор.

Сейчас и в Москве, и других больших городах много интересных площадок, где комфортно работать, проводить конференцию или мероприятие. Они особенно популярны среди маленьких компаний, у которых нет своего офиса и у тех, кто работает на фрилансе. Ведь там есть все: удобная мебель, еда, розетки, интернет, приятное обслуживание. А если и открытая терраса есть, такие места особенно привлекательны для работы. Причем не только в летний период. Осенью и весной можно найти террасу с обогревом и вдохновенно, а главное продуктивно провести там рабочий день.

В этой части мы разобрали все, что касается организации рабочего пространства: элементы зонирования, разные варианты функциональных зон, инструменты и решения для них. Причем как для обычного офиса, так и для домашнего.

В следующей части поговорим о важных составляющих комфортного офиса.

Права на изображение: Татьяна Новикова

Офис – не только стены, столы и стулья. Это еще и атмосфера. В некоторых организациях прямо со входа чувствуется напряжение и необъяснимый дискомфорт. С первых минут в офисе, наблюдая за работой администраторов в общей приемной, можно сразу понять, рады вам или нет. Вежливо ли общаются, предлагают ли воду, провожают ли на встречу к нужному сотруднику. Или, скользя мимо отсутствующим взглядом, просят самому решить свои вопросы.

Внутри офиса дискомфорт ощущается из-за непрерывного гула, как в муравейнике, когда больше десяти человек стараются перекричать друг друга. И из-за тесноты, если столы стоят друг на друге, узкие проходы перегорожены стульями, а свисающие провода опутывают ноги и норовят прицепиться к любому, кто проходит мимо.

В такой атмосфере сотрудники тратят обеденное время и перерывы не на отдых, а на то, чтобы проверить почту между встречами, потому что другого момента не будет. Из часа, отведенного на обед, люди проводят по 10 минут в ожидании лифта, в очереди за едой и в поисках удобного места. На еду остается от силы минут 20! Недовольные офисные жители не доедают обед, хватают с собой булочку и бегут на очередную встречу. Опять стоят в ожидании лифта. И только вожделенная плюшка в руках дает надежду на получение хоть какого-то удовольствия в этой кутерьме.

Возможно, вам кажется, что я утрирую. Но в большинстве офисов и правда похожая атмосфера. Ведь при проектировании больше думают о дизайне, чем о людях, которые будут там работать. Забывают о таких базовых вещах, как освещение, шум, влажность, температура и качество воздуха, комфорт и эргономика рабочего места.

Важно в первую очередь ориентироваться именно на опыт сотрудников, создавать пространство, которое поддерживает их здоровье, комфорт и продуктивность.

Долгое время связь между комфортом сотрудников и производительностью труда игнорировали. Настолько, что лишь законодательные акты и нормативы вынуждали работодателей совершать минимальные действия для создания приемлемых рабочих условий. Но сейчас ситуация меняется. По результатам опроса Gallup, проведенного в марте 2024 года среди 151 директора по персоналу крупных компаний почти каждый четвертый директор, а это 23 %, считает заботу о благополучии сотрудников одним из важнейших приоритетов компании.

Если организация заботится о благополучии своих сотрудников, то они:

• в 4,4 раза чаще вовлекаются в работу;

• в семь раз чаще рекомендуют свою организацию другим соискателям;

• на 73 % реже выгорают;

• на 53 % реже ищут новую работу.

Сами сотрудники, судя по исследованию HeadHunter и компании «Здоровый офис», считают, что от комфорта на рабочем месте напрямую зависит качество и эффективность труда. Почти половина опрошенных отметили, что хорошие условия работы улучшают самочувствие и помогают лучше справляться с задачами. Другая половина сказала, что комфортное рабочее место поднимает настроение и повышает концентрацию.

В этой части предлагаю последовательно разобрать три составляющие хорошего самочувствия сотрудников на рабочем месте:

• физический комфорт;

• ментальный комфорт;

• эмоциональный комфорт;

Все эти составляющие тесно связаны и влияют друг на друга. Поэтому важно использовать комплексный подход.

Среди показателей физического комфорта в офисе сотрудники чаще всего отмечают освещение, качество воздуха, плотность расположения рабочих мест и их эргономику, уровень шума, наличие питьевой воды, доступ к питанию, возможность попасть в туалет без ожидания, безопасность. То есть самые базовые потребности, без удовлетворения которых люди испытывают острый дискомфорт, направляя на него все свое внимание.

Разберем основные настройки, обеспечивающие сотрудникам физический комфорт в офисе.

Основная составляющая здорового помещения – хорошая вентиляция и чистота воздуха. Мы не особо замечаем, чем и как дышим, но качество атмосферы сразу сказывается на нашей жизнедеятельности.

Замечали, что на работе усталость возникает достаточно быстро? А на встречах постоянно хочется спать? Чаще всего в офисе, особенно в переговорных, недостаточно свежего воздуха. Поэтому запасайтесь кислородом на регулярных прогулках, проветривайте помещение. Также убедитесь, что материалы отделки и декора экологичны, а вентиляция работает хорошо.

Исследователи из Гарварда изучили данные о больничных листах 3000 сотрудников в 40 офисных зданиях и выяснили, что 57 % всех заболеваний связаны с плохой вентиляцией[25]. Кроме взявших больничные, были те, кто продолжал работать в офисе, несмотря на головную боль и плохое самочувствие. Их работоспособность даже при простом наборе текста на компьютере снижалась на 6,5 %.

Источником токсичного загрязнения воздуха может быть даже офисный ковер. Вы давно обращали на него внимание и отправляли в химчистку?

Чтобы воздух в офисе оставался чистым, используйте экологичные материалы, регулярно проводите влажную уборку, меняйте ковры, фильтры у кондиционеров, включайте увлажнители и проветривайте помещение, если есть такая возможность. Комнатные растения также положительно влияют на качество воздуха, поглощают споры плесени, вредные вещества и токсины, повышают устойчивость к аллергенам и респираторным заболеваниям. Живая флора снижает давление, сокращает частоту сердечного ритма и улучшает краткосрочную память.

Еще один важный фактор комфорта – экологичность. Материалы, используемые при строительстве и отделке, в основном оцениваются с точки зрения их пожарной безопасности и токсичности при возгорании. Проводя до 90 % времени в помещениях, мы соприкасаемся и дышим разными химическими веществами, из которых состоят материалы интерьера. Только небольшая их доля проходит контроль и имеет стандартные параметры безопасности. Тем не менее токсичные материалы наносят ущерб здоровью даже при обычном температурном режиме. В маленьком и плохо проветриваемом помещении концентрация вредных веществ выше.

ПВХ-покрытия могут содержать токсичный компонент диэтилгексилфталат. Во многих странах ЕС он запрещен к применению. В России такого запрета нет, поэтому ориентироваться можно только на ответственный подход производителей. Не содержат диэтилгексилфталата пленки ПВХ, прошедшие сертификацию по европейским системам RoHS и REACH.

Виниловые покрытия могут содержать фталаты. Это вещество попадает в организм через легкие и кожу в случае повышенной влажности, провоцируя астму и аллергию. Влажность также приводит к появлению плесени и грибка.

Напольные покрытия из ламината иногда выделяют формальдегид – бесцветный газ с резким неприятным запахом. Некоторые исследования связывают повышенный уровень формальдегида с развитием рака носоглотки, придаточных пазух и полости носа[26]. Формальдегиды также используют при производстве мебели из ЛДСП. Древесно-стружечная плита изготовлена из опилок, которые склеивают с помощью формальдегидных смол. Сверху такую плиту отделывают пленкой – ламинируют. Мебель из ЛДСП с классом E0,5 и E1 считают безопасной для здоровья, так как она выделяет минимальное количество формальдегида. В России действуют требования к его допустимому уровню в помещениях и атмосфере, которые отличаются от стандартов, принятых в Евросоюзе. У нас эта норма – не более 0,1 мг/м³, в Европе – 0,01 мг/м³. ДСП, произведенная на заводе Egger в России, соответствует российским стандартам качества. Изучайте маркировку и сертификаты безопасности.

Более экологичной альтернативой будет мебель из МДФ или из шпона. При их производстве формальдегиды не используют. Вполне предсказуемо МДФ и шпон дороже ЛДСП.

Пожарная безопасность – обязательное требование при планировке офиса. Запасной выход и пути эвакуации должны быть открыты, свободны и позволять всем сотрудникам быстро эвакуироваться в любое время без прохождения через турникеты, пороги и другие препятствия. Направление движения обозначено светодиодными стрелками и табличками «выход». Двери на пути эвакуации должны открываться по направлению движения из помещения, а на окнах нельзя устанавливать глухие решетки.

На каждые 50 м² помещения устанавливают огнетушитель, пожарные рукава, подключенные к водопроводу, или другие средства пожаротушения. Если организация крупная, занимает большую площадь и в помещениях всегда многолюдно, необходима автоматическая пожарная сигнализация.

Электроплиты, чайники и другую бытовую технику располагают только в предназначенных для этого помещениях. Запрет в них на курение и использование открытого огня – обязательное правило пожарной безопасности. Организация мест для курения на открытом воздухе – инициатива работодателя. Она необязательна[27].

Другой важный показатель – температура воздуха. Восприятие человеком теплового комфорта зависит от скорости метаболизма и одежды. Поэтому кому-то все время холодно, а кому-то вечно жарко. Индивидуальные предпочтения усложняют поиск оптимального решения. Но доказано, что в пределах небольших отклонений от стандартного температурного диапазона – от 18 до 23 градусов – люди хорошо приспосабливаются и не подвергаются рискам.

В жаркий сезон температура в офисе может колебаться в диапазоне 23–25 °C при относительной влажности 40–60 %. В холодные периоды – это 21–24 °C.

Кроме того, кондиционеры и сплит-системы часто становятся источником конфликтных ситуаций и отвлекают. Одним хочется похолоднее (обычно мужчинам), другим – потеплее. И уж точно никто не желает сидеть под кондиционером. В соответствии с установленными требованиями скорость движения воздуха в помещении должна быть в диапазоне 0,1–0,3 м/с. Под кондиционером она выше.

Корпоративную культуру для того и строят, чтобы люди учились взаимодействовать и договариваться, понимали, что принято, а что нет. Если кондиционирование спроектировано неудачно, вызывает конфликты, а пульт управления сплит-системой становится инструментом давления и шантажа, поговорите с коллегами, обсудите свои ожидания, предложите пути решения. Так вы скорее урегулируете ситуацию. Опирайтесь на законодательную базу и ищите гибкие варианты. Например, включайте кондиционер на короткие промежутки до начала рабочего дня и в обед, основательно проветривайте офис в перерывах, меняйтесь местами, чтобы самое кондиционируемое место доставалось разным сотрудникам или тем, кто основное время проводит вне офиса.

На рабочих местах и в местах продолжительной работы вне офиса должно быть достаточно естественного дневного света. Когда я провожу опросы сотрудников, выясняется, что мало кто обращает внимание на качество воздуха. Но отсутствие окон или тусклое освещение замечают все, и это вызывает постоянный дискомфорт. Особенно зимой, когда солнечного света мало, работоспособность сразу снижается. Глаза реагируют на темноту, посылая сигналы в мозг. Он синхронизирует процессы в организме, считая, что сейчас вечер или ночь. Поэтому зимой постоянно хочется спать.

При длительном воздействии пульсация вызывает быструю утомляемость и головные боли.

Светильники классифицируют:

• по месту расположения: потолочные, настольные, настенные и напольные;

• по принадлежности: общие, индивидуальные и акцентные;

• по способу монтажа: встраиваемые, накладные, подвесные;

• по типу: линейные, трековые, точечные или рассеянного света. Линейные светильники размещают над рабочей зоной. Трековые подходят для рабочих мест, которые можно перемещать и трансформировать.

Технологии постоянно меняются. Если раньше использовали преимущественно лампы накаливания, то сейчас они считаются неэффективными и почти вышли из употребления. Галогенные лампы – более дорогие, качественные и яркие, но тоже не самые эффективные. Светодиодные – экономичнее, безопаснее и дольше служат, но дороже всего по стоимости. Люминесцентные также достаточно долговечны и стоят дешевле, однако их нужно использовать осторожно, поскольку они бывают слишком яркими, а со временем начинают неприятно пульсировать.

20 % – подходит для конференц-залов и других больших помещений, 10 % – для образовательных учреждений. В офисе при нагрузке от компьютерных мониторов установлен минимальный коэффициент 5 %. Меняйте лампы по истечении срока службы, поскольку они теряют яркость.

Если выбираете освещение самостоятельно, то перед покупкой найдите интересующую вас лампу на lamptest.ru и проверьте ее параметры.

Кельвины характеризуют температуру света. Чем она выше, тем холодней свет. Теплый свет в диапазоне до 3000 К психологически более приятный. Его лучше использовать для переговорных и зон социализации, потому что сосредоточиться при таком освещении сложно.

Лампы с температурой в 4000 К – это естественный свет, близкий к дневному. Они дают холодный синеватый оттенок, подходящий для сосредоточенного интенсивного труда или работы с документами. Такой свет способствует высокой концентрации, но при длительном освещении глаза от него устают быстрее и впоследствии может развиться бессонница.

А вот свет при температуре в 5000 К уже будет напоминать больницу или медицинское учреждение. Вряд ли ваши сотрудники захотят чувствовать себя целый день как на хирургическом столе или в кабинете стоматолога.

На интенсивность света влияют люксы. Чем выше их значение, тем лучше освещено помещение. Нормы освещения отличаются согласно российским и мировым стандартам. Рекомендую пользоваться международными. Для рабочего места – 500 лк, для общих переговорных – 300 лк.

Один люкс равен освещенности поверхности площадью 1 м² при световом потоке излучения в 1 люмен. Люкс определяет интенсивность светового потока, а освещенность поверхности зависит от интенсивности источника света и его удаленности от поверхности или высоты светильника. Освещенность стола и низкого кресла будет отличаться, в зависимости от их высоты по отношению к источнику света.

Еще рекомендую обратить внимание на коэффициент отражения. Он зависит от цвета стен, мебели и потолка.

Поэтому черную мебель для офиса лучше не выбирать. А вот белая или светлая отлично подойдет. Чем контрастнее фон и рабочие детали, тем меньше нужно искусственного света.

Самая частая причина раздора и физического дискомфорта в офисах – высокий уровень шума. Он измеряется в акустических децибелах (дБ). Это относительная величина, которая рассчитывается путем сравнения одного и того же параметра при изменении уровня входного сигнала. За базовую точку отсчета берут нижний порог слышимости или частоты, которую различает человеческое ухо. Остальные уровни громкости измеряют, сравнивая их с этим порогом. 1 дБ – минимальный уровень слышимости сигнала. Звуки с более низкой мощностью в 0 дБ и ниже большинство людей не замечает и определяет как «абсолютную тишину». При увеличении мощности звука на 10 дБ громкость увеличивается в два раза.

50–55 дБ считают комфортным уровнем шума для дневного времени. Эту величину можно сравнить с обычным разговором. 50–70 дБ допустимы в большом открытом офисе. 80–90 дБ возможны для непродолжительного периода времени, а вот длительный шум в 100 дБ уже приведет к снижению слуха.

Не все частоты ухо воспринимает одинаково. Низкие и высокие диапазоны мы не замечаем, а вот частоты в спектре человеческого голоса слышим отчетливо.

Подойдут любые мягкие материалы: ковролин, настенные и потолочные панели, поглощающие звук. А вот металл, стекло и пластик, наоборот, будут отражать, создавая эхо и усиливая шум.

Но помните, что любые щели пропускают звук. Если перегородка неплотно прилегает, то пользы от нее, с точки зрения акустики, мало. И тогда все обсуждаемое в кабинете услышат за его пределами.

Про снижение уровня шума мы уже говорили в первой части и разобрали там разные варианты, как сделать рабочую среду более комфортной. Так что перейдем к следующему параметру физического комфорта в офисе.

Наше тело не предназначено для сидячей жизни. Движение, смена положения, упражнения и растяжка позволяют сохранить активность мышц, опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистой системы, а в результате – и общую бодрость, и когнитивные процессы. Когда тело неподвижно в течение нескольких часов, в нем нарушаются все естественные процессы, замедляются циркуляция крови и обмен веществ, усталость наступает быстрее, а работоспособность снижается. Отсутствие движения и постоянный стресс приводят к истощению организма не меньше, чем изнурительный труд.

Для этого понадобятся столы, которые можно регулировать по высоте. Скандинавские страны наиболее внимательно относятся к здоровью сотрудников. Стандарты, утвержденные на законодательном уровне, в обязательном порядке требуют в офисах такой регулировки столов. В Европе их использование уже превысило 50 % от общего числа рабочих мест.

В России подобные столы тоже появляются все чаще, закрепляя новые стандарты рабочих мест. Такие регулируемые по высоте столы можно найти в гибридном пространстве компании Novartis в Москве и в офисе компании Huawei, где они доступны для всех сотрудников.

К сожалению, установить регулируемый стол недостаточно. Новые модели поведения и привычки приживаются не сразу, с трудом преодолевая стереотипы.

Напоминайте о целях и пользе изменений каждый день. Наиболее убедительно действуют примеры руководителей, на них сотрудники больше обращают внимание и с удовольствием копируют. Если работать стоя совсем непривычно, пригласите коллег поучаствовать в соревновании. Отмечайте тех, кто дольше простоял за высокими столами, и награждайте победителей небольшими призами, например возможностью поработать в пятницу из дома или новыми наушниками.

Я давно пользуюсь таким столом. И когда выработала привычку регулярно менять его высоту, мой позвоночник, отягощенный остеохондрозом, сразу оценил это. Я забыла про боль в пояснице.

Если стол используется неполный рабочий день или его делят разные сотрудники, можно выбрать меньший размер – 140 см. Монитор лучше поставить на кронштейн. Это позволит регулировать высоту и угол поворота экрана. Тогда он будет прямо перед глазами, и вам не придется постоянно сгибать шею. Край стола, на который кладут руки, должен быть сглажен. Когда угол прямой или острый, сосуды на руках пережимаются и ухудшается циркуляция крови. Это приводит к туннельному синдрому, при котором болят запястья, и нарушается управление кистями рук.

Со столами разобрались. Перейдем к основному символу статуса в офисе – рабочему креслу.

Эргономичные рабочие кресла стоят дорого. Это высокотехнологичный продукт с тонкими настройками. Качественное кресло даже при продолжительном сидении поддерживает комфортное самочувствие, сохраняет плотную опору по всей поверхности спины, следует за движениями вперед и назад, находясь в постоянном контакте со всеми тремя отделами позвоночника: плечевым, грудным и поясничным.

Если никогда не регулировали положение спинки, то рекомендую попробовать ее разную фиксацию при работе на компьютере, на планшете или при разговоре по телефону. Вы заметите, как снизится нагрузка на позвоночник и шею. Вспомните сейчас, в каких положениях чаще всего работаете? Как сидите? Когда мобильные устройства плотно вошли в нашу жизнь, они изменили привычные представления о рабочих процессах.

Один из крупнейших производителей офисных кресел Steelcase провел глобальное исследование, наблюдая за изменениями позы тела при сидячей работе. Компания следила за 2000 человек в 11 странах и обнаружила девять новых положений, которые существующие офисные кресла для традиционной работы никак не поддерживали. Неудобство, боль и дискомфорт затрудняли пользование мобильными устройствами и ограничивали смену позы. Эти наблюдения привели к созданию новых кресел, способных подстраиваться под новые положения и сохранять подвижность при работе сидя. Кресло Gesture заслуженно лидирует в топ-чартах мировых рейтингов офисных кресел.

В Китае есть хорошая привычка – спать на рабочем месте после обеда. Раньше сотрудники большого московского офиса тоже так делали. Раскладывали матрасики в проходах между столами и мирно дремали минут сорок. В нашей культуре это выглядело достаточно странно. Не так давно руководство компании потратило огромный бюджет на высокотехнологичные рабочие кресла, в которых можно спать. Их спинки настолько удобные, а опорная база с пятилучевым основанием дает такую устойчивость, что при откидывании назад кресло не переворачивается. Так что это совершенно безопасно.

Стоят, конечно, эргономичные кресла дорого. Как я уже говорила, они – настоящий высокотехнологичный продукт с тонкими настройками. Но поверьте, это хорошая инвестиция в здоровье сотрудников. И в продуктивность. А также серьезная мотивация для их возвращения в офис.

Европейские производители для офисных кресел используют ткани с устойчивостью к истиранию 25 000 циклов по Мартиндейлу, но я советую выбирать минимум 100 000. Такая ткань прослужит долго, и на нее производитель спокойно даст гарантию 10 лет. При износе до истечения гарантийного срока кресло заменят на новое. Гарантия оправдывает высокую стоимость. Если производитель надежный, то оно прослужит и дольше. А по истечении срока амортизации его можно будет продать и частично компенсировать высокие затраты.

Итак, мы разобрали семь базовых настроек физического комфорта: качество воздуха, экологичность, пожарную безопасность, освещение, температуру, уровень шума и эргономику рабочего места. Каждая из них только на первый взгляд кажется незначительной. На деле же от них зависит не только физическое состояние сотрудников на рабочем месте, но и эмоциональное. И даже умственные способности. О когнитивной и эмоциональной составляющих комфорта сотрудников как раз поговорим дальше.

Хорошее самочувствие связано с работой сознания и способностью воспринимать, усваивать, перерабатывать, воспроизводить информацию. В состоянии беспокойства и стресса мы склонны выпадать из рабочего ритма, забывать важные договоренности и принятые решения, зацикливаться на чем-то или проявлять бессмысленную активность. Тревожность сокращает ресурсы внимания и рабочей памяти для обработки поставленной задачи[28].

Рабочее пространство играет не последнюю роль в создании ментального комфорта. Хотя прямая связь видна не сразу. Но, приглядевшись, ее можно заметить на каждом шагу сотрудника в офисе.

Отсутствие комфортных границ, зон для социализации, места для отдыха и снятия стресса; скрытые психологические угрозы; отвлечения и барьеры для коммуникации; непродуктивное использование времени; игнорирование индивидуальных особенностей и психотипов людей, работающих бок о бок; психологический перегруз – все это создает напряжение и повышает беспокойство. В итоге мы получаем сотрудников, не способных решать проблемы и сложные задачи, а скорее нацеленных на то, чтобы сбежать из офиса как можно быстрее. Любая рядовая ситуация для таких работников – повод для нервозности и конфликтов.

Чем это чревато? Хронический стресс, панические атаки, сердечные приступы стали настолько распространены, что игнорировать их уже невозможно. Международная организация здравоохранения (World Health Organisation) к главным заболеваниям, угрожающим здоровью человека в XXI веке, причисляет стресс. По ее данным, в России каждый третий сотрудник хотя бы раз в неделю его испытывает, а 13 % – практически ежедневно. Сейчас смертность на рабочих местах от сердечных заболеваний происходит чаще смертельного травматизма[29]. А уровень выгорания достиг рекордного максимума[30].

По данным мониторинга Института психологии РАН в марте 2023 года доля отмечающих у себя симптомы трудноуправляемой тревоги россиян составила 22 %, а депрессии – 37 %[31].

Характерные симптомы, чаще всего выявляемые специалистами, – тревога и панические атаки. Люди, постоянно работающие на удаленке, страдают больше всего. При этом тема депрессии достаточно табуирована, мало кто делится с коллегами и руководителями проблемами такого характера. Все хотят выглядеть «нормальными» и справляться с проблемами даже тогда, когда помощь явно необходима.

Кроме ухудшения самочувствия работников стресс приносит убытки и самому работодателю из-за текучести кадров, несчастных случаев на работе, прогулов и пропусков. Именно поэтому формирование комфортной среды в офисе – важнейшая задача для менеджеров. Чтобы ее решить, полезно разобраться с тонкими настройками рабочей среды. Что я и предлагаю сделать.

Чтобы снизить психологическое давление, компании стали принимать меры для оказания помощи сотрудникам. В офисах появились штатные или приходящие психологи, занятия йогой, комнаты для медитации и отдыха, спортивные тренажеры, боксерские груши, сауны и даже флоатинг. Это очень хорошие инициативы, но их, к сожалению, недостаточно.

Консалтинговая компания Gallup, Inc проводила исследование стресса и выгорания сотрудников на рабочем месте. В отчете «Employee Burnout: The Causes and Cures» она предложила еще пять способов:

• уделять внимание проблемам сотрудников, связанным с работой;

• поощрять командную работу;

• давать возможность каждому мнению быть услышанным;

• поддерживать значимость и важность общих целей;

• поддерживать обратную связь и развивать сильные стороны сотрудников[32].

Как видите, речь идет о внутреннем психологическом комфорте сотрудников. О том, как его создать и поддерживать, поговорим более детально.

И хотя единых правил «рассадки» нет, есть набор так называемых гигиенических правил, соблюдая которые, можно поддерживать умственные способности.

Компьютер – по сути, лампочка, на которую вы все время смотрите. И если в поле зрения попадает экран коллеги, увеличивается нагрузка и поглощается внимание. В идеале со своего места человек не должен видеть ни чужих мониторов, ни других сотрудников. То же касается и самого сотрудника. Никто не должен подглядывать в его монитор. Особенно руководитель. Поэтому лучше проектировать рабочие места так, чтобы люди не сидели спиной к двери, напротив начальника или там, где любой проходящий мимо заглядывал в их экран. Если такие места появляются, то их лучше использовать для гостей или коротких встреч «на ходу», защитив границы легкими перегородками.

Когда внешние условия воспринимаются как угроза, нормальные модели поведения вытесняются неконтролируемыми импульсивными реакциями. В режиме повышенной опасности более актуальны защитные механизмы, нежели высокая работоспособность, творчество и сотрудничество.

Вспомним про реакции нервной системы. Она постоянно сканирует пространство на наличие угроз. В отсутствии стен внешние помехи тревожная личность воспринимает как источники опасности, запускаются неконтролируемые реакции. Они обусловлены работой рептильных участков головного мозга. Угрозой может послужить любой сигнал, который ассоциируется с неприятным опытом. Особенно у людей, подверженных хроническому стрессу. В этом случае повышенная концентрация кортизола разрушает нейроны гиппокампа, его объем уменьшается, что становится причиной когнитивных нарушений. Отсюда ослабление памяти, снижение способности справляться с проблемами и приспособляемости к жизненным трудностям[33].

Повышенный уровень кортизола запускает реакции в амигдале, мгновенно реагирующей на опасность социальным доминированием, или наоборот, подчинением, проявлением или подавлением агрессии. Провоцирует такие эмоции, как настороженность, страх, тревога, ярость. Они не только мешают работать самостоятельно, но и дестабилизируют окружающих.

В поле зрения сотрудника появляется начальник или токсичный коллега, воспринимаемый как хищник. Воспоминания рептильного мозга подсказывают: хищник – угроза. Активируется амигдала, а кортизол включает запрограммированные всем опытом выживания человечества мгновенные рефлексы и провоцирует автоматические импульсивные реакции: бей, беги, замри. Какой уж тут психологический комфорт? Сирена и паника затмевают здравые мысли.

Призраки хищников и монстров включают модели выживания в самых неожиданных местах и ситуациях, начисто блокируя интеллект, не говоря уже о творческих способностях. Реакция «бей» приводит к конфликту на ровном месте с участием всего коллектива. «Замри» вызывает прокрастинацию. «Беги» заставляет заниматься совершенно пустой и ненужной деятельностью. Такие состояния вносят в работу полный разлад и хаос.

Многие работодатели следят за сотрудниками с помощью электронного мониторинга, чтобы убедиться в их продуктивности. Работникам, знающим, что каждый их шаг и движение мышкой контролируются, расслабиться трудно. Не вдаваясь в этические и юридические аспекты такой практики, сфокусируемся на психологических последствиях.

Результаты опроса APA’s 2023 Work in America™ survey установили корреляцию между использованием технологий мониторинга и уровнем стресса[34]. Более половины из тех, за кем следят во время работы, сообщили, что чувствуют напряжение и стресс в течение всего дня. Они также чаще сталкиваются с выгоранием. Все это сопровождается:

• раздражительностью или гневом по отношению к коллегам или клиентам;

• желанием держаться на работе особняком;

• отсутствием мотивации работать в полную силу;

• эмоциональным истощением;

• отсутствием эффективности.

На встречах уровень стресса еще возрастает, и на когнитивные способности воздействует больше раздражителей. Лаборатория Microsoft’s Human Factors Lab провела измерения активности бета-волн, которые напрямую связаны со стрессом у участников встреч. Для этого использовали сенсоры ЭЭГ[35]. 14 добровольцев работали в разных графиках. В один из дней они участвовали в четырех получасовых совещаниях, посвященных разным задачам. В другой день четыре получасовых встречи разделили десятиминутными перерывами, когда участники медитировали с помощью приложения Headspace[36].

Она обозначена на диаграмме холодными синим и зеленым цветами. У тех, кто перерывы не делал, активность бета-волн росла с течением времени, что свидетельствует о накоплении стресса. На диаграмме это отображено переходом от холодных к теплым цветам.

Для участников, проводивших совещания без перерывов, переходный период между звонками вызывал всплеск бета-активности, или повышение уровня стресса. «Это связано с тем, что окончание одной встречи – сигнал о начале следующей. А значит, придется напрячься и переключиться, чтобы вникнуть в другую тему», – говорит Михаэль Бохан, старший директор группы Microsoft’s Human Factors Engineering, ведущий проект исследований.

Источник: https://news.microsoft.com/ru-ru/brain-research/

У тех, кто в перерывах медитировал, рост бета-активности между встречами снижался. А в начале следующего совещания – происходил намного мягче и плавнее.

В восточных традициях созерцательные практики и медитации позволяют восстанавливать нарушенный психологический баланс. Их польза не вызывает сомнений. Однако в нашей культуре они еще не прижились. С медитацией знакомы, о ней слышали, но практикуют немногие, тем более на работе. Хотя это положительно сказывается и на продуктивности, и на психологической устойчивости.

Как и любые изменения, полезные привычки важно внедрять последовательно и планомерно, давать разъяснения и помогать людям правильно сориентироваться в ожиданиях и целях. Для начала предложите сотрудникам более осознанно относиться к планированию и оставлять время в календаре после каждой встречи.

Не обязательно в это время медитировать. Хотя попробовать все же стоит. Можно просто сделать легкую разминку, походить по офису или выпить воды. Это снизит стресс и переключит с одной задачи на другую. Места, предназначенные для отдыха сотрудников, будут напоминать об этой полезной привычке.

Еще один важный фактор, влияющий на ментальный комфорт сотрудников, – возможность отдохнуть и расслабиться.

Я проводила фокус-группы для медицинской компании и выяснила, что ее бизнес построен вокруг поддержания здоровья. И правда, о здоровье клиентов здесь заботились активно, совершенствовали методики и тестировали новые средства. Но самим сотрудникам этой компании отдохнуть было негде. Они целый день перемещались по офису, много общались с клиентами и посетителями, преодолевали одну кризисную ситуацию за другой, а своего места для восстановления не находили.

В процессе исследования выяснилось, насколько значима эта проблема. Руководители компании, осознав, с чем сталкиваются сотрудники и как это влияет на их состояние, приняли решение создать зоны отдыха с диваном и креслами, предназначенные только для сотрудников. Такая перемена положительно повлияла на общую работоспособность и стрессоустойчивость персонала.

Концентрация – очень энергозатратный процесс, требующий напряжения. На большой объем деталей энергии обычно не хватает. В процессе концентрации нейронные связи образуют плотную сеть, фокусируясь строго вокруг заданной темы. Периферическое зрение в этот момент у многих полностью отключается. Мозг как бы высвечивает фонарем узкий участок, совершенно упуская из вида все остальное. А когда наступает перегруз, сознание отвлекается, входит в режим экономии энергии или рассеянного внимания и отказывается сосредоточиваться.

Время продуктивной работы мозга ограничено. Исследования показали, что идеальный рабочий интервал составляет 52 минуты, после чего требуется 17-минутный перерыв. Регулярно меняйте деятельность, чередуйте напряжение с расслаблением. Тогда сможете легче концентрироваться, решать сложные задачи и усваивать новую информацию. Чтобы перезагрузиться, лучше всего сменить обстановку, выключить компьютер и телефон, пообщаться с коллегами, сходить на кухню или в зал.

Но это не поможет, если руководитель считает отдыхающих сотрудников бездельниками и регистрирует, сколько времени они находились вне рабочего места. Только подорвет чувство безопасности, и отдых будет вызывать больше напряжения, чем расслабления.

Руководитель может стать хорошим примером и драйвером изменений. Мои клиенты рассказывали, что их новый директор, убежденный приверженец здорового образа жизни, настолько впечатлился эффективностью перерывов, что ввел за правило выключать все компьютеры на десять минут каждый час. Такие меры радикальны и встречаются редко. Выбирайте варианты, которые соответствуют вашей корпоративной культуре.

У нас в офисе стояла такая. Любой уставший сотрудник мог запросто прилечь, накрыться пледом, закрыть обзор специальным поворотным куполом и отдохнуть. Настройки капсулы обеспечивают быстрый вход в короткую фазу сна, когда за 20 минут успеваешь закрыть глаза и погрузиться в глубокое расслабление. А после вернуться в бодрое, отдохнувшее состояние благодаря приятной музыке и легкому массажу.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс»

Если считаете, что такие перерывы могут стать причиной вялого состояния – нет.

«Наука кратковременного сна во многом похожа на принципы продолжительного ночного сна, – объясняет Кристофер Линдхолст, генеральный директор компании Restworks. – Суть в том, что в перерывах мозг проходит через разные степени активности, или фазы». В коротком сне вы остаетесь на неглубоких фазах, из которых легко просыпаетесь и возвращаетесь к работе. Мозг в такие моменты активен.

«На самом деле эти непродолжительные периоды сна помогают восстанавливаться, – добавляет Линдхолст. – Научно доказано, что кратковременный сон на 30 % улучшает концентрацию, а регулярный дневной сон позволяет снизить риск сердечно-сосудистых заболеваний на 37 %».

Можно два-три часа после обеда бороться со сном или на 20 минут прилечь, а потом еще долго и бодро работать.

В некоторых известных компаниях, к примеру, Google, NASA и Zappos, стали внедрять практику дневного сна, чтобы специалисты могли восстановить силы. Эти компании не просто позволяют сотрудникам дремать прямо на рабочем кресле. Кратковременный сон стал частью их корпоративной культуры. Для работников создали специальные пространства от комфортабельных кресел до отдельных комнат для сна и атмосферу, где можно в случае необходимости восстановиться для дальнейшей работы.

Уверена, у вас возник вопрос: а не станут ли сотрудники спать весь день напролет?

Думаете, все мои коллеги спали на работе и стояли в очереди в капсулу сна? Ничего подобного! У них не было на отдых ни минуты. Даже в состоянии крайнего утомления, после 10–12 часов подготовки срочного проекта к сдаче, не находилось времени на капсулу. Имея такое классное решение, им почти не пользовались. Но само ее наличие оказывает магический эффект. Это похоже на планирование отпуска. Выбирая билеты и отель, у человека возникает ощущение, будто он уже там. Так и здесь: когда измотанный менеджер понимает, что можно лечь и передохнуть, от существования такой возможности усталость сама проходит.

Сотрудники понимают, что подобные условия – привилегия, за которую стоит благодарить и уважать руководство. Поэтому часто капсула становится предметом гордости и обсуждения среди коллег, друзей и знакомых.

Компании сейчас заботятся в том числе и об отдыхе сотрудников. Существуют разные решения – капсулы для сна или кабинеты для медитаций. В «Авито» есть замечательные зоны отдыха – «норки», в которых можно укрыться и восстановить работоспособность, когнитивный и эмоциональный комфорт.

Права на изображение: Алексей Санин

Найти баланс между напряженным вниманием и расслаблением помогут биологические часы организма, отвечающие за цикличность работы различных органов и систем. Наиболее важные и заметные – циркадные, или суточные ритмы. Нас же интересуют короткие ультрадианные ритмы – промежутки по 90–120 минут. Они связаны с изменением электрической активности мозга и определяют продуктивность в течение дня.

У жаворонков и сов пики активности приходятся на разное время суток, и ожидать от них одинакового поведения не стоит. У каждого в течение дня несколько пиков продуктивности. В это время желательно сделать основную и самую сложную работу, отложить рутинные и малозначимые задачи на периоды ровной активности. Во время спада рекомендуется перерыв.

Важно объяснить это всем сотрудникам. И регулярно поддерживать практики когнитивного благополучия. Например, использовать простые правила:

• планировать расписание согласно предпочтительным ритмам;

• делать 10-минутные перерывы после напряженной работы;

• на время отдыха и восстановления выключать компьютер и телефон;

• гулять в перерыв или хотя бы менять занятие: рутинное на креативное, индивидуальную работу на встречу с коллегами.

Кроме снижения стресса, регулярного отдыха и формирования чувства безопасности полезно обратить внимание на когнитивные искажения – ментальные ловушки, в которые попадает наш интеллект, вхолостую расходуя ресурсы или занимаясь не тем.

Вот несколько таких искажений.

Эффект Зейгарник. Любое незаконченное дело отвлекает от текущей работы. В результате продуктивность незаметно снижается, а уровень стресса – растет.

Это можно делать в компьютере, но лучше, когда такой список висит на стене. Отметки о выполнении задач повышают ощущение удовлетворенности и полезности от выполненной работы.

Такой список поможет справиться с ошибками планирования – другим распространенным искажением. Обычно мы планируем выполнить работу быстрее, чем это происходит на самом деле.

Синдром самозванца заставляет человека сомневаться в своей компетентности и успехах. Самозванцу кажется, что он работает недостаточно хорошо и не справляется с поставленными задачами.

Обратный эффект этому синдрому заставляет людей переоценивать свои способности и браться за работу, для выполнения которой нет ни знаний, ни навыков. В обоих случаях важна реалистичная оценка. Она возникает в результате взаимодействия с коллегами и получения от них и от руководителей постоянной обратной связи.

Для этих целей лучше всего подойдет полностью изолированное помещение с мягкими креслами. Пастельные тона в отделке, звукопоглощающие материалы и аксессуары из домашнего интерьера добавят обстановке уюта и настроят на доброжелательный диалог. Чтобы его не прервали в неподходящий момент, обозначьте статус переговорной снаружи: «Занято».

А стараниями и результатами делиться с командой в личном профиле, на дисплеях в общем доступе и в чатах. Визуализация объективной измеримой информации о достижениях коллег позволит сотрудникам реалистично оценивать успехи или неудачи.

Визуализация успехов также даст положительный эффект от феномена социального одобрения. Он мотивирует людей быть частью корпоративной культуры, чувствовать принадлежность к важному делу. Находясь в одном помещении, сотрудники больше внимания обращают на нормы и правила, принятые в коллективе, разделяют корпоративные ценности, воспринимают коммуникацию бренда, формируют чувство общности и лояльность, открыты к взаимодействию и менее склонны менять работу. А также лучше приспосабливаются к ожиданиям окружающих, что позволяет избегать конфликтов, получать признание, развивать навыки коммуникации и социализации.

Эмоциональное состояние – способность осознавать и переживать собственные чувства и эмоции, с пониманием относиться к переживаниям окружающих. И оно напрямую зависит от ментального комфорта. Эмоциональные и когнитивные процессы образуют единую систему, отвечающую за обработку информации и реакцию на стимулы, что помогает в эффективной работе.

Стабильное эмоциональное состояние создает основу для качественного взаимодействия в коллективе и поддержания уважительных отношений с коллегами. Это формирует комфортную среду и для индивидуальной, и для совместной работы.

Как создать эмоциональный комфорт в офисе?

Самые известные и понятные из них – экстраверты и интроверты. Разница между ними очевидна как в жизни, так и в принятии решений. Даже жилье они выбирают по-разному. Экстраверты предпочитают взаимодействие, поэтому селятся вдоль главных улиц. Интроверты же любят спокойствие и приватность, а потому им подходят переулки и дома в глубине дворов.

Интроверты не любят шум, помехи и большие группы. Вместо этого предпочитают уединение. Прежде чем говорить, всегда думают. И хотя это одаренные, творческие люди, им сложно найти комфортное место в бизнесе. Он требует от них много взаимодействия, контактов с другими людьми, умения строить и продвигать личный бренд, громко заявлять о себе и своем мнении. Интровертам не нужна социализация. Лучше дать им возможность побыть в одиночестве. В тихом месте их креативность и эффективность раскрываются лучше всего. Там они смогут спокойно переварить любую информацию и сформулировать свои мысли.

Кстати, большинству интровертов удобнее делать это письменно. Особенно в момент обсуждения идей, тестирования и реализации, что требует последующего командного взаимодействия. Дайте им время и тишину, чтобы их идеи не остались похоронены в потоке информации от более активных и быстрых коллег.

Поэтому, если у вас есть такие сотрудники, важно найти место в офисе, которое станет для них своим. Комфортные границы собственного пространства дают им возможность работать сосредоточенно и эффективно.

Экстраверты же, наоборот, заряжаются энергией и эффективно работают при активном взаимодействии с командой, где могут делиться идеями и использовать «коллективный разум». Предпочитают оживленную обстановку. Продуктивность экстравертов несколько снижается в периоды, когда рядом нет никого, с кем можно было бы обменяться мыслями и развить их.

Что же делать на групповых совещаниях, чтобы интроверты участвовали в рабочем процессе наряду с экстравертами, при этом чувствуя себя комфортно?

• Подготовьте текстовые материалы для всех участников. Так делает Джеф Безос в Amazon. Он просит распечатывать информацию и уделять знакомству с ней некоторое время перед обсуждением.

• Во время совещаний делайте регулярные паузы. Так вы обеспечите тишину тем, кто в ней нуждается, и дадите время обработать информацию.

• Ведите записи и визуализируйте весь ход обсуждения. Используйте для этого маркерные доски. Часто интровертам проще написать, чем рассказать. Такой подход облегчает понимание, позволяет прояснить детали, которые без визуализации остались бы неочевидными или незамеченными.

Не стоит забывать и об амбивертах. Карл Юнг предположил, что большинство людей находятся где-то посередине между экстравертами и интровертами. Амбиверты могут обладать свойствами поведения и привычками, присущими обоим типам, и смещаться в ту или иную сторону с течением времени. Для таких людей полезна возможность смены места работы.

Экстравертам важны социальные пространства. Некоторые компании специально проектируют офисы так, чтобы поощрять взаимодействие между коллегами, которое иначе бы не состоялось. Например, это может быть одна общая столовая, где они с большей вероятностью встретятся друг с другом хотя бы раз в день.

Чтобы учесть потребности различных психотипов, проектируйте в офисе разные функциональные зоны. Тогда каждый найдет для себя то место, где ему комфортно.

Одна из крупнейших телекоммуникационных компаний Vodafone оборудовала в офисе в Амстердаме пространство для отдыха и неформальных коммуникаций Club 11, разделенное на две части. Первый блок – на террасе рядом с озелененной территорией, где постоянно играет музыка, созданы круговые точки для общения и открытая фуршетная зона. Эта локация отделена стеклянной стеной от второго блока, который авторы проекта назвали «библиотекой». В ней запрещены громкие разговоры, телефонные звонки и использование мультимедиа-средств.

Места в офисе, где можно найти по-домашнему уютную обстановку, располагают к естественным проявлениям чувств и эмоций, создают ощущение эмоционального комфорта, позволяют выдерживать стресс и высокие нагрузки.

Агрессия и жестокость чаще всего адресованы чужим. К своим проявляют внимание, лояльность, с ними договариваются, вместо того чтобы нападать. Благодаря неформальному общению люди сближаются, выстраивают крепкие отношения, сплоченность, формируют общие интересы, из которых вырастает культура доверия в организации.

Доверие – соединительная ткань, позволяющая смягчать удары и поддерживать открытое, комфортное взаимодействие в коллективе.

Эксперты «Авито Работа» опросили более 7000 россиян и выяснили, какие факторы сильнее всего сказываются на психологическом комфорте специалистов в компании. Для 45 % опрошенных самый важный мотивирующий фактор – дружелюбный коллектив и поддержка коллег[37].

Рассмотрим два типичных образа. Для первого желание быть приятным и соответствовать ожиданиям других приводит к огромным энергозатратам, лишним усилиям и постоянному напряжению. Такие люди часто обещают сделать то, что на самом деле выполнить не в состоянии. Берут на себя чужую ответственность и стараются всем помочь, при этом не справляются со своими прямыми обязанностями. В итоге снижается их уверенность и самооценка. Любят вести долгие разговоры с коллегами, даже если это никак не вписывается в расписание, регулярно опаздывают и вынуждены постоянно извиняться. Назовем такой тип «Помогающим».

Второй тип не терпит лишних разговоров и четко следует своему плану, пресекая любые попытки отвлечь его в неудобный момент. Не отвечает на телефон и игнорирует вопросы, когда занят. Такого человека не сильно волнует мнение коллег. Поэтому он может совершенно игнорировать чувства окружающих. Этим людям мало знакома эмпатия. Назовем их «Эффективными».

Когда «Помогающий» коллега встречается с «Эффективным», то оба испытывают недовольство. «Помогающий» чувствует себя отвергнутым, ощущает острый дефицит внимания. Из-за подобного отношения беспокойство рождает неудовлетворенность работой и снижает ее результаты. Такому человеку в критический период требуется получить поддержку и быть выслушанным заинтересованной стороной. «Эффективный» же раздражается и выходит из себя от того, что вынужден нарушать планы и выбиваться из графика из-за болтовни коллег.

Коллеги в наушниках скорее всего не готовы к общению. Договоритесь о том, что тогда лучше подождать более подходящего момента для разговора. Установите правила, чтобы сделать коммуникацию более комфортной и предсказуемой.

«Помогающих» часто можно найти в самых душевных местах офиса – в курилке или на кухне. Такие сотрудники приходят туда не только выпить кофе или перекусить, но и сделать перерыв в работе и обсудить последние новости.

Когда она хорошо проветривается, воздействие пассивного курения снижается.

Офисное пространство, которое действует как антистресс, восстанавливает психологическое благополучие. Верите ли вы, что это возможно? Для создания таких «терапевтических» офисов используют биофильный дизайн. Он зародился из теории «биофилии», представляющей собой «врожденное стремление сосредоточиваться на жизненных и напоминающих жизненные процессах». Этот термин появился в 1980-х годах, когда американский биолог Эдвард Осборн Уилсон заметил, как «растущие темпы урбанизации приводят к оторванности от мира природы».

Архитекторы, дизайнеры интерьеров и даже офис-менеджеры стали использовать элементы биофилии, чтобы сократить разрыв между городской жизнью и нашей врожденной потребностью быть ближе к природе.

Научные исследования показывают, что единение с природой значительно влияет на наше психическое здоровье, работоспособность и продуктивность. Память, когнитивная гибкость и сосредоточенность улучшаются при использовании в интерьере живых растений. Это подтверждается «теорией восстановления внимания»: на работе мы подолгу концентрируемся, что приводит к умственной усталости. Если оторвать взгляд от экрана, чтобы посмотреть на зеленые растения, мозг быстрее восстанавливает способность фокусироваться.

Права на изображение Михаил Лоскутов, офис «Брусника»

Исследование влияния биофильного дизайна на рабочее пространство проводилось в 16 странах и охватывало 7600 сотрудников. Там, где использовались натуральные элементы, включая зеленые насаждения и солнечный свет, общий уровень комфорта оценивали на 15 % выше, продуктивность на – 6 %, а креативность на – 15 %[38].

Помимо этого, сотрудники на рабочих местах чувствуют себя спокойнее и меньше болеют. Так считает доктор Цин Лин, автор бестселлера «Японское искусство “лесных ванн”. Как деревья дарят нам силу и радость»[39]. Комнатные растения снижают остроту симптомов, связанных с синдромом «большого здания», таких как сухость и раздражение кожи, воспаление горла, головные боли, сонливость, раздражительность и низкая способность к концентрации.

В одной прекрасной компании я попала на Тропу Размышлений. Из офиса по пожарной лестнице был спуск в парк, где и протоптана эта тропа. Все, кто хотел восстановиться, переключиться и найти вдохновение, приходили именно сюда. Никого здесь не удивляло, что сотрудник в разгар рабочего дня прогуливался в парке. Новичков такая возможность особенно радовала.

Кстати, когда в офисе поблизости от рабочего места стоят фрукты, вода и здоровые снеки, они магнитом вытягивают людей из-за стола на перерыв, чтобы подвигаться и отдохнуть.

Все уже запомнили про 10 000 шагов в день. Если же нет возможности пройтись утром до работы, то постарайтесь выйти на улицу в обед. Можно провести соревнование среди коллег: у кого за неделю на счетчике накопится больше шагов. Когда ощущается общий спад энергии, чтобы взбодриться, организуйте внутренние встречи с коллегами на природе или же сделайте онлайн-созвоны на ходу. А что, надели наушники и вперед, на прогулку – обсуждать в движении рабочие вопросы. Мой коллега, у которого не было возможности выходить на улицу во время работы, завел правило вставать и двигаться каждый раз, когда говорил по телефону. Офис был небольшой, но мужчина за день умудрялся находить тысяч пять шагов, не гуляя на улице.

Конфликты на рабочем месте в первую очередь создают эмоциональный дискомфорт. Спровоцировать их может что угодно: чья-то устоявшаяся модель поведения, токсичные коллеги, неправильная организация работы и даже занятая переговорка.

Расскажу вам историю. Возможно, она покажется знакомой.

Права на изображение: Татьяна Новикова

В маленькую дружную компанию пришла новая амбициозная коллега. Встретили ее с энтузиазмом. А все потому, что она из большой корпорации и привела с собой перспективных клиентов. Раньше клиенты приходили сами, по рекомендациям. Проектов хватало, чтобы обеспечить всем стабильно высокий доход. Но в кризис количество проектов резко упало. И, дружно перейдя на удаленку, все почувствовали, как загрузка, а за ней и зарплата, стали падать. При работе из дома затраты тоже сократились, но сотрудникам хотелось вернуть привычный уровень дохода.

В этот момент в компании и появилась Тамара. В отличие от тех, кто выбирал гибридный или полностью удаленный формат работы, девушка каждый день приходила в офис, бралась за любые проекты. Она быстро находила общий язык с клиентами, жестко аргументировала свое мнение перед более мягкими коллегами и абсолютно не стеснялась ставить их в неловкое положение на виду у всех. Так умело разворачивала любую ситуацию в свою пользу, что вскоре с ней уже никто не хотел вступать в спор, чтобы не выглядеть смешным или виноватым. Даже генеральный директор, которая всегда самостоятельно принимала решения, начала слушать аргументы Тамары и учитывать ее мнение. При этом с остальными сотрудниками стала спорить чаще и проявлять к ним меньше терпимости.

Обстановка накалялась.

Компании более 20 лет, новых сотрудников нанимали редко. Люди дружили семьями, знали все друг про друга и часто встречались вне работы. Отношения коллег всегда были теплыми, доверительными и очень комфортными. Даже не приходя в офис, все знали, кто над чем работает, у кого сейчас не хватает проектов, а кто перегружен. Считалось нормальным передавать клиентов тем, у кого их мало, чем обеспечивать всем достойный заработок. Двери не закрывали, документы не прятали, открыто и легко обсуждали проблемы, требующие внимания. Часто решения, найденные для одного проекта, оказывались полезны и для других.

Но Тамару совершенно не интересовала загрузка коллег. Девушка забирала все проекты, которые попадали в ее поле зрения. Когда она перестала справляться сама, то взяла помощницу, чтобы та сопровождала ее проекты, занималась техническими и организационными вопросами.

Так Тамара смогла охватить гораздо больше клиентов, чем у любого другого менеджера. И начала зарабатывать почти вдвое больше остальных. Со временем перебралась в маленькую переговорную и стала пользоваться ей как личным кабинетом. Все разговоры с клиентами вела при закрытых дверях и ясно давала остальным понять, что ее клиенты не работают с другими менеджерами.

Раньше клиентов никто не считал своими или чужими. Они были клиентами компании. Но теперь сотрудников охватило беспокойство, которое переросло в усиление границ, обособленность и потребность в защите.

Конфликт разгорелся, как это всегда бывает, в самый неподходящий момент. В конце года появился свободный бюджет, а с ним и новые проекты. Загрузка выросла у всех, люди уставали, раздражались. Спор начался из-за маленькой переговорной, которую оккупировала наша героиня. Один менеджер встретил клиента и, естественно, попросил Тамару освободить помещение. До этого мужчина редко появлялся в офисе. Он не посчитал нужным согласовать с девушкой ее депортацию. Но у той тоже была запланирована встреча на это время, только онлайн, о которой никто не знал.

Конечно, в тот момент Тамара освободила переговорную. Но затаила обиду и через какое-то время убедила клиента того менеджера работать с ней.

Тут произошел взрыв. Сотрудники взбунтовались и потребовали от генерального директора вернуть клиента обратно менеджеру. Но та не захотела втягивать клиента во внутренние распри и оставила все как есть.

За полгода отношения в коллективе полностью разладились. Та культура, благодаря которой компания приобрела уникальную на рынке репутацию, растворилась под напором новых моделей поведения. Несколько менеджеров уволились и забрали своих клиентов к ближайшему конкуренту.

Какие выводы мы можем сделать из этой истории?

Во-первых,

Если сотрудники часто бывают в офисе, то им проще заметить и отрегулировать отклонения от принятых моделей поведения. А совместные встречи и обсуждения не дали бы конфликту дойти до точки кипения.

Во-вторых, если уж конфликт случился, то вот несколько рекомендаций, которые помогут в его решении:

• Когда конфликт происходит на глазах у коллег, это усиливает панику и стресс. Поэтому претензии и разногласия лучше устранять с глазу на глаз в закрытом помещении. Заранее согласуйте время и цель встречи, чтобы не расстроить другие планы.

• Если вопрос не получилось урегулировать самостоятельно, пригласите к его решению руководителя. Личная встреча предпочтительнее.

• Возьмите в офисе за правило, что использование совместного пространства обязательно регламентируется бронированием.

• На бронирование переговорных установите лимит по времени, чтобы один человек не занимал помещение на целый день.

• Регулярные общие встречи с командой в офисе позволят согласовать регламенты и процессы, которые отвечают запросам коллектива.

В этой истории пространство сыграло косвенную роль. Но здесь наглядно демонстрируется, как пространство и культура идут рука об руку, а любые изменения влекут за собой последствия в обоих направлениях, как в сообщающихся сосудах.

Поэтому самое время поговорить подробно о корпоративной культуре.

Во многих организациях, с которыми я работала, просьба описать корпоративную культуру заставала людей врасплох. Чаще всего они говорили: «Не знаю, какая она у нас. Наверное, ее нет». Но правда в том, что она есть абсолютно в каждой компании, независимо от размера офиса, формата работы и количества сотрудников. Просто мало кто понимает, что это на самом деле такое.

Корпоративная культура плохо поддается описаниям и определениям. Еще сложнее присвоить ей какие-то понятные критерии и характеристики. Любители четких формул усиленно пытаются впихнуть понятие культуры во что-то простое, объяснимое и управляемое, совмещая ее с миссией, целями и стратегией. Но не зря Питер Друкер – отец современного менеджмента – верно подметил: «Культура съедает стратегию на завтрак».

Стратегия занимает в умах и сердцах собственников лидирующую позицию. Ее разработка для многих руководителей – основной фокус и приоритет. Но стратегию мало построить. Надо еще и реализовать. А для этого важно, чтобы сотрудники в нее поверили, вдохновились и разделили стремление к достижению запланированных результатов. Здесь-то и встает вопрос о корпоративной культуре.

Хочется просто нажать на кнопку, чтобы сотрудники начали приносить в копилку бизнеса свои достижения. Но такой кнопки нет. Так что приходится создавать сложную модель, которая будет поддерживать включенность, вовлеченность и мотивацию сотрудников. Основную роль в этом процессе играет культура.

Как вырастить такую культуру, чтобы сотрудники воплощали в жизнь то, что задумало руководство? И как обеспечить их постоянную включенность в рабочие процессы?

Представьте вполне рядовую ситуацию в бизнесе. Топ-менеджмент компании планирует активный рост и выход на новые рынки. Стратегия предполагает расширение продуктовой линейки, производственных мощностей, изменения в маркетинге и создание новых каналов продаж. Скорость принятия решений определит дальнейший рост. А также способность нестандартно мыслить, брать на себя дополнительные риски, задавать неудобные вопросы, идти в новое, действовать динамично и вопреки принятым шаблонам. Иначе результат получится стереотипным.

Возникает вопрос: а команда так может? Это соответствует действующей системе? Поддерживает ли существующая модель поведения нестандартные шаги и процессы? А за проявленную инициативу поощряют или наказывают?

Отвечая на эти вопросы, мы можем понять, что же такое корпоративная культура. Это нормы и негласные правила, которые чаще всего не прописаны в документах. Их можно определить фразой: «У нас так принято».

Это ценности, традиции и стандартные процессы, привычная модель поведения людей. Она определяет «характер» организации: то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с руководством, каким образом относятся к своей работе и клиентам.

Корпоративная культура – то, что в простых процессах регулируется бюрократическими процедурами, а в более сложных в процедуры не укладывается. Формирует ее глава компании. Он же поощряет и наказывает, а еще приближает к себе тех, кто ему подходит и игнорирует или наказывает тех, кто не вписывается в его представления и ожидания. Из чего сотрудники делают выводы и корректируют поведение.

Каким образом? Во-первых, этот фильтр помогает собрать «команду мечты». Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих, выбирают подходящую и привычную атмосферу. А компании стремятся принимать тех, кто им лучше подходит. Если кто-то не вписывается – уходит.

Во-вторых, личные ценности и взгляды сотрудников должны совпадать с ценностями, миссией и целями компании. Тогда у этих сотрудников появляется много энергии и мотивации на достижение общих целей. Это положительно влияет на лояльность, вовлеченность и сплоченность в команде и ведет к долгосрочному процветанию. Культура непосредственно влияет на мотивацию сотрудников и их клиентоориентированность[40].

На мой взгляд, все это – достаточно серьезные причины, чтобы разобраться, как работает и из чего состоит корпоративная культура. А разобравшись, понять, как на нее влиять и какое место занимает в ней рабочее пространство.

Сначала поговорим про уровни корпоративной культуры. Эдгар Шейн, американский психолог, профессор международной школы менеджмента MIT Sloan, в своей книге «Организационная культура и лидерство» выделил три уровня корпоративной культуры.

Это внешняя оболочка корпоративной культуры – явные проявления сути организации. То, как одеваются и говорят сотрудники, как оформлен офис, символика, традиции и ритуалы. Это может быть книга «Как управлять рабами», которая стоит на полке в кабинете руководителя рядом с почетной грамотой за успехи в развитии бизнеса. Или красивая длинноногая девушка в мини-юбке и на шпильках, сидящая на входе в офис. Оба этих артефакта ярко демонстрируют нам ценности и представления руководителей об управлении командой. Да и что уж скрывать, с потрохами выдают патриархальную компанию с консервативной моделью управления. Понятно же, на что опиралось руководство, когда выбирало для встречи гостей девушку с длинными ногами на шпильках.

А вот если на видном месте стоит ящик для предложений и обратной связи от сотрудников, и в нем даже что-то лежит, значит, компания учитывает мнение работников. Керамическая посуда вместо пластика, чистая питьевая вода, растения в офисе сразу показывают, что здесь заботятся о сотрудниках и клиентах.

Например, компания «Т-банк» – цифровой мобильный банк. У него нет традиционных розничных отделений для обслуживания клиентов, вся работа полностью происходит онлайн. И зачем ему физический офис? Но банк решил, что для сотрудников это важная составляющая бизнеса, и создал штаб-квартиру будущего – T-space. Она больше похожа на «город в городе», чем на привычный офисный центр. Офис «Т» рассчитан на 10000 человек и занимает 90 000 м² в бизнес-центре AFI Square на Грузинском Валу. Для сотрудников там есть все: медицинская клиника, огромная парковка, кофейни с возможностью заказать любимый напиток по пути на работу через приложение, салон красоты, дом быта, аптека, спортзал, сауна, комната для релаксации, места для сна и зеленые зоны. Настоящий вдохновляющий офис.

А бывает наоборот: компании сокращают площади своих роскошных офисов. Желание сэкономить и отправить людей на удаленку обычно влечет за собой непредсказуемые косвенные потери. Все потому, что сокращение затрат на аренду посчитать просто. Но как это отразится на снижении мотивации и лояльности сотрудников, взаимодействии с клиентами, скорости и качестве реализации проектов – гораздо сложнее.

Этот уровень более глубокий, чем артефакты, и его уже трудно оценить «с порога». Чтобы понять, какие у компании цели и ценности, нужно повзаимодействовать с ее руководителями и сотрудниками. Только так можно узнать, что такое «правильно» и «как должно быть». Какая у них позиция относительно собственных выборов, приоритетов и решений. От этого зависит, как работники будут действовать и станут ли вообще что-то делать в той или иной ситуации.

Сюда же относятся и особенности коммуникации между сотрудниками. Синхронна ли она? Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются вопросы? Что лежит в основе взаимодействия работников: конкуренция и соревновательность или поддержка и сплоченность? Как компания реагирует на скрытую агрессию, газлайтинг или буллинг, на промахи и ошибки? Допускается ли аутентичное поведение, поощряются ли риски? Можно ли сотруднику открыто высказать свое мнение или прийти со своей идеей к руководству? Будет ли он услышан и поддержан?

Ценности – причины и обоснования того, почему сотрудники ведут себя определенным образом. Если поведение людей и ценности противоречат друг другу – значит, культура «не работает» как планировалось. Что тогда делать? И как это вообще связано с офисом?

Формальные отношения и многочисленные инструкции препятствуют созданию естественных связей между людьми. Слабые коммуникации и связи приводят к ошибочным выводам. Информация не проходит достаточно быстро и гладко, чтобы вовремя повлиять на принятие решений. В итоге те, кто их принимает, теряют из вида значимые факты и опираются на неактуальные данные. А важная и актуальная информация теряется в общей массе или принимается в расчет слишком медленно.

При этом стоит учитывать обратную связь сотрудников: как они используют рабочие зоны, что им помогает или мешает. Понимание движения основных потоков – людей и информации – позволит спроектировать функциональные зоны, границы и переходы так, чтобы эти потоки направлять, поддерживать и усиливать.

Власти города Бостона в Америке занялись благоустройством улиц по заявкам жителей. Устраняли неисправности, закрашивали граффити и ремонтировали дороги. Результаты показывали в открытом доступе. После того как жители наглядно увидели, что система работает, они стали активнее интересоваться делами администрации и чаще присылать заявки. У городской службы появилось больше времени на решение проблем вместо их выявления. А обобщив все запросы жителей, власти смогли понять, что для них важнее, на что они обращают внимание. И сосредоточились именно на этих задачах[41].

Вклад в общее дело повышает самооценку сотрудников, их удовлетворенность и улучшает эмоциональный фон. Кроме того, когда люди вовлекаются в создание услуг, то ценят их больше. Этот когнитивный феномен называют эффектом IKEA: популярный ритейлер прославился тем, что покупатели сами собирают купленную у него мебель.

Дизайн, который опирается на точное понимание ценностей, стратегии, процессов и потребностей реальных пользователей, становится подвижной оболочкой бизнеса. Она поддерживает присутствие всех перечисленных элементов. А также объединяющие их задачи, которые они решают.

Заходя в офис, и сотрудники, и гости с первого шага понимают, как к ним относятся, какие здесь приоритеты и настроения. В этом сила пространства.

Вот почему в офисе важно не только обеспечить рассадку всех сотрудников и выдать им компьютеры. Или развесить артефакты, вывески и картинки в корпоративных цветах с подходящими ассоциациями.

Пространство работает на более глубоких смысловых уровнях.

Если компания заряжена на конкуренцию, а ее успех измерим простыми показателями, то и в офисе, и в поведении сотрудников кругом будут признаки соревновательности. Здесь популярны графики и размеры достижений, портреты, грамоты и медали лучших работников. Их выделяют и поощряют. А команда идет за лидером. Участники местных соревнований ценят призы, которыми здесь награждают. Полезно и правильно то, что приносит результаты. Почет, слава, а также лучшее место под солнцем этого офиса достаются победителям.

Для компании, которая придерживается принципов эффективного и бережливого производства, актуален офис с наглядной и четкой навигацией, подсказками. Например, в какой последовательности выполнять результативные действия с наименьшими затратами ресурсов, где найти нужного сотрудника, инструмент, документ или оборудование.

На каждом шкафчике написано, что там лежит, чтобы люди не открывали его туда-сюда и не тратили время на поиски. Все предельно эффективно: четкий порядок, маршрут, указания, где, как, кого и что найти.

Яркий пример компании с такими корпоративными ценностями и принципами – корпорация «Росатом». Я работала с ней над созданием пилотных площадок проекта «Новый дизайн рабочего пространства “Росатома”». Проводила лекции и обучение для команды проекта. Рабочие группы из сотрудников и руководителей определили цели проекта:

• сформировать новый креативный образ;

• повысить производительность и эффективность;

• гармонизировать социальные отношения и улучшить коммуникацию;

• привлечь и удержать молодых сотрудников.

Основные проблемы, которые требовалось решить в первую очередь: нехватка функциональных пространств – кухонь, учебных классов, комнат отдыха, кофе-зон, переговорных и т. п. А также плохое освещение, шум, слабая вентиляция, отсутствие мест на производстве и в лабораториях для приходящих на практику студентов и приезжающих в командировку сотрудников.

Важно было сохранить в дизайне преемственность и неизменность ДНК компании: бережливость, эффективность и безопасность. Ведь это – основа производственной системы «Росатома», что очень заметно в пространстве. Все четко, наглядно, лежит на своих местах. Везде стрелочками указано – иди туда, здесь стой, а сюда не ходи, шлем надень, этот ящик открой, там то, что тебе нужно. А в ящике подписано все, вплоть до стикеров.

За счет перепланировки рабочего места секретаря, переместив принтер и документы, удалось оптимизировать маршрут таким образом, что на каждый проход к руководителю освободилось 11 секунд, к документам – 14,5 секунд, к принтеру – три секунды. Вроде бы не критично, но за год это уже целых восемь дней.

Это чаще всего открытый офис, в котором сотрудники доступны для общения, вопросов и обратной связи. А посередине отдела стол руководителя – прямо в гуще событий и на пересечении популярных маршрутов. Там он всегда в курсе актуальной информации и оперативно ответит на вопросы. Все инструменты находятся в открытом доступе, не требуют согласований и соблюдения процедур для использования.

Пространство очень точно отражает, как руководители взаимодействуют с подчиненными: доступны они, дистанцированы или привилегированны. Понять это можно по тому, насколько помещение и мебель сотрудников отличается от офиса и оборудования у руководства. Если все более-менее одинаково, то в компании, скорее всего, семейная или инновационная культура. А если у руководителей закрытые кабинеты, отдельная столовая, а у гендиректора вообще свой этаж с дорогими диванами и роскошными креслами для VIP-гостей, то, скорее всего, культура компании традиционная иерархическая. И в том и в другом случае это формирует определенную атмосферу, где статус, контроль и процедуры важнее доступности, открытости и доверия.

Это может быть неформальная встреча по пятницам в офисном кафе, столовой или переговорной, дни рождения или празднования общих успехов.

Цукерберг встречается с сотрудниками по пятницам на неформальную вечеринку. Любой может задать ему вопрос, и все пьют безалкогольное пиво, так как давно придерживаются здорового образа жизни. Оно в холодильниках в свободном доступе в любой день. Но по неписаным законам пьют его только в пятницу вечером. Так что здесь безалкогольное пиво выступает атрибутом свободы и неформальных отношений.

Вот еще один простой и понятный индикатор человекоцентричности – туалетная бумага. И не смейтесь. Это реально так! Чтобы понять, насколько компания готова вкладываться в людей, ценить их и создавать комфорт, я провожу туалетное тестирование. Качество туалетной бумаги – хороший индикатор отношения к сотрудникам. Я придумала этот тест сама. А потом он нашел подтверждение в интервью с HR-директором огромной международной компании.

Она рассказала историю, как их новый генеральный директор открывал фабрику далеко в глубинке. Там люди, не привыкшие к комфорту, никогда не пользовались дорогой туалетной бумагой. Приехав на открытие фабрики, директор обратил внимание, что туалетная бумага в офисе и на производстве отличается. И тут же попросил закупить дорогую, хорошую – для всех. Местные руководители скептически восприняли эту идею. Ну что за блажь! Ведь знаем же, упрут ее сразу, и не будет бумаги в туалете! Но директор настоял на своем: «Упрут, купим новую!»

Бумагу в первое время действительно перли. А потом люди привыкли, что и сами могут себе позволить ее купить, обеспечив себя хорошей туалетной бумагой без воровства.

Культура и ценности вырастают из таких решений.

Определить отношение к людям в компании можно не только по туалетной бумаге, но и по зонам социализации. Особенно по кухне и столовой. Тут фраза «дружный коллектив, чай, кофе и печеньки» как никогда актуальна. Ведь именно так часто определяют корпоративную культуру. А что на самом деле предлагает компания? Столовка с платными автоматами? Просто кулер и чайник? Есть ли те самые печеньки, о которых все говорят? Или, может быть, организовано полноценное бесплатное питание для сотрудников?

Например, ваша компания декларирует ценность здорового образа жизни. А что у вас едят и пьют сотрудники? Как ваши ценности проявляются в повседневности офиса? Есть ли у каждого рядом чистая питьевая вода и фрукты? Организовано ли горячее питание? А может, обеды привозят с экофермы с контролируемой цепочкой поставок? Какие экологические инициативы развивают работники?

И дело, как вы уже понимаете, тут вовсе не в печеньках, а именно в ценностях.

Чтобы понять, как согласуются корпоративная культура, стратегия и рабочее пространство в вашей организации, ответьте на вопросы:

• Какие ценности важно отразить в дизайне пространства?

• Где границы нужны, а где мешают рабочим процессам?

• Какие полезные процессы наилучшим образом отражают корпоративную культуру?

• Как их поддержать дизайном офиса?

• Кого лучше разместить рядом, повысив взаимодействие?

• Какие инструменты и технологии необходимы для успешного достижения поставленных целей и поддержания связей в компании?

• Какие источники получения обратной связи от сотрудников для вас эффективны?

• Как часто вы получаете обратную связь?

Ну и, наконец, третий уровень корпоративной культуры по мнению Эдгара Шейна[42] – базовые представления.

На этом фундаменте строятся и артефакты, и ценности. А также то, как руководители и сотрудники сами идентифицируют корпоративную культуру компании, в которой работают. И поскольку эта часть формально не описана, многое здесь подразумевается по умолчанию, давая место разночтениям и далеким от реальности фантазиям.

Единый стиль и типология рабочего пространства во всех офисах компании характеризуют высокий уровень корпоративной культуры.

Один из примеров скрытых противоречий, когда руководитель считает, что корпоративная культура в компании очень демократичная и сотрудники самостоятельно принимают решения, лежащие в их компетенции. А в реальности – совсем наоборот: «Вот придет Иван Иванович, его и спросим, что делать». «Нет, вообще, мы и сами могли бы, но все же дождемся Ивана Ивановича». А найти этого Ивана Ивановича могут только лица особо приближенные.

Появляется Иван Иванович и поет ту же песню: «У нас вопросы решаются на местах. Я только бюджет утверждаю и самые приоритетные задачи мониторю». «А кто сегодня опоздал на работу?», «Отпуск не берем, пока план не выполним. Раз я здесь – домой никто не уходит!» И сидят все в офисе, гадают, когда же уйдет домой Иван Иванович, чтобы самим ретироваться.

Вот и получается: мы корабль назвали «Победа», но плавать не научились. Поэтому давайте детальнее посмотрим, как представления руководителей отражают культуру и стиль руководства.

Корпоративная культура – это не абстракция, а общепринятые модели поведения, мотивации и лидерства. Их можно наблюдать, оценивать и отражать через рабочее пространство.

Международная компания Spencer Stuart, специализирующаяся на подборе управленческого персонала и лидерском консалтинге, провела масштабное исследование корпоративной культуры. Она изучила более 230 организаций из разных отраслей и стран, опросила около 25 000 сотрудников и пообщалась с 1300 топ-менеджерами. Цель – понять, как устроены культуры компаний, какие ценности транслируют лидеры и как это влияет на организацию.

Опираясь на исследование, авторы статьи[43] разработали собственную модель для определения ключевых атрибутов групповой культуры и индивидуальных стилей лидерства. За основу взяли два измерения.

• Как люди взаимодействуют. Эта шкала варьируется от независимости до взаимозависимости. Организации по-разному выстраивают взаимодействие между сотрудниками. В одних компаниях важны свобода, самостоятельность и конкуренция. Там каждый работает по-своему. В других ценят командную работу, тесное сотрудничество и общее дело.

• Реакция на изменения. Эта шкала перемещается от устойчивости и неизменности к гибкости и адаптивности к изменениям. В первом случае в приоритете иерархия, последовательность, предсказуемость, эффективность и поддержание статус-кво, контроль и руководство правилами, инструкциями и протоколами. Во втором – гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям, приоритет инновациям, открытость и разнообразие, плоские матричные структуры, опирающиеся на различные уровни принятия решений.

Используя эти измерения, авторы выделили восемь стилей, определяющих организационную культуру. На иллюстрации наглядно видно, где они располагаются в общей системе координат:

Разберем каждый стиль более подробно. А еще я дам примеры пространственных элементов, с помощью которых вы сможете подчеркнуть соответствующую вашей компании культуру.

Источник: https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/a25721/

1. Забота и доверие строятся на поддержке, искренности и взаимопомощи. Сотрудники открыты и прямо выражают свое мнение, ценят честность, командную работу и позитивный настрой. Открытость и прозрачность – важные элементы дизайна рабочего пространства. Здесь не надо прятаться и скрывать информацию от коллег. Наоборот, важно делиться своими знаниями и достижениями, чтобы остальные могли быть столь же успешными.

2. Осмысленность предполагает общие ценности и убеждения. Люди разделяют интересы и считают свою работу полезной обществу, стремятся к значимым целям, работают на благо будущего. А лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела, устойчивость и связь с целевыми сообществами. Рабочая среда поддерживает общие интересы сотрудников. Спортивный зал, игровая, место для раздельного сбора мусора или утилизации перерабатываемых отходов, музыкальная комната или библиотека – выбирайте вариант, который больше всего откликается вашей культуре и подходит сообществу.

3. Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания ценит знания, открыта новому, каждый ищет полезные идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность и креативность, а лидеров отличает любовь к инновациям и исследованиям.

4. Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все увлечены любимым делом, азартны и постоянно ищут новые вызовы. Лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора. Здесь можно поиграть в любимые игры, попить вкусного чая или выбрать любимый сорт кофе у квалифицированного бариста. Отправиться в путешествие, устроить концерт или совместно приготовить любимые блюда. Новые прорывные идеи рождаются из совместных увлечений в самых неожиданных местах.

5. Результативность требует достижений и побед. Здесь важен итог, все работают на пределе. Сотрудники преодолевают внутренние ограничения в стремлении к успеху. Каждый играет за себя, а лидеры ценят целеустремленность. Функциональные зоны способствуют повышению результативности и формируют успех сотрудников. Границы защищают и поддерживают статус. Технологии и системы жизнедеятельности организации обеспечивают эффективность и непрерывность занятости функциональных зон. Если пространство пустует или задействовано не в полном объеме – перенастраивайте его на совместное использование или более гибкий формат.

6. Авторитет построен на силе, решительности и смелости. Сотрудников объединяет жесткий контроль, а лидеров характеризуют уверенность и доминирование. Коллектив – конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все процессы настроены на достижение результатов и получение преимуществ. Потоки информации выстроены согласно уровням иерархии и вертикали управления. Границы поддерживают статусность. Контроль и штрафы – дисциплину, строгий график и определенный дресс-код.

7. Порядок. Здесь следуют правилам, ценят опыт, соблюдают устоявшиеся нормы и стремятся к повышению эффективности существующих процессов.

8. Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Сотрудники играют по правилам и стараются точно выполнять свои задачи. Лидеры реалистичны, избегают рисков и взвешивают каждый шаг. Порядок основан на жесткой структуре, строгом соблюдении норм и устава. Рабочая среда понятна и предсказуема, все изменения детально прорабатываются и согласовываются. Визуальные коммуникации подчеркивают высокие стандарты безопасности процессов и окружающей среды, помогают четко следовать инструкции.

Расскажу на примерах.

Я пришла в компанию, где руководство хотело привлечь талантливую молодежь и создавало инновационную культуру. Глядя на офисы конкурентов, решили добавить неформальных зон с креслами, диванчиками и кофе-пойнты. Потратили солидный бюджет на закупку новой дорогой мебели. Но когда ее установили, оказалось, что ей никто не пользуется. Стали разбираться.

Выяснилось, что руководители на местах критично оценивали подчиненных, сидящих в кафе и на диванах, считали их бездельниками. А раз им нечего делать, то надо добавить работы. Естественно, сотрудники предпочитали держаться от этих зон подальше. Пришлось поработать над трансформацией корпоративной культуры и обучением руководителей, чтобы поддержать фокус на инновации.

Еще в одной компании прививали интерес к новым технологиям и открывали возможности для обучения, творческого развития и взаимодействия. Для этого создали лабораторию 3Д-печати. Но сэкономили и сделали ее очень маленькой. Она вмещала не более пяти человек. Желающих было гораздо больше, поэтому ее не стали рекламировать. Даже не повесили указатель, где она находится. И сотрудники не могли ее найти.

В результате лабораторию чуть не закрыли, сделав вывод, что она не популярна. Опрос сотрудников позволил обнаружить причину и организовать четкую навигацию. А также настроить график, позволяющий вместить в маленькую лабораторию большинство желающих.

Определить реальный стиль компании можно по высказываниям руководителей и основателей. А по планировке офиса – понять, насколько она в резонансе с культурой. Посмотрите, как это работает на иллюстрации, где высказывания руководителей можно соотнести с расположением в системе культурных координат.

Источник: https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/a25721/

Вот Боб Айгер, генеральный директор компании «Дисней», утверждает: «Важно быть открытым и доступным. Смотреть людям в глаза и говорить, что думаешь». Если в компании сотрудники и руководство присутствуют в офисе и доступны для взаимодействия – мы понимаем, что приоритеты руководителя и рабочая среда поддерживают и дополняют друг друга.

Илон Маск в своем высказывании говорит про инновации. Приоритеты его компаний быстро меняются, а за ними – и стратегия. Поэтому организации нужна гибкость и открытость к новым идеям, готовность экспериментировать, взаимодействие и скорость принятия решений. Такие процессы радикально отличаются от традиционных компаний, которые придерживаются линейного вектора движения. И среда им нужна пластичная, которая сможет поддерживать изменения, подстраиваться под быстрый рост или сокращения, переходы между командами и проектами, и позволять быстро находить необходимый ресурс.

Герман Греф, президент и председатель правления «Сбера», подчеркивает: «Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, – скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается». Конечно, он говорит о внешней среде – рынках и потребителях. Но рабочая среда в компании – важный параметр этих изменений. Офис «Сбера» постоянно обновляется и создает то самое пространство, в котором компания может развиваться в ногу со временем.

Но дело не только в офисе. В основе бизнес-модели «Сбера» – клиент. Для построения успешной модели компании банку важно знать о клиентах все: куда они ходят, на что тратят деньги, что им интересно и что их беспокоит. Помимо этого, лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж «Сбера» изучают общественные места, притягивающие горожан: современные библиотеки, коворкинги, игровые клубы, парки развлечений. И, открывая новые розничные точки, «Сбер» использует пространство как место, где человек приобщается к бренду.

На разных этапах управления рабочими процессами в «Сбере» используют три отличающихся подхода:

1. Run – для поддержки и стабильного функционирования существующих бизнес-процессов и продуктов линейки организации, выполнения рутинных задач по принятым нормам и стандартам.

2. Change – для анализа рынка, проверки гипотез и внесения изменений в существующие процессы, проектного управления при запуске новых продуктов и технологий.

3. Disrupt – для внедрения прорывных инновационных идей и стратегий, разрушающих существующие стереотипы[44].

Внедрение сразу трех подходов в одной организации может потребовать создания определенных условий для поддержания разнонаправленных процессов и команд с определенными типами корпоративной культуры. Об этом и поговорим дальше.

У каждой компании свой «культурный характер», он влияет на все – от управления до дизайна офиса. Чтобы понять этот характер, можно использовать популярную модель оценки организационной культуры, которую разработали Ким Кэмерон и Роберт Куинн в Мичиганском университете (OCAI – © 1999 Kim S. Cameron)[45].

Модель основана на «конкурирующих ценностях» по двум измерениям: гибкость и инициативность против стабильности и контроля на одной оси, внешняя ориентация на рынок и клиентов против внутренней – на сотрудников и процессы, на другой оси. В этой модели четыре типа корпоративной культуры:

• клановый, или семейный;

• адхократический;

• рыночный;

• бюрократический, или иерархический.

Перед тем, как двигаться дальше, попробуйте определить, какие дизайнерские решения будут соответствовать офису таких типов культуры.

1. Клановый, или семейный тип. Актуален для малого и среднего бизнеса. Часто встречается в клиентских сервисах, в сфере услуг или торговли. Клановую культуру в двух словах можно описать как «Мы – семья». Руководство стремится удержать лояльных сотрудников и создать для них лучшие условия: коллективные поездки на отдых, полный соцпакет, бесплатные обучения и другие корпоративные бонусы. Здесь можно пригласить в офис членов семьи после окончания рабочего дня или провести вечер с коллегами у экрана телевизора. В семейной культуре ценят совместные процессы и ритуалы.

Характерные функциональные зоны: общая уютная кухня, игровая, библиотека.

Особенности планировки: большой круглый стол, мягкие кресла, диваны, элементы комфорта – свет и аксессуары из домашнего интерьера.

2. Иерархический, или бюрократический тип. Характерен для государственных структур, традиционных отраслей и промышленных предприятий. Здесь все строго прописано и регламентировано. Важно соблюдать правила и следовать инструкциям. Обычно в таких организациях четкий график работы, обязательный дресс-код, а вопросы решаются только с непосредственным начальником. Совещания проходят формально, за большим столом с руководителем во главе. Статусность подчеркивается и мотивирует на карьерный рост. Сотрудники готовы прилагать сверхусилия, идти на жертвы, чтобы достичь более высокого поста в будущем и занять вожделенный отдельный кабинет.

Характерные функциональные зоны: рабочие кабинеты руководителей, VIP-этаж, отдельная столовая.

Особенности планировки: формальные переговорные с длинными столами, статусные места руководства. Площадь рабочего места и размер стола соответствуют положению в иерархии.

3. Рыночный тип. Основа рыночной корпоративной культуры – достижение целей и увеличение прибыли. Здесь принято вести агрессивную игру. В приоритете измеримые результаты – KPI. Жесткие отношения в коллективе могут перерасти в токсичные. А выгорание – обратная сторона успеха. С сотрудниками, которые не дают нужных показателей, прощаются. В таких компаниях обычно высокая конкуренция, а основная мотивация – материальная.

Характерные функциональные зоны: рабочее место сотрудника, спортивный зал, конференц-зал со сценой.

Особенности планировки: лучшие рабочие места и зоны для отдыха доступны эксклюзивно «чемпионам». Графики и показатели успеха, награды и достижения лежат в основе культурной коммуникации, визуализированной в пространстве.

4. Адхократический тип. Этот тип культуры прямо противоположен двум предыдущим. Его основные отличия – пластичность, инициативность и креативность. Чаще всего встречается в продвинутых IT-компаниях и стартапах. Один из основных элементов адхократического подхода – стремление к инновациям. Здесь нет строгой иерархии, гибкая структура состоит из команд, в которых роли меняются в зависимости от проекта. Часто именно это создает сложности в понимании ответственности. Но доступность и открытость сотрудников позволяют быстро договариваться и находить решения совместно. Команды выбирают оптимальное место работы в зависимости от процесса, перемещаясь между разными площадками в течение одного дня. Важно настроить быстрые переходы и возможности для переключения между задачами.

Характерные функциональные зоны: многофункциональные трансформируемые зоны взаимодействия, места для социализации, небольшие уютные переговорки для получения обратной связи.

Особенности планировки: индивидуальный подход к потребностям каждого сотрудника и поддержание высоких стандартов комфорта рабочего места – регулируемые по высоте столы, много открытых пространств, высокие потолки, визуальные стимулы, яркие цвета, красивые виды. Здоровое питание будет соответствовать ожиданиям большинства сотрудников.

Обсудите с командой, какие атрибуты пространства могут отражать вашу культуру. Приведенные примеры – только ориентиры, которые в каждой конкретной организации отличаются. Найти свои уникальные решения и применить их на практике предстоит вам самим. Стройте гипотезы, проверяйте их, а затем дорабатывайте. Для этого создавайте прототипы и пилотные площадки, собирайте обратную связь и оценивайте пользовательский опыт. Буду рада, если поделитесь со мной результатами.

Но помните, во-первых, не каждую корпоративную культуру можно отнести к какому-то одному конкретному типу. Чаще это микс из нескольких вариантов. И даже в рамках одной компании в разных отделах они могут отличаться.

Права на изображение: ООО «Офис Солюшнс», офис «Авито»

Главная задача – найти баланс между разными направлениями для каждой команды. Выстроить стратегию так, чтобы все приоритеты работали вместе. Это и дает бизнесу преимущества: умение согласовать бережливость и эффективность в производственной части компании; точность и безопасность при работе с технологиями, финансами и юридическими аспектами бизнеса; управление рисками и скоростью вывода на рынок новых продуктов в инвестициях и стратегическом планировании.

Во-вторых, тип культуры определяет не только поведение, но и движение информации в компании, распределение ресурсов и центров принятия решений. Наблюдая за ними, можно понять, что в компании требуется улучшить или изменить.

Расскажу на примере. Мы работали над новым московским офисом одной из ведущих международных компаний. Так сложилось, что именно в этом офисе впервые внедрялась гибридная модель работы. Она требовала иной организации пространства. Новую концепцию создавали параллельно и локальное, и глобальное руководство. Ее согласовали, но на этапе реализации решили изменить и спроектировать заново. Новые вводные приходили из разных источников снова и снова, заставляли переделывать уже согласованный проект до тех пор, пока и без того сжатые первоначальные сроки не стали совершенно невыполнимыми. Это создавало стресс как для сотрудников, так и для проектной команды, ведь такой напряженный график мог повлиять на качество реализации.

Только после финальных согласований в результате неформальных обсуждений и полученной обратной связи мне удалось понять, в чем было дело. Типичная проблема для адхократической культуры: все участники проекта имели разное представление о том, кто же принимает решение, и, исходя из этого, ожидали его от других людей. Важный подготовительный этап проекта – согласование ролей и зон ответственности – несмотря на высокий профессионализм, оказался упущен из вида. Это привело к значительным потерям времени и средств. Хорошо, что сам офис не пострадал и итоги превзошли самые смелые ожидания. Получилось одно из лучших инновационных пространств Москвы.

Ну а в-третьих, подводя итог, хочу напомнить, что часто предположения о том, какая в компании корпоративная культура, не совпадают с реальностью. Думали, что вы про инновации, а на деле оказались компанией с жесткой иерархией со всеми вытекающими правилами и регламентами.

Инструменты и методику проведения исследований и поиска решений опишу на примере культуры инноваций, поскольку для нее пространство играет особенно важную роль. В основе инновационных процессов лежит адхократическая культура и, по сути, более неформальные взаимоотношения между людьми, требующие тонких настроек.

Для руководителей понятие инноваций такое же загадочное, как корпоративная культура. И хотя большинство компаний считают себя инновационными, по правде, мало кто знает, что делать, чтобы эти самые инновации случились.

Инновации в нашем сознании прочно ассоциируются с улучшением сервиса, продукта, функционала, клиентского опыта. В результате руководители ждут прорывных изменений и финансовой отдачи, желательно в кратчайшие сроки. Но по данным консалтинговой компании McKinsey, в 94 % случаев огромные вложения не приносят желаемого результата, а топ-менеджеры остаются недовольны положением дел с инновациями в своих фирмах[46].

У этого есть причины. Сложившиеся в компании устои, порядки и модели поведения блокируют творческие способности людей. Постоянный контроль, наказания за ошибки и полицейский менталитет не способствуют свободе мышления и экспериментам. А ведь именно это нужно для генерации идей и принятия нестандартных решений.

Поэтому, если компания хочет быть по-настоящему инновационной, ей необходимо:

1. Изменить подход к людям, которые эти самые инновации создают.

2. Выстроить инновационную корпоративную культуру и взаимодействие между людьми.

И то, и другое связано с риском. А к нему люди должны быть психологически готовы. Это касается не только сотрудников, но и самих руководителей. Их основная задача – сделать так, чтобы команда комфортно себя чувствовала и хорошо работала.

Видели фильм «Голда» про первую женщину, премьер-министра Израиля? Голда Мейер сама варила суп на кухне для министров кабинета, разливала его по тарелкам и просто уходила, оставляя команде возможность разработать план действий. Заметьте, героиня не говорила, что этим мужчинам делать и какое решение она от них ожидает. Ее не беспокоил имидж и собственная важность. Голда, как прекрасный лидер, доверяла профессионалам и создавала комфортные условия, чтобы министры включались, договаривались между собой и принимали решения. Конечно, последнее слово всегда оставалось за ней, но умение слушать свою команду и ценить ее приводило к исключительным выборам и победам.

Если хотите, чтобы инновации стали стратегическим приоритетом вашего бизнеса – создайте в компании культуру инноваций. Такая корпоративная культура базируется на определенных привычках и требует специфических условий, лежащих в основе прорывных решений и продуктов.

Эти условия можно обозначить как пространство выборов: рабочих часов, свободного времени и действий, окружения и места, изоляции или коллаборации.

Вместо того чтобы целый день сидеть за компьютером в попытках придумать прорывную идею, лучше пообщаться с людьми из других отраслей, сходить в театр, на выставку. Или поиграть на барабанах, погрузиться в глубокую медитацию, поспать полчаса и проснуться с готовым решением.

Такие условия идут вразрез с общепринятыми нормами традиционного бизнеса.

Среди принципов, лежащих в основе культуры инноваций – простые шаги, которыми полезно руководствоваться в создании новых продуктов, решений и, конечно, при создании вашего вдохновляющего офиса будущего. Команды, применяющие эти принципы, создают культуру, где инновации становятся естественным процессом, а не удачей.

Для каждой организации привычки могут отличаться. Но важно поддерживать нестандартные идеи, мотивировать сотрудников на творчество и эксперименты. А еще поощрять ошибки, чтобы быстрее приходить к правильным выводам, избавляться от нерабочих вариантов. И необходимо отказаться от иерархии. Это привлечет таланты, поможет учитывать разные точки зрения, использовать обширные знания и быстро принимать решения. Разберем некоторые привычки более подробно.

1. Сформулируйте главный вопрос.

Начинайте поиск решения с определения цели. Спросите: какая у вас задача? Большинство людей ищут правильные ответы, но при этом не умеют задавать правильные вопросы.

Проиллюстрирую примером. Первое, что вы должны определить в работе над офисом: чем он будет для вас полезен и какие задачи должен решать. Их может быть несколько, но одна станет приоритетной. Это позволит не только сохранить фокус в работе, но и оценить, насколько результаты соответствуют поставленной цели.

Ваш главный вопрос может выглядеть так: как рабочее пространство поможет ускорить создание новых продуктов?

2. Поощряйте ошибки, чтобы быстрее найти верное решение.

Главный враг инноваций – попытки руководителей сократить любые ошибки до минимума. Если речь идет о финансовых отделах – это полезно. Но работникам, которые занимаются инновациями, просто необходимо ошибаться, иначе не создать ничего нового. А если руководитель станет еще и штрафовать за ошибки или с их помощью подчинять и контролировать – сотрудники начнут избегать любых действий, ведущих к этим самым ошибкам. В таком случае проще использовать проверенные шаблоны и алгоритмы, которые точно согласует руководство.

В итоге на уровне корпоративной культуры сформируется убеждение: «Любая инициатива наказуема, поэтому, чем ее меньше, тем безопаснее и спокойнее».

Анализируя и делая выводы, можно что-то улучшить и добиться ожидаемого результата. Но важно не просто поощрять ошибки. Чтобы этот процесс не превратился в хаос и вседозволенность, а оставался эффективным, руководителям нужно научиться давать качественную обратную связь. Этот ценный навык поможет найти баланс между толерантностью к ошибкам и поддержанием дисциплины в достижении результатов.

3. Регулярная обратная связь, открытость и прозрачность коммуникации.

Все это позволяет регулировать отношения между сотрудниками, сопоставлять ожидания и делать их более предсказуемыми. 90 % работников, с которыми я общалась в различных компаниях, говорят, что и давать, и получать обратную связь очень важно. Это развивает, помогает посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть то, что упустил сам.

Благодаря обратной связи от коллег проще понять, какие действия полезны и приносят результаты, а какие нет. Но есть важный нюанс. Сама мысль о получении обратной связи у большинства вызывает тревожность и стресс. Перспектива услышать оценку своих действий считывается как угроза, снижает способность воспринимать информацию.

«Это переводит наш мозг в ориентированное на вознаграждение состояние и позволяет нам быть более открытыми», – говорит Лиз Фридман, директор по развитию в Microsoft Human Resources.

Как поддержать культуру обратной связи?

Во-первых, необходимо физическое присутствие руководителей в офисе и их доступность.

Во-вторых, наличие подходящего места для регулярных встреч и комфортного обсуждения с глазу на глаз – важная составляющая этого процесса. Помещения для решения конфликтных ситуаций, которые мы уже обсуждали, прекрасно подойдут и для обратной связи. К сожалению, такие помещения по-прежнему не часто увидишь в традиционных офисах. Но тенденция меняется, и все чаще культура обратной связи становится важным элементом управления, влияя на организацию пространства.

4. Отпустите контроль – свобода, самостоятельность и гибкость.

Однажды я обсуждала рабочую среду с организацией, которая считала инновации своим приоритетным направлением и ждала новых идей от работников. Во время разговора оказалось, что в компании принято строго контролировать каждый шаг сотрудника вне рабочего места. Приход и уход, выход в столовую и на перерыв – все фиксировалось по минутам. Те, кто долго отсутствовал, подвергались штрафным санкциям.

Нетрудно догадаться, что в такой обстановке людям важнее демонстрировать присутствие на месте, чем результат работы. Это еще называют имитацией бурной деятельности, или презентизмом. Сидишь перед монитором, подтверждаешь встречи, отвечаешь на звонки, умело лавируешь в потоке событий с минимальными трудозатратами. И так до тех пор, пока рабочий день не закончится. Реактивность заменяет инициативность и производительность. А уж про генерацию новых идей вообще можно забыть.

Как итог, цели компании, приоритеты и задачи шли вразрез с ежедневной рутиной. Все из-за тотального контроля руководителя и его длительного психологического давления. Чтобы чувствовать себя комфортнее в такой обстановке, сотрудники адаптировали свое поведение, которое впоследствии закрепилось на уровне корпоративной культуры.

Чтобы это изменить, требовалось сформировать новые модели поведения. Для этого мы пересмотрели приоритеты компании и все привычки, которые блокировали творчество, генерацию идей. Поддержали выбор места работы и использования зон коллаборации и отдыха, неформальное общение, взаимодействие и открытость. Несколько маленьких закрытых помещений отвели под перекусы. Там расположились холодильник, чайник, кофемашина и кулер. Сделать перерыв теперь можно было в любой момент. Руководство больше не настаивало на фиксации времени, проведенном вне рабочего стола и не у компьютера. Обстановка стала спокойной, располагающей к осмысленной работе. У сотрудников ушли суета и напряжение. Такие изменения повысили лояльность, мотивацию и работоспособность.

Сразу стало заметно, как люди с удовольствием общаются, без паники ожидая лифта, а не смотрят в ужасе, как стрелка часов делает следующий круг, пока тот не приехал.

Еще одна проблема контроля связана с гибридным и удаленным форматом работы. Основа инноваций – свобода, самостоятельность и гибкость. Это идет вразрез с желанием руководителей контролировать. Особенно, когда люди из их отделов на удаленке. Не понимая реальную занятость и загрузку сотрудников, руководители считают, что никто за пределами офиса не работает. И начинают донимать персонал, увеличивать им нагрузку, чем наращивают и без того зашкаливающий стресс.

Чтобы такого не происходило, на помощь придут технологии для удаленной работы. Они позволяют контролировать рабочий день в гибридном формате не хуже, чем в офисе. И если без контроля ну никак не обойтись – технологии позволят найти оптимальный баланс между ним и доверием. А также оставить простор для самостоятельности и гибкости.

5. Обращайтесь к другим людям, творчество – процесс совместный.

Сидя в кабинете, руководитель теряет связь с командой и актуальной обстановкой. Делает выводы без учета последних обновлений, способных изменить всю картину, и, как следствие, принимает ошибочные решения.

В горизонтальных системах управления решения принимаются быстрее. Да и сами они эффективнее. Потому что, как правило, приняты с учетом актуальной ситуации и с опорой на поддержку всей команды, в которой люди осознают свою ценность и значимость.

Пусть вас не беспокоит необходимость отвлекаться по пустякам весь рабочий день. Ведь эти пустяки и обеспечивают работоспособность бизнеса. Чтобы согласовать решения или документы с руководителем, сидящим в отдельном кабинете за закрытой дверью, требуется соблюдение регламентов и протоколов. Будь то формальные совещания, служебки или бумаги на подпись. Чем сложнее регламент и ограниченнее доступ, тем больше времени на согласование.

Любые подобные процедуры поглощают драгоценные рабочие часы, создают стресс и отсеивают много информации, включая полезную. В нестыковках, разногласиях, согласованиях графиков проходят дни и недели, которые невозможно вернуть назад. Сколько встреч не состоялось по причине несогласованных ожиданий? На сколько сдвинулся проект из-за того, что бюджет не был утвержден? А сколько заказов потеряно, потому что клиенту не ответили вовремя?

Недоступный руководитель тормозит всю команду.

Как знать, какая из них окажется прорывной и инновационной?

Фил Киршнер, эксперт по организации рабочей среды, при запуске первого пилотного проекта повышения мобильности в компании McKinsey описал реакцию одного из топ-менеджеров. Тот привык работать из офиса. Но, потеряв в результате переезда персональный кабинет, неожиданно понял, что в его распоряжении весь этаж. Разнообразие, которое получил этот топ-менеджер вместо своих четырех стен, позволило ему встречаться с людьми в пространствах разного типа, использовать различные технологии и визуальные стимулы, выбирать предпочтительный дизайн в течение дня, наилучшим образом соответствующий его личным и командным потребностям.

6. Создавайте успех других людей.

В погоне за результатами руководители хватаются за любую возможность продемонстрировать успехи. Даже если это влечет разрушительные последствия и создает дискомфорт для сотрудников. При чем здесь вообще комфорт? Все просто. В попытке оптимизировать расходы и бюджет, первым летит то, что связано с комфортом. В книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Том ДеМарко и Тимоти Листер об этом написали:

«Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили этим людям дизайн рабочих мест. В то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо другое».

Токсичная культура ведет к огромным потерям. Работая с членами правления крупной строительной компании, консультанты обнаружили, что критика, обесценивание, буллинг, гиперконтроль, микроменеджмент, эмоциональное насилие, публичные наказания и увольнения рассматривались руководителями как эффективные инструменты для мотивации сотрудников. Начальство считало, что высокие требования, нетерпимость к ошибкам и стремление к совершенству заставляют людей расти и создавать великие продукты.

Такие методы управления сопровождались высокой текучкой среди сотрудников, выгоранием и болезнями, проблемами с наймом и адаптацией руководителей. Они просто не приживались в такой корпоративной культуре, даже получая зарплаты выше рыночных.

Вокруг меня много примеров, когда одаренные сотрудники, в том числе создающие инновации, уходят из больших корпораций в маленькие компании даже с потерей в доходе. Все потому, что там могут работать среди единомышленников, быть важными, нужными и заметными. А главное – создавать то, что совпадает с их ценностями. Тогда на работе люди чувствуют удовлетворение, психологический комфорт, вовлеченность и доверие. Именно это в совокупности открывает простор для прорывных идей и нестандартных решений.

Большим корпорациям сложнее предоставить такие условия. Для них важнее повышение человеко-часов, автоматизация и стандартизация процессов, экономия затрат и прочие полезные показатели. Если в компании много работников, мало кто обращает внимание на текучку кадров и то, что ее вызывает. А зря. Да, считать потерю удовлетворенности, вовлеченности и мотивированности сотрудников сложнее. Но можно оценить, сколько потребуется денег и времени на найм и обучение нового сотрудника взамен квалифицированного, ушедшего к конкуренту. Как упадет выручка, если клиенты не получат привычный уровень сервиса или проект не будет реализован в срок? Плюс текучка отразится на мотивации коллег: им придется заново выстраивать отношения и терпеть неопытных новичков, объясняя снова и снова элементарные вещи.

Люди с каждым годом становятся требовательнее к работодателям и рабочим условиям. И уже не хотят мириться с токсичной культурой.

Опрос, проведенный компанией LinkedIn, показал, что 70 % сотрудников, работающих в ведущих международных компаниях, готовы скорее потерять в зарплате и отказаться от авторитетного названия, чем терпеть неприемлемые условия. 47 % опрошенных интересовало, создает ли компания среду, в которой они могут быть самими собой. А 46 % – приносит ли их бизнес пользу обществу[47]. Аутентичность и осмысленность мотивируют людей больше, чем материальные стимулы.

7. Включайте эмпатию, наблюдайте, слушайте.

Ваши сотрудники точно лучше вас знают, что им нужно, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Это не значит, что придется удовлетворять любой запрос. Но выслушать и понять потребности с вниманием и эмпатией, прежде чем принимать решение, будет полезно.

Например, дизайнеру нужен специальный компьютер с большим объемом оперативной памяти и мощным процессором, дисплей с высоким разрешением и широким экраном, а также регулируемый держатель для монитора. Хорошее оборудование требует затрат. Если не понимать специфику работы, то желание сэкономить приведет к остановкам в работе при зависании или перегреве системы, постороннем мешающем шуме и прочим помехам.

А если сотрудник – «сова», и его пик работоспособности приходится на вечер? К концу рабочего дня, когда мозг настроен на креативность, он уже исчерпает все ресурсы и вдохновение для продуктивной работы.

Чтобы выявить индивидуальные потребности, важно дать специалисту возможность сформулировать и обосновать, что ему необходимо для работы. Не отметайте лишние, на ваш взгляд, траты не из типового списка. Собирайте информацию и внимательно анализируйте потребности, прежде чем принимать решение.

8. Расширяйте поле исследований за пределы корпоративных стен и стереотипов.

Вдохновляющие примеры для вашего офиса можно найти в галерее или на детской площадке. Музеи и путешествия – кладезь идей. Попросите вашу команду создать две группы и отправьте их в путешествие по городу. Поставьте четкую задачу. Например, найти новые способы улучшить взаимодействие и коммуникацию. При работе с офисным пространством можно взять за образец розничную торговлю. Ритейлеры знают, как извлечь максимальную выгоду из каждого сантиметра торговой площади. Например, IKEA тщательно анализирует маршрут клиентов, чтобы увеличить продажи. Задайте точные временные рамки для поездки и создания презентации. Не растягивайте упражнение надолго, четыре часа вполне достаточно. Обсудите с командой, какие модели и практики из найденных в экспедиции других бизнесов могут быть для вас актуальны. И не пугайтесь совершенно глупых или очень странных идей. Именно они могут трансформироваться во что-то по-настоящему инновационное.

9. Скорость важнее идеального результата.

Установите ограничения по времени и ресурсам. Даже если идеальное решение не удалось найти в установленные сроки, следует остановиться и принять то решение, которое в моменте кажется наилучшим.

Заранее согласуйте, кто в команде будет отвечать за соблюдение графика и напоминать ей, когда заканчивается отведенное на текущий этап время.

10. Переключайте внимание или отвлекайтесь от проблемы, чтобы совершить качественный прорыв.

Вдохновение можно найти в самых неожиданных местах. Поэтому выходите из офиса, общайтесь с клиентами, отправляйтесь в магазин или кафе. Совместный выезд на природу или путешествие позволят иначе посмотреть на проблему и увидеть новые возможности.

Самый впечатляющий для меня пример «взгляда со стороны» привел профессор бизнес-школы IMD в Швейцарии Тофик Джеласси, помощник генерального директора по вопросам коммуникации и информации ЮНЕСКО в Париже[48]. Он занимал пост министра высшего образования, научных исследований, информационных и коммуникационных технологий переходного правительства Туниса в 2014–2015 годах после революции Арабской весны в стране. Правительство тогда столкнулось с беспрецедентным давлением, угрозами и забастовками. В критический период переходного процесса необходимо было выработать стратегию развития и сделать это в кратчайшие сроки. Для выполнения задачи премьер-министр принял решение собрать членов нового правительства на острове. Там другая обстановка и отсутствие статусных атрибутов помогли выйти из привычных стереотипов и образа мыслей, чтобы принять нестандартные решения в небывало сжатые сроки. Погрузившись в новую среду, им пришлось решиться на тяжелейший выбор – «утонуть или выплыть», и найти выход из сложившегося в стране кризиса.

Профессор Джеласси описывает это событие как опыт всей жизни и делится пятью уроками, которые усвоил о руководстве в условиях высокой турбулентности[49].

Новое видение со свежим взглядом. Создавая переходное правительство, премьер-министр Джомаа не пригласил привычных и понятных государственных политиков. Он собрал профессиональную команду со всех уголков мира, вернув соотечественников из США, Бразилии, Франции, Швейцарии, Великобритании и других мест. Выбирал людей, которые, как он знал, обладали навыками для выполнения работы. И особенно искал опытных лидеров со взглядом со стороны.

Устраняйте иерархическую вертикаль. Чтобы развить новое видение в кратчайшие сроки, пришлось создать плоскую горизонтальную структуру и организовать сотрудничество между министерствами и иерархиями. Знания экспертов и опыт министров на местах стали основой для межфункционального сотрудничества. А премьер-министр уполномочил свою команду принимать автономные решения.

Лаборатория инноваций – это физическое пространство для прорывных идей и творчества. Важно вывести инновационную команду за рамки привычных условий.

«Мы намеренно физически разместили нашу «лабораторию» на противоположной стороне Туниса, вдали от основного органа власти. Большие проблемы требуют больших решений. И вы не можете придумать ничего великого, когда увязли в электронных письмах и повседневных проблемах. Наша работа заключалась в том, чтобы найти инновационные идеи, продвинуть нашу страну вперед. И для этого нам нужно было пространство для размышлений и творчества»[50].

Выстраивайте связи для укрепления доверия. Совершить мощный скачок, а уж тем более дать целой стране новый старт, возможно только при наличии доверия и уверенности в своей команде.

«Чтобы укрепить нашу командную работу, мы выходили из офиса и проводили упражнения по тимбилдингу на открытом воздухе. Встречались друг с другом в выходные дни для общественных мероприятий или чтобы вместе поиграть в футбол. Мы отправились в обучающие экспедиции и собрали информацию о том, как люди справлялись с такими проблемами как наша».

Найдите окно возможностей и расставьте приоритеты. «У нас был один год, чтобы выполнить работу. Мы поставили себе в приоритет создание государственных институтов, как указано в конституции, подготовку почвы для парламентских и президентских выборов до окончания нашего годичного мандата, создание благоприятной инвестиционной среды и разрешение политических конфликтов. Чувство срочности помогает лидерам достичь целей».

Для меня этот пример стал ярким подтверждением создания культуры управления прорывными инновациями, которая работает не только в масштабе компании, но и в масштабе страны.

11. Сила слабых связей.

Выстраиванию связей в команде мы уделяли много внимания на протяжении всей книги. Наверное, важность этого процесса уже не вызывает сомнений. Но для скептиков приведу дополнительные аргументы в пользу социальных связей.

Социолог Марк Грановеттер, известный своим классическим трудом «Сила слабых связей», работая в Университете имени Джона Хопкинса, провел исследование. Брал интервью у людей, получивших работу благодаря своим связям – знакомым, друзьям или родственникам. Оказалось, что около 84 % опрошенных нашли работу через людей, которых они видели всего один раз в жизни. То есть им помогли не мама, папа, брат, сестра, а какой-то случайный знакомый.

Парадокс, обнаруженный Грановеттером, заключался в том, что именно слабые связи приносят нам максимум пользы, открывают новые возможности для развития.

Почему я рассказала вам это в рамках главы про культуру инноваций? Да потому что одна из характеристик, на которой она базируется, – социальные связи. Поэтому в компании необходимо настроить коммуникацию и открытый диалог между разными людьми. И тут вам как никогда поможет работа с пространством. Для формирования слабых связей именно среда играет первостепенную роль.

На самом деле мы очень подробно разбирали эту тему в четвертой главе первой части, когда говорили про функциональное зонирование. В частности, про зоны социализации. Уверена, к этому моменту у вас уже сложилась полная картинка, для чего мы так глубоко разбирали каждый сантиметр офисного пространства. И теперь, когда возникнет вопрос, как правильно расположить кофемашину в офисе, вы подумаете не о том, где она не будет мешать, а найдете для нее место, чтобы она стимулировала неформальное общение и позволяла пересекаться потокам людей и информации. Ведь вы уже знаете, что места совместного принятия пищи – не модная фишка для креативных индустрий, а возможность собрать разных людей в одном месте. Так они формируют связи, из которых потом рождаются гениальные идеи и, возможно, даже инновационные решения.

Где в офисе живут идеи и креатив

Мы выяснили, что самые инновационные компании придерживаются определенных моделей поведения, в основе которых лежат:

1. поощрение ошибок.

2. готовность экспериментировать.

3. эмпатия и поддержка руководителей.

4. сотрудничество и построение социальных связей.

5. переключение и выход за рамки стереотипов.

Мы разобрались, что необходимо изменить в организации и какие действия позволят развить креативность. Теперь перейдем к практике и шаг за шагом пройдем процесс, который используют инноваторы для создания прорывных идей. Наш фокус будет направлен не столько на методологию, сколько на психологию и физиологию процесса: что происходит и как, кто в этом участвует, где и с помощью чего.

Но методология тоже важна. Я пользуюсь дизайн-мышлением – методом, созданным компанией IDEO. Ему обучают на факультете дизайн-мышления Стэнфорда. Процесс включает в себя пять этапов: эмпатия, фокусировка, генерация идей, прототипирование и тестирование. Они позволяют находить прорывные решения, следуя простым шагам. Стоит отметить, что эти шаги не обязательно идут последовательно. Порядок может меняться, иногда важно вернуться назад и повторить предыдущие шаги, если решение не устроило по каким-то причинам.

Получение новой информации от пользователей расширяет поле поиска. И, возможно, требуется не только в начале, но и в конце, где может возникнуть новый творческий цикл и альтернативы. Помним, что важна скорость, так что двигаемся дальше.

На этапе эмпатии основная задача – исследовать опыт покупателя или пользователя. Собрать достаточно информации, чтобы «почувствовать себя в чужой шкуре» и благодаря этому понять проблемы потребителя. На этапе фокусировки проанализируйте полученные данные и систематизируйте их. Генерация идей – стадия поиска множества решений одного вопроса. Когда идеи найдены, наступает этап прототипирования. Команда начинает подтверждать или опровергать свои гипотезы, создавая физический образец выбранного решения. Последний этап – тестирование. Это проверка прототипа на практике, получение обратной связи и оценок пользователей.

Все эти этапы делятся на два разных типа мыслительных операций – конвергенция и дивергенция. Существует концепция Дж. Гилфорда[51] и Э. П. Торренса[52], которая объясняет принципиальное различие между ними. Конвергентное мышление включается при решении линейных задач, когда на основе множества условий требуется найти один верный ответ или ограниченное множество. А вот для генерации идей и поиска нестандартных новых решений, опирающихся на неожиданные выводы и непредсказуемые результаты, нужно включить дивергентное мышление.

Может показаться, что конвергентное и дивергентное мышление – взаимоисключающие процессы. Не совсем так. Это часть одного процесса поиска решений и проверки их жизнеспособности.

Мы используем дивергентное мышление, чтобы подобрать самые оригинальные и нестандартные способы решения проблем. Потом в ход идет конвергентное мышление и отсеивает нежизнеспособные идеи. Затем опять «включается» дивергентное мышление и ищет способы реализации идей, которые прошли отсев. Этот цикл может повторяться несколько раз – до тех пор, пока мы не проработаем окончательное решение.

Учитывая, что в процессе мы постоянно переходим с одного типа мышления на другой, нужно научиться переключаться. Разберем на примере таких этапов процесса дизайн-мышления, как сбор информации и генерация идей.

Как создать такое состояние через пространство?

Стандартная переговорная комната, где участники привязаны к своему месту, зажаты справа и слева без возможности перемещаться, взаимодействовать и поддерживать друг с другом визуальный контакт, – верный способ истребить творческие порывы на корню. Добавьте сюда руководителя, который сидит во главе стола, давит авторитетом и пытливо наблюдает, чтобы все активно генерировали идеи и вкладывались в процесс. И коллег, включающих критика на любое предложение, доказывающих полную несостоятельность чужих идей и ценность своих.

Все, можно расходиться. Инновационные идеи тут не появятся.

Полностью удаленная работа также не очень подходит для творческих процессов. Виртуальная коммуникация сужает поле зрения и отфильтровывает периферийные зрительные стимулы до диапазона монитора. Пространство креативности и обзора схлопывается до экрана компьютера. В результате когнитивный фокус ограничивает ассоциативные процессы, лежащие в основе генерации идей.

1. Для сбора информации и поиска вдохновения переключитесь на непривычные процессы. Это позволит сосредоточиться и снять автопилот. Отправляйтесь на прогулку, причем обязательно по оживленной местности. Зайдите в кафе или в магазин, где много незнакомых людей. Случайные прохожие и пересечения станут источником полезных ассоциаций, направят творческий процесс в нужное русло. Пофантазируйте, кто ваши потенциальные пользователи, где их найти. Иногда ими могут оказаться совсем не те, о ком вы думали. Понаблюдайте там, где еще не искали.

Проектируя отделение банка, поищите ассоциации в кофейне. Для страховой компании – на стойках регистрации аэропорта. Экспериментируйте и не бойтесь сумасшедших идей! Обязательно берите с собой блокнот для заметок и фиксируйте вдохновляющую информацию. После того как вернетесь в офис, соберите стикеры с идеями на общий борд и используйте для презентации коллегам или мозгового штурма.

2. Чтобы сформулировать гипотезы и набросать идеи на основании собранной информации, используйте вертикальные поверхности. Лучше во всю стену. Выбирайте большие поверхности, дабы расширить пространство генерации идей. Просторное помещение, высокий или стеклянный потолок расширяют границы восприятия. Креативные агентства часто располагаются в открытых офисах с высокими потолками, наполняют пространство стикерами, рисунками, яркими и красочными панелями или произведениями искусства.

Смешивайте и экспериментируйте, меняйте конфигурацию и расположение мебели, создавая свободу для творчества. Добавьте краски, растения, используйте маркерные доски и блоки для заметок, которые удобно клеить и собирать в категории и сегменты для последующего анализа. Все это настроит мозг на поиск идей. Когда пытаетесь что-то придумать, работайте у окна: естественный свет и открытый вид отлично стимулируют дивергентное мышление.

3. После генерации и обсуждения идей переходите к фокусировке. В этот момент важно сосредоточиться и включить критическое мышление, позволяющее выбрать лучшее решение из представленных. Для этого этапа подойдет небольшое пространство, частично или полностью закрытое. Уберите все лишнее, чтобы не отвлекаться. Размер помещения определяется по количеству людей в команде.

Оптимальный размер команды определили менеджеры компании Amazon. Саму идею приписывают Джеффу Безосу, который использует правило – «команда на две пиццы». Если для команды мало двух пицц, то она слишком большая и общения многовато. Тогда беседа перестает быть содержательной. Невозможно услышать всех, и приходится разбиваться на более мелкие группы.

Подводя итог, скажу, что успех любой инновационной компании напрямую зависит от навыка поиска и генерации новых идей. Но, как вы уже знаете, они появляются только там, где между руководителями и всеми членами команды выстроены открытые, доверительные отношения, есть диалог и обратная связь. Для создания таких условий в вашем офисе, настройки процессов и коммуникации, необходимо учиться и обучать сотрудников. А об эффективной обучающей среде мы поговорим в следующей главе.

Часто сотрудники считают, что начальник должен помогать им в работе. Обращаются к нему по всем возникающим вопросам. Это очень удобно. Так точно знаешь, что все сделал правильно. А если неправильно – виноват начальник. Но даже если он знает больше и лучше, его задача не в том, чтобы делать работу за других.

Из первой главы вы уже поняли: чтобы привлечь таких специалистов в команду, компании обязательно нужен вдохновляющий офис.

Современные сотрудники, особенно поколение Z, привыкшие к удаленке, не очень-то стремятся на работу в офис. А уж в жалкий унылый – тем более. Они лучше создадут виртуальное рабочее пространство и отправятся в путешествие по миру. С технологиями они дружат с детства, не представляют жизнь без компьютера и интернета. Такие кандидаты, делясь своими впечатлениями о работодателе, в первую очередь говорят об офисе, если он их вдохновил.

Задача руководителя – удержать сотрудников. И чтобы это сделать, нужен высокий уровень корпоративной культуры.

Для представителей поколения Z важен комфорт, возможность выбирать, где работать – в офисе или из дома. А также гибкое сочетание личного и рабочего времени. И чтобы офис помогал им работать эффективно, вдохновлял, стимулировал появление новых связей.

Сложная задача для руководителя – собрать разных специалистов, создать из них высокоэффективную команду, которая будет работать как единый механизм. И именно в этой разности – ценность. Если взгляды, принципы и уровень знаний людей в команде схожи, то и думать они будут примерно одинаково. Это может привести к «групповому мышлению»: работники начнут избегать критического анализа идей и упускать инновационные решения. А когда вместе собраны разные люди, возникает потенциал для творческих решений.

Однако сама по себе разность не гарантирует успеха – ее нужно правильно соединить. Команде необходим общий понятийный аппарат: единый язык, термины, принципы взаимодействия. Без этого участники просто не поймут друг друга, и вместо синергии возникнет хаос.

Как объединить разнородную команду?

1. Развивать навыки социализации – учить сотрудников выстраивать доверительные отношения.

2. Обучать эффективной коммуникации – объяснять, как слушать, задавать вопросы и доносить мысли без искажений.

3. Создать среду для обучения.

Только так разность превратится из повода для конфликтов в источник силы команды.

Сейчас все очень быстро меняется. Знания, актуальные два года назад, уже не котируются. Через два года будут неактуальны и те, что мы получаем сейчас. В этих изменениях нужно успевать адаптироваться. При этом уметь абстрагироваться, переключаться на новую информацию, усваивать ее.

Среда развивает критические навыки общения, социализации и формирует новые модели поведения. Раньше можно было прийти в офис к 9 утра, погрузиться в работу и целый день решать одну задачу. Но сегодня ситуация иная: прежде чем приступить к делу, нужно уточнить актуальные данные у коллег. Иначе может оказаться, что вы делаете лишнюю работу. Баг, который два часа чинили, теперь никому не интересен – команда перешла на другой алгоритм. Или текст, что писали полдня, можно выбросить, потому что стратегия и ее коммуникация изменились.

Высокая скорость изменений приводит к тому, что активности меняются не по несколько раз, а очень много раз за день. Именно это обуславливает новые модели командной работы. Нет смысла сидеть и уперто, 12 часов подряд, искать решение. Толку от этого не будет. Гораздо эффективнее найти того, кто знает ответы. А потом договориться, чтобы он поделился информацией, научил и объяснил.

Ваша команда должна состоять из абсолютно разных персонажей. И каждый из них пусть носит в себе уникальный кусочек знания, без которого не будет общего успеха. Все вместе они как пазл, который собирается в высокоэффективную команду. Чтобы собрать этот пазл, нужно научить людей разговаривать друг с другом, слушать и слышать.

Особенно это важно, когда в команду постоянно приходят новые люди. В компаниях с высокой ротацией[53] сотрудников и динамичным ростом бизнеса процесс обучения становится стратегическим приоритетом и требует не только отлаженной системы, но и качественной обучающей среды.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис Smart Group, Москва

Чтобы организовать обучающее пространство, познакомимся со Львом Выготским[54]. Именно его работы легли в основу многих исследований и теорий когнитивного развития. А сформулированный им подход к обучению детей стал по-настоящему революционным. Он продолжает оставаться актуальным и сегодня. Многие принципы из теорий Льва Выготского используются как в детском, так и во взрослом образовании.

Первый принцип

Выготский разработал теорию зон ближайшего развития ребенка (ЗБР). Это зоны, где обучение наиболее эффективно. Суть в том, что в каждом возрасте ребенок может усвоить лишь определенные знания. И «обучать ребенка тому, чему он не способен обучаться, так же бесплодно, как обучать его тому, что он уже умеет самостоятельно делать»[55].

Поэтому обучение должно начинаться с определения того, что ребенок уже знает и способен выучить, и что ему доступно для изучения в ближайшей перспективе. То есть процесс обучения отличается для каждого ученика. И для успешного обучения необходимо формировать индивидуальную траекторию.

Учебные действия за пределами верхней границы ЗБР, т. е. в зоне актуально недоступного, не просто бесполезны, а вредны. Переживание «хронического неуспеха» оказывает необратимое влияние на развитие ребенка в целом, на его личность, социальную ситуацию и отношения. Со взрослыми дело обстоит так же.

Второй принцип

Выготский настаивает, что в основу воспитания и обучения должна закладываться личная деятельность ученика. А искусство учителя состоит в том, чтобы регулировать ее путем организации среды.

Это ценно и для тех, кто успешно осваивает материал, и для тех, кто справляется хуже. Активная деятельность регулируется преподавателем и возможна в индивидуальной работе, во взаимодействии с группой или с отдельными ее участниками.

Третий принцип

Человеческое развитие – социально-опосредованный процесс. Мы приобретаем культурные ценности, убеждения и стратегии решения проблем посредством диалога с более значимыми окружающими: родителями, учителями, руководителями и коллегами.

Эти принципы стали основой теории конструктивизма, которую в середине 20-го века предложили Жан Пиаже и Лев Выготский. Согласно этой теории обучения, знания лучше усваиваются, когда ученики сами «строят» их, взаимодействуя с окружающей средой и другими людьми. Конструктивистский подход используется не только в школах и университетах, но и в профессиональном обучении и корпоративных тренингах.

Долгое время теория развития и педагогика не влияли на создание обучающего пространства. Архитекторы, проектировщики и строители не были знакомы с психологией обучения. Они продолжали создавать традиционные классы. И только недавно принципы активного обучения нашли отражение в организации учебного пространства.

Права на изображение: Татьяна Новикова

Права на изображение: Татьяна Новикова

Так учитель или ученик могут в любой момент изменить пространство.

Гибкие пространства позитивно влияют на учебный процесс: преподавателям проще объяснять материал, а ученикам – взаимодействовать друг с другом. По сравнению с традиционными, в таких классах дети проводят больше времени в группах, чаще сотрудничают и активнее обучаются. Эффективность формата этих пространств подтверждается поведением, например, поднятием рук, письмом или обсуждением заданий. Учащиеся реже отвлекаются и тратят меньше времени на изучение предмета по сравнению с учениками в традиционных классах[56].

Принципы активного обучения используют и в высших учебных заведениях. Например, в Университете штата Индиана (IU) с 2013 года строят такие классы в семи кампусах (Morrone, Ouimet, Siering и Arthur, 2014). Сейчас в университете множество различных типов подобных пространств.

С 2015 года университет запустил инициативу Mosaic. Она заключается в том, что преподаватели, работающие в классах активного обучения, принимают участие в их проектировании. Обустраивают «гибкие учебные пространства», используя свои методики и практику преподавания.

В результате у студентов появляется интерес к учебе, повышается мотивация и вовлеченность.

Активные методы задействуют критическое мышление, прокачивают навыки решения проблем и социализации. В процессе такого обучения ученики лучше запоминают и усваивают материал, из-за чего он гораздо дольше сохраняется в их памяти. Одно университетское исследование показало, что вероятность провала у студентов традиционных лекционных курсов в среднем в 1,5 раза выше, чем у студентов курсов с активным обучением[57].

Для активного обучения важно использовать ряд принципов:

• Гибкость и подвижность позволяют кастомизировать одно и то же помещение под разные цели и задачи. Причем так, что каждый раз оно будет восприниматься иначе.

• Разнообразие влияет на восприятие информации. Цвет стен, вид из окна и предметы вокруг станут кодом доступа к изучаемому материалу. Все потому, что память хранит информацию через ассоциации. Знакомые очертания, запахи, вкусы, цвета имеют определенные привязки к событиям и данным. Так, например, в школе мы ассоциируем разные кабинеты с конкретными предметами. Контурные карты или глобус – класс географии, таблица умножения – математика, стихи на стенах – литература. Помимо этого, у вас могли всплыть еще и другие воспоминания, связанные с этими классами. Возможно, в каком-то из них случились ваши самые яркие, трогательные, смешные и незабываемые моменты. А может быть, и наоборот.

• Адаптивность и инклюзивность. Доступность среды для людей разного типа, размера и возраста, с ограниченными возможностями, индивидуальными особенностями развития и восприятия информации.

Все эти принципы нужно использовать при создании пространства для активного обучения людей во взрослом возрасте.

Яркий пример пространства для активного обучения – IT-bootcamp «СберТеха». Это российский разработчик программного обеспечения для бизнеса и государства, основной поставщик решений для «Сбера». Они создали целый лагерь для новичков, где сотрудники проводят первые три недели работы.

Среди особенностей обучающего процесса – отсутствие привычных педагогов, преподающих теорию. Учатся здесь только на практических кейсах. А знания передают коллеги и менторы, помогающие выполнять задания и находить ответы. Новички получают шанс использовать коллективный разум для решения стоящих перед ними задач.

Сотрудники учатся не только процессам, сервисам и навыкам решения вопросов, но и получают важный опыт командной работы, обмена информацией, самостоятельности и стрессоустойчивости.

Ведь на расстоянии двух рук можно найти все подсказки. Нужно только повернуть голову и спросить. Если не знает сосед справа – повернуться налево.

Такой подход формирует важные связи. Устанавливаются контакты, которые, как правило, сохраняются и после завершения буткемпа. Ну а еще так создаются благоприятный эмоциональный фон и поддержка в дальнейшей работе.

Ну а что же с пространством? Такое многообразие процессов требует быстрого переключения. Понимая это,

Атмосферу всего процесса передают сюжетные линии, использованные в оформлении трех зон: огонь, вода и медные трубы. Каждый сам может выбрать подходящую стихию и локацию, поскольку фиксированных мест здесь не предусмотрено.

Права на изображение: Александр Михайлик

Права на изображение: Александр Михайлик

Все столы регулируются по высоте, что соответствует высокой динамике рабочих процессов и поддерживает физическое здоровье. Канцелярка и другие полезные инструменты раскиданы по офису, так что не надо заполнять какую-то форму и тратить время, чтобы их найти.

«Сбер» – не единственная компания, применяющая активный формат обучения. Он достаточно давно используется для интенсивного коучинга специалистов в различных сферах. Его используют и банки, и фармацевтические компании.

Среди методик активного обучения обозначу следующие:

• практические занятия студентов с преподавателем-ментором;

• проверки заданий экспертом с обратной связью и рекомендациями;

• практика peer-to-peer с получением обратной связи и обсуждением заданий с другими студентами. Это формат взаимного обучения, когда один или несколько участников группы взаимно обучают остальных;

• совместная работа в парах.

Для каждого формата полезно организовать соответствующее пространство.

Права на изображение: Александр Михайлик

Невозможно научить людей слушать, слышать и понимать друг друга, отгородив их стенами или отправив по домам. Команда начнет работать как слаженный механизм, когда ее поместят в один бассейн, чтобы участники начали махать руками и ногами и при необходимости хвататься друг за друга. Только так люди поймут, что если один идет ко дну, то остальные – тоже. Ровным счетом и наоборот.

Коммуникация – залог успеха. В том числе и на работе. Не просто так много страниц в этой книге я посвятила коммуникации и социализации. Людям необходимо общаться. Без разницы, вышли они в курилку или попить кофе. Главное, мозг занят решением конкретной задачи, и в этот момент может случиться ее обсуждение. Имеет ли значение, где это произойдет? По-моему, нет. Но действительно важно то, что смена обстановки + свежий взгляд других людей на задачу стимулируют поиск решения.

Точно нет. Потому что у всех разные задачи. Например, компаниям в традиционных отраслях достаточно лекционного материала, обсуждений в группе и банальной проверки знаний. Причем лекция и проверка могут проходить в онлайн-формате. А вот обсуждение в группе – ключевой процесс, который точно должен быть организован в офисе. А значит, нужно создать пространство, где люди встретятся группой, заранее прослушав лекцию, обсудят свое видение с коллегами и пойдут индивидуально сдавать тесты.

В инновационных компаниях, например из фармотрасли, пространство для обучения занимает важное место. Потому что сложные знания через видео могут быть непонятны. А значит,

Права на изображение: Александр Михайлик

Например, группа получила часть материала для самостоятельного изучения, тут же обсудила его, сделала тест, потом перешла к следующей лекции. При такой динамике лучше, чтобы люди находились в офисе. А для этого нужно предусмотреть либо отдельные помещения под каждый формат, либо одно гибкое, которое может трансформироваться.

Итак, вы наняли прекрасных сотрудников, обучили их, и теперь они готовы приступить к работе. А как будет выглядеть их первый рабочий день?

Часто настоящий стресс создается непреднамеренно и выглядит как нормальный рабочий день. Приблизительно так:

Сегодня мой первый рабочий день в новой компании. В 8:30 утра я с улыбкой вошла в прекрасное современное здание, которое станет моим офисом на ближайшие годы. Я буду работать в отделе маркетинга. Выгляжу безукоризненно. Узкая юбка с небольшим разрезом сзади, ровно до колена, ничего лишнего. Высокие каблуки гулко простучали по мраморному полу. Отражение в зеркале лифта мне понравилось.

Менеджер по подбору персонала пригласила меня к 9 утра. Я нашла ее на рабочем месте, предварительно поплутав между рядами столов, задевая провода и сталкиваясь с людьми в узких проходах.

В открытом помещении рабочие места хорошо просматривались, но людей было так много, что я сначала растерялась. Остановила проходящего мимо парня и спросила, где найти Ольгу из отдела персонала. Оль в том отделе работало пять. Парень, махнув рукой, указал направление движения.

Я двинулась дальше, уверенно лавируя между столами и креслами. Через несколько минут добралась до отдела кадров, о чем свидетельствовала табличка «Директор по персоналу» на двери кабинета напротив. Здесь я и увидела Ольгину голову. Ее ярко-рыжие волосы выделялись на общем фоне и служили спасительным маяком. Она попросила немного подождать.

К этому моменту, проделав изрядный путь на высоких каблуках, я уже растеряла часть легкости и праздничного настроя. «Сейчас бы присесть в кресло и вытянуть ножки», – размечталась я. Подходящего места в зоне видимости не наблюдалось. Переминаясь с ноги на ногу, как бедная родственница, я отошла к окну. И проторчала около него минут пять.

Вокруг стояла обычная утренняя суета. Кто-то пробежал с чашкой кофе, и тут я вспомнила, что второпях не успела позавтракать.

«Ох, кофе бы сейчас не помешал!» – глаза уже сканировали окрестности на предмет кофемашины, но человек с заманчивым стаканчиком прибыл явно издалека. Уйду искать заветный напиток, и Ольга меня потеряет.

В общем гуле я чуть не пропустила Ольгин оклик. Поняв, что она меня зовет, вернулась к ее столу. Она показала мне на кресло у стола напротив.

«Ура, можно присесть!» – я почувствовала облегчение. Но тут поняла, что на кресле уютно пристроился чей-то домашний пледик, теплый, мягкий, необыкновенно комфортный. И шерсть от него неизбежно осядет на моем прекрасном черном костюме. Щеточку для одежды я с собой в этот раз не взяла. Интересно, есть ли она вообще в этом офисе?

Пока я изучала пледик, передо мной выросла стопка документов. Там был договор, инструкции, какие-то руководства.

– Все эти бумаги надо сейчас подписать, – убедительно проговорила Ольга. Я поняла, что буду долго их читать. Менеджер выглядела крайне занятой и с нетерпением протянула мне ручку. Наверное, лучше было заранее ознакомиться. Не уходить же сейчас с этой кипой. Да и как я с ней буду по всему офису скакать? Может, мое рабочее место где-то далеко!

Наплевав на шерсть, я упала в кресло. В этот момент напротив появилась девушка и недовольно посмотрела на меня. Кресло оказалось ее. Переместившись в другое, которое пришлось прикатить издалека, что потребовало серьезных физических усилий (колесики почему-то не крутились), я стала вчитываться в контракт.

У соседки зазвонил телефон. Я перечитала фразу заново. Начала нервничать. Телефоны продолжали звонить. Я чувствовала себя тупой и растерянной, пытаясь уловить суть витиеватых формул контракта. Ольга внимательно меня изучала, отчего мне становилось еще более неловко. «Наверное, это дополнительный тест на стрессоустойчивость», – пронеслось у меня в голове. Решила не возмущаться и не устанавливать свои правила. Покорно подписала все бумаги, не очень понимая, чем это мне грозит, но чувствуя нарастающую тревожность.

– Теперь можете отправляться в бухгалтерию. Потом к айтишникам, они покажут ваше рабочее место и помогут настроить компьютер, – Ольга явно демонстрировала, что мне пора. – Приходите после обеда на инструктаж.

Побродив еще какое-то время по лабиринтам офиса в поисках бухгалтерии и айтишников, я, совершенно измотанная, через два часа оказалась на своем новом месте с работающим компьютером. Вокруг меня напряженно и сосредоточенно трудились коллеги. Увидев меня, они дружно надели улыбки, поздоровались и тут же погрузились обратно в мониторы, обещав попозже уделить мне время. У меня не осталось сил, чтобы их развлекать, и я тоже уткнулась в экран.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис «Брусника»

«Нет, так не пойдет!»

На следующий день в 9 утра я привычно отыскала рыжую голову Ольги.

– Помните меня? Я – Татьяна, вчера вышла к вам на работу, – уверенно заявила я. Ольга уставилась на меня, как будто увидела в первый раз.

– Да, конечно, помню, – как ни в чем не бывало согласилась она.

– Вчера, в мой первый рабочий день, я испытала много стресса и дискомфорта, – продолжила я. – Сегодня хочу предложить вам несколько идей, как создать условия, в которых новым сотрудникам будет легче освоиться, и что изменить для формирования позитивного первого впечатления о компании.

Для любого новичка первый день очень важный. Именно тогда формируется общее впечатление. И оно запоминается надолго. Все эмоциональные переживания – хорошие и плохие – застревают накрепко. Потому лучше сделать этот день ярким и праздничным. Оно того стоит.

– Во-первых, – начала Татьяна, – новому сотруднику уже при входе на стойке ресепшн можно выдать планшет, который в режиме реального времени покажет геолокацию, куда пройти дальше, как зовут коллег и где находятся те, кто сейчас нужен. Этот маршрут как навигатор проведет новичка к созданию полезного и ценного опыта первого рабочего дня.

Опыт первого дня работы лучше организовать так:

– Для начала хочу познакомиться с моим отделом. Хорошо бы собраться на пять-десять минут с ближайшими коллегами, чтобы не ходить как тень между незнакомцами. Я сверхкоммуникабельный человек, но в этой ситуации чувствовала себя не в своей тарелке. А что же делать замкнутым, робеющим тихоням? Совместный сбор коллег для знакомства позволит быстрее адаптироваться, создаст положительные эмоции, благоприятное впечатление и окажет поддержку, такую необходимую на старте.

Можно сделать приглашение на встречу от новой команды, нарисовав ее от руки. Запомнить новых людей поначалу бывает сложно. А переспрашивать неудобно. Такая открытка на столе точно поможет наладить контакты.

– Затем я бы хотела увидеть свое рабочее место, убедиться, что оно комфортное и вообще у меня есть. После вчерашнего долгого блуждания по этажам я в какой-то момент начала в этом сомневаться.

– Следующий важный этап: узнать, что принято и не принято в офисе. Можно скинуть общие правила и инструкции на планшет, но, если кто-то лично посвятит этому свое время, – информация точно запомнится. А методичка в планшете послужит дополнением. Так будут задействованы все каналы восприятия.

Раньше мы часто ходили с коллегами в кафе. Общая встреча в обед пополнит копилку эмоционального комфорта. Особенно если рядом заведение, которое потом можно посещать самостоятельно. Наличие развитой инфраструктуры в офисе и вокруг – важный критерий удовлетворенности сотрудников.

– Договорившись о встрече с коллегами в обед, я с планшета отправила запрос в службу IT. Через пять минут у моего рабочего места материализовался прекрасный мужчина и вуаля: компьютер готов к работе. На него приходит корпоративная почта, инструкции, методички и контракт. Я нажимаю на кнопку распечатать и нахожу ближайший принтер на цифровой карте планшета. Обращаю внимание, что принтер расположен в удобной нише за перегородкой и его жужжание никого не отвлекает.

– Прочитав и подписав все бумаги, я готова ко встрече с прекрасной рыжеволосой Ольгой. Она ждет меня на другом этаже в необычном классе. Там нет стандартных столов, а кресла можно легко катать с места на место. Откидной столик позволяет удобно разместить бумагу, ручки и планшет. На тумбочке – бутылки с водой, пакетики чая, термос и фрукты. Ощущение внимания, комфорта и уюта во всем. Детали впечатляют, хорошие флипчарты и яркие маркеры приглашают рисовать и исследовать новые возможности.

Кое-кто из коллег уже на месте. Еще парочка подходит чуть позже. Оказывается, они тоже новенькие. Замечаю мешки-пуфики возле стен, мне на них комфортнее сидеть. Дома стараюсь заземляться и часто использую их вместо кресел. Рада, что здесь есть такая возможность. Рядом со мной пристраиваются еще несколько человек. У нас складывается приятная компания. В дальнейшем мы обязательно продолжим общение.

– Ольга предлагает приступить к обучению. Мы радостно киваем, с нетерпением ожидая начала работы. Первое, о чем узнаем, – история компании и ее принципы: «Быть честными. Уважать коллег и клиентов. Выполнять обязательства. Сохранять позитив. Беречь окружающую среду».

На этом Татьяна закончила свой рассказ. Но потом добавила:

– Я хочу работать в компании, которая мне рада, внимательно и уважительно относится ко мне и создает для меня комфортные условия. Согласитесь, что такая встреча лучше отражает ценности и приоритеты нашей компании?

Спорить было сложно.

Права на изображение: Максим Лоскутов, офис «Брусника»